Management.

Note de curs

MANAGEMENT

PROCESE DECIZIONALE N ORGANIZAII

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management. Note de curs

5.1. TIPURI DE DECIZII 5.1.1. Decizii programate i decizii neprogramate O decizie reprezint o alegere fcut din mai multe alternative disponibile Procesul de luare a deciziilor este procesul de identificare a problemelor1 i oportunitilor2 i apoi de rezolvare a acestora Luarea unei decizii implic un efort att nainte ct i dup alegerea efectiv, i anume implic considerarea urmtoarelor aspecte. Este o opiune se opteaz pentru una din mai multe variante de aciune Este un proces implic mai mult dect simpla opiune final: de ce s-a ales acea opiune i cum s-a ajuns la acea decizie Implic o angajare de resurse (bani, timp, oameni) pentru a da curs variantei de aciune aleas Deciziile manageriale pot fi n general clasificate n urmtoarele dou categorii: Decizii programate sunt decizii luate ca rspuns la o situaie care a aprut suficient de des pentru a permite dezvoltarea unor reguli decizionale care pot fi aplicate i n viitor constituie rspunsuri la probleme organizaionale care apar n mod repetat Exemplu: decizia de a comanda hrtie i alte articole de papetrie atunci cnd stocurile au sczut sub un anumit nivel este o decizie programat Alte exemple se pot referi la: tipurile de abiliti necesare pentru a ocupa un anumit post; momentul de re-aprovizionare a stocurilor de fabricaie; selectarea modalitilor i rutelor de livrare a produselor, etc. Odat ce managerii formuleaz regulile decizionale, subordonaii sau ali angajai pot lua deciziile respective, elibernd astfel managerii pentru a putea face fa altor sarcini Decizii neprogramate Sunt decizii luate ca rspuns la o situaie care este unic, nu este clar definit, este preponderent nestructurat i are consecine importante pentru organizaie Multe decizii neprogramate implic probleme de planificare strategic, deoarece incertitudinea este mare iar problemele sunt complexe Exemple: decizia de a construi o nou fabric, de a dezvolta un produs/serviciu nou, de a intra pe o nou pia sau de a muta cartierul general al firmei ntr-un alt ora

5.1.2. Certitudine, risc, incertitudine, ambiguitate ntr-o lume perfect, managerii ar avea la dispoziie toate informaiile necesare lurii deciziilor. n realitate ns, unele lucruri sunt necunoscute. Astfel c unele decizii vor eua n rezolvarea anumitor probleme sau n atingerea unor rezultate dorite Managerii ncearc, n general, s obin toate informaiile referitoare la variantele decizionale astfel nct s reduc incertitudinea deciziei luate

1 2

O problem este definit de diferena dintre starea de lucruri existent i cea dorit O situaie posibil devine oportunitate atunci cnd se consider c rezultatele aciunii devin dezirabile i fezabile Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management. Note de curs

n funcie de gradul de disponibilitate al informaiilor i de probabilitatea eecului, fiecare decizie poate fi ncadrat ntr-una din urmtoarele situaii: certitudine, risc, incertitudine sau ambiguitate

Certitudine Decidentul are la dispoziie toate informaiile necesare lurii deciziei Informaiile se refer la condiiile operaionale, costurile resurselor ce vor fi angajate, precum i la rezultatele poteniale ale fiecrui curs de aciune Dar, n realitate foarte puine decizii se iau n condiii de certitudine; majoritatea implic risc sau incertitudine

PROBLEMA ORGANIZAIONAL

REDUS

Probabilitatea eecului

MARE

Certitudine

Risc

Incertitudine

Ambiguitate

SOLUIA PROBLEMEI

Figura 5.1. Condiii de luare a deciziilor

Risc Decizia are obiective bine definite, este disponibil o cantitate relativ mare de informaii, dar rezultatele asociate fiecrei alternative decizionale pot suferi schimbri Totui, sunt disponibile suficiente informaii astfel nct s poat fi estimat probabilitatea unui rezultat de succes pentru fiecare alternativ Exist metode de analiz statistic care pot fi utilizate pentru a calcula probabilitile de succes sau eec ale unor variante decizionale Incertitudine Managerii cunosc obiectivul pe care doresc s-l ating dar informaiile despre alternativele decizionale i evenimentele viitoare sunt incomplete Managerii nu au deci suficiente informaii pentru a avea o imagine clar a alternativelor sau pentru a estima riscurile acestora n acest caz unii factori care influenez decizia (preul, costurile de producie, volumul produciei, rate viitoare ale dobnzii, etc) sunt dificil de analizat i prognozat

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management. Note de curs

Managerii pot fi nevoii s fac unele presupuneri pe baza crora s ia deciziile, chiar dac pot rezulta decizii greite luate pe baza unor presupuneri incorecte Exist de asemenea posibilitatea ca managerii s considere abordri creative ale alternativelor i s utilizeze judecata personal pentru a determina care alternativ este cea mai bun Multe decizii luate n condiii de incertitudine nu produc rezultatele dorite, dar managerii trebuie s fac fa incertitudinii n fiecare zi, deci ei trebuie s gseasc modaliti creative de rezolvare a problemelor astfel nct s poat lua decizii eficace Ambiguitate Obiectivele care trebuie atinse sau problemele care trebuie rezolvate nu sunt clare, alternativele sunt greu de definit iar informaiile referitoare la rezultate nu sunt disponibile Exemplu: ceea ce ar simi studenii dac un profesor i-ar mpri n grupuri i ar spune fiecrui grup s scrie o lucrare, fr ns a da nici un subiect, nici o ndrumare, nici o linie directoare, etc. Ambiguitatea a mai fost denumit i o problem decizonal crud sau vicioas (cercul vicios) astfel de probleme pot fi identificate atunci cnd apar conflicte n privina obiectivelor sau alternativelor decizionale, cnd contextul se schimb foarte repede, cnd informaiile existente sunt aleatoare sau cnd nu exist legturi clare ntre elementele decizionale dei majoritatea deciziilor nu sunt caracterizate de ambiguitate, atunci cnd astfel de situaii totui apar mangerii trebuie s formuleze obiective i s dezvolte scenarii rezonabile pentru fiecare alternativ decizional care s suplineasc absena informaiilor 5.2. MODELE DE LUARE A DECIZIILOR 5.2.1. Modelul clasic se bazeaz pe considerente economice, n sensul c managerii ar trebui s ia decizii logice care s serveasc ct mai bine posibil interesele economice ale organizaiei ideile de baz ale modelului sunt urmtoarele: Rolul decidenilor este de a urmri atingerea unor obiective care sunt cunoscute i agreate de ctre toi angajaii; problemele sunt definite foarte precis i explicit formulate Decidentul are rolul de a lupta pentru condiii de certitudine prin culegerea unor informaii ct mai complete; se iau n considerare i se fac calcule specifice pentru toate alternativele decizionale i pentru rezultatele poteniale ale acestora Criteriile de evaluare a alternativelor sunt cunoscute; rolul decidentului este acela de a selecta alternativa care va maximiza ctigul economic al organizaiei Decidentul este raional i utilizeaz logica pentru a stabili i compara valori, pentru a stabili ordinea de preferine, pentru a evalua alternativele i pentru a lua decizia ce ofer probabilitatea cea mai mare de atingere a obiectivelor Modelul este normativ, adic definete modalitatea n care ar trebui luate deciziile i ofer linii directoare pentru atingerea unui rezultat ideal pentru organizaie; deci modelul nu descrie maniera efectiv n care sunt luate deciziile n organizaii Avantajul modelului este acela c ajut managerii s fie mai raionali Modelul a dobndit n ultimii ani o aplicabilitate tot mai mare datorit dezvoltrii tehnicilor cantitative de luare a deciziilor; acestea sunt tehnici bazate pe modele i modelri matematice: arbori de decizie, programare liniar, tehnici de prognoz, modele ale cercetrii operaionale, analiza pragului de rentabilitate, etc.
Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management. Note de curs

De asemenea, utilizarea modelului a fost stimulat i de dezvoltarea sistemelor informaionale computerizate i a bazelor de date Dei modelul prezint un mod ideal de luare a deciziilor, el poate oferi rezultate dac este aplicat n condiii de certitudine sau risc deoarece n astfel de situaii sunt disponibile informaii relevante i pot fi calculate probabiliti 5.2.2. Modelul administrativ Descrie modul n care managerii iau efectiv decizii n situaii caracterizate prin decizii neprogramate, incertitudine sau ambiguitate Multe dintre deciziile manageriale nu sunt n situaia de a fi programabile, nu permit un anumit grad de cuantificare a informaiilor, deci managerii nu pot lua ntotdeauna decizii raionale orict de mult doresc acest lucru Modelul face apel la dou concepte de baz, i anume: raionalitate limitat i satisfacere Raionalitate limitat oamenii au anumite limite ntre care pot fi raionali; organizaiile fiind sisteme foarte complexe, managerii au n realitate timpul i abilitatea de a procesa doar o cantitate limitat de informaii pentru luarea unei decizii Deoarece managerii nu au, adesea, timpul necesar i/sau abilitatea cognitiv de a procesa informaii complete privind probleme complexe, se ajunge la satisfacere alegerea primei soluii alternative ce satisface n mod minimal criteriile decizionale chiar dac se presupune c pot exista soluii mai bune; deci n loc s fie urmrite i analizate toate alternativele decizionale i s fie aleas soluia care maximizeaz ctigul economic, n acest caz se opteaz pentru prima soluie ce pare s rezolve problema Astfel decidenii prefer s nu justifice timpul i cheltuieliele de obinere a unor informaii complete Ideile ce stau la baza modelului sunt: Obiectivele deciziilor sunt de multe ori vagi, contradictorii i determin o lips a consensului ntre manageri; de multe ori managerii nu contientizeaz problemele sau oportunitile care exist n organizaie Procedurile raionale nu sunt utilizate mereu, iar cnd sunt utilizate se limiteaz la a oferi o imagine simplificat a problemei, imagine ce nu poate surprinde complexitatea evenimentelor reale din organizaie Procesul de cutare de ctre mangeri a alternativelor decizionale are anumite limite datorit unor constrngeri legate de factorul uman, de disponibilitatea informaiilor, de existena resurselor Majoritatea managerilor se mulumesc cu o soluie de satisfacere, nu de maximizare deoarece pe de o parte au la dispoziie un volum limitat de informaii, iar pe de alt parte de cele mai multe ori au la dispoziie doar nite criterii vagi de evaluare a soluiei ce maximizeaz ctigul Modelul este considerat a fi unul descriptiv deoarece prezint maniera n care are loc efectiv procesul decizional n sistemele complexe i nu impune cum ar trebui luate deciziile n concordan cu un model teoretic ideal Alte dou aspecte care caracterizeaz acest model sunt legate de intuiie i de construirea de coaliii Intuiia reprezint, n acest context, o nelegere rapid a unei situaii decizionale pe baza experienei din trecut, dar fr o gndire/analiz profund Deciziile intuitive nu sunt ns arbitrare sau iraionale deoarece se bazeaz pe ani buni de practic i experien care permit managerilor s identifice soluii fr a apela la calcule sofisticate

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management. Note de curs

De multe ori managerii se bazeaz pe intuiie pentru a sesiza existena unei unei probleme, pentru a sintetiza date izolate i a le integra ntr-un ansamblu unitar De asemenea, managerii utilizeaz nelegerea intuitiv pentru a verifica rezultatele unor analiza raionale; dac aceste rezultate nu concord cu intuiia managerului, atunci acesta poate cuta noi informaii nainte de a opta pentru o anume alternativ Nu n ultimul rnd, intuiia poate ajuta managerii s neleag situaii de incertitudine sau ambiguitate care nu se preteaz la analiza raionale i/sau calcule statistice Construirea de coaliii este de multe ori determinat de condiiile de incertitudine O coaliie este o alian informal la care particip mai muli manageri cu scopul de susine atingerea unui anumit obiectiv Construirea unei coaliii este procesul de formare a acestei aliane; cu alte cuvinte, un manager care susine o anumit alternativ decizional, discut n mod informal cu ali manageri i ncearc s-i conving s susin aceeai alternativ Atunci cnd rezultatele nu sunt prognozabile, managerii pot obine susinerea dorit prin discuii i negocieri Construirea unei coaliii ofer unor manageri oportunitatea de a contribui la luarea unei decizii, mrind astfel ataamentul lor fa de alternativa adoptat n final

Tabelul 4.1. Caracteristici ale modelelor decizionale MODELUL CLASIC Probleme i obiective clare i bine definite Condiii de certitudine Informaii complete despre alternative i rezultatele acestora O alegere raional fcut pentru maximizarea rezultatelor MODELUL ADMINISTRATIV Probleme i obiective vagi, neclare Condiii de incertitudine Volum limitat de informaii despre alternative i rezultatele acestora O opiune de satisfacere bazat pe intuiie i aliane n rezolvarea problemelor

4.3. ETAPE ALE PROCESULUI DECIZIONAL Identificarea necesitii de a lua o decizie Necesitatea de a lua o decizie apare atunci cnd n organizaie este identificat o problem sau o oportunitate O problem apare atunci cmd nivelul realizrilor este mai mic dect cel al obiectivelor stabilite, deci exist un nivel sczut de performan O oportunitatea apare atunci cnd managerii sesizeaz realizri poteniale care s depeasc nivelul obiectivelor actuale Diagnoza situaiei existente i analiza cauzelor Diagnoza este procesul prin care managerii analizeaz factorii ce constituie cauzele apariiei fiecrei situaii decizionale Pentru aceasta se recomand utilizarea unor ntrebri cum ar fi: Care este starea de dezechilibru care ne afecteaz? Cnd a aprut aceast stare? Unde a aprut?
Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management. Note de curs

Cum a aprut? Cui a aprut? Ct de urgent este problema? Care este gradul de interdepende al evenimentelor? Care sunt rezultatele fiecrei activiti afectate de problem?

Dezvoltarea alternativelor decizionale Const n generarea unor soluii alternative care s rspund nevoilor situaiilor aprute i s corecteze cauzele care au determinat aceast situaie n cazul deciziilor programate, alternativele fezabile sunt uor de identificat i de multe ori le avem deja la dispoziie prin intermediul regulilor i procedurilor care exist n organizaie Deciziile neprogramate necesit dezvoltarea unor noi direcii de aciune care s satisfac nevoile organizaiei n cazul deciziilor luate n condiii cu nivel mare de incertitudine managerii pot dezvolta doar una sau dou soluii care s duc la satisfacere n rezolvarea problemei n aceast etap alternativele decizionale pot fi interpretate ca fiind instrumente de reducere a diferenei dintre nivelul curent i cel dorit de performan Alegerea alternativei dorite Implic alegerea acelui curs de aciune ce promite rezultatele cele mai bune Alternativa cea mai bun este cea prin care se ofer soluia ce satisface cel mai bine obiectivele strategice i valorile organizaiei i care poate conduce la atingerea rezultatelor dorite cu un consum minim de resurse n acelai timp, managerii ncearc s selecteze varianta cu nivelul minim de risc i incertitudine; pentru aceasta de multe ori se bazeaz pe intuiie i experien Implementarea alternativei alese Presupune utlizarea abilitilor manageriale, administrative i de convingere n vederea desfurrii concrete a cursului de aciune ales succesul final al alternativei alese este dat de msura n care aceasta poate fi transpus n practic uneori alternativele nu devin realitate deoarece managerii nu au resursele, energia, abilitile necesare pentru a determina ntreprinderea anumitor aciuni foarte importante sunt abilitile de comunicare, motivare i leadership Evaluare i feedback este o etap n care decidenii adun informaii relevante ce descriu modul n care a fost implementat decizia i dac s-a reusit atingerea obiectivelor stabilite feedback-ul este foarte important deaorece procesul decizional este un proces continuu; acesta nu se termin atunci cnd un manager spune Da sau Nu informaiile ce rezult din aceast etap pot determina nceperea unui nou ciclu decizional indiferent dac decizia a avut succes sau a euat, ea poate determina apariia unor noi probleme, alternative i decizii 5.4. MODELE PARTICIPATIVE DE LUARE A DECIZIILOR Grupurile interactive sunt grupuri n care membrii se ntlnesc fa n fa pentru a discuta o anumit agend de lucru cu obiective decizionale specifice n acest caz procesul ncepe prin prezentarea problemei de ctre leader-ul grupului, care cere apoi prerile celorlali membri
Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management. Note de curs

discuiile au loc n mod informal, nestructurat procesul ncepe cu identificarea problemei care uneori poate nsemna redefinirea acesteia, urmat de generarea i evaluarea alternativelor decizionale, iar n final participanii voteaz / discut alternativele pn se ajunge la consens n privina unei soluii

Grupurile nominale este o tehnic ce implic participarea n mod egal a tuturor membrilor grupului la procesul decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: fiecare participant scrie pe o foaie de hrtie ideile sale privind problema discutat; de obicei aceste idei sugereaz soluii diferite are loc o discuie n care fiecare participant i prezint ideile ce sunt nregistrate ntr-un document centralizator; nu apare nici o discuie pn nu termin toate persoanele s i prezinte punctul de vedere membrii grupului analizeaz ideile prezentate printr-o discuie nestructurat i spontan se voteaz soluia preferat; decizia adoptat n final va fi decizia care a primit cele mai multe voturi Grupurile Delphi constituie o tehnic decizional de grup ce se bazeaz pe combinarea opiniilor unor experi, din diferite domenii de activitate, asupra unei probleme caracterizate de ambiguitate n acest caz participanii nu se ntlnesc fa n fa; schimbul de opinii se face prin intermediul leader-ului grupului care solicit i apoi culege informaii scrise de la experi, de obicei prin intermediul unor chestionare rspunsurile se centralizeaz i se ntocmete o sintez a prerilor exprimate care se nmneaz ulterior tuturor participanilor n etapa urmtoare se elaboreaz i se distribuie un nou chestionar asupra aceleiai probleme; participanii au acum avantajul de a ti prerile membrilor grupului i ca urmare i pot modifica prerile / recomandrile etapele se repet pn se ajunge la un consens asupra unor aspecte agreate de toi membrii grupului Tabelul 4.2. Avantaje i dezavantaje ale modelelor participative de luare a deciziilor AVANTAJE
ofer perspective mai largi privind definirea i analiza problemei pot fi evaluate mai multe informaii, evenimente i deci alternative discuiile pot clarifica unele probleme ambigue i pot reduce incertitudinea alternativelor decizionale participarea la procesul decizional promoveaz satisfacia participanilor i angajarea fa de cursul de aciune ales

DEZAVANTAJE
implic un consum mare de timp i resurse irosite dac sunt folosite pentru decizii programate deciziile pot reprezenta nite compromisuri care s nu satisfac pe nimeni nu este bine definit responsabilitatea lurii deciziei

Procesele/gndirea de grup: normele3 grupului pot reduce disensiunile i diversitatea de opinii

Norme ateptri colective pe care membrii unitilor sociale le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii, Johns, G. (1998) Comportament organizaional, Bucureti, Ed. Economica Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management. Note de curs

Tehnici care mresc creativitatea procesului de luare a deciziilor ncurajarea gndirii i participrii angajilor la rezolvarea problemelor poate mbunti calitatea deciziei; de exemplu, angajaii care sunt n contact direct cu nevoile i preocuprile consumatorilor pot avea o perspectiv mai clar asupra modalitilor de rezolvare a problemelor care privesc n mod direct consumatorii Datorit ratei accelerate a schimbrilor din mediu, de multe ori deciziile trebuiesc luate cu o vitez foarte mare, iar abilitatea organizaiei de stimula creativitatea i inovarea angajailor si devine din ce n ce mai important; presiunile mediului concurenial determin managerii s creeze medii care s susin i s stimuleze gndirea creativ i schimbul de opinii; un mediu n care numai efii iau toate deciziile devine nu numai neadecvat dar i ineficient Pentru a beneficia de avantajele abordrii participative a lurii deciziilor i, n acelai timp, pentru a depi unele din dezavantajele acesteia au fost dezvoltate o serie de tehnici utilizate mai ales n cadrul grupurilor interactive i a celor nominale

Avocatul diavolului un rol asumat de un individ cu scopul de a pune sub semnul ntrebrii presupunerile i afirmaiile fcute de grup foreaz grupul s regndeasc abordarea considerat a problemei i s evite un consens prematur sau presupuneri nerezonabile nainte de identificarea unei soluii a problemei unii teoreticieni recomand chiar instituionalizarea avocatului diavolului n cadrul organizaiilor, prin desemnarea unor echipe care s constituie o provocare permanent pentru ideile i propunerile altora; n acest fel att managerii ct i ceilali angajai vor fi nevoii s examineze i s explice riscurile asociate unei anumite alternative decizionale Pledoaria multipl4 o tehnic care implic mai muli avocai i puncte de vedere multiple opiniile minoritare i punctele de vedere nepopulare sunt alocate unor reprezentani puternici, care apoi le dezbat n faa decidenilor este o tehnici utilizat mult de ctre oamenii politici, de exemplu preedintele Bush (Sr.) Brainstroming o tehnic care utilizeaz discuiile de grup, fa n fa, pentru sugerarea unor idei spontane care pot constitui soluii la o anumit problem este probabil instrumentul cel mai cunoscut care susine procesul decizional rolul su principal este de a oferi soluii creative adiionale tehnica ncurajeaz membrii grupului s gseasc i s propun soluii alternative, indiferent de probabilitatea acestora de a fi implementate; nu sunt permise nici un fel de critici pn cnd nu au fost listate toate sugestiile; membrii sunt ncurajai s dea fru liber fanteziei, cu glas tare; cu ct o idee este mai neobinuit, mai nstrunic, cu att mai bine obiectivul major al acestei tehnici este de a promova gdirea liber, flexibil, i de a permite memebrilor grupului s foloseasc n mod constructiv creativitatea fiecruia o sesiune de brainstorming ncepe cu enunarea problemei, urmat de generarea liber de idei i se ncheie cu evaluarea ideilor fezabile

Multiple advocacy

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci