Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Constantin RNEA
167
Cuantificarea riscurilor
Aceste procese interacioneaz att ntre ele ct i cu cele din alte domenii ale
managementului de proiect. In fiecare proces pot participa unu sau mai muli indivizi
sau grupuri, n funcie de nevoile proiectului. De asemenea fiecare proces intervine cel
puin o dat pe parcursul derulrii unei faze a proiectului. Cu toate c sunt prezentate ca
entiti distincte, cu granie bine definite, n realitate procesele se ntreptrund i
interfereaz sub diverse forme. Interaciunile ntre procese sunt clar prezentate n
capitolul 3 din parte nti a acestei lucrri. Riscurile aferente unui proiect de dezvoltare
de produs prezint o serie de particulariti distincte comparativ cu alte forme de risc
ntlnite n alte domenii de activitate (figura 7.1).
Aspecte tehnice ideea dezvoltat nu este corect
Aspecte financiare estimarea nerealist a
bugetului necesar realizrii proiectului
Aspecte manageriale estimarea incorect a
activitilor, incompetena managerului de proiect
Prognoza costurilor
resurse insuficiente
Prognoza beneficiului
estimri greu de fcut
168
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
2.Instrumente i metode
1. Liste (fiele) de control
2. Graficul fluxurilor
proceselor
3. Discuii
3.Date de ieire
1. Surse de risc
2. Riscuri poteniale
3. Simptome de risc
4. Date de intrare pentru
alte procese
2.Instrumente i metode
1. Valoarea monetar
ateptat
2. Cumul statistic
3. Simulare
4. Arborele decizional
5. Prerea experilor
3.Date de ieire
1. Oportuniti de
descoperit, ameninri
de evitat
2. Oportuniti de
abandonat, ameninri
de acceptat
3.Date de ieire
1. Planul de management al
riscurilor
2. Date de intrare in alte
procese
3. Planul de tratare al riscurilor
4. Provizioane
5. Acorduri contractuale
2.Instrumente i
metode
1. Aprovizionri
2. Planificarea tratrii
riscului
3. Strategii alternative
4. Asigurri
2.Instrumente i metode
1. Decizii la cald
2. Elaborarea de msuri
de atenuare
complementare
3.Date de ieire
1. Istoricul proiectului
2. Venituri de realizat
3. Retur de experien
170
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
2.Instrumente i metode
1. Liste (fiele) de control
2. Graficul fluxurilor
proceselor
3. Discuii
3.Date de ieire
1. Surse de risc
2. Riscuri poteniale
3. Simptomele riscurilor
4. Date de intrare pentru
alte procese
organizaia aflat la originea proiectului trebuie folosite n acest scop. n general, exist
urmtoarele surse:
-dosarele altor afaceri de exemplu, una sau mai multe organizaii implicate
n proiect arhiveaz rezultatele proiectelor precedente, sau n anumite cazuri,
unii membrii ai echipei pot deine arhive personale suficient de detaliate
pentru a permite identificarea riscurilor;
-informaiile publice istorice, din multe domenii se pot procura;
-experiena echipei membrii echipei proiectului pot s-i aminteasc
evenimentele sau ipotezele aplicate n alte proiecte deja ncheiate;
bineneles c asemenea amintiri pot fi utile, ns sunt mai puin eficiente
dect informaiile documentate.
172
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
7.2.
CUANTIFICAREA RISCURILOR
2.Instrumente i metode
1. Valoarea monetar
ateptat
2. Cumul statistic
3. Simulare
4. Arborele decizional
5. Prerea experilor
3.Date de ieire
1. Oportuniti de studiat,
ameninri de evitat
2. Oportuniti de
abandonat, ameninri
acceptate
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
Valoarea
optimist
a
Valoarea
cea mai
probabil
m
Valoarea
pesimist
[mii lei]
Media
aritmetic /
ponderat
Dispersia
colectivitii
Abaterea
medie
ptratic
DISTRIBUIE TRIUNGHIULAR
Media aritmetic x = (a+m+b) / 3Dispersia 2 = [(b-a)2+(m-a)(m-b)] / 18
Cercetare industrial
Proiectare mdel experimental4004406004801867
Realizare mdel experimental3805008005607800
Testare mdel experimental1001502901801617
Dezvoltare tehnologic
Proiectare prototip1802503802701717
Realizare prototip1002003602202867
Experimentare prototip1202503502402217
Transfer tehnologic1502004002502917
Total estimat148031801900220021000
DISTRIBUIE TEST (utilizarea aproximrilor PERT)
Media ponderat
Cercetare industrial
Proiectare mdel experimental
Realizare mdel experimental
Testare mdel experimental
Dezvoltare tehnologic
Proiectare prototip
Realizare prototip
Experimentare prototip
Transfer tehnologic
Total estimat
x = (a+4m+b) / 6
50,8
88,3
40,2
41,4
53,5
47,1
54
144,9
Dispersia 2 = [(b-a)/6]2
400
380
100
440
500
150
600
800
290
460
530
165
1111
4900
1003
33
70
32
180
100
120
150
1480
250
200
250
200
1900
380
360
350
400
3180
260
210
245
225
2095
1111
1878
1469
1736
13208
33
43
38
42
114,9
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
Este evident c pe aceast cale nu se pot obine rezultate de mare precizie. De aceea, se
apreciaz c metoda MC este eficient numai n rezolvarea problemelor ale cror soluii
cer un grad de precizie de 5-10%. n conformitate cu legea numerelor mari, frecvena
unui eveniment oarecare n condiiile unui numr suficient de mare de ncercri N este
apropiat ca mrime de probabilitatea evenimentului respectiv. Precizia soluiei crete
odat cu mrimea numrului de ncercri, care atrage dup sine creterea rapid a
volumului de calcule efectuate. Avantajul metodei MC const n aceea c volumul de
calcule este substanial redus n comparaie cu cel cerut de metodele numerice obinuite
ale cror dimensiuni, cresc exponenial, fa de funcia liniar aplicat n cazul metodei
MC. Metoda MC se aplic n managementul general: execut proiectul de foarte
multe ori pentru a furniza o distribuie strategic a rezultatelor calculate, aa cum este
ilustrat n figura 7.5. Rezultatele unei simulri, prin planificare, pot fi utilizate pentru
177
10
16
jalonul A
Activitatea 2
10, 12, 14
jalonul B
Activitatea 3
9, 11, 13
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
fie evenimentele posibile (reprezentate prin cercuri). n figura 7.7 este prezentat un
model de arbore decizional.
Probabilitatea (P) Timp Rezultat
calendar agresiv
(valoare monetar
ateptat = 4.000)
Rezultat
incert
Decizie
Rezultat
incert
calendar normal
(valoare monetar
ateptat = 1.000)
valoarea
monetar
ateptat
P = 0,20
x + 100,000 =
P = 0,80
x 20,000 =
P = 0,30
x - 20,000 =
- 6,000
P = 0,70
x + 10,000 =
+ 7,000
+ 20,000
- 16,000
7.3.
1.Date de intrare
1. Oportuniti de
studiat, ameninri de
evitat
2. Oportuniti de abandonat, ameninri
acceptate
2.Instrumente i
metode
1. Aprovizionri
2. Planificarea tratrii
riscului
3. Strategii alternative
4. Asigurri
3.Date de ieire
1. Planul de management al
riscurilor
2. Date de intrare in alte
procese
3. Planul de tratare al riscurilor
4. Provizioane
5. Acorduri contractuale
180
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
181
Date de intrare n alte procese se constituie din strategiile alternative alese sau
sugerate, planul de tratare a riscurilor, achiziiile anticipate precum i alte date de ieire
legate de riscuri. Acestea trebuie s fie introduse n procesele similare din alte discipline
ale managementului de proiect.
Planul de tratare al riscurilor const n predefinirea aciunilor ce trebuie luate
atunci cnd un eveniment nedorit intervine. Planul de tratare a riscurilor face parte de
obicei din planul de management a riscurilor, dar el poate fi n aceeai msur integrat
n alte elemente ale planului proiectului (de exemplu, face parte din planul de
management al fazelor/etapelor sau n planul calitate).
Provizioanele trebuie prevzute astfel nct s se fac fa eventualelor riscuri
privind costurile i ntrzierile. Termenul este adesea utilizat mpreun cu un calificativ
(de exemplu, provizion de conducere, provizion pentru evitarea riscurilor, provizion n
vederea evitrii ntrzierilor), pentru a indica tipul riscului fa de care ne protejm.
Sensul exact al calificativului poate varia adesea n funcie de domeniul de aplicaie.
ntre altele, utilizarea provizionului i definirea a ceea ce poate fi inclus n cadrul
acestuia este specific domeniului.
Acordurile contractuale tipizate pot fi ncheiate pentru asigurri, servicii i alte
activiti, dac acestea urmresc evitarea sau pararea pericolelor. Termenii i condiiile
contractuale pot avea consecine semnificative privind diminuarea gradului de risc.
7.4.
2.Instrumente i metode
1. Decizii la cald
2. Elaborarea de msuri
de atenuare
complementare
3.Date de ieire
1. Istoricul proiectului
2. Venituri de realizat
3. Retur de experien
182
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
8. MANAGEMENTUL COMUNICRILOR
N CADRUL PROIECTULUI
Prin conceptul de comunicare se nelege orice activitate, prin care o informaie
este transmis de o persoan / un grup ctre alt persoan sau grup n cadrul colectivului
sau n afara acestuia. n proiectele de succes un factor important l reprezint alctuirea
i folosirea unui concept efectiv de comunicare la nivelul tuturor celor implicai n
proiect. Pe msur ce se emit instruciuni de la un departament la altul, informaiile
trebuie retransmise prin canalele de comunicare pentru a semnala rezultatele obinute
prin aplicarea fiecrei instruciuni. Aceste date de feedback sunt utilizate pentru
corectarea erorilor care pot s apar pe parcursul derulrii proiectului. Majoritatea
informaiilor legate de proiect circul de-a lungul liniilor ierarhice stabilite, dar i ntre
acestea, formnd o reea complex de conexiuni funcionale aflat n continu
transformare. La nceputul proiectului de dezvoltare se recomand s se defineasc i s
se instaleze un concept tehnic de comunicare la nivelul membrilor echipei. Cu aceast
ocazie se stabilete ce fel de informaii vor fi furnizate, n ce structur i unde. Prin
utilizarea la nivelul proiectului a tehnicilor moderne de comunicare , se creaz o reea
virtual de comunicare. Comunicarea poate fi realizat n mod direct sau utiliznd
tehnologia informaiei.
183
Opunerea de rezisten ca surs de conflict intervine de cele mai multe ori, ntr-o
prim faz ntre membrii echipei, dar o astfel de rezisten nu este ntotdeauna vizibil.
Nu conflictul reprezint boala, ci atitudinea fa de acesta. Aa cum vom vedea mai jos,
conflictele au i multe pri pozitive. n cele ce urmeaz sunt exemplificate diverse
forme de conflict posibile la nivelul membrilor echipei:
n cadrul edinei de lucru o persoan din colectiv nu i mai spune punctul de
vedere i se retrage. Aceast form de opunere tacit de rezisten este
periculoas n msura n care pentru a fi descoperit necesit un anume sim din
partea coordonatorului echipei, n timp ce opunerile de rezisten deschise se
identific mult mai uor.
Un colaborator face declaraii n afara colectivului asupra modului de derulare a
activitilor ntr-un proiect. Acele contestaii n care rezistenele nu sunt spuse n
mod deschis, ci se emit preri n afara colectivului ncercnd s se formeze
coaliii n favoarea convingerilor proprii devin periculoase.
Opunerile de rezisten trebuie s aib prioritate n cadrul procesului de munc. n
mod metodic aceasta nseamn:
-s se recunoasc deschis opunerile de rezisten, chiar i cele ascunse,
rezultate prin comportamentul sau din afirmaiile membrilor colectivului;
-s se intervin iar persoana n cauz s fie ntrebat despre motivele i
coninutul rezistenei;
184
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
185
deciziilor adoptate se pune de fiecare dat ntrebarea, cine trebuie s cunoasc decizia i
dedesubturile acesteia, pentru a fi sprijinit. Acest lucru se poate realiza:
-n mod direct printr-un precontract;
-prin invitarea la edinele colectivului a persoanelor cheie din proiect.
Totui ar fi prea simplu, dac conflictele ar putea fi soluionate i nlturate cu
aceste msuri de aceea abilitile managerului de proiect sunt extrem de importante. Din
sarcinile importante ale unui manager de proiect face parte i aceea de a stabili pentru
fiecare aciune cine trebuie s fie informat i cine poate contribui n cea mai mare
msur la elaborarea deciziei i cum poate fi obinut prerea acelei persoane.
Conflictele personale au drept surs componentele umane care intervin n mod
suplimentar. Antipatiile sau concepiile diferite asupra valorilor etice sunt de cele mai
multe ori cauza acestor conflicte. Conflictele curate descrise anterior se pot
personaliza dac nu sunt tratate corespunztor. Adesea, ntre membrii echipei se fac
atacuri subtile sub form umoristic, se trimit reciproc sgei fine, aproape neobservate.
Pentru minimalizarea a acestor focare de conflict este necesar ca la alctuirea
colectivului de lucru s se aplice principiile manageriale descrise n subcapitolul 6.1. n
plus este foarte important ca aceste conflicte personale s fie descoperite i discutate la
timp pentru neutralizarea lor.
Privite n mod pozitiv, conflictele sunt momente declanatoare de modificri, de
mbuntiri ale activitilor. Un colectiv are o baz sntoas i solid atunci cnd
opunerea de rezisten i conflictele pot fi discutate fr probleme. Din acest motiv
conflictele nu trebuie n nici un caz ascunse sub covor sau minimalizate, cci ele vor
apare cu siguran din nou, cu efecte mai ample i prin aceasta vor crea crize pe
parcursul desfurrii proiectului. Demn de amintit este faptul c spre deosebire de
opunerea de rezisten, n cazul conflictelor, concretizarea nu mai este de ajutor dac au
ptruns deja prea puternic n lumea emoional. Adesea, trebuie discutate relaiile,
regulile de joc i de comportare la nivelul membrilor echipei de lucru.
Cele prezentate pn aici permit doar o privire de ansamblu a problematicii
lucrului n echip, orientat n special din punct de vedere psihologic. O minte sntoas
consider multe din aceste lucruri ca fiind logice i clare. Totui, tocmai aceste lucruri
fireti constituie boala n convieuirea echipei de lucru a unui proiect de dezvoltare de
produs. De aceea se dorete s se transmit o gndire pozitiv att la nivelul
colectivului managerial al organizaiilor implicate n proiect ct i asupra membrilor
echipei. De mare ajutor n moderarea colectivelor este cunoaterea i folosirea anumitor
reguli de bun practic i de comportament bon mots. Desigur c acestea sunt poate
prea simple n afirmaii i utilitate, dar ele se ntipresc foarte uor. Chiar dac sunt uor
populiste, o serie de reguli de bun practic i de comportament, enunate n cele ce
urmeaz, dau sentimentul apartenenei i integrrii fiecrui membru al echipei n
colectivul de lucru creat.
Eu sunt OK. tu eti OK noi suntem OK.!
186
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
Difuzarea informaiei
Rapoartele de avansare
ncheierea administrativ
Toate aceste procese interacioneaz ntre ele, precum i cu alte procese specifice
managementului de proiect. Fiecare proces poate antrena participarea unuia sau a mai
multor indivizi sau grupuri de indivizi n funcie de necesitile i amploarea proiectului.
n general, fiecare proces se deruleaz cel puin o dat n fiecare faz a proiectului. Dei
procesele prezentate aici sunt bine identificate avnd limite foarte clare, n practic,
acestea se pot intersecta i interaciona n diverse moduri. Interaciunile dintre procese
sunt tratate n detaliu n capitolul 3 din partea I.
Sistemul de comunicare din managementul general este apropiat de
managementul comunicrii n cadrul proiectelor, fr a fi cu adevrat identic.
Comunicarea este un subiect vast i implic un ansamblu de cunotine, care nu sunt
specifice proiectelor, ca de exemplu:
modele emitoare receptoare bucle de control, obstacole n faacomunicrii;
alegerea mass-media cnd s comunici n scris sau oral, cnd s redacteziun memoriu informaional i cnd s faci o informare oficial;
stilul de scris voce activ sau pasiv, alegerea cuvintelor, structura deformulare a frazelor;
tehnici de prezentare expresia corporal, pregtirea mijloacelor vizuale;tehnici de conducere a reuniunilor pregtirea ordinii de zi, gestionareaconflictelor.
188
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
2.Instrumente i metode
1. Analiza necesitilor
prilor implicate
3. Date de ieire
1. Planul de management al
comunicrii
2.Instrumente i metode
1. Competene n comunicare
2. Sisteme de punere la
dispoziie a informaiei
3. Sisteme de difuzare a
informaiei
3. Date de ieire
1. Date nregistrate
n proiect
1. Date de intrare
1. Planul proiectului
2. Activiti realizate
3. Alte date de proiect
nregistrate
1. Date de intrare
1. Documentaie privind
msura de avansare
2. Documentaie privind
produsul proiectului
3. Alte documenii privind
proiectul
2.Instrumente i metode
1. Revizuiri asupra avansrii
2. Analiza abaterilor
3. Analiza tendinei
4. Analiza valorii ctigate
5. Instrumente i metode de
difuzare a informaiei
3. Date de ieire
1.Rapoarte de avansare
2.Cereri de modificare
2.Instrumente i metode
1. Instrumente i metode ale
raportului de avansare
3. Date de ieire
1. Istoricul proiectului
2. Venituri realizate
3. Returul experienei
2.Instrumente i metode
1. Analiza necesitilor
prilor implicate
3. Date de ieire
1. Planul de management
al comunicrii
190
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
2.Instrumente i metode
1. Competene n comunicare
2. Sisteme de punere la
dispoziie a informaiei
3. Sisteme de difuzare a
informaiei
3. Date de ieire
1. Date nregistrate
n proiect
1. Date de intrare
1. Planul proiectului
2. Activiti realizate
3. Alte date de proiect
nregistrate
2.Instrumente i metode
1. Revizuiri asupra avansrii
2. Analiza abaterilor
3. Analiza tendinei
4. Analiza valorii ctigate
5. Instrumente i metode de
difuzare a informaiei
3. Date de ieire
1. Rapoarte de avansare
2. Cereri de modificare
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
Planul proiectului este tratat n paragraful 1.2.3. Planul proiectului cuprinde date
de baz diverse utilizate pentru a pune n oper proiectul.
Activitile realizate precizeaz aspecte privind livrabilele care au fost complet
sau parial ncheiate, costurile fcute sau angajate. este o dat de ieire din executarea
planului proiectului (tratat la paragraful 1.2.3.). Munca realizat trebuie s fie
documentat conform cadrului prevzut de planul de management al comunicrii
proiectului. O informaie asupra muncii realizate, precis i de prezentare uniform este
esenial pentru un raport bun i util de avansare a proiectului.
Alte date de proiect nregistrate sunt tratate la paragraful 8.2.3. n plus, fa de
planul proiectului i de munca realizat, celelalte documente ale proiectului privesc
adesea o informaie corect la contextul proiectului, care trebuie luat n considerare
cnd se face evaluarea avansrii proiectului.
8.3.2. Instrumente i metode ale raportului de avansare
Revizuirile privind avansarea proiectului sunt reuniuni inute pentru a evalua
starea de realizare a unui proiect sau avansarea sa. Revizuirile privind avansarea sunt
foarte des utilizate de revizor folosind una sau mai multe tehnici de raport de avansare
descrise mai jos.
Analiza abaterilor implic compararea rezultatelor efective, reale, obinute la un
moment dat n proiect cu rezultatele planificate sau ateptate. Abaterile termenelor sau
ale costurilor sunt cel mai frecvent analizate. La fel de important sau chiar mai mult
este analiza abaterilor n raport cu planul coninutului, al calitii i al riscurilor.
Analiza tendinei examineaz rezultatele proiectului de-a lungul duratei pentru a
evalua dac avansrile se amelioreaz sau se deterioreaz.
Analiza valorii ctigate sub diferitele sale forme, este metoda de msurare a
avansrii cel mai des utilizat. Ea integreaz msurarea avansrii proiectului prin
analiza coninutului, a costului i termenelor planificate permind astfel echipei de
management s evalueze starea de fapt a proiectului. Valoarea ctigat se poate
exprima prin trei valori cheie pentru fiecare activitate cuprins n planul de realizare:
- valoarea total planificat a bugetului proiectului (VTPB) totalul costurilor
estimate i autorizate (inclusiv cele suplimentare) pentru activitile care sunt
195
Aceste trei valori sunt utilizate mpreun pentru a msura dac realizarea lucrrii
se face conform previziunii. Msurrile cel mai des utilizate sunt:
abaterea costului (AC = VPPB CRAE),-
Indicele performan cost cumulat (suma tuturor CBTE divizat prin suma
tuturor CRTE) este larg utilizat pentru a prevedea costul proiectului la terminare. n
anumite domenii de aplicare, indexul performan-termen este utilizat pentru
previzionarea datei terminrii proiectului.
Instrumentele i metode de difuzare a informaiei, ca de altfel i rapoartele de
avansare, sunt difuzate graie instrumentelor i metodelor descrise n paragraful 8.2.2.
196
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
Bugetul planificat
Valori
cumulate
Costul real
Valoarea ctigat
Data calendaristic de
raportare a performanelor
Timp
Denumirea
activitii
Buget
planificat
[lei]
Valoare
ctigat
[lei]
Costul
real
Abatere
cost
[lei]
[lei]
Indice
performan
cost
Abatere
fa de
bugetul
planificat
[lei]
Indice
performan
activitate
(%)
-5000
-8,6
1.0.Planificare
prepilot
2.0.Liste de
control
al documentelor
3.0.Documentaie
curent
4.0.Evaluare pe
termen mediu
5.0.Sprijin pentru
aplicare
6.0.Manual al
utilizatorului
7.0.Plan de
ntreinere
63000
58000
62500
-4500
(%)
-7,8
64000
48000
46800
1200
2,5
-16000
33,3
23000
20000
23500
-3500
-17,5
-3000
-15,0
68000
68000
72500
-4500
6,6
0,0
12000
10000
10000
0,0
-2000
-20,0
7000
6200
6000
200
3,2
-800
-12,0
20000
13500
18100
-4600
-34,1
-6500
-48,1
Total
257000
223700
239400
-15700
-7,0
-33300
-14,9
datele de analiz a valorilor obinute cumulate n timp ce figura 8.3 arat un ansamblu
diferit de date ale valorilor obinute sub form de tabel.
Cererile de modificare privind anumite aspecte ale proiectului sunt adesea
generate de analiza avansrii proiectului. Aceste cereri de modificare sunt tratate
conform diverselor procese de control a modificrilor descrise precedent (de exemplu,
managementul modificrilor coninutului, controlul termenilor etc.).
8.4. NCHEIEREA ADMINISTRATIV
nchiderea administrativ reprezint procesul care are drept rolul colectarea
tuturor documentelor i de difuzare a informaiilor referitoare la terminarea unei faze
sau a ntregului proiect. Proiectul sau faza de proiect, ale cror obiective au fost
ndeplinite sau care se termin din alte motive, trebuie nchise. nchiderea
administrativ const n verificarea i documentarea rezultatelor proiectului pentru
acceptarea sa formalizat de sponsor, client sau utilizator. Ea include colectarea
documentelor proiectelor ( asigurndu-se c ele reflect ultimele specificaii), analiza
succesului proiectului i eficacitatea sa, i arhivarea informaiilor care ar putea fi
utilizate n viitor. Activitile de nchidere administrativ nu trebuie amnate pn la
nchiderea proiectului. Fiecare faz a proiectului trebuie corect nchis pentru a se
asigura c nu sunt pierderi de informaii importante i utile.
8.4. ncheierea administrativ
1. Date de intrare
1. Documentaie privind
msura de avansare
2. Documentaie privind
produsul proiectului
3. Alte documenii privind
proiectul
2. Instrumente i metode
3. Date de ieire
1. Istoricul proiectului
2. Venituri realizate
3. Returul experienei
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
199
Planificarea licitaiilor
Evaluarea ofertelor
Alegerea furnizorilor
Gestionarea contractelor
nchiderea contractelor
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
201
2.Instrumente i metode
1. Analiza: A face sau a
cumpra
2. Analiza expertului
3. Alegerea tipului de
contract
3. Date de ieire
1. Planul de management
al aprovizionrilor
2. Limitele furniturilor
3.Date de ieire
1. Documentele necesare
aprovizionrii
2. Criterii de evaluare
3. Actualizarea limitelor
furniturilor
2. Instrumente
i metode
1. Documente standard
2. Expertiza
2.Instrumente i metode
1. Reuniunea de punere la
punct a ofertelor
2. Publicitate
3 Date de ieire
1. Propuneri
2.Instrumente i metode
1. Negocierea contractului
2. Sisteme de evaluare
3. Sisteme de filtrare
4. Estimri de control
3.Date de ieire
1. Contracte
2.Instrumente i metode
1. Sisteme de control al
modificrilor contractelor
2. Rapoarte de avansare
3. Sisteme de plat
3.Date de ieire
1. Corespondena
2. Modificri aduse
contractelor
3. Cereri de plat
9.6. nchiderea contractelor
1.Date de intrare
1. Documentaie
contractual
2.Instrumente i metode
1. Auditul aporvizionrilor
3.Date de ieire
1. Dosare de comenzi
2. Chitane i nchidere
formal
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
2.Instrumente i metode
1. Analiza: a face sau a
cumpra
2. Analiza expertului
3. Alegerea tipului de
contract
3. Date de ieire
1. Planul de management
al aprovizionrilor
2. Limitele furniturilor
produsului sprijin prin documentaia ntocmit raportul dintre produsul sau serviciul
care va fi creat i necesitile sau ali stimuli care au condus la iniierea proiectului. Pe
msur ce caracteristicile tehnice ale produsului vor fi elaborate, apar mai multe detalii
pentru a permite planificarea ulterioar a proiectului i n consecin a planificrii
relaiilor cu furnizorii. Descrierea produsului, prezentat n paragraful 2.1.1, este n
general mai larg dect limitele furniturilor (accesoriilor). Descrierea produsului
prezint produsul final al proiectului i limitele accesoriilor componente ale produsului
care trebuie s fie furnizate din exteriorul organizaiilor responsbile cu realizarea
proiectului.
Multe proiecte se realizeaz pe baz de contracte ncheiate cu teri. n aceste
mprejurri, sunt implicate dou organizaii: una prestatoare (vnztorul) care semneaz
cu alt organizaie beneficiar (cumprtorul) contractul. Aici descrierea iniial a
produsului este, de obicei, furnizat de cumprtor i prezentat n tema de proiect.
Structura aprovizionrii revine departamentului responsabil cu aprovizionarea
la nivelul ntregii organizaii. Dac societatea responsabil nu are un departament de
aprovizionare constituit, echipa proiectului va trebui s procure resursele materiale iar n
acelai timp s execute i celelalte activiti ale proiectului.
Condiii de pia impun ca planificarea aprovizionrilor s ia n considerare
produsele i serviciile disponibile pe pia, s afle cine le propune i n ce condiii.
Acest lucru se realizeaz n urma unui studiu amnunit al pieei.
Date de ieire din alte procese de planificare sunt estimri preliminare ale
costului i termenelor de realizare a activitilor proiectului, planul de management al
calitii, previzionarea de numerar (cash flow), structura descompus a proiectului,
riscurile identificate, efectivul de lucru planificat. Cash flow-ul se refer pur i simplu
la intrrile i ieirile de bani n cadrul firmei pe o perioad determinat de timp. De
aceea pentru evitarea unei crize financiare este necesar o previzionare de numerar. Un
antreprenor inteligent tie c previziunile de numerar se fac att pe termen scurt
(sptmnal, lunar) pentru a gestiona eficient banii zi de zi, ct i pe termen lung (anual,
pe 3-5 ani) pentru a putea elabora strategia firmei. n msura n care alte date de ieire
din alte procese de planificare sunt disponibile, ele trebuie luate n considerare n
planificarea aprovizionrilor.
Constrngerile sunt factori care limiteaz opiunile cumprtorului. n
numeroase proiecte cea mai frecvent constrngere o constituie necesarul de fonduri
disponibile pentru efectuarea achiziiei.
Ipotezele fcute n cadrul altor procese sunt elemente care, pentru procesul de
planificare, se vor considera ca fiind adevrate, reale sau asiguratorii. Ipotezele sunt
enunate pe baza unor fapte i legi cunoscute sau presupuneri cu caracter provizoriu. Ele
pot fi formulate pe baza rezultatelor experimentale existente sau a intuiiei. Deoarece
ipotezele urmeaz s fie confirmate ulterior ele implic, n general, un anumit risc i
devin astfel date de intrare n procesul de identificare a riscului.
204
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
2. Instrumente
i metode
1. Documente standard
2. Expertiza
3.Date de ieire
1. Documentele necesare
aprovizionrii
2. Criterii de evaluare
3. Actualizarea limitelor
furniturilor
pri (de exemplu, caietul de sarcini) sau a ntregului set de documente necesare pentru
ntocmirea ofertei. Pentru o mai bun desfurare a proceselor de aprovizionare unele
structuri organizaionale i standardizeaz aceste documente.
Expertiza (Analiza expertului) este descris n paragraful 9.1.2.
9.2.3. Date de ieire din planificarea licitaiei
Documentele necesare aprovizionrii sunt utilizate pentru invitarea la ofertare a
potenialilor furnizori. Termenii "ofert" sau "cotaie" sunt n general utilizai atunci
cnd selecia se face prin preul de vnzare (de exemplu, cumprarea de produse
comerciale). Termenul "propunere" se utilizeaz n general atunci cnd consideraiile
extra financiare, precum competenele i caracteristicile tehnice ale produsului sunt
prioritare. (de exemplu, asigurarea service ului furnizarea de servicii suplimentare).
Totui, adesea, termenii sunt confundai i de aceea trebuie acordat atenie n ceea ce
privete implicaiile i utilizarea lor:
- cererea de ofert termen folosit cu deosebire n comerul internaional prin care
este subliniat preferina cumprtorului fa de un anumit furnizor extern;
- cerere de propunere, termen folosit pentru punerea n eviden cu precdere a
caracteristicilor produsului solicitat i mai puin asupra preului de achiziie;
- primul rspuns al contractantului.
208
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
2.Instrumente i metode
1. edinele pentru analiza
ofertelor
2. Publicitatea
3 Date de ieire
1. Listele cu
propunerile
furnizorilor
210
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
2.Instrumente i metode
1. Negocierea contractului
2. Sisteme de evaluare
3. Sisteme de filtrare
4. Estimri de control
3.Date de ieire
1. Contracte
211
Ioan-Dan FILIPOIU
Constantin RNEA
2.Instrumente i metode
1. Sisteme de control al
modificrilor contractelor
2. Raport de avansare
3. Sisteme de plat
3.Date de ieire
1. Corespondena
2. Modificri aduse
contractelor
3. Cereri de plat
214
Constantin RNEA
Modificrile
aduse
contractelor
au procesul
implicaiideatt
asupra aprocesului
de
9.6.3.
Date
de ieire din
nchidere
contractelor
planificare a proiectului ct i a procesului de aprovizionare. n consecin planul
Dosarul ca
contractului
unaferente,
set complet
documente i date nregistrate
proiectului,
i celelaltereprezint
documente
suntdereactualizate.
care trebuie pregtite pentru a fi anexat la datele finale ale proiectului aa cum se
precizeaz
n paragraful
8.4.3.c proiectul utilizeaz un sistem de plat exterior.
Cererile de
plat presupun
Dac proiectul are un sistem intern propriu, data de ieire este pur i simplu plata fcut.
Chitanele, ordinele de plat, extrasele de cont bancar i nchiderea formal
sunt ntocmite de persoana din departamentul financiar contabil care rspunde de
9.6. NCHIDEREA
CONTRACTELOR
gestionarea contractelor. Aceasta
trebuie s furnizeze
vnztorului o not scris formal
prin care se precizeaz ndeplinirea obligaiilor contractuale de ctre ambele pri.
Cerinele
n materie
de modalitile
de plat icudencheierea
nchidere administrativ
formal a contractului
nchiderea
contractelor
este comparabil
(descrissunt
n
specificate,
n mod
obinuit,
n clauzele
contractuale.
paragraful 8.4),
n sensul
n care
ea implic
n acelai timp verificarea produsului (a fost
toat munca fcut corect i de manier satisfctoare ?) i nchiderea administrativ
(actualizarea datelor nregistrate pentru a reflecta rezultatele finale i istoricul unor
astfel de informaii n vederea utilizrii viitoare). Clauzele i condiiile contractului pot
impune urmrirea unor proceduri speciale pentru lichidarea contractelor. Rezilierea unui
contract este un caz special de nchidere anticipat a contractului.
9.6. nchiderea contractelor
1.Date de intrare
1. Documentaie
contractual
2.Instrumente i metode
1. Auditul aporvizionrilor
3.Date de ieire
1. Dosare de comenzi
2. Chitanele i
nchiderea formal
215
216