c c













Fără nici o îndoială, managementul este una din cele mai tulburătoare, provocatoare şi responsabile profesii. Managementul
este deopotrivă ştiinţă şi artă, reprezentând un ansamblu de principii şi reguli de organizare şi administrare a unei afaceri şi
totodată arta de a-i conduce pe alţii.
Managerii, joacă un rol important în modelarea lumii în care trăim.
Managementul ca ştiinţă s-a cristalizat relativ recent, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii economice şi sociale,
fiind abordat din multiple puncte de vedere. Literatura nordamericană consideră că 


reprezintă Äi






  
 


i   i  


i 




 ia 1.
Cea mai dezvoltată componentă a ştiinţei managementului, o reprezintă managementul firmei, disciplină economică de
sinteză, cu un pronunţat caracter multidisciplinar.
În opinia specialiştilor români, 




rezidă în Ä 
i

 



  
 

    
 
i   
  i  i
 
   
 
 
i  
  
   



 
 

 
  
  

ia .
Cristalizarea ştiinţei managementului a fost însoţită de un proces de proliferare a managementului ştiinţific, care reprezintă în
esenţă operaţionalizarea ştiinţei managementului în practica economică. Aplicarea conceptelor, metodelor şi tehnicilor
specifice ştiinţei
managementului în practica economică şi socială reprezintă conţinutul 
























, reprezintă de fapt experienţa, talentul, flerul, intuiţia managerilor, modul creativ de a adapta
instrumentarul ştiinţific de management la condiţiile concrete existente
într-o organizaţie.











c
Existenţa a 3 niveluri ale managementului în cadrul unei firme, respectiv:










º
Ñ












Ñ











 Ñ

Fiecărui nivel de management, îi corespund următoarele 



: 







Œ










Ñ








 Ñ

La nivelul managementului de nivel superior, se situează ± Adunarea Generală a Acţionarilor/Asociaţilor, Consiliul de
Administraţie, managerul general şi managerii pe domenii în firmele româneşti şi preşedinte (president), vicepreşedinte (vice
president), chief executive officer (CEO) şi chief operating officer (COO) în companiile americane.
La nivelul conducerii de nivel mediu se situează şefii de servicii, secţii, ateliere, unde are loc relativa echilibrare a sarcinilor de
management cu cele de execuţie, iar la nivel inferior întâlnim şefii de birou şi de echipă, fiind nivelul la care sunt
preponderente sarcinile de execuţie.
2 
c c c













Ñ











º
Ñ












Ñ











 Ñ


Exercitarea de către manageri a r





( 
), care reprezintă de fapt conţinutul
procesului de management, respectiv:




÷
Ñ


 






!


 

Ñ


"

 



"#


  
).
Ştiinţa managementului oferă informaţii multiple referitoare la funcţiile managementului, abordate în diferite etape de
dezvoltare istorică şi în diferite contexte. De exemplu, şcoala nordamericană consideră că principalele funcţii ale
managementului sunt:

$







- 


Ñ


 



Ñ


"





 
 

Ñ


"
  
Ñ

·enry Fayol specialistul care a delimitat, descris şi analizat pentru prima oară procesul de management, a definit următoarele
funcţii ale managementului: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul.
åustin Longenecker şi Charles Pringle delimitează la rândul lor 4 funcţii: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea, dirijarea
şi motivarea şi controlul rezultatelor.
å. Stoner şi R.E. Freeman abordează ca funcţii ale managementului: planificarea,
organizarea şi controlul.
Şcoala românească de management, dezvoltă multiple puncte de vedere referitoare la conţinutul procesului de management.
De exemplu, P. Vagu (op.cit.) identifică următoarele funcţii manageriale: planificare, organizare, decizie, reglare şi evidenţă-
control, iar C. Pintilie (op.cit.): prevederea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul, evaluarea finală a rezultatelor şi
dezvoltarea climatului de colaborare, cointeresare, competiţie şi creativitate.
Procesul de management, are un caracter ciclic care începe cu stabilirea obiectivelor şi se
încheie cu evaluarea rezultatelor finale. În cadrul fiecărui ciclu, subiectul conducător (managerul) efectuează un ansamblu de
acţiuni relativ independente asupra obiectului condus (firma), acţiuni care se numesc 






Œ

Funcţiile managementului , reprezintă Äun ansamblu de acţiuni relativ independente care se succed într-o anumită ordine în
timp şi care sunt efectuate de orice subiect conducător care exercităo influenţă raţională asupra obiectului condus, în
vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lora1.







(º 
 ) ± reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare exercitate de sistemul conducător asupra sistemului condus, în
vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.
Procesul de management este deopotrivă:

%
± în sensul că funcţiile managementului sunt corelate, constituind un tot unitar;

&
± funcţiile care definesc conţinutul procesului de management se exercită în toate tipurile de organizaţii şi la toate
nivelurile managementului;

"
'
± principiile, regulile şi metodele generale trebuie să se adapteze contextului în care se aplică. Abordarea
contextuală presupune ca din multitudinea alternativelor de soluţionare a unei probleme manageriale, să se aleagă accea
care răspunde specificităţii contextului respectiv.









. Orientarea procesului de management asupra factorului uman ridică unele probleme
în alegerea modalităţilor de acţiune managerială, deoarece oamenii au obiective proprii şi îşi determină în anumite limite
comportamentul.

"





(



. Ca şi activitatea condusă, managementul este continuu, se desfăşoară pe etape în
cadrul cărora se disting 3 faze şi anume:
ҏ 

(
± când se exercită funcţia de previziune (se stabilesc obiectivele, modalităţile de realizare a lor şi
2
resursele implicate).
ҏ 

()
(
± în care se trece la realizarea obiectivelor prin organizarea activităţii, antrenarea
2
personalului şi menţinerea armoniei, echilibrului în cadrul sistemului. În această fază se exercită funcţiile de organizare,
antrenare şi coordonare.
ҏ 

(
± în care se exercită funcţia de control-evaluare-reglare (se evaluează rezultatele, se compară cu
2
obiectivele stabilite, se identifică abaterile şi cauzele care le-au generat şi se adoptă măsuri de reglare în paralel cu
recompensarea şi/sau sancţionarea celor responsabili de realizarea/nerealizarea obiectivelor).

2






Funcţia de previziune constă în stabilirea obiectivelor firmei (pe termen scurt, mediu şi lung), identificarea modalităţilor
concrete de îndeplinire a obiectivelor şi fundamentarea necesarului de resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale
pe care le incumbă realizarea acestora.
Exercitarea funcţiei de previziune la nivelul firmei, se concretizează în prognoze, planuri, strategii, programe, tactici şi politici,
diferenţiate în funcţie de orizontul de timp la care se referă, gradul de detaliere şi obligativitatea îndeplinirii lor. Astfel,
prognozele se referă la un orizont de timp de minim 10 ani, au caracter aproximativ, nefiind obligatorii.
÷

 sunt rezultatul unui proces de management previzional, referindu-se la un set de date cu valoare indicativă ce
vizează ansamblul firmei sau principalele activtăţi încorporate.


 vizează un orizont temporal mediu şi lung, având un grad de detaliere mai pronunţat, până la nivel de acţiuni
concrete, resurse necesare, termene şi responsabili.
÷
 se referă la perioade cuprinse între 5 ani şi 1 lună, gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de
timp la care se referă, planurile pe termen lung cuprinzândobiectivele fundamentale ale firmei şi resursele aferente, în timp ce
planurile lunare, sunt detaliate. Planurile firmei, inclusiv în ţările dezvoltate au un caracter obligatoriu.
÷

 se caracterizează printr-un orizont temporal redus, de regulă o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră,
detaliind în timp şi spaţiu obiectivele planificate.
Este important de reţinut faptul că previziunea este deopotrivă o funcţie managerială şi o ştiinţă de sine stătătoare. Parctc, în
exercitarea funcţiei de previziune, managerii apelează la instrumentarul metodologic specific oferit de previziune ca ştiinţă
(cum sunt: metoda scenariilor, extrapolarea, regresia, tehnica Delphi, etc.)

2


 


După stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei ca rezultat al exercitării funcţiei de previziune, organizarea reprezintă a
doua funcţie majoră a managementului, care presupune gruparea resurselor şi activităţilor pentru îndeplinirea eficientă a
obiectivelor.
Organizarea se realizează pe două paliere: organizarea de ansamblu a firmei (vizează componentele sistemului de
management) şi organizarea funcţiunilor firmei (principalele domenii de activitate ale firmei).
Organizarea de ansamblu se concretizează în definirea sistemului organizatoric şi sistemului informaţional, în timp ce
organizarea principalelor funcţiuni se referă la: activitatea de cercetare dezvoltare, producţie, personal/resurse umane,
financiar-contabilă şi comercială, respective delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora
(sarcini, operaţii, mişcări, norme de timp, lucrări, etc.), gruparea pe posturi, formaţii de muncă, departamente şi atribuirea lor
personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale.
De asemenea, se stabilesc şi se delimitează acţiunile prin care se constituie structura organizatorică a conducerii
(managementului) şi sistemul informaţional al acesteia.
În exercitarea funcţiei de organizare, managerii trebuie să ia în considerare tendinţele actuale la nivel mondial în domeniul
managementului care recomandă organizarea în viziune suplă şi flexibilă urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor
manageriale pe fondul accentuării profesionalismului şi specializării echipelor manageriale. Este eficientă o abordare
deschisă, înviziunea interacţiunii organizării interne a firmei cu mediul ambiant extern din care face parte firma respectivă.
Eficienţa organizării se evaluează folosind un set de indicatori direcţi care fac referire la: calitatea structurilor organizatorice
comensurată prin numărul cadrelor de conducere, al compartimentelor, ponderea ierarhică, numărul nivelurilor ierarhice,
ponderea personalului de conducere şi administraţie în totalul personalului angajat, nivelul de raţionalizare şi eficienţă a
sistemului informaţional determinat prin cantitatea/volumul de informaţii care se vehiculează în cadrul sistemului de
management, modernitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor, nivelul de
calificare, specializare şi performanţă a salariaţilor, gradul de folosire a timpului de muncă, etc.
De asemenea, eficienţa organizării poate fi evaluată şi prin indicatorii de rezultate, respectiv: indicatori cantitativi (valoarea
producţiei nete, producţia fizică, volumul investiţiilor); indicatori economici calitativi (productivitatea muncii, costurile de
producţie, rentabilitatea, costurile calităţii); indicatori sociali (nivelul de salarizare, stabilitatea, mobilitatea şi fluctuaţia
personalului);indicatori psihologici (stress organizaţional, cultura organizaţională, climatul de muncă, relaţiile interpersonale,
microclimatul firmei).

2





Coordonarea se referă la armonizarea activităţilor specifice diferitelor funcţiuni şi a deciziilor adoptate la diferite niveluri
ierarhice, fiind definită ca Äansamblul acţiunilor prin care un
manager crează şi mneţine armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un mediu
care se află într-o continuă schimbarea1. Corelată cu funcţia de organizare, coordonarea conferăoperaţionalitate structurii
organizatorice proiectate.
Exercitarea eficientă a funcţiei de coordonare are la bază comunicarea la toate nivelurile managementului, prin comunicare
înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. Coordonarea îmbracă două forme:

ҏ 
(, care se derulează între un manager şi un subordonat;

ҏ 
(, care presupune un proces de comunicare derulat între un manager şi mai mulţi subordonaţi.
Dezavantajul major al unei comunicări de tip bilateral este consumul mare de timp, fapt care recomandă managerilor
utilizarea comunicării multilaterale (în cadrul şedinţelor de exemplu) ca modalitate modernă, eficientă de proliferare a
managementului participative.
Gradul de formalizare al funcţiei de coordonare este redus, exercitarea acesteia fiind influenţată semnificativ de latura umană
a managerilor, motiv pentru care efectele sunt dificil de
comensurat.
La baza creării şi menţinerii armoniei la nivelul firmei, stă capacitatea managerilor de a cunoaşte structura personalului
subordonat, trăspturile de personalitate specifice fiecărui angajat şi natura sarcinilor, atribuţiilor şi responsabilităţilor care le
revin.
Existenţa unui bun sistem informaţional şi de comunicare (rezultat al unei eficiente exercitări a funcţiei de organizare)
condiţionează nemijlocit eficienţa funcţiei de coordonare.
Elementele în funcţie de care se apreciază calitatea sistemului de comunicare sunt în principal: densitatea reţelei de
comunicare, lungimea circuitelor de comunicare, operativitatea cu care sunt vehiculate datele şi informaţiile, numărul
Äreleelora de comunicare (nivelelor ierarhice) prin care
trece succesiv o informaţie, etc.
În exercitarea funcţiei de coordonare managerii trebuie să urmărească echilibrarea sarcinilor, creşterea nivelului de
competenţă, utilizarea unor metode de conducere şi procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal, aplicarea
delegării de autoritate, valorificarea capacităţii compartimentelor de stat-major ale firmei, utilizarea managementului prin
proiecte, care să permit în mai mare măsură decât compartimentele din structura formală, tratarea şi soluţionarea unor
probleme care reclamă participarea unor specialişti din diverse domenii de activitate.
Într-un climat favorabil de muncă, exercitarea funcţiei de coordonare prin stimularea iniţiativei şi spiritului de colaborare, poate
asigura implicarea efectivă a tuturor angajaţilor firmei la realizarea obiectivelor şi îndeplinirea criteriilor de performanţă.

2






Preponderenţa elementelor motivaţionale în exercitarea funcţiei de coordonare, a adus în prim plan un alt termen asociat
acestei funcţii şi anume, cel de antrenare. Antrenarea reprezintă Äansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează
activităţile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi motiveazăa1.
În exercitarea funcţiei de antrenare se poate vorbi practic de influenţarea personalului de a se implica în realizarea
obiectivelor stabilite prin oferirea unei motivaţii care să-i determine pe angajaţi aă acţioneze în interesul organizaţiei.
Fundamentul funcţiei de antrenare, îl reprezintă 
, ce rezidă practic în corelarea satisfacerii necesităţilor şi
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Functia de antrenare aduce din nou în atenţie importanţa resurselor umane în cadrul unei organizaţii, argumentând o dată în
plus necesitatea organizării după principii ştiinţifice adepartamentului de resurse umane. Este o realitate faptul că diferiţi
oameni fac anumite lucruri dindiferite motive, ei fiind diferit motivaţi.unii sunt interesaţi de câţi bani câştingă, alţii sunt motivate
de poziţia pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei, în timp ce alţii pun accent pe securitate şi siguranţa locului de muncă. Iată
de ce, pentru exercitarea eficientă a funcţiei de antrenare, managerii trebuie în primul rând să identifice/determine ce îi
motivează pe subordonaţi şi să încerce să le ofere ceea ce îşi doresc pentru a-şi îndeplini sarcinile ce le revin şi deopotrivă
pentru a-I încuraja spre performanţă.

Indiferent de natura elementelor care îi motivează pe angajaţi, managerii trebuie să aibă în vedere faptul că procesul
motivării trebuie să îndeplinească simultan următoarele 

 
$
ҏ (



', în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale şi moralspirituale,
în funcţie de contextul concret managerial;
$
ҏ (




, în sensul că motivarea trebuie să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale colectivului echipei
din care fac parte, astfel înât rezultatul să fie maximum de implicare în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor firmei;
$
ҏ (


, adică să satisfacă succesiv nevoile personalului, în strânsă corelaţie cu aportul acestora, luând în
considerare interdependenţele dintre diferiteşe categorii de necesităţi.

2


#



Funcţia de control-evaluare închide practic procesul de management, fiind o activitate firească, implicită, justificată prin
nevoia de a şti dacă obiectivele previzionate au fost îndeplinite, dacă scopul propus de organizaţie a fost atins. Concret,
control-evaluarea este un proces care constă în comensurarea rezultatelor, compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele
stabilite, cu scopul de a identifica posibile abateri şi de a găsi soluţii de eliminare a acestora şi implicit de a recompense
îndeplinirea obiectivelor şi/sau de a sancţiona neîndeplinirea unora dintre acestea.
Funcţia de control-evaluare (reglare) este definită în literatura de specialitate ca Äansamblul acţiunilor de evaluare operativă şi
post-operativă a rezultatelor organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care
apar de la obiectivele, normele, normativele şi standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de
adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor menţinându-se echilibrul dinamic al organizaţieia.1
Principala condiţie pentru exercitarea eficientă a funcţiei de control-evaluare-reglare se referă la existenţa unui mecanism de
informare, măsurare, comparare şi corectare a fenomenelor şi proceselor care se manifestă în cadrul organizaţiei. De
asemenea, realizarea eficientă a controlului se asigură în măsura în care se respectă: caracterul democratic, preventiv şi
constructiv, obiectivitatea, principialitatea şi imparţialitatea procesului de control; dozarea raţională a intervenţiilor astfel încât
să nu diminueze responsabilitatea şi spiritul de iniţiativă al celor controlaţi; organizarea sistematică, periodică a controlului;
caracterul accentuat analitic şi oportunitatea, pentru a putea pune în valoare în timp util componenta de reglare din structura
funcţiei de control.
Exercitarea funcţiei de control-evaluare, presupune parcurgerea următoarelor 
i:
c
Stabilirea obiectivelor controlului şi planificarea acestuia;

Determinarea nivelelor de performanţă cunatificabile;
*
Proiectarea sistemului de control (pregătirea personalului, stabilirea informaţiilor necesare controlului, etc.);
+
Evaluarea rezultatelor şi comensurarea acestora;
r
Analiza comparativă rezultate obţinute ± obiective stabilite;
,
Identificarea cauzelor care au generat abateri şi interpretarea critică a abaterilor (amploare, natură, consecinţe);
-
Identificarea unor măsuri corective, de reglare a abaterilor (prin eliminarea cauzelor care le-au generat);
.
Recompensarea (pentru îndeplinirea şi/sau depăşirea obiectivelor stabilite) şi/sau sancţionarea (pentru neîndeplinirea
obiectivelor);
/
Evaluarea controlului şi luarea deciziei de operaţionalizare a măsurilor corective propuse de diminuare/eliminare a
disfuncţionalităţilor identificate.
Diversitatea proceselor de management şi particularităţile domeniilor de activitate au generat mai multe !


ca
atribut al managementului şi anume:
c
"


± care se realizează prin colaborarea nemijlocită dintre managerşi unul sau mai mulţi dintre subordonaţii
săi;

"


± pe care un manager îl realizează după analiza rezultatelor obţinute şi după individualizarea acestora;
*
!
± se exercită de fiecare persoană asupra propriei activităţi. ‰i 
  i
  

, se
identifică:
c
"




± prin care se realizează reglarea care aduce fenomenele sau procesele respectivela
parametrii prestabiliţi, se previn perturbaţiile, urmărindu-se menţinerea condiţiilor favorabile anterioare pentru desfăşurarea
acţiunii în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite;

"


0
± urmăreşte aducerea fenomenelor sau proceselor respective la parametrii prestabiliţi şi deopotrivă
influenţarea parametrilor traiectoriei de evoluţie a unui anumit ptoces, situaţie în care, pentru prevenirea perturbaţiilor se
acţionează în dublu sens: în direcţia menţinerii unora din condiţiile anterioare favorabile şi a creării altora noi, în funcţie de
cerinţele care apar pentru atingerea obiectivelor prestabilite;
*
"

± se realizează în condiţiile în care evoluţia unui anumit ptoces sau
fenomen este influenţată de factori perturbatori în continuă schimbare. Prevenirea
acţiunii acestor factori impune un proces continuu pentru crearea de noi condiţii
favorabile care să susţină îndeplinirea obiectivelor.
Având în vedere dinamismul mediului ambiant extern care dezechilibrează practic
organizarea iniţială a unui sistem, se impune controlul permanent (preventiv) al stării sistemului şi implicit a macrosistemului
din care acesta face parte, cu scopul de a-l regla prin neutralizarea
factorilor perturbatori sau adaptarea la noile cerinţe.
*
$








1





+


, respectiv:

Subsistemul organizatoric;

Subsistemul informaţional;

Subsistemul decizional;

Subsistemul metodologic ± managerial .
+
2


1



r

şi anume:

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare;

Funcţiunea de producţie;

Funcţiunea de personal;
. Funcţiunea comercială;

. Funcţiunea financiar-contabilă.
Practic, aceste 5 funcţiuni reprezintă domeniile de activitate ale firmei, care se regăsesc în structura organizatorică a
acesteia. Important de reţinut este faptul că toate funcţiile de management enunţate anterior, se exercită asupra fiecărei
funcţiuni a organizaţiei.
Sintetic, trebuie să reţinem că:

Funcţia (managerială)  Funcţiune (organizaţiei);

Ştiinţa managementului  Managementul ştiinţific (în sensul că Managementul ştiinţific = Ştiinţa managementului +
Managementul empiric)
r
În procesele de management desfăşurate în cadrul unei firme, se pot manifesta mai multe tipuri de 







c 
3











Managementul empiric a apărut odată cu diviziunea muncii şi traiul omului în grupuriorganizate. Înainte de a se cristaliza ca
ştiinţă, drumul parcurs de Ämanagementa a fost de la o formăembrionară manifestată o dată cu constituirea primelor
colectivităţi umane în comuna primitivă, până la începutul secolului XX când ·enry Fayol şi Frederich Taylor prin lucrările
ÄAdministraţia industrială şi generalăa, respectiv ÄPrincipiile managementului ştiinţifica au analizat de o manieră ştiinţifică,
pentru prima dată, procesul de management şi sistemul de management, elaborând un set de reguli, principii şi metode de
conducere ştiinţifică.
Studiul literaturii de specialitate în domeniul managementului reliefează existenţa unor multiple clasificări ale şcolilor de
management, grupate după principiile şi natura conceptelorutilizate cu precădere. În opinia specialiştilor români, sunt
considerate 5 curente sau şcoliprincipale: clasică (tradiţională), sociologică (behavioristă sau comportistă), cantitativă,
sistemică şi contextuală.
c

(
(Ñ
este reprezentată de F.W. Taylor, considerat fondatorul ştiinţei managementului, care în
lucrarea sa ÄThe Principles of Scientific Managementa publicată în anul 1911 arăta că Äsistemul managementului ştiinţific
implică o revoluţie completă a stării de spirit a muncitorilor şi în acelaşi timp o revoluţie a stării de spirit a celor care sunt de
partea conduceriia,
identificând următoarele i  i! 
 
ale managementului:
* Studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, clasificarea şi transformarea acestora în legi ştiinţifice;
* Selecţia ştiinţifică a muncitorilor, perfecţionarea calităţii şi cunoştinţelor acestora;
* Punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitori ştiinţific antrenaţi;
* Repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între muncitori şi manageri;
* Realizarea cooperării între oameni, în locul individualismului haotic.
Alţi reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli sunt: ·. Fayol, G. Barth, ·. Gantt, Frank şi
Lillian Gilbreth, E. Filene, ·. Koontz, C. O'Donnel.
Unii autori îl consideră pe pe ·enry Fayol adevăratul Äpărintea al managementului, un industriaş francez care a scris lucrarea
ÄAdministration Industrielle et Généralea, în care a delimitat funcţiile managementului şi funcţiunile firmei, a formulat un set de
principii ale managementului şia identificat atributele managerului. În opinia sa, funcţiile managementului, funcţiunile
organizaţiei şi atributele managerilor sunt:

2




i 
(a evalua viitorul şi a-l pregăti),



(a întreprinde, a dota o întreprindere cu
materiale, utilaje, capital şi resurse umane pentru a putea funcţiona
 


 (Äa trage cele mai mari foloase de la cei
care formează unitatea în interesul întreprinderiia),
 



 (a realiza armonia între toate componentele întreprinderii,
pentru a-I facilita funcţionarea şi succesul) şi
 


 ( a verifica dacă totul se petrece conform programului adoptat şi
principiilor amise);

2

 
 !


 


 


 


!



: 
! (sănătate, vigoare),  
(abilitatea de a înţelege şi a învăţa, judecată, vigoare
mentală şi adaptabilitate), 

 (fermitate, responsabilitate, iniţiativă, loialitate, tact şi demnitate 



(autoperfecţionare) şi i  (vechime în muncă).





c4

* ‰  
 bazată pe specializarea pe care economiştii o consideră necesară pentru
creşterea eficienţei;
* Ô

 i


. Fayol consideră autoritatea ca o combinaţie între competenţa dată de poziţia managerului şi
cea dată de trăsături ale personalităţii (inteligenţă, experineţă, trăsături morale);
* ‰i 
 
 


 i i;
*  



± prin care înţelege ca fiecare salariat să primească ordine de la un singur superior;
*  


 ± presupune ca toate deciziile să pornească din vârful ierarhiei;
* 



  
 

 
;
*  

± care trebuie să aducă un maximum de satisfacţii atât executanţilor cât şi managerilor;
*    
  

± care presupune circuite scurte între nivelul superior şi cel inferior al managementului.
În concluzie, meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă contribuţia decisivă la conturarea ştiinţei managementului,
delimitarea funcţiilor manageriale şi funcţiunilor organizaţiei şi elaborarea unor principii ştiinţifice de management. Accentul a
fost pus pe cercetarea funcţiunilor de organizare şi producţie, neglijându-se elementele de natura resurselor umane şi a
relaţiilor firmei cu mediul ambiant.


 (

5(1
(Ñ
este reprezentată de D.Mc. Gregor, E.
Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier, ·. Maslow şi se caracterizează prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul plan în
procesul de management, stabilind un set de principii, reguli şi metode care să asigure valorificarea superioară a potenţialului
uman. Caracteristica dominantă studiilor comportiste este utilizarea conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum
sunt: sistemul de valori, comportament individual şi organizaţional, aptitudini, personalitate, caracter, temperament,
leadership, cultură organizaţională, sociogramă, studiul grupurilor, dinamica de grup, etc.
Dacă şcoala clasică aborda mecanicist structura organizatorică, prin luarea în considerarenumai a relaţiilor formale care
decurg din documentele de formalizare a acesteia, şcoala sociologică investighează aspectele informale ale
managementului, bazate pe grupul informal şi autoritateainformală.
În cadrul acestei şcoli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare şi sistem motivaţional,tipuri de manageri şi stiluri de
management, managementul participativ, cu scopul de a identifica noi modalităţi de creştere a eficienţei activităţii economice
prin stimularea şi motivarea resursei umane.
Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea că în exercitarea funcţiilor managementului,
managerii pornesc de la o anumită opinie asupra naturii şicomportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X şi
Y1:
&

6
are la bază următoarele premise:
ҏFiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea;
ҏDatorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi, controlaţi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i
determina să muncească;
ҏOmul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea, are amiţie relativ redusă şi mai presus de orice vrea să fie liniştit;
ҏOmul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;
ҏOmul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile
psihosociale.
&

7
se bazează pe următoarele premise:
ҏConsumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca odihna şi distracţia;
ҏOmul mediu învaţă nu numai să accepte, să îndeplinească sarcini şi să-şi assume responsabilităţi, ci şi să şi le asume din
proprie iniţiativă;
ҏOmul mediu nu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele economice, ci şi pe cele de natură psihosocială;
ҏControlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanţilor la realizarea obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, în timp ce adepţii teoriei Y vor
dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative de conducere.
Pornind de la cele două teorii, un alt reprezenatnt al şcolii sociologice, Octav Gélinier a elaborat 

8
ca o combinaţie a
celor două.
În concluzie, şcoala sociologică se caracterizează prin:
ҏSituarea în prim planul cercetărilor a factorului uman;
ҏEvidenţierea importanţei stimulentelor de natură psihosocială asupra creşterii performanţelor organizaţiei;
ҏPromovarea unui stil de management participativ;
ҏEvidenţierea elementelor de natură informală, a grupurilor informale şi organizării informale.
*

(
este reprezentată de A. Kauffman, å. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy şi
se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management, prin
creşterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul matematic şi statistic.
Studiile elaborate în şcoala cantitativă s-au concentrat asupra activităţii de producţie, a funcţiilor de previziune şi organizare,
meritele principale constând în adaptarea instrumentarului statisticomatematic la cerinţele practicii economice, conferind un
plus de rigurozitate şi precizie analizelormanageriale şi soluţiilor strategice propuse.
+


(
± reprezintă de fapt o sinteză a şcolilor precedente, fiind un rezultat al
creşterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale şi nu numai. La baza
ideilor acestei şcoli stă conceptul de Äsistema, care reprezintă un Äansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de
intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor obiectivea.
Aşadar, organizaţia de tip economic, firma, este văzută ca un sistem complex (productiv, social,
economic) aflat în strânsă interdependenţă cu mediul ambiant.
Dintre reprezentanţii acestei şcoli, enumerăm: P. Drucker, ·. Mintzberg, M. Porter, å. Child,
·.A. Simon, C. Barnard, etc.
Aportul major al acestei şcoli este abordarea firmei într-o viziune sistemică,multidisciplinară şi identificarea unor modalităţi de
creştere a eficienţei economice prin structurare, adaptare la mediul ambiant şi nu în ultimul rând prin accentul pus pe relaţiile
dintre elementele de bază ale sistemului.
r


'(

Deşi multţi autori consideră contemporană şcoala sistemică, un grup de manageri,
consulatanţi şi cercetători ai secolului XXI, au fondat şcoala contextuală care are la bază premisa că nu există Äreţeta
succesuluia în management, respingând cu fermitate ideea formulării unor principii, metode şi tehnici de conducere universal
valabile.
Şcoala contextuală recomandă fiecăru manager să identifice contextul în care evoluează firma pe care o conduc şi să aleagă
acele metode şi instrumente sau să respecte acele principii şi reguli care sunt adecvate, compatibile cu situaţia respectivă.
Cu alte cuvinte, să alegi soluţia potrivită la momentul potrivit, fără a fi tributar unor reguli stricte pe care le recomandă ştiinţa
managementului. Chiar dacă de exemplu, un stil de management participativ este recomandat de ştiinţa managementului în
defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa în orice situaţie nu garantează succesul. Într-un anumit context, un stil de
management autoritar poate fi eficient ± de exemplu în condiţiile în care angajaţii unei firme nu-şi asumă responsabilităţi, nu
au iniţiativă, sunt delăsători şi sunt antrenaţi doar de stimulente materiale.
În concluzie, acelaşi stil de management practicat în contexte diferite, poate avea consecinţe diametral opuse.

2
(



&








c
Ce este ştiinţa managementului ?

Interdependenţa dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific.
*
Care sunt principalele şcoli de management ?
+
Precizaţi principalele caracteristici ale şcolii clasice.
r
Prin ce se caracterizează şcoala sociologică ?
,
Care sunt reprezentanţii şcolii cantitative şi ce contribuţii majore are şcoala cantitativă în
dezvoltarea managementului ?
-
Definiţi procesul de management şi enumeraţi principalele trăsături ale acestuia.
.
Care sunt funcţiile managementului ?
/
Enumeraţi funcţiunile firmei.
c9
Caracterizaţi funcţia de previziune.
cc
Care este conţinutul funcţiei de organizare ?
c
În ce constă exercitarea funcţiei de coordonare ?
c*
Caracterizaţi funcţia de antrenare.
c+
Care sunt fazele specifice exercitării funcţiei de control ± evaluare ?
cr
Enumeraţi şi descrieţi principiile fundamentale ale managementului firmei.
c,
Dezvoltaţi un punct de vedere personal cu privire la şcoala contextuală de management.
c-
Care sunt cele trei niveluri ale managementului ?
c.
Explicaţi de ce este important studiul managementului ca ştiinţă.
c/
Definiţi relaţiile de management şi descrieţi tipurile de relaţii cunoscute.
9
Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului.