Stantas

COLI DE MANAGEMENT
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN
Managementul modern implica un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe
presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i
matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea
logic. Cum managementul implica n mod necesar oameni, este de o mare importan
deinerea de abiliti interpersonale - abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru.
Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii.

Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline - tiine sociale,

logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur.
Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din
domenii variate i de abilitai care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate
acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile.
Capitolul va urmri dezvoltarea istoric a managementului modern de la formele iniiale de
organizare social, politica i economic, spre apariia colilor de gndire managerial. Vor fi
prezentate scoala raional, scoala tiinific, scoala relaiilor umane i modele contemporane
de management, i vor fi discutate conceptele de baz ale fiecrui model n viziunea
principalilor teoreticieni i cercettori. Vor fi prezentate de asemenea diferitele roluri i funcii
ale managementului modern, i vom stabili c noiunea de management desemneaz att
proceduri raionale sistematice, ct i abilitatea de a lucra cu indivizii i cu grupurile.
Orice societate sau cultura prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau economice
care necesit management i manageri. La nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc
preedinii, regii, cancelarii etc.
Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la conducerea
despotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de ctre clasele
favorizate, ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s fie
conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competentele lor n rezolvarea problemelor.
Majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul secolului al XX-lea, c birocraii
"raionale". Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit
subiecte
de
cercetare
abia
n
anii
1900.

COLI

MODERNE

DE

GNDIRE

MANAGERIAL

Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse n practic
manageriala a mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat,
s-au modificat i modalitile prin care managerii nelegeau s ajute la atingerea obiectivelor
organizaionale. Cea mai bun modalitate de a nelege dezvoltarea practicii manageriale
actuale este analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul secolului trecut.
scoala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a
fost condus de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul general i
industrial. Fayol privea managementul c pe un sistem raional i consider c n orice afacere
este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de
securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.
Cele
14
principii
ale
managementului
enunate
de
Fayol
sunt:
1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea
creterii
eficienei
i
mbunatirii
rezultatelor.
2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea.
3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consuma energia i modul n
care
se
comport
sunt
influenate
de
cei
care
i
conduc.
4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef.
5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor
(dezvoltarea
principiului
unitii
decizonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie
este
mai
important
dect
preocuprile
individuale.
7. Plat. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea
competenei.
8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul
nconjurtor
al
organizaiei.

9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei.
10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar
oamenii
trebuie
s
ocupe
postul
care
li
se
potrivete
cel
mai
bine.
11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie uncurajata prin tratamentul just, corect i prin
buntate.
12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv
cauz i efectul ineficientei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile.
13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea
oportunitii
subordonailor
de
a-l
realiza.
14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor.
Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile un mediul industrial al momentului respectiv. n
prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele ui dovedesc nc aplicabilitatea, multe par
depite.
Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul
raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui de nceput.
Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la Universitatea
din Michigan, a analizat timp de douzeci i cinci de ani principiile managementului i le-a
sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul relaiilor de sprijin:
"Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea
maxim c, n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina
trecutului, valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere experien ca fiind suportiva i
c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane." (R.
Likert)
Orientarea managementului c tiina a fost mai puternic definit n Statele Unite de ctre
Frederick Taylor, cunoscut ca printe al managementului tiinific. Taylor a subliniat nevoia
observrii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii i experimentrii i
consider c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun modalitate de desfurare
a muncii sub ndrumarea s.
Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii elementelor
sau micrilor distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea sarcina era aceea de a
observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aa fel nct s
fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza acestor cercetri sttea
accentul pus pe eficienta.
Taylor nu a neles n ntregime nevoile umane de interaciune social, respect de sine i
mplinire (aa cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui Taylor
avea tendina de a se constitui ntr-un sistem mecanic n care totul avea drept etalon de
msurare eficienta operaiei. Eforturile lui Taylor au fost continuate de mai muli cercettori,
printre care sunt de notat Frank i Lillian Gilbreth, dar accentul pus n management pe
sistemele tiinifice a nceput s scad odat cu apariia altor coli de gndire managerial.
O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea managerial contemporan: n
enunarea teoriei sale bazate pe mbogirea posturilor, Frederick Herzberg analizeaz, la fel ca
i Taylor, elementele de baz ale postului. n timp ce Taylor dorea s fac munca mai simpl
(mai mult munc i mai puin efort), Herzberg credea n caracterul de provocare al anumitor
aspecte ale postului, capabile s i motiveze pe muncitori. Angajaii care simt c postul lor
reprezint o provocare simt c i aduc n mod real contribuia, fapt ce determina creterea i
dezvoltarea lor personal. Herzberg a fost printre primii care au subliniat c este necesar ca
managerii s acorde atenie condiiilor elementare de munc.
Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind
productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul studiilor
Hawthorne a dat natere colii de gndire managerial numit scoala relaiilor umane, care

subliniaz importanta pe care relaia dintre conducere i muncitori o are pentru creterea
productivitii.
Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite condiii de
iluminare. n anii 20 lumin electric abia era rspndit, iar companiile electrice susineau c
muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbunatirii iluminatului. Rezultatul studiului lui
Mayo a artat ns ca productivitatea muncii cretea indiferent de intensitatea luminii.
Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat
situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c muncitorii se
simeau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c tiau c sunt
observai i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reacii toi
cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente ncearc s evite apariia efectului
Hawthorne.
S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioada desfurrii
experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenie
muncitorilor.
Studiul iniial asupra iluminrii a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea ce se
ntmpla cu muncitorii ntr-o serie de condiii. Au fost alei ase operatori pentru crearea unui
grup special de testare a crui sarcin era asamblarea de relee de telefonie. Timp de cinci ani
au fost culese date despre acest grup n diferite condiii: perioadele de odihn i metodele de
recompensare erau modificate, s-a testat i efectul scurtrii sptmnii de lucru, i aa mai
departe.
Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important factor l constituia
crearea unui sentiment al identitii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de coeziune,
determinate de creterea interaciunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea
observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii grupului
experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip. Iat cteva observaii ale studiului:

eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane.

Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-mantelor grupului).

A
ajutat
grupul
s
i
stabileasc
propriile
condiii
de
lucru.

A
acordat
feedback
privind
performanele
afindu-le
la
vedere.

Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l
manifestau
fa
de
realizrile
membrilor
lui.

Membrii
grupului
nu
simeau
c
au
fost
presai
de
schimbare.

nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai.

n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.

Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit un ipar ce
a fost urmrit de majoritatea cercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii. n
management, accentul nu mai cdea pe eficienta, ci pe nevoile i sentimentele muncitorilor i
pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezint baza preocuprilor
prezente pentru munca n echip, construirea echipelor, precum i pentru individ.
coli

contemporane

de

gndire

managerial

n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur scoala de gndire

managerial. Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent diversele
accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente.
Aceast coal continua o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, prin importanta acordat
funciilor managementului - activiti c planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i
controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de gndire este inclus i
nevoia de a studia rolurile managerului.
Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele cercetrilor actuale
din tiinele comportamentale, i a dat natere unei discipline numit comportament

organizaional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca n

echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i comunicare, i se consider
c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare numr de cercetri.
Aceast coal, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine c managerii
trebuie s priveasc organizaia c pe un sistem - un sistem deschis care interacioneaz cu
mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic,
subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei pri din
sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de a acorda atenie intrrilor din
mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele, condiii economice, oferta de for
de munc etc.), precum i rolul de a cuta metode prin care s influeneze mediul.
Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia
c o cultur sau subcultura. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul
material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri, aspect,
echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i
scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte (corect i
greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante
pentru
a
muncii.
Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management, idee
susinut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice complexe.
Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct
nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea i
luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt aspecte importante pentru adepii
acestei
coli.
n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management
unic, universal eficace. Douglas McGregor considera c managerii pot fi clasificai n funcie de
percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l
genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor
(Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceasta din urm teorie fiind considerat
a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert, Blake i Mouton i Abraham Maslow au
definit modaliti universale de a conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea
Britanie) i Lawrence i Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c stilul
de management necesar ntr-o organizaie este influenat de sarcinile i tehnologia utilizate. De
exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafinriile
de petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat n ateliere auto de mici
dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni
implicai, de cadrul temporal i de obiective.
Abordarea situaionala susine c nu exist un stil managerial a crui eficiena s fie universal,
i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie aleas o
persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din punct de
vedere
managerial
astfel
nct
s
rspund
cerinelor
situaiei
respective.
Discuie

privind

colile

de

gndire

managerial

Dat fiind numrul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridic ntrebarea cum poate
fi determinat orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situaie.
Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l intereseaz pe
un manager. Unele dintre aceste orientri ale managementului sunt puternic marcate de
realitile timpului n care au aprut, i au fost modificate n momentul apariiei unor schimbri
ale realitii.

Odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informaionale i n

telecomunicaii, managerii au fost nevoii s abordeze un stil managerial mai accentuat orientat
ctre tehnologie. scoala situaionala este o ncercare de a sublinia importana flexibilitii
managementului n funcie de un numr ct mai mare de situaii de munc, dar nu spune
managerilor cum s acioneze pentru a fi ct mai eficace. Se pare c exist o serie de aciuni
manageriale aplicabile aproape oricrei situaii (ascultarea, acordarea de importanta oamenilor,
utilizarea tuturor resurselor), n timp ce alte aciuni sunt specifice unor situaii unice. Acest
lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aib cunotine despre management n
general, dar i s neleag anumite aspecte specifice ale organizaiei i ale situaiei de lucru n
care acestea sunt plasate.
Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai multe cunotine i abiliti
manageriale generale, plecndu-se de la ideea c studentul va fi capabil s descopere aspectele
particulare ale industriei i organizaiei n care se va angaja. Un element central pentru
manageri este nelegerea de ctre acetia a modului n care organizaia sau subdiviziunea
organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. Pentru aceasta este esenial o bun
cunoatere a tehnologiilor utilizate i a modului n care funcioneaz afacerea ca i posibilitatea
de a avea o viziune ct mai cuprinztoare. De aceea, cei mai muli manageri de vrf au o dubl
calificare: o pregtire de baz care poate aparine unor domenii foarte diferite: inginerie,
economie, filozofie, medicin, tiine sociale etc. i una managerial (obinut n general prin
cursuri
postuniversitare).

ACIUNI

MANAGERIALE

MODERNE

O metod util de nelegere a managementului este determinarea aciunilor pe care managerii

ar trebui s le fac pentru a atinge obiectivele organizaionale i a aciunilor pe care ei le fac
efectiv.
Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n ncercarea de a stabili ce trebuie s
fac un manager pentru a atinge obiectivele organizaiei, a ntocmit urmtoarea lista de funcii
ale
managementului:
1.
Planificarea. Determina ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru c obiectivele
organizaionale
s
fie
atinse.
2.
Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea structurii formale a unitilor
de
lucru
i
a
autoritii
prin
care
aceste
obiective
vor
fi
atinse.
3.
Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului necesar funcionarii
organizaiei.
4.
Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor i
instruciunilor
subordonailor.
5.
Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale organizaiei astfel nct
munca
s
fie
ndeplinit
n
mod
coerent.
6.
Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpla n cadrul
organizaiei prin intermediul informaiilor vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri sau
inspecii.
7.
Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare.
Funciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce se numete
funcia de control.
Lista de funcii descrie majoritatea responsabilitilor unui manager. Ordonat astfel din raiuni
didactice, lista ntocmit de Gullick nu trebuie perceput c o niruire de activiti pe care un
manager le desfoar n mod raional, ordonat i sistematic; activitatea unui manager se
desfoar n mod unitar, iar lista funciilor manageriale se constituie c descriere a cadrului n
care
un
manager
determina
ce
trebuie
fcut.
n opinia specialitilor romani n domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu,

Eugen Burdu) funciile managementului sunt urmtoarele: planificare, organizare, coordonare,

antrenare i control-reglare.
n
opinia
noastr
funciile
managementului
sunt:
1.
Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a
atinge
aceste
obiective.
2.
Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru
atingerea
obiectivelor
stabilite.
3.
Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i coordonare a
oamenilor
pentru
atingerea
obiectivelor.
4.
Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor
aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemica.
Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil de timp observrii
managerilor i nregistrrii de date n legtur cu activitile acestora ntr-o zi obinuit de
munc. Ei au observat c majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i
se angajeaz ntr-o serie de funcii pe care Gulick nu le-a identificat. Guest a descoperit c un
ef de echip era angajat n 237-1073 de incidente zilnice fr a avea o pauz (ceea ce
nseamn c aloca aproximativ 48 de secunde fiecrei activiti). Rosemary Stewart a
descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerupi timp de cel puin o jumtate de
or doar n 9 momente dintr-o zi de lucru.
Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor,
convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvrii corespondentei - ntr-un cuvnt,
comunicrii. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager
definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale,
fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.

n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. Mintzberg

caracterizeaz situaiile n care managerul, n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de
reprezentare, lider sau liant.
- Lider. Mintzberg considera c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului,
deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i
entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i
motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrand
nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea.
Managerul acioneaz n primul rnd c o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l
conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competenta i
caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei.
- Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu
oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este

deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i

primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i influena i n afara unitii pe
care o conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali.
Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O
mare varietate de situaii solicita ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o
conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionarii unui angajat, participarea la o
serbare organizat de companie etc. Acest rol solicita prezenta managerului nu att c resursa,
ct n virtutea poziiei pe care o ocupa n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte
important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este critic pentru
funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant.
Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte mare
parte a timpului sau de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii.
Mintzberg
mparte
acest
rol
n
trei
domenii:
Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date - rapoarte,
telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de
specialitate, mass media, ntlniri diverse - care alctuiesc un fel de "smog informaional", ei
trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii
trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se lasa
influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte
mare de informaii care le consuma un timp foarte preios i iau decizii inadecvate.
- Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnanta a comunicaiilor din cadrul
unei organizaii. El transmite informaii - fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul su din afar organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul
organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se
ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile
angajailor.
Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afar organizaiei, n
mediul
acesteia.
Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identifica patru
roluri
n
aceast
categorie:
- ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care
presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul
decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s
delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane.
Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize
sau dereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s
acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu
defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i
stabileasc
o
anumit
direcie
de
urmat
n
situaiile
de
criz.
Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii
manageriale, deoarece aceast activitate implica alocarea de bani, timp, echipament, fora de
munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului,
de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului
de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus.
Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca
resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse.
Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de
munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager
depinde de nivelul pe care managerul l ocupa n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de
etapa
n
care
se
afla
cariera
managerului.
MIXUL

ABILITAILOR

MANAGERIALE

Un alt mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea abilitailor de care are nevoie un
manager. Setul de abiliti de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul
managerial la care sunt situai. Privind abilitile manageriale drept un amestec de abiliti
interpersonale, cognitive i tehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilitailor
manageriale.

Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitailor unui manager de pe primele nivele
sau ale unui supraveghetor: sunt de observat orientarea ctre aspectele tehnice ale postului i
accentul pus pe abilitile interpersonale, n condiiile scderii rolului abilitailor cognitive (care
includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii organizaiei,
stabilirea relaiei cu mediul economic i planificarea pieelor, finanelor i altor resurse i
servicii).
n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din
punctul de vedere al mix-ului de abiliti, fiind de obicei responsabil pentru desfurarea unei
activiti cu caracter tehnic (supravegherea unei echipe de producie sau de vnzri, elaborarea
unui plan de marketing sau stabilirea unui buget). Sunt implicate abilitile interpersonale,
datorit faptului c managerul intra n contact cu subalternii si, fie ei privii ca indivizi, fie
constituind o echip de lucru. Abilitile cognitive nu sunt solicitate, ele fcndu-se necesare pe
msur ce managerul urca n ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitailor manageriale aa
cum este descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activitile cu
caracter tehnic ctre cele care implic planificare, organizare i stabilirea de contacte cu mediul
extern al organizaiei (clieni, guvern, sindicate, pia i influene strine).
Managerii au n prezent o profesie foarte complex, care solicit unei persoane s fie eficace
ntr-un mare numr de activiti. Acest fapt poate fi pus mai clar n evident dac studiem
inventarul abilitailor manageriale pe care se bazeaz metod de perfecionare managerial
utilizat n cadrul Centrului de competente manageriale de la IESE Barcelona care a iniiat
Programul de Conducere Sntoas. Specialitii din cadrul acestei prestigioase coli de
administrare a afacerilor grupeaz abilitile manageriale astfel:
1. Abiliti strategice - faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea
superioar
la
mediu:
viziunea
asupra
afacerii
orientarea
spre
client
luarea
deciziilor
gestiunea resurselor
2. Abiliti organizaionale - faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i bun nelegere
dintre
acetia:

lucru

echipa

conducerea

comunicare
acesteia
coaching
negociere
organizare

relaionare

3. Abiliti de eficacitate personal - faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier

eficace:
autocunoatere
iniiativa
motivaiei
nvare
autocontrol
autocritica
gestiunea
timpului
optimism
creativitate
integritate
gestiunea
stressului
gestiunea emoiilor (inteligena emoional)
Prin abiliti sau competente nelegem comportamente observabile i obinuite, cu caracter de
deprinderi. O veche controversa intre specialiti se refer la educabilitatea abilitailor
manageriale. Altfel spus, managerii sunt nnscui sau se pot crea prin educaie? Talentul i
inclinaiile naturale au fr ndoial un rol important. n opinia noastr nu este posibil ca n
urma unui curs de management cineva s i devin manager. Prerea noastr este c a deveni
manager este rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i
concepiei despre lume i viaa, sporirea nivelului de contiin, munc cu sine nsui,
descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan
capabil s-i conduc pe ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i s i
aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care
sunt organizate, comunica excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for
de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt
competentele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor
funcii
manageriale.

BIBLIOGRAFIE

Cornescu, V., Marinescu, P., Management: de la teorie la practic, Editura

Universitii,
Bucureti,
2003

Kotler, Ph, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997

Harrington, H. J. - Management total n firma secolului XXI, Ed. Teora, Bucureti,

2000

http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM.htm