UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” BACĂU

FACULTATEA DE MANAGEMENT
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
Aprob,
DECAN
Prof. univ. dr. Tatiana PUIU

TEMATICA PENTRU PROBA DE

CUNOŞTIINłE FUNDAMENTALE ŞI DE SPECIALITATE
A EXAMENULUI DE LICENłĂ SESIUNEA IUNIE 2010

1. FuncŃiunile firmei şi funcŃiile managementului

2. Cultura organizaŃională
- concepte de cultură organizaŃională şi managerială
- configuraŃia culturii organizaŃionale
- simboluri şi oameni
- credinŃe, valori şi norme
- factorii influenŃi asupra culturii organizaŃionale
- modele de cultură organizaŃională

3. Organizarea firmei
- organizarea procesuală
- organizarea structurală
- delegarea de autoritate şi descentralizarea

4. Decizia managerială
- concept
- tipologie
- proces decizional

5. Metode şi procedee de management

- metode şi procedee generale de management
- metode şi procedee specifice de management

6. Strategiile firmei
- componentele strategiei
- tipologia strategiei

7. ParticularităŃile managementului strategic la nivel microeconomic

8. Misiunea organizaŃiei
9. Obiectivele strategice ale organizaŃiei

10. Promotorii managementului calităŃii

- W. EDWARD DEMING
- JOSEPH M. JURAN
- ARMAND V. FEIGENBAUM
- KAORU ISHIKAWA
- PHILIP B. CROSBY

11. Sistemul de management al calităŃii

- definiŃie; importanŃă; funcŃii
- cine sunt clienŃii?
- cerinŃele sistemului de management al calităŃii
- documentaŃia sistemului de management al calităŃii

12. Managementul calităŃii totale

- concepte; principii; funcŃii
- implementarea TQM
- TQM – ISO 9000

13. FuncŃiunea de personal

- analiza postului de lucru
- recrutarea şi selecŃia resurselor umane
- integrarea şi adaptarea profesională
- dezvoltarea resurselor umane
- evaluarea posturilor şi salarizarea

14. Locul şi rolul aprovizionării tehnico-materiale în cadrul întreprinderii

15. Formele aprovizionării

16. Organizarea şi concretizarea relaŃiilor economice de aprovizionare-desfacere

17. Întreprinderea industrială

- Conceptul de întreprindere de producŃie industrială şi trăsăturile ei
- Tipologia întreprinderilor industriale

18. Procesul de producŃie

- Definirea noŃiunii de proces de producŃie
- Clasificarea proceselor de producŃie
- Factorii care influenŃează desfăşurarea procesului de producŃie

19. Structura de producŃie şi concepŃie a întreprinderii industriale

2
20. Tipuri sau sisteme de producŃie
- NoŃiune şi clasificare
- Caracteristicile principalelor tipuri de producŃie
- Etape în evoluŃia sistemelor de producŃie

21. Capacitatea de producŃie a întreprinderii industriale

- NoŃiunea de capacitate de producŃie şi modalităŃi de exprimare
- Factorii care determină mărimea capacităŃii de producŃie
- Clasificarea capacităŃilor de producŃie
- Determinarea capacităŃii de producŃie

22. Serviciile în Noua Economie bazată pe cunoaştere

- Conceptul de serviciu şi sector terŃiar
- Caracteristicile serviciilor
- Categorii de servicii
- Serviciile şi sectorul terŃiar
- Dimensiunile sectorului terŃiar în noua economie

BIBLIOGRAFIE:

1. Bontaş, D. - Management general, Editura „Moldavia”, Bacău, 2003

2. Bontaş, D. - Management general, Editura UniversităŃii „George Bacovia”,
Bacău, 2007
3. Bontaş, D. - Managementul resurselor umane, Editura UniversităŃii
„George Bacovia”, Bacău, 2008
4. Florea, R. - Management strategic, Editura „Tehnopress”, Iaşi, 2007
5. Paraschivescu, A.O. - Managementul calităŃii, Editura „Tehnopress”, Iaşi,
2006
6. Puiu, T. – Managementul producŃiei industriale, ediŃia a doua, Editura
Tehnica Info, Chişinău, 2005
7. Puiu, T., Urban, V. – Aprovizionarea tehnico-materială, Editura
UniversităŃii „George Bacovia”, Bacău, 2009
8. Puiu, T., Bontaş, B. - Managementul resurselor umane, note de curs,
Universitatea „George Bacovia”, Bacău, 2009
9. Urban, V. - Managementul serviciilor, note de curs, Universitatea „George
Bacovia”, Bacău, 2009

3
 1. FUNCłIILE MANAGEMENTULUI ŞI FUNCłIUNILE FIRMEI

Conceptul de management
Managementul, ca disciplină ştiinŃifică, explică natura şi trăsăturile procesului de conducere
şi oferă cunoştinŃele specifice formării şi orientării activităŃii managerilor.

Managementul, ca activitate practică, poate fi considerat ca un tip special de muncă

intelectuală, prin care o persoană (managerul) determină alte persoane (subordonaŃii) să
desfăşoare anumite activităŃi, în vederea realizării unuia sau mai multor obiective într-un
sistem organizat.

Managementul, ca centru de decizie, este reprezentat de persoana sau grupul de persoane,

investite cu autoritate formală, în virtutea căreia adoptă decizii prin care vor influenŃa
activitatea şi/sau comportamentul altor persoane.

ŞtiinŃa managementului şi managementul ştiinŃific, sunt două sintagme utilizate în mod

curent care relevă semnificaŃia managementului ca domeniu ştiinŃific şi, respectiv, practica
metodelor, tehnicilor şi procedeelor ştiinŃifice de management.

Managementul poate fi considerat cea mai veche artă. Între primele domenii în care omul
şi-a folosit talentul a fost coordonarea eforturilor membrilor grupurilor organizate de oameni.
În acest sens, J.J.Serven Screiber afirma: “managementul este arta artelor, întrucât are în
vedere dirijarea talentului altora”.

FuncŃiile managementului
Principalele trăsături caracteristice ale funcŃiilor manageriale sunt:
• ansamblul activităŃilor care dau conŃinutul funcŃiilor este specific numai muncii
managerilor
• funcŃiile managementului au caracter general, se exercită în toate firmele indiferent de
profil, mărime, nivel ierarhic etc.
• între diversele niveluri ierarhice funcŃiile managementului diferă ca formă şi conŃinut; la
nivelele ierarhice superioare predomină previziunea şi organizarea iar la nivelele
inferioare se manifestă pregnant antrenarea, coordonarea şi controlul-reglarea
• funcŃiile manageriale diferă de la un compartiment la altul şi de la un centru de decizie la
altul.
FuncŃiile managementului, definite de majoritatea specialiştilor în domeniu, sunt: previziunea,
organizarea, antrenarea, coordonarea şi controlul – reglarea.

Previziunea permite coordonarea eforturilor în direcŃiile stabilite de manageri pentru

dezvoltarea organizaŃiei în viitor. AbsenŃa previzionării conduce la “mersul în cerc” şi

4
contribuie la degradarea patrimoniului acesteia. Prin intermediul previzionării se pot determina
incertitudinile şi se pot anticipa schimbările care vor surveni în mediul social, economic, politic
etc. ActivităŃile aferente funcŃiei de previziune se grupează în două categorii: activităŃi de
prognozare-planificare şi activităŃi de decizie. Prognozarea şi planificarea schiŃează tabloul
virtual al firmei în viitor iar decizia asigură detalierea obiectivelor şi a orizonturilor de timp în
care acestea se vor realiza.

Organizarea asigură desfăşurarea proceselor de muncă în structuri ordonate şi grupează

activităŃi de organizare procesuală şi activităŃi de organizare structurală. Organizarea
procesuală delimitează procesele de muncă pe posturi de lucru. Organizarea structurală
grupează locurile de muncă pe formaŃiuni, compartimente, servicii, ateliere, secŃii etc.,
respectând anumite criterii manageriale şi cu alocarea corespunzătoare a resurselor necesare şi
posibile.

Antrenarea permite asigurarea climatului de muncă eficientă şi eficace. ActivităŃile specifice

funcŃiei de antrenare vizează cunoaşterea şi evaluarea modelelor umane individuale şi
colective şi activităŃi de motivaŃie ale resurselor umane, în condiŃii optime de stres şi conflict
organizaŃional.

Coordonarea, ca funcŃie a managementului, se constituie ca un ansamblu de activităŃi prin

care se sincronizează şi se armonizează acŃiunile individuale şi colective privind utilizarea
resurselor umane, materiale şi tehnico - economice în scopul atingerii obiectivelor programate
în cadrul sistemului organizatoric adoptat.
Controlul-reglarea se constituie ca un ansamblu de activităŃi prin care rezultatele organizaŃiei
sunt evaluate şi comparate cu obiectivele previzionate, în scopul depistării abaterilor, a
stabilirii cauzelor care le-au generat şi a adoptării deciziilor de corecŃie şi reglare care se
impun.

Conceptul de funcŃiune
Introducerea conceptului de funcŃiune a firmei a fost determinată de necesitatea conturării
activităŃilor generale ale organizaŃiei, pe baza unor criterii obiective, independente de
complexitatea şi amploarea proceselor de lucru. Majoritatea specialiştilor consideră că oricare
firmă are cinci funcŃiuni de bază: cercetare-dezvoltare; producŃie; comercială; financiar-
contabilă; personal

FuncŃiunea firmei reprezintă un ansamblu de activităŃi omogene şi/sau complementare,

susŃinute de oameni cu o anumită pregătire profesională, folosind metode şi tehnici specifice,
în scopul realizării unor obiective care derivă din obiectivele generale ale organizaŃiei.

Conceptul de funcŃiune are valoare teoretică şi se caracterizează prin aceea că:

• permite înŃelegerea mecanismelor firmei prin gruparea activităŃilor după criterii
ştiinŃifice, fără a delimita un contur precis
• are valoare generală, regăsindu-se în toate firmele, indiferent de mărime, proprietate,
obiecte de activitate etc.
• nu se suprapune cu activităŃile unei anumite subdiviziuni din structura firmei (exemplu-
funcŃia de personal nu este specifică numai serviciului personal din firmă).
ParticularităŃile firmei, privită în mod sistemic, evidenŃiază o serie de dificultăŃi privind
înŃelegerea deplină a complexului funcŃiunilor sale.

5
ConŃinutul funcŃiunilor firmei
Fiecare din cele cinci funcŃiuni se constituie dintr-un ansamblu de activităŃi a cărui
complexitate depinde de mărimea firmei, dinamica dezvoltării economice, diversificarea
producŃiei modificarea concepŃiilor privind managementul etc. Fiecare funcŃiune poate fi în una
dintre următoarele situaŃii:
• potenŃială sau virtuală atunci când, din anumite raŃiuni economice, funcŃia nu se
manifestă
• integrată când unele dintre activităŃile specifice se desfăşoară atât în interiorul cât şi în
afara firmei
• reală şi efectivă când ansamblul activităŃilor specifice se manifestă concret.

FuncŃiunile firmei se manifestă cu intensităŃi diferite, în funcŃie de etapa de dezvoltare a firmei

şi strategiile previzionate.
FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare se constituie din ansamblul activităŃilor de creaŃie şi
inovare, specifice domeniului firmei, urmărindu-se aspectele privind capacităŃile de producŃie,
investiŃiile, concepŃia şi proiectarea produselor proprii şi a proceselor de prelucrare, normarea
consumurilor de resurse, organizarea procesuală şi structurală a firmei, protecŃia proprietăŃii
intelectuale etc. ImportanŃa funcŃiunii de cercetare-dezvoltare rezultă din necesitatea adaptării
permanente a firmei la noile descoperiri ale ştiinŃei şi tehnicii contemporane. Ignorarea
importanŃei acestei funcŃiuni, chiar dacă celelalte funcŃiuni se manifestă ideal, conduce la
stagnare şi regres, la o involuŃie a firmei.
FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul că se manifestă
în toate domeniile firmei. ActivităŃile specifice cercetării-dezvoltării se concretizează în trei
categorii principale de atribuŃii: previziune; cercetare-proiectare; organizare.
Principalele atribuŃii de previziune
• elaborarea prognozelor, strategiilor şi politicilor firmei
• urmărirea îndeplinirii obiectivelor şi raportarea rezultatelor
• studii privind utilizarea capacităŃilor de producŃie

AtribuŃiile principale de cercetare-proiectare

• conceperea şi proiectarea produselor, proceselor tehnologice, a pregătirii de fabricaŃie şi
omologarea principalelor procese de prelucrare şi a produselor noi
• studii şi cercetări privind asimilarea şi omologarea unor produse care să conducă la
diversificarea sau modernizarea producŃiei
• informarea, documentarea tehnico-ştiinŃifică şi protecŃia intelectuală pentru licenŃe şi
brevete.

Principalele atribuŃii de organizare

• elaborarea şi aplicarea studiilor de organizarea proceselor de muncă şi a
compartimentelor firmei
• adaptarea şi aplicarea instrucŃiunilor de normarea muncii
• cooperarea şi colaborarea cu organizaŃiile de consultanŃă în management.

FuncŃiunea de producŃie se constituie din ansamblul activităŃilor de bază şi auxiliare prin care
se realizează obiectivele în domeniul obŃinerii produselor, lucrărilor şi/sau serviciilor oferite de
firmă clienŃilor şi partenerilor de afaceri. Transformarea materiilor prime şi semifabricatelor în
produse finite şi/sau servicii constituie raŃiunea existenŃei firmei. Din acest motiv se manifestă

6
uneori tendinŃa identificării acestei funcŃiuni cu obiectivul global al firmei. În realitate această
identificare este numai aparentă, întrucât activităŃile specifice acestei funcŃiuni vizează
realizarea unor obiective derivate, mult mai numeroase decât obiectivele de bază. FuncŃiunea
de producŃie se manifestă în toate domeniile firmei. Principalele categorii de atribuŃii care
derivă din funcŃiunea de producŃie sunt: programarea, lansarea şi urmărirea producŃiei;
fabricaŃia; controlul tehnic de calitate; întreŃinerea şi repararea utilajelor, reŃelelor şi a
celorlalte mijloace fixe din patrimoniul firmei; producŃia auxiliară şi de deservire; asigurarea
mijloacelor de protecŃie a muncii; asigurarea mijloacelor de protecŃie a mediului natural;
asigurarea organizării şi desfăşurării acŃiunilor de protecŃie civilă în cazurile de catastrofe
naturale, explozii, incendii, război etc.

AtribuŃii de programare, lansare şi urmărirea producŃiei

• elaborarea programelor calendaristice de eşalonare a producŃiei
• programarea încărcării capacităŃilor de producŃie până la nivelul fiecărui utilaj şi pe
formaŃiuni de lucru
• lansarea comenzilor de lucru şi întocmirea documentelor de circulaŃie a resurselor
materiale pe fluxurile de fabricaŃie
• supravegherea desfăşurării producŃiei şi raportarea rezultatelor pe comenzi şi cicluri
de fabricaŃie

AtribuŃii de fabricaŃie
• asigurarea condiŃiilor de desfăşurare normală a proceselor de muncă pe toate
fluxurile tehnologice; asigurarea cu materii prime, materiale şi utilităŃi la fiecare loc
de muncă; urmărirea respectării normelor de protecŃie a muncii şi a microclimatului
de muncă etc.
• coordonarea, controlul şi reglarea întregului proces de fabricaŃie, până la nivelul
fiecărui loc de muncă
• transportul uzinal, stocarea şi depozitarea semifabricatelor, subansamblelor şi
produselor în curs de montaj şi probe tehnologice
• execuŃia, întreŃinerea şi reparaŃia sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor utilizate
în procesele tehnologice etc.

AtribuŃii privind controlul tehnic de calitate

• elaborarea strategiilor şi politicilor firmei privind calitatea produselor şi serviciilor
• adaptarea procedurilor privind controlul tehnic de calitate
• determinarea calităŃii materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi produselor
finite şi/sau serviciilor
• elaborarea programelor privind îmbunătăŃirea calităŃii procese-lor industriale şi a
calităŃii produselor şi serviciilor
• asigurarea condiŃiilor privind respectarea normelor de metrologie legală etc.

AtribuŃii privind întreŃinerea şi repararea utilajelor

• organizarea subunităŃilor specializate de întreŃinere şi reparaŃie a utilajelor,
instalaŃiilor şi a celorlalte mijloace fixe
• programarea reviziilor tehnice şi reparaŃiilor în sistem preventiv
• executarea operaŃiunilor de revizie, întreŃinere şi reparaŃie
• gospodărirea resurselor energetice şi de apă
• punerea în funcŃiune a noilor utilaje şi instalaŃii achiziŃionate de firmă etc.

AtribuŃii privind producŃia auxiliară şi de deservire

7
 • elaborarea strategiilor privind valorificarea deşeurilor tehnologice rezultate din
procesele tehnologice de bază
• organizarea şi desfăşurarea proceselor de producŃie pentru valorificarea deşeurilor
din producŃia de bază
• organizarea şi desfăşurarea proceselor de producŃie pentru energie termică, abur
tehnologic, aer comprimat ş.a. necesare proceselor producŃiei de bază
ActivităŃile privind protecŃia muncii, protecŃia mediului şi protecŃia civilă sunt organizate prin
compartimente specializate, tehnico-administrative, cu atribuŃii stabilite pe cale legislativă.
FuncŃiunea comercială se constituie din ansamblul de activităŃi menite a concura la realizarea
obiectivelor privind cunoaşterea cererii şi ofertei pieŃei, aprovizionarea cu materii prime,
echipamente tehnologice şi mijloace de transport, vânzarea produselor firmei şi asigurarea
dipozi-tării materiilor prime şi produselor finite.
Această funcŃiune s-a impus în ultima perioadă, odată cu dezvolta-rea cercetărilor de
marketing, prin percepŃia că producŃia trebuie subordonată cerinŃelor clienŃilor. Principalele
atribuŃii care derivă din funcŃiunea comercială sunt: aprovizionarea, vânzarea şi marketingul.

AtribuŃii de aprovizionare
• elaborarea şi punerea în aplicare a programului de aprovizionare tehnico-materială
corespunzător strategiilor şi politicilor firmei
• emiterea cererilor de ofertă către furnizori şi negocierea con-tracelor economice cu
fiecare partener
• urmărirea derulării contractelor economice de aprovizionare
• dimensionarea judicioasă a stocurilor de materii prime, mate-riale, semifabricate,
combustibili etc.
• depozitarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, combustibililor şi
carburanŃilor etc.

AtribuŃii de vânzare
• elaborarea şi punerea în aplicare a programului de vânzări corespunzător strategiilor
şi politicilor firmei
• asigurarea portofoliului de comenzi din partea beneficiarilor
• negocierea contractelor economice cu fiecare partener
• urmărirea derulării contractelor de desfacere
• organizarea depozitelor şi magazinelor proprii de prezentare şi vânzare a produselor

AtribuŃii de marketing
• propuneri privind elaborarea strategiilor şi politicilor comerciale ale firmei
• prospectarea pieŃei interne şi externe în vederea cunoaşterii nevoilor şi
comportamentului utilizatorilor şi consumatorilor
• propuneri privind structura, volumul şi eşalonarea producŃiei de realizat
• promovarea unor proceduri de accelerarea vânzării produselor
• elaborarea şi difuzarea cataloagelor şi prospectelor de produse
• organizarea participării firmei la acŃiuni promoŃionale – târguri, expoziŃii, reclama şi
publicitatea ofertei de produse.

FuncŃiunea financiar-contabilă se constituie din ansamblul de activităŃi menite a concura la

realizarea obiectivelor privind obŃinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare firmei
precum şi evidenŃa şi înregistrarea în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul
acesteia. Această funcŃiune are un rol static, pasiv, dacă se au în vedere mai ales aspectele

8
privind evidenŃa rezultatelor. Din acest motiv această funcŃiune poate constitui uneori un
obstacol în ceea ce priveşte progresul şi chiar manifestarea celorlalte funcŃiuni. Principalele
categorii de atribu-Ńiuni care derivă din funcŃiunea financiar-contabilă sunt: contabilitatea
financiară, contabilitatea de gestiune şi controlul financiar şi de gestiune.

AtribuŃiuni de contabilitate financiară

• contribuŃia la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei
• fundamentarea politicii financiare
• elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli
• negocierea şi urmărirea derulării contractelor de credit cu băncile comerciale
• elaborarea analizelor economice privind cifra de afaceri, profitul, eficienŃa utilizării
resurselor, evoluŃia acumulărilor băneşti etc.
• reactualizarea periodică a necesarului de mijloace circulante şi adoptarea măsurilor
de creştere a vitezei de circulaŃie a acestora
• urmărirea situaŃiei stocurilor
• stabilirea preŃurilor şi tarifelor pentru produsele şi/sau serviciile oferite
• asigurarea decontărilor cu furnizorii, clienŃii şi creditorii firmei
• organizarea efectuării la termen şi în cuantumul stabilit a vărsămintelor către bugetul
de stat, bugetele speciale şi bugetele locale
• repartizarea profitului, cu respectarea prevederilor legale
• asigurarea plăŃii salariilor şi a celorlalte drepturi băneşti către salariaŃi şi acŃionari
etc.

AtribuŃiuni privind contabilitatea de gestiune

• asigurarea evidenŃei analitice a mijloacelor circulante (materii prime, materiale,
piese schimb, produse finite etc.)
• asigurarea evidenŃei rezultatelor economice pe baza întocmirii bilanŃului contabil şi a
analizelor privind principalii indicatori economico-financiari
• asigurarea evidenŃei mijloacelor fixe
• organizarea şi derularea lucrărilor de inventariere a patrimoniului
• organizarea, clasarea şi arhivarea documentelor financiar-contabile

AtribuŃii privind controlul financiar şi de gestiune

• organizarea şi executarea controlului financiar preventiv
• organizarea şi desfăşurarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi
resurselor firmei.

FuncŃiunea de personal se constituie din ansamblul de activităŃi menite să contribuie la

realizarea obiectivelor privind asigurarea resurselor umane, dezvoltarea şi motivarea acestora,
corespunzător necesităŃilor firmei. Locul şi rolul acestei funcŃiuni decurg, în mod firesc, din
caracteristicile deosebit de importante pe care le au resursele umane, singurele creatoare de
valoare şi valoare de întrebuinŃare în procesul muncii. Nu întâmplător şi din ce în ce mai
frecvent în firme competitive din Ńările dezvoltate se creează compartimente specializate în
domeniul personalului. Principalele activităŃi cuprinse în funcŃiunea de personal se referă la:
planificarea, formarea, selectarea, încadrarea, perfecŃionarea, motivarea, evaluarea,
promovarea, salarizarea, asigurarea serviciilor de protecŃie a muncii precum şi a altor servicii
sociale convenite cu sindicatele.

AtribuŃii de personal
• prognozarea necesarului de personal pe specialităŃi

9
 • organizarea şi desfăşurarea activităŃilor de perfecŃionare profesională
• organizarea şi efectuarea selecŃionării personalului
• efectuarea încadrării personalului
• ierarhizarea posturilor
• promovarea personalului
• evidenŃa personalului
• încheierea contractelor de muncă
• asigurarea condiŃiilor sociale şi de protecŃia muncii convenite prin contractul
colectiv de muncă.
Desfăşurarea activităŃilor în cadrul funcŃiunilor firmei are loc cu intensităŃi diferite de la o etapă
la alta a dezvoltării acesteia. Spre exemplu, în cazul unei firme noi, echipată cu instalaŃii şi
utilaje moderne se va înregistra o intensitate maximă în manifestarea funcŃiunilor de personal şi
de producŃie şi o intensitate minimă în manifestarea funcŃiunii de cercetare-dezvoltare. Pe
măsura trecerii timpului aceste intensităŃi se pot modifica şi chiar inversa.

10
 2. CULTURA ORGANIZAłIONALĂ

Conceptele de cultură organizaŃională şi cultură managerială

Debutul preocupărilor privind studiile ştiinŃifice asupra culturii organizaŃionale şi eticii în
afaceri a avut loc în ultimii ani ai deceniului 1950-1960. Interesul pentru aceste studii a fost
sugerat de necesitatea explicării marii diversităŃi de imagini pe care o au firmele în decursul
istoriei lor. Aceeaşi firmă este percepută în mediul său, în mod diferit la perioade de timp
diferite, înregistrând succese sau eşecuri determinate de fenomenele culturii organizaŃionale.

Cultura organizaŃională reprezintă o parte intrinsecă a cercetărilor moderne din domeniul

managementului resurselor umane. Numeroase personalităŃi ştiinŃifice ale şcolii moderne de
management au definit cultura organizaŃională. În acest sens sunt cunoscute preocupările
americanilor T. Peters şi R. Waterman, olandezul G. Hofstede şi alŃii.

Conceptul de cultură organizaŃională cuprinde totalitatea elementelor de natură umană,

tangibilă, şi a sistemelor de credinŃe, valori, aspiraŃii şi norme, conturate în decursul timpului
şi care condiŃionează direct sau indirect performanŃele şi funcŃionalitatea organizaŃiei.

Cercetările de după 1980 au relevat, ca o componentă importantă a culturii organizaŃionale,

cultura managerială. Deşi cultura managerială se referă în mod direct la manageri, ea
marchează profund cultura organizaŃională.

Cultura managerială vizează sistemul de valori, credinŃe, aspiraŃii şi comportamente reflecte

în stilurile de management practicate în cadrul organizaŃiei.

În mare măsură, cultura managerială poartă amprenta managerului general al firmei. Din acest
motiv se apreciază că, de regulă, spre deosebire de cultura organizaŃională, cultura managerială
este personalizată. Dacă personalizarea este însă excesivă, în timp va genera distorsiuni
funcŃionale şi va afecta continuitatea dezvoltării. Manifestarea personalităŃilor manageriale
puternice, pe fond participativ, reprezintă cea mai bună abordare pentru preîntâmpinarea
fenomenelor de personalizare excesivă, dăunătoare evoluŃiei organizaŃiei.

ConfiguraŃia culturii organizaŃionale

Oamenii ajunşi într-o organizaŃie, cu propriile idei despre ei, despre alŃii, despre bunăstare şi
fericire, despre şefi şi subordonaŃi, îşi propagă convingerile dar asimilează în acelaşi timp
obiceiurile, regulile şi restricŃiile existente în cadrul acesteia. Din aceste combinaŃii se naşte
cultura fiecărei organizaŃii.
Cultura organizaŃională se prezintă mai mult ca o configuraŃie cu puternice elemente
procesuale, decât ca o structură, în sensul clasic al acestui cuvânt. Este o combinaŃie de
elemente materiale şi umane, conştiente sau subconştiente, raŃionale şi iraŃionale, de grup şi
individuale, care au un impact major asupra funcŃionării şi performanŃelor sistemului firmei.

11
Cultura este configurată pe două niveluri care se disting prin gradul de percepŃie şi
flexibilitatea faŃă de schimbări. La primul nivel este partea vizibilă a culturii organizaŃionale şi
cuprinde simbolurile şi oamenii. La al doilea nivel este partea invizibilă a culturii
organizaŃionale şi cuprinde credinŃele, valorile, normele şi concepŃiile de bază promovate de
grupul care deŃine puterea în cadrul organizaŃiei (managerii firmei) şi prin care se întrevăd
perspectivele firmei şi fiecărui om în parte.

Simboluri şi oameni
Simbolurile şi oamenii provoacă primul impact asupra mediului. Obiectele şi persoanele
aparŃinând unei organizaŃii sunt recunoscute uşor şi formează impresii publice unanime despre
firmă.

Simbolurile sau produsele artificiale tangibile, sunt componente importante ale organizaŃiei
care au semnificaŃii şi înŃelesuri comune pentru membrii săi. Ele sunt reprezentate prin obiecte
(clădiri, mobilier, produse, decoraŃiuni, fanioane, steaguri etc.) care servesc drept “vehicul”
pentru a transmite mesaje culturale.

Mesajele culturale transmise prin simboluri relevă particularităŃile activităŃilor profesionale.

Astfel, un decor sobru, în care apar pardoseli mozaicate sau placate cu gresie, tâmplărie şi
mobilier metalic, vestimentaŃia formată din halate, arată orientarea spre producŃia industrială şi
serviciile de profil mecanic, construcŃii, instalaŃii etc. Birourile spaŃioase, cu mobilier preŃios,
cu draperii şi covoare, reflectă orientarea firmei spre activităŃi de excelenŃă, cu accentul pus pe
succes şi prestigiu.
Imprimarea unui statut distinct între personalul de execuŃie şi personalul de conducere se
reflectă prin separarea clădirii administrative de construcŃiile halelor de producŃie. Birourile
pentru directorul general şi directorii executivi nu vor fi plasate la etajele superioare ale unor
clădiri fără ascensor.

Principiile privind modul de comunicare şi stabilire a relaŃiilor sunt sugerate prin amplasarea
mobilierului. Astfel, o încăpere în care tronează un birou masiv, în faŃa căruia se aşează în
prelungire o masă dreptunghiulară şi scaune, creează o barieră psihică între manager şi
subalterni sau alŃi interlocutori. Este un semn distinctiv al stilului autoritar de conducere. Dacă
biroul este plasat către una dintre laturile camerei, managerul preferă stilul participativ, de
muncă colegială, în echipă.

Emblema sau sigla firmei reprezintă adesea simboluri majore. Spre exemplu, tigrul – simbolul
firmei Exxon, sugerează puterea şi mobilitatea oferite de carburanŃii produşi de către una dintre
cele mai mari companii internaŃionale.

Panourile de publicitate şi reclamă comercială trans-mit mesaje cuprinzătoare cu privire la

profilul de bază şi produsele firmei, concepŃia organizaŃiei cu privire la grija manifestată faŃă
de clienŃi şi faŃă de celelalte instituŃii complementare care asigură creşterea satisfacŃiilor
consumatorilor, protecŃia ecologică, etc.

Concluzionând, simbolurile culturale au rolul de a exprima anumite principii, concepŃii şi a

promova anumite comportamente în interiorul firmei. Ele contribuie la orientarea gândirii şi
acŃiunii oamenilor, la formarea unor comportamente de grup, tipice pentru firmă.

12
Oamenii reprezintă cele mai importante componente ale culturii organizaŃionale, în partea
vizibilă a acesteia. Ei sunt creatorii de simboluri, purtătoarele mesajelor culturale. În acelaşi
timp, sunt operatorii procesului spontan, prin comportament în cadrul ritualurilor şi
ceremoniilor organizaŃiei, prin limbaj, prin idei şi acŃiuni. Ei sunt actori ai scenei cotidiene şi
uneori, eroi ai miturilor organizaŃiei. Toate acestea constituie, produse artificiale de
comportament şi produse artificiale verbale ale culturii organizaŃionale.

Produsele artificiale de comportament dau substanŃă manifestărilor şi evenimentelor

organizate de grupuri atât în interiorul cât şi în afara firmei. Ele se bazează pe obişnuinŃele,
tradiŃiile şi regulile nescrise ale organizaŃiei. Manifestările şi evenimentele organizate sunt
cunoscute sub denumirea de ritualuri, ceremonii şi tabu-uri.
Ritualurile sunt acŃiuni programate, cu conŃinut artistic, prin care oamenii consolidează
expresii ale culturii făcând apel la simbolurile şi oamenii organizaŃiei precum şi la produsele
artificiale verbale.

Ceremoniile sunt ansambluri de reguli protocolare, folosite la adunări solemne sau festivităŃi,
cu ocazia sărbătoririi unor evenimente dedicate oamenilor firmei. De cele mai multe ori
ritualurile şi ceremoniile sunt programate să se desfăşoare împreună.

Ritualurile şi ceremoniile vizează integrarea, diferenŃierea sau marcarea frontierelor

grupurilor de oameni.

AcŃiunile integratoare au loc la ocazii deosebite:sărbătorile aniversare ale firmei, sărbătorile

grupurilor profesionale (constructori, chimişti, textilişti etc.). Aceste manifestări oferă
oamenilor posibilitatea destinderii într-un cadru plăcut şi cultivă sentimentele de apartenenŃă la
o mare familie socio-profesională.

DiferenŃierea reflectă poziŃiile de statut social în cadrul firmei sugerate prin organizarea unor
festivităŃi la care sunt invitaŃi să participe anumiŃi membri ai grupului, care ocupă posturi
importante în structura ierarhică sau care au merite deosebite la realizarea obiectivelor
grupului.

Marcarea frontierelor grupului se manifestă prin acŃiuni culturale care au drept scop
consolidarea sentimentelor de apartenenŃă la grup prin promovarea unor valori culturale
sugerate de managerii de vârf. Prin aceste acŃiuni organizaŃia transmite mesaje de retragere a
puterii acordate anumitor oameni, sunt umiliŃi cei care au înşelat aşteptările considerate
legitime în cadrul firmei, se exprimă dezacordul în legătură cu anumite atitudini şi
comportamente.

Tabu-urile au sens figurativ şi se referă la persoane sau lucruri despre care nu se discută din
motive de teamă sau pudoare. Tabu-urile pot fi determinate de evenimente malefice provenite
din interiorul sau din exteriorul firmei şi care au un impact tragic asupra consumatorilor dar şi
asupra integrităŃii grupului organizaŃional. În literatura de specialitate sunt citate numeroase
exemple. Astfel, produsul “Tylenol” fabricat de “J & J”, infestat în mod intenŃionat de un
individ aparŃinând grupului (din interior), a provocat moartea mai multor persoane şi un
prejudiciu de peste 250 milioane de dolari firmei producătoare. Firma “P & G” a fost nevoită
să retragă de pe piaŃă un produs destinat igienei, datorită zvonurilor lansate de persoane rău
intenŃionate (din exterior), potrivit cărora produsul ar fi provocat afecŃiuni grave.

Produsele artificiale verbale sunt manifestări ale oamenilor, în calitatea lor de reprezentanŃi ai
culturii organizaŃionale, şi se percep prin limbaje, mituri şi povestiri.

13
Limbajele sunt modalităŃi specifice de exprimare a sentimentelor şi gândurilor oamenilor care
utilizează cuvinte şi expresii pentru a se referi la ei, la alŃii, la evenimente sau la grupul
organizaŃional în ansamblul său. În orice firmă, după un anumit număr de ani, apare şi se
dezvoltă un folclor care se referă la modelele umane demne de urmat sau la persoanele
denigrate, izolate şi neacceptate de grup.
Miturile şi povestirile în cultura organizaŃională, romanŃează şi transmit, de la o generaŃie la
alta, fapte, întâmplări şi situaŃii legendare. Ele exprimă valori esenŃiale ale organizaŃiei,
onorează virtuŃile eroilor şi oferă exemple demne de urmat în situaŃii similare sau ambigue.

Cercetările din acest domeniu relevă trei teme principale ale miturilor şi povestirilor: tema
egalităŃii şi inegalităŃii dintre membrii organizaŃiei; tema securităŃii şi insecurităŃii
salariaŃilor; tema confruntării salariaŃilor cu o situaŃie dificilă. Aceste teme sunt abordate
în cadrul ritualurilor firmei şi evidenŃiază, în mod frecvent, tensiunea între valori opuse,
prezentând ambele laturi ale situaŃiei conflictuale. Rezolvarea relatată constituie o modalitate
de a fortifica organizaŃia, dezvoltând anumite comportamente organizaŃionale.

Produsele artificiale verbale operează prin actori şi eroi. Actorii sunt personajele care au
populat sau populează firma la un moment dat. Cu roluri mai mult sau mai puŃin importante,
ori făcând parte numai din figuraŃie, actorii organizaŃiei sunt în general destinaŃi uitării. Eroii
sunt indivizi care, în virtutea personalităŃii, prin actele şi atitudinea lor, intră în memoria
colectivă, oferind organizaŃiei o anumită identitate. Eroii sunt personaje centrale ale miturilor şi
povestirilor. Rolul lor este de a consolida valorile, de a amplifica sentimentul de apartenenŃă la
grup şi la succesul acestuia, de a oferi modele demne de urmat. În mod obişnuit apar ca eroi
fondatorii unor firme renumite sau persoanele care au adus succesul unor organizaŃii aflate în
situaŃii critice, care impun schimbări majore. Astfel de situaŃii scot în evidenŃă manageri care
promovează spiritul liber, oameni de excepŃie care fac dovada unor competenŃe sau aptitudini
ieşite din comun.

CredinŃe, valori, norme şi concepŃii de bază

În configuraŃia culturii organizaŃionale partea invizibilă o constituie credinŃele, valorile şi
normele colective, care de cele mai multe ori nu sunt explicite. Prin acestea, managerii îşi
modelează concepŃiile de bază asupra mediului firmei, pot să înŃeleagă şi să interpreteze ceea
ce se petrece, iar membrii grupului pot să acŃioneze adecvat în anumite momente şi situaŃii de
perspectivă.

CredinŃele exprimă convingeri, adevăruri, certitudini enunŃate prin formulări generale despre
mediul în care există şi funcŃionează firma. Astfel, formularea “grupul este mai puternic decât
individul izolat şi oferă şanse mai mari de reuşită în situaŃii dificile” este o credinŃă.

Valorile sunt însuşiri ale unor idei, fapte şi fenomene de a corespunde necesităŃilor sociale şi
idealurilor generate de acestea. Valorile se relevă în preferinŃele şi atitudinile colective, impuse
şi acceptate în grupul organizaŃional. Ele pot proveni fie din mediul social, ca atitudini
generale, promovate de cultura naŃională (exemplu – atitudinea faŃă de muncă, onoare, cinste
etc.), fie din experienŃa membrilor grupului şi, mai ales, a managerilor lui. În mod obişnuit,
valorile provoacă o anumită încărcătură emoŃională şi ajută la aprecierea diferitelor situaŃii atât
în interiorul firmei cât şi înafara acesteia.

14
Valorile sunt sugerate şi/sau promovate de elita culturală (intelectualitatea şi persoanele care
deŃin puterea). Ele sunt percepute atât în interiorul cât şi înafara firmei ca idealuri, standarde
sau păcate ale organizaŃiei.

În urma unui studiu efectuat asupra firmelor romaneşti, privind valorile culturii
organizaŃionale, au fost selectate primele zece preferinŃe şi atitudini, în ordine descrescătoare a
importanŃei: seriozitatea, disciplina, îndeplinirea responsabilităŃilor, performanŃa, creativitatea,
participarea, autorealizarea, autonomia, democraŃia şi egalitatea.

Normele sunt reguli şi dispoziŃii fixate prin legi, instrucŃiuni sau prin practica curentă, care se
referă la comportamentul specific al membrilor grupului. Normele derivă în cea mai mare
măsură din credinŃe şi valori. Astfel, credinŃa generală că organizaŃia este obligată să-şi
protejeze angajaŃii oferindu-le locuri de muncă şi salarii, credinŃă care se manifestă mai ales în
instituŃiile de stat şi în companiile naŃionale, poate genera ca valoare, “securitatea înainte de
toate”, iar ca normă practică, “excluderea oricărui individ care ar da dovadă de exces de zel”.
Aşa cum nu există doar oameni dotaŃi exclusiv cu calităŃi pozitive, nu există nici firme în care
credinŃele şi valorile să se materializeze în norme pozitive.

Normele pot genera credinŃe şi valori uneori total opuse. Astfel, firmele care îşi propun prin
norme să cultive promovarea şi acceptarea noului, susŃin ca valori creativitatea şi inovarea.
Aceste norme vor acorda autonomie şi posibilităŃi de comunicare rapidă, neoficială,
persoanelor implicate. Va fi tolerat, în anumite proporŃii, eşecul iar succesele vor fi susŃinute
prin simboluri corespunzătoare: diplome, medalii, salarii de merit, mediatizare etc. Firmele
conservatoare sunt reticente la nou şi încurajează drept valori obedienŃa, menŃinerea tradiŃiilor,
disciplina strictă. Normele prin care se statuează aceste valori şi credinŃele corespunzătoare vor
impune centralizarea deciziei, comunicarea oficială, respectarea ierarhiilor, respingerea
propunerilor şi sugestiilor de la subordonaŃi.

De obicei, normele promovează sau sunt promovate de credinŃe şi valori pozitive. Atitudinea
faŃă de firmă şi profesie poate fi generată de normele care susŃin valori pozitive. Mândria
profesională şi ataşamentul faŃă de firmă vor fi exprimate sub forma: “problemele firmei sunt
problemele noastre”. Acolo unde sunt preferate valori pozitive puternice, înŃelese şi acceptate
de salariaŃi prin norme corespunzătoare, performanŃele sunt superioare şi mult mai uşor de
realizat. Dacă există ambiguităŃi şi confuzii în stabilirea sistemului de norme, lipsă de fermitate
în aplicarea lor, rezultatele vor fi mediocre.

ConcepŃiile de bază se constituie din ansamblul de păreri şi idei ale persoanelor care deŃin
puterea şi autoritatea cu privire la grupul organizaŃional şi mediul direct – acŃionari, salariaŃi,
parteneri de afaceri, concurenŃi etc. Ele sunt exprimate, şi rareori puse la îndoială atât timp cât
puterea şi autoritatea sunt deŃinute de un anumit grup sau de o persoană.

ConcepŃiile de bază dau esenŃa culturii organizaŃionale din care derivă cultura managerială,
tipul de manager şi stilul de management. Ele prefigurează perspectivele organizaŃiei şi
individului.

Perspectivele reprezintă o componentă importantă, nevăzută, a culturii organizaŃionale prin

intermediul căreia membrii grupului organizaŃional întrevăd posibilităŃi care îi vor ajuta să
acŃioneze în viitor pentru a face faŃă anumitor situaŃii. Perspectivele au în vedere atât firma cât
şi oamenii.

15
Perspectivele firmei se referă al mediul acesteia şi reflectă posibilităŃile de dezvoltare ale
grupului organizaŃional în raport cu grupurile competitoare într-un anumit orizont de timp. Ele
sunt reflectate de strategiile firmei şi obiectivele urmărite de grupul organizaŃional.

Perspectivele firmei pot fi percepute în mod diferit de oameni, astfel încât ele pot să insufle
sentimente de nesiguranŃă şi să-i facă să-şi caute alt grup şi alt loc de muncă. În asemenea
situaŃii sunt necesare acŃiuni prompte de schimbare a culturii organizaŃionale.

Perspectivele omului se referă la performanŃele profesionale, criteriile şi posibilităŃile de

promovare în cadrul sistemului organizaŃional generat de firmă. Ele sunt întrevăzute concret în:
performanŃele aşteptate de la fiecare în parte; criteriile şi modalităŃile de selecŃie a
personalului; metode de perfecŃionare profesională.

PerformanŃele aşteptate de la fiecare în parte sunt elemente ale strategiilor şi politicilor de

resurse umane din cadrul firmei. Acestea sunt fundamentate prin credinŃele, valorile şi
normele culturii organizaŃionale. Astfel, în unele firme performanŃele sunt determinate de
dinamism, creativitate şi inovare şi prefigurează o carieră de succes pentru modelele umane
autodidacte, predispuse studiului şi experimentelor prudente. În alte firme performanŃele sunt
posibile prin disciplină, rutină, respectarea strictă a unor proceduri, regulamente şi instrucŃiuni
şi prefigurează o carieră de succes pentru modelele umane cu spirit econom, pasive dar
capabile de mare efort.

Criteriile şi performanŃele de selecŃie a personalului au un caracter formal şi cu

aplicabilitate cvasigenerală în mediul firmelor. Ele vizează calităŃi, aptitudini şi cunoştinŃe
profesionale, credinŃe şi valori specifice culturii organizaŃionale, necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor, atribuŃiunilor şi responsabilităŃilor la un anumit loc de muncă în cadrul firmei. În
general, sunt avute în vedere:

diplomele, licenŃele şi/sau titlurile profesionale precum şi instituŃiile de educaŃie
absolvite în procesul de formare

recomandările venite din partea unor persoane cu autoritate şi credibilitate din interiorul
firmei, preferându-se membri ai familiilor salariaŃilor existenŃi şi care asigură astfel,
pentru nou veniŃi, însuşirea cu uşurinŃă a “aerului casei”

vechimea în muncă, experienŃa profesională, performanŃele realizate în cariera
anterioară

rezultatele dobândite la concursul de selecŃie etc.

Metodele de perfecŃionare profesională sunt specifice fiecărei firme şi reflectă în mare

măsură concepŃiile de bază cu privire la angajaŃi. În literatura de specialitate sunt prezentate
numeroase particularităŃi în acest domeniu. Astfel, în multe dintre marile companii americane
de succes, salariaŃii tineri sunt antrenaŃi în seminarii interactive cu durata de 6-8 luni. În această
perioadă, tinerii locuiesc în imobile ce aparŃin firmei căpătând în felul acesta sentimentul
siguranŃei şi al apartenenŃei la grupul organizaŃional. La aceste seminarii tinerii sunt încadraŃi
în echipe ad-hoc, lucrează la proiecte comune, se întâlnesc cu managerii de vârf, care îi iniŃiază
asupra valorilor, normelor şi filozofiei firmei. Aceste întâlniri
clarifică perspectivele firmei şi oferă exemple de eroi, antieroi şi mituri.

Factorii influenŃi asupra culturii organizaŃionale

Necesitatea explicării diferenŃierilor existente între firmele care au profil şi activităŃi
asemănătoare a determinat evidenŃierea factorilor care intervin asupra componentelor culturii

16
organizaŃionale. Aceşti factori pot să aibă originea în interiorul firmei – factorii interni, sau în
mediul ambiant al firmei – factorii externi, acŃiunile lor fiind interdependente, simultane sau
succesive.

Factorii interni
Modul de organizare, evoluŃia şi personalitatea firmei determină câteva categorii de factori
interni: fondatorii; tradiŃiile organizaŃiei; mărimea firmei; metodele de selecŃie şi încadrare a
personalului; perenitatea normelor şi concepŃiilor; tehnica şi tehnologiile utilizate; faza ciclului
de viaŃă al firmei; sistemul de management al firmei.

Fondatorii pot fi reprezentaŃi de o persoană sau de un grup de persoane şi/sau firme. Alături de
fondatori, pe parcursul funcŃionării firmei, pot apărea Ńi alte persoane, cu contribuŃii majore la
dezvoltarea climatului cultural al organizaŃiei.

Însuşirile culturale majore ale multor companii internaŃionale de succes au fost conturate de
fondatorii lor. Astfel, Harley Procter la “Procter & Gamble”, Walt Disney la “Walt Disney
Productions”, Thomas Watson jr. la “IBM”, George Eastman la “Eastman Kodak”, Bill Gates
la “Microsoft” etc. şi-au pus puternic amprenta personalităŃii asupra întreprinderilor create şi
conduse de ei un anumit timp. Când proprietatea s-a dispersat între un număr mai mare de
acŃionari, influenŃa fondatorului este sensibil redusă, crescând în compensaŃie influenŃa
managerilor care au preluat puterea de la proprietarul iniŃial.

TradiŃiile organizaŃiei reprezintă ansamblul de concepŃii, de norme şi obiceiuri care se

statornicesc istoriceşte în cadrul grupului organizaŃional şi care se transmit prin viu grai, de la o
generaŃie la alta, constituind pentru firmă o trăsătură caracteristică. Spre exemplu, în firmele
private, unipersonale şi familiale, nu sunt promovaŃi manageri din exteriorul familiei. Normele
şi concepŃiile în acest caz au un caracter paternalist.

SalariaŃii firmelor sunt întotdeauna conştienŃi de trecutul grupului organizaŃional fapt ce

conduce la consolidarea culturii organizaŃiei. În general, normele şi concepŃiile stabilite la un
moment dat în mod deliberat sunt consolidate nu numai prin obiceiuri şi experienŃă ci şi prin
tendinŃa oamenilor de a se opune la schimbării.

Mărimea firmei constituie un factor de influenŃă atât prin valoarea producŃiei cât şi prin
răspândirea unităŃilor proprii pe o arie mai mare sau mai mică din punct de vedere geografic. În
cazul firmelor relativ mici, având activităŃile organizate într-un singur loc, cultura are un
caracter omogen şi stabil cu o puternică înrădăcinare în tradiŃii şi cu o mare stabilitate. Firmele
mari, cu filiale răspândite în mai multe localităŃi sau chiar în mai multe Ńări, generează
concomitent mai multe tipuri de cultură care există în cadrul unei culturi dominante.

Metodele de recrutare şi selecŃie sunt percepute de oameni ca o categorie de factori interni, cu

ocazia schimbării locului de muncă şi trecerii de la o firmă la alta sau cu ocazia unor
evenimente care provoacă schimbări radicale în structura firmei – divizări, fuziuni, restrângeri
de activitate. În asemenea împrejurări se simte şocul schimbării culturii organizaŃionale şi
nevoia acordării sistemului propriu de credinŃe, valori şi concepŃii, format într-o altă formă, cu
noile valori impuse cu ocazia suportării procedurilor de selecŃie şi încadrare la noul loc de
muncă.

Perenitatea normelor şi concepŃiilor reprezintă un factor intern de menŃinere şi consolidare a

culturii organizaŃionale la care contribuie în mod hotărâtor managementul de vârf al firmei.

17
Astfel, spre exemplu în cazul companiei “IBM” a fost stabilit un set de concepŃii care se
menŃine încă de la înfiinŃarea organizaŃiei:

firma înseamnă garanŃia utilizării produselor sale cu succes de către clienŃi

firma respectă individul şi personalitatea lui

fiecare persoană trebuie să-şi îndeplinească sarcinile, tinzând mereu spre perfecŃiune şi
excelenŃă.
Aceste concepŃii au fost menŃinute încă de la înfiinŃarea firmei, generând valori prin
care se recunoaşte şi se recompensează eforturile de creativitate şi inovare precum şi aderenŃa
la obiectivele şi idealurile organizaŃiei.
Tehnica şi tehnologiile utilizate de firmă se manifestă prin înlocuirea din ce în ce mai mult a
muncii omului prin robotizarea, informatizarea şi automatizarea proceselor tehnologice, cu
efecte asupra creşterii productivităŃii muncii, a reducerii densităŃii oamenilor în spaŃiile de
producŃie şi cu influenŃă directă asupra conŃinutului şi dinamicii culturii organizaŃionale. De
cele mai multe ori acest factor provoacă perspective individuale nesigure şi favorizează stresul
organizaŃional.

Faza ciclului de viaŃă al firmei constituie un factor intern deosebit de important deşi este mai
puŃin luat în considerare. Fiecare firmă, la fel ca fiecare om, are o anumită evoluŃie. Fazele
ciclului de viaŃă, acceptate de marea majoritate a specialiştilor din acest domeniu, sunt
următoarele: naşterea sau înfiinŃarea; tinereŃea sau creşterea rapidă; maturitatea sau
valorificarea investiŃiilor; bătrâneŃea sau declinul economic. Fireşte, în fiecare fază cultura
organizaŃională prezintă anumite caracteristici. Managerii sunt aceia care, prin setul de
îndatoriri fundamentale, asigură prelungirea fazei de maturitate, generând mereu “o nouă
tinereŃe organizaŃională”.

Soliditatea şi puterea sistemului firmei intervine prin eficienŃa şi eficacitatea procesului

managerial. Este o credinŃă faptul că sistemul bine închegat realizează o puternică motivaŃie a
oamenilor şi conduce la formarea unei culturi organizaŃionale cu adânci rezonanŃe în mediul
firmei.

Factorii externi
Mediul ambiant, prin componentele sale naŃionale şi internaŃionale, influenŃează direct sau
indirect componentele culturii organizaŃionale. AcŃiunea mediului firmei se manifestă prin
câteva categorii de factori externi dintre care cea mai vizibilă influenŃă o au următorii: cultura
naŃională; mediul juridico-instituŃional; mediul economic.

Cultura naŃională determină în mod direct sistemul de valori, credinŃe şi concepŃii care
formează cultura organizaŃională a fiecărei firme aflate pe teritoriul Ńării. Deşi, pe fondul
globalizării activităŃilor economice, apar tot mai multe companii internaŃionale, cultura
organizaŃională a fiecărei filiale este determinată în mare măsură de cultura naŃională a statului
unde funcŃionează dar şi de cultura statului de origine.

Cercetătorul olandez Hofstede a remarcat specificul culturilor diferenŃiate prin atitudini

contrare: individualism-colectivism; acceptarea-refuzul incertitudinii; distanŃa mare-mică a
grupurilor faŃă de putere; masculin-feminin în profesie. Prin intermediul factorilor demografici
şi socioculturali sunt acceptate sau respinse credinŃe, valori, norme, simboluri şi perspective ale
culturii organizaŃionale.

18
Mediul juridico-instituŃional se referă la ansamblul legilor şi a celorlalte norme cu caracter
legislativ ale autorităŃilor şi instituŃiilor statului unde există şi funcŃionează firma sau filialele
sale. Prin intermediul lor sunt stabilite regulile înfiinŃării, funcŃionării, dezvoltării şi lichidării
firmelor.

Dacă mediul juridico-instituŃional este coerent şi stabil, încurajează dezvoltarea activităŃilor şi

toate procesele din cadrul firmei, inclusiv cele care vizează cultura organizaŃională, vor
înregistra evoluŃii pozitive, pe măsura aşteptărilor şi speranŃelor grupurilor organizaŃionale.

Pentru firmele naŃionale, modul de interpretare şi respectare a legilor poate genera valori sau
nonvalori legate de cinste, corectitudine, apărarea şi garantarea proprietăŃii etc.

Companiile internaŃionale dezvoltă de regulă o politică unică de conducere a filialelor,

indiferent de spaŃiul geografic. Aplicarea acestei politici se adaptează la legislaŃia locală, ceea
ce influenŃează vizibil cultura organizaŃională a filialelor. Astfel, reglementările privind
salariile, drepturile de concediu, durata zilei şi a săptămânii de lucru, protecŃia socială pot
dezvolta perspective şi valori diferite în filialele din România faŃă de cele din SUA, Anglia,
FranŃa etc. ale unei companii internaŃionale cu sediul central în Germania.

Mediul economic este în strânsă interdependenŃă cu mediul juridico-instituŃional dar se

manifestă interes fiind determinat de performanŃele economice ale Ńării unde se află grupul
organizaŃional. Când economia naŃională înregistrează un proces de creştere, firmele cunosc o
dezvoltare pe aceeaşi măsură dacă cultura organizaŃională şi managerială se află într-o deplină
maturitate şi stabilitate. Atunci când mediul economic exercită stresuri prin fiscalitate şi politici
bancare descurajante, perspectivele individuale şi de grup se anticipează cu mari dificultăŃi şi în
consecinŃă apar modificări de comportament, de credinŃe şi valori în cadrul culturii
organizaŃionale.

Modele de cultură organizaŃionale

Ordonarea marii diversităŃi a culturilor organizaŃionale este determinată de multitudinea
firmelor şi a criteriilor promovate de diverşi cercetători şi autori. În cele ce urmează se vor
prezenta modele ale culturii organizaŃionale ordonate după trei criterii: gradul de susŃinere şi
răspândire; structura; performanŃele firmei.
Modele dependente de gradul de susŃinere şi răspândire

Culturile forte şi culturile slabe sunt cele două categorii de modele identificate după gradul de
susŃinere şi răspândire.

Cultura forte este specifică firmelor mici şi mijlocii şi se caracterizează printr-o puternică
implantare în conştiinŃa şi comportamentul oamenilor a credinŃelor, valorilor şi perspectivelor
grupului. Acest model cultural este susŃinut în mod deosebit prin ritualuri, ceremonii şi mituri.

Practica demonstrează că în cadrul firmelor mari, cu profil complex, acest model cultural nu
poate fi cultivat decât cu eforturi mari.

Deşi beneficiază de o serie de avantaje – facilitatea coordonării, diminuarea unor blocaje în

comunicare, prevenirea şi diminuarea stărilor conflictuale, aceste culturi au şi o serie de puncte

19
slabe. Astfel, consensul şi stabilitatea pot conduce la imobilism şi conservatorism, la reticenŃă
faŃă de schimbări şi înnoire.

Cultura slabă se caracterizează prin neomogenitate; valorile, credinŃele şi normele sunt

ambigue. Apar în mod frecvent contradicŃii şi conflicte greu de aplanat. Perspectivele
individuale şi de grup sunt neclare, personalul fiind debusolat şi nemotivat. Eroii şi miturile
sunt desconsiderate. În general, starea de insatisfacŃie a oamenilor şi climatul încordat
determină o eficienŃă scăzută a firmei.

Modele culturale dependente de structură

Structura culturii organizaŃionale relevă patru modele culturale: cultura tip “pânză de
păianjen”; cultura tip “templu”; cultura tip “reŃea” şi cultura tip “roi”.

Cultura tip “pânză de păianjen” se întâlneşte mai puŃin în firme şi predomină în grupurile
organizaŃionale de mici dimensiuni de tip sindicate şi partide politice. Acest model cultural este
structurat în jurul unui centru de autoritate de la care se răspândesc radial, de la centru spre
exterior, linii de influenŃă şi de forŃă.

Puterea este concentrată la nivelul unui singur pro-motor şi animator cultural. Controlul este
exercitat de persoane bine alese şi instruite. FuncŃionarea grupului depinde exclusiv de
deciziile centrului. Acest gen de model cultural atrage oameni înclinaŃi spre putere şi
neinteresaŃi de securitate. El se poate adapta rapid la condiŃiile de mediu. Valorile se
concentrează asupra performanŃelor individuale, egocentrismului şi rezistenŃei fizice şi psihice.
Există o mare toleranŃă în privinŃa mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor. ConcepŃia
de bază a acestui model se fundamentează pe celebrul dicton “scopul scuză mijloacele”.

Atmosfera în aceste grupuri este aspră şi dură, predominată de ritualuri de umilire, de

diferenŃiere şi de delimitare a frontierelor grupului. Reuşitele sunt însoŃite de un grup redus de
satisfacŃii. FluctuaŃiile de personal sunt predominante din cauza climatului dur, de competiŃie.
Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient în realizarea obiectivelor.

Cultura de tip “templu” este specifică firmelor mari, cu pronunŃate mecanisme birocratice şi
de rutină. În cadrul acestui model apar şi se dezvoltă subculturi specializate pe departamente:
producŃie, financiar, aprovizionare, vânzări, personal etc. Aceste departamente formează şi
coloanele pe care se sprijină templul.

Valorile şi normele emană de la acoperişul templului; sunt clare, exprimate în scris, cu tendinŃă
evidentă formală şi rigidă. Excelează procedurile, instrucŃiunile, regulamentele de ordine
interioară şi regulamentele de funcŃionare. Perspectivele individuale sunt relativ restrânse şi
sunt legate de înde-plinirea unui rol specializat.

Promovarea este lentă. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru indivizii care acceptă
greu competiŃia. Sunt mai puŃin întâlnite ritualurile de integrare şi mai frecvente cele de
diferenŃiere. Pentru persoanele cu spirit creativ şi novator este un model cultural nesatisfăcător.
Aceste persoane vor urmări fie ocuparea unei poziŃii la “acoperişul templului” fie vor părăsi
grupul.

Cultura de tip “reŃea” este specifică firmelor mari, cu structuri complexe, în care
mecanismele funcŃionale sunt ordonate după criterii matriceale. Încărcarea posturilor de lucru
se realizează în funcŃie de potenŃialul intelectual al salariaŃilor. În cadrul acestui model cultural

20
personalul dispune de autonomie în privinŃa alegerii modalităŃilor de îndeplinire a sarcinilor.
CredinŃele şi valorile sunt edificate prin promovarea creativităŃii şi inovării, a lucrului în
echipă, realizarea cu prioritate a obiectivelor comune şi apoi a celor individuale.

Perspectivele individuale sunt determinate de rezultatele obŃinute. ConcepŃiile de bază relevă

încrederea în om, în capacitatea intelectuală creativă şi novatoare, cu un înalt nivel de
responsabilitate.

Cultura de tip “roi” este întâlnită foarte rar în cadrul firmelor cu profil de producŃie şi
predomină în firmele de consultanŃă, în organizaŃiile profesionale – barouri de avocaŃi, asociaŃii
de artişti plastici, firme de publicitate etc. În cadrul acestui model cultural individul ocupă rolul
central. Structura organizaŃiei este pusă în slujba intereselor individuale. OrganizaŃia nu pare să
deŃină suficientă putere pentru a impune oamenilor un obiectiv comun. Într-o asemenea
organizaŃie individul poate oricând părăsi grupul dar acesta nu-l poate disponibiliza.
ConcepŃiile de bază relevă faptul că autoritatea profesională prevalează în raport cu autoritatea
ierarhică.

Valorile şi credinŃele acestui model se întemeiază pe performanŃă, individualism, indiferenŃă

faŃă de organizaŃie. Membrii organizaŃiei fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaŃi în legătură
cu problemele pentru care sunt experŃi.

Acest model cultural este rar întâlnit în stare pură. Există numeroşi indivizi, în cadrul altor
modele culturale care tind spre cultura de tip “roi”. Astfel, avocaŃii medicii, cadrele
universitare, consultanŃii, experŃii, arhitecŃii etc. au un redus ataşament faŃă de organizaŃia în
care activează.

Modelele culturale dependente de performanŃele firmei

Potrivit criteriului de ordonare a modelelor culturale după performanŃele firmei se deosebesc

două tipuri: culturi pozitive şi culturi negative.

Culturile pozitive sunt caracterizate prin omogenitatea credinŃelor şi valorilor. Perspectivele

relevate de acest model oferă membrilor grupului motivarea pozitivă. ConcepŃiile de bază sunt
orientate spre atragerea subordonaŃilor în stabilirea obiectivelor şi adoptarea deciziilor.

În mod obişnuit, acest gen de cultură generează performanŃe înalte dar pot exista şi efecte
nedorite. Dacă sunt ignorate aspectele reale ale mediului firmei, acest gen de cultură devine
rigidă, sufocantă şi inhibantă.

Culturile pozitive se erodează în timp şi pot provoca declinul firmei atunci când se trece de la o
generaŃie la alta sau atunci când sunt înlocuiŃi managerii fără a se realiza o adecvare a valorilor,
normelor şi concepŃiilor de bază corespunzător noilor realităŃi ale mediului.

Culturile negative se pot întâlni în mod obişnuit în firmele mari, acolo unde nu este
descurajată aroganŃa, birocraŃia şi centralismul excesiv. Sistemul de valori este orientat spre
soluŃionarea problemelor corporative şi sunt ignorate interesele acŃionarilor, partenerilor şi
salariaŃilor.

Elita culturală în acest caz promovează strategii inadecvate, fără a Ńine cont de schimbările care
apar în mediul firmei. Managerii promovează conservatorismul şi ignoră orice sugestie din

21
partea personalului de execuŃie sau a colaboratorilor. Persoanele ale căror valori individuale
converg spre altruism şi transparenŃă nu sunt acceptate.

22
 3. ORGANIZAREA INSTITUłIEI ŞI FIRMEI

Prezentare generală
Se afirmă de multe ori că organizarea este cea mai dificilă problemă a managementului pentru
că orice structură ierarhizată creează în mod inevitabil birocraŃie. Structura ierarhizată a stat la
baza evoluŃiei civilizaŃiei, începând de la edificarea piramidelor vechiului Egipt, continuând cu
catedralele medievale şi ajungând până la cele mai complexe realizări ale lumii moderne. În
prezent se pun în valoare principii noi privind optimizarea ierarhizării imprimând structurilor
de organizare un caracter dublu, vizibil sau formal şi nevizibil sau informal, capabil să
elimine birocratizarea excesivă, mai ales în cazul marilor companii naŃionale şi internaŃionale.
Partea vizibilă sau formală a organizării ne arată cum sunt repartizaŃi oamenii pe posturi,
cum sunt grupate posturile în compartimente, birouri, servicii, ateliere, secŃii ş.a.m.d. Aspectul
formal al organizării se explică prin ordonarea componentelor structurale corespunzător unor
norme, reglementări şi documente manageriale adoptate oficial la nivelul superior al ierarhiei -
la nivelul managementului strategic al instituŃiei/firmei.
Partea nevizibilă sau informală a organizării grupează liber oamenii în structuri paralele cu
structurile formale, ca urmare a relaŃiilor spontane şi flexibile care se realizează între ei în
procesul muncii. Natura exactă a interacŃiunilor dintre membrii structurii informale, uneori
chiar scopurile în care se constituie aceste grupuri, nu sunt foarte clare şi nici specificate în
vreun mod.
InterfaŃa dintre partea vizibilă, formală şi partea nevizibilă, informală, a structurilor de
organizare, deşi este ca un liant greu de identificat, trebuie avută în vedere la proiectarea
modului de funcŃionare a instituŃiei/firmei ca întreg, pentru limitarea tendinŃelor negative de
birocratizare sau de anarhie.
Organizarea are două componente majore: procesele sistemului (de muncă, de prelucrare, de
management) şi structurile sistemului. Corespunzător acestor componente, organizarea
îmbracă două aspecte principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.

Organizarea procesuală
Organizarea procesuală analizează procesele de muncă, de prelucrare şi de management şi le
divizează pe posturi de lucru în interiorul piramidei ierarhice. Divizarea se realizează pe
orizontală în interiorul piramidei ierarhice şi presupune delimitarea activităŃilor şi gruparea lor
pe posturi şi compartimente. Divizarea verticală presupune stabilirea nivelelor ierarhice de
desfăşurare a procesului managerial pe baza relaŃiilor de muncă între posturile de lucru şi între
compartimente.

Mai multe posturi de acelaşi profil profesional desemnează o funcŃie de muncă în cadrul firmei
(inginer, economist, jurist, muncitor, funcŃionar etc.) capabilă să susŃină o funcŃiune de
prelucrare (tehnică, economică, juridică etc.) sub autoritatea unui post de manager. Altfel spus,
pentru o anumită activitate profesională, vizând o anumită muncă şi o anumită prelucrare,

23
există mai multe posturi de execuŃie şi un post de management prin intermediul cărora se
configurează un compartiment ( o echipă ) în structura sistemului. La un nivelul ierarhic există
totdeauna mai multe compartimente.
Gruparea mai multor compartimente de la un nivel ierarhic conduce la formarea unor noi
componente structurale la un nivel ierarhic superior. Continuarea asocierilor de compartimente
de la nivelul nou creat conduce la formarea altui nivel ierarhic superior, combinaŃiile
continuând până la vârful piramidei ierarhice. Sinteza organizării procesuale se concretizează
în statele de funcŃii ale instituŃiei/firmei.

Postul de lucru
Elementul de bază al structurilor de organizare este postul de lucru. Fiecare post de lucru
include aspecte procesuale de muncă, de prelucrare şi de management şi are alocate obiective
operaŃionale şi resursele necesare îndeplinirii lor.

Analiza oricărui post de lucru scoate în evidenŃă două categorii de elemente: elemente de
conŃinut şi elemente de disciplină a muncii. Elementele de conŃinut se referă la activităŃile de
ordin profesional şi la relaŃiile de muncă în procesele de prelucrare iar elementele de disciplina
muncii au în vedere aspectele formale, specifice proceselor manageriale şi se referă la
competenŃă, autoritate, responsabilitate şi obiective operaŃionale (figura 1.).

AUTORITATE
COMPETENłĂ

RĂSPUNDERE

- ActivităŃi
(AtribuŃii
Sarcini)
- RelaŃii de
muncă

OBIECTIVE

Fig.1. Structura postului de lucru

ActivităŃile reprezintă un ansamblu de atribuŃiuni într-un domeniu profesional care solicită o

anumită calificare. ActivităŃile sunt clasificate şi descrise în standardele elaborate de autoritatea
naŃională competentă cu concursul ministerelor de profil (educaŃie-învăŃământ, muncă şi
protecŃie socială). În acest sens este relevantă clasificarea ocupaŃiilor profesionale pe plan
naŃional.

AtribuŃiile se constituie din însumarea tuturor sarcinilor ce trebuie îndeplinite în scopul

realizării unei părŃi dintr-o activitate (de analiză, de concepŃie, de elaborare, de execuŃie, de
control, de audit etc.).Identificarea şi enumerarea atribuŃiunilor este specifică fiecărui tip de
activitate profesională şi fiecărei calificări.

Sarcinile sunt unităŃi indivizibile de muncă individuală, concretizate prin acŃiuni orientate spre
realizarea atribuŃiunilor postului, respectând instrucŃiuni de lucru specifice, în cadrul

24
procedurilor de sistem ale proceselor (de muncă, de prelucrare şi de management), organizate
în cadrul sistemului instituŃiei/firmei.

În privinŃa relaŃiilor de muncă se vor face toate precizările necesare în paragraful următor. Vom
înŃelege mult mai bine semnificaŃiile acestui important element de conŃinut al postului de lucru
în contextul definirii compartimentelor de muncă ale organizării procesuale.

Răspunderea este obligaŃia titularului postului de a realiza obiectivele operaŃionale la termen,

în condiŃiile de cantitate şi de calitate prescrise prin instrucŃiuni şi proceduri. Acest element
relevă subordonarea formală (ierarhică) între posturile de lucru şi arată că între posturi nu
trebuie să existe în acelaşi timp mai multe grade de subordonare. Pentru asigurarea continuităŃii
proceselor în cadrul sistemului instituŃiei/firmei, relaŃia între posturi este întotdeauna biunivocă

CompetenŃa este ansamblul structural de cunoştinŃe şi aptitudini dobândite prin învăŃare şi

care asigură capacitatea titularului de post de a îndeplini obiectivele încredinŃate. CompetenŃa
are o dublă semnificaŃie: este formală pentru că este atribuită prin decizie managerială, şi este
oficializată la nivelul organizaŃiei; este informală pentru că arată nivelul intrinsec de
cunoaştere, experienŃa practică, aptitudinile şi abilităŃile profesionale recunoscute public dar
neoficial în cadrul organizaŃiei. CompetenŃa formală se invocă în proceduri, instrucŃiuni
metodologice care arată în ce mod şi cum trebuie executate activităŃile în cadrul
instituŃiei/firmei. Dacă competenŃa formală este dublată şi de competenŃa informală, succesul
îndeplinirii obiectivelor operaŃionale este garantat.

Autoritatea este dreptul titularului de post de a dispune aplicarea deciziei manageriale a cărui
decident se află pe o poziŃie ierarhică superioară. Autoritatea asigură linia de comunicare
formală în aplicarea deciziilor manageriale. Ea se atribuie titularului de post şi se oficializează
prin reglementări, norme şi decizii manageriale. Autoritatea se concretizează în declanşarea
acŃiunilor de punere în aplicare a deciziilor de management şi arată ce şi când trebuie făcut.

Obiectivele operaŃionale compun la nivelul firmei sistemul piramidal al obiectivelor prin care
se asigură realizarea tacticii şi strategiei organizaŃiei. Ele justifică crearea şi funcŃionarea
posturilor în structura firmei într-o perioadă dată. Însuşirea şi realizarea acestora garantează
orientarea strategică a instituŃiei/firmei.

Conceperea şi elaborarea structurii postului de lucru presupune evidenŃierea cu claritate a

tuturor elementelor amintite în corelaŃie cu particularităŃile proceselor (de muncă, de prelucrare
şi de management) în care sunt incluse.
În funcŃie de elementele de disciplină a muncii, posturile de lucru sunt:

posturi de execuŃie cu responsabilităŃi, competenŃe şi autoritate restrânse la sarcini
individuale, fără a implica alte persoane

posturi de conducere cu responsabilităŃi, competenŃe şi autoritate de complexitate
sporită care implică mai multe persoane în vederea îndeplinirii sarcinilor.

Fiecare post de lucru este caracterizat prin două mărimi ale componentelor proprii: sfera de
cuprindere a muncii şi profunzimea muncii.

Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de activităŃi distincte cât şi de
frecvenŃa cu care acestea se repetă în cursul realizării obiectivelor. În cazul posturilor de
execuŃie numărul de activităŃi este mic şi frecvenŃa realizării mare ceea ce arată că sfera de
cuprindere este mică. În cazul posturilor de conducere numărul de activităŃi este mare şi
frecvenŃa redusă ceea ce indică o sferă mare de cuprindere.

25
Profunzimea muncii se referă la ponderea activităŃilor pentru care titularul postului are
libertatea de a decide cum planifică şi cum îşi organizează propria muncă. În cazul posturilor
de execuŃie ponderea acestor activităŃi este mică şi, evident, profunzimea muncii este redusă.
Pentru posturile de conducere ponderea activităŃilor pentru care există libertatea de a decide
planificarea şi organizarea propriei munci este mare, profunzimea muncii fiind mare.

Sfera de cuprindere şi profunzimea muncii permit ierarhizarea posturilor în cadrul structurii de

organizare a firmei.

Compartimentarea proceselor de muncă

Gruparea mai multor posturi de execuŃie, cu conŃinut similar sau complementar, se numeşte
compartimentare. Un compartiment de muncă este format din totalitatea persoanelor care
desfăşoară activităŃi orientate spre îndeplinirea unor obiective care aparŃin unui post de
conducere.

Compartimentarea proceselor de muncă se realizează pe baza următoarelor criterii: natura

activităŃilor (fizice-intelectuale); produsele sau serviciile realizate; clienŃii; zona geografică de
lucru. În raport cu aceste criterii, compartimentele care se formează pot avea structură
funcŃională sau operaŃională, pe unităŃi de afaceri sau pe zone geografice.

Compartimentele funcŃionale contribuie la realizarea obiectivelor generale, strategice, ale

instituŃiei/firmei prin totalitatea obiectivelor tactice pe care le realizează. Prin intermediul lor se
fundamentează şi se elaborează prognozele, planurile, programele, procedurile, instrucŃiunile şi
toate celelalte documente ale instituŃiei/firmei; se asigură asistenŃa de specialitate (tehnică,
economică, organizatorică) pentru activităŃile operaŃionale, de prelucrare propriu zisă a
produselor instituŃiei/firmei. În categoria acestor compartimente se înscriu birourile şi serviciile
care fundamentează şi elaborează proiectele şi documentaŃiile tehnice, planul şi bugetul,
studiile economice şi de marketing, recrutarea, selectarea, integrarea şi perfecŃionarea
personalului ş.a.m.d. Ele sunt localizate la nivelele ierarhice intermediare şi de vârf ale
piramidei ierarhice.

Compartimentele operaŃionale contribuie în mod direct la atingerea obiectivelor firmei, prin

prelucrarea propriu zisă a produselor sau componentelor acestora. Aceste compartimente
prestează de asemenea o serie de servicii absolut necesare obŃinerii produsului final. În
categoria acestor compartimente se înscriu echipele de muncitori, atelierele, secŃiile, uzinele
etc. care participă direct la prelucrarea produselor, reparaŃia şi întreŃinerea utilajelor, execuŃia
sculelor, dispozitivelor ş.a. Ele sunt localizate la nivelele ierarhice de bază. În cazul instituŃiilor
aceste compartimente sunt specializate în realizarea serviciilor către clienŃi şi se află în contact
direct cu beneficiarii acestui gen de produse.

Compartimentele pe unităŃi de afaceri sunt specifice firmelor societare mari, se organizează

în scopul specializării pe unităŃi de producŃie, într-o gamă restrânsă de produse, destinate unei
pieŃe sigure şi pe termen cât mai lung. Aceste compartimente sunt configurate la nivelul unităŃii
de afacere şi au structură complexă funcŃional – operativă.

Compartimentele pe zone geografice se întâlnesc în cazul companiilor naŃionale şi

internaŃionale, răspândite pe arii geografice mari, în scopul realizării unor obiective strategice
şi tactice de produs sau de afacere. Sunt organizate de asemenea şi în cazul instituŃiilor

26
naŃionale care au activităŃi organizate la nivel local, pe unităŃi administrativ-teritoriale. Aceste
compartimente au de asemenea o structură complexă funcŃional – operaŃională şi sunt
organizate ca filiale sau sucursale ale firmei sau, respectiv ca direcŃii ale serviciilor
deconcentrate, teritoriale, ale instituŃiilor naŃionale.

Principiile după care se realizează compartimentarea proceselor de muncă au în vedere:

echilibrul, flexibilitatea şi facilităŃile în toate categoriile de procese organizate în sistemul
instituŃiei/firmei.

Principiul echilibrului arată că pentru a fi eficientă, organizarea trebuie să asigure încărcarea

uniformă a compartimentelor la nivelul întregii firme. Astfel se creează bazele motivaŃiei
echitabile şi un climat armonios de muncă..

Principiul flexibilităŃii asigură adaptarea organizării din mers, în funcŃie de impactul factorilor
de mediu şi pe măsura schimbărilor care se impun.
Principiul facilităŃilor vizează sistemul de relaŃii procesuale de muncă între compartimente,
atât pe orizontală (la acelaşi nivel ierarhic) cât şi pe verticală (după linia de autoritate formală).
Acest principiu sugerează delegarea de autoritate şi descentralizarea, asigurând un climat
orientat spre acŃiune, înaltă performantă şi excelenŃă calitativă.
Sfera de autoritate, cunoscută şi sub denumirea de normă de conducere sau pondere
ierarhică, arată care este numărul de posturi grupate într-un compartiment şi care sunt conduse
nemijlocit de către un manager. InfluenŃată de o multitudine de factori, sfera de autoritate este
variabilă atât pe verticală cât şi pe orizontală în structura piramidală de organizare a
instituŃiei/firmei. Astfel, pe verticală sfera de autoritate creşte odată cu coborârea pe scară
ierarhică, datorită simplificării activităŃilor şi creşterii repetabilităŃii sarcinilor. Pe orizontală,
sfera de autoritate este mai redusă în cazul compartimentelor unde profunzimea muncii este
mai mare, (concepŃie, proiectare, analiză economică) şi este mai mare în cazul
compartimentelor care cuprind activităŃi de rutină, cu un grad mare de repetabilitate, cu sferă şi
profunzime restrânse.
Prin studii statistice, în mai multe firme, s-a constatat că un manager poate coordona 4 posturi
de conducere sau 20 posturi de execuŃie. Rezultă că un post de conducere (C) este echivalent,
în medie, cu 5 posturi de execuŃie (E) în cadrul proceselor de muncă, de prelucrare şi de
management.
1C=5E
În legătură cu determinarea sferei optime de autoritate, literatura de specialitate prezintă
metode specifice de calcul analitic.

RelaŃiile de muncă
Legăturile care se stabilesc în mod curent între posturile şi compartimentele firmei, pe baza
unor reglementări oficiale, formează relaŃiile de muncă în cadrul organizării procesuale.
Tipologia relaŃiilor de muncă reflectă complexitatea raporturilor care se stabilesc între posturi
şi între compartimente în cadrul organizării procesuale. În figura 2 se prezintă schema
tipologiei relaŃiilor de muncă.

RelaŃiile funcŃionale rezultă din exercitarea competenŃelor atribuite unor posturi sau
compartimente funcŃionale şi se materializează în indicaŃii sau instrucŃiuni metodologice,

27
studii, regulamente, norme interne etc. care trebuie preluate şi respectate de posturi sau
compartimente operaŃionale.
RelaŃiile de execuŃie exprimă raporturile ierarhice stabilite între titularii posturilor de
conducere şi cei ai posturilor de execuŃie în cadrul unui compartiment. Aceleaşi relaŃii există
între posturile de conducere ierarhic superioare şi cele de conducere ierarhic inferioare în
cadrul unui eşalon al structurii de organizare.
RelaŃiile de stat major iau naştere ca urmare a delegării formale a autorităŃii, competenŃei şi
răspunderii de către titularul unui post superior de conducere unui grup de persoane (comitet,
comisie) în vederea soluŃionării unor probleme complexe care afectează obiectivele unuia sau
mai multor compartimente aflate în subordinea sa. Aceste relaŃii sunt temporare şi sunt
practicate atunci când apar creşteri ale volumului şi complexităŃii activităŃilor manageriale
ocazionate de apariŃia unor schimbări în procesele sistemului (asimilarea unor produse noi,
diversificarea sau modernizarea produselor existente, punerea în funcŃiune a unor capacităŃi noi
de producŃie etc.).

funcŃionale de execuŃie de stat major

de autoritate

de cooperare
RelaŃiile de muncă
de control

de reprezentare

Fig. 2. Tipologia relaŃiilor de muncă

RelaŃiile de autoritate sunt instituite prin reglementări oficiale, la nivelul întregii

instituŃii/firme, exercitarea acestora având caracter obligatoriu. Aceste relaŃii sunt la rândul lor
de tip funcŃional, de execuŃie şi de stat major.
RelaŃiile de cooperare se stabilesc între posturi în interiorul unui compartiment sau între
posturi aflate în compartimente diferite, la acelaşi nivel ierarhic, ca urmare a necesităŃii de a
realiza în comun unele sarcini care vizează obiective complexe. Aceste relaŃii
descongestionează liniile ierarhice de autoritate motiv pentru care mai sunt denumite şi “relaŃii
de pasarelă”.
RelaŃiile de control apar şi se realizează între compartimentele operaŃionale şi compartimentele
funcŃionale specializate în activităŃi de control. În exercitarea relaŃiilor de control se respectă
principiul separaŃiei. Acest principiu obligă şeful compartimentului controlat să asigure condiŃii
optime pentru desfăşurarea procesului de control iar pe executantul controlului să transmită
concluziile către şeful compartimentului de control. Rapoartele de control sunt analizate de
seful compartimentului de control cu şeful ierarhic superior compartimentului controlat în
vederea adoptării deciziilor care se impun atunci când se constată abateri neadmisibile faŃă de
obiectivele postului sau parametrii calitativi ai prelucrărilor.

28
RelaŃiile de reprezentare se stabilesc între titularii posturilor superioare de conducere sau
subordonaŃii delegaŃi de aceştia, pe de o parte, cu reprezentanŃii sau persoanele autorizate ale
altor instituŃii/firme partenere sau alte instituŃii publice, de cealaltă parte.
Studiind relaŃiile interpersonale care se stabilesc în procesul managerial, V.A. Graicunas a
ajuns la concluzia că dacă numărul membrilor unui grup (compartiment) creşte liniar, numărul
maxim de relaŃii posibile creşte în progresie geometrică. Astfel, dacă numărul membrilor
grupului este n, numărul total de legături posibile Nr este :

Nr = n ( 2n + n - 1 ) / 2

Expresia de mai sus, cunoscută sub denumirea de relaŃia lui Graicunas, arată că odată cu
creşterea dimensiunii unui grup sau compartiment, creşte mult mai rapid atât complexitatea
activităŃilor manageriale cât şi diversitatea relaŃiilor de soluŃionare a obiectivelor.

Nivelele ierarhice
Ansamblul compartimentelor de muncă şi posturilor de lucru plasate pe linii orizontale, la
aceeaşi distanŃă faŃă de managementul de vârf, formează un nivel ierarhic (fig. 3.).

Ordonarea pe nivele ierarhice, în raport cu poziŃia postului de conducere superior, nu impune

obiective, competenŃe, autoritate şi răspundere identice sau dintr-un singur domeniu de
activitate pentru toate compartimentele liniei.

Canalele de comunicare a deciziei manageriale, de la decident până la executantul deciziei,

precum şi cele privind circulaŃia informaŃiei de la posturile de execuŃie către posturile de
conducere, poartă denumirea de linii de autoritate, sau eşaloane ierarhice (fig. 3.).

Eşalonul ierarhic sau

Linia de autoritate A Nivelul ierarhic 1

C
B 2

D E F G 3

Fig. 3. Nivelele ierarhice

Ansamblul vertical al nivelelor ierarhice formează piramida ierarhică. Elementele piramidei

ierarhice sunt: înălŃimea piramidei (H), proporŃională cu numărul de nivele ierarhice (N) şi
baza piramidei (B) a cărei mărime este proporŃională cu numărul total al posturilor operaŃionale
(fig. 4.).

Numărul nivelelor ierarhice este determinat de o serie de factori de influenŃă dintre care cei mai
importanŃi sunt: mărimea instituŃiei/firmei, diversitatea produselor, complexitatea proceselor de
muncă şi tehnologiilor de prelucrare, competenŃa profesională a managerilor etc. Considerând

29
că sfera de autoritate (n) este constantă, indiferent de nivelul ierarhic, că numărul total al
salariaŃilor instituŃiei/firmei este (S) şi că numărul de nivele ierarhice este (N), relaŃia
matematică evidentă între aceste mărimi este:
S = 1 + n + n 2 + ..... + n N

2
H

1
3

H
. 2
. .
N .
N
B B
(a) (b)
Fig. 4. Piramida ierarhică.
(a) – piramida alungită; (b) – piramida aplatizată.

Rezolvarea acestei expresii în raport cu numărul de nivele (N) conduce la o soluŃie practică de
forma:
log S
N=
log n

În tabelul 1. sunt prezentate caracteristicile pozitive şi negative ale piramidelor ierarhice .

Caracteristicile piramidelor ierarhice
Caracteristici pozitive
Piramida
• Posturile de lucru specializate
• CunoştinŃele profesionale temeinice
Alungită • Fundamentarea riguroasă a
deciziilor, strategiilor ……
• Comunicare directă şef-subaltern
• Decizii mai aproape de locul faptei
• InformaŃii culese direct de la sursă
• Operativitate în adoptarea deciziilor
• Responsabilitate mai mare a
Aplatizată salariaŃilor
• Costuri reduse de management
Tabelul 1.
Caracteristici negative
• Circuite lungi de informare
• Întârzieri în adoptarea deciziilor
• Distorsiuni în vehicularea
informaŃiilor
• “Scurtcircuitarea” informaŃiilor
• Costuri mari de management
• DificultăŃi de cuprindere a
problemelor la nivelul managerilor
• Insuficientă fundamentare a
deciziilor
• Încărcarea excesivă a managerilor.

Prin analiza acestor caracteristici se poate alege, într-un caz concret, cea mai potrivită variantă
de piramidă (aplatizată sau alungită) pentru fundamentarea şi elaborarea structurilor de
organizare.

30
Organizarea structurală
Organizarea structurală este a doua componentă a organizării formale a instituŃiei/firmei.
Conceptul de structură sugerează stabilitatea şi permanenŃa proceselor care se desfăşoară în
cadrul sistemului în strânsă corelaŃie cu modelul de cultură realizat pe parcursul istoriei
instituŃiei/firmei. Chiar în condiŃiile schimbării mai multor generaŃii de manageri, structura se
detaşează prin permanenŃă ceea ce conferă instituŃiei/firmei evoluŃie pe termen lung.

Vorbind despre organizarea structurală asociem totdeauna trei elemente definitorii ale
funcŃionării sistemului instituŃiei/firmei: Organigrama (O), Regulamentul de organizare şi
funcŃionare (ROF) şi Regulamentul de ordine interioară (ROI). Organigrama este exprimarea
grafică a articulării compartimentelor în interiorul piramidei ierarhice şi sugerează cinematica
funcŃionării mecanismelor sistemului.

Regulamentul de organizare şi funcŃionare descrie funcŃiile, funcŃiunile şi mecanismul

decizional, în conformitate cu principiile descriptive ale sistemului instituŃiei/firmei. În fine,
Regulamentul de ordine interioară cuprinde toate regulile formale care trebuie respectate
pentru ca structura să funcŃioneze corect. Parafrazându-l pe Redactorul şef al Revistei Calitate
şi Management, dr.ing. Traian Teodoru, ROF-ul este „ConstituŃia” iar ROI – ul este „Codul
penal” al sistemului instituŃiei/firmei.

Pentru elaborarea Organigramei, a Regulamentului de organizare şi funcŃionare şi a

Regulamentului de ordine interioară trebuie evidenŃiaŃi factorii de influenŃă precum şi
principiile generale care sau dovedit a fi valabile în practica organizării structurale evidenŃiate
primii reprezentanŃi ai şcolii clasice de management .

Factorii de influenŃă ai organizării structurale

Structurile de organizare sunt influenŃate de două categorii de factori: factorii de context şi
factorii de eficienŃă.
Factorii de context sunt componente ale mediului intern şi extern care imprimă dinamism
structurii de organizare. Componentele mediului intern derivă din cultura instituŃiei/firmei şi
din caracteristicile proceselor tehnologice de prelucrare.

Modelele culturale îşi pun amprenta în mod direct asupra structurilor organizatorice. Astfel,
cultura “forte”, care este specifică sistemelor mici şi mijlocii, va determina piramide ierarhice
aplatizate, flexibile şi stabile. Cultura “slabă” va determina structuri piramidale instabile, cu
personal debusolat şi nemotivat. Cultura de tip “reŃea” este specifică firmelor mari, cu structuri
organizatorice complexe, în care relaŃiile de muncă sunt ordonate după criterii matriceale.
Posturile de lucru şi compartimentele dispun de autonomie în privinŃa organizării procesuale şi
structurale. Cultura de tip “templu”, specifică firmelor mari, va determina structuri
organizatorice cu pronunŃat caracter birocratic şi de rutină, insensibile la modificările impuse
de mediu, ordonate în piramide ierarhice alungite.
Proceselor tehnologice determină în mare măsură structura organizatorică. Astfel, procesle
tehnologice complexe, pentru serii mici de produse, determină un număr mare de nivele
ierarhice (piramide alungite) care impun numeroase compartimente funcŃionale şi operaŃionale.
Procesele tehnologice specializate, de serie mare şi de masă, cu un mare grad de automatizare,

31
cibernetizare şi robotizare, determină un număr redus de nivele ierarhice (piramide aplatizate),
cu număr restrâns de compartimente funcŃionale şi operaŃionale.
Componentele mediului extern se apreciază prin gradul de stabilitate a factorilor de influenŃă
(mediu stabil sau dinamic) şi prin complexitatea mediului (mediu simplu sau mediu complex).
Mediul stabil-simplu se caracterizează prin legislaŃie, produse, tehnologii şi piaŃă
neschimbătoare pe termen lung. În acest caz structurile organizatorice capătă un caracter
birocratic, cu un grad ridicat de centralizare.
Mediul stabil-complex aduce în plus tendinŃe de standardizare a cunoştinŃelor ceea ce permite
o creştere a descentralizării structurilor organizatorice.
Mediul dinamic-simplu se caracterizează prin modificări frecvente ale unui număr restrâns de
factori - legislaŃie, tehnologii, produse.
Mediul dinamic-complex aduce în plus o serie de fluctuaŃii bruşte ale unor factori sociali,
demografici, ecologici, politici. Este un mediu în contrast cu factorii mediului stabil-complex.

Structurile organizatorice se vor caracteriza prin centralizare pronunŃată în cazul mediului

stabil şi al mediului dinamic-simplu şi prin descentralizare, în cazul mediului dinamic-
complex.

Factorii de eficienŃă arată influenŃa costurilor salariale asupra dimensionării structurilor de

organizare şi asupra climatului de muncă. Aceşti factori au relevanŃă economică şi socială
asupra organizării structurale.

EficienŃa economică se reflectă prin ocuparea tuturor posturilor de conducere cu personal

competent şi bine plătit în cazul firmelor performante sau ocuparea posturilor de conducere
folosind personal mai puŃin competent şi cu salarii mici, în cazul firmelor cu rezultate
mediocre.

EficienŃa socială se resimte în calitatea climatului de muncă cu consecinŃe directe asupra

fluctuaŃiei personalului şi a performanŃelor angajaŃilor. O structură subdimensionată conduce la
suprasolicitarea oamenilor cu efecte negative asupra stresului organizaŃional şi asupra
conflictelor de muncă. Chiar dacă salariile sunt atractive, în asemenea situaŃii oamenii nu
rezistă mult timp.

Principii de organizare structurală

EnunŃarea principiilor de organizare structurală permite evidenŃierea cerinŃelor esenŃiale cu
privire la elaborarea celor trei documente caracteristice – organigrama şi regulamentele de
organizare, respectiv de ordine interioară.
1. Principiul unităŃii obiectivelor. Structura de organizare trebuie să asigure
participarea fiecărui salariat la atingerea obiectivelor generale ale instituŃiei/firmei. Realizarea
obiectivelor generale ale instituŃiei/firmei este posibilă în condiŃiile realizării obiectivelor
fiecărui post de lucru. Fiecare salariat, pe fiecare post de lucru, trebuie să fie conştient că prin
realizarea obiectivelor postului de lucru contribuie la atingerea obiectivelor de ansamblu ale
sistemului în care lucrează.
2. Principiul competitivităŃii. Structura de organizare este în acelaşi timp eficace şi
eficientă dacă asigură atingerea celor mai mari performanŃe (productivitate, calitate, preŃ) cu
costuri cât mai mici .

32
 3. Principiul sferei de autoritate. Fiecare titular al unui post de conducere poate
coordona un număr optim de posturi. Acest număr depinde de sfera de cuprindere a muncii şi
de profunzimea activităŃilor conduse. Atunci când sfera de cuprindere şi profunzimea sunt
mari, norma de conducere este mică. Cu alte cuvinte, norma de conducere este invers
proporŃională cu sfera de cuprindere şi profunzimea muncii.
4. Principiul scalar. Cu cât este mai clară linia de autoritate cu atât mai bine va fi
înŃeleasă responsabilitatea luării deciziei şi comunicarea informaŃiilor, în ambele sensuri, pe
direcŃie verticală, în piramida ierarhică.
5. Principiul delegării prin rezultate dorite. Autoritatea delegată spre managerii de
mijloc şi de bază trebuie să asigure atingerea performanŃelor dorite de manageri de vârf. În
acest scop, o parte din atribuŃii, competenŃe şi autoritatea managerilor de vârf se transferă
informal subordonaŃilor fixându-le şi rezultatele ce trebuie să fie realizate. Delegarea de
autoritate nu reduce responsabilitatea conducătorului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu
poate fi delegată.
6. Principiul responsabilităŃii absolute. Responsabilitatea executanŃilor faŃă de
manageri, sau a managerilor de la nivelele de bază faŃă de managerii de la nivelele superioare
pe linia ierarhică, în legătură cu atingerea obiectivelor postului, este absolută. În acelaşi
context, managerii sunt obligaŃi să asigure condiŃiile necesare desfăşurării activităŃilor
propriilor subordonaŃi.
7. Principiul unităŃii de comandă. Un compartiment are totdeauna un singur
conducător. ÎnŃelegerea şi respectarea relaŃiilor de autoritate dintre manager şi subordonaŃi,
elimină posibilitatea apariŃiei unor confuzii şi permite creşterea responsabilităŃii personale
pentru rezultatele obŃinute în procesul muncii.
8. Principiul nivelului de autoritate. La delegarea de autoritate se transferă de la
managerul superior către managerul delegat dreptul de a decide, în limita autorităŃii acordate,
fără ca managerul superior să intervină în desfăşurarea proceselor respective de muncă.
9. Principiul diviziunii muncii. Structura organizatorică este mai eficace atunci când
activităŃile, atribuŃiunile şi sarcinile sunt delimitate pe posturi de lucru în strânsă concordanŃă
cu nivelul de calificare, înclinaŃiile şi abilităŃile salariaŃilor.
10. Principiul definirii funcŃiei. Cu cât posturile de lucru şi compartimentele au mai
bine definite activităŃile, atribuŃiunile, sarcinile, obiectivele, responsabilităŃile, competenŃele şi
autoritatea cu atât nivelul performanŃelor este mai mare.
11. Principiul separaŃiei. În organizarea activităŃilor de control şi verificare,
persoanele competente să controleze execută sarcinile de verificare şi control independent de
conducătorul compartimentului controlat şi raportează rezultatele conducătorului superior din
eşalonul ierarhic al compartimentului controlat.
12. Principiul echilibrului. Elaborarea structurii de organizare trebuie să Ńină cont de
armonizarea generală a sistemului. Fiecare principiu oferă avantaje şi dezavantaje. De aceea,
aplicarea principiilor organizării nu se face în mod rigid ci cu asigurarea unui echilibru care să
confere structurii de organizare stabilitate.
13. Principiul flexibilităŃii. Fiecare firmă trebuie să funcŃioneze în condiŃiile
schimbătoare determinate de mediul intern şi extern. Aplicarea acestui principiu, în elaborarea
structurii de organizare, presupune anticiparea schimbărilor posibile şi a soluŃiilor ce trebuie să
fie adoptate prompt, pentru a nu bloca funcŃionarea firmei.
14. Principiul facilitării actului de conducere. Cu cât structura de organizare şi
delegările de autoritate dau posibilităŃi mai mari managerilor să creeze şi să susŃină un nivel
ridicat de performanŃă, cu atât mai mult vor putea fi dezvoltate abilităŃile de conducere ale
acestora.

33
 Principiile de elaborare a structurii de organizare şi regulamentelor nu trebuie să fie
absolutizate. Acestea trebuie să fie adaptabile în funcŃie de condiŃiile concrete ale fiecărei
instituŃii/firme. De fapt, aceasta este o problemă de cunoaştere a modului cum trebuie folosite
aceste principii, o problemă de discernământ şi experienŃă în însuşirea temeinică a ştiinŃei
managementului.

Tipologia structurii de organizare

Marea diversitate a firmelor este determinată şi de marea diversitate a structurilor de
organizare. Analiza, compararea şi perfecŃionarea sistemului firmei presupune, pe lângă multe
alte aspecte, şi cunoaşterea tipurilor posibile de structuri organizatorice. Problematica privind
tipologia structurilor organizatorice a constituit obiectul unor preocupări îndelungate ale ştiinŃei
managementului.

În prezent există numeroase opinii privind criteriile de clasificare şi tipologia structurilor de

organizare. În cele ce urmează se prezintă o suită tipologică, începând de la structurile simple
şi încheind cu cele complexe.
1) Structura antreprenorială este specifică firmelor mici şi se caracterizează prin următoarele
particularităŃi:

conducătorul firmei lucrează direct cu salariaŃii

singurul post de conducere, înafara de cel al şefului instituŃiei/firmei, la începuturile
funcŃionării organizaŃiei, este orientat spre activităŃile de investiŃii sau de producŃie

pe măsura creşterii volumului activităŃilor firmei structura se completează cu
compartimente având caracter polivalent (funcŃional şi operativ), fără o definire precisă
a responsabilităŃilor

sfera de autoritate a posturilor de conducere este relativ ridicată

Structura antreprenorială se realizează în două variante: simplă şi prefuncŃională.

Structura antreprenorială simplă se utilizează în perioada de început de drum în viaŃa
instituŃiilor/firmelor mici şi se caracterizează prin (fig. 5.):

2 3 4

5 6

Fig. 5. Structură antreprenorială simplă

1- Manager, 2 – Şef compartiment administrativ, 3,4 – Şefi compartimente funcŃionale de
proiectare şi comercializare, 5,6 – Şefi compartimente operaŃionale de producŃie.
2-

şeful instituŃiei/firmei se ocupă de toate cele cinci funcŃiuni ale sistemului: cercetare-
dezvoltare, producŃie, comercială, analiză economică şi personal

34

şeful instituŃiei/firmei 1, este asistat de personalul administrativ cu calificare redusă şi
de supervizori cu experienŃă practică care ocupă posturile de conducere la
compartimentele funcŃionale 2, 3 şi 4. Compartimentele operaŃionale 5 şi 6 sunt
conduse de muncitori specialişti care îndeplinesc funcŃia de şef de echipă (fig.5.).

Structura antreprenorială prefuncŃională este specifică perioadei de dezvoltare a instituŃiilor

şi firmelor şi se caracterizează prin (fig. 6.):

şeful instituŃiei/firmei este secondat de directorul economic şi directorul comercial

deşi pentru funcŃiunea de producŃie nu există un adjunct al şefului firmei, se observă că
există nuclee specializate de proiectare, producŃie şi control tehnic de calitate care
prefigurează apariŃia postului de conduce

Dezavantajele structurii antreprenoriale sunt determinate de sfera mare de autoritate cu

posibilităŃi restrânse de susŃinere a întregului complex al procesului de management la nivelul
firmei de către şeful acesteia.

2 3

4 5 6

7 8 9

10

Fig. 6. Structură antreprenorială prefuncŃională

1 – Manager, 2 – Şef compartiment administrativ, 3 – Şef compartiment de control, 4 –
Director comercial, 5- Director economic, 6 – Şef compartiment producŃie, 7, 8 – Şefi
compartimente funcŃionale comerciale şi economice, 9,10 – Şefi compartimente funcŃional -
operative tehnice (de proiectare şi producŃie)

2) Structura funcŃională se utilizează, în cazul instituŃiilor/firmelor mijlocii şi mari,

specializate într-un singur domeniu de activităŃi, o singură afacere, în care funcŃiunile
sistemului sunt bine definite (fig. 7.).
Structura funcŃională se distinge printr-o serie de caracteristici importante, după cum urmează:

asigură ordonarea activităŃilor pe specialităŃi distincte, corespunzătoare fiecărei
funcŃiuni a sistemului

se bazează pe o configurare în compartimente funcŃionale şi operaŃionale specializate
pe activităŃi de prelucrare

permite coordonarea unitară şi controlul complet asupra întrgului sistem

simplifică procesul de selecŃie, încadrare şi perfecŃionare a personalului.

35
 1
2 3

4 5 6 7 8

9 9 9 9 9

10 10 10 10

Fig. 7. Structura funcŃională

1 – Director general, 2- Şef compartiment funcŃional de planificare, 3 – Şef compartiment
juridic şi de audit, 4 - Director cercetare – dezvoltare, 5 – Director de producŃie, 6 – Director
de personal, 7 – Director economic, 8 – Director comercial, 9 – Şefi compartimente
funcŃionale,10 – Şefi compartimente operaŃionale

Dezavantajul structurii funcŃionale este determinat de caracterul secvenŃial al activităŃilor şi

rupturile relative dintre funcŃiunile instituŃiei/firmei. Se ştie că realitatea a impus întotdeauna o
strânsă legătură între concepŃia, proiectarea, executarea, vânzarea şi adaptarea permanentă a
calităŃii la nevoile în permanentă schimbare ale clienŃilor. Acest gen de structură poate genera
conflicte şi rivalităŃi între compartimente datorită super specializării. Miopia funcŃională
lucrează adesea împotriva schimbărilor impuse de mobilitatea mediului şi de competitivitate.

3) Structura pe unităŃi descentralizate de cost este specifică instituŃiilor/firmelor mari, cu o

gamă diversificată de produse şi servicii (fig. 8.). În acest caz instituŃia/firma promovează
principiul descentralizării pe familii de produse, în scopul consolidării şi dezvoltării strategiilor
în mai multe domenii de activitate. În prezent această structură este aplicată în peste 60% din
firmele mari americane.

1
2 2

3 4 5

6 7 6 7 6 7

Fig. 8. Structura pe unităŃi descentralizate de profit

1 – Director general, 2 – Şefi compartimente funcŃionale strategice, 3 – Director de produs A,
4 – Director de produs B, … 5 – Director de produs N …
6 – Şefi compartimente funcŃionale tactice, 7 – Şefi compartimente operaŃionale.

36
Crearea unor unităŃi specializate pe activităŃi distincte în aceeaşi sistem conduce la
descentralizarea conducerii. Astfel este posibilă creşterea libertăŃii şi responsabilităŃii
salariaŃilor în formularea şi aplicarea strategiilor de produs. În acest mod se asigură motivarea
prin contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice şi operaŃionale, fiecare unitate acŃionând ca
un centru de cost.
Descentralizarea pe unităŃi de cost poate provoca uneori probleme serioase pentru
instituŃie/firmă. Atunci când realizarea unor obiective tactice solicită participarea mai multor
subunităŃi structurale, apar conflicte de interes în stabilirea priorităŃilor. Datorită acestui fapt,
pentru realizarea unei viziuni de ansamblu, este necesară instituirea unor relaŃii de stat major
care să conducă la o cooperare eficientă şi eficace între unităŃile concurente din cadrul
sistemului.
În figura 8. se prezintă schema structurii pe unităŃi descentralizate de cost din care se poate
constata că la nivelul directorului general şi al fiecărui director de produs, există cele două
categorii de compartimente (funcŃionale şi operaŃionale) specializate pe cele cinci funcŃiuni –
cercetare-dezvoltare, producŃie, analiză economică, comercializare şi de personal.

Dezavantajele structurii pe unităŃi descentralizate de cost sunt determinate de dublarea

costurilor cu personalul compartimentelor funcŃionale şi creşterea competiŃiei dintre unităŃi
pentru atragerea resurselor cu consecinŃe conflictuale şi de distorsionare a procesului general
de management.

UnităŃile descentralizate de cost se afla în aceiaşi localitate cu nucleul de vârf al

managementului firmei sau se pot distribui în mai multe localităŃi, pe zone geografice diferite,
organizate sub forma serviciilor deconcentrate, a filialelor sau sucursalelor. În aceste cazuri
structura de organizare este cunoscută ca structură pe unităŃi de afaceri sau pe zone geografice.

4) Structura matriceală este evoluată în raport cu celelalte tipuri prezentate anterior şi îmbină
caracteristicile structurii funcŃionale şi ale structurii pe unităŃi descentralizate. În esenŃă,
matricea organizaŃională este un sistem de soluŃionare, prin negociere, a concurenŃei dintre
obiectivele tactice şi priorităŃile operative ale instituŃiei/firmei. Ea permite folosirea unor
modalităŃi noi de structurare a sistemului pe produse, grupuri de beneficiari/clienŃi, tehnologii
sau linii de afaceri, zone geografice etc. (fig. 9.)

2 3 4 5 6

7 9

8 10

Fig. 9. Structura matriceală

1 – Director general, 2 – Director cercetare-dezvoltare, 3 – Director producŃie, 4 – Director
comercial, 5 – Director economic, 6 – Director de personal, 7 – Director produse familia A,
8 – Director produse familia B, 9, 10 – Şefi compartimente funcŃionale şi operaŃionale pentru
produse familia A, respectiv B.

37
Structura matriceală este specifică instituŃiilor/firmelor de mari dimensiuni, cu o mare
diversitate de servicii sau produse şi cu o largă răspândire teritorială. Coordonarea şi controlul
se realizează atât în plan orizontal, pe nivele de servicii/produse, cât şi în direcŃie verticală, pe
linii de autoritate funcŃională. Fiecare compartiment se află într-o dublă subordonare.

Acest tip de structură are cea mai mare capacitate de reacŃie la cerinŃele impuse de mediu
asigurând perenitatea sistemului pe termen lung.

Deoarece această structură are un caracter complex, pot apare şi unele confuzii determinate de
dubla subordonare a posturilor de conducere şi de posibilitatea emiterii unor decizii, adresate
aceluiaşi post, care să aibă dispoziŃii contradictorii.

5) Structura de tip conglomerat este cea mai complexă. Se întâlneşte la instituŃiile/firmele de

foarte mari dimensiuni (organisme instituŃionale internaŃionale, companii naŃionale şi/sau
internaŃionale).

1
2

(a ) (b) (c)
Fig. 10. Structura de tip conglomerat
1 – Director general, 2 – Şefi compartimente funcŃionale de nivel strategic,
(a) sub - structură de cost antreprenorială, (b) sub – structură de cost funcŃională, (c) sub –
structură de cost matriceală

În figura 10. se prezintă, pentru exemplificare, o schemă simplificată a structurii conglomerat.

Principalul avantaj al acestei structuri constă în adaptabilitatea organizării la specificul fiecărei
activităŃi sau afaceri, produs sau zonei geografice de amplasare. Această structură ilustrează
evoluŃia organizării de la configurarea antreprenorial – ierarhică la cea funcŃională şi cea
matriceală.

În prezent, marile instituŃii sau companii progresiste se structurează în unităŃi semiautonome

ale instituŃiei sau corporaŃiei mamă, care se comportă ca şi instituŃii sau firme separate, cu
drepturi şi obligaŃii proprii. Unele instituŃii sau corporaŃii globale, cum ar fi Asea Brown
Bavari (ABB), au mii de asfel de centre semiautonome, cu produsele lor specifice, cu proprii
lor clienŃi şi concurenŃi. Acestea pot cumpăra şi vinde altor unităŃi din cadrul corporaŃiei-
mamă, pot să se afle în competiŃie una cu cealaltă şi, eventual, să lucreze cu concurenŃii din
afară.

38
Elaborarea structurii de organizare
Activitatea de elaborare a structurii de organizare presupune cunoaşterea temeinică a factorilor
de influenŃă şi a principiilor care trebuie să fie avute în vedere, aşa cum s-au prezentat în
paragrafele anterioare. La elaborarea structurii de organizare se adoptă varianta tipologică
corespunzătoare mărimii firmei, stadiului de viaŃă al instituŃiei/firmei şi modelului cultural al
sistemului.
În cadrul structurii de organizare, posturile de conducere sunt normate în funcŃie de nivelul
ierarhic, cu un număr echivalent de 20 posturi de execuŃie. Astfel, managerul de vârf are în
subordine directă 4-5 posturi de conducere, managerii de mijloc 2-3 posturi de conducere şi 8-
15 posturi de execuŃie subordonate direct, managerii inferiori 20-30 posturi de execuŃie
subordonate direct.

Procesul de concepere şi elaborare a structurii de organizare cuprinde o serie de etape distincte.

Aceste etape valorifică un material informaŃional complex, furnizat de surse multiple, atât din
interiorul cât şi din exteriorul instituŃiei/firmei. InformaŃiile respective se regăsesc şi în
procesul de fundamentare şi elaborare a planului strategic, planului tactic şi bugetului firmei.
1. Studiul premizelor constituie etapa de plecare în elaborarea structurii de organizare.
Premizele sunt determinate de mulŃimea factorilor de influenŃă contextuali şi de eficienŃă.
2. Analiza obiectivelor strategiei de sistem, a strategiei de produs şi a tacticii
instituŃiei/firmei în strânsă corelaŃie cu dimensiunea organizaŃiei, profilul produselor, dispersia
teritorială a compartimentelor, calitatea resurselor etc.
3. Definirea şi detalierea proceselor de muncă necesare desfăşurării activităŃilor
funcŃionale şi operaŃionale dirijate în scopul atingerii obiectivelor firmei. În această etapă sunt
analizate procesele tehnologice de producŃie şi normele de muncă pentru fiecare fază de
prelucrare, se definesc posturile de lucru şi relaŃiile de muncă, se stabilesc dimensiunile
piramidei ierarhice şi se delimitează compartimentele pe nivele ierarhice.
4. Completarea structurii de organizare cu personalul calificat şi specializat pentru
fiecare post de conducere şi de execuŃie. Desfăşurarea acestei etape are în vedere normarea
făcută prin statele de funcŃii.
5. Analiza eficienŃei economice presupune efectuarea studiului privind ocuparea
tuturor posturilor cu personal competent şi bine plătit, care să conducă la o anumită
performanŃă sau ocuparea incompletă a posturilor şi limitarea performanŃelor la un nivel de
supravieŃuire, în funcŃie de evoluŃia factorilor de mediu. Analiza eficienŃei economice are în
vedere şi o serie de aspecte de ordin social care derivă din modul de formare a
compartimentelor şi care se reflectă în climatul de muncă.
Succesul sau eşecul în aplicarea structurii organizatorice constituie un subiect clasic de
studiu al consultanŃilor în management. MulŃi dintre ei au căpătat un renume ca urmare a
recomandării de schimbare a oricărei structuri întâlnite. Este un domeniu în care managerii se
pot ajuta singuri, dacă au competenŃa şi autoritatea necesare unei cariere de succes.
În legătură cu succesul sau eşecul posibil al structurii de organizare, se pot trage concluziile
necesare din răspunsurile corecte care se dau la următoarele întrebări:

Permite structura de organizare derularea rapidă, coerentă şi eficientă a procesului
decizional de management?

Fac toŃi oamenii de la toate nivelele ierarhice, ceea ce se aşteaptă de la ei?

FuncŃionează cu acurateŃe şi rapiditate canalele de comunicare din interiorul firmei?

Există conflicte sau rivalităŃi inter-compartimentale?

Răspunde structura de organizare rapid şi în mod adecvat la nevoia de schimbare
provocată de mediu?

39

Sunt suficient de motivaŃi toŃi angajaŃii firmei pentru a fi în măsură să satisfacă
exigenŃele clienŃilor?

Există prea multă birocraŃie şi prea multe rapoarte în comparaŃie cu ceea ce se vede la
parteneri sau competitori?

Sunt prea multe şedinŃe sau comandamente de stat major consumatoare de timp şi
neproductive?

Există prea mulŃi “şefi de trib” şi prea puŃini “indieni”?

Moralul este bun, atât pe ansamblul sistemului, cât şi în fiecare compartiment al
organizaŃiei?
Asigurarea succesului în aplicarea structurii de organizare este determinată de înŃelegerea şi
respectarea principiilor de numire a managerilor.
1. Principiul definirii funcŃiei (postului de conducere). Pentru ca rezultatele unui
manager să fie cât mai bune, trebuie să fie foarte clar precizate poziŃia ierarhică, autoritatea,
competenŃa, răspunderile, obiectivele, posibilităŃile de perfecŃionare şi modul de salarizare.
2. Principiul evaluării manageriale. Managerii sunt evaluaŃi după două criterii
fundamentale:

performanŃă în îndeplinirea obiectivelor ca efect al abilităŃii şi inteligenŃei privind
selecŃionarea priorităŃilor, identificarea variantelor decizionale eficiente, urmărirea
consecventă a aplicării planurilor strategiei, tacticii şi bugetului

performanŃa managerială sub aspectul previzionării, organizării, antrenării, coordonării
şi controlului managerial.
3. Principiul competenŃei deschise. Asigurarea unui management de calitate este
posibilă prin organizarea concursurilor deschise pentru ocuparea posturilor de conducere. La
aceste concursuri participă candidaŃi atât din interiorul cât şi din afara firmei. Folosind criterii
corecte şi clare de selecŃie a candidaŃilor, întotdeauna va fi ales cel mai bun.
Pentru managementul de vârf, sunt preferaŃi candidaŃii din afară. Aceştia fiind suficient
de detaşaŃi sentimental de personalul şi problemele firmei reuşesc să adopte decizia
managerială corectă. Se cunoaşte că, de cele mai multe ori, personalul din interiorul firmei
atinge adesea o plafonare şi nu mai este interesat să iniŃieze şi să susŃină schimbările necesare
atingerii unor performanŃe superioare.
4. Principiul instruirii managerilor şi dezvoltării managementului Acest principiu
relevă posibilitatea creşterii eficienŃei şi eficacităŃii structurii de organizare prin instruirea
permanentă a managerilor şi dezvoltarea structurilor manageriale în strânsă corelaŃie cu
strategia şi tactica firmei.
5. Principiul autoperfecŃionării continue a managerilor. CompetenŃa informală a
managerilor creşte numai dacă aceştia înŃeleg şi adoptă, liber consimŃit, programe proprii de
studiu pentru auto perfecŃionare. Acest principiu arată că, într-un mediu în continuă schimbare
şi tot mai competitiv, managerii reuşesc dacă se auto perfecŃionează continuu.
Evident, eşecul structurilor organizatorice este sigur atunci când nu se cunosc sau se cunosc şi
nu se aplică principiile mai sus menŃionate.

Delegarea de autoritate şi descentralizarea

Aşa cum s-a mai arătat, autoritatea este un element important al funcŃiilor de conducere prin
care se asigură prima linie de comunicare între şefi şi subordonaŃi în procesul aplicării
deciziilor manageriale. Autoritatea conferă managerului dreptul de a dispune şi de a face să se
acŃioneze potrivit unor decizii manageriale adoptate la nivelele ierarhice superioare ale firmei.

40
Delegarea de autoritate şi descentralizarea sunt reflectate în structura organizatorică şi în
regulamentul de organizare şi funcŃionare al instituŃiei/firmei.

Delegarea de autoritate constă în atribuirea temporară de către un manager a unei părŃi dintre
competenŃele, responsabilităŃile şi autoritatea postului său unuia dintre subordonaŃi printr-o
înŃelegere scrisă, cu caracter informal.

Delegarea de autoritate realizată în cadrul oferit de o structură organizatorică, reprezintă

deplasarea temporară de sarcini, competenŃe şi responsabilităŃi de la nivele ierarhice superioare
spre subordonaŃi în scopul pregătii viitorilor înlocuitori ai actualilor manageri, în spiritul
respectării principiului perpetuării procesului managerial.

Prin delegare, conducătorul răspunde în continuare de rezultatele înregistrate de subordonat.

Astfel, procesul de delegare implică:

precizarea clară a sarcinilor la care se referă delegarea

precizarea rezultatelor care se aşteaptă de la cel care primeşte delegarea

menŃinerea responsabilităŃii pentru îndeplinirea sarcinilor curente.

Pentru creşterea funcŃionalităŃii structurii de organizare, prin delegarea de autoritate, managerii

trebuie să aibă în vedere următoarele principii:

alegerea persoanei căreia i se acordă delegarea de autoritate se face în funcŃie de
sarcinile ce trebuie realizate

delegarea de autoritate presupune o linie de comunicare permanentă deschisă cu
persoana delegată; informaŃia trebuie să circule liber între superior şi subordonat pentru
ca primul să aibă posibilitatea să ia decizii corespunzătoare şi să interpreteze corect
competenŃa delegată

controalele efectuate de superior trebuie să constate devierile faŃă de valorile
programate şi nu să verifice deciziile luate de subordonat, mărind astfel doza de
încredere în relaŃia de delegare

să fie administrate stimulente pe măsura rezultatele obŃinute de persoana delegată.

Când autoritatea în sistemul instituŃiei/firmei nu este delegată, evident este centralizată.

Centralizarea absolută a autorităŃii la o singură persoană nu este posibilă deoarece se exclude
existenŃa unor manageri subordonaŃi şi prin urmare se exclude existenŃa unei structuri
organizatorice. Pe de altă parte, nu poate exista o descentralizare prin delegare totală de
autoritate deoarece managerii în acest caz nu ar mai exista, încetând să mai existe însăşi
instituŃia/firma.

Descentralizarea la nivelul unei firme are un caracter formal (oficial) şi constă în generalizarea
delegării de autoritate privind luarea deciziilor. Descentralizarea este un concept de organizare
prin care competenŃele decizionale sunt coborâte mai mult sau mai puŃin spre nivelele
inferioare ale ierarhiei firmei.

Dacă delegarea de autoritate este un raport personal (informal) între conducător şi subordonaŃi,
descentralizarea este un raport organizaŃional oficial (formal) între două nivele ierarhice de
conducere.

Problema cea mai importantă în descentralizarea activităŃilor unei firme constă în determinarea
echilibrului optim ce trebuie să existe între activităŃile centralizate şi cele descentralizate.

41
Descentralizarea este consfinŃită în regulamentul de organizare şi funcŃionare al firmei, în timp
ce delegarea de autoritate se produce dincolo de prevederile regulamentului.

Delegările, care reprezintă un proces dinamic, conduc treptat la adâncirea procesului de

descentralizare, fapt ce impune revizuirea regulamentului de organizare şi funcŃionare şi
punerea de acord a acestuia cu noile realităŃi din cadrul firmei.

Managerii sunt puşi continuu în faŃa dilemei: să delege autoritatea sau să adopte singuri toate
deciziile. Talentul managerului bun se reflectă în menŃinerea echilibrului între problemele
pentru care decide el şi acelea pentru care transferă prin delegare autoritatea. Cu toate acestea,
de multe ori, descentralizarea manifestată prin delegarea formală de autoritate, este determinată
şi de alŃi factori, independenŃi de voinŃa managerilor. Cei mai importanŃi dintre aceştia sunt:

costurile implicate de luarea deciziei - cu cât costurile sunt mai mari, cu atât nivelul
de adoptare a deciziei este mai apropiat de managerul de vârf

uniformitatea politicii faŃă de furnizori şi clienŃi face mai uşoară adoptarea deciziilor

mărimea instituŃiei/firmei - în firmele mari şi foarte mari adoptarea deciziei nu
necesită de cele mai multe ori punerea de acord a managerilor de la un nivel ierarhic
superior cu cei de la nivelele ierarhice inferioare dacă se aplică delegarea şi
descentralizarea autorităŃii

modul de dezvoltare al instituŃiei/firmei - firmele dezvoltate din interior au tendinŃa
de centralizare a autorităŃii în timp ce instituŃiile/firmele formate prin fuziuni sau
adsorbŃii ramificate au tendinŃa de descentralizare

mediul firmei - frecvenŃa mare a controalelor reprezentanŃilor autorităŃilor publice şi
statului, mişcările sindicale etc. limitează timpul conducătorilor în procesul managerial
iar compensarea absenŃei şefilor în asemenea situaŃii nu ar fi posibilă fără
descentralizare.
Dezavantajele delegării de autoritate şi descentralizării sunt: diminuarea responsabilităŃii în
muncă a persoanelor sau compartimentelor implicate şi neexecutarea corectă a sarcinilor
datorită înlocuirii managerului cu un executant sau prin transferul unor activităŃi de la nivele
ierarhice superioare la nivele inferioare.

42
 4. CONSIDERAłII PRIVIND DECIZIA MANAGERIALĂ

Aspecte generale
Decizia managerială este cea mai importantă componentă a managementului instituŃiei/firmei.
Prin intermediul deciziei manageriale se obŃine soluŃionarea problematicii generale scop-
mijloace asigurându-se modalităŃile de interacŃiune concretă dintre componentele sistemului
instituŃiei sau firmei, corespunzător cerinŃelor procesului managerial, în orice context al
mediului local şi global.

Selectarea unei căi de acŃiune în cadrul procesului managerial devine tot mai dificilă în
condiŃiile schimbărilor accentuate de evoluŃiile mediului actual. Acest fapt a fost confirmat şi
de Lee Iacocca – preşedintele firmei Chrysler din Statele Unite ale Americii, la finalul
strălucitoarei sale cariere de manager, când a afirmat că “dacă ar trebui să exprim într-un singur
cuvânt calităŃile unui bun manager, aş spune că toate converg în decisivitate “.

Decizia constituie punctul central al procesului de management deoarece se regăseşte în toate

funcŃiile şi funcŃiunile sistemului instituŃiei/firmei. În general, decizia reprezintă o alegere
dintre mai multe variante de acŃiune, a aceleia care este cea mai avantajoasă pentru realizarea
unor obiective. Această alegere trebuie să rezolve dilema fundamentală: adoptarea cât mai
rapidă şi asumarea unor riscuri mari sau analiza participativă, atentă, şi pierderea unor
oportunităŃi.

Conceptul de decizie managerială

Decizia managerială este rezultatul unui proces de identificare a soluŃiilor posibile de rezolvare
pentru problemele care apar şi care aşteaptă rezolvări în procesul de management, de către o
persoană sau un grup de persoane. Calitatea deciziei manageriale determină în cea mai mare
măsură eficienŃa şi eficacitatea instituŃiei/ firmei. La rândul ei, calitatea deciziei este
determinată de criteriile avute în vedere la alegerea variantei soluŃiei de rezolvare, de factori de
mediu şi condiŃiile din interiorul instituŃiei/firmei. Analizând metodologic această problematică
se poate afirma că decizia managerială este rezultatul unui proces intelectual de lucru în care
intervin următoarele elemente definitorii: decidentul, mulŃimea variantelor decizionale,
mulŃimea criteriilor decizionale, mulŃimea factorilor de influenŃă, mulŃimea consecinŃelor,
obiectivele decizionale şi executantul.
NoŃiunea de decizie are, în cel mai larg sens, semnificaŃia alegerii de către o persoană a
modalităŃilor proprii de acŃiune directă privind rezolvarea concretă a unei probleme curente în
scopul atingerii unui obiectiv individual.

Trebuie remarcat că între noŃiunea de decizie, în sens larg, general, şi conceptul de decizie
managerială există o diferenŃiere determinată de specificul managementului ca proces cognitiv,
de analiză şi de acŃiune. În cadrul acestui proces o persoană sau un grup de persoane identifică

43
scopuri şi mijloace, nominalizează obiective/scopuri, concepe modalităŃi de lucru, pe care le
impune apoi spre aplicare prin intermediul altui grup de persoane în cadrul celor trei procese
interdependente ale sistemului instituŃiei sau firmei – muncă, prelucrări, management. În
contextul celor arătate, conceptul de decizie managerială poate fi definit sintetic astfel:

Decizia managerială este rezultatul alegerii de către decident a unei variante de acŃiune, din
mai multe posibile, în vederea realizării obiectivelor instituŃiei/firmei prin intermediul şi cu
participarea activă a uneia sau mai multor persoane din cadrul organizaŃiei .

Din definiŃia de mai sus rezultă că decizia managerială este rezultatul unui proces intelectual de
lucru care presupune respectarea simultană a trei condiŃii:

să existe cel puŃin două căi de realizare a obiectivelor

să existe o finalitate – realizarea unuia sau mai multor obiective

să participe la realizarea obiectivului/obiectivelor cel puŃin o altă persoană decât
decidentul.

Dacă o singură condiŃie din cele arătate mai sus nu este respectată, procesul nu are caracter
decizional. Astfel, dacă nu ar exista mai multe variante decizionale, nu ar putea exista o
alegere, deci nu am avea de-a face cu o decizie în general. Dacă nu ar exista o finalitate, adică
unul sau mai multe obiective de realizat, procesul respectiv nu ar presupune o acŃiune, deci nu
ar fi decizie în general. În sfârşit, pentru ca decizia să fie managerială, se impune ca aplicarea
variantei alese să se implice cel puŃin o altă persoană decât decidentul deoarece, managementul
ca proces, este o activitate intelectuală prin care o persoană (managerul) determină alte
persoane (subordonaŃii) să desfăşoare activităŃi, să acŃioneze, în vederea realizării unor
obiective comune.

Tipologia deciziei manageriale

Multitudinea factorilor interni şi externi care acŃionează asupra sistemului instituŃiei/firmei în
procesul decizional conduc la diversificarea problematicii scop-mijloace privind adoptarea
deciziei manageriale. SituaŃiile conjuncturale sun tratate în mod diferenŃiat pe baza unor criterii
generale aplicabile în toate instituŃiile şi firmele. Pentru fiecare criteriu de ordonare a
diversităŃii deciziilor sunt posibile abordări teoretice şi practice privind optimizarea soluŃiilor
de acŃiune în cadrul procesului managerial. În figura 1 se pot evidenŃia patru criterii de
clasificare: (1) orizontul de timp al valabilităŃii deciziei, (2) numărul de participanŃi la
adoptarea deciziei, (3) riscul de atingere a obiectivelor deciziei şi (4) gradul de structurare al
deciziei.

Tipologia deciziei în funcŃie de orizontul de timp

Decizia strategică urmăreşte soluŃionarea problemelor privind atingerea obiectivelor care au
termene de aplicare multianuale (2 până la 5 ani). DecidenŃii în acest caz aparŃin
managementului de vârf – adunările generale, consiliile de administraŃie, şefii de instituŃii sau
directorii generali de firme etc.

44
 Strategică Tactică Operativă

(1)
Programată Individuală
(4) Decizia (2)
managerială Colectivă
Neprogramată
(3)

Certă Incertă

Fig. 1. Tipologia deciziei manageriale

Decizia tactică este orientată spre soluŃionarea problemelor care se referă la atingerea
obiectivelor care au termene de aplicare sub un an (lunare, trimestriale, semestriale sau anuale).
DecidenŃii aparŃin managementului de la nivelul ierarhic intermediar – directorii adjuncŃi.
Decizia operativă este în sarcina managerilor de bază (supervizori) şi are termene de aplicare
imediată (pe schimb de lucru sau cel mult săptămânal). Aceste decizii se referă la obiectivele
operaŃionale.

Tipologia deciziei în funcŃie de participanŃi.

Decizia individuală şi decizia colectivă sunt evident departajate prin participarea unui singur
conducător respectiv, a mai multor conducători şi specialişti la procesul decizional. De cele
mai multe ori decizia managerială este adoptată de o singură persoană. Există însă numeroase
cazuri în care se practică decizia colectivă. Sunt multe situaŃii în care grupurile sunt preferate
deoarece combină puterea de gândire şi analiză critică a mai multor persoane competente într-
un domeniu profesional. Grupurile de decizie sunt de două feluri: permanente (exemplu,
consiliul de administraŃie) şi temporare (exemplu, comitetele constituite prin relaŃii de stat
major pentru rezolvarea unor probleme prin dezbatere şi votare sau adunarea generală a
acŃionarilor). În tabelul 1. sunt prezentate avantajele şi dezavantajele deciziei colective.

Aşa cum se poate observa, avantajele şi dezavantajele estompează valenŃele deciziei colective
ceea ce le recomandă în cazul problemelor structurate în mod vag sau neprogramate. Aceste
decizii se regăsesc la toate nivelele ierarhice.

45
 Avantajele şi dezavantajele deciziei colective
Tabelul 1.
Avantaje Dezavantaje

Asigură o perspectivă mai largă.
Consumă mult timp.

Permit evaluarea unui număr mai mare de
Compromisurile limitează
informaŃii şi variante. satisfacŃiile participanŃilor.

DiscuŃiile clarifică problemele şi reduc
Prin normele activităŃii în grup
incertitudinea. se reduce, de cele mai multe

DiscuŃiile stimulează creativitatea. ori, diversitatea opiniilor.

Se diluează responsabilitatea
decidenŃilor.

Tipologia deciziei în funcŃie de riscul atingerii obiectivelor

Decizia certă se adoptă atunci când nu există nici o îndoială cu privire la informaŃiile utilizate.
Toate condiŃiile sunt cunoscute bine şi se află sub control sigur. Aceste decizii sunt adoptate de
managerii de mijloc şi supervizori pentru obiective realizabile.

Decizia de risc se adoptă în condiŃii cu grad de probabilitate ridicată, definite prin date şi
informaŃii statistice, sub acŃiunea unor factori greu de anticipat dar controlabili. Cu toate
acestea, chiar şi managerii cei mai iscusiŃi în evaluarea viitorului nu sunt scutiŃi de rezultate
diferite de cât cele aşteptate. Aceste decizii se adoptă la nivelul ierarhic de vârf pentru
obiective posibile.

Decizia incertă se adoptă în condiŃii imprevizibile, greu de controlat, când riscurile nu pot fi
anticipate. Evident, această decizie se adoptă în grupul managerilor de vârf şi cu
consimŃământul marii majorităŃi a proprietarilor. Ea vizează obiective incerte, pe termen foarte
lung.

Tipologia deciziei în funcŃie de gradul de structurare

Decizia programată se adoptă în condiŃii de rutină, după proceduri bine structurate. Aceste
decizii se repetă cu o frecvenŃă prestabilită, pe baza experienŃei şi tradiŃiilor firmei. Iată câteva
exemple: procurarea materiilor prime de uz curent în prelucrarea produselor firmei;
programarea mijloacelor de transport pentru aprovizionarea curentă; programarea reparaŃiilor
pentru maşini şi instalaŃii; ordonarea activităŃilor pe schimburi de lucru ş. a. Acest gen de
decizie se adoptă pe baza unor proceduri formale şi a politicii existente în firmă la momentul
adoptării.

Decizia neprogramată este vag structurată, apare întâmplător, implică soluŃii ad-hoc, nu sunt
repetitive, nu apelează la proceduri de rutină. Acest gen de decizie se adoptă în situaŃii
extreme: calamităŃi naturale, incendii, conflicte organizaŃionale spontane etc.

46
Procesul decizional
Modelul general al procesului decizional este reprezentat în figura 2. Etapa întâia a procesului
arată acŃiunile de cercetare a factorilor mediului intern şi extern al instituŃiei/firmei. Prin
cercetarea factorilor amintiŃi se diminuează incertitudinea
şi creşte gradul de optimizare în soluŃionarea problemelor decizionale. În acest stadiu al
procesului se estimează toate posibilităŃile apariŃiei unor situaŃii incompatibile în desfăşurarea
procesului managerial şi în relaŃiile sistemului instituŃiei/firmei cu mediul. În etapa a doua se
constată dacă este sau nu este necesară adoptare deciziei manageriale. Dacă se cere a fi
adoptată o decizie managerială, în etapa a treia se aplică procedura de adoptare a acesteia,
conform prevederilor metodelor de management practicate în sistem, iar în etapele a patra şi a
cincia se comunică, se urmăreşte aplicarea, se controlează şi se evaluează rezultatele deciziei
manageriale adoptate. Dacă rezultatele sunt corespunzătoare obiectivelor urmărite se consideră
decizia îndeplinită iar caz contrar, procesul se reia, în rutină de la etapa a treia, până când se
ating obiectivele urmărite.

Scanarea sistemului instituŃiei/firmei

1

Nu
2 Se cere o decizie ?

Da
3 Se aplică procedura de adoptare a deciziei manageriale

4 Comunicarea şi urmărirea aplicării deciziei adoptate

5 Controlul şi evaluarea rezultatelor

Nu
6 Sunt rezultate aşteptate ?

Da
7
Decizie îndeplinită

Fig. 2. Procesul general de decizie managerială

Adoptarea deciziei manageriale se realizează după o procedură generală care conŃine şase paşi
de lucru aşa cum se observă din figura 3.

Pasul 1 presupune a se identifica problema şi a se preciza obiectivele care derivă din

procesul de management ca urmare a unor activităŃi de previziune, organizare sau de
soluŃionare curentă a unor disfuncŃionalităŃi apărute în cadrul instituŃiei/firmei sau în mediul
exterior acesteia (ex.: apariŃia unui concurent important la una dintre resurse). Aceste obiective
rezultă din comparaŃia situaŃiei existente cu o situaŃie virtuală dorită.
Pasul 2, formularea variantelor decizionale, începe cu adunarea informaŃiilor şi
cunoaşterea condiŃiilor de mediu sau a celor din interiorul instituŃiei/firmei cu privire la
resursele existente sau a celor posibile. Analiza informaŃiilor se realizează prin metoda
interogativă folosind întrebări de tipul: de ce? pentru ce? când? unde? Formularea variantelor

47
decizionale se poate face prin procedee obiective, analitice sau prin procedee subiective,
intuitive.
Pasul 3, alegerea variantei optime, se realizează prin formularea a două categorii de
criterii: criterii de eficienŃă (minimizarea costurilor) şi criterii de eficacitate (maximizarea
performanŃelor)

SituaŃia actuală SituaŃia dorită

1
Identificarea problemei

Abordare obiectivă şi analitică Abordare subiectivă şi intuitivă 2

Formularea variantelor decizionale

Criterii de eficacitate Criterii de eficienŃă

3
Alegerea variantei optime

Identificarea influenŃelor şi evaluarea rezultatelor posibile 4

Rezultatele posibile corespund Nu

5
aşteptărilor?

Da

Formularea deciziei 6

Fig. 3 Procedura adoptării deciziei manageriale

Pasul 4, identificarea influenŃelor şi evaluarea rezultatelor. Pentru fiecare variantă se

precizează resursele disponibile, perioada de realizare, nivelul de performanŃă, consecinŃele
aplicării fiecărei variante şi eficienŃa economică. Se recomandă să fie evitate fundamentările
preferenŃiale şi luarea în consideraŃie numai a unor criterii de cuantificare. De multe ori factorii
necuantificabili ca: riscul schimbărilor produse de decizie, calitatea relaŃiilor interumane,
climatul politic naŃional şi internaŃional, au o mare importanŃă. Sunt cunoscute multe cazuri
când cele mai bune decizii ale unor firme, adoptate prin criterii cuantificabile, au eşuat din
cauza unor greve de lungă durată, a izbucnirii unor războaie etc.
Pasul 5, validarea variantei optime presupune estimarea rezultatelor teoretice posibile.
Atunci când aceste rezultate nu sunt satisfăcătoare, se reia procedura de la pasul 2, până când
se obŃine ceea ce este de dorit.
Pasul 6, formularea variantei optime alese, constituie ultima activitate de concepere şi
elaborare în etapa de adoptare a deciziei manageriale, după care se trece la celelalte etape ale
procesului decizional conform schemei din figura 2.

48
Comunicarea deciziei se face sub diverse forme, de la un semn de mână şi o scurtă conversaŃie,
la întrevederi de serviciu (şedinŃe) sau transmiterea sub formă scrisă, în funcŃie de tipul
deciziei. În comunicarea deciziei se au în vedere următoarele principii:

alegerea formelor simple, clare şi directe de transmitere

selectarea traseelor scurte de comunicare

folosirea mijloacelor tehnice moderne de comunicare.

Deciziile trebuie comunicate la momentul oportun, la locul potrivit, când cei ce trebuie să le
execute sunt receptivi. De regulă comunicarea se face pe cale ierarhică, fără a se trece peste
managerii de mijloc. Indiferent de modul de comunicare, verbal sau scris, formularea trebuie să
fie clară, logică, uşor de reŃinut, precisă, completă, concisă, dată cu calm, cu siguranŃă şi
fermitate.

Aplicarea deciziei presupune stabilirea unui program de acŃiune concret, care se materializează
în dispoziŃii, ordine, pe baza cărora decizia capătă caracter imperativ şi obligatoriu.

Controlul şi urmărirea aplicării deciziei este etapa în care se urmăreşte găsirea unei soluŃii de
remediere a deficienŃelor constatate în materializarea actului decizional şi nu sancŃionarea
vinovaŃilor. Controlul trebuie să aibă un caracter preventiv şi corectiv.

49
 5. METODE ŞI PROCEDEE DE MANAGEMENT

ConsideraŃii generale
Metodele şi procedeele de management sunt evocate ori de câte ori se fac referiri cu privire la
realizarea concretă a atribuŃiunilor care revin unuia sau mai multor manageri. Pornind de la
semnificaŃiile explicite ale dicŃionarelor limbii române şi particularizând în contextul de faŃă,
putem afirma că:

metoda reprezintă totalitatea regulilor şi principiilor normative pentru practicarea
managementului intr-un sistem instituŃional sau de firmă;

procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru soluŃionarea practică
a unei probleme sau pentru realizarea unor acŃiuni în cadrul procesului de
management.

Dezvoltarea rapidă a ştiinŃei managementului în ultimul secol, relevă apariŃia şi utilizarea a

numeroase metode şi procedee manageriale. CunoscuŃii specialişti români Ovidiu Nicolescu şi
Ion Verboncu au evidenŃiat cel puŃin 100 de metode şi procedee manageriale utilizate în mod
frecvent în practica managerială.

În cadrul acestui capitol vor fi prezentate metode şi procedee generale, valabile la scara
întregului sistem al instituŃiei/firmei, metode şi procedee specifice folosite pentru o parte a
componentelor organizatorice ale sistemului iar în final, metode şi procedee creative, utilizate
pentru stimularea participării salariaŃilor la procesul decizional. Au fost selectate şi prezentate
numai acele metode şi procedee care sunt semnalate în marea majoritate a lucrărilor din
domeniul managementului şi care sunt comune pentru toată gama de instituŃii şi firme.

METODE ŞI PROCEDEE GENERALE

Metodele şi procedeele generale de management sunt ansambluri de reguli şi principii
normative utilizate în activarea tuturor funcŃiilor organizaŃionale, acŃionează asupra întregului
sistem de conducere, cu implicaŃii asupra conŃinutului şi eficacităŃii muncii întregului personal
de conducere al firmei.

Managementul participativ
În contextul restructurărilor şi modernizării întregului sistem economic, social, cultural, politic
etc. metoda şi procedeele managementului participativ au o importanŃă deosebită prin
dimensiunile şi implicaŃiile lor.

Managementul participativ constă în promovarea şi instituirea în centrul sistemului

instituŃiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea tuturor părŃilor
interesate (proprietari, manageri, personalul de execuŃie, parteneri – furnizori, beneficiari,
creditori etc.) .

50
Fundamentarea managementului participativ se realizează prin norme generale juridice (legi,
ordonanŃe, hotărâri de guvern), prin regulamente interne proprii fiecărei instituŃii sau firme şi
prin promovarea unui climat social adecvat în cadrul organizaŃiei.

Normele juridice prevăd o gamă largă de atribuŃii, competenŃe şi responsabilităŃi pentru

organismele participative de management. În acest sens, un exemplu semnificativ îl constituie
Legea nr. 31/1990 cu privire la societăŃile comerciale care stipulează atribuŃiunile,
competenŃele şi responsabilităŃile pentru Adunarea generală a acŃionarilor şi Consiliul de
administraŃie. Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind administraŃia publică locală care
reglementează atribuŃiile, competenŃele şi responsabilitatea consiliilor locale, primarilor şi
preşedinŃilor consiliilor judeŃene. Teoria şi practica Dreptului comercial cuprinde o serie
întreagă de norme legale care reglementează instituirea şi funcŃionarea organismelor
participative de management precum şi posibilităŃile de asociere ale grupurilor patronale,
sindicale etc.

Regulamentele interne proprii asigură formarea şi menŃinerea unui climat profesional

favorabil mentalităŃilor participative, auto responsabile şi dispuse să se angajeze în procesul
decizional şi de acŃiune pentru îndeplinirea obiectivelor instituŃiei/firmei. Aceste aspecte sunt
sesizabile în cazul marilor instituŃii/ companii internaŃionale.

Climatul social este determinat de adoptarea şi aplicarea consecventă a principiului

maximizării satisfacŃiilor membrilor organizaŃiei firmei. În acest sens acŃionează o serie de
mecanisme motivaŃionale adecvate, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate în
strânsă corelaŃie cu gradul de participare al fiecărei persoane. Climatul social trebuie să fie
permanent stimulativ, să elimine inechităŃile şi abordările populiste în ceea ce priveşte
administrarea recompenselor şi sancŃiunilor.
Pentru a exemplifica câteva reguli şi principii normative specifice managementului
participativ, se prezintă mai jos atribuŃiile, competenŃele şi responsabilităŃile Adunării generale
a acŃionarilor şi Consiliului de administraŃie din firmele societare.
Adunarea generală a acŃionarilor este o componentă managerială participativă strategico -
tactică, care are următoarele atribuŃiuni principale:

aprobă actele constitutive ( contractul şi statutul firmei )

numeşte şi revocă Preşedintele/Directorul general, Consiliul de administraŃie şi Comisia
de cenzori

aprobă strategia şi tactica firmei

aprobă statul de funcŃii şi organigrama firmei

aprobă bilanŃul contabil şi raportul de gestiune al Consiliului de administraŃie şi
realizează descărcarea anuală de gestiune a administratorilor

aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli precum şi programul de activitate pentru anul
financiar următor

hotărăşte înfiinŃarea sau desfiinŃarea unor unităŃi în structura de organizare a firmei

hotărăşte contractarea creditelor bancare pe termen lung

hotărăşte mărirea sau reducerea capitalului social

hotărăşte fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei

Consiliul de administraŃie este componenta managerială participativă tactico-tactică, care are

următoarele atribuŃii, competenŃe şi responsabilităŃi:

încheie contractul colectiv de muncă

angajează şi concediază personalul

adoptă regulamentele de organizare, funcŃionare şi ordine interioară în firmă

51

încheie contracte de închiriere a spaŃiilor firmei, pe baza hotărârii Adunării generale a
acŃionarilor

stabileşte obiectivele pe termen scurt şi tactica firmei

raportează anual, în Adunarea generală a acŃionarilor, asupra încheierii exerciŃiului
financiar şi propune programul de activitate şi bugetul pentru anul următor

rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea generală a acŃionarilor etc.

Managementul participativ oferă o serie de avantaje: nivel ridicat de informare al acŃionarilor şi

salariaŃilor; fundamentarea temeinică a deciziilor manageriale; folosirea eficientă a
potenŃialului profesional al membrilor organizaŃiei firmei. Dintre dezavantajele acestei metode
se amintesc: consum ridicat de timp pentru consultări profesionale, şedinŃe etc.; operativitate
scăzută în soluŃionarea unor probleme; costuri suplimentare privind organizarea şi funcŃionarea
componentelor participative.

Managementul prin excepŃii

Creşterea complexităŃii proceselor şi a dimensiunii structural organizatorice a instituŃiilor
/firmelor are efect asupra sporirii cheltuielilor indirecte, a creşterii preŃurilor şi scăderii
competitivităŃii. Aceste aspecte sunt evidente mai ales în cazul acelor procese care implică un
mare volum de activitate care se repetă la intervale mici de timp şi creează stereotipii şi
monotonie. Pentru contracararea erorilor de execuŃie şi prevenirea creşterii costurilor pentru
eliminarea acestor tendinŃe, teoreticienii şi practicienii în domeniul managementului au
conceput metode care să permită abordarea problemelor în mod selectiv, prin excepŃii.

Managementul prin excepŃii constă în promovarea unor reguli şi principii normative în

practica conducerii, bazate pe selectarea informaŃiilor. Acele informaŃii care reflectă abateri
nepermise, în raport cu standardele de performanŃă adoptate, au ca efect delegarea
competenŃei şi autorităŃii celor mai buni manageri şi specialişti în scopul adoptării şi aplicării
deciziilor operative de verificare şi corectare a procesului managerial.

În mod obişnuit, informaŃiile care circulă pe liniile ierarhice, de la nivelele inferioare către cele
superioare, se referă la abateri ale rezultatelor instituŃiei/firmei faŃă de nivelele programate prin
standarde şi norme. Aceste informaŃii sunt reŃinute în mod selectiv. Cu cât abaterile sunt mai
mari şi antrenează un volum mare de resurse, cu atât nivelul ierarhic la care se opresc este mai
ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc valorile abaterilor la care este împuternicit să
acŃioneze pentru corecŃie sau să transmită informaŃia către nivelul ierarhic superior. În zonele
foarte importante ale instituŃiei/firmei, care influenŃează într-o măsură apreciabilă eficienŃa
economică şi unde posibilitatea apariŃiei unor situaŃii dificile este mare, frecvenŃa culegerii şi
transmiterii informaŃiilor este mare. În aceleaşi zone vor fi distribuiŃi managerii şi specialiştii
cei mai buni.

Managementul prin excepŃii se combină practic cu alte metode de management pentru a reduce
riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor semnificative la timp. Aplicarea acestei
metode asigură o serie de avantaje, dintre care se amintesc: utilizarea eficientă a timpului de
către managerii de mijloc şi managerii superiori; simplificarea apreciabilă a sistemului
informaŃional de management concomitent cu reducerea importantă a cheltuielilor indirecte.

Managementul prin excepŃii este recomandat în cazul firmelor cu producŃie de serie mare şi de
masă, cu procese tehnologice automatizate şi cibernetizate, unde nivelul prelucrărilor este
relativ constant şi continuu ( industria chimică, industria uşoară, producŃia rulmenŃilor etc.).

52
Managementul prin proiecte
Firmele care activează în domeniul tehnologiilor de înaltă performanŃă – informatică,
telecomunicaŃii, ingineria genetică etc. sunt obligate să schimbe frecvent produsele. Această
mobilitate este impusă de amploarea descoperirilor ştiinŃifice şi tehnice din domeniu care
impun o serie de cerinŃe specifice procesului de management. Aceleaşi situaŃii apar si în cazul
instituŃiilor de mari dimensiuni care pun în aplicare strategii de restructurare sau de
modernizare a reŃelelor de infrastructură locală sau regională. Managerii trebuie să asigure
conceperea şi asimilarea rapidă şi eficientă a unor produse şi tehnologii noi, cu caracter de
unicat şi care nu se mai repetă de cât la intervale mari de timp.

Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme şi principii în practica conducerii

instituŃiilor/firmelor, care acŃionează pe o durată limitată, în vederea soluŃionării unor
probleme complexe, cu un puternic caracter creator şi novator, cu aportul unor echipe
temporare de specialişti din diverse domenii, organizate într-o reŃea organizatorică
autonomă.
Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de proiect. Proiectul
este expresia letrică, cifrică şi grafică, rezultată în urma unui proces de muncă cu caracter
creator şi novator, prin care se urmăreşte şi se realizează un obiectiv nerepetitiv, complex, cu
caracteristici de originalitate şi noutate ştiinŃifică şi tehnică, pe baza unui buget prestabilit şi
într-o durată limitată de timp.

Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel:

soluŃionează cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnică, ştiinŃifică şi
socială

descrierile, soluŃiile tehnice şi caracteristicele produsului finit sunt unice

necesită materiale speciale care impun uneori o serie de cercetări aplicative

reclamă participarea mai multor specialişti, din diverse domenii de activitate (tehnice,
economice, ştiinŃifice, de concepŃie şi de execuŃie)

presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat

impune evaluarea atentă a surselor bugetare necesare şi programarea etapelor de
realizare, fără a deregla procesele obişnuite de lucru.

Managementul prin proiecte depinde de câŃiva factori importanŃi, cum ar fi: caracterul de
noutate şi complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de realizare; potenŃialul
creator şi novator al persoanelor implicate şi posibilităŃile de redistribuire temporară ale
acestora; climatul de muncă; calităŃile managerului de proiect.

Fluxul activităŃilor managementului prin proiecte presupune parcurgerea următoarele faze:

enunŃarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmărite, standardelor de
performanŃă, surselor alocare, criteriilor de evaluare, termenelor de execuŃie

numirea oficială a managerului de proiect - nominalizarea persoanei, atribuŃiunilor,
competenŃei, autorităŃii şi responsabilităŃilor care decurg din temă

organizarea activităŃilor - identificarea şi nominalizarea specialiştilor, a atribuŃiunilor,
sarcinilor şi responsabilităŃilor fiecăruia, formarea echipelor, stabilirea regulilor de
lucru

asigurarea unui climat adecvat de lucru - stres pozitiv, conflict funcŃional, motivaŃie
– toate fiind specifice muncii în echipe de cercetare, concepŃie, proiectare şi execuŃie

53

coordonarea acŃiunilor de realizare a proiectului - adoptarea şi utilizarea unui sistem
eficient şi eficace de comunicare organizaŃională, în toate direcŃiile şi în ambele sensuri
(emitent – receptor, receptor – emitent)

controlul şi reglarea acŃiunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului - alegerea
celor mai potrivite metode şi procedee de planificare şi control

Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurată în cea mai mare măsură de
managerul echipei (capacitatea decizională, abilitatea de antrenare, şi comunicare în echipă
etc.). De aceea, managerul de proiect trebuie să fie un bun specialist în domeniu, cu
competenŃă recunoscută şi autoritate liber acceptată de membrii echipei.

Utilizarea managementului prin proiecte favorizează dezvoltarea unei culturi organizaŃionale

de succes şi permite consolidarea poziŃiei de lider pe piaŃă a acelor instituŃii/firme care sunt
capabile să aplice această metodă.

Obstacolele care limitează utilizarea acestei metode manageriale sunt determinate de

dificultăŃile inerente privind armonizarea structurii de organizare a proiectului cu structura
generală a instituŃiei/firmei, fără conflicte disfuncŃionale. Din aceste motive sunt foarte puŃini
manageri dispuşi să-şi asume riscurile de a accepta să fie nominalizaŃi ca şefi de proiecte.

Managementul pe produs
Dinamica factorilor de mediu este provocată, în mare măsură, de marea capacitate
competiŃională a majorităŃii firmelor, capabile să asimileze, să producă şi să comercializeze
produse noi în perioade relativ scurte. Pentru a se putea menŃine într-o asemenea competiŃie, în
practica managerială instituŃiile şi firmele adoptă metoda managementului pe produs. Această
metodă a fost concepută şi folosită din ce în ce mai mult în ultimele două decenii ale secolului
al XX-lea.

Managementul pe produs este un ansamblu de norme şi principii în practica conducerii

organizaŃiilor, care au în vedere atribuirea competenŃelor, autorităŃii şi răspunderii către un
manager pentru a asigura prelucrarea şi comercializarea unui produs sau a unei grupe de
produse asemănătoare, cu pondere semnificativă pentru instituŃie/firmă, în condiŃii profitabile,
pe termen nelimitat.
Această metodă este specifică instituŃiilor/firmelor mari, cu o gamă diversificată de produse şi
servicii. În acest caz firma promovează principiile descentralizării şi delegării de autoritate,
formulează strategii specifice fiecărui produs sau gamă de produse asemănătoare, în scopul
consolidării şi dezvoltării afacerilor în mai multe domenii de activitate. În prezent, peste 60%
din firmele mari americane promovează această metodă.

Crearea unor unităŃi structurale, specializate pe produse sau game de produse asemănătoare,
face posibilă creşterea libertăŃii şi responsabilităŃii salariaŃilor în formularea şi aplicarea
strategiilor de produs. ConsecinŃa asigurării acestor libertăŃi este apariŃia şi menŃinerea unui
climat social favorabil datorită motivării prin alocarea resurselor şi contabilizarea rezultatelor
pe obiective tactice şi operaŃionale, fiecare unitate structurală acŃionând ca un centru de profit.

Managementul pe produs poate provoca, în anumite situaŃii, o serie de probleme serioase

pentru firmă. Astfel, atunci când realizarea unor produse solicită participarea mai multor
subunităŃi din structura organizatorică de la nivelul secŃiilor şi atelierelor de producŃie, apar

54
conflicte disfuncŃionale între grupuri, generatoare de stres organizaŃional negativ. În aceste
situaŃii, stabilirea priorităŃilor şi dezamorsarea conflictelor presupune crearea unei viziuni de
ansamblu cu ajutorul comitetelor sau consiliilor în condiŃii de “stat major”, care să asigure o
cooperare eficientă şi eficace între unităŃile concurente aflate în conflict.

METODE ŞI PROCEDEE SPECIFICE

Pentru îndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor posturi de conducere, managerii apelează la
diferite metode şi procedee adecvate profilului activităŃilor sau nivelului ierarhic de conducere.

Metodele şi procedeele specifice de management sunt ansambluri de norme şi principii care

reglementează conduita şi comportamentul managerilor în relaŃia lor cu personalul aflat în sfera
de autoritate, cu implicaŃii asupra conŃinutului şi eficacităŃii activităŃilor pe care le conduc.

Diagnosticarea
În practica managerială, la fel ca în numeroase alte domenii practice, a fost adoptat termenul
“diagnostic” şi acŃiunea de “diagnosticare” din sfera medicală, cu aceleaşi înŃelesuri dar cu
referire la sfera proprie de “investigaŃie şi tratament“.

Diagnosticarea în management reprezintă un ansamblu de acŃiuni, desfăşurate după anumite

reguli şi principii, sub autoritatea unui manager, cu concursul unei echipe de specialişti, în
scopul identificării punctelor tari şi slabe, a cauzelor care le provoacă şi a formulării
recomandărilor cu caracter de dezvoltare sau de corecŃie în funcŃionarea sistemului
instituŃiei/firmei .
Această metodă se adoptă în două situaŃii distincte: la exercitarea sarcinilor de control şi
evaluare, care revin oricărui manager; la examinarea unei problematici complexe din cadrul
instituŃiei/firmei, cu participarea unui grup de specialişti.
Caracteristicile principale ale metodei diagnosticării sunt:

esenŃa aplicaŃiei este analiza cauză-efect

succesul metodei este asigurat de caracterul participativ, multidisciplinar al analizei
informaŃiilor şi interpretarea complexă a relaŃiei cauză-efect

finalitatea metodei constă în recomandări privind deciziile cu caracter corectiv, în
cazul disfuncŃionalităŃilor, sau de stimulare a efectelor pozitive.

Metoda diagnosticării presupune parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea domeniului de investigat şi a echipei de diagnosticare, în funcŃie
amploarea, natura problematicii abordate şi riscurile efectelor negative.
Documentarea preliminară - culegerea informaŃiilor tehnice, economice, sociale,
manageriale etc. şi întocmirea listei cu simptome semnificative - pozitive şi negative, privind
domeniul investigat.
Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Folosind o
serie de elemente de referinŃă comparative ( obiective strategice, tactice sau operative
programate) se identifică deficienŃele activităŃilor investigate cu privire la realizarea nivelelor
standard, cu accent asupra relevării cauzelor care le generează şi a efectelor acestora asupra
rezultatelor firmei.

55
 Stabilirea principalelor puncte tari şi a cauzelor care le generează, acŃionând la fel
ca la etapa anterioară, de această dată identificându-se realizările pozitive şi posibilităŃile de
amplificare a acestora în viitor.
Formularea recomandărilor membrilor echipei de diagnosticare conduce la
stabilirea modalităŃilor de eliminare a cauzelor care determină apariŃia punctelor slabe şi la
intensificarea celor care generează puncte tari în procesele investigate.

Diagnosticarea este recomandată a fi utilizată cel puŃin o dată pe an, abordându-se întreaga
problematică la nivel de instituŃie/firmă (diagnosticarea generală) cât şi fiecare din domeniile în
care se manifestă simptome negative (diagnosticarea parŃială). Metoda diagnosticării asigură
preîntâmpinarea apariŃiei unor disfuncŃionalităŃi prin identificarea cauzelor care le generează,
într-o fază incipientă.

ŞedinŃa
Deşi este cea mai utilizată metodă de management, şedinŃa este de cele mai multe ori aplicată
în mod ineficient datorită cunoaşterii superficiale a principiilor de organizare şi desfăşurare .

ŞedinŃa este o modalitate de soluŃionare colectivă a unor sarcini cu caracter informaŃional

sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din sfera de activitate a
instituŃiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un interval scurt de timp

În funcŃie de conŃinutul lor, şedinŃele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de

explorare şi eterogene.
ŞedinŃele de informare au scopul de a furniza informaŃii managerului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii funcŃionale. Aceste şedinŃe se organizează
periodic (săptămânal, decadal, lunar) sau în funcŃie de necesităŃi.
ŞedinŃele decizionale au în vedere adoptarea unor decizii colective, în scopul realizării
anumitor obiective. În cazul managementului participativ şedinŃele decizionale reprezintă unul
dintre procedeele democratizării managementului.
ŞedinŃele de armonizare au rolul coordonării acŃiunilor managerilor şi a membrilor
unor compartimente situate pe acelaşi nivel sau pe nivele apropiate în ierarhia firmei. De regulă
aceste şedinŃe au o frecvenŃă aleatorie, în funcŃie de necesităŃile realizării unor obiective,
planuri, programe şi au o sferă complexă de cuprindere.
ŞedinŃele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
firmei, ale unor componente sau aspecte care influenŃează desfăşurarea proceselor de muncă.
ŞedinŃele de explorare au un caracter creativ şi inovator.
ŞedinŃele eterogene întrunesc caracteristici ale mai multor categorii de şedinŃe
prezentate anterior şi sunt organizate, cu precădere, la nivelele ierarhice superioare şi mijlocii
ale instituŃiei/firmei. Aceste şedinŃe au cea mai mare frecvenŃă de utilizare.

Metoda şedinŃei presupune parcurgerea următoarelor etape: pregătirea; deschiderea;

derularea; încheierea.
Pregătirea şedinŃei asigurară premizele desfăşurării eficiente şi presupune :

stabilirea ordinii de zi astfel încât să fie abordate un număr judicios de probleme
(minimum una, maximum patru)

enunŃarea problemelor ce urmează a fi abordate trebuie să provoace interesul celor
vizaŃi, incitându-i la o participare activă

56

desemnarea persoanelor competente care vor întocmi materialele de prezentare
sintetice, cuprinzând date şi informaŃii necunoscute de participanŃi, formulând ipoteze
de lucru şi propuneri de soluŃii alternative etc.

trimiterea materialelor informative participanŃilor cu cel puŃin 1-2 zile înainte de
desfăşurarea şedinŃei

în cazul şedinŃelor ocazionale, pentru programarea datei, este indicată consultarea
persoanelor implicate sau anunŃarea acestora din timp

în cazul şedinŃelor cu caracter periodic (săptămânale, decadale, lunare) este importantă
programarea lor în aceleaşi zile, la aceleaşi ore şi în acelaşi loc

locul de desfăşurare şi ambianŃa şedinŃei sunt în funcŃie de obiectivele urmărite; nu se
recomandată organizarea şedinŃei în biroul managerului; mobilierul trebuie să fie curat,
confortabil, să nu existe zgomote, să existe aparatură audiovizuală etc.

desemnarea unei persoane care să se ocupe de înregistrarea discuŃiilor.
Valorificarea acestor premise depinde de conŃinutul activităŃilor în cadrul şedinŃei. În
acest sens sunt recomandate câteva reguli privind deschiderea, derularea şi închiderea, care
sunt grupate şi prezentate în tabelul 1.

Reguli pentru desfăşurarea unei şedinŃe

Tabelul 1
Nr. Etapa şedinŃei Reguli
crt.
- Deschiderea la ora comunicată;
- Formularea clară a obiectivelor şedinŃei;
1. Deschiderea - Prezentarea ideilor în sens constructiv;
şedinŃei - Folosirea unui limbaj accesibil participanŃilor;
- Limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- Stabilirea, de comun acord, a duratei totale a şedinŃei şi
a duratei maxime a unei luări de cuvânt.
- Sublinierea contribuŃiilor în idei noi şi soluŃii eficiente,
pentru stimularea participării active şi substanŃiale a
celor prezenŃi;
- Calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact,
2. Derularea dar ferm, pentru a preîntâmpina sau elimina în fază
şedinŃei incipientă momentele de tensiune;
- IntervenŃia promptă, în vederea stopării peroraŃiilor
inutile, a deviaŃiilor de la subiect, a expunerilor care
evidenŃiază cunoştinŃele sau meritele unor persoane;
- Imprimarea ritmului pentru încadrarea în durata
stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.
- Limitarea duratei şedinŃei la 1-1,5 ore.
- IntervenŃia finală a conducătorului şedinŃei să fie
concisă, să se refere la principalele decizii, acorduri,
3. Închiderea puncte de vedere exprimate, facilitând reŃinerea lor de
şedinŃei către participanŃi, inclusiv a poziŃiei managementului
faŃă de acestea;
- Se recomandă să fie transmise în scris participanŃilor,
cel mai târziu în ziua următoare, concluziile cele mai
importante reieşite din şedinŃă.

57
Metoda şedinŃei asigură o serie de avantaje: creşte nivelul de informare a personalului;
deciziile sunt fundamentate temeinic; creşte coeziunea în cadrul compartimentelor; asigură un
schimb de experienŃă între persoane. Dintre dezavantaje amintim: consum mare de timp;
reducerea operativităŃii de soluŃionare a unor probleme; scăderea răspunderii unor manageri.

Tabloul de bord
Asupra tabloului de bord există trei puncte de vedere. Astfel, se poate considera că tabloul de
bord reprezintă o tehnică importantă de management care presupune utilizarea unor mijloace
simple şi eficiente; în al doilea rând, este o modalitate principală de raŃionalizare a sistemului
informaŃional microeconomic; în al treilea rând, este o procedură de informare completă şi
rapidă a conducătorilor asigurând o fundamentare bună pentru luarea deciziilor de calitate în
timp util.

Tabloul de bord este o culegere de date şi informaŃii despre instituŃie/ firmă, organizată după
anumite principii şi reguli, care să permită o privire generală asupra rezultatelor trecute,
prezente şi prognozate, totale sau parŃiale, precum şi asupra factorilor care influenŃează direct
principalele activităŃi organizaŃionale sau o parte a acestora.

Regulile şi principiile pentru conceperea, întocmirea şi completarea tabloului de bord sunt:

consistenŃă, apreciată prin prezentarea sintetică şi exactă unor informaŃii riguroase,
relevante, axate pe fenomenele economice şi tehnice.

accesibilitate, apreciată prin structură clară şi explicită a informaŃiilor, facilitând
înŃelegerea şi folosirea lor operativă şi completă

structură echilibrată, incluzând informaŃii tehnice, economice, sociale etc. în proporŃii
rezonabile, corespunzător gradului de regăsire a acestora în sistem.

expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate, capabile să sugereze
aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative şi raporturile de cauzalitate
existente

adaptabilitate, apreciată prin posibilităŃile de modificare a structurii şi conŃinutului în
concordanŃă cu modificările care apar în firmă

eficienŃă, apreciată prin costuri cât mai mici de completare în raport cu efectele care le
implică utilizarea tabloului de bord.

Tabloul de bord îndeplineşte, prin conŃinutul său, rolul de avertizare şi diagnosticare, de

eliminare a aspectelor negative şi de accentuare a elementelor pozitive. Pentru îndeplinirea
cestui rol, tabloul de bord se realizează în forme adecvate, capabile să redea sugestiv şi rapid
concluzii practice. Cele mai semnificative sunt tabelele de valori şi graficele înregistrate pe
suport de hârtie sau electronic.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat la oricare nivel ierarhic, de fiecare
manager, fără a exista un standard special valabil pentru toate funcŃiile de conducere.
În mod obişnuit se întocmesc situaŃii informaŃionale referitoare la ritmicitatea producŃiei,
utilizarea maşinilor, utilajelor şi instalaŃiilor, realizarea contractelor comerciale, vânzări pe
piaŃa internă şi export, gradul de ocupare a posturilor de lucru şi cheltuielile salariale,
patrimoniul, capacitatea de plată a datoriilor şi indicatorii de eficienŃă. Ele se completează de
acelaşi compartiment responsabil, nominalizat de directorul general sau consiliul de
administraŃie, şi se transmit în timp util destinatarilor - directorul general, directorii executivi,
consiliul de administraŃie şi Adunarea generală a acŃionarilor (la cerere).

58
 În legătură cu completarea şi utilizarea tabloului de bord complex sunt necesare câteva
precizări.

în cadrul fiecărui compartiment (funcŃional sau operaŃional) este necesară
nominalizarea unei persoane care să se ocupe de completarea şi transmiterea
informaŃiilor ce fac obiectul situaŃiilor informaŃionale specifice

responsabilitatea finală a transmiterii acestora spre eşaloanele superioare ale conducerii
firmei revine managerului fiecărei subdiviziuni organizatorice

deosebit de importantă este adaptarea conŃinutului fiecărei situaŃii informaŃionale la
conŃinutul metodelor de management utilizate în firmă (de exemplu, managementul pe
produs sau managementul prin proiecte)

pentru dezvoltarea tuturor problemelor legate de completarea şi transmiterea tabloului
de bord este indicat să se apeleze la serviciile compartimentului de “organizare” sau ale
asistenŃilor manageriali (consilierilor)

reuniunile consiliului de administraŃie trebuie programate astfel încât să se asigure
transmiterea tuturor categoriilor de informaŃii reclamate de tabloul de bord complex

dările de seamă statistice se vor semna numai după consultarea datelor din tabloul care
se transmite Directorului general şi Consiliul de administraŃie.

Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord, prezentate mai sus, permit

proiectarea unor versiuni informatice care să asigure accesul rapid al tuturor managerilor la
informaŃii relevante privind activităŃile conduse şi, pe această bază, să fundamenteze temeinic
deciziile şi acŃiunile pentru aplicarea acestora.

Metode şi procedee creative

Pentru promovarea inovării, modernizării şi schimbării în cadrul proceselor de management
conducătorii valorifică potenŃialul de inteligenŃă umană al subordonaŃilor şi colaboratorilor
făcând apel la diferite metode şi procedee creative.
Metodele şi procedeele creative în management sunt ansambluri de norme şi principii care
reglementează conduita şi comportamentul managerilor în relaŃia lor cu personalul aflat în sfera
de autoritate precum şi cu alŃi colaboratori, în scopul stimulării creativităŃii şi inovării în
procesul de management.

Brainstormingul
Abordarea unor probleme noi presupune întotdeauna adoptarea unor decizii neprogramate care
conŃin o mare doză de inovare. Brainstormingul are drept scop emiterea unui număr cât mai
mare de variante privind modul de rezolvare a acestui gen de probleme în speranŃa că din
combinarea lor se va obŃine soluŃia optimă.
Brainstormingul este o modalitate de soluŃionare colectivă a unor probleme noi prin „asalt de
idei”, într-un timp cât mai scurt (0,5 – 1 oră), cu aportul unui grup format din 5 – 12
specialişti, de profesii diferite, de la acelaşi nivel ierarhic, sub conducerea unui manager.
Principiile care sunt aplicabile în această metodă sunt:

cantitatea generează calitate – probabilitatea găsirii celei mai bune idei presupune
analiza unui număr cât mai mare de soluŃii

critica nu este permisă în momentul formulării ideilor

stimularea asocierii cu alte idei deja emise

imaginaŃia, chiar şi absurdă, este permisă

59
Regulile privind modul de organizare şi desfăşurare a lucrului:

criteriile de selecŃie a membrilor grupului – benevol, interes faŃă de problemă, profesii
diferite, aceeaşi poziŃie ierarhică, 5 -12 persoane

locul adunării grupului – înafara instituŃiei/firmei

Ńinută vestimentară lejeră, de lucru

ora desfăşurării adunării se stabileşte prin consens

convocarea se realizează prin invitaŃie scrisă

durata intervenŃiilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoană

prezentarea problemei de către manager în maxim 5 minute

toate ideile sunt înregistrate de către un secretar de grup

ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experŃi)

conducătorul de grup intervine cu tact pentru depăşirea eventualelor momente de
stagnare în formularea ideilor
Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al intervenŃiilor, care nu permite
valorificarea deplină a potenŃialului creator al participanŃilor, precum şi îndepărtarea membrilor
grupului de problemă odată cu încheierea adunării, făcându-i astfel inutili în definitivarea
soluŃiei finale. Calitatea rezultatelor acestei metode depinde foarte mult de competenŃa şi
autoritatea conducătorului care o aplică.

Sinectica
Această metodă a fost elaborată de cercetătorul american William Gordon şi a fost aplicată cu
succes în mediul Statelor Unite ale Americii.
Sinectica este o modalitate de soluŃionare colectivă a unor probleme noi prin
trasdisciplinaritate, într-un timp scurt (50 – 60 minute), cu aportul unui grup format din 5 – 7
persoane, cu vârste cuprinse între 25 – 40 ani, din toate sectoarele şi domeniile de activitate
ale instituŃiei/firmei, sub conducerea a doi manageri – unul din domeniul tehnic abordat şi
celălalt din afara domeniului.
Această metodă are la bază o serie de postulate, după cum urmează :

fiecare persoană posedă creativitate latentă

persoanele cu moral scăzut sunt mai puŃin creative

creativitatea se bazează mai mult pe inteligenŃa emoŃională de cât pe raŃiune şi
inteligenŃă nativă

creaŃia colectivă urmează aceleaşi legi ca şi creaŃia individuală.
Sinectica operează cu ajutorul următoarelor mecanisme specifice :

transformarea aspectelor străine, necunoscute, în aspecte familiare

transformarea aspectelor familiare în ceva ce este neobişnuit

ignorarea oricăror legi atribuindu-le acestora semnificaŃii deosebite de cele
obişnuite.
Practicarea sinecticii apelează la următoarele tipuri de analogii:

60

analogia personală – fiecare membru al grupului se identifică cu problema
analizată (exemplu – în cazul problemelor de chimie, fiecare membru se va
identifica cu particulele moleculare …)

analogia directă – compararea aspectelor concrete ale domeniului cercetat cu
aspecte similare din alte domenii (exemplu – A. Bell a comparat membrana
biologica a timpanului cu membrana receptorului telefonului pe care l-a
inventat)

analogia simbolică – se compară simbolurile impersonale cantitative şi calitative
(exemplu – chimistul în loc de formule chimice va folosi formule poetice iar
poetul va folosi formule matematice etc.).
Cei doi conducători ai grupului de sinectică vor urmări ca discuŃiile să fie purtate în
contradictoriu, folosind argumentaŃia ştiinŃifică, logică. Dezbaterile sunt înregistrate pentru a
putea fi analizate mai târziu, după încheierea şedinŃei de creativitate. Reuşita acestei metode
depinde în mare măsură de calitatea membrilor grupului, de exerciŃiul acestora în procesul
creativ, de capacitatea lor de a utiliza diferitele tipuri de analogii precum şi de calitatea celor
care conduc şedinŃa de creativitate.

Metoda Phillips 66
Această metodă scoate în evidenŃă capacitatea grupurilor de a realiza soluŃii creative în condiŃii
de concurenŃă. Autorul metodei, Donald Phillips, a stabilit următoarele reguli de organizare şi
desfăşurare a şedinŃei de creativitate:

managerul alege un grup eterogen de 30 persoane cu care va dezbate problema ce
trebuie să fie soluŃionată

managerul împarte apoi grupul în 5 echipe eterogene, a câte 6 persoane dintre care se
stabileşte un reprezentant la fiecare echipă

echipele se retrag şi dezbat independent soluŃiile posibile, timp de 6 minute; soluŃiile
vor fi înregistrate de reprezentanŃii echipelor

echipele se reunesc în cadrul grupului iniŃial şi fiecare şef de echipă expune soluŃia
discutată

după audierea soluŃiilor fiecărei echipe managerul alege soluŃia pe care o consideră a fi
cea mai bună

timpul total alocat pentru desfăşurarea întregului program este de 120 de minute.

Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin care un manager, apelând la un grup
eterogen, format din 30 de persoane, împărŃit în echipe egale, a câte 6 oameni, care lucrează
independent 6 minute, realizează soluŃionarea unei probleme prin concurs de idei.
La fel ca şi în cazul celorlalte metode prezentate anterior, reuşita depinde în mare măsură de
calitatea membrilor grupului ales şi de experienŃa managerului care conduce desfăşurarea
programului.

Metoda Delphi
Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare referitoare la o problemă
concretă care a fost prezentată de managerul programului membrilor grupului. Chestionarele
amintite sunt completate, sub anonimat, de fiecare membru al grupului, după care circulă
printre participanŃii la program pentru a fi analizate rezultatele. Se reia completarea
chestionarelor până când se constată că se ajunge la un consens referitor la soluŃionarea

61
problemei. Spre deosebire de metodele anterioare, în cazul acestei metode, membrii grupului
nu trebuie să discute faŃă în faŃă.
Etapele formale pe care trebuie să le organizeze şi să le conducă managerul care aplică metoda
Delphi sunt următoarele :

enunŃarea problemei

membrii grupului sunt solicitaŃi sa stabilească soluŃii oferind anonim răspunsuri într-un
chestionar conceput special pentru acea problemă

răspunsurile sunt centralizate şi comunicate tuturor membrilor grupului

membrii grupului sun solicitaŃi să ofere din nou soluŃii la problemă după ce au studiat
răspunsurile centralizate în etapa anterioară

ultimele două etape se repetă până se ajunge la un consens privind soluŃia problemei.

Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea, în mod repetat, de
membrii unui grup conduşi de un manager, a unor chestionare privind rezolvarea unei
probleme până când se ajunge la un consens asupra soluŃiei finale.
Utilizarea metodei Delphi este recomandată în cazurile care există o îndelungată experienŃă
managerială. Metoda asigură formularea celor mai bune variante de decizie neprogramată
pentru obiective pe termene medii şi lungi.

62
 6. STRATEGIILE INSTITUłIEI ŞI FIRMEI

Caracterizare generală
Istoria ne arată că întotdeauna naŃiunile s-au confruntat cu trei probleme esenŃiale: adaptarea la
mediul extern; soluŃionarea problemelor interne; capacitatea de angajare în procesul evolutiv al
schimbărilor. În interiorul naŃiunilor, instituŃiile şi firmele moderne au preluat aceste probleme
la nivelul lor pentru elaborarea unor documente cu caracter previzional, care să le facă capabile
să răspundă celor trei mari provocări pe termen lung, urmărind trei direcŃii principale de
acŃiune :

adaptarea la mediu pentru a răspunde prompt la provocările concurenŃilor

angajarea pe termen lung pentru a face faŃă schimbărilor de mediu

alocarea resurselor pentru a răspunde cerinŃelor de performanŃă prin excelenŃă
operaŃională.

Identificarea şi adoptarea modalităŃilor de acŃiune pe cele trei direcŃii prezentate mai sus
reprezintă una dintre preocupările permanente de orientare strategică a managementului
instituŃiilor şi firmelor. Rezultatul concret al acestor preocupări este materializat prin strategiile
instituŃiei/firmei, unul dintre instrumente de lucru cu care se orientează în viitor, pe termen
lung, procesul managerial.

Termenul de strategie este cunoscut încă din antichitatea greacă ( „strategos” ) şi desemna rolul
conducătorilor militari de a orienta pe termen lung acŃiunile armatei. Tematica cu privire la
strategie a preocupat un număr mare de specialişti ai şcolii moderne de management. Henry
Mintzberg, recunoscut prin preocupările sale pe această temă, examinând 1495 de lucrări
consacrate strategiei, a identificat 10 şcoli de gândire managerială.

Componentele strategiei
Strategia este rezultatul activităŃilor specifice funcŃiei de previziune a sistemului
instituŃiei/firmei. Sunt numeroase accepŃiuni referitoare la conceptul de strategie. Prima
abordare temeinică a strategiei a aparŃinut lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy and
Structure, publicată în anul 1962 unde strategia este definită ca „determinarea pe termen lung a
scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acŃiune şi alocarea
resurselor necesare pentru realizarea acelor obiective”.

Numeroasele încercări de a defini acest concept scot în evidenŃă tendinŃele de specializare pe

domenii restrânse ale unor echipe de cercetare în management. În literatura românească
părerile sunt foarte apropiate şi converg spre o formulare generală, acceptabilă atât pentru
instituŃii cât şi pentru firme.

Strategiile sunt documente programatice pe termen mediu şi lung privind realizarea misiunii
asumate de fondatori şi managementul de vârf, pe baza unor politici specifice şi a unor

63
obiective de performanŃă ale instituŃiei/firmei susŃinute de resursele necesare, în condiŃii
competiŃionale bazate pe loialitate şi Ńinând cont de schimbarea permanentă a factorilor de
mediu.

InstituŃia sau firma obŃine prin intermediul strategiilor răspunsurile cele mai bune la
următoarele întrebări existenŃiale pe termen mediu şi lung :

ce oportunităŃi ar trebui căutate atunci când se schimbă condiŃiile de mediu (noi
descoperiri în domeniul cunoaşterii, noi reglementări etc.) pentru a răspunde noilor
aşteptări şi speranŃe ale beneficiarilor/clienŃilor?

cum trebuie alocate resursele în cadrul compartimentelor instituŃiei/firmei?

cum poate deveni instituŃia/firma mai competitivă în comunitatea sau pe piaŃa unde
acŃionează sau pe alte pieŃe unde doreşte să intre?

ce trebuie făcut pentru ca instituŃia/firma să se angajeze pe termen lung şi să
suporte toate schimbările care se produc în mediu?

Formularea strategiei instituŃiei/firmei are în vedere următoarele elemente componente

caracteristice: misiunea, politica, obiectivele, termenele de realizare şi opŃiunile. Toate
acestea sunt cuprinse în planul şi bugetul instituŃiei/firmei care reprezintă instrumentele
concrete de exprimare sintetică a strategiei şi cu care se operează în exercitarea funcŃiei de
previziune.

Misiunea instituŃiei şi firmei

Exprimarea viziunii autorităŃilor sau fondatorilor şi a managerilor de vârf în legătură cu ceea ce
trebuie să facă instituŃia/firma pe termen lung reprezintă, în sensul cel mai larg, misiunea
instituŃiei/firmei. Misiunea are menirea să clarifice direcŃia pe care trebuie să o urmeze
organizaŃia şi managementul pentru a răspunde la aşteptările tuturor părŃilor implicate.

Misiunea instituŃiei/firmei presupune exprimarea răspunsurilor la o serie de întrebări după

cum urmează: Cine suntem? Ce facem? Cu ce ne deosebim de alŃii? Încotro ne îndreptăm?

Există uneori tendinŃa de a considera misiunea ca un scop în sine, limitat doar la „a realiza
satisfacŃia publică a părŃilor implicate” sau „a obŃine profit”, ceea ce ar conduce la
imposibilitatea diferenŃierii între organizaŃii pentru că toate urmăresc aceste scopuri. Peter
Drucker, cunoscut susŃinător american al şcolii moderne de management, arată că
“satisfacerea clientului reprezintă misiunea oricărei afaceri….......... ceea ce clientul gândeşte,
crede şi doreşte în orice moment trebuie acceptat de manageri ca un fapt obiectiv” .
DiferenŃierea între instituŃii sau firme se realizează aşadar prin programele desfăşurate care
vizează în mod obişnuit trei elemente: grupul de beneficiari ai serviciilor/produselor, nevoile
acestora şi normele sau metodele tehnologice de realizare.
Formularea misiunii în cadrul strategiei şi publicarea acesteia sunt două chestiuni la fel de
importante. Formularea nu trebuie să lase nici un dubiu asupra evoluŃiei instituŃiei/firmei în
viitor. Pentru a accentua anumite aspecte, uneori se apelează la repetarea ideilor principale.

Mesajul comunicat opiniei publice prin formularea misiunii trebuie să îndeplinească

următoarele condiŃii:

să evidenŃieze punctele de vedere ale fondatorilor şi managerilor de vârf privind direcŃia
instituŃiei/firmei pe termen lung

64

să specifice sprijinul pe care îl pot primi managerii de nivel mediu pentru îndeplinirea
misiunii instituŃiei/firmei

să arate scopul organizaŃiei şi faptul că salariaŃii au capacitatea de a realiza schimbări în
munca lor

să arate cum se pregăteşte organizaŃia pentru orientarea ei în viitor.

InstituŃiile şi firmele respectabile obişnuiesc să realizeze panouri speciale de prezentare a

textului misiunii amplasate în spaŃiile publice de acces către sediile administrative.

Politica instituŃiei şi firmei

Politica instituŃiei/firmei este un concept teoretic asupra căruia au fost emise o serie de
accepŃiuni contradictorii în practica managerială. Majoritatea autorilor arată că politica
instituŃiei/firmei este o concretizare a culturii manageriale şi exprimă concepŃiile de bază în
legătură cu îndeplinirea misiunii firmei. În acelaşi timp se apreciază că politica
instituŃiei/firmei are o arie mare de cuprindere şi un grad redus de detaliere privind
concretizarea obiectivelor strategiei.

Politica instituŃiei/firmei este modalitatea de acŃiune social-istorică care cuprinde relaŃiile,

orientările şi manifestările pe baza cărora se stabilesc direcŃiile principale ce trebuie urmate
de toŃi salariaŃii pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor strategiei.

Politica instituŃiei/firmei se concretizează prin orientări şi manifestări majore ale

managementului de vârf, care îşi pune amprenta pe întreaga activitate a organizaŃiei şi a
celorlalte nivele manageriale. Astfel, politica poate orienta organizaŃia spre execuŃia unor
servicii/produse care să se adreseze masei mari a beneficiarilor/cumpărătorilor cu venituri
medii. Politica poate evidenŃia criteriile generale de evaluare şi promovare a personalului
instituŃiei/firmei etc. Toate deciziile manageriale se vor subordona acestor principii politice.

Politica poate limita aria deciziei şi asigură compatibilitatea acesteia cu opŃiunile de atingere a
obiectivelor. Politica tinde să contureze rezultatele, să evite repetarea analizelor şi să dea o
structură unitară tuturor acŃiunilor. În felul acesta managerii pot să delege autoritatea şi să
menŃină controlul.
Deoarece politica ghidează procesul de gândire în luarea deciziei, se apreciază că politica
instituŃiei/firmei are caracter confidenŃial. De obicei discreŃia maximă este acordată politicii de
tarife/preŃuri. Atunci când politica îşi pierde caracterul confidenŃial în raport cu mediul
instituŃiei/firmei, aceasta devine regulă.

Principalele direcŃii orientative pe care le sugerează politica în oricare instituŃie sau firmă,
tuturor managerilor, indiferent de poziŃia ierarhică, sunt:

eliminarea rutinei şi asigurarea promovării schimbării ca modalităŃi sigure de
garantare a progresului

clarificarea permanentă a poziŃiei managerilor în legătură cu autoritatea, competenŃa
şi răspunderea privind alocarea resurselor, redistribuirea personalului, modificarea
programelor etc.

adaptarea din mers a instituŃiei/firmei la schimbările impuse de mediu, fără a se
aştepta recomandări “superioare”, prevenind astfel blocaje sau crize generate de
eventuale constatări ale unor nereguli, de către autorităŃile abilitate, în legătură cu
încălcarea unor reglementări noi

65

întărirea disciplinei manageriale în sensul evitării pierderii timpului şi energiilor
intelectuale pentru soluŃii noi la probleme deja rezolvate; iniŃiativele şi imaginaŃia
managerilor trebuie concretizate în direcŃiile unde acestea sunt cu adevărat necesare.

evitarea dependenŃei firmei de o singură persoană, aflată în vârful ierarhiei,
permite eliminarea blocajelor de evoluŃie şi conservatorismului organizaŃiei impuse de
„supremul conducător”.
Politica instituŃiei/firmei poate rămâne neschimbată o perioadă îndelungată, uneori atâta timp
cât la conducerea acesteia se află un anumit grup de conducere. Politica instituŃiei/firmei
constituie, împreună cu misiunea firmei, baza de fundamentare, elaborare şi aplicare a
strategiilor.

Obiectivele, termenele şi opŃiunile instituŃiei şi firmei

Obiectivele instituŃiei/firmei se ordonează pe trei nivele ierarhice. Astfel , la nivelul de vârf se
adoptă obiectivele generale-strategice, la nivelul intermediar, obiectivele tactice-funcŃionale iar
la nivelul de bază, obiectivele operaŃionale-curente.

Obiectivele strategice se stabilesc pentru toate domeniile de activitate care pot asigura
promovarea imaginii şi succesul misiunii instituŃiei/firmei. Ele arată nivelurile concrete de
performanŃă pe care instituŃia/firma urmăreşte să le atingă pe termen mediu şi lung ( 3 până la
5 ani ). EnunŃarea obiectivelor strategice permite identificarea acŃiunilor ce trebuie să fie
întreprinse în prezent pentru a se obŃine rezultatele dorite în viitor, pe orizonturi medii şi lungi
de timp. Obiectivele trebuie să aibă un caracter provocator şi să fie realizabile. Stabilirea
obiectivelor strategice este în competenŃa managementului de vârf. Din acest motiv mai sunt
denumite şi obiective corporative sau obiective generale ori obiective fundamentale.
Pentru ca obiectivele strategice să fie provocatoare şi utile, la formularea lor trebuie avute în
vedere o serie de recomandări care se vor prezenta mai jos.

Formularea nu trebuie să fie generală. Astfel, nu se vor formula obiective sub forma:
„dorim să devenim lideri în cadrul industriei”. Aceasta este o formulare generală şi nu
se referă la un domeniu specific. Corect este să se arate, spre exemplu, că „ la
încheierea mandatului managerial firma va ocupa un loc între primii trei producători de
televizoare de pe piaŃa europeană”

Formularea trebuie să se refere la rezultate şi nu la activităŃile care se desfăşoară pentru
obŃinerea lor. Aşadar, enunŃul „creşterea cheltuielilor de reclamă cu 15% în anul
următor pentru mărirea segmentului de piaŃă” este greşit pentru că reclama reprezintă o
opŃiune pentru un program de activităŃi. Corect este: „creşterea vânzărilor cu 10% în
următorii trei ani pe piaŃa X”.

Obiectivul strategic trebuie să fie măsurabil. Formularea „obiectivul nostru este
maximizarea profitului” este incorect. Corect este : „rata profitului brut în anul al treilea
de la începutul mandatului managerial va fi de 12% raportat la veniturile totale anuale”.

Formularea obiectivului strategic trebuie să se refere la o perioadă de realizare.
Exemplu: „Creşterea capacităŃii de prelucrare la atelierul Y cu 25% trebuie să aibă loc
până la sfârşitul semestrului întâi al anului 2009”.

Obiectivul strategic trebuie să fie provocator şi realizabil. Formularea „în anul următor
vom fi cea mai profitabilă întreprindere” este greşită pentru că nu se cunoaşte
potenŃialul competitor al celorlalŃi concurenŃi. Se recomandă formularea, „în anul
următor vom fi în topul primelor 5 firme din domeniu”.

66
Obiectivele tactice sau funcŃionale derivă din obiectivele strategice, au termenele scurte de
realizare (minimum o lună până la maximum un an) şi gradul de detaliere a acŃiunilor la nivelul
compartimentelor structurale funcŃionale şi a celor de bază ale organizaŃiei. Aceste obiective
se actualizează anual în funcŃie de noile condiŃii impuse de mediul instituŃiei/firmei şi
configurează tactica sau ritmul realizării strategiei. ResponsabilităŃile privind realizarea acestor
obiective sunt repartizate managerilor intermediari.
Obiectivele operaŃionale sau curente derivă din cele tactice, au termene imediate sau zilnice
de realizare şi sunt detaliate pe locuri de muncă. Îndeplinirea acestor obiective este în sarcina
managerilor de bază şi a fiecărui subordonat din cadrul compartimentelor operaŃionale şi
funcŃionale.
OpŃiunile de realizare a obiectivelor sunt modalităŃile concrete de organizare a activităŃilor şi
acŃiunilor viitoare în cadrul procesului managerial. Întotdeauna există mai multe opŃiuni de
atingere a obiectivelor strategice, tactice şi operaŃionale care pot fi alese de manageri în funcŃie
de factorii de mediu şi de starea internă a sistemului instituŃiei/firmei. Astfel, spre exemplu, în
cazul firmelor de producŃie opŃiunile se referă la gama de produse care ar urma să fie realizată,
tehnologiile aplicate, pieŃele de desfacere, gradul de integrare al producŃiei, originea resurselor
care ar trebui asigurate etc. Pe baza opŃiunilor pot fi elaborate mai multe variante ale
strategiilor instituŃiilor şi firmelor dintre care se alege varianta optimă, apelându-se la analiza
punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităŃilor şi riscurilor pe care le prezintă fiecare
opŃiune.

Planul şi bugetul
Exprimarea sintetică a strategiei se realizează prin intermediul planului şi bugetului. Planul
cuprinde suita operaŃiunilor procedurale prin intermediul cărora urmează a fi atinse obiectivele
iar bugetul reprezintă instrumentul care arată ce plan de cheltuieli şi venituri implică realizarea
obiectivelor. În sensul cel mai larg, planul şi bugetul reprezintă documentele care cuprind seria
ordonată a operaŃiunilor destinate să conducă la aplicarea strategiei. Planul şi bugetul sunt de
fapt pârghiile principale de concepere şi de realizare al procesului de management.

Planul se poate prezenta sub formă scrisă, ca un ansamblu de documente, care numără uneori
sute de pagini, sau mentală, fără a fi înregistrat ca document. Planul scris este strategic sau
tactic, are caracter formal, este întocmit în mod riguros, la intervale de timp repetate şi
urmăreşte îmbunătăŃirea situaŃiei viitoare a firmei. Planul strategic se referă la obiectivele pe
termen lung şi se modifică la perioade de 3 până la 5 ani. Planul tactic se referă la obiectivele
cu termen de până la un an şi se modifică anual. Planul mental are caracter informal şi
operativ, se realizează spontan, pe baza analizelor de moment, se referă la obiectivele cu
termen imediat sau zilnic şi se păstrează în agenda zilnică sau în memoria managerilor.

Conceperea, elaborarea şi adoptarea planului şi bugetului se realizează în cadrul unui

proces de muncă intelectuală care prezintă o serie de particularităŃi determinate de
complexitatea şi amploarea misiunii, politicii şi obiectivelor instituŃiei/firmei. Acest proces se
desfăşoară în zece etape.
1. Studiul premizelor constituie punctul de plecare pentru fundamentarea planului.
Premizele sunt legate de situaŃia internă a instituŃiei/firmei dar şi de situaŃia externă. Unele
premize sunt cantitative iar altele au caracter calitativ.
Premizele externe se referă la mediul naŃional (factori economici, tehnici, politici,
juridici, sociali etc.) şi la partenerii direcŃi (furnizori, clienŃi, creditori). În acest context sunt
evidenŃiate şi influenŃele internaŃionale care derivă din acordurile semnate şi ratificate de
autorităŃile naŃionale. Nu trebuie neglijate nici evoluŃiile factorilor mediului global, supuşi

67
legilor obiective naturale, sociale, ştiinŃifice, culturale etc. Premizele interne ale sistemului
instituŃiei/firmei se referă la investiŃiile care s-au făcut până în prezent (clădiri, echipamente,
instalaŃii etc.) politicile care se aplică, structura de organizare ş.a.
Sub aspect cantitativ premizele se exprimă în unităŃi monetare sau unităŃi fizice – lei,
ore de muncă, tone, metri cubi produse fizice ş.a. Din punct de vedere calitativ premizele se
referă la prestigiul instituŃiei/firmei în legătură cu un anumit serviciu/produs şi anumite norme
sau tehnologii, atitudinea faŃă de anumite taxe şi impozite ş.a.
2. Fundamentarea planului este etapa de valorificare a premizelor. Pe baza
prognozelor privind evoluŃia factorilor mediului instituŃiei/firmei se pot face anumite predicŃii
cu privire la evoluŃia unor indicatori tehnici, economici, sociali sau de altă natură, din cadrul
instituŃiei/firmei. În etapa de fundamentare se realizează studii de diagnosticare asupra
punctelor tari şi punctelor slabe ale activităŃilor instituŃiei/firmei, se identifică oportunităŃile şi
riscurile şi se recomandă modalităŃile de acŃiune în viitor.
Fundamentarea are în vedere rezultatele unor studii aprofundate sociale, culturale,
economice, cu pronunŃat caracter de marketing, care scot în evidenŃă structura cererii şi ofertei
în domeniul de activitate al instituŃiei/firmei.
Un alt element major al etapei de fundamentare îl constituie elaborarea unor studii
ecologice, impuse prin normele legale privind protejarea mediului natural - aer, apă sol, în
spaŃiul naŃional şi transfrontalier.
3. Formularea misiunii şi politicii instituŃiei/firmei constituie punctul de referinŃă în
elaborarea planului. Prin formularea misiunii şi politicii se urmăreşte:

asigurarea consensului în cadrul managementului participativ, strategic, cu privire la
obiectivele urmărite

motivarea utilizării resurselor instituŃiei/firmei într-un anumit mod

dezvoltarea unei concepŃii unitare privind alocarea resurselor

stabilirea unui climat armonios în cadrul instituŃiei/firmei prin maximizarea
satisfacŃiilor tuturor părŃilor implicate (stakeholderilor).
4. Precizarea obiectivelor reprezintă prima componentă operaŃională a planului pentru
că arată particularităŃile noilor dimensiuni economice, tehnice, sociale şi manageriale ale
performanŃelor instituŃiei/firmei precum şi restricŃiile de care trebuie să se Ńină seama în
contextul noilor reglementări ale GuvernanŃei corporative. Obiectivele trebuie să îndeplinească
anumite caracteristici definitorii:

să fie realizabile în raport cu condiŃiile actuale şi de perspectivă

să provoace salariaŃii la eforturi de autodepăşire

să fie exprimate cu claritate şi fără echivocuri

să stimuleze participarea stakeholderilor la realizarea lor.
5. Identificarea opŃiunilor de acŃiune pentru atingerea obiectivelor arată modalităŃile
posibile de realizare a performanŃelor cantitative şi calitative precizate în etapa anterioară.
Dintre opŃiunile posibile se pot semnala: reforma sectorială, privatizarea, creşterea capitalului
social, restructurarea, reorganizarea procesului de management, specializarea, cooperarea
diversificarea şi concentrarea în cadrul proceselor de producŃie, informatizarea ş.a. În cadrul
acestei etape se precizează tipul de strategie ce urmează a fi adoptată (de creştere, de
consolidare etc.) Corespunzător acestor opŃiuni vor fi enunŃate mai multe variante de plan.
6. Dimensionarea variantelor bugetului constă în determinarea resurselor financiare
pentru fiecare opŃiune care conduce la atingerea obiectivelor firmei.
Resursele necesare fiecărei variante se exprimă sub forma indicatorilor specifici
cantitativi şi calitativi în expresie valorică (volum, productivitatea muncii, costurile de
investiŃii şi de producŃie, rata profitului, utilizarea capacităŃilor de producŃie etc.). Concomitent
se precizează sursele de finanŃare, furnizorii şi clienŃii. La dimensionarea resurselor se are în
vedere şi necesarul de resurse umane atât sub aspect numeric cât şi al calificării profesionale.

68
 7. Precizarea termenelor de începere şi finalizare a acŃiunilor privind atingerea
performanŃelor previzionate are în vedere complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate în
cazul fiecărei variante de plan precum şi modul de asigurare a resurselor necesare.
8. Alegerea variantei competitive de plan şi buget se rezumă la analiza eficienŃei şi
eficacităŃii procesului managerial proiectat prin diferenŃierea opŃiunilor strategice prezentate.
Criteriile sunt stabilite pornind de la căile alternative prin care se determină avantajul
competitiv al instituŃiei/firmei. Alegerea variantei optime se realizează prin metoda
managementului participativ, reprezintă un act de decizie colectivă, cu grad ridicat de risc,
care asigură orientarea strategică a instituŃiei/firmei, aşa cum s-a arătat la capitolele 5 şi 7.
După ce s-a ales varianta cea mai potrivită de plan şi buget, se redactează forma
definitivă a strategiei şi se comunică în toată reŃeaua structurală, formală şi informală, a
instituŃiei/firmei.
9. Detalierea planului tactic sau operaŃional, este etapa în care se extrag, din varianta
competitivă de plan şi buget adoptată, toate acŃiunile specifice fiecărui compartiment structural
al instituŃiei/firmei pentru fiecare an calendaristic de aplicaŃie. Detalierea are drept scop
urmărirea şi aplicarea planului în cele mai mici amănunte, până la nivelul locurilor de muncă.
Această etapă de lucru este în sarcina managementului strategic şi tactic şi se concretizează
prin decizii manageriale de grup, cu grad redus de risc.
10. Cuantificarea costurilor de aplicare a planului are drept scop detalierea bugetului
pe fiecare fază de execuŃie, şi pe fiecare compartiment corespunzător termenelor de realizare
preconizate . Această etapă este realizată de managementul tactic şi managementul de bază, se
finalizează prin decizii tactice, cu grad ridicat de certitudine privind realizarea obiectivelor la
termenele stabilite.

Fundamentarea şi elaborarea planului şi bugetului trebuie să asigure valorificarea

oportunităŃilor oferite de mediul instituŃiei/firmei şi atenuarea sau eliminarea riscurilor. În felul
acesta se asigură consolidarea poziŃiei sociale, economice şi comerciale a instituŃiei/firmei pe
termen lung şi mediu.

Succesul sau eşecul aplicării planului şi bugetului vizează instituŃia/firma în ansamblul ei.
Eşecul aplicării planului poate fi determinat de un complex cauzal caracterizat prin:

interes scăzut al managerilor de la toate nivelele ierarhice care tratează cu mai mare
atenŃie problemele de azi decât cele de mâine

confuzii privind varianta de plan şi buget adoptată ca urmare a unui proces defectuos de
comunicare a deciziei manageriale

strategia şi tactica firmei sunt fundamentate pe baza unor premize evaluate în mod
eronat

obiectivele planului nu sunt semnificative pentru instituŃie/firmă

condiŃiile interne şi externe ale instituŃiei/firmei nu sunt atent urmărite de manageri
pentru a face corecŃiile necesare asupra procesului de management strategic din mers

supraestimarea de către manageri a experienŃei proprii

ignorarea controlului privind aplicarea planului şi neadoptarea deciziilor manageriale
de corecŃie a eventualelor erori de proiectare

lipsa de comunicare între managerii de la diverse nivele ierarhice în legătură cu
derularea procesului de management strategic

reacŃia negativă a salariaŃilor la introducerea unor modificări cerute de noile planuri.

Pentru succes, în aplicarea planului, trebuie avute în vedere câteva reguli de bază dintre care
amintim:

fundamentarea, elaborarea şi aplicarea planului şi bugetului trebuie urmărite cu mare
atenŃie de către managementul de vârf

69

fundamentarea şi elaborarea planului şi bugetului trebuie să se facă cu participarea
activă a tuturor managerilor

la detalierea planului şi bugetului fiecare manager trebuie să stabilească obiective clare
şi concrete pentru fiecare salariat

procesul de management strategic trebuie să conştientizeze la nivelul fiecărui salariat
necesitatea acceptării schimbărilor ca mijloc de progres şi garanŃie a perpetuării firmei
pe termen lung

urmărirea atentă a apariŃiei vreuneia dintre cauzele care pot provoca eşecul şi adoptarea
măsurilor preventive şi corective care se impun pe durata aplicării planului.

Succesul sau eşecul în aplicarea planului depinde de motivaŃia tuturor salariaŃilor

instituŃiei/firmei. Strategia şi tactica firmei sunt condiŃionate în mod decisiv de factorul uman..

Tipologia strategiilor instituŃiei şi firmei

Orientarea pe termen mediu şi lung a instituŃiilor şi firmelor se realizează apelând la două tipuri
distincte de strategii. Fiecare tip de strategie are în vedere amploarea cuprinderii
componentelor sistemului instituŃiei/firmei. Apreciind după sfera de cuprindere, strategiile
instituŃiei/firmei pot releva aspectele de ansamblu, corporative sau de sistem şi aspectele legate
de un anumit serviciu, produs, afacere sau parte din activitatea generală a sistemului. În
primul caz discutăm despre strategia de sistem sau strategia corporativă. În al doilea caz se
discută despre strategia de produs sau de afacere. Strategiile de sistem sau corporative sunt
denumite într-o serie de lucrări „strategii globale”. Termenul „global” are însă semnificaŃii din
ce în ce mai restrânse şi se referă la aspecte, fenomene şi reglementări internaŃionale, aplicabile
la nivelul planetei.

Strategii de sistem
Strategiile de sistem au ca obiectiv final perpetuarea şi succesul pe termen lung al
instituŃiei/firmei în întregul ei. Dinamica acŃiunilor este adaptată în funcŃie de complexul
factorilor interni şi de mediu care impun o gamă tipologică a strategiilor de sistem. Aceşti
factori au în vedere următoarele aspecte: creşterea, consolidarea, combinaŃii dependente de
mobilitatea mediului şi competitivitate, redresarea sau descreşterea sistemului.
Corespunzător acestor aspecte sunt definite strategii specifice aşa cum se observă din figura 1.

Strategii de creştere
Strategii de consolidare

Strategii de sistem Strategii de redresare

Strategii combinate
Strategii de descreştere

Fig. 1 Strategii de sistem

Ordinea prezentării acestor strategii sugerează etapele evoluŃiei istorice pe parcursul ciclului de
viaŃă a sistemului instituŃiei/firmei.

70
1. Strategiile de creştere se adoptă de instituŃiile/firmele care au o mare susŃinere socială şi o
mare putere economică, dublate de un potenŃial apreciabil tehnic, ştiinŃific şi comercial. Prin
strategiile de creştere se stabilesc obiective superioare, din punct de vedere cantitativ şi
calitativ, celor din perioada precedentă de referinŃă. Strategiile de creştere se pot realiza prin
concentrare sau prin diversificare aşa cum se observă din figura 2.

Strategia creşterii prin concentrare orientează resursele instituŃiei/firmei într-un singur

domeniu de activitate (ex. învăŃământ superior sau ordine publică sau asistenŃă socială – în
cazul instituŃiilor, respectiv, dulciuri sau încălŃăminte sau construcŃii de autoturisme etc. în
cazul firmelor). Concentrarea vizează în acest caz exploatarea intensivă a resurselor,
îmbunătăŃind indicatorul de utilizare a timpului şi a indicatorului de utilizare a suprafeŃelor de
producŃie construite. Concentrarea intensivă presupune realizarea unui volum mai mare de
procesări în aceeaşi unitate calendaristică de timp pe aceeaşi unitate de suprafaŃă construită
mărind numărul de schimburi de lucru în zilele lucrătoare.

intensivă
prin concentrare integrare
orizontală
extensivă
integrare
Strategii de verticală
creştere

concentrică
prin diversificare
conglomerare

Fig. 2. Tipologia strategiei de creştere

Creşterea prin concentrare extensivă poate fi realizată prin integrare orizontală sau prin
integrare verticală. Integrare orizontală presupune investiŃii de portofoliu sau investiŃii de
achiziŃie a unor capacităŃi de producŃie la sau de la firmele concurente în timp ce integrarea
verticală presupune investiŃii în capacităŃi de producŃie sau de portofoliu în amonte, la
furnizorii de resurse, sau în aval, la distribuitorii produselor. Dezvoltarea prin concentrare este
limitată de legislaŃia anti-monopol, de încurajarea concurenŃei loiale şi stimularea pieŃei libere
în cazul firmelor comerciale.

Strategia de creştere prin diversificare distribuie resursele firmei în mai multe domenii de
activitate în acelaşi timp (ex. învăŃământ superior şi sănătate publică, asistenŃă socială şi
servicii medicale – în cazul instituŃiilor, dulciuri, încălŃăminte şi construcŃii de autoturisme
simultan – în cazul firmelor). Atunci când diversificarea vizează domenii complementare (ex.
încălŃăminte pentru copii, încălŃăminte pentru adulŃi şi încălŃăminte sportivă) diversificarea este
concentrică. Dacă diversificarea se referă la domenii diferite în raport cu domeniul de bază
(ex. confecŃii textile şi construcŃii industriale), diversificarea este prin conglomerare.

ExperienŃa ultimelor decenii a arătat că diversificarea concentrică este preferabilă celei prin
conglomerare. Multe dintre firmele care au promovat ultimul tip de strategie au întâmpinat
mari dificultăŃi în gestionarea unor afaceri foarte diferite între ele.

71
Strategia creşterii prin diversificare este specifică marilor companii naŃionale de tip holding şi
care promovează cultura organizaŃională de tip “templu”. Principala raŃiune a diversificării o
constituie necesitatea distribuirii riscurilor. Prin acest mod de dezvoltare firma nu este
dependentă de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci când acel domeniu se bazează pe
pieŃe saturate sau în declin. Prin această strategie se asigură obŃinerea unor profituri mai mari şi
mai stabile fără a descuraja concurenŃa.

OpŃiunile practice de aplicare a strategiilor de creştere sunt: dezvoltarea internă, dezvoltarea

externă şi asocierea în firme de tip joint-venture.

Dezvoltarea internă presupune creşterea volumului de producŃie şi a participării pe

piaŃă prin eforturi şi fonduri proprii instituŃiei/firmei. Această dezvoltare este lentă şi mai puŃin
riscantă deoarece se realizează în secvenŃe succesive care pot fi adaptate sau întrerupte oricând.
Dezvoltarea externă se realizează prin investiŃii de portofoliu sau prin fuzionări. Dacă
se cumpără activele altei firme, atunci are loc o achiziŃie.
În general, dezvoltarea internă asigură rezultate mai bune pentru firmele ale căror
produse se află în stadiile incipiente sau medii ale ciclului lor de viaŃă. Dezvoltarea externă este
preferabilă atunci când apar oportunităŃi de integrare sau de diversificare.
Dezvoltarea prin asociere joint-venture este un tip de creştere mixtă, atât internă cât
şi externă, care se obŃine atunci când două sau mai multe firme şi persoane contribuie cu
capital, tehnologie şi tehnici manageriale la realizarea unei noi firme. Avantajele acestei
dezvoltări derivă din satisfacerea unor interese comune, cu riscuri mai mici pentru fiecare
partener. Unele Ńări încurajează acest gen de dezvoltare prin politici fiscale pentru atragerea
capitalului financiar şi al tehnologiilor de mare performanŃă existente în mediul naŃional şi
internaŃional.

2. Strategia de consolidare - se adoptă de instituŃiile/firmele care au o situaŃie curentă

satisfăcătoare şi se axează asupra perfecŃionării laturilor calitative ale prestărilor de servicii
şi/sau producŃiei. Prin această strategie se stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate
celor din perioada precedentă de referinŃă dar superioare din punct de vedere calitativ,
urmărindu-se consolidarea poziŃiei de piaŃă. Eventualele creşteri sunt lente şi neagresive atât pe
termen scurt cât şi pe termen lung. Strategia de consolidare se aplică pe termen scurt de toate
instituŃiile/firmele, în alternanŃă cu alte strategii (de concentrare sau de diversificare).
InstituŃiile/firmele mici şi mijlocii aplică această strategie pe termen lung, după ce au realizat
un anumit nivel al dezvoltării.

3.Strategia de redresare se adoptă de firmele care se axează pe eliminarea deficienŃelor

înregistrate în trecutul apropiat. Se stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu
câŃiva ani în urmă dar superioare celor din anul precedent. Această strategie se adoptă după
anumite perioade în care instituŃia/firma a înregistrat un declin, dacă sunt condiŃii de mediu
stabil. Se urmăreşte ca firma să revină la nivelul realizărilor dintr-o perioadă în care potenŃialul
acesteia era utilizat în mod eficient. În cadrul acestei strategii se prevăd modalităŃile de stopare
a declinului şi asigurarea unei creşteri care să asigure revenirea la nivelul atins într-o perioadă
de vârf din trecut.

4. Strategii combinate se adoptă de instituŃii şi firme atunci când se produc modificări

importante în mediu (sociale, administrative juridice) care afectează competiŃia de pe piaŃă.
Strategiile combinate presupun adoptarea simultană a mai multor strategii, dintre cele
prezentate anterior, în diferite subunităŃi din structura de organizare a sistemului (fig. 3.).

72
 MOBILITATEA MEDIULUI
Mare
Strategii de
consolidare Strategii de
şi de redresare creştere

Strategii de
Strategii de creştere şi de
redresare consolidare
Mică

Mică Mare
COMPETITIVITATEA

Fig. 3. Tipologia strategiei combinate

În mod obişnuit, strategiile combinate nu au caracter permanent. Adoptarea acestor strategii

survine atunci când se produc fenomene de criză, când factorii de mediu prezintă fluctuaŃii
mari şi se impune o anumită flexibilitate a procesului de management.

5. Strategii de descreştere se adoptă de către instituŃiile şi firmele care se află în situaŃii critice.
În acest caz se adoptă obiective inferioare celor din perioada precedentă de referinŃă,
urmărindu-se redresarea sau eliminarea unor tendinŃe negative. InstituŃiile statului nu adoptă
de regulă asemenea strategii însă cele private recurg la acestea în situaŃiile amintite anterior.
Strategiile de descreştere se pot realiza prin: divizare, reducerea parŃială a unor activităŃi,
captivitate şi lichidare, aşa cum se observă din figura 4.

Strategia divizării orientează resursele instituŃiei sau firmei în funcŃie de o serie de opŃiuni şi
afinităŃi ale grupurilor de fondatori sau de acŃionari şi salariaŃi.

Redresarea unor domenii ale firmei se poate obŃine prin divizarea şi specializarea
componentelor structurale ale întreprinderii concomitent cu creşterea responsabilităŃii şi
coparticipării acŃionarilor şi salariaŃilor la actul de decizie managerială, formându-se astfel mai
multe firme, de dimensiuni mai reduse şi mai uşor de condus.

prin divizare

prin reducerea activităŃii

Strategii de descreştere
prin captivitate

prin lichidare

Fig. 4. Tipologia strategiei de descreştere

73
Strategia reducerii activităŃii urmăreşte eliminarea sau renunŃarea la realizarea unor produse
mai puŃin rentabile, concedierea unei părŃi a salariaŃilor, vânzarea unor active şi creşterea
eficienŃei activităŃilor care se menŃin.

Strategia captivităŃii constă în renunŃarea temporară la autonomie şi independenŃă

managerială în favoarea unei firme partenere, puternice, în schimbul garanŃiei că aceasta din
urmă va cumpăra, la preŃuri avantajoase produsele şi/sau serviciile firmei captive. Această
strategie este promovată de firmele mici şi mijlocii care execută produse şi servicii pentru
firmele mai mari.

Strategia lichidării presupune vânzarea sau dizolvarea întregii instituŃii sau firme, respectând
normele de procedură legală. Decizia de lichidare poate fi adoptată în mod liber de fondatorii
sau de acŃionarii instituŃiei, respectiv firmei sau poate fi impusă de împrejurări.

Vânzarea poate surveni numai în cazul firmelor atunci când acŃionarii au o viziune pesimistă în
legătură cu evoluŃiile viitoare ale mediului şi doresc să obŃină rapid contravaloarea activelor
nete. Atunci când lichidarea este impusă de împrejurări legate de situaŃia financiară a firmei,
vânzarea se soldează de cele mai multe ori cu pierderi. Viziunea pesimistă este determinată de
faptul că produsele şi serviciile firmei nu mai sunt cerute pe piaŃă.

Strategii de produs
Strategiile de sistem arată cum sunt alocate resursele firmei pentru realizarea întregii game de
produse pe termen lung. Strategiile de produs indică acŃiunile cu scop competitiv, prin
intermediul cărora se poate dobândi o poziŃie favorabilă pe piaŃă pentru fiecare produs în parte.
Strategia de produs poate fi realizată prin cel puŃin trei opŃiuni: concurenŃă prin preŃuri,
concurenŃă prin diferenŃiere şi concurenŃă prin ocuparea unui segment de piaŃă.

ConcurenŃa prin preŃuri are în vedere atingerea obiectivelor strategiei de produs prin preŃuri
mai mici decât cele ale concurenŃilor de pe întreaga piaŃă. Practic s-a putut stabili un principiu
conform căruia costurile sunt determinate de experienŃa în producŃie. Statistic s-a demonstrat
că de fiecare dată când experienŃa se repetă costurile se reduc. Se estimează că ori de câte ori
de câte ori producŃia se dublează, reducerea costurilor este cu 20-30%. Când producŃia
acumulează creşteri procentuale constante, de la un an la altul, fiecare an de experienŃă va
genera o reducere a costurilor cu aproximativ acelaşi procent.

ConcurenŃa prin diferenŃiere constă în realizarea unui produs care să fie perceput ca unic în
domeniul de afaceri respectiv. DiferenŃierea produselor se poate realiza prin imaginea de marcă
(ex. Mc. Donald's, în domeniul fast-food), calitatea deosebită a produsului (ex. Mercedes, în
domeniul auto), servisul în perioada de garanŃie şi post garanŃie (ex. Rang Xerox, în domeniul
copiatoarelor) etc. ConcurenŃa prin diferenŃiere nu neglijează costurile dar asigură în plus şi
alte avantaje competitive: loialitatea clienŃilor, flexibilitate în relaŃiile cu furnizorii,
superioritate tehnică generată de disponibilitatea obŃinerii unor preŃuri mai mari de la clienŃii
tradiŃionali etc.

Ocuparea unui anumit segment de piaŃă se bazează pe faptul că firma poate să asigure
satisfacerea nevoilor clienŃilor de pe o anumită piaŃă într-o măsură mai mare decât alŃi
concurenŃi deoarece se află mai aproape de sursa de materii prime şi mai aproape de tradiŃiile şi
gusturile acelor clienŃi. Această opŃiune strategică este eficientă atunci când segmentul de piaŃă
este suficient de mare pentru a fi profitabil şi are o tendinŃă de creştere vizibilă în viitor.

74
Caracterul concurenŃial al acŃiunilor strategice a impus două tipuri de strategii de produs:
strategia de produs ofensivă şi strategia de produs defensivă.

1.Strategia de produs ofensivă este adoptată de firme în scopul obŃinerii unor avantaje
competiŃionale prin lansarea la termenul oportun şi menŃinerea ei pe o durată optimă. Un rol
important în susŃinerea strategiei ofensive îl au sumele alocate pentru reclamă şi publicitate a
căror cotă este de până la 16% din veniturile încasate de pe urma vânzării produsului.
Promovarea strategiei ofensive se poate realiza în mai multe moduri:

atacul poziŃiilor tari ale competitorilor prin calitate mai bună şi preŃuri mai mici;

fructificarea punctelor slabe ale competitorilor prin distribuirea produselor pe
pieŃele unde concurenŃii sun mai puŃin cunoscuŃi ;

iniŃierea unor ofensive de amploare prin alocarea unor resurse suplimentare care
să creeze imaginea de lider de piaŃă;

ofensiva cu caracter de pionerat prin orientarea spre pieŃe noi cu produse noi,
aşteptate de clienŃi şi crearea imaginii de lider de piaŃă;

ofensiva de gherilă, specifică firmelor mici, se bazează pe regula „atacă şi fug”,
în locuri, momente şi condiŃii prielnice;

lovituri prealabile prin crearea unei imagini publicitare de asociere a firmei cu
parteneri prestigioşi pentru realizare produselor.
2.Strategia de produs defensivă se adoptă de către firme în scopul protejării avantajelor
competitive. Această strategie poate viza: micşorarea riscului de a fi surprinşi de concurenŃă;
slăbirea intensităŃii oricărui atac strategic; determinarea competitorilor de a renunŃa la atacuri
strategice; menŃinerea avantajului competitiv.
Principalele modalităŃi practice de acŃiune în strategia defensivă sunt:

asigurarea unei game sortimentale bogate de produse

menŃinerea preŃurilor la acelaşi nivel cu competitorii

închirierea contractelor comerciale care conŃin clauze de exclusivitate cu
distribuitorii şi comercianŃii, pentru îndepărtarea concurenŃei

acordarea unor reduceri de preŃ pentru un anumit volum de vânzări

oferirea unor informaŃii cu privire la unele puncte slabe ale produselor
concurenŃilor

creşterea perioadei de garanŃie la produsele proprii

achiziŃionarea în exces a unor materiale care sunt de importanŃă vitală pentru
concurenŃi

renunŃarea la furnizorii care livrează şi rivalilor materii prime.
Adoptarea şi aplicarea strategiilor de produs se realizează în strânsă concordanŃă cu strategia de
sistem şi depinde de o serie mare de factori: tipul de strategie a instituŃiei/firmei; resursele de
care dispune instituŃia/firma; cultura instituŃiei/firmei; urgenŃa obŃinerii performanŃelor pe
termen scurt etc. În cazul instituŃiilor/firmelor specializate pe un anumit produs, strategia de
produs este chiar strategia de sistem. Este firmelor şi al instituŃiilor/firmelor mici şi mijlocii.

Managementul strategic
În practica managerială se confundă de multe ori conceptul de management strategic cu
strategia însăşi. Pentru a diferenŃia cele două concepte este suficient să răspundem la
următoarea întrebare: de ce o instituŃie/firmă care dispune de o strategie bună nu obŃine

75
întotdeauna rezultatele aşteptate? Răspunsul este că, nu întotdeauna o strategie bună este
urmată şi de o aplicare bună.

Procesul de management strategic se compune din mai multe etape aşa cum rezultă din figura
5.

Legătura de reacŃie
Etapa ConŃinutul etapei

I Actualizarea misiunii şi
politicii instituŃiei/firmei

EvidenŃierea performanŃelor
pentru fiecare obiectiv al
II strategiei adoptate

Analiza anuală a
Formularea şi adoptarea rezultatelor şi
III deciziilor manageriale reformularea
privind planurile strategice opŃiunilor pentru
detaliate pe unităŃi un nou ciclu anual
structurale de lucru din strategie
Comunicarea planurilor şi
IV
bugetelor pe unităŃi
structurale de lucru

Monitorizarea şi controlul
V aplicării planurilor şi
bugetelor pe unităŃi de
structurale de lucru

Fig. 5. Etapele procesului de management strategic

Primele două etape configurează direcŃia de dezvoltare a instituŃiei/firmei şi marchează

elementele fundamentale ale strategiei adoptate. Etapa a patra este cea mai complexă pentru că
în acest segment al procesului se adoptă decizia managerială tactică şi se acŃionează concret
pentru aplicarea strategiei. A cincia etapă presupune evaluarea rezultatelor şi reformularea unor
noi opŃiuni strategice. Analiza rezultatelor, revizuirea şi reformularea opŃiunilor strategice se
realizează prin legătura inversă, de reacŃie, a sistemului instituŃiei/firmei şi asigură
îmbunătăŃirea funcŃionării întregului proces la reluarea ciclului.
Managementul strategic este un proces care se include în procesul general de management al
instituŃiei/ firmei şi este format dintr-un ansamblu de activităŃi prin care se stabileşte direcŃia
de dezvoltare a sistemului, se adoptă deciziile de alocare şi utilizare a resurselor în scopul
atingerii obiectivelor, se urmăreşte realizarea acestora şi se reformulează acŃiunile pentru
ciclurile următoare de evoluŃie.
Se observă că managementul strategic reprezintă mai mult de cât strategia instituŃiei/firmei
pentru că se referă şi la adoptarea şi urmărirea aplicării deciziei strategice, evaluarea

76
performanŃelor şi reformularea opŃiunilor pentru ciclurile următoare. Cele mai importante
reformulări vizează componentele principale ale strategiei.

77
 7. PARTICULARITĂłILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
LA NIVEL MICRO ECONOMIC

Aşa cum am arătat în subcapitolul anterior, se poate spune că managementul strategic

reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea
schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenŃialului intern al întreprinderii şi pe
operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face
parte, a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurării supravieŃuirii şi perenităŃii sale.

Managementul strategic nu reprezintă un proces de formulare a strategiei care se suprapune

peste sistemul de management al întreprinderii, ci o formă de management bazată pe strategie.

Managementul strategic este procesul prin care conducătorii determină direcŃia pe termen lung
şi performanŃele organizaŃiei, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări
corecte şi a unei continue evaluări a strategiei.

Principalele avantaje ale aplicării managementului strategic la nivelul organizaŃiei1 constau în:
creşterea adeziunii colectivului pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite, asigurarea unei
conştiinŃe manageriale crescute prin forŃarea managerilor să identifice modificările mediului
intern şi extern şi să găsească cele mai bune soluŃii şi implicarea diferitelor niveluri ierarhice în
elaborarea, implementarea şi controlul strategiilor.

Aplicarea managementului strategic la nivelul întreprinderii, materializată prin stabilirea

rezultatelor viitoare ce urmează a fi atinse, identificarea resurselor necesare şi găsirea
mijloacelor de îndeplinire a lor determină la nivelul firmei o îmbunătăŃire a performanŃelor, o
mai bună utilizare a resurselor şi o creştere a eficienŃei întregii activităŃi. Aceste rezultate se
concretizează la nivel naŃional în creşterea performanŃelor de ansamblu ale economiei. Rezultă
deci că planificarea strategică a activităŃii determină o serie de avantaje atât la nivel
microeconomic, cât şi la nivel macroeconomic.

La nivelul întreprinderii formularea de strategii şi concentrarea întregului management

asupra lor favorizează luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.
Deci, gradul de implicare a stakeholderilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens şi
eficace.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluŃie a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată.
Prin aceasta se asigură salariaŃilor - manageri şi executanŃi - o direcŃionare relativ raŃională a
eforturilor, o consecvenŃă şi consistenŃă în timp a deciziilor şi acŃiunilor, subordonate atingerii
unor obiective precis şi riguros stabilite.

Prin prefigurarea viitorului firmei şi prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net
superior pentru iniŃierea, adoptarea şi aplicarea mulŃimii celorlalte decizii tactice şi curente.
Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcŃionalităŃii şi eficacităŃii firmei. De
asemenea, managementul strategic, prin componenta sa previzională care urmăreşte

1
C. Bărbulescu – Sistemele strategice ale întreprinderii, Ed.Economică, Bucureşti, 1999, pag. 22;

78
identificare posibilelor modificări ale mediului intern şi extern al firmei, determină o scădere
considerabilă a riscurilor aferente activităŃii acesteia.

Un alt avantaj este crearea unei culturi de întreprindere competitive. Deşi este nepalpabilă şi
invizibilă, aceasta este centrată pe realizarea unor obiective globale şi deŃine un rol important
în înregistrarea unei evoluŃii performante pe termen lung.

Integrarea în mediul ambiant este una dintre cele mai dificile probleme pe care firma trebuie să
o depăşească. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă facilitează şi
amplifică eficacitatea integrării firmei în complexul şi dinamicul mediu contemporan în care
este plasată.

Utilizarea managementului strategic permite construirea şi dezvoltarea avantajului competitiv

al firmei. Acesta este un element decisiv pentru supravieŃuirea firmei şi pentru performanŃelor
ei în timp.

Toate aceste avantaje se concretizează în rezultatele sau performanŃele economice viitoare ale
firmei.

La nivel macroeconomic apelarea la strategii de către firme determină fortificarea

întreprinderilor şi creşterea performanŃelor obŃinute, deci şi contribuŃia lor la bugetul naŃional
va fi net superioară. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor plătite acŃionarilor
înseamnă tot atâtea baze pentru aplicarea de impozite şi taxe ce alimentează bugetul central şi
bugetele locale.

Un alt avantaj ar fi favorizarea dezvoltării unei activităŃi economice, la nivel teritorial şi

naŃional. Firmele, fundamentând activitatea lor pe strategii, previzioanează şi relaŃiile lor cu
clienŃii, furnizorii, băncile etc, ceea ce contribuie la armonizarea intereselor şi creşterea
eficienŃei activităŃii întreprinderii.

Cel mai important avantaj, din punct de vedere naŃional îl reprezintă creşterea performanŃelor
de ansamblu ale economiei naŃionale, reflectată în volumul şi dinamica produsului brut,
venitului naŃional şi a celorlalŃi indicatori macroeconomici. Toate acestea duc la creşterea
potenŃialului economic al Ńării, ridicarea nivelului de trai al populaŃiei şi înregistrarea unui
avantaj competitiv pe piaŃa mondială la un nivel superior.

Managementul strategic este aplicabil atât organizaŃiilor non-profit, cât şi celor cu scop
lucrativ, atât organizaŃiilor care activează în domeniul economic, cât şi celor din domeniul
cultural, social, politic şi religios, atât întreprinderilor mici şi mijlocii, cât şi societăŃilor mari şi
foarte mari, naŃionale, multinaŃionale, transnaŃionale, grupurilor de societăŃi etc. Principiile
care stau la baza managementului strategic în aceste organizaŃii sunt aceleaşi indiferent de
scopul, mărimea şi piaŃa pe care ele operează.
Astfel, la nivelul marilor întreprinderi, denumite generic corporaŃii, care gestionează un
portofoliu larg de afaceri pe una sau mai multe pieŃe şi care se adresează unei mari diversităŃi
de consumatori, managementul strategic se desfăşoară pe trei niveluri distincte: corporativ, al
unităŃilor strategice de afaceri şi funcŃional

La nivelul corporativ se realizează în principal definirea misiunii organizaŃiei, determinarea

portofoliului de afaceri, alocarea resurselor între afaceri şi asigurarea sinergiei unităŃilor
strategice de afaceri. La acest nivel se realizează conducerea strategică a organizaŃiei în care
sunt implicaŃi managerii superiori ai corporaŃiei. La acest nivel managerial se urmăreşte

79
soluŃionarea problemelor ce vizează orizonturi mari de timp şi care au implicaŃii majore asupra
viitorului firmei. La acest nivel fundamentarea deciziilor necesită ample operaŃiuni de analiză,
diagnostic al mediului intern şi extern întreprinderii corelate cu previziuni ale tendinŃelor
viitoare.

Managementul strategic practicat la nivelul unităŃilor strategice de afaceri urmăreşte

determinarea modului în care o afacere poate contribui la realizarea misiunii corporaŃiei, la
obŃinerea succesului organizaŃional. La acest nivel sunt identificate produsele şi serviciile
specifice adecvate cerinŃelor pieŃei şi a clienŃilor potenŃiali şi modalităŃile de apărare a celor
mai profitabile segmente de piaŃă. La acest nivel, managerii mijlocii realizează conducerea
tactică a companiei urmărind stabilirea şi realizarea obiectivelor specifice fiecărei unităŃi
strategice de afaceri (derivate din obiectivele strategice ale corporaŃiei), implementarea şi
executarea planurilor strategice ale firmei. Managerii mijlocii asigură legătura între managerii
superiori şi cei de la nivelurile inferioare ocupându-se de soluŃionarea unor probleme specifice
diviziilor, sectoarelor sau compartimentelor firmei pe perioade medii de timp.
Responsabilitatea lor constă atât în fundamentarea cât şi în implementarea şi evaluarea
rezultatelor obŃinute.

La nivelul funcŃional sunt stabilite obiectivele anuale specifice fiecărei funcŃiuni în parte
(cercetare-dezvoltare, producŃie, comercial, resurse umane, finaciar-contabilitate), strategiile pe
termen scurt şi se realizează implementarea acestora. Totodată, conducerea operativă urmăreşte
îndeplinirea sarcinilor curente aferente fiecărei funcŃiuni în parte.

În cazul firmelor mici şi mijlocii care, potrivit statisticilor Uniunii Europene, reprezintă 95%
din numărul total ala companiilor şi creează peste 60% din locurile de muncă existente, studiile
reflectă o slabă cunoaştere şi aplicare a principiilor managementului strategic. Acest lucru se
reflectă şi în numărul mare de întreprinderi mici şi mijlocii care dau faliment în primii cinci ani
de activitate (peste 50%) ca urmare a unui management defectuos şi a lipsei unei strategii pe
termen lung fundamentată pe baza condiŃiilor mediului extern şi a resurselor şi competenŃelor
firmei.

R. Robinson2 identifică câteva din cauzele care stau la baza unei insuficiente dezvoltări a
managementului strategic la nivelul întreprinderilor mici, şi anume:
• Lipsa cunoştinŃelor de management strategic a managerilor acestor firme sau a
resurselor financiare care să le permită să utilizeze serviciile specializate ale unor firme
sau consultanŃi în domeniu. Mai mult decât atât, mulŃi dintre managerii IMM-urilor nu
conştientizează importanŃa managementului strategic şi consideră inoportună şi
neadecvată planificarea strategică pentru stadiul actual de dezvoltare al propriei afaceri.
• ConfidenŃialitatea excesivă atribuită informaŃiilor referitoare la resursele companiei,
pieŃele de aprovizionare şi desfacere, surse ale avantajului concurenŃial al firmei,
categoriile de consumatori Ńintă etc. Astfel de informaŃii sunt considerate de către
managerii acestor firme ca fiind secrete iar furnizarea lor unor firme sau consultanŃi în
management strategic ar putea pune în pericol viitorul afacerii. Această mentalitate se
datorează în mare măsură cunoştinŃelor teoretice de management strategic insuficiente
şi a unei lipse de încredere şi deschidere din partea respectivilor manageri.
• Insuficienta preocupare pentru planificarea şi stabilirea obiectivelor prioritare ale
vieŃii personale a managerilor din firmele mici îşi pune amprenta şi asupra modalităŃii
de gestiune a afacerii. În firmele mici întreprinzătorul (care este în acelaşi timp

2
R. Robinson, J.A.Pearce – Research thrusts in small firm strategic planning, Academy of Management Review,
ian. 1984, p.128-141

80
 fondator, manager şi proprietar) este persoana care creează, organizează şi conduce
afacerea, lui revenindu-i rolul de a se ocupa de fundamentarea şi implementarea
strategiei întreprinderii. Lipsa planificării din viaŃa personală se va reflecta şi în
modalitatea de conducere a propriei afaceri. Aceşti manageri vor acorda o mai mare
atenŃie rezolvării problemelor curente, minore, risipind astfel timpul necesar întocmirii
şi punerii în practică a unor proiecte de dezvoltare pe termen mediu şi lung.

Aflat într-o fază primară de dezvoltare, managementul strategic la nivelul micilor întreprinderi
este caracterizat de o serie de aspecte particulare, cum ar fi:
• Nivelul incipient al dezvoltării preocupărilor în domeniul managementului strategic ca
urmare a aspectelor prezentate mai sus;
• Fundamentarea obiectivelor şi a strategiilor companiei se realizează de cele mai multe
ori prin imitare sau pe baza unor situaŃii de moment, fără a se apela la studii, analize şi
prognoze;
• Ignorarea situaŃiei financiare a întreprinderii şi a informaŃiilor oferite de contabilitatea
de gestiune; În multe din aceste companii nu se acordă importanŃă dezvoltării
contabilităŃii de gestiune proprii iar, în cazul în care aceasta există, informaŃiile oferite
nu sunt valorificate în procesul decizional. De asemenea, deciziile financiare nu sunt
luate pe baza analizei situaŃiei financiare a întreprinderii, ci Ńin cont numai de priorităŃi
de moment ale firmei, punând astfel în pericol siguranŃa şi securitatea acesteia.
• Fundamentarea obiectivelor strategice ale firmei cu precădere pe cerinŃe legate de
creşterea indicatorilor economici ai firmei (cifra de afaceri, profitul, rentabilitatea),
neglijându-se aspecte legate de dezvoltarea firmei (creşterea competitivităŃii produselor,
a cotei de piaŃă, îmbunătăŃirea şi consolidarea imaginii, îmbunătăŃirea calităŃii
produselor etc). Fundamentarea strategiei exclusiv pe criterii de creştere fără a Ńine cont
de dezvoltarea firmei şi a produselor sale pune astfel în pericol competitivitatea şi
viitorul firmei.
• Insuficienta cunoaştere de către angajaŃi, parteneri de afaceri a obiectivelor strategice
şi a strategiilor firmei. Mai mult decât atât, unele IMM refuză să comunice obiectivele
şi strategiile firmei motivând prin faptul că dezvăluirea acestor informaŃii, considerate
secrete, ar putea pune în pericol existenŃa firmei.
• Lipsa analizei şi a controlului nivelului atingerii obiectivelor propuse. În unele situaŃii
managerii se mulŃumesc să stabilească nişte obiective şi strategii, fără a se preocupa de
verificarea permanentă a nivelului şi a şanselor de realizare a acestora.

Slaba dezvoltare a managementului strategic la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii

determină apariŃia unor semnale care prevestesc blocaje financiare, comerciale sau chiar situaŃii
de criză care pot pune în pericol viitorul întreprinderii. Cele mai frecvent întâlnite semnale
sunt:
• InsuficienŃa resurselor financiare necesare desfăşurării activităŃii curente care obligă
întreprinderea fie să îşi limiteze activitatea, fie să apeleze la resurse financiare străine,
cu efecte negative asupra rentabilităŃii şi care antrenează riscuri suplimentare. Lipsa
planificării poate determina totodată şi imobilizarea inutilă a unor resurse financiare,
materiale sau umane în activităŃi mai puŃin profitabile ale întreprinderii. RedirecŃionarea
acestor resurse spre domenii mai atractive ar putea fi modalitate de îmbunătăŃire a
situaŃiei întreprinderii.
• Rentabilitatea scăzută a activităŃii desfăşurate de către întreprindere apare ca urmare a
insuficientei cunoaşteri a mediului extern al întreprinderii care determină neadaptarea
produselor la condiŃiile mediului şi utilizarea necorespunzătoare a resurselor de care
dispune întreprinderea.

81
 • Creşterea activelor imobilizate şi a stocurilor cu mult peste nevoile firmei care
determină o blocare a resurselor financiare. Această situaŃie apare fie ca efect al unei
insuficiente cunoaşteri a nevoilor consumatorilor, cât şi a politicii de investiŃii realizate
în lipsa unei planificări strategice. Această politică se bazează pe achiziŃionarea unor
tehnologii şi utilaje inutile sau care nu sunt utilizate la întreaga capacitate. De cele mai
multe ori firmele apelează fie la echipamente prea performante faŃă de nivelul cererii,
fie cumpărarea unor capacităŃi de producŃie excedentare din dorinŃa de a-şi extinde
producŃia, fără însă a analiza condiŃiile reale existente pe piaŃă.
• Expansiunea exagerată manifestată prin extinderea nivelului activităŃii firmei cu mult
peste nivelul resurselor ei financiare, materiale şi umane. Această situaŃie duce la
creşterea excesivă a gradului de îndatorare al firmei, la diminuarea autonomiei şi a
independenŃei sale financiare, la suprasolicitarea personalului întreprinderii şi a
echipamentelor din dotare, cu influienŃe negative asupra calităŃii produselor firmei,
asupra imaginii şi a viitorului întreprinderii. Această situaŃie sete cu atât mai gravă cu
cât decizia strategică referitoare la dezvoltarea şi diversificarea activităŃii firmei nu se
bazează pe o analiză atentă a mediului extern şi intern al firmei.
• Gestiunea necorespunzătoare a activităŃii comerciale materializată prin stabilirea
preŃurilor de vânzare a produselor fără a Ńine cont de costurile de producŃie şi de
criteriile de rentabilitate. În această situaŃie întreprinderea îşi vinde produsele la preŃuri
mai mici decât costurile de producŃie din dorinŃa de a câştiga sau păstra un segment de
piaŃă, de a înlătura un concurent, fără a lua în calcul riscurile la care se expune. Pe lângă
aceasta, slaba gestiune a clientelei, materializată prin insuficienta preocupare pentru
recuperarea la termen a creanŃelor sau acceptarea unor termene de plată prea mari care
obligă firma să recurgă la credite pentru finanŃarea activităŃii curente, la acceptarea
compensărilor în produse, situaŃii care pot determina apariŃia unor blocaje financiare cu
efecte majore asupra viitorului întreprinderii.

Practicarea unui management strategic performant la nivelul întreprinderilor mici, bazat pe o

atentă analiză a mediului extern şi a resurselor de care dispune întreprinderea poate
preîntâmpina apariŃia unor situaŃii de criză în cadrul acestor firme şi diminua astfel considerabil
riscul de faliment.

Putem concluziona că, şi în cazul micilor afaceri, ca şi al marilor companii succesul rezidă în
capacitatea acelei organizaŃii de a valorifica oportunităŃile existente în mediul extern, de a face
faŃă riscurilor cu care se confruntă, de a-şi stabili obiective strategice adaptate la condiŃiile
mediului şi de a găsi strategiile şi resursele necesare realizării acestora.

82
 8. MISIUNEA ORGANIZAłIEI

Definirea misiunii organizaŃiei

Misiunea unei organizaŃii reprezintă raŃiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate,

determinând evoluŃia organizaŃiei în sensul transformării viziunii în realitate. În timp ce
viziunea exprimă o stare ideală, posibilă, misiunea exprimă o evoluŃie programabilă, bazată pe
fapte şi date concrete despre această stare, puternic ancorată în realitatea economică, politică şi
socială a firmei.

R. Lynch3 apreciază că „misiunea sintetizează în linii mari direcŃiile pe care organizaŃia ar

trebui să le urmeze în viitor, menŃionând pe scurt valorile şi raŃionamentele care stau la baza
acestora”. Putem spune că, misiunea unei organizaŃii ne oferă o imagine de ansamblu asupra
ceea ce este organizaŃia respectivă şi ce vrea ea să facă pentru societate. Totodată, misiunea
permite să se înŃeleagă care este motivul existenŃei întreprinderii permiŃând identificarea
principalelor produse şi servicii, a tehnologiilor utilizate, a grupurilor Ńintă de clienŃi şi
necesităŃile acestora, a gamei de servicii şi produse pe care întreprinderea le oferă sau
intenŃionează să le producă, etc.

Derivată din viziunea întreprinderii, misiunea firmei este, în fapt, un produs al interacŃiunii
intereselor stakeholderilor interni şi externi firmei, aşa cum rezultă din figura nr. 1.

Stakeholderi Stakeholderi externi

interni

Managerii Misiunea

ClienŃii
superiori firmei
Furnizorii

Consiliul de
Creditorii
administraŃie
AdministraŃia

AcŃionarii publică

SalariaŃii
ConcurenŃii

Opinia publică

Figura nr. 1 InteracŃiunea dintre stakeholder-ii interni şi externi în procesul elaborării

misiunii firmei

Aşa cum rezultă din figura de mai sus, misiunea trebuie să asigure armonizarea intereselor
divergente uneori ale tuturor stakeholder-ilor şi să determine implicarea lor efectivă şi eficientă
în activitatea firmei. Ignorarea unei categorii de stakeholderi poate atrage consecinŃe
nefavorabile asupra organizaŃiei prin pierderea unor angajaŃi valoroşi, retragerea capitalului sau

3
R. Lynch - Strategia corporativă, Ed. Arc, Chişinău, 2002, pag.487;

83
sprijinului unor acŃionari, etc, toate acestea determinând o prejudiciere a imaginii şi a situaŃiei
economice a firmei.

Formularea misiunii organizaŃiei

Formularea cu claritate şi realism a misiunii organizaŃiei constituie modalitatea cea mai sigură
de a obŃine sprijinul şi implicarea în acŃiunile firmei a diferitelor categorii de stakeholderi ai
firmei. Astfel, studii efectuate în Statele Unite ale Americii în rândul celor mai performante
firme din diverse domenii de activitate demonstrează faptul că rezultatele deosebite obŃinute de
acestea se datorează în mare parte unei misiuni clare şi realiste care determină cooperarea
tuturor grupurilor de interese.

Aceleaşi studii arată că o formulare corectă a misiunii organizaŃiei şi o mediatizare

corespunzătoare a acesteia în rândul tuturor angajaŃilor contribuie la consolidarea mediului
intern al întreprinderii prin întărirea climatului organizaŃional, stabilirea unei modalităŃi unice
de alocare a resurselor, identificarea de către fiecare salariat a direcŃiei de evoluŃie a
întreprinderii, defalcarea rezultatelor întregii organizaŃii pe unităŃi strategice de afaceri, divizii,
departamente, compartimente şi chiar posturi.

Totodată, formularea misiunii reprezintă punctul de pornire al demersului strategic permiŃând

stabilirea obiectivelor şi a strategiei globale a organizaŃiei şi defalcarea lor pentru fiecare
afacere, funcŃiune, departament în parte, aşa cum rezultă din figura nr. 2.

Definirea misiunii unei organizaŃii este un proces complex, de lungă durată, care are ca punct
de pornire viziunea strategică a fondatorilor ajustată în funcŃie de condiŃiile mediului extern şi
intern al întreprinderii, interesele stakeholderi-lor, cultura organizaŃională a firmei, profilul
psihologic şi stilul de conducere adoptat de echipa managerială, etica în afaceri a companiei.

Din aspectele prezentate anterior putem concluziona faptul că misiunea unei companii apare ca
rezultat al interacŃiunii factorilor mediului intern şi extern şi urmăreşte delimitarea organizaŃiei
de ceilalŃi concurenŃi ai săi pe baza unor elemente spacifice, cum ar fi: consumatorii şi nevoile
pe care firma le satisface, piaŃa pe care îşi desfăşoară activitatea, principalele categorii de
produse şi servicii pe care întreprinderea le oferă, tehnologiile utilizate, preocuparea pentru
imaginea sa, salariaŃii săi, elementele fundamentale ale culturii organizaŃionale, principalele
obiective strategice ale firmei. Schematic, elementele componente care definesc imaginea unei
companii pot fi reprezentate ca în figura nr. 3.

Un rol deosebit în cadrul demersului strategic îl deŃine procesul de formulare şi comunicare a

misiunii organizaŃiei. Se apreciază că, o bună formulare a misiunii unei organizaŃii trebuie să
conŃină trei elemente importante: o exprimare generală a viziunii, indicarea valorilor
fundamentale pe care le asumă managementul de vârf al organizaŃiei şi articularea obiectivelor
fundamentale sau strategice ale organizaŃiei.

Misiunea unei firme trebuie să răspundă unor cerinŃe şi anume, să fie: realistă, trebuind să
reflecte cu corectitudine poziŃia firmei şi a produselor sale; specifică, proprie firmei, care să nu
cuprindă informaŃii cu caracter general sau contradictoriu, bazată pe competenŃele
caracteristice ale firmei şi motivantă atât pentru angajaŃii firmei cât şi pentru publicul larg,
scoŃând în evidenŃă importanŃa produselor oferite sau a serviciilor prestate pentru ceilalŃi
oameni.

84
Nivelul I Misiunea Obiectivele Strategia
OrganizaŃie organizaŃiei organizaŃiei generală
(corporaŃie) (coorporativă)

Misiuni ale Obiective ale Strategii de

Nivelul II afacerilor afacerilor afaceri
Afaceri

Obiective Strategii
funcŃionale funcŃionale
Nivelul III
Domenii funcŃionale

Obiective Planuri
Nivelul IV departamentale operaŃionale
Departamente departamentale

Obiective Planuri
Nivelul V individuale operaŃionale
Locuri de muncă individuale

Figura nr. 2 Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei4

Caracterul scăzut al motivaŃiei cât şi formularea unei misiuni prea ambiŃioase, care nu Ńine cont
de potenŃialul actual al întreprinderii şi de condiŃiile mediului extern determină neimplicarea
angajaŃilor, acŃionarilor în realizarea obiectivelor, pierderea credibilităŃii planului strategic, şi
implicit a echipei manageriale, conducând pe termen lung, la declinul organizaŃiei, care nu este
capabilă să se ridice la nivelul misiunii asumate.

4
A. Iftimescu, P.Nica, A. Prodan - Management, Volumul I, EdiŃia a II-a, Editura Sedcon Libris, Iaşi 2001,pag.
55.

85
 MISIUNEA FIRMEI • Caracterizează viziunea
managerilor privind ceea
COMPONENTELE ce intenŃionează să facă şi
MISIUNII să devină firma pe termen
lung
• Defineşte caracteristicile
CONSUMATORII specifice ale activităŃii pe
• cine vor fi clienŃii care firma le va
• ce nevoi vor fi satisfăcute PRODUSELE întreprinde şi modul în
• cum vor fi satisfăcute SAU SERVICIILE care va acŃiona
nevoile managementul
• Misiunea este corect
PIEłELE TEHNOLOGIA exprimată atunci când se
răspunde la întrebările:
PREOCUPAREA DE:
• supravieŃuire
• creştere
• profitabilitate FILOSOFIA
(valori, aspiraŃii)
PRINCIPALUL
AVANTAJ COMPETITIV PREOCUPAREA
PENTRU IMAGINE
PREOCUPAREA
PENTRU ANGAJAłI

OBIECTIVELE FIRMEI • dau o imagine corectă

asupra orientării generale
a firmei în funcşie de scop
şi misiune

Satisfacerea EficienŃă şi InvestiŃii în Mobilitatea

intereselor profitabilitate viabilitatea firmei resurselor

CondiŃii pentru poerformanŃă

Figura nr. 3 Componentele misiunii organizaŃiei5

Criterii de apreciere a enunŃului misiunii firmei (Sursa: M.Christopher, S. Majaro, M. McDonald -

Strategy: a guide for senior executives, Ed. Wildwood House, Aldershot, 1989)

EnunŃul misiunii unei firme trebuie:

• să fie suficient de explicit pentru a avea un impact asupra persoanelor implicate
în diversele compartimente ale întreprinderii;
• să reflecte avantajele distincte ale organizaŃiei şi să se bazeze pe o recunoaştere
obiectivă a punctelor tari şi stabe ale acesteia;
• să fie realist şi realizabil;
• să fie suficient de flexibil pentru a reflecta schimbările mediului.

Comunicarea misiunii organizaŃiei

Comunicare misiunii unei companii se realizează în principal prin intermediul „DeclaraŃiei de
Misiune”, care reprezintă un document cu un puternic caracter formal, public, pus la dispoziŃia
tuturor persoanelor cu care firma relaŃionează şi în care sunt expuse elementele care definesc
misiunea organizaŃiei. În cadrul acestui document, misiunea trebuie să fie definită explicit,

5
T. ZorleŃean, ş.a. – Management organizaŃional, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1996, pag. 332

86
astfel încât să poată fi înŃeleasă de cei din jur, larg cunoscută şi recunoscută, atât în interiorul
cât şi în exteriorul întreprinderii. Totodată, formularea misiunii nu trebuie să fie plată, iar
exprimarea trebuie să fie simplă, concisă, expusă cu claritate, utilizându-se chiar repetiŃia
acelor aspecte care se doresc a fi memorate. DeclaraŃia de misiune trebuie să prezinte evoluŃia
viitoare a firmei şi motivele care stau la baza acestei opŃiuni strategice.

Pentru a se asigura o cât mai bună comunicare a misiunii, aceasta trebuie: să cristalizeze
punctele de vedere ale top-managerilor despre direcŃionarea firmei pe termen lung, să specifice
ajutorul pe care administraŃia firmei îl va acorda managerilor de nivel mediu pentru ca aceştia
să îndeplinească obiectivele propuse, să comunice scopul organizaŃional şi faptul că salariaŃii
au capacitatea de a provoca o schimbare în munca lor şi să arate cum se pregăteşte organizaŃia
pentru orientarea ei viitoare.

Formularea şi comunicarea misiunii are un impact deosebit de însemnat asupra imaginii

companiei şi a relaŃiilor pe care aceasta le stabileşte cu diferiŃi parteneri externi sau interni.
Astfel, înŃelegerea şi acceptarea misiunii companiei de către angajaŃii, acŃionarii, partenerii săi
de afaceri conduce la câştigarea încrederii şi a sprijinului, stând la baza acŃiunilor viitoare ale
acestora, aşa cum rezultă din figura nr. 4.

Orientări Orientări
Misiunea – cum pentru cei
pentru cei
din interior este comunicată din exterior

Alegerea Filosofie Valori Nume Imagine A investi

activităŃilor

Etică Conceptul Cultură Misiune Sloganuri Identitate A cumpăra

în sine

Nivelul ÎnŃelegere DeclaraŃii DeclaraŃii Legitimitate A se alia

de angajare interne publice

Figura nr. 4 Comunicarea misiunii întreprinderii6

P. Drucker7 sublinia sugestiv: “O afacere nu este definită prin numele firmei, statute sau
elementele încorporate. Ea este definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără
un bun sau un serviciu. Satisfacerea clientului este misiunea şi scopul oricărei afaceri. Prin
urmare, întrebării “ce este afacerea noastră?” i se poate răspunde numai privind la afacere din
afară, din punctul de vedere al clientului şi al pieŃei. Ceea ce clientul vede, gândeşte, crede şi
doreşte, la orice moment dat, trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv.

Pentru client, nici un produs sau serviciu, şi în mod cert nici o firmă, nu prezintă mare
importanŃă. Clientul vrea numai să ştie la ce îi va servi mâine produsul sau serviciul. Tot ceea
ce îl interesează sunt propriile lui valori, propriile lui nevoi, propria sa realitate. Pentru aceasta
singura raŃiune, orice încercare serioasă de a declara “ce este afacerea noastră” trebuie să
înceapă cu clientul, cu realităŃile sale, situaŃia sa, comportamentul său, aşteptările sale şi
valorile sale”.

6
M. Naneş - Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranzaŃiei, Ed. AllBeck, Bucureşti 2000, pag.
59
7
P. Druker - Managing for results, Heinemann Professional Publ. Ltd., Oxford, 1989, pag. 44-45

87
 Misiunea, valorile şi principiile-cheie ale companiei Ford Motor
(Sursa: R. Lynch - Strategie corporativă, Ed. Arc, Chişinău, 2003, pag 506-507)
MISIUNE
Compania Ford Motor este un lider mondial în produse şi servicii pe piaŃa
automobilelor şi pe piaŃa financiară. Misiunea noastră este de a îmbunătăŃi în mod
continuu produsele şi serviciile noastre pentru a răspunde nevoilor clienŃilor noştri,
permiŃîndu-ne să prosperăm ca întreprindere şi să oferim o rentabilitate rezonabilă
acŃionarilor noştri, proprietarii întreprinderii noastre.
VALORI
Modul în care ne îndeplinim misiunea este la fel de important ca şi misiunea în sine.
Următoarele valori sînt fundamentale pentru succesul companiei:
• Oamenii - Oamenii noştri sunt sursa puterii noastre. Ei furnizează
inteligenŃa noastră corporativă şi determină reputaŃia şi vitalitatea noastră.
Implicarea şi lucrul de echipă sunt valorile noastre umane esenŃiale.
• Produsele - produsele noastre sunt rezultatul final al eforturilor noastre şi
ele ar trebui să fie cele mai bune pentru deservirea clienŃilor din toată
lumea. Aşa cum sunt privite produsele noastre tot astfel suntem priviŃi şi
noi.
• Profiturile - profiturile sunt indicatorul suprem al eficienŃei noastre în
încercarea de a oferi clienŃilor cele mai bune produse pentru a răspunde
nevoilor lor. Profiturile sunt necesare pentru a supravieŃui şi pentru a creşte.
PRINCIPII-CHEIE
• Calitatea este mai importantă decît orice - Pentru a ne satisface clienŃii,
calitatea produselor şi serviciilor noastre trebuie să fie prioritatea noastră
numărul unu.
• ClienŃii sunt centrul tuturor acŃiunilor pe care le întreprindem - Munca
noastră trebuie făcută cu gândul la clienŃii noştri şi să ofere produse şi
servicii mai bune decât ale concurenŃilor noştri.
• PerfecŃionarea continuă este esenŃială pentru succesul nostru - Trebuie
să tindem spre excelenŃă în tot ceea ce facem.- în produsele noastre, în
siguranŃa şi valoarea lor - precum şi în serviciile noastre, relaŃiile noastre
umane, competitivitatea noastră şi profitabilitatea noastră.
• Implicarea angajaŃilor este modul nostru de viaŃă - Noi suntem o echipă.
Noi trebuie să dăm dovadă de încredere şi respect unii faŃă de ceilalŃi.
• Distribuitorii şi furnizorii sunt partenerii noştri - Compania trebuie să
menŃină relaŃii reciproc avantajoase cu distribuitorii, furnizorii şi cu ceilalŃi
parteneri de afaceri.
• Integritatea nu este niciodată compromisă - Gestiunea companiei noastre
în lumea întreagă trebuie să se deruleze într-o manieră care să denote
responsabilitate socială şi să inspire respect pentru integritatea întreprinderii
şi contribuŃia ei în societate. Uşile noastre sunt deschise pentru bărbaŃi la fel
ca şi pentru femei, fără discriminare şi fără a lua în seamă originea etnică
sau convingerile personale.

EXEMPLE DE FORMULARE CONFUZĂ A MISIUNII ORGANIZAłIEI

(Sursa: R. Lynch - Strategie corporativă, Ed. Arc, Chişinău, 2003, pag. 504-506)
British Airways (Marea Britanie) - Raport anual 1992
„Misiunea noastră: să fim cea mai bună şi cea mai de succes companie în transporturile
aeriene."

88
 „Obiectivele noastre... includ să fim
- Puternici financiar
- Lider global: să ocupăm o cotă dominantă pe piaŃa mondială a transporturilor
aeriene
- Servicii şi valoare: să prestăm servicii în ansamblu superioare."
Daimler-Benz (Germania) - Raport anual 1993
„Principiile corporative ale companiei Daimler-Benz includ... Munca noastră de la Daimler-
Benz deserveşte oamenii şi mediul lor înconjurător. Noi vizăm să oferim cele mai avansate
produse, sisteme şi servicii din lume. Activitatea noastră de bază include vehicule pentru
pasageri şi pentru transportul de mărfuri... industria aerospaŃială... sisteme energetice. în aceste
domenii, Daimler-Benz urmăreşte să devină lider mondial."

O mare atenŃie se acordă mijloacelor şi modalităŃilor de comunicare a misiunii care trebuie să

fie adaptate fiecărei categorii de public în parte şi să pună accent pe aspectele care prezintă
interes pentru aceştia. În Tabelul nr.1 sunt prezentate principalele mijloace utilizate pentru
comunicarea misiunii firmei.

Principalele mijloace de comunicare a misiunii organizaŃiei
Categoria de Mijlocul de comunicare
public
DeclaraŃii publice, oficiale:
-DeclaraŃii de misiune
-Rapoarte anuale
Publicul -Înregistrarea în diverse baze de
exterior firmei date
Numele firmei
Sloganuri publicitare
DeclaraŃii interne cu ocazia:
-Adunării Generale a AcŃionarilor,
-şedinŃe, reuniuni de lucru,
Publicul -în publicaŃiile interne ale firmei;
interior firmei Sistemul de valori căruia i se
subordonează activitatea firmei
Cultura organizaŃiei
Tabelul nr. 1
Efectul urmărit Impactul asupra
receptorilor
Asigurarea Determinarea interesului
legitimităŃii şi pentru a investi/ coopera/
credibilităŃii firmei colabora
Impunerea imaginii Stimularea interesului pentru a
firmei investi/ coopera/ colabora
Confirmarea Stimularea interesului faŃă de
identităŃii şi imaginii produsele firmei şi a deciziei
firmei de cumpărare
Clarificare sensului Creşterea gradului de
misiunii implicare a salariaŃior firmei
la îndeplinirea misiunii
Clarificarea filosofiei Orientarea propriei activităŃi
organizaŃiei în funcŃie de valorile enunŃate
ÎnŃelegerea reperelor Valorificarea şi punerea în
morale proprii firmei practică a principiilor culturii
organizaŃiei

Misiunea nu se defineşte pentru totdeauna, ci ea trebuie reevaluată periodic pentru a

corespunde situaŃiei curente, iar dacă condiŃiile de mediu se modifică, misiunea se schimbă şi
ea, fiind redefinită conform noilor oportunităŃi. Schimbarea misiunii poate implica anumite
riscuri. Astfel, impactul care îl poate avea asupra firmei, imaginii şi credibilităŃii sale poate fi
favorabil sau nefavorabil. De aceea noua misiune se redefineşte după ce toate elementele
implicate sunt analizate şi puse în balanŃă. Ulterior, misiunea redefinită trebuie comunicată în
interiorul şi exteriorul întreprinderii.

În funcŃie de modul în care este definită misiunea firmei Michael Porter distinge patru categorii
importante de firme: eficiente - care urmăresc să obŃină cele mai mici costuri; diferenŃiatoare -
care urmăresc obŃinerea de profituri ridicate inventând produse noi care să satisfacă noi

89
trebuinŃe; concentrate - care urmăresc deservirea în cele mai bune condiŃii a unei pieŃe bine
definite; firme "prinse la mijloc" - care nu şi-au definit modul în care îşi vor desfăşura
activitatea.

90
91
 9. OBIECTIVELE STRATEGICE ALE ORGANIZAłIEI

Definirea obiectivelor organizaŃiei

În management, termenul de obiectiv desemnează un rezultat viitor care se doreşte a fi obŃinut
la nivelul organizaŃiei (obiective organizaŃionale, considerate şi obiective strategice, pe termen
lung) sau a diferitelor unităŃi de afaceri, domenii funcŃionale, departamentele şi locuri de
muncă din structura organizatorică a firmei.

Obiectivele transpun direcŃiile generale ale enunŃului misiunii în angajamente specifice, cărora
le sunt asociate diferite sisteme de măsurare sau baze relaŃionale de evaluare a nivelului de
îndeplinire al acestora, denumite metrici de evaluare. În practica managementului strategic,
pentru evaluarea obiectivelor strategice se utilizează următoarele metrici de evaluare: metricile
de calitate, care măsoară cât de bine a fost realizată o anumită activitate sau un anumit
obiectiv; metrici temporale, care măsoară timpul necesar pentru realizarea activităŃii sau
obŃinerea unui obiectiv; metrici de cost, care evaluează costurile de realizare a diferitelor
activităŃi sau obiective finale; metrici psihologice, care evaluează resursele umane necesare
pentru realizarea obiectivelor propuse.

Obiectivele organizaŃionale se referă pe de o parte la impactul firmei asupra consumatorilor, în

termeni de satisfacŃie, performanŃe ale produselor, concordanŃa dorinŃelor individuale cu cele
ale firmei şi, pe de altă parte la performanŃele şi rezulatele interne urmărite de firmă exprimate
prin segmentul de piaŃă, creştere, profitabilitate, flux monetar, lichiditate, recuperarea
investiŃiilor etc..

Peter F. Drucker8 consideră că obiectivele organizaŃionale trebuie să se refere la performanŃele

pe care firma le va obŃine în următoarele domenii: menŃinerea şi dezvoltarea pieŃei, inovarea,
productivitatea, resursele fizice şi financiare, profitabilitatea, performanŃele managementului şi
dezvoltarea firmei, performanŃele şi atitudinea lucrătorilor, responsabilităŃile publice.
ImportanŃa acordată acestor obiective diferă atât de la o firmă la alta, iar în cazul aceleiaşi
firme de la o perioadă de timp la alta, în funcŃie de condiŃiile de mediu intern şi extern.

Schematic, principalele categorii de obiective strategice ale firmei pot fi sintetizate ca în figura
nr. 19.

O firmă are atât responsabilităŃi economice cât şi responsabilităŃi sociale. Neglijarea

responsabilităŃilor sociale are efecte indirecte asupra performanŃelor economice, concretizate în
scăderea motivaŃiei şi loialităŃii salariaŃilor proprii, în degradarea imaginii firmei. Datorită
acestor considerente, o firmă competitivă va căuta să realizeze, în permanenŃă, un echilibru
dinamic între obiectivele sale economice şi cele sociale.

8
P.Druker - „Managing for results”, Heinemann Professional Publ. Ltd., Oxford, 1989, pag 177-179
9
M. Dumitrescu -Strategii şi management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, pag. 107;

92
La rândul lor, atât obiectivele economice cât şi cele sociale pot fi convergente sau divergente.
Utilizarea obiectivelor convergente pentru conturarea unor programe manageriale nu ridică
probleme deosebite deoarece consecinŃele acestora pot fi uşor de armonizat. SituaŃia se
complică însă atunci când se impune definirea unui program prin stabilirea unor obiective
divergente, între care există conflict de interese şi între care nu se poate realiza o simbioză.

CATEGORII MAJORE
ALE OBIECTIVELOR

PerformanŃă faŃă de competitori

Satisfacerea EficienŃă şi InvestiŃii pentru Mobilizarea

intereselor profitabilitate viabilitatea resurselor
organizaŃiei
• PoziŃia faŃă de • Raport valoric • SupravieŃuire • AtenŃie la
clienŃi ieşiri/intrări • Dezvoltare consumul de
• Calitate • Utilizarea • Întinerire resurse
• Eliminarea rezultatelor • Adaptabilitate • Raportul consum
barierelor (dotări • Indicatori: • Comunicare resurse/unitate de
tehnologice, blocaj productivitate, performanŃă
financiar) profit, calitate • Reproiectarea
produselor
(metoda analizei
valorii)

Respectarea codurilor • Reglementări

oficiale
• Moralitate în
afaceri
• Etică profesională
• Respectarea
relaŃiilor
contractuale

RaŃionalitate
• Moduri de acŃiune cu
reevaluare faŃă de
obiective şi resurse
• Tipologia raŃionalităŃii
• Tehnică
• Economică
• Umană
• Managerială

Figura nr. 1 Categorii de obiective strategice

Tipologia obiectivelor organizaŃiei

Clasificarea obiectivelor firmei se realizează în funcŃie de mai multe criterii bazate pe
caracteristicile esenŃiale ale acestora legate de: formă, conŃinut, orizont de timp, nivel strategic
de adresare etc.

O primă clasificare a obiectivelor se realizează în funcŃie de orizontul de timp la care se

referă, permiŃând împărŃirea obiectivelor organizaŃionale în: obiective strategice, tactice şi
operaŃionale.

93
 • Obiectivele strategice, denumite şi fundamentale sau pe termen lung se referă la
intervale de timp de peste 3-5 ani şi la ansamblul activităŃilor firmei sau la componente
majore ale acesteia.
• Obiectivele tactice denumite şi pe termen mediu se referă la rezultatele pe care
întreprinderea sau diferite diviziuni ale acesteia trebuie să le realizeze într-o perioadă de
până la 3-5 ani;
• Obiective operaŃionale denumite şi obiective pe termen scurt sunt aferente unor
entităŃi strategice, bine delimitate, divizii, compartimente, servicii şi sunt stabilite
pentru orizonturi de timp de până la un an.

Unii autori preferă o clasificare o obiectivelor în funcŃie de orizontul de timp în obiective pe

termen lung şi obiective pe termen scurt, fără însă a face o asociere clară între dimensiunea
strategică sau tactică a factorului timp.

După definirea misiunii organizaŃiei, stabilirea obiectivelor pe termen lung constituie primul
pas în conturarea evoluŃiei viitoare a întreprinderii şi, în acelaşi timp, una din etapele
importante ale procesului de formulare a strategiei. Este vorba doar de o stabilire „a priori” a
obiectivelor, deoarece ele nu pot fi stabilite fără o examinare a mediului intern şi extern,
concluziile desprinse putând conduce la o reformulare a obiectivelor stabilite iniŃial.

În stabilirea obiectivelor pe termen lung accentul se pune pe obiectivele la nivel corporativ şi

divizional care vor sta la baza elaborării strategiei de ansamblu a întreprinderii şi a strategiilor
de afaceri, iar responsabilitatea fixării lor revine, de regulă, conducerii „de vârf” dar şi
managerilor de la nivelurile ierarhice imediat următoare. În general, opŃiunile curente includ
obiective referitoare la: profitabilitate, pieŃe, productivitate, produse, restructurări
organizaŃională, responsabilitatea socială a întreprinderii10.

Întreprinderea modernă urmăreşte, de obicei, obiective multiple, în această etapă este necesar
să se încerce stabilirea unor obiective viabile, care să servească drept ghid pentru acŃiunile
viitoare şi să indice întreprinderii calea de progres către realizarea misiunii sale.

Pentru elaborarea de obiective viabile se presupune satisfacerea mai multor cerinŃe şi anume:
să fie clare şi precise; înŃelese şi acceptate; ierarhizate; să existe echilibru între dificultatea şi
realismul acestora; să se respecte coerenŃa şi compatibilitatea internă între diferitele obiective;
să se stabilească responsabilităŃi privind realizarea lor.

Dacă obiectivele pe termen lung contribuie la clarificarea căilor de urmat pentru îndeplinirea
misiunii organizaŃiei, reprezentând adevărate puncte de reper pentru strategia de ansamblu şi
strategiile de afaceri, obiectivele pe termen scurt - legate de cele pe termen lung - reprezintă
scopuri precise, măsurabile, referitore la finalităŃile unei subunităŃi a întreprinderii, iar
îndeplinirea lor contribuie la realizarea obiectivelor pe termen lung şi, implicit, a strategiei. Ele
orientează implementarea strategiei, convertind obiectivele pe termen lung în scopuri specifice
pe termen scurt, şi oferă, atât conducătorilor operaŃionali cât şi întregului personal, o mai bună
înŃelegere a rolului lor în realizarea misiunii întreprinderii, constituind o punte de legătură între
intenŃiile strategice şi realitatea operaŃională din cadrul acesteia, un puternic factor motivaŃional
al performanŃei managerilor.

10
După cum relevă experienŃa firmelor occidentale, cele mai numeroase sunt obiectivele de natură financiară,
îndeosebi de profitabilitate şi creştere, deşi se poate aprecia că se acordă o atenŃie din ce în ce mai mare pentru
cele non-financiare, legate de responsabilitatea socială ce revine în prezent întreprinderii – M. Naneş în
„Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziŃiei”, Editura AllBeck 2000, Bucureşti, pag. 68

94
Spre deosebire de obiectivele pe termen lung, care se referă la intervale mai mari de timp (3-5
ani sau chiar mai mult) şi sunt mai generale, concentrându-se, în principal, asupra viitoarei
situaŃii a întreprinderii, obiectivele pe termen scurt se raportează la perioade mai mici de timp
(de regulă un an), sunt mai specifice, fiind mai strâns legate de întreprindere, de un domeniu
funcŃional sau de alte subunităŃi ale acesteia, şi se exprimă în termeni nu numai relativi, ci şi
absoluŃi. Stabilirea acestora este importantă deoarece ele constituie un punct de plecare pentru
controlul performanŃelor întreprinderii şi al implementării strategiei.

Pentru a asigura implementarea în bune condiŃii a strategiei, este foarte important ca

obiectivele anuale să fie comensurabile11, compatibile, coordonate şi integrate, pentru a se evita
disfuncŃionalităŃile şi stările conflictuale dintre diferite subunităŃi organizaŃionale şi
conducătorii operaŃionali ai acestora, ce este posibil să apară în cazul neconcordanŃei şi care
pot să conducă la eşecul îndeplinirii obiectivelor pe termen lung şi la nerealizarea strategiei,
chiar dacă luate separat obiectivele anuale sunt bine formulate.

Datorită importanŃei şi a influenŃei obiectivelor asupra strategiei, obiectivele trebuie ierarhizate

în funcŃie de importanŃă şi de priorităŃile acordate fiecăreia dintre ele.

Deşi obiectivele pe termen scurt reprezintă un mijloc important de operaŃionalizare a

strategiilor de afaceri, ele singure nu sunt însă suficiente pentru implementarea cu succes a
strategiei.

Posibilitatea şi în acelaşi timp necesitatea formulării mai multor variante de obiective pentru o
aceeaşi perioadă de timp implică şi selectarea acelora care se vor adopta. Din mulŃimea de
obiective care se pot formula trebuie alese acelea care asigură o îmbunătăŃire a activităŃii,
marcată prin dezvoltarea organizaŃiei industriale şi care se vor putea realiza.

Din punct de vedere al nivelului organizaŃional la care se referă, distingem trei tipuri de
obiective: obiective ale organizaŃiei (globale), obiective ale unităŃilor strategice de afaceri şi
obiective funcŃionale (specifice).

Obiectivele organizaŃiei se referă la un orizont de timp îndelungat şi sunt apoi defalcate în

obiective ale unităŃilor strategice de afaceri, diviziuni şi subdiviziuni ale întreprinderii până la
nivelul fiecărui loc de muncă şi al fiecărui executant. Cu cât nivelul ierarhic de adresare al
obiectivelor scade, cu atât se reduce şi intervalul de timp luat în calcul, iar obiectivele devin
mai clare, cuantificabile şi uşor de urmărit.

Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale şi stabilesc scopuri, niveluri ale rezultatelor
pentru fiecare arie funcŃională a organizaŃiei industriale: cercetare - dezvoltare, producŃie,
financiară, comercială, resurse umane.

Din punct de vedere al conŃinutului lor, obiectivele strategice se împart în două mari
categorii: obiective economice şi obiective sociale.

Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere, pe termen lung, de

proprietari, managerii superiori şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente

11
În legătură cu comensurabilitatea apar o serie de probleme legate de faptul că, în timp, unele rezultate „cheie”
sunt mai uşor măsurabile (cum sunt, de exemplu, cele legate de domeniul productiv), altele (cele privind
personalul, de exemplu) fiind mai dificil de măsurat. Eliminarea acestui neajuns se realizează, de regulă, prin
concentrarea de la început pe cele cuantificabile şi identificarea unor rezultate acceptabile” – M. Naneş în
„Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziŃiei”, Editura AllBeck 2000, pag. 71-73

95
obiective economice se referă la: câştiguri pe acŃiune; valoarea acŃiunii; profitul; rata profitului;
cifra de afaceri; cota de piaŃă; productivitatea muncii; calitatea produselor şi serviciilor.
Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinată în managementul firmei, întrucât
exprimă cel mai direct şi intens interesele stakeholderilor principali.
Obiectivele sociale, deşi sunt mai puŃin întâlnite în strategiile firmelor înregistrează o tendinŃă
de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii.
Aceste obiective se referă în general la: controlul poluării; cooperarea cu autorităŃile;
salarizarea şi condiŃiile de muncă ale salariaŃilor; satisfacerea clienŃilor prin calitatea,
durabilitatea, flexibilitatea şi preŃul produselor şi serviciilor oferite; permanentizarea
furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preŃuri acceptabile şi termenele
convenite. Deşi sunt greu de cuantificat şi evaluat, acest tip de obiective se dovedesc a avea, în
timp, un impact major asupra dezvoltării şi performanŃelor firmei.

O altă clasificare a obiectivelor se realizează în funcŃie de modul de exprimare al acestora.

Distingem astfel două mari categorii de obiective: cuantificabile şi necuantificabile.

TendinŃa firească este de a situa, pe prim plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot
exprima cele mai importante raŃiuni de existenŃă a firmei. Avantajul acestor obiective constă în
uşurinŃa evaluării nivelului lor de îndeplinire prin simpla comparare a rezultatelor obŃinute cu
cele dorite. În ceea ce priveşte obiectivele cuantificabile, Igor Ansoff apreciază că acestea pot
lua forma unor mărimi de tip “prag” desemnând nivelul minim acceptat sau a unor mărimi
“Ńintă” prin care se stabileşte nivelul dorit a fi atins. În ultimele decenii, odată cu intensificarea
concurenŃei şi a implicării firmelor în viaŃa socială a comunităŃii, se constată o extindere
treptată a obiectivelor necuantificabile care reflectă responsabilităŃile sociale ale firmei.

Stabilirea obiectivelor organizaŃiei

Stabilirea obiectivelor strategice este o operaŃiune complexă întrucât necesită transpunerea
misiunii firmei sub forma unor rezultate care se doresc a fi atinse şi care să permită analiza şi
compararea lor pentru a stabili măsura în care strategia firmei duce la efectele dorite.

Majoritatea specialiştilor în management strategic recomandă ca obiectivele strategice să

respecte următoarele caracteristici12:
• Măsurabilitatea presupune ca, în limita posibilităŃilor, obiectivele să fie exprimate sub
o formă care să permită comensurarea şi compararea rezultatelor în condiŃii de eficienŃă
economică, fără a antrena costuri prea ridicate;
• Acceptabilitatea constă în calitatea obiectivelor strategice stabilite de către
managementul firmei de a fi admise de către salariaŃi, acŃionari, mediul extern
întreprinderii şi de a fi în concordanŃă cu cerinŃe de ordin legal, moral, etic;
• Flexibilitatea constă în calitatea obiectivelor de a putea fi modificate pe parcurs în
funcŃie de modificările care intervin în mediul intern şi extern al firmei;
• Caracterul tangibil care constă în capacitatea obiectivelor de a fi îndeplinite de către
organizaŃie Ńinând cont de resursele şi performanŃele actuale. Această caracteristică se
materializează de fapt în caracterul realist al obiectivelor care determină implicarea
activă a membrilor organizaŃiei pentru îndeplinirea lor;
• Caracterul comprehensibil constă în exprimarea clară, explicită, uşor de înŃeles de
către toŃi membrii organizaŃiei a rezultatelor care se doresc a fi atinse de către firmă şi
de către fiecare angajat în parte;

12
B. Băcanu – Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, pag. 98;

96
 • Caracterul motivant constă în capacitatea obiectivelor de a oferi o motivaŃie
salariaŃilor şi managerilor firmei care să determine o implicare mai activă şi o mai bună
direcŃionare a tuturor resurselor individuale şi ale firmei pentru atingerea lor.

Maniera în care sunt stabilite obiectivele diferitelor entităŃi organizatorice din cadrul unei firme
(divizii, departamente, locuri de muncă) condiŃionează în bună măsură eficacitatea utilizării lor
în procesul de management.

În mod tradiŃional, obiectivele sunt stabilite în cascadă, adică sunt impuse de sus în jos,
pornind de la obiectivele strategice ale întregii organizaŃii şi mergând, prin defalcare pe diferite
subunităŃi componente, până la locurile de muncă de la baza piramidei ierarhice. AdepŃii
acestei metode susŃin că în acest fel în obiectivele propuse de top - manageri se regăsesc
necesităŃile organizaŃiei.

În abordarea de la bază, sau de jos în sus, subordonaŃii stabilesc obiective pentru munca lor şi
le prezintă superiorilor. SusŃinătorii acestei metode apreciază că astfel top - managerii au la
dispoziŃie informaŃii de la nivelurile inferioare în vederea stabilirii obiectivelor globale, iar
subordonaŃii sunt mai motivaŃi să se angajeze la scopurile pe care ei le iniŃiază, realizându-se o
mai puternică implicare a acestora în atingerea obiectivelor propuse. ExperienŃa arată însă că
abordarea de la bază nu este operaŃională şi că oricare din cele două, utilizată separat, este
insuficientă. În practică se utilizează ambele abordări, accentuarea unei sau alteia fiind în
funcŃie de situaŃia concretă (este influenŃată de factori ca: mărimea organizaŃiei, cultura
organizaŃională, stilul de conducere, urgenŃa necesară la elaborarea planului).

O altă alternativă de stabilire a obiectivelor o constituie managementul prin obiective

(MPO). Acesta este un sistem de planificare şi control conceput şi aplicat pentru prima dată, la
începutul anilor ’50, de către Peter Drucker, cunoscut profesor şi consultant în management, şi
Harold Smiddy, manager la compania americană General Electric. Din acei ani, MPO a suferit
multe transformări, de la modalitatea de evaluare a performanŃelor la instrument pentru
motivarea indivizilor, şi, mai recent, utilizat ca mijloc pentru planificarea strategică. În esenŃă,
MPO este o metodă de convertire a obiectivelor organizaŃionale în obiective individuale, prin
negociere între manageri şi subordonaŃi, şi de evaluare a indivizilor în funcŃie de performanŃele
lor efective şi obiectivele astfel stabilite.

97
 10. PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALITĂłII

W. Edward DEMING (1900 – 1993)

Elev al statisticianului Shewhart, Deming , profesor de matematică la Şcoala graduală a

Ministerului Agriculturii al SUA, doctor în ştiinŃe fizice , a fost preocupat în special de
interpretarea statistică a fenomenului calităŃii.

Deming este considerat „părintele” mişcării moderne în domeniul calitologiei, în special

datorită succeselor sale repurtate în Japonia. Creatorul TQM, Deming extinde aplicarea acestui
concept în toate domeniile, propune responsabilităŃi pentru calitate tuturor angajaŃilor şi
consideră că problemele calităŃii aparŃin sistemului de conducere şi nu executanŃilor.

Prin activitatea pe care a desfăşurat-o, timp de 30 de ani, în domeniul perfecŃionării

profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, şi ca urmare a rezultatelor acestora în
domeniul calităŃii, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor
sale , premiul naŃional pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele său.
ContribuŃia sa în domeniul managementului calităŃii a fost recunoscută în SUA, Ńara sa de
origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a dat pentru prima dată semnalul de alarmă în
legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.

Conceptele din lucrările sale reprezentative : „On The Statistical Theory of Errors” (1936) şi
din lucrarea de referinŃă în domeniul managementului calităŃii „ „Quality, Productivity and
Competitive Position” (1982) au stat la baza cursurilor pe care Deming le-a Ńinut în Japonia,
fiind preluate şi de alŃi precursori ai managementului calităŃii.

De exemplu, „Programul în 14 puncte” (prezentat într-una din lucrările amintite mai sus) se
bucură şi astăzi de un interes deosebit. Acest program se referă la îmbunătăŃirea calităŃii şi a
productivităŃii şi este destinat conducerii organizaŃiei, pe care Deming o consideră
responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăŃiri cu condiŃia respectării
celor „14 puncte”, insistând pe crearea unei culturi a calităŃii, ca obiectiv esenŃial al
programului pentru calitate.

Programul în 14 puncte al lui Deming

• AsiguraŃi îmbunătăŃirea continuă a calităŃii produselor şi serviciilor pe baza unui

plan pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.
• AdoptaŃi o nouă filozofie, renunŃând la „nivelul acceptabil” al calităŃii. Trăim într-o
nouă eră economică: nu putem supravieŃui cu „niveluri acceptabile” de neconformităŃi,
defecte, întârzieri în livrare.
• RenunŃaŃi la controlul integral al produselor, introducând metode de control
statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinŃele specificate. ( Este de preferat să
prevenim defectele decât să le identificăm.)

98
 • SolicitaŃi dovezi din partea furnizorului, privind evidenŃa statistică a calităŃii.
Afacerile se bazează în prezent mai mult pe calitate, decât pe preŃ; eliminaŃi furnizorii
care nu fac dovada unei asemenea evidenŃe.
• DescoperiŃi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăŃirea
continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu
proiectarea şi până la asigurarea service-ului în utilizare.
• UtilizaŃi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.
• AsiguraŃi tuturor angajaŃilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea
corespunzătoare a activităŃilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie
concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită să acŃioneze imediat, pe
baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienŃele constatate.
• EliminaŃi frica: încurajaŃi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta
punctul de vedere în mod deschis.
• ÎnlăturaŃi barierele dintre compartimentele întreprinderii. FormaŃi echipe,
cuprinzând persoane din compartimente diferite ( cercetare, proiectare, producŃie,
desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariŃiei lor în procesele
ulterioare.
• EliminaŃi afişele, sloganurile specifice muncii forŃate. Înainte de a urmări creşterea
productivităŃii, asiguraŃi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităŃii pe care trebuie să o
îmbunătăŃiŃi continuu.
• RevedeŃi timpii de muncă normaŃi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea
productivităŃii sau a calităŃii.
• EliminaŃi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.
• EliminaŃi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.
• IntroduceŃi un program riguros de instruire a personalului, în relaŃie cu evoluŃia
procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii.
• CreaŃi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure
îndeplinirea celor 13 puncte.

Între contribuŃiile lui referitoare la îmbunătăŃirea calităŃii se află şi cunoscuta „roată a lui
Deming” sau ciclul calităŃii –PEVA (Planifică – Execută – Verifică – AcŃionează) care se află
astăzi la baza standardelor din seria ISO 9000.

Cu puŃin timp înainte de a muri Deming a început să promoveze un nou sistem denumit
„Cunoaştere profundă”, care se compunea din alte 14 puncte13.

Joseph M. JURAN (1904)

J.M. Juran , profesor american de origine română*, a iniŃiat şi coordonat, la începutul anilor ’50
cursuri de perfecŃionare a lucrătorilor din industria japoneză, sub deviza „calitatea este o

13
Harrington, H.J., Harrington,J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001,p. 29
*
Juran s-a născut la Brăila şi a copilărit la Gura Humorului. La opt ani pleacă împreună cu părinŃii în SUA A avut
o carieră de excepŃie ca inginer, manager, profesor universitar şi consultant în managementul calităŃii. Pentru
meritele sale deosebite a fost răsplătit cu numeroase medalii şi titluri, printre cele mai importante numărându-se
National Medal of Technology, înmânat de preşedintele Bush şi Order of the Sacred Treasure, acordat de
împăratul Japoniei. Este membru de onoare al Academiei Române, iar Premiul român pentru calitate îi poartă
numele.

99
problemă a tuturor”. Noua definiŃie dată de Juran reflectă o concentrare a conceptului calitate
pe doleanŃele beneficiarului, în contrast cu abordarea tradiŃională a calităŃii drept conformanŃă
cu specificaŃiile.

Juran consideră calitatea o problemă de management.

Ca şi în cazul lui Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului calităŃii au fost
recunoscute în SUA abia după 1980.

Lucrările sale de referinŃă sunt: „Quality Control Handbook” (1951), „Managerial

Breakthrough” (1964), „Quality Planning and Analysis (1980), „Upper Management and
Quality” (1982), „Juran on Quality by desing” (1985), „Juran on Leadership for Quality”
(1989)**,

În concepŃia lui Juran, pentru îmbunătăŃirea continuă a calităŃii trebuie să se Ńină seama de
existenŃa şi deosebirea dintre două categorii de probleme ale calităŃii produselor: cele
„sporadice” care pot fi rezolvate de lucrători şi cele „cronice” care cad în sarcina managerilor.
Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel încât, pentru îmbunătăŃirea calităŃii este deosebit
de importantă rezolvarea lor. De altfel, lucrarea sa „Managerial Breakthrough” poate fi
considerată un ghid pentru soluŃionarea problemelor cronice ale calităŃii.

Pentru a asigura îmbunătăŃirea continuă a calităŃii, Juran a propus următoarea succesiune a

etapelor de parcurs:
• ConvingeŃi-i pe ceilalŃi de necesitatea îmbunătăŃirii.
• IdentificaŃi „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto).
• AsiguraŃi un progres în cunoaşterea problemelor.
• ConduceŃi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
• DeterminaŃi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi
descoperiŃi posibilitatea de a învinge rezistenŃa la aceste schimbări.
• AcŃionaŃi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv
pregătirea personalului implicat,
• IntroduceŃi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităŃii,
care să nu frâneze procesul îmbunătăŃirii continue.

Lui Juran datorăm concepte şi idei precum : „calitatea înseamnă corespunzător pentru
utilizare”, „calitatea este conformitatea cu destinaŃia”, „spirala progresului în calitate” ce
conŃine toate activităŃile necesare până la distribuirea produsului finit , „trilogia calităŃii”
potrivit căreia managementul calităŃii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, Ńinerea
sub control şi îmbunătăŃirea calităŃii.

În concepŃia lui Juran, ca şi a altor calitologi renumiŃi, rolul esenŃial în asigurarea calităŃii
trebuie să-l aibă managementul la vârf al întreprinderii, căruia îi revine întreaga răspundere
pentru iniŃierea şi implementarea proceselor de îmbunătăŃire a calităŃii.

Un alt merit al lui Juran este acela de a fi arătat dimensiunea economică a calităŃii prin
intermediul costurilor calităŃii , pe care el le împarte în două categorii : „evitabile” şi
„inevitabile”.

**
Lucrări traduse în limba română : „Planificarea calităŃii”, Editura Teora, Bucureşti, 2000, Juran-
SupremaŃia prin calitate. Manualul directorului de firmă, Editura Teora, Bucureşti, 2002

100
 Armand V. FEIGENBAUM

Feigenbaum a demonstrat necesitatea controlului nu numai a produselor ci şi a activităŃilor

care contribuie la realizarea lor.

Feigenbaum este părintele controlului total al calităŃii . El a publicat prima carte cu acest
subiect în 1951- „Total Quality Control”- în care defineşte pentru prima dată conceptul astfel:
„Total Quality Control” reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate
compartimentele întreprinderii (marketing, proiectare, aprovizionare, producŃie, desfacere şi
service) privind realizarea, menŃinerea şi îmbunătăŃirea calităŃii în scopul satisfacerii totale a
clientului, în condiŃii de eficienŃă.

Ideile de bază prezente în prezentarea conceptului său sunt următoarele:

• Formularea clară a politicii calităŃii.
• Orientarea absolută spre client.
• Integrarea activităŃilor la nivelul întreprinderii.
• Stabilirea clară a atribuŃiilor şi responsabilităŃilor.
• Stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităŃii la subfurnizori.
• Asigurarea echipamentelor necesare de inspecŃie şi încercări.
• Asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem
informaŃional eficient, referitor la calitate.
• Motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităŃii.
• Evaluarea nivelului calităŃii prin costuri.
• Măsuri corective eficiente.
• Supravegherea continuă a sistemului calităŃii, cu asigurarea unui feedback
informaŃional.
• Audituri periodice ale sistemului calităŃii.

În lucrările sale Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte, pe care le consideră deosebit de
importante în abordarea calităŃii14:
• CerinŃele consumatorului determină calitatea.
• ToŃi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea la vârf a
întreprinderii şi până la ultimul lucrător.
• Toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producŃia, participă la
realizarea calităŃii.

Aceste aspecte se regăsesc şi în „Cele 10 criterii pentru succesul calităŃii”15:

• Calitatea este un proces care include întreaga companie.
• Calitatea este ceea ce spune clientul.
• Calitatea şi costul reprezintă o sumă, nu o diferenŃă.
• Calitatea reprezintă atât implicare individuală, cât şi de grup.
• Calitatea este o metodă de management.
• Calitatea şi inovaŃia sunt dependente una de alta.
• Calitatea este etică.

14
Olaru, M., Managementul calităŃii, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.62-61
15
Harrington, H.J., Harrington, J.S., op. cit. p. 29-30

101
 • Calitatea impune îmbunătăŃire continuă.
• Calitatea este calea cea mai eficientă şi mai ieftină către productivitate.
• Calitatea este aplicată printr-un sistem total, în care sunt cuprinşi clienŃii şi
furnizorii.

Kaoru ISHIKAWA (1915 – 1989)

Ishikawa este considerat drept cel mai mare specialist în domeniul calităŃii din Japonia, care a
dezvoltat teoriile experŃilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran.

În timpul celui de-al doilea război mondial Înaltul Stat Major Japonez a constituit o comisie
ştiinŃifică a cărei misiune era de a găsi metodele de ameliorare a productivităŃii şi a calităŃii în
uzinele de armament. Mai târziu această comisie a stat la baza înfiinŃării JUSE („Japanese
Union of Scientist and Engineers”), al cărei preşedinte a fost până în 1968 Ichiro Ishikawa .

Ishikawa a fost iniŃiatorul conceptului de cerc al calităŃii., a conceput şi dezvoltat diagrama

„cauză-efect”. El a susŃinut că cel mai bun mod de a îmbunătăŃi performanŃele este de a delega
autoritatea angajaŃilor şi de a-i instrui în domeniul general al calitologiei.

Deşi lui Deming şi Juran li se recunoaşte meritul transformării miraculoase a Japoniei,

Ishikawa a fost adevăratul geniu , deoarece el a preluat numeroase concepŃii, le-a reunit şi le-a
implementat pe toate în mod eficient.

Ishikawa şi-a denumit propriul concept „Company Wide Quality Control (CWQC) în care
pledează pentru o implicare totală a personalului în realizarea şi îmbunătăŃirea continuă a
calităŃii. Componentele de bază ale CWQC sunt:

Asigurarea calităŃii;

łinerea sub control a calităŃii;

łinerea sub control a costurilor, a cantităŃilor şi a termenelor de livrare.

Ishikawa atribuie calitatea de client intern persoanelor implicate în procesele de realizare a

produselor, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt clienŃii externi. Acest
principiu va deveni unul dintre elementele de bază ale managementului calităŃii totale.

Ishikawa a conceput calitatea ca pe un mod de a administra întreaga organizaŃie. Pentru el,

transformarea managementului Ńine de aplicarea a şase principii:
• Calitatea pe primul loc, nu profitul pe termen scurt.
• Orientarea către client, nu către producător.
• Următorul proces este clientul dumneavoastră –înlăturarea barierei
sectorizării.
• Folosirea faptelor şi datelor pentru a face prezentări –utilizarea metodelor
statistice.
• Respectul faŃă de om, ca filozofie de management – managementul implicării
totale.
• Management interfuncŃional.
O contribuŃie importantă a lui Ishikawa o reprezintă unele aspecte statistice ale asigurării
calităŃii. El consideră că cele şapte instrumente statistice elementare (diagrama Pareto,
diagrama cauză-efect, diagrama de corelaŃie, histograma etc.) ar trebui să fie însuşite de

102
întregul personal al întreprinderii, începând de la conducerea la vârf şi până la ultimul lucrător,
soluŃionând astfel cca 95 % dintre problemele care se pot ivi în domeniul calităŃii.

Ishikawa considera că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză, comparativ cu

cea occidentală, se datorează modului diferit de abordare a calităŃii la nivelul întreprinderii. În
Ńările vest-europene, asigurarea calităŃii reprezintă preocuparea specialiştilor, în Japonia
preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă a tuturor angajaŃilor.

Japonia a mai dat doi specialişti importanŃi Genichi Taguchi (creatorul celor şapte principii
pentru îmbunătăŃirea calităŃii) şi Massaki Imai autor al unei cărŃi de referinŃă „Kaizen, cheia
succesului competitiv japonez”.

Philip B. CROSBY (1926 – 2002)

Philip B. Crosby, unul dintre titanii calitologiei, a fost adeptul asigurării calităŃii prin
prevenire, considerând că un sistem de inspecŃie (oricât de riguros) nu face decât să detecteze
neconformităŃile, adică doar depistează non-calitatea. Pentru a obŃine calitate, este necesară în
primul rând prevenirea defectelor de orice natură, acest lucru reclamând costuri de prevenire,
mult mai mici decât cele de „tratament” (remanieri, înlocuiri etc.).

Crosby abordează calitatea din punctul de vedere al managementului la vârf. În lucrarea sa

intitulată sugestiv „Quality is Free” („Calitatea este pe gratis”) el ne convinge că preŃul plătit
pentru remanieri, experimentări inutile etc. este mult mai mare faŃă de costul firesc ce trebuie
alocat construirii calităŃii de prima dată în procesul de fabricaŃie.
Crosby este autorul conceptului „zero defecte”, conform căruia „tot ceea ce facem trebuie să
fie bine făcut, de prima dată şi de fiecare dată”. Conform acestui concept (din care ulterior au
apărut concepte similare zero întârziere, zero stoc, zero hârtie, zero accident şi chiar zero
dispreŃ) este greşit să se considere că noncalitatea ar fi inevitabilă.. În accepŃiunea lui, orice
defect poate fi evitat întrucât el este determinat fie de neatenŃie, fie de un nivel insuficient de
cunoştinŃe şi deprinderi practice, în ambele situaŃii problema rezolvându-se prin instruire şi
adoptarea unor noi atitudini şi comportamente de către fiecare angajat.

Mergând pe această linie, Crosby devine un inamic înverşunat al procedeelor de inspecŃie

bazate pe conceptul AQL (Nivel de calitate acceptabil), el cerând să nu tolerăm procente de
neconformităŃi (oricât de mici ar fi acestea), ci să operăm cu Zero Defecte. El chiar lansează o
campanie (în anii ’60) sub denumirea de ZD Movement ( Mişcarea Zero Defecte)16.

La început, ZD Movement a trezit interesul calitologilor şi al unor întreprinderi industriale, dar

mai târziu a fost aspru criticată.

În 1975, în cadrul unei mese rotunde desfăşurate la Tokyo cu tema „ActivităŃile de control al
calităŃii în Ńările străine, privite cu ochi de japonez”, Kaoru Ishikawa vorbeşte deja de
„prăbuşirea mişcării ZD”:
ZD nu este altceva decât o campanie propagandistică, în contrast cu Cercurile pentru
calitate din Japonia care pun accent pe însuşirea de către muncitori a unor metode
cantitative elementare de analiză a calităŃii;
16
Vodă, Gh.,V., „ContribuŃia lui J.M.Juran la dezvoltarea calitologiei ştiinŃifice, Rev. Calitate şi Management, Nr.
11, 2004,p.44

103
ZD reprezintă o revigorare a taylorismului, punând în plus în cârca muncitorilor
responsabilitatea conducerii proceselor;
Promotorii ZD nu au înŃeles (aşa cum spune Juran) că defectele sunt în mare parte
generate de un management prost, operatorii putând fi făcuŃi responsabili doar pentru
un procent mic de neconformităŃi.

104
 11. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂłII

Sistemul de management al calităŃii DefiniŃie. ImportanŃă. FuncŃii

Pentru a conduce o organizaŃie sunt necesare mai multe sisteme de management
(sisteme financiare, sisteme de personal, proiectare, planificare, producŃie, sisteme de
management al calităŃii etc.).
Fără a supraestima contribuŃia esenŃială a Sistemului de Management al CalităŃii (SMC)
în managementul general al organizaŃiei trebuie să recunoaştem că acesta este cheia eficienŃei
procesului de îmbunătăŃire, deoarece obiectivul său central este satisfacerea clientului, un
obiectiv important pentru toate organizaŃiile.
Deşi sistemele de management al calităŃii sunt o condiŃie necesară pentru îmbunătăŃirea
continuă, ele nu sunt şi suficiente. Dacă o organizaŃie are un excelent SMC, dar nu are un
sistem eficient de rezolvare a problemelor în echipă, ea nu va putea atinge nivelul şi ritmul de
îmbunătăŃire necesar pentru a rămâne competitivă pe pieŃele de astăzi.
Calitatea produselor şi serviciilor constituie factorul principal care asigură
competitivitatea unei organizaŃii.
Asigurarea calităŃii prin competitivitate şi eficienŃă economică trebuie să conducă la
oferirea de produse şi servicii care:

Să satisfacă o necesitate, să aibă o utilitate şi un scop bine definite;

Să satisfacă cerinŃele beneficiarilor;

Să fie în conformitate cu cerinŃele societăŃii în privinŃa reglementărilor legale,
consideraŃiile de mediu, securitate şi sănătate publică, economisirea energiei, reducerea
consumurilor etc.;

Să fie realizate şi să fie vândute la preŃuri competitive, care să asigure şi eficienŃă
economică.
Aceste deziderate pot fi îndeplinite dacă factorii tehnici, administrativi şi umani se află
sub control, respectiv prin implementarea unui sistem de management al calităŃii*.
Ce este un sistem de management al calităŃii ?
Sistemul** de management al calităŃii reprezintă ansamblul de structuri
organizatorice, responsabilităŃi, proceduri, procese şi resurse, care are ca scop Ńinerea
sub control a unei organizaŃii în domeniul calităŃii.
De fapt fiecare organizaŃie are un SMC formal (oficial, declarat) sau nu. Indiferent dacă
este instituŃionalizat sau nu, sistemul de management al calităŃii este eficient doar dacă ajută
organizaŃia să satisfacă în mod constant cerinŃele clientului.
Conducerea şi Ńinerea sub control în domeniul calităŃii include, în general, stabilirea
unei politici şi a obiectivelor organizaŃiei în domeniul calităŃii.

*
OrganizaŃiile au căutat , într-un fel sau altul, de când există, să crească satisfacŃia clienŃilor şi eficienŃa internă.
Dovada – şi pe vremea faraonilor egipteni exista un sistem extins şi instituŃionalizat de asigurare a calităŃii legat
de înmormântări… « Cartea morŃilor » descria cum trebuiau organizate înmormântările şi specifica procedurile
exacte pentru înmormântare Îndeplinirea standardelor era certificată de sigiliul aplicat de administratorul
necropolei.
**
Sistem = un ansamblu de elemente corelate şi interactive.

105
 Politica în domeniul calităŃii (exprimată şi în DeclaraŃia – Angajament a managerului)
este reprezentată de orientările şi intenŃiile generale ale unei organizaŃii referitoare la
calitate care sunt formulate în mod oficial la cel mai înalt nivel.
Politica organizaŃiei în domeniul calităŃii nu se referă numai la calitatea
produselor/serviciilor, ci în egală măsură, la calitatea activităŃilor şi proceselor organizaŃiei în
ansamblu. Prin politica sa în domeniul calităŃii, organizaŃia trebuie să răspundă la următoarele
întrebări:
 Ce reprezintă calitatea pentru organizaŃie?
 De ce este importantă calitatea pentru organizaŃie ?
 Care este răspunderea conducerii pentru calitate ?
 Care sunt principiile de bază ale organizaŃiei privind calitatea? (În Fig. 3.12 au
fost prezentate ca exemplu Principiile Directoare ale unei firme din România ,
principii care au la bază valorile fundamentale pe care se sprijină misiunea şi
politica organizaŃiei).
Obiectivele în domeniul calităŃii sunt ceea ce se urmăreşte sau se are în vedere
referitor la produsul/serviciul respective şi sunt în strânsă concordanŃă cu politica în
domeniul calităŃii. Aceste obiective sunt concrete, generale şi specifice pentru funcŃiunile şi
nivelurile relevante ale organizaŃiei şi se realizează prin metodele şi instrumentele specifice
managementului calităŃii.
Obiectivele în domeniul calităŃii pot fi referitoare la:
 Creşterea satisfacŃiei clienŃilor:
- reducerea reclamaŃiilor clienŃilor;
- creşterea ponderii clienŃilor fideli;
- reducerea/eliminarea întârzierilor în soluŃionarea cererilor clienŃilor;
- îmbunătăŃirea sistemului de informare a clienŃilor cu privire la serviciile
oferite.
 Creşterea satisfacŃiei angajaŃilor:
- reducerea ratei fluctuaŃiei personalului;
- îmbunătăŃirea condiŃiilor privind securitatea muncii;
- creşterea numărului propunerilor de îmbunătăŃire;
- reducerea ponderii angajaŃilor nemulŃumiŃi.
 ÎmbunătăŃirea proceselor organizaŃiei:
- creşterea capabilităŃii proceselor;
- reducerea timpului de răspuns la comenzi;
- reducerea abaterilor în desfăşurarea proceselor;
- reducerea timpilor de inovare;
- reducerea costurilor referitoare la calitate etc.
Dacă fiecare organizaŃie, indiferent de mărimea ei, este răspunzătoare pentru calitatea
produselor/serviciilor şi pentru asigurarea calităŃii acestora, în baza acestei responsabilităŃi, ea
trebuie să-şi dezvolte propriul sistem de management al calităŃii.
Un astfel de sistem îndeplineşte două funcŃii de bază17:
• funcŃia internă - de management al calităŃii;
• funcŃia externă – de asigurare a calităŃii.
FuncŃia de management a calităŃii
Această funcŃie are ca scop principal orientarea spre performanŃă a firmei pe toate
dimensiunile activităŃii acesteia şi presupune un sistem de organizare adecvat dezvoltării
funcŃiei calitate.

17
Popescu, S., „Calitatea în instituŃiile de învăŃământ superior”, în vol.Ghidul calităŃii în învăŃământul superior ,
Proiectul CALISRO, Editura UniversităŃii Bucureşti, 2004, p. 47-48

106
 Potrivit aceste funcŃii sistemul de management al calităŃii contribuie la:
 creşterea responsabilităŃii conducerii firmei ( modul în care aceasta o asumă prin definirea
şi urmărirea strategiei, a politicii şi obiectivelor ei privind calitatea, prin asigurarea
resurselor necesare realizării acestora);
 orientarea spre satisfacerea cerinŃelor şi aşteptărilor clienŃilor externi şi interni;
 crearea în firmă a unui mediu în care întregul personal este încurajat pentru asumarea
responsabilităŃii individuale pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor acesteia;
 identificarea, Ńinerea sub control şi îmbunătăŃirea continuă a proceselor derulate în firmă;
 introducerea unor mecanisme de evaluare internă în toate compartimentele, astfel încât să
poată fi prevenite sau corectate neconformităŃile şi puse în operă posibilităŃile de
îmbunătăŃire.
Avantajele ce decurg din realizarea acestei funcŃii pot fi:
• creşterea încrederii clienŃilor;
• scăderea numărului de neconformităŃi;
• scăderea costurilor;
• scăderea stocurilor;
• creşterea satisfacŃiei angajaŃilor;
• îmbunătăŃirea autoevaluării calităŃii la fiecare nivel.
FuncŃia de asigurare a calităŃii
Această funcŃie are ca scop să genereze/dezvolte încrederea clienŃilor cu privire la
capacitatea, capabilitatea şi disponibilitatea instituŃiei de a satisface cerinŃele şi aşteptările .
Încrederea, asigurarea calităŃii se poate realiza prin:
 evaluarea calităŃii produselor obŃinute, importate, comercializate în raport cu standardele
existente şi cu produsele concurente (audit intern);
 evaluarea sistemului intern al calităŃii în raport cu un standard recunoscut şi după o
procedură recunoscută, avându-se în vedere toate aspectele organizatorice, umane şi
materiale care au un impact potenŃial asupra calităŃii produselor (audit intern);
 evaluarea calităŃii componentelor sau materiilor prime provenite de la furnizori şi
încorporate în produsele proprii* (audit extern la furnizor);
 certificare (audit extern de certificare).
Avantajele pot fi:
• creşterea satisfacŃiei clienŃilor;
• creşterea încrederii clienŃilor;
• creşterea prestigiului organizaŃiei;
• creşterea cotei de piaŃă;
• instituŃionalizarea celor mai bune practici de gestionare a calităŃii;
Cele patru variante de realizare a funcŃiei de asigurare a calităŃii nu se exclud reciproc,
ele putând să coexiste acolo unde reglementările sau practicile existente o impun.
În oricare din variantele amintite, funcŃia de asigurare a calităŃii presupune ca :

*
ImaginaŃi-vă cât de important este să poŃi garanta calitatea unui produs/serviciu complex care a rezultat dintr-un
ansamblu de componente/servicii a căror calitate nu a fost Ńinută direct sub control. Pentru a avea garanŃia
necesară organizaŃia voastră trebuie să solicite furnizorilor de componente/servicii dovada existenŃei SMC,
certificarea SMC pentru ca noi , la rândul nostru să avem şi să furnizăm încredere.
ImaginaŃi-vă că sunteŃi furnizor de componente/servicii pentru 30 de firme şi că toate aceste firme vor să verifice
sistemul vostru de management al calităŃii. Cât timp trebuie, chiar dacă totul iese bine ? SoluŃia a venit de la
standardele seriei ISO 9000 şi de la certificarea SMC.

107
  firma să fie capabilă să prezinte (sau să ceară) dovezi privind conformitatea
produselor sale şi/sau a sistemului intern de management al calităŃii cu standardele
sau modelele aferente;
 firma să apeleze şi la organisme de evaluare externe.

Atestarea în scris a rezultatelor unei evaluări independente şi multicriteriale a

modului de organizare şi funcŃionare a SMC în raport cu un standard de referinŃă
reprezintă certificarea SMC.
Elementele sistemului de management al calităŃii pot fi structurate conform ISO
9000:2000 pe patru domenii (a se vedea abordarea procesuală a SMC din Fig.1):

responsabilitatea conducerii;

managementul resurselor;

realizarea produselor/serviciilor;

măsurare, analiză şi îmbunătăŃire.

Figura 1 CerinŃele abordării procesuale a SMC

Potrivit acestei abordări vom putea face aprecieri cu privire la importanŃa Sistemului de
Management al CalităŃii din organizaŃie .
Dacă analizăm şi sintetizăm cerinŃele impuse de standardele internaŃionale referitoare la
calitate şi la sistemul de management al calităŃii vom găsi dimensiunile la care trebuie
analizate şi aşteptate avantajele:

Dimensiunea internaŃională- cerinŃele comunităŃii europene şi ale celei
internaŃionale;

Dimensiunea naŃională-cerinŃele societăŃii româneşti;

Dimensiunea organizaŃională- cerinŃele firmelor de orientare spre
performanŃă, spre creşterea competitivităŃii şi deci spre profit.

Dimensiunea clientului – cerinŃele şi aşteptările clientului.

108
 Cine sunt clienŃii?
Punctul de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de management al calităŃii este
identificarea clienŃilor şi a cerinŃelor lor. Acesta este cu atât mai important cu cât rolul
clienŃilor este aproape decisiv în derularea afacerilor . ClienŃii sunt aceia care:
 Plătesc serviciile / produsele noastre;
 Utilizează serviciile / produsele noastre;
 Orientează serviciile / produsele noastre;
 InfluenŃează serviciile / produsele noastre;
 Sunt influenŃaŃi de serviciile / produsele noastre;
 Preconizează serviciile / produsele noastre;
 Judecă serviciile / produsele noastre;
 Refuză serviciile / produsele noastre;
 Reclamă serviciile / produsele noastre;
„Identificarea clienŃilor” este un proces a cărui diagramă intrări – ieşiri este
prezentată în Fig. 2.

INTRĂRI Obiectivele calităŃii

PROCES IDENTIFICAREA CLIENłILOR

IEŞIRI Lista clienŃilor

Figura 2 Diagrama intrări – ieşiri pentru „Identificarea clienŃilor”

Potrivit lui Juran18 „clientul reprezintă orice persoană care primeşte sau este
afectată de produsul sau procesul respectiv”.
Analiza problemei clienŃilor este o sarcină deosebită pentru managerii organizaŃiei. De
multe ori „clienŃii” sunt consideraŃi numai cei care cumpără produsele/serviciile. Aceasta este
o mare greşeală. Cei care cumpără reprezintă, desigur, cea mai importantă categorie de clienŃi.
Multe produse /servicii nu sunt vândute dar sunt oferite clienŃilor externi (ex. scrisori,
cataloage, comenzi, facturi, chitanŃe, informaŃii, mostre, cadouri etc) sau interni (informaŃii,
dispoziŃii, resurse etc). Procesele din organizaŃie sunt influenŃate de toate categoriile de clienŃi.
ClienŃii externi sunt persoanele sau organizaŃiile care nu fac parte din firma noastră,
dar sunt influenŃate de activitatea pe care o desfăşurăm.
ClienŃii interni sunt cei care fac parte din firma noastră şi sunt influenŃaŃi de procesele
din organizaŃie. Aceşti clienŃi sunt adesea neglijaŃi sau omişi.
Revenind la afirmaŃia de mai sus potrivit căreia „clienŃii nu sunt doar cei care
cumpără”, prin următoarele exemple vom demonstra acest lucru.
Exemplul 1 . Într-o mare organizaŃie , o echipă de cercetători (cca 30) a depus mult
efort pentru a aprofunda o importantă temă de cercetare. Fiecare cercetător a elaborat o lucrare
. Toate lucrările au fost publicate într-un volum costisitor, a cărui distribuire(gratuită) a fost
limitată la grupul de cercetători .

18
Juran ,J.M., SupremaŃia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2oo2, p.12

109
 La câteva luni de la publicarea volumului şi nici mai târziu nu a apărut nici un „ecou”
despre lucrări, dovadă că acestea ori nu au fost citite, ori nu a interesat pe nimeni. Atunci
trebuiau puse de la început cel puŃin patru întrebări:
 „Cine sunt clienŃii pentru aceste lucrări?”
 „Cine sunt clienŃii pentru acest volum?”
 „Cine este clientul real care suportă cheltuielile şi pierderile ocazionate de tipărirea
lucrărilor?”
 „Este de acord clientul să suporte aceste cheltuieli şi pierderi?”
Exemplul 2. O firmă de construcŃii angajează o lucrare pentru clientul X. Lucrarea este
amplasată într-un cartier de locuinŃe. Managerul trimite scrisori vecinilor clientului X pentru a-
i asigura că muncitorii săi vor avea grijă să facă minimum posibil de zgomot şi murdărie, că
vor respecta condiŃiile de siguranŃă necesare şi pentru casele lor. Erau vecinii „clienŃi externi”
ale căror cerinŃe trebuiau respectate?
Exemplul 3. Facturile pentru serviciile telefonice, de electricitate etc., sunt rezultatul
mai multor procese (contorizare, înregistrare, facturare, comunicare etc.) a căror calitate
depinde de mai mulŃi clienŃi interni ai companiilor respective. Noi, clienŃii externi suntem
mulŃumiŃi sau nemulŃumiŃi de serviciile companiei.
Exemplul 4. În sistemul educaŃional clienŃii externi sunt elevii, studenŃii dar şi părinŃii
sau susŃinătorii elevilor, studenŃilor , iar la finalizarea studiilor apare un nou client extern,
secundar – angajatorul. ClienŃii interni sunt profesorii, elevii, studenŃii, personalul nedidactic.
După cum se observă elevii şi studenŃii apar în dublă calitate deoarece pe parcursul studiilor
sunt coparticipanŃi la desăvârşirea procesului de instruire (având propriile cerinŃe şi aşteptări),
iar la finalizare sunt beneficiarii direcŃi ai acestui proces (cerinŃele şi aşteptările lor fiind situate
la alt nivel).
Elevii şi studenŃii de la învăŃământul cu taxă (din şcolile şi universităŃile de stat şi particulare)
sunt cu siguranŃă clienŃi externi întrucât sunt, conform standardelor ISO , beneficiari şi plătitori
pe bază de contract ai serviciilor educaŃionale. Folosirea termenului generic de „societate”
pentru desemnarea clienŃilor externi ai învăŃământului este total nepotrivită.
Exemplul 5. Fiecare salariat este client intern ca angajat al instituŃiei şi client extern ,
ca cetăŃean liber.
Neidentificarea clienŃilor (sau chiar a clienŃilor externi potenŃiali) poate crea probleme
mari sau le poate agrava pe cele mici , deja existente.
Şi în marketing, importanŃa centrală o deŃine clientul sau consumatorul. Uneori acesta
este mai greu de identificat sau aceleaşi cerinŃe pentru aceleaşi servicii provin de la clienŃi
situaŃi pe poziŃii diferite (numeroase exemple apar în sistemul sanitar, sistemul de învăŃământ,
în administraŃia publică etc). Termenul de client este folosit adesea imprecis, fără să fie clar
dacă se referă la o persoană, o categorie de persoane sau la o unitate organizatorică. In acest
caz imprecizia termenului face neclară identitatea clientului. Clientul trebuie să fie persoană
fizică sau juridică identificabilă. În următoarele exemple se poate vedea cum poate contribui
identificarea clienŃilor la îmbunătăŃirea procesului decizional şi la reducerea riscului unor
situaŃii neplăcute.
Exemplul 619. Un administrator de spital, care avea mult spirit practic, a folosit
principiul listei de personaje (clienŃi) atunci când a vrut să definitiveze proiectul pentru
extinderea spitalului. El a solicitat păreri de la cât mai mulŃi clienŃi (interni şi externi): pacienŃi,
vizitatorii pacienŃilor, medici, asistente şi infirmiere, tehnicieni, personal de întreŃinere. Noua
construcŃie a mulŃumit pe toată lumea! Fiecare manager mai are întotdeauna de învăŃat câte
ceva....

19
Juran, J.M., Planificarea calităŃii, Editura Teora , Bucureşti, 2000, p.50

110
 Exemplul 7. MulŃi producători vând produsele prin intermediari (importatori şi
distribuitori). Fiecare intermediar este un client care poate fi mai puŃin important sau direct
interesat de respectarea cerinŃelor beneficiarilor finali.
Atunci când traseul produsului/serviciului este scurtat sau bine Ńinut sub control firmele nu mai
au reclamaŃii de la consumatori.
Viziunea modernă privind conceptul de client a impus o lărgire a acestuia prin
introducerea ideii de „părŃi interesate de realizarea produsului sau serviciului”. Această viziune
a stat şi la baza managementului integrat calitate – mediu (despre care vom vorbi în Capitolul
10).
O organizaŃie poate avea mai mulŃi clienŃi. Aceştia nu sunt influenŃaŃi în mod egal de
produsele/serviciile oferite deoarece şi percepŃiile lor sunt diferite. Devine astfel necesară
clasificarea clienŃilor, după anumite criterii, într-un mod care să le dea planificatorilor calităŃii
posibilitatea de a stabili priorităŃile şi a aloca resursele proporŃional cu importanŃa relativă a
clienŃilor şi a efectelor suportate.
În practica unor organizaŃii clienŃii sunt împărŃiŃi în două categorii: cei puŃini, dar
vitali, cei mulŃi şi utili. De exemplu, agenŃii de marketing au constatat că aproximativ 80% din
volumul vânzărilor se realizează prin 20% din clienŃi (clienŃii cheie, puŃini, dar vitali). În
categoria celor mulŃi şi utili, putem include consumatorii (ne referim la cumpărătorul unui
volum mic de marfă), lucrătorii şi publicul ( ca membru al comunităŃii, nu cumpără, dar poate
suporta consecinŃele poluării mediului, lipsa de siguranŃă în exploatare etc.).
Identificarea cerinŃelor clienŃilor şi traducerea lor în procesele sistemului de
management al calităŃii constituie cerinŃe clar precizate în standardele ISO 9000 (Fig. 3).

CerinŃele sistemului de management al calităŃii

Scopul unui sistem de management al calităŃii este pur şi simplu acela de a garanta că
o organizaŃie satisface cu consecvenŃă cerinŃele clienŃilor. Acest lucru se realizează cu ajutorul
standardelor ISO 9000, devenite standarde de facto pentru sistemele de management al calităŃii
în întreaga lume.
Conducerea unei organizaŃii angajate în Ńinerea sub control a calităŃii trebuie să
stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menŃină un sistem de management al
calităŃii şi să îmbunătăŃească continuu eficacitatea acestuia în conformitate cu cerinŃele
standardului internaŃional ISO 9001.
Reamintim că acest standard va servi ca referinŃă pentru certificarea SMC, devenind
baza pentru recunoaşterea reciprocă a certificatelor pe plan internaŃional.
CerinŃele generale ale acestui standard se referă la administrarea de către organizaŃie a
tuturor proceselor din cadrul SMC astfel:
• identificarea proceselor necesare SMC şi aplicarea acestora în întreaga organizaŃie;
• determinarea succesiunii şi interacŃiunii acestor procese;
• determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru asigurarea eficacităŃii în cazul
desfăşurării şi controlului acestor procese;
• asigurarea disponibilităŃii resurselor şi informaŃiilor necesare organizaŃiei pentru a
susŃine desfăşurarea şi monitorizarea acestor procese;
• monitorizarea, măsurarea şi analiza proceselor;
• implementarea acŃiunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi
îmbunătăŃirea continuă a acestor procese.

111
 DocumentaŃia SMC
Elaborarea documentaŃiei referitoare la sistemul de management al calităŃii este
esenŃială pentru evaluarea acestui sistem din următoarele motive:
 documentaŃia permite evaluarea desfăşurării activităŃilor curente şi, în mod
corespunzător, a rezultatelor acestor activităŃi (asigurarea internă a calităŃii);
 pot fi identificate neconformităŃile şi pot fi stabilite măsurile necesare în vederea
prevenirii sau corectării acestora, în vederea îmbunătăŃirii continue a proceselor şi
satisfacerii integrale a cerinŃelor clienŃilor interni şi externi;;
 documentaŃia reprezintă dovada că politica, obiectivele, procesele, procedurile au fost
definite, aprobate, menŃinute, iar modificările sunt Ńinute sub control;
 organizaŃia poate fi evaluată corect privind conformitatea SMC cu cerinŃele specificate
în vederea certificării (asigurarea externă a calităŃii).

1. PLANIFICĂ 2. EXECUTĂ
4. SMC 4. SMC
4.1 CerinŃe generale 4.2.4 Controlul înregistrărilor
4.2 CerinŃe referitoare la 7. Realizarea produsului/serviciului
documentaŃie 7.1 Planificarea realizării produsului
5. Responsabilitatea managementului 7.2 Procese referitoare la client
5.1 Angajamentul managementului 7.3 Proiectare şi dezvoltare
5.2 Orientarea către client 7.4 Aprovizionare
5.3 Politica în domeniul calităŃii 7.5 Pregătirea producŃiei şi a furnizării
5.4 Planificare serviciului
5.5 Responsabilitate, autoritate şi 7.6 Controlul dispozitivelor de măsurare şi
comunicare monitorizare
6. Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor
6.2 Resurse umane
6.3 Infrastructură

4. ACłIONEAZĂ
5. Responsabilitatea managementului
5.6 Analiza efectuată de management
5.6.1 GeneralităŃi
5.6.2 Datele de intrare ale analizei
5.6.3 Datele de ieşire ale analizei
8. Măsurare, analiză şi îmbunătăŃire
8.4 Analiza datelor
8.5 ÎmbunătăŃire
8.5.1 ÎmbunătăŃire continuă
8.5.2 AcŃiuni corective
8.5.3 AcŃiuni preventive
3. VERIFICĂ
8. Măsurare, analiză, îmbunătăŃire
8.1 GeneralităŃi
8.2 Monitorizare şi măsurare
8.2.1 SatisfacŃia clienŃilor
8.2.2 Audit intern
8.2.3 Monitorizarea şi măsurarea
proceselor
8.2.4 Monitorizarea şi măsurarea
produsului
8.3 Controlul produsului neconform

Notă: CerinŃele au fost înscrise respectând numerele secŃiunilor din standard

Figura 3 Prezentarea cerinŃelor standardului ISO 9001 conform etapelor ciclului PDCA

OrganizaŃia trebuie să elaboreze, să Ńină sub control şi să utilizeze documentaŃia SMC

Ńinând seama de conceptele ISO 9000 (Fig.3) şi alte cerinŃe definite în standardele
internaŃionale şi anume:

112
 • care sunt categoriile de documente utilizate pentru implementarea SMC;
• care sunt cerinŃele şi specificaŃiile care stau la baza elaborării documentelor SMC;
• cum se elaborează şi aprobă documentele SMC;
• cum se modifică documentele SMC;
• cum se codifică şi cum se înregistrează documentele SMC;
• care sunt responsabilităŃile compartimentelor şi personalului implicat ;
• care sunt elementele generale de conŃinut ale documentelor SMC.
A Ńine sub control documentele unei organizaŃii înseamnă să te asiguri şi să asiguri că
omul potrivit va avea documentul potrivit la momentul potrivit.
Pentru implementarea şi funcŃionarea SMC sunt necesare următoarele documente 20:
- DeclaraŃia documentată privind obiectivele şi politica în domeniul
calităŃii (întocmită de managerul la vârf);
- Manualul calităŃii;
- Procedurile documentate* ale SMC;
- InstrucŃiuni -documente necesare organizaŃiei pentru a se asigura de
eficacitatea planificării, implementării şi controlului proceselor ;
- Înregistrările.
Amploarea documentaŃiei SMC poate să difere de la o organizaŃie la alta în funcŃie de:
mărimea organizaŃiei şi tipul activităŃilor; complexitatea proceselor şi interacŃiunea acestora;
competenŃa personalului.
Cea mai frecventă întrebare, atunci când se începe întocmirea documentelor SMC, este
„de unde începem?” Începem de la cel mai înalt nivel şi mergem în jos sau începem de la
nivelul instrucŃiunilor şi mergem în sus? Firmele americane încep cu procedurile, trec apoi la
manualul calităŃii şi apoi perfecŃionează procedurile21.

20
SR ISO 10013 1997- Ghid pentru elaborarea Manualului CalităŃii
*
Formularea “procedură documentată” se referă la procedura stabilită, documentată, implementată şi menŃinută.
21
Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management Total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p.
158

113
 12. MANAGEMENTUL CALITĂłII TOTALE

Concepte. Principii. FuncŃii.

Managementul calităŃii totale ( TQM ) este un nou concept ce se transpune în practică

printr-o modalitate nouă de organizare a activităŃilor privind calitatea, care de fapt integrează
toate conceptele anterioare: inspecŃia, controlul, asigurarea calităŃii şi managementul calităŃii.
Managementul calităŃii totale este un sistem de management al unei organizaŃii
„centrat pe calitate , bazat pe participarea membrilor organizaŃiei , prin care se urmăreşte
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obŃinerea de avantaje
pentru toŃi membrii organizaŃiei şi pentru societate”22.
Succesul acestui sistem de management este condiŃionat de implicarea puternică a
conducerii la vârf şi de formarea şi educarea permanentă a întregului personal din organizaŃie.
FuncŃiile TQM sunt :
• Planificare
• Organizare
• Conducere
• Control
• Asigurarea calităŃii.
Principiile generale ale TQM ridică la rang superior relaŃia Calitate – Competitivitate
– Client ( Figura 1). Acestea sunt :
• TQM1 - Angajarea şi implicarea totală a conducerii la vârf/ Leadership pentru
satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienŃilor. Acest principiu se înscrie în filosofia
promovată de Deming, Ishikawa ş.a., şi subliniază importanŃa pe care trebuie să o
acorde managementul la vârf adevăratelor nevoi ale clienŃilor, atât în momentele în care
îşi proiectează produsele/serviciile cât şi în timpul realizării şi livrării acestora.
• TQM2 – ÎmbunătăŃirea continuă a sistemelor şi proceselor din organizaŃie . Prioritate
absolută trebuie să aibă :
- reducerea costurilor odată cu reducerea numărului de defecte;
- urmărirea schimbărilor ce au loc în mediul extern.
• TQM3 – Managementul proceselor, nu doar al oamenilor (abordarea sistemică a
organizaŃiei). DiferenŃele dintre un manager tradiŃional şi unul orientat spre procese este
prezentată în Tabelul 1.
• TQM4 - Identificarea adevăratelor cauze ale problemelor, pentru ca prin înlăturarea
lor să se prevină reapariŃia problemelor. Efectul va fi reducerea costurilor şi a timpilor
, schimbarea comportamentului şi apoi a mentalităŃii angajaŃilor .
• TQM5 - Culegerea de date şi utilizarea metodelor ştiinŃifice pentru analiză. Aplicarea
acestui principiu trebuie să contribuie la îmbunătăŃirea calităŃii deciziilor şi a soluŃiilor
problemelor de calitate.

22
Stanciu.,I.,Managementul calităŃii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003,p. 207, 220

114
 Figura 1 RelaŃia Calitate – Competitivitate – ClienŃi conform principiilor de bază ale TQM

Tabelul 1
23
Manager tradiŃional - Manager orientat spre procese. DiferenŃe

A. Manager tradiŃional B. Manager orientat spre procese

În general, problemele de producŃie/servicii sunt În general problemele de producŃie/servicii sunt din

din cauza angajaŃilor. cauza proceselor.
Eu îmi văd de treaba mea. Eu ajut oamenii să termine treaba.
În primul rând sunt măsurate rezultatele În primul rând sunt măsurate rezultatele proceselor.
angajaŃilor.
AngajaŃii sunt controlaŃi. AngajaŃii sunt ajutaŃi să se dezvolte.
Nu am încredere în angajaŃi. Suntem cu toŃii „o familie mare”.
Dorim să facem bani. Dorim să servim clientul.
Persoana care a făcut greşeala este depistată. Cauza care a produs eroarea este depistată.
În primul rând este schimbat comportamentul În primul rând este schimbat modul de desfăşurare al
angajaŃilor. proceselor.
Întotdeauna se pot găsi nişte angajaŃi mai buni. Întotdeauna se poate îmbunătăŃi procesul .

• TQM6 – Oamenii reprezintă resursa principală a organizaŃiei. Acest principiu

presupune implicarea managerului (privit în acest caz ca „antrenor”) în antrenarea şi
instruirea personalului atât în domenii specifice postului cât şi în problemele legate de
realizarea şi îmbunătăŃirea continuă a calităŃii prin acŃiuni de prevenire a
neconformităŃilor , tinzându-se spre „zero defecte”;
• TQM7 - Lucrul în echipă creşte eficienŃa şi eficacitatea proceselor. Lucrul în echipă
dezvoltă la nivelul organizaŃiei structura, sistemul de recompense, distribuŃia puterii de
decizie şi cultura firmei.
TQM este un ansamblu de activităŃi menite să asigure realizarea simultană a
obiectivelor privind utilizarea optimă a resurselor fizice, umane şi financiare disponibile.

23
Rusu ,B., Managementul calităŃii totale în firmele mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 63.

115
 TQM este un mijloc iar calitatea totală este un obiectiv care presupune satisfacerea
nevoilor beneficiarilor peste aşteptările lor.
Recapitulând, managementul calităŃii totale presupune ca:
 toate compartimentele organizaŃiei să fie implicate în obŃinerea, menŃinerea şi
ameliorarea calităŃii;
 toŃi salariaŃii să aibă responsabilităŃi privind calitatea - pe principiul „ calitatea este
problema tuturor”;
 managementul răspunde la totalitatea cerinŃelor beneficiarilor;
 fiecare din compartimentele organizaŃiei utilizează toate mijloacele de care dispune
pentru ameliorarea calităŃii, pentru orientarea spre prevenirea non-calităŃii;
 fiecare compartiment este implicat pe toată durata ciclului de viaŃă a
produsului/serviciului, de la concepŃie până la service-ul post vânzare;
 toate compartimentele rămân active şi responsabile în ce priveşte calitate, până la
satisfacerea completă a clientului.
Prin introducerea noŃiunii de calitate totală s-a schimbat de fapt întreaga optică a
organizaŃiei în domeniul calităŃii. Principalele modificări sunt:
• înlocuirea controlului periodic al calităŃii produselor cu controlul preventiv;
• introducerea sistemului calităŃii la nivel microeconomic, metoda „ zero defecte”;
• calitatea trebuie asigurată şi certificată prin norme recunoscute / valabile internaŃional.
La nivelul fiecărei organizaŃii aplicarea politicii calităŃii depinde de cultura calităŃii
celor care efectuează activităŃile şi iau decizii la cele trei trepte ierarhice ( Figura 2) :
• managementul la vârf care stabileşte strategia calităŃii, respectiv politica şi
obiectivele calităŃii pe termen lung;
• departamentul (compartiment, raion , serviciu) unde se stabileşte tactica, procedurile,
măsurile de realizare a strategiei prin activităŃi concrete;
• executanŃii care acŃionează la nivel operaŃional şi determină realizarea calităŃii
propriu zise.
Metodele şi procedeele de atingere a obiectivelor calităŃii sunt:
 instruirea şi motivarea angajaŃilor;
 stabilirea de indicatori măsurabili;
 folosirea tehnicilor şi instrumentelor tradiŃionale, verificate şi eficiente şi a
celor noi, moderne.

Avantajele TQM pot fi rezumate astfel24:

• TQM solicită inovare, flexibilitate şi un potenŃial financiar;
• TQM, prin pârghiile sale, consolidează motivaŃia şi creativitatea angajaŃilor creând,
astfel, un potenŃial de inovare mai mare;
• TQM permite stăpânirea mai bună a proceselor în domeniile planificării, proiectării,
distribuŃiei etc;
• TQM determină obŃinerea de produse şi servicii de calitate superioară, respectarea
termenelor de livrare, toate acestea la preŃuri competitive;
• TQM creează condiŃii pentru desfăşurarea ritmică a fabricaŃiei, asigurând o bună
utilizare a capacităŃii de producŃie şi reducerea costurilor;
• TQM asigură consolidarea poziŃiei pe piaŃă.
TQM este un nou mod managerial de abordare a afacerilor.

24
Stanciu, I., Op.cit. p. 271

116
 Implementarea TQM
Sistemul de management al calităŃii ( SMC) reprezintă o modalitate de a
implementa, conduce şi stăpâni calitatea la nivel microeconomic, în vederea obŃinerii
încrederii şi competitivităŃii produselor pe diverse pieŃe.
Acest sistem constituie obiectul standardelor internaŃionale în domeniul calităŃii din
seria ISO 9000:2000 şi face trecerea de la sistemul de asigurare a calităŃii la
managementul calităŃii totale (TQM).
În strategia de implementare a TQM se au în vedere următoarele probleme6:
 Să ştii la ce să te aştepŃi, ce fenomene pot apărea;
 Comunicarea către angajaŃi despre introducerea TQM;
 Alegerea căii de abordare: „de sus în jos” sau „de jos în sus”;
 Luarea deciziei „ Cu ce se începe?”
Introducerea TQM reprezintă, pentru majoritatea firmelor, o schimbare esenŃială a
mentalităŃii , schimbare ce necesită acŃiuni premergătoare de sensibilizare (conferinŃe, cursuri,
seminarii despre calitate, întâlniri repetate ale conducerii cu angajaŃii), timp de pregătire, ani
de zile.
Thomas Berry a conceput un model sub forma a cinci cercuri concentrice în care a
cuprins 15 activităŃi, într-o succesiune logică, sugerată de inelele anuale ale unui trunchi de
copac . Fiecare cerc cuprinde activităŃi care se pot desfăşura în 6 - 10 luni în cadrul procesului
general al TQM, ceea ce ar echivala cu 2,5 - 4 ani. Durata este în funcŃie de: mărimea
organizaŃiei, gradul de implicare a conducerii, mărimea resurselor alocate, complexitatea
mediului, a culturii organizaŃiei etc. În cazul organizaŃiilor mici şi mijlocii durata
implementării TQM este între 1 şi 2 ani.
TQM cuprinde patru activităŃi importante: planificare (stabileşte obiectivele şi procesele
necesare obŃinerii rezultatelor în concordanŃă cu cerinŃele clientului şi politica organizaŃiei),
organizare (implementarea proceselor), conducere, (monitorizare, verificare),acŃiune
(îmbunătăŃire) - PDCA.
TQM este un sistem de management participativ.

TQM - ISO 9000

Seria de standarde ISO 9000 este o sursă semnificativă pentru dezvoltarea iniŃiativelor
în domeniul calităŃii în orice firmă.
Standardele ISO 9000 revizuite în 2000 se aplică în peste 100 de Ńări, având deocamdată
caracter de recomandare, dar susŃin efortul către excelenŃă în afaceri.
Când implementarea acestor standarde se face în mod creator, atunci ele se pot integra cu
principiile şi instrumentele specifice TQM. Realizarea unui program TQM necesită
îmbunătăŃirea propriei munci pentru a asigura competitivitatea pe piaŃă.
Implementarea eficace a standardelor ISO 9000 (constând atât din managementul
calităŃii, cât şi din asigurarea calităŃii) echivalează cu un TQM integrat al afacerii companiei.
Este posibil ca o companie să fie certificată după ISO 9000 fără TQM sau invers. Există
situaŃii în care unele companii au recurs la implementarea concomitentă a celor două
metodologii, între care există totuşi diferenŃe esenŃiale, aşa cum rezultă din Tabelul 27

6
Stanciu,I., Op.cit,p.265, 269-270
7
Stanciu, I., Op.cit. p. 149

117
 Tabelul 2
DiferenŃele esenŃiale dintre ISO 9000 şi TQM

ISO 9000 TQM

- Concentrarea asupra clientului nu este o
necesitate stringentă
- Standardul nu este inclus în strategia
societăŃii
- Proceduri şi sisteme tehnice concentrate
- Implicarea angajaŃilor nu este strict
necesară
- Nu este concentrat pe îmbunătăŃirea
continuă
- Poate fi concentrat într-o manieră sectorială
- Responsabilitatea asupra calităŃii este a
departamentului
- Concentrarea asupra clientului este strict necesară
- Standardul este necesar pentru strategia companiei
- Concentrarea asupra conceptelor, instrumentelor şi
tehnicilor specifice
- Accent deosebit pe implicarea şi autorizarea
angajaŃilor
- Accent pe îmbunătăŃirea continuă
- Organizarea are loc în toate sectoarele, funcŃiile şi la
toate nivelurile
- Fiecare este responsabil pentru calitate

TQM este deci, un punct de legătură între producător/ prestator şi clienŃi. TQM se poate
implemeta cu participarea întregului personal, prin comportamentul şi mentalitatea lui, cu o
conducere care realizează o strategie bine organizată şi cu ajutorul sistemelor calităŃii după
ISO 90008.

8
Attila, J., Tribuna calităŃii nr. 7. 2002

118
 13. FUNCłIUNEA DE PERSONAL A FIRMELOR

Resursa umană (forŃa de muncă) – principalul factor de producŃie

Orice activitate economică implică atragerea, combinarea şi consumarea, în anumite

cantităŃi, a factorilor de producŃie (munca, natura şi capitalul). Considerată a fi factorul activ şi
determinant al producŃiei, munca nu poate lipsi din nici o activitate desfăşurată de oameni. Ea
este o activitate conştientă, exclusiv umană, creatoare de bunuri economice şi de valoare nouă.
Munca, aşa cum se înfăŃişează ea în realitate, nu este decât forŃa de muncă în acŃiune,
materializarea capacităŃii omului de a munci.
Ceea ce face posibilă munca este forŃa de muncă. Între cele două noŃiuni nu se poate
pune semnul egalităŃii. Conceptul de forŃă de muncă desemnează totalitatea aptitudinilor
fizice şi intelectuale pe care le posedă organismul, personalitatea vie a omului, şi pe care
omul le pune în funcŃiune atunci când produce valori de întrebuinŃare de un fel oarecare
(Karl Marx). Aceste aptitudini există în mod latent, ca potenŃial. Ele se manifestă, devin reale,
doar într-o activitate concretă, care este munca.
Rezultă, deci, că muncă fără forŃă de muncă nu poate exista; situaŃia opusă, forŃă de
muncă fără muncă, poate să existe. Dovada o constituie şomerii, care au aptitudini fizice şi
intelectuale, au capacitate de muncă, deşi nu muncesc.
Pentru ca forŃa de muncă să se manifeste, să intre în acŃiune şi munca să devină o
realitate este necesară îndeplinirea unei condiŃii hotărâtoare: este vorba despre existenŃa
mijloacelor de producŃie. Doar unirea forŃei de muncă cu mijloacele de producŃie creează
posibilitatea desfăşurării muncii. Între aceste două elemente indispensabile oricărui proces de
muncă, forŃa de muncă este cea mai importantă, fiind singurul element activ, creator de bunuri
şi valoare nouă. În absenŃa forŃei de muncă toate celelalte elemente materiale, mijloacele de
muncă şi obiectele muncii, rămân neînsufleŃite.
Istoria gândirii economice ne prezintă diverse modalităŃi de abordare a conceptelor de
forŃă de muncă şi muncă productivă.
Astfel, la graniŃa dintre secolele XVI şi XVII, mercantiliştii considerau abundenŃa
populaŃiei ca fiind o condiŃie de bază pentru dezvoltarea economică a unui stat, cu sublinierea
faptului că o populaŃie numeroasă, în sine, nu conduce obligatoriu la creştere economică şi că
este necesară intervenŃia statului, care, printr-un sistem de legi, să oblige populaŃia la muncă.
„Bunăstarea oamenilor constă, în principal, în bogăŃie, iar bogăŃia în muncă”. (Antoine de
Montchretien).
În secolul al XVIII-lea, economiştii fiziocraŃi considerau că singura productivă,
creatoare de valoare este munca din agricultură.
Extinzând sfera acesteia, economistul englez Adam Smith, în lucrarea „AvuŃia
naŃiunilor” (1776), a susŃinut că productivă este orice muncă prin care sporesc bunurile
materiale. „Munca anuală a oricărei naŃiuni constituie fondul care dintotdeauna o
aprovizionează cu toate bunurile necesare şi de înlesnire a traiului, pe care le consumă anual...”
În gândirea economică modernă se consideră că orice muncă este productivă, cu
condiŃia de a crea utilităŃi sau de a participa indirect la crearea utilităŃilor.
ForŃa de muncă reprezintă potenŃialul uman al societăŃii. În sens larg, potenŃialul uman
desemnează totalitatea posibilităŃilor creative, productive şi participative ale omului sau ale

119
populaŃiei unei Ńări la procesul de dezvoltare a societăŃii. În literatura de specialitate, acest
termen se întâlneşte şi sub denumirea de „resurse umane ” .
ForŃa de muncă se caracterizează prin mai mulŃi indicatori, cu ajutorul cărora se obŃin
informaŃii deosebit de importante asupra efectivului populaŃiei în vârstă de muncă şi structurii
acesteia, populaŃiei active, efectivului populaŃiei ocupate, numărului de şomeri, ratei de
activitate , ratei de ocupare, ratei şomajului. Aceste informaŃii sunt indispensabile în
fundamentarea opŃiunilor de politică economică.
În prezent, în România, indicatorii ce caracterizează forŃa de muncă se obŃin pe baza
datelor oferite de Recensământul populaŃiei, Ancheta asupra forŃei de muncă în gospodării
(AMIGO), Ancheta anuală asupra forŃei de muncă în întreprinderi, BalanŃa forŃei de muncă,
precum şi din surse administrative.
Redăm în continuare principalii indicatori care caracterizează forŃa de muncă.
• Resursele de muncă reprezintă totalitatea persoanelor care posedă ansamblul
caracteristicilor fizice şi intelectuale pentru a desfăşura o activitate utilă în una din activităŃile
economiei naŃionale. Resursele de muncă se determină ca diferenŃă între populaŃia cuprinsă în
limitele vârstei de muncă şi populaŃia cuprinsă în limitele vârstei de muncă dar inaptă pentru a
desfăşura o activitate utilă, la care se adaugă populaŃia în afara limitelor vârstei de muncă, dar
care lucrează.
PopulaŃia în vârstă de muncă reprezintă segmentul principal al ofertei de forŃă de
muncă şi este cunoscută în literatura de specialitate şi ca populaŃie potenŃial activă. Ea cuprinde
populaŃia din acele grupe de vârstă în cadrul cărora se înregistrează rate de activitate
semnificative.
În fiecare Ńară legislaŃia muncii prevede vârsta minimă şi maximă pe care o persoană
trebuie să o aibă pentru a putea intra, respectiv ieşi din activitate. Din acest punct de vedere
există mari deosebiri de la o Ńară la alta 14(15) - 60(65) ani.
Cu toate acestea, în literatura de specialitate şi în lucrările UE, ONU şi BIM, în Ńările
europene dezvoltate, se foloseşte în mod curent ca indicator cheie al resurselor de muncă,
„populaŃia în vârstă de muncă de la 15 la 64 de ani”, considerându-se că în acest interval de
vârstă fenomenul de activitate este semnificativ. Limita minimă este justificată prin durata
obligatorie a şcolarizării (în medie de 8 ani). Limita maximă are o determinare mai complexă,
oglindind efectele accelerării îmbătrânirii demografice din majoritatea Ńărilor europene asupra
structurii pe vârste a forŃei de muncă.
În Ńările care nu şi-au adaptat încă legislaŃia muncii la aceste realităŃi demo-economice
s-a constatat tendinŃa de menŃinere în activitate, la cerere, a numeroase persoane care ar trebui
să se pensioneze, sau reintrarea pe piaŃa muncii a unora pensionate deja. Motivele sunt
multiple, cele mai importante fiind de ordin economic şi psihologic.
Resursele de muncă includ:
- PopulaŃia în vârstă de muncă aptă de lucru - se determină prin scăderea din populaŃia
în vârstă de muncă a persoanelor cu incapacitate permanentă de muncă şi a pensionarilor în
vârstă de muncă ce nu lucrează. Conform legislaŃiei în vigoare în România se consideră că o
persoană fizică dobândeşte capacitate de muncă la împlinirea vârstei de 16 ani. Limita
inferioară a intervalului în care o persoană este considerată aptă de muncă poate coborî la 15
ani, doar în condiŃiile acordului părinŃilor sau al reprezentanŃilor legali şi numai pentru
activităŃi potrivite cu dezvoltarea fizică, aptitudinile şi cunoştinŃele sale, dacă nu îi sunt
periclitate sănătatea, dezvoltarea şi pregătirea profesională. Limita superioară a intervalului
este de 59 – 61 ani la bărbaŃi şi 55 – 57 ani la femei.
- Persoane sub şi peste vârsta de muncă aflate în activitate.

• PopulaŃia activă, din punct de vedere economic, include toate persoanele apte de
muncă, care, într-o perioadă de referinŃă specificată, furnizează forŃă de muncă disponibilă
(utilizată sau neutilizată) pentru producerea de bunuri şi servicii în economia naŃională.

120
 În definirea populaŃiei active există numeroase diferenŃe de la o Ńară la alta şi, chiar în
cadrul aceleiaşi Ńări, de la un recensământ la altul sau de la o formă de înregistrare la alta, fapt
ce impune precauŃie în folosirea indicatorului în comparaŃiile internaŃionale.
Cu toate deosebirile metodologice şi de conŃinut, la încadrarea unei persoane în
categoria de populaŃie activă se face totdeauna uz de două criterii:
- vârsta de muncă;
- durata activităŃii depuse în scopul obŃinerii unui câştig ce constituie sursa de existenŃă
a persoanei respective.
În România, atât recensământul populaŃiei din ianuarie 1992 şi martie 2002, cât şi
anchetele asupra forŃei de muncă demarate în anul 1994 s-au bazat pe concepŃiile şi definiŃiile
recomandate de Oficiul de Statistică al O.N.U. şi de Biroul InternaŃional al Muncii (BIM).
Potrivit ediŃiei din anul 1997 a Anuarului Statisticii Muncii, elaborat de BIM,
„populaŃia activă cuprinde toate persoanele, de ambele sexe, care furnizează de-a lungul unei
perioade de referinŃă forŃa de muncă necesară la producerea bunurilor şi serviciilor".
În lucrările BIM se găsesc de asemenea precizări privind diferenŃierea populaŃiei active
după durata perioadei de referinŃă, după cum urmează:
- populaŃia obişnuit activă, înregistrată pentru o perioadă mare de timp (un an);
- populaŃia activă de moment, denumită şi mână de lucru, înregistrată în raport cu o
perioadă scurtă de timp (o zi sau o săptămână).
Indiferent de perioada de referinŃă, populaŃia activă nu cuprinde studenŃii, femeile
exclusiv casnice, pensionarii, rentierii şi persoanele aflate în întregime în întreŃinerea altora.
În ce priveşte membrii forŃelor armate, membrii cultelor religioase, persoanele în
căutarea primului loc de muncă, lucrătorii sezonieri şi persoanele care desfăşoară o activitate în
timp parŃial, includerea acestora în populaŃia activă variază de la o Ńară la alta.
PopulaŃia activă reprezintă o colectivitate formată din populaŃia ocupată şi şomeri.
PopulaŃia ocupată este cea mai importantă componentă a populaŃiei active. Ea este
producătoarea efectivă a bunurilor şi serviciilor necesare existenŃei întregii societăŃi. Totodată,
populaŃia ocupată dă măsura cererii de forŃă de muncă pe piaŃa muncii.
PopulaŃia ocupată cuprinde toate persoanele care desfăşoară o activitate economică sau
socială producătoare de bunuri sau servicii în una din ramurile economiei naŃionale, activitate
aducătoare de venit sub formă de salarii, plată în natură sau alte beneficii.
PopulaŃia ocupată civilă nu include cadrele militare şi persoanele asimilate acestora,
neangrenate în activităŃi economice (personalul MApN, MI, SRI, militari în termen), deŃinuŃii
şi salariaŃii organizaŃiilor politice şi obşteşti.
PopulaŃia ocupată include:
- salariaŃii civili – persoane care desfăşoară o activitate pe baza unui contract de muncă,
într-o unitate economică sau socială, inclusiv elevii şi studenŃii încadraŃi şi pensionarii
reîncadraŃi în muncă pe baza unui contract de lucru;
- angajatorii - persoane care utilizează forŃa de muncă, fiind conducători de unităŃi
private;
- lucrătorii pe cont propriu - persoane care îşi desfăşoară activitatea în propria unitate
fără însă a avea angajaŃi (salariaŃi);
- lucrătorii familiali neremuneraŃi – persoane care desfăşoară o activitate aducătoare de
venit în propria gospodărie, pentru care nu primesc remuneraŃie în bani sau natură (de exemplu
gospodăria Ńărănească agricolă);
- membrii asociaŃiilor cooperatiste.

Şomerii includ:
- persoane în căutarea unui alt loc de muncă;
- persoane în căutarea primului loc de muncă.

121
 • PopulaŃia inactivă (populaŃia în pregătire profesională şi alte categorii de
populaŃie) cuprinde:
- elevi şi studenŃi în vârstă de muncă la cursuri de zi, exclusiv cei care exercită o
activitate economică sau socială pe baza unui contract de muncă;
- persoane casnice;
- pensionari, exclusiv cei reîncadraŃi;
- persoane întreŃinute: copii preşcolari, bătrâni, persoane handicapate şi invalizi, copii şi
bătrâni aflaŃi în întreŃinerea unor instituŃii publice (casa copilului, cămine pentru bătrâni, etc.);
- persoane care se întreŃin din alte venituri decât cele provenite din muncă (închirieri,
dobânzi, economii, rente, dividende).

Cu ajutorul acestor indicatori absoluŃi se pot determina o serie de indicatori relativi

deosebit de importanŃi în analiza forŃei de muncă:
- Rata generală de activitate este un indicator calculat ca raport între numărul
persoanelor active şi numărul total al populaŃiei;
- Rata de activitate a populaŃiei în vârstă de muncă se calculează ca raport între
numărul persoanelor active şi numărul populaŃiei în vârstă de muncă;
- Rate specifice de activitate calculate prin raportarea numărului persoanelor active
dintr-o anumită categorie la efectivul populaŃiei din respectiva categorie;
- Rata brută de ocupare este un indicator calculat ca raport între numărul persoanelor
ocupate şi efectivul populaŃiei;
- Rata de ocupare a populaŃiei active, indicator calculat ca raport între numărul
persoanelor ocupate şi efectivul populaŃiei active;
- Rata de ocupare a resurselor de muncă, indicator calculat ca raport între numărul
persoanelor ocupate şi efectivul resurselor de muncă;
- Rate specifice de ocupare calculate pentru anumite categorii ale populaŃiei;
- Rata şomajului, calculată ca raport între numărul de şomeri şi efectivul populaŃiei
active este un indicator prin intermediul căruia se măsoară intensitatea şomajului.
În statistica românească persoanele care fac parte din populaŃia activă şi ocupată sunt
grupate pe sexe şi vârste, pe activităŃi ale economiei naŃionale, pe forme de proprietate, după
nivelul de instruire, pe grupe de ocupaŃii şi după statutul profesional, pe ramuri şi subramuri de
activitate, pe sectoare social-economice.

Rolul şi locul resurselor umane în cadrul resurselor firmei

Capitalul uman, ca factor central de producŃie în orice teorie economică, reprezintă
stocul de cunoştinŃe şi de calificare, utile şi valoroase, întruchipate în forŃa de muncă, rezultând
dintr-un proces de educaŃie şi de pregătire profesională.
Dintre toŃi factorii de producŃie folosiŃi ca resurse în activitatea de obŃinere a bunurilor
şi serviciilor, capitalul uman, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor
oricărei organizaŃii şi, în consecinŃă, trebuie să se bucure de o atenŃie deosebită.
O serie de caracteristici ale resurselor umane susŃin această afirmaŃie. Astfel (Russu, C.,
Gheorghe, I. , 2004):
▪ Resursele umane constituie principala resursă actuală şi de perspectivă a organizaŃiei,
cea care îi determină hotărâtor potenŃialul de acŃiune.
▪ Resursele umane au un potenŃial de creştere şi dezvoltare practic nelimitat; ele sunt
rare, valoroase, dificil de asigurat şi de înlocuit.
▪ Calitatea resurselor umane ale organizaŃiei determină calitatea activităŃii acesteia,
succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are.
▪ Resursele umane presupun investiŃii continue din partea organizaŃiei, care se dovedesc

122
în timp cele mai rentabile. În acest sens, J. Naisbitt şi R. Aburdene afirmă: „...în noua societate
informaŃională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică ".
▪ Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru că în
luarea acestor decizii trebuie să se Ńină seama de factori psihologici – individuali, sociologici -
organizaŃionali şi situaŃionali specifici. În domeniul resurselor umane, managerii se confruntă
frecvent cu dileme decizionale, în care se confruntă argumente de ordin psihologic şi moral cu
argumente economice.
▪ PotenŃialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizaŃiei trebuie
cunoscut în detaliu, evaluat corect, cultivat şi stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ
reprezintă o entitate biologică al cărei potenŃial intelectual şi fizic real se dezvăluie cu
dificultate.
▪ Resursele umane prezintă o adaptabilitate la situaŃii diverse foarte variabilă de la un
individ la altul, precum şi o relativă inerŃie la schimbări. Schimbările din cadrul şi din
exteriorul organizaŃiei afectează ierarhiile, poziŃiile individuale sau colective, conŃinutul
muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizaŃional etc. şi induc, în mod firesc, rezistenŃa
celor afectaŃi. Această rezistenŃă are rădăcini adânci, care Ńin de natura umană, de
conservatorismul acesteia şi de reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuŃiei
puterii în cadrul organizaŃiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, într-un cuvânt a
tot ce înseamnă discontinuitate faŃă de ordinea existentă a lucrurilor.
▪ Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, în sensul că procesele de
învăŃare, de dobândire a experienŃei, de schimbare a mentalităŃilor şi comportamentelor
reclamă perioade mai lungi sau mai scurte; factorul timp diferenŃiază, de asemenea, sensibil
valorile economice şi cele sociale împărtăşite de generaŃiile tinere şi de cele mai vârstnice de
pe piaŃa muncii.
▪ Resursele umane au tendinŃa de socializare, de organizare şi desfăşurare a activităŃii în
grup, ceea ce face să se dezvolte relaŃii care determină comportamentele individuale şi pe cele
organizaŃionale.
▪ Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea utilizării celorlalte
resurse ale organizaŃiei.
▪ Managementul resurselor umane conferă specificitatea cea mai marcantă a
managementului general al unei organizaŃii.
De asemenea, mai adaug că, în condiŃiile contemporane, deşi sub influenŃa determinantă
a progresului ştiinŃei şi tehnicii au loc unele procese precum: reducerea timpului de muncă,
substituirea accelerată a muncii prin capitalul tehnic, înlocuirea mai largă a activităŃilor
manuale şi a unor funcŃii intelectuale prin automatizarea, robotizarea şi informatizarea
producŃiei, procese cu influenŃă directă asupra productivităŃii muncii, rolul resursei umane în
activitatea economică sporeşte.
Toate caracteristicile menŃionate evidenŃiază rolul deosebit de important şi locul
primordial, de resursă strategică pe care resursele umane îl ocupă în cadrul organizaŃiei.
Aceasta cu atât mai mult, cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanentă schimbare,
dificultăŃile tot mai mari cu care se confruntă organizaŃiile, dar mai ales succesul lor sunt din ce
în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane şi a managementului acestora.

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane cuprinde activităŃile organizaŃionale care vizează
fluxul de personal din firmă, condiŃiile de menŃinere şi de dezvoltare a acestuia.
Elementele componente ale acestor activităŃi sunt prezentate succint, după cum
urmează:
• Asigurarea cu resurse umane:

123
 - planificarea resurselor umane
- proiectarea şi descrierea postului
- analiza şi redescrierea postului
- recrutarea resurselor umane
- selecŃia resurselor umane
- angajarea şi adaptarea în organizaŃie
• MenŃinerea resurselor umane
- relaŃiile de muncă
- motivarea şi recompensarea
- protecŃia şi securitatea muncii
• Dezvoltarea resurselor umane
- orientarea şi pregătirea profesională
- dezvoltarea profesională şi cariera
- evaluarea performanŃelor resurselor umane

Analiza posturilor de lucru

 Analiza posturilor de lucru este ansamblul activităŃilor sistematice destinate obŃinerii
informaŃiilor despre fiecare loc de muncă din cadrul firmei. Aceste informaŃii se referă
la criteriile pe baza cărora urmează a se efectua recrutarea, selectarea, încadrarea şi
redistribuirea salariaŃilor.
 Realizarea analizei presupune găsirea răspunsurilor la o serie de întrebări :

Care sunt activităŃile ce trebuie executate în cursul unei zile de lucru?

Ce aptitudini şi calităŃi trebuie să posede ocupantul postului?

Munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul
prestabilit ?

Postul implică responsabilităŃi speciale ?

Care sunt relaŃiile de muncă?
 Metode de informare pentru analiza posturilor de lucru

Metoda Persoane Caracteristici

implicate
Şeful direct. Poate fi continuă sau instantanee.
Observarea Analistul postului Este limitată la categorii de posturi simple. Se
utilizează în combinaŃie cu alte metode.
Auto fotografierea Angajatul Angajatul furnizează informaŃiile privind postul
ceea ce presupune mult subiectivism.
Interviul Analistul postului Asigură obiectivitatea datelor
Angajatul
Chestionar de analiză Şeful direct Permite obŃinerea unor date exacte şi complete.
a postului de lucru Analistul postului
Chestionar specializat Analistul postului Este fundamentată ştiinŃific dar necesită timp
mai mare de lucru
 Etapele procesului de analiză a posturilor:

Stabilirea obiectivului analizei - identificarea locurilor de muncă şi al scopului
cercetării;

Alegerea metodelor de analiză - nominalizarea datelor, informaŃiilor şi surselor,
selectarea procedurilor de analiză;

124

Colectarea şi analiza datelor / informaŃiilor - colectarea, analiza, raportarea şi
verificarea periodică a datelor şi informaŃiilor;

Evaluarea metodelor de analiză - stabilirea utilităŃii analizei pe baza unor criterii de
eficienŃă şi de respectare a disciplinei muncii.
 Descrierea posturilor se bazează pe concluziile desprinse din analiza acestora şi oferă
angajaŃilor posibilitatea de a cunoaşte răspunsurile la o serie de întrebări: ce, cum, când,
de ce, pentru cine, în ce condiŃii, cu ce răspundere trebuie să se îndeplinească toate
sarcinile care revin locului de muncă?
 ResponsabilităŃi privind descrierea posturilor

Compartimentul specializat în resurse Managerii firmei

umane
Întocmirea situaŃiilor privind posturile Elaborarea descrierii posturilor cu participarea
pentru care este necesară descrierea. specialiştilor din compartimentele de resurse
umane.
Analizarea efectelor descrierii posturilor Monitorizarea performanŃelor şi corectarea
asupra performanŃelor satisfacŃiilor şi descrierii posturilor acolo unde se impune.
sănătăŃii salariaŃilor.
Identificarea persoanelor, din diverse Evaluarea productivităŃii, fluctuaŃiilor şi a altor
compartimente ale firmei, care ar putea factori care trebuie avuŃi în vedere la redescrierea
sprijini îmbunătăŃirea redescrierii posturilor. Identificarea unor posturi noi.
posturilor.

Recrutarea resurselor umane

 Recrutarea resurselor umane este ansamblul activităŃilor prin care se identifică şi se
atrag în cadrul firmei candidaŃii potriviŃi pentru posturile vacante.
 ResponsabilităŃi privind recrutarea resurselor umane

Compartimentul specializat în resurse Managerii firmei

umane
Previzionarea nevoilor de resurse.
Pregătirea mesajelor de recrutare.
Elaborarea propunerilor privind
organizarea activităŃilor de recrutare.
Nominalizarea specializărilor sau calificărilor şi
anticiparea numărului persoanelor ce urmează a
fi recrutate.
Monitorizarea procesului de recrutare.

 Metode de recrutare a resurselor umane.

Metoda Caracteristici
Atrage candidaŃi cu potenŃial necunoscut.
Oferă amănunte puŃine despre posturile vacante.
Publicitatea Rezultatele depind de mijloacele de comunicare.
Atingerea scopului depinde de interesul pentru publicitate al
candidaŃilor.
Vizează candidaŃii cei mai competenŃi.
Oferă amănunte precise, complexe şi detaliate.
Căutarea CandidaŃii, fiind competitivi, sunt aleşi cu obiectivitate şi

125

ReŃeaua cunoştinŃelor
Utilizarea consilierilor
Fişierul potenŃialilor candidaŃi
Marketingul resurselor umane
corectitudine.
Criteriile de selecŃie prestabilite creează încredere reciprocă
între candidat şi firma angajatoare.
Adresându-se persoanelor cunoscute, apar aprecieri
subiective.
Se poate adresa unor persoane ne interesate de ocuparea
postului vacant.
Aria de cuprindere a candidaŃilor este restrânsă.
Perioada recrutării poate fi prelungită nejustificat.
Asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt
competenŃi.
Consilierii apelează la metoda publicităŃii.
Conferă rapiditate dacă informaŃiile sunt clare, complete,
veridice, oportune şi pe înŃelesul tuturor.
Oferă posibilitatea recrutării persoanelor care să corespundă
cerinŃelor posturilor vacante.
Asigură atragerea persoanelor către posturile declarate
vacante.
Permit evidenŃierea cerinŃelor calitative ale posturilor
vacante.

 Zonele şi sursele de recrutare

Zona de recrutare Surse de recrutare
Şcoli profesionale, licee, colegii, universităŃi locale etc.
Alte firme din acelaşi domeniu
Zona locală AgenŃii şi oficii de muncă şi protecŃie socială
Propria firmă.
Orice altă sursă care oferă candidaŃi cu competenŃa necesară.
Târguri regionale privind piaŃa muncii.
Zona naŃională şi Programe de recrutare organizate în instituŃiile universitare.
internaŃională AsociaŃiile profesionale regionale şi naŃionale şi firmele
specializate în recrutarea persoanelor active.
 Principii de recrutare
• Alegerea cu discernământ a surselor de recrutare.
• Recrutarea să se facă de persoane competente, imparŃiale şi obiective.
• Recrutarea trebuie făcută diferenŃiat, pe profesii, meserii şi specializări.
• Informarea detaliată asupra descrierii posturilor vacante.
• Necesarului de recrutare se fundamentează în cadrul strategiilor firmei.
• Nu trebuie denigrate firmele concurente care recrutează personal de aceeaşi
calificare sau specialitate.

SelecŃia resurselor umane

 SelecŃia resurselor umane este ansamblul activităŃilor care are ca rezultat alegerea celui
mai potrivit candidat pentru a ocupa un post vacant, pe baza unei examinări care se
desfăşoară conform unor criterii empirice (Ńinând cont de diplome, recomandări şi

126
 impresii) sau ştiinŃifice (Ńinând cont de pregătirea aptitudinile şi capacitatea de muncă
dovedite prin probe complexe de verificare ).
 ResponsabilităŃi privind selecŃia resurselor umane.
Compartimentul specializat în resurse umane Managerii firmei
Organizează primirea candidaŃilor. Precizează calităŃile necesare pentru viitorii
Culege referinŃe şi informaŃii despre candidaŃi. titulari ai posturilor vacante.
Asigură preselecŃia candidaŃilor prin interviu Participă în comisiile de selecŃie finală.
iniŃial Hotărăşte împreună cu ceilalŃi membri ai
Organizează examinarea medicală. comisiei de selecŃie rezultatele procesului de
Prezintă cei mai buni candidaŃi conducerii selecŃie.
firmei pentru selecŃia finală.
Evaluează rezultatele procesului de selecŃie.
 Procesul de selecŃie a resurselor umane presupune parcurgerea următoarelor etape:
întocmirea şi prezentarea unui curriculum vitae şi a scrisorii de prezentare de către
candidaŃi; completarea formularului de angajare; interviul de preselecŃie; probele de
selecŃie; verificarea referinŃelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste
etape este eliminatorie.
• Curriculum vitae este mijlocul de triere preliminară a candidaŃilor deoarece conŃine
o serie de informaŃii biografice uşor de interpretat privind compatibilitatea
candidatului cu postul care urmează a fi ocupat. El trebuie redactat de către candidat
şi se referă la date obiective şi concrete privind starea civilă, formaŃia profesională
(studii, calificative etc.), experienŃa în domeniul de activitate al postului oferit,
funcŃiile ocupate anterior, abilităŃi/cunoştinŃe particulare(cunoaşterea unor limbi
străine, utilizarea calculatorului, deŃinerea unui permis de conducere etc.) hobby-
urile şi alte preferinŃe pentru petrecerea timpului liber. În mod curent se utilizează
două modele de curriculum vitae:
 Curriculum vitae cronologic, structurat pe etape, începând cu perioada
actuală şi continuând în ordine invers cronologică. Acest tip de document
nu trebuie să conŃină perioade neacoperite.
 Curriculum vitae funcŃional, pune accentul pe realizările candidatului fără a
Ńine cont de cronologia lor.
• Scrisoarea de prezentare însoŃeşte curriculum vitae, este redactată de candidat într-
un stil direct şi conŃine informaŃii care arată motivarea pentru noul post, salariul
actual şi firma la care pot fi solicitate referinŃe etc. Ea se adresează şefului
compartimentului personal sau directorului general.
• Completarea formularului de angajare asigură culegerea unor informaŃii
suplimentare despre candidaŃi, pe un suport de date standardizat, adaptat la
specificul fiecărei firme. InformaŃiile din formular se referă la: dorinŃa candidaŃilor
de a obŃine postul vacant; date pentru dosarul de personal, utile în cazul în care
candidatul devine angajat; date privind rezultatele concursului de selecŃie etc. În
partea finală formularul conŃine un text de declaraŃie prin care solicitantul îşi asumă
răspunderea în legătură cu exactitatea informaŃiilor înscrise.
• Interviul de preselecŃie oferă răspunsuri din partea candidaŃilor la o serie de
întrebări cum sunt: De ce vă interesează postul în cauză? Ce calităŃi personale vă
îndreptăŃesc să ocupaŃi acest post? Ce defecte personale credeŃi că vă
dezavatajează în legătură cu postul? CandidaŃii trebuie să ştie cum se desfăşoară
interviul şi să se pregătească, dispunând de toate informaŃiile necesare

127
 Tipuri de interviu
Tipuri de interviu Caracteristici
Foloseşte întrebări standard: cine sunteŃi ? ce puncte tari sau ce puncte
slabe aveŃi?
Întrebările se stabilesc anticipat.
Este folosit la preselecŃie în cazul unei concurenŃe numeroase.
Interviu Se pot pune întrebări suplimentare până când se obŃin informaŃiile dorite.
structurat Oferă informaŃii similare despre toŃi candidaŃii ceea ce permite o selecŃie
mai uşoară.
Este mai riguros comparativ cu alte tipuri de interviu.
Este utilizat în consultaŃiile psihologice şi la selecŃia finală.
ConŃine întrebări generale care-l determină pe candidat să vorbească
despre sine.
Interviu fără De regulă întrebările nu au legătură cu serviciul.
instrucŃiuni Întrebările nu se succed într-o anumită ordine.
Are o anumită tentă subiectivă.
Urmăreşte reacŃiile candidatului în condiŃii de presiune psihică.
Conducătorul interviului adoptă o atitudine agresivă.
Se recomandă în cazul locurilor de muncă unde se lucrează sub stres.
Interviu sub Poate provoca o impresie greşită despre conducătorul interviului şi despre
presiune organizaŃie.

• Întrebări care nu se recomandă în timpul unui interviu:

• Întrebări care nu conduc la un răspuns sincer - ex. Cum v-aŃi împăcat cu
colegii de muncă? Răspunsul este evident - bine.
• Întrebări care conduc la un anumit răspuns - ex. Vă place să colaboraŃi cu
colegii? Răspunsul va fi desigur sau da.
• Întrebări la care răspunsul poate fi dedus din formularul pentru angajare.
• Întrebări privind rasa, religia, apartenenŃa politică, naŃionalitatea
• Întrebări referitoare la aşteptările, aspiraŃiile, şi dorinŃele candidaŃilor.
• Probele de selecŃie constituie modalităŃile prin care se obŃin, prin testare, date tipice
asupra comportamentului candidaŃilor, în aceleaşi condiŃii de solicitare. În acest fel
se măsoară obiectiv aptitudinile şi capacitatea de muncă precum şi o serie de
însuşiri psihice şi aptitudini ale candidaŃilor

• Teste pentru probele de selecŃie

Tipuri de teste Caracteristici

Teste biomedicale şi psihofiziologice
Teste de aptitudini
Teste de îndemânare
Teste de inteligenŃă şi
perspicacitate
Teste de cunoştinŃe generale şi grad
de instruire
Permit evaluarea parametrilor şi caracteristicilor
psihomotorii de bază
Se referă la capacitatea de coordonare a mişcărilor şi
arată abilităŃile de a învăŃa succesiunea operaŃiunilor
la un anumit loc de muncă
Permit evaluarea rezultatelor pentru activităŃi deja
învăŃate
Sunt cele mai complexe probe de selecŃie prin care se
determină inteligenŃa şi perspicacitatea candidaŃilor
Se referă numai la cunoştinŃe dintr-un anumit
domeniu

128
 Sunt cele mai simple probe şi nu cer decât o eliberare
Teste de creativitate a minŃii de clişee, de teama de ridicol sau de
neobişnuit

• Probele de selecŃie includ mai multe categorii de teste(baterii de teste) care au în

vedere întregul profil al candidaŃilor. Aceste probe nu se aplică numai cu ocazia
selectării resurselor umane pentru locurile vacante. Acest tip de examinare se aplică
şi pe durata desfăşurării activităŃii în cadrul unui contract de muncă pentru
ierarhizarea angajaŃilor în vederea promovării sau pentru evaluarea performanŃelor
angajaŃilor.
• Verificarea referinŃelor se realizează înainte sau după interviu, şi se referă la datele
înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul
interviului. De multe ori există o serie de erori voite şi singurul mod în care firmele
se pot proteja este să ceară şi să verifice referinŃele despre candidaŃi. ReferinŃele se
pot obŃine prin telefon, direct sau prin corespondenŃă. ReferinŃele se pot solicita de
la unităŃile de învăŃământ frecventate de candidaŃi,de la locurile de muncă
anterioare, de la instituŃiile fiscale, cazierele judiciare etc.
• Examenul medical se efectuează în scopul aflării stării de sănătate a candidaŃilor şi
influenŃează decisiv angajarea candidaŃilor. În anumite situaŃii se efectuează atât
testarea pentru droguri cât şi testarea genetică.
• Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând disciplina muncii
(legislaŃia în vigoare).Între firmă şi angajat se încheie contractul de muncă
individual în care sunt stipulate drepturile şi obligaŃiile părŃilor. În anumite situaŃii
se poate practica angajarea de probă, pe durată limitată de 30 până la 90 de zile
calendaristice. Pentru absolvenŃi, la debutul în profesie, perioada de probă este între
3 şi 6 luni. Contractul individual de muncă nu poate să conŃină prevederi contrare
contractului colectiv de muncă. Fiecare salariat este înscris în registrul general de
evidenŃă al angajatorului. La solicitarea salariatului, angajatorul eliberează un
document care atestă activitatea, vechimea în muncă, în meserie şi specialitate.

Integrarea şi adaptarea profesională

 Integrarea şi adaptarea profesională urmează fazei de selecŃie a resurselor umane şi are
drept scop asimilarea noilor angajaŃi în organizaŃia întreprinderii sub aspectul
activităŃilor specifice, a climatului de muncă şi aspiraŃiilor firmei. Integrarea îmbracă
forme de socializare în cadrul grupurilor organizaŃiei iar adaptarea creează noilor
angajaŃi sentimentul de mulŃumire şi auto împlinire cu efecte evidente de creştere a
eficienŃei şi eficacităŃii firmei.
 Integrarea profesională vizează:
• familiarizare cu noile condiŃii de muncă;
• facilitarea acomodării cu membrii grupului;
• crearea unei atmosfere de siguranŃă, de confidenŃialitate şi de apartenenŃă la grup.
 Procesul de adaptare profesională constă în:
• însuşirea cunoştinŃelor şi deprinderilor în procesul de muncă;
• acomodarea cu mediul de muncă sub toate aspectele sale pornind de la mediul
biofizic şi până la mediul social.
 ResponsabilităŃi privind integrarea şi adaptarea profesională.

129
 Factori de răspundere ResponsabilităŃi
Înscrierea angajaŃilor pe statul de plată
Compartimentul specializat în Planificarea activităŃilor de integrare-adaptare
resurse umane Explicarea regulamentelor şi structurii de organizare a
firmei
Evaluarea rezultatelor
Prezentarea detaliată a drepturilor şi obligaŃiilor
Şeful ierarhic Întâlniri periodice cu noii angajaŃi
Controlul procesului de integrare şi adaptare
Prezentarea fişei postului de lucru
Sensibilizarea grupului pentru buna primire a noului
Supervizorul angajat
EvidenŃierea obiceiurilor şi tradiŃiilor organizaŃiei şi
grupului de muncă
Aplanarea conflictelor pe care le poate provoca noul
angajat

 Teoretic integrarea şi adaptarea se încheie atunci când noul angajat este capabil să-şi
îndeplinească independent şi corect sarcinile de serviciu.

 Ritmul integrării depinde de personalitatea şi temperamentul noului angajat. Nu este

bine să fie forŃat acest ritm preferându-se armonizarea aspiraŃiilor grupului cu cele ale
noilor angajaŃi oferindu-le astfel timpul necesar pentru o mai bună cunoaştere a funcŃiei
ocupate şi a particularităŃilor firmei.

Dezvoltarea resurselor umane

 Dezvoltarea resurselor umane este procesul prin care firma asigură salariaŃilor însuşirea
cunoştinŃelor utile pentru îmbunătăŃirea performanŃelor actuale şi viitoare, astfel încât
fiecare angajat să poată urma o carieră profesională evolutivă, pe măsura aspiraŃiilor
sale şi a aşteptărilor şefilor direcŃi privind eficienŃa şi eficacitatea muncii lui.

 În contextul medului general al firmelor, dezvoltarea resurselor umane cunoaşte două

etape distincte:
• Formarea profesională, care are drept scop dezvoltarea unor capacităŃi noi într-un
proces de educare şi învăŃare, specific organizaŃiilor de învăŃământ
• PerfecŃionarea profesională, care presupune acumularea unor cunoştinŃe noi
referitoare la profesia de bază şi care conduc la îmbunătăŃirea performanŃelor
muncii pe parcursul carierei de specialitate în cadrul firmei.

 Deosebirile între formarea şi perfecŃionarea profesională.

Formarea profesională PerfecŃionarea profesională
Însuşirea cunoştinŃelor necesare Însuşirea de către salariaŃii deja calificaŃi a unor
dobândiri calificării iniŃiale. cunoştinŃe, price-peri şi deprinderi noi de muncă,
Însuşirea unei noi meserii intr-un alt recunoscute ca făcând parte din domeniul profesiei
domeniu, diferit de cel al calificării de bază.
iniŃiale. Policalificarea salariaŃilor.
Recalificarea salariaŃilor.

130
  ResponsabilităŃi privind formarea şi perfecŃionarea profesională.
Compartimentul specializat în Managerii firmei
resurse umane
Elaborează programele de pre- Furnizează date şi informaŃii privind necesităŃile de
gătire/perfecŃionare şi de carieră pregătire/formare şi perfecŃionare profesională.
profesională. Monitorizează desfăşurarea programelor.
Organizează programele. Urmăresc evoluŃia potenŃialului profesional al
Coordonează programele. salariaŃilor din subordine.
Evaluează rezultatele aplicării SusŃin procesele de formare/perfecŃionare şi de carieră
programelor şi formulează pro- profesională a salariaŃilor.
puneri de îmbunătăŃire.
 Programele de formare/perfecŃionare profesională se pot organiza în cadrul
firmelor,apelând la specialişti abilitaŃi, sau în instituŃii de învăŃământ autorizate Ńinând
cont de următoarele aspecte:
• Elementele teoretice au valoare dacă pot fi aplicate la locul de muncă de către
cursant, oferă orientări corecte, explică relaŃia cauză-efect şi asigură atingerea unor
performanŃe în viitor;
• Instructorii de curs posedă experienŃă recunoscută, dispun de cunoştinŃele
profesionale necesare şi de o bază materială adecvată care să atragă participarea
activă a cursanŃilor;
• Cursurile trebuie să dezvolte aptitudini de comunicare organizaŃională, specifice
grupurilor profesionale, prin programarea unui număr suficient de ore în acest scop;
• Trebuie conştientizat faptul că schimbările de atitudine se produc totdeauna după
schimbările de comportament;
• Programul este util numai dacă cursanŃii reîntorşi la locul de muncă sunt lăsaŃi de
superiori să aplice cunoştinŃele dobândite.
 Metode de pregătire profesională pentru personal de execuŃie.

Pregătirea la locul de muncă se realizează în trei moduri: instruire, ucenicie şi
pregătire de laborator.
 Instruirea la locul de muncă urmăreşte formarea dexterităŃilor practice,
specifice sarcinilor de serviciu, prin instructaje efectuate de anumite
persoane abilitate în acest scop.
 Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă asigură combinarea pregătirii
teoretice cu cea practică şi este utilă în cazul persoanelor care desfăşoară
activităŃi meşteşugăreşti.
 Pregătirea de laborator permite instruirea emoŃională şi formarea unui
anumit comportament în cursul procesului de învăŃare ceea ce oferă
premizele unui bun început pentru programe complexe ulterioare de
perfecŃionare.

Pregătirea în scopul îndeplinirii responsabilităŃilor funcŃiei este specifică
personalului de execuŃie din compartimentele funcŃionale şi chiar pentru unii
manageri, prin implicarea acestora în soluŃionarea unor probleme profesionale
importante, specifice firmei .Se pot aplica diverse procedee practice după cum
urmează:
 Participarea, în grup, la elaborarea unor proiecte şi studii de specialitate
permite confruntarea cursanŃilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei
până atunci. Astfel, cursanŃii pot să propună soluŃii, să elaboreze variante de
lucrări, să aleagă varianta optimă şi să o aplice în practică. În acest mod se
învaŃă cum s-ar putea aborda în viitor probleme similare.

131
  Delegarea sarcinilor de la şeful ierarhic către subalterni conduce la
transferarea unor responsabilităŃi şi însuşirea unor deprinderi şi cunoştinŃe
profesionale noi. În acest caz şeful trebuie să explice şi să demonstreze
diferite modalităŃi de lucru cu care s-ar putea întâlni subalternii. Acest
procedeu are succes atunci când şeful ierarhic este un exemplu bun de urmat
sub aspectul stilului de muncă şi al personalităŃii sale.
 Înlocuirea temporară a şefului ierarhic se utilizează în cazul pregătirii
managerilor. În acest caz un manager poate fi înlocuit de un subaltern pe o
anumită perioadă, în mod voit sau fortuit. Rămânând sigur subalternul este
pus în situaŃia de a adopta decizii, pe baza studierii unor standarde sau
norme, să studieze experienŃa altor manageri aflaŃi pe posturi similare etc. În
felul acesta cursantul este antrenat intens în procesul de
formare/perfecŃionare.

RotaŃia pe posturi presupune trecerea unui salariat pe un alt post din acelaşi
compartiment sau din compartimente diferite. Spre exemplu, un bun evaluator de
active trebuie să cunoască o serie de date şi informaŃii care se acumulează după ce a
lucrat in mai multe locuri de muncă anterior – normarea consumurilor specifice de
materii prime, materiale, energie, timp de muncă, calculul preŃurilor de producŃie şi
de vânzare, achiziŃiile şi/sau vânzările de produse, dirigenŃie de şantier în investiŃiile
imobiliare de construcŃii – montaj etc. Această metodă este utilă şi în cazul
pregătirii managerilor.

Implicarea salariaŃilor cu merite profesionale recunoscute pentru a participa ca
instructori la programele de pregătire profesională reprezintă o modalitate de
stimulare a salariaŃilor pentru autoperfecŃionare continuă, prin acumularea auto
didactică a cunoştinŃelor profesionale noi şi transmiterea acestora către colegii de
firmă în mod organizat.

Participarea la şedinŃe constituie o modalitate de lucru în echipă care oferă cadrul
unor schimburi de informaŃii, de idei şi opinii asupra modului de soluŃionare a
problemelor firmei. CursanŃii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele
în care lucrează în mod curent şi pot să-şi formeze o imagine mai completă despre
sistemul firmei.
 Metodele de pregătire profesională pentru manageri presupun adoptarea unor programe
într-un spectru foarte larg care să cuprindă cunoştinŃe noi despre ştiinŃa
managementului, contabilitate, finanŃe, studiul comportamentului uman, noutăŃile
apărute în domeniul tehnico – economic de specialitate, însuşirea unor limbi străine şi a
tehnicii de lucru în domeniul informaticii şi al comunicării. Este evident că, într-un
timp limitat, nu poate fi aprofundat un număr prea mare de domenii, ceea ce creează
dificultăŃi în dimensionarea acestor programe. De aceea în aceste situaŃii cea mai bună
rezolvare o asigură instituŃiile de învăŃământ universitar. Dintre metodele cunoscute se
prezintă metoda studiului de caz, metoda autoinstruirii cu ajutorul tehnicii de calcul şi
metoda audio – vizuală.

Studiul de caz constă în alegerea unei teme concrete de studiu din cadrul firmei şi
transmiterea acesteia grupului de cursanŃi, format din manageri, care participă la
programul de pregătire. Tema este supusă dezbaterii grupului, sub atenta
coordonare a conducătorului de program, pentru a se formula cele mai bune
variante de soluŃionare a problematicii sugerate prin temă. Această metodă dezvoltă
spiritul de colaborare şi oferă cursanŃilor posibilitatea de autoevaluare a capacităŃii
de a face faŃă unei anumite situaŃii.

Autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul presupune evoluŃia cursantului într-un
program pas cu pas, cunoştinŃele fiind prezentate în capitole de dificultate

132
 crescătoare. CursanŃii trebuie să răspundă la un chestionar; dacă răspunsurile sunt
corecte, se poate trece mai departe, în caz contrar este necesară reluarea acestuia.

Pregătirea cu ajutorul tehnicii audio – vizuale presupune utilizarea unor filme de
scurt metraj care oferă o serie de experienŃe, din domenii asemănătoare cu domeniul
de activitate al cursanŃilor, pe baza cărora se organizează o serie de dezbateri şi se
formulează soluŃii alternative sub îndrumarea conducătorului de program.
 Cariera profesională este succesiunea de funcŃii în ordinea ierarhică, prin care trece un
salariat, după o regulă previzibilă şi într-un anumit cadru dinamic percepute de
persoana în cauză şi după care aceasta îşi interpretează propriile calităŃi,acŃiuni şi
lucruri care se petrec în viaŃa activă.
 Atât angajatorii cât şi angajaŃii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a
carierei, chiar dacă motivele acestora sunt diferite.

Angajatorul urmăreşte stabilitatea şi loialitatea personalului, motivarea
performanŃelor şi micşorarea impactului eventualelor evenimente surpriză asupra
salariaŃilor în viitor.

AngajaŃii îşi modifică nevoile şi aşteptările pe parcursul vieŃii,odată cu dobândirea
unui anumit post, dispunând de o gamă largă de posibilităŃi în ceea ce priveşte
satisfacerea unor noi speranŃe, îşi urmează fiecare calea propriei cariere
profesionale.

 Modele de planificare a carierei:

Modelul şansei şi norocului se bazează pe speranŃa angajatului de a fi beneficiarul
ocupării unei funcŃii prin întâmplări fericite. În ciuda marilor deziluzii, provocate de
mica probabilitate a şansei şi norocului, acest model este preferat de cei mai mulŃi
angajaŃi. Sfatul care poate fi dat în acest caz este de a se urma cu perseverenŃă
principiul urmăririi oportunităŃilor şi de a fi întotdeauna prezent la momentul şi
locul potrivit pentru a nu pierde ocazia promovării într-un post ierarhic superior.

Modelul armonizării cu direcŃiile strategice ale firmei orientează angajaŃii să
urmeze programe de dezvoltare a carierei profesionale în funcŃie de direcŃiile
previzionate de dezvoltare a organizaŃiei. Acest model poate fi acceptat de unii
tineri care sunt dependenŃi din toate punctele de vedere de adulŃi. În cazul adulŃilor
acest model provoacă sentimentul că organizaŃia abuzează de angajat. Cea mai bună
tactică pentru angajat în acest caz este urmărirea obŃinerii unor câştiguri cât mai
mari, prin punerea în valoare a calităŃilor profesionale şi realizarea cu
conştiinciozitate a celor mai bune performanŃe iar atunci când organizaŃia îl va
solicita să ocupe o funcŃie superioară în ierarhia firmei să cunoască orientarea
strategică a acesteia şi să o urmeze cu eficacitate.

Modelul auto-orientat conduce de cele mai multe ori la performanŃă şi satisfacŃii
depline. AngajaŃii îşi fixează din proprie iniŃiativă un anumit curs al carierei,
apelând la consultanŃa oferită de organizaŃie, asumându-şi astfel responsabilitatea
pentru implementare, control şi evaluare. În acest fel angajaŃii se auto-motivează şi
prestează o muncă de calitate cu şanse foarte mari de reuşită în carieră.
 Evaluarea carierei reprezintă o preocupare permanentă atât pentru firmă cât şi pentru
angajaŃi.

AngajaŃii ar trebui să aibă în vedere următorul set de întrebări:
- Care sunt Ńintele urmărite şi ce calităŃi sunt necesare pentru a le atinge?
- Care sunt mijloacele de atingere şi în ce măsură le posedăm?
- FuncŃia actuală este consecinŃa unei întâmplări sau a unui plan al carierei?
- Dacă a fost o întâmplare, se mai poate conta pe o asemenea şansă in viitor?
- Ce ar trebui făcut pentru a înainta pe următoarele trepte ale carierei?

133
 - Merită a fi făcut efortul pentru a urma planul de carieră profesională?
- Cât din stresul profesional actual este cauzat de necunoaşterea următorilor paşi în
dezvoltarea carierei?

Firmele realizează evaluarea performanŃelor angajaŃilor la nivel organizaŃional pe
baza unor fişiere, specifice fiecărei funcŃii, care conŃin date cu privire la
cunoştinŃele profesionale, deprinderile, experienŃa, comportamentul şi alte condiŃii
necesare pentru exercitarea muncii. Aceste date trebuie să fie suficient de flexibile
pentru a nu limita în mod arbitrar talentul, îndemânările sau dezvoltarea carierei
profesionale a angajaŃilor.

Evaluarea posturilor şi salarizarea

 ConŃinutul evaluării posturilor
Identificarea şi măsurarea obiectivă elementelor care determină cantitatea şi calitatea
rezultatelor muncii la fiecare loc de muncă în vederea stabilirii unei ierarhii a posturilor
în cadrul firmei. Nu este vizată persoana în sine, care ocupă postul de lucru, ci întreg
complexul de activităŃi, răspunderi, competenŃe şi autoritate prin care este descris acel
post. Se urmăreşte identificarea factorilor de dificultate şi a nivelului acestora pentru
fiecare post evaluat.
 Metode de evaluare a posturilor
Metoda asimilării evaluărilor din firmele asemănătoare este cea mai simplă deoarece se
bazează pe experienŃa şi practica altor organizaŃii, preluând ierarhiile existente pe piaŃa muncii.
Metoda are o serie de imperfecŃiuni determinate de specificul fiecărei firme sub aspectele
domeniilor de activitate, al posibilităŃilor de recompensare, al modelelor culturale existente etc.
Metoda gradării în funcŃie de complexitate constă în ordonarea posturilor de la cel mai simplu
la cel mai complicat, în cadrul firmelor cu un număr mic de angajaŃi. În tabelul următor se
prezintă un exemplu simplu de gradare pentru o firmă care are posturi de muncitori necalificaŃi
(a), muncitori calificaŃi (b), maiştri (c), funcŃionari (d) şi director executiv (e), pe baza
următorului raŃionament: în diferenŃierea a două posturi se acordă valoarea de comparaŃie 1
postului mai complicat şi 0 postului mai simplu; oricare post primeşte valoarea 1 atunci când
se compară cu el însuşi .

Suma valorilor de Gradul

Postul a b c d e comparaŃie postului
a - muncitori necalificaŃi 1 0 0 0 0 1 V
b - muncitori calificaŃi 1 1 0 1 0 3 III
c - maiştri 1 1 1 1 0 4 II
d - funcŃionari 1 0 0 1 0 2 IV
e - director executiv 1 1 1 1 1 5 I

Metoda este uşor de aplicat şi poate fi acceptată uşor de toŃi angajaŃii dacă anterior aplicării
acesteia nu a existat o altă ierarhizare. Dezavantajul poate fi generat de necunoaşterea în
detaliu a elementelor care descriu posturile de lucru.
Metoda gradării predeterminate are în vedere la ierarhizarea posturilor un grup de factori cum
sunt: competenŃa profesională intrinsecă, îndemânarea, responsabilitatea, experienŃa
profesională, mărimea efortului fizic sau intelectual necesar îndeplinirii sarcinilor postului etc.
Această metodă se aplică de regulă în compartimentele funcŃionale şi se poate folosi
următoarea gradare:

134
Gradul 1- postul este dotat cu aparate şi echipamente simple de birou care nu necesită o
pregătire deosebită şi se utilizează cu uşurinŃă; postul implică responsabilităŃi de nivel redus şi
nu necesită o mare experienŃă profesională, sarcinile de serviciu se pot deprinde cu uşurinŃă cu
un efort redus intelectual şi fizic.
Gradul 2- postul solicită realizarea unor sarcini de rutină, care implică cunoştinŃe profesionale
de specialitate şi cu o anumită Gradul 3- cele mai multe sarcini de serviciu sunt de rutină şi
impun o serie de cunoştinŃe de specialitate precum şi o serie de stagii de perfecŃionare sau de
instruire privind utilizarea echipamentelor din dotare.
Gradul 4- prin competenŃă profesională recunoscută in domeniul specific de activitate şi după
o anumită perioadă de acomodare şi de încercare a capacităŃii de muncă, titularul postului
trebuie să realizeze activităŃi de concepŃie şi de elaborare a unor lucrări complexe şi să îndrume
alŃi angajaŃi cu grade inferioare.
experienŃă în domeniul firmei.
Metoda gradări prin puncte presupune parcurgerea următoarelor etape: selectarea factorilor
determinanŃi ai postului, adoptarea scalelor convenŃionale de evaluare prin puncte pentru
fiecare factor, stabilirea punctelor care se atribuie fiecărui factor de pe scala convenŃională
aferentă şi evaluarea totalului punctelor fiecărui post. În tabelul următor se prezintă un exemplu
de scale convenŃionale pentru evaluarea prin puncte a posturilor.

Factori Puncte Puncte Puncte Puncte Puncte

Gradul 1 Gradul2 Gradul 3 Gradul 4 Gradul 5
CompetenŃă
EducaŃie 14 28 42 58 70
ExperienŃă 22 44 66 88 110
CunoştinŃe 14 28 42 56 70

Responsabilitate
Echipament/Proces 5 10 15 20 25
Material/Produs 5 10 15 20 25
SiguranŃa altora 5 10 15 20 25
Lucrul în echipă 5 10 15 20 25

Efort
Efort fizic 10 20 30 40 50
Efort intelectual 5 10 15 20 25

CondiŃii de muncă
Microclimat 10 20 30 40 50
Pericole 5 10 15 20 25

În mod obişnuit, această metodă utilizează aceeaşi scală pentru toate categoriile de muncă dar
pot fi concepute scale de punctare distincte pentru personal funcŃional, muncitori şi respectiv
pentru manageri. Foarte rar se foloseşte aceeaşi scală pentru posturi situate la nivele diferite în
ierarhia firmei. În tabelul următor se prezintă un exemplu de clasificare prin puncte pentru
două posturi funcŃionale de execuŃie la acelaşi nivel ierarhic.

135
 Factori determinanŃi Gestionari Contabili
Gradul Punctele Gradul Punctele

EducaŃie 2 28 3 42
ExperienŃă 2 44 3 66
CunoştinŃe 1 14 3 42
Echipament/Proces 1 5 2 10
Material/Produs 3 15 2 10
SiguranŃa altora 3 15 3 15
Lucrul în echipă 2 10 3 15
Efort fizic 2 20 1 10
Efort intelectual 2 10 3 15
Microclimat 3 30 3 30
Pericole 3 15 2 10
Punctaj total 206 265

 Salarizarea
Totalitatea acŃiunilor prin care se determină veniturile cuvenite fiecărui angajat, pentru
rezultatele muncii prestate pe postul ocupat, definesc conŃinutul salarizării în cadrul funcŃiunii
de personal a firmei. Mărimea veniturilor reflectă recompensele care se atribuie angajaŃilor sub
formă de salarii, adaosuri la salarii, premii, sume repartizate din profitul anual al firmei etc. în
strânsă corelaŃie cu ierarhizarea posturilor, rezultatele muncii, experienŃa profesională şi
loialitatea faŃă de firmă.
 CondiŃii pentru asigurarea corelaŃiei dintre performanŃele muncii şi veniturile realizate
de angajaŃi.

CondiŃii Efecte
Managerul respectat de către angajaŃi poate fi obiectiv în judecarea
corelaŃiei dintre performanŃele şi veniturile salariale. Cel contestat
Încrederea angajaŃilor preferă să nu-şi creeze greutăŃi şi uniformizează plăŃile
în manageri AngajaŃii care au încredere în manager acceptă diferenŃierile de
venituri. Cei care-l. contestă consideră diferenŃierile ca rezultat al
subiectivismului şi părtinirii.
AngajaŃii trebuie să fie convinşi că performanŃele superioare sunt
Libertatea performanŃei răsplătite fără a fi plafonate veniturile şi că ei pot să realizeze
performanŃe din ce în ce mai mari.
Manageri instruiŃi Managerii pot aprecia corect performanŃele şi pot susŃine
realizarea acestora de către angajaŃi.
Evaluarea corectă a performanŃelor asigură eliminarea
Evaluarea corectă a arbitrariului, inechităŃilor şi dezechilibrelor în salarizare şi nu
posturilor inhibă iniŃiativele angajaŃilor.
Capacitate reală de Lipsa resurselor financiare pentru salarizare are ca efect scăderea
plată a performanŃei performanŃelor angajaŃilor.
EvidenŃierea clară a Fiecare angajat trebuie să fie conştient de efectele performanŃelor
performanŃelor sale pentru a putea să acŃioneze în sensul creşterii lor.
Cunoaşterea de către Cunoaşterea dimensiunilor fiecărui element de recompensare a
angajaŃi a structurii muncii oferă angajaŃilor posibilitatea de a se orienta mai bine spre
recompenselor acele laturi ale activităŃilor care prezintă interes pentru firmă .
Flexibilitatea plăŃii Flexibilitatea sistemului de plăŃi pentru angajaŃi poate valorifica
veniturilor salariale mai multe laturi ale performanŃei firmei.

136
  Echitatea recompenselor
Tipuri de echitate SemnificaŃii
Asigurarea echilibrului între recompensele angajaŃilor de pe
Echitate internă diferite posturi în cadrul firmei (ierarhizarea corectă a posturilor)
Asigurarea echilibrului între recompensele angajaŃilor care
efectuează aceeaşi muncă în firme diferite. Este o apreciere
Echitate externă relativă pentru că este influenŃată de puterea economică a fiecărei
firme.
Echitate individuală Reflectă diferenŃierea între angajaŃi în funcŃie de performanŃele
individuale.
Echitate Arată împărŃirea corectă a profitului firmei către proprietari,
organizaŃională salariaŃi şi pentru investiŃii.
Echitate globală Recompensele se acordă diferitelor categorii de salariaŃi după
principiile economiei de piaŃă (cere-ofertă)
 Prevederi legale privind stabilirea recompenselor

Acte normative Reguli

Nu poate fi plătit nici un salariat sub nivelul salariului minim pe
economie.
Prevederi generale Orele lucrate peste program se plătesc la un tarif superior în raport
cu orele normate.
Datoriile către creditori ale angajaŃilor se pot recupera din salariu.
Recompensele nu se pot discrimina pe criterii politice, etnice,
confesionale, de vârstă, sex sau stare materială.
Salariul minim pe economie se stabileşte de Guvern prin
consultarea sindicatelor şi patronatelor.
Legea salarizării Salariile se indexează de Guvern în funcŃie de rata inflaŃiei.
Impozitarea veniturilor angajaŃilor se realizează în mod unitar la
nivelul economiei naŃionale.
Salariul individual se stabileşte pentru fiecare angajat prin
Legea contractului
contractul individual de muncă, pe baza normelor negociate în
colectiv de muncă
contractul colectiv de muncă al firmei
 Mărimea şi structura cheltuielilor salariale

Angajatorii realizează o serie de cheltuieli privind recompensarea muncii
salariaŃilor respectând reguli şi proceduri legiferate în mod unitar pe plan naŃional
de către Guvern. În continuare se prezintă structura actuală a acestor cheltuieli.
S n= S b – ( Cs + Is )
 S n – salariul net care se achită angajatului ;
 S b – salariul brut al angajatului are structura stabilită prin contractul colectiv
cadru pe ramură şi conŃine, de regulă, următorii termeni:

Sb = SB + SV + SCp + SMp + SF + SN + SR + ……..

în care: SB – salariul de bază fixat conform evaluării posturilor realizată

de angajator; SV – sporul de vechime în muncă; SCp- sporul de
competenŃă profesională; SMp – sporul de merit profesional; SF – sporul
de fidelitate; SN – sporul pentru munca de noapte; SR – sporul de risc
profesional etc.

137
  C s – suma contribuŃiilor sociale ale angajatului care se compune prin
însumarea următoarelor cote procentuale aplicate la salariul brut, S b :
o 6,5 % - contribuŃia la fondul asigurărilor sociale de sănătate;
o 9,5% - contribuŃia la fondul social de pensii; pentru salarii mari se
aplică această cotă la o bază de calcul egală cu Sb = 5 salarii brute
medii naŃionale;
o 1,00% - contribuŃia la fondul social de şomaj ;
 I s - impozitul pe salariu datorat de către angajat către bugetul public se
calculează prin aplicarea unei cote procentuale de 16% asupra salariului brut
din care s-au scăzut contribuŃiile sociale însumate, Cs şi deducerea
personală, Dp stabilită prin norme reglementate anual de către Ministerul
FinanŃelor.
Is = o,16 ( Sb – Cs – Dp )
 Astfel, în funcŃie de numărul persoanelor aflate în întreŃinere :
o pentru S b < 10 mil.lei, Dp = 2,5 - 4,0 mil. lei.
o pentru 30 mil. lei > S b > 10mil. lei, Dp < 2,5 mil. lei
o pentru Sb > 30 mil. lei, Dp = 0.
Aceste deduceri se acordă salariaŃilor care au copii în întreŃinere precum şi alte persoane care
nu au venituri personale ( părinŃi sau rude de gradul întâi, cu handicap sever, care nu pot
realiza venituri)

Angajatorul trebuie sa plătească, înafara sumelor prezentate anterior, o serie de
obligaŃii financiare fiscale, în strictă legătură cu recompensele salariale, a căror
mărime se deduce din fondul total de salarii brute după cum urmează:
o 7,0% - contribuŃia la fondul public al asigurărilor sociale de sănătate
(FASS );
o (22,5 – 32,5) % - contribuŃia la fondul asigurărilor sociale de pensii,
în funcŃie de grupa de muncă (CAS);
o 3 % - contribuŃia la fondul social de şomaj;
o 0,5 % - contribuŃii pentru fondul de risc şi boli profesionale în
funcŃie de obiectul de bază al activităŃilor angajatorului;
o 0,75 % - comision pentru camera de muncă în cazul când se
păstrează şi se completează aici şi carnetele de muncă ale salariaŃilor
firmei; când camera de muncă Ńine doar evidenŃa contractelor
individuale de muncă acest comision este 0,25% .

 Structura cheltuielilor cu privire la recompensarea muncii angajaŃilor este dinamică şi

se ordonează prin norme legislative care decurg din negocierile periodice realizate între
sindicate şi patronate, la nivel naŃional.

138
 14. LOCUL ŞI ROLUL APROVIZIONĂRII
TEHNICO-MATERIALE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII

Necesitatea aprovizionării tehnico-materiale a întreprinderii a apărut odată cu revoluŃia

industrială şi s-a modificat în timp, dezvoltându-se concomitent cu creşterea şi modernizarea
întreprinderilor, cu schimbările în condiŃiile economice, procesul continuând şi în prezent.
ImportanŃa actuală a locului aprovizionării tehnico-materiale decurge din mai multe
considerente, între care enumerăm:
- ponderea foarte mare pe care o deŃin costurile aferente resurselor materiale în costurile
totale şi necesitatea unui control permanent asupra fondurilor investite în achiziŃionarea
acestora (în majoritatea ramurilor resursele materiale deŃin până la 50% din costul total al
producŃiei, existând şi ramuri în care ponderea lor tinde spre 80%);
- creşterea ponderii cheltuielilor asociate (comenzi, contracte, transport, depozitare etc.);
- aprecierea specialiştilor, conform căreia, pe seama activităŃii de asigurare materială
costurile de producŃie se pot reduce cu 5-10%.
În economia de piaŃă rolul activităŃii de asigurare tehnico-materială creşte, fiind susŃinut
şi de cooperarea care trebuie să existe cu celelalte activităŃi din întreprindere.
RelaŃiile ce caracterizează cooperarea cu celelalte funcŃiuni apreciem că se caracterizează
prin:
a) existenŃa tot mai mult a tendinŃei de reevaluare a locului şi rolului activităŃii de
asigurare materială, aceasta devenind dintr-o activitate subordonată o activitate cu poziŃie egală
în raport cu celelalte activităŃi;
b) tot mai mult conducerea întreprinderilor devine conştientă că această activitate
contribuie la creşterea profitului şi nu este numai o prestatoare de servicii;
c) din ce în ce mai des acestei activităŃi i se asigură o poziŃie superioară ca nivel ierarhic,
fiind subordonată conducerii de nivel superior;
d) se observă creşterea sensibilităŃii tuturor angajaŃilor faŃă de activitatea de asigurare
materială, atât ca urmare a influenŃelor negative pe care le poate determina, dar mai ales al
oportunităŃilor pe care le creează;
e) creşte rolul de consiliere şi chiar de participare la elaborarea strategiilor de dezvoltare a
întreprinderilor;
f) este pus tot mai mult în valoare rolul de arbitru şi de armonizare pe care îl poate avea
activitatea de asigurare materială între cererea şi oferta de resurse materiale;
g) tot mai mult activitatea de asigurare materială în raport cu cerinŃele consumului se
desfăşoară pe principiile calităŃii totale a activităŃii, adică satisfacerea consumului cu ce se cere,
cât se cere, când se cere, cum se cere, la ce preŃ se doreşte;
h) se observă pe plan mondial tendinŃa dezvoltării unor legături puternice între activitatea
de marketing şi cea de asigurare materială.
În concluzie, putem afirma că desfăşurarea activităŃii în orice întreprindere şi mai ales
eficienŃa acesteia depinde în mod hotărâtor de locul şi rolul care se acordă activităŃii de
asigurare tehnico-materială.

139
 15. FORMELE APROVIZIONĂRII

Asigurarea elementelor materiale şi tehnice necesare întreprinderii se poate face folosind

diverse forme de aprovizionare.
Alegerea formei de aprovizionare se bazează pe analize riguroase prin care se urmăreşte
să se identifice oportunităŃile fiecărei modalităŃi şi în mod deosebit posibilităŃile întreprinderii
de a le valorifica. Forma de aprovizionare aleasă trebuie să asigure, printre altele:
• satisfacerea promptă a necesarului de materiale, în volumul, structura şi la momentele
dorite, în cele mai avantajoase condiŃii;
• cumpărarea şi aducerea materialelor în între-prindere la preŃuri de aprovizionare cât
mai mici;
• prevenirea lipsei de stoc, precum şi a suprastocării, a stocurilor cu mişcare lentă sau
fără mişcare;
• aprovizionarea la intervale mici şi accelerarea, astfel, a vitezei de rotaŃie a fondurilor
întreprinderii etc.

Formele de aprovizionare materială pe care le pot folosi întreprinderile consumatoare

sunt (figura nr.1):
a) aprovizionarea directă de la producătorii-furnizori;
b) aprovizionarea indirectă, prin intermediari co-merciali (unităŃi specializate în
comercializarea materialelor în sistem en gros), care poate îmbrăca trei variante:
- aprovizionarea prin tranzit organizat;
- aprovizionarea prin tranzit achitat;
- aprovizionarea de la depozitul intermedi-arului comercial.

Alegerea formei de aprovizionare are la baza criterii economice şi oportunităŃile diferite pe

care le oferă fiecare dintre ele.

Directă

Formele de Organizat
aprovizionare
materială Prin
tranzit
Indirectă (prin Achitat
intermediari
comerciali)
De la
depozitele
intermediarilor

Figura nr.1 – Formele de aprovizionare materială

DiferenŃierea unei forme faŃă de alta se face în funcŃie de modul cum se realizează
următoarele trei activităŃi:
1. modul de organizare şi concretizare a relaŃiilor de vânzare-cumpărare dintre factorii
participanŃi la acest proces;
2. modul de livrare a produselor (relaŃia pe care se transferă produsele de la producător la
consumator);

140
 3. sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.
Modul în care se realizează aceste activităŃi indică şi factorii participanŃi la desfăşurarea
aprovizionării întreprinderilor consumatoare.
a) Aprovizionarea directă de la producătorii - furnizori presupune ca toate cele trei
activităŃi să se realizeze prin relaŃia directă dintre unitatea producătoare-furnizoare şi
întreprinderea consumatoare (figura nr.2).

Contractare
Întreprinderea Întreprinderea
Livrare
producătoare consumatoare
(furnizor) Plată

Figura nr.2 - Aprovizionarea directă

Această formă de aprovizionare este folosită cu bune rezultate în cazul resurselor

materiale care fac obiectul vânzării-cumpărării în cantităŃi mari şi foarte mari.
Intre avantajele acestei forme de aprovizionare enumerăm:
- permite stabilirea de relaŃii directe între producători şi consumatori şi, prin
urmare, posibilitatea cunoaşterii nevoilor consu-matorului de către furnizor,
respectiv a posibilităŃilor producătorilor de către con-sumator şi concretizarea, în
multe cazuri, a relaŃiilor de aprovizionare-desfacere în con-tracte de lungă durată;
- dă posibilitatea unei mai bune adaptări a ofertei la cerinŃele consumatorului, mai
ales în ce privesc caracteristicile produsului;
- accelerează termenele de livrare de către întreprinderea producătoare şi, prin
urmare, reduce durata existenŃei resurselor materiale în sfera circulaŃiei, deci a
imobilizărilor de capital;
- evită necesitatea operaŃiunilor intermediare de descărcare, depozitare, încărcare,
precum şi cheltuielile de circulaŃie suplimentare generate de acestea;
- oferă posibilitatea fructificării anumitor oportunităŃi din partea producătorului, în
cazul în care consumatorul îndeplineşte cerinŃele impuse de către acesta;
- oferă posibilitatea îmbunătăŃirii relaŃiilor furnizor-consumator .

Forma de aprovizionare directă este avantajoasă pentru marii consumatori şi frecvent

dezavantajoasă pentru micii consumatori.

b) Aprovizionarea indirectă presupune interpunerea în circuitul produsului de la

producător la consumator a unui intermediar comercial.
S-ar putea desprinde concluzia că prezenŃa intermediarului comercial conduce la
scumpirea şi încetinirea circulaŃiei bunurilor între producător şi consumator. Aceste efecte, în
anumite condiŃii, sunt însă aparente. Interpunerea noii verigi are ca efect final diminuarea
cheltuielilor totale.
Factorii de ordin economico-organizatorici care determină ca forma de aprovizionare
indirectă să contribuie la reducerea cheltuielilor sunt legaŃi de creşterea economică şi adâncirea
diviziunii sociale a muncii sub influenŃa progresului tehnic. În asemenea condiŃii asistăm atât la
creşterea cantităŃii şi diversificarea gamei sorto-tipo-dimensionale a producŃiei fabricate, cât şi
la creşterea complexităŃii consumului, la multiplicarea punctelor de consum, la consumuri în
cantităŃi mici şi foarte mici.
Pentru o structură sortimentală diversificată a necesarului de consum şi în cantităŃi mici,
aprovizionarea directă ar determina:
- imobilizări de capital prin formarea de stocuri mai mari decât cele normale anterior

141
 estimate;
- cheltuieli mari de transport pentru deplasarea unor cantităŃi mici de materiale mai ales
pe distanŃe mari;
- imposibilitatea de a beneficia de bonificaŃii în cazul în care comanda este mai mică
decât cantitatea impusă de furnizori ca limită minimă pentru a obŃine asemenea
facilităŃi etc.
Iată de ce, în mod deosebit micii producători renunŃă la folosirea formei directe de
aprovizionare, când aceasta nu le este avantajoasă, şi se orientează către aprovizionarea
indirectă, prin intermediari comerciali.
In general, avantajele aprovizionării indirecte sunt:
- creşterea gradului de disponibilitate a resurselor, prin posibilitatea de amplasare a
intermediarului în aproprierea consumatorului;
- minimizarea stocurilor de producŃie (a imobilizărilor) prin creşterea gradului de
siguranŃă a aprovizionărilor, prin reducerea timpilor economici de stocare sau prin
preluarea unor funcŃii ale stocului de către intermediar (funcŃia de siguranŃă, funcŃia
de decuplare etc. în cazul aprovizionării garantate);
- prin nivelul cantităŃilor cumpărate de la producător de către intermediar se asigură
pentru acesta anumite oportunităŃi: creşterea loturilor de fabricaŃie şi deci reducerea
costurilor, reducerea riscului desfacerii producŃiei, posibilitatea folosirii tehnologiei
avansate prin care să se asigure o calitate ridicată şi randa-mente superioare
(productivitate) etc. şi deci producătorul va fi dispus să ofere, la rândul lui, anumite
avantaje cum ar fi reducerile de preŃ, priorităŃi în aprovizionare etc., avantaje care
pot fi transferate şi consumatorului, chiar în condiŃiile perceperii comisionului de
către intermediar;
- preluarea efectuării unor operaŃii de pregătire a resurselor în vederea utilizării de
către inter-mediar şi care în general necesită tehnologii mai puŃin performante, mai
ales în condiŃiile unor serii de fabricaŃie reduse şi, pe această bază, obŃinerea unor
costuri la nivelul produsului finit - la consumator - mai reduse.
• Aprovizionarea prin tranzit organizat presupune ca intermediarul comercial să
participe doar la organizarea şi concretizarea relaŃiilor de aprovizionare, urmând ca celelalte
activităŃi (livrarea produselor şi achitarea contravalorii lor) să se realizeze direct între
producător şi consumator (figura nr.3).
Intermediarul comercial primeşte de la consumator, pentru serviciile prestate, specifice
tranzitului organizat, un comision de până la 3% din valoarea afacerii pe care a intermediat-o.

Intermediar
Întreprinderea (contractare)
Întreprinderea
producătoare Livrare consumatoare
(furnizor)
Plată

Figura nr3 - Aprovizionarea prin tranzit organizat

Această formă de aprovizionare este recomandată în cazul în care intermediarul

comercial oferă oportunităŃi ce decurg din cunoaşterea pieŃei, experienŃă juridică, puterea de
negociere ş.a.

• Aprovizionarea prin tranzit achitat presupune ca atât contractarea, cât şi achitarea

contravalorii produselor să se asigure prin intermediarul comercial, iar livrarea acestora să se

142
realizeze direct de la producător la consumator (figura nr.4).

Intermediar
Întreprinderea (contractare;
producătoare plată) Întreprinderea
(furnizor) consumatoare
Livrare

Figura nr.4 - Aprovizionarea prin tranzit achitat

Intermediarul comercial primeşte de la consumator, pentru serviciile prestate, specifice

tranzitului achitat, un comision de până la 5% din valoarea afacerii pe care a facilitat-o, sumă
care se achită odată cu plata contravalorii produselor livrate de către producători
consumatorilor.
Această formă de aprovizionare este recomandată în cazul în care intermediarul, pe
lângă oportunităŃile specifice tranzitului organizat, oferă oportunităŃi legate de efectuarea
plăŃilor: relaŃii bancare cu producătorul, disponibilitatea actului financiar de plată etc.
Atât în cazul tranzitului organizat, cât şi al celui achitat, comisionul perceput de
intermediarul comercial de la întreprinderea consumatoare este destinat acoperirii cheltuielilor
pe care le face în acŃiunea sa de înlesnire a comercializării unor produse, precum şi obŃinerii
unui profit rezonabil.
• Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali presupune ca pentru
consumator intermediarul să devină furnizor, caz în care toate cele trei activităŃi - organizarea
şi concretizarea relaŃiilor de vânzare-cumpărare, livrarea produselor şi plata contravalorii
acestora - se realizează integral prin unităŃi specializate în comercializare (angrosişti
specializaŃi) (figura nr.5).

Contractare
Întreprinderea Intermediar Livrare Întreprinderea
producătoare (furnizor) consumatoare
Plată

Figura nr.5 - Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali

De cele mai multe ori, din punct de vedere formal, relaŃia producător-consumator nu
există.
PreŃurile la care intermediarul livrează produsele către consumator includ anumite cote
de adaos comercial, stabilite diferenŃiat în funcŃie de natura materialelor şi produselor, de
volumul desfacerilor. Veniturile obŃinute de intermediar pe baza acestor cote de adaos
comercial vor acoperi cheltuielile efectuate de acesta pentru desfăşurarea activităŃii şi vor
asigura un profit rezonabil.
Această formă de aprovizionare este recomandată în cazul unor comenzi reduse, specifice
micilor consumatori şi/sau al unor produse care nu necesită o relaŃie directă producător-
consumator (exemplu: produsele standardizate - de masă).
O formă particulară a aprovizionării prin depozitele angrosiştilor, care se impune tot mai
mult datorită efectelor economice favorabile pe care le generează pentru consumatori, o
reprezintă aprovizionarea garantată. În acest caz o unitate specializată în comercializare
preia în totalitate sau parŃial procesul de aprovizionare a structurii materiale necesare unei
întreprinderi consumatoare într-o perioadă de gestiune.

143
 Aprovizionarea garantată prezintă următoarele avantaje:
- reducerea cheltuielilor de transport prin condiŃiile pe care le creează prin elaborarea
unor planuri optime de distribuŃie-transport a resurselor spre consumatorii serviŃi în
contextul formei;
- diminuarea stocurilor de materiale la consumatori, fiind posibilă servirea lor la
intervale scurte de timp, chiar zilnic, de la depozitele angrosiştilor;
- disponibilizarea astfel a unor importante spaŃii de depozitare la consumatori, cu
posibilitatea folosirii mai eficiente a acestora (ca spaŃii de producŃie, prin închiriere
etc.);
- angajarea la cumpărarea şi stocarea de resurse materiale la un moment dat a unor
fonduri financiare mai mici;
- degrevarea factorilor de conducere ai unităŃilor consumatoare de activitatea de
aprovizionare şi concentrarea acestora în măsură mai mare asupra celei de producŃie;
- accelerarea vitezei de rotaŃie a capitalului circulant (aferent materiilor prime şi
materialelor) al consumatorilor şi sporirea astfel a eficienŃei economice în folosirea
acestuia ş.a.
Această formă de aprovizionare este recomandată în cazul în care oportunităŃile oferite de
către intermediar se concretizează în reducerea costurilor, care trebuie să fie mai mare decât
comisionul substanŃial ce va fi perceput.
Alegerea formei de aprovizionare materială nu trebuie să fie o decizie subiectivă, ci
trebuie să se bazeze pe o analiză riguroasă a avantajelor şi a dezavantajelor pe care le prezintă
pentru întreprinderea consumatoare. Alegerea corectă este foarte importantă, ea influenŃând
nivelul profitului prin ponderea semnificativă pe care o au cheltuielile dependente de o formă
sau alta de organizare a aprovizionării.

144
 16. ORGANIZAREA ŞI CONCRETIZAREA RELAłIILOR
ECONOMICE DE APROVIZIONARE - DESFACERE

ActivităŃi specifice stabilirii relaŃiilor economice

de aprovizionare – desfacere şi a celor contractuale

RelaŃiile economice de aprovizionare – desfacere care se stabilesc în vederea realizării

obiectivelor întreprinderilor presupun o serie de activităŃi specifice, care trebuie să se deruleze
cu multă atenŃie, cu spirit de răspundere, dat fiind că acestea îşi transmit efectele asupra întregii
activităŃi a unităŃilor, calitatea lor influenŃând semnificativ mărimea profitului.
Vom trece în revistă principalele activităŃi specifice care se desfăşoară pentru a se ajunge
la un consens între furnizorii şi beneficiarii ce se întâlnesc pe piaŃă, în scopul realizării
aprovizionării şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor.
• Studierea pieŃei resurselor materiale; această activitate se desfăşoară concomitent de
către furnizori şi consumatori. Pe de o parte, producătorii furnizori cercetează piaŃa în scopul
informării potenŃialilor consumatori asupra produselor destinate desfacerii, iar pe de altă parte,
consumatorii cercetează piaŃa în scopul identificării potenŃialilor furnizori ai resurselor
materiale necesare.
Ne vom referi la studierea pieŃei de către întreprin-derile consumatoare, care trebuie să
asigure necesarul total de materiale pentru realizarea producŃiei de bază şi a activităŃii de
ansamblu desfăşurate. Acestea au la dispoziŃie, spre documentare, atât surse directe, cât şi
indirecte.
Între sursele directe se află, în primul rând, cataloagele, pliantele, broşurile, prospectele
editate de producători, care conŃin detalii asupra produselor oferite spre vânzare (caracteristici
tehnice şi comerciale, performanŃe, condiŃii de livrare, instrucŃiuni de folosire). De asemenea, o
sursă directă de informare o constituie târgurile, saloanele, expoziŃiile.

Între sursele indirecte pe care consumatorii le au la dispoziŃie pentru a cunoaşte oferta de

produse de pe piaŃă amintim mass - media, cărŃile şi îndrumarele tehnice, bursele de mărfuri.

Întreprinderile consumatoare (clienŃii) preiau din sursele amintite informaŃii asupra

produselor, preŃurilor de vânzare, condiŃiilor de livrare – vânzare, le analizează şi îşi finalizează
studiul prin emiterea şi transmiterea de oferte de cumpărare, de comenzi, prin acceptarea
ofertelor primite de la furnizori sau prin prezentarea la negociere în acest sens.
• Alegerea de către întreprinderile consumatoare a resurselor materiale care
răspund cel mai avantajos economic scopului pentru care sunt aprovizionate; între
criteriile de alegere a materialului, produsului sau echipamentului tehnic un loc important îl
ocupă sfera de utilităŃi ale acestuia, ca şi gradul în care răspunde caracteristicilor cererii. De
asemenea, criterii importante cu consecinŃe economice semnificative sunt cele cu privire la
calitate şi preŃ.
• Evaluarea şi selecŃia furnizorilor în baza condiŃiilor precizate în oferte sau rezultate
din alte documentaŃii. Între criteriile de evaluare a furnizorilor putem aminti:
- modul de derulare a livrărilor anterioare;

145
 - modul de respectare a condiŃiilor referitoare la cantitatea, calitatea şi sortimentaŃia
prevăzută;
- evoluŃia în timp a preŃurilor de vânzare;
- calitatea tehnică a serviciilor după vânzare;
- capacitatea de producŃie;
- capacitatea financiară;
- flexibilitatea;
- reputaŃia;
- importanŃa afacerilor anterioare;
- facilităŃile oferite;
- competenŃa managerială;
- posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.
Folosirea practică a criteriilor se face în contextul diferitelor metode de evaluare şi
selecŃie a furnizorilor din care prezentăm:
a) metoda acordării de puncte în funcŃie de im-portanŃa şi gradul de manifestare a
criteriului. În contextul metodei pentru evaluarea şi selecŃia furnizorilor, primul
aspect de rezolvat se referă la stabilirea criteriilor de apreciere şi acordarea pentru
fiecare a unui număr de puncte în funcŃie de importanŃa specifică. În continuare se
calculează gradul de manifestare, de exprimare a fiecărui criteriu. Pe baza acestor
elemente, printr-un model de calcul simplu, se poate stabili punctajul (notaŃia) pentru
fiecare furnizor.
b) metoda acordării de puncte pe grade de importanŃă a criteriilor, cu detaliere pe
subcriterii specifice. Marja de notare este în general aleasă între 1 şi 100. Metoda
presupune:
- stabilirea scării de importanŃă a criteriilor alese pentru evaluare;
- stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor în funcŃie de criteriile luate în
calcul.
Ambele metode se bazează pe calculul utilităŃii globale (Ug), ca sumă a produselor dintre
valoarea obŃinută după un anumit criteriu (Uj) şi coeficientul de importanŃă atribuit (Kj):

Ug = ∑U j K j , j = 1,2,...,n

Ierarhizarea furnizorilor se face după utilitatea globală maximă (începând de la valoarea

cea mare).
Evaluarea şi selecŃia furnizorilor este o activitate extrem de importantă îndeosebi pentru
asigurarea resurselor materiale strategice.
Se obŃin rezultate bune atunci când la acŃiune participă personal bine calificat, cu
pregătire complexă şi experienŃă bogată în activitatea de analiză şi evaluare a pieŃei
furnizorilor.
• Testarea credibilităŃii furnizorilor este deter-minată de manifestarea pe piaŃă a unor
factori ce influenŃează relaŃiile economice de aprovizionare. Dintre aceştia amintim:
- numărul mare şi fluctuant al agenŃilor economici care acŃionează pe piaŃă; acest factor
se manifestă în mod deosebit în Ńările în tranziŃie spre o economie de piaŃă, precum
România, şi impune măsuri preventive severe de reducere a riscului în tranzacŃii;
- instabilitatea situaŃiei economico – financiare a agenŃilor economici;
- insolvabilitatea multor agenŃi economici.
În vederea testării credibilităŃii furnizorilor între-prinderile consumatoare trebuie să apeleze
la informaŃii care, de regulă, se obŃin prin două canale principale:
a) surse de informaŃii publice, între care se numără:
- Registrul ComerŃului şi Industriei;

146
 - bilanŃurile contabile;
- informaŃiile statistice;
- anunŃurile publice ale judecătorilor;
- mass – media.
b) surse de informaŃii private:
- agenŃi economici care au avut sau au relaŃii cu firma testată;
- instituŃii de credit, bănci;
- cercetări directe ale consumatorului.

Regulile generale care guvernează activităŃile de informare tehnico - economică despre

partenerii reali sau potenŃiali de afaceri sunt, în principal, următoarele:
1. InformaŃie obiectivă; este o condiŃie principală a funcŃionării sistemului, care
presupune o verificare corelată a informaŃiilor provenite din diferite surse şi
definitivarea concluziilor după o minuŃioasă analiză făcută de un personal calificat şi
specializat privind realismul (veridicitatea) acesteia.
2. InformaŃie integrată, care să formeze o imagine de ansamblu a partenerului, o
prezentare de sinteză referitoare la activitatea fiecărui agent economic testat.
3. InformaŃie actualizată, ceea ce presupune aducerea sistematică la zi a băncii de date,
printr-un sistem de legături cu sursele de bază şi prin controlul desfăşurării acŃiunii.
4. InformaŃie corelată în sistem descentralizat, în sensul prezenŃei agenŃilor specializaŃi
în teritoriu, în apropierea firmelor cu care lucrează, ceea ce permite să se obŃină, în
termen scurt, informaŃii viabile de la sursele primare.
5. InformaŃii furnizate la termene scurte, spre a satisface, în timp util, nevoia oamenilor
de afaceri de a cunoaşte situaŃia la zi a partenerului cu care este interesat să încheie o
afacere; o informaŃie dată cu întârziere poate determina amânarea şi pierderea unei
afaceri, care va fi „atrasă” de un alt partener.
6. InformaŃii garantate. Credibilitatea informaŃiilor furnizate merge până acolo încât
unele firme le şi garantează, în sensul că fac o recomandare clientului lor cu privire la
„limita maximă de credit” care să fie acordată partenerului. În limita recomandată,
firma furnizoare de informaŃii se constituie ca un garant în cazul unei eventuale
insolvabilităŃi, ceea ce evidenŃiază gradul de exactitate şi de seriozitate a datelor pe
care le-a furnizat.
7. InformaŃii extensibile. Sistemul practicat pe piaŃa informaŃiilor este acela de a furniza,
în mod uzual, un pachet de informaŃii cu conŃinut standard, care acoperă de obicei
întreaga arie de cerinŃe a oricărui client pentru afaceri curente. În cazul unor situaŃii
speciale, cum sunt, de exemplu, fuziunile între firme, perfectarea unei cooperări pe
termen lung, acordarea unui credit special, participarea la licitarea patrimoniului unor
firme etc., se pot furniza informaŃii mai detaliate despre firmele indicate de client
(bineînŃeles la cerere).
8. InformaŃii în conexiuni internaŃionale. Între firmele care furnizează informaŃii
economico–financiare din diferite Ńări sunt stabilite relaŃii, care permit testarea unui
partener de afaceri, indiferent de Ńara în care acesta îşi are sediul; situaŃia determină
mai mare fluiditate afacerilor internaŃionale.
9. Desfăşurarea unor activităŃi complementare pe baza fondului de date existent, cum
sunt cele de marketing, de urmărire a debitelor ş. a.
Testarea credibilităŃii furnizorilor se efectuează ori de câte ori se doreşte stabilirea de
relaŃii de afaceri cu un partener nou, extinderea sau reluarea afacerilor cu un partener vechi,
efectuarea de cercetări asupra pieŃei, participarea la licitaŃii legate de patrimoniul unor agenŃi
economici etc.

147
 • Negocierea condiŃiilor de vânzare – cumpărare este o activitate complexă care stă la
bază perfectării relaŃiilor economice dintre parteneri.
Negocierea comercială este un proces organizat de comunicare între doi sau mai mulŃi
parteneri, care urmăresc adaptarea progresivă a poziŃiei lor în scopul realizării unei înŃelegeri
reciproce acceptabile, materializată în contract .
De rezultatele negocierii depinde într-o foarte mare măsură eficienŃa întregii activităŃi
de aprovizionare – desfacere.
• Derularea activităŃii de desfacere – aprovizionare a resurselor materiale conform
cu condiŃiile stabilite cu ocazia negocierilor şi stipulate în contractele economice încheiate, în
comenzile emise şi acceptate, precum şi în alte documentaŃii elaborate şi acceptate de cele două
părŃi.
• Analiza periodică, pe parcursul derulării efective a livrărilor de resurse materiale, a
modului de desfăşurare a activităŃii şi adoptarea măsurilor ce se impun în vederea eficientizării
acesteia.

Negocierea în procesele de aprovizionare – desfacere

Negocierea reprezintă, în esenŃă, totalitatea acŃiunilor şi documentelor elaborate şi
prezentate într-un dialog dintre doi parteneri, desfăşurat prin reprezentanŃii oficiali ai acestora,
care conduce la finalizarea unei tranzacŃii, a unei afaceri.
Literatura de specialitate şi practica economică oferă mai multe definiŃii activităŃii de
negociere, specialiştii insistând pe anumite elemente pe care le consideră semnificative pentru
acest proces.
Cert este că negocierea reprezintă un moment de o deosebită importanŃă pentru activitate
de aprovizionare – desfacere a întreprinderilor. AfirmaŃia decurge din următoarele
considerente:
• negocierea presupune întotdeauna o dublă participare: un vânzător şi un cumpărător
sau un furnizor şi un consumator;
• din punct de vedere al vânzătorului, finalizarea negocierii printr-un acord,
convenŃie, contract reprezintă certitudine în desfacerea produselor, serviciilor,
lucrărilor;
• din punct de vedere al cumpărătorului, finalizarea negocierii înseamnă certitudine în
aprovizionarea cu resurse materiale şi deci un moment de ale cărui rezultate
depinde într-o foarte mare măsură eficienŃa activităŃii întreprinderii.
CondiŃiile care fac posibilă desfăşurarea negocierilor pot fi sintetizate astfel:
- existenŃa unor interese complementare între două sau mai multe părŃi, între care
cererea sau oferta uneia dintre părŃi nu corespunde identic cu oferta sau cererea
celeilalte părŃi;
- existenŃa interesului părŃilor de a obŃine un acord, drept pentru care îşi vor face
reciproc concesii;
- inexistenŃa unor proceduri obligatorii sau a unei autorităŃi căreia părŃile să i se
subordoneze pe parcursul derulării negocierii.

Obiectul negocierilor cu caracter economic îl poate constitui:

- vânzarea – cumpărarea de produse finite, semifabricate sau alte mărfuri;
- vânzarea – cumpărarea de licenŃe, brevete;

148
 - cooperarea la realizarea unor produse;
- furnizarea de servicii (de inginerie, cercetare – proiectare, transport, calculator,
asigurare cu personal, consultanŃă etc.);
- acŃiunile de asigurare ş.a.
La stabilirea obiectului negocierilor se va avea în vedere:
• să fie definit în detaliu, pentru a se asigura identificarea clară, unitară a acestuia de
către parteneri;
• să fie cuantificat, stabilindu-se dimensiunea concretă şi precisă în care urmează a se
realiza;
• să se definească aspectele calitative ale obiectului, condiŃiile specifice care trebuie să i
se asigure pentru a răspunde cerinŃelor cumpărătorului;
• să se precizeze întinderea în timp şi eşalonarea pe etape a executării şi livrării
obiectului, a momentului de finalizare a actului de vânzare – cumpărare;
• să se stabilească condiŃiile de preŃ, de vânzare şi modalităŃile de plată;
• să se definească responsabilităŃile şi obligaŃiile pentru realizarea parŃială sau
nerealizarea negocierii ş.a.
Desfăşurarea activităŃii cu bune rezultate pentru fiecare parte participantă la negocieri
depinde în mare măsură de echipa formată în scopul realizării tratativelor.

Echipa de negociere se constituie în funcŃie de mai multe elemente, cum sunt:

- importanŃa afacerii care se negociază;
- obiectul negocierii;
- nivelul de reprezentare al interlocutorilor şi, eventual, numărul de participanŃi din
partea acestora;
- structura profesională, pregătirea şi alte calităŃi ale personalului care negociază;
- strategia adoptată în negociere.
Echipele de negociere se pot constitui în formule variate.
De regulă, negocierile curente, obişnuite, care nu implică reluări succesive, folosesc
echipe restrânse, formate din specialişti, în timp ce negocierile îndelungate, care vizează
probleme decisive pentru existenŃa sau perspectiva întreprinderii presupun echipe lărgite
(directorul de specialitate pe domeniu, şeful compartimentului de desfacere sau aprovizionare,
responsabilul de produs sau material, un specialist din compartimentul preŃuri, proiectări,
producŃie, jurist etc.).
Ca linie generală, conducerea de vârf a întreprinderii participă la negocieri doar în
situaŃii excepŃionale, când tratativele ajung în impas şi este necesar a se interveni cu elemente
noi, cu puncte de vedere noi.
Membrii echipei de negociere trebuie să posede o serie de calităŃi, între care: putere de
a asculta; stăpânire de sine; spirit analitic, constructiv, critic, operativ; orizont larg de
cunoaştere în domeniul tehnico – economic, psihologic, al dreptului; putere de sinteză şi de
decizie; ponderaŃie şi spirit echilibrat în manifestări; exprimare coerentă, elevată; competenŃă
profesională; fidelitate faŃă de interesele întreprinderii pe care o reprezintă ş. a.
Asemenea calităŃi îi sunt necesare negociatorului pentru a putea rezolva cu succes
diferitele probleme care apar pe parcursul tratativelor.
În acŃiunile sale, negociatorul trebuie să respecte anumite „reguli de comportament”:
- educarea şi impunerea voinŃei pentru păstrarea calmului; evitarea stărilor de enervare;
- impunerea condiŃiei de păstrare a stimei şi respectului faŃă de partener; aceasta

149
 înseamnă a nu sub sau supraestima echipa parteneră în tratative;
- neadmiterea lezării demnităŃii proprii şi pe cea a colaboratorilor;
- ascultarea cu răbdare şi calm a argumentelor partenerului;
- exprimarea satisfacŃiei ajungerii la înŃelegere să nu fie transformată în entuziasm;
- manifestarea sobrietăŃii în acŃiunile protocolare, evitarea divagaŃiilor care pot crea
suspiciuni;
- neasumarea cu fermitate a argumentelor fără posibilitatea reconsiderării acestora în
contextul rezultatelor generale ale negocierii;
- evitarea discuŃiilor în contradictoriu în interesul echipei de negociere;
- intervenŃia în discuŃie a membrilor echipei se face organizat (se evită spontaneitatea)
cu acordul şefului de echipă;
- neacceptarea voită a greşelilor oponente determinate de ignoranŃă, grabă, neatenŃie
sau alte circumstanŃe de moment defavorabile;
- evitarea iniŃierii acŃiunilor de negociere cu idei preconcepute;
- nu se întrerupe partenerul în timpul intervenŃiei chiar dacă argumentele sunt
neadevărate. Tăcerea semnificativă va conduce la reconsiderarea poziŃiei,
recunoaşterea greşelilor comise şi revenirea pe linia normală (cu probabilitatea
exprimării de regrete);
- o acuzaŃie sau un reproş nu se lasă fără răspunsul diplomatic cuvenit;
- să se evite întreruperea bruscă a negocierilor, mergându-se pe cât posibil la amânarea
acestora.

Formele de negociere în procesele de vânzare – cumpărare se pot clasifica după diferite

criterii:
a) după modalitatea de desfăşurare:
- în scris;
- telefonic;
- prin întâlniri directe între parteneri;
- mixte.
b) după scop:
- pentru încheierea de noi contracte, convenŃii;
- pentru prelungirea colaborării pe bază de contracte;
- pentru modificarea unor condiŃii, clauze din contractele în curs de derulare;
- pentru completarea contractelor existente cu noi clauze;
- pentru rezolvarea unor probleme ce apar în derularea procesului de desfacere –
aprovizionare;
- pentru rezolvarea reclamaŃiilor şi litigiilor;
- pentru pregătirea soluŃionării litigiilor prin arbitraj etc.
c) după numărul de participanŃi:
- bilaterale;
- multilaterale.

Indiferent de formă, negocierile se desfăşoară în mai multe etape, distincte din punct de
vedere al conŃinutului.
1. IniŃierea acŃiunii de negociere se face prin transmiterea de oferte sau cereri de oferte
telefonic, în scris sau prin contactarea directă a potenŃialului partener.
2. Pregătirea (organizarea) negocierii presupune:
- stabilirea necesităŃii desfăşurării negocierii;

150
 - precizarea clară a obiectului de negociat şi a obiectivului de urmărit (preŃul,
cantitatea, calitatea, termenul de livrare);
- stabilirea echipei de negociatori, a responsabilităŃilor fiecărui membru şi a şefului
coordonator;
- stabilirea mandatului echipei (se prezintă, de regulă, sub formă scrisă şi poartă
semnătura conducătorului întreprinderii), care defineşte obiectivele şi strategia
negocierii, marjele de repliere de la obiectivele stabilite şi competenŃa şefului
echipei de negociatori;
- alegerea locului pentru desfăşurarea negocierii, stabilirea programului de lucru şi
organizarea protocolului;
- întocmirea documentaŃiei ce va sta la baza purtării tratativelor ş. a.
3. Stabilirea şi desfăşurarea unor contacte preliminare reprezintă o etapă posibilă, dar
nu obligatorie.
4. Desfăşurarea propriu – zisă a negocierilor presupune parcurgerea a trei faze
distincte:
- prima fază constă în prezentarea părŃilor care participă la tratative, a obiectului
negocierii şi a obiectivelor declarate de parteneri, care nu întotdeauna sunt cele
reale. Ca urmare, în această fază fiecare echipă va trebui să intuiască obiectivele
reale ale adversarului, în vederea atingerii obiectivelor proprii;
- a doua fază constă în desfăşurarea efectivă a tratativelor; este faza în care fiecare
dintre părŃi îşi argumentează poziŃia, în care se dezvoltă eventualele contradicŃii,
se precizează concesiile care se pot face; este, deci, faza în care fiecare parte
adoptă tactica pe care o consideră adecvată în vederea atingerii obiectivelor
urmărite;
- a treia fază constă în finalizarea tratativelor prin reuşită sau insucces (întrerupere,
amânare, eşec definitiv).
Finalizarea reuşită a negocierilor se poate concretiza în:
a) încheierea unui acord, convenŃie, contract scris, care trebuie să prevadă toate
clauzele necesare derulării sale, fără ambiguităŃi sau posibilităŃi de interpretare;
b) încheierea unui acord sau un aide – memorie, care consemnează înŃelegerile la
care s-a ajuns şi se prevede modul în care negocierile vor continua la un alt
moment, considerat oportun de către părŃi;
c) acorduri tacite, nescrise, prin care părŃile se obligă să efectueze livrări, să
efectueze lucrări, să presteze servicii sau să adopte anumite poziŃii în probleme
de interes comun.

O analiză detaliată a procesului tipic al negocierii evidenŃiază cinci momente diferite:

1. lupta de interese pentru a obŃine un câştig. Este o relaŃie nulă, ceea ce câştigă unul,
pierde celălalt; aceasta explică greutatea jocului;
2. căutarea soluŃiilor. Contrastând cu atitudinea precedentă, fiecare parte este tentată să
o ajute pe cealaltă pentru a-şi atinge obiectivele, dar fără costuri pentru ea însăşi. Aceasta
implică o bună înŃelegere a problemelor celuilalt şi o atitudine pozitivă pentru a ajunge la
soluŃii mutual acceptabile. Cele două părŃi trebuie să aibă fiecare conştiinŃa sau impresia că a
câştigat. Acordul este un pericol evitat. Dacă cumpărătorul şi vânzătorul ajung la un numitor
comun, negocierea a reuşit. În realitate, cel care are o mai mare frică de eşec a câştigat în
aparenŃă şi a pierdut în fapt. Postulatul de bază într-o negociere reuşită este „toată lumea
câştigă”. Pentru a reveni la dilema: partea de câştig / partea de pierdere, ce se întâmplă dacă
unul vine să negustorească şi celălalt să negocieze? Rămâne celui ce vrea să negocieze, ca să

151
negocieze de două ori; o dată pentru propria sa socoteală şi o dată pentru a demonstra celuilalt
că interesul său este de a împărŃi rezultatul negocierii. Cine reuşeşte această dublă negociere
este un adevărat negociator;
3. critica presupunerilor. Este vorba de a admite pentru sine şi de a recunoaşte şi altuia
faptul că, în cursul negocierii, pot apărea inevitabile convingeri, prejudecăŃi, intenŃii şi opinii
de tot felul. Nivelul de negociere anterior nu va fi atins decât dacă, în prealabil, se renunŃă la
aceste idei preconcepute şi se abandonează atitudinea de a face celuilalt proces de intenŃie;
4. lupta cu sine. Această fază caracterizează lupta intimă pe care o duce negociatorul cu
el însuşi pentru a concilia obiectivele, valorile şi convingerile personale cu rezultatul acceptabil
şi realist al negocierii;
5. negocierea de grup. Negociatorul fiind rareori singur, pe parcursul negocierii se
produce un efect de grup care amplifică dificultatea de a fixa obiectivele şi de a aprecia
performanŃele. De vreme ce el intră în luptă cu el însuşi, negociatorul principal trebuie, în plus,
să intre în lupta cu propriul său grup pentru a reconcilia obiectivele definite în comun şi a
stabili soluŃia rezonabilă şi realistă la care trebuie, în mod necesar, să ajungă. În acest sens,
trebuie să ia în consideraŃie trei elemente importante: piaŃa cumpărător / piaŃa vânzător, curba
de ucenicie şi analiza valorii.
Finalizarea reuşită a negocierii reprezintă momentul de încununare a eforturilor depuse
de părŃi pe parcursul întregii acŃiunii. SituaŃia părŃilor după încheierea tratativelor reuşite nu
este însă identică: în timp ce vânzătorul (care îşi cunoaşte preŃul şi costul, ca şi marja până la
care poate coborî) ştie dacă a făcut o afacere bună sau nu, cumpărătorul nu ştie dacă afacerea
făcută este optimă, el rămânând cu îndoiala că, dacă ar mai fi insistat în negocieri, ar fi putut
obŃine condiŃii de cumpărare mai bune.
Cadrul general al negocierii şi relaŃiile de influenŃă dintre componentele sale sunt
prezentate sintetic în figura următoare.

Factori generali
- cultura
- personalitatea
negociatorilor
- puterea de
negociere

Procesul de negociere
- pregătirea
- schimbul de mesaje REZULTATELE
- argumentaŃia
- persuasiunea

CondiŃiile negocierii
- obiectivul negocierii
- timpul disponibil
- numărul participanŃilor
- numărul părŃilor
- auditoriul
- locul negocierilor

Cadrul general al negocierilor

152
 Contractarea

Finalizarea negocierii în procesul de aprovizionare – desfacere se concretizează, atunci

când se ajunge la un acord între părŃile participante la tratative, în întocmirea şi încheierea, în
cele mai multe cazuri, a unui contract comercial.
Contractul comercial este instrumentul juridic principal folosit în concretizarea
relaŃiilor de vânzare – cumpărare, cel mai eficient în asigurarea conduitei partenerilor, în
respectarea obligaŃiilor asumate prin acordul de voinŃă manifestat de aceştia în timpul
negocierilor.
Activitatea comercială dintre agenŃii economici, particulari sau publici este guvernată
de principiul libertăŃii contractuale şi este reglementată de Codul comercial şi Codul civil.
Codul comercial cuprinde doar norme specifice raporturilor comerciale; normele cu
caracter general privind aceste raporturi sunt cuprinse în Codul civil; din acest motiv,
raporturile comerciale sunt reglementate de prevederile legislative ale Codului comercial, care
se completează cu prevederile cuprinse în Codul civil.
În etapa tranziŃiei spre economia de piaŃă pe care România o traversează, ca urmare a
incertitudinilor din activitatea de producŃie, tot mai mulŃi furnizori de resurse materiale renunŃă
la folosirea contractelor economice, optând pentru comenzi pe care le satisfac în funcŃie de
posibilităŃi, situaŃie mai puŃin agreată de întreprinderile consumatoare.
Deşi această practică tinde să se generalizeze, trebuie subliniat că, contractul economic
este singurul care prezintă garanŃie, certitudine şi răspundere în desfacerea produselor sau
asigurarea bazei tehnico – materiale pentru fiecare agent economic.
Contractul economic de vânzare - cumpărare este un acord de voinŃă între două
părŃi, în virtutea căruia cel care vinde se obligă să transmită celui care cumpără dreptul de
proprietate asupra unui obiect (materie primă, piesă, subansamblu etc.), în schimbul unui preŃ
pe care îl plăteşte cel din urmă.
Referitor la termenul de contract comercial sau contract de vânzare – cumpărare,
atenŃionăm că acesta este o particularizare a contactului economic, care are o sferă mai largă,
cuprinzând şi contractul de prestări servicii, cercetare, parteneriat etc.
Din definiŃie rezultă următoarele trăsături ale contractului de vânzare – cumpărare:
• este un acord bilateral, care dă naştere la obligaŃii de ambele părŃi: vânzătorul este
obligat să predea obiectul vândut, iar cumpărătorul să plătească preŃul convenit;
• este un acord de voinŃă; el se încheie numai în momentul în care s-a realizat acordul
între vânzător şi cumpărător cu privire la bunul care se vinde şi preŃul care se plăteşte pentru
acesta, fără alte formalităŃi necesare;
• este un acord cu titlu oneros, adică fiecare dintre părŃi urmăreşte obŃinerea unui folos
patrimonial în schimbul prestaŃiei la care se obligă (vânzătorul urmăreşte primirea preŃului
pentru bunul vândut, iar cumpărătorul să intre în posesia bunului pentru preŃul achitat);
• are un caracter translativ de proprietate, adică prin încheierea lui dreptul de proprietate
asupra bunului care formează obiectul contactului se transmite de vânzător la cumpărător.
Tipologia contractelor economice se realizează în funcŃie de diverse criterii de
clasificare, după cum urmează:
a) după obiect:
- contracte de vânzare – cumpărare de bunuri materiale (materii prime, materiale,
piese de schimb, subansamble, echipamente tehnice, combustibili, lubrifianŃi,
energie etc.);

153
 - contracte pentru prestarea de servicii (service, transport, informatică etc.);
- contracte de cercetare ştiinŃifică etc.;
b) după orizontul de timp la care se referă:
- contracte pe termen scurt;
- contracte pe termen mediu;
- contracte pe termen lung;
c) după forma în care se concretizează:
- contract scris;
- contract verbal (mai puŃin folosit, datorită dificultăŃilor în prezentarea elementelor
probatorii în cazul unor litigii).
ConŃinutul contractelor de vânzare – cumpărare trebuie să fie complet, clar,
stimulator, cuprinzător pentru a cointeresa părŃile în îndeplinirea obligaŃilor care le revin prin
clauzele asumate.
În forma sa generală, contractul de vânzare – cumpărare are următorul conŃinut:
- denumirea şi domiciliul unităŃilor contractante;
- persoanele împuternicite să semneze contractul;
- produsul care constituie obiectul contractului;
- cantitatea ce urmează a fi fabricată şi livrată;
- lotul de livrare,
- condiŃiile de calitate;
- tipurile şi sortimentele;
- adaptările şi îmbunătăŃirile care trebuie aduse produsului;
- durata de executare în natură a obiectului contractului, respectiv perioada pe care se
întinde obligaŃia contractuală;
- termenele calendaristice de executare (pe ani, pe trimestre) a cantităŃii prevăzute;
- condiŃiile de recepŃie a cantităŃii şi calităŃii produsului contractat;
- modalităŃile de efectuare a probelor tehnologice;
- formele de asistenŃă tehnică şi regimul de garanŃii;
- preŃurile de vânzare la care urmează a fi livrate produsele şi forma de decontare
(modalitatea de plată);
- condiŃiile de ambalare, marcare, etichetare, livrare (condiŃia „franco”) şi transport;
- alte clauze menite să asigure un conŃinut cât mai complet, mai clar şi mai precis şi
care îi asigură contractului rolul de instrument juridic în executarea obligaŃiilor
asumate de către părŃi în concordanŃă cu acordul la care au ajuns după negociere.
Între acestea enumerăm:
- clauza de readaptare, care obligă partenerii să renegocieze contractul dacă se produc
anumite evenimente;
- clauza de rezervă de proprietate, prin care vânzătorul rămâne proprietar al mărfii până
la plata ei completă, chiar dacă marfă a fost livrată clientului;
- clauza de forŃă majoră, care se referă la un eveniment a cărui survenire face
imposibilă execuŃia normală a contractului;
- clauză rezolutivă, care prevede dispariŃia imediată a contractului într-un anumit
număr de cazuri, pe care le enumeră foarte precis (durata prea mare a unui
eveniment de forŃă majoră, întârziere a livrării sau a plăŃii mai mare de X zile);
- clauza penală, care prevede penalităŃile care vor fi vărsate în caz de întârziere sau
neexecuŃie a contractului;
- clauza de confidenŃialitate, care obligă părŃile, sub pedeapsa unor sancŃiuni pecuniare,
să păstreze secrete toate informaŃiile pe care şi le-au încredinŃat reciproc pentru
execuŃia contractului;
- clauza de garanŃie, care trebuie să cuprindă durata şi conŃinutul garanŃiei;

154
 - clauza de recepŃie a mărfurilor, care cuprinde modalităŃile de efectuare, momentul şi
locul desfăşurării, tipul şi scopul recepŃiei;
- clauza atributivă de jurisdicŃie, care precizează în faŃa cărui tribunal se vor derula
eventualele procese relative la execuŃia unui contract;
- clauza compromisivă (înŃelegerea dintre părŃi de a supune unui arbitru rezolvarea
litigiilor dintre ele).
Referitor la modul de încheiere a contractului de vânzare - cumpărare subliniem că
acest instrument comercial este valabil dacă îndeplineşte următoarele condiŃii:
- există consimŃământul părŃilor;
- părŃile au capacitatea de a încheia acte juridice;
- obiectul contractului este legal.

155
 17. ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIALĂ

Conceptul de întreprindere de producŃie industrială şi trăsăturile ei

Întreprinderea de producŃie industrială este o formă de organizare umană autonomă
în care are loc fuziunea resurselor materiale, umane şi financiare în scopul producerii şi
desfacerii de bunuri şi servicii cu caracter industrial, în structura, cantitatea şi calitatea cerute
de piaŃă şi în scopul obŃinerii de profit.
Prezentăm în continuare trăsăturile de bază ale întreprinderii industriale:
- unitatea tehnico-productivă;
- unitatea organizatorico-administrativă;
- unitatea economico-socială.
a) Întreprinderea industrială este o unitate tehnico-productivă (de producŃie),
determinată de omogenitatea procesului tehnologic sau de unitatea producŃiei fabricate cu
ajutorul unor procese tehnologice neomogene.
b) Întreprinderea industrială este o unitate organi-zatorico-administrativă deoarece:
- are o denumire, un sediu şi un teritoriu propriu;
- are un colectiv unitar de oameni şi un colectiv unitar de management;
- are la bază un regulament de organizare şi funcŃionare şi un regulament de ordine
interioară;
- intră în relaŃii reciproce cu furnizorii şi beneficiarii, cu diverse instituŃii şi organisme.
c) Întreprinderea industrială este o unitate economico-socială concretizată în
organizarea şi funcŃionarea pe baza principilor de rentabilitate şi eficienŃă economică. Ea
presupune:
- existenŃa mijloacelor de producŃie proprii şi folosirea lor pentru obŃinerea celor mai
bune rezultate;
- existenŃa unei strategii şi a unui program bine determinate, care să ducă la realizarea
obiectivelor propuse;
- desfăşurarea activităŃii pe bază de autofinanŃare;
- cunoaşterea cererii de pe piaŃă, pentru a produce conform necesi-tăŃilor şi pentru
realizarea întregii producŃii fabricate;
- organizarea şi întreŃinerea relaŃiilor cu alte întreprinderi, cu statul, cu organizaŃii
financiar-bancare;
- existenŃa unui sistem unitar de stimulare a salariaŃilor, care să asigure motivaŃia lor în
muncă şi creşterea productivităŃii;
- organele care au constituit întreprinderea industrială îi pot modifica statutul, pot hotărî
reorganizarea sau desfiinŃarea ei.
Trăsăturile de bază ale întreprinderii industriale pot prezenta particularităŃi distincte în
funcŃie de specificul activităŃii desfăşurate.
Alături de trăsăturile de bază, întreprinderea de producŃie industrială prezintă şi o serie
de trăsături comune oricărei întreprinderi, cum ar fi:
- întreprinderea este un sistem deschis, complex şi dinamic;
- întreprinderea este un sistem autoreglabil;
- întreprinderea este un centru de decizie.

156
 Tipologia întreprinderilor industriale
Clasificarea întreprinderilor prezentată anterior are un caracter general. Întreprinderile
industriale pot fi grupate şi după criterii specifice doar acestui tip de întreprinderi, astfel:
a) după caracterul obiectului muncii supus prelucrării:
- întreprinderi ale industriei extractive, care au ca obiect de activitate extracŃia
obiectelor muncii din natură (cărbune, petrol, gaz metan etc);
- întreprinderi ale industriei prelucrătoare, care au ca obiect de activitate transformarea
materiilor prime în produse finite (industria metalurgică, industria de prelucrare a ŃiŃeiului,
industria de prelucrare a lemnului, industria textilă etc).
b) după destinaŃia economică şi caracterul producŃiei fabricate:
- întreprinderi producătoare de mijloace de producŃie (întreprinderi producătoare de
maşini şi instalaŃii, de echipamente, de resurse materiale etc.);
- întreprinderi producătoare de bunuri de consum (alimente, îmbrăcăminte, încălŃăminte
etc).
c) după tipul de producŃie:
- întreprinderi industriale cu producŃie individuală (de unicate);
- întreprinderi industriale cu producŃie de serie (mică, mijlocie, mare);
- întreprinderi industriale cu producŃie de masă.
d) după metoda de organizare a producŃiei:
- întreprinderi industriale cu producŃia de unicate sau pe comenzi;
- întreprinderi industriale cu producŃia în loturi;
- întreprinderi industriale cu producŃia în flux.
e) după gradul de specializare a producŃiei:
- întreprinderi industriale specializate, în care se obŃin produse finite într-un
nomenclator restrâns, în cantităŃi mari, urmare unor procese tehnologice omogene. Utilajele
sunt specializate, la fel şi personalul;
- întreprinderi industriale universale, în care se obŃin produse finite într-un nomenclator
larg, în cantităŃi mici sau chiar unicate. Utilajele sunt universale, cu posibilitatea de a fi folosite
pentru executarea unei game cât mai largi de operaŃii tehnologice, iar personalul este
policalificat;
- întreprinderi industriale mixte, care îmbină caracteristici specifice atât întreprinderilor
specializate cât şi celor universale.
f) după nomenclatorul de fabricaŃie:
- întreprinderi industriale monoprodus, cuprinzând în general întreprinderi din industria
extractivă;
- întreprinderi industriale multiprodus, circumscrise industriilor prelucrătoare.
g) după dimensiune, determinată în principal de volumul valoric al producŃiei, valoarea
fondurilor şi numărul personalului:
- întreprinderi industriale mici;
- întreprinderi industriale mijlocii;
- întreprinderi industriale mari;
- grupuri şi conglomerate de întreprinderi (cartel, con-cern, trust, grup industrial, grup
de interese economice, grup în participaŃie, holding).
h) după numărul de stadii din procesul de fabricaŃie:
- întreprinderi industriale cu un singur stadiu de fabricaŃie (ex.: întreprinderile
industriale extractive, filaturile, Ńesătoriile);
- întreprinderi industriale complexe, care cuprind mai multe sau toate stadiile de
fabricaŃie (ex: întreprinderile din industria constructoare de maşini, în care se desfăşoară
turnare, forjare, prelucrări mecanice, chimice, montaj, vopsitorie).

157
 i) după gradul de continuitate a procesului de producŃie în cadrul unui an
calendaristic:
- întreprinderi industriale cu funcŃionare continuă, pe tot parcursul anului;
- întreprinderi industriale cu funcŃionare sezonieră, care datorită specificului materiei
prime pe care o prelucrează nu pot lucra întregul an.
j) după continuitatea procesului tehnologic:
- întreprinderi industriale cu procese tehnologice continue (ex: combinatele
siderurgice);
- întreprinderi industriale cu procese tehnologice discontinue.
k) după regimul de lucru:
- întreprinderi industriale cu regim normal de lucru;
- întreprinderi industriale cu regim special de lucru.
l) după gradul de mecanizare şi automatizare a producŃiei:
- întreprinderi industriale parŃial mecanizate;
- întreprinderi industriale parŃial automatizate;
- întreprinderi industriale complet mecanizate;
- întreprinderi industriale complet automatizate.

158
 18. PROCESUL DE PRODUCłIE

Definirea noŃiunii de proces de producŃie

Obiectivul principal al întreprinderii industriale îl constituie obŃinerea de bunuri
materiale, prestarea de servicii şi executarea de lucrări prin desfăşurarea proceselor de
producŃie.
Din punct de vedere tehnico-material conceptul de proces de producŃie poate fi definit
prin totalitatea acŃiunilor conştiente ale angajaŃilor unei întreprinderi, îndreptate, cu ajutorul
diferitelor maşini, utilaje sau instalaŃii, asupra materiilor prime, materialelor sau a altor
componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu o anumită valoare pe
piaŃă [Bărbulescu, C. 1995].
Procesul de producŃie este deci compus din totalitatea proceselor tehnologice, de muncă
şi naturale care contribuie la obŃinerea produselor, lucrărilor sau serviciilor cu caracter
industrial ce constituie obiectul de activitate al întreprinderii.
Procesul tehnologic este alcătuit dintr-o serie de operaŃii (faze, etape) cu ajutorul
cărora, prin modificarea formei, structurii, compoziŃiei chimice a materiilor prime, materialelor
se obŃine produsul dorit. Atunci când produsul finit se obŃine printr-o singură operaŃie procesul
tehnologic este elementar, iar când pentru realizarea produsului finit sunt necesare mai multe
operaŃii tehnologice, procesul tehnologic este complex. După rolul pe care îl deŃin în
desfăşurarea procesului de producŃie operaŃiile pot fi pregătitoare, principale şi auxiliare. De
asemenea, în procesul tehnologic se cuprind şi pauze pentru eliminarea oboselii, pentru nevoi
fiziologice şi timpi de aşteptare pentru aprovizionarea cu materii prime, S.D.V.-uri etc.
Procesul de muncă poate fi definit drept acŃiunea forŃei de muncă, desfăşurată cu
ajutorul mijloacelor de muncă, asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri
economice (produse, lucrări, servicii cu caracter industrial).
Procesele naturale pot fi o componentă a proceselor de producŃie în unele ramuri
industriale. În cadrul acestor procese obiectele muncii suferă transformări fizice sau chimice
sub acŃiunea factorilor naturali (ex: procesul de uscare în industria de prelucrare a lemnului;
procesul de fermentare în industria alimentară şi a băuturilor etc).
Procesul de producŃie constituie componenta de bază a sistemului de producŃie.
Sistemul de producŃie poate fi definit ca totalitatea elementelor fizice, naturale şi
artificiale, a conceptelor, teoriilor, metodelor şi regulilor, informaŃiilor, experienŃei şi
îndemânării, prin a căror organizare şi coordonare se obŃine capacitatea de îndeplinire a unor
scopuri dinainte stabilite, derivate din strategia fixată. [Jaba, O., NiŃă, V. 2000]
Dacă procesul de producŃie este abordat sub aspect cibernetic, sistemul de producŃie se
compune din 3 elemente, şi anume: intrări, proces de producŃie, ieşiri. În acest sistem, procesul
de producŃie transformă, sub supravegherea omului, factorii de producŃie, intrările, în produse,
lucrări sau servicii, care constituie ieşirile din sistem.

Clasificarea proceselor de producŃie

Procesele de producŃie care se desfăşoară în întreprinderile industriale cunosc o largă
diversificare. Ca urmare, se impune clasificarea acestora în grupe cu caracteristici comune.

159
Principalele criterii folosite în clasificarea proceselor de producŃie sunt:
a) modul de participare la realizarea unor produse, lucrări sau servicii
b) modul în care se execută
c) natura activităŃii desfăşurate
d) natura tehnologică a operaŃiilor componente
e) gradul de continuitate al desfăşurării lor
f) modul de obŃinere a produsului finit din materia primă
Prezentăm în continuare tipologia proceselor de producŃie în funcŃie de criteriile
enunŃate.
a) În funcŃie de modul de participare la realizarea unor produse, lucrări sau servicii
procesele de producŃie se clasifică în:
- procese de bază;
- procese auxiliare;
- procese de servire;
- procese anexă.
Procesele de producŃie de bază sunt acele procese de producŃie în care materiile prime,
materialele sunt transformate în produse, lucrări sau servicii care reprezintă obiectul activităŃii
de bază a întreprinderii, bunuri care imprimă profilul întreprinderii. Astfel de procese sunt:
prelucrările mecanice şi de montaj în industria de maşini şi echipamente; extracŃia pietrei
pentru construcŃii în industria extractivă de produse neenergetice; Ńesutul, croitul şi cusutul în
industria textilă şi a produselor textile etc.
Procesele de producŃie de bază pot fi grupate, la rândul lor, în procese pregătitoare, de
prelucrare şi de montaj-finisare. Astfel, într-o întreprindere de construcŃii de maşini procesele
de turnare şi forjare a pieselor sunt procese de bază pregătitoare, procesele de prelucrări
mecanice (strunjire, alezare, frezare, găurire etc) sunt procese de bază prelucrătoare, iar
procesele de asamblare, vopsire sunt procese de bază de montaj-finisaj.
Procesele de producŃie auxiliare sunt cele în care se obŃin produse (ex: scule,
dispozitive, verificatoare, matriŃe) sau lucrări, servicii (ex: reparaŃiile utilajelor şi
echipamentelor) destinate creării condiŃiilor necesare desfăşurării normale a proceselor de
producŃie de bază.
Procesele de producŃie de servire sunt cele care au ca scop obŃinerea unor servicii
productive, altele decât cele care constituie obiectul proceselor de bază şi auxiliare, dar care
condiŃionează buna desfăşurare a acestora (ex.: transportul intern; gospodărirea depozitelor;
distribuirea diferitelor forme de energie prin cabluri sau conducte către agenŃii de consum etc).
Procesele de producŃie anexă sunt procese a căror scop este, în principal, de a valorifica
deşeurile, reziduurile rezultate din celelalte tipuri de producŃie (ex.: procesele de prelucrare
industrială a grăsimilor tehnice, confiscatelor grase, copitelor, unghiilor, coarnelor, oaselor şi
intestinelor, deci a subproduselor necomestibile ce rezultă în urma procesului de tăiere a
animalelor în industria cărnii şi a produselor din carne).
b) În funcŃie de modul în care se execută se disting: procese manuale, procese manual-
mecanice, procese mecanice, procese automate, cibernetizate şi de aparatură.
Procesele manuale sunt cele în care acŃiunea manuală a omului este preponderentă (ex:
încărcarea - descărcarea manuală a materiilor prime, semifabricatelor, produselor finite etc).
Procesele manual-mecanice sunt cele în care se împletesc operaŃii manuale cu operaŃii
realizate de către maşini (ex: debitarea mecanică a Ńevilor în industria constructoare de maşini).
Procesele mecanice sunt cele în care transformarea materiilor prime şi a materialelor se
face de către maşini şi utilaje, muncitorul trebuind doar să observe funcŃionarea şi să conducă
respectivele maşini.
Procesele automate, cibernetizate şi de aparatură sunt acele procese de producŃie în
care executantul are sarcina de a urmări şi regla maşini, aparate, utilaje şi instalaŃii care
prelucrează materiile prime şi materialele în vederea obŃinerii produsului finit. În ceea ce

160
priveşte procesele de aparatură, acestea sunt, în general, de natură fizică şi fizico-chimică, fiind
specifice îndeosebi industriei chimice (ex.: neutralizarea, oxidarea, evaporarea, uscarea etc).
c) În funcŃie de natura activităŃii desfăşurate procesele de producŃie sunt:
- procese de producŃie propriu-zise, în care are lor transformarea efectivă a materiilor
prime şi materialelor în bunuri economice;
- procese de depozitare;
- procese de transport etc.
d) În funcŃie de natura tehnologică a operaŃiilor componente, procesele de producŃie
sunt:
- procese chimice, care se efectuează în instalaŃii închise ermetic şi în care are loc
transformarea materiilor prime în produse finite în urma unor reacŃii chimice, fizice,
termochimice sau electrochimice (ex: procese din industria chimică, a aluminiului, a maselor
plastice, a oŃelului şi fontei etc);
- procese de prelucrare mecanică sau de schimbare a formei sau configuraŃiei prin
operaŃii de prelucrare mecanică a materiilor prime cu ajutorul unor maşini (ex.: strunjire,
alezare, frezare etc);
- procese de montaj sau asamblare (ex: lipirea, sudura, îmbinarea unor subansamble în
produsul finit).
- procese de transport;
- procese de control tehnic de calitate;
- procese de aşteptare etc.
e) În funcŃie de gradul de continuitate al desfăşurării lor procesele de producŃie sunt:
- procese continue;
- procese discontinue sau discrete;
- procese periodice sau ciclice;
- procese sezoniere.
Procesele de producŃie continue se caracterizează prin aceea că prelucrarea materiilor
prime şi a materialelor în produse finite se desfăşoară fără întrerupere, pe linii tehnologice de
fabricaŃie.
Procesele de producŃie discontinue sau discrete sunt cele care se desfăşoară la locuri de
muncă diferite (ateliere, secŃii de producŃie), în acelaşi schimb sau schimburi diferite, existând
întreruperi în evoluŃia operaŃiilor şi cu posibilităŃi de delimitare a rezultatelor după fiecare
operaŃie sau schimb.
Procesele de producŃie periodice sau ciclice se caracterizează prin faptul că se reiau la
intervale de timp bine determinate şi că produsele finite se obŃin pe loturi de fabricaŃie sau
şarje. Sunt specifice producŃiei de serie mare sau de masă.
Procesele de producŃie sezoniere sunt cele care se desfăşoară doar în anumite perioade
ale anului, fiind specifice îndeosebi industriilor care prelucrează materii prime de provenienŃă
agrară.
f) În funcŃie de modul de obŃinere a produsului finit din materia primă există:
- procese de producŃie directe;
- procese de producŃie sintetice;
- procese de producŃie analitice.
Procesele de producŃie directe sunt acelea în care produsul finit se obŃine urmare
executării unor operaŃii succesive asupra unui singur fel sau a unui sortiment redus de materii
prime (ex: procesele de obŃinere a firelor textile din bumbac, de fabricare a cărămizilor, a
produselor lactate, a zahărului etc).
Procesele de producŃie sintetice se caracterizează prin aceea că produsul finit se obŃine
prin prelucrarea succesivă a mai multor feluri de materii prime (ex.: procesele de producŃie din
industria construcŃiilor de maşini, a încălŃămintei, a produselor textile, din industria mijloacelor
de transport etc).

161
 Procesele de producŃie analitice au specific faptul că prin prelucrări succesive ale unei
singure materii prime se obŃin mai multe feluri de produse finite (ex.: procesele de producŃie
din industria chimică, petrochimică).

Factorii care influenŃează desfăşurarea procesului de producŃie

Procesele de producŃie care se desfăşoară în cadrul întreprinderilor industriale sunt
influenŃate de o serie de factori, dintre care cei mai importanŃi sunt: natura materiilor prime
folosite, natura produsului finit realizat şi natura tehnologiei utilizate.
Natura materiilor prime folosite determină organizarea proceselor de producŃie în
procese de producŃie extractive şi procese de producŃie de prelucrare. Procesele de producŃie
extractive se caracterizează prin aceea că omul, cu ajutorul mijloacelor de muncă, acŃionează
pentru extracŃia din natură a obiectelor muncii (minereuri, petrol, cărbune, lemn etc). Procesele
de producŃie de prelucrare se caracterizează prin faptul că transformă materiile prime provenite
din industria extractivă şi din agricultură în produse finite. Natura materiilor prime folosite
conduce la mari diferenŃieri din punct de vedere al desfăşurării proceselor de producŃie.
Natura produsului finit realizat determină de asemenea diferenŃieri în desfăşurarea
proceselor de producŃie, deoarece produsele finite pot fi omogene sau eterogene şi impun din
acest punct de vedere adoptarea unor anumite tipuri de producŃie, unor precizii distincte în
tehnologia de fabricaŃie, unor anumite dimensiuni ale fabricaŃiei.
Natura şi conŃinutul tehnologiei utilizate determină un anumit fel şi număr de operaŃii
tehnologice, o anumită succesiune a acestora, utilaje şi forŃă de muncă specifice. Deoarece
produsele finite se pot obŃine utilizând tehnologii diferite, o problemă de importanŃă majoră
pentru rentabilitatea unei întreprinderi industriale o constituie alegerea variantei de proces
tehnologic, care să conducă la obŃinerea unor produse performante, cu cheltuieli cât mai mici.

162
 19. STRUCTURA DE PRODUCłIE ŞI CONCEPłIE
A ÎNTREPRINDERII INDUSTRIALE

Structura operaŃională reflectă, în plan organizatoric, locul de desfăşurare a activităŃii

de producŃie, de control tehnic de calitate şi de cercetare în cadrul unor verigi structurale bine
delimitate.
Se defineşte structura operaŃională ca reprezentând numărul şi componenŃa
unităŃilor de producŃie, de control şi de cercetare, mărimea şi amplasarea lor pe
teritoriul întreprinderii, modul de organizare internă a acestora pe subunităŃi şi locuri de
muncă, inclusiv legăturile funcŃionale care se stabilesc între ele pe linia realizării
procesului de producŃie şi cercetare. [Cârstea, Gh., Pârvu, F., 1999]
Structura operaŃională aprobată prin regulamentul de organizare şi funcŃionare a unei
întreprinderi industriale cuprinde următoarele componente organizatorice:
a) secŃii de producŃie;
b) ateliere de producŃie;
c) sectoare de producŃie;
d) locuri de muncă;
e) laboratoare de control, analize şi cercetare.

a) SecŃiile de producŃie reprezintă structuri de producŃie, distincte din punct de vedere

administrativ, în cadrul cărora se execută un produs, sau o parte a acestuia, o gamă restrânsă de
produse omogene din punct de vedere tehnologic sau se desfăşoară un anumit stadiu (fază) al
procesului de producŃie. Ele se constituie pentru activităŃi de producŃie, montaj, service şi au în
componenŃă un anumit număr de ateliere, sectoare de producŃie sau formaŃii de muncă.
Activitatea secŃiilor de producŃie se desfăşoară pe schimburi (trei, două sau unul).
La clasificarea proceselor de producŃie am arătat că în funcŃie de modul de participare
la realizarea unor produse, lucrări sau servicii, acestea pot fi procese de producŃie de bază,
auxiliare, de servire şi anexă. Conform cu aceste tipuri de procese tehnologice care se pot
desfăşura în secŃiile de producŃie, distingem:
- secŃii de bază;
- secŃii auxiliare;
- secŃii de servire;
- secŃii anexă.
SecŃiile de bază sunt acele verigi de producŃie în cadrul cărora se execută procese de
producŃie de bază, prin care factorii materiali de producŃie sunt transformaŃi în produse finite
care reprezintă obiectul activităŃii de bază a întreprinderii.
Organizarea secŃiilor de producŃie de bază se poate face după unul din următoarele
principii:
- tehnologic;
- pe obiect;
- mixt.
SecŃiile de bază organizate după principiul tehnologic au în vedere amplasarea
maşinilor, utilajelor şi a locurilor de muncă în aşa fel încât să asigure executarea unui stadiu
sau a unei faze a procesului tehnologic. În funcŃie de natura operaŃiilor care se desfăşoară în
secŃiile organizate după acest principiu există secŃii de bază pregătitoare, prelucrătoare şi de

163
montaj-finisaj.
SecŃiile de bază organizate după principiul pe obiect asigură executarea completă a unui
produs sau a unor componente ale acestuia, drept pentru care ele reunesc toate operaŃiile
tehnologice necesare.
SecŃiile de bază organizate după principiul mixt presupun o structură operaŃională la
nivelul întreprinderii industriale în care anumite secŃii sunt organizate după principiul
tehnologic (de obicei secŃiile de producŃie pregătitoare), iar altele după principiul obiectului de
fabricaŃie (secŃiile de prelucrări şi montaj).
SecŃiile auxiliare sunt acele verigi de producŃie în care se execută produse, lucrări sau
servicii care, deşi nu constituie obiectul activităŃii de bază al întreprinderii, sunt absolut
necesare pentru asigurarea condiŃiilor de desfăşurare normală a proceselor de producŃie de
bază. Cele mai răspândite secŃii auxiliare într-o întreprindere industrială sunt secŃia mecano-
energetic (în care se produc diferite forme de energie şi se execută lucrări de reparaŃii curente,
capitale la maşini, utilaje şi echipamente) şi secŃia de S.D.V.-uri.
SecŃiile de servire sunt cele în care se obŃin servicii productive care condiŃionează buna
desfăşurare a activităŃii din secŃiile de bază şi auxiliare. Astfel de secŃii sunt cele care asigură
transportul intern, distribuirea diferitelor tipuri de energie prin cabluri sau conducte către
consumatori, depozitele.
SecŃiile anexă sunt verigile structurale în care se prelucrează şi se valorifică deşeurile şi
reziduurile rezultate de la celelalte secŃii de producŃie.

b) Atelierele de producŃie sunt verigi organizatorice care îşi pot desfăşura activitatea
fie ca elemente componente (subunităŃi) ale unei secŃii de producŃie, fie ca subunităŃi de sine
stătătoare în structura organizatorică a întreprinderii, caz în care se deosebesc de secŃiile de
producŃie doar prin volumul de activitate. Se pot contitui, asemeni secŃiilor, ateliere de
producŃie de bază, auxiliare, de servire şi anexă. Pot exista şi ateliere de proiectare, ca verigi
structurale ale întreprinderii, în care se execută lucrări de proiectare de dimensiuni mai reduse
şi care nu fac obiectul de activitate a unor institute de specialitate. De asemenea, în aceste
ateliere se rezolvă problemele de modificări tehnice, tehnologice cerute de consumatori sau de
folosirea altor factori de producŃie decât cei specificaŃi în documentaŃiile iniŃiale.

c) Sectoarele de producŃie sunt subunităŃi ale secŃiilor sau atelierelor, delimitate şi

separate din punct de vedere teritorial, în care se execută anumite faze de proces tehnologic sau
anumite componente ale unui produs (ex: sectorul de strungărie dintr-un atelier de prelucrări
mecanice; sectorul de confecŃionat gulere într-un atelier de confecŃii sacouri pentru bărbaŃi etc).

d) Locurile de muncă sunt verigile organizatorice de bază ale structurii de producŃie a

unei întreprinderi industriale. Ele reprezintă partea suprafeŃei de producŃie a unei secŃii, atelier
sau sector de producŃie dotate cu utilaje şi echipamente corespunzătoare, destinată executării
unor operaŃii tehnologice în scopul obŃinerii producŃiei previzionate sau servirii procesului de
producŃie. Locurile de muncă pot fi specializate în realizarea unei singure operaŃii, pentru
acelaşi fel de produs sau universale, când în cadrul lor se execută un tip de operaŃie la o
varietate de produse sau o varietate de operaŃii la acelaşi produs sau produse diferite.
La un loc de muncă poate lucra un executant sau mai mulŃi; de asemenea, un muncitor
poate lucra la una, două sau mai multe maşini, în funcŃie de gradul lor de automatizare.

e) Laboratoarele de control, analize şi cercetare sunt verigi organizatorice în cadrul

cărora se execută analize şi măsurători pentru determinarea calităŃii materiilor prime,
materialelor, subansamblelor, precum şi a produselor finite rezultate din activitatea
întreprinderii.

164
 20. TIPURI SAU SISTEME DE PRODUCłIE

NoŃiune şi clasificare
Managementul producŃiei dintr-o întreprindere indus-trială este influenŃat direct de tipul
sau sistemul de producŃie existent în cadrul acesteia.
Tipul sau sistemul de producŃie reprezintă o stare organizatorică şi funcŃională a
întreprinderii determinată de nomenclatura produselor fabricate şi stabilitatea acesteia într-o
anumită perioadă de timp, de volumul producŃiei, gradul de specializare a întreprinderii,
secŃiilor, atelierelor şi locurilor de muncă şi modul de mişcare a diferitelor materii prime,
materiale, semifabricate de la un loc de muncă la altul.
Tipul de producŃie existent în întreprindere este cel care determină metodele de
management, de pregătire tehnică a fabricaŃiei noilor produse, de evidenŃă şi control etc.
Clasificarea tipurilor de producŃie poate fi făcută folosind diverse criterii, dintre care, cu
o influenŃă deosebită asupra managementului producŃiei industriale, enumerăm [Cârstea, Gh.,
Pârvu, F., 1999]:
- volumul producŃiei fabricate şi repetitivitatea;
- relaŃiile cu piaŃa (clienŃii);
- organizarea producŃiei;
- tipologia structurii produselor;
- autonomia de concepŃie şi decizie.
Dintre aceste criterii cel mai des utilizat este primul, celelalte folosindu-se doar atunci
când se urmăreşte influenŃa diferiŃilor factori de mediu asupra gestiunii producŃiei.
În funcŃie de volumul producŃiei fabricate şi repetitivitate se disting trei tipuri de
producŃie şi anume:
- tipul de producŃie de masă;
- tipul de producŃie de serie, care poate fi:
- de serie mare;
- de serie mijlocie;
- de serie mică;
- tipul de producŃie individuală.
În funcŃie de raportul cu piaŃa (clienŃii) tipurile de producŃie pot fi clasificate în două
categorii:
- tipul de producŃie pe stoc, caracteristic întreprinderilor în care producŃia este
declanşată de o cerere potenŃială solvabilă faŃă de un produs cunoscut. Este cazul produselor de
mare consum, de îmbrăcăminte şi încălŃăminte, producŃia articolelor de menaj etc.
În general, acest tip de producŃie corespunde unei oferte după catalog şi cere o gestiune
echilibrată a stocurilor în vederea reducerii imobilizării mijloacelor circulante.
- tipul de producŃie la cerere, în care producŃia este declanşată de o cerere fermă pentru
un anumit produs, venită din partea unui client. În cazul acestui tip de producŃie clientul este
cel care impune caracteristicile produselor de fabricat (automobile, locomotive, vagoane,
turbine electrice etc.), iar producătorul este obligat să aştepte comanda pentru a putea lansa în
fabricaŃie.

165
 In general, acest tip de producŃie necesită o negociere atentă pentru obŃinerea unui preŃ
bun şi a unor termene rezonabile, precum şi o supraveghere atentă în vederea încadrării în
duratele de fabricaŃie negociate.
Alături de aceste două tipuri de producŃie, unii autori vin şi cu un al treilea tip:
producŃia mixtă sau flexibilă. Această formă de organizare apare în cazul în care clientul
doreşte să fie servit destul de rapid, dar durata reală de fabricaŃie nu permite acest lucru. Acest
tip de producŃie are următoarele caracteristici: se lucrează pe stoc până la un anumit stadiu al
producŃiei; se lucrează, apoi, pe comandă pentru operaŃiile de finisare.
În funcŃie de modul de organizare a producŃiei se întâlnesc :
- tipul de producŃie organizată continuu (în flux);
- tipul de producŃie organizată discontinuu;
- tipul de producŃie cu organizare individuală (proiect).
În funcŃie de structura produselor există:
- tipul de producŃie convergent, caracterizat printr-un nomenclator de producŃie foarte
restrâns, fiecare produs necesitând foarte multe subansamble (ex: în industria construcŃiilor de
maşini, industria electrotehnică etc);
- tipul de producŃie divergent, caracterizat printr-un nomenclator larg de produse ce se
obŃin dintr-un număr foarte redus de materii prime (ex.: în industria alimentară –
industrializarea laptelui, industrializarea cărnii etc).
În funcŃie de autonomia de concepŃie şi decizie se deosebesc:
- tipul de producŃie autonom;
- tipul de producŃie în subcontractare;
- tipul de producŃie fără autonomie.
Deşi, în general, sunt recunoscute grupările tipurilor de producŃie după criteriile
prezentate, în literatura de specialitate continuă căutările cu scop taxonomic, unele rezultate
fiind interesante.
Astfel, Roger Schmenner încearcă să analizeze producŃia, făcând o clasificare a ei în
[Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., 2003]:
• producŃie continuă – de exemplu, fabricarea hârtiei;
• producŃie pe comenzi – de exemplu, producŃia artizanală în ateliere mici;
• producŃie pe loturi – de exemplu, producŃia de îmbrăcăminte;
• producŃie de montaj – de exemplu, realizarea automobilelor;
• producŃie în linie – de exemplu, prepararea mâncărurilor pentru un restaurant;
• producŃie hibridă – de exemplu, producŃia de bere.
După cum se observă, această clasificare nu modifică cunoştinŃele deja existente, însă
trebuie să se facă unele distincŃii ce apar ca absolut necesare pentru analiză, producŃia
clasificându-se astfel:
• după domeniul economic: producŃie manufacturieră şi producŃie de servicii;
• după gradul de specializare: producŃie artizanală şi producŃie industrială;
• după caracterul producŃiei: producŃie continuă şi producŃie discretă;
• după strategia utilizată: producŃie pe comenzi şi producŃie pe stocuri;
• după stadiile necesare: fabricaŃie şi montaj.
Utilizând această clasificare iniŃială se înŃelege mai bine opŃiunea lui R. Schmenner
care este interesantă mai ales prin sinteza pe care o realizează.

Caracteristicile principalelor tipuri de producŃie

Tipul de producŃie de masă se caracterizează prin următoarele elemente:
- volumul producŃiei este mare sau foarte mare (de masă);
- nomenclatura producŃiei este foarte redusă;

166
 - mărimea întreprinderii este foarte mare;
- gradul de specializare înaltă a întreprinderii în ansamblu, cât şi pe secŃii, ateliere, până
la nivelul locurilor de muncă;
- utilajele şi forŃa de muncă sunt specializate;
- stocurile sunt foarte mari;
- controlul stocurilor este foarte detaliat;
- controlul calităŃii produselor finite se face pe bază de eşantion, deci are un cost redus;
- deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face în mod continuu, de obicei
bucată cu bucată sau în loturi, folosindu-se mijloace de transport specifice, în cea mai mare
parte mecanizate şi automatizate;
- amplasarea utilajelor şi a locurilor de muncă este în concordanŃă cu fluxul tehnologic;
- durata ciclului de producŃie este foarte mică;
- ritmicitatea producŃiei este foarte mare.
Prin caracteristicile sale, tipul de producŃie de masă creează cele mai bune condiŃii
pentru automatizarea producŃiei şi organizarea ei sub forma liniilor tehnologice în flux, cu
efecte pozitive în sporirea eficienŃei economice a întreprinderii.
Acest tip de producŃie este întâlnit în industria alimentară, industria încălŃămintei,
industria textilă, industria cimentului etc.

Tipul de producŃie individuală (unicate) are specifice următoarele trăsături de bază:

- volumul redus de producŃie, uneori doar o singură bucată;
- nomenclatura producŃiei este foarte largă;
- întreprinderea este de regulă de mărime mică;
- fabricarea produselor nu se repetă cu regularitate;
- utilajele din dotare sunt universale, pentru a putea fi adaptate rapid la execuŃia unei
varietăŃi de produse în condiŃii de eficienŃă economică;
- forŃa de muncă este de înaltă calificare;
- stocurile sunt mici, iar controlul lor detaliat;
- controlul calităŃii se face pe produs şi detaliat;
- deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată sau în
loturi mici, folosindu-se mijloace de transport cu deplasare discontinuă;
- amplasarea utilajelor se face conform principiului grupelor omogene;
- durata ciclului de producŃie este mare;
- ritmicitatea producŃiei este nedeterminată.
Acest tip de producŃie capătă o amploare din ce în ce mai mare, datorită diversificării
tot mai mari a cererii pe piaŃă.
Tipul de producŃie de unicate este întâlnit în construcŃiile navale, instalaŃii energetice
etc.

Tipul de producŃie de serie are caracteristici comune atât tipului de producŃie de masă,
cât şi tipului de producŃie individuală. Astfel:
- volumul producŃiei este mare;
- nomenclatura producŃiei este restrânsă;
- fabricarea produselor se repetă regulat pentru cea mai mare parte a producŃiei;
- gradul de specializare a întreprinderii, a secŃiilor sau locurilor de muncă este mai
redus decât la tipul de masă;
- utilajele din dotare sunt unele specializate, iar altele universale;
- forŃa de muncă are o calificare ridicată;
- stocurile sunt mari;
- controlul stocurilor este detaliat;
- controlul calităŃii produselor finite se face pe bază de eşantion;

167
 - deplasarea produselor între locurile de muncă se face pe loturi, folosindu-se mijloace
de transport cu deplasare continuă (pentru seriile mari de fabricaŃie) sau mijloace de transport
cu deplasare discontinuă (pentru seriile de fabricaŃie mici);
- amplasarea utilajelor este mixtă, în funcŃie de mărimea secŃiilor de producŃie;
- durata ciclului de producŃie este mică;
- ritmicitatea producŃiei este ridicată la produsele cu un grad mare de repetabilitate.
Acest tip de producŃie este întâlnit în mod frecvent în industria constructoare de
automobile, industria confecŃiilor, industria obiectelor de uz casnic etc.
Tabelul următor prezintă în mod sintetic trăsăturile de bază ale celor trei tipuri de
producŃie dezvoltate anterior.

Trăsăturile tipurilor de producŃie

Tipul de producŃie
Indicatori
de masă de serie individuală
Volumul
foarte mare mare redus
producŃiei

Nomenclatura
foarte restrânsă restrânsă foarte largă
producŃiei

Gradul de
specializat sau
specializare a specializat universal
universal
utilajelor

Amplasarea în concordanŃă cu
mixtă neregulată
utilajelor fluxul tehnologic

continuă pentru regulată pentru

Repetabilitatea un produs sau un cea mai mare
neregulată
fabricaŃiei număr restrâns de parte a
produse producŃiei

ridicată la
Ritmicitatea produsele cu nedetermina-
foarte mare
producŃiei grad mare de tă
repetabilitate

Durata ciclului
foarte mică mică mare
de producŃie

Practica atestă că nu există în întreprinderile industriale un tip de producŃie care să se înscrie

perfect în tipurile prezentate, ci că în cele mai frecvente situaŃii coexistă elemente comune
celor trei sisteme de producŃie. În astfel de cazuri managementul producŃiei va fi adecvat
condiŃiilor concrete din întreprindere, astfel încât să permită creşterea eficienŃei activităŃii
desfăşurate.

Etape în evoluŃia sistemelor de producŃie

EvoluŃia în timp a sistemelor de producŃie a făcut obiectul de studiu al multor
specialişti, care au etapizat-o Ńinând seama de diverse criterii.
Astfel, japonezul Shingeo Shingo a împărŃit evoluŃia în timp a sistemelor de producŃie
în două perioade [Shingeo, Shingo, 1990]:

168
- perioada producŃiei cu stoc autorizat;
- perioada producŃiei fără stoc.
Perioada producŃiei cu stoc autorizat s-a justificat prin sintagma „stocul este un rău
necesar” deoarece:
- există posibilitatea onorării rapide a comenzilor;
- produsele la care se descoperă defecte pot fi imediat înlocuite;
- programul de producŃie poate fi respectat chiar în condiŃiile unor disfuncŃionalităŃi datorate
defectării maşinilor, absenŃei muncitorilor, întârzierilor în aprovizionarea tehnico-
materială;
- producŃia obŃinută pe baza unor loturi mari este generatoare de stocuri, însă permite a se
absorbi cheltuielile determinate de duratele mari de rulaj ce intervin în cazul loturilor mici.
Argumentele prezentate susŃin ideea că stocul reprezintă un factor de eliminare
eficientă a deficienŃelor şi pierderilor ce apar în desfăşurarea procesului de producŃie.
Perioada producŃiei cu stoc autorizat este proprie industriilor din Ńările cu economie
dezvoltată până spre anii 1950 – 1970, şi, de asemenea, celor cu o economie centralizată,
planificată. InovaŃiile şi invenŃiile făcute în perioada producŃiei cu stoc autorizat constituie
fundamentul sistemelor de producŃie de care se dispune în prezent.
Perioada producŃiei fără stoc începe în anii 1950 – 1970, când stocul a început a fi
considerat ca un rău absolut. Caracteristic pentru filosofia producŃiei fără stoc este sistemul
Toyota, care reprezintă prima metodă de producŃie bazată pe această concepŃie.
În lucrarea „Sisteme avansate de producŃie” Victor Platon, Ńinând cont de nivelul
productivităŃii realizate, a împărŃit evoluŃia în timp a sistemelor de producŃie în trei etape:
- prima etapă: sistemele de producŃie de tip manufacturier (de atelier);
- a doua etapă: sistemele de producŃie de tip maşinist (1900-1950);
- a treia etapă: sistemele avansate de producŃie.
Sistemele de producŃie de tip manufacturier se caracterizează prin aceea că munca
factorului uman era determinantă, acesta utilizând scule şi unelte simple pentru realizarea
produselor în ateliere meşteşugăreşti, artizanale.
Sistemele de producŃie manufacturiere s-au perfecŃionat în timp şi, sub forma lor mai
evoluată, au predominat în secolul al XIX – lea.
Sistemele de producŃie de tip maşinist au apărut la începutul secolului al XIX – lea, iar
perioada lor de vârf se derulează între anii 1900-1950.
Trecerea de la manufactură la fabrică reprezintă latura tehnică a revoluŃiei industriale,
iar înlocuirea muncii manuale prin tehnica maşinilor a însemnat o revoluŃie a tehnicii de
producŃie, care a accelerat dezvoltarea capacităŃilor de producŃie ale societăŃii [30, p.69].
In tabel sunt prezentate în mod comparativ caracteristicile sistemelor manufacturiere şi
ale celor maşiniste.

Caracteristici ale sistemelor de producŃie

Sistemele manufacturiere
1. Realizau fără dificultăŃi produse la comandă
2. Se utilizau unelte simple, manuale
3. Muncă manuală
4. Productivitate scăzută
5. Costuri ridicate
6. Diviziunea muncii redusă, muncitorul realizând
toate operaŃiile necesare pentru obŃinerea unui
produs
7. Flexibilitate bună a producŃiei
Sursa: Jaba O., NiŃă V. – Economia şi gestiunea întreprinderii, vol. 2, Editura UniversităŃii „Al.I.Cuza”, Iaşi, 2000.
Sistemele maşiniste
1. Dotare cu maşini şi utilaje tot mai performante
2. Procese manual-mecanice sau mecanice
3. Realizează o producŃie de serie mare sau de masă
(uniformitatea producŃiei)
4. Productivitate ridicată
5. Costuri scăzute
6. O diviziune accentuată a muncii
7. Utilaje şi maşini strict specializate
8. Flexibilitate redusă

169
 Sistemele avansate de producŃie reprezintă o treaptă superioară la care s-a ajuns ca
urmare a introducerii în producŃie a rezultatelor cercetării ştiinŃifice, a progresului tehnic
(sisteme electronice de calcul, informatică, electronică, robotică etc.).
Sistemele avansate de producŃie se caracterizează prin:
- capacitatea factorului uman de a-şi pune în valoare creativitatea, inteligenŃa, cunoştinŃele
etc.;
- producŃia este privită sistemic, toate compartimentele fiind integrate organic şi subordonate
obiectivului general;
- flexibilitatea ridicată a maşinilor şi utilajelor;
- calculatoarele electronice sunt elementele care asigură coordonarea şi conducerea
procesului de producŃie;
- adaptabilitatea aproape perfectă la modificările de mediu;
- productivitatea ridicată şi costuri de producŃie reduse, comparabile cu cele realizate în
producŃia de serie mare şi de masă.
În această categorie a sistemelor avansate de producŃie un loc central îl ocupă sistemul
de producŃie integrat prin intermediul calculatorului (C.I.M. – Computer Integrated
Manufacturing). El funcŃionează fără intervenŃia omului, calculatorul electronic având rolul de
a coordona şi conduce întregul proces productiv, ale cărui intrări sunt comenzile (cererile) de
produse, iar ieşirile sunt produsele finite complet asamblate şi verificate.

170
 21. CAPACITATEA DE PRODUCłIE A ÎNTREPRINDERII
INDUSTRIALE

NoŃiunea de capacitate de producŃie şi modalităŃi de exprimare

Capacitatea de producŃie (Cp) a unei întreprinderi industriale reprezintă producŃia
maximă ce poate fi obŃinută într-o perioadă de timp, pentru o structură şi o calitate a producŃiei
determinate de cererea de pe piaŃă, în condiŃiile folosirii depline, intensive şi extensive, a
capitalului fix, corespunzător celui mai eficient regim de lucru şi de organizare raŃională a
producŃiei şi a muncii. În calculul capacităŃii de producŃie nu sunt luaŃi în considerare o serie de
factori nefavorabili, cum ar fi: existenŃa locurilor înguste, lipsa forŃei de muncă, a materiilor
prime şi materialelor, disfuncŃionalităŃi în procesul de desfacere a produselor, întreruperi
neprogramate ale procesului de producŃie etc.
Capacitatea de producŃie nu trebuie confundată cu producŃia posibilă sau cu producŃia
planificată sau efectiv realizată.
ProducŃia posibilă (Qp) reprezintă volumul maxim de producŃie ce poate fi obŃinut
Ńinând seama de locurile înguste care limitează producŃia sub nivelul capacităŃii de producŃie.
ProducŃia planificată sau cea efectiv realizată (Q) are la bază condiŃiile concrete
existente în perioada considerată, care pot să reflecte aspecte mai puŃin favorabile în ceea ce
priveşte folosirea deplină a capitalului fix; reflectă deci gradul de folosire a capacităŃii de
producŃie (previzionat sau efectiv).
Între cei trei indicatori există următoarea relaŃie:

C p ≥ Qp ≥ Q

DiferenŃa dintre capacitatea de producŃie şi producŃia planificată sau efectiv realizată

constituie rezerva potenŃială de producŃie (Rp) a întreprinderii, conform relaŃiei:

Rp = Cp - Q

Capacitatea de producŃie are un caracter dinamic; ea se modifică în permanenŃă, urmare

modificărilor condiŃiilor luate în calcul la determinarea ei. Cunoaşterea sa reală este absolut
necesară deoarece permite:
- identificarea rezervelor de creştere a producŃiei;
- fundamentarea planului de producŃie;
- dimensionarea necesarului de factori de producŃie;
- alegerea soluŃiei optime de organizare a producŃiei;
- stabilirea relaŃiilor de colaborare cu alte întreprinderi industriale;
- stabilirea cantităŃii ce poate fi produsă şi vândută şi prin urmare a relaŃiilor cu
furnizorii şi clienŃii.
Pentru exprimarea mărimii capacităŃii de producŃie se utilizează de obicei unităŃile de
măsură ale volumului producŃiei fabricate (tone, metri cubi, metri pătraŃi, bucăŃi, KWh etc),
pentru a se asigura comparabilitatea între aceşti indicatori.
Există şi excepŃii:

171
 - dacă din aceeaşi factori de producŃie prelucraŃi la o instalaŃie sau linie tehnologică se
obŃine un număr mare de sortimente de produse finite, cu o structură variabilă, sau atunci când
se modifică compoziŃia materiei prime (exemplu: prelucrarea ŃiŃeiului, a minereurilor etc),
capacitatea de producŃie se exprimă în cantitatea de materie primă supusă prelucrării;
- când la unele utilaje se prelucrează materie primă cu calităŃi diferite se recomandă
determinarea capacităŃii de producŃie în funcŃie o anumită calitate etalon a materiei prime, luată
în considerare în faza de proiectare. Pot să apară două situaŃii: când materia primă prelucrată
este superioară celei etalon capacitatea de producŃie se determină conform calităŃii folosite, iar
când materia primă folosită este inferioară celei etalon nu se diminuează mărimea capacităŃii
determinate;
- când producŃia se realizează într-o gamă variată de sortimente, dar se poate exprima
într-un produs echivalent, capacitatea de producŃie se calculează prin echivalare, folosind
anumiŃi coeficienŃi de echivalare, a căror mod de calcul este în majoritatea cazurilor indicat de
Institutul NaŃional de Statistcă şi Studii Economice. Ca produs reprezentativ sau echivalent se
indică a fi ales produsul cu cea mai mare pondere în producŃia fizică sau, dacă există mai multe
produse cu ponderi mari şi apropiate, se alege ca produs reprezentativ acel produs care asigură
cea mai eficientă utilizare a maşinilor;
- în cazul întreprinderilor industriale care fabrică o producŃie compusă dintr-un mare
număr de sortimente şi tipodimensiuni, a căror structură prezintă modificări însemnate în timp,
capacitatea de producŃie se exprimă valoric;
- întreprinderile cu producŃie sezonieră determină mărimea capacităŃii de producŃie
anuale în funcŃie de durata campaniei de lucru realizată sau planificată.
Capacitatea de producŃie se determină la nivel de utilaj, instalaŃie, loc de muncă, atelier,
secŃie, întreprindere, subramură şi chiar la nivel de ramură.

Factorii care determină mărimea capacităŃii de producŃie

Mărimea capacităŃii de producŃie este influenŃată de o serie de factori care se pot grupa
în două categorii, astfel:
- factori direcŃi, care, de obicei, se regăsesc în formula de calcul a capacităŃii de
producŃie, cum ar fi caracteristicile dimensionale ale verigilor de fabricaŃie, normele de
utilizare intensivă şi extensivă, sortimentul producŃiei;
- factori indirecŃi, care, de regulă, nu se pot cuantifica, drept pentru care nu se pot lua în
calculul capacităŃii de producŃie în mod direct; ei însă influenŃează asupra factorilor direcŃi şi în
acest fel asupra mărimii capacităŃii de producŃie.
În figură sunt prezentaŃi factorii care determină mărimea capacităŃii de producŃie.
a) Caracteristica dimensională a verigii de fabricaŃie se referă la acele elemente care
determină posibilităŃile de producŃie ale verigii respective. Ele se pot prezenta sub mai multe
forme concrete, în funcŃie de natura verigii de fabricaŃie şi de particularităŃile tehnologice ale
proceselor ce se desfăşoară în cadrul său. Astfel de elemente sunt:
• numărul, componenŃa, starea de uzură şi caracteristicile tehnice ale utilajelor, care se
află în relaŃie de directă proporŃionalitate cu mărimea capacităŃii de producŃie a unei verigi de
producŃie. În calcul se iau acele maşini şi utilaje destinate exclusiv scopurilor industrial-
productive, cu condiŃia să fie în funcŃiune, indiferent dacă funcŃionează sau nu, dacă sunt în
reparaŃie sau modernizare, inclusiv cele care vor fi puse în funcŃiune pe parcursul perioadei
considerate. Nu sunt luate în considerare utilajele care nu participă direct la procesul productiv
(cele din secŃiile de reparaŃii şi SDV-uri), utilajele aflate în conservare sau rezervă;

172
 Calitatea şi Structura Tehnologia
Factori indirecŃi

structura producŃiei folosită

materiilor
prime folosite
Nivelul de Tipul instru-
calificare a mentelor şi
Modul de personalului al dispozi-
organizare a care foloseşte tivelor
producŃiei utilajele utilizate

Caracteristica Normele tehnice

Factori direcŃi

dimensională de utilizare
extensivă
Normele tehnice
de utilizare
intensivă Sortimentul
producŃiei

Capacitatea de
producŃie

Factorii care influenŃează mărimea

capacităŃii de producŃie

• mărimea suprafeŃelor de producŃie existente acŃionează asupra mărimii capacităŃii de

producŃie în acele sectoare în care specificul activităŃii îl constituie munca manuală;
• numărul muncitorilor direct productivi sau numărul locurilor de muncă existente la
nivelul verigii corespunzătoare.
Determinarea capacităŃii de producŃie a întreprinderilor industriale se face în funcŃie de
caracteristicile dimensionale (de lucru) ale verigii conducătoare (acea verigă de producŃie care
are cea mai mare importanŃă în desfăşurarea activităŃii, are o complexitate tehnică deosebită
sau o valoare de inventar mai mare comparativ cu celelalte verigi şi care determină nivelul
producŃiei).
b) Norma de utilizare intensivă (indicatorul de utilizare intensivă) reprezintă producŃia
maximă care poate fi obŃinută în unitatea de timp de o unitate caracteristică dimensională
(exemplu: tone piese turnate/m.p. suprafaŃă pe lună în secŃiile de turnătorie din întreprinderile
constructoare de maşini; tone fontă/mc de volum al furnalului în 24 de ore etc).
Indicatorul de utilizare intensivă a maşinilor şi instalaŃiilor reperzintă un factor
complex, cu influenŃă directă asupra mărimii capacităŃii de producŃie, fiind influenŃat la rândul
său de o multitudine de factori: calitatea şi structura materiilor prime folosite, nivelul tehnic al
utilajelor, viteza de prelucrare, modul de organizare a producŃiei etc.
Pentru maşinile, utilajele şi instalaŃiile noi, normele de utilizare intensivă care se iau în
calculul capacităŃilor de producŃie se determină pe baza caracteristicilor tehnico-productive de
funcŃionare menŃionate în documentaŃiile tehnice. Pentru cele deja existente în funcŃiune,
normele de utilizare intensivă se determină pe baza realizărilor din luna de vârf înscrise în
evidenŃele proprii ale întreprinderii. De asemenea se mai pot stabili nivele pentru aceste norme
prin compararea cu realizările de vârf obŃinute la mijloace fixe de acelaşi fel (din Ńară sau
străinătate), care lucrează în condiŃii similare.

173
 Nivelul realizat al indicatorului de utilizare intensivă se calculează conform relaŃiei:

Q
I ui =
Tef ⋅ K
în care:
Iui = indicatorul de utilizare intensivă (buc., tone, m, etc.);
Q = volumul producŃiei realizate;
Tef = timp efectiv de funcŃionare în perioada considerată (ore);
K = mărimea caracteristicii dimensionale a unităŃii de producŃie considerată (număr de
maşini, mărimea fizică specifică, suprafaŃa de producŃie).
Date fiind progresele rapide din ştiinŃă şi tehnică, normele de utilizare intensivă trebuie
revizuite şi comparate continuu cu cele obŃinute în Ńară şi străinătate, pentru a putea aprecia în
ce măsură acestea mai exprimă corect producŃia maximă posibilă de realizat.
c) Norma de utilizare extensivă (indicatorul de utilizare extensivă) reprezintă timpul
maxim disponibil de funcŃionare a maşinilor, utilajelor, instalaŃiilor sau de folosire a suprafeŃei
de producŃie într-o perioadă considerată.
Acest indicator este influenŃat, la rândul său, de numeroşi factori, care influenŃează în
mod indirect mărimea capacităŃii de producŃie.
Timpul maxim disponibil se determină cu ajutorul următoarelor relaŃii:

Td = Tn − (Tr + Tot )

Tn = (Tc − Ts ) × n s × d s

în care:
Td = fond de timp maxim disponibil, exprimat în ore;
Tn = fond de timp nominal, exprimat în ore;
Tc = fond de timp calendaristic, exprimat în zile;
Ts = fond de timp aferent duminicilor, săptămânii reduse de lucru şi sărbătorilor legale,
exprimat în zile;
ns = numărul de schimburi în care se lucrează;
ds = durata unui schimb în ore;
Tr = fondul de timp aferent reparaŃiilor şi reviziilor planificate, exprimat în ore;
Tot = fondul de timp aferent opririlor conform tehnologiei (reglarea şi pregătirea
utilajelor la trecerea de la fabricarea unui produs la altul), exprimat în ore.
În calculul capacităŃilor de producŃie apar trei situaŃii legate de fondul de timp
disponibil, astfel:
- pentru procesele de producŃie cu caracter continuu:

Td = Tc

- pentru procesele de producŃie cu caracter discontinuu:

Td = Tn - (Tr+Tot)

- pentru procesele de producŃie cu caracter sezonier:

Td = Tcamp

în care Tcamp = timpul aferent campaniei de lucru

174
 Un alt indicator utilizat în analiza capacităŃilor de producŃie îl reprezintă fondul de timp
efectiv, indicator care ia în consideraŃie condiŃiile concrete, organizatorice ale desfăşurării
activităŃii de producŃie. El reprezintă fondul de timp disponibil diminuat cu timpul aferent
tuturor întreruperilor efective neplanificate care au existat în perioada considerată şi se
calculează conform relaŃiei:

Tef = Td - Tîn
în care:
Tef = fond de timp efectiv;
Tîn = fond de timp aferent întreruperilor neplanificate.
RelaŃia dintre cei doi indicatori este:

Td ≥ Tef

O bună organizare a producŃiei şi a muncii conduce la diminuarea timpului de

întreruperi neplanificate, deci a diferenŃei dintre timpul disponibil şi cel efectiv.
d) Sortimentul producŃiei care se fabrică este un factor care influenŃează capacitatea de
producŃie, prin aceea că, diferitele produse, necesitând consumuri de muncă diferite, determină
mărimi diferite ale capacităŃilor de producŃie, precum şi un grad diferit de încărcare a utilajului
sau a suprafeŃei de producŃie. Sortimentul optim este cel care asigură folosirea cea mai bună a
capacităŃii de producŃie. Nu întotdeauna sortimentul planificat este cel optim, el aflându-se sub
influenŃa cererii de pe piaŃă.

Clasificarea capacităŃilor de producŃie

CapacităŃile de producŃie se pot clasifica folosind diverse criterii.
După perioada luată în considerare se disting următoarele categorii: capacitatea aferentă
anului de bază, capacitatea pusă în funcŃiune pe parcursul anului, capacitatea scoasă din
funcŃiune în timpul anului şi capacitatea pentru anul curent, previzionat.
Capacitatea de producŃie aferentă anului de bază reprezintă capacitatea existentă la
sfârşitul anului considerat ca bază.
Capacitatea de producŃie pentru anul previzionat reprezintă o capacitate medie a anului
curent. Ea se determină conform relaŃiei:

T fs T fi
C m = Ce − C s + Ci
Td Td

în care:
Cm = capacitatea medie anuală totală;
Ce = capacităŃi existente în funcŃiune la începutul anului;
Cs = capacităŃi scoase din funcŃiune în cursul anului;
Ci = capacităŃi intrate în funcŃiune în cursul anului;
Tfs = timpul de nefuncŃionare a capacităŃii scoase din funcŃiune;
Tfi = timpul de funcŃionare a capacităŃii puse în funcŃiune;
Td = timpul anual maxim disponibil.

În literatura de specialitate sunt individualizaŃi şi alŃi doi indicatori ai capacităŃii de

producŃie, şi anume: capacitatea tehnică şi capacitatea de regim.

175
 Capacitatea tehnică este definită ca limita maximă a potenŃialului productiv al unei
firme pentru fiecare interval de timp luat în considerare, stabilită pe baza adoptării unei viziuni
progresive asupra tuturor parametrilor care influenŃează mărimea acesteia. [Jaba, O., NiŃă, V.,
2000]
Capacitatea tehnică (teoretică) reflectă folosirea mijloacelor tehnice în condiŃii ideale,
când nu există nici un factor cu acŃiune perturbatoare asupra utilizării la maximum a utilajelor
şi suprafeŃelor de producŃie. Acest inidicator este echivalent cu noŃiunea de capacitate de
producŃie, considerată în general. El exprimă, deci, producŃia maximă posibilă corespunzătoare
unor condiŃii ideale (perfecte) de natură tehnică, organizatorică şi umană, adică starea de
excelenŃă sau de maximă competitivitate a unei firme.
Capacitatea de regim este acel indicator care exprimă posibilităŃile maxime de
producŃie pentru o perioadă dată, Ńinând seama de factorii concreŃi ce vor acŃiona în perioada
previzionată de gestiune [Jaba, O., NiŃă, V., 2000]. Acest indicator reflectă posibilităŃile
concrete de folosire a mijloacelor fixe în perioada luată în considerare. Deci, capacitatea de
regim este echivalentă cu noŃiunea de producŃie posibilă.
AfirmaŃiile cu privire la aceşti doi indicatori evidenŃiază că mărimea capacităŃii de
regim este întotdeauna mai mică decât capacitatea tehnică, diferenŃa dintre ele constituind
rezerva potenŃială de producŃie a întreprinderii.

Determinarea capacităŃii de producŃie

ModalităŃile de determinare a capacităŃii de producŃie sunt influenŃate de
particularităŃile proceselor tehnologice ale ramurii de activitate în care se situează
întreprinderea, precum şi de condiŃiile concrete de producŃie ale acesteia.
Există o serie de principii de bază pentru determinarea mărimii capacităŃii de
producŃie, principii care trebuiesc respectate în calculele de capacitate, indiferent de
particularităŃile întreprinderii industriale. Aceste principii prevăd:
• mărimea capacităŃii de producŃie a întreprinderii industriale se determină numai în
funcŃie de secŃiile de bază; secŃiile auxiliare, de servire şi anexe pot influenŃa doar gradul de
utilizare a capacităŃii de producŃie;
• mărimea capacităŃii de producŃie la nivelul întreprinderii industriale se determină
gradual, începând cu verigile inferioare şi continuând succesiv spre verigile de nivel superior.
Verigile de producŃie sunt constituite din utilaje, maşini, locuri de muncă, ateliere, secŃii,
suprafeŃe de producŃie cu ajutorul cărora se realizează producŃia întreprinderilor. Capacitatea
unei verigi de producŃie se determină în funcŃie de caracteristicile tehnico-productive
menŃionate în documentaŃia tehnică a proiectelor de investiŃii sau în fişele tehnice ale utilajelor,
de realizările optime efective sau prin compararea cu verigi similare din Ńară şi străinătate;
• determinarea capacităŃii de producŃie a fiecărei unităŃi de producŃie de nivel superior
se face în funcŃie de capacitatea de producŃie a verigii conducătoare (acea verigă de producŃie
care are cea mai mare importanŃă în desfăşurarea activităŃii, are o complexitate tehnică
deosebită sau are o valoare de inventar mai mare comparativ cu celelalte verigi şi care
determină nivelul producŃiei). Capacitatea de producŃie a întreprinderii industriale este dată de
mărimea capacităŃii de producŃie a verigii conducătoare;
• la determinarea capacităŃii de producŃie nu se iau în considerare eventualele situaŃii
nefavorabile care pot să apară în întreprindere: lipsă de materii prime, materiale, energie,
combustibil, piese de schimb, forŃă de muncă, existenŃa locurilor înguste sau alte deficienŃe în
managementul producŃiei şi muncii. Se ia în considerare un grad de asigurare normală,
conform documentaŃiilor, a activităŃii de producŃie cu resurse materiale, umane şi financiare;
• datorită caracterului dinamic al capacităŃii de producŃie se impune recalcularea
periodică (anual) a acestui indicator.

176
 Metodologia de determinare a capacităŃii de producŃie presupune parcurgerea a
trei etape principale [Jaba, O., NiŃă, V., 2000]:
- culegerea, sistematizarea şi prelucrarea informaŃiilor primare necesare calculului;
- determinarea capacităŃilor de producŃie la nivelul verigilor principale din secŃia
conducătoare, elaborarea balanŃei capacităŃilor de producŃie la nivelul întreprinderii şi stabilirea
locurilor înguste şi a excedentelor de capacitate;
- elaborarea programului de orientări strategice şi acŃiuni tactice pentru încărcarea
completă a capacităŃii de producŃie, precum şi pentru eliminarea locurilor înguste şi folosirea
excedentelor de capacităŃi.
În funcŃie de specificul producŃiei se folosesc diverse relaŃii de calcul a mărimii
capacităŃii de producŃie.
RelaŃia generală de calcul a capacităŃii de producŃie, în cazul în care se poate
determina o normă tehnică de utilizare intensivă este următoarea:

Cp = K · Iui · Td
în care:
Cp = mărimea capacităŃii de producŃie;
K = mărimea caracteristicii dimensionale a unităŃii de producŃie pentru care se
determină capacitatea de producŃie;
Iui = indicatorul (norma tehnică) de utilizare intensivă, exprimat în unităŃi de producŃie
pe unitatea caracteristicii dimensionale;
Td = timpul maxim disponibil de funcŃionare a utilajului.
Calculul mărimii capacităŃii de producŃie când veriga de producŃie este formată din mai multe
tipuri de utilaje care fabrică acelaşi produs se face utilizând relaŃia:

n
C p = ∑ K ⋅ I uii ⋅ Tdi
i =1

în care i = 1,2,…,n = numărul de utilaje de acelaşi tip, dar care funcŃionează cu

parametri tehnologici diferiŃi.
În astfel de situaŃii indicatorul de utilizare intensivă se determină pentru fiecare tip de
utilaj care fabrică acelaşi produs.

177
 22. SERVICIILE ÎN NOUA ECONOMIE
BAZATĂ PE CUNOAŞTERE

Conceptul de serviciu şi sector terŃiar

Majoritatea definiŃiilor care încearcă să stabilească ce sunt serviciile, ca noŃiune

economică, accentuează în special că acestea sunt „activităŃi al căror rezultat este nematerial şi
deci nu se concretizează într-un produs cu existenŃă de sine stătătoare”.25
AsociaŃia Americană de Marketing defineşte serviciul ca fiind „activitatea oferită la
vânzare care produce avantaje şi satisfacŃii fără a antrena un schimb fizic sub forma unui bun”.
Datorită faptului că producŃia şi consumul sau utilizarea lor sunt simultane, serviciile
sunt privite ca efecte ale muncii sau ale acŃiunii unor factori sau condiŃii naturale.26
DicŃionarul Academiei de ŞtiinŃe Comerciale din FranŃa defineşte serviciile ca fiind:
ansamblul de avantaje sau satisfacŃii procurate fie direct, fie prin folosirea unui bun pe care l-a
achiziŃionat beneficiarul serviciului (alimente, aspiratoare, maşini de spălat etc.) sau a dreptului
de a-l utiliza (de exemplu, calea ferată).
T. P. Hill defineşte serviciile ca fiind „schimbări în condiŃia unei persoane sau a unui
bun, care sunt rezultatul activităŃii, pe bază de comandă, a unei alte unităŃi economice”27.
Astfel, confecŃionarea de bunuri materiale pe bază de comandă (îmbrăcăminte, încălŃăminte,
mobilă, obiecte de podoabă etc.) este considerată prestare de serviciu.
În Vocabularul practic al ŞtiinŃelor sociale din FranŃa, sunt considerate servicii „toate
activităŃile indirect productive. Ele constituie ceea ce se numeşte sectorul terŃiar al economiei.
Principalele ramuri ale serviciilor sunt: comerŃul, comunicaŃiile, transportul”.
Serviciul reprezintă „o activitate umană, cu un conŃinut specializat, având ca rezultat
efecte utile, imateriale şi intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale”28.
Serviciul reprezintă „un element al politicii de marketing a întreprinderii menit să ofere
utilităŃi adiŃionale produsului sau unităŃii de comercializare”29.
Serviciile ca act, reprezintă prestarea efectivă şi pune în legătură activitatea
prestatorului, mijloacele materiale ale prestaŃiei şi obiectul serviciului, respectiv realitatea
materială sau socială de transformat sau modificat. InteracŃiunea elementelor menŃionate şi
faptul că prestaŃiile de servicii au caracteristici spaŃiale şi temporale le conferă trăsături de
materialitate. Astfel, ca şi în cazul fabricării bunurilor materiale, şi în cazul serviciilor este
nevoie de forŃă de muncă, de capital tehnic (suport fizic al producŃiei) şi implică existenŃa unui
beneficiar (client).
Principala diferenŃă dintre procesul de producŃie a serviciilor şi cel de fabricare a
bunurilor materiale constă în faptul că clientul face parte din sistemul de producŃie, în cazul

25
Ioncică, Maria; Minciu, Rodica; Stănciulescu, Gabriela, Economia serviciilor, EdiŃia a II-a revăzută şi adăugită,
Editura Uranus, Bucureşti, 1999, pag. 10
26
Minciu, Rodica; Zadig, Rodica, Economia şi tehnica serviciilor de alimentaŃie publică şi turism, ASE, 1984,
pag. 1
27
Hill, T., P., On Goods and Services, The Review of Income and Wealth, 1977, pag. 315
28
Ioncică, Maria; Minciu, Rodica; Stănciulescu, Gabriela, Economia serviciilor, EdiŃia a II-a revăzută şi adăugită,
Editura Uranus, Bucureşti, 1999, pag. 15
29
Tordjman, André, Strategies de concurence dans le commerce: les services aux consommateur, Les Editions
d’Organization, Paris, 1983

178
serviciilor. Acest sistem este denumit, după opinia unor specialişti, „servucŃie”. Schematic,
procesul de producŃie a serviciilor este reprezentate în figura nr. 1.

Suport fizic Client

Personalul de Serviciu
contact

Figura nr. 1. Elementele fundamentale ale sistemului de servucŃie30

Referitor la obŃinerea unor utilităŃi prin folosirea unor bunuri achiziŃionate de

beneficiarii serviciilor, trebuie subliniat faptul că bunurile materiale prin intermediul cărora
sunt oferite anumite servicii reprezintă doar suportul acestora, ele fiind de fapt efectul
activităŃilor economice specifice (de exemplu: televizorul, avionul, telefonul etc.). În ceea ce
priveşte serviciile de natură, acestea trebuie privite ca un aport deosebit de important al
resurselor naturale la realizarea producŃiei de servicii, mai ales în anumite domenii cum ar fi:
turismul, ocrotirea sănătăŃii ş. a.
Aşadar, ca efecte economice, serviciile trebuie înŃelese ca rezultatul activităŃilor sociale
utile, prin care se satisfac necesităŃi materiale şi spirituale ale populaŃiei, întreprinderilor,
organizaŃiilor economice şi instituŃiilor.
Deşi activitatea de comerŃ, prin natura ei, se încadrează în totalitate în sfera serviciilor,
în practică, prin natura serviciilor comerciale se înŃeleg acele activităŃi care însoŃesc procesele
de vânzare-cumpărare a mărfurilor (înainte, în timpul şi după vânzare), oferind un plus de
avantaje şi satisfacŃii clienŃilor şi reprezentând una din cele mai importante strategii de atragere
şi fidelizare a acestora.

NoŃiunea de sector al serviciilor sau sector terŃiar are două accepŃiuni: pe de o parte,
ansamblul de meserii (contabil, secretar, vânzător etc.) care se exercită în societăŃi de servicii
(bănci, companii aeriene, companii de asigurări etc.) sau în întreprinderi industriale sau
agricole; pe de altă parte, ansamblul unităŃilor de producŃie statistic izolate a căror activitate
principală constă în oferirea de servicii.

Caracteristicile serviciilor
1. Imaterialitate şi intangibilitate
Spre deosebire de produs, care există prin el însuşi, serviciul în general, este impalpabil,
intangibil, nu poate fi văzut, încercat, probat, gustat etc. Din acest motiv, serviciile mai sunt
denumite şi invizibile, iar comerŃul cu servicii comerŃ invizibil. Cu toate că cele mai multe
servicii au această trăsătură, există şi servicii care au o expresie materială. Valoarea intrinsecă a
suportului material al serviciilor este, în general, inferioară celei a informaŃiilor pe care le oferă
(cărŃi, filme, programe pentru calculator etc.).
Datorită invizibilităŃii serviciilor, în schimburile internaŃionale, acestea nu pot fi
înregistrate la trecerea frontierelor, şi prin urmare, nu întâlnesc barierele vamale tradiŃionale.

30
Eiglier, P.; Langeard, E., Servuction. Le marketing de services, Ediscience International, Paris, 1996, pag. 15

179
2. Nestocabilitate
Datorită faptului că nu au, de regulă, o formă materială, serviciile nu pot fi stocate şi
păstrate pentru a fi consumate ulterior. În literatura de specialitate, această caracteristică mai
este denumită şi perisabilitate. De exemplu, serviciile oferite dar neutilizate reprezintă pierderi
(locuri de cazare neocupate, bilete nevândute la un spectacol, locuri neocupate din mijloacele
de transport în comun, etc.) deoarece ele nu pot fi păstrate şi oferite ulterior.
De asemenea, există şi cereri de servicii mai mari decât oferta. Pentru a echilibra
balanŃa dintre cerere şi ofertă, pot fi utilizate o serie de strategii:
a) pentru cererea de servicii:
 preŃuri diferenŃiate (de exemplu, în turism, preŃuri mai scăzute în extrasezon);
 oferirea de servicii complementare (vizionarea unui program TV pentru clienŃii care
aşteaptă în saloanele de înfrumuseŃare, cabinete medicale, diferite săli de aşteptare etc.);
 dezvoltarea de automate pentru servicii bancare, comerciale;
 sisteme de rezervare utilizate în turism, cabinete medicale, saloane de înfrumuseŃate
etc.;
 stimularea cererii prin oferte de servicii speciale (în turism, acordarea de mini-vacanŃe
atractive pe perioada week-end-ului, oamenilor de afaceri care au fost cazaŃi în timpul
săptămânii).

b) pentru oferta de servicii:

 angajări cu jumătate de normă (în magazine, restaurante pentru orele de vârf);
 angajări temporale, sezoniere (în turism, restaurante din staŃiuni);
 încheierea de contracte de colaborare (pentru edituri, asigurări, societăŃi bancare);
 stimularea participării consumatorului la prestarea serviciului (autoservirea).

3. Simultaneitatea producŃiei şi consumului serviciului

Orice neconcordanŃă de timp sau loc duce la pierderi de ofertă şi/sau cerere
nesatisfăcută. Schimbarea nu este posibilă, adică serviciul furnizat nu poate fi returnat.

4. Non-durabilitatea majorităŃii serviciilor

Efectele serviciilor sunt volatile adică se consumă chiar în momentul producerii,
serviciile neputând fi păstrate şi acumulate. Unele servicii au caracter durabil, cum ar fi:
asigurările, garanŃiile financiare, protejarea mediului, bazele de date, învăŃământul, apărarea
naŃională.

5. Inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului precum şi a utilizatorului

Pentru ca un serviciu să fie prestat sunt necesare două condiŃii:
 contact direct între ofertant şi cumpărător;
 participare activă a consumatorului în timpul utilizării serviciului.
Ca şi exemplu, putem menŃiona serviciile prestate de medici, profesori, actori. Calitatea
serviciilor depinde de nivelul de calificare profesională, de talent, îndemânare, corectitudine,
pasiune etc.

6. Eterogenitatea sau variabilitatea serviciilor

VariaŃia serviciilor depinde de specificul prestatorului, de modul de implicare şi
participare a utilizatorului, de condiŃiile de mediu specifice etc.

7. PreŃul serviciului este un preŃ al cererii

ClienŃii aleg între a-şi face singuri serviciul sau a-l procura, cumpăra.

8. Lipsa proprietăŃii

180
 Un serviciu oferă consumatorului un avantaj sau o satisfacŃie fără a avea drept rezultat
transferul proprietăŃii asupra vreunui lucru.
Datorită procesului permanent de dezvoltare a serviciilor, de apariŃie a noi tipuri, sfera
serviciilor îşi lărgeşte continuu dimensiunile, se îmbogăŃeşte cu noi caracteristici.

Categorii de servicii

1. După sursele lor de procurare:

 Servicii marfă (market sau de piaŃă) - sunt procurate prin acte de vânzare-cumpărare,
prin intermediul pieŃei. Au un preŃ stabilit pe piaŃă, în principal pe baza raportului între
cerere şi ofertă;
 Servicii ne-marfă (non-market) - ocolesc relaŃiile de piaŃă (servicii publice furnizate de
organizaŃii private non-profit, servicii religioase, de caritate, ale unor organizaŃii
sindicale, servicii pe care şi le fac oamenii ei înşişi - self service). Este vorba în primul
rând de servicii publice colective care asigură prestaŃii în beneficiul general al
colectivităŃii (armata, poliŃia, justiŃia etc.). De alte servicii publice beneficiază direct
indivizii (şcoală, ocrotirea sănătăŃii, asistenŃă socială etc.).

2. După natura nevoilor satisfăcute:

 Servicii private - satisfac nevoi particulare ale indivizilor sau familiilor, sunt furnizate
de societăŃi sau organizaŃii private;
 Servicii publice - activităŃi organizate, autorizate de o autoritate administrativă centrală
sau locală, pentru satisfacerea de nevoi sociale în interes public (interese exprimate de o
colectivitate umană cu privire la cerinŃele de organizare, convieŃuire, asistenŃă socială,
transport etc.). Servicii publice sunt considerate şi acele activităŃi care se adresează unor
nevoi individuale dar sunt finanŃate de la bugetul statului (învăŃământ public, sănătate
publică). Serviciile publice sunt furnizate de instituŃii, organisme sau organizaŃii
publice.

3. După beneficiarul (utilizatorul) serviciului:

a)
 Servicii intermediare (de producŃie, de afaceri, pentru întreprinderi sau pentru agenŃi
economici şi sociali) - se folosesc pentru producŃia bunurilor sau a serviciilor: stocajul,
transportul, distribuŃia, asigurările şi reasigurările, finanŃele, telecomunicaŃiile, dar şi
servicii juridice, contabile, de formare şi perfecŃionare profesională etc. Serviciile de
producŃie, se împart în două categorii, după locul unde se desfăşoară:
- servicii integrate ale întreprinderii: de reparare şi întreŃinere a utilajelor, de proiectare, de
cercetare, de evidenŃă contabilă şi financiară etc.;
- servicii de producŃie prestate de unităŃi specializate: servicii de leasing, de marketing, de
asigurări.
 Servicii finale (de consum, pentru populaŃie) - contribuie la satisfacerea nevoilor de
consum ale populaŃiei: turism, alimentaŃie publică, spectacole, precum şi servicii ne-
marfă: furnizate de armată, poliŃie, pompieri etc. După natura nevoilor satisfăcute şi
modul lor de satisfacere, serviciile finale se împart în
- servicii pentru consum individual al populaŃiei, obŃinute prin cumpărare în cadrul
relaŃiilor de piaŃă sau prin self-service;
- servicii publice, finanŃate prin redistribuirea veniturilor socializate la nivelul bugetelor
centrale sau locale şi se adresează unor nevoi sociale sau mixte (cu caracter atât individual
cât şi social). Aceste servicii pot fi colective (care vizează întreaga colectivitate) cum ar fi:

181
 armata, poliŃia, protecŃia mediului etc. sau individualizate (personalizate): învăŃământ,
sănătate, cultură etc.

b)
 Servicii destinate corpului persoanelor: îngrijirea sănătăŃii, transport de persoane, salon
de înfrumuseŃate, sală de gimnastică, salon de coafură, restaurant;
 Servicii destinate bunurilor şi posesiunilor fizice: transport de mărfuri, întreŃinerea şi
repararea echipamentelor, pază, curăŃătorii chimice, servicii zootehnice;
 Servicii destinate spiritului persoanelor: educaŃie, emisiuni radio, servicii de informare,
teatre, muzee;
 Servicii destinate posesiunilor intangibile: bănci, servicii juridice, contabile, bursă,
asigurări.

4. După funcŃiile economice îndeplinite:

 Servicii de distribuŃie: transport, comunicaŃii, comerŃ cu ridicata şi cu amănuntul;
 Servicii de producŃie (de afaceri): bănci, asigurări, contabilitate, publicitate, cercetare-
dezvoltare;
 Servicii sociale (colective): sănătate, educaŃie, poştă, servicii publice non-profit;
 Servicii personale: casnice, hoteluri şi restaurante, case de comenzi, reparaŃii, îngrijire
personală etc.

5. După natura efectelor:

 Servicii nemateriale (adevăratele servicii) - nu se concretizează în bunuri materiale şi
nici în transformări de natură materială, ele contribuind de regulă la satisfacerea unor
nevoi spirituale ale indivizilor sau a unor nevoi sociale, colective;
 Servicii materiale - sunt cele încorporate în bunuri dar şi cele care vizează direct
producŃia materială, cum ar fi: transportul, distribuŃia, repararea şi întreŃinerea
echipamentelor industriale şi casnice etc.

6. După efecte şi beneficiar direct:

 Servicii care afectează bunuri: transport, curăŃătorie, reparaŃii, întreŃinere etc.;
 Servicii care afectează persoanele: transport de persoane, comunicare, educaŃie-
învăŃământ, frizerie-coafură, îngrijirea sănătăŃii etc.;
 Servicii care influenŃează atât condiŃia bunurilor cât şi a persoanelor: servicii financiare.

7. După posibilităŃile şi modalităŃile de comercializare a acestora:

a)
 Servicii transferabile (comercializabile) - pot fi schimbate la distanŃă, fie încorporate în
bunuri materiale fie cu ajutorul unui suport electronic sau de altă natură. Aceste servicii
pot călători şi trece frontierele. De exemplu: un rezident al unei Ńări poate cumpăra
servicii de la un producător aflat în străinătate (servicii editoriale - încorporate în cărŃi,
reviste, ziare etc.; cinematografice - încorporate în filme; sau servicii care pot fi
transmise prin folosirea unor echipamente fizice - servicii de telecomunicaŃie,
transporturi, informatică etc.);
 Servicii netransferabile (necomercializabile).
b)
 Servicii care necesită deplasarea producătorului;
 Servicii care presupun deplasarea consumatorului la locul oferit (turişti, studenŃi).

8. În funcŃie de raportul capital-muncă în procesul de producŃie a serviciilor:

 Servicii care se bazează pe personal - rolul principal revine forŃei de muncă;

182
  Servicii care se bazează pe echipamente - automatizate sau mecanizate, într-o anumită
măsură.

9. După ponderea serviciilor în totalul ofertei unei firme, Philip Kotler clasifică oferta în
cinci categorii:
 Bun pur tangibil (de exemplu: săpun, şampon, zahăr, sare etc.);
 Bun tangibil însoŃit de servicii (de exemplu: un autoturism însoŃit de saloane de
prezentare, livrare, reparare şi întreŃinere, instruire în vederea utilizării, perioada de
garanŃie etc.);
 Hibrid - bunuri şi servicii în proporŃii egale (de exemplu: restaurantele sunt frecventate
atât pentru produsele culinare cât şi pentru servirea prestată în cadrul lor);
 Serviciu de bază însoŃit de bunuri şi servicii secundare (de exemplu: călătoria cu
avionul - serviciul de bază este transportul care necesită un mijloc de producŃie de
natură materială - avionul - şi care include şi alte bunuri şi servicii secundare: masă,
băuturi, reviste, program TV etc.;
 Serviciu pur (de exemplu: masaj, psihoterapie, supravegherea copiilor în lipsa părinŃilor
etc.

10. În funcŃie de prezenŃa sau nu a clientului în timpul prestării serviciului:

 Servicii care necesită prezenŃa consumatorului în timpul prestării lor: servicii medicale,
personale (frizerie, coafură, cosmetică etc.), învăŃământ;
 Servicii care nu necesită prezenŃa consumatorului în timpul prestării lor: reparaŃii,
comerŃ electronic, transport de mărfuri, poştă etc.

11. După natura prestatorului (forma de proprietate şi modul de organizare a

prestatorului de servicii):
 Sectorul public: tribunale, spitale, poştă, şcoli, agenŃii de forŃă de muncă;
 Sectorul asociativ constituit din organisme de ajutor şi asistenŃă: biserici, muzee;
 Sectorul privat din care pot fi menŃionate: companiile aeriene, organisme financiar-
bancare şi de asigurări etc.

12. În funcŃie de obiective (obŃinerea unui profit sau fără scop lucrativ) - de exemplu: spital de
stat - spital particular.

13. După momentul apariŃiei în sfera vieŃii economice:

 Servicii tradiŃionale sau vechi (arhaice) - activităŃi care şi-au pierdut din ponderea
economică (cum ar fi unele servicii domestice sau casnice), dar serviciile tradiŃionale
(clasice) pot fi extinse şi la alte activităŃi cum ar fi: sporturile, medicina, arta. comerŃul,
transporturile, serviciile bancare ş. a. ale căror începuturi datează de secole sau chiar
milenii;
 Servicii moderne sau noi (avansate) - au apărut relativ recent, fiind legate de noi
descoperiri ştinŃifico-tehnice (servicii de informatică, de televiziune, cărŃi de credit etc.)
sau de creşteri sensibile ale veniturilor pe locuitor şi ale timpului liber (industria
loisirului).

14. După motivaŃia de cumpărare:

 Servicii personale;
 Servicii profesionale.

15. După gradul de diferenŃiere şi personalizare a serviciilor:

 Servicii standard;

183
  Servicii individualizate.

16. După numărul de beneficiari:

 PrestaŃii ce se adresează consumatorilor industriali;
 Servicii pentru grupuri.

Serviciile şi sectorul terŃiar

ActivităŃile de servicii au fost grupate pentru prima dată de către Allan Fisher (1935):
 Sectorul primar - grupează activităŃile agricole şi extractive;
 Sectorul secundar - industriile de prelucrare;
 Sectorul terŃiar - ansamblul de activităŃi consacrate producŃiei nemateriale.

Colin Clark a grupat activităŃile economice în (1941):

 ActivităŃi primare - caracterizate prin utilizarea directă a resurselor naturale şi
randamente descrescânde (agricultura, exploatările forestiere, vânătoarea, pescuitul);
 ActivităŃi industriale (secundare) - caracterizate prin transformarea continuă şi pe scară
mare a materiilor prime în produse transportabile şi printr-o productivitatea ridicată şi
randamente crescânde;
 ActivităŃi terŃiare - caracterizate printr-o productivitate mai redusă: diverse activităŃi
meşteşugăreşti de reparaŃii, croitorie, micile brutării, industria construcŃiilor, activitatea
băncilor, asigurările, comerŃul etc.

După Jean Fourastié (1963), comportamentul economic al celor trei sectoare este
caracterizat prin nivelul şi dinamica productivităŃii muncii şi prin nivelul progresului tehnic şi
receptivitatea faŃă de acesta. Astfel, în sectorul primar, creşterea productivităŃii muncii se
situează la un nivel mediu; în sectorul secundar, peste medie; iar în sectorul terŃiar, sub medie.
În sectorul secundar se înregistrează cel mai înalt grad de pătrundere a progresului tehnic, iar
sectorul terŃiar este cel mai puŃin receptiv la acesta (referindu-se aici la servicii cum ar fi
coafura sau cazarea într-o cameră de hotel).
În lucrările mai recente, unii specialişti susŃin că anumite servicii moderne cum ar fi
cele informatizate sau unele activităŃi agricole sunt la un înalt progres tehnic, în timp ce
anumite laturi ale sectorului industrial relevă un progres tehnic mai slab.31
Realitatea din ultimele decenii a demonstrat că progresul tehnic a pătruns şi în sectorul
terŃiar, mai ales prin dezvoltarea rapidă a informaticii şi a tehnologiilor moderne din domeniul
telecomunicaŃiilor. Astfel, sectorul terŃiar nu mai poate fi considerat, aşa cum a fost multă
vreme, ca un adevărat colac de salvare împotriva şomajului. Automatizarea proceselor a
condus, dimpotrivă, la reduceri de personal în anumite ramuri cum ar fi: transport, comerŃ cu
ridicata, telecomunicaŃii, servicii bancare, de asigurări etc.
Dezvoltarea şi diferenŃierea serviciilor au condus la încercări de scindare şi
sistematizare a terŃiarului, respectiv la desprinderea din cadrul lui a unor servicii cu caracter
special şi constituirea lor într-un sector distinct - sectorul cuaternar.32
Unii specialişti consideră că sectorul cuaternar este constituit din activităŃile care se
referă la timpul liber (spectacole, loisir, turism etc), în timp ce alte opinii susŃin că cuaternarul
este sectorul informatic cu tot ce aparŃine de el: cercetare, producŃie de softuri, tehnici moderne
de interconectare, telecomunicaŃie şi acŃiune la distanŃă etc.

31
Jivan, Alexandru, Economia sectorului terŃiar, Editura Sedona, Timişoara, 1998, pag. 57
32
Ioncică, Maria; Minciu, Rodica, Stănculescu, Gabriela, Economia serviciilor, EdiŃia a II-a revăzută şi adăugită,
Editura Uranus, Bucureşti, 1999, pag. 42

184
 Dimensiunile sectorului terŃiar în noua economie
Asistăm, pe plan mondial, la trecerea spre un nou tip de economie, bazat pe
preponderenŃa activităŃilor şi funcŃiilor de servicii în crearea avuŃiei naŃionale, pe o dezvoltare
impresionantă a tehnologiei informaŃiei şi sistemelor de comunicare şi un ritm extraordinar de
accelerat al inovaŃiilor. Aşadar, pentru noul tip de economie sunt utilizate denumiri diferite
cum ar fi „societate informaŃională”, „societate a cunoaşterii”, „al treilea val”, „societate post-
industrială”, „economie a serviciilor”, numitorul comun fiind recunoaşterea rolului din ce în ce
mai important al serviciilor în strategiile de dezvoltare.
La nivel macroeconomic, dimensiunile sectorului terŃiar sunt măsurate de o serie de
indicatori care exprimă pe de o parte mărimea şi ponderea resurselor utilizate în acest sector,
iar pe de altă parte volumul şi contribuŃia efectelor produse de servicii la progresul economic şi
social general.
Având în vedere importanŃa factorului uman în producŃia de servicii, unul dintre cei mai
sugestivi indicatori este reprezentat de ponderea populaŃiei ocupate în sectorul serviciilor în
totalul populaŃiei ocupate. Analiza datelor statistice relevă existenŃa unei strânse legături între
nivelul dezvoltării economice şi structura economiei naŃionale, între mărimea PIB pe locuitor şi
ponderea serviciilor în populaŃia ocupată.
În Ńări dezvoltate economic (Olanda, SUA, Norvegia, Suedia, Canada, Australia, Marea
Britanie, Belgia, Danemarca, ElveŃia), unde PIB/locuitor depăşeşte cu mult media mondială,
ponderea serviciilor în populaŃia ocupată la nivelul anului 2002, depăşea 70% (variind între
71,8% în ElveŃia şi 76% în Olanda). Alte Ńări dezvoltate, precum FranŃa, Japonia, Finlanda,
Austria şi Germania aveau un procent al populaŃiei ocupată în servicii cuprins între 65-70%.33
În Ńările mediu dezvoltate şi în cele cu nivel mai scăzut de dezvoltare situaŃia în anul
2002, se prezenta astfel: Grecia - 61,4%, Turcia - 43%, Bulgaria - 46,2%, România - 35,7%,
Republica Cehă - 55,6%, Ungaria - 59,7%, Slovacia - 55,4%.
Comparând dimensiunile sectorului serviciilor în Ńara noastră şi în Ńările central şi est-
europene (cu economii în dezvoltare, dar mai avansate în acest proces, fapt reflectat şi de
nivelul PIB/locuitor: 7.684 Euro în Republica Cehă, 6.782 Euro în Ungaria, 4.784 Euro în
Slovacia), se poate constata că România a rămas în urmă, cu o pondere de doar 35,7% a
serviciilor, cu 2.224 Euro PIB/locuitor, în anul 2002. În legătură cu evoluŃia structurii
populaŃiei ocupate, pe sectoare de activitate, în România, prezentăm următorul tabel:
EvoluŃia structurii populaŃiei ocupate în România, pe sectoare de activitate
Tabel nr. 1
%
Sector An 1990 1995 2000 2002 2003 2005 2006
Agricultură şi silvicultură 29,1 33,6 41,4 36,5 34,7 31,9 29,7
Industrie (inclusiv energie electrică
şi termică, gaze naturale şi apă) 36,9 28,6 23,2 25 24,8 23,5 23,2
ConstrucŃii 6,5 5 4,1 4,4 4,8 5,5 6,1
Servicii 27,5 38,8 31,3 34,1 35,7 39,1 41
Sursa: Institutul NaŃional de Statistică, www.insse.ro
Pe viitor, este necesară creşterea populaŃiei ocupate în sectorul serviciilor pentru a
micşora decalajul existent între România şi celelalte Ńări. Dezvoltarea Ńărilor este şi un mijloc
de creştere al competitivităŃii întreprinderilor din toate sectoarele de activitate.
Un alt indicator care caracterizează dimensiunile sectorului serviciilor îl constituie
contribuŃia acestora la crearea produsului intern brut (ponderea serviciilor în PIB).

33
Grigorescu, Constantin, Mihai, SŞtefan (coord.), Dezvoltarea şi specializarea serviciilor, Editura Academiei
Române, Bucureşti, 1989, pag. 16

185
 Statisticile internaŃionale referitoare la acest indicator scot în evidenŃă faptul că pentru
toate categoriile de Ńări (dezvoltate, în curs de dezvoltare, subdezvoltate), după 1970, ritmul
mediu de creştere a PIB creat în servicii a fost superior celui pentru total PIB, ceea ce a condus
la o creştere substanŃială a ponderii serviciilor, demonstrând transformarea activităŃilor terŃiare
într-un adevărat motor al creşterii economice.
Anii ’80 marchează pentru Ńările dezvoltate preponderenŃa terŃiarului, declinul relativ al
sectorului primar şi începutul declinului sectorului secundar. Pentru Ńările capitaliste cele mai
dezvoltate, trecerea la societatea post-industrială a fost realizată chiar mult mai devreme. Astfel
SUA, de aproape cinci decenii a îndeplinit condiŃia de a fi definită „economie a serviciilor”,
respectiv de când serviciile deŃin peste jumătate din forŃa sa de muncă şi din PIB. Pragul acesta
a fost trecut în anii 1956-1957, care au constituit punctul de cotitură, sfârşitul erei industriale.34
În România, deşi aportul sectorului terŃiar la crearea PIB este modest, în comparaŃie cu
Ńările dezvoltate şi chiar cu Ńările foste socialiste, după 1990 s-a constatat o tendinŃă de creştere,
demonstrând eforturile făcute în direcŃia restructurării economiei pentru a răspunde cerinŃelor
şi orientărilor economiei de piaŃă.
În România, începând din anul 1997, sectorul serviciilor a ajuns să fie preponderent, dar
contribuŃia lui la formarea PIB a fost oscilantă, atingând un maxim de 48,4% în anul 2000.
Date estimative, publicate de INS pentru anul 2005, relevă o pondere a serviciilor de 53,8% în
crearea PIB, o pondere de 38,2% a sectorului secundar (industrie şi construcŃii) şi un aport de
numai 9% al agriculturii.
Evaluarea locului sectorului serviciilor la nivel macroeconomic şi descifrarea
tendinŃelor înregistrate în evoluŃia pe sectoare şi ramuri de activitate ale economiei pot fi
realizate analizând şi alŃi indicatori: numărul agenŃilor economici sociali activi din economia
naŃională, numărul întreprinderilor active pe sectoare şi ramuri, mărimea şi structura
imobilizărilor corporale, structura investiŃiilor pe sectoare de activitate ş.a.
Dezvoltarea serviciilor este dependentă de dezvoltarea economico-socială de ansamblu
a unei Ńări. Cercetarea legăturilor (interdependenŃelor) ce există între indicatorii care exprimă
dezvoltarea serviciilor se poate face şi cu ajutorul coeficienŃilor de corelaŃie statistică.
Coeficientul de corelaŃie statistică (r) se determină după formula:
n n n
n∑ xy − ∑ x ⋅ ∑ y
r= i =1 i =1 i =1

 n
 n

2
  n 2  n 2 
n ⋅ ∑ x 2 −  ∑ x   ⋅ n ⋅ ∑ y −  ∑ y  
 i =1  i=1    i =1  i =1  
unde:
x - indicator independent
y - indicator dependent
n - număr de ani
Coeficientul de corelaŃie statistică (r) ia valori între -1 şi +1. Cu cât valoarea r se
apropie de 0, legătura între indicatorul independent (x) şi indicatorul dependent (y) este mai
redusă, când rezultatul se apropie de -1, indicatorul independent influenŃează puternic şi în sens
invers indicatorul dependent, iar când rezultatul se apropie de +1 legătura dintre cei doi
indicatori este puternică şi directă (în acelaşi sens).

34
Naisbitt, John, MegatendinŃe, Editura Politică, 1989, pag. 42

186