Sunteți pe pagina 1din 186

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” BACĂU FACULTATEA DE MANAGEMENT SPECIALIZAREA MANAGEMENT

Aprob, DECAN Prof. univ. dr. Tatiana PUIU

TEMATICA PENTRU PROBA DE CUNOŞTIINłE FUNDAMENTALE ŞI DE SPECIALITATE A EXAMENULUI DE LICENłĂ SESIUNEA IUNIE 2010

1. FuncŃiunile firmei şi funcŃiile managementului

2. Cultura organizaŃională

- concepte de cultură organizaŃională şi managerială

- configuraŃia culturii organizaŃionale

- simboluri şi oameni

- credinŃe, valori şi norme

- factorii influenŃi asupra culturii organizaŃionale

- modele de cultură organizaŃională

3. Organizarea firmei

- organizarea procesuală

- organizarea structurală

- delegarea de autoritate şi descentralizarea

4. Decizia managerială

- concept

- tipologie

- proces decizional

5. Metode şi procedee de management

- metode şi procedee generale de management

- metode şi procedee specifice de management

6. Strategiile firmei

- componentele strategiei

- tipologia strategiei

7. ParticularităŃile managementului strategic la nivel microeconomic

9. Obiectivele strategice ale organizaŃiei

10. Promotorii managementului calităŃii

- W. EDWARD DEMING

- JOSEPH M. JURAN

- ARMAND V. FEIGENBAUM

- KAORU ISHIKAWA

- PHILIP B. CROSBY

11. Sistemul de management al calităŃii

- definiŃie; importanŃă; funcŃii

- cine sunt clienŃii?

- cerinŃele sistemului de management al calităŃii

- documentaŃia sistemului de management al calităŃii

12. Managementul calităŃii totale

- concepte; principii; funcŃii

- implementarea TQM

- TQM – ISO 9000

13. FuncŃiunea de personal

- analiza postului de lucru

- recrutarea şi selecŃia resurselor umane

- integrarea şi adaptarea profesională

- dezvoltarea resurselor umane

- evaluarea posturilor şi salarizarea

14. Locul şi rolul aprovizionării tehnico-materiale în cadrul întreprinderii

15. Formele aprovizionării

16. Organizarea şi concretizarea relaŃiilor economice de aprovizionare-desfacere

17. Întreprinderea industrială

- Conceptul de întreprindere de producŃie industrială şi trăsăturile ei

- Tipologia întreprinderilor industriale

18. Procesul de producŃie

- Definirea noŃiunii de proces de producŃie

- Clasificarea proceselor de producŃie

- Factorii care influenŃează desfăşurarea procesului de producŃie

19. Structura de producŃie şi concepŃie a întreprinderii industriale

2

20. Tipuri sau sisteme de producŃie

- NoŃiune şi clasificare

- Caracteristicile principalelor tipuri de producŃie

- Etape în evoluŃia sistemelor de producŃie

21. Capacitatea de producŃie a întreprinderii industriale

- NoŃiunea de capacitate de producŃie şi modalităŃi de exprimare

- Factorii care determină mărimea capacităŃii de producŃie

- Clasificarea capacităŃilor de producŃie

- Determinarea capacităŃii de producŃie

22. Serviciile în Noua Economie bazată pe cunoaştere

- Conceptul de serviciu şi sector terŃiar

- Caracteristicile serviciilor

- Categorii de servicii

- Serviciile şi sectorul terŃiar

- Dimensiunile sectorului terŃiar în noua economie

BIBLIOGRAFIE:

1. Bontaş, D. - Management general, Editura „Moldavia”, Bacău, 2003

2. Bontaş, D. - Management general, Editura UniversităŃii „George Bacovia”, Bacău, 2007

3. Bontaş, D. - Managementul resurselor umane, Editura UniversităŃii „George Bacovia”, Bacău, 2008

4. Florea, R. - Management strategic, Editura „Tehnopress”, Iaşi, 2007

5. Paraschivescu, A.O. - Managementul calităŃii, Editura „Tehnopress”, Iaşi,

2006

6. Puiu, T. – Managementul producŃiei industriale, ediŃia a doua, Editura Tehnica Info, Chişinău, 2005

7. Puiu, T., Urban, V. – Aprovizionarea tehnico-materială, Editura UniversităŃii „George Bacovia”, Bacău, 2009

8. Puiu, T., Bontaş, B. - Managementul resurselor umane, note de curs, Universitatea „George Bacovia”, Bacău, 2009

9. Urban, V. - Managementul serviciilor, note de curs, Universitatea „George Bacovia”, Bacău, 2009

3

1. FUNCłIILE MANAGEMENTULUI ŞI FUNCłIUNILE FIRMEI

Conceptul de management

Managementul, ca disciplină ştiinŃifică, explică natura şi trăsăturile procesului de conducere şi oferă cunoştinŃele specifice formării şi orientării activităŃii managerilor.

Managementul, ca activitate practică, poate fi considerat ca un tip special de muncă intelectuală, prin care o persoană (managerul) determină alte persoane (subordonaŃii) să desfăşoare anumite activităŃi, în vederea realizării unuia sau mai multor obiective într-un sistem organizat.

Managementul, ca centru de decizie, este reprezentat de persoana sau grupul de persoane, investite cu autoritate formală, în virtutea căreia adoptă decizii prin care vor influenŃa activitatea şi/sau comportamentul altor persoane.

ŞtiinŃa managementului şi managementul ştiinŃific, sunt două sintagme utilizate în mod curent care relevă semnificaŃia managementului ca domeniu ştiinŃific şi, respectiv, practica metodelor, tehnicilor şi procedeelor ştiinŃifice de management.

Managementul poate fi considerat cea mai veche artă. Între primele domenii în care omul şi-a folosit talentul a fost coordonarea eforturilor membrilor grupurilor organizate de oameni. În acest sens, J.J.Serven Screiber afirma: “managementul este arta artelor, întrucât are în vedere dirijarea talentului altora”.

FuncŃiile managementului

Principalele trăsături caracteristice ale funcŃiilor manageriale sunt:

ansamblul

activităŃilor

managerilor

care

dau

conŃinutul

funcŃiilor

este

specific

numai

muncii

funcŃiile managementului au caracter general, se exercită în toate firmele indiferent de profil, mărime, nivel ierarhic etc.

între diversele niveluri ierarhice funcŃiile managementului diferă ca formă şi conŃinut; la nivelele ierarhice superioare predomină previziunea şi organizarea iar la nivelele inferioare se manifestă pregnant antrenarea, coordonarea şi controlul-reglarea

funcŃiile manageriale diferă de la un compartiment la altul şi de la un centru de decizie la altul.

FuncŃiile managementului, definite de majoritatea specialiştilor în domeniu, sunt: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea şi controlul – reglarea.

pentru

dezvoltarea organizaŃiei în viitor. AbsenŃa previzionării conduce la “mersul în cerc” şi

Previziunea

permite

coordonarea

eforturilor

în

direcŃiile

stabilite

de

manageri

4

contribuie la degradarea patrimoniului acesteia. Prin intermediul previzionării se pot determina incertitudinile şi se pot anticipa schimbările care vor surveni în mediul social, economic, politic etc. ActivităŃile aferente funcŃiei de previziune se grupează în două categorii: activităŃi de prognozare-planificare şi activităŃi de decizie. Prognozarea şi planificarea schiŃează tabloul virtual al firmei în viitor iar decizia asigură detalierea obiectivelor şi a orizonturilor de timp în care acestea se vor realiza.

Organizarea asigură desfăşurarea proceselor de muncă în structuri ordonate şi grupează activităŃi de organizare procesuală şi activităŃi de organizare structurală. Organizarea procesuală delimitează procesele de muncă pe posturi de lucru. Organizarea structurală grupează locurile de muncă pe formaŃiuni, compartimente, servicii, ateliere, secŃii etc., respectând anumite criterii manageriale şi cu alocarea corespunzătoare a resurselor necesare şi posibile.

Antrenarea permite asigurarea climatului de muncă eficientă şi eficace. ActivităŃile specifice funcŃiei de antrenare vizează cunoaşterea şi evaluarea modelelor umane individuale şi colective şi activităŃi de motivaŃie ale resurselor umane, în condiŃii optime de stres şi conflict organizaŃional.

Coordonarea, ca funcŃie a managementului, se constituie ca un ansamblu de activităŃi prin care se sincronizează şi se armonizează acŃiunile individuale şi colective privind utilizarea resurselor umane, materiale şi tehnico - economice în scopul atingerii obiectivelor programate în cadrul sistemului organizatoric adoptat.

Controlul-reglarea se constituie ca un ansamblu de activităŃi prin care rezultatele organizaŃiei sunt evaluate şi comparate cu obiectivele previzionate, în scopul depistării abaterilor, a stabilirii cauzelor care le-au generat şi a adoptării deciziilor de corecŃie şi reglare care se impun.

Conceptul de funcŃiune

Introducerea conceptului de funcŃiune a firmei a fost determinată de necesitatea conturării activităŃilor generale ale organizaŃiei, pe baza unor criterii obiective, independente de complexitatea şi amploarea proceselor de lucru. Majoritatea specialiştilor consideră că oricare firmă are cinci funcŃiuni de bază: cercetare-dezvoltare; producŃie; comercială; financiar- contabilă; personal

FuncŃiunea firmei reprezintă un ansamblu de activităŃi omogene şi/sau complementare, susŃinute de oameni cu o anumită pregătire profesională, folosind metode şi tehnici specifice, în scopul realizării unor obiective care derivă din obiectivele generale ale organizaŃiei.

Conceptul de funcŃiune are valoare teoretică şi se caracterizează prin aceea că:

firmei

ştiinŃifice, fără a delimita un contur precis are valoare generală, regăsindu-se în toate firmele, indiferent de mărime, proprietate, obiecte de activitate etc. nu se suprapune cu activităŃile unei anumite subdiviziuni din structura firmei (exemplu- funcŃia de personal nu este specifică numai serviciului personal din firmă). ParticularităŃile firmei, privită în mod sistemic, evidenŃiază o serie de dificultăŃi privind înŃelegerea deplină a complexului funcŃiunilor sale.

criterii

permite

înŃelegerea

mecanismelor

prin

gruparea

activităŃilor

după

5

ConŃinutul funcŃiunilor firmei

Fiecare din cele cinci funcŃiuni se constituie dintr-un ansamblu de activităŃi a cărui complexitate depinde de mărimea firmei, dinamica dezvoltării economice, diversificarea producŃiei modificarea concepŃiilor privind managementul etc. Fiecare funcŃiune poate fi în una dintre următoarele situaŃii:

potenŃială sau virtuală atunci când, din anumite raŃiuni economice, funcŃia nu se manifestă

integrată când unele dintre activităŃile specifice se desfăşoară atât în interiorul cât şi în afara firmei

reală şi efectivă când ansamblul activităŃilor specifice se manifestă concret.

FuncŃiunile firmei se manifestă cu intensităŃi diferite, în funcŃie de etapa de dezvoltare a firmei şi strategiile previzionate.

FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare se constituie din ansamblul activităŃilor de creaŃie şi inovare, specifice domeniului firmei, urmărindu-se aspectele privind capacităŃile de producŃie, investiŃiile, concepŃia şi proiectarea produselor proprii şi a proceselor de prelucrare, normarea consumurilor de resurse, organizarea procesuală şi structurală a firmei, protecŃia proprietăŃii intelectuale etc. ImportanŃa funcŃiunii de cercetare-dezvoltare rezultă din necesitatea adaptării permanente a firmei la noile descoperiri ale ştiinŃei şi tehnicii contemporane. Ignorarea importanŃei acestei funcŃiuni, chiar dacă celelalte funcŃiuni se manifestă ideal, conduce la stagnare şi regres, la o involuŃie a firmei. FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul că se manifestă în toate domeniile firmei. ActivităŃile specifice cercetării-dezvoltării se concretizează în trei categorii principale de atribuŃii: previziune; cercetare-proiectare; organizare.

Principalele atribuŃii de previziune

elaborarea prognozelor, strategiilor şi politicilor firmei

urmărirea îndeplinirii obiectivelor şi raportarea rezultatelor

studii privind utilizarea capacităŃilor de producŃie

AtribuŃiile principale de cercetare-proiectare

conceperea şi proiectarea produselor, proceselor tehnologice, a pregătirii de fabricaŃie şi omologarea principalelor procese de prelucrare şi a produselor noi

studii şi cercetări privind asimilarea şi omologarea unor produse care să conducă la diversificarea sau modernizarea producŃiei

informarea, documentarea tehnico-ştiinŃifică şi protecŃia intelectuală pentru licenŃe şi brevete.

Principalele atribuŃii de organizare

elaborarea

şi

aplicarea

studiilor

de

compartimentelor firmei

organizarea

proceselor

de

muncă

şi

a

adaptarea şi aplicarea instrucŃiunilor de normarea muncii

cooperarea şi colaborarea cu organizaŃiile de consultanŃă în management.

FuncŃiunea de producŃie se constituie din ansamblul activităŃilor de bază şi auxiliare prin care se realizează obiectivele în domeniul obŃinerii produselor, lucrărilor şi/sau serviciilor oferite de firmă clienŃilor şi partenerilor de afaceri. Transformarea materiilor prime şi semifabricatelor în produse finite şi/sau servicii constituie raŃiunea existenŃei firmei. Din acest motiv se manifestă

6

uneori tendinŃa identificării acestei funcŃiuni cu obiectivul global al firmei. În realitate această identificare este numai aparentă, întrucât activităŃile specifice acestei funcŃiuni vizează realizarea unor obiective derivate, mult mai numeroase decât obiectivele de bază. FuncŃiunea de producŃie se manifestă în toate domeniile firmei. Principalele categorii de atribuŃii care derivă din funcŃiunea de producŃie sunt: programarea, lansarea şi urmărirea producŃiei; fabricaŃia; controlul tehnic de calitate; întreŃinerea şi repararea utilajelor, reŃelelor şi a celorlalte mijloace fixe din patrimoniul firmei; producŃia auxiliară şi de deservire; asigurarea mijloacelor de protecŃie a muncii; asigurarea mijloacelor de protecŃie a mediului natural; asigurarea organizării şi desfăşurării acŃiunilor de protecŃie civilă în cazurile de catastrofe naturale, explozii, incendii, război etc.

AtribuŃii de programare, lansare şi urmărirea producŃiei

elaborarea programelor calendaristice de eşalonare a producŃiei

programarea încărcării capacităŃilor de producŃie până la nivelul fiecărui utilaj şi pe formaŃiuni de lucru

lansarea

comenzilor de lucru şi întocmirea documentelor de circulaŃie a resurselor

materiale pe fluxurile de fabricaŃie

supravegherea desfăşurării producŃiei şi raportarea rezultatelor pe comenzi şi cicluri de fabricaŃie

AtribuŃii de fabricaŃie

asigurarea condiŃiilor de desfăşurare normală a proceselor de muncă pe toate fluxurile tehnologice; asigurarea cu materii prime, materiale şi utilităŃi la fiecare loc de muncă; urmărirea respectării normelor de protecŃie a muncii şi a microclimatului de muncă etc.

coordonarea, controlul şi reglarea întregului proces de fabricaŃie, până la nivelul fiecărui loc de muncă

transportul

şi

uzinal,

stocarea

şi depozitarea

semifabricatelor,

subansamblelor

produselor în curs de montaj şi probe tehnologice

execuŃia, întreŃinerea şi reparaŃia sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor utilizate în procesele tehnologice etc.

AtribuŃii privind controlul tehnic de calitate

elaborarea strategiilor şi politicilor firmei privind calitatea produselor şi serviciilor

adaptarea procedurilor privind controlul tehnic de calitate

determinarea calităŃii materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi produselor finite şi/sau serviciilor

elaborarea programelor privind îmbunătăŃirea calităŃii procese-lor industriale şi a calităŃii produselor şi serviciilor

asigurarea condiŃiilor privind respectarea normelor de metrologie legală etc.

AtribuŃii privind întreŃinerea şi repararea utilajelor

organizarea

subunităŃilor

instalaŃiilor şi a celorlalte mijloace fixe

specializate

de

întreŃinere

şi reparaŃie a

utilajelor,

programarea reviziilor tehnice şi reparaŃiilor în sistem preventiv

executarea operaŃiunilor de revizie, întreŃinere şi reparaŃie

gospodărirea resurselor energetice şi de apă

punerea în funcŃiune a noilor utilaje şi instalaŃii achiziŃionate de firmă etc.

AtribuŃii privind producŃia auxiliară şi de deservire

7

elaborarea strategiilor privind valorificarea deşeurilor tehnologice rezultate din procesele tehnologice de bază

organizarea şi desfăşurarea proceselor de producŃie pentru valorificarea deşeurilor din producŃia de bază

organizarea şi desfăşurarea proceselor de producŃie pentru energie termică, abur

tehnologic, aer comprimat ş.a. necesare proceselor producŃiei de bază ActivităŃile privind protecŃia muncii, protecŃia mediului şi protecŃia civilă sunt organizate prin compartimente specializate, tehnico-administrative, cu atribuŃii stabilite pe cale legislativă.

FuncŃiunea comercială se constituie din ansamblul de activităŃi menite a concura la realizarea obiectivelor privind cunoaşterea cererii şi ofertei pieŃei, aprovizionarea cu materii prime, echipamente tehnologice şi mijloace de transport, vânzarea produselor firmei şi asigurarea dipozi-tării materiilor prime şi produselor finite. Această funcŃiune s-a impus în ultima perioadă, odată cu dezvolta-rea cercetărilor de marketing, prin percepŃia că producŃia trebuie subordonată cerinŃelor clienŃilor. Principalele atribuŃii care derivă din funcŃiunea comercială sunt: aprovizionarea, vânzarea şi marketingul.

AtribuŃii de aprovizionare

elaborarea şi punerea în aplicare a programului de aprovizionare tehnico-materială corespunzător strategiilor şi politicilor firmei

emiterea cererilor de ofertă către furnizori şi negocierea con-tracelor economice cu fiecare partener

urmărirea derulării contractelor economice de aprovizionare

dimensionarea judicioasă a stocurilor de materii prime, mate-riale, semifabricate, combustibili etc.

depozitarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, combustibililor şi carburanŃilor etc.

AtribuŃii de vânzare

elaborarea şi punerea în aplicare a programului de vânzări corespunzător strategiilor şi politicilor firmei

asigurarea portofoliului de comenzi din partea beneficiarilor

negocierea contractelor economice cu fiecare partener

urmărirea derulării contractelor de desfacere

organizarea depozitelor şi magazinelor proprii de prezentare şi vânzare a produselor

AtribuŃii de marketing

propuneri privind elaborarea strategiilor şi politicilor comerciale ale firmei

prospectarea

pieŃei

interne

şi externe

în

vederea

cunoaşterii

nevoilor

şi

comportamentului utilizatorilor şi consumatorilor

propuneri privind structura, volumul şi eşalonarea producŃiei de realizat

promovarea unor proceduri de accelerarea vânzării produselor

elaborarea şi difuzarea cataloagelor şi prospectelor de produse

organizarea participării firmei la acŃiuni promoŃionale – târguri, expoziŃii, reclama şi publicitatea ofertei de produse.

FuncŃiunea financiar-contabilă se constituie din ansamblul de activităŃi menite a concura la realizarea obiectivelor privind obŃinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare firmei precum şi evidenŃa şi înregistrarea în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul acesteia. Această funcŃiune are un rol static, pasiv, dacă se au în vedere mai ales aspectele

8

privind evidenŃa rezultatelor. Din acest motiv această funcŃiune poate constitui uneori un obstacol în ceea ce priveşte progresul şi chiar manifestarea celorlalte funcŃiuni. Principalele categorii de atribu-Ńiuni care derivă din funcŃiunea financiar-contabilă sunt: contabilitatea financiară, contabilitatea de gestiune şi controlul financiar şi de gestiune.

AtribuŃiuni de contabilitate financiară

contribuŃia la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei

fundamentarea politicii financiare

elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli

negocierea şi urmărirea derulării contractelor de credit cu băncile comerciale

elaborarea analizelor economice privind cifra de afaceri, profitul, eficienŃa utilizării resurselor, evoluŃia acumulărilor băneşti etc.

reactualizarea periodică a necesarului de mijloace circulante şi adoptarea măsurilor de creştere a vitezei de circulaŃie a acestora

urmărirea situaŃiei stocurilor

stabilirea preŃurilor şi tarifelor pentru produsele şi/sau serviciile oferite

asigurarea decontărilor cu furnizorii, clienŃii şi creditorii firmei

organizarea efectuării la termen şi în cuantumul stabilit a vărsămintelor către bugetul de stat, bugetele speciale şi bugetele locale

repartizarea profitului, cu respectarea prevederilor legale

asigurarea plăŃii salariilor şi a celorlalte drepturi băneşti către salariaŃi şi acŃionari etc.

AtribuŃiuni privind contabilitatea de gestiune

asigurarea evidenŃei analitice a mijloacelor circulante (materii prime, materiale, piese schimb, produse finite etc.)

asigurarea evidenŃei rezultatelor economice pe baza întocmirii bilanŃului contabil şi a analizelor privind principalii indicatori economico-financiari

asigurarea evidenŃei mijloacelor fixe

organizarea şi derularea lucrărilor de inventariere a patrimoniului

organizarea, clasarea şi arhivarea documentelor financiar-contabile

AtribuŃii privind controlul financiar şi de gestiune

organizarea şi executarea controlului financiar preventiv

organizarea şi desfăşurarea controlului financiar de fond asupra resurselor firmei.

gospodăririi

FuncŃiunea de personal se constituie din ansamblul de activităŃi menite să contribuie la realizarea obiectivelor privind asigurarea resurselor umane, dezvoltarea şi motivarea acestora, corespunzător necesităŃilor firmei. Locul şi rolul acestei funcŃiuni decurg, în mod firesc, din caracteristicile deosebit de importante pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinŃare în procesul muncii. Nu întâmplător şi din ce în ce mai frecvent în firme competitive din Ńările dezvoltate se creează compartimente specializate în domeniul personalului. Principalele activităŃi cuprinse în funcŃiunea de personal se referă la:

planificarea, formarea, selectarea, încadrarea, perfecŃionarea, motivarea, evaluarea, promovarea, salarizarea, asigurarea serviciilor de protecŃie a muncii precum şi a altor servicii sociale convenite cu sindicatele.

AtribuŃii de personal

prognozarea necesarului de personal pe specialităŃi

9

organizarea şi desfăşurarea activităŃilor de perfecŃionare profesională

organizarea şi efectuarea selecŃionării personalului

efectuarea încadrării personalului

ierarhizarea posturilor

promovarea personalului

evidenŃa personalului

încheierea contractelor de muncă

asigurarea condiŃiilor sociale şi colectiv de muncă.

de protecŃia muncii convenite prin contractul

Desfăşurarea activităŃilor în cadrul funcŃiunilor firmei are loc cu intensităŃi diferite de la o etapă la alta a dezvoltării acesteia. Spre exemplu, în cazul unei firme noi, echipată cu instalaŃii şi utilaje moderne se va înregistra o intensitate maximă în manifestarea funcŃiunilor de personal şi de producŃie şi o intensitate minimă în manifestarea funcŃiunii de cercetare-dezvoltare. Pe măsura trecerii timpului aceste intensităŃi se pot modifica şi chiar inversa.

10

2. CULTURA ORGANIZAłIONALĂ

Conceptele de cultură organizaŃională şi cultură managerială

Debutul preocupărilor privind studiile ştiinŃifice asupra culturii organizaŃionale şi eticii în afaceri a avut loc în ultimii ani ai deceniului 1950-1960. Interesul pentru aceste studii a fost sugerat de necesitatea explicării marii diversităŃi de imagini pe care o au firmele în decursul istoriei lor. Aceeaşi firmă este percepută în mediul său, în mod diferit la perioade de timp diferite, înregistrând succese sau eşecuri determinate de fenomenele culturii organizaŃionale.

Cultura organizaŃională reprezintă o parte intrinsecă a cercetărilor moderne din domeniul managementului resurselor umane. Numeroase personalităŃi ştiinŃifice ale şcolii moderne de management au definit cultura organizaŃională. În acest sens sunt cunoscute preocupările americanilor T. Peters şi R. Waterman, olandezul G. Hofstede şi alŃii.

Conceptul de cultură organizaŃională cuprinde totalitatea elementelor de natură umană, tangibilă, şi a sistemelor de credinŃe, valori, aspiraŃii şi norme, conturate în decursul timpului şi care condiŃionează direct sau indirect performanŃele şi funcŃionalitatea organizaŃiei.

Cercetările de după 1980 au relevat, ca o componentă importantă a culturii organizaŃionale, cultura managerială. Deşi cultura managerială se referă în mod direct la manageri, ea marchează profund cultura organizaŃională.

Cultura managerială vizează sistemul de valori, credinŃe, aspiraŃii şi comportamente reflecte în stilurile de management practicate în cadrul organizaŃiei.

În mare măsură, cultura managerială poartă amprenta managerului general al firmei. Din acest motiv se apreciază că, de regulă, spre deosebire de cultura organizaŃională, cultura managerială este personalizată. Dacă personalizarea este însă excesivă, în timp va genera distorsiuni funcŃionale şi va afecta continuitatea dezvoltării. Manifestarea personalităŃilor manageriale puternice, pe fond participativ, reprezintă cea mai bună abordare pentru preîntâmpinarea fenomenelor de personalizare excesivă, dăunătoare evoluŃiei organizaŃiei.

ConfiguraŃia culturii organizaŃionale

Oamenii ajunşi într-o organizaŃie, cu propriile idei despre ei, despre alŃii, despre bunăstare şi fericire, despre şefi şi subordonaŃi, îşi propagă convingerile dar asimilează în acelaşi timp obiceiurile, regulile şi restricŃiile existente în cadrul acesteia. Din aceste combinaŃii se naşte cultura fiecărei organizaŃii.

Cultura organizaŃională se prezintă mai mult ca o configuraŃie cu puternice elemente procesuale, decât ca o structură, în sensul clasic al acestui cuvânt. Este o combinaŃie de elemente materiale şi umane, conştiente sau subconştiente, raŃionale şi iraŃionale, de grup şi individuale, care au un impact major asupra funcŃionării şi performanŃelor sistemului firmei.

11

Cultura este configurată pe două niveluri care se disting prin gradul de percepŃie şi flexibilitatea faŃă de schimbări. La primul nivel este partea vizibilă a culturii organizaŃionale şi cuprinde simbolurile şi oamenii. La al doilea nivel este partea invizibilă a culturii organizaŃionale şi cuprinde credinŃele, valorile, normele şi concepŃiile de bază promovate de grupul care deŃine puterea în cadrul organizaŃiei (managerii firmei) şi prin care se întrevăd perspectivele firmei şi fiecărui om în parte.

Simboluri şi oameni

Simbolurile şi oamenii provoacă primul impact asupra mediului. Obiectele şi persoanele aparŃinând unei organizaŃii sunt recunoscute uşor şi formează impresii publice unanime despre firmă.

Simbolurile sau produsele artificiale tangibile, sunt componente importante ale organizaŃiei care au semnificaŃii şi înŃelesuri comune pentru membrii săi. Ele sunt reprezentate prin obiecte (clădiri, mobilier, produse, decoraŃiuni, fanioane, steaguri etc.) care servesc drept “vehicul” pentru a transmite mesaje culturale.

Mesajele culturale transmise prin simboluri relevă particularităŃile activităŃilor profesionale. Astfel, un decor sobru, în care apar pardoseli mozaicate sau placate cu gresie, tâmplărie şi mobilier metalic, vestimentaŃia formată din halate, arată orientarea spre producŃia industrială şi serviciile de profil mecanic, construcŃii, instalaŃii etc. Birourile spaŃioase, cu mobilier preŃios, cu draperii şi covoare, reflectă orientarea firmei spre activităŃi de excelenŃă, cu accentul pus pe succes şi prestigiu.

Imprimarea unui statut distinct între personalul de execuŃie şi personalul de conducere se reflectă prin separarea clădirii administrative de construcŃiile halelor de producŃie. Birourile pentru directorul general şi directorii executivi nu vor fi plasate la etajele superioare ale unor clădiri fără ascensor.

Principiile privind modul de comunicare şi stabilire a relaŃiilor sunt sugerate prin amplasarea mobilierului. Astfel, o încăpere în care tronează un birou masiv, în faŃa căruia se aşează în prelungire o masă dreptunghiulară şi scaune, creează o barieră psihică între manager şi subalterni sau alŃi interlocutori. Este un semn distinctiv al stilului autoritar de conducere. Dacă biroul este plasat către una dintre laturile camerei, managerul preferă stilul participativ, de muncă colegială, în echipă.

Emblema sau sigla firmei reprezintă adesea simboluri majore. Spre exemplu, tigrul – simbolul firmei Exxon, sugerează puterea şi mobilitatea oferite de carburanŃii produşi de către una dintre cele mai mari companii internaŃionale.

Panourile de publicitate şi reclamă comercială trans-mit mesaje cuprinzătoare cu privire la profilul de bază şi produsele firmei, concepŃia organizaŃiei cu privire la grija manifestată faŃă de clienŃi şi faŃă de celelalte instituŃii complementare care asigură creşterea satisfacŃiilor consumatorilor, protecŃia ecologică, etc.

Concluzionând, simbolurile culturale au rolul de a exprima anumite principii, concepŃii şi a promova anumite comportamente în interiorul firmei. Ele contribuie la orientarea gândirii şi acŃiunii oamenilor, la formarea unor comportamente de grup, tipice pentru firmă.

12

Oamenii reprezintă cele mai importante componente ale culturii organizaŃionale, în partea vizibilă a acesteia. Ei sunt creatorii de simboluri, purtătoarele mesajelor culturale. În acelaşi timp, sunt operatorii procesului spontan, prin comportament în cadrul ritualurilor şi ceremoniilor organizaŃiei, prin limbaj, prin idei şi acŃiuni. Ei sunt actori ai scenei cotidiene şi uneori, eroi ai miturilor organizaŃiei. Toate acestea constituie, produse artificiale de comportament şi produse artificiale verbale ale culturii organizaŃionale.

Produsele artificiale de comportament dau substanŃă manifestărilor şi evenimentelor organizate de grupuri atât în interiorul cât şi în afara firmei. Ele se bazează pe obişnuinŃele, tradiŃiile şi regulile nescrise ale organizaŃiei. Manifestările şi evenimentele organizate sunt cunoscute sub denumirea de ritualuri, ceremonii şi tabu-uri. Ritualurile sunt acŃiuni programate, cu conŃinut artistic, prin care oamenii consolidează expresii ale culturii făcând apel la simbolurile şi oamenii organizaŃiei precum şi la produsele artificiale verbale.

Ceremoniile sunt ansambluri de reguli protocolare, folosite la adunări solemne sau festivităŃi, cu ocazia sărbătoririi unor evenimente dedicate oamenilor firmei. De cele mai multe ori ritualurile şi ceremoniile sunt programate să se desfăşoare împreună.

Ritualurile şi ceremoniile vizează integrarea, diferenŃierea sau marcarea frontierelor grupurilor de oameni.

AcŃiunile integratoare au loc la ocazii deosebite:sărbătorile aniversare ale firmei, sărbătorile grupurilor profesionale (constructori, chimişti, textilişti etc.). Aceste manifestări oferă oamenilor posibilitatea destinderii într-un cadru plăcut şi cultivă sentimentele de apartenenŃă la o mare familie socio-profesională.

DiferenŃierea reflectă poziŃiile de statut social în cadrul firmei sugerate prin organizarea unor festivităŃi la care sunt invitaŃi să participe anumiŃi membri ai grupului, care ocupă posturi importante în structura ierarhică sau care au merite deosebite la realizarea obiectivelor grupului.

Marcarea frontierelor grupului se manifestă prin acŃiuni culturale care au drept scop consolidarea sentimentelor de apartenenŃă la grup prin promovarea unor valori culturale sugerate de managerii de vârf. Prin aceste acŃiuni organizaŃia transmite mesaje de retragere a puterii acordate anumitor oameni, sunt umiliŃi cei care au înşelat aşteptările considerate legitime în cadrul firmei, se exprimă dezacordul în legătură cu anumite atitudini şi comportamente.

Tabu-urile au sens figurativ şi se referă la persoane sau lucruri despre care nu se discută din motive de teamă sau pudoare. Tabu-urile pot fi determinate de evenimente malefice provenite din interiorul sau din exteriorul firmei şi care au un impact tragic asupra consumatorilor dar şi asupra integrităŃii grupului organizaŃional. În literatura de specialitate sunt citate numeroase exemple. Astfel, produsul “Tylenol” fabricat de “J & J”, infestat în mod intenŃionat de un individ aparŃinând grupului (din interior), a provocat moartea mai multor persoane şi un prejudiciu de peste 250 milioane de dolari firmei producătoare. Firma “P & G” a fost nevoită să retragă de pe piaŃă un produs destinat igienei, datorită zvonurilor lansate de persoane rău intenŃionate (din exterior), potrivit cărora produsul ar fi provocat afecŃiuni grave.

Produsele artificiale verbale sunt manifestări ale oamenilor, în calitatea lor de reprezentanŃi ai culturii organizaŃionale, şi se percep prin limbaje, mituri şi povestiri.

13

Limbajele sunt modalităŃi specifice de exprimare a sentimentelor şi gândurilor oamenilor care utilizează cuvinte şi expresii pentru a se referi la ei, la alŃii, la evenimente sau la grupul organizaŃional în ansamblul său. În orice firmă, după un anumit număr de ani, apare şi se dezvoltă un folclor care se referă la modelele umane demne de urmat sau la persoanele denigrate, izolate şi neacceptate de grup. Miturile şi povestirile în cultura organizaŃională, romanŃează şi transmit, de la o generaŃie la alta, fapte, întâmplări şi situaŃii legendare. Ele exprimă valori esenŃiale ale organizaŃiei, onorează virtuŃile eroilor şi oferă exemple demne de urmat în situaŃii similare sau ambigue.

Cercetările din acest domeniu relevă trei teme principale ale miturilor şi povestirilor: tema egalităŃii şi inegalităŃii dintre membrii organizaŃiei; tema securităŃii şi insecurităŃii salariaŃilor; tema confruntării salariaŃilor cu o situaŃie dificilă. Aceste teme sunt abordate în cadrul ritualurilor firmei şi evidenŃiază, în mod frecvent, tensiunea între valori opuse, prezentând ambele laturi ale situaŃiei conflictuale. Rezolvarea relatată constituie o modalitate de a fortifica organizaŃia, dezvoltând anumite comportamente organizaŃionale.

Produsele artificiale verbale operează prin actori şi eroi. Actorii sunt personajele care au populat sau populează firma la un moment dat. Cu roluri mai mult sau mai puŃin importante, ori făcând parte numai din figuraŃie, actorii organizaŃiei sunt în general destinaŃi uitării. Eroii sunt indivizi care, în virtutea personalităŃii, prin actele şi atitudinea lor, intră în memoria colectivă, oferind organizaŃiei o anumită identitate. Eroii sunt personaje centrale ale miturilor şi povestirilor. Rolul lor este de a consolida valorile, de a amplifica sentimentul de apartenenŃă la grup şi la succesul acestuia, de a oferi modele demne de urmat. În mod obişnuit apar ca eroi fondatorii unor firme renumite sau persoanele care au adus succesul unor organizaŃii aflate în situaŃii critice, care impun schimbări majore. Astfel de situaŃii scot în evidenŃă manageri care promovează spiritul liber, oameni de excepŃie care fac dovada unor competenŃe sau aptitudini ieşite din comun.

CredinŃe, valori, norme şi concepŃii de bază

În configuraŃia culturii organizaŃionale partea invizibilă o constituie credinŃele, valorile şi normele colective, care de cele mai multe ori nu sunt explicite. Prin acestea, managerii îşi modelează concepŃiile de bază asupra mediului firmei, pot să înŃeleagă şi să interpreteze ceea ce se petrece, iar membrii grupului pot să acŃioneze adecvat în anumite momente şi situaŃii de perspectivă.

CredinŃele exprimă convingeri, adevăruri, certitudini enunŃate prin formulări generale despre mediul în care există şi funcŃionează firma. Astfel, formularea “grupul este mai puternic decât individul izolat şi oferă şanse mai mari de reuşită în situaŃii dificile” este o credinŃă.

Valorile sunt însuşiri ale unor idei, fapte şi fenomene de a corespunde necesităŃilor sociale şi idealurilor generate de acestea. Valorile se relevă în preferinŃele şi atitudinile colective, impuse şi acceptate în grupul organizaŃional. Ele pot proveni fie din mediul social, ca atitudini generale, promovate de cultura naŃională (exemplu – atitudinea faŃă de muncă, onoare, cinste etc.), fie din experienŃa membrilor grupului şi, mai ales, a managerilor lui. În mod obişnuit, valorile provoacă o anumită încărcătură emoŃională şi ajută la aprecierea diferitelor situaŃii atât în interiorul firmei cât şi înafara acesteia.

14

Valorile sunt sugerate şi/sau promovate de elita culturală (intelectualitatea şi persoanele care deŃin puterea). Ele sunt percepute atât în interiorul cât şi înafara firmei ca idealuri, standarde sau păcate ale organizaŃiei.

În urma unui studiu efectuat asupra firmelor romaneşti, privind valorile culturii organizaŃionale, au fost selectate primele zece preferinŃe şi atitudini, în ordine descrescătoare a importanŃei: seriozitatea, disciplina, îndeplinirea responsabilităŃilor, performanŃa, creativitatea, participarea, autorealizarea, autonomia, democraŃia şi egalitatea.

Normele sunt reguli şi dispoziŃii fixate prin legi, instrucŃiuni sau prin practica curentă, care se referă la comportamentul specific al membrilor grupului. Normele derivă în cea mai mare măsură din credinŃe şi valori. Astfel, credinŃa generală că organizaŃia este obligată să-şi protejeze angajaŃii oferindu-le locuri de muncă şi salarii, credinŃă care se manifestă mai ales în instituŃiile de stat şi în companiile naŃionale, poate genera ca valoare, “securitatea înainte de toate”, iar ca normă practică, “excluderea oricărui individ care ar da dovadă de exces de zel”. Aşa cum nu există doar oameni dotaŃi exclusiv cu calităŃi pozitive, nu există nici firme în care credinŃele şi valorile să se materializeze în norme pozitive.

Normele pot genera credinŃe şi valori uneori total opuse. Astfel, firmele care îşi propun prin norme să cultive promovarea şi acceptarea noului, susŃin ca valori creativitatea şi inovarea. Aceste norme vor acorda autonomie şi posibilităŃi de comunicare rapidă, neoficială, persoanelor implicate. Va fi tolerat, în anumite proporŃii, eşecul iar succesele vor fi susŃinute prin simboluri corespunzătoare: diplome, medalii, salarii de merit, mediatizare etc. Firmele conservatoare sunt reticente la nou şi încurajează drept valori obedienŃa, menŃinerea tradiŃiilor, disciplina strictă. Normele prin care se statuează aceste valori şi credinŃele corespunzătoare vor impune centralizarea deciziei, comunicarea oficială, respectarea ierarhiilor, respingerea propunerilor şi sugestiilor de la subordonaŃi.

De obicei, normele promovează sau sunt promovate de credinŃe şi valori pozitive. Atitudinea faŃă de firmă şi profesie poate fi generată de normele care susŃin valori pozitive. Mândria profesională şi ataşamentul faŃă de firmă vor fi exprimate sub forma: “problemele firmei sunt problemele noastre”. Acolo unde sunt preferate valori pozitive puternice, înŃelese şi acceptate de salariaŃi prin norme corespunzătoare, performanŃele sunt superioare şi mult mai uşor de realizat. Dacă există ambiguităŃi şi confuzii în stabilirea sistemului de norme, lipsă de fermitate în aplicarea lor, rezultatele vor fi mediocre.

ConcepŃiile de bază se constituie din ansamblul de păreri şi idei ale persoanelor care deŃin puterea şi autoritatea cu privire la grupul organizaŃional şi mediul direct – acŃionari, salariaŃi, parteneri de afaceri, concurenŃi etc. Ele sunt exprimate, şi rareori puse la îndoială atât timp cât puterea şi autoritatea sunt deŃinute de un anumit grup sau de o persoană.

ConcepŃiile de bază dau esenŃa culturii organizaŃionale din care derivă cultura managerială, tipul de manager şi stilul de management. Ele prefigurează perspectivele organizaŃiei şi individului.

Perspectivele reprezintă o componentă importantă, nevăzută, a culturii organizaŃionale prin intermediul căreia membrii grupului organizaŃional întrevăd posibilităŃi care îi vor ajuta să acŃioneze în viitor pentru a face faŃă anumitor situaŃii. Perspectivele au în vedere atât firma cât şi oamenii.

15

Perspectivele firmei se referă al mediul acesteia şi reflectă posibilităŃile de dezvoltare ale grupului organizaŃional în raport cu grupurile competitoare într-un anumit orizont de timp. Ele sunt reflectate de strategiile firmei şi obiectivele urmărite de grupul organizaŃional.

Perspectivele firmei pot fi percepute în mod diferit de oameni, astfel încât ele pot să insufle sentimente de nesiguranŃă şi să-i facă să-şi caute alt grup şi alt loc de muncă. În asemenea situaŃii sunt necesare acŃiuni prompte de schimbare a culturii organizaŃionale.

Perspectivele omului se referă la performanŃele profesionale, criteriile şi posibilităŃile de promovare în cadrul sistemului organizaŃional generat de firmă. Ele sunt întrevăzute concret în:

performanŃele aşteptate de la fiecare în parte; criteriile şi modalităŃile de selecŃie a personalului; metode de perfecŃionare profesională.

PerformanŃele aşteptate de la fiecare în parte sunt elemente ale strategiilor şi politicilor de resurse umane din cadrul firmei. Acestea sunt fundamentate prin credinŃele, valorile şi normele culturii organizaŃionale. Astfel, în unele firme performanŃele sunt determinate de dinamism, creativitate şi inovare şi prefigurează o carieră de succes pentru modelele umane autodidacte, predispuse studiului şi experimentelor prudente. În alte firme performanŃele sunt posibile prin disciplină, rutină, respectarea strictă a unor proceduri, regulamente şi instrucŃiuni şi prefigurează o carieră de succes pentru modelele umane cu spirit econom, pasive dar capabile de mare efort.

Criteriile şi performanŃele de selecŃie a personalului au un caracter formal şi cu aplicabilitate cvasigenerală în mediul firmelor. Ele vizează calităŃi, aptitudini şi cunoştinŃe profesionale, credinŃe şi valori specifice culturii organizaŃionale, necesare pentru îndeplinirea sarcinilor, atribuŃiunilor şi responsabilităŃilor la un anumit loc de muncă în cadrul firmei. În general, sunt avute în vedere:

diplomele, licenŃele şi/sau titlurile profesionale precum şi instituŃiile de educaŃie absolvite în procesul de formare recomandările venite din partea unor persoane cu autoritate şi credibilitate din interiorul firmei, preferându-se membri ai familiilor salariaŃilor existenŃi şi care asigură astfel, pentru nou veniŃi, însuşirea cu uşurinŃă a “aerului casei” vechimea în muncă, experienŃa profesională, performanŃele realizate în cariera anterioară rezultatele dobândite la concursul de selecŃie etc.

Metodele de perfecŃionare profesională sunt specifice fiecărei firme şi reflectă în mare măsură concepŃiile de bază cu privire la angajaŃi. În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase particularităŃi în acest domeniu. Astfel, în multe dintre marile companii americane de succes, salariaŃii tineri sunt antrenaŃi în seminarii interactive cu durata de 6-8 luni. În această perioadă, tinerii locuiesc în imobile ce aparŃin firmei căpătând în felul acesta sentimentul siguranŃei şi al apartenenŃei la grupul organizaŃional. La aceste seminarii tinerii sunt încadraŃi în echipe ad-hoc, lucrează la proiecte comune, se întâlnesc cu managerii de vârf, care îi iniŃiază asupra valorilor, normelor şi filozofiei firmei. Aceste întâlniri clarifică perspectivele firmei şi oferă exemple de eroi, antieroi şi mituri.

Factorii influenŃi asupra culturii organizaŃionale

Necesitatea explicării diferenŃierilor existente între firmele care au profil şi activităŃi asemănătoare a determinat evidenŃierea factorilor care intervin asupra componentelor culturii

16

organizaŃionale. Aceşti factori pot să aibă originea în interiorul firmei – factorii interni, sau în mediul ambiant al firmei – factorii externi, acŃiunile lor fiind interdependente, simultane sau succesive.

Factorii interni

Modul de organizare, evoluŃia şi personalitatea firmei determină câteva categorii de factori interni: fondatorii; tradiŃiile organizaŃiei; mărimea firmei; metodele de selecŃie şi încadrare a personalului; perenitatea normelor şi concepŃiilor; tehnica şi tehnologiile utilizate; faza ciclului de viaŃă al firmei; sistemul de management al firmei.

Fondatorii pot fi reprezentaŃi de o persoană sau de un grup de persoane şi/sau firme. Alături de fondatori, pe parcursul funcŃionării firmei, pot apărea Ńi alte persoane, cu contribuŃii majore la dezvoltarea climatului cultural al organizaŃiei.

Însuşirile culturale majore ale multor companii internaŃionale de succes au fost conturate de fondatorii lor. Astfel, Harley Procter la “Procter & Gamble”, Walt Disney la “Walt Disney Productions”, Thomas Watson jr. la “IBM”, George Eastman la “Eastman Kodak”, Bill Gates la “Microsoft” etc. şi-au pus puternic amprenta personalităŃii asupra întreprinderilor create şi conduse de ei un anumit timp. Când proprietatea s-a dispersat între un număr mai mare de acŃionari, influenŃa fondatorului este sensibil redusă, crescând în compensaŃie influenŃa managerilor care au preluat puterea de la proprietarul iniŃial.

TradiŃiile organizaŃiei reprezintă ansamblul de concepŃii, de norme şi obiceiuri care se statornicesc istoriceşte în cadrul grupului organizaŃional şi care se transmit prin viu grai, de la o generaŃie la alta, constituind pentru firmă o trăsătură caracteristică. Spre exemplu, în firmele private, unipersonale şi familiale, nu sunt promovaŃi manageri din exteriorul familiei. Normele şi concepŃiile în acest caz au un caracter paternalist.

SalariaŃii firmelor sunt întotdeauna conştienŃi de trecutul grupului organizaŃional fapt ce conduce la consolidarea culturii organizaŃiei. În general, normele şi concepŃiile stabilite la un moment dat în mod deliberat sunt consolidate nu numai prin obiceiuri şi experienŃă ci şi prin tendinŃa oamenilor de a se opune la schimbării.

Mărimea firmei constituie un factor de influenŃă atât prin valoarea producŃiei cât şi prin răspândirea unităŃilor proprii pe o arie mai mare sau mai mică din punct de vedere geografic. În cazul firmelor relativ mici, având activităŃile organizate într-un singur loc, cultura are un caracter omogen şi stabil cu o puternică înrădăcinare în tradiŃii şi cu o mare stabilitate. Firmele mari, cu filiale răspândite în mai multe localităŃi sau chiar în mai multe Ńări, generează concomitent mai multe tipuri de cultură care există în cadrul unei culturi dominante.

Metodele de recrutare şi selecŃie sunt percepute de oameni ca o categorie de factori interni, cu ocazia schimbării locului de muncă şi trecerii de la o firmă la alta sau cu ocazia unor evenimente care provoacă schimbări radicale în structura firmei – divizări, fuziuni, restrângeri de activitate. În asemenea împrejurări se simte şocul schimbării culturii organizaŃionale şi nevoia acordării sistemului propriu de credinŃe, valori şi concepŃii, format într-o altă formă, cu noile valori impuse cu ocazia suportării procedurilor de selecŃie şi încadrare la noul loc de muncă.

Perenitatea normelor şi concepŃiilor reprezintă un factor intern de menŃinere şi consolidare a culturii organizaŃionale la care contribuie în mod hotărâtor managementul de vârf al firmei.

17

Astfel, spre exemplu în cazul companiei “IBM” a fost stabilit un set de concepŃii care se menŃine încă de la înfiinŃarea organizaŃiei:

firma înseamnă garanŃia utilizării produselor sale cu succes de către clienŃi

firma respectă individul şi personalitatea lui

fiecare persoană trebuie să-şi îndeplinească sarcinile, tinzând mereu spre perfecŃiune şi excelenŃă. Aceste concepŃii au fost menŃinute încă de la înfiinŃarea firmei, generând valori prin care se recunoaşte şi se recompensează eforturile de creativitate şi inovare precum şi aderenŃa la obiectivele şi idealurile organizaŃiei.

Tehnica şi tehnologiile utilizate de firmă se manifestă prin înlocuirea din ce în ce mai mult a muncii omului prin robotizarea, informatizarea şi automatizarea proceselor tehnologice, cu efecte asupra creşterii productivităŃii muncii, a reducerii densităŃii oamenilor în spaŃiile de producŃie şi cu influenŃă directă asupra conŃinutului şi dinamicii culturii organizaŃionale. De cele mai multe ori acest factor provoacă perspective individuale nesigure şi favorizează stresul organizaŃional.

Faza ciclului de viaŃă al firmei constituie un factor intern deosebit de important deşi este mai puŃin luat în considerare. Fiecare firmă, la fel ca fiecare om, are o anumită evoluŃie. Fazele ciclului de viaŃă, acceptate de marea majoritate a specialiştilor din acest domeniu, sunt următoarele: naşterea sau înfiinŃarea; tinereŃea sau creşterea rapidă; maturitatea sau valorificarea investiŃiilor; bătrâneŃea sau declinul economic. Fireşte, în fiecare fază cultura organizaŃională prezintă anumite caracteristici. Managerii sunt aceia care, prin setul de îndatoriri fundamentale, asigură prelungirea fazei de maturitate, generând mereu “o nouă tinereŃe organizaŃională”.

Soliditatea şi puterea sistemului firmei intervine prin eficienŃa şi eficacitatea procesului managerial. Este o credinŃă faptul că sistemul bine închegat realizează o puternică motivaŃie a oamenilor şi conduce la formarea unei culturi organizaŃionale cu adânci rezonanŃe în mediul firmei.

Factorii externi

Mediul ambiant, prin componentele sale naŃionale şi internaŃionale, influenŃează direct sau indirect componentele culturii organizaŃionale. AcŃiunea mediului firmei se manifestă prin câteva categorii de factori externi dintre care cea mai vizibilă influenŃă o au următorii: cultura naŃională; mediul juridico-instituŃional; mediul economic.

Cultura naŃională determină în mod direct sistemul de valori, credinŃe şi concepŃii care formează cultura organizaŃională a fiecărei firme aflate pe teritoriul Ńării. Deşi, pe fondul globalizării activităŃilor economice, apar tot mai multe companii internaŃionale, cultura organizaŃională a fiecărei filiale este determinată în mare măsură de cultura naŃională a statului unde funcŃionează dar şi de cultura statului de origine.

Cercetătorul olandez Hofstede a remarcat specificul culturilor diferenŃiate prin atitudini contrare: individualism-colectivism; acceptarea-refuzul incertitudinii; distanŃa mare-mică a grupurilor faŃă de putere; masculin-feminin în profesie. Prin intermediul factorilor demografici şi socioculturali sunt acceptate sau respinse credinŃe, valori, norme, simboluri şi perspective ale culturii organizaŃionale.

18

Mediul juridico-instituŃional se referă la ansamblul legilor şi a celorlalte norme cu caracter legislativ ale autorităŃilor şi instituŃiilor statului unde există şi funcŃionează firma sau filialele sale. Prin intermediul lor sunt stabilite regulile înfiinŃării, funcŃionării, dezvoltării şi lichidării firmelor.

Dacă mediul juridico-instituŃional este coerent şi stabil, încurajează dezvoltarea activităŃilor şi toate procesele din cadrul firmei, inclusiv cele care vizează cultura organizaŃională, vor înregistra evoluŃii pozitive, pe măsura aşteptărilor şi speranŃelor grupurilor organizaŃionale.

Pentru firmele naŃionale, modul de interpretare şi respectare a legilor poate genera valori sau nonvalori legate de cinste, corectitudine, apărarea şi garantarea proprietăŃii etc.

Companiile internaŃionale dezvoltă de regulă o politică unică de conducere a filialelor, indiferent de spaŃiul geografic. Aplicarea acestei politici se adaptează la legislaŃia locală, ceea ce influenŃează vizibil cultura organizaŃională a filialelor. Astfel, reglementările privind salariile, drepturile de concediu, durata zilei şi a săptămânii de lucru, protecŃia socială pot dezvolta perspective şi valori diferite în filialele din România faŃă de cele din SUA, Anglia, FranŃa etc. ale unei companii internaŃionale cu sediul central în Germania.

Mediul economic este în strânsă interdependenŃă cu mediul juridico-instituŃional dar se manifestă interes fiind determinat de performanŃele economice ale Ńării unde se află grupul organizaŃional. Când economia naŃională înregistrează un proces de creştere, firmele cunosc o dezvoltare pe aceeaşi măsură dacă cultura organizaŃională şi managerială se află într-o deplină maturitate şi stabilitate. Atunci când mediul economic exercită stresuri prin fiscalitate şi politici bancare descurajante, perspectivele individuale şi de grup se anticipează cu mari dificultăŃi şi în consecinŃă apar modificări de comportament, de credinŃe şi valori în cadrul culturii organizaŃionale.

Modele de cultură organizaŃionale

Ordonarea marii diversităŃi a culturilor organizaŃionale este determinată de multitudinea firmelor şi a criteriilor promovate de diverşi cercetători şi autori. În cele ce urmează se vor prezenta modele ale culturii organizaŃionale ordonate după trei criterii: gradul de susŃinere şi răspândire; structura; performanŃele firmei.

Modele dependente de gradul de susŃinere şi răspândire

Culturile forte şi culturile slabe sunt cele două categorii de modele identificate după gradul de susŃinere şi răspândire.

Cultura forte este specifică firmelor mici şi mijlocii şi se caracterizează printr-o puternică implantare în conştiinŃa şi comportamentul oamenilor a credinŃelor, valorilor şi perspectivelor grupului. Acest model cultural este susŃinut în mod deosebit prin ritualuri, ceremonii şi mituri.

Practica demonstrează că în cadrul firmelor mari, cu profil complex, acest model cultural nu poate fi cultivat decât cu eforturi mari.

Deşi beneficiază de o serie de avantaje – facilitatea coordonării, diminuarea unor blocaje în comunicare, prevenirea şi diminuarea stărilor conflictuale, aceste culturi au şi o serie de puncte

19

slabe. Astfel, consensul şi stabilitatea pot conduce la imobilism şi conservatorism, la reticenŃă faŃă de schimbări şi înnoire.

Cultura slabă se caracterizează prin neomogenitate; valorile, credinŃele şi normele sunt ambigue. Apar în mod frecvent contradicŃii şi conflicte greu de aplanat. Perspectivele individuale şi de grup sunt neclare, personalul fiind debusolat şi nemotivat. Eroii şi miturile sunt desconsiderate. În general, starea de insatisfacŃie a oamenilor şi climatul încordat determină o eficienŃă scăzută a firmei.

Modele culturale dependente de structură

Structura culturii organizaŃionale relevă patru modele culturale: cultura tip “pânză de păianjen”; cultura tip “templu”; cultura tip “reŃea” şi cultura tip “roi”.

Cultura tip “pânză de păianjen” se întâlneşte mai puŃin în firme şi predomină în grupurile organizaŃionale de mici dimensiuni de tip sindicate şi partide politice. Acest model cultural este structurat în jurul unui centru de autoritate de la care se răspândesc radial, de la centru spre exterior, linii de influenŃă şi de forŃă.

Puterea este concentrată la nivelul unui singur pro-motor şi animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese şi instruite. FuncŃionarea grupului depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest gen de model cultural atrage oameni înclinaŃi spre putere şi neinteresaŃi de securitate. El se poate adapta rapid la condiŃiile de mediu. Valorile se concentrează asupra performanŃelor individuale, egocentrismului şi rezistenŃei fizice şi psihice. Există o mare toleranŃă în privinŃa mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor. ConcepŃia de bază a acestui model se fundamentează pe celebrul dicton “scopul scuză mijloacele”.

Atmosfera în aceste grupuri este aspră şi dură, predominată de ritualuri de umilire, de diferenŃiere şi de delimitare a frontierelor grupului. Reuşitele sunt însoŃite de un grup redus de satisfacŃii. FluctuaŃiile de personal sunt predominante din cauza climatului dur, de competiŃie. Este un model cultural extrem de neplăcut dar foarte eficient în realizarea obiectivelor.

Cultura de tip “templu” este specifică firmelor mari, cu pronunŃate mecanisme birocratice şi de rutină. În cadrul acestui model apar şi se dezvoltă subculturi specializate pe departamente:

producŃie, financiar, aprovizionare, vânzări, personal etc. Aceste departamente formează şi coloanele pe care se sprijină templul.

Valorile şi normele emană de la acoperişul templului; sunt clare, exprimate în scris, cu tendinŃă evidentă formală şi rigidă. Excelează procedurile, instrucŃiunile, regulamentele de ordine interioară şi regulamentele de funcŃionare. Perspectivele individuale sunt relativ restrânse şi sunt legate de înde-plinirea unui rol specializat.

Promovarea este lentă. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru indivizii care acceptă greu competiŃia. Sunt mai puŃin întâlnite ritualurile de integrare şi mai frecvente cele de diferenŃiere. Pentru persoanele cu spirit creativ şi novator este un model cultural nesatisfăcător. Aceste persoane vor urmări fie ocuparea unei poziŃii la “acoperişul templului” fie vor părăsi grupul.

Cultura de tip “reŃea” este specifică firmelor mari, cu structuri complexe, în care mecanismele funcŃionale sunt ordonate după criterii matriceale. Încărcarea posturilor de lucru se realizează în funcŃie de potenŃialul intelectual al salariaŃilor. În cadrul acestui model cultural

20

personalul dispune de autonomie în privinŃa alegerii modalităŃilor de îndeplinire a sarcinilor. CredinŃele şi valorile sunt edificate prin promovarea creativităŃii şi inovării, a lucrului în echipă, realizarea cu prioritate a obiectivelor comune şi apoi a celor individuale.

Perspectivele individuale sunt determinate de rezultatele obŃinute. ConcepŃiile de bază relevă încrederea în om, în capacitatea intelectuală creativă şi novatoare, cu un înalt nivel de responsabilitate.

Cultura de tip “roi” este întâlnită foarte rar în cadrul firmelor cu profil de producŃie şi predomină în firmele de consultanŃă, în organizaŃiile profesionale – barouri de avocaŃi, asociaŃii de artişti plastici, firme de publicitate etc. În cadrul acestui model cultural individul ocupă rolul central. Structura organizaŃiei este pusă în slujba intereselor individuale. OrganizaŃia nu pare să deŃină suficientă putere pentru a impune oamenilor un obiectiv comun. Într-o asemenea organizaŃie individul poate oricând părăsi grupul dar acesta nu-l poate dis