CURS MANAGEMENTUL PROIECTELOR CU FINANTARE EUROPEANA NERAMBURSABILA

INTRODUCERE
n contextul actual al crizei economice globale, devine din ce n ce mai evident faptul c managementul proiectelor pentru dezvoltarea durabila a comunitatilor se bazeaz pe finanrile europene ca o surs financiar sigur pentru susinerea procesului de implementare al strategiilor de dezvoltare durabil formulate la nivel naional, regional, judeean sau local. Managementul proiectelor este performat de diversi actori implicati in procesul de dezvoltare sustenabila, de la autoritati ale administratiei publice locale, pana la mediul privat, organizatii non guvernamentale, societatea civila. Finantarile europene reprezinta un suport esential pentru evolutia in plan socio-economic sustinand diverse tipuri de investitii necesare pentru fundamentarea si cimentarea unor prioritati de dezvoltare stabilite la nivel national, regional, judetean si local prin planuri si strategii specifice. Rezultatele proiectelor implementate cu finantare eruopeana vor afecta incontestabil in mod pozitiv viata locuitorilor, prin investitii ce vor sprijini progresul economic, social, si implicit bunastarea comunitatilor. Toate aceste proiecte, diferite n specificitatea lor, conlucreaz, ntr-un plan general, prin rezultatele pe care le implic att pe termen scurt ct i pe termen lung la creterea nivelului de trai al populaiei. Considerand aspectele de mai sus, tematica cursului se structureaza in doua sectiuni majore: 1. Finantarile europene nerambursabile: Fondurile structurale si de coeziune, actiuni complementare, cadrul politic si programatic european si national;
1

2. Managementul

proiectelor

coordonate

fundamentale,

concepte, notiuni, tipologii, cracteristici specific managementului proiectelor cu finantare europeana. Premisa esenial de la care a pornit cursul de fata n a-i contura un scop precis se fundamenteaz pe importana unanim recunoscut a finanrilor europene nerambursabile n procesul de dezvoltare durabil a tuturor comunitilor Romniei. Pentru a recupera o perioad de timp relativ mare, pierdut practic ntr-un sistem care a conceput altfel economia, libertatea i dezvoltarea, pentru creionarea n peisajul european a unei naiuni prospere, educate, libere i demne, integrarea Romniei n Uniunea European trebuie privit depind semnificaia procesului de aderare, n sensul c aderarea nu este o condiie suficient pentru integrarea propriu zis. Acest proces reprezint un parcurs complex, sistemic, care s presupun rezultate multiple ale cror efecte conlucreaz la dezvoltarea durabil a Romniei n plan economic i social, n vederea unei participri competitive i performante pe piaa intern a Uniunii Europene. In condiiile actuale, n care economia romneasca, din pcate nc se confrunt cu probleme structurale destul de serioase, coroborate i cu criza economic mondial, considerat de unii specialiti, fr precedent, este absolut firesc s considerm ca extrem de important suportul financiar acordat de ctre Uniunea European Romniei, ca fiind o surs sigur de finanare i imperios necesar dezvoltrii statului romn n ansamblul su pentru a recupera diferenele semnificative fa de alte state europene. Astfel, absorbia fondurilor comunitare s-a impus ca un fenomen ce pare s guverneze orice demers de planificare strategic de dezvoltare formulat la nivel naional, regional, judeean sau local. Cursul de fata isi propune urmatoarele obiective: OBIECTIV GENERAL: Dezvoltarea si consolidarea cunostintelor studentilor vis a vis de managementul proiectelor cu finantare nerambursabila europeana. OBIECTIVE COGNITIVE:

Cunoasterea in detaliu a tuturor aspectelor legate de politica de coeziune a Uniunii Europene; Cunoasterea cadrului programatic si strategic pe fundalul caruia functioneaza finantarile europene nerambursabile din fondurile structurale si de coeziune:

Cunoasterea

OBIECTIVE SPECIFICE La sfarsitul cursului studentii vor fi capabili: Sa descrie obiectivele politicii de coeziune a Uniunii Europene: Sa prezinte aspectele prioritare de dezvoltare ale Romaniei in context European; Sa prezinte Programele Operationale prin intermediul carora Romania beneficiaza de asistenta financiara nerambursabila din fonduri structurale si de coeziune; Sa identifice oportunitati de finantare in cadrul Programelor Operationale pentru anumite tipuri de investitii: Sa completeze corect o cerere de finantare in functie de exigentele formulate in ghidul solicitantului; Sa conceapa un plan de management al unui proiect cu finantare europeana de la stadiul de debut al proiectului pana la formularea obiectivului general si a obiectivelor specifice, planificarea corespunzatoare a sistemului de implementare al activitatilor, estimarea rezultatelor directe si indirecte, pe termen scurt, mediu si lung, tinand cont de specificul Programului prin care se acorda finantarea, al axei prioritare si al domeniului major de interventie,

SECTIUNEA I MANAGEMENTUL PROIECTELOR COORDONATE FUNDAMENTALE, CONCEPTE, NOTIUNI, TIPOLOGII, CRACTERISTICI SPECIFIC MANAGEMENTULUI PROIECTELOR CU FINANTARE EUROPEANA.
TEMA 1 Managementul Fundamente teoretice, Caracteristici, Tipologii
1.1Fundamente teoretice 1.2. Functiile managementului 1.3 Metode si procedee de management 1.4 Tipologii de management 1.1Fundamente teoretice n accepiunea lui J.Serven Screiber managementul se consider a fi cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte. Se consider a fi o art deoarece managerul trebuie s aib capacitatea de a fixa obiective i de a se organiza astfel nct prin coordonarea eforturilor obiectivele intite. Din punct de vedere al conceptului de management acesta poate fi abordat ca disciplin tiinific defineete natura i caracteristicile procesului de conducere oferind un bagaj de cunotine specifice necesare formrii i orientrii activiti managerilor ca activitate practic prin care managerul coordoneaz activitatea altor persoane cu scopul realizrii unor obiective ntrun sistem organizat. Totodat, managementul poate fi abordat ca un centru de decizie, fiind reprezentat de o persoan sau un grup de persoane, investite cu autoritate formal n virtutea creia sunt adoptate decizii privind activitatea i/sau comportamentul altor persoane. s-i realizeze

Sintetic se poate afirma c Managementul este tiina organizrii i conducerii instituiilor de orice fel pentru valorificarea eficient a resurselor acestora n scopul oferirii de produse i servicii specifice. Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social. Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const practic n munca de zi cu zi a managerilor n cadrul organizaiilor. Evident c nu tot ceea ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazeaz pe elementele tiinei managementului, cealalt parte aparine conducerii empirice pe baz de experien, fler etc. Caracteristici ale managementului stiintific: caracter aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt, caracter creativ adaptarea instrumentului tiintific de management la diversitatea i eterogenitatea sa managementul tiintific este munca de zi cu zi a managerilor); situaiile specifice ale organizaiei; deosebit de divers n sensul c el variaz de la o firma la alta i n cadrul acestora de la o subdiviziune organizatoric la alta ca urmare a condiiilor tehnice, economice, stiintifice, comerciale etc.; caracter uman" pronunat se manifest prin deciziile i aciunile oamenilor cadrele de execuie i pun amprenta asupra coninutului i modului de realizare a managementului tiinific. 1.2. Funciile managementului Orice manager care exercit un management tiinific prin ntreaga sa activitate realizeaz funciile conducerii - previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare, n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor. Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Funcia de previziune la nivelul organizaiei se concretizeaz n: strategii, politici, planuri i programe. Aceste rezultate ale

previziunii se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru realizarea lor i resurse necesare dar au un orizont temporal, grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite. Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint n dou forme principale: bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i post-operativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei. Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele: evaluarea operativ i post-operativ a realizrilor firmei, verigilor ei compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, identificarea cauzelor care au generat abaterile; adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se organizatorice i a fiecrui salariat; normativele, standardele . a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor; acestuia; muli subordonai ai acestuia.

impun i de adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant.

1.3. Metode i procedee de management.

Realizarea concret a

atribuiilor de management presupune o serie de metode i procedee de management. Acestea se constituie dintr-un ansamblu de reguli i principii normative utilizate n activarea tuturor funciilor organizaionale, care acioneaz asupra ntregului sistem de conducere, avnd implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii ntregului personal de conducere al firmei. Din punct de vedere conceptual putem afirma c: metoda reprezint totalitatea regulilor i principiilor normative pentru practicarea managementului intr-un sistem instituional sau de firm i d natere unor tipologii; procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru soluionarea practic a unei probleme sau pentru realizarea unor aciuni n cadrul procesului de management, reprezentnd n fapt modul de punere n aplicare a diverselor tipologii de management. Din gama vast a acestor metode i procedee de management (tipologii) vom prezenta n continuare doar pe cele ntlnite n marea majoritate a lucrrilor din domeniul managementului i care sunt comune pentru toat gama de instituii i firme. 1.4 Tipologii de management A. Managementul participativ. n contextul restructurrilor i modernizrii ntregului sistem economic, social, cultural, politic etc. metoda i procedeele managementului participativ au o importan deosebit prin dimensiunile i implicaiile lor. La baza acestei categorii de management se afla normele generale juridice1 reprezentate de legi, ordonane, hotrri de guvern, regulamente interne proprii2 specifice

Normele juridice prevd o gam larg de atribuii, competene i responsabiliti pentru organismele participative de management. n acest sens, un exemplu semnificativ l constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societile comerciale care stipuleaz atribuiunile, competenele i responsabilitile pentru Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie. Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind administraia public local care reglementeaz atribuiile, competenele i responsabilitatea consiliilor locale, primarilor i preedinilor consiliilor judeene. Teoria i practica Dreptului comercial cuprinde o serie ntreag de norme legale care reglementeaz instituirea i funcionarea organismelor participative de management precum i posibilitile de asociere ale grupurilor patronale, sindicale etc.
2

Regulamentele interne proprii asigur formarea i meninerea unui climat profesional favorabil mentalitilor participative, auto responsabile i dispuse s se angajeze n procesul decizional i de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor instituiei/firmei. Aceste aspecte sunt sesizabile n cazul marilor instituii/ companii internaionale.

fiecrei instituii sau firme, ntr-un climat organizaional al instituiei sau firmei.

social3 adecvat contextului

Managementul participativ presupune promovarea i instituirea n centrul sistemului instituiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea tuturor prilor interesate (proprietari, manageri, personalul de execuie, parteneri furnizori, beneficiari, creditori etc.) . Exemple de reguli i principii normative specifice managementului participativ sunt atribuiile, competenele i responsabilitile Adunrii Generale a Acionarilor4 i Consiliului de Administraie5 din firmele societare. Acest tip de managementul prezint unele avantaje, cum ar fi : nivel ridicat de informare al acionarilor i salariailor; fundamentarea temeinic a deciziilor manageriale; folosirea eficient a potenialului profesional al membrilor organizaiei firmei. Dintre dezavantajele acestei metode se amintesc: consum ridicat de timp pentru consultri profesionale, edine etc.; operativitate sczut n soluionarea unor probleme; costuri suplimentare privind organizarea i funcionarea componentelor participative. B. Managementul prin excepii. Creterea complexitii proceselor i a dimensiunii structural organizatorice a instituiilor/firmelor are efect asupra sporirii cheltuielilor
3

Climatul social este determinat de adoptarea i aplicarea consecvent a principiului maximizrii satisfaciilor membrilor organizaiei firmei. n acest sens acioneaz o serie de mecanisme motivaionale adecvate, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate n strns corelaie cu gradul de participare al fiecrei persoane. Climatul social trebuie s fie permanent stimulativ, s elimine inechitile i abordrile populiste n ceea ce privete administrarea recompenselor i sanciunilor.
4

Adunarea general a acionarilor este o component managerial participativ strategico - tactic, care are urmtoarele atribuiuni principale: aprob actele constitutive ( contractul i statutul firmei ) numete i revoc Preedintele/Directorul general, Consiliul de administraie i Comisia de cenzori aprob strategia i tactica firmei aprob statul de funcii i organigrama firmei aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului de administraie i realizeaz descrcarea anual de gestiune a administratorilor aprob bugetul de venituri i cheltuieli precum i programul de activitate pentru anul financiar urmtor hotrte nfiinarea sau desfiinarea unor uniti n structura de organizare a firmei hotrte contractarea creditelor bancare pe termen lung hotrte mrirea sau reducerea capitalului social hotrte fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei
5

Consiliul de administraie este componenta managerial participativ tactico-tactic, care are urmtoarele atribuii, competene i responsabiliti: ncheie contractul colectiv de munc angajeaz i concediaz personalul

adopt regulamentele de organizare, funcionare i ordine interioar n firm ncheie contracte de nchiriere a spaiilor firmei, pe baza hotrrii Adunrii generale a acionarilor stabilete obiectivele pe termen scurt i tactica firmei raporteaz anual, n Adunarea general a acionarilor, asupra ncheierii exerciiului financiar i propune programul de activitate i bugetul pentru anul urmtor rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea general a acionarilor etc.

indirecte, a creterii preurilor i scderii competitivitii. Aceste aspecte sunt evidente mai ales n cazul acelor procese care implic un mare volum de activitate care se repet la intervale mici de timp i creeaz stereotipii i monotonie. Pentru contracararea erorilor de execuie i prevenirea creterii costurilor pentru eliminarea acestor tendine, teoreticienii i practicienii n domeniul managementului au conceput metode care s permit abordarea problemelor n mod selectiv, prin excepii. Managementul prin excepii const n promovarea unor reguli i principii normative n practica conducerii, bazate pe selectarea informaiilor. Acele informaii care reflect abateri nepermise, n raport cu standardele de performan adoptate, au ca efect delegarea competenei i autoritii celor mai buni manageri i specialiti n scopul adoptrii i aplicrii deciziilor operative de verificare i corectare a procesului managerial. n mod obinuit, informaiile care circul pe liniile ierarhice, de la nivelele inferioare ctre cele superioare, se refer la abateri ale rezultatelor instituiei/firmei fa de nivelele programate prin standarde i norme. Aceste informaii sunt reinute n mod selectiv. Cu ct abaterile sunt mai mari i antreneaz un volum mare de resurse, cu att nivelul ierarhic la care se opresc este mai ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc valorile abaterilor la care este mputernicit s acioneze pentru corecie sau s transmit informaia ctre nivelul ierarhic superior. n zonele foarte importante ale instituiei/firmei, care influeneaz ntr-o msur apreciabil eficiena economic i unde posibilitatea apariiei unor situaii dificile este mare, frecvena culegerii i transmiterii informaiilor este mare. n aceleai zone vor fi distribuii managerii i specialitii cei mai buni. Managementul prin excepii se combin practic cu alte metode de management pentru a reduce riscurile pe care le antreneaz netransmiterea abaterilor semnificative la timp. Aplicarea acestei metode asigur o serie de avantaje, dintre care se amintesc: utilizarea eficient a timpului de ctre managerii de mijloc i managerii superiori; simplificarea apreciabil a sistemului informaional de management concomitent cu reducerea important a cheltuielilor indirecte.Este recomandat n cazul firmelor cu producie de serie mare i de mas, cu procese tehnologice automatizate i

cibernetizate, unde nivelul prelucrrilor este relativ constant i continuu ( industria chimic, industria uoar, producia rulmenilor etc.). C. Managementul prin proiecte. Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme i principii n practica conducerii instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n vederea soluionrii unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator i novator, cu aportul unor echipe temporare de specialiti din diverse domenii, integrate unei reele organizatorice autonome. Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de proiect. Proiectul este expresia letric, cifric i grafic, rezultat n urma unui proces de munc cu caracter creator i novator, prin care se urmrete i se realizeaz un obiectiv nerepetitiv, complex, cu caracteristici de originalitate i noutate tiinific i tehnic, pe baza unui buget prestabilit i ntr-o durat limitat de timp. Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel: unice; lucru. Managementul prin proiecte depinde de civa factori importani, cum ar fi: caracterul de noutate i complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de realizare; potenialul creator i novator al persoanelor implicate i posibilitile de redistribuire temporar ale acestora; climatul de munc; calitile managerului de proiect. Fluxul activitilor managementului prin proiecte presupune parcurgerea urmtoarele faze: necesit materiale speciale care impun uneori o serie de cercetri reclam participarea mai multor specialiti, din diverse domenii de presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat; impune evaluarea atent a surselor bugetare necesare i aplicative; activitate (tehnice, economice, tiinifice, de concepie i de execuie); soluioneaz cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare descrierile, soluiile tehnice i caracteristicele produsului finit sunt tehnic, tiinific i social;

programarea etapelor de realizare, fr a deregla procesele obinuite de

10

enunarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmrite,

standardelor de performan, surselor alocare, criteriilor de evaluare, termenelor de execuie numirea oficial a managerului de proiect - nominalizarea persoanei, atribuiunilor, competenei, autoritii i responsabilitilor care decurg din tem; organizarea activitilor identificarea i nominalizarea specialitilor, a atribuiunilor, sarcinilor i responsabilitilor fiecruia, formarea echipelor, stabilirea regulilor de lucru; asigurarea unui climat adecvat de lucru - stres pozitiv, conflict funcional, motivaie toate fiind specifice muncii n echipe de cercetare, concepie, proiectare i execuie; coordonarea aciunilor de realizare a proiectului - adoptarea i utilizarea unui sistem eficient i eficace de comunicare organizaional, n toate direciile i n ambele sensuri (emitent receptor, receptor emitent); controlul i reglarea aciunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului - alegerea celor mai potrivite metode i procedee de planificare i control. Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurat n cea mai mare msur de managerul echipei (capacitatea decizional, abilitatea de antrenare i comunicare n echip etc.). De aceea, managerul de proiect trebuie s fie un bun specialist n domeniu, cu competen recunoscut i autoritate liber acceptat de membrii echipei. Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaz dezvoltarea unei culturi organizaionale de succes i permite consolidarea poziiei de lider pe pia a acelor instituii/firme care sunt capabile s aplice aceast metod. D. Managementul pe produs. Dinamica factorilor de mediu este provocat, n mare msur, de marea capacitate competiional a majoritii firmelor, capabile s asimileze, s produc i s comercializeze produse noi n perioade relativ scurte. Pentru a se putea menine ntr-o asemenea competiie, n practica managerial instituiile i firmele adopt metoda managementului pe produs. Aceast

11

metod a fost conceput i folosit din ce n ce mai mult n ultimele dou decenii ale secolului al XX-lea. Managementul pe produs este un ansamblu de norme i principii n practica conducerii organizaiilor, care au n vedere atribuirea competenelor, autoritii i rspunderii ctre un manager pentru a asigura prelucrarea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ pentru instituie/firm, n condiii profitabile, pe termen nelimitat. Aceast metod este specific instituiilor/firmelor mari, cu o gam diversificat de produse i servicii. n acest caz firma promoveaz principiile descentralizrii i delegrii de autoritate, formuleaz strategii specifice fiecrui produs sau gam de produse asemntoare, n scopul consolidrii i dezvoltrii afacerilor n mai multe domenii de activitate. n prezent, peste 60% din firmele mari americane promoveaz aceast metod. Crearea unor uniti structurale, specializate pe produse sau game de produse asemntoare, face posibil creterea libertii i responsabilitii salariailor n formularea i aplicarea strategiilor de produs. Consecina asigurrii acestor liberti este apariia i meninerea unui climat social favorabil datorit motivrii prin alocarea resurselor i contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice i operaionale, fiecare unitate structural acionnd ca un centru de profit. Managementul pe produs poate provoca, n anumite situaii, o serie de probleme serioase pentru firm. Astfel, atunci cnd realizarea unor produse solicit participarea mai multor subuniti din structura organizatoric de la nivelul seciilor i atelierelor de producie, apar conflicte disfuncionale ntre grupuri, generatoare de stres organizaional negativ. n aceste situaii, stabilirea prioritilor i dezamorsarea conflictelor presupune crearea unei viziuni de ansamblu cu ajutorul comitetelor sau consiliilor n condiii de stat major, care s asigure o cooperare eficient i eficace ntre unitile concurente aflate n conflict. Procedee specifice de aplicare a tipologiilor de management Managerii apeleaz pentru ndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor posturi de conducere la diferite metode i procedee adecvate profilului activitilor sau nivelului ierarhic de conducere. Metodele i procedeele
12

specifice de management sunt ansambluri de norme i principii care reglementeaz conduita i comportamentul managerilor n relaia lor cu personalul aflat n sfera de autoritate, cu implicaii asupra coninutului i eficacitii activitilor pe care le conduc. Dintre acestea n practica managerial principalele procedee specifice sunt : diagnosticarea, edina i tabloul de bord. Diagnosticarea n practica managerial diagnosticarea6 presupune un ansamblu de aciuni, desfurate dup anumite reguli i principii, sub autoritatea unui manager, cu concursul unei echipe de specialiti, n scopul identificrii punctelor tari i slabe, a cauzelor care le provoac i a formulrii recomandrilor cu caracter de dezvoltare sau de corecie n funcionarea sistemului instituiei/firmei.Diagnosticarea se adopt n dou situaii distincte: la exercitarea sarcinilor de control i evaluare, care revin oricrui manager; la examinarea unei problematici complexe din cadrul instituiei/firmei, cu participarea unui grup de specialiti. Caracteristicile principale ale metodei diagnosticrii sunt: esena aplicaiei este analiza cauz-efect succesul metodei este asigurat de caracterul participativ,

multidisciplinar al analizei informaiilor i interpretarea complex a relaiei cauz-efect finalitatea metodei const n recomandri privind deciziile cu caracter corectiv, n cazul disfuncionalitilor, sau de stimulare a efectelor pozitive. Etapele proceduri diagnosticrii sunt urmtoarele: Stabilirea domeniului de investigat i a echipei de diagnosticare, n funcie amploarea, natura problematicii abordate i riscurile efectelor negative.

Diagnosticarea este recomandat a fi utilizat cel puin o dat pe an, abordndu-se ntreaga problematic la nivel de instituie/firm (diagnosticarea general) ct i fiecare din domeniile n care se manifest simptome negative (diagnosticarea parial). Metoda diagnosticrii asigur prentmpinarea apariiei unor disfuncionaliti prin identificarea cauzelor care le genereaz, ntr-o faz incipient.

13

Documentarea

preliminar

culegerea

informaiilor

tehnice,

economice, sociale, manageriale etc. i ntocmirea listei cu simptome semnificative - pozitive i negative, privind domeniul investigat. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Folosind o serie de elemente de referin comparative ( obiective strategice, tactice sau operative programate) se identific deficienele activitilor investigate cu privire la realizarea nivelelor standard, cu accent asupra relevrii cauzelor care le genereaz i a efectelor acestora asupra rezultatelor firmei. Stabilirea principalelor puncte tari i a cauzelor care le genereaz, acionnd la fel ca la etapa anterioar, de aceast dat identificndu-se realizrile pozitive i posibilitile de amplificare a acestora n viitor. Formularea recomandrilor membrilor echipei de diagnosticare conduce la stabilirea modalitilor de eliminare a cauzelor care determin apariia punctelor slabe i la intensificarea celor care genereaz puncte tari n procesele investigate. edina edina este o modalitate de soluionare colectiv a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din sfera de activitate a instituiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un interval scurt de timp . Acest pregtirea; procedeu presupune parcurgerea urmtoarelor etape: edinei

deschiderea;

derularea;

ncheierea.Pregtirea

asigurar premizele desfurrii eficiente i presupune : stabilirea ordinii de zi astfel nct s fie abordate un numr judicios de enunarea problemelor ce urmeaz a fi abordate trebuie s provoace

probleme (minimum una, maximum patru); interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ;

14

desemnarea persoanelor competente care vor ntocmi materialele de

prezentare sintetice, cuprinznd date i informaii necunoscute de participani, formulnd ipoteze de lucru i propuneri de soluii alternative etc.; trimiterea materialelor informative participanilor cu cel puin 1-2 zile n cazul edinelor ocazionale, pentru programarea datei, este indicat n cazul edinelor cu caracter periodic (sptmnale, decadale, nainte de desfurarea edinei ; consultarea persoanelor implicate sau anunarea acestora din timp ; lunare) este important programarea lor n aceleai zile, la aceleai ore i n acelai loc ; locul de desfurare i ambiana edinei sunt n funcie de obiectivele urmrite; nu se recomandat organizarea edinei n biroul managerului; mobilierul trebuie s fie curat, confortabil, s nu existe zgomote, s existe aparatur audiovizual etc; desemnarea unei persoane care s se ocupe de nregistrarea Dei este cea mai utilizat metod de management, edina este de cele mai multe ori aplicat n mod ineficient datorit cunoaterii superficiale a principiilor de organizare i desfurare. n funcie de coninutul lor, edinele pot fi: de informare 7, decizionale8, de armonizare9, de explorare10 i eterogene11. Avantaje: crete nivelul de informare a personalului; deciziile sunt fundamentate temeinic; crete coeziunea n cadrul compartimentelor; asigur
7

discuiilor.

edinele de informare au scopul de a furniza informaii managerului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii funcionale. Aceste edine se organizeaz periodic (sptmnal, decadal, lunar) sau n funcie de necesiti. 8 edinele decizionale au n vedere adoptarea unor decizii colective, n scopul realizrii anumitor obiective. n cazul managementului participativ edinele decizionale reprezint unul dintre procedeele democratizrii managementului. 9 edinele de armonizare au rolul coordonrii aciunilor managerilor i a membrilor unor compartimente situate pe acelai nivel sau pe nivele apropiate n ierarhia firmei. De regul aceste edine au o frecven aleatorie, n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe i au o sfer complex de cuprindere. 10 edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente sau aspecte care influeneaz desfurarea proceselor de munc. edinele de explorare au un caracter creativ i inovator. 11 edinele eterogene ntrunesc caracteristici ale mai multor categorii de edine prezentate anterior i sunt organizate, cu precdere, la nivelele ierarhice superioare i mijlocii ale instituiei/firmei. Aceste edine au cea mai mare frecven de utilizare.

15

un schimb de experien ntre persoane. Dintre dezavantaje amintim: consum mare de timp; reducerea operativitii de soluionare a unor probleme; scderea rspunderii unor manageri. Tabloul de bord este o culegere de date i informaii despre instituie/ firm, organizat dup anumite principii i reguli, care s permit o privire general asupra rezultatelor trecute, prezente i prognozate, totale sau pariale, precum i asupra factorilor care influeneaz direct principalele activiti organizaionale sau o parte a acestora. Tabloul de bord reprezint o tehnic important de management care presupune utilizarea unor mijloace simple i eficiente; n al doilea rnd, este o modalitate principal de raionalizare a sistemului informaional microeconomic; n al treilea rnd, este o procedur de informare complet i rapid a conductorilor asigurnd o fundamentare bun pentru luarea deciziilor de calitate n timp util.Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat la oricare nivel ierarhic, de fiecare manager, fr a exista un standard special valabil pentru toate funciile de conducere. Pentru conceperea, ntocmirea i completarea tabloului de bord sunt necesar de respectat urmtoarele reguli i principii: consisten, apreciat prin prezentarea sintetic i exact unor accesibilitate, apreciat prin structur clar i explicit a informaiilor, structur echilibrat, incluznd informaii tehnice, economice, sociale informaii riguroase, relevante, axate pe fenomenele economice i tehnice; facilitnd nelegerea i folosirea lor operativ i complet; etc. n proporii rezonabile, corespunztor gradului de regsire a acestora n sistem; expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate, capabile s sugereze aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative i raporturile de cauzalitate existente; adaptabilitate, apreciat prin posibilitile de modificare a structurii i eficien, apreciat prin costuri ct mai mici de completare n raport cu coninutului n concordan cu modificrile care apar n firm; efectele care le implic utilizarea tabloului de bord.

16

Tabloul de bord ndeplinete, prin coninutul su, rolul de avertizare i diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative i de accentuare a elementelor pozitive. Pentru ndeplinirea cestui rol, tabloul de bord se realizeaz n forme adecvate, capabile s redea sugestiv i rapid concluzii practice. Cele mai semnificative sunt tabelele de valori i graficele nregistrate pe suport de hrtie sau electronic. n legtur cu completarea i utilizarea tabloului de bord complex sunt necesare cteva precizri. n cadrul fiecrui compartiment (funcional sau operaional) este necesar nominalizarea unei persoane care s se ocupe de completarea i transmiterea informaiilor ce fac obiectul situaiilor informaionale specifice; responsabilitatea final a transmiterii acestora spre ealoanele superioare ale conducerii firmei revine managerului fiecrei subdiviziuni organizatorice; deosebit de important este adaptarea coninutului fiecrei situaii informaionale la coninutul metodelor de management utilizate n firm (de exemplu, managementul pe produs sau managementul prin proiecte); pentru dezvoltarea tuturor problemelor legate de completarea i ale asistenilor manageriali transmiterea tabloului de bord este indicat s se apeleze la serviciile compartimentului de organizare sau (consilierilor); reuniunile consiliului de administraie trebuie programate astfel nct s reclamate de se asigure transmiterea tuturor categoriilor de informaii tabloul de bord complex; drile de seam statistice se vor semna numai dup consultarea datelor din tabloul care se transmite Directorului general i Consiliul de administraie. Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord, prezentate mai sus, permit proiectarea unor versiuni informatice care s asigure accesul rapid al tuturor managerilor la informaii relevante privind activitile conduse i, pe aceast baz, s fundamenteze temeinic deciziile i aciunile pentru aplicarea acestora.

17

Metode i procedee creative Metodele i procedeele creative n management sunt ansambluri de norme i principii care reglementeaz conduita i comportamentul managerilor n relaia lor cu personalul aflat n sfera de autoritate precum i cu ali colaboratori, n scopul stimulrii creativitii i inovrii n procesul de management. Brainstormingul. Brainstormingul este o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi prin asalt de idei, ntr-un timp ct mai scurt (0,5 1 or), cu aportul unui grup format din 5 12 specialiti, de profesii diferite, de la acelai nivel ierarhic, sub conducerea unui manager. Abordarea unor probleme noi presupune ntotdeauna adoptarea unor decizii neprogramate care conin o mare doz de inovare. Brainstormingul are drept scop emiterea unui numr ct mai mare de variante privind modul de rezolvare a acestui gen de probleme n sperana c din combinarea lor se va obine soluia optim. Principiile care sunt aplicabile n aceast metod sunt: cantitatea genereaz calitate probabilitatea gsirii celei mai bune idei critica nu este permis n momentul formulrii ideilor; stimularea asocierii cu alte idei deja emise; imaginaia, chiar i absurd, este permis; Regulile privind modul de organizare i desfurare a lucrului: criteriile de selecie a membrilor grupului benevol, interes fa de locul adunrii grupului nafara instituiei/firmei; inut vestimentar lejer, de lucru; ora desfurrii adunrii se stabilete prin consens; convocarea se realizeaz prin invitaie scris; durata interveniilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoan; prezentarea problemei de ctre manager n maxim 5 minute; toate ideile sunt nregistrate de ctre un secretar de grup; ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experi);
18

presupune analiza unui numr ct mai mare de soluii;

problem, profesii diferite, aceeai poziie ierarhic, 5 -12 persoane;

conductorul de grup intervine cu tact pentru depirea eventualelor Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al interveniilor, care

momente de stagnare n formularea ideilor. nu permite valorificarea deplin a potenialului creator al participanilor, precum i ndeprtarea membrilor grupului de problem odat cu ncheierea adunrii, fcndu-i astfel inutili n definitivarea soluiei finale. Calitatea rezultatelor acestei metode depinde foarte mult de competena i autoritatea conductorului care o aplic. Sinectica este o metod care a fost elaborat de cercettorul american William Gordon i a fost aplicat cu succes n mediul Statelor Unite ale Americii. Sinectica este o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi prin trasdisciplinaritate, ntr-un timp scurt (50 60 minute), cu aportul unui grup format din 5 7 persoane, cu vrste cuprinse ntre 25 40 ani, din toate sectoarele i domeniile de activitate ale instituiei/firmei, sub conducerea a doi manageri unul din domeniul tehnic abordat i cellalt din afara domeniului. Aceast metod are la baz o serie de postulate - fiecare persoan posed creativitate latent, persoanele cu moral sczut sunt mai puin creative, creativitatea se bazeaz mai mult pe inteligena emoional dect pe raiune i inteligen nativ, creaia colectiv urmeaz aceleai legi ca i creaia individual- i opereaz cu ajutorul unor mecanisme specifice transformarea aspectelor strine, necunoscute, n aspecte familiare, transformarea aspectelor familiare n ceva ce este neobinuit i ignorarea oricror legi atribuindu-le acestora semnificaii deosebite de cele obinuite. Metoda Phillips 66 scoate n eviden capacitatea grupurilor de a realiza soluii creative n condiii de concuren. Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin care un manager, apelnd la un grup eterogen, format din 30 de persoane, mprit n echipe egale, a cte 6 oameni, care lucreaz independent 6 minute, realizeaz soluionarea unei probleme prin concurs de idei.Autorul metodei, Donald Phillips, a stabilit o serie de reguli de organizare i desfurare a edinei de creativitate, reuita metodei fiind dependent n mare msur de calitatea membrilor grupului ales i de experiena managerului care conduce desfurarea programului.

19

Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea, n mod repetat, de membrii unui grup condui de un manager, consens asupra soluiei finale. Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare referitoare la o problem concret care a fost prezentat de managerul programului membrilor grupului. Chestionarele amintite sunt completate, sub anonimat, de fiecare membru al grupului, dup care circul printre participanii la program pentru a fi analizate rezultatele. Se reia completarea chestionarelor pn cnd se constat c se ajunge la un consens referitor la soluionarea problemei. Spre deosebire de metodele anterioare, n cazul acestei metode, membrii grupului nu trebuie s discute fa n fa.Utilizarea metodei Delphi este recomandat n cazurile care exist o ndelungat experien managerial. Metoda asigur formularea celor mai bune variante de decizie neprogramat pentru obiective pe termene medii i lungi. n zilele noastre un proiect poate fi considerat ca o practic managerial curent, un mod de a lucra sau un mod de a percepe munca. Un proiect este unic, rspunde la o ntrebare specific i se desfoara pe o perioad limitat de timp. Este caracterizat printr-o definiie clar a obiectivelor care urmeaz s fie atins, a mijloacelor care urmeaz s fie utilizate i rezultatele ateptate ca urmare (Garel et al., 2004). Exist o varietate foare mare de definii ale managementului de proiect i din acest motiv este dificil s se adopte o definiie general valabil. Managementul de proiect este acea aciune planificat i organizat cu un scop clar definit -realizarea obiectivelor proiectului la timp, cu fondul bugetar alocat i de bun calitate conform celor mai bune practici n domeniul proiectului. Managementul de proiect presupune aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i tehnici specifice unei game largi de activiti pentru a ndeplini cerinele proiectului special. Gestionarea unui proiect presupune, n fapt, o gestionare a cunotinelor i a celor mai bune practici n timpul derulrii etapelor specific proiectului: iniierea, planificarea, execuia, controlul i nchiderea proiectului. a unor chestionare privind rezolvarea unei probleme pn cnd se ajunge la un

20

Managementul de proiect nu este un lucru banal, ci un set de activiti

axate pe atingerea rezultatelor dorite, n mod corespunztor, pentru companie, clieni i societate: o asigur transferul de cunotine de la un proiect la altul totodat consolidarea procesului de nvare permind o

organizaional; se bazeaz pe experienele anterioare, considernd c proiectele viitoare asigur succesul pe termen lung al organizaiei; sunt importante pentru organizaie asigurnd succesele viitoare. Exist trei limite foarte importante pe care le putem gsi n aproape toate proiectele: timp, bani i calitate. Aceste limite sunt n acelai timp determinante pentru realizarea cu succes a unui proiect prin practicarea unui management raional i obiectiv, integrat pentru coordonarea corespunztoare a elementelor diferite ale proiectului. Lipsa de coordonare a unui proiect conduce la costuri mai ridicate, consum de resurse mai mare i ntrzieri n finalizarea obiectivelor, i chiar pierderea proiectului. Managementul timpului ntr-un proiect este foarte important i implic permanent planificarea activitilor, estimarea duratei de activitate, urmrirea respectrii termenelor i implicit, dac este cazul, revizuirea calendarului activitilor. n prezent exist unele convingeri potrivit crora instrumentele manageriale i procesele manageriale pot fi exportate de ctre cei mai buni n domeniu, n toat lumea. Realitatea a demonstrat c este necesar un timp destul de lung pentru transferul12 celor mai bune practici manageriale. Practicile manageriale sunt concepute i puse n aplicare ntr-un cadru definit de contextul politic, instituional i social al unei naiuni. Prin urmare contextul naional13 influeneaz transferul acestor practici specific managementului de proiect i difer de la o ar la alta. n ultimii ani pornind de la teoria general a sistemelor sunt tot mai vehiculate de specialiti n management schimbri ale paradigmei din conceptele tradiionale de management pentru a face fa provocrilor viitoare
12

Jacqueline de Bony, Project management and national culture: A DutchFrench case study, International Journal of Project Management 28 (2010) 173182, _ 2009 Elsevier Ltd and IPMA 13 Christophe Bredillet a,b,*, Faysal Yatim a, Philippe Ruiz a, Project management deployment: The role of cultural factors, International Journal of Project Management 28 (2010) 183193, 2009 Elsevier Ltd and IPMA

21

ale managementului de proiect n consonan cu cerinele practicii modern (Cooke-Davies et al.). Literatura privind managementul de proiect este un apartor al paradigmei un singur proiect, cu vagi referiri i la mediu multiproiect14. Numeroi autori au demonstrat c managementul multi-poiecte nu reprezint un agregat al eforturilor din proiectele singure i impune noi abordri unice, tehnice i instrumente. Se vorbete tot mai mult de o regndire i revizuire a managementului de proiect ca urmare a accelerrii vitezei de nnoire i de transfer a noii cunoaterii, a creativitii i pe cale de consecin a noilor provocrii din tiin i tehnologie. Aa cum se cunoate deja UE a lansat la sfritul anului 2009 spre consultarea public Strategia UE 202015. Noua strategie este succesorul actualei Strategii de la Lisabona, strategie de reform a spaiului European din ultimii zece ani. Strategia UE 2020 pornete de la beneficiile rezultate din coordonarea i colaborarea existent n cadrul planului european de relansare economic ca rspuns la criz i aduce cum era i firesc elemente noi necesare pentru a face fa noilor provocri globale. n funcie de prioritile UE principalii factori motori ai strategiei UE 2020 sunt n opinia comisiei : Creterea bazat pe cunoatere ca factor generator de valoare Europa s dein un rol de lider Se are n vedere consolidarea coeziunii sociale i oportunitile ntr-o lume n care inovarea face diferena att n ceea ce privete produsele, ct i n ceea ce privete procesele, valorificnd ntregul potenial de care dispun educaia, cercetarea i economia digital. Pentru ca aceste prevederi s se regseasc n cretere economic i crearea de locuri de munc, ca urmare a dezvoltrii inovrii, este necesar o nou abordare n ceea ce privete politica industrial cu accent mai mare pe viabilitate, inovare i

14

Bernard Aritua *, Nigel J. Smith, Denise Bower, Construction client multi-projects A complex adaptive systems perspective, International Journal of Project Management 27 (2009) 7279
15

Document de Lucru al Comisiei Consultare Privind Viitoarea Strategie UE 2020, Comisia Comunitilor Europene, Bruxelles, 24.11.2009, COM(2009)647 final.

22

competenele umane necesare industriei UE pentru a rmne competitiv pe pieele mondiale. Dezvoltarea competenelor n cadrul unor societi favorabile incluziunii Elemente eseniale ntr-o lume care va oferi mai multe locuri de munc n schimbul unei mai mari capaciti de adaptare au la baz dobndirea de noi competene, care s favorizeze creativitatea i inovarea, dezvoltarea spiritului antreprenorial i trecerea fr probleme de la un loc de munc la altul. Crearea unei economii competitive, conectate i mai ecologice ntr-o lume n care preul energiei i al resurselor este ridicat, iar concurena n aceste domenii este n cretere politicile europene ar trebui s fie mai eficiente i s aib n vedere creterea productivitii prin scderea consumului de resurse i de energie regenerabil. Numai printr-o astfel de politic se va stimula creterea i vor fi atinse obiectivele n materie de mediu, cu beneficii n toate sectoarelor economice, de la industriile prelucrtoare tradiionale la noile ntreprinderi n domeniul naltei tehnologii, dar i, foarte important i la nivelul populaiei statelor europene i nu numai. Mediul n care funcioneaz i acioneaz o instituie este parte a unui sistem complex, deschis care interacioneaz cu mediul su. Primete o serie de intrri pe care le transform n interesul su i le transmite apoi mediului n care coexist ca entitate. Afecteaz mediul prin intermediul sistemului de inputuri i de constrngeri, dar rmne n afara sistemului, deoarece nu mprtesc obiectivele sistemului. n contrast, sistemele nchise nu nu interacioneaz cu mediul nconjurtor, prin urmare, produc un sistem izolat i n ntregime controlabil. Mediul de afaceri este un sistem deschis de elemente interdependente care lucreaz n legtur unii cu alii ntr-o dinamic n permanent schimbare i la rndul lui este format din subsiteme. Conceptul de sisteme i subsisteme care lucreaz independent spre atingerea unor obiective mari, complexe, de interes comun (ex. - economiile statele europene sunt circumscrise obiectivelor strategiei UE 2020 unde UE reprezint sistemul compus din subsistemele statelor europene) ofer mijlocul de conectare, n cazul nostru la construcia european orizont 2020,

23

a mediului intern al fiecrui stat membru. Statul roman i stabilete la nivel strategic propria sa viziunea pe care o realizeaz prin programe i proiecte Pentru realizarea acestei strategii vor fi abordate programe multiple nscrise ntrun portofoliu de programe ce vor fi realizate i implementate printro multitudine de proiecte. Aa cum am artat anterior devine tot mai actual managementul multi-proiecte prin impunerea unor noi abordri, tehnici i instrumente pentru atingerea obiectivelor proiectelor accestae la nivel naional, sectorial i teritorial. Instituiile, organizaiile vor trebui s se adapteze la noile schimbri i s-i coordoneze activitile de zi cu zi pentru atingerea obiectivelor stabilite pe termen scurt coroborate cu managementul multi-proiecte pentru atingerea obiectivelor pe termen lung n conformitate cu intele fundamentate prin planificarea strategic. Managementul multi-proiecte contribuie la implementarea strategiilor mpreun cu punerea n aplicaie a oricrei noi iniiative importante i ncearc s elimine decalajul dintre contextual i coninutul proiectelor i alinierea la strategia global a instituiei/organizaiei. Managementul multi-proiecte este un management integrat deoarece trebuie s se ocupe att de problemele strategice ct i de cele tactice. Proiectele individuale sunt axate pe gestionarea riscurilor i obinerea de valoare n conformitate cu obiectivele sale. Filozofia managementului multiproiecte are n vedere gestionarea proiectelor, programelor i a portofoliilor pentru a asigura organizaiei gestionarea riscurilor i valorilor ntr-o manier holistic integrat, abordare ce nu ar fi posibil daca proiectele ar fi gestionate individual. Dintr-o astfel de perspectiv este foare important legtura ce trebuie dezvoltat ntre managementul multi-proiecte i tiina complexitii. Ambele noiuni conceptul management de proiect i conceptul de complexitate sunt noiuni tradiionale care n prezent trebuie reunite, deoarece cheia succesului managementului, respectiv mbuntirea performanelor se obine n condiiile aplicrii i stpnirii tiinei complexitii, tiin ce ofer o platform pentru noi abordri, procese i tehnici. Managementul proiectelor este o abordare relativ nou n cadrul organizaiilor. Ultimele decenii au fost marcate de creterea rapid a utilizrii managementului proiectelor ca mijloc prin care organizaiile i ating
24

obiectivele. Managementul proiectelor (MP) ofer organizaiilor instrumente puternice prin care acestea i mbuntesc abilitile de planificare, aplicare i control, precum i modul de utilizare a oamenilor i a celorlalte resurse. O parte important a dezvoltrii tehnicilor i practicilor din MP aparine domeniului militar, care a fost pus n faa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfrit prin practicile organizaionale tradiionale. Programele spaiale sau cele de aprare strategic sunt situaii n care s-au aplicat aceste tehnici n cadrul unor proiecte deosebit de complexe. Urmnd aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, ageniile de servicii publice i fundaiile au utilizat MP pentru a-i crete eficiena. Aadar, managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar i le-a adaptat vieii economice i unor domenii ca sntatea, educaia, protecia mediului etc. MP a aprut ca urmare a tendinelor din ultimele decenii: creterea exponenial a informaiei i cunotinelor; cererea crescnd pentru bunuri i servicii personalizate, complexe i sofisticate; evoluia pieelor competitive de-a lungul ntregului mapamond. Rspunsul organizaional la forele externe nu poate lua forma unei transformri brute de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziia trebuie s fie sistematic; ea ns tinde s nceat i sinuoas pentru cele mai multe ntreprinderi. Realizarea schimbrii n organizaii reprezint scopul aplicrii MP, i multe firme au ales proiectele pentru a pune n practic schimbrile tactice i strategice. Managementul proiectelor reuneste un ansamblu de procese dinamice care se desfasoara intr-un cadru bine definit in care se organizeaza si utilizeaza resursele necesare intr-o maniera controlata si structurata cu scopul unor obiective precis definite. MP consta in planificarea, coordonarea, conducerea si controlul proiectului pe durata ciclului de viata al acestuia astfel incat sa se realizeze obiectivele proiectului in termenele, cu costurile si calitatea stabilite. n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care se deruleaz:

25

la nivelul firmelor, n special a celor din domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, show-business; la nivelul organizaiilor non-profit, n domenii ca educaia, sntatea, protecia mediului.

Complexitatea crescnd a problemelor puse n faa proiectelor i creterea rapid a numrului organizaiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. n 1969 se nfiineaz Institutul de MP i a atins n anii 90 aproximativ 10.000 de membri. profesia de manager de proiect a nflorit, ceea ce a fcut ca multe colegii i universiti s ofere pregtire n acest domeniu.

TEMA 2 CADRUL CONCEPTUAL: PROGRAM - PROIECT

2.1. Definitia notiunii de proiect 2.2 Proiectul definitie, rol, tipologie 2.3 Domenii de aplicare ale activitatilor tip proiect 2.4. proiecte specifice colectivitatilor teritoriale 2.1. Definitia notiunii de proiect Definitia notiunii de program nu poate fi formulate corespunzator fara notiunea de proiect. PROGRAM = un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel incat sa se obtina beneficii si un control ce nu ar fi posibile in cazul unui management individual al acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activitati exterioare scopului proiectelor din program. Un program pune impreuna un numar de proiecte si deseori activitati operationale, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizatiei. Programele sunt de obicei mai complexe decat proiectele. In contextul politicilor europene termenul de program reprezinta o masura luata de Comisia Europeana in favoarea unei tari sau a unui grup de tari. El este subiectul unui memorandum financiar individual si are ca scop implementarea ajutorului financiar furnizat de UE intr-un anumit domeniu. Exemple de programe:

26

 Program

pentru lansarea unei noi linii de produse.In acest caz, multe

proiecte de tipuri diferite, incluzand design, structura de productie si marketing, sunt combinate pentru a produce o noua linie de produse;
Program

pentru crearea si oferirea de servicii clientilor. Un numar de

proiecte diferite sunt demarate pentru a crea servicii noi in cadrul oragnizatiei. Programul este considerat finalizat atunci cand fiecare serviciu a fost operational pentru un anumit numar de luni si si-a dovedit capacitatea de a functiona eficient;
Program

pentru modificarea operatiunilor din organizatie. Acest tip de

programe schimba modul in care o organizatie functioneaza la interior. De exemplu, crearea unui Project Management Office (PMO) si standardizarea modului in care organizatia efectueaza managementul proiectelor pot fi considerate un program.
Programe Programul Programul

Operationale Sectoriale; Operational Regional National pentru Dezvoltare Rurala, etc

Pentru delimitarea acestor dou concepte program i proiect sunt avute n vedere de ctre specialitii din domeniu
16

trei elemente i anume:

Definiia, Atitudinea i Viziunea. Astfel PROGRAMUL prin definiie creeaz valori pentru rezolvarea sarcinilor aferente unei misiuni generale n timp ce PROIECTUL creeaz valori prin rezolvarea sarcinilor aferente unei misiuni specifice. Din punct prin de vedere al atitudinii PROGRAMUL complexitate se i caracterizeaz multiplicitate, msurabilitate,

incertitudine, iar PROIECTUL prin unicitate,durata limitat i incertitudine. n ceea ce privete al treilea element, viziunea care caracterizeaz PROGRAMUL are o misiune, o valoare comunitate, o structur arihetectonic bine definit i asigur integrarea aptitudinilor manageriale, n timp ce PROIECTUL se caracerizeaz printr-o abordare sistemic, un ciclu de via, un spaiu propriu, un finanator i permite utilizarea aptitudinilor manageriale. Programul reprezint cadrul metodologic care susine realizarea problemelor cu scopul rezolvrii unor probleme sau nevoi socio-economice.
16

Ovidiu Nicolescu, Adriana Grigorescu s.a. 27

Un program este un cadru pentru gruparea proiectelor existente sau definirea de noi proiecte concentrnd toate activitile necesare pentru a realiza un set de beneficii majore. Aceste proiecte sunt gestionate ntr-un mod coordonat, fie pentru a atinge un obiectiv comun sau de a extrage beneficii care altfel nu ar fi realizate n cazul n care ar fi realizate independent17 Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura dat pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrasteaz astfel cu procesele i operaiunile, care sunt de regul permanente sau cvasipermanente. Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil, consum resurse i se afl sub constrngerea unor elemente precum timpul, costurile i calitatea. Uneori, volumul de munc necesar pentru a ndeplini un obiectiv organizaional important poate fi att de mare, nct este dificil de organizat i realizat n cadrul unui singur proiect. Acest lucru poate nsemna ca organizaia s ntreprind un program care s cuprind mai multe proiecte conectate. Programul se definete ca fiind o aciune specific realizat n scopul atingerii mai multor obiective; este un ciclu sau un set de activiti care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunilor i obiectivelor organizaiei. O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte i activiti adiionale), conduse n mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective n cadrul unei strategii cuprinztoare i obinerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea obine prin conducerea lor separat. Un portofoliu de proiecte selectate i planificate n mod coordonat, astfel nct s se realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor iniiative i/sau implementnd o strategie. Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de afaceri. Un program este destinat s sprijine atingerea unui scop, dar pe o scar mai larg i pe o perioad de timp mai ndelungat; spre deosebire de proiecte, activitile programelor pot acoperi o gam larg de obiective i se pot extinde att n spaiu ct i n timp. Proiectele sunt adesea uniti componente ale unor programe.
17

Pellegrinelli S. Programme management: organising project-basedchange. Int J Project Manage 1997;11(3):1419.

28

Cele mai obinuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de aciuni n vederea ndeplinirii unui anumit scop major, sub forma unui set de proiecte independente - programele de dezvoltare economic i de creare de locuri de munc.Orice program presupune o suma de proiecte prin care isi indeplineste menirea, scopul esenial pentru care exista ca atare.

2.2 Proiectul definitie, rol, tipologie PROIECTUL defintie, rol, tipologie Definitia data de Dictionarul Englez Oxford explica termenul de proiect ca fiind un plan, o schema. Principalele definitii ale acestui termen in literatura de specialitate sunt : activitate (sau numar de activitati conexe) care se desfasoara

conform unui plan prestabilit in vederea realizarii obiectivelor fixate in termenul determinat. Un grup de activitati interconditionate desfasurate intr-o maniera organizata, cu un punct de plecare si un punct final bine definite, in vederea realizarii unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite. logica Un ansamblu de activitati ce trebuie realizate intr-o succesiune pentru a indeplini obiectivele prestabilite indicate de

client/beneficiar. o investitie de resurse pe o perioada determinata, avand ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In alti termeni, un proiect este o idee de imbunatatire a unei stari de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care

29

trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii unui proiect). Un proiect implica o serie de activitati intercorelate cu durata limitata, prestabilita si are ca scop elaborarea unei lucrari, obtinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere functional si financiar, in conditiile respectarii termenelor de implementare, bugetului alocat si specificitatiilor de calitate prevazute. Pentru a putea clarifica notiunea de proiect in continuare sunt enumerate principalele elemente pe care le implica: termen de inceput si termen pentru finalizare; buget; specificatii privind calitatea; activitati; realitatile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite, echipa de proiect; scopul care reprezinta o schimbare durabila; ciclu de viata al proiectului.

definite, dezvoltate;

Organizarea activitatilor pe proiecte si managementul proiectelor au reprezentat, initial, o solutie foarte eficienta pentru atingerea unor obiective de anvergura, din domeniul militar sau cel al constructiilor. Odata cu dezvoltarea sistemelor informationale pentru conducerea activitatilor - in mod special odata cu generalizarea utilizarii tehnicilor moderne apartinand tehnologiei informationale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitatilor din economie, deoarece si-a dovedit capacitatea de a face fata noilor tendinte manifestate pe plan mondial:
cresterea cresterea

accelerata a volumului de informatie si a cunostintelor; cererii pentru bunuri si servicii tot mai complexe si mai competitiei pe piata.

puternic personalizate;
cresterea

Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor si instrumentelor specifice managementului proiectelor.

30

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

are

un inceput si un final bine definite; un numar de activitati, evenimente si sarcini; o serie de resurse;

implica

utilizeaza are

un anumit grad de autonomie fata de activitatile curente ale ca scop o schimbare perceputa ca durabila de initiatorii sai. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective,

organizatiei;
are

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

Scop.

este destul de complex pentru putea fi divizat in sarcini care necesita coordonare si control ai termenelor, succesiunii indeplinirii sarcinilor, costurilor si performantelor.
Ciclu

de viata. Proiectele trec printr-o etapa lenta de initiere, cresc Proiectul interactioneaza cu operatiunile curente ale

apoi rapid, ating apogeul, incep declinul si in final se incheie.

Interdependente.

organizatiei si, adesea, cu alte proiecte.

Unicitate. Conflict.

Fiecare proiect contine elemente care il fac unic. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse

umane si materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale ale organizatiei; foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare propuse sau derulate de alte organizatii. Se observ c un proiect are urmtoarele caracteristici principale: - durat limitat - are un nceput i un sfrit bine definit; - programare - implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini; se bazeaz pe un program de execuie; - varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni; - autonomie - reprezint o ntreprindere unic; un proiect difer de altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie fa de activitile zilnice ale organizaiei; - rezultate - are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si (proiectele creeaz active, sisteme, scheme de organizare sau instituii care continu s funcioneze i s aduc beneficii dup

31

terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; ntrun proiect se aplic metode de msurare a calitii. Atribute care caracterizeaz un proiect: scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiune, cost i performan; proiectul nsui poate fi coordonat n raport cu alte proiecte ale aceleiai organizaii; ciclul de via la fel ca entitile organice, proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie (i, la fel ca aceste entiti, deseori opun rezisten la final); interdependene interacioneaz cu alte proiecte adesea; ntotdeauna ns o fac cu operaiunile curente ale organizaiei; departamentele funcionale ale organizaiei interacioneaz ntre ele ntr-un mod n general determinat, ns cu proiectele n moduri diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la nceputul i sfritul unui proiect, producia la mijloc, finanele la nceput, contabilitatea la sfrit sau la intervale stabilite; o problem care apare frecvent, mai ales atunci cnd sunt implicate fonduri mari, const n a privi proiectele ca pe iniiative de sine stttoare, separate i distincte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin; n mod normal, o organizaie poate fi implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de activiti n curs de desfurare; foarte adesea va aprea necesitatea efecturii de schimburi de resurse ntre proiecte i celelalte activiti avnd drept cauz disponibilitatea limitat a resurselor angajate; unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic; pentru proiectele de construcii sunt mai multe elemente de rutin dect n proiectele de cercetare dezvoltare, ns un grad de particularizare este caracteristic oricrui proiect; ele nu pot fi reduse la rutin prin nsi natura lor; conflict mai mult dect ali manageri, managerul de proiect triete ntr-o lume caracterizat prin conflict; proiectele concureaz cu

32

departamentele funcionale pentru resurse i personal, i bineneles cu alte proiecte; cele 4 pri implicate (client, organizaia mam, echipa proiectului i publicul) pot defini chiar succesul sau eecul proiectului n moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaia vrea profit, membrul echipei rspunde adesea n faa a doi efi, cu obiective i prioriti diferite MP nu este un loc pentru timizi. Abordare metodologic a activitilor tip proiect

-delimitri conceptuale privind activitile antreprenorialeActivitile desfurate de un agent economic pot avea caracter; operaional sau antreprenorial. Activitile tip operaii sunt activiti profesionale curente, repetitive, rutiniere, supuse influienei unor factori interni, controlabili prin responsabili, la care factorii de decizie sunt interesati mai mult de optimizarea interdependenei dintre structura organizaional intern i mediul extern astfel nct s se obin creterea randamentului de ansamblu al firmei Activitile antreprenoriale tip proiect sunt nerepetitive, supuse influienei unor variabile exogene, iar factorii responsabili sunt greu de controlat n totalitate. Principala problem a managerului de proiect este de a gsi cea mai favorabil stare ale triadei: tehnologie/produs/piaa, irealizarea unui cuplaj eficace ntre structurilor interne i mediul extern.
Activiti de tip proiect - Activiti temporare, nerepetitive de tip on shot - Decizii ireversibile privind resursele i mijloacele - Incertitudine i risc sporite - Influien puternic a variabilelor exogene statistic, - Cash flow negativ - Formaii de lucru temporare - Cash flow pozitiv, - Formaii de lucru permanente Activiti de tip operaii - Activiti curente, repetitive, rutiniere - Decizii reversibile, - Incertitudine i risc sczute, - Procese stabilizate, controlabile

Cele dou moduri de aciune sunt n contradicie evident din toate punctele de vedere. In practica ntreprinderilor ns ele pot uneori coabita, i sunt frecvente cazurile de transformare a proiectelor n activiti operaionale,

33

rutiniere (dup implementarea unui proiect privind un nou produs, sau montarea i punerea n funciune a unei instalaii se trece la exploatarea operaional n flux). O atare situaie pune pe manager n situaia de a rezolva spinoasa problem a armonizrii repartizrii resurselor i de a gsi cile de conciliere ntre universul rutinier al managementului operaional, bazat pe tehnici clasice de analiz i decizie, cu universul ambiguu, vag al gestiunii antreprenoriale, bazat pe capacitatea de sintez, intuiie i flexibilitate n gndire i aciune. O activitate de tip proiect trebuie s fie bine definit i delimitat astfel nct s se poat spune iat acesta este proiectul. Este o posibilitate realizabil, dac se ine cont de ceea ce este specific oricrui proiect i anume: orice proiect are un obiectiv specific coerent i bine definit, orice proiect are un scop; o nevoie/cerere manifest sau potenial, price proiect are o durat limitat, cu un moment specific de ncepere i un moment specific de ncheiere, pe parcursul creia sunt mobilizate resurse, mijloace i competene heterogene, evaluaarea costurilor, consecinelor i eficienei proiectului se face pe baza unei metodologii specifice folosind criterii de costuri i/sau de rentabilitate proiectul are o localizare geografic i temporal net, proiectul admite o structur administrativ i gestionar proprie (eful de proiect i echipa sa) parial sau total autonom de activitatea general a agentului declanator. Din punct de vedere gestionar oricrui proiect documentaie specific: - Obiective de performan n sensul c orice proiect trebuie realizat cu respectarea unor specificaii tehnice cu privire la execuia i funcionarea sa, produsele realizate ulterior trebuie s aib un nivel tehnic predeterminat exprimat prin fiabilitate, mentenabilitate, proprieti organoleptice,etc, sau o anumit capacitate de a rspunde la cerinele pieei. i sunt ataate trei categorii de obiective, definite de regul printr-un caiet de sarcini sau o alt

34

- Obiective de timp termenele de implementare a proiectului constituind pentru actorii proiectului restricii tari ce trebuie riguros respectate. - Obiective de cost este traducerea n termeni financiari a necesitii i eficienei proeictului pentru agentul declanator.i care sunt sinteza modului cum sunt respectate celelalte dou categorii de obiective. Literatura de specialitate abund n definiii, care de care mai pertinente. In litertura anglo-saxon este sesizabil tendina de a pune accentul pe aciune, mijloace i metode de atingere a scopurilor, pe cnd la specialitii francezi iese n eviden aspectul intenional de alegere i definire a obiectivului urmrit. Proiectul este o asociaie efemer pentru construirea viitorului i a mediului de mine1) ns, cea mai pertinent definiie este dat de Association Francaise du Management de Projet pentru care proiectul este un demers specific care permite o structurare metodic i progresiv a unei realiti viitoare9) In practica managerial a programelor iniiate de Comisia European, se accept, n principiu, definiiile consacrate care in cont de trsturile caracteristice activitilor de tip antreprenorial, dar opinia mult mai precis a specialitilor si zice c: proiectul este componenta de cel mai nalt nivel ierarhic a unui program i const, de regul, din mai multe subproiecte. Fr comentarii vom arta c programul n aceiai viziune este: o msur decis de Comisia European n favoarea unei ri sau a unui grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti ce vor fi susuinute printr-un angajament financiar din bugetul C.E. Fiecare program face obiectul unui memorandum de finanare distinct i are scop implementarea ajutorului din partea Consiliului Europei ntr-un domeniu. Se preteaz la o organizare de tip proiect dou categorii de activiti umane: Activiti cu un pronunat caracter nerepetitiv demarate pentru obiective strict determinate, care mobilizeaz pe o perioad mai mare de timp resurse
1) 9

Gilles Vallet - Tehniques de suivi de projets. Ed. Dunod, Paris, 1997 AFITEP AFNOR Vocabulaire de gestion de projets. Ediia a 2 a, ed. AFNOR, Paris, 1992, pag 218 (cf. norme AFNOR, NF X 50 105) 35

i energii specifice, ceea ce presupune

o pregtire, o coordonare i o

urmrire specific. In acest cadru se inscriu proiectele din activitatea de cercetare tiinific dezvoltare tehnologic, gama foarte divers de proiecte de investiii, proiectele specifice de marketing, etc. Tot n aceast categorie putem include i acele activiti tip proiect desfurate n cadrul unor programe de ajutorare i asisten declanate de unele organisme internaionale (FAO, UNICEF, Banca Mondial, Consiliul naionale cum ar fi organizaiile nonguvernamentale. Proiecte derivate din autonomizarea unei pri a activitii profesionale a intreprinderii sunt activiti de producie ce mobilizarea resurse i competene, pe o perioada mai lung de timp, pentru realizarea unor obiective de producie specific. Cel mai reprezentativ exemplu este activitatea unitilor cu producie de serie unitar: construcia de nave, de ci rutiere, poduri, viaducte,etc. Managementul acestor activiti este i mai complex, dac pe acelai interval de timp, coexist mai multe proiecte aflate n stadii diferite de execuie. O categorie aparte o formeaza firmele create pe proiecte specifice (de ex. firmele care a realizat tunelul pe sub Marea Mnecii, canalul DunreMarea Neagr,etc) i care, de regul, se ocup numai cu administrarea proiectului respectiv. Cmpul de aplicaie al proiectelor este cel mai bine delimitat de sociologul francez J.P. Boutinet10) care abordeaz problema n contextul unei duble opoziii: opoziia ntre polul individual de intenii (identitate) i polul colectiv opoziia ntre polul tehnic (al inovrii) i polul existenial (al cutrii Din aceast perspectiv rezult roza vnturilor proiectelor Proiecte tehnice
Proiecte centrate pe pe creativitate individuala Proiecte centrate inovare tehnic

Europei, etc), sau

(participare), de sens).

10)

Boutinet J.P. Psychologie des conduites a projet. Collection Que sais-je ? ,nr.2770, 1993, pag
Proiecte de motivaie i spre intenionalitate (cutare de sens) schimbare Proiecte orientate participare i social

126

36

Proiecte Individuale Proiecte existeniale

Proiecte colective

Dezvoltnd analiza pe axa; individual colectiv, rezult o ierarhizare pe cinci nivele, de la cele mai individualiste la cele de mare aspiraie colectiv, astfel: 1 Proiecte individuale care au obiective personalizate, existeniale sau circumstaniale, cu privire la individ. Ele sunt centrate de obicei n jurul cutrilor de sens i legate de aspiraiile vrstei: pentru tineri proiecte de orientare profesional, de integrare social, pentru aduli proiecte legate de profesie, pentru vrsta a treia proiecte legate de pensionare. Ele se numesc individuale deoarece se refer la individ dar, n realizarea lor sunt angrenai mai muli actori. 2. Proiecte de intenii sunt orientate spre scopuri de natur tehnic pentru a le materializa sub un sistem de constrngeri de cost, de termen, de specificaii tehnice. Astfel de proiecte sunt cele de cercetare, de construcii, de arhitectur, de realizare de maini echipamente. 3. Proiecte de aciune au n vedere realizarea mijloacelor necesare pentru conducerea proceselor de aciune sau interaciune cum ar fi: proiecte de amenajare, de sntate, educaionale, etc. Se mai numesc i interminabile deoarece au cicluri lungi de viat, dar n mod obligatoriu ele respect aceleai caracteristici de durat enunate mai sus. 4. Proiecte organizaionale de intreprindere / instituie prin care se caut a se combina strategia cu cultura i spiritul intreprinderii. 5. Proiecte de societate sunt reglementate prin valori de referin: proiecte urbane, proiecte educaionale, politice,etc. Proiectele organizaionale i cele de societate sunt de mare amploare colectiv, i de obicei nu presupun inovare tehnic. De altfel un proiect nu presupune neaprat o inovaie tehnic, el putnd fi construit pe principiul
37

reaezrii obiectului pe etajer adic, folosirea unei tehnici vechi ntr-o alt manier. Sau nu presupune inovaie tehnic ci are n vedere inovare managerial, comercial, organizaional, financiar care presupun tehnici specifice de evaluare i analiz. In general proiectul are un anumit grad de inovare care nu este absolut deoarece pn la finalizarea sa se pot schimba i oamenii i tehnicile i reglementrile. 2.3. Domenii de aplicaie ale activitilor de tip proiect Proiectele de investiii Activitatea de investiii a agenilor economici se nscrie pe coordonatele strategiilor de dezvoltare economico-social, concretizate la rndul lor n programe sau proiecte. Programele au o delimitare temporarl imprecis i o arie de cuprindere larg, i de aceea, de cele mai multe ori, pentru implementare lor este nevoie s fie detaliate ntr-un portofoliu de proiecte. In acest context proiectul de investiii se definete ca; un ansamblu optimal de aciuni de investiii bazate pe o planificare sectorial, global i coerent, pe baza creia, o combinaie definit de resurse umane, materiale, etc provoac o dezvoltare economic, sociala determinat. Din definiie reinem c, un proiect pentru a fi aplicat, necesitun ansamblu de aciuni, mijloace, diferite ca natur care, pentru a fi puse n oper trebuie s se intreprind aciuni bine coordonate. Altfel spus, orice activitate trebuie s se desfoare ntr-o ordine prestabilit, nici prea devreme deoarece aceasta poate nsemna risip de resurse, nici prea trziu deoarece poate compromite nsi scopul pentru care se realizeaz proiectul. In sfrit, proiectul trebuie s aib un scop bine definit i cuantificat care, chiar dac nu se identific cu scopul programului din care deriva proiectul, implicit trebuie sa contribuie la realizarea acestuia. Proiectul de investitii este motivaia concret a unor cheltuieli prezente n sperana unor avantaje viitoare. Trsturile sale specifice care-l deosebesc, nu numai de activitile curente, dar i de alte tipuri de proiecte sunt; amploare, finalitate i structur. Finalitatea este strns legat de obiectivul

38

investiiei; crearea i punerea n exploatare a unui echipament/serviciu, cucerirea unei piee, schimbarea unei tehnologii, etc. Dup finalitate proiectele de investiii pot fi clasificate astfel: 1. Proiecte pentru crearea de produse /servicii noi a cror originalitate const n faptul c se caut eficien, rentabilitate ntr-un produs sau serviciu care nu exist. Este o aventur cnd se face trecerea de la ideie la produs n care rata mortalitii (pierderilor) este ridicat. Bineneles c exist avantaje care stimuleaz ntreprinztorii s rite, dar piaa constituie un punct nevralgic care impune adaptare capacitilor, a tehnologiilor de fabricaie. Gsirea celor mai bune rspunsuri la cerinele piaei presupune o multitudine de ipoteze de armonizare a trinomului; tehnologie/produs/pia. 2. Proiecte de certere a productivitii a cror finalitate d rspuns cutrilor de oportunitate la schimbarea echipamentelor i tehnologiilor. Sunt proiecte relativ uoare; produsele sunt cunoscute, piaa de asemenea. Dificultile pot s apar din greeli de evaluare, n special a costurilor induse de noile echipamente; costurile formrii personalului, ale organizrii proceselor, suprasolicitrilor administrative,etc. Toate investiiile de nlocuire se bazeaz pe acest tip de proiect. 3. Proiecte de cretere a capacitii de producie/desfacere presupun aciuni de redimensionare a pieei i a echipamentelor de producie care, n final conduc la modificarea taliei intreprinderii. Principalul fundament l constiruie studiile de marketing care arat o cerere insolvabil cronic. La stabilirea dimensiunii proiectului se coreleaz studiul cererii cu studii de capacitate optim de producie. In cazul acestor proiecte incertitudinea deriv din particularitile segmentului de pia vizat i din costurilor induse de schimbrile tehnologice. 4. Proiecte de investiii sociale (colective) aici ns termenul de social capt dou accepiuni: 4.a) - Se refer la problemele salariailor firmei i n acest caz proiectul are ca finalitate modificarea condiiilor de munc i de securitate n intreprindere. Aceste probleme de obicei sunt cuprinse ca o component a unui proiecte mai amplu din tipurile prezentate mai sus. Uneori ns este nevoie de proiecte specifice pentru rezolvarea unor probleme sociale ecologice presante cum ar fi de pild; condiionarea aerului n seciile de
39

producie,

automatizarea

iluminatului

artificial

funcie

de

anumite

caracteristici ale ale proceselor de munc. 4.b) Se refer la rezolvarea unor probleme de interes general la nivelul unor colectiviti teritoriale cum ar fi; proiecte de amenajare teritorial, de infrastructur, i toate proiectele administraiei publice care se substituie iniiativei private. Studiul de fezabilitate care st la baza deciziei de acceptare sau respingere al proiecteului se vor face n principal prin prisma intereselor comunitii locale. Deci evaluarea economic, studiul de impact, dicteaz decizia. Durata de via a acestor proiecte este mare (30 50ani ) i punctul nevralgic al acestor proiecte l constituie costurile i rentabilitatea care se judec pe astfel de perioade mari ( pentru Eurotunel calculul RIR ului s-a fcut pentru o perioad de 60 de ani) 4.c) Alturi de aceste dou aceepiuni putem ntlni i o categorie intermediar i anume proiectele servicii publice - realizate de colectivitile locale dar care au trsturi de proiect de intreprindere. Astfel de proiecte nu caut neaprat rentabilitate i profitabilitate, dar reclam autonomie gestionar. In trecut aceste proeicte erau tratate cu superficialitate,decizia de realizare a lor depinznd aproape n exclusivitate de posibilitile de finaare ale primriilor. Astzi i sectorul serviciilor publice este tot mai mult influienat de condiiile mediului concurenial care impun regndirea principiilor de gestiune. Autonomia gestionar a colectivitilor teritoriale, accesul lor la piaa financiar elimin n mare msur constrngerile financiare. Ca atare linia strategic se sprijin pe ideia c ceteanul este un client exigent care pltete pentru a primi servicii de calitate. 5. Proiecte de dezvoltare au legtur cu toate tipurile prezentate mai nainte, dar se detaeaz prin scopul declarat dezvoltarea intreprinderii. Amploarea, inovarea sunt subordonate acestui scop specific i de aici deriv cteva particulariti: - costurile adaptrii tehnologice n cazul proiectelor de transfer tehnologic ntre ri cu niveluri de pregtire tehnologic diferit. - riscul de respingere a mediului care este prezent, mai ales n cazul unor implanturi n zone ostile, de exemplu zonele rurale,

40

- lentoarea demarajului adesea, plecnd de la imputurile clasice, atingerea parame- trilor de succes este amnat, ansele de reuit fiid mai slabe la aceste proiecte. Dup domeniul de aplicaie avem trei categorii de proiecte: - proiecte de intreprindere, proiecte de gestiune a serviciilor publice, exploatarea resurselor naturale. 1.- Proiecte de intreprindere, la nivelul societii comerciale nelegnd , nu numai dezvoltarea modernizarea capacitilor existente ci i construirea de noi uniti de producie. Aceste proiecte sunt rezultatul unui proces adesea lung i dificil care poate fi rezumat la patru etape. Prima etap const n definirea unei strategii, a unui program aceasta fiind apanajul managementului general al firmei. A doua etap const n elaborarea proiectului n acord cu strategia definit. De regul este de competena departamentelor comercial sau de dezvoltare dar care trebuie s colaboreze cu serviciul tehnic. A treia etap se refer la aprecierea fezabilitii proiectului care presupune: analiza de pia, analiza de eficien i analiza de risc. In general studiul de fezabilitate este o realizare intern a firmei, dar se poate apela la consultani externi. Este posibil ca rezultatele i concluziile sale s difere de cele ale analizelor fcute de bncile finantatoare. Chiar i criteriile de acceptabilitate ale bancherilor pot s fie diferite de cele ale agentului declanator. De aceeia trebuie s se fac o analiza critic a proiectului n ideia c ar putea fi finanat din surse externe. La studiul de fezabilitate fiecare departament trebuie s-i aduc aportul pe domeniul su de activitate; direcia tehnic va analiza tehnologia aplicat, va evalua rezultatele exploatrii, costurile de investiii i de exploatare; direcia financiar va evalua eficiena proiectului, implicaiile fiscale; direcia juridic va studia implicaiile legislative i fiscale. Ultima etap este decizia de acceptare sau de respingere a proiectului fiind apanajul celui mai nalt nivel al managementului firmei In diferitele faze ale ciclului de viat ale proiectului industrial intervin o serie de actori intervenanii (actorii) care intr relaii de conlucrare pe linia implementrii i/sau exploatrii proiectului. Actorul principal este, aa cum am proiecte de

41

mai artat, agentul declanator/promotorul proiectului care n mod frecvent este o societate comercial existent. Pentru proiecte de anvergur, acesta poate creea o entitate specific al crui singur activ este acel proiect iar fondurile de care dispune se adreseaz numai finanrii acestuia. O astfel de structur poart denumirea de societate proiect (Societ Projet/Societ ad-hoc - fr, Special Purpose Vehicle SPV/Special Purpose Company SPC/Shell Company - engl) i pot fi ntlnite n marile proiecte umane; Eurotunel, Eurodisney, canal DunreBucureti. Centrul decizional este aici, o entitate juridic creat pe baza unui contract de acionariat ncheiat ntre diveri acionari; persoane fizice sau juridice. Este posibil ca nu toii acionarii dintr-o societate s participe la proietului respectiv, din motive financiare, comerciale sau reglementare, dei pot s dein pri la societatea ad hoc nou nfiinat. Alturi de promotor sau de societatea ad hoc, execuia proiectului implic existen antreprenorului sau a unui grup de constructori legai de administratorul proiectului printr-un contract de construcii. Acesta poate s subcontracteze pri din proiect cu subantreprenori de specialitate care preiau anumite obligaii specificate de execuie, inclusiv riscurile aferenete. Un alt actor principal este finanatorul, cel care asigur finanarea proiectului. Pentru proiecte de anvergur finanarea se poate face printr-un sindicat bancar (Eurotunelul a necesitat un credit de 85 mild.franci francezi, la o valoare total a proiectului de 100 mild. franci francezi, asigurat de un sindicat format din cca. 220 bnci din diverse ri). Relaiile sale cu administratorul de proiect sunt legiferate printr-o Convenie actorilor se schimb semnificativ. In etapa de operare/exploatare structura actorilor se schimb semnificativ. Proprietarul, o firm existent sau Societatea de proiect, poate s exploateze el nsui noile instalaii, caz n care va trebui s angajeze i s formeze personalul necesar. Dar exploatarea se poate realiza i printr-un intermediar operator, o societate de exploatare existent i recunoscut, pe baza unui contract de exploatare. Rolul de operator poate s-l joace i o filial a promotorului. Alegerea modului de exploatare depinde de complexitatea tehnic i de amplasamentul proiectului.
42

de credit ce

cuprinde toate dreptruile i obligaiile prilor.In etapa de exploatare structura

De pild, dac promotorul are o filial n zona n care s-a implementat proiectul aceasta va, fi a priori, aleas pe post de societate de exploatare. Funcionarea proiectului presupune aprovizionarea cu materii prime materiale, utiliti, de la furnizori i livrarea de produse ctre clieni. Vor fi ncheiate deci, n aval contracte de furnizare cu furnizori i n amonte de vnzare cu clienii. In majoritatea cazurilor finanatorul este implicat n continuare n viaa proiectului asigurnd finanarea exploatrii printr-un contract la termen 2. - Proiecte de gestiune a serviciilor publice au n vedere asumarea de ctre ageni economici privai a gestiunii unui serviciu public. Este un proces decizional diferit dect precedentul deoarece intervine un nou actor entitatea public (statul, o localitate sau, un grup de localiti) care este iniiatoarea ofertei (appel doffres, tender offer) sau, mai general al unei consultri. Cronologic, procesul de lansare a unui astfel de proiect poate s fie descompus n trei faze. Prima faz const n lasarea ofertei/consultaiei de ctre entitatea public care poate s fie. In aceast etap trebuie s se precizeze: natura serviciului, data limit de rspuns, caietul de sarcini ce trebuie respectate de fiecare candidat, alte exigene specifice de form sau de fond. Printre altele trebuie s se stipuleze tipul de montaj juridic avut n vedere, modul de delegare a serviciului public; sub form de concesiune sau convenii de construcie i exploatare distincte. Sunt servicii publice pentru care nu se accept dect anumite moduri de remunerare, ceea ce implic un anumit aranjament financiar. De pild; o uzin de ap potabil sau o central termic pot face obiectul unui contract de concesiune dar nu i o uzine de tratare a deeurilor menajere cci redevena pentru tratare este vrsat operatorului indirect de colectivitate prin intermediul utilizatorului. Delegarea unui astfel de serviciu public, de tratare a deeurilor menajere, n rile dezvoltate face obiectul unui montaj specific de tip; BOT (Buil-Operate-Transfert) sau BOOT (Build-Own-Operate- Transfert). Obiectivul entitii publice n astfel de aciuni este de a atrage operatori de renume. In cazul unui numr mare de ofertani poate s organizeze o licitaie cu preselecie, adic printr-o selectie prealabila se vor alege

43

candidai care vor primi caietele de sarcini i care pot deci s intre la licitaia propiu-zis. A doua faz n care candidaii i elaboreaz/pregtesc propriile oferte. Acestea va trebui s satisfac exigenele si gradul de precizie cerut prin caietul de sarcini. In genral trebuie s cuprinda; borderoul de preuri, modelul de contratct cu clauze ce stabilesc exigenele i relaiile dintre ofertant i entitatea public. Nu trebuie s fie neglijate i eventualele exigene ale viitorilor finanatori att n ceea ce privete coninutul contractului de concesiune ct i al rentabilitii economice. Devine inevitabil ca s prezinte structura de finanare pe care se bazeaz candidatul la concesiune. Ultima faz const n desemnarea ctigtorului ofertei care se face de ctre entitatea public care a lansat oferta. Principalele domenii n care se pot realiza astfel de proiecte sunt transportul n comun, uzine de ap potabil sau de epurare, de tratare a deeurilor menajere, reele de termoficare, centrale termice,etc. Proiectul de concesiune de serviciu public (BOT Project) presupune deci prezena unui actor nou i important concedantul . Prin definitie este o entitate public care, n funcie de domeniu poate fi: guvernul (pentru construcia unei autostrzi cu plat) o localitate, etc.Aceasta caut sa delege executarea unui serviciu public unui concesionar o firm privat sau mixt. Relaia dintre cei doi, n urma concursului de oferte se legifereaz printr-un contract de concesiune care cuprinde ansamblul de obligaiunii ce revin prtilor att de natur cantitativa ct i calitativ. De exemplu: pentru o instalaie de tratare a deeurilor menajere contratctul trebuie s prevad cantitatea minim de deeuri pe care colectivitatea local se angajeaz s pun la dispoziie (pentru ca exploatarea sa fie rentabil), normele ecologice ce trebuie respectate(de emisie de gaze, calitatea i coninutul resturilor solide), modul i preul de livrare a deeurilor,etc. Normele n domeniu executrii serviciilor publice trebuie s fie severe i responsabilitatea concedantului nu dispare odat cu ncheierea acestui contract. De aceea derularea contractului nseamn executarea serviciului cade n sarcina concesionarului dar concedantul i arog dreptul de control de bun execuie a serviului pe toat durata de serviciu. Deci concedantul nu este i nu trebuie s devin un simplu figurant. Din contra semnatura sa poate
44

s aib mare influien asupra repartizrii riscurilor i a structurii aranjamentului financiar propus de finaator. 3. - Proiectae legate de exploatarea bogiilor naturale reprezint o mbinare a particularitilor celor dou tipuri prezentate mai sus, deoarece, dei nu implic nici o responsabilitate de serviciu public, relaia ntre concedant i concesionar este n mod frecvent prezent. Astfel de proiecte se refer la dezvoltarea i exploatarea de ctre o societate privat a unor bogii naturale (petrol, gaze, minerale utile) ale unui stat. In cadrul acestor proiecte ntlnim o combinare a fazei de tip indutrial, n timpul creia firma privat i asum riscul de succes n cutrile sale, apoi, n caz de succes, urmeaz societii faza n care dreptul entitatea de public a acord/concesioneaz industriale exploatare

rezultatelor cercetrilor fcute, n schimbul unor redevene. Exemplul cel mai concludent este cel de explorare a unui cmp petrolier sau de gaz. Intr-adevr, mijloacele financiare i tehnice necesare explorrii subsolului unei zone descurajeaz cel mai adesea chiar i statul s faca el nsui investigaii. In cosecin, marile grupuri petroliere care au experien i profesioniti n domeniu, pe baza unor studii profunde de geologie istorie a zonei, sunt dispuse s fac aceste explorri pe riscul lor. Statul le acord, sau se angajeaz s le acorde, concesiunea dac explorrile sunt fructuoase. Costul de explorare este suportat n ntregime de firma exploratoare, contractul de concesiune prevznd un partaj la producie (sistemul royalties de exemplu) ntrer concedant i concesionar. Exploararea se poate realiza i de entitatea public n colaborare cu un profesionist n domenuiu la care se poate asocia i sectorul bancar(finanatorul) Intr-un program de dezvoltare bine articulat, detaliat ntr-un portofoliu de proiecte, acestea pot s se afle n anumite relaii de intercondiionare: de compatibilitate sau de incompatibilitate tehnic-constructiv i funcional. 1. - Proiecte incompatibile sunt acele proiecte care, din punct de vedere tehnic-constructiv se exclud reciproc deoarece ndeplinesc aceleai funciuni. Exemplul cel mai concludent, n acest sens, sunt variantele unui proiect de investiii care se deosebesc ntre ele din punct de vedere al soluiilor tehnologice adoptate, al soluiilor constructive sau de amplasament,etc dar care, n final, servesc aceluiasi scop pentru care s-a
45

realizat proiectul. Adoptarea uneia dintre variante exclude n mod automat posibilitatea realizarii concomitente a celorlate variante n cadrul proiectului respectiv. 2. - Proiecte compatibile, (independente), sunt acele proiecte care, din punct de vedere tehnic-constructiv, se pot realiza simultan, fr ca s fie afectate performanele unuia sau altuia. Singura problem care se pune n acest caz este de ordin financiar, dac agentul economic declanator are capacitatea financiar necesar pentru realizarea simultan a mai multor proiecte. Dar i n cazul proiectelor compatibile sunt frecvente cazurile cnd ntre ele exist o anumit interdependen, n sensul c, acceptarea sau respingerea unui proiect poate influiena decizia referitoare la un alt proiect. Proiectele aflate n aceast situaie se numesc proiecte contingentate. Dupa natura relaiilor de contingentare dintre ele deosebim urmatoarele situaii: 2.1 - proiecte complementare cnd, din considerente de natur tehnic, comercial, etc, decizia privind un proiect influieneaz automat decizia de adoptare sau de respingere a unui un alt proiect. De pild, realizarea Combinatului siderurgic de la Galai a condus n mod obiectiv la decizia realizrii unui proiect de amenajare a unui port unde s poat fi operate nave mineraliere maritime, sau mai recent, succesul campaniei de lansare pe piaa romneasc a produselor Coca Cola au condus la ideia implementrii unor proiecte de producie ale acestei firme n Romnia. Astfel de soluii relativ facile conduc de multe ori la eforturi financiare suplimentare semnificative. De aceea se recomand ca, atunci cnd apar astfel de situaii, s se procedeze la o grupare a tuturor problemelor (proiecte pariale), pentru putea fi studiate, ntr-un proiect complex, de mare anvergur, care va pute fi implementat n mod etapizat, n funcie de disponibilul de resurse ale investitorului. 2.2 proiecte contingentate n funcie de criterii de eficien, cnd eficiena unui proiect depinde de decizia de adoptare sau de respingere a unui alt proiect. In acest context putem vorbi de contingentare pozitiv sau negativ n funcie de modul cum se manifest adoptarea sau repingerea unui proiect la nivelul eficienei altui proiect. Un proiect este ntodeauna rodul iniiativei unui agent economic declansator. Acesta poate aparine sectorului public sau sectorului privat,
46

organe ale administratiei publice locale sau centrale, sau chiar unele organisme internaionale. Indiferent de agentul declanator, trebuie subliniat c, mai ales n rile n curs de dezvoltare, organele puterii publice joac un rol major n implementarea proiectelor de investitii. Deasemenea, proiectele ce care cuprind transfer de tehnologie, n majoritatea cazurilor, au ca suport financiar o combinaie de surse locale si strine. In astfel de situatii, proiectul trebuie s fie structurat pe dou pri distincte; - partea strin, care de obicei are ca obiect transferul de tehnologie i este finanat n devize, de regul din surse strine, - partea local, care se va finana n moned local, din surse proprii ale agentului economic declansator, sau din credite interne rambursabile tot n moneda local avnd ca obiect realizarea lucrarilor de construcii, de geniu civil,cechipamente curente,etc. 2.4. Proiecte specifice colectivitilor teritoriale Activitatea aleilor colectivilittilor teritoriale are o delimitare spaial strict; zona sau localitatea pe care o reprezint i sunt mandatai s o administreze. Eliminnd activitile curente specifice funciilor administrative, preocuparea lor strategic se nscrie pe coordonatele amenajrii teritoriului n vederea sporirii valenelor sale economice, sociale, peisagistice,etc. Pn prin anii `60, problemele privind amenajarea teritoriului se rezumau la stabilirea destinaiei generale a terenului pe baza unei previziuni mecanice astfel; - pe baza previziunilor demografice, privind tendineele de cretere a populaiei; sporul natural, imigraie, emigraie, se previzionau necesitile de locuine, locuri de munc, paturi de spital, numr de clase/coli, etc, - se calculau deficitele/execedentele prin compararea necesitilor previzionate cu situaia existent la zi, - se transformau deficitele n necesar de suprafee iar alegerea amenajrilor se reducea la cldiri, locuri de munc. In comunitile urbane moderne viziunea urbanistic tradiional, bazat pe principiile zonrii a fost treptat, treptat abandonat, deoarece sconstatat c a condus la pierderea identitii i spiritului multor localiti.
47

Viziunea modern concretizat ntr-un sistem coerent de proiecte de amenjare a teritoiului se bazeaz pe spiritul de competiie dintre ntre localiti, n acord cu exigenele cetenilor electori. Proiectele administraiei publice locale sunt spirit i tradiie temeiuri; - Economice - Rezideniale atragerea ntreprinztorilor pentru implanturi de societi comerciale, prin crearea unui climat propice competiiei, - stimularea nfiinrii de gospodrii individuale prin crearea unui cadru rezidenial civilizat, caracterizat prin siguran i confort, cu scopul de a induce locuitorilor sentimente de ataament teritorial i imboldul pentru o via colectiv dinamic, - Ofertelor de servicii publice asupra regiunilor, localitilor limitrofe, Atragerea de for de munc calificat instruire prin creearea de noi locuri de munc n cadrul funiilor publice teritoriale. Activitile cuprinse sub titlul generic de amenajare a teritoriului sunt activiti de tip proiect antreprenoriale, cu inte bine conturate n timp i spaiu care necesit energii i mijloace de aciune specifice. Aceste activiti le putem structura astfel: a) - Macroproiecte - au arie de aplicare naional i ca exemplu putem da; schimbarea cursului monedei naionale, introducerea impozitului pe venitul global, modificarea accizelor i/sau taxelor vamale, ,a. b) - Microproiecte - au arie de aplicare strict localizat la nivel de amplasament al obiectivului vizat; uniti de producie, de prestri servicii, elemente de infrastructur (poduri, osele, strzi), instituirea unor impozite locale, .a, c) - Mezoproiecte desfurate la nivel de colectivitate teritorial; comun, ora, aglomerare urban fiind specific procesului de dezvoltare economico-social n profil teritorial local. Sunt proiecte intermediare n raport cu primele dou enunate mai nainte ca mrime, cmp de aplicaie, obiective, mijloace de implementare. cu un grad ridicat de care vor avea ca efect polarizarea transformate n cifre i structuri cartografice. Nevoia de promovare a imaginii localitii are cel puin patru

48

Deasemenea ele prezint i unele aspecte particulare ce au impact asupra evalurii i anume: - Obiectivele au grad ridicat de generalitate ceea ce creaz dificulti n evaluarea lor, - De multe ori rspund unor nevoi subnelese scopul lor rspunznd indirect unei cerine a cetenilor. De pild, siatematizarea unei intersecii este impus de gradul ridicat de risc n circulaia rutier i/sau pietonal i rspunde nevoii cetenilor de a fi protejai, - Un grad ridicat de pionierat fiind proiecte cu caracter de unicat. Chiar dac se analizaeaz dou proiecte cu acelai obiectiv, dar pe amplasamente/localiti s difere semnificativ. - Dihotomomia ntre obiective pe termen lung i saciunile immediate deoarece; - sanciunile au un caracter politic i depind de ciclul alegerilor, - obiectivele proiectului au motivaie colectiv iar decizia este individual, - efectele deciziei privind soarta unui mezoproiect sunt de dou feluri: - imediate - ca impact social (crearea de locuri de munc), - de persepctiv - ca impact socio-economic i ecologic, - In cadrul mezoproiectului localitatea / zona trebuie privit ca: - instituie, - teritoriu socio- economic, - patrimoniu construit - patrimoniu peisagistic. Trecerea de la ideia de proiect la proiect ca aplicaie n administraia public, parcurge urmtorul flux (fig .), n care identificm cteva componente eseniale Proiectul oraului (projet de ville) planul de urbanism general/planul strategic al oraului Schia Directoare de Amenajare Urban (SDAU) constituie expresia unei ambiii locale de natur socio-economic care este motivat prin spirit i tradiia locului. Este geneza turturor proiectelor din zon, economice sau noneconomice i traseaz atributele specifice care individualizeaz localitatea faa de rivalele sale.
49

diferite,

ele

se

vor

diferenia

prin

condiiile

topometrice, hidrometrice, de mediu sau a tardiiilor i ambiiilor locale ce pot

Proiectul

urban (projet urbain) este transpunerea n practic a

planului strategic al oraului cruia, n conformitate cu ambiiile enunate i se confer o siluiet, o form urban care trebuie s fie n acelai timp estetic i funcional. Intre planul strategic i proiectul urban este o legtur biunivoc; primul d coordo natele strategice pe baza crora se elaboreaz proiectul urban, iar acesta este expresia concret n profil teritorial al planuluistrategic. In mod tradiional ele sunt dou lucrri distincte, dar specialiti francezi prin Proiectul Lyon au lansat o nou manier de elaborare integrat La nouvelle generation de SDAU. In noua viziune se elaboreaz o singur lucrare cu dou componente distincte i consecutive; argumentarea ambiiei socioeconomice i expunerea de principii de amenajare. In acest mod, analiza opiunilor strategice este puternic argumentat prin expresii cartografice (schie, machete). Direciile de dezvoltare local sunt prezentate ntr-o viziune concentric; local, metropolitan, regional cu identificare polilor de atracie. Pentru ca aceast unic s fie i un veritabil plan urban trebuie s conin referiri explicite cu privire la pstrarea identitii localitii conjugnd patrimoniul material i imaterial i expunnd msuri de combinare a spaiilor construite u spaiile deschise; piee, parcuri, intersecii. Planul strategic acoper practic ntreg teritoriul localitii innd loc i de proiect urban dac referirile la destinaia terenului exprim intenii de form i peisaj urban. Dar el poate fi completat cu planuri de detaliu pe inte precise; planul circulaiei urbane, programe zonale de locuine, etc. Proiectul aglomerrii urbane a aprut ca o nevoie de a da o mai mare concretee celor de mai nainte, n marile aglomerri urbane. Dac localitile mai mici pot fi tratate ca monocomune marile aglomerri sunt comun format din comune cu zonri specifice; cartiere, sectoare, comune suburbane. Proiectul primriei (projet mairie) este foema detaliat de aplicare a proiectelor anterioare. Actorul principal al proiectului este instituia primriei, alturi de care particip, cu competene i responsabiliti diferite, i ali actori; servicii specializate ale administraiei publice prestatoare de servicii i de informaii, personaliti locale reprezentative n teritoriu ageni economici privai, etc. In vederea implementrii proiectuluise stabilete un Consiliu
50

director (la matrise d`ouvrage) format din exponenii forelor reprezentative n teritoriu; consiliul local,patronat, sindicate, personaliti ale vieii culturale, universitare, artistice, .a. Acesta va conlucra cu Administratorul proiectului (la matre d`uvre eful de proiect) susinut de echipa sa de proiect. Prin grupe de studiu, administratorul realizeaz analize diagnostic pe teme nominalizate, identific i evalueaz punctele forte i punctele slabe ale proiectului,iar prin instituia consultanilor se fac aprofundri de diagnostic. In paralel i pe baza acestor materiale se ntocmete o sintez n cadrul unui consiliu tiinific, unde se eideniaz liniile strategice ale proiectului. Sinteza este supus aprobrii Consiliului director care, dac va constata c au fost omise sau slab conturate unele opiuni centrale care deriv din planul stategic al oraului, va interveni pentru a fi cupinse n spiritul proiectului. Structura de proiecte prezentat succint constituie un sistem coerent ce urmrete inte / mize precise de interes public. In etapa de elaborare proeictul este supus dezbaterii publice Este prezentat cetenilor pentru a testa audiena de care se bucur i de a se beneficia de aportul constructiv al acestora. Locuitorii pot veni cu un spectru foarte larg de iniiative personale, de la proble de spaii verzi pn la promaovarea de aciuni economice. Concretizarea demersurilor strategice urbane n obiective concrete; lucrri edilitare, spaii comerciale sau de agrement, uniti lucrative este o intreprindere dificil. Geneza tuturor obstacoleleor este faptul c trebuie s se stabileasc i s se materializeze o ambiie socio- economic ntr-un mediu antagonic, plurivalent. Oraul este nu numai un conglomerat uman, ci i unul de interese; sociale, economice, politice care nu trebuie s fie ignorate de factorii locali de decizie. Din punct de vedere socio- economic la nivel de colectivitate teritorial exist doi mari poli de interes; ntreprinztorii vor agreea acele linii strategice care vor contribui la crearea mediului propice afacerilor ntr-un context operaional de competitivitate i eficien i locuitorii care sunt mai mult interesai de acele msuri care vizeaz mbuntirea calitii vieii, promoveaz spiritul de solidaritate social, securitatea individului i a proprietii. In marea majoritate a cazurilor opiniile celor dou tabere sunt divergente i uneori dificilde conciliat.

51

Din punct de vedere politic, obstacolele apar datorit compoziiei politice eterogene a consiliilor locale, instabilitii vieii politice ce conduce la frecvente schimbri ale polilor de decizie. Riscul major este determinat de conflictul de atemporaliate ntre obiective i sanciuni. Soluia de aplanare este compromisul care s duc la asocierea participativ a tuturor forelor politice, economice n cadrul instanei decizionale consiliul director al proiectului, vis a vis de o ideie unanim acceptat. Tot ca un obstacol n realizarea proiectelor este i faptul c mandatul aleilor este limitat la ciclul electoral (patru ani), interval n care sunt presai de probleme curente n regim de urgen. In aceast situaiedemersul cu caracter strategic poate s fie blocat din lips de timp sau de reinerea de a angaja un viitor ndelungat, uneori de 20 30 ani ct este ciclul de via al unui proiect de amenajare. In concluzie, demersul antreprenorial este modul adecvat de aciune la nivelul colectivitilor locale, prin care se rezolv sarcinile ce intr n competena aleilor locali. Pentru a avea mai multe anse de succes ei terbuie s in cont de urmtoarele aspecte; Consiliul local trebuie s aib o corect i complet viziune asupra mijloacelor i posibilitilor de aciune ce le stau la dispoziie. Pentru aceasta trebuie s posede un inventar al avuiei patrimoniale, a specifictii tradiiilor i culturii locale. In al doilea rnd trebuie s se schimbe mentalitatea cu privire la raporturile cu cetenii. Acetia trebuie tratai ca persoane responsabile care caut sau ofer soluii la una sau alta din problemele personale sau ale comunitii. Este un client al serviciilor publice care tot mai greu accept mediocritatea i noncalitatea. In acest context etica n serviciile publice devine factor de succes n lupta de concuren tot mai prezent i n acest domeniu. i nu n ultimul rnd, este timpul demitizrii poziiei funcionarului public, a agenilor publici prestatori de servicii n raport cu cetenii. Mai buna servire a acestora trebuie s devin deviza i n acest sector iar demersul trebuie s fie participativ pn la nivel de simplu executant la locul su de munc.

52

TEMA DE STUDIU
Tema de studiu: identificati surse de finantare disponibile din Programele Operationale pentru rezolvarea urmatoarelor probleme: infrastructura precara pentru asigurarea unor interventii optime in centru social pentru ingrijirea persoanelor cu dizabilitati necesita 45km de drum judetean in stare precara; Grad scazut de acoperire cu servicii de salubrizare pentru Potential turistic insufiecient exploatat; obiectiv turistic de mare situatii de urgenta; reabilitare, modernizare si dotare corespunzatoare

comunitatile unui judet. importanta istorica cazut in uitare. Caracterizati proiectele obtinute pentru rezolvarea problemelor de mai sus.

Tema 3 ETAPE ale managementului de proiect

3.1. Avantajele managementului de proiect 3.2. Ciclul de viata al unui proiect 3.3. Managerul de proiect 3.4. Echipa de proiect 3.1. Avantajele managementului de proiect Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect precum i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de definirea sa tradiional, axat doar pe cost i timp. Scopul fundamental al iniierii unui proiect l reprezint ndeplinirea anumitor obiective. Motivul organizrii sarcinilor sub forma proiectelor este

53

responsabilitatea i autoritatea care deriv din ataarea acestor obiective unui grup relativ mic de persoane. Actuala experien arat c utilizarea MP determin un control mai bun asupra resurselor i relaii mai bune cu clienii. O proporie important a utilizatorilor raporteaz timpi mai redui de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai nalt i marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai ngust spre rezultate, coordonare interdepartamental mai bun i un moral mai ridicat al angajailor. Pe partea negativ a listei apar evideniate o cretere a complexitii organizaiei, o tendin de nclcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un numr limitat de firme raporteaz o cretere a costurilor, dificulti n organizare i neutilizarea personalului. Principalele avantaje ale utilizarii managementului de proiecte sunt: Un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind necesar, in special, in situatiile cand resursele disponibile in activitatea unei organizatii sunt restranse; Relatii mai bune cu clientii; Interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizatiei, costuri mai mici, calitate mai inalta si marje de profit mai mari; Cresterea eficientei activitatii in ansamblu prin orientarea spre rezultate; Cresterea gradului de motivare a angajatilor; Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la ncheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de via al sistemului (produsului) realizat n cadrul proiectului. n faza de nceput se selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz activitile. Urmeaz apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final, care este prelungit datorit tendinei de rezisten la terminarea proiectului. Modelul ncet rapid ncet este comun; oricine a privit o construcie l-a putut observa. 3.2. Ciclul de viata al unui proiect
54

Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze: faza de definire (de fezabilitate) n care se analizeaz cerinele, se face studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaiile funcionale, se dezvolt scenarii, se analizeaz costurile i beneficiile, se fixeaz obiectivele; faza de planificare n care se identific i se planific sarcinile, se identific activitile critice, se determin necesarul de personal, se recruteaz personalul, se estimeaz timpul i costurile; faza de organizare n care se organizeaz echipa, se stabilesc instrumentele de control, se repartizeaz activitile; faza de execuie (de implementare) n care se realizeaz activitile, se ntocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizeaz costurile, se revizuiesc bugetele i calendarele de lucru; faza de ncheiere n care se ntocmete documentaia, se semneaz de recepie, se auditeaz. Ciclul de via prin niruire de subproiecte - n cazul unor proiecte complexe, acestea se pot defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la rndul su, parcurge aceleai faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de via al unui proiect complex, format din n subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza n": definirea, planificarea, organizarea, execuia i ncheierea subproiectului n. Faza 1 - de definire: initierea si planificarea proiectului se analizeaz cerinele se stabilesc specificaiile funcionale

55

se face studiul de fezabilitate18 al investitiilor ce vor fi promovate se analizeaz costurile i beneficiile se fixeaz obiectivele, n funcie de obiectivele programului prin se formuleaz propunerile se stabilesc planuri alternative de aciune se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".

prin proiect

care se solicita finantarea i ale organizaiei

Faza intermediar - de elaborare a unui rspuns la cererea de oferte: identificarea unui program de finanare (atunci cnd proiectul este schiat sub forma unei idei, mai nainte de a identifica finanarea) corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organizaiei cu obiectivele i prioritile programului de finanare utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii metodologiei proiectului stabilirea pachetelor de activiti, a resurselor alocate i a structurii bugetului completarea cererii de finanare Faza 2 - de planificare:
18

identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor

Analiza complexa, premergatoare deciziei de investitii, avand drept scop stabilirea oportunitatii si eficientei dezvoltarii unei subramuri sau realizarii unor obiective de investitii. Studiile de fezabilitate sunt, de obicei, asociate cercetarilor de marketing si conjunctura economica, prognozelor de dezvoltare pe termen lung a zonelor teritoriale, prognozelor la nivelul ramurilor de productie materiale si al economiei nationale. Elaborarea si folosirea studiilor de fezabilitate sunt obligatorii la intocmirea ofertelor pentru realizarea de obiective de investitii in strainatate, precum si la elaborarea propunerilor de colaborare cu alte tari in cadrul unor societati mixte. Principalul scop al folosirii studiilor de fezabilitate il constituie obtinerea de informatii asupra marimii efortului de investitii, a rezultatelor economice probabile, precum si asupra principalelor probleme in legatura cu realizarea obiectivelor de investitii: achizitionarea de licente, - credite externe si conditii de rambursare, - obtinerea de materii prime din import, - posibilitati de export al productiei si eficienta acestuia, - eficienta fondurilor investite Studiul de fezabilitate - Analizeaza potentialul investitiei din punctul de vedere al utilizarii rationale si eficiente a resurselor financiare, umane si materiale si determina modul in care sunt satisfacute cerintele tehnice si economice impuse de sectorul de activitate al proiectului de investitii sau al afacerii.

56

identificarea activitilor critice pentru succesul proiectului estimarea i ntocmirea bugetului stabilirea necesarului i structurii personalului.

Faza 3 - de organizare: se stabilesc echipele se stabilesc mijloacele de control se stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare. Faza 4 - de execuie sau de implementare: comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane analizarea progresului nregistrat monitorizarea costurilor controlul calitii emiterea ordinelor de schimbare managementul schimbrii. Faza 5 - de ncheiere: se instaleaz produsele / serviciile se pun n funciune rezultatele proiectului. Faza de initiere a proiectului Atunci cnd ne gndim ce etape ar trebui s parcurgem pentru elaborarea unei cereri de finanare, trebuie s avem n vedere faptul c, n covritoarea majoritate a cazurilor, finanarea care se solicit este necesar pentru derularea unui anumit proiect. Plecnd de la acest lucru, este normal s ne gndim care este motivul pentru care membrii unei organizaii, oricare ar fi aceasta i propun s demareze un proiect. Nelund n considerare cazurile n care dorina de a face rost de bani pentru o organizaie este elementul care i determin pe unii s ia decizia de a desfura un proiect, n mod normal motivul trebuie s l reprezinte existena unei probleme pe care membrii organizaiei respective i propun s o rezolve. n esen procesul de elaborare a unui proiect i de scriere a unei cereri de finanare ncepe prin a identifica o problem a comunitii sau organizaiei, care trebuie soluionat.

57

Odat acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale unui proiect menit a rezolva problema identificat, respectiv: scopul, obiectivele, activitile, planul de evaluare i bugetul. Stabilirea acestor elemente ne permite s avem datele necesare pentru a cuta finanatorul cruia s ne adresm. n concluzie urmtorul pas l constituie cercetarea pieei finanatorilor. n final de ndat ce am hotrt cui s ne adresm pentru a solicita fonduri, neam convins c suntem eligibili pentru finanatorul respectiv, c putem satisface toate cerinele acestuia, nu ne rmne dect s redactm cererea de finanare n forma solicitat de ctre finanator. n concluzie procesul de elaborare a unei cereri de finanare cuprinde la rndul ei 5 etape eseniale : a) identificarea problemei; b) stabilirea elementelor eseniale ale proiectului; c) cercetarea pieei finanatorilor i stabilirea finanatorului cruia urmeaz s ne adresm cererea de finanare; d) redactarea cererii de finanare; e) elementele secundare ale proiectului. Faza de planificare a proiectului De ce este necesar planificarea ? Motivele pentru care este necesar planificarea unui proiect sunt urmtoarele : - reduc incertitudinile; - crete eficiena n realizarea proiectului; - membrii echipei de proiect neleg mai bine ce obiective au; - se stabilesc nite repere n raport cu care se poate urmri i controla derularea proiectului; - se economisete timp; - se realizeaz o ordine de prioriti a activitilor n cadrul proiectului. Chiar dac, aparent, planificarea consum timp, o bun planificare va contribui la eliminarea pierderilor de timp n faza de execuie a proiectului, ducnd n final la economisirea timpului. Procesul de planificare a unui proiect cuprinde urmtoarele etape: alegerea unei echipe care face planificarea;
58

stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului; stabilirea sarcinilor; analiza resurselor necesare pentru ndeplinirea sarcinilor (oameni, echipament, consumabile, etc.); formarea echipei de proiect innd cont de cunotinele i abilitile necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini; stabilirea unui program de activiti; stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului i de msurare a progresului realizat; elaborarea bugetului;

Faza de executie a proiectului Daca dupa trimiterea propunerii de finantare, institutia donatoare a evaluat propunerea si proiectul a fost declarat castigator, respectiv dupa negocierea cu institutia donatoare a activitatilor si bugetului si semnarea contractului de finantarea cu aceasta, incepe faza de executie a proiectului. Aceasta cuprinde: Lansarea oficiala a proiectului; Organizarea eficienta a echipei de proiect; Stabilirea responsabilitatilor intre membrii echipei; Comunicarea eficienta.

Lansarea oficiala a proiectului De regula, un proiect incepe cu o lansare oficiala a sa. Acest lucru inseamna, pentru fiecare membru al echipei, startul in activitatea prin care isi urmareste obiectivele. In cazul proiectelor cu impact mare in colectivitate, al caror start necesita mai mult decat o intalnire intr-un cadru restrans, evenimentul ar putea avea atat un rol de informare, fiind totodata unul festiv. Principalele exigente in managementul de proiect sunt:

59

obiectivele trebuie sa fie clare, concise si compatibile; orientare spre schimbare; multidisciplinaritate din punct de vedere al continutului; caracter inovativ; orientare spre control (verificarea finalitatii) orientare spre performanta; flexibilitate in implementare;

Toate aceste aspecte impun o gama larga de competente manageriale si profesionale. Principalele domenii ce trebuie luate in consideratie atunci cand abordam managementul proiectelor sunt: managementul scopului proiectului: stabilirea precisa a

scopului proiectului prin consultarea tuturor actorilor implicati in scenariul de implementare al acestuia; actualizarea, redefinirea scopului proiectului atunci cand este necesar pe durata ciclului de viata al acestuia; managementul timpului: asigurarea ca proiectul este finalizat

la timpul stabilit, planificarea utilizarii resurselor, reprogramarea unor activitati ale proiectului in urma unor experiente sau situatii noi; intuirea problemelor ce pot sa apara pe parcursul desfasurarii proiectelor; managementul resurselor umane: asigurarea disponibilitatii

resurselor umane in timp util; asigurarea de faptul ca angajatii isi cunosc rolul, obiectivele, sarcinile, si, totodata isi pot indeplini corect functiile; intelegerea asteptarilor angajatilor; solutionarea conflictelor dintre angajati; leadership; schimbarea rolurilor angajatilor in cadrul proiectului in functie de experienta acestora; managementul altor resurse: urmarirea distribuirii corecte a

resurselor necesare; asigurarea de faptul ca resursele sunt disponibile in timp util; realocarea resurselor in urma unor noi

60

experiente; proiectarea activitatilor in functie de resursele limitate; maximizarea impactului cu ajutorul resurselor disponibile, managementul riscului: identificarea riscurilor semnificative

asociate proiectului; analiza riscurilor cu determinarea detaliata a impactului si probabilitatii producerii evenimentelor de risc; planificarea si aplicarea reactiei la risc pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscurilor; managementul informatiilor: construirea diferitelor tipuri de

rapoarte adaptate diferitilor actori din cadrul proiectului si stabilirea frecventei intocmirii lor; planificarea si organizarea adecvata a sedintelor echipei de proiect; planificarea circuitelor informationale in cadrul proiectelor; planificarea, intocmirea, furnizarea si arhivarea documentatiilor privind proiectul; invatarea lectiilor utile din documentatiile proiectelor similare anterioare; managementul calitatii: planificarea calitatii privind procesele

si produsele / serviciile implicate in proiect; asigurarea calitatii; controlul calitatii; managementul calitatii totale.

3.3. Managerul de proiect Organizarea eficienta a echipei de proiect MANAGERUL DE PROIECT Managementul proiectelor se concentreaz cu precdere asupra declanrii i susinerii schimbrii. Resursele sunt atrase i utilizate dup necesiti. Managerul de proiect are foarte puin timp liber de a echilibra factorii utilizai, deoarece un proiect este prestabilit n limite fixe, are un termen finit, are o durat, un cost i rezultate prestabilite. Managerii de proiect trebuie s manifeste n activitatea lor foarte mult concentrare. Un manager de proiect are foarte puine anse de corectare a greelii. Marea majoritate a managerilor sunt specializai ntr-un anumit

61

domeniu. Ei conduc un compartiment sau o unitate organizatoric destinat unei funciuni. n schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care faciliteaz activitile din cadrul proiectului i ia decizii n limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializai ntr-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe ali specialiti i de a facilita contribuia fiecruia la realizarea proiectului. Managerii de proiect trebuie s organizeze, s planifice, s coordoneze activiti din cadrul proiectului ntr-un mod diferit de activitile de zi cu zi ale managerului unei firme. Conducerea unui proiect solicit din partea managerului de proiect un set divers i unic de caliti i competene. Caliti: s fie familiarizat cu metodele i tehnicile managementului s utilizeze fondurile destinate proiectului ntr-o manier n care s stimuleze relaiile de cooperare ntre membrii echipei s identifice riscurile i s acioneze ntr-o manier ce limiteaz proiectelor maximizeaz beneficiile proiectului

efectele acestora asupra proiectului. Managerii de proiect exercit o influen puternic asupra orientrii i succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie s dispun de cteva competene: a conduce o echip de persoane cu capaciti deosebite a comunica cu toate persoanele implicate n realizarea a motiva echipa de proiect, furnizorii i subcontractanii

proiectului

In timpul executiei planului de activitati, managerul de proiect trebuie : sa organizeze intalnirile cu partenerii pe intreaga perioada de

desfasurare a proiectului (intalnirea de inceput, intalniri in timpul derularii proiectului, intalnirea de final) si sa semneze procesele verbale unde s-a consemnat tot ce s-a discutat si decis in cursul acestor intalniri;

62

sa verifice indeplinirea obligatiilor legale nationale si europene,

atunci cand trebuie sa se achizitioneze bunuri sau servicii de la companii sau consultanti externi (de exemplu: necesitatea organizarii licitatiilor pentru achizitionarea echipamentelor sau a pieselor, daca valoarea acestora depaseste o anumita limita); sa verifice derularea tuturor activitatilor planificate conform sa gaseasca solutiile potrivite pentru rezolvarea problemelor programului initial; ivite in timpul derularii proiectului. 3.4. Echipa de proiect ECHIPA DE PROIECT Termenul de echip este un termen comun, neles n diverse sensuri. Dex termenul de echip de proiect reprezint un grup de oameni aflai sub conducerea unui ef care ndeplinete n acelai timp o munc sau o aciune comun. Grupul reprezint un ansamblu de persoane reunite (n mod stabil sau temporar) pe baza unei uniti de interese, concepii, afiniti. Conceptul de echip nu coincide cu cel de grup. ntr-un grup o persoan acioneaz n mod individual urmrindu-i propriile interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acioneaz n mod colectiv i unitar urmrind obinerea unor rezultate ateptate de toi membrii. Conducerea echipei este mai puin formal. edinele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluionarea problemelor. Echipele sunt des utilizate n cadrul proiectelor deoarece echipa reprezint unul din cele mai flexibile i eficiente mijloace de a conferi angajailor libertate de aciune i de a-i responsabiliza. Mrimea echipei de proiect influeneaz n mod direct managementul acesteia. Dac numrul membrilor echipei este prea mare, pot aprea probleme de comunicare i coordonare, dificulti n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor. Dac numrul membrilor echipei este prea mic pot aprea probleme legate de lipsa de experien, lipsa de

63

competen sau criz de timp. Se pune ntrebarea: care este mrimea cea mai potrivit a unei echipe de proiect? Numrul optim depinde de: dificultatea activitilor de proiect; disponibilitatea persoanelor potrivite; tipul proiectului.

Experiena practic a demonstrat c dac echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echip, ci de o mulime. Dac numrul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficiena forei de munc. Marea majoritate a specialitilor recomand ca numrul membrilor echipei s nu depeasc 10 persoane. Acesta nu este un numr universal valabil pentru orice proiect. n cazul proiectelor n care implicarea i participarea activ a angajailor este foarte important, numrul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dac dorim s exploatm la maxim eforturile i creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie s depeasc 6-8 persoane. n cazul proiectelor cu un numr mare de persoane implicate, pot sau trebuie s fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echip principal al crui rol esenial este s asigure o coordonare eficient ntre toate echipele satelit. Numrul persoanelor incluse n echip nu reprezint singurul factor important n organizarea echipei. Este important i componena acesteia. Membrii unei echipe sunt diferii, oamenii au comportamente, credine i forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili ntre ei, alii nu. Toat aceast diversitate face dificil alegerea membrilor potrivii pentru a forma o echip. Alegerea membrilor nepotrivii poate genera conflicte. Chiar dac componena este la nceput adecvat, ea nu va fi ferit de dificulti. Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componena acesteia de la managerul general. Exist situaii cnd membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar. Managerul de proiect trebuie s gseasc cele mai potrivite ci de a asigura colaborarea ntre membrii echipei. Dac managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din

64

partea echipei. Este important ca noul manager s identifice aceste resentimente din timp i s conving membrii echipei c au nevoie de el aa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, n practic, firmele nu acord atenia necesar formrii echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectai pe criterii funcionale. Managerii ignor calitile umane care trebuie s stea n spatele competenelor funcionale. Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii n echip in de disponibilitatea lor, de caracterul lor ngduitor, faptul c fac ceea ce li se spune fr a pune ntrebri. n aceste cazuri sunt ignorate competenele funcionale sau creativitatea persoanei atrase n echip. Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie s alctuiasc cteva criterii de includere n echip: persoanele atrase n echip trebuie s in dein caliti persoanele atrase n echip trebuie s demonstreze capacitatea lor funcionale necesare ; de a coopera cu ceilali n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor; s aiba capacitatea de a se integra rapid n echip. A identifica persoanele care ndeplinesc cerinele necesare nu este o sarcin uoar. Pentru aceasta managerii trebuie s utilizeze toate informaiile aflate la dispoziie. Trebuie s afle care a fost comportamentul persoanelor n alte echipe, care a fost randamentul lor n cadrul programelor de perfecionare i pregtire, care este opinia actualilor sau fotilor efi cu privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza i chestionare.

65

Componena echipei reflect natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei cldiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat n construcii civile, un inginer de structur, un specialist n instalaii electrice, sanitare, un specialist n sisteme de ventilaie. Este nevoie s se acorde atenie mare componenei pe specialiti a echipei. Unii manageri de proiect, fr experien consider c ei trebuie s fie la fel de pregtii ca i specialitii din echip. n practic acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect s tie s spun specialitilor din echip ce trebuie s fac. Faza de control a proiectului Odata proiectul inceput, principala responsabilitate a coordonatorului este respectarea planului de activitati, a termenelor si bugetului. Unii ar putea considera ca dupa o planificare foarte meticuloasa este de presupus ca membrii echipei vor urma pur si simplu planul, iar totul va merge de la sine. Sistemul de control al proiectului si metodele de evaluare permit managerului sa urmareasca daca activitatile proiectului se desfasoara conform programului de executie. Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil sa fie respectate urmatoarele cerinte: Folositi planul de proiect ca principal ghid in coordonarea lui; Monitorizati in permanenta proiectul si actualizati planul.

Monitorizarea este procesul de colectare sistematica de date cu privire la activitatile din cadrul proiectului si analizarea acestora. Cu alte cuvinte, a monitoriza inseamna a cerceta ceea ce se intampla in timp ce se intampla. La ce serveste monitorizarea Monitorizarea acopera cateva aspecte relevante cum ar fi: buget; cooperarea intre membrii echipei de proiect. derularea activitatilor prin comparatie cu planul; volumul de munca; calitatea muncii; cheltuielile facute, prin comparatie cu costurile prevazute in

66

Monitorizarea trebuie sa serveasca la satisfacerea urmatoarelor necesitati: comunicarea catre membrii echipei de proiect a stadiului in care se informarea conducerii organizatiei si a clientilor despre stadiul in asigurarea unei justificari a ajustarilor care se fac; asigurarea unei documentatii constand in comparatia intre planul afla acesta si a schimbarilor ce se impun; care se afla proiectul;

curent al proiectului si cel original. Caracteristicile unui sistem de control al proiectului Un sistem de control eficient trebuie s cuprind desfurarea a patru activiti de baz: o o o o planificarea performanelor; urmrirea performanelor planificate; compararea performanelor efective cu standardele; adoptarea msurilor necesare.

Orice deviaie de la indicatorii planificai reprezint o abatere. Dac rezultatele n munc nu pot fi cuantificate atunci compararea performanelor n raport cu indicatorii planificai este diferit. Modalitile de evaluare a performanelor trebuie s aib un caracter unitar pentru toate proiectele. Concluziile obinute n urma evalurii trebuie s fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor s fie maxim. Se va gsi un echilibru ntre furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informaii. Caracteristicile unui sistem de control: utilitatea elaborarea unui sistem de control trebuie s aib n vedere o maximizare a utilitilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie s rspund la cteva ntrebri: Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firm? Care aspecte ale procesului de munc trebuie urmrite i

controlate cu mare atenie?

67

Care sunt punctele critice ale procesului de munc asupra

crora trebuie s se exercite controlul? concentrarea controlului asupra aspectelor importante Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de munc. De regul, situaia este invers, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, dac n exercitarea controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de execuie al bugetelor dect pe respectarea normelor de calitate, atunci executanii vor pune accent pe respectarea termenelor i respectarea bugetelor dect pe calitate. determinarea unor aciuni corective sistemul de control trebuie s fie concentrat asupra reaciei sale concretizate n adoptarea msurilor impuse de concluziile evalurii. Dac datele nu declaneaz o reacie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control s iniieze aciuni de corecie. n caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de monitorizare. vitez de reacie rapid timpul de rspuns al sistemului de control trebuie s fie ct mai mic. Dac reaciile sunt ntrziate, controlul este ineficient. controlul trebuie s fie inteligibil i uor de aplicat pentru ca el s fie protejat astfel nct s fie uor de neles i de aplicat. flexibilitate nu exist sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat n funcie de amploarea, de natura proiectului. economicitatea sistemul de control trebuie s obin rezultatele dorite cu minim de efort. Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie s evitm greeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

68

Msurarea performanelor Dac dorim s meninem proiectul n limitele planului de execuie stabilit, a sferei de activiti stabilite i a criteriilor stabilite, trebuie s stabilim o procedur de msurare a parametrilor de interes. Dac rezultatele activitilor prestate sunt msurabile, progresul n realizarea activitii e msurabil mai uor. Atunci cnd procesul de munc are un caracter intelectual, msurarea devine imposibil. Realizarea sistemului de msurare n realizarea sistemului de msurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca rezultatele s fie cele dorite. Sistemele de msurare determin oamenii s se comporte ntr-un mod ce le permite ca indicatorii s fie favorabili. Din acest motiv sistemele de msurare trebuie s determine acele comportamente dezirabile. Acest sistem de msurare realizat pentru a fi eficient trebuie s ndeplineasc anumite criterii: relevan sistemul de msurare s furnizeze informaii despre firmele care influeneaz desfurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezint pierdere de timp. De exemplu nu are importan cte modificri aduce proiectantul schielor nainte de lansarea n fabricaie, ns dup lansare orice modificare devine important. complexitate sistemul de msurare trebuie s fie complex, adic s includ toi factorii importani pentru realizarea proiectului. Dei tendina general este s reduc parametrii modificai, nu trebuie s cdem n extrema de a ajunge s omitem probleme importante. rapiditatea rapiditatea unui sistem de msur trebuie interpretat n raport cu viteza schimbrilor. Msurtorile trebuie s fie foarte precise pentru a fi utile i rapide, pentru ca deciziile adoptate n baza lor s fie oportune. simplitatea sistemul de msurare poate mri costurile totale ale proiectului. Din acest motiv sistemul de msurare trebuie s fie astfel proiectat nct s asigure capacitatea maxim a unui volum minim de date.

69

Tipuri de sisteme de msurare Exist trei tipuri de msurare a proiectelor: a) Sistemul de msurare a procesului - se concentreaz asupra volumul activitii viteza de lucru calitatea activitii prestate satisfacerea consumatorilor

elementelor de stare ale proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem:

Trebuie s precizm: n utilizarea acestor parametrii trebuie s manifestm precauie. De ex.: cnd solicitm oamenilor s lucreze mai repede, acetia pot realiza o munc de proast calitate. Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiia s dispunem de informaiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfacia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv. b) Sistemul de msurare al performanelor angajailor c) Sistemul de msurare al performanelor manageriale Punctele b) si c) urmresc tehnici de msurare a performanelor angajailor. Pentru executani: norme de munc, de timp, cantitatea i calitatea produciei obinute. Pentru manageri: indicatori de performan ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al produciei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariailor, costuri. Sistemul de raportare a situaiei proiectului Se concretizeaz ntr-un ansamblu de activiti prin care se urmrete starea fiecrui proiect ntr-un anumit moment. Cunoaterea i raportarea strii proiectului se face n edine de analiz a situaiei proiectului. Principalele probleme care se dezbat:

Care este situaia proiectului la momentul de fa? Care sunt activitile ce trebuie ntreprinse in situatia de fata? Care sunt msurile urgente pentru a remedia greelile?

70

Rapoartele interne sunt o metoda importanta de identificare a progreselor inregistrate dar si a problemelor. Prin intermediul acestora, coordonatorul proiectului poate sa descopere discrepantele intre ceea ce a fost prevazut in planul de proiect si ceea ce se intampla de fapt, poate sa prevada in detaliu fiecare secventa care trebuie parcursa pana la sfarsitul proiectului. Raportarea intra in responsabilitatea managerului de proiect si consta in adunarea tuturor informatiilor si a documentelor solicitate de catre institutia donatoare. Aceasta poate fi narativa si financiara. Raportarea narativa In raportarea narativa, managerul de proiect (dupa cea a solicitat tuturor partenerilor informatiile necesare) descrie in detaliu toate activitatile ce au fost desfasurate, precizeaza si justifica eventualele abateri de la planul initial, evalueaza nivelul si calitatea indeplinirii fiecarei activitati. Este important ca descrierea sa fie plina de acuratete. Raportarea narativa trebuie sa fie insotita de documente justificative. Documentele justificative raman, de regula, in original la coordonatorul de proiect si la parteneri (in functie de cine a desfasurat activitatea sau subactivitatea respectiva), iar la institutia donatoare se trimit copii ale acestora. In cazul in care documentele justificative pentru activitate sau subactivitate sunt mult prea voluminoase (ca, de exemplu: in cazul unor studii cand se pot chestiona sute sau chiar mii de entitati) atunci in copie se pot trimite numai cateva exemplare. Documentele justificative in original vor fi puse la dispozitia institutiei donatoare, la solicitarea acesteia, pentru verificare, chiar si dupa incheierea perioadei de finantare, pe intreaga perioada ce este mentionata in contractul/acordul de finantare. Raportarea financiara Un element foarte important in cadrul bugetului efectiv este rata de schimb la care se raporteaza cheltuiala. In multe cazuri rata nu este cea a Bancii Nationale din tara in care s-a efectuata cheltuiala De Comisia Europeana afiseaza pe internet la exemplu, adresa :

http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb intre

71

euro si alte monede, care poate fi indicata in contractele de finantare ca rata luata in calcul pentru raportarea financiara. Cand coordonatorul de proiect prezinta raportul financiar este important sa se verifice cofinantarea. Aceasta inseamna ca pentru fiecare categorie de cost trebuie sa se verifice cat a fost cofinantat si daca procentul este cel aprobat prin acordul de finantare. Rapoartele financiare, fie ca sunt intermediare sau finale trebuie insotite de documente justificative (copii dupa facturi, chitante fiscale, bonuri de plata, buletine de schimb valutar, certificate de origine a marfurilor etc). Ca si in cazul rapoartelor narative, de regula, institutia donatoare solicita copii ale documentelor, dar oricand in timpul derularii proiectului sau pe o perioada specificata in contractul de finantare, dupa incetarea finantarii, poate solicita consultarea acestor documente. In cazul finantarilor nerambursabile ale Comunitatilor Europene acest termen este de 5 ani de la incetarea contractului de finantare. Faza de incheiere a proiectului Suntem deci n etapa n care acesta ajunge la finalul ciclului de via al proiectului. Atingerea rezultatelor i obiectivelor stabilite n etapa de planificare a proiectului semnaleaz faptul c, cel puin din perspectiva ndeplinirii planului, proiectul trebuie ncheiat. n ciuda apropierii de finalul ciclului de via al proiectului, volumul de munc este ridicat. Etapa final a proiectului reprezint o piatr de ncercare pentru managerii de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultile cu care se confrunt managerii sunt mai mari dect cele ntlnite n alte faze ale ciclului proiectului. Aa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie s aib capacitatea s conduc, s comunice, s motiveze, i s negocieze. n aceast faz a proiectului, aceste caliti sunt la fel de mult solicitate ca i celelalte etape ale ciclului de via al proiectului. n ciuda dificultilor inerente, managerii trebuie s duc la bun sfrit proiectul. Ei trebuie s urmreasc obinerea rezultatelor ateptate, s verifice finalizarea contractelor. Finalizarea proiectului vizeaz urmtoarele aspecte:

72

ncheierea

formal

relaiilor

contractuale

cu

furnizorii,

productorii, clienii i alte tere pri care contribuie la realizarea proiectului i care solicit o ntiinare prealabil a finalizrii proiectului; ncheierea formal a responsabilitilor echipei de proiect; obinerea avizului clientului cu privire la activitile i rezultatele verificarea faptului c activitile i rezultatele proiectului s-au

proiectului; ncadrat n termenele de execuie, n limitele bugetelor i ale specificaiilor tehnice; colectarea informaiilor i completarea documentaiei ce poate fi elaborarea i semnarea unui raport final, care s demonstreze ncheierea tuturor relaiilor interne i externe. utilizat n viitor pentru mbuntirea altor proiecte; c obiectivele proiectului au fost finalizate ntr-o msur satisfctoare;

De asemenea, tot n etapa de finalizare a proiectului trebuie s se realizeze un audit al implementrii proiectului, ale crui rezultate vor fi incluse n raportul final. Este posibil ca institutia donatoare sa ceara la sfarsitul perioadei de derulare a proiectului sa se faca un audit extern a tuturor cheltuielilor ce au fost declarate. Pentru acest motiv este foarte important: sa fiti foarte precisi in calcularea si declararea costurilor si (unde este cazul); sa pastrati copii ale tuturor documentelor ce atesta cheltuielile (chiar daca compartimentul contabilitate pastreaza efectuate originalele); sa indosariarti cheltuielile pe categorii; sa pastrati tabelul centralizator de cheltuieli la zi, etc. veniturilor

Raportul final al evalurii proiectului servete ca mijloc de nregistrare a istoriei proiectului. Acesta este documentul pe care tere persoane poate

73

s l consulte n vederea studierii progresului i a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Exist mai multe forme de elaborare a raportului final. Cu toate acestea urmtoarele elemente specifice apar n toate rapoartele finale : succesul sau performanele generale ale proiectului (determinate pe organizarea i administrarea proiectului, tehnicile utilizate n vederea evaluarea punctelor forte i slabe ale proiectului; recomandri ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la baza rezultatelor auditului postimplementare); atingerii obiectivelor proiectului;

continuarea sau ncetarea proiectului. n cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluia proiectului de la primele etape ale acestuia pn la finalizare, precum i, n continuare, urmtorii doi-trei ani. De ce eueaz proiectele O parte din motivele pentru care se accentueaz rolul strategiilor n detrimentul rolului proiectelor provine din observaia c multe proiecte nu au reuit s ating obiectivele stabilite, sau c au consecine negative neprevzute, care ntrec cu mult beneficiile. n realitate, eecul unui proiect poate fi localizat la dou nivele. Mai nti, exist nereuita implementrii eficiente a proiectului, adic la termenul stabilit, cu respectarea bugetului i corespunztor planului. Se ntmpl frecvent, de asemenea, ca proiectele s fie n ntrziere i deci s nregistreze depiri de costuri datorit inflaiei. Managerii de proiect vor avea grij s evite ambele tipuri de nereuit, att ct le st n putere, dar aceasta este posibil dac vor fi implicai mult mai direct n reuita (sau eecul!) implementrii eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuita producerii efectului scontat revine, n primul rnd, ntregii echipe care s-a ocupat de planificare i concepie, nu numai managerilor de proiect. O metod util n studierea eecului proiectelor const n a discerne situaiile n care nereuita se datoreaz unor cauze interne, ale proiectului n sine (care, deci, pot fi influenate i controlate ntr-o oarecare msur n etapa

74

de planificare i concepere), de situaiile n care cauzele sunt externe proiectului i nu pot fi influenate n acelai mod. Din prima categorie fac parte factori cum ar fi: - Evaluarea eronat a bazei de resurse; - Planificarea defectuoas; - Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); - Ineficiena organizatoric. Cel puin o parte din aceti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dac nu se fac eforturi conjugate din partea echipei proiectului. Factorii externi care contribuie la eecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu include doar mediul fizic sau natural, dei acesta este o parte important a lui. Mediul cuprinde i ntregul ansamblu de oameni, lucruri i instituii care nconjoar proiectul i interacioneaz cu el. Se pot identifica urmtoarele categorii de factori: - Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale); - Influenele economice externe (devalorizarea monedei); - Reacia oamenilor afectai de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de nivele; - Lipsa de voin politic la nivel nalt; - Nepotrivirea cultural a obiectivelor i activitilor proiectului cu mediul n care se desfoar i lipsa de cunoatere i nelegere a specificului local, care conduc la respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora li se adreseaz. Pentru proiectele cu finantare externa obiectivele sunt stabilite de catre echipa de proiect in conformitate cu directiile considerate prioritare de catre organismele finantatoare (programele operationale, autoritatile de management), bugetul nu este variabil iar timpul de implementare este limitat. Ca urmare obiectivele trebuie stabilite cu foarte mare atentie, pornind de la obiectivul general al progamului de finantare, al axei prioritare din cadrul programului si al domeniului major de interventie din cadrul axei prioritare.

75

TEMA 4 Tipuri de finanri

4.1. Finantare nerambursabila 4.2. Finantare partial nerambursabila 4.3. Domeniile de finantare 4.1. Finantare nerambursabila n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul n care se deruleaz: proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaiilor, n special a celor din domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic, show-business; proiecte cu finanatori externi - n cadrul programelor de finanare (nerambursabil, parial nerambursabil sau rambursabil), de exemplu la nivelul IMM-urilor, organizaiilor non-profit, n domenii ca educaie, sntate, protecia mediului etc. Finanarea nerambursabil (subvenii guvernamentale, programe de finanare nerambursabil publice sau/i private) Avantaje: finanarea unor activiti fr consum de resurse proprii sau credite; meninerea independenei i autonomiei financiare a organizaiei. Dezavantaje: acces dificil (fondurile se acord periodic, de regul pe baza unor licitaii);

76

 control strict al modului de utilizare a fondurilor de ctre finanatori, inclusiv prin colaborare cu alte instituii de specialitate - Curtea de Conturi. 4.2. Finantare partial nerambursabila Derularea programelor de finanare (parial) nerambursabil Cele mai multe finanri de acest tip sunt acordate Romniei de alte state sau instituii internaionale. Sistemul finanrilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avnd caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvrii unor situaii excepionale n care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane i materiale necesare pentru a ncerca o rezolvare eficient pe cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt nsoite de o ntreag metodologie specific care trebuie respectat n procesul de acordare a finanrilor i prin care se urmrete implementarea unor elemente de filosofie social care i-au dovedit validitatea n situaii similare ntlnite n alte state. Pentru a putea nelege cum demareaz i se deruleaz un program de finanare nerambursabil v prezentm etapele de via ale acestuia: ntr-o prim etap, finanatorul stabilete - inclusiv prin colaborare cu autoriti ale statului care va beneficia de respectivele finanri (n cazul unor programe masive de finanare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Bncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate i obiectivele pe care intenioneaz s le realizeze, activitile i beneficiarii poteniali pe care este dispus s-i finaneze din resursele sale. n aceast etap este elaborat metodologia care va permite selecia prin licitaie public de proiecte i finanarea efectiv a activitilor care asigur ndeplinirea n condiii ct mai bune a obiectivelor finanatorului. Etapa a doua este reprezentat de licitaia de proiecte. Finanatorul lanseaz n mod public programul de finanare respectiv, oferind tuturor celor interesai un pachet informativ care conine un ghid al programului (explicnd mai detaliat ce intenioneaz s realizeze programul i ce

77

condiii trebuie s ndeplineasc cei care vor s ncerce s obin resurse financiare din aceast surs, n particular data limit pn la care pot fi depuse proiecte n vederea participrii la licitaie, limitele minime i maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigur finanarea pentru proiectele ctigtoare de exemplu, durata activitii trebuie s nu depeasc 6, 12, sau 18 luni sau/i activitile pot fi finanate numai pn la o anumit dat calendaristic) i o cerere de finanare (de regul sub forma unui formular standardizat); n cazul anumitor programe de finanare, pachetul informativ include i alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finanator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.). Solicitanii depun proiectele de activiti pentru care solicit finanri nerambursabile realizate n conformitate cu condiiile prezentate n ghidul programului. Dup expirarea perioadei de timp n care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de ctre comisia de evaluare constituit n etapa nti, fiecrui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcie de lista de criterii utilizat de comisie (criterii prezentate solicitanilor, de regul, n cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descresctor n funcie de punctajul obinut, fiind declarate ctigtoare proiectele care au obinut punctajele cele mai mari i care solicit, n total, o sum mai mic sau egal cu bugetul total oferit de finanator pentru programul de finanare respectiv. Cea de-a patra etap este reprezentat de perioada de implementare Ultima etap este cea de evaluare. a proiectelor pentru care a fost obinut finanarea nerambursabil. Finanatorii urmresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiar a activitilor unor organizaii (firme, ONG, instituii publice etc.) sau persoane. Obiectivele i metodele acceptate de finanator pentru ndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de ctre solicitantul de finanare. Pentru a putea intelege cum demareaza si se deruleaza un program de finantare nerambursabila va prezentam etapele de "viata" ale acestuia:

78

A. In prima etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu autoritati ale statului care va beneficia de respectivele finantari (in cazul unor programe masive de finantare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Bancii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa le realizeze, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i finanteze din resursele sale. In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura indeplinirea in conditii cat mai bune a obiectivelor finantatorului. B. Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte. Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare respectiv, oferind tuturor celor interesati un pachet informativ care contine un ghid al programului (explicand mai detaliat ce intentioneaza sa realizeze programul si ce conditii trebuie sa indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse financiare din aceasta sursa, in particular data limita pana la care pot fi depuse proiecte in vederea participarii la licitatie, limitele minime si maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigura finantarea pentru proiectele castigatoare (de exemplu, durata activitatii trebuie sa nu depaseasca 6, 12, sau 18 luni sau/si activitatile pot fi finantate numai pana la o anumita data calendaristica) si o cerere de finantare (de regula sub forma unui formular standardizat); in cazul anumitor programe de finantare, pachetul informativ include si alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.). Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate in ghidul programului. C. Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare constituita in etapa intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, functie de lista de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate solicitantilor, de regula, in cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele
79

cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv. D. Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost obtinuta finantarea nerambursabila. E. Etapa finala este cea de evaluare. Care sunt principalii finantatori? Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea Europeana, Guvernul Romaniei, guvernele sau ambasadele unor state straine, bancile si institutii financiare internationale (de ex.: BERD, Banca Mondiala), bancile active in Romania, fundatii sau alte organizatii internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia "Soros"), mari corporatii (de ex.: Microsoft, Coca-Cola). Ce este un grant? Grantul reprezinta suma de bani acordata nerambursabila pentru indeplinire unui scop anume.

drept

finantare

Ce doresc finantatorii? Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii publice etc.) sau persoane. Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare. Am nevoie de parteneri? Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare activitati realizate in cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta economica si sociala pornind de la complementaritatea care exista sau poate fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali. Ca un indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de evaluare a proiectelor din cadrul multor programe de finantare existenta unui punctaj acordat special pentru realizarea si modul de functionare a eventualului parteneriat organizat in cadrul proiectului, chiar daca nu se solicita in mod obligatoriu acest lucru.

80

 in anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod expres celor care doresc sa acceada la finantarea nerambursabila oferita. in toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla existenta a unei organizatii partenere - este determinanta in obtinerea unor punctaje maxime. Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect trebuie specificati clar, inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare si a modului de colaborare cu organizatia care realizeaza proiectul. Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu dificultate o organizatie il poate pune singura in miscare astfel incat sa-si atinga scopul. In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu numai o garantie a posibilitatilor de functionare si extindere a proiectului, dar chiar a viabilitatii sale, deoarece intereseaza mai multe categorii de persoane. Finantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor trebui selectati in asa fel incat politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu cele ale finantatorului principal. 1.3. Domeniile de finantare

Domenii spre care se ndreapt finanrile Probleme sociale i dezvoltare regional Societatea romneasc se afl n plin proces de schimbare social, de modificare a structurilor sociale i economice, ct i a mentalitilor, reprezentrilor colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament. n cadrul acestui proces se manifest dou direcii opuse: pe de o parte, tendina de afiliere la modelul vestic, iar pe de alt parte ncremenirea n modelele de gndire vechi. Aceeai situaie se regsete i n cadrul structurilor instituionale. O problem special o reprezint gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; n cadrul restructurrii economice unele zone au fost considerate defavorizate i, ca urmare, ctre ele au fost direcionate programe specifice. Care sunt, aadar, domeniile spre care se ndreapt finanrile de tip nerambursabil, sau creditrile n condiii avantajoase?

81

n mod tradiional, sectoarele spre care se ndreapt finanrile nerambursabile sunt cele care se ocup de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri sczute, bolnavii, copii orfani, omerii, diferite etnii, btrnii, femeile. Ca urmare, sntatea, asistena social, nvmntul primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice. Un alt domeniu spre care se ndreapt fondurile nerambursabile, i, n special, creditrile n condiii avantajoase, l reprezint cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu potenial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, n special prin dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceast direcie este strns legat de cea anterioar, de vreme ce creeaz noi locuri de munc, cu efecte sociale evidente. n sfrit, un alt domeniu general l reprezint cel al ridicrii calitii vieii: protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaiile. Ele se pot ndrepta cu prioritate spre anumite zone mai puin dezvoltate. Pentru Romnia, n afara acestor domenii generale (care primesc finanri nerambursabile n majoritatea rilor) exist i unele specifice: sprijinirea privatizrii, democratizarea instituiilor statului i integrarea n structurile europene. Organizaii neguvernamentale Ca manifestare a nevoii de gsire a unor noi modaliti pentru atingerea obiectivelor sociale au aprut organizaiile neguvernamentale. Ele sunt modaliti de organizare a societii civile, aprute ca alternativ la structurile statului, datorit sesizrii tendinei de ineficien a acestora. ONGurile s-au constituit ca structuri ce realizeaz adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale populaiei. Ele au impus un anumit stil de lucru licitaia de proiecte, extrem de eficient, i care s-a extins i n cadrul structurilor guvernamentale.

TEMA 5
82

Elaborarea unei CERERI DE FINANTARE

5.1. Elaborarea unei cereri de finantare pe POR 5.2. Elaborarea unei cereri de finantare pe POSDRU

Fondurile structurale se pot obtine pentru diverse proiecte ( prezentate detaliat intr-o cerere de finantare ). Se pot face proiecte pentru aproape orice, de la construirea unei noi fabrici pana la activitati cu caracter social sau chiar cultural. Dar nu oricine poate cere bani pentru orice. In functie de natura proiectului , pot obtine finantare urmatoarele categorii de solicitanti: Autoritati publice centrale si locale, pentru Programele Operationale care implica proiecte nationale sau regionale, de interes public. Chiar si autoritatile publice implicate in distribuirea fondurilor structurale pot fi beneficiare de astfel de fonduri ( in special Asistenta Tehnica ). Universitati, institute de cercetare, laboratoare, etc pentru proiecte de cercetare-dezvoltare si educatie.Eligibilitatea acestei categorii este prezentata in mod expres in programele complement. Companiile publice si private ( microintreprinderi, IMM-uri si companii mari si foarte mari, cooperative ) si Regiile autonome. ATENTIE: In functie de tipul liniei de finantare sunt eligibilile exclusiv anumite categorii de companii. Firme de consultanta si training pot solicita finantare pentru anumite categorii de proiecte , in special Asistenta Tehnica. Organizatii nonguvernamentale ( ONG-uri ).Eligibilitatea ONG-urilor este prezentata in mod expres in Programele complement. Pentru a afla in mod concret daca puteti solicita , trebuie identificat in ce program operational se incadreaza proiectul pe care vreti sa-l realizati. Al doilea pas este identificarea Axei Prioritare, Domeniului Major de Interventie si Operatiunii unde se incadreaza proiectul dumneavoastra in Programul Complement al Programului Operational identificat initial. In aceeasi sectiune a programului complement veti gasi si plafoanele minime si maxime.

EXEMPLE DE CERERI DE FINANTARE

83

5.1. Elaborarea unei cereri de finantare pe POR PROGRAMUL OPERAIONAL REGIONAL 2007-2013 CERERE DE FINANARE

TITLUL PROIECTULUI ACHIZIIONARE ECHIPAMENTE SPECIFICE PENTRU MBUNTIREA CAPACITII I CALITII SISTEMULUI DE INTERVENIE N SITUAII DE URGEN, ACORDAREA ASISTENEI MEDICALE DE URGEN I A PRIMULUI AJUTOR CALIFICAT, N REGIUNEA SUD EST TIPUL ASISTENEI FINANCIARE NERAMBURSABILE 01 1. INFORMAII PRIVIND SOLICITANTUL 1.1 SOLICITANT Denumire organizaie: Asociaia de Dezvoltare Intercomunitar Sud Est pentru Situaii de Urgen Cod de nregistrare fiscal : Cod unic de nregistrare Nr. de la Registrul Asociaiilor i Fundaiilor : Adresa potal: Adresa pot electronic: 1.2 TIPUL SOLICITANTULUI: persoan juridic de drept privat i utilitate public Asociaia de Dezvoltare Intercomunitar Sud-Est pentru Situaii de Urgen este persoan juridic romn, de drept privat, de utilitate public, fra scop patrimonial, apolitic, nonsindical, de dezvoltare intercomunitar, constituit din ase judee - prin consiliile judeeane, componente ale Regiunii de Dezvoltare Sud-Est, n conformitate cu urmtoarele acte normative: Legea administraiei publice locale nr. 215/2001, republicat, cu completrile i modificrile ulterioare; Ordonana Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociaii i fundaii, cu modificrile i completrile ulterioare; Legea nr. 273/2006 privind finanele publice locale cu modificrile si completrile ulterioare; Legea privind finanele publice nr. 500/2002 cu modificarile i completrile ulterioare; Hotrrea Consiliului pentru Dezvoltare Regional al Regiunii de Dezvoltare Sud Est nr. 7 din 26.08.2009 privind aprobarea constituirii asociaiei de dezvoltare intercomunitar (A.D.I.) pentru Regiunea de Dezvoltare Sud Est; Hotrrile autoritilor judeene deliberative din Regiunea de Dezvoltare Sud-Est privind FEDER

84

aprobarea asocierii dintre judeele membre pentru nfiinarea asociaiei de dezvoltare intercomunitare sud-est pentru intervenii n situaii de urgen ( Hotrrea Consiliului Judeean Brila nr. 100/11.09.2009, Hotrrea Consiliului Judeean Buzu nr. 146/30.09.2009, Hotrrea Consiliului Judeean Constana nr. 294/25.09.2009, Hotrrea Consiliului Judeului Galai nr. 305/25.09.2009, Hotrrea Consiliului Judeean Tulcea nr. 107/25.09.2009 i Hotrrea Consiliului Judeean Vrancea nr. 64/22.09.2009). 1.6. SPRIJIN PRIMIT N PREZENT SAU ANTERIOR DIN FONDURI PUBLICE I/SAU MPRUMUTURI DIN PARTEA INSTITUIILOR FINANCIARE INTERNAIONALE (IFI) Ai beneficiat de asisten nerambursabil din fonduri publice sau de mprumut din partea IFI n ultimii 5 ani? X DA NU

Dac DA, v rugm specificai urmtoarele informaii pentru proiectele pentru care ai beneficiat de finanare nerambursabil sau mprumut: Asociaia de Dezvoltare Intercomunitar Sud-Est pentru Situaii de Urgen, organism nou nfiinat nu a beneficiat direct de asisten nerambursabil din fonduri publice sau de mprumuturi din partea unor Instituii Financiare Internaionale. Toi membrii asociai, ca entiti deliberative ale administraiei publice locale, au beneficiat de diferite tipuri de asisten financiar n ultimii 5 (cinci), avnd o experien bogat n depunerea i implementarea de proiecte cu finanare nerambursabil. Prezentm, mai jos, trei dintre aplicaiile implementate la nivelul Regiunii de Dezvoltare Sud-Est. 1. Titlul proiectului i nr.de referin : Reabilitarea Centrului Istoric al Municipiului Brila , RO 2004/016-772.04.01.01.01.11 Stadiul implementrii Finalizat decembrie 2008 proiectului

85

Obiectul proiectului

Scopul proiectului Pornind de la valoarea deosebita a patrimoniului existent in zona centrala a Municipiului Braila, zona care este inclusa si in editia din 2004 a Listei monumentelor istorice sub denumirea Centrul Istoric al municipiului Brila la pozitia 43 BR II sA 02062 s-a propus reabilitarea unui sector din aceasta zona alcatuit din Piata Traian, Piata Poligon, Gradina Mare si strazile mpratul Traian, Gradinii Publice, Mihai Eminescu, Golesti, Oituz, Edmond Nicolau, Danubiului, Belvedere, D. Bolintineanu, Hepites, Ana Aslan, R. Campiniu, Anghel Saligny, Brasoveni, Calea Calarasilor, Galati, B-dul Panait Istrati, str Mare (Poternei) , str CA Rosetti, precum si Faleza Dunarii. Obiectiv general Reabilitarea Centrului Istoric al Brilei in vederea sprijinirii cresterii economice si a asigurarii premizelor dezvoltarii durabile, prin crearea unui cadru favorabil atragerii investitiilor locale si straine, crearea de noi locuri de munca si stabilizarea celor existente. Obiective specifice -valorificarea potentialului turistic al Brailei; -promovarea identitatii municipiului Braila in contextul regional, prin transformarea Centrului Istoric intr-un pol reprezentativ de atractie culturala, istorica si turistica; -completarea ofertei turistice existente si integrarea acesteia in circuite turistice nationale si internationale; -facilitarea dezvoltarii mediului de afaceri local si a investitiilor in domeniul activitatilor turistice; -atragerea investitiilor straine directe in zona; -crearea unui model de bune practici in implementarea conceptului de dezvoltare durabila si crearea unui micromodel de replicare la scara locala si regional; - Grupului tinta : turisti, oaspeti in structurile cu functiuni de cazare din Municipiul Braila; persoane care participa la manifestari culturale, istorice si religioase care au loc in zona Centrului Istoric al Brailei si pe Faleza Dunarii; turiti aflati in tranzit pe Dunare (turisti romani/straini, care efectueaza croaziere pe Dunare); turisti beneficiari de tratament balneoclimateric in Statiunea Lacu Sarat; populatia municipiului Braila (inclusiv
86

Rezultate obinute

Valoarea proiectului

Sursa de finanare

Zona de sit istoric a municipiului Brila cuprinde o suprafata de 169,05 ha, din care prin proiect s-a reabilitat o suprafata de 25,7315 ha, adica 257.315 mp repartizati asfel: - suprafata alei carosabile: 60.881 mp; suprafata alei pietonale: 40.970 mp; suprafata trotuare: 39.244 mp; suprafata spatii verzi: 108.320 mp; suprafata debarcadere: 1.100 mp; suprafata aferenta cladilor: 6.800 mp retele alimentare cu apa aferente zonei care a fcut obiectul interveniei din Centrul Istoric: conducte PEHD. Costul total eligibil al proiectului (LOT 2): 7.284.129, 79 Euro (25.651.791 Ron). Phare 2004 - Proiecte Mari de Infrastructura Regionala

2. Titlul proiectului i nr.de referin: Reabilitarea Seciei Exterioare Grlai a Spitalului Judeean Buzu / PHARE CES RO 2001/0108.03.05.418; 23.11.2003 Stadiul implementarii proiectului FINALIZAT

87

Obiectul proiectului

Rezultate obtinute

Dezvoltarea infrastructurii locale prin: - reabilitarea si modernizarea Sectiei Exterioare Grlai a Spitalului Judeean Buzu; -restaurarea/imbunatatirea si conservarea patrimoniului istoric local; Principalele activitati derulate: realizarea Proiectului Tehnic; efectuarea lucrarilor de consolidare conform expertizei; reabilitarea invelitorilor; - reabilitarea instalatiilor electrice, termice si sanitare, interioare si exterioare; - inlocuirea tamplariei vechi, interioare si exterioare, cu tamplarie din PVC cu geam termopan; executia finisajelor interioare si exterioare. -10 cladiri din Complexul spitalicesc Grlai restaurate; -5.373,8 mp de suprafata reabilitata; -locuri de munca nou create dupa implementarea proiectului (2 medici rezidenti); -15 locuri de munca temporare asigurate pe durata implementarii proiectului (angajarea unui numar de 15 someri calificati si necalificati); - numar crescut cu 12 % a persoanelor vindecate, reintroduse in circuitul economico-productiv; - rata de satisfactie a utilizatorilor crescuta cu 75 % prin oferirea de servicii medicale la standarde europene; - numar de reparatii curente redus in proportie de 41 %; - costuri de intretinere reduse in proportie de 69 %; - indice de utilizare a patului de spital crescut in proportie de 18 %; - aspect arhitectural initial al cladirii redobandit in proportie de 80 %. 754.432,549 Euro, adica 2.980.913,8876 Ron. Surse externe nerambursabile (PHARE CES 2001, CFP-3/2002, Infrastructura mica; Autoritate Contractanta Ministerul Integrrii Europene): 653.820,09 Euro, adica 2.583.373,9396 lei; Bugetul local (contribuie proprie Consiliul Judeean Buzu): 100.612,459 Euro, adica 397.539,948 lei.

Valoarea proiectului Sursa de finantare

88

3. Titlul proiectului i nr. de referin: Reabilitarea/reconstruirea unitilor de nvmnt din judeul Constana afectate de inundaiile din anul 2005, Cod RO 2003/005-551.05.03.04.01.02.09. Stadiul implementrii proiectului Obiectul proiectului Finalizat Obiectivul general al proiectului: nlturarea efectelor inundaiilor din anul 2005 asupra unitilor de nvmnt din Judetul Constanta. Valurile de inundatii succesive au afectat si infrastructura Judetului Constanta: poduri, drumuri, terenuri agricole, locuinte. Impactul social resimtit cu multa acuitate este mai ales cel provocat de degradarea cladirilor unor unitati de invatamant cu consecinte grave atat in mediul urban, in Municipiile Constanta si Mangalia, si in localitatile din mediul rural, consecine precum: -desfasurarea in conditii improprii a orelor de curs, cu riscul afectarii sanatatii copiilor; -desfurarea cursurilor n condiiile n care exista riscul prbuirii unor cldiri; -redistribuirea copiilor in clase cu mai multi elevi decat prevad normativele in vigoare; -incapacitatea de a accepta cererile de inscriere a copiilor in gradinite datorita numarului insuficient de sali de clasa corespunzatoare din punctul de vedere al sigurantei. Obiectiv specific: reabilitarea/reconstruirea a 5 unitati de invatamant din Judetul Constanta afectate de inundatiile din anul 2005 si anume: - Universitatea Ovidius din Constanta (3 corpuri de cldire); - coala cu clasele I-VIII din Comuna Petera; - coala cu clasele I-IV din Satul Ivrinezu Mare; - Grdinia din Comuna Nicolae Blcescu.

89

Rezultate obinute

Proiect finalizat cu atingerea obiectivelor propuse. Iniial s-a urmrit i reabilitarea colii nr. 5 Gala Galaction din Municipiul Mangalia, obiectiv, care din motive independente de voina beneficiarului finanrii i care nu puteau fi previzionate, au fcut ca interveniile propuse s nu se poat realiza, cu toate eforturile depuse (cu prilejul execuiei de lucrri au fost descoperite vestigii cu valoare arheologic i istoric). Au fost executate lucrri de construire/reabilitare a urmtoarelor uniti educaionale: Universitatea Ovidius din Constana (Facultatea de Stomatologie laboratoare, Corp principal Universitate, Corp Facultatea de Biologie); coala cu clasele I-VIII din Comuna Pestera; coala cu clasele I-IV din Satul Ivrinezu Mare; Grdinia din Comuna Nicolae Blcescu - constructie nou; - nlturarea efectelor inundaiilor; - facilitarea accesului la educaie pentru 110 precolari, 1322 elevi, 83 profesori de gimnaziu, 2788 studeni, 700 cadre universitare; - creterea potenialului economico-social n Regiunea de Sud-Est a Romniei. Valoarea proiectului, conform Contractului de Grant semnat: 1.085.000 Euro, 3.891.135,5 Ron (Cursul Inforeuro din luna semnrii contractului iulie 2006 de 3,5863 Euro/leu). Phare CES 2003 Coeziune Economic i Sociala, infrastructura regionala si locala/inundatii. Autoritate contractanta: Ministerul Dezvoltrii Regionale i Locuinei (fost MIE/MDLPL) n prezent Ministerul Dezvoltrii Regionale i Turismului.

Valoarea proiectului

Sursa de finanare

V rugm s specificai dac pentru proiectul ce constituie obiectul prezentei cereri de finanare a mai fost solicitat sprijin financiar din fonduri publice, mprumuturi din partea IFI DA NU X

90

Daca DA, v rugm specificai urmtoarele informaii:

Denumirea programului i nr. de nregistrare a proiectului Sursa de finanare. Stadiul la data depunerii cererii de finanare V rugm s specificai dac proiectul (n ntregime sau parial, respectiv activiti din proiect) ce constituie obiectul prezentei cereri de finanare a beneficiat/beneficiaza deja de sprijin financiar din fonduri publice, mprumuturi din partea IFI DA NU X

Daca DA, v rugm sa dai detalii cu privire la program, organizaia finanatoare / autoritatea de contractare, activitile finanate (respectiv acele activiti care se regsesc i n proiectul care face obiectul prezentei cereri de finanare), valoarea activitilor finanate

2. DESCRIEREA PROIECTULUI

2.1 AXA PRIORITAR A PROGRAMULUI OPERAIONAL I DOMENIUL MAJOR DE INTERVENIE PROGRAMUL OPERAIONAL REGIONAL Programul Operaional Regional 2007 2013 AXA PRIORITAR Axa 3: mbuntirea infrastructurii sociale DOMENIUL DE INTERVENIE Domeniul Major de Intervenie 3.3.: mbuntirea dotrii cu echipamente a bazelor operaionale pentru intervenii n situaii de urgen. SCHEMA DE AJUTOR DE STAT NU SE APLIC 2.2 LOCALIZAREA PROIECTULUI ROMNIA REGIUNEA: SUD EST JUDEELE: BRILA, BUZU, CONSTANA, GALAI, TULCEA, VRANCEA LOCALITILE:

91

Judeul BRILA: Brila, Ianca, nsurei, Furei; Judeul BUZU: Buzu, Rmnicu Srat, Maruntisu; Judeul CONSTANA: Constana, Mangalia, Tuzla, Cernavoda, Medgidia, Hrova, Chirnogeni; Judeul GALAI: Galai, Tecuci, Tg. Bujor, Bereti; Judeul TULCEA: Tulcea, Mcin, Babadag, Crian; Judeul VRANCEA: Focani, Adjud, Vidra, Panciu. Localitile sus-menionate sunt de fapt locaiile unde se afl unitile teritoriale locale/judeene ale Inspectoratelor pentru Situaii de Urgen. Beneficiari ai proiectului sunt toate localitile din regiunea sud-estic. 2.3 DESCRIEREA PROIECTULUI 2.3.1 Obiectivul proiectului Obiectivul general al prezentului proiect const n: - creterea calitii serviciilor pentru siguran public i de asisten medical n situaii de urgen i dezastre majore, urmrindu-se astfel sprijinirea unei dezvoltri economice i sociale durabile i echilibrate teritorial, la nivelul Regiunii SUD - EST prin creterea gradului de siguran a populaiei, indiferent de localizarea aezmintelor umane; consolidarea capacitii instituiilor specializate i a autoritilor administraiei publice locale de la nivelul Regiunii de Dezvoltare Sud-Est pentru prevenirea producerii situaiilor de urgen, precum i pentru gestionarea acestora; Astfel, obiectivul general n acord cu prevederile Programului Operaional Regional i ale Strategiei Naionale de Prevenire a Situaiilor de Urgen (Hotrrea de Guvern nr. 762/2008) are implicaii i valene de natur economic, social i de mediu urmrind: intervenii de calitate n cazul situaiilor de urgen a infrastructurii economice existente, garantarea satisfacerii oportunitilor economice ale generaiilor viitoare; protecia populaiei i a comunitilor umane n cazul situaiilor de urgen, prin asigurarea unui nivel de educaie preventiv, instruire i protecie a populaiei; pstrarea unui echilibru ntre dezvoltarea economico-social i protejarea mediului. Obiective specifice Pornind de la obiectivul general al proiectului, obiectivele specifice ale proiectului pot fi sintetizate, astfel: mbuntirea capacitii de rspuns n situaii de urgen la nivelul Regiunii SUD - EST prin reducerea timpului de intervenie pentru acordarea primului ajutor calificat i pentru intervenii n situaii de urgen, indiferent de locul n care survin aceste urgene. ntrirea colaborrilor dintre judeele Regiunii SUD - EST i a regiunii cu judeele limitrofe n perspectiva mbuntirii siguranei populaiei din aceste judee, prin intervenii prompte i de calitate n cel mai scurt timp posibil.
92

 Utilizarea adecvat a resurselor pentru realizarea, ntreinerea i exploatarea infrastructurilor i a msurilor de intervenie i reabilitare a zonelor afectate.

2.3.2 Context Conceptul Strategic Naional privind organizarea interveniilor n situaii de urgen, de acordare a asistenei medicale de urgen i a primului ajutor calificat prevede mbuntirea capacitii i calitii sistemului siguranei publice. Pentru realizarea unei continuiti a asistenei de urgen, aceast dezvoltare a sistemului prespitalicesc trebuie completat cu dezvoltarea sistemului spitalicesc de urgen. n ultimii ani se constat creterea frecvenei manifestrii riscurilor, care amenin viaa i sntatea populaiei, mediul nconjurtor i valorile patrimoniului naional, precum i apariia unor noi riscuri, generate ndeosebi de schimbrile climatice i de diversificarea activitilor economice care utilizeaz, produc i comercializeaz substane/materiale periculoase. Este, astfel, evident c securitatea populaiei poate fi pus n pericol de o serie de fenomene grave, de natur geofizic, meteoclimatic ori asociat, inclusiv ca urmare a unor activiti umane periculoase, duntoare sau iresponsabile. ntre acestea se pot nscrie catastrofele naturale, industriale, ecologice ori posibilitatea crescut a producerii unor pandemii. Totodat, inundaiile care au afectat n ultimii ani ntinse regiuni ale rii au scos n eviden vulnerabilitatea comunitilor umane expuse riscului, manifestat prin slaba lor capacitate de a putea absorbi efectele fenomenului i de a se reface dup trecerea acestuia. Toate acestea sunt argumente pentru schimbarea opticii asupra modului de abordare a problemelor managementului situaiilor de urgen i de a se trece de la conceptul de aciune de tip reactiv la o atitudine proactiv, de prevenire a manifestrii riscurilor ori de limitare a pagubelor poteniale Strategia naional de prevenire a situaiilor de urgen. n acest context, prezentul proiect vine s sprijine implementarea strategiilor i prioritilor identificate la nivel naional i regional pentru crearea unui cadru unitar de aciune privind prevenirea i managementul riscurilor generatoare de situaii de urgen. Implementarea la nivel naional a unui model corelat cu dezvoltarea i reforma radical a serviciilor de ambulan poate crea premizele creterii relativ rapide a capacitii de intervenie. Pentru implementarea acestui model se va utiliza infrastructura deja existent i se vor implica autoritile publice locale realizndu-se astfel nivelul minim de siguran a fiecrui cetean indiferent de zona unde se afl. Prezentul proiect creaz posibilitatea modernizrii acestui sistem, ceea ce va conduce la eficientizarea lui. 2.3.3 Justificarea necesitii implementrii proiectului n cadrul prezentului proiect operaiunea ce se dorete a fi realizat este:

93

achiziionarea de echipamente specifice pentru mbuntirea capacitii i calitii sistemului de intervenie n situaii de urgen, acordarea asistenei medicale de urgen i a primului ajutor calificat, n regiunea Sud Est. Judeele care fac parte din Regiunea de Dezvoltare Sud-Est sunt Brila, Buzu, Galai, Vrancea, Constana i Tulcea. Regiunea de Sud-Est acoper 35.762 km ptrai, adic 15% din suprafaa total a rii i este a doua ca mrime din cele opt regiuni de dezvoltare ale Romniei. Zona de sud-est cuprinde aproape toate formele de relief: lunca i Delta Dunrii, Cmpia Brganului, Podiul Dobrogei, iar partea de nord-vest a regiunii cuprinde o parte a Carpailor i Subcarpailor Curburii. Regiunea este strbtut i de fluviul Dunrea i este mrginit la est de ntreg litoralul romnesc al Mrii Negre. Fa de alte regiuni, Regiunea de Sud Est are un specific aparte, deoarece pe teritoriul acesteia se gsesc surse suplimentare potenial generatoare de situaii de urgen i anume: vecintatea Marii Negre, prin porturile la Marea Neagr unde pot surveni evenimente specifice grave, precum i Centrala Nuclearo-Electrica de la Cernavoda. Litoralului Marii Negre conduce la amplificarea solicitrilor pentru perioada estival, iar traficul spre litoral are ca efect sporirea riscului de producere a accidentelor rutiere. Pe fondul crizei actuale o mare parte a populaiei din Regiunea SUD - EST nu are acces efectiv la serviciile de asisten medical din cauza dificultilor autoritilor locale de la nivelul oraelor mai mici i comunelor de a asigura cu mijloace financiare proprii funcionarea corespunztoare a unor uniti sanitare de pe raza lor teritorial. Pe fondul unei subfinanri cronice, managementul sistemului i unitilor sanitare este de slab calitate, cu efecte dramatice asupra eficienei cu care contribuiile pentru sntate ale populaiei sunt cheltuite. Neajunsurile constatate n acest domeniu pot fi identificate n: - asistena medical de urgen a pacientului critic, n faza prespitaliceasc, insuficient; - mortalitate prematur crescut, prin traum i boli cardiovasculare; - dotare tehnic insuficient la interveniile n cazul urgenelor majore cum ar fi accidentele de circulaie etc.; - lipsa standardizrii, iniial prin programe de instruire continu i prin mbuntirea permanent a calitii actului medical n asistena de urgen. n aceste condiii, singura ans pentru populaia situat n localitile mai ndeprtate de marile centre sau pentru cei care sunt victimele unor situaii de urgen (accidente auto, inundaii, nzpeziri, incendii) este asigurarea n condiii optime a asistenei medicale de urgen i prim ajutor, dup care pacientul va fi transportat la centrele medicale n msur s asigure ngrijirile corespunztoare. Pentru aceasta este strict necesar deinerea unor echipamente moderne care s ofere posibilitatea interveniei la faa locului, n vederea stabilizrii bolnavului /rnitului, pentru a putea fi transportat. Intervenia echipajelor profesioniste i voluntare n caz de situaii de urgen (de exemplu: accidente rutiere, incendii, inundaii etc.) este de cele mai multe ori foarte greoaie datorit insuficienei resurselor materiale (mijloace de intervenie i personal calificat) disponibile pentru a asigura aceeste intervenii. Potrivit raportrilor Inspectoratelor Judeene pentru Situaii de Urgen n fiecare jude, numai pentru acordarea primului ajutor calificat, media

94

solicitailor este de 250 solicitri/zi, din care aproape 10% sunt preluate de ambulantele Inspectoratelor pentru Situaii de Urgen (ISU) i ale Serviciului Mobil de Urgen Reanimare i Descarcerare (SMURD). Ca s fac fa solicitrilor este nevoie de un numr suficient de echipamente aflate n perfect stare de funcionare. Echipamentele specifice din dotarea bazelor au un grad ridicat de uzur, majoritatea acestora avnd norma de utilizare depit. Gradul de uzur mediu al echipamentelor la nivelul Regiunii Sud Est este, cu aproximaie, 69,7 %, iar vechimea acestora, n majoritatea cazurilor, se ncadreaz ntre 15 i 35 de ani. Dat fiind misiunea social major pe care Inspectoratele Judeene pentru Situaii de Urgen i unitile SMURD din care acestea fac parte o au, aceea de a salva viei omeneti i bunuri, ele trebuie s aib capacitatea de a aciona indiferent de dificultile cu care se confrunt. Una dintre aceste dificulti este asigurarea unei stri tehnice i de ntreinere bune. Acest dificultate este generat de faptul c autovehiculele au un grad de rulaj foarte ridicat. Eficiena activitii de intervenie n cazul situatiiilor de urgen depinde n mod direct de dotarea pe care o au Inspectoratele Judeene pentru Situaii de Urgen. n aceast privin, avnd n vedere faptul c acestea trebuie s deserveasc un numr de aproape 3 milioane de locuitori ai Regiunii Sud Est, trebuie menionat faptul c, numrul echipamentelor specifice interveniilor n situaii de urgen este insuficient. Situaia este i mai dificil n cazul unor intervenii complexe i de amploare, cnd trebuie s intervin mai multe tipuri de echipamente n acelai timp. La nivelul regiunii sud - est nu exist nici o autospecial de cercetare NBCR (nuclear, biologic, chimic, radiologic) i nici autospeciale pentru descarcerri grele. Potrivit situaiilor furnizate de ctre reprezentanii Inspectoratelor Judeene pentru Situaii de Urgen gradul acestora de nzestrare cu tehnic de intervenie este de maximum 70% fa de prevederile tabelei de nzestrare cu tehnic de intervenie, iar echipamentele aflate n dotare au, n 69,7% din cazuri peste 10 ani vechime. La capitolul transport gradul de nzestrare cu tehnica de intervenie este de numai 23%. Deficitul de dotare fa de normele prevzute se regsete n eficiena activitii de intervenie n cazul situaiilor de urgen. Potrivit Studiului Analiza statistic privind activitile de prevenire i interveniile n situaii de urgen n anul 2009 publicat pe site-ul Inspectoratului General pentru Situaii de Urgen, la nivel de ar, n anul 2009, comparativ cu anul precedent numrul interveniilor n cazul situaiilor de urgen a nregistrat o cretere cu 66%, procent ce se regsete i la nivel de regiune. n contextul unei creteri a numrului de solicitri, n anul 2009 timpul de rspuns n cazul interveniilor la incendii a rmas staionar, de 73 minute, din care durata de deplasare este de 15 minute (analiz statistic la nivel naional). Dotarea, la nivelul Regiunii de Sud - Est cu echipamente moderne ar contribui la reducerea timpului mediu de rspuns pe regiune i pe ara.

95

n cazul interveniilor SMURD durata de intervenie este de 39 de minute, cu 8 minute mai puin dect n anul precedent, iar durata de deplasare de 8 minute, cu 1 minut fa de 2008, fapt datorat nfiinrii de noi staii SMURD (analiz statistic la nivel naional). Pentru a rspunde cerinelor asigurrii unor servicii corespunztoare ctre comunitate, bazele operaionale ale Inspectoratelor Judeene pentru Situaii de Urgen din Regiunea Sus Est trebuie s fie dotate cu echipamentele specifice necesare fiecrui tip de intervenie n parte. Trebuie menionat faptul c, potrivit Studiului menionat mai sus, la nivel de ar, raportat la anul 2008 a sczut cu 21% numrul persoanelor decedate, procent care s-a adugat corelativ cazurilor de persoane rnite. Acesta este un indicator care demostreaz clar eficientizarea activitii de intervenie. n acest sens, proiectul propus va contribui n mod substanial la micorarea timpului de rspuns pentru serviciile profesioniste de intervenie n caz de situaii de urgen la nivelul Regiunii Sud - Est. Avnd n vedere cele menionate mai sus, considerm c echipamentele propuse spre achiziionare sunt foarte importante i eseniale pentru mbuntirea sistemului integrat de asisten medical i tehnic de urgen prespitaliceasc i intervenie la incidentele majore, precum i pentru atingerea obiectivelor identificate ale prezentului proiect. 2.3.4 Potenialii beneficiari ai proiectului/ grupul int Grup int: Populaia arondat reelei de baze operaionale pentru situaii de urgen de pe raza Regiunii SUD - EST. Beneficiarii direci: Inspectoratele Judeene pentru Situaii de Urgen Brila, Buzu, Constana, Galai, Tulcea, Vrancea i implicit angajaii i voluntarii din cadrul sistemului de asisten medical i tehnic de urgen prespitaliceasc i intervenie la incidente majore. Numrul total de echipamente specifice de care vor beneficia judeele este de 63, echipamente ce vor fi repartizate conform tabelului de mai jos. n vederea utilizrii eficiente a echipamentelor achiziionate de Asociaia de Dezvoltare Intercomunitar Sud-Est pentru Situaii de Urgen prin intermediul prezentului proiect, acestea vor fi date spre folosin Inspectoratelor Judeene pentru Situaii de Urgen din Regiunea 2 SUD - EST. Modalitatea propus pentru predarea echipamentelor achizitionate prin proiect de catre Asociaia de Dezvoltare Intercomunitar ctre Inspectoratele Judeene pentru Situaii de Urgen este conform prevederilor legale i n acord cu dispoziiile Statutului Asociaiei de Dezvoltare Intercomunitar Sud-Est pentru Situaii de Urgen, recte, art.14, lit.b), alin.(6) transferul folosinei echipamentelor achiziionate prin Proiect ctre serviciile publice de intervenii n situaii de urgen se va realiza de ctre prezenta Asociaie prin contract de comodat perfectat cu fiecare inspectorat judeean pentru situaii de urgen. Comodatarii vor avea obligaia s nu nstrineze, nchirieze, gajeze, echipamentele achiziionate prin Proiect pe o perioad de 5 ani de la finalizarea acestuia.

96

Utilizatorii finali ai echipamentelor Echipamente specifice Autospeciale pentru lucrul cu ap i spum de capacitate mare Autospeciale de intervenie la accidente colective i pentru salvri urbane Autospeciale de cercetare N.B.C.R. ( nuclear, biologic, chimic, radiologic ) Autospeciale pentru descarcerri grele Autospeciale de capacitate medie Ambulane de prim ajutor Ambulane de reanimare Repartizare ctre Inspectoratele Judeene pentru Situatii de Urgen BRILA BUZU CONSTAN GALA TULCEA VRANCE A I A 3 3 3 3 3 3

1 3 2 1

1 3 2 1

1 3 2 1

1 3 2 1

1 3 2 1

1 3 2 1

Folosirea la capacitate maxim a caracteristicilor tehnico-tactice ale autospecialelor va permite: reducerea timpului de rspuns i a timpului de intervenie datorit vitezei de deplasare sporite; sporirea siguranei n exploatarea autospecialelor; sporirea proteciei personalului de intervenie; sporirea eficienei interveniilor prin suportul tehnicii moderne; crearea unor noi baze operaionale prin redistribuirea mainilor nlocuite cu noile autospeciale; analiza rapid i obiectiv a situaiilor, avnd ca rezultat dispunerea prompt a msurilor viabile ; posibilitatea realizrii interveniei n condiii grele; diversificarea tipurilor de intervenii de descarcerare i asistare a persoanelor, prin participarea specialitilor de la Inspectoratele Judeene pentru Situaii de Urgen; creterea numrului de autospeciale i utilaje cu care se poate interveni;

97

 acordarea de asisten medical prespitaliceasc direct la interveniei, pentru situaii de urgen de pe tot teritoriul regiunii.

locul

Beneficiarii indireci: un numr de 2.830.430 persoane reprezentnd populaia din Regiunea Sud Est (conform documentului Anuarul Statistic INSSE 2008). Poziia strategic a Regiunii SUD-EST n spaiul Deltei Dunrii i al Mrii Negre (poart a Europei ctre Asia) i n raport cu graniele esteuropene (Ucraina i Moldova), respectiv cele sudice (Bulgaria), ofer un potenial nalt de dezvoltare pentru transporturi, sectorul productiv, IMMuri, turism, for de munc, societatea informaional etc. Prezena unor porturi si aeroporturi de nivel i capacitate internaional (porturile maritime Constana, Mangalia, Midia; porturile fluvial-maritime Brila, Galai, Tulcea i Sulina; Aeroportul Internaional M. Koglniceanu Constana, Aeroportul Naional Tulcea i aeroporturile utilitare de la Tuzla i Buzu), precum i a Canalului Dunre-Marea Neagr fac din Regiunea Sud-Est nu numai o regiune cu un nalt potenial de dezvoltare, ct i o zon expus unor riscuri industriale i sociale deosebite. Un grad ridicat de expunere la riscuri este generat i de profilul industrial prezent n regiune: industria chimic i petrochimic (prelucrare iei, producerea de acid sulfuric, ngrminte chimice fosfatice, extragere de hidrocarburi), industria energetic, bazat pe exploatarea petrolului din platforma litoral a Mrii Negre; industria metalurgic (Galai i Tulcea); industria constructoare de maini (Brila, Buzu, Constana, Tecuci); industria construciilor navale (Constana, Galai, Brila, Tulcea, Mangalia, Midia); industria materialelor de construcie (Medgidia); industria confeciilor (Brila, Buzu, Constana, Focani, Galai, Tulcea); industria alimentar etc. O surs major de risc la nivel naional, regional i transfrontalier o reprezint CNE (Centrala Nuclear Electric) PROD Cernavoda, amplasat la cca. 2 km Sud-Est de limita oraului Cernavoda i la cca. 1,5 km Nord-Est de prima ecluz a canalului navigabil Dunre Marea Neagr. Turismul n regiune este diversificat, aici existnd aproape toate tipurile de turism: turism de litoral, montan, de croazier, cultural, de afaceri, turism ecologic, balnear, agroturism, de agrement, de week-end, pescuit sportiv si de vantoare, practicarea sporturilor nautice. Turismul in regiune este caracterizat de existena unor resurse naturale specifice, cum ar fi litoralul Mrii Negre i Delta Dunrii. De asemenea, n Regiune se afl staiuni balneo-climaterice renumite n ar (Lacu Sarat, Techirghiol, Srata Monteoru, Balta Alb, Soveja), pensiuni agro-turistice. Turismul cultural este prezent n Regiune, n special prin mnstirile din nordul Dobrogei si din munii Buzului si ai Vrancei, precum si prin vestigiile culturale (situri arheologice, case memoriale). Regiunea concentreaz cca. o treime din structurile de cazare turistic ale rii a cror capacitate de cazare n 2007 (sursa www.insse.ro) era de 132.922 locuri. n anul 2007, conform aceleiai surse sus menionate, n Regiunea Sud-Est s-a nregistrat un numr de 59.783 ntreprinderi, din care 99,63 %

98

ntreprinderi mici i mijlocii (59.560). Pornind de la elementele sus menionate, beneficiarii indirecii ai investiiilor propuse la finanare prin prezenta cerere sunt i: - operatorii economici din regiune (sector IMM); - operatorii i agenii portuari, inclusiv navele care acosteaz pentru diverse operaiuni n porturile maritime i fluvial-maritime; - turitii regiunii Sud-Est (cu titlu de exemplu n anul 2007, Regiunea Sud-Est a avut un numr total de 1.231.058 turiti dintre care 129.267 ceteni strini conform datelor statistice cuprinse n PDR 2009-3013); - instituiile publice locale din cele ase judee membre. 5.2. Elaborarea unei cereri de finantare pe POSDRU

STUDIU DE CAZ
PROGRAMUL DE FINANTARE: PROGRAMUL OPERATIONAL

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE Sursa de finantare: FONDUL SOCIAL EUROPEAN AXA PRIORITARA 5: Promovarea msurilor active de ocupare DOMENIUL MAJOR DE INTERVENTIE 5.2 : Promovarea sustenabilitii pe termen lung a zonelor rurale n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane i ocuparea forei de munc PROIECT : CALIFICA-TE FII ACTIV ! Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitii, prin corelarea educaiei si nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii si asigurarea de oportuniti sporite pentru participarea viitoare pe o pia a muncii modern, flexibil si inclusiv a 1.650.000 de persoane. OBIECTIVUL GENERAL AL AXEI PRIORITARE 5 : cresterea ratei de ocupare, prin atragerea i susinerea a ct mai multe persoane pe piaa muncii, inclusiv n zonele rurale, facilitarea integrrii pe piaa muncii a omerilor tineri i a omerilor de lung durat i sprijinirea ocuprii formale. Prin operaiunile propuse n cadrul acestei AP vor fi promovate msurile pentru motivarea persoanelor inactive, pentru promovarea mobilitii geografice i ocupaionale i pentru armonizarea ofertei cu cererea de for de munc. De asemenea, vor fi promovate programe integrate, cu o abordare

99

pe tot parcursul vieii, cuprinznd intervenii pentru facilitarea accesului la educaie, formare profesional, ocupare, servicii personalizate, inclusiv dezvoltarea i implementarea planurilor individuale de aciune, consiliere i asisten. Un accent deosebit va fi pus pe schemele inovatoare pentru stimularea ocuprii tinerilor i a omerilor de lung durat, precum i pe msurile de asisten pentru integrarea i meninerea ct mai ndelungat pe piaa muncii. Promovarea msurilor active de ocupare i a msurilor preventive vor avea rezultate pozitive asupra mentalitii omerilor i a angajatorilor, n ceea ce privete ocuparea i integrarea activ pe piaa muncii. Mai mult, aceasta nseamn nlturarea diferitelor obstacole privind accesul pe piaa muncii, furnizarea serviciilor de asisten i consiliere pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, facilitarea accesului la diferite msuri active de ocupare i nlturarea capcanei inactivitii. Vor fi promovate operaiuni specifice pentru persoanele din zonele rurale, ocupate n agricultura de subzisten. Msurile propuse se vor concentra pe redirecionarea acestora din agricultura de subzisten ctre activiti non-agricole, inclusiv ctre sectorul serviciilor. n acest sens vor fi furnizate servicii personalizate, consiliere i programe de formare profesional specifice, adaptate nevoilor specifice ale grupului int. Domeniul major de intervenie 5.2. Operaiunile propuse n cadrul acestui DMI vizeaz persoanele din mediul rural, inclusiv persoanele implicate n agricultura de subzisten, printre care: persoane care sunt sau ar putea fi implicate n agricultura de subzisten ca urmare a nivelului sczut de educaie i formare profesional i a oportunitilor sczute de ocupare din mediul rural. O atenie deosebit va fi acordat tinerilor; micilor ntreprinztori sau viitorilor ntreprinztori care pot genera dezvoltare local i oportuniti de ocupare; membrilor de familie dependeni etc. De asemenea, o atenie special va fi acordat femeilor din mediul rural, n vederea creterii anselor de a fi ocupate n alte sectoare dect n agricultura de subzisten, n special n domeniul serviciilor. Principalele obiective operaionale ale acestui DMI sunt:

100

 mbuntirea calitii resurselor umane n zonele rurale, n vederea facilitrii accesului la ocupare n activiti non-agricole; asigurarea sustenabitii pe termen lung n zonele rurale prin crearea condiiilor pentru dezvoltarea ntreprinderilor profitabile non-agricole; facilitarea integrrii durabile pe piaa muncii prin furnizarea serviciilor de sprijin i suport pentru membrii de familie dependeni din zonele rurale; creterea oportunitilor de ocupare, prin furnizarea sprijinului pentru crearea de noi locuri de munc/noi forme de ocupare pentru lucrtorii independeni din zonele rurale i promovarea culturii antreprenoriale n zonele rurale. Proiectele propuse n cadrul acestei cereri de propuneri de proiecte vor contribui la realizarea urmtoarelor operaiuni orientative: Dezvoltarea programelor integrate pentru formare, ocupare i alte msuri de sprijin pentru populaia din zonele rurale, care urmresc reducerea agriculturii de subzisten; Msuri pentru promovarea mobilitii ocupaionale i geografice a forei de munc din mediul rural, pentru a beneficia de toate oportunitile de ocupare existente i pentru creterea coeziunii regionale; Msuri pentru mbuntirea mediului nconjurtor n zonele rurale i a strii de sntate a populaiei din mediul rural, cu scopul de a-i crete motivaia, disponibilitatea i oportunitile de participare pe piaa muncii; Sprijin pentru membrii de familie aflai n ngrijire, servicii de asisten i alte activiti asociate pentru a permite indivizilor s participe pe piaa muncii; Promovarea programelor care sprijin i ncurajeaz demararea afacerilor n activiti nonagricole. Activiti eligibile n cadrul acestei cereri de propuneri de proiecte sunt eligibile urmtoarele activiti:

101

 Activiti de cercetare i studii de teren privind situaia actual a omajului i a persoanelor ocupate n agricultura de subzisten n zonele rurale, inclusiv previziuni privind tendinele pieei muncii n zonele rurale; Activiti de cercetare i studii de teren privind identificarea i evaluarea nevoilor specifice ale diferitelor grupuri int din zonele rurale n vederea integrrii/reintegrrii pe piaa muncii; Dezvoltarea i implementarea campaniilor de informare i contientizare n colile din zonele rurale privind oportunitile de educaie i formare profesional i de ocupare n domeniile non-agricole; Dezvoltarea i implementarea campaniilor de informare i contientizare privind oportunitile de ocupare n domenii non-agricole pentru persoanele ocupate n agricultura de subzisten; Dezvoltarea i implementarea campaniilor de contientizare, motivare, informare i consiliere pentru persoanele din mediul rural implicate n activiti nonagricole, n vederea asigurrii participrii acestora la activiti de formare profesional, pentru mbuntirea adaptabilitii la nevoile i evoluia pieei locale i regionale a muncii; Dezvoltarea i implementarea campaniilor de contientizare n rndul angajailor i angajatorilor din mediul rural n vederea combaterii muncii nedeclarate i respectrii diversitii la locul de munc; Promovarea campaniilor pentru mobilitatea ocupaional, sectorial i geografic a forei de munc din mediul rural; Dezvoltarea i implementarea programelor i campaniilor de promovare a culturii antreprenoriale n mediul rural, cu o atenie special acordat femeilor; Promovarea i acordarea de sprijin pentru revitalizarea i dezvoltarea meteugurilor tradiionale; Promovarea campaniilor de protecie a mediului n zonele rurale, a unui mod de via sntos, creterea contientizrii asupra efectelor nocive ale tutunului, alcoolului etc;
102

 Activiti de consiliere i asisten pentru nceperea unei activiti independente sau pentru iniierea unei afaceri n mediul rural, inclusiv asisten privind modalitatea de accesare i utilizare a microcreditelor, cu o atenie special acordat femeilor; Furnizarea serviciilor de informare i consiliere profesional, consiliere n carier, consiliere pentru dezvoltarea personal i alte tipuri de servicii de sprijin, cu precdere pentru persoanele nou intrate pe piaa muncii i pentru membrii familiilor acestora, n vederea facilitrii mobilitii lor ocupaionale, sectoriale i geografice; Evaluarea competenelor dobndite n contexte informale i/sau nonformale pentru persoanele din mediul rural, n scopul certificrii cunotinelor, abilitilor i aptitudinilorpentru activiti non-agricole; Furnizarea programelor de formare profesional, cu excepia formrii n scopul calificrii sau recalificrii angajailor din mediul rural, pentru mbuntirea abilitilor i competenelor necesare pe piaa muncii (inclusiv utilizare TIC, module de limbi strine etc.); Furnizarea programelor de formare profesional pentru persoanele ocupate n agricultura de subzisten, n sectoarele non-agricole unde exist oportuniti pe piaa muncii local sau regional; Furnizarea de programe de formare profesional care s integreze module privind asigurarea sntii i securitii la locul de munc (incluznd limitarea factorilor de risc la locul de munc); Programe de formare profesional pentru manageri i specialiti n managementul resurselor umane din mediul rural, care s includ aspecte privind managementul eficient al resurselor umane, protecia muncii i a mediului nconjurtor, egalitatea de anse i respectul diversitii la locul de munc etc.; Dezvoltarea i furnizarea programelor de formare profesional pentru dezvoltarea competenelor antreprenoriale pentru promovarea afacerilor n mediul rural;

103

 Dezvoltarea i furnizarea programelor de formare profesional n vederea dezvoltrii competenelor care s permit forei de munc din mediul rural s beneficieze de oportunitile oferite de managementul i protecia mediului nconjurtor; nfiinarea i dezvoltarea reelelor de servicii i operatori de dezvoltare a resurselor umane n mediul rural, inclusiv formare profesional, pentru a furniza servicii de informare i consiliere pentru persoanele din zonele rurale; nfiinarea i dezvoltarea reelelor i parteneriatelor pentru facilitarea schimbului i integrrii bunelor practici, inclusiv vizite de studii, organizarea de seminarii i conferine, incluznd aspecte privind motivarea i mobilizarea persoanelor din mediul rural n vederea ocuprii, organizarea pieei muncii i a sectorului de servicii n mediul rural, diversificarea economiei rurale, promovarea egalitii de anse, protecia mediului i a patrimoniului cultural n mediul rural etc.; Furnizarea serviciilor de plasare la locul de munc i a altor servicii de ocupare precum activiti de informare, creterea contientizrii, orientare, consiliere, activiti motivaionale, sprijin n gsirea unui loc de munc, burse de locuri de munc, job-cluburi organizate n zonele rurale; Sprijin pentru membrii de familie dependeni, respectiv servicii de asisten care s asigure participarea persoanelor din zonele rurale pe piaa muncii, precum servicii de ngrijire pe timp de zi pentru copii i aduli, servicii specifice pentru persoane cu dizabiliti, ngrijire la domiciliu etc.; Suport pentru elaborarea i implementarea strategiilor integrate pentru dezvoltarea iniiativelor locale n zonele rurale, care s genereze diversitate n economia local i noi locuri de munc n zonele rurale, n sectoarele non-agricole; Sprijin pentru msuri inovatoare, interregionale i transnaionale i dezvoltarea mijloacelor i mecanismelor de cretere a numrului persoanelor din mediul rural active din punct de vedere economic.

104

GRUPUL TINTA: Persoane inactive; Persoane n cutarea unui loc de munc; omeri; omeri tineri; omeri de lung durat; Persoane ocupate n agricultura de subzisten; Manageri i angajai din mediul rural. Persoanele aparinnd grupului int din cadrul acestui DMI trebuie s aib reedina n zone rurale definite n conformitate cu legislaia n vigoare2. Proiect pentru care se solicita finantare europeana din FSE prin POSDRU axa 5, DMI 52.

TITUL PROIECTULUI: CALIFICA-TE FII ACTIV SECTIUNI ALE CERERII DE FINANTARE exemplificare pentru formularea obiectivelor proiectului, a activitatilor si a altor aspecte relevante pentru proiect, conform exigentelor Ghidului solicitantului, expuse mai sus. OBS! Prezentam si indicatiile de completare a CF
(V rugm s specificai i s detaliai obiectivul general i obiectivele specifice ale proiectului. De asemenea, v rugm s explicai contribuia proiectului la realizarea obiectivelor specifice aferente axei prioritare i domeniului major de intervenie, precum i la realizarea obiectivului general al PO19. (max 5.000 caractere, v rugm s copiai coninutul acestei rubrici n formularul electronic la seciunea Obiectivul proiectului). OBIECTIV GENERAL Facilitarea integrarii pe piata muncii a persoanelor fara loc de munca din mediul rural, redirectionarea persoanelor ocupate in agricultura de subzistenta catre activitati non-agricole alternative. OBIECTIVE SPECIFICE 2. Infiintarea a 10 centre de informare, consiliere si orientare profesionala pentru toate categoriile de persoane din mediul rural al judetului, aflate in cautarea unui
19

Obiectivul general al POS DRU l constituie dezvoltarea capitalului uman i creterea competitivitii, prin corelarea educaiei i nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii i asigurarea de oportuniti sporite pentru participarea viitoare pe o pia a muncii modern, flexibil i inclusiv a 1.650.000 de persoane. 105

loc de munca. 3. Desfasurarea, in contextul invatarii pe tot parcursul vietii, a 20 de cursuri de formare profesionala pe 7 domenii de instruire pentru persoanele afalte in cautarea unui loc de munca in mediul rural din judet, inclusiv pentru persoanele ocupate in agricultura de subzistenta; 4. Organizarea a 10 seminarii / conferinte in vederea diseminarii exemplelor de bune practici si istorii de succes in domeniul ocuparii fortei de munca pe o piata moderna si flexibila, precum si identificarea oportunitatilor de ocupare in domenii non-agricole in regiune; 5. Infiintarea unui portal web in interesul persoanelor aflate in cautarea unui loc de munca din mediul rural, privind oportunitatile de ocupare pe piata muncii. Cresterea gradului de ocupare a fortei de munca si, implicit, diminuarea considerabila a ratei somajului reprezinta prioritati imperative formulate de strategiile europene si nationale, respectiv regionale si judetene. Integrarea si mentinerea lucratorilor cat mai mult timp pe piata muncii, dezvoltarea unor competente care sa sustina adaptarea fortei de munca la exigentele unei piete aflata in permanenta schimbare reprezinta masuri active ce se impun a fi implementate cu profesionalism si responsabilitate. Proiectul se adreseaza populatiei din mediul rural din intreg judetul, aflata in cautarea unui loc de munca. Una dintre problemele stringente cu care se confrunta acest segment al populatiei este reprezentata de dificultatea gasirii unui loc de munca legal. Eliminarea acestui aspect negativ constituie un interes maxim pentru proiectul CALIFICA-TE! FII ACTIV!, fapt care se reflecta clar si concis in obiectivele stabilite. Prin activitatile pe care le planifica in vederea atingerii acestor obiective, proiectul propune implementarea unor masuri active care vor contribui la atingerea obiectivului general al axei prioritare 5 a Programului Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane si anume facilitarea integrarii pe piata muncii a somerilor tineri si a somerilor de lunga durata, atragerea si mentinerea unui numar mai mare de persoane pe piata muncii, inclusiv in zonele rurale si sprijinirea ocuparii formale. Aceste masuri active se concretizeaza in proiect prin activitati de informare, consiliere si orientare profesionala, de mediere a muncii, cursuri de calificare si recalificare pentru persoanele neangajate, exemple de bune practici, cu un suport consistent oferit beneficiarilor directi prin pagina web a carei tematica se centreaza pe cresterea gradului de ocupare a persoanelor interesate din mediul rural. Demersul sustinut de proiect se adreseaza exclusiv persoanelor neocupate din mediul rural si celor ocupate in agricultura de subzistenta, dar neremunerate, intervenind astfel cu o contributie esentiala la cel de-al doilea domeniu major al axei prioritare 5 ce vizeaza promovarea sustenabilitatii pe termen lung a zonelor rurale in ceea ce priveste dezvoltarea capitalului uman si ocuparea fortei de munca. Astfel, atat prin activitatile de informare, consiliere si orientare profesionala ce vor fi desfasurate in cadrul celor 10 centre create in judet, cat si prin cursurile de formare profesionala cu scopul calificarii sau recalificarii proiectul contribuie la rezolvarea aspectelor negative ce contureaza problematica ocuparii fortei de munca din mediul rural. Persoanelor aflate in cautarea unui loc de munca li se ofera gratuit, prin proiect, cunostintele teoretice si practice specifice unei noi meserii, fapt care sporeste sansele ocuparii unui loc de munca legal. Intre activitatile de informare, consiliere si orientare profesionala si activitatile de formare in vederea calificarii sau recalificarii exista o relatie de complementaritate, ambele tipuri de activitati contribuind in mod eficient la plasarea persoanelor implicate pe piata muncii, in special in domeniile non agricole. Este unanim recunoscut faptul ca dezvoltarea resurselor umane se realizeaza in principal prin investitii in educatie si formare. Asistenta financiara europeana solicitata prin acest proiect reprezinta o investitie in persoanele fara loc de munca
106

din mediul rural. Astfel, proiectul probeaza o contributie reala la atingerea obiectivului general stabilit prin Programul Operational Dezvoltarea Resurselor Umane si anume dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii prin corelarea educatiei si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii si asigurarea de oportunitati sporite pentru participarea viitoare pe o piata a muncii moderna, flexibila si inclusiva a 1.650.000 de persoane. 1.1. CONTEXTUL PROIECTULUI V rugm s explicai relevana proiectului fa de politicile i strategiile europene i naionale (pentru completarea acestei seciuni v rugm s consultai Capitolul 2 Cadrul strategic din Ghidul Solicitantului); V rugm s explicai relevana proiectului fa de nevoile grupului int i s descriei grupul int implicat n proiect (v rugm s avei n vedere nevoile specifice ale grupului int menionate n POS DRU).

In contextul general al politicilor europene si nationale privind dezvoltarea resurselor umane si ocuparea pe piata muncii, proiectul, prin obiectivele sale, raspunde strategiilor prioritare in acest domeniu, promovand masuri active de ocupare. Astfel, activitatile de consiliere, orientare, formare sau perfectionare profesionala vor avea ca efect includerea pe piata muncii a unor persoane calificate la standardele si exigentele pietei in domeniile centrate pe activitati nonagricole. Proiectul raspunde Strategiei Europene de Ocupare, in special urmatoarelor linii directoare: L17 privind ocuparea si calitatea muncii si L23 privind cresterea si imbunatatirea investitiilor in capitalul uman. Referitor la Programul National de Reforme, proiectul contribuie la indeplinirea obiectivului prioritar ce vizeaza cresterea gradului de ocupare si a ratei de participare pe piata muncii prin faptul ca implementeaza masuri active de ocupare prin activitati concretizate in realizarea informarii, consilierii si orientarii, cursuri de formare si calificare, actiuni de mediere a muncii. Proiectul, prin obiectivul sau general faciliteaza integrarea pe piata muncii a persoanelor inactive din mediul rural, dezvoltarea culturii antreprenoriale a tinerilor si micilor intreprinztori, redirectionarea persoanelor ocupate in agricultura de subzistenta catre activitati non-agricole. Astfel, se incadreaza in strategia stabilita prin Planul National de Dezvoltare privind dezvoltarea resurselor umane, cresterea gradului de ocupare si combaterea excluziunii sociale. In acelasi sens, proiectul raspunde si Cadrului Strategic National de Referinta, promovand prin activitatile sale dezvoltarea si folosirea mai eficienta a capitalului uman in Romania. Lansand masuri active de ocupare pe piata muncii proiectul se incadreaza in Strategia Regionala de Dezvoltare Regionala si in Strategia judeteana, avand un aport real la prioritatea ce se fundamenteaza pe crearea conditiilor pentru o piata a muncii flexibila. Proiectul are o abordare transnationala implicand actori din Romania, Bulgaria si Belgia. Se adreseaza unui grup tinta diversificat ca varsta, mentalitate, pregatire, aptitudini, capacitati din care fac parte persoane inactive, aflate in cautarea unui loc de munca, someri, persoane ocupate in agricultura de subzistenta. O caracteristica comuna a acestor persoane este ca fac parte din mediul rural, recunoscut pentru problemele cu care se confrunta in ceea ce priveste gradul de ocupare a fortei de munca. Obtinerea unui loc de munca este principala nevoie a acestor persoane. Dificultatea satisfacerii acestei necesitati are cauze diverse: nivelul de studii al persoanelor din mediul rural apte de munca este incomplet, sau nesatisfactor cerintelor pietei; inexistenta unor servicii

107

puternice si eficiente de consiliere, orientare profesionala si mediere a muncii in mediul rural care sa coopteze si sa directioneze populatia in functie de potential si optiuni catre sectoarele non-agricole; lipsa unei oferte bine promovata de cursuri gratuite de formare profesionala in vederea calificarii sau recalificarii pentru populatia rurala fara loc de munca, in special pentru femei, de obicei ocupate in agricultura de subzistenta si cu perspective reduse de dezvoltare personala si profesionala din proprie initiativa. Prin activitatile pe care le propune, proiectul contribuie la corectarea cauzelor ce provoaca dificultati in satisfacerea nevoilor grupului tinta in ceea ce priveste obtinerea unui loc de munca legal. 1.2. JUSTIFICAREA NECESITII IMPLEMENTRII PROIECTULUI V rugm s explicai necesitatea implementrii acestui proiect pentru atingerea obiectivelor i s indicai valoarea sa adugat. De asemenea, v rugm s specificai modalitatea de identificare a nevoilor grupului int implicat n proiect, precum i s explicai modalitatea n care obiectivele proiectului rspund nevoilor identificate. Pentru completarea acestei seciuni v rugm s consultai Capitolul 11 Valoarea adugat a proiectului din Ghidul Solicitantului (max. 5.000 caractere). n Romnia, piaa muncii a suferit transformri semnificative n contextul procesului de tranziie economic, manifestate n special prin reducerea populaiei active i a populaiei ocupate, prin meninerea la valori relativ constante a ratei omajului i prin creterea omajului de lung durat, fiind afectate n mod deosebit rata de ocupare si capacitatea de creare a unor noi locuri de munc. Necesitatea implementarii proiectului CALIFICA-TE! FII ACTIV! in vederea atingerii obiectivelor propuse la nivelul judetului apare ca o rezultanta a starii de fapt actuale, identificata si descrisa atat pe plan national in cadrul unor studii insusite de Guvernul Romaniei (Strategia nationala pentru ocuparea fortei de munca 2004-2010, Strategia de formare continua 2005-2010) cat si pe plan local, in cadrul informarilor si statisticilor furnizate de OJOFM si autoritatile publice locale. Principalele constrangeri cu care se confrunta grupul tinta decurg din starea de fapt actuala, configurata in continuare. Structura ocuprii pe sectoare, n special ponderea mare a populaiei ocupate n agricultur, este o consecinta, atat a procesului ntrziat de restructurare economic, ct i a modului n care a fost efectuat privatizarea terenurilor agricole, care au condus la migraia populaiei active ctre zona rural, ca parte a unei "strategii de supravieuire". Astfel s-a constituit n Romnia o vast "zon tampon", concretizat prin apariia unei ocupri agricole supradimensionate, permind evitarea unei creteri a ratei omajului chiar i n perioade de recesiune economic acut. Ocuparea n sectorul economiei nenregistrate poate fi apreciat la circa 5 mil. persoane n 2006. Dintre acestea ns, peste 4 mil. se regsesc preponderent n subsectorul informal, respectiv n activiti cu caracter de completare i subzisten, cu precdere n cadrul micilor ferme familiale, ce domin ca tip de exploatare agricultura romneasc. De fapt, ocuparea agricol este dominant n sectorul economiei nenregistrate i n subsectorul informal al acesteia. Pornind de la acest considerent, ocuparea n sectorul subteran al economiei nenregistrate, ce nu mai poate fi considerat ca ocupare cu caracter de subzisten i completare, s-ar situa undeva la aproximativ 1,1 - 1,3 mil. persoane, la care putem aduga circa 1,2 mil. persoane din zona neagricol a subsectorului informal, sau altfel spus, cei ce nu s-ar ncadra n aa-numitul subsector al "produciei gospodreti pentru consum final propriu". n ceea ce privete migraia intern, declinul economic general al rii, n special industrial, a determinat un tip nou de migraie: urban - rural. Dac n anul

108

1990 se nregistra cel mai mare flux migrator dinspre ariile rurale, ctre cele urbane, ca urmare a eliminrii restriciilor privind stabilirea reedinei n anumite orae (peste 616.000 persoane dintr-un total de 786.471 persoane antrenate n fluxurile migratorii interne n 1990, au prsit spaiile rurale pentru a se stabili n mediul urban), acum se poate constata ca s-a schimbat treptat sensul fluxului migrator al populaiei, pe msura creterii costului vieii n mediul urban i disponibilizrilor din intreprinderile industriale. Analiza pe grupe de vrst a migraiei interne evideniaz o mai mare mobilitate a persoanelor adulte, cu vrsta cuprins ntre 20 i 34 ani. Acestea reprezint peste 42% din totalul persoanelor care migreaz, ns, dac se iau n considerare i copiii acestora, se constat c peste 60% din totalul persoanelor care migreaz sunt persoane tinere. Rata de activitate a populaiei de 15 ani i peste a nregistrat o evoluie descendent ntre 1999 - 2005, scznd de la 63,4% la 54,8%, mai accentuat n mediul rural (scdere de 14,0 puncte procentuale), fa de mediul urban (4,3 puncte procentuale). Aceast evoluie se datoreaz diminurii sistematice a ratei de ocupare a populaiei n vrst de munc. ntre principalele cauze ale omajului n rndul tinerilor cea mai important este necorelarea ofertei de calificri a sistemului educaional cu cerinele pieei muncii. Totodat programele de calificri alternative, pe de o parte i programele de informare n legtur cu cerinele pieei muncii pe de alt parte, nu au fost suficiente, iar cele care au existat nu au fost pe deplin eficiente. Identificarea nevoilor pieei muncii privind calificrile i dezvoltarea unui sistem de acreditare a pregtirii profesionale conform standardelor recunoscute, constituie o prioritate n sistemul naional de pregtire profesional. Identificarea nevoilor grupului tinta implicat in proiect s-a facut prin studierea datelor statistice, precizate mai sus, furnizate de INS, a informarilor OJOFM, a solicitarilor de consiliere si formare profesionala ale CFPDR, partener la proiect. De asemenea, s-a constatat similitudinea nevoilor si constrangerilor populatiei active din mediul rural al judetului cu cele identificate la nivel national, atat din datele furnizate de autoritatile publice locale cat si din discutiile directe efectuate cu ocazia deplasarilor in judet a specialistilor solicitantului. Obiectivele proiectului raspund nevoilor identificate si sunt in masura sa diminueze constrangerile cu care se confrunta grupul tinta, vizand in mod special facilitarea integrarii pe piata muncii a persoanelor inactive din mediul rural, dezvoltarea culturii antreprenoriale a tinerilor si micilor intreprinzatori si redirectionarea persoanelor ocupate in agricultura de subzistenta catre activitati non-agricole alternative. CALIFICA-TE! FII ACTIV! este un proiect care se va implementa la nivelul intregului judet, finantarea acordata din FSE fiind absolut necesara pentru derularea activitatilor la amploarea proiectata si obtinerea rezultatelor la calitatea asteptata. Conform prevederilor regulamentelor europene privind Fondurile Structurale, valoarea adaugata a proiectului este asigurata de indeplinirea urmatoarelor criterii: Contribuie in mod real la creterea numrului de participani la formare profesional fa de perioada anterioar si la creterea numrului de ore de pregtire profesional furnizate datorita faptului ca se vor desfasura un numar de 20 de cursuri de formare profesionala gratuite (element care asigura in mod garantat o participare ridicata) pentru persoanele din mediul rural, acestea fiind in masura totodata sa completeze oferta de calificare a OJOFM. Cuprinde activiti inovatoare deoarece se completeaza programul de calificare cu activitati specifice de consiliere a persoanelor din mediul rural si de diseminare a exemplelor de bune practici din Uniunea Europeana prin intermediul seminariilor cu participare internationala. De asemenea, un alt element inovator al proiectului este si realizarea portalului web dedicat special persoanelor din mediul rural care

109

doresc sa se reorienteze catre activitati non - agricole Contribuie la dezvoltarea unor metode noi pentru combaterea discriminrii i a inegalitilor pe piaa muncii deoarece subiectul va fi abordat cu interes in cadrul seminariilor organizate pentru diseminarea bunelor practici in domeniu. Reducerea inegalitatilor pe piata muncii se reflecta si in faptul ca multe dintre cursurile planificate sa fie desfasurate se adreseaza in special femeilor. De asemenea, selectia participantilor se va face fara discriminare de orice natura, astfel incat sa corespunda structurii demografice din zona respectiva, indiferent de sex, religie, etnie. Finanarea FSE acordat proiectului conduce la atingerea unui nivel mai nalt de calificare sau la crearea unor noi locuri de munc. Informatiile primite de la OJOFM precum si de la administratiile publice locale din judet demonstreaza un nivel redus de instruire si calificare al persoanelor din mediul rural aflate in cautarea unui loc de munca. Organizarea acestor cursuri gratuite precum si activitatile de consiliere si orientare organizate in cele 10 centre sunt in masura sa asigure cresterea semnificativa a nivelului de calificare si a oportunitatilor de ocupare, conform cu exigentele actuale de pe piata muncii. Vor fi create 10 noi locuri de munca prin angajarea coordonatorilor centrelor de consiliere in mediul rural al judetului. Finanarea FSE acordat proiectului contribuie la ocuparea persoanelor n cutarea unui loc de munc deoarece prin proiect se asigura calificarile necesare pentru angajarea ulterioara absolvirii cursurilor. De asemenea, contribuie i la dezvoltarea ocuprii pe cont propriu prin activitatile de consiliere si orientare profesionala care se vor desfasura in cele 10 centre infiintate in mediul rural al judetului.

1.3.

ACTIVITILE PROIECTULUI V rugm s prezentai sintetic activitile i sub-activitile proiectului (max 5.000 caractere).

Activitatea 1: Pregatirea proiectului Subactivitate1.1: Organizarea activitatii echipei de proiect; Subactivitate 1.2: Lansarea proiectului in cadrul unei conferinte de presa in care vor fi transmise informatii referitoare la obiectivele, activitatile si rezultatele asteptate in urma implementarii, grupul tinta caruia i se adreseaza proiectul, locatiile unde acesta se va implementa. Activitatea 2: Infiintarea a 10 Centre de Informare, Consiliere si Orientare Profesionala pentru persoanele aflate in cautarea unui loc de munca din mediul rural. Subactivitate 2.1: angajarea de personal in cele 10 centre 1 persoana in fiecare centru Subactivitatea 2.2: organizarea unui curs de formare formatori pentru pesoanele desemnate sa lucreze in Centre; Subactivitatea 2.3: dotarea centrelor cu echipamente IT si mobilier de birou in vederea bunei desfasurari a activitatilor de informare, consiliere si orientare profesionala. Activitatea 3: Realizarea unei Campanii de informare si constientizare a cetatenilor din mediul rural aflati in cautarea unui loc de munca.

110

Scopul fundamental al campaniei il reprezinta prezentarea obiectivelor si a activitatilor proiectului in randul populatiei din mediul rural in vederea identificarii persoanelor aflate in cautarea unui loc de munca si a desemnarii participantilor la cursurile de formare profesionala in vederea calificarii sau recalificarii. Campania, pe langa latura informativa presupune si o dimensiune afectiv-motivationala in sensul ca activitatile desfasurate in acest demers vor avea ca scop motivarea persoanelor fara loc de munca din mediul rural sa participe activ si eficient in derularea proiectului. Subactivitatea 3.1: Realizarea unui numar de 300 de afise si a 3000 de pliante necesare pentru informarea beneficiarilor directi in care vor fi prezentate obiectivele si activitatile proiectului legate de consiliere si orientare profesionala, consiliere pentru dezvoltarea personala, oportunitati de ocupare in domenii non-agricole, metode si mijloace de a obtine un loc de munca, programul de formare profesionala in vederea calificarii sau recalificarii propus de proiect. Subactivitatea 3.2: Organizarea unor intalniri intr-un cadru restrans, in fiecare comunitate intre reprezentanti ai echipei de proiect, reprezentanti ai celor 10 centre de Informare si consiliere si orientare profesionala si liderii formali (primar, directori de gradinite, de scoala, medici, preoti, etc) ai comunitatilor rurale din judet. Scopul acestor intalniri il reprezinta prezentarea unor informatii detaliate despre obiectivele si activitatile proiectului. De asemenea va fi stabilita modalitatea de implicare voluntara a liderilor formali in implementarea proiectului, in diseminarea materialelor informative (afise, pliante, brosuri) in randul cetatenilor fara loc de munca sau ocupati in agricultura de subzistenta. Intalnirile se vor desfasura conform unui calendar prestabilit si vor avea loc in caminele culturale din comunele judetului. Subactivitatea 3.3 Organizarea unor intalniri in toate comunitatile rurale din judet, in cadru extins, cu persoanele care corespund caracteristicilor specifice grupurilor tinta carora li se adreseaza proiectul (aflate in cautarea unui loc de munca sau ocupate in agricultura de subzistenta). Participantii vor fi informati despre scopul proiectului, cronologia activitatilor si importanta implicarii lor in aceste activitati, despre avantajele si beneficiile inscrierii in programele de consiliere si orientare si in programele de formare profesionala propuse de proiect. Intalnirile se vor desfasura conform unui calendar prestabilit si vor avea loc in caminele culturale din comune. Activitatea 4: Selectarea participantilor si stabilirea grupurilor de cursanti in functie de optiunile exprimate; stabilirea calendarului si a locatiei de desfasurare cursurilor. Activitatea 5: Desfasurarea cursurilor conform calendarului stabilit. Activitatea 6: Organizarea a 10 seminarii in fiecare centru cu tematica bunelor practici si transfer de know how in domeniul ocuparii fortei de munca din mediul rural in activitati non-agricole. Activitatea 7. Infiintarea si administrarea unui portal web care sa serveasca intereselor populatiei din mediul rural din intreg judetul, aflata in cautarea unui loc de munca. Activitatea 8. Diseminarea rezultatelor proiectului. Subactivitatea 8.1 Conferinta de presa finala prezentarea rezultatelor proiectului conform cu obiectivele stabilite.

111

Subactivitatea 8.2. Prezentarea detaliata a rezultatelor proiectului pe web-siteurile solicitantului, ale autoritatilor publice locale partenere la proiect si pe cel realizat in cadrul proiectului. 1.4. REZULTATE ANTICIPATE V rugm s descriei rezultatele anticipate, corelate cu activitile menionate n seciunea 2.4 Activitile proiectului din acest formular i cu indicatorii de realizare imediat (output) i de rezultat precizai n seciunea 4 Indicatori din formularul electronic. n acest sens, v rugm s specificai indicatori de realizare imediat (output) pentru fiecare rezultat anticipat al proiectului. (max 5.000 caractere) Proiectul propune, prin activitatile sale un program integrat care presupune atat activitati de informare, consiliere, orientare profesionala cat si activitati de formare profesionala in vederea calificarii sau recalificarii persoanelor din mediul rural aflate in cautarea unui loc de munca. Finalitatea acestui program integrat ce promoveaza masuri active de ocupare vizeaza integrarea pe piata muncii a persoanelor fara loc de munca din mediul rural, inclusiv a celor care isi castiga existenta din agricultura de subzistenta. Rezultatele anticipate ale proiectului sunt in legatura directa cu urmatorii indicatori de realizare imediata si de rezultat: INDICATORI DE REALIZARE IMEDIATA Numrul participanilor din zonele rurale la programe integrate 1500; Numrul participanilor din zonele rurale 1200, din care femei 700, din care persoane ocupate n agricultura de subzisten 1000; Numrul participanilor la campanii de informare i contientizare 1500; Numrul participanilor la activiti de consiliere, motivare i orientare 1000; Numrul participanilor la programe de formare profesional 600; INDICATORI DE REZULTAT Ponderea participanilor din mediul rural la programe integrate certificai - 40%, din care femei - 30%; Ponderea participanilor din zonele rurale certificai n cadrul programelor integrate, care au obinut un loc de munc - 25 %; Ponderea persoanelor care n termen de 6 luni dup participarea la programe integrate urmeaz o alt form de pregtire sau i-au gsit un loc de munc 20%. Indicatorii descrisi mai sus sunt in corelatie directa cu Activitatile 2, 3, 4, 5, 6 si 7 cifrele fiind estimari ale numarului de participanti din mediul rural la campaniile de informare si constientizare a cetatenilor aflati in cautarea unui loc de munca, la desfasurarea propriu-zisa a cursurilor precum si la activitatile de informare, consiliere si orientare profesionala. 1.5. MANAGEMENTUL PROIECTULUI I METODOLOGIA DE IMPLEMENTARE V rugm s indicai i s descriei echipa de management i experii (pe termen lung i pe termen scurt) responsabili pentru realizarea unei activiti sau unor activiti n cadrul proiectului (v rugm s avei n vedere activitile menionate la seciunea 2.4 Activitile proiectului). n acest sens v rugm s specificai numrul persoanelor avute n vedere pentru implementarea proiectului, atribuiile i rolul
112

fiecrui membru din echipa de implementare a proiectului, calificrile i experiena profesional relevant necesar pentru rolul propus fr a fi menionate datele personale de identificare ale acestora. De asemenea v rugm s descriei metodologia de implementare a proiectului (cum intenionai s realizai activitile proiectului). Pentru completarea acestei seciuni v rugm s consultai Capitolul 6 Cum se completeaz cererea de finanare din Ghidul Solicitantului. (max 7.000 caractere) Echipa de management a proiectului va fi formata din: Manager proiect 3 Asistenti manager Consilier Juridic Responsabil financiar 10 experti pe termen lung Manager proiect, avand urmatoarele atributii: responsabilitatea realizarii obiectivelor proiectului, monitorizarea derularii proiectului, atingerea obiectivelor si rezultatelor scontate, coordonarea echipei de proiect si intocmirea de situatii de evaluare dupa fiecare etapa a proiectului. Managerul de proiect este responsabil de toate activitatile derulate in cadrul proiectului si elaboreaza la sfarsitul fiecarei luni o situatie care reflecta stadiul de indeplinire a activitatilor si gradul de atingere al obiectivelor. Va coordona echipa de proiect in elaborarea raportului tehnic si financiar final. Activitatea coordonatorului va fi de 24 luni, egala cu perioada de implementare a proiectului. Norma de lucru va fi de 8 ore/ zi. Managerul de proiect este o persoana cu pregatirea necesara pentru implementarea proiectelor. 3 asistenti proiect, care sunt responsabili de pregatirea corespondentei pe toata perioada de implementare a proiectului si pregatirea documentelor necesare evenimentelor din cadrul proiectului. In acelasi timp vor reprezenta interfata dintre membrii echipei de implementare a proiectului, partenerii la proiect, subcontractori si grupul tinta. De asemenea, vor fi responsabili cu asigurarea materialelor necesare pe toata durata proiectului. Asistentii de proiect vor fi persoane cu experienta in managementul proiectului, activitatea lor va fi de 12 luni, egala cu perioada de implementare a proiectului, in program de 8 ore/ zi. Responsabil financiar, responsabil de activitatea financiara din cadrul proiectului, participa la realizarea situatiilor si rapoartelor din punct de vedere al cheltuielilor efectuate in cadrul proiectului, raspunde de modul de repartizare si utilizare a sumelor alocate din finantarea europeana cat si partea de co-finantare, destinate in exclusivitate implementarii proiectului, participa la intocmirea documentatiilor de atribuire in cadrul activitatii de achizitie publica, urmareste eligibilitatea cheltuielilor, respectarea principiilor unui management financiar sntos, n mod special n privina eficienei economice i a raportului cost/beneficii; are in vedere ca toate cheltuielile nregistrate n contabilitatea beneficiarului s fie identificabile i verificabile i s fie susinute de documente justificative originale corespunztoare. Consilier juridic, responsabil de intocmirea contractelor, verificarea si avizarea tuturor documentelor proiectului din punct de vedere al conformitatii cu legislatia in vigoare. 10 experti pe termen lung, vor avea ca principala responsabilitate desfasurarea cursurilor de calificare in cele 10 centre, conform planificarii si programelor specifice fiecarui curs in parte. METODOLOGIA DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI

113

Metode de implementare si argumente pentru alegerea metodologiei propuse Metodele cheie care vor asigura succesul implementarii proiectului sunt: Analiza preliminara: in prima faza a fost analizata necesitatea si oportunitatea realizarii acestui proiect, avantajele si riscurile oferite de implementarea sa, precum posibilitatile concrete de derulare a activitatilor in scopul realizarii obiectivelor propuse in timpul prognozat, cu eforturi umane, materiale si financiare optime si cu performante maxime. A fost efectuata o analiza diagnostic de ansamblu in urma careia s-au identificat obiectivele prioritare, incadrarea acestora in prioritatile Programului Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane si in strategiile de dezvoltare ale judetului si ale comunitatilor implicate in proiect, directiile de actiune, alegerea grupului tinta, a membrilor echipei de proiect si alocarea rolului fiecarui membru n derularea proiectului. Evaluarea preliminara: au fost evaluate posibilitatile de realizare a proiectului cu folosirea resurselor umane, materiale, informationale si de timp de care dispun solicitantul si partenerii sai si atragerea de resurse financiare prin accesarea Programui Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane; s-au evaluat posibilitatile solicitantului si partenerilor n vederea constituirii echipei manageriale careia ii revine sarcina implementarii proiectului; Planificarea: planificarea minutioasa a fiecarei activitati pornind de la nivelul unui plan comun de actiune, mergand pna la nivelul planificarii activitatilor fiecarei persoane implicate in implementarea proiectului. Echipa de proiect va initia o prima intalnire in care vor revedea in detaliu: -obiectivele proiectului, -activitatile / subactivitatile prinse in proiect -rezultatele vizate si indicatorii care cuantifica gradul de atingere a rezultatelor scontate -resursele si metodele specifice care vor conduce la atingerea rezultatelor, -sarcinile care revin fiecarui membru al echipei in cadrul proiectului si stabilirea responsabililor cu fiecare activitate -termenele de executie si de raportare -bugetul proiectului Monitorizarea cu atentie a activitatilor care detin chiar si elemente minime de nesiguranta si asigurarea unui bun sistem de comunicare in cadrul echipei de proiect sunt elemente de baza ale activitatii de implementare. Astfel, ca metode de monitorizare mentionam: Corelarea stransa intre obiective si rezultate. Obiectivele proiectului se vor realiza progresiv in cadrul activitatilor proiectate iar rezultatele se concretizeaza in cresterea gradului de pregatire profesionala a grupului tinta in vederea calificarii sau recalificarii in domenii non-agricole, realizarea unei pagini web extrem de utila pentru informarea si orientarea populatiei rurale catre piata muncii non-agricola si asimilarea exemplelor de bune de catre toti actorii romani implicati in proiect. Corelarea intre obiective, actiuni, calendarul actiunilor si buget. Toate obiectivele transformate la nivelul proiectului in actiuni se vor implementa intr-o perioada determinata de timp si vor respecta bugetul stabilit. O selectie riguroasa va fi pusa in aplicare, folosind procedurile specifice si cu respectarea legislatiei in vigoare, att pentru furnizorii de echipamente si consumabile, cat si pentru furnizorii de servicii de formare profesionala si de realizare a paginii web. Cresterea initiativei si colaborarii in procesul de punere in practica a obiectivelor se va realiza prin valorificarea cunostintelor, experientei si dedicarii

114

echipei manageriale pentru un proiect de succes. Se impune comunicarea permanenta ntre "posturi" si intre echipa manageriala, grupul tinta si beneficiari, axata pe obtinerea de rezultate si cu mentinerea unui climat de munca placut, stimulativ, participativ, creativ; Controlul permanent asupra bugetului de cheltuieli va reprezenta cheia transparentei in fata finantatorului pentru modul in care s-a administrat bugetul proiectului. Acest control va sta in atributiile persoanei specializate din cadrul grupului de lucru al proiectului si va aparea in raportul final al proiectului. Urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor va duce la implementarea cu succes a tuturor activitatilor proiectului. Evaluarea realizarii obiectivelor se va face prin intermediul raportului final, care va fi publicat pe internet pe pagina de web a solicitantului si a partenerilor romani si prezentat mass-media. Metoda monitorizarii va fi utilizata de catre echipa manageriala a proiectului pe toata durata derularii lui n scopul adoptarii solutiilor optime pentru derularea activitatilor, pentru a percepe exact abaterile de la planificarea facuta si pentru a lua masurile de corectie ce se impun; Se va urmari imbinarea reusita intre: - componenta concreta a proiectului activitatile avute in vedere pentru atingerea obiectivelor si obtinerea rezultatelor si, - componenta manageriala componenta mai putin vizibila in cadrul proiectului, dar care o influenteaza in totalitate pe cea concreta. Aceasta este motivatia pentru care alegerea unui management prin obiective, corelat cu tehnici de management prin bugete, este deplin justificata. Astfel: - a fost identificat corect succesiunea i nlnuirea logic a activitilor din proiect; - au fost identificate activitile care se pot desfura n paralel i cele care au un anumit grad de dependen; - a fost prevzut corect alocarea resurselor (financiare i umane) n vederea evitrii supraalocrilor sau a subdimensionrilor (bugetelor i membrilor echipei); - au fost stabilite clar obiectivele generale i specifice ale proiectului, precum i obiectivele pariale ale fiecrei activiti; Metodele si principiile care stau la baza unui asemenea tip de management confera atat viabilitate cat si siguranta activitatii de implementare a proiectului Califica-te, fii activ!. Proceduri de urmat si evaluare intern/extern Evaluarea interna se va face din punct de vedere cantitativ (se va urmari progresul / atingerea obiectivelor propuse prin implementarea activitatilor prevazute) si calitativ (calitatea informatiilor elaborate si modul de diseminare a acestora cuantificate in impactul avut asupra grupului tinta si al beneficiarilor). Managerul de proiect va monitoriza derularea proiectului, atingerea obiectivelor si obtinerea rezultatelor scontate si va evalua impactul asupra grupurilor tinta. Asistentii de proiect au rolul de a asigura fluxul de informatii intre echipa de implementare si grupul tinta. Evaluarea gradului de implementare a proiectului va avea la baza situatiile lunare privind derularea activitatilor, intocmite de catre persoanele responsabile din proiect si sedinte saptamanale de analiza a activitatii i a stadiului proiectului, la care participa toate persoanale implicate in

115

implementare. Derularea evaluarii interne presupune analizarea: activitatilor; resurselor investite resursa umana si financiara; gradului de atingere a rezultatelor asteptate; impactului proiectului, efectelor atat din perspectiva pozitiva, cat si din persepectiva negativa; numarului de beneficiari directi si indirecti. Evaluarea interna presupune colectarea informatiilor ce si cum anume s-a facut, avand la baza date calitative si cantitative; analiza interpretarea informatiilor si aprecierea rezultatelor; elaborarea raportului tehnic si financiar de evaluare; implementarea corectiilor rezultate in urma rapoartelor de evaluare. Evaluarea se face la nivelul: procesului (se refer la evaluarea stadiului proiectului, n raport cu termenele stabilite i n raport cu bugetul prevazut); rezultatelor i a impactului (se evalueaz activitatile realizate pentru atingerea obiectivelor). Metodele folosite n procesul de evaluare vor fi de natur calitativa i cantitativa i au la baza prelucrarea i interpretarea instrumentelor de lucru folosite n cadrul proiectului. Indicatori cantitativi: numarul sesiunilor de pregatire; numrul de participani la sesiunile de pregatire; numrul orelor de teorie si de practica; numarul de anunturi postate pe pagina web si numarul de vizitatori ai paginii; numrul de beneficiari directi si indireci; etc indicatorii calitativi vor urmri : masura in care activitatile implementate au condus la atingerea obiectivelor si la obtinerea rezultatelor; gradul de satisfacie al beneficiarilor direci si indirecti; capacitatea echipei manageriale de a implementa proiectul conform graficului si bugetului aprobat, precum si capacitatea de a gestiona situatiile neprevazute si de a gasi solutii si modalitati noi de a rezolva problemele ivite pe parcursul implementarii. Procesul de evaluare interna se va desfasura regulat, responsabil de derularea eficienta a acestuia fiind coordonatorul de proiect. Evaluarea externa se face in cadrul procesului de audit financiar contabil. SUSTENABILITATEA PROIECTULUI

-proiectul include operaiuni i activiti pentru a asigura continuarea,

valorizarea, abordarea integrat a rezultatelor dup finalizarea proiectului

-rezultatele proiectului pot fi transferate la diferite niveluri (sectorial, regional,

local, instituional)

-structurile proiectului vor funciona dup finalizarea proiectului din punct de

vedere instituional i financiar V rugm s descriei modalitatea prin care este asigurat sustenabilitatea proiectului (max 4.000 caractere). Pentru completarea acestei seciuni v rugm s consultai Capitolul 12 Sustenabilitatea proiectului din Ghidul Solicitantului.

Proiectul va continua si dupa terminarea finantarii nerambursabile. Odata cu atingerea obiectivelor precizate, nu se va mai solicita o finantare viitoare pentru o actiune similara deoarece proiectul se va autosustine. Cele 10 centre sunt dispuse astfel incat sa acopere din punct de vedere teritorial intreaga suprafata a judetului, astfel incat populatia din mediul rural sa aiba acces facil la serviciile de consiliere si orientare profesionala. Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 la proiect vor asigura functionarea
116

centrelor si dupa incetarea finantarii nerambursabile, atat in ceea ce priveste asigurarea spatiului si logisticii necesare, cat si a persoanei cu pregatirea corespunzatoare pentru desfasurarea activitatii de consiliere si orientare profesionala. Portalul web realizat in cadrul proiectului va asigura continuarea, valorificarea rezultatelor si dupa finalizarea proiectului, prin grija unuia dintre partenerii la proiect. Acesta va actualiza datele necesare pentru buna functionare a siteului, va mentine legatura permanenta cu toate cele 10 centre din judet, va planifica, organiza si anunta toate actiunile viitoare dupa incetarea finantarii nerambursabile. Rezultatele proiectului vor fi transferate la diferite niveluri prin urmatoarele mijloace: la cele 10 seminarii participantii vor avea posibilitatea sa obtina informatiile referitoare la bunele practici in domeniu precum si la oportunitatile de ocupare in domenii non-agricole a persoanelor ocupate in agricultura de subzistenta, toate acestea fiind transmise in cadrul comunitatilor din care acestia provin; prin intermediul web-site-ului se va face o informare permanenta si actualizata a populatiei din mediul rural interesate; in cadrul conferintei de presa finale se va face, de asemenea, diseminarea rezultatelor proiectului, realizandu-se prin mass-media transferul acestora la diferite niveluri sociale si institutionale. In functie de raportarile centrelor teritoriale privind consilierea si optiunile de calificare a persoanelor din mediul rural in cautarea unui loc de munca, se vor face informari catre institutiile locale si regionale care au ca obiect de activitate consilierea, orientarea profesionala si ocuparea persoanelor inactive din mediul rural al judetului. Concluzionam, astfel, ca proiectul este sustenabil si structurile acestuia vor functiona, din punct de vedere institutional si financiar si dupa incetarea finantarii nerambursabile.

GRAFICUL ACTIVITILOR PROIECTULUI V rugm s completai tabelul de mai jos cu activitile previzionate a se realiza n vederea implementrii proiectului, precum i durata acestora, corelate cu metodologia de implementare a proiectului:

Anul 1 Activitatea Luna 1 2 Semestrul 1 3 4 5 6 7 8 Semestrul 2 9 10 11 12 Organizaia care implementeaz (se va meniona doar sintagma solicitant sau partener 1, 2 etc. naional sau transnaional etc.)

117

Realizarea activitii 1 Pregatirea proiectului Pregtirea activitii 2 -Infiintarea a 10 Centre de Informare, Consiliere si Orientare Profesionala pentru persoanele aflate in cautarea unui loc de munca din mediul rural Realizarea activitii 2 -Infiintarea a 10 Centre de Informare, Consiliere si Orientare Profesionala pentru persoanele aflate in cautarea unui loc de munca din mediul rural Pregatirea Activitatii 3: Realizarea unei Campanii de informare si constientizar ea cetatenilor din mediul rural aflati in cautarea unui loc de munca.

Solicitantul

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0, 11

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0, 11

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0, 11

118

Realizarea Activitatii 3: Realizarea unei Campanii de informare si constientizar ea cetatenilor din mediul rural aflati in cautarea unui loc de munca. Realizarea Activitatii 4: Selectarea participantilor si stabilirea grupurilor de cursanti in functie de optiunile exprimate; stabilirea calendarului si a locatiei de desfasurare cursurilor Pregatirea Activitatii 5: Desfasurarea cursurilor conform calendarului stabilit. Realizarea Activitatii 5: Desfasurarea cursurilor conform calendarului stabilit.
Anul 2

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0, 11

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0, 11

Solicitantul

Solicitantul si Toti partenerii romani

119

Realizarea Activitatii 5: Desfasurarea cursurilor conform calendarului stabilit. Realizarea Activitatii 6: Organizarea a 10 seminarii in fiecare centru cu tematica bunelor practici si transfer de know how in domeniul ocuparii fortei de munca din mediul rural in activitati non-agricole Pregatirea Activitatii 7. Infiintarea unui portal web care sa serveasca intereselor populatiei din mediul rural aflata in cautarea unui loc de munca Realizarea Activitatii 7. Infiintarea unui portal web care sa serveasca intereselor populatiei din mediul rural aflata in cautarea unui loc de munca

Solicitantul si Toti partenerii romani

Solicitantul si Toti partenerii

Solicitantul si Partenerii Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0

120

Pregatirea Activitatii 8. Diseminarea rezultatelor proiectului Realizarea Activitatii 8. Diseminarea rezultatelor proiectului

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0

Solicitantul si Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0

1.6.

RESURSELE ALOCATE PENTRU IMPLEMENTAREA PROIECTULUI V rugm s precizai locaia/locaiile aferente desfurrii activitilor prevzute n proiect, dotrile i echipamentele de tehnologie a informaiilor deinute i utilizate, sau care urmeaz a fi nchiriate sau achiziionate pentru implementarea proiectului ce face obiectul cererii de finanare etc. (max 3.000 caractere) Cele 10 Centre de Informare, Consiliere si Orientare Profesionala vor functiona intr-un spatiu mobilat corespunzator pus la dispozitie de Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 in proiect. Dotarea acestora se va face in cadrul Activitatii 2 a proiectului si consta in achizitionarea pentru fiecare centru a unui calculator, unei multifunctionale si a consumabilelor necesare. De asemenea, pentru buna desfasurare a cursurilor fiecare centru va fi dotat cu cate un laptop si un videoproiector. Achizitionarea acestora este imperios necesara deoarece Partenerii enumerati mai sus nu dispun de aceste echipamente intrucat resursele lor financiare sunt insufieciente. De asemenea, acesti parteneri vor pune la dispozitie spatiile necesare pentru desfasurarea Activitatilor 3, 5 si 6 si vor asigura conectarea la internet a centrelor. Pentru deplasarea echipei de management a proiectului, pe perioada implementarii va fi inchiriat un autoturism.

2.

DATE STATISTICE PRIVIND GRUPUL INT

V rugm s estimai numrul participanilor la operaiunea finanat din Fondul Social European pe care intenionai s i implicai n proiect pentru ntreaga perioad de implementare. Pentru completarea acestei seciuni v rugm s consultai Capitolul 6 Cum se completeaz cererea de finanare din Ghidul Solicitantului.
Estimai cte persoane din urmtoarele categorii vor participa la activitile proiectului
Brbai (numr) Femei (numr) Total (numr)

Elevi Studeni Doctoranzi Persoane ocupate (angajai), din care: 100 -peste 55 ani -persoane ocupate n agricultura de subzisten 100 Persoane fizice autorizate

300 300

400 400

121

ntreprinztori (patroni) Persoane inactive, din care: -peste 55 ani -din mediul rural 20 omeri , din care: -omeri nregistrai, din care: -peste 55 ani -omeri nenregistrai, inclusiv persoane n cutarea unui loc de munc, din care: -peste 55 ani -omeri de lung durat, din care: -tineri (15-24 ani) -peste 55 ani Persoane aparinnd grupurilor vulnerabile, din care: -persoane de etnie roma -persoane cu dizabiliti -persoane aflate n detenie -tineri peste 18 ani postinstituionalizai -alte grupuri vulnerabile (de specificat)

200 200 350 150 100 100

300 300 250 50 100 100

500 500 600 200 200 200

160 100 50 10

160 100 50 10

320 200 100 20

Atenie: pe ntreaga durat a implementrii proiectului, beneficiarul trebuie s pun la dispoziia Autoritii de Management informaii privind participanii n conformitate cu reglementrile europene n vigoare (n acest sens v rugm s consultai Capitolul 6 Cum se completeaz cererea de finanare din Ghidul Solicitantului

20

n conformitate cu Legea 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc, cu modificrile i completrile ulterioare, art. 5: -persoan n cutarea unui loc de munc - persoana care face demersuri pentru a-i gsi un loc de munc, prin mijloace proprii sau prin nregistrare la agenia pentru ocuparea forei de munc n a crei raz teritorial i are domiciliul sau, dup caz, reedina ori la alt furnizor de servicii de ocupare, acreditat n condiiile legii; -omer - persoana care ndeplinete cumulativ urmtoarele condiii: a) este n cutarea unui loc de munc de la vrsta de minimum 16 ani i pn la ndeplinirea condiiilor de pensionare; b) starea de sntate i capacitile fizice i psihice o fac apt pentru prestarea unei munci; c) nu are loc de munc, nu realizeaz venituri sau realizeaz, din activiti autorizate potrivit legii, venituri mai mici dect salariul de baz minim brut pe ar garantat n plat, n vigoare; d) este disponibil s nceap lucrul n perioada imediat urmtoare, dac s-ar gsi un loc de munc.
-omer nregistrat - persoana care ndeplinete cumulativ condiiile prevzute la art. 5 pct. IV i se nregistreaz la agenia pentru ocuparea forei de munc n a crei raz teritorial i are domiciliul sau, dup caz, reedina ori la alt furnizor de servicii de ocupare, care funcioneaz n condiiile prevzute de lege, n vederea obinerii unui loc de munc. 122

Datele despre participani vor fi tratate confidenial, n conformitate cu Legea 677/2001 privind protecia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal i libera circulaie a acestor date cu modificrile i completrile ulterioare.

3.

OBIECTIVE ORIZONTALE

V rugm s indicai obiectivele orizontale ale proiectului:

3.1. EGALITATEA DE ANSE V rugm s detaliai modul n care principiul privind egalitatea de anse a fost integrat n elaborarea i implementarea proiectului, att n realizarea activitilor, ct i n managementul proiectului, menionnd orice component specific care contribuie la asigurarea egalitii de anse i a egalitii de gen. Pentru completarea acestei seciuni v rugm s consultai Capitolul 10 Contribuia proiectului la promovarea temelor i obiectivelor orizontale din Ghidul Solicitantului. (max. 4.000 caractere) Solicitantul finantarii nerambursabile acordate prin intermediul Programului Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, a admis si admite, lucru reliefat i de actele juridico administrative interne, c oportunitile de dezvoltare i de afirmare ca persoane autonome, att n plan personal, ct i profesional, nu trebuie s fie diferite sau condiionate de diferenele de sex, etnie, religie, vrst sau apartenen politic. Rolurile sociale i profesionale ale femeii i brbatului sunt apreciate cu aceeai unitate de msur, respectiv cea a valorii generate. Proiectul are un impact pozitiv n ceea ce privete principiul egalitii de anse. Aciunile planificate a fi realizate n implementarea acstuia sprijin si respect dispoziiile legale relative la impactul social, egalitatea de anse privind participarea i responsabilizarea brbatilor, femeilor i a tinerilor n ndeplinirea atribuiilor/sarcinilor profesionale. Principiul egalitatii de sanse traduce egalitatea oportunitatilor pe care orice persoana le are in plan social. Proiectul, prin toate componentele sale ofera sanse egale tuturor persoanelor ce vor fi implicate ca actori in implementare, indiferent de rolul pe care acestea il performeaza (membri in echipa de management, personal angajat prin proiect, experti, lectori, membrii ai grupului tinta, etc). In alti termeni, toate activitatile planificate pentru implementarea proeictului (infiintarea centrelor de informare, consiliere si orientare profesionala, angajarea personalului pentru functionarea centrelor, activitatile propriu-zise ce se vor desfasura in aceste centre, recrutarea cursantilor, alegerea tipologiei cursurilor, desfasurarea efectiva a cursurilor, etc) nu fac obiectul nici unei restrictii, deosebiri, preferinte in ceea ce priveste varsta, rasa, nationalitatea, etnia, limba, religia, categoria sociala, gen sau convingeri personale. Proiectul se adreseaza tuturor persoanelor aflate in cautarea unui loc de munca, fara a face discriminari, oferind sanse egale pentru toata populatia interesata din mediul rural in ceea ce priveste ocuparea pe o piata a muncii flexibila si inclusiva. Principiul egalitatii de sanse a constituit un punct esential in identificarea grupului tinta, in conceperea activitatilor proiectului, in stabilirea responsabilitatilor si a gradului de implicare a persoanelor ce vor participa la implementare. Serviciile de consiliere si orientare profesionala vor fi acordate gratuit si neconditionat atat in perioada de implementare a proiectului cat si dupa finalizarea acesteia, oricarei persoane interesate, indiferent de gen, varsta, etnie, conditie fizica, etc. De asemenea, criteriile de recrutare a persoanelor ce vor
123

participa la cursurile de formare in vederea calificarii sau recalificarii respecta cu strictete principiul egalitatii de sanse. Egalitatea de sanse va fi abordata si dintr-o alta perspectiva in proiect. Prin seminariile cu tematica transferului de bune practici si istorii de succes, sustinute de reprezentanti ai partenerilor din Belgia, vor fi prezentate si aspecte importante ce contureaza principiul egalitatii de sanse in domeniul ocuparii fortei de munca in Uniunea Europeana. 3.2. ALTE OBIECTIVE ORIZONTALE x x x

Dezvoltare durabil Inovare i TIC mbtrnire activ Abordare transnaional Abordare interregional

V rugm s explicai modul n care proiectul contribuie la promovarea obiectivelor orizontale selectate anterior. Pentru completarea acestei seciuni v rugm s consultai Capitolul 10 Contribuia proiectului la promovarea temelor i obiectivelor orizontale din Ghidul Solicitantului. (max. 4.000 caractere) Proiectul propune un program integrat ce promoveaza masuri active destinate cresterii ratei de ocupare pe piata muncii a persoanelor din mediul rural fara loc de munca, inclusiv a celor ocupate in agricultura de subzistenta. Aceste masuri active integrate vizeaza atat activitati de informare, consiliere si orientare profesionala cat si activitati de formare profesionala cu scopul calificarii sau recalificarii. In alti termeni, pe de o parte, proiectul va crea un orizont larg in ceea ce priveste informarea, consilierea si orientarea profesionala a persoanelor interesate din mediul rural, iar, pe de alta parte, prin cursurile de formare profesionala, in mod cert, va creste rata de ocupare la nivel judetean, intrucat participantii la cursurile organizate prin proiect, vor obtine diplome acreditate in domenii de activitate non agricola, fapt ce va spori in mod considerabil sansele acestora sa corespunda exigentelor actuale ale pietei muncii, in concordanta cu normele legislative in vigoare si sa ocupe un loc de munca legal. Din aceasta perspectiva, putem afirma ca proiectul raspunde obiectivelor majore ale dezvoltarii durabile: eradicarea saraciei, imbunatatirea calitatii vietii si dezvoltarea si mentinerea unei economii locale viabile, eficiente si echilibrata. Faptul ca rata de ocupare a presoanelor din mediul rural va creste procentual va fi o cauza cu efecte benefice pe termen mediu si lung in eradicarea saraciei, in cresterea calitatii vietii dar si a nivelului economic local. Unul dintre principiile fundamentale ce a guvernat conceptia acestui proiect, si va sta la baza implementarii lui este faptul ca oamenii mai bine pregatiti vor face fata provocarilor prezente si viitoare si vor actiona cu responsabilitate fata de generatiile viitoare. Este unanim recunoscut ca acest principiu se constituie ca deziderat major al conceptului de dezvoltare durabila. Activitatile proiectului vor avea in mod incontestabil, ca rezultat final, oameni mai bine pregatiti, capabili sa contribuie in mod eficient la o dezvoltare economica si sociala echilibrata si echitabila, compatibila cu un management eficient al protectiei mediului. Daca ar fi sa folosim sintagme dintr-o defintie cunoscuta a dezvoltarii durabile, putem afirma ca proiectul sustine acest concept prin faptul ca urmareste nevoile prezentului (asigura cresterea ratei de ocupare a persoanelor fara loc de munca din mediul rural una dintre nevoile actuale stringente in mediul rural), fara a compromite posibilitatea generatiilor viitoare de a-si satisface propriile

124

nevoi (existenta a mai multor persoane din mediul rural cu locuri de munca presupune o contributie esentiala la eradicarea saraciei din aceste zone, la dezvoltarea economica si sociala locala echilibrata, la un mediu inconjurator propice, efectul pe termen lung fiind cresterea oportunitatilor generatiilor viitoare sa-si satisfaca propriile nevoi). Proiectul, prin parteneriatul cu institutii din Bulgaria si Belgia, are o abordare transnationala a problematicii ocuparii fortei de munca. Aceasta abordare se sustine prin organizarea seminariilor cu tematica transferului de bune practici si povesti de succes, dintr-o tara cu o importanta majora in istoria Uniunii Europene, cum este Belgia, catre tari recent incluse, cum sunt Romania si Bulgaria. Partenerii bulgari si romani vor cunoaste in detaliu cum s-a realizat in Belgia reorientarea populatiei din mediul rural catre activitati non agricole, succesul si beneficiile unei astfel de actiuni. De asemenea, partenerii bulgari vor gasi in implementarea proiectui nostru, un exemplu bun de urmat in accesarea Fondurilor Structurale si de Coeziune ale Uniunii Europene in domeniul dezvoltarii resurselor umane, in general, si, in particular, in abordarea problematicii ocuparii fortei de munca din mediul rural in domenii non-agricole. Proiectul va constitui un punct de plecare in dezvoltarea unor programe comune pentru promovarea ocuparii, in abordarea unor noi metode pentru combaterea discriminarii si a inegalitatilor pe piata muncii. Putem continua aceasta perspectiva transnationala, considerand ca proiectul implica si o abordare interregionala, in sensul ca parteneriatul cu institutii din Bulgaria se constituie la nivelul regiunilor de cooperare transfrontaliera RomaniaBulgaria. Astfel, proiectul, prin aceasta latura interregionala transfronataliera contribuie la fortificarea legaturilor intre cele doua regiuni, putand fi considerat ca un plus pentru toate demersurile care au fost sau vor fi initiate prin Programele de Cooperare Transfrontaliera Romania-Bulgaria (PHARE CBC, Programul Operational de Cooperare Transfrontaliera, RO-BG si altele).

3.3.

ALTE INFORMAII RELEVANTE

(max. 4.000 caractere)

4. COMPLEMENTARITATEA STRATEGII/PROGRAME/PROIECTE

CU

ALTE

V rugm s indicai complementaritatea proiectului propus cu alte strategii/programe/proiecte relevante (dac este cazul). Pentru completarea acestei seciuni v rugm s consultai Capitolul 6 Cum se completeaz cererea de finanare din Ghidul Solicitantului. STRATEGIE/PROGRAM/PROIECT Programul Operational de Cooperare Transfrontaliera Romania Bulgaria 2007 - 2013 Complementaritate

Complementaritatea proiectului cu acest program se justifica prin faptul ca prin programul mentionat sunt finantate actiuni similare in domeniul ocuparii fortei de

125

munca cu conditia ca acestea sa implementeze de o parte si de alta a granitei.

INTERREG IVC

Complementaritatea proiectului cu programul de Cooperare Teritoriala Interregionala INTERREG IV C consta in faptul ca acest program, prin Axa prioritara 1, finanteaza activitati privind ocuparea fortei de munca, capitalul uman si educatie.

126