MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI.

Conceptele de risc i managementul riscurilor proiectului

Riscurile proiectului evenimente probabilistice a cror origine se afl n incertitudinea care
poate s genereze sau nu o pierdere proiectului.
incertitudine starea de nesiguran probabilitatea n ce msur este posibil producerea
Riscul apare atunci cnd:
un evenimentul i efectele acestuia sunt incerte;
un eveniment se produce sigur, dar efectele acestuia sunt nesigure;
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur;
Managementul riscurilor proiectului totalitatea proceselor i metodelor prin care se gestioneaz
incertitudinea pe parcursul ntregului
proiect n scopul realizrii obiectivelor stabilite.
10.2. Tipologia riscurilor proiectului.
Riscuri generale
a. Riscurile economice, datorate schimbrilor contextului economic:
b. Riscurile financiare, aferente obinerii i utilizrii capitalurilor proprii sau mprumutate.
c. Riscurile comerciale, ce sunt asociate operaiunilor de aprovizionare i vnzare ale firmei
pe piaa intern i extern:
d. Riscurile fabricaiei - disfuncionaliti tehnologice i organizatorice
e. Riscurile politice modificrile strategiei, tacticii
f. Riscurile sociale
g. Riscurile juridice
h. Riscurile naturale
Riscuri specifice proiectului
cerine incomplete asupra proiectului;
insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului;
resurse insuficiente;
estimri nerealiste asupra rezultatelor proiectului;
insuficienta suportului executiv;
schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului;
insuficienta planificare a activitilor;
eliminarea elementelor eseniale pentru proiect;
management defectuos;
suport tehnologic precar pentru optima desfurare a proiectului.
Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor:
absena lurii deciziei sau ntrzierea comunicrii deciziei adoptate;
analiza incomplet a situaiilor decizionale;

cutarea de soluii la nivel local;

lipsa de concentrare i de cutare a consensului;
limitarea numrului de soluii vizate;
lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate;
conflictul de interese;
punerea sub semnul ntrebrii, n mod sistematic, a deciziilor anterioare adoptate;

 slaba implicare a conducerii;

slaba capacitate de conducere lidership";
scurt - circuitarea sau nerespectarea procesului decizional;
recurgerea la jocurile de influen.
10.3. Procesele specifice managementului riscurilor proiectului
Planificarea managementului riscurilor hotrrea de a aborda i planifica activitile
managementului riscurilor proiectului respectiv..
Identificarea riscurilor evalueaz pericolele poteniale, efectele i probabilitile de apariie ale
acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.
Analiza calitativ a riscului cuprinde prioritizarea riscurilor bazate pe probabilitile i
impactul evenimentelor
Anaiza cantitativ a riscului cuprinde estimarea cantitativ a efectelor riscurilor
Planificarea rspunsurilor la risc cuprinde deciziile i aciunile de sporire a oportunitilor i
de reducere a
ameninrilor pentru obiectivele proiectului
Monitorizarea i controlul riscurilor presupune monitorizarea riscurilor identificate,
identificarea riscurilor noi, ndeplinirea planurilor de rspuns la risc i evaluarea eficienei
strategiilor de risc pe parcursul ciclului de via al proiectului .
10.4. Metode i tehnici utilizate n managementului riscurilor proiectului

Registrele de riscuri care conin surse poteniale de risc,

Analiza documentelor disponibile n arhiva firmei,

Brainstorming-ul,

Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului

Profilurile de risc, ce permit valorificarea experienei anterioare a membrilor echipei

Supravegherea strategic celule de veghe strategic

Simularea Monte Carlo simuleaz realizarea obiectivelor de un numr mare de ori,

furniznd o distribuie statistic a rezultatelor.
Arborii decizionali interaciunile cheie dintre decizii i evenimentele aleatoare,

Metoda valorii ateptate a unui eveniment (Ve) produs ntre probabilitile de apariie ale
anumitor evenimente i efectele
10.5. Strategiile de reacie la risc.
Strategii de rspuns la riscurile negative:
Evitarea riscului
Acceptarea riscului
Transferul riscului
Diminuarea riscului programarea tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea,
programe de instruire i contientizare n domeniul securitii muncii, reproiectarea organizrii
proiectului
Strategii de rspuns la riscurile pozitive:
Exploatarea riscului se asigura c riscul pozitiv se va produce.
Partajarea riscului
Amplificarea riscului
Acceptarea riscului echipa de proiect nu poate sau nu alege nici o aciune fa de risc.

MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR

Potrivit ISO 10006, calitatea unui proiect vizeaz zece grupe de procese:
1.Procesul strategic
2.Procesul de conducere a interdependenelor,
3. Procesele relative la cadrul aplicativ
4.Procesele relative n timp.
5.Procesul legat de costuri
6. Procesul referitor la personal
7. Procesul referitor la comunicare
8. Procesul referitor la riscuri
9. Procesul referitor la achiziii
10. Leciile nvate ale proiectului
Project Management Body of Knowledge, managementul calitii poate fi abordat ca un proiect
ce presupune realizarea a trei procese majore:
- Planificarea calitii proiectului
- Asigurarea calitii proiectului
Controlul calitii proiectului
Principiile generale ale sistemelor de management al calitii, descrise de familia de standarde
ISO 9000:
Orientarea ctre client
Leadership
Implicarea personalului
Abordarea bazat pe procese
Abordarea managementului ca sistem
Imbuntirea continu
Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilore
Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii
Metode i tehnici utilizate n managementul calitii proiectelor:
a) Listele de control
b) Diagrama Pareto 20% dintre variabilele unui fenomen genereaz 80% dintre efecte.
c) Diagrama cauz-efect sau diagrama Ishikawa
d) Ciclul PDCA (plan-do-check-act
e) Auditul calitii
f) ase sigma este un sistem comprehensiv i flexibil de obinere, susinere i maximizare a
succesului n afaceri cinci faze de mbuntire a proceselor:
Definirea problemei/oportunitii, procesului sau solicitrilor clientului.
Msurarea

 Analiza
mbuntirea.
Controlul
Costurile calitii proiectelor pot fi grupate n patru mari categorii:
Costurile de prevenire
Costul defectrilor interne nainte de livrarea produsului ctre
Costul defectrilor externe dupa livrre
Costurile operaiilor de testare i msurare
Factorii determinani ai durabilitii proiectelor
Sentimentul de "proprietate" al beneficiarilor asupra proiectului
Sprijinul politicilor
Tehnologie corespunztoare
Aspecte socio-culturale
Egalitatea anselor dintre brbai i femei
Protecia mediului
Capacitatea instituional i de management
Viabilitatea economic i financiar
Durabilitatea unui proiect capacitatea rezultatelor acestuia de a satisface cerinele beneficiarilor
pe o perioad ndelungat de timp, dup ncheierea perioadei de implementare a proiectului
respectiv.

MANAGEMENTUL APROVIZIONRII PROIECTELOR

Conform Project Management Body of Knowledge, procesele principale ale managementului
aprovizionrii proiectului sunt:
Planificarea achiziiilor ce trebuie procurat, cnd i cum
Planificarea solicitrii documentaiei necesare solicitrii i descrie nevoile de produse sau
servicii
Solicitarea rspunsurilor vnztorilor
Selectarea
Administrarea contractelor
Finalizarea contractelor
Coninutul planului de management al aprovizionrii se va diferenia, n funcie de nevoile
proiectate prin includerea unor teme, precum:
Recomandri privind tipurile de contracte ce pot fi folosite n diferite situaii.
Folosirea unor documente standard de achiziii .
ndrumri privind ntocmirea contractului, descrierea muncii ce trebuie desfurat n interior
Rolurile i responsabilitile echipei de proiect i ale departamentelor conexe.
Folosirea aprecierilor independente n evaluarea vnzrilor.

 Sugestii privind gestionarea mai multor furnizori.

Procese privind coordonarea deciziilor de procurare, programarea (ordonanarea) i raportarea
realizrii.
Constrngerile i presupunerile privind achiziiile de bunuri i servicii.
Stabilirea tipului de achiziii.
Strategii de reducere a riscului privind achiziiile, precum contractele de asigurri i
acordurile.
Recomandri privind identificarea vnztorilor poteniali i lista vnztorilor preferai.
Sisteme de sprijin n evaluarea i gestionarea contractelor.
Elemente specifice activitii de aprovizionare
Cererea de aprovizionare
Selectarea furnizorului.
Emiterea comenzii de achiziie
Confirmarea comenzii
Urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv
Expedierea
Livrare i facturare .
Inspecie intern a produselor.
Recepia produselor
Procedurile de atribuire a contractului de achiziie public sunt:
a) licitaia deschis
b) licitaia restrns candidaii selectai s poat depune oferta;
c) dialogul competitiv autoritatea contractant conduce un dialog cu candidaii admii .
d) negocierea
FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
Bugetul proiectului
Bugetul este partea cea mai sensibil a unui proiect
Evaluatorii acord o atenie special bugetului, cautnd explicaiile costurilor n descrierea
proiectului, i ncercnd s determine eficiena i eficacitatea proiectului.
reflecte resursele reale estimate pentru activitaile desfurate n proiect
Topul celor mai frecvente greeli n ntocmirea unui buget
Aplicantul care face bugetul este tentat s fie furat de val i s completeze toate rubricile
posibile din formular.
s verifice procentele admise, sumele maxime si minime.
Suma totalurilor de la diferite seciuni a bugetului detaliat nu corespunde cu totalul
proiectului.
Costuri de personal

salariilor, taxelor de consultan, onorariile pentru personalul inclus n proiect.

Aceste costuri includ taxele i impozitele legale ce trebuie sa fie pltite ctre stat.
diurna salariiailor proiectului.
Se recomand ca aceste costuri sa nu depaeasc sumele practicate n mod curent n
organizaie, sau pe piaa intern.
Costuri de transport
Acestea include toate cheltuielile legate calatorii (bilete de avion, tren, autobuz), care trebuie
sa se regaseasca in activitati.
Cheltuielile de transport in localitate nu se admit decat daca sunt pe deplin justificate.
In unele formulare de buget tip PHARE, veti intalni la categoria transport doar costurile
pentru deplasari in strainatate sau deplasari peste 200 km(in tara).
Costuri echipamente/bunuri
Include toate cheltuielile pentru achizitionarea sau inchirierea echipamentelor (bunurilor in
valoare de peste 15 milioane de lei si cu durata mai mare de 1 an): calculatoare,
la unele programe de finantare sunt incluse costurile pentru mobilier, piese de schimb,
autovehicule
Nu toate programele de finantare finanteaza costuri pentru echipamente. Unele finanteaza
doar partial aceste costuri, ca si cum ar fi vorba de inchiriere temporara.
Costuri directe legate de proiect
Depinde foarte mult de la un program la altul, acelea care nu se regasesc in nici
o alta categorie, si sunt strans legate de activitati specifice ale proiectului
Costuri indirecte/administrative
o cota parte din cheltuielile curente ale organizatiei in general se accepta un procent din
costurile directe eligibile ale proiectului 7% maximum.
Alte tipuri de costuri posibile
Costuri legate de constructii si teren
Costuri pentru servicii
Costuri nepravazute (max 5%)
Recomandari privind intocmirea bugetului
Intocmirea unui buget corect va dura destul de mult
Consultati la intocmirea bugetului pe toate persoanele
implicate in acesta
Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finalizare
Concluzii
Bugetele cuantifica activitati adica le confera valoare in bani
Bugetele dirijeaza cheltuielile
Bugetele identifica ce resurse sunt necesare si cand sunt solicitate

Bugetele permit examinarea obiectivelor si activitatilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual
Un buget realist si actualizat permite evaluarea financiara a proiectului
Cercetarea pietei finantatorilor
-identificarea cat mai multor surse de finantare posibile
-strangerea unei cantitati de informatii indeajuns de mare pentru a putea hotr care sunt
finanatorii preferati
-dezvoltarea unei baze de date care sa permita conturarea unei strategii de contactare a
finantatorilor.
Mai multe surse de finantare pot fi coroborate pentru acoperirea bugetului unui proiect, dar
pentru atingerea unor obiective diferite.
Ce tipuri de surse de finantare puteti gasi?
Surse de finantare publice
Comisia Europeana, Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internationala (USAID),
British Know How Fund, Ministerele, Agentiile Guvernamentale, etc
Fiecare dintre acestea pot derula mai multe programe de finantare. Banii provin de la
cetatenii europeni (in cazul programelor europene) sau romani (in cazul programelor derulate
prin ministere, agentii)
Surse de finantare private
Fundatii particulare (Soros, Charles Stewart Mott Foundation Rockefeller Brothers Fund,
Fundatii ale unor companii (Connex, McDonalds, Sensi Blu)
Fundatii cu scopuri speciale (Fundatii pentru ajutorarea victimelor inundatiilor,
Avantaje ale diferitelor surse de finantare
SURSE PUBLICE
Sume mari de bani
Mai usor de identificat si de
actualizat
Probabila acoperire a unei mari parti
din proiect, daca nu toate costurile
Asigura personal pentru asistenta
tehnica

SURSE PRIVATE
Pot fi mai flexibile in legatura cu
nevoile si circumstantele specifice
Mai putin formale
Au candidati mai putini
Asigura diferite tipuri de suport
bani produse -echipamente

Dezavantaje ale diferitelor surse de finantare

SURSE PUBLICE
Birocratice
Propunerile trebuie sa fie mai elaborate
Mai multe rigori de respect dupa alocarea fondurilor
Continuitatea lor este influentata de climatul politic
SURSE PRIVATE

 Fonduri relativ reduse

Prioritatile se pot schimba rapid
Personalul restrans diminueaza ocazia unor vizite preliminare
Pot sa nu motiveze respingerea propunerii, ceea ce ingreuneaza imbunatatirea calitatii
propunerilor viitoare
Unde puteti obtine informatii despre finantatori
La centrele de resurse ale organizatiilor neguvernamentale
La Agentia Nationala pentru Dezvoltarea Regionala
La ministere (ex: www.mie.ro)
La Delegatia Comisiei Europene (ex: www.infoeuropa.ro)
Pe internet (ex: www.finantare.ro)
Din diverse publicatii (de specialitate Ghidul finantatorilor
La alte organizatii finantate
La Departamentele de Integrare Europeana din cadrul unor institutii publice
La ambasade, institute de cultura
Pasi in obtinerea unei finantari
Obtinerea unei finantari inseamna planificarea in timp, relatii si credibilitate
cel mai important element al sistemului de cautare de finantare este contactarea preliminara a
potentialului finantator
sansele dumneavoastra cresc daca stabiliti un contact cu finantatorul inainte de a scrie
proiectul
Ce informatii ar trebui sa aflati de la finantator, inainte de a scrie propunerea de finantare?
Care sunt domeniile de interes ale finantatorului?
Ce criterii de eligibilitate are?
Ce tipuri de proiecte a mai finantat?
Care sunt sumele alocate si pe ce perioada de timp?
Ce tipuri de cheltuieli finanteaza si ce nu?
Cat dureaza procesul de evaluare a propunerii?
Care sunt termenele de depunere a cererilor?
Care sunt modalitatile de contact?
Pentru a afla toate aceste informatii, trebuie sa solicitati Ghidul procedurilor de finantare
(Application Guidelines), sau Ghidul Aplicantilor
CELE MAI FRECVENTE GRESELI
Citirea sau tratarea cu superficialitate a detaliilor,
Sarirea unora dintre paragrafe
Ignorarea ariilor de interes ale finantatorului
Ignorarea informatiilor legate de cum vrea sa arate propunerea
Ignorarea grilei de evaluare

CE CONTINE UTIL UN GHID DE FINANTARE?

CONDITIILE DE ELIGIBILITATE
-domenii de interes (mediu, instruire, servicii sociale, tineret, cultura, etc)
-natura aplicantului (ONG, APL, IMM, Universitati,scoli, persoane, etc)
-zone geografice (anumite judete, tari, arii geografice)
-tipuri de activitati agreate
-conditii de buget (sume limita maxime/minime,
contributii proprii, etc)
-costuri
-parteneri
RELEVANTA problemei abordate fata de interesele programului de finantare
ANEXELE NECESARE
TERMENELE LIMITA
FORMA PE CARE TREBUIE SA O AIBA APLICATIILE
Cititi ghidul pana la capat, inclusiv conditiile de contractare, raportare si de comunicare cu
finantatorul.
Daca indepliniti cerintele ghidului, numai atunci are rost sa va apucati sa construiti o
propunere de finantare.
In cadrul diferitelor comuniti pot exista deosebiri ntre sexe n ce privete rolurile i
responsabilitile, privind accesarea i controlul resurselor, precum i cu privire la gradul de
participare la luarea deciziilor
este vital identificarea diferenelor dintre brbai i femei acolo unde ele exist, a
intereselor, dificultilor i potenialului specifice fiecruia dintre sexe, pentru a le lua n
considerare n analiza factorilor interesai ca pe dou grupuri distincte.

LIDERIATUL I COMUNICAREA N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Lideriatul =proces de influen social n care liderul cere participarea, de bun voie, a
subordonailor la un efort n vederea atingerii obiectivelor organizaionale.
Lideriatul presupune:
existena unor persoane care accept coordonarea din partea liderului;
distribuirea inegal a puterii ntre lider i membrii echipei de proiect n favoarea liderului;
abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a influena
i a determina coninutul activitilor desfurare de acetia
Un lider poate utiliza cinci baze ale puterii:
Autoritatea formal.
Puterea de recompens.
Puterea de penalizare.

 Puterea de expert.
Puterea de referin.
Un lideriat eficace trebuie s se caracterizeze prin:
viziune
strategie
susinerea cu resurse a aplicrii strategiei
echip de proiect motivat
Funciile managerului de proiect:
planificarea proiectului
organizarea proiectului
coordonarea colectivului de proiect, n sensul asigurrii comunicrii
antrenarea participanilor la realizarea proiectului
control evaluarea proiectului
Un bun manager de proiect se caracterizeaz prin:
gndire strategic;
abordare sistemic a proiectului;
orientare spre client;
capacitate de rezolvare creativ a
problemelor;
capacitate bun de comunicare,
relaionare i negociere;
echilibru i ncredere n sine;

entuziasm, voin i perseveren;

corectitudine;
rezisten la stres;
o bun capacitate de analiz i sintez;
putere de convingere;
capacitate de lucru n echip;
experien n managementul
proiectelor;

Tipuri de competene ale resurselor umane implicate n proiect:

- Capacitate de a utiliza eficient instrumentele de analiz ale unui proiect i de a stpni
termenele i costurile.
- Capacitate minim de stpnire a principalelor tehnici utilizate n realizarea proiectului.
- Capacitate social de a coordona i influena actorii de profiluri profesionale
- nelegere a specificaiilor proiectului i aderarea la obiectivele acestuia.
- O cultur a rezultatului.
Mecanismele de coordonare a echipei de proiect
Ajustarea mutual prin care se realizeaz coordonarea muncii prin procesul de comunicare
informaional.
Supervizarea direct
Standardizarea procedeelor
Standardizarea rezultatelor
Standardizarea calificrilor (a cunotinelor)
Standardizarea normelor de munca

 Comunicarea este un proces, n cadrul cruia, dou sau mai multe persoane schimb
informaii prin diferite canale formale i/sau informale de comunicare i contientizeaz
sensul acestora.
Elementele procesului de comunicare sunt:
emitorul: persoana care iniiaz comunicarea;
receptorul: persoana sau grupul destinatar al mesajului informaional;
codificarea: procesul prin care emitorul convertete informaia ntr-o form de limbaj;
decodificarea: procesul prin care receptorul extrage informaia din mesajul recepionat;
mesajul: forma fizic a simbolurilor transmise de ctre emitor receptorului;
canalul de comunicare: calea de transmitere a mesajului; conexiunea invers(feed-back):
Managementul comunicrii specific proiectelor presupune patru etape distincte:
a)Planificarea comunicrii planul de management al comunicrii
b)Difuzarea informaiilor stakeholderilor.
c)Raportarea realizrilor - colectarea i transmiterea informaiilor privind realizrile
d)Administrarea finalizrii proceselor proiectului rezolvrii problemelor i satisfacerii
nevoilor i ateptrilor stokeholderilor de proiect
Aspecte ce trebuie clarificate de managerul de proiect pentru o comunicare profesional
Responsabilitatea pentru informare trebuie stabilit de la nceputul
Cine informeaz?
Cnd informarea?
Cine trebuie s fie informat?
Despre ce se informeaz?
Cum se informeaz
ORGANIZAREA N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Forme organizatorice specifice managementului proiectelor :
organizarea matricial de proiect;
organizarea de proiect autonom;
organizarea de proiect cu departament specializat;
organizarea de proiect cu facilitare.
Opiunea pentru diferite variante oganizatorice specifice mangementului proiectelor este
determinat de:
-complexitatea i durata proiectului;
-caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei
-calitatea managementului exercitat
-calitatea managerilor
-cultura economic i managerial a personalului firmei;
-atitudinea fa de schimbare, fa de nou

-stilurile de management predominante

-experiena managementului firmei n utilizarea acestui instrument managerial.
Avantajele structurii organizatorice
matriciale
adaptabilitatea ridicat la schimbrile
din mediul exterior
creterea nivelului de coordonare
compartimente funcionale;
mbogirea coninutului sarcinilor de
munc ale tuturor
eficiena ridicat a folosiri resurselor
comparativ cu structurile tradiionale
stimuleaz practicarea de ctre
manageri a unui stil de management
participativ;
creeaz premize pentru formarea unor
manageri profesioniti;

Dezavantajele structurii organizatorice

matriciale
creterea complexitii i a costurilor
indirecte aferente structurii;
genereaz conflicte datorate dublei
subordonri;
exist posibilitatea folosirii forei de
ctre una din prile matricei;
creeaz dificulti n luarea deciziilor;
repartizarea imprecis a
mputernicirilor, drepturilor si
responsabilitilor ntre cele
dou pri ale structurii matriceale.

Pentru mbuntirea lucrului n echip, pot fi utilizate, informal, urmtoarele strategii i

tactici:
Folosirea liderului drept model pentru lucrul n echip.
Realizarea unei norme de lucru n echip.
ncurajarea comportamentului cooperativ.
Minimalizarea friciunilor personale.
ncurajarea competiiei cu alte echipe de proiect.
Meninerea canalelor de comunicare deschise.
ncurajarea i oferirea de sprijin emoional.
Practicarea egalitii de anse.
ncercarea de a comunica cu cei izolai.
Orientarea noilor membrii.
ncurajarea rsului mpreun
PLANIFICAREA PROIECTELOR
Planificarea unui proiect trebuie srspund la ntrebri precum:
- Care sunt rezultatele proiectului?
Cum se obin rezultatele proiectului?
Cine sunt persoanele responsabile
Care sunt resursele necesare?
Planificarea proiectelor ncepe cu stabilirea obiectivului general (scopul proiectului) i a
obiectivelor specifice sau derivate.
n managementul proiectelor se pot identifica 3 tipuri de obiective :
- obiectivele (de performan), conformitatea proiectului cu specificaiile i cerinele beneficiar
- obiective de cost, ce se refer la respectarea restriciilor bugetare ale proiectului.
- obiective de timp, ce se refera la respectarea termenelor intermediare i finale
Scopul proiectului i obiectivele comunicate membrilor echipei de proiect de
ctre managerul acestuia, prin declaraia de lucru (Statement of Work). Acest document
precizeaz restriciile bugetare ale proiectului, rolurile i responsabilitile fiecrui membru
al echipei de proiect .
O programare logic a activitilor se face pornind de la rezultatele finite ale proiectului.
Aceste rezultate pot fi descompuse n
subcomponente cu ajutorul unei structuri arborescente n standardul american (PMBOK),
structur desfurat a produsului (PBS - Product Breakdown Structure).
n funcie de momentul realizrii elementelor acestei structuri se fixeaz jaloanele
proiectului (Project Milestones), cu ajutorul crora se poate cuantifica evoluia acestuia.
Un jalon nu este depit dect atunci cnd cerinele beneficiarului referitoare la pachetul
de lucrri necesare pentru obinerea unui rezultat au fost ndeplinite.

Identificarea tuturor activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor presupune structur

desfurat a activitilor (WBS - Work Breakdown Structure ). Se structureaz n:
Subproiecte sau pachete de lucrri (Work Packages) definesc procesele necesare
Activiti (Tasks);
Subactiviti (Subtasks).
(OBS - Organizational Breakdown Structure) cuprinde compartimentele funcionale ale
organizaiei i organizaiile externe responsabile de realizarea proiectului.
Responsabilul unei lucrri este persoana care declar lucrarea terminat la momentul
recepiei de ctre beneficiar.
Relaiile ntre activiti se stabilete, modul n care o activitate depinde temporal de alta.
urmtoarele tipuri de relaii:
Relaii de tip sfrit - nceput,
Relaii de tip nceput - nceput
Relaii de tip sfrit - sfrit
Exist posibilitatea de suprapunere, n timp, a acestora, ceea ce duce la reducerea duratei de
realizarea a proiectului.
Metode i tehnici de programare a activitilor.
Diagrama Gantt pentru programarea activitilor ct i pentru urmrirea, n detaliu, a
progresului execuiei
ofer o imagine de ansamblu a succesiunii activitilor unui proiect, n funcie de:
durata fiecrei activiti;
relaiile existente ntre activiti;
termenele de realizarea a rezultatelor (jaloanelor);
disponibilitatea resurselor;
Metoda drumului critic ( CPM-Critical Path Method)
reelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) i "activiti" (activities).
Evenimentul este definit ca fiind punctul de ncepere sau finalizare a unei activiti.
Activitile sunt delimitate de dou evenimente (nceput i sfrit) i se reprezint prin
segmente de dreapt de aceeai lungime.
Legturile ntre activiti sunt reprezentate prin sgei, iar un numr scris deasupra unei
activiti reprezint timpul necesar pentru realizarea acesteia.
Determinarea drumului critic presupune :
a) Definirea proiectului n termeni de activiti i evenimente.
b) Estimarea duratei fiecrei activiti.
c) Construirea grafului reea cu indicarea relaiilor dintre activiti.
d) Calculul necesarului de timp pentru fiecare drum posibil prin reea pe baza timpilor cei
mai devreme, respectiv cei mai trzii de ncepere sau ncheiere a unei activiti astfel :

Dac notm cu ti, durata activitii i, iar cu SDi -startul cel mai devreme al unei
activiti, finalul cel mai devreme al acesteia (FDi) se determin astfel:
FDi = SDi + ti. n mod convenional, SD1 = 0.
Startul cel mai trziu pentru o activitatei -STi se determin astfel:
STi = FTi ti , unde:FTi - finalul cel mai trziu al unei activiti fr ntrziere
n cazul programrii n aval, SDi i FDi sunt calculate secvenial de la stnga la dreapta.
Cnd ntr-un nod converg mai multe drumuri,se ia n calcul drumul cel mai lung.
n cazul programrii n amonte, STi i FTi se calculeaz n sens invers, de la dreapta la
stnga. Se ncepe cu drumul critic sau timpul de terminare TT din care se scade durata
tuturor activitilor precedente terminrii proiectului. Dac dou sau mai multe activiti
converg ntr-un eveniment de pe drumul respectiv, se ia n calcul drumul cel mai scurt.
e)Determinarea drumului critic pe baza rezervelor totale de timp.
Drumul critic reprezint suma duratelor activitilor critice pentru respectarea termenului
planificat de finalizare a proiectului sau suma duratei activitilor cu rezerva de timp nul.
Rezerva total (Rt) a unei activiti este diferena dintre STi i SDi (sau dintre FTi i
FDi). Activitile de pe drumul critic vor avea ntotdeauna rezerv zero .
Rezerva liber reprezint timpul n care o activitate poate fi ntrziat fr a se ntrzia
startul cel mai devreme al oricrei activiti urmtoare.
Planificarea resurselor prin metoda PERT- sarcin programarea activitilor este completat
cu resursele disponibile fiecrei activiti.
Resursa poate fi o persoan, o echip, un mijloc fix, un stoc sau o sum bugetat necesare
realizrii unei activiti.
Indicatorii prin care caracterizeaz resursele proiectului sunt: calendarul, sarcina i
Intensitatea resursei.
Calendarul reflect disponibilitatea unei resurse i descrie ealonarea, n timp, a numrului
de uniti de munc pe care resursa l poate consacra activitilor de proiect.
Dac sarcina reprezint partea din calendarul unei resurse alocate pentru realizarea unei
activiti i este exprimat n uniti de munc, intensitatea resursei reprezint procentul din
calendarul resursei respective alocat unei activiti.
Eliminarea suprancrcrii resurselor se poate face prin lisaj (decalarea termenelor de
ncepere a activitii n viitor) sau prin nivelare(creterea duratei unei activiti,
concomitent cu reducerea intensitii, sarcina rmnnd constant).
Programare activitilor unui proiect n reea prezint urmtoarele avantaje:
Permite coordonarea de ansamblu a tuturor activitilor din proiect.
Ofer o imagine clar a structurii proiectului i relaiilor de preceden ntre activiti.
Simplific i structureaz logic organizarea proiectului.
Permite integrarea informaiilor referitoare la respectarea termenelor resurse i costuri.
Presupune o abordare sistemic a proiectului.
Permite utilizarea unor programe informatice ce pot facilita programarea

Planificarea costurilor cu ajutorul bugetelor

Nivelul bugetat al veniturilor i cheltuielilor va constitui un standard de control.
Dac nivelul realizat difer de cel bugetat se recurge la rectificarea bugetar a proiectului
Costul activitilor unui proiect depind de asemenea de :
metodele de calculaie a costurilor utilizate;
metodele de amortizarea mijloacelor fixe necesare proiectului
metodele de gestiune a stocurilor necesare.
Frecvent, n bugetarea activitilor, se produc erori cauzate de:
Structura desfurat de activitii insuficient detaliat.
Utilizarea unor tehnici de previzionare necorespunztoare.
Folosire unor normative nefundamentate tiinific sau nelegale.
Constrngerile bugetare impuse de necesitatea alocrii resurselor pentru alte proiecte
Apariia conflictelor ntre obiective.
MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR CU FINANTARE NERAMBURSABILA
2.1.Elemente teoretice privind programele de finanare
Pentru alocarea i monitorizarea eficace a modului de utilizare a resurselor, proiectele trebuie
s se desfoare ntr-un cadru strategic, formalizat n planuri strategice i programe ce
urmresc realizarea unor obiective majore sau a unei misiuni mai cuprinztoare.
Un program constituie cadrul strategic n care se pot realiza o serie de proiecte intercorelate,
ale cror obiective contribuie la ndeplinirea unui obiectiv comun relevant.
programele s stabilesc direciile orientative, domeniile prioritare i metodele de evaluare
proiectele reprezint instrumentele operaionale de atragere a fondurilor, de pilotare a
activitilor i de obinere a rezultatelor.
La rndul lor, proiectele sunt formate din subproiecte sau pachete de lucrri (Work
Packages), divizate n activiti sau faze(Task).
Activitile sunt sarcini cu nceput i final bine definite, ce presupun un consum resurse i
au un rol precis determinat n atingerea obiectivelor i obinerea rezultatelor (Deliverables),
2.2.Documente de programare
Strategia Lisabona
Strategia Europa 2020
Cadrul Strategic Naional de Referin (CSNR) Planului Naional de Dezvoltare 2007-2013
Acord de Parteneriat 2014-2020
Programele Operaionale (PO)
Cadru de implementare
Ghiduri ale solicitantului
Obiectivul Strategiei Lisabona transformarea Uniunii Europene ntr-un spaiu mai atractiv
pentru investiii i munc, promovarea cunoaterii i inovrii i crearea de locuri de munc
mai numeroase i mai bune.

Instrumentele structurale sunt fondurile alocate de Uniunea European pentru intervenii de

tip structural pentru implementarea Politicii de coeziune economic i social (PCES),
Politicii Agricole Comune (PAC) i Politicii Comune de Pescuit (PCP).
Instrumentele Structurale sunt compuse din urmtoarele fonduri:
Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) este fondul structural care finaneaz,
n principal,infrastructura regional, proiectele de dezvoltare local i ajutoarele pentru
ntreprinderile mici i mijlocii.
Fondul Social European (FSE) este fondul structural care promoveaz reintegrarea n
munc a omerilor i a grupurilor defavorizate, prin msuri active de finanare a activitilor
de formare profesional i asisten n procesul de recrutare.
Fondul Agricol European pentru Dezvoltare Rural (FEADR) este instrumentul de tip
structural, parte a Politicii Agricole Comune, care va contribui la ndeplinirea obiectivelor de
cretere a competitivitii n domeniul agricol i forestier
Fondul European pentru Pescuit (FEP) este instrumentul de tip structural, parte a
Politicii Comune de Pescuit, se concentreaz asupra continuitii activitilor de pescuit i
exploatare raional i protejrii resurselor de pescuit, dezvoltrii de ntreprinderi viabile,
dezvoltrii i mbuntirii calitii vieii din zonele dependente de pescuit.
Fondul de Coeziune este instrumentul structural ce cofinaneaz mari proiecte n materie
de mediu, reele de transport transeuropene i domenii de dezvoltare durabil ce aduc
beneficii proteciei mediului (eficiena energetic i energie regenerabil, transport
intermodal, transport urban i transport public ecologic.
Fondul European de Ajustare la Globalizare(FEAG) este un nou fond european creat
pentru a finana sprijinul individual acordat lucrtorilor disponibilizai datorit globalizrii.
Acest fond a fost lansat de ctre Uniunea European n 2007 i va dispune de 500 milioane
de euro anual, sum completat de contribuiile naionale (50%).
CSNR a cuprins cinci prioriti:
Dezvoltarea infrastructurii de baz la standarde europene.
Creterea competitivitii pe termen lung a economiei romneti.
Dezvoltarea i folosirea mai eficient a capitalului uman din Romnia
Consolidarea unei capaciti administrative eficiente.
Promovarea dezvoltrii teritoriale echilibrate.
Programe Operaionale n cadrul obiectivului convergen, :
PO Sectorial -Creterea Competitivitii Economice
PO Sectorial -Transport
PO Sectorial -Mediu
PO Sectorial -Dezvoltarea Resurselor Umane
PO Dezvoltarea Capacitii Administrative
PO Asisten Tehnic
PO Regional

Programele Operaionale aprobate pentru obiectivul cooperare teritorial european

PO CBC Ungaria-Romnia
PO CBC Romnia-Bulgaria
PO CBC Romnia-Serbia
PO CBC Romnia-Ucraina-Moldova
PO CBC Ungaria-Slovacia-Romnia-Ucraina
PO CBC Bazinul Mrii Negre
PO Spaiul Sud-Est European
PO INTERREG
PO URBACT II
PO INTERACT II 2007-2013
FINANAREA PROIECTELOR
Resursele interne de finanare a proiectelor :
Indicatorii care msoar capacitatea unei firme de a-i dezvolta propriile proiecte
a)Capacitatea de autofinanare a exerciiului (Caf) - reprezint potenialul unei firme de a
genera resursele necesare propriei dezvoltri

Caf = Vm Chm , unde: Vm veniturile monetare Chm cheltuieli monetare,

inclusiv impozitul pe profit sau: Caf = RBE +Va Cha + Vf Chf + Vexc ChexcIp,

b)Autofinanarea exerciiului reprezint capacitatea real a firmei de a-i finana noile

proiecte i se calculeaz prin deducerea remunerrii acionarilor din Caf.
Afin = Caf Div, unde: Afin autofinanarea exerciiului; Div dividende distribuite
Finanrile nerambursabile
Fondurile nerambursabile se acord pentru finanarea proiectelor prin care se realizeaz
obiectivelor strategice i de responsabilitate social ale donatorului.
Cele mai importante finanri nerambursabile sunt acordate, n Romnia, din fondurile
structurale europene.
se obin ca urmare a evalurii, de ctre autoritile de management sau organismele
intermediare, a unor cereri de finanare depuse de solicitani eligibili, ca urmare a unor
apeluri pentru propuneri de proiecte.
n categoria finanrilor nerambursabile intr i alocaiile de la bugetul de stat pentru
investiii i alte proiecte de interes guvernamental.
Finanarea proiectelor prin capitalurile de risc
Capitalurile de risc sunt sume avansate de investitori pentru finanarea proiectelor cu un
statut juridic clar, n schimbul unor aciuni ce le confer un drept de proprietate asupra
proiectului.
Principalele surse de capitaluri de risc sunt:
- Societile de investiii financiare (fondurile mutuale, fondurile de pensii etc).

Bncile.
Administraia public central i local.
Persoanele juridice, prin titlurile de participaie la capitalurile altor societi.
Persoanele fizice ce dispun de lichiditi importante.

Finanarea proiectelor prin emisiunea de obligaiuni

Pentru finanarea proiectelor, promotorii pot recurge la emisiunea de obligaiuni, n baza
unui prospect de emisiune, care s conin clauze referitoare la: valoarea i durata total a
mprumutului, numrul de obligaiuni i valoarea nominal a acestora, mrimea
dobnzii(cuponul), modul de rscumprare, preul de emisiune i preul de rambursare.
Obligaiunile sunt purttoare de dobnd i sunt foarte atractive pentru cumprtori,
deoarece riscurile pe care i le asum acetia sunt mai mici dect n cazul achiziionrilor de
aciuni. n cazul lichidrii firmei, creditorilor le sunt pltite drepturile, cu prioritate, n raport
cu acionarii.
Finanarea proiectelor prin credite bancare
Creditele constituie forma de finanare a proiectelor cea mai utilizat, n practic. Ele pot
fi folosite i n proiectele cu finanare nerambursabil pentru derularea activitilor iniiale
sau pentru asigurarea resurselor financiare necesare cofinanrii.
Procedura de acordare a creditelor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a)Depunerea la banc a cererii de credit semnat i tampilat mpreun cu anexele solicitate de
ctre aceasta
b) Analiza cererii de credit de ctre reprezentanii bncii
c) ncheierea contractului de credit i acordarea creditului.
d)Operaiunile de gestiune a creditului pn la restituirea integral a acestuia, inclusiv a
dobnzilor i comisioanelor aferente.
Leasingul
Leasingul presupune achiziionarea de ctre o societate de leasing a unor bunuri de la
productori, pe care le nchiriaz unor clieni spre exploatare.
nchirierea se face pe baz de contract de leasing n care sunt prevzute termenele i
condiiile de plat, nivelul chiriei, posibilitatea ca bunul s treac dup plata valorii reziduale
n proprietatea celui care l-a nchiriat.
Prin leasing se pot finana faciliti de logistic necesare pe perioada derulrii proiectului,
cum ar fi: maini, utilaje i echipamente de construcii, mijloace de transport.
INIIEREAREA PROIECTELOR
Fazele iniierii unui proiect.
Analiza mediului extern
Analiza mediului intern
Identificarea nevoii de proiect
Stabilirea parametrilor iniiali ai proiectului

Analiza pre/fezabilitii proiectului

Alctuirea echipei de proiect
Elaborarea propunerii de proiect
Evaluarea ex-ante
2.1. Identificarea nevoii de proiect
Procesul de iniiere presupune analize aprofundate mediului extern i intern al organizaiei
n scopul identificrii problemelor critice pentru activitatea iniiatorului.
Esenial analize SWOT
Analiza mediului extern presupune analiza factorilor externi (tehnologici, economici,
socio-politici i culturali), analiza mediului concurenial i analiza ateptrilor deintorilor
de interese.
Analiza potenialului intern presupune analiza potenialului tehnico-material, analiza
potenialului uman, analiza performanelor financiare ale firmei, analiza culturii
organizaionale i analiza sistemului de management.
Dintre aceste tipuri de analize o atenie deosebit trebuie acordat analizei ateptrilor
deintorilor de interese. De ei depinde succesul sau eecul unui proiect i pot fi:
managerul de proiect - persoana responsabil de derularea proiectului;
beneficiarul - individul, compartimentul sau organizaia care va folosi rezultatul
executantul proiectului, organizaia ai crei angajai sunt implicai nemijlocit n realizare
finanatorul(sponsorul)- individul sau organizaia care asigur resursele financiare
alte persoane sau organizaii interesate de proiect.
Alte metode i tehnici de management folosite n generarea ideii de proiect sunt:
interviurile cu experii i discuiile cu purttorii de interes;
edinele de brainstorming;
benchmarking-ul;
diagrama Ishikawa i harta proceselor;
studiile de oportunitate i studiile suport (de pia, mediu etc);
sondajele statistice i anchetele pe baz de chestionar;
matricea cadru logic.
Pentru ca problema identificat s devin proiect este necesar ca aceasta s ndeplineasc
s corespund misiunii organizaiei promotoare i/sau a finanatorului;
s integreze interesele prilor implicate n derulare;
s genereze un rezultat unic inovator;
s poat fi transpus n obiective motivatoare;
s fie soluionat printr-o succesiune logic de activiti;
s se rezolve cu resurse materiale, financiare i umane limitate;
s se finalizeze ntr-o perioad de timp clar definit.
2.2 Stabilirea parametrilor iniiali ai proiectului

 Abordarea prin cadru logic (Logical Framework Approach - LFA) - recomandat de

Uniunea European pentru proiectele cu finanare nerambursabil
Prin intermediul matricei cadru logic, obiectivele proiectelor cu finanare nerambursabil
sunt structurate logic i furnizeaz, totodat, mijloace de verificare a logicii interne a
planurilor de proiect.
Matricea cadru logic evideniaz, de asemenea, modul cum va fi monitorizat proiectul,
descrie riscurile i modul de gestionare a acestora.
a) Logica interveniei apare n prima coloan a matricei i se refer la elementele strategiei
pe care se bazeaz proiectul:
Obiectivele generale ale programului - acele obiective la realizarea crora rezultatele
proiectului contribuie, pe termen lung. Un singur proiect nu poate realiza toate aceste
obiective, pentru atingerea lor fiind necesar implementarea altor proiecte.
Scopul proiectului sau obiectivul general concret care va fi atins, n mod direct, prin
implementarea acestuia.
Fiecare proiect poate avea un singur scop concret
Rezultate - produsele activitilor desfurate n cadrul proiectului
Activiti - aciunile care trebuie ntreprinse pentru obinerea rezultatelor.
b) Indicatorii obiectivi de verificare trebuie s fieSMART:
c) Sursele de verificare specific furnizorii de informaii despre ndeplinirea obiectivelor
generale, scopului i rezultatelor, dar i sub ce form pot fi gsite acestea.
d) Ipotezele/riscurile pentru fiecare nivel al cadrului logic, succesul unui proiect depinznd
nu numai de interveniile interne, ci i de riscurile externe.
completarea coloanelor i a rndurilor matricei cadru logic se face ntr-o ordine logic. n
primul rnd, se completeaz, de sus n jos, prima coloan stabilindu-se astfel sistemul de
obiective i activitile proiectului. n continuare, sunt determinate ipotezele (coloana a
patra), de jos n sus, ncepnd cu condiiile preliminare. n final, pornind din ultimul rnd pe
direcia orizontal, se completeaz rubricile goale, definind indicatorii i sursele acestora.
2.3 Analiza pre/fezabilitii proiectului. Cuprinsul unui studiu de fezabilitate conine:
scopul i obiectivele studiului;
datele generale de identificare a agentului economic;
scurt istoric;
prezentarea obiectului de activitate;
prezentarea situaiei juridice i a capitalului social;
analiza pieei i concurenei;
analiza potenialului tehnic i uman al organizaiei;
analiza managementului;
analiza rezultatelor economico-financiare;
descrierea proiectului de investiii i a planului de finanare;
analiza fezabilitii economice i financiare a proiectului;
analiza de senzitivitate a variantei alese i analiza riscurilor;
concluziile studiului de fezabilitate.

Indicatori folosii n analiza economic i financiar a fezabilitii proiectelor.

n funcie de influena factorului timp, pot fi clasificai n indicatori statici i indicatori
dinamici (actualizai).
Transformarea indicatorilor statici n indicatori actualizai n funcie de o rat a eficienei
investiiei (coeficient de actualizare) a , ntr-o perioad de timp h se face folosind:
Factorul de fructificare (1+a)h pentru echivalarea, n prezent, a unor sume investite n trecut
sau, n viitor, a unor sume investite n prezent. Pentru exemplificare se noteaz cu y = x(1+a)
suma h total acumulat peste h ani din xlei investii n prezent.
Factorul de actualizare 1/(1+a)h pentru echivalarea, n prezent, a unor sume ce vor fi
cheltuite sau investite n viitor.
Indicatori metodologiilor B.I.R.D, B.E.R.D i O.N.U.D.I
Veniturile brute(V).
Cheltuielile totale(Ct).
Cash flow ul(CF).
Raportul venituri-costuri actualizate(VCA)
Venitul net actualizat (VNA)
Rata intern de rentabilitate(RIR)
Cursul de revenire net actualizat(CRNA)
Pragul de rentabilitate(PR)
2.4. Alctuirea echipei de proiect
Obstacole n calea constituirii unei echipe eficiente sunt:
Preri, prioriti, interese i judeci diferite referitoare la membrii echipei.
Conflicte de roluri.
Obiective/rezultate neclare ale proiectului.
Medii dinamice.
Competiie n legtur cu conducerea echipei.
Lipsa de definire i de structur a echipei.
Selecie ineficient a personalului implicat n proiect.
Lipsa de credibilitate a liderului de proiect.
Lipsa implicrii a unui membru al echipei.
Probleme de comunicare.
Lipsa sprijinului cadrelor superioare de conducere.
2.5 Descrierea propunerii de proiect
n afara studiilor de prefezabilitate i de fezabilitate evaluarea ex-ante a proiectelor se
face i pe baza altor documente de descriere a propunerii de proiect precum:
proiectul tehnic,
caietele de sarcini
planurile de afaceri.

Coninutul - cadru al proiectului tehnic este urmtorul:

A. Prile scrise ce cuprind:
1. Date generale (denumirea obiectivului de investiii, amplasamentul,
titularul investiiei, beneficiarul investiiei, elaboratorul proiectului.
2. Descrierea general a lucrrilor i memoriile tehnice de specialitate.
3. Listele cu cantitile de lucrri, ce conin toate elementele necesare cuantificrii
a) centralizatorul cheltuielilor, pe obiectiv;
b) centralizatorul cheltuielilor pe categorii de lucrri, pe obiecte ;
c) listele cu cantitile de lucrri pe categorii de lucrri ;
d) listele cu cantitile de utilaje i echipamente tehnologice, inclusiv dotri ;
e) fiele tehnice ale utilajelor i echipamentelor tehnologice ;
f)listele cu cantiti de lucrri pentru construcii provizorii (organizare
de antier) .
4. Graficul general de realizare a investiiei .
B. Prile desenate
Caietele de sarcini detaliaz elemente tehnice cuprinse n planuri
breviare de calcul al dimensiunilor, ce reprezint documentele justificative pentru
dimensionarea elementelor de construcii i de instalaii i se elaboreaz pentru fiecare
element de construcie;
normele de consum de materiale sau munc vie;
proprietile fizico-chimice i de design ale materialelor sau lucrrilor;
lucrrile pregtitoare;
descrierea execuiei lucrrilor;
ordinea de execuie a operaiilor;
standardele de calitate ce trebuie respectate;
condiiile de recepie, msurtori, modaliti de decontare
Planul de afaceri constituie documentul care sintetizeaz rezultatele activitilor de cercetare,
concepere i dezvoltare a unor proiecte privind crearea unei noi ntreprinderi, a unui nou
produs i/sau a unui nou serviciu. El reprezint o schem de aciune construit logic i
presupune o gndire de perspectiv asupra afacerii respective. Pornind de la obiectivele
stabilite, planul de afaceri cuprinde toate etapele i resursele de care ntreprinztorul are
nevoie pentru a le realiza ntr-o perioad de timp determinat .
Elementele de structur ale unui plan de afaceri:
I. Sinteza planului de afaceri (3-5 pagini)
II. Prezentarea general a firmei/afacerii .
III. Descrierea gamelor de produse i servicii, a domeniilor de activitate strategic cu
precizarea stadiului ciclului de via n care se afl
IV. Prezentarea echipei manageriale, a structurii organizatorice i a resurselor umane
V. Analiza pieei i concurenei
VI. Planul financiar, care va conine informaii despre situaiile financiare trecute i actuale

Cererea de finanare este un document solicitat de autoritile de management pentru

evaluarea propunerilor de proiecte finanate din instrumentele structurale.
Informaiile cuprinse n cererile de finanare se refer la:
- capacitatea instituional i eligibilitatea solicitantului i a partenerilor;
- justificarea necesitii implementrii proiectului (ncadrarea proiectului n obiectivele
i principiile documentelor de programare)
- scopul sau obiectivul general al proiectului;
- obiectivele orizontale;
- rezultatele anticipate;
- descrierea activitilor proiectului i a succesiunii lor;
- sustenabilitatea proiectului i egalitatea de anse;
- graficul activitilor proiectului;
- date financiare;
- indicatori de msurare a performanelor proiectului;
- grupul int;
- finanri anterioare;
- alte informaii relevante.
FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
1.1.Proiectul - definiii i caracteristici
Etimologia termenului de proiect provine din latinescul proietum, care nseamn cel
aruncat nainte, o intenie plnuit sau deja nceput.
Comisia European consider proiectul ca fiiind ansamblul de activiti derulate i
orientate ctre atingerea unor obiective specifice, clar definite, ntr-o perioad de timp
prestabilit i pe baza unui buget dimensionat
Standardul german, DIN 69901 definete proiectul ca fiind o intenie, care este marcat
de unicitatea condiiilor n totalitatea lor, precum : existena obiectivului;
delimitri temporale, financiare, personale sau de alt natur ;
delimitari n raport cu cu alte intenii;
organizarea specific de proiect.
Proiectul reprezint un ansamblu de activiti cu un puternic caracter inovaional,
ce implic riscuri specifice, desfurate n scopul realizrii unui obiectiv major unic,
ntr-o anumit perioad de timp, cu resurse materiale, financiare i umane limitate, n
cadrul unei structuri organizatorice special create.
Conform Project Management Institute, proiectul reprezint efortul temporar,
ntreprins cu scopul de a crea un produs, serviciu sau rezultat unic
Caracteristicile unui proiect sunt :
este format din mai multe activiti;
prezint caracter de noutate i unicitate;

 necesit fixarea unor obiective cuantificabile, precis definite;

are termene de realizare finale i intermediare, clar stabilite de la nceput;
reprezint un instrument al schimbrii organizaionale;
presupune o cooperare interdepartamental;
activitile trebuiesc planificate, derulate, monitorizate i controlate n cadrul unei structuri
organizatorice speciale
folosete resurse materiale, financiare i umane limitate;
creeaz valoare pentru purttorii de interese;
presupune riscuri specifice, relaii organizatorice speciale i asumarea de roluri n cadrul
Elemente fundamentale ale oricrui proiect sunt:
data nceperii proiectului;
data ncheierii proiectului;
scopul sau obiectivul general;
obiectivele specifice;
bugetul alocat proiectului;
structura desfurat de activiti;
cadrul organizatoric de desfaurare a activitilor;
ciclul de via al proiectului .
1.2.Tipologia proiectelor
a)Dup anvergur:
-proiecte organizaionale
- proiecte locale
- proiecte regionale
- proiecte naionale
- proiecte internaionale
b) Dup domeniul de activitate:
proiecte de construcii (ex.: realizarea unei noi sli de sport);
proiecte industriale (ex.: retehnologizarea unei secii);
proiecte agrare (ex.: nfiinarea unei plantaii);
proiecte comerciale (ex.: lansarea pe pia a unui nou serviciu);
proiecte turistice (ex.: realizarea unei pensiuni turistice);
proiecte artistice (ex.: crearea unui nou album muzical) ;
proiecte tiinifice (ex.: realizarea unui nou tip de vaccin);
proiecte sociale (ex.: realizarea unui centru de ngrijire a persoanelor cu dizabiliti);
proiecte ecologice (ex.: amenajarea unei gropi de gunoi eco);
proiecte educaionale (ex.: iniierea i implementarea unui nou program de studii);
proiecte juridice (ex.: nfiinarea unei firme);
proiecte politice (ex.: nfiinarea unui nou partid politic);

c) Dup finalitate:
- proiecte lucrare, ce presupun, studii de fezabilitate se concretizeaz n elemente de
infrastructur;
- proiecte produs, al cror rezultat face obiectul produciei repetitive;
- proiecte organizaie, concretizate n nfiinarea de societi comerciale, grupuri de firme,
- proiecte serviciu;
- proiecte sistem, concretizate n realizarea de sisteme de fabricaie, sisteme de management
- proiecte reglementare, concretizate n planuri strategice, programe, norme legislative,
d)Dup volumul resurselor necesare:
- proiecte mari;
- proiecte mici;
e)Dup forma de finaare:
- proiecte cu finanare intern;
- proiecte cu finanare extern;
- proiectele cu finanare mixt.
f)Dup durata finanrii:
- proiecte pe termen lung (peste 2 ani);
- proiecte pe termen mediu (ntre1 i 2 ani);
- proiecte pe termen scurt (sub 1 an);
1.4.Etapele ciclului de via al unui proiect
1. Iniierea proiectului i evaluarea ex-ante:
identificarea nevoii de proiect i a obiectivului general;
stabilirea rezultatelor proiectului;
determinarea obiectivelor specifice ale proiectului;
definirea bugetului proiectului;
realizarea unui studiu de pre/fezabilitate;
alctuirea echipei de proiect i a principalelor componente structurale implicate n
realizarea
proiectului; (posturi, compartimente funcionale i operaionale);
elaborarea propunerii de proiect, care n funcie de tipul acestuia, se poate concretiza ntrun proiect tehnic, caiet de sarcini, plan de afaceri sau cerere de
2.Planificarea detaliat a proiectului
descompunerea obiectivelor specifice ale proiectului n obiective derivate i
individuale;
identificarea jaloanelor;
stabilirea structurii desfurate de activiti;
planificarea termenelor;
planificare resurselor;
planificarea costurilor;

 stabilirea standardelor de control de apreciere a rezultatelor ;

obinerea aprobrii planului detaliat al proiectului de ctre finanator.
3.Realizarea proiectului presupune aciuni precum:
asigurarea resurselor;
realizarea activitilor cu respectarea
specificaiilor;
controlul i monitorizarea proiectului;
motivarea personalului.
4. Finalizarea proiectului i evaluarea ex-post:
interpretarea i prezentarea rezultatelor proiectului;
adoptarea conduitei motivaionale corespunztoare;
realizarea unui raport final al proiectului.
Dup finalizarea proiectului pot avea loc evaluri ex-post de ctre finanator pentru a
verifica dac rezultatele proiectului corespund cerinelor beneficiarilor.
Pe baza experienei acumulate, specialitii din echipa de proiect pot iniia alte proiecte
relund ciclul managementului de proiect pentru progresul individual i organizaional.
Managementul ciclului de proiect (Project cycle management - PCM) reprezint un set de
instrumente, recomandate de Comisia European pentru elaborarea i managementul
proiectelor i programelor, ntr-o abordare strategic.
Ciclul de viat al proiectelor cu finanare european cuprinde ase etape succesive:
Programare
Identificare.
Formulare.
Finanare.
Implementare.
Evaluare.
1.5.De la managementul unui proiect la managementul prin proiecte
Conform Project Management Institute, managementul proiectului este definit ca fiind
aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i tehnici n scopul realizrii activitilor unui
proiect, n condiiile n care sunt satisfcute nevoile i ateptrile diferitelor pri interesate
Managementul proiectelor reprezint un sistem integrat de conducere, cu o durat de aciune
limitat, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un
puternic caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, integrai temporar
ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal, ce permite firmei
s devin mai flexibil, mai dinamic, mai eficient.
Principalele caracteristici ale managementului proiectelor sunt:
inovarea prin punerea n oper a unor idei noi i rezolvarea unor probleme;
flexibilitatea prin adaptarea rapid la schimbari;

 orientarea ctre obiective i performane;

planificarea activitilor, resurselor i termenelor;
monitorizarea i controlul asupra progreselor proiectelor;
conducerea echipei de proiect;
generarea de documente prin care se asigur controlul riguros al modului de utilizare a
resurselor.
1.6.Principiile managementului proiectelor
Unicitatea obiectivului.
Conducerea echipei de management de ctre un singur manager.
Descompunerea structural a proiectului.
Abordarea pornind de la obiectiv ctre resurse.
Evaluarea/Reevaluarea.
Monitorizarea i evaluarea.
Se pot distinge trei trepte n evoluia unei organizaii spre managementul prin proiecte:
n prima faz proiectul se impune n organizaie din exterior;
n faza a doua organizaia progreseaz graie proiectului;
n a treia faz instituia se organizeaz pentru a pune managementul prin proiecte
n centrul sistemului su permanent de management .

1.7.Regulile managementului de proiect

Un proiect - un sef de proiect
O echip multifuncional, aleas cu acordul efului de proiect.
O stare de spirit corespunztoare, rezultat al armonizrii intereselor echipei prin lideriat.
Un obiectiv ambiios,
Un plan de aciune precis stabilit de eful de proiect .
O articulare funciuni proiect ad-hoc.
Un numr limitat de etape cheie, definite de conducerea general i cea funcional.
Un sistem de gestiune a costurilor bazat pe buget.
Efectuarea de previziuni privind finalizarea proiectului
Un dialog permanent cu cei ce realizeaz controlul n scopul revizuirii proiectului
Parteneriatul concepiei ntre clieni i realizatori.
Comunicare realizat n timp real i bazat pe transparen.

1.8. Avantajele managementului prin proiecte:

genereaz schimbare organizaional prin rezolvarea unor probleme complexe cu un
permite crearea unei culturi organizaionale specifice, favorabile formrii managerilor
crete flexibilitatea organizaiei promovarea unei structuri organizatorice de tip matricial;
faciliteaz accesul la resurse financiare ieftine
permite un control foarte riguros asupra utilizrii resurselor disponibile;
contribuie la realizarea unor relaii mai bune cu clienii i beneficiarii

 determin creterea calitii proceselor i a eficienei organizaionale datorit orientrii spre

rezultate;
Dezavantajele managementului proiectelor:
cresterea complexitii organizaiei prin crearea unor structuri specifice gestionrii unui
portofoliu de proiecte;
nerespectare liniilor directoare stabilite prin politicile interne ale organizaiei, datorit
gradului ridicat de autonomie a personalului implicat n activitile organizate pe baz de
proiecte;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale cu cele
specifice managementului prin proiecte;
dificultatea recrutrii i formrii unor manageri de proiect profesioniti;
creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale datorate dublei subordonri n
structurile organizatorice matriceale;
utilizarea incomplet a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect i
iniierea urmtorului proiect.