Managementul Intreprinderilor

Universitatea Al. I.
Cuza Iai
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
JOCURI DE NTREPRINDERE
MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR SIMULATE
2012
Contribuia autorilor: Unitatea de nvare 1: Aurelian Iftimescu Unitatea de nvare 2: Aurelian Iftimescu Unitatea de nvare 3: Aurelian Iftimescu Unitatea de nvare 4: Emil Maxim Unitatea de nvare 5: Tudor Jijie, tefan Pruteanu, Aurelian Iftimescu Unitatea de nvare 6: Silviu Ti, Aurelian Iftimescu Unitatea de nvare 7: Silviu Ti
CUPRINS
1 JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE DE NVARE N MANAGEMENT .................................................... 5 1.1 nvarea experienial n management ......................................................................... 5 1.2 Jocuri de ntreprindere.................................................................................................... 11 2 JOCUL DE NTREPRINDERE SHADOW MANAGER ....................... 17 2.1. Shadow Manager prezentare ................................................................................. 17 2.2. Shadow Manager Scenariul Securitech ............................................................. 67 3 ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC ................................................... 29 3.1 Management strategic definiie i coninut ................................................................ 29 3.2 Analiza strategic ........................................................................................................... 30 3.3 Formularea misiunii i a obiectivelor strategice ........................................................... 36 4 ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC (CONTINUARE) ...................... 41 4.1 Formularea strategiilor de la nivel de organizaie (strategii corporative) ..................... 42 4.2 Formularea strategiilor de la nivelul afacerilor (strategii de afaceri) ........................... 49 5 ELEMENTE DE MARKETING ............................................................................... 57 5.1 Marketing definire i coninut ..................................................................................... 58 5.2 Strategii de marketing .................................................................................................... 68 6 EELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAIILOR ......................................... 74 6.1 Definirea conceptului de management al operaiilor.................................................. 74 6.2 Responsabilitatea managerilor de operaii .......................................................... 77 6.3 Capacitatea de producie .......................................................................................... 78 7 EELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAIILOR (CONTINUARE) ............ 85 7.1. Definirea i caracteristicile strategiilor de operaii ............. 7.2. Strategia de reducere a costurilor ............................................................ 7.3 Strategia privind capacitatea . 7.4. Strategia de amplasare ............................................................ 7.5. Strategia de externalizare ........................................................... 85 87 88 89 90
ANEXE ........................................................................................................................... 93
Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management
Unitatea de nvare 1
JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE DE NVARE N MANAGEMENT Cuprins

Obiectivele unitii de nvare 1 1.1 nvarea experienial n management 1.1.1 Management: coninut i importan 1.1.2 Calitile/abilitile necesare unui bun manager 1.1.3 Forme de nvare n management 1.2 Jocuri de ntreprindere 1.2.1 Introducere 1.2.2 Clasificarea jocurilor de ntreprindere 1.2.3 Desfurarea jocurilor de ntreprindere Teste de autoevaluare Bibliografie Obiectivele Unitii de nvare 1 Dup ce vei parcurge aceast unitate de nvare, vei fi capabili: s nelegei coninutul complex al managementului s identificai acele caliti sau abiliti pe care trebuie s le aib o persoan pentru a ajunge un manager de succes s sesizai importana nvrii experieniale n management s nelegei ce este un joc de ntreprindere s clasificai jocurile de ntreprindere dup diferitele lor caracteristici s descriei etapele parcurse ntr-un proces de nvare prin joc de ntreprindere 5 5 5 7 9 11 11 12 13 15 16
1.1 nvarea experienial n management

1.1.1 Management: coninut i importan Gradul de prosperitate al oamenilor dintr-un anumit areal geografic depinde, n mare msur, de succesul economic al organizaiilor lucrative care opereaz acolo. Aceast constatare
5
este o lege fundamental a dezvoltrii n lumea de azi, iar cele cteva abateri ce ar putea fi invocate (micile state mari productoare de petrol, de exemplu) sunt mai degrab excepii care confirm regula. Reuita firmelor antrenate n competiia de pe pia este, la rndul ei, strict dependent de managementul lor, adic de maniera n care sunt integrate i coordonate resursele organizaiilor respective. Integrarea i coordonarea resurselor organizaionale (a celor umane, n primul rnd, dar i a celor de natur material, financiar i informaional) presupun planificare, organizare, antrenare i control. Planificarea const n stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite i a aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective. Organizarea are n vedere gruparea tuturor activitilor i a resurselor organizaiei ntr-o manier raional, astfel nct s fie nlesnit atingerea obiectivelor. Antrenarea implic ghidarea, direcionarea angajailor firmei spre realizarea obiectivelor organizaionale, prin comunicare, motivare, leadership, gestiunea conflictelor etc. Controlul const n monitorizarea, evaluarea i corectarea activitilor organizaionale, astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse. Activitile de planificare, organizare, antrenare i control constituie funciile de baz ale managementului. Sarcina realizrii lor revine managerilor. Toi managerii din organizaii sunt antrenai n procese specifice acestor funcii, dar n proporii diferite, managerii de nivel superior fiind preocupai mai mult de planificare i organizare, iar cei de prim linie, de antrenare i control. Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de activiti, asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii, managerii dezvolt procese elementare de comunicare, decizie i influenare. Structurarea activitii manageriale pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost propus n literatura de specialitate de ctre Henry Mintzberg 1. Studiind munca unor manageri de nivel nalt din mai multe organizaii americane, Mintzberg a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale. Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestii managerii i implic, n mod fundamental, activiti de dezvoltare i ntreinere a unor relaii interumane. Aceste roluri sunt: figur reprezentativ (simbol), lider i agent de legtur. Ca figur reprezentativ a unitii conduse, managerul ndeplinete diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii nelucrative din cadrul comunitii n care opereaz unitatea. Ca lider, managerul desfoar o varietate de activiti prin care asigur recrutarea i perfecionarea personalului din subordine,
1
H. Mintzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990 6
precum i animarea i motivarea acestuia. Rolul de legtur const n realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n interesul unitii conduse. Rolurile informaionale presupun activiti de culegere i transmiterea informaiilor de ctre manageri, fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia le dezvolt. Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante: observator activ, difuzor i purttor de cuvnt. n rolul su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen activitatea desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care aceasta opereaz, pentru a capta acele informaii considerate necesare n procesul de management. Atunci cnd informaiile culese sunt transmise membrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneaz ca difuzor. n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele din cadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purttor de cuvnt. Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni. Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri decizionale eseniale: ntreprinztor, regulator de perturbaii, distribuitor de resurse i negociator. Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate unitii de care este responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz (de exemplu, prin introducerea n fabricaie a unor noi produse). Ca regulator de perturbaii, managerul reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestor evenimente. Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o campanie publicitar agresiv a unui concurent. Ca distribuitor de resurse, managerul acioneaz pentru alocarea resurselor disponibile la nivelul ntregii uniti elementelor organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple n aceast privin. Ca negociator, managerul ia decizii pentru rezolvarea disputelor, att din cadrul unitii conduse, ct i dintre unitate i mediul extern al acesteia. Prin consecinele lor, activitile decizionale ale managerilor au o importan primordial pentru succesul unei firme. n fapt, activitile informaionale i cele interpersonale ale managerilor deservesc, n mare msur, activitile decizionale ale acestora. 1.1.2 Calitile/abilitile necesare unui bun manager Pentru a practica un management de succes adic pentru a asigura utilizarea eficace i eficient a resurselor organizaiilor conduse managerii trebuie s aib o serie de caliti sau abiliti specifice. Cercettorii din domeniul managementului grupeaz de regul aceste abiliti n trei categorii: conceptuale, interpersonale i tehnice.
7
Abilitile conceptuale deriv din capacitatea de a analiza i diagnostica situaii organizaionale diverse, i de a sesiza, pe aceast baz, relaiile de tip cauz-efect specifice. Managerii de nivel nalt au nevoie de abiliti conceptuale foarte avansate, ntruct preocuparea lor principal este planificarea i organizarea. Abilitile inter-personale sunt strns legate de capacitatea de a nelege i de a influena comportamentul altor indivizi sau a unor grupuri de indivizi. Abilitile de a comunica cu oamenii, de a-i convinge, de a-i motiva i de a-i reuni n echipe cu un nalt grad de coeziune sunt atu-uri de for ale managerilor de succes de la orice nivel ierarhic al unei organizaii. i este firesc s fie aa, ntruct managementul nseamn, n esen, ndeplinirea obiectivelor organizaionale lucrnd cu i prin intermediul oamenilor. Abilitile tehnice au n vedere capacitatea de a aplica cunotine i tehnici de lucru specifice activitii de baz din unitatea condus. Managerul de vnzri trebuie s dovedeasc solide cunotine de marketing, managerul financiar trebuie s stpneasc bine tehnicile contabile i financiare, managerul de producie trebuie s cunoasc bine tehnologiile de fabricaie din industria respectiv. i toi acetia trebuie s aib acum suficiente cunotine din domeniul tehnologiilor informaionale. Abilitile tehnice sunt mai importante pentru managerii de prim linie, rolul lor diminundu-se treptat, pe msura avansrii spre vrful piramidei ierarhice. n condiii de concuren acerb ntre firme pentru piee i pentru resurse inclusiv pentru resurse umane indivizii posesori ai unor astfel de abiliti/caliti sunt vnai (head hunting) i recompensai cu sume substaniale, chiar i n Romnia (tabelul 1.1) Tabelul 1.1 Cteva dintre cele mai mari salarii ale managerilor din Romnia n anul 2006
Total Salariu pachet net Beneficii nonfinanciare (euro/an) salarial (euro/an) (euro/an) 774000 120000- 234000 360000 telefon, laptop, main, locuin, Beneficii financiare (euro/an) 180000*
bonusuri anuale, prime de obiectiv, aciuni
Funcie 1 CEO n companie de telecomunicaii
asigurri de via i sntate, prime de vacan, acces cluburi private, cursuri
2 General Manager n 300000 companii de retail 3 Preedinte n domeniul bancar 4 ef central achiziii n companii de retail
84000180000
15000
coal pt. copii, asigurri de via, bilete aciuni, 2-7 salarii avion, cas, asigurri medicale, pt. lunare n plus pe an familie, main, laptop, telefon
105000
294000
180000- 53000 700** 240000 coal pt. copii, asigurri de via, bilete aciuni, bonus dup
avion, cas, asigurri medicale, pt. familie, main, laptop, telefon
profit, bonuri de mas
246000
67200144000
18000
coal pt. copii, asigurri de via, cas, asigurri medicale, pt. familie main, laptop, telefon 8
aciuni, 2-7 salarii lunare n plus pe an
84000
Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management 5 Director de divizie n companie de telecomunicaii 180000 3600084000 54000 42000***
bonusuri anuale, prime de obiectiv
telefon, notebook, main, asigurri de sntate, acces cluburi private, cursuri
* suma estimat fr pachet de aciuni i prime de obiectiv, ** suma estimat fr pachet de aciuni, bonusuri pentru obiective individuale, *** suma estimar fr prime de obiectiv (Sursa: Biz, nr. 123, 15-31 Mai, 2006)
Cum pot fi dobndite aceste preioase nsuiri ce pot face dintr-un individ motivat un manager de succes, spre binele lui i al organizaiei din care face parte ? Desigur, prin nvare. 1.1.3 Forme de nvare n management nvarea este un proces complex de dobndire a cunotinelor, a nelegerii, a capacitilor i valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediului n care trim.2 O astfel de adaptare presupune, n general, o schimbare a comportamentului obinuit, genernd un proces de transformare personal continu. nvarea poate fi contientizat (numit i nvare prin educaie) sau necontientizat (nvarea prin experien). ntr-un demers de nvare mai amplu, aceste dou forme fundamentale de nvare pot fi combinate cu succes, determinnd un randament mai bun al procesului de nvare n ansamblul su. nvarea contientizat (prin educaie) are avantajele ei, determinate n principal de posibilitatea ca procesul de nvare s fie bine ghidat i controlat. nvarea necontientizat (prin experien) presupune ca oamenii s reflecteze asupra propriilor lor experiene, pentru a i le explica i a nelege diverse aspecte (concepte, teorii, principii) care pot fi ulterior aplicate n practic. i aceast form de nvare are avantajele ei, aa dup cum sugereaz urmtoarele procente3: dup ce citeti ceva, i aminteti 10% dup ce auzi ceva, i aminteti 20% dup ce vezi ceva, i aminteti 30% dup ce vezi i auzi ceva, i aminteti 50%
dup ce faci ceva, i aminteti 90%. Psihologul american David Kolb a conceput un model pertinent al procesului de nvare prin experien, devenit foarte cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de ciclul nvrii al lui Kolb (vezi figura 1.1). Potrivit lui Kolb, procesul de nvare experienial cuprinde patru etape succesive ce pot fi reluate la un nivel mai nalt, ceea ce imprim nvrii de acest tip un caracter ciclic. Cele patru etape sunt urmtoarele4: 1. Experiena concret este bazat pe aciune (planificat sau accidental).
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 1997 H. Rampersad, Total performance scorecars. Fundamente, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005 4 D. Kolb, Experential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice Hall, 1984 9
2 3
2. Observarea experienei trite i reflecia (gndirea) asupra ei. 3. Elaborarea de concepte abstracte i generalizri are n vedere formularea unor concluzii cu caracter de generalitate (reguli, ipoteze, modele, teorii) din experiena trit i observat reflexiv. 4. Testarea implicaiilor conceptelor n situaii noi. Prin acest demers se genereaz noi experiene i, deci, ciclul de nvare rencepe.
Experiena concret
Testarea implicaiilor conceptelor n situaii noi
Observaii i reflecii
Elaborarea de concepte abstracte i generalizri Figura 1.1 Ciclul nvrii al lui Kolb Modelul lui Kolb ofer o prezentare clar a modului n care experiena concret conduce la formularea unor concepte abstracte, care pot fi apoi utilizate n situaii noi, ce genereaz alte experiene. Pentru ca nvarea s fie eficace, cel care nva trebuie s fie capabil s treac de la postura de observator la cea de participant i de la implicarea direct (experiena concret) la detaarea obiectiv (conceptualizarea abstract). nvarea mai poate fi difereniat n nvare individual i nvare colectiv (n echip). Prin nvarea individual, oamenii nva separat; prin nvarea colectiv, oamenii nva mpreun, eventual unul de la altul. Totui, nvarea individual este esenial, fr aceasta nefiind posibil nvarea n echip. Una dintre cile cele mai eficace de nvare prin experien n management att n formarea iniial a managerilor, n universiti i coli de business, ct i n formarea continu, n organizaiile n care oamenii deja lucreaz este utilizarea jocurilor de ntreprindere. Aceast form modern de nvare poate beneficia n plus, printr-o organizare adecvat, de avantajele nvrii n echip.
10
1.2 Jocuri de ntreprindere

1.2.1 Introducere Jocurile de ntreprindere (n limba englez, business games) au fost dezvoltate dup modelul jocurilor de rzboi, cunoscute i practicate nc din antichitate. Scopul jocurilor de rzboi era (i este) acela de instruire a comandanilor militari prin simularea unor situaii conflictuale i antrenarea comandanilor, participani ia joc, n conceperea i aplicarea unor strategii de lupt eficace. Rolul important al jocurilor de rzboi a fost demonstrat n timpul celor dou rzboaie mondiale, cnd au fost consistent utilizate pentru pregtirea unor operaiuni militare de mare amploare. Utilitatea unor jocuri asemntoare, pentru conducerea afacerilor, a fost sesizat abia dup cel de-al doilea rzboi mondial. Primul joc de ntreprindere a fost realizat de Asociaia American de Management, n anul 1950. Ulterior, multe universiti i colegii specializate n administrarea afacerilor au introdus jocurile n programele de pregtire ale studenilor, iar unele firme (IBM, General Electric .a.) i-au elaborat jocuri proprii, pe care le-au folosit pentru instruirea managerilor sau pentru fundamentarea unor decizii de natur strategic (ndeosebi decizii de investiii). Jocurile de ntreprindere sunt exerciii de simulare. Este cunoscut faptul c, n sens riguros (deci restrns), simularea nseamn studiul comportamentului sistemelor prin experimentri realizate asupra modelelor acestor sisteme. Ceea ce particularizeaz jocurile de ntreprindere este faptul c ele sunt o form de simulare dinamic bazat pe seturi de decizii secveniale. Aceste decizii sunt formulate de participanii la joc (decideni umani i, uneori, programe de calculator). n generai, modelul aflat ia baza jocului de ntreprindere cuprinde: organizaia simulat, cu elementele ei componente i interconexiunile specifice elementele mediului extern cu care organizaia se afl n interaciune: clienii, furnizorii, bncile, concurenii etc. deciziile participanilor la joc: strategice, tactice sau operative, dup cerinele jocului
rezultatele, intermediare sau finale, determinate de deciziile luate i de evoluia factorilor de influen din mediul extern. Expresia joc de ntreprindere, dei conine cuvntul joc, nu are nici o legtur cu teoria jocurilor, fundamentat de J. von Neumann i O. Morgenstern. Jocurile de ntreprindere sunt simulri ale evoluiei unor situaii concureniale, ca urmare a deciziilor luate de participani, pe cnd teoria jocurilor ofer mijloacele prin care pot fi identificate strategii riguroase n situaii concureniale.
11
1.2.2 Clasificarea jocurilor de ntreprindere Jocurile de ntreprindere utilizate pentru nvare experienial n management pot fi grupate n mai multe categorii, n funcie de diverse criterii: aria de cuprindere a activitilor unei ntreprinderi, elementul competitiv inclus n joc, gradul de interaciune ntre participanii umani la joc, gradul de informare cu privire la concureni, gradul de implicare a calculatorului in joc, modul de utilizare a calculatorului etc. Dup aria de cuprindere a activitilor unei ntreprinderi, jocurile de ntreprindere se mpart n dou categorii principale: jocuri integrale i jocuri funcionale. Jocurile integrale (Top Management sau Total Enterprise Games) simuleaz sistemul organizaiei n ansamblul su, cernd participanilor s formuleze seturi de decizii coerente privind activiti cuprinse in toate funciile de baz ale ntreprinderii (marketing, producie/operaiuni, finane etc.). Exemple: Cesim OnService, Shadow Manager. Jocurile funcionale simuleaz doar o anumit parte a sistemului ntreprindere, permind juctorilor s experimenteze decizii ce au n vedere, cu preponderen, un anumit domeniu funcional. Totui, datorit interconexiunilor puternice dintre subsistemele funcionale ale organizaiei, nu exist jocuri pur funcionale, fiind necesare elemente decizionale specifice i altor funciuni. Exemplu: MARKSTRAT. Dup elementul competitiv inclus n joc, putem distinge: jocuri concureniale i jocuri cooperative. Jocurile concureniale presupun o competiie ntre participani (indivizi, grupe de indivizi sau programe de calculator care conduc, n mod ipotetic, cte o ntreprindere) pentru a obine rezultate economice ct mai bune. Jocuri cooperative permit realizarea unor coaliii ntre doi sau mai muli parteneri care i vor coordona deciziile pentru a-i mbunti performanele fa de ceilali participani la joc. Dup gradul de interaciune ntre participanii umani la joc (indivizi sau echipe), jocurile pot fi interactive sau neinteractive. Jocurile interactive sunt acelea n care ntreprinderile conduse de ctre participanii umani interacioneaz pe pia. Exemplu: Shadow Manager Jocurile neinteractive sunt acele jocuri n care ntreprinderile conduse de participanii umani nu interacioneaz direct pe pia, fie pentru c situaia modelat nu implic n mod normal o astfel de interaciune (ntr-un joc funcional de managementul produciei, de exemplu), fie pentru c ntreprinderile concurente sunt simulate de ctre model. Dup gradul de informare cu privire la concureni, jocurile de ntreprindere pot fi n condiii de ignoran sau cu cunoaterea parial a concurenilor.
12
Jocurile n condiii de ignoran nu ofer participanilor nici un fel de informaii cu privire la aciunile (deciziile) concurenilor sau poziia lor pe pia. Pentru buna desfurare a acestor jocuri este necesar izolarea juctorilor sau grupelor de juctori n ncperi diferite. Jocurile cu cunoaterea parial a concurenilor ofer participanilor (de regul, contra cost) unele informaii cu privire la volumul vnzrilor realizate de concureni, preurile practicate de acetia, cheltuielile lor de publicitate i alte elemente informaionale, considerate a fi fost obinute prin studii de marketing. Exemplu: Shadow Manager Jocurile de ntreprindere din zilele noastre sunt de neimaginat fr utilizarea calculatoarelor. Rolul lor de baz este acela de a simula n mod dinamic sistemul competiional, lund n considerare deciziile succesive formulate de participani. n funcie de gradul de implicare a calculatorului n joc, putem distinge dou situaii: jocuri cu participarea exclusiv a decidenilor umani n rol de concureni; exemplu: Shadow Manager jocuri cu participarea combinat a decidenilor umani i a unor programe de calculator care simuleaz deciziile unor concureni.
Dup maniera de utilizare a calculatorului de ctre juctori, putem avea jocuri online i jocuri off-line. n jocurile on-line participanii umani la joc i introduc ei nii deciziile n calculator, obinnd rezultatele intermediare sau finale pe ecran sau pe imprimant. Exemple: Cesim OnService, MARKSTRAT. Jocurile off-line presupun existena unui intermediar ntre juctori i calculator pentru introducerea deciziilor i difuzarea rezultatelor. De regul, acesta este animatorul jocului (o persoan sau un grup de persoane). Exemplu: jocul Shadow Manager. 1.2.3 Desfurarea jocurilor de ntreprindere De regul, desfurarea unui joc de ntreprindere presupune parcurgerea mai multor etape: prezentarea general a jocului formarea echipelor instruirea juctorilor formularea deciziilor de ctre juctori evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor bilanul jocului.
Prezentarea general a jocului. nainte de demararea jocului, este necesar informarea general a participanilor (juctorilor) cu privire la scopul jocului, caracteristicile generale ale
13
pieei, funcia sau funciile ntreprinderii simulate, ipotezele simplificatoare luate n considerare i programul de desfurare a jocului. Formarea echipelor. Asocierea juctorilor n echipe responsabile de managementul diverselor ntreprinderi simulate poate fi fcut n mai multe feluri: n mod aleator, dup preferinele juctorilor sau dup specializrile pe care acetia deja le au (ultima alternativ fiind recomandat mai ales n cadrul programelor de formare continu). Desigur, pot fi situaii n care problema formrii echipelor nici nu se mai pune, juctorii asumndu-i n mod individual toate responsabilitile decizionale specifice unei ntreprinderi. Instruirea juctorilor. Cea mai bun metod de pregtire pentru participarea la joc o constituie redactarea unui Manual al participantului i distribuirea lui fiecrei echipe de juctori. Manualul trebuie s conin caracteristicile detaliate ale pieei i ale ntreprinderii, regulile (restriciile) ce guverneaz aciunile ntreprinderii, deciziile ce trebuie luate, forma de obinere a rezultatelor, datele iniiale specifice pieei i ntreprinderii, unele statistici anterioare (pentru eventuale prognoze) i altele. Echipele trebuie s aib suficient timp la dispoziie pentru a asimila aceste informaii, altfel eficacitatea jocului este compromis. Uneori, este nevoie de explicaiile animatorului pentru clarificarea unor aspecte mai complexe din regulile de joc. Formularea deciziilor de ctre juctori. Deciziile luate, n mod succesiv, de ctre participani pot fi strategice, tactice sau operative, dup natura jocului. Desigur, dac se cer formulate i introduse n joc numai decizii tactice, de exemplu, trebuie fixate n prealabil obiective strategice i proiectate strategii concureniale care s stea la baza strategiilor ce vor fi luate. Procesul de nvare experienial este evident n cazul jocurilor de ntreprindere. La nceput, participanii iau decizii oarecum empiric. Ulterior, pe msur ce nva, prin ncercare i eroare, sesizeaz unele relaii de tip cauz-efect pe baza crora i construiesc proceduri de luare a unor decizii mai bune. Dac jocul este realist, aceste proceduri decizionale descoperite de ctre participani constituie principalul ctig al ntregului exerciiu de simulare. Evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor. Pentru jocurile de ntreprindere utilizate astzi, rolul principal n evaluarea rezultatelor intermediare i finale l are calculatorul. Totui, ntruct un joc de ntreprindere este o form de simulare numeric, calculatorul nu poate oferi dect rezultate cantitative. n cazul jocurilor off-line, animatorul este cel care va distribui aceste rezultate echipelor participante. n ceea ce privete aspectele calitative ale deciziilor luate, (coerena setului de decizii sau consistena strategiei urmrite, de exemplu), evalurile animatorului sunt de multe ori binevenite. Bilanul jocului. Ultima etap a jocului presupune reunirea tuturor participanilor, comunicarea rezultatelor finale i discutarea deciziilor luate. Este recomandabil prezentarea de
14
ctre fiecare echip a strategiei urmrite, evideniind deciziile semnificative care au dus la succes sau la eec. Etapa este una dintre cele mai importante ale jocului, rolul animatorului sau animatorilor n sesizarea corect a relaiilor dintre cauze (aciuni, decizii) i efecte (rezultate, ctiguri) fiind esenial.
Teste de autoevaluare
1. Care sunt principalele categorii de abiliti pe care trebuie s le aib managerii ? a) Abilitile conceptuale b) Abiliti intelectuale c) Abilitile interpersonale d) Abilitile tehnice 2. nvarea prin experien este un proces complex de dobndire a cunotinelor, a nelegerii i a capacitilor de adaptare, procednd de o manier: a) contientizat b) necontientizat 3. Ciclul de nvare a lui Kolb este un proces continuu format din mai multe faze parcurse n urmtoarea succesiune: a) planificare, aciune, monitorizare, revizuire b) experien concret, aciune, monitorizare, conceptualizare c) experiena concret, observarea i reflecia, elaborarea de concepte abstracte i generalizri, testarea implicaiilor conceptelor n situaii noi d) planificare, organizare, coordonare, control 4. n funcie de aria de cuprindere a activitilor ntreprinderii simulate, jocurile de ntreprindere pot fi: a) cooperative b) integrale c) interactive d) funcionale 5. Care dintre urmtoarele activiti sunt etape importante n desfurarea unui joc de ntreprindere ? a) Instruirea juctorilor b) Calibrarea jocului c) Formularea deciziilor de ctre juctori d) Optimizarea deciziilor de ctre animator e) Evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor
15
Bibliografie
1. Cole, G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 1997 2. Nica, P., Iftimescu, A. Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008 3. Rampersad, H. Total performance scorecard. Fundamente, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005 4. http://www.bessis.com/products.htm 5. http://www.cesim.com/products/onService.html 6. http://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspx
16
Jocul de ntreprindere Shadow Manager
Unitatea de nvare 2
JOCUL DE NTREPRINDERE SHADOW MANAGER

Cuprins
Obiectivele unitii de nvare 2 2.1 Shadow Manager prezentare 2.1.1 Introducere 2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioad simulat 2.1.3 Rezultatele obinute pentru fiecare perioad simulat 2.2 Shadow Manager Scenariul Securitech 2.2.1 Situaia iniial a ntreprinderii 2.2.2 Produsele i piaa 2.2.3 Producia 2.2.4 Condiiile comerciale i financiare Bibliografie Obiectivele Unitii de nvare 2 Dup ce vei parcurge aceast unitate de nvare, vei fi capabili: s nelegei regulile eseniale ce stau la baza jocului de ntreprindere Shadow Manager s identificai setul de decizii la care va trebui s reflectai n fiecare perioad simulat (din viaa ntreprinderii conduse) s nelegei condiiile concrete (din punct de vedere marketing, producie, finane etc.) n care opereaz ntreprinderea condus, aa cum sunt ele conturate n scenariul de joc Securitech. 17 17 17 18 22 23 23 24 25 26 28
2.1 Shadow Manager prezentare

2.1.1 Introducere Vei participa la un exerciiu de simulare a managementului unei firme pe baza jocului de ntreprindere Shadow Manager. Jocul urmrete aplicarea ntr-o manier ct mai concret posibil a conceptelor i mecanismelor managementului organizaiilor din medii concureniale.
17
n acest joc, dumneavoastr facei parte din echipa de conducere a unei ntreprinderi nou create. Aceast ntreprindere intervine pe o pia n care sunt active i alte firme similare. Pornind de la o situaie iniial dat identic pentru toate ntreprinderile din joc vei participa activ la dezvoltarea ntreprinderii pe un anumit numr de perioade de timp. Pentru fiecare perioad luat n considerare, va trebui: s analizai situaia ntreprinderii prin prisma informaiilor ce v vor fi furnizate la nceputul fiecrei perioade (sub form de documente financiar-contabile, studii de pia...); s definii sau s adaptai strategia general a ntreprinderii, ndeosebi n funcie de elementele de conjunctur specifice perioadei avute n vedere; s participai la luarea deciziilor privind diversele aspecte ale managementului ntreprinderii (marketing, producie, finane...);
s transcriei aceste decizii pe un document numit Foaie de decizii. Informaiile din foile de decizii ale tuturor ntreprinderilor din joc sunt preluate de ctre animatorul jocului i introduse n programul Shadow Manager. Programul simuleaz operaiunile interne i externe ale firmelor respective i determin noua lor situaie la sfritul perioadei simulate. Aceast nou situaie, furnizat echipelor de conducere de ctre animator, va constitui punctul de plecare al deciziilor perioadei urmtoare. De notat c aceast situaie este rezultatul unei simulri a realitii i nu realitatea nsi. Acest lucru prezint simultan: un avantaj pedagogic, ntruct reducerea realitii la un joc limitat de parametri face posibil punerea n eviden, ntr-un timp scurt, a mecanismelor eseniale i a interaciunii lor; o dificultate practic, deoarece modelarea, orict de realist ar fi, se supune unor reguli simplificatoare (i deci reducioniste), pe care va trebui s le nelegei: doar prin prisma acestor reguli vor putea fi evaluate consecinele deciziilor luate. n acest demers nvare, altfel dect suntei obinuii, animatorul jocului v st oricnd la dispoziie pentru a v ajuta s nelegei i s acionai ct mai bine. 2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioad simulat ntreprinderea pe care o conducei prin deciziile luate este de tip industrial. Ramura de activitate, caracteristicile generale ale produciei i marketingului, precum i situaia iniial a ntreprinderii sunt descrise n scenariul de joc. Pentru fiecare perioad simulat, trebuie luate decizii ce pot fi grupate n dou mari categorii: decizii generale, privind ntreprinderea n ansamblul ei
18
decizii specifice produselor fabricate i comercializate.
Deciziile generale au n vedere aspectele financiare de ansamblu ale ntreprinderii, echipamentele, personalul de producie, salariile i politica social, achiziiile de informaii. a) Decizii financiare. Dac nivelul autofinanrii ntreprinderii nu v permite s acoperii n ntregime necesarul de fonduri pentru investiii, avei posibilitatea s recurgei la patru moduri de finanare extern a acestora: obinerea unui mprumut de la banc (reprezentat de ctre animatorul jocului, pe baza prezentrii unui dosar corespunztor), mprumut ce va fi rambursat n cursul perioadelor urmtoare, cu rate ale dobnzii n vigoare n acele perioade; creterea capitalului social (de comun acord cu animatorul, care este i reprezentantul societii mam); scontarea la banc a unei pri din creanele clienilor; obinerea, n mod cu totul excepional, a unei subvenii de exploatare (cu acordul animatorului). Dac rezultatele precedente o permit, putei decide i distribuirea de dividende. b) Decizii privind echipamentele. Pentru fiecare perioad simulat, putei s procedai la: achiziia de echipamente, de tipul dorit i n cantitatea dorit vnzarea (cesiunea) total sau parial a echipamentelor. De notat c: printr-o succesiune de achiziii, putei dispune, la un moment dat, de un parc eterogen de echipamente (cu echipamente de tipuri diferite simultan operaionale); pentru o perioad dat, putei face n acelai timp achiziii i vnzri de echipamente. Totui, nu putei achiziiona sau vinde dect cte un singur tip de echipament; unele tipuri de echipamente au nevoie de un timp mai mare pentru livrarea i instalarea lor. Ca urmare, echipamentele achiziionate n perioada T nu sunt efectiv operaionale dect n perioada T+1. Alte tipuri de echipamente sunt ns imediat operaionale (dac au fost achiziionate n perioada T, sunt disponibile pentru producie n aceeai perioad T). De regul, echipamentele de acest tip sunt mai scumpe. echipamentele vndute n perioada T rmn disponibile pentru producie pn la sfritul perioadei (sunt cedate la sfritul perioadei). vnzarea echipamentelor se face la valoarea lor contabil rezidual. c) Decizii privind personalul de producie. n funcie de necesitile produciei din perioada simulat i de strategie urmat, putei decide: s cretei efectivul personalului de producie, prin angajri; s reducei efectivul personalului de producie, prin concedieri.
19
Bineneles, ntreprinderea va trebui s suporte anumite costuri ale acestor operaiuni: cheltuieli de angajare i indemnizaii de concediere. n funcie de nivelul lor, deciziile de angajare/concediere pot avea i consecine semnificative asupra climatului social din ntreprindere. d) Decizii privind salariile i politica social. n lipsa unor decizii specifice, costurile salariale aferente personalului ntreprinderii sunt determinate n mod automat, n funcie de costurile salariale ale pieei. La acest nivel de baz (dat iniial, pentru prima perioad) este asociat un indice general al salariilor de pe piaa muncii, rezultat din conjunctur. Putei decide s aplicai o politic salarial proprie ntreprinderii, stabilind un indice salarial pentru personalul de producie pentru fiecare produs, un indice pentru partea fix a retribuiei agenilor de vnzri i un comision acordat acestora. Aceti indici i aceste comisioane au un impact imediat (n aceeai perioad) asupra costurilor salariale i asupra productivitii personalului: De asemeni, putei aloca un buget social pentru a susine aciunile de formare profesional i de sprijin social destinate personalului de producie. Mrimea acestui buget va influena productivitatea ntreprinderii, dar cu un decalaj n timp de o perioad. e) Decizii privind achiziiile de informaii. Pentru a v ameliora informarea i deci pentru a lua decizii mai bune, putei comanda diverse studii de pia ce reflect, n general, faptele (cifrele) semnificative din perioada simulat. Pot fi avute n vedere urmtoarele elemente informaionale: indicii socio-economici impactul mixului de marketing asupra vnzrilor cererea privind produsele poziionarea optim a mixului de marketing cererea previzionat concurena poziia ntreprinderii (din punct de vedere al elementelor mixului de marketing).
Decizii privind produsele. Pentru fiecare perioad simulat, trebuie s hotri aspectele specifice ale produciei i marketingului articolelor din portofoliul de produse. a) Decizii privind cantitatea ce va fi produs. Pentru determinarea acestei cantiti, trebuie s avei n vedere: cererea pe care o prevedei pentru produsul respectiv; nivelul stocului la nceputul perioadei; capacitate de producie efectiv.
20
Capacitatea de producie efectiv a ntreprinderii se calculeaz innd cont de: capacitatea nominal a echipamentelor (suma capacitilor unitare ale fiecruia dintre ele, aa cum sunt ele precizate n Catalogul echipamentelor); un indice de productivitate, determinat la rndul su n funcie de: indicele productivitii tehnice, care ine cont de vrsta fiecrui echipament (vechimea l poate face s scad, experiena personalului l poate face s creasc); indicele productivitii sociale, care ine cont de politica social a ntreprinderii (nivelul salariilor, bugetul social etc.).
b) Decizii privind calitatea produselor. n funcie de strategia de marketing promovat, pentru unele produse pot fi stabilite niveluri calitative diferite de cel standard (acesta din urm notat cu 100%). Calitatea unui produs are implicaii directe asupra costurilor produsului i asupra cererii manifestate pentru acel produs. Un nivel calitativ superior determin consumuri mai mari de materii prime, de utilaje (ore-main) i de manoper (ore-muncitor), iar un nivel calitativ mai sczut implic diminuarea acestor consumuri. Creterea sau diminuarea calitii produsului pot fi luate n considerare la fixarea preului acestuia. Pe de alt parte, un produs de nivel calitativ ridicat nu poate fi obinut dect dac ntreprinderea dispune de echipamente performante i de o bun implicare a personalului de producie (dat de climatul social din ntreprindere). c) Decizii privind bugetul de cercetare-dezvoltare. Producia i comercializarea unui nou produs poate necesita un efort prealabil de cercetare-dezvoltare, concretizat n dezvoltarea intern, n cadrul ntreprinderii, a produsului, sau n achiziionarea unei licene de fabricaie de la o alt firm. Suma decis pentru bugetul de cercetare-dezvoltare dintr-o anumit perioad reprezint contribuia perioadei respective la efortul total de cercetare-dezvoltare necesar. Producia noului produs nu este posibil dect dac efortul total de cercetare-dezvoltare a fost realizat. d) Decizii privind mixul de marketing. Succesul produselor pe pia depinde n mare msur de mixul de marketing promovat de ctre ntreprindere. Deciziile luate n aceast privin au n vedere: nivelul calitativ al produsului preul de vnzare bugetul de comunicare (efortul financiar pentru publicitate) bugetul comercial (efortul financiar pentru alte aciuni de promovare) efectivul i retribuia forei de vnzri creditul client. Cercetrile de marketing deja ntreprinse au artat c:
21
preul de vnzare trebuie ales ntre un nivel minim i unul maxim (vezi catalogul produselor din scenariul de joc). Valorile minime i maxime iniiale sunt afectate ulterior de evoluia indicelui preurilor ramurii industriale n care opereaz ntreprinderea;
bugetul de comunicare are o influen cresctoare asupra vnzrilor pn la un punct de maxim (exprimat ca procent din cifra de afaceri), dup care eforturile suplimentare de publicitate au randamente foarte slabe. La fel se ntmpl i cu bugetul comercial i bugetul forei de vnzri (vezi scenariul de joc); creditul acordat clienilor nu poate s depeasc un anumit numr de zile fixat prin scenariul de joc. Nu uitai c ntreprinderea evolueaz n context concurenial. Cererea global va depinde de deciziile tuturor ntreprinderilor din joc. Partea de pia a ntreprinderii dumneavoastr va fi determinat de poziionarea ei relativ fa de celelalte ntreprinderi, din punct de vedere al aciunilor de marketing ntreprinse. Obiectivul principal al studiilor de pia este tocmai acela de a v ajuta s realizai care este aceast poziionare. n plus, cererea manifestat la un moment dat mai depinde i de imaginea de marc a produsului oferit de ntreprindere. Aceasta crete substanial atunci cnd ntreprinderea a avut vnzri mai mari (sub aspectul prii de pia) n perioada precedent, sau poate s descreasc din cauza rupturii de stoc de produse finite manifestat n perioada precedent (se presupune c distribuitorii, nemulumii c nu le-ai putut satisface cererea, se ndreapt n perioada urmtoare spre concureni). 2.1.3 Rezultatele obinute pentru fiecare perioad simulat La sfritul fiecrei perioade, dup prelucrarea foilor de decizii se obine un set de documente care descriu noile situaii ale ntreprinderilor. Aceste documente v sunt puse la dispoziie de ctre animatorul jocului, care v poate ajuta s le analizai. Ele conin: tablouri de bord documente financiar-contabile studii de pia.
Tablouri de bord. Aceste tablouri v permit s cunoatei situaia ntreprinderii la sfritul perioadei tratate i s o comparai cu cea a perioadei precedente. Tabloul de bord general. Amintete deciziile generale ale ntreprinderii i furnizeaz informaii cu privire la situaia sa (personalul, capacitatea de producie...) i cu privire la rezultatele generale obinute (vezi anexa 1). Tabloul de bord produse. Amintete deciziile ntreprinderii cu privire la produsele fabricate i comercializate i furnizeaz informaii care reflect oferta ntreprinderii, cererea pieei i rezultatele comerciale obinute de ntreprindere pentru fiecare produs (vezi anexa 2).
22
Documente contabile i financiare. Sunt disponibile urmtoarele documente: Contul de profit i pierdere Bilanul Soldurile intermediare de gestiune Situaia trezoreriei (situaia cash flow-ului)
Marjele unitare ale profitului (situaia costurilor unitare pe produse). Aceste documente v dau posibilitatea s cunoatei situaia financiar a ntreprinderii la sfritul perioadei simulate i s o comparai cu situaia precedent. Studiile de pia comandate. Sunt primite odat cu rezultatele perioadei simulate i includ, n general, informaii referitoare la perioada respectiv, doar cererea previzionat fcnd referire la perioadele urmtoare (vezi anexele 3,4 i 5).
2.2 Shadow Manager Scenariul Securitech

Grupul industrial SIMAN, cu operaiuni n industria produselor electronice de larg consum, promoveaz n mod constant o politic de diversificare. Ultima mutaie strategic este crearea unui filiale specializate n produse electronice de securitate, sub forma unei societi pe aciuni, creia grupul dorete s-i pstreze majoritatea capitalului. Echipei dumneavoastr i se ncredineaz managementul ntreprinderii nou nfiinate pentru urmtorii 5-6 ani. Dispunei n acest sens de o autonomie aproape complet. Condiia este asigurarea unei creteri sntoase, bazat pe amplificarea volumului vnzrilor i obinerea unei bune rentabiliti a capitalului investit (cel puin 7%). 2.2.1 Situaia iniial a ntreprinderii La nceput, ntreprinderea produce i comercializeaz dou produse destinate asigurrii securitii automobilelor, bine cunoscute publicului larg: alarme auto clasice i alarme auto cu pager. Produsele, prezentate n kit-uri i vndute prin reelele de supermagazine, pot fi uor montate de ctre un mecanic auto sau chiar de ctre cumprtor. Ulterior, ntreprinderea va lansa pe pia dou produse de securitate pentru locuine: centrale de alarm antiefracie i centrale combinate de alarm antiefracie i de control al nclzirii locuinei. Pentru a introduce n fabricaie aceste produse, trebuie achiziionate mai nti licenele necesare (se are n vedere o cunoscut firm elveian). ntreprinderea dumneavoastr opereaz ntr-o ar relativ dezvoltat, cu o situaie economic stabil (inflaie n jur de 2%, cretere de 2-4%) i cu o bun putere de cumprare a populaiei. Preurile sunt exprimate n euro. Vom numi aceast ar Euromnia. n momentul n care preluai conducerea ntreprinderii:
23
societatea mam a adus deja un capital social iniial de 600.000 euro, (6.000 de aciuni de 100 euro fiecare); capitalul a fost utilizat pentru a achiziiona 10 echipamente de producie de tip 1, n valoare de 50.000 euro fiecare, i pentru a angaja a 30 de muncitori. Att muncitorii, ct i echipamentele sunt operaionali nc de la nceputul primei perioade de activitate; cheltuielile generale ale ntreprinderii, numite i cheltuieli fixe sau de structur (altele dect cele de producie i de comercializare: cu personalul administrativ, cu chiriile ) se ridic la 200.000 euro pe an; ntreprinderea nu dispune de nici un stoc iniial de materii prime sau produse finite. 2.2.2 Produsele i piaa
Aspectele eseniale privind produsele i piaa lor sunt prezentate n cele ce urmeaz: Alarmele auto clasice sunt vndute reelelor de supermagazine prin intermediul centralelor lor de achiziii. Curba de via a produsului este n faza de declin. Distribuitorii sunt foarte sensibili la pre i caut un credit client ct mai avantajos. Alarmele auto cu pager sunt vndute reelelor de supermagazine tot prin intermediul centralelor de achiziii. Curba de via este n faza de maturitate. Pentru produsele aflate n aceast situaie, eforturile privind preul de vnzare i creditul client acordat aduc cele mai multe vnzri. Tabelul 2.1 Catalogul produselor
Alarm auto clasic 3 9 1 60 9 11 000 Declin 43 70 100 Alarm auto cu pager 5 42 1 60 7 12 000 Maturitate 120 - 200 100 Central de alarm 10 80 4 60 7 9 000 Cretere 300 000 240 - 390 60 140 de la -20 la +40 Central combinat 20 200 10 60 3 6 000 Cretere 400 000 460 - 750 60 140 de la -20 la +40
Consum productiv (ore-main pe post) Materii prime i componente (euro) Costul de stocare pe bucat (euro) Credit furnizor (zile) Cererea potenial pe ntreprindere, pentru primul an (uniti) Etapa din ciclul de via al produsului Preul de achiziie a licenelor (euro) Preul de vnzare la distribuitor (euro)* Nivelul calitii (%) Variaia costurilor (cu materiile prime, echipamentele i muncitorii) n funcie de nivelul calitii (%)
*) Aceste preuri corespund indicelui calitii 100% i trebuie reconsiderate n funcie de nivelul ales al calitii produsului.
24
Centralele de alarm antiefracie sunt produse electronice complexe ce nu pot fi fabricate i comercializate de ctre ntreprindere dect dup achiziia unei licene. Ele vor fi vndute direct unor firme specializate n instalarea echipamentelor de protecie. Cererea pentru aceste produse este n cretere (cu 3 pn la 8% pe an). Studiile de pia realizate arat c factorii cei mai importani pentru stimularea vnzrilor sunt calitatea produsului, comunicarea realizat i fora de vnzri utilizat. Centralele combinate (de alarm antiefracie i de control al nclzirii locuinei) pot fi produse de ntreprindere tot dup achiziia unei licene. Din punct de vedere tehnic sunt mai complexe, dar din punct de vedere comercial au caracteristici similare cu centralele de alarm antiefracie: sunt distribuite prin firme specializate, clientela este foarte sensibil la calitate, la comunicare i la prezena forei de vnzri. Cererea pentru astfel de centrale este de asemenea n cretere (4-9% pe an). 2.2.3 Producia Pentru realizarea produciei se pot utiliza dou tipuri de echipamente, numite n mod convenional Echipament de tip 1 i Echipament de tip 2 (trebuie vzute ca nite mese de montaj, de asamblare a produselor electronice respective din componente achiziionate de la furnizori). Echipamentele sunt universale, adic pot produce oricare dintre cele patru tipuri de produse considerate. Valorile indicate pentru costul unitar i pentru cheltuielile fixe anuale (cheltuielile de ntreinere i de funcionare a utilajului) sunt stabilite pe baza indicelui general al preurilor de 100% i evolueaz proporional cu variaia acestui indice. Productivitatea echipamentelor depinde de gradul lor de uzur, variind de la 100% n primul an de funcionare la aproximativ 80% n al aselea an de funcionare. Tabelul 2.2 Catalogul echipamentelor
Echipament tip 1 T+1 Echipament tip 2 T Observaii Echipamentul de tip 2 este operaional nc din perioada n care est comandat. Corespunztor indicelui general al preurilor de 100%
Livrare
Cost unitar (euro) Durata de amortizare (ani) Numrul de posturi de lucru Capacitatea productiv pe post (oremain) Cheltuieli fixe anuale (euro)
50 000 5 3 2 000 5 000
80 000 5 3 2 000 5 000
Corespunztor indicelui general al preurilor de 100%
25
Personalul de producie (muncitorii) lucreaz 2.000 ore pe an. Cheltuielile de angajare a unui muncitor sunt de 10% din salariul anual, iar cheltuielile de concediere, de 30% din salariul anual. Productivitatea muncitorilor depinde de mrimea salariilor primite i de mrimea bugetului social alocat. n funcie de nevoile produciei, modelul jocului poate recruta n mod automat muncitori temporari (cu un cost suplimentar de 50%). Muncitorii temporari nu pot depi 20% din efectivul de producie de la nceputul perioadei i din numrul posturilor de munc disponibile. Pentru primul an, costurile cu salariile aferente unui muncitor sunt de 14.000 euro. Aprovizionarea cu materii prime i componente se realizeaz de la un singur furnizor, fiabil i prompt. Termenul de reglare a facturilor furnizorului (creditul furnizor) este de 60 de zile. 2.2.4 Condiiile comerciale i financiare Pentru a susine i crete vnzrile, ntreprinderea face publicitate (aloc un buget de comunicare), ntreprinde alte aciuni comerciale de promovarea a vnzrilor (prevede un buget comercial) i se sprijin pe fora sa de vnzri. Bugetul de comunicare i bugetul comercial au o influen cresctoare asupra vnzrilor pn la un anumit nivel, dincolo de care randamentul eforturilor suplimentare de publicitate i promovare scade foarte rapid. Pragul de eficacitate al bugetului de comunicare este de 10% din cifra de afaceri, iar pragul de eficacitate al bugetului comercial, de 5% din cifra de afaceri. Membrii forei de vnzri (agenii de vnzri) sunt recompensai cu o parte fix a retribuiei i o parte variabil (pe baz de comision). Pentru primul an, costurile cu partea fix a retribuiei unui agent de vnzri sunt de 16 000 euro. Bugetul forei de vnzri are de asemenea o influen cresctoare asupra cererii pn la un nivel de 10% din cifra de afaceri, dup care scade dramatic. Pentru primul an, studiile de pia ce pot fi comandate au costurile ilustrate n tabelul 2.3. Tabelul 2.3 Costul studiilor de pia Indicii socio-economici Impactul mixului de marketing asupra vnzrilor Cererea privind produsele Poziionarea optim a mixului de marketing Cererea previzionat Concurena Poziia ntreprinderii
26
3 000 euro 3 000 euro 5 000 euro 5 000 euro 11 000 euro 5 000 euro 8 000 euro
Nr. ntreprindere:
Denumire ntreprindere: DECIZII GENERALE
Anul:
Financiar Cretere de capital (euro) Dividende de distribuit (euro) mprumut de ncasat (euro) Creane clieni de scontat (partea scontat, n %) Subvenii de primit (euro) Echipamente Echipamente de achiziionat Echipamente de vndut Social Numr de muncitori ce vor fi angajai Numr de muncitori ce vor fi concediai Indice salarial pentru muncitori (%) Buget social (euro) Achiziii de informaii (marcai studiile comandate) Indicii socio-economici Cererea previzionat Impactul mixului de marketing asupra vnzrilor Concurena Cererea privind produsele Poziia ntreprinderii Poziionarea optim a mixului de marketing DECIZII PRIVIND PRODUSELE Alarm auto clasic Cantitatea de fabricat (uniti) Nivelul calitativ (%) Buget de C-D (achiziie licen, euro) Pre de vnzare (euro) Buget comercial (euro) Buget de comunicare (euro) Numr ageni de vnzri Indice salarial ageni de vnzri (%) Comision ageni de vnzri (%din CA) Credit clieni (zile) Vnzri prevzute (uniti) Alarm auto cu pager Central de alarm Central combinat Numr echipamente Tip echipament
Figura 2.1 Foaia de decizie pentru scenariul Securitech
27
Cheltuielile de logistic (de distribuie) sunt direct proporionale cu cifra de afaceri realizat. Nivelul lor este de 1% din CA pentru toate perioadele simulate. Indicii preurilor (general, al ramurii, al salariilor) au valoarea 100% pentru primul an. Creterile acestor indici variaz ntre 1% i 4% pe an i determin modificri proporionale ale costurilor. ntreprinderea poate obine de la banc mprumuturi pentru investiii cu o rat anual a dobnzii de 8%. Rambursarea unui mprumut se face n trane egale, ntr-un interval standard de 5 ani. Pentru acoperirea deficitului de trezorerie (de cont curent), modelul acord n mod automat un credit pe termen scurt cu o rat a dobnzii anuale de 15%. Pentru excedentul de trezorerie, rata dobnzii anuale este de 4%. n cazul scontrii creanelor clieni, rata dobnzii este de 10% pe an. Rata impozitului pe profit este de 16%. Imaginea foii de decizie pentru scenariul Securitech este redat n figura 2.1.
Bibliografie
1. http://www.bessis.com/products.htm
28
Unitatea de nvare 3
ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Cuprins
Obiectivele unitii de nvare 3 3.1 Management strategic definiie i coninut 3.2 Analiza strategic 3.2.1 Analiza mediului extern 3.2.1 Analiza mediului intern 3.3 Formularea misiunii i a obiectivelor strategice 3.3.1 Formularea misiunii firmei 3.3.2 Formularea obiectivelor strategice Teste de autoevaluare Bibliografie Obiectivele Unitii de nvare 3 Dup ce vei parcurge aceast unitate de nvare, vei fi capabili: s nelegei esena procesului de management strategic s analizai factorii semnificativi din mediul extern al unei firme date i s identificai oportunitile i ameninrile ce se contureaz pentru acea firm s analizai factorii eseniali din mediul intern al firmei i s identificai punctele tari i punctele slabe ale acesteia s formulai sau s reformulai misiunea unei firme dup o analiz strategic prealabil s formulai obiective pe termen lung pentru o organizaie, pe baza analizei strategice efectuate i a misiunii deja stabilite. 3.1 Management strategic definiie i coninut Managementul strategic este ansamblul deciziilor i aciunilor manageriale ce determin performanele pe termen lung ale unei organizaii1. Acest ansamblu de decizii i aciuni promovate de managerii de nivel superior este de fapt un proces complex format din patru componente principale, cu strnse interconexiuni ntre ele: analiza strategic, formularea strategiei, implementarea strategiei i controlul strategic.
1
29 29 30 31 34 36 36 38 39 40
T. Wheelen, D. Hunger., Strategic management and business policy, Pearson Education, 2006 29
Elemente de management strategic
Analiza strategic presupune culegerea i evaluarea unor informaii pertinente cu privire la factorii din mediul extern i intern ce pot avea un impact semnificativ asupra performanelor pe termen lung ale organizaiei. Formularea strategiei const n stabilirea misiunii i a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei, precum i n dezvoltarea unor strategii (planuri cuprinztoare de aciune) destinate s conduc la ndeplinirea misiunii i a obiectivelor propuse.
Analiza strategic
Formularea strategiei
Implementarea strategiei
Controlul strategic
Figura 3.1 Etapele principale ale procesului de management strategic Implementarea strategiei este procesul prin care strategiile sunt puse n practic prin intermediul unor planuri operaionale (programe i bugete), dar i prin modificri adecvate n structura organizatoric, n stilul de leadership i n cultura organizaional a firmei. Controlul strategic este procesul de monitorizare a activitilor i rezultatelor organizaiei, astfel nct performanele strategice efective s poat fi comparate cu cele dorite. Pe baza informaiilor astfel obinute, managerii pot iniia aciuni corective pentru a aduce situaia efectiv la nivelul celei planificate sau pot pune sub semnul ntrebrii planurile strategice deja formulate i implementate, relund procesul de management strategic cu oricare dintre etapele precedente. n cele ce urmeaz, ne vom referi ndeosebi la managementul strategic al organizaiilor orientate spre profit, adic al firmelor.
3.2 Analiza strategic

n esena ei, analiza strategic nseamn culegerea i examinarea unor informaii din mediul operaiunilor firmei pentru a evidenia punctele tari i punctele slabe ale acesteia n competiia pe pia, precum i oportunitile i ameninrile ce se profileaz pentru viitoarele performanele ale firmei. Mediul firmei cuprinde ansamblul elementelor din interiorul i din exteriorul ei, cu un impact semnificativ asupra operaiunilor firmei, a eficacitii i a eficienei acestor operaiuni. El este compus din dou mari segmente: mediul extern i mediul intern (vezi figura 3.2).
30
3.2.1 Analiza mediului extern Mediul extern cuprinde acele elementele dinafara organizaiei ce pot influena n mod decisiv operaiunile derulate de organizaia respectiv. La rndul su, mediul extern este structurat n dou mari grupe de factori ce formeaz mediul general i mediul specific.
Factori economici Concureni
Factori tehnologici
Structura
Resurse Furnizori
Cultur
Clieni
Mediul intern Factori politicolegali Factori socioculturali
Mediul extern specific
Mediul extern general
Figura 3. Mediul operaiunilor firmei Mediul extern general (numit i macromediul) include acei factori, valabili pentru ntreaga societate n care opereaz o firm, ce pot influena operaiunile firmelor din societatea respectiv i rezultatele acestor operaiuni pe termen lung. Mediul general poate fi divizat, la rndul su, n cteva segmente mai importante: mediul economic, mediul tehnologic, mediul socio-cultural, mediul politico-legal.
Mediul economic privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o serie de indicatori, cum ar fi: rata de cretere a economiei (a produsului intern brut), ratele dobnzilor, rata inflaiei, ratele de schimb ale monedei etc. Fenomenele reflectate de aceti indicatori influeneaz n mod indirect situaia firmelor i strategiile pe care managerii acestora trebuie s le proiecteze. Astfel, o rat mare de cretere economic duce la expansiunea consumului i, prin aceasta, la diminuarea
31
Elemente de management strategic concurenei. Sau, o rat sczut a dobnzii poate determina creterea cererii solvabile pentru anumite produse, mai ales atunci cnd acestea sunt achiziionate cu fonduri de mprumut. Mediul tehnologic cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbrile tehnologice, mult mai frecvente n ultimele decenii, pot crea o multitudine de posibiliti pentru produse i servicii noi, declannd oportuniti pentru unele firme sau ameninri pentru altele. Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaz ciclul de via al unor produse i tehnologii de fabricaie. Cele mai sensibile la mutaiile din mediul tehnologic sunt organizaiile care opereaz n domenii ale tehnicii de vrf, cum ar fi industria electronic, a telecomunicaiilor i computerelor. Mediul socio-cultural include urmtoarele componente i relaiile dintre ele: cultura general, valorile etice, stilul de via, dinamica mutaiilor demografice etc. Asupra unei firme, efectele componentei socio-culturale a mediului se manifest ndeosebi prin clieni i angajai. De exemplu, modificrile n compoziia demografic pot genera oportuniti pentru unele firme i ameninri pentru altele. Astfel, creterea vrstei medii a populaiei din rile dezvoltate a provocat o lrgire semnificativ a pieei produselor farmaceutice i a serviciilor de ngrijire a sntii din aceste ri, ceea ce a permis firmelor productoare de medicamente i echipament medical s-i amplifice substanial operaiunile n ultimele dou decenii. Mediul politico-legal. Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare numr de legi i reglementri ale administraiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere. Aciunile forelor politice, concretizate n legi, reglementri i politici economice, determin apariia unor oportuniti sau ameninri pentru diverse firme.
Tabelul 3.1 Factori importani n analiza mediului extern general
Mediul economic produsul intern brut rata inflaiei ratele dobnzilor deficitul/surplusul comercial etc.
Mediul tehnologic cheltuieli publice i private pentru cercetare/ dezvoltare inovarea produselor dezvoltarea tehnologiilor informaionale etc.
Mediul socio-cultural mrimea i rata de cretere a populaiei disparitile ntre veniturilor indivizilor stilului de via (modelul alimentar, atitudinea fa de munc) etc.
Mediul politico-legal gradul de liberalizare a economiei reglementrile fiscale legile de protecia mediului dreptul muncii etc.
Mediul extern specific este format din acei factori din industria (ramura de activitate) n care opereaz o firm, care influeneaz n mod direct operaiunile firmei i rezultatele acestor operaiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit i mediul industriei/ramurii de
32
activitate sau micromediul) sunt clienii, furnizorii i concurenii, iar instrumentul clasic de analiz n acest caz este modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie, dezvoltat de Michael Porter2.
Figura 3.3 Modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie Potrivit acestui model (vezi figura 3.3), intensitatea competiiei dintr-o industrie i, prin urmare, profitabilitatea acelei industrii depind de cinci fore principale: ameninarea noilor intrai posibilitatea ca profiturile firmelor existente n industrie s fie erodate de apariia unor noi competitori. Exemplu: telefonul mobil inteligent iPhone al firmei Apple, concurat intens, la civa ani de la apariia sa, de ctre telefoanele similare realizate de diveri productori (Samsung, HTC) pe baza sistemului de operare Android de la Google; rivalitatea dintre firmele deja existente n industria respectiv lupta pentru o poziionare ct mai bun pe pia prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiia prin pre, confruntarea publicitar, introducerea unor noi produse pe pia, mbuntirea serviciilor post-vnzare, amplificarea garaniilor oferite etc. ameninarea produselor substituente acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisface aceleai nevoi. Exemplu: apa plat mbuteliat este un substituent din ce n ce mai important pentru buturile rcoritoare carbogazoase;
M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 33
puterea de negociere a clienilor. Clienii pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-o anumit industrie prin capacitatea lor de a fora preuri sczute, niveluri calitative excesive, servicii suplimentare i altele. Exemplu: formidabila putere de negociere a lanurilor de supermagazine (Carrefour, Kaufland) n faa micilor productori de bunuri alimentare. puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii pot afecta interesele firmelor dintr-o anumit industrie prin capacitatea lor de a impune preuri ridicate sau niveluri calitative sczute pentru produsele/serviciile furnizate.
Prin analiza factorilor din mediul extern se urmrete identificarea oportunitilor i ameninrilor ce trebuie avute n vedere la formularea strategiilor viitoare ale firmei. Jocul de ntreprindere Shadow Manager Pentru analiza mediului extern al ntreprinderii pe care o conducei, putei examina, printre altele, urmtoarele informaii: indicele general al preurilor, indicele general al salariilor, rata dobnzii anuale la mprumuturi, rata impozitului pe profit etc. (vezi Anexa 3 Studiu de pia: Indicatori socio-economici) cererea potenial pentru perioada simulat, cererea efectiv pentru perioada simulat, cererea previzionat pentru urmtoarele perioade (vezi Anexa 4 Studii de pia: Produse/Piee) cota de pia a ntreprinderilor din joc, preurile medii ale produselor vndute pe pia, cheltuielile medii de comunicare pentru fiecare produs vndut pe pia (vezi Anexa 5 Studii de pia: Concurena). 3.2.2 Analiza mediului intern Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaiei ce influeneaz n mod decisiv operaiunile derulate, eficacitatea i eficiena acestor operaiuni. Aceste elemente au n vedere: resursele firmei (materiale, financiare, umane i informaionale), structura organizatoric a firmei i cultura organizaional a acesteia. Analiza elementelor din mediul intern poate fi fcut cu ajutorul modelului lanului valorii, propus tot cercettorul american ctre Michael Porter3 (figura 3.4). Aa dup cum se observ, lanul valorii unei firme este segmentat n dou categorii de activiti: principale i de susinere.
M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 34
Activitile principale privesc crearea fizic a produsului, vnzarea i distribuia ctre clieni i service-ul post vnzare. Din categoria activitilor principale fac parte: logistica intrrilor: activiti de recepionare, stocare i distribuire a input-urilor necesare produsului (manipularea materialelor, depozitarea lor, gestiunea stocurilor etc.) operaiunile: activiti necesare pentru a converti input-urile oferite de ctre logistica intrrilor n produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare, ntreinerea echipamentelor etc.) logistica ieirilor: activiti de colectare, depozitare i distribuie fizic a produsului final ctre client (depozitarea produselor finite, manipularea lor, procesarea comenzilor etc.) marketing i vnzri: activiti realizate pentru a oferi mijloacele prin care clienii pot achiziiona produse i prin care clienii sunt convini s o fac (promovarea unor campanii promoionale, selectarea canalelor adecvate de distribuie, selecia i dezvoltarea forei de vnzri etc.) service: activiti destinate s sporeasc sau s menin valoarea unui produs (instalare, reparare, ajustare, instructaj de utilizare).
Infrastructura firmei Activiti de susinere Managementul resurselor umane Dezvoltare tehnologic Achiziii
Profit
Logistica intrrilor
Operaiuni
Logistica ieirilor
Marketing i vnzri
Service
Activiti principale
Figura 3.4 Lanul valorii: activiti principale i de susinere Activitile de susinere ofer sprijinul necesar pentru ca activitile principale s poat avea loc. Din categoria activitilor principale fac parte: achiziiile: activiti de procurare a input-urilor necesare realizrii fizice a produsului (materii prime, materiale, maini, echipamente, cldiri etc.)
35
dezvoltarea tehnologic: activiti de mbuntire a produsului i a proceselor de manufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea i echiparea proceselor, elaborarea procedurilor de service etc.) managementul resurselor umane: activiti privind recrutarea, selecia, instruirea, dezvoltarea i recompensarea angajailor infrastructura firmei: activiti precum managementul general, planificarea, finanele, contabilitatea, consilierea juridic etc., prin care firma se strduiete s identifice oportunitile i ameninrile externe, s evidenieze resursele i capabilitile interne i s sprijine valorificarea acestor capabiliti. Jocul de ntreprindere Shadow Manager
Pentru analiza mediului intern al ntreprinderii pe care o conducei, putei examina, printre altele, urmtoarele informaii: capacitatea de producie nominal i efectiv, indicele utilizrii capacitii de producie, efectivul personalului de producie i al personalului de vnzri, cifra de afaceri realizat, rezultatul (profitul) nainte de impozitare, soldul de trezorerie, creanele clieni etc. (vezi Anexa 1 Tablou de bord general) profitul net, capacitatea de autofinanare, situaia trezoreriei, costurile unitare efective pentru fiecare produs fabricat i vndut (din documentele financiarcontabile ce v vor fi furnizate dup simularea fiecrei perioade din viaa ntreprinderii conduse).
Prin analiza factorilor din mediul intern sunt puse n eviden att punctele tari ale organizaiei (ce vor fi fructificate prin strategiile formulate i implementate), ct i punctele slabe ale organizaiei (a cror impact se ncearc s fie diminuat tot prin strategiile ce vor fi promovate).
3.3 Formularea misiunii i a obiectivelor strategice

3.3.1 Formularea misiunii firmei Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi a acelei organizaii, scopul ei fundamental, aa cum este el perceput de societatea n care opereaz organizaia respectiv. Pentru o firm, misiunea arat ce ofer acea firm societii, ce nevoi ale societii satisface (prin produsele i serviciile vndute, n primul rnd), precum i maniera specific n care firma ncearc s satisfac aceste nevoi, pentru a se diferenia de alte firme concurente.
36
De exemplu, compania Antibiotice Iai i definete misiunea astfel: Facem medicamentele valoroase mai accesibile, ca mijloc de ngrijire a sntii pentru pacieni, medici i farmaciti. Ne punem ntotdeauna fora n slujba celor care au nevoie de sprijinul nostru4. Rezult, destul de sugestiv, ce nevoi vor fi satisfcute i maniera specific n care vor fi satisfcute aceste nevoi. Unele firme includ n declaraia de misiune i direcia spre care se ndreapt organizaia n viitor, adic ceea ce ncearc ea s devin sau s realizeze firma pe termen lung (viziunea strategic). De exemplu, compania american Walt Disney - cu afaceri n domenii cum ar fi producia cinematografic (Walt Disney Pictures), reelele de televiziune (ABC Television Network, Disney Channels), parcuri de distracii (Disneyland Parks) i definete misiunea prin urmtoarea declaraie: Misiunea Walt Disney Company este aceea de a fi unul dintre cei mai importani productori i difuzori de divertisment i informaie din lume. Utiliznd portofoliul nostru de branduri pentru a ne diferenia serviciile i produsele, ne strduim s dezvoltm cele mai creative, inovative i profitabile experiene de divertisment i produse adiacente din lume5. Prima parte a declaraiei este mai mult o viziune cu privire la ceea ce vrea s devin i s realizeze compania pe termen lung. Cea de-a doua parte a declaraiei sugereaz, de o manier atractiv, modul specific companiei de a face business n industria divertismentului (entertainment) i n celelalte industrii n care opereaz. Alte firme prefer s i defineasc viziunea printr-o declaraie separat fa de cea care definete misiunea. Exemplu: compania austriac PIPELIFE, cu afaceri concentrate pe dezvoltarea, producerea si distribuia sistemelor bazate pe conducte din plastic, oferind soluii pentru circuitul complet al apei, pentru distribuia energiei, pentru reele de telecomunicaii i pentru aplicaii industriale. Declaraia viziunii la PIPELIFE: S fim creatorul de valoare Numrul 1 de pe pieele noastre. Declaraia misiunea la PIPELIFE: mbuntirea calitii vieii prin furnizarea de soluii de nalt valoare pentru protecia i circulaia apei i a energiei6. Aadar, o misiune bine definit arat nu numai ceea ce firma este acum (ce face ea, esenialmente, pentru societate) dar i ceea ce vrea ea s devin (sau s rmn, dac este n top) pe termen lung. n procesul de management strategic, definirea clar a misiunii este vital, ntruct obiectivele i strategiile firmei sunt proiectate pornind de la misiunea acesteia. O misiune convingtoare i bine comunicat are, n acelai timp, un efect mobilizator supra angajailor i propag o imagine public favorabil n rndul partenerilor externi ai organizaiei (clieni, furnizori, organizaii publice etc.)
4 5
http://www.antibiotice.ro/companie.php?sid=7 http://corporate.disney.go.com/careers/who.html 6 http://www.pipelife.com/com/about_pipelife/mission_vision.php 37
3.3.2 Formularea obiectivelor strategice n management, termenul obiectiv definete un rezultat ateptat al activitii viitoare. n practica de management din Romnia, termenul de obiectiv poate avea dou accepiuni, ceea ce nseamn c avem dou feluri de obiective: obiective cuantificate (n englez, objectives), riguros exprimate sub aspectul indicatorului de performan urmrit, al nivelului ateptat i al momentului n timp cnd se ateapt s se ating acel nivel. Exemplu: creterea profitului operaional cu 10% n anul urmtor; obiective necuantificate, exprimate mai vag, fr precizarea nivelului de performan ateptat. Exemplu: creterea profitului operaional n anul urmtor. n limba englez, pentru astfel de situaii se prefer termenul goals. Obiectivele firmelor, fie ele cuantificate (de preferat) sau necuantificate, pot avea n vedere: orizonturi de timp mai mari sau mai mici. Din acest punct de vedere, avem: - obiective pe termen scurt: pe o lun, pe un trimestru, pe un an - obiective pe termen mediu, pe 2-3 ani - obiective pe termen lung, peste 3 ani. Observaie: datorit creterii incertitudinii mediului de afaceri din zilele noaste (indus de progresul exponenial al tehnologiilor i avansul spectaculos al globalizrii), literatura de specialitate propune acum diferenierea obiectivelor doar n dou categorii: obiective pe termen scurt ( pn la 1 an) i obiective pe termen lung (peste 1 an). ntreaga organizaie sau numai o parte a organizaiei. Din acest punct de vedere, avem: - obiective generale sau corporative, care privesc ntreaga organizaie - obiective divizionale, stabilite le nivel de divizii - obiective departamentale - obiective individuale; Obiective strategice. Obiectivele pe teren lung, stabilite pentru ntreaga organizaie sau pentru componente de talie mare ale acesteia (divizii), sunt considerate obiective strategice. Potrivit lui Peter Drucker, exist opt arii de performan eseniale n care o firm i poate stabili obiectivele strategice: 1. poziia pe pia. Exemplu: obinerea unei cote de 35% din pia local pn n anul 2014; 2. inovarea. Exemplu: lansarea pe pia a 8 noi modele de autoturisme pn n anul 2014; 3. productivitatea. Exemplu: creterea productivitii muncii (cifra de afaceri anual / numrul mediu scriptic de angajai) cu 10% pn n anul 2013;
38
4. utilizarea eficient a resurselor fizice i financiare. Exemplu: reducerea cu 8% a costurilor cu materiile prime specifice fiecrui produs fabricat, pn n 2014; 5. profitul organizaiei. Exemplu: obinerea unei marje a profitului net de 11% pn n anul 2013; 6. performanele i dezvoltarea managerilor. Exemplu: creterea numrului de ore de trening oferite managerilor cu 15% n urmtorii 3 ani; 7. atitudinile i conduita lucrtorilor. Exemplu: reducerea fluctuaiei personalului cu 15% n urmtorii 3 ani; 8. responsabilitate social. Exemplu: creterea cu 50% a fondurilor destinate sponsorizrii aciunilor de protecie a mediului, pn n anul 2014. Obiectivele strategice trebuie s aib anumite caracteristici pentru a fi cu adevrat utile n procesul de management 7: S fie acceptabile n raport cu ateptrile partenerilor (stakeholderilor) organizaiei i, n primul rnd, cu ale angajailor. S fie acceptabile (coerente) n raport cu celelalte obiective. S fie flexibile, adic adaptabile la schimbrile neprevzute ale factorilor din mediul intern sau extern al organizaiei. S fie cuantificabile (msurabile), adic s fie exprimate numeric, iar rezultatele s poat fi estimate i exprimate numeric. S fie motivante, adic s prevad un nivel de performan suficient de ridicat (pentru a provoca, a incita) i n orice caz, nu prea sczut, pentru a fi prea uor de realizat. S fie specifice (adaptate particularitilor firmei), adic s fie n concordan cu misiune firmei i cu situaia ei concret n mediul n care opereaz. S fie inteligibile (comprehensibile) de ctre cei ce trebuie s le realizeze. S fie realizabile. Dac obiectivele sunt nerealiste, plasate ntr-o zon a imposibilului, nu vor mai fi fcute eforturi pentru realizarea lor, fiind demotivante. S fie bine precizate n timp, pentru a putea face evaluarea performanelor obinute. Diversele obiective ale unei firme sunt stabilite n funcie de misiunea asumat sau decurg unele din altele i determin, la rndul lor, strategiile i celelalte planuri de aciune proiectate pentru ntreaga firm sau pentru diversele ei componente.
1. Procesul de management strategic conine urmtoarele patru etape: a) analiza strategic, formularea strategiei, comunicarea strategiei, implementarea strategiei
7
I., Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iai, 2005 39
b) analiza strategic, formularea strategiei, implementarea strategiei, controlul strategic c) evaluarea strategic, analiza mediului intern i extern, implementarea strategiei, controlul strategic 2. Care dintre urmtorii factori sunt componente ale mediului extern specific (cu aciune direct) ? a. concurenii firmei b. cultura organizaional a firmei c. clienii firmei d. resursele firmei 3. Care dintre urmtoarele activiti sunt considerate activiti principale ( n analiza lanului valorii): a) dezvoltarea tehnologic b) service-ul c) managementul resurselor umane d) marketingul i vnzrile e) operaiunile 4. Misiunea firmei trebuie sa sugereze: a) ce nevoi ale clienilor ncearc s satisfac firma prin produsele i/sau serviciile sale b) cnd ncerc firma s satisfac nevoile clienilor c) maniera specific n care firma ncearc s satisfac nevoile clienilor 5. Obiectivele unei organizaii au n vedere: a) aciunile ce vor fi ntreprinse n viitor, b) rezultatele ateptate ale activitii viitoare c) deciziile ce vor fi luate n viitor
Bibliografie
1. Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iai, 2005 2. David, F. Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007 3. Nica, P., Iftimescu, A. Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008 4. Porter, M. Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 5. Wheelen, T., Hunger, D. Strategic management and business policy, Pearson Education, 2006
40
Unitatea de nvare 4
ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC (CONTINUARE)

Cuprins
Obiectivele unitii de nvare 4 4.1 Formularea strategiilor de la nivel de organizaie (strategii corporative) 4.1.1 Strategii de cretere 4.1.2 Strategia de stabilitate 4.1.3 Strategii de descretere 4.2 Formularea strategiilor de la nivel afacerilor (strategii de afaceri) 4.2.1 Strategia de lider prin cost 4.2.2 Strategia de difereniere 4.2.3 Strategia de focalizare 4.2.4 Strategia celui mai bun cost Teste de autoevaluare Bibliografie Obiectivele Unitii de nvare 4 Dup ce vei parcurge aceast unitate de nvare, vei fi capabili: s nelegei ce sunt strategiile manageriale i la ce niveluri organizaionale sunt ele promovate s examinai diferitele alternative strategice posibile la nivelul unei organizaiei i s selectai acele strategii sau acea strategie care corespund(e) cel mai bine misiunii i obiectivelor fixate, precum i condiiilor specifice relevate prin analiza strategic ntreprins s trecei n revist diferitele alternative strategice generice posibile la nivelul unei afaceri, cu avantajele i dezavantajele lor, i s o selectai pe cea mai potrivit pentru condiiile specifice afacerii date. 41 42 43 46 47 49 50 51 53 54 54 55
n management, strategia reprezint un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune, stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate n concordan cu misiunea asumat. Strategia unei firmei este rezultatul opiunii strategice a managementului de vrf al acesteia cu privire la cile pe care le va urma i mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Strategia este cuprinztoare, ntruct acoper toate domeniile de activitate
41
Elemente de management strategic (continuare)
ale firmei, este unitar, deoarece orienteaz n aceeai direcie desfurarea tuturor activitilor, este integratoare, pentru c armonizeaz desfurarea i rezultatele acestor activiti prin intermediul planurilor care le guverneaz. Strategiile firmelor se realizeaz prin implicarea tuturor managerilor i a ntregului personal, iar atribuiile i responsabilitile n domeniu sunt ierarhizate pe trei niveluri strategice: organizaie, afaceri i departamente funcionale. Nivelul strategic al organizaiei corespunde managerilor din vrful piramidei ierarhice i vizeaz strategii ce privesc modul de gestionare a organizaiei ca sistem, punnd accentul pe fluxuri financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie s coreleze ntre ele planurile unitilor strategice de afaceri. Nivelul unitilor strategice de afaceri, ntlnit la firmele care deruleaz concomitent mai multe afaceri, a intrat n preocuprile managementului strategic n ultimele decenii, punnd accentul pe mbuntirea poziiei competitive a produselor sau serviciilor unitilor de afaceri n industriile sau segmentele de pia n care aceste uniti opereaz. Nivelul funcional const n stabilirea planurilor la nivelul activitilor funcionale: marketing, producie, financiar-contabil, resurse umane. Strategiile pentru departamentele funcionale vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea rezultatelor, punnd n eviden i contribuia fiecrui departament la realizarea obiectivelor unitii strategice de afaceri i ale celor de la nivelul organizaiei. Firmele, ca sisteme deschise, funcioneaz ntr-un mediu n continu schimbare i pot avea n vedere diferite tipuri de strategii, pentru care trebuie s stabileasc aciuni bine fundamentate prin intermediul crora s asigure punerea lor n aplicare. Alegerea celor mai adecvate strategii nu este o activitate uoar i necesit o bun cunoatere a modalitilor de realizare i a consecinelor fiecrei strategii. Principalul criteriu de difereniere a strategiilor este nivelul de management pentru care sunt elaborate. Din aceast perspectiv, avem: strategii la nivelul organizaiei (numite i strategii corporative), strategii la nivelul unitilor de afaceri, strategii la nivel funcional. 4.1 Formularea strategiilor de la nivelul organizaiei (strategii corporative) Principalele categorii de strategii ce pot fi promovate la nivel de organizaie sunt: strategiile de cretere strategia de stabilitate strategiile de descretere.
42
4.1.1 Strategii de cretere Aceste strategii urmresc dezvoltarea sau creterea firmei prin creterea volumului vnzrilor i, implicit, a ncasrilor i profitului, lrgirea activitii i/sau mrirea segmentului de pia. Pentru a-i propune astfel de strategii, firmele trebuie s aib o situaie economic solid, un potenial tehnic, financiar, uman etc. care s constituie atuuri n faa concurenilor. Tendina frecvent ntlnit la firmele puternice vizeaz transformarea lor n ansambluri sau grupuri industriale puternice care se pot extinde n afara granielor unei singure ri, constituindu-se n firme multi- sau transnaionale. La baza orientrii firmelor spre astfel de strategii se afl n special raiuni de ordin tehnic i economic. Exist cteva categorii principale de strategii de cretere: strategii intensive, strategii de integrare, strategii de diversificare1. Tabelul 4.1 Variante ale strategiilor de cretere
Variante 1. Strategii intensive Direcii de aciune i caracteristici penetrarea pieei: creterea cotei din piaa actual, cu produsele actuale, prin eforturi sporite de marketing dezvoltarea produselor: accent pe mbuntirea calitii realizarea unor produse noi legat de cele de baz dezvoltarea pieei: creterea segmentului de pia existent ptrunderea pe noi segmente de pia cu aceleai produse sau versiuni noi ale acestora. integrare orizontal: preluarea controlului sau a proprietii asupra unora dintre firmele concurente integrare vertical: extinderea activitii firmei n domeniile de afaceri ale furnizorilor (integrare n amonte) sau ale beneficiarilor/ distribuitorilor (integrare n aval). Ptrunderea firmei n domenii de activitate nrudite sau diferite de cele actuale: diversificare orizontal produse noi pentru piaa actual; diversificare concentric - produse asemntoare, piee noi; diversificare conglomerat - produse noi, piee noi;
2. Strategii de integrare
3. Strategii de diversificare
Strategiile intensive pot fi realizate prin penetrarea pieei, dezvoltarea produselor i dezvoltarea pieei Penetrarea pieei presupune creterea cotei de pia cu produsele actuale, pe pieele actuale, prin eforturi sporite de marketing (mai muli ageni de vnzri, sporirea eforturilor de publicitate, amplificarea aciunilor de promovare etc.)
1
F. David, Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007 43
Exemplu: Cosmote, n telefonia mobil din Romnia, n anii 2006-2009. Strategia de penetrare este recomandat atunci cnd: piaa nu este saturat cu produsele sau serviciile oferite de firm. piaa consumatorilor cureni poate fi mrit. Dezvoltarea produsului presupune creterea vnzrilor prin mbuntirea produselor/ serviciilor existente sau prin dezvoltarea unor produse noi care satisfac aceleai nevoi. Exemplu: Dacia Renault, cu lansarea pe pia, n 2010, a modelului Duster. Strategia de dezvoltare a produsului este recomandat atunci cnd: sectorul de activitate se caracterizeaz prin modificri tehnologice rapide sectorul de activitate crete rapid firma are produse foarte apreciate aflate n faza maturitii. Dezvoltarea pieei presupune intrarea cu produse/servicii actuale pe noi piee geografice. Exemplu: Dedeman, cel mai important retailer romn de materiale de construcii, planific s deschid magazine aproape in toate judeele trii. Strategia de dezvoltare a pieei este recomandat atunci cnd: firma este puternic n sectorul su de activitate prile de pia ale concurenilor s-au redus exist piee nesaturate. Strategii de integrare. Integrarea const n contopirea firmei, sub diferite forme, cu alte firme. Ea se poate realiza att pe orizontal ct i pe vertical. Integrarea orizontal const n preluarea, prin diferite metode, a controlului parial sau total asupra unora din firmele concurente. Aceast form de integrare prezint un risc sczut ca urmare a existenei unor cunotine similare n materie de organizare i vnzare n toate ntreprinderile integrate. Exemplu: achiziia de ctre gigantul american din industria alimentar Kraft Foods, n 2010, a unuia dintre cei mai mari productori de ciocolat din lume, compania britanic Cadbury. Strategia de integrare orizontal este recomandat atunci cnd: firma funcioneaz ntr-un domeniu de afaceri aflat n cretere economiile de scar asigur avantaje competitive majore firma dispune de resursele necesare. Integrarea vertical se realizeaz pe lanul aprovizionare - vnzri prin unirea activitii firmei cu cea a furnizorilor sau cu cea a beneficiarilor/distribuitorilor. Integrarea n amonte permite obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor putnd s-i perfecioneze procesul de aprovizionare, dar i o reducere a costului principalelor input-uri materiale.
44
Exemplu: Kosarom, important productor local (Pacani) de preparate din carne, n momentul cnd a intrat n domeniul produciei de carne de pasre i de porc. Strategia de integrare n amonte este recomandat atunci cnd: furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a rspunde necesitilor firmei avantajele preurilor stabile sunt importante firma deine capitalul i resursele umane necesare pentru a se integra. Integrarea n aval permite creterea calitii produselor, eficientizarea distribuiei, creterea profitului. Exemplu: marele productor de calculatoare personale, Dell, i-a conceput nc de la nceput afacere integrnd aproape complet distribuia (i vinde calculatoarele, n marea lor majoritate, direct cumprtorilor finali, prin sistemul on-line). Strategia de integrare n amonte este recomandat atunci cnd: distribuitorii prezeni sunt scumpi sau incapabili de a rspunde nevoilor de distribuie ale firmei firma deine capitalul i resursele umane necesare pentru a se integra. Strategii de diversificare. Diversificarea const n orientarea firmei spre arii nrudite sau complet diferite de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor ivite ori din motive financiare sau de securitate. Aceast strategie este utilizat pentru a diminua riscul legat de scderea cererii pentru anumite produse i a echilibra fluxul veniturilor i profitului, generate de activiti diferite care se compenseaz reciproc. Este i o cale de a prentmpina fluctuaia ciclic a cererii pentru unele produse. Pot fi utilizate mai multe alternative strategice de diversificare: orizontal, concentric sau conglomerat. Diversificarea orizontal este necesar atunci cnd firma are un segment de clieni fideli mrcii dar care i doresc i altceva dect puteau obine pn acum de la aceasta. n astfel de situaii pentru a-i pstra clienii firma se va orienta spre noi produse sau servicii, fr legtur cu cele existente n oferta curent, pentru clienii actuali. Exemplu: intrarea companiei de telefonie fix Romtelecom n domeniul televiziunii digitale prin satelit (brandul Dolce). Strategia de diversificare orizontal este recomandat atunci cnd: canalele de distribuie existente pot fi folosite i pentru noile produse. concurena este foarte puternic i sectorul de activitate actual este n stagnare. Diversificarea concentric se realizeaz prin expansiunea firmei n domenii de activitate distincte dar nrudite cu cele n care este deja specializat (prin tehnologii, prin produse). Exemplu: ptrunderea firmei Apple, reputat productor de calculatoare, n domeniul produciei bunurilor electronice de larg consum, n anul 2000 (cu MP3 player-ul iPod). Strategia de diversificare concentric este recomandat atunci cnd:
45
domeniul de activitate este n stagnare sau cretere lent adugarea de noi produse determin creterea vnzrilor la cele curente noile produse pot fi oferite la preuri comparabile cu ale concurenilor.
Diversificarea conglomerat const n orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva obinerii unor profituri ridicate. Produsele nu au legtur cu pieele curente. Exemplu: intrarea Grupului de firme iriac, deja diversificat (distribuie de automobile, activiti bancare i de asigurri, transport aerian etc.) n domeniul afacerilor imobiliare. Strategia de diversificare orizontal este recomandat atunci cnd: sectorul de activitate curent se confrunt cu scderi ale vnzrilor i profiturilor piaa noului sector de activitate este atractiv i nu este saturat. 4.1.2 Strategia de stabilitate Aceast strategii se aplic, de obicei, n unele ntreprinderi mici i mijlocii, n care acionarii nu au interesul s aduc firmei schimbri organizatorice majore, n cazul unor mari ntreprinderi, dominante n cadrul unei ramuri industriale i aflate n stadiul de maturitate, urmrind astfel s-i menin poziia pe segmentul de pia respectiv, precum i n firmele aflate sub monopolul statului. Utilizarea acestei strategii, numit i strategie neutral sau de cretere stabil, poate avea mai multe motivaii: firma are rezultate bune n activitatea curent iar managerii estimeaz c acestea se vor pstra i n viitor previziunile arat c nu se vor produce schimbri eseniale ale factorilor de mediu, n special n ceea ce privete concurena rutina i conservatorismul n rndul managerilor i salariailor estimarea unui nivel sczut de cretere pentru viitorul apropiat i care nu justific modificri strategice evitarea asumrii de noi riscuri, mai ales atunci cnd schimbarea strategiei ar presupune riscuri majore lipsa concurenei n cadrul sectorului, ca urmare a situaiei de monopol (aa cum este cazul n domeniul cilor ferate, al energiei, sau n exploatarea unor resurse primare)
epuizarea resurselor financiare ca urmare a eforturilor anterioare pentru dezvoltare. Firmele cu o astfel de strategie i vor pstra portofoliul de afaceri i vor ncerca o cretere a performanelor prin perfecionri la nivel funcional. Strategia poate urmri consolidarea unei poziii dar i creterea profitului prin reducerea cheltuielilor de cercetare, a celor de publicitate i chiar a celor de ntreinere a utilajelor.
46
4.1.3 Strategii de descretere Aceste strategii sunt adoptate n cazul n care managerii, cu sau fr voia lor, trebuie s reduc sfera de activitate a firmei. Diferite variante posibile ale strategiilor de descretere sunt ilustrate n tabelul 4.2. Opiunea pentru o astfel de strategie poate avea mai multe explicaii: dificultile financiare cu care se confrunt firma; accentuarea concurenei n cadrul sectorului prin apariia unor produse superioare calitativ comparativ cu cele ale firmei; traversarea unor perioade de recesiune economic;
apariia unor oportuniti in alte domenii. Fiind asociate cu eecul n aplicarea altor tipuri de strategii, strategiile de descretere vor fi utilizate doar ca excepie. Tabelul 4.2 Variante strategice de descretere
Variante 1. Retragerea strategic Caracteristici principale Strategie defensiv pe termen scurt Cauze: criza financiara generat de o dezvoltare excesiv de rapid a firmei perioade de recesiune i/sau incertitudine economic pierderea unui sau unor clieni importani litigii majore cu anumii parteneri de afaceri etc. Obiective: reducerea cheltuielilor de funcionare mbuntirea imaginii mbuntirea eficienei i creterea profitului marginal. Modaliti de aciune: renunarea la angajarea de noi salariai sau concedierea unor angajai trecerea n conservare a unor utilaje i amnarea achiziionrii altora noi renunarea la anumite produse mai puin rentabile reducerea unor activiti de marketing. Strategie de supravieuire Cauze: diversificarea exagerat soldat cu eec creterea anemic i profitabilitatea sczut lipsa de perspectiv etc. Modaliti de aciune: vnzarea unor active cu grad redus de utilizare vnzarea activelor uzate fizic sau moral utilizarea sumei obinute din vnzarea activelor pentru consolidarea prii rmase.
2. Strategia renunrii la unele active
47
Elemente de management strategic (continuare) 3. Strategia de captivitate Renunarea la dreptul de decizie n anumite domenii de activitate Cauze: imposibilitatea ptrunderii pe anumite piee imposibilitate de plat. Modaliti de aciune: selectarea unitilor de afaceri n favoarea crora se renun obinerea garaniei c respectiva organizaie va prelua o anumit cantitate de bunuri sau servicii. Strategie de renunare; Cauze: interne i externe; Asigur protecia firmei fa de creditori sau de contracte cu execuie silit. Desfiinarea sau vnzarea firmei Cauze: incapacitate managerial expirarea termenului pentru care s-a constituit societatea, dac asociaii nu au convenit anterior prelungirea acestuia diminuarea capitalului social sub valoarea minim prevzut de lege, dac asociaii nu dispun completarea acestuia realizarea obiectului pentru care a fost constituit societatea sau constatarea imposibilitii realizrii acestuia; reducerea numrului acionarilor sub 5, n cazul societilor pe aciuni, dac n termen de ase luni nu s-a reuit rentregirea numrului; creterea numrului asociailor peste 50, n cazul societilor cu rspundere limitat n caz de faliment (lichidare judiciar) la exprimarea voinei asociailor n alte situaii specifice fiecrui tip de societate comercial. Modaliti de realizare: obligatorie: impus de ctre o organizaie de execuie judiciar opional: la dorina proprietarilor.
4. nregistrare pentru faliment
5. Lichidarea
Firmele pot generaliza aplicarea unor strategii de cretere, de stabilitate i de descretere n toate componentele lor structurale (uniti de afaceri), dar pot aplica i strategii diferite de la o component la alta. Combinaiile de strategii se pot realiza n mai multe variante: firma poate aduga noi afaceri n portofoliul su prin achiziia sau cretere intern i, n acelai timp, poate renuna la alte afaceri n baza unor strategii individualizate; aplicarea unor strategii de cretere pentru unele uniti strategice de afaceri i de restrngere pentru altele;
aplicarea unor strategii de stabilitate concomitent cu unele de cretere i/sau restrngere. Prin utilizarea acestor strategii, firmele urmresc mai multe obiective: creterea ctigului, creterea calitii, reducerea costurilor, cucerirea de noi piee, mobilizarea resurselor financiare limitate pentru unele uniti strategice de afaceri, corelarea strategiilor cu faze diferite ale ciclului de via n care se afl produsele firmei.
48
Jocul de ntreprindere Shadow Manager n funcie de condiiile specifice ale ntreprinderii conduse de dumneavoastr, evideniate prin analiza strategic realizat (punctele tari i punctele slabe, oportunitile i ameninrile identificate), putei avea n vedere, n diverse momente ale jocului bazat pe Scenariul Securitech, diferite strategii la nivel de organizaie (strategii corporative): strategia de cretere prin penetrarea pieei strategia de cretere prin dezvoltarea produsului strategia de stabilitate retragere strategic, strategia renunrii la unele active. n condiiile unui alt scenariu de joc, Shadow Manager ar permite i utilizarea altor strategii corporative, cum ar fi: strategia de cretere prin dezvoltarea pieei (promovarea exportului pe piee externe) strategia de diversificare concentric (in domenii de afaceri nrudite prin aceeai tehnologie).
4.2. Formularea strategiilor de la nivelul afacerilor (strategii de afaceri)

Aceste strategii se stabilesc pentru fiecare unitate strategic de afaceri din cadrul firmei, n funcie de poziia acesteia n cadrul industriei de profil, de nivelul competiiei, de perspectivele pe care le are. Uniti strategice de afaceri. O unitatea strategic de afaceri (USA) sau Strategic Business Unit (SBU) este o component a firmei concretizat ntr-un produs, o linie de produse, o subunitate sau o ntreprindere, care poate fi considerat o entitate separat n cadrul aciunilor de planificare, avnd management propriu, acces separat la resurse, precum i competitori i clieni proprii. Caracteristici ale unitii strategice de afaceri: este unitatea concurenial de baz a ntreprinderii, avnd unul sau mai muli concureni uor de identificat are o categorie de clieni specific i identificabil conine o component distinct a ofertei ntreprinderii pentru o USA, pot fi delimitate veniturile, cheltuielile i profitul sau pierderea aferente
pentru o USA poate fi elaborat un plan distinct, relativ independent de planurile celorlalte uniti strategice. O astfel de unitate se ncadreaz ntr-o arie strategic de afaceri (AAS) care reprezint o zon distinct a mediului firmei n care aceasta desfoar sau intenioneaz s desfoare o
49
afacere. Sunt i situaii cnd cota de pia la un moment dat poate fi zero, dar respectiva AAS reprezint un obiectiv strategic pentru firm. Principalele strategii practicate la nivelul unitilor strategice de afaceri sunt, dup Michael Porter: strategia de lider n domeniul costurilor strategii de difereniere strategii de focalizare. 4.2.1 Strategia de lider prin cost O astfel de strategie este posibil pentru afacerile de dimensiuni mari, care beneficiaz de economiile de scar i de efectele curbei de nvare. Beneficiind de aceste avantaje, firmele realizeaz produse/servicii la un cost mai mic dect al concurenilor i pot vinde la preuri mai mici. Aceast strategie este eficace n urmtoarele situaii: cnd elasticitatea cererii n funcie de pre este ridicat cnd posibilitile de difereniere a produselor sunt limitate i prezint puin interes pentru cumprtori cnd produsele sunt folosite n mod identic de ctre cumprtori
cnd costurile de trecere a cumprtorilor de la un productor la altul sunt mici. Exemple de firme care au promovat cu succes strategia de lider prin cost: Mittal Steel gigantul mondial din industria siderurgic; Nokia cel mai mare productor de telefoane mobile din lume. Avantaje: ncasri mai mari dect media pe firm n cadrul sectorului poziie concurenial solid profituri mari cot de pia mare posibilitatea folosirii reducerilor de pre n lupta de concuren. Dezavantaje: riscul inflexibilitii strategice ca urmare a investiiilor mari fcute n mijloace tehnice. Dac unii concureni vin pe pia cu produse perfecionate sau nlocuitoare, firma poate pierde rapid clienii; cheltuieli mari cu investiiile i cu activitatea de cercetare; focalizarea pe produs sau serviciu corespunde opticii produsului i nu opticii de marketing cu toate consecinele care decurg de aici;
50
4.2.2 Strategia de difereniere O tehnic frecvent utilizat pentru a cuceri noi piee, noi segmente de consumatori este aceea a diferenierii produselor i serviciilor, strns legat de segmentare i poziionare. Prin difereniere nelegem realizarea unui set de elemente specifice prin care oferta ntreprinderii s se deosebeasc semnificativ de cea a concurenilor i s devin mai atractiv. Aceasta poate avea la baz mai multe elemente: produsul serviciile personalul canalele de distribuie
elemente de imagine. Diferenele concepute trebuie s fie cunoscute, nelese i cutate de consumatori. Dac acetia neleg i apreciaz diferenele, i vor forma n minte o imagine pozitiv despre ofert i firm, mai bun dect cea fa de ofertele similare ale concurenilor. Pentru a include o diferen n setul de diferene specifice, aceasta trebuie s ofere avantaje att consumatorului ct i productorului. Consumatorul va sesiza i cuta diferena dup importan, superioritate i accesibilitate. O diferen este important pentru consumator dac aceasta este cutat, acceptat i prezint un interes aparte pentru el. Superioritatea unei diferene este dat de surplusul de utilitate i satisfacii oferit consumatorului comparativ cu alte alternative de satisfacere a aceleiai nevoi. Diferena este i accesibil, dac sporul de valoare oferit este superior sporului de pre, iar cumprtorul i poate permite s plteasc acest pre. Diferenierea prin produs. Aceasta const n adaptarea caracteristicilor ofertei la particularitile i cerinele unor segmente reduse i omogene de cumprtori. Prin urmare, diferenierea pe baz de produs are dou orientri: adaptarea ofertei la specificul fiecrui segment de consumatori diversificarea produsului
realizarea unor elemente specifice prin intermediul crora produsele ntreprinderii s ofere avantaje superioare i valoare suplimentar cumprtorilor. Dac primul aspect este legat direct de segmentare, cel de al doilea va fi urmrit i n cadrul fiecrui segment n parte, sau n afara segmentrii. Diferenierea prin servicii. Productorul poate oferi clientului i o serie de servicii, unele care preced, altele care nsoesc vnzarea i altele care asigur utilizarea produsului n exploatare. Prin aceste servicii sunt rezolvate multe dintre problemele cu care se confrunt clientul care dorete s-i satisfac anumite necesiti n condiii ct mai convenabile.
51
Serviciile care preced vnzarea difer mult de la un produs la altul i pot fi, n principal: servicii de informare a clienilor, de consultan, de sprijinire a comenzii. Informarea clientului se realizeaz prin diferite tehnici de publicitate i promovare a vnzrilor. Mesajele transmise pe diferite ci au mai multe inte, ntre care esenial este transmiterea de informaii ctre clieni. La fel, participarea la trguri i expoziii, degustrile, mostrele, demonstraiile etc., urmresc n primul rnd informarea clienilor. Deosebit de utile sunt i serviciile de consultan care ajut cumprtorii s se orienteze mai uor n gsirea produsului care corespunde cel mai bine nevoilor. Serviciile care nsoesc vnzarea sunt de asemenea necesare n cazul multor produse i pot influena decizia final de cumprare. Acestea pot fi: efectuarea unor probe sau demonstraii, servicii de transport, servicii de instalaii i montaj, instruirea clientului n legtur cu exploatarea produsului. n cazul anumitor produse, asigurarea transportului i punerea n funciune(instalare, montaj) sunt servicii care pot atrage cumprtorii spre produs, dac acestea sunt asigurate de vnztor. Serviciile post vnzare sunt n special cele de ntreinere-reparaii, la care se adaug n ultimul timp i cele prin care utilizatorul este ajutat s se debaraseze de produsul care nu-i mai este necesar. Diferenierea prin personal. Personalul, n special cel care intr n legtur direct cu consumatorul, poate constitui un element esenial de difereniere care s atrag clienii. Avem n vedere aici atitudinea vnztorilor i a personalului de servire: profesionalism, seriozitate, amabilitate, mod de comunicare, limbajul trupului .a. Diferenierea prin canalele de distribuie. Distribuia poate fi realizat prin canale directe sau indirecte. n primul caz firma i creeaz canale de distribuie asupra crora are un control total. Aceste canale pot fi astfel gestionate nct s asigure condiii superioare de servire a clienilor i s le ofere valoare superioar comparativ cu concurena. Diferenierea se poate realiza prin gradul de acoperire a pieei, apropierea de clieni, pregtirea personalului de vnzare, promovarea n procesul distribuiei .a. n cazul distribuiei indirecte diferenierea se realizeaz n special prin distribuie exclusiv, situaie n care productorul i alege pentru o anumit zon un singur distribuitor, cruia i impune condiii prin care s-i realizeze obiectivele urmrite. Diferenierea prin imagine. Imaginea firmei este strns legat de poziionare. Urmrind s ocupe n mintea consumatorilor o poziie ct mai bun cu produsele sale, ntreprinderea va avea n vedere i modul n care este perceput aceasta ca ntreg. Problema imaginii ncepe de la definirea ct mai clar i comunicarea misiunii. Urmeaz poziionarea ct mai bun a ofertei care, n final, va duce la creterea ncrederii consumatorilor n ntreprindere. Dezvoltarea culturii firmei, crearea unor simboluri, a unei atmosfere specifice, promovarea unui sistem eficient de public relations vor contribui treptat la consolidarea unei imagini pozitive cu consecine favorabile pentru firm.
52
Strategia de difereniere este indicat n mai multe situaii: cnd exist mai multe ci pentru difereniere cnd diferenierea prezint interes pentru cumprtori cnd posibilitile de utilizare sunt diverse
cnd firmele concurente nu urmeaz o astfel de strategie. Exemple de firme care promoveaz cu succes strategia de difereniere: BMW, Daimler (cu brandul Mercedes) n industria automobilului; RitzCarlton, n industria hotelier. Avantaje: asigur individualizarea firmei n cadrul sectorului genereaz bariere la intrare pentru noii venii diminueaz puterea de negociere a cumprtorilor. Dezavantaje: riscul adoptrii elementelor de difereniere de ctre concureni riscul ca unii cumprtori s se orienteze spre produse mai puin performante dar mai ieftine creterea costurilor ca urmare a eforturilor pentru difereniere. 4.2.3 Strategia de focalizare Focalizarea const n orientarea spre un anumit segment de pia sau pe o anumit zon geografic i presupune promovarea unei strategii de dominare prin cost sau de difereniere pe acel segment de pia sau pe acea zon geografic. Strategia poate fi aplicat n mai multe situaii: cnd exist un segment de cumprtori care au trebuine specifice cnd un anumit segment de pia nu prezint interes pentru concureni care abordeaz ntreaga pia cnd resursele firmei nu permit extinderea i la alte segmente ale pieei.
Exemple de firme ce promoveaz sau pot promova o strategie de focalizare de succes: constructorul italian de automobile spor Ferrari (focalizare prin difereniere); o firm de taximetrie local (focalizare prin costuri reduse) Avantaje: este o cale prin care firmele mici pot deveni competitive prin cost asigur protecia firmei fa de concureni odat cucerit piaa ptrunderea concurenilor este greu de realizat. Dezavantaje ptrunderea unui concurent pe pia poate duce la dispariia firmei
53
riscul pierderii clienilor ca urmare a schimbrii preferinelor de consum posibilitatea apariiei unor firme care se orienteaz spre segmente mai mici din segmentul acoperit de firm. 4.2.4 Strategia celui mai bun cost
La cele trei strategii majore de afaceri, formulate de M. Porter, specialitii a mai adugat una, numit strategia celui mai bun cost2. Aceasta are n vedere, de fapt, o combinaie ntre strategia diferenierii i strategia liderului prin cost, ceea ce permite realizarea unui produs de vrf cu un cost mai mic. Scopul acestei strategii este crearea unei valori superioare pentru client prin mplinirea sau depirea ateptrilor acestuia n privina atributelor produsului i atingerea ateptrilor lui n privina preului. Exemplu de aplicare cu succes a strategiei celui mai bun : compania Toyota, cu automobilul de lux Lexus, n fa de modelele rivale BMW, Mecedes, Cadillac, Lincoln. Strategia este eficace atunci cnd diversitatea clienilor face diversificarea oportun i cnd muli clieni sunt sensibili la pre i la valoarea oferit de produs. Jocul de ntreprindere Shadow Manager n funcie de condiiile specifice ale ntreprinderii conduse de dumneavoastr, evideniate prin analiza strategic, putei avea n vedere, n diverse momente ale jocului, urmtoarele strategii de afaceri: strategia de leader prin cost strategia celui mai bun cost.
1. Strategiile, ca planuri cuprinztoare, unitare i integratoare de aciune, pot fi formulate i implementate: a) la nivelul organizaiei b) la nivelul unitilor de afaceri c) la nivelul echipelor de lucru d) la nivelul locurilor de munc individuale 2. Care dintre urmtoarele variante de aciune sunt strategii ofensive promovate la nivelul
2
A. Thomson, A. J. Stricland, J. Gamble, Crafting & Executing Strategy. The Quest for Competitive Advantage. Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2008 54
organizaiei ? a) integrarea vertical b) diferenierea c) diversificarea concentric d) focalizarea asupra unui segment de pia 3. Strategia de lider prin cost poate fi utilizat cu succes atunci cnd: a) cumprtorii sunt insensibili la pre (elasticitatea cererii n funcie de pre este sczut) b) posibilitile de difereniere a produselor sunt limitate i prezint puin interes pentru cumprtori c) produsele sunt folosite n mod identic de ctre cumprtori 4. Limitarea voluntar doar la o anumit zon geografic din ntreaga pia abordabil reprezint o strategie: a) de focalizare b) de captivitate c) de integrare 5. Strategia de integrare vertical promovat de o firm presupune: a) ptrunderea n domenii de activitate nrudite cu cele n care firma este deja prezent b) ptrunderea n domenii de activitate specifice furnizorilor sau beneficiarilor firmei c) ptrunderea n domenii de activitate total diferite de cele n care firma opereaz deja
Bibliografie
1. Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iai, 2005 2. David, F. Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007 3. Nica, P., Iftimescu, A. Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008 4. Thomson, A., Stricland, A. J., Gamble, J. Crafting & Executing Strategy. The Quest for Competitive Advantage. Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2008
55
5. Wheelen, T., Hunger, D. Strategic management and business policy, Pearson Education, 2006
56
Unitatea de nvare 5
ELEMENTE DE MARKETING
Cuprins
Obiectivele unitii de nvare 5 5.1 Marketing definire i coninut 5.1.1 Concepte de baz 5.1.2 Definiia i coninutul marketingului 5.1.3 Orientarea de marketing 5.2 Strategii de marketing 5.2.1 Strategii de produs 5.2.2 Strategii de pre 5.2.3 Strategii de promovare 5.2.4 Strategii de distribuie Teste de autoevaluare Bibliografie Obiectivele Unitii de nvare 5 Dup ce vei parcurge aceast unitate de nvare, vei fi capabili: s descriei conceptele fundamentale cu care lucreaz marketingul: nevoile umane, dorinele, cererea, produsele, schimbul, negociere, piaa s definii marketingul i s nelegei cele dou componente majore ale acestuia: cercetarea de marketing (obinerea informaiilor) i mixul de marketing (luarea deciziilor privind produsul, preul, promovarea i distribuia) s difereniai orientarea de marketing de orientarea spre vnzri, dou maniere de a face business, frecvent ntlnite astzi s identificai diferitele alternative strategice generice ce pot fi luate n considerare atunci cnd trebuie luate decizii eseniale privind produsul, preul, promovarea i distribuia. 57 58 58 65 67 68 69 70 71 71 72 73
De cnd a scos capul n lume, marketingul e mai mereu n centrul ateniei. Copil teribil al celei de-a doua jumti de secol XX, el nu a ncetat nici o clip s suscite pasiuni, avndu-i mereu n aren tribuna cu suporteri, dar i o bine dotat galerie advers. Unii vd n marketing un salvator al civilizaiei moderne, iar alii doar un instrument de manipulare, corupere i
57
Elemente de marketing
dezumanizare a consumatorului anonim, pe care-l mpinge n vrtejul unui supraconsum inutil. Datorit marketingului, managerii din ziua de azi dispun de informaii mai bune asupra pieei; de aici o mai bun satisfacere a nevoilor (...) Datorit marketingului putem cumpra astzi la preuri relativ sczute, bunuri altdat considerate de lux. (Stanton, 1967). i invers: De mai bine de 6000 de ani, lumea marketingului nu este alta dect a escrocilor i bandiilor, a cameleonilor buni de gur i lipsii de scrupule, lumea mercantil n care prea muli dintre cei buni sunt nelai. Consumatorii de bun credin sunt mpini s cumpere produse de care nu au nevoie. Ulterior, prea trziu, ei descoper c nu le-au fost utile i c nu le-au vrut cu adevrat. (Farmer, 1967). Chiar i Socrate avea o prere similar, acum mai bine de 2000 de ani. Mergnd ntr-o bun zi la pia, el ar fi exclamat: Iat ce multe lucruri de care nu am nevoie ca s fiu fericit! n orice caz, pe o pia suprasaturat i n condiii de concuren dur, afacerile nu mai pot supravieui fr marketing. El are rolul de a nclzi i umaniza tranzaciile comerciale, asigurnd circulaia ideilor, informaiilor, sentimentelor i emoiilor care nsoesc schimburile de bunuri i bani ntre productor, distribuitor, consumator i utilizator. Astzi, marketingul tinde s ncorporeze aproape tot ceea ce poate folosi la iniierea i promovarea unei afaceri, din momentul conceperii ei pn atunci cnd produsul ajunge la ultimul consumator care mai avea nevoie de el. El cuprinde numele firmei, numele mrcii i numele produsului, imaginea public a acestora, forma, culoarea, mrimea i performanele produsului, ambalajul, eticheta, preul i politicile care-l susin, logistica i reeaua de distribuie, forele de vnzare, amplasarea firmei i a facilitilor ei de producie i distribuie, publicitatea fcut n jurul lor, relaiile publice, cercetarea de pia, invitaia la trguri i expoziii nc multe, multe altele. Fr marketing, aproape c nu mai exist succes. Varietatea politicilor, metodelor i instrumentelor sale se extinde mereu, mergnd de la marketingul fastuos i oarecum ermetic pe care-l folosesc companiile gigant, pn la aciunile de gueril pe care le practic firmele mici. Mai mult, marketingul a depit de mult sfera afacerilor. A intrat n case, n art, n biseric, n politic, n cotidian. Marketingul face parte din viaa fiecruia dintre noi. l ntlneti n staia de autobuz, pe bannerele nirate n drumul ctre cas, la televizor i la radio, n cri. E la mod i nc de mult vreme, pentru c marketingul, ca aciune practic, e vechi de cnd lumea. Principiile sale sunt simple i eficace i se refer n exclusivitate la relaii interumane.
5.1 Marketing definire i coninut

5.1.1 Concepte de baz O definiie a marketingului nu poate fi complet fr a realiza o incursiune, mcar rezumativ, n nucleul conceptelor de baz cu care lucreaz. Aceste concepte sunt ilustrate n figura 5.1.
58
Nevoie Pia Dorin
Schimb Negociere
Cerere
Produse
Figura 5.1 Filiera conceptelor primare ale marketingului 1. Nevoile umane. n cadrul conceptelor primare cu care opereaz marketingul, primordial este acela de nevoie uman. Nevoia este o stare de nemulumire datorat unei lipse, privaiuni sau disconfort. Ea este resimit ca o tensiune sau un dezechilibru al individului sau al grupului uman. O mare parte dintre nevoi pot fi suprimate prin consumul de bunuri sau servicii preluate de pe pia. Foamea, de pild, poate fi suprimat prin hran. Frigul, prin cldur. Oboseala, prin odihn, plictiseala prin distracii, jocuri sau alte bunuri i servicii de loisir .a.m.d. Nevoile sunt nelimitate ca numr, dar limitate ca intensitate. Ele sunt substituibile unele cu altele. n lista nevoilor umane nu sunt cuprinse doar cele care privesc bunurile materiale stricto-sensu, ci i acelea care privesc comunicarea interuman, apartenena la grup, recunoaterea, puterea, respectul, afeciunea, dragostea, prestigiul, prietenia, mplinirea de sine i multe, multe altele. ntre numeroasele teorii i sistematizri operate asupra nevoilor umane, amintim pe cele fcute de Murray, n 1937 i Maslow, n 1943. Henry Murray a fcut o list cuprinznd 37 nevoi umane pe care la clasificat n mai multe grupe, folosind patru criterii de baz: 1. dup natura lor, nevoile pot fi primare i secundare. Primele sunt de natur fiziologic (hran, sex, odihn, adpost etc.) i au caracter absolut, n sensul c ele condiioneaz n mod restrictiv supravieuirea n sens biologic. Cele secundare sunt de natur social, cultural i psihologic i au caracter relativ. 2. dup modul n care individul uman este fie atras, fie respins de obiectul nevoilor sale, acestea sunt grupate n nevoi pozitive i, respectiv, nevoi negative. 3. dup modul n care nevoile comand comportamentul de consum i cumprare observabil al individului, ele pot fi manifeste sau latente. 4. dup modul n care individul uman se interogheaz sau nu asupra acestora, nevoile sale pot fi contiente i subcontiente.
59
Abraham Maslow, la rndul su, a formulat unele dintre cele mai importante i interesante teze asupra nevoilor i motivaiilor care comand aciunile umane. El a structurat spaiul nevoilor i motivaiilor sub forma unei piramide cu apte i, mai apoi, cu cinci trepte, fiecare dintre acestea reprezentnd o categorie distinct de nevoi i motivaii umane. Baza piramidei o reprezint nevoile bio-fiziologice comune tuturor organismelor vii, nevoi care condiioneaz n mod absolut echilibrul vital i supravieuirea biologic. Urmeaz nevoile de stabilitate, siguran i securitate care formeaz cea de-a doua treapt a piramidei. Urmtoarea treapt, a treia, privete nevoile sociale de apartenen, comunicare, afeciune, dragoste, prietenie i sinceritate. Treapta a patra privete nevoia de prestigiu, de stim i apreciere. n sfrit, cea de-a cincea treapt este destinat nevoilor mplinirii de sine prin cunoatere, prin nelegere i prin cultivarea sentimentului estetic. Maslow formuleaz principiul emergenei nevoilor umane conform cruia nevoile de rang superior rmn latente att timp ct nevoile de baz nu sunt satisfcute. Simplificnd puin lucrurile, aceasta ar nsemna, de pild, c un individ flmnd va cuta mai nti un fruct sau o bucat de pine i, numai dup ce se va stura, dac i vor mai rmne bani i timp, va dori s citeasc o carte sau s vizioneze un program TV pe cablu. n ultimele decenii, psihologia experimental i neuropsihologia aprofundeaz studiul nevoilor i motivaiilor umane prin studiul encefalogramelor i efectuarea unor msurtori asupra nivelului de activare cortical (Bloch, 1973). S-a dovedit c, n organismul uman, sediul manifestrilor energetice ale nevoilor i motivaiilor se afl n formaiunile reticulare situate n regiunea median a trunchiului cerebral. Pentru a menine tonusul i vitalitatea individului uman, n aceast zon este nevoie de senzaii provocate de stimuli pozitivi sau negativi. Stimulii pozitivi (bucuria, plcerea) sunt de preferat, dar i cei negativi (suferina, durerea) sunt mai buni dect lipsa total a stimulilor. 2. Dorinele. Un alt concept de baz al marketingului este acela care privete dorinele sau trebuinele omeneti, care iau natere din impactul nevoilor obiective cu percepia, voina i contiina subiectiv a individului uman. Oamenii au tendina de a cumpra mai curnd ceea cei doresc dect ceea ce au nevoie. i poi convinge mult i bine c au nevoie de ceva oferit pe pia, dar nu exist absolut nici un mijloc pe lume care s-i fac s cumpere ceea ce nu doresc (Levinson, 1996). Noiunea de dorin are o anumit ncrctur de instinctual i iraional. Dorinele sunt manifestrile concrete pe care le mbrac nevoile umane, n concordan cu personalitatea individului, cu statutul su social, cu motenirea sa cultural, cu situaia n care se afl i n raport cu mediul economic, tehnologic, politic, cultural, juridic i geoclimatic care-l nconjoar. Din acest punct de vedere, un indigen flmnd din Haiti i va satisface nevoia de hran ntr-un mod destul de diferit de un consumator din SUA sau un altul din Romnia. Haitianul va
60
cuta nite mango sau nite fasole, n timp ce americanul va cuta un hot dog la primul col de strad, iar romnul va face o tochitur sau o omlet. Este foarte probabil ca un romn cu o acut senzaie de foame s nu gndeasc: A mnca un taco sau un burrito. De ce? Pentru simplul motiv c taco i burrito nu exist n contiina sa. n schimb, contiina i spune unui mexican c taco i burrito sunt ideale pentru astmprarea foamei. Cerinele concrete ale consumatorilor sunt descrise prin termenii mai mult sau mai puin specifici care definesc bunurile concrete care satisfac nevoile umane generice. Pe msur ce societatea omeneasc evolueaz, dorinele consumatorilor se multiplic, se pare, ntr-un ritm mai rapid dect cel al posibilitilor de a le satisface. Tensiunea dintre starea dorit i starea existent persist. Nevoile generice nu trebuie confundate cu dorinele concrete aa cum, deseori, li se ntmpl productorilor sau comercianilor. Un fabricant de burghie, de exemplu, se neal atunci cnd crede c clienii si au nevoie de un burghiu. n realitate, ei au nevoie de o gaur. Ei cer un burghiu numai pentru ca s execute gaura de care au nevoie. Or, dac ar putea cumpra chiar gaura, clientul nu ar mai cere un burghiu, ci o gaur. Gndind astfel, vin mai uor ideile de produse noi. Aceeai gaur de care clientul are nevoie poate fi realizat prin numeroase alte procedee tehnologice: cu laser, cu jet de gaz, cu jet de lichid sub presiune, prin presare, prin tanare etc. Dac nu confundm nevoia cu cerina, ansele de a descoperi aceste alte procedee cresc. ntr-o alt idee de exemplu, s ne gndim c nevoia de a fi mai frumoas poate face pe o femeie s doreasc un anumit ruj de buze, pe care o alt femeie, din aceeai nevoie de a fi mai frumoas, l respinge. Astfel, a cumpra un ruj de buze poate fi o dorin subiectiv, dar nu i o nevoie obiectiv. 3. Cererea. Consumatorii i, n general, oamenii pot avea dorine i cerine nelimitate, dar ntotdeauna posibiliti de cumprare finite. Ei pot cumpra produse i servicii, deci pot formula cerere efectiv pe pia, numai n limitele bugetului de care dispun. Drept urmare, numai o parte dintre dorinele consumatorilor se transform n cerere efectiv pe pia. Anume, acea parte care este solvabil, n sensul c are acoperire bneasc. Aceasta este chiar cererea de consum a unei piee. Cererea solvabil depinde de nevoi, de dorine, de oferte, dar i de puterea de cumprare sau solvabilitatea consumatorului. Cererea efectiv se rezum la nevoile i dorinele solvabile. Cnd evalum potenialul de vnzri pe o anumit pia, alturi de nevoi i cerine, vom lua n calcul i capacitatea de plat a consumatorilor sau utilizatorilor. 4. Produsele. Nevoile umane, dorinele consumatorilor i cererea solvabil, considerate mpreun, sunt cele care atrag, provoac i determin oferta de produse susceptibile s le
61
satisfac. Coninutul, forma i caracteristicile ofertei sunt comandate de nevoi, dorine i cerere. Oferta ia forma concret a unor produse propuse cumprtorilor, pe o anumit pia. n marketing, prin produs nelegem tot ceea ce poate fi oferit pe pia n aa fel nct s fie cerut i cumprat ca atare pentru a fi folosit sau consumat. Adic, tot ceea ce este recunoscut ca ofert. n aceast accepiune, produsul poate fi un obiect fizic tangibil, dar i un serviciu intangibil, o informaie, o idee, un sentiment, un plasament, o persoan sau orice combinaie de elemente care poate declana cerere pe o pia. Din perspectiva marketingului, oamenii nu mai schimb ntre ei doar produse i bani, ci schimb sentimente, idei, persoane, plasamente, devotament, prestigiu etc.
Vnzri
Lansare
Cretere
Maturitate
Declin
Timp
Figura 5.2 Ciclul de via al produselor Materialitatea i consistena fizic a produsului nu reprezint un scop n sine. Ceea ce caut cumprtorul la produs sunt atributele, funciile sau avantajele pe care acesta i le ofer. Astfel, atunci cnd o femeie cumpr un ruj de buze, ea nu caut un simplu baton de past colorat, ci caut s fie mai frumoas. Produsele aduse de firme pe pia au un ciclu de via format din cteva faze mai importante: lansarea, creterea, maturitatea i declinul (figura 5.2). Pentru a-i echilibra vnzrile, trezoreria i rentabilitatea, o ntreprindere trebuie s-i constituie un portofoliu de produse situate n diverse faze ale ciclului lor de via. Produsele din portofoliu pot aparine uneia sau mai multor game de produse. Gama de produse este constituit dintr-un ansamblu omogen de produse care rspund acelorai tipuri de nevoi (aceeai pia) sau sunt realizate prin aceeai tehnologie. Exemple: gama produselor electrocasnice, gama produselor electronice de securitate.
62
Gama de produse poate cuprinde, la rndul ei, mai multe linii de produse. Linia de produse este un grup de produse dintr-o gam care ndeplinesc aceleai nevoi, se adreseaz acelorai grupe de clieni, se comercializeaz prin aceleai canale de distribuie. Exemple de linii de produse: pentru gama produselor electrocasnice liniile de produse: frigidere, maini de splat, aspiratoare etc. pentru gama produselor de securitate liniile de produse: alarme auto, centrale de alarmare antifurt etc.
5. Schimbul. Utilitatea conceptelor de marketing este legat de schimburile care tind s ia natere ntre partenerii sociali. Pentru ca schimbul s poat avea loc, este necesar ndeplinirea ctorva condiii elementare pe o pia mai mult sau mai puin liber. Mai nti, trebuie s existe cel puin dou pri care s poat intra n relaii de schimb, una cu cealalt. Fiecare dintre ele trebuie s aib n proprietate un bun cu valoare (de schimb) pentru cealalt parte. Apoi, prile trebuie s aib libertatea de a accepta sau de a respinge ofertele pe care i le propun una alteia. n sfrit, pentru a intra n relaii de schimb, prile trebuie s comunice ntre ele, s ntrein contacte i s schimbe mesaje. n concluzie, pentru ca schimbul s devin posibil, este nevoie de respectul proprietii i autonomiei partenerilor, de libertatea pieei i de transparen. Din perspectiva marketingului, existena schimbului presupune ndeplinirea simultan a urmtoarelor cinci condiii: 1. s existe dou sau mai multe pri interesate n efectuarea schimbului 2. fiecare dintre pri s posede un produs care are valoare pentru cealalt parte 3. fiecare dintre pri s poat comunica cu celelalte (transparena pieei) 4. fiecare s fie liber s accepte sau s refuze efectuarea schimbului 5. fiecare s perceap c primete o utilitate mai mare dect cea pe care o cedeaz, s se atepte ca dup derularea schimbului s ajung ntr-o stare mai bun dect cea dinainte. Este greit a crede c, alturi de producie, schimbul nu ar crea i el valoare economic i social. Dac nu ar fi aa, nici un cumprtor nu ar fi dispus s participe la schimb. 6. Negocierea. Prile care intr n relaii de schimb poart tratative ntre ele. Ele negociaz condiiile n care are loc schimbul, sub aspectul preurilor, termenelor de livrare, cantitilor, condiiilor de plat, condiiilor de transport i depozitare, controlului de calitate, asistenei tehnice, service-ului etc. Negocierea este o form de comunicare i confruntare ntre prile care, dei vin la masa tratativelor de pe poziii diferite, sunt interesate s ajung la un acord reciproc avantajos, acord care ia deseori forma unui contract comercial. n urma negocierilor, trebuie s se tie cu certitudine c partenerul (A) cedeaz partenerului (B) un anumit bun (x), n schimbul cruia primete bunul (y), actul schimbului
63
desfurndu-se n limitele unor condiii i clauze contractuale bine precizate. De regul, tranzacia presupune apelul la moned, dar acest lucru nu este absolut necesar. Tranzaciile fr moned sunt cele de tip barter, n care, de exemplu, un spaiu publicitar radio poate fi cedat n schimbul unui filtru de cafea sau al sponsorizrii unei emisiuni. Negocierea nu se limiteaz i nu se confund cu actul de vnzare-cumprare i nici nu se refer exclusiv la bunuri, servicii sau bani. Un om politic poate negocia un numr de voturi sau un program electoral. O biseric poate negocia cu alta asupra ntinderii parohiei sale .a.m.d. La fel de bine se pot purta negocieri asupra unui tratat de pace ntre arabi i evrei, unde bunurile implicate sunt pacea i teritoriile. Negocierea este o form de confruntare i comunicare direct sau mediat ntre doi sau mai muli parteneri cu interese complementare, dar divergente, care doresc realizarea unui schimb reciproc avantajos. Pe durata negocierii, prile i fac concesii n aa fel nct acordul apare ca un compromis satisfctor pentru toi cei implicai. 7. Piaa. Cnd vorbim de negociere, tranzacie i schimb, ajungem n mod firesc la conceptul de pia. n principiu, conform teoriei economice, piaa este spaiul i timpul n care pot fi ntlnii potenialii cumprtori sau vnztori ai produselor i serviciilor disponibile sau necesare. Ea apare ca o reea sau o estur de relaii de afaceri care se stabilesc ntre vnztorii i cumprtorii unei categorii de produse. Piaa este locul comun n care acetia comunic unii cu alii i schimb ntre ei tot ceea ce are valoare de schimb. n marketing, piaa este format doar din cumprtorii produselor. Vnztorii sau ofertanii, cealalt categorie de participani inclus n definiia dat de teoria economic, formeaz o ramur economic. Marketingul opereaz ntotdeauna cu o pia concret, localizabil sub aspect geografic, identificabil sub aspect demografic, descriptibil sub aspect economic i monetar, inteligibil sub aspect cultural, accesibil sub aspect politic i juridic, determinabil precis n raport cu o anumit ntreprindere sau un anumit produs i msurabil sub aspectul dimensiunilor sale cantitative sau calitative. n mod concret, se poate vorbi doar de piaa unei ntreprinderi sau de piaa unui produs, ca pri tangibile ale conceptului teoretic de pia. Piaa produsului este dat de ntreaga populaie de consumatori i utilizatori ai produsului de referin, indiferent de originea i marca acestuia. Piaa ntreprinderii, estimat prin indicatorul numit cot de pia, este partea din piaa produsului pe care productorul sau distribuitorul de referin vinde n nume propriu i sub marca proprie. Piaa este un ansamblu eterogen care poate fi decupat n felii mai omogene numite segmente de pia. Operaia de decupare poart numele de segmentare.
64
5.1.2 Definiia i coninutul marketingului Orice societate viabil dezvolt un ansamblu de procese i o reea de relaii n cadrul crora fiecare individ sau grup uman obine ceea ce i este necesar i ceea ce dorete n schimbul i n msura a ceea ce el nsui creeaz i are valoare de schimb pentru ceilali. n esena sa, marketingul se ocup cu acest proces de schimb (Kotler, 1991). Conceptele sale primare nevoile, dorinele, cererea, produsele, negocierea, schimbul i piaa se ntlnesc i se leag unele cu altele ntr-un anumit gen de filier care pornete de la pia i se ntoarce iari la pia. nsi vocabula marketing, preluat ca atare n mai toate limbile pmntului, vine de la englezescul market (pia), cruia i sa adugat sufixul ing care indic prezena i continuitatea aciunii. n linii mari, a face marketing nseamn a aciona pe pia, dezvoltnd produse i servicii i distribuindu-le acolo unde este nevoie de ele i acelora care le ateapt i au cu ce le plti. Pentru a vinde, productorii au nevoie de consumatori care s cumpere. Pentru a gsi acei consumatori i a-i convinge s fac acest lucru, este necesar: s se cerceteze nevoile, dorinele, comportamentele, atitudinile i opiniile pentru a depista consumatorii poteniali, s se conceap i s se realizeze produsele care satisfac aceste nevoi i dorine, s se plaseze i s se distribuie produsele acolo unde sunt cumprate sau consumate, s li se stabileasc un pre i s fie promovate pe pia i n contiina consumatorilor poteniali prin comunicarea cu acetia.
Am putea seciona activitatea de marketing pe dou mari arii: (A) obinerea informaiilor i (B) luarea deciziilor. A. Prima parte se numete simplu, cercetare de marketing. E vorba de tot ceea ce nseamn culegere, filtrare, prelucrare, analiz, interpretare i difuzare a informaiilor care descriu o situaie de marketing. Pot intra aici banalele discuii cu clientul, utilizarea caietului de reclamaii pn la instrumente mai complexe precum chestionarul, testul sau experimentul de marketing, de multe ori spionajul comercial etc. Direciile cele mai uzitate n cercetare se refer la analiza vnzrilor, a dimensiunilor pieei (capacitate i potenial), evaluarea conjuncturii de pia, msurarea cotelor de pia, segmentarea pieei, analiza comportamentului consumatorului, teste de produs, analiza preurilor, a campaniilor promoionale, teste de amplasament etc. Pe lng toate acestea, un rol important l joac analiza de mediu; orice firm i desfoar activitatea n condiiile unei rate estimate a inflaiei, a unor rate de schimb a monedei naionale fa de alte valute, a unui climat social i cu
65
anumite caracteristici etc. Toi aceti factori reprezint oportuniti sau ameninri pentru diferite tipuri de afaceri. Ei sunt scanai, analizai, interpretai. B. Partea decizional este structurat n patru direcii, care descriu mixul de marketing al unei firme, i anume: decizii cu privire la produs, decizii cu privire la pre, decizii cu privire la promovare, decizii cu privire la distribuie. 1. Decizii cu privire la produs. Marketingul i propune s contureze produsul din perspectiva clientului. E vorba deci, de a stabili n mod ferm ce anume i dorete clientul de la acel produs, ce poate i trebuie s fac acesta. Odat fcut acest prim pas, problema este ncredinat altor departamente ale firmei care s gseasc o soluie tehnic. Cu alte cuvinte, marketerul va spune, de pild: Iat, pentru igiena oral, clientul nostru i dorete un produs care s mpiedice apariia cariilor, a tartrului i s confere o respiraie plcut. Soluia departamentului tehnic ar putea fi: o past de dini, o gum de mestecat, fiecare cu o anumit compoziie chimic etc. Un instrument de marketing foarte util la acest capitol l reprezint studiul produsului prin analiza i ingineria valorii. 2. Decizii cu privire la pre. Una din metodele cele mai des ntlnite (cu caracter antimarketing, de fapt) de fixare a preului const, la modul simplificat, n urmtorii pai: evaluare costuri, adugare marj de profit, pre final. E o metod care, aparent, protejeaz interesul productorului. Acesta i spune ceva de genul: Am de pltit salarii muncitorilor, impozite la stat, trebuie s in cont i de factura la electricitate pe care n-am pltit-o luna trecut, la var vreau s-mi petrec concediul pe Coasta de Azur. E foarte uor sesizabil c, din acest raionament lipsete ceva: lipsete clientul. Pe client nu-l intereseaz ce salariile ce trebuie pltite angajailor, ce datorii trebuie pltite la stat etc. El i va spune doar: Produsul sta merit atia bani, cellalt nici jumtate din ct mi se cere, slav Domnului c exis i ali ofertani ! Marketerul va trebui s afle care e preul corect din mintea clientului, cci acolo se d cu adevrat btlia. Odat aflat, urmeaz s l comunice celorlalte departamente. Acesta este preul pieei Reducei costurile, cutai soluii, clientul va cumpra la aceast valoare. 3. Decizii cu privire la promovare. Aici este parte spumoas a marketingului Promovarea privete comunicarea persuasiv, creativ cu piaa. Se stabilesc strategiile, bugetele, se creeaz clipul, spotul publicitar, se alege axul, sloganul; promovarea privete i mesajul verbal din presa scris, catalogul, broura, pliantul, mapa i scrisoarea de prezentare, cartea de vizit, uniforma angajailor, business look-ul, campaniile de relaii cu publicul, coktailul, sponsorizrile, lobby-ul i multe altele. E un domeniu mereu n micare, mereu viu i original. 4. Decizii cu privire la distribuie. Produsele cu eticheta de pre pe ele, nsoite sau nu de mesaje publicitare, trebuie s ajung pe pia. Marketerul este cel care va spune:
66
Distribuii acest parfum la Mall. Clientul nostru e interesat de un plus de prestigiu. Pixul acesta merge n orice tip de librrie, ba chiar i la tonete. Clientul i dorete s aib acces rapid la el. Deciziile cu privire la distribuie privesc inventarierea i cartografierea canalelor, reelelor, magazinelor, analiza i alegerea metodelor de vnzare, dezvoltarea relaiilor cu dealeri, alegerea plasamentelor, gestiunea i controlul stocurilor, ambalarea, sortarea, transportul i multe altele. Cercetarea de marketing i mix-ul de marketing trebuie coordonate i integrate de o manier coerent i ordonat. Acest proces poart denumirea de management al marketingului. Managementul marketingului ncepe cu cercetarea pieei i a consumatorului, prin care se culege i se interpreteaz informaia n vederea identificrii oportunitilor de afaceri. Apoi, stabilete misiunea i obiectivele firmei, stabilete strategia, elaboreaz mixul i programul de marketing. Cnd programul este pus n oper, urmrete, controleaz i aduce coreciile necesare n derularea acestuia pn la ndeplinirea obiectivelor propuse. 5.1.3 Orientarea de marketing n esen, marketingul se reduce la o serie de principii i o sum de instrumente. Principiile par a fi imuabile i ne place s le numim spirit marketing. Instrumentele sunt supuse unui proces permanent de dezvoltare, adaptare i inovare. Utilizarea lor n diferite forme i combinaii rmne mereu la latitudinea marketerului. Cu alte cuvinte, a utiliza instrumente specifice nu nseamn ntotdeauna a face marketing. Mai important este s acionezi n spiritul lui. n ultim ca i n prim instan a face marketing nseamn ca Mria Sa Clientul s ias din afacere convins c a fcut o tranzacie excelent, s se fi simit bine i neaprat, s fie animat de o puternic dorin de a reveni. Aceast filozofie este evideniat de ceea ce se numete orientare de marketing. Noiunea pe care o datorm lui Lindon Denis (1981) a fost pus n discuie n opoziie cu conceptul clasic de orientare spre vnzri, fa de care s-a cutat o delimitare clar. Orientarea spre vnzri este aceea care pornete de la tehnologiile i produsele existente la un moment dat i foreaz, fr scrupule, creterea vnzrilor acestora prin orice gen de politici promoionale. La baza creterii profiturilor i a relaiilor de schimb este pus creterea cantitativ a volumului vnzrilor de produse i servicii disponibile. Orientarea de marketing este aceea care pornete de la nevoile, dorinele i motivaiile consumatorului, creeaz i dezvolt produsele care rspund acestora i leag creterea profiturilor de creterea satisfaciei clienilor. La baza relaiilor de schimb i a profitului este pus creterea calitativ a satisfaciei consumatorilor. Productorii i distribuitorii occidentali au adoptat spiritul marketingului atunci cnd iau dat seama c simpla preocupare pentru producie i vnzri nu mai provoac reacia ateptat
67
pe pia. Acest fenomen devine evident n condiii de concuren dur, de saturaie i de suficien n satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorilor. Orientarea de marketing rstoarn logica orientrii spre vnzri, dar deosebirile dintre aceste dou orientri pot fi uor confundate sau greit interpretate. Deosebirile ntre orientarea spre vnzri i orientarea de marketing sunt mai curnd de natura esenei dect a formei, dar cu att mai considerabile i categorice. Vnzarea privete interesul celui care vinde de a-i transforma oferta de produse i servicii n bani lichizi. Este doar o latur i un moment al marketingului. Orientarea de marketing urmrete satisfacia consumatorului i ncepe cu studiul pieei i al comportamentului consumatorului. Apoi, creeaz i dezvolt produsul care rspunde cerinelor pieei, stabilete preul care se situeaz la nivelul de acceptare al clientului, distribuie i promoveaz n maniera cea mai atrgtoare pentru client. n plus, dup vnzarea propriu-zis, urmrete produsul n consum i exploatare, acord asisten tehnic i service i practic orice alte servicii care pot concura la creterea satisfaciei clientului.
Baza de plecare ORIENTARE SPRE VNZRI Produse Producie Mijloace utilizate Natura creterii FINALITATEA
Promovarea Cantitativ vnzrilor
Profit din vnzri
ORIENTARE DE MARKETING
Nevoile clienilor
Marketing integrat
Calitativ
Profit din satisfacia clientului
Figura 5.3 Esena deosebirilor ntre orientarea spre vnzri i orientarea de marketing Clientul este un partener. Dac l ajui, te ajut. Dac l neli, te neal sau, mai ru, te prsete. Orientarea deschis i sincer ctre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului.
5.2 Strategii de marketing

Strategiile de marketing stabilesc cile principale de aciune prin care componentele mixului de marketing i aduc contribuia la realizarea strategiilor de afaceri ale organizaiei.
68
5.2.1 Strategii de produs n aceast privin, pot fi avute n vedere urmtoarele strategii generice: strategia de nnoire a produselor strategia de constituire a unei game strategia de personalizare a produselor.
Strategia de nnoire a produselor. Dinamica nevoilor consumatorilor, inovaiile tehnologice, concurena i ali factori determin firmele s conceap i s introduc n fabricaie, la intervale de timp mai mari sau mai mici, produse noi. n general, exist dou ci diferite de a obine un nou produs: prin cercetri proprii (cercetarea - inovarea fiind rezultatul unei strategii de dezvoltare intern, bazat pe fore proprii de cercetare, sau al unei politici contractuale - cnd se face apel la organisme specializate din afara ntreprinderii) prin achiziie (care poate consta n cumprarea de brevete, care-i permit firmei s fabrice noul produs n premier, sau n obinerea dreptului de fabricaie sub licen a produsului respectiv). Cea mai mare parte a firmelor combin aceste dou maniere de aciune. n caz de reuit, lansarea de produse noi poate conferi ntreprinderii statut temporar de monopol, renta de monopol (supraprofitul) posibil de obinut pe aceast cale fiind dependent de capacitatea de reacie a firmelor concurente. Plecndu-se de aici, o ntreprindere poate adopta alte dou categorii de strategii: strategia inovrii reactive, care face apel la capacitatea ntreprinderii de a imita rapid produsele noi lansate de firmele concurente strategia inovrii proactive, care presupune ca ntreprinderea s aib capacitatea de a anticipa schimbrile care se vor produce pe pia i de a se angaja ntr-un proces inovaional care s-i permit depirea concurenilor, adoptarea ei trebuind s se bazeze pe: o activitate de cercetare susinut; posibilitatea protejrii prin brevete a produselor noi; resurse proprii importante; o bun stpnire a circuitelor de distribuie etc. Dup unele aprecieri, peste 25% din produsele industriale i circa 20% din bunurile de consum aflate la un moment dat pe pia (n zilele noastre) sunt produse noi. Responsabilitatea introducerii n fabricaie i lansrii pe pia a noilor produse revine managerilor superiori ai organizaiei, aceste aciuni trebuind s se nscrie n strategia global a firmei. Alegerea produselor noi se face innd seama de rolul lor strategic, care poate consta n: meninerea, n rndul clienilor, a imaginii ntreprinderii n ceea ce privete capacitatea inovaional pstrarea pieei ptrunderea pe noi segmente de pia ocuparea unei nie
69
exploatarea unei noi tehnologii valorificarea reelei de distribuie etc.
Strategia de constituire a unei game de produse are n vedere crearea unui ansamblu de produse complementare destinate diverselor segmente ale pieei. Mijloacele de configurare a gamei adecvate de produse sunt urmtoarele: extinderea gamei, adic adugarea de modele noi spre vrful sau spre baza gamei aprofundarea gamei, adugarea de modele intermediare contracia gamei, adic eliminarea produselor nerentabile. Mai buna acoperire a ansamblului pieei i fidelizarea clientelei sunt principalele avantaje ale unei game extinse i aprofundate. Strategia de personalizare a produsului are n vedere adaptarea produsului la nevoile fiecrui utilizator. Personalizarea produselor poate fi realizat pe diferite ci: prin fabricare de module ce pot fi asamblate n diferite combinaii prin montaj i finisaj la cerere a unor articole fabricate n serie prin adugare de servicii personalizate. Prin promovarea unei strategii consecvente de personalizare a produselor sunt satisfcute mai bine nevoile specifice ale clienilor i se asigur, pe aceast baz, creterea cererii pentru produsele firmei. 5.2.2 Strategii de pre La stabilirea preului unui produs trebuie luate n considerare urmtoarele criterii: caracteristicile produsului: gradul de noutate sau de monopol, faza din ciclul de via, existena produselor de substituie, imaginea produsului (prestigiu/banalitate) caracteristicile clientelei: omogenitatea comportamentului, posibilitatea segmentrii (preuri diferite pe segmente), importana altor variabile asupra preului (cantitatea, servicii post-vnzare...) caracteristicile canalului de distribuie utilizat: distribuia selectiv, exclusiv sau intensiv (ratele marjei profitului diferite dup tipul canalului); tipul i importana serviciilor oferite de reeaua de distribuie caracteristicile concurenei: preurile concurenilor, punctele forte ale produselor concurenilor, riscurile de apariie a unor noi concureni. n funcie de constrngerile interne i externe legate de fixarea preurilor, ntreprinderea poate practica, pentru fiecare produs:

strategia preului de smntnire a pieei strategia preului de penetrare a pieei strategia de aliniere la preurile concurenei.
70
Tabelul 5.1 Caracteristicile eseniale ale strategiilor de pre

Principii Strategia preului de smntnire Strategia preului de penetrare Vnzare la un pre mai ridicat dect cel practicat de concuren Vnzare la un pre mai mic dect cel practicat de concuren Vnzare la un pre asemntor cu cel practicat pe pia Obiective Promovarea unei imagini de marc de calitate Selecionarea clientelei Obinerea unei pri de pia ct mai mari Riscuri Concurena unor produse cu preuri inferioare, dar cu un nivel calitativ perceput ca fiind echivalent Rzboi al preurilor Profitabilitate sczut
Strategia de aliniere la preurile concurenei
Meninerea poziiei de Lipsa unor diferenieri fa pe pia de concuren
5.2.3 Strategii de promovare Pot fi, n principal, dou feluri de strategii de promovare: strategia de mpingere i strategia de tragere. Strategia de mpingere se bazeaz pe diferite forme de promovare a vnzrilor cum ar fi discount-uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vnzare, reclam n publicaiile profesionale destinate distribuitorilor i altele care mping produsele, prin canalele de distribuie, spre cumprtorii finali. Strategia de tragere este realizat prin campanii publicitare direcionate ndeosebi spre consumatori sau utilizatori. Mai bine informai i motivai prin publicitate, acetia vor cuta produsele respective, trgndu-le spre ei prin canalele de distribuie folosite de productor. 5.2.4 Strategii de distribuie Prin strategia de distribuie se alege unul sau mai multe canale de distribuie i se constituie o reea de vnzri, innd cont de strategia de afaceri promovat. Astfel, n cazul strategiei diferenierii cnd clienii sunt relativ puini i nu prea sensibili la pre, cantitile vndute sunt mai mici, iar preul este ridicat poate fi utilizat distribuia selectiv sau distribuia exclusiv. Distribuia selectiv presupune selectarea unui numr limitat de distribuitori, dup competena lor. Avantajul principal al unei astfel de distribuii const n crearea unei imagini de marc. Exemplu: industria parfumurilor.
71
Distribuia exclusiv presupune acordarea unor poziii de monopol distribuitorilor din fiecare zon geografic. Controlul mai bun al reelei i asigurarea unor servicii post-vnzare sunt principalele avantaje ale acestei strategii. Exemplu: industria automobilelor de lux. n cazul strategiei de lider prin cost cnd clienii sunt numeroi i sensibili la pre, cantitile vndute sunt mari, iar preurile sunt mici se prefer distribuia intensiv. Aceasta const n difuzarea generalizat a produsului prin toate canalele de distribuie posibile. Avantajele principale ale distribuiei intensive constau n acoperirea ntregii clientele poteniale i utilizarea eficient a publicitii de mas. Exemplu: produsele de larg consum distribuite prin reele de supermagazine. Jocul de ntreprindere Shadow Manager n funcie de strategiile corporative i de afaceri promovate i de condiiile specifice ale ntreprinderii conduse, putei avea n vedere, n diverse momente ale jocului, diferite strategii de marketing: strategii de produs: strategia nnoirii produselor prin achiziii, strategia inovrii proactive sau reactive, strategia extinderii sau contraciei gamei de produse strategii de pre: strategia alinierii la preurile concurenei, strategia preului de penetrare, strategia preului de smntnire strategii de promovare: strategii de mpingere, prin bugetul comercial; strategii de tragere, prin bugetul de comunicare.
1. Un ansamblu omogen de produse care rspund acelorai tipuri de nevoi (aceeai pia) sau sunt realizate prin aceeai tehnologie constituie: a) linie de produse b) gam de produse c) un sortiment de produse 2. Aciunile ntreprinse n cercetarea de marketing constau n: a) analiza comportamentului consumatorilor b) fixarea preurilor c) evaluarea dimensiunilor pieei (capacitate i potenial) d) stabilirea canalelor de distribuie e) msurarea cotelor de pia 3. Mixul de marketing este constituit din grupuri de decizii cu privire la: a) produs b) cost c) promovare
72
d) distribuie 4. Strategia preului de penetrare are drept obiectiv principal: a) meninerea poziiei de pe pia b) obinerea unei pri de pia ct mai mari c) promovarea unei imagini de marc de calitate 5. Strategia de distribuie depinde de strategia de afaceri promovat. n cazul strategiei diferenierii, poate fi utilizat cu succes: a) distribuia selectiv b) distribuia permisiv c) distribuia intensiv d) distribuia exclusiv
Bibliografie
1. Munteanu, C. .a. Marketing: principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008 2. Wheelen, T., Hunger, D. Strategic management and business policy, Pearson Education, 2006
73
Unitatea de nvare 6
ELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAIILOR

Cuprins
Obiectivele unitii de nvare 6 6.1 Definirea conceptului de management al operaiilor 6.2 Responsabilitatea managerilor de operaii 6.3 Capacitatea de producie 6.3.1 Noiunea de capacitate de producie 6.3.2 Principii de calcul al capacitii de producie 6.3.3 Metodologia de calcul al capacitii de producie Teste de evaluare Bibliografie 74 74 76 78 78 79 80 83 83
Obiectivele unitii de nvare 6 Dup ce vei parcurge aceast unitate de nvare, vei fi capabili: s definii conceptul de management al operaiilor s identificai principalele responsabiliti ale managerilor de operaii s definii conceptul de capacitate de producie s nelegei aspectele eseniale ale metodologiei de calcul al capacitii de producie s calculai capacitatea de producie n jocul de ntreprindere Shadow Manager, scenariul Securitech
6.1 Definirea conceptului de management al operaiilor

De cele mai multe ori, atunci cnd vorbim despre o ntreprindere i auzim termenii producie sau operaii ne gndim la o fabric care, prin courile ei elimin, o cantitate mare de fum. Dar managerii de operaii se ntlnesc i n alte tipuri de organizaii: agenii de asigurare, spitale, restaurante, chiar i agenii guvernamentale. Kumar i Suresh 14 definesc sistemul de operaii al unei firme ca fiind un proces ce convertete inputurile n outputuri cerute de consumatori. El transform resursele fizice n
1
Kumar A., Suresh N. - Operation management New Age International 2009 74
Elemente de managementul operaiilor
produse i servicii care i propun s satisfac nevoile clienilor (s ofere anumite utiliti pentru clieni). Principale etapele ale acestui proces sunt: - identificarea nevoii pentru un bun (produs sau serviciu) - conceperea i designul viitorului produs sau serviciu (machete, reete de fabricaie, patente, brevete etc.) - stabilirea procesului tehnologic de realizare a produsului - procurarea tehnologiei i materiilor prime necesare realizrii produsului/serviciului (realizarea de contracte de furnizare cu productorii de materii prime i tehnologie) - producia sau realizarea efectiv a produsului/serviciului (inclusiv prin selectarea, instruirea tehnologic i operaional i motivarea resurselor umane) - depozitarea - distribuia.
Resurse/Inputuri 1. 2. 3. 4. 5. 6. Resurse umane Materiale Echipamente Energie Capitaluri Informaii
Outputuri
Transformare
Bunuri i servicii
Clieni
Figura 6.1 Modelul sistemului de operaii Definite n acest fel, operaiile constituie una dintre funciile de baz ale ntreprinderii, alturi de funcia de marketing i cea financiar. Managementul operaiilor cuprinde un ansamblu de activiti de planificare, organizare, antrenare i control prin care se asigur transformarea eficace i eficient a resurselor organizaiei n produse i servicii destinate clienilor, astfel nct s fie ndeplinite obiectivele generale ale organizaiei. Studiul managementului operaiilor este important din mai multe motive: - managerii trebuie s cunoasc n detaliu procesele de transformare a resurselor n produse i servicii - este necesar nelegerea activitilor desfurate de managerii de operaii pentru a dezvolta abilitile cerute de o carier de succes n acest domeniu - Operaiile reunesc cele mai costisitoare activiti ale organizaiei, un procent semnificativ din venituri fiind cheltuite pentru realizarea acestei funcii de baz a ntreprinderii.
75
6.2 Responsabilitatea managerilor de operaii

Principalele responsabiliti ale managerilor de operaii au n vedere: 1) managementul valorii 2) managementul capacitii de producie 3) deciziile privind amplasarea unitilor de producie 4) managementul proceselor 5) managementul tehnologiei 6) managementul resurselor umane 1) Managementul valorii. n mod tradiional, managementul operaiilor avea drept scop managementul costurilor, dar recent aceast important responsabilitate a primit o nou denumire: managementul valorii. Michael Porter sugereaz c organizaiile productive pot fi competitive doar dac folosesc strategia costurilor reduse sau furnizeaz produse difereniate. Acest punct de vedere este simplu de aplicat, deoarece ntreprinderile concureaz astzi pe piee volatile i, datorit inovaiei i noilor tehnologii cu timpi mici de rspuns i livrare, pot avea n ofertele lor produse cu costuri reduse precum i servicii i produse difereniate. Pe astfel de piee, performana organizaiei depinde de capacitatea managerilor de a controla costurile i preurile (ceea ce nu nseamn neaprat reducerea numrului de posturi de munc i alte msuri drastice), prin abilitatea i experiena lor de a investi n know-how, n utilizarea adecvat a tehnologiei i n mbuntirea continua a calitii. Un exemplu sugestiv n acest sens descris de Hermann Simon n lucrarea Hidden Champions of the 21st Century este cel al unei companii din Macedonia, productoare de materiale compozite. Compania, cu afaceri anuale ce depesc milioanele de dolari, investete n permanen n cele mai noi tehnologii de fabricaie, iar managerii folosesc toi ultima generaie de iPad-uri de la Apple. Spre surprinderea autorului, atunci cnd a ntrebat De ce folosii toi iPad-uri?, rspunsul a fost: Fiindc aceasta este ultima tehnologie existent pe pia. 2. Capacitatea de producie este un alt factor important care influeneaz managementul operaiilor. De capacitatea de producie depinde cantitatea de produse i servicii ce va fi realizat. n unele situaii n care procesul de transformare este foarte complex este indicat crearea n organigram a unui departament specific, care s planifice i s urmreasc utilizarea eficace i eficient a capacitii de producie. 3. Amplasarea unitilor de producie influeneaz viitoarea strategie a organizaiei. Deciziile de acest gen au o importan deosebit pentru organizaie, deoarece n funcie de acest factor se pot decide dezvoltarea regional, naional sau internaionala a ntreprinderii, precum i strategia de aprovizionare i distribuie.
76
4. Managementul proceselor. Managerii de operaii neleg i implementeaz designul, specificaiile tehnice, procesele de asamblare i livrare a produselor. Aplicarea inovaiilor ntrun ritm susinut genereaz o serie de probleme pentru manageri, cum ar fi: - Presiunea concurenei conduce la scurtarea timpului alocat pentru dezvoltarea i inovarea produsului (compania HP avea n 2008 obiectivul ca 50% din profitul anual s fie realizat din produse i servicii noi). - Introducerea noilor produse impune modificarea capacitii de producie, apare nevoia de a achiziiona i alte utilaje i echipamente. 5. Managementul tehnologiei presupune adesea introducea unor tehnologii (echipamente i know-how) care conduc la creterea eficienei ntreprinderii. Tentaia multor manageri este aceea de nu investi resursele organizaionale n tehnologii noi, considernd c acest risc nu este necesar att timp ct mijloacele fixe existente asigur acoperirea capacitii de producie. Practic, aceasta decizie pare a fi corect, dar prin introducerea noilor tehnologii se reduc timpii de fabricaie i perioadele de mentenan, calitatea produselor poate fi mai bun, iar costurile pot fi mai mici. 6. Managementul resurselor umane, dei pare un factor mai puin important n managementului operaiilor, necesit totui o atenie deosebit din partea managerilor de operaii. Recompensarea angajailor, stimulentele oferite acestora, trening-urile de specialitate, condiiile de munc etc. sunt factori care influeneaz activitatea personalului direct productiv i implicit performana acestuia. n plus, impactul resurselor umane asupra managementului operaiilor este vizibil din punct de vedere strategic, deoarece include: ideile inovative, mbuntirea calitii i know-how-ul din managementul proceselor. Managerii de operaii sunt cei care stabilesc i dezvolt legturile ntre procesele care au loc n cadrul organizaiei, precum i relaiile pe care ntreprinderea le are cu furnizorii i distribuitorii. Astfel, activitatea lor depinde de un numr de factori cum ar fi: Natura industriei: cooperarea ntre dou sau mai multe organizaii este in momentul actual o practic frecvent ntlnit. Prin aceste parteneriate, se pot dezvolta importante produse inovative (Exemplu: parteneriate stabilite n ultimii ani n industria automobilelor sau in IT). Reputaia organizaiei: companiile care au un bun management al operaiilor ofer adesea consultana furnizorilor i clienilor cu privirea la modul de aplicare a practicilor manageriale. (Exemplu: Toyota). Mrimea organizaiei: dimensiunea i gradul de acoperire a pieei pot exercita influene semnificative asupra furnizorilor i distribuitorilor. Pentru a avea succes n activitatea sa, un manager de operaii trebuie s aib cunotine de natur divers:
77
1) cunotine tehnice necesare n procesele de achiziionare i utilizare performant a echipamentelor i tehnologiilor 2) cunotine de administrare a stocurilor pentru urmrirea i optimizarea stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate i produse finite 3) cunotine privind estimarea costurilor necesare n managementul costurilor 4) cunotine de management al resurselor umane; de capacitatea managerilor de a gestiona resursele umane depind rezultatele organizaiei. Managementul operaiilor a fost dezvoltat pornind de la studiul proceselor de producie, dar este implementat ntr-o mare varietate de organizaii, de la spitale i organizaii non-profit, pn la agenii guvernamentale i ministere. n ciuda diferenelor care apar ntre acestea organizaii, toate funcioneaz ca un sistem n care managerii sunt responsabili de transformarea inputurilor n outputuri. Din acest punct de vedere, managerii de operaii lucreaz ntr-un sistem de management deschis, confruntat n momentul actual cu noi probleme generate de factori cum ar fi: globalizarea: organizaiile concureaz pe o pia care dep limitele regionale ete sau naionale i, de multe ori, sunt nevoite s dezvolte strategii prin care s i protejeze propriile piee; angajaii: managerii de operaii sunt acum responsabili de motivarea i pstrarea angajailor care au libertatea s prseasc locurile de munc pentru anumite faciliti oferite de alte ntreprinderi naionale sau internaionale; etica: multe dintre dilemele etice ale managementului depind de operaiile din organizaii (utilizarea unor teste pe animale sau oameni pentru dezvoltarea anumitor produse, de exemplu); mediul nconjurtor: operaiile productive pot crea probleme mediului natural prin emisii de noxe n atmosfer, deversri de substane toxice n ape i pe sol etc.
6.3. Capacitatea de producie

6.3.1. Noiunea de capacitate de producie Pentru a-i desfura activitatea, ntreprinderile sunt nevoite s elaboreze i s implementeze diverse strategii privind capacitatea de producie. Firmele cu capacitatea de producie insuficient nu pot satisface cerinele clienilor privind produsele i serviciile, pierznd importante oportuniti de afaceri. Invers, prea mult capacitate de producie conduce la o utilizare ineficient a resurselor, efectul fiind o cretere a cheltuielilor fixe.
78
Brown i Lamming 15 consider capacitatea de producie ca fiind rezultatul potenial al unui sistem productiv, realizat ntr-un timp specificat i determinat de mrimea i configuraia sistemului de transformare. n general, capacitatea de producie este definit ca fiind cantitatea maxim de produse sau servicii pe care le poate realiza, ntr-o anumit perioad de timp, o unitate productiv (utilaj, linie tehnologic, secie, ntreprindere). Msurarea capacitii de producie este ceva mai simpl n cazul ntreprinderilor productive (se determin numrul maxim de uniti de produs care pot fi realizate ntr-un anumit interval de timp) i mai dificil pentru organizaiile furnizoare de servicii (de exemplu, n cazul unul spital, capacitatea se poate estima lund n considerare numrul de paturi n care stau bolnavii n timpul tratamentului). Capacitatea de producie poate fi exprimat prin doi indicatori: capacitatea proiectat (nominal) i capacitatea efectiv. Capacitatea proiectat (nominal) reprezint cantitatea maxim de produse sau servicii ce poate fi realizat, ntr-o anumit perioad de timp, n condiiile definite de standardele tehnice i organizatorice de folosire a utilajelor. Capacitate efectiv reprezint cantitatea maxim de produse sau servicii care se ateapt s fie realizat, ntr-o anumit perioad de timp, n condiii efective de folosire a utilajelor. 6.3.2 Principii de calcul al capacitii de producie Determinarea capacitii de producie depinde de particularitile tehnologice ale ramurii de activitate creia i aparine ntreprinderea respectiv, precum i de condiiile concrete de producie ale ntreprinderii. innd cont de aceste particulariti, au fost elaborate cteva principii de calcul de ordin general. Principiile respective sunt formulate n cele ce urmeaz. 1) Utilajele, liniile tehnologice, instalaiile, atelierele i seciile de producie sunt denumite verigi de producie. Calculul capacitii de producie va ncepe cu cea mai mic verig component - locul de munc - dup care va continua cu utilajele, liniile de producie, atelierele etc. 2) Capacitatea de producie a ntreprinderii se calculeaz numai n funcie de producia verigilor conductoare. n cazul n care ntreprinderea utilizeaz pentru prelucrarea materiilor prime i materialelor un singur utilaj, atunci capacitatea de producie este egal cu capacitatea utilajului. Pentru un parc de utilaje identice, capacitatea se obine prin nsumarea capacitilor de la toate utilajele disponibile. Pentru ntreprinderile n care produsul se obine n urma unor prelucrri succesive la mai multe utilaje, capacitatea de producie la nivelul ntreprinderii este considerat n
15
Steve Brown, Richard Lamming Strategic operation management Elsevier, 2005 79
funcie de capacitatea verigii conductoare. Veriga conductoare poate fi: subunitatea cu ponderea cea mai mare n manopera produsului sau subunitatea care are cele mai performante i costisitoare mijloace de producie. 3) n calculul capacitii de producie nu se ine cont de situaiile anormale care pot s apar n funcionarea unei ntreprinderi (lipsa de materii prime, personal insuficient sau slab calificat, ntreruperi ale furnizrii energiei electrice etc.). 4) Caracterul dinamic al capacitii de producie necesit recalcularea ei periodic. 6.3.3. Metodologia de calcul al capacitii de producie n general, calculul capacitii de producie a unui utilaj (echipament, instalaie, linie de producie) se face prin luarea n considerare a doi parametri: timpul disponibil de funcionare a utilajului norma de producie a utilajului pe unitatea de timp sau norma de timp de funcionare a utilajului pe unitatea de produs.
Timpul disponibil de funcionare a utilajului depinde de natura acestuia. a) n cazul utilajelor care funcioneaz continuu, timpul disponibil va fi calculat cu ajutorul relaiei:
Td = Tc (Toth + T prr )
unde: Td = timpul disponibil de funcionare a utilajului Tc = timpul calendaristic (24 ore 365 zile) Toth = timpul pentru opriri tehnologice Tprr = timpul pentru revizii i reparaii. b) Pentru utilajele care funcioneaz cu sptmna de lucru ntrerupt, timpul disponibil se determin dup relaia:
Td = Tc ( S + D + S l + Toth + T prr ) n s d s
unde: Td = timpul disponibil de funcionare a utilajului Tc = timpul calendaristic (24 ore 365 zile) S = numrul de smbete dintr-un an D = numrul de duminici dintr-un an Sl = numrul de srbtori legale anuale Toth = timpul pentru opriri tehnologice Tprr = timpul pentru revizii i reparaii
80
ns = numrul de schimburi ds = durata unui schimb. Dup cum se observ, cu relaiile de mai sus se calculeaz timpul disponibil anual de funcionare a utilajului, exprimat n ore.
Jocul de ntreprindere Shadow Manager, scenariul Securitech ntreprinderea simulat utilizeaz dou tipuri de echipamente similare din punct de vedere tehnic, fiecare unitate de echipament din cele dou tipuri avnd cte trei posturi (numite i staii) de lucru (vezi tabelul Catalogul produselor din unitatea de nvare 2 Jocul de ntreprindere Shadow Manager). Dac numrul srbtorilor legale este de 7 zile pe an, timpul pentru opriri tehnologice este de 3 zile, timpul pentru revizii i reparaii este de 1 zi, se lucreaz ntr-un singur schimb i durata schimbului este 8 ore, atunci timpul disponibil calculat pentru o staie de lucru este de 2000 ore pe an. Norma de producie reprezint cantitatea de produse stabilit a fi realizat ntr-o unitate de timp, de ctre un utilaj lucrnd n anumite condiii tehnice i organizatorice prestabilite (condiii standard). Norma de timp reprezint timpul de funcionare a unui utilaj pentru realizarea unei uniti de produs, utilajul lucrnd n anumite condiii tehnice i organizatorice prestabilite (condiii standard).
Jocul de ntreprindere Shadow Manager, scenariul Securitech Pentru ntreprinderea simulat, norma de timp de funcionare a utilajului (a staiei de lucru) n condiii tehnice i organizatorice standard, pentru a realiza o unitate din produsul alarm auto clasic, este de 3 ore, iar pentru produsul alarm auto cu pager, este de 5 ore (vezi tabelul Catalogul produselor din unitatea de nvare 2 Jocul de ntreprindere Shadow Manager, unde norma de timp de funcionarea a utilajului pe o unitate de produs este numit consum productiv). Pe baza indicatorilor de mai sus, calcul capacitii de producie a unui utilaj poate fi fcut n dou moduri: 1. Dac se cunoate norma de producie, atunci capacitatea de producie a utilajului este dat de relaia:
C p = Td n p
unde: Cp = capacitatea de producie

81
Td = timpul disponibil de funcionare a utilajului np = norma de producie. 2. Dac se cunoate norma de timp, atunci capacitatea de producie a utilajului este dat de relaia:
Cp = Td nt
unde: Cp = capacitatea de producie Td = timpul disponibil de funcionare a utilajului nt = norma de timp. Capacitatea de producie astfel determinat arat numrul de uniti de produs (buci, tone, metri ptrai etc.) ce poate fi realizat ntr-o anumit perioad de timp (de regul, un an). Parametrii luai n considerare pentru calculul capacitii de producie a unui utilaj (timpul disponibil i norma de producie sau norma de timp) trebuie exprimai n aceleai uniti de timp (de obicei, n ore). Evident, atunci cnd ntreprinderea dispune de un parc de utilaje similare, capacitatea de producie total se determin lund n considerare numrul utilajelor respective. Dac ntreprinderea realizeaz un singur tip de produs, atunci capacitatea de producie total este foarte uor de calculat pe baza relaiilor de mai sus. Dac ntreprinderea realizeaz mai multe tipuri de produse cu acelai parc de utilaje similare, calculul capacitii de producie cu ajutorul relaiilor de mai sus devine complicat i aproximativ. ntr-o astfel de situaie, se prefer exprimarea capacitii de producie a unui utilaj, dintr-o anumit perioad de timp, prin numrul maxim de uniti de timp de funcionare standard a utilajului n acea perioad. Funcionarea standard a utilajului are n vedere anumite condiii tehnice i organizatorice prestabilite, considerate a fi normale. Aceste condiii pot fi exprimate, de exemplu, printr-un indice al productivitii utilajului de 100%. Ca urmare, capacitatea de producie proiectat (nominal) a unui utilaj, dintr-o anumit perioad de timp, este egal chiar cu numrul maxim de uniti de timp de funcionare standard a utilajului, adic este egal cu timpul disponibil de funcionare a utilajului n acea perioad. Capacitatea de producie efectiv a unui utilaj, dintr-o anumit perioad de timp, este egal cu numrul maxim de uniti de timp de funcionare standard a utilajului n acea perioad, dar lund n considerare condiiile tehnice i organizatorice efective de funcionare a utilajului (deci, pondernd capacitatea nominal a utilajului aceeai cu timpul disponibil cu un indice efectiv al productivitii utilajului, posibil diferit de 100%). Acesta este i cazul jocului de ntreprindere Shadow Manager.
82
Jocul de ntreprindere Shadow Manager, scenariul Securitech Calculul capacitii de producie Aa cum am vzut, ntreprinderea simulat utilizeaz dou tipuri de echipamente similare, fiecare unitate de echipament avnd cte trei staii (posturi) de lucru. n calculul capacitii de producie, aceste staii de lucru pot fi considerate ca fiind utilaje independente, fiecare dintre ele fiind deservit de un muncitor. 1. Calculul capacitii nominale (proiectate) Capacitatea nominal a unei staii de lucru, dintr-o anumit perioad de timp, este egal cu numrul maxim de uniti de timp de funcionare standard a staiei de lucru n acea perioad de timp. Funcionarea standard a unei staii de lucru presupune un indice al productivitii staiei de lucru de 100%. Ca urmare, capacitatea nominal anual a unei staii de lucru este egal chiar cu timpul disponibil al staiei de lucru, adic 2000 ore pe an (vezi calculul timpului disponibil fcut n paginile precedente). Capacitatea nominal total a ntreprinderii este egal cu capacitate nominal a unei staii de lucru nmulit cu numrul staiilor de lucru disponibile. Exemplu de calcul. ntreprinderea simulat deine 10 echipamente cu cte 3 staii (posturi) de lucru, fiecare staie avnd o capacitate nominal de 2000 de ore/an. n aceste condiii: Capacitatea nominal total = 10 echipamente 3 staii 2000 ore/an = 60000 ore/an 2. Calculul capacitii efective (numit capacitate instalat sau curent, n acest joc) Capacitatea efectiv a unei staii de lucru, dintr-o anumit perioad de timp, este egal cu numrul maxim de uniti de timp de funcionare standard a staiei de lucru n acea perioad, dar lund n considerare condi tehnice i organizatorice efective de iile funcionare a staiei de lucru (ceea ce ar putea nsemna un indice efectiv al productivitii diferit de 100%). Ca urmare, capacitatea efectiv anual a unei staii de lucru este egal cu capacitatea nominal al staiei de lucru nmulit cu indicele efectiv al productivitii. Observaie: n jocul de ntreprindere Shadow Manager, indicele productiviti unei staii de lucru este denumit indicele productivitii globale, ntruct productivitatea echipamentelor are dou componente: productivitatea tehnic determinat de vechimea echipamentelor i de eventualele cheltuieli de mentenan i productivitatea social determinat de indicele salarial al muncitorilor i mrimea cheltuielilor sociale (vezi unitatea de nvare 2 Jocul de ntreprindere Shadow Manager i Anexa 1- Tablou de bord general ). Exemplu de calcul: dac avem capacitatea nominal a unei staii de lucru = 2000 ore/an, indicele productivitii tehnice = 99,01% i indicele productivitii sociale = 110,83%, atunci i Indicele productivitii globale = 99,01% 110,83% = 109,73% Capacitatea efectiv a unei staii de lucru = 2000 ore/an 109,73% = 2194,60 ore/an.
83
Capacitatea efectiv total a ntreprinderii poate fi egal cu capacitate efectiv a unei staii de lucru nmulit cu numrul staiilor de lucru disponibile (relaia este valabil doar dac toate staiile de lucru au aceeai vechime). Exemplu de calcul. ntreprinderea deine 10 echipamente de aceeai vechime cu cte 3 staii de lucru, fiecare staie avnd o capacitate efectiv de 2194,60 ore/an. n aceste condiii: Capacitatea efectiv total = 10 echipamente 3 staii 2194,60 ore/an = 65838 ore/an Capacitatea efectiv total a ntreprinderii poate fi calculat i prin nmulirea capacitii nominale totale a ntreprinderii cu un indice mediu al productivitii globale a echipamentelor. Indice mediu al productivitii echipamentelor se calculeaz innd cont de vechimea fiecrui echipament n parte. Jocul de ntreprindere Shadow Manager utilizeaz aceast ultim metod de calcul al capacitii efective totale a ntreprinderii.
1) Principalele responsabiliti ale managerilor de operaii au n vedere: a) managementul capacitilor de producie b) managementul trezoreriei c) deciziile strategice de diversificare a organizaiei d) deciziile privind amplasarea unitilor de producie. 2) Definii capacitatea de producie i artai care sunt principalii indicatori prin care ea poate fi exprimat 3) Definii norma de producie i norma de timp. 4) Calculai capacitatea nominal de producie a unei ntreprinderi care dispune de 20 de utilaje identice cu care realizeaz mai multe tipuri de produse. Date suplimentare: perioada de timp avut n vedere este anul; numrul srbtorilor legale este de 8 zile; timpul pentru opriri tehnologice este de 4 zile; timpul pentru revizii i reparaii este de 2 zile; se lucreaz n dou schimburi, iar durata unui schimbi este 8 ore.
Bibliografie
1) Brown. S. Operations Management Policy, practice and performance improvement Planta Tree, 2001; 2) Roman, T. Managementul produciei i operaiilor, suport de curs, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai 3) Ronen, B., Pass, S. Focused Operations Management , John Wiley&Sons, 2007
84
Unitatea de nvare 7 ELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAIILOR (continuare)
Cuprins
Obiectivele unitii de nvare 7 7.1 Definirea i caracteristicile strategiilor de operaii 7.2 Strategia de reducere a costurilor 7.3 Strategia privind capacitatea 7.4 Strategia de amplasare 7.5 Strategia de externalizare Teste de evaluare Bibliografie
85
85 87 88 89 90 92 92
Obiectivele unitii de nvare 7 Dup ce vei parcurge aceast unitate de nvare, vei fi capabili: s definii strategiile de operaii s descriei principalele caracteristici ale strategiilor de operaii s nelegei principalele tipuri de strategii de operaii.
7.1 Definirea i caracteristicile strategiilor de operaii

Strategiile de operaii au n vedere formularea i implementarea unor decizii cu efecte pe termen lung, privind capacitatea de producie, tehnologia utilizat, managementul calitii, controlul costurilor de producie, structura organizaional i managementul resurselor umane. 16 Strategia operaional este complementar i subordonat strategiei de afaceri a companiei. Aceasta nseamn c managementul operaiilor urmrete formularea i implementarea unor strategii specifice ce contribuie la succesul de ansamblu al ntreprinderii (afacerii). Principalele domeniile de activitate vizate de strategiile de operaii sunt: 1) Alegerea proceselor selectarea mijloacelor de transformare a materiilor prime n produse i servicii
University of Cambridge. Manufacturing Strategy (articol semnat de dr. Ken Platts) 85
16
Elemente de managementul operaiilor (continuare)
2) Promovarea inovrii adaptarea sau nnoirea proceselor organizaionale la schimbrile din mediul extern; 3) Managementul relaiilor cu furnizorii de materii prime i materiale necesare proceselor de transformare; 4) Controlul resurselor managementul stocurilor; 5) Controlul produciei procesul productiv trebuie sa fie eficient i eficace; 6) Satisfacerea nevoilor clienilor managementul calitii. Elaborarea unei strategii de operaii are dou roluri importante n consolidarea strategiei generale a organizaiei: dezvoltarea i implementarea proceselor care aduc firmei un avantaj distinct pe piaa; furnizarea unui avantaj comercial prin inovare, folosind tehnologii unice la care concurena nu are acces. Principalele competene distinctive urmrite au n vedere urmtoarele aspecte: 1) Raportul pre/cost. O firma competitiv din punctul de vedere al raportului pre/cost este capabil s ofere consumatorilor un produs la un pre mai mic dect cel practicat de concurena. Adoptarea unei strategii de pre sczut necesit ca organizaia s fie capabil s produc la un cost mai mic sau s fie dispus s accepte o marj de profit mai mic. Companiile cu aceast competen distinctiv realizeaz de regul o producie de mas, utiliznd n mod frecvent procese continue i beneficiind, n felul acesta, de economii de scar nsemnate. ntr-o astfel de situaie, clienii vor achiziiona produsele cu preuri mai mici, fr a face diferena dup productor. 2) Calitatea produsului arat modul n care produsul satisface nevoile pentru care a fost realizat i dac respecta proiectul iniial. Principalele dimensiuni ale calitii produsului sunt: a) Performana se refer la caracteristicile primare ale produsului (de exemplu, pentru produsele din jocul de ntreprindere Shadow Manager, scenariul Securitech: capacitatea de alarmare n cazul n care cineva ncearc s ptrund prin efracie n automobil sau n locuin). b) Caracteristicile produsului au n vedere alte elemente ale produsului care completeaz funcia sa de baz. c) Conformitatea are n vedere gradul n care designul produsului i caracteristicile lui de funcionare corespund specificaiilor prevzute prin proiectare. d) Durabilitatea este dat de timpul pn cnd produsul este nlocuit. Durabilitatea produsului este ridicat dac se utilizeaz materiale cu via lung sau se mbuntesc procesele de producie. De exemplu, pentru becuri durabilitatea este foarte important, deoarece repararea lor este imposibil.
86
e) Estetica are n vedere acele caracteristici subiective precum mirosul, sunetul, gustul etc. care practic sunt imposibil de combinat pentru a mulumi toi cumprtorii. f) Percepia calitii. Calitatea este perceput de obicei prin diferite aspecte corporale sau necorporale ale produsului. Muli consumatori consider c produsele fabricate n Japonia sunt n mod inerent de nalt calitate, datorit reputaiei productorilor japonezi, dar n urm cu 50 de ani percepia era total diferit. Caracteristici precum preul ridicat sau estetica plcut pot determina percepia unui nivel calitativ ridicat al produsului. Calitatea produselor i serviciilor oferite influeneaz semnificativ reputaia i vnzrile organizaiei. 3) Flexibilitatea procesului de fabricaie ofer avantajul strategic de a adapta realizarea produsului la nevoilor clienilor printr-un rspuns rapid n cazul unei cereri mari (comenzi haotice) sau n cazul unor comenzi cu termene de livrare foarte strnse (nevoile speciale ale clienilor nu ne supr!). Terry Hill a elaborat un model conceptual al procesului formulare a strategiei de operaii, care urmrete s-i ajute pe manageri s neleag cerinele pieelor i s prioritizeze investiiile i dezvoltarea curent i viitoare a organizaiei 17. Modelul propus de Hill cuprinde urmtorii pai: 1) definirea obiectivelor de afaceri ale firmei 2) elaborarea strategiei de afaceri pentru a realiza aceste obiective 3) evaluarea modului n care diferitele produse ale firmei obin comenzi pe pia 4) alegerea gamei de produse; 5) prevederea infrastructurii de fabricaie, necesar pentru a sprijini producia. Cteva dintre cele mai importante strategii de operaii sunt prezentate n cele ce urmeaz.
7.2 Strategia de reducere a costurilor

Pentru producia de mas (cantiti foarte mari din acelai produs), pot fi dezvoltate linii de transfer dedicate (linii de asamblare automatizate, dedicate realizrii unui anumit produs cu costuri de manoper foarte mici) sau sisteme flexibile de fabricaie, n care echipamentele sunt grupate pe familii tehnologice capabile s realizeze o mare varietate de articole. Reducerea costurilor poate avea n vedere i procesele logistice de planificare, implementare i control ale fluxului i depozitrii materiilor prime, ale stocurilor de producie, i ale transportului produselor de la fabric pn la punctul de consum.
17
Hill, Terry (2000), Manufacturing Strategy: Text and Cases (second ed.), Palgrave, Basingstoke 87
Tot n cadrul strategie de reducere a costurilor putem include i procesele de achiziie prin care se stabilesc relaii pe termen lung cu furnizorii de materii prime, componente i alte elemente necesare firmei n procesul de producie. n acest sens, pot fi avute n vedere trei alternative strategice de achiziii, fiecare cu avantajele i dezavantajele ei: 1) Achiziii din surse multiple: aceleai componente sunt procurate de la mai muli furnizori; 2) Achiziii din surs unic: aceleai componente sunt procurate de la un singur furnizor; 3) Achiziii din surse paralele: doi parteneri sunt furnizori unici pentru dou componente distincte, dar sunt n acelai timp i furnizori de rezerv, fiecare pentru componenta procurat n mod normal pentru cellalt.
7.3 Strategia privind capacitatea

Este un plan detaliat care urmrete s ofere organizaiei facilitile necesare realizrii n condiii optime i la timpul stabilit a cantitii de produse i servicii planificate. Planificarea capacitii de producie influeneaz capacitatea viitoare a organizaiei de a satisface nevoile clienilor astfel: - Capacitatea insuficient de producie conduce la pierderea clienilor poteniali, interesai de produsele i serviciile organizaiei; - Capacitatea n exces mrete costurile deoarece, atunci cnd se lucreaz pe stoc, n surplusul de produse sunt imobilizate resurse financiare care pot fi folosite n alte scopuri, la care se adaug cheltuielile cu stocarea acestor produse. Varianta benefic din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor (umane, financiare, materiale) este stabilirea unei capaciti optime, care permite organizaiei realizarea produselor i serviciilor n cantitatea solicitat i la timpul potrivit. Posibilitatea livrrii la timp i n cantitatea dorit este un avantaj concurenial de care ntreprinderea trebuie s profite. n acest sens, managerii de operaii urmresc dezvoltarea i implementarea proceselor de fabricaie, aprovizionare i distribuie flexibile, n scopul de a stabili un echilibru ntre costurile excesului de capacitate i costurile impuse de capacitatea insuficient. Dificultatea prognozrii cererii de produse i servicii pe termen lung, precum i anticiparea tot mai dificil a schimbrilor economice care au loc pe pieele globalizate determin modificarea ideilor tradiionale privind de economiile de scar. Criza financiara din ultimii ani a demonstrat faptul c multe corporaii de talie mare (General Electric, General Motors, DAEWOO etc.) au avut probleme financiare, multe dintre ele datorate tocmai strategiilor privind capacitatea de producie. Corectarea unei capaciti excesive prin nchiderea unor subuniti de producie i reorganizarea ntreprinderii, duce la costuri
88
economice i sociale ridicate, cu efecte devastatoare asupra angajailor, furnizorilor i nu n ultimul rnd, asupra ntreprinderii. Managerii pot lua decizii strategice mai bune privind capacitatea dac se angajeaz ntr-un proces decizional riguros, cu cinci etape principale: 1. determinarea capaciti facilitilor existente 2. estimarea nevoilor viitoare privind capacitatea, pe baza prognozelor privind cererea 3. compararea nevoilor viitoare privind capacitatea cu capacitatea existent, pentru a stabili dac se va recurge la o majorare sau la o micorare a acesteia 4. identificarea modalitilor de a ajusta capacitatea pe termen lung (extindere sau reducere) 5. alegerea celei mai bune alternative pe baza evalurii cantitative i calitative.
7.4 Strategia de amplasare

Alegerea corect a locaiei este un ingredient cheie pentru succesul unei afaceri. Dac o companie alege locaia greit, va avea un acces dificil la clieni, angajai, furnizori, reea de distribuie etc. O amplasare competitiv conduce la reducerea costurilor ntreprinderii care, conform studiilor realizate, pot ajunge pn la 20-30% din preul de vnzare al unui produs. Prin urmare, amplasarea joac adesea un rol semnificativ n succesul unei companii. Strategia de amplasare reprezint un plan pentru obinerea unei locaii competitive, urmrind realizarea obiectivelor organizaionale. Mediul organizaiei se poate schimba, iar aceasta rspunde la schimbrile de mediu fie mrindu-i dimensiunea, prin punerea n funciune a unor noi faciliti de producie i de desfacere, fie nchiznd unele secii i ateliere sau oprind din funcionare unele instalaii. Din aceste motive, preocuparea principal a factorilor de decizie implicai n localizarea unei uniti de producie sau de distribuie este aceea de a evita o slab localizare, fr a urmri, la modul imperativ, gsirea unei situaii ideale. 1) 2) 3) 4) n elaborarea unei strategii privind locaia trebuie luai n considerare urmtorii factori:18: Utilitile: identificarea posibilitilor de acces ale unei locaii la diferite reele de utiliti, cum ar fi cele de energie electric, ap curent etc. Logistica: evaluarea facilitilor de transport, a costurilor cu accesul la reelele de distribuie, precum i a facilitilor de depozitare Fora de munc: analiza pieei forei de munc, pentru a identifica dac n locaia respectiv exist persoane disponibile pentru angajare Comunitatea: evaluarea compatibilitii dintre comunitate i companie
18
Lester Bittel, Jackson Ramsey Enciclopedia de Management Editia a cincea, McGrow Hill, 2008; 89
5) Zonele de liber schimb: companiile iau n considerare beneficiile aduse de zonele de schimb liber, care ofer faciliti vamale pentru tehnologii, livrarea produselor fr verificare vamal etc. 6) Riscurile politice: extinderea n alte ri presupune asumarea unui anumit risc politic. n momentul n care unele ri au medii instabile politic, compania trebuie s fie pregtit pentru situaii afectate de revolte i tulburri. 7) Reglementrile guvernamentale: companiile se pot confrunta cu bariere i restricii legislative din partea guvernelor locale. Din acest motiv este indicat examinarea politicilor guvernamentale precum i mediul cultural al rii respective n momentul n care dorete elaborarea unei strategii pe termen lung ntr-o anumit locaie. 8) Reglementrile privind mediul pot afecta operaiile companiilor ntr-o anumit locaie i pot avea impact asupra relaiei cu societatea i comunitatea din jur. 9) Stimulente avantajele negociate de companie cu comunitatea locala de tipul scutiri de taxe, programe de pregtire a forei de munc etc. au un rol important n alegerea unei locaii. La aceti factori am putea aduga i alte aspecte importante ce trebuie luate n considerare la alegerea localizrii unor faciliti de producie sau distribuie: 1) Mrimea afaceri: compania trebuie s stabileasc mrimea seciei productive ce urmeaz s fie dezvoltat n locaia identificat; 2) Traficul: pentru firmele care au operaii n domeniul serviciilor, este obligatoriu s se obin statistici privind volumul traficului sau numrul de pietoni care trec printr-o locaie urmrit; 3) Costurile totale: compania trebuie s evalueze costurile maxime totale pe care este dispus s le achite pentru o nou locaie; 4) Furnizorii: n stabilirea locaiei pentru ntreprindere este util i identificarea furnizorilor din zona respectiv, care ofer materiile prime necesare realizrii produselor i serviciilor, scopul fiind reducerea costurilor. n foarte multe cazuri amplasarea depinde i de intuiia managerilor.
7.5 Strategia de externalizare

Nevoia de reducere a costurilor i de cretere a eficienei pe aceast cale a forat multe companii s se specializeze ntr-un numr limitat de domenii, unele servicii fiind externalizate ctre firme specializate, n scopul de a mbunti performana activitilor rmase. Managementul a fost obligat s decid externalizarea unor procese de baz cum ar fi proiectarea produselor, ingineria, producia, marketingul etc. Tendina de externalizare att la
90
nivel local ct i internaional a crescut semnificativ pe parcursul dezvoltrii globale a lumii economice. Externalizarea este un proces prin care ntreprinderile, dup ce i-au evaluat oportunitile strategice i/sau propriile competene, renun la a realiza ele nsele unele activiti sau servicii, lsndu-le pe seama altor companii. Decizia de externalizare este un proces complex, deoarece managerii trebuie s analizeze dac este mai avantajos pentru organizaie din punct de vedere competitiv s pstreze n interior o activitate sau s o externalizeze. Organizaiile care adopt o astfel de strategie intenioneaz s obin anumite avantaje legate de urmtoarele aspecte: - Reducerea costurilor: decizia privind externalizarea anumitor activiti este rezultatul unei analize financiare. Preul pltit unei companii specializate trebuie s fie mai mic dect cheltuielile implicate de realizarea intern a activitii externalizate; - Concentrarea pe activitile de baz i reducerea investiiilor n resursele umane i n infrastructura activitilor auxiliare (de exemplu, externalizarea serviciilor IT ctre firme specializate n IT); - Costurile cu restructurarea: strategia de externalizare modific balana dintre cheltuielile fixe i cele variabile, oferind o trecere de la costul fix la cel variabil, iar costurile variabile sunt mai uor controlate; - mbuntirea calitii: prin externalizare se pot obine servicii de o calitate mai bun; - Cunotine de specialitate: externalizarea poate oferi accesul la o surs de cunotine cu o experiena mai larg n domeniul vizat; - Expertiz operaional: externalizarea permite accesul rapid la practici dintr-un anumit domeniu, greu de dezvoltat n interior; - Inovare: multe din serviciile de inovare i dezvoltare sunt externalizate ctre companii specializate; - Contractul: serviciul externalizat este furnizat pe baza unui contract cu clauze care pot cuprinde i sanciuni financiare i ci de atac legale. n cazul unui serviciu intern nu este posibil aceast situaie; - Catalizator pentru schimbare: un acord de externalizare este un pas important i devine un agent de schimbare. Rezistena la schimbare a managerilor conduce de multe ori la imposibilitatea aplicrii strategiei pe externalizare (exist uneori ideea cum, eu s nu controlez organizaia mea?).
91
1) Care dintre urmtoarele strategii sunt specifice managementului operaiilor? a) Strategia de amplasare b) Strategia de diversificare c) Strategia de externalizare d) Strategia de integrare n aval. 2) Factorii luai n considerare la elaborarea unei strategii de amplasare pot fi: a) mbuntirea calitii b) utilitile necesare c) fora de munc; d) inovarea. 3) Care sunt paii modelului conceptual de analiz i formulare a strategiei de operaii, propus de Terry Hill? 4) Definii capacitatea n exces! 5) Enumerai trei avantaje ale strategiei de externalizare!
Bibliografie
4) Brown. S. Operations Management Policy, practice and performance improvement Planta Tree, 2001; 5) Hill, T. Manufacturing Strategy: Text and Cases, Palgrave, 2000; 6) Ronen, B., Pass, S. Focused Operations Management , John Wiley&Sons 2007;
92
Anexa 1 TABLOU DE BORD GENERAL DECIZII Cretere de capital Dividende distribuite mprumut 1 Suma primit mprumut 1 Durata mprumut 1 Rata dobnzii mprumut 2 Suma primit mprumut 2 Durata mprumut 2 Rata dobnzii Rambursare mprumut Deciziile luate n perioada curent (T) Suma cu care a fost majorat capitalul Suma distribuit drept dividende
% scontat Echipamente achiziionate Tip Echipamente vndute Tip Buget de mentenan Personal de producie angajat Personal de producie concediat Personal n omaj tehnic Indicele salariilor personalului de producie Buget social Studii de pia ASPECTE GENERALE Localizare Capital social Cheltuieli fixe (generale, de structur) Cheltuieli cu echipamentele Capacitate nominal Numr de posturi instalate Capacitate nominal / post Indicele productivitii tehnice Indicele productivitii sociale Indicele productivitii globale
Suma rambursat din mprumuturile contractate (fr dobnd; aceasta este calculat automat n cheltuielile financiare din Contul de profit i pierderi) Creane clieni scontate (n %) Numrul echipamentelor achiziionate Tipul echipamentelor achiziionate Numrul echipamentelor vndute Tipul echipamentelor achiziionate Suma afectat ntreinerii i ameliorrii productivitii echipamentelor Numr muncitori Numr muncitori Indice propriu ntreprinderii Suma afectat aciunilor sociale Suma facturat pentru studiile de pia comandate Aspecte generale (de structur) ale ntreprinderii Total capital social Totalul cheltuielilor generale pentru perioada respectiv Totalul cheltuielilor cu echipamentele pentru perioada respectiv Capacitatea total a echipamentelor instalate, fr a ine cont de variaia indicelui productivitii Capacitatea nominal / numrul de posturi instalate Indicele productivitii echipamentelor, innd cont de vrsta echipamentelor i bugetul de mentenan (fr a lua n considerare ceilali factori) Indicele productivitii sociale, innd cont de indicele salariilor i bugetul social Indice global, combinnd efectele indicelui productivitii tehnice i indicelui productivitii sociale
93
A n e x e
Capacitate instalat Capacitate / post Personal de producie maxim Capacitate maxim Capacitate prevzut Capacitate pierdut (utilaje n pan) Capacitate utilizat Indice de utilizare a capacitii Capacitatea previzionat pentru T+1 Capacitate nominal Numr de posturi instalate Personal i salarii Personal de producie Salariu pentru producie Personal de producie n omaj tehnic Personal de producie aflat n grev Personal de producie temporar Total personal de producie Total salarii pentru producie Personal de vnzri Salariile personalului de vnzri Demisii personal de vnzri Rezultate / perioad Cifra de afaceri Rezultatul nainte de impozitare Valoarea stocului final Sold de trezorerie Creane clieni Indice de performan
Capacitatea nominal x Indicele productivitii Capacitatea instalat / Numrul de posturi instalate Numrul de posturi ocupate de ctre personalul de producie (1+ Rata maxim de muncitori temporari) (Capacitatea / post) Personal de producie maxim Capacitatea necesar pentru realizarea produciei prevzute Capacitatea pierdut datorit cderi utilajelor n pan Capacitatea utilizat pentru realizarea produciei din cursul perioadei = Min(Capacitatea maxim, Capacitatea prevzut) - Capacitatea pierdut Partea din capacitatea maxim, utilizat pentru realizarea produciei (n %) Capacitatea previzionat pentru perioada urmtoare Capacitate nominal pentru perioada urmtoare Numr de posturi instalate disponibile n perioada urmtoare Numr de muncitori permaneni Salariul unui muncitor
Masa salarial corespunztoare personalului de producie Numr ageni de vnzri Numrul agenilor de vnzri care au demisionat Totalul cifrei de afaceri realizate n cursul perioadei Conform Contului de profit i pierderi Suma valorilor stocurilor finale din fiecare tip de produs realizat Suma creanelor clieni de la sfritul perioadei, pentru fiecare tip de produs vndut Scorul realizat de ntreprindere, n funcie de criteriile de evaluare fixate
94
A n e x e
Anexa 2 TABLOU DE BORD PRODUS(E) Produs Pia Producia prevzut Performana prevzut Imobilizri necorporale Credit furnizori Denumirea produsului comercializat Piaa (ara) n care opereaz ntreprinderea Cantitatea prevzut a fi produs Indicele de performan calitativ al produsului Termenul de plat a facturilor furnizorilor. Acesta nu poate fi superior termenului maxim acordat de furnizor. Dac este inferior, ntreprinderea beneficiaz de un discount calculat prorata temporis Pre de vnzare decis Suma afectat aciunilor comerciale (altele dect comunicare) Suma afectat comunicrii (publicitii) Numr ageni de vnzri afectai acestui produs Indicele salarial al personalului de vnzri afectat cuplului pia - produs Rata comisionului acordat agenilor de vnzri (% din cifra de afaceri) Numr de zile de credit acordat clienilor Vnzri de produse sau achiziii de produse (sau nimic) ntreprinderea cu care s-a ncheiat contractul Cantitatea contractat Nivelul de performan calitativ al produselor contractate Preul produselor contractate Produsele pentru vnzare Gradul atins n efortul total de C-D, necesar pentru a lansa un nou produs Cantitatea aflat n stoc la nceputul perioadei Nivelul de performan calitativ al produselor din stoc Numrul de Uniti de Resurse consumate pentru realizarea unei uniti de produs Capacitatea necesar pentru realizarea produciei prevzute = (Consum de resurse / unitate) 3 Producia prevzut Cantitatea efectiv produs (poate s fie inferioar cantitii prevzute, dac este insuficient capacitatea productiv a ntreprinderii) Nivelul de performan calitativ al produselor realizate Costul materiilor prime consumate Partea imputat acestui produs din masa salarial total (inclusiv contribuiile) aferent personalului de producie Partea imputat acestui produs din cheltuielile fixe cu
95
Pre de vnzare prevzut Buget comercial Buget de comunicare Personal de vnzri Indice salarial personal de vnzri Comision (% CA) Credit clieni Vnzri prevzute (cantitativ) Natura contractului Contractant Cantitatea Performana prevzut Preul Termen de reglare a facturii (zile) OFERTA Gradul de realizare a C-D Stoc iniial (cantitate) Stoc iniial (performan) Consum de resurse / unitate Capacitatea prevzut Cantitatea produs Performana produselor realizate Consum de materii prime Salariile personalului de producie Cheltuieli cu echipamentul
A n e x e
Amortizarea echipamentelor Costul unitar de producie
Cheltuieli de transport Cantitatea achiziionat Performana produselor achiziionate Cost unitar de achiziie
Cantitatea oferit Performana propus VNZRI Vnzri prin contract (cantitate) Cifra de afaceri realizat prin contract % din CA a ntreprinderii Cheltuieli de transport Disponibil dup contracte (cantitate) Cererea atribuit Report (transfer) Cererea real Vnzri pe pia (cantitate) Vnzri pierdute (cantitate) Vnzri pierdute (%) Pre de vnzare efectiv Cifra de afaceri % din CA a ntreprinderii Masa salarial pentru personalul de vnzri Salariul unui agent de vnzri Indice climatului social pentru personalul de vnzri Cheltuieli de distribuie Stoc final (cantitate total) Stoc final de producie (cantitate) Stoc final de producie (valoare) Stoc final de mrfuri (cantitate) Stoc final de mrfuri (valoare) Stoc final (performan) Cheltuieli de stocaj
utilajele Partea imputat acestui produs din amortizarea pe perioada respectiv (Consum de materii prime + Salariile personalului de producie + Amortizarea echipamentelor + Cheltuieli de echipament i mentenan) 3 Cantitatea produs De la o locaie la alta Cantitatea de mrfuri cumprate Nivelul de performan al produselor cumprate Rezult fie din termenii contractului de achiziii, fie din combinarea unui pre de baz cu un discount eventual n funcie de cantitate i un discount eventual pentru plata anticipat Stoc iniial + Cantitatea produs + Cantitatea achiziionat Nivelul de performan al produselor oferite (media ponderat a performanelor produselor oferite dup sursa lor: stoc, producie, achiziie) Cifra de afaceri corespunztoare vnzrilor prin contract Partea din CA a ntreprinderii, realizat prin contract Cheltuieli de transport pentru produsele vndute prin contract Disponibilul pentru vnzare pe pia dup executarea contractelor Cererea global 3 Partea atribuit Report (transfer) de la alte ntreprinderi Cererea atribuit + Reportul
Partea din CA a ntreprinderii, realizat prin vnzare pe pia ine cont de efectiv, salariul de baz i indicele salarial specific
Cantitatea oferit - Cantitatea vndut
96
A n e x e
STUDIU DE PIA: INDICATORI SOCIO-ECONOMICI Perioada
Anexa 3
Perioada n curs. Datele din acest studiu reprezint situaia fiecrei piee aa cum a fost ea constatat n cursul perioadei simulate. Dei datele nu ofer previziuni privind perioadele viitoare, ele pot fi utilizate pentru conturarea unor tendine. Piaa (ara) n care opereaz ntreprinderea Arat evoluia n perioada simulat a preurilor diverselor inputuri suportate de ntreprindere, inputuri ale cror valori au fost comunicate ntreprinderii pe baza nivelului 100 al acestui indice. Msoar evoluia, n perioada simulat, a preurilor produselor oferite de ctre ntreprindere i concurenii si pe piaa respectiv. Msoar evoluia, n perioada simulat, a salariilor din ramura profesional respectiv. Rata anual a dobnzii pentru mprumuturile acordate Rata dobnzii anuale pltite pentru scontarea creanelor client Rata dobnzii anuale pentru creditul de trezorerie (creditul pentru acoperirea deficitului de cont curent la banc) Rata dobnzii anuale pentru excedentul de trezorerie (de cont curent) Rata impozitului pe profit Costul salarial anual (partea fix) al unui agent al forei de vnzri. Acest cost, comunicat iniial la nivelul 100 al indicelui general al salariilor, trebuie reconsiderat n funcie de evoluia acestui indice Costul salarial anual al unui agent de produciei. Acest cost, comunicat iniial la nivelul 100 al indicelui general al salariilor, trebuie reconsiderat n funcie de evoluia acestui indice. Indicele costului suplimentar al personalului de producie temporar. Pentru personalul temporar nu sunt necesare cheltuieli de angajare sau de concediere. n procente fa de salariul anual n procente fa de salariul anual Limita de recurgere la personalul temporar, n procente fa de efectivul permanent Cheltuieli de distribuie necesare pentru plasarea produselor pe piaa respectiv. Exprimate n procente din CA. Cheltuieli de transport al produselor spre piaa de destinaie. Exprimate n procente fa de costul de producie.
97
Pia Indicele general al preurilor
Indicele preurilor ramurii
Indicele general al salariilor Rata anual a mprumuturilor (%) Rata anual a scontului (%) Rata anual deficit (%) Rata de remunerare a trezoreriei (%) Rata impozitului (%) Salariul anual FV
Echivalena Comision/Partea. fix (%) Salariul anual Producie
Costul personalului temporar (%)
Cheltuieli de angajare (%) Cheltuieli de concediere (%) Maxim Temporari (% din efectiv) Cheltuieli de distribuie (%) Cheltuieli de transport (%) la: Piaa (1 linie pentru fiecare pia de destinaie)
A n e x e
STUDII DE PIA: PRODUSE / PIEE Produs Pia Impactul asupra vnzrilor Denumirea produsului comercializat Piaa (ara) n care opereaz ntreprinderea
Anexa 4
a Preului a Bugetului comercial a Bugetului de comunicare a Bugetului FV a Creditului client a Nivelului de performan a Brandului (%)
Cererea Cererea potenial Numrul de ofertani
Oferta global Indice global
Cererea efectiv
Cererea pierdut (%) Vnzri efective Poziionarea optim Comercial (% CA) Comunicare (% CA) Fora de vnzri (% CA) Preul optim Evoluia preului
Studiul msoar importana relativ a diferitelor componente ale mixului de marketing. Influenele respective sunt exprimate n valori relative (a unora fa de altele,) fr ca cifrele individuale s aib vreo semnificaie absolut. Importana relativ a preului Importana relativ a bugetului comercial Importana relativ a bugetului de comunicare Importana relativ a efortului forei de vnzri (efectiv i motivaie) Importana relativ a creditului client Importana relativ a nivelului de performan calitativ a produsului Procentul din cererea potenial alocat unei ntreprinderi n funcie de comportamentul su n trecut (este luat n considerare fidelitatea clientelei) Studiul ofer o serie de informaii cantitative cu privire la oferta i cererea constatat n timpul perioadei simulate Numr de uniti de produs Numrul ntreprinderilor din grup ce ofer produsul pe piaa respectiv. Acest numr nu ine cont de ntreprinderile din afara grupului (importatori, de exemplu) care ar putea fi i ei activi pe piaa respectiv. Numrul de uniti de produs furnizate de ofertanii de mai sus Indice care msoar calitatea poziionrii marketing a ansamblului de ofertani din grup. Nivelul acestui indice determin partea din piaa potenial ce va fi alocat ofertanilor grupului, restul revenind ntreprinderilor din afara grupului Cererea potenial efectiv accesibil ntreprinderilor grupului, care depinde de poziionarea lor global (indicele global), de comportamentul ntreprinderilor din afara grupului (importatorii) i de alte condiii de comercializare a produselor pe aceast pia. Cererea potenial pierdut de ctre ansamblul ntreprinderilor grupului, att datorit mixului de marketing practicat, ct i datorit rupturii de stoc. Numrul de uniti de produs efectiv vndute de ctre ntreprinderile grupului Studiul furnizeaz informaii privind poziionarea optim a elementelor mixului de marketing n perioada simulat Bugetul comercial optim, n procente din cifra de afaceri Bugetul de comunicare optim, n procente din cifra de afaceri Efortul optim privind fora de vnzri, exprimat n procente din CA Nivelul optim al preului pentru perioada simulat
98
A n e x e
Nivelul de performan Cererea previzionat Perioada T+1 Perioada T+2 Perioada T+3 Perioada T+4 Total
Nivelul optim al performanei calitative pentru perioada simulat Studiul furnizeaz informaii orientative privind cererea potenial pentru urmtoarele 4 perioade Numr de uniti de produs constituind cererea potenial n perioada T+1 Numr de uniti de produs constituind cererea potenial n Numr T+2 Numr de uniti de produs constituind cererea potenial n perioada T+3 Numr de uniti de produs constituind cererea potenial n perioada T+4 Totalul cererii previzionate pentru urmtoarele 4 perioade
99
A n e x e
Anexa 5 STUDII DE PIA: CONCURENA Produs Pia Cifra de afaceri ntreprinderea 1 ntreprinderea 2 : ntreprinderea n Cota de pia ntreprinderea 1 ntreprinderea 2 : ntreprinderea n Poziia ntreprinderii Nota pentru Marketing Cota de pia (%) Preul, n % din preul mediu Comercial, n % din medie Comunicare, n % din medie Efectiv FV, n % din medie Salariul FV, n % din medie Credit client, n % din medie Performana, n % din medie Cifra de afaceri realizat de ntreprinderea 1, n uniti monetare Cifra de afaceri realizat de ntreprinderea 2, n uniti monetare Cifra de afaceri realizat de ntreprinderea n, n uniti monetare Calculat pe baza volumului fizic al vnzrilor Cota de pia a ntreprinderii 1, n % Cota de pia a ntreprinderii 2, n % Cota de pia a ntreprinderii n, n % Studiul ofer informaii cu privire la poziia elementelor mixului de marketing al ntreprinderii fa de valorile medii ale grupului Cota de pia a ntreprinderii, n % Poziia preului ntreprinderii fa de preul mediu al ntreprinderilor din grup Poziia bugetului comercial al ntreprinderii fa de bugetul comercial mediu al ntreprinderilor din grup Poziia bugetului de comunicare al ntreprinderii fa de bugetul de comunicare mediu al ntreprinderilor din grup Poziia efectivului FV al ntreprinderii fa de efectivul FV mediu al ntreprinderilor din grup Poziia bugetului FV al ntreprinderii fa de bugetul FV mediu al ntreprinderilor din grup Poziia creditului client al ntreprinderii fa de creditul client mediu al ntreprinderilor din grup Poziia performanei calitative a ntreprinderii fa de performana calitativ medie a ntreprinderilor din grup Denumirea produsului comercializat Piaa (ara) n care opereaz ntreprinderea
100

Managementul Intreprinderilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Intreprinderilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Al. I.

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE DE NVARE N MANAGEMENT Cuprins

1.1 nvarea experienial n management

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Funcie 1 CEO n companie de telecomunicaii

asigurri de via i sntate, prime de vacan, acces cluburi private, cursuri

profit, bonuri de mas

aciuni, 2-7 salarii lunare n plus pe an

telefon, notebook, main, asigurri de sntate, acces cluburi private, cursuri

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Testarea implicaiilor conceptelor n situaii noi

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

1.2 Jocuri de ntreprindere

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

JOCUL DE NTREPRINDERE SHADOW MANAGER

2.1 Shadow Manager prezentare

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

decizii specifice produselor fabricate i comercializate.

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

2.2 Shadow Manager Scenariul Securitech

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

50 000 5 3 2 000 5 000

80 000 5 3 2 000 5 000

Corespunztor indicelui general al preurilor de 100%

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

Denumire ntreprindere: DECIZII GENERALE

Figura 2.1 Foaia de decizie pentru scenariul Securitech

Jocul de ntreprindere Shadow Manager

ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Elemente de management strategic

3.2 Analiza strategic

Elemente de management strategic

Factori economici Concureni

Mediul intern Factori politicolegali Factori socioculturali

Mediul extern specific

Mediul extern general

Tabelul 3.1 Factori importani n analiza mediului extern general

Elemente de management strategic

M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 33

Elemente de management strategic

M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 34

Elemente de management strategic

Elemente de management strategic

3.3 Formularea misiunii i a obiectivelor strategice

Elemente de management strategic

http://www.antibiotice.ro/companie.php?sid=7 http://corporate.disney.go.com/careers/who.html 6 http://www.pipelife.com/com/about_pipelife/mission_vision.php 37

Elemente de management strategic

Elemente de management strategic

Elemente de management strategic