Management general.

Note de curs

MANAGEMENT GENERAL

PROCESE DE PLANIFICARE

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management general. Note de curs

Una dintre principalele responsabiliti ale managerilor este de a decide direcia viitoare de dezvoltare a organizaiei, unde ar trebui s ajung n viitor i cum s ajung acolo. A planifica viitorul este ns o sarcin foarte dificil, avnd n vedere incertitudinile i schimbrile continue din mediu. n unele organizaii, n special n cele mici, planificarea este un proces informal. n altele, managerii utilizeaz un cadru de planificare foarte riguros definit. Compania i definete o misiune i dezvolt, n mod formal, obiective i planuri strategice care s conduc la realizarea misiunii. Companii cum ar fi Royal Dutch/Shell, IBM, Mazda, etc. desfoar anual un exerciiu de planificare strategic revizuiesc misiunea, obiectivele i planurile pentru a face fa schimbrilor din mediu sau ateptrilor celor mai importani stakeholderi, cum ar fi acionarii, proprietarii, clienii sau comunitatea. Multe dintre aceste companii dezvolt de asemenea planuri de contingen, pentru situaii neateptate, sau planuri de redresare a organizaiei n cazul unui dezastru natural sau economic. ntre funciile managementului, planificarea este considerat fundamental. Totul pornete de la planificare. n caelai timp ns este i cea mai controversat funcie. Planificarea nu poate citi incertitudinea din viitor. Planificarea nu poate disciplina, ordona, un mediu turbulent. Urmtoarea afirmaie a Gen. Colin Powel (US Secretary of State) poate fi considerat un semnal de alarm pentru manageri: Nici un plan de btaie nu supravieuiete contactului cu inamicul. 1. INTRODUCERE Conceptele de obiectiv i plan au devenit concepte larg utilizate n societatea contemporan. Un obiectiv (major) reprezint o viitoare stare dorit pe care organizaia ncearc s o realizeze. Obiectivele sunt importante deoarece organizaiile exist cu un anumit scop, iar obiectivele definesc i exprim acest scop. Un plan reprezint un proiect, un tipar, o schem, de atingere a obiectivului care specific resursele necesare, alocarea acestora, sarcinile i alte aciuni necesare. Obiectivele precizeaz finaliti viitoare; planurile specific mijloace actuale. Termenul planificare incorporeaz ambele concepte anterioare se refer la determinarea obiectivelor organizaiei i la definirea mijloacelor de atingere a acestora. Procesul de planificare ncepe cu o exprimare formal a misiunii care definete scopul de baz al organizaiei, n special pentru audiene externe. Misiunea constituie baza pentru obiectivele i planurile de nivel strategic (ale organizaiei), care la rndul lor contureaz nivelul tactic (divizional) i nivelul operaional (departamental). Managerii de vrf au responsabilitatea definirii obiectivelor i planurilor strategice care reflect angajamentul pentru eficien i eficacitate organizaional. Obiectivele i planurile tactice reprezint responsabilitatea managementului de mijloc, respectiv efii diviziilor majore sau unitilor funcionale. Managerul unei divizii va formula planurile tactice focalizate pe aciunile majore pe care divizia trebuie s le ntreprind pentru a contribui la realizarea planurilor strategice stabilite de managementul de vrf. Planurile operaionale identific procese i proceduri specifice necesare la nivelele inferioare ale organizaiei, dela departamente pn la anagajaii individuali. Procesul de planificare de la fiecare nivel susine celelalte nivele.

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management general. Note de curs

Mesaj extern

Misiune
Obiective/planuri strategice Management de vrf (Organizaia ca ntreg)

Legitimitate pentru investitori, clieni, furnizori, comunitate

Mesaj intern Obiective/planuri tactice Management de mijloc (Divizii majore, funcii)

Legitimitate, motivare, ghidare, raionalitate, standarde

Obiective/planuri operaionale Management de linie (Departamente, indivizi)

Figura 1. Ierarhia obiectivelor i planurilor Complexitatea mediului de afaceri contemporan i incertitudinea viitorului se pot dovedi a fi copleitoare pentru muli manageri i pot determina o focalizare excesiv pe aspecte operaionale i rezultate pe termen scurt, n detrimentul obiectivelor i planurilor pe termen lung. Totui, practica afacerilor demonstraz c procesul de planificarea are un impact pozitiv asupra performanei firmei. Pe lng mbuntirea performanei operaionale i financiare a firmei, dezvoltarea de obiective i planuri explicite la fiecare nivel organizaional este important i datorit mesajelor pe care acestea le trimit n exteriorul i n interiorul organizaiei i care pot furniza avantaje importante organizaiei: Confer legitimitate1 misiunea unei organizaii descrie valorile majore ale acesteia i raiunea existenei sale. Simbolizeaz legitimitatea acesteia fa de audiene externe cum sunt investitorii, clienii i furnizorii. Misiunea ajut ca att acestea ca i comunitatea local s priveasc organizaia ntr-o lumin favorabil i astfel s accepte existena acesteia. O misiunea puternic are n acelai timp un impact pozitiv i asupra angajailor, ajutndu-i s devin ataai i dedicai organizaiei deorece se pot identifica cu scopul major al acesteia i cu raiunea sa de a exista. Constituie o surs de motivare i angajare/dedicare/implicare obiectivele i planurile faciliteaz identificarea angajailor cu organizaia i contribuie la motivarea acestora prin reducerea incertitudinii i clarificarea / exprimarea a ceea ce trebuie s realizeze. Lipsa unor obiective clare poate influena negativ motivaia i ataamentul angajailor. Un obiectiv ofer un rspuns la ntrebarea DE CE? exist organizaia / subunitatea, n timp ce un plan

Legitimitate calitatea a ceea ce este legitim; legitim just, echitabil, justificat, ndreptit, Mic dicionar enciclopedic, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978 Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management general. Note de curs

comunic angajailor ce aciuni vor fi ntreprinse, deci explic CUM? vor fi atinse obiectivele. Constituie ghiduri de aciune att obiectivele ct i planurile confer un sens al direciei. Focalizeaz atenia supra unor inte specifice i direcioneaz eforturile angjailor ctre rezultate importante. Constituie o baz raional pentru luarea deciziilor prin procesele de stabilire a obiectivelor i planificare managerii contientizeaz ceea ce organizaia ncearc s realizeze. Ei pot astfel lua decizii prin care s se asigure c politicile interne, rolurile atribuite, performana realizat, structura adoptat, produsele realizate, ca i cheltuielile efectuate sunt toate n concordan cu rezultatele dorite. n ntreaga organizaie deciziile trebuie aliniate planurilor. Constituie standarde de performan deoarece obiectivele definesc rezultatele pe care organizaia dorete s le obin, acestea pot juca rolul de standarde de performan i pot constitui o baz de evaluare.
Exemplu: Dac o organizaie dorete o cretere anual a veniturilor de 15% i realizeaz o cretere de 17%, atunci se poate considera c managerii au depit standardul prestabilit.

n ansamblul su, procesul de planificare determin managerii s nu gndeasc numai n termeni de activiti zilnice i s aib n vedere permanent perspectiva de ansamblu. Atunci cnd organizaiile se ndeprteaz de la obiective i planuri, de cele mai multe ori ntmpin probleme.
Discuii: procesele de planificare n firmele romneti dup 1990.

2. OBIECTIVE I PLANURI 2.1. Misiunea organizaiei se situeaz la vrful ierarhiei obiectivelor, exprim raiunea existenei organizaiei i descrie valorile i aspiraiile organizaiei corect definit, constituie baza dezvoltrii tuturor obiectivelor i planurilor ulterioare n absena unei misiuni clare, obiectivele i planurile pot fi definite la ntmplare i pot conduce organizaia ntr-o alt direcie dect cea n care trebuie s mearg Declaraia de misiune (DM) o declaraie formal prin care se ofer o definiie larg a scopului de baz al afacerii i a operaiilor/activitilor care difereniaz organizaia fa de altele similare Coninutul unei DM este focalizat de cele mai multe ori asupra pieelor i clienilor i identific domeniile principale de activitate. Unele DM descriu unele caracteristici ale organizaiei cum ar fi: valorile majore, calitatea produselor, amplasarea facilitilor, atitudinea fa de angajai. De multe ori DM dezvluie att filosofia ct i obiectivul major al organizaiei.

EXEMPLE THE COCA-COLA PROMISE2

The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone it touches.
The basic proposition of our business is simple, solid and timeless. When we bring refreshment, value, joy and fun to our stakeholders, then we successfully nurture and protect our brands, particularly Coca-Cola. That is the key to fulfilling our ultimate obligation to provide consistently attractive returns to the owners of our business.

http://www2.coca-cola.com Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management general. Note de curs

IBM3
At IBM, we strive to lead in the invention, development and manufacture of the industry's most advanced information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics. We translate these advanced technologies into value for our customers through our professional solutions, services and consulting businesses worldwide.

FORD MOTOR COMPANY4

Our Vision To become the world's leading consumer company for automotive products and services. Our Mission We are a global family with a proud heritage passionately committed to providing personal mobility for people around the world. We anticipate consumer need and deliver outstanding products and services that improve people's lives.

Microsoft's mission5: To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. The Toyota Motor Sales U.S.A., Inc.6
Mission Statement "To attract and attain customers with high-valued products and services and the most satisfying ownership experience in America." Vision Statement "To be the most successful and respected car company in America."

2.2. Obiective i planuri La nivel strategic Obiective strategice declaraii generale (extinse) privind ceea ce dorete organizaia s devin n viitor; se refer la organizaie ca ntreg i nu la anumite divizii sau departamente. Se mai numesc i obiective oficiale deoarece exprim intenii privind ceea ce dorete s realizeze organizaia. Dezvoltri recente sugereaz c obiectivele organizaiei trebuie s aib n vedere nu numai profitul i c organizaiile au de suferit atunci cnd profitul i valoarea oferit acionarilor devin obiective primordiale. Peter Drucker sugereaz c organizaiile ar trebui s se focalizeze asupra urmtoarleor 8 domenii atunci cnd i definesc obiectivele: poziia pe pia, inovare, productivitate, resurse materiale i financiare, profitabilitate, performana i dezvoltarea managerilor, performana i atitudinea angajailor i responsabilitatea social a organizaiei. Planurile strategice definesc etapele de aciune prin care organizaia intenioneaz s-i ating obiectivele strategice. Reprezint un proiect prin care sunt definite activitile organizaionale i alocrile de resurse (sub form de bani, personal, spaiu i faciliti) necesare pentru atingerea standardelor (intelor) stabilite. Se ntocmesc de regul pe termen lung i definesc etapele de aciune pe o perioad de timp de la 2 la 5 ani. Scopul major al planurilor strategice este de a transforma obiectivele strategice n realiti corespunztoare unui anumit interval de timp.
Exemplu: O firm mic dorete s-i mbunteasc segmentul de pia de la 15% la 20% n urmtorii 3 ani. Acest obiectiv strategic urmeaz a fi atins prin realizarea urmtoarelor planuri:

3 4

http://www.ibm.com http://www.ford.com 5 http://www.microsoft.com 6 http://www.toyota.com Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management general. Note de curs 1. alocarea resurselor necesare pentru dezvoltarea de produse noi, competitive, cu potenial mare de cretere 2. mbuntirea metodelor de producie, pentru a putea obine rezultate mai mari cu costuri mai reduse 3. desfurarea de activiti de cercetare, cu scopul de a identifica noi alternative de utilizare ale produselor i serviciilor curente

La nivel tactic Obiective tactice sunt obiective care definesc rezultatele pe care trebuie s le obin diviziile i departamentele pentru ca organizaia s-i ating obiectivele majore. Corespund managementului de mijloc al organizaiei i descriu ceea ce trebuie s fac / s realizeze subunitile majore pentru ca organizaia s poat realiza obiectivele de ansamblu.
Exemplu: un obiectiv tactic poate fi comunicarea n scris cu clienii i consumatorii, prin intermediul unei gazete / brouri de prezentare, o dat pe lun; acest obiectiv tactic contribuie parial la atingerea obiectivului strategic de a avea comunicare eficace cu clienii i angajaii

Planuri tactice au rolul de a contribui la execuia planurilor majore, strategice, i de a realiza o anumit parte a strategiei organizaiei. Au un orizont de timp mai redus dect planurile strategice, de obicei de un an sau (cel mult) doi. Definesc ceea ce trebuie s fac departamentele majore / subunitile organizaionale pentru a implementa planul strategic general. n mod normal, sarcina de a defalca planul strategic general n aciuni tactice specifice revine managerilor de mijloc.
Exemplu: termenul tactic fiind n esen un termen militar, discuii referitoare la folosirea diferitelor tactici/arme de lupt n rzboiul mpotriva terorismului

La nivel OPERAIONAL Obiective operaionale definesc rezultate specifice, msurabile, care se ateapt de la departamente, grupuri de munc i indivizi din cadrul organizaiei.
Exemple: realizarea a 90% din livrri la timp, reducerea timpului suplimentar de lucru cu 10% n luna urmtoare, procesarea a 150 de cereri de produse n fiecare sptmn, etc.

Planuri operaionale sunt dezvoltate la nivelele cele mai joase ale organizaiei; specific etape de aciune n vederea atingerii obiectivelor operaionale i susin activitile de planificare tactic; planul operaional este instrumentul de baz al managerului de departament pentru conducerea activitilor zilnice i sptmnale; prin planificarea operaional se specific sarcinile de lucru pentru managerii de departamente, supervizori i angajaii individuali; Planificarea calendaristic reprezint o component important a planificrii operaionale, prin care se definesc intervale de timp precise pentru atingerea fiecrui obiectiv operaional; Bugetarea este de asemenea important n planificarea operaional deoarece cuantific alocarea resurselor necesare desfurrii activitilor planificate

Caracteristici ale unor obiective eficace

Specifice i msurabile definirea obiectivelor n termeni cantitativi, ori de cte ori este posibil;
Exemple: creterea profitului cu 2%, reducerea deeurilor cu 10%, etc.

Nu toate obiectivele pot fi exprimate n termeni numerici, dar obiectivele vagi au o foarte redus putere de motivare a angajailor. La nivelul managementului de vrf, de multe ori obiectivele sunt exprimate i n termeni calitativi, pe lng cei cantitativi:
Exemplu: reducerea numrului de angajai la 2.500, descentralizarea n uniti mai mici, dezvoltarea i comercializarea unui produs nou.

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management general. Note de curs

Indiferent dac sunt definite n termeni cantitativi i/sau calitativi, obiectivele trebuie s permit msurarea progresului n atingerea acestora. S se refere la domenii rezultat cheie Obiectivele nu pot avea n vedere toate aspectele comportamentelor angajailor sau performanei organizaionale; dac ar fi aa, atunci ar deveni nesemnificative, inutile Managerii au sarcina de a identifica cteva domenii rezultat cheie pn la 4 sau 5 pentru fiecare departament sau post Domeniile rezultat cheie se refer la acele activiti care aduc cea mai mare contribuie la performana organizaiei
Exemplu: Deaprtamentul de marketing al ALLTEL, o companie telefonic care i desfoar activitatea n cteva regiuni din SUA, a identificat urmtoarele domenii rezultat cheie pentru care a definit obiective specifice: identificarea apariiei unor noi domenii n care pot fi oferite servicii, acoperirea regiunilor cu informaii semnificative care s susin programele actuale de marketing, mbuntirea marketing-ului produselor existente i dezvoltarea unui plan strategic de marketing pe baza nevoilor clienilor, studiilor asupra concurenei i tendinelor pieei.

S stimuleze dar n acelai timp s fie realiste Obiectivele trebuie s fie provocatoare, dar n acelai timp s aib un grad rezonabil de dificultate Atunci cnd sunt nerealiste, obiectivele pot determina eecul angajailor i pot contribui astfel la scderea moralului acestora n acelai timp, dac obiectivele sunt prea uoare, angajaii pot de asemenea s nu se simt motivai Managerii au responsabilitatea de a se asigura c obiectivele sunt stabilite lund n considerare resursele existente, intervalul de timp atribuit departamentului, echipamentele i resursele financiare disponibile. S aib o limit de timp definit Trebuie precizat perioada de timp alocat pentru realizarea obiectivului o dat limit la care va fi msurat gradul de atingere a obiectivului S fie legate de recompense Impactul final al obiectivelor este determinat de msura n care creterile salariale, promovrile i recompensele se bazeaz pe gradul de atingere a obiectivelor Oamenii care i ating obiectivele ar trebui recompensai pentru aceasta Recompensele confer neles i semnificaie obiectivelor i ajut la angajarea i implicarea oamenilor n atingerea obiectivelor De cele mai multe ori eecul n atingerea unui obiectiv se datoreaz unor factori situai dincolo de aria de control a angajatului; totui se pot acorda recompense dac anagajatul a realizat parial obiectivul, n funciede circumstanele existente. 3. TIPURI DE PLANURI I MODELE DE PLANIFICARE Factorii critici pentru o planificare de succes sunt flexibilitatea i adaptabilitatea la schimbrile din mediu Cele mai utilizate modele de planificare sunt: managementul prin obiective7, planurile cu utilizare unic8, planurile stabile9 i planurile de contingen (sau scenariile).

7 8

MBO Management by objectives single-use plans (Daft, 1998) 9 standing plans (Daft, 1998) Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management general. Note de curs

3.1. Managementul prin obiective este o metod de management prin care managerii mpreun cu angajaii definesc obiective pentru fiecare departament, proiect i persoan, obiective care sunt ulterior utilizate pentru monitorizarea nivelului de performan realizat

2. DEZVOLTAREA PLANURILOR DE ACIUNE

Planuri de aciune

Analiza progresului

3. ANALIZA PROGRESULUI NREGISTRAT

Evaluarea performanei de ansamblu

4. EVALUAREA

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Figura 2. Cadrul conceptual al managementului prin obiective

Obiective departamentale

Obiective individuale

Obiective strategice

Aciuni corective

1. DEFINIREA

Management general. Note de curs

Principalele etape care definesc managementul prin obiective sunt: Stabilirea obiectivelor Este etapa cea mai dificil Implic angajaii de pe toate nivelele ierarhice Implic necesitatea de a privi dincolo de activitile zilnice i de a rspunde la ntrebri cum ar fi: Ce ncercm s realizm? Un obiectiv bun ar trebui s fie concret i realist, s ofere o int specific, o limit de timp precis i s permit alocarea de responsabiliti Obiectivele pot fi cantitative sau calitative, dup cum rezultatele sunt sau nu cuantificabile Obiectivele cantitative sunt descrise n termeni numerici; ex.: Agentul de vnzri Ionescu va atrage 16 noi clieni n luna decembrie Obiectivele calitative sunt descrise prin fraze, cum ar fi: Departamentul de Marketing va reduse reclamaiile de la clieni prin mbuntirea service-ului ctre acetia n urmtorul an. Obiectivele trebuie stabilite mpreun de ctre angajat i managerul su, printr-un acord comun, determinnd astfel ataamentul fa de realizarea obiectivelor n cazul grupurilor de munc (echipelor), ntrega echip trebuie s participe la stabilirea obiectivelor Dezvoltarea planurilor de aciune Un plan de aciune definete un curs de aciune necesar pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite Planurile de acinue se stabilesc att pentru indivizi ct i pentru departamente Analiza progresului realizat Analiza periodic a progresului realizat este important pentru a vedea dac planurile de aciune funcioneaz cum trebuie Analizele pot lua forma unor ntlniri informale ntre manageri i subordonai i se pot desfura lunar, trimestrial sau bianual Acest control periodic permite managerilor i angajailor s sesizeze dac se ndreapt ctre inta dorit (dac sunt pe drumul cel bun) i dac sunt necesare aciuni corective n acest sens, nici managerii i nici angajaii nu trebuie s rmn blocai n anumite comportamente, ci trebuie s fie pregtii s ntreprind orice aciuni se dovedesc a fi necesare pentru a obine rezultate semnificative. Obiectivul major al managementului prin obiective este atingerea obiectivelor, astfel nct planurile de aciune pot fi schimbate oricnd se sesizeaz nendeplinirea obiectivelor Evaluarea performanei realizate Are loc att la nivel individual ct i departamental Poate avea loc n cadrul procesului general de management i msurare a performanei n organizaie Este legat de creterile salariale i de alte recompense acordate angajailor Evaluarea performanei la nivel de departament i de organizaie prefigureaz obiectivele ce trebuie stabilite pentru anul urmtor Ciclul MBO se repet pe baze anuale Avantaje i limitri ale managementului prin obiective Avantaje Eforturile att ale managerilor ct i ale angajailor sunt focalizate asupra unor activiti care vor conduce la realizarea obiectivelor
Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

10

Management general. Note de curs

Performana poate fi mbuntit la toate nivelele organizaiei deoarece angajaii sunt dedicai atingerii obiectivelor i sunt motivai pentru aceasta ei contribuind la definirea a ceea ce este ateptat de la ei i au libertatea de a gsi noi modaliti, mai bune, de a atinge acele ateptri Obiectivele la nivel individual i departamental sunt aliniate cu i contribuie la atingerea obiectivelor la nivel organizaional

Limitri Apar atunci cnd organizaia trebuie s fac fa unor schimbri rapide / constante / periodice; n aceste cazuri mediul i activitile interne nu au acea stabilitate necesar pentru a putea msura performana realizat i a o compara cu obiectivele stabilite Existena unui mediu organizaional cu relaii defectuase angajat angajator reduce considerabil eficacitatea MBO, datorit nencrederii dintre angajai i manageri Obiectivele strategice pot fi nlocuite cteodat cu obiective operaionale; cteodat angajaii se focalizeaz excesiv pe obiectivele lor operaionale, n detrimentul obiectivelor altor echipe sau departamente sau chiar a celor strategice Existena unei organizri mecaniciste, caracterizat de sarcini i reguli strict definite, mai puin compatibil cu accentul pus de MBO pe colaborarea dintre manager i angajat la stabilirea obiectivelor i care poate descuraja participarea angajailor n acest proces Exist pericolul ca MBO s devin doar un proces de completare a unor formulare, o dat pe an, care s nu aib nici o finalitate; odat formularele completate, angajaii uit i de acestea i de obiective 3.2. Planuri cu utilizare unic i planuri stabile Planurile cu utilizare unic sunt planuri dezvoltate pentru atingerea unui set de obiective pentru care exist o probabilitate foarte mic de a se repeta n viitor. De obicei includ programele i proiectele. Programele includ de obicei mai multe planuri care s conduc la atingerea unui acelai obiectiv organizaional (major). Au un orizont, o ntindere larg i constituie de cele mai multe ori o asociere de proiecte. Ca urmare, realizarea unui program poate dura mai muli ani. Exemple de programe: aparatul de zbor 777 al companiei Boeing, staia spaial NASA, etc. Proiectele constituie de asemenea seturi de planuri de atingere a unui acelai obiectiv. Au o arie de ntindere i o complexitate mai reduse dect programele, avnd i un orizont de timp mai mic. De obicei un plan este o parte component a unui program. Ex: dezvoltarea unui suport de rachet pentru o staie spaial NASA, etc. Planurile stabile sunt planuri continue utilizate pentru a oferi linii directoare de realizare a unor sarcini care se desfoar n mod repetat n organizaie. De obicei se stabilesc sub form de politici, reguli i proceduri i se refer la specte cum ar fi: mbolnviri ale angajailor, absenteism, fumat, disciplin, angajri, concedieri, etc. Politicile au un orizont larg, constituind mai mult un ghid general. Se bazeaz pe obiectivele majore i planurile strategice ale organizaiei i definesc graniele (limitele) n interiorul crora pot fi luate deciziile. Ex: politici privind discriminare / hruirea sexual, mbuntirea continu, etc. Regulile au un orizont restrns i descriu de obicei o aciune specific care urmeaz a fi desfurat. Sunt aplicabile unui anumit context bine definit. Ex: reguli de interzicere a fumantului n anumite zone unde sunt depozitate materiale inflamabile, etc. Procedurile (denumite cteodat proceduri standard de operare) definesc o serie precis de pai de aciune n vederea atingerii anumitor obiective. Ex: proceduri de rezolvarea reclamaiilor primite de la clieni, proceduri de acordarea acontravalorii produsului, etc.
Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management general. Note de curs

11

3.3. Planuri de contingen (scenarii) Definesc rspunsurile organizaiei n cazul unor situaii criz sau a apariiei unor obstacole Pentru a devolta planuri de contingen persoanele responsabile trebuie s identifice unii factori necontrolabili, cum ar fi: recesiunea, inflaia, dezvoltri tehnologice, accidente de munc, etc, pentru a minimiza impactul acestor factori o echip de planificare poate prognoza scenariile cele mai pesimiste; Ex: ce trebuie s fac o firm dac vnzrile scad cu 20% iar preurile cresc cu 8%? pot fi dezvoltate planuri de contingen privind poteniale concedieri, bugete de urgen sau eforturi de vnzri; Ex: exist studii care estimeaz c mai puin de un sfert din firmele mici supravieuiesc pierderii celui mai important manager, respectiv fondatorul. Dezvoltarea unui plan de contingen pentru o astfel de situaie poate ajuta pe ceilali angajai ai afacerii s gseasc soluii care s menin afacerea pe linia de plutire au o importan deosebit pentru unele industrii (cu importan/rol strategic), cum ar fi de exemplu industria petrolier, computere, software, etc.

3.4. Orizontul de timp al planificrii Planificarea pe termen lung include obiective i planuri strategice; se poate extinde pe o durat de pn la 5 ani Planificarea pe termen mediu include obiective i planuri tactice; se poate extinde pe o durat de 1 pn la 2 ani Planificarea pe termen scurt include obiective i planuri operaionale; se poate extinde pe o durat de pn la 1 an Una din problemele majore cu care se confrunt companiile din ntreaga lume la ora actual o reprezint focalizarea excesiv pe rezultatele pe termen scurt. Planificarea pe termen lung este dificil datorit incertitudinii mari n ce privete viitorul. Mai mult dect att, comunitatea financiar exercit presiuni asupra companiilor n privina rezultatelor pe termen scurt. Aceste presiuni sunt n concordan cu nclinaia natural a unor manageri orientai ctre rezultate, care sunt preocupai de rezultatele obinute astzi sau mine i nu de cele ce vor fi obinute n anul urmtor sau peste cinci ani. n acelai timp, aceste presiuni tind s recompenseze performana pe termen scurt i s submineze planificarea pe termen lung. Exemplu: Matsushita Electronics cel mai mare productor de produse electronice de larg consum Acum 60 ani, Konosuke Matsushita a anticipat ziua n care Statele Unite vor furniza att principalele piee de desfacere ct i centre de fabricaie pentru produsele firmei sale. n 1932 a fcut cunoscut un ambiios plan de dezvoltare a companiei pentru urmtorii 250 ani, plan care probabil constituie un record n materie de planificare pe termen lung. Dar planificarea pe termen lung nu trebuie s ajung totui la asemenea extreme. Astzi, directorii executivi ai companiei redirecioneaz Matsushita ctre patru domenii care se previzioneaz a susine dezvoltarea viitoare a firmei: semiconductori, automatizarea proceselor de fabricaie, electronice de birou i produse audiovizuale. Aceste produse genereaz numai 13% din vnzrile actuale dar se estimeaz c vor avea succes n mileniul abia nceput, astfel nct 70% din cheltuielile de cercetare-dezvoltare sunt direcionate ctre aceste familii de produse.

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

12 3.5. Managementul crizei prin planificare

Management general. Note de curs

Un caz particular al planurilor de contingen l reprezint planurile de management al crizelor. Cteodat, evenimentele sunt att de neateptate i de devastatoare nct necesit intervenia imediat. Ex: evenimentele de la 11 septembrie 2001 din SUA, explozia rachetei Challenger din 1986, etc. Dei nu ntotdeauna crizele au asemenea proporii, totui constituie o trstur curent a mediului organizaiilor. Pentru a oferi un rspuns adecvat, managerii trebuie au nevoie de planuri bine fundamentate i coordonate. Dei tipul sau anvergura crizei poate varia, un plan bun trebuie s ofere un rspuns adecvat la orice or din zi sau din noapte. Un plan de management al crizei cuprinde trei etape majore: Prevenire Dei apar evenimente i dezastre neateptate, managerii ar trebui s fac tot ceea ce pot pentru a preveni crizele. O component critic a etapei de prevenire o reprezint construirea de relaii cu stakeholderi cheie: angajai, clieni, furnizori, organisme guvernamentale, sindicate, comunitatea n general. Dezvoltarea unor relaii favorabile poate, cel mai adesea, preveni crizele. De asemenea, organizaiile care i construiesc o reputaie de companie solid, onest, de ncredere, dovedesc abiliti de a preveni crizele sau de a rspunde mai bine atunci cnd acestea nu pot fi evitate. Comunicarea deschis cu angajaii, clienii i ali stakeholderi ofer att organizaiei ct i grupurilor posibilitatea de a se nelege reciproc i de a dezvolta respectul mutual. (ex. evitarea unor greve) De asemenea, comunicarea deschis poate ajuta managerii s identifice din timp unele probleme, astfel nct acestea s nu se transforme n situaii criz. Exemplu: compania Nike a primit semnale de alarm de la distribuitorii si din orientul Mijlociu c flacra utilizat drept logo, care aprea pe pantofii de basketball, arat similar cu transcrierea n limba arab a cuvntului Allah i c ar putea fi considerat o ofens la adresa comunitii musulmane. Dei compania a implementat unele schimbri minore, managerii nu au luat n serios avertizrile primite. n final, compania Nike a trebuit s retrag de pe pia 40.000 perechi de pantofi i s cear scuze comunitii musulmane. Pregtire Etapa de pregtire presupune parcurgerea a trei pai: desemnarea unei echipe de management al crizei i a unui purttor de cuvnt, elaborarea unui plan detaliat de management al crizei i implementarea unui sistem de comunicare eficace. Echipa de management al crizei reprezint o echip multidisciplinar (crossfunctional) alctuit de persoane care au rolul de a intra n aciune n situaia apariiei unei crize. Ei sunt pe deplin implicai n elaborarea planului de management al crizei i ei sunt cei care vor fi chemai s implementeze acest plan n situaia de criz. Exist organizaii care au zeci sau chiar sute de angajai, special pregtii, care au rolul de a aciona n cazul apariiei unui dezastru, ncepnd chiar cu evacuarea cldirilor. Purttorul de cuvnt simbolizeaz vocea companiei n situaie de criz. Exemplu: n zilele ce au urmat atacului terorist asupra World Trade Center, primarul Rudolph Giulliani a fost purttorul de cuvnt al oraului New York; Donald Carty, CEO al American Airlines, a fost purttorul de cuvnt al companiei n urma prbuirii zborului 587 De obicei ns, organizaiile desemneaz mai multe persoane pentru acest rol, cu scopul de a fi pregtite pentru situaia n care managerul de vrf nu este disponibil

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management general. Note de curs

13

Planul de management al crizei (PMC) ar trebui s fie un document detaliat, care s specifice paii care trebuie parcuri i de ctre cine n situaia apariiei unei crize. Ar trebui s cuprind : Informaiile de contact ale tuturor membrilor echipei de management al crizei, ca i ale unor actori cheie externi: ambulan, asigurri, mijloace de trasport, etc. Planuri pentru asigurarea siguranei angajailor, clienilor, etc. Proceduri pentru recuperarea sistemelor informatice i protejarea informaiilor confideniale Detalii privind destinaiile n caz de evacuare Planuri pentru amenajarea unor spaii de munc alternative Linii directoare pentru relaiile cu mass-media i comunicarea cu exteriorul PMC trebuie s fie un document viu, care s fie revzut i actualizat periodic, n funcie de necesiti O component major a PMC o reprezint planul de comunicare prin care ar trebui desemnat un centru de comand i ar trebui definite sistemele de comunicare i de transmitere a mesajelor. Centrul de comand servete drept loc de ntlnire a echipei de management al crizei, culege date i monitrizeaz toate informaiile primite, transmite informaiile adecvate ctre mass-media i public PMC ar trebui, de asemenea, s stabileasc centre de comunicare de rezerv, pentru situaia n care centru de comand nu poate funciona, i s precizeze metode alternative de comunicare i de redirecionare a traficului de date Tuturor angajailor trebuie s li se ofere posibilitatea de a intra n contact cu organizaia i de a transmite informaii; n mod similar, organizaia trebuie s aib la dispoziie metode i mijloace alternative de a comunica cu anagajaii Control Unele crize sunt inevitabile, indiferent ct de bine pregtit este organizaia, iar n momentul declanrii crizei un rspuns rapid este crucial. Echipa ar trebui s fie capabil s implementeze planul imediat, astfel nct instruirea i exerciiul sunt foarte importante. n plus, organizaia ar trebui s spun adevrul , angajailor i publicului, ct mai repede posibil. Acesta este momentul n care este foarte important ca organizaia s vorbeasc cu singur vone, astfel nct angajaii, clienii i publicul larg s nu primeasc informaii contradictorii despre ceea ce s-a ntmplat i despre reacia organizaiei. Ascunderea adevrului reduce ansele organizaiei de a se recupera n urma crizei. Exemplu: n cazul scurgerilor petroliere din Marea Nordului10, ca urmare a neglijenei Exxon Shipping Company, a durat o sptmn pn cnd Lawrence Rawls, Exxon CEO, a comunicat poziia oficial a companiei, ceea ce a ntristat i nfuriat att angajii ct i opinia public; mai mult dect att, n discursul su a ncercat s minimizeze dezastrul sugernd c moartea celor peste 30.000 de psri nu era un fapt semnificativ; inabilitatea sa de a nelege i de a rspunde la emoiile oamenilor au deteriorat att imaginea sa ct i pe cea a companiei n astfel de situaii de criz, dup asigurarea siguranei fizice a oamenilor (i uneori a florei i a faunei), principala preocupare ar trebui s fie rspunsul la nevoile emoionale ale angajailor, clienilor i publicului larg. Organizaiile n general au misiunea de a oferi oamenilor un sentiment de siguran i de apartenen. Astfel nct, reluarea afacerilor este esenial deoarece ajut oamenii s cread c lucrurile pot reveni la normal. Companies that cannot get up and
10

Exxon Valdez oil spill - http://www.evostc.state.ak.us/facts/

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

14

Management general. Note de curs

running within 10 days after any major crisis are not likely to stay in business. Oamenii doresc s tie c vor avea o slujb n continuare i c vor putea avea grij de familiile lor. De aceea, n aceast etap sunt foarte importante i aciunile destinate protejrii oamenilor fa de poteniale pericole viitoare. n acest sens, planificarea i managementul crizei devin o bucl nchis deoarece managerii pot folosi crizele pentru a-i dezvolta abilitile de prevenire i a fi mai bine pregtii n viitor. O criz poate reprezinta un moment bun pentru o companie de a-i ntri relaiile cu stakeholderii. Prin abordarea crizei cu deschidere i onestitate i prin considerarea oamenilor ca fiind prima prioritate, o organizaie poat construi legturi puternice cu angajaii, clienii i ali stakeholderi i poate dobndi reputaia unei companii de ncredere. Dei n unele situaii pot fi necesare concedieri, acestea trebuie considerate ca o ultim soluie, deoarece au un impact negativ asupra ncrederii n companie, moralului angajailor i reputaiei companiei.

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci