Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
i intervenie
Tehnoredactare: Puiu Stadnic
Coperta: Oliver Neme
PSIHOLOGIE
ORGANIZATIONALA
Modele de diagnoz i intervenie
SOFIA CHIRICA
CASA DE
0669749
EDITUR I
CONSULTA
N "STUDIUL ORGANIZRII"
Cuprins
CUPRINS -------------------- ------------------------------------ --------- 1
PREFA_______________________________________ ____ 15
INTRODUCERE ________________________
___________ 11
hsq^2O
S Oo 5> 5 Z S
Z o a c "5 2. R- 2. 5 n - Q
G
H
i
H
<*>
o
fO e
i 5Q
a
a 2 po
Ci
r;I'll
1*8 O
D
................................................................................................... 23
8
.....................................................................................................24
5
BIBLIOGRAFIE.....
........................... 250
CAPITOLUL 7
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
_______________________________________________________ 25
5
COMUNICAREA CA TRANSMITERE A INFORMAIEI
..................................................................................................... 25
5
.......................................................... 287
Tehnologia informaiei ca substitut al funciilor i
proceselor comunicrii.
........................................................................................................ 28
8
Tehnologia informaiei ca inovator de funcii i
procese de comunicare.
........................................................................................................ 28
9
Tehnologia informaiei ca determinant
contingenial al comunicrii organizaionale ....... ........................ 290
LIMITELE MANAGEMENTULUI SISTEMELOR
INFORMATICE ................................. .................................
..................................................... 290
Tehnologia informaiei ca instrument de
T
g
1
I
CAPITOLUL 9
CULTURA ORGANIZAIONAL
CA MOD NVAT DE GNDIRE
------------------------------------------------------------------------------ 35
1
STUDIUL TRANSCULTURAL AL VARIABILELOR
ORGANIZAIONALE ................ .... ............ ............................... ......... 351
" Impactul factorilor culturali asupra structurii
organizaiilor ............................... ................ ...........v.............. .... 352
Variaii trans-culturale n comportamentul
managerial. .............................................. .................................... 354
Stiluri de conducere ........................................................................ 354
Diferene interculturale n procesul lurii deciziei .........................356
........ ............................ .... .... ....... ........... ............ 370 Definiia culturii organizaionale .................................................. 370 '
Prefa
9
10
e
)blemele comunicrii, a permis contientizarea lor, o dat cu nevoia m
ui nou model teoretic. Modelul psihologic - care face diferena ntre
rrastructura tehnologic i infrastructura uman a comunicrii - ncepe
m
nlocuiasc, n studiile organizrii, modelul preluat din teoria e|
formaiei. Definind comunicarea ca emergena unei structuri sociale i
UI
gernd c nenelegerea este mai curnd norma, dect excepia,
acest e,\ odei face din managementul semnificaiilor un lucru mai
important e ct managementul tehnologiei. Managerul simbolic,
creator de ' iltur corporatist i liderul charismatic, autor al viziunilor
strategice \ ivin competenele majore n orice ntreprindere colectiv,
care, cel }l ain la origine, este un demers cognitiv.
n sfrit, pentru alte aspecte ale aciunii organizaionale, i e
nume, "teoriile" individuale i colective pe care ea se ntemeiaz,
5
tilitatea investigaiei (psihologice, n esen) nu poate fi, eficient,
11
^
ontientizat de ctre cei care au cea mai mare nevoie de ea. In
general,
1
rganizaiile creaz o lume de comportamente (sau o cultur) care
1
inhib descoperirea nevoii de schimbare, mai ales cnd schimbarea
mplic modificarea normelor, politicilor i obiectivelor lor de baz.
Capacitatea de a-i investiga propria experien, distribuit, peste
tot, n
Organizaie, n memoria individual a membrilor ei i a o integra ntrun
;et coerent de idei, care s ntemeieze "managementul schimbrii" nu
pste o abilitate natural, ci o aptitudine nvat, pentru dobndirea
preia organizaiile au, adesea, nevoie de asisten psihologic.
Consultana organizaional, fcut de pe poziiile psihologiei ajut
prganizaia s-i investigheze propria experien, s-i contientizeze
problemele, permindu-i, astfel, s reueasc prin ea nsi.
INTRODUCERE
Influene organizaionale care structureaz
comportamentul
Intre numeroasele fore care influeneaz comportamentul
{oamenilor n situaii de munc, un loc central l ocup organizaia
nsi. Psihologia studiaz organizaiile din unghiul forelor care
structureaz (^organizeaz) comportamentul membrilor ei.
Influenele organizatoare pot avea surse variate. Ele pot fi .
descoperite n caracteristicile formale ale organizaiei. Dimensiunea
organizaiei, numrul nivelurilor de supraveghere i control, canalele
de comunicare, politicile privind personalul .a. sunt caracteristici
formale, relativ stabile, care au fost sistematic studiate n legtur cu
comporta- j mentul individual sau de grup. Caracteristicile
infrmale, alctuind | ceea ce am putea numi "personalitatea"
organizaiei au fost, de asemenea, corelate cu comportamentul
membrilor ei. Astfel, pentru membrii unei organizaii nu este
indiferent dac organizaia n care lucreaz este inovativ sau
tradiional, rece i impersonal sau caracterizat prin relaii umane
pline de cldur i atent la problemele personale, autoritarist sau
participativ. Grupul de munc poate fi un mediu emulativ sau,
dimpotriv, inhibitor al efortului individual; poate genera tensiuni i
conflicte sau, dimpotriv, consens, comportament autonom i
iniiativ sau, dimpotriv, conformitate automat. Comportamentul
liderilor, al managerilor; al cror rol esenial este motivarea
subordonailor, poate reflecta convingeri personale foarte diferite
asupra acestui rol i a modalitilor de ndeplinire a lui. In sfrit,
natura muncii, tehnologia prin care se realizeaz crdaz mecanisme
diferite de coordonare a subdiviziunilor organizaiei, de evaluare a
activitii i de cooperare sau competiie n realizarea
INTRODUCERE
performanei.
Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) considerat primul reprezentant al acestor teorii propune "birocraia" ca
form ideal de organizare. Sistemul birocratic nltur injustiiile
create de clase i caste, prin constituirea unui cadru n care evoluia
individului este previzibil, progresul lui n carier facndu-se pe
baza meritelor personale.
Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai
multe dimensiuni. Acestea sunt: diviziunea muncii, delegarea
autoritii, structura i anver^^acontroluU^. Fiecare din aceste
dimensiuni descrie o component a sistemului, care permite
funcionarea lui, ndeplinirea operaiunii Sale complexe. Pentru a
putez fi realizat, aceast operaiune trebuie mprit ntr-un numr
de componente specificabile, mai mici. Se realizeaz, astfel, ceea ce
poar numele de diviziune a muncii sau specializare. La rndul ei,
diviziunea muncii creaz problema coordonrii complexului de
responsabilit particulare. Delegarea sistematic a autoritii este
modalitatea de toordonare. Intr-o organigram (ca cele prezentate n
capitolul 4]
Scurt
istoric
dimensiunea vertical - msurabil prin numrul nivelurilor reprezint delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontal msurabil prin numrul diviziunilor - reprezint diviziunea muncii
sau specializarea. Organigrama mai precizeaz autoritatea formal
coninut de fiecare poziie ierarhic: cu ct nivelul este mai nalt, cu
att mai mare este autoritatea acelei poziii. Activitile de conducere
constituie calea prin care aceast autoritate se manifest n situaiile
de munc.
Structura unei organizaii se reflect n raportul dintre
Impactul concepiei manageriale asupra strategiei de management: Teoria x i Teoria y. Este imposibil s prevezi "comportamentul" organizaiei far a prevedea comportamentul oamenilor
care alctuiesc acea organizaie. Organizaia formal este o reflectare
(dei, uneori, poate numai aproximativ) a proceselor prin care
membrii ei rezolv probleme, iau decizii, gndesc, n general.
A
In lucrarea sa "The Human Side of Enterprise" Mc Gregor 1960
a descris relaiile ntre convingerile managerilor privind comportamentul
oamenilor n situaiile de munc i comportamentul
A
-w
____
. __.... i , i ,i
Definirea organizaiilor
Bibliografie
Partea I
GRUPUL
ORGANIZAIONA
L: STRUCTURA I
DINAMICA
Capitolul 1
Roluri
Organizarea poate fi privit, ntr-o prim accepiune, ca un
Iroces: (1) de divizare a unei activiti complexe n componente mai
mple sau n posturi de munc specializate (diviziunea muncii), (2) de
jupare a resurselor i activitilor (departamentalizare) i (3) de hlegare
ctre subordonai a autoritii unui manager. Rezultatul jbestui proces
este o structur organizaional formal, care reprezint pternul fix
de funcii sau roluri formale i relaiile dintre ele. Dup ^iteriile care
stau la baza departamentalizrii (funcional, al produsului, gional) dar
i dup gradul de specializare i forma delegrii autoritii, I; obin
variate grupuri formale de angajai. Ele pot fi grupuri jincionale
(grupul oamenilor care lucreaz n departamentul de brsonal, marketing,
finane etc.) grupuri de proiect sau fore de yalizare a sarcinii (v.
structura matriceal), grupuri "intraprenoriale" Viu de iniiativ
(crora organizaia le permite utilizarea resurselor n
Iiutarea unor idei i desfurarea unor aciuni de tip antreprenorial).
Cnd cineva este angajat n organizaie, dobndete, prin beasta,
un anumit status. In conformitate cu statusul dobndit, lidividul va
ndeplini un anumit rol n acea organizaie. Statusul brespunde poziiei
sau funciei din structura organizaional, pbndirea lui fiind
condiionat de competenele individului (grad de listruire, experien,
atitudini .a.). Rolul poate fi definit ca Icpectanele altora privind
comportamentul corespunztor ntr-o numit situaie. Originea i
coninutul acestor expectane (sau, altfel pus, originea i coninutul
rolurilor) sunt aspecte ale culturii
II
n.
legate de prinii
roluri.
soiei
Expectana cea mai important n
definirea
rolului este chiar
|>ectana individului care ndeplinete
copilul
rolul.
DacA
imaginea acestuia l/ind rolul su este
neclar sau este
diferit de a celorlali, apare un |d mai
mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.
Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor.
Descrierile it mai srace, ns, pe msur ce nivelul ierarhic la care
se afl rolul ite. Descrierile rolurilor din managementul mediu i
superior se |um, de cele mai multe ori, la liste de ndatoriri, fr
referire la bectane mai subtile ori infrmale. Aceste descrieri
sporesc timentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat.
Incertitudinea
soi Probleme
a
obligat
Kl
IB
K|
Norme
Definiia i caracteristicile normelor
Normele prescriu comportamentul de membru al
grupului. In timp ce rolurile definesc ceea ce este corespunztor
pentru un post particular, normele definesc comportamentul
acceptabil al grupului. Rolurile difereniaz comportamentul
indivizilor; normele prescriu comportamentul oricrui membru al
grupului. Ct s produc, cum s se poarte cu superiorii, cnd s-i
bea cafeaua, cum s se mbrace - sunt reguli care guverneaz
comportamentul.
Dei
nescrise,
normele
reglementeaz
comportamentul grupului mai constant i mai puternic dect regulile
i procedurile formale. Prima proprietate a normelor este, aadar,
caracterul lor prescriptiv.
Normele se aplic numai comportamentului nu
gndurilor i sentimentelor private. Supunerea fa de dorinele
grupului nu reflect, n mod necesar, schimbri n atitudinile i
convingerile private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita
presiuni mai mari sau mai mici ca membrii si s nu exprime opinii
diferite de cele ale grupului. Presiunea direct a grupului asupra
oricrui membru care exprim argumente mpotriva angajrilor
comune sau strategiilor, nsoit de autocenzura devierilor de la
consensul grupului sunt dou dintre condiiile dezvoltrii
fenomenului groupthink (Janis, 1983).
Normele se dezvolt, n special, pentru comportamentele
considerate importante de membrii grupului. Grupul nu
controleaz lorice aciune a fiecrui membru. Controlul normativ
privete numai ceea ce grupul consider important. Ct s produc
fiecare membru este un astfel de lucru important. Grupul poate fi mai
capabil sau mai puin {capabil s defineasc i s comunice normele,
explicit sau implicit; s monitorizeze comportamentul membrilor, s
aprecieze dac norma este I respectat i s recompenseze
conformarea ori s pedepseasc \nonconformarea. Predictibilitatea
comportamentului n cadrul grupului Ii coeziunea sunt rezultate
corelate cu aceste capaciti.
7T Normele grupurilor pot veni n sprijinul organizaiei sau pot
contraveni scopurilor ei. Gradul de concordan dintre norme i
regulile I formale poate fi privit ca un indicator al eficienei
organizaiei. x
Normele prevd un anumit grad de libertate individual,
anumite limite de variabilitate ntre care comportamentul rmne
acceptabil. Mrimea intervalului aflat la discreia individului indic
tendina spre conformitate a membrilor grupului i natura controlului I
sau puterii existente n grup.
Sursele normelor
Normele se dezvolt treptat i informai, pe msur ce membrii
I grupului se conving c anumite comportamente sunt necesare bunei
funcionri a grupului. Procesul poate fi, ns, scurtat prin acordul j
membrilor grupului n a stabili o anumit norm. Feldman i Arnold
(1983) indic urmtoarele surse ale normelor:
Transferul expectanelor dobndite de individ n situaii
de I grup anterioare. Normele pot apare pentru c diferii membri ai I
grupului aduc cu ei experiena dobndit n alte grupuri sau n alte I
organizaii. Experiena dobndit de membrii grupului n I
departamentele din care provin (de exemplu, finane, personal, I
producie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale. I
Comportamentul consultanilor n management este, din cauza
generalizrilor normelor de tratare a clienilor, foarte asemntor,
indiferent de firma din care provin.
Crearea unui precedent. Primul patern comportamental care
emerge n grup stabilete, adesea, expectanele grupului. Natura
formal sau informal a discuiei i interaciunii din prima edin a
grupului, structura comunicrii (n form de roat, cerc sau pianjen,
v. capitolele 4 i 7), locul membrilor grupului n sala de edin, etc.
sunt lucruri care influeneaz comportamentul ulterior al membrilor.
Cu toate c rolurile asumate, n grup, de membrii acestuia
depind, n mare parte, de nevoile personale ale fiecruia (de ex.
persoana cu nevoie de ordine sau structurare a activitii i va asuma
rolul ntocmirii procesului verbal), prima edin pstreaz, totui, un
control important n diferenierea rolurilor care se contureaz n grup.
Prima structur social a grupului, primele intervenii i rspunsuri
creeaz expectane de rol la membrii si. Expectanele se reflect, n
continuare, n comportamentul individual, a crui percepie i va
determina pe cei vizai s se conformeze rolului atribuit de grup.
Interaciunea ntre expectanele de rol ale grupului i adaptarea
membHlor la rolurile atribuite de grup este reglementat de norme.
Similar altor norme ale grupului, acestea pot fi implicite, dar se pot
revela cnd sunt nclcate. Presiunile mai mari sau mai mici ale
ie^yuu' '
Funciile normelor
Xf Normele sunt instrumente elaborate de grup, n ncercarea sa
de a maximiza ansele de succes i a micora ansele de eec; de a
facilita performana grupului i a nltura obstacolele n atingerea
scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacia membrilor si i a
preveni discomfortul interpersonal). Succesul performanei i moralul
grupului sunt scopurile urmrite prin norme.
Normele asigur succesul sau supravieuirea grupului. Ele
joac un rol important n determinarea faptului dac grupul va fi
productiv sau nu. Dac percepe managementul ca susintor al
nevoilor sale grupul va dezvolta norme care faciliteaz
productivitatea. Dac, dimpotriv, grupul percepe managementul ca
antagonic, normele sale
vor mpiedica performana. n cazul din urm grupul va dezvolta
norme prin care se protejeaz de intruziunile membrilor altor
grupuri. Pot apare norme privind secretul nivelului salariilor n grup;
secretul posturilor vacante, pentru a limita concurena; norme privind
limitarea productivitii individuale, prentmpinarea reevalurii
activitii sau pstrarea secretului privind depirea produciei ntr-o
zi, pentru a o raporta n alt zi, cu producie insuficient etc.
Normele reflect preferinele efilor sau ale altor persoane,
influente, din grup. Cnd preferinele efului legate de orientrile i
procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca grupul s
adopte norme care s preia aceste preferinei Managerul are un rol
important n stabilirea i schimbarea normelor grupului, nu doar ca
urmare a formulrii explicite, dar i ca o consecin a faptului c
majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinele celor ce
dein puterea.^
Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului n situaii complexe. Normele clarific expectanele
grupului privind comportamentul indivizilor n diferite situaii,
clasificndu-le n acord cu interesele saletfEle prevd care tip de
Bibliografie
les, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In:
T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family socialization and interaction
process. Glencoe, 111.: Free Press, 1955. Idman, D.C., Arnold H.J.
(1983). Managing individual and group
behavior in organizations, McGraw-Hill. ) edmann. M.,
Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart.
New York: Knopf, ass, D.C., (1977) Behavior, patterns,
stress, and coronary disease,
Hillsdale, N.J.: Erlbaum. mdy, C. (1993). Understanding
organizations, Penguin Books. ;kson, J. (1966). " A conceptual and
measurement model for norms
and roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45. ;kson, J.(1965).
"Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein
(Eds.) Current studies in social psychology. New- York: Holt.
lis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V.
Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social interaction.
(vol.2) Chichester: Wiley, arch, J. (1954). " Group norms and the
active minority". American sociological review, 19, 733-741.
Capitolul 2
I
Funcia cognitiv a conformitii
Evidenele care se impun cunoaterii noastre sunt, mai
curnd,
rare. Majoritatea proceselor cognitive implic o marj de interpretare.
Aceast marj este cu att mai mare cu ct mai ambigu i mai
nestructurat este realitatea asupra creia ne pronunm. Cnd, aflai
n
grup, oamenii fac aprecieri asupra unui stimul ambiguu, judecile
lor;
converg spre o norm colectiv. Intr-un studiu clasic, Sherif (1935) a
demonstrat acest lucru folosindu-se de o iluzie optic. Dac un punct
staionar de lumin se afl pe un fond ntunecat, deci far nici un
cadru
de referin, el pare oscilant. In experimentul su, Sherif a cerut
subiecilor s fac estimri asupra amplitudinii acestor oscilaii.
Autorul1
Diagnoza conformitii
Grupurile i macrosistemele sociale care cer prea mare
conformitate - sistemele politice totalitare reprezint o culme
nspimnttoare n aceast direcie - ajung s o instituionalizeze.
Cu toate c nu va apare ntre valorile declarate ale grupului,
conformitatea poate constitui valoarea fundamental pe care mediul
organizaional o cultiv printr-un proces de selecie natural (v.
modelul lui Weick n capitolul "Memoria
A
~m
primii se ateapt din partea lor, far a afla motivele acestei persistene sau
suprimndu-le contient exprimarea public.
Adaptarea individului sntos psihologic
Oamenii adaptai cel mai bine, spunea Maslow (1968), sunt
oamenii sntoi din punct de vedere psihologic "psychnlngir.fiUv^
healtlm peaplr" Ei sunt motivai s ofere iubire i s i realizeze potenialul
individual. Sunt mai puin constrni de normele i deprinderile sociale, se
simt mai liberi s i exprime dorinele pentru c nu se ngrijoreaz i nu se
simt excesiv de vinovai pentru greelile lor. i accept slbiciunile, ca
pri ale personalitii lor, care mai trebuie mbuntite. In loc s se
conformeze automat regulilor i standardelor sociale, oamenii psihologic
sntoi se ntreab dac aceste reguli sunt congruente cu concepia lor de
sine.
GRUPUL ORGANIZAIONAL: STRUCTURA SI
DINAMICA _____ _____ _______________________________________
Bibliografie
Lllen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and
conformity". Sociometry, 31, 138-l49. ij-gyris, C., Schon,
D.A. (1978). Organizational learning: a theory of
jI
& Row,
Jlsrif, N. (1935). A study of some social factors in perception.
Archives
Capitolul 3
Diagnoza conflictului.
Transformrile grupurilor n timpul conflictului
Conflictul ntre grupuri antreneaz schimbri n interiorul
grupurilor precum i n relaiile dintre grupuri.
Loialitatea fat de propriul grup devine mai important. In
timpul "conflictului nu sunt ncurajate, pot fi chiar penalizate,
interaciunile cu persoane din grupul advers ori, n cazuri extreme, cu
f
Z
Managementul conflictului
Managementul conflictului organizaional se bazeaz pe
nelegerea cauzelor care au generat conflictul i pe recunoaterea
tacticilor luptei pentru putere n organizaii. Aciunile de
management pot avea dou orientri:/(ajWganizarea mediului intern,
pentru a preveni degenerarea competiiei n conflict i, respectiv,'pentru a transforma conflictul n competiie i^b) controluf
conflictutui (Handy* 1993). Prima orientare este o strategie
ecologic, pe termen lung, a douaj orientare este o strategie la care
managerii recurg, de multe ori, pentru OJ soluionare, pe termen scurt,
a conflictului.
Organizarea mediului competiional
]$^Apelul la scopuri comune, supraordonate.
;S
Reguli i proceduri de interaciune. Managerii consider,!
uneori, c dac grupurile interacioneaz mai mult, persoanele se
vorj cunoate mai bine, iar grupurile vor nceta s mai lupte unul
mpotrivaj altuia. Simpla interaciune poate fi, ns, ineficient,
fiecare grup' cutnd informaii care s-i confirme prerile negative,
stereotipii le prinj care i apreciaz pe ceilali. Structurarea
interaciunii dintre grupuri, fixarea cerinelor privind ct i cum
trebuie discutate problemele carii au dat natere conflictului poate
readuce conflictul la competiie i
lor i sunt motivai s nving sau cel puin s evite nfrngerea, chiar
sacrificnd, n acestj demers, soluia problemei. Un reprezentant care
cedeaz trezete suspiciuni n grupul su. In cercetarea amintit, doar
2 din 62 reprezentani au capitulat n faa grupului opus. Toi ceilali
au ajuns n impas. Se poate ntmpla, de asemenea, i ca
reprezentanii s distorsioneze informaia, att n ceea ce privete
propria performan de reprezentare ct i privind nevoile i dorinele
ncredinate, de grup, spre negociere.
Pentru a depi dificultile aprute n negociere, din teama
reprezentanilor individuali de a nu fi repudiai de propriul grup, pot
fi folosite grupuri de reprezentani. O echip are un suport mai larg
n propriul grup, dect o singur persoan i, n plus, membrii
echipei i ofer sprijin unul altuia, cnd trebuie s fac concesii
grupului advers. In negocierile sindicate-patronat se folosete
frecvent aceast strategie.
Negocierea
Minimalizarea
Un manager i poate asuma un rol de mediator ntre prile
n Inflict, adoptnd o tactic de minimalizare a importanei
problemei i liploarei conflictului, n dorina de a stvili
excaladarea sentimentelor ostilitate ale prilor. Departe de a
rezolva problema, aceast tactic ate calma temporar prile,
ferindu-le de reacii care ar accentua tilitatea i conflictul.
Temperarea comportamentelor ostile permite rilor o "distanare"
afectiv^ tavorabil^schimbrilor de poziie i [eterii flexibilitii.
Ea poate, de asemenea,^prentmpina extinderea nflictului ctre
alte aspecte ale interaciunii grupurilor.
Concluzii
Nu exist comuniti umane, deci nici organizaii, far
diferene ntre persoane sau grupuri. Recunoaterea diferenelor este o
nevoie general uman. Cu ct un sistem organizaional este mai
incapabil s recunoasc ori tinde s nnbue diferenele, cu att este
mai probabil ca afirmarea Tor s ia forma conflictului ntre posesorii
acestor diferene.
*Competiia risc s degenereze n conflict, cnd variabilele de
care depinde succesul nu pot fi suficient controlate de competitori i
nu exist reguli i proceduri clare de arbitraj.
i Contraselecia defensiv, fcut de manageri nesiguri
favorizeaz conflictul pentru putere. Fiecare tactic de "asigurare" a
managerilor este ntmpinat de alte tactici, ale celor de care acetia
DESIGNUL GRUPURILOR l
ORGANIZAIILOR
Designul
grupului
Nevoia i pericolul grupului
Indivizii ca i organizaiile au nevoie de grupuri>/lndivizii se
folosesc de grup (1) pentru a fi ajutai s realizeze anumite obiective
personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau de ale
organizaiei; (2) pentru a-i satisface nevoia de afiliere; (3) pentru ai forma o imagine de sine, relaiile cu alii ajutndu-i s se
autodefineasc; (4) pentru a realiza o activitate mpreun cu alii.
oameni; (6) pot avea prea puin putere i de aceea pot tinde ctre
puterea negativ.
Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor
Belbin (1981) a fcut un studiu privind cel mai bun amestec
al caracteristicilor persoanelor ntr-o echip. Prima echip cercetat a
fost constituit din participanii la un curs de management, implicai
n situaii de simulare a managementului. Autorul a constatat c o
echip alctuit numai din oameni strlucii nu este ea mai bun
echip. Fenomenul de ineficien dezvoltat ntr-o echip de persoane
cu remarcabile caliti individuale a fost numit sindromul Apolo.
Belbin afirm c pentru a alctui o echip bun este neceasar
asigurarea a opt roluri.
Preedintele. Este o persoan care prezideaz echipa i-i
coordoneaz eforturile. El trebuie s fie disciplinat, orientat i
echilibrat; un bun evaluator al oamenilor i al activitilor; un om
care este eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilitile
persoanelor i oportunitile de valorificare a lor.
Formatorul. Este lider n raport cu sarcina grupului. Este
A
cnd sarcina ' este foarte important, cnd membrii grupului sunt foarte
angajai, iar ' obiectivele lor i cele ale grupului sunt identice.
Timpul i costurile necesare conducerii unui grup ctre stadiul
de maturitate, renunnd la alte prioriti ale organizaiei, nu sunt<
justificate ntotdeauna. Multe organizaii recunosc, ns, c n anumite
i situaii - cum este nceperea unei noi activiti sau alctuirea unui
grup j nou, rezultat din reorganizare - este mai eficient s cheltuieti
timp i resurse, special, pentru alctuirea unui grup. Sunt folosite, n
acest scop, 1 variate tehnici bazate pe teoriile dinamicii grupului cum
sunt "Consultaia de proces", "T-grup" i trainingul Coverdale
(Schein, 1969, Coverdale, 1967). In esen, aceste tehnici ncearc s
grbeasc ; maturizarea grupului prin centrarea pe rezolvarea
problemelor i analizarea fenomenelor care se dezvolt n fiecare
stadiu.
Recunoaterea presiunilor mediului organizaional ,
Mediul n care funcioneaz grupul organizaional este
organizaia, n ansamblu. Expectanele organizaiei, poziia liderului,
relaiile grupului cu alte grupuri i localizarea fizic sunt dimesiunile
care permit descrierea influenei mediului organizaional asupra
grupului.
Norme i expectane. Activitatea, sarcinile unui grup pot fi
mai mult sau mai puin importante pentru organizaie. Atenia
acordat performanei grupului este, corespunztor, mai mare sau mai
mic. Mai important dect gradul de atenie acordat grupului este
modalitatea ei de manifestare. Organizaia poate s exprime atenia
fa de grup prin1
x-ec tonte ridicate fa de eficiena grupului. Poate, de asemenea,
s jirime acest lucru prin creterea supravegherii i controlului.
ectana, transmiterea percepiei privind importana sarcinii la
|ivizii care alctuiesc grupul are rezultate pozitive asupra motivrii
i Dimplicrii acestora. Sporirea controlului poate fi, ns,
interpretat lips de ncredere n capacitile i loialitatea
membrilor grupului, cu jiltate negative asupra angajrii acestora
fa de grup.
Poziia liderului
Cu ct liderul grupului are mai mult putere n organizaie,
cu este mai mare libertatea sa de a opta pentru un stil de
conducere, isecinele, pentru eficiena grupului, ale covarianei
puterii i rtii de aciune ale liderului depind, la rndul lor, de
calitile i J resele lui personale, precum i de normele organizaiei.
Un lider puternic ridic moralul grupului. Oamenilor le face i
ere s aibe un ef respectat, eficient n rolul de reprezentant al
reselor lor. Un lider puternic modeleaz percepia organizaiei )ra
importanei grupului su, lucru ce ridic spiritul de echip al
)ului. Un lider ineficient n atragerea ateniei asupra obiectivelor,
inilor i performanelor grupului su va determina ndeprtarea
ibrilor de la obiectivele grupului, considerate nerealiste. Studiile
au onstrat c grupurile foarte productive consider c liderul lor
este t mai influent dect liderii altor grupuri.
Relaiile cu alte grupuri
Alturi de influena liderului, statutul altor membrii ai grupului
ribuie la prestigiul acestuia n organizaie. Cnd un grup este
considerat important, util pentru realizarea scopurilor organizaiei j
productivitatea i moralul su cresc. Cnd, ns, un grup nu este luat
in \ seam, membrii acestuia triesc disonan: constat mrimea
eforturilor 1 la care grupul i solicit, concomitent cu nensemntatea
scopurilor r grupului. Reducerea disonanei poate fi fcut fie prin
Organizarea activitii
Cerc
Figura 4.1 - Patern uri de comunicare n grup
Reea
Figura 4.5 - Structura organic descentralizat (C-D Cercetare-Dez- voltare; Prod. - Producie; Pers. - Personal; F Finane; V - Vnzri)
Structura matriceal. Este probabil cea mai nou i mai
complicat form de structur. Cea mai important caracteristic a sa
este sistemul de comand multipl, n care indivizii au mai muli
efi, n acelai timp. Structura matriceal combin liniile de
autoritate verticale cu cele orizontale. Ea este produsul suprapunerii
departamentalizrii pe baza produselor pe o departamentalizare
funcional (birocratic) deja existent. Cnd este necesar, se
constituie, de exemplu, un grup cu sarcini speciale; o echip; un nou
proiect. Se realizeaz un departament centrat pe produs, condus de
un manager de produs. Orice individ care lucreaz n acest grup
raporteaz att managerului de proiect dar i efului su, din
departamentul de unde provine (finane, producie etc.). In figura de
Preedinte
1
Vicepreedinte
operaii
Vicepreedinte
finane
Vicepreedinte
marketing
1
Manager proiect C
LJ
L ii
ast problem. Pot fi, ns, examinate sistematic fiecare cerin tru
uniformitate i diversitate pentru a aprecia dac trebuie luat n
siderare i n ce ordine de prioritate.
Descentralizarea
diversitate.
ca
recunoatere
nevoilor
de
|v
iar "linia" are responsabilitatea deciziei i puterea. In practic susine Handy, 1993 - aceast departajare nu d niciodat rezultate,
dar multe organizaii se complic s stabileasc cine este "de linie" i
cine este "taif1 n loc s se caute locul n care trebuie luate diferite
tipuri de
A
Bibliografie
Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.
poverdale, R.(1967). Trainindfor developments, Training
Partnerships.
joriffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company.
Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.
[Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton
Mifflin Company.
Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.
truckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups",
Psychological Bulletin.
Capitolul 5
CONDUCEREA
Funciile conducerii n organizaii
Conducerea (term. engl. leadership) este un atribut al unui
post |e munc (ex. preedintele bncii), o caracteristic a unei
persoane (ex. Iun conductor) i o categorie de comportament (ceea
ce face o ersoan ca s influeneze alte persoane). O persoan
conduce cnd i toate influena pe alii s fac ceva pentru c "aa
vor", iar nu pentru c b tem de consecinele nesupunerii, ori pentru
c se supun automat ierinelor oficiale. Caracterul voluntar al
rspunsului la actul de conducere include conducerea n categoria
proceselor de influen iDcial (Steers, 1991, Katz i Kahn, 1978).
Aceasta nseamn c persoanele aflate n posturi de conducere,
managerii trebuie s aibe [riceperi de a-i influena pe alii. Nevoia
acestor priceperi este cu att ai mare cu ct organizaiile sunt mai
puin structurate, liniile de utoritate, obiectivele i momentele
realizrii lor sunt mai puin recizate.
A.
Managementul prin
obiective Capcana activitii
Managementul prin obiective este "o centrare constant i
sistematic pe scopuri i direcii orientative i o ncercare de a
determina pe fiecare membru al organizaiei s fac la fel, la locul
su de munc" (Odiorne, 1981). Centrarea managementului pe
obiective a * aprut ca o reacie la dificultile organizaiilor de a se
adapta unui mediu n continu schimbare. Aa cum observ Odiorne,
mediul acestor organizaii se schimb, preferinele clienilor se
schimb i ele. Chiar valoarea angajailor se poate schimba. Totui
metodele rmn statice i organizaia ncremenit n aciunile
depite ale propriilor ei angaji. Dac am alege oricare diad efsubordonat dintr-o astfel de organizaie, am constata c cei doi nu
sunt de acord asupra rezultatelor urmrite, cu toate c pot avea o
prere foarte asemntoare asupra ! activitii pe care o desfoar.
Dezacordul n privina rezultatelor are drept consecin dezacordul
prvind problemele majore ale subordonatului i, inevitabil,
dezacordul privind felul n care munca subordonatului poate fi
mbuntit. Performanele scad, iar aprarea j amndurora este s
se menin activi. Activitatea devine un scop n sine. Cei implicai
nu vd "capcana activitii". Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar,
ntr-un timp foarte scurt, se las att de prini de activitatea de a
ajunge la el, nct uit unde merg. "Capcana activitii este un
ecanism cu autoalimentare (...). Fiecare se ataeaz emoional de
ceva "elevant i i face treaba prea bine. Ultimul ei stadiu este atins
cnd hiar preedintele pierde claritatea motivelor pentru care se afl
n faceri i cere din ce n ce mai mult activitate, mai curnd dect
szultate. Ali i ali profesioniti sunt adugai pentru a ajuta la
ontrolul activitii. Marile corporaii au nenumrai avocai, care se
ntrec n a mpiedica pe oricine de a produce ceva. Profiturile scad i
reedinele adaug o serie de contabili. i ce se ntmpl? Este
produs onsiderabil contabilitate, costurile cresc. Inginerii lupt cu
problemele iginereti angajnd mai muli ingineri, fiecare cu o opinie
tehnic estinat s mpiedice a se ntmpla ceva altundeva n firm.
Conducere
a
lecrui an se confrunt cu planul de perspectiv, acceptndu-i unul
iiltuia constrngerile.
b)
MPO permite o legtur real ntre controlurile
operative mediate i planul de perspectiv, care devin cele dou
dimensiuni ale iceluiai proces. Practic acest proces include:
Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Cnd primul an s-a
ncheiat >i a fost revizuit, procesul se repet. Planul pe cinci ani este
elaborat inual, adugndu-se nc un an la cei patru rmai prin
ncheierea >rimului.
Controlul strict i consimmntul fiecrui manager pentru
primul an.
Revizia trimestrial a rezultatelor, care va ajusta activitile,
n icord cu obiectivele anului n curs.
Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul
*e investit). Ei constituie criteriile n funcie de care este msurat
oerformana.
Editarea anual a planului pe cinci ani al campaniei trebuie s
[fie fcut pentru fiecare departament: editarea anual a planului pe
cinci ini privind personalul, a planului financiar, tehnic, etc. Editarea
anual \\ planului pe cinci ani trebuie fcut nainte cu trei luni de
supunerea spre aprobare a bugetului. Astfel, planificarea bugetar
poate fi evizuit, resursele pot primi noi destinaii, se pot lua decizii
privind renunarea la anumite proiecte.
c) La nceputul anului, fiecare manager i manager
subordonat au un dialog asupra obiectivelor operaionale, specifice
poziiei postului subordonatului, n anul care vine. Anterior
dialogului, fiecare i revede situaia, rezultatele anului anterior i
identific cele mai probabile presiuni de schimbare. Fiecare vine la
discuie pregtit s ajung la ;onsimminte i s i asume
responsabilitile delegate lui.
eful se pregtete cu informaie privind limitrile bugetului,
scopurile strategice asupra crora s-au fcut anterior acorduri i cu
informaii privind rezultatele reale obinute n perioada anteripar.
Subalternul vine cu expectanele i cunoaterea personal a
punctelor tari, slbiciunilor i problemelor performanei particulare, a
fitLiOTfCA CENTRALA UNIVERSITARA JLVCUNBLOi9
lufj
102).
Consimirea la obiectivele operaionale
Obiectivele operaionale constituie o cale de management al 1
managerilor. Obiectivele operaionale sunt, pentru superior, criteriile
de luare a deciziilor la sfritul anului in diferite scopuri: de
compensare,
calificative
acordate
personalului,
definirea
promovabilitii
persoanelor,
instruirea
subordonailor
i
administrarea msurilor disciplinare.
Subordonatului, obiectivele operaionale i indic: ce anume
se ateapt de la el, de ce ajutor i resurse va beneficia, ct libertate
de aciune are, cnd i cum va raporta rezultatele, pe ce se va baza
recompensa. Ele definesc standarde ale postului, msura rezultatelor,
detaliile analizelor, alternativele aciunii i prevd efectele
scopurilor.
Obiectivele operaionale vor descrie managerului subordonat
trei aspecte de coninut ale muncii sale: (1) responsabilitile
curente ale funciei: obiectivele msurabile, repetitive, ca, de
exemplu, volumul . vnzrilor; (2) problemele majore pe care
aceast funcie managerial trebuie s le rezolve n perioada
1.|!ii
I.
calitatea de membru al unuia din grupuri. 1
Membrii out-group-ului pot tri sentimentul inechitii
sociale, adic se pot simi defavorizai, doar pentru c aparin acestui
grup. Pentru a-i menine o imagine de sine pozitiv, unii dintre ei se
pot separa de grupul care le ofer o identitate negativ, rmnnd
16
1
mhmhi
PROCESE ORGANIZAIONALE
Comportament
ul
subordonatului
Studiul trsturilor
Studiile de nceput ale fenomenului s-au orientat spre
identificarea i msurarea acelor caracteristici personale sau
trsturi, care difereniaz liderii de non-lideri, de cei care i
urmeaz. Rezultatele unui numr mare din aceste cercetri au
fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arat c liderii se
difereniaz de non-lideri prin inteligen, grij fa de nevoile
altora, nelegerea sarcinii, iniiativ i perseveren n tratarea
problemelor, ncredere n sine i dorina de a accepta
responsabilitatea i a ocupa poziii care confer dominan i
controlul altora. Rezultatele nu sunt, ns, foarte clare ori
consecvente. Foarte puine nsuiri pot fi regsite n toate
studiile; ele ar fi inteligena, iniiativa, ncrederea n sine. Dac
aceste trsturi sunt condiii necesare liderului, ele nu sunt i
suficiente. Liderii au aceste trsturi, dar nu toate persoanele
care le posed pot fi lideri eficieni. Exist i foarte multe
excepii; persoane fr aceste trsturi care sunt buni lideri.
Aceste constatri au reorientat cercetrile trsturilor. Sa trecut de la identificarea trsturilor care difereniaz liderii
de non-lideri, la investigarea trsturilor care difereniaz liderii
eficieni de cei ineficieni. Efectuate, mai ales, de psihologii
industriali, cercetrile au vizat, n special, previziunea
eficienei conducerii managerului.
A
vly^rs /
darjison
.ikert
ranpenbau
m/
ichmidt
/room
itudiile de
la
)hio State
Iersey /
llanchard
Autocrat
autocrat
paternalist
consultativ
Democratic
participativ
sistem 1
contolul
sistem 2
control
sistem 3
control
sistem 4
controlul
liderului
liderul
decide
structurarea
distribuit
consult
distribuit
mprtet
e
grupului
deleag
spune
vinde
consideraia
particip
deleag
modelului
Modelul (Fiedler, 1964) postuleaz c performana
grupurilor este contingen interaciunii dintre stilul de conducere i
caracterul favorabil-nefavorabil al situaiei. Se preia, aadar, ideea,
aprut n literatura nceputului de secol c eficiena grupului
depinde de
A
llcut
[reten
1 nos
Care
8 accept
Relaxat
os are
;spinge
tension
at
istan
t
ece
Apropia
t
Cal
8 d
Se
1 arat
ostil
Vesel
8
Aduc
8 earmonie
Interesant
)fer
Iprijin
osomor
t
'ertre
licticos
)eschis
x)vete
pe
.scuns
Mereu
1 gard
n
__ Loial
8
Nedemn 1
__ Demn
de
de
Total
ncredere
8 ncredere
Respect
Nu (ine
1 seama
de
Distana psihologic a liderului
capacitate
alii
msoar diferena dintre felul n care
a
i nevoile acesta caracterizeaz pe cel mai puin Amabil
altora
8
Ruvoitor dorit colaborator i, respectiv, pe cel
Dezagr
1
abil
eAgreabil mai dorit colaborator, pe aceleai scale
Since
de adjective bipolare ("LPC"). Liderul8 r
Nesincer sau managerul distant psihologic este
Aspr
un "specialist n realizarea sarcinilor"; el seu
Blnd
bazeaz pe comportamentul de rol n
PROCESE
ORGANIZAIONALE
_______________
medie, la fiecare din cele trei componente ale situaiei. Rezultatul este
un sistem de clasificare cu opt celule: "octani". Pentru fiecare din
octani se poate stabili ct putere i influen poate avea liderul ntr-o
atare situaie. Un lider acceptat, de un grup cu o sarcin precis i cu
putere asupra soartei membrilor grupului (octantul I) va avea o situaie
foarte favorabil. Un ef considerat nedemn de ncredere, de ctre un
grup constituit pe baz de voluntariat, angajat n rezolvarea unei
sarcini vagi (octantul VIII) se va afla ntr-o situaie foarte
nefavorabil.
Eficiena liderului este msurat prin performana grupului
n sarcina sa major. Alte caracteristici ale grupului, cum sunt
moralul, satisfacia i autorealizarea membrilor sunt considerate
contribuii la performan. Corelaiile scorurilor LPC (respectiv, o
prim variant a acestuia, ASO) i performana grupului pentru fiecare
din situaiile particulare (octani) sunt reprezentate n figura 5.4.
conducerii
Conducerea
ridica sau reduce salariile) dect s fii lider care are puin sau nu
are deloc putere asupra membrilor grupului.
Orice grup va fi clasificat ca situndu-se deasupra sau sub
Modelul lui Fiedler este una din abordrile care sugereaz c
e ist situaii organizaionale n care un lider distant i orientat spre
srcin este mai eficient dect un lider democratic. Practic, Fiedler r
strnge problema eficienei conducerii la natura sarcinii i la relaia
flerului cu subordonaii si. Aceast limitare deriv, probabil, din
litura neuzual a grupurilor studiate preponderent de autor: echipe de
lischet, muncitori la frunale de oel, membrii unor mici cooperative.
Principala concluzie a autorului este c situaia modereaz
jlaia ntre stilul de conducere i performana grupului, oferind o
cheie a nelegerii fenomenului conducerii. n consecin, organizaia
poate iuta liderii prin a) structurarea sarcinii; b) sporirea puterii
formale a flerului fa de grupul su sau c) schimbnd compoziia
grupului, ntru a crea un climat mai favorabil conducerii. Fiedler
presupune c east abordare a problemei eficienei este mai
promitoare dect s>erana c liderul i va adapta stilul de
conducere la circumstane.
Diagnoza consonanei condiiilor
PROCESE ORGANIZAIONALE f i .
flexibil
I ------------------------------------------------------------1
lider ---------------- x
J
subordonai _____________________________
sarcin
___________________________
__________
__ ________
fie c este sigur, fie c este deja atins. In situaii mai puin
favorabile
(zonele intermediare i nefavorabile ale dimensiunii "favorabilitate
situaional" din modelul contingenei) persoanele i centreaz
eforturile pe scopurile primare. Aceasta nseamn c persoanele cu
scoruri LPC sczute sunt preocupate de relaiile interpersonale
(scopul lor secundar) n situaii deosebit de favorabile i sunt
preocupate de performana n sarcin (scopul lor primar) n situaii
puin favorabile. Invers, persoanele cu scoruri LPC ridicate sunt
preocupate de performana n realizarea sarcinilor (scopul lor
secundar) n situaii foarte favorabile i sunt preocupate de relaii
interpersonale (scopul lor primar) n situaii mai puin favorabile.
Datele pe care se bazeaz aceast interpretare sunt urmtoarele.
Persoanele cu scoruri LPC ridicate se descriu uneori ca orientate
spre sarcini, iar persoanele cu scoruri LPC sczute se descriu, uneori,
ca orientate spre relaii sociale. Au fost, de asemenea, puse n
eviden comportamente corespunztoare acestor descrieri.
LPC ca msur a atitudinilor (judeci orientate de valori
personale). Rice (1978) vede scala LPC ca un instrument de
msurare a atitudinilor. Citndu-i pe Fishbein, Landy i Hatch
HJI - .......
......... .11
niuiri^
PROCESE
ORGANIZAIONALE
________________ #
Conducere
a
urat; ei au abilitatea de a crt^_ojviziune, o imagine de ansamblu a tarii
ideale pe care organizaia trebuie s o ating n viitor. Ea poate fi oarte
diferit de caracteristicile organizaionale i de cursul aciunilor urente. De
aceea, liderul trebuie s aibe, de asemenea, abilitatea de a o omunica
subalternilor; abilitatea de a schimba i alinia variate ubsisteme pentru a le
acomoda viziunii sale; aptitudinea de a insufla ubalternilor dorina i de a le
dezvolta responsabilitatea dezvoltrii )ersonale i a celorlali cu care
lucreaz. "Prin adugarea acestor iimensiuni, factorilor tranzacionali ai
conducerii (recompenselor :ontingente i managementului prin excepie, care
vizeaz trebuinele ubordonailor direct legate de scopurile performanelor
contractate cu iderul) puterea explicativ a caracteristicilor msurate ale
conducerii a :rescut" (Wilpert, 1995). Impactul conducerii transformaionale
asupra netelor constructive i cooperative ale subordonailor, necompensate
j>rin sistemul contractual de recompense, asupra identificrii individului u
organiuzaia i implicrii lui n problemele acesteia, asupra atisfaciei i
Bibliografie
Kdorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N.
(1950). The authoritarion personality. New York: Harper and
Row.
Vllport, G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of
social psychology, (vol 2.). Worcester, Mass.: Clark University
Press.
Vndersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatoiy and
supervisory leadership on group creativity". Journal of Applied
Psychology, 48, 227-236.
tronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a
determinant of actual performance", Journal of Abnormal and
Social Psychology, 65, 178-l82.
Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice - Hall.
Bass, B.M. (1962). Orientation Inventory, Palo Alto: Consulting
Psychology, Press.
Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a
review". Psychological Bulletin, 68,4,260-292.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond
expectations9 New York: Free Press.
Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological
Bulletin, 76, 1, 15-38.
Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity,
utility, and supportiveness as determinants of information
receptivity". Journal of Personality and Social Psychology,
14, 292-301.
Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent
develop- ements in intergroup relations research". British
Journal of Social Psychology, 23,289-290.
Burger, J.M. (1986). Personality, Theory and research,
Woodsworth.
DECIZIA
MANAGERIAL
Tipuri de decizie
Procesul lurii deciziei depinde, n mare msur, de obiectul
ei.
A
mmm
Monitori
zarea continu a mediului decizional;
'
Identificarea problemelor;
Diagnoza problemei i descoperirea caracteristicilor ei de
baz;
Dezvoltarea soluiilor alternative ale problemei;
Luarea n considerare a probabilitii de succes i a
consecinelor fiecrei alternative;
Compararea acestora cu obiectivele deciziei i alegerea
celei
mai bune alternative;
Implementarea alternativei alese.
Teoria raionalitii, a "omului economic" este normativi; ea
prescrie cum trebuie s acioneze oamenii, nu cum acioneaz ei, de
fapt. Presupunerea c actorul economic este raional permite
Diagno
za
problem
ei
Informare
asupra consecinelor
Identificarea
alternativelo
r
Evaluarea
global
J S)
ABC
bune
alternative
Alegerea
celei mai
Identifica
rea
probleme
i
I
Monitori
zarea
mediului
deciziona
l
Definirea alternativelor
Implementa
rea
alternativei
alese
"S
presupunem - spune Simon (1959) - c turnm un lichid
vscos ntr-un vas cu o form foarte neregulat. Ce ar
trebui s tim pentru a face o teorie a formei pe care
I
lichidul o va lua n vas? Ct ar trebui s tim despre
proprietile lichidului pentru a-i prevedea comportamentul n aceste
circumstane? Dac vasul rmne nemicat i dac dorim s
prevedem numai comportamentul n echilibru, ar trebui s tim puin,
sau, de fapt, nimic despre lichid. Singura prezumie esenial ar fi c
lichidul, sub fora gravitii, i va minimiza nlimea centrului su
de gravitate. Cu aceast presupunere care s-ar aplica la orice alt
lichid - i o complet cunoatere a mediului n acest caz forma
vasului - echilibrul este complet determinat. Exact la fel,
riposta c aspiraiile tind spre nivelul cel mai nalt care poate fi atins.
In consecin, pe termen lung, nivelul de aspiraie i maximumul ce
poate fi atins sunt foarte apropiate. Apoi, dac o firm aspir la un
anumit nivel, mai sczut dect i fixeaz altele, ea poate pierde n
competiia cu acestea.
Raionalitate procedural
Mediul firmei este complex i se schimb rapid. Atingerea
unui echilibru pe termen lung nefiind o strategie adaptativ, sunt mai
utile modelele axate pe metodele prin care firma poate ajunge la o
stare de echilibru, dect modelele care definesc starea de echilibru.
Studiile psihologice privind formarea i schimbarea nivelului de
aspiraie sugereaz o astfel de metod, deoarece prevd urmtoarele
mecanisme:
(1)
Cnd performana scad^ sub nivelul de aspiraie
este indus comportamentul de cutare a noilor alternative.
(2) Nivelul de aspiraie se ajusteaz urcnd sau cobornd pn
ce scopurile ating niveluri ce pot fi, practic, atinse.
Decizia
managerial
Teoria prospectrii
Kahneman i Tversky (1979) pornesc de Ia teoria utilitii
cardinale, oferind o explicaie psihofzic preferinei pentru rtsc. Ca n
cazul orcrui fenomen de percepie a stimulilor fizici, n evaluarear
monetar, experiena subiectiv este o funcie concav de mrimea
schimbrii fizice.
Diferit de teoria utilitii cardinale, teoria prospectrii susine
c }rezultatele deciziei sunt evaluate ca ichimbrifa de^un punct
de preferin, care, n general, este starea curent a persoanei. n
consecin, conceptul utilitii marginale se aplic pierderilor i
ctigurilor, iar nu ^satisfaciei generale. Aa cum ctigurile mari nu
adaug mult mai mult satisfaciei generale, fa de ctigurile mici,
pierderile mari nu scad mult mai mult satisfacia general, n raport
cu pierderile mici. Forma S i a funciei valorii din figura 6. 5
reprezint diferena n felul n care sunt evaluate ctigurile mari fa
de cele mici i, respectiv, pierderile mari fa de cele mici.
O astfel de funcie prevede acelai lucru cu funcia utilitii r
cardinale n privina alegerilor care implic ctiguri (previziune care
exprim aversiunea fa de risc), dar prevede cutarea riscului, n
alegerile care implic pierderi. Astfel, ntre un ctig sigur ceva mai
mic, i ansa relativ mare, de ctig mai mare, oamenii prefer
ctigul mai mic, dar sigur. Dar, ntre o pierdere sigur, dar mic i o
pierdere mare, dar numai probabil, oamenii prefer s-i ncerce
ansa, alegnd situaia din urm.
Creterea pierderii nu adaug semnificativ mai mult la
suferina creat de pierderea mai mic. Aversiunea fa de risc,
manifestat n alegerile care implic ctiguri se schimb n
preferin pentru risc, n alegerile care implic pierderi. Fenflmennl a
fost denumit "efectul reflectorii".
Figura 6.5 - Funcia valorii, definit prin schimbrile
ctigurilor - pierderilor
Teoria prevede, n esen, c intensitatea psihologic a unui
ezultat se diminueaz cu mrimea sa. Teoria mai presupune, de
aseme- iea, c deciziile se bazeaz pe schimbrile n bogie mai
curnd dect" >e starea final a bogiei. In sfrit, teoria subliniaz
faptul c, oamenii cord disproporionat de mult valoare rezultatelor
sigure n raport cu ezultatele incerte. Ctigurile sigure devin mai
dezirabile iar pierderile igure mai aversive dect ar justifica diferena
de la foarte probabil 0.99%) la sigur (100%).
dezamgi.
Conform teoriei, motivaieide , realizare sau a
\comportamentului de risc, propus de AftRSDP (1957) oamenii j"
ntreprind aciuni care le maximizeaz sentimentul realizrii,, jar
acest sentiment crete cu dificultatea sarcimt: Satisfacia unui succes
ee o m|rime invers probabilitii acestui succes: (Up). Totui, este
puin probabil ca oamenii s reueasc in sarcinile deosebit de
dificile. De aceea, pentru a determina nivelul riscului cu cea mai
mare valoare expectat, satisfacia trebuie apreciat n raport cu
probabilitatea succesului. Nivelul optim de risc *este cel care
maximizeaz satisfacia expectat: p( 1 -p). Valoarea maxim se
obine cnd probabilitatea succesului este 0.50. Modelul prevede
Gradul de recunoatere
n ipostaza
comportamental
minim
maxim
maxim
minim
minim
minim
maxim
maxim
minim
maxim
minim
maxim
^^
K
d2n
d
,
parametri care
Distribui
i
distincte
Ai A2
40
31
22
13
04
1.00 0.00
1.00 0.00
1.00 0.00
1.00 0.00
0.00 1.00
D2
D3
Majoritate Majoritate
/Echipro- /Proporiobabilitate nalitate
D4
D5
A A2
AJ A2
Aj A2
AI A2
1.00 0.00
0.75 0.25
0.50 0.50
0.25 0.75
0.00 1.00
1.00 0.00
0.50 0.50
0.50 0.50
0.50 0.50
0.00 1.00
1.00 0.00
1.00 0.00
0.50 0.50
0.00 1.00
0.00 1.00
1.00 0.00
1.00 0.00
0.50 0.50
0.25 0.75
0.00 1.00
0.75
0.50
0.25
025
0'
L
C
)
0.75
0.50
0.75
0.50
025
d
)
Alternativa, Aj
Distribuie individual
Modelul echiprob
abilitii Modelul
majoritii Modelul
mediu
1 00
membrilor;
A treia categorie se refer la contextul situaional provocativ
i are n vedere rolul stresului ca factor situaional ori intern. Ea
cuprinde:
ameninri externe privind pierderile posibile;
slaba speran c poate fi gsit o soluie mai bun
dect cea propus de lider;
nencrederea n sine, temporar, a membrilor, provenit
din eecuri recente;
percepia c sarcina este prea dificil;
percepia c nu exist o alternativ, la fel de corect
moral, ca aceea deja aleas;
Simptomele grupului disfuncional sunt: (v. i capitolul 4)
iluzia de invulnerabilitate;
raionalizarea care reduce importana avertismentelor i
a altui feedback negativ;
convingerea n moralitatea inerent grupului;
percepia stereotip a membrilor grupurilor opuse;
presiune asupra dizidenilor;
autocenzur;
iluzia unanimitii;
"paznici [autodesemnai] ai gndirii" care feresc grupul de
informaie contradictorie;
Consecinele groupthink care afecteaz calitatea deciziei
includ:
limitarea examizrii la doar cteva alternative;
ignorarea informaiei noi privind riscurile i limitele
alternativei alese;
ignorarea informaiei privind beneficiile alternativelor
respinse;
absena dorinei de a utiliza experi pentru a obine
informaii exacte;
Decizia managerial
Problema ridicai
wkk modelului m un
lan cau Re, prezena mai frecvent n studiile care au urmat 5
tui pi, o necesitate, fenomenul groupthink trebuie interpretat tre
condiii
antecedente,
simptome
i
pkzuistic a data
dementelor celor trei categorii fiind, de j|
Pecuri rsuntos
modelului susine aceast interpretare, care
ponduce la o a Is
care ntrunesc a pO se ntemeiaz modelul, i anume, deciziei
politice la cel mai nalt nivel, n e a
interpretare nului
fenomenului unor situaii absolut ;a i
poate fi ini
relaiile deterministe ale factorilor, puin
Caracteristicile sa
ppot fi, n mod um strict sugereaz c prezena e baza
Conform mode IM identificrii unii! grupaj incomplet
iifice care dintre
Jpfidiiile antecea
itorii ncercndjS ibuite fenomenuli
mea principal a
coeziutta
ale 1
sm ple mulumite de i Janis,
(sferi experimentale *groupthm^|
Io
i jpfnit operaional ii cifenomenulc
931
[sugerarea comp
Ratele asupra rolu P|
stabilirea cauze! pe
itilt
de Leana (1985 a
arat c membri" ~
Bautocenzur a in
Bve. 4utocenzura JS - craBl arifo ;:e..jeiJde>;
irii grupului apar
g K alte trsturi, suatuil jm ... , cdilvin^ c cari nu : JonstlIM
ca d unile pentru
con Imeth, 1986).
Primei inbrilor.
S-a contatat (
11 lerienalucrului
mp xipthink, din
cauza -
Bibliografie
Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the
groupthink phenomenon and a new model of group decision
Capitolul 7
COMUNICAREA ORGANIZATIONAL
f
Prezentarea modelului
tinele sociale au preluat i aplicat, pe scar larg, modelul
bmunicrii definit de informatic (Shannon i Weaver, 1948). In
acest i odei, un episod de comunicare consist dintr-o surs, care
codific i limite mesaje i un destinatar, care primete, decodific
i rspunde jitr-un anumit fel (v. Figura 5.1).
Codificarea este operaia prin care iniiatorii comunicrii i
aduc ideile n seturi de simboluri (ntr-un limbaj). Simbolurile conin
yformaia sau mesajul. Decodificarea este procesul prin care
pstinatarul interpreteaz mesajul receptat: i asociaz o semnificaie
i tcearc s descopere intenia destinatarului.
Feedbackul este pasul care ncheie episodul comunicrii. El
pate lua forme diferite: o ntrebare care cere suplimentarea
informaiei, aprobare sau, chiar, tcerea. Funciile feedbackului
includ informarea [artenerului, corectarea mesajului i ntrirea sau
recunoaterea primirii iiesajului de ctre destinatar.
Factorii care distorsioneaz claritatea mesajului au fost
numii #omot. Factorii de distorsiune pot interveni n oricare faz a
Semnificaie
intenional
p ivicaaj w
-[^Codificare Medium Decodificare -
G0M0
T
y
Semnificaie
interpretat
Semnificaie
interpretat
Semnificaie
intenional
* Feedback *
structura organizaiei
Care este impactul structurii organizaiei asupra felului n care
este transmis informaia, n situaii organizaionale? Conceptul reele
de comunicare ofer rspunsul la aceast ntrebare. O mea de
comunicare reprezint paternul comunicrii interpersonale^ dintre
membrii grupului sau organizaiei. Paternurile comunicrii arat cine
poate s vorbeasc (comunice) i cui poate s-i vorbeasc ntr-o
organizaie. Acest lucru depinde n primul rnd de structura
organizaional.
Exist dou tipuri de comunicare n organizaii Comunicarea
prin reele formale care este foarte apropiat de structura organizaiei.
Spre exemplu, utiliznd canalele formale, un angajat nu poate ajunge
la managerul general dect prin intermediul efului su imediat.
Procedurile de comunicare formal protejeaz efii superiori de
informaia nedorit i le ntrete autoritatea. Comunicarea prin reele
infrmale ocolete canalele oficiale i ia, cel mai frecvent, forma
interaciunii fa n fa. Informaia din comunicarea informal poap
fi foarte direct legat de coninutul muncii, al sarcinilor sau poate
avea un caracter social sau personal. Reelele infrmale sunt uneori
folosite pentru "scurgerea" intenionat de informaie.
Tipul de informaie pe care o persoan o primete depinde att
de rolul su formal (locul n reelele formale de comunicare) ct i de
rolul su informai (locul n reelele infrmale). Persoanele cu status
ridicat primesc mai mult informaie informat dect persoanele cu
status sczut.
^. | * Reele de comunicare fa n faat
Structura organizaional imprim reelelor de comunicare o
prim caracteristic. Astfel, reelele de comunicare pot fi mai
(a)Lan (b)Roat ^ *
Reele descentralizate
(c)Cerc
(d)Gristal
+ o#
Figura 7.2 - Reele de comunicare
Comunicarea In lan reprezint paternul de comunicare cel
mai frecvent n organizaiile cu structur birocratic "nalt" (v.
A
t\h Videoconferinele
Sistemele de videoconferin permit transmiterea la
distan a sunetelor i imaginilor, astfel c utilizatorii, dei fizic
abseni, se vd i se aud unul pe altul. Sistemul nu permite, de
fapt, utilizatorilor s converseze la fel de liber ca n
comunicarea fa n fa. Persoana care vorbete la un moment
dat nu poate fi ia fel de uor ntrerupt prin intervenia altora,
ntr-un dialog cu un flexibil flux ideatic. Secvenialitatea rigid
a comunicrii poate stnjeni un proces n care participanii
trebuie s se acomodeze mutual, s se explice i s se neleag
unul pe altul. Videoconferin poate fi, n schimb, util, n
programele de training din organizaii.
ipf?
J[ nelegerea mesajului
Comunicarea uman se realizeaz prin intermediul
simbolurilor, care pot fi cuvinte, expresii ale feei i ale
ntregului corp, aciuni, limbaje speciale, etc. Cnd
intenioneaz s-i comunice altora \ ideile, oamenii aleg
simbolurile pe care cred c destinatarii comunicrii t le neleg.
Aceast presupunere nu este ntotdeauna exact: destinatarii
ipot s nu cunoasc simbolurile in care ne exprimm sau s nu
le dea acelai neles. Limbajul specializat, jargonul profesional,
metaforele utilizate n softwares, nelesurile multiple ale unor
cuvinte i imprecizia termenilor creaz astfel de probleme
semantice. De aceea, comunicarea poate ntmpina dificulti.
Spre exemplu, n grupul cu sarcini complexe, fiecare categorie
de specialiti definete problemele n limbajul tiinei pe care o
reprezint; utilizatorii unui "soft" pot atribui nelesuri diferite
1 Concluziile neadecvate
Oamenii pot percepe o ntreag structur fr ca aceasta s
existe. Ei pot grupa anumite fapte i apoi pot trage, pe baza lor, o
concluzie nejustificat, dup opinia celorlali cunosctori ai situaiei.
Managerii procedeaz frecvent la o informare sumar nainte de luarea
unei decizii. Ei pot cere doar ctorva subordonai s-i spun, succint,
prerea ntr-o problem. La nsumarea celor auzite managerul se afl n
situaia de a "umple", cu propriile interpretri, "golurile" de informaie;
de a completa ceea ce crede c fiecare a exprimat succint i de a
extinde, asupra celorlali subalterni, nechestionai, prerea celor cu care
a stat de vorb. De notat c, tendina oamenilor de a-i confirma
presupunerile i poate conduce la ncetarea prematur a verificrii
acestora. Managerul poate renuna, prematur, s verifice opiniile
subordonailor, dup foarte puine discuii. Dac doi din primii trei i
confirm propria opinie, va considera investigaia, deja, satisfctoare.
Eroarea de eantionare se poate repeta n legtur cu profunzimea
cutrii la fiecare individ. Dac prima fraz pare a-i confirma
presupunerea, consider c poate trece la aflarea opiniei altora. Pe baza
celor dou tipuri de generalizri, managerul poate ajunge la o
concluzie, care s apar nejustificat, aproape tuturor celor implicai.
11 Stereotipiile
Tendina de a judeca oamenii pe baza faptului c,
dup o anumit caracteristic (sex, etnie, ras, etc.) intr n
aceeai categorie, creaz erori de categorizare (v. i Radu,
1990, Matei, 1992). Stereotipiile (numele dat acestor erori)
interfereaz cu acurateea percepiei mesajelor. Vom tinde s
interpretm ceea ce spune un individ, n funcie de ceea ce
ne ateptm s spun "indivizi ca el": "gndete ca o
femeie", "se hazardeaz ca orice tnr", "este nvechit ca
oricine de vrsta sa", etc.
Categoriile sunt indispensabile cunoaterii umane.
Ele sunt modaliti de disponibilizare a capacitii cognitive.
Numrul "lucrurilor" diferite la care un individ poate fi
atent, ia un moment dat este limitat: aproximativ apte
(Miller,1956). Putem cuprinde mai mult informaie, pentru
c o organizm n categorii. Includerea n categorii are la
baz perceperea similaritii ntre diferite obiecte, persoane,
situaii sau evenimente. Perceperea similaritii este o
necesitate i o capacitate a minii umane. Este calea prin care
stpnim imensa diversitate a lumii care ne nconjoar,
modalitatea n care asimilm informaia, care altfel ne-ar
^ Proiecia
Suntem tentai s umplem golurile de informaie nu doar c
primele informaii care ne confirm ideile sau cu prezumpiile
privind tipul de informaii pe care o anumit surs credem c le poate
produc dar i cu propriile noastre gnduri proiectate asupra sursei.
Proiecia substituie strdania de a decodifica semnificaiile
intenionate de partenerii comunicrii noastre. Un angajat percepe o
atitudine ostil 1 eful su care, n realitate, i cere doar s-i
corecteze nite eror strecurate ntr-un raport. Mnios pe sine pentru
greelile comise angajatul i atribuie efului ceea ce simte el nsui. O
dat fcut aceast
k Simplificarea i radicalizarea
n paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferit I
mesaj ca urmare a erorilor de categorizare ale destinatarului. In
ganizaii, informaia tinde, de asemenea, s se simplifice, s piard n
detalii, pe msura ce se transmite de la o persoan la alta. Mai nti
pierd specificrile, nuanele, de care informaia beneficia din partea
ntextului n care a fost iniial exprimat. n absena acestora, anumite
talii par de prisos. Fr ele, ns, informaia dobndete o
semnificaie ivoc, pe care nu a avut-o iniial (Lewis, 1980). Astfel
radicalizat, ea le tendina s se completeze, n transmiterile
ulterioare, frecvent, prin i totul alte detalii, consecvente cu lipsa de
echivoc pe care a dobndit- n faza anterioar de simplificare.
Prin studierea a 100 de companii s-a gsit c numai 25% din
esajul intenionat al preedintelui ajunge la
muncitorii de la
baza ganizaiei. Pierderi importante dinEm
coninutul
mesajului se produc ya la primul destinatar al mesajului. La nivelul
vicepreedinilor esajul este neles n proporie de 63% (dup Steers,
1991). Pentru nbuntirea procesului comunicrii organizaionale ar
fi, de >emenea, util msurarea cantitii i naturii adugirilor de
informaie icute cu fiecare retransmitere a unui mesaj. Ele ar putea
fundamenta rategiile de "management al semnificaiilor" n
organizaia respectiv.
1 Credibilitatea sursei
Cea mai mare parte a comunicrii n organizaii vizeaz
onvertirea celorlali la punctul de vedere propriu. Dou categorii de
ariabile influeneaz dac informaia pe care o comunicm altora este
cceptat ca adevarat: credibiliatea sursei i probabilitatea convertirii
destinatarului.
A
)j Comunicarea defensiv
Cnd oamenii percep sau anticipeaz o anumit ameninare |
ntr-o comunicare, ei nu se pot concentra asupra a ceea ce li se spune.
J Nu pot discerne motivele i nu interpreteaz corect reaciile
emoionale ale partenerului. Pentru a se apra vor ncerca s domine
conversaia trezind n parteneri acelai comportament defensiv. Cnd
subordonatul nu tolereaz nici criticile minore, criticile efului se
intensific, ostilitatea escaladeaz de ambele pri. Nici una din
percepii nu mai poate avea acuratee.
Negarea i distorsiunea mesajului. Oamenii se apr de
informaia sau mesajele personal amenintoare. Puini sunt aceia care
neag mesajul n totalitate. Mai frecvent oamenii nlocuiesc parial
sau distorsioneaz informaia al crui impact nu vor s-l simt n
ntregime. O persoan care caut un loc de munc extrage din
mesajul: "Ne pare ru, nu avem nevoie de dumneavoastr" nelesul:
"Nu avem, pe moment, nevoie de personal".
(2)
(3)
(4)...percepe cu acuratee
informaia
(4).
.>distorsioneaz
perceptiv informaia
Tipurile de reacii prezentate,
de Feldman i Arnold reprezint previziunile teoriei disonanei, mai
curnd dect rezultatele verificrii teoriei n viaa real, ca i n
laborator. Rezultatele, extrem de numeroase - teoria a orientat
cercetarea timp de decenii - nu susin, att de simplu i ferm, nici
prezena disonanei cognitive, nici aceste consecine asupra
comportamentului subiectului. Considerarea, n schimb, a rezultatelor
cercetrii fenomenului are, cum vom arta n continuare, o valoare
deosebit pentru studiul procesului comunicrii. Evidenierea
empiric a condiiilor la care se aplic teoria disonanei ne-a condus
la reformularea teoriei lui Festinger n dou direcii:
disonana ca efect a structurilor cognitive "izolate ^sau
"disociate defensiv";
disonana ca metapercepie ("managementul impresiei").
Prima direcie restrnge fenomenul disonanei la tipuri
particulare de funcionare cognitiv. A doua direcie plaseaz n
procesul comunicrii efectele atribuite, tradiional, incompatibilitii
cogniiilor subiectului.
% O explicaie alternativ
Pot fi gsite alte scheme explicative pentru acest gen de
rezultate? Modelele aternative pun la ndoial fie prezena disonanei
cognitive, fie caracterul ei neplcut, fie, n sfrit, controlul
insuficient al factorilor care afecteaz rezultatele obinute n
laborator. Vom trata, n continuare, aceste probleme.
Bem (1967) susine c ceea ce s-a numit disonan este, n
realitate,^consacina inferenelor individului asupre cauzelor
propriului comportament. Cnd individul emite un comportament
care i apare a avea cauze externe, att el ct i observatorii obiectivi
vor atribui comportamentul cauzelor externe, iar nu convingerilor i
Tolerarea
disonanei ^ f
Ideea de baz a teoriei disonanei este prezena motivaiei: o
tensiune fiziologic i psihologic neplcut i ubicu. Odat ce un
prag de tensiune este atins, prezena cogniiilor neechilibrate sau
disonante va duce la aciuni de reducere a inconsecvenei, prin care
tensiunea neplcut este "descrcat". Aciunile de restabilire a
balanei cogniiilor descarc tensiunea neplcut. Totui, muli
oameni par s poat tolera o mare cantitate de inconsecven logic
ntre comportamentele i ntre convingerile lor. Nevoia puternic de
consecven presupune dezvoltarea unei ideologii coerente care s
integreze elementele cognitive. Dar rezultatele arat c foarte puini
indivizi revel o integrare ridicat a sistemelor lor de convingeri (Katz
i Stotland, 1959).
Rosenberg i Abelson (1960) au obinut rezultate care arat c
relaiile neechilibrate ntre elementele cognitive sunt, n realitate,
preferate "balanei", in condiiile n care balana cogniiilor st n
calea maximizrii ctigurilor expectate i minimizrii pierderilor
expectate; rezultatele susin teoria balanei cognitive numai cnd
C Managementul impresiei
Reacia cercettorilor la insuficienta clarificare teoretic a fost
ncercarea de a determina empiric condiiile n care apar efectele
iisonanei. Gradul perceput de voin sau libertate, manifestarea
public li comportamentului contraatitudinal, gradul de implicare al
subiectului hi relevana comportamentului contraatitudinal s-au
dovedit a fi condiii necesare apariiei disonanei cognitive. Dar cel
mai important factor de producere a disonanei este expectana ferm
a individului c un aiuuwt^ comportament este n^potrivifTTnei
rituajii date (tronson, 1968). Cu ct ;x>mportamentul este considerat
mai nepotrivit, cu att mai mare va fi disonana trit. Un rezultat
psihometric vine n aceeai direcie: subiecii cu cote ridicate la
dezirabilitate social au manifestat disonan mai mare dect cei cu
scoruri sczute la nevoia de aprobare social.
Tedeski, Schelnker i Bonoma (1971) observ un factor
comun condiiilor la care se aplic teoria i explic, astfel, disonana.
"Voina, I angajamentul, gradul de implicare ale subiecilor,
relevana- icomportamentujjii mutraaiitudinaj pentru imaginea de
sine, toate.. 1 afecteaz gradul n care individul poate fi "fcut"
responsabil pentru aciunile sale, de clre observatori. Din toate
aceste condiii observatorii pot lua i iau informaii asupra
predispoziiilor actorului; aciunile sale pot.fi mai curnd atribuite
cauzelor interne, personale dect cerinelor situaiei Atribuirile
[ Tehnologia informaiei ca
instrument de management
raional
Ideea c utilizarea tehnologiei informatice are, ca nsi
informatica, baze raionale a dominat sistemul de convingeri care au
orientat, nu doar cercetrile n domeniu, dar i managementul
sistemelor informatice. O bun ilustrare a acestei idei este crearea
"sistemelor informatice de sprijinire a deciziei n grup". Aceste
sisteme promit s ajute oamenii s i clarifice ideile i s aleag
alternativa optim l(raional) de abordare a problemei; promit s ajute
stpnirea desfurrii de date relative la o problem dar i
desfurarea comunicrii ntre membrii grupului. Ideea pe care se
ntemeiaz promisiunile acestor sisteme este minimalizarea influenei
caracteristicilor (nonraionale) contraproductive ale grupului asupra
deliberrii i lurii deciziei. Spre exemplu, sistemele permit
utilizatorilor s comunice anonim. Cercetrile (De Sanctis i Gallupe,
1987) susin c trimiterea anonim a mesajelor va ncuraja membrii cu
staus sczut sau membrii cu idei neuzuale ^ participe, far team de
refuz sau ridicol, reducnd, spre exemplu, fenomenul "grouphink" (v.
capitolul 6). Astfel de efecte benefice ale anonimatului au fost
probate, ntr-adevr. Dar, pe de alt parte, anonimatul oferit de
sistemele informatice de sprijinire a deciziei grupului s-au dovedit
inferioare comunicrii fa n fa, n crearea condiiilor de
convergen spre soluii pe care grupul s le accepte. Aceleai
dificulti au fost semnalate n activiti n care grupul ncearc s
ajung la o definire consensual a problemei. In cutarea informaiei
care precede acordul, sistemele informatice i-au dovedit utilitatea
prin "ofert" mai mare de alternative de investigat, mpiedicnd
realizarea lui prematur. n obinerea acordului, ele se dovedesc
mijloace mai greoaie dect comunicarea fa n fa. Baza nu este
ntotdeauna, sau nu este numai, raionalitatea. Credibilitatea unei
alternative poate, n mare msur, depinde de persistena i
persuaziunea persoanei care o iniiaz. Argumentului c alegerea
soluiei optime (raionale) este preferabil alegerii rapide, i se poate
aduce contraargumentul valorii chestionabile a raionalitii cnd
alternativele sunt echivoce.
Sistemele informatice destinate minimizrii influenei
caracteristicilor nonraionale ale grupului pot fi, credem, cu succes
folosite n diagnoza acestor caracteristici. Un grup de decizie care,
pur i simplu, nu reuete s ajung la o soluie n condiii de
anonimat nseamn fie insuficiena cunotinelor de baz relevante
pentru problem ale membrilor, fie o cultur ("infrastructur uman")
dominat de nonraionalitate.
Tehnologia informatic nu este, n mod necesar, un instrument
pentru managementul eficient, raional. Organizaiile adun, de regul,
mai mult informaie dect au nevoie. Cutarea informaiei, n sine, nu
este ntotdeuna funcional. Ea poate ndeplini un rol simbolic, iar
tehnologia informatic l poate prelua. Solicitarea de date legate de
variate aspecte ale comportamentului organizaional ndeplinete
adesea rolul de afirmare a puterii. Regimul totalitar a adus acest rol la
cote aberante. Studii privind msura n care funcia simbolic a
informaiei organizaionale continu s sufoce alte funcii ale
comunicrii se vor face, probabil, acut resimite prin introducerea
tehnologiei informatice n organizaiile guvernamentale sau de afaceri.
Conform unei concepii pesimiste, tehnologia informatic exacerbeaz
Managementul semnificaiilor
Un model al comunicrii care face distincie ntre
infrastructura uman i infrastructura tehnic, ntre informaie
i semnificaie i care consider inferarea inteniei de
comunicare ca esenial n generarea semnificaiilor
informaiei citite face "managementul semnificaiilor" mult
mai important pentru efectele tehnologiei informatice, dect
managementul
tehnologiei
nsi.
Managementul
semnificaiilor este i mult mai dificil. Tehnologia este sigur
i previzibil. "Infrastructura uman" care creeaz
semnificaiile este schimbtoare, nepredictibil i capabil de
reacie la influen. Managementul semnificaiilor sugereaz
alte probleme ca fiind importante n legtur cu introducerea
tehnologiei informatice n organizaii. Extinderea noiunii de
sistem informatic dincolo de limitele sistemului tehnic, un
design al sistemului tehnic centrat pe problemele comunicrii
umane i influena expectanelor utilizatorilor constituie
probleme ale managementului semnificaiilor.
Nu tehnologia trebuie impus utilizatorului, ci designul
tehnologiei trebuie s includ problemele utilizatorului.
Sistemele trebuie proiectate cu considerarea problemelor
comunicrii umane, surselor de incertitudine i greelilor de
interpretare posibile. O diagnoz orientat spre identificarea
Bibliografie
Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and
problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of
cognitive consistency: A sourcebook. Chicago: Rand
McNally.
Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative
interpretation of cognitive dissonance phenomena",
Psychological Review, 74, 183-200.
Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance.
New-York: Academic Press.
Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information
processing and the use of source versus message cues
in persuasion". Journal of Personality and Social
Psychology, 39, 752-766.
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moescu, M. (1992)
"Schimbri n opiniile i atitudinile politice ale
populaiei din Romnia dup decembrie 1989",
Revista de psihologie[ 38, 3, 21l-224.
MEMORIA l NVAREA
ORGANIZATIONAL
9
Un model cognitiv al
organizrii Descrierea modelului
Weick (1979) definete organizarea ca un set de reguli,
validate consensual i destinate reducerii echivocului, prin
intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiia
lui Weick conine cel puin trei componente. (1) Materialul de baz cu
care opereaz organizarea este informaia care este ambigu, incert,
echivoc. Fie c informaia este coninut n produse materiale, clieni
recalcitrani, sarcini atribuite ori cerine sindicale, n operarea cu ea
exist multe posibiliti i multe rezultate. Organizarea vizeaz
reducerea posibilitilor i stabilirea unui nivel acceptabil de
certitudine. Aadar, ceea ce declaneaz organizarea este informaia
echivoc. (2) Eforturile de a preciza semnificaiile ntmplrilor
curente incerte aparin mai multor persoane. Interdependenele dintre
oameni alctuiesc substana organizaiilor; dar aceste interdependene
sunt fluide i schimbtoare. (3) Membrii organizaiilor cheltuiesc
considerabil timp negociind ntre ei o versiune acceptabil a ceea ce
se ntmpl. Cunotinele (setul de reguli) rezultate din aceast
validare consensual alctuiesc "Experiena" sau "Memoria"
organizaiei. Deoarece ntmplrile, aciunile curente sunt descifrate
prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaiile au un
mare rol n crearea realitilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la
care trebuie
Originea subiggi^^jgalj^'^ 9rg*fliT*iflna?!l: caracterul,
deopotriv, individual i social ai organizrii este captat de Weick
Memoria i nvarea
organizaional
Schimba
re
ecologic
>
Selec
ie
Institui
re
Este
observat
un
necunoscut
Reteni
e
Echivoc
perceput
"Este o
persoan
atrgtoare"
/\/\
Multe cicluri:
Muli oameni
li pot vorbi
strinuluidespre
diverselucruri
Puine
reguli
Puine
de
asamblare cicluri
"Hai s-!
cunoate
m"
- __ Multe
reguli:
"Prezint-l
numai
prietenilor
valoroi
** Selecie
+-
/\
EchiVoc
perceput
Retenie
"Iat un colonel"
Multe reguli
Puine m de
cicluri
interaciune
"numai
"nu te
persoanele cu
repezi",
grad ridicat
"atenie la
vorbesc
ton", etc.
familiar cu
colonelul" .
Echivoc
perceput "M
ntreb cum
este
In
realitate" / \
Multe cicluri:
"planific
situaii In care
pot fi fcute
observaii"
Puine
reguli:
"va trebui
s-l
observm
n diferite
situaii
Credibilitatea
comportament
ului
Ateni
a
acord
at
notelor
1
Ii
Dorina de a
corecta
unele
Calitatea
muzicii
judecat
retrospectiv
i
deviaae
Tolerarea
erorilor
1M
Dorinfa de
a amna
evaluarea
iii
Selecia
Organizaiile trebuie s se descurce n multitudinea
semnificaiilor care pot fi atribuite unei situaii. Mediul n care
exist organizaiile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat,
nedeterminat i haotic. Mediul poate fi mai bine caracterizat
prin natura echivoc a evenimentelor care l alctuiesc. Un
eveniment echivoc are cel puin dou semnificaii. El nu
permite o clasificare precis. LJn lucru perceput (un input
pentru gndirea uman) nu este echivoc pentru c este lipsit de
semnificaie sau pentru c are o semnificaie confuz. Lucrurile
confuze sunt mai degrab ambigue, incerte. Inputurile>
echivoce au, n schimb, semnificaii multiple. Ele sunt greu de
clasificat cu precizie, deoarece se preteaz la numeroase
clasificri. Semnificaiile multiple nu admit o interpretare de
comprimis. Interpretrile rmn distincte. Singurul mod n care
pot fi controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele
sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora.
Organizaiile se confrunt adesea cu dileme. Cele dou
alternative ale dilemei nu pot fi combinate ntr-un compromis.
Organizaiile nu pot rezolva semnificaiile multiple, numai
ignornd sau negnd unele dintre ele. Este imposibil ca o
singur
semnificaie
impus
cursului
experienei
Retenia
Selecia este intim legat de retenie.
Retenia const, 7n cea mai mare parte a ei, din
instituiri anterioare stocate n memorie sub forma
unor etichetri, care sunt conectate, ocazional, la
experiena curent. Instituirile anterioare revin,
astfel. In procesul de selecie i acioneaz ca
Memoria i nvarea
organizaional
nvarea organizaional
Jgaz duce la confruntri din care fiecare parte iese convins de faptuT~ c
cealalt este nedemn de ncredere i neanimat de dorina de a asculta un
alt punct de vedere. Maximizarea victoriilor i minimizarea pierderilor este
principiul care gverneaz strategiile de aciune ale fiecrei pri, care ii
apr propria definiie a sarcinii i a modalitilor de execuie. Singura
nvare posibil este nvarea cu circuit simplu, prin care modalitile
defensive de rezolvare a problemelor create de alii sunt perfecionate.
Caracterul vag sau contradictoriu al criteriilor de evaluare a performanei
transform fiecare individ sau grup n gardianul propriei definiii i execuii
a sarcinilor. Definiiile sunt, ns, generale, orice referire la aciuni sau
rezultate se face n categorii nebazate pe date observabile; diferenele ntre
retoric i comportament sunt vizibile. Fiecare parte este contient c
anumite lucruri sunt "de
nediscutat" i convins c nimeni nu va face acest lucru.
Interaciunea persoanelor i grupurilor ia forma jocului (politic) n
care fiecare caut s nving prin diplomaie, neasumarea
riscului7"conFormitater^lupta pentru putere i ngrdirea libertii de
aciune a altora. In toate aceste eari, exist puin testare public a
norrhHnr convingerilor care guverneaz aciunile. Reprezentrile
incomplete, vagi i inadecvate ale aciunii colective determin
interaciuni care le ntresc, le perpetueaz.
Cnd reprezentrile care alctuiesc teoria organizational
conin informaie valid, opiuni libere i informate este posibil un
design al situaiilor organizaionale i al cursurilor de aciune la care
contribuie fiecare participant, precum i un control colaborativ al
sarcinilor. Singurul gen de protecie existent n organizaie este
orientat spre dezvoltarea individului i perfecionarea activitii
grupurilor. Relaiile interpersonale nondefensive permit frecvente
testri publice ale reprezentrilor individuale i colective care
ghideaz aciunea.
Condiii de eroare organizaional. Sunt multe cazurile n
care grupul sau organizaia nu se ridic la calitatea membrilor ei.
Gropul f pare s nu poat afla i corecta ceea ce oricare din membrii
si tie. \ Membrii organizaiei, uneori chiar efii ei se schimb, dar
organizaia rmne, n mare msur, aceeai. Aciunea i cunoaterea
organizaional nu se confund cu aciunea i cunoaterea
individual, ntr-un grup sau ntr-o organizaie, cei care decidjjj
344
b
Memoria i nvarea organizaional
criterii vagi de
atribuire
a
sarcinilor
- ambiguitatea
diviziunii
muncii
- caracterul
fragmentat
al
memoriei
organizaiei
- netcstabilitatea
propoziiilor
din
teoria organ l- za|
tonal declarat
Caracteristici personale
/
/
Norme 9! strategii de
interaciune autorita*
RAs
rist: dominant
supunere
- definire privat
a scopului,
management
unilateral al
mediului
- maximizarea
victoriilor.
minimalizarea
pierderilor
manifestare
public raional;
reprimarea
emoiilor
- aotoprotecie i
aciune
unilateral
asupra altora
^URI niSFUNC1*7'
Bibliografie
Argyris, C., Schon. D. (1978). Organizational learning: a theory of
action
perspective.
Addison-Wesley,
Reading,
Massachusetts.
Bavelas, J.B. (1973). "Eflects of temporal context on informat ion".
Psychologicai Reports, 32, 695-698.
I Prr.
a rndul lor, influenate pozitiv de coeziunea grupului i de tructurarea aciunii de ctre lider. Al doilea tip de tehnologie impune lexibilitatea structurii drept criteriu de eficien, alturi d
subunitilor organizaiei contribuie la eficiena organizaional. In tehnologia intensiv, cum este numit al treilea tip, cooperarea este criteriul serformanei, iar delegarea minimal, independe
sunt variabile care ) I sporesc eficiena.
Analiza subliniaz faptul c nsi evaluarea eficienei organizaiei sau subunitilor este contingent, adic depinde de tehnologie: tehnologii diferite impun examinarea unor variabile dif
structurare, flexibilitate, cooperare.
Dependena comportamentului organizaional de mediul
extern i de variabile interne. Schimbarea (respectiv, stabilitatea) este
dimensiunea principal a mediului care influeneaz funcionarea
organizaiilor. Burns i Stalker (1959) au observat diferene semni- ficative ntre organizaiile care exist n industriile stabile i cele care
H funcioneaz n industriile dinamice, n schimbare. Primele sunt /
caracterizate ca "mecanice", urmtoarele sunt numite "organice". O organizaie funcioneaz "mecanic" cnd depinde, n mare msur, de H reguli i de reglementri formale, cnd decizia este m
anvergur mic. A
i funciona "organic" - cum cere un mediu n schimbare - nseamn a -l avea un control cu larg anvergur, proceduri mai puin formalizate i j decizii la niveluri organizaionale medii. Aadar,
anumite medii conduc la anumite forme de organizare.
Lawrence i Lorsch (1967) au descris, pornind de la afirmaiile avansate de Burns i Stalker, forma de organizare care se adapteaz cel mai bine unui mediu n schimbare.
Comportamentul organizaional,
mm
spun ei, este funcie de caracteristicile mediului i este descris de anumite variabile intraorganizaionale: (1) orientarea managerilor fa de scopuri particulare; (2) orientarea managerilor fa
de timp;