GRILA DE AUTO-EVALUARE

ORGANIZAIONAL
McKINSEY

Acest instrument a fost tradus de Fundaia Parteneri pentru Dezvoltare Local (F.P.D.L.) n cadrul proiectului
ntrirea capacitii organizaiilor neguvernamentale de tineret din Romnia i aplicat de
Organizaia Naional Cercetaii Romniei (O.N.C.R.) Filiala Braov Virgil Oniiu
n cadrul proiectului Planificare Strategica pentru Structuri Asociative de Tineret

 Grila de auto-evaluare organizaional McKinsey este un instrument menit a ajuta

organizaiile non-profit s i evalueze capacitatea lor organizaional. Grila cere
cititorului s puncteze organizaia pe fiecare element al capacitii organizaionale, prin
selectarea textului care descrie cel mai bine statutul actual al performanei organizaiei.
Grila de auto-evaluare poate s fie folosit de managerii organizaiilor non-profit, de
personalul acestora, de membrii bordului, tere persoane, avnd urmtorul obiectiv: de a
identifica acele arii specifice din capacitatea organizaiei care sunt cele mai tari, precum i
acele arii care ar trebui mbuntite.
Grila nu este un instrument tiinific i nu ar trebui s fie folosit ca atare. Este foarte
dificil de a msura dimensiunile capacitii organizaionale, iar textul descriptiv din gril
nu vrea s fie exact. Scorurile sunt menite a oferi o indicaie general precum luarea
temperaturii, dac dorii a nivelului capacitii unei organizaii, pentru a identifica
poteniale arii de mbuntire a acesteia. Mai mult, rezultatele exerciiului ar trebui s fie
interpretate n contextul etapei de dezvoltare n care se afl organizaia.
Instrumentul se dorete a fi doar un punct de nceput. V ncurajm s adaptai grila
pentru a veni n ntmpinarea evalurii capacitii organizaiei dumneavoastr.
INSTRUCIUNI PENTRU ADMINISTRATORII GRILEI
Numim administrator persoana care va coordona procesul de auto-evaluare organizaional.
n cadrul prezentului proiect, auto-evaluarea organizaional se va face cu referire la stadiul
actual n care se afl organizaia dumneavoastr, respectiv lunile iunie-august 2006.
Dac v vei decide s folosii grila i n viitor, recomandarea este de a v hotr asupra
crui punct n timp dorii s evaluai capacitatea organizaiei non-profit ncepnd cu anul
trecut, cu 3 ani n urm, etc. - putei alege s evaluai organizaia n dou momente diferite
n timp, pentru a msura schimbarea din capacitatea organizaiei.
Selectai oamenii cu care dorii s evaluai organizaia i pe care i vom numi evaluatori; pot fi
personalul angajat, membri ai bord-ului sau tere pri. Ideal, evaluatorii ar trebui s aib
cunotine bune n ce privete organizaia, pentru toate punctele n timp alese de ctre
administrator.
Pentru seciunea de resurse umane, decidei pe cine dorii s evaluai.
INSTRUCIUNI PENTRU CEI CARE COMPLETEAZ GRILA
(EVALUATORII)
Pentru fiecare ir, alegei descrierea care se potivete cel mai bine pentru acel punct din timp ales
pentru evaluare.
Marcai csua care este cea mai aproape de a descrie situaia existent; descrierile vor fi rareori
perfecte. Interpretai textul din gril, cnd este necesar i inei minte c ncercai s punctai
organizaia pe o linie de la 1 la 4. Putei selecta limitele dintre dou csue, dac vi se pare c
descrie cel mai bine situaia.
Dac un rnd din gril nu este relevant pentru organizaia evaluat, scriei NA -nu se
aplic. Sau, dac nu cunoatei situaia, marcai cu NS-nu tiu.
ii

CONINUT
I. ASPIRAII

Misiune (pg. 1)
Viziune-claritate (pg.1)

II. STRATEGIA

Strategia general (pg.2)

Relevana i integrarea programelor (pg.2)
Dezvoltarea programelor i replicarea acestora (pg.3)
Dezvoltarea de noi programe (pg.3)

III. COMPETENE ORGANIZAIONALE

Managementul performanei
Standarde de performan (pg.4)
Msurarea performanei (pg.4)
Planificarea
Monitorizarea mediului (pg.5)
Planificare strategic (pg.5)
Planificarea financiar/bugetarea (pg.6)
Strngerea de fonduri i activitile generatoare de venit
Modelul de finanare (pg.7)
Strngerea de fonduri (pg.7)
Activiti generatoare de venit (pg.7)
Construirea relaiilor externe
Dezvoltarea i susinerea parteneriatelor i a alianelor (pg.8)
Prezena i implicarea n comunitatea local (pg.8)
Alte aptitudini
Relaiile publice i marketing-ul (pg. 9)
Influenarea elaborrii politicilor (pg. 9)
Managementul problemelor legale i a responsabilitilor (pg. 9)

IV. RESURSE UMANE

Personal: conducere, executiv, personal auxiliar, voluntari (pg. 10)

Bordul-compoziie i angajament (pg. 11)
Bordul-implicare i sprijin (pg.11)
Directorul executiv i/sau echipa de management
Entuziasm i viziune (pg. 12)
Impact asupra schimbrii i orientare (pg. 12)
Leadership (pg. 13)
Capacitatea de analiz i dezvoltare strategii (pg.13)
Management financiar (pg.14)
Experien i imagine (pg. 14)
Echipa de management i angajaii
Relaia cu directorul executiv (pg.15)
Capacitatea echipei de management (pg.15)
Angajaii (pg.16)
iii

 Voluntarii (pg. 17)

V. SISTEME

Sistemul de planificare (pg. 18)

Sistemul de luare a deciziilor (pg. 18)
Sistemul de recrutare, dezvoltare i atragere de personal (pg. 19)
Managementul resurselor umane Stimulente (pg. 20)

VI. STRUCTURA ORGANIZAIONAL

Consiliul Director (pg. 21)

Modul de organizare (pg. 22)
Coordonarea ntre funcii (pg. 22)
Conceperea posturilor individuale (pg.23)

iv

I. ASPIRAII

Misiune

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

Organizaia nu are o
misiune scris
n cazul n care totui
exist o misiune scris,
motivul existenei
organizaiei este
exprimat neclar i
nespecific Nu exist
misiune scris sau exist
doar o exprimare
minimal a motivului
existenei organizaiei;
lipsete claritatea i
specificitatea exprimrii;
Misiunea este cunoscut
de foarte puini membri
ai organizaiei
Membrii organizaiei
fac referire foarte rar la
misiune

2. Nivel Capacitatea
organizaiei se afl la un nivel
incipient

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

4. Nivel nalt al
Ccapacitatea organizaiei
se afl la un nivel superior

Misiunea exprim clar

motivul existenei
organizaiei, descrie o
realitate de lunga durat,
reflectnd valorile i scopul
orgnizaiei
Misiunea este cunoscut de
majoritatea membrilor
organizaiei i se face
frecvent referire la aceasta.

Misiunea este neclar, dar

cuprinde n exprimarea ei
unele idei despre motivul
existenei organizaiei, care
reflect valorile i scopul
acesteia
Misiunea s-ar putea s
lipseasc; este
deinutcunoscut doar de
cteva persoane
Lipsete nelegerea comun
a misiunii
Membrii organizaiei fac
referire la misiune destul de rar.

Misiunea exprim clar

motivul existenei
organizaiei, reflectnd
valorile i scopul
organizaiei
Misiunea este cunoscut de
muli membri ai organizaiei i
acestia fac deseori referire la
aceasta.

Viziune claritate

Membrii organizaiei nu
au o nelegere comun
asupra a ceea ce vrea s
devin sau s obin
organizaia, dincolo de
misiunea scris.

Membrii organizaiei au Oo
oarecare nelegere comun,
dar neclarpuin clar i
nespecific, puin specific
aasupra a ceea ce vrea s
devin sau s obin
organizaia aspir
Viziunea este neleas doar
de civa membri ai
organizaiei
Viziunea este afiat pe un
perete, dar rareori este folosit
pentru a stabili prioritile sau a
direciona aciunile organizaiei.

Membrii organizatiei au
Oo nelegere comun
clar i specific asupra a
ceea ce vrea s devin sau
s obin organizaiaaspir
Viziunea este nsuit de
muli membrii ai organizaiei
care o folosesc adeseori pentru
a stabili prioritile i a
direciona aciunile
organizatiei.

II. STRATEGIA (1)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Organizaia are o strategie

coerent cu misiunea,
viziunea i obiectivele
sale, dar nu este
implementabil n
totalitate
n mare parte, strategia
este cunoscut i
comportamentul de zi cu zi al
membrilor si este condus de
ctre aceasta.

Strategia general

Relevana i integrarea
programelor

Organizatia fie nu are o

strategie, fie aceasta este
neclar sau incoerent
(este doar un set de
iniiative dispersate)
Strategia nu influeneaz
comportamentul de zi cu zi al
membrilor si.

Principalele programe i
servicii ale organizatiei
sunt vag definite i le
lipsete coerena cu

Organizaia are o strategie,

dar fie este n mod neclar
legat de misiune, viziune i
obiective, fie i lipsete
coerena, fie nu se poate
implementa uor
Strategia nu este cunoscut
de membrii organizatiei i are o
influen limitat asupra
comportamentului de zi cu zi al
membrilor sai.

Cele mai multe programe i

servicii sunt bine definite i
sunt n concordan cu
misiunea i cu obiectivele

Programele principale i
serviciile sunt bine
definite i se aliniaz
misiunii i obiectivelor

Membrii organizatiei au
Oo nelegere comun
clar, specific i
riguroas asupra a ceea ce
vrea s devin sau s
obin organizaia aspir
Viziunea este folosit
frecvent pentru a stabili
prioritile i a direciona
aciunile organizatiei.

Organizaia are o strategie

clar, coerent, pe termen
mediu sau lung, care este
implementabil n
totalitate i care se leag
de misiunea i viziunea
general
Strategia este cunoscut i
ajut n mod substanial la
ghidarea comportamentului de
zi cu zi al membrilor si aflai
la toate nivelele organizaiei.
Toate programele i toate
serviciile sunt bine
definite i se aliniaz n
totalitate cu misiunea i

II. STRATEGIA (2)

misiunea i cu
obiectivele organizaiei
Programele par
dispersate i nu sunt legate
ntre ele.

organizaiei
Oferta de programe este ns
dispersate i nu este integrat n
strategia organizaiei

organizatiei
Oferta de programe este
coerent i este parte
integrant din strategia
organizaiei

obiectivele organizatiei
Oferta de programe are
coeren i se leag n mod clar
cu strategia general; exist o
sinergie a tuturor programelor.

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Dezvoltarea programelor i
replicarea acestora

Nu exist o evaluare
asupra posibilitilor de
dezvoltare a programelor
existente
Exist abiliti reduse
pentru dezvoltarea vinde
programelor sau pentru
replicarea celor existente

Dezvoltarea de noi
programe

Nu exist o evaluare a
msurii n care
programele actuale
rspund nevoilor
beneficiarilor....;
Exist o capacitate
redus de a crea noi
programe
Noile programe sunt
create n mare msur ca
rspuns la posibilitile de
finanare.

Exist o evaluare limitat

asupra posibilitilor de
dezvoltare a programelor
existente
Chiar cnd se gsesc soluii
pentru dezvoltarea
programelor, sunt
ntreprinse doar aciuni
limitate sunt ntreprinse
Exist o oarecare abilitate
oarecare pentru dezvoltarea sau
replicarea programelor existente.

Exist o evaluare limitat a

msurii n care programele
existente rspund nevoilor
beneficiarilor ...,
Exist o oarecare abilitate de
a modifica programele existente
i de a crea noi programe.

Se face o O evaluare
ocazional a posibilitilor
de dezvoltare a
programelor existente
Atunci cnd se consider
necesar, se ntreprind
aciuni, dar ocazional
Exist capacitate de
dezvoltare sau de replicare a
programelor existente.

Exist Oo ajustare
ocazional a programelor
existente pentrude a
rspunde nevoilor
beneficiarilor
E....., cu unele ajustri
fcute; xist abilitatea
demonstrat de a modifica i
adapta programele existente i
de a crea noi programe.

Se face o Eevaluare
frecvent a posibilitilor
de dezvoltare a
programelor existente i
atunci cnd se consider
necesar, ntotdeauna se
ntreprind aciunile
necesare
Exist capacitatea de
dezvoltare a programelor
existente pentru a rspunde
nevoilor beneficiarilor
serviciilor organizaiei.
Exist Oo evaluare
continu a capacitii
programelor existente de a
rspunde nevoilor
beneficiarilor.... si, prin
urmare, reajuastrile se fac
ntotdeauna
Exist abilitatea i
tendin eficient i
efectiv de a crea
programe noi, inovative,
programe care s rspund
nevoilor beneficiarilor ...
Exist n organizaie o

III. COMPETENE
ORGANIZAION
ALE (1)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

MANAGEMENTUL PERFORMANEI
x
Standarde de performan
Nu exist ...standarde de
performan a muncii
Dac exist, acestea sunt
foarte
puine/vagi/confuze sau
sunt fie prea uor sau
imposibil de atins
Nu sunt legate clar de
aspiraii i strategii
Se pot schimba de la an
la an
S...tandardele sunt n
mare msur necunoscute sau
ignorate de ctre membrii
organizaiei

2. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

surs continu de idei noi.

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Exist standarde de
performan exist care sunt
n mare parte n concordan
cu aspiraiile i strategia
Acestea sunt ns lipsite de
agresivitatea ambiie i sunt
aplicabile doar pe termen
scurt
Le lipsesc repere importante
pentru a le putea msura i
monitoriza sunt concentrate,
n principal, pe ...(acele
lucruri care trebuie fcute
bine); sau
Sunt adeseori renegociate
Membrii organizaiei s-ar
putea s nu le cunoasc

n multe dintre domeniile

de activitate,
....standardele de
performan sunt
msurabilecuantificate i
agresive ambiioase; sunt
legate de aspiraii i
strategie
Se concentreaz, n
principal, pe eficiena
activitii
S.....(rezultatele lucrurilor
fcute bine) , cu
anumite...; unt aplicabile
pe termen
lung...multianuale, dei sar putea s le lipseasc
punctele de reper pentru
msurarea lor
S..unt cunoscute i
adoptate de majoritatea
membrilor organizaiei, care le
folosesc pentru a le ghida
munca.

Exist un numrUn numr

limitat de ....standarde de
performan n toate
domeniile de
activitateariile;
Sunt strns legate de
aspiraii i strategie,
concentrndu-se pe .....i
au repere anuale i de
lung durat
Membrii organizaiei le
adopt i lucreaz cu srguin
pentru a le atinge.

Msurarea performanei

III. COMPETENE
ORGANIZAION
ALE (2)

Msurarea i urmrirea
performanei se face
sporadic
Organizaia colecteaz
unele date referitoare la
activitile programelor i a
rezultatelor acestora, dar nu
msoar impactul social.

Msurarea performanei se
face cu diferii
indicatorilor de
performan, de mai multe
ori pe an, lund n
considerare impactul
programelor din punct de
vedere social, financiar i
organizaional
Impactul social este
msurat, dar multiplicitate
alipsete evaluarea fcut de
ctre cineva din exteriorul
organizaiei

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Performana este parial

msurat
Organizaia colecteaz
regulat informaii asupra
activitilor i rezultatelor
programelor, dar lipsesc
informaiile validate extern,
prin msurarea impactului
social

Performana organizaiei
este msurat cu un numr
mic de indicatori cheie,
incluznd impactul
programelor i al
activitilor din punct de
vedere social, financiar i
organizaional
Impactul este msurat prin
experi din exteriorteri.

PLANIFICAREA (1)

Monitorizarea mediului

Exist minime cunotine

despre alte organizatii sau
programe din domeniul de
activitate al organizaiei.

Exist cunotine despre alte

organizaii/programe
similare
Exist o capacitate limitat
de a folosi aceste cunotine.

Exist cunotine solide

despre alte organizatii n
aria de activitate;
Exist abilitatea de a
folosi ocazional aceste
cunotine

Exist cunotine largi

despre organizaii i
modele alternative n
domeniul de activitate
Tendin sistematic de a
adapta comportamentul
organizaional n baza
nelegerii mediului de
activitate

Planificare strategic

Exista o abilitate limitat

de dezvoltare a unui plan
strategic
Dac planul strategic
exist, acesta nu este folosit.

Exista o anumit abilitate de

a dezvolta un plan strategic
Planul strategic
direcioneaz n mare deciziile
conducerii organizaiei

Exist abilitatea de a
dezvolta un plan strategic
concret i realist
Exist expertiz intern n
planificare strategic sau
acces la asisten extern
Planul strategic este
folosit pentru a ghida deciziile
conducerii organizaiei.

III. COMPETENE
ORGANIZAION
ALE (3)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Exist abilitatea i
expertiza intern de a
dezvolta un plan strategic
concret, realist i detaliat
Pentru dezvoltarea
planului strategic, sunt
folosite resurse externe
nalt calificate sau oameni
foarte buni din interiorul
organizaiei
Planificarea strategic se
face cu regularitate i planul
strategic este folosit pentru
ghidarea deciziilor conducerii.

PLANIFICAREA (2)

Planificarea financiar
Bugetarea

Nu exista planificare
bugetar sau este foarte
limitat
Exist doar un buget
pentru ntreaga
organizaie
Performanele financiare
nu sunt monitorizate.

Exist planificare financiar

limitat
Bugetul este folosit pentru a
ghida sau a evalua
activitile financiare
Exist bugete pe programe
n cadrul bugetului central;
Performanele financiare
sunt monitorizare periodic.

Exist planuri financiare

solide, aduse la zi regulat;
Bugetul reflect nevoile
organizaiei
Exista bugete pe programe
n cadrul bugetului central
Perfomanele financiare
sunt monitorizare regulat.

Exist planuri financiare

foarte solide, aduse la zi n
mod continuu
Bugetul este un instrument
strategic, ncorporeaz i
reflect nevoile
organizaiei, precum i
obiectivele
Bugetele divizionale din
cadrul bugetului general
sunt bine nelese;
Performanele legate de
buget sunt monitorizate
ndeaproape i regulat.

III. COMPETENE
ORGANIZAION
ALE (4)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Organizaia are acces la

multiple surse de finanare
(guvern, fundaii, corporaii,
persoane private), avnd doar
civa finaatori n fiecare
categorie sau avnd muli
finanatori care se ncadreaz la
una sau dou din categoriile de
finanatori.

Exist o baz solid de

finanatori n cele mai
multe dintre categoriile de
surse de finanare
(guvernamentale, private,
etc)
S+au dezvoltat unele
activiti care s asigure
organizaia mpotriva
instabilitii pieii
Organizaia a dezvoltat
unele activiti generatoare de
venit.

x
Exist abiliti slabe de
strngere de fonduri
Lipsete expertiza
organizaiei de a face
strngere de fonduri (fie cu
surse interne sau externe)

Principalele nevoi de
strngere de fonduri sunt
acoperite de o combinaie ntre
abiliti interne i accesul la o
expertiz extern de strngere de
fonduri.

Nevoile curente de
strngere de fonduri sunt
acoperite de personalul
organizaiei care are
abiliti bine dezvoltate
Acces ocazional la
expertiz extern.

Exist unele activiti

generatoare de venit, care
ofer fonduri substaniale
adiionale, dar necesit o
atenie important acordat din
partea managementului.

Exist importante activiti

interne generatoare de venit.

STRNGEREA DE FONDURI I ACTIVITILE GENERATOARE DE VENIT

Modelul de finanare

Strngerea de fonduri

Activiti generatoare de
venit

x
Organizaia este
dependent de civa
finanatori i n cea mai mare
msur de acelai tip de
finaare (ex: guvern, fundaii,
persoane private).

Nu exist activiti
interne generatoare de
venit;
Idei precum vnzarea
serviciilor nu sunt urmrite.

Exist unele activiti

generatoare de venit, dar
marginale;
Activitile generatoare de
venit nu sunt integrate
programelor organizaiei

Sursele de finanare sunt

puternic diversificate
Organizaia s-a separat de
instabilitatea pieii i /sau
a dezvoltat activiti
durabile generatoare de
venit
Alte organizaii ncearc s
imite activitile de strngere
de fonduri ale organizaiei.

Abilitile interne de
strngere de fonduri sunt
foarte bine dezvoltate
Exist acces la expertiz
extern doar pentru nevoi
suplimentare.

III. COMPETENE
ORGANIZAION
ALE (5)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizatiei se
afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Sunt construite relaii

cheie, dar cu puine tipuri
de organizaii (non-profit,
profit sau sectorul public)
Unele relaii s-ar putea s
fie dificile sau s nu fie pe
deplin ctig-ctig.

CONSTRUIREA RELAIILOR EXTERNE

Dezvoltarea i susinerea
parteneriatelor i a
alianelor

Prezena i implicarea n
comunitatea local

Exist o folosire limitat

a parteneriatelor i alianelor
cu sectorul public, non-profit,
sau profit.

Prezena organizaiei fie

nu este recunoscut sau
nu este privit ca pozitiv
Puini membri ai
comunitii locale (din mediul
academic, alti lideri ai
sectorului non-profit) sunt
implicai n mod constructiv
n organizaie.

Exist un nceput n
construirea relatiilor i a
colaborrii cu alte organizaii
non-profit, profit sau sectorul
public.

Prezena organizaiei este

cumva recunoscut i este
privit n general ca pozitiv
Unii membri ai comunitii
sunt constructiv angajai n
organizaie.

Organizaia este n mod

rezonabil recunoscut de
comunitate i perceput ca
deschis i sensibil la
nevoile comunitii
Membri ai comunitii
(incluznd cteva figuri
proeminente) sunt constructiv
implicai n organizaie.

Relaiile sunt construite cu

o varietate larg de
organizatii relevante (la
nivel central, local, nonprofit, profit, agenii
comunitare)
Exista colaborri stabile, pe
termen-lung i mutual
benefice.
Organizaia este larg
recunoscut de marea
majoritate a comunitii i
este perceput ca fiind
activ angajat n
comunitate i foarte
dedicat;
Muli membri ai
comunitii sunt activ i
constructiv implicai n
organizaie (n bord sau n
strngerea de fonduri).

III. COMPETENE
ORGANIZAION
ALE (6)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Organizaia nu folosete
deloc sau doar foarte
puin relaiile
publice/marketing-ul
Exista o lips general a
abilitilor de relaii
publice/marketing, dar i a
expertizei (fie interne, fie
externe).

Organizaia are unele

oportuniti de a se implica
n relaii publice/marketing,
pe msur ce este nevoie de
acestea
Abilitile n relaiile
publice/marketing aparin
personalului sau se obin prin
asisten extern.

Organizaia consider
relaiile
publice/marketing-ul ca
fiind folositoare i caut
mereu oportuniti de a se
implica n aceste activiti
Exist expertiza interna i
experien n relaiile
publice/marketing sau exist
acces la asisten extern
relevant.

Organizaia este contient

de pobilitatea de a influena
elaborarea politicilor
Exist o anumit pregtire i
abiliti de a participa n
discuiile asupra politicilor, dar
este rareori invitat la discuii de
acest tip.

Organizaia este pe deplin

contient de posibilitile sale
de a influena elaborarea
politicilor i este una din acele
cteva organizaii active n
discuiile asupra politicilor la
nivel local sau naional.

x
Organizaia nu
anticipeaz problemele
legale, dar cnd aceste
probleme apar, le abordeaz.

Resurse legale sunt

identificate, puse la dispoziie i
folosite atunci cnd este nevoie.

Materialele legale sunt

puse la dispoziie cu
regularitate i consultate n
planificare si decizii.

ALTE APTITUDINI

Relaiile publice i
marketing-ul

NS

Influenarea elaborrii
politicilor

NA

Managementul problemelor
legale i a
responsabilitilor

Organizaia nu are
abilitatea sau nu este
contient de
posibilitatea de a
influena elaborarea
politicilor
Nu a fost niciodat
invitat la discuii de
substan privind diferite
politici.

Organizaia este pe deplin

contient de puterea
relaiilor
publice/marketing-ului i
n mod continuu i activ se
implic n acest tip de
activiti
Exist expertiz n relaii
publice/marketing i
experien n cadrul
organizaiei sau se
folosesc surse externe,
nalt calificate.

Organizaia influeneaz
pro-activ i reactiv
elaborarea politicilor, ntro manier foarte eficient,
la nivel local sau naional;
ntotdeauna este pregtit
pentru i adeseori invitat s
participe la discuiile de
substan privind anumite
politici i, uneori, la rndul
su, iniiaz discuii.
Exist expertiza intern
legal bine dezvoltat i
efectiv.
Exist acces la expertiz
extern pentru a acoperi

IV. RESURSE UMANE

(1)

Personal: conducere,
executiv, personal
auxiliar, voluntari

1. Nevoie clar pentru creterea

capacitii

Exist poziii neocupate

(n cadrul echipei permanente sau
n zona auxiliar, cum ar fi
voluntari, comitet director, etc)

Sarcinile nu sunt
ndeplinite sau sunt ndeplinite
necorespunzator (de ctre
personal, conducere, executiv sau
auxiliar)

Nivelul de implicare e
necorespunzator, sunt probleme
legate de prezen i sunt
importante fluctuaii de personal.

2. Capacitatea organizaiei
se afl la un nivel incipient

Poziiile cheie din

cadrul organizaiei sau de la
periferia acesteia sunt ocupate

Fluctuaiile de
personal sunt limitate, ca i
problemele de prezen la
lucru.

3. Capacitatea organizaiei
se afl la un nivel mediu

Majoritatea
posturilor din cadrul
organizaiei sau de la periferia
acesteia sunt ocupate

Sunt rare problemele

legate de fluctuaii de
personal, ca i cele de
prezen la lucru.

situaiile speciale.
4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Posturile din cadrul

organizaiei sunt complet ocupate

Nu sunt probleme cu
fluctuaiile de personal i nici cu
prezena la lucru.

Nota: Asociatia Glasul Prieteniei nu are personal angajat ci doar membri activi si voluntari.

10

IV. RESURSE UMANE

(2)

Bordul compoziie i
angajament

Bordul- implicare i
sprijin

1. Nevoie clar pentru creterea

capacitii

Expertiza i experiena
practic a membrilor comitetului
director este limitat
Compoziia bordului
reprezint un sector ngust al
beneficiarilor (sector ONG,
universitatar, sector privat,
institutii publice)
Lipsa de interes pentru
activitatea, misiunea si succesul
organzaiei se manifest prin
prezen i participare limitat.

Ofer foarte puin sprijin i

orientare personalului de
conducere i nu manifest
responsabilizare.
Nu este informat i nu se
informeaz asupra mersului
organizaiei i a aspectelor
importante cu care se confrunt.

2. Capacitatea organizaiei
se afl la un nivel incipient

x
Exist o anume divesitate
de experien i expertiz.
Compoziia bordului
reflect ntr-o oarecare
msur diferiii beneficiari.
Bordul manifest
oarecare interes pentru o
anumit diversitate n
activitatea, misiunea i
succesul organizaiei.
Sunt planificate i
organizate n mod regulat
ntlniri, iar prezena este n
general bun.

Ofer ocazional sprijin i

orientare personalului de
conducere
Se informeaz n timp
util asupra problemelor
majore ale organizaiei, dar
deciziile i rspunsurile sunt
ndelung ateptate.

3. Capacitatea organizaiei
se afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Bordul are experien

practic i expertiz divers
Structura bordului
reprezint diversitatea
beneficiarilor.
Bordul manifest interes
fa de activitatea, misiunea,
viziunea i succesul
organizaiei

Au loc ntlniri
regulate, cu obiective bine
stabilite, iar prezena este
bun

Periodic au loc
ntlniri ale grupurilor de
lucru pe domenii
(subcomitete).

Membrii bordului au
experiena i expertiza foarte
bogate (experi n domeniile de
activitate ale organizaiei sau lideri
de opinie)
Structura bordului reprezint
ntreaga palet a beneficiarilor.
Exist o mare deschidere a
membrilor bordului de a investi
timp i energie n cunoaterea
activitilor i a problemelor cu
care se confrunt organizaia
Exist un interes foarte mare
fa de succesul, misunea i
viziunea organizaiei; sunt
organizate frecvent ntlniri ale
grupelor de lucru pe probleme
specifice la care prezena este
foarte bun.

Ofer sprijin i
orientare personalului de
conducere.

Este la curent cu
toate problemele majore ale
organizaiei, furnizeaz
informaii i idei preioase
care sunt apreciate

Particip activ la
toate deciziile majore ale
organizaiei.

Ofer sprijin foarte consistent

i orientare personalului de
conducere.
Se implic activ n formularea
direciilor i deciziilor strategice i
este folosit ca resurs strategic
Comunicarea ntre bord i
personalul de conducere se bazeaz
pe respect reciproc, ntelegerea
clar a rolurilor i
responsabilitilor, angajament i

11

apreciere reciproc.

12

IV. RESURSE UMANE (3)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizaiei
se afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei
se afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Manifest n mod
constant angajament i
entuziasm pentru organizaie
i viitorul ei.

Constituie o surs de
inspiraie pentru ceilali n
dezvoltarea viziunii.

Manifest un entuziasm
contagios i un angajament
puternic

Activeaz n mod constant

pentru dezvoltarea viziunii

Deschide noi ci de atingere a

viziunii, care permite celorlali s
contientizeze direciile de
dezvoltare.

DIRECTORUL EXECUTIV

Entuziasm i viziune

Un nivel sczut de
entuziasm i angajament
Puin atenie acordat
evoluiei viitoare i
incoeren n dezvoltarea
viziunii organizaiei

Impact asupra schimbrii i

orientare

Concentrat doar pe
problemele sociale i de
relaie
Abordeaz problemele
financiare ca pe o problem
care nu poate fi evitat
Contribuie cu efecte
nesemnificative pentru
organizaie
ntarzie n luarea deciziilor
Rezisteni la schimbarea
situaiei existente
Prefer s delege
implementarea schimbrilor,
n loc s le coordoneze.

x
Nivel de entuziasm
adecvat
Angajament vizibil pentru
viitorul organizaiei i
dezvoltarea viziunii.

Concentrat pe
problemele sociale i de
relaie, dar acordnd totui
atenie, din cnd n cnd i
aspectelor legate de cost i
eficien
Contribuie n mod
constant la bunul mers al
organizaiei
Rspunde cu
promptitudine problemelor
care apar
Acord atenie i nelege
implicaiile schimbrilor din
organizaie asupra
personalului

x
Consider aspectele
financiare ca pe o problem
esenial pentru organizaie,
alturi de problemele de
relaie i cele sociale
Pune accentul pe
utilizarea eficient a
resurselor existente i pe
creterea impactului
activitilor
Este eficient n luarea
deciziilor legate de rezolvarea
problemelor
Dezvolt i
implementeaz aciuni care s
faciliteze schimbarea
(diminueaz rezistena la
schimbare).

Conduce organizatia pentru

atingerea misiunii, n condiiile de
efectuare a activitilor cu
eficiena maxim a costurilor
Este preocupat n mod
constant de identificarea de noi
oportuniti de cretere a
impactului activitilor organizaiei
i anticipeaz posibilele probleme
i riscuri
Conduce schimbrile n
organizaie i ajut organizaia n
efortul de a promova schimbarea.

13

IV. RESURSE UMANE (4)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizaiei
se afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei
se afl la un nivel mediu

Are dificulti n a
construi ncrederea i a se
relaiona cu ceilali;
Nu deleag
implementarea proiectelor
Nu imprtete din
propria experien i nu ofer
sprijin celorlali, ca
instrument de dezvoltare
individual i de promovare a
schimbrii.

Rspunde pozitiv la
solicitrile de a lucra n
echip cu alii
Are ncredere n
capacitatea celorlalti
Imprtete propriile
experiene i expertiz.

Construiete activ i
uor relaiile i ncrederea
celorlalti;

ncurajeaz pe alii
s reueasc

Ofer altora
libertatea de a fi creativi i
sprijin pe ceilali s testeze
idei noi i s se dezvolte
profesional.

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

DIRECTORUL EXECUTIV

Leadership

Capacitate de analiza i
dezvoltare strategii

Evit situaiile complexe

sau ambigue i face tot
posibilul s le reduc
Se bazeaz mai mult pe
intuiie, dect pe analiz
strategic.

Este capabil s trag

concluzii i s gseasa soluii
la probleme complexe sau
ambigue, dup ce analizeaz
toate faptele
Este capabil s analizeze
i s evalueze strategii, dar
nu le dezvolt personal

Asimileaz cu
rapiditate informaii
complexe i este capabil s
defineasc problemele
esentiale

Face fa n situaii
de ambiguitate i nu se teme
de necunoscut

E capabil s dezvolte
strategii solide.

x
Stabilete n mod constant
relaii de colaborare cu ceilalti, cu
cstig reciproc, att n interiorul,
ct si n exteriorul organizaiei
Comunic eficient i
motiveaz colaboratorii
Este capabil s transfere
responsabilitatea lurii deciziilor i
s delege implementarea
activitilor
Identific i creaz oportunitai
pentru a promova dezvoltarea
individual.

Are o capacitate excepional

de analiz i sintez

Ia decizii bine fundamentate,

chiar n situaii de incertitudine i
risc

E capabil s dezvolte strategii

i s identifice alternative care s
fac fa situaiilor, s diminueze
factorii de risc.

14

IV. RESURSE UMANE (5)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Are capacitate de analiz

financiar

Consider n mod constant

implicaiile financiare ale
deciziilor

Are abilitatea de a emite

judeci financiare pertinente

Intuiete implicaiile
financiare ale deciziilor pe
care le ia.

Experien semnificativ
n managementul non-profit i
n alte domenii relevante
Calitti antreprenoriale
evidente

O anumit recunoatere la
nivel naional ca
lider/formator de opinie ntrun anumit sector.

Experien mare n
managementul non-profit i
alte domenii
Caliti antreprenoriale
exceptionale
Recunoatere la nivel
naional ca lider/formator de
opinie ntr-un anumit sector.

DIRECTORUL EXECUTIV

Management financiar

Are dificultai n evaluarea

implicaiilor financiare

Experien i imagine

Experien limitat n
managementul non-profit i
n alte domenii relevante de
activitate
Nivel scazut al
aptitudinilor antreprenoriale

Recunoatere limitat n
cadrul comunitii nonprofit.

Trage concluzii adecvate, ca

urmare a analizrii tuturor
informaiilor

nelege implicaiile
financiare ale deciziilor majore
x
Oarecare experien n
managementul non-profit i n
alte domenii relevante
Potenial pentru dezvoltarea
aptitudinilor antreprenoriale
O anumit recunoatere n
cadrul comunitii non-profit.

15

IV. RESURSE UMANE (6)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

ECHIPA DE MANAGEMENT
x
Relaia cu directorul
Relaii de dependen
executiv
foarte puternice fa de
directorul executiv
Organizaia este
incapabil s existe n
absena directorului executiv.

Capacitatea echipei de
management

Echipa nu are sau are

foarte puina experien n
managementul non-profit
sau profit
Echipa nu are deloc sau
are capabiliti limitate i
puin experien din alte
domenii
Nu exist informaii sau
exist date puine privind
istoricul i experiena
dezvoltrii personalului n
alte domenii
Echipa este n mare parte
energic i entuziast.

2. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel incipient

Dependen mare fa de
directorul executiv

Organizaia ar continua s
existe fr prezena
acestuia/acesteia dar, foarte
proababil, ntr-o form foarte
diferit.

x
Echipa are ceva experien n
managementul non-profit sau
profit
Echipa are aptitudini
relevante i experien i in alte
domenii
Exist cteva informaii
privind experiena i istoricul
dezvoltrii personalului
Echipa este energic i
angajat.

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

O dependen limitat fa
de directorul executiv
Organizaia ar continua s
existe ntr-o form similar
fr prezena acestuia, dar
anumite arii (cum ar fi de ex.
strngerea de fonduri)
probabil c vor suferi
semnificativ n perioada de
tranziie
Nici un membru al echipei
de management nu poate s
preia rolul directorului
executiv.

Legtur puternic, dar nu

dependen fata de directorul
executiv
Este posibil o tranziie
uoar ctre un nou
conductor, iar toate ariile de
activitate probabil c vor
continua fr probleme
majore
Echipa de management
poate nlocui directorul
executiv n perioada de
tranziie
Civa din membrii echipei
de management au capacitatea
s preia rolul directorului
executiv

Echipa are experien

semnificativ n
managementul profit i nonprofit
Echipa are capabiliti
relevante semnificative i din
alte domenii
Exist informatii privind
experiena i capacitatea
personalului
Echipa este foarte
energic i angajat.

Echipa are experien

semnificativ n
managementul non-profit sau
profit
Exist capabiliti
excelente n multe domenii de
activitate, iar personalul este
foarte capabil
Echipa are un entuziasm
contagios i este foarte
interesata de munca pe care o
depune.

16

IV. RESURSE UMANE (7)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizaiei
se afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei
se afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

ECHIPA DE MANAGEMENT

Angajaii

NA

Angajaii au o experien
limitata i au pregtiri
profesionale similare
Interesele i abilitile sunt
limitate de actuala fi de
post din cadrul organizaiei
Abiliti reduse de a
rezolva probleme, pe msur
ce acestea apar.

Exist o anumit
varietate n pregtirea i
experiena personalului
Exist unele aptitudini de
a rezolva problemele ce apar
Muli sunt interesai de
succesul organizaiei.

Personalul angajat are

experiena i profiluri
diferite, aducnd o
varietate larg de abiliti
Muli dintre ei sunt
foarte capabili i angajai
misiunii i strategiei
organizaiei
Multi sunt dornici s
nvee, s se dezvolte i
s i asume i
responsabiliti sporite.

Personalul angajat are profiluri,

aptitudini i experiene extrem
de diverse i aduc o multitudine
de aptitudini
Majoritatea personalului este
foarte capabil i pregtit s fac
fa mai multor roluri i
responsabilitati
Toti sunt atasati fa de
misiunea i strategia
organizaiei i deschisi ctre o
nvare continu
Cei mai muli dintre ei sunt
nerbdtori s preia proiecte i
s colaboreze cu mai multe
departamente
Angajatii sunt o surs de idei
pentru dezvoltarea organizatiei
i pentru abordri inovatoare.

17

IV. RESURSE UMANE (8)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizaiei
se afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei
se afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

ECHIPA DE MANAGEMENT I ANGAJAII (3)

Voluntarii

Au abiliti limitate
Nu este sigur ca te poi
baza pe ei i nu sunt foarte
angajai ideii
Voluntarii sunt slab
organizai i coordonai.

x
Au cunotine i
aptitudini bune n domeniu
Cei mai muli sunt de
ncredere, loiali i devotati
misiunii organizaiei
Voluntarii sunt
organizai i coordonati, dar
nu exist fr standarde
Voluntarii au
responsabiliti reduse.

Sunt foarte capabili i au

adus aptitudini care sunt
necesare organizaiei

Sunt de ncredere, loiali

i devotati organizatiei

Lucreaz destul de uor

cu restul personalului i i
asum i implementeaz sarcini
importante, fr supervizare din
partea personalului

Voluntarii sunt organizai

i condui pentru a contribui la
succesul general al organizaiei.

Sunt extrem de capabili,

contribuind cu diferite
aptitudini la activitile
organizaiei
Sunt de ncredere, loiali,
puternic angajai ctre
succesul organizaiei
Deseori lucreaz i dincolo
de sarcinile ce le sunt
atribuite
Sunt capabili s lucreze
ntr-un fel care servete foarte
bine organizaiei
Au abilitatea de a lucra
uor cu personalul i si
asuma roluri importante fr a
fi supervizai; voluntarii sunt
foarte bine condusi i
contribuie n mod
semnificativ la succesul
general al organizaiei.

18

V. SISTEME (1)

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

2. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel incipient

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Sistemul de planificare

Planificarea se
ntmpl ad hoc i
nu se bazeaz pe o
colectare sistematic
de date.

Deciziile se iau n
mare parte la faa
locului de ctre o
persoan i/sau de
cineva care este
disponibil
Sistemul este
extrem de informal.

Planificarea are loc

regulat i folosete o
colectare de date
oarecum sistematic

Cei care iau deciziile

sunt nominalizati i
cunoscui de ctre
ceilalti;
n general, procesul de
luare a deciziilor este
destul de bine stabilit,
dar nu este n mod
regulat urmrit i
adeseori devine
informal.

Planificarea are loc n

mod regulat i de cate
ori este necesar
Unele informaii
colecatate sunt
folosite sistematic
pentru a sprijini i a
mbunti.efortul de
planificare

Planificarea regulat este

completat la faa locului,
dac este nevoie
Exist un sistem formal
i clar de a colecta date n
toate domeniile relevante
Informaiile sunt folosite
pentru a sprijini efortul de
planificare i de a-l
mbunti.

x
Sisemul de luarea deciziilor

Sistemele de luare a
deciziilor sunt clare,
n mare parte formale,
dar implementarea
deciziile nu este
urmarit
Procesul de informare
cu privire la deciziile
luate este n general
bun, dar ar putea fi
mbuntit.

Sistemele de luare a
deciziilor sunt clare,
n mare parte formale
i se fac cu participare
larg
Procesul de decizie
este nsoit de
transmiterea deciziilor
ctre cei care sunt
responsabili cu
implementarea i
monitorizarea.

19

V. SISTEME (2)

Sisteme de recrutare,
dezvoltare i atragere de
personal

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

NA

Fiele de post nu iau

n considerare
dezvoltarea i
promovarea
personalului
Nu se organizeaz,
nu exist programe
de instruire
Evaluarea
performanelor
personalului nu se
face sau este foarte
limitat
Nu exist sisteme de
dezvoltare,
descoperire sau
cultivare a
aptitudinilor

2. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel incipient

Exist unele planuri de

dezvoltare a unor
persoane foarte capabile
Analiza activitii
personalului i
evaluarea se face anual
Preocupare redus
pentru recrutarea
personalului care s
asigurare calitatea
pentru posturile vacante
Exist unele forme i
proceduri de recrutare
sistematic a
personalului.

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

Dezvoltarea
procedurilor de
recrutare, dezvoltare
i motivare personal
este o prioritate n
agenda directorului
executiv
Exist preocupare
pentru dezvoltarea de
programe de instruire
relevante, pentru
dezvoltarea unui
sistem de rotaie a
posturilor, de
ucenicie la locul de
munca i de evaluare
a performanelor
Exist o preocupare
pentru atragerea de
personal cu nalt
calificare.

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Exist un proces de
recrutare bine
planificat, dezvoltat i
pentru co-interesarea
i pstrarea
managerilor cheie
Directorul executiv
este foarte interesat n
dezvoltarea
aptitudinilor
personalului
Exist planuri de
dezvoltare personal a
angajatiilor cheie i
de identificare a celor
cu potential i talent
deosebit
n mod regulat sunt
oferite programe de
training intern i
extern n domeniile
relevante
Exist un sistem de
rotire a posturilor, de
ndrumare i ucenicie
la locul de munca,
precum i de evaluare
a personalului, care
urmrete n mod
sistematic asigurarea
calitatii.

20

V. SISTEME (3)

Managementul resurselor
umane Stimulente

NA

1. Nevoie clar pentru

creterea capacitii

Nu se poate vorbi de
un sistem de
stimulare sau, dac
exist, este ineficient
sau genereaz
comportamente
neadecvate

2. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel incipient

Exist elemente ale

unui sistem de stimulare
i motivare (care pot
include: salariu
competitiv -parial doar
bazat pe performan,
oportuniti de
dezvoltare profesional
atractive)
Sunt vizibile unele
semne ale impactului
politicii de motivare a
personalului.

3. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel mediu

Exist multe elemente de

stimulare a
personalului: (salariu
competitiv parial
bazat pe performan,
oportuniti atractive
de dezvoltare a
carierei, oportuniti
de promovare in
funcii de conducere)
Sunt evidente efectele
acestor politici de
motivare a
personalului.

4. Capacitatea organizaiei se
afl la un nivel superior

Exista un sistem bine

gndit, clar, acceptat
i transparent de
stimulare (include
salariu competitiv /
parial bazat pe
performan, opiuni
atractive de
dezvoltare a carierei,
oportuniti de
promovare);
Sistemul funcioneaz
eficient, iar personalul
este motivat.

21

VI. STRUCTURA
ORGANIZAIO
NAL
(1)

1. Nevoie clar pentru creterea

capacitii

2. Nivel Capacitatea organizatiei

se afla la un nivel incipient

3. Capacitatea organizatiei se afla

la un nivel mediu

4. Nivel nalt al Ccapacitatea

organizatiei se afla la un nivel
superior

Consiliul Director

Consiliul Director
nu verific bugetele i
rapoartele comisiei de
cenzori/rapoartele de audit
nu stabilete indicatori de
performan pe baza crora s
poata trage la raspundere
Directorul Executiv
Funciile executive, de
trezorerie i responsabilitile
generale ale membrilor
Consiliului nu sunt clare

Consilierul juridic, consiliu

onorific (acele consilii care nu iau
decizii), de administrare i
conducere lucreaz bine mpreun,
avnd responsabiliti bine definite
Consiliul Director ntelege i i
asum responsabilitile
legale/statutare ce i revin
Numrul de membri n
Consiliul Director este adecvat
pentru a asigura eficiena i procesul
de nominalizare/alegere a acestuia
este riguros definit
Consiliul Director ia iniiativa
stabilirii indicatorilor de
performan ai Directorul Executiv.
Directorul Executiv este responsabil
n faa Comitetului de
atingereacestora
Consiliul Director este capabil i
pregtit s angajeze i s concedieze
un Director Executiv, dac este
necesar
Consiliul Director se evalueaz
periodic.

NA

Rolurile de consiliere juridic,

consiliu onorific (acele consilii
care nu iau decizii), de
administrare si conducere sunt
clare
Consiliul Director funcioneaz
n conformitate cu statutul,
aprob bugetul i, din cnd n
cnd, stabileste direciile de
aciune i obiectivele
Consiliul Director nu verific
regulat performana
Directorului Executiv, nu
monitorizeaz conflictele de
interes, nu verific cenzorii i
situaiile financiar-contabile
cerute de lege

Rolurile de consiliere juridic,

consiliu onorific (acele consilii
care nu iau decizii), de
administrare i conducere sunt
clare i functioneaz bine
Consiliul Director verific i
aprob bugetul, cenzorii i situaiile
financiar-contabile cerute de lege
Numrul de membri n
Consiliul Director este adecvat
pentru a asigura eficiena, iar
procesul de nominalizare/alegere a
acestuia este riguros definit
Consiliul Director definete
mpreun cu Directorul Executiv
indicatorii de performan i
sprijin Directorul Executiv n
atingerea acestora
Consiliul Director verific
anual performana Directorului
Executiv, dar nu este pregtit s
concedieze sau s anagajeze un
Director Executiv

22

VI. STRUCTURA
ORGANIZAIO
NAL
(2)

1. Nevoie clar pentru creterea

capacitii

2. Capacitatea organizatiei se
afla la un nivel incipient

3. Capacitatea organizatiei se
afla la un nivel mediu

4. Capacitatea organizatiei se afla

la un nivel superior

Modul de organizare

Entitile organizaionale (ex.

filiale, departamente, puncte de
lucru) nu sunt clar definite, rolurile
i responsabilitile acestora
nefiind formalizate
Organizatia nu are
organigram.

Unele entiti organizaionale

sunt clar definite, altele nu;
Majoritatea rolurilor i
responsabilitilor pe care le
au entitile organizaionale
sunt formalizate, dar s-ar putea
s nu reflecte realitatea
organizaiei
Organigrama poate fi
incomplet sau neactualizat

Toate entitatile organizaionale au

roluri i responsabiliti formalizate,
clare i complementare
Organigrama este complet i
reflect realitatea actual

NA

Coordonarea ntre
funcii

NA

Diferitele programe i entiti

organizaionale funcioneaz
n izolare
Coordonarea este redus sau
disfuncional.

Interaciunile ntre diferitele

programe i entiti
organizaionale sunt n general
bune
Exist probleme de
coordonare
Uneori resursele sunt utilizate
n comun.

Entitatile organizationale sunt

clar definite;
Toate entitatile organizationale
au roluri si responsabilitati
formalizate dar s-ar putea sa
nu reflecte realitatea
organizatiei
Organigrama este completa
dar neactualizata

Toate programele i unitile

funcioneaz mpreun
eficient, mprtindu-i
informaii i resurse
Mai apar unele probleme de
coordonare.

Integrare constant i foarte bun

ntre diversele programe i
entiti organizaionale, cu puine
probleme de coordonare
Relaiile sunt dictate de nevoile
organizaionale (mai degrab dect
de ierarhii i politica intern).

23

VI. STRUCTURA
ORGANIZAIO
NAL
(3)

1. Nevoie clar pentru creterea

capacitii

2. Capacitatea organizatiei se
afla la un nivel incipient

3. Capacitatea organizatiei se
afla la un nivel mediu

4. Capacitatea organizatiei se afla

la un nivel superior

Conceperea posturilor
individuale

NA

Lipsa unor posturi definite

pentru a ndeplini un numr de
roluri organizaionale cheie
(conducere financiar, resurse
umane - perfecionare,
evaluarea performanei)
Roluri i responsabiliti
neclare, cu numeroase
suprapuneri
Nu exist descrieri de post.

Exist posturi pentru

majoritatea rolurilor cheie,
cteva lipsesc ns
Majoritatea posturilor sunt
bine definite i au descrieri
(fie)
Exist unele suprapuneri i
responsabiliti neclare n
definirea rolurilor i a
posturilor
Fiele de post nu sunt
actualizate

Exist posturi pentru toate

rolurile cheie
Majoritatea persoanelor au
roluri bine definite, cu
activiti i relaii de
subordonare clar definite i cu
suprapuneri minime
Fiele de post sunt continuu
adaptate pentru a permite
dezvoltarea organizaional i
personal pe post.

Exist posturi pentru toate

rolurile din organizaie
Toate persoanele au roluri de
baz bine definite i fiecare rol
are o zon la discreia persoanei
pentru a-i demonstra iniiativa
i disponibilitatea de a contribui
la dezvoltarea organizaiei
Rolurile de baz sunt definite n
termeni de produse i servicii
finale mai degrab dect
activiti
Indivizii au libertatea de a-i
defini singuri activitile i li se d
dreptul s i analizeze postul
permanent.

Completat de ctre: Iordache Andreea Livia

Data: 18.09.206
Organizaia: Asociatia Glasul Prieteniei Brasov
Poziia n cadrul organizaiei:membra

24