CUPRINS

CAPITOLUL 7. STRATEGII DE AFACERI

7.1. CONCEPIA STRATEGIC CONDIIE A DEZVOLTRII 7.2. EVOLUIA FIRMELOR N AFACERI 7.3.. ETAPE ALE EVOLUIEI MANAGEMENTULUI STRATEGIC 7.4. SINTEZA PRINCIPALELOR STRATEGII DE MANAGEMENT 7.5. SUN TZU I THE ART OF WAR

CAPITOLUL 7. STRATEGII DE AFACERI 7.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii Simpla definire a strategiei dat de dicionarul de neologisme sugereaz modul n care strategia vizeaz ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziie: arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt1. Succesul organizaiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condiiilor favorabile de pe pia, prin anticiparea condiiilor nefavorabile i elaborarea unor aciuni care s minimizeze eventualele influene negative ale acestora. Igfor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic conturnd urmtoarele criterii2: 1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei (regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor, toate aceste reguli formnd cuplul produs-pia sau strategia comercial); 2. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ; 3. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri operaionale. n concepia lui Johnson i Scholes (1993) strategia este direcia i scopul unei organizaii pe termen lung, care potrivete ntr-un mod ideal resursele cu mediul su extern n schimbare, i, n particular, cu piaa sa, cu clienii pentru a atinge ateptrile acionarilor3. Specialitii din domeniul managementului anilor 1960 i n special Alfred Chandler4 au evideniat legtura direct dintre structura organizaiei i strategie (organizaia va fi dimensionat conform strategiei) i au clasificat strategiile de cretere care determinau modificri n structura firmei n urmtoarele tipuri: strategii ce vizeaz expansiunea volumului, dispersia geografic, integrarea vertical i diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenat timp de dou decenii teoria strategiilor de management. n 1978,

1 2

Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 23 Ansoff, I. Strategie du developpment de lentreprise, Les editions dorganisation, Paris, 1989, pag. 17 3 Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001, pag. 32 4 Chandler, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, pag. 13

Galbraith i Nathanson5 au elaborat tehnici specifice de dimensionare a organizaiei n funcie de strategie i tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare i de retribuire, tipurile de carier i stilurile de management, definind totodat punctul cel mai sensibil al managementului care n opinia lor era de a dimensiona structura formal i sistemul resurselor umane astfel nct s se realizeze obiectivele strategice ale organizaiei. 7.2. Evoluia firmelor n afaceri Fiecare firm ce a reuit s ptrund i s rmn n afaceri are o istorie proprie. Majoritatea tentativelor de a contura astfel de istorii intrarea n afaceri a micilor companii se lovesc de rigorile mediului concurenial i rmn anonime, eund nainte de a-i forma un nume. Prin consolidarea nceputului n afaceri i a poziiilor succesive dobndite de firmele medii i mari, unele istorii de acest fel devin mai cunoscute. Societile comerciale romneti sunt caracterizate n ansamblu de un context particular, tot aa cum particulare sunt caracteristicile procesului de tranziie de la economia de comand la economia modern de pia.6 Totui, ambele categorii de societi comerciale din economia romneasc se confrunt treptat cu rigorile pieei i cu o concuren tot mai dur, pe msur ce mecanismul instituional specific devine funcional. Un impact major n acest sens revine reglementrilor exprese introduse prin Legea nr. 64/1995 privind procedura reorganizrii i lichidrii judiciare. Umbra sumbr a falimentului planeaz potenial asupra oricrei firme.7 Astzi, deci ntr-o perioad anume, evoluia afacerilor este favorabil ceea ce nseamn salarii substaniale, fonduri de protocol, conferine, sponsorizri etc. iar mine, care poate nsemna peste doi sau trei ani, aparent fr o explicaie raional, situaiile de criz survin brusc i ntrerup viaa sau evoluia normal a firmei n lumea afacerilor. Atunci cnd situaiile de criz survenite n afaceri se finalizeaz prin lichidarea i, deci, falimentarea firmei, apar implicaii negative pentru ntreg sistemul economic naional, care echivaleaz cu: omaj pentru salariai, litigii pentru administraie, pierderi pentru creditori, pierderi pentru bnci etc. n general, n rile occidentale, recurgerea la falimentul i lichidarea firmei constituie o soluie marginal; se discut preponderent de msuri intermediare de reorganizare sub control judiciar pentru firmele aflate n dificultate.
5 6

Sandu, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 155 J. Kregel, E. Matzner, G. Grabher ocul pieei, Ed. Economic, Bucureti, 1995; trad. din englez dup The Market Shok 7 Afirmaia este valabil pentru fiecare societate comercial romneasc de la data la care a intrat/va intra sub control particular. Totodat, mai subliniem c pe parcursul lucrrii am utilizat frecvent termenul de faliment, datorit faptului c ofer o anume comoditate n exprimare; dup caz, termenul a fost asociat uneori ansamblului de proceduri de reorganizare a firmei sub control judiciar.

Din punctul nostru de vedere, vom considera c viaa sau evoluia n afaceri a unei firme se deruleaz dup un model fragmentat ca cel prezentat de noi n figura nr. 3.2., acest model fiind extrem de dificil de caracterizat unitar. Dincolo de aceste consideraii, rmne evident faptul c dificultile, situaiile de criz i perspectiva falimentului nsoesc permanent fiecare pas marcat de firm pe drumul ei n via sau fiecare etap din evoluia propriilor afaceri localizate ntr-o economie concurenial.8 Cum i-n ce msur pot fi prevenite i evitate astfel de situaii? Ce anume ofer, din acest punct de vedere, teoria economic i tiina managementului pentru decidenii de la nivel microeconomic? Este dificil de conturat rspunsuri globale i fr nuanri la astfel de ntrebri; cert este doar faptul c nu exist reete sau soluii universale cu aplicare garantat, care s poat fi oferite de-a gata unui ntreprinztor, manager sau antreprenor. Totui, nvnd din experiena i greelile altor firme, plecnd de la conceptele i principiile consacrate de teorie, fundamentnd fiecare plan, strategie formulat i decizie important, optnd deschis pentru noutate i cunoatere managerii vor amplifica probabilitatea ca firma condus s rmn n afaceri pe termen lung, inclusiv s-i apropie marea performan. ntre toate acestea, gndirea strategic pe un orizont ct mai mare de timp ocup un loc special pentru a modela evoluia i viitorul unei firme.9 Figura nr.7.1 general de evoluie a unei firme

Cretere/dezvoltare

Tendin

7.3.. Etape ale evoluiei managementului strategic

8 9

G. Koenig Management stratgique, Ed. Nathan, France, 1990 H. Varian Microeconomic Analysis, Third Edition, Norton, USA, 1992

4
1 2 3 4 5 n Timp(ani)

n ultimul timp, expresia strategie n afaceri a devenit expresie cheie n toate crile scrise despre aceasta spune acelai Peter Drucker.10 Termenul de strategie a fost pentru prima oar utilizat n lucrrile economice, cu referire la conducerea i evoluia n afaceri a marilor companii, de ctre Alfred Chandler n Strategy and Culture, n anul 1962.11 Aproximativ n aceiai perioad, o analiz strlucit asupra strategiei afacerilor a oferit i Peter Drucker prin lucrarea Managing for Results, aprut n anul 1964.12 Ulterior, un numr mare de lucrri n management s-au concentrat asupra acestui subiect oferind dac nu reete sau soluii universale de proiectare a evoluiei unei afaceri cel puin un suport de proiecie fundamentat al viitorului dorit i posibil al firmei.13 Aplicarea gndirii strategice n afaceri nu echivaleaz automat cu un viitor fr griji pentru firme, dar este foarte probabil ca lipsa total a unor strategii de management s echivaleze cu lipsa oricrui viitor pentru firm. Noi tim dou lucruri cu privire la viitor spune Drucker: Acesta nu poate fi cunoscut Acesta va fi diferit de ceea ce exist acum i de ceea ce noi ateptm n prezent.14 Implicaiile acestor afirmaii aparent simple ale lui Drucker scot n eviden faptul c rareori ar putea avea succes ncercrile de predicie a unor evenimente viitoare, dar avem datoria s ncercm a anticipa efecte viitoare ale evenimentelor ce au avut loc deja n mod irevocabil.15 Altfel spus, n gndirea strategic deoarece nu este posibil de eliminat riscurile i incertitudinea n evoluia unei afaceri managerii nu trebuie s ncerce a proiecta viitorul ca fiind n roz, fericit sau foarte probabil. Spre exemplu, teoria economic ofer numeroase modele pentru explorarea viitorului pe o baz formalizat, inclusiv pentru analiza strategiilor pe termen lung ... prin intermediul unui numr de scenarii.16 Dar, n final, analiza i selecia ntre variante strategice revine tot factorului uman, modelele formalizate sprijinind doar acest demers. Dup opinia lui Drucker,
10

P. Drucker Innovation and Entrepreneurship (1986), trad. n limba romn: Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, pag. 141 11 A.D. Chandler, Jr. Strategy and Culture, Cambridge, Mass, MIT Press, 1962 12 P. Drucker Managing for Results, William Heinemann Ltd, London, 1964. n esen lucrarea trateaz despre ceea ce ulterior a fost dezvoltat de un mare numr de autori ca "strategii n afaceri" sau "strategii de management" sau "management strategic" (dei, n prezent sunt opinii care delimiteaz strategiile de management de managementul strategic) 13 Amintim selectiv lucrri cunoscute dedicate strategiilor n afaceri: J, Henry, T. Eceles European Cases in Stategic Management, Chapman, 1993; L. Rue, P. Holland Strategic management: Concepts and Experences, McGraw-Hill, 1986; I. Ciobanu Strategii de management (1994); O. Nicolescu Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996; J. Abegglen, G. Stalk Kaisha - La stratgie des entreprises Japonaises, Les Edition dOrganisation, 1987;R. Stace The Chaos Frontier, Butterworth Heinemann, 1991; R. Lynch Corporate Strategy, Pitman, 1997; G. Johnson, K. Scholes Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 1993; A. Dixit, B. Nalebuff Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991; C. Hickman, M. Silva Creating Excellence, Irwin, 1989 etc. 14 P. Drucker Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162 15 P. Drucker Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968 16 D. Caracota Metode i modele de previziune macroeconomic, ASE Bucureti, 1991, pag. 111

ceea ce-i poate propune un manager este ... de a identifica i, n mod ocazional, de a estima corect riscul posibil de asumat i de a exploata incertitudinea.17 Scopul muncii de proiectare a viitorului este nu de a decide ce ar trebui s fie fcut mine, ci ce ar trebui s fie fcut astzi pentru a avea un mine.18 Desigur c, de la opiniile avansate de Drucker n lucrarea menionat i pn la opinii i concepte mai recente formulate n cuprinsul unor lucrri de prestigiu de management strategic nregistrm o amplificare fr precedent a problematicii tratate. Unii autori identific n evoluia managementului strategic patru faze/etape distincte astfel:19 faza I - planificarea financiar de baz (se punea accentul exclusiv pe latura financiar a activitii) faza II - planificarea bazat pe profunzime (s-au luat n calcul toate resursele firmei) faza III - planificarea orientat pe mediu extern (decidenii se raporteaz la clieni, concuren etc.) faza IV - managementul strategic (se include ntreaga problematic specific lucrrilor actuale de strategii n afaceri). 7.4. Sinteza principalelor strategii de management Dup cum se cunoate, fundamentarea strategiei de management de ctre firm are loc n principal n dou planuri distincte:20 la nivel de organizaie, adic pe ansamblul firmei; la nivel de afaceri, adic pe activiti i domenii n care firma este implicat. Strategiile organizaionale se elaboreaz la nivel de top management i ...precizeaz ce domenii de afaceri vor fi abordate i cum se vor repartiza resursele firmei ntre aceste domenii.21 La acest nivel, uzual, clasificarea principalelor tipuri de alternative strategice la care poate recurge societatea comercial, include urmtoarele:22 Strategiile de cretere rezid n principal n creterea cifrei de afaceri realizat de firm; n aceast categorie se includ:
17 18

P. Drucker Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162 P. Drucker Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968 19 Frederick W. Gluck s.a. Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Reviews, iulieaugust, 1980; Citat dup Leslie W. Rue i Phyllis G. Holland Strategic Management: Concepts and Experences, McGraw Hill, Inc., New York, 1986, pag. 55 20 J. Abegglen, G. Stalk Kaisha la strategie des entreprises Japonaises, Les Editions dorganisation, Paris, 1987 21 P. Nica, coord. Lucr. cit., pag. 126???????????????????????? 22 L. W. Rue i P.G. Holland Strategic Management Concepts and Experences, Mc Graw-Hill, Inc., New York, 1986, pag. 120 i urmtoarele

 strategia concentrrii (extinderea n acelai domeniu de afaceri prin: creterea cotei de pia deinut; dezvoltarea i diversificarea produsului sau serviciului; integrarea orizontal prin absorbirea unor firme din domeniu); strategia integrrii verticale (extinderea n amonte deci n domeniile furnizorilor sau n aval deci n domeniile clienilor); strategia diversificrii (extinderea activitii firmei n afaceri complet diferite de domeniul curent sau aflate ntr-o legtur indirect cu acesta). Desigur, creterea economic este vital pentru orice ntreprindere de afaceri dar a fora aceast cretere dincolo de orice limit de normalitate poate antrena un efect de bumerang; mai ales lansarea n aparente oportuniti de afaceri i extinderea excesiv a activelor fixe ale firmei poate avea un efect nefast pe termen lung. 23 Altfel spus, pentru oricare tip de strategie de cretere s-ar opta, aceasta trebuie aplicat cu o anumit pruden. Strategiile de stabilitate sau neutre implic promovarea consecvent a unui statut dobndit de firm ntr-o ni a pieei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu atrage concureni poteniali. n acest caz, modificarea atitudinii pe pia i apelarea la nou privind produsele, pieele sau tehnologiile la care urmeaz s recurg firma, vor fi modeste; implicit, cifra de afaceri va rmne stabil sau va crete moderat. Pentru firma ce adopt o strategie de acest tip, putem afirma c modelul ei de evoluie se apropie de modelul ideal de evoluie sau de cretere al unei companii, dar aceast cretere de tip liniar ascendent rmne permanent sub un unghi foarte mic. n plus, firmele ce practic aceast strategie se aleg cu banii dup cum spune Drucker dar vor rmne n anonimat pentru ca ...nimeni s nu fie tentat s concureze.24 Strategiile defensive sau de descretere implic o reducere parial sau, mai rar, total a activitii; adoptarea poate avea loc deliberat de ctre decident sau urmare a unor factori obiectivi cu influene restrictive pe termen scurt; totodat, adoptarea poate avea loc n lipsa unor soluii mai bune. Variantele strategice ce pot fi urmate n acest caz sunt: strategia reducerii pariale a activitilor ce implic costuri suplimentare de afaceri sau a operaiunilor derulate etc. (vnzri de active, concedieri temporare, reduceri de salarii i/sau sporuri i premii etc.); strategia de renunare (divestiture) care este comparabil cu cea anterioar, dar implic vnzarea complet a unei afaceri sau pri a companiei; este soluie de revers pentru

23

John Whitney Strategic Renewal for Business Units, Harward Business Review, Nr. 4/1996, pag. 84 i urmtoarele 24 P. Drucker Inovation and Entrepreneurship Harper & Row Publishers, Inc. 1986, trad. n limba romn: Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, pag. 155

situaia n care strategia diversificrii nu a funcionat; uneori aceast variant strategic implic divizarea companiei n uniti autonome de afaceri; strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implic iniierea din proprie iniiativ a procedurii de reorganizare sub supraveghere judectoreasc, dac legea n materie permite firmei un astfel de mijloc de protecie preventiv fa de o eventual solicitare a creditorilor;25 strategia captivitii, prin care o firm mic sau mijlocie devine subfurnizorul unei companii i accept deliberat controlul acesteia din urm; strategia lichidrii implic vnzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei acionarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea creditorilor. Strategiile combinate rezid n aplicarea de ctre firm a unor strategii diferite n mod simultan pe domenii diferite de activitate. n fapt, pentru a imprima evoluia dorit firmei, strategia managerial adoptat de decident trebuie s se caracterizeze printr-o flexibilitate ridicat; numai adaptarea succesiv a strategiei funcie de oportunitile i restriciile mediului va apropia firma de performan. Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaboreaz pentru fiecare domeniu distinct de afaceri n care firma este implicat, stabilindu-se ... aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu.26 Principalele alternative strategice la care poate apela compania n acest caz sunt:27 dominarea global prin costuri, ce rezid n esen n a oferi produse i servicii la cele mai mici preuri de pe pia, pe baza unui set de msuri de reducere a costurilor (de producie, de distribuie etc.); diferenierea produsului sau serviciului este o alternativ strategic prin care se individualizeaz produsul n viziunea clienilor ca fiind un unicat (marc, calitate, performane tehnice etc.); concentrarea asupra unui anume segment de pia pe baza celor dou strategii anterioare i alte variante strategice asociate, pentru a obine i pstra supremaia pe acel segment. Dincolo de scurta radiografiere privind principalele tipuri de strategii i alternative strategice, literatura de management este bogat n a oferi alte criterii de clasificare,

25

Aceast strategie este accesibil parial societilor comerciale romneti, deoarece Legea nr. 64/1995 privind procedura reorganizrii i lichidrii judiciare ofer acest mijloc de protecie al firmei aflate n dificultate, dar nu instituie un regim de favoare pentru firma care ar proceda astfel. Suntem convini c, n viitor, pe msura consolidrii instituiei falimentului n practica economic i judiciar din Romnia, legea menionat va suferi mbuntiri i completri semnificative. 26 P. Nica, coord. Lucr. cit., pag. 137????????????????????? 27 L.W. Rue, P.G. Holland Lucr cit., pag. 136 i urmtoarele

modaliti de implementare sau soluii de adaptare.28 Considerm ns c, esenial pentru a rmne n afaceri pe termen lung, este ca firma s dispun de o strategie fundamentat, s fie extrem de rapid n implementarea ei i s-i pstreze flexibilitatea sub presiunea impus de schimbare. Fr a oferi soluii universale cu aplicare garantat, totui, pentru economia modern, gndirea strategic n afaceri este indispensabil pentru a pstra acel pas nainte fa de concuren. Managementul strategic nu este o tiin exact i nu poate fi nvat numai din manuale; mai mult, uneori raportarea la litera manualului, aa cum remarc Toffler, poate fi extrem de neltoare conducnd la rezultate negative.29 Drumul spre succes n afaceri al firmei este, dup prerea noastr, sinuos, iar evoluia dorit va fi o rezultant a unui complex de factori exogeni i endogeni; inclusiv experiena acumulat prin nvare, pas cu pas, va modela acest drum n afaceri al firmei. Problemele strategice cu care managerii se confrunt sunt n mod tipic complexe i multidimensionale...,ntotdeauna rmnnd i un spaiu de influen aleatoare determinat de pia i schimbrile sociale; incertitudinea i riscurile asociate oricrei afaceri nu pot fi excluse din gndirea strategic a top managementului.30 Materializarea strategiei ca, de altfel, i a procesului de management necesit creativitate dar i o judecat critic din partea managerilor, judecat ... care este nscut de experien; altfel spus, experiena i teoria asigur un anume mixaj pentru a fundamenta viziunea strategic a top managementului, succesul nefiind posibil numai pe seama cunotinelor teoretice.31 Diverse manuale de management strategic ofer recomandri i soluii teoretice n ideea de a sprijini demersul top managementului; uneori ns astfel de recomandri teoretice tind s ncurce decidenii din economia real. ntruct toate dezvoltrile teoretice cu privire la gndirea strategic n afaceri, ncepnd din anii 60 i pn n prezent, au drept punct comun de plecare doctrina militar , vom sintetiza n continuare cteva idei clare de strategie militar.

7.5. SUN TZU I THE ART OF WAR

28

Se discut de strategii ofensive i defensive, de strategii interindustrii intraindustrie interntreprinderi, de strategii financiare; se discut, n egal msur, de modaliti de implementare i adaptare a strategiilor de management. 29 J.J. Henry and T. Eceles European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993, pag. 10; A. Toffler Corporaia adaptabil, Editura Antet, 1996 30 J.J. Henry and T. Eceles European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993; P. Nica, coord. Managementul firmei, editura Condor S.R.L., Chiinu, 1994 31 J.J. Henry and T. Eceles European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993

Acum circa 2500 de ani (sec VI .e.n.) un mare general i filozof chinez a scris lucrarea The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un ndrumar, un manual unic pentru toi marii conductori politici i militari. n esen, Sun Tzu prezint 13 concepte de strategie i tactic militar, concepte de care ar trebui s in seama orice general nelept: 1. Evaluarea strategic; 2. Conflictul; 3. Planul de atac; 4. Consideraii tactice; 5. Eficiena; 6. Punctele slabe i punctele forte; 7. Executarea manevrelor; 8. Flexibilitatea; 9. Stratageme; 10. Terenul; 11. Noua situaie; 12. Atacul cu foc; 13. Culegerea informaiilor. Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri n diverse limbi i, plecnd de la Cao Cao (cel care a nregistrat iniial nvturile lui Sun Tzu), a intrat treptat n lumea occidental. Una dintre cele mai reuite interpretri pentru afaceri The Art of War aparine lui Dean Lundell** Conform cu Lundell, ideea fundamental a lucrrii lui Sun Tzu este aceea de a ctiga fr a trebui s lupi, chiar dac acest concept este oarecum contradictoriu. n sintez, interpretarea dat de Dean Lundell pentru fiecare din cele 13 concepte enumerate de Sun Tzu se prezint dup cum urmeaz: Consideraii tactice sau cum s fii stabil ntr-un mediu schimbtor Rzboinicul nelept evit nfrngerea, nu se angajeaz n lupta final, temporizeaz sau ctig timp spune Sun Tzu apoi st n ateptare pn cnd inamicul devine vulnerabil, deoarece condiiile se schimb permanent. n afaceri aceasta sugereaz o strategie de ateptare i o acumulare de resurse financiare pentru a fi gata la momentul

**

Vezi Lionel Giles Arta rzboiului, 1910 D. Lundell The Art of War, The McGraw - Hill, 1997

10

potrivit, oferit de pia, deoarece condiiile de ansamblu ale pieei sunt ntr-o permanent/rapid schimbare. De asemenea, Sun Tzu spune c te aperi cnd ai mijloace insuficiente i s ataci numai cnd ai forele necesare. Aceast sugestie sprijin micii investitori sau juctorii individuali care spune Dean Lundell trebuie s evite a acumula bani buni peste bani ri, fiind preferabil a atepta ziua de mine. Nu este nevoie de iscusin, inteligen sau for spune Sun Tzu pentru a ridica o frunz, a deosebi soarele de lun sau a prevedea victoria atunci cnd ea este evident. n tranzacii sau investiii ctig cel care are un plan de aciune bazat pe abordarea ce se ntmpl dac?, d dovad de o disciplin de fier i respect un set de reguli proprii. Puncte slabe i puncte forte sau cnd s ataci i cnd s te retragi Un general iscusit spune Sun Tzu ocup primul terenul i-l determin pe inamic s vin i s atace pe un anumit cmp de btlie. n afaceri, aceasta nseamn: a lsa piaa s vin n sprijinul strategiei sale, a supraveghea permanent micrile altor competitori, a pstra secret planul final de aciune, a identifica orice bre de pia, a fi rapid n decizie i aciune. Fie n rzboi, fie n afaceri, cei care au viziune/gndire strategic concep un plan distinct pentru a afla care sunt punctele forte i punctele slabe ale adversarilor principali. Dup spusele lui Sun Tzu, rzboiul este ca apa, deci se schimb aa cum apa i adapteaz forma la pmntul pe care-l strbate. Prin urmare, n afaceri este nevoie a urmri zilnic traseul sinuos al pieei i a aciona dup aceast evoluie sinuoas/ciclic (dar ceea ce a funcionat sptmna sau luna trecut s-ar putea s nu mai dea roade astzi). Cel mai iscusit strateg militar spune Sun Tzu i schimb modul de gndire i tactica funcie de adversarul concret, de mentalitatea i gndirea acestuia, de tiparul su cultural, de profunzimea gndirii/educaiei sale (asistm la veritabile partide de ah mental ntre competitorii principali existeni pe pia).

Executarea manevrelor sau cum s-i gestionezi poziia Sun Tzu arat c a comanda un numr mare de oameni echivaleaz cu a comanda civa subordonai (mprire pe echipe i descentralizarea pe nivele ierarhice), care vor putea aciona ca o echip omogen, rapid adaptabil la nou, neconvenional i inventiv n

11

tot ceea ce face; aceast echip poate exploata orice oportunitate pe care o ofer piaa, ea devine din ce n ce mai eficient. Dup opinia lui Sun Tzu, nimic nu este mai greu dect arta manevrei pentru a induce n eroare adversarul (se ofer informaii false, se intoxic spionii adversarului etc.) De asemenea, Sun Tzu recomand recurgerea la aliaii de ncredere, la cluze locale pentru micarea trupelor n teren; deci sunt admisibile orice instrumente pentru evaluarea corect a situaiei i a ataca la cel mai potrivit moment al zilei (dimineaa pieele sunt mai active, la prnz mai linitite etc.), Rbdarea este o calitate greu de atins pentru muli oameni de afaceri i investitori spune Dean Lundell. Flexibilitate sau recurs la tranzacii de mai multe feluri Exist drumuri care nu trebuie urmate i armate care nu trebuie atacate, spune Sun Tzu (un inamic aflat pe poziii la nlime etc.); deci este imperativ pentru un investitor s rmn pe piaa pe care o cunoate cel mai bine. Un general iscusit spune Sun Tzu este flexibil i cntrete cu grij beneficiile poteniale i riscurile asumate. n afaceri, a fi flexibil implic a accepta i erorile de calcul, a te retrage temporar, a aloca o sum de bani pe mai multe opiuni. Sun Tzu arat c un general poate avea 5 defecte periculoase: nepsarea; timiditate; irascibilitate; slbiciune; grija excesiv fa de trupe.

Aceste 5 defecte sunt perfect valabile i pentru manageri sau investitori. Stratageme sau ocuparea poziiei Simplificnd diverse opinii teoretice ntlnite n manuale, vom considera drept acceptabil de riguros urmtoarea delimitare (naional):
STRATEGIE GENERAL Principal

Subsidiar

D
Subsidiar

Diverse TACTICI posibile pentru a aplica o strategie

Stratageme pentru a favoriza una sau mai multe tactici

12

Prin urmare, putem considera c stratagemele sunt aciuni inovative, de noutate, construite rapid pe baza unor informaii din domenii/piee conexe celui vizat. Sun Tzu recomand a nu purta lupta ntr-un ru, a aeza tabra pe loc uscat, a evita terenurile accidentale. n afaceri aceasta se traduce astfel: a nu investi pe pieele n acalmie, a nu face tranzacii la miezul zilei, a evita schimbrile suspecte de pre, a nu subestima posibilitile pieei i a gndi permanent n perspectiv. Terenul sau cunoaterea pieei fa de posibilitile tale Sun Tzu spune c exist ase feluri de teren: accesibil; neltor; temporizator; ngust; accidentat; ndeprtat.

Pe terenul accesibil pot accede uor ambii adversari, primul care ocup o poziie favorabil va nvinge. Pentru afaceri, terenul neltor echivaleaz cu o pia pe care se fac tranzacii mici i modificri imprevizibile de pre. Pe terenul/piaa temporizatoare se recomand ateptarea, primul adversar care se mic va pierde operaiunea. Cnd pieele evolueaz ntre limite foarte strnse perioade prelungite trebuie s nu omitem sfatul lui Sun Tzu despre terenul ngust (echivaleaz cu o trectoare n care, dac eti surprins, vei fi distrus pentru totdeauna). Exist, spune Sun Tzu, ase dezastre ce pot duce un general la nfrngere: fuga; insubordonarea; prbuirea; ruina; dezorganizarea; deruta.

Cnd trupele sunt tari, iar ofierii slabi, armata este nesupus; cnd ofierii sunt puternici, iar trupele sunt slabe, nfrngerea este cert spune Sun Tzu (deducem c se sugereaz un echilibru permanent ntre cei ce imprim tendina pe o pia, ntre manageri i

13

salariai, ntre efi i subordonai). Un ofier furios se va arunca n lupt pe baza unui plan pripit conceput, lcomia ntunec ntotdeauna judecata clar, deci se recomand a evita deciziile disperate, a planifica riguros, a te cunoate pe tine nsui i adversarul. Nou situaii sau tactici de supravieuire Dup spusele lui Sun Tzu, dup cum se afl n ofensiv sau defensiv, exist nou contramsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate recurge la aceste msuri, funcie de evoluia rzboiului/pieei, dac reuete s conduc armata ca i cum ar fi un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie s nvee tacticile i stratagemele posibile, ns ndeosebi trebuie s neleag psihologia pieei; s-i foloseasc instituia, flerul i s recurg la flexibilitate pentru lucru n echip cu alii. n enumerarea celor 9 situaii sau contramsuri, Sun Tzu discut de 9 tipuri de teren (se adaug la cele 6 tipuri: teren ncercuit, teren al morii, teren cheie, teren de convergen etc.) Culegerea informaiilor Generalul nelept, spune Sun Tzu, obine rezultate de excepie apelnd la spioni i orice alt surs de informaii. Prin urmare, puterea real st n informaii i nu ntr-o poziie temporar ctigtoare, atins pe o pia.

14