DESIGNUL GRUPURILOR MUNCĂ

 Indivizii, ca şi organizaţiile, au nevoie de grupuri.

 Indivizii se folosesc de grup:
(1) pentru a fi ajutaţi să realizeze anumite obiective personale, care pot fi diferite de cele
ale grupului sau de ale organizaţiei;
(2) pentru a-şi satisface nevoia de afiliere;
(3) pentru a-şi forma o imagine de sine, relaţiile cu alţii ajutându-i să se autodefinească;
(4) pentru a realiza o activitate împreună cu alţii.

 O prea mare confundare cu grupul ar fi în detrimentul individualităţii.

 Dar, fără grupuri, indivizii ar deveni prea egocentrici pentru a fi eficienţi din
punct de vedere organizaţional.
 Grupurile sunt indispensabile funcţionării organizaţiilor.

 Organizaţiile folosesc grupurile:

(1) pentru că există sarcini de muncă care depăşesc posibilităţile unui singur individ;
(2) pentru managementul şi controlul muncii;
(3) pentru a rezolva probleme şi a lua decizii;
(4) pentru comunicarea informaţiei;
(5) pentru întărirea implicării angajaţilor;
(6) pentru negociere şi rezolvarea conflictelor;
(7) pentru conservarea activităţii anterioare etc.

 Grupurile pot avea consecinţe negative (Chirică, 2004):

(1) grupurile pot fi folosite de către indivizi sau organizaţie pentru a disipa
responsabilitatea;
(2) comitetele sunt o cale bună de "recunoaştere" a problemelor, dar nu la fel de bună
pentru rezolvarea problemelor;
(3) grupul poate anihila calităţile unui individ şi poate susţine un altul, fără calităţi;
(4) grupurile pot fi constituite pentru un scop inadecvat: poate fi alcătuit un comitet care
să îmbunătăţească activitatea altor două comitete;
(5) grupurile pot fi rău conduse, pot avea proceduri ineficiente, pot conţine oameni
nepotriviţi scopului sau prea mulţi oameni;
(6) pot avea prea puţină putere şi de aceea pot tinde către puterea negativă.

Construcţia grupurilor de muncă

 Belbin (1981) - studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor
într-o echipă.

 Concluzie: o echipă alcătuită numai din oameni străluciţi nu este cea mai bună
echipă, iar fenomenul de ineficienţă dezvoltat într-o echipă de persoane cu bune
calităţi individuale a fost numit sindromul Apolo.
  Belbin afirmă că pentru a alcătui o echipă bună este necesară asigurarea a opt
roluri.
Roluri în grupurile de muncă
 Preşedintele
- persoană care prezidează echipa şi-i coordonează eforturile;
- disciplinat, orientat şi echilibrat;
- un bun evaluator al oamenilor şi al activităţilor (capacitatea de a sesiza
disponibilităţile persoanelor şi oportunităţile de valorificare a lor).

 Formatorul
- este lider în raport cu sarcina grupului;
- mobilizat, perseverent şi dominant;
- în absenţa preşedintelui îi preia rolul;
- forţa sa se află în pasiunea pentru sarcină, dar el poate fi prea receptiv, iritabil şi
neliniştit;
- este nevoie de el ca stimulent al acţiunii celorlalţi.
 Producătorul
- spre deosebire de "formator", "producătorul" este introvertit, dar dominant
intelectual;
- este sursa ideilor şi propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ şi cel mai
inteligent membru din echipă;
- poate, totuşi, să fie neatent la detalii şi poate fi intolerant la critică;
- are nevoie să fie îndemnat şi stimulat pentru a nu întrerupe legăturile cu grupul.

 Monitorul-evaluatorul
- este şi el inteligent dar are o inteligenţă analitică, mai curând decât creativă;
- disecarea atentă a ideilor şi abilitatea de a urmări cursul unei argumentări;
- adesea mai puţin implicat decât alţii, retras, dar necesar în rolul de controlor de
calitate;
- persoană demnă de încredere, pe care te poţi bizui, dar poate fi rece în relaţiile
cu alţii.

 Investigatorul resurselor
- membru popular al echipei, extravertit, sociabil şi relaxat;
- cel care poate face noi relaţii, propune idei şi direcţii de dezvoltare pentru grup,
fiind totodată responsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu "vânzările"),
diplomatul şi omul relaţiilor;
- nu este un original şi nici un conducător şi de aceea echipa trebuie să- i capteze
contribuţiile.

 Muncitorul companiei
- este organizatorul practic;
- transformă ideile în sarcini monitorizabile;
- metodic, demn de încredere şi eficient, nu se entuziasmează. El nu conduce, mai
curând administrează.
  Coechipierul
- este liantul echipei;
- este susţinătorul altora, ştie să-i asculte, să-i încurajeze. Armonizează şi înţelege.
Plăcut şi popular dar necompetitiv;
- omul pe care nu-l observi când este acolo, dar căruia îi sesizezi lipsa.

 Vătaful
- fără el echipa nu-şi poate niciodată respecta termenul de încheiere a proiectului;
- el verifică detaliile, se îngrijorează asupra termenelor şi îi plictiseşte pe alţii cu
nevoia de urgentare a lucrărilor pe care el însuşi o resimte.
 Belbin:
 într-o echipă mică o persoană poate îndeplini mai mult decât un singur rol;

 setul complet de roluri este important când sunt necesare schimbări rapide în forţa
de muncă, tehnologie, piaţă sau produs;

 grupurile mai stabile pot funcţiona eficient şi fără un set complet de roluri.
Stadiile dezvoltării grupurilor

 După Tuckman (1965):

1. Formarea
- fără a fi încă un grup, viitorii săi membrii discută despre natura şi scopul grupului,
compoziţia, conducerea şi durata existenţei acestuia;
- în aceste discuţii, fiecare individ încearcă să-şi câştige o viitoare identitate în
grup.

2. Conflictul
- consensul preliminar, superficial, asupra conducerii, asupra rolurilor şi normelor
muncii şi asupra comportamentului sunt puse în discuţie;
- stadiul dezvăluie o serie de interese personale şi obiective ascunse;
- de felul cum este depăşit acest stadiu depinde restabilirea unor obiective,
proceduri şi norme, mai realiste.
Normalizarea
- stadiul stabilirii normelor şi practicilor privind munca, luarea deciziei şi
comportamentul membrilor;
- indivizii află, prin experienţă şi testări personale, gradul corespunzător de
deschidere şi încredere, nivelul de angajare necesară etc.

4. Funcţionarea
- grupul devine, sensibil, mai productiv decât în stadiile anterioare. Timpul şi
costurile necesare conducerii unui grup către stadiul de maturitate, renunţând la
alte priorităţi ale organizaţiei, nu sunt justificate întotdeauna.
Recunoaşterea presiunilor mediului organizaţional
Dimensiuni care permit descrierea influenţei mediului organizaţional asupra grupului:

- expectanţele organizaţiei,
 - poziţia liderului,

- relaţiile grupului cu alte grupuri,

- localizarea fizică.
Expectanţele organizaţiei
 Activitatea, sarcinile unui grup pot fi mai mult sau mai puţin importante pentru
organizaţie. Atenţia acordată performanţei grupului este, corespunzător, mai mare
sau mai mică.

 Organizaţia poate să exprime atenţia faţă de grup prin:

- expectanţe ridicate faţă de eficienţa grupului –
- creşterea supravegherii şi controlului.

Organizaţia are anumite norme privind:

- modalităţile de lucru,
- stilul şedinţelor,
- metodele de raportare a rezultatelor şi
- metodele de coordonare sau interacţiune.

Grupul se conformează acestor norme care, uneori, pot să contravină intereselor sale
particulare.

Conflictul dintre presiunea normelor exterioare şi nevoile interne ale grupului poate fi,
uneori, rezolvat numai prin schimbări la nivelul structurii organizaţiei.
Poziţia liderului
 Cu cât liderul grupului are mai multă putere în organizaţie, cu atât este mai mare
libertatea sa de a opta pentru un stil de conducere.

 Consecinţele pentru eficienţa grupului depind şi de:

- calităţile şi interesele lui personale,
- normele organizaţiei.

Date experimentale:
 Un lider puternic
- ridică moralul grupului - oamenilor le face plăcere să aibă un şef respectat,
eficient în rolul de reprezentant al intereselor lor;
- modelează percepţia organizaţiei asupra importanţei grupului său, lucru ce ridică
spiritul de echipă al grupului.
- va determina apropierea membrilor faţă de obiectivele grupului, considerate
realiste.

- Studiile au demonstrat că grupurile foarte productive consideră că liderul lor este

mult mai influent decât liderii altor grupuri.
Relaţiile cu alte grupuri
  Date experiementale:
 când un grup este considerat important, util pentru realizarea scopurilor
organizaţiei productivitatea şi moralul său cresc;
 când, însă, un grup nu este luat în seamă, membrii acestuia trăiesc disonanţă:
constată mărimea eforturilor la care grupul îi solicită, concomitent cu scăzuta
importanţă a scopurilor grupului.

 Reducerea disonanţei poate fi făcută prin:

- minimalizarea importanţei grupului, acordându-şi percepţia cu a altora, din afară;
sau
- prin iniţierea "puterii negative“ - grupul ignorat iniţiază seturi de reguli care blochează
acţiunea sau restrâng libertatea altor grupuri, cu singurul scop de a fi luat, el însuşi, în
seamă.
Locul de desfăşurare a activităţii
 Localizarea spaţială:
- factor important, care determină dezvoltarea unui grup social, în situaţii
organizaţionale.

- Argumente:
- proximitatea sporeşte interacţiunea; un simplu paravan poate să o reducă;

- o linie de asamblare este o barieră fizică în dezvoltarea caracteristicilor sociale ale

grupului de muncă, favorizând, în schimb, dezvoltarea altor grupuri, informale;

- locul de desfăşurare a activităţii este un "teritoriu psihic" cu semnificaţii sociale

privind statusul; el poate conduce la invidie; poate fi apărat sau violat;

- nu doar facilităţile împărtăşite, dar chiar disconfortul legat de folosirea spaţiului

poate produce cooperare şi coeziune.
Funcţiile organizaţionale la nivelul grupului:
 Funcţiile organizaţionale la nivelul grupului:
1. funcţii legate de activitatea grupului :
- structurarea,
- căutarea informaţiei, diagnoza,
- formularea opiniilor şi evaluarea,
- direcţionarea deciziei .

2. funcţii legate de susţinerea grupului.

Structurarea
 Structurarea iniţială indică:
- tipurile de comportament în care se vor angaja membrii grupului şi şeful acestora,
- stilul de conducere al şefului şi
- modalităţile habituale de răspuns ale membrilor grupului.
  Structurarea accentuată a activităţii fiecărui membru al grupului poate să fie sau
poate să nu fie însoţită de considerarea nevoilor individuale.

 Nevoile individuale sunt luate în considerare nu dintr-o atitudine caritabilă.

 "Considerarea", respectul acordat capacităţilor, intereselor individuale este baza

funcţiunilor sau proceselor de susţinere a grupului.
Căutarea informaţiei şi diagnoza
 Calitatea soluţiilor la care ajunge grupul poate fi îmbunătăţită prin două elemente:
- separarea informaţiei de opinie,
- separarea diagnozei de evaluare.

Grupul şi liderul pot controla aceste elemente prin patternul de comunicare instituit în
abordarea oricărei probleme.
Tipuri de comunicare

comunicarea în formă de roată - permite grupului să ajungă cel mai repede la o soluţie
sau o concluzie;
- comunicarea în formă de cerc - încetineşte soluţia;
- comunicarea în formă de păianjen - când membrii grupului, nu acceptă autoritatea
liderului; în problemele complexe, cu multiple soluţii posibile, structurarea comunicării
în formă de păianjen este mai potrivită pentru căutarea celei mai bune soluţii.

Roată Cerc Reţea

Formularea opiniilor şi evaluarea

 Evaluarea este, în esenţa ei, un proces comparativ: o soluţie se compară cu alte
soluţii disponibile.

 O evaluare corectă presupune ca toate soluţiile să fie cunoscute înainte ca vreuna

să fie evaluată.

 Grupul trebuie să fie conştient de factorii care pot influenţa evaluarea calităţii
opiniilor (de exemplu, credibilitatea sursei) şi să aleagă momentul în care
paternitatea opiniilor să fie cunoscută.
Managementul deciziei
  Grupul este conştient de soluţiile, ideile, poziţiile sau atitudinile adoptate,
favorizate, promovate şi mai puţin de cele respinse, obstrucţionate, ignorate sau
reprimate.

 Tipuri de decizii:
- decizia luată de o minoritate - o minoritate blochează considerarea opiniilor care
nu-i convin, exercitându-şi dreptul de veto;
- decizia luată prin lipsa oricărui răspuns la opiniile contrare - grupul nu manifestă
nici o reacţie la o anumită propunere care, din această cauză, cade;
- decizia luată prin autoritatea liderului;
- decizia pe baza majorităţii;
- decizia prin consens.

- La fel cu celelalte funcţii, procedura de luare a deciziei se stabilizează, se

"normalizează" în fazele iniţiale ale "vieţii" grupului.
Susţinerea grupului
 În grupurile ineficiente, procesele şi procedurile de tip participativ sunt propuse în
legătură cu probleme şi activităţi banale, în timp ce în sarcinile importante grupul
adoptă un stil autoritar.

 Într-un astfel de stil de lucru funcţiile orientate spre susţinerea grupului sunt
ipocrit instituite, separate de realizarea sarcinilor importante ale grupului.

 Funcţiile de susţinere implică încurajarea în scopul utilizării optime a resurselor

umane, de care dispune grupul şi ajutarea fracţiunilor rivale să ajungă la
compromis sau la alte forme de management al conflictului.
 Caracteristici:
- contribuţiile şi punctele de vedere individuale trebuie clarificate, sintetizate;
- performanţa grupului are nevoie de standarde pe care cineva trebuie să le propună şi să
urmărească adoptarea lor.
- NU numai liderul îndeplineşte aceste funcţii de susţinere a grupului; ele pot fi împărţite
între membrii grupului.
- grupurile în care procesele de susţinere au loc sunt grupuri cooperative, care:
- sunt mai productive cantitativ,
- calitatea rezultatelor este mai ridicată;
- sunt mai motivate în realizarea sarcinilor;
- deşi au o diviziune accentuată a muncii, au o foarte bună
coordonare a acţiunilor rezultate din această diviziune;
- comunicarea se realizează fără dificultăţi, cu dezvoltarea unor relaţii de
prietenie;
- membrii grupului sunt satisfăcuţi de activitatea şi climatul grupului.