Sunteți pe pagina 1din 100

Universitatea „Al. I. Cuza” Iaşi

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

JOCURI DE ÎNTREPRINDERE

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR SIMULATE

2 0 1 2

Contribuţia autorilor:

Unitatea de învăţare 1: Aurelian Iftimescu Unitatea de învăţare 2: Aurelian Iftimescu Unitatea de învăţare 3: Aurelian Iftimescu Unitatea de învăţare 4: Emil Maxim Unitatea de învăţare 5: Tudor Jijie, Ştefan Pruteanu, Aurelian Iftimescu Unitatea de învăţare 6: Silviu Tiţă, Aurelian Iftimescu Unitatea de învăţare 7: Silviu Tiţă

C U P R I N S

1

JOCURILE DE ÎNTREPRINDERE – METODĂ EFICACE

DE ÎNVĂŢARE ÎN MANAGEMENT

5

1.1

Învăţarea experienţială în management

5

1.2

Jocuri de întreprindere

11

2

JOCUL DE ÎNTREPRINDERE „SHADOW MANAGER”

17

2.1. Shadow Manager – prezentare

 

17

2.2. Shadow Manager – Scenariul „Securitech”

67

3

ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

29

3.1

Management strategic – definiţie şi conţinut

29

3.2

Analiza strategică

30

3.3

Formularea misiunii şi a obiectivelor strategice

36

4

ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC (CONTINUARE)

41

4.1

Formularea strategiilor de la nivel de organizaţie (strategii corporative)

42

4.2

Formularea strategiilor de la nivelul afacerilor (strategii de afaceri)

49

5

ELEMENTE DE MARKETING

57

5.1

Marketing – definire şi conţinut

58

5.2

Strategii de marketing

68

6

EELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAŢIILOR

74

6.1

Definirea conceptului de management al operaţiilor

74

6.2

Responsabilitatea managerilor de operaţii ……

77

6.3

Capacitatea de producţie

78

7

EELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAŢIILOR (CONTINUARE)

85

7.1.

Definirea şi caracteristicile strategiilor de operaţii ……………………

85

7.2.

Strategia de reducere a costurilor …………

87

7.3

Strategia privind capacitatea ……………………………………………………….

88

7.4.

Strategia de amplasare ……………………

89

7.5.

Strategia de externalizare …………………

90

ANEXE

93

Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

Unitatea de învăţare 1

JOCURILE DE ÎNTREPRINDERE – METODĂ EFICACE DE ÎNVĂŢARE ÎN MANAGEMENT

Cuprins

Obiectivele unităţii de învăţare 1

5

1.1

Învăţarea experienţială în management

5

1.1.1 Management: conţinut şi importanţă

5

1.1.2 Calităţile/abilităţile necesare unui bun manager

7

1.1.3 Forme de învăţare în management

9

1.2

Jocuri de întreprindere

11

1.2.1 Introducere

11

1.2.2 Clasificarea jocurilor de întreprindere

12

1.2.3 Desfăşurarea jocurilor de întreprindere

13

Teste de autoevaluare

15

Bibliografie

16

Obiectivele Unităţii de învăţare 1

După ce veţi parcurge această unitate de învăţare, veţi fi capabili:

să înţelegeţi conţinutul complex al managementului

să identificaţi acele calităţi sau abilităţi pe care trebuie să le aibă o persoană pentru a ajunge un manager de succes

să sesizaţi importanţa învăţării experienţiale în management

să înţelegeţi ce este un joc de întreprindere

să clasificaţi jocurile de întreprindere după diferitele lor caracteristici

să descrieţi etapele parcurse într-un proces de învăţare prin joc de întreprindere

1.1 Învăţarea experienţială în management

1.1.1 Management: conţinut şi importanţă

Gradul de prosperitate al oamenilor dintr-un anumit areal geografic depinde, în mare măsură, de succesul economic al organizaţiilor lucrative care operează acolo. Această constatare

5

Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

este o lege fundamentală a dezvoltării în lumea de azi, iar cele câteva abateri ce ar putea fi invocate (micile state mari producătoare de petrol, de exemplu) sunt mai degrabă excepţii care confirmă regula. Reuşita firmelor antrenate în competiţia de pe piaţă este, la rândul ei, strict dependentă de managementul lor, adică de maniera în care sunt integrate şi coordonate resursele organizaţiilor respective. Integrarea şi coordonarea resurselor organizaţionale (a celor umane, în primul rând, dar şi a celor de natură materială, financiară şi informaţională) presupun planificare, organizare, antrenare şi control. Planificarea constă în stabilirea obiectivelor ce vor fi urmărite şi a acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective. Organizarea are în vedere gruparea tuturor activităţilor şi a resurselor organizaţiei într-o manieră raţională, astfel încât să fie înlesnită atingerea obiectivelor. Antrenarea implică ghidarea, direcţionarea angajaţilor firmei spre realizarea obiectivelor organizaţionale, prin comunicare, motivare, leadership, gestiunea conflictelor etc. Controlul constă în monitorizarea, evaluarea şi corectarea activităţilor organizaţionale, astfel încât acestea să contribuie efectiv la îndeplinirea obiectivelor propuse. Activităţile de planificare, organizare, antrenare şi control constituie funcţiile de bază ale managementului. Sarcina realizării lor revine managerilor. Toţi managerii din organizaţii sunt antrenaţi în procese specifice acestor funcţii, dar în proporţii diferite, managerii de nivel superior fiind preocupaţi mai mult de planificare şi organizare, iar cei de primă linie, de antrenare şi control.

Funcţiile de bază ale managementului sunt grupe complexe de activităţi, asociate în mod direct cu îndeplinirea misiunii organizaţiei. Pentru realizarea acestor funcţii, managerii dezvoltă procese elementare de comunicare, decizie şi influenţare. Structurarea activităţii manageriale pe baza a ceea ce managerii fac „de fapt“, a fost propusă în literatura de specialitate de către Henry Mintzberg 1 . Studiind munca unor manageri de nivel înalt din mai multe organizaţii americane, Mintzberg a ajuns la concluzia că aceştia îndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate în trei categorii:

roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale. Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea formală cu care sunt învestiţi managerii şi implică, în mod fundamental, activităţi de dezvoltare şi întreţinere a unor relaţii interumane. Aceste roluri sunt: figură reprezentativă (simbol), lider şi agent de legătură. Ca figură reprezentativă a unităţii conduse, managerul îndeplineşte diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele întruniri ale diverselor asociaţii nelucrative din cadrul comunităţii în care operează unitatea. Ca lider, managerul desfăşoară o varietate de activităţi prin care asigură recrutarea şi perfecţionarea personalului din subordine,

1 H. Mintzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990

6

Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

precum şi animarea şi motivarea acestuia. Rolul de legătură constă în realizarea unor contacte cu persoane din afara unităţii conduse, altele decât cele de pe lanţul ierarhic, şi aceasta în interesul unităţii conduse. Rolurile informaţionale presupun activităţi de culegere şi transmiterea informaţiilor de către manageri, fiind facilitate, în mare măsură, de relaţiile interpersonale pe care aceştia le dezvoltă. Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaţionale mai importante: observator activ, difuzor şi purtător de cuvânt. În rolul său de observator activ (monitor), managerul urmăreşte în permanenţă activitatea desfăşurată în cadrul unităţii, precum şi mediul extern în care aceasta operează, pentru a capta acele informaţii considerate necesare în procesul de management. Atunci când informaţiile culese sunt transmise membrilor unităţii pe care o conduce, managerul acţionează ca difuzor. În sfârşit, prin transmiterea de informaţii unor persoane din afara unităţii conduse, fie ele din cadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul îndeplineşte de fapt un rol de purtător de cuvânt.

Rolurile decizionale cuprind ansamblul activităţilor desfăşurate de manageri ca decidenţi. Mintzberg vede managerii interpretând patru roluri decizionale esenţiale: întreprinzător, regulator de perturbaţii, distribuitor de resurse şi negociator. Ca întreprinzător, managerul aduce îmbunătăţiri cu consecinţe relativ îndelungate unităţii de care este responsabil, încercând să o adapteze mai bine condiţiilor în care operează (de exemplu, prin introducerea în fabricaţie a unor noi produse). Ca regulator de perturbaţii, managerul reacţionează faţă de evenimentele neprevăzute, urmărind să elimine sau să diminueze consecinţele nefavorabile sau să potenţeze consecinţele benefice ale acestor evenimente. Exemplu: căutarea răspunsului potrivit la o campanie publicitară agresivă a unui concurent. Ca distribuitor de resurse, managerul acţionează pentru alocarea resurselor disponibile la nivelul întregii unităţi elementelor organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple în această privinţă. Ca negociator, managerul ia decizii pentru rezolvarea disputelor, atât din cadrul unităţii conduse, cât şi dintre unitate şi mediul extern al acesteia. Prin consecinţele lor, activităţile decizionale ale managerilor au o importanţă primordială pentru succesul unei firme. În fapt, activităţile informaţionale şi cele interpersonale ale managerilor deservesc, în mare măsură, activităţile decizionale ale acestora.

1.1.2 Calităţile/abilităţile necesare unui bun manager

Pentru a practica un management de succes – adică pentru a asigura utilizarea eficace şi eficientă a resurselor organizaţiilor conduse – managerii trebuie să aibă o serie de calităţi sau abilităţi specifice. Cercetătorii din domeniul managementului grupează de regulă aceste abilităţi în trei categorii: conceptuale, interpersonale şi tehnice.

7

Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

Abilităţile conceptuale derivă din capacitatea de a analiza şi diagnostica situaţii organizaţionale diverse, şi de a sesiza, pe această bază, relaţiile de tip cauză-efect specifice. Managerii de nivel înalt au nevoie de abilităţi conceptuale foarte avansate, întrucât preocuparea lor principală este planificarea şi organizarea.

Abilităţile inter-personale sunt strâns legate de capacitatea de a înţelege şi de a influenţa comportamentul altor indivizi sau a unor grupuri de indivizi. Abilităţile de a comunica cu oamenii, de a-i convinge, de a-i motiva şi de a-i reuni în echipe cu un înalt grad de coeziune sunt atu-uri de forţă ale managerilor de succes de la orice nivel ierarhic al unei organizaţii. Şi este firesc să fie aşa, întrucât managementul înseamnă, în esenţă, îndeplinirea obiectivelor organizaţionale lucrând cu şi prin intermediul oamenilor.

Abilităţile tehnice au în vedere capacitatea de a aplica cunoştinţe şi tehnici de lucru specifice activităţii de bază din unitatea condusă. Managerul de vânzări trebuie să dovedească solide cunoştinţe de marketing, managerul financiar trebuie să stăpânească bine tehnicile contabile şi financiare, managerul de producţie trebuie să cunoască bine tehnologiile de fabricaţie din industria respectivă. Şi toţi aceştia trebuie să aibă acum suficiente cunoştinţe din domeniul tehnologiilor informaţionale. Abilităţile tehnice sunt mai importante pentru managerii de primă linie, rolul lor diminuându-se treptat, pe măsura avansării spre vârful piramidei ierarhice. În condiţii de concurenţă acerbă între firme pentru pieţe şi pentru resurse – inclusiv pentru resurse umane – indivizii posesori ai unor astfel de abilităţi/calităţi sunt „vânaţi” (head hunting) şi recompensaţi cu sume substanţiale, chiar şi în România (tabelul 1.1)

Tabelul 1.1 Câteva dintre cele mai mari salarii ale managerilor din România în anul 2006

   

Total

     

Funcţie

pachet

salarial

(euro/an)

Salariu

net

(euro/an)

Beneficii nonfinanciare (euro/an)

Beneficii financiare (euro/an)

1

CEO în companie de telecomunicaţii

774000

120000-

234000

180000*

360000

telefon, laptop, maşină, locuinţă, asigurări de viaţă şi sănătate, prime de vacanţă, acces cluburi private, cursuri

bonusuri anuale, prime de obiectiv, acţiuni

2

General Manager în companii de retail

300000

84000-

15000

105000

180000

şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, bilete avion, casă, asigurări medicale, pt. familie, maşină, laptop, telefon

acţiuni, 2-7 salarii lunare în plus pe an

3

Preşedinte în

294000

180000-

53000

700**

domeniul bancar

240000

şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, bilete avion, casă, asigurări medicale, pt. familie, maşină, laptop, telefon

acţiuni, bonus după profit, bonuri de masă

4

Şef centrală achiziţii în companii de retail

246000

67200-

18000

84000

144000

şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, casă, asigurări medicale, pt. familie maşină, laptop, telefon

acţiuni, 2-7 salarii lunare în plus pe an

8

Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

5

Director de divizie în companie de telecomunicaţii

180000

36000-

54000

42000***

84000

telefon, notebook, maşină, asigurări de sănătate, acces cluburi private, cursuri

bonusuri anuale, prime de obiectiv

* suma estimată fără pachet de acţiuni şi prime de obiectiv, ** suma estimată fără pachet de acţiuni, bonusuri pentru obiective individuale, *** suma estimară fără prime de obiectiv (Sursa: Biz, nr. 123, 15-31 Mai, 2006)

Cum pot fi dobândite aceste preţioase însuşiri ce pot face dintr-un individ motivat un manager de succes, spre binele lui şi al organizaţiei din care face parte ? Desigur, prin învăţare.

1.1.3 Forme de învăţare în management

Învăţarea este un proces complex de dobândire a cunoştinţelor, a înţelegerii, a capacităţilor şi valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediului în care trăim. 2 O astfel de adaptare presupune, în general, o schimbare a comportamentului obişnuit, generând un proces de transformare personală continuă. Învăţarea poate fi conştientizată (numită şi învăţare prin educaţie) sau neconştientizată (învăţarea prin experienţă). Într-un demers de învăţare mai amplu, aceste două forme fundamentale de învăţare pot fi combinate cu succes, determinând un randament mai bun al procesului de învăţare în ansamblul său. Învăţarea conştientizată (prin educaţie) are avantajele ei, determinate în principal de posibilitatea ca procesul de învăţare să fie bine ghidat şi controlat. Învăţarea neconştientizată (prin experienţă) presupune ca oamenii să reflecteze asupra propriilor lor experienţe, pentru a şi le explica şi a înţelege diverse aspecte (concepte, teorii, principii) care pot fi ulterior aplicate în practică. Şi această formă de învăţare are avantajele ei, aşa după cum sugerează următoarele procente 3 :

după ce citeşti ceva, îţi aminteşti 10%

după ce auzi ceva, îţi aminteşti 20%

după ce vezi ceva, îţi aminteşti 30%

după ce vezi şi auzi ceva, îţi aminteşti 50%

după ce faci ceva, îţi aminteşti 90%. Psihologul american David Kolb a conceput un model pertinent al procesului de învăţare prin experienţă, devenit foarte cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de „ciclul învăţării al lui Kolb” (vezi figura 1.1). Potrivit lui Kolb, procesul de învăţare experienţială cuprinde patru etape succesive ce pot

fi reluate la un nivel mai înalt, ceea ce imprimă învăţării de acest tip un caracter ciclic. Cele patru etape sunt următoarele 4 :

1. Experienţa concretă este bazată pe acţiune (planificată sau accidentală).

2 G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 1997

3 H. Rampersad, Total performance scorecars. Fundamente, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005

4 D. Kolb, Experential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice Hall, 1984

9

Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

2. Observarea experienţei trăite şi reflecţia (gândirea) asupra ei.

3. Elaborarea de concepte abstracte şi generalizări – are în vedere formularea unor concluzii cu caracter de generalitate (reguli, ipoteze, modele, teorii) din experienţa trăită şi observată reflexiv.

4. Testarea implicaţiilor conceptelor în situaţii noi. Prin acest demers se generează noi experienţe şi, deci, ciclul de învăţare reîncepe.

Experienţa concretă Elaborarea de concepte abstracte şi generalizări
Experienţa
concretă
Elaborarea de concepte
abstracte şi generalizări

Testarea implicaţiilor conceptelor în situaţii noi

Observaţii

şi reflecţii

Figura 1.1 Ciclul învăţării al lui Kolb

Modelul lui Kolb oferă o prezentare clară a modului în care experienţa concretă conduce la formularea unor concepte abstracte, care pot fi apoi utilizate în situaţii noi, ce generează alte experienţe. Pentru ca învăţarea să fie eficace, cel care învaţă trebuie să fie capabil să treacă de la postura de observator la cea de participant şi de la implicarea directă (experienţa concretă) la detaşarea obiectivă (conceptualizarea abstractă). Învăţarea mai poate fi diferenţiată în învăţare individuală şi învăţare colectivă (în echipă). Prin învăţarea individuală, oamenii învaţă separat; prin învăţarea colectivă, oamenii învaţă împreună, eventual unul de la altul. Totuşi, învăţarea individuală este esenţială, fără aceasta nefiind posibilă învăţarea în echipă.

Una dintre căile cele mai eficace de învăţare prin experienţă în management – atât în formarea iniţială a managerilor, în universităţi şi şcoli de business, cât şi în formarea continuă, în organizaţiile în care oamenii deja lucrează – este utilizarea jocurilor de întreprindere. Această formă modernă de învăţare poate beneficia în plus, printr-o organizare adecvată, de avantajele învăţării în echipă.

10

Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

1.2 Jocuri de întreprindere

1.2.1 Introducere

Jocurile de întreprindere (în limba engleză, business games) au fost dezvoltate după modelul jocurilor de război, cunoscute şi practicate încă din antichitate. Scopul jocurilor de război era (şi este) acela de instruire a comandanţilor militari prin simularea unor situaţii conflictuale şi antrenarea comandanţilor, participanţi ia joc, în conceperea şi aplicarea unor strategii de luptă eficace. Rolul important al jocurilor de război a fost demonstrat în timpul celor două războaie mondiale, când au fost consistent utilizate pentru pregătirea unor operaţiuni militare de mare amploare. Utilitatea unor jocuri asemănătoare, pentru conducerea afacerilor, a fost sesizată abia după cel de-al doilea război mondial. Primul joc de întreprindere a fost realizat de Asociaţia Americană de Management, în anul 1950. Ulterior, multe universităţi şi colegii specializate în administrarea afacerilor au introdus jocurile în programele de pregătire ale studenţilor, iar unele firme (IBM, General Electric ş.a.) şi-au elaborat jocuri proprii, pe care le-au folosit pentru instruirea managerilor sau pentru fundamentarea unor decizii de natură strategică (îndeosebi decizii de investiţii). Jocurile de întreprindere sunt exerciţii de simulare. Este cunoscut faptul că, în sens riguros (deci restrâns), simularea înseamnă studiul comportamentului sistemelor prin experimentări realizate asupra modelelor acestor sisteme. Ceea ce particularizează jocurile de întreprindere este faptul că ele sunt o formă de simulare dinamică bazată pe seturi de decizii secvenţiale. Aceste decizii sunt formulate de participanţii la joc (decidenţi umani şi, uneori, programe de calculator). În generai, modelul aflat ia baza jocului de întreprindere cuprinde:

organizaţia simulată, cu elementele ei componente şi interconexiunile specifice

elementele mediului extern cu care organizaţia se află în interacţiune: clienţii, furnizorii, băncile, concurenţii etc.

deciziile participanţilor la joc: strategice, tactice sau operative, după cerinţele jocului

rezultatele, intermediare sau finale, determinate de deciziile luate şi de evoluţia factorilor de influenţă din mediul extern. Expresia „joc de întreprindere”, deşi conţine cuvântul „joc”, nu are nici o legătură cu teoria jocurilor, fundamentată de J. von Neumann şi O. Morgenstern. Jocurile de întreprindere sunt simulări ale evoluţiei unor situaţii concurenţiale, ca urmare a deciziilor luate de participanţi, pe când teoria jocurilor oferă mijloacele prin care pot fi identificate strategii riguroase în situaţii concurenţiale.

11

Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

1.2.2 Clasificarea jocurilor de întreprindere

Jocurile de întreprindere utilizate pentru învăţare experienţială în management pot fi grupate în mai multe categorii, în funcţie de diverse criterii: aria de cuprindere a activităţilor unei întreprinderi, elementul competitiv inclus în joc, gradul de interacţiune între participanţii umani la joc, gradul de informare cu privire la concurenţi, gradul de implicare a calculatorului in joc, modul de utilizare a calculatorului etc.

După aria de cuprindere a activităţilor unei întreprinderi, jocurile de întreprindere se împart în două categorii principale: jocuri integrale şi jocuri funcţionale. Jocurile integrale (Top Management sau Total Enterprise Games) simulează sistemul organizaţiei în ansamblul său, cerând participanţilor să formuleze seturi de decizii coerente privind activităţi cuprinse in toate funcţiile de bază ale întreprinderii (marketing, producţie/operaţiuni, finanţe etc.). Exemple: Cesim OnService, Shadow Manager. Jocurile funcţionale simulează doar o anumită parte a sistemului întreprindere, permiţând jucătorilor să experimenteze decizii ce au în vedere, cu preponderenţă, un anumit domeniu funcţional. Totuşi, datorită interconexiunilor puternice dintre subsistemele funcţionale ale organizaţiei, nu există jocuri pur funcţionale, fiind necesare elemente decizionale specifice şi altor funcţiuni. Exemplu: MARKSTRAT.

După elementul competitiv inclus în joc, putem distinge: jocuri concurenţiale şi jocuri cooperative. Jocurile concurenţiale presupun o competiţie între participanţi (indivizi, grupe de indivizi sau programe de calculator care conduc, în mod ipotetic, câte o întreprindere) pentru a obţine rezultate economice cât mai bune. Jocuri cooperative permit realizarea unor coaliţii între doi sau mai mulţi parteneri care îşi vor coordona deciziile pentru a-şi îmbunătăţi performanţele faţă de ceilalţi participanţi la joc.

După gradul de interacţiune între participanţii umani la joc (indivizi sau echipe), jocurile pot fi interactive sau neinteractive. Jocurile interactive sunt acelea în care întreprinderile conduse de către participanţii umani interacţionează pe piaţă. Exemplu: Shadow Manager Jocurile neinteractive sunt acele jocuri în care întreprinderile conduse de participanţii umani nu interacţionează direct pe piaţă, fie pentru că situaţia modelată nu implică în mod normal o astfel de interacţiune (într-un joc funcţional de managementul producţiei, de exemplu), fie pentru că întreprinderile concurente sunt simulate de către model.

După gradul de informare cu privire la concurenţi, jocurile de întreprindere pot fi în condiţii de ignoranţă sau cu cunoaşterea parţială a concurenţilor.

12

Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

Jocurile în condiţii de ignoranţă nu oferă participanţilor nici un fel de informaţii cu privire la acţiunile (deciziile) concurenţilor sau poziţia lor pe piaţă. Pentru buna desfăşurare a acestor jocuri este necesară izolarea jucătorilor sau grupelor de jucători în încăperi diferite. Jocurile cu cunoaşterea parţială a concurenţilor oferă participanţilor (de regulă, contra cost) unele informaţii cu privire la volumul vânzărilor realizate de concurenţi, preţurile practicate de aceştia, cheltuielile lor de publicitate şi alte elemente informaţionale, considerate a fi fost obţinute prin studii de marketing. Exemplu: Shadow Manager

neimaginat fără utilizarea

sistemul

calculatoarelor. Rolul

a competiţional, luând în considerare deciziile succesive formulate de participanţi.

Jocurile

de

întreprindere

lor

de

din

zilele

noastre

de

sunt

de

bază

este

acela

simula

în

mod

dinamic

În funcţie de gradul de implicare a calculatorului în joc, putem distinge două situaţii:

jocuri cu participarea exclusivă a decidenţilor umani în rol de concurenţi; exemplu:

Shadow Manager

jocuri cu participarea combinată a decidenţilor umani şi a unor programe de calculator care simulează deciziile unor concurenţi.

După maniera de utilizare a calculatorului de către jucători, putem avea jocuri on- line şi jocuri off-line. În jocurile on-line participanţii umani la joc îşi introduc ei înşişi deciziile în calculator, obţinând rezultatele intermediare sau finale pe ecran sau pe imprimantă. Exemple: Cesim OnService, MARKSTRAT. Jocurile off-line presupun existenţa unui intermediar între jucători şi calculator pentru introducerea deciziilor şi difuzarea rezultatelor. De regulă, acesta este animatorul jocului (o persoană sau un grup de persoane). Exemplu: jocul Shadow Manager.

1.2.3 Desfăşurarea jocurilor de întreprindere

De regulă, desfăşurarea unui joc de întreprindere presupune parcurgerea mai multor

etape:

prezentarea generală a jocului

formarea echipelor

instruirea jucătorilor

formularea deciziilor de către jucători

evaluarea deciziilor şi comunicarea rezultatelor

bilanţul jocului.

Prezentarea generală a jocului. Înainte de demararea jocului, este necesară informarea generală a participanţilor (jucătorilor) cu privire la scopul jocului, caracteristicile generale ale

13

Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

pieţei, funcţia sau funcţiile întreprinderii simulate, ipotezele simplificatoare luate în considerare şi programul de desfăşurare a jocului.

Formarea echipelor. Asocierea jucătorilor în echipe responsabile de managementul diverselor întreprinderi simulate poate fi făcută în mai multe feluri: în mod aleator, după preferinţele jucătorilor sau după specializările pe care aceştia deja le au (ultima alternativă fiind recomandamai ales în cadrul programelor de formare continuă). Desigur, pot fi situaţii în care problema formării echipelor nici nu se mai pune, jucătorii asumându-şi în mod individual toate responsabilităţile decizionale specifice unei întreprinderi.

Instruirea jucătorilor. Cea mai bună metodă de pregătire pentru participarea la joc o constituie redactarea unui „Manual al participantului” şi distribuirea lui fiecărei echipe de jucători. Manualul trebuie să conţină caracteristicile detaliate ale pieţei şi ale întreprinderii, regulile (restricţiile) ce guvernează acţiunile întreprinderii, deciziile ce trebuie luate, forma de obţinere a rezultatelor, datele iniţiale specifice pieţei şi întreprinderii, unele statistici anterioare (pentru eventuale prognoze) şi altele. Echipele trebuie să aibă suficient timp la dispoziţie pentru a asimila aceste informaţii, altfel eficacitatea jocului este compromisă. Uneori, este nevoie de explicaţiile animatorului pentru clarificarea unor aspecte mai complexe din regulile de joc.

Formularea deciziilor de către jucători. Deciziile luate, în mod succesiv, de către participanţi pot fi strategice, tactice sau operative, după natura jocului. Desigur, dacă se cer formulate şi introduse în joc numai decizii tactice, de exemplu, trebuie fixate în prealabil obiective strategice şi proiectate strategii concurenţiale care să stea la baza strategiilor ce vor fi luate.

Procesul de învăţare experienţială este evident în cazul jocurilor de întreprindere. La început, participanţii iau decizii oarecum empiric. Ulterior, pe măsură ce învaţă, prin „încercare şi eroare”, sesizează unele relaţii de tip cauză-efect pe baza cărora îşi construiesc proceduri de luare a unor decizii mai bune. Dacă jocul este realist, aceste proceduri decizionale descoperite de către participanţi constituie principalul câştig al întregului exerciţiu de simulare.

Evaluarea deciziilor şi comunicarea rezultatelor. Pentru jocurile de întreprindere utilizate astăzi, rolul principal în evaluarea rezultatelor intermediare şi finale îl are calculatorul. Totuşi, întrucât un joc de întreprindere este o formă de simulare numerică, calculatorul nu poate oferi decât rezultate cantitative. În cazul jocurilor off-line, animatorul este cel care va distribui aceste rezultate echipelor participante. În ceea ce priveşte aspectele calitative ale deciziilor luate, (coerenţa setului de decizii sau consistenţa strategiei urmărite, de exemplu), evaluările animatorului sunt de multe ori binevenite.

Bilanţul jocului. Ultima etapă a jocului presupune reunirea tuturor participanţilor, comunicarea rezultatelor finale şi discutarea deciziilor luate. Este recomandabilă prezentarea de

14

Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

către fiecare echipă a strategiei urmărite, evidenţiind deciziile semnificative care au dus la succes sau la eşec. Etapa este una dintre cele mai importante ale jocului, rolul animatorului sau animatorilor în sesizarea corectă a relaţiilor dintre cauze (acţiuni, decizii) şi efecte (rezultate, câştiguri) fiind esenţial.

Teste de autoevaluare

1. Care sunt principalele categorii de abilităţi pe care trebuie să le aibă managerii ?

a) Abilităţile conceptuale

b) Abilităţi intelectuale

c) Abilităţile interpersonale

d) Abilităţile tehnice

2. Învăţarea prin experienţă este un proces complex de dobândire a cunoştinţelor, a înţelegerii şi

a capacităţilor de adaptare, procedând de o manieră:

a) conştientizată

b) neconştientizată

3. Ciclul de învăţare a lui Kolb este un proces continuu format din mai multe faze parcurse în

următoarea succesiune:

a) planificare, acţiune, monitorizare, revizuire

b) experienţă concretă, acţiune, monitorizare, conceptualizare

c) experienţa concretă, observarea şi reflecţia, elaborarea de concepte abstracte şi

generalizări, testarea implicaţiilor conceptelor în situaţii noi

d) planificare, organizare, coordonare, control

4. În funcţie de aria de cuprindere a activităţilor întreprinderii simulate, jocurile de

întreprindere pot fi:

a) cooperative

b) integrale

c) interactive

d) funcţionale

5. Care dintre următoarele activităţi sunt etape importante în desfăşurarea unui joc de

întreprindere ?

a) Instruirea jucătorilor

b) Calibrarea jocului

c) Formularea deciziilor de către jucători

d) Optimizarea deciziilor de către animator

e) Evaluarea deciziilor şi comunicarea rezultatelor

15

Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management

Bibliografie

1. Cole, G. – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 1997

2. Nica, P., Iftimescu, A. – Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi,

2008

3. Rampersad, H. – Total performance scorecard. Fundamente, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005

16

Jocul de întreprindere Shadow Manager

Unitatea de învăţare 2

JOCUL DE ÎNTREPRINDERE „SHADOW MANAGER”

Cuprins

Obiectivele unităţii de învăţare 2

17

2.1

Shadow Manager – prezentare

17

2.1.1 Introducere

17

2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioadă simulată

18

2.1.3 Rezultatele obţinute pentru fiecare perioadă simulată

22

2.2

Shadow Manager – Scenariul „Securitech”

23

2.2.1 Situaţia iniţială a întreprinderii

23

2.2.2 Produsele şi piaţa

24

2.2.3 Producţia

25

2.2.4 Condiţiile comerciale şi financiare

26

 

Bibliografie

28

Obiectivele Unităţii de învăţare 2

După ce veţi parcurge această unitate de învăţare, veţi fi capabili:

să înţelegeţi regulile esenţiale ce stau la baza jocului de întreprindere Shadow Manager

să identificaţi setul de decizii la care va trebui să reflectaţi în fiecare perioadă simulată (din viaţa întreprinderii conduse)

să înţelegeţi condiţiile concrete (din punct de vedere marketing, producţie, finanţe etc.) în care operează întreprinderea condusă, aşa cum sunt ele conturate în scenariul de joc „Securitech”.

2.1 Shadow Manager – prezentare

2.1.1 Introducere

Veţi participa la un exerciţiu de simulare a managementului unei firme pe baza jocului de întreprindere Shadow Manager. Jocul urmăreşte aplicarea într-o manieră cât mai concret posibilă a conceptelor şi mecanismelor managementului organizaţiilor din medii concurenţiale.

17

Jocul de întreprindere Shadow Manager

În acest joc, dumneavoastră faceţi parte din echipa de conducere a unei întreprinderi nou create. Această întreprindere intervine pe o piaţă în care sunt active şi alte firme similare. Pornind de la o situaţie iniţială dată identică pentru toate întreprinderile din joc veţi participa activ la dezvoltarea întreprinderii pe un anumit număr de perioade de timp. Pentru fiecare perioadă luată în considerare, va trebui:

să analizaţi situaţia întreprinderii prin prisma informaţiilor ce vă vor fi furnizate la începutul fiecărei perioade (sub formă de documente financiar-contabile, studii de piaţă );

să definiţi sau să adaptaţi strategia generală a întreprinderii, îndeosebi în funcţie de elementele de conjunctură specifice perioadei avute în vedere;

să participaţi la luarea deciziilor privind diversele aspecte ale managementului întreprinderii (marketing, producţie, finanţe );

să transcrieţi aceste decizii pe un document numit Foaie de decizii. Informaţiile din foile de decizii ale tuturor întreprinderilor din joc sunt preluate de către animatorul jocului şi introduse în programul Shadow Manager. Programul simulează operaţiunile interne şi externe ale firmelor respective şi determină noua lor situaţie la sfârşitul perioadei simulate. Această nouă situaţie, furnizată echipelor de conducere de către animator, va constitui punctul de plecare al deciziilor perioadei următoare. De notat că această situaţie este rezultatul unei simulări a realităţii şi nu realitatea însăşi. Acest lucru prezintă simultan:

un avantaj pedagogic, întrucât reducerea realităţii la un joc limitat de parametri face posibilă punerea în evidenţă, într-un timp scurt, a mecanismelor esenţiale şi a interacţiunii lor;

o dificultate practică, deoarece modelarea, oricât de realistă ar fi, se supune unor reguli simplificatoare (şi deci reducţioniste), pe care va trebui să le înţelegeţi: doar prin prisma acestor reguli vor putea fi evaluate consecinţele deciziilor luate. În acest demers învăţare, altfel decât sunteţi obişnuiţi, animatorul jocului vă stă oricând la dispoziţie pentru a vă ajuta să înţelegeţi şi să acţionaţi cât mai bine.

2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioadă simulată

Întreprinderea pe care o conduceţi – prin deciziile luate – este de tip industrial. Ramura de activitate, caracteristicile generale ale producţiei şi marketingului, precum şi situaţia iniţială a întreprinderii sunt descrise în scenariul de joc.

Pentru fiecare perioadă simulată, trebuie luate decizii ce pot fi grupate în două mari categorii:

decizii generale, privind întreprinderea în ansamblul ei

18

Jocul de întreprindere Shadow Manager

decizii specifice produselor fabricate şi comercializate.

Deciziile generale au în vedere aspectele financiare de ansamblu ale întreprinderii, echipamentele, personalul de producţie, salariile şi politica socială, achiziţiile de informaţii.

a) Decizii financiare. Dacă nivelul autofinanţării întreprinderii nu vă permite să acoperiţi

în întregime necesarul de fonduri pentru investiţii, aveţi posibilitatea să recurgeţi la patru moduri de finanţare externă a acestora:

obţinerea unui împrumut de la bancă (reprezentată de către animatorul jocului, pe baza prezentării unui dosar corespunzător), împrumut ce va fi rambursat în cursul perioadelor următoare, cu rate ale dobânzii în vigoare în acele perioade;

creşterea capitalului social (de comun acord cu animatorul, care este şi reprezentantul societăţii mamă);

scontarea la bancă a unei părţi din creanţele clienţilor;

obţinerea, în mod cu totul excepţional, a unei subvenţii de exploatare (cu acordul animatorului). Dacă rezultatele precedente o permit, puteţi decide şi distribuirea de dividende.

b) Decizii privind echipamentele. Pentru fiecare perioadă simulată, puteţi să procedaţi la:

achiziţia de echipamente, de tipul dorit şi în cantitatea dorită

vânzarea (cesiunea) totală sau parţială a echipamentelor. De notat că:

printr-o succesiune de achiziţii, puteţi dispune, la un moment dat, de un parc eterogen de echipamente (cu echipamente de tipuri diferite simultan operaţionale);

pentru o perioadă dată, puteţi face în acelaşi timp achiziţii şi vânzări de echipamente. Totuşi, nu puteţi achiziţiona sau vinde decât câte un singur tip de echipament;

unele tipuri de echipamente au nevoie de un timp mai mare pentru livrarea şi instalarea lor. Ca urmare, echipamentele achiziţionate în perioada T nu sunt efectiv operaţionale decât în perioada T+1. Alte tipuri de echipamente sunt însă imediat operaţionale (dacă au fost achiziţionate în perioada T, sunt disponibile pentru producţie în aceeaşi perioadă T). De regulă, echipamentele de acest tip sunt mai scumpe.

echipamentele vândute în perioada T rămân disponibile pentru producţie până la sfârşitul perioadei (sunt cedate la sfârşitul perioadei).

vânzarea echipamentelor se face la valoarea lor contabilă reziduală.

c) Decizii privind personalul de producţie. În funcţie de necesităţile producţiei din

perioada simulată şi de strategie urmată, puteţi decide:

să creşteţi efectivul personalului de producţie, prin angajări;

să reduceţi efectivul personalului de producţie, prin concedieri.

19

Jocul de întreprindere Shadow Manager

Bineînţeles, întreprinderea va trebui să suporte anumite costuri ale acestor operaţiuni:

cheltuieli de angajare şi indemnizaţii de concediere. În funcţie de nivelul lor, deciziile de angajare/concediere pot avea şi consecinţe semnificative asupra climatului social din întreprindere.

d) Decizii privind salariile şi politica socială. În lipsa unor decizii specifice, costurile salariale aferente personalului întreprinderii sunt determinate în mod automat, în funcţie de costurile salariale ale pieţei. La acest nivel de bază (dat iniţial, pentru prima perioadă) este asociat un indice general al salariilor de pe piaţa muncii, rezultat din conjunctură. Puteţi decide să aplicaţi o politică salarială proprie întreprinderii, stabilind

un indice salarial pentru personalul de producţie

pentru fiecare produs, un indice pentru partea fixă a retribuţiei agenţilor de vânzări şi un comision acordat acestora. Aceşti indici şi aceste comisioane au un impact imediat (în aceeaşi perioadă) asupra costurilor salariale şi asupra productivităţii personalului:

De asemeni, puteţi aloca un buget social pentru a susţine acţiunile de formare profesională şi de sprijin social destinate personalului de producţie. Mărimea acestui buget va influenţa productivitatea întreprinderii, dar cu un decalaj în timp de o perioadă.

e) Decizii privind achiziţiile de informaţii. Pentru a vă ameliora informarea şi deci pentru a lua decizii mai bune, puteţi comanda diverse studii de piaţă ce reflectă, în general, faptele (cifrele) semnificative din perioada simulată. Pot fi avute în vedere următoarele elemente informaţionale:

indicii socio-economici

impactul mixului de marketing asupra vânzărilor

cererea privind produsele

poziţionarea optimă a mixului de marketing

cererea previzionată

concurenţa

poziţia întreprinderii (din punct de vedere al elementelor mixului de marketing).

Decizii privind produsele. Pentru fiecare perioadă simulată, trebuie să hotărâţi aspectele specifice ale producţiei şi marketingului articolelor din portofoliul de produse.

a) Decizii privind cantitatea ce va fi produsă. Pentru determinarea acestei cantităţi, trebuie să aveţi în vedere:

cererea pe care o prevedeţi pentru produsul respectiv;

nivelul stocului la începutul perioadei;

capacitate de producţie efectivă.

20

Jocul de întreprindere Shadow Manager

Capacitatea de producţie efectivă a întreprinderii se calculează ţinând cont de:

capacitatea nominală a echipamentelor (suma capacităţilor unitare ale fiecăruia dintre ele, aşa cum sunt ele precizate în Catalogul echipamentelor);

un indice de productivitate, determinat la rândul său în funcţie de:

indicele productivităţii tehnice, care ţine cont de vârsta fiecărui echipament (vechimea îl poate face să scadă, experienţa personalului îl poate face să crească);

indicele productivităţii sociale, care ţine cont de politica socială a întreprinderii (nivelul salariilor, bugetul social etc.).

b) Decizii privind calitatea produselor. În funcţie de strategia de marketing promovată,

pentru unele produse pot fi stabilite niveluri calitative diferite de cel standard (acesta din urmă notat cu 100%). Calitatea unui produs are implicaţii directe asupra costurilor produsului şi asupra cererii manifestate pentru acel produs. Un nivel calitativ superior determină consumuri mai mari de materii prime, de utilaje (ore-maşină) şi de manoperă (ore-muncitor), iar un nivel calitativ mai scăzut implică diminuarea acestor consumuri. Creşterea sau diminuarea calităţii produsului pot fi luate în considerare la fixarea preţului acestuia. Pe de altă parte, un produs de nivel calitativ ridicat nu poate fi obţinut decât dacă întreprinderea dispune de echipamente performante şi de o bună implicare a personalului de producţie (dată de climatul social din întreprindere).

c) Decizii privind bugetul de cercetare-dezvoltare. Producţia şi comercializarea unui nou

produs poate necesita un efort prealabil de cercetare-dezvoltare, concretizat în dezvoltarea internă, în cadrul întreprinderii, a produsului, sau în achiziţionarea unei licenţe de fabricaţie de la o altă firmă. Suma decisă pentru bugetul de cercetare-dezvoltare dintr-o anumită perioadă reprezintă contribuţia perioadei respective la efortul total de cercetare-dezvoltare necesar. Producţia noului produs nu este posibilă decât dacă efortul total de cercetare-dezvoltare a fost realizat.

d) Decizii privind mixul de marketing. Succesul produselor pe piaţă depinde în mare

măsură de mixul de marketing promovat de către întreprindere. Deciziile luate în această privinţă

au în vedere:

nivelul calitativ al produsului

preţul de vânzare

bugetul de comunicare (efortul financiar pentru publicitate)

bugetul comercial (efortul financiar pentru alte acţiuni de promovare)

efectivul şi retribuţia forţei de vânzări

creditul client. Cercetările de marketing deja întreprinse au arătat că:

21

Jocul de întreprindere Shadow Manager

preţul de vânzare trebuie ales între un nivel minim şi unul maxim (vezi catalogul produselor din scenariul de joc). Valorile minime şi maxime iniţiale sunt afectate ulterior de evoluţia indicelui preţurilor ramurii industriale în care operează întreprinderea;

bugetul de comunicare are o influenţă crescătoare asupra vânzărilor până la un punct de maxim (exprimat ca procent din cifra de afaceri), după care eforturile suplimentare de publicitate au randamente foarte slabe. La fel se întâmplă şi cu bugetul comercial şi bugetul forţei de vânzări (vezi scenariul de joc);

creditul acordat clienţilor nu poate să depăşească un anumit număr de zile fixat prin scenariul de joc. Nu uitaţi că întreprinderea evoluează în context concurenţial. Cererea globală va depinde de deciziile tuturor întreprinderilor din joc. Partea de piaţă a întreprinderii dumneavoastră va fi determinată de poziţionarea ei relativă faţă de celelalte întreprinderi, din punct de vedere al acţiunilor de marketing întreprinse. Obiectivul principal al studiilor de piaţă este tocmai acela de a vă ajuta să realizaţi care este această poziţionare. În plus, cererea manifestată la un moment dat mai depinde şi de imaginea de marcă a produsului oferit de întreprindere. Aceasta creşte substanţial atunci când întreprinderea a avut vânzări mai mari (sub aspectul părţii de piaţă) în perioada precedentă, sau poate să descrească din cauza rupturii de stoc de produse finite manifestată în perioada precedentă (se presupune că distribuitorii, nemulţumiţi că nu le-aţi putut satisface cererea, se îndreaptă în perioada următoare spre concurenţi).

2.1.3 Rezultatele obţinute pentru fiecare perioadă simulată

La sfârşitul fiecărei perioade, după prelucrarea foilor de decizii se obţine un set de documente care descriu noile situaţii ale întreprinderilor. Aceste documente vă sunt puse la dispoziţie de către animatorul jocului, care vă poate ajuta să le analizaţi. Ele conţin:

tablouri de bord

documente financiar-contabile

studii de piaţă.

Tablouri de bord. Aceste tablouri vă permit să cunoaşteţi situaţia întreprinderii la sfârşitul perioadei tratate şi să o comparaţi cu cea a perioadei precedente.

Tabloul de bord general. Aminteşte deciziile generale ale întreprinderii şi furnizează

informaţii cu privire la situaţia sa (personalul, capacitatea de producţie

rezultatele generale obţinute (vezi anexa 1). Tabloul de bord produse. Aminteşte deciziile întreprinderii cu privire la produsele fabricate şi comercializate şi furnizează informaţii care reflectă oferta întreprinderii, cererea pieţei şi rezultatele comerciale obţinute de întreprindere pentru fiecare produs (vezi anexa 2).

cu privire la

)

şi

22

Jocul de întreprindere Shadow Manager

Documente contabile şi financiare. Sunt disponibile următoarele documente:

Contul de profit şi pierdere

Bilanţul

Soldurile intermediare de gestiune

Situaţia trezoreriei (situaţia cash flow-ului)

Marjele unitare ale profitului (situaţia costurilor unitare pe produse). Aceste documente vă dau posibilitatea să cunoaşteţi situaţia financiară a întreprinderii la sfârşitul perioadei simulate şi să o comparaţi cu situaţia precedentă.

Studiile de piaţă comandate. Sunt primite odată cu rezultatele perioadei simulate şi includ, în general, informaţii referitoare la perioada respectivă, doar cererea previzionată făcând referire la perioadele următoare (vezi anexele 3,4 şi 5).

2.2 Shadow Manager – Scenariul „Securitech”

Grupul industrial SIMAN, cu operaţiuni în industria produselor electronice de larg consum, promovează în mod constant o politică de diversificare. Ultima mutaţie strategică este crearea unui filiale specializate în produse electronice de securitate, sub forma unei societăţi pe acţiuni, căreia grupul doreşte să-i păstreze majoritatea capitalului. Echipei dumneavoastră i se încredinţează managementul întreprinderii nou înfiinţate pentru următorii 5-6 ani. Dispuneţi în acest sens de o autonomie aproape completă. Condiţia este asigurarea unei creşteri sănătoase, bazată pe amplificarea volumului vânzărilor şi obţinerea unei bune rentabilităţi a capitalului investit (cel puţin 7%).

2.2.1 Situaţia iniţială a întreprinderii

La început, întreprinderea produce şi comercializează două produse destinate asigurării securităţii automobilelor, bine cunoscute publicului larg: alarme auto clasice şi alarme auto cu pager. Produsele, prezentate în kit-uri şi vândute prin reţelele de supermagazine, pot fi uşor montate de către un mecanic auto sau chiar de către cumpărător. Ulterior, întreprinderea va lansa pe piaţă două produse de securitate pentru locuinţe:

centrale de alarmă antiefracţie şi centrale combinate de alarmă antiefracţie şi de control al încălzirii locuinţei. Pentru a introduce în fabricaţie aceste produse, trebuie achiziţionate mai întâi licenţele necesare (se are în vedere o cunoscută firmă elveţiană). Întreprinderea dumneavoastră operează într-o ţară relativ dezvoltată, cu o situaţie economică stabilă (inflaţie în jur de 2%, creştere de 2-4%) şi cu o bună putere de cumpărare a populaţiei. Preţurile sunt exprimate în euro. Vom numi această ţară Euromânia. În momentul în care preluaţi conducerea întreprinderii:

23

Jocul de întreprindere Shadow Manager

societatea mamă a adus deja un capital social iniţial de 600.000 euro, (6.000 de acţiuni de 100 euro fiecare);

capitalul a fost utilizat pentru a achiziţiona 10 echipamente de producţie de tip 1, în valoare de 50.000 euro fiecare, şi pentru a angaja a 30 de muncitori. Atât muncitorii, cât şi echipamentele sunt operaţionali încă de la începutul primei perioade de activitate;

cheltuielile generale ale întreprinderii, numite şi cheltuieli fixe sau de structură (altele decât cele de producţie şi de comercializare: cu personalul administrativ, cu chiriile …) se ridică la 200.000 euro pe an;

întreprinderea nu dispune de nici un stoc iniţial de materii prime sau produse finite.

2.2.2 Produsele şi piaţa

Aspectele esenţiale privind produsele şi piaţa lor sunt prezentate în cele ce urmează:

Alarmele auto clasice sunt vândute reţelelor de supermagazine prin intermediul centralelor lor de achiziţii. Curba de viaţă a produsului este în faza de declin. Distribuitorii sunt foarte sensibili la preţ şi caută un credit client cât mai avantajos. Alarmele auto cu pager sunt vândute reţelelor de supermagazine tot prin intermediul centralelor de achiziţii. Curba de viaţă este în faza de maturitate. Pentru produsele aflate în această situaţie, eforturile privind preţul de vânzare şi creditul client acordat aduc cele mai multe vânzări.

Tabelul 2.1 Catalogul produselor

 

Alarmă auto

Alarmă auto

Centrală de

Centrală

clasică

cu pager

alarmă

combinată

Consum productiv (ore-maşină pe post)

3

5

10

20

Materii prime şi componente (euro)

9

42

80

200

Costul de stocare pe bucată (euro)

1

1

4

10

Credit furnizor (zile)

60

60

60

60

Cererea potenţială pe întreprindere, pentru primul an (unităţi)

9 – 11 000

7 – 12 000

7 – 9 000

3 – 6 000

Etapa din ciclul de viaţă al produsului

Declin

Maturitate

Creştere

Creştere

Preţul de achiziţie a licenţelor (euro)

   

300 000

400 000

Preţul de vânzare la distribuitor (euro)*

43 – 70

120 - 200

240 - 390

460 - 750

Nivelul calităţii (%)

100

100

60 – 140

60 – 140

Variaţia costurilor (cu materiile prime, echipamentele şi muncitorii) în funcţie de nivelul calităţii (%)

   

de la -20 la +40

de la -20 la +40

*) Aceste preţuri corespund indicelui calităţii 100% şi trebuie reconsiderate în funcţie de nivelul ales al calităţii produsului.

24

Jocul de întreprindere Shadow Manager

Centralele de alarmă antiefracţie sunt produse electronice complexe ce nu pot fi fabricate şi comercializate de către întreprindere decât după achiziţia unei licenţe. Ele vor fi vândute direct unor firme specializate în instalarea echipamentelor de protecţie. Cererea pentru aceste produse este în creştere (cu 3 până la 8% pe an). Studiile de piaţă realizate arată că factorii cei mai importanţi pentru stimularea vânzărilor sunt calitatea produsului, comunicarea realizată şi forţa de vânzări utilizată. Centralele combinate (de alarmă antiefracţie şi de control al încălzirii locuinţei) pot fi produse de întreprindere tot după achiziţia unei licenţe. Din punct de vedere tehnic sunt mai complexe, dar din punct de vedere comercial au caracteristici similare cu centralele de alarmă antiefracţie: sunt distribuite prin firme specializate, clientela este foarte sensibilă la calitate, la comunicare şi la prezenţa forţei de vânzări. Cererea pentru astfel de centrale este de asemenea în creştere (4-9% pe an).

2.2.3 Producţia

Pentru realizarea producţiei se pot utiliza două tipuri de echipamente, numite în mod convenţional Echipament de tip 1 şi Echipament de tip 2 (trebuie văzute ca nişte mese de montaj, de asamblare a produselor electronice respective din componente achiziţionate de la furnizori). Echipamentele sunt universale, adică pot produce oricare dintre cele patru tipuri de produse considerate. Valorile indicate pentru costul unitar şi pentru cheltuielile fixe anuale (cheltuielile de întreţinere şi de funcţionare a utilajului) sunt stabilite pe baza indicelui general al preţurilor de 100% şi evoluează proporţional cu variaţia acestui indice. Productivitatea echipamentelor depinde de gradul lor de uzură, variind de la 100% în primul an de funcţionare la aproximativ 80% în al şaselea an de funcţionare.

Tabelul 2.2 Catalogul echipamentelor

 

Echipament

Echipament

Observaţii

tip 1

tip 2

Livrare

T+1

 

T

Echipamentul de tip 2 este operaţional încă din perioada în care est comandat.

Cost unitar (euro)

50 000

80 000

Corespunzător indicelui general al preţurilor de 100%

Durata de amortizare (ani)

 

5

 

5

 

Numărul de posturi de lucru

 

3

 

3

 

Capacitatea productivă pe post (ore- maşină)

2

000

2

000

 

Cheltuieli fixe anuale (euro)

5

000

5

000

Corespunzător indicelui general al preţurilor de 100%

25

Jocul de întreprindere Shadow Manager

Personalul de producţie (muncitorii) lucrează 2.000 ore pe an. Cheltuielile de angajare a unui muncitor sunt de 10% din salariul anual, iar cheltuielile de concediere, de 30% din salariul anual. Productivitatea muncitorilor depinde de mărimea salariilor primite şi de mărimea bugetului social alocat. În funcţie de nevoile producţiei, modelul jocului poate recruta în mod automat muncitori temporari (cu un cost suplimentar de 50%). Muncitorii temporari nu pot depăşi 20% din efectivul de producţie de la începutul perioadei şi din numărul posturilor de muncă disponibile. Pentru primul an, costurile cu salariile aferente unui muncitor sunt de 14.000 euro.

Aprovizionarea cu materii prime şi componente se realizează de la un singur furnizor, fiabil şi prompt. Termenul de reglare a facturilor furnizorului (creditul furnizor) este de 60 de zile.

2.2.4 Condiţiile comerciale şi financiare

Pentru a susţine şi creşte vânzările, întreprinderea face publicitate (alocă un buget de comunicare), întreprinde alte acţiuni comerciale de promovarea a vânzărilor (prevede un buget comercial) şi se sprijină pe forţa sa de vânzări. Bugetul de comunicare şi bugetul comercial au o influenţă crescătoare asupra vânzărilor până la un anumit nivel, dincolo de care randamentul eforturilor suplimentare de publicitate şi promovare scade foarte rapid. Pragul de eficacitate al bugetului de comunicare este de 10% din cifra de afaceri, iar pragul de eficacitate al bugetului comercial, de 5% din cifra de afaceri. Membrii forţei de vânzări (agenţii de vânzări) sunt recompensaţi cu o parte fixă a retribuţiei şi o parte variabilă (pe bază de comision). Pentru primul an, costurile cu partea fixă a retribuţiei unui agent de vânzări sunt de 16 000 euro. Bugetul forţei de vânzări are de asemenea o influenţă crescătoare asupra cererii până la un nivel de 10% din cifra de afaceri, după care scade dramatic. Pentru primul an, studiile de piaţă ce pot fi comandate au costurile ilustrate în tabelul

2.3.

Tabelul 2.3 Costul studiilor de piaţă

Indicii socio-economici

3

000 euro

Impactul mixului de marketing asupra vânzărilor

3

000 euro

Cererea privind produsele

5

000 euro

Poziţionarea optimă a mixului de marketing

5

000 euro

Cererea previzionată

11 000 euro

Concurenţa

5

000 euro

Poziţia întreprinderii

8

000 euro

26

Jocul de întreprindere Shadow Manager

Nr. întreprindere: Denumire întreprindere: Anul: DECIZII GENERALE Financiar Creştere de capital (euro) Dividende
Nr. întreprindere:
Denumire întreprindere:
Anul:
DECIZII GENERALE
Financiar
Creştere de capital (euro)
Dividende de distribuit (euro)
Împrumut de încasat (euro)
Creanţe clienţi de scontat (partea scontată, în %)
Subvenţii de primit (euro)
Echipamente
Număr echipamente
Tip echipament
Echipamente de achiziţionat
Echipamente de vândut
Social
Număr de muncitori ce vor fi angajaţi
Număr de muncitori ce vor fi concediaţi
Indice salarial pentru muncitori (%)
Buget social (euro)
Achiziţii de informaţii (marcaţi studiile comandate)
Indicii socio-economici
Cererea previzionată
Impactul mixului de marketing asupra vânzărilor
Concurenţa
Cererea privind produsele
Poziţia întreprinderii
Poziţionarea optimă a mixului de marketing

DECIZII PRIVIND PRODUSELE

 

Alarmă auto

Alarmă auto

Centrală de

Centrală

clasică

cu pager

alarmă

combinată

Cantitatea de fabricat (unităţi)

       

Nivelul calitativ (%)

       

Buget de C-D (achiziţie licenţă, euro)

       

Preţ de vânzare (euro)

       

Buget comercial (euro)

       

Buget de comunicare (euro)

       

Număr agenţi de vânzări

       

Indice salarial agenţi de vânzări (%)

       

Comision agenţi de vânzări (%din CA)

       

Credit clienţi (zile)

       

Vânzări prevăzute (unităţi)

       

Figura 2.1 Foaia de decizie pentru scenariul Securitech

27

Jocul de întreprindere Shadow Manager

Cheltuielile de logistică (de distribuţie) sunt direct proporţionale cu cifra de afaceri realizată. Nivelul lor este de 1% din CA pentru toate perioadele simulate. Indicii preţurilor (general, al ramurii, al salariilor) au valoarea 100% pentru primul an. Creşterile acestor indici variază între 1% şi 4% pe an şi determină modificări proporţionale ale costurilor. Întreprinderea poate obţine de la bancă împrumuturi pentru investiţii cu o rată anuală a dobânzii de 8%. Rambursarea unui împrumut se face în tranşe egale, într-un interval standard de 5 ani.

Pentru acoperirea deficitului de trezorerie (de cont curent), modelul acordă în mod automat un credit pe termen scurt cu o rată a dobânzii anuale de 15%. Pentru excedentul de trezorerie, rata dobânzii anuale este de 4%. În cazul scontării creanţelor clienţi, rata dobânzii este de 10% pe an. Rata impozitului pe profit este de 16%.

Imaginea foii de decizie pentru scenariul Securitech este redată în figura 2.1.

1.

Bibliografie

28

Unitatea de învăţare 3

ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Cuprins

Obiectivele unităţii de învăţare 3

29

3.1 Management strategic – definiţie şi conţinut

29

3.2 Analiza strategică

30

3.2.1

Analiza mediului extern

31

3.2.1

Analiza mediului intern

34

3.3

Formularea misiunii şi a obiectivelor strategice

36

3.3.1 Formularea misiunii firmei

36

3.3.2 Formularea obiectivelor strategice

38

Teste de autoevaluare

39

Bibliografie

40

Obiectivele Unităţii de învăţare 3

După ce veţi parcurge această unitate de învăţare, veţi fi capabili:

să înţelegeţi esenţa procesului de management strategic

să analizaţi factorii semnificativi din mediul extern al unei firme date şi să identificaţi oportunităţile şi ameninţările ce se conturează pentru acea firmă

să analizaţi factorii esenţiali din mediul intern al firmei şi să identificaţi punctele tari şi punctele slabe ale acesteia

să formulaţi sau să reformulaţi misiunea unei firme după o analiză strategică prealabilă

să formulaţi obiective pe termen lung pentru o organizaţie, pe baza analizei strategice efectuate şi a misiunii deja stabilite.

3.1 Management strategic – definiţie şi conţinut

Managementul strategic este ansamblul deciziilor şi acţiunilor manageriale ce determină performanţele pe termen lung ale unei organizaţii 1 . Acest ansamblu de decizii şi acţiuni promovate de managerii de nivel superior este de fapt un proces complex format din patru componente principale, cu strânse interconexiuni între ele: analiza strategică, formularea strategiei, implementarea strategiei şi controlul strategic.

1 T. Wheelen, D. Hunger., Strategic management and business policy, Pearson Education, 2006

29

Elemente de management strategic

Analiza strategică presupune culegerea şi evaluarea unor informaţii pertinente cu privire la factorii din mediul extern şi intern ce pot avea un impact semnificativ asupra performanţelor pe termen lung ale organizaţiei. Formularea strategiei constă în stabilirea misiunii şi a obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei, precum şi în dezvoltarea unor strategii (planuri cuprinzătoare de acţiune) destinate să conducă la îndeplinirea misiunii şi a obiectivelor propuse.

Analiza

Analiza Formularea Implementarea Controlul

Formularea

Analiza Formularea Implementarea Controlul

Implementarea

Analiza Formularea Implementarea Controlul

Controlul

strategică

strategiei

strategiei

strategic

Figura 3.1 Etapele principale ale procesului de management strategic

Implementarea strategiei este procesul prin care strategiile sunt puse în practică prin intermediul unor planuri operaţionale (programe şi bugete), dar şi prin modificări adecvate în structura organizatorică, în stilul de leadership şi în cultura organizaţională a firmei. Controlul strategic este procesul de monitorizare a activităţilor şi rezultatelor organizaţiei, astfel încât performanţele strategice efective să poată fi comparate cu cele dorite. Pe baza informaţiilor astfel obţinute, managerii pot iniţia acţiuni corective pentru a aduce situaţia efectivă la nivelul celei planificate – sau pot pune sub semnul întrebării planurile strategice deja formulate şi implementate, reluând procesul de management strategic cu oricare dintre etapele precedente.

În cele ce urmează, ne vom referi îndeosebi la managementul strategic al organizaţiilor orientate spre profit, adică al firmelor.

3.2 Analiza strategică

În esenţa ei, analiza strategică înseamnă culegerea şi examinarea unor informaţii din mediul operaţiunilor firmei pentru a evidenţia punctele tari şi punctele slabe ale acesteia în competiţia pe piaţă, precum şi oportunităţile şi ameninţările ce se profilează pentru viitoarele performanţele ale firmei. Mediul firmei cuprinde ansamblul elementelor din interiorul şi din exteriorul ei, cu un impact semnificativ asupra operaţiunilor firmei, a eficacităţii şi a eficienţei acestor operaţiuni. El este compus din două mari segmente: mediul extern şi mediul intern (vezi figura 3.2).

30

Elemente de management strategic

3.2.1 Analiza mediului extern

Mediul extern cuprinde acele elementele dinafara organizaţiei ce pot influenţa în mod decisiv operaţiunile derulate de organizaţia respectivă. La rândul său, mediul extern este structurat în două mari grupe de factori ce formează mediul general şi mediul specific.

Factori Factori economici tehnologici Concurenţi Structura Resurse Cultură Furnizori Clienţi Mediul intern
Factori
Factori
economici
tehnologici
Concurenţi
Structura
Resurse
Cultură
Furnizori
Clienţi
Mediul intern
Factori
Factori
politico- Mediul extern specific
socio-
legali
culturali
Mediul extern general
Figura 3. Mediul operaţiunilor firmei

Mediul extern general (numit şi macromediul) include acei factori, valabili pentru întreaga societate în care operează o firmă, ce pot influenţa operaţiunile firmelor din societatea respectivă şi rezultatele acestor operaţiuni pe termen lung. Mediul general poate fi divizat, la rândul său, în câteva segmente mai importante: mediul economic, mediul tehnologic, mediul socio-cultural, mediul politico-legal.

Mediul economic priveşte economia în ansamblul ei şi poate fi caracterizat de o serie de indicatori, cum ar fi: rata de creştere a economiei (a produsului intern brut), ratele dobânzilor, rata inflaţiei, ratele de schimb ale monedei etc. Fenomenele reflectate de aceşti indicatori influenţează în mod indirect situaţia firmelor şi strategiile pe care managerii acestora trebuie să le proiecteze. Astfel, o rată mare de creştere economică duce la expansiunea consumului şi, prin aceasta, la diminuarea

31

Elemente de management strategic

concurenţei. Sau, o rată scăzută a dobânzii poate determina creşterea cererii solvabile pentru anumite produse, mai ales atunci când acestea sunt achiziţionate cu fonduri de împrumut.

Mediul tehnologic cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică, precum şi grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbările tehnologice, mult mai frecvente în ultimele decenii, pot crea o multitudine de posibilităţi pentru produse şi servicii noi, declanşând oportunităţi pentru unele firme sau ameninţări pentru altele. Accelerarea schimbărilor tehnologice scurtează ciclul de viaţă al unor produse şi tehnologii de fabricaţie. Cele mai sensibile la mutaţiile din mediul tehnologic sunt organizaţiile care operează în domenii ale tehnicii de vârf, cum ar fi industria electronică, a telecomunicaţiilor şi computerelor.

Mediul socio-cultural include următoarele componente şi relaţiile dintre ele: cultura generală, valorile etice, stilul de viaţă, dinamica mutaţiilor demografice etc. Asupra unei firme, efectele componentei socio-culturale a mediului se manifestă îndeosebi prin clienţi şi angajaţi. De exemplu, modificările în compoziţia demografică pot genera oportunităţi pentru unele firme şi ameninţări pentru altele. Astfel, creşterea vârstei medii a populaţiei din ţările dezvoltate a provocat o lărgire semnificativă a pieţei produselor farmaceutice şi a serviciilor de îngrijire a sănătăţii din aceste ţări, ceea ce a permis firmelor producătoare de medicamente şi echipament medical să-şi amplifice substanţial operaţiunile în ultimele două decenii.

Mediul politico-legal. Majoritatea organizaţiilor sunt afectate de un mare număr de legi şi reglementări ale administraţiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la pieţele de desfacere. Acţiunile forţelor politice, concretizate în legi, reglementări şi politici economice, determină apariţia unor oportunităţi sau ameninţări pentru diverse firme.

Tabelul 3.1 Factori importanţi în analiza mediului extern general

Mediul economic

Mediul tehnologic

Mediul socio-cultural

Mediul politico-legal

produsul intern brut

cheltuieli publice şi

mărimea şi rata de creştere a populaţiei

gradul de liberalizare a economiei

rata inflaţiei

private pentru

ratele dobânzilor

cercetare/ dezvoltare

disparităţile între

reglementările fiscale

deficitul/surplusul

inovarea produselor

veniturilor indivizilor

legile de protecţia

comercial etc.

dezvoltarea

stilului de viaţă (modelul alimentar, atitudinea faţă de muncă) etc.

mediului

tehnologiilor

dreptul muncii etc.

informaţionale etc.

Mediul extern specific este format din acei factori din industria (ramura de activitate) în care operează o firmă, care influenţează în mod direct operaţiunile firmei şi rezultatele acestor operaţiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit şi mediul industriei/ramurii de

32

Elemente de management strategic

activitate sau micromediul) sunt clienţii, furnizorii şi concurenţii, iar instrumentul clasic de analiză în acest caz este „modelul celor cinci forţe ale competiţiei dintr-o industrie”, dezvoltat de Michael Porter 2 .

dintr -o industrie”, dezvoltat de Michael Porter 2 . Figura 3.3 Modelul celor cinci forţe ale

Figura 3.3 Modelul celor cinci forţe ale competiţiei dintr-o industrie

Potrivit acestui model (vezi figura 3.3), intensitatea competiţiei dintr-o industrie şi, prin urmare, profitabilitatea acelei industrii depind de cinci forţe principale:

ameninţarea noilor intraţi – posibilitatea ca profiturile firmelor existente în industrie să fie erodate de apariţia unor noi competitori. Exemplu: telefonul mobil inteligent iPhone al firmei Apple, concurat intens, la câţiva ani de la apariţia sa, de către telefoanele similare realizate de diverşi producători (Samsung, HTC) pe baza sistemului de operare Android de la Google;

rivalitatea dintre firmele deja existente în industria respectivă – lupta pentru o poziţionare cât mai bună pe piaţă prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiţia prin preţ, confruntarea publicitară, introducerea unor noi produse pe piaţă, îmbunătăţirea serviciilor post-vânzare, amplificarea garanţiilor oferite etc.

ameninţarea produselor substituente – acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisface aceleaşi nevoi. Exemplu: apa plată îmbuteliată este un substituent din ce în ce mai important pentru băuturile răcoritoare carbogazoase;

2 M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001

33

Elemente de management strategic

puterea de negociere a clienţilor. Clienţii pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-o anumită industrie prin capacitatea lor de a forţa preţuri scăzute, niveluri calitative excesive, servicii suplimentare şi altele. Exemplu: formidabila putere de negociere a lanţurilor de supermagazine (Carrefour, Kaufland) în faţa micilor producători de bunuri alimentare.

puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii pot afecta interesele firmelor dintr-o anumită industrie prin capacitatea lor de a impune preţuri ridicate sau niveluri calitative scăzute pentru produsele/serviciile furnizate.

Prin analiza factorilor din mediul extern se urmăreşte identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor ce trebuie avute în vedere la formularea strategiilor viitoare ale firmei.

Jocul de întreprindere Shadow Manager

Pentru analiza mediului extern al întreprinderii pe care o conduceţi, puteţi examina, printre altele, următoarele informaţii:

indicele general al preţurilor, indicele general al salariilor, rata dobânzii anuale la împrumuturi, rata impozitului pe profit etc. (vezi Anexa 3 – Studiu de piaţă:

Indicatori socio-economici)

cererea potenţială pentru perioada simulată, cererea efectivă pentru perioada simulată, cererea previzionată pentru următoarele perioade (vezi Anexa 4 – Studii de piaţă: Produse/Pieţe)

cota de piaţă a întreprinderilor din joc, preţurile medii ale produselor vândute pe piaţă, cheltuielile medii de comunicare pentru fiecare produs vândut pe piaţă (vezi Anexa 5 – Studii de piaţă: Concurenţa).

3.2.2 Analiza mediului intern

Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaţiei ce influenţează în mod decisiv operaţiunile derulate, eficacitatea şi eficienţa acestor operaţiuni. Aceste elemente au în vedere: resursele firmei (materiale, financiare, umane şi informaţionale), structura organizatorică a firmei şi cultura organizaţională a acesteia.

Analiza elementelor din mediul intern poate fi făcută cu ajutorul modelului lanţului valorii, propus tot cercetătorul american către Michael Porter 3 (figura 3.4). Aşa după cum se observă, lanţul valorii unei firme este segmentat în două categorii de activităţi: principale şi de susţinere.

3 M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001

34

Elemente de management strategic

Activităţile principale privesc crearea fizică a produsului, vânzarea şi distribuţia către clienţi şi service-ul post vânzare. Din categoria activităţilor principale fac parte:

logistica intrărilor: activităţi de recepţionare, stocare şi distribuire a input-urilor necesare produsului (manipularea materialelor, depozitarea lor, gestiunea stocurilor etc.)

operaţiunile: activităţi necesare pentru a converti input-urile oferite de către logistica intrărilor în produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare, întreţinerea echipamentelor etc.)

logistica ieşirilor: activităţi de colectare, depozitare şi distribuţie fizică a produsului final către client (depozitarea produselor finite, manipularea lor, procesarea comenzilor etc.)

marketing şi vânzări: activităţi realizate pentru a oferi mijloacele prin care clienţii pot achiziţiona produse şi prin care clienţii sunt convinşi să o facă (promovarea unor campanii promoţionale, selectarea canalelor adecvate de distribuţie, selecţia şi dezvoltarea forţei de vânzări etc.)

Profit • service: activităţi destinate să sporească sau să menţină valoarea unui produs (instalare, reparare,
Profit
• service: activităţi destinate să sporească sau să menţină valoarea unui produs (instalare,
reparare, ajustare, instructaj de utilizare).
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Activităţi
de
Dezvoltare tehnologică
susţinere
Achiziţii
Logistica
Logistica
Marketing
Operaţiuni
Service
intrărilor
ieşirilor
şi vânzări
Operaţiuni Service intrărilor ieşirilor şi vânzări A ctivităţi principale Figura 3.4 Lanţul valorii:

Activităţi principale

Figura 3.4 Lanţul valorii: activităţi principale şi de susţinere

Activităţile de susţinere oferă sprijinul necesar pentru ca activităţile principale să poată avea loc. Din categoria activităţilor principale fac parte:

achiziţiile: activităţi de procurare a input-urilor necesare realizării fizice a produsului (materii prime, materiale, maşini, echipamente, clădiri etc.)

35

Elemente de management strategic

dezvoltarea tehnologică: activităţi de îmbunătăţire a produsului şi a proceselor de manufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea şi echiparea proceselor, elaborarea procedurilor de service etc.)

managementul resurselor umane: activităţi privind recrutarea, selecţia, instruirea, dezvoltarea şi recompensarea angajaţilor

infrastructura firmei: activităţi precum managementul general, planificarea, finanţele, contabilitatea, consilierea juridică etc., prin care firma se străduieşte să identifice oportunităţile şi ameninţările externe, să evidenţieze resursele şi capabilităţile interne şi să sprijine valorificarea acestor capabilităţi.

Jocul de întreprindere Shadow Manager

Pentru analiza mediului intern al întreprinderii pe care o conduceţi, puteţi examina, printre altele, următoarele informaţii:

capacitatea de producţie nominală şi efectivă, indicele utilizării capacităţii de producţie, efectivul personalului de producţie şi al personalului de vânzări, cifra de afaceri realizată, rezultatul (profitul) înainte de impozitare, soldul de trezorerie, creanţele clienţi etc. (vezi Anexa 1 – Tablou de bord general) profitul net, capacitatea de autofinanţare, situaţia trezoreriei, costurile unitare efective pentru fiecare produs fabricat şi vândut (din documentele financiar- contabile ce vă vor fi furnizate după simularea fiecărei perioade din viaţa întreprinderii conduse).

Prin analiza factorilor din mediul intern sunt puse în evidenţă atât punctele tari ale organizaţiei (ce vor fi fructificate prin strategiile formulate şi implementate), cât şi punctele slabe ale organizaţiei (a căror impact se încearcă să fie diminuat tot prin strategiile ce vor fi promovate).

3.3 Formularea misiunii şi a obiectivelor strategice

3.3.1 Formularea misiunii firmei

Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi a acelei organizaţii, scopul ei fundamental, aşa cum este el perceput de societatea în care operează organizaţia respectivă. Pentru o firmă, misiunea arată ce oferă acea firmă societăţii, ce nevoi ale societăţii satisface (prin produsele şi serviciile vândute, în primul rând), precum şi maniera specifică în care firma încearcă să satisfacă aceste nevoi, pentru a se diferenţia de alte firme concurente.

36

Elemente de management strategic

De exemplu, compania Antibiotice Iaşi îşi defineşte misiunea astfel: „Facem medicamentele valoroase mai accesibile, ca mijloc de îngrijire a sănătăţii pentru pacienţi, medici şi farmacişti. Ne punem întotdeauna forţa în slujba celor care au nevoie de sprijinul nostru4 . Rezultă, destul de sugestiv, ce nevoi vor fi satisfăcute şi maniera specifică în care vor fi satisfăcute aceste nevoi.

Unele firme includ în declaraţia de misiune şi direcţia spre care se îndreaptă organizaţia în viitor, adică ceea ce încearcă ea să devină sau să realizeze firma pe termen lung (viziunea strategică). De exemplu, compania americană Walt Disney - cu afaceri în domenii cum ar fi producţia cinematografică (Walt Disney Pictures), reţelele de televiziune (ABC Television Network, Disney Channels), parcuri de distracţii (Disneyland Parks) – îşi defineşte misiunea prin următoarea declaraţie: „Misiunea Walt Disney Company este aceea de a fi unul dintre cei mai importanţi producători şi difuzori de divertisment şi informaţie din lume. Utilizând portofoliul nostru de branduri pentru a ne diferenţia serviciile şi produsele, ne străduim să dezvoltăm cele mai creative, inovative şi profitabile experienţe de divertisment şi produse adiacente din lume5 . Prima parte a declaraţiei este mai mult o viziune cu privire la ceea ce vrea să devină şi să realizeze compania pe termen lung. Cea de-a doua parte a declaraţiei sugerează, de o manieră atractivă, modul specific companiei de a face business în industria divertismentului (entertainment) şi în celelalte industrii în care operează. Alte firme preferă să îşi definească viziunea printr-o declaraţie separată faţă de cea care defineşte misiunea. Exemplu: compania austriacă PIPELIFE, cu afaceri concentrate pe dezvoltarea, producerea si distribuţia sistemelor bazate pe conducte din plastic, oferind soluţii pentru circuitul complet al apei, pentru distribuţia energiei, pentru reţele de telecomunicaţii şi pentru aplicaţii industriale. Declaraţia viziunii la PIPELIFE: „Să fim creatorul de valoare Numărul 1 de pe pieţele noastre”. Declaraţia misiunea la PIPELIFE: „Îmbunătăţirea calităţii vieţii prin furnizarea de soluţii de înaltă valoare pentru protecţia şi circulaţia apei şi a energiei6 .

Aşadar, o misiune bine definită arată nu numai ceea ce firma este acum (ce face ea, esenţialmente, pentru societate) dar şi ceea ce vrea ea să devină (sau să rămână, dacă este în top) pe termen lung. În procesul de management strategic, definirea clară a misiunii este vitală, întrucât obiectivele şi strategiile firmei sunt proiectate pornind de la misiunea acesteia. O misiune convingătoare şi bine comunicată are, în acelaşi timp, un efect mobilizator supra angajaţilor şi propagă o imagine publică favorabilă în rândul partenerilor externi ai organizaţiei (clienţi, furnizori, organizaţii publice etc.)

4 http://www.antibiotice.ro/companie.php?sid=7

5 http://corporate.disney.go.com/careers/who.html

6 http://www.pipelife.com/com/about_pipelife/mission_vision.php

37

Elemente de management strategic

3.3.2 Formularea obiectivelor strategice

În management, termenul obiectiv defineşte un rezultat aşteptat al activităţii viitoare.

În practica de management din România, termenul de obiectiv poate avea două accepţiuni, ceea ce înseamnă că avem două feluri de obiective:

obiective cuantificate (în engleză, „objectives”), riguros exprimate sub aspectul indicatorului de performanţă urmărit, al nivelului aşteptat şi al momentului în timp când se aşteaptă să se atingă acel nivel. Exemplu: creşterea profitului operaţional cu 10% în anul următor;

obiective necuantificate, exprimate mai vag, fără precizarea nivelului de performanţă aşteptat. Exemplu: creşterea profitului operaţional în anul următor. În limba engleză, pentru astfel de situaţii se preferă termenul „goals”.

Obiectivele firmelor, fie ele cuantificate (de preferat) sau necuantificate, pot avea în

vedere:

orizonturi de timp mai mari sau mai mici. Din acest punct de vedere, avem:

- obiective pe termen scurt: pe o lună, pe un trimestru, pe un an

- obiective pe termen mediu, pe 2-3 ani

- obiective pe termen lung, peste 3 ani. Observaţie: datorită creşterii incertitudinii mediului de afaceri din zilele noaste (indusă de progresul exponenţial al tehnologiilor şi avansul spectaculos al globalizării), literatura de specialitate propune acum diferenţierea obiectivelor doar în două categorii: obiective pe termen scurt ( până la 1 an) şi obiective pe termen lung (peste 1 an).

întreaga organizaţie sau numai o parte a organizaţiei. Din acest punct de vedere, avem:

- obiective generale sau corporative, care privesc întreaga organizaţie

- obiective divizionale, stabilite le nivel de divizii

- obiective departamentale

- obiective individuale;

Obiective strategice. Obiectivele pe teren lung, stabilite pentru întreaga organizaţie sau

pentru componente de talie mare ale acesteia (divizii), sunt considerate obiective strategice. Potrivit lui Peter Drucker, există opt arii de performanţă esenţiale în care o firmă îşi poate stabili obiectivele strategice:

1. poziţia pe piaţă. Exemplu: obţinerea unei cote de 35% din piaţă locală până în anul 2014;

2. inovarea. Exemplu: lansarea pe piaţă a 8 noi modele de autoturisme până în anul 2014;

3. productivitatea. Exemplu: creşterea productivităţii muncii (cifra de afaceri anuală / numărul mediu scriptic de angajaţi) cu 10% până în anul 2013;

38

Elemente de management strategic

4. utilizarea eficientă a resurselor fizice şi financiare. Exemplu: reducerea cu 8% a costurilor cu materiile prime specifice fiecărui produs fabricat, până în 2014;

5. profitul organizaţiei. Exemplu: obţinerea unei marje a profitului net de 11% până în anul

2013;

6. performanţele şi dezvoltarea managerilor. Exemplu: creşterea numărului de ore de trening oferite managerilor cu 15% în următorii 3 ani;

7. atitudinile şi conduita lucrătorilor. Exemplu: reducerea fluctuaţiei personalului cu 15% în următorii 3 ani;

8. responsabilitate socială. Exemplu: creşterea cu 50% a fondurilor destinate sponsorizării acţiunilor de protecţie a mediului, până în anul 2014.

Obiectivele strategice trebuie să aibă anumite caracteristici pentru a fi cu adevărat utile în procesul de management 7 :

Să fie acceptabile în raport cu aşteptările partenerilor (stakeholderilor) organizaţiei şi, în primul rând, cu ale angajaţilor. Să fie acceptabile (coerente) în raport cu celelalte obiective.

Să fie flexibile, adică adaptabile la schimbările neprevăzute ale factorilor din mediul intern sau extern al organizaţiei.

Să fie cuantificabile (măsurabile), adică să fie exprimate numeric, iar rezultatele să poată fi estimate şi exprimate numeric.

Să fie motivante, adică să prevadă un nivel de performanţă suficient de ridicat (pentru a provoca, a incita) şi în orice caz, nu prea scăzut, pentru a fi prea uşor de realizat.

Să fie specifice (adaptate particularităţilor firmei), adică să fie în concordanţă cu misiune firmei şi cu situaţia ei concretă în mediul în care operează.

Să fie inteligibile (comprehensibile) de către cei ce trebuie să le realizeze.

fie realizabile. Dacă obiectivele sunt nerealiste, plasate într-o zonă a imposibilului, nu vor mai fi făcute eforturi pentru realizarea lor, fiind demotivante.

Să fie bine precizate în timp, pentru a putea face evaluarea performanţelor obţinute.

Diversele obiective ale unei firme sunt stabilite în funcţie de misiunea asumată sau decurg unele din altele şi determină, la rândul lor, strategiile şi celelalte planuri de acţiune proiectate pentru întreaga firmă sau pentru diversele ei componente.

Teste de autoevaluare

1. Procesul de management strategic conţine următoarele patru etape:

a) analiza strategică, formularea strategiei, comunicarea strategiei, implementarea strategiei

7 I., Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iaşi, 2005

39

Elemente de management strategic

b) analiza strategică, formularea strategiei, implementarea strategiei, controlul strategic

c) evaluarea strategică, analiza mediului intern şi extern, implementarea strategiei, controlul strategic

2. Care dintre următorii factori sunt componente ale mediului extern specific (cu acţiune

directă) ?

a.

concurenţii firmei

b.

cultura organizaţională a firmei

c.

clienţii firmei

d.

resursele firmei

3. Care dintre următoarele activităţi sunt considerate activităţi principale ( în analiza lanţului

valorii):

a)

dezvoltarea tehnologică

b)

service-ul

c)

managementul resurselor umane

d)

marketingul şi vânzările

e)

operaţiunile

4. Misiunea firmei trebuie sa sugereze:

a) ce nevoi ale clienţilor încearcă să satisfacă firma prin produsele şi/sau serviciile sale

b) când încercă firma să satisfacă nevoile clienţilor

c) maniera specifică în care firma încearcă să satisfacă nevoile clienţilor

5. Obiectivele unei organizaţii au în vedere:

a) acţiunile ce vor fi întreprinse în viitor,

b) rezultatele aşteptate ale activităţii viitoare

c) deciziile ce vor fi luate în viitor

Bibliografie

1. Ciobanu, I., Ciulu, R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iaşi, 2005

2. David, F. – Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007

3. Nica, P., Iftimescu, A. – Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi,

2008

4. Porter, M. – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001

5. Wheelen, T., Hunger, D. – Strategic management and business policy, Pearson Education,

2006

40

Unitatea de învăţare 4

ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC (CONTINUARE)

Cuprins

Obiectivele unităţii de învăţare 4

41

4.1

Formularea strategiilor de la nivel de organizaţie (strategii corporative)

42

4.1.1 Strategii de creştere

43

4.1.2 Strategia de stabilitate

46

4.1.3 Strategii de descreştere

47

4.2

Formularea strategiilor de la nivel afacerilor (strategii de afaceri)

49

4.2.1 Strategia de lider prin cost

50

4.2.2 Strategia de diferenţiere

51

4.2.3 Strategia de focalizare

53

4.2.4 Strategia celui mai bun cost

54

Teste de autoevaluare

54

Bibliografie

55

Obiectivele Unităţii de învăţare 4

După ce veţi parcurge această unitate de învăţare, veţi fi capabili:

să înţelegeţi ce sunt strategiile manageriale şi la ce niveluri organizaţionale sunt ele promovate

să examinaţi diferitele alternative strategice posibile la nivelul unei organizaţiei şi să selectaţi acele strategii sau acea strategie care corespund(e) cel mai bine misiunii şi obiectivelor fixate, precum şi condiţiilor specifice relevate prin analiza strategică întreprinsă

să treceţi în revistă diferitele alternative strategice generice posibile la nivelul unei afaceri, cu avantajele şi dezavantajele lor, şi să o selectaţi pe cea mai potrivită pentru condiţiile specifice afacerii date.

În management, strategia reprezintă un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune, stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate în concordanţă cu misiunea asumată. Strategia unei firmei este rezultatul opţiunii strategice a managementului de vârf al acesteia cu privire la căile pe care le va urma şi mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Strategia este cuprinzătoare, întrucât acoperă toate domeniile de activitate

41

Elemente de management strategic (continuare)

ale firmei, este unitară, deoarece orientează în aceeaşi direcţie desfăşurarea tuturor activităţilor, este integratoare, pentru că armonizează desfăşurarea şi rezultatele acestor activităţi prin intermediul planurilor care le guvernează. Strategiile firmelor se realizează prin implicarea tuturor managerilor şi a întregului personal, iar atribuţiile şi responsabilităţile în domeniu sunt ierarhizate pe trei niveluri strategice:

organizaţie, afaceri şi departamente funcţionale. Nivelul strategic al organizaţiei corespunde managerilor din vârful piramidei ierarhice şi vizează strategii ce privesc modul de gestionare a organizaţiei ca sistem, punând accentul pe fluxuri financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie să coreleze între ele planurile unităţilor strategice de afaceri. Nivelul unităţilor strategice de afaceri, întâlnit la firmele care derulează concomitent mai multe afaceri, a intrat în preocupările managementului strategic în ultimele decenii, punând accentul pe îmbunătăţirea poziţiei competitive a produselor sau serviciilor unităţilor de afaceri în industriile sau segmentele de piaţă în care aceste unităţi operează. Nivelul funcţional constă în stabilirea planurilor la nivelul activităţilor funcţionale:

marketing, producţie, financiar-contabil, resurse umane. Strategiile pentru departamentele funcţionale vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea rezultatelor, punând în evidenţă şi contribuţia fiecărui departament la realizarea obiectivelor unităţii strategice de afaceri şi ale celor de la nivelul organizaţiei.

Firmele, ca sisteme deschise, funcţionează într-un mediu în continuă schimbare şi pot avea în vedere diferite tipuri de strategii, pentru care trebuie să stabilească acţiuni bine fundamentate prin intermediul cărora să asigure punerea lor în aplicare. Alegerea celor mai adecvate strategii nu este o activitate uşoară şi necesită o bună cunoaştere a modalităţilor de realizare şi a consecinţelor fiecărei strategii. Principalul criteriu de diferenţiere a strategiilor este nivelul de management pentru care sunt elaborate. Din această perspectivă, avem:

strategii la nivelul organizaţiei (numite şi strategii corporative),

strategii la nivelul unităţilor de afaceri,

strategii la nivel funcţional.

4.1 Formularea strategiilor de la nivelul organizaţiei (strategii corporative)

Principalele categorii de strategii ce pot fi promovate la nivel de organizaţie sunt:

strategiile de creştere

strategia de stabilitate

strategiile de descreştere.

42

Elemente de management strategic (continuare)

4.1.1 Strategii de creştere

Aceste strategii urmăresc dezvoltarea sau creşterea firmei prin creşterea volumului vânzărilor şi, implicit, a încasărilor şi profitului, lărgirea activităţii şi/sau mărirea segmentului de piaţă. Pentru a-şi propune astfel de strategii, firmele trebuie să aibă o situaţie economică solidă, un potenţial tehnic, financiar, uman etc. care să constituie atuuri în faţa concurenţilor. Tendinţa frecvent întâlnită la firmele puternice vizează transformarea lor în ansambluri sau grupuri industriale puternice care se pot extinde în afara graniţelor unei singure ţări, constituindu-se în firme multi- sau transnaţionale. La baza orientării firmelor spre astfel de strategii se află în special raţiuni de ordin tehnic şi economic.

Există câteva categorii principale de strategii de creştere: strategii intensive, strategii de integrare, strategii de diversificare 1 .

Tabelul 4.1 Variante ale strategiilor de creştere

Variante

Direcţii de acţiune şi caracteristici

1. Strategii

penetrarea pieţei: creşterea cotei din piaţa actuală, cu produsele actuale, prin eforturi sporite de marketing

intensive

dezvoltarea produselor:

accent pe îmbunătăţirea calităţii

realizarea unor produse noi legat de cele de bază

dezvoltarea pieţei:

creşterea segmentului de piaţă existent

pătrunderea pe noi segmente de piaţă cu aceleaşi produse sau versiuni noi ale acestora.

2. Strategii de

integrare orizontală: preluarea controlului sau a proprietăţii asupra unora dintre firmele concurente

integrare

integrare verticală: extinderea activităţii firmei în domeniile de afaceri ale furnizorilor (integrare în amonte) sau ale beneficiarilor/ distribuitorilor (integrare în aval).

3. Strategii de diversificare

Pătrunderea firmei în domenii de activitate înrudite sau diferite de cele actuale:

diversificare orizontală produse noi pentru piaţa actuală;

diversificare concentrică - produse asemănătoare, pieţe noi;

diversificare conglomerat - produse noi, pieţe noi;

Strategiile intensive pot fi realizate prin penetrarea pieţei, dezvoltarea produselor şi dezvoltarea pieţei Penetrarea pieţei presupune creşterea cotei de piaţă cu produsele actuale, pe pieţele actuale, prin eforturi sporite de marketing (mai mulţi agenţi de vânzări, sporirea eforturilor de publicitate, amplificarea acţiunilor de promovare etc.)

1 F. David, Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007

43

Elemente de management strategic (continuare)

Exemplu: Cosmote, în telefonia mobilă din România, în anii 2006-2009. Strategia de penetrare este recomandată atunci când:

piaţa nu este saturată cu produsele sau serviciile oferite de firmă.

• piaţa consumatorilor curenţi poate fi mărită.

Dezvoltarea produsului presupune creşterea vânzărilor prin îmbunătăţirea produselor/

serviciilor existente sau prin dezvoltarea unor produse noi care satisfac aceleaşi nevoi. Exemplu: Dacia Renault, cu lansarea pe piaţă, în 2010, a modelului Duster. Strategia de dezvoltare a produsului este recomandată atunci când:

• sectorul de activitate se caracterizează prin modificări tehnologice rapide

• sectorul de activitate creşte rapid

• firma are produse foarte apreciate aflate în faza maturităţii.

pieţe

geografice. Exemplu: Dedeman, cel mai important retailer român de materiale de construcţii,

planifică să deschidă magazine aproape in toate judeţele tării. Strategia de dezvoltare a pieţei este recomandată atunci când:

Dezvoltarea

pieţei

presupune intrarea

cu

produse/servicii

actuale

pe

noi

• firma este puternică în sectorul său de activitate

părţile de piaţă ale concurenţilor s-au redus

există pieţe nesaturate.

Strategii de integrare. Integrarea constă în contopirea firmei, sub diferite forme, cu alte firme. Ea se poate realiza atât pe orizontală cât şi pe verticală.

Integrarea orizontală constă în preluarea, prin diferite metode, a controlului parţial sau total asupra unora din firmele concurente. Această formă de integrare prezintă un risc scăzut ca urmare a existenţei unor cunoştinţe similare în materie de organizare şi vânzare în toate întreprinderile integrate. Exemplu: achiziţia de către gigantul american din industria alimentară Kraft Foods, în 2010, a unuia dintre cei mai mari producători de ciocolată din lume, compania britanică Cadbury. Strategia de integrare orizontală este recomandată atunci când:

• firma funcţionează într-un domeniu de afaceri aflat în creştere

economiile de scară asigură avantaje competitive majore

• firma dispune de resursele necesare.

Integrarea verticală se realizează pe lanţul aprovizionare - vânzări prin unirea activităţii firmei cu cea a furnizorilor sau cu cea a beneficiarilor/distribuitorilor. Integrarea în amonte permite obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor putând să-şi perfecţioneze procesul de aprovizionare, dar şi o reducere a costului principalelor input-uri materiale.

44

Elemente de management strategic (continuare)

Exemplu: Kosarom, important producător local (Paşcani) de preparate din carne, în momentul când a intrat în domeniul producţiei de carne de pasăre şi de porc. Strategia de integrare în amonte este recomandată atunci când:

furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a răspunde necesităţilor firmei

avantajele preţurilor stabile sunt importante

firma deţine capitalul şi resursele umane necesare pentru a se integra.

Integrarea în aval permite creşterea calităţii produselor, eficientizarea distribuţiei, creşterea profitului. Exemplu: marele producător de calculatoare personale, Dell, şi-a conceput încă de la început afacere integrând aproape complet distribuţia (îşi vinde calculatoarele, în marea lor

majoritate, direct cumpărătorilor finali, prin sistemul on-line). Strategia de integrare în amonte este recomandată atunci când:

distribuitorii prezenţi sunt scumpi sau incapabili de a răspunde nevoilor de distribuţie ale firmei

firma deţine capitalul şi resursele umane necesare pentru a se integra.

Strategii de diversificare. Diversificarea constă în orientarea firmei spre arii înrudite sau complet diferite de afacerile curente, în scopul fructificării oportunităţilor ivite ori din motive financiare sau de securitate. Această strategie este utilizată pentru a diminua riscul legat de scăderea cererii pentru anumite produse şi a echilibra fluxul veniturilor şi profitului, generate de activităţi diferite care se compensează reciproc. Este şi o cale de a preîntâmpina fluctuaţia ciclică a cererii pentru unele produse. Pot fi utilizate mai multe alternative strategice de diversificare: orizontală, concentrică sau conglomerat.

Diversificarea orizontală este necesară atunci când firma are un segment de clienţi fideli mărcii dar care îşi doresc şi altceva decât puteau obţine până acum de la aceasta. În astfel de situaţii pentru a-şi păstra clienţii firma se va orienta spre noi produse sau servicii, fără legătură cu cele existente în oferta curentă, pentru clienţii actuali. Exemplu: intrarea companiei de telefonie fixă Romtelecom în domeniul televiziunii digitale prin satelit (brandul Dolce). Strategia de diversificare orizontală este recomandată atunci când:

canalele de distribuţie existente pot fi folosite şi pentru noile produse.

concurenţa este foarte puternică şi sectorul de activitate actual este în stagnare.

Diversificarea concentrică se realizează prin expansiunea firmei în domenii de activitate distincte dar înrudite cu cele în care este deja specializată (prin tehnologii, prin produse). Exemplu: pătrunderea firmei Apple, reputat producător de calculatoare, în domeniul producţiei bunurilor electronice de larg consum, în anul 2000 (cu MP3 player-ul iPod). Strategia de diversificare concentrică este recomandată atunci când:

45

Elemente de management strategic (continuare)

domeniul de activitate este în stagnare sau creştere lentă

adăugarea de noi produse determină creşterea vânzărilor la cele curente

• noile produse pot fi oferite la preţuri comparabile cu ale concurenţilor.

Diversificarea conglomerat constă în orientarea către domenii de activitate total diferite de cele existente, determinată de perspectiva obţinerii unor profituri ridicate. Produsele nu au legătură cu pieţele curente. Exemplu: intrarea Grupului de firme Ţiriac, deja diversificat (distribuţie de automobile, activităţi bancare şi de asigurări, transport aerian etc.) în domeniul afacerilor imobiliare. Strategia de diversificare orizontală este recomandată atunci când:

sectorul de activitate curent se confruntă cu scăderi ale vânzărilor şi profiturilor

piaţa noului sector de activitate este atractivă şi nu este saturată.

4.1.2

Strategia de stabilitate

Această strategii se aplică, de obicei, în unele întreprinderi mici şi mijlocii, în care acţionarii nu au interesul să aducă firmei schimbări organizatorice majore, în cazul unor mari întreprinderi, dominante în cadrul unei ramuri industriale şi aflate în stadiul de maturitate, urmărind astfel să-şi menţină poziţia pe segmentul de piaţă respectiv, precum şi în firmele aflate sub monopolul statului. Utilizarea acestei strategii, numită şi strategie neutrală sau de creştere stabilă, poate avea mai multe motivaţii:

firma are rezultate bune în activitatea curentă iar managerii estimează că acestea se vor păstra şi în viitor

previziunile arată că nu se vor produce schimbări esenţiale ale factorilor de mediu, în special în ceea ce priveşte concurenţa

rutina şi conservatorismul în rândul managerilor şi salariaţilor

estimarea unui nivel scăzut de creştere pentru viitorul apropiat şi care nu justifică modificări strategice

evitarea asumării de noi riscuri, mai ales atunci când schimbarea strategiei ar presupune riscuri majore

lipsa concurenţei în cadrul sectorului, ca urmare a situaţiei de monopol (aşa cum este cazul în domeniul căilor ferate, al energiei, sau în exploatarea unor resurse primare)

epuizarea resurselor financiare ca urmare a eforturilor anterioare pentru dezvoltare. Firmele cu o astfel de strategie îşi vor păstra portofoliul de afaceri şi vor încerca o creştere a performanţelor prin perfecţionări la nivel funcţional. Strategia poate urmări consolidarea unei poziţii dar şi creşterea profitului prin reducerea cheltuielilor de cercetare, a celor de publicitate şi chiar a celor de întreţinere a utilajelor.

46

Elemente de management strategic (continuare)

4.1.3 Strategii de descreştere

Aceste strategii sunt adoptate în cazul în care managerii, cu sau fără voia lor, trebuie să reducă sfera de activitate a firmei. Diferite variante posibile ale strategiilor de descreştere sunt ilustrate în tabelul 4.2. Opţiunea pentru o astfel de strategie poate avea mai multe explicaţii:

dificultăţile financiare cu care se confruntă firma;

accentuarea concurenţei în cadrul sectorului prin apariţia unor produse superioare calitativ comparativ cu cele ale firmei;

traversarea unor perioade de recesiune economică;

apariţia unor oportunităţi in alte domenii. Fiind asociate cu eşecul în aplicarea altor tipuri de strategii, strategiile de descreştere vor fi utilizate doar ca excepţie.

Tabelul 4.2 Variante strategice de descreştere

 

Variante

Caracteristici principale

1.

Retragerea

Strategie defensivă pe termen scurt

strategică

Cauze:

criza financiara generată de o dezvoltare excesiv de rapidă a firmei

• perioade de recesiune şi/sau incertitudine economică

pierderea unui sau unor clienţi importanţi

litigii majore cu anumiţi parteneri de afaceri etc.

Obiective:

reducerea cheltuielilor de funcţionare

îmbunătăţirea imaginii

îmbunătăţirea eficienţei şi creşterea profitului marginal.

Modalităţi de acţiune:

renunţarea la angajarea de noi salariaţi sau concedierea unor angajaţi

trecerea în conservare a unor utilaje şi amânarea achiziţionării altora noi

renunţarea la anumite produse mai puţin rentabile

reducerea unor activităţi de marketing.

2.

Strategia

Strategie de supravieţuire

renunţării la

Cauze:

unele active

diversificarea exagerată soldată cu eşec

creşterea anemică şi profitabilitatea scăzută

lipsa de perspectivă etc.

Modalităţi de acţiune:

• vânzarea unor active cu grad redus de utilizare

• vânzarea activelor uzate fizic sau moral

utilizarea sumei obţinute din vânzarea activelor pentru consolidarea

părţii rămase.

47

Elemente de management strategic (continuare)

3.

Strategia de

Renunţarea la dreptul de decizie în anumite domenii de activitate

captivitate

Cauze:

• imposibilitatea pătrunderii pe anumite pieţe

imposibilitate de plată.

Modalităţi de acţiune:

selectarea unităţilor de afaceri în favoarea cărora se renunţă

obţinerea garanţiei că respectiva organizaţie va prelua o anumită

cantitate de bunuri sau servicii.

4.

Înregistrare

Strategie de renunţare;

pentru faliment

Cauze: interne şi externe;

Asigură protecţia firmei faţă de creditori sau de contracte cu execuţie silită.

5.

Lichidarea

Desfiinţarea sau vânzarea firmei

 

Cauze:

incapacitate managerială