Sunteți pe pagina 1din 374

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONALA Modele de diagnoz

i intervenie
Tehnoredactare: Puiu Stadnic
Coperta: Oliver Neme

Aceast lucrare a fost sponsorizat de


The McDonnell Program for the Advancement of
Psychology in Roumania

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale CHIRIC, SOFIA


Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. /
Sofia Chiric. - Cluj-Napoca: SO - Casa de Editur i
Consultan "Studiul Organizrii", 1996 370 p., scheme, 20 cm.
Bibliogr. p.
ISBN 973-976693-0-6 159.9:316.35 Copyright 1996
Casa de Editur i Consultan "Studiul Organizrii"

PSIHOLOGIE
ORGANIZATIONALA
Modele de diagnoz i intervenie

SOFIA CHIRICA
CASA DE

0669749

EDITUR I
CONSULTA
N "STUDIUL ORGANIZRII"

Cuprins
CUPRINS -------------------- ------------------------------------ --------- 1
PREFA_______________________________________ ____ 15
INTRODUCERE ________________________

___________ 11

INFLUENE ORGANIZAIONALE CARE STRUCTUREAZ


COMPORTAMENTUL... ..................... . ..... ........ ............ ..... ..................19
SCURT ISTORIC AL STUDIILOR ORGANIZRII ........................ .................. 20
Teoriile clasice ale organizrii ...................................................... 20
Teoriile relaiilor umane .................................................................23
Abordarea contingenei ................................................................... 27
Sisteme sociotehnice ........................................................................ 30
DEFINIREA ORGANIZAIILOR ................ ...............................................
........................................... 32
BIBLIOGRAFIE .... ................. ......... .... ....... .... .................................... 37
Partea I

GRUPUL ORGANIZATIONAL: STRUCTURA I


DINAMICA Capitolul()
COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL
ORGANIZATIONAL __________________________________ 43
............................................ ......................... ..................... 43
Setul de roluri ..................................................................................45
Probleme legate de roluri. ......................................................... .... 45
Ji^tJDiagnozaproblemelor legate de rol ........................................................47
Strategii de rezolvare a problemelor de rol. ...................................49
Rolurile, stresul i mbolnvirea .................................................... 51
]V NORME ...... ......................................................... : ................................. 52

hsq^2O
S Oo 5> 5 Z S
Z o a c "5 2. R- 2. 5 n - Q
G
H
i
H
<*>
o

fO e
i 5Q
a

a 2 po
Ci
r;I'll
1*8 O
D

Teoria regretului. ............................................................................. ...

Diferentele ntre rezultatele alternativei respinse i


rezultatele alternativei alese ....................................... ... ................... 235
SCHEME DE DECIZIE SOCIALA

................................................................................................... 23
8

Definiia schemei de decizie social ......................................... 238


Efectul schemei sociale de decizie asupra
preferinelor individuale
..................................................................................................... 24
0
AVERTISMENTELE TEORIILOR DECZIEI ............................ . ............ 242
PROBLEMELE DECIZIEI N GRUP: FENOMENUL
GROUPTHINK

.....................................................................................................24
5
BIBLIOGRAFIE.....
........................... 250
CAPITOLUL 7
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
_______________________________________________________ 25
5
COMUNICAREA CA TRANSMITERE A INFORMAIEI

..................................................................................................... 25
5

Prezentarea modelului ............................................................ ....255


Direciile comunicrii organizafionale. ..................................... 257
Roluri speciale de comunicare n organizaii .......
.................... 259
j Reele de comunicare favorizate de structura
organizaiei ...................................................................................261
f Reele de comunicare fa n fa............ ................................... 262
I Reelele electronice de comunicare ........................... ................. 263
rf* Colaborarea prin e-mail n grupurile de munc

intelectual ...................... .. ........................................................... 265


Videoconferinele....................... ................................................. 266
266

NELEGEREA MESAJULUI ...............................................................


PROBLEMELE INTERPRETRII MESAJULUI ....................................... 268

Selectivitatea percepiei. ........ ...................................................... 268


Concluziile neadecvate .................................................................. 269
Forarea datelor n convingerile preexistente .......... ................... 269
Stereotipiile ..................................................................................... 270
Proiecia .......................................................................................... 274
Simplificarea i radicalizarea ........................................................ 275
PERCEPIA INFORMAIEI CA ADEVARAT ............................................. 275
Credibilitatea sursei ........................................................................ 275
Comunicarea defensiv .................................................................. 276
Recunoaterea mesajului dar pstrarea
convingerii contrazise, ......................................................... ......... 277
i^jy Persuasiunea i schimbarea punctului de vedere ............................. 277
RSPUNSUL LA INFORMAIA DISONANT ............. ..........
............................................................................ 280
Teoria disonanei cognitive ............................................ ...... ........ 281
O explicaie alternativ .................. ....... ........................... ........... 282
Tolerarea disonanei ......................................................................
O posibil paradigm: gradul de integrare
cognitiv ............................................... -............... ..... .... ........ 284
^Managementul impresiei .......... ........................... ..... ..................... 285
IMPACTUL TEHNOLOGIEI INFORMATICE ASUPRA
COMUNICRII ORGANIZAIONALE ......... ...........

.......................................................... 287
Tehnologia informaiei ca substitut al funciilor i
proceselor comunicrii.
........................................................................................................ 28
8
Tehnologia informaiei ca inovator de funcii i
procese de comunicare.
........................................................................................................ 28
9
Tehnologia informaiei ca determinant
contingenial al comunicrii organizaionale ....... ........................ 290
LIMITELE MANAGEMENTULUI SISTEMELOR
INFORMATICE ................................. .................................
..................................................... 290
Tehnologia informaiei ca instrument de

management raional .... .......... ........ ............. ...........................


................................ 290
Definirea limitelor sistemului informaional ................................. 292
Limitele impuse de definirea informaiei ....................................... 293
Schimbare de paradigm n cercetarea
comunicrii.......... .................... ......... i... ... ...................... ......... 294
UN MODEL DESCRIPTIV: COMUNICAREA CA
AUTOPOEZ (EMERGENA UNEI STRUCTURI SOCIALE)
............................................................................................................. 29
5
MANAGEMENTUL SEMNIFICAIILOR ...............
....................................................................... 296
BIBLIOGRAFIE ................................................. ..................................... 299

CAPITOLUL 8 MEMORIA I NVAREA

ORGANIZAIONAL ______________________________ ______ .303


UN MODEL COGNITIV AL ORGANIZRII .................................... ............... 303
Descrierea modelului ............................ .................. ..... .............303
Originea subiectiv a realitilor organizaionale ....................... 312
Selecia ....................... ....... ............ ......... ........ .................. ....315
Retenia....... ..................... ...................... ................................ ....318

T
g

COMPLEXITATEA COGNITIV A ORGANIZAIILOR ............................ .. ..... 319


Circuitele interdependente i varietatea necesar
a proceselor organizaionale. ..................... ............. * - ........ ...320
Modaliti de adaptare la diversitate ...........................................321
ncrederea sau ndoiala n experiena anterioar ........................324
NVAREA ORGANIZAIONAL.... ....................................... ................. 331
Organizaia ca strategie de realizare a sarcinilor. ..................... 331
Imagini private i reprezentri sociale ..................................... L.333
Teorii implicite i declarate ale aciunii;
nvarea organizaional ...................... ..................................... 334
Tipuri de nvare organizaional ............ ................................. 336
nvarea cu un singur circuit .......................... ..........................337
nvarea cu circuit dublu ...................... r...... ............... ........ .......339
nvarea procesului de nvare.....................................................342
Condiii care limiteaz nvarea organizaional ......................... 343

Factori ecologici i caracteristici personale ................................347


BIBLIOGRAFIE ............... ............... ...... .......! ..... ........ ......
...................................... .....349

1
I

CAPITOLUL 9
CULTURA ORGANIZAIONAL
CA MOD NVAT DE GNDIRE
------------------------------------------------------------------------------ 35
1
STUDIUL TRANSCULTURAL AL VARIABILELOR
ORGANIZAIONALE ................ .... ............ ............................... ......... 351
" Impactul factorilor culturali asupra structurii
organizaiilor ............................... ................ ...........v.............. .... 352
Variaii trans-culturale n comportamentul
managerial. .............................................. .................................... 354
Stiluri de conducere ........................................................................ 354
Diferene interculturale n procesul lurii deciziei .........................356

Diferene interculturale n valorile legate de


munc i n motivele muncii. ................... .................................. 357
UN MODEL AL MANAGEMENTULUI CULTURII .......... .............. ... ..........
.................................................................. 363
Construirea culturii ncepe cu valorile ........................................ 363

Valorile: o direcie comun ..................... ........... ............... ........ 363


Sinceritatea aderrii la valorile declarate ..................................... 364
Schimbarea valorilor ...... ........ .......................................... . ......... 364

Riturile i ritualurile: forme specifice de


comunicare cultural .................................................... ............. 365

Utilizarea reelelor informale i a rolurilor


speciale de comunicare .................................................................. 366
J/ Adecvarea culturii organizaiei la mediul social i
economic ............................... ..... ............ ...... .... ...................... 368
Managerul simbolic. ............. ....................................................... 369
I CULTURA ORGANIZAIONAL CA MOD NVAT DE
1J
/
GNDIRE .........

........ ............................ .... .... ....... ........... ............ 370 Definiia culturii organizaionale .................................................. 370 '

MECANISMELE CRERII UNEI CULTURI


ORGANIZAIONALE ..... ...................... .......................................... ..... .371 ~
Paradigme culturale sau
"concepii-despre-lume-i-viaf". ................................................. 371
Funciile asumpiilor...................................................................... 372
Creatorii culturii organizaionale.....r. .......................................... 373
Obiectul soluiilor nvate ............................................. .............. 375
Transmiterea culturii .................................................................... 377 -

Managementul i schimbarea culturii. .......................................... 377


Implicaiile diagnostice ale modelului........................................... 378
BIBLIOGRAFIE......................................................................... ............. 380

Prefa
9

Cartea prezint fenomene i procese psihice i psihosociale,


din perspective care permit considerarea lor n design-ul grupurilor i
organizaiilor; n optimizarea proceselor organizaionale de
conducere, comunicare, decizie i dezvoltare; n formarea unei culturi
organizaionale eficiente economic i compatibile culturii naionale.
Este genul de informaie necesar diagnozei i interveniei
organizaionale, fcute de pe poziiile tiinelor sociale, n general,
ale psihologiei, n special. Am pornit de la ideea c problemele
organizrii, ca ale oricrui domeniu interdisciplinar, pot fi cu att mai
bine abordate, cu ct limitele fiecrei tiine implicate sunt mai clar
conturate i aportul ei mai difereniat. Primul rezultat al aplicrii
acestei idei a fost emergena unui set de teme, de natur strict
psihologic, dar care pot fi regsite ca fundamente ale teoriei
comportamentului economic i ale 1 managementului. Studierea lor
aprofundat i sistematic conduce la un sistem de competene
profesionale distinct i indispensabil organizaiilor.
Fiecare model este prezentat ca o cale sau un mod de
nelegere a problemelor, mai generale sau mai specifice, cu care
organizaiile se confrunt, n lupta lor de supravieuire, n efortul lor
de dezvoltare. Consecinele practice nsoesc fiecare model,
mbrcnd forma criteriilor de eficien organizaional - derivate
dintr-o atare definire a fenomenului - mpreun cu intele diagnozei pe
care modelul le sugereaz^ n scopul unei intervenii terapeutice
eficiente.
Pentru unele aspecte ale aciunii umane, spre exemplu,
decizia, nevoia explicaiei psihologice a fost contientizat n alte
tiine. Teoria economic, clasic, a pieelor cu competiie perfect i
ageni raionali este - dup cum observ Herbert Simon, laureat al
premiului Nobel - o teorie deductiv, care nu are nevoie de date
empirice privind
comportamentul agenilor economici individuali, comportamentu
consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fr nici o ndoial, exist
c arie a comportamentului uman, pentru care teoria clasic i

prezumpiil ei de raionalitate reprezint un instrument util de


cunoatere. Confo teoriei clasice a deciziei, omul alege raional ntre
alternative fixe cunoscute. Dar, precizeaz Herbert Simon, percepia
i cogniia intervi ntre decident i mediul su obiectiv i, de aceea,
deduciile teorie clasice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o
descriere a procesului alegerii, care recunoate c alternativele nu sunt
date, ci trebuie vzute, iar consecinele asociate alternativelor sunt, i
ele, determinate de decident. Lumea perceput poate fi foarte diferit
de lumea "real", "obiectiv". Diferenele nu sunt, doar, omisiuni ale
detaliilor; ele sunt diferene de esen i, chiar, distorsiuni, att
perceptive ct i infereniale.
Alte aspecte ale aciunii organizaionale nu au beneficiat de
aceeai formulare, fr echivoc, a nevoii explicaiei psihologice. Spre
pild, cercetarea n domeniul psihologiei sociale nu a contribuit la
introducerea sistemelor informatice n organizaii i nici nu a
mpiedicat-o. Ea nu a reuit s aduc date convingtoare n privina
rolului tehnologiei informatice n comunicarea organizaional. Ideea
c utilizarea tehnologiei informatice are, ca nsi informatica, baze
raionale domin, nc, nu doar practica managerial, dar i cercetarea
A

n domeniu. In ciuda rezultatelor care ridic ndoieli asupra capacitii


tehnologiei informatice de a substitui variate aspecte ale comunicrii
umane, organizaiile continu introducerea ei, iar studiile pe aceast
tem continu s ocoleasc problemele fundamentale ale comunicrii
organizaionale. Pentru c, o dat introdus, tehnologia informatic
revel oportuniti de inovaie managerial - controlul inventarului,
comanda automat, bazele de date, .a. - care fac din ea o resurs
strategic. Modelul, preluat din teoria informaiei, prin care
comunicarea este neleas ca trimitere i primire de informaie, iar
omul - un mijloc substituibil de transmitere a ei, susine aceste
convingeri. Dar, tocmai dezvoltarea sistemelor informatice n
organizaii, prin faptul c, frecvent, nu a rezolvat, ci a xacerbat
BHNKMMMi

10
e
)blemele comunicrii, a permis contientizarea lor, o dat cu nevoia m
ui nou model teoretic. Modelul psihologic - care face diferena ntre
rrastructura tehnologic i infrastructura uman a comunicrii - ncepe
m
nlocuiasc, n studiile organizrii, modelul preluat din teoria e|
formaiei. Definind comunicarea ca emergena unei structuri sociale i
UI
gernd c nenelegerea este mai curnd norma, dect excepia,
acest e,\ odei face din managementul semnificaiilor un lucru mai
important e ct managementul tehnologiei. Managerul simbolic,
creator de ' iltur corporatist i liderul charismatic, autor al viziunilor
strategice \ ivin competenele majore n orice ntreprindere colectiv,
care, cel }l ain la origine, este un demers cognitiv.
n sfrit, pentru alte aspecte ale aciunii organizaionale, i e
nume, "teoriile" individuale i colective pe care ea se ntemeiaz,
5
tilitatea investigaiei (psihologice, n esen) nu poate fi, eficient,
11
^
ontientizat de ctre cei care au cea mai mare nevoie de ea. In
general,
1
rganizaiile creaz o lume de comportamente (sau o cultur) care
1
inhib descoperirea nevoii de schimbare, mai ales cnd schimbarea
mplic modificarea normelor, politicilor i obiectivelor lor de baz.
Capacitatea de a-i investiga propria experien, distribuit, peste
tot, n
Organizaie, n memoria individual a membrilor ei i a o integra ntrun
;et coerent de idei, care s ntemeieze "managementul schimbrii" nu
pste o abilitate natural, ci o aptitudine nvat, pentru dobndirea
preia organizaiile au, adesea, nevoie de asisten psihologic.
Consultana organizaional, fcut de pe poziiile psihologiei ajut
prganizaia s-i investigheze propria experien, s-i contientizeze
problemele, permindu-i, astfel, s reueasc prin ea nsi.

INTRODUCERE
Influene organizaionale care structureaz
comportamentul
Intre numeroasele fore care influeneaz comportamentul
{oamenilor n situaii de munc, un loc central l ocup organizaia
nsi. Psihologia studiaz organizaiile din unghiul forelor care
structureaz (^organizeaz) comportamentul membrilor ei.
Influenele organizatoare pot avea surse variate. Ele pot fi .
descoperite n caracteristicile formale ale organizaiei. Dimensiunea
organizaiei, numrul nivelurilor de supraveghere i control, canalele
de comunicare, politicile privind personalul .a. sunt caracteristici
formale, relativ stabile, care au fost sistematic studiate n legtur cu
comporta- j mentul individual sau de grup. Caracteristicile
infrmale, alctuind | ceea ce am putea numi "personalitatea"
organizaiei au fost, de asemenea, corelate cu comportamentul
membrilor ei. Astfel, pentru membrii unei organizaii nu este
indiferent dac organizaia n care lucreaz este inovativ sau
tradiional, rece i impersonal sau caracterizat prin relaii umane
pline de cldur i atent la problemele personale, autoritarist sau
participativ. Grupul de munc poate fi un mediu emulativ sau,
dimpotriv, inhibitor al efortului individual; poate genera tensiuni i
conflicte sau, dimpotriv, consens, comportament autonom i
iniiativ sau, dimpotriv, conformitate automat. Comportamentul
liderilor, al managerilor; al cror rol esenial este motivarea
subordonailor, poate reflecta convingeri personale foarte diferite
asupra acestui rol i a modalitilor de ndeplinire a lui. In sfrit,
natura muncii, tehnologia prin care se realizeaz crdaz mecanisme
diferite de coordonare a subdiviziunilor organizaiei, de evaluare a
activitii i de cooperare sau competiie n realizarea
INTRODUCERE

performanei.

Scurt istoric al studiilor organizrii


Teoriile clasice ale organizrii
Sub numele de teorii clasice ale organizrii sunt cunoscute
descrierile principiilor de organizare "corect", care pot fi utilizatgjq
designujj?i administrare und nrgan^aiiJ ftincjEiile iy un caracter
prescriptiv, artndu-ne cum trebuie s fie "construit" o organizaie^
pentru ca ea s constituie cel mai bun mediu de munc; un mediu ri
A
care eforturile oamenilor s duc la succes i eficien. ntruct
oamenii sunt, aa cum susinea Emile Drkheim, produsul
proprietilor structurale ale mediului social n care au trit, trebuie
gsit "cea mai bun cale" de alctuire a mediului organizaional care
structureaz activitatea oamenilor. Primele teorii ale organizrii
propuneau nibdul ideal organizare.

Sistemul birocratic de organizare. Max Weber (1947) considerat primul reprezentant al acestor teorii propune "birocraia" ca
form ideal de organizare. Sistemul birocratic nltur injustiiile
create de clase i caste, prin constituirea unui cadru n care evoluia
individului este previzibil, progresul lui n carier facndu-se pe
baza meritelor personale.
Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai
multe dimensiuni. Acestea sunt: diviziunea muncii, delegarea
autoritii, structura i anver^^acontroluU^. Fiecare din aceste
dimensiuni descrie o component a sistemului, care permite
funcionarea lui, ndeplinirea operaiunii Sale complexe. Pentru a
putez fi realizat, aceast operaiune trebuie mprit ntr-un numr
de componente specificabile, mai mici. Se realizeaz, astfel, ceea ce
poar numele de diviziune a muncii sau specializare. La rndul ei,
diviziunea muncii creaz problema coordonrii complexului de
responsabilit particulare. Delegarea sistematic a autoritii este
modalitatea de toordonare. Intr-o organigram (ca cele prezentate n
capitolul 4]

Scurt
istoric

dimensiunea vertical - msurabil prin numrul nivelurilor reprezint delegarea de autoritate, iar dimensiunea orizontal msurabil prin numrul diviziunilor - reprezint diviziunea muncii
sau specializarea. Organigrama mai precizeaz autoritatea formal
coninut de fiecare poziie ierarhic: cu ct nivelul este mai nalt, cu
att mai mare este autoritatea acelei poziii. Activitile de conducere
constituie calea prin care aceast autoritate se manifest n situaiile
de munc.
Structura unei organizaii se reflect n raportul dintre

nlimea i ntinderea pe orizontal a organigramei. Acest raport


I
poate fi n favoarea nlimii ori, dimpotriv, a ntinderii pe
orizontal. Din punct de vedere al structurii, organizaiile pot fi, deci,
"nalte" sau "plate". Anvergura controlului se refer la numrul de
subordonai controlai de
M

un singur ef. In consecin, nlimea sau caracterul plat depind de


numrul de niveluri ierarhice, de autoritate i de anvergura
controlului, n fiecare din aceste niveluri.
Managementul tiinific. Problematica diviziunii muncii

i specializrii sarcinilor s-a pus nc din prima jumtate a


secoluluXbC, o dat cu dezvoltarea marilor organizaii
industriale. Mai trziu, aceast problematic ncepe s fie
cunoscut ca o component a
A

managementului tiinific. In 1911, Frederik W. Taylor public


lucrarea The principies of Scientific Management. Taylor demonstreaz

necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea,


specializarea i simplificarea activitilor de munc, n scopul
maximizrii eficienei productive; specializarea i rutinarea muncii
pot spori (pn la un punct) eficiena i productivitatea.
Pentru ca organizaia s fie eficient, anumite funcii
manageriale trebuie efectuate competent. (1) Analiza sarcinilor
privete felul cum trebuie s mpri operaiunile complexe n operaii
simple, distribuite indivizilor; cum s elaborezi reguli i direcii de
realizare a fiecrui segment particular al muncii, n maniera cea mai
eficient. (2) Selecia se refer la felul cum trebuie s realizezi
acordul ntre cerinele postului i priceperile muncitorului, avnd n
vedere faptul c angajarea unor persoane insuficient calificate va
pune la ndoial atingerea standardelor ie performan, iar angajarea
unor persoane cu o calificare

peste cea a postului reprezint o utilizare ineficient a resurselor


umane, ce poate crea insatisfacii individuale. (3) Training-u\ este
important att naintea angajrii ct i n timpul ocuprii postului.
Taylor se refer la efi cu termenul de profesori. (4) Recompensele.
Pentru a fi atinse i meninute niveluri superioare de productivitate,
recompensele
individuale
trebuie
administrate
contingent
performanelor. (5) Fixarea scopurilof. Taylor accentueaz
importana unor scopuri specifice i incitante, pentru fiecare individ,
n fiecare zi de munc. Natura sarcinii trebuie s ocupe convenabil i
incitant o ntreag zi de munc, lund n calcul un muncitor bun.
Poate cel mai important aspect al "managementului tiinific",
care-i explic, n mare parte, popularitatea, este plasarea n minile
managerilor a controlului i influenei comportamentului organizaional, individual ei de grup. Nu, ns, n forma unei puteri discreionare, ci avnd drept scop creterea eficienei organizaiei n
ansamblu. Managerul are, de exemplu, responsabilitatea de a deine
cunotinele privind munca orientat spre scopurile organizaiei,
tradiional deinute de muncitor i de a reduce aceste cunotine la
reguli i proceduri, care s-l ajute pe muncitor n munca sa zilnic. A
analiza cum trebuie divizate activitile complexe n sarcini de munc
simple i specializate i cum trebuie efectuate aceste sarcini (cu efort
minim i vitez maxim) devine coninutul principal al funciei de
manager.
Simplificarea i specializarea sarcinilor poate fi un ctig n
acurateea i viteza de efectuare a lor, dar monotonia pe care o
implic poate duce la insatisfacia muncitorilor i neimplicarea lor n
'elurile organizaiei, iar productivitatea poate suferi din cauza
ntreruperilor intenionate ale fluxului muncii (exist un ntreg folclor
al sabotajelor la banda rulant) absenteismului i fluctuaiei
personalului.
Accentul pus pe necesitatea* corespondenei ntre cerinele
postului i priceperile muncitorului a susinut una din cele mai
reprezentative linii de dezvoltare a psihologiei industriale, orientat
spre construirea instrumentelor specifice de msurare a competene*
profesionale - testele psihologice.
Cu toate c "managementul tiinific" nu a analizat alte I

modaliti de recompens n afara banilor, accentul pus pe


contingena I recompensei reprezint un principiu pe care
psihologia, n spe, behaviorismul l-a fundamentat teoretic (n
modelele condiionrii I comportamentului uman) i l-a aplicat n
strategii de formare a I comportamentului individual.
n sfrit, influena scopurilor specifice, incitante, dar realiste
I asupra motivaiei i performanei este astzi serios susinut n teoria I
psihologic i n intervenia psihologica-organizaional.
Teoriile relaiilor umane
V

Impactul concepiei manageriale asupra strategiei de management: Teoria x i Teoria y. Este imposibil s prevezi "comportamentul" organizaiei far a prevedea comportamentul oamenilor
care alctuiesc acea organizaie. Organizaia formal este o reflectare
(dei, uneori, poate numai aproximativ) a proceselor prin care
membrii ei rezolv probleme, iau decizii, gndesc, n general.

A
In lucrarea sa "The Human Side of Enterprise" Mc Gregor 1960
a descris relaiile ntre convingerile managerilor privind comportamentul
oamenilor n situaiile de munc i comportamentul
A

subordonailor lor. In ncercarea de a clasifica aceste convingeri n


sisteme coerente, McGregor a descris dou dintre ele, pe care le-a
numit Teoria x i Teoria y. Autorul a artat, explicit, c cele dou
sisteme, x i y, nu epuizeaz diversitatea convingerilor manageriale
care pot influena comportamentul managerului i comportamentul
subordonailor. Totui, cele dou descrieri (x i y) au cunoscut o larg
popularitate ca teorii propriu-zise i nu ca exemple ale teoriei privind
rolul convingerilor asupra comportamentului posesorului lor i al
altora, cu care el interacioneaz.
Teoria x denumete convingerile manageriale conform crora
comportamentul subordonailor trebuie s fie modificat, controlat,
direcionat prin mecanisme de influen, exterioare individului,
pentru a face ca acest comportament s .corespund nevoilor
organizaiei. Controlarea i direcionarea trebuie s fie realizate prin
persuasiune,
pedepse i recompense - deci prin mecanisme i tehnici behavioriste
de formare a comportamentului.
Teoriadenumete convingerile manageriale conform crora
angajaii ar fi, n mod natural, motivai s caute responsabilitatea i
ar putea, cu uurin, s accepte responsabilitatea pentru atingerea
scopurilor organizaiei. Orice rezisten sau apatie manifestat de
angajai este rezultatul experienei lor n acea organizaie, este
nvat.
In ambele situaii, eforturile managerilor sunt orientate, n
esen, spre crearea condiiilor care faciliteaz integrarea scopurilor
organizaiei cu cele ale membrilor ei individuali. Managerii conduc
angajaii s vad n atingerea scopurilor organizaiei o cale de
realizare a scopurilor personale, ntr-o manier congruent cu
convingerile lor: cei cu convingeri x vor prefera strategii de

modificare a comportamentului organizaional (tehnic de esen


behaviorist, cu rdcini directe n teoria lui Skinner 1953); cei cu
convingeri y vor prefera strategii participative (v. n capitolul 5
"Managementul prin obiective".)
Rspndirea unei forme simplificate, a teoriei lui McGregor,
ca dou teorii propriu-zise, nu ca dou ipostaze, ntre altele, care
ilustreaz impactul convingerilor, concepiilor managerilor asupra
comportamentului, poate constitui un exemplu de implicare
insuficient a psihologiei n practica i teoria managementului. Cci
pentru
psihologie
rolul
percepiilor
n
determinarea
comportamentului nu este o tem nou. Ea s-a accentuat o dat cu
dezvoltarea orientrii cognitive n psihologie. Convingerile la care se
refer McGregor funcioneaz ca stereotipii - convingeri privind
categorii de oameni. Ele influeneaz aciunile posesorului lor i
consecinele acestor aciuni: comportamentul altora, clasificai astfel.
Asigurarea unor cerine organizaionale care s
corespund
ct mai bine personalitii umane. In prezumiile lui McGregor
exist, deja, o imagine despre subordonai (sistemul de convingeri
"y"), care ar permite posesorilor lor un tratament al subordonailor cu
impact pozitiv asupra motivaiei i satisfaciei acestora. Ulterior,
teoriile i
strategiile de management au accentuat importana crerii unui sistem
lorganizaional care s corespund ct mai bine caracteristicilor
umane. lAstfel de caracteristici descriu procesul dezvoltrii ori
trebuinele de baz ale omului. Argyris (1948) consider, de pild, c
mediul organizaional trebuie s satisfac trebuinele individului (de a
se manifesta activ, independent) i capacitile lui (de a tolera
amnarea gratificaiei, de a opera cu abstraciuni i de a-i dezvolta
aptitudini multiple).
n legtur cu aceast categorie de teoretizri i strategii
organizaionale, este mai semnificativ caracterul general i prescriptiv
atribuit carecteristicilor umane, dect caracteristicile propuse de o
A

teorie sau alta spre a fi respectate n "construirea" unui mediu


organizaional. Similar caracteristicilor care definesc organizaiile n
teoriile clasice (structura, anvergura controlului .a.) caracteristicile
umane sunt ! considerate a avea un caracter general uman. Pentru c
se consider c definesc orice membru, din orice organizaie, ele
conduc, din nou, la ; ideea celei mai bune ci de organizare, porninduse, de data aceasta, de la personalitatea uman.
Ca i n alte domenii aplicative ale psihologiei, aplicarea
acestei I abordri n practica organizaional a dus la rezultate foarte
diferite, f Strategiile de design al muncii izvorte din aceast abordare
- spre exemplu, creterea numrului de sarcini ale unui post sau
mbogirea coninutului muncii, pentru ca devenind mai incitant s
corespund nevoii de stimulare a omului ("job enlargement"i "job
enrichment") au relevat diferene individuale semnificative privind
satisfacia i motivaia angajailor. Muli angajai se simt satisfcui
de munca lor, n I ciuda caracterului rutinar accentuat al acesteia i
dimpotriv, stresai i nesatisfcui de o cretere a numrului
operaiunilor i de schimbare.
Alte
abordri organizaionale din perspectiva respectrii
tendinelor i nevoilor de baz ale personalitii umane sugereaz
inoportunitatea unuTcontrol prea strict i o direcionare pas cu pas a
angajailor. O simpl ghidare a procesului de planTcare i implementare ar corespunde mai bine nevoii de autonomie a individului.
Un mediu lipsit de constrngeri inutile ar corela cu satisfacia,
moralul
ridicat al angajailor i cu productivitatea muncii. Rezultatele
aplicrii acestor sugestii sunt departe de a fi consecvente. Astfel,
moralul ridicat al angajailor nu coreleaz n mod necesar cu
productivitatea i cu sistemul democratic de organizare, bazat pe
participarea la procesul de luare a deciziilor. Productivitatea poate fi
obinut i printr-un sistem autocratic de management i poate duce,
i n acest sistem, la un moral ridicat. De asemenea, participarea
angajailor la luarea deciziei poate fi, uneori, prea costisitoare.

Teoria z. Pe baza analizei comparative a dou sisteme de


management - cel japonez (J), mai paternalist, n care organizaia i
asum responsabiliti care depesc cadrul strict al situaiei de
munc, implicndu-se n bunstarea general a individului i cel
american (A) n care responsabilitatea individual crete chiar n
cadrul organiza- ional, iar organizaia i asum responsabilitatea
numai privind anumite aspecte ale muncii angajailor si - Ouchi
(1981) consider c "cea mai bun" organizaie combin
caracteristici ale ambelor sisteme de management. Acesta este Tipul
z de organizare. Tipul z "promite" productivitate ridicat, moral
ridicat, satisfacie i o bun calitate a vieii
------

-w

____

. __.... i , i ,i

n cadrul organizaional. Intre caracteristicileT/pw/w/ z de organizare


se enun urmtoarele. (1) Angajamentul pe termen lung - un
compromis ntre angajamentul pe tot timpul vieii din sistemul
japonez i angajamentul pe termen scurt din sistemul american. (2)
Preferina pentru decizia luat prin consens (din sistemul J) nu
individual (ca n sistemul A) dar evitarea responsabilitii colective
(din sistemul J) n favoarea responsabilitii individuale (din
sistemul A). (3) Un compromis ntre controlul formalizat, explicit, al
performanei (din sistemul A) i controlul informai, implicit (din
sistemul J) prin preferina pentru cel de-al doilea, dar far a respinge,
de plcmo, msurrile formalizate. (4) O specializare a carierei mai
redus ca n sistemul A, dar mai accentuat dect n sistemul J. (5)
Asumarea responsabilitii pentru toate aspectele bunstrii
angajailor (ca n sistemul J).
In esen, Tipul z de organizare reprezint un mediu
organizaional permisiv, care stimuleaz independena, dar care
ofer,
Iotodat, sprijin i securitate. Dei privit strict teoretic Tipul z de
|>rganizare nu reprezint dect o pstrare a abordrii umaniste a
|)ersonalitii, n spe, a teoriei trebuinelor, elaborat de Maslow
11968) aseriunile lui Ouchi (1981) au cunoscut o destul de mare
popularitate. S-a constatat frecvent c organizaiile eficiente se

caracterizeaz prin Tipul z de organizare, dar o verificare a teoriei


nrintr-o eantionare tiinific a datelor nu a fost fcut. Se poate
presupune c succesul n tipul z de organizare este condiionat, n
mare nsur, de alturarea caracteristicilor "responsabilitate
individual" i 'participare la procesul lurii deciziilor".
Abordarea contingenei
n timp ce n abordarea clasic se urmrea gsirea celei mai
sune ci de organizare, care s duc la cea mai ridicat productivitate
i la maxima satisfacie a angajailor, teoriile relaiilor umane
sugereaz o Drganizare 'care s ia n considerare caracteristicile
psihologice, n special trebuinele de securitate, de afiliere, de stim
de sine etc. considerate fundamentale pentru fiina uman. Ceea ce
unete principiile prescrise de teoriile clasice (de exemplu "cea mai
bun (anvergur a controlului") cu cele prescrise de teoriile relaiilor
umane (de exemplu, "asigurarea cadrului pentru manifestarea
independenei" sau "mbogirea coninutului postului de munc")
este caracterul lor Iimuabil, transsituaional. Aplicarea n practica
organizaional a acestor principii a dus, ns, la constatarea
dependenei de context a principiilor organizaionale, n cazul
ambelor categorii de caracteristici. Abordarea care ia n considerare
dependena de context a caracteristicilor organ izaionale este
cunoscut sub numele de teoriile contingenei.
Dependena de tehnologie a caracteristicilor organizaionale. Joan Woodward (1965), sociolog industrial n Marea
Britanie, a fost ntre primii care a artat rolul tehnologiei n
determinarea caracteristicilor administrative ale organizaiei. Ea a
artat c anvergura controlului este diferit de la un tip de tehnologie
la altul. La o tehnologie axat pe producia, la un moment dat, a unui
singur obiect complex - un avion, de exemplu - anvergura medie a
controlului este de

2l-30 subalterni la un ef. Cnd tehnologia este orientat spre


producia de mas - de exemplu, construcia de automobile, confecii
etc. - numrul de subalterni ce pot fi corespunztor controlai este de

4l-50. In sfrit, cnd tehnologia este un proces continuu - de


exemplu, fabricarea de produse chimice - anvergura controlului
scade la 1l-20 subalterni. Analiza autoarei demonstreaz relaia
dintre caracteristicile structurale ale organizaiei i paternurile de
comportament social din organizaie. Ea atrage atenia c
modificrile la nivelul tehnologiei trebuie fcute cu gndul la
planificarea resurselor umane, care o
A

deservesc. In plus, analiza acestor dependene arat c exist mai


multe ci de organizare. Astfel, numrul de subordonai care
reprezint cea mai bun anvergur a controlului depinde de tipul
tehnologiei.
Relaia tehnologie - caracteristici organizaionale apare, n
cercetri relativ mai recente, in forma unor analize dup criterii mai
rafinate. Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii
diferite de eficien. Un prim tip este caracterizat printr-o structurare
ridicat a posturilor de munc, in care legturile cauzale sunt uor
decelabile i previzibile. Al doilea tip de tehnologie rezult dintr-o
clasificare prealabil a posturilor care indic procesele
organizaionale corespunztoare. De exemplu, o societate de
asigurri i fixeaz structura organizaional printr-o distribuie a
responsabilitilor sau o alctuire posturilor, bazat pe nevoile i
preteniile de asigurare ale clienilor departamentul asigurrilor de
bunuri, de persoane, etc. Al treilea tip d tehnologie desemneaz
munca foarte specializat, n care mare parte <
activitii are un caracter discreionar, ce depinde de consideraii! . fi
individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare. ntractivitate de cercetare tiinific, de exemplu, designul unei faze s
realizeaz pe baza feedback-ului pe care individul l primete din
modt
de desfurare ale fazei precedente.
Analizele de acest fel sugereaz ideea c tehnologia
determin criteriile pe baza crora trebuie evaluat i ridicat
eficien organizaional. In tipul nti, exactitatea produsului final i
planificar de scurt i de lung durat a nivelului produciei sunt

criterii a eficienei organizaionale. Planificarea, fiabilitatea i


performana sun
(3) orientarea interpersonal a managerilor. Sunt variabile cognitive i
afective, deopotriv. Inconvenientele i insuficienele cauzate de dife-|
renele de orientare ale managerilor sunt eseniale. Pentru a asigura
organizaiei o funcionare capabil de adaptare la schimbare, o
funcionare "organic", aceste diferene trebuie si fie mici. In analizai
efectuat de Lawrence i Lorsch, este semnificativ coborrea nivelului
la care se consider adaptarea organizaiei la mediu. Nivelul de care]
depinde adaptarea este cel departamental (al subunitilor).
Sisteme sociotehnice
Organizaiile sunt alctuite din dou componente sau sisteme, lai fel de
importante: unul social, cellalt tehnic. Tehnologia nu trebuie] considerat
un dat, astfel nct designul organ izaional i, ulterior, managementul s
urmreasc doar adaptarea oamenilor la tehnologie.] Att tehnologia ct i
munca oamenilor trebuie concepute ca variabile,! susceptibile de modificare
i schimbare, pentru a se adapta una alteia. Designul organizaiei poate fi, de
la bun nceput, orientat spre asigurarea unei corespondene optime ntre
cerinele eficienei productive, pe de o parte i nevoile umane i sociale ale
angajailor, pe de alt parte.

Diviziunea munoii i modujjdz-CQQ&tilMr^ 9JSmPSr

il9 este problema critic a acestei abordri. Analiza sistemic, realizat n


scopul nfiinrii sau dezvoltrii unei organizaii nu pornete de la niciuna
din componente, pentru a urmri acomodarea celeilalte. Ea are ca scop, i
rezultat principal, identificarea "sarcinilorprimare", pe care organizaia
trebuie s le realizeze, pentru a debuta sau a continua s existe, cu succes,
ntr-un mediu relevant. Sarcinile primare sunt sarcini complexe,
semnificative, care satisfac relaiile n grupul primar de munc, iar grupul
de munc este, la rndul lui, constituit, cu gndul la sarcina ce trebuie
realizat. De exemplu, numrul de membrii i competena membrilor
individuali trebuie s acopere cerinele de cunotine i priceperi ale
sarcinii.

O caracteristic organizaional a grupurilor care ndeplinesc astfel de


sarcini primare este autonomia responsabil, autoconducerea
1 elf management"). Ea se manifest att n independena
planificrii sicinilor i distribuirii lor ntre membrii grupului, ct i n
njnagementul relaiilor grupului cu mediul. De pild, grupul caut
sigur informaia i consultaia tehnic necesar ndeplinirii
scopurilor s|e, n interiorul sau n afara organizaiei. Adaptarea la
mediu coboar im, deja, am observat n cazul analizelor realizate de
Lawrence i rsch) la nivelul grupului de munc, acolo unde
cunoaterea )blemelor este la ndemn i exist i capacitatea
necesar rezolvrii
Cu toate c n atribuirea sarcinilor, controlul i recompensa rfilizrii
lor, accentul managementului cade pe grup ca unitate anizaional,
designul organizaiilor bazat pe sisteme sociotehnice nu ) sens dect
n condiiile n care se asigur fiecrui individ un rol sau munc
incitant, ncrcat de semnificaie i cu oportuniti de l'are i
dezvoltare. Abordarea sociotehnic a organizaiilor s-a c iicretizat n
programe cunoscute sub numele de "Calitatea vieii n uaiile de
munc" ("Quality of Work Life").
Abordarea sociotehnic conduce la cteva principii de design
anizational:
(1) Exist mai multe ci de realizare a misiunii unei
organizaii. Nciuna din componente nefiind supraevaluat, sistemul
se poate auctura n alternative funcionale.
(2) Designul organizaional este un proces iterativ. O opiune
dschide calea altor opiuni, procesul organizrii nu are sfrit.
(3) Cu totul justificat ntr-o abordare sistemic, accentul cade
A congruenele componentelor, (a) Scopul general urmrit
presupune ecvarea design-ului organizaional. (b) Autonomia
responsabil a u itii organizaionale presupune restrngerea
specificrii sarcinilor i sippurilor venit din afara unitii, (c)
Responsabilitatea dQCumentrii, l scopul rezolvrii sarcinilor ce
revin grupului implic suportul dganizaional n crearea
oportunitilor pentru informare, precum i lptimizarea aciunilor de
informare ale grupului.

Definirea organizaiilor

Scopul definirii organizaiei este de a construi un cadru teoreti


{j al interveniei organizaionale orientate spre creterea eficienei
organizaiei. Eficiena nu poate fi ctigat o dat pentru totdeauna,
adic pri| i efectuarea unei sarcini stabile n lumina unui scop stabil.
O organizai 1 este eficient cnd este "capabil" s-i restructureze
orientrile i s-a, redefineasc sarcinile n faa unui mediu n
schimbare.
Exist mai multe modaliti convenionale de a descrie |
organizaie. Organizaia poate fi definit ca: structur, grup,
politicii' agent, cultur, sistem. Acestea sunt tot attea modaliti de
a concept, intervenia organizaional. Fr a ignora alte funcii ale
termenilor o| care definim organizaiile - de a fi noiuni explicative
ale caractS risticilor, experienei i istoriei organizaiei - utilitatea
lor poate fi apreciat n funcie de msura n care ajut definirea
scopurilor interveniei. O intervenie orientat spre creterea
capacitii de adaptare a organizaiilor poate introduce o preferin
pentru termenii n care este definit organizaia, dar poate, mai ales,
opera o selecie I aspectelor relevante pentru studiul "Schimbrii"
oferite de fiecan definiie.
Organizaia ca structur. Abordare sociologic ori teorie I
birocraiei, Weber-ian n esena ei, structuralismul este centrat pe
doul noiuni cheie: structur i funcie. Identificarea funciilor latente
i manifeste ale organizaiilor, analiza determinanilor structurii i
interaciunea dinamic a structurii i funciei sunt teme abordate |
studii de referin pentru adepii acestei abordri (Woodward, 1965).
Dubla centrare pe structur i funcie a condus la sesizareii
problemei rigiditii i flexibilitii structurale n legtur cu
dezvoltare organizaional (Burns i Stalker, 1959) ori la analiza i
alctuire tipologiilor structural-funcionale (Lawrence iLorsch,
1967).
n acest cadru teoretic, o intervenie organizaional, definit
ci asistena procesului de adaptare la schimbare, are ca obiect

schimbare structurii, sau restructurarea, ca rspuns la modificrile


mediult

rqvant. Din punct de vedere al interveniei, adaptarea


organizaional se refer la modalitile n care membrii organizaiei
sunt capabili s ojeze pentru structuri care rspund mai eficient la
condiii schimbate al mediului sau s creeze un mediu mai prielnic.
Avnd drept punct de plecare ideea c omul este produsul diului
n care triete, prezumpia de baz a acestor studii este c
imbrile structurii vor antrena schimbri n calitatea funcionrii
anizaiei.
Organizaia ca sistem. Termenul de sistem este central n lernetic
i teoria informaiei (Wiener, 1948, Cannon, 1963). Apli- :|ea acestui
termen organizaiilor a avut dou consecine pentru studiul definirea
organizaiilor ca entiti cu autoreglare i evidenierea :|istrngerilor
reciproce dintre componentele sau subsistemele anizaiei.
Analiza organizaiilor beneficiaz, n unele studii, de modelul
Jieral al prelucrrii informaiei. Analiza fluxului informaiei poate sta
3aza^design-ului stmcjyralj] organizaiei (Galbraith. 1973). n
aceste >Jdii eficiena funcionrii organizaiei este pus n legtur
cu J acteristicile procesului de transmitere a informaiei.
Similar, a beneficiat de aplicarea termenului de sistem studiul J
Strngerilor reciproce ale altor componente. Linia cea mai import
de cercetri realizate n acest cadru este cunoscut ca teoria temelor
sociotehnice, centrat pe interaciunile componentei umane
componenta tehnic.
Organizaia ca sistem deschis este definiia de care beneficiaz diul
integrrii organizaiei n mediul su relevant (Harisson, 1990). *
A privi organizaiile ca sisteme nseamn, n primul rnd, a le
nsidera entiti cu autoreglare, entiti care i menin constante
urnite caracteristici de baz, prin intermediul unor cicluri de
aciune care erorile sunt detectate i corectate natural. Dei erorile
pot apare tural, ca urmare a constrngerilor reciproce dintre
componentele ternului organizaional, detectarea i corectarea lor,
de ctre membrii anizaiei, nu se dezvolt la fel de natural. Ele in
de anumite mpetene ale membrilor, n special ale
managementului, de a crea o

lume comportamental (un subsistem) care s favorizeze detectarea


|j corectarea erorilor (v. capitolul 8). Sistemul organizational
rmne* totui o metafor util studiului organizaiilor. Relaiile
dintre componente tind s fie sistemice dar sunt mediate de
reprezentarea loif n mintea oamenilor.
Organizaia ca grup. Din perspectiva psihologiei sociale
organizaiile sunt grupuri de persoane care interacioneaz n baza
unon reguli sau norme i care au o identitate colectiv. Eficiena
grupurild este apreciat n lumina conceptelor de influen social,
compom tament de lider, conformitate, coeziune, climat . n aceast
abordare, n| exist o distincie clar ntre studiul dinamicii grupului
i fenomenele organizaionale, organizaiile fiind considerate
grupuri. Unii autor ncearc, totui, mai vizibil, s aplice conceptele
grupului socii rezolvrii problemelor din organizaii (Weick, 1969).
Cu toate c, | ultimii ani, referirile la abordarea lui Weick sunt mai
frecvent! integrarea problematicii grupului social n context
organizational esl n general, mai evident n domeniul
comportamentului grupului r relaie cu alte grupuri. Tipologia
comportamentului grupurilor ol strategiile de management al
comportamentului grupurilor sunt tratai din perspectiva interveniei
organizaionale.
Organizaia ca politic. Cnd relaiile dintre grupuri iau
formi unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate acestor
interes! organizaia se revel ca politic. Grupurile se confrunt
pentru a obii controlul resurselor, teritoriilor, informaiei, canalelor
de comunica temelor din "ordinea de zi" sau din agenda discuiilor
de gru Confruntrile de tip politic, de lupt pentru dobndirea
controlului su favorizate de incertitudinea unui mediu n schimbare,
de ambiguitat scopurilor sau de deciziile intempestive.
Organizaiile sunt alctuite din pri contradictorii i pentru
a nelege comportamentul trebuie s nelegem natura conflictelor
interi i externe, distribuia puterii ntre grupuri i procesele prin ca
conflictele de putere au ca rezultat dominarea, supunerea,
compromis etc. Studiul competiiilor firmelor comerciale pentru
piee,
^HMHHH
Definirea
organizaiilor

iltituiilor bugetare pentru resurse, al strategiilor de lupt folosite


sunt tdiele de studiu n acest cadru teoretic.
inta major a interveniei organizaionale din perspectiva
dlamicii grupurilor "politice" este modalitatea n care membrii
oranizaiei pot dobndi contiina colectiv a proceselor de confrunt e
in care sunt angajai contiin prin care confruntarea poate fi
tinsformat n cooperare. Intervenia va fi centrat pe procesul
cjivertirii politicii organizaionale n cercetare organizaional
(Ivestigarea, prin cooperare, a problemelor organizaiei).
Organizaia ca agent. Prin termenul de agent organizaia este
qxeput ca instrument de realizare a scopurilor sociale. Dei nu exist
cjanizaie fr o colectivitate de indivizi, ea nu poate fi redus la
suma ilmbrilor si i nici, chiar, la interaciunile dintre ei.
Organizaia este, d nsi, un subiect receptiv, activ, inteligent i
orientat spre un scop. 4 easta este o perspectiv instrumental i
raional, totodat. In efortul d a-i realiza scopurile, organizaia
selecteaz cele mai judicioase i ntrivite mijloace. Studiile dezvoltate
n acest cadru se centreaz pe dbndirea i aplicarea de cunotine
utile realizrii eficiente a ax ini lor organizaionale, lumea
organizaional fiind considerat ca ndamental cognoscibil i
controlabil prin mijloace tiinifice.
Temele predilecte ale studiilor sunt comunicarea i luarea
mciziilor. ntruct organizaia funcioneaz prin deciziile luate de
liivizii aflai n roluri cheie, intervenia organizaional este neleas
1 o instruire a managerului n "raionalitate instrumental" i

inginerie. Intru a putea ndeplini eficient funciile sale organizaionale


I lanificarea obiectivelor, analiza sarcinilor, selecia i instruirea 1
rsonalului, controlul prin administrarea recompenselor i pedepselor)
!
anagerul trebuie pregtit s vad design-ul muncii i realizarea ei de
tre muncitori ca o problem de inginerie (Taylor, 1911). Observarea
experimentarea sunt metodele tiinifice de design al postului de 1
unc i de instruire a muncitorului.
1
Alt categorie de studii au ca obiect calitatea activitii de
1
cizie. neleas, la nceput, ca o activitate raional, decizia este,
2
terior, studiat sub aspectul condiiilor de incertitudine i stress
n
care managerul trebuie s ia decizii eficiente (Simon, 1947).
Design-ul muncii a evoluat spre considerarea percepiilor i
sentimentelor muncitorilor fa de munca pe care o fac (v. tehnicile
"job\ enlargement" i "job enrichment") iar raionalitatea deciziei spre
condiiile subiective (incertitudine, stress, euristici) n care decizia se
ia efectiv. Dintr-o perspectiv a interveniei organizaionale, teoriile
raionale ale managementului evolueaz spre o teorie organizaional
aj aciunii, ce poate fi studiat prin mijloacele psihologiei (Argyris i
Schon, 1978).
K
Organizaia ca i cultur. Intr-o abordare antropologic i
fenomenologic, organizaiile pot fi descrise ca mici societi umane,
n; care oamenii creeaz pentru ei nii i mprtesc semnificaii,
simboluri, ritualuri i scheme cognitive.
O prim linie de cercetare cu originea n antropologia social
(Levi-Strauss, 1958) are ca obiect cultura organizaional conceput
ca un artefact colectiv, marcat de dou tendine opuse: pstrarea
identitii i transformarea ca rspuns la cerinele mediului.
O a doua linie de cercetare se dezvolt n cadrul unei
antropologii cognitive. Obiectul acestor studii l constituie schemele;
cognitive prin care membrii unei organizaii percep "realitile", le
includ n categorii, ignor sau interpreteaz subiectiv "anomaliile"
carcj contrazic schemele. Schemele alctuiesc sisteme apreciative
care sini sursa normelor, evalurilor i orientrilor organizaiei.
Unele cercetri au ca obiect modalitile n care membrii societilor
organizaionale s reprezint realitatea. Modele de construire i
schimbare organizaionall (Whyte, 1967), alegerea n situaii
organizaionale, incerte i ambigui (J.March, J.P.Olsen, 1976) sunt
teme de studiu a cror origine o gsim n psihologia cognitiv (Piaget,
1965, Kelly, 1955, Bruner, et.al. 1956).

O alt direcie de studiu a organizaiilor, avnd ca int


"Schimbaiea" are originea n concepiile conform crora individul est
rezultatul internaiizrii proceselor sociale (Mead, 1934) precum i
cele mai recente, conform crora realitatea social de zi cu zi este, e
nsi construit de indivizi. Aceast linie de cercetare are ca obiec
"locul" de legtur a individului cu societatea (inclusiv
microsocietate

cire este organizaia), interfaa om-organizaie. Numele


psihologic al iestui loc este: "reprezentri sociale", iar paradigma
sub care au fost judiate n scopul interveniei organizaionale este
nvarea. nvarea

'ganizaional nseamn procesul prin care membrii unei

organizaii ung s cunoasc realitatea social pe care au


construit-o mpreun, jipun rezultatul cunoaterii lor unei reflecii
critice i caut, deliberat, |i-l transforme (Argyris i Schon,
1978). Ei reuesc acest lucru - lvenind ageni ai schimbrii - cnd
stilul individual de gndire i |;iune (sau de personalitate)
favorizeaz discutarea deschis a roblemelor. Posesorii anumitor
stiluri de rspuns social (v. n capitolul I "Modelul rspunsului
social") sau stiluri de personalitate ("stilul I presiv de coping",
Weinberger, 1990) creeaz, dimpotriv, o realitate |)cial n care o
serie de probleme ajung de nediscutat. In aceast lalitate, nvarea
sau restructurarea orientrilor organizaiei este serios lnjenit.
*

Fiecare din metaforele prin care organizaiile pot fi


definite rlev aspecte cu caracter normativ pentru intervenia
organizaional. I Ie sunt mai degrab complementare, dect
exclusive. Astfel, |;himbrile structurii pot antrena schimbri n
calitatea funcionrii Irganizaiei; n sistemul organizaional
prile componente impun jbnstrngeri reciproce care pot lua
forma unui proces de detectare i prectare a erorilor; grupurile
organizaionale pot evolua spre munca n bhip i cooperare sau
spre lupt i dominare/supunere; instruirea managerului n
"raionalitate instrumental i inginerie" poate spori lilitatea
procesului de luare a deciziilor i de realizare a scopurilor
Irganizaiei, ca agent; n sfrit, organizaiile i pot restructura
Irientrile dac devin contiente de realitatea social pe care
membrii
|>r o construiesc i o mprtesc.
i| >i

Bibliografie

J.rgyris, C. (1948) Personality and Organizat ion, Chapman and Hali. I


rgyris, C. Schon, D. (1978) Organizaional leaming: a theory of
action perspective, Reading, Mass.: Addison-Wesley.
Bruner, J., Goodman J., Austin, G.A. (1956) A study of thinking, N.Y.:
Science Editions.
Burns, T., Stalker, G.M. (1959) The management of inovation, London:
Tavistock.
Cannon, W. (1963) The Wisdom of the body, N.Y.:Norton.
Galbraith, J.R. (1973) Organizational designf Reading, Mass.:
Addisson-Wesley.
Harrison, M.I. (1990) Diagnozing organizations. Methods, models, and
processes, Sage Publications.
Kelly, G. (1955) The psychology of personal constructs, N.Y.: Norton.
Lawrence , P.R., Lorsch, J.W. (1967) Organization and environment,
Cambridge, Mass: Harvard Univerrsity Press.
Levi-Strauss, C. (1958) Antropologie structurale, Paris: Pion.
March, J.,01sen, J.P. (1976) Ambiguity and choice in organization,
Oslo: Universitetsforlaget.
Maslow, A.H. (1968) Toward a psychology of being, (2nd Ed.) New
York: Van Nostrand.
Mc Gregor, D (1960) The human side of enterprise, New York:
McGraw-Hill.
Mead, G.H. (1934) Mind, self and society, Chicago, 111.: University
of Chicago Press.
Ouchi, W. (1981) Theory Z How American business can meet the
Japanese challenge, Addison -Wesley.
Piaget, J. (1965) Psihologia inteligenei, Bucureti,.
Pitariu, H.D. (1994) Managementul resurselor umane; msurarea
performanelor profesionale. Bucureti, ALL.
Radu, I., Ilu, P., Matei, L. (1994) Psihologie social, Cluj-Napoca,
Editura EXE S.R.L.
Simon, H. (1947) Administrative behavior, N.Y.: Macmillan.
kinner, B.F. (1953) Science of human behavior, New York:
Macmillan.
ray lor, F.W. (1967/1911) The principles of scientific management,
N.Y.: Norton Library.
Veber, M. (1964/1947) The theory of social and economic
organization, NY: Free Press. Veick, K.E. (1969) The social
psychology of organizing, Reading,

Mass.: Addison-Wesley. Veinberger, D.A. (1990) "Repressive


coping style", In: J.L.Singer (ed.) Repression and dissociaton, The
University of Chicago Press.
IVhyte, W.F. (1967) "Models of building and changing
organizations".
In Human Organization 26. Wiener, N. (1965/1948)
Cybernetics, Cambridge, Mass.: M.I.T. Press. Voodward, J. (1965)
Industrial Organization, Oxford.

Partea I

GRUPUL

ORGANIZAIONA
L: STRUCTURA I
DINAMICA

Capitolul 1

COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL


ORGANIZATIONAL
9

Roluri
Organizarea poate fi privit, ntr-o prim accepiune, ca un
Iroces: (1) de divizare a unei activiti complexe n componente mai
mple sau n posturi de munc specializate (diviziunea muncii), (2) de
jupare a resurselor i activitilor (departamentalizare) i (3) de hlegare
ctre subordonai a autoritii unui manager. Rezultatul jbestui proces
este o structur organizaional formal, care reprezint pternul fix
de funcii sau roluri formale i relaiile dintre ele. Dup ^iteriile care
stau la baza departamentalizrii (funcional, al produsului, gional) dar
i dup gradul de specializare i forma delegrii autoritii, I; obin
variate grupuri formale de angajai. Ele pot fi grupuri jincionale
(grupul oamenilor care lucreaz n departamentul de brsonal, marketing,
finane etc.) grupuri de proiect sau fore de yalizare a sarcinii (v.
structura matriceal), grupuri "intraprenoriale" Viu de iniiativ
(crora organizaia le permite utilizarea resurselor n
Iiutarea unor idei i desfurarea unor aciuni de tip antreprenorial).
Cnd cineva este angajat n organizaie, dobndete, prin beasta,
un anumit status. In conformitate cu statusul dobndit, lidividul va
ndeplini un anumit rol n acea organizaie. Statusul brespunde poziiei
sau funciei din structura organizaional, pbndirea lui fiind
condiionat de competenele individului (grad de listruire, experien,
atitudini .a.). Rolul poate fi definit ca Icpectanele altora privind
comportamentul corespunztor ntr-o numit situaie. Originea i
coninutul acestor expectane (sau, altfel pus, originea i coninutul
rolurilor) sunt aspecte ale culturii
II

n.

< ganizaionale. In strns legtur cu structura - antreprenorial,


ltncional, matriceal sau cluster - se dezvolt o cultur a puterii, o
iiltur birocratic, o cultur centrat pe sarcini sau o cultur centrat pe
GRUPUL ORGANIZA IONAL STRUCTURA l DINAMICA
------------------------------------------------------------- - ------------------ mr
persoane. Roiurile opereaz cel mai nalt grad de control p
comportamental n structura birocratic. Aici, funcia ocupat de
individ jf determin, n mai mare msur dect individul nsui,
expectanele celorlali privind comportamentul su. fn acest tip de
cultur rolurile sunt dificil de modificat.
Pentru c alii ne definesc rolurile, opiniile despre cum trebuie
s fie rolul difer. Probabil proveniena coninutului rolurilor \\
organizaionale este, indiferent de cultur, variabila cea mai informativ
privind particularitile funcionale ale grupurilor din organizaii.
Cum ne vedem noi nine rolul, cum l vd alii i cum l
ndeplinim n mod real pot fi lucruri destul de diferite. Aceste
diferene sunt indicii socializrii organizaionale i ai coeziunii
grupului. Cauzele diferenelor perceptive pot proveni din: calitatea
analizei fcut dej organizaie postului de munc; calitatea
comunicrii interpersonale i calitatea feedback-ului privind
comportamentul angajatului; priceperea i interesul acestuia de a
recepiona expectanele; comportamentul de rol efectiv i, n sfrit,
managementul impresiei realizate de ocupantul postului.
Uneori este important s facem evident rolul pe care l
deinem. | Ceea ce ne ajut n acest sens sunt semnele rolului. Cel
mai simplu semn al unui rol este uniforma. Felul n care ne
mbrcm poate fi un I semn al rolului, far a fi, totui, o uniform.
Locul de desfurare a activitii (de exemplu, biroul) poate fi, de
asemenea, un semn al rolului. Fr diferite semne putem ajunge la
expectane diferite ale rolului unei persoane sau la imposibilitatea
identificrii rolului.
Personalitatea ocupantului unui post i perceperea ei de ctreg
organizaie pot, totui, induce modificri n coninutul rolului, chiarg
ntr-o cultur birocratic. Analiza surselor care modific rolurile
poate fi un indice n diagnoza organizaional, oferind informaii n

privina! centralizrii, caracterului organic ori rigid al structurii,


interptrunderiil tipurilor diferite de cultur organizaional, etc.
Intr-o prim accepiune, dezvoltarea organizaiilor poate fii
vzut ca dinamica diferenierii/specializrii rolurilor profesionale ti
coordonarea/ departamentalizarea lor dup diferite criterii
(funcionale,3

ie inii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul n care


Li|:ioneaz organizaia.
Setul de roluri
ntr-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabile n
ijlegerea organizaiilor, Handy (1993) acord un loc important dceptului
de "set de roluri". Individul asupra cruia centrm analiza a numit
"persoana focal". El are "rolul focal" i poate fi privit ca itat n centrul
unui grup de oameni, interacionnd cu fiecare ntr-un nmit fel, ntr-o
situaie dat. Acest grup de oameni este numit "setul e roluri". De
exemplu, ntr-o situaie familial, setul de roluri al lividului arat ca n
figura alturat.
prinii

legate de prinii
roluri.
soiei
Expectana cea mai important n
definirea
rolului este chiar
|>ectana individului care ndeplinete
copilul
rolul.
DacA
imaginea acestuia l/ind rolul su este
neclar sau este
diferit de a celorlali, apare un |d mai
mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.
Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor.
Descrierile it mai srace, ns, pe msur ce nivelul ierarhic la care
se afl rolul ite. Descrierile rolurilor din managementul mediu i
superior se |um, de cele mai multe ori, la liste de ndatoriri, fr
referire la bectane mai subtile ori infrmale. Aceste descrieri
sporesc timentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat.
Incertitudinea
soi Probleme
a

felului n care i este evaluat munca, incertitudinea legat de


expectanele altora privind propria performan sporesc ambiguitatea
rolului. Absena claritii n definirea rolului creeaz i la ceilali
insecuritate, nencredere, iritare sau, chiar, mnie.
Managerul ndeplinete roluri variate. El este director, designer,
politician, expert, distribuitor de recompense i pedepse, arbitru,
exemplu, reprezentant al grupului, ap ispitor, consilier, profesor i
prieten.
Uneori expectanele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt
incompatibile. De exemplu, managerul superior arat c dorete din
partea subalternilor si un stil de conducere strns structurat, bazat pe
reguli, dar acetia doresc un stil lejer, prietenesc. In organizaiile n care
se pstreaz distincia ntre manageri "de linie" (cu responsabilitatea
deciziei) i cei din "stafF1 (care ofer consiliere) pot, de asemenea, apare
incompatibiliti ntre expectanele unei categorii i ale celeilalte.
A

Intre imaginea de sine a unei persoane i ceea ce alii ateapt de


la ea poate fi o diferen mare. Astfel, practicile i standardele organizaiei
pot fi foarte diferite, din punct de vedere etic, de ! standardele personale
ale individului.
Cnd o persoan trebuie s ndeplineasc mai multe roluri n
aceeai situaie, poate apare conflictul de rol. Expectanele privind, fiecare
rol pot fi clare, dar rolurile nsei pot fi n coflict. Intre multiplele roluri
ale managerului pot apare astfel de conflicte: ntr-o situaie managerul
trebuie s reprezinte interesele grupului su i s fiel n acelai timp, apul
ispitor pentru rezultatele acestuia, care contravin expectanelor
superiorilor. Ca i incompatibilitatea dintre expectanele privind rolul,
conflictul de rol poate determina stresul.
O persoan poate tri experiena suprancrcrii cu roluri. Nu
este doar o suprancrcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare
diversitate. Fenomenul poate fi vizibil cnd o persoan este promovat
din calitatea de executant n aceea de manager. Cu toate c funcia de a
conduce o anumit activitate i-a fost ncredinat, n primul rnd, pentru

calitile manifestate n acea activitate, adugarea rolului de manager


poate fi trit att de intens ca o suprancrcare, nct s conduc la o

npdificare a strategiei de abordare a muncii sale.


O persoan poate simi c definirea rolului su ntr-o
ofcanizaie este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea ndeplini.
Sentimentul este mai frecvent trit de tinerii absolveni ai unei
faculti, B care au fost pregtii pentru sarcini complexe, ca, apoi,
n prima Djrioad a angajrii lor la o firm s fie, dup opinia lor,
subsolicitai.
ist, de asemenea, roluri - de exemplu, controlor de calitate sau
cjitrolor financiar - n care, dac lucrurile merg bine, sunt prea
puine iruri de fcut. In sfrit, unii manageri se opun delegrii
autoritii halternilor i din teama unei subncrcri a rolului care,
astfel, le inne.
Diagnoza problemelor legate de rol
Simptome. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea,
Compatibilitatea, conflictul, suprancrcarea i, mai ales,
pncrcarea - reduc eficiena organizaiilor. Diagnoza lor este un
ipect al diagnozei eficienei organizaionale. Simptomele
problemelor Late de rol sunt simptomele stresului: tensiunea,
moralul sczut, f iculti de comunicare.
Tensiunea se exprim prin iritare, preocupare excesiv fa
de l:ruri banale, prea mare atenie acordat preciziei i prin
mbolnviri jriodice. Radicalismul, polarizarea situaiilor n "albe"
sau "negre", ipunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii,
care centreaz nia pe aspectele imediate, cele mai apropiate,
"urgente".
Moralul sczut se exprim ca nencredere n firm, f
satisfacie a muncii i sentiment al zdrniciei.

Dificultile de comunicare cu cei din jur merg pn la.

fitarea persoanelor cu care individul este


interacioneze, Mare posibil prin absenteism.

obligat

Simptomele enumerate nu au ca singur surs problemele hate de rol


i, n plus, problemele legate de rol pot s nu se manifeste 1 aceste
simptome, din cauza mecanismelor individuale de coping. este
mecanisme fiind incontiente, persoanele apar, la o privire

GRUPUL ORGANIZATIONAL: STRUCTURA l


DINAMICA

superficial, ca neavnd probleme de ndeplinire a rolului, individul'


nsui neadmind c are vreo problem. C este vorba nu de absena
problemelor, ci de un mecanism de reprimare o poate dovedi, de
exemplu, atitudinea consecvent ironic sau de icanare din parte
persoanei aflate n rol.
Cauzele problemelor legate de ndeplinirea rolurilor. Problemele
legate de rol pot avea, pe de o parte, originea, n situaia, crei
probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate,!
incompatibilitate, conflict, suprancrcare i subncrcare a rolurilor),!
poate fi mai mare sau mai mic. Problemele legate de ndeplinirea)
rolului pot avea, pe de alt parte, originea n personalitatea individului,
care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate, chiar, obine un;
beneficiu motivaional de pe urma stressului.*'
Situaiile organizaionale cu probabilitate mai ridicat n crearea
problemelor de rol sunt:
Situaiile manageriale, n general. Sarcina managerului este,
aproape ntotdeauna, de a reconcilia obiective conflictuale: obiectivele
unui anumit grup cu obiectivele organizaiei, ca ntreg, ale grupului cu
cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel,
responsabilitatea sa fa de grup poate intra n conflict cu
responsabilitatea sa fa de organizaie, sau fa de indivizi; interesele
sale personale pot contraveni intereselor superiorilor, etc.
Situaiile inovative. Managerii departamentelor de design|
cercetare i dezvoltare, responsabilii oricror activiti inovative se poi

confrunta, adesea, cu situaii care genereaz conflicte de rol. In calitate]


de subordonai ai managementului superior, ei trebuie s "fac politica"
acestuia, care, ca orice putere central, urmrete, n general, meninerea
status quo-ului. Ca reprezentani ai grupurilor de inovare, ei trebuie s
lupte pentru schimbare. Cele dou categorii de scopuri iau forma foarte
concret a dou categorii opuse de constrngeri fa de variatele decizii
administrative. Probabil "structura matriceal" a organizaiilor, n care
"managerul de proiect" dubleaz managerii

cpartamentelor funcionale, se dezvolt i ca rspuns la conflictul de

Kl

Funcia integratoare sau de coordonare, ne c privete ii


eraciunile interne ale componentelor organizaiei, fie c are n
\jdere relaiile organizaiei cu mediul, este destinat prevenirii sau
rjolvrii situaiilor tensionale. Aa cum am amintit deja, sub
tensiune, nrcepia se radicalizeaz; diferenele dintre obiective,
activiti, etc. par iflii accentuate.
Insuficiena
feed-back-ului
managerial
privind
prformana individual poate crea n percepia rolului, att
probleme ambiguitate, ct i probleme de incompatibilitate n
percepia rolului.
Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui
surse I; problemelor legate de ndeplinirea rolului. Persoanele
destinate auaiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie s
prezinte racteristici personale care s le permit perceperea
echivocului (v. n Jitolele 5 i 9 problema "varietii interne"),
tolerarea ambiguitii i ricongruenei i preferina pentru strategiile
cooperative de rezolvare a auaiilor problematice.
Strategii de rezolvare a problemelor de rol
Strategiile difer dup natura problemei. Dac este o problem
ambiguitate sau incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va erca,
unilateral s adere la expectanele altora, de regul persoane ti
influente, sau, dimpotriv, s-i impun propriile expectane de rol
ipra altora, fie (b) va cere clarificri n definirea rolului ncercnd
ilizarea unui acord n privina diferenelor de percepie.
1
Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea
portanei unora dintre rolurile concurente ce trebuie ndeplinite sau
a formanelor n aceste roluri sau (b) printr-o disociere a
nportamentelor de rol i o compartimentare a vieii, printr-o arhizare
a prioritilor, n funcie de natura situaiei (ex. cu subalternii buie
s fii mai ales instructor) sau n funcie de timp (ex. pauza de

IB

prnz trebuie rezervat discuiilor cu colegii).


Suprancrcarea cu roluri poate fi rezolvat, asementor
conflictului de rol Qa) prin minimalizarea importanei unor roluri,
renunarea la performan ridicat n aceste roluri, n acelai timp cu
perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau n b nprintro redistribuire consensual a responsabilitilor i prioritilorN
Subncrcarea rolului poate fi rezolvat prin iniierea unoi
reguli sau proceduri care i vor spori importana n organizaie dar vor
ngrdi libertatea altora (instituirea "puterii negative", Handy, 1993).
Aceste strategii sunt legale; ele pot apare ca dorin a iniiatorului de
a contribui la eficiena organizaional, dar, n realitate, pot stnjeni
serios desfurarea fireasc a lucrurilor n organizaie.
Strategiile notate, mai sus, cu (a) sunt unilaterale, reprezentnd m ... |
redefinirea n manier proprie i conjunctural a prioritilor, aj
responsabilitilor i scopului activitii postului ocupat. Dei
reprezintj
o cale de rezolvare a disonanei cognitive, strategiile unilateralei
determin reacii, tot unilaterale, ale altora, degenernd n tactici
caracteristice conflictului (v. Capitolul 4). Din nefericire, n condiii
de
constrngere (care, adesea, nseamn tensiune i evitare) strategiile
unilaterale apar mai natural, n mintea noastr dect cele cooperative
(Handy, 1993, p. 70).
Strategiile notate mai sus cu (b), absente n cazul
subncrcrii rolului, sunt cooperative. Ele sunt mai eficiente.
Persoana cu reiai interpersonale puternice este mai tolerant dect
indivizii independeni
A

K|

ale cror relaii superficiale nu rezist situaiilor tensionate. In acesnl


situaii, indivizii independeni evit interaciunea i recurg la metodei

unilaterale de rezolvare a problemelor. Ei pot s nu fie copleii dti


emoie i tensiune, ba chiar complet nereceptivi din acest punct de
vedere, dar tocmai prin aceasta, generatori de relaii rele cu ceilali.
Ol receptivitate ' selectiv este mai potrivit n rezolvarea situaiilor!
problematice de rol. Relaiile interpersonale puternice i strategiile
cooperative par s fie principalele piese de rezisten n caleaj
problemlor de rol i a consecinelor lor negative asupra eficienei!
organizaiei. Subncrcarea rolului, care nu beneficiaz de astfel dej
stategii, reprezint, de aceea, problema de rol cea mai amenintoare
tru eficiena organizaiilor, dei, cel mai frecvent, ignorat.
Rolurile, stresul i mbolnvirea
A

In studiile privind cauzele favorizante ale bolilor coronariene,


constatat o legtur semnificativ ntre lucrul n dou posturi de
rmnc, sau ntr-un post solicitnd peste aizeci de ore pe sptmn,
i mbolnvire. S-au gsit, de asemenea, corelaii ntre experiena
nflictului de rol i electrocardiograme indicnd boala, la pacieni cu
cii manageriale.
Activitatea managerilor include suficiente componente pentru
tcite formele de stres. Stresul legat de timpul insuficient, stresul
naional, stresul anticipativ, stresul rezultat din confruntarea cu
menii. Managerii sunt presai de termene, de prioriti conflictuale t
fi, adesea, ngrijorai pentru desfurarea lucruilor ntrun viitor
puin vizibil, nelinitii de reaciile posibile ale indivizilor i
grupurilor la isurile manageriale. Stresul cu origine n rolul asumat
depinde, aa m deja am artat, de personalitatea deintorului
rolului. O anumit tegorie de persoane, de regul oamenii de
ncredere ai organizaiilor, re le asigur dinamismul, caracterizai
prin competitivitate ridicat, rseveren, agresivitate, care sunt
mereu grbii, neobosii, nelinitii, dispui la "explozii" verbale,
tensionai, presai de timp i foarte iponsabili au fost identificai ca
susceptibili de mbolnviri rdiovasculare. Friedman i Rosenman

(1974) au fcut pentru prima ta distincia ntre persoanele cu aceste


caracteristici (Tipul A) i rsoanele mai nepstoare, care iau
lucrurile mai uor, care sunt mai in susceptibile s devin pacienii
domeniului cardiovascular.
Mai exact, nu este vorba de dou tipuri de oameni, A i B, dar, ii
curnd de un continuum dimensional; la o extrem situndu-se tipul
iar la cealalt tipul B. n esen, dimensiunea se refer la "strategia
adaptare la evenimentele potrivnice, necontrolabile" (Glass, 1977);
ferenele ntre tipul A i tipul B sunt diferenele n motivaia de a
ntrola mediul.
Relaia dintre problemele legate de rol, stres i mbolnvire
evideniaz cel puin trei aspecte: valoarea relaiilor interpersonale i
a I soluiilor cooperative la problemele de rol; importana teritoriilor
psihologice, personal controlabile, ca modaliti de odihn i
recreere; [ asigurarea unei perspective suficient de ample (eliberate
de tensiune) asupra problemelor create de rol. Descrierea
corespunztoare a posturilor de munc, iniierea discuiilor de grup,
pentru clarificarea responsabilitilor, un loc important al odihnei i
recrerii in cultura organizaiei, conceptualizarea problemlor etc.
constituie tactici organizaionale de recunoatere a celor trei aspecte
evideniate de covariane: probleme de rol - stres - mbolnvire.

Norme
Definiia i caracteristicile normelor
Normele prescriu comportamentul de membru al
grupului. In timp ce rolurile definesc ceea ce este corespunztor
pentru un post particular, normele definesc comportamentul
acceptabil al grupului. Rolurile difereniaz comportamentul
indivizilor; normele prescriu comportamentul oricrui membru al
grupului. Ct s produc, cum s se poarte cu superiorii, cnd s-i
bea cafeaua, cum s se mbrace - sunt reguli care guverneaz

comportamentul.
Dei
nescrise,
normele
reglementeaz
comportamentul grupului mai constant i mai puternic dect regulile
i procedurile formale. Prima proprietate a normelor este, aadar,
caracterul lor prescriptiv.
Normele se aplic numai comportamentului nu
gndurilor i sentimentelor private. Supunerea fa de dorinele
grupului nu reflect, n mod necesar, schimbri n atitudinile i
convingerile private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita
presiuni mai mari sau mai mici ca membrii si s nu exprime opinii
diferite de cele ale grupului. Presiunea direct a grupului asupra
oricrui membru care exprim argumente mpotriva angajrilor
comune sau strategiilor, nsoit de autocenzura devierilor de la
consensul grupului sunt dou dintre condiiile dezvoltrii
fenomenului groupthink (Janis, 1983).
Normele se dezvolt, n special, pentru comportamentele
considerate importante de membrii grupului. Grupul nu
controleaz lorice aciune a fiecrui membru. Controlul normativ
privete numai ceea ce grupul consider important. Ct s produc
fiecare membru este un astfel de lucru important. Grupul poate fi mai
capabil sau mai puin {capabil s defineasc i s comunice normele,
explicit sau implicit; s monitorizeze comportamentul membrilor, s
aprecieze dac norma este I respectat i s recompenseze
conformarea ori s pedepseasc \nonconformarea. Predictibilitatea
comportamentului n cadrul grupului Ii coeziunea sunt rezultate
corelate cu aceste capaciti.
7T Normele grupurilor pot veni n sprijinul organizaiei sau pot
contraveni scopurilor ei. Gradul de concordan dintre norme i
regulile I formale poate fi privit ca un indicator al eficienei
organizaiei. x
Normele prevd un anumit grad de libertate individual,
anumite limite de variabilitate ntre care comportamentul rmne
acceptabil. Mrimea intervalului aflat la discreia individului indic
tendina spre conformitate a membrilor grupului i natura controlului I
sau puterii existente n grup.

Sursele normelor
Normele se dezvolt treptat i informai, pe msur ce membrii
I grupului se conving c anumite comportamente sunt necesare bunei
funcionri a grupului. Procesul poate fi, ns, scurtat prin acordul j
membrilor grupului n a stabili o anumit norm. Feldman i Arnold
(1983) indic urmtoarele surse ale normelor:
Transferul expectanelor dobndite de individ n situaii
de I grup anterioare. Normele pot apare pentru c diferii membri ai I
grupului aduc cu ei experiena dobndit n alte grupuri sau n alte I
organizaii. Experiena dobndit de membrii grupului n I
departamentele din care provin (de exemplu, finane, personal, I
producie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale. I
Comportamentul consultanilor n management este, din cauza
generalizrilor normelor de tratare a clienilor, foarte asemntor,
indiferent de firma din care provin.
Crearea unui precedent. Primul patern comportamental care
emerge n grup stabilete, adesea, expectanele grupului. Natura
formal sau informal a discuiei i interaciunii din prima edin a
grupului, structura comunicrii (n form de roat, cerc sau pianjen,
v. capitolele 4 i 7), locul membrilor grupului n sala de edin, etc.
sunt lucruri care influeneaz comportamentul ulterior al membrilor.
Cu toate c rolurile asumate, n grup, de membrii acestuia
depind, n mare parte, de nevoile personale ale fiecruia (de ex.
persoana cu nevoie de ordine sau structurare a activitii i va asuma
rolul ntocmirii procesului verbal), prima edin pstreaz, totui, un
control important n diferenierea rolurilor care se contureaz n grup.
Prima structur social a grupului, primele intervenii i rspunsuri
creeaz expectane de rol la membrii si. Expectanele se reflect, n
continuare, n comportamentul individual, a crui percepie i va
determina pe cei vizai s se conformeze rolului atribuit de grup.
Interaciunea ntre expectanele de rol ale grupului i adaptarea
membHlor la rolurile atribuite de grup este reglementat de norme.
Similar altor norme ale grupului, acestea pot fi implicite, dar se pot
revela cnd sunt nclcate. Presiunile mai mari sau mai mici ale

grupului fa de "intrarea" n rolurile prescrise membrilor si este o


caracteristic important a identitii sale.
Incidentele critice. Un incident important n istoria grupului
poate nate norme (privind prentmpinarea reapariiei sale, dac a
fost negativ sau facilitarea lui, dac a fost benefic) precum i
conduite difereniate ale membrilor grupului. Dei efectul proactiv al
experienei este la fel de important ca i n sursa prezentat anterior,
s-ar putea ca n cazul incidentelor critice caracterul contient al
stabilirii normelor s fie mai pronunat.
Formulri explicite. Naterea unei noi norme poate fi
prilejuit de perceperea comportamentului unui membru al grupului
de ctre un coleg sau de ctre liderul grupului. Aceiai comportament
poate fi categorizat diferit, n funcie de notele care, subiectiv, apar
mai pregnante observatorului. Calificarea rezultat din prelucrarea
subiectiv a informaiilor percepute poate genera, de exemplu,
afirmaia "Acesta nu este felul n care procedm noi...". Unul din
motivele pentru care noii venii ntr-un grup constituie ocazii pentru
dezvoltarea unor norme noi este tocmai nevoia formulrilor explicite
pe care eful sau colegii le fac n efortul de a-i socializa. Mai puin
contieni sunt socializatorii, de coreciile pe care, involuntar, le fac
normelor, nsei, n momentul formulrii lor.
A

Investigarea n domeniul normelor. In capitolul l^Invarea


organizaional^subliniem faptul c grupurile nva, n general, s-i
optimizeze activitatea n cadrul unui sistem stabilizat de scopuri,
valori i norme. Doar mijloacele se schimb. Mai rar, dar cu efecte
semnificative pe linia adaptabilitii, grupurile i organizaiile iau
scopurile, valorile i normele ca obiect al investigaiei^dEste o
decizie contient a grupului de a pune n chestiune, explicit,
eficiena normelor existente sau nevoia altor norme. Cnd nevoia de
investigare periodic a normelor, scopurilor i valorilor se fixeaz n
memoria grupului sub forma unei norme care regleaz
comportamentele de grup relevante, grupul a nvat s se
perfecioneze, sau s nvee.

ie^yuu' '
Funciile normelor
Xf Normele sunt instrumente elaborate de grup, n ncercarea sa
de a maximiza ansele de succes i a micora ansele de eec; de a
facilita performana grupului i a nltura obstacolele n atingerea
scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacia membrilor si i a
preveni discomfortul interpersonal). Succesul performanei i moralul
grupului sunt scopurile urmrite prin norme.
Normele asigur succesul sau supravieuirea grupului. Ele
joac un rol important n determinarea faptului dac grupul va fi
productiv sau nu. Dac percepe managementul ca susintor al
nevoilor sale grupul va dezvolta norme care faciliteaz
productivitatea. Dac, dimpotriv, grupul percepe managementul ca
antagonic, normele sale
vor mpiedica performana. n cazul din urm grupul va dezvolta
norme prin care se protejeaz de intruziunile membrilor altor
grupuri. Pot apare norme privind secretul nivelului salariilor n grup;
secretul posturilor vacante, pentru a limita concurena; norme privind
limitarea productivitii individuale, prentmpinarea reevalurii
activitii sau pstrarea secretului privind depirea produciei ntr-o
zi, pentru a o raporta n alt zi, cu producie insuficient etc.
Normele reflect preferinele efilor sau ale altor persoane,
influente, din grup. Cnd preferinele efului legate de orientrile i
procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca grupul s
adopte norme care s preia aceste preferinei Managerul are un rol
important n stabilirea i schimbarea normelor grupului, nu doar ca
urmare a formulrii explicite, dar i ca o consecin a faptului c
majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinele celor ce
dein puterea.^
Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului n situaii complexe. Normele clarific expectanele
grupului privind comportamentul indivizilor n diferite situaii,
clasificndu-le n acord cu interesele saletfEle prevd care tip de

comportamente sunt adecvate ntr-o anumit situaie. De exemplu, o


norm poate stabili c, n prezena unui ef superior, grupul nu
trebuie s i dezvluie tensiunile i problemele, pentru a nu fi
perceput ca ineficient, dar c o discuie deschis a acestora este
oportun cnd grupul nu are "oaspei". Normele reduc incertitudinea
prin disocierea comportamentelor dup categorii de situaii, stabilite
pe criteriul intereselor grupului, clarificnd n acest fel atitudini
ambivalene.
Normele foreaz membrii grupului n asumarea rolurilor
care ajut grupul s obin succesul ori s supravieuiasc^/Funcia
de baz a normelor este de a stabili comportamentul de membru al
grupului, iar rezultatul aciunii lor este unifonnizanea>Totui, mai
ales n etape superioare ale dezvoltrii sale, grupul contientizeaz
faptul c diferenierea contribuiei sau specializarea membrilor poate
servi mai bine scopurilor sale dect uniformitatea comportamentelor.
Grupul i dezvolt anumite expectane privind cine anume este mai
potrivit ntr-o
aciune sau alta (Bales i Slater, 1955). Persoanele "vizate" tiu, odat
cu grupul, acest lucru i se conformeaz acestei presiuni. *"Bufonul"
grupului tie, o dat cu ceilali cnd este momentul s intervin pentru
a detensiona o situaie, iar "contestatarul" sesizeaz, o dat cu grupul
momentul n care este "delegat" s pun n discuie o "directiv"
venit "de sus". Niciunul din aceste roluri nu reprezint ndatoriri
formale, dar sunt aciuni sau mijloace prin intermediul crora grupul
i urmrete elurile.
Normele ajut grupul s-i rezolve problemele
interpersonale. Poate primele norme dezvoltate de grup sunt acelea
care descurajeaz membrii si s abordeze teme sau s adopte
modaliti de abordare care produc stnjeneala membrilor grupului.
De exemplu, un grup poate stabili norma abordrii raionale, far
"balastul" emoiilor, a oricrei probleme. Normele stabilesc un set de
subiecte "tabu". Pornind de la ideea asigurrii unui bun climat, grupul
stabilete norma ca fiecare membru s se poat prezenta n faa altora
aa cum dorete.,Aceste gen de norme servesc funcia de meninere a

grupului, care urmrit n sine, rupt de realizarea scopului pentru


care grupul a fost creat, poate reduce eficiena grupului/^Protecia
indivizilor i evitarea emoiilor pot introduce limitri n investigarea
comun a cauzelor mai profunde ale insucceselor, silind grupul la un
tratament adresat, adesea, simptomelor i, de aceea, ineficient pe
termen lung.
Diagnoza normelor
Modelul recompensei poteniale. Cu ajutorul modelelor
elaborate de Jackson (1965 / 1966) i March (1954) putem analiza
normele prin stabilirea paternului i intensitii aprobrii variatelor
comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili ct
aprobare sau dezaprobare vor primi membrii grupului pentru cantiti
(numr de uniti) diferite de comportament: numr de piese peste
norm, numr de nfruntri directe ale efului etc. Astfel, o depire a
normei de lucru cu 1% poate primi maximum de aprobare din partea
grupului n, timp ce o depire cu mai mult de 10% poate primi
maxim dezaprobare.
Cele dou dimensiuni, cantitatea de aprobaredezaprobare i cantitatea dintr-un anumit comportament sunt
reprezentate grafic n "modelul recompensei poteniale" elaborat
de Jackson, (Figura 1.2).
Modelul permite identificarea a cinci indici care descriu
normele grupului.
Punctul recompensei maxime sau cantitatea de
comportament care genereaz cea mai mare aprobare din partea
altora. n figura 1.2 aceasta este reprezentat de un numr ntre 6
i 7.
Aprobar
e ridicat

Figura 1.2 - Modelul recompensei poteniale

Marja de toleran a comportamentului. Intervalul de


comportament aprobat, mai mult sau mai puin, de ceilali. In figura 1.2
el este cuprins ntre diviziunile 3 i 9.
Diferena de recompens potenial. Cantitatea de aprobare
raportat la cantitatea de dezaprobare asociat cu un comportament
poate fi stabilit urmrind dac majoritatea curbei se afl deasupra
sau sub punctul neutru (zero) al dimensiunii aprobare-dezaprobare.
Intensitatea. Este un indice care descrie fora general a
aprobrii sau dezaprobrii asociate unui comportament; de exemplu,
ct de puternic simt membrii grupului p norm.
Cristalizarea. Gradul de consens ntre membrii grupului
privind cantitatea de aprobare i dezaprobare asociat unui
comportament. Dac analizm rspunsurile individuale ale mebrilor
grupului Ia ntrebri
i privind normele grupului vom identifica diferene mici ntre membri,
la )o norm accentuat cristalizat i diferene mai mari ntre membri,
dac i norma este slab cristalizat.
Testul "valorii preferate". Ilustrarea fcut de Feldman i
{
Arnold (1983) modelului lui Jackson, evideniaz faptul c grupul
accept numai anumite valori cantitative ale unui comportament. Prea
puin comportament de un anumit tip i prea mult comportament de
acel Itip este dezaprobat. Grupul prefer o anumit valoare sau
cantitate din jacel comportament.^ormele care regleaz aceste
comportamente se numesc normealevalorii preferate. Normele de
productivitate, impuse ' de grup membrilor si sunt norme ale valorii
preferate. Cnd un i membru al grupului produce prea puin, el este
dezaprobat, grupul \ considernd c l "duce n spate". Cnd un
membru al grupului produce * prea mult, el este, de asemenea,
dezaprobat, pentru c atrage pericolul reevalurii activitii i creterii
normei stabilite, oficial, de organizaie. I Exist o marj a
productivitii acceptabile de la care abaterea, n ambele sensuri, este
dezaprobat, y
A

Normele valorii preferate sunt cele mai frecvente n


organizaii. Ele regleaz aspectele cele mai diferite ale
comportamentului organizat. Participarea la o discuie n grup, unde
izolarea ca i monopolizarea discuiei sunt dezaprobate; adoptarea
unui rol, spre pild, acela de a-i nveseli pe alii, situaie n care lipsa
umorului ca i bufoneria sunt dezaprobate, sunt comportamente
"normalizate" spre valori preferate de grup.
Norma valorii preferate nu indic preferina grupurilor spre o
valoare medie abstract, indiferent de grupul concret, ci tocmai
caracterul diferenial, contextual al "mediei". De aceea, valoarea
preferat de un grup pentru un tip de comportament sau altul are
virtui diagnostice, fiind un "descriptor" sau un "test". In concluzie,
diagnoza eficienei unui grup n raport cu un obiectiv particular
implic: (1) identificarea comportamentelor relevante pentru
atingerea obiectivului; (2) identificarea unei modaliti de
cuantificare a comportamentelor i (3) testarea valorii preferate de
grup n privina fiecrui comportament relevant.
Testul " idealului de neatins " ; normalizarea
comportamentelor centrale pentru eficiena grupului. Norma
idealului de neatins prevede, n esen, "cu ct mai mult, cu att mai
bine". Cu ct un membru se angajeaz mai mult ntr-un
comportament, cu att mai mare va fi aprobarea primit de el din
partea grupului. ntr-o firm de consultan, cu ct mai muli clieni
aduce un partener, cu att mai mare va fi aprobarea de care se bucur
din partea colegilor din firm. Intr-o agenie de publicitate, generarea
ideilor creative este, de asemenea, un comportament normat conform
modelului idealului de neatins. n sfrit, planificarea riguroas i
exact poate constitui idealul, niciodat atins, apreciat de diviziunea
de proiectare a unei organizaii.
O modalitate de diagnoz a eficienei grupurilor consist n a
urmri dac comportamentele de munc critice pentru scopul n care
grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului
idealului de neatins.

Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil


regleaz comportamentul membrilor grupului ncurajndu-i numai
pn la un anumit punct. Dincolo de aceast valoare,
comportamentul nu mai
urnete recompensa grupului. Socializarea organizaional este
reglat i acest tip de norme. De exemplu, grupul aprob angajarea
membrilor >j n aciuni menite a-i apropia, cum sunt ntlniri
sportive sau masa it mpreun. Grupul poate, ns, considera c
aceste ntlniri sunt J;a frecvente i de la un "punct" s refuze
aprecierea lor ca aciuni Jzitive.
Normele idealului realizabil regleaz comportamente mai
peri- ice, n raport cu activitatea de baz a grupului. Diagnoza
eficienei aipului poate, ns, verifica dac normele idealului
realizabil nu se j ind i la comportamente care ar trebui reglate dup
alt tip de norme, t exemplu, cele ale idealului de neatins. O
substituire a normelor balului de neatins cu normele idealului
realizabil ar putea semnifica ndaptabilitatea grupului la mediul
relevant pentru natura activitii e, incapacitatea grupului de a
funciona ca sistem deschis.
Diagnoza identitii grupului
Nu exist dou grupuri care s dezvolte exact aceleai norme.
wmele sunt instrumente pe care grupul le dezvolt pentru a face
fa Dblemelor sale specifice. De aceea, ele revel multe despre
natura lipului: ce crede grupul c este important, imaginea de sine a
grupului,
GRUPUL ORGANIZAIONAL: STRUCTURA l DINAMICA
------------------------------------------------------------

problemelor sale specifice. De aceea, ele revel multe despre natural


grupului: ce crede grupul c este important, imaginea de sine a grupului,
ce consider grupul c are vulnerabil i care i sunt mecanismele de

coping n care are ncredere. Normele sunt, n consecin, o cale sigur de


diagnoz a dinamicii grupului. Stabilirea identitii grupului urmeaz! trei
pai:
Care sunt comportamentele n legtur cu care grupul dezvolt
norme? Dac grupul stabilete multe norme n legtur cu un set restrns
de comportamente, foarte probabil el consider aceste comportamente ca
foarte importante. Analiza comportamentelor considerate importante
permite diagnosticianului s stabileasc dac ele sunt relevante pentru
scopul organizaional n care grupul a fost constituit, sau doar pentru
supravieuirea grupului.
Care sunt comportamentele, far legtur cu sarcina grupului,
care adun cele mai multe norme? Reglementarea strict a unor
comportamente colaterale sarcinii grupului este simptomul unor probleme
interpersonale pe care grupul ncearc s le rezolve sau s Ie evite. Ele pot
fi probleme de status sau de ncredere n seriozitatea i autoimplicarea
angajailor (De exemplu, grupul stabilete nevoia servirii prnzului n
incicnta firmei sau aceea a existenei unor camere separate pentru
categorii diferite de personal).
Dihotomia ntre retoric i comportament Organizaiile n care
managementul are cunotine privind problemele critice legate de
dezvoltarea organizaiei (de exemplu, oportunitatea structurii organice,
adaptabile) ar putea manifesta mult retoric n acest sens. Managerilor li
se recomand, frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial,
asigurndu-i asupra libertii de care se bucur. In fapt, managerii observ
c persoanele cele mai conservatoare i lipsite de iniiativ se bucur,
sistematic, de recompense mai mari.
^/Inconsecvena poate fi semnul ambivalenei grupului. Pe de o
parte, grupul poate fi contient de importana ncurajrii efortului antreprenorial, dar, pe de alt parte, poate fi contient i de competiia care,
astfel, ia natere i de ameninarea status quo-ului. Inconsecvena poate
Componentele sistemului social
organizational

i. de asemenea, semnul unor diferene ntre subgrupuri. Membrii


ipului pot alctui sub-grupuri, fiecare avnd convingerile sale. n

onsecvena poate fi, ns, semnul unei accentuate contiine de sine


a apului. Grupul i d seama c este prea conservator i c se
complace Ir-un stil de munc ineficient, dar este incapabil de a se
schimba
A

l-nial. In consecin, pretinde c este cum tie c ar trebui s fie.


Dihotomia ntre retoric i comportament poate fi, aadar,
liptomul unor tensiuni i probleme crora grupul ncearc, astfel, s
le l fa.

Bibliografie
les, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In:
T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family socialization and interaction
process. Glencoe, 111.: Free Press, 1955. Idman, D.C., Arnold H.J.
(1983). Managing individual and group
behavior in organizations, McGraw-Hill. ) edmann. M.,
Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart.
New York: Knopf, ass, D.C., (1977) Behavior, patterns,
stress, and coronary disease,
Hillsdale, N.J.: Erlbaum. mdy, C. (1993). Understanding
organizations, Penguin Books. ;kson, J. (1966). " A conceptual and
measurement model for norms
and roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45. ;kson, J.(1965).
"Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein
(Eds.) Current studies in social psychology. New- York: Holt.
lis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V.
Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social interaction.
(vol.2) Chichester: Wiley, arch, J. (1954). " Group norms and the
active minority". American sociological review, 19, 733-741.
Capitolul 2

CONFORMITATE l INFLUENT SOCIAL

I
Funcia cognitiv a conformitii
Evidenele care se impun cunoaterii noastre sunt, mai
curnd,
rare. Majoritatea proceselor cognitive implic o marj de interpretare.
Aceast marj este cu att mai mare cu ct mai ambigu i mai
nestructurat este realitatea asupra creia ne pronunm. Cnd, aflai
n
grup, oamenii fac aprecieri asupra unui stimul ambiguu, judecile
lor;
converg spre o norm colectiv. Intr-un studiu clasic, Sherif (1935) a
demonstrat acest lucru folosindu-se de o iluzie optic. Dac un punct
staionar de lumin se afl pe un fond ntunecat, deci far nici un
cadru
de referin, el pare oscilant. In experimentul su, Sherif a cerut
subiecilor s fac estimri asupra amplitudinii acestor oscilaii.
Autorul1

a comparat dou situaii. tatr-o situaie subiecii i exprimau


aprecierile, mai nti, individual i, apoi, n grup, iar n a doua
situaie ordinea se inversa. /n prima situaie, subiecii i-au
modificat judecile! individuale, pentru a reduce discrepana dintre
ei i membrii grupului.
A

In a doua situaie, norma stabilit n grup a afectat judecile


subiecilor i atunci cnd acetia se aflau n afara grupului. Influena

normei colective s-a fcut simit i la o retestare a subiecilor, dup


un an.
O problem ridicat de aceste rezultate a fost dac emergena
normei colective este inevitabil n situaiile ambigue. Sperling,
1946, (citat de Eiser, 1986) a gsit, experimental, c n 60% din
cazuri nuj apare nici o convergen spre judecile celorlali din grup,
cndt subiecilor li se spune: "Aceasta este doar o iluzie optic,
singurul I adevr este ceea ce vede fiecare". Ceea ce cred subiecii n
legtur cu
n carea punctului de lumin, anume, dac este real sau iluzorie,
dicteaz influena reciproc a rspunsurilor. Cnd sursa nesiguranei
pate fi atribuit stimulului ("micarea e numai o iluzie") diferena
p^priului rspuns n raport cu grupul nu ngrijoreaz. Dezacordul
ajpra mrimii unei iluzii este tolerabil. Dezacordul privind realitatea
diectiv este departe de a fi astfel. Intr-o sarcin dificil adoptarea a
ei "norme colective" poate apare ca o cale destul de eficient de
atimare a rspunsului corect.
OL I
Alte rezultate experimentale arat c influena rspunsurilor
dlorlali, din grup, nu apare nici n experimentele n care un complice
a experimentatorului d rspunsuri din ce n ce mai divergente i
friabile, n raport cu ceilali din grup. Cndfins, complicele
jperimentatorului d, n mod consecvent, rspunsuri din ce n ce mai
ropiate de cele ale grupului, influena apare. Cnd o^mplicele este o
prsoan plcut, prietenoas sau are un tatus ridicat este mai
probabil J aprecierile sale s influeneze judecata celorlali (Sherif i
Sherif, 169, Sampson i Insko, 1964).
sv

In experimentele fcute de Asch (1951, 1956) sarcina nu era


loc dificil. Grupuri de la patru pn la zece subieci trebuiau s

recieze lungimile unor linii. O linie standard trebuia comparat cu


ele trei, dintre care una era egal cu linia standard. Fiecare subiect
;buia s spun care din cele trei linii era egal cu standardul,
abilirea diferenei era att de uoar, nct greelile erau imposibile,
j excepia unei singure persoane, restul grupului erau complicii
perimentatorului. Subiectul naiv auzea rspunsurile evident greite
celorlali. In medie, unul din trei rspunsuri ale subiectului naiv
erau eite, numai pentru a nu se deosebi de ceilali.
Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv
duce semnificativ, rspunsurile incorecte conforme grupului. Tot
perimental, s-a demonstrat (Allen i Levine, 1968) c factorul care
duce conformarea la rspunsul incorect este lipsa de consens din
teriorul majoritii, mai curnd dect prezena unui sprijin pentru
biectul naiv.
/Teama c devianii sunt respini de ceilali membrii ai
grupului preseaz pe fiecare dintre ei la rspunsuri asemntoare cu
ale celorlali ! (Schachter, 1951). Dacin ncrederea n sine este
subminat, subiectul) rspunde, chiar n afara prezenei altora, n
acord cu ceea ce crede c trebuia s vad (Raven, 1959).
Cnd, asistnd la rspunsurile unanime, individul nu-i pune,
de la nceput, ntrebarea "Ce-i cu mine?", trind nencrederea nj
capacitatea sa de a rspunde corect, el poate ajunge s se ntrebe "Ce
se va ntmpla cu mine dac rspund altfel dect toi ceilali?",
trind! teama de a fi ridicol sau respins.

Conformarea la "adevrul" puterii


In experimentele la care ne-am referit, subiectul naiv, care se
conformeaz rspunsului, evident greit, al celorlali nu are nici o
indicaie asupra sinceritii acestora. Credina c acetia sunt sinceri
cnd afirm c vd altceva dect el, l face s se ndoiasc de ceea ce
'. a

vede el nsui/f/w grupurile soiale structurate de cultura puterii


influena social normativ este, n majoritatea situaiilor, dublat
de
A

cerine explicite de a adopta poziia grupului, cel puin public. In


situaiile experimentale prezentate, conformitatea crete cnd
subiecii | au convingerea c o singur descriere a situaiei (reale)
este corect (spre deosebire de iluzie)l(lntr-o cultur a puterii
factorul care conduce la conformitate este convingerea c o singur
descriere a situaiei este acceptat de grup, de puterevin sistemele
politice totalitare, persoanele se confrunt cu presiuni puternice de a
se conforma "adevrului" unic^ Oamenii adopt, consecvent, poziia
sau decizia grupului, alegnd alternative uneori evident eronate. E
tiu, din experien, c devianii trezesc mnia celorlali membri, ei
nii panicai de gndul c ar putea I fi socotii deviani. Cu ct mai
mare este frica de a fi discriminat, cu att mai mare este mnia
mpotriva devianilorxFrica de a fi respins este dublat de frica de a
nu discrimina suficient devianii Y ^^A . . f
Iniial, o persoan poate manifesta doar public acordul cu
grupul su, printr-un comportament ce contravine atitudinilor sale. O
<Jt exprimat, comportamentul su l va conduce fe la o convertire
\iritabil (o schimbare a atitudinii iniiale), fie la trirea anxietii
ijzultate din disonana existent ntre comportamentul public i
dnvingerile personale, reprimate.
In comportamentele pentru ea importante, puterea totalitar
nlocuiete demersul cognitiv autonom al persoanelor, cu seturi de
Onvingeri (ideologii) colective. In locul concluziilor logice bazate
pe ndirea autonom a individului o serie de scheme prestabilite de
interpretare trebuie conectate fiecrei situaii. Realitatea este pas cu
pas inventat. Dar clieele i formulele fixe, care ndeprteaz
realitatea i ^mbajul de lemn" nu sunt instrumente ale gndirii. A
gndi, spune i L. Thurstone, nseamn a aduga noi atribute lucrului
la care ne j ndim. nseamn a face acest lucru din ce n ce mai puin
abstract, (indirea nu este numai o cale de cunoatere, de a ajunge la o

descriere |>rect a obiectului, a situaiei, dar i o cale de a reduce


anxietatea. O I le pe care, n acord cu Thurstone, o identificm cu
introducerea \ributelor diferentiatoare n procesul categorizrii. O
cale opus iecanismelor de negare a atributelor care nu cad exact pe
scheme jterpretative stereotipe. Cu ct mai mare este ponderea
acestor scheme breotipe sau convingeri colective n procesele
cognitive individuale, li att mai mare este anxietatea (chiar
incontient) i cu att mai bcvent recursul la conformitate, ca unic
mecanism de reducere a Lxietii i de stabilire a adevrului ntr-o
situaie sau alta.
Internalzate n seturi de convingeri, stereotipiile colective nu
)t ndeplini funcia de scheme mentale deschise realitii; ele nu pot
fi -ct reiterate. Dar, paradoxal, tocmai repetarea lor neschimbat,
care ice la facilitatea activrii (reamintirii) lor poate fi trit,
subiectiv, de divid, ca valoare mai mare de adevr, ca ceva far
ndoial corect sau ur. Vechile slogane opereaz ca forme de
influen social automat. utomat nu nseamn c eficiena
sloganelor familiare este inevitabil, iir mai curnd c ele activeaz
rutine supranvate care funcioneaz i mijloace de stereotipare a
evenimentelor i situaiilor ambigue, ca ejudeci. Rezultatul
cognitiv al prejudecilor constituie categorii >ntrastante,
necoordonate printr-un proces de particularizare. Orice
este fie "alb" fie "negru". Neaplicarea, ntocmai, a unei judeci are
drept consecin renunarea la ea, nlocuirea cu alta, far legtur cu;
A

prima, sau cel mult, opus. In domeniul aciunii stereotipiilor i I


prejudecilor sale, comportamentul cognitiv al adultului apare la fel
de \ inconsecvent ("Nu este A este B") iar aprecierile sale la fel de
rigide, de ' inflexibile, ca ale copilului care nu a atins nc stadiul
dimensiunilor conceptuale.

Pn unde merge conformitatea?

n 1965 Milgram a organizat, la Universitatea din Yale, un set


j de experimente pentru a testa ct durere este o persoan n stare s
provoace alteia, pentru simplul motiv c i s-a ordonat s fac acest
A

lucru, de ctre cineva aflat ntr-o poziie de autoritate. In fiecare


experiment participau doi subieci, crora experimentul le era descris
ca un studiu al efectelor pedepsei asupra nvrii. Unul din cei doi
subieci, "elevul" era aezat pe un scaun i i se fixau nite electrozi la
| ncheieturi. I se cerea s citeasc o list cu perechi de cuvinte i s le
memoreze, astfel nct la testarea ulterioar s poat spune al doilea
cuvnt cnd l aude pe primul. Cellalt subiect era "profesorul". Lui i
se cerea s administreze elevului un oc electric de intensitate din ce
n ce j mai mare cu fiecare rspuns greit. ocul era etichetat ca slab,
moderat, puternic, foarte puternic, periculos, extrem de sever. Elevul
era, ns, un complice al experimentatorului. El nu primea, n
realitate, nici un fel de oc, dar era pltit s rspund la ocurile din
ce n ce mai puternice, prin proteste mai uoare, proteste vehemente,
crize emoionale, gemete agonizante i, la cel mai ridicat oc, cu
linite. Centrarea experimentului era deci asupra "profesorului":
"Ct durere i va pricinui victimei care protesteaz".
A

naintea experimentului, Milgram a solicitat unor psihiatri s


fac predicii asupra rezultatelor studiului. Acetia au prevzut c
numai I 4% din subieci vor administra ocuri foarte puternice i
numai 1 la I 1000 vor administra ocul periculos. Majoritatea
subiecilor nu vor trece I de ocul moderat. Rezultatele au fost foarte
diferite de aceste predicii. I
\proape 2/3 din subieci i-au pedepsit victima cu cel mai puternic oc.
n 1973, Haney i Zimbardo au obinut, la nchisoarea din
jStanford, rezultate la fel de neateptate. Autorii au studiat
consecinele pomportamentale i psihologice ale situaiei de
nchisoare, att asupra jdeinuilor ct i asupra gardienilor. In
experiment au fost folosii 20 de studeni de la Stanford, testai
anterior, foarte serios i diagnosticai ca sntoi psihologic. Unii

studeni jucau rolul de gardieni, alii de {deinui. n foarte scurt timp,


gardienii au nceput s manifeste o plcere sadic n chinuirea i
njosirea deinuilor, ntrecndu-se n a-i umili. 'Deinuii, de
asemenea, au devenit total controlai. Au devenit supui, au acceptat
atitudinea negativ a gardienilor i au rspuns la ea. {Experimentul a
fost ntrerupt dup ase zile, dei era planificat pentru i dou
sptmni.
Cele dou experimente relev (dup prerea autorilor
Feldman i Arnold, 1983) trei aspecte importante ale presiunii spre
conformitate.
Renunarea la responsabilitate. Avem nclinaia de a pune
n | grija organizaiei sau liderilor desemnai ndoiala c ceea ce ni se
cere I s facem este fie neclar, fie insuficient, pentru a ne justifica I
comportamentul. Ne gndim c, dac este brutalitate n nchisoare, I
atunci deinuii trebuie s fi fcut ceva ca s-o merite, sau ei n-ar trebui
s fie n nchisoare. Dac experimentatorul cere subiecilor s
administreze ocuri elevului, aceasta nu ne ridic ndoieli, cci
experimentatorul este profesor la Yale i tie el ce face.
Confundarea cu rolul. "Rolul" pe care-l deinem poate
nbui ! complet alte aspecte ale identitii noastre. El poate fi att de
puternic I nct pierdem din vedere unde se sfrete i unde ncepe
eul nostru.
Generalitatea conformitii. Mai nelinititor nc, aceste i
studii sugereaz cum comportamentul ru sau imoral nu este apanajul
personalitilor patologice. Subiecii care au adminsitrat ocuri sau
umilit "deinui" erau oameni obinuii, nu aveau tendine agresive i
se gseau n afara oricrei obligaii.
Totui, nu oricine se conformeaz. O treime din subiecii lui
Milgram au refuzat s administreze ocul, justificnd simplu i
raional
nesupunerea lor: "Regret, cred c ocurile devin periculoase. L-ara
ntrebat dac vrea s ntrerup. Voina sa aceasta este. Nu vreau s fiu
responsabil, dac i se ntmpl ceva".

Exist, totui, diferene individuale n felul n care_ameaii


reacioneaz la._presiunile grupului. Unii oameni se conformeaz
celei mai nensemnate presiuni, alii rmn total independeni.HJnii
adopt poziia grupului numai n public./fci se supun doar. Alii
adopt poziia grupului chiar n absena celorlali. Ei se identific cu
grupul sau interiorizeaz normele i valorile acestuia. ;Unii oameni
pot considera punctul de vedere al altora ca singura cale de estimare a
rspunsului corect sau, cel puin, calea preferabil. Astfel, motivul
conformrii poate fi contient, dar adesea individul poate fi
incontient privind influena social. El crede c are opiuni similare
altora nu din cauza conformismului su cronic sau pentru c n acel
moment conformarea este rspunsul potrivit, ci pentru c "acela" este
adevrul, evidena. Analiza funciei cognitive a conformitii ne
permite s o definim ca un comportament congruent cu o convingere
a individului privind adevrul, relativ la un stimul sau int. Iar calea
prin care el ajunge la acest adevr este semnificativ pentru
mecanismele conformitii.

Groupthink sau pericolul conformitii


In pofida funciei ei cognitive/tconformitatea este mai ales un
pericol pentru individ i pentru societate^ "Victims of Groupthink: A
Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascos",
Irving Janis (1972) numete groupthink fenomenul care, o dat
dezvoltat n grup, altereaz desfurarea procesului de decizie,
mpiedicnd grupul s beneficieze de contribuiile gndirii autonome
a membrilor si. Janis identific simptomele groupthink n
evenimenete istorice recunoscute ca decizii politice eronate: acordul
lui Chamberlain cu Hitler 1937- 1938, eecul marinei SUA de a
anticipa atacul japonez la Pearl Harbour, diferite erori ale unor
cabinete prezideniale ale SUA. Cnd grupurile devin prea coezive i
cer prea mult conformitate, ele dezvolt paternuri de comportament
care submineaz luarea unei decizii corecte.
A

Meninerea unei atmosfere plcute n grup ajunge mai important


dect calitatea deciziei. Janis enumer urmtoarele simptome ale
groupthink (v. i capitolul 6).
1. Iluzia de invulnerabilitate, cu consecina asumrii unor
riscuri extreme.
2. Eforturile colective de raionalizare, cu scopul de a
minimaliza avertismentele care ar putea conduce membrii grupului la
reconsiderarea prezumpiilor care au fundamentat o decizie.
3. O convingere lipsit de orice ndoial privind moralitatea
grupului care-i determin pe membrii grupului s ignore consecinele
deciziilor lor.
4. Percepia stereotip a rivalilor i inamicilor, considerai
prea ri, pentru a justifica ncercri de negociere i prea slabi i
stupizi, ca s poat constitui un pericol.
5. Presiune direct mpotriva oricrui membru care exprim
argumente contrarii stereotipiilor, iluziilor sau angajamentelor
grupului, care consider acest comportament ca neloialitate.
6.
Autocenzurarea
oricror devieri de la
consensul
grupului,
minimalizarea
oricror
ndoieli
i
contraargumente personale.
7. Iluzia mprtit a unanimitii judecilor conforme
punctului de vedere' majoritar, provenit, parial, din autocenzurarea
devianelor i, parial, din interpretarea tcerii drept consimmnt.
8. Emergena cenzorilor autonumii - persoane care
protejeaz grupul de informaia advers, care ar putea zdruncina
convingerea membrilor privind eficiena i moralitatea deciziilor lor.
' / O prim problem care se ridic (Eiser, 1986) este dac
fer^menuLgrouptbink este produs prin presiunile unei crize imediate
sau dac factori instituionali selecteaz pentru funcii de
responsabilitate indivizi mai nclinai spre_conformitate. Eiser
citeaz, n context, o cercetare fcut de Dixon (1976) care arat c,
cel puin n instituiile militare, comandantul militar creativ, chiar
dac nu este o excepie, este, n schimb, o persoan care a reuit n
ciuda sistemului.

0, O a doua problem se refer la generalitatea fenomenului pentru


grupurile decizionale. Tot mai multe exemple de groupthink apar
n industrie (Feldman i Arn'old, 1983). Grupurile care cer prea
mult conformitate au mai puine 'anse s examineze sistematic
riscurile cursurilor de aciune propuse. Au la fel de puine anse s
prelucreze cu grij datele negative, contraargumentele. Chiar n faa
eecului, este puin probabil s acorde atenie altor alternative,
prefernd raionalizarea eecului i persistena n vechile opiuni.

Diagnoza conformitii
Grupurile i macrosistemele sociale care cer prea mare
conformitate - sistemele politice totalitare reprezint o culme
nspimnttoare n aceast direcie - ajung s o instituionalizeze.
Cu toate c nu va apare ntre valorile declarate ale grupului,
conformitatea poate constitui valoarea fundamental pe care mediul
organizaional o cultiv printr-un proces de selecie natural (v.
modelul lui Weick n capitolul "Memoria
A

i nvarea organizaional"). ntruct, conformitatea se refuz


mijloacelor specifice investigrii valorilor (inventarierea declaraiilor
subiecilor), din cauza mecanismelor de "camuflaj" la care recurg
membrii grupurilor, diagnoza conformitii se va orienta spre cauzele
i efectele conformitii, att la nivel de grup ct i individual.
Diagnoza cauzelor individuale ale conformitii
Funcia cognitiv pe care o servete conformitatea sugereaz c
i o diagnoz a stilului / tipului cognitiv al persoanelor (v. capitolul 5) j
ofer o msura^^TTCT^ifi^ lor spre conformitate. Stilurile cognitive
caracterizate prin simplitate cognitiv (dimensiune opus integrrii
complexe sau coordonrii schemelor cognitive) sunt mai nclinate spre
conformitate dect stilul caracterizat prin complexitate cognitiv, J

Schemele neintegrate n structuri cognitive complexe, cum sunt


stereotipiile, prejudecile, convingerile nguste, limiteaz receptivitatea
individului la informaie; incongruena cognitiv este greu tolerat.
Atitudinea radical, seducia primelor impresii, supunerea sau
dominarea sunt rezultate ale "procesrii cognitive" prin intermediul
unor scheme neintegrate reciproc i, prin aceasta, inflexibile.
Integrarea i mobilitatea schemelor cognitive i nivelul de
ambiguitate informaional sau de incertitudine, tolerat de individ,
constituie dimensiunile semnificative pentru definirea stilului
cognitiv. Qperallbnalizarea acestor dimensiuni permite alctuirea
unor i|fcrtl*nte de psihodiagnostic. Tehnica de evaluare a congruenei
Rspunsurilor i scala FIRS (Fora integratoare relativ a
schemelor) identific ase stiluri cognitive: "obiectiv", "complex",
"cooperant", "ascendent", "prompt" i "mobil". Cu excepia ultimului,
toate celelalte sunt nclinate, din cauze diferite, spre conformitate.
(Neme- Chiric,1992).
indjvizii sunt mai nclinai sj>e confbnTieze_cnd sunt
nesiguri de ei nii i au nevoie de grup pentru a se afirma.
Diagnoza nevoii de grup ofer indicT asupra TnctnH individuale
spre conformitate. Exist dou ci prin care individul caut
informaie despre sine ca membru al grupului. El poate face
"aprecieri comparative", stabilind poziia relativ prin observarea
altor membrri gfupTrtOfrPoate face, de asemenea, o "apreciere
reflectat" obinnd informaie despre el nsui prin observarea i
interpretarea comportamentului altora fa de el (Jones i Gerard,
1967). In timp ce cutarea informaiei privind propriile abiliti i
performane, prin compararea cu alii sau prin interpretarea reaciilor
altora la aceste performane este destul de obinuit la noii venii ntro organizaie sau ntr-un grup, acest comportament difereniaz
membrii mai vechi ai grupului din punct de vedere al nesiguranei
personale cronice i nevoii de grup, pentru afirmarea
proprie/!\Tndividul nesigur se compar cu alii i caut aprecierea lor
pentru oricare din comportamentele sale, pe care le consider a avea
vreo legtur cu reuita personal, de la performana n rolul

organizaional, la modalitile de expresie i comunicare. O persoan


cu nclinaie spre conformitate alimentat de nesiguran, i nevoia de
grup, poate descrie mai precis dect alii cum trebuie s reacioneze
grupul n anumite situaii i care trebuie s fie reacia fa de
deviani. De asemenea, ea consider consensul^ drep^sriteriul
indiscutabil al adevrului, n orice privin.
Indivizii nesiguri, dar cu aspiraii puternice de reuit
personal i asum roluri infrmale prin care ctig bunvoina i
aprecierea favorabil a grupului i se ang^^zLcyjiSunn^ft n
competiie, ci n tacticile conflictului (v. capitolul "Lupta pentru
putere n organizaii").
Identificarea normelor i
strategiilor de interaciune
autoritarist
Normele i strategiile care defnese interaciunea
interpersonal autoritarist, pot fi grupate n urmtoarele patru
categorii.
1. Definirea privat a scopurilor; designul i
managementul unilateral al mediului. Membrii grupului nu
ncearc s ajung mpreun cu alii la o definire mutual a
scopurilor; nici nu se las influenai de alii n felul cum percep
sarcinile. Planific aciuni i conving sau linguesc pe alii pentru a fi
de acord cu viziunea lor asupra lucrurilor. Ponderea strategiilor de
dominan sau supunere se schimb n funcie de inta influenei i de
estimarea subiectiv a anselor de reuit.
2. Maximizarea victoriilor i minimizarea pierderilor.
Fiecare dintre membrii grupului crede c de ndat ce a decis asupra
unui scop (l-au definit sau au aderat automat la el) a reuna la el este
un semn de slbiciune.
3. Manifestarea public raional. Norma prevede ca
interaciunile s se bazeze pe discutarea obiectiv a problemelor,
oricare ar fi sentimentele ncercate personal. Generarea i exprimarea

emoiilor ar trebui suprimat. A le exprima ar nseamna nu doar lips


de diplomaie dar i incompeten.
4. Autoprotecie i protecie unilateral asupra altora.
Conform acestei norme persoanele ar trebui s evite s devin
vulnerabile. In acest scop ele vor vorbi ct mai abstract, vor evita
orice referire la evenimentele observate i i vor ascunde gndurile
care le-au determinat s acioneze n felul n care o fac. Ceea ce
gndesc i simt trebuie s ramna "n ipister
Ceilali ar trebui protejai la fel de unilateral. Nu ar trebui s
le
Conformitate i influen social

(fie comunicat informaia evaluativ i important pentru ei. Minciunile


A

~m

!inofensive vor nlocui feadback-ul real. In loc s le comunici ceea ce


Isimi fa de ei, le ari o simpatie fals. Ceilali trebuie protejai, ferii de
ofense.
Persoana cu acest comportament ncearc s i controleze pe \alii
i s nu se lase influenat de ei. Dar ea nsi este perceput ca defensiv.
Relaiile interpersonale iau i ele un caracter defensiv, devenind din ce n
ce mai mult o problem de victorie-nfrngere, iar nu I de colaborare.
Normele i comportamentele se ntresc reciproc. Comportamentele conforme normelor de interaciune autoritarist mpiedic testarea
public a vreunei norme. Testarea public ar presupune confruntarea
atitudinii defensive a unuia cu atitudinea defensiv a altuia. Persoanele
trebuie, totui, s acioneze cumva i o fac far a verifica teoriile i normele
n baza crora acioneaz. O parte a membrilor grupului presupune c
cealalt parte nu i va comunica opiniile. Fr a verifica, mcar o dat,
acest lucru, ei decid privat sau unilateral ce este de fcut. Astfel, de fiecare
dat, ceilali membrii i confirm presupunerea c nu va fi luat n
considerare nici o alt opinie. Ei vor persista n comportamentul la care

primii se ateapt din partea lor, far a afla motivele acestei persistene sau
suprimndu-le contient exprimarea public.
Adaptarea individului sntos psihologic
Oamenii adaptai cel mai bine, spunea Maslow (1968), sunt
oamenii sntoi din punct de vedere psihologic "psychnlngir.fiUv^
healtlm peaplr" Ei sunt motivai s ofere iubire i s i realizeze potenialul
individual. Sunt mai puin constrni de normele i deprinderile sociale, se
simt mai liberi s i exprime dorinele pentru c nu se ngrijoreaz i nu se
simt excesiv de vinovai pentru greelile lor. i accept slbiciunile, ca
pri ale personalitii lor, care mai trebuie mbuntite. In loc s se
conformeze automat regulilor i standardelor sociale, oamenii psihologic
sntoi se ntreab dac aceste reguli sunt congruente cu concepia lor de
sine.
GRUPUL ORGANIZAIONAL: STRUCTURA SI
DINAMICA _____ _____ _______________________________________

Conceptul prin care Rogers (1961) descrie oamenii


adaptai cel mai bine este "funcionarea deplin", "fully
functioning". A funiona deplin nseamn a fi deschis fluxului
constant al existenei noastre. Aceti oameni sunt deschii la
experine, la ceea ce se ntmpl "aici" i "acum". Se ncred n
propriile triri. Cnd simt c e bine s fac ceva, fac ntr-adevr.
Pot grei, dar comportamentul lor este susinut de motive
constructive i de afeciune. Sunt mai puin tentai s..se
conformeze cerinelor sociale i sunt mai sensibili la prppriil^lor
interese, valori i trebuine. Oamenii nu reuesc s "funcioneze
deplin" cnd recurg la mecanisme defensive pentru a-i reduce
anxietatea. Anxietatea se dezvolt cnd imaginea de sine sau alte
convingeri sunt contrazise de informaie incongruent (v.
Festinger, 1957).
un al treilea concept cu care au fost descrii oamenii
adaptai cel mai bine este "dezvluirea eului""self-disclosure",
abilitatea de a ne face, cunoscui^ajqra. Jourard^l 971) sugereaz
c abilitatea de a ne revela altora este semnul unei personaliti
sntoase dar i un instrument de adaptare personal. Eul nostru se

dezvolt ca o consecin a fiinrii, spune Jourard. Eurile


nceteazi s se dezvolte cnd sunt reprimate. Dezvluind altora
informaie personal, ne nelegem, noi nine, mai bine i
progresm spre autorealizare. Dar sunt oare oamenii cei mai
indiscrei, cel mai bine adaptai? Procesul de dezvluire a
informaiei personale nu poate fi dect unul selectiv. Dezvluitorul
trebuie s selecteze att pe primiloruLdezvluirii cai i situaia n
care autodezvluirea este potrivit.VQamenii adaptai cel mai
bin^sunt cei care au (o flexibilitate a dezvluirii! (Chelune, Wt /) care
tiu cnd este potrivit dezvluirea i pot s-i adapteze
corespunztor gradul de dezvluire (Burger, 1986).
Aadar, deschiderea fa de fluxul experieneiTfa de sine
$i fa de alii este caracteristica esenial a oamenilor sntoi
psihologic i autorealizai. JEi sunt receptivi la presiunile externe.
Dar receptivitatea lor este nsoit de prelucrare a informaiei care
nu^luce la anxietate. Propriile slbiciuni i eventualele erori^ nu-L
nspimnta Normele, deprinderile i reguIfleT ocialenu i conduc
la supunere automat sau forat, ele sunfconfruntate^u propriile
scopuri i dorine, iar rezultatul
|;te o selgcie- personal. Autodezvhnrea-- nu le creeaz probleme,
jbntru c flexibilitatea le permite s aprecieze cnd este potrivit
hzvluirea informaiei cu caracter personal. Exprimndu-ne n
termeni ognitivi, putem spune c n primul caz, o schem particular
care scrie fiinele umane i^permite individului s-i aprecieze
propriile cderi ca relative, perfectibile. n al doilea^o schem
particular Irivind autonomia individual face 9a nevoia de*
conformitate fa de prrnele sociale fe fie chestionabil, relativ.
i?n al treilea caz, o cale I schem procedural - particular de a
percepe relaiile sociale face jutodezvluirea relativ la context.
Trstura comun celor trei cazuri iste natura schemelor / categoriilor
utilizate de individ n procesul unoaterii: categorii nonrigide,
flexibile.

Bibliografie
Lllen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and
conformity". Sociometry, 31, 138-l49. ij-gyris, C., Schon,
D.A. (1978). Organizational learning: a theory of

action perspective, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts. Lsch,


S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and
distorsion of judjement". In H.Guetzkow (Ed.) Groups, leadership
and men, Pittsburg: Carnegie Press, ksch, S.E. (1956). "Studies of
independence and conformity: A minority of one against a
unanimous majority". Psychological Monographs, 70,9. (Whole
416). iban, A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu
intercultural cu ajutorul chestionarului de personalitate Eysenck",
Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45. Jurger, J.M. (1986). Personality.
Theory and research. Belmont,
California: Wadsworth. .helune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility
and social-situational perceptions". Journal of Cunsulting and
Clinical Psychology, 45,1139-l143.
3hiric-Neme, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia

Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, XXXVII, 1.


Dixon, N.F. (1976). On the psychology of military incompetence.
London: Jonathan Cape.
Eiser, J.R. (1986). Cognitive social psychology, London: McGrawHill.
Feldman, D.C., Arnold, H.G., (1983). Managing individual and
group j behavior in organizations, McGraw-Hill.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston,
111.: Peterson.
Haney, C., Zimbardo, P.G. (1973). "Social roles and role-playing: I I
Observations from the Stanford Prison Study". Behavioral
and \ social sciece teacher, 1,25-45.
Janis, I. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton I
Mifflin.
Jones, E.E., Gerard, H.B. (1967). Fondations of social psychology,
New I York: Wiley.
'
|j
Jourard, S.M. (1971). The transparent self(second edition). New
York: Fun Nostrand.

jI

Maslow, A.H. (1968). Toward a psychology of being (second


edition) New York: Fan Nostrand.
Milgram, S. (1965). "Some conditions of obedience and
disobedience to authority", Human Relations, 18, 57-66.
Raven, B.H., (1959) Social Infuence on opinions and the
communications of related content". Journal of Abnormal
and Social Psychology, 58, 119-l28.
I
Rogers, C.R. (1961). On becoming a person: A therapist's view of
psychoterapy. Boston: Houghton-Mifflin.
Sampson, E.E., Insko, C.A. (1964). "Cognitive consistency and
performance in the autokinetik situation". Journal of
Abnormal and social psychology, 68, 184-l92.
Schachter, S. (1951). "Deviation , rejections and communication".
Journal of Abnormal and Social Psychology, 46,190-207.

Sherif, M., Sherif, C.W. (1969). Social psychology. New York:


Harper

& Row,
Jlsrif, N. (1935). A study of some social factors in perception.
Archives

of psychology 22, nr. 187. lerling, H.G. (1946). An experimental


study of psychological factors in judjement. Unpublished Master's
thesis. N.S.S.R.

Capitolul 3

LUPTA PENTRU PUTERE N ORGANIZAII


y

Cauzele conflictului organizaional


Organizaie, observ Handy, 1993, sunt comuniti umane
care se comport ca oricare alte
In interiorul lor oamenii
concureaz pentru putere i resurse; exist diferente de opinii i
valori, jgonflicte de prioriti ijiejscopuri; exist confruntarea dintre
cei care vorjgchimbe lucrurile i cei care doresc s duc o via
linitit la, locul lor de munc; exist grupuri de presiune, clici i
cabale, rivaliti j i contestri, incompatibiliti ntre caractere i
aliane. Nu numai c nu exist un sistem social ideal n care aceste
diferene dispar. Diferenele sunt chiar necesare, pentru ca o
organizaie s se poat adapta la o lume nconjurtoare n jx>ntinu
schimbare. Ele alctuiesc ".varietatea necesar" (tfTcajMtolul
^receptrii complexitii acestei lumi. Sarcina -managerului este
sgjcapteze aceste energii i s foloooaao diforenete din interiorul
organizaiei, pentru dezvoltarea ei.
sg om petiia ca surs de conflict
"^Organizaiile utilizeaz competiia ntre grupuri i persoane
ca o cale de obinere a unei performane mai ridicate din partea
fiecruia. Competiia stimuleaz i canalizeaz energii. Cnd
grupurile concureaz, membrii se identific mai mult cu grupul, uit
diferenele individuale i accept scopul comun. Grupul devine mai
structurat, mai organizat. Competiia selecioneaz, alege pe cei

eficieni de neeficieni, I poate fi stimulentul pentru niveluri mai


ridicate ale performanei (Handy, 1993).
Exist cercetri care afirm c, dimpotriv, noncompetiia
duce li o productivitate mai ridicat a grupurilor. Grupurile care
coopereaz l>t s coordoneze mai bine activitile, s schimbe
informaie i idei. loductivitatea scade substanial, dac grupurile
care concureaz au Ircini interdependente. Strategiile competiiei ori
ale conflictului (ontrolul informaiei, distorsiunea informaiei .a.)
sunt responsabile de east scdere. Cnd grupurile concurente au
sarcini independente pot oine avantaj doar producnd mai mult.
Pac sarcinile lor sunt Iterdependente, ele pot obine acest avantaj,
blocnd activitile altor lupuri (Miller i Hamblin, 1963).
Competiia ntre grupuri poate, atunci cnd nu este nsoit de
[laborare, s degenereze n conflict. Aceasta se ntmpl n formele
Ijehise" ale competiiei (Handy, 1993) n care cineva nvinge n I
trimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura,
intru obinerea resurselor. Dou subuniti pot concura pentru
alocaii ligetare sau personal adiional provenit din corporaie ori alt
organism I subordinea cruia se gsesc. Dou departamente de
producie pot pncura pentru timpul alocat lor de departamentele^de
servicii, de emplu, de departamentul de marketing,
^opipetitia^pentru resurse / |c s degenereze n conflict, mai ales,
n ntreprinderile care se bzvolt ncet sau nu se dezvolt deloc.
Conflictul poate fi, de aceea, un hiptom al organizaiilor prea
stabile. J )
Modalitatea n care este organizatjsistemul de recompense/n
ganizaie face ca un grup s-i poat realiza scopul doar in
htrimentul altui grup. Dac, de exemplu, departamentele sunt
compensate, pentru reducerea costurilor, ele vor refuza s-i
prumute unul altuia personal i echipament, far o ajustare

hrespunztoare a indicelui costurilor (Jewell i Reitz, 1981). Un alt


f.emplu de organizare deficitar a sistemului de recompens este
acela care serviciul administrativ este recompensat pentru reducerea
sturilor i personalului, iar departamentele care folosesc acest
rviciu sunt recompensate pentru realizri care presupun creterea
sturilor i personalului administrativ.
O competiie poate fi perceput ca deschis nu numai cnd
resursele sunt obiectiv suficiente, ori funciile disponibile; de
exemplu, cnd dezvoltarea organizaiei creeaz un acut deficit
managerial. Competiia poate fi psihologic deschis cnd oricare
dintre competitori ar putea, n cele din urm, ctiga.*0 perspectiv
mai larg n timp, un control al determinanilor majori ai
succesului reguli i proceduri corecte i adecvate pot asigura
fiecrui competitor credina c poate
a

reui. Atitudinea de colaborare este posibil numai n aceste condiii.


In afara lor, oamenii fie evit competiia, fie recurg la tactici de lupt
caracteristice conflictului.
n majoritatea situaiilor organizaionale, resursele i
oportunitile nu sunt nelimitate, iar grupurile ori indivizii nu pot
controla toate variabilele de care depinde reuita. De aceea, n
situaii organizaionale, competiia poate duce, destul de frecvent, la
conflinct.
Puterea derivat din funciile de conducere poate fi scopul
ascuns (v. i punctul urmtor) al competiiei. Puterea este restrns la
numrul acestor funcii. Puine persoane pot fi n vrful piramidei,
pot controla resursele. Competiia pentru putere este, de aceea, o
competiie nchis, care poate duce, cu uurin la conflict. Exist,
totui, forme de putere mai disponibile. Oricine, ntr-o organizaie, se
poate strdui s-i ridice competena i, n calitate de expert, s
accead la o anumii putere. Dac regulile dobndirii funciilor sunt
ambigue, iar variabilele de care depinde reuita promovrii nu

aparin suficient competitorilor, n organizaie dominnd de


selecjg subiectiv, cum este
nepotismul ori contraselecia defensiv, competiia pffluffl putere
degenereaz n conflict pgubitor.
In general, competiia pentru putere nu este util
organizaiekl Ea distrage oamenii de la activitile i scopurile
importante pentru organizaie *Jneori, ns, este important ca
organizaia s diferenieze ntre indivizi i grupuri n procesul
seleciei i promovrijf(Cnd selecia i promovarea se bazeaz pe
desemnarea celui mai bpn. iar nu pg\ rgpnrrar^i iiy| gtanrignff atunci
conflictul de putere nu este n interesul organizaiei.
) Scopurile i convingerile,
surse ale conflictului organizaional
c Interdependena sarcinilor este, frecvent, considerat o cauz
Irincipal a conflictului organizaional. Cu ct mai multe activiti
ale nui grup afecteaz performana altui grup, cu att este mai
probabil ipariia conflictului ntre cele dou grupuri. Interaciunea
nu este, totui, V cauz n sine. Ea este, dimpotriv, esena nsi a
organizaiei. y olaborarea, evitarea, compromisul i competiia sunt
tot atte^ipuri j'ri llci<lllliuhe|care pot s nu dea natere
conflictului. Probabilitatea lontlictului apare, ns, cnd dou sau
mai multe grupuri cu scopuri Hferite, prioriti sau standarde
diferite interacioneaz. Cu ct mai pare este gradul de
interdependen al grupurilor sau persoanelor, cu tt mai important
este legtura dintre obiectivele ideologiilor lor. I Ideologia este un
set de convingeri despre felul n care trebuie s cionezi, despre
standarde i valori). Tipurile de interaciune sunt ipurile de stabilire a
legturilor dintre scopuri i ideologii mai mult sau lai puin diferite.
^Colaborarea este posibil acnd scopurile grupurilor sunt
ompatibile. Colaborarea nu se reduce la un simplu acord n privina
biectivelor, a importanei acestora i asupra mijloacelor de realizare
a Dr. Relaiile de colaborare pot lua forma unei investigaii comune
v. capitolul 8) al crei rezultat s fie idei i soluii pentru chiar
liferenele dintre grupuri. Din acest motiv colaborarea este
considerat > cale de soluionare a ^r^^v111'
/Acomodarea reprezint o parial rennnarp ^ qmpnr mflj_ iuin
importante pentru propriul grup, n favoarea rezolvrii unora mai
mportante, dac un alt grup pretinde acest lucru.
*)Evitarea apare cnd miza este mic, gnd scopurilen dei
ncompatibile, nu merit competiia. Grupurile evit interaciunea,
"ensiunea rezultat din incompatibilitate se reduce, dar rmne
rezent, putnd s reapar, s creeze noi probleme n viitor.
/Compromisul i negocierea. Cnd scopurile nu sunt n
ntregime incompatibile, fiecare parte renun la ceva care nu este
foarte
important pentru ea. Problema central a interaciunii nu este
complet rezolvat. Negocierea este modalitatea prin care prile n
interaciune renun, dau cte ceva, ca s obin ceva. Fiecare, ns,
renun la acrurile mai puin importante. Pentru c diferena rmne
tocmai la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia n repetate
runde. iNt6ocierile patronat - sindicate sunt un bun exemplu de
negocieri soldate, adesea, cu un compromis.
^Conflictul ntre Oblective^pare cnd: obiectivele formale
sunt divergente, sarcinile sunt ambigue, relaiile contractuale
neclare, exist obiective ascunse.
Zl Obiectivele formale difer semnificativ, n organizaii, de la o
unitate funcional la alta. Evaluarea, recompensele si penalizrile
fiecrei uniti depinde de realizarea obiectivelor sale specifice.
Astfel, departamentul comercial este preocupat de rata vnzrilor,
cantitatea livrrilor, satisfacerea clienilor, etc. Departamentul de
producie este, n primul rnd, preocupat de costuri, planuri optimale.
Satisfacerea cerinelor clienilor poate impune cerine speciale de
organizare care bulverseaz planurile iniiale, orientrile

neeconomice pejfermeiscurt. Cele dou departamente opun, fiecare,


rezisten la scornirile celuilalt.
Diferente importante^ date de orientarea n timp a muncii,
apar i ntre departamentul de cercetare - dezvoltare i departamentul
de producie. Cercettorii au scopuri de mai lung durat dect
membrii departamentului de producie. Ultimii sunt evaluai dup ct
de repede fac produse de calitate ridicat, primii sunt evaluai dup o
perioad ndelungat de dezvoltare i testare a noilor produse."
Scopuri le departamentului de producie sunt mai specifice i mai
bine precizate dect cele ale departamentului de cercetare dezvoltare: primii zfl obiective care precizeaz volumul produciei,
economiite, prqpentul admis de rebuturi; scopurile cercettorilor sunt
mai largi, mai greu msurabile, ca de exemplu, dezvoltarea bazei de
date ori fundamentarea, sugestiilor pentru extinderea pieei. Membrii
departamentului de producie pot suspecta cercettorii, care nu
raporteaz suficient de frecvent realizri palpabile, c nu-i justific
costurile, iar cercettorii
jot interpreta preocuparea celor din departamentul de producie pentru
indicii de cost i volum, ca lips de perspectiv, ngustime
profesional.
Este mai probabil s apar conflictul cnd cele dou
departamente trebuie s coopereze, s introduc, de pild, un nou
produs n producia de serie; cnd fiecare grup aduce cu sine un stil
de j munc adaptat naturii obiectivelor: mai liber i informai la
cercettori, Istructurat i supravegheat la cei din departamentul de
producie. IComportamentul cercettorilor poate conduce personalul
de producie y*mteihvirpn ^nw/7/g a duratei "prea lungi" i a
dificultilor, inerente I fazei de implementare, unor cauze ce in de
personalitatea [;cercettorilor: caracter nedisciplinat sau competen
sczut. Prejudecile cercettorilor, legate de perspectiva ngust a
specialitilor |din departamentul de producie i pot determina s nu
ofere acestora suficiente detalii, legate de dificultatea izvort din
natura problemei i metodologia cercetrii tiinifice. Slaba
comunicare favorizeaz atribuiri cauzale greite i perpetuarea
conflictului.
Conflictul ntre obiective formale divergente^nu apare cnd
interaciunea grupurilor permite urmtoarele condiii: acordul cu un
\obiectiv supraordonat, comunicarea asupra metodelor alternative de
realizare a aceluiai obiectiv, ncrederea n cellat grup, probabilitatea
unor beneficii pentru ambele pri. In absena acestor condiii fiecare
parte vede justificat susinerea propriilor prioriti, ajungndu-se la
conflict.
Sarcinile ambigue, relaiile contractuale neclare constituie o
surs important de conflict ntre grupuri. Cnd nu se tie, clar, cine
este responsabil de ndeplinirea unei anumite activiti, grupurile
devin ostile unul fa de cellalt. In organizaii exist, de pild, un
departament "de personal", responsabil, ntre altele, cu recrutarea
angajailor pentru celelalte departamente funcionale: de producie,
marketing etc. Departamentul de personal identific, intervieveaz
candidaii, ia decizii privind selecia i negociaz salariile cu acetia.
Conflictul ntre departamentul de personal i departamentul funcional
n care va lifCfirtloul angajat apare cnd nu se tie exact cine ia
decizia final, privind selecia i angajarea. Rspunde departamentul
de
personal, doar, de realizarea efectiv a operaiunilor de selecie,
decizia final aparinnd departamentului funcional, cruia i
furnizeaz n
s\

acest scop rezultatele investigaiilor? In absena unor reglementri


clare, departamentul de personal poate susine c ntregul demers al
angajrii intr n prerogativele sale.
Alteori, grupurile intr n conflict pentru c ambele evit si asume o sarcin. Cine rspunde, de exemplu, de stabilirea
cuantumului produciei: departamentul de producie ori
departamentul comercial?

Conflictul ntre grupuri poate apare cnd, din cauza ugpr


schimbri rapide, n interiorul organizaiei sau n mediul acesteia,
apar responsabiliti i sarcini noi, neprevzute n structura formal,
existent, a organizaiei. l)n stil de conducere nestructurat, lejer poate
conduce grupurile la conflictul nscut din diferenele de exepectan,
legate de activitate? fiecruia i de atribuirea sarcinilor.
I
Obiective ascunse. Interaciunea poate degenera n conflict i
n situaii n care obiectivele formale nu par divergente. In afara
obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista, ns, obiective ascunse.
Participarea n msur mai mare la mprirea resurselor, la luarea
deciziilor, ncercarea de ridicare a statusului pot fi astfel de obiective
ascunse.
Teritoriul ca surs de conflict
In context organizaional teritoriul trebuie interpretat
psihologic, mai curnd dect fizic, (graniele teritoriuluf-pot-fr-fixate
^ fizic cldiri, birouri, paravane: proceflpral reguli care
stabilesc calitatea de membru; sau social grupuri infrmale,
uniforme etc. Teritoriul reprezint for* df inflngpta a unei persoane
sau a unui grup. Organigramele, descrierea posturilor de munc
indic, parial, proprietatea teritoriului. Ocupanii postului pot, la
rndul lor, modifica dimensiunile proprietilor lor psihologice.
Teritoriile (psihologice) sunt proprieti de care ocupanii lor
pot fi mndri, care pot strni gelozia. Semnele unui ridicat, ca
elegana biroului, maina, secretara etc. pot trezi invidiaTTEIe sunt
indicii vizibili ai influenei sau statusului.
Teritoriile sunt pzite de ocupanii lor. Acetia nu renun la
ele hi nu permit nclcarea lor. Subunitile unei organizaii adesea se
acuz Iintre ele dt violarea teritoriului.* Felul n care un departament
cere (informaia aparinnd altui departament poate fi interpretat ca
o nclcare a teritoriului. In organizaii/indivizi i grupuri sunt tentai
s gread c sunt exclui de la informaia disponibil pentru alii.
Acest lucru poate fi adevrat, chiar dac nu, ntotdeauna, n msura n
care [cred oamenii. Prin comportamentul lor (jocul autoritii, de
exemplu) I managerii pot ntri credina subordonailor c exist
informaie (important, care le este interzis, ori pentru care trebuie
s "emit" I dovezi de loialitate.
Teritoriul (psihologic) al unui grup este dorit cu att mai mult
de cei din afara grupului preuit cu att mai mult de cei dinuntrul lui,
|cu ct calitatea de membru se obine mai greu. Cunoscut sub numele
"in-group,t (grup nchis) acest fenomen a fost explicat de teoriile
congruenei cognitive. Conform teoriei disonanei cognitive
(Festinger, 1957) nu poi constata intensitatea unui efort pe care l
faci pentru atingerea unui scop i nensemntatea scopului nsui, far
ca aceast constatare s nu i dea un sentiment de discomfort.
Discomfortul dispare dac, efortul fiind deja depus, supraapreciezi
scopul. Grupurile ctig, cu relativ uurin, experiena practicilor
prin care mresc dezirabilitatea teritoriilor lor. Cu ct un grup este
mai exclusivist, cu ct mai mare este dificultatea testelor de admitere
n grup, cu ct mai sever ucenicia, cu att mai mare este valoarea de
a fi membru.

Diagnoza conflictului.
Transformrile grupurilor n timpul conflictului
Conflictul ntre grupuri antreneaz schimbri n interiorul
grupurilor precum i n relaiile dintre grupuri.
Loialitatea fat de propriul grup devine mai important. In
timpul "conflictului nu sunt ncurajate, pot fi chiar penalizate,
interaciunile cu persoane din grupul advers ori, n cazuri extreme, cu

f
Z

orice persoane din afara grupului. Justificarea acestor interdicii st n


posibila divulgare a strategiei i secretelor grupului.
Coeziunea grupului crete. In faa unei ameninri comune,
diferenele i dificultile relaiilor dintre membrii grupului sunt uitate.
Indivizii se redescoper mai agreabili, grupul, ca ntreg, pare un "loc"
mai plcut dect nainte de conflict.
Preocuprile fa de realizarea sarcinilor se accentueaz,
concomitent cu scderea ateniei fa de problemele personale.
A

Stilul de conducere devine mai autoritar. In timpul conflictului


este important ca grupul s poatTeacionarpid i unitar la
comportamentul i rezultatele grupului concurent. Capacitatea de
reacie este mai lent n cazul unui stil democratic de conducere, mai
permisiv n privina exprimrii opiniilor diferite.
Organizarea muncii n grup este mai rigid. Centrarea pe
sarcin, stilul autoritar de conducere i atribuirea strict a sarcinilor fac
din grup o (sub)unitate organizaional destul de rigid. Coordonarea
activitilor sporete, grupul este mai bine adaptat pentru realizarea
sarcinilor curente, dar pierde din flexibilitate i adaptabilitate.
In ceea ce privete relaiile dintre grupuri, interaciunea i
comunicarea scad, n timp ce suspiciunea i ostilitatea cresc.
Conflictul favorizeaz distorsiunile perceptive, att n ceea ce
privete perceperea propriului grup, ct i a adversarului. Grupul
"vede", selectiv, doar aspectele negative ale advesarului i numai pe
cele pozitive proprii (Blake i Mouton, 1961a). Negarea (aspectelor
pozitive ale adversarului i a celor negative proprii) este rezultatul
perceperii prin intermediul unor scheme cognitive srace i rigide care
omit (sau reprim) detaliile obiectului, pentru care nu dein un
corespondent cognitiv i la care nu pot acomoda componentele proprii
(Chiric, 1993).
Grupul percepe global, nedifereniat compocmaentul
adversarului, judecile sale sunt categoriale: ceilali sunt "buni" ori,
mai frecvent, "slabi", "triori" etc. Concomitent, diferenele dintre cele
dou grupuri n conflict sunt supraestimate. Reducerea diferenelor

intragrup i exagerarea diferenelor intergrupuri antreneaz o :


simplificare a reaciilor grupului care adopt comportamente iraionale,
reflexe. In aceste condiii, sentimentele de ostilitate dintre grupuri se
adncesc. Membrii celuilalt grup sunt vzui ca dumani, demni de
dispre, inferiori, nemeritnd s ctige.
t Orientare ineficient. Nu far legtur cu distorsiunile j
perceptive, grupurile n conflict se orienteaz mai puin asupra
problemei, simt preocupate din ce n ce mai mult s nving, s nu
piard. Clieele perceptive obstrucioneaz sesizarea diferenelor, I
schimbrilor, problema (obiectul luptei) este definit unilateral, prin
prisma propriilor nevoi, beneficiile ctigrii luptei sunt
supraapreciate, iar consecinele negative subestimate ori ignorate
total. Fiecare parte caut o soluie, care poate fi considerat o victorie
pentru sine. Rezultatele pe termen scurt conteaz mai mult dect
consecinele pe o perioad mai ndelungat.
Momentele de bilan, de ncheiere a unei perioade de
activitate i de planificare a celei care urmeaz pot fi nsoite, n
organizaii, nu doar, de o "strngere a rndurilor" propriului grup. E
adevrat, grupul se centreaz mai mult pe sarcin, timpul de munc se
poate prelungi suplimentar (se fac recuperri, se alctuiesc planuri);
conducerea este mai directiv (coordonarea activitilor membrilor
conteaz vizibil); diferneele de opinie cedeaz locul frontului comun.
Dar, momentele de bilan sunt i cele n care fiecare grup se
pregtete s "ias mai bine dect ceilali" la ntlnirea cu superiorii,
pentru a ctiga, din resursele limitate, o parte semnificativ de
recompense i resurse pentru perioada urmtoare. Mijloacele
competiiei pot degenera n tactici caracteristice conflictului:
denigrarea adversarului, distorsiunea i controlul informaiei, etc.
Tacticjle luptei pentru putere n organizaii
Controlul informaiei, distorsiunea informaiei, instituirea de
noi reguli i reglementri, stabilirea relaiilor infrmale, controlul
recompenselor, nscocirile denigratoare sunt frecvont considerate, n
practica organizrii i conducerii, drept cauze ale conflictului
organizaional. Dei, ele pot fi puncte de declanare a unor conflicte
ulterioare, ncercrile de rezolvare dovedesc c ele au, de regul,
rdcini ntr-un conflict mai profund (Handy, 1993).
Controlul informaiei
j

Controlul informaiei nu este doar "ticul" unor persoane sau


menalitatea, inocent, a unora din "conductorii" sau responsabilii
grupurilor sau organizaiilor. Nici dezinteresul "celorlali" inui
departe de informaie nu constituie cauza controlului informaiei, dar
mai curnd justificarea lui. A deine informaia nseamn a avea
putere. Exist diferite ci prin care informaia este controlat, cu
scopul de a proteja sfere de influen (teritorii) i interese
(obiective).
I Exist condiii care limiteaz, independent de vreo intenie,
accesul persoanelor i grupurilor la informaie^Caracterul specializat
al informaiei este una dintre cele mai importante. De exemplu, un
manager poate doar accepta (cu riscuri pe care nu le poate prevedea)
ori respinge (afectnd moralul grupului de specialiti), o propunere
formulat de acetia n termeni pur tehnici, pe care el nu are
pregtirea s-i neleag. Prin lipsa, fireasc, uneori, a competenei n
acel domeniu specializat, n legtur cu care este chemat, formal, s
se pronune, managerul este, n realitate, privat de controlul, real,
asupra deciziei, n afar de cazul, n care ar consulta opinia cuiva din
afar. El ar risca, prin aceasta, s zdruncine ncrederea i moralul
grupului, dar ar putea, de asemenea, s previn consecinele
nedorite, prin reglementarea formal a nevoii consultanei: posturi de
consilieri sau apelul la organizaii externe.
Angajarea experilor din afara organizaiei poate constitui,
n sine, o tactic ntr-un conflict de putere. Managerul poate angaja

un consultant care i susine propriile convingeri i interese, care s


recomande cursuri ale aciunii dorite de el. Pornind de la ideea
competenei i neutralitii consultantului, ceilali, din organizaie
pot cepta recomandrile ^pnsu Itapti1111 ^fr a le testa suficient.
In plus, situarea de aceeai parte cu expertul, ale crui recomandri
sunt urmate de ntreaga organizaie permite managerului s-si
construiasc o bun
imagine, persoana sa fiind asociat cu proiecte de succes.
V? Controlul informaiei poate fi un mijloc dt^control subtil al
deciziilor; Acest lucru se poate realiza prii^controlul agendei
discuiilor i prirfcojtrolu! parametrilor deciziei. \ln manager poate
s nu includ n agenda discuiilor grupului decizional o anumit
propunere, justificnd c nu este pregtit suficient, pentru a fi luat
n considerare. Poate s-i rezerve timp insuficient n "ordinea de zi".
Sau, mai subtil, poate pregti psihologic grupul de decideni,
discutnd probleme asupra crora membrii grupului sunt de acord,
activndu-i sentimentul c ei constituie o echip. Pe acest fond,
propunerea care nu este susinut de unul din membrii poate antrena
opoziia ntregii echipe.
zij Controlul parametrilor deciziei este, de asemenea, o tehnic
subtila din categoria controlului informaiei. Pentru a nltura
suspiciunea unei argumentri pro domo, unii membri ai grupului
decizional ncearc s controleze criteriile pe baza crora decizia este
Juat. JEi pot ajunge, astfel, la rezultatul dorit, far s joace un rol
evident n adoptarea deciziei.
Persoanele sau grupurile pot, de asemenea, contr&la liniile de
comunicare, accesul altora la informaie. Natura funciei poate oferi
mai mult sau mai puin acest prilej. Astfel, secretarele pot favoriza
anumite persoane n contactul cu efii lor, pot s in departe pe
altele.
Utilizarea controlului informaiei transfer influena major
asupra deciziei la persoana ori grupul, de obicei restrns, care pzete
informaia: "gatekeepers". Persoanele care se autonumesc n aceste

funcii, ascunse, chiar cnd nu contientizeaz fiecare micare


orientat spre controlul informaiei, percep, desigur, efectul aciunilor
lor asupra ctigrii puterii.
Distorsiunea informaiei
t

Utilizarea incorect a informaiei poate s nu fie deliberat.


Specializarea, interesele profesionale i rolul organizaional imprim
subiectivism^ n perceperea si utilizarea informaiei. Specialitii
implicai n departamentul de producie pot fi att de preocupai de
calitatea, de standardele performanei, nct s ignore informaia
privitoare ia costuri. Frecvent, proprunerile pentru noi echipamente
in organizaie sunt nensoite de o evaluare a beneficiilor. Decizia de
achiziionare este luat numai pe baza costului i calitii
echipamentelor. Are loc, astfel, o distorsiune involuntar, prin
reluarea n seam a tuturor informaiilor necesare unei decizii
raionale. Percepia datelor este distorsionat prin lipsa "Varietii
necesare" (v. capitolul 8) a observatorului.
Pentru ca serioase distorsiuni involuntare ale informaiei s
se produc nu sunt necesare numai diferene evidente ntre utilizatori,
ca, de pild, diferenele dintre variate profesiuni sau roluri
organizaionale. ncrederea ferm sau, dimpotriv, nencrederea
total n experiena anterioar pot introduce distorsiuni semnificative
n perceperea informaiei Placate pe fluxul curent al evenimentelor,
schemele cognitive distorsioneaz, deopotriv, prin ignorarea unor
elemente i prin completarea cu elemente strine, aduse din
experiene similarei
In conflictul pentru teritorii i scopuri, distorsiunile
involuntare ale unora pot fi fructificate, intenionat\ de alii. Acetia
din urm pot folosi, de exemplu, distorsiunile involuntare ale
"specialitilor". n dezvoltarea unei linii de argumentare n serviciul
propriilor poznd echidistana, printr-o abil subliniere a
argumentelor prezentate de alii. Distorsiunea apare cu uurin pe
mmmm

fondul unui proces mdy$pei^^l de interaciune cognitiv, care este


organizaia nsi.
r^jmfeaia nu reprezint dect sistemul interaciunilor prin care se
instituie ordinea ntr-un flux de evenimente, pe msur ce,
consensual, se decid interpretri congruente (v. capitolul 8). Unii sunt
mai convingtori dect alii n edificarea acestui consens, mai abili n
folosirea (argumentrilor) altora n urmrirea propriilor interese.
Reguli i reglementri suplimentare

Regulile, reglementrile i cerinele oficiale constitui^ tactic


n lupta pentru putere, pentru c, prin ele, persoane sau grupuri
reuesc s atrag atenia asupra lor, s-si afieze excelenta ori
autpritatea, precum i pentru c ngrdesc pe alii, rezervnd autorilor
libertatea de aciune.
O plas prea deas de reguli, reglementri i cerine conduce,
n s, la un comportament submisiv. dependent, pentru c
submineaz itonomia gndirii individului i dezvolt nesiguran,
incertitudine. |;gulile i re^lemntrile excesive mpiedic individul
s fac propriile I inferene i generalizri. El trebuie numai s-i
aminteasc regula Itrivit fiecrei situaii. i, pentru c, orict de
deas ar fi plasa Igplilor gata elaborate, ea nu va putea prevedea
ntreaga varietate a uaiilor unui mediu organizaional complex,
persoanele i grupurile, site de libertatea de aciune, vorJLjlite s
apeleze la cei care au liborat regulile, pentru verificarea
aplicabilitii. Paradoxal, cei gradii de reguli "cei^Jnml|lirea lor
Relaii informate

Regulile i reglementrile pot fi ocolite prin stabilirea


relaiilor formale. Utilizarea unui-protector influent este o cale
uzual de mrire a intereselor proprii n organizaii. Uneori reelele
i clicile formale pot rmne singura cale, sigur, de realizare a
sistemului de (rcini al ntreprinderilor. Dei, formarea lor poate
porni de la bune tenii, ele se pot transforma n "teritorii" (sfere de

influen) care ncioneaz paralel ori, chiar, mpotriva obiectivelor


declarate ale jganiziei.
Controlul recompenselor

Puterea He a recompensa este forma cea mai eficient de


fluenare a comportamentului. Sistemul de recompense
funcioneaz, * regul, astfel nct recompensele stimuleaz
performane i mportamente care conduc la realizarea obiectivelor
organizaiei, gulile i reglementrile dup care se acord
recompensele pot lsa un c mai mare sau mai mic libertii de
aciune a celor care dein aceast itere. Aceast marj de libertate
poate
fi
stimHarg
a
lor comportamente care servesc interese personale, paralele sau,
chiar, nise intereselor organizaiei. De la o anumit cot a salariului,
la comandri pentru promovare, o gam larg de recompense pot fi
erite sau refuzate abuziv. Controlul recompenselor poate deveni un
proces de utilizare incorect a energiilor indivjduale_gi de
grup. Denigrarea
In situaii de conflict exist o tentaie puternic
dej*v|deni*ra ji exagerare a defectelor prii adverse. Locul
datelor privind fapte i? comportamente reale este cedat unor
inferene cu originea nj stereotipiile negative. Cu ct acestea sunt
mai "sigure" i mai < unilaterale, cu att sunt mai prolifice n
generarea nscocirilor ruvoitoare. Surprinztoare este credibilitatea
lor n grupul propriui Absena dorinei de a verifica informaiile
negative se explic prin! caracterul izolat al stereotipiilorin mintea
individului i, prin aceastau prin posibilitatea redus de activare a
informaiilor care s-l contrazic. Stereotipiile i prejudecile sunt
scheme cognitive izolate, srace n) dimensiuni si. de aceea opace
(Chiric, 1993).

Rezultatul folosirii persistente al acestor tactici este ol


intensificare a conflictului, n care fiecare tactic este ntmpinat cu
altele.
m

Managementul conflictului
Managementul conflictului organizaional se bazeaz pe
nelegerea cauzelor care au generat conflictul i pe recunoaterea
tacticilor luptei pentru putere n organizaii. Aciunile de
management pot avea dou orientri:/(ajWganizarea mediului intern,
pentru a preveni degenerarea competiiei n conflict i, respectiv,'pentru a transforma conflictul n competiie i^b) controluf
conflictutui (Handy* 1993). Prima orientare este o strategie
ecologic, pe termen lung, a douaj orientare este o strategie la care
managerii recurg, de multe ori, pentru OJ soluionare, pe termen scurt,
a conflictului.
Organizarea mediului competiional
]$^Apelul la scopuri comune, supraordonate.

Este insuficient s recunoatem numai avantajele competiiei i


exteriorul organizaiei (avantajele liberei concurene) dac n
lriorul organizaiei promovm o economie planificat centralizat,
lnpetiia intern poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi i
Ipuri fiind pui s concureze pentru rezolvarea ct mai bun a
lleiai probleme. Ctigul este ns mai mare, pe termen lung, n
l/ina nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea
cheltuielilor Iduciei sunt recuperate prin "competivitatea" crescut
a produselor uitate dintr-o astfel de organizare a produciei ("IBM"

sau "Procter & nble" au experiene convingtoare n aceast


direcie).
Organizarea unui mediu competiional benefic n interiorul
anizaiei este posibil cnd organizaia este sigur n privina ntrii
i valorilor sale, cnd exist scopuri comune, clare, ale anizaiei.
Cnd grupuri cu scopuri divergente intr n conflict, nagerul face
apel la aceste scopuri supraordonate, n raport cu care ergenele
sunt nesemnificative. Spre exemplu, conflictul patronat- Jicat se
rezolv dac supravieuirea ntreprinderii, cel mai frecvent p
comun, este n pericol.
Nu este suficient ca scopurile comune s fie declarate.
ntrolul, sistemul recompenselor, informaia trebuie s fie
adecvate lririi scopului comun. Creterea calitii produselor va
rmne un (lu slogan ntr-Q ntreprindere n care informaia,
recompensele i itrolul urmresc doar costurile i respectarea
termenelor, de ctre ;are departament.
O bun competiie ncurajeaz asumarea riscului i acceptarea
cului, dac sunt precedate de strdanii oneste. Sistemul nu trebuie
s lepseasc eecul, ci doar neangajarea.
Comunicarea deschis, care poate constitui baza alocrii
urselor i reducerea incertitudinii, prin clarificarea scopurilor i
ulilor, limiteaz posibilitatea degenerrii competiiei n conflict.

( a c Structurarea interaciunii grupurilor v -

;S
Reguli i proceduri de interaciune. Managerii consider,!
uneori, c dac grupurile interacioneaz mai mult, persoanele se
vorj cunoate mai bine, iar grupurile vor nceta s mai lupte unul
mpotrivaj altuia. Simpla interaciune poate fi, ns, ineficient,
fiecare grup' cutnd informaii care s-i confirme prerile negative,
stereotipii le prinj care i apreciaz pe ceilali. Structurarea
interaciunii dintre grupuri, fixarea cerinelor privind ct i cum
trebuie discutate problemele carii au dat natere conflictului poate
readuce conflictul la competiie i

colaborare. Intre strategiile de structurare se includ: (a) scderea


numrului de interaciuni n primele etape ale colaborrii; (b)
reducerea timpului dintre interaciuni; (c) reducerea caracterului
oficial n prezentarea problemelor; (d) limitarea istoricului
problemei; (e) utilizarea mediatorilor (Feldman i Arnold, 1983).
Grupurile n conflict sunt puse s lucreze mpreun, n
condiii strns controlate, pentru a defini problema i a identifica
soluii care reconciliaz sau "integreaz" nevoile ambelor pri. n
acest scop! trebuie respectate anumite condiii (Wexley i Yukl,
1977).*
a) Definirea problemei trebuie s se bazeze pe fapte,
acceptate de ambele grupuri, nu pe percepii subiective.
b) Trebuie evitat tratarea problemei la un nivel prea
abstract. 1
c) Vor fi identificate scopuri i convingeri asupra crora
prile sunt de acord.
d)
In discuii, trebuie evitate evalurile, atenia se va
orienta spre informaie.
e) Dac grupurile nu sunt pregtite suficient pentru lucrul
mpreun la gsirea unei soluii, vor prezenta, fiecare, un evantai dej
soluii posibile, evitnd fixarea rigid pe o singur poziie.
f) Vor fi cutate beneficii pentru ambele pri.
g) Orice acorduri asupra unor aspecte pariale vor fi
considerate simple tentative, pn la rezolvarea problemei integrale.
A

Crearea funciei de coordonarel In structura organizaiei


poate fi creat o funcie care s asigure reconcilierea nevoilor 1
Lupta pentru putere n
organizaii

iergente ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile constituite


litru rezolvarea problemelor au, ns, interesul s menin problema

litru care au fost numite, respectiv, constituite. Astfel, funcia de


prodnare creeat poate complica, mai mult, comunicarea, accentund
flictul (Lawrence i Lorsch, 1969). Crearea funciei de coordonare b
justificat acolo unde nevoia de comunicare interdepartamental b
permanent, iar interaciunea nu este suficient de predictibil litru a
fi cuprins n reguli i reglementri.
A Controlul conflictului
Cnd nu pot organiza mediul competiional, astfel nct, s luc
relaii de colaborare ale persoanelor i grupurilor, managerii sunt ai
sjcontrojeze, s reglementeze conflictul. In acest fel, ei l unosc, l
legitimizeaz i, prin aceasta, pot s-l perpetueze, dac itegiile
organizrii mediului sunt neglijate prea mult timp. Intre itegiile de
control ale conflictului se includ urmtoarele:
l:) Confruntarea^

Este o tehnic folosit de managerii capabili s medieze


schiderea" comunicrii organizaionale. Aceast strategie este cient
atunci cnd problemajpoate fi clar definit, cnd nu este numai
simptom al unor divergene mai profunde." Soluia problemei
aparine ibelor grupuri i nu este impus, ca n cazul arbitrajului. O
variant eresant de confruntare, dezvoltat de Harrison (1972) este
gocierea rolului". )In acest tip de confruntare prile n conflict
?ociaz fcnd schimb de comportamente ("voi nceta s fac X dac
i nceta s faci Y"). Acest schimb poate reduce conflictul, dei cauza
principal poate rmne neatins.
Folosirea reprezentanilor

Managerii consider, frecvent, c este mai eficient s se


lneasc cu reprezentanii grupurilor opuse dect cu toi membrii lor.
netul de vedere al grupului poate fi susinut mai coerent prin
)rezentani bine informai, dect prin interveniile prea multor
membri, care pot deine, fiecare, doar o cunoatere parial a
problemei. I Cercetrile au artat, ns, c folosirea reprezentanilor
poate aveaj consecine negative (Blake i Mouton, 1961, b).
Reprezentanii nu au ntreaga libertate de a se angaja n compromisul
necesar rezolvrii | conflictului. Ei trebuie s rmn loiali grupului

lor i sunt motivai s nving sau cel puin s evite nfrngerea, chiar
sacrificnd, n acestj demers, soluia problemei. Un reprezentant care
cedeaz trezete suspiciuni n grupul su. In cercetarea amintit, doar
2 din 62 reprezentani au capitulat n faa grupului opus. Toi ceilali
au ajuns n impas. Se poate ntmpla, de asemenea, i ca
reprezentanii s distorsioneze informaia, att n ceea ce privete
propria performan de reprezentare ct i privind nevoile i dorinele
ncredinate, de grup, spre negociere.
Pentru a depi dificultile aprute n negociere, din teama
reprezentanilor individuali de a nu fi repudiai de propriul grup, pot
fi folosite grupuri de reprezentani. O echip are un suport mai larg
n propriul grup, dect o singur persoan i, n plus, membrii
echipei i ofer sprijin unul altuia, cnd trebuie s fac concesii
grupului advers. In negocierile sindicate-patronat se folosete
frecvent aceast strategie.
Negocierea

Negocierea poate fi definit ca un jroces de schimb al


concesiilor, pn cnd se ajunge la o soluie de compromis.
Negocierea poate duce la rezolvarea temporar a conflictului, dar, de
multe ori, fr o rezolvare real a problemei care l-a generat.
Fiecare parte ncepe, de obicei, prin a cere mai mult dect se
ateapt s primeasc. Niciuna din pri nu vrea s nceap
concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de
slbiciune. n negociere exist o comunicare tacit: fiecare parte
semnaleaz celeilalte dorina de a fi flexibil, de a face concesii, far
s fac o ofert sau o promisiune explicit. Propunerea tacit poate fi
ulterior negat, dac nu este urmat de rspunsul ateptat (Pruitt,
1971). Negocierea continu pn la un acord mutual. Aceast
nelegere ntre pri poate fi atins far o analiz real a problemei
centrale a conflictului i far prea mult
iocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung. Wexley
i ikl (1977) demonstreaz, ntr-un exemplu, ineficiena unei
soluii Igociate. Dou departamente concureaz pentru controlul
asupra unui Iu proces de producie. Negocierea a dus la mprirea
egal ntre cele lu departamente a utilajelor i a personalului.

Costul duplicrii ieraiilor s-a ridicat att de mult, c cele dou


departamente au ajuns
situaia de a concura, mereu, unul cu altul pentru comenzi.
>mpromisul s-a dovedit, deci, costisitor pentru organizaie i
satisfctor pentru prile n conflict.
Diferena de putere ntre prile care negociaz
mpiedic i mai alt gsirea unei soluii viabile. Grupul mai
puternic impune, pur i Inplu, celuilalt soluia care i convine.
Numai n cazul puterii lhivalente; prile sunt dispuse s caute
alternative acceptabile pentru care. Situarea pe o singur
poziie, cea mai convenabil pentru sine, | ce negocierea n
impas.

Minimalizarea
Un manager i poate asuma un rol de mediator ntre prile
n Inflict, adoptnd o tactic de minimalizare a importanei
problemei i liploarei conflictului, n dorina de a stvili
excaladarea sentimentelor ostilitate ale prilor. Departe de a
rezolva problema, aceast tactic ate calma temporar prile,
ferindu-le de reacii care ar accentua tilitatea i conflictul.
Temperarea comportamentelor ostile permite rilor o "distanare"
afectiv^ tavorabil^schimbrilor de poziie i [eterii flexibilitii.
Ea poate, de asemenea,^prentmpina extinderea nflictului ctre
alte aspecte ale interaciunii grupurilor.

Anpc/nerea unei soluii


Cnd conflicti! este evK^nt i specific, managementul caut
s bitreze * rezolvarea acesuia. Arbitrarea trebuie situat la cel mai
ropiat nivel, excaladarea nivelului semnificnd o extindere a
nflictului. Frecvent, prile n conflict sunt forate s accepte o
soluie e sus". Impunerea unei soluii este ineficient, mai ales, cnd
nflicttil este continuu, avnd episodic manifestri deschise.
Aceast

strategie poate fi adecvat, cnd situaia impune o decizie rapid (de


exemplu, o investiie) sau lipsit de
J Separarea prilor
popularitate (de exemplu, reducerea
fondurilor).
Separarea prilor poate constitui o strategie de control a
conflictului, dac realizarea sarcinilor nu presupune, cu necesitatei
interaciunea. Cnd interaciunea este indispensabil structurarea ei
prin reguli i proceduri sau funcii de coordonare este o strategie
mai! potrivit. Separarea este adecvat n interaciuni conjuncturale
sau cnd' cauza real a conflictului este incompatibilitatea a dou
persoane. Cel mai frecvent, ns, nenelegerile dintre indivizi sunt
efectul conflictului nu cauza acestuia. In acest caz ali indivizi vor
lua rolul celor transferai n scopul separrii.
Ignorarea conflictului

Cnd obiectul conflictului este lipsit de importan, ori este,j


doar, un simptom al altei cauze, managerul poate adopta o atitudine
de* ignorare. Strategia ignorrii este improprie, n toate situaiile n
care managerul ar trebui s analizeze aspectele disfuncionale ale
interaciunii dintre grupuri i persoane, care ar putea sta la baza
conflictului. Ignorarea conflictului trebuie s fie, mai curnd,
concluzia unei investigaii organizaionale, dect o convingere
managerial.

Conflictul i adaptarea organizaional


Diferenele de interese, de opinii i comportament,
generatoare ale conflictului organizaional sunt, totodat, condiii
eseniale pentru schimbare, nnoire. In afara competiiei i
dezacordului, p organizaie este muluirtit de smei apatic. Intr-un
mediu n continu schimbare, ambele stri declaneaz declinul.
Chiar lupta pentru putere poate fi binevenit n organizaiile n care
aceasta constituie singurul mijloc de rsturnare a unei stri apatice,

generalizate, care face din organizaie un sistem nchis, inadaptabil.


Lupta pentru putere poate fi, aadar, semnul

c diferenele au fost nnbuite prin strategiile organizaionale,


reactive, pe termen scurt, ale unui management defensiv.
Diferneele pot fi nu numai tolerate, dar i stimulate i
canalizate pentru nnqirea i dezvoltarea organizaional.
Oportunitile de schimbare pozitiv, oferite de diferenele dintre
comportamente i atitudini individuale i de grup permit
managementului contientizarea c extinderea nu este singura cale de
dezvoltare. Dezvoltarea organizaiilor poate nsemna produse mai
bune i personal mai competent.
Intre condiiile organizaionale care permit promovarea
diferenelor, dar i canalizarea lor n scopul dezvoltrii
organizaionale se numr:
(a) O definire clar a orientrii organizaiei, a scopului ei cel
mai general, care s poat fi concretizat n performane i
comportamente msurabile, ale fiecrui grup sau individ. Astfel, se
poate proiecta un sistem de supraveghere i recompense i un sistem
informaional prin care fiecare grup i membru s primeasc feedbackul adecvat privind participarea sa la realizarea misiunii
organizaiei. Dac o ntreprindere i definete scopul n termeni
improprii ca de pild "s fim numrul 1 n ramura noastr" va
avea dificulti n privina alegerii criteriilor de apreciere a
performanelor i comportamentelor, un astfel de scop neputnd fi
particularizat n comportamente msurabile.
(b) Asigurarea unui climat de experimentare. nnoirea nu
poate fi, totui, planificat integral. Alturi de eficiena diferenierii
riguroase a scopurilor i definirii lor n termeni msurabili de
comportament (v. n capitolul 5, "Managementul prin obiective")
organizaiile
au
constatat
i
beneficiile
ncercrii,
experimentriifCultivarea competiiei deschise, n care nimeni nu
ctig n detrimentul altora este o bun cale pentru a ncuraja
experimentul, creativitatea. Sistemul de control i recompense trebuie
s ncurajeze grupurile i indivizii s perfecioneze ceea ce fac; s
imagineze noi ci de realizare a ceea ce fac; s imagineze noi lucruri

de realizata Orientarea acestui sistem exclusiV pe cheltuieli i


termene nu va putea susine astfel de obiective.
climat de experimentare se exprim n natura sistemului
informaional, a controlului i a aprecierii performanelor, precum i
n
a

atitudinile managerilor de orice nivel. In situaiile experimentale,


eecurile nu sunt excluse. Eecurile nu trebuie sancionate, pentru c
atunci cnd crete riscul erorii, dorina experimentrii scade. Dreptul
i dorina subordonailor de a pune ntrebri, manifestri ale
curiozitii, trebuie respectate de efi. Curiozitatea este o condiie
esenial a creaiei individuale i de grup. P
Permisivitatea experimentrii impune cerine suplimentare
fa de calitatea personalului. Normarea strict i conducerea
directiv cedeaz autonomiei angajailor. O organizare a timpului i
resurselor pe baze de ncredere este exclus, ns, n condiiile n care
angajaii nu garanteaz competen i loialitate.
/ Colaborarea nu exclude proprietatea privat a ideilor i
iniiativelor. Angajarea persoanelor n realizarea scopurilor
organizaiei este condiionat de respectarea identitii
lor.Comunicarea trebuie s fe liber, informaia s circule
pretutindeni, pentru ca organzaia s prospere, dar proprietatea ideilor
i iniiativelor trebuie respectat, prin
A

sistemul de recompense i apreciere a performanei. Intr-o organizare


matriceal acest lucru este posibil, pentru c fiecare este rspunztor
pentru performana personal, a grupului i a organizaiei.
f3) Implementarea: de la proiecte nondirecionate la
activitate planificat. Proiectele nondirecionate ale activitii
experimentale trebuie, ntr-un stadiu ulterior, s devin parte a
muncii direcionate din organizaie. Activitatea de cercetaredezvoltare, organizat dup natura sarcinilor i caracteristici
personale ale cercettorilor se integreaz cu destul dificultate
restului activitii unei companii, organizat pe baz de putere i rol.

Diviziunile de cercetare au capacitatea de a genera noi tehnologii, dar


nu pe aceea de a le comercializa. Pentru aceasta ele depind de
celelslate diviziuni ale organizaiei care sunt, de multe ori, reticente
n privina asumrii riscului unui nou produs sau proces. A face
grupurile de cercetare responsabile de implementarea rezultatelor lor
este posibil numai dac organizaia se divide n miniorganizaii,
renunnd la baza de funcionare piramidal tradiional. Organizarea
unei diviziuni de cercetare, chiar cu sarcini de verificare pe pia a
noilor produse, pstrnd, n restul organizaiei, funcionarea
piramidal
A

tradiional, poate duce la ineficiena cercetrii. Intr-un caz analizat


de Argyris i Schon (1978) proiectele unei diviziuni de cercetare erau
sufocate ntre cerina managementului superior fa de afaceri
"familiare", rezultate din recombinarea afacerilor deja existente n
restul diviziunilor i reticena managerilor divizionali de a renuna la
o parte din propriile afaceri pentru una nou, a corporaiei, n
condiiile n care sistemul de recompense nu stimula acest lucru.

Concluzii
Nu exist comuniti umane, deci nici organizaii, far
diferene ntre persoane sau grupuri. Recunoaterea diferenelor este o
nevoie general uman. Cu ct un sistem organizaional este mai
incapabil s recunoasc ori tinde s nnbue diferenele, cu att este
mai probabil ca afirmarea Tor s ia forma conflictului ntre posesorii
acestor diferene.
*Competiia risc s degenereze n conflict, cnd variabilele de
care depinde succesul nu pot fi suficient controlate de competitori i
nu exist reguli i proceduri clare de arbitraj.
i Contraselecia defensiv, fcut de manageri nesiguri
favorizeaz conflictul pentru putere. Fiecare tactic de "asigurare" a
managerilor este ntmpinat de alte tactici, ale celor de care acetia

se tem. Un conflict de putere poate, totui, rezolva supravieuirea unei


organizaii apatice.
Interaciunea persoanelor i grupurilor nu este, n sine, o
cauz a conflictului. Ea poate duce la conflict cnd lobiectivele
formale divergente sunt susinute de sisteme de control i
recompense, cnd sarcinile sunt ambiguu definite, cnd obiectivele
ascunse creeaz reele de relaii, care funcioneaz paralel cu
organizarea formal.
^ Teritoriile, sferele de influen, ale persoanelor i grupurilor
pot fi, i ele, cauze primare ale conflictului, pentru c strnesc
gelozia, pot fi violate, sunt "nchise" i greu accesibile.
. -yDiagnoza conflictului se orienteaz pe dou categorii de
simptome'ctransformri n interiorul grupurilor (creterea
importanei loialitii, creterea coeziunii, centrarea acut pe sarcini,
accentuarea stilului autoritar de conducere, rigidizarea
organiz&ri\)ptransformarea relaiilor dintre grupuri ori persoane
(distorsiuni perceptive - nivelarea j diferenelor intragrup i
accentuarea diferneelor dintre grupuri, orientarea ateniei pe lupta
dintre grupuri, concomitent cu ignorarea sarcinilor sau obiectivelor
comune).
acticile luptei pentru putere sunt, n general, legate de
utilizarea informaieU Controlul informaiei folosit pentru a proteja
sffefe-de-ififluen i interese urmeaz variate ci: utilizarea
nejustificat a termenilor tehnici pentru a limita accesul la
informaie, angajarea consultanilor externi convenabili, controlul
agendei discuiilor comune, controlul parametrilor deciziei.!
Distorsionarea informaiei poate merge de la un subiectivism
rezultat din specializarea persoanelor la fructificarea, n argumentri
abile, a distorsiunilor involuntare, ale altora. Regulile i
reglementrile ngrdesc libertatea de aciune, dar i autonima
gndirii, ducnd, ntr-un cerc vicios, la o mai mare nevoie de j
reglementare din exterior i "neajutorare" dobndit. Ele pot fi
ocolite prin relaii infrmale a cror reea poate funciona paralel sau
mpotriva obiectivelor organizaiei;* Controlul recompenselor este
tactici.cu-xea mai mare putere^e^utiliza^
individuale i de

grup. entaa de denigrare a prii adverse se explic prin


caracteristicile funcionale ale stereotipiilor, ca scheme cognitive
srace i izolate structural.
Managementul conflictului cuprinde o categorie de strategii
preventive i rezolutive, de organizare a mediului competiional, prin
care se structureaz interaciuni i se coordoneaz dependene i o
alt categorie de strategii, prin care conflictul este legitimat i inut
sub control, prin confruntare, folosirea reprezentanilor, negociere,
minimalizare, arbitraj, separarea prilor sau ignorare.
Conflictul i lupta pentru putere pot constitui singura cale de I
schimbare^^igL-Oi^anizaii ncremenite. O organizaie flexibil
promoveaz diferenele i le canalizeaz n folosul su prin: definirea
clar a misiunii comune tuturor membrilor i grupurilor organizaiei,
mbinarea colaborrii cu respectarea proprietii private asupra ideilor
i
niiativelor, mbinarea activitii planificate cu proiectele
jiondirecionate.
Bibliografi&
\rgyris, C., Schon, D.A. (1978). Organizational learning: a theory of
action perspective. Addison-Wesley, Reading, Masachusetts.
3lake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup
positions during intergroup competition." Sociometry, 24,
177- 183.
plake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and
outgroup positions under intergroup competition. Journal of
Conflict Resolution, 5,304-310.
Chiric, S. (1993). "Repression, dissociation and sensivity to
inconsistency", Studia Univ. Babes-Bolyai, PsychologiaPaedagogia, XXXVffl, l-2, 79-86.
Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group
behavior in organizations, McGraw-Hill.

Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston,


111.: Peterson.
Eiandy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books.
Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit,
European Bussiness, Spring.
fewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in
organizations. Glenview, 111.: Scott, Foresman.
Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and
environment: Managing differentiation and integration.
Homewood, 111.: Irwin.
Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential
rewarding, and productivity ". American Sociological
Review, 28, 768-777.
Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for
agreement in ngociations". Journal of Applied Social Psychology,
1,205-239. Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational
behavior and personnel psychology. Homewood, 111.: Richard D.
Irwin, Inc.
Capitolul 4

DESIGNUL GRUPURILOR l
ORGANIZAIILOR
Designul
grupului
Nevoia i pericolul grupului
Indivizii ca i organizaiile au nevoie de grupuri>/lndivizii se
folosesc de grup (1) pentru a fi ajutai s realizeze anumite obiective
personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau de ale
organizaiei; (2) pentru a-i satisface nevoia de afiliere; (3) pentru ai forma o imagine de sine, relaiile cu alii ajutndu-i s se
autodefineasc; (4) pentru a realiza o activitate mpreun cu alii.

O prea mare confundare cu grupul ar fi n detrimentul


individualitii. Dar fr grupuri, indivizii ar deveni prea egocentrici
pentru a fi eficieni din punct de vedere organizaional.
Organizaiile folosesc grupurile (1) pentru c alocarea unor
sarcini de munc implic priceperi i responsabiliti care depesc
posibilitile unui singur individ; (2) pentru mangementul i
controlul muncii; (3) pentru a rezolva probleme i a lua decizii; (4)
pentru comunicarea informaiei; (5) pentru ntrirea implicrii
angajailor; (6) pentru negociere i rezolvarea conflictelor; (7) pentru
investigarea activitii anterioare^etc.
Grupurile sunt indispensabile funcionrii organizaiilor.
Dac n-ar fi cerute de organizarea muncii ele ar fi formate de ctre
indivizi. Contrar prerii generale privind brainstormingul, grupul
produce mai puine idei dect totalul ideilor care ar fi produse de
suma indivizilor ce le compun, dac ar lucra individual; dar le
verific mai bine. Grupul i asum decizii mai riscante dect
persoanele care decid individual.
Grupurile pot avea consecine negative, uneori grave: (1)
grupurile pot fi folosite de ctre indivizi sau organizaie pentru a
disipa sau a ndeprta cu totul responsabilitatea; (2) comitetele sunt o
cale bun de "recunoatere" a problemelor, dar nu la fel de bun
pentru rezolvarea problemelor; ele pot accepta importana unei
probleme dar i pot ntrzia soluionarea; (3) grupul poate anihila
calitile unui individ i poate susine un altul, far caliti; (4)
grupurile pot fi constituite ntr-un scop inadecvat: poate fi alctuit un
comitet care s mbunteasc activitatea altor dou comitete; (S)
grupurile pot fi ru conduse, pot avea proceduri ineficiente, pot
conine oameni nepotrivii scopului sau sarcinii sau prea muli

oameni; (6) pot avea prea puin putere i de aceea pot tinde ctre
puterea negativ.
Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor
Belbin (1981) a fcut un studiu privind cel mai bun amestec
al caracteristicilor persoanelor ntr-o echip. Prima echip cercetat a
fost constituit din participanii la un curs de management, implicai
n situaii de simulare a managementului. Autorul a constatat c o
echip alctuit numai din oameni strlucii nu este ea mai bun
echip. Fenomenul de ineficien dezvoltat ntr-o echip de persoane
cu remarcabile caliti individuale a fost numit sindromul Apolo.
Belbin afirm c pentru a alctui o echip bun este neceasar
asigurarea a opt roluri.
Preedintele. Este o persoan care prezideaz echipa i-i
coordoneaz eforturile. El trebuie s fie disciplinat, orientat i
echilibrat; un bun evaluator al oamenilor i al activitilor; un om
care este eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilitile
persoanelor i oportunitile de valorificare a lor.
Formatorul. Este lider n raport cu sarcina grupului. Este
A

mobilizat, perseverent i dominant. In absenta preedintelului i preia


rolul. Fora sa se afl in pasiunea sa pentru sarcin, dar el poate fi
prea receptiv, iritabil i nelinitit Este nevoie de el ca stimulent al
aciunii celorlali.
Productorul. Spre deosebire de "formator", "productorul"
(te introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa ideilor i
'opunerilor originale, fiind cel mai imaginaiv i cel mai inteligent
embru din echip. El poate, totui, s fie neatent la detalii i poate fi
tolerant la critic. El are nevoie s fie ndemnat i stimulat pentru a
nu Itrerupe legturile cu grupul.
Monitorul-evaluatorul. Este i el inteligent dar are o
inteligen alitic, mai curnd dect creativ. Contribuia lui este
disecarea atent Iideilor i abilitatea de a urmri cursul unei
argumentri. El este adesea i ai puin implicat dect alii, retras, dar
necesar n rolul de controlor de yditate. Este o persoan demn de
ncredere, pe care te poi bizui, dar )ate fi rece n relaiile cu alii.

Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular al


:hipei, extravertit, sociabil i relaxat. Este cel care poate face noi
laii, propune idei i direcii de dezvoltare pentru grup, fiind
totodat ysponsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu
"vnzrile"), diplomatul j omul relaiilor. El nu este un original i
nici un conductor i de beea echipa trebuie s-i capteze
contribuiile.
Muncitorul (sau omul) companiei. Lucrtorul companiei este
"ganizatorul practic. El este cel care transform ideile n sarcini
onitorizabile. Planurile, organigramele sunt lucruri care-i aparin,
letodic, demn de ncredere i eficient, nu se entuziasmeaz. El nu
induce, mai curnd administreaz.
Coechipierul. Este omul "de echip" este liantul ei. Este
sintorul altora, tie s-i asculte, s-i ncurajeze. Armonizeaz i
telege. Plcut i popular dar necompetitiv, este omul pe care nu-l
bservi cnd este acolo, dar cruia i sesizezi lipsa.
Vtaful (ispravnicul). Fr el echipa nu-i poate niciodat
;specta termenul de "predare" a lucrrii, de ncheiere a proiectului, a
ircinii. El verific detaliile, se ngrijoreaz asupra termenelor i i
lictisete pe alii cu nevoia de urgentare a lucrrilor pe care el
nsui o simte. Preocuparea sa nencetat fa de termenul final este
nportant, dar nu este niciodat agreat.
Intr-o echip mic o persoan poate ndeplini mai mult dect
un ngur rol. Setul complet de roluri, susine Belbin, este important
cnd
sunt necesare schimbri rapide n fora de munc, tehnologie, pia
sau produs. Grupurile mai stabile pot funciona eficient i fr un set
complet de roluri.
Varietate personal i compatibilitate
Cea mai important cerin n alegerea persoanelor care vor
alctui un grup de munc este, desigur, ca ele s posede priceperile i
abilitile necesare ndeplinirii sarcinii sau funciei grupului.
Gradul de omogenitate al grupului, de similaritate a
atitudinilor, valorilor i convingerilor persoanelor produce, n
general, satisfacia acestora. Eterogenitatea grupurilor, diferenele de

atitudini, valori i convingeri personale tind s genereze conflicte,


dar aceste grupuri sunt, uneori, mai productive dect grupurile
omogene. Concluzia la care au condus cercetrile n acest donteniu
este c varietatea personal a mebrilor grupului este preferabil
omogenitii, dar varietatea trebuie s fie de aa natur nct s poat
fi orgaaizat^ Dac prea muli lideri poteniali vor mpiedica un grup
s devin eficient, la fel se va ntmpla i dac diferenele dintre
persoane se refer la gradul de suspiciune sau agresivitate. Dac,
ns, varietatea se refer la gradul de dependen fa de grup
(persoane mai dependente - persoane autonome), radicalismul unora
n raport cu conservatorismul altora, creativitatea unora fa de
caracterul analitic al inteligenei altora, preferina unora pentru
producia individual a ideilor fa de capacitatea altora de
organizare practic, de transformare a ideilor n sarcini
monitorizabile, atunci grupul dispune de o varietate necesar
realizrii unor activiti complexe, varietate care, n acelai timp,
poate fi organizat.
Managementul stadiilor incipiente
ale maturizrii grupului .
Cnd sunt alctuite grupurile, alegerea indivizilor se face, de
cele mai multe ori, dup funcia pe care fiecare o are n organizie: de
exemplu, se alege cineva de la departamentul de finane, cineva de la
personal, altcineva de la producie, etc. Rar sunt luate n considerare
mportamentul persoanei, interesele ascunse cu care aceasta vine n
jp, rolurile pe care va ncerca s i le asume sau la care se va
nforma, mai mult sau mai puin contient. Dar eficiena grupului,
lipul necesar ca grupul s ating gradul optim de funcionare
depind, Imare msur, de aceste variabile personale.
Cnd o persoan este aleas ca membru al unui grup i va
pune >erie de ntrebri.
Care va fi ocupaia mea n acest grup? Voi reprezenta unitatea
i care provin sau voi aciona doar n numele meu? Ce se ateapt de
mine? Voi asculta de cineva sau voi conduce eu nsumi? Cine mi
va alua performana n viitorul rol?

Cine are puterea? Ce fel de putere (de consiliere, de decizie)?


te n interesul meu s schimb ceva n aceast direcie? Cum voi
iona n acest scop?
Am interese diferite de ale celorlali? Dac ele nu sunt
peptate, ce-mi rmne de fcut?
Designerul trebuie s fie contient de aceste probleme
personale s decid care dintre ele vor constitui obiectul unei
prealabile municri deschise i care vor fi lsate s se rezolve "de
la sine", n tpele dinamicii grupului.
Maturizarea grupurilor se realizeaz stadial. Stadiile
dezvoltrii udului sunt urmtoarele (Tuckman, 1965):
Formarea. Fr a fi nc un grup, viitorii si membrii discut
spre natura i scopul grupului, compoziia, conducerea i durata
istenei acestuia. Deja, n aceste discuii, fiecare individ ncearc
s-i jtige o viitoare identitate n grup.
Conflictul. Majoritatea grupurilor trec printr-un stadiu de
nflict, n care consensul preliminar, superficial, asupra conducerii,
pra rolurilor i normelor muncii i asupra comportamentului sunt
se n discuie. Stadiul este important, pentru c dezvluie o serie de
erese personale i obiective ascunse. De felul cum este depit
acest diu depinde restabilirea unor obiective, proceduri i norme,
mai liste.
Normalizarea. Este stadiul stabilirii normelor i practicilor
privind munca, luarea deciziei i compartamentul membrilor.
Indivizii afl, prin experien i testri personale, gradul
corespunztor de deschidere i ncredere, nivelul de angajare
necesar, etc.
Funcionarea. Este stadiul n care grupul devine, sensibil,
mai productiv dect n stadiile anterioare, n care interese personale,
probleme de conducere i de roluri izbucneau la fiecare discuie de
grup, mpiedicnd centrarea pe sarcini i cooperarea.
/1
Ciclul de maturizare al grupului se scurteaz, atingerea
stadiului n care nivelul performanei este optim se realizeaz rapid,

cnd sarcina ' este foarte important, cnd membrii grupului sunt foarte
angajai, iar ' obiectivele lor i cele ale grupului sunt identice.
Timpul i costurile necesare conducerii unui grup ctre stadiul
de maturitate, renunnd la alte prioriti ale organizaiei, nu sunt<
justificate ntotdeauna. Multe organizaii recunosc, ns, c n anumite
i situaii - cum este nceperea unei noi activiti sau alctuirea unui
grup j nou, rezultat din reorganizare - este mai eficient s cheltuieti
timp i resurse, special, pentru alctuirea unui grup. Sunt folosite, n
acest scop, 1 variate tehnici bazate pe teoriile dinamicii grupului cum
sunt "Consultaia de proces", "T-grup" i trainingul Coverdale
(Schein, 1969, Coverdale, 1967). In esen, aceste tehnici ncearc s
grbeasc ; maturizarea grupului prin centrarea pe rezolvarea
problemelor i analizarea fenomenelor care se dezvolt n fiecare
stadiu.
Recunoaterea presiunilor mediului organizaional ,
Mediul n care funcioneaz grupul organizaional este
organizaia, n ansamblu. Expectanele organizaiei, poziia liderului,
relaiile grupului cu alte grupuri i localizarea fizic sunt dimesiunile
care permit descrierea influenei mediului organizaional asupra
grupului.
Norme i expectane. Activitatea, sarcinile unui grup pot fi
mai mult sau mai puin importante pentru organizaie. Atenia
acordat performanei grupului este, corespunztor, mai mare sau mai
mic. Mai important dect gradul de atenie acordat grupului este
modalitatea ei de manifestare. Organizaia poate s exprime atenia
fa de grup prin1
x-ec tonte ridicate fa de eficiena grupului. Poate, de asemenea,
s jirime acest lucru prin creterea supravegherii i controlului.
ectana, transmiterea percepiei privind importana sarcinii la
|ivizii care alctuiesc grupul are rezultate pozitive asupra motivrii
i Dimplicrii acestora. Sporirea controlului poate fi, ns,
interpretat lips de ncredere n capacitile i loialitatea
membrilor grupului, cu jiltate negative asupra angajrii acestora
fa de grup.

Organizaia are, n plus, anumite norme privind modalitile


de In, stilul edinelor, metodele de raportare a rezultatelor i
metodele poordonare sau interaciune. Grupul se conformeaz
acestor norme b, uneori, pot s contravin intereselor sale
particulare. Conflictul pe presiunea normelor exterioare i nevoile
interne ale grupului
te fi, uneori, rezolvat numai prin schimbri la nivelul
structurii inizaiei.

Poziia liderului
Cu ct liderul grupului are mai mult putere n organizaie,
cu este mai mare libertatea sa de a opta pentru un stil de
conducere, isecinele, pentru eficiena grupului, ale covarianei
puterii i rtii de aciune ale liderului depind, la rndul lor, de
calitile i J resele lui personale, precum i de normele organizaiei.
Un lider puternic ridic moralul grupului. Oamenilor le face i
ere s aibe un ef respectat, eficient n rolul de reprezentant al
reselor lor. Un lider puternic modeleaz percepia organizaiei )ra
importanei grupului su, lucru ce ridic spiritul de echip al
)ului. Un lider ineficient n atragerea ateniei asupra obiectivelor,
inilor i performanelor grupului su va determina ndeprtarea
ibrilor de la obiectivele grupului, considerate nerealiste. Studiile
au onstrat c grupurile foarte productive consider c liderul lor
este t mai influent dect liderii altor grupuri.
Relaiile cu alte grupuri
Alturi de influena liderului, statutul altor membrii ai grupului
ribuie la prestigiul acestuia n organizaie. Cnd un grup este
considerat important, util pentru realizarea scopurilor organizaiei j
productivitatea i moralul su cresc. Cnd, ns, un grup nu este luat
in \ seam, membrii acestuia triesc disonan: constat mrimea
eforturilor 1 la care grupul i solicit, concomitent cu nensemntatea
scopurilor r grupului. Reducerea disonanei poate fi fcut fie prin

minimalizarea importanei grupului, acordndu-i percepia cu a


altora, din afar, fie prin iniierea "puterii negative". Grupul ignorat
iniiaz seturi de reguli care blocheaz aciunea sau restrng
libertatea altor grupuri, cu singurul | scop de a fi luat, el nsui, n
seam.
Locul de desfurare a activitii
Dei, poate cel mai frecvent neglijat condiie n designul
grupului, localizarea spaial rmne un factor important, care
determin dezvoltarea unui grup social, n situaii organizaionale.
Raiunile considerrii acestei condiii n designul grupului sunt!
difereniate. (1) Proximitatea sporete interaciunea. Un simplu
paravan poate s o reduc. O linie de asamblare este o barier fizic
n dezvoltarea caracteristicilor sociale ale grupului de munc,
favoriznd, n schimb, dezvoltarea altor grupuri, infrmale. (2) Locul
de desfurare a activitii este un "teritoriu psihic" cu semnificaii
sociale privind statusul; el poate conduce la invidie; poate fi aprat
sau violat. (3) Nu doar facilitile mprtite, dar chiar discomfortul
legat de folosirea spaiului poate produce cooperare i coeziune.
V

Organizarea activitii i susinerea grupului


Pentru ca un grup s fie eficient, trebuie ndeplinite anumite
procese sau funcii, de ctre o anumit persoan sau mai multe
persoane 1 sau, n anumite condiii, de ctre toi membrii grupului.
Responsabilitatea acestor procese sau funcii revine liderului, dar n
funcie de stilul de conducere adoptat, el va hotr dac el nsui va
ndeplini anumite procese sau funcii sau acestea vor fi mprite
ntre membrii grupului.

Procesele sau funciile organizaionale la nivelul grupului


pot fi lasificate n dou categorii: funcii legate de activitatea
grupului i wncfii legate de susinerea grupului.

Organizarea activitii

Procesele sau funciile legate de activitatea grupului


includ: I ructurareaf cutarea informaiei diagnoza, formularea
opiniilor sau I merarea ideilor, evaluarea i direcionarea deciziei. Ele
nu trebuie Imsiderate ca faze ale unui singur proces, care pot fi
eludate sau mtrase, dar, mai curnd, ca procese sau funcii
distincte care ar trebui |t! apar, toate, n orice situaie de
rezolvare a problemelor i, chiar, n l'dinea n care sunt
enumerate. Dup cum observ Handy "prea adesea I scuiile de
grup sar de la iniiere, printr-o rudimentar formulare a Ininiilor,
la evaluare. eful anun problema, se propune o soluie i se I o
decizie. Separarea informaiei de opinie, a diagnozei de evaluare
libuntete semnificativ calitatea soluiei" (Handy, 1993, p.
171).
Structurarea. Proces cu care ncepe orice activitate de
grup, Iructurarea iniial indic tipurile de comportament n care
se vor [igaja membrii grupului i eful acestora, stilul de
conducere al efului I modalitile habitale de rspuns ale
membrilor grupului. Spre Lemplu, un ef definete precis rolul
fiecrui membru n acea situaie, Iribuie sarcini, stabilete
termene, modaliti sau metode de realizare a Ixcinilor
individuale. Altfel spus, el structureaz precis activitatea
lupului. La rndul lor, membrii grupului ateapt aceste
precizri ale I lului fiecruia i indicaii n privina metodelor de
aciune individual, |>nformndu-se expectanelor liderului.
Structurarea accentuat a activitii fiecrui membru al
grupului l)ate s fie sau poate s nu fie nsoit de considerarea
nevoilor Idividuale (v. capitolul 5). Nevoile individuale sunt
luate n Insiderare nu dintr-o atitudine caritabil.
"Considerarea", respectul lordat capacitilor, intereselor
individuale este baza funciunilor sau loceselor de susinere a
grupului. Promovarea intereselor grupului cere Importamente
bazate pe ncredere mutual, comunicare i grij pentru
llorificarea optim a disponibilitilor fiecrui membru.
I
117

GRUPUL ORGANIZA IONAL STRUCTURA l


DINAMICA

Cutarea informaiei i diagnoza. Separarea informaiei de


opinie i a diagnozei de evaluare mbuntete calitatea soluiilor la
care ajunge grupul. Grupul i, n special, liderul poate controla acest
lucru prin paternul de comunicare instituit n abordarea oricrei^
probleme. In figura 4.1. sunt prezentate trei patern uri posibile.
Comunicarea n form de roat permite grupului s ajung cel mai
repede la o soluie sau o concluzie. Cercul ncetinete cel mai mult
acest proces. Cnd membrii rupului, nu accept autoritatea liderului
A|

(persoana din centrul paternului) comunicarea ia forma de reea. In


problemele complexe, cu multiple soluii posibile, structurarea!
comunicrii n form de reea este mai potrivit pentru cutarea celei
mai bune soluii.
Roat

Cerc
Figura 4.1 - Patern uri de comunicare n grup

Reea

Organizaiile cu structur fimcional-birocratic ntmpin


adesea dificulti n transformarea comitetului superior de
management ntr-un grup-de-management. De regul, un astfel de
grup este compus din eful. divizional i managerii principalelor
funciuni sau departamente: finane, producie, etc. edinele
comitetului ncep, n mod curent cu un fel de "investigare" fcut de
eful divizional care solicit, pe rnd, la dialog, membrii comitetului,
fapt care "mpinge" managerii n rolurile lor departamentale.
Problema este abordat de fiecare dintre acetia prin prisma funciei
deinute. Comunicarea ia forma de roat; fiecare manager expune
efului perspectiva sa. Este greu ca ei s schimbe aceste roluri i s
adopte o perspectiv mai larg, a companiei, ori una pe termen mai
lung. Astfel, puterea sau influena efului divizional crete, stilul su
devenind tot mai autoritar. Informarea legat de problem i diagnoza
sunt restrnse, dac nu, chiar, cedeaz n ntregime locul formulrii
opiniilor i evalurii. Agenda prea ncrcat a edinei i timpul scurt,
situarea birourilor managerilor departamentali n cadrul
departamentului ficruia pot crete dificultatea siturii acestora pe

poziii organizaionale, mai ample i renunarea la roluri


ambasadoriale sau departamentate.
Formularea opiniilor i evaluarea. Evaluarea este, n esena
ei, un proces comparativ: o soluie se compar cu alte soluii
disponibile. O evaluare corect presupune ca toate soluiile s fie
cunoscute nainte ca vreuna s fie evaluat. De aceea, formularea
ideilor i opiniilor trebuie s fie separat de evaluare. Mijloacele
folosite - o cutie, o coal mare de hrtie, un computer - trebuie s
permit, membrilor, att nregistrarea propriilor idei, ct i
cunoaterea tuturor opiniilor. Grupul trebuie s fie contient de
factorii care pot influena evaluarea calitii opiniilor (de exemplu,
credibilitatea sursei) i s aleag momentul n care paternitatea
opiniilor s fie cunoscut.
Managementul deciziei. Grupul este contient, n special, de
soluiile, ideile, poziiile sau atitudinile adoptate, favorizate,
promovate i mai puin de cele respinse, obstrucionate, ignorate sau
reprimate. Unele dintre formele lurii deciziei n grup - decizia luat
de o minoritate ori decizia luat prin lipsa oricrui rspuns la
opiniile
A
contrarii - sunt astfel de decizii negative. In primul caz, o minoritate
blocheaz considerarea opiniilor care nu-i convin, exercitndu-i
A

dreptul de veto. In cel de-al doilea, grupul nu manifest nici o reacie


la o anumit propunere care, din aceast cauz, cade. Separarea
evalurii de luarea deciziei permite grupului s contientizeze toate
opiniile formulate, inclusiv cele respinse.
Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului,
pe baza majoritii i prin consens. La fel cu celelalte funcii,
procedura de luare a deciziei se stabilizeaz, se "normalizeaz" n
fazele iniiale ale "vieii" grupului.
Susinerea grupului. Procesele i procedurile de organizare a
activitii grupului sunt intim legate de funciile orientate spre
susinerea sa. In grupurile ineficiente, procesele i procedurile de tip

participativ sunt propuse n legtur cu probleme i activiti banale,


n
timp ce n sarcinile importante grupul adopt un stil autoritar. Intr-un
astfel de stil de lucru funciile orientate spre susinerea grupului sunt
ipocrit instituite, separate de realizarea sarcinilor importante ale
grupului. Cum nimeni nu este dornic s se implice n rezolvarea
fleacurilor, procesele de susinere, desprinse de activitile de baz
ale grupului se sting curnd, pe msur ce membrii grupului
contientizeaz formalismul iniierii lor.
Funciile de susinere implic ncurajarea membrilor n
scopul utilizrii optime a resurselor umane, de care dispune grupul i
ajutarea faciunilor rivale s ajung la compromis sau la alte forme
de management al conflictului. Contribuiile i punctele de vedere
individuale trebuie clarificate, sintetizate, depind situaia n care
flecare membru este centrat pe interveniile i contribuiile personale,
cu dispoziie, n general, mai redus de a asculta pe alii. Performana
grupului are nevoie de standarde pe care cineva trebuie s le propun
i s urmreasc adoptarea lor. Nu numai liderul ndeplinete aceste
funcii de susinere a grupului; ele pot fi mprite ntre membrii
grupului. Grupurile n care procesele de susinere au loc sunt grupuri
cooperative. Ele pot fi recunoscute dup rezultatele activitii. Astfel,
grupurile n care exist funcii i procese de susinere sunt mai
productive cantitativ, iar calitatea rezultatelor este mai ridicat; sunt
mai motivate nspre realizarea sarcinilor; dei au o diviziune
accentuat a muncii, au o foarte bun coordonare a aciunilor
rezultate din aceast diviziune; comunicarea se realizeaz fr
dificulti, cu dezvoltarea unor relaii de prietenie; membrii grupului
sunt satisfcui de activitatea i climatul grupului.
Toate aceste rezultate ale grupului cu funciuni de susinere,
pot fi considerate obiective sau standarde, pe care designerul
grupului sau echipei le urmrete contient. Calea cea mai sigur de
atingere a funciilor sau proceselor de susinere este implementarea
lor n fiecare proces legat de realizarea sarcinilor i scopurilor de
/k

baz pentru care grupul a fost constituit (n iniierea sarcinii, n


cutarea informaiei, n
diagnoz, etc.).
Controlul motivaiei activitilor de grup
Motivarea subordonailor este, cu siguran, sarcina crucial
a oricrui ef sau lider formal al grupului. Ea ncepe cu asigurarea
prezenei membrilor grupului n activitatea pentru care a fost creat,
deci cu prevenirea absenteismului i fluctuaiei i vizeaz atingerea
standardului superior, de teritoriu psihosocial dorit, de int a
aspiraiilor individuale. Cele dou standarde pot fi, ns, atinse fr
ca grupul s fie unul productiv, n raport cu scopurile organizaiei.
Altfel spus, membrii grupului pot tri satisfacia de a fi mpreun,
prieteni, grupul poate fi un teritoriu dorit de cei din afar, fr ca
indivizii s fie motivai s investeasc efort n realizarea sarcinilor. In
schimb, un grup poate fi productiv, poate avea un status la care alii,
din exterior aspir far ca, totui, membrii si s se plac ori s fie
prieteni. Condiia este ca ei s adere la scopul grupului i s aibe o
imagine asemntoare privind modalitile i mijloacele prin care
grupul atinge acel scop. Satisfacia este aadar o condiie necesar,
dar insuficient pentru motivarea grupului, pentru c poate avea surse
variate, unele far legtur cu productivitatea sau chiar n corelaie
invers cu ea. Situaia din urm poate apare cnd acceptarea
individului de ctre grup este condiionat de respectarea
standardelor (normelor) de performan, relativ reduse, impuse de
grup.
Controlul motivaiei grupului, va fi posibil n msura n
care organizaia pstreaz controlul standardelor de performan.
Metodele i teoriile motivaiei, fie c descriu calculele individuale
contiente, care ridic sau reduc efortul persoanelor, fie c prezint
comportamente iniiate i susinute far ca individul s le poat
recunoate cauza real, au ca not comun rezultatele scontate de

ctre individ. Controlul motivaiei grupului ia forma controlului sau


influenei expectanelor individuale asupra rezultatelor fiecrui
comportament. Natura i calitatea grupurilor dintr-o organizaie
reflect valorile (scopurile, convingerile etc.) recompensate,
intenionat sau neintenionat, de acea organizaie. Reducerea
discrepanei dintre obiectivele declarate sau
dorite de organizaie i cele care se revel n comportamentul
indivizilor i grupurilor este o problem de contientizare a tururor
formelor de recompens, individual scontat, de fiecare membru al
organizaiei, pentru oricare din comportamentele personale, aprute
n situaii organizaionale. Aceast discrepan este cu att mai mic
cu ct mai deplin este coincidena ntre ceea ce, formal sau
informai, organizaia recompenseaz i ceea ce individul consider a
fi o recompens. Cteva condiii sunt necesare n acest scop:
a) Comunicarea standardelor organizaionale de performan
i asigurarea informaiei (feedback) privind reztultatele,
comportamentele individuale. Redefmirea sarcinii astfel ca ea s
devin "inamicul" comun al membrilor grupului.
b) mpiedicarea recompensrii, n orice form, a
comportamentelor individuale care contravin intereselor de
productivitate ale grupului. Grupul nu trebuie s aibe ca unic scop
propria satisfacie i supravieuire.
c) Recunoaterea, n sistemul formal de recompens, a
contribuiilor individuale i a comportamentelor convenabile
organizaiei.
d) Considerarea posibilitii ca persoanele s acioneze n
afara oricrei condiii perceput contient ca recompens.

Designul structurii organizaionale


Majoritatea organizaiilor nu ncep cu un design al structurii.
Ele "cresc" pur i simplu. Dar multe (probabil 30% dintre ele) "mor"
n prima zi a vieii lor. Pentru a supravieui, pentru a se putea
dezvolta continuu, organizaiile trebuie s tie cum ar trebui s fie,
nainte de a ncerca s fie ceva.

Designul structurii unei organizaii este designul muncii din


acea organizaie. "Structura" este modalitatea de alocare a
responsabilitilor, reprezentate, uzual, n organigram. Structura
include, de asemenea, mecanismele de coordonare, de legtur dintre
diferitele roluri din organizaie.
Cum decid organizaiile care este structura cea mai bun
pentru de? Dimensiunea, oamenii, tehnologia, piaa sunt tot atia
factori care determin adecvarea structurii.
Tipuri de structur
Pnza de paianjen. Organizaiile mici, antreprenoriale, cum
sunt unele organizaii comerciale sau financiare au o structur care
_

poate fi reprezentat ca o pnz de paianjen. In mijloc este patronul, o


surs de putere central, a crui autoritate i influen se propag n
alte ercuri de activitate i influen, mai periferice, conectate de
"raze" funcionale sau de specialiti. Structura fiincioneaz mai mult
empatic, :u puine reguli i proceduri. Eficiena ei depinde de alegerea
corect a oamenilor care gndesc n acelai fel cu patronul lor.

Clusterul. Organizaiile mici pot, mai rar, lua forma unui


pluster. Dac exist o structur sau o organizare, aceasta exist numai
3entru a asista indivizii din cadrul organizaiei. Organizaia apare
cnd in grup de indivizi consider c este n interesul fiecruia s se
isocieze, folosind aceleai servicii (de ex. de secretariat) ori acelai
echipament. Structura este simpl, un cluster. Parteneriatele de
pecialiti, organizaiile de consultan, birourile de avocai, etc. sunt
organizaii cu aceast structur.
Figura 4.3 - Structura birourilor asociate

Structura funcional ierarhic. Este numit i structur


birocratic. Structura funcional se obine prin: (1) Un nivel ridicat

de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face pe


funciuni (gruparea tuturor posturilor de munc cu aceeai activitate.
De exemplu, tot personalul din marketing este grupat n acelai
departament, personalul din producie alctuiete un alt departament,
etc). (2) Delegarea formal i precis a autoritii. (3) Anvergur
mic a controlului, care duce la o organizaie nalt.

Fora organizaiei cu aceast structur rezid n funciunile


sale. Departamentele funcionale sunt coordonate, la vrf, de un grup
restrns de manageri superiori. Este, de altfel, singura coordonare.
l Departamentele i fac munca separat, dup reguli i proceduri care
le f conduc la rezultatele planifcate.
Descrierea rolului este, n aceast structur, mai important ;
dect individul care-l ndeplinete. Indivizii sunt selectai pentru a
ndeplini satisfctor rolul, iar rolul este astfel descris, c o gam
larg de indivizi ar putea s corespund. Eficiena structurii depinde
de raionalitatea alocrii muncii i responsabilitii, mai curnd dect
de personaliti individuale.
Structura funcional este eficient, dac organizaia
funcioneaz ntr-un mediu stabil sau dac poate controla mediul (ex.
este guvernamental, monopol) sau, n sfrit, dac ciclul de via al
produsului este lung (ca n industria de automobile sau companiile de
asigurri). Rigiditatea regulilor ei formale permite structurii
birocratice s se ocupe corespunztor de un mare numr de oameni.
Cel mai important deficit al structurii birocratice este tocmai lipsa ei
de flexibilitate. Organizaiile se schimb greu i au dificulti n
adaptarea [la lucruri neateptate. Intr-un mediu dinamic i complex,
structura 1 birocratic poate fi inadecvat.
Structura organic, descentralizat. Este o structur bazat
jpe cooperare i autoritate legat de competene. Este mai puin

formal i mai flexibil. Se obine prin: (1) nivel sczut de


specializare a i posturilor de munc; (2) departamentalizarea pe linie
de produs, loc sau clieni; (3) delegare informal a autoritii; (4) grad
ridicat de [descentralizare; (5) anvergur mare a controlului, cu
consecin n aspectul plat al structurii; (6) lips de delimitare clar a
formaiilor de
_ _

stafr (consiliere) de cele de "linie" (cu putere de decizie). In figura


de [mai jos sunt reprezentate dou tipuri de structuri organice; una n
care descentralizarea se bazeaz pe linie de produs, a doua, n care
descentralizarea ia n considerare locul amplasrii organizaiilor,
diferenele regionale.

Figura 4.5 - Structura organic descentralizat (C-D Cercetare-Dez- voltare; Prod. - Producie; Pers. - Personal; F Finane; V - Vnzri)
Structura matriceal. Este probabil cea mai nou i mai
complicat form de structur. Cea mai important caracteristic a sa
este sistemul de comand multipl, n care indivizii au mai muli
efi, n acelai timp. Structura matriceal combin liniile de
autoritate verticale cu cele orizontale. Ea este produsul suprapunerii
departamentalizrii pe baza produselor pe o departamentalizare
funcional (birocratic) deja existent. Cnd este necesar, se
constituie, de exemplu, un grup cu sarcini speciale; o echip; un nou
proiect. Se realizeaz un departament centrat pe produs, condus de
un manager de produs. Orice individ care lucreaz n acest grup
raporteaz att managerului de proiect dar i efului su, din
departamentul de unde provine (finane, producie etc.). In figura de

mai jos este prezentat o structur matriceal propus de Griffin,


1990 (dup Pride, Hughes, Kapor, 1991).
Vicepreedinte
producie

Preedinte
1
Vicepreedinte
operaii

Vicepreedinte
finane

Vicepreedinte
marketing

Manager proiect B |H|

1
Manager proiect C

LJ

L ii

Figura 4. 6 - Structura matriceal

Structura matriceal se dezvolt pe msur ce crete


importana or grupuri interdepartamentale, aprute ntr-o structur
funcional /
A

ocratic. Intr-o matrice "matur" autoritatea managerilor de proiect


ite echivalent cu aceea a managerilor de funciuni (finanae,
vnzri iu). Gruprile pe proiecte pot ajunge chiar la o importan
mai mare ct departamentele pe funciuni.
Alturi de o flexibilitate mai mare n raport cu structura
icional, structura matriceal este un cadru n care motivaia
menilor crete; ei se implic mai mult n proiectele la care lucreaz.
>mpetenele personale se dezvolt din experiena unor proiecte
riate. Comunicarea interpersonal i interdepartamental se
ibuntete.
Structura matriceal este adecvat cnd flexibilitatea i
eptivitatea la mediu sau pia sunt condiii important? ale
eficienei, ind piaa este competitiv, iar viaa produsului scurt,
structura itriceal este preferabil. Ea are, ns, i unele
dezavantaje. Sistemul comand multipl poate crea confuzie. Pot

apare situaii n care nu se e sigur cine are autoritatea. Controlul


este difcil. n esen, el arine managementului de vrf, de care
depinde alocarea proiectelor, menilor i resurselor. Controlul zilnic
trebuie s fie mai relaxat. Dar
cnd resursele nu sunt suficiente, managementul trebuie s-i
intensifice j controlul metodelor i rezultatelor. Climatul de
ncredere poate scdea. Cooperarea cedeaz tacticilor luptei politioe.
Cultura capt caracteristicile celei birocratice, centrat pe roluri.
Numrul mai mare de manageri poate ridica prea mult costurile.
Munca n grupul de proiect poate ridica probleme de cooperare.
Specializarea persoanelor poate fi mai sczut dect n structura
funcional. Personalul cu astfel de caracteristici este preferabil
numai cnd creativitatea i inovaia sunt mai importante dect
specializarea. Structura matriceal poate fi potrivit organizaiilor
care fuzioneaz, unor secii ale bncilor comerciale, grupurilor de
contabilitate ale ageniilor de publicitate, instituii de nvmnt i
cercetare, etc.
Substructuri
antreprenoriale
interne.
Substructuri
antreprenoriale pot fi ncurajate s apar n interiorul organizaiilor
cnd acestea au nevoie de inovaie. "Intraprenorul" este un
antreprenor care lucreaz ntr-o firm, n care i dezvolt propria
idee privind un produs i conduce realizarea acestuia n interiorul
firmei. Intraprenorul se bucur de ncrederea managementului
superior, care-i permite s foloseasc resursele organizaionale n
dezvoltarea ideii proprii. El nu dispune, personal, de resursele
necesare realizrii ntreprinderii pe care o susine i, de aceea, le
folosete pe cele ale firmei n care este angajat.
Structura ca rspuns la presiuni contradictorii
Structura organizaiei reprezint modalitatea ei de rspuns la
dou categorii, opuse, de cerine: de uniformitate i de diversitate.
Presiunile pentru uniformitate i sursele lor

Costurile reduse ale produselor i procedurilor standardizate.


Cost mai puin s produci i s prelucrezi n forme standard.

Prejgtirea profesional pentru proceduri standardizate este mai


uoar i mai ieftin.
Necesitatea relaiilor. Diferite servicii, cum sunt cele
bancare, potale etc. au operaiuni care trebuie s se bazeze pe
proceduri
^nune, astfel nct interaciunile din interior i cu alte organizaii s
1 facilitate.
Necesitatea unui control de proces. n timp ce n unele
ranizaii trebuie supravegheate mai ales rezultatele, n altele trebuie
j>ravegheat desfurarea procesului. Acestea sunt organizaiile n
le o subunitate depinde de rezultatul alteia, ca cele din industriile de
l)ces sau cele integrate vertical sau, n sfrit, organizaiile
uniforme, Icare modificrile condiiilor unei uniti se reflect n
operaiile altei jti. In general, orice interdependen a operaiilor
presupune o ! formitate a metodelor.
Necesitatea controlului central. Nevoia ca managementul
nerior s controleze mai curnd procesul dect produsul impune
A

line de uniformitate. In condiii de uniformitate poate fi primit o


ititate mai mare de informaie la nivel central, pentru c informaia
pvant despre fiecare unitate a organizaiei este de acelai tip.
Necesitatea produselor standardizate. Nevoia pentru i formitatea
produselor poate fi impus de pia, de vnzarea acestora de
conformarea la un standard legal (de exemplu, n cazul duselor
farmaceutice).
| Necesitatea specializrii. Toate operaiunile de ntreinere i
araii ca i alte servicii pot fi adunate ntr-un departament, care
ofer ;ajailor si posibiliti de avansare n carier. Alctuirea unui
astfel departament impune, ns, cerine de uniformizare a
procedurilor de |;1 la aceste servicii.
Cerinele pentru diversitate

Diversitatea regional. O organizaie poate avea uniti n


arii grafice diferite. Organizaia poate percepe diferenele derivate
din alizarea geografic, dar poate, de asemenea, s le ignore.
Diversitatea de piaa. Piaa poate fi definit n termeni ionali
(de exemplu, fostul CAER); sau n termeni socio-economici pulaia
srac); prin natura activitii clientului (agricultori, industria
GRUPUL ORGANIZAIONAL: STRUCTURA l DINAMICA

de construcii); sau obinuine sociale (telespectatori). Numrul


categoriilor pieei i gradul diferenei dintre ele reprezint aspecte ale
diversitii.
Diversitatea produselor. Piaa, imaginea, nevoia serviciilor
pentru realizarea produselor, calitatea etc. sunt indici n funcie de
care se consider c este vorba de un singur produs sau de produse
diferite. Includerea ntr-o categorie sau diferenierea produselor
depinde de importana, prin consecinele pentru organizare, a
aspectelor-criteriu. Dei de mrimi foarte variate, o mas poate fi
considerat un singur produs al unei fabrici de mobil, consecinele
organizaionale realizrii la dimensiuni diferite ale acestui produs
nefiind semnificative pentru diferite departamente ale ntreprinderii
(producie, marketing, ntreinere).
Diversitatea tehnologic. Dup cum tehnologia este mai
costisitoare sau mai ieftin organizaia are nevoie de diversitate
tehnologic sau de uniformizare. Tehnologia ridicat atrage costuri
ridicate de pregtire profesional. Uniformizarea tehnologic la acest
\ nivel, ridicat, poate s nu fie necesar pentru ntreaga organizaie.
Diversitatea scopurilor. Scopurile formale diferite ale
variatelor subuniti organizaionale sunt probleme fundamentale
pentru coordonarea organizaional. Departamentul sau serviciul de
marketing are n vedere satisfacerea clientului, chiar cu preul
bulversrii activitii planificate a departamentului de producie.
Scopul de asigurare a strii de sntate fizic i psihic, care
preocup serviciul de personal poate s contravin departamentului
de producie, preocupat de ridicarea automatizrii i pentru care
consecinele psihologice ale lucrului Ia band automat nu constituie

o problem. Necesitatea diversificrii scopurilor este impus de o


pia instabil, de un mediu schimbtori Doar organizaiile care
includ diversitatea n practicile curente pot identifica orientri i
direcii care s le conserve adaptabilitatea, n ciuda schimbrilor
exterioare.
- fy!
Specializarea antreneaz, de asemenea, diferene la nivelul
scopurilor. Aderarea la scopuri generale este dificil. Dificultatea*
litificrii indivizilor cu elurile generale ale organizaiei (de exemplu,
K>terea profitului), posibilitatea de a se identifica, n schimb, cu
opri mai mici, specializate, este o surs a presiunii pentru i^rsitatea
scopurilor.
Nevoia de control de jos n sus. Managerii de la niveluri ferice
urmresc s "smulg" de la puterea central mai mult control pra
resurselor pe care le au n organizare i administrare. Cnd ste
resurse se gsesc sub controlul total al managementului superior, il
managerului se reduce la acela de reprezentant al centrului n iile cu
subalternii. Responsabilitatea complet lipsit de putere este l de
ineficient ca i puterea lipsit de responsabilitate.
Nevoia experimentrii. ntr-un mediu n schimbare viitorul nu te
fi n ntregime planificat. Noile tehnologii sau produse pot s nu 1 la
nceput cea mai logic opiune, n timp ce, alternativa cea mai c se
poate dovedi inadecvat, cnd este pus n aplicare. j;anizaiile care
au contientizat astfel de experiene acord mai mare ortan
experimentrii, care ofer posibilitatea alegerii din mai te alternative.
Organizarea poate fi definit ca modalitatea n care anizaiile
rezolv, prin structura lor, cele dou cerine contradictorii: fermitatea
i diversitatea. In cutarea unei structuri optime, anizaiile ncearc
s rmn "ct se poate de simple i s fie att de plexe ct este
necesar".
Organizaiile prefer controlul strns i uniformitatea. Ele le w
previzibilitate i eficien; dar aceste caracteristici nu pot fi de un
folos n timpuri de criz n care organizaiile trebuie s fie itive i s
experimenteze.
Nu exist o msur obiectiv a cantitii de uniformitate i de
rsitate necesare unei structuri optime. n funcie de rolul lor
anizaional, membrii organizaiei pot avea opinii foarte diferite n

ast problem. Pot fi, ns, examinate sistematic fiecare cerin tru
uniformitate i diversitate pentru a aprecia dac trebuie luat n
siderare i n ce ordine de prioritate.
Descentralizarea
diversitate.

ca

recunoatere

nevoilor

de

Diversitate regional, de produse i de pia. O organizaiei


bazat pe produse de consum va sacrifica consideraiile privind
previzibilitatea pentru a prentmpina nevoile clienilor. Pe termen
lung, ns, aceast orientare se va face n limitele costurilor
produselor. Organizaia va considera c este dificil s se adapteze
nevoilor pieei i clienilor i va ncerca, n schimb, s se menin pe
pia indiferent de calitatea produselor. Aceast tendin de a pune
prioritile de producie naintea nevoilor clienilor poate duce la
eec sau n cel mai bun caz la perioade lungi de livrare. Crearea
grupelor- de produse sau beneficiari / ( clieni cu consecine asupra
funcionrii diversificate a organizaiei j reprezint o modalitate de
echilibrare a uniformitii cu diversitatea.
In multe scheme de descentralizare organizaional se
pstreaz un singur departament central, finanele, ceea ce nseamn
c este1
a
^TF
singura presiune pentru uniformitate recunoscut. In rest, n toate

celelalte aspecte se ine seama de presiunile pentru diversitate. In


timp ce n corporaiile americane este mai important
descentralizarea n funcie de produse, n Europa diferenele
regionale sunt recunoscute n structurile corporaiilor multinaionale.
Pe msur ce Europa va ajunge s fie privit ca o singur pia,
organizarea regional va lsa loc organizrii pe linii de produse
diferite.
Recunoaterea nevoilor de difereniere a scopurilor; a
orientrii n timp, a practicilor de mimc duce la o structur n care
diferite pri ale organizaiei difer foarte mult ntre ele. Aceast
difereniere vizeaz adaptarea organizaiei la schimbrile n planul j
tehnologiilor i la fluctuaiile pieei.

Recunoaterea presiunilor spre difereniere regional i de


pia, mpreun cu recunoaterea scopurilor, orientrii n timp i
practicilor diferite duce la design-ul unei organizaii descentralizate
i difereniate. Recunoaterea nevoii de interaciune continu (ca n
cazul serviciilor bancare) i de produse uniforme (de exemplu,
medicamente) alturi de nevoile de diversitate a scopurilor, orientrii
n timp i practicilor de munc duce la design-ul unei organizaii
centralizate i
r
d erenictte. "Bncile de clearing din Marea Britanie se confrunt cu
pasiuni puternice de standardizare a procedurilor, care s permit
supravegherea i interaciunea. Dar, n acelai timp, ele se confrunt
cu i)ia schimbtoare, competiie crescnd i presiuni de
diversificare i I utilizare a noilor tehnologii. Rspunsul se afl n
diversificare far iscentralizare. Rspndirea departamentelor de
marketing, oficii Incar-comerciale, secii de dezvoltare, toate cu
personal, sisteme i lluri diferite de cele tradiionale, n bncile de
clearing este semnul c Iganizaiile reacioneaz corespunztor"
(Handy, 1993, p. 263-264).
Descentralizarea este o practic organizaional ridicat azi la
|ig de principiu, de teoreticieni i practicieni, deopotriv. Unul din
(gumente este mai puternica angajare a managerului individual. Un
jul este faptul c, n condiiile descentralizrii, individul se identific
lai bine cu scopurile i valorile grupului su, iar identificarea duce la
tisfacie. Satisfacia muncii nu duce, ns, cu necesitate, la creterea
oductivitii. Pentru ca descentralizarea s fie o msur eficient,
ea ibuie s fie im rspuns la presiunile pentru diversitate. Numai
dac este presiuni sunt mai puternice dect presiunile pentru
uniformitate, scentralizarea este justificat. Nevoia de identitate i
de control al surselor sunt doar dou dintre presiunile pentru
diversitate. Absena voii de difereniere poate s cntreasc mult n
opiunea pentru Iversitate, pentru descentralizare. Descentralizarea
far difereniere >ate conduce la design-ul unei organizaii
uniforme dar complicate. ructura, n sine, rezolv puine probleme.
Poate apare o structur :scentralizat cu oameni orientai spre rol,
obinuii cu reguli i glementri i neobinuii cu iniiativa. Ei se vor
afla la conducerea tor grupuri descentralizate, ateptndu-se de la ei

un comportament de treprinztor, dup o via de obedien. Se


poate atepta de la ei itere / influen de expert, far a fi avut timpul
s-o dobndeasc. Ei nu )t fi dect birocrai transformai peste noapte
n lideri.

Fazele creterii unei organizaii.


Trecerea de la uniformitate la diversitate.
Trecerea de la uniformitate la diversitate nu este o
dezvoltare* liniar, de ia simplu la complex. Organizaiile se
confrunt in repetate rnduri cu problema uniformitii / diversitii,
pe msur ce se dezvolt. Trecerea de la prea mult control i
uniformitate la prea mult diversitate, far coordonare este resimit
ca o perioad de criz. Greiner (citat de Handy, 1993) descrie cinci
faze ale dezvoltrii un$ organizaii. (1) Prima faz n dezvoltarea
unei organizaii mici poatei marca trecerea de la un tip de structur
managerial antreprenorial, centralizat la o criz de conducere.
Creativitatea este modalitatea de dezvoltare care conduce la acest tip
de criz. (2) Ea poate fi depit, ntr-o a doua faz de dezvoltare,
prin direcionare. Nivelul la care ajunge organizaia n aceast faz,
poate duce la o criz de autonomie. (3) Rezolvarea ei, n faza a
treia, poate avea loc prin delegarea controlului sau autoritii. Fr
coordonare, delegarea poate duce la
A
1
criz a controlului. (4) In faza a patra de dezvoltare, creterea
coordonrii rezolv criza controlului, dar poate conduce la o criz a
coordonrii. ncercrile de a depi controlul strns i uniformitatea
prin experimentare i creativitate pot rmne simple fasoane
organizaionale costisitoare, dac ele (susine Handy, 1993) nu sunt
captate i folosite, chiar ntr-o structur / cultur tradiional, bazat
pe roluri.
Implementarea structurii.

|v

Dup stabilirea gradului i formei diversitii designerul


organizaionai trebuie s treac la ncadrarea diviziunilor cu personal
ij la stabilirea mecanismelor de integrare i coordonare. Mai multe
mecanisme de coordonare dect cele necesare scad eficiena
organizaiei. Handy, 1993, consider trei probleme mai importante
pe: care designerul trebuie s i le pun: distribuia puterii,
adecvarea\ strucutrii la cultur i diversitatea extern..
Distribuia puterii.
Dei nu apare n organigrame, puterea, capacitatea de a
influena, este un aspect ce trebuie luat n considerare de designerul
organizaiei. Distribuia puterii depinde de gradul de difereniere (al
organizaiei i mediului). n organizaii cu difereniere ridicat
cantitatea de influen perceput este mprit ntre nivelurile
ierarhice. Creterea diversitii trebuie nsoit de creterea influenei
nivelurilor medii de management. In condiii de diversitate
managementul superior nu poate obine toat informaia relevant i
toate cunotinele tehnice; decizia trebuie s fie delegat celor care
sunt n posesia acestor informaii.
In organizaiile n care presiunile pentru uniformitate sunt
mai puternice dect cele pentru diversitate i anume, cele care
funcioneaz ntr-un mediu mai uniform i mai stabil, influena este
mai concentrat spre vrf, managementul mediu fiind reprezentat de
efi divizionali. Deoarece, aceste organizaii nu sunt nevoite s-i
schimbe tehnologia prea des, managementul superior poate deine
informaia necesar deciziei.
Puterea variatelor departamente este i ea diferit. Diviziunile
de cercetare i dezvoltare ale unei organizaii, care funcioneaz ntrun mediu divers sunt percepute ca avnd influen mai mare dect
diviziunea de producie. Pe msur ce crete diversitatea, puterea
nclin spre ariile de inovaie ale organizaiei i se ndeprteaz de
ariile cu stare constant. Intr-o organizaie diversificat, mecanismele
de integrare, departamentele i indivizii responsabili de legturile de
coordonare sunt percepute ca deinnd cel puin tot atta influen ca
oricare diviziune funcional, de producie sau regional.

Distribuia puterii difer dup forma organizaiei i anvergura


controlului. Organizaiile nalte i nguste au puterea n centru i la
vrf. Organizaiile scunde i plate, care ncurajeaz diversitatea
disperseaz puterea i controlul la niveluri ierarhice medii i joase. In
organizaiile unde riscul este inacceptabil, iar nevoia de coordonare
este ridicat, delegarea autoritii este redus, anvergura controlului
mic i numrul
nivelurilor ierarhice ridicat.
Intr-o clasificare teoretic, clasic, a personalului, n
personal de conducere, "stafF1 i "de linie", se consider c "staff-ul"
d sfaturi,
A

iar "linia" are responsabilitatea deciziei i puterea. In practic susine Handy, 1993 - aceast departajare nu d niciodat rezultate,
dar multe organizaii se complic s stabileasc cine este "de linie" i
cine este "taif1 n loc s se caute locul n care trebuie luate diferite
tipuri de
A

decizie i de ctre cine. Intr-o organizaie modern nimeni nu este


pur
operativ i nimeni nu se limiteaz doar la sfaturi. In funcie de
situaie, un aspect sau altul are pondere mai mare. Ar fi mai bine ca
organizaiile s renune la ambele terminologii (p. 268).
A

Adecvarea structurii la cultur.


A

Intr-un mediu cu schimbri rapide prile organizaiei, care


insereaz organizaia n mediu, care alctuiesc "interfaa" trebuie s
fie flexibile, egale ca putere i cu o cultur orientat pe sarcini. Ele
trebuie s fie forele conductoare ale organizaiei. elul dezvoltrii
funciilor de marketing, de cercetare, personal i finane - susine
Handy, 1993 - trebuie s fie cultura orientat pe sarcini. Pentru a le
separa de poriunile constante ale acelorai funciuni, ele primesc,
adesea, un alt nume, care, frecvent, include termenul "dezvoltare"
(ex. dezvoltarea
A

produselor, dezvoltarea produciei, dezvoltarea organizaiei). Intr-un


mediu uniform, cu slabe presiuni pentru diversitate, astfel de
departamente, dac exist, nu au putere. Cutarea unei noi piee,
introducerea unei noi linii de producie, deschiderea unfei fabrici
noi, perioada imediat urmtoare unei fuziuni i, nu mai puin,
nfiinarea unei organizaii sunt situaii n care diversitatea trebuie
recunoscut prin crearea unei culturi organizaionale centrat pe
sarcini.
A

In general, organizaiile au mai mult experien n


managementul activitilor cu caracteristici constante. Oamenii sunt
mai satisfcui de un comportament propriu orientat de rol, dect
sunt dispui s admit. Designerul care constituie formele de
structur potrivite culturii centrate pe sarcini - de exemplu, echipe de
proiect sau cu sarcini speciale - se poate atepta ca managementul
acestora s fie
difcil, mai ales, cnd sunt nconjurate de alte culturi (centrate pe rol
sau pe putere). Valorile i comportamentele birocraiei distoneaz cu
cele ale echipelor de proiect sau cu sarcini speciale.
Designul unor structuri adecvate culturii centrate pe sarcini
este confruntat cu urmtoarele probleme.
Importana i definirea clar a sarcinii i a scopului ei.
Dac sarcina are un impact sczut asupra organizaiei, nu este
prioritar i este suficient de complex, organizaia nu este dispus
s-i aloce resurse adecvate. De asemenea, sarcina trebuie definit
precis, prin scopul urmrit i mijloacele alese pentru atingerea lui,
pentru ca organizaia s poat aloca ntregul personal competent, iar
personalul s poat recunoate managerii interesai s-l protejeze de
restul organizaiei. Membrii echipei trebuie, de asemenea, s poat
percepe progresul n realizarea scopului comun.
Posibile distorsiuni ale scopului noilor structuri. Colegii i,
mai ales, efii unitilor din care provin (i nc parial mai fac parte)
persoanele incluse n echipa de proiect sau echipa cu sarcini speciale
pot ncerca s influeneze aciunile reprezentanilor lor n echip,
astfel nct, scopurile echipei s fie distorsionate de interesele

unitilor funcionale. O prim condiie a formrii structurilor centrate


pe sarcini este distinctivitatea scopului.
Grupul de referin i percepia noilor funciuni. Atitudini
i comportamente legate de competiia interdepartamental se
suprapun rolurilor noi: de membru al echipei, integrator .a.
Problemele de ncredere sunt aproape inevitabile. Unele roluri n-au
fost ntlnite n departamentele din care provin membrii echipei, de
exemplu, cel de integrator. Dimensiuni culturale de esen ale
structurii centrate pe sarcin ("prezena fiecrui membru este
justificat de felul n care, i ct timp deservete sarcina, scopul") sunt
uneori cu greu acceptate. Spre pild, faptul c un membru prsete
echipa, rentorcndu-se la vechiul loc din departamentul su, cnd nu
mai este nevoie de el.
Integrarea scopului noii structuri cu funciunea
particular a fiecrui membru. Integrarea se realizeaz, n afar de
coordonarea
135
interaciunilor, prin designul unui sistem adecvat de evaluare a
performanei. Sistemul de evaluare trebuie s-l motiveze pe un
membru al echipei s-i ndeplineasc funcia particular, tiind
totodat c ceea ce conteaz este rezultatul global al echipei.
Evaluarea rezultatului global trebuie s evite totui, ntrirea unor
comportamente individuale inadecvate sau aportul propriu
insuficient la obinerea rezultatului global.
Dup cum putem observa, problemele de design provin din
diferenele de cultur organizaional aprute fie n interiorul noilor
structuri ntre natura structurii i cultura organizaional tradiional
a personalului alocat acesteia, fie din relaia noilor structuri cu restul
organizaiei, n care starea constant i centrarea pe rol sunt
caracteristici dominante.
Designul relaiilor interorganizaionale

Limitele organizaiilor devin din ce n ce mai greu de stabilit,


organizaia i mediul su fiind tot mai greu de separat. Aceast
reciproc ntreptrundere a organizaiei i mediului nu este o

problem nou pentru unele industrii. Editurile, de exemplu, s-au


bazat, ntotdeauna, pe autorii lucrrilor, pe tipografii, pe librari.
Astfel, mare parte din munc este fcut de oameni din afara
organizaiei, de organizaii sau indivizi asociai cu ea, dar care nu-i
sunt nici proprietari i nici angajai. Alianele tradiionale sunt aliane
contractuale; cu furnizori, consultani, vnztori, ageni etc. Ceea ce
se cunoate sub numele de noi aliane sunt alianele strategice n care
fostul competitor devine aliat; prin care complexitatea mediului este
redus iar incertitudinea este mprit cu alii.
Oricare organizaie este mai mult sau mai puin o reea de
relaii cu alte organizaii. De acea - afirm Handy, 1993 - nici o
discuie despre structur nu se poate reduce la ceea ce se afl n
interiorul conturului constituit de proprietatea i angajaii
organizaiei.

Bibliografie
Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.
poverdale, R.(1967). Trainindfor developments, Training
Partnerships.
joriffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company.
Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.
[Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton
Mifflin Company.
Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.
truckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups",
Psychological Bulletin.

Capitolul 5

CONDUCEREA
Funciile conducerii n organizaii
Conducerea (term. engl. leadership) este un atribut al unui
post |e munc (ex. preedintele bncii), o caracteristic a unei
persoane (ex. Iun conductor) i o categorie de comportament (ceea
ce face o ersoan ca s influeneze alte persoane). O persoan
conduce cnd i toate influena pe alii s fac ceva pentru c "aa
vor", iar nu pentru c b tem de consecinele nesupunerii, ori pentru
c se supun automat ierinelor oficiale. Caracterul voluntar al
rspunsului la actul de conducere include conducerea n categoria
proceselor de influen iDcial (Steers, 1991, Katz i Kahn, 1978).
Aceasta nseamn c persoanele aflate n posturi de conducere,
managerii trebuie s aibe [riceperi de a-i influena pe alii. Nevoia
acestor priceperi este cu att ai mare cu ct organizaiile sunt mai
puin structurate, liniile de utoritate, obiectivele i momentele
realizrii lor sunt mai puin recizate.
A.

In fapt, orict de structurat este o organizaie, design-ul


liniilor e autoritate, al responsabilitilor n realizarea obiectivelor,
fixarea rmenelor, etc. nu pot fi perfecte, astfel nct fiecare angajat
s tie xact ce trebuie s fac, n fiecare moment. O coordonare a
aciunilor idivizilor i grupurilor este necesar i aceasta este una din
funciile onducerii.
Mediul extern relevant pentru organizaii i mediul
rganizaional intern, relevant pentru grupuri pot fi mai stabile sau

iereu n schimbare. Intr-un mediu turbulent conducerea asigur


labilitatea, prin acomodarea rapid a organizaiei sau grupului. Intrun
mediu "ncremenit'* funcia conducerii este s provoace schimbarea,
printr-o variabilitate intern capabil s "perceap" alternative de
aciune.
Organizaia este compus din compartimente, grupuri i r
persoane de o natur divers, cu nevoi i interese, nu o dat,
contradictorii. Funcia conducerii este s recunosc aceste diferene i
s menin o for de munc stabil. Conducerea poate aciona ca un
tampon ntre pri aflate n conflict, poate facilita satisfacerea unor
trebuine i atingerea unor scopuri personale sau poate inspira i
orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare, n locul
satisfacerii unor interese imediate.
Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca
atribut al unui post de munc, ca abiliti i priceperi ale unei
persoane sau ca tip de comportament organizaional - o prim
constatare este aceea a diferenelor conducerii, derivate din ierarhia
managerial. Centrul ateniei sau responsabilitatea principal a
managerilor superiori (ex. preedintele unei corporaii) este de a
introduce schimbri structurale, de a lua decizii strategice, de a
formula politici organizaionale i de a amortiza efectele mediului.
Persoanele capabile
A

de acest tip de comportament posed abiliti i priceperi specifice. In


plan cognitiv o viziune sau perspectiv asupra ntregului sistem

organizaional, iar n plan afectiv charisma sunt principalele


caracteristici ale liderului din vrful ierarhiei manageriale.
La niveluri organizaionale intermediare comportamentul de
conducere are ca obiect principal completarea golurilor din
structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor
existente. Persoanele cu aceste funcii sunt responsabile de un
departament, de oamenii i activitile din cadrul acestuia. Priceperile
n domeniul relaiilor umane vor fi suportul dublei lor orientri: spre
propriul subsistem i spre ansamblul organizaiei.
Administrarea structurii formale existente este tipul de
comportament al conducerii de nivel primar. nelegerea regulilor
formale, a politicilor stabilite la niveluri superioare care asigur
funcionarea sistemului i motivarea subalternilor pentru realizarea
streinilor curente sunt principalele abiliti care asigur succesul
jmducerii la acest nivel.
Aadar, nu toi liderii dintr-o organizaie au aceleai
(sponsabiliti. Tipurile diferite de conducere sau comportament la
lire poziiile lor i oblig necesit stiluri cognitive i caracteristici 1
ective sau atitudinale diferite: viziune ampl i charism - "la vrf',
jalizarea politicilor prin operaiunile de zi cu zi ale unui grup - "la
liz", integrarea celor dou perspective - la nivel intermediar,
j:partamental.

Conducerea ca indicare a drumului spre scop (Pathgoal theory)


Conform teoriei "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970)
|>nducerea nseamn felul n care liderii pot facilita performantele, I
tnd siihoniQiiaiilQr_c ele pot fi instrumentale n obinerea
jcompenselor dorite de ei.
Comportamentele prin care liderul orienteaz spre scop.
londucerea - susine Evans (1970) - are dou funcii importante.
Prima, arificarea cilor (path clarification) se refer la msura n

care liderul ut subordonaii s neleag prin ce comportamente pot


fi atinse opurile i obinute recompensele dorite de ei. Liderul
trebuie s I igure contingena satisfaciei subordonailor de
performana eficient; trebuie s ofere suficient direcionare spre
obiectivele ncredinate; nlture obstacolele din calea atingerii
scopurilor. A doua funcie a [ierului este s creasc numrul de
recompense disponibile ibordonailor, fiindu-le sprijin i acordnd
atenie prosperitii, atusului i comfortului subordonailor. El
trebuie s recunoasc i s tiveze trebuinele subordonailor fa de
lucrurile pe care un lider le e sub control: bani, recunoatere social,
promovare, etc. S ajute bordonaii s-i clarifice expectanele i
s sporeasc oportunitile de I tisfacie personal legat de
performana eficient. Toate acestea sunt frategii de conducere prin
care liderul integreaz scopurile personale
ale subordonailor cu scopurile organizaionale i faciliteaz
realizarea sarcinilor. Cnd congruena celor dou categorii de
scopuri este asigurat, angajaii urmresc ceea ce ei nii doresc, dar
prin aceasta realizeaz directivele manageriale. Liderii eficieni sunt
aceia care reuesc s arate subordonailor cum pot s-i ating
prorpiile scopuri coopernd, iar nu opunndu-se efilor lor.
Factorii contingeniali. Teoria indicrii drumului spre scop
subliniaz, ca i modelul contingenial (Fiedler, 1964) rolul
factorilor situaionali n determinarea eficienei comportamentelor de
conducere. Caracteristicile subordonailor i factorii de mediu sunt
cele dou categorii de variabile situaionale coninute de teoria
drumului spre scop.
Caracteristicile subordonailor determin reacia lor la
comportamentul liderilor. Caracteristicile de personalitate determin
felul n care subordonaii rspund la influenele sociale. Mediul
social n care se dezvolt o persoan controleaz natura experienelor
i situaiilor cu care aceasta se confrunt, valorile i caracteristicile
de personalitate care vpr fi ntrite i nvate.
A

Autoritarismul1 Intre dimensiunile care definesc felul n


care persoanele rspund la influenele mediului social cea mai
pregnant este autoritarismul. Ieirea societilor central i est
europene dintr-un regim totalitar aduce n prim plan problema
orientrii individului n raport cu autoritatea. Fromm (1941) a
argumentat c exist dou tipuri de rspuns la propria noastr
libertate. Putem ncerca s evadm din ea sau putem progresa spre
"libertatea pozitiv", adic ne putem continua procesul de
individuaie. Autoritarismul este, n opinia lui Fromm, alturi de
"destructivitate" i "conformitate automat"^o_to^egie de a scpa
de libertate ^Este "fuziunea eului cu cineva sau ceva din afara sa, cu
scopul de a dobndijfora care-i lipsete_eului_in^vidu^" (Burger,
1986). ndeprtarea plasei dense de constrngeri din viaasocialFa
oamenilor nu conduce, automat, la autoguvernare i independen
individual. Ceva din viaa social a regimului totalitar fost
internalizat n mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile
constrictive. A fost internalizat,
i fcHmb, Tnodul personaHn cure~Jiecare a funcionat n
prez&na i'stor reguli. Modul n care oamenii au "vzut" puterea
este partea 1 portanta a acestei funcionri. In timp ce persoanele
non-autoritariste rd, n general, c puterea i diferenele de status
trebuie minimalizate, loritaritii sunt ferm convini c puterea i
diferenele de status dintre Ineni trebuie respectate" Adorno et al.
(1950) descriu personalitatea7! lori tari st astfel: cu subalternii
ifontaristul este pretenios, directiv, rrcitnd un intens control; cu
superiorii este supus i respectuos; este I d intelectual; se teme de
schimbri sociale; judec intens i categoric alii; nencreztor,
bnuitor; rspunde agresiv la constrngere.
In situaii organizaionale subordonaii autoritariti recunosc"
farul ntr-o persoan, de asemenea, autoritarist. Ei tind s fie mai
in receptivi la stilul participativ de conducere. Prefer competiia,
trngndu-i disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg
bvent la tacticile conflictului (v. capitolul 3) transformnd
competiia conflict, fragmentnd grupul i dezvoltnd percepii

"in-out" grup subcapitolul "Modelul legturilor diadice verticale").


^J

Dogmatismul este o caracteristic strns legat de


autoritarism, pste definit (Rokeach, 1960) ca un stil cognitiv
particular caracterizat [i nchistare intelectual (closedmindedness) i inflexibilitate. In p ce un manager dogmatic este
nclinat spre luarea rapid a iziilor, bazat pe informare limitat,
fiind puternic convins de ectitudinea lor, subordonaii dogmatici au
un comportament nplementar efului lor. Ei nii sunt satisfcui
de o informare itat. Dintre ei se selecteaz i se auto-stabilesc acei
"gardieni ilectuali", care vegheaz ca opiniile efului s nu fie
inutil tulburate puncte de vedere diferite. Complementaritatea
celor dou tipuri de iportamente poate conduce la o structura
social de tip "groupthink" lis, 1972).
Complexitate - simplitate cognitiv.^ Complexitatea
cognitiv rezint capacitatea persoanei de a utiliza mai multe
dimensiuni ceptuale n percepia realitii i prin aceasta de a
prelua i sorta li variate de informaie din mediu i de a le
organiza, n aa fel, it s dobndeasc un sens. Oamenii cu
complexitate cognitiv
redus tind s utilizeze judeci radicale, stereotipe. Bazai pe reguli
simple de integrare a experienei anterioare, ei sunt nclinai s
genereze puine relaii alternative ntre uniti de informaie i mai
curnd s( minimalizeze informaia contradictorie fa de un punct de
vedere^ adoptat. Comportamentul lor este ancorat n condiiile
externe, iar contribuia personal la organizarea cunotinelor despre
realitate este mic. Realitatea li se prezint ca situaii disparate,
puine reguli prnd s le ordoneze, s le cuprind global. Angajaii
caracterizai prin complexitate cognitiv rspund diferit la stilul de
conducere n raport cu cei caracterizai prin simplitate cognitiv. Cu
primii, un stil participativ de conducere devine eficient, pentru c ei

sunt capabili s neleag situaii complexe, s utilizeze mai mult


informaie, s integreze informaia discrepant, s ia n considerare
un numr mai mare de soluii posibile la o problem. Indivizii
caracterizai prin simplitate cognitiv sunt mai puin contributivi la
analiza situaiilor i luarea deciziilor. Ei sunt tentai s adere rapid la
un punct de vedere. Cnd acesta este diferit de al celorlali, ei fie c
ncearc s l impun, fie c B minimalizeaz, acceptnd un punct
de vedere diferit, la un nivel superficial de percepie, fr a reui o
integrare a perspectivelor diferite Cooperarea lor poate fi, de aceea,
pe ct de partizan pe att de inconsecvent.
Locul controlului. Aciunile liderului de a-i face pe
subalterni s vad n sarcinile organizaionale instrumente de
atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile
cauzale. Indivizii care au un loc intern al controlului (care cred c
rezultatele i recompensele depind de | eforturile i capacitile
proprii) sunt, n general, mai mulumii de un stil de conducere
participativ; cei care au un loc extern al controlului (care cred c
personal nu pot avea nici un control al recompenselor) ' sunt, n
general, mai satisfcui de un stil directiv.
Factori de mediu. Modelul conducerii ca indicare a drumului
spre scop sugereaz c factorii de mediu pot influena impactul
stiluluij de lider asupra rezultatelor acestui proces. Natura sarcinii
ndeplinite de subordonai autoritatea formal din organizaie i
grupul primar de munc sunt cei mai importani dintre ei.
Conducerea
Natura sarcinii poate restrnge gradul de variabilitate al
A

meii. In munca la o linie de asamblare, comportamentul subalternilor


e prescris de tehnologie. Controlul obiectiv (sistemul de autoritate) ite
include reguli i proceduri stricte de aciune. Iar normele grupului t:
reduce semnificativ varietatea comportamental a membrilor ipului,
considernd devian orice diferen fa de expectanele
A

ipului. In aceste condiii, scopurile i cile de atingere a scopurilor


rite sunt evidente, iar ncercrile liderului de a le clarifica pot fi

*cepute, de subalterni, doar ca o intensificare, inutil, a controlului.


In limb, n sarcinile care pot fi ndeplinite printr-o mare varietate de
ci proceduri individuale controlul organizaional formal este orientat
e rezultate, lsnd suficient libertate de aciune; cnd grupul nu are
^ectane clare privind comportamentul de membru acceptat, exist
isiderabil "loc" pentru intervenia liderului. Impactul stilului de
ducere asupra eficienei organizaionale este proporional cu acest c".
Desigur, factorii de mediu nu evolueaz att de liniar, n acelai
is, cum au fost prezentai aici. Astfel, adesea, cnd natura sarcinilor i
trolul organizaional formal las suficient libertate individual de
iune, grupul nu ntrzie s preia controlul comportamental al mbrilor,
dezvoltnd norme stricte care ngrdesc iniiativele sonale n
modalitile de realizare a sarcinilor. Grupul este aici un derator
important al impactului stilului de conducere asupra uitatelor.
y

Atitudinile i comportamentul subordonailor. In modelul ducerii ca


indicare a drumului spre scop, stilul de conducere este siderat
variabil de intrare (input), caracteristicile subordonailor i, ectiv,
factorii mediului intern sunt considerai factori situaionali, de
tingen, iar atitudinile i comportamentul angajailor sunt uitatele,
ieirile (outputs) acestui sistem, f Rezultatele stilului de ducere,
moderate de factorii situaionali, se msoar, aadar, n udinea de
acceptare sau neacceptare a liderului de ctre angajai, terea sau
scderea motivaiei acestora, gradul n care angajaii sunt sfacui la
locul lor de munc. Un stil de conducere directiv sau
centrat pe sarcini va influena pozitiv angajaii cu complexitate
cognitiv redus, care nu se ncred n posibilitile proprii de a
influena rezultatele ("locus extern al controlului"^ sau care se
confrunt cu sarcini ambigue, imprecise. Un stil de conducere
marcat de consideraie i susinere a subalternilor este adecvat cnd
acetia presteaz activiti stresante, frustrante ori nesatisfactoare
prin ele nsele. Sarcini ambigue, dar interesante pentru angajai,
caracterizai prin complexitate cognitiv i ncreztori n
posibilitile personale de a influena cursul j evenimentelor se
potrivesc stilului participativ de conducere. A

Managementul prin
obiective Capcana activitii
Managementul prin obiective este "o centrare constant i
sistematic pe scopuri i direcii orientative i o ncercare de a
determina pe fiecare membru al organizaiei s fac la fel, la locul
su de munc" (Odiorne, 1981). Centrarea managementului pe
obiective a * aprut ca o reacie la dificultile organizaiilor de a se
adapta unui mediu n continu schimbare. Aa cum observ Odiorne,
mediul acestor organizaii se schimb, preferinele clienilor se
schimb i ele. Chiar valoarea angajailor se poate schimba. Totui
metodele rmn statice i organizaia ncremenit n aciunile
depite ale propriilor ei angaji. Dac am alege oricare diad efsubordonat dintr-o astfel de organizaie, am constata c cei doi nu
sunt de acord asupra rezultatelor urmrite, cu toate c pot avea o
prere foarte asemntoare asupra ! activitii pe care o desfoar.
Dezacordul n privina rezultatelor are drept consecin dezacordul
prvind problemele majore ale subordonatului i, inevitabil,
dezacordul privind felul n care munca subordonatului poate fi
mbuntit. Performanele scad, iar aprarea j amndurora este s
se menin activi. Activitatea devine un scop n sine. Cei implicai
nu vd "capcana activitii". Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar,
ntr-un timp foarte scurt, se las att de prini de activitatea de a
ajunge la el, nct uit unde merg. "Capcana activitii este un
ecanism cu autoalimentare (...). Fiecare se ataeaz emoional de
ceva "elevant i i face treaba prea bine. Ultimul ei stadiu este atins
cnd hiar preedintele pierde claritatea motivelor pentru care se afl
n faceri i cere din ce n ce mai mult activitate, mai curnd dect
szultate. Ali i ali profesioniti sunt adugai pentru a ajuta la
ontrolul activitii. Marile corporaii au nenumrai avocai, care se
ntrec n a mpiedica pe oricine de a produce ceva. Profiturile scad i
reedinele adaug o serie de contabili. i ce se ntmpl? Este
produs onsiderabil contabilitate, costurile cresc. Inginerii lupt cu
problemele iginereti angajnd mai muli ingineri, fiecare cu o opinie
tehnic estinat s mpiedice a se ntmpla ceva altundeva n firm.

Muli rofesioniti i petrec ntreaga via ngrdindu-se unul pe


altul prin lsuri administrative, crend funcii i ierarhii
administrative pentru a enera mai mult activitate, care este din ce n
ce mai fr legtur cu copul existenei companiei (...). Pe lng
faptul evident c activitatea educe profituri, rateaz ocazii unice, nu
reuete s realizeze scopuri, a are, n acelai timp, un efect periculos
asupra oamenilor: ei sunt edui personal i profesional (...). Efectul
este cumulativ. Pentru c amenii nu cunosc obiectivele curente ale
muncii lor, ei sunt lovii de ecuri nscute din ignorarea msurilor
eficiente. Aceasta duce la un efuz de a descoperi neajunsurile.
Sugerarea a ceva nou ntr-un astfel de nediu este riscant. Mai bine
rmi credincios vechii activiti. A prea >cupat este mai sigur
dect a fi productiv" (1981, p. 92-94).
Managementul prin obiective este o tehnic destinat
estrngerii activitii, desfurate de dragul activitii. Ea creaz un
istem de conducere concentrat pe rezultate. Despre oricare diad ef
- ubordonat dintr-un astfel de sistem se pot spune urmtoarele: ei pun
iccent pe rezultat nu pe activitate; fiecare tie ce se ateapt de la el
i >oate aprecia imediat ceea ce face; fiecare se simte responsabil
pentru ezultate i este angajat n obinerea lor; fiecare se simte liber
s ia leciziile necesare i s desfoare aciunile necesare realizrii
>biectivelor; la finele unei etape, ambii (ef i subordonat) pot
aprecia itingerea obiectivului i stabili direcia etapei urmtoare.
Figura central a acestui sistem de conducere este persoana
din
vrful ierarhiei. De aceast persoan depinde dac organizaia va fi
condus prin obiective i care vor fi aceste obiective. Managerii
nivelurilor subordonate vor desprinde obiective operaionale din
scopurile i strategiile conturate la vrf. Definirea obiectivelor
permite t grupurilor i persoanelor subordonate o mai mare latitudine
n activitate i comportament. Definirea obiectivelor amintete
fiecrui membru c organizaia nu este un scop n sine ci un mijloc
de a atinge obiective specifice.

Managementul prin obiective (MPO) ca


anticipare i consimire
Managementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un
proces prin care managerul superior i managerii subordonai dintr-o
organizaie identific scopurile comune, definesc domeniile majore
de responsabilitate ale fiecruia, n termeni de rezultate expectate i
utilizeaz msurarea lor ca ghid pentru funcionarea unitii i
evaluarea contribuiei fiecrui membru.
i
Managementul prin obiective nu este o sarcin a postului de
manager, ci o cale sau o metod de management. O metod prin care
managerul superior i managerul subordonat dintr-o organizaie:
a) identific obiective;
b) grogrameaza munca - fixeaz termeneale s^' lor;
c) se pun de acord asupra sarcinilor i indicatorilor care
msoar realizarea lor;
d) gdministreflra salarnlp - stabilesc cum se vor face
sporurile salariate i evalueaz promovabilndTa persoanelor.
a>Logic, stabilirea obiectivelor ncepe "la vrf*. Totui, |
managementul prin obiective nu este numai un proces de sus n jos.
Un plan pe cinci ani fcut de managerii superiori nu rmne rigid. El
se acomodeaz experienei operative. Planul nu este nici exclusiv un
proces de jos n sus, n care scopurile de scurt durat, ale variatelor
grupuri organizaionale puse mpreun devin planul pe cinci ani al
organizaiei. MPO este calea prin care scopurile anuale i bugeterea

Conducere
a
lecrui an se confrunt cu planul de perspectiv, acceptndu-i unul
iiltuia constrngerile.
b)
MPO permite o legtur real ntre controlurile
operative mediate i planul de perspectiv, care devin cele dou
dimensiuni ale iceluiai proces. Practic acest proces include:
Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Cnd primul an s-a
ncheiat >i a fost revizuit, procesul se repet. Planul pe cinci ani este
elaborat inual, adugndu-se nc un an la cei patru rmai prin
ncheierea >rimului.
Controlul strict i consimmntul fiecrui manager pentru
primul an.
Revizia trimestrial a rezultatelor, care va ajusta activitile,
n icord cu obiectivele anului n curs.
Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul
*e investit). Ei constituie criteriile n funcie de care este msurat
oerformana.
Editarea anual a planului pe cinci ani al campaniei trebuie s
[fie fcut pentru fiecare departament: editarea anual a planului pe
cinci ini privind personalul, a planului financiar, tehnic, etc. Editarea
anual \\ planului pe cinci ani trebuie fcut nainte cu trei luni de
supunerea spre aprobare a bugetului. Astfel, planificarea bugetar
poate fi evizuit, resursele pot primi noi destinaii, se pot lua decizii
privind renunarea la anumite proiecte.
c) La nceputul anului, fiecare manager i manager
subordonat au un dialog asupra obiectivelor operaionale, specifice
poziiei postului subordonatului, n anul care vine. Anterior
dialogului, fiecare i revede situaia, rezultatele anului anterior i
identific cele mai probabile presiuni de schimbare. Fiecare vine la
discuie pregtit s ajung la ;onsimminte i s i asume
responsabilitile delegate lui.
eful se pregtete cu informaie privind limitrile bugetului,
scopurile strategice asupra crora s-au fcut anterior acorduri i cu
informaii privind rezultatele reale obinute n perioada anteripar.
Subalternul vine cu expectanele i cunoaterea personal a
punctelor tari, slbiciunilor i problemelor performanei particulare, a
fitLiOTfCA CENTRALA UNIVERSITARA JLVCUNBLOi9

lufj

amenirilor, riscurilor i oportunitilor.


Managementul prin obiective prilejuiete o relaie direct,
fa n fa cu superiorul i, prin el, cu nsi organizaia. Este uni
management prin consimmnt. Consimmntul sau auto-obligarel1
nseamn promisiunile pe care o persoan le face cuiva a crui opinie
este important. Consimmntul nu este general, ci specific, explicit
i msurabil i privete lucruri importante. Persoana accepta
responsabilitatea rezultatelor care vor fi obinute n perioada
consimmntului, iar nici o scuz sau explicaie care s o disculpe
Aceasta nu nseamn c persoana responsabil nu poate, din diferite
motive s scape controlul rezultatelor. Dar cu toate acestea, le asum.
d) Superiorul face i el un consimmnt. Dac se admite, n
avans, c obiectivele propuse sunt valoroase, atunci aceste obiective
trebuie s fe criteriile de apreciere a performanei la sfritul
perioadei. Aprecierea include ajustarea salariului, recomandri
pentru salariu de merit, calificative pentru promovare, etc. Acceptnd
obiectivele la nceputul perioadei, superiorul nu poate face aprecieri
ntmpltoare sau n afara cerinelor funciei. "Cheia
managementului prin consimmnt este c negocierea principal
asupra a ceea ce constituie excelena performanei este fcut nainte
de nceperea perioadei, nu dup un an de efort" (Odiorne, 1981, p.
103).
Fixarea obiectivelor strategice
Obiectivele strategice indic tendinele i misiunile i
definesc opiunile strategice mpreun cu consecinele fiecrei
opiuni. Ele rspund la ntrebarea: "Facem ceea ce este mai bine?", n
timp ce obiectivele operaionale rspund la ntrebarea: "Cum s
facem acest lucru mai bine?" Obiectivele strategice sunt stabilite de
comitetul executiv, comitetul de management, comitetul de politic a
personalului, etc. Ele trebuie stabilite naintea deciziilor bugetare.;
Punctele forte, slbiciunile, problemele, riscurile i oportunitile]
trebuie s-i gseasc reflectarea n obiectivele strategice.
Prin definirea obiectivelor strategice - arat Odiorne, 1981 grupurile executive sau de management trebuie s rspund la
irmtoarele ntrebri:
Orientarea spre pia. Suntem centrai pe pia sau pe 1
hnologie? Producem pentru ca departamentul de vnzri s vnd
sau lisim oportuniti i inventm lucruri corespunztoare
oportunitilor?
Servicii. Ct de complet dorim s fie oferta produselor
>astre?
De sus n jos sau de jos n sus? Managementul superior
fixeaz tiantumul vnzrilor i dezvoltrii care se difereniaz apoi
la niveluri ferioare? Sau colectm scopurile de jos n sus i le
cumulm n l opurile companiei?
Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului (
ganizaiei, n ansamblu? Profitul n bani? Profitul n procente? 1 sin
vestii ile? Piaa?
Stabilirea preurilor. Suntem noi cei care fixm preul? Sau
cei |ire reducem preul? Suntem ntr-o competiie a preurilor?
Etic. Suntem coreci sau ne considerm puternici i duri cu
mpetitorii, furnizorii, clienii, angajaii?
Sistem. Ne bazm mai mult pe experiena i procedurile
Tsonale ale managerilor sau pe sistemele computerelor sau de
analiz muncii?
a

Stimuleni. Imprim profitul i succesele cu angajaii, cu


civa anageri sau nu-l mprim deloc?

Dezvoltarea carierei anagajailor. Cheltuim resurse pentru


zvoltarea personal a anagajailor notri sau i lsm s se descurce
guri i angajm alii, din afar, cnd avem nevoie de noi
competene?
Tehnologie. Inventm i exploatm propriile resurse sau i
mm pe alii?
Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau pentru
ite posibilitile?
Status. Vrem s fim privii cu respect de comunitate sau
firmele mpetitoare? S ne situm mai sus, la acelai nivel sau mai
jos dect ii?
Raporturi cu guvernul. Rspundem la cerinele guvernului,
ne rmitem afirmarea poziiei fa de guvern? (Odiorne, 1981, p. 10l-

102).
Consimirea la obiectivele operaionale
Obiectivele operaionale constituie o cale de management al 1
managerilor. Obiectivele operaionale sunt, pentru superior, criteriile
de luare a deciziilor la sfritul anului in diferite scopuri: de
compensare,
calificative
acordate
personalului,
definirea
promovabilitii
persoanelor,
instruirea
subordonailor
i
administrarea msurilor disciplinare.
Subordonatului, obiectivele operaionale i indic: ce anume
se ateapt de la el, de ce ajutor i resurse va beneficia, ct libertate
de aciune are, cnd i cum va raporta rezultatele, pe ce se va baza
recompensa. Ele definesc standarde ale postului, msura rezultatelor,
detaliile analizelor, alternativele aciunii i prevd efectele
scopurilor.
Obiectivele operaionale vor descrie managerului subordonat
trei aspecte de coninut ale muncii sale: (1) responsabilitile
curente ale funciei: obiectivele msurabile, repetitive, ca, de
exemplu, volumul . vnzrilor; (2) problemele majore pe care
aceast funcie managerial trebuie s le rezolve n perioada

urmtoare; (3) inovaiile intenionate, proiectele de mbuntire a


calitii vieii personalului, preurilor, securitii, etc.
Obiectivele operaionale apar ca rezultatele msurabile ale
unei perioade particulare. Activitile nu sunt obiective ci mijloace.
Obiectivele nu ngrdesc subordonatul care a consimit la adoptarea
lor i la asumarea rezultatelor. Dimpotriv, ele i permit s sesizeze,
primul, necesitatea deviaiilor, a aciunilor corective posibile, s
solicite sprijinul adecvat.
Obiectivele operaionale permit managerilor o revizuire
continu a propriei performane. Ei pot compara rezultatele obinute
cu obiectivele la care au consimit. Compararea constituie baza
rapoartelor sptmnale, lunare i trimestriale fcute superiorilor.
Este un autocontrol n raport cu obiectivele cu care a fost de acord la
nceputul perioadei. Valenele motivaionale ale acestui autocontrol
pot f sporite prin includerea autocoreciei. Obiectivele constituie
criteriile n funcie
i54
de care sunt evaluate regulile i reglementrile organizaionale.
Managementul prin obiective implic o revizuire periodic a regulilor
i reglementrilor, pentru a vedea dac acestea sunt productive.
Obiectivele sunt ghidul managerului care tie, datorit lor, cnd s se
!ndeprteze de la anumite reguli; centrarea pe obiective i, deci, pe
rezultate, permite o reducere a controlului asupra aciunii, o libertate
mai mare de aciune.
La sfritul fiecrui an managerul superior i managerul
subordonat revizuiesc mpreun rezultatele, raportndu-le la
obiective. Acesta este primul pas n definriea obiectivelor pentru
perioada urmtoare. Este, n acelai timp, baza oricror decizii pe
care superiorul ie ia n legtur cu personalul.
Managementul prin obiective este un sistem de disciplin la
locul de munc, un sistem diferit de sistemele de disciplin
tradiionale. In timp ce n aceste sisteme disciplina este, n esen, un
sistem de pedeaps, disciplina prin obiective este o cale de formare a
comportamentului. O cale care, n acord cu teoria condiionrii
operante, sugereaz aflarea cauzelor comportamentului nedorit i

organizarea situaiei, astfel nct acest comportament s nu mai apar.


Aciunea disciplinar este, n acest sistem, consecina nefavorabil a
comportamentului organizaional nedorit.
Surse de rezisten la managementul prin obiective
MPO schimb locul puterii n organizaie. MPO ntmpin
rezistena acelora care i vd puterea ameninat. O persoan care se
gsete ntr-o relaie strns cu managerii superiori, al crui sfat este
cerut n toate problemele este clar ameninat de un management
sistematic. Relaiile bazate pe favoruri se simt, de asemenea,
ameninate.
fT?

1.|!ii

Relaii culturale autoritar iste. MPO este un stil participativ


de management. Participarea este fragil cnd programul MPO se
propune unor persoane care un timp ndelungat, poate ntreaga via,
s-au supus unor ordine neexplicate i s-au obinuit s le atepte. Pe
fondul unei participri fragile, controlul centralizat se reinstaureaz
cu uurin.
PROCESE ORGANIZA 10NALE

Contrareacia. Cnd "micarea" de introducere a MPO este


puternic poate activa o micare contrar. Este posibilul rspuns la
schimbare, n general, nu neaprat la MPO. Ameliorrile aduse n
fazele iniiale ale implementrii pot reduce acest tip de rezisten.
Loialitatea fa de subunitatea proprie. De regul, oamenii
se simt legai de cea mai mic diviziune a organizaiei din care fac
parte, iar nu de ansamblul organizaiei. Ei nu se vor simi motivai de
strategiile globale. Particularizarea obiectivelor strategice,
perceperea legturii lor cu obiectivele fiecrui departament sau post
reduce rezistena la MPO.
Profesionitii pot percepe MPO ca o cerin puternic spre
conformitate fi uniformizare. MPO propune un set de proceduri
pentru oricare din relaiile superior - subordonat. Persoanele, n

special cele cu un nivel relativ ridicat de instruire, in la


individualitatea lor profesional. Un set de proceduri de
management poate ntmpina rezisten, poate prea "neprofesional"
i uniformizant. Uneori simpla schimbare a denumirii programului la
variate departamente poate reduce rezistena la implementarea
acestuia.

Modelul legturilor diadice verticale


A
efii sau liderii nu i trateaz subalternii n acelai fel. Cu
timpul, ei dezvolt relaii mai strnse cu unii subordonai, pstrnd
distana fa de alii. Membrii grupului cu care eful stabilete relaii
biunivoce se constituie ntr-un subgrup bazat pe ncredere, afeciune,
influen reciproc, scopuri comune. Ei se percep ca grup separat
("in- group") de restul subalternilor ("out-group"). Acetia din urm
VOT fi, n general, exclui din deciziile i activitile importante. v
Dei aceste relaii au fost studiate insuficient, se poate
presupune c dezvoltarea unor relaii diferite ale efului cu
subalternii au la baz fenomene caracteristice oricror relaii
interpersonale, ce in de compatibilitatea personal. Includerea lor
ntr-un model al conducerii sugereaz c liderul este cu att mai
eficient cu ct "in-group"-ul su orggnizapional este mi
Cuprinztor, cu ct este mai ridicat procentul
subalternilor care se simt apropiai lui, susinui, valorizai,
'ecompensai.
Competena liderului consist, pe de o parte, n extinderea
"in- roup"-ului, prin calitatea relaiilor sale interpersonale, iar pe de
alt parte, prin limitarea consecinelor negative ale separrii "in-out
group". El trebuie s fe contient c:
Simplul fapt de a mprti o identitate similar - de a aparine
grupului recompensat sau, dimpotriv, celui nerecompensat i
indiferent de natura criteriilor - este suficient pentru apariia unor
aprecieri discriminatorii n favoarea propriului grup (Ferguson i
Kelly, 1964). Stabilirea unor diferene ntre grupuri n favoarea
propriului grup apare chiar n situaiile n care membrii celor dou

grupuri nu au interese divergente i nici motive anterioare sau


prezente de ostilitate (Tajfel, 1978).
Complementar, se manifest o diminuare a diferenelor dintre
membrii aceluiai grup (Tajfel, 1978, Brown, 1984). Unii membrii
din "in-group" vor fi supraapreciai, iar unii membrii din "out-group"
subapreciai, fiecare mprtind astfel identitatea grupului cruia i
aparine.
Un subaltern tinde s fie mai cooperant i netensionat fa de
membrii propriului grup i mai competitiv i ncordat n relaiile cu
cei din afara grupului su.
Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaional i
"out- group" este maxim, cnd interaciunea membrilor celor dou
grupuri este determinat, exclusiv, .de apartenena la un anumit grup,
atributele
A

personale pierzndu-i cu totul relevana. (In terminologia lui Tajfel,


1978, situaia social se situeaz la extrema-intergrup a
continuumului extrem interpersonal extrem intergrup). Aceast
form extrem de relaii sociale depinde de convingerea celor din outgrup c accesul lor n ingrup este mposibil, iar a celor din in-group,
c decderea lor n out-group este .exclus, atta timp ct anumii
factori (v. caracteristicile groupthink, capitolele 2 i 6) sunt inui sub
control. Convingerea c limitele grupurilor sunt flexibile favorizeaz,
n schimb, comportamentul interpersonal bazat pe atribute personale,
iar nu pe
PROCESE ORGANIZAIONALE

I.
calitatea de membru al unuia din grupuri. 1
Membrii out-group-ului pot tri sentimentul inechitii
sociale, adic se pot simi defavorizai, doar pentru c aparin acestui
grup. Pentru a-i menine o imagine de sine pozitiv, unii dintre ei se
pot separa de grupul care le ofer o identitate negativ, rmnnd

izolai. Alii i pot nsui aprecierile negative venite din in-group. In


toate cazurile, scade satisfacia i performana.

Perceppa conducerii: un model al procesrii


informapei sociale
Pentru a explica fenomenul conducerii - dintr-o perspectiv
cognitiv - este necesar s specificm att factorii care separ liderii
de non-lideri, dar i procesele perceptive prin care liderii sunt
identificai de ctre cei care i urmeaz. Teoriile trsturilor descriu
numai primul aspect al fenomenului conducerii. Modelele percepiei
conducerii subliniaz c exprimarea anumitor caracteristici de ctre
lider trebuie dublat de observarea lor de ctre cei care, prin aceasta,
l urmeaz. Ei codeaz comportamentele liderului, implicarea lui n
anumite evenimente, ntr-o manier personal semnificativ, care i
determin s l urmeze.
ntr-un model de procesare a informaiei sociale,
Lordj(1985) descrie conducerea prin dou procese calitativ diferite:
unul bazat pe recunoatere i un altul, infkrenial. De exemplu,
daci'cineva este inteligent, onest, deschis, nelegtor, posesor al artei
vorbirii este probabil s fie recunoscut ca avnd puternice caliti de
conducere. De asemenea, cnd o persoan este considerat direct
responsabil de rezultatul favorabil al unei activiti complexe sau
importante poate fi inferat conducerea activitii de ctre acea
persoan. Ambele procese, recunoaterea i inferena pot fi automate
sau controlate contient. Citnd autorii Hasher i Zacks (1979) i
Shiffrin i Schneider (1977), Lord i Maher (1990) definesc
procesele automate, ca procese care apar n afara contiinei sau
inteniei, fr efort i far a interfera cu Alte
arcini cognitive. Ei definesc procesele controlate, ca procese cu
caracter contient, care cer intenie, efort i care interfereaz cu alte
activiti.
Recunoaterea ca proces al percepiei conducerii

Recunoaterea conducerii n fluxul normal al activitilor


interpersonale presupune utilizarea unor cunotine preexistente
despre Conducerea n contexte particulare. Acestea sunt structuri
cognitive, Categorii organizate ierarhic sau teorii implicite ale
conducerii (Lord, )eVader, Alliger, 1986). Aplicnd teoria lui Rosch
(1978) despre lategorizarea cognitiv (v. i Miclea, 1994), Lord et al
consider Conducerea o categorie general, esenial, supraordonat;
contextul, jiituaia difereniaz aceast categorie la un nivel inferior
(de exemplu, liderul n afaceri). Categoriile rezultate cuprind, deci,
trsturi i (comportamente care descriu liderul ntr-un context
particular. Conform leoriei categorizrii, conducerea este o structur
cognitiv aflat n jnemoria celor care o percep, format prin
asimilarea experienei lor cu liderii n contexte particulare. Cnd
percep conducerea, ei utilizeaz I gradul de adecvare a informaiei
prezente la aceast structur, deja existent. De exemplu, ntr-un
context de business cineva bine mbrcat, nnest, activ, inteligent i
harnic va fi vzut ca lider. La fel, n politic, hineva care dorete
pacea, are convingeri puternice, este charismatic i pun'administrator
va fi^etichett c lider. "Un astfel de proces de idecvare la prototip se
desfoar uor, poate automat (...) iar acest proces de percepere (=
recunoatere, n.n.) a conducerii poate fi utilizat n condiii de
informaie bogat sau srac (...)" (Lord i Maher, 1990). 3radul de
adecvare la schema preexistent este o variabil care iifereniaz
persoanele. De exemplu, cineva recunoate corect sau [greit, dar far
ezitare, un lider, ntr-o persoan care i ofer destul de puin
informaie n acest sens, n timp ce un altul, n ciuda umeroaselor
comportamente la care a fost martor, nu "vede" liderul ;t vreme
eticheta generalizatoare nu vine de la alii. Lord i Maher 1990)
consider c acelai proces de recunoatere, prin mecanismul
idecvrii la prototip are loc n percepiile conducerii (clasificarea
oamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai n experiena direct
(contactul fa n fa) dar i n experiena indirect, cnd informaia
comportamental este comunicat social. De exemplu, cnd analitii
politici sau comentatorii sportivi discut direct calitile conducerii,

ei desfoar un proces de recunoatere, dac utilizeaz trsturi i


comportamente ale liderului i nu rezultate i evenimente din mediu.
"Conducerea ("leadership") - arat Lord ei al1986, 1990 este o categorie organizat ierarhic, ntr-o manier similar altor
categorii de obiecte i persoane. La nivelul (cognitiv n.n.) cel mai
ridicat, supraordonat, liderii sunt deosebii de non-lideri pe baza unui
prototip foarte abstract, dar general. Pentru a dezvolta conceptualizri
ale conducerii la nivel mai sczut, mai rafinat, constructul conducere
este combinat cu informaie contextual" (1990, p. 133). Printr-o
analiz de coninut a felului n care noiunea de conducere
(leadership) este utilizat n pres, autorii au identificat 11 contexte
diferite care sunt folosite n specificarea tipurilor de lideri: militar,
educaional, business, religios, n sport, n viaa politic, n politic
naional, financiar, minoriti, media i n situaii de munc.
Atributele prezente n cele mai multe categorii de conducere, de la
nivelul de baz definesc prototipul conducerii de la nivelul
supraordonat. Sunt puine atribute care se aplic la toate cele 11
categorii; liderii din diferite contexte nu au acelai set de trsturi.
Chiar dac este lider eficient ntr-un context, persoana poate avea
dificulti n activitatea de lider dac schimb contextul. Jn lider al
minoritilor poate avea dificulti ca lider politic naional. Cele dou
contexte au caracteristici de prototip diferite. Unele categorii conin
mai multe trsturi comune dect altele (v. principiul "asemnrii
familiale" al categoriilor, Rosch, 1978).. Dac exist un grad ridicat
de suprapunere ntre trsturile care caracterizeaz liderii din dou
contexte (de exemplu, financiar i de business) liderii pot schimba un
context cu altul far mare dificultate.
Percepia conducerii prin procesul de recunoatere are ca
implicaie ideea c "n oricare context, liderii pot funciona mai bine,
dac ei corespund prototipului comun deinut de cei destinai s-l
urmeze. Aceasta pentru c ei vor fi mai uor categorizai oa tideri,
ceea
Conducere
a

-l ------------------------------------------------------------- 1 ------------0 le ntrete puterea social i posibilitatea de a-i influena pe alii"


lord et aL, 1990, p. 134).
Procese infereniale n percepia conducerii
n cea mai mare parte aceste procese sunt - n cazul percepiei
inducerii - atribuiri cauzale. Ele sunt utilizate pentru a lega
percepia inducerii cu cele mai importante evenimente
organizaionale. In acord j teoriile atribuirii (Heider, 1946) cu ct
oamenii vor fi considerai mai .ponsabili de rezultatele favorabile
i mai puin responsabili de
1
uitate nefavorabile, perceperea lor ca lideri este mai
accentuat. Jperimental s-a dovedit c subiecii care au urmrit
registrarea pe In a aceleiai sarcini de rezolvare a problemei n
grup evaluau diferit aistena sau absena conducerii n acel grup,
dup cum li se spunea c lipul a ajuns la rezultate bune, respectiv, la
rezultate slabe. Cnd niecilor li s-au furnizat alte informaii pentru
explicarea rezultatelor I au fost legate puin de lider. De exemplu,
cnd subiecilor li s-a spus I grupul a obinut rezultate bune i c
membrii grupului erau foarte cepui i motivai sau c grupul a
obinut rezultate slabe, iar membrii I erau nepricepui i nemotivai,
subiecii au atribuit liderului un rol
i sczut. Cnd intervenia celor patru factori a fost ncruciat
zultate bune + pricepere i motivaie sczut, respectiv, rezultate
Ibe + pricepere i motivaie ridicat) rezultatele au fost, din nou,
ibuite, n mai mare msur, liderului. In acord cu Kelley (1973)
;ast integrare logic a informaiei este considerat de ctre
Philips i rd (1981) o procesare controlat. Philips i Lord
{op.cit.) au artat, experimental, c evaluarea rolului conducerii
ntr-o activitate poate nai puin un proces raional. Subiecii care
au urmrit activitatea nat a unui grup, au atribuit un rol mai mare
sau mai mic liderului n cie de unghiul din care acesta era filmat ceea ce-l facea mai eminent sau mai puin proeminent - dei au
fost nregistrate exact leai comportamente ale liderului. Procesele
cognitive prin care iecii ajung la aceste concluzii sunt mai
automate, mai puin exive.
Este firesc ca n majoritatea cazurilor de percepie, n timp, a

16
1

mhmhi

PROCESE ORGANIZAIONALE

conducerii, recunoaterea dar i procesele infereniale s intervin.


Dei ne putem atepta ca impresiile iniiale s se bazeze pe
recunoatere! comportamentelor prototipice, procese infereniale vor
revizui aceste impresii integrnd rezultate legate de perfoman. Un
manager poate fii angajat pentru c el corespunde prototipului de
lider. Performana luij bun realizat ulterior este asimilat, automat,
de cei care o percep, B categoria cognitiv a conducerii. Dac ns
managerul nu reuete s obin rezultate bune, cei care sesizeaz
acest lucru ncep s caute factorii care au putut conduce la rezultatele
slabe. Este, deci, maij probabil, ca procesele controlate (contiente)
s fie folosite de ctre ceTjl care percep conducerea, pentru a integra
informaia care este | incongruent cu expectanele anterior formate
ale celor care percep! conducerea. Ceea ce totui apreciaz oamenii a
fi congruent sauj incongruent cu expectanele lor este o variabil care
i difereniaz (v. jf
subcapitolul Modelul rspunsului social, tolerarea incongruenei).
Percepia conducerii i puterea liderilor
Percepia conducerii este mai mult dect o simpl alternativ,
(I alturi de teoriile trsturilor sau teoriile contingenei, n abordarea
fenomenului conducerii. Percepia conducerii ofer explicaii unor'
probleme nc chestionabile n cadrul rezultatelor oferite de alte||
abordri. O problem important n domeniu este cat contribuie
conducerea la eficiena organizaional. Studiile al cror model este
cei prezentat n figura S.l pot infera pe baza corelaiilor ntre cele
douil categorii de date comportamentale, o contribuie mai mare sau
mai mici | a liderului. Discuiile, n acest cadru, sunt inevitabile
(Pfeffer, 1977).
Comportamentu Figura 5.1 - Legturi
l liderului cauzale ntre componente

Comportament
ul
subordonatului

Percepia conducerii poate oferi o


explicaie rezultatelor diferite privitoare la contribuia liderului. Unii
autori au argumentat c impactul conducerii asupra rezultatelor
organizaionale depinde de "gradul di

dicreie (=libertate) managerial" (Hambrick i Finkelstein, 1987,


I|>rd i Maher, 1990). Numai dac managerii au libertate de aciune,
pot ijluena performana. Percepiile conducerii - susin Lord i
Maher, A.cit. - extind ceea ce Hambrick i Finkelstein au numit zona
de a:eptare a constituenilor puternici din organizaie. Dac un
manager Jrespunde prototipului de lider eficient, deinut de membrii
Jnstituenilor puternici (de exemplu, consiliul de administraie)
atunci aia de acceptare se va extinde att prin procese de
recunoatere ii tomate ct i controlate (informaie comportamental
comunicat J:ial). Categorizarea odat fcut, aciunile ulterioare ale
liderului i juitatele asociate pot fi interpretate n lumina acestor
categorizri pe iza unor procese infereniale. Percepiile conducerii
afecteaz aititatea de libertate pe care managerii i-o pot permite n
aciunile lor lice (alocarea resurselor, opiuni administrative) dar i n
Inportamentul lor simbolic, legat de valorile organizaiei (limbaj, ii
ura relaiilor etc.). Influena, puterea liderului deriv, n parte, din
rcepiile subordonailor (figura 5.2).
Percepiile subordonailor stabilesc zona comportamentelor
de p acceptate; liderul percepe exprimarea acestui lucru n
inportamentul subordonailor, ajustndu-i comportamentul propriu.
Figura 5.2 - Percepiile subordonailor i percepiile

liderului ca variabile intermediare.


Percepiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a
liportamentelor subordonailor; subordonaii percep exprimarea
rstui lucru n comportamentul liderului, ajustndu-i iportamentele
proprii.

Modelul tranzacional al conducerii


Natura procesului de conducere poate fi neleas prin
examinarea tranzaciiilor dintre lideri i cei care l urmeaz. In acord
cu aceast abordare, liderii eficieni ar fi aceia care "dau" ceva i
primesc) ceva n schimb. Conducerea este conceput ca un proces de
schimbi social (Hollander, T978). Intr-o situaie organizaional cu
caracterisitici unice o anumit disponibilitate a resurselor, reguli i
norme, o istorie particular liderul, pe de o parte, subalternii, pe

de alt parte, intr cu expectanele, legitimitatea, motivaiile,


competenele, caracteristicile de personalitate i definiia proprie a
situaiei sociale. Nimeni nu i este suficient. Structura social
particular rezultat din ceea ce fiecare parte introduce i obine, n
schimb, n situaia specific este locul geometric al conducem.
A

In conformitate cu modelul tranzacional, studiul conducerii


n organizaii trebuie s examineze toate cele trei variabile: lideri,
subalterni i situaii precum i interaciunile dintre ele. Trebuie s
determine cum poate fi afectat performana prin manipularea
puterii, | relaiilor lider-subalterni, structurarea sarcinii i un design al
situaiilor | organizaionale, al muncii, orientat spre adecvarea
manager-subalterni.

Atributele i comportamentele liderilor


Ideile privind natura conducerii afecteaz nu numai instituii
i organizaii particulare, dar ntregul sistem politic al unei ri,
guvernarea ei i design-ul sistemului educaional. Convingerea c
liderii sunt persoane care au anumite caracteristici, cu care s-au
nscut sau j le-au dobndit timpuriu, ntr-un mediu adecvat, conduce
la ideea unui sistem educaional destinat dezvoltrii trsturilor
dezirabile ale
liderilor.
|

Situaiile de criz din istoria umanitii, cum a fost al doilea


rzboi mondial, au dovedit, ns, c orice oameni, cu orice origine
social i educaie pot deveni lideri eficieni. Recunoaterea acestui
lucru - spune Handy (1993) cu referire la Marea Britanie - a avut
consecine asupra educaiei, procedurilor de admitere a persoanelor n

serviciile guvernamentale i asupra managementului ntreprinderilor


industriale.
Totui poate oricine s fie un lider eficient?

Studiul trsturilor
Studiile de nceput ale fenomenului s-au orientat spre
identificarea i msurarea acelor caracteristici personale sau
trsturi, care difereniaz liderii de non-lideri, de cei care i
urmeaz. Rezultatele unui numr mare din aceste cercetri au
fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arat c liderii se
difereniaz de non-lideri prin inteligen, grij fa de nevoile
altora, nelegerea sarcinii, iniiativ i perseveren n tratarea
problemelor, ncredere n sine i dorina de a accepta
responsabilitatea i a ocupa poziii care confer dominan i
controlul altora. Rezultatele nu sunt, ns, foarte clare ori
consecvente. Foarte puine nsuiri pot fi regsite n toate
studiile; ele ar fi inteligena, iniiativa, ncrederea n sine. Dac
aceste trsturi sunt condiii necesare liderului, ele nu sunt i
suficiente. Liderii au aceste trsturi, dar nu toate persoanele
care le posed pot fi lideri eficieni. Exist i foarte multe
excepii; persoane fr aceste trsturi care sunt buni lideri.
Aceste constatri au reorientat cercetrile trsturilor. Sa trecut de la identificarea trsturilor care difereniaz liderii
de non-lideri, la investigarea trsturilor care difereniaz liderii
eficieni de cei ineficieni. Efectuate, mai ales, de psihologii
industriali, cercetrile au vizat, n special, previziunea
eficienei conducerii managerului.
A

In 1974 Stogdill face a doua sintez, a 163 de studii


asupra trsturilor liderului, aprute ntre 1949-l974. Rezultatele
sunt mai consecvente. S-a conturat, clar, c, dei trsturile
liderului nu pot explica, singure eficiena conducerii, la fel de clar
apare faptul c ele nu sunt nerele vaste pentru acest rezultat.
Deoarece toate situaiile de conducere u anumite caracteristici
comune, ncercrile de a identifica trsturile specifice necesare

eficienei n orice situaie de conducere sunt perfect legitime. O


list minimal a lor ar include:
Inteligena manifestat n capacitatea de a rezolva
probleme complexe i abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra
caracterului particular al situaiilor - "factorul elicopter" - de a le
percepe n relaii cu ansamblul mediului relevant.
Iniiativa, manifestat n capacitatea de a percepe nevoia de
aciune i de a aciona independent.
Sigurana de sine. Implic ncredere i autoevaluare,
rezonabil ridicat, a competenei i poziiei sociale, ca i un nivel de
aspiraie ridicat.
Diversitatea trsturilor liderilor eficieni rmne o realitate.
Subiectivismul cercettorilor care i-au orientat interviurile i alte
instrumente de investigare spre trsturile particulare, pe care se
ateptau s le gseasc la liderii eficieni poate fi o explicaie. Chiar
cu aceast rezerv, diversitatea trsturilor identificate rmne un
fapt, a crui explicare conduce la ideea c trsturile responsabile de
succesul
A

liderului difer de la o situaie de conducere la alta. In ciuda unor


caracteristici comune, grupuri diferite i activiti diferite ale grupului
cer diferite tipuri de lider.

Comportamente i stiluri de conducere


Investigaiile factorilor care influeneaz eficiena conducerii
s-au deplasat spre felul n care liderii interacioneaz cu grupurile, n
condiii variate. Cercettorii argumenteaz c, dac dorim s
nelegem i s prevedem conducerea eficient, nu trebuie s studiem
trsturile i priceperile liderilor, ci, mai curnd, ceea ce liderul face
efectiv, atunci cnd lucreaz cu subordonaii si. Ateni la
comportamentul liderului, trebuie s descoperim i s nelegem

relaia dintre ceea ce face liderul i reacia comportamental

(performana) i emoional (satisfacia) a subordonailor.


Este evident c nu se pot stabili legturi ntre fiecare lucru
particular pe care l face liderul i rspunsul subordonailor. Este
necesar descrierea unor patern-uri sau stiluri comportamentale n
procesul conducerii, n legtur cu care pot fi, apoi, clasificai liderii.
Exist destul de numeroase teorii care indic ce fel de patern-uri sau
stiluri comportamentale pot diferenia conducerea eficient de cea
ineficient. Presupunerea lor de baz este c subordonaii se vor
strdui mai mult, vor investi mai mult efort pentru managerii care
folosesc anumite stiluri de conducere, mai curnd dect altele. Cel
mai frecvent,

comportamentul real al liderului (chestionarul LBDQ) cele dou


dimensiuni au fost independente doar n 25% din cazuri. Aceasta
nseamn c, dei, unui ef i-ar place s se comporte ca i cum
consideraia i structurarea ar fi ortogonale (s tind, de exemplu,
spre maximizarea fiecreia din cele dou dimensiuni) i va fi
imposibil s fac acest lucru n comportamentul zilnic (cel puin
aa cum percep subordonaii comportamentul su). "Cea mai
important concluzie a acestei revizuiri - spun autorii - este c cele
dou dimensiuni nu sunt empiric independente cum s-a afirmat n
variate cercetri i programe de management (...). Frecvena
ridicat a corelaiilor nesemnificative bazate pe LOQ arat c
managerii cred c ar trebui s se comporte ca i cum C i S sunt
independente; totui, descrierile subordonailor (LBDQ) arat c
efii lor nu se comport, n realitate, n aceast manier, sau cel
puin, nu sunt percepui comportndu-se astfel". (Weissenberg i
Kavanagh, 1972, p. 127)
Orientarea spre angajai v& orientarea spre producie.
Cercetrile fcute, cam n aceeai perioad, la universitatea din
Michigan au pornit de la identificarea liderilor recunoscui ca

eficieni sau ineficieni, studiindu-le apoi comportamentul, pentru a


stabili diferenele de comportament dintre cele dou categorii.
Rezultatele au conturat dou dimensiuni asemntoare consideraiei
i structurrii. Ele au fost denumite orientarea spre angajai i
orientarea spre producie a conducerii.
Orientarea spre angajai. Un comportament de
conducere centrat pe angajai este asemntor celui descris de
dimnensiunea "consideraie". Liderul este preocupat de bunstarea
i progresele subordonailor, este comunicativ, le ofer sprijin i le
ncredineaz responsabiliti, delegndu-le autoritate.
Orientarea spre producie. Dimensiune asemntoare
structurrii, orientarea spre producie include planificarea i fixarea
scopurilor, instruciuni explicite date subordonailor, utilizarea
puterii, evaluarea subordonailor, toate n scopul accenturii
importanei produciei. In timp ce orientarea spre angajai poate fi
descris ca un stil de
supraveghere "general", orientarea spre producie corespunde unei
supravegheri "stricte".
n ce privete corelarea celor dou dimensiuni cu indicatorii
Derformanei angajailor i deci cu eficiena conducerii, rezultatele
sunt asemntoare dimensiunilor consideraie - structurare. O
centrare pe mgajai duce la un grad mai mare de satisfacie a
acestora. Dar nu s-au obinut date certe privind legtura, direct, a
uneia sau alteia din dimensiuni, cu nivelul productivitii.
Tabelul 5. 1 - Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil

autocratic - stil democratic (dup C. Handy, 1993)

vly^rs /
darjison
.ikert
ranpenbau
m/
ichmidt
/room
itudiile de
la
)hio State
Iersey /
llanchard

Autocrat
autocrat

paternalist

consultativ

Democratic
participativ

sistem 1
contolul

sistem 2
control

sistem 3
control

sistem 4
controlul

liderului
liderul
decide
structurarea

distribuit
consult

distribuit
mprtet
e

grupului
deleag

spune

vinde

consideraia
particip

deleag

"Unul din aspectele remarcabile ale cercetrilor stilului


omportamental este similaritatea dimensiunilor comportamentului
de ider, descoperite de cele trei teorii comportamentale majore.
Exist n iod evident un ridicat grad de similaritate ntre ceea ce
cercettorii de i Iowa au numit conducerea democratic, ceea ce
studiile de la Ohio tate au numit consideraia liderului fa de
subalterni i ceea ce ercetarea de la Michigan a descris drept
conducere orientat spre mgajai. Comunaliti similare sunt
evidente ntre stilurile: conducere utocrat, structurare i orientare
spre producie. Aceste comunaliti ntresc ncrederea noastr n
existena unor teme sau paternuri de baz
n comportamentul de lider i ne ofer o metod util pentru
descrierea i analiza a ceea ce liderii fac n mod real1' (Feldman i
Arnold, 1983, p. 301).
Aspecte comune au fost identifcate i cu alte teorii. Iat ce
susine Handy (1993): "Diferite teorii ale conducerii, la drept vorbind
toate teoriile de management au la baz tema stilului, aa cum se

ntinde acesta de la autocratic la democratic". Categoriile de


comportament prezente n aceste teorii se pot ordona pe "aceast
scal stil autocrat- democratic, dei autorii ar putea, pe bun dreptate,
considera c o astfel de terminologie le simplific afirmaiile" (1993,
p. 100).
Modelul contingenei
(Fiedler) Componentele

modelului
Modelul (Fiedler, 1964) postuleaz c performana
grupurilor este contingen interaciunii dintre stilul de conducere i
caracterul favorabil-nefavorabil al situaiei. Se preia, aadar, ideea,
aprut n literatura nceputului de secol c eficiena grupului
depinde de
A

atributele liderului i de situaie. ntrebarea la care modelul


contingenei sugereaz rspuns este "ce fel de stil de conducere este
potrivit pentru un anumit fel de situaie?" El precizeaz c liderii
"orientai spre sarcini" sunt mai eficieni n situaii foarte
favorabile i n situaii foarte nefavorabile, n timp ce liderii
orientai spre "relaii sociale" sunt mai eficieni n situaii
intermediar favorabile. Autorul operaionalizeaz att stilul de
conducere, ct i caracterul favorabil- nefavorabil al situaiei.
Teoria distinge dou tipuri de grupuri: grupurile n care
membrii interacioneaz, coopereaz i sunt reciproc dependeni n
realizarea unei sarcini comune, n care contribuia individual a
membrilor nu poate fi cu uurin izolat, iar membrii sunt
recompensai sau penalizai ca grup; grupurile n care membrii
coacioneaz, realizndu-i independent sarcinile pentru care sunt
individual recompensai sau penalizai.

Stilul de conducere este obinut prin scorul la "LPC" (Least


yeferred co-worker). Scorul se obine cernd subiectului s se
findeasc la toi colegii cu care a lucrat vreodat. I se cere, apoi, s
nscrie o persoan cu care a reuit cel mai puin s lucreze.
Descrierea I: face prin adjective bipolare, care delimiteaz 8 trepte
ale unei scale; uloarea 8 se situeaz la polul favorabil al scalelor.
Predictorul astfel oinut cuprinde 16-24 itemi. Scorul "LPC" se
obine prin nsumarea ulorilor alese de subiect la fiecare item. Un
scor ridicat arat c nbiectul a descris cel mai puin dorit colaborator
n termeni relativ jivorabili. Un scor sczut nseamn o descriere
negativ, n termeni jigernd respingerea acestuia.
Tabelul 5.2 - Scalele LPC
Scoruri
Neplcu
t
Nepriet
e-

llcut
[reten

1 nos
Care
8 accept
Relaxat

os are
;spinge
tension
at

istan
t
ece

Apropia
t
Cal
8 d
Se
1 arat
ostil
Vesel
8

Aduc
8 earmonie
Interesant

)fer

Iprijin
osomor
t
'ertre
licticos
)eschis
x)vete
pe
.scuns

Mereu
1 gard
n
__ Loial
8

Nedemn 1
__ Demn
de
de
Total
ncredere
8 ncredere
Respect
Nu (ine
1 seama
de
Distana psihologic a liderului
capacitate
alii
msoar diferena dintre felul n care
a
i nevoile acesta caracterizeaz pe cel mai puin Amabil
altora
8
Ruvoitor dorit colaborator i, respectiv, pe cel
Dezagr
1
abil
eAgreabil mai dorit colaborator, pe aceleai scale
Since
de adjective bipolare ("LPC"). Liderul8 r
Nesincer sau managerul distant psihologic este
Aspr
un "specialist n realizarea sarcinilor"; el seu
Blnd
bazeaz pe comportamentul de rol n

relaiile sale cu superiorii i subordonaii; vede necesare "edine"


regulate cu ceilali membri ai conducerii i cu subordonaii; cere i
obine de la efii si considerabil libertate de aciune.
Liderul apropiat de subalternii si ar fi mai curnd un
"specialist n relaii umane": el i asum, ca prim obligaie
stabilirea relaiilor armonioase cu superiorii i subordonaii i prefer
relaiile infrmale cu subalternii; managerul cu acest stil de
conducere tinde s organizeze puine ntlniri formale cu
subordonaii.
Interesant este constatarea c liderul distant este eficient
(msura eficienei fiind productivitatea grupului) atunci cnd este
informai acceptat de membrii grupului. Dac aceast condiie nu este
ndeplinit lideoil distant nu poate influena grupul.

PROCESE
ORGANIZAIONALE
_______________

medie, la fiecare din cele trei componente ale situaiei. Rezultatul este
un sistem de clasificare cu opt celule: "octani". Pentru fiecare din
octani se poate stabili ct putere i influen poate avea liderul ntr-o
atare situaie. Un lider acceptat, de un grup cu o sarcin precis i cu
putere asupra soartei membrilor grupului (octantul I) va avea o situaie
foarte favorabil. Un ef considerat nedemn de ncredere, de ctre un
grup constituit pe baz de voluntariat, angajat n rezolvarea unei
sarcini vagi (octantul VIII) se va afla ntr-o situaie foarte
nefavorabil.
Eficiena liderului este msurat prin performana grupului
n sarcina sa major. Alte caracteristici ale grupului, cum sunt
moralul, satisfacia i autorealizarea membrilor sunt considerate
contribuii la performan. Corelaiile scorurilor LPC (respectiv, o
prim variant a acestuia, ASO) i performana grupului pentru fiecare
din situaiile particulare (octani) sunt reprezentate n figura 5.4.

Figura 5. 4 - Modelul contingenial al

conducerii

Conducerea

Una din primele observaii ale autorului este ci subiecii


cu scor "LPC" sczut descriu cel mai puin dorit colaborator ntro manier uniform, nedifereniat, stereotip. Acesta apare la fel
de ru sub toate aspectele prezente n itemi. n schimb,
descrierile subiecilor cu scor "LPC" ridicat au o varian mai
mare, fenomen reflectat de o deviaie standard mult mai mare n
raport cu cea dat de scorurile "LPC" sczute.
Identificarea scorurilor "LPC" ridicate cu "orientarea
spre sarcini" i a scorurilor "LPC" sczute cu "orientarea spre
relaii sociale" este adecvat numai n situaiile nefavorabile
(stresante, generatoare de anxietate, care permit liderului un
control sczut). Analiza posibilelor interpretri ale scorurilor
LPC este prezentat n subcapitolul urmtor. Observaia
autorului pare, deocamdat, cea mai sugestiv. "Astfel, scorul
LPC trebuie vzut ca o msur care, cel puin n parte, reflect
complexitatea cognitiv a individului i, n parte, reflect
sistemul motivaional care evoc comportamentele orientate spre
relaii sociale i orientate spre sarcini ale persoanelor cu scoruri
LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC sczute, n
situaii nefavorabile lor ca lideri" (Fiedler, 1971, p. 129).
Caracterul favorabil - nefavorabil al situaiei este considerat ca
variabil moderatoare ntre "LPC" i performana grupului i este
definit ca gradul n care situaia n sine confer liderului putere i
influen asupra comportamentului grupului. Variabila a fost
operaionalizat ca avnd trei componente: relaiile lider-membrii,
structura sarcinii i puterea. Ipotezele au fost urmtoarele: a) este
mai uor s fi liderul unui grup care i respect i accept liderul
sau n care liderul se simte acceptat, dect al unui grup care nu are
ncredere n liderul su i l respinge; b) este mai uor s fi lider
ntr-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, dect ntr-un
grup n care sarcina este vag, nestructurat, neclar; c) este mai
uor s fii lider cnd postul este investit cu putere (cnd liderul are
puterea de a angaja i concedia, de a promova i transfera, de a

ridica sau reduce salariile) dect s fii lider care are puin sau nu
are deloc putere asupra membrilor grupului.
Orice grup va fi clasificat ca situndu-se deasupra sau sub
Modelul lui Fiedler este una din abordrile care sugereaz c
e ist situaii organizaionale n care un lider distant i orientat spre
srcin este mai eficient dect un lider democratic. Practic, Fiedler r
strnge problema eficienei conducerii la natura sarcinii i la relaia
flerului cu subordonaii si. Aceast limitare deriv, probabil, din
litura neuzual a grupurilor studiate preponderent de autor: echipe de
lischet, muncitori la frunale de oel, membrii unor mici cooperative.
Principala concluzie a autorului este c situaia modereaz
jlaia ntre stilul de conducere i performana grupului, oferind o
cheie a nelegerii fenomenului conducerii. n consecin, organizaia
poate iuta liderii prin a) structurarea sarcinii; b) sporirea puterii
formale a flerului fa de grupul su sau c) schimbnd compoziia
grupului, ntru a crea un climat mai favorabil conducerii. Fiedler
presupune c east abordare a problemei eficienei este mai
promitoare dect s>erana c liderul i va adapta stilul de
conducere la circumstane.
Diagnoza consonanei condiiilor

Cum sugereaz i alte abordri contingeniale ale


fenomenului onducerii, modelul lui Fiedler susine c nu exist
"stilul bun" de conducere, dar exist "stilul corespunztor"
sijuatiei_orgaiTizaionaie. /cceptarea liderului/^ structura sarcinii i
puterea liderului sunt omponentele prin care autorul descrie situaia.
Stilul orientat spre ircin i stilul orientat spre relaii sociale
corespunde, fiecare, unor )mbinaii particulare ("octanii") ale celor
trei indici situaionali. xist i alte clasificri ale factorilor sau
condiiilor care influeneaz Inomenul conducerii. Handy (1993)
propune trei factori: stilul perului, preferina subordonailor pentru
un stil de conducere i lirei na grupului. Eficiena conducerii depinde
de consonana acestor lei condiii. Autorul susine c fiecare condiie
poate fi caracterizat rin dimensiunea "strns"/ rigid flexibil. n
urma analizei, fiecare din e poate fi situat pe continuumul acestei
dimensiuni. n exemplul din [gura 5.5. liderul prefer un stil destul
de "strns"/ structuralit, dar ibordonaii si prefer ca ei nii s aibe
suficient libertate n munca >r, aceasta fiind, Ia rndul ei, destul de
vag definit. Exist, deci, n

PROCESE ORGANIZAIONALE f i .

acest exemplu, o nepotrivire a stilului de lider cu preferinele


subordonailor i cu structura sarcinii, condiii care, ns, sunt
potrivite una alteia. Tendina celor trei factori este de a se mica n
aceiai sens pe dimensiunea "strns'7 rigid - flexibil. Cnd nu se
ntmpl astfel grupul nceteaz s funcioneze ca grup sau sarcina
nu va fi ndeplinit.
Plasarea fiecrui factor pe aceast scal depinde de anumite
A

caracteristici. In cazul liderului acestea includ:


A

Sistemul de convingeri i valori. ncrederea n subordonai,


n competenele lor; implicarea subordonailor n planificare, decizie,
control; importana pentru lider a satisfaciei subordonailor, a
succesului personal; felul cum definete eficiena organzaional sunt
caracterisitici care conduc la un stil mai constricitiv ori mai flexibil.
rigid

flexibil

I ------------------------------------------------------------1
lider ---------------- x
J
subordonai _____________________________
sarcin

___________________________

__________
__ ________

Figura 5. 5 - Concordana factorilor conducerii

Stilul habitual de conducere, percepia rolului, felul n


care liderul i evalueaz contribuia personal la funcionarea
grupului. Cnd crede c rolul su este vital liderul va tinde spre mai
mult control i mai mare structurare.
Nevoia de certitudine i gradul de stress. Dac liderul are o
ridicat nevoie de predictibilitate, o sczut toleran a ambiguitii
stilul su se va plasa spre limita "constrictiv" a scalei. Stressul
favorizeaz, de asemenea, preferina pentru acest stil.
Preferina subordonailor pentru un stil de conducere
flexibil sau, dimpotriv, constrictiv depinde de:
Sistemul de convingeri i valori. Importana acordat
implicrii personale n realizrile grupului, percepia rolului*

aitoaprecierea competenei i inteligenei determin preferina pentru


li stil de conducere sau altul.
Experiena grupurilor anterioare genereaz nevoia
nntinuitii stilului. Experiena redus a muncii n grup face ca noii
Imii s prefere, n general, un stil mai strns, structurant.
Tolerana ambiguitii sau dimpotriv nevoia de claritate
iplic preferina pentru un stil flexibil sau, respectiv, structurant.
Dac sarcina grupului poate fi programat sau structurat va
;pinde de:
Felul sarcinii: dac este decizie sau implementare, dac
iiplic iniiativ sau supunere, dac este de cercetare-dezvoltare, de
izolvare de probleme sau de implementare. In general, dac este
lschis mai multor soluii sarcina se plaseaz spre polul flexibil al
;alei.
Timpul necesar realizrii. Timpul scurt plaseaz sarcina
spre DIUI "strns". Participarea cere timp.
Importana sarcinii. Sarcinile neimportante nu merit timp
i enie; ele trebuie s fie strns structurate.
Obinerea consonanei factorilor. Schimbarea la nivelul
ricruia din cei trei factori, n scopul obinerii consonanei, dei,
eretic, posibil, este moderat practic de alte variabile. Astfel, stilul
derului, constrictiv ori flexibil, este perceput diferit n funcie de
oziia lui n organizaie. Puterea liderului de a hotr soarta
angajailor ii (de a-i promova, concedia, de a le mri sau reduce
salariile) i sorete libertatea de a folosi, cu acelai efect, un stil de
conducere ori Itul. Acceptarea informal a liderului poate s difere
de la un lider la Itul, n funcie de variate caracteristici personale.
Libertatea liderului de a folosi, cu acelai efect, un stil de
nducere sau altul depinde, de asemenea, de structurile i
procedurile )rmale ale organizaiei. Astfel, redefinirea muncii pentru
a spori nplicarea angajailor, ori libertatea n folosirea timpului de
lucru nplic schimbri n structura organizaiei. O structur

matriceal (v. n apitolul 4, Designul structurii organizaionale)


permite mai mult
libertate managerilor n atribuirea sarcinilor. Libertatea liderului
depinde i de modul in care subordonaii i atribuie personal
responsabilitatea variatelor aciuni, ori le consider rezultatul I
conformitii sale la normele organizaionale. Ei pot, chiar, diferenia
nevoia de conformitate n funcie de nivelul ierarhic al liderului.
Intervenia la nivelul sarcinii, pentru realizarea consonanei
factorilor, care influeneaz eficiena conducerii, poate fi dificil, n
primul rnd, din cauza diversitii sarcinilor pe care grupul le
ndeplinete. n timp ce, prin natura acestora, unele corespund stilului
| liderului (de exemplu sarcinile cotidiene de rutin se potrivesc
stilului structurant practicat de lider) altele pot fi incompatibile cu
acelai stil (de exemplu, dezvoltarea personal a angajailor se
sustrage stilului "strns" de conducere).
'I
Varietatea subordonailor face dificil intervenia la nivelul
preferinelor lor pentru un anumit stil de conducere. In locul
interveniei organ izaionale menite s optimizeze compoziia i
climatul grupului, j liderii recurg, simplu, la relaiile diadice,
alctuind subgrupuri nchise din membrii mai influeni ori
compatibili cu stilul propriu (v. modelul diadelor verticale).
Dat fiind complexitatea interveniilor, destinate obinerii
consonanei factorilor, managerii renun, adesea, la orice schimbare
n acest sens i ncearc s-i impun stilul lor habitual, indiferent de
sarcini ori subordonai.
Exist foarte rar, dac exist, o perfect consonan a
cerinelor sarcinii, nevoilor individuale i cerinelor organ izaionale
sau ale grupului. Prima sarcin a liderului este s contientizeze
tensiunile nscute din aceste diferene i s ncerce o cale de obinere
a consonanei. Managerii sunt oamenii care fac lucrurile bine, dar
liderii sunt cei care fac, ntotdeauna, cel mai bun lucru, care poate fi
fcut ntr-o situaie.
Ce msoar scala "LPC"

Scala LPC nu a fost elaborat n scopul msurrii stilurilor


de conducere. Ea a fost numit o scal a stilurilor de conducere, dup
ce
|s-a constatat c scorurile liderilor la aceast scal coreleaz cu
{performana grupului n anumite condiii. Absena iniial a bazei
[teoretice, legat de fenomenul conducerii, a generat dificulti n I
interpretarea rezultatelor la "LPC".
Distana social. Iniial, Fiedler (1964) a interpretat scala LPC
jca "un index generalizat al apropierii psihologice". Liderii cu scor
LPC sczut erau considerai ca fiind mai distani fa de membrii
grupului, (dect liderii cu scor LPC ridicat. Baza acestei interpretri se
gsete n [studiile anterioare ale autorului, n domeniul percepiei
sociale. n jaceste cercetri, subiecii au artat c percep mai mare
similaritate ntre lei i membrii grupului pe care i simpatizeaz, dect
ntre ei i membrii grupului pe care nu i simpatizeaz. Similaritatea
presupus a fost t interpretat ca distan social. Scala LPC a dat
corelaii ridicate cu alte msurri ale similaritii presupuse. Pentru c
persoanele cu scor LPC [ridicat se conformeaz n mai mare msur la
presiunea social i. de asemenea, sunt descrise de superiori ca fiind
mai implicate n [problemele altor membri, Fiedler a considerat scala
o msur a distanei emoionale i psihologice. O meniune se impune,
nc. Nu scorurile LPC au fost folosite n aceste corelaii, ci scorurile
la "The Assumed Similarity Between the Oposites" (ASO) care
coreleaz foarte puternic cu LPC.
Motive i trebuine. Renunnd la aceast prim interpretare,
[Fiedler a afirmat c scorurile LPC ar msura dou motive diferite. !
Persoanele cu scoruri LPC ridicate au o puternic trebuin de a stabili
i menine bune relaii interpersonale; persoanele cu scoruri LPC
sczute au o puternic nevoie de succes n realizarea sarcinilor. Datele
pe care se bazeaz aceast interpretare sunt urmtoarele: liderii cu
scoruri LPC sczute manifest un comportament orientat, n general,
spre sarcin, iar cei cu scoruri LPC ridicate manifest un
comportament orientat, n general, spre relaii sociale. Subordonaii

liderilor cu scoruri LPC ridicate au orientri comportamentale


similare liderilor lor. Liderii cu scoruri LPC sczute manifest
satisfacie i stim de sine, cnd obin performane ridicate n
realizarea sarcinilor, iar liderii cu scoruri LPC
ridicate triesc stima de sine i satisfacia, cnd reuesc n relaiile
interpersonale.
Complexitate cognitiv i flexibilitate versus simplitate
cognitiv i radicalism. Corelaiile pozitive dintre scorurile scalei
LPC i anumite msurri ale complexitii cognitive, precum i
receptivitatea mai mare a persoanelor cu scoruri LPC ridicate, la
indici informaionali din domeniul social au susinut o interpretare
cognitiv a scalei LPC. Conform acestei interpretri, persoanele cu
scoruri LPC ridicate sunt, cognitiv, mai complexe dect persoanele
cu scoruri LPC sczute (Foa, Mitchel i Fiedler 1971, Hill, 1969).
Foa ei al. a argumentat c persoanele cu scoruri LPC ridicate fac mai
fine diferenieri n aprecierile lor sociale. Judecile lor privind
relaiile interpersonale sunt mai complexe i difereniate dect
judecile persoanelor cu scoruri LPC sczute. In faa unor liste de
grupuri, roluri sociale, clieni sau membrii ai organizaiei, persoanele
cu scoruri LPC ridicate categorizeaz aceste lucruri ntr-o manier
mai complex din punct de vedere cognitiv.
Alte date (Prothero i Fiedler, citai de Rice, 1978) arat c
persoanele cu scor LPC ridicat utilizeaz mai mult informaie
privind caracteristicile grupului (ex. putere, control) i o interpreteaz
cu mai mult acuratee. Acurateea judecilor, mai mare la
persoanele cu scoruri LPC ridicate, dect la cele cu scoruri LPC
sczute, a fost evaluat i prin mrimea diferenei dintre felul n care
liderii din cele dou categorii i, respectiv, subalternii lor apreciaz
atmosfera grupului din care fac parte; discrepana a fost mai mare la
cei cu scoruri LPC sczute.
Toate aceste date arat c n aprecierea caracteristicilor
interpersonale ale grupului, persoanele cu scoruri LPC ridicate

recunosc i proceseaz mai mult informaie dect persoanele cu


scoruri LPC sczute.
Dei datele privind aprecierea de ctre lideri a performanei
grupului n realizarea sarcinilor sunt, dup aprecierea lui Rice (1978)
mai puine, se poate constata, totui, o superioritate a liderilor cu
scoruri LPC sczute fa de cei cu scoruri LPC ridicate n
receptivitatea la
[indicaiile situaionale. Aceste date ar susine o complexitate
cognitiv [specific orientrii spre sarcin, respectiv, spre relaii
sociale.
Persoanele cu scoruri LPC sczute sunt mai radicale n
[aprecierile pe care le fac despre ei nii, despre alii, asupra grupului
sau privind variate elemente ale mediului. Comparativ cu persoanele
cu [scoruri LPC ridicate, persoanele cu scoruri LPC sczute au
atitudini mai intens pozitive fa de persoanele evaluate de ele
favorabil (adic fa Ide sine, fa de cel mai bun prieten, fa de cel
mai bun colaborator) i latitudini mai intens negative fa de
persoanele neutre sau evaluate [negativ (subordonai neloiali,
membrul tipic al grupului, cel mai puin dorit coechipier) (Rice,
Seaman i Garvin, 1978). Aceast validare a iipotezei radicalismului
persoanelor cu scoruri LPC sczute confirm jrezultate mai vechi care
relatau c persoanele cu scoruri LPC sczute [fac mai mare uz de
extremele scalelor n descrierea altora prin metoda [diferenialului
semantic. De asemenea, comparativ cu persoanele cu [scoruri LPC
ridicate, persoanele cu scoruri LPC sczute percep o mai [mare
diferen ntre coechipierul cel mai dorit i coechipierul cel mai [puin
dorit (Fiedler, 1967).
Motive primare - motive secundare. Ulterior, Fiedler susine
c scala LPC msoar ierarhia motivelor, aceast interpretare
[completnd interpretarea anterioar (LPC ca msur a dou categorii
diferite de trebuine). Referindu-se, acum, la motive secundare, iar nu
la [trebuine primare, Fiedler susine c ierarhia scopurilor
persoanelor cu scoruri LPC ridicate este inversul ierarhiei scopurilor

persoanelor cu scoruri LPC sczute. Scopul primar al persoanelor cu


scoruri LPC sczute este succesul performanei, iar scopul secundar,
succesul linterpersonal. Invers, scopul primar al persoanelor cu scor
ridicat este succesul interpersonal, iar scopul secundar, succesul n
realizarea sarcinilor. Asemntor lui Maslow (1954) Fiedler
presupune c persoanele caut s-i satisfac scopurile secundare
numai dup ce scopurile primare au fost satisfcute. Presupune, de
asemenea, c
persoanele se simt libere s-i satisfac scopurile secundare numai
n situaii foarte favorabile, n care, probabil, satisfacia scopurilor
primare

fie c este sigur, fie c este deja atins. In situaii mai puin
favorabile
(zonele intermediare i nefavorabile ale dimensiunii "favorabilitate
situaional" din modelul contingenei) persoanele i centreaz
eforturile pe scopurile primare. Aceasta nseamn c persoanele cu
scoruri LPC sczute sunt preocupate de relaiile interpersonale
(scopul lor secundar) n situaii deosebit de favorabile i sunt
preocupate de performana n sarcin (scopul lor primar) n situaii
puin favorabile. Invers, persoanele cu scoruri LPC ridicate sunt
preocupate de performana n realizarea sarcinilor (scopul lor
secundar) n situaii foarte favorabile i sunt preocupate de relaii
interpersonale (scopul lor primar) n situaii mai puin favorabile.
Datele pe care se bazeaz aceast interpretare sunt urmtoarele.
Persoanele cu scoruri LPC ridicate se descriu uneori ca orientate
spre sarcini, iar persoanele cu scoruri LPC sczute se descriu, uneori,
ca orientate spre relaii sociale. Au fost, de asemenea, puse n
eviden comportamente corespunztoare acestor descrieri.
LPC ca msur a atitudinilor (judeci orientate de valori
personale). Rice (1978) vede scala LPC ca un instrument de
msurare a atitudinilor. Citndu-i pe Fishbein, Landy i Hatch

(1969), Rice susine c scala LPC "msoar exact ceea ce pare a


msura, anume, atitudinile fa de cel mai puin preferat coechipier".
Atitudinile fa de cel mai puin preferat coechipier reflect diferene
ntre valorile persoanelor cu scoruri LPC ridicate i ale persoanelor
cu scoruri LPC sczute. Persoanele cu scoruri LPC sczute acord
importan mai mare succesului n realizarea sarcinilor, iar
persoanele cu scoruri LPC ridicate acord importan mai mare
succesului n domeniul relaiilor interpersonale.
Conform acestei interpretri, valorile sunt vzute ca criterii
n raport cu care sunt fcute aprecierile ntr-o ntreag reea
atitudinal: atitudini fa de sine, fa de alii, fa de elemente
relevante din mediu. Fishbein, Landy i Hatch (1969) au comparat
listele atributelor generate de subieci cu scoruri LPC ridicate i,
respectiv, sczute pentru a-I descrie pe cel mai puin dorit
coechipier. Dei neevaluate statistic, datele arat c cele dou
categorii de persoane se simt ameninate de tipuri diferite de "cel mai
puin dorit coechipier". Pentru cei cu scoruri
LPC ridicate acesta pare a fi perturbatorul relaiilor interpersonale, iar
(pentru cei cu scoruri LPC sczute, el pare a fi perturbatorul succesului
n realizarea sarcinii. Cele dou categorii de persoane percep i I
evalueaz lumea prin standarde calitativ diferite sau prin "constructe"
f diferite, apreciaz Rice, invocnd teoria lui Kelly (1955).
Cele dou categorii de persoane difer n privina atribuirii j
insuccesului n realizarea sarcinilor. Persoanele cu scoruri LPC
ridicate jse nvinovesc, mai frecvent, ele nsele pentru insucces, n
timp ce {persoanele cu scoruri LPC sczute dau, mai frecvent, vina pe
alii, s pentru insuccesul n realizarea sarcinilor. Punerea insuccesului
pe j seama altor membri ai grupului a fost interpretat ca o atribuire |
defensiv a responsabilitii rezultnd din nevoia puternic de succes
a j acestor persoane. Interpretarea aceasta este n acord cu ideea, larg
rspndit, c o atribuire fcut de o persoan este, de obicei, o
component a unui cluster interrelaionat de atitudini.
Exist o legtur semnificativ ntre scorurile ridicate,
respectiv [ sczute la LPC i felul n care alii descriu comportamentul

persoanelor din fiecare categorie. Astfel, liderii cu scoruri LPC


sczute sunt descrii ca fiind preocupai de clarificarea rolului lor de
efi, ca fiind dominani, vorbind mult, emind multe mesaje,
coordonnd i dirijnd cu o mn de fier. Liderii cu scoruri LPC
ridicate sunt percepui ca oferind remarci procedurale, incluznd ali
membri n planificarea sarcinii, oferind sprijin i manifestnd un
comportament socio-emoional pozitiv.
Un prim merit al interpretrii scalei LPC ca msur a
atitudinilor este, dup cum argumenteaz Rice nsui, ncercarea de a
clarifica ce nseamn "orientarea spre sarcin" i "orientarea spre \
relaii": valoarea, diferit pentru un individ sau altul, a succesului
n realizarea unei sarcini sau a succesului n domeniul relaiilor
umane. Aceast interpretare, observ Rice, nu intr n conflict cu
afirmaiile lui Fiedler c orientarea spre sarcin i orientarea spre
relaii sunt trebuine diferite. n ceea ce privete o alt interpretare dat
de Fiedler, lucrurile stau diferit. Fiedler interpreteaz situaiile n care
peroanele cu scoruri LPC sczute se manifest ca persoanele cu
scoruri LPC ridicate (adic i preocupate de relaii) i situaiile n care
persoanele cu scoruri LPC
ridicate se manifest ca persoanele cu scoruri LPC sczute (adic
preocupate de realizarea sarcinilor) ca efect al urmririi unor scopuri
secundare, dup ce scopurile primare, mai importante, au fost
realizate. Rice argumenteaz c modificarea paternului de rspuns al
oricreia din cele dou categorii de persoane poate fi pe deplin
explicat prin
A

modelul valoric/atitudinal. ntruct relaia atitudine-comportament


nu implic o coinciden total a celor dou componente,
inconsecvenele dintre ele nu ar constitui un motiv pentru o alt
interpretare a LPC. Interpretarea scalei LPC ca msur a atitudinilor
are ca principal argument legtura mai strns a scorurilor LPC cu
alte atitudini dect cu orice alte date. Interpretarea ca ierarhie a
motivelor solicit, susine Rice, o legtur mai strns a scorurilor

scalei LPC cu datele privind comportamentul. Rice consider


interpretarea sa mai apropiat de interpretarea dat de Fiedler scalei
LPC, ca msur a trebuinelor i valorilor.
In contrast cu interpretarea scalei LPC ca msur a distanei
sociale, Rice nu crede c persoanele cu scoruri LPC sczute sunt mai
distante fa de oricare alii din grup, dect sunt persoanele cu
scoruri LPC ridicate. El crede, n schimb, c persoanele cu scoruri
LPC ridicate, respectiv, sczute difer n privina tipului de membru
al grupului fa de care doresc s menin distan social. Att
persoanele cu scoruri LPC ridicate ct i persoanele cu scoruri
sczute caut s menin distan social ntre ele i persoanele care
le amenin valorile lor de baz. Persoanele cu scoruri LPC ridicate
ar ncerca s menin distan social fa de persoanele care
amenin valoarea lor central, aceea de succes n relaiile
interpersonale. Persoanele cu scoruri LPC sczute ar ncerca s
menin distan social fa de persoanele care le amenin valoarea
lor central, aceea de succes n realizarea sarcinii. Aadar, fiecare
categorie de persoane va descrie ca cel mai puin preferat coechipier
pe acela care i amenin succesul cu cea mai mare valoare pentru
sine.
Interpretarea scalei LPC ca msur a valorilor i atitudinilor
este, n plus, "o ncercare de a integra perspectiva motivaional i
cognitiv asupra LPC. Motivaia i cogniia merg mn n mn susine Rice (1978) - din perspectiva acestei interpretri. Persoanele
motivate, n primul rnd, de succesul n realizarea sarcinii sunt
considerate a avea cogniii mai complexe i mai exacte n domeniul
jperformanei n sarcin. Similar, persoanele motivate, n primul rnd
de realizarea succesului interpersonal sunt considerate a avea cogniii
mai complexe i mai exacte n domeniul relaiilor interpersonale".
Afirmaia, necesit, credem, o temeinic verificare. De altfel, Rice
[observ existena de date mai puine privind relaia ntre
complexitatea cogniiilor relative la sarcini i motivaia de realizare a
acestora. In plus, nu trebuie ignorat faptul c i cogniiile simplificate
pot orienta/motiva ferm comportamentul individual (v. n capitolul
urmtor, cogniiile i valorile izolate sau disociate).
Componentele cognitiv i valoric sunt vzute de Rice ca
pri [ale unui sistem de autontrire. Excelena cognitiv n interiorul
unui anumit domeniu poate spori valoarea succesului n acel
domeniu (poate |printr-un proces de raionalizare, n care domeniile
unde cineva este expert ajung s aibe valoare ridicat). Pstrarea
valorii ridicate a unui domeniu poate fi i rezultatul altui mecanism
defensiv: represia, ignorarea informaiei "amenintoare" pentru acel
domeniu, cogniia lui [rmnnd n acest caz simplificat, stereotip.
Invers, valoarea mai mare a succesului ntr-un domeniu dat poate
conduce la dezvoltarea lexcelenei judecilor n acel domeniu.
Relaiile cauzale ntre cogniii i Ivalori sunt bidirecionale, direcia
dominant putndu-se, probabil, [schimba n timp. Produsul final este
aspectul sincronic al elementelor [cognitive i motivaionale.
La fel ca n cazul dimensiunilor prezente n studiile
promovate [de Universitatea din Michigan i n cazul msurrilor cu
scala LPC se [pune problema independenei celor dou dimensiuni:
"orientarea spre [sarcin" i "orientarea spre relaii sociale". Scala
LPC (observ Rice, 1978) clasific subiecii prin includerea lor fie
ntr-o categorie fie n [cealalt. Totui, este posibil ca persoanele s
considere la fel de (important succesul n ambele domenii. Persoanele
care acord valoare ridicat succesului n ambele domenii ar trebui s
poat fi difereniate [de persoanele care acord valoare ridicat unui
singur domeniu ca i de persoanele pentru care succesul n ambele

domenii conteaz foarte puin. Masurarea separat a valorilor


indivizilor - importana ridicat, respectiv, sczut a succesului n
realizarea sarcinii i importana ridicat, respectiv, sczut a
succesului n relaii interpersonale (ntr-un design matriceal 2x2)
poate fi mai informativ asupra diferenelor interpersonale.

Modelul rspunsului social


Valori care orienteaz comportamentul
n context social / organizaional
O deziluzie crescnd privind teoria i cercetarea conducerii se
manifest la nceputul anilor 1980. Distincia ntre conducere
orientat spre sarcini i conducere orientat spre persoane se
dovedete inadecvat explicrii unor aspecte importante ale conducerii
organizaionale, cum sunt managementul schimbrii, oferirea unei
viziuni strategice i inspirarea subordonailor (Conger i Kanungo,
1994). O ntoarcere la o clasificare mai rafinat a orientrii valorice,
aprut i mai devreme, n literatur (Bass, 1962) ni se pare potrivit,
ca punct de pornire n dezvoltarea propriei clasificri, pe care o vom
prezenta n continuare.
Orientarea spre sarcini, orientarea spre interaciuni i
orientarea spre sine. Cnd indivizii formeaz un grup, diferite lucruri
din situaia social vor fi pentru ei recompense poteniale. Sarcina
grupului poate fi centrul ateniei unora dintre ei. Conform opiniei
exprimate de Bass (1967) acetia sunt oameni orientai spre sarcini
(task - oriented). nsi prezena grupului poate fi n centrul ateniei
altora: acetia sunt oameni orientai spre interaciune (interaction oriented). Propria persoan poate centra atenia altora: ei sunt oamenii
orientai spre ei nii (seif - oriented). n timp ce orientarea spre
interaciuni i includere social pare apropiat concepiilor mai vechi
privind "trebuina de afiliere", orientarea spre sarcini i orientarea spre
propria persoan sunt mai puin complexe i mai independente de
Conducere
a

J --------------------------------------------------------------------------------qnceptul, mai vechi i el, de "nevoie de realizare". Diferit de nevoia


de rjilizare, msurat prin Testul de Apercepie Tematic (TAT),
care i|;lude elemente asociate interesului pentru putere i
recunoatere, onceptul "orientare spre sarcini" propus de Bass este
axat pe satisfacia ii rinsec asociat cu o munc interesant, pe
ndeplinirea unei sarcini perseverena n realizarea ei complet.
Astfel definit i msurat cu "Inventarul de orientare"
(frienta-tion Inventory, Bass, 1962) orientarea spre sarcini coreleaz
zitiv, cu atitudinea raional n faa problemelor (thoughtfulness)
aa Jm este aceasta msurat de chestionarul de temperament
Guilford - mmerman i negativ, cu dogmatismul, msurat de scala
Rokeach (1960).
Orientarea spre sine coreleaz pozitiv cu dogmatismul
lisurat prin scala Rokeach, cu frica de eec din scala "Famous
iyings" elaborat de Bass i cu lipsa de schimbare, msurat prin
scala I preferine personale, alctuit de Edwards (1954).
Orientarea spre interaciune corelez pozitiv cu nevoia de
filiere, msurat prin scala Edwards i cu dependena social de
grup, lsurat de scalele 16PF; coreleaz negativ cu nevoia de
autonomie, lsurat prin acelai 16PF i, tot negativ, cu atitudinea

raional i |>iectivitatea, msurat prin chestionarul de temperament


Guilford mmerman.
In situaii experimentale, stimulii sociali personal
amenintori 3u conflictuali dau natere la diferene de rspuns n
funcie de ientarea subiecilor. Cnd subiecii au fost adunai n
grupuri nogene, dup orientarea lor, iar conflictul intragrup a
crescut prin asarea unor deviani,^sau cnd grupul a fost supus unei
conduceri itoritare, o considerabil varian a rspunsurilor a putut
fi asociat cu ientarea particular a persoanelor. Membrii grupului
orientai spre rcin nu au fost personal perturbai de dezacorduri, n
schimb, embrii orientai spre interaciuni i cei orientai spre sine au
fost stul de deranjai de aceleai certuri. Cnd li s-a cerut s
foloseasc iluri participative de conducere, persoanele orientate
spre sine au
alunecat repede spre o conducere directiv, n timp ce indivizii
orientai spre sarcini au fost mai eficieni ca lideri permisivi (Bass,
1967, ( Anderson i Fiedler, 1964).
i r. ^ ; ^ i||j'nnzbj ; ]

In situaii experimentale, n care subiecii controlau f


comunicarea (Kanfer, Bass i Guyet, 1963) subiecii orientai spre
sine s-au artat preocupai s aud ct mai multe despre ct de bune
i corecte sunt propriile lor opinii; subiecii orientai spre interaciuni
i cei orientai spre sarcini i-au ncurajat pe alii s exprime ct mai
multe opinii i idei.
In situaii de training experimental pe probleme de
consiliere, subiecii orientai spre sine erau nclinai s favorizeze
consilierea pe tema aprecierii performanei anterioare, n timp ce
subiecii orientai spre interaciuni i cei orientai spre sarcini s-au
artat mai interesai de fixarea scopurilor viitoare. Subiecii orientai
spre sine preferau s asculte ct de buni au fost, n timp ce subiecii
orientai spre interaciuni i cei orientai spre sarcini preferau s se
concentreze pe ceea ce ar putea s fac, n viitor, pentru a-i menine
sau mbunti performana. |J
bf In grupuri mici, ca i n mari organizaii, subiecii orientai
spre Isarcini\ sunt mai tolerani fa de opinia deviant, fa de ideile

contradictorii i fa de supraveghere directiv, dei ei nii reuesc


mai bine ca supraveghetori permisivi, manifestnd, n acelai timp,
motivare i perseveren pn la ncheierea sarcinilor grupului.
Subiecii orientai spre sarcini sunt mai preocupai s ajute ia
atingerea scopurilor grupului. Subieciyorientai spre sine sunt mai
preocupai de propriul lor succes n influenarea altora, indiferent
dac influena lor este sau nu benefic. Cu ct mai pronunat este
orientarea spre sarcin a subiecilor, cu att mai probabil este ca ei s
vad deschiderea i ncrederea ca o cale spre succes n activitile
grupului^
Contextul cultural i funciile individuale ale valorilor
^-Orientarea spre sarcimforientarea spre interaciuni i
orientarea spre sine, aa cum au fost definite de Bass nu epuizeaz,
totui, valenele grupului social orgamzaionaE Valorile nu sunt doar
predispoziii tntraindividuale cu influen cauzal asupra

comportamentului individual n situaii sociale. Ca definiii


evaluative a; situaiilor, evenimentelor i obiectelor, valorile se
promoveaz social l se nva n actul comunicriic^Grupul poate
favoriza o categorie n mort cu alta. De accea, stabilirea categoriilor
de orientare individual trbuie s ia n considerare att contextul
cultural care dezvolt viorile, ct i funciile individuale pe care
exprimarea acestor valori n omportament le servete. In grupuri
mici ca i n mari organizaii n ere centrarea pe propriile nevoi nu
este social dezirabil, persoana dientat spre sine, dar care dorete
recunoaterea din partea celorlali n i va exprima deschis
convingerile. Ajustarea orientrii individuale h valorile grupului
poate constitui un mecanism mai contient aa cum qte abordat de
teoriile auto - prezentrii sau managementului impresiei rdeski, et. al.
(1971) sau incontient, defensiv, cum este studiat de pihologia
freudian. Aadar, alturi de "orientarea spre sine" cum este aeasta

definit de Bass, lum n considerar^orientarea spre sine raionalizat


sau exprimat social dezirabil. Persoana cu o orientare s re sine
raionalizat va^e^rimai spre exemplu, preuirea "competiiei" ir nu
nvingerea cu orice pre, preuirea "conducerii", nu a puterii, leuirea
"exigenei" iar nu respingerea diferenei/etc. ,
In sfrit, o a cincea categorie valoric poate orienta
comporta

HJI - .......

......... .11

niuiri^

ntul individual. Aadar, grupul nsui poate fi centrul ateniei unei


p rsoane nu dintr-o nevoie de afiliere (ca n cazul orientrii spre
interac- tiini) dar din nevoia de securitate. Nencrederea n sine, n
posibilitile Jdividuale, n general, nsoit de nevoia comparrii cu
altul i de lima diferenei fa de consensul majoritar definesc
aceast orientare Ire grup.
Cadrul ipotetic general:
consecvena cmpului fenomenologic individual
Tendina spre consecven este, poate, cel mai general
principiu | organizrii cmpului psihologic. Teoria freudian arat
cum individul lide s asigure consecvena diferitelor aspecte ale
funcionrii sale lihologice, cum "logica" incontientului reconciliaz
discrepanele i [consecvenele. Au existat multe alte teoretizri ale
consecvenei, n
domenii particulare: Heider (1946), Newcomb (1953), Cartwright i
Harary (1956), Osgood i Tannenbaum (1955), Festinger (1954),
Rosenberg i Abelson (1960). Aa cum este utilizat n aceste teorii,
consecvena nu este un principiu al logicii, dar o nclinaie care
influeneaz felul n care gndurile i tririle noastre sunt organizate.
Totui, organizarea sau integrarea sunt termeni utilizai pentru a
nota relaia dintre aceste experiene evaluative ntr-un aranjament
ierarhic bazat pe generalizare. O astfel de generalizare poate fi
vzut de altcineva ca "nejustifcat" sau poate fi criticat pentru c
nu corespunde, ntr-un fel sau altul, standardelor raionale de
obiectivitate (Brigham, 1971).

Variate diferene ntre o "bun" generalizare i un


"stereotip" au fost evideniate n procesul categorizrii sociale.
Stereotipul este apreciat ca o suprageneralizare la care cineva ajunge
pe o "baz inacceptabil de achiziie", de exemplu, prin preluarea
rspunsului modal al unui grup. Din punctul de vedere al organizrii
cmpului psihologic individual este necesar s distingem ntre
convingeri foarte difereniate, cu disponibilitate ridicat de
discriminare i structurile simple, rigide care au fost numite
stereotipii (Katz i Stotland, 1959). Convingerile difereniate i
discriminative sunt susceptibile de schimbare prin "percepte" noi. In
schimb, a fost de mult vreme demonstrat experimental (Kerr, 1943)
c stereotipiile nu se dezvolt, ci rmn osificate. Cnd apreciaz
stereotip, individul nu utilizeaz informaia disponibil ntr-o
situaie, dar definete situaia prin opiniile sale preconcepute,
distorsionndu-i perceptiv caracteristicile. Mecanismele percepiei
selective, proieciei, raionalizrii i negrii au fost adesea utilizate
n descrierea aprecierii stereotipe (Zawadzki, 1948, Katz i Stotland,
1959, Katz, 1960, Brigham, 1971).
Este de presupus c tendina general ctre consecven n
funcionarea" psihologic este limitat de gradul de integrare a
sistemelor cognitive i valorice ale individului. Putem concepe
unitile molare (de exemplu, atitudinile) mai mult sau mai puin
izolate sau dimpotriv, puternic integrate ntr-un sistem. Putem, de
asemenea, concepe o unitate molar legat de mai mult dect de un
singur sistemf
vi [orie. Cel mai ridicat nivel de integrare a sistemelor valorice
ifliividuale este concepia de sine a individului. El are o imagine a sa
ca a1 and anumite valori.
Similar autorilor Katz i Stotland (1959) vom utiliza termenul
di izolare pentru a ne referi la orice fel de separare a unei uniti
molare di alte uniti sau sisteme. Vom folosi, ns, termenul de
disociere (latz i Stotland prefer termenul compartimentalizare)
pentru a ne Teri la un anumit fel de izolare, anume, separarea unei
uniti molare itorat operrii unor mecanisme defensive.

Prima ipotez, general, a modelului nostru este c


Jiponibilitatea de rspuns a unui individ poate fi interpretat nu doar
3 predispoziie, dar ca un fel personal de a atinge consecvena ntr-o
maie particular. Definirea evaluativ a situaiei de ctre o anumit
prsoan poate fi mai ngust, n cadrul unei atitudini izolate sau
l;ociate defensiv, sau mai larg, implicnd mai multe din sistemele i
e valorice integrate. Fenomenul poate fi privit att ca o capacitate Jiponibilitatea integrativ a structurilor sale cognitive - precum i ca
Dtivaie, ca nevoie de consecven.
Consecventa
ca selectivitate
atitudinal
i
Intr-o sintez recent asupra studierii atitudinilor n
psihologia jpial, Eagly (1992) a subliniat c una din cele mai
venerabile zumpii n teoria atitudinilor este aceea a selectivitii
atitudinale n lucrarea informaiei (Allport, 1935, Asch, 1953).
Cercetarea Importamental a urmrit, n special, s demonstreze
prezumpia Irticular c atitudinile oamenilor afecteaz prelucrarea
informaiei, l/oriznd materialul atitudinal congruent ("efectul
congenialitii").
In fiecare din cele trei forme n care efectele congenialitii au
Ut studiate - expunerea selectiv sau atenia, aprecierea sau judecata
jectiv i memoria selectiv - variabilitatea rezultatelor a dus, mai |i,
la o scdere a interesului iniial n studierea acestor efecte, iar, pi, la
o concepie mai nuanat asupra selectivitii atitudinale.
Astfel, o concepie "contingent" a fost dezvoltat i susinut
jperimental, n domeniul expunerii selective i ateniei. Cel puin n
A

anumite circumstane "determinanii primariai ateniei par s


concureze selectivitatea atitudinal (Sears, 1965, Ray, 1968, Brock, \
Albert i Becker, 1970).
A

In ceea ce privete percepia i judecata selectiv, cercetarea


Ir experimental (Manis, 1960,1961, Judd i Kulik, 1980, Judd,
Kenny i Krosnick, 1983, Rower, 1983) susine, ntr-o anumit

msur teoria selectivitii, conform creia oamenii asimileaz


informaia asemntoare, sau minimalizeaz neasemnarea
informaiei relativ apropiat de propriile lor atitudini i contrasteaz
informaia sau exagereaz neasemnarea informaiei relativ
deprtat de acestea, nelegerea teoretic a fenomenelor de
asimilare i contrast a fost pus n legtur cu procesul de
categorizare. (Eiser i Stroebe, 1972, Judd i Harrarkiewicz,
1980,Tajfel, 1981, 1982).
In timp ce primele studii privind efectul selectivitii
atitudinale asupra memoriei susin c informaia atitudinal
congruent se memoreaz mai bine dect informaia atitudinal
incongruent, o tendin opus a fost curnd demonstrat (Jones i
Aneshansel 1956). f< Preferinele pentru informaia atitudinal
incongruent au fost ulterior confirmate (Johnson i Judd, 1983) ca i
preferinele pentru informaia extrem (Judd i Kulik, 1980). Pentru
explicarea complexitii acestor rezultate, au nceput s fie luate n
considerare anumite caracteristici structurale ale cunotinelor
subiecilor n domeniile atitudinale (v. j Eagly, 1992).
A

In concluzie, specificarea condiiilor n care: (1) expunerea


selectiv i atenia depind fie de atitudini, fie de determinanii
primari ai ateniei; (2) asimilarea i contrastul se manifest n
percepie i judecat i, n sfrit, (3) memoria favorizeaz
informaia congruent, incongruent sau extrem - este stadiul
nelegerii teoretice n domeniu.
A doua ipotez a modelului. Modelul nostru susine c
explicarea fiecruia din cele trei aspecte - expunerea selectiv i
Proprietile stimulului cum sunt: intensitatea, calitatea,
repetiia, schimbarea, micarea,' noutatea, congruena cu coninutul
prezent al ateniei sunt "determinani primari" ai ateniei.
asnia, asimilarea / contrastul i memoria selectiv - poate fi fcut
prin dsponibilitatea integrativ a schemelor cognitive ale individului
sau gin nevoia sa de consecven. Faete ale aceleiai monede, ele

rezult dn realizarea consecvenei n cadrul unei uniti molare


izolate (spre ^emplu, o atitudine) sau disociate defensiv sau n cadrul
unor largi siiteme de convingeri i valori. Primele dou modaliti de
obinere a dnsecvenei se manifest ca simplitate cognitiv i
rigiditate, iar cea <J-a treia, ca variabilitate intern capabil s
cuprind, flexibil, dmplexitatea situaiilor stimul.
Descrierea modelului
Modelul rspunsului social pornete de la nelegerea unui tip
d rspuns^ociaK conformitatea, ca motivaie i cogniie, deopotriv.
Q>nformitatea a fost definit ca un comportament intenionat, de'
tleplinire a expectanelor grupului, aa cum sunt ele percepute n
fjzent, de ctre individ (Hollander i Willis, 1967). Asemntor
celor ii autori distingem ntre conformitatea rezultat din habituarea
arinelor sociale din trecut, a crei continuitate n prezent apare drept
invenionalitate i o reacie la o influen imediat. Cea dinti este
un joegjntre rspunsul individului i rspunsul mediu sau modal al j
jpului; urmtoarea este trecerea de la opinia privat la
opintengrupului ii, pur i simplu, o schimbare a opiniei de la o
ncercare la alta. ihologic, cele dou forme de conformitate pot fi
explicate ca dorina,
ti mare sau mai_mjc^de aaccepta-influena.pre.ze.nt^_dQc\
ca~un 3ecT^Tependenei - independenei situaionale. Maxima
dependen IuaioncIa~~J565te fi interpretat ca TTn nivel
sczut de integrare Ignitiv sau valoric a individului (sau ca un
nivel sczut de |aceptuaiizafe). Maxima independena situaional
sau nchidere fa I indicii situaionali poate fi interpretat, de
asemenea, ca un nivel lizut de integrare a sistemelor cognitive i
valorice individuale, Kcorat, n acest caz, unui mecanism de
disociere . Exist o li..
2
Nivelul sczut de integrare cognitiv sau valoric, ori, altfel
lis, conceptualizarea imperfect poate avea aceleai consecine
asupra

PROCESE
ORGANIZAIONALE
________________ #

consecven maxim n interiorul unuia sau altuia dintre aceste


sisteme disociate, dar limitele lor nguste conduc la inconsecven
comportamental, cnd aprecierea comportamentului este
transsituaional (are n vedere variate categorii de situaii).
ii
1
p
Relativ la dependena - independena situaional distingem
alte patru paternuri sociale posibile. Definirea a trei dintre ele conformitatea pur, anticonformitatea pur i variabilitatea - este
identic celei fcute de Hollander i Wiliis (1967). Al partulea patern
| mobilitatea - este complet diferit.
Conformitatea pur consist n micarea maxim i complet
n direcia unei mai mari influene sociale.
Anticonformitatea pur corespunde micrii, maxime i
consecvente, la fel ca n cazul conformitii pure, dar n direcia unei
mai mici congruene sociale. Crutchfield (1962) a conceput
asemntor "personalitatea contra - conformist".
Variabilitatea pur sau anticonformitatea fa de sine nsui
(seif - anticonformity) este comportamentul unui subiect care il
schimb mereu prerea , cu fiecare ncercare, de la judecile iniiale
la cele care urmeaz. Poate fi considerat un fel de independen
pervertit, de vreme ce schimbarea continu mpiedic luarea n
considerare a expectanelor normative. Dup cum au observat
Hollander i Wiliis (1967) variabilitatea sau anticonformitatea fa
de sine a fost! asociat de Aronson i Carlsmith (1962) cu stima de
sine negativ sau, cel puin, foarte sczut.
Mobilitatea difer de conceptul de "independen pur"
vzut; de Hollander i Wiliis ca totala lips de schimbare de la
rspunsul dinaintea expunerii la cel de dup expunerea la influena
social, care, n modelul nostru, corespunde "maximei independene
situaionale". Expectanele' normative (la fel ca alte indicaii
situaionale) sunt

percepiei indicilor situaiei, ca mecanismele de disociere, i anume,


"repre sia primar" i "neatenia" (Chiric, 1993).
(percepute de ctre individ, dar el se poate baza pe ele sau nu, dup
cum acestea corespund sau nu standardelor rezultate din convingerile
i I valori le personale. Cu ct mai integrate sunt convingerile i
valorile personale cu att mai mare este variabilitatea intern care
poate Icuprinde complexitatea situaional. Comportamentul
individului apare ca normativ congruent ntr-o situaie i normativ
independent n alta. Dar comportamentul su apare consecvent dac
este apreciat dintr-o perspectiv transsituaional mai larg.
Modelul rspunsului social subliniaz urmtoarele aspecte:
(1) anticonformitatea este o varietate de dependen ca i
conformitatea; (2) mobilitatea sau flexibilitatea, ca independen
contient sau asumat, difer att de anticonformitate ct i de
variabilitatea excesiv; Variatele forme de conformitate structureaz
un spaiu al paternurilor | posibile de rspunsuri sociale plasat ntre
habitudinea pur (dependena I de trecut) i reacia pur (dependena
de prezent) (v. Figura 5.6)
In termeni cognitivi aceste paternuri de rspuns social, cu
[excepia "mobilitii", sunt variate forme de integrare sau
conceptualizare imperfect. In timp ce complexitatea cognitiv,
datorat celei mai ridicate integrri a convingerilor i valorilor din
domeniul social, reprezint paternul "mobilitate", stereotiparea i alte
forme de categorizare "nejustificat" datorate unor convingeri i
valori disociate caracterizeaz paternul "independen situaionala
pur" (care a internalizat anterior rspunsul modal al grupului).
"Conformitatea pur" i "anticonformitatea pur" sunt caracterizate
printr-o acceptare - ignorare (doar parial) contient a indicilor
situaionali contradictorii, j ca rezultat al presiunilor sociale.
"Variabilitatea " / "anticonformitatea [ fa de sine" se caracterizeaz
prin deinerea contient a unor cogniii ! conflictuale nsoit de
trirea anxietii. "Reacia imediat pur" | corespunde unor
convingeri i valori izolate datorate srciei dimensiunilor
conceptuale integrative.
Figura 5.6 - Modelul rspunsului social

n termeni motivaionali, "reacia imediat pur" nsoete


trebuinele primare, situate la nivelul de baz al piramidei lui
Maslow, "variabilitatea" se leag de trebuinele de securitate;
"conformitatea
pur"
exprim
trebuinele
de
afiliere;
"anticonformitatea pur" i "independena situaional pur"
(internaiizarea anterioar a rspunsului modal) sunt susinute de
trebuine de recunoatere i stim de sine iar "mobilitatea" este,
probabil, nsoit de trebuine de autorealizare (term. engl. seif actual ization).

Modelul conducerii transformationaJe, charismatice


0

Conform modelului conducerii transformaionale sau


pharismatice, liderul eficient este acela care poate induce schimbri
majore n atitudinile i convingerile subordonailor i adeziune la
copurile i misiunea organizaiei. Modelul prescrie efecte
notivaionale excepionale asupra subordonailor, obinute prin alte
necanisme dect cele prescrise de modelul tranzacional. Liderii
ranzacionali i motiveaz angajaii bazndu-se pe interesele lor
)personale. Procesul conducerii este vzut ca o tranzacie: "Am n
vedere nteresele voastre - le comunic liderul - dac i voi inei
seama de ale nele, ale companiei". Pe aceast cale sunt realizate
sarcinile prganizaionale legate de obiective curente.
Liderii tranzacionali conduc prin ntrirea contingent
pozitiv ;au negativ. Conducerea prin ntrire contingent pozitiv
este bonceput ca unjschimb activ ntre lideri i subordonai, prin
care | icetia din urm sunt recompensai i recunoscui pentru
realizarea | obiectivelor asupra crora au convenit cu liderul.
Recompensele pot | nclude recunoaterea liderului pentru munca
depus, pli suplimentare ptc. Liderii pot tranzaciona cu subalternii
i prin centrarea asupra greelilor, amnnd decizia ori evitnd s
intervin, pn cnd se ntmpl ceva ru. Managementul prin
excepie este numele dat acestor ranzacii, care pot avea o form mai
activ sau mai pasiv. Distincia ntre forma activ i forma pasiv a
managementului prin excepie se pazeaz, n primul rnd, pe

momentul interveniei liderului. In forma ictiv liderul urmrete


continuu performana subordonailor, pentru a inticipa erorile, nainte
ca acestea s creeze probleme mai serioase i a ntroduce, la nevoie,
aciuni corective. Liderul caut, aadar, activ, orice ieviaie fa de
expectane. El clarific, dinainte, subordonailor aceste bxpectane i
le comunic standardele dup care vor fi apreciate rezultatele i vor
fi stabilite abaterile.
n forma pasiv a managementului prin excepie liderul
ntervine cu critici i reprouri numai dup ce au aprut greelile, far
s n comunicat, anticipat, subordonailor, standardele i expectanele.
Liderul ateapt ca sarcina s fie ndeplinit, apoi stabilete dac sunt
probleme i le aduce la cunotina subordonailor. Doar n acest
moment iderul stabilete standardele, n funcie de care apreciaz
prestaia
subordonailor (Howell i Avolio, 1993, Hater i Bass, 1988).
Conducerea tranzacional, bazat pe ntrire contingent
pozitiv determin subordonaii s ating nivelul negociat de
performan. In aceast privin liderul i subordonatul ajung la o
nelegere asupra a ceea ce va primi subordonatul pentru atingerea
nivelului de performan negociat. Ct vreme liderul i
subordonatul gsesc schimbul mutual satisfctor, relaia
organizaional continu i nivelul de performan expectat va fi
atins. Numeroase cercetri desfurate n anii 70 i f80 au evideniat
efecte pozitive ale ntririi contingente asupra satisfaciei i
performanei. Recent, au fost relatate i situaii n care ntrirea
contingent pozitiv a avut un impact negativ asupra performanei
(Howell i Avolio, 1993, Yamarino i Bass, 1990). ntrirea
contingent negativ servete la clarificarea rolurilor subordonailor
i reprezint, astfel, un important aspect al conducerii.
Schimbrile organizaionale majore, strategice, nu pot fi,
ns, realizate prin acest gen de tranzacii. Ele necesit schimbri de
concepie i atitudini ale angajailor care s-i conduc la o implicare
profund n realizarea misiunii organizaiei. Conducerea
transformaional este mai mult dect o tranzacie coreci v sau
constructiv. Prin consideraie individualizat; stimulare
intelectual i charism (cele trei componente ale conducerii

transformaionale, identificate de Bass, 1985) liderul este capabil s


transforme motivaia subordonailor i s conduc la performane
peste expectanele iniiale. Se presupune c acest lucru se obine prin
trei mecanisme. Mai nti liderii transformaionali sporesc
importana perceput i valoarea rezultatelor ce trebuie obinute de
subordonai. In al doilea rnd, liderii motiveaz subordonaii s
transceand interesele imediate i s se implice profund n misiunea
organizaiei. In sfrit, liderul schimb i extinde trebuinele
subordonailor (Koh, Steers i Terborg, 1995).
Cercetrile (Bass, 1985, Panchant, 1991, Conger i Kanungo,
1987, 1994; Koh, Steers i Terborg, 1995) ncep s se centreze pe
aspecte ale conducerii i respectiv, pe atribute ale liderului puin sau
deloc investigate de psihologii i cercettorii managementului
nainte de 1980. Liderii charismatici (transformaionali) prefer
scopurile de lung

Conducere
a
urat; ei au abilitatea de a crt^_ojviziune, o imagine de ansamblu a tarii
ideale pe care organizaia trebuie s o ating n viitor. Ea poate fi oarte
diferit de caracteristicile organizaionale i de cursul aciunilor urente. De
aceea, liderul trebuie s aibe, de asemenea, abilitatea de a o omunica
subalternilor; abilitatea de a schimba i alinia variate ubsisteme pentru a le
acomoda viziunii sale; aptitudinea de a insufla ubalternilor dorina i de a le
dezvolta responsabilitatea dezvoltrii )ersonale i a celorlali cu care
lucreaz. "Prin adugarea acestor iimensiuni, factorilor tranzacionali ai
conducerii (recompenselor :ontingente i managementului prin excepie, care
vizeaz trebuinele ubordonailor direct legate de scopurile performanelor
contractate cu iderul) puterea explicativ a caracteristicilor msurate ale
conducerii a :rescut" (Wilpert, 1995). Impactul conducerii transformaionale
asupra netelor constructive i cooperative ale subordonailor, necompensate
j>rin sistemul contractual de recompense, asupra identificrii individului u
organiuzaia i implicrii lui n problemele acesteia, asupra atisfaciei i

performanei subordonailor (Koh, Steers i Terborg, 995) poate fi


generalizat ca sporirea autonomiei subordonailor.

Bibliografie
Kdorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N.
(1950). The authoritarion personality. New York: Harper and
Row.
Vllport, G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of
social psychology, (vol 2.). Worcester, Mass.: Clark University
Press.
Vndersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatoiy and
supervisory leadership on group creativity". Journal of Applied
Psychology, 48, 227-236.
tronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a
determinant of actual performance", Journal of Abnormal and
Social Psychology, 65, 178-l82.
Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice - Hall.
Bass, B.M. (1962). Orientation Inventory, Palo Alto: Consulting
Psychology, Press.
Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a
review". Psychological Bulletin, 68,4,260-292.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond
expectations9 New York: Free Press.
Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological
Bulletin, 76, 1, 15-38.
Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity,
utility, and supportiveness as determinants of information
receptivity". Journal of Personality and Social Psychology,
14, 292-301.
Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent
develop- ements in intergroup relations research". British
Journal of Social Psychology, 23,289-290.
Burger, J.M. (1986). Personality, Theory and research,
Woodsworth.

Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a


generalization of Heider's theory". Psychological Review,
63,277-293.
Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to
inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai, Psychpaed., XXXVIII, l-2,79-86.
Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in
organizations: perceived behavioral attributes and their
measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5,
439- 452.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory
of charismatic leadership in organizational setting",
Academy of Mange men t Review, 12, 637-647.
Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In:
H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.).
Contemporary
approaches to creative thinking, New York: Atherton.
(Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the
study of attitudes", Journal of Personality and Social
Psychology, 63, 5, 693-710.
I Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New
York: Psychological Corporation.
Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social
judgement. San Diego, CA: AcademicPress.
j Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the pathgoal relationship", Organizational Behavior and Human
Performance, 5,277-298.
jFeldman D.C., Arnold, M.J. (1983). Managing individual and group
behavior in organizations, McGrau-Hill.
j Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in overevaluation of own group's product". Journal of Abnormal
and Social Psychology, 69,223-228.

IFestinger , L. (1954). "A theory of social comparison process".


Human Relations, 8, 117-l40.
I Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership
effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in
experimental social psychology. New York: Academic
Press.
j Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New
York: McGraw-Hill.
[Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy
model of leadership effectiveness: A review of empirical
findings". Psychological Bulletin, 76, 128-l48.
IFishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an
individual's esteem for his least prefered coworker", Human
Relations, 22, 173-l88.
IFoa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation
matching", Behavioral Science, 1971, 16, 130-l42.
Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.
Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A
bridge between polar views of organizational outcomes". In:
B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in
organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI Press.
Handy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books.
Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes
in memory". Journal of Experimental Psychology: General,
108, 356-388.
Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors evaluations and
subordinates' perceptions of transformational and
transactional leadership". Journal of Applied Psychology,
73, 695-702.

Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of


Psychology,2\, 107-l12.
Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual
Meeting. Academy of Management Procedings, August, 1969, '
125-l30.
Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free
Press.
Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issues in the
psychology
of
conformity
and
nonconformity",
Psychological Bulletin, 68,1,62-76.
House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative
Science Quarterly, 16,32l-338.
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership,
transactional leadership, locus of control, and support for
innovation: key predictors of Consolidated-Business-UnitPerformance", Journal of Applied Psychology, 78, 6, 89l902.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink, Boston, Mass.: Houghton
Mifflin.
Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent:
categorization biases in the indentification of political
statements". Journal of Personality and Social Psychology,
45 , 978-996.
jpnes, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of
contravaluant material", Journal of Abnormal and Social
Psychology, 53, 53-27.
jidd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude
judgement: An examination of the accentuation hypothesis".
Journal of Personality and Social Psychology, 38, 390-398.

Iidd, C.M., Kulik, J. A. (1980). "Schematic effects of social attitudes


on information processing and recall": Journal of Personality
and Social Psychology, 38, 569-578.
[add. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the
positions of political candidates: Models of assimilation and
contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44,
952-963.
Lanfer, F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech
patterns, orientation and social reinforcement". Journal of
Consulting Psychology, 27,199-205.
latz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations,
New York,Wiley.
Latz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes".
Public Opinion Quarterly, 24, 163-204.
latz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of
attitude structure and change". In: S. Koch (Ed.). Psychology:
A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.
Lei ley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American
Psychologist,28, 107-l27.
Lerr, M. (1943). "An experimental investigation of national
stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43.
loh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of
transformational leadership on teacher attitudes and student
Performance in Singapore". Journal of Organizational
behavior, 16,4,319-334.
Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive
behavior in experimentally created social climates". Journal
of Social Psychology, 10, 271 -299.
Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social
perceptions, leadership and behavioral measurement in
organizations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds).

Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich,


CT: JAI Press.
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the
relation between personality traits and leadership
perceptions: An application of validity generalization
procedures". Journal of Applied Psychology, 71,402-410.
Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their
implications in organizations". In: J. S. Carroll (Ed.) Applied
Social psychology and organizational settings, Hillsdale,
NJ, Lawrence Erlbaum Associates.
Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a
function of recipient attitude". Journal of Abnormal and
Social Psychology, 60, 340-344.
Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a
function of message ambiguity and recipient attitude".
Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York:
Harper.
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitiv, Cluj-Napoca, Casa de
editur, Gloria.
Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of
Personality and Social Psychology 1970, 10, 166-l74.
Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of
communicative acts", Psychological Review, 60,393-404.
Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R.
Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S. Hayden,
Technniques
of organizational change. McGraw-Hill.
Jgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity
in the prediction of attitude change", Psychological Review,
62, 42-55.

^ichant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more


complex understanding of charisma in organizations"
Organization Studies, 12,4, 507-28.
frju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between
prejudice and stereotype", Revue Roumaine de Psychologies
36, ,3-9.
|jffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of
Management Review, 2, 104-l12.
illips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions
of leadership". Organizational Behavior and Human
Performance, 28, 143-l63.
y, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce
resistance to persuasion". Journal of Personality and Social
Psychology, 13, 38-45.
pe, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical
examination of the esteem for least prefered coworker (LPC)
construct", Journal of Psychology, 98, 195-205.
keach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic
Books.
'keach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and
related concepts", The Journal of Abnormal and Social
Psychology, 53, 3, 356-360.
>sch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B.
Lloyd (Eds.). Cognition and categorization, Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates.
)senberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive
balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg (Eds.).
Attitude
organization and change: An analysis of consistency among
attitude components. New Haven, Cann: Yale University Press.
Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of
judgment", Journal of Personality and Social Psychology,
44, 273-284.
Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the
Ohio State Leadership Scales". Psychological Bulletin, 81,
11, 736- 765.
Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate
relations: An investigation of the effects of group
cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65,183-l94.
Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of
exposure to new information". Sociometry, 28,263-376.
Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic
human information processing: Perceptual learning,
automatic attending, and a general theory". Psychological
Review, 84, 127-l90.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behavior
(Fourth edition), Harper Collins.
Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership",
Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory
and research. New York: Free Press.
Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in
social psychology, Cambrige: Cambrige University Press.
Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations".
Annual Review of Psyhology ,33,1 -39.

Tajfel, H. (Ed.4) (1978). Differentiation between social groups:


Studies in the social psychology of intergroup relations.
London: Academic Press.
Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma, T.V. (1971). "Cognitive
dissonance: Private ratiotination or public spectacle?", American
Psychologist, 26, 285-695.
dor, S. (1994) "Caracteristici ale activitii de conducere n
proiectare", Revista de psihologie, 40, 1,5-l1.
^issenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of
initiating structure and consideration: A review of the
evidence". Personnel Psychology, 25, 119-l30.
Vlpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of
Psychology, 46, 59-90.
r
.mmarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of
transformational leadership and its effects among naval
officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B.
Clark (Eds.). Measures of leadership. West Orange, NY:
Leadership Library of America.
[kl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership".
Organizational behavior and Human Performance, 6, 414-440.
i.vadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of
prejudice." Journal of Abnormal and Social Psychology, 1948,
43, 127-l41.
Capitolul 6

DECIZIA
MANAGERIAL
Tipuri de decizie
Procesul lurii deciziei depinde, n mare msur, de obiectul
ei.
A

mmm

In funcie de obiectul deciziei distingem decizii personale i decizii


organizaionale, decizii programate i decizii neprogramate.
Distincia ntre caracterul personal versus organizaional al
deciziei nu pornete de la cine este decidentul, pentru c i n
organizaii doar oamenii au aceast capacitate. Problemele n
legtur cu care se iau decizii pot fi proiecte i aciuni personale, s
priveasc viitorul personal, ori s aibe ca obiect probleme, politici
sau proceduri ale organizaiei din care persoanele care decid fac
parte.
Distincia ntre caracterul programat versus neprogramat al
deciziei a fost propus de Simon (1960). O decizie programai
reprezint un rspuns standardizat Ia o problem simpl sau de
rutin. Problema este bine definit, natura ei este clar, neleas de
decident i la fel este aria soluiilor posibile.
Deciziile personale programate implic dezvoltarea
habitudinilor, a deprinderilor. De exemplu, cei mai muli dintre noi
am ajuns la o soluie standard a problemei ,fcum s ajungem la locul
de munc": pe jos, dac vremea este frumoas, cu autobusul dac
vremea1 este rea. Acest program simplu ne scutete s investim,
zilnic, timp i atenie, pentru alegerea ntre "toate" alternativele
posibile - autobus,
foturismul propriu, taxi, biciclet, mers pe jos, i, posibil, altele prin itrirea avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative.

Deciziile organizaionale programate implic elaborarea


unor foili, reglementri, proceduri standard de operare, precum i
structura ;anizaional. Organizaiile pot, spre exemplu, avea reguli
i >ceduri standardizate privind acordarea plilor suplimentare,
ovizionarea cu materiale, etc. Rolul procedurilor standardizate este
la simplifica i grbi procesul lurii deciziei. De asemenea, ele
reduc ertitudinea i elibereaz timpul i atenia necesare rezolvrii
unor >bleme critice. Situaiile de decizie programat mbuntesc
ordonarea i controlul organizaiilor.
Deciziile neprogramate apar ca rspuns la problemele vag
finite sau noi. Niciuna din alternativele de rspuns nu este cu
claritate 11 corect. Decidenul trebuie s cntreasc, cu grij,
alternativele i lisecinele lor. Deciziile luate anterior i vor fi puin
folositoare.
Deciziile personale neprogramate apar n legtur cu
>b!eme nerepetitive, importante, cum sunt alegerea soului/soiei
sau gerea unei cariere. Dei personale, ele pot avea consecine
asupra nportamentului organizaional, individual, mai ales. O
persoan ate s-i prseasc locul de munc, pentru a se angaja
ntr-o anizaie, care i permite un progres mai rapid n cariera sa.
Efecte mntoare poate avea decizia privind cstoria.
Deciziile organizaionale neprogramate au, adesea, ca
obiect )blemele de orientare strategic, pe termen lung. Un
organism de :izie universitar poate fi pus n situaia de a alege ntre
creterea mrului de studeni ai universitii, cu consecine privind
creterea eltuielilor legate de expansiunea numrului de norme
didactice ori, Dlimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor
necesare cetrii, pentru a facilita contractele de cercetare ale
profesorilor, ciziile privind lansarea unui nou produs, investiii
majore de capital, structurarea organizaiei sunt alte exemple de
decizii neprogramate, ijoritatea abordrilor teoretice i cercetrilor
experimentale ale

procesului decizional privesc decizia neprogramat. Pe cele mai


importante le vom prezenta n acest capitol.
v

Teoria clasic a raionalitii


i $_
rvf i v
Modelul "omului economic"
Primele ncercri de nelegere a procesului deciziei au la
baz dou presupuneri: (l}oamenii sunt raionali din punct de
^vedere I economic i({2^oamenii ncearc s-i maximizeze
rezultatele ntr-un proces ordonat i secvenial. Raionalitatea
economic este, aadar, maximizarea avantajelor msurate, spre
exemplu, banii sau bunurile produse. Oamenii vor selecta, ,din mai
multe alternative, cursul de aciune cel mai avantajos sau cel mai
bine pltit. Ei fac aceast alegere printr-un proces planificat, ordonat
i logic. Acest proces, ilustrat n figura 6.1 cuprinde:

Monitori
zarea continu a mediului decizional;
'
Identificarea problemelor;
Diagnoza problemei i descoperirea caracteristicilor ei de
baz;
Dezvoltarea soluiilor alternative ale problemei;
Luarea n considerare a probabilitii de succes i a
consecinelor fiecrei alternative;
Compararea acestora cu obiectivele deciziei i alegerea
celei
mai bune alternative;
Implementarea alternativei alese.
Teoria raionalitii, a "omului economic" este normativi; ea
prescrie cum trebuie s acioneze oamenii, nu cum acioneaz ei, de
fapt. Presupunerea c actorul economic este raional permite

predicii privind comportamentul, fr a fi nevoie de observarea


persoanelor. A doua presupunere privete competiia perfect n care
numai cel raionai supravieuiete. Cu toate c exist o arie a
comportamentului uman care corespunde celor dou prezumii,
teoria raional nu include problemei!

dinamicii i conflictului, factori care afecteaz comportamentul


economic. O metafor aparinnd lui Herbert Simon, laureat al
premiului Nobel explic cel mai bine reducia operat de abordarea
raional.

Diagno
za
problem
ei

Informare
asupra consecinelor
Identificarea
alternativelo
r

Evaluarea
global
J S)

ABC

bune
alternative

Alegerea
celei mai
Identifica
rea
probleme
i

Figura 6.1 - Modelul deciziei raionale

I
Monitori
zarea
mediului
deciziona
l

Definirea alternativelor

Implementa
rea
alternativei
alese

"S
presupunem - spune Simon (1959) - c turnm un lichid
vscos ntr-un vas cu o form foarte neregulat. Ce ar
trebui s tim pentru a face o teorie a formei pe care
I
lichidul o va lua n vas? Ct ar trebui s tim despre
proprietile lichidului pentru a-i prevedea comportamentul n aceste
circumstane? Dac vasul rmne nemicat i dac dorim s
prevedem numai comportamentul n echilibru, ar trebui s tim puin,
sau, de fapt, nimic despre lichid. Singura prezumie esenial ar fi c
lichidul, sub fora gravitii, i va minimiza nlimea centrului su
de gravitate. Cu aceast presupunere care s-ar aplica la orice alt
lichid - i o complet cunoatere a mediului n acest caz forma
vasului - echilibrul este complet determinat. Exact la fel,

comportamentul n echilibru, al organismului perfect adaptat depinde


numai de mediul su; el este complet independent de proprietile
interne ale organismului. Dac vasul n care turnm lichidul este
scuturat rapid sau dac dorim s cunoatem comportamentul nainte
ca echilibrul s fie atins, predicia va cere mai mult informaie. Ea ar
cere, n special, mai mult informaie despre proprietile lichidului:
vscozitatea acestuia, rapiditatea cu care el s-a adaptat la vasul
care l conine i cu care s-a micat spre scopul scderii centrului
su de greutate. La fel, pentru a prevedea coportamentul pe termen
scurt al unui organism adaptativ sau comportamentul acestuia ntr-un
mediu rapid schimbtor, nu este suficient s i cunoatem scopurile.
Trebuie s tim, de asemenea, multe lucruri despre structura lui
intern i, n particular, despre mecanismele sale de adaptare.
Dac, ducnd metafora mai departe, noi fore, adugate forei
gravitaionale au acionat asupra lichidului, ar trebui s tim mai mult
despre aceasta, chiar pentru a prevedea comportamentul n echilibru.
Acum tendina lichidului de a-i cobor centrul de gravitate poate fi
contrat de o for de minimizare a potenialului electric sau
magnetic, potenial care opereaz ntr-o direcie lateral. Ar trebui s
tim relativa sa susceptibilitate fa de fora gravitaional i electric
sau magnetic, pentru a-i determina poziia de echilibru. Similar,
ntr-un organism, avnd o multiplicitate de scopuri, sau afectat de un
anumit conflict intern al scopurilor, comportamentul ar putea fi
prevzut numai pornind de la informaia privind fora relativ a
diferitelor scopuri i cile prin care procesele adaptative au rspuns la
ele" (Simon, 1959).
Complexitatea i instabilitatea mediului devine carcateristica
central a deciziilor "omului economic". Lrgirea definiiei
raionalitii pentru a cuprinde conflictul scopurilor i incertitudinea
face greu de ignorat distincia ntre mediul obiectiv n care actorul
economic triete cu adevrat i mediul subiectiv pe care acesta l
percepe i la care rspunde. Cnd facem aceast distincie nu mai
putem prevedea comportamentul - chiar dac este raional - pornind

de la caracteristicile mediului obiectiv; trebuie s tim ceva despre


procesele sale perceptuale i cognitive (Simon, op. cit.).
Experimentul alegerii binare
Cele mai multe cercetri experimentale n domeniul deciziei
au folosit alegerea ntre dou alternative. Psihologii cunosc aceast
situaie ca experimentul ntririi pariale. Subiectului i se cere, n
fiecare serie de ncercri, s aleag unul sau cellalt din cele dou
simboluri - s spunem plus sau minus. Dup ce a ales i se spune dac
alegerea sa a fost "corect" sau "greit" i poate, de asemenea, primi
o recompens sau o ntrire pentru alegerea "corect".
Experimentatorul poate aranja programul alternativelor corecte n
feluri foarte variate. Poate fi stabilit o anumit ordine sau apariia
alternativei corecte poate fi ntmpltoare. Nu este esenial ca, n
fiecare pereche, una din alternative s fie, cu necesitate, corect;
experimentatorul poate stabili ca ambele alternative s fie corecte sau
niciuna s nu fie. In cazul din urm subiectul poate s fie informat
sau nu, asupra faptului c alternativa pe care nu a ales-o ar fi fost
corect sau ar fi fost greit.
Cum acioneaz subiectul care maximizeaz utilitatea ntr-un
experiment de alegere binar? S presupunem c experimentatorul a
recompensat (a dat "plus") n o treime din ncercri, luate la
ntmplare i "minus" n restul de dou treimi. Subiectul care a
observat c "minus" a fost recompensat de dou ori mai frecvent
dect "plus" va alege ntotdeauna, raional, "minus". El va gsi
rspunsul corect n dou treimi din timpul alegerilor; aadar, mai
frecvent dect cu Oricare alt strategie. El acioneaz dup "cea mai
util" strategie.
In realitate, puini subieci acioneaz astfel. Cel mai comun
comportament utilizat a fost denumit acomodarea la eveniment
("event matching"). Subiectul alege cele dou alternative aproximativ
proporional frecvenei relative cu care sunt ntrite. Astfel, n
exemplul dat, doar dou treimi din alegeri vor fi "minus" i, ca
rezultat, subiectul d rspunsul corect, n medie, n 5 ncercri din 9

posibile (dou treimi din ncercri n care el alege "minus" i o treime


n care alege "plus").
Foarte multe interpretri au fost date comportamentului
corespunztor (acomodat) evenimentului. Cea mai simpl este c
subiectul, pur i simplu, nu nelege ce strategie va maximiza
utilitatea
expectat. Explicaia este, dup opinia formulat de Simn (1959)
greu de acceptat ntr-o situaie att de transparent ca cea
exemplificat mai sus i cu subieci aduli. Explicaiile alternative
presupun fie c subiectul se vede angajat ntr-un joc competitiv cu
experimentatorul sau cu "ansa", dac accept explicaia
experimentatorului c stimulul este ntmpltor, fe c rspunsurile
sunt rezultatul anumitor tipuri diferite de nvare (generalizare).
Maximizarea profitului: aplicaiile teoriei utilitii
la comportamentul antreprenorial.
Aceleai prezumii s-au fcut n privina comportamentului
antreprenorial. Aa cum consumatorul tinde s maximizeze
utilitatea, antreprenorul tinde s maximizeze profitul.
Numeroase critici s-au adus explicrii deciziei
antreprenoriale prin teoria utilitii. Unele sunt probleme empirice.
Astfel: (l)Care profit va fi maximizat, cel pe termen lung sau cel pe
termen scurt?
(2) Antreprenorul poate obine beneficii non-materiale din partea
firmei. Dac tinde s maximizeze utilitatea pentru sine, uneori el
poate pune n cumpn pierderea unui profit, cu sporirea beneficiilor
psihologice.
(3) Proprietarii i managerii pot fi persoane ori grupuri diferite.
Managerii pot s nu fie motivai n maximizarea profitului.

Modelul rationalittii limitate


$

sau al nivelului de aspiraie

Asigurarea nivelului satisfctor


Una din aplicaiile teoriilor psihologice ale motivaiei n
teoria comportamentului economic este ideea conform creia
condiiile de satisfacere a impulsului (de a aciona) nu sunt fixate n
mod necesar, dar pot fi specificate prin nivelul de aspiraie care se
poate ridica sau cobor pe baza experienei.
Scopurile unei firme pot urmri nu att maximizarea
profitului, ct atingerea unui anumit nivel al ratei profitului,
stpnirea unui
anumit segment al pieei sau un anumit nivel al vnzrilor. Firmele
vor ncerca s ating nivelul satisfctor, iar nu s maximizeze. Se
poate
A

riposta c aspiraiile tind spre nivelul cel mai nalt care poate fi atins.
In consecin, pe termen lung, nivelul de aspiraie i maximumul ce
poate fi atins sunt foarte apropiate. Apoi, dac o firm aspir la un
anumit nivel, mai sczut dect i fixeaz altele, ea poate pierde n
competiia cu acestea.
Raionalitate procedural
Mediul firmei este complex i se schimb rapid. Atingerea
unui echilibru pe termen lung nefiind o strategie adaptativ, sunt mai
utile modelele axate pe metodele prin care firma poate ajunge la o
stare de echilibru, dect modelele care definesc starea de echilibru.
Studiile psihologice privind formarea i schimbarea nivelului de
aspiraie sugereaz o astfel de metod, deoarece prevd urmtoarele
mecanisme:
(1)
Cnd performana scad^ sub nivelul de aspiraie
este indus comportamentul de cutare a noilor alternative.
(2) Nivelul de aspiraie se ajusteaz urcnd sau cobornd pn
ce scopurile ating niveluri ce pot fi, practic, atinse.

(3) Dac primele dou mecanisme opereaz prea ncet, n


adaptarea aspiraiilor la performan, comportamentul emoional apatie, agresiune etc. - va nlocui comportamentul raional adaptativ.
Nivelul de aspiraie definete punctul zero al scalei utilitii,
punct arbitrar n teoria clasic a raionalitii. Cnd o firm are
alternative sub i peste nivelul ei de aspiraie, teoria prevede c ea va
alege pe cea mai bun din cele cunoscute ca disponibile. Cnd
niciuna din alternativele disponibile nu satisface aspiraiile curente,
teoria prevede un comportament difereniat: pe termen scurt comportamentul de cutare i revizuire a obiectivelor; pe termen lung
- ceea ce a fost numit comportamentul emoional sau am fi tentai s
numim nevroz organizaional.
Simon (1978) propune termenul de raionalitate procedural
pentru procedurile raionale de coping la probleme i la deciziile
asupra soluiilor, pe care actorul economic trebuie s le prevad i s
le
urmeze. Modelul raional clasic presupune c actorul economic
ordoneaz toate consecinele alternativelor, nainte de a identifica
alternativa preferat. Modelul raionalitii limitate propus de
Simon (1957) susine, ca prim mecanism al procesului deciziei,
utilizarea (secvenial a ateniei la soluiile alternative. Decidenii
examineaz, una cte una, soluiile posibile ale unei probleme. Ele
sunt identificate I i evaluate individual. Dac prima soluie nu este
bun, ea este respins | i alta este luat n considderare. Cnd o
soluie acceptabil este gsit, ^cutarea nceteaz.
Figura 6.2 - Modelul raionalitii limitate
Al doilea mecanism al procesului de decizie ^ste. conform
jnodelului raionalitii limitate, utilizarea euristicilor. Euristicile sunt
eguli care ghideaz cutarea alternativelor ntr-un domeniu, reguli
care iu o mare probabilitate de a conduce la soluii satisfctoare.
Spre xemplu, o organizaie folosete continuu regula libertii totale
a l;efului direct, n angajarea persoanelor din subordinea proprie,

tiind c |;vit, n acest fel, nemulumirile acestora. Euristicile


decidentilor reduc (complexitatea problemelor la judeci simple care
permit decizia rapid.
In modelul clasic al raionalitii decidentul este un
optimizator; i ;1 caut cea mai bun alternativ n scopul maximizrii
rezultatelor. Conform teoriei raionalitii limitate, decidentul caut
alternativa atisfctoare. O alternativ este optim (cea mai bun)
daclfexst un~ j;et de criterii care permit compararea tuturor
alternativelor i dac, n I aport cu acestea, alternativa respectiv este
preferat tuturor celorlalte. | P alternativ este satisfctoare dac
exist un set de criterii care llescriu alternativele minimal
satisfctoare i dac alternativa n chestiune egaleaz sau depete
toate aceste criterii. Gsirea alternativei optime implic, deci, un
proces diferit de cel implicat n gsirea alternativei satisfctoare.
Conform teoriei raionalitii limitate paii procesului
riecizional sunt:
(1) Stabilirea scopului sau definirea problemei.
(2) Stabilirea nivelului de aspiraie sau criteriului (cum
apreciem c soluia este suficient de bun, ca s fie considerat
icceptabil, chiar dac nu este perfect).
(3) Folosirea euristicilor care restrng spaiul problemei la o
iingur alternativ promitoare. Dac nici o alternativ fezabil nu
este dentificat (3a) se coboar nivelul de aspiraie (3b) i se ncepe
cutarea unei noi alternative (repetnd paii 2 i 3).
(4) Dup identificarea unei alternative fezabile (3c) aceasta va
1 evaluat pentru a-i determina acceptabilitatea. Dac alternativa este
nacceptabil (4a) se va ncepe cutarea unei noi soluii alternative i
repetnd paii 3-4).
(5) Dac alternativa este acceptabil (4b) se implementeaz
soluia.

(6) Evaluarea uurinei cu care a fost atins scopul (sau


dificultii de a-l atinge) i ridicarea (sau coborrea) nivelului de
aspiraie (6b) pentru viitoarele decizii de acest tip.
Spre deosebire de procesul de cutare a celei mai bune
soluii, cum prescrie teoria clasic a raionalitii, prin procesul mai
sus ilustrat se caut o soluie acceptabil. Procesul de evaluare a
soluiilor este secvenial. De fiecare dat, se evalueaz una sau dou
soluii. n contrast cu natura prescriptiv a teoriei clasice, teoria
raionalitii limitate este descriptiv. Ea descrie cum ajung, n fapt,
decidenii la identificarea unei soluii pentru problemele
organizaionale, iar nu cum ar trebui, cum ar fi ideal, s fac acest
lucru.

Modelul deciziei retrospective


Modelul are la baz observaia c, n multe situaii, oamenii
aleg o anumit alternativ destul de rapid, ia nceputul procesului
decizional. Totui, ei continu cutarea informaiei pentru alternative
adiionale i selecteaz, la fel de repede, a doua alternativ. Apoi,
decidenii ncearc s dezvolte reguli de decizie care s demonstreze
c prima alternativ aleas (favorita) a fost superioar alternativei
(confirmatorii) care i-a urmat. Acest lucru este fcut prin
distorsiunea perceptiv a informaiei privind cele dou alternative i
printr-un sistem de ponderare, destinat s pun n lumin
caracteristicile pozitive ale alternativei, implicit favorizate. La
sfrit, dup ce regula de decizie care favorizeaz alternativa
preferat a fost derivat, se anun decizia. Alternativa favorit este
superioar celei de a doua, numai n funcie de o dimensiune sau
dou. Aceasta nu l mpiedic pe decident s considere decizia sa
fundamentat multidimensional.
Un proces decizional ca acela descris mai sus este destinat s
justifice decidentului o decizie pe care a luat-o n manier intuitiv.
Procesul i permite convingerea c a acionat n manier raional,
ntr-o

problem important. In fapt, individul pornete de la un aspect care


i
______

Decizia
managerial

c pteaz atenia i apoi cheltuiete un timp considerabil pentru a se


cjmvinge i a-i convinge pe alii, c a fcut cea mai bun alegere. In
dest demers, el relev, drept criterii importante, numai acele 4
racteristici care sunt ntrunite de alternativa aleas.
Oamenii favorizeaz alternative justificabile (Simonson,
1989). I situaii n care alternativele sunt greu de comparat, ei
prefer Jternativa creia i se poate asocia o alternativ inferioar.
Noua jternativ, inferioar, face alternativa dominant mai uor de
justificat, jcest efect este mai puternic, cnd persoanele se ateapt la
necesitatea I; a justifica, n faa altora, decizia luat. Ei minimizeaz
ameninarea, j voriznd alternativa j ustificabil.

Modelul anarhiilor organizate


March i Olsen (1972) descriu un model al deciziei n grup
cu li nume destul de straniu "garbage can model" (modelul
decantorului). Itenia autorilor se centreaz asupra situaiilor de
decizie (i Irganizaiilor) caracterizate prin trei factori: (1) preferine
yoblematice: problemele, alternativele i soluiile sunt neclare,
lubigue sau disputate de membrii grupului; (2) procedura neclar:
lsirea soluiei implic un proces de ncercare i eroare; (3)
\articipareafluid: membrii grupului de decizie vin i pleac,
investind cantitate de timp diferit n problema ce trebuie rezolvat,
ocupai ind, n plus, cu alte obligaii.

Problema nsi este neclar, alternativele posibile sunt


econturate, iar obligaiile curente ale decidenilor pot fi foarte variate
li diferite de natura problemei. In astfel de situaii, procesul deciziei
pare dezorganizat i haotic. Lansarea unui nou produs, spre
exemplu, reeaz astfel de procese cu aspect anarhic.
Modelul subliniaz natura aproape ntmpltoare a cuplajului
| intre diferii factori sau/i pai ai procesului de decizie: problemoluii-participani-oportuniti ale mediului relevant. Ei "plutesc" n
Ipaiul organizaional "cutndu-se" reciproc. Decizia apare cnd
ameni potrivii identific probleme potrivite, la care propun soluii

potrivite, n momente potrivite. Nepotrivirea oricruia din factori i face

inutili pe toi ceilali.

O teorie normativ a conducerii i lurii deciziei


Vroom i colaboratorii si (v.Vroom i Yetton, 1973 i
Vroom i Jago, 1988) au propus un model de decizie managerial
care prevede msura n care managerii trebuie s permit
subordonailor s participe la deciziile care le afecteaz munca
proprie. Modelul prescrie comportamentul corect al managerului,
privind decizia n grupul su de munc. Arborele decizional este
instrumentul oferit decidentului pentru a-l conduce la decizia corect:
stilul de conducere (autocratic - AI i AII; consultativ - CI i Cil;
participativ/de grup-GIl) potrivit situaiei. Se presupune c liderul
este capabil s foloseasc oricare din cele cinci stiluri i, de
asemenea, s recunoasc particularitile situaionale implicate n
rspunsul la cele opt ntrebri. ntrebrile vizeaz, n ordine,
urmtoarele teme:

Figura 6.3 - Arborele deciziei


organizaionale

CD Cantitatea deciziei: "Este important decizia pentru


jcilitarea performanei grupului?"
AD Acceptarea deciziei: "Este important acceptarea deciziei
I: ctre subordonai?"
IL Informaia liderului: "Avei suficient informaie pentru a
a o decizie de "calitate ridicat"?"
SP Structura problemei: "Problema este bine structurat?"
SS Supunerea subordonailor: " Vor accepta subordonaii
Incizia luat, independent, de ctre lider?"
CS Congruena scopurilor: "Sunt de acord subordonaii cu
{opurile?"
CO Conflicte ntre subordonai: "Sunt conflicte n privina
l'luiilor preferate de subordonai?"
IS Informarea subordonailor: "Au subordonaii suficient
[formaie pentru a lua o decizie de "calitate" ridicat? ("Calitatea"
Inciziei se refer la msura n care deciziile sunt importante pentru
Icilitarea performanei grupului n realizarea scopurilor
jganizaionale).
Modalitile n care liderul trebuie s acioneze relativ la
lembrii grupului su sunt sugerate de urmtoarele 5 stiluri de
decizie:
AI Managerul ia singur decizia.
A II Managerul cere informaii de la subordonai, dar decide
igur. El poate s comunice sau s nu comunice problema
bordonailor.
C I Managerul comunic (de regul n relaii diadice)
problema [bordonailor, cerndu-le informaii i evaluri. Apoi ia
decizia de unul |igur.
C II Managerul i subordonaii discut problema, n grup, dar.
anagerul ia singur decizia.
G II Managerul i subordonaii discut problema n grup i
upul ia decizia.

Preferina pentru risc


n general, oamenii prefer rezultatele sigure unei aciuni
riscante, al crei rezultat are aceai sau mai mare valoare pentru ei.
Aceast aversiune fa de risc a fost obiectul multor studii din ultima
a

jumtate de secol. Intr-un studiu reprezentativ pentru acest gen de


cercetri, Kahneman i Tversky (1979) au cerut subiecilor s aleag
ntre un anumit ctig sigur i un ctig ceva mai mare, dar cu o
probabilitate de 80%. Majoritatea subiecilor au preferat ctigul
sigur, ctigului mai mare, dar numai probabil.
Dei s-a presupus c aversiunea fa de risc caracterizeaz
toate deciziile, au fost probate excepii. Astfel, s-au obinut date c
oamenii prefer s i asume riscul atunci cnd aleg ntre o pierdere
sigur i o pierdere, mai mare, doar probabil. Tendina de a favoriza
riscul, de aceeai, sau de mai mic valoare expectat, n faa unui
rezultat sigur este cunoscut, n literatura despre luarea deciziei, sub
denumirea de cutarea riscului sau nclinaia spre risc.
Dou categorii de explicaii au fost date nclinaiei spre risc,
respectiv, aversiunii fa de risc: teorii universale i teorii asupra
diferenelor interindividuale. Explicaiile universale susin existena
unor mecanisme psihologice de baz, valabile pentru toi oamenii,
ftwrto utilittt CUfdM^iteor/J pN)$fJU!tBFiRsunt cele mai
cunoscute explicaii universale. Teoriile diferenelor individuale
presupun c preferina pentru risc este funcie de diferenele dintre
indivizi privind atitudinile i motivaia. Teoria utilitii expectate,
teoria motiyaliei di. realizare saifa.comportamentului de Msc
(Atkinson, 1957) i teoria motivaiei de securitate (Schneider i
Lopes, 1986, Lopes, 1987) sunt cele mai reprezentative din aceast
categorie.

Teoria utilitarii cardinale


j

Satisfacia nu crete proporional cu creterea bogiei,


[tificarea psihologic a fenomenului rezid n faptul c fiecare
Jtere succesiv n bogie este folosit pentru satisfacerea unor
ribuine mai puin importante. Deoarece banii au o_ valoare numai
n sura n care satisfac trebuinele, ei devin mai puin importani
dup I trebuinele cele mai importante au fost satifcute. Funcia
utilitii >i zentat n figura 6. 4 arat cum ctigurile mici sunt,
proporional, valoroase pentru individ dect ctigurile mari.
Previziunea teoriei iflitii cardinale este c, n luarea deciziilor n
condiii de risc, ( fnenii prefer ctigurile mici, sigure, ctigurilor
mari, riscante. ) erena dintre ctigul mai mic i ctigul mai mare,
fiind destinat tnr trebuine mai puin importante, nu justific riscul.
Analiza
22
5
I
i

Teoria prospectrii
Kahneman i Tversky (1979) pornesc de Ia teoria utilitii
cardinale, oferind o explicaie psihofzic preferinei pentru rtsc. Ca n
cazul orcrui fenomen de percepie a stimulilor fizici, n evaluarear
monetar, experiena subiectiv este o funcie concav de mrimea
schimbrii fizice.
Diferit de teoria utilitii cardinale, teoria prospectrii susine
c }rezultatele deciziei sunt evaluate ca ichimbrifa de^un punct
de preferin, care, n general, este starea curent a persoanei. n
consecin, conceptul utilitii marginale se aplic pierderilor i
ctigurilor, iar nu ^satisfaciei generale. Aa cum ctigurile mari nu
adaug mult mai mult satisfaciei generale, fa de ctigurile mici,
pierderile mari nu scad mult mai mult satisfacia general, n raport
cu pierderile mici. Forma S i a funciei valorii din figura 6. 5
reprezint diferena n felul n care sunt evaluate ctigurile mari fa
de cele mici i, respectiv, pierderile mari fa de cele mici.
O astfel de funcie prevede acelai lucru cu funcia utilitii r
cardinale n privina alegerilor care implic ctiguri (previziune care
exprim aversiunea fa de risc), dar prevede cutarea riscului, n
alegerile care implic pierderi. Astfel, ntre un ctig sigur ceva mai
mic, i ansa relativ mare, de ctig mai mare, oamenii prefer
ctigul mai mic, dar sigur. Dar, ntre o pierdere sigur, dar mic i o
pierdere mare, dar numai probabil, oamenii prefer s-i ncerce
ansa, alegnd situaia din urm.
Creterea pierderii nu adaug semnificativ mai mult la
suferina creat de pierderea mai mic. Aversiunea fa de risc,
manifestat n alegerile care implic ctiguri se schimb n
preferin pentru risc, n alegerile care implic pierderi. Fenflmennl a
fost denumit "efectul reflectorii".
Figura 6.5 - Funcia valorii, definit prin schimbrile
ctigurilor - pierderilor
Teoria prevede, n esen, c intensitatea psihologic a unui
ezultat se diminueaz cu mrimea sa. Teoria mai presupune, de
aseme- iea, c deciziile se bazeaz pe schimbrile n bogie mai
curnd dect" >e starea final a bogiei. In sfrit, teoria subliniaz
faptul c, oamenii cord disproporionat de mult valoare rezultatelor
sigure n raport cu ezultatele incerte. Ctigurile sigure devin mai
dezirabile iar pierderile igure mai aversive dect ar justifica diferena
de la foarte probabil 0.99%) la sigur (100%).

Dei autorii teoriei prospeciunii menioneaz c indivizii


diferi n atitudinile lor fa de risc, teoria nu prevede nici o diferen
ntre oameni i nici un mecani&m care ar produce aceste diferene.
Testarea unor diferene individuale s-a fcut, totui, mai ales
in anii '80 (Schneider i Lopes, 1986). Astfel, s-a examinat dac,
contrar previziunilor teoriei, unii subieci au tendina de a simi
disproporionat mai mare plcere sau respectiv, suferin, la
schimbri mari fa de punctul lor de referin. Aceast tendin ar
pune n discuie cele dou trsturi importante ale explicaiei
psihologice aparinnd teoriei prospectrii: (1) oamenii iau decizii pe
baza unor puncte de referin personale i (2) rspunsul subiecilor la
schimbri reflect diminuarea valorii marginale. Dac unii subieci ar
manifesta creterea valorii marginale (contrar previziunii teoriei) ei
ar manifesta cutarea riscului n deciziile privind ctigurile i
aversiune fa de risc n deciziile privind pierderile. Rezultatele arat
c aceste modaliti de rspuns sunt foarte rare. Ele nu pot fi un

suport pentru diferenele individuale, legate de aspectele procesului


decizional, conceptual izate n teoria prospectrii.

Rolul diferenelor individuale n procesul deciziei


n domeniul lurii deciziei exist trei teorii mai importante
care ofer un cadru de nelegere a diferenelor dintre indivizi n
preferina pentru risc. Teoria utilitii expectate r teoria motivaiei
de realizare i teoria motivaiei de securitate.
Teoria utilitii expectate
Teoria utilitii expectate descrie explicit procedurile de
determinare a diferenelor individuale n tririle legate de risc. Teoria
nu face nici o prezumie privind originile sentimentelui utilitii.
Teoria ncearc, n schimb, s estimeze preferinele indivizilor fa
de rezultate, s verifice inconsecvenele i s prevad alegerile
viitoare. Ct vreme alegerile individuale sunt consecvente, poate fi
stabilit o
funcie a utilitii care s exprime orice tip de preferin pentru risc:
aversiune, cutare, atitudine neutr ori o combinare a tuturor acestor
tipuri.
Doi factori psihologici au fost discutai n legtur cu
preferina pentru risc: (!) valoarea rezultatelor certe i (2) atitudinea
individului fa de risc. Motivul pentru care o persoan are aversiune
fa de risc este ambiguu. Funcia utilitii expectate poate reflecta
att valoarea mai mic a unor ctiguri adiionale (la fel ca teoria
utilitii cardinale) ct i faptul c unei persoane i displace, pur i
simplu, riscul.
Cei doi factori din care deriv aversiunea fa de risc,
utilitatea marginal i reacia afectiv, negativ, fa de risc pot fi
separai printr-o tehnic de msurare a valorii individuale a diferitelor
rezultate, n condiii de siguran i, respectiv, n condiii de risc. Cele
dou funcii ale utilitii, una pentru condiiile de siguran (identic
cu funcia utilitii cardinale) i una pentru alegerile n condiii de
incertitudine, vor fi ulterior comparate, diferena dintre ele
reprezentnd preferina pentru risc rezultat din reacia afectiv
(plcere-neplcere) faa de risc.

Cu toate cazurile de neconfirmare a teoriei utilitii expectate


(Slovic i Lichtenstein, 1968, Tverski, Slovic, Kahneman 1990)
aceasta evideniaz dou aspecte: c oamenii pot avea atitudini fa de
riscul n sine i c exist diferene individuale n preferina pentru
risc. Teoria utilitii expectate consider, ns, riscul ca un dat. Ea nu
pune n discuie originile sale psihologice. Msurarea preferinei
pentru risc este fcut la fel ca n cazul orcrei trsturi a
personalitii. Teoriile motivaionale propun explicaii pentru
diferenele individuale n preferina pentru risc.
Teoria motivaional a comportamentului de risc
Oamenii nu rmn indifereni n faa lurii deciziei. Decizia
are consecine emoionale: decidentul are sentimente de succes,
insucces, dezamgire, eficacitate, neputin, bucurie i regret.
Oamenii ncearc s obin rezultatele cele mai valoroase pentru ei (s
maximizeze rezultatele), dar ncearc, totodat, s evite deciziile
proaste care i-ar
229

dezamgi.
Conform teoriei, motivaieide , realizare sau a
\comportamentului de risc, propus de AftRSDP (1957) oamenii j"
ntreprind aciuni care le maximizeaz sentimentul realizrii,, jar
acest sentiment crete cu dificultatea sarcimt: Satisfacia unui succes
ee o m|rime invers probabilitii acestui succes: (Up). Totui, este
puin probabil ca oamenii s reueasc in sarcinile deosebit de
dificile. De aceea, pentru a determina nivelul riscului cu cea mai
mare valoare expectat, satisfacia trebuie apreciat n raport cu
probabilitatea succesului. Nivelul optim de risc *este cel care
maximizeaz satisfacia expectat: p( 1 -p). Valoarea maxim se
obine cnd probabilitatea succesului este 0.50. Modelul prevede

deci, c pesoanele vor prefera s se angajeze n sarcini de dificultate


medie, sau n care vor reui jumtate din timp. Aceast previziune se
refer la persoanele cu trebuina de realizare ridicat sau motivate de
obinerea succesului.
Exist (conform motivaiei de realizare, Mc. Clelland, 1951)
persoane motivate^ mai curnd*- de evitarea eecului.dect d
abinerea succesului. Persoanele cu o trebuin ridicat de evitare a
eecului vor alege sarcini care pot minimiza sentimentul eecului.
Acestea sunt sarcinile extrem dfc uoare* n care probabilitatea
succesului este maxim: (p=l) i sarcinile n care probabilitatea
succesului este minim: (p=0).
Decenii ntregi de cercetri au verificat modelul lui Atkinson,
mai ales, n ceea ce privete diferenele dintre indivizi, unii mai
motivai de succes, alii mai motivai de evitarea eecului, n luarea
deciziilor, aceasta reflectndu-se ntr-o atitudine diferit fa de risc.
Identificarea mecanismului psihologic (atracia succesului vs. teama
de eec) aflat la baza procesului decizional este fcut tot dup
modelul msurrii trsturilor de personalitate. Astfel, prin scale
specifice se stabilete dac o persoan este atras de succes n mai
mare msur (are o cot mai mare la "orientare sprjufiges") dect
este ea tentat s evite eecul ("are o cot mai mic la "teama de
eec"). Probabilitatea succesului este, n schimb, o variabil
situaional.
Mai important, n modelul lui Atkinson, ne apare sugestia
c,
atunci cnd iau decizii, oamenii iau n calcul consecinele emoionalei
ale deciziei lor.
Teoria celor doi factori ai preferinei pentru risc
Primul factor n teoria bifactorial propus de Schneider i
Lopes (1986); Lopes, (1987), este nivelul__d^.ospiraie\ Nivelul de
aspiraie este dimensiunea rezultatului pe care o persoan se
strduieste s l obin. El depinde de standarde interne (ce constituie
un rezultat valoros pentru individ) i contextul alegerii (distribuia i

dimensiunea rezultatelor altor alternative). AI doilea factor \trebuina


de securitate) este un factor de personalitate. Ea se msoar prin
stabilirea aversiunii fa de risc sau a evitrii riscului ntr-o serie de
alegeri, ntre o opiune sigur i una riscant, cu aceeai valoare
expectat. Conform modelului, persoanele care prefer lucrurile
sigure sunt motivate de nevoia de securitate. Ele i concentreaz
atenia pe rezultatele cele mai rele care pot s apar n fiecare
alternativ. Persoanele care favorizeaz rezultatul riscant se centrez
pe cele mai bune rezultate, care pot apare n fiecare alternativ.
Preferinele sunt definite ca funcia multiplicativ a trebuinei de
securitate i nivelului de aspiraie.
Teoria poate prea tautologic: ea implic selectarea
persoanelor cu aversiune fa de risc, respectiv cele care caut riscul
pentru a prevedea preferina fa de risc. Aversiunea fa de risc,
respectiv, cutarea riscului sunt ns, simple etichetri ale unui
mecanism bine definit de autor - centrarea pe cele mai bune
rezultate sau centrarea pe cele mai rele rezultate - care mediaz
preferina pentru risc. Mecanismul este considerat sursa speranelor i
temerilor noastre din fiecare zi. El este, ns, chiar mai ngust, dect
mecanismul psihologic propus de Atkinson: trebuina de succes (vs.
"teama de eec").
Autoaprecierea ca schem de decizie
n modelul comportamentului de risc (Atkinson, 1957)
valoarea de stimulent a succesului este exprimat n funcie de
probabilitatea subiectiv a acestuia: (l-P).Valoarea de stimulent a
insuccesului este
egal cu inversul acestei relaii: ~(l-P). Modelul prevede cantitatea de
risc (dificultatea scopului) care duce la cel mai pronunat sentiment al
realizrii. Cnd probabilitatea succesului este ridicat, obinerea lui
duce la satisfacie mic. Cnd probabilitatea succesului este mic,
realizarea succesului duce la o mai mare satisfacie. Deoarece este
puin probabil ca oamenii s reueasc in sarcinile extrem de dificile,
sarcina care ofer niyplul Qptjfia de risc estg aceea car^

Qj&Quggggg ati&faPfo expectat p( 1 -p) .care atinge o valoare


maxim cnd probabilitatea de succes este 0.50. Autorul definete,
aadar, valoarea de stimulent a succesului/insuccesului prin
raportarea la imaginea eului, probabilitatea subiectiv a
succesului/insuccesului echivalnd cu autoaprecierea ntr-o situaie
particular.
Pornind de la echivalarea probabilitii subiective a succesului cu
autoaprecierea ntr-o situaie particular am propus (Neme, 1990) un
model care extinde satisfacia . ucgsului la preferina pentru orice j
aciune sau comportament i respectiv, motivaia de realizare la
,motivaia de pstrare a imaginii de sine pozitive.
Autoaprecier^gjsaiLimaginea de ine este o schem
cognitiv genergjg care poate avea numeroase variabile, "se poate
completa diferit" (Graumann, Sommer, 1981) n situaii particulare
de via. Orice aciune personal particular poate fi perceput ca
variabil sau ipostaz a imaginii eului. Teoretic, este posibil s
definim valoarea de stimulent a oricrui comportament (aciune)
prin raportarea la autoaprecierea acelui comportament, avnd ca
repere eul actual i eul ideal. Dac o ipostaz comportamental este
apreciat ca fiind foarte diferit de imaginea eului actual - este o
ipostaz n care individul se recunoate foarte puin - atunci valoarea
ei de stimulent motivaional este minim dac imaginea de sine este
ridicat (disparitatea eu ideal - eu actual este minim); valoarea de
stimulent a acelei ipostaze este maxim dac, dimpotriv, disparitatea
eu actual-eu ideal este maxim. Dac, n schimb, o ipostaz
comportamental este apreciat ca fiind foarte,apropiat de jroaginea
eului actual - este o ipostaz n care individul se recunoate foarte
bine - valoafea ei de stimulent motivaional este maxim dac
imaginea de sine este ridicat:
lisparitatea eu actual-eu ideal este minim; valoarea de stimulent
notivaional a acelei ipostaze este minim dac imaginea de sine este
negativ: disparitatea eu actual-eu ideal este maxim. Pe scurt
postazele percepute ale imaginii de sine^ au valoare motivaionalL
czut, cnd individul este nemulumit de aceast imagine; ele au

/aloare ridicat, cnd individul este mulumit de imaginea sa. Gradul


n i ;are individul se recunoate ntr-o ipostaz i gradul n care
imaginea de ;ine l satisface sunt cei doi parametri ai valorii de
stimulent notivaional ai unei ipostaze comportamentale. Gradul de
recunoatere poate fi exprimat printr-o formulare a relaiei dintre o
schem cognitiv general i o variabil a sa. Gradul de satisfacie
rezultat din imaginea ie sine poate fi descris prin disparitatea eu
actual - eu ideal.

Tabelul 6. 1 - Valoarea unei ipostaze comportamentale


Valoarea de stimulent a
ipostazei
comportamentale

Gradul de recunoatere
n ipostaza
comportamental

minim
maxim
maxim
minim

minim
minim
maxim
maxim

Disparitatea eu actual eu ideal

minim
maxim
minim
maxim

Modelul prevede o valoare maxim a ipostazei pentru care


relaia ntre gradul de recunoatere i disparitatea eu ideal-eu actual
este monoton descresctoare:
Gradul de recimoatere=l-(Disparitatea eu ideal-eu actual). De
asemenea, modelul prevede valoarea minim a ipostazelor
comportamentale pentru care relaia ntre gradul de recunoatere i
disparitate este monoton cresctoare.
Modelul sugereaz o descriere a preferinei pentru aciuni sau
comportamente particulare ca relaia dintre o schem cognitiv
general i variabilele sau ipostazele sale, avnd ca finalitate
satisfacia rezultat din consecvena cognitiv.
Teoria regretului

Teoria utilitii cardinale i teoria prospectrii susin c,


pentru a ajunge la valoarea general a unei alternative, individul
combin
probabiliti i valori ale rezultatelor pariale. Teoria
_______________________________________________ regretulu
i
1
syhjjnjaz faptul c, de ndat ce rezultatele unei alegeri sunt
cunoscute, individul compar rezultatul alternativei ls cu rezultatul
pe ca*e-l-ar fi putu obine, dac ar fi ales alt alternativ. Aceast
comparare l /conduce, fie la un sentiment de regret, dac cealalt
alternativ s-a [ dovedit mai bun, fie la un sentiment de bucurie,
dac alt alternativ s-a dovedit mai rea. Pentru c oamenii tiu c vor
avea astfel de sentimente dup luarea unei decizii, ei le vor lua n
calcul, nainte de a lua o decizie. Pentru fiecare alternativ, ei
calculeaz ct regret sau bucurie vor simi, probabil, o dat ce
rezultatele vor fi cunoscute.
Funcia regretului. Loomes i Sugden (1982) presupun c
diferenele mai mari ntre rezultate produc disproporionat mai mult
regret n comparaie cu diferenele mai mici. S presupunem c putem
alege ntre alternativele: (a) sigurana de 100% de a ctiga 80000 lei
i ^(b) ansa de 67% de a ctiga 120000 lei. Regretul provocat de
faptul c alegem alternativa (b) i pierdem (cnd am fi putut ctiga
80000 lei /alegnd "a") este de dou ori mai mare dect regretul
produs alegnd i (a) i vznd c am fi putut ctiga cu 40000 mai

mult, alegnd (b). In consecin, teoria regretului prevede c oamenii


vor prefera alternativa (a) pentru c alternativa (b) are o expectan
mai mare de regret. (Figura 6.6).
Diferene ntre rezultatele alternativei respinse i rezultatele
alternativei alese Figura 6. 6- Funcia regretului

|Aadar, oamenii vor evita regretul prin aversiunea fa de risc.


Modelul nu a fost pe deplin confirmat experimental. In plus, autorii
nu ofer o explicaie psihologic pentru forma funciei regretului (care
exprim preteri disproporionate pentru pierderile mari). Dup cum
noteaz Larrick (1993) ar fi posibil ca forma funciei s se datoreze
proceselor perceptive de contrast i asimilare. Mai exact, rezultatele
diferitelor alternative cu valori apropiate pot fi asimilate, n timp ce
rezultatele diferitelor alternative cu diferene mari de valoare pot fi
contrastate.
Diferenele ntre rezultatele alternativei respinse i
rezultatele alternativei alese

L Deerminantu 1 cel mai important al regretului este prezena


sau |absena feedhack-ului privind alt^ativele respinse. De aceea,
cantitatea de feedback pe care o persoan se ateapt s o primeasc
afecteaz ncrederea acelei persoane n deciziile sale. Persoanele care
nu se ateapt la nici un feedback sunt cele mai ncreztoare n
deciziile

lor, cele care ateapt feedback privind alternativa aleas, au


ncredere intermediar, iar cele care ateapt feedback privind
alternativele respinse sunt cele mai nencreztoare. Cu ct mai mult
feedback ateapt o persoan s primeasc^cu a mai mare este
potenialul ei de regret i cu att mai sczut ncrederea n deciziile
luate. (Pentru o sintez a rezultatelor privind relaia feedback-regret
v. Larrick, 1993).
Protecia imaginii de sine. Oamenii sunt mai mult sau mai
puin vulnerabili la sentimentul regretului. Cnd iau o decizie, ei
ncearc s menin o bun imagine de sine. Pentru c sunt
susceptibili, n msur diferit, la ameninrile imaginii de sine,
numai unii dintre ei vor lua decizii care s minimizeze posibilitatea
regretului (Joseph, e al., 1992). Persoanele cu stim de sine sczut
sunt mai vulnerabile la ameninarea imaginii de sine pentru c au mai
puine mijloace de a se apra de aceste ameninri.
Mecanismele destinate aprrii imaginii de sine au fost
conceptualizate diferit. Astfel, orientarea ateniei asupra
alternativelor i planurilor de aciune, care servesc nvingerii
discrepanei ntre rezultate i aspiraii ("Handlongsorientierung")
contrasteaz, n opinia autorilor Kuhl i Stiensmeier (v. Stiensmeier,
1985) cu orientarea ateniei spre rezultatul nesatisfactor
("lageorientierung"). Perspectiva mai mare sau mai mic asupra
viitorului constituie un alt mecanism de aprare a
A

^^

imaginii de sine (Feather, 1968). In sfrit, locul intern-extern al f


controlului (Rotter, 1966) sau stabilitatea-instabilitatea cauzelor
atribuite (Weiner, 1985) au fost puse n legtur cu aprarea imaginii
de sine.
Insuccesul poate reduce drastic motivaia i aduce suferin
subiecilor care, utiliznd anumite mecanisme (de orientare n aciune
sau de decizie, de atribuire, de percepie a timpului) au o imagine de
sine sczut. De aceea, subiecii cu stima de sine sczut vor fi mai
(motivai dect subiecii cu stima de sine ridicat, s ia decizii care s
.reduc posibilitatea de a regreta.

Cercetrile desfurate n cadrul teoriei disonanei cognitive


(Festinger, 1957) ofer date care susin ideea c oamenii i
protejeaz imaginea de sine atunci cnd iau decizii. O decizie dificil
duce la
iisconfort, pentru c alegerea fcut vine n contradicie cu aspectele
jedorite ale alternativei alese i cu aspectele dezirabile ale
alternativelor bspinse. Aceste consecine ale deciziei i pot face s
regrete decizia.
Joseph et al. (1992) examineaz doi factori ai deciziei n
(ondiii de risc:> (a) cantitatea de feedback expectat de subieci i
(b) j ima de sine a subiecilor. Posibilitatea regretului este creat de
kpectana aflrii rezultateiofalternativelor respinse, n condiiile unei
|:ime de sine sczute. In consecin, aceti subieci iau decizii care
liinimizeaz posibilitatea regretului. Ei au dovedit aversiune fa de
risc I s-au ferit s afle rezultatele dezirabile ale alternativelor
respinse, subiecii cu stima de sine ridicat nu au fcut alegeri care s
liinimizeze regretul. Rezultatele arat c abilitatea de a menine o
bun Inagine de sine n faa regretului este un factor important n
leterminarea preferinei fa de risc.
Abordarea procesului deciziei prin fenomenul proteciei
paginii de sine probeaz faptul c schimbarea cantitii de feedback
ijeptat de subieci, asupra rezultatelor deciziilor lor, le afecteaz
referina fa de risc. Expectana feedback-ului i conduce pe
subiecii j stima de sine sczut la alegeri defensive, cu toate c
descrierea biectiv a alternativelor - probabiliti i valori - rmne
constant.
Protecia imaginii de sine nu este o variabil att de ngust
am este trebuina de securitate sau chiar, trebuina de realizare. De
:eea - susine Larrick (1993) - protecia imaginii de sine poate servi
ca ariabil unificatoare n teoria pshologic a lurii deciziei.
Aadar, oamenii anticipeaz consecinele negative poteniale
!e deciziei i acioneaz n modaliti care-i protejeaz de ele.
erspectiva proteciei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu
sscrie cum iau oamenii decizii destinate mbuntirii imaginii de

sine. pre exemplu, asumarea riscului le poate susine imaginea de


sine. onsecinele pozitive pe care luarea deciziei le poate avea asupra
Inaginii de sine sunt ignorate de aceast abordare. De asemenea,
^rspectiva proteciei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu
iice specificri privind condiiile n care persoanele cu stima de sine
dicat sunt preocupate de regret. Stima de sine nu este un amortizor
de netrecut. Oricine poate deveni defensiv. ntrebarea care se ridic
este n ce punct persoanele cu stima de sine ridicat devin defensive?
In sfrit, imaginea de sine poate fi protejat i altfel dect prin
alegeri defensive. Spre exemplu, oamenii i reafirm competena
amintidu-i o realizare fr legtur cu decizia. Ateni ia aceste
rezerve, presupunem c modelul autoaprecierii ca schem de decizie,
descris anterior, poate oferi rspunsuri ntrebrilor ridicate prin
descrierea relaiei generale intre imaginea de sine i autoaprecierea
ipostazelor comportamentale sau cursurilor alternative ale aciunii ca
relaie a schemei generale a autoaprecierii cu oricare dintre
variabilele sale.

Scheme de decizie social


Definiia schemei de decizie social
Distincia ntre rezolvarea problemelor i luarea deciziei nu
este clar pentru cele mai multe din sarcinile de grup. n mod curent
sunt foi urnite sarim de ilcazui aceka n crc accentul cade pc sclcclia
uruji 1 rspuns. dintr-un set de alternative mutual exclusive. Sunt
numite
y
^^^^..^^aafcaiim*" ^wsisrii!**
teflrTtvfrp qe prQfrfitnq sarcinile n care
procesarea
| informaiei in scopul.xonstituirii alternativelor de mpuns. Separarea
-celor dou tipuri de sarcini este, totui, problematic, deoarece o
anumit procesare a informa-iei apare n grup, anterior oricrei
alegeri a rspunsului.

In rezolvarea problemelor in grup. informaia adus de fiecare


membru este procesat social, probabil in fiecare stadiu al rezolvrii
problemei. In luarea deciziei n grup, interaciunea social estp priyj
ca o schem de decizjc
(Zajonc et al. 1972, Da vis, 1973),
Interaciunea social este un proces combinatoria!, care transform
preferinele individuale pentru variate alternative de rspuns. O
descriere a schemelor de decizie social trebuie si rspund la
ntrebarea "cum ajung persoane cu preferine iniiale diferite s ia,
colectiv, o decizie".
Grupurile organizaionaie au, n general, o schem de decizie

prmal, fixat o dat cu constituirea grupului sau structurat din


xperien. Aceast schem le permite s raporteze o decizie la
sfritul Inei dezbateri. Frecvent, schemele implicite care opereaz n
discuiile nui grup sunt altele dect cele prescrise n reglementrile
formale sau pcunoscute de grup. Operarea unor astfel de scheme
duce la rezultate lare ar aprea paradoxale, dac ar fi raportate la
regula de decizie 3rmal sau recunoscut de grup.
Procese sociale foarte complexe cum sunt influena,
dominana,) onformitatea, coaliia, etc. opereaz n grup, astfel c,
chiar atunci cnd7 istribuia preferinelor interne este cunoscut,
putem prevedea doarj Irobabilitatea, nu certitudinea, ca grupul s
aleag o anumit Iternativ. Astfel, fiind dat o anumit distributie a
preferinelor jiembrilor, exist o anumit probabilitate, dy, ca grupul
s decid
entru o alternativ "j": valorile dy pentru toate i=l, 2... n i j=l, 2,.. .
[ sunt definite de schema deciziilor sociale (Davis, 1973). Schema de
lecizie social este vzut de Davis ca modalitatea n care grupul
rateaz toate distribuiile de preferine, Jogic posibile, manifestate
de \rupi Ea este, deci, un ^tablou" al interaciunilor sociale,
considerate n [rmenii rezultatelor sarcinii, sau altfel spus, un
JabTou al normei ociale, care ghideaz inje]^tiumhsMrwn9t&M)re
J? decizie. Forma leneral ae reprezentre a schemei de decizie
social este o matrice tohastic m x n n care variabile sunt [dy],
iar suma lor pentru o numit alternativ este:
aceasta nseamn
c:
\\ d\i d2]
d22
M
i dm
Valorile dij ale matricii sociale pot fi privite ca
d

K
d2n
d
,

parametri care

reflect tradiiile, normele, trsturile sarcinii, tendinele


interpersonale i condiiile locale care caracterizeaz grupul.
Tabelul 6.2 - Scheme de decizie social

Distribui
i
distincte

"Adevrul Proporio- Echipronvinge" nalitate


babilitate
D, A,
A2

Ai A2
40
31
22
13
04

1.00 0.00
1.00 0.00
1.00 0.00
1.00 0.00
0.00 1.00

D2

D3

Majoritate Majoritate
/Echipro- /Proporiobabilitate nalitate
D4

D5

A A2

AJ A2

Aj A2

AI A2

1.00 0.00
0.75 0.25
0.50 0.50
0.25 0.75
0.00 1.00

1.00 0.00
0.50 0.50
0.50 0.50
0.50 0.50
0.00 1.00

1.00 0.00
1.00 0.00
0.50 0.50
0.00 1.00
0.00 1.00

1.00 0.00
1.00 0.00
0.50 0.50
0.25 0.75
0.00 1.00

n tabelul 6.2 sunt prezentate matricile corespunztoare


pentru cinci scheme de decizie social ale unui grup de patru membri,
ntr-o problem cu dou alternative:
Dl "Adevrul nvinge": Al poate fi singurul rspuns corect la
o anumit problem. Grupul alege Al, dac conine cel puin un
membru care susine Al. (Aceast schem de decizie este cunoscut
sub numele de "modelul A Lorge-Solomon").
D2 Proporionalitate: probabilitatea ca grupul s aleag o
alternativ jeste egal cu proporia membrilor care susin Aj.
D3 Echiprobabilitate: fiecare poziie susinut are aceeai
probabilitate s fie aleas ca decizie a grupului.
D4 Majoritate, iar dac nu, echiprobabilitate:. Este o
combinaie ntre schemele Dl i D2.
D5 Majoritate, dac se alege rspunsul corect - aici Al; dac
nu, proporional itate.
Efectul schemei sociale de decizie asupra
preferinelor individuale

Deoarece distribuia deciziilor grupului este funcie att de


distribuia iniial a preferinelor individuale, pi, ct i de schema de

jwizie a grupului, D = Xdij, pot fi studiate variaiile la nivelul


ambilor pori. ntr-un astfel de studiu Davis (1972) a considerat patru
litribuii individuale care dau, respectiv: (a) o funcie nclinat
pozitiv; |l o funcie bimodal ; (c) o fincie simetric i (d) o funcie
uniform ;i trei scheme de decizie social: echiprobabilitatea
alternativelor; |*ula majoritii cu o subschem a probabilitii i
media preferinelor rlividuale. Pentru numrul de trei alternative i o
dimensiune n = 4 a jpului, distribuiile pentru fiecare caz sunt
prezentate n figura 6.7.
b
0.75

0.75

0.50
0.25

025

0'

L
C
)
0.75
0.50

0.75
0.50
025

d
)

Alternativa, Aj
Distribuie individual
Modelul echiprob
abilitii Modelul
majoritii Modelul
mediu

Figura 6.7- Efectele schemelor sociale de decizie asupra

preferinelor iniiale ale membrilor (dup J.H. Davis, 1973)

Compararea preferinelor grupului cu preferinele


individuale permite observaii importante privind natura
transformrii pe care fiecare schem social de decizie o opereaz
asupra preferinelor individuale iniiale ale membrilor grupului.
Astfel, schema majoritii1"exagereaz" orice neuniformitate din
distribuia preferinelor individuale: distribuia preferinelor grupului
este i mai "nclinat" n cazul (a); bimodalitatea este accentuat
(discuia n grup duce la o mai mare polarizare a preferinelor) n
cazul (b); n sfrit, schema majoritii "ascute" vrful funciei n
cazul (c). Aceste efecte contrazic simul comun, dup care discuia
de grup ar avea, ntotdeauna, un efect de nivelare sau ameliorare i
nu de accentuare a poziiilor extreme. Efectul schemei majoritii
este exagerarea preferinelor majoritii prin suprimarea preferinelor
minoritii. Deoarece Pj=l, o cretere/descretere a probabilitii
unei alternative este nsoit de o descretere/cretere a probabilitii
altor alternative.
Nivelarea neuniformitilor preferinelor individuale are loc,
n schimb, dac asupra preferinelor individuale opereaz schema/
echprobabilitii. Att bimodalitatea (b) ct i simetria (c) sunt reduse
n preferinele grupului n raport cu distribuia individual.
Curba care, n fiecare din cazurile a, b, c, d, reprezint media
preferinelor individuale arat efecte care pot merge n acelai sens
sau n sens opus, fa de efectul unei scheme sau alteia.
Comportamentul1 decizional al grupului nu este, aadar, nici media
comportamentelor individuale. Preferinele individule iniiale
reprezint unul din factorii care determin decizia, cellalt fiind
schema de decizie.

Avertismentele teoriilor deciziei

1 00

Decizia este fenomenul pentru a crui nelegere nevoia


explicaiei psihologice a fost contientizat de abordrile altor tiine.
Teoria economic clasic a pieelor cu competiie perfect i ageni
raionali - noteaz Herbert Simon - este o teorie deductiv, care nu
are
T

nevoie de date empirice privind comportamentul agenilor economici


ilividuali, comportamentul consumatorului ori al oamenilor de
afaceri. Fr nici o ndoial, exist o arie a comportamentului uman
pentru care toria clasic i prezumiile ei de raionalitate reprezint
un instrument i 1 de cunoatere. In teoria clasic omul alege raional
ntre alternative fj e i cunoscute. Dar, continu Herbert Simon,
cnd percepia i jgniia intervin ntre decident i mediul su
obiectiv, deduciile teoriei iisice nu mai sunt suficiente. Avem
nevoie de o descriere a procesului lgerii care recunoate c
alternativele nu sunt date, ci trebuie vzute, 1 consecinele asociate
alternativelor sunt i ele detrminate de jcident. Percepia nu este un
"filtru" pentru c nu se "filtreaz" o parte li ntregul (mediu al
problemei) care i se prezint. Percepia este un |3ces creativ
implicnd atenia la foarte puin din cea ce ar putea fi jrceput i
excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului pniei.
Informaia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului [al.
Aproximarea presupune ca lumea subiectiv a decidentilui s fie
necesitate asemntoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar unele
talii. Dar lumea perceput poate fi foarte diferit de lumea "real",
biectiv". Diferenele constau nu doar n omisiuni ale detaliilor,
dar, iar, n unele de esen, precum i din distorsiuni, att
perceptive ct i fereniale (Simon, 1959).
O ntrebare cu rspunsuri strict psihologice este de ce
continu 'menii s adere la un curs de aciune, chiar dup ce afl
c acesta \te incorect?
Modelul deciziei retrospectiyA prevede c este probabil ca
menii s rmn angajai ntr-un curs al aciunii chiar cnd acesta

este ident incorect, din dorina de a-i justifica deciziile anterioare.


|ilicaiile teoriei regretului sugerez tendina persoanelor de a-i
oteja imaginea de sine. Cnd oamenii simt responsabilitatea
nsecinelor negative i, n acelai timp, simt nevoia de a
demonstra opria competen, ei continu s consimt i chiar i
intensific ilerena la cursul ales al aciunii, doar n baza speranei
ntr-o sturnare a situaiei", ori n "obinerea unei victorii dintr-o
frngere". "Raionalitatea lor WlQpeim" i determin s caute s
nar competeni n sarcinile anterioare i nu n cele viitoare. Teoriile
utilitii, mai ales n modelele axate pe secvenialitatea procesului
decizional (v. Raynor, 1969) sau pe timpul de decizie (Busemeyer i
Townsend, 1993) prevd c probabilitatea perceput a rezultatelor
viitoare i valoarea perceput a rezultatelor viitoare intensific *
angajarea prezent n cursul aciunii. "Raionalitatea" prospectiv
poate j suferi de aceleai subiectivisme ca i raionalitatea
retrospectiv.
Utilitatea expectat poate fi influenat, n plus, de nevoia de
consecven. Consecvena comportamentului personal este o norm
social important a societilor contemporane. Managerii
consecveni (n ceea ce fac sunt considerai mai buni dect managerii
inconsecveni. \ In consecin, managerii vor tinde s se conformeze
expectanei privind Iconescvena, lucru care afecteaz percepia
utilitii i supraevaluarea ^cursului aciunii pentru care au decis
iniial. Raionalitatea retrospectiv, raionalitatea prospectiv i
modelarea dup norma consecvenei sunt factorii cuprini de Staw
(1981) ntr-un model explicativ al "escaladrii angajrii" fa de
cursul ales al aciunii.
Pe lng valoarea practic de nsumare a factorilor care r
afecteaz eficiena deciziei, modelul "escaladrii angajrii" are i o
valoare teoretic. El poate fi clasificat alturi de teoriile dinamice
care accentueaz secvenialitatea n luarea deciziei. Baza de pornire a
modelului este diferit de a celorlalte teorii dinamice; ea este
fenomenul "supunerii forate" ("forced compliance"). Modelul

subliniaz c odat ce am acceptat, mai ales public, i mai ales


purtnd responsabilitatea consecinelor negative, o anumit
alternativ, se produc modificri atitudinale care suin, din interior,
comportamentul.
Modelul autoaprecierii ca schem de decizie atrage atenia
asupra obinerii consecvenei, dar nu pe calea raional de modelare a
comportamentului personal n conformitate cu norma social.
Consecvena comportamentului decizional este consecina
consecvenei cognitive, rezultate din integrarea n imaginea de sine a
ipostazelor comportamentale sau cursurilor de aciune percepute. Aa
cum am artat n capitolul 5 consecvena la care ne referim nu
reprezint un principiu al logicii dar, mai curnd, subiectivismele
care influeneaz felul n care decidentul i organizeaz gndurile i
experienele sale
evaluative. Acestea se structureaz ntr-un aranjament ierarhic, bazat
pe generalizare, susceptibil fiind de orice subiectivisme (biases):
atenie selectiv, raionalizare, negare, etc.

Problemele deciziei n grup: fenomenul groupthink


Presupunerea care st la baza folosirii grupului n luarea
deciziilor este c grupul mbuntete calitatea deciziei. Procesul
decizional de grup este privit ca un proces raional n care se
selecteaz alternativa maximizatoare pentru realizarea scopului
grupului, indiferent care interese particulare din grup favorizeaz acea
alternativ. Beneficiile asociate rezolvrii n grup a problemelor
includ o mare varietate a perspectivelor asupra problemei, mai mult
informaie privind alternativele posibile, reducerea subiectivismelor,
reducerea poziiilor extreme, etc. Fenomenul groupthink (Janis, 1972,
1981) mpiedic realizarea acestor beneficii poteniale ale grupului
determinnd: (a) pasivitatea membrilor si; (b) prematura convergen
a membrilor la o decizie a grupului i (c) escaladarea adeziunii fa de
alternativa aleas. Janis definete groupthink ca un mod de gndire n
care se angajeaz oamenii, cnd sunt profund implicai ntr-un grup

nchis, coeziv, n care motivaia membrilor de a obine i pstra


unanimitatea depete motivaia lor de a aprecia, realist, cursurile
alternative de aciune. Groupthink - precizeaz Janis, 1982 - se refer
la deteriorarea eficienei mentale, a eficienei testrii realitii i a
eficienei judecii morale, care rezult din presiunile dezvoltate n
grupul nchis.
y La nivel individual, arat Janis i Mann (1977) gndirea legat
de probleme vitale, ncrcate afectiv duce la cogniii "fierbini",
diferite de cogniiile "reci" ale rezolvrii problemelor de rutin, iar
aceste cogniii fierbini dau natere la erorijn scanareaalteraativelor.
Astfel de situaii induc stres, nsoit de evitare defensiv, caracterizat
prin lipsa cutrii vigilente, distorsiunea semnificaiilor
avertismentelor, neatenie selectiv, uitare i raionalizare. Groupthink
este evitarea defensiv la nivelul grupului: "un patern colectiv
de_evitarejtefeniv". y

Janis interpreteaz fenomenul ca un set integrat de


caracteristici cu legturi deterministe. Altfel spus, caracteristicile
groupthink se structureaz ca un lan cauzal ntre condiii
antecedente, disfunciuni manifestate n simptome i rezultate
defectuoase. Pentru a detecta fenomenul, susine autorul, este
necesar s constatm toate simptomele i, de asemenea, dac
condiiile antecedente i consecinele imediat expectate sunt i
ele prezente.
Condiiile antecedente sunt grupate n trei categorii. Prima
categorie conine un singur element: coeziunea, la nivel moderat
sau ridicat. A doua categorie cuprinde greeli structurale de
organizare:
insularizarea grupului;
lipsa tradiiilor de imparialitate a conducerii;
lipsa normelor care impun proceduri metodice;

omogenitatea bazelor sociale i ideologice ale

membrilor;
A treia categorie se refer la contextul situaional provocativ
i are n vedere rolul stresului ca factor situaional ori intern. Ea
cuprinde:
ameninri externe privind pierderile posibile;
slaba speran c poate fi gsit o soluie mai bun
dect cea propus de lider;
nencrederea n sine, temporar, a membrilor, provenit
din eecuri recente;
percepia c sarcina este prea dificil;
percepia c nu exist o alternativ, la fel de corect
moral, ca aceea deja aleas;
Simptomele grupului disfuncional sunt: (v. i capitolul 4)
iluzia de invulnerabilitate;
raionalizarea care reduce importana avertismentelor i
a altui feedback negativ;
convingerea n moralitatea inerent grupului;
percepia stereotip a membrilor grupurilor opuse;
presiune asupra dizidenilor;
autocenzur;
iluzia unanimitii;
"paznici [autodesemnai] ai gndirii" care feresc grupul de
informaie contradictorie;
Consecinele groupthink care afecteaz calitatea deciziei
includ:
limitarea examizrii la doar cteva alternative;
ignorarea informaiei noi privind riscurile i limitele
alternativei alese;
ignorarea informaiei privind beneficiile alternativelor
respinse;
absena dorinei de a utiliza experi pentru a obine
informaii exacte;

absena planurilor concrete de aciune;


procesarea subiectiv a informaiei;
Janis (1972, 1989) sugereaz metodele prin care grupul poate
preveni sau reduce fenomenul groupthink. Astfel:
liderul trebuie s ncurajeze membrii grupului s i
exprime ndoielile i obiecunile;
liderul trebuie s adopte o atitudine imparial, iar nu s i
afirme, de la nceput, preferinele;
membrii trebuie ncurajai s discute deliberrile grupului
cu asociaii de ncredere i s relateze, apoi, grupului,
reaciile acestora;
grupul trebuie s invite experi externi, la dezbaterile
comune, care s provoace prerile membrilor;
cnd exist un competitor, grupul trebuie s examineze
propunerile alternative ale acestuia, ca i semnalele de
avertizare venite din partea lui;
cnd examineaz alternativele, grupul se va divide n
subgrupuri care se vor ntruni din cnd n cnd;
dup obinerea unui consens preliminar, grupul va planifica
o a doua dezbatere, n care alternativa aleas va fi pus n
chestiune.

Foarte numeroase studii (peste 700) au ncercat s testeze


validitatea modelului, s depisteze fenomenul n situaii economice
ori s extind teoria, s-o fac mai comprehensiv. O tentativ
interesant n aceast ultim direcie au Aldag i Fuller (1993) care
propun includerea n model a factorilor care definesc activitatea
"politic" orientat spre atingerea unor interese personale ale
membrilor sau particulare ale grupurilor sau subgrupurilor. Pornind
de la nelegerea organizaiilor ca coaliii politice/de interese (v.
capitolul 3) cei doi subliniaz posibilitatea ca trsturile groupthink
"s reflecte, nu rspunsuri pasive i neadaptabile la condiii
antecedente stresante, ci eforturi active, contiente de a atinge
obiective/rezultate personale".

Figura 6.8 Groupthink

Decizia managerial
Problema ridicai
wkk modelului m un
lan cau Re, prezena mai frecvent n studiile care au urmat 5
tui pi, o necesitate, fenomenul groupthink trebuie interpretat tre
condiii
antecedente,
simptome
i
pkzuistic a data
dementelor celor trei categorii fiind, de j|
Pecuri rsuntos
modelului susine aceast interpretare, care
ponduce la o a Is
care ntrunesc a pO se ntemeiaz modelul, i anume, deciziei
politice la cel mai nalt nivel, n e a
interpretare nului
fenomenului unor situaii absolut ;a i
poate fi ini
relaiile deterministe ale factorilor, puin
Caracteristicile sa
ppot fi, n mod um strict sugereaz c prezena e baza
Conform mode IM identificrii unii! grupaj incomplet
iifice care dintre
Jpfidiiile antecea
itorii ncercndjS ibuite fenomenuli
mea principal a
coeziutta
ale 1
sm ple mulumite de i Janis,
(sferi experimentale *groupthm^|
Io
i jpfnit operaional ii cifenomenulc
931
[sugerarea comp
Ratele asupra rolu P|
stabilirea cauze! pe
itilt
de Leana (1985 a
arat c membri" ~
Bautocenzur a in
Bve. 4utocenzura JS - craBl arifo ;:e..jeiJde>;
irii grupului apar
g K alte trsturi, suatuil jm ... , cdilvin^ c cari nu : JonstlIM
ca d unile pentru
con Imeth, 1986).
Primei inbrilor.
S-a contatat (
11 lerienalucrului
mp xipthink, din
cauza -

Foarte numeroase studii (peste 700) au ncercat s testeze


validitatea modelului, s depisteze fenomenul n situaii economice ori
s extind teoria, s-o fac mai comprehensiv. O tentativ interesant
n aceast ultim direcie au Aldag i Fuller (1993) care propun
includerea n model a factorilor care definesc activitatea "politic"
orientat spre atingerea unor interese personale ale membrilor sau
particulare ale grupurilor sau subgrupurilor. Pornind de la nelegerea
organizaiilor ca coaliii politice/de interese (v. capitolul 3) cei doi
subliniaz posibilitatea ca trsturile groupthink "s reflecte, nu
rspunsuri pasive i neadaptabile la condiii antecedente stresante, ci
eforturi active, contiente de a atinge obiective/rezultate personale".
ANTECEDENT

Figura 6.8 Groupthink

Problema ridicat cel mai frecvent n studiile care au urmat


publicrii modelului este dac fenomenul groupthink trebuie
interpretat strict, ca un lan cauzal ntre condiii antecedente,
simptome i consecine, prezena tuturor elementelor celor trei
categorii fiind, de asemenea, o necesitate. Autorul modelului susine
aceast interpretare. Natura cazuistic a datelor pe care se ntemeiaz
modelul, i anume, cteva eecuri rsuntoare ale deciziei politice la
cel mai nalt nivel, n SUA, conduce la o atribuire a fenomenului unor
situaii absolut specifice, care ntrunesc prezena i relaiile
deterministe ale factorilor.
O interpretare mai puin strict sugereaz c prezena
fenomenului poate fi inferat pe baza identificrii unui grupaj
incomplet dintre caracteristicile sale, autorii ncercnd s identifice
care dintre acestea pot fi, n mod unic, atribuite fenomenului.
Conform modelului lui Janis, coeziunea ocup un loc
important ntre condiiile antecedente ale groupthink. Acest loc deriv
din aseriunea principal a autorului c fenomenul groupthink se
dezvolt n grupurile mulumite de ele nsele. Aldag i Fuller (1993)
citeaz cercetri experimentale n care coeziunea ca antecedent al
groupthink este definit operaional prin cunoatere reciproc
(Flowers, 1977) sau prin sugerarea compatibilitii membrilor
(Courtright, 1978). Rezultatele asupra rolului coeziunii nu sunt
consecvente. Importante pentru stabilirea cauzelor variabilitii
acestor rezultate ne apar datele relatate de Leana (1985). Contrar
modelului lui Janis i altor cercetri, Leana arat c membrii
grupurilor noncoezive s-au angajat ntr-o mai mare autocenzur a
informaiei, dect au facut-o membrii grupurilor coezive.
Autocenzur i emergena "paznicilor" autodesemnai ai gndirii
grupului apar ca trsturi mai caracteristice pentru groupthink, dect
aTfe~ trsturi, ca de pild, convingerea n corectitudinea deciziei i
presiunile pentru consens, care nu sunt neaprat disfuncionale
(Nemeth, 1986). Primele pot constitui, singure, o explicaie a
pasivitii membrilor.

S-a contatat (Longley i Pruitt, 1980) c grupurile fr


experiena lucrului mpreun pot fi mult mai susceptibile de
simptomele groupthink, din cauza insecuritii rolurilor membrilor i
normelor
grupurilor. Gn^purile care, au tradiia lucrului mpreun - noteaz
Aldag i Fuller (1993) - manifest mai puine simptome de decizie
defectuoas, pentru c membrii ToFsunt suficient de siguri de
rolurile i statusurile lor, pentru a se provoca unul pe altul, dar avnd
ci de a obine acordul. Considerm c, mpreun, aceste rezultate
pot sugera o reformulare, sau o completare, a modelului groupthink.
Nu numai \ grupurile mulumite de ele nsele pot dezvolta groupthink
dar i, sau mai ales, grupurile care cultiv nesigurana statusului i
rolurilor ( membrilor lor. Cercetrile n domeniul influenei sociale
au dovedit de la nceput (Asch, 1952) c teama de a fi exclus
conduce la conformitate ca i satisfacia de a aparine grupului.
Studiul comportamentului organizational cu origini n nefericita
noastr istorie totalitar ar putea contribui semnificativ la
identificarea factorilor care caracterizeaz n mod unic groupthink.
Insecuritatea statusurilor, nscut din lipsa normelor care impun
proceduri de funcionare democratic a grupului, de lipsa tradiiilor
de imparialitate a conducerii i de continuarea, sub form de
mentaliti, a omogenizrii ideologice a membrilor poate nlocui,
perfect, coeziunea n relaiile deterministe dintre factorii modelului
groupthink. In relaii cauzale cu fiecare din aceti factori,
insecuritatea poate explica pasivitatea membrilor, prematura lor
convergen la o decizie a grupului precum i escaladarea adeziunii
fa de alternativa aleas.

Bibliografie
Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the
groupthink phenomenon and a new model of group decision

preocesses", Psychological Bulletin, 113,3, 533 - 552. Asch, S.E.,


(1952). Social psychology, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Hall. 1
Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking
behavior", Psychological Review, 64,359-372. Busemeyer, J.R.,
Townsend, J.T. (1993). "Decision field theoiy: A dynamic-cognitive
approach to decision making in an uncertain
environment", Psychological Review, 100, 1,432-459.
^ourtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink",
Communication Monographs, 5, 229-246.
[Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory
of social decision schemes". Psychological Review, 80,2, 97l25.
leather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on
expectations of succes and subsequent performance, Journal
of Personality and Social Psychology, 9, 38-46.
"estinger, 1. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA:
Stanford University Press.
"lowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of
Janis's groupthink hypothesis", Journal of Personality and
Social Psychology, 33, 888-895.
|3raumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in
cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P. Mos (Eds.).
Annals of theoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta,
Canada 1984.
Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacitii de decizie la conductorii
de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1,27-36.
[oseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992)
"Protecting the self from the negative consequences of risky
decisions". Journal of Personality and Social Psychology,
62, 26-37.
lanis, J.L., (1972). Victims of groupthink, Boston, Mass.: Houghton
Mifflin.
Janis, J.L., (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P. Hoare, V.
Kent, M.J.F. Davies (Eds.) Small groups and social
interaction. (vol. 2) Chichester: Wiley.

I lanis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A psychological


analysis of conflict, choice, and commitment. New York:
Free Press.
^Kahneman, D., Tversky, A. (1979^jggggct theory: An analysis of
^^HtUCTlCA^V
R CINTHALA A
V UNIVEISITAAA 1
251
\ JLUC1AN BUC4 M

decision under risk". Econometrica, 47,263-291.


Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The
role of self-protection". Psychological Bulletin. 113, 3, 440450.
Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model:
Effects of group cohesiveness and leader behavior on
defective decision making", Journal of Management, 11, 5l7.
Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis1
theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality and
social psychology, Newbury Park, CA: Sage.
Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory
of rational choice under uncertainty". Economic Journal, 92,
805- 824.
Loomes, G., Sugden, R. (1986). "Disappointment and dynamic
consistency in choice under uncertainty". Review of
Economic Studies. 53,27l-282.
Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of
risk". Advances in Experimental Social Psychology, 20,255295.
Lowenstein, G., Read, D.(1995). "Diversification biases: Explaining
the discrepancy in variety seeking between combined and
separated choices". Journal of Experimental Psychology :
Applied\ 1,1, 34-49.
March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of
organizational choice", Administrative Science Quarterly,
1,l-25.
McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane.

Neme, S. (1990). "Studierea motivaiei din perspectiva psihologiei


cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-l42.
Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and
minority influence", Psychological Review, 93,23-32.
Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate
activity: an elaboration of theory of achievement motivation",
Psychological Review, 1969, 76, 606-610.
litter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus
external
control
of
reinforcement".
Psychological
Monographs, 80, 1, Whole No. 609.
| hneider, S.L., Lopes* L.L. (1986). "Reflections in preferences
under risk: Who and when may suggest why". Journal of
Experimental Pschology: Human Perception and
Performance, 12, 535-548.
mon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.
mon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and
behavioral science", American Economic Review, 40, 3, 253283.
|imon, H.A. (1960). The new science of management decision. New
York: Harper and Row.
limon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of
thought". American Economic Review, 68, l-l6.
imonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction
and compromise effects". Journal of Consumer Research,
16, 158-l74.
lovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder
perspective", American Economic Review, 73, 596-605.
taw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of
action", Academy of Management Review, 6, 577-587.
tiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lageorientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und Angewandte
Psychologies XXXII, 4, 627-641.

Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of


preference reversal". American Economic Review. 80, 204217.
/room, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing
participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice- Hall.

Capitolul 7

COMUNICAREA ORGANIZATIONAL
f

Comunicarea ca transmitere a informaiei


__ _

Prezentarea modelului
tinele sociale au preluat i aplicat, pe scar larg, modelul
bmunicrii definit de informatic (Shannon i Weaver, 1948). In
acest i odei, un episod de comunicare consist dintr-o surs, care
codific i limite mesaje i un destinatar, care primete, decodific
i rspunde jitr-un anumit fel (v. Figura 5.1).
Codificarea este operaia prin care iniiatorii comunicrii i
aduc ideile n seturi de simboluri (ntr-un limbaj). Simbolurile conin
yformaia sau mesajul. Decodificarea este procesul prin care
pstinatarul interpreteaz mesajul receptat: i asociaz o semnificaie
i tcearc s descopere intenia destinatarului.
Feedbackul este pasul care ncheie episodul comunicrii. El
pate lua forme diferite: o ntrebare care cere suplimentarea
informaiei, aprobare sau, chiar, tcerea. Funciile feedbackului
includ informarea [artenerului, corectarea mesajului i ntrirea sau
recunoaterea primirii iiesajului de ctre destinatar.
Factorii care distorsioneaz claritatea mesajului au fost
numii #omot. Factorii de distorsiune pot interveni n oricare faz a

procesului pmunicrii: n formularea mesajului, n interpretarea lui


sau n tediumul comunicrii.
EXPEDITOR DESTINATAR

Semnificaie
intenional

p ivicaaj w
-[^Codificare Medium Decodificare -

G0M0

T
y

Semnificaie
interpretat

Semnificaie
interpretat

- Decodificare Medium Codificare < -

Semnificaie
intenional

* Feedback *

Figura 7.1 - Modelul comunicrii ca transmitere a


informaiei
Calitatea comunicriijoate fj msurat de cantitatga de
nvare care poate fi dobndit ntr-un episod de comunicare.
Cantitatea de nvare posibil n comunicarea organizaional difer
n comunicarea fa n fa, prin telefon, adrese / scrisori / memorii,
documente far adres specific: buletine, pliante. Diferenele au la
ba , feedbackul i numrul de canale utilizate ntr-un episod de
comunicare. Cu ct feedbackul este mai bogat i canalele mai multe,
bogia comunicrii crete. Cantitatea de nvare crete, pn la un
za

punct, cu bogia comunicrii, dar ulterior, poate s scad datorit


suprancrcrii.
Comunicarea fa n fa i telefonul permit feedback imediat
In documentele cu adres specificat feedbackul vine cu ntrziere
variabil, iar documentele far adres specificat nu ofer nici un
feedback. Comunicarea fa n fa folosete, simultan, mai multe
canale (vocea, expresia facial, gesturile). In conversaia la telefon
indicaiile nonverbale provin doar prin intermediul vocii, iar
documentele se limiteaz la limbajul scris.
Managerii selecteaz canalele (mediile) comunicrii n funcie l de
natura i scopul mesajului. Cujat mesajul este mai dificil i mai
ambiguu, iar diferenele de instruire say .opinii dintre sursa i
destinatar c sunt mai-mari, ei vor prefera comunicarea fa n faa. Mai
multe canale i feedbackul imediat le va permite un schimb rapid de
informaie i, nainte ca dezacordul s fie prea mare, s ajung la o
nelegere. Cnd
lisajul este clar i bine definit i cnd nivelul de instruire i
nelegere int apropiate, managerii vor prefera documentele scrise:
adrese, pmorii, scrisori. Redus la forma scris, comunicarea l
poate, totui, pla pe manager de angajaii de la nivel mai sczut.
Rapoartele scrise 1 reuesc s ofere o descriere suficient a
problemelor cu care oamenii j confrunt, a sentimentelor i
atitudinilor lor fa de organizaie.
Direciile comunicrii organizaionale.
Pentru a nelege comunicarea organizaional trebuie s hrnim de la
ideea c n acest context structura organizaiei se prapune
comunicrii interpersonale. Suprapunerea structurii are nsecine
asupra direciei i coninutului comunicrii, crerii reelelor
comunicare i emergenei rolurilor de comunicare specifice.
Managerii pot manifesta preferine diferite fa de variate
forme ! comunicare. Cei care folosesc, mai mult, comunicarea de la
om la |n i edinele tind s i asigure, la timp, o informaie ct mai
!mplet. Ponderea diferiilor parteneri ai comunicrii managerului l periori, subordonai, ali manageri de acelai nivel, persoane

externe - te n acord cu tipul de management, structura organizaiei


i stilul de nducere practicate n organizaie. Ponderea partenerilor
poate ilustra natura problemelor cu care se confrunt organizaia: de
plementare, introducere a unui nou produs, adaptare la noi presiuni
e mediului, modificarea performanei sau schimbarea atitudinilor.
In studiile consacrete comunicrii organizaionale se disting
trei recii ale mesajelor informaionale: de sus n jos, de jos n sus i
izontal. Spaiul acestor direcii este desigur social; el definete
ferena de status.
Comunicarea de sus n jos este folosit de persoanele care
;up variate poziii n ierarhia organizaional, pentru a influena
ibordonaii. Conform acestui scop coninutul comunicrii de sus n
jos prinde:
Scopuri, strategii, obiective
Instruciuni i argumentri
Politici, proceduri, repartizri de sarcini
f) Standarde i criterii de apreciere i corectare a performanei
/^T ndoctrinare.
Coninuturile comunicrii de sus n jos vizeaz, cum putem
observa, orientarea subordonailor, prin stabilirea legturii ntre
scopurile generale ale organizaiei i obiectivele particulare care le
revin; clarificarea cilor de realizare a acestora, socializarea
organizaional i motivarea performanei lor. Eficiena comunicrii
de sus n jos, n fiecare din scopurile ei poate fi diagnosticat prin
msurarea diferenelor dintre ur i destinatar, pentru oricare din
coninuturile particulare. Rezultatele vor ilustra, totodat, importana
lor, difereniat, pentru organizaie sau msura n care organizaia
contientizeaz adecvarea aciunilor (n spe a comunicrii)
manageriale la scopurile stabilite.

Comunicarea de jos n sus\\Scopul i coninutul comunicrii


care urc spre poziii superioare difer de cele ale mesajelor care vin
de "sus*. Comunicarea de jos n sus include:
^ Probleme sau excepii
Rapoarte asupra performanei
Plngeri, dispute, "managementul impresiei11
Informaie financiar / contabil.
Studiul coninutului comunicrii de jos n sus permite
stabilirea naturii conducerii. De exemplu, dac organizaia prefer un
"management prin excepie" (v. capitolul 5) va reduce comunicarea
de jos n sus la raportarea periodic a performenei, exceptnd
apariia unor evenimente neobinuite. Acurateea comunicrii de jos
n sus. (opus mesajelor "aranjate" dup ceea ce cred subalternii c
vor s afle efii lor) reflect ncrederea subalternilor n superiori dar
i aspiraiile de promovare ale subalternilor. Cnd nu i cunosc
suficient, cnd au experiena unor rspunsuri negative, ori cnd in
foarte mult s i impresioneze favorabil, subordonaii nu vor risca s
i dezamgeasc superiorii, distorsionnd, din aceste cauze,
informaia. Cu ct pot superiorii influena, mai mult, progresul n
carier (precum i alte
(compense sau pedepse) cu att mai problematic poate deveni
urateea mesajelor primite de la subalterni. Distorsiunile
iformaionale ale comunicrii de jos n sus pot avea originea n
prcepia liderilor de ctre subalterni, stilul de conducere al liderului
i rodelul de conducere preferat de organizaie (v. capitolul 5).
Comunicarea orizontal) Scopul comunicrii orizontale,
este, esen, coordonarea activitilor departamentelor i unitilor,
jantitatea i eficiena comunicrii orizontale difer n funcie de
jructura organizaional. Dreptul membrilor de a trece graniele
ppartamentale pentru a-i asigura informaia necesar muncii proprii
pate fi recunoscut mai mult sau mai puin de organizaie. Adeziunea
la ppurile organizaiei i coordonarea intereselor se reflect uor n
acia managerilor departamentali la "intruziunea" persoanelor
ctradepartamentale n ceea ce consider a fi domeniul lor. Respectul

[ructurii organizaiei trebuie "acomodat" nevoii de aciune rapid,


omunicarea interdepartamental, n afara liniilor ierarhice de
comand >te recunoscut formal de organizaiile care i adapteaz
structura adiional, birocratic, la o structur matriceal (v.
capitolul 4) sau revd, formal, roluri speciale de comunicare
interdepartamental.

3 Roluri speciale de comunicare n organizaii


Rolurile jucate de diferii membri ai organizaiei n ridicarea
iu scderea eficienei comunicrii reflect structura organizaiei,
recum i experiena comun legat de funcionarea ei.
Rogers i Rogers (1976) au identificat patru roluri
comunicai- nale distincte: "portarul", "legtura", liderul de opinie i
cosmopolitul".
TorarulT^^atekeeper) este ocupantul unei funcii care, prin
atura ei, st n calea fluxjului Jnforniaional, pe unul sau mai multe
anale. Efectele, pozitive sau negative, ale controlului informaional
racticat de secretari, asupra lurii deciziilor, a fost frecvent constatat
n rganizaii. Ei pot influena ce anume ajunge la eful lor i cnd.
Controlul relaiilor interpersonale fcut de secretar reprezint un
control 1 probabilitii alegerii unor alternative decizionale sau
cursuri de
aciune. Persoanele care, n diferite situaii, reprezint obiectivele i
interesele unor grupuri particulare pot influena dramatic eficiena
comunicrii n organizaii. Filtrmi mesajen dublu sens, de sus n jos
ca i jle jos n sus, aceti "portari" constituie o surs de influen a
cursului evenimentelor, att n grupul pe care l reprezint ct i n
grupul reprezentanilor i, prin el, n ntreaga organizaie.
(Legtura^} este persoana care ndeplinete funcia de
conectare interpersonal a dou sau mai multe grupuri sau
departmspte din interiorul sistemului. Fr a aparine niciunuia din
grupuri "legtura" asigur schimbul necesar de informaie ntre^ele.

Rolul are o importan strategic pentru organizaie. De capacitatea


"legturii" de a sesiza corect problemele interdepartamentale, de a le
codifica ntr-un limbaj comun departamentelor implicate, depinde
frecvent supravieuirea unei structuri organizaionale. Uneori
persoanele cu rol de "legtur" mai mult complic comunicarea
interdepartamental, inventnd probleme de coordonare, care s
justifice rolul lor n funcionarea organizaiei.
Liderul de^ opinie}are abilitatea de a influena atitadimlejn
comportamentele celorlali, n direcia dorit. Influena lui se
datoreaz accesului la o informaie refuzat altor membri ai
organizaiei, proteciei unei persoane cu status foarte ridicat sau,
chiar, influenei pe care el nsui o are asupra persoanelor cu funcii
de decizie, accesibilitii sau conformitii sale, ridicate, fa de
normele grupului din care face parte.
f,
Cosmopifliuf\ este persoana cu un grad ridicat de
comunicare cu mediu] extern relevant pentru organizaie. El
controleaz care dintre noile idei ptrunde n organizaie, pentru c
este cel care, datorit funciei ocupate, cltorete, citete publicaii
de interes pentru organizaie, este afiliat unor organisme
profesionale, etc. Dar acest rol comunicaioiial poate fi ntlnit i
printre angajaii de la baza unei organizaii, care vin n contact cu
beneficiarii sau consumatorii produselor sale, ori cu furnizorii de
materiale.
Adaptarea organizaiei la mediu, capacitatea ei de a detecta
nevoia de schimbare depind mult de aceste roluri comunicaionale.
Oricare din cele patru roluri pot aadar, facilita sau obstruciona
comunicarea, i pot ridica sau reduce eficiena. Persoana cu funcie de
"portar" al informaiei poate preveni suprancrcarea, poate mpiedica
detectarea unor semnale sau poate ncrca de subiectivisme
nepotrivite interpretarea lor. Rolurile de "legtur" pot integra sau pot
obstruciona integrarea prilor organizaiei, prin justa percepere ori,
respectiv, prin exagerarea problemelor de coordonare. Liderii de
opinie pot constitui un sprijin important n implementarea deciziilor,

dar pot, de asemenea, ridica rezistena la schimbare a acelora care l


urmeaz.
Reele de comunicare favorizate de
9

structura organizaiei
Care este impactul structurii organizaiei asupra felului n care
este transmis informaia, n situaii organizaionale? Conceptul reele
de comunicare ofer rspunsul la aceast ntrebare. O mea de
comunicare reprezint paternul comunicrii interpersonale^ dintre
membrii grupului sau organizaiei. Paternurile comunicrii arat cine
poate s vorbeasc (comunice) i cui poate s-i vorbeasc ntr-o
organizaie. Acest lucru depinde n primul rnd de structura
organizaional.
Exist dou tipuri de comunicare n organizaii Comunicarea
prin reele formale care este foarte apropiat de structura organizaiei.
Spre exemplu, utiliznd canalele formale, un angajat nu poate ajunge
la managerul general dect prin intermediul efului su imediat.
Procedurile de comunicare formal protejeaz efii superiori de
informaia nedorit i le ntrete autoritatea. Comunicarea prin reele
infrmale ocolete canalele oficiale i ia, cel mai frecvent, forma
interaciunii fa n fa. Informaia din comunicarea informal poap
fi foarte direct legat de coninutul muncii, al sarcinilor sau poate
avea un caracter social sau personal. Reelele infrmale sunt uneori
folosite pentru "scurgerea" intenionat de informaie.
Tipul de informaie pe care o persoan o primete depinde att
de rolul su formal (locul n reelele formale de comunicare) ct i de
rolul su informai (locul n reelele infrmale). Persoanele cu status
ridicat primesc mai mult informaie informat dect persoanele cu
status sczut.
^. | * Reele de comunicare fa n faat
Structura organizaional imprim reelelor de comunicare o
prim caracteristic. Astfel, reelele de comunicare pot fi mai

centralizate sau mai descentralizate. Patru tipuri de reele pot fi


difereniate pentru a ilustra aceast caracteristic.
Reele centralizate

(a)Lan (b)Roat ^ *

Reele descentralizate

(c)Cerc

(d)Gristal

+ o#
Figura 7.2 - Reele de comunicare
Comunicarea In lan reprezint paternul de comunicare cel
mai frecvent n organizaiile cu structur birocratic "nalt" (v.
A

capitolul 4). In aceste organizaii fluxul comunicrii vine n jos i


merge n sus urmnd liniile de comand formale. "Lanul" de
comunicare prezentat n figura 7.2 (a) sugereaz cinci niveluri din
ierarhia organizaiei; n locul cel mai nalt se afl, spre exemplu,
preedintele, la baz, eful de birou.
Comunicarea In stea sau roat este paternul de comunicare
permis de struqtura "plat" a unui grup sau a unei organizaii. Figura
7.2. (b) ilustreaz faptul c patru subalterni raporteaz problemele,
performanele i disputele efului lor, iar acesta le comunic fiecruia
obiectivele, instruciuni de lucru, le corecteaz performana i i
ndoctrineaz.

Comunicarea n cerc este o reea de comunicare


caracteristic grupului constituit pentru realizarea unei sarcini
specificate, grupul autonom de munc sau comitetul executiv. Dei
aceste grupuri pot avea un ef, paternurile de interaciune au un
carater mai difuz n care comunicarea orizontal este posibil.
Comunicarea n cristal este o reea care sugereaz c toate
canalele pot fi folosite, c oricine poate iniia comunicarea i se poate
adresa oricui.
Eficiena managementului informaiei, considerat sub diferii
parametri - rapiditate, acuratee, satisfacia membrilor - difer n
reelele de comunicare.
A

Viteza comunicrii. In situaii de rezolvare a problemelor,


cnd sarcina esterelatiyjnmplj comunicarea n "lan" sau n "stea"
este mai rapid. Cnd s^rcjnle sunt cQffipisxs comunicarea se
desfaoar mai anevoios, exact n aceste dou tipuri de reea. In
aceste situaii liderul poate fi suprancrcat informaional, mai ales cu
feedback. Cnd problemele sunt complexe, comunicarea este mai
rapid n celelalte dou reele: "cerc" i, respectiv, "cristal".
Acurateea comunicrii. In problemele simple comunicarea
n "lan" i n form de "stea" asigur cea mai bun calitate a
soluiilor, dar pentru problemele complexe "cercul" i "cristalul" sunt
reele mai eficiente.
Satisfacia membrilor. Comunicarea n "lan" i n form de
"stea" nu conduce, n general, la atitudini pozitive ale subordonailor,
aceste reele reducndu-i la rolul de recipient informaional,
limitndu- le participarea i implicarea afectiv. Grupurile n care
comunicarea urmeaz reele n form de cerc sau cristal, cum este
cazul comitetelor sau grupurilor autonome, conduc la satisfacia
membrilor fa de rolurile ndeplinite n variate episoade ale
comunicrii.
Iz).Reelele electronice de comunicare

Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a


distribui i colecta informaia din diferite pri ale organizaiei, n
special, de

ctre companiile care se confrunt cu cantiti mari de date,


pe care trebuie s le foloseasc, ntr-o manier mai mult sau
mai puin coordonat. A asigura aceeai-informaia tuturor
utilizatorilor poate deveni o sarcin foarte dificil, n afara
unor suporturi electronice de date i a procedurilor
computerizate de acces i procesare. Bazele de date, pota
electronic (e-mail), reelele locale .a. intr n categoria
tehnologiilor informatice bazate pe computer. Lor li se
adaug tehnologiile vizuale de comunicare (facsimilul sau faxul) care permit transmiterea, pe liniile telefonice, a copiilor
unor materiale scrise.
Comunicarea managerial i practicile de luare a
deciziei sunt influenate de tehnologiile informatice de
comunicare. Principalul lor beneficiu este conectarea
diferitelor pri ale organizaiei. Grupurile de munc pot fi
extinse, sau chiar constituite, spontan, de ndat ce o nevoie
particular le justific. Lucrul n echip este condiionat de
utilizarea reelei i a acelorai softwares, iar nu a computerelor
personale diferite.
A

Intr-o organizaie structurat printr-o reea electronic de


comunicare, afirm susintorii acestor forme de comunicare,
oamenii sunt liberi s comunice. Cnd, ntr-o parte a
organizaiei, de exemplu, n departamentul de proiectare,
apare o problem, membrii departamentului pot contacta
imediat departamentul corespunztor naturii problemei: cel de

aprovizionare cu materiale, producie, etc., crora le prezint


problema i de la care pot primi imediat sugestii, avertismente
i corecturi. Practicienii tiu ns c dei, reelele electronice ar
permite ca orice schimbare s se poat comunica apsnd pe
buton, contactndu-i pe cei care ar putea s o fac, schimbarea
depinde de acceptarea mesajului, de acordul destinatarului
acestui mesaj. Iar acordul, definiia consensual a problemei
nu depinde numai de reeaua rapid de transmitere a
mesajelor. Explicarea acordului se sustrage chiar modelului
comunicrii ca transmitere de informaie.
Nu pot fi minimalizate, ns, uriaele beneficii ale
comunicrii prin reele electronice. Spre exemplu, toi
partenerii pot lucra pe aceeai baz de date. Eficiena lucrului
n echipa utilizatorilor depinde de libertatea, pe care fiecare o
are, de acces la nregistrrile fcute de
iricare altul. De faptul c oricine poate iniia ceva i oricine poate
uspenda ceea ce consider inutil. Eficiena lucrului n echip crete,
stfel, considerabil.

L i Colaborarea prin e-mail n


grupurile de munc intelectual
Orice munc bazat pe cooperarea interpersonal implic
robleme cum sunt planificarea, raportarea progresului i solicitarea
jutorului. Comunicarea fa n fa este modalitatea tipic de
rezolvare acestor probleme. Studii recente (Galegher, 1990)
argumenteaz c, n oordonarea grupului de munc intelectual,
sistemele electronice de omunicare pot nlocui comunicarea fa n
fa. Aceste sisteme fac |)osibil munca mpreun a oamenilor aflai
la variate distane
geografice.
E-mail crete calitatea comunicrii pentru c ofer un canal
cu ) band mai larg, utilizatorii avnd posibilitatea transmiterii
unor magini grafic - figurale, precum i pe aceea a crerii sistemelor
de nesaje structurate care ridic eficiena colaborrii. Conferinele
computerizate reprezint o modalitate de comunicare asemntoare

cu p-mail (prin canalul folosit) precum i "buletinelor" informative


ale pomitetelor executive. Diferena fa de e-mail este c utilizatorii
pot piti i interveni ntr-un text, vizibil tuturor participanilor.
Colaborarea n grupul de munc intelectual are unele
trsturi Specifice. Coordonarea unui proiect deja definit - spre
exemplu, printr-o iniial alocare a sarcinilor dup status, expertiz
sau preferin - se [preteaz la o comunicare rapid i uoar (cum
este e-mail) a informaiilor legate de sarcin. Astfel, episoadele
comunicrii implic schimbul de informaie necontroversat, pe teme
n legtur cu care membrii grupului au considerabile cunotine
comune. Fiecare membru se face, cu siguran, neles de ceilali.
E-mail ofer un canal de comunicare care permite membrilor,
altfel periferici, ai grupului, s participe mai activ la rezolvarea
problemelor. Utilizatorii l consider un mecanism valoros de
coordonare i comunicare, dar se pot simi iritai de limitarea
comunicrii la
informaia legat de sarcin. O compensare n aceast direcie
este faptul c membrii grupului pot continua, social,
comunicarea, dup ncheierea proiectului.
Galegher (op. cit.) citeaz cercetri care precizeaz c
preferinele participanilor pentru comunicarea prin sisteme
electronice sau, dimpotriv, pentru comunicarea fa n fa
depind de stadiul
A

proiectului la care echipa lucreaz. In stadiile timpurii ale


colaborrii, de imiere a proiectului^n care grupul caut
consensul n definirea situaiei problematice i, repeciY, i
rfirolvt i'^^itudi'l** gradul de pobabilitate al diferitelor rezultate
i cursuri de aciune, comunicarea j^in jsi^teme electronice, nu
.poate, subiui, cu uffies, comunicarea fa n fa,
Comunicarea fa n fa este mai eficient n crearea
cunotinelor mutuale, de baz, ale participanilor. Ea ofer, de

asemenea, canalul de feedback care permite vorbitorului s-i


construiasc, progresiv, un discurs corespunztor trebuinelor i
capacitilor de procesare ale asculttorului.

t\h Videoconferinele
Sistemele de videoconferin permit transmiterea la
distan a sunetelor i imaginilor, astfel c utilizatorii, dei fizic
abseni, se vd i se aud unul pe altul. Sistemul nu permite, de
fapt, utilizatorilor s converseze la fel de liber ca n
comunicarea fa n fa. Persoana care vorbete la un moment
dat nu poate fi ia fel de uor ntrerupt prin intervenia altora,
ntr-un dialog cu un flexibil flux ideatic. Secvenialitatea rigid
a comunicrii poate stnjeni un proces n care participanii
trebuie s se acomodeze mutual, s se explice i s se neleag
unul pe altul. Videoconferin poate fi, n schimb, util, n
programele de training din organizaii.
ipf?

J[ nelegerea mesajului
Comunicarea uman se realizeaz prin intermediul
simbolurilor, care pot fi cuvinte, expresii ale feei i ale
ntregului corp, aciuni, limbaje speciale, etc. Cnd
intenioneaz s-i comunice altora \ ideile, oamenii aleg
simbolurile pe care cred c destinatarii comunicrii t le neleg.
Aceast presupunere nu este ntotdeauna exact: destinatarii
ipot s nu cunoasc simbolurile in care ne exprimm sau s nu
le dea acelai neles. Limbajul specializat, jargonul profesional,
metaforele utilizate n softwares, nelesurile multiple ale unor
cuvinte i imprecizia termenilor creaz astfel de probleme
semantice. De aceea, comunicarea poate ntmpina dificulti.
Spre exemplu, n grupul cu sarcini complexe, fiecare categorie
de specialiti definete problemele n limbajul tiinei pe care o
reprezint; utilizatorii unui "soft" pot atribui nelesuri diferite

cuvintelor care numesc, de multe ori, metaforic comanda


(ex+"delete"); acelai cuvnt poate sugera o calitate sau un
defect (ex. "agresiv").
Cuvintele pot evoca, destinatarului, emoii pe care
sursa nu le-a intenionat. Feldman i Arnold (1983) citeaz
exemplul dat de Haney (1973) pentru a ilustra acest fenomen.
In perioada timpurie a aviaiei comerciale, un nsoitor de bord
le-a spus pasagerilor: "Zburm printr-o furtun. Ai face bine
s v punei centurile de siguran; va fi mai puin periculos".
Aceste instruciuni i-ar putea face pe unii pasageri s cread c
avionul se va prbui. Un nsoitor de bord ar spune, astzi,
astfel: "Zburm, acum, printr-o zon atmosferic turbulent.
V rugm, punei-v centurile; va fi mai confortabil".
Probleme semantice apar i n legtur cu limbajul
neverbal: expresiile feei, gesturile oamenilor, etc. Indicii
nonverbali sunt mult mai anbigui dect cuvintele. Un zmbet,
un gest sau intonaia frazei pot nsemna lucruri foarte diferite.
Oamenii interpreteaz semnalele nonverbale cutnd
congruena acestora cu cuvintele pe care, n general, le
nsoesc. Inconsecvena dintre sensul cuvintelor i semnificaia
tonului, spre exemplu, poate apare cnd sursa mesajului nu
dorete s-i comunice, explicit, emoiile. De multe ori, indicii
incongrueni ai limbajului nonverbal nuaneaz mesajul
cuvintelor. Sunt ns situaii n care semnificaia latent
atribuit de destinatari indicilor nonverbali poate interfera cu
sensul cuvintelor, mpiedicndu-i s neleag mesajul.
Intr-o lucrare clasic, intitulat "Limbajul latent", Hali
(1959) subliniaz impactul "limbajului comportamentului" asupra
felului n care i "vedem" pe alii, a felului n care alii ne "vd" pe
noi i asupra felului n care interacionm. Steers (1991) ilustreaz
rolul limbajului ^ latent n organizaii. Timpul, spaiul,

mbrcmintea, aparena fizic i interaciunea constituie simboluri


purttoare de mesaje.
Timpul. O cale de a afla ct de important este cineva ntr-o
anumit situaie este de a vedea ct de mult este lsat s atepte
pentru a fi primit de o alt persoan. Dac este lsat s atepte prea
mult, probabil nu este o persoan prea important.
Spaiul. Cnd intrm n spaiul de lucru al cuiva, primim
semnale care ne spun ct de important este acea persoan. ncperea
separat, mrimea mesei de lucru, persoanele care ndeplinesc
fimcia de secretar, etc. constituie indicii care ne orienteaz
interpretarea
A

mbrcmintea. Dup natura i stilul hainelor putem, cu


relativ uurin, clasifica profesional sau social, o persoan.
Aparena fizici. Coafura, postura corpului, aspectul ngrijit al r
minilor pot constitui semnale dup care, corect sau greit, inferm
statusul social sau chiar personalitatea oamenilor.
Titlurile. Reaciile oamenilor pot fi influenate de titlurile pe
care le-au dobndit cei cu care comunic: senator, doctor n tiine, etc.
Interaciunea. Felul n care oamenii se poart cu noi produce
semnale privind statusul i inteniile lor.

1 Problemele interpretrii mesajului

i\, Selectivitatea percepiei


Problemele semantice nu sunt singurele care afecteaz
nelegerea n comunicarea uman. Folosim termenul de percepie
pentru a desemna modalitile n care oamenii organizeaz i
interpreteaz informaia pe care o primesc. Percepiile celor care
primesc mesajul afecteaz serios procesul comunicrii. Acurateea cu
jcare angajaii recepteaz instruciunile efului este influenat de
latitudinile lor fa de el. Aa cum am argumentat n capitolul 5,

Iselectivitatea manifestat n atenie, percepie i memorie, ca urmare a


latitudinilor persoanei constituie cel mai important determinai t
interaciunii sociale.
Orientarea prezent a ateniei, coninutul actual al cmpului
contiinei influeneaz, de asemenea, ceea ce ele percep ntr-un mesaj.
Asculttorii aud frecvent ceea ce se ateapt s aud, iar expectana lor
poate fi constituit de ceea ce tocmai au auzit sau gndesc.

1 Concluziile neadecvate
Oamenii pot percepe o ntreag structur fr ca aceasta s
existe. Ei pot grupa anumite fapte i apoi pot trage, pe baza lor, o
concluzie nejustificat, dup opinia celorlali cunosctori ai situaiei.
Managerii procedeaz frecvent la o informare sumar nainte de luarea
unei decizii. Ei pot cere doar ctorva subordonai s-i spun, succint,
prerea ntr-o problem. La nsumarea celor auzite managerul se afl n
situaia de a "umple", cu propriile interpretri, "golurile" de informaie;
de a completa ceea ce crede c fiecare a exprimat succint i de a
extinde, asupra celorlali subalterni, nechestionai, prerea celor cu care
a stat de vorb. De notat c, tendina oamenilor de a-i confirma
presupunerile i poate conduce la ncetarea prematur a verificrii
acestora. Managerul poate renuna, prematur, s verifice opiniile
subordonailor, dup foarte puine discuii. Dac doi din primii trei i
confirm propria opinie, va considera investigaia, deja, satisfctoare.
Eroarea de eantionare se poate repeta n legtur cu profunzimea
cutrii la fiecare individ. Dac prima fraz pare a-i confirma
presupunerea, consider c poate trece la aflarea opiniei altora. Pe baza
celor dou tipuri de generalizri, managerul poate ajunge la o
concluzie, care s apar nejustificat, aproape tuturor celor implicai.

1> Forarea datelor n convingerile preexistente


Cnd o persoan este foarte convins de soliditatea unei idei,

este foarte probabil ca ea s perceap, ca argument in


favoarea ideii sale, chiar un mesaj care o contrazice.
Sesiznd absena produsului X pe pia, un membru al
departamentului de cercetare a pieei i dezvoltare a
organizaiei poate fi convins c aceasta nseamn o mare
nevoie n direcia respectiv. Primind mesajul: "Prezena pe
pia a produsului X a sczut, constant, n ultima vreme", el
l interpreteaz ca un argument care i susine ideea, iar nu ca
o scdere a cererii produsului X. Motivele scderii le-ar fi
putut uor afla, dac nu ar fi forat primele date n
convingerea ferm, preexistent n mintea sa, c lipsa de pe
pia a produsului nseamn nevoia producerii lui masive.

11 Stereotipiile
Tendina de a judeca oamenii pe baza faptului c,
dup o anumit caracteristic (sex, etnie, ras, etc.) intr n
aceeai categorie, creaz erori de categorizare (v. i Radu,
1990, Matei, 1992). Stereotipiile (numele dat acestor erori)
interfereaz cu acurateea percepiei mesajelor. Vom tinde s
interpretm ceea ce spune un individ, n funcie de ceea ce
ne ateptm s spun "indivizi ca el": "gndete ca o
femeie", "se hazardeaz ca orice tnr", "este nvechit ca
oricine de vrsta sa", etc.
Categoriile sunt indispensabile cunoaterii umane.
Ele sunt modaliti de disponibilizare a capacitii cognitive.
Numrul "lucrurilor" diferite la care un individ poate fi
atent, ia un moment dat este limitat: aproximativ apte
(Miller,1956). Putem cuprinde mai mult informaie, pentru
c o organizm n categorii. Includerea n categorii are la
baz perceperea similaritii ntre diferite obiecte, persoane,
situaii sau evenimente. Perceperea similaritii este o
necesitate i o capacitate a minii umane. Este calea prin care
stpnim imensa diversitate a lumii care ne nconjoar,
modalitatea n care asimilm informaia, care altfel ne-ar

depi capacitatea sistemului nostru cognitiv. Capacitatea de


a observa similaritatea consist din similariti percepute
anterior i stocate n memorie. Mai mult, mintea noastr
poate sesiza chiar similaritile dintre categorii. Rezult
categorii mai generale, care subsumeaz categorii mai puin
generale care, la rndul
Ir subsumeaz dimensiuni particulare. Astfel, categoriile se
rganizeaz ierarhic i se "hrnesc" din ele nsele.
O categorie ne d posibilitatea s fim ateni la
anumite dmensiuni, anume la dimensiunile din care ea insai
este constituit, hsibiliatea de a fi ateni este, concomitent,
nevoia sau tendina de a | cunoate, de a descoperi n
realitate acele dimensiuni din care consist litegoria
relevant. Categoria are deci, o valoare epistemic. Fiecare
litegorie tinde s ii "recunoasc" propriile dimensiuni n
materialul la lire se aplic (de exemplu, categoriile logic
subordonate sau aspectele tuaiei concrete). Aceast tendin
asigur consecvena minii noastre, ac materialul nu "cade"
exact pe categoria relevant pentru el, itegoria l poate
asimila sau modifica pentru a-i corespunde. Desigur,
Uterialul - categoriile subordonate sau dimensiunile realitii
percepute | poate rezista schimbrii. In aceste cazuri, o
strategie orientat spre vinierea categoriilor sau altfel spus,
spre asigurarea sensului, a ielegerii, intr n aciune.
Stereotipiile sunt categorii fr valoare epistemic.
Specificul |>r poate fi ilustrat print-un experiment realizat de
Tajfel i Wilkis 1963). Autorii au cerut subiecilor s
estimeze lungimea, n centrimetri, opt linii de diferite
lungimi. Fiecare linie din cele patru mai scurte vea un A
scris deasupra, iar fiecare dintre cele patru linii mai lungi
vea scris un B. Autorii au numit acest lucru "clasificare
supraimpus" 'superimpose classification"). Clasificarea
supra-(im)pus produce o ccentuare a diferenelor percepute
ntre cele dou clase. Adic, itervalul dintre a patra i a

cincea linie (in ordine cresctoare) a fost jpraestimat, n


comparaie cu estimrile unor subieci de control, care u
apreciat liniile n absena etichetelor alfabetice. Dei far un
suport onsistent de date experimentale, autorii au propus
nc o ipotez: timulii aparinnd aceleiai clase vor fi
considerai mai apropiai unul e cellalt; accentuarea
diferenelor dintre clase este insoit de educerea
diferenelor n interiorul claselor. Ipoteza reducerii
iferenelor n interiorul claselor permite autorilor explicarea
tereotipiilor i prejudecilor. Un aspect al stereotipiilor,
subliniat de utori, este tendina de a reaciona identic la
oricare din membri unui
grup strin, fr a da atenie diferenelor dintre un membru i altul.
Calitatea de membru al grupului este analog clasificrii supra(im)puse unei dimensiuni pe care cineva o evalueaz - fie ea
educabilitatea, arogana, culoarea pielii, etc. Cnd acest lucru se
ntmpl, se prevede o accentuare subiectiv a diferenelor dintre
grupuri i o minimalizare a diferenelor dintre indivizii aceluiai
grup.
Pentru ca fenomenul accenturii - reducerii diferenelor - s
apar, este necasar ca separarea n clase distincte s se fac n
termenii unui "atribut periferic" (Tajfel i Wilkis op rit ). Etichetele A
i B sunt astfel de atribute. Pentru a ne da seama de valoarea lor
epistenic | redus, s ne imaginm c am scrie deasupra fiecreia
dintre cele patru linii mai mici eticheta ">x" (mai mare sau egal cu x)
iar deasupra fiecareia dintre cele patru linii mai mari am scrie "<y"
(mai mic sau egal cu y). Etichetrile A i B ne permit numai o
difereniere a unui grup de linii de cellalt. Ele nu fac nici o sugestie
privind lungimea unei linii particulare. Etichetrile "> x", "< y"
sugereaz diferene ntre liniile aceleiai categorii: fiecare poate fi
mai mare dect x cu mai mult sau mai puin. Etichetrile "> x","< y"
pot indica valori sau poziii pe care liniile le ocup pe un continuum.
Ele, nu doar, despart cele dou categorii, dar sugereaz prin "ce

lungime" difer ntre ele. In schimb, etichetrile sau "atributele


periferice" A i B transform diferite lungimi particulare sau poziiile
de pe un continuum n, doar, dou poziii sau valori categoriale: "A cele mai scurte" i "B - cele mai lungi" linii. O consecin important
a acestei transformri este ca unitile particulare de informaie,
inclusiv cele noi (receptate pe fondul unei "superimposed
classification") nu pot fi dect asimilate sau respinse prin contrast,
iar nu particularizate, tolerate sau considerate excepii ale
categoriei.
Eiser (1986) a relatat experimente de acelai fel, fcute de j
Manis, Paskiewitz i Catler (neplubicate) care pun n eviden
legtur dintre natura periferic a atributului i fenomenele de
asimilare i contrast, respectiv natura conceptual a atributului i
fenomenul de particularizare, difereniere. ntr-unui din experimente
subiecii au fost solicitai s clasifice eantioane de comportament
(rspunsuri la teste i scurte texte scrise de mn) dup intensitatea
bolii mintale evident n
hste comportamente. O parte din comportamente sugerau clar boala
jntal grav, altele, dimpotriv, sugerau un grad uor de patologie.
|ate comportamentele intens patologice au fost identificate ca
nvenind de Ia un spital, n timp ce toate comportamentele care
indicau noal uoar au fost identificate ca provenind dintr-un alt
spital. ntr-o
r
A ulterioar a experimentului, subiecilor li s-a cerut s evalueze
mtioane de comportament care indicau un nivel de boal
intermediar imelor dou. Li s-a spus subiecilor c o parte
proveneau de la un ital iar alt parte, de la cellalt. Subiecii au
apreciat aceste mportamente intermediare ca fiind mai puin
patologice, cnd bdeau c provin de la spitalul cu boli mai grave i
mai intens tologice, cnd credeau c provin de la spitalul cu boli
mai uoare.
Comportamentele cu un nivel patologic intermediar au fost
ferit evaluate cnd "sursele" presupuse au fost doi indivizi, nu dou
jitale. Astfel, comportamentul neutru sau intermediar al unui

individ, ire a dat deja semne de boal, a fost interpretat la fel de


patololgic ca ilelalte comportamente ale sale. Comportamentele
neutre au fost, ns, erpretate ca mai puin patologice, cnd subiecii
credeau c acestea veneau de la persoana mai puin bolnav. In
concluzie, subiecii au centuat diferenele n interiorul clasei cnd
clasa a fost individul.
De ce "spitalul" i "individul" sunt atribute de clasificare cu
loare cognitiv diferit? S presupunem c evaluatorii
mportamentelor neutre sau intermediare, identificate ca provenind
de cei doi indivizi (grav bolnav - uor bolnav) ar fi psihiatrii, adic
ecialiti care ar ti c pacienii grav bolnavi pot manifesta, n
diferite omente, o larg varietate de comportamente, unele intens
patologice, ele aproape sntoase. Este de presupus c "sursa"
comportamentelor i ar avea acelai efect asupra clasificrii
comportamentelor neutre, ecare din cele dou surse "bolnavi grav",
"uor bolnavi" induce in intea psihiatrului o distribuie de
comportamente cu o patologie riat. Att de variat ct varietatea
cunotinelor "organizate" n smoria sa de etichetarea "boal
mintal". Nespecialistul nu i poate prezenta o astfel de distribuie
n cazul celor doi indivizi. El poate, n himb, s i imagineze c
ntr-un spital sau n cellalt pot exista
pacieni mai mult sau mai puin bolnavi.
In concluzie, alctuirea categoriilor este o consecin
inevitabil a sistemului cognitiv uman. Stereotipiile i prejudecile
nu sunt, ns, la fel de "naturale". Contrar unei micri naturale a
gndirii care ncorporeaz informaia privind calitatea membru-algrupului (clasei sau categoriei) pentru a evalua poziia fiecrui
membru ntre ceilali din interiorul clasei, n stereotipii i prejudeci
"un lucru" este vzut pur i simplu ca un "alt membru" al clasei.
Induciei discrete a diferenelor intracategoriale, permis de atributul
conceptual, i se opune seducia brutal sau asimilarea produs de
atributul periferic. ndeprtarea atributului periferic de
A

poziiile/valorile individuale ale membrilor clasei este nsoit de


polarizri care destram spaiile intermediare. Cunoaterea se
blocheaz n clase contrastante, diferenele dintre ele fiind accentuate
de un spaiu fr semnificaie. Gndirea pas cu pas este nlocuit de
saltul dintr-o judecat stereotip n alta.
Ca elemente mentale, stereotipiile nu pot fi dect reiterate.
Ele sunt opace la experien. Dar tocmai repetarea neschimbat
conduce \i( uurina (caracterul automat) al activrii lor.
Promtitudinea unui rspuns cognitiv neschimbat poate fi trita de
individ ca o mai mare valoare de adevr, ca ceva corect far nici o
indoial. Stereotipiile funcioneaz ca "euristici" care ne fac
judecile mai uoare i maT~smpTe.Tle sunt cadre de referin
uor de regsit n memorie, cu o intervenie prompt dobndit prin
repetare neschimbat.

^ Proiecia
Suntem tentai s umplem golurile de informaie nu doar c
primele informaii care ne confirm ideile sau cu prezumpiile
privind tipul de informaii pe care o anumit surs credem c le poate
produc dar i cu propriile noastre gnduri proiectate asupra sursei.
Proiecia substituie strdania de a decodifica semnificaiile
intenionate de partenerii comunicrii noastre. Un angajat percepe o
atitudine ostil 1 eful su care, n realitate, i cere doar s-i
corecteze nite eror strecurate ntr-un raport. Mnios pe sine pentru
greelile comise angajatul i atribuie efului ceea ce simte el nsui. O
dat fcut aceast

l ibuire, ea poate funciona ca o trstur perceput de subaltern la ful


su. Ea va afecta interpretrile fcute de subaltern mesajelor, j:erior
emise, de acesta.

k Simplificarea i radicalizarea
n paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferit I
mesaj ca urmare a erorilor de categorizare ale destinatarului. In
ganizaii, informaia tinde, de asemenea, s se simplifice, s piard n
detalii, pe msura ce se transmite de la o persoan la alta. Mai nti
pierd specificrile, nuanele, de care informaia beneficia din partea
ntextului n care a fost iniial exprimat. n absena acestora, anumite
talii par de prisos. Fr ele, ns, informaia dobndete o
semnificaie ivoc, pe care nu a avut-o iniial (Lewis, 1980). Astfel
radicalizat, ea le tendina s se completeze, n transmiterile
ulterioare, frecvent, prin i totul alte detalii, consecvente cu lipsa de
echivoc pe care a dobndit- n faza anterioar de simplificare.
Prin studierea a 100 de companii s-a gsit c numai 25% din
esajul intenionat al preedintelui ajunge la
muncitorii de la
baza ganizaiei. Pierderi importante dinEm
coninutul
mesajului se produc ya la primul destinatar al mesajului. La nivelul
vicepreedinilor esajul este neles n proporie de 63% (dup Steers,
1991). Pentru nbuntirea procesului comunicrii organizaionale ar
fi, de >emenea, util msurarea cantitii i naturii adugirilor de
informaie icute cu fiecare retransmitere a unui mesaj. Ele ar putea
fundamenta rategiile de "management al semnificaiilor" n
organizaia respectiv.

W Percepia informaiei ca adevarat

1 Credibilitatea sursei
Cea mai mare parte a comunicrii n organizaii vizeaz
onvertirea celorlali la punctul de vedere propriu. Dou categorii de
ariabile influeneaz dac informaia pe care o comunicm altora este
cceptat ca adevarat: credibiliatea sursei i probabilitatea convertirii

destinatarului.
A

ncrederea acordat sursei mesajelor depinde de felul n care


destinatarul informaiei percepe variate aspecte ale personalitii
acestuia.
. Competeni Persuasiunea unei persoane cu o competen
special n problema discutat este mai probabil.
^Comportamentul anterior. Persoana care, de obicei. i ine
promisiunile are creaiEiutate mai mare.
i
Nerelgyana mesajului pentru interesele personale ale
sgreei^Cnd sursa mesajelor nu poate fi bnuit c argumenteaz
dintr-un interes personal, credibilitatea ei este mai mare.
Atractivitatea* Persoanele cu aspect fizic plcut au un impact
mai puternic asupra opiniilor noastre. Este, totui, adevrat c
pei2paiik_p_careJegsim asemntoare n.QU. nine,.ne par
maj atrgtoare.
Statusul i puterea^Oamenii acord mai mare credibilitate
persoanelor cu status ridicat i putere formal. ncrederea ntr-o
persoan crete cnd aceasta ajunge ntr-o poziie superioar, n
organizaie. Credibilitatea unui lider ales este cu greu pus la
ndoial de electoratul su. Cei care ncearc s-I contrazic risc,
dimpotriv, s nu fie aproape niciodat crezui, chiar n probleme
fr legtur cu persoana liderului.

)j Comunicarea defensiv
Cnd oamenii percep sau anticipeaz o anumit ameninare |
ntr-o comunicare, ei nu se pot concentra asupra a ceea ce li se spune.
J Nu pot discerne motivele i nu interpreteaz corect reaciile
emoionale ale partenerului. Pentru a se apra vor ncerca s domine
conversaia trezind n parteneri acelai comportament defensiv. Cnd
subordonatul nu tolereaz nici criticile minore, criticile efului se
intensific, ostilitatea escaladeaz de ambele pri. Nici una din
percepii nu mai poate avea acuratee.
Negarea i distorsiunea mesajului. Oamenii se apr de
informaia sau mesajele personal amenintoare. Puini sunt aceia care
neag mesajul n totalitate. Mai frecvent oamenii nlocuiesc parial
sau distorsioneaz informaia al crui impact nu vor s-l simt n
ntregime. O persoan care caut un loc de munc extrage din
mesajul: "Ne pare ru, nu avem nevoie de dumneavoastr" nelesul:
"Nu avem, pe moment, nevoie de personal".

T Recunoaterea mesajului dar pstrarea


convingerii contrazise.
Informaia poate fi receptat i recunoscut ca adevrat, dar
ea nu este integrat n sistemul de convingeri al individului. Pstrarea
informaiei contradictorii la un nivel, mai curnd, de "subceptie"
dect de percepie contient este nsoit de refuzul schimbrii
percepiilor i al comportamentelor anterioare. Pstrarea lor
neschimbat alimenteaz procesul de raionalizare. Victima unui
fenomen de "groupthink" (v.capitolul 6) poate gndi, spre exemplu,
c informaia care contrazice decizia grupului este adevrat, dar "nu

se aplic la situaia de la noi". Compartimentaiizarea informaiei


reinute n memorie va genera distorsiuni perceptive ulterioare.

if Persuasiunea i schimbarea punctului de vedere


fl) Cadrul de referin. O persoan poate fi determinat s-i
schimbe opinia, dac este indus s gndeasc problema respectiv n
j cadrul de referin folosit de sursa informaiei (Osgood i
Tannenbaum,-' 1955). O cale de constituire a cadrului de referin, n
care oamenii percep sau judec lucrurile, este de a-i face s-i
structureze punctul de vedere asupra unei probleme, ntr-un limbaj cu
o tendin evaluativ evident (Eiser, 1986, Eiser i Ross, 1977).
Experimental, s-a comparat situaia n care subiecii au fost indui s
foloseasc cuvinte congruente cu o atitudine "pro..." i situaia n
care subiecii au fost indui s foloseasc cuvinte congruente cu o
atitudine "anti..". n prealabil a fost nregistrat atitudinea subiecilor
n problema respectiv, spre exemplu,
pedeapsa capital. Dup o sptmn de la evaluarea atitudinal ei au
fost solicitai s participe la un aa-zis experiment de
psiholingvistic, unde li s-a cerut s scrie un eseu pe tema pedepsei
capitale, ncorpornd ct mai multe cuvinte dintr-o list de 15.
Subiecilor li s-a mai spus c se urmrete stilul i fluena verbal
manifestate n eseurile lor. In situaia "pro..." toate cuvintele din list
sugerau o evaluare negativ a
...a
..
A
poziiei aboliioniste (ex.sentimental, nerealist, .a.). In situaia
"anti..." cuvintele sugerau o evaluare negativ a pedepsei capitale
(ex.sadic, dur). Subiecilor nu li s-a spus s scrie nici mpotriva, nici
n favoarea pedepsei capitale, ci numai s utilizeze cuvintele date.
Dup scrierea eseului subiecii trebuiau s-i evalueze propria opinie
n problema pedepsei capitale. Subiecii din situaia experimental
"pro..." i-au identificat opinii mai favorabile pedepsei capitale,
comparativ cu felul n care s-au evaluat subiecii din situaia

experimental "anti...". De asemenea, subiecii au folosit mai multe


cuvinte din lista de 15, dac n list figurau cuvinte congruente cu
propria atitudine.
Autorii experimentelor relateaz faptul, interesant, c, atunci
cnd subiecilor li s-au oferit scurte argumente ("pro...", respectiv,
"anti..." pedeaps capital) n locul cuvintelor, ei nu au manifestat
nici o schimbare de atitudine. Acest rezultat experimental sugereaz
o explicaie psihologic succesului unor propagande politice ale cror
lozinci sau slogane nu sunt purttoare de informaie, dar sugereaz,
n schimb, o cale simpl de categorizare, far argumentri raionale, a
evenimentelor i situaiilor incerte. Spre pild, nu este exclus ca
dintre toate propagandele ultimei campanii electorale din Romnia,
bazate pe promisiunea de "schimbare", fcut electoratului, cea care
a condus la victorie n alegerile legislative i prezideniale s fi fost,
ntre altele, efectul sloganului "Pentru schimbarea n bine a
Romniei". "Schimbarea n bine" nu ofer nici o informaie, dar se
bazeaz pe cea mai simpl cale de categorizare: bine-ru.
b] Calea central i calea periferic de persuasiune. Un rspuns
la ntrebarea cum se schimb percepia sau punctul de vedere al
oamenilor ntr-o problem, l ofer ncercrile de a afla ce gndesc
oamenii expui la o comunicare persuasiv. Petty i Cacioppo (1985)
propun, n acest sens, "Modelul probabilitii elaborrii". Modelul
sugereaz distincia ntre ceea ce autorii numesc ruta "central" i ruta
I "periferic" de persuasiune. Ruta central implic arguemntarea,
dei , posibil subiectiv; sau, altfel spus, implic o probabilitate ridicat
de j elaborare a rspunsului cognitiv. Ruta periferic implic asociaii
afective i inferene facile, pornite de la indicii contextului persuasiv, ;
care includ credibiliatea sursei, dar puina argumentare propriu-zis J
(probabilitate sczut de elaborare). Autorii presupun c schimbarea de
s
atitudine (percepie i comportament) urmnd ruta central este mai
stabil i mai rezistent la contraargumente dect schimbarea posibil
prin ruta periferic de persuasiune.
Verificrile modelului au urmrit interaciunile ntre calitatea
mesajului i alte variabile, presupunndu-se c dac mesajul conine

argumente puternice, gndirea mai profund asupra lui va produce o


schimbare mai mare. Dac, n schimb, argumentarea este slab,
gndirea mai profund asupra mesajului va produce o schimbare mai
mic n percepia proprie. S-au ncercat, de aceea, manipulri
experimentale care s produc probabilitate ridicat versus sczut a
gndirii elaborate, ignorndu-se coninutul comunicrilor (v. pentru o
sintez a experimentelor Eiser, 1986). Astfel de manipulri au constat,
de exemplu, n distragerea ateniei subiecilor n timpul prezentrii
mesajelor. Persuasiunea a fost mpiedicat, iar producerea ulterioar a
contraargumentelor facilitat, dac mesajul coninea argumente
puternice. Persuasiunea a crescut, iar producerea ulterioar a
contraargumentelor a fost inhibat, dac argumentele coninute de
mesaj au fost slabe. Repetiia mesajelor, implicarea personal, gradul
de responsabilitate personal, cunotinele anterioare, avertizarea
anterioar asupra coninutului mesajului au fost factori al cror
impact asupra gradului de persuasiune a fost urmrit n cele dou
condiii diferite: mesaj coninnd argumente puternice, i respectiv,
mesaj cu argumente slabe.
Intr-un model similar, Chaiken (1980) propune distincia ntre
procesarea "sistematic" i procesarea "euristic" a informaiei.
Procesarea sistematic corespunde, n esen, "rutei centrale de
persuasiune"

din modelul propus de Petty i Cacioppo (1985), iar procesarea


euristic se refer la o categorie de procese incluse n "ruta periferic
de persuasiune". De asemenea, "influena automat" de care vorbete
Cialdini (1984), care se refer la tendina oamenilor de a se baza pe
rutine (sau "euristici") cnd li se cere acordul sau supunerea, de a
decide "automat", fr o complet prelucrare a informaiei relevante,
corespunde "rutei periferice de persuasiune" i respectiv, "prelucrrii
euristice".
A demonstra c schimbarea percepiei sau a punctului de
vedere asupra lucrurilor depinde de gndurile pe care subiecii le
genereaz ca rspuns la mesajul persuasiv este departe de a fi un
rspuns complet la ntrebarea "cum schimb mesajul persuasiv
percepia". Problema nerezolvat este cum produc aceste gnduri
schimbarea. ncercrile de rspuns la aceast nou ntrebare conduc
la problematica obinerii consecvenei cognitive i comportamentale
(v. cap. "Modelul rspunsului social").

\[Rspunsul la informaia disonant


n subcapitolul "Comunicarea defensiv" am artat ce se
ntmpl cnd oamenii primesc informaie personal amenintoare.
O alt categorie de fenomene importante n procesul comunicrii
sunt cele care apar cnd oamenii primesc informaie care contrazice
alt informaie, pe care destinatarul o deine deja. Feldman i Arnold
(1983) compar reacia la informaia congruent cu ceea ce
destinatarul tie deja, cu reacia la infonjoatia^jdi^iiant^^^e.
cpntrazjce cunotinele anterioare ale destinatarului. Ei evideniaz,
astfel, patru tipuri de reacii opuse:
Cnd informaia este congruent cu Cnd informaia este disonant
destinatarul...
convingerile existente
destinatarul...
(I VgwVff gxpunerea
(1)
...caut informaie
(ascultarea, citirea) la
adiional
informaie (2).v.i respinge
validitQtgcnnfonnaUe'i
(Tu.uit uor informaia
primit

(2)
(3)

...accept informaia ca valid


...reine ceea ce a auzit

(4)...percepe cu acuratee
informaia

(4).
.>distorsioneaz
perceptiv informaia
Tipurile de reacii prezentate,
de Feldman i Arnold reprezint previziunile teoriei disonanei, mai
curnd dect rezultatele verificrii teoriei n viaa real, ca i n
laborator. Rezultatele, extrem de numeroase - teoria a orientat
cercetarea timp de decenii - nu susin, att de simplu i ferm, nici
prezena disonanei cognitive, nici aceste consecine asupra
comportamentului subiectului. Considerarea, n schimb, a rezultatelor
cercetrii fenomenului are, cum vom arta n continuare, o valoare
deosebit pentru studiul procesului comunicrii. Evidenierea
empiric a condiiilor la care se aplic teoria disonanei ne-a condus
la reformularea teoriei lui Festinger n dou direcii:
disonana ca efect a structurilor cognitive "izolate ^sau
"disociate defensiv";
disonana ca metapercepie ("managementul impresiei").
Prima direcie restrnge fenomenul disonanei la tipuri
particulare de funcionare cognitiv. A doua direcie plaseaz n
procesul comunicrii efectele atribuite, tradiional, incompatibilitii
cogniiilor subiectului.

Teoria disonanei cognitive


Teoria disonanei cognitive (Festinger 1957) a generat, n
psihologia social, probabil mai multe cercetri dect oricare alt
teorie. Festinger susine c dou cogniii, de orice fel (convingeri,
opinii, atitudini sau idei) sunt disonante dac, "reversul" uneia
decurge din cealalt. O dat descoperit / activat disonana cognitiv
dintre elemente, prezena ei este neconfortabil i creaz tensiuni,
care motiveaz aciunile de reducere a disonanei. Previziunile teoriei
disonanei sunt ilustrate de un experiment, devenit clasic, realizat de
Festinger i Carlmith (1959). Subiecii care au participat, timp de o
or, la diferite activiti foarte plictisitoare, au primit apoi, fie 1 dolar,

fie 20 dolari, ca s spun unui pretins subiect, care prea s atepte


participarea la acelai experiment,-c sarcina a fost, de fapt, destul de

interesant. Mai trziu, subiecii au fost chestionai n privina


atitudinii lor adevrate asupra activitilor desfurate. Subiecii
crora li s-a pltit puin (1 dolar) au spus c ei au gsit sarcinile
experimentale interesante.
Rezultatul experimentului este interesant, deoarece
contrazice previziunile teoriei tradiionale a nvrii. Conform
acesteia (mai exact legii efectului) orice rspuns urmat de o
recompens va fi ntrit. Gradul de favorabilitate al evalurilor, pe
care subiecii le-au fcut la sfritul experimentului ar trebui s fie
direct proporinai cu stimulentul oferit pentru afirmaia,
contraatitudinal, privind sarcina. Festinger i Carlsmith au explicat
relaia invers ntre mrimea stimulentului, i favorabilitatea
evalurilor, prin teoria disonanei cognitive. Plata mai mare a fost o
justificare suficient pentru minciuna privind sarcina. ffNu mi-a
plcut sarcina" i "Am primit destui bani ca s mint" sunt cogniii
perfect consonante. Piaa mai micft nu csoqstituie o justificare
suficient peatru minciun. Elementele cognitive "Mi-a displcut
sarcina" i "Puinii bani primii nu sunt un motiv suficient s mint"
sunt disonante. Pentru a rezolva disonana subiecii care au primit
prea puini bani vor spune dup experiment: "De fapt, nu am minit,
sarcina mi-a plcut ntr-adevr".

% O explicaie alternativ
Pot fi gsite alte scheme explicative pentru acest gen de
rezultate? Modelele aternative pun la ndoial fie prezena disonanei
cognitive, fie caracterul ei neplcut, fie, n sfrit, controlul
insuficient al factorilor care afecteaz rezultatele obinute n
laborator. Vom trata, n continuare, aceste probleme.
Bem (1967) susine c ceea ce s-a numit disonan este, n
realitate,^consacina inferenelor individului asupre cauzelor
propriului comportament. Cnd individul emite un comportament
care i apare a avea cauze externe, att el ct i observatorii obiectivi
vor atribui comportamentul cauzelor externe, iar nu convingerilor i

sentimentelor actorului. Cnd actorul nu poate gsi nici o cauz


extern pentru comportamentul su, acesta trebuie atribuit
convingerilor reale ale
ndividului. O recompens mic poate cauza mai mult plcere pentru
o arcin plictisitoare dect o recompens mare, pentru c individul
infereaz c deoarece a avut puine motive externe s spun c i-a
plcut sarcina, aceasta trebuie s-i fi plcut prin ea nsi; plcerea
jrebuie s fi fost intrinsec. Bem nu a postulat nici un mecanism care
s utea la baza atribuirii cauzelor externe sau, dimpotriv, interne.
Spre pxemplu, de ce 1 dolar e o cauz extern insuficient, n timp ce
20 iiolari poate constitui o astfel de cauz? Ce vor fi 5 dolari? De
aceea, cu ot limbajul comportamental folosit, cogniiile i raporturile
dintre ele |>unt la fel de prezente ca in teoria disonanei.

Tolerarea
disonanei ^ f
Ideea de baz a teoriei disonanei este prezena motivaiei: o
tensiune fiziologic i psihologic neplcut i ubicu. Odat ce un
prag de tensiune este atins, prezena cogniiilor neechilibrate sau
disonante va duce la aciuni de reducere a inconsecvenei, prin care
tensiunea neplcut este "descrcat". Aciunile de restabilire a
balanei cogniiilor descarc tensiunea neplcut. Totui, muli
oameni par s poat tolera o mare cantitate de inconsecven logic
ntre comportamentele i ntre convingerile lor. Nevoia puternic de
consecven presupune dezvoltarea unei ideologii coerente care s
integreze elementele cognitive. Dar rezultatele arat c foarte puini
indivizi revel o integrare ridicat a sistemelor lor de convingeri (Katz
i Stotland, 1959).
Rosenberg i Abelson (1960) au obinut rezultate care arat c
relaiile neechilibrate ntre elementele cognitive sunt, n realitate,
preferate "balanei", in condiiile n care balana cogniiilor st n
calea maximizrii ctigurilor expectate i minimizrii pierderilor
expectate; rezultatele susin teoria balanei cognitive numai cnd

maximizarea a fost compatibil cu alegerea structurii cognitive


echilibrate.
Consecinele disonanei cognitive asupra expunerii la
informaie i asupra cutrii informaiei consist n evitarea selectiv
a informaiei care ridic tensiunea prin adncirea contradiciei
elementelor cognitive. O sintez a datelor fcut de Freedman i Sears
(1965) susine ideea, contrar previziunilor disonanei, c oamneii nici
nu evit informaia care susine alternativa respins de ei, nici nu se
expun mai mult materialelor care susin alternativa deja aleas. O cauz
pentru care oamenii nu evit informaia disonant este c aceast
informaie are, adesea, valoare pentru ei. Altfel spus, informaia
disonant n limitele unei structuri cognitive poate fi perfect consonant
n cadrul unei structuri cognitive diferite.

iy O posibil paradigm: gradul de integrare cognitiv


O problem a teoriei disonanei este c nu stabilete clar
condiiile n care se va manifesta fenomenul n chestiune; teoria pare mai
adecvat interpretrii post-hoc dect previziunii. Collins, Ashmore,
Hornbeck i Whitney (1970), nereuind s regseasc rezultatele
experimentului Iui Festingher i Carlsmth (1959), spun: "... noi nu putem
continua investigaiile far o paradigm experimental care s produc n
mod sigur relaia negativ prevzut de disonan" (ntre mrimea
stimulentului i schimbarea atitudinii).
Dou aspecte trebuie discutate n acest context. Primul: cnd
manipularea experimental nu prevede nivelul superior de integrare a
elementelor
cognitive disonante,
ceea
ce
pare
disonant
experimentatorului poate fi perfect consonant ntr-o structurare mai
larg, pe care subiectul o utilizeaz, de fapt; deci, experimentatorul
identific mai multe relaii negative stimulent - schimbare
perceptiv/atitudinal dect "resimte" subiectul. Al doilea aspect: similar
lui Bem, care spune c subiectul atribuie comportamentul su
contraatitudinal unei satisfacii intrinsece, cnd nu poate s l atribuie

unei cauze externe (unei recompense), sugerm c subiectul atribuie


comportamentul su contraatitudinal presupusei satisfacii intrinsece
cnd nici o alt cauz intern acceptabil nu depisteaz pentru
comportamental su contraatitudinal. Aadar, n loc s negm fenomenul
disonanei, i restrngem aplicarea la structurile cognitive "izolate" sau
"disociate defensiv", (v. capitolul "Modelul rspunsului social"). n acest
fel rspundem sugestiei fcute de Collins, Ashmore, Hornbeck i
Whitney (1970) de a preciza paradigma experimental care
_______________________________ Comunicarea organizaional

!> produc relaia negativ prevzut de fenomenul disonanei.

C Managementul impresiei
Reacia cercettorilor la insuficienta clarificare teoretic a fost
ncercarea de a determina empiric condiiile n care apar efectele
iisonanei. Gradul perceput de voin sau libertate, manifestarea
public li comportamentului contraatitudinal, gradul de implicare al
subiectului hi relevana comportamentului contraatitudinal s-au
dovedit a fi condiii necesare apariiei disonanei cognitive. Dar cel
mai important factor de producere a disonanei este expectana ferm
a individului c un aiuuwt^ comportament este n^potrivifTTnei
rituajii date (tronson, 1968). Cu ct ;x>mportamentul este considerat
mai nepotrivit, cu att mai mare va fi disonana trit. Un rezultat
psihometric vine n aceeai direcie: subiecii cu cote ridicate la
dezirabilitate social au manifestat disonan mai mare dect cei cu
scoruri sczute la nevoia de aprobare social.
Tedeski, Schelnker i Bonoma (1971) observ un factor
comun condiiilor la care se aplic teoria i explic, astfel, disonana.
"Voina, I angajamentul, gradul de implicare ale subiecilor,
relevana- icomportamentujjii mutraaiitudinaj pentru imaginea de
sine, toate.. 1 afecteaz gradul n care individul poate fi "fcut"
responsabil pentru aciunile sale, de clre observatori. Din toate
aceste condiii observatorii pot lua i iau informaii asupra
predispoziiilor actorului; aciunile sale pot.fi mai curnd atribuite
cauzelor interne, personale dect cerinelor situaiei Atribuirile

dispoziionale pot fi folosite de oSservatori ca baz pentru propriuI


comportament n interaciunile ulterioare cu actorul" (subl.n.)(p.
689).
Tedeski, Schlenker i Bonoma consider c n experimentele
de tipul celui realizat de Festingher i Carlsmith (1959) subiecii sunt
angajai n controlarea impresiilor pe care experimentatorul i le face
asupr? lor i sunjDreocupai s fie consecveni n convingerile lor,
deoarece consecvene p timp este perspectiva prin care alii i judec.
Nu conteaz att felul cum actorul nsui i percepe
comportamentul, ct conteaz convingerile lui privind impresia pe
care o d observatorului Stata timp ct individul consider ca unul
(fin cele cfoii
comportamente contradictorii poate fi perceput de alii ca fiind
determinat de factori externi, nici o contradicie nu va apare i nu se va
manifesta nici un comportament de restabilire a consecvenei.
Comportamentele cu cauze externe sunt nerelevante pentru dezvoltarea
unei impresii unice. Comportamentele orientate spre restabilirea
impresiilor de consecven vor fi emise numai cnd individul crede c
observatorul a perceput dou comportamente ca avnd cauze interne i,
de asemenea, ca fiind contradictorii. Dac, n schimb, dou
comportamente sunt considerate ca avnd cauze externe nu se atribuie
actorului nimic altceva dect c a reacionat la presiuni externe n
acelai fel n care muli oameni ar fi facut-o. Dac unul din cele dou
comportamente este considerat a avea cauze externe, comportamentul cu
cauze interne va apare ca reprezentnd atitudinea adevrat a autorului.
Observatorul va putea considera c actorul este inconsecvent, numai
cnd ambele comportamente apar ca avnd cauze interne i
contradictorii.
Spre deosebire de teoria disonanei, teoria managementului
impresiei sugereaz c exist condiii n care actorul va percepe dou
aciuni personale ca fiind contradictorii, far a tri disonana. Aceasta se
ntmpl cnd actorul crede c observatorul va considera c cel puin o
aciune are cauze externe. De asemenea, dac actorul se va manifesta
ntr-un fel fa de o persoan i n alt fel fa de alta, dar crede c cele
dou persoane nu i vor compara impresiile, el nu va prezenta nici un
indiciu al disonanei.

Dac o persoan emite dou comportamente contradictorii,


ambele cu cauze interne, dar unul dintre ele este favorabil
observatorului, actorul poate s nu manifeste nici o ncercare de a
restabili impresia de consecven. Comportamentele bune nu trebuie
justificate la fel cum trebuie justificate cele rele. Inconsecvena face ca
comportamentul favorabil s apar chiar mai profund inserat n
personalitatea actorului.
Normele sociale care regleaz interaciunile umane se reflect n
calculul ctigurilor i pierderilor manifestrii consecvente. Astfel,
norma reciprocitii prevede c o persoan trebuie s ajute alt ersoan,
care la rndu-i i-a fost de ajutor. Este puin probabil ca jutorul oferit ca
urmare a unor constrngeri externe s fie ntmpinat ju aceeai
gratitudine. In consecin, indivizii care i-au ajutat pe alii or ncerca s
controleze impresia c aciunea lor a avut cauze interne, n schimb, ne
putem atepta ca cei care au fcut ru s se angajeze n omportamente
care s creeze impresia cauzalitii externe.
S-a observat c rezultatele care conduc la inferarea disonanei
ognitive s-au obinut mai ales n studiile de laborator i mai puin n iaa
real. Observaia (afirm Tedeski etal.) susine ipotezele
fianagementului impresiei. In laborator subiecii tiu c particip la un
xperiment, care este autorizat de instituia n care se desfoar i de
amenii de tiin. Ca atare ei consider experimentul important i l
iau n serios. Ei percep cercettorul ca un observator obiectiv,
impresionat nai presus de orice de raionalitate, ordine, consecven,
coeren. In frit, cele dou componente contradictorii i avnd cauze
interne sunt propiate n timp i se prezint aceleiai persoane,
experimentatorul. In onsecin, fenomene ca aprehensiunea evalurii,
nevoia aprobrii ociale, reactana (Brehm, 1966), comportamente de
restabilire a onsecvenei cognitive, toate pot fi considerate ca
demonstrnd o reocupare a subiecilor asupra felului cum i
va_pgreepe l'xperimentatorul. Aa cum autorii teoriei managementului
impresiei iipreciaz "efectele i condiiile n care [aceste] variate
fenomene pot s iipar pot fi prevzute printr-o singur teorie coerent
a influenei ociale, o tactic prin caro-aGterttHnceaFG s controleze
impresiilgjx^ are alii le au despre el" (Tedeski, Schelker, Bonoma,
1971, p.693) suBtirjT"

Impactul tehnologiei informatice asupra comunicrii


organizaionale
ntr-o sintez a cercetrilor de psihologie social avnd ca )biect
impactul tehnologiei informatice asupra comunicrii >rganizaionale,
Shulman, Penman i Sless (1990) disting trei grupe de cercetri, dup
ipoteza pe care fiecare grup a urmat-o. Tehnologia
287
informaiei a fost vzut, respectiv: (1) ca substitut al funciilor i
proceselor comunicrii; (2) ca inovator de funcii i procese de
comunicare i (3) ca determinant contingenial al comunicrii organ
izaionale.

I Tehnologia informaiei ca substitut al funciilor


i proceselor comunicrii
A

In deceniul opt cercetrile introducerii tehnologiei informatice n


organizaii s-au axat pe depistarea situaiilor i modalitilor n care
tehnologia informatic ar putea fi un substitut, mai puin costisitor, al
comunicrii fa n fa. Nu s-a fcut prezumpia c ea ar fi o
comunicare mai bun. Tehnologia informatic aduce - conform acestei
concepii - un alt "mod" sau "canal" de comunicare. In cercetrile
experimentale, de laborator, practicile de comunicare fa n fa,
edinele, n special, au fost luate drept standarde n raport cu care erau
evaluate rezultatele tehnologiei informatice. Orice sistem tehnologic
care ducea la rezultate asemntoare acestor standarde era considerat
eficient.
Rezultatele acestui fel de cercetri s-au dovedit dependente de
metoda utilizat i, n consecin, dificil de replicat. n plus, aplicarea
datelor obinute n laborator n organizaii a dus la rezultate diferite.
Diferenele au fost, de regul, atribuite complexitii contextului real al
comunicrii. Shulman i Penman (op. cit.) consider, ns, c rezultatele
sunt nesusinute de practica organizaional, din cauza ipotezelor i
metodelor acestor cercetri. Pornind de la ideea c tehnologia
informatic substituie comunicarea fa n fa, n studiul ei s-a procedat
la reducerea pe ct posibil a problemelor acestei substituii. Astfel,

terminalii i instruciunile trebuiau s fie, spre exemplu, ct mai


prietenoi, cpntrar realitii organ izaionale. Metoda experimental
introduce, n plus, restricii care fac ca mai curnd excepia dect regula
s constituie obiectul studiilor. Astfel, "edinelor" din laborator Ie
lipsete istoria; sarcinile lor sunt tratate independent, etc. Dei
tehnologia informatic este privit ca substitut al procesului de
comunicare, n studierea ei, contextul structural i temporal (spre
xemplu, stadiul implementrii) esenial n procesul comunicrii
)rganizaionale este, aici, privit ca factor explicativ al excepiilor de la
egularitile demonstrate experimental.
In ceea ce privete substituirea funciilor comunicrii, :ercetrile
consider c automatizarea duce la aceleai rezultate ca orma de
comunicare fa n fa, avnd, n plus, un cost mai redus, monitoarele
computerelor substituie activiti ndeplinite de manageri ie nivel
mediu. Pentru c aceste funcii nu pot fi transferate n laborator,
cercettorii ateapt introducerea noii tehnologii, ca apoi s e abordeze
prin metoda studiilor de caz. Problema studiat nu este dac oua
tehnologie poate substitui funciile formelor existente ale bomunicrii,
ci cat de eficient poate fi acest substituire. In ciuda rezultatelor care
ridic ndoieli asupra capacitii tehnologiei informatice de a substitui
variate aspecte ale comunicrii umane, jjorganizaiile continu
introducerea lor, iar studiile pe aceast tem bontinu s ocoleasc
ntrebrile privind natura comunicrii umane.

Tehnologia informaiei ca inovator de


funcii i procese de comunicare.
Iniial, noile tehnologii informatice tind s fie adoptate far
[schimbri n structura organizaional. Aceasta rmne aceeai, doar c
unele activiti umane sunt substituite de noile tehnologii. Utilizatorii
[acestora rmn tehnicienii. Cu excepia situaiilor n care organizaia
folosete introducerea noii tehnologii drept scuz pentru schimbri mai
profunde, o dat tehnologiile introduse, utilizatorii i cercettorii
descoper, datorit lor, oportuniti de inovaie structural n
(management. Tehnologia informatic intr, astfel, n planificare i
icontrol, iar managerii nlocuiesc utilizatorii ei iniiali, tehnicienii.
Inovaia structural uzual permis de tehnologia informatic
privete structurile de coordonare ale organizaiilor. Iau natere, n

condiiile permise de tehnologia informatic, structurile regionale i pe


linii de produs (v. capitolul: "Designul grupurilor i organizaiilor").
Decizia se descentralizeaz. Descentralizarea poate fi, ns, relativ, o
problem de poziie a observatorului. Managementul de vrf constat c
structurile regionale i pe linii de produs iau singure deciziile, iar
managerii acestor structuri pot constata c tehnologia informatic
susine controlul centralizat.
Controlul inventarului, comanda automat, bazele de date sunt
direcii de inovare organizaional permise de tehnologia informatic.
Ea este considerat, de aceea, o resurs strategic.

"b Tehnologia informaiei ca determinant


contingenial al comunicrii organizaionale
Rezultatele, diferite de la un studiu la altul, privind efectele
tehnologiei informatice au condus la ideea c rezultatele
organizaionale coreleaz pozitiv cu gradul de potrivire a structurii
organizaiei cu tehnologia pe care o folosete. Aceast idee a orientat
cercetrile spre identificarea unor stadii n procesul introducerii
tehnologiei informatice i a altor factori de care depinde efectul ei, de
exemplu, stilul managerial. Ca n oricare din abordrile contingeniale,
imperativul, simplu, legat de introducerea tehnologiei informatice
cedeaz locul ideii c sunt mai multe feluri de a beneficia de
introducerea acesteia.

l/l I Limitele managementului sistemelor informatice


Prezumpiile i definiiile care au dominat cercetarea n
domeniul tehnologiei informatice se regsesc n managementul
sistemelor informatice. Ele l-au orientat, dar i-au impus, totodat,
limitele. Trei dintre aceste limite vor fi analizate n continuarer(l)
tehnologia informaiei ca instrument de management raional; (2)
definirea limitelor sistemului informaional i (3) definirea
informaiei.

[ Tehnologia informaiei ca
instrument de management
raional
Ideea c utilizarea tehnologiei informatice are, ca nsi
informatica, baze raionale a dominat sistemul de convingeri care au
orientat, nu doar cercetrile n domeniu, dar i managementul
sistemelor informatice. O bun ilustrare a acestei idei este crearea
"sistemelor informatice de sprijinire a deciziei n grup". Aceste
sisteme promit s ajute oamenii s i clarifice ideile i s aleag
alternativa optim l(raional) de abordare a problemei; promit s ajute
stpnirea desfurrii de date relative la o problem dar i
desfurarea comunicrii ntre membrii grupului. Ideea pe care se
ntemeiaz promisiunile acestor sisteme este minimalizarea influenei
caracteristicilor (nonraionale) contraproductive ale grupului asupra
deliberrii i lurii deciziei. Spre exemplu, sistemele permit
utilizatorilor s comunice anonim. Cercetrile (De Sanctis i Gallupe,
1987) susin c trimiterea anonim a mesajelor va ncuraja membrii cu
staus sczut sau membrii cu idei neuzuale ^ participe, far team de
refuz sau ridicol, reducnd, spre exemplu, fenomenul "grouphink" (v.
capitolul 6). Astfel de efecte benefice ale anonimatului au fost
probate, ntr-adevr. Dar, pe de alt parte, anonimatul oferit de
sistemele informatice de sprijinire a deciziei grupului s-au dovedit
inferioare comunicrii fa n fa, n crearea condiiilor de
convergen spre soluii pe care grupul s le accepte. Aceleai
dificulti au fost semnalate n activiti n care grupul ncearc s
ajung la o definire consensual a problemei. In cutarea informaiei
care precede acordul, sistemele informatice i-au dovedit utilitatea
prin "ofert" mai mare de alternative de investigat, mpiedicnd
realizarea lui prematur. n obinerea acordului, ele se dovedesc
mijloace mai greoaie dect comunicarea fa n fa. Baza nu este
ntotdeauna, sau nu este numai, raionalitatea. Credibilitatea unei
alternative poate, n mare msur, depinde de persistena i
persuaziunea persoanei care o iniiaz. Argumentului c alegerea
soluiei optime (raionale) este preferabil alegerii rapide, i se poate
aduce contraargumentul valorii chestionabile a raionalitii cnd
alternativele sunt echivoce.
Sistemele informatice destinate minimizrii influenei
caracteristicilor nonraionale ale grupului pot fi, credem, cu succes
folosite n diagnoza acestor caracteristici. Un grup de decizie care,
pur i simplu, nu reuete s ajung la o soluie n condiii de
anonimat nseamn fie insuficiena cunotinelor de baz relevante
pentru problem ale membrilor, fie o cultur ("infrastructur uman")
dominat de nonraionalitate.
Tehnologia informatic nu este, n mod necesar, un instrument
pentru managementul eficient, raional. Organizaiile adun, de regul,
mai mult informaie dect au nevoie. Cutarea informaiei, n sine, nu
este ntotdeuna funcional. Ea poate ndeplini un rol simbolic, iar
tehnologia informatic l poate prelua. Solicitarea de date legate de
variate aspecte ale comportamentului organizaional ndeplinete
adesea rolul de afirmare a puterii. Regimul totalitar a adus acest rol la
cote aberante. Studii privind msura n care funcia simbolic a
informaiei organizaionale continu s sufoce alte funcii ale
comunicrii se vor face, probabil, acut resimite prin introducerea
tehnologiei informatice n organizaiile guvernamentale sau de afaceri.
Conform unei concepii pesimiste, tehnologia informatic exacerbeaz

toate problemele comunicrii organizaionale. Cu gndul la importana


contientizrii problemelor pentru rezolvarea lor, aceast viziune ne
apare, mai curnd, optimist.

Definirea limitelor sistemului informaional

Centrndu-se mai mult pe hardware i aspectele de


programare, analitii sistemului informatic aplic o definiie ngust
comunicrii. Limitele sistemului de comunicare sunt ale sistemului
tehnic. Aceast definiie ignor faptul c productorii de informaie,
procesat de sistemul tehnic, care se pot situa n afara granielor
acestuia (clieni, furnizorii organizaiei) fac, de asemenea, parte din
sistem.
Definiiei nguste a sistemului i se adaug definirea
necorespunztoare a unei pri a sistemului, utilizatorii. Designerii
atribuie utilizatorilor propriile caracteristici, dac nu pe acelea ale
mainii pe care lucreaz. Utilizatorul este pentru designer un alt
mijloc de transmitere a informaiei n sistem. Reflectat n programe,
aceast definiie conduce la dificulti i erori de utilizare. Shulman,
Penman i Sless (1990) susin c ergonomia software este att de
profitabil n prezent pentru c interfeele celor dou pri, tehnic i
uman, ale sistemului sunt att de srace, nct orice considerare a
componentei
umane conduce la o mbuntire. Dar mbuntirile de acest fel (spre
exemplu, problemele legate de designul ecranului) au doar efecte
cosmetice. Dintr-o perspectiv mai larg asupra sistemului de
comunicare, care include, cu adevrat componenta uman, utilizatorul
nu este un mijloc substituibil de transmitere a informaiei, ci un
creator de semnificaii i iniiator de structuri de comunicare.

Limitele impuse de definirea informaiei


O idee rspndit, mai ales, printre designeri este aceea c
informaia exist n mediul organizaional. Ea trebuie doar culeas i
prelucrat. La persoanele din managementul superior, autori ai
politicilor organizaionale, putem gsi urmtoarea opinie: "ori
acceptm lucrurile cum le descriu oamenii, ori le tratm cum sunt ele
n realitate". Pentru alii, n special cei care lucreaz cu publicul sau
clienii, informaia este ceva creat de organizaie.
Definiiile diferite susin atitudini diferite fa de colectarea i
procesarea informaiei. Prima atitudine - a designerilor - va impune
colectrii informaiei nevoile i criteriile procesrii automate.
Considernd c informaia exist, neschimbat, n mediu, forma
colectrii nu va influena informaia nsi. Dac rezultatele sunt
diferite, diferenele trebuie atribuite metodei. Metoda tinde
ntotdeauna spre poziia observatorului obiectiv. Or, cum vom arta n
continuare, natura inerent incert a procesului de comunicare i faptul
c semnificaia ia natere din relaia "cititor" - informaie eludeaz
msurarea i predicia obiectiv. Aceasta nu nseamn c o msurare
riguroas nu este posibili.
A doua definiie impune colectrii informaiei structuri stabile
(spre exemplu, legislaie, politici organizaionale) cu valoare
epistemic redus. Aceste structuri "decupeaz" din mediul
organizaional informaia strict corespunztoare, distorsionnd-o,
perceptiv, la nevoie, cu convingerea aflrii "adevrului".

A treia definiie, care sugereaz c semnificaiile sunt create,


contientizeaz impactul poziiei observatorului n peisajul
comunicaional, al naturii i ordinii ntrebrilor, etc. asupra datelor
obinute.

Schimbare de paradigm in cercetarea


comunicrii
Cercetarea n domeniul psihologiei sociale nu a
contribuit la introducerea tehnologiilor informaionale n
organizaii, nici nu a mpiedicat-o. Ea nu a reuit s aduc date
convingtoare n privina rolului tehnologiei informaiei n
comunicarea organizaional. Dup aprecierea autorilor
Shulman, Penman i Siess (1990) nereuita n aceast direcie
s-ar datora tipului de abordare a fenomenului. Astfel, obiectul
multor cercetri este stabilirea efectelor "terminalilor"
(computer, tipuri sofisticate de aparate telefonice, facsimil
etc.). Rezultatele lor i intereseaz mai puin pe utilizatori,
pentru care "terminalii" specifici nu sunt entiti separate. O
cretere a aportului cercetrilor de psihologie social i
organizaional, susin autorii, va avea loc prin orientarea lor
spre tehnologia informaional ca totalitate, spre nelegerea
locului ei n procesul de comunicare organizaional. Acest fel
de abordare implic o schimbare a modelelor pe care se
bazeaz att nelegerea informaiei ct i a procesului de
comunicare. Modelele tradiionale ale comunicrii au orienatat
cercetrile n alte direcii dect acelea care par a fi marile
probleme ale introducerii tehnologiilor informaionale. Aceste
modele, ca i metodele adecvate lor au urmat tradiia empiric.
Tradiia empiric are o concepie ngust asupra datelor ce pot
fi folosite, bazat pe datele folosite n tiinele fizice. "In
context uman datele au o larg arie de semnificaii poteniale
care cer interpretarea activ a cercettorului. Datele bogate n
semnificaii, att de tipice n cercetarea comunicrii trebuie

tratate destul de diferit de datele din fizic sau tehnologie. Dar


modelele i metodele comun folosite n tradiia empiric nu
fac, metodologic, distincie ntre infrastructura tehnologic i
infrastructura uman. Cercettorii care opereaz n aceast
tradiie sunt, far s-i dea seama, condui spre adoptarea unui
determinism tehnologic" (Shulman, Penman i Sless, 1990,
p.157 subl. n.).
Schimbarea concepiei despre comunicare conduce la
sesizarea altor probleme legate de tehnologia informaional i
de comunicarea organizaional n general.

Un model descriptiv: comunicarea ca autopoez


(Emergena unei structuri sociale)
Definirea informaiei ca semnal transmis (Shannon i
Weaver, 1949) folosit n legtur cu sistemele electronice pare
insuficient pentru explicarea fenomenelor de comunicare
uman. Modelul tradiional al comunicrii nu ofer nici el prea
mult n aceast direcie. Comunicarea este considerat un
proces de transmitere i primire a informaiei i mesajelor.
Definiia este foarte apropiat de simul comun. In baza ei
organizaiile sper c introducerea tehnologiilor informatice
vor mri viteza transmiterii i vor crete stocarea ideilor, n
raport cu ceea ce ar putea atepta de la comunicarea fa n
fa.
O mai bun nelegere a comunicrii implic dou
distincii importante: diferena conceptual ntre "infrastructura
tehnologic" i "infrastructura uman" i diferena conceptual
ntre informaie i comunicare (Shulman, Penman i Sless,
1990).
Infrastructura tehnologic cuprinde mainile i
tehnologia informatic. Ea servete interese tehnice, prin
aplicarea raionalitii tiinifice. Infrastructura uman

consist, n mare, din ceea ce descriem ca fiind cultura:


limbajele noastre, cunoaterea obinuinelor i practicilor
umane, modurile noastre de organizare social. Tehnologia
informatic a fost creat pentru a facilita aciunea de
comunicare i cunoatere practic. Ea vine ns, cu o
raionalitate diferit de raionalitatea limbajelor umane i, de
aceea, orict ar fi de perfecionat ea nu poate mbunti,
direct, practicile noastre de comunicare.
Multe din neajunsurile manifestate n cercetrile i
practicile comunicrii se datoreaz nereuitei n stabilirea
diferenelor conceptuale ntre informaie i comunicare. Intr-o
accepiune comun informaia exist n lumea fizic, are
proprietile acestei lumi i exist
indiferent de percepia noastr. Cu toat aceast independen
de fiina umana, informaia nu poate aciona n nici un fel i nu
are semnificaie. Semnificaia se creaz n relaia informaiei
cu agentul uman, n relaia informaiei "de citit" cu cititorul.
Semnificaia nu este o parte, un element al informaiei. Ea nu
poate fi identificat separat de relaia informaiei cu agentul
uman. Presupunerea c informaia exist independent de fiina
uman susine o idee greit despre posibilitile mijloacelor
tehnice. Acestea sunt considerate a fi mijloace de stocare,
transfer i transformare de semnificaii. Dac considerm c
semnificaiile sunt stocate de cuvinte i alte semnale, atunci cu
ct mai multe semnale diferite putem crea i pstra cu att mai
multe idei transferm i stocm. Dac, n schimb, considerm
semnificaiile ca un proces al infrastructurii umane, atribuim
oamenilor nu mijloacelor tehnice, crearea i manipularea lor.
Pentru a apare comunicarea, subiectul trebuie s
presupun c informaia citit n mediu a fost generat de
cineva cu scopul de a comunica. De atribuirea inteniei de
comunicare a celuilalt depinde generarea semnificaiei.

Modelul definete comunicarea prin desfurarea activitii


relaionale a partenerilor. Accentul cade pe procesul nu pe
produsele comunicrii. Comunicarea este desfurarea
activitii reunite a partenerilor, mai curnd dect o serie de
evenimente discrete care trec de la unul la altul. Comunicarea
nseamn emergena unei structuri sociale. Structura
comunicrii nu este rezultatul planului sau schemei unuia
dintre parteneri. Ea se "autogenereaz", se "autospecific"
conform paternului unic de interaciune dintre participani
(Weick, 1969, Shortter, 1986 a,b, Penman, 1988).

Managementul semnificaiilor
Un model al comunicrii care face distincie ntre
infrastructura uman i infrastructura tehnic, ntre informaie
i semnificaie i care consider inferarea inteniei de
comunicare ca esenial n generarea semnificaiilor
informaiei citite face "managementul semnificaiilor" mult
mai important pentru efectele tehnologiei informatice, dect
managementul
tehnologiei
nsi.
Managementul
semnificaiilor este i mult mai dificil. Tehnologia este sigur
i previzibil. "Infrastructura uman" care creeaz
semnificaiile este schimbtoare, nepredictibil i capabil de
reacie la influen. Managementul semnificaiilor sugereaz
alte probleme ca fiind importante n legtur cu introducerea
tehnologiei informatice n organizaii. Extinderea noiunii de
sistem informatic dincolo de limitele sistemului tehnic, un
design al sistemului tehnic centrat pe problemele comunicrii
umane i influena expectanelor utilizatorilor constituie
probleme ale managementului semnificaiilor.
Nu tehnologia trebuie impus utilizatorului, ci designul
tehnologiei trebuie s includ problemele utilizatorului.
Sistemele trebuie proiectate cu considerarea problemelor
comunicrii umane, surselor de incertitudine i greelilor de
interpretare posibile. O diagnoz orientat spre identificarea

interpretrilor neintenionate de designer, a confuziilor,


rspunsurilor necorespunztoare trebuie s precead designul
sistemului. Aceast diagnoz cade n competena psihologului
organizaional nu a inginerului. Problemele comunicrii
aprute n organizaii au schimbat rolul cercettorului din
domeniul tiinelor sociale. Dac anterior psihologul lua
sistemul informatic ca "dat", testndu-i impactul, n ultimii ani,
rolul psihologului este proactiv. El asigur compatibilitatea
sistemului informaional cu nevoile i cerinele utilizatorului.
Expectanele i convingerile privind tehnologia
informatic creeaz semnificaii care vor afecta acceptarea i
utilizarea ei. Semnificaiile pot fi cunoscute prin studierea
practicilor anterioare i a contextului organ izaional. Politicile
organizaionale i preferinele individuale pot crea probleme
mai serioase implementrii sistemului dect problemele
tehnice. Implementarea unui sistem informatic cere un
management al semnificaiilor ce ine, de asemenea, de
domeniul psihologiei sociale aplicate. Sarcina psihologului
este fie de a integra diversitatea semnificaiilor prezente n
infrastructura uman, fie de a introduce "variabilitatea
intern" (Weick, 1969) cnd infrastructura uman este
dominat de semnificaii unice, rigide.
Controlul falselor aparene cu origine n convingeri
eronate privind posibilitile sistemului este o latur
important a managementului semnificaiilor. O organizaie
poate avea convingerea optimist c un sistem de prelucrare
automat a datelor i va permite o mbuntire a tranzaciilor
cu partenerii si. Curnd va putea constata c sistemul
informatic nu a nlturat erorile din procesul comunicrii. El le
poate, din contr, accentua.
Generarea unor expectane realiste prin formarea
unei viziuni corecte asupra procesului de comunicare, asupra
problemelor ei inerente este o sarcin mai puin ndeprtat de
practicile comunicrii dect ar prea la o examinare sumar.

Ceea ce credem c este comunicarea determin deciziile i


aciunile noastre n activitile practice de comunicare. Esena
comunicrii umane sugereaz c nenelegerea este mai
degrab norma dect excepia, c efectul tehnologiei
informatice depinde de calitatea designului ei, etc. Tehnologia
informatic de comunicare ofer oportunitile unei mai bune
comunicri nu o mai bun comunicare.
Rolul psihologului n mamagementul semnificaiilor
apare cu att mai important cu ct semnificaiile sunt n
continu schimbare. Managementul oricrei tehnologii are o
durat ce se msoar n ani. Contextul organizaional se
schimb n acest perioad i o dat cu el expectanele legate
de posibilitile noii tehnologii.
Intervenia psihologului ca i a managerului se face
ntr-un proces de "amplificare - contracarare a deviaiilor"
(Weick, 1969, Nord, 1985). O schimbare sau "deviaie" ntr-o
parte a unui sistem poate fi amplificat sau contracarat prin
relaiile ei cu alte pri ale sistemului. Cnd aceste raporturi
definesc un cerc vicios deviaia este amplificat, schimbarea se
autosusine.
Cnd relaiile dintre prile implicate definesc un cerc
"virtuos" deviaia este contracarat de sistem (v. cap. 8).
Diagnoza naturii relaiilor dintre semnificaiile diferite i
deciziile i aciunile utilizatorilor poate fundamenta
managementul lor. Astfel, cnd interaciunile amplific o
semnificaie duntoare este necesar "spargerea" structurii
care susine o astfel de deviaie. Cnd sistemul contracareaz o
deviaie valoroas, ea trebuie inclus ntr-o structur care s
autosusin schimbarea pozitiv. Aadar, schimbrile sau
deviaiile valoroase n domeniul semnificaiilor trebuie
integrate n structuri care se automenin, schimbrile
duntoare trebuie incluse n
Iy

structuri care contracareaz schimbarea.


Imprevizibilitatea comunicrii, structurarea ei n
prezent are ca prim cauz capacitatea partenerilor de a aciona
ca ageni nu numai de a reaciona. O diagnoz n interesul
managementul semnificaiilor va urmri cum sunt meninute
anumite semnificaii atribuite tehnologiilor, cnd oricare
partener al comunicrii poate avea iniiativa schimbrii. Cum
sunt amplificate unele i contracarate altele? Cum depind
aceste schimbri de poziiile membrilor n peisajul
comunicrii, de competena tehnologic i comunicativ a
membrilor, de statusul lor, etc.?

Bibliografie
Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and
problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of
cognitive consistency: A sourcebook. Chicago: Rand
McNally.
Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative
interpretation of cognitive dissonance phenomena",
Psychological Review, 74, 183-200.
Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance.
New-York: Academic Press.
Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information
processing and the use of source versus message cues
in persuasion". Journal of Personality and Social
Psychology, 39, 752-766.
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moescu, M. (1992)
"Schimbri n opiniile i atitudinile politice ale
populaiei din Romnia dup decembrie 1989",
Revista de psihologie[ 38, 3, 21l-224.

Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J.


Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling: Theory,
research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.
Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970).
"Studies in forced compliance: XIII, XV. In search of a
dissonance - producing forced compliance paradigm",
Representative Research in Social Psychology, 1, 1l-23.
DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of
group decision support systems", Management Science, 33,
589-609.
Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc GrawHill.
Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude
change", European Journal of Social Psychology, 7,477489.
Feldman, D.C., Arnold, H.J. (1983). Managing individual and group
behavior in organizations, McGraw-Hill.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston,
111: Row, Peterson.
Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of
forced compliance". Journal of Abnormal and Social
Psychology, 58, 203-210.
Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L.
Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social
Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press.
Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information
technology: The role of information systems in collaborative
intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social
psychology and organizational settings, Hillsdale, New
Jerey, Lawrence Erlbaum Associates.

Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.


-laney, W.V (1973). Communication and organizational behavior,
Homewood, III: Irwin.
Katz, D., Stotland, E. (1959). 11A preliminary statement of a theory of
attitudine structure and change". In: S. Koch (Ed.) Psychology: A
study of science (vol. Ill) New York: Mc Graw-Hill;
|_^wis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of
effective management (Second edition). Grid Publishing:
Columbus, Ohio.
Viatei, L. (1992) "Cognition et ethnicite", Studia Universitatis BabeBolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, l-2, 83-91.
Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two:
Some limits on our capacity for processing information",
Psychological Review, 63, 8l-97.
Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of
communicator's attractiveness and desire to influence". Journal
of Personality and Social Psychology, 1, 173-l77.
Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis".
In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I. Martin (Eds.).
Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage
Osgood, C. E., Tannenbaum, P. H. (1955). "The principle of congruity in
the prediction of attitude change". Psychological Review, 62, 4255.
Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory
in Social Behavior, 18, 301 -310.
Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of
persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances in experimental
social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press.

Radu, I. (1990) "Teorie i metod n etnopsihologie", Revista de


psihologie, 36, 1,5-l7.
Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New
York: The Free Press.
Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive
balancing". In: C.I. Hovland, M.J. Rosenberg (Eds.). Attitude
organization and change: An analysis of consistency
among attitude components. New Haven. Conn,: Yale
University Press.
Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of
communication, Urbana, IL: University of Illinois Press.
Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and
intentionality: theories and accounts". British Journal of
Social Psychology, 25, 199-211.
Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production
of social identities". British Journal of Psychology, 25, 199211.

Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information


technology in its place: Organizational communication and
the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied
social psychology and organizational settings, Lawrence
Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior.
(Fourth edition), Harper Collins.
Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative
judgement". British Journal of Psychology, 54, 10l-l14.
Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma T.V. (1971) "Cognitive
dissonanace: Private ratiocination or public spectacle?",
American Psychologist, 26, 685-695.
Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing.
Reading, MA: Addison-Wesley;
Capitolul 8

MEMORIA l NVAREA
ORGANIZATIONAL
9

Un model cognitiv al
organizrii Descrierea modelului
Weick (1979) definete organizarea ca un set de reguli,
validate consensual i destinate reducerii echivocului, prin
intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiia
lui Weick conine cel puin trei componente. (1) Materialul de baz cu
care opereaz organizarea este informaia care este ambigu, incert,
echivoc. Fie c informaia este coninut n produse materiale, clieni
recalcitrani, sarcini atribuite ori cerine sindicale, n operarea cu ea
exist multe posibiliti i multe rezultate. Organizarea vizeaz
reducerea posibilitilor i stabilirea unui nivel acceptabil de
certitudine. Aadar, ceea ce declaneaz organizarea este informaia
echivoc. (2) Eforturile de a preciza semnificaiile ntmplrilor
curente incerte aparin mai multor persoane. Interdependenele dintre
oameni alctuiesc substana organizaiilor; dar aceste interdependene
sunt fluide i schimbtoare. (3) Membrii organizaiilor cheltuiesc
considerabil timp negociind ntre ei o versiune acceptabil a ceea ce
se ntmpl. Cunotinele (setul de reguli) rezultate din aceast
validare consensual alctuiesc "Experiena" sau "Memoria"
organizaiei. Deoarece ntmplrile, aciunile curente sunt descifrate
prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaiile au un
mare rol n crearea realitilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la
care trebuie
Originea subiggi^^jgalj^'^ 9rg*fliT*iflna?!l: caracterul,
deopotriv, individual i social ai organizrii este captat de Weick

ntr-un model inspirat din procesele seleciei naturale. Conform


modelului, cele patru elemente ale organizrii sunt: schimbareaj
ecologic, instituirea, selecia i reinerea.
n cursul desfurrii evenimentelor organizaionale apar
discontinuiti i variaii. Aceste schimbri ecologice constituie
materialul brut, care atrage atenia i care trebuielnlerpre&t, neles.
Instituirea subliniaz rolul membrilor organizaiei n crearea
mediului care, apoi, li se impune. Cnd apr varian n cursul
evenimen- ISIoTactorul trebuie s izoleze aceste schimbri, pentru a
le acorda o mai mare atenie. De asemenea, chiar aciunea actorului
poate produce unele schimbri, care s acioneze, ulterior, ca oricare
constrngeri "de mediu". Instituirea produce materialul care, apoi, va
fi sesizat sau ignorat prin procesul de selecie.
SWecfialmplic aplicarea unor structuri cognitive pe
materialul instituit, cu scopul de a-i reduce, ambigilitatea, erim/nruI
Aceste structuri impuse sunt, adesea, reprezentri cauzale, extrase
din experiena anterioar a individului. Aplicate cursului
evenimentelor, ele pot oferi o interpretare rezonabil a acestuia sau l
pot ncurca mai^mult. Reprezentrile cauzale sugereaz ce variabile
pot fi decupate n fluxul experienei i cum pot fi ele conectate.
Retenia se refer la simpla stocare a instituirilor.
Figurile 8.1 i 8.2 prezint modelul organizrii, n care
Weick sugereaz urmtoarele relaii ntre cele patru procese: (1)
schimbarea ecologic i instituirea sunt legate ntr-un "circuit care
amplific deviaia"; (2) instituirea se leag de selecie printr-o relaie
cauzal direct proporional; (3) selecia are un efect direct
proporional asupra reteniei; (4) retenia afecteaz att selecia ct i
instituirea, n raport direct sau invers proporional, dup cum
individul are ncredere (+) sau nu are ncredere (-) n experiena sa
anterioar.
Dac membrii organizaiei au ncredere complet n
experiena lor anterioar (circuitul avnd, dup cum vedem n
figurile 8.1 i 8.2,

Memoria i nvarea
organizaional

ase semne negative) ori, dimpotriv, sunt, total nencreztori n


trecutul br (circuitul avnd, n acest caz, opt semne negative) ntregul
sistem auzal va amplifica deviaia, va fi instabil. Numai o atitudine
mbivalent, de ncredere i nencredere simultan va putea stabiliza
istemul.
Dei modelul: schimbare ecologic - instituire - selecie atenie apare ca o secven liniar, stadiile funcioneaz ca
"prelucrri istribuite paralel", n care rezultatele pariale dintr-un
anumit stadiu fecteaz celelalte stadii. Considernd stadiile ca
procese care se jitreptrundj ne vom putea face o imagine a structurii
organizaionale, loarte diferit de cea sugerat de organigramele
tradiionale. Definind rganizarea ca "procesele prin care membrii ei
nltur echivocul luxului experienei" i punnd n locul diviziunilor
structurale omportamente interdependente, angrenate n circuite
cauzale, structura rganizaiei ar putea fi un moment "ngheat" al
desfurrilor instituire selecie - retenie" (Weick, 1979, p. 145).
Pare, aadar, mai justificat s cutm organizaia, fie ea cea
mai oncret "societate comercial", mai degrab n mintea membrilor
ei, lect n cldirile ei ori n "organigrama" departamentelor din care
este ompus.
Weick ilustreaz funcionarea modelului su prin cteva
xemple. In primele dou putem observa felul n care procesul de
elecie i procesul de retenie reduc echivocul informaiei. Cel de-al
reilea este o bun ilustrare a procesului de instituire, precum i a
aracterului, deopotriv individual i social, al experienei
>rganizaionale.
Exemplul 1. S presupunem c un strin rtcete printre
)ersoanele unei adunri. Apariia sa - schimbare ecologic - este
bservat de ci prezeni. Observarea este "instituirea" care
delimiteaz pune n parantez) strinul pentru prelucrrile ulterioare.
Pentru a ransforma strinul ntr-un lucru cunoscut, gazdele activeaz
un numr nic de reguli memorate pentru asamblarea procesului de
selecie, din nteraciunile n care intr strinul. Spre exemplu,
"strinul e fcut s se simt ca acas". Regulile de interaciune fiind
puine, se angajeaz multe interaciuni separate cu strinul. Oricine
poate s i se adreseze n cele mai diverse probleme. n urma
interaciunilor strinul devine o persoan cunoscut a crei
"identitate" este stocat n memoria individual a celorlali ca cineva
care trebuie abordat sau evitat n ocaziile ulterioare "(Fig. 8.1)".

Schimba
re
ecologic
>

Selec
ie

Institui
re
Este
observat
un
necunoscut

Reteni
e

Echivoc perceput "Iat


o persoan
necunoscut"

Echivoc
perceput
"Este o
persoan
atrgtoare"

/\/\

Multe cicluri:
Muli oameni
li pot vorbi
strinuluidespre
diverselucruri

Puine
reguli
Puine
de
asamblare cicluri
"Hai s-!
cunoate
m"
- __ Multe

reguli:
"Prezint-l
numai
prietenilor
valoroi

Figura 8.1 - Relaii cauzale ntre procese (Exemplul 1)


Exemplul 2. S ne imaginm un alt strin plimbndu-se
printre membrii unei adunri, dar, care, spre deosebire de primul, are
o funcie cunoscut: strinul este colonel. Ca persoan el este
necunoscu cpitanilor i sergenilor prezeni la adunare. Dar, el este
un stimul ma puin echivoc, deoarece cei prezeni au cunotine
despre felul n car ajungi colonel i cum trebuie tratai coloneii.
Cunotinele despre "cu trebuie tratai coloneii" nlocuiesc multe din
regulile privind felul cu trebuie prelucrat informaia despre acest
strin particular. Numru mare de reguli de interaciune reduce
numrul interaciunilor separat Respectndu-le, puini dintre cei
prezeni i se vor adresa ntr-o manier familiar. Dup cum se poate
observa n figura 8.2 colonelul rmne, mai mare msur, o
persoan necunoscut fa de strinul din exempl

, care n momentul apariiei nu este inclus n nici o categorie, dar


lterior este clasificat ca o persoan atrgtoare.
chimbare Instituire
coiogic Ky Este
observ
at un
colonel

** Selecie

+-

/\

EchiVoc
perceput
Retenie
"Iat un colonel"
Multe reguli
Puine m de
cicluri
interaciune
"numai
"nu te
persoanele cu
repezi",
grad ridicat
"atenie la
vorbesc
ton", etc.
familiar cu
colonelul" .

Echivoc
perceput "M
ntreb cum
este
In
realitate" / \

Multe cicluri:
"planific
situaii In care
pot fi fcute
observaii"
Puine
reguli:

"va trebui
s-l
observm
n diferite
situaii

Figura 8.2 - Relaii cauzale ntre procese (Exemplul 2).


Exemplul 3. O orchestr de jazz cu 17-20 membrii este
considerat de Weick un exemplu perfect de organizaie mic. Exist
un ider principal; exist 3 lideri de seciuni n subordinea lui, fiecare
din ei ind responsabil de alte 3-5 persoane; apoi sunt membrii
fiecrei seciuni. Cerinele de coordonare dintr-o orchestr de jazz
sunt iubstaniale, dar sunt echilibrate de cerinele, la fel de puternice,
de novare, att n interpretrile solo ct i n cele ale seciunilor. O
dat ce pupul ncepe s cnte, nu exist cale de ntoarcere. Muzicienii
trebuie i ncheie ntr-un fel numrul, chiar dac aceasta cere un mare
efort, 3entru a acoperi eventuale erori. Responsabilitatea erorilor, ca
i succesul sunt, adesea, dificil de localizat. Negocierea interpretrii
finale i numrului apare fie explicit, fie implicit.
Credibilitatea compozitorului are o mare importan n
interpre- area muzicii, pentru c influeneaz cantitatea i felul
efortului pe care in muzician l depune pentru a nelege o nou pies
muzical. Datorit

indiferenei sau ndoielilor asupra seriozitii ori competenei unui


compozitor, interpreii vor face mai multe erori n interpretarea unei
piese, calitatea muzicii realizate va scdea, iar piesa va fi uitat
repede. Dac aceeai pies nou este dat unei orchestre
comparabile, dar este < atribuit unui compozitor serios, interpreii
vor depune mai mult efort n nelegerea ei. Erorile primei
interpretri vor fi mai puine, evaluarea muzicii va fi mai bun iar
piesa va fi memorat mai bine. Atenia mai mare la interpretare, n
cazul muzicii unui compozitor credibil reduce erorile, crete calitatea
rezultatului i, prin aceasta, credibilitatea iniial este confirmat, aa
cum, n general, propriile "profeii" se confirm.
Exist suficiente surse de echivoc cnd o pies nou este
repetat. Muzica este necunoscut, are o anumit complexitate, multe
din caracteristicile de interpretare (ex. tempoul) trebuind s fie
stabilite. Orchestra are un anumit stil, interpretarea ei fiind mai mult
sau mai puin deprtat de conveniile respectivului gen de muzic.
Toate aceste probleme trebuie rezolvate n timpul repetrii.
Mediul cruia membrii orchestrei trebuie s-i fac fa nu
este, pur i simplu, compoziia, ci mai degrab ceea ce fac ei cu
aceast compoziie, cnd o interpreteaz prima dat. Interpreii nu
reacioneaz la un mediu, ei instituie mediul. Interpretarea iniial,
iar nu partitura este situaia "extern" pe care interpreii ncearc s-o
fac inteligibil3. In procesul instituirii muzicienii "sparg" mediul n
evenimente discrete, care vor fi relaionate. De exemplu: "aceste ase
msuri sunt imposibile", "aceast poriune este urt", "aceste note
sunt greu de citit", "tempoul de pornire pare deosebit de important",'
etc. In esen,
fluxul muzicii instituite cu substantive
inteligibile i apoi ncearc s conecteze substantivele ntr-o manier
raional. O dat ce jntrpretul sparge fluxul experienei ntr-un
seTHe variabile, el poate s fac inferena c unele dintre aceste
variabile covariaz. Cnd una din variabile iischimb.valoarea, alta
sau alt

Similar, nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce est


(pre)dispus i capabil s perceap studentul constituie materialul lui
"d nvat", materialul interesant, neinteresant, important, neesenial
etc.
variabile se schimb i ele, iar aceste transformri se pot face n
aceeai direcie_sau n direcii opuse. Observarea acestor schimbri
permite inferene privind conexiunea variabilelor, iar cnd variabilele
care se transform sunt separate n timp, se poate presupune o relaie
de cauzalitate.
In procesul instituirii interpretul poate desprinde urmtoarele
apte variabile: 1. credibilitatea atribuit; 2. efortul depus n
interpretare; 3. tolerana erorilor; 4. atenia la note; 5. dorina de a
reconcilia notele deviante; 6. dorina de a amna evaluarea; 7.
calitatea sunetului apreciat retrospectiv. Este posibil ca interpretul s
conecteze cauzal aceste variabile. El poate constata c atunci cnd
credibilitatea scade, efortul interpretrii i atenia sa scad, iar tolerana
erorilor crete. Cnd efortul scade, scade aprecierea calitii, precum
i atenia acordat notelor; cnd tolerana erorilor crete scade atenia
la note, dorina de a reconcilia notele deviante precum i dorina de a
suspenda evaluarea prematur. In final, interpretul poate observa c
toate aceste relaii pot reduce calitatea perceput a muzicii realizate,
care poate conduce la o scdere, mai mare, a credibilitii. In figura de
mai jos, reprezentarea cauzal nsumeaz aceste variabile i
conexiuni, care pot fi inferate de o persoan, dup repetate expuneri la
fluxul experienei interpretative.
O proprietate important a structurilor suprapuse cursului
experienei este autovalidarea lor. Fig. 8.3 conine anumite circuite;
pornind de la o variabil, de exemplu, de la credibilitatea atribuit,
putem ajunge n punctul de plecare, dup ce am parcurs un anumit
traseu. Acesta este un circuit de feedback pozitiv. Aa cum am vzut,
dac scade credibilitatea, crete tolerana erorilor, descrete calitatea
muzicii realizate, ceea ce determin o scdere, n continuare, a
credibilitii.

Reprezentrile cauzale pot s difere la cei, s zicem, 38 de


interprei din orchestr. Fiecare poate desprinde "variabile" diferite
precum i propriile ndoieli privind stabilitatea etichetrilor i
conexiunilor pe care le-a impus experienei. Diferenele sugereaz
dou lucruri. Primul, c dup ce indivizii i impun versiunile
personale asupra a ceea ce se ntmpl, exist nc un echivoc
rezidual. Al doilea,

coordonarea va fi problematic pn ce sunt realizate ntre


participani anumite acorduri n legtur cu ceea ce tocmai au
interpretat i ceea ce trebuie fcut n legtur cu aceasta.
li) ___ ^ ________________________ iii___________

Credibilitatea
comportament
ului

Ateni
a

acord
at
notelor
1

Ii

Dorina de a
corecta
unele

Calitatea
muzicii
judecat
retrospectiv
i

deviaae

Tolerarea
erorilor
1M

Dorinfa de
a amna
evaluarea

iii

Figura 8.3 - Relaiile cauzale dintre variabilele mediului


instituit
Actul colectiv crucial, din organizaii, const n ncercrile
membrilor de a negocia acest consens. Mai precis, membrii ncearc,
n mod colectiv s realizeze un acord privind care poriuni din cursul
experienei curente vor fi desemnate ca variabile i care conexiuni
dintre variabile sunt rezonabile. Astfel, cnd afirmm c echivocul
este ndeprtat prin cicluri comportamentale interdependente,
nelegem c membrii negociaz identificarea variabilelor (ex. "Nu
cred c acest lucru este important dar, se pare c tu crezi contrariul")
precum i conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord c
tempoul este important, dar eu cred c e mai bine s fie mai alert iar
tu, dimpotriv, crezi c trebuie s fie mai puin alert1*). De ndat ce
membrii au realizat

un acord asupra a ceea ce are consecine importante i ceea ce nu


conteaz prea mult, din experiena lor curent, precum i un acord
asupra direciei conexiunilor dintre aceste elemente importante
experiena curent devine mai inteligibil. Exist mai mult
suprapunere ntre reprezentrile separate care sunt stocate n minile
interpreilor, cnd ncheie repetiia i exist o probabilitate mai mare
ca ei s interacioneze mai uor cnd se vor confrunta cu acea muzic,
n repetiiile ulterioare.
***

Bazai pe experienele anterioare de confhmtare cu o situaie


nou, managerii unui departament impun situaiei noi, n care tocmai
sunt angrenai, structuri perceptive personale. Fiecare identific
anumite variabile i presupune relaii cauzale ntre ele. Dei, prin
aceasta, situaia devine mai inteligibil pentru fiecare dintre ei,
etichetrile i conexiunile lor pot fi, nc, nesigure i diferite, de la
unul la altul. Managerii negociaz un consens privind ce anume din
situaie este important, prin consecinele sale i cum trebuie rezolvat.
Confruntarea nu are loc, ntotdeauna, n ntrunirea special comandat,
a tuturor. Cel mai frecvent, percepia individual a fiecruia activeaz
cicluri de aciune interdependente, pstrate n memorie, ca reguli de
decizie i delegare.
ndeprtarea echivocului experienei curente este att un
proces individual c i ocial. nelegerea noii situaii este, n mare
msur, individual, pentru c structuri cognitive individuale sunt
suprapuse evenimentelor curente; dar managementul unei situaii este
o variant comun asupra lucrurilor, rezultat din cicluri de aciuni
interdependente. Prin activarea lor repetat membrii organizaiei vor
stoca reprezentri mai omogene pentru a le impune, n viitor,
circumstanelor similare.

Originea subiectiv a realitilor organizaionale


Ciclul perceptiv. Neisser (1976) explid relaia de
interdependen dintre subiect i obiectul perceput prin noiunea de
schem cognitiv. O schem, susine Neisser, este o organizare
abreviat, generalizat i corectabil a experienei, care servete
drept cadru de referin pentru aciune i percepie.
Schemele sunt structuri active, cuttoare de informaie. Ele
accept informaia ajuns la nivelul organelor de sim i direcioneaz
aciunea; micrile i activitile operatorii fac disponibil mai mult
informaie. Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". Schema
cognitiv direcioneaz explorarea n care se extrag eantioane din
obiectul percepiei. Aceste eantioane pot modifica schema, care apoi
direcioneaz explorarea i eantionarea urmtoare, care modific din
nou schema .a.m.d.
Dup ce a fost extras un eantion, explorarea ulterioar tinde
s confirme presupunerile fcute deja n legtur cu el. Percepia
evolueaz n direcia autondeplinirii prezumpiilor. Ideile noastre se
implanteaz n realitate, iar apoi sunt redescoperite sub forma
cunotinelor despre realitate. Astfel, comportamentul nostru produce
la alii reaciile la care el este adecvat. Cel care crede c nimeni nu-l
place va avea un comportament de nencredere, defensiv sau agresiv,
manifestri la care alii vor exprima lips de simpatie, ntrindu-i
presupunerea iniial. Grupurile pot i ele s instituie mediul - ostil,
cooperant, competitiv etc. - pentru a fi la rndul lor constrnse de
ostilitatea, cooperarea ori competitivitatea pe care singure le-au sdit
n alii. Prezumpia noastr c alii sunt ostili ori competitivi schimb
comportamentul iniial prietenos ori cooperativ al acestora ctre
ostilitate ori competitivitate.
Relaia de interdependen ntre percepie i schema
cognitiv, descris de Neisser, se refer la procesul existent n mintea
unui singur
A

om. In organizaii aceste activiti cognitive simt dispersate ntre mai


muli oameni. Eantioanele desprinse de anumite persoane sunt
modificate de schemele altor persoane, prin interpretrile lor
personale.
"Dispersia diferitelor stadii ale ciclului perceptiv, peste tot n
organizaii servete ca alt mod de a descrie ce este o organizaie i de
a prevedea ct de bine va cunoate ea lumea pe care o instituie"
(Weick, 1979, p. 156).
Reprezentrile cauzale pe care membrii unei ntreprinderi i le
formeaz, pe baza experienei lor organizaionale sunt exemple de
scheme cognitive. Procedurile de operare standardizate sunt, de
asemenea, scheme care structureaz modaliti de aciune asupra
mediului. Ele sunt cadre de referin, care adesea iau forma
autondeplinirii presupunerilor. Procedurile standard direcioneaz
atenia ctre aspecte restrnse ale pbiectului activitii, care odat
eantionat, justific aplicarea, de rutin, a procedurii. Schemele care
au drept coninut natura relaiilor umane pot crea fenomene cu
consecine importante pentru soarta organizaiilor. Fenomenul de
groupthink descris de Janis, 1972, reprezint un bun exemplu. In
general, orice idee care restrnge explorarea i eantionarea va ajunge
s par din ce n ce mai plauzibil prin, chiar, natura acestei restricii.
Cnd cineva are o idee i caut date relevante este foarte probabil s le
gseasc, dat fiind complexitatea i ambiguitatea lumii. Ideea va fi
retrospectiv apreciat ca plauzibil. Aadar, schemele pot fi, cu greu,
infirmate.
Instituirile nu rmn la aceeai dimensiune. Instituiri iniial
minore, integrate n circuite cauzale care amplific deviaia se pot
dezvolta n evenimente cu consecine majore. Spre exemplu,
caracteristici personale, ce par nensemnate, ale reprezentanilor unor
departamente ntr-un grup decizional pot genera rezultate
surprinztoare. Problemele discutate n grupul decizional nu sunt
independente de membrii grupului, ci, dimpotriv sunt cel puin

parial create de acetia i rezolvate n funcie de capacitile i


interesele lor.
Actorii tind spre un consens, cel puin parial, al semnificaiei
aciunilor lor. Noiunea de "construcie social a realitii" capteaz
aciunile de "negociere" a interpretrilor. Oamenii pun, ei nii, in
mediul lor individual ceea ce percep i negociaz. Noiunea de
instituire a mediului subliniaz aceast implementare iniial a
realitii. Conotaiile noiunii sunt c obiectul (cunoaterii) este
perceput selectiv,
I
prelucrat cognitiv, iar interpretarea lui este negociat
interpersonal. Instituirea accentueaz caracterul activ al
cunoaterii, n care chiar obiectul ei este constituit.
Mediul organizaional instituit este, aadar, rezultatul
organizrii stimulului. Definiiile personale ale situaiei, iar nu
lumea material, influeneaz organizaiile.
Schimbarea ecologic i instiuriea ubiini^^,,j)jciginea
subiectiv a realitilor organizaionale. Oamenii impun
mediului semnificaii care se ntorc asupra lor organizndu-le
activitatea. Un manager acioneaz fizic n mediul su
(ntreprinderea), este atent la o parte din el, ignor cea mai mare
parte din el, discut, cu ali membri din conducerea
ntreprinderii, ceea ce vede i ceea ce face. Experiena sa de
manager este consecina acestei activiti. Experiena
managerului este, totodat, i rezultatul a ceea ce el nu face. Un
manager deine multe cunotine greite care au la baz evitarea
verificrilor. Cauzele evitrii verificrilor pot fi dintre cele mai
diferite. O verificare evitat las ntotdeauna o oarecare ndoial
privind consecina informaiilor astfel pstrate. Rezultatul este
surprinztor: o persoan este mai contient, activeaz mai uor
cunotinele bazate pe testri evitate dect cunotinele
verificate. Verificarea d sentimentul de situaie ncheiat,
"catalogat". Evitarea verificrii duce la fenomene
asemntoare fenomenului Zeigarnik.

Comunicarea, socializarea, consensul, nvarea


vicariant care au loc ntre manageri au drept cnsecin faptul c
managerii tiu mult mai puin despre mediul lor dect cred ei de
obicei! O persoan care observ pe alii evitnd anumite
proceduri, scopuri, activiti i conchide c aceast evitare este
justificat va evita el nsui toate aceste
A

acte. Alii repet, la rndul lor, aceste evitri. In consecin,


oamenii pot ajunge la concluzii tot mai ferme despre lucruri pe
care nimeni nu le-a verificat direct. Cnd toat lumea pare a fi
de acord c ceva exist sau c ceva este adevrat, acest consens
este considerat o dovad c lucrul exist ntr-adevr.

Selecia
Organizaiile trebuie s se descurce n multitudinea
semnificaiilor care pot fi atribuite unei situaii. Mediul n care
exist organizaiile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat,
nedeterminat i haotic. Mediul poate fi mai bine caracterizat
prin natura echivoc a evenimentelor care l alctuiesc. Un
eveniment echivoc are cel puin dou semnificaii. El nu
permite o clasificare precis. LJn lucru perceput (un input
pentru gndirea uman) nu este echivoc pentru c este lipsit de
semnificaie sau pentru c are o semnificaie confuz. Lucrurile
confuze sunt mai degrab ambigue, incerte. Inputurile>
echivoce au, n schimb, semnificaii multiple. Ele sunt greu de
clasificat cu precizie, deoarece se preteaz la numeroase
clasificri. Semnificaiile multiple nu admit o interpretare de
comprimis. Interpretrile rmn distincte. Singurul mod n care
pot fi controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele
sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora.
Organizaiile se confrunt adesea cu dileme. Cele dou
alternative ale dilemei nu pot fi combinate ntr-un compromis.
Organizaiile nu pot rezolva semnificaiile multiple, numai
ignornd sau negnd unele dintre ele. Este imposibil ca o
singur
semnificaie
impus
cursului
experienei

organizaionale s epuizeze toate posibilitile i, de aceea,


echivocul rmne o component pregnant a existenei
organizaiei. Prin procesul de selecie cognitiv organizaiile
selecteaz, n mod direct, semnificaii i interpretri i indirect
selecteaz (promoveaz) indivizi, departamente, grupuri sau
scopuri - spune Weick. Selecia cognitiv face parte, aadar,
din procesul lurii deciziei. Luarea deciziei const n selectarea
unor interpretri ale evenimentelor i utilizarea lor n calitate de
constrngeri ale aciunilor ulterioare.
Conform modelului organizrii propus de Weick, ntr-o
faz iniial se disting aciuni i ntmplri, care sunt, toate,
echivoce. Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin
procesul seleciei. Forele selective n mediul organizaional
sunt ideile i interpretrile oamenilor.
In selecia natural caracteristicile mediului favorizeaz
reproducerea unor trsturi ale speciei (trsturi care sunt
adecvate
A

mediului) i ndeprteaz alte trsturi. In organizaii mediul


instituit favorizeaz oameni,- funcii, scopuri, dorine, designuri. Prin aceasta, el este un mediu artifical de selecie. Cnd
oamenii din organizaii selecteaz aciuni i interpretri, ei se
folosesc de interpetrile
A

anterioare care s-au dovedit viabile. ncrederea in interpretrile


anterioare poate anula, inversa sau modifica schimbrile
ecologice. In acest fel mediul' instituit poate domina mediul
"obiectiv" din organizaie. Selecia cognitiyg erplirn astfel,
motivele pentru care qrganizaiile manifest inerie si se
schimbq ncet. Aciunile i interpretrilese acomodeaz
mediului instituit, nu schimbrilor curente, naturale. Oamenii
ncearc s cupleze noile interpetri la ceea ce tiu dinainte, iar
ceea ce nu se potrivete este respins ori interpretat ca greit.
Acest proces explic de ce noii venii, marginalizaii ori

nonconfor- mitii sunt surse importante de inovaie n


organizaii.
Prin pariala nencredere n propriile instituiri, prin
ndoiala sistematic asupra acestora, membrii organizaiei pot
evita s transforme mediul organizaional (artificial) de selecie
ntr-un mediu (natural) care s perpetueze scopuri, stereotipii,
rutine, proceduri standardizate de operare. Cei care iau decizii
n organizaii se situeaz ntre mediu i efectele acestuia asupra
organizaiei; ei pot opta ntre diferite structuri organizaionale;
i pot mbunti acurateea perceperii mediului sporindu-i
controlul asupra lui. Aadar, criteriile dup care se face selecia
cognitiv se gsesc mai degrab n autorii acestor decizii dect
n mediul obiectiv. Lucrurile 1a care sunt ei ateni, instituirile,
indicii folosii, cauzele care stau la baza folosirii acestor indici,
paternurile neateniei lor, procesele de "scanare" i
"monitorizare", toate devin criterii de selecie.
Importana acestor criterii de selecie care stau la baza
interpretrii evenimentelor curente, a nelegerii structurilor i
proceselor organizaionale crete cu ct constrngerile
"obiective" (ale pieei, spre exemplu) sunt mai reduse.
Constrngerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt att
de puternice, nct s determine caracteristici uniforme
organizaiilor din acel mediu. Mediul se schimb continuu (de
exemplu, firmele concurente i schimb orientrile) i, n plus,
organizaiile pot supravieui, n aceeai situaie, prin
comportamente diferite. i organizaia i mediul se pot schimba
n acelai timp pentru o mai bun cuplare reciproc.
Materialul seleciei const din instituiri echivoce i
reprezentri cauzale. Natura materialului determin natura
proceselor prin care acest material poate fi transformat n
rezultat {output) inteligibil.
Materialul"zgomotul"
(inpu) echivoc
nu este acelai lucru cu
.
a

unei comunicri. Intr-un sistem de comunicare n care o surs


trimite, pe un canal de transmisie, un mesaj ctre un destinatar,

zgomotul apare cnd, cunoscnd un anumit inpu, nu putem


prevedea ce output va ajunge la destinatar. Acelai inpu va
genera o varietate de rezultate din cauza zgomotului adugat n
timpul transmisiei. Zgomotul introduce n canal mesaje, pe care
nici sursa original, nici destinatarul nu le pot prevedea.
Zgomotul nu este, ns, acelai lucru cu o distorsiune fix, de
exemplu, tehnic, la radio, care poate fi, la nevoie, filtrat.
Efectele zgomotului ntr-un sistem de comunicare sunt variate.
In cazul materialului echivoc, destinatarul nu poate decide ce
input, din dou sau mai multe posibile, a generat un output dat.
O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de al plasa n context. Echivocul indicilor se reduce cnd acetia
sunt integrai n situaia global. "Obiectul" echivoc va fi
urmrit lund parte la evenimente, n interaciune cu alte
"obiecte".
Reducerea echivocului este ntotdeauna urmat de
consecine. Cnd o reprezentare cauzal extras din experiena
anterioar este suprapus unei grupri de evenimente,
clarificarea rezultat va impune constrngeri asupra aciunilor
ulterioare.
Distincia instituire-selecie este dificil, pentru c n
ambele procese este implicat un anumit grad de nelegere.
Instituirile pot produce materiale cu grade diferite de
inteligibilitate. Instituirea ia, ns, adesea, forma unui
comportament de ncercare i eroare. Dac aceste ncercri - de
exemplu, aciuni iar scopuri precise, plasarea ntmpltoare a
personalului, tehnologii pe care nimeni nu le nelege,
improvizarea n locul previziunii, profitarea de oportuniti,
inventarea soluiilor n locul prelurii acestora, cultivarea
provizoratului, ndoiala

etc. - permit adaptarea rapid la condiii mereu


schimbtoare, ele vor persista, probabil, vor fi

instituite In mod repetat, constituind input-un


frecvente ale procesului de selecie.
Selectarea input-uriior le nltur echivocul,
dar n acest fel le reduce adaptabilitatea. Altfel
spus, este difcil de pstrat echivocul instituirilor
slab structurate, omul fiind tentat s supraestimeze
cantitatea de unitate, de ordine i claritate prezent
n materialul perceput. Prin natura ei, nelegerea
uman presupune un grad mai mare de ordine n
lumea perceput, dect este n realitate. Instituirile
slab structurate sunt modificate n procesul seleciei
n direcia creterii structurrii. Aciunile cele mai
"ordonate" au cea mai mare ans s fe repetate
i, cu fiecare repetare, n perceperea caracterului
lor ordonat exist un grad de supraestimare. n
acest fel, problema organizaiilor - cel puin la
nivelul
percepiei,
aMnterpretrii
cursului
experienei - nu este lipsa ordinii (entropia) ci
supraestimarea ordinii i ncrederea prea mare n
caracterul ei adaptativ. Oamenii vor nelege din ce
n ce mai puin ceea ce fac, dac proceduri de
aciune, n realitate echivoce sunt tratate ca avnd
o unic i cert semnificaie.
In concluzie, att instituirea ct i selecia
genereaz interpretri plauzibile ale echivocului,
dar interpretrile din procesul seleciei sunt mai
ferme, mai variate f nltur mai mult echivoc. In
cazul
organizaiilor,
schimbrile
ecologice
(independente de organizaie) favorizeaz aciunile
adaptative, flexibile, slab structurate, improvizate.
Instituirile slab structurate sunt dificil de etichetat
i pot fi distruse cnd oamenii le consider ca fiind
mai ordonate, mai unificate i mai integrate dect
sunt n realitate.

Retenia
Selecia este intim legat de retenie.
Retenia const, 7n cea mai mare parte a ei, din
instituiri anterioare stocate n memorie sub forma
unor etichetri, care sunt conectate, ocazional, la
experiena curent. Instituirile anterioare revin,
astfel. In procesul de selecie i acioneaz ca

surogat al lumii externe, cu ral de selecie al


interpretfrilor particulare. Cnd acioneaz ca o

constrngere asupra seleciei.

i instituirile trecute funcioneaz ca un mediu n care


interpretrile prezente se integreaz mai bine sau mai ru.
Analogia interpretrilor prezente cu indivizii i
speciile din natur, care corespund, mai bine sau mai ru unui
mediu fizic particular | ajut nelegerea relaiei n care
instituiri trecute, memorate i actualizate favorizeaz,
difereniat, interpretri prezente. In timpul seleciei cognitive
membrii organizaiei aleg acele etichete, explicaii, i
interpretri i semnificaii care permit noilor instituiri s
corespund, s se integreze n cele vechi. Procesul de selecie
i instituirile stocate n i memorie au aceeai funcie de
selecie ca mediul fizic. Aa cum ntr-un mediu fizic
supravieuiesc indivizii care corespund cel mai bine
acestuia, n organizare "supravieuiesc", sunt promovate,
acele aciuni j (indivizi ori grupuri) care numite, corespund
cel mai bine coninutului, memorat, al situaiilor organizate
anterior. "Supravieuirea"/ promovarea ia aceast form
numai dac n procesul seleciei cognitive coninutul memorat
este credibil. Dac retenia este discreditat, atunci oamenii,
evenimentele i aciunile care difer de instituirile anterioare
vor beneficia de atenie mai mare. Etichetri i conexiuni noi
vor fi stocate n memorie, acestea acomodndu-se altor
coninuturi memorate.

n concluzie, mediul instituit, mai degrab dect


mediul fizic, face selecie. Altfel spus, retenia i convingerile
controleaz / influeneaz percepia n aceai msur n care
percepia controleaz convingerile

Complexitatea cognitiv a organizaiilor


Numai varietatea poate regla varietatea, subliniaz
Weick, citndu-l pe Buckley (1968). Organizaiile trebuie s
conin, ele nsele, suficient diversitate, pentru a putea
percepe cu acuratee varietatea prezent n schimbrile din
afara lor. Procesele organizaionale care se aplic materialului
perceptiv echivoc trebuie s fie, ele nsele, echivoce. Dac un
singur proces este aplicat unor date complicate, atunci numai
o mic parte din acele date va fi nregistrat, va fi urmrit
atent i fcut neechivoc. Majoritatea materialului va rmne
neatins i necunoscut.
lnabilitatea oamenilor din organizaii de a tolera
prelucrarea echivoc a materialului echivoc poate fi una din
cele mai importante cauze ale problemelor lor. Lipsa dorinei
organizaiilor de a trata echivocul n manier echivoc, duce la
eec, neadaptare, izolare de
A

realitate, etc. In datele percepute echivocul poate fi suprimat


numai dup ce a fost nregistrat. Or, nregistrarea cu acuratee
presupune corespondena proceselor organizaionale cu
caracteristicile input-xirilor.

Circuitele interdependente i varietatea


necesar a proceselor organizaionale.
Ceea ce determin echivocul proceselor organizrii i
msura n care ele conin varietatea necesar nregistrrii

echivocului sunt regulile de asamblare. Cnd sesizeaz o


diferen (o schimbare n mediul lor) oamenii se ntreab ce se
ntmpl. Pentru a rspunde la aceast ntrebare ei elaboreaz
un proces destinat stpnirii schimbrii. Dac diferena /
schimbarea este considerat familiar, cunoscut, atunci reeta
pentru construirea procesului este specific i conine puine
cicluri de interaciune. Dac diferena este necunoscut, reeta
este, de obicei, simpl i procesul ramificat, stufos, cu multe
cicluri de interaciune.
Un proces ramificat sau echivoc conine multe
elemente independente, care au puine constrngeri interne.
Aceste proprieti - multe elemente, independena elementelor
i Slabe constrngeri interne - sunt considerate de Heider
(1958) proprietile unui bun medium care nregistreaz cu
acuratee lucrurile la care este expus. Pentru ca un input
echivoc s fie tratat n toat varietatea sa este nevoie tocmai de
aceast nregistrare detaliat. Varietatea potenial din
interiorul organizaiei, care s poat corespunde varietii din
afara ei este coninut n ciclurile de interaciuni care sunt
asamblate n procesele de instituire - selecie - retenie. Cnd
sunt folosite puine reguli de asamblare, ciclurile asamblate n
aceste procese sunt mai diverse i conin o varietate mai
A

mare. In exemplul 1, citat anterior, asamblarea procesului de


selecie prin puine reguli ("S aflm cum este persoana
necunoscut") creeaz hai mare independen ntre ciclurile de
interaciune cu aceast ersoan, asigurnd o varietate mai
mare procesului de selecie. Acest roces va nregistra mai mult
din varietatea input-urWor echivoce. Lcurateea mai mare a
nregistrrii ridic probabilitatea ca grupul s listituie un
mediu mai rezonabil, care s acumuleze mai mult Ixperien.

Modaliti de adaptare la diversitate

Acurateea nregistrrii diversitii depinde de


numrul lementelor independente, care compun procesul de
nregistrare, care unt constrnse numai extern. Aa cum
recunoatem mai uor i mai [xact un obiect aflat sub o pnz
de mtase, dect sub una groas, de lostav, ale crei puncte
sufer "constrngeri" reciproce semnificativ nai puternice nregistrm cu mai mult acuratee o experien chivoc, prin
intermediul unui proces constituit din elemente care
iregistreaz, independent, variate aspecte ale acelei
experiene. Yocesele astfel constituite sunt lejer structurate i
par ineficiente. Vparenta ineficien este, ns, dovada c
procesul "funcioneaz". El nregistreaz discontinuitile,
pstrndu-le pentru nelegerea ilterioar.
S-ar prea c asigurarea varietii necesare ar implica o
oresponden unu-Ia-unu ntre elementele "controlorului" i
elementele controlatului". Pentru organizaii aceast
coresponden biunivoc ar nsemna cte un individ specializat
pentru fiecare aspect al cursului experienei i care s nu fie
atent la altceva. Coordonarea ntr-un ntreg l acestor molecule
de observaie ar ridica probleme extraordinare.
O modalitate mai puin teoretic de a face fa
varietii nediului, complexitii experienei, estejeciucerecL
complexitii, cale >ermis doar organizaiilor puternice.
Varietatea este redus prin relaii nterorganizaionale,
carteluri, monopoluri i alte acorduri ntre >otenialii
competitori dintr-un mediu instabil, imprevizibil. Aceste
iranjamente pot simplifica mediul. Dar simplificarea mediului
instituit implific i "instituitorul", problemele de varietate
necesar idicndu-se din nou, n raport cu un mediu mai larg.

Alt modalitate de a face fa diversitii este


complicarea,
intenionat
a
actorului
care
observ.sau.controleaz. O organizaie "complicat" percepe
variaii ntr-un mediu amplu. Ea sesizeaz mai mult din mediu

pentru c eantioneaz paternuri mai complexe. Un a astfel de


patern se refer la ceea ce nu trebuie urmrit prea atent, ce nu se
schimb iminent, ce nu se va ntmpla, precum i ce anume se va
schimba ori se va ntmpla cel mai probabil i, n consecin,
trebuie urmrit atent i, n sfrit, care sunt condiiile n care
raportul ntre cele dou categorii de evenimente se pstreaz i
care sunt condiiile n care raportul se inverseaz (ceea ce a fost
cel mai probabil s se schimbe este acum lucrul cel mai stabil).
A

In sfrit, acurateea nregistrrii experienei depinde de


plasarea ei in trecu.J^periena personal ne apare ca episoade
distincte particulare. Dar, o simim astfel, numai cnd i, pentru
c, ieim din cursul experienei i ne direcionm, din afar,
atenia, asupra ei. Ne direcionm ntotdeauna atenia asupra a
ceea ce deja a trecut. Experiena este o nelegere retrospectiv.
Procesul de instituire produce rezultate care sunt interpretate prin
procesul de selecie la fel cum s-ar lua o decizie. Cei mai muli
dintre noi avem, ns, convingerea, c deciziile sunt luate dup
cum cer situaiile. Luarea n considerare a procesului prin care
selectm rezultatele propriilor instituiri ne sugereaz o definiie
diferit a deciziei. Anume, posibilitatea ca o
A

persoan s defineasc retrospectiv deciziile pe care le-a luat. In


acest context comportamentele ne apar interpretate de scop i nu
direcionate de scop. C aa stau lucrurile, cel puin n domeniul
organizaional, o probeaz uurina cu care i gsesc misiunea ori
orientarea viitoare organizaiile complicate, reuind astfel s
supravieuiasc. Dat fiind diversitatea interpretrilor i aciunilor,
organizaiile complicate reuesc
A

o consecven retrospectiv. Intr-o realitate complex orice idee


sau scop i poate gsi suport. Versiunea unic a organizaiilor bine

structurate poate fi mai degrab mpovrtoare pentru fixarea


orientrilor viitoare, ntr-un mediu, ntotdeauna, instabil.
Cum pot fi planurile "plasate n trecut"? Cnd organizaiile
i planific activitile, actele planificate sunt descrise ca deja
ndeplinite
11 viitor. Cnd ne gndim la un eveniment. l descriem mai bine dac
l >lasm n trecut (Bavelas, 1973). Ne putem convinge de acest
lucru, Iac ncercm s descriem acelai eveniment imaginndu-l c
s-a >etrecut, cndva, n trecut, iar apoi c va avea loc n viitor. Vom
putea ronstata c n prima descriere detaliile sunt mai explicitate, iar
evenimentul este precizat, are caracter specific. In descrierea a doua
evenimentul este tratat n general, descrierea lui fiind mai speculativ.
In plan individual, visarea cu ochii deschii poate fi o tehnic
le a gndi evenimentele viitoare ca ndeplinite, deja. Visnd, n
detaliu, evenimente care abia debuteaz n ziua urmtoare i in un
anumit timp, a finele cruia succesul este confirmat, putem
particulariza evenimentele. Putem afla ce semnificaie au fazele
anterioare debutului >i n raport cu ce, anume, au fost ele
instrumentale. Imaginarea repetat i rezultatelor unei aciuni, aflat
abia n faz de proiect, clarific ceea ce 'acem n prezent, ceea ce
poate fi instrumental pentru aceste rezultate, pri ceea ce poate fi
instrumental pentru alte rezultate. Imaginarea, de bxemplu, a
rezultatelor unei firme de consultan dup o perioad de ?ase luni
poate clarifica, ntreprinztorului, dac s-i ia asociai cu acelai
nivel de competen ori asisteni, ori s lucreze singur, pentru c in
minte i vor apare probleme ale distribuirii profitului, ale perceperii
ecompenselor de ctre asisteni, ale costurilor, ale relaiilor de
:olaborare, ale concurenei, etc. Visarea permite s atribuim unui
eveniment att o istorie ct i o prospectare. O "istorie" este un fel de
reprezentare cauzal care descrie evenimentele n secvene care pot fi
repetate. (Extragerea din memorie a unei "istorii" care se potrivete
selor ce, tocmai, se ntmpl este modalitatea n care "retenia"
influeneaz "selecia", conform modelului propus de Weick). Cnd
un eveniment este imaginat ca deja ncheiat este mai uor de
asemnat cu ceva cunoscut din trecut, dect atunci cnd l imaginm
n curs de desfurare.

Cnd oamenii vd n prezent ceea ce au tiut dinainte, ei


impun instituirilor, nc echivoce, o construcie de tipul "obiect fond". "Fondul" cuprinde datele strine, nefamiliare, rezistente la
tipizare / clasificare. Soarta organizaiei este afectat de dimensiunea
acestor date
"reziduale" (neinterpretate) i de viteza cu care ele se schimb. Dac
fondul (datele ignorate) se extinde pe nesimite oamenii vor "vedea"/
nelege din ce n ce mai puin, devenind vulnerabili la schimbarea,
independent de ei, a "fondului", n "obiect", ce nu mai poate fi
ignorat. Cnd fondul va deveni "obiect", ei nu vor gsi nimic n ceea
ce tiau dinainte, care s se "comporte" ca ceea ce acum este vizibil
n mediu. Discreditrile i reconsiderrile frecvente ale experienei
proprii par mijloace eficiente pentru a pstra caracterul reversibil al
relaiei "obiect" important - "fond" ignorat, cnd apar schimbri
ecologice.
Selecia cognitiv pe care managerii o fac interpretrilor
posibile pentru mediul n care lucreaz este de multe ori dominat de
interpretri habitale, automate. Timpul redus de care dispun
ncurajeaz evitarea verificrilor i totala ncredere n tradiiile
organizaiei. Ei dau rspunsuri prompte la corpuri mici de date,
aprute la momente date. Dei managerii au nevoie de informaie
"fierbinte", "obiectiv", sistemul relaiilor formale, organizaionale le
ofer, mai ales, informaie interpretat. Cnd nu se bazeaz pe rutine,
managerii transmit subalternilor sarcina tratrii echivocului mai
persistent. Pentru ca aceast selecie cognitiv prescurtat,
nonreflexiv s nu duc la uni mediu plin de necunoscute, din care
managerii s nlocuiasc o prea mic parte de echivoc, riscnd s
trateze problemele n mod superficial, "ar trebui" ca ei s poat avea
permanent n minte categoriile din care fac parte att unitile de
informaie receptat ct i rspunsurile date. n felul acesta ei ar
putea controla etichetarea i definiiile, impuse att mediului, ct i
rspunsurilor la acest mediu.

ncrederea sau ndoiala n experiena anterioar

Pentru ^rg^waie s nvee ceva, aqyi&teitea,J


disponibilitatea i comprehensibilitatea memoriei ei, constituie
condiii importante. Acurateea se refer la proporia datelor faptice
fa de cele speculative, proporia detaliilor, etc. Disponibilitatea se
refer la felul n care informaia este stocat, cum este completat,
uurina cu care poate fi verificat, oamenii crora le este accesibil
i dac poate fi folosit, cnd ocaziile se repet. Comprehensibilitatea
se refer la msura n car

Memoria i nvarea
organizaional

informarea este temeinic sau incomplet, dac are erori ori


"subiectivisme". Msura n care oamenii pot alege autodeterminat,
liberi de presiunile externe este dat de informaia venit din trecut de
experiena lor.
Imperfeciunile
memoriei
sunt
distorsiunea
i
incompletitudinea. Distorsiunea nseamn schimbarea accentelor,
alterarea relaiilor dintre unitile materialului memorat. Fiierele din
departamentele unei organizaii nu conin date inocente. Procesele
verbale, stenogramele pot avea o puternic influen tactic n
organizaii. Condiiile n care experiena memorat constrnge (ori
restrnge?) cunoaterea i aciunea curent sunt legate de aceste
"subiectivisme" ale memoriei organizaionale.
Eficiena creierului uman nu ine de calitatea acestuia de a fi
un foarte bun computer. Eficiena lui vine, probabil, din
imperfeciunile memoriei. Putem chiar spune c funcia minii este
greeala (de Bono, 1969. citat de Weick, 1979). In organizare,
imperfeciunile care distorsioneaz input-urile memoriei sunt
instituirile anterioare ale mediului organizaional. Structurrile
anterioare ale mediului, reinute n memoria organizaiei organizeaz
input-urWe prezente. Dar, la rndul lor, uiput-urile prezente
influeneaz i ele paternurile anterioare (v. mai sus relaia schem
cognitiv - percepie n viziunea lui Neisser). Ele pot stabiliza un
patern anterior. Acesta va fi ntrit de succesiunea altor paternuri
similare. Memoria poate extrage o structur fix dintr-o succesiune de
structuri care se suprapun parial, rmnnd parial diferite.
Este foarte dificil s se stabilizeze o noua structur (schem
cognitiv) care este strns legat de cele vechi. Noile input-ur\ sunt
asimilate. O dat structura stabilit (scenariul unei aciuni de
marketing, de pild) noile structuri urmeaz, ntresc i adncesc mai degrab dect schimb - vechile "drumuri".
Totui, o strucutr poate duce la alt structur, foarte diferit
de prima. (Nimeni nu neag posibilitatea nvrii). Anumite
"drumuri" se ntresc sau se adncesc mai mult dect altele. Ele pot
(re)prezenta o tem care unific structuri sau teme particulare.
Structura constituit

astfel devine mai stabil dect patern-urile unificate. Tema


unificatoare "(re)cunoate" poriuni din aceste patern-uri ca
elementele sale proprii. Aceste poriuni devin relevante pentru
ntregul temei sau structurii unificatoare. Memoria nu acumuleaz
imagini ori date, prin simpla adugare a acestora. Pentru c datele
sunt preluate sau prelucrate de datele anterioare, simpla ordine n
succesiunea evenimentelor poate duce la mari diferene de ^^elfeiii'
dobndit. Noua experien este sortat de ctre datele existente
(evenimentele i vechile relaii dintre ele) i totodat ntrete sau
confirm aceste date. Materialul reinut este astfel suspus
reorganizrii. Datele nu se stocheaz n memorie n sensul c le
putem gsi n aceeai form, n locul n care le-am pus.
A

Intr-o organizaie nici o persoan nu controleaz ntreaga


experien sau memorie. Structura memoriei implic toi membrii
organizaiei. Cunoaterea formal dintr-o organizaie este distribuit
ntre diferii membri. Exist funcii / posturi care se ocupm mai ales.
cu activiti de achiziie, stocare, cutare i regsire de informaie.
Nimeni nu stpnete, ns, ntregul corp informaional. Experienele
anterioare i tradiiile pot exista doar n mintea celor care au fost
prezeni, de la nceput, n organizaie. Ele nu au fost scrise sau
nregistrate n vreun alt mod. Dei un comitet executiv sau un "taif 1'
discut probleme curente de producie i marketing i cunoate
situaia financiar a ntreprinderii, el nu deine cele mai multe detalii
ale acestor probleme. De exemplu, proiectele tehnice ale produselor i
experienele legate de ele sunt cunoscute, doar, de departamentul de
producie. Dei, aceste date stau la dispoziia oricrui membru al
comitetului care se intereseaz de ele, frecvent, ele nu sunt nsumate
i discutate de comitet ca baz pentru proiectarea altor produse.
Orientrile organizaiei sub aspectul produselor pot fi, n consecin,
adoptate dup alte criterii, fr ca experiena departamentului de
producie propriu s fie valorificat (v. n continuare exemplul
perseverrii n producerea unui produs de care "top managementul" sa artat entuziasmat, dei efii direct implicai n supravegherea
realizrii acestuia au constatat deja, de suficient vreme, eroarea de

orientare). Preedintele unei organizaii poate informa executivul


asupra problemelor curente, dar este posibil ca nimeni s nu
fi relatat, vreodat, experienele anterioare, care s dea celor care iau,
n prezent, deciziile, sentimentul de continuitate i ncredere. Retenia
cognitiv este minim, localizat, limitat n timp i nescrisa, avnd
astfel o modest constrngere sau influen asupra aciunii
organizaionale. Limitarea experienei anterioare disponibile la puine
persoane, care pot n plus, s dein multe cunotine neverificate
direct, face ca inconipletitudinea s fie nsoit de slaba acuratee a
informaiei. Accesul specializat, departamental, la informaie se
manifest, practic, ca o disponibilitate redus a informaiei. In
consecin, destul de puin informaie ar putea fi folosit n gndirea
organizaional, n deciziile zilnice.
Comportamentul unei persoane vis a vis de un interlocutor
sau al unei organizaii fa de un partener este consecvent cu
concluzia la care persoana, respectiv, organizaia, ajunge apreciind
acel interlocutor sau partener. Dac aceasta crede: "este ntru totul
asemntor altora" institutirile curente vor fi sub controlul direct al
instituirilor anterioare. Cnd persoana sau organizaia crede: "este sub
toate aspectele diferit de tot ce am ntlnit" va utiliza un set de
categorii niciodat folosit n trecut. Comportamentul eficient are la
baz atitudinea n care autorul are att ncredere, ct i nencredere n
experiena reamintit, acionnd ca i cum interlocutorul ori problema
sunt ca oricare altele, ntlnite n trecut i, totodat, unice. Dac
aceste definiii contradictorii sunt simultan stpnite, autorul va fi
receptiv la caracteristicile generale i particulare ale interlocutorului
ori problemei. Utilizarea difereniat a coninutului memorat
permite organizaiei ori individului s corespund mediului particular,
generndu-i activitatea prezent, dar detectnd, n acelai timp,
necesitatea modificrii aciunilor pentru a-i mbunti aceast
coresponden.
Utilizarea difereniat a coninutului memoriei, exprimarea
alternativ ori simultan a dou tendine opuse are un caracter mai
adaptativ dect o exprimare intermediar sau un compromis.
Compromisul pare adesea acceptabil tuturor acelora care au interese

concurente. Totui, flexibilitatea n tratarea schimbrilor nu este


obinut prin compromis, ci prin pstrarea rspunsurilor opuse.
Rspunsurile potrivite la un moment dat sunt improprii n altul. Cnd
compromisul nlocuiete rspunsurile opuse, capacitatea de adaptare
este i ea sacrificat.
Creditarea coninutului experienei anterioare, reinut n
memorie constrnge - susine Weick - att instituirea ct i selecia.
Ambele procese depind de materialul regsit n memorie. Relaia
direct - semnul plus ntre retenie i instituire, precum i ntre
retenie i selecie, adic un numr par (zero) de semne negative (v.
fig. 8.1 i 8.2) - nseamn c organizaia este un sistem care amplific
deviaia. Dac nimic nu este regsit n memorie, care s ghideze
instituirea i selecia - procesele organizrii: instituire - selecie retenie fiind legate prin dou semne negative, tot un numr par sistemul este, din nou, amplificator al deviaiei, ameninnd
distrugerea organizaiei. Nencrederea total n experiena anterioar
creeaz o organizaie extrem de flexibil, ncrederea total n aceast
experien creeaz o organizaie extrem de stabil. Niciuna nu este
adaptabil pe o perioad de timp mai lung. Pentru a fi adaptabil, o
organizaie trebuie s-i disocieze deciziile trecnd de la selecii sau
instituiri bazate pe ncredere n coninutul memorat la selecii sau
instituri pornite de la ndoiala fa de acest coninut. Organizaia
trebuie s manifeste ndoial cnd lucrurile sunt clare i s trateze
drept clare lucrurile asupra crora plutete ndoiala. A avea aceast
atitudine nseamn a pune n chestiune acurateea oricrei versiuni
personale asupra lumii. Credibilitatea nu este garantat. O
reprezentare asupra relaiilor cauzale dintre evenimentele mediului
organizaional, rmne doar o versiune a ceea ce se poate ntmpla n
situaia respectiv, dar o versiune cu, ceva, mai mult greutate dect
oricare alta, ce poate fi imaginat. O banc tie ce trebuie s fac
pentru a avea profituri i clieni. Aceste cunotine exist n
reprezentril,e cauzale reinute n "memoria" sa. Banca produce, de
asemenea, schimbri, pentru alii, ecologice i rspunde prin
instituire la schimbrile, pentru ea, ecologice, selectnd interpretri

pentru aceste instituri. Banca are ncredere n "memoria" sa i,


simultan, se ndoiete de coninutul acesteia. O poriune a
reprezentrii sale cauzale spune: "Pentru a face bani trebuie s-i dai
cu mprumut, nu s-i stochezi".
Banca acioneaz ca i cum aceast informaie ar fi i adevrat i
fals. Acionnd ca i cum afirmaia ar fi adevrat, ea va continua s
selecteze din input-urile (de ea) instituite acele ocazii n care exist
oportunitatea de a da bani cu mprumut, n schimbul unui profit. Ea
acioneaz ca i cum informaia este fals, convingndu-i clienii s
fac economii i s foloseasc banca drept depozit pentru rezultatele
acelor economii. Comportamentul bncii este, aadar, ambivalent.
Ambivalena nu este un compromis, - susine Weick - sau
dac este, totui, atunci este compromisul optim. A utiliza ambivalent
coninutul reinut n memorie nseamn a aciona ca i cum dou
posibiliti opuse sunt adevrate. Cnd pompierii ori salvarea primesc
un apel dintr-o zon cunoscut pentru "false" apeluri, ei nu pot
ignora, totui, posibilitatea unei urgene, de aceast dat, real. O
apreciere unidimensional a situaiei ar face ca interveniile ulterioare
s fie mai dificile. Pentru a-i acomoda aciunile la acest mediu
echivoc (ambele variante posibile) acomodarea nsi trebuie s fie
echivoc, s conin aciuni ambivalene. Aciunile ambivalene las
loc unor aciuni ulterioare corespunztoare, pe cnd compromisul
epuizeaz, n zadar, disponibilitatea la aciune.
Teoria lui Weick limiteaz aplicabilitatea deciziei
participative. Participarea la luarea deciziilor este considerat n teoria
organzaional ca un mijloc eficient pentru mai buna lor acceptare.
Participarea poate, ns, mpiedica rspunsurile opuse, care ajut
adaptarea. Datorit schimbrilor din mediu, interesele contradictorii,
manifestate n forma lor pur, pot avea valoare adaptativ. Prezena
conflictului poate indica reinerea de ctre organizaie a rspunsurilor
i preferinelor diferite, fiecare fiind adaptativ n situaii diferite.
Conflictul poate fi, n plus, controlat, tocmai, prin pstrarea
rspunsurilor divergente manifestate. Soluia care permite exprimarea

rspunsurilor divergente va fi mai adaptativ dect soluia care


promoveaz rspunsurile de compromis. Flexibilitatea n confruntarea
cu schimbrile mediului este meninut prin pstrarea rspunsurilor
opuse.
ndoiala n experiena anterioar reinut n memorie este o
cale de a reintroduce complexitatea n reprezentrile oamenilor,
privind
relaiile cauzale dintre evenimente. n aceste reprezentri,
predomin, n general, relaiile liniare dintre variabile.
Relaiile curbiliniare sunt mai greu de neles i reinut. De
exemplu, oamenii tiu c, n general, creterea criticii duce la
creterea performanei celui criticat, pentru c acesta i va
intensifica efortul. Relaia nu este, totui, att de simpl. Cnd
criticile ncep s se intensifice, individul i intensific efortul,
concentrarea sa este ridicat i performana crete. Dac
criticile continu s creasc, la un moment dat, efortul nu mai
crete, pentru c, din cauza criticilor, individul nu se mai poate
concentra. Dincolo de acest punct, creterea criticii reduce
performana. Un timp critica ridic performana, dar, ulterior,
o reduce. Aceasta este o relaie curbiliniar. Dac relaia dintre
critic i performan este reinut n reprezentarea cauzal
memorat, ca o relaie liniar, dar individul o pune la ndoial,
atunci el va aciona, parial, ca i cum critica ridic
performana, i, parial, ca i cum, critica mpiedic
performana. Decizia disociat astfel poate ngloba ntreaga
varietate a relaiei dintre critic i performan. In acest fel,
ndoiala, punerea n chestiune a secvenelor cauzale liniare
promoveaz adptarea la situaii non-liniare, complexe.
ndoiala este necesar i pentru c experiena este
ntotdeauna limitat. ndoiala este o surs de noutate, cnd
aceasta nu poate fi luat din exterior. Exist un interval de
timp, n care ncrederea n experiena anterioar crete treptat,
pn la limita n care autorul este foarte vulnerabil, tocmai

pentru c este convins c cele mai multe probleme cu care ar


putea s se confrunte le-a cunoscut deja, ntr-o form sau alta.
A

ndoiala n experiena anterioar este un fenomen mai


degrab rar n organizaii. Organizaiile eueaz nu pentru c
au uitat ceva foarte important, dar pentru c rein prea multe,
prea mult timp i pentru c, prea adesea, fac lucrurile n
maniera n care le-au fcut ntotdeauna. O pild citat n acest
sens n literatura organizaional este teoria despre schimbarea
organizaional a ministrului de rzboi i armament al lui
Hitler, Albert Speer. Speer a ncercat s debirocratizeze
ministerul i s creeze structuri organizaionale suple, care s
poat fi asamblate i dezasamblate rapid. El a ncercat s
simplifice procedurile administrative, s elimine lanul de
comand i cerinele de nregistrare, permind stabilirea de
acorduri infrmale, prin telefon sau direct. Strategia care a
ajutat cel mai mult punerea n aplicare a schimbrilor
preconizate de Speer a fost de a permite raidurilor aeriene
inamice s distrug cldirile cu documentele care pstrau
tradiiile, procedurile, birocraia organizaiilor.
Organizaiile trebuie, totui, s dea continuu impresia
c tiu ce fac. Presiunile venite din partea acionarilor, bncilor
etc., le determin s arate c ideile lor anterioare sunt exacte i
c tiu precis ce s fac n viitor. ndoielile, ezitarea sau
reevaluarea instituirlor din trecut sunt percepute, mai degrab,
ca nesiguran, dect ca pregtire pentru adaptarea la situaii
mai complexe. S-ar prea c ndoiala asupra propriei
experiene anterioare trebuie practicat contient i n secret.

nvarea organizaional

Organizaia ca strategie de realizare a


sarcinilor

O organizaie poate fi definit ca o strategie de


realizare a unei activiti complexe; o strategie de
descompunere a activitii complexe n componente mai
simple, care sunt delegate membrilor individuali. Rolurile
organizaionale - director, eful compartimentului de
producie, operator .a. - sunt nume date grupurilor de sarcini
componente, pe care organizaia a decis s le dea membrilor
individuali. Organizaia putea adopta i o alt strategie n
descompunerea activitii ei complexe. Putea, de pild,
identifica cele mai mici uniti care pstreaz o semnificaie
proprie i s le ncredineze unor subgrupuri ale organizaiei grupuri cu automanagement. Fr nici o preocupare pentru
roluri individuale, membrii grupului sunt determinai, prin
sistemul de instruire, control i recompens, s aspire la
competena n toate aspectele sarcinii ncredinate grupului. O
organizaie este, deci. o strategie pentru ndeplinirea unei
sarcini complexe, care ar putea fi ndeplinit i n alte
modaliti.
Aadar, felul n care organizaia ndeplinete
activitatea sa complex se reflect n anumite srategii de
ndeplinire a fiecrei
componente a activitii complexe (obinerea materiilor prime,
realizarea produselor, desfacerea etc.) n anumite + norme (de
productivitate i calitate, de folosire a muncii oamenilor, de
reinvestire a profitului, de decizie i aciune colectiv i n
anumitetasumpii, expectane privind rezultatele care leag
normele de strategii.
intele normelor, strategiilor i asumpiilor sunt,
aadar, cile de alocare a resurselor pentru diferite scopuri,
paternurile de comunicare i control, msurile de
automeninere: recompense sau pedepse pentru performana
individual, pentru promovare i avansare^ pentru selecia

noilor membri i instruirea lor. Normele, strategiile i


asumpiile alctuiesc, mpreun, o teorie global a a^jypi
organizaiei, "instrumental" pentru realizarea obiectivelor ei.
Teoria organizaional a aciunii explic identitatea i
continuitatea organizaional. Exist organizaii n care, cu
toate c membrii individuali nu sunt aceiai pentru mult
vreme (de exemplu, studenii unei universiti) organizaia
rmne aceeai. "Teoria organizaional n uz" este ceea ce
noii membrii nva n procesul de socializare-XArgyris i
Schon, 1978).
n timp ce continuitatea teoriei organizaionale
alctuiete coninutul socializrii membrilor individuali,
schimbrile, restructurrile teoriei organ izaionale reprezint
nvarea organizaional. Organizaia i hcunoate99 teoria
organizaional prin intermediul membrilor ei individuali.
Totui, organizaia nu acioneaz ori de cte ori unul sau altul
din membrii ei acioneaz. Dac ar fi astfel, nu ar exista mari
diferene ntre o organizaie i o colecie de indivizi.
Organizaia nu i cunoate teoria organizaional a aciunii
prin faptul c unul sau altul din membrii ei - fie el chiar vrful
conducerii - tie mai mult sau mai puin n aceast privin.
efii se succed, iar organizaia poate rmne, n mare parte,
aceeai, din punctul de vedere al aciunilor ori
comportamentului ei. Organizaia i cunoate propria teorie a
aciunii printr-un angrenaj continuu de investigaii, codificat
(fixat) n memoria sa, n imagini private i reprezentri
sociale. Izvorul direct al pfcticilor organ izaionale l
constituie aceste reprezentri, mai degrab dect documentele
organizaiei, privind politicile sale, ntr-un domeniu sau altul.
Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarc
Argyris i Schon, 1978- nite "entiti statice" numite
organizaii. Psihologia studiaz procesul de realizare a unei
activiti complexe care este, la origine "o ntreprindere
cognitiv" a membrilor organizaiei. Ea poate oferi o teorie a

organizrii care s completeze tocmai golul pe care celelalte


teorii nu l-au definit. Anume, "locul" de cuplare a
individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al
reprezentrilor sociale organ izaionale, al cror coninut este
teoria aciunii organizaionale.

Imagini private i reprezentri sociale


Fiecare membru al organizaiei i construiete propria
imagine sau reprezentare a strategiilor i practicilor
organizaionale. Este o imagine particular, parial sau
incomplet i n continu schimbare. Ea reflect ncercarea
unui individ de a nelege aciunile sale i ale altora, guvernate
de regulile organizaiei. Ceilali indivizi sunt anagajai n
investigaii personale similare. Aceste imagini private rmn
parial diferite, de la un membru al organizaiei la-altul, chiar
cnd acetia intr n relaii directe, iar imaginile lor se
modific, se erodeaz reciproc.
Cum putem, atunci, explica identitatea sau
continuitatea organizaional, mai ales, cnd mrimea
organizaiei i complexitatea sistemului de sarcini nu permite
membrilor ei s interacioneze direct, fa n fa? Ca rezultat
al interaciunii colective apar reprezentri comune sau sociale
ale ^strategiilor i4 practicilor organizaionale. Reprezentrile
comune sunt descrieri mprtite ale organizaiei, pe care
indivizii Te construiesc mpreun i Ifi folosesc pentru a-i
ghida investigaia proprie (Argyris i Schon, 1978).
Reprezentrile comune includ, far a se reduce Ia ele, variate
djagrame) ale fluxului muncii ori ale salarizrii, (organigram
ale structurii organizaiei, ^regulamente procedurale, plniirf i
scTTie de folosire a spaiului} etc. Ele sunt puncte de
Teferin ale investigaiilor individuale. (Construcia n care
organizaia funcioneaz poate avea un rol similar, revelnd, de
pild, paternuri de comunicare i control). Acest continuu i

concertat angrenaj de imagini individuale, din care izvorsc


practicile
organizaionale
poart
numele
de{jprezenri
sociali^N
Rej>re7entrj|e
soiaJ^oran2^tjpnalei
au
drpt
coninut
"teoriajprganizaional n uzi (Argyris i Schon, op. cit.) i o .dubl
funcie:*descrierea paternurilor actuale de activitate i ghidarea
aciunii viitoare.

Teorii implicite i declarate ale


aciunii; nvarea organizaional
Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva
teoriei aciuniT" pe care individul o folosete n planificarea i
desfurarea comportamentului su, n fiecare situaie. Cnd cineva
este ntrebat cum ar aciona ntr-o anumit situaie, rspunsul su
prezint . teoria sa declarat a aciunii pentru acea situaie. El poate
crede n aceast teorie i poate dori s-o comunice altora. Teoria care-i
guverneaz "f rralilul? nr\'\\\\ii\* (teoria. implicitsau "teoria-n-uz"
Argyris i Schon, 1978) poate s fie sau s nu fie compatibil cu
teoria sa declarat. Mai mult, individul p^tejiLe nu fie contient
de incompatibilitatea celor dou teorii. eoria implicit a aciunii
poateTi dedus din observarea comportamentului n situaii reale.
Indivizii sunt n general "programai" cu teorii ale aciunii
care le permit confruntarea rezultatelor aciunilor lor cu expectanele
pe care i le formeaz, n baza sistemului de norme i valori pe care-l
dein n prezent. Ei pot fi, ns, incapabili de a reflecta asupra, i a
pune n chestiune, oricare din aceste valori.
Restructurarea teoriei personale a aciunii n urma detectrii
i corectrii erorilor constituie nvarea individual.
"Probabil organizaiile au, de asemenea, teorii ale aciunii care le
informeaz activitatea, teorii declarate, pe care ele le fac publice i ^
teorii-n-uz care pot fi inferate din comportamentul lor direct
observabil. Dac este astfel, nvarea organizaiopal poate fi

neleas ca testapa i restructurarea teoriilor organizaionale ale


aciunii..." (Argyris i \ SchonJ978, p. 11).
Organizaiile tind s creeze lumi comportamentale care
inhib detectarea i corectarea erorilor n domeniul politicilor i
obiectivelor lor prezente. In cele mai multe organizaii membrii (n
special
managerii) sunt capabili s detecteze i s corecteze erorile la nivelul
mijloacelor de realizare a obiectivelor i de punere n aplicare a
politicilor organizaiei. Dificulti i bariere apar, n acest proces, cnd
devine clar c decizia original i deci toate msurile care au dus la
decizie au fost greite. Aproape ntotdeauna, punerea la ndoial a
deciziei originale violeaz un set de norme care guverneaz
comportamentul oamenilor n organizaii (Argyris i Schon, op. cit.).
Membrii unei organizaii tiu, de pild, c politicile i obiectivele, n
special cele la care ine managementul de vrf nu trebuie confruntate
deschis. Aceast norm presupune un comportament care ar fi neloial
teoriilor declarate ale managementului i politicilor organizaionale
formale care^ probabil,Iar excepie, proclam contrariul: discutarea
deschis a tuturor problemelor organizaionale i implicarea membrilor
organizaiei n rezolvarea lor. Participanii se antreneaz ntr-un joc al
nelrii reciproce n care fiecare tie c realitile au fost ascunse, dar
c nimeni nu va discuta despre acest lucru. Prin aceast practic, ns,
tocmai informaia real, necesar detectrii i corectrii erorilor a
devenit non-discutabil.
Pentru a ilustra acest comportament organizaional Argyris i
Schon arat c o ntreprindere industrial continu s produc un
anumit produs, dei suficient de muli membri cu putere de decizie din
ntreprindere tiu c producerea lui este o greeal. Pentru a analiza
cum este posibil persistena ntr-o greeal, care poate pune n pericol
nsi existena ntreprinderii, s presupunem c exist trei niveluri
ierarhice de decizie. In etapele iniiale ale produciei, persoanele cu
putere de decizie de Ia primul nivel, primele care au constatat eroarea,
au amnat raportarea acestei informaii mai sus, considernd c vor
putea aduce, pe parcurs, mbuntirile necesare, n aa fel, nct, ceea

ce pare n prezent un eec s se transforme ntr-un rezultat, cel puin,


acceptabil. Deoarece, cu ct se strduiau mai mult s o ascund, cu att
era mai evident mrimea erorii iniiale, efii primului nivel au hotrt,
dup un timp, s raporteze situaia la nivelul ierarhic superior.
Managerii de la nivel mediu, implicai, mai direct, n luarea
deciziei iniiale, care se anun acum un posibil eec, au gsit raportul
subalternilor lor ca insuficient fundamentat. Ei au dorit s
verifice dac aceste prezumii sumbre se confirm, ntradevr, i au comandat
A

efectuarea de noi testri ale produsului. In plus, dac


regulamentul i oblig s raporteze mai sus informaia primit
de la subalterni, ei ncearc s fac acest lucru punndu-se, n
acelai timp, la adpost. Pentru c unele din informaiile
cuprinse n raport i vizeaz direct, ei ar putea gsi raportul
prea lung, cu detalii care ar putea "ncrca" inutil
managementul de vrf cu "probleme" ce intr n obligaia
ealoanelor inferioare. In consecin, ei prefer un raport
schematic, n care noile testri ale produsului, comandate
subalternilor, s apar ca "msuri" luate n scopul rezolvrii
problemelor ivite, sugernd c situaia este sub control.
In
baza
informaiei
incomplete
primite,
managementul de vrf nu numai c va continua s-i
manifeste sprijinul pentru continuarea produciei conform
deciziei iniiale, dar i poate chiar intensifica entuziasmul,
pentru a contracara ndoielile subalternilor, care au, totui, un
cuvnt de spus n alocarea bugetului diferitelor opiuni organ
izaionale.
Observarea acestei atitudini a managementului de
vrf, mpreun cu ordinul de repetare a testrilor, pentru a
obine rezultate pe care deja le cunosc, primite de la
managerii de la nivel mediu, trezesc confuzie i determin pe

cei implicai direct n execuia produsului, s nu se mai


preocupe de problem.
*

Predispoziia organizaiilor de a inhiba detectarea i


corectarea erorilor la nivelul politicilor i obiectivelor lor este
cauzat i meninut ("ntrit") de comportamentul
individual al membrilor lor, n special al celor care dein
roluri importante n sistemul de sarcini al organizaiei.

Tipuri de nvare organizaional


nvarea organizaional implic detectarea i
corectarea erorilor. Cnd erorile detectate i corectate permit
organizaiei s-i urmeze politicile prezente sau sa-i
realizeze obiectivele prezente, atunci procesul de detectarecorectare a erorilor este, n concepia utorilor Argyris i Schon
(1978) i, respectiv, Bateson (1972) o nvare cu un singur circuit
("single-loop"). nvarea cu un singur ircuit sau efect este
similar unui termostat care "nva" cnd este prea ald sau prea
rece i nchide sau deschide ntreruptorul. Termostatul >oate
realiza aceast sarcin pentru c poate primi informaia
temperatura camerei) i poate face aciunea corectiv. nvarea cu
ircuit sau efect dublu ("double-loop") apare cnd eroarea este
letectat i corectat n modaliti care implica modificarea
normelor, )oljticilor i obiectivelor de baz ale - organizaiei. n
termenii comparaiei anterioare, ar fi ca i cum temperatura
"considerat" optim le ctre termostat ar fi, ea nsi, modificat.
Pentru aceasta, termostatul tr trebui s fie un computer care ar
"decide". n urma confruntrii unor nformaii complexe, ce
temperatur ar fi optim pentru fiecare situaie. Situaiile fiind
practic nelimitate, ceea ce poate "s tie" i, respectiv, I 's nvee"
computerul nu este ce temperatur este necesar fiecrei [situaii.
n schimb, el va trebui "s tie" sau "s nvee" o strategie de
analiz a datelor, care s-l conduc la identificarea temperaturii

care 'informeaz" comporta-mentul de nchidere i deschidere a


ntreruptorului.
nvarea cu un singur circuit
In multe organizaii oamenii sunt capabili s detecteze i
s |:orecteze erorile din activitatea lor colectiv, atta timp ct
obiectivul ixiginal nu este pus la ndoial. Iat cteva exemple.
Controlorii de calitate detecteaz un defect ntr-lin produs. Ei
trimit aceast informaie napoi (feedback) departamentului de
producie, care va opera modificrile necesare pentru corectarea
produsului. Managerii unui departament de marketing observ c
vnzrile lunare au sczut sub parametrii expectai. Ei vor cuta o
interpretare, pe care s o poat utiliza n proiectarea unei noi
strategii de marketing, care va restabili curba vnzrilor. Cnd
fluctuaia personalului crete pn Ia punctul n care realizarea
sarcinilor este ameninat, managerii vor reaciona prin
investigarea surselor de insatisfacie ale muncitorilor. Ei caut
factori pe care-i pot modifica - nivelul salariilor i alte beneficii,
designul muncii.

etc.- pentru a crete stabilitatea forei de munc. n aceste


exemple, membrii organizaiei rspund la schimbrile din
mediul intern i extern al organizaiei (defectul unui produs,
scderea vanzarloi% pecrea personalului) prin dgtectarea
erorilor care au produs aceste efecte, pe care, apoi, ^le
corecteaz, penfru a mgntine^caracteristicile_centrale ale
teoriei iQL.Qrg^^
I de idei generale asupra
realizrii
cvitSt^omplexe a organizaiei). nvarea cu feedback
simplu denot aceast abilitate a organizaiei, de a rmne
stabil ntr-un context n schimbare. Exist un singur circuit
(informaie invers) care conecteaz rezultatele detectate
ale aciunii la strategiile organizaionale. Dar normele -

pentru calitatea produsului, nivelul vnzrilor, etc. - rmn


neschimbate.
Corectarea erorii ia forma investigaiei. Membrii
organizaiei trebuie s descopere sursele erorii, adic, ei
trebuie s atribuie eroarea unor strategii i prezumpii
cuprinse n teoria lor organizaional. Ei trebuie s
inventeze noi strategii, bazate pe noi prezumpii, cu scopul
de a corecta eroarea.Trebuie s produc acele strategii i
trebuie s evalueze i s generalizeze rezultatele noii
aciuni. "Corectarea erorii" este eticheta prescurtat pe care
Argyris i Schon (op.cit.) o dau acestui complex ciclu de
nvare.
Dar, precizeaz autorii, pentru ca nvarea s se
produc, descoperirile, inveniile i evalurile trebuie s fie
nregistrate n memoria organ izaional. Ele pot fi
codificate n imaginile individuale i n reprezentrile
colective ale teoriei organ izaionale, dup care membrii
organizaiei vor aciona ulterior. Dac aceast codificare nu
apare, organizaia nu a nvat ceea ce unii dintre membrii
ei, deja, tiu. Exemplele anterioare pot ilustra i unele cauze
ale nenvrii organ izaionale. De exemplu, controlorii
calitii descoper defectu unui produs, dar se decid s
pstreze informaia pentru ei, temndu-s s o fac public.
Sau ncearc s comunice informaia inginerilo
departamentului de producie, dar acetia nu doresc s-i
asculte. Sau interpretarea erorii presupune investigaia, prin
colaborarea mai multo indivizi, dar acetia nu doresc sau nu
sunt capabili de o astfel d cutare n echip. Deoarece
organizaiile sunt strategii de descompuner liunei sarcini
complexe, corectarea erorii presupune, de cele mai multe >ri.
investigaia in echip. Putem nelege nvarea organizaional
ca in produs mediat de investigaia colaborativ a membrilor.
Prin capacitatea lor de ageni ai nvrii organ izaionale
acetia estructureaz continuu teoria organizaional n uz (care

poate fi lescifrat din modalitatea efectiv de realizare a


activitii complexe a xganizaiei).
In concluzie, nyaare^i organizational apare cnd( (a)
indivizii Ui detectat un rezultat necorespunztor expectanelor
derivate din maginile i reprezentrile incluse n teoria lor
organizaional; (b) au acut o investigaie conducnd la
descoperiri, invenii i evaluri, la nivelul strategiilor i
prezumpiilor; (c) au inclus aceste rezultate n | maginile i
reprezentrile pe care se bazeaz decizia, controlul i instruirea;
(d) au acionat ulterior, dup aceste imagini i reprezentri,
lintroducnd noi practici n realizarea sarcinilor; (e) au
reglementat Schimbrile produse n noile reprezentri i practici
pentru a armoniza diferenele individuale existente; (f) noii
membrii nva aceste caracteristici ale teoriei organ izaionale a
aciunii, ca parte a procesului socializrii lor. Oricare din
momentele prezentate se poate constitui ntr-o surs de eec n
nvarea organizaional
nvarea cu circuit dublu
in nvarea organizaional apar dificulti i bariere,
mai ales, cnd decizia original i, deci, planificarea i
rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greite. S
presupunem c o companie industrial recunoate imperativul
creterii vnzrilor i ctigurilor realizate n prezent. S
presupunem, de asemenea, c ea are convingerea c aceast
cretere va fi obinut prin inovaii tehnologice interne.
Acionnd conform acestei convingeri, compania constat. n
scurt timp, c noile tehnologii produse nu se potrivesc cu
paternul de operaiuni care i sunt familiare. De exemplu, ea
constat c trebuie s renune la producerea unor materiale
intermediare i s nceap s produc i s desfac produse care
nu-i sunt familiare. Noua producie cere, la rndul ei, noi tipuri
de marketing, management i reclam, un

ciclu mai scurt al produciei i schimbri mai rapide n


structura activitilor companiei. Toate acestea nseamn,
pentru membrii firmei, o schimbare n nsi imaginea afacerii
n care sunt angajai. Noua imagine intr n conflict cu norma
fundamental a organizaiei, care prevede ca managementul
afacerilor companiei s fie previzibil.
Aadar, managerii companiei se vor confrunta cu
cerine conflictuale. Dac se conformeaz imperativului
dezvoltrii companiei (pentru a ridica volumul vnzrilor) vor
trebui s renune la imperativul previzibilitii. Dac decid s
pstreze constant paternul de operaiuni, vor trebui s renune
la ideea creterii vnzrilor i profitului, cel puin ct vreme
gndesc realizarea ei prin noua tehnologie produs intern.
Altfel spus, un proces de schimbare constnd n creterea
eficienei n !condiiile normelor existente genereaz un
jaanflict chiar la nivelul J normelor de.jbazaale
dutjJtTnce
pecu
( recunoaterea acestui conflicjTXrearea structurii (departamentului
sau \gtlpuTm de proecTTrrai^^proOus orientarea spre produse i
operaiuni nefamiliare a dus la rezultate neateptate. In termenii
nvrii, acest rezultat este o eroare, un produs al aciunii colective,
care nu corespunde expetanelor agenilor aciunii. nvarea ncepe
cu contientizarea faptului c, cu ct noua sructur va deveni mai
eficient, cu att rezultatele ei vor intra mai puternic n conflict cu
normele existente, care ghideaz managementul companiei.
ManagementuJjiu poate rmne previzibil n acelai timp cu
inovrile tehnoiogce interne. Obiectul investigaiilor agenilor
nvrii va fi restructurarea normelor organ izaiona le, precum i a
strategiilor i asumpiilor asociate acestor norme, iar nu eficiena
activitii colective n cadrul vechilor norme. Noile norme, strategii
i asumpii vor fi incluse n reprezentrile care codific teoria
organizaional aplicat n aciunea colectiv i \ reglementat n
documentele organizaiei.

Argyris i Schon (op.cit.) numesc acest tip de nvare, nvare cu


circuit dublu. ntr-un episod al acestei nvri exist dou
informaii inverse (feedback) care coiject^^emarea detectat, pe de
o parte, la strategiile i asumpiile privind performana eficient,
iar pe de alt part^ a normele care definesc performana eficient
Cerinele incompatibile cuprinse n teoria organizaional
implicit aciunii sunt exprimate, mai mult sau mai puin vizibil,
printr-un conflict ntre membri sau grupuri din organizaie. "In acest
'sens, organizaia este un mediu de traducere a cerinelor
incompatibile ntr-un conflict interpersonal i intergrupuri". (Argyris
i Schon, 1978, p.23). n exemplul anterior, unii manageri vor ajunge
partizani ai devoltrii companiei prin inovaiile tehnologice interne,
produse de noua structur creat n organizaie, care, n opinia lor. ar
trebui, n continuare, ntrit, i a unei noi imagini a afacerilor firmei,
bazat pe rezultatele cercetrii interne, n timp ce alii vor deveni
oponenii cercetrii, prin adeziunea la paternurile de operaii familiare
i previzibile. Dac apare, nvarea cu circuit (feedback si efect)
dublu va consta ntr-un proces prin care aceste grupuri de manageri se
confrunt i rezolv conflictul, devenind, prin aceasta, agenii
nvrii organ izationale.
o

Membrii organizaiei pot rspunde la acest conflict i altfel,


prin comportamente diferite de comportamentul de nvare. Ei pot
trata conflictul ca pe o lupt n care trebuie s alegi ntre diferite
cerine; pot stabili ponderi i prioriti n funcie de opinia membrilor
i grupurilor cu putere precumpnitoare; fiecare faciune poate ncerca
s ctige de partea sa membrii i grupurile mai puternice; n sfrit,
cele dou faciuni se pot lupta pentru un compromis, care nu reflect
dect imposibilitatea fiecreia de a prevala asupra celeilalte. n aceste
cazuri, conflictul poate fi calmat pentru un timp, far a fi ns
rezolvat. Niciuna din faciuni nu iese din confruntrile repetate cu o
nelegere nou a naturii conflictului, a cauzelor i consecinelor lui,
sau asupra semnificaiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor
organizaionale, a ideii lor generale privind funcionarea companiei.
De asemenea, membrii organizaiei pot calma conflictul
acceptnd un fel de cercetare i dezvoltare care vizeaz, exclusiv,

mbuntirea paternului existent al afacerilor. n felul acesta, ei au


gsit o soluie caracteristic nvrii cu feedback i efect simplu,
pentru ceea ce a aprut, la nceput, ca o problem de nvare cu
feedback i efect dublu.

Abordarea conflictului printr-un comportament tipic


nvrii cu feedback i efect dublu consist ntr-o investigare care
surmonteaza percepiile, iniial diferite, ale normelor i cerinelor
incompatibile. Membrii organizaiei se ntreab de ae.au opiniile
pe care le au, ce factori i-au determinat sje adopte, care sunt
consecinele lor probabile i n ce msur ii asum aceste
consecine. Obiectul confruntrii se schimb, de la afirmarea a
ceea ce fiecaruia i se pare important, la condiiile care fac o
opiune sau alta important. Rezolvarea conflictului" nseamn
stabilirea de noi prioriti i ponderi ale normelor sau *
restructurarea fundamental a normelor, mpreun cu strategiile i
| asumpiile asociate.
j
nvarea procesului de nvare
Pe msur ce organizaiile acumuleaz experien de nvare (n
special nvare cu dublu circuit) contientizeaz c cerinele de
nvare organizaional sunt continue. Sintagma "managementul
schimbrii" reflect cel mai bine aceast contientizare. In
exemplul anterior, managementul schimbrii nseamn ca
organizaia s nvee cum s se restructureze, la intervale regulate,
pentru a-i exploata inovaiile tehnologice produse de structurile
create n acest scop. Aceasta este o nvare de ordinul doi: a nva
cum s schimbi, cum s nvei.
Obiectul investigaiei este, n acest tip de nvare, setul de
situaii de nvare (schimbare) care alctuiesc experiena

organizaiei. Managerii investigheaz episoade anterioare, n care


organizaia a recunoscut i rezolvat neconcordane ntre rezultate i
expectane. Ei descoper ce a facilitat i ce a inhibat nvarea,
inventeaz noi strategii de nvare, produc aceste strategii,
evalueaz i generalizeaz rezultatul ntregului proces. In aceast
investigaie, ei stabilesc diferenele ntre cerinele pentiii un tip de
nvare sau altui, generalizeaz caracteristicile care impun
creterea eficienei, (n condiiile normelor existente) sau
redefinirea eficienei (restructurarea normelor). Cutarea
condiiilor care au facilitat sau inhibat nvaarea nseamn cutarea
cilor n care lumea comportamental a organizaiei (deschis sau
Memoria i nvarea
organizaional
defensiv, cu preferin spre experimentare sau pentru forme familiare de
operare, etc.) afecteaz capacitatea ei de nvare.

Condiii care limiteaz nvarea organizaional


Cnd imaginile individuale i reprezentrile colective ale teoriei
organizaionale sunt incomplete, ambigue i vagi, membrii individuali \
sunt incapabili s lege erorile organ izaionale de inconsecvenele sau
greelile teoriei organ izaionale a aciunii. Detectarea i corectarea erorilor
rmne la nivelul nvrii cu un singur circuit, care ia, cel mai frecvent,
forma unor simple ajustri ecologice (v. n subcapitolele anterioare,
modelul memoriei organ izaionale). Fiecare subgrup nva s se adapteze
la problemele pe care i le creaz restul mediului organ izaional, .n timp ce
inadecvrile teoriei organ izaionale, care conduc la aceste probleme
reciproce rmrTnfafara oricrei investigaii. Spre exemplu, o specificare
insuficient a sarcinilor sau o definire ambigu a rolurilor creaz probleme
ocupanilor acestor roluri i i determin la analize private i la control
unilateral al relaiilor cu ceilali. Ei vor ncerca s fie persuasivi, s fac
apel la scopurile comune, dar vor fi percepui ca fiind inconsecveni i
preocupai de interese proprii sau, n mod nekistificat, de interesele unora n
detrimentul altora i ale organizaiei} Un conflict la nivelul scopurilor de

Jgaz duce la confruntri din care fiecare parte iese convins de faptuT~ c
cealalt este nedemn de ncredere i neanimat de dorina de a asculta un
alt punct de vedere. Maximizarea victoriilor i minimizarea pierderilor este
principiul care gverneaz strategiile de aciune ale fiecrei pri, care ii
apr propria definiie a sarcinii i a modalitilor de execuie. Singura
nvare posibil este nvarea cu circuit simplu, prin care modalitile
defensive de rezolvare a problemelor create de alii sunt perfecionate.
Caracterul vag sau contradictoriu al criteriilor de evaluare a performanei
transform fiecare individ sau grup n gardianul propriei definiii i execuii
a sarcinilor. Definiiile sunt, ns, generale, orice referire la aciuni sau
rezultate se face n categorii nebazate pe date observabile; diferenele ntre
retoric i comportament sunt vizibile. Fiecare parte este contient c
anumite lucruri sunt "de
nediscutat" i convins c nimeni nu va face acest lucru.
Interaciunea persoanelor i grupurilor ia forma jocului (politic) n
care fiecare caut s nving prin diplomaie, neasumarea
riscului7"conFormitater^lupta pentru putere i ngrdirea libertii de
aciune a altora. In toate aceste eari, exist puin testare public a
norrhHnr convingerilor care guverneaz aciunile. Reprezentrile
incomplete, vagi i inadecvate ale aciunii colective determin
interaciuni care le ntresc, le perpetueaz.
Cnd reprezentrile care alctuiesc teoria organizational
conin informaie valid, opiuni libere i informate este posibil un
design al situaiilor organizaionale i al cursurilor de aciune la care
contribuie fiecare participant, precum i un control colaborativ al
sarcinilor. Singurul gen de protecie existent n organizaie este
orientat spre dezvoltarea individului i perfecionarea activitii
grupurilor. Relaiile interpersonale nondefensive permit frecvente
testri publice ale reprezentrilor individuale i colective care
ghideaz aciunea.
Condiii de eroare organizaional. Sunt multe cazurile n
care grupul sau organizaia nu se ridic la calitatea membrilor ei.
Gropul f pare s nu poat afla i corecta ceea ce oricare din membrii
si tie. \ Membrii organizaiei, uneori chiar efii ei se schimb, dar
organizaia rmne, n mare msur, aceeai. Aciunea i cunoaterea
organizaional nu se confund cu aciunea i cunoaterea
individual, ntr-un grup sau ntr-o organizaie, cei care decidjjj

acjiqneaz^chiar dac o fac n numele grptui, sunt indivizii,


persoanele. Deciziile i aciunile persoanelor simt organizaionale
cnd se fac n numele colectivitii, n virtutea regulilor 8e decizie i
delegare. Dar fiecare memru l organizaiei are propria Imgne a
acestor reguli i un comportament "informat" mai curnd de aceast
imagine dect de regulile de decizie i delelgare declarate n
documentele organizaiei. Dei organizatjonal, adic n conformitate
cu regulile colectivitii, comportamentul'^membrilor poart
amprenta reprezentrilor (teoriei) personale asupra aciunii
colective.
Reprezentrile personale ale aciunii colective sunt
ntotdeauna incomplete. Fiecare membru al colectivitii i verific
i, mai mult sau mai puin, i modific (precizeaz, mbogete)
propria reprezentare

344

b
Memoria i nvarea organizaional

asupra lucrurilor, n interaciunea cu alii, impus de desfurarea curent a


evenimentelor, de realizarea sistemului de sarcini al organizaiei. n aceast
interaciune interpersonal i n msura n care desfoar o investigare
contient de sine, organizaia i cunoate teoria implicit aciunii
colective.
Cnd membrii unei organizaii detecteaz o anomalie n situaia
organizaional, ei trebuie s fac o interpetare a acestei anomalii, prin care
s o pun n legtur cu eventuale greeli, incongruene sau
incompatibiliti din teoria lor organizaional. Apoi, ei trebuie s ncerce
s ndeprteze acele erori. Aceast investigare depinde, ns, de
recunoaterea erori lor.
Anumite caracterstici ale informaiei organizationale fac dificil
ori chiar imposibil recunoaterea erorilor. Trsturile informaiei care fac
ini posibil recunoaterea erorilor sunt: caracterul ei vag, ambiguitatea,
excesul, srcia, caracterul neverificabil (Argyris i Schon, 1978). Cnd

criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar diviziunea muncii ambigu


este dificil de constatat dac criteriile sau diviziunea sunt greite. Alteori
informaia despre o situaie organizaional poate prea excesiv de bogat.
Membrii organizaiei pot avea impresia c exist mai mult informaie
dect pot ei prelucra, fapt ce nseamn c ei nu au o teorie despre acea
situaie. Pot exista situaii n care informaia pare prea srac. In sfrit,
informaia se poate sustrage verificrii: propoziiile din teoria declarat a
aciunii colective pot fi formulate att de global, nct s fie inaplicabile
oricrui caz particular.
Caracterul vag, ambiguitatea, excesul, srcia i caracterul
neverificabil sunt, toate, caracteristici asociate cu incertitudinea. Exist
dou categorii de rspunsuri organizaionale la incertitudine. Prima
categorie are ca efect schimbri benefice, invarea or^anizaional.
nvarea ia forma unei investigri comune in care informaia vag este
specificat, ambiguitatea este clarificat, informaia excesiv este
selectat, informaia srac este mbogit, propoziiile neverificabile
sunt precizate. In acest fel, anomaliile detectate n situaia
organizaional pot fi legate de inadecvrile teoriei organ izaionale
n timp ce rspunsurile din prjjna categorie transform
incertitudinea n erori corectqfyjje, avnd ca efect nvarea organ
izaional, a doua categorie cuprinde xlrpunsuri disfunctionale.
Pentru ca o investigare comun orientat spre clarificarea, precizarea
i testarea informaiei s fie pornit, contiina obscuritii
informaiei trebuie s fie, de asemenea, comun, mprtit de
membrii organizaiei. Or, membrii organizaiei nu pot avea contiina
comun a obscuritii informaiei, far ca informaia s devin
accesibila tuturor.
n organizaii informaia este distribuit. Membrii
organizaiei dein aspecte pariale ale unui eveniment sau proces.
Pentru c ei nu mprtesc i nu asambleaz prile cunoscute de
fiecare, nimeni nu deine o cunoatere complet a situaiei.
Putem aduga c unii membrii pot deine informaie
organizai- onal pe care o ascund altora. Ei se pot teme s o scoat
la iveal, o pot reprima, incontient, sau doresc fie s protejeze, fie s
fac ru organizaiei, ascunznd-o. Suprimarea contient, fie.de
ctre deintor, fie de ctre alii i reprimarea incontient sunt

modaliti n care cunotinele individuale sunt ascunse, refuzate


organizaiei.
Sunt cazuri n care ceea ce oricine din organizaie tie
rmne inaccesibil investigrii comune. Anumite lucruri rmn tabu,
secrete cunoscute. Exist un acord tacit c ele nu trebuie discutate
public.
11 sfrit, informaia rmne inaccesibil pentru c ideile
respective sunt prea diferite de setul ideilor care compun teoria
aciunii comune. Cu ct un grup sau o organizaie are o teorie mai
exact a aciunii sale, cu att este mai probabil ca setul de idei care o
alctuiesc s fie mai restrictiv. n raport cu ideile n circulaie, alte
idei, diferite, au slab putere de aciune.

Factori ecologici i caracteristici personale


Toate caracteristicile informaiei care mpiedic detectarea
greelilor, incongruentelor i incompatibilitilor n teoria aciunii
colective sunt deopotriv condiii care protejeaz eroarea, o sustrag
jnvestigrii. O parte dintre acestea sunt mai stabile sau mai
"obiective"; intervenia asupra lor este mai dificil, pentru c natura
lor este ecologica. Ele alctuiesc condiiile de mediu organizaional,
intern sau extern. Astfel, criteriile vagi de atribuire a sarcinilor i
diviziunea ambigu a muncii sunt atribute ale structurii
organizaionale. Intervenia asupra lor echivaleaz cu o punere n
chestiune a designului nsui al organizaiei i al grupurilor. De
asemenea, caracterul fragmentat al cunoaterii organizaionale este
un atribut "obiectiv" al memoriei organizaionale. Pe msur ce
organizaiile se dezvolt, nici o persoan nu poate deine imaginea
complet a implicrilor curente ale organizaiei, inserate n istoria ei i
prezente n orientrile ei de viitor. Memoria procesului de dezvoltare
a organizaiei este distribuit ntre membrii diferii, contiina acestei
fragmentri constituind o achiziie, un rezultat al nvrii
organizaionale, un nivel superior de funcionalitate.

Celelalte caracteristici ale informaiei sunt, cel puin n mai


mare msur, atribute ale persoanelor. Ele sunt caracteristici interne,
personale. Excesul, suprancrcarea informaional in de absena unei
teorii personale a situaiei percepute; srcia informaiei este n
legtur cu lipsa din arsenalul intelectual individual a dimensiunilor
conceptuale relevante; ascunderea informaiei, prin suprimare i
tabuurile pot constitui tactici personale de nlocuire a competiiei prin
lupta pentru

putere, iar ignorarea informaiei se poate datora mecanismului


represiei incontiente.
/
Factort
ecologici f -

criterii vagi de
atribuire
a
sarcinilor
- ambiguitatea
diviziunii
muncii
- caracterul
fragmentat
al
memoriei
organizaiei
- netcstabilitatea
propoziiilor
din
teoria organ l- za|
tonal declarat
Caracteristici personale

- lipsa unei teorii


personale
asupra
situaiei
- nivel sczut de
conceptualizare.
simplitate cognitiv
- suprimarea sau/i
reprimarea
defensiv a
informaiei
- refuzul defensiv
in generaliti,
limbaj de lemn

/
/

Norme 9! strategii de
interaciune autorita*
RAs

rist: dominant
supunere

- definire privat
a scopului,
management
unilateral al
mediului
- maximizarea
victoriilor.
minimalizarea
pierderilor

manifestare
public raional;
reprimarea
emoiilor
- aotoprotecie i
aciune
unilateral
asupra altora

^URI niSFUNC1*7'

Figura K.5 - Interaciuni in cerc vicios in care prile se


ntresc reciproc (semnul *+" indic micarea n acelai sens a
prilor in interaciune; de exemplu, cresc condiiile de eroare - cresc
rspunsurile disfuncionale).

In ceea ce privete caracteristica de netestabilitate a


informaiei, ea poate avea o natur ecologic dac este un
atribut al teoriei aciunii colective, declarat n documentele
organizaiei sau al regulilor formale ale comportamentului
organizational. De asemenea ea poate fi un

mijloc defensiv prin care indivizi sau grupuri se feresc de


vulnerabilitate, spre pild, prin refugiul n generaliti sau n "limbaj
de lemn". A^a o
Chirie*;
4

Att factorii ecologici ct i caracteristicile personale


prezentate constituie condiii de perpetuare a erorii organizaionale.
Fora lor rezid n natura funcionrii lor. Ele alctuiesc prile, care
se ntresc reciproc, ale unui sistem. Variaia n acelai sens a prilor
(cresc factorii ecologici de incertitudine, cresc rrpunsurile personale
disfuncionale) constituie un cerc vicios. Acesta se nscrie ca parte
care ntrete i este ntrit de partea unui alt cerc vicios: cresc
condiiile de eroare cresc rspunsurile disfuncionale ale grupului,
adic normele i strategiile autoritariste, care sporesc, la rndul lor,
condiiile de eroare organizaional (Fig. 8.4).
Condiiile favorabile erorilor n teoria organizaional
provoac indivizii i grupurile la comportamente care ntresc aceste
condiii. Ct vreme condiiile rmn, indivizii sunt incapabili s
funcioneze ca ageni ai schimbrii organ izaionale (V. i Neculau
(1994). Grupurile rmn la nivelul adaptrii ecologice. Fiecare grup
nva s se adapteze problemelor pe care i le creeaz restul
organizaiei (mediul) iar inconsecvenele, incongruenele sau greelile
din teoria organizaional a aciunii sunt protejate de orice investigare.

Bibliografie
Argyris, C., Schon. D. (1978). Organizational learning: a theory of
action
perspective.
Addison-Wesley,
Reading,
Massachusetts.
Bavelas, J.B. (1973). "Eflects of temporal context on informat ion".
Psychologicai Reports, 32, 695-698.

Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W.


Buckley (Ed.) Modern systems research for the behavioral
scientist. Chicago: Aldine.
DeBono. I (1969). The mecanism of mind% Baltimore, Pelguin.
Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New
York, Willey.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton
Mifflin.
Neculau, A. (1994) "Rezistena la schimbare n cmpul psihosocial
romnesc", Revista de psihologie; 40,4,289-294.
Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: AppletonCentury-Crofts.
Weick, K.E. (1979/1969). The social psychology of organizing.
Keading, MA: Addison-Wesley.
Zeigarn ik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und underledigter
Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, l-85.
Practical aspects of memory. New York: Cambridge
University Press.
Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International
differences in work-reated values. London: Sage.
Hofstede, G. (1983). "Dimensions of national cultures in fifty
countries and three regions". In: J.B. Deregowski,
S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in crosscultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990).
"Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative
study across twenty cases". Administrative Sciences
Quarterly, 35, 286-316.

Khandwalla, P.N. (1988). "Organizational effectiveness" In: J.Pandey


(Ed.) Psychology in India: the state of the art. (Vol.3) New
Delhi: Sage.
Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and
unlike: International and institutional studies in the
sociology of organizations, London: Rout lege and Kegan
Paul.
Laurent, A. (1983). "The cultural diversity of Western conceptions of
management". International Studies of Man and
Organization, 13, 75-96.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). "Personal versus social values in
Romanian students". Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1,
25-32.
Maslow, A.H. (1954) Motivation and personality. New York: Harper.
Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in
organizing manufacturing units: A comparison of France,
West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1,
59-86.
McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van
Nostrand
Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering:
social psychological approach" In: D. Middleton, D. Edwards
(Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.
Miller, G.A. (1987). "Meta-analysis and the culture-free hypothesis".

I Prr.

Organization Studies, 8, 309-325.


Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor,
MI: University of Michigan Press.
MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The
meant of working. London : Academic Press.
Ouchi, W.G.' (1981). Theory Z: How American business can meet\
Japanese challenge. Reading, MA: Addison-Wesley.
Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence:
Lessons from America's best run companies. New York:
Harper and Row.
Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of face1 in the
organizational
perception
of
Chinese
managers.
Organizations Studies, 3, 20l-219.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative
differences in organizational meanings". Journal of Applied
Psychology. 75, 6,668-681.
Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and
applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management.
New York: Wiley.
Schein, E.H. (1990[ 1984]), "Organizational culture and leadership"
In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The manager's
bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second
Edition), New York: Harper & Row.
Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word
developement". International Journal of Psychology, 19,
17- 29.
Sinha, J.B.P. (1980).77?e nurturant-task leader. New Delhi:Concept
Publishing House.
Smith, P.B, Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and
culture: An event management model. London: Sage.
Weick, K.E. (1979 (1969)). The social psychology of organizir
Reading, MA: Addisen-Weslejc
UNIVvUJUJ-N.

a rndul lor, influenate pozitiv de coeziunea grupului i de tructurarea aciunii de ctre lider. Al doilea tip de tehnologie impune lexibilitatea structurii drept criteriu de eficien, alturi d
subunitilor organizaiei contribuie la eficiena organizaional. In tehnologia intensiv, cum este numit al treilea tip, cooperarea este criteriul serformanei, iar delegarea minimal, independe
sunt variabile care ) I sporesc eficiena.
Analiza subliniaz faptul c nsi evaluarea eficienei organizaiei sau subunitilor este contingent, adic depinde de tehnologie: tehnologii diferite impun examinarea unor variabile dif
structurare, flexibilitate, cooperare.
Dependena comportamentului organizaional de mediul
extern i de variabile interne. Schimbarea (respectiv, stabilitatea) este
dimensiunea principal a mediului care influeneaz funcionarea
organizaiilor. Burns i Stalker (1959) au observat diferene semni- ficative ntre organizaiile care exist n industriile stabile i cele care
H funcioneaz n industriile dinamice, n schimbare. Primele sunt /
caracterizate ca "mecanice", urmtoarele sunt numite "organice". O organizaie funcioneaz "mecanic" cnd depinde, n mare msur, de H reguli i de reglementri formale, cnd decizia este m
anvergur mic. A
i funciona "organic" - cum cere un mediu n schimbare - nseamn a -l avea un control cu larg anvergur, proceduri mai puin formalizate i j decizii la niveluri organizaionale medii. Aadar,
anumite medii conduc la anumite forme de organizare.
Lawrence i Lorsch (1967) au descris, pornind de la afirmaiile avansate de Burns i Stalker, forma de organizare care se adapteaz cel mai bine unui mediu n schimbare.
Comportamentul organizaional,

mm

spun ei, este funcie de caracteristicile mediului i este descris de anumite variabile intraorganizaionale: (1) orientarea managerilor fa de scopuri particulare; (2) orientarea managerilor fa
de timp;