CUPRINS

ARGUMENT………………………………………………..………..2

Capitolul 1 Concurenţa pârghie esenţială a pieţei.Concurenta perfectă.

Concurenta imperfectă………………………………………………….4
Capitolul 2 Piata relvantă, locul de manifestare a concurenţei……….14
2.1 Piata concept economic …………………………………………...14
2.2 Ciclul de viaţă al pieţei …………………………………………....16
2.3 Legăturiile organizaţiei cu mediul extern………………………….17
2.3.1 Relaţiile pe piaţă………………………………………………....21
2.3.2 Relaţiile de concurenţă…………………………………………..23
Capitolul 3 Analiza concurenţei pe piaţă……………………………...25

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………..27
 Argument

Ştiinţa societăţii umane reprezintă sistemul de cunoştinţe ştiinţifice cu privire la realitatea umană,
economică, tehnologică, socială, naturală, ecologică, etc., cunoştinţe obţinute în activitatea de
cercetare ştiinţifică şi în practică de către specialişti ce aparţin generaţiilor anterioare cât şi celor din
prezent, având un pronunţat caracter complex şi dinamic, dezvoltându-se şi perfecţionându-se
continuu. În sistemul ştiinţei, ştiinţa economică este un subsistem de cunoaştere, fundamentare şi
orientare a fenomenelor, proceselor şi activităţilor economice ce caracterizează evoluţia societăţii –
la un moment dat şi în dinamică.
Ştiinţa economică urmăreşte, în esenţă, cunoaşterea fenomenelor şi proceselor realităţii economice
în legătură cu acţiunea subiecţilor economici legată de formarea, protejarea şi alocarea optimă a
resurselor, desfăşurarea proceselor de producţie, repartiţie, schimb şi consum a bunurilor, recuperare
şi reciclare, scoaterea raţională şi distrugerea bunurilor de producţie nerecuperabile, protejarea
mediului natural şi asigurarea echilibrului ecologic. Economia (economia politică) este o ramură
fundamentală a ştiinţei economice, reprezentând un ansamblu coerent de cunoştinţe ştiinţifice despre
economie, cu caracter teoretic şi metodologic, care caracterizează starea, potenţialul,
comportamentele şi finalităţile economiei, care poate orienta atât activitatea de cercetare şi
cunoaştere ştiinţifică a fenomenelor, proceselor şi sistemelor economice în mişcarea şi schimbarea
lor, cât şi acţiunile practice umane economice şi sociale. Economia politică este prima ramură a
ştiinţei economice, care s-a format prin contribuţia specialiştilor, în special a economiştilor, în
diversele etape ale evoluţiei economiei şi societăţii, ramură care s-a autonomizat şi intrat în sistemul
ştiinţei societăţii, începând cu evoluţia sistemului economic al capitalismului, la sfârşitul secolului al
XVII–lea şi începutul secolului al XVIII–lea.
Economia şi-a amplificat rolul său cognitiv devenind bază metodologică a tuturor disciplinelor şi
ramurilor ştiinţei economice, cărora le oferă cadrul conceptual fundamental, pe care acestea se pot
dezvolta cu succes.
Pe lângă funcţiile cognitive, Economia îndeplineşte şi un şir de funcţii cu caracter aplicativ oferind
omului şi specialistului elemente valoroase pentru dezvoltarea principalelor tendinţe ale mişcării
economice, pentru fundamentarea strategiilor şi scenariilor la macro şi micro scară, ca şi pentru
formarea şi dezvoltarea comportamentului economic al oamenilor în diferitele ipostaze ale
manifestării ca subiecţi, ca actori şi operatori economici.

2
Studiul acestei discipline în cadrul învăţământului economic superior este o necesitate, fiind
chemată să contribuie la:
- formarea şi lărgirea culturii economice generale a viitorilor specialişti cu studii economice
superioare;
- înarmarea lor cu cunoştinţe necesare şi utile pentru înţelegerea esenţei fenomenelor, relaţiilor şi
proceselor economice, a mecanismului de funcţionare, evoluţie a vieţii economice şi sociale, a
principiilor şi legilor care guvernează mişcarea economică, însuşirea sistemului categorial al ştiinţei
economice, care este utilizat în mod practic şi de celelalte ramuri ale ştiinţei economice;
- dobândirea şi dezvoltarea aptitudinii de cercetare independentă a universului economic;
- formarea unui mod economic de gândire avansat, independent, creator;
- formarea şi dezvoltarea conştiinţei economice înaintate;
- cristalizarea şi consolidarea unui comportament economic adecvat;
- formarea capacităţii de a pătrunde tot mai mult în straturile adânci ale esenţei proceselor
economice, de a vedea cu o aproximaţie cât mai mare tendinţele şi direcţiile evoluţiei
economice.Suntem convinşi că tratarea problematicii economiei este un demers intelectual,
metodologic şi pragmatic cu un grad ridicat de complexitate şi dificultate, care constituie o operă ce
nu poate fi înfăptuită cu certitudine absolută, că procesul cunoaşterii şi expunerii realităţii
economice trebuie continuat pentru a corespunde cu dinamica schimbărilor din economia
contemporană şi cea a viitorului. Autoarea este conştientă de caracterul perfectibil al lucrării,
dimensiunile şi calitatea acesteia reclamând un efort permanent pentru perfecţionare şi îmbogăţire, şi
aduce mulţumiri tuturor specialiştilor şi studenţilor care vor sugera propuneri de îmbunătăţire a
cursului la o nouă ediţie a acestuia.

3
Capitolul 1

Concurenţa pârghie esenţială a pieţei.Concurenta perfectă.Concurenta imperfectă.

Mediul competitiv este specific economiei de piaţă, unde concurenţa este liberă, fiecare
agent economic manifestându-şi libera iniţiativă şi acţionând pentru realizarea propriilor interese.
Fără îndoială că în economia de piaţă concurenţa are o influenţă benefică asupra eficienţei şi
echilibrului pieţei. Ea stimulează creativitatea agenţilor economici, aceştia fiind preocupaţi de
satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi de maximizarea profitului. De asemenea,
favorizează raţionalizarea costurilor, determină alocarea raţională a resurselor utilizate în activitatea
economică, precum şi la repartizarea judicioasă a profiturilor realizate.
Concurenţa stimulează progresul tehnico-economic, oferind întreprinderilor o motivaţie de a
dezvolta produse performante şi de a produce cu un cost mai scăzut. Pentru a putea satisface mai
bine consumatorii, dar mai ales pentru a-i fideliza, agenţii economici ce îşi desfăşoară activitatea în
cadrul unui mediu concurenţial vor fi permanent preocupaţi pentru creşterea, diversificarea şi
îmbunătăţirea calităţii ofertei de mărfuri.
Concurenţa, în concepţia economiei de piaţă, este încurajată şi ocrotită de lege. Chiar din articolul 1
din Legea concurenţei reiese că scopul legii îl constituie protecţia, menţinerea şi stimularea
concurenţei şi a unui mediu concurenţial normal. Trebuie subliniat faptul că se pune un foarte mare
accent pe crearea şi menţinerea unui mediu concurenţial normal, tocmai pentru că aceasta asigură
atât satisfacerea cerinţelor consumatorilor -funcţie obiectiv a marketingului – cât şi o repartizare
eficientă a resurselor în economie. Interesele consumatorilor nu pot fi satisfăcute decât în cadrul unei
pieţe concurenţiale, unde acţionează efectiv legea cererii şi a ofertei. Consumatorii vor putea astfel să aleagă
produsele cele mai competitive, la preţuri accesibile şi o calitate superioară.
De asemenea, existenţa unui mediu concurenţial normal dă posibilitatea agenţilor economici să-şi
manifeste libera iniţiativă, să-şi dezvolte producţia, să contribuie la progresul tehnic. Numai în
cadrul unui mediu concurenţial normal este garantată existenţa competiţiei între agenţii economici.
Experienţa economică a ţărilor dezvoltate a arătat că asigurarea unui mediu concurenţial normal se
poate face prin liberalizarea preţurilor, a comerţului şi a investiţiilor străine directe. Dacă accesul la
sursele de finanţare este blocat, atunci dezvoltarea mediului concurenţial va fi stopată semnificativ,
ceea ce se constituie într-un factor negativ de evoluţie chiar a competitivităţii din cadrul unui
domeniu de activitate. Intervenţia statului nu este nici ea agreată întotdeauna deoarece poate
contribui la distrugerea mediului concurenţial normal. De exemplu, acordarea unor beneficii directe

4
sau indirecte (împrumuturi nerambursabile, scutiri de taxe şi impozite etc.) unor monopoluri, nu face
decât să dezavantajeze activitatea altor concurenţi existenţi pe piaţa respectivă şi ca urmare mediul
concurenţial va fi afectat, semnalându-se şi efecte negative asupra bunăstării consumatorilor.
Concurenţa desfăşurată pe plan economic presupune existenţa rivalităţii dintre competitori, rivalitate
care poate conduce, în final, la înfrângerea adversarului. Într-un mediu concurenţial normal
rivalitatea dintre concurenţi îşi va pune amprenta asupra acestuia, definind cadrul general de
desfăşurare a activităţii agenţilor economici din domeniul respectiv. Astfel, în practică poate fi
semnalată existenţa unei concurenţe puternice, care sugerează existenţa unui număr mare de
competitori ce încearcă să ofere cea mai mare valoare consumatorilor, aceştia îşi împart piaţa de
referinţă şi încearcă prin diferite mijloace specifice marketingului (utilizarea unor preţuri scăzute,
lansarea de noi produse, publicitatea etc.) să obţină o cotă de piaţă cât mai importantă. Pe de altă
parte, concurenţa puternică presupune ca acei competitori care ocupă un loc important în cadrul unei
pieţe să deţină o gamă sortimentală variată a produselor pe care le oferă segmentelor de consumatori
identificate. De exemplu, existenţa unui număr mare de mărci pe piaţa băuturilor din România,
“structurate” pe grupe de consumatori în funcţie de calitate şi preţ ne determină să considerăm acest
sector ca având o concurenţă puternică. Existenţa unui număr relativ redus de produse, reprezentate
printr-o gamă sortimentală îngustă ne îndreptăţeşte să considerăm ca fiind o concurenţă slabă în acel
sector de activitate, mai ales dacă este cel al bunurilor de consum. De exemplu, în România piaţa
boxelor audio de înaltă fidelitate este slab reprezentată, existând doar câteva mărci concurente
(Jamo, B&W, JBL, Infinity, Canton), astfel încât consumatorii au o posibilitate redusă de alegere
atât în privinţa gamei sortimentale oferite cât şi a preţului. Atunci când se analizează mediul
concurenţial, ceea ce constituie un factor important în luarea deciziei de adoptare a strategiei de
marketing, trebuie ţinut cont şi de intensitatea concurenţei dintr-un domeniu de activitate. Această
intensitate a concurenţei poate fi influenţată de cinci factori structurali sau “forţe concurenţiale” aşa
cum au fost ele definite de M. Porter. Aceste cinci forţe concurenţiale identificate de către Porter şi
care pot determina atractivitatea unei ramuri economice sunt următoarele:
- intrarea noilor concurenţi pe piaţă;
- ameninţarea produselor substituente;
- puterea de negociere a cumpărătorilor;
- puterea de negociere a furnizorilor;
- rivalitatea dintre concurenţii existenţi.

5
Aceste forţe concurenţiale reflectă complexitatea concurenţei existente în cadrul ramurii respective,
ceea ce se poate constitui într-un cadru de analiză a situaţiei concurenţiale. Fiecare factor în parte
prezintă anumite particularităţi care influenţează pe ansamblu situaţia mediului concurenţial.
Intrarea noilor concurenţi pe piaţă ridică frecvent mari probleme atât acestora, cât şi
concurenţilor deja existenţi. Adeseori, noii intraţi dispun de resurse importante, materiale,
financiare, dar poate mai ales “psihologice” manifestate prin dorinţa acestora de a ocupa o cotă de
piaţă cât mai mare. Dacă intrarea pe piaţă nu este blocată de existenţa unor bariere de intrare, aceşti
noi concurenţi vor provoca probleme în cadrul mediului concurenţial deoarece va fi previzibil ca
preţul produselor să scadă, ceea ce constituie un adevărat pericol pentru costurile celorlalţi
concurenţi. Frecvent companiile recurg la metoda achiziţiilor pentru a pătrunde pe o piaţă, în felul
acesta fiind sporită intensitatea concurenţei. De exemplu, Sony Corporation a preluat Aiwa Co Ltd.
La inceputul anului 2002, Cisco Systems Inc., cel mai important producător mondial de echipamente
Internet a achiziţionat compania Psionic Software Inc., dezvoltator de soluţii de securitate pentru
reţele, ceea ce a determinat o intensificare a concurenţei în acest domeniu.

Nu întotdeauna intrarea noilor concurenţi pe o piaţă este facilă datorită existenţei unor bariere la
intrare, cum ar fi:
- economiile de scară. Acestea au în vedere reducerea costurilor unitare ale unui produs pe
măsură ce sporeşte volumul producţiei realizate într-o anumită perioadă. Pentru un nou
concurent va fi destul de greu să pătrundă pe o astfel de piaţă în care economiile de scară

6
 sunt mari. Este cunoscut cazul companiei Xerox, care nu a putut intra pe piaţa
calculatoarelor de mare capacitate, domeniu în care se înregistrau economii de scară
semnificative ;
- dezavantajele de cost ce nu au legătură cu economiile de scară. Pentru un concurent ce
doreşte să pătrundă pe o piaţă astfel de dezavantaje sunt frecvente deoarece concurenţii
existenţi beneficiază de multe avantaje, cum ar fi: curba experienţei, accesul favorabil la
anumite materii prime, amplasarea favorabilă, deţinerea unui know-how, licenţe şi
brevete, subvenţii guvernamentale preferenţiale. De exemplu, amplasarea favorabilă a
restaurantelor McDonald’s în zonele aglomerate din Bucureşti sau lângă staţiile de
benzinărie au permis obţinerea unei cote de piaţă importante în domeniul fast-food-
urilor. Desigur că acesta a fost doar unul din avantajele deţinute pe lângă know-how şi
serviciile de calitate oferite ;
- diferenţierea prin produs. Într-un mediu concurenţial normal, fiecare concurent va
încerca să-şi diversifice oferta şi să se diferenţieze de ceilalţi concurenţi prin anumite
caracteristici. Aplicând unul din principiile marketingului şi anume oferirea unor produse
diferenţiate pentru fiecare segment de consumatori în parte, diferenţierea prin produs
capătă o importanţă deosebită, constituindu-se într-un avantaj competitiv cert. Cu cât
produsul oferit va corespunde mai bine nevoilor şi aşteptărilor consumatorilor şi va fi
adaptat la cerinţele acestora, cu atât loialitatea consumatorilor faţă de acel produs (marcă)
va fi mai mare. Dacă satisfacerea consumatorilor a constituit un obiectiv important
pentru firmele ce au o viziune de marketing, astăzi devine tot mai necesară fidelizarea
consumatorilor tocmai datorită concurenţei puternice manifestate într-un domeniu de
activitate. Pentru un nou venit pe o piaţă, “escaladarea” acestei bariere va fi dificilă
deoarece implică costuri ridicate cu publicitatea şi promovarea produselor pentru a
modifica loialitatea consumatorilor faţă de produsele existente. În cazul pieţei produselor
cosmetice, unde mărcile concurente deţine poziţii importante, piaţa fiind bine structurată
în segmente distincte va fi foarte greu, dacă nu chiar imposibil, pentru un potenţial
concurent care ar dori, de exemplu, să modifice loialitatea cumpărătorilor faţă de
renumita marcă Nivea.
- nevoia de capital. Orice intrare pe o nouă piaţă presupune apariţia unor costuri
suplimentare necesare pentru a face faţă eficient concurenţei. Mai ales în situaţia actuală
existentă în cadrul pieţei bunurilor de larg consum în care sunt necesare frecvente
investiţii în sectorul de cercetare-dezvoltare, pentru lansarea unor noi produse cu noi
caracteristici competitive, sau în domeniul publicităţii, fără de care produsulu (serviciul)

7
 nu ar putea fi susţinut pe piaţa respectiv ;
- accesul la canalele de distribuţie. Distribuţia ridică adesea probleme chiar şi
concurenţilor existenţi, mai ales atunci când aceasta se realizează prin intermediul unor
canale de distribuţie indirecte. Un nou concurent va trebui să convingă distribuitorul să-i
accepte produsul în reţeaua de distribuţie, alături de celelalte produse concurente,
oferindu-i reduceri de preţ, bonificaţii, stimulente promoţionale etc. De exemplu, în
reţeaua de magazine Altex sunt comercializate o serie de mărci din domeniul aparaturii
electronice şi electrocasnice, Sony, Panasonic, Zanussi, Bosch, Whirlpool, aceştia
utilizând o serie întreagă de tehnici de stimulare a distribuitorilor, ceea ce constituie un
adevărat avantaj în faţa potenţialilor concurenţi ;
- politica guvernamentală. Statul poate să împiedice sau doar să limiteze pătrunderile pe o
anumită piaţă a noilor concurenţi printr-o serie de măsuri, care pot viza accesul la
materiile prime, eliberarea licentelor, utilizarea unor standarde de testare a produselor
etc.
În afara acestor bariere de intrare pe o piaţă, semnalate de către M. Porter, consider ca fiind necesară
luarea în considerare şi a barierei culturale care se poate constitui într-un adevărat obstacol de
netrecut pentru cei ce doresc să pătrundă pe o nouă piaţă, mai ales când aceasta este externă.
Tradiţiile, obiceiurile, chiar şi limba vorbită într-o anumită zonă geografică pot constitui adevărate
bariere pentru potenţialii concurenţi, care din lipsă de informaţii referitoare la aceste componente ale
mediului cultural pot înregistra un eşec. De exemplu, autorităţile de la Beijing au blocat accesul pe
piaţă al companiei Microsoft deoarece programul Windows 3.1 a fost tradus în limba chineză de
către specialişti taiwanezi, ceea ce a condus la o serie de nemulţumiri. Ulterior, Microsoft a trebuit
să accepte ca versiunea chinezească a acestui software să fie produsă în comun cu o companie din
China. În perioada actuală, când problematica internaţionalizării afacerilor a căpatat o valenţă
deosebită, cu atât mai mult bariera culturală va însemna o sursă de dezavantaj pentru concurenţii ce
nu o vor putea surmonta.
Rivalitatea dintre concurenţii existenţi constituie o forţă concurenţială puternică, apărută datorită
luptei dintre competitori pentru deţinerea unei poziţii cât mai bune pe piaţă. Numărul şi mărimea
relativă a competitorilor poate influenţa intensitatea concurenţei, în sensul că existenţa unui număr
mare de competitori pe o piaţă sporeşte rivalitatea dintre aceştia. Dar şi în situaţia în care există un
număr redus de competitori, egal din punct de vedere al mărimii lor, rivalitatea este prezentă
deoarece aceştia vor încerca printr-o serie de tactici să câştige o poziţie competitivă mai bună.
Concurenţii sunt dependenţi unii de alţii; aceasta este o realitate ce trebuie acceptată de orice

8
competitor care doreşte să-şi menţină poziţia pe piaţă. Acest lucru îi obligă în multe situaţii să
adopte aceleaşi tactici, ca de exemplu: reducerea preţurilor, realizarea campaniilor publicitare,
îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite etc.
De asemenea, intensitatea rivalităţii dintre competitori poate fi sporită şi de etapa din ciclul de viaţă
în care se află piaţa respectivă. O piaţă aflată la maturitate, în care ritmul de creştere stagnează, va fi
un teren propice pentru o rivalitate din ce în ce mai intensificată, deoarece concurenţii vor încerca
prin orice mijloc să-şi menţină profiturile. Deşi aceştia adoptă strategii diferite pentru a supravieţui,
unii dintre ei vor trebui să părăsească această piaţă. Dar nu va fi simplu. Aşa cum există bariere de
intrare pe o piaţă, aşa sunt semnalate şi bariere de ieşire, ca de exemplu costurile legate de părăsirea
domeniului de activitate, care ridică mari probleme competitorilor ce nu mai fac faţă rivalităţii din
cadrul pieţei respective. Astfel încât, chiar dacă profiturile obţinute sunt mici, mediul concurenţial îi
obligă pe concurenţi să rămână, să intensifice lupta concurenţială şi să adopte noi strategii ce le vor
permite supravieţuirea. Intensitatea rivalităţii dintre concurenţi se poate modifica şi datorită unor
alianţe strategice între două companii distincte, care în felul acesta vor domina mai bine piaţa
respectivă. În era globalizării, competiţia cunoaşte noi dimensiuni, în sensul că aceasta poate să se
manifeste între alianţe. Un exemplu semnificativ este cel din domeniul transportului aerian în care s-
au format alianţe distincte între liniile aeriene cum ar fi “Star Alliance” şi “One World”, acestea
reuşind să acopere mai bine piaţa transportului aerian. Alt exemplu, Konica Corporation şi Minolta
Co. Ltd. au semnat “scrisoarea de intenţie pentru integrarea managementului” în ianuarie 2003, noua
companie numindu-se Konica Minolta Holdings şi are ca obiectiv ocuparea unei poziţii de lider în
domeniul industrial prin întărirea competitivităţii şi diversificarea produselor de prelucrare a
imaginii (echipamente de birou) clasa business.
Ameninţarea produselor substituente devine o forţă concurenţială din ce în ce mai puternică
deoarece apariţia unor noi produse substituente, oferite la un preţ mai mic şi cu o calitate bună
determină intensificarea confruntării dintre competitori. Toate produsele pot avea substituente.
Unele sunt “bune” ca de pildă margarina pentru unt, iar altele sunt mai “rele” ca de exemplu
pneurile reşapate faţă de cele noi. Punctul cheie este acela că cu cât este mai mare numărul
produselor substituente şi de asemenea performanţa acestora, cu atât este mai intensă competiţia.
Mai mult, produsele substituente pot crea un plafon privind preţurile. De exemplu, cererea
consumatorilor pentru produse “sănătoase” este responsabilă de creşterea puternică a vânzărilor
cerealelor pentru micul dejun. Este cunoscut că grăsimile constituie un lucru negativ pentru sănătate
mai degrabă decât caloriile şi deci, consumatorii doresc produse care să le satisfacă această cerinţă.
Astfel că producători ca NutraSweet, KraftFood şi Procter&Gamble realizează în prezent un compus
9
care urmează să fie substituentul pentru grăsimi al viitorului.
Puterea de negociere a cumpărătorilor determină intensificarea concurenţei prin faptul că aceştia
vor căuta să selecteze acei competitori care oferă preţul cel mai bun, calitatea cea mai bună şi
servicii suplimentare. Acest fapt constituie un motiv în plus pentru a perfecţiona continuu tacticile şi
strategiile de marketing abordate de către un agent economic. Cumpărătorii, angrosişti şi detailişti,
prin puterea lor de negociere pot influenţa semnificativ intensitatea concurenţei dintr-un domeniu de
activitate, mai ales atunci când aceştia au un rol hotărâtor în deciziile de achiziţie ale
consumatorilor. Dacă un detailist poate determina un consumator să cumpere o anumită marcă de
produs prezentându-i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu siguranţă că acesta are o putere
de negociere mare şi o va utiliza în relaţiile cu producătorii.
Puterea de negociere a furnizorilor acţionează similar cu cea a cumpărătorilor, în sensul că
furnizorii vor căuta să ofere materii prime la preţuri mai mari, mai ales atunci când numărul lor este
redus in domeniul respectiv. Acest lucru poate conduce la scăderea profitabilităţii în acel domeniu
de activitate. De exemplu numărul mic al furnizorilor de kerosen, combustibilul necesar avioanelor,
permite negocierea preţului de vânzare cu companiile aviatice.
Aşa cum s-a văzut, toţi aceşti factori concurenţiali contribuie semnificativ la crearea unui mediu
concurenţial normal, mai ales atunci când rivalitatea dintre competitori se manifestă prin utilizarea
unor tactici şi strategii ce au în vedere perfecţionarea activităţii unui competitor, fiind respectate
regulile unei competiţii loiale, cinstite. Desigur că această rivalitate va avea ca obiectiv principal
dobândirea şi păstrarea clienţilor. În contextul în care orientarea către client presupune plasarea
consumatorului în centru întregii activităţii a agentului economic se poate înţelege mai bine de ce
concurenţa “este o luptă adesea acerbă, între agenţii economici care exercită aceeaşi activitate sau o
activitate similară pentru dobândirea, menţinerea şi extinderea clientelei”. O imagine de ansamblu a
mediului concurenţial poate fi obţinută şi prin utilizarea unor indicatori economici care permit
măsurarea “pulsului” unui anumit sector de activitate. De exemplu, cifra de afaceri realizată de
marile companii private din România, prezentate într-un top al primelor 200 de companii relevă
evoluţia mediului concurenţial românesc. Astfel, în anul 2001 creşterea cifrei de afaceri a primelor
200 de companii private a fost dublă faţă de creşterea economică de 5,4% înregistrată în întreaga
economie, ajungând la un total de aproximativ de 11,6 mld. $ (la un curs mediu de 29.060 lei/$).
Dacă se analizează domeniul bunurilor de larg consum se observă existenţa unei concurenţe
puternice prin prezenţa unor companii precum: Coca-Cola HBC România (locul 15), Brau-Union
România (locul 17), Procter&Gamble. 2 Ion Băcanu, Libera concurenţa în perioada de tranziţie spre
economia de piaţă, Revista Dreptul, nr. 9-12, 1990 3 Informaţie preluată din revista Biz, nr. 57, 8-22
10
noiembrie 2002
(locul 22), Unilever (locul 26), KraftFoods România (locul 39), Elite România (locul 45), Henkel
(locul 118) şi altele. De exemplu, piaţa cafelei prezintă o activitate concurenţială intensă justificată
prin prezenţa mărcilor Elite, Nova Brasilia, Tchibo, Jacobs, Nèscafe etc., ceea ce arată că piaţa este
segmentată, existând un potenţial de creştere real datorită orientării spre consum a societăţii
româneşti. În sectorul bunurilor de larg consum, se poate observa şi o creştere a investiţiilor în
cheltuielile pentru publicitate, în utilizarea mărcilor internaţionale sau achiziţionarea unor mărci
locale, în realizarea producţiei în ţară, ceea ce contribuie semnificativ la intensificarea concurenţei
din acest important domeniu de activitate. Pentru o economie aflată în proces de tranziţie existenţa
unui mediu concurenţial normal constituie o condiţie importantă, necesară, deoarece liberalizarea
economică presupune nu numai acceptarea concurenţei, dar şi protejarea şi stimularea acesteia.
Această stimulare a concurenţei constituie unul din principalele obiective ale Legii concurenţei. În
acelaşi timp, nu trebuie uitat contextul economic mondial actual, cu problema globalizării
economice şi nici procesul de integrare a ţărilor din sud-estul Europei în structurile europene. Toate
acestea se constituie în tot atâtea motive pentru sprijinirea mediului concurenţial naţional şi, mai
ales, pentru adaptarea la un mediu concurenţial mondial. Această adaptare este cu atât mai necesară
cu cât asistăm la internaţionalizarea accelerată a economiei europene, la adâncirea procesului de
integrare prin crearea Uniunii Europene şi Monetare şi aderarea României la Uniunea Europeană.
Deoarece atât mediul concurenţial intern, cât şi cel internaţional devin din ce în ce mai dinamice şi
mai pline de riscuri, apar frecvent situaţiile de cooperare între competitori pentru a împărţi riscurile
şi costurile sau pentru a utiliza în comun anumite resurse şi tehnologii. Astfel, s-au dezvoltat o serie
de acorduri de cooperare pentru cercetare şi dezvoltare, producţie, sisteme informatice şi marketing.
Denumite alianţe strategice, aceste forme de cooperare între întreprinderi permit obţinerea unor
avantaje precum: economiile de scară, transferul de knowhow, reducerile de costuri şi riscuri,
intrarea mai facilă pe noi pieţe etc. Un exemplu de astfel de alianţă este cea dintre General Motors şi
Toyota, iar pe piaţa românească Mobifon – Connex.
Concurenţa capătă un rol bine stabilit în momentul în care se implementează strategia de marketing,
deoarece fără o analiză a concurenţilor, a punctelor forte şi slabe ale acestora şi fără o analiză a
mediului concurenţial acest lucru nu ar fi posibil. Din acest motiv marile companii internaţionale,
precum şi organizaţiile care au o viziune de marketing, realizează o serie de analize ale mediului
concurenţial utilizând metode şi tehnici de studiere a profilului concurenţilor. Dintre acestea
amintim: metoda BCG (matricea creştere-cotă de piaţă), analiza SWOT (analiza punctelor forte şi
slabe ale întreprinderii, precum şi a oportunităţilor şi primejdiilor din mediul extern), benchmarking-
11
ul etc.
Benchmarking-ul, ca metodă, a fost dezvoltată de către compania americană Rank Xerox şi a fost
definit astfel: “procesul continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor cu cel mai
puternic competitor sau cu acele societăţi comerciale care sunt recunoscute în industrie ca fiind
leaderi”. Cu alte cuvinte, benchmarking-ul are drept scop analiza metodelor, conceptelor, strategiilor
utilizate de către întreprinderile ce se situează pe o poziţie de leader într-un anumit domeniu şi să
transpună caracteristicile identificate în propria întreprindere. În cele mai multe cazuri, produsele
concurenţilor sunt copiate, imitate, întreprinderea care recurge la benchmarking încercând să “fure”
tot ceea ce este mai bun la concurenţii săi şi reuşind astfel să creeze un produs mai performant, mai
competitiv. Ca exemplu, Rank Xerox a preluat de la General Electric sistemul informaţional, de la
Ford automatizarea, de la Procter&Gamble marketingul, etc. În ultimii ani o serie de companii
internaţionale au adoptat această metodă: 3M, AT&T, DuPont, Intel, Motorola, Canon, Marriott etc.
Dacă globalizarea economică, una din principalele tendinţe cu care se confruntă companiile
internaţionale, a apărut ca urmare a creşterii însemnate a comerţului mondial, mediul concurenţial
internaţional cunoaşte şi alte tendinţe ce au un impact asupra activitãţii acestor companii, cum ar fi:
dereglementarea, delegarea de responsabilitãţi (outsourcing-ul), afacerile prin intermediul
Internetului (E-business) şi implementarea managementului bazat pe valoare (value based
management).
Dereglementarea se referă la crearea unui cadru legal permisiv care să permită dezvoltarea relaţiilor
comerciale. Chiar dacă piaţa europeană, de exemplu, nu va fi liberalizată companiile internaţionale
vor realiza o expansiune internaţională ceea ce va fi benefică, în final, pentru consumatori. Lipsa
liberalizării nu va face decât ca această expansiune să fie limitată în privinţa timpului de realizare.
Indiferent de influenţele politice care vor încerca să stopeze această liberalizare, consumatorii vor
avea un cuvânt de spus în privinţa calităţii şi a preţului produselor şi serviciilor oferite.
Un alt trend cu care se confruntă companiile internaţionale în mediul concurenţial internaţional se
referă la outsourcing. Tot mai multe companii aflate în expansiune se refocalizează pe afacerea de
bază, delegând alte firme competente pentru realizarea celorlalte activităţi ale lor (contabilitate,
distribuţie etc.).
Dar cea mai semnificativă provocare pentru marile companii o reprezintă E-business-ul sau
afacerile în mediul virtual. Cercetările efectuate arată că în următorii ani vom asista la o creştere
explozivă a afacerilor prin intermediul Internet-ului, ceea ce va conduce la o interacţiune puternică
între întreprindere şi clienţii săi.
Pentru a putea face faţă provocărilor unui mediu concurenţial intern şi internaţional din ce în ce mai
12
puternic, întreprinderile vor trebui să implementeze managementul bazat pe valoare, ştiind că
valoarea unei companii reflectă capacitatea acesteia de a genera un flux de profit de-a lungul unei
perioade mari de timp. Cu alte cuvinte “value based management” reprezintă abilitatea unei
intreprinderi de a genera profit în viitor, ceea ce face ca ea să fie valoroasă astăzi.

În concluzie, datorită acestor tendinţe ale mediului concurenţial vom asista în următorii ani la o
intensificare a concurenţei atât pe plan naţional, dar mai ales pe plan internaţional. Ca urmare,
agenţii economici participanţi la schimburile economice vor trebui să-şi dezvolte strategii de
marketing care să le permită o poziţionare mai bună pe piaţă şi obţinerea unui avantaj competitiv.
Toate acestea vor fi corelate cu analiza mediului concurenţial şi, nu în ultimul rând, cu orientarea
întregii activităţi spre piaţă.

13
Capitolul 2
Piata relvantă, locul de manifestare a concurenţei.

2.1 Piata concept economic

Piaţa, ca concept economic, a fost definită în literatura de specialitate de numeroşi

economişti, ideea centrală fiind că aceasta reprezintă un cadru în care se realizează schimburile de
bunuri şi servicii între producători şi consumatori. Piaţa pune în contact agenţii economici
(ofertanţii, vânzătorii) şi consumatorii (solicitanţii, cumpărătorii), fiind locul de întâlnire al cererii cu
oferta. Prin natura sa, piaţa corelează nevoile producătorilor şi ale cumpărătorilor, aceştia vând şi
cumpără bunurile economice sau serviciile oferite în funcţie de preţul stabilit. Totodată, piaţa
constituie “un mecanism de organizare socială”4 care se bazează pe diviziunea muncii. Pentru a
putea intra în posesia unui bun sau serviciu, consumatorii trebuie să fie informaţi, să cunoască
oferta, să aibă acces la ea, lucru ce este posibil numai în cadrul unei pieţe libere. De aceea, piaţa
poate fi privită ca “un ansamblu de mijloace de comunicaţie prin care vânzătorii şi cumpărătorii se
informează reciproc de ceea ce au, de ceea ce au nevoie şi de preţurile cerute şi propuse înainte de a
încheia tranzacţiile”.De-a lungul timpului noţiunea de piaţă a cunoscut o evoluţie spectaculoasă din
punct de vedere al formei acesteia, pornind de la halele publice, în care se comercializau diverse
mărfuri, apoi s-au dezvoltat magazinele, lanţurile de magazine, bursele de mărfuri, hipermagazinele
şi … Internetul. Din punct de vedere geografic deosebim pieţe locale (piaţa Bucureştiului), pieţe
naţionale (piaţa României), pieţe regionale (internaţionale), care depăşesc spaţiul teritorial al unei
ţări (Uniunea Europeană, Asociaţia Economică a Liberului Schimb), pieţe mondiale, de dimensiuni
şi mai mari, pe care se confruntă agenţi economici de naţionalităţi diferite. Din punct de vedere
temporal, există pieţe cu caracter permanent sau de durată determinată, cum sunt, de exemplu
târgurile locale sau regionale (Târgul de carte Gaudeamus). Din punct de vedere structural,
clasificarea include pieţele globale, unde se comercializează o pluralitate de mărfuri oferite
consumatorilor şi pieţele sectoriale, specializate în anumite produse şi servicii. Nu toţi producãtorii
care acţionează pe o piaţa globală vor intra în relaţii de concurenţă, deoarece oferă bunuri şi servicii
diferite unor clienţi diferiţi în vederea satisfacerii unor nevoi diferite.
După gradul de concentrare, piaţa poate fi concentrată din punct de vedere al ofertei şi al
cererii (cazul pieţei armamentului, unde există puţini producători şi un singur cumpărător, statul) sau
dispersată (cazul pieţei băuturilor alcoolice, unde există mulţi producători şi mulţi cumpărători). Se
poate întâlni şi situaţia în care piaţa este concentrată doar în privinţa ofertei (cazul pieţei televiziunii

14
prin cablu), fiind dispersată în privinţa cererii. Abordarea de marketing a pieţei urmăreşte să
surprindă caracterul obiectiv, practic al acesteia, pornind de la o definiţie mai complexă, unde sunt
dezvăluite cele două componente ale schimbului. Piaţa reprezintă “sfera economică în care producţia
(de bunuri materiale şi servicii) apare sub formă de ofertă de mărfuri, iar nevoile (solvabile) de
consum – sub formă de cerere de mărfuri”.De asemenea, printr-o abordare de marketing a pieţei se
face distincţie între ceea ce reprezintă piaţa întreprinderii şi piaţa produsului (serviciului). Aceste
două noţiuni diferite surprind elocvent particularităţile fiecăruia, precum şi legăturile existente între
acestea. Piaţa întreprinderii are în vedere raporturile dintre oferta proprie şi cererea pentru aceasta;
piaţa produsului (serviciului) are în vedere modul în care acesta este solicitat de către consumatori,
gradul de penetraţie al acestuia în consum. Dacă piaţa întreprinderii depinde de cererea, dar şi de
oferta realizată de celelalte întreprinderi, piaţa produsului este dependentă de o serie de factori, cum
ar fi: categoria de nevoi cărora se adresează, gradul de accesibilitate a produsului, vârsta produsului,
raportul resurse-nevoi, acţiunile de marketing. Pentru un specialist în marketing o importanţa
deosebită o are noţiunea de piaţa din punct de vedere al dimensiunii acesteia. Astfel, trebuie făcut
distincţie între piaţa efectivă, care arată dimensiunea pieţei atinsă la un moment dat şi piaţa
potenţială, care exprimă dimensiunile posibile ale pieţei. Piaţa efectivă are în vedere consumatorii
efectivi ai unui produs, în timp ce piaţa potenţială va include şi pe acei consumatori care momentan
nu consumă produsul (nonconsumatorii relativi). Ca exemplu, dacă piaţa efectivă a ciocolatei este de
10.000t, piaţă potenţială poate ajunge la 15.000t prin creşterea consumului mediu de cicolata sau
prin atragerea de noi consumatori.
Deoarece o întreprindere oferă aceleaşi produse ca şi alte întreprinderi, ea trebuie să-şi cunoască
piaţa pentru a putea delimita “locul” său în cadrul acesteia, vis-á-vis de ceilalţi competitori. Această
piaţa totală are o structură complexă datorită diversităţii largi de mărfuri şi a numeroşilor parteneri,
de aceea se impune o divizare a acesteia în pieţe ale produsului (serviciului) şi apoi în segmente de
piaţă. Segmentele de piaţă identificate oferă întreprinderii posibilitatea de a cunoaşte mai bine
nevoile şi cerinţele consumatorilor, permiţând o adaptare mai bună la acestea. Astfel, piaţa laptelui
poate fi divizată în următoarele pieţe ale produsului: piaţa laptelui dulce, piaţa laptelui bătut, piaţa
laptelui condensat şi piaţa laptelui praf, iar ca segmente de piaţă pentru laptele praf: sugari cu vârsta
cuprinsă între 0-6 luni, bebeluşi cu vârsta cuprinsă între 0,6-1,5 ani şi copii cu vârsta peste 1,5 ani.

Piaţa este dinamică. Ea cunoaşte o evoluţie de-a lungul unei perioade timp asemănătoare cu cea a
ciclului de viaţă al unui produs. Este evident că între ciclul de viaţă al produsului şi evoluţia pieţei
există o legătură indisolubilă. Odată cu lansarea unui produs începe şi evoluţia pieţei.

15
2.2 Ciclul de viaţă al pieţei

Ciclul de viaţă al pieţei cuprinde patru etape distincte

- etapa apariţiei, presupune existenţa unei nevoi nesatisfăcute care va fi satisfăcută printr-
un produs (serviciu) oferit de un producător. Acesta va crea un produs adaptat acestei
nevoi identificate. De exemplu, nevoia de igienă corporală a fost satisfăcută prin crearea
deodorantelor cu pulverizator;
- etapa creşterii, atunci când nevoia este satisfăcută de către mai mulţi producători care
oferă produse similare şi care concurează pentru câştigarea consumatorilor. Apar tot mai
mulţi producători care oferă diferite variante de deodorante cu pulverizator ;
- etapa de maturitate, în care vânzările pentru produsul respectiv încep să stagneze,
concurenţii acoperind toate segmentele importante ale pieţei, ceea ce impune o şi mai
mare fragmentare a acesteia. Ca urmare, produsele încep să se diferenţieze, oferind
caracteristici noi, tocmai din nevoia de a ocupa o poziţie importantă. Piaţa se va
consolida din nou, dar pentru o scurtă perioadă de timp, deoarece alţi concurenţi vor
imita produsele existente. Acum apar deodorantele solide antiperspirante, deodorantele
cu gel, cele cu cremă care încep să fie cerute de un număr din ce în ce mai mare de
consumatori ;
- etapa declinului, este marcată de apariţia unor nevoi noi, care necesită noi produse,
cererea pieţei pentru produsele existente începe să scadă sau apare o nouă tehnologie ce o
va înlocui pe cea veche. Astfel, în viitor ar putea apărea un produs revoluţionar care să
satisfacă mai bine nevoia de igienă corporală;

16
Cel mai frecvent termen utilizat în limbajul de marketing rămâne însă piaţa-ţintă, noţiune care
doreşte să definească mai clar segmentul de consumatori căruia îi sunt adresate produsele sau
serviciile unei întreprinderi. În funcţie de această piaţă-ţintă întreprinderea va adopta o anumită
strategie de piaţă care îi va permite, dacă va fi aplicată corect şi se va regăsi într-un program de
marketing adecvat, obţinerea unei poziţii competitive în cadrul domeniului de activitate ales. Însuşi
cuvântul “ţintă” defineşte cu exactitate un “loc” spre care trebuie îndreptate toate acţiunile şi
tacticile avute în vedere de către o întreprindere. În viziunea de marketing piaţa desemnează grupul
de consumatori care au caracteristici omogene şi pot reprezenta potenţialii cumpărători ai unui
produs. De exemplu, piaţa loţiunilor de corp desemnează toate persoanele care sunt preocupate de
întreţinerea pielii. În cadrul acestei pieţe, piaţa-ţintă va desemna acele segmente de consumatori
distincte, de exemplu tinerele cu vârsta între 20-30 de ani care au o piele sensibilă şi le place să şi-o
ingrijească.

2.3 Legăturiile organizaţiei cu mediul extern

Organizatia trebuie să se adapteze la evolutia mediului extern. Ea trebuie în permanentă

să-si modifice programul în functie de necesităti. De altfel, în întreaga lume, medicina generală a
încercat să-si întărească pozitia si prin participarea mai largă la nevoile comunitătii. Ea poate si
trebuie să adopte programe în functie de situatia reală din teritoriu. În anii ’60-’70 în multe tări,

17
multe organizatii si-au trecut în program ajutorarea oraselor, a persoanele dezavantajate, etc. {i
la noi ar exista multe probleme în care medicina generală poate constitui o rezolvare sau poate
ajuta.
Una din formele de adaptare la mediul extern o constituie mecanismele de legătură cu alte
organizatii sau factori de decizie. De asemenea, introducerea mecanismelor de evaluare a
calitătii, a prestatiilor de servicii către populatie. Tactica de colaborare cu alte institutii în cadrul
unor programe porneste de la ipoteza că o coordonare mai bună a programelor le face mai
eficace si mai putin costisitoare. Să nu uităm că tendinta în multe tări este a muncii în echipe
multidisciplinare, în care rolul medicului generalist este fundamental.
O cercetare efectuată de Hage si Aiken (42) confirmă ipoteza influentelor externe asupra
structurii organizatiilor. Ei desciu mai multe caracteristici structurale în organizatiile dinamice,
adică organizatii care pot să se adapteze la schimbările externe:
- Complexitatea organizatională - este definită ca numărul de ocupatii în organizatie si
nivelul lor de profesionalism. Este o caracteristică structurală care priveste capacitatea
organizatiei de a se adapta la schimbările mediului. Profesionistii urmăresc în permanentă
schimbările care au loc în mediul extern si încearcă să se adapteze.
- Centralizarea autoritătii în esaloanele superioare ale organizatiei constituie o frână în
calea schimbării în măsura în care criteriile de decizie sunt statice si când membrii din
esaloanele inferioare, care sunt adesea mai constienti de nevoia de schimbare, sunt de fapt
exclusi de la procesul deciziei.
- Formalizarea - care corespunde unui nivel ridicat de reglementare si normare a
sarcinilor constituie o frână în schimbare. Când o mare parte a activitătilor desfăsurate în cadrul
organizatiei sunt bazate pe reguli stricte, adaptarea este mai înceată, iar oportunitătile de
schimbare nu sunt corect percepute.
- Stratificarea, ce rezultă din diferentierea în ceea ce priveste retributia fiecărui membru
al organizatiei, care de fapt este angajat sau are un contract cu o casă de asigurări. Retributia,
practic, este din afara organizatiei, dar unul dintre scopurile organizatiei este si apărarea
statutului medicilor din punct de vedere financiar. Stratificarea crează insecuritate si sentimentul
de pierdere al propriului statut. Ea descurajează atât exprimarea privind aspectele negative
receptate despre organizatie, cât si discutarea problemelor în fata colegilor, într-un climat
deschis.

18
 - Aspiratiile membrilor spre o mai mare satisfactie în muncă favorizează schimbarea,
deoarece le creste angajarea pentru obtinerea succesului organizatiei si permite depăsirea mai
usoară a tensiunilor cauzate de schimbare.
Thompson (58), analizând adaptarea structurilor la conditiile de mediu extern afirmă că
organizatiile sunt constituite din posturi, activităti si roluri care se articulează în jurul a două
functii-cheie: tehnologia profesională principală a organizatiei si unitătile de granită ale
organizatiei, ale căror functii sunt de a coordona interactiunile între organizatie si mediul extern.
Acestea din urmă joacă un rol de tampon între organizatiei si mediul extern, încercând să
protejeze valorile organizatiei fată de influentele externe. Thompson mai sugerează că : «supuse
criteriului ratiunii, organizatiile se confruntă cu elemente ale unui mediu extern heterogen,
căutând să găsească segmente omogene în acest mediu si să pună pe picioare unităti
administrative pe care să le dezvolte ulterior».
Pornind de la ideea că societatea în stadiul postindustrial are anumite caracteristici bine
definite, unde tehnologia avansată si caracterul turbulent al mediului extern fac dificil cuplajul
traditional al unei tehnologii cu operatiile de rutină, Burns si Stalker (2) constată că birocratia nu
mai corespunde unei organizatii moderne. Ei consideră că este nevoie de un nou tip de
organizatie care să se folosească de contextul favorabil al unui proces de lucru înalt tehnicizat si
de a favoriza flexibilitatea si conditiile de creativitate profesionale necesare mentinerii
capacitătilor de adaptare a organizatiei la schimbările rapide din jurul ei si la permanenta
crestere a nivelului de cunostinte. Teoreticienii noilor sisteme organizationale consideră
structurile ca fiind o retea de schimburi informationale favorabile comunitătilor deschise si
orizontale si, de asemenea, favorabile consultării la toate nivelele. Ei consideră că sistemele
bazate pe o ierarhie a relatiilor de control si pe exercitarea autoritătii de la vârf spre bază sunt
depăsite. În plus, sarcinile si procedeele de lucru trebuie să fie flexibile si subiectul unei
redefiniri continue. Competentele sunt recunoscute deschis, fără a tine cont de ierarhie,
Conflictele si rivalitătile sunt considerate secundare în raport cu implicarea profesională.
Membrii sunt atasati muncii lor si comunitătii de profesionisti, chiar dacă activitatea lor se
desfăsoară practic în afara organizatiei. Loialitatea fată de organizatie este însă considerată ca
fiind cea mai importantă pentru asigurarea succesului ei.
Această loialitate, este foarte importantă, dar si una din pietrele de încercare a vocatiei de
medic generalist. Într-un sistem de sănătate încă în transformare, în care incertitudinea cea mai
mare este percepută de medicii generalisti, loialitatea este greu pusă la încercare. De aceea există
multi medici de medicină generală, care după un număr de ani de practică, în conditiile
19
cunoscute, preferă să plece din organizatie, dedicându-se altor specialităti, în care incertitudinea
este mai mică si, poate, avantajele mai mari. Tot aici trebuie amintită vechea situatie, în care
medici generalisti, accedând la o pozitie administrativă, ierarhică, preferă să se folosească de
situatie pentru a părăsi organizatia medicilor generalisti, în loc să încerce să-i servească
interesele. Evident, este o lipsă a organizatiei, dar si a sistemului de sănătate în ansamblu.
Abordare designului organizatiei poate fi făcută si din alt punct de vedere. Există
teoreticieni care consideră că structurile se crează singure, din mers, că organizatiile au
"capacitatea de a învăta” din experientele acumulate. Ideea centrală este că structurile
organizatiei, tehnologiile folosite evoluează exclusiv si de manieră tranzitorie, în relatie cu
nevoile de dezvoltare a programelor care preced actiunea, mai degrabă decât în functie de
traditiile sau de exigentele de securitate si de control intern.
Această teorie pare o abordare «anti-design a structurilor» în măsura în care sustinătorii ei
critică formarea structurilor elaborate abstract, înainte de începerea activitătii. Stilul de «schitare
prealabilă» (42) după care structurile si tehnologiile sunt planificate de sus în jos, în cadrul unei
strategii de implementare (42), ca apoi să fie înghetate si formalizate, ar reprezenta cauza irosirii
de forte si ineficientei gestionării programelor. Autorii sunt de părere că trebuie mai întâi
dezvoltate procedurile necesare unei bune functionări a programelor si apoi conceperea
structurilor organizationale care să sustină aceste programe. Această strategie permite
conducătorilor organizatiei să se adapteze la structuri treptat, evitând ca ulterior să fie necesară
restructurarea unui sistem deja implementat. Aceasta implică experimentarea pe scară mică,
înainte de a adopta schimbarea la întreaga organizatie. Sustinătorii acestei teze afirmă că toate
proiectele si toate programele ar trebui să poată «să învete» să fie eficace, înainte de a se
generaliza, dar abordarea nu este contingentă, pentru că, în ultimă instantă, structurile trebuie să
corespundă nevoilor programului.
Această teză poate explica, în parte, problemele cu care se confruntă organizatia medicilor
generalisti. Nefiind foarte clare programele, directiile în care evoluează politica sanitară, nici
structurile organizationale nu se pot contura în cunostintă de cauză. Pe măsură ce evolutia
mediului extern, legat de politica sanitară, de acceptarea statutului medicinii generale ca
disciplină universitară, de introducerea unui sistem de pregătire post-universitară continuă, de
dezvoltarea cercetării în medicina generală, structurile organizationale vor trebui să se adapteze
treptate la noile cerinte.
În prezent, grupuri ca, de exemplu, cel al «Medicilor Instructori de Medicina Familiei din
România», actionează ca o interfată între organizatia medicilor generalisti si mediul extern
20
 reprezentat de învătământul universitar si celelalte grupuri profesionale (specialităti
universitare). Atât timp cât politica sanitară nu este încă suficient conturată, aceste subgrupuri nu
pot evolua armonios. Există permanent riscul respingerii de către alte organizatii, tocmai datorită
statutului insuficient recunoscut de politica generală. Se poate întâmpla ca la un moment dat, să
fie create artificial structuri paralele, care să primească recunoasterea oficială din partea
factorilor de decizie în domeniul sănătătii si acest lucru nu ar duce decât la încordare si divizarea
fortelor organizatiei.

2.3.1 Relaţiile pe piaţă

În accepţiunea de marketing, conceptului de piaţă i se conferă un sens mai larg decât cel neo - clasic,
şi mai realist. Astfel, piaţa trebuie privită ca locul real şi imaginar de întâlnire la un moment dat, a
dorinţelor consumatorilor exprimate prin cerere cu cele ale producătorilor exprimate prin ofertă,
locul în care puterile agenţilor care o compun se confruntă. Ea este un spaţiu economic în care se
schimbă bunurile şi serviciile care privesc nu numai ofertantul şi solicitatorul ci şi o multitudine de
agenţi economici. Piaţa se prezintă ca un ansamblu de relaţii de schimb între consumatori şi
producători la un anumit moment al manifestărilor lor ca participanţi la diviziunea socială a muncii,
un sistem al tranzacţiilor.De asemenea, apare ca o instituţie ce trebuie să asigure în ultimă instanţă
prin funcţiile sale: libertatea agenţilor economici, suveranitatea consumatorului, alocarea optimă a
resurselor, echilibrul economic pe termen lung.Privită ca mecanism economic, piaţa este mâna
invizibilă ce reglementează activitatea economică, forţa impersonală care acţionează dincolo de
capacitatea de intervenţie a participanţilor, forţa arbitrară ce determină preţul şi implicit venitul,
reprezentând astfel o ameninţare atât pentru producător cât şi pentru consumator. În concluzie, piaţa
în societatea contemporană se prezintă ca: o construcţie teoretică, un cadru ideal de desfăşurare a
activităţii economice, o stare normativă spre care tinde economia, un sistem complex în care se
intercondiţionează legile şi mecanismele clasice ale pieţei, cu instituţiile cu funcţii de reglare, dar şi
cu conştiinţa de masă economică şi juridică. În activitatea de marketing, noţiunea de piaţă
dobândeşte accepţiuni practice mai precise prin delimitarea noţiunilor de piaţă: teoretică (cea ideală
despre care am vorbit mai sus), potenţială (posibilă), disponibilă, disponibilă calificată, deservită şi
penetrată. Această delimitare are mare importanţă practică, deoarece pentru producător piaţa este

21
constituită din ansamblul cumpărătorilor efectivi şi potenţiali pentru un produs, iar potenţialii
cumpărători se diferenţiază prin: interes, venit şi acces

Piaţa potenţială pentru un bun sau serviciu este dată de cantitatea totală susceptibilă a fi cerută.

Piaţa disponibilă este formată din consumatorii ce manifestă interes întrucât dispun de
venituri şi au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv.

Piaţa disponibilă calificată este reprezentată de consumatorii care sunt dispuşi să cumpere
bunul sau produsul respectiv, având interes, venituri suficiente şi accesibile.

Piaţa deservită este parte a pieţei disponibil calificată căreia producătorul hotărăşte să i
adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentrează producătorul.

Piaţa penetrată este de fapt piaţa efectivă formată din ansamblul consumatorilor care au
cumpărat bunul sau serviciul respectiv.

Nivelurile de definire ale unei pieţe

Pentru piaţa globală a unui bun sau serviciu trebuie evaluate şi:

ˇ piaţa bunurilor substituite a bunurilor ce se înlocuiesc, pentru că satisfac aceeaşi necesitate

(ex. suc de mere şi portocale, bere îmbuteliată şi la halbă, tricotaje din bumbac. sintetic, etc.);

ˇ piaţa bunurilor complementare - a bunurilor a căror cerere este dependentă (ex. automobile şi
benzină, produse congelate şi echipament de congelare, etc.);

22
ˇ piaţa captivă - piaţa la care un producător nu are acces, deoarece aceasta este dependentă de
un concurent din motive economice sau juridice (ex. o firmă obţine exclusivitate pentru a
comercializa un produs, sau produsele unei firme, etc.).

Cunoaşterea tuturor acestor accepţiuni ale pieţei globale prezintă interes deosebit pentru
specialistul de marketing deoarece influenţează alegerea strategică.

De asemenea, este foarte important să fie cunoscuţi agenţii economici diverşi ce apar pe
piaţă: (P.L.Dubois, A. Jolbert Op. cit. pag.23 –26) cumpărătorii individualide bunuri de consum
care îndeplinesc diverse funcţii în actul cumpărării şi au comportamente diverse; organizaţiile ce
cumpără mijloace de producţie; ofertanţii ce pot fi organizaţii sau ansamblu de organizaţii aflate în
situaţia de monopol, oligopol sau monopolistic; distribuitorii, statul şi administaţia
publică, administraţiile particulare (ex. asociaţiile de protecţie a consumatorului), organisme
financiar bancare, societăţi de asigurări şi chiar unele organisme internaţionale care reglementează
unele conditii pe piaţă (ex. OPEC, OMC, etc.).

Piaţa, indiferent de accepţiunea pe care i-o conferim se exprimă prin elementele ei

componente: cerere, ofertă şi condiţiile lor de manifestare, concurenţă şi preţ – ca rezultat al acţiunii
lor.

Specialiştii în marketing sunt interesaţi în mod deosebit să înţeleagă structura şi funcţionarea

pieţii din punctul de vedere al cererii.

2.3.2 Relaţiile de concurenţă

Relaţiile dintre agenţii economici pe piaţa, în funcţie de interesele lor, constituie un sistem
economic de concurenţă, în care fiecare are libertatea să producă şi să vânda ce-i convine, în
condiţiile pe care le considera cele mai favorabile. Sistemul concurenţial reprezintă totalitatea
relaţiilor dintre agenţii economici aflaţi in competiţie pe piaţa ,in funcţie de interesele lor .Astfel
concurenţa se imparte in 4 mari categorii :
- concurenţa perfectă
- concurenţa imperfectă
- concurenţa loială sau corectă
- concurenţa neloială sau incorectă

23
 Pornind de la concurenţa neloială sau incorectă ,trbuie să amintim ca există şi infracţiuni
economice în lupta de concurenţă .În prctică se întâlnesc ,de regulă, următoarele :

- întelegerea între vânzători în scopul împiedicării manifestării concurenţei;

- impunerea preţurilor către distribuitori;
- inducerea în eroare a consumatorului asupra preţurilor sau a mărfii printr-o publicitate
înşelătoare sau fals etichetaj;
- revânzarea in pierdere, deoareca anulează semnificaţia preţului de vânzare ( nu afectează
cumpărătorul, dar falsifică concurenţa, deoarece implică intenţia necinstită căci nu se
poate supravieţui piezând bani).
Instrumentele luptei de concurenţă sunt de natură economică şi se concretizează în:
- reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor;
- diminuarea preţurilor de vânzare;
- ridicarea calităţii;
- acordarea unor facilităţi clienţilor.
Ar mai trebui menţionat că există şi politici ,,antitrust’’ reprezentate printr-un ansamblu de
reglementări legiferate în diferite ţări dezvoltate, care interzic încheierea de înţelegeri monopoliste
între inteprinderi, care ar duce la diminuarea sau dispariţia liberei concurenţe. Spre exemplu SUA a
elaborat o lege antitrust în 2 iulie 1890, sub presiunea opiniei publice, a proletarilor de întreprinderi
mici şi mijloci, ce se vedeau înlăturate de pe piaţă de către marile trusturi.
Piaţa cu concurenţă imperfectă este de patru feluri şi anume:
- piaţă cu concurenţă monopolistică;
- piaţă cu concurenţă de oligopol;
- piaţă cu concurenţă de monopol;
- piaţă cu concurenţă monopsonică.
Piaţa cu concurenţă de oligopol se defineşte prin:
- număr redus de producători cu forţă economică mare;
- atomicitatea cererii;
- fiecare ofertant poate influienţa piaţa si trebuie să ţină seama de deciziile celorlalţi.
Oligopolul este caracterizat de existenţa câtorva firme, diferite grade de dificultate la intrarea
pe piaţă şi diferite cantităţi de produse diferenţiate.

24
Capitolul 3

Analiza concurenţei pe piaţă

Fie ca ne aflam la inceput de drum intr-ale antreprenoriatului, fie ca avem un produs si dorim sa
stabilim pretul perfect sau fie ca dorim sa stim care mai este remuneratia in domeniu, analiza
concurentei a fost intotdeauna un catalizator economic extrem de util.
Exista trei situatii in care ne vedem nevoiti sa analizam concurenta: cand incercam sa intram pe
piata, cand suntem deja pe piata si dorim sa potentam vanzarile sau cand suntem lideri de piata si
dorim sa ramanem pe prima pozitie. In toate cele trei situatii avem un singur gand in minte: sa
acaparez un segment de piata cat mai mare.
Principalele probleme atunci cand vine vorba de stabilirea preturilor in functie de concurenta sunt
date de analizarea corecta a firmei contracandidate:fie ca este vorba de o sursa de promovare pe care
nu o observam, fie ca este vorba de un cost de productie redus sau poate doar un manager bun. De la
acestea pana la inevitabila intrebare “el de ce vinde si eu nu?”, nu mai este decat un pas.
De cele mai multe ori nu este atat de usori sa obtii informatii cu privire la costurile de productie ale
concurentei, insa nici imposibil. Cu diplomatie se pot cere oferte de la furnizorii care activeaza in
piata dumneavoastra comuna, luand in calcul vechimea relatiei pe care concurentul o are cu
furnizorul respectiv si implicit adaosul aferent, volumul achizitionat de acesta, dar si eventualele
legaturi personale ce pot exista intre cei doi. Avand aceste informatii disponibile nu va mai ramane
decat sa reglati marja de adaos in asa fel incat pretul sa fie competitiv cu al concurentei.
Un alt aspect care de multe ori ne scapa din vedere este publicitatea. Acel segment de multi ignorat
poate sa faca diferenta intre produsul dumneavoastra si cel al unei firme din acelasi domeniu. Atunci
cand analizati costurile si tipurile de promovare la care apeleaza concurenta aveti in vedere si faptul
ca aceste costuri se reflecta in mod direct in pretul produsului. In cazul in care promovarea nu este
vizibila orientati-va catre echipa de vanzari, sansele fiind mari ca in spatele unor vanzari ridicate sa
se afla un manager competent sau un agent de vanzari muncitor. Nu va feriti sa atrageti oameni
competenti in echipa dumneavoastra, chiar si din echipa adversa.
Faptul ca un produs se vinde mai bine decat un altul nu inseamna in mod implicit ca respectivul
produs este din punct de vedere calitativ mai bun decat al dumneavoastra. Stabiliti-i punctele forte si
elaborati un plan de vanzari axat in mare parte pe acestea (cautati puncte forte in aria sanatatii, a
confortului personal sau a pretului).

25
Si nu in ultimul rand, aveti grija la viteza cu care reusiti sa finalizati anumite proiecte incercand tot
timpul sa fiti cu un pas in fata concurentei. Anticipati miscarile pietei si ale contracandidatilor
(promotii,evenimente,lansari,sponsorizari,retehnologizare,etc) si incercati sa pastrati acel timp de
reactie cu macar un procent mai bun.
Desi exista firme specializate in cercetarea de piata, pana la un anumit nivel nu este dificil in a
incerca sa facem singuri macar o cercetare preliminara. In concluzie atingeti urmatorii pasi pentru ca
o cercetare sa fie eficienta: stabilirea punctelor slabe si punctelor forte ale propriei companii cat si
ale concurentei , o analiza calitativa si cantitativa cat mai obiectiva, o analiza a gradului de
satisfacere a pietei dar si o analiza documentara sau statistica (prin care puteti evalua felul in care
concurenta urmeaza sa abordeze anumite perioade cheie cum ar fi ,de exemplu,sarbatorile).

26
BIBLIOGRAFIE

 MARIETA OLARU – “Managementul calităţii”, editura Economică, 1997

 MICHEL DIDIER – “Economia: Regulile jocului”, editura Humanitas, 1998
 ALVIN TOFFLER – “Al treilea val”,editura Politică, 1983
 DAVID COHEN – “Bogăţia lumii, sărăcia naţiunilor”, Eurosong&Book, 1998
 PETER DRUCKER – “Inovaţia şi sistemul antreprenorial”, editura Economică, 1986
 MAGDALENA PALATIS – “Preţul şi formarea lui”, editura Economică, 1989
 IULIAN VACAREL – “Politici economice de azi şi ieri”, editura Politică, 1997
 TATIANA MOSTEANU – “Preţuri şi tarife”, editura Economică, 1998

27