Sunteți pe pagina 1din 12

Universitatea de tiine Agricole i Medicin Veterinar ,,Ion Ionescu de la Brad Iai

Facultatea de Agricultur Specializare : Management n Alimentatie Public i


Agroturism

Management i operaiuni bancare

MAPA, Anul I

Managementul financiar al intreprinderii

Managementul financiar al societatii comerciale este expresia un domeniu specific al


activitatii de conducere, domeniu n cadrul caruia se fundamenteaza, elaboreaza, adopta si
finalizeaza deciziile financiare prin relevarea ntregului potential managerial la nivelul
intreprinderii.

Managementul financiar poate fi definit ca o functie a carui scop esential consta n


asigurarea permanenta si regulata a societatii comerciale cu fondurile necesare si n exercitarea
controlului cu privire la rentabilitatea operatiunilor angajate cu aceste fonduri. Pentru a ajunge
la aceste scopuri n conditii normale este necesar ca managerul, ajutoarele sale imediate si
personalul ce activeaza n domeniul financiar sa respecte anumite reguli financiare si
manageriale si care vizeaza nu numai sa asigure unitatea economica cu fondurile necesare, ci si

procurarea acestora la timpul potrivit, la un pret avantajos si fara a stirbi independenta


actionala, sau posibilitatile sale de afaceri.
`Gestiunea financiar presupune aplicarea in activitatea intreprinderii a 2 principii de
baz:
autonomia funcional a intreprinderii, respectiv libertatea in modul de procurare i
gestiune a capitalului;
eficiena, respectiv obinerea maximului de rezultate in urma gospodririi i utilizrii
capitalului.

Rolul fundamental al managementului financiar n cadrul ntreprinderii se concretizeaz n:


1.Maximizarea valorii ntreprinderii
Valoarea unei ntreprinderi nu este dat numai de valoarea prezent a patrimoniului sau, ci
trebuie luate n consideraie i urmtoarele aspecte:
-valoarea ntreprinderii este o valoare actual, adic echivalentul efecti al rezultatelor sale
viitoare;
-valoarea este o mrime dinamic i nu static ce este perceput n interdependena
cuprocesul de valorificare a patrimoniului;
-evaluarea ntreprinderii reflect n acelai timp i efectele riscurilor interne i externe ce
pot afecta nivelul i stabilitatea viitoare a rezultatelor ateptate.
n concluzie, se poate spune c maximizarea valorii ntreprinderii depinde de nivelul
performanelor asigurate de activitatea ntreprinderii i de stapnirea riscurilor financiare n
general.
2.Meninerea nivelului performanelor financiare
Gestiunea financiar trebuie s asigure meninerea performanelor ntreprinderii la un nivel care
s asigure obinerea unor venituri suficiente pentru a asigura plata furnizorilor de resurse i, dac

este necesar, s permit restituirea acestor resurse. Obinerea de ctre ntreprindere a unor
rezultate defavorabile sau insuficienem reflect o risipire a resurselor, duntoare att pentru
ntreprindere ct i pentru furnizorii si de fonduri i pentru economia national.
De asemenea, gestiunea financiar a ntreprinderii nu urmrete obinerea cu orice pre a
profitului maxim pe termen scurt ci acord o mai mare importan stabilitii performanelor pe
termen lung, ncercnd s gseasc un efectiv, satisfctor ntre stabilitate i rentabilitate.
3.Stpnirea riscurilor financiare
Principalele riscuri financiare la care este expus ntreprinderea sunt:
-riscul de exploatare are n vederea stucturarea costurilor ntreprinderii n costuri fixe i
costuri variabile, aceast repartiie determinnd o dependent mai mic sau mai mare a
rezultatelor la evoluia produciei i vnzrilor.
Astfel, o ntreprindere avnd cheltuieli fixe foarte mari este mai supus a riscului deoarece dac
aceste cheltuieli se repartizeaz pe o cantitate limitat de producie determin pierderi efective
Dac activitatea ntreprinderii i cererea de pia permit o producie ridicat, cheltuielile fixe se
repartizeaz asupra unei producii suficiente i se pot obine profituri.
-riscul de ndatorare este legat de structura de finanare a ntreprinderii i se manifest
atunci cnd rentabilitatea economic a ntreprinderii ndatorate este inferioar ratei medii
a dobnzii aferente creditelor acordate. Dac crete volumul de credite, ntreprinderea se
oblig s obin profituri suplimentare care s permit remunerarea i rambursarea
acestor credite. -riscul de faliment este consecina insolvabilitii ntreprinderii i poate
determina chiar dispariia acesteia. Crizele de solvabilitate nu conduc ntotdeauna la
faliment, deseori ntreprinderea i asigur supravieuirea dar chiar i n acest caz sunt
antrenate costuri specifice care pot afecta activitatea viitoare a ntreprinderii. -riscul
valutar i riscul de rat a dobnzii sunt riscuri financiare specifice legate de evoluia
cursului de schimb a monedei naionale i de evoluia posibil a ratei dobnzii. Orice
ntreprindere care efectueaz operaii n devize sau moned strin se expune riscurilor
de pierdere legate de evoluia defavorabil a cursului de schimb ntre momentul
ncheierii unei tranzacii i momentul efecturii .efective a plii. De asemenea,

ntreprinderile sunt expuse efectelor favorabile date de variaia ratelor dobnzii pe pia
de capital. Acest risc afecteaza att ntreprinderile care angajeaz noi credite (cheltuielile
financiare cresc ca urmare a creterii dobnzilor) ct i cele mprumutate (dac au
acordat credite cu dobnda fix care asigur o remunerare plafonat n timp ce dobnda
de pe piata financiara poate crete).
4.Meninerea solvabilitii sau stpnirea echilibrului financiar
Funciile managementul financiar reprezint un anumit tip de activitate managerial, alctuit
din acumularea, sistematizarea, transmiterea i pstrarea informaiei i luarea deciziilor
financiare.
Principalele sarcini ale managementul financiare a ntreprinderii pot fi analizate pe cele trei faze
ale ciclului financiar fundamental desfurat n ntreprindere: analiza financiar, decizia
financiar i controlul de gestiune.
Esenta managementului o reprezinta functiile sau atributele,dupa cum a rezultat din
definitie.Cunoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o
premisa majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului
pentru insusirea si utilizarea eficienta a sistemelor metodelor,tehnicilor,procedurilor si
modalitatilor care-i sunt proprii.
Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry
Fayol,in cadrul lor definind cinci functii principale:
-previziunea
-organizarea
-comanda
-coordonarea
-controlul
Dupa alte opinii,procesul de management se poate partaja,avand in vedere natura sarcinilor
implicate de desfasurarea lui si modul de realizare,in cinci functii:

-previziune
-organizare
-coordonare
-antrenare
-evaluare-control
Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se
determina principalele obiective ale firmei-societate comerciala sau regie autonoma-si
componentelor sale,precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor.
Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se
armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale,in cadrul
previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.
Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se
determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor
previzionate,pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza.

Functia de

evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele


firmei,subsistemelor si componentilor acesteia,sunt masurate si comparate cu obiectivele
si standardele stabilite initial,in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii
abaterilor pozitive.
Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin
intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si
componentele lor (miscari,timpi,operatii,lucrari,sarcini etc), precum si gruparea acestora
pe posturi,formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator
anumitor criterii
manageriale,economice,tehnice si sociale,in vederea realizarii in cat mai bune conditii a
obiectivelor previzionate.
Principii de elaborare a structurii de organizare
Conceperea structurilor de organizare se realizeaza in stransa corelatie cu evolutia factorilor de
influenta,prezentati anterior,si cu respectarea unor principii generale de elaborare.

1.Principiul unitatii obiectivelor.- O structura de organizare este eficienta daca asigura


participarea fiecarui salariat la atingerea obiectivelor firmei.
2.Principiul eficientei. -Structura de organizare este eficienta daca asigura atingerea obiectivelor
firmei cu costuri cat mai mici.
3.Principiul sferei de autoritate. -Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un
numar optim de posturi de executie.Acest numar depinde de complexitatea activitatilor conduse
si gradul de repetabilitate al acestora.
4.Principiul scalar.- Cu cat este mai clara linia de autoritate,cu atat mai eficiente vor fi
responsabilitatea luarii deciziei si comunicarea informatiilor,in ambele sensuri,pe directie
verticala,in piramida structurii de organizare.
5.Principiul delegarii prin rezultate dorite.- Autoritatea delegata spre managerii de mijloc si
inferiori trebuie sa asigure atingerea performantelor dorite. In acest scop,o parte din
atributii,competente si autoritatea managerilor superiori se transfera subordonatilor fixandu-le si
rezultatele ce trebuie sa fie realizate. Delegarea de autoritatate nu reduce responsabilitatea
conducatorului.Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fi delegata.
6. Principiul responsabilitatii absolute.- Responsabilitatea subordonatilor fata de manageri ,in
legatura cu atingerea obiectivelor postului,este absoluta.In acelasi context ,managerii sunt
obligati sa asigure conditiile necesare desfasurarii activitatilor subordonatilor
7.Principiul unitatii de comanda .- Intelegerea si respectarea relatiilor de munca ,dintre manageri
si subordonati, elimina posibilitatea aparitiei unor probleme si permite cresterea responsabilitatii
personale pentru rezultatele obtinute in procesul muncii.
8. Principiul nivelului de autoritate .- La delegarea de autoritate se transfera managerului delegat
dreptul de a decide ,in limita competentelor acordate ,fara ca managerul superior sa intervina in
desfasurarea proceselor respective de munca.
9.Principiul diviziunii muncii.- Structura orgnizatorica este mai eficienta atunci cand
activitatile ,atributiile si sarcinile sunt delimitate de posturi de lucru in stransa concordanta cu
pregatirea profesionala de specialitate si motivatiile salariatilor.

10.Principiul definirii functiei.- Cu cat posturile de lucru si compartimentele au mai bine definite
activitatile,atributiunile sarcinile, obiectivele,responsabilitatile,competentele si autoritatea cu atat
nivelul performantelor este mai mare
11.Principiul separatiei.- In organizarea activitatilor de control si verificare ,persoanele titulare
ale posturilor de control executa sarcinile de verificare si control independent de titularul
postului de conducere al compartimentului controlat si raporteaza rezultatele titularului postului
de conducere superior pe linie de linie de autoritate compartimentului controlat.
12.Principiul echilibrului.- Aplicarea diferitelor principii si tehnici de elaborare a structurii de
organizare trebuie sa tina cont de eficienta generala a structurii.Fiecare principiu ofera avantaje si
dezavantaje si de aceea aplicarea nu se face in mod rigid ci cu asigurarea unui echilibru care sa
confere structurii de organizare o eficienta cat mai mare.
13.Principiul flexibilitatii.- Fiecare firma trebuie sa activeze in conditiile schimbatoare
determinate de mediul extern si intern.Aplicarea acestui principiu in elborarea structurii de
organizare,presupune nticiparea solutiilor ce trebuie s fie adoptate prompt,pentru a nu reduce
eficcitatea activitatilor firmei.
14.Principiul facilitarii actului de conducere.- Cu cat structura de organizare si delegarile de
autoritate dau posibilitati mai mri managerilor sa creeze si sa sustina un nivel ridicat de
performanta,cu atat mi mult vor putea fi dezvoltate abilitatile de conducere a acestora .
Principiile de elaborre a structurii de organizare nu trebuie sa fie absolutizate. Acestea trebuie sa
fie adaptabile in functie de conditiile concrete ale fiecarei firme.De fapt,aceasta e o problema de
cunoastere a modului cum trebuie folosite aceste principii,o problema de discernamant si
experienta in insusirea temeinica a stiintei managementului.
Previziunea financiar a intreprinderii este rezultatul activitii managerilor intreprinderii i
reprezint coninutul i realizarea finanelor i rolului finanelor la nivel macro i microeconomic i particip la fundamentarea programului economic in cadrul mecanismului economic
de pia. Previziunea financiar este un proces complex i multilateral de fundamentare,
elaborare i aprobare a bugetului de venituri i cheltuieli i de urmrire a realizrii indicatorilor
financiari prevzui.

Previziunea financiar include:


- constituirea fondurilor
- executarea circuitului prin schimbarea formei funcionale
- repartizarea fondurilor constituite, ceea ce implic realizarea repartiiei in interiorul
intreprinderii i in afara acesteia.
Previziunea financiar ca principala activitate de planificare la nivelul intreprinderii imbrac
diferite forme i depinde de orizontul de timp pentru care se realizeaz:
1. previziunea financiar pe TL (3-5 ani) in baza creia se intocmesc planuri financiare de
orientare general care definesc imaginea viitoare a intreprinderii prin:
- descrierea produselor oferite
- a proiectelor de fabricaie a noilor produse
- a proiectelor de cucerire a noilor piee
- a proiectelor de orientare i modelare general a structurii activitii
interne a intreprinderii
2. previziunea financiar pe TS in baza creia de obicei se intocmesc bugetele
intreprinderii.
Bugetele sunt destinate nevoilor interne a intreprinderii i cuprind realizarea scopului propus in
perioada bugetar.
Principiile de baz ale politicii de elaborare a bugetului sunt:
1. bugetul care definete concret i riguros problema fiecrui sector de activitate i prezint
soluiile mijloacelor i metodelor care vor asigurarealizarea obiectivelor i realizarea
problemelor.

2. intreg coninutul bugetului i toi indicatorii prevzui trebuie acceptai i insuii de ctre
conductorii fiecrui sector de activitate. Elaborarea bugetului trebuie s fie inceput nu cu
producerea, ci cu vinzrile, cu precizarea produselor, cantitilor, preurilor i a clienilor care vor
solicita producia.
In seciile financiare cand se intocmesc bugetele privind programele de vinzri, aprovizionare i
producie se ine cont de modul de transformare a acestora in programe de incasri, pli,
imprumut, depuneri.
Bugetele de venituri i de cheltuieli au la baz principiul echilibrului bnesc i financiar care
constituie premisa principal a gestiunii financiare.
Metodele previziunii financiare sunt:
1. metoda procentelor din vinzri . Tehnica acestei metode se bazeaz pe 2 premise:
cele mai multe din posturile bilanului contabil sunt direct legate de vinzrile firmei
nivelul curent al tuturor activelor este optim pentru nivelul vinzrilor curente.
Principalii pai pentru previzionarea situaiei financiare prin aceast metodsunt:

se determin % profitului net i al dividentelor fa de vinzri


se determin care din elementele bilanului contabil cresc proporional cu nivelul

vinzrilor
se determin % din total vinzri i se compar cu postur ilebilanului contabil ce

reprezint veniturile
se determin nivelul finanrii necesare- se estimeaz nivelul previzional al vinzrilor
se determin profitul net i dividendele estimate
se intocmete bilanul contabil previzional

2. metoda normativ de previziune a echilibrului financiar. Aceast metod permite efectuarea


diferitor simulri ale corelaiei cifra de afaceri echilibru financiar in baza crora se pot face
concluziile necesare politicii financiare a intreprinderii; se pot compara echilibrele financiare ale
intreprinderii de diferite mrimi numai c elimin influena volumului specific de activitate.
3. metoda analitic care se divizeaz in urmtoarele submetode:

a) metoda extrapolrii fondului de rulment (sau a nevoii de fonduri de rulment) este o metod
simpl care poate fi utilizat la intreprinderi mici care doresc s-i gestioneze activitatea la un
nivel cit de cit tiinific.
b) metoda termenilor de plat care este avantajoas intreprinderilor ce au un % de activitate
continuu.
c) metoda bugetului de trezorerie este cea mai analitic submetod, ins
necesit un volum informaional dezvoltat.
Tipuri de bugete i intercondiionarea lor
In practica previziunii financiare se cunosc urmtoarele tipuri de bugete:
1. buget continuu (glisant) este bugetul conceput pe o perioadindelungat i actualizat
continuu pe baza realizrilor din perioadeleexpirate i a cerinelor previzibile perioadelor
viitoare.
2. buget periodic de obicei este bugetul anual defalcat in bugetele semestriale, trimestriale,
lunare, chenzinale (15 zile) sau zilnice. Independen de necesiti i cerinele activitii.
3. buget- proiect se refer la acea form de proiect financiar care se fundamenteaz i ia in
considerare cerinele de baz ale unui anumitproiect indiferent de perioada de timp i se aplic in
cadrul realizriiinvestiiilor capitale.
4. buget pe centre de responsabilitate pornesc de la echipe, brigzi, secii, intreprinderi i altele
care in funcie de indicatorilor economici cele sunt repartizai urmresc realizarea veniturilor,
cheltuielilor i alterezultate financiare.
5. buget director (general)- bugetele pariale sau specifice unui anumit domeniu de activitate i
aceast categorie include:
bugetul venitului
bugetul vinzrilor
bugetul investiiilor

bugetul activelor curente


bugetul incasrilor i plilor
bugetul pentru cercetare i dezvoltare .a.
6. bugete statice (fixe) i flexibile- aceast grupare are in vedere influena cheltuielilor in funcie
de anumii factori. De exemplu: creterea saudiminuarea volumului activitii, a operaiunilor
care influeneaz necesarul de resurse financiare i rezultatele obinute. In alte state ca de ex.:
Frana, SUA, bugetele se grupeaz in 2 mari categorii:
1. bugete principale:
bugetele vinzrilor
bugetele producerii
bugetele investiiilor
bugetele aprovizionrilor, .a.
2. bugete anexe care se refer la bugetele privind cheltuielile deproducie, desfacere,
generale, .a.
Bugetele principale impreun cu bugetele anexe formeaz bugetul general.
Bugetele pot avea caracter imperativ, in sensul c interzic responsabililor financiari i
conductorilor de a depi previziunile bugetare i caracter indicative

(bugetul trezoreriei,

bugetul de cas, .a.). Pe parcursul intocmirii bugetului este necesar de inut cont de anumite
limite ale activitii care sunt numite trangulri. Orice buget reacioneaz mai mult sau mai
puin direct asupra unora sau altora ceea ce condiioneaz armonizarea eforturilor necesare cu
necesitile urmrite de intreprindere.