TEMA nr.

4
ABORDRI ACTUALE PRIVIND LEADERSHIP-UL (II)
3.2. Teorii comportamentale ale leadershipului (continuare!)
Robert Tannenbaum i Warren Schmidt au ncercat s dea un rspuns
ntrebrii ar trebui managerii s adopte un stil democratic?, dezvoltnd
teoria lui Lewin.
Ei au propus, la rndul lor, un model (Continuum Leader BehaviorCLB) (Figura nr.2), care ilustreaz paleta larg de comportamente posibile
ale liderilor, de la stilul autocratic, centrat pe autoritate (n stnga), pan la
stilul laisser-faire, caracterizat de focalizarea exclusiv pe angajai (n
dreapta).
Figura nr. 2 Modelul Tannenbaum- Schmidt (CLB)

Leadership centrat pe angajai

Leadership centrat pe autoritate

AUTOCRATIC

Manage
-rul ia
decizia
i o
anun

Manage
-rul
vinde
decizia

DEMOCRATIC
de tip
de tip
consultativ
participativ

Manage
-rul
prezint
ideile i
invit
la ntrebri

Manage
-rul
face
propuneri de
decizii
ce pot
fi
modificate

Manage
-rul
prezint
proble
ma,
primete
sugestii
i ia
decizia

LAISSER-FAIRE

Manage
-rul
definete
limitele
i cere
grupulu
i s ia
decizia

Manage
-rul
permite
angajai
lor s
activez
e liber,
n
anumite
limite

Decizia privind stilul de leadership ce ar trebui adoptat (din schema

propus) ar trebui, n opinia celor 2 cercettori, s se bazeze pe:
- evaluarea de ctre manager a propriilor fore (de exemplu, nivelul
de confort cu stilul de lider ales);
- capacitile angajailor (de exemplu, disponibilitatea acestora de a-i
asuma responsabiliti);
- caracteristicile situaiei concrete cu care se confrunt (ca de ex.
presiunea timpului).
Cei doi autori ai modelului au sugerat c managerii ar trebui s se
reorienteze, pe termen lung, ctre stiluri centrate pe angajai, deoarece
acestea ar conduce la creterea motivaiei angajailor, a calitii deciziilor, a
forei colectivului, a moralului.
Aceast natur dual a comportamentului liderului: concentrarea pe
sarcini i respectiv pe angajai, reprezint o caracteristic cheie i a studiilor
ntreprinse la Universitile din Michigan i Ohio.
b. Studii ale Grupului de la Universitatea de stat din Ohio
Cea mai cuprinztoare i reprodus teorie comportamental a rezultat
n urma cercetrilor iniiate la finele anilor 40, la Universitatea de stat din
Ohio. Aceste studii au urmrit s identifice dimensiunile independente ale
comportamentului liderilor. Pornind iniial de la peste 1000 de dimensiuni,
cercettorii au ngustat lista la dou categorii care cuprindeau majoritatea
comportamentelor liderilor descrise de angajai. Aceste categorii au fost
denumite: structura iniiat respectiv consideraie.
Structura iniiat (SI)(initiating structure) se refer la limita pn
la care un lider este posibil s-i defineasc i s-i structureze rolul propriu
i pe cel al angajailor, n demersul comun de atingere a scopurilor. Aceast
dimensiune include comportamentul care ncearc s organizeze munca,
relaiile de munc i obiectivele. De exemplu, un lider care exceleaz n
stabilirea structurii iniiale, desemneaz membrilor grupului sarcini
specifice, se ateapt ca angajaii s se menin la nivelele de performan
definite i cere respectarea termenelor stabilite.
Consideraia (C) (consideration) este definit drept extensia pn la
care, un lider are relaii de munc ce pot fi caracterizate ca fiind de ncredere
i respect reciproc fa de ideile i sentimentele angajailor. Un lider care
deine un nalt grad de consideraie fa de angajai i ajut n problemele
personale, este prietenos i abordabil i trateaz toi angajaii n mod egal; de

asemenea, manifest ngrijorare pentru confortul, bunstarea, statutul i

satisfacia celor care l urmeaz.
Cercetri extensive, bazate pe cele dou dimensiuni, au artat c un
lider avnd un scor ridicat att n raport de dimensiunea structur iniial
ct i la cea privind consideraia obine performane ridicate i satisfacia
angajailor mult mai des dect un lider care, la una (sau la ambele)
dimensiuni nu are un scor ridicat. Totui, atrag atenia cercettorii,
performana nu este garantat de scorurile ridicate. Managerul cu un scor
redus la capitolul consideraie, au generat nemulumire n rndurile
angajailor, absenteism i un nivel sczut al satisfaciei muncii, pentru
angajaii cu activitate de rutin. Alte studii au identificat situaii n care, un
scor ridicat pentru variabila consideraie a fost asociat unui nivel redus de
al performanei personale a liderului, conform aprecierii fcute de
managerul ierarhic superior.
n concluzie, n condiiile existenei unui numr considerabil de
excepii, integrarea n modele de leadership a factorilor situaionali (de
contingen) devine imperativ.
c. Studiile desfurate la Universitatea din Michigan.
Studiile din cadrul Centrului de cercetare al Universitii Michigan,
desfurate aproape simultan cu cele din Ohio, au avut obiective similare: s
determine acele caracteristici comportamentale ale liderilor care se coreleaz
cu nivelul performanelor lor. Studiul a evideniat urmtoarele 2 dimensiuni
ale comportamentului liderilor:
orientarea spre angajat; leadership-ul orientat spre angajat
s-a evideniat prin relaii interpersonale intense; astfel, nevoile
angajailor au fost tratate ca fiind de interes personal ; liderii au
demonstrat un grad nalt de acceptare a diferenelor
individuale dintre membri;
orientarea spre producie; liderii preocupai de aspectele
privind producia, prin contrast, au tendina de a accentua
aspectele tehnice sau sarcinile muncii, avnd drept prim grij
atingerea obiectivelor, membrii grupului fiind tratai ca
mijloace de atingere a elului final.
Concluziile studiilor recomandau, cu trie, leadership-ul orientat spre
angajat, acesta fiind asociat cu productivitate i satisfacie n munc sporite,
fa de cel orientat spre producie.

Pornind de la rezultatele studiilor din Ohio i Michigan, Jane Mouton

i Robert Blake au dezvoltat o Grila managerial concretiznd viziunea
bidimensional a stilurilor leadership-ului. Grila utilizeaz un sistem
cartezian de clasificare cu dou coordonate: grija fa de producie i grija
fa de angajai.
Grila managerial (Figura nr.3) conine nou poziii posibile de-a
lungul fiecrei axe, crend astfel 81 de poziii diferite, fiecare asociat unui
stil de leadership. Grila nu surprinde rezultatele, ci factorii dominani n
modul de gndire al liderului, n legtur cu obinerea rezultatelor. Concret,
dei sunt 81 de poziii pe gril, cele cinci poziii cheie identificate de Blake
i Mouton se concentreaz n cele 4 coluri i n zona de mijloc a grilei.
Cei doi autori au concluzionat c, managerii performeaz cel mai bine
utiliznd stilul corespunztor punctului de coordonate 9.9.
Figura nr. 3 Grila managerial Blake Mouton

9
8
7
Grija
6
fa de 5
oameni 4
3
2
1

1.9

1.1
1
2
3
4
Grija fa de producie (sarcini)

9.9

5.5

9.1
9

Punctului de coordonate (1.1) i corespunde un stil de conducere

caracterizat de preocupri minime att pentru realizarea sarcinilor ct i
pentru asigurarea satisfaciei resurselor umane. Efectul este unul negativ n
ambele planuri: pe de parte proprietarii firmei (acionari sau asociai) sunt
nemulumii de rezultatele slabe i pe de alt parte, angajaii se tem de
consecinele declinului organizaiei din care fac parte (salarii mai mici,
pericolul omajului etc.).
Stilul asociat punctului de coordonate (1.9) este specific managerului,
care acord prioritate angajailor, manifestnd o atenie excesiv fa de
nevoile acestora. Eforturile sale sunt orientate ctre satisfacerea cerinelor
personalului, adesea indiferent de consecinele generate n planul atingerii

produciei. O asemenea abordare i aduce popularitate pe termen scurt, dar

nu i consolideaz autoritatea autentic.
n punctul de coordonate (9.1) se poziioneaz, de regul, managerul
autoritar, focalizat pe realizarea sarcinilor, cu orice sacrificii. Eficiena
operaiilor rezult i din asigurarea condiiilor de lucru astfel nct
interaciunile i intercondiionrile dintre angajai s fie minime.
Stilul asociat punctului de coordonate (5.5) este unul de mijloc. n
acest caz, managerul pornete de la premisa c, performana adecvat a
organizaiei este posibil prin echilibrarea nevoii de desfurare a activitii,
n condiiile meninerii moralului angajailor la un nivel satisfctor.
Stilul de leadership asociat punctului de coordonate (9.9) este
considerat de autori ca fiind cel mai performant. n acest caz, managerul
identific soluia strategic care s permit armonizarea intereselor legate de
producie respectiv de personal, aparent opuse. El reuete realizarea
sarcinilor bazat pe susinerea, adesea necondiionat a salariailor, crora le
ctig ncrederea i preuirea, prin spiritul su vizionar, inovator, prin
curajul su i flexibilitatea manifestat n momente critice. Interdependena
lider angajai are la baz relaii de ncredere i respect reciproc genernd
beneficii comune.
Din pcate, grila nu ofer rspunsuri la ntrebarea ce anume face ca un
lider s devin eficient, ci doar un cadru pentru conceptualizarea stilului
leadership-ului. De fapt, exist dovezi insuficiente care s sprijine concluzia
c stilul 9.9 este cel mai eficient, indiferent de situaie.
Concluzie
Anterior au fost prezentate cele mai importante i populare modele
urmrind descrierea leadership-ului n termeni de comportament. De-a
lungul timpului au existat i alte eforturi, de explicare a leadership-ului din
perspectiv comportamental, aparinnd unor specialiti care s-au
confruntat cu aceeai problem: dificultatea de a identifica relaii
consistente ntre modelele de comportament ale leadership-ului i
performana. Afirmaii generalizatoare nu au putut fi fcute deoarece
performanele difereau n funcie de situaii concrete. Cu alte cuvinte, ceea
ce lipsea modelelor anterioare, era tocmai luarea n considerare a factorilor
situaionali (de contingen) care influeneaz succesul sau eecul. Astfel,
treptat, eforturile cercettorilor s-au reorientat de la identificarea i
nelegerea anumitor stiluri de leadership, valabile n toate situaiile, ctre
nelegerea efectelor situaiei asupra stilului eficient al leadership-ului.
Aa s-a nscut: Teoria situaional privind leadership-ul!