CUPRINS CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAII CONCEPTUALE.....3 1. Definirea proiectului... ...3 2. Stakeholder-ii proiectului...4 3. Managementul proiectelor. Concept.4 4. Ciclul de via al proiectului ......5 5. Sistemul de management prin proiecte .5 6. Modelul managementului prin proiecte...7

CAPITOLUL 2
PLANIFICAREA PROIECTULUI........11 1. Planificarea proiectului i cerinele consumatorilor.....11 2. Agenda proiectului...11 3. Avizarea i modificarea planului proiectului....12 4. Planificarea eficient a proiectului.13 5. Stabilirea misiunii, viziunii i obiectivelor proiectului.....13 5.1 Stabilirea misiunii..14 5.2 Viziunea proiectului...15 5.3 Stabilirea obiectivelor....15 6. Stabilirea strategiei proiectului .16 7. Planificarea implementrii proiectului...18

CAPITOLUL 3
ELABORAREA I SELECIA PROPUNERII DE PROIECT.....21 1.Elaborarea propunerii de proiect.......21 1.1 Importana i rolul propunerii de proiect.......21 1.2 Forma de prezentare a propunerii de proiect.....22 1.3 Estimri ale implicaiilor financiare ale proiectului...23 1.4 Verificarea calitii propunerii de proiect.......23 2. Selecia ..24 2.1 Importana alegerii propunerii de proiect...24 2.2 Incertitudinea i riscul n alegerea proiectului....24 2.3 Adoptarea deciziei de selecie a proiectului.....26 2.3.1 Tehnici nenumerice de selecie....26 2.3.2 Tehnici numerice de selecie....27 3. Elaborarea bugetului proiectului.....28 3.1 Costul proiectului...28 3.2 Estimarea costurilor......28 3.3 Folosirea informaiilor disponibile.......29 3.4 Costurile adiionale....30 3.5 Conturarea bugetului.....31

CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA PROIECTULUI.......32 1. Conceptul de organizare a proiectului....32 2. Caracteristicile organizrii proiectului...33 3. Forme de organizare a proiectului..33 3.1 Forma de organizare integrat a proiectului...33 3.2 Forma de organizare independent a proiectului....34 3.3 Forma de organizare matricial a proiectului.34 4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaiilor privind organizarea proiectului)..35 5. Procedurile, manualul i specificaiile proiectului..36 6. Rolurile i responsabilitile membrilor echipei de proiect...37 7. Urmrirea costurilor i schimbrilor proiectului.......37

CAPITOLUL 5
MANAGERUL I ECHIPA DE PROIECT....39 1. Managerul de proiect...39 2. Echipa de proiect.40 3. Carta echipei de proiect...42 4. Evoluia echipei de proiect..43 5. Componena i coeziunea echipei de proiect.44 6. Selecia managerului i a echipei de proiect..45 6.1 Selecia managerului i a echipei de proiect....45 6.2 Selectarea echipei de proiect.....47 7. Organizarea echipei de proiect.......48

CAPITOLUL 6
CONTROLUL I EVALUAREA PROIECTULUI...50 1. Procedura controlului i evaluarea proiectului....50 1.1 Tipuri de analize ale unui proiect....50 1.2 Evaluarea proiectului....51 1.3 Controlul proiectului.....51 1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului.....53 2. Msurarea performanelor ....54 2.1 Realizarea sistemului de msurare...54 2.2 Tipuri de sisteme de msurare .....55 2.3 Sistemul de raportare a situaiei proiectului........55

CAPITOLUL 7
FINALIZAREA PROIECTULUI

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAII CONCEPTUALE

1. Definirea proiectului 2. Stakeholder-ii proiectului 3. Managementul proiectelor. Concept 4. Ciclul de via al proiectului 5. Sistemul de management prin proiecte 6. Modelul managementului prin proiecte 1. DEFINIREA PROIECTULUI Autorul american, Tom Peters, a precizat c de regul n cadrul marilor firme, aproximativ 50% din activitate se desfoar sub forma activitii de proiecte. Managementul proiectelor a devenit o disciplin important i un domeniu de studiu al managementului. Istoria proiectelor este milenar (piramida lui Keops, Marele Zid Chinezesc, Templele Maiae, sunt cteva exemple din istoria proiectelor). Cum definim un proiect?

DEX- proiectul este un plan, o intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza sau de a face un lucru. James Lewis proiectul este un set de activiti caracterizat prin: termene de ncepere i finalizare clar specificate o gam de activiti ce urmeaz a fi derulate un buget un nivel de performan ateptat

un proiect este un ansamblu de aciuni intercorelate care se deruleaz ntr-o perioad de timp clar definit i delimitat, aciuni orientate spre ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i totodat precis. n concluzie, putem considera proiectul un instrument de management

pentru a atinge anumite obiective dorite sau pentru a produce bunuri sau presta servicii. De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem de management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clienilor, pentru a restructura organizaia. Numeroase proiecte pot fi utilizate n viaa personal.
3

Un proiect se refer la realizarea mai multor activiti intercorelate. Desfurarea unei singure activiti independente nu poate fi considerat proiect. ntlnim persoane care spun c deruleaz mai multe proiecte deodat, ns ele deruleaz mai multe activiti. Pentru a evidenia diferenele ntre activiti i proiecte exemplificm : exemple de proiecte: exemple de aciuni: dezvoltarea unui nou produs sau serviciu construirea unui drum, pod, osele elaborarea unui software implementarea unui nou proces de fabricaie dezvoltarea unor programe de marketing desfurarea normal a procesului de fabricaie transportul i distribuia mrfurilor nregistrarea i evidenierea facturilor

2. STAKEDOLDER-II PROIECTULUI nainte de a demara un proiect trebuie s cunoatem care sunt stakeholder-ii lui. Stakeholder-ul este acea persoan care are un anumit interes fa de un proiect. Includem: clienii, furnizorii, public). Clienii: - utilizatorul rezultatelor proiectului - persoana care comand i finaneaz execuia proiectului (construcia de locuine) - persoana care cumpr produsul de serie obinut prin lansarea n fabricaie a modelului rezultat n cadrul unui proiect. Sponsorul: - cel care comand realizarea proiectului (poate fi chiar clientul) - n multe cazuri este o ter persoan - trebuie s se asigure c bugetul de proiect este corespunztor i c programul de execuie este realist, iar echipa de proiect are resursele necesare pentru a obine rezultatele scontate. Managerul :- persoana care rspunde de respectarea termenului de execuie specificat, de respectarea bugetului alocat, de finalizarea aciunilor prevzute, atingerea obiectivelor proiectului. 3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPT
4

sponsorii, managerii, cetenii (n cadrul celor de interes

Managementul proiectelor implic trei funcii importante spre atingerea obiectivelor de proiect: - planificarea - organizarea i executarea - controlul Orice proiect trebuie s: P - conduc la atingerea performanei dorite C- proiectul trebuie s se desfoare cu respectarea costurilor, adic a limitelor bugetului prevzut T- s se ncadreze n termenul prevzut S- s se desfoare n limita sferei de activiti prevzute n general costul (C) unui proiect crete liniar cu P, T i S. 4. CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI Ciclul de via al proiectului cuprinde 6 etape: 1. Conceptualizarea proiectului - cuprinde: - cercetare de marketing - studiu de fezabilitate - analiz concurenial 2. Definirea proiectului:- stabilirea obiectivelor -

stabilirea criteriilor P, T, C, S stabilirea procedurilor de asigurare a calitii stabilirea sistemului de control stabilirea structurii organizatorice elaborarea agendei de lucru revizuirea schemelor tehnice rapoartele de evaluare revizuirea criteriilor de cost-performan demararea campaniei de marketing aplicarea procedurilor de control a calitii reducerea personalului
5

3. Elaborarea proiectului: - stabilirea detaliilor tehnice i de design 4.

Dezvoltarea proiectului: - elaborarea prototipului -

5. Implementarea proiectului : - instalarea i testarea -

6.

demararea activitii de publicitate nlturarea defectelor i reproiectarea

Post-implementarea proiectului: - eliberarea personalului angajat n derularea proiectului stabilirea concluziilor finale elaborarea raporturilor finale ncheierea proiectului

5. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE Cuprinde apte componente de baz. Dac una din cele apte componente prezint neajunsuri, atunci eficiena managementului proiectelor va fi afectat.
1.

Resursele umane

- sunt compuse din angajaii ce urmresc s lucreze la proiectul respectiv ; - formarea echipei de proiect presupune alegerea, selecia fiecrui membru al echipei de proiect ; - presupune i managementul i soluionarea conflictelor; - s asigure motivarea angajailor; - climat organizaional corespunztor bazat pe comunicare, conlucrare, nelegere. Conducerea resurselor umane este cea mai dificil sarcin a unui manager de proiect. El trebuie s apeleze la metode, precum: persuasiunea, negocierea, lmurirea personalului, luarea deciziilor n mod participativ, motivarea angajailor. Toate aceste sarcini specifice trebuie ndeplinite, abilitile de manager de proiect nu se gsesc la toate persoanele. 2. Cultura organizaional este un termen mai nou. Orice firm are cultura sa proprie care cuprinde: valorile, credinele, comportamentele i tradiiile acesteia. Cnd persoanele ce aparin unor culturi diferite, interacioneaz, se ajunge la conflict, dar orice proiect atrage n mod inevitabil persoane din medii culturale diferite. Sarcina de a coordona relaiile ntre membrii echipei de proiect revine managerului de proiect. 3. Organizarea n cadrul proiectului trebuie s se stabileasc n mod clar care sunt sarcinile, responsabilitile i autoritatea fiecrui angajat. n cadrul proiectelor, managerul de proiect are o mare responsabilitate, dar nu are o autoritate n plus. Acest lucru este un impediment. Putem vorbi de dou tipuri de autoritate: - competena managerului de a transmite sarcini i responsabiliti subordonailor
6

- s tie s solicite ndeplinirea acestor sarcini Este necesar ca managerii s aib capacitatea de a lua decizii ca o form de organizare. Aceasta este principala problem a majoritii managerilor de proiect. Ei trebuie s tie s ia decizii i s le aplice cu rapiditate. 4. Bagajul metodologic (metode i tehnici utilizate de managerii de proiect) - software-ul utilizat, programarea activitii de proiect - un sistem informaional performant - folosirea unor metode practice: conducerea participativ, utilizarea bugetelor, delegarea de sarcini, inerea unei edine, diagnosticarea, tabloul de bord al conductorului. 5. Controlul Managerii trebuie s tie s urmreasc modul de utilizare a resurselor limitate ale organizaiei astfel nct s asigure atingerea obiectivelor prevzute n proiect. Acest lucru se poate realiza prin exercitarea controlului (adic prin compararea datelor care caracterizeaz situaia proiectului n execuie cu standardele prestabilite i adopt msurile corective necesare. Exercitarea controlului se fundamenteaz pe dou elemente cu rol decisiv: planificarea i informaia). Planificarea Planul proiectului prezint desfurarea normal a unui proiect. Fr existena unui plan dinainte stabilit exercitarea controlului este imposibil. 7. Informaiile Fr cunoaterea situaiei reale a proiectului nu se poate realiza controlul. Aceasta este o problem frecvent ntlnit n cadrul firmei. Firmele au programe de gestiune a stocurilor, dar nu au un sistem de nregistrare a progreselor nregistrate n cadrul proiectului. Motivul: Nu este necesar folosirea unui astfel de program, dar atunci cnd apar probleme n exercitarea proiectului, se pune problema existenei unui flux informaional care s poat oferi la timp informaii necesare, privitoare la starea proiectului, astfel ca managerii s poat interveni prompt pentru corectarea anomaliilor.

6.

6. MODELUL MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE Managementul proiectelor este o disciplin ce conceptualizeaz procesul realizrii unui proiect, indiferent care este coninutul, mrimea sau complexitatea sa. James Lewis a elaborat un model al managementului prin proiecte denumit Modelul Lewis care cuprinde mai muli pai. Diferena dintre metoda managementului prin proiecte i metodologia managementului prin proiecte:
-

metoda managementului prin proiecte procesul de conducere a unui proiect metodologia managementului prin proiecte reprezint concret procedurile detaliate ce trebuie urmate n desfurarea activitilor de definire, planificare, execuie, coordonare i control aferente unui proiect specific. Aceasta inidc formularele ce trebuie folosite, persoanele care trebuie s avizeze proiectul, tipurile de edine ce trebuie organizate i altele. Concluzie: metodologia difer de la un caz la altul, de la o firm la alta, n timp ce

procesul de conducere (metoda) este acelai. Numeroase proiecte cuprind la rndul lor alte proiecte. Este necesar s denumim proiect subordonat unui proiect subproiect. Modelul managementului prin proiecte cuprinde mai muli pai, obligatoriu s fie parcuri n derularea unui proiect:
1.

Conceptualizarea orice proces are la baz un concept ce reflect o anumit cerin sau necesitate. Aceasta trebuie definit n ntreaga sa complexitate. Definirea vizeaz definirea clar a problemei ce se dorete a fi soluionat. Acest pas este considerat pasul cel mai dificil n cadrul ntregului proces al managementului proiectelor. Dorina de a prezenta ntr-o form scris definirea problemei este ntmpinat cu scepticism de ctre conducerea firmei.Cunoatem cu toii care este problema. S trecem rapid la soluionarea ei. S nu mai pierdem vremea. Aceast optic determin dificulti majore n derularea conducerii proiectului, ntruct fr o definire clar nu se pot derula aciunile urmrite. Modul n care este definit problema determin soluiile i deciziile posibile. Este nevoie s se acorde maxim atenie definirii problemei. Stabilrea strategiei proiectului n general pot exista mai multe ci de realizare a obiectivelor unui proiect. De ex.: o construcie poate fi cldit din crmid sau
8

2.

3.

elemente prefabricate. Ea poate fi construit n ntregime de o singur firm de construcii sau de mai multe firme specializate. Pentru realizarea unui proiect tehnic se poate utiliza fie o metod tehnologic deja utilizat (care reduce riscul unui eec) fie se poate utiliza o tehnologie inovativ ce poate aduce avantaje competitive investitorului, dar prezint risc ridicat. Cea mai indicat metod de alegere a modalitii de realizare a proiectului este brainstormingul. Permite, prin dezbatere colectiv alegerea celei mai bune strategii n condiiile date. Selectarea i evaluarea strategiei dup ntocmirea listei de strategii posibile se trece la selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie este considerat potrivit dac va ndeplini criteriile P, C, T, S. Dei aceste criterii nu mbrac mereu o form cantitativ, analizarea acestora este important pentru a evita problemele poteniale nainte de a ncepe elaborarea planului de aciune. Se caut rspuns la urmtoarele ntrebri: 4a. Sunt ndeplinite criteriile P, C, T, S ? 4b. Riscul este acceptabil? Se caut s se identifice probabilitatea ca direciile de aciune aprobate s conduc la eecul proiectului. Unii manageri se opun relizrii acestei analize de risc deoarece consider c acest analiz determin oamenii s gndeasc negativ i se tem de consecinele psihologice ale acesteia. Acest lucru se ntmpl numai dac metoda este aplicat incorect. De ex., dac ne ntrebm ce poate s nu funcioneze, fr a ncerca s gsim msuri la eventualele deficiene, este posibil s considerm problemele insurmontabile. De aceea analiza de risc nu trebuie s se desfoare ntr-o asemenea manier. Trebuie s se pun ntrebarea: ce se poate face dac se produce riscul. Trebuie identificate mprejurrile n care se produce riscul, iar pentru aceste mprejurri s se stabileasc posibilitile de intervenie. 4c. Consecinele demarrii proiectului sunt acceptabile? Indiferent care este soluia tehnic aleas pentru soluionarea problemei apar efectele secundare. Dintre acestea este important s cunoatem consecinele neplcute ale deciziilor adoptate. De ex.: unele proiecte pot avea un impact grav asupra mediului nconjurtor. Astfel de consecine creaz noi probleme. ntrebarea care se pune este dac se pot accepta aceste consecine, dac nu, trebuie s se identifice o alt cale de aciune. De ex.: unul din efectele pe care le poate avea reducerea preurilor n cazul unei aciuni de
9

4.

lichidare a stocurilor, este acela c n viitor mrfurile respective vor avea o valoare mai redus pentru consumatori. 5.Strategia propus a trecut testele menionate anterior? Dac strategia a trecut toate cele patru teste, considerm c aceasta a fost acceptat. Depirea acestor teste nu garanteaz faptul c nu vor aprea alte probleme, probleme care s duc la renunarea implementrii acestei strategii. Acest lucru este puin probabil. n aplicarea acestor teste exist un pericol: ncercarea de a realiza o analiz poate conduce la blocajul acesteia. Trebuie subliniat faptul c scopul acestor teste nu este acela de a defini toate riscurile sau consecinele posibile, ci doar pe cele care au o probabilitate mare de apariie. 6.Elaborarea planului de implementare a proiectului Dup stabilirea strategiei, se poate trece la stabilirea pailor de parcurs pn la finalizarea proiectului. Concomitent trebuie s se determine cu precizie ce trebuie realizat, de ctre cine, n ce termen i care sunt costurile implicate. n aceast etap se vor realiza urmtoarele aciuni:
-

programarea activitilor alocarea resurselor necesare se stabilesc responsabilitile pentru fiecare participant la proiect se stabilete sistemul de control

7.Planul de implementare este acceptat de ctre toi stakeholderii? Dac rspunsul la aceast ntrebare este nu, atunci trebuie s reanalizm strategia adoptat. Dac strategia nu este adoptat de ctre stakeholderi revederea strategiei presupune testarea unei noi strategii, fapt ce determin ca planurile de aciune s fie modificate n mod corespunztor. Dac ns numai planul de implementare este respins de ctre stakeholderi, atunci este necesar ntoarcerea la pasul 6 ceea ce implic refacerea planului de aciune pentru ca acesta s satisfac cerinele tuturor stakeholderilor. 8. Avizarea planului de implementare

10

Obinerea acordului stakeholderilor este consemnat prin semnarea de ctre acetia a planului de implementare. Din momentul semnrii planului se poate demara execuia proiectului. 9.Aplicarea planului Din acest moment ncepe activitatea de execuie. Planul de implementat precizeaz detaliat paii ce trebuie urmai n faza de execuie. Cu toate acestea deseori se constat c planul de implementat nu este urmrit cu precizie. Acest lucru se ntmpl n special n cazul cnd apar probleme neprevzute n executarea planului. Tendina general este de a uita de urmrirea planului i de concentrare asupra soluionrii problemelor aprute. 10.Progresele realizate sunt n conformitate cu planul de implementare? Progresele obinute n activitatea de execuie sunt permanent monitorizate. Unul din instrumentele utilizate n urmrirea progreselor este metoda analizei valorii adugate (metod folosit cu succes numai dac celelalte criterii de performan sunt ndeplinite). Putem considera c proiectul se desfoar corect numai dac acesta conduce la satisfacerea cerinelor clienilor. Chiar dac activitile desfurate respect specificaiile tehnice, acest lucru nu nseamn c proiectul este desfurat corect (un produs poate fi executat corect din punct de vedere tehnologic, i cu toate acestea poate s nu ntregistreze succes pe pia). 11.Strategia selectat este corect? Aceast ntrebare se justific prin faptul c dificultile de implementare pot fi cauzate de o strategie greit. Dac stregia este greit se reia parcurgerea modificrii de la pasul 4, trecndu-se la selectarea unei alte strategii. 12.Planul este corect? Dac rspunsul la ntrebare este nu, atunci trebuie s aducem modificri planului de implementare. Dac rspunsul este da i cu toate acestea prevederile planului nu sunt respectate, trebuie identificat cauza. Una din cauzele frecvente ale nerespectrii planului este insuficiena resurselor alocate. ntr-un astfel de caz trebuie s se aloce resurse suplimentare, fie s se aduc modificri planului proiectului. 13.Toate sarcinile au fost finalizate?
11

Acest pas are ca scop urmrirea progreselor nregistrate n activitatea de execuie i n adoptarea msurilor necesare de execuie. Dac rspunsul este da se poate trece la pasul urmtor. 14.Analiza post implementare nainte de nchiderea proiectului trebuie s se realizeze o analiz. Scopul este de a determina ce activiti s-au desfurat bine, dar i ce activiti se puteau perfeciona pentru ca pe baza concluziilor obinute s se aduc mbuntiri proiectelor viitoare. 15.Finalizarea proiectului Se ntocmete un raport final, se centralizeaz i arhiveaz documentele legate de proiect, dup care proiectul este considerat terminat.

12

CAPITOLUL 2 PLANIFICAREA PROIECTULUI

1. Planificarea proiectului i cerinele consumatorilor 2. Agenda proiectului 3. Avizarea i modificarea planului proiectului 4. Planificarea eficient a proiectului 5. Stabilirea misiunii, viziunii i obiectivelor proiectului 5.1 Stabilirea misiunii 5.2 Viziunea proiectului 5.3 Stabilirea obiectivelor 6. Stabilirea strategiei proiectului 7. Planificarea implementrii proiectului 1. PLANIFICAREA PROIECTULUI I CERINELE CONSUMATORILOR Creterea importanei acordate calitii a determinat firmele s includ n rndul obiectivelor de baz satisfacerea cerinelor consumatorilor. n cazul proiectelor, aceti consumatori trebuie identificai, iar necesitile lor s fie bine definite. Acest lucru este dificil de realizat. n primul rnd trebuie definit cine e consumator. Dac proiectul este finalizat chiar de consumator, acest lucru nu mai este necesar. Dac ns prin proiect se are n vedere dezvoltarea unui produs, atunci trebuie s se acorde atenie deosebit utilizrii consumatorului final. De ex., n cazul unui proiect ce vizeaz dezvoltarea unui sistem software pentru o firm se face greeala de a considera c managerii firmei sunt consumatori; ns n realitate subordonaii sunt consumatorii finali. Adesea managerii sunt ocupai, nct nu cunosc cu precizie ce doresc subordonaii lor s ntreprind. Ca urmare, pentru a nelege necesitile consumatorilor trebuie s se discute cu utilizatorii direci ai acestui sistem. 2. AGENDA PROIECTULUI Primii 8 pai prezentai n modelul managementului prin proiecte se refer la elaborarea i la avizarea acestuia. Acest plan trebuie pstrat ntr-un biblioraft. Pe msura executrii proiectului, raporturile de execuie, revizuirile se vor aduna, pentru ca n final s se poat reconstitui ntreaga istorie a proiectului. Dup finalizarea proiectului, acest biblioraft trebuie pstrat ntr-un loc, pentru a putea fi consultat. Principalele elemente cuprinse n agenda unui proiect:
13

definirea problemei prezentarea misiunii proiectului strategia proiectului obiectivele proiectului prezentarea sferei de activiti a proiectului obligaiile contractuale specificaiile tehnice i calitative ce trebuie respectate (coduri de construcie, reglementri legislative, regulamente ale firmei beneficiare) structura activitii de proiect programul de execuie a proiectului, cuprinde: termenul iniial, intermediar i final resursele necesare (materiale, financiare, umane) care pot fi corelate cu programul de execuie sistemul de control al proiectului principalii participani analiza riscului pentru diverse situaii particulare care pot apare

3. AVIZAREA I MODIFICAREA PLANULUI PROIECTULUI Avizarea planului dup elaborarea planului, acesta trebuie nmnat stakeholderilor n vederea obinerii semnturilor. Se recomand ca semnturile stakeholderilor s fie solicitate n cadrul unei edine de evaluare final a planului de proiect i nu prin coresponden. O astfel de edin i ncurajeaz pe participani s remarce i s identifice punctele slabe ale planului. Nu toi stakeholderii trebuie s semneze planul. Obinerea semnturii se impune numai pentru acei stakeholderi care i asum o obligaie n realizarea proiectului. Modificarea proiectului ar fi ideal ca odat ce planul proiectului a fost aprobat s nu i se mai aduc modificri. n realitate ns nu este aa. Problemele neprevzute sunt imposibil de evitat. Este important ca aceste modificri s se realizeze ntr-un mod ordonat, urmnd o procedur standard de modificare. n cazul n care nu se face un control al modificrilor, exist riscul ca cheltuielile s depeasc bugetul, iar programul de execuie s nu mai poat fi respectat, fr ca nimeni s sesizeze acest lucru dect atunci cnd e prea trziu. Prima regul a planului este: Fii pregtii s replanificai! Reguli:

14

se vor aduce schimbri planului numai dac intervin deviaii semnificative ale parametrilor iniiali. Schimbrile aduse trebuie fcute sub forma unor procente de toleran fa de obiectivele iniiale. controlul schimbrilor este necesar pentru a se evita efectele exterioare sferei de aciune cauzele introduse modificrilor s fie prezentate ntr-o documentaie ce urmeaz s fie consultat n cazul planificrii de noi proiecte.

4. PLANIFICAREA EFICIENT A PROIECTULUI A. Se urmrete obinerea rspunsurilor la cteva ntrebri: Ce trebuie s se fac? (SCOPUL) Cum trebuie s se fac? (MODALITATI DE ACTIUNE) Cine trebuie s fac? (RESPONSABILITATI) Pn cnd trebuie s se fac? (TERMENE) Ct va costa? (COST) Ct de bine? (CALITATE)

B. Cerinele planului eficace 1. Planificarea trebuie s fie planificat. Este foarte dificil s strngi toate persoanele care trebuie s participe la planificarea planului. Trebuie s existe edine de planificare. n caz contrar planificarea se poate transforma n mini edine dezorganizate. 2. Trebuie s ne asigurm c persoanele care trebuie s implementeze planul au participat la elaborarea lui. 3. S fim pregtii s refacem planul atunci cnd obstacolele neprevzute vor apare. 4. S se efectueze o analiz a riscului pentru a anticipa i contracara posibilele obstacole ce vor apare. Trebuie elaborat un plan B cnd planul A nu e bun. 5. Trebuie s ncepem prin a defini scopul aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse. Toate aciunile trebuie ndreptate i subordonate scopului definit. 6. S se utilizeze structura activitilor prin care s se mpart procesele de munc complexe n unele simple; vom putea stabili mai precis durata, costurile i resursele necesare desfurri acestor procese. C. Planificarea n etape Cnd un proiect are un termen de realizare foarte mare sau cnd exist un grad de incertitudine ridicat n ceea ce privete abordarea corect a proiectului, este aproape
15

imposibil s planificm n detaliu activitile de execuie. Se recomand n acest caz planificarea pe etape, care const n planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a doua. 5. STABILIREA MISIUNII, VIZIUNII I A OBIECTIVELOR PROIECTULUI Eecul unui proiect i afl n general cauza nu n ultimele etape ale acestuia, ci chiar n primele etape ale acestuia. Cel mai adesea, eecul nepe s se contureze din al doilea pas. n aceast etap, pot apare dou cauze ale eecului. Una const n aceea c oamenii sunt convini c tiu ce trebuie s fac i nu consider c este necesar s piard timpul pentru a defini problema, misiunea i viziunea proiectului. A doua cauz se refer la deficienele de comunicare. Ex.: managerul de proiect poate transmite echipei de proiect misiunea acestuia i consider c a fost neles. De aceea este necesar precizarea termenului de misiune, viziune i obiectiv. 5.1 Stabilirea misiunii Termenul de misiune este folosit n contexte foarte diferite i de aceea majoritatea persoanelor nu cunosc care este semnificaia real a acestui termen. Adesea, prezentarea misiunii trezete agresiuni din partea oamenilor, unii considernd-o o aciune inutil. Acest lucru este adevrat ntr-o anumit msur ntruct majoritatea firmelor i prezint misiunea ntr-un mod banal i inexpresiv. De exemplu, misiunea companiei X este aceea de a aduce ct mai muli bani acionarilor ei. Acest mesaj nu stimuleaz eforturile angajailoracetia nu vor munci mai mult pentru a aduce bani acionarilor. n cadrul proiectului de afaceri este nevoie ca misiunea s fie astfel formulat nct s se cunoasc care este scopul final al aciunilor lor. Rolul misiunii trebuie s fie acela de ghid, de direcionare a activitilor umane. Este nevoie ca echipa de proiect s primeasc o definire clar a problemei urmrite i s primeasc o prezentare clar a misiunii. Scopul prezentrii misiunii trebuie s fie acela de a oferi tuturor membrilor firmei un sens al proiectului. Misiunea trebuie s aib un caracter general, iar pornind de la mesajul ei trebuie s se elaboreze planul de execuie al proiectului. Fr o bun nelegere a misiunii, echipa de proiect va fi ca o nav fr crm. Prezentarea formal a misiunii trebuie s rspund la dou ntrebri: Ce urmeaz s se ntreprind? Pentru cine? Elaborarea misiunii unui proiect parcurge etapele:
16

1. Elaborarea listei tuturor stakeholder-ilor finali. 2. Identificarea consumatorilor finali n lista stakeholder-ilor. 3. Se verific primii trei stakeholder-i n ordinea importanei, urmrind gsirea principalului consumator dintre ei. 4. Se elaboreaz o list a celor mai importante trei lucruri pe care stakeholder-ii le ateapt de la echipa de proiect. 5. Se urmrete a se ti cum vor avea membrii echipei sigurana c vor avea succes (se elaboreaz o list de criterii ale reuitei care s faciliteze evaluarea performanelor echipei de proiect). 6. Determinarea evenimentelor critice care se pot produce i care pot afecta succesul echipei de proiect fie pozitiv, fie negativ. 7. Redactarea i prezentarea misiunii i a obiectivelor. 5.2 Viziunea proiectului Viziunea reprezint o imagine mental asupra a ceea ce vrem s realizm n cadrul proiectului. Este nevoie ca managerii de proiect s reueasc realizarea unei viziunii comune a echipei de proiect. Lipsa unei viziuni comune poate transforma n haos aciunile membrilor echipei. 5.3. Stabilirea obiectivelor nainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului, trebuie s se stabileasc obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se pot referi la: creterea competitivitii firmei creterea rentabilitii creterea productivitii mbuntirea calitii reducerea costurilor modificarea unor tehnologii elaborarea unei noi strategii de vnzare dezvoltarea unui nou produs Obiectivele unui proiect trebuie prezentate n form scris din motivele: 1. prezentarea scris a obiectivelor ne oblig s ne clarificm mental inteniile

17

2. dac obiectivele sunt prezentate n form scris, fiecare membru al echipei poate avea acces la ele i i poate evalua performanele periodic n raport cu aceste obiective. 3. prin redactarea obiectivelor, se evit divergenele de opinie ntre membrii echipei cu privire la ceea ce trebuie s se ntreprind. Pentru a fi corect definite, obiectivele proiectului trebuie s ndeplineasc condiiile:

1. s fie precise trebuie s se evite definirile vagi, neclare

2.

s fie realizabile s fie argumentate trebuie s fie prezentate, nsoite de argumentele pentru care au
fost fixate i de recomandrile scrise

3. s fie corelate cu obiectivele superioare ale firmei

4.

5.

s fie inteligibile prezentate astfel nct toi participanii la proiect s neleag ce se

vrea a se obine

6.

s fie realiste s porneasc de la realitile i posibilitile concrete ale firmei s fie posibil de atins s fie att realizabile, ct i realiste; pentru fiecare obiectiv
trebuie s se precizeze gradul de risc ce amenin cu nerealizarea obiectivelor

7. s fie limitate n timp

8.

9. s aib o finalitate a precis

Este nevoie ca participanii la proiect s nu confunde sarcinile cu obiectivele. Obiectivul poate fi definit ca o situaie final dorit. De ex.: vrem s extindem capacitatea de cazare a unui hotel de la 400 la 800 locuri. Sarcinile sunt aciunile pe care cineva trebuie s le ntreprind pentru a ajunge la un rezultat final. Determinarea sarcinilor ce trebuie realizate este inclus n etapa planificrii i realizrii problemei. Trebuie s precizm c atunci cnd sunt precizate obiectivele nu trebuie s se fac referire la modul n care acestea vor fi realizate, pentru a se permite alegerea variantei optime de aciune. Procesul de soluionare a problemei trebuie separat de cel al stabilirii obiectivelor. 6. STABILIREA STRATEGIEI PROIECTULUI Strategia unui proiect vizeaz identificarea celor mai eficiente modaliti de ndeplinire a misiunii proiectului. Elaborarea strategiei proiectului cade n sarcina managerilor de proiect i a altor membrii ai echipei de proiect. Pentru aceasta, membrii echipei de proiect trebuie s rspund la dou ntrebri fundamentale: Ce urmeaz s ntreprindem? Cum vom face acest lucru?
18

Primul pas important l constituie definirea problemei ce urmeaz a fi soluionat. Trebuie s se identifice cum poate veni proiectul n sprijinul firmei i a consumatorului final. Dup ce am clarificat aspectele pe care trebuie s le soluioneze proiectul (viziunea, misiunea) se poate demara etapa strategiei. Elaborarea strategiei parcurge etapele: 1. Evaluarea mediului extern 2. Factorii organizaionali 3. Ateptrile stakeholder-ilor 4. Analiza SWOT Evaluarea mediului extern mediul extern este un ansamblu de factori care pot influena proiectul. Aceti factori pot fi de natur economic, tehnologic, politic, legislativ, geografic sau social.
a.

1.

factori economici: piaa intern, piaa extern, recesiunile economice, caracteristicile

economiei, inflaia, criza de subproducie.

b.

factori tehnologici: schimbrile tehnologice, preul tehnologiilor, nivelul de uzur moral

al tehnologiilor

c.

factori politici: politica economic a statului: politica investiiilor, politica monetar,

politica valutar, politica bugetar, politica vamal.

d. e. f. g.

factori legislativi: reglementri legale care pot influena firma. factori geografici: sol, resurse naturale, clim factori sociali: tradiiile, cultura, nivelul de pregtire al managerilor i executanilor factori de natur uman: sporul natural al populaiei, structura de vrst, structura pe
ocupaii a populaiei, nivelul de educaie.

2. Factori organizaionali Factorii organizaionali ai unei firme prezint importan deosebit pentru elaborarea strategiei. Din pcate, aceast evaluare nu beneficiaz de atenia cuvenit din partea managerilor. De regul, managerii au tendina s fie prea optimiti cu privire la aspectele favorabile ale firmei i s ignore de multe ori punctele slabe ale firmei. Principalii factori ce trebuie evaluai n cadrul firmei: experiena n munc a personalului realiile n munc resursele umane experiena angajailor n realizarea unor proiecte similare
19

atitudinea managerilor de vrf atitudinea angajailor poziia pe pia a firmei tendina de a depi termenele i bugetele planificate dorina firmei de a asigura resursele proiectului Managerii trebuie s urmreasc dezvoltarea aspectelor forte dintre factorii

organizatorici i s reduc punctele slabe. 3. Ateptrile stakeholder-ilor Ateptrile stakeholder-ilor superiori pot avea o influen major asupra succesului sau eecului unui proiect. Cnd ateptrile managerilor superiori cu privire la performanele echipei de proiect sunt nerealiste, impactul acestora este ntotdeauna negativ. Una dintre cele mai comune ateptri din partea managerilor este aceea ca toate obiectivele proiectului s fie ndeplinite. Deseori aceast ateptare poate da natere la conflicte. Ateptrile celorlali stakeholder-i pot influena pozitiv sau negativ proiectele. De exemplu: dac membrii unei comuniti consider c demararea unui proiect poate aduce noi locuri de munc, ei vor susine proiectul. Dac ns managerul de proiect consider c fora de munc local nu are calificarea necesar pentru a fi atras n realizarea proiectului i angajeaz persoane din afara comunitii, acest lucru se poate solda cu dispute nedorite ntre membrii comunitii. Acest fapt poate determina managerul s renune la proiect. Exist numeroase exemple n care presiunea publicului a cauzat abandonarea unor proiecte (ex. construirea unor fabrici care se consider c pot produce deeuri toxice). 4. Analiza SWOT Realizarea ei trebuie s rspund la ntrebrile: 1 2 3 4 Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica? Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul? Ce ocazii se ntrevd? Cum le putem exploata? Care sunt ameninrile care ne pot mpiedica s ne atingem obiectivele? (putem lua n calcul obstacolele tehnice, aciunile concurenilor, cultura i mentalitatea angajailor) 5 Cum ne putem feri de ameninri? 7. PLANIFICAREA IMPLEMENTRII
20

Dup stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind punerea n practic a strategiei. Strategia rspunde ntrebrii: ce trebuie s facem pentru a ne atinge obiectivele? Planificarea vizeaz identificarea i coordonarea tuturor activitilor ce trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei. Una din greelile frecvente a celor care realizeaz planul de implementare este aceea c demareaz elaborarea planului nainte de a avea o strategie de proiect solid. Dac nu avem n vedere o strategie clar, planul poate avea numeroase lipsuri. Cel mai important instrument utilizat n etapa elaborrii planului de implementare este metoda construirii structurii activitilor. Pentru aceasta se determin toate activitile ce trebuie ndeplinite pentru a obine rezultatele dorite.

a. Stabilirea i utilizarea structurii activitii

Specialitii care se ocup cu elaborarea planului proiectului trebuie s rspund la ntrebrile: 1.Cum vom elabora proiectul? 2.Cine va participa la proiect? 3.Unde? 4.Ct timp? 5.Ct de mult va costa proiectul?

Structura activitii reprezint o metod de a determina ce trebuie ntreprins, de

ctre cine, ct timp va dura, ct va costa. Structura activitilor reflect corelaia dintre toate activitile de munc ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivelor proiectului. O cauz care poate duce la euarea proiectului este utilizarea unor valori estimate global pentru parametrii proiectului. Aceste estimri sunt stabilite n general prin preluarea unor valori dintr-un proiect similar i corectarea lor n raport cu eventualele schimbri. Acestea sunt acceptate de ctre managerii superiori i sunt transmise managerilor de proiect pentru a fi ndeplinite. Astfel, aceste estimri globale ajung s devin obiectivele proiectului. Dac ns mprim procesul de munc complex n procese de munc simple putem realiza estimri mai bune pentru fiecare proces de munc simplu, dect atunci cnd evalum volumul de munc n ansamblu (n special n ceea ce privete parametrul cost).

b. Stabilirea formei de prezentare a structurii activitilor

Exist dou forme principale de reprezentare: b.1. O structur piramidal n care sunt incluse activitile

21

b.2. O structur care ordoneaz ntr-o succesiune vertical activitile proiectului, n funcie de importana fiecrei activiti n cadrul proiectului

c.Aspectele generale privind structura activitilor

Pentru a elabora o schem util, trebuie avute n vedere: 1. Structura nu trebuie reprezentat pe mai mult de 20 de niveluri. n cazul proiectelor de mic amploare este suficient s se construiasc structuri desfurate pe maxim 6 niveluri. 2. Ramificaiile structurii nu trebuie s coboare toate pn la acelai nivel. Nu trebuie s ncercm s realizm o structur perfect simetric, ntruct nu toate activitile impun acelai nivel de detaliere. 3. Structura activitilor trebuie determinat nainte de a stabili calendarul termenelor i repartizarea resurselor. Scopul constituirii activitilor este acela de a defini ce activiti trebuie realizate pentru a putea stabili ulterior cine le va utiliza, n ct timp i cu ce consum de resurse.
4.

La elaborarea structurii activitilor trebuie s participe toi cei implicai n desfurarea lor (de ex. dac proiectul se refer la construirea unui nou tip de avion, iar schiele tehnice au fost elaborate de o firm subcontractoare, atunci structura activitilor firmei trebuie ataat structurii activitilor proiectului).

d. Estimarea perioadei de execuie, a costurilor i a necesarului de personal

Problema comun a managerilor de proiect este cum s estimeze o situaie viitoare (perioada de execuie, costurile, necesarul de personal). Cu ct proiectul este mai important, cu att sarcina de a realiza aceste estimri este mai dificil. Mai mult, n majoritatea cazurilor, proiectul nu se finalizeaz nici la timp i nici cu respectarea limitelor bugetelor stabilite. Cum se poate determina ct timp va dura realizarea unui proiect? Cel mai frecvent rspuns este: pe baz de experien. Managerii de proiect care au mai condus proiecte similare pot evalua cel mai bine pe baza experienei, att durata ct i volumul costurilor i necesarul de resurse umane. Exist o serie de tehnici de estimare, dar practica a demonstrat c folosirea celor mai sofisticate elemente de calcul nu pot nlocui experiena unui manager de proiect.

e. ntocmirea graficului responsabilitilor

22

Dup finalizarea structurii activitilor se trece la completarea graficului responsabilitilor. Acest grafic cuprinde persoanele nominalizate care rspund de toate sarcinile n cadrul proiectului. Structura organizatoric a unei firme este prezentat sub forma unei organigrame piramidale care evideniaz relaiile ierarhice dintre membrii acesteia. n cazul unui proiect, elaborarea organigramei ca instrument de reflectare a relaiilor organizatorice nu este suficient pentru c nu relev relaiile de cooperare ntre membrii echipei de proiect. Dei se acord puin atenie acestor relaii, trebuie tiut c ele pot influena decisiv succesul proiectului, deci nu trebuie neglijate. Una dintre cele mai comune probleme de interaciune uman din proiect este c o decizie luat unilateral de ctre o persoan l poate afecta pe unul sau pe mai muli membrii ai echipei de proiect (ex. se poate ntmpla ca cei care iau echipamente de lucru s nu-i consulte pe colaboratori, i astfel ca echipamentul cumprat s nu rspund cerinelor utilizatorilor). Pentru a se evita aceast situaie, n graficul responsabilitilor trebuie s se specifice care sunt persoanele care trebuie consultate sau avizate n probleme legate de ndeplinirea unei anumite sarcini. n acest fel, graficul responsabilitilor va permite surprinderea ntr-un document formal, oficial al relaiilor de cooperare ntre participanii la realizarea proiectului.

CAPITOLUL 3 ELABORAREA I SELECIA PROPUNERII DE PROIECT

1. Elaborarea propunerii de proiect
23

1.1 Importana i rolul propunerii de proiect 1.5 Forma de prezentare a propunerii de proiect 1.6 Estimri ale implicaiilor financiare ale proiectului 1.7 Verificarea calitii propunerii de proiect 2. Selecia 2.1 Importana alegerii propunerii de proiect 2.2 Incertitudinea i riscul n alegerea proiectului 2.3 Adoptarea deciziei de selecie a proiectului 2.3.1 Tehnici nenumerice de selecie 2.3.2 Tehnici numerice de selecie 3. Elaborarea bugetului proiectului 3.1 Costul proiectului 3.2 Estimarea costurilor 3.3 Folosirea informaiilor disponibile 3.4 Costurile adiionale 3.5 Conturarea bugetelor

1. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT

Reprezint etapa de tranziie de la etapa de planificare la cea de implementare a proiectului. Propunerea de proiect reprezint fundamentul pe care se bazeaz toate deciziile viitoare referitoare la proiect. 1.1 Importana i rolul propunerii de proiect Propunerea de proiect ndeplinete mai multe roluri: a. document de prezentare a nevoilor crora li se adreseaz proiectul, a document ce cuprinde descrierea complet a activitilor de proiect, a modalitilor n care se vor satisface aceste nevoi i a rezultatelor ateptate. b. duratelor lor i a resurselor solicitate (acestea fiind necesare conducerii pentru a determina dac proiectul poate trece n faza de implementare). c. instrument dinamic util managerului de proiect i echipei de proiect n adoptarea deciziilor ce caracterizeaz diferite faze ale ciclului de via al proiectului. d. document de referin pentru activitatea de control managerial.

24

e. f.

instrument de prezentare i instruire a echipei de proiect n perspectiva unui document de prezentare util altor membrii ai firmei ce doresc s cunoasc

proiect viitor. amnunte referitoare la proiect. Propunerea de proiect este un document cheie. Ea reprezint un instrument decizional, de control managerial, de instruire i de raportare. Coninutul propunerii de proiect trebuie neles i utilizat de managerii superiori, de managerii de proiect i de echip. 1.2 Forma de prezentare a propunerii de proiect Prezentarea propunerii de proiect se face ntr-o form specific ce cuprinde elementele:

denumirea proiectului trebuie s fie sugestiv,

indicnd scopul proiectului b.

managerul de proiect persoana responsabil cu

realizarea proiectului; n unele cazuri el poate fi aceeai persoan cu managerul firmei creia i este adresat proiectul. Managerul de proiect este rspunztor pentru realizarea proiectului n termenul prevzut, n limitele bugetului i cu respectarea specificaiilor tehnice. c. activitile de proiect - acestea se caracterizeaz prin trei aspecte: - numrul (codul) activitii folosit n prelucrarea informatic a datelor ; - denumirea activitii s se opteze pentru denumiri care caracterizeaz activitatea; nu se admit prescurtri sau formulri strict profesionale ; - descrierea acestei activiti s cuprind n termeni exaci procesul de munc. d. calendarul activitii pornind de la lista activitilor putem stabili estimativ momentele nceperii i finalizrii activitilor. Pe parcursul derulrii proiectului, aceste repere temporale se pot modifica. Ele ns vor reflecta data la care managerul este pregtit s nceap activitatea, ct i termenul la care acesta estimeaz s ncheie activitatea proiectului. e. bugetul proiectului n documentul propunerii de proiect vor fi prezentate bugetele sumare elaborate la nivel de activitate. Informaiile mai detaliate vor fi furnizate n cadrul unor documente adiionale. Este nevoie s evim dou disfuncii: subestimarea i supraestimarea costurilor.
25

Subestimarea costurilor proiectului dei este posibil ca managerii firmei s

se opun proiectelor al cror cost este considerat prea ridicat, nu este recomandat s ncercm s realizm bugetele forat optimiste doar pentru a obine o reacie pozitiv din partea managerilor. Managerii superiori tind s critice bugetele planificate cu scopul de a verifica dac bugetul este bine fundamentat. Se ntmpl deseori ca managerii de proiect cu mai puin experien s fie excesiv de optimiti att sub aspectul costurilor, ct i al timpului de execuie. n unele cazuri estimrile sunt mbuntite pentru ca proiectul s par mai complet n comparaie cu alte proiecte care concureaz pentru obinerea sprijinului conducerii sau al clienilor. n alte situaii, costul estimat al proiectului este micorat artificial, cu scopul de a ctiga o licitaie sau un contract. Uneori conducerea firmei accept contient pierderile dintr-un proiect, n sperana c vor stimula clienii s mai vin i cu alte proiecte.

Supraestimarea costurilor proiectului ridic probleme ca i subestimarea

costurilor. Ea poate reprezenta o msur de prevedere mpotriva ntrzierilor, dar i a interveniilor nedorite ale unor persoane din afara proiectului, n cazul apariiei unor probleme neateptate. Conducerea firmei poate s nu accepte proiectul pe motiv c raportul cost/beneficiu nu se justific. Acesta este riscul supraestimrii costurilor proiectului.

Bugetul estimat structura activitilor reprezint punctul de plecare n calculul

bugetului proiectului. Activitile aflate la baza structurii sunt activiti uzuale. Din acest motiv putem estima duratele i chiar costurile unor activiti. Necesarul de resurse este de regul stabilit pentru activiti de baz i pentru cele intermediare, iar costurile sunt nsumate pe msur ce naintm spre partea superioar a proiectului. 1.3 Estimri ale implicaiilor financiare ale proiectului Unele proiecte pot afecta situaia economic a firmei. De ex.: proiectul poate implica planificarea, dezvoltarea i distribuirea de noi produse i servicii, modificri n procesul economic (achiziie, producie, stocare, distribuie). Toate acestea au implicaii financiare n special asupra profitului firmei pe care managerii trebuie s le cunoasc nainte de a aproba propunerea de proiect. 1.4 Verificarea calitii propunerii de proiect
26

nainte de a transmite propunerea de proiect spre aprobarea managerilor superiori, trebuie s se controleze calitatea propunerii de proiect. Principalele aspecte verificate: 1. Au fost utilizai specialiti i persoane cu experien pentru elaborarea estimrilor i pentru verificarea bugetelor fiecrei activiti? 2. Au fost estimate toate costurile posibile pentru fiecare activitate? 3. Costurile resurselor interne au fost comparate cu costurile resurselor atrase? 4. Costurile estimate sunt realiste? 5. Gradul de detaliere al calitii este suficient de mare pentru fiecare activitate? Exist riscul apariiei unor costuri neprevzute? 2. SELECIA Numrul propunerilor de proiect a fost ntotdeauna mai mare dect cel al proiectelor alese i implementate. Susintorii proiectelor trebuie s justifice avantajele acestora n faa managerilor superiori, a finanatorilor i a altor factori de decizie pentru a obine avizul acestora. 2.1 Importana alegerii propunerii de proiect Proiectul este prin natura sa un agent al schimbrii, ns schimbrile introduse prin proiect nu sunt accidentale, ci sunt rezultatul unor aciuni predeterminate. Decizia de implementare sau de renunare la un proiect este foarte important, ntruct aceasta determin nu numai demararea unui nou proiect, dar i succesul implementrii sale. Pentru ca un proiect s aib succes el trebuie selectat cu grij. Proiectele care sunt neglijent alese sunt condamnate la eec, indiferent ct de bine sunt conduse, planificate sau controlate. Experiena a demonstrat c eecul multor proiecte i are rdcina n procesul de selecie. Pentru a evita acest lucru trebuie s alegem proiectul cu atenie, evitnd riscurile. Selecia proiectului este influenat de doi factori: a) Contextul n care ne desfurm activitatea. Contextul ofer introducerea mai multor variante de aciune. Decizia de alegere a uneia dintre variante este puternic determinat de resursele solicitate. Deoarece resursele sunt limitate, decizia de selecie este determinat de rspunsurile la intrebri ca: Ct va costa? De cte persoane vom avea nevoie? Ct vom economisi? b) Informaiile- din pcate niciodat nu deinem toate informaiile de care avem nevoie. Acest lucru mrete incertitudinea i gradul de risc al deciziei de selecie a proiectului.
27

2.2 Incertitudinea i riscul n alegerea proiectului Incertitudunea i riscul sunt elemente inerente ale vieii cotidiene. Managementul firmei se poate confrunta cu variante la care nu s-a gndit iniial, apar elemente neprevzute, se primesc informaiile mai trziu dect era nevoie de ele. Toate aceste aspecte ofer o nou perspectiv, genernd incertituidini care sunt o surs de risc. Exemplu : cnd lansm un nou produs pe pia nu avem certitudinea c el va avea succes pe pia. Ne asumm riscul de a investi bani pentru producerea unui produs ce poate fi sau nu rentabil. Pentru majoritatea persoanelor incertitudinea i riscul au caracter negativ i le provoac anxietate. Reacia lor normal este de a evita sau amna implicarea n situaii de incertitudine. Aceste sentimente sunt relative; ceea ce este incert pentru anumite persoane, poate reprezenta o oportunitate pentru altele; ceea ce este incert pentru unele, i stimuleaz pe alii. Cnd nfruntm incertitudine i risc, n timp ce alii le evit, ne putem mri ansele de succes. Noul produs poate nregistra i un succes. De exemplu, ce trebuie s facem este luarea unor msuri pentru a limita riscul la care este expus proiectul. n acest fel mrim ansele proiectului de a avea succes i i mrim i eficiena. Trebuie urmrite aciunile: a) identificm tipul, nivelul i sursa riscului previzionabil b) s reducem sau s eliminm acest risc c) s decidem dac acceptm sau nu riscul ce nu poate fi nlturat a) Indentificarea riscului Identificarea naturii, nivelului i sursei riscurilor exercitate asupra proiectului poate fi o sarcin laborioas i ndelungat, ns merit efortul. Pentru identificarea riscului trebuie s ne concentrm asupra celor 2 C (cauz i consecin). Astfel trebuie s analizm mai nti cauzele riscurilor i ulterior consecinele lor sau invers: s analizm nti consecinele posibile i apoi s determinm cauzele. b) Reducerea riscului Dup identificarea nivelului i naturii riscului trebuie s stabilim care este probabilitatea ca acesta s apar. Trebuie s ne concentrm din nou asupra celor 2C. Putem s stabilim probabilitatea de apariie a cauzei i ulterior probabilitatea ca dup producerea cauzei s apar consecina. Cea mai simpl metod de a realiza acest lucru este de a compara situaia cu alt situaie similar, respectiv de a o analiza din perspectiva propriei noastre experiene. Ex.: n cazul proiectului de construcie a unei case putem constata din
28

experien c livrarea crmizilor este o activitate de rutin i c probabilitatea ca termenul livrare s nu se respecte este foarte mic. Analiza combinat a probabilitilor de producere a riscurilor i a consecinelor unui astfel de risc ne uureaz adoptarea deciziei de a interveni sau nu n direcia reducerii riscului. De ex.: dac probabilitatea de producere este ridicat, sau dac consecinele riscului sunt inacceptabile trebuie s ncercm s reducem riscul. Pentru aceasta este nevoie s dispunem de informaii suplimentare.

c) Decizia de a accepta sau nu riscul ce nu poate fi nlturat

n aceast etap, cnd trebuie selectat propunerea, trebuie s abordm situaia gndindu-ne dac am mai avut o situaie de acest fel nainte i cum am procedat. Este nevoie s apelm la o echip multidisciplinar, al crei scop este s identifice nevoile, aciunile fr ans de reuit, s evalueze riscul i s obin cele mai bune recomandri pentru viitor. Att prototipul ct i probele implic mari cheltuieli financiare i de timp, dar pe termen lung se constat c aceste costuri sunt mai mici dect costurile eurii proiectului. Pot aduce informaii necesare pentru anularea riscului de eec. 2.3 Adoptarea deciziei de selecie a proiectului Decizia de selecie a proiectului ce urmeaz a fi implementat trebuie s aib un caracter fundamental i formal. n firmele mari aceast decizie de selecie este adoptat de un grup format din managerii de vrf ai firmei numit Comitet de avizare a investiiilor, al crui rol este de a controla i repartiza spre investire un volum limitat de capital. n unele firme denumirea acestui grup poate reflecta rezultatele proiectului aa nct putem ntlni Comitet de redacie n cadrul editurilor, Grupe de dezvoltare de noi produse n cadrul firmelor. Metodele utilizate pentru fundamentarea deciziei sunt diverse; n cadrul firmelor mici, decizia de implementare a unui proiect cade n responsabilitatea directorului general sau managerului general, dar oricum numrul proiectelor este redus. n primul rnd investitorii trebuie s plece de la un calcul cel mai frecvent fcut: termenul de recuperare al investiiei Tr= Ci/Pr unde: Ci=costul investiiei Pr=profitul anual Dac perioada de recuperare este acceptat, investiia are loc. 2.3.1 Tehnici nenumerice de selecie
29

Exist ntotdeauna situaii n care decizia de a implementa un anumit proiect nu dispune de suficiente informaii. Acest lucru se poate ntmpla atunci cnd circumstanele ne impun o reacie rapid sau nu deinem toate informaiile necesare i nu avem timp pentru a le obine. n aceste cazuri suntem nevoii s evalum propunerea de proiect, iar concluzia va fi mult mai subiectiv dect obiectiv. a) Situaiile de criz sau evoluiile naturale (inundaii, furtuni, uragane); cnd fabrica sau o cldire este ameninat de o inundaie, de o furtun sau uragan trebuie s acionm rapid. Putem monta obloane la ferestre sau construim un dig de protecie. Este important s obinem rspunsuri la cteva ntrebri: Merit s lum msuri de protejare a fabricii? Dac da, cu ce cost? Dac dauna s-a produs deja, avem ntrebri? Merit s lum msuri de reparaie? Dac da, la ce cost? Dac nu, va trebui s elaborm un nou proiect pentru a construi o nou cldire i a nlocui echipamentele deteriorate. Dac rspunsul este da, atunci trebuie s reparm echipamentele avariate, s efectum lucrrile de reparare a cldirii, urmrind s ne ncadrm ntr-un anumit buget. b) Cunoaterea cerinelor legale organismele care elaboreaz i emit legi, ordonane, hotrri i norme care indic ce putem i ce nu putem face n cadrul firmei. Aceste reglementri legale sunt deseori supuse reglementrii sau reinterpretrii. Modificrile legislative pot avea drept consecin schimbarea modificrii de desfurare a activitilor n cadrul unei firme. Proiectele ce vizeaz aceste schimbri au un caracter obligatoriu (posibilitile de a alege ntre a implementa sau a nu implementa aceste proiecte sunt reduse). De exemplu, un astfel de proiect poate viza instalarea de echipamente de ventilaie a aerului pentru a reduce pn la limita legal nivelul noxelor la care sunt supui angajaii din cadrul unei fabrici. c) Amenajri i utiliti unele proiecte vizeaz construirea unor amenajri i utiliti pentru angajaii proprii (parcri, sli de sport). Aceste proiecte sunt numite proiecte n beneficiul salariailor i sunt n general elaborate, aprobate i implementate n concordan cu politica de resurse umane a firmei. Aceste proiecte aduc rareori beneficii financiare directe, n schimb costurile implicate sunt mari. De aceea trebuie s se exercite o deosebit atenie n activitile de coordonare, urmrire i control a acestor proiecte.
30

d) Avantajul competitiv n prezent, n condiiile unei concurene acerbe, avantajul competitiv poate avea o contribuie semnificativ. Cnd un proiect ofer posibilitatea de cretere a avantajului competitiv al firmei, acesta trebuie evaluat i aprobat rapid, naintea concurenilor pentru a asigura evaluarea rapid a avantajelor. Aceste proiecte urgente nu sunt ferite de riscuri. Aceste riscuri pot fi reduse prin realizarea unor studii de fezabilitate sau prin testarea prototipurilor. Indiferent de caz, dup aprobare, aceste proiecte trebuie controlate cu atenie sporit. e) Ierarhizarea comparativ metodele utilizate n cazul n care trebuie s alegem ntre mai multe proiecte similare. Metoda este utilizat n situaiile n care nu deinem informaii cantitative despre aceste proiecte sau cnd informaiile deinute sunt insuficiente. Se apeleaz la ierarhizarea lor (a proiectelor) n raport cu gradul de ndeplinire a unor criterii prestabilite. Proiectul care se va situa n topul ierarhiei va fi ales pentru implementare. Criteriile utilizate vor fi aplicate n mod uniform tuturor proiectelor, ns trebuie s ne asigurm c acestea reflect natura acestor proiecte (ex. pentru ierarhizarea variantelor de amplasare a unei fabrici, ctiteriile de comparaie pot fi: accesul la drumurile publice i ci ferate, disponibilitatea forei de munc, disponibilitatea serviciilor de utilitate public). 2.3.2 Tehnici numerice de selecie a proiectelor Complexitatea i mrimea costurilor, a riscurilor i a consecinelor lor, ct i incertitudinea obinerii profitului planificat impun ca evaluarea proiectelor s se fac pe baza unor tehnici numerice. Cele mai importante sunt:
a)

perioada de recuperare reprezint durata n care profitul obinut n urma

implementrii proiectului va atinge (va recupera) cheltuielile de investiii: Tr= ChTotale 5mil = = 50 ani (este nevoie ca Tr s fie ct mai mic) Pr Anual 100000

Dac avem de ales ntre mai multe proiecte se va opta pentru perioada de rambursare cea mai mic. Metoda perioadei de recuperare este o metod simpl, adecvat proiectelor cu cost redus. Dac aceast este aplicat pentru proiecte mari (cu cost ridicat sau cu durat de execuie mare) trebuie s lum n considerare dezavantajele acestei metode: 1. Faptul c aceast metod nu ia n calcul dobnda la sumele generate 2. Aceast metod nu ine seama c valoarea banilor se modific n timp
b)

rata de rentabilitate a investiiei se calculeaz n procente ca raport invers:

31

Rpr=

Pr 100000 x 100 = x 100 = 2% CheltuielileInvestitiei 5000000

3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI Atingerea obiectivelor proiectului implic cheltuirea unor sume importante de bani. De aceea trebuie s se cunoasc cum se estimeaz i se elaboreaz bugetul unui proiect i s se identifice principalii factori ce trebuie luai n considerare la elaborarea bugetului. 3.1 Costurile proiectului Costul ia natere cnd se cheltuiete o sum de bani (se cumpr materiale, se pltesc salariile angajailor, se nchiriaz utilaje). Aceste costuri n cadrul proiectului se mpart: -

Dup natura lor: costuri materiale, costuri cu resurse umane, costuri cu echipamente. Dup modul n care se regsesc n rezultatele activitii: cheltuieli directe (cheltuieli adresate direct unei anumite activiti din cadrul proiectului); cheltuieli indirecte (legate indirect de activitile proiectului: personal de administraie, chirii, iluminat) Termenul de cost standard reprezint costul predeterminat al proiectului. Acest

cost standard iniial are valoarea unei estimri (la nceput apare ca o estimare, pentru ca ulterior pe timpul execuiei proiectului este utilizat ca reper pentru urmrirea i controlul performanelor proiectului). Se stabilete pe baza datelor istorice i este calculat pentru fiecare activitate i tip de resurse utilizate n parte. De ex. se poate calcula costul standard al manoperei in activitatea de zidrie i separat costul standard al altor materiale de construcii. Costul standard al proiectului este unul dintre parametrii de baz ai acestuia i are o importan hotrtoare in decizia de implementare a proiectului. n plus are un rol major n procesul de urmrire i control a costurilor efective.

3.2 Estimarea costurilor Pentru succesul proiectului este esenial s ne asigurm ca banii alocai sunt suficieni pentru realizarea proiectului. Trebuie s cunoatem nu numai valoarea fondurilor necesare, ci i momentul n care acestea sunt necesare. Estimarea este primul pas n cunoaterea acestor elemente. Estimarea poate fi utilizat n situaii numeroase:
32

n primele etape ale proiectului, estimarea ne poate rspunde la ntrebri precum: merit s ne concentrm asupra unui nou produs? n etapa n care se stabilete care din diversele proiecte propuse reprezint cea mai bun opiune de investire a banilor firmei. Dup aprobarea proiectului estimrile devin temelia de baz a bugetului. Acest

buget va fi utilizat ulterior n procesul de monitorizare i control. Modul de utilizare al estimrilor poate fi diferit. Dac dorim s stabilim dac o propunere de proiect merit o cercetare mai atent, gradul de acuratee al cheltuielilor estimate poate fi mai redus. Cnd dorim s decidem alocarea fondurilor necesare, gradul de acuratee al estimrii trebuie s fie ridicat. Indiferent de gradul de acuratee estimrile trebuie fundamentate pe baze de date i pe tehnici de prelucrare a datelor adecvate. Estimrile nu trebuie s se bazeze pe intuiie, ci pe concluziile pe care le putem obine prin cunoaterea aprofundat a 3 aspecte: rezultatele ateptate ale proiectului activitile ce trebuie desfurate pentru a obine rezultatele dorite costul acestor activiti sau ale unor activiti similare

3.3 Folosirea informaiilor disponibile Dat fiind importana estimrilor pentru succesul proiectului, este evident c pentru realizarea acestora trebuie s utilizm cele mai bune informaii disponibile. ns problema cea mai stringent nu e aceea a informaiilor, ci a gsirii sursei informaiilor celor mai adecvate. Prima estimare a costurilor proiectului se bazeaz pe o prezentare general a rezultatelor ateptate ale proiectului. Aceast prezentare se poate referi la diverse proiecte: constituirea unei uzine dinamice, petrecerea unei vacane. Avem nevoie de informaii suplimentare: nregistrarea costurilor unor proiecte anterioare costurile orientative ale productorului n cazul unei excursii n Hawai- experiena unui prieten care a fost acolo

Pentru a urmri gradul de acuratee al estimrilor avem nevoie de mai multe informaii: a) informaii cu privire la activitile ce trebuie desfurate i resursele necesare b) informaii cu privire la costurile acestora
33

a)

Informaii cu privire la activiti sunt importante pentru c fr ele ne putem trezi n momentul cnd, costul proiectului de instalare a unui automat nu include costul cuplrii instalaiei la reeaua de canalizare, nu include costul energiei electrice i altele.

Principala metod pentru a evita omiterea unor activiti este aceea de a elabora o list cu activiti. Exemplu: 1. Livrarea automatului 2. Alegerea amplasamentului 3. Legarea la reeaua electric 4. Legarea la reeaua de ap potabil 5. Legarea la reeaua de canalizare 6. Stocarea de materiale consumabile 7. Asigurarea serviciului de salubritate n cazul proiectelor de mic amploare, aceast list este suficient pentru activitile proiectului. n cazul unor proiecte mai complexe, activitile sunt mult mai numeroase, iar structura activitilor prezint mult mai multe niveluri, de aceea pentru fiecare nivel trebuie s se determine categoriile de estimri ct mai aproape de certitudine. Informaii utilizate pentru elaborarea costurilor surse: site-uri, proiecte anterioare, informaii de la furnizori, informaii de la subcontractori, informaii de la experi tehnici, informaii de la distribuitori, informaii din publicaiile de specialitate. Indiferent ct de bune sunt sursele de informaii, acurateea estimrilor depinde de cel care le elaboreaz. Dac acesta omite un element important i ia n calcul un element nesemnificativ, corectitudinea estimrilor i indirect succesul proiectului pot fi puternic afectate. 3.4 Costurile adiionale Modul de estimare a costurilor cuprinde de regul cheltuielile materiale i de for de munc direct sau indirect legate de activitile desfurate n cadrul proiectului. n afar de aceste cheltuieli este nevoie s urmrim costurile adiionale. Acestea pot fi reprezentate de: echipamente care s faciliteze desfurarea activitilor neluate n considerare la estimrile anterioare. Ex.: construirea unor schele de construcii, cumprarea unor valize elegante, nchirierea unor echipamente neprevzute, spaii. Cheltuieli diverse au caracteristicile unor costuri indirecte i cuprind: onorarii pentru proiectani externi, taxe de consultan, onorariu pentru evaluatori, costuri pentru
34

b)

asigurri. Observaie: se include i marja de inflaie. Rata estimat a inflaiei pentru perioada urmtoare poate fi obinut din previziunile guvernului sau BNR. Estimarea n sine este o aciune complex care urmrete s stabileasc costurile viitoare. Ea comport i un risc de care managerul de proiect trebuie s in seama. Cauzele riscului pot fi diverse: -

se pot omite anumite informaii, costuri se pot produce erori de calcul se pot produce modificri de curs ale ratelor de schimb pot apare noi tehnologii greve calamiti naturale evenimente economice imprevizibile modificri la preurile materiilor prime Toate acestea trebuie luate n considerare la calculul costului total al proiectului. n

suma alocat proiectului trebuie inclus o marj pentru cheltuielile excepionale, aproximativ 5% din valoarea total a proiectului. Aceast marj nu este destinat acoperirii cheltuielilor determinate de modificarea mrimii proiectului sau de erorile n procesul de estimare. Ea se refer la acoperirea cheltuielilor cauzate de evenimente dificil sau imposibil de previzionat. Valoarea acestei marje este influenat de nivelul de risc al proiectului, de gradul su de noutate, de probabilitatea de producere a unor evenimente neprevzute. 3.5 Conturarea bugetului Procesul de transfer a previziunilor ntr-un buget este foarte important. El marcheaz unul din momentele importante n ciclul de evoluie al proiectului. Acesta coincide cu momentul n care se obine aprobarea privind fondurile alocate proiectului. Transferul estimrilor n date bugetare implic dou schimbri: 1) Bugetul prezint nu numai sumele ce urmeaz a fi cheltuite (care sunt precizate i n cadrul estimrilor) dar i momentul cnd se vor cheltui banii. Bugetul va prezenta o succesiune cheltuieli de la nceputul pn la sfritul contractului, corelate direct cu programul de execuie al proiectului. Programul de execuie al bugetului cuprinde: termenele i resursele necesare fiecrei activiti.

35

2) Parcurgnd procesul de transfer, estimrile se transform din previziuni n limite de cheltuieli. Acest schimb este important pentru c nseamn c bugetul nu numai c ne prezint momentele n care trebuie s se realizeze aceste cheltuieli, dar prezint i limitele valorice pe care acestea nu trebuie s le depeasc. Concluzie: Proiectul de buget va reprezenta pentru managerul de proiect un reper n raport cu care poate msura, urmri i controla cheltuielile din cadrul proiectului.

CAPITOLUL 4 ORGANIZAREA PROIECTULUI

1. Conceptul de organizare a proiectului 2. Caracteristicile organizrii proiectului
36

3. Forme de organizare a proiectului 3.1 Forma de organizare integrat a proiectului 3.2 Forma de organizare independent a proiectului 3.3 Forma de organizare matricial a proiectului 4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaiilor privind organizarea proiectului) 5. Procedurile, manualul i specificaiile proiectului 6. Rolurile i responsabilitile membrilor echipei de proiect 7. Urmrire costurilor i schimbrilor proiectului 1. CONCEPTUL DE ORGANIZARE A PROIECTULUI Realizarea unui proiect nu este posibil fr o bun organizare. Organizarea unui proiect trebuie s cumuleze ntr-un tot unitar urmtoarele elemente: a) informaiile cu privire la performanele, natura, durata, costul i calitatea proiectului. b) resursele umane cu abilitile, creativitatea, necesitile, experiena i calitile lor. c) resursele materiale, echipamente, bani, timp. Proiectul mbin aceste elemente ntr-un ansamblu unitar. Trebuie s facem deosebirea ntre organizarea unei firme i organizarea unui proiect. Organizarea unei firme stabilete: -

managerii care concentreaz eforturile angajailor n direcia satisfacerii obiectivelor comune structura organizatoric, care stabilete precis rolul i locul fiecrui membru n cadrul firmei procedurile prin care se asigur c resursele sunt repartizate i utilizate eficient n direcia realizrii obiectivelor firmei.
n cadrul acestei structuri a firmei locul esenial l asigur oamenii. Ei sunt cei care

dau via firmelor i le asigur succesul. Chiar dac firmele sunt conduse de un bun manager i are cele mai bune proceduri de management, ea are nevoie de un ingredient vital: oamenii. Fr oameni nici un conductor nu poate folosi structura organizatoric i procedurile pentru a obine obiectivele fixate n condiii de eficien. Supravieuirea firmei depinde de capacitatea de a se adapta la schimbrile mediului nconjurtor. Proiectele se adreseaz tocmai acestei probleme. Pentru ca proiectul s aib succes n procesul de adaptare, structura organizatoric a proiectului trebuie s fie compatibil cu structura firmei.
37

2. CARACTERISTICILE ORGANIZRII PROIECTULUI Dac facem o comparaie ntre organizarea firmei i organizarea proiectului putem constata c acestea au foarte multe n comun: ambele au obiective, manageri, structuri, sisteme i proceduri proprii. Exist i deosebiri cu privire la elementele cheie ale organizrii i conducerrii proiectului: a) orizontul de timp caracteristica esenial a proiectului este durata limitat a acestuia, pe cnd firma este nfiinat pentru a dura ct mai mult posibil b) rezultate n cazul proiectelor, acestea au caracter unic, singular, pe cnd firma are mai multe obiective ce deriv din obiectul de activitate. De regul produsele sau serviciile oferite de firm sunt bunuri tangibile sau servicii care au mai fost produse anterior; n cazul proiectului ele au noutate absolut c) firma este aceea care asigur producerea repetat a unor produse, proiectul produce un produs unicat. 3. FORME DE ORGANIZARE A PROIECTELOR Organizarea proiectului trebuie s se fac ntr-o anumit form. Forma de organizare reprezint fundamentul organizaional necesar pentru desfurarea eficient a activitilor de planificare, coordonare, motivare, control. Dac forma de organizare este neadecvat exist riscul ca aceste aciuni s se caracterizeze prin neconcordane, prin coordonare slab i s pericliteze atingerea obiectivelor dorite i nencadrarea n bugetele de cheltuieli i termenele stabilite. Organizarea proiectului are dou laturi: o latur intern se refer la structurile i activitile interne ale proiectului o latur extern se refer la mediul extern, clieni, stakeholderi, furnizori, etc. 3.1 Forma de organizare integrat a proiectului

Aceast form se utilizeaz n cazurile n care proiectul se desfoar n cadrul firmei client. Structura organizatoric a proiectului trebuie integrat pe ct posibil n cadrul funciunilor acelei firme. Trebuie s se stabileasc n care din departamente se stabilete (de exemplu, dac proiectul se refer la construcia unei noi secii de producie pentru un nou produs, atunci structura proiectului poate fi cuprins n cadrul departamentului de producie al firmei). Caracteristicile formei integrate:
38

echipa de proiect este format din angajai atrai din cadrul firmei client gradul de implicare al angajailor din cadrul proiectului depinde de mrimea i prioritile proiectului i de rolul acestora n cadrul echipei de proiect proiectul beneficiaz de competenele i experiena firmei client experii pot fi utilizai concomitent att n cadrul proiectului, ct i n cadrul firmei client procedurile proiectului sunt compatibile cu cele ale firmei client transferul de proiect i de responsabilitate ce au loc la ncheierea proiectului se face fr dificulti Aceast form de organizare are i cteva dezavantaje: activitatea cotidian reprezint principala prioritate a firmei client, fapt ce poate limita disponibilitatea angajailor pentru realizarea proiectului n cazul proiectelor care presupun i o schimbare de atitudine, legturile dintre echipa de proiect i firm fiind prea puternice, poate face ca proiectul s nu asigure o schimbare n modul de lucru motivarea membrilor echipei de proiect este insuficient, ntruct acetia percep sarcinile legate de proiect ca fiind neimportante pentru cariera lor profesional 3.2 Forma de organizare independent a proiectului

Aceast form presupune organizarea independent a proiectului fa de firma client. Proiectul se administreaz i se deruleaz prin utilizarea unor resurse materiale, angajai, proprii executantului. Proiectele de mare amploare care se utilizeaz pentru realizarea proiectului sunt similare celor ntlnite n cadrul firmelor de mici dimensiuni. Caracteristicile formei independente: membrii echipei de proiect lucreaz cu norm ntreag la proiect membrii echipei de proiect lucreaz sub conducerea direct a managerului de proiect i sunt motivai n direcia realizrii obiectivelor proiectului comunicarea cu firma client este o comunicare formal i are loc direct cu conducerea de vrf managerul de proiect are control direct asupra proiectului Dezavantaje: creterea numrului posturilor n cazul n care se desfoar mai multe proiecte procedurile i sistemele pot fi incompatibile cu cele ale firmei

39

experiena i cunotinele acumulate de membrii echipei de proiect se valorific abia dup ncheierea proiectului echipa de proiect i poate dezvolta obiectivele proprii care ignor opiniile stakeholderilor membrii echipei de proiect pot fi demotivai de perspectiva insecuritii locului de munc 3.3 Forma de organizare matricial a proiectului

Aceast form de organizare combin forma integrat cu forma independent a proiectului. Structura de organizare este una matricial.

CA

Co 2 M P m 4

Prod

Fin

Pers

Structura matricial este preferat pentru c are urmtoarele caracteristici: managerul de proiect poate avea acces la resurse, cunotine i angajaii firmei client oricnd este necesar procedurile i sistemele proiectului i cele ale firmei client sunt compatibile autoritatea: managerul de proiect depinde de persoana fa de care proiectul se subordoneaz echipa de proiect este format din angajai ai firmei client Dezavantaje: membrii echipei de proiect au doi efi: managerul funcional i managerul de proiect echilibrul puterii decizionale ntre firma client i managerul de proiect poate fi instabil finalizarea (procesul de predare-primire) proiectului realizat poate fi dificil

40

se pot nate conflicte pe motivul c libertatea decizional a managerului de proiect se limiteaz la deciziile administrative, n timp ce managerii funcionali iau decizii tehnice 4. STABILIREA MODULUI DE ORGANIZARE A PROIECTULUI Stabilirea modului de organizare a proiectului necesit un ansamblu de informaii: ETAPA I Care sunt rezultatele ateptate ale proiectului? Care sunt costurile estimate? Care este durata estimat? Proiectul implic utilizarea de tehnologii avansate? Proiectul prezint un risc semnificativ? ETAPA II Ce activiti trebuie desfurate pentru a obine rezultatele dorite? Ce competene funcionale i abiliti sunt necesare pentru a obine aceste rezultate? Ce echipamente sunt necesare? ETAPA III ntrebri referitoare la client Firma client deine competenele necesare realizrii proiectului? Firma client poate pune la dispoziia managerului de proiect resursele necesare? n cadrul firmei client exist persoane cu experien i caliti necesare unui manager de proiect? ETAPA IV Ce experien are firma client n domeniul proiectelor? Care a fost forma de organizare adaptat la proiectul anterior? Care din proiectele derulate au dus la succes? Dup ce aflm rspunsurile la aceste ntrebri putem stabili forma de organizare

a proiectului. Trebuie inut seama de recomandrile: proiectele de mare amploare, de lung durat, cu costuri semnificative impun forma independent sau matricial (pentru o mai mare disponibilitate a resurselor necesare). dac firma client nu deine competenele necesare atingerii obiectivelor proiectului sau nu le poate pune la dispoziia managerului de proiect se poate utiliza forma independent (care asigur controlul i conducerea eficient a subcontractanilor i furnizorilor).

41

dac proiectul implic utilizarea de tehnologii avansate, forma independent aleas trebuie s rezulte n urma unui studiu de fezabilitate n care s se cerceteze capacitile fiecrui client. Dac acesta deine competenele necesare, se poate utiliza forma integrat sau forma matricial. n caz contrar se va gsi un subcontractor pentru anumite activiti, se recomand forma matricial sau independent. proiectele de dimensiuni reduse pot fi conduse eficient prin forma integrat.

5. PROCEDURILE, MANUALUL I SPECIFICAIILE PROIECTULUI Indiferent de forma de organizare a proiectului, managerul de proiect trebuie s se asigure ca procesele de munc sunt desfurate i conduse bine. Pentru aceasta este nevoie s se stabileasc un set de reguli. Acest set de reguli trebuie s reprezinte un ghid al modului de desfurare i conducere a tuturor activitilor de proiect. Acest set de reguli se prezint sub forma unui manual al proiectului. Manualul proiectului trebuie s cuprind toate informaiile de care managerul de proiect are nevoie pentru a conduce eficient activitile de proiect. Indiferent de mrime, costuri sau natura proiectului, managerul de proiect trebuie s dein o surs de informaii care s prezinte parametrii de timp, costuri, performane ale proiectului, precum i modaliti prin care el poate urmri i controla, pentru a putea interveni asupra activitilor proiectului. Manualul trebuie s sintetizeze, n doar cteva pagini, toate informaiile necesare: obiectivele proiectului durata costurile pe specificaii amploarea activitilor modaliti de control cine ia deciziile modul de organizare bugete de cheltuieli tehnici utilizate

6. ROLURILE I RESPONSABILITILE MEMBRILOR ECHIPEI DE PROIECT Dac dimensiunile i complexitatea proiectului impun alctuirea unei echipe de proiect trebuie s se stabileasc sarcinile i responsabilitile fiecrui membru al echipei.

42

Fiecare membru trebuie s cunoasc bine ce trebuie s fac, ce se ateapt de la el. Toate acestea se includ n fia postului. O fi a postului corect cuprinde: rezultatele ateptate de la titularul de post sarcinile de executat relaiile de subordonare autoritatea ce revine titularului de post atribuiile ce-i revin n relaiile cu clientul performanele ce se ateapt de la ocupantul postului

7. URMRIREA COSTURILOR I A SCHIMBRILOR PROIECTULUI Manualul proiectului trebuie s precizeze limitele de cost aprobate de manageri, procedurile de aprobare a cheltuielilor i persoanele autorizate s semneze cecurile. n cadrul proiectului pot apare schimbri ce pot s afecteze chiar i cele mai bine conduse proiecte. Aceste schimbri pot fi de mare amploare (ex. apariia unei noi tehnologii) sau de mic amploare (exemplu, cnd se aduc unele mbuntiri). Schimbrile pot fi determinate i de modificri ale legislaiei, de elaborarea unor noi proiecte, de dezvoltarea unor tehnologii. Schimbrile pot fi cauzate de existena unor greeli sau erori. Indiferent care este amploarea schimbrilor ele pot influena durata proiectului, costurile i calitatea rezultatelor obinute. Schimbrile pot fi cauzate de existena unor erori, greeli. Este nevoie s se stabileasc ct mai devreme o procedur de implementare a schimbrilor. Aceast procedur trebuie s prezinte accesibil i clar principalele caracteristici ale proiectului, precum i prezentarea proceselor de definire a implementrii schimbrilor. Procedura trebuie s cuprind cteva puncte: prezentarea general a schimbrilor propuse motivele care argumenteaz introducerea schimbrii domeniile, costurile, documentele i schiele proiectului care vor fi afectate persoana care a sesizat i care recomand schimbarea presoanele care aprob i persoanele care resping schimbarea.

43

CAPITOLUL 5 MANAGERUL I ECHIPA DE PROIECT

1. Managerul de proiect 2. Echipa de proiect 3. Carta echipei de proiect 4. Evoluia echipei de proiect 5. Componena i coeziunea echipei de proiect 6. Selecia managerului i a echipei de proiect 6.1 Selecia managerului i a echipei de proiect 6.2 Selectarea echipei de proiect 7. Organizarea echipei de proiect 1. MANAGERUL DE PROIECT Spre deosebire de managementul tradiional, managementul proiectelor se concentreaz cu precdere asupra declanrii i susinerii schimbrii. Resursele sunt atrase i utilizate dup necesiti. Managerul de proiect are foarte puin timp liber de a echilibra factorii utilizai, deoarece un proiect este prestabilit n limite fixe, are un termen finit, are o durat, un cost i rezultate prestabilite. Managerii de proiect trebuie s manifeste n activitatea lor foarte mult concentrare. Un manager de proiect are foarte puine anse de corectare a greelii. Marea majoritate a managerilor din cadrul firmei sunt specializai ntr-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment n cadrul firmei sau o unitate organizatoric destinat unei funciuni. n schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care faciliteaz activitile din cadrul proiectului i ia decizii n limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializai ntr-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe ali specialiti i de a facilita contribuia fiecruia la realizarea proiectului. Managerii de proiect trebuie s fac surfing printre valurile schimbrii, n timp ce managerii firmei sunt ancorai ntr-un port ferit de furtuni. Managerii de proiect trebuie s organizeze, s planifice, s coordoneze activiti din cadrul proiectului ntr-un mod diferit de activitile de zi cu zi ale managerului unei firme. Conducerea unui proiect solicit din partea managerului de proiect un set divers i unic de caliti i competene.

44

Caliti: s fie familiarizat cu metodele i tehnicile managementului proiectelor s utilizeze fondurile destinate proiectului ntr-o manier n care maximizeaz beneficiile proiectului s stimuleze relaiile de cooperare ntre membrii echipei i stakeholderi s identifice riscurile i s acioneze ntr-o manier ce limiteaz efectele acestora asupra proiectului. Sarcinile managerului de proiect sunt foarte dificile i stresante. Managerii de proiect sunt relaxai doar cnd sunt n ateptarea unui nou proiect sau atunci cnd activitatea proiectului se ndreapt spre eec. Managerii de proiect exercit o influen puternic asupra orientrii i succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie s dispun de cteva competene: a conduce o echip de persoane cu capaciti deosebite a comunica cu toate persoanele implicate n realizarea proiectului a motiva echipa de proiect, furnizorii i subcontractanii a negocia soluiile eficiente pentru a atenua conflicte cauzate de contradicia ce poate apare ntre cerinele proiectului i dorinele stakeholderilor. 2. ECHIPA DE PROIECT Termenul de echip este un termen comun, neles n diverse sensuri. Dex termenul de echip de proiect reprezint un grup de oameni aflai sub conducerea unui ef care ndeplinete n acelai timp o munc sau o aciune comun. Grupul reprezint un ansamblu de persoane reunite (n mod stabil sau temporar) pe baza unei uniti de interese, concepii, afiniti. Conceptul de echip nu coincide cu cel de grup. ntr-un grup o persoan acioneaz n mod individual urmrindu-i propriile interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acioneaz n mod colectiv i unitar urmrind obinerea unor rezultate ateptate de toi membrii. n cadrul firmelor, grupurile de munc au un puternic caracter funcional (departamentul comercial, personal). Aceste grupuri au de regul un singur conductor, iar acesta este stabilit n mod oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate spre realizarea sarcinilor. Conducerea echipei este mai puin formal. Rolul de lider putnd reveni succesiv mai multor membrii n funcie de gradul de implicare al acestora sau faza n care se afl realizarea sarcinilor. edinele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise,
45

concentrate pe soluionarea problemelor. Cu toate acestea exist situaii n care echipele nu funcioneaz att de bine pe ct ar trebui. Acest lucru se ntmpl atunci cnd sunt utilizate n situaii inadecvate, ineficient conduse sau cnd iniiativa i creativitatea membrilor echipei sunt inhibate. n ciuda acestor neajunsuri, echipele sunt des utilizate n cadrul firmelor i n cadrul proiectelor deoarece echipa reprezint unul din cele mai flexibile i eficiente mijloace de a conferi angajailor libertate de aciune i de a-i responsabiliza. Mrimea echipei de proiect influeneaz n mod direct managementul acesteia. Dac numrul membrilor echipei este prea mare, pot aprea probleme de comunicare i coordonare, dificulti n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor. Dac numrul membrilor echipei este prea mic pot aprea probleme legate de lipsa de experien, lipsa de competen sau criz de timp. Se pune ntrebarea: care este mrimea cea mai potrivit a unei echipe de proiect? Numrul optim depinde de: 1. dificultatea activitilor de proiect 2. disponibilitatea persoanelor potrivite 3. tipul proiectului Experiena practic a demonstrat c dac echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echip, ci de o mulime. Dac numrul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficiena forei de munc. Marea majoritate a specialitilor recomand ca numrul membrilor echipei s nu depeasc 10 persoane. Acesta nu este un numr universal valabil pentru orice proiect. n cazul proiectelor n care implicarea i participarea activ a angajailor este foarte important, numrul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dac dorim s exploatm la maxim eforturile i creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie s depeasc 6-8 persoane. n cazul proiectelor cu un numr mare de persoane implicate, pot sau trebuie s fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echip principal al crui rol esenial este s asigure o coordonare eficient ntre toate echipele satelit. Numrul persoanelor incluse n echip nu reprezint singurul factor important n organizarea echipei. Este important i componena acesteia. Membrii unei echipe sunt diferii, oamenii au comportamente, credine i forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili ntre ei, alii nu. Toat aceast diversitate face dificil alegerea membrilor potrivii pentru a forma o echip. Alegerea membrilor nepotrivii poate genera conflicte. Chiar dac componena este la nceput adecvat, ea nu va fi ferit de dificulti.
46

Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componena acesteia de la managerul general. Exist situaii cnd membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar. Managerul de proiect trebuie s gseasc cele mai potrivite ci de a asigura colaborarea ntre membrii echipei. Dac managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager s identifice aceste resentimente din timp i s conving membrii echipei c au nevoie de el aa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, n practic, firmele nu acord atenia necesar formrii echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectai pe criterii funcionale. Managerii ignor calitile umane care trebuie s stea n spatele competenelor funcionale. Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii n echip in de disponibilitatea lor, de caracterul lor ngduitor, faptul c fac ceea ce li se spune fr a pune ntrebri. n aceste cazuri sunt ignorate competenele funcionale sau creativitatea persoanei atrase n echip. Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie s alctuiasc cteva criterii de includere n echip: persoanele atrase n echip trebuie s in dein caliti funcionale necesare persoanele atrase n echip trebuie s demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilali n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor s aibe capacitatea de a se integra rapid n echip. A identifica persoanele care ndeplinesc cerinele necesare nu este o sarcin uoar. Pentru aceasta managerii trebuie s utilizeze toate informaiile aflate la dispoziie. Trebuie s afle care a fost comportamentul persoanelor n alte echipe, care a fost randamentul lor n cadrul programelor de perfecionare i pregtire, care este opinia actualilor sau fotilor efi cu privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza i chestionare. 3. CARTA ECHIPEI DE PROIECT Dup stabilirea componenei echipei de proiect trebuie s se realizeze o ntrunire a tuturor membrilor echipei de proiect. Aceasta are n primul rnd rol de socializare a membrilor echipei i cunoaterea reciproc a membrilor echipei. Este primul pas n etapa coagulrii echipei propriu-zise. Participarea tuturor membrilor la aceast edin trebuie s fie obligatorie. Ea trebuie programat i organizat din timp. Principalul obiectiv al acestei
47

edine const n elaborarea, dezbaterea i obinerea acordului asupra cartei echipei. Aceast cart nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a rspunde unor ntrebri: Ce vom ntreprinde? Ct va dura? Care sunt clienii notri? Cum vom lucra mpreun? n ce msur ne vom implica n adoptarea deciziilor cheie? Care sunt principiile de baz la care ader echipa? Rspunsurile la aceste ntrebri reprezint structura cartei echipei. Managerul echipei poate pregti un document cu privire la principalele probleme de discutat: sarcinile echipei: ce anume trebuie fcut, pn cnd, cu ce cost? care sunt clienii principali: nume, rol, ateptri care sunt stakeholderii proiectului: nume, ateptri, eventuale conflicte Este indicat s supunem dezbaterilor: modalitile de comunicare cu clienii, cu stakeholderii i ntre membrii echipei metode de msurare a performanelor proceduri i reguli de lucru utilizate modaliti de cooperare ntre membrii echipei principii de aciune Problemele pregtite pentru a fi supuse dezbaterii nu trebuie s fie prea mult detaliate, pentru a permite membrilor echipei s discute liber pe marginea lor; indiferent de amploarea pe care o iau aceste discuii, membrii echipei trebuie s stabileasc principiile ce vor sta la baza activitii lor. Principii: munca colectiv este mult mai productiv dect cea individual deciziile participative sunt mai bune dect deciziile individuale la ntrunirile echipei toi membrii pot i trebuie s-i exprime deschis prerile Structura i forma cartei depinde n mod decisiv de membrii echipei i de managerul echipei. Aceast cart trebuie s fie un instrument de direcionare a eforturilor echipei, de concentrare a creativitii i energiei membrilor.

48

4. EVOLUIA ECHIPEI DE PROIECT Prima ntlnire a membrilor echipei are i rolul de a demara procesul de formare a echipei. Este un proces gradual, de transformare a unui grup ntr-o echip coeziv, flexibil i productiv. Acest proces necesit o perioad de timp mai ndelungat sau mai scurt. Indivizii trec succesiv de la faza de participare distant la ntrunirile echipei la faza de conflict apoi la faza de acceptare a regulilor comune echipei. Evoluia echipei parcurge etapele: 1. Coagularea 2. Agitarea 3. Normalizarea 4. Etapa performanei 5. Destrmarea Coagularea cunoaterea reciproc a membrilor echipei i identificarea regulilor de baz a interaciunii n cadrul echipei.
2.

1.

Agitarea este marcat de conflicte naturale i inevitabile ntre membrii echipei care permit soluionarea divergenelor de opinii ntre indivizii care formeaz echipa. Normalizarea se ajunge la un consens n legtur cu modalitile de aciune i cu normele comportamentale. Se clarific rolul fiecrui membru n desfurarea procesului de munc. Performana energia membrilor este ndreptat spre ndeplinirea sarcinilor, a normelor comportamentale, facilitnd munca n echip. Destrmarea membrii echipei se elibereaz de angajamentul fa de echip. Cel mai adesea aceast etap coincide cu momentul finalizrii proiectului. Caracterul unic al echipei de proiect determin o evoluie particular a fiecreia. O

3.

4.

5.

mare parte din procesul de dezvoltare a echipei are caracter informal i const n cunoaterea reciproc a membrilor echipei, n determinarea calitilor i slbiciunilor celorlali i n identificarea cilor de a muncii mpreun. Procesul de evoluie al echipei se desfoar concomitent cu desfurarea activitii de munc. Acest proces se desfoar mai bine i mai rapid dac distana fizic este redus. Uile, pereii pot mpiedica acest proces. Echipele trebuie s beneficieze de un spaiu de lucru comun, special destinat. O atenie special trebuie s se acorde soluionrii conflictelor aprute n cadrul echipei. Conflictele nu trebuie respinse. Ele sunt necesare n procesul de formare a unei
49

echipe. Una din cauzele lor este c indivizii nu ajung imediat la un acord deoarece ei au atitudini, ateptri diferite. Aceste conflicte sunt determinate de dorina membrilor de a face ceea ce este mai bun pentru echip. Conflictele nu sunt uor de controlat. Adesea membrii echipei pot ridica tonul vocii, se pot genera sentimente negative. Cunoaterea conflictelor este o necesitate. Dac nbuim sau ignorm existena unor conflicte, ele pot rbufni n cele mai neateptate momente i cu mare violen. Principala metod de atenuare a lor este comunicarea. Discuiile sincere pot rni sentimente sau crea ostiliti. Totui ele sunt necesare pentru formarea unei echipe. Ele vor constitui fundamentul ncrederii reciproce i al intercorelrii aciunilor membrilor echipei. Astfel, conflictele pot fi transformate dintr-un factor negativ de dezvoltare a echipei ntr-un instrument constructiv de identificare de noi soluii la problemele echipei.

5 . COMPONENA I COEZIUNEA ECHIPEI DE PROIECT

A. Componena Reflect natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei cldiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat n construcii civile, un inginer de structur, un specialist n instalaii electrice, sanitare, un specialist n sisteme de ventilaie. Este nevoie s se acorde atenie mare componenei pe specialiti a echipei. Unii manageri de proiect, fr experien consider c ei trebuie s fie la fel de pregtii ca i specialitii din echip. n practic acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect s tie s spun specialitilor din echip ce trebuie s fac. A. Coeziunea Managerul trebuie s urmreasc meninerea i creterea coeziunii echipei sale. Sunt identificai 8 factori care mresc coeziunea grupului:
-

interaciuni umane obligatorii dac realizarea sarcinilor de serviciu impune

interaciuni frecvente ntre membrii echipei, exist anse mari ca ntre ei s se dezvolte, pe lng relaiile strict profesionale i relaii personale. Ele sunt benefice: cu ct echipa va fi mai unit, cu att persoanele ce o formeaz vor dori s-i pstreze calitatea de membru i ca urmare vor accepta obiectivele i sarcinile echipei.

atitudini i obiective comune cu ct atitudinile i obiectivele membrilor echipei

sunt mai apropiate cu att este mai mare probabilitatea ca i coeziunea echipei s fie mai mare.

scop superior coeziunea echipei crete n cazul existenei scopului superior la care
ader toi membrii.
50

existena unui inamic comun coeziunea crete atunci cnd membrii echipei
percep o ameninare.

succes n atingerea obiectivelor coeziunea echipei cretere direct proporional

cu statutul echipei n comparaie cu alte echipe.

interaciuni externe reduse soluionarea diferendelor

membrii sunt rezolvate mai rapid. coeziunea echipei crete cu ct diferendele dintre

disponibiltatea resurselor coeziunea crete cnd exist resurse suficiente.

Nu toi aceti factori acioneaz n acelai timp sau n circumstane comune.

Analizarea concret a particularitilor unor situaii permite identificarea factorilor ce pot fi utilizai n vederea creterii coeziunii echipei. 6. SELECIA MANAGERULUI I A ECHIPEI DE PROIECT Succesul execuiei planului de proiect depinde de managerul i de echipa de proiect care l implementeaz. n alctuirea acesteia trebuie s se in seama nu numai de competena managerului i a membrilor echipei, ci i de rolurile pe care acetia le au n cadrul echipei i de relaiile interpersonale. Nu exist o metod perfect de selecie a managerului i echipei de proiect, orice decizie de recrutare de personal prezint un anumit risc. 6.1 Selecia managerului de proiect Managerul de proiect este persoana cea mai important din cadrul proiectului, care joac un rol decisiv n execuia proiectului. De aceea, selecia acestuia trebuie realizat de ctre managerul general. n cadrul firmelor de mari dimensiuni se poate forma un grup care s aib ca sarcin selecia managerului de proiect. Acest grup trebuie s utilizeze un set de criterii de selecie pentru a avea drept rezultat alegerea celei mai potrivite persoane. Momentul seleciei momentul n care se demareaz procesul de selecie variaz de la proiect la proiect. n cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt alei dup aprobarea propunerii de proiect de ctre conducerea firmei. Trebuie respectat o regul de baz. Cu ct managerul de proiect i membrii echipei de proiect sunt implicai mai curnd n planificarea proiectului, cu att gradul lor de implicare va fi mai mare. Criteriile seleciei principalul obiectiv n selcia managerului de proiect const n identificarea persoanei care are experiena, capacitatea i competena profesional necesare pentru a obine produsul care reprezint rezultatul final al proiectului n condiiile
51

respectrii duratei, bugetelor i specificaiilor tehnice prevzute. Principalele caliti care caracterizeaz un bun manager de proiect sunt grupate n 5 categorii: a) Pregtire i experien pregtirea i experiena candidatului la funcia de manager de proiect trebuie analizat n comparaie cu natura i cerinele proiectului. Ca regul de baz trebuie s se identifice candidatul care reprezint combinaia adecvat n pregtirea teoretic i experiena practic. b)

Lidership i caliti strategice managerul de proiect este liderul care faciliteaz

conceperea, coordonarea, controlul i implementarea planului de proiect. Trebuie s fie implicat n toate activitile de proiect de la iniiere pn la atingerea obiectivului final. Calitile strategice i de lidership trebuie s permit managerului s aib imaginea de ansamblu a proiectului n etapele de planificare i implementare a acestuia. Managerul de proiect trebuie s fac distincie ntre planurile strategice i planurile tactice i operative.

c) Competena profesional nici un manager de proiect nu poate deine ansamblul complet de competene profesionale necesare. Este nevoie s solicitm acea persoan care poate ndruma, evalua i adopta decizii corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Managerul de proiect trebuie s aib experiena i pregtirea att n domeniul de specialitate al proiectului ct i n domeniul metodelor i tehnicilor utilizate n managementul proiectelor. Principalele competene pe care trebuie s le dein un manager de proiect: cunoaterea tehnologiilor utilizate metode i tehnici de execuie a lucrrilor segmentul de pia specific al consumatorilor i cerinele lor condiii de utilizare a produselor tendinele i evoluia tehnologiei persoanele care fac parte din comunitatea specialitilor din domeniu Indiferent care este natura proiectului, managerii de proiect trebuie s aib experien n unul din domeniile de specialitate la care acesta se refer (construcii, hardware, software, planificarea unei conferine). Managerii de proiect trebuie s cunoasc pieele, clienii i tehnologiile utilizate n cadrul proiectului i care s fie membrii ai asociaiei profesionale. d) Caliti interpersonale managerul de proiect trebuie s tie: s motiveze, s inspire, s antreneze
52

s asculte n mod activ i s foloseasc feedbackul s acorde atenie sentimentelor, necesitilor i preocuprilor persoanelor implicate n proiect. s previn i s soluioneze conflicte s fie flexibil buni indicatori ai viitorului. Abilitile manageriale pot fi dovedite prin succesele anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor, resurselor i timpului alocat.

e) Abiliti manageriale dovedite se apreciaz c trecutul este unul din cei mai

6.2 Selecia echipei de proiect Dup alegerea managerului de proiect urmeaz s se selecteze persoanele care vor reprezenta nucleul echipei de proiect. Acest proces depinde de: scopul i obiectivele proiectului natura procesului de munc implicat pregtirea i experiena necesar pentru a recruta, repartiza, comunica, delega i realiza activitile impuse de proiect disponibilitatea angajailor din cadrul firmei n care se desfoar proiectul

Criterii de selecie: Criteriile de selecie a managerilor pot fi utilizate i n cadrul seleciei echipei de proiect, cu singura observaie c nu se va pune accentul pe calitile de lidership ale persoanelor, ci mai mult pe specilizarea tehnic a lor. S-a demonstrat c indiferent de natura proiectului membrii echipei trebuie s aib urmtoarele caliti: implicare n direcia atingerii obiectivelor ; abilitate n comunicare i n delegarea responsabilitilor ; flexibilitate, capacitate de adaptare la cerinele proiectului ; competen profesional ; capacitatea de a admite existena greelilor i a le corecta ; orientare ctre realizarea sarcinilor; capacitatea de a nelege importana respectrii termenelor i a limitelor resurselor i dorina de a lucra peste program; ncredere n ceilali i dorina de a ajuta; spirit de echip ;
53

caliti de ntreprinztor ; disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai muli efi ; cunotine i experien n cunoaterea instrumentelor i metodelor din managementul proiectelor.

7. ORGANIZAREA ECHIPEI DE PROIECT Dup stabilirea componenilor echipei de proiect i a managerului este nevoie s se stabileasc modul de organizare, precum i poziia structurii de proiect n cadrul firmei. Trebuie cunoscut c nu exist o form unic i optim de organizare a echipei de proiect. Trebuie tiut c natura proiectului, cheltuirea resurselor necesare i necesitile de comunicare determin forma de organizare a proiectului. Exist cazuri n care proiectul are un caracter independent fa de firm. n aceste cazuri problema organizrii este mai puin complicat. n cadrul firmei se nfiineaz un compartiment de proiect condus de managerul de proiect. Acest compartiment este format din angajai permaneni sau atrai temporar de la alte compartimente din cadrul firmei. Compartimentul de proiect acioneaz ca un punct de interaciune cu clienii din mediul exterior, dar i cu celelalte compartimente din cadrul firmei. Exist cteva recomandri pe care managerii trebuie s le foloseasc: s realizeze o list cu obiectivele proiectului ; s se elaboreze o list a principalelor activiti de proiect corespunztoare fiecrui obiectiv i s se identifice compartimentele funcionale n a cror responsabilitate va cdea fiecare activitate ; s mpart activitile de proiect n procese de munc simple i s alctuiasc pachete de sarcini ; s determine unitile organizatorice crora le revine finalizarea responsabilitiilor pachetului de sarcini ; s elaboreze o list a cheltuielilor i premiselor proiectului (cu referire la tehnologii, resurse, termene, anagajai) ; s aleag o form de organizare a echipei de proiect i s stabileasc poziia acesteia n cadrul structurii organizatorice a firmei. Managerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale firmei cu

54

aprobarea managerilor respectivelor departamente funcionale. Totui, dac n realizarea proiectului este necesar s fie implicate mai multe departamente funcionale, este necesar aprobarea managerului general. Managerul de proiect trebuie s in seama c scopul final al proiectului este realizarea lui n timp util cu respectarea bugetului i a specificaiilor tehnice. Organizarea echipei de proiect nu este o sarcin uoar. Cheia const n flexibilitate, iar principiul de baz este aciunea n cadrul structurii formale a firmei. Sarcina managerului de proiect este s transmit formal i informal persoanelor implicate n proiect responsabilitile ce le revin i s le fac cunoscut rolul fiecrei persoane n cadrul proiectului. Urmeaz s repartizeze sarcinile concrete ce revin persoanelor din cadrul echipei i s stabileasc termenele lucrrilor ce trebuie ndeplinite n cadrul proiectului.

55

CAPITOLUL 6 CONTROLUL I EVALUAREA PROIECTULUI

1. Procedura controlului i evaluarea proiectului 1.1 Tipuri de analize ale unui proiect 1.2 Evaluarea proiectului 1.3 Controlul proiectului 1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului 2. Msurarea performanelor 2 2.1 Realizarea sistemului de msurare 2.2 Tipuri de sisteme de msurare 2.3 Sistemul de raportare a proiectului 1. PROCEDURA CONTROLULUI I EVALUAREA PROIECTULUI Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie s acordm atenie controlului i evalurii proiectului. Sistemul de control al proiectului i metodele de evaluare permit managerului s urmreasc dac activitile proiectului se desfoar conform programului de execuie aprobat. nainte de a prezenta sistemul de control, este nevoie s cunoatem care este procedura de baz a controlului i evalurii. 1.1 Tipuri de analize ale unui proiect

Exist trei tipuri de analiz a proiectului n curs de execuie: a) Analiza de stare b) Analiza tehnic c) Analiza de proces Fiecare dintre aceste tipuri de analiz vizeaz un obiectiv propriu. a) Analiza de stare urmrete ndeplinirea criteriilor P, C, T, S. - Este respectat programul i bugetele alocate? - Amploarea activitilor este cea stabilit? - Criteriile de performan au fost respectate? b) Analiza tehnic se aplic acelor proiecte care implic elaborarea schielor i implicaiile tehnice pentru un produs, serviciu, program informatic. - Se respect specificaiile tehnice? - Produsul este uor de utilizat? - Putem s-l fabricm?
56

- Clienii ateapt lansarea produsului nostru? - Rentabilitatea economic a investiiei se ncadreaz n limite? c) Analiza de proces se concentreaz asupra manierei n care se desfoar procesele de munc. - Ce anume realizm bine? - Ce anume trebuie s mbuntim? Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabilete dac proiectul poate fi continuat sau se propune ncetarea lui. Argumentele care justific efectuarea periodic a acestor analize: mbuntirea performanelor proiectului i ale managementului acestuia verificarea calitii muncii prestate depistarea din timp a problemelor identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate diferit (curente sau viitoare) informarea clienilor cu privire la situaia proiectului reafirmarea interesului firmei n realizarea proiectului

1.2 Evaluarea proiectului Evaluarea proiectului trebuie concentrat asupra determinrii progresului i performanelor obinute comparativ cu planul iniial. Evaluarea trebuie s fie credibil pentru ca toi cei implicai n proiect s considere valabile deciziile adoptate pe baza evalurii. Principalul instrument utilizat pentru evaluarea proiectului este auditul ce se realizeaz n principalele etape ale proiectului. Auditul proiectului combin analiza de stare cu analiza tehnic a proiectului. Principalele aspecte ce trebuie studiate: respectarea criteriilor P, C, T, S msura n care obiectivele proiectului au fost ndeplinite Trebuie s atragem atenia asupra unor probleme: - Persoanele care efectueaz auditul tind s cerceteze numai aspectele negative. Din acest motiv se prefer utilizarea termenului de evaluare n loc de audit. Evaluarea nu urmrete doar analiza laturilor negative a activitilor de proiect, ns trebuie s recunoatem c uneori n urma evalurii se poate ajunge la decizia de renunare la proiect. Renunarea la proiect este o msur traumatic pe care o ia un manager de proiect. Este o decizie care
57

supr oamenii, poate da natere la proteste, mai ales din partea membrilor echipei de proiect. Acetia prezint argumentul: Este un proiect bun. De ce s renunm? Totui renunarea la proiect poate fi o msur benefic pentru c evit pierderile (costurile) care pot fi uriae n caz de eec. Adesea proiectele la care nu se renun duc la obinerea unui produs (produse) care nu se vinde sau se vinde la preuri sub costul ocazionat determinnd pierderi n momentul tranzaciei, dar i pierderi la exploatare. 1.3 Controlul proiectului Controlul este reprezentat de activitile zilnice de a menine activitile de proiect n limitele prestabilite. Controlul const n msurarea realizrilor reale, compararea acestora cu performanele ateptate i aplicarea msurilor corective n cazul abaterilor. Controlul are dou semnificaii: sugereaz ideea de putere, comand reprezint o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei aciuni n vederea atingerii obiectivelor prestabilite Principiile controlului eficient: a) Activitatea trebuie controlat i nu angajaii. Scopul controlului este acela ca lucrrile din cadrul proiectului s fie dinamizate i nu s obinem obedien din partea subordonailor. Managementul autoritar duce la crearea unei atmosfere tensionate n cadrul echipei proiectului care genereaz resentimente, diminueaz creativitatea. b) Controlul unei activiti complexe trebuie s se bazeze pe motivare i autocontrol. Dac controlul nu este realizat chiar de ctre executant, atunci el poate fi exercitat de alt persoan. n acest din urm caz se pot ivi diferite probleme: controlul poate degenera ntr-un control al executanilor i nu un control al procesului de munc. n plus, se poate ntmpla ca nici comunicarea dintre controlor i controlat s nu fie bun. se poate ca cel care controleaz s nu cunoasc procesul de munc la fel de bine ca executantul i nici nu va putea stabili criteriile de control adecvate. n concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie s fie n msur s stabileasc cursul de aciune i s urmreasc progresul. Autocontrolul trebuie s intre n contiina fiecrui angajat. Nici cele mai bune procese de autocontrol nu au succes dac angajaii nu sunt motivai corespunztor. c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control trebuie divizat n sarcini i activiti mai simple. Realizarea oricrei sarcini trebuie s duc la
58

obinerea unui rezultat. Trebuie s stabileasc i standardele de evaluare a rezultatului fiecrei sarcini.
d)

Datele de control trebuie s constituie repere ale procesului de munc. Cel care realizeaz sarcina trebuie s urmreasc singur procesul. Ex.: cnd ofm folosim bornele kilometrice pentru a afla distana parcurs i pentru a ne identifica poziia pe hart.

e) Datele de control trebuie s fie transmise direct executantului. Trebuie s fie cunoscute de executani ntruct ei au nevoie de ele. Trebuie s tie clar ce au de realizat (cantitativ i calitativ) f) Controlul unui proces complex se realizeaz prin stabilirea unor niveluri de control. O abatere pentru un anumit nivel de control poate fi o situaie de rutin pentru un nivel de control superior. Numai abaterile excepionale trebuie transmise pn la nivelul superior. 1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului Un sistem de control eficient trebuie s cuprind desfurarea a patru activiti de baz: - planificarea performanelor - urmrirea performanelor planificate - compararea performanelor efective cu standardele - adoptarea msurilor necesare Orice deviaie de la indicatorii planificai reprezint o abatere. Dac rezultatele n munc nu pot fi cuantificate atunci compararea performanelor n raport cu indicatorii planificai este diferit. Modalitile de evaluare a performanelor trebuie s aib un caracter unitar pentru toate proiectele. Concluziile obinute n urma evalurii trebuie s fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor s fie maxim. Se va gsi un echilibru ntre furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informaii. Caracteristicile unui sistem de control:
a)

utilitatea elaborarea unui sistem de control trebuie s aib n vedere o maximizare a utilitilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie s rspund la cteva ntrebri: Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firm? Care aspecte ale procesului de munc trebuie urmrite i controlate cu mare atenie?
59

Care sunt punctele critice ale procesului de munc asupra crora trebuie s se exercite controlul?

b) concentrarea controlului asupra aspectelor importante Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de munc. De regul, situaia este invers, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, dac n exercitarea controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de execuie al bugetelor dect pe respectarea normelor de calitate, atunci executanii vor pune accent pe respectarea termenelor i respectarea bugetelor dect pe calitate.
c)

determinarea unor aciuni corective sistemul de control trebuie s fie concentrat asupra reaciei sale concretizate n adoptarea msurilor impuse de concluziile evalurii. Dac datele nu declaneaz o reacie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control s iniieze aciuni de corecie. n caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de monitorizare. vitez de reacie rapid timpul de rspuns al sistemulu de control trebuie s fie ct mai mic. Dac reaciile sunt ntrziate, controlul este ineficient. controlul trebuie s fie inteligibil i uor de aplicat pentru ca el s fie protejat astfel nct s fie uor de neles i de aplicat. flexibilitate nu exist sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat n funcie de amploarea, de natura proiectului. economicitatea sistemul de control trebuie s obin rezultatele dorite cu minim de efort. Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie s evitm greeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

d)

e)

f)

g)

2. MSURAREA PERFORMANELOR Dac dorim s meninem proiectul n limitele planului de execuie stabilit, a sferei de activiti stabilite i a criteriilor stabilite, trebuie s stabilim o procedur de msurare a parametrilor de interes. Dac rezultatele activitilor prestate sunt msurabile, progresul n realizarea activitii e msurabil mai uor. Atunci cnd procesul de munc are un caracter intelectual, msurarea devine imposibil.

2.1 Realizarea sistemului de msurare

60

n realizarea sistemului de msurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca rezultatele s fie cele dorite. Sistemele de msurare determin oamenii s se comporte ntr-un mod ce le permite ca indicatorii s fie favorabili. Din acest motiv sistemele de msurare trebuie s determine acele comportamente dezirabile (dorite i ateptate de ctre firm). Acest sistem de msurare realizat pentu a fi eficient trebuie s ndeplineasc anumite criterii:
a)

relevan sistemul de msurare s furnizeze informaii despre firmele care influeneaz desfurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezint pierdere de timp. De exemplu nu are importan cte modificri aduce proiectantul schielor nainte de lansarea n fabricaie, ns dup lansare orice modificare devine important. complexitate sistemul de msurare trebuie s fie complex, adic s includ toi factorii importani pentru realizarea proiectului. Dei tendina general este s reduc parametrii modificai, nu trebuie s cdem n extrema de a ajunge s omitem probleme importante. rapiditatea rapiditatea unui sistem de msur trebuie interpretat n raport cu viteza schimbrilor. Msurtorile trebuie s fie foarte precise pentru a fi utile i rapide, pentru ca deciziile adoptate n baza lor s fie oportune. simplitatea sistemul de msurare poate mri costurile totale ale proiectului. Din acest motiv sistemul de msurare trebuie s fie astfel proiectat nct s asigure capacitatea maxim a unui volum minim de date.

b)

c)

d)

2.2 Tipuri de sisteme de msurare Exist trei tipuri de msurare a proiectelor: a) Sistemul de msurare a procesului- se concentreaz asupra elementelor de stare ale proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem: -

volumul activitii viteza de lucru calitatea activitii prestate satisfacerea consumatorilor

Trebuie s precizm :
61

n utilizarea acestor parametrii trebuie s manifestm precauie. De ex.: cnd solicitm oamenilor s lucreze mai repede, acetia pot realiza o munc de proast calitate. Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiia s dispunem de informaiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfacia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.

b) Sistemul de msurare al performanelor angajailor ; c) Sistemul de msurare al performanelor manageriale urmresc tehnici de msurare a performanelor angajailor. Pentru executani: norme de munc, de timp, cantitatea i calitatea produciei obinute. Pentru manageri: indicatori de performan ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al produciei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariailor, costuri. 2.3 Sistemul de raportare a situaiei proiectului Se concretizeaz ntr-un ansamblu de activiti prin care se urmrete starea fiecrui proiect ntr-un anumit moment. Cunoaterea i raportarea strii proiectului se face n edine de analiz a situaiei proiectului. Principalele probleme care se dezbat: Care este situaia proiectului la momentul de fa? Dac situaia este bun se analizeaz activitile ce trebuie ntreprinse. Dac situaia este proast problema care se pune este ce trebuie s ntreprindem, care sunt msurile urgente pentru a remedia greelile.

CAPITOLUL 7 FINALIZAREA PROIECTULUI

1. Metodologia ncheierii unui proiect
62

S presupunem c planificarea i implementarea proiectului s-au ncheiat. Suntem deci n etapa n care acesta ajunge la finalul ciclului de via al proiectului. Dar cine decide finalizarea unui proiect i cum ? Rspunsul l vei putea gsi n paginile urmtoare, n care va fi tratat acest subiect. Atingerea rezultatelor i obiectivelor stabilite n etapa de planificare a proiectului semnaleaz faptul c, cel puin din perspectiva ndeplinirii planului, proiectul trebuie ncheiat. n ciuda apropierii de finalul ciclului de via al proiectului, volumul de munc este ridicat. Entuziasmul caracteristic demarrii proiectului este sczut, membrii echipei sunt preocupai de revenirea la sarcinile anterioare proiectului, sau de responsabilitile legate de viitorul proiect la care vor participa. Etapa final a proiectului reprezint o piatr de ncercare pentru managerii de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultile cu care se confrunt managerii sunt mai mari dect cele ntlnite n alte faze ale ciclului proiectului. 1.1 Sarcinile managerilor de proiect n faza finalizrii proiectului

Aa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie s aib capacitatea s conduc, s comunice, s motiveze, i s negocieze. n aceast faz a proiectului, aceste caliti sunt la fel de mult solicitate ca i celelalte etape ale ciclului de via al proiectului. De exemplu, managerul de proiect trebuie s conduc i s motiveze o echip de proiect al crei numr este n scdere. Sarcina managerului este cu att mai dificil, cu ct cei care urmeaz s prseasc echipa i pierd interesul fa de sarcinile rmase i manifest un nivel sczut de motivare. n plus, ei pot fi preocupai mai mult de viitorul lor personal, dect de succesul proiectului. O alt sarcin dificil a managerului de proiect este, n aceast faz, comunicarea cu stakeholderii. Conducerea organizaiei client demonstreaz un interes din ce n ce mai sczut fa de proiect. Prezena managerilor organizaiei client la edinele de proiect este din ce n ce mai redus, iar ei sunt mai puin disponibili pentru consultare, dect n primele etape ale proiectului. n schimb, crete interesul compartimentelor operaionale fa de proiect i fa de detaliile legate de rezultatele acestuia. n ciuda dificultilor inerente, managerii trebuie s duc la bun sfrit proiectul. Ei trebuie s urmreasc obinerea rezultatelor ateptate, s verifice finalizarea contractelor i a comenzilor de lucru i s supravegheze cesiunea sau conservarea activelor corporale
63

utilizate n cadrul proiectului. Managerul de proiect trebuie s realizeze toate acestea n timp ce echipa de proiect se micoreaz, iar autoritatea sa este din ce n ce mai puin recunoscut de ctre stakeholderi. Din acest motiv, n cazul proiectelor deosebit de complexe, se opteaz pentru desemnarea, n mod special, a unor manageri responsabili cu finalizarea proiectului. 1.2 Procesul de finalizare a proiectului

ncheirea unui proiect implic finalizarea tuturor comenzilor de lucru, finalizarea contractelor cu partenerii, disponibilizarea angajailor, vnzarea, redistribuirea sau conservarea echipamentelor utilizate, eliminarea surplusului de resurse materiale etc. Toate aceste activiti trebuie planificate i incluse n bugetul de cheltuieli, n mod similar celorlalte activiti de proiect. ntreruperea sau ncheierea n mod neplanificat a proiectului conduce nu numai la nefinalizarea unor sarcini i la pierderi de informaii, dar, mai ales, poate diminua ncrederea clientului n echipa de proiect i n rezultatele acestuia. Intrrile i ieirile procesului de finalizare a unui proiect sunt prezentate n figura 7.1. Informaii de control Echipa de proiect Predarea i acordul formal al clientului Active ale proiectului Baza de date a proiectului utilizate n cadrul proiectului Figura 7.1 Intrrile i ieirile procesului de finalizare a proiectului Proiectul se poate ncheia indiferent dac obiectivele stabilite n momentul demarrii sale au fost atinse, sau nu. n acest ultim caz, nu va exista un proces de predare-primire a rezultatelor proiectelor, ns toate celelalte elemente ale procesului de finalizare se menin. Registrele i documentaia proiectului se vor completa, baza de date se va arhiva, activele proiectului se vor ceda, sau se vor conserva, iar membrii echipei de proiect vor fi disponibilizai, sau repartizai pe alte posturi.
64

Arhiva Personal disponibilizat Finalizarea proiectului Beneficii i nvminte Informaii cu privire la rezultatul proiectului Cedarea activelor

Finalizarea ntr-o manier organizat a proiectului permite participanilor s nvee din greeli i s valorifice beneficiile obinute prin participarea la realizarea proiectului. Finalizarea proiectului vizeaz urmtoarele aspecte : ncheierea formal a relaiilor contractuale cu furnizorii, productorii, clienii i alte tere pri care contribuie la realizarea proiectului i care solicit o ntiinare prealabil a finalizrii proiectului ; ncheierea formal a responsabilitilor echipei de proiect ; obinerea avizului clientului cu privire la activitile i rezultatele proiectului ; verificarea faptului c activitile i rezultatele proiectului s-au ncadrat n termenele de execuie, n limitele bugetelor i ale specificaiilor tehnice ; colectarea informaiilor i completarea documentaiei ce poate fi utilizat n viitor pentru mbuntirea altor proiecte ; elaborarea i semnarea unui raport final, care s demonstreze c obiectivele proiectului au fost finalizate ntr-o msur satisfctoare ; ncheierea tuturor relaiilor interne i externe. De asemenea, tot n etapa de finalizare a proiectului trebuie s se realizeze un audit al implementrii proiectului, ale crui rezultate vor fi incluse n raportul final. Cine decide finalizarea proiectului i cnd ? Avizul formal cu privire la termenul de finalizare a proiectului trebuie semnat att de ctre managerul de proiect, ct i de managerii aflai pe niveluri ierarhice superioare acestuia. Data de finalizare trebuie s fie n acord cu planul general al proiectului. De asemenea, managerul de proiect iniiaz ncheierea proiectului cu acordul i cu cooperarea organizaiei client.

1.3

Forme de finalizare a proiectului

Jack Meredith i Samuel Mantel au identificat trei tipuri de finalizare a proiectelor : Extincia Includerea Integrarea
65

a)

Extincia, se ntlnete n cazurile n care proiectul se finalizeaz conform

termenului final de execuie prevzut n planul iniial, indiferent dac obiectivele proiectului au fost atinse sau nu. Indiferent de situaie, relaiile contractuale, de colaborare, ierarhice etc. ntre participanii la proiect trebuie s se ncheie, iar raportul final trebuie realizat. Aceast form de finalizare poate fi o surs important de stres, deoarece exist posibilitatea ca proiectul s se ncheie naintea atingerii obiectivelor. Finalizarea proiectului prin

b)

includere

se

ntlnete

cazurile

care

implementarea acestuia s-a soldat cu un succes i, n consecin, echipa de proiect este instituionalizat sub forma unui compartiment special, n cadrul organizaiei. Rezultatele proiectului se transform treptat ntr-un activ al organizaiei. Proiectul este treptat absorbit de ctre organizaia client, iar rezultatele sale intr n faza de producie n mas.
c)

Finalizarea proiectului prin integrare este cea mai ntlnit form de finalizare a unui proiect. n plus, este i cea mai complex. Echipamentele, resursele materiale i umane se returneaz organizaiei mam. Contrar finalizrii prin includere, proiectul nu mai reprezint un concurent al celorlalte compartimente ale organizaiei n lupta pentru resursele limitate ale acesteia. Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativ n toate cele trei forme

de finalizare a proiectului. Cunoaterea detaliat a proiectului i a modalitilor de finalizare permite managerului s planifice operaiunile de includere, sau de integrare. O alt form de finalizare a proiectului, neplanificat de aceast dat, este

renunarea la proiect. n cest caz nu vom ntlni un proces de predare-primire a

rezultatelor proiectului ntre echipa de proiect i client. Abandonarea proiectului poate avea diferite cauze : rezultatele proiectului pot cdea n obsolen, sau pot fi depite tehnologic de variante dezvoltate de ctre alte firme ; versiunile realizate de alte firme pot fi mai ieftine, mai rapide i mai performante; prototipul poate eua n atingerea perfomanelor ateptate ; costurile sau termenele de realizare pot depi limitele prevzute etc. Chestionar de verificare

66

Urmtoarea list de ntrebri elaborat de Jack Meredith i Samuel Mantel poate servi ca ghid pentru managerii care doresc s determine momentul potrivit pentru finalizarea proiectului (fcnd excepie de termenele prevzute n programul de execuie) : Proiectul corespunde obiectivelor organizaiei ? Proiectul este practic ? Util ? Managementul organizaiei este suficient de entuziast nct s continue sprijinirea acestuia ? Amploarea proiectului ine seama de situaia financiar a organizaiei ? 5. 6. Proiectul este " echilibrat " din punct de vedere tehnic ? Din Proiectul beneficiaz de sprijinul tuturor departamentelor (de punct de vedere al noutii ? Din punct de vedere al costului ? exemplu, producie, marketing,etc.) necesar implementrii sale ? Proiectul are foarte puin sprijin din partea firmei ? Sprijinul acordat acestui proiect este suficient pentru succesul acestuia ? 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Proiectul prezint un avans mare fa de tehnologia curent ? Echipa de proiect se caracterizeaz prin inovativitate ? Sau, Inovaiile realizate pot fi protejate prin brevet, drepturi de Proiectul poate fi dezvoltat fr a nregistra pierderi calitative ? Echipa de proiect este pregtit pentru a continua proiectul ? Organizaia deine competenele necesare pentru Avansul este redus ? dovedete lips de creativitate ? autor sau secret comercial ?

implementarea complet a proiectului ? Domeniul de activitate n care se ncadreaz proiectul a fost Un membru important a prsit echipa de proiect ? Echipa de proiect sper n succesul proiectului ? Se obin rezultate mai bune dac activitile de proiect sunt desfurate de ctre echipa de proiect, dect dac aceste activiti ar fi fost subcontractate sau prestate de parteneri externi ? 19. Exist posibilitatea ca proiectul s ating cel puin o parte a obiectivelor prestabilite ? Execuia proiectului se ncadreaz n termenele prestabilite ?
67

suficient studiat ?

Indiferent de forma pe care o ia finalizarea proiectului, managerul de proiect trebuie s cunoasc etapele procesului de finalizare. Dup completarea chestionarului prezentat anterior i stabilirea oportunitii deciziei de finalizare a proiectului, se poate trece la finalizarea propriu-zis a acestuia. 1.4 Etapele finalizrii propriu-zise a proiectului

Procesul de finalizare poate fi ndelungat i complicat, pe msura mrimii, complexitii i amplorii proiectului. Din acest motiv, managerul de proiect trebuie s urmreasc etapele unui proces sistematic, care asigur ncheierea tuturor contractelor i relaiilor de afaceri. Principalele etape de finalizare a unui proiect sunt : pregtirea logisticii de finalizare a proiectului ; documentarea proiectului ; realizarea auditului postimplementare i elaborarea raportului final ; obinerea acordului clientului ; nchiderea activitii. Aceste etape includ efectuarea mai multor lucrri : stabilirea unei structuri organizatorice destinate finalizrii proiectului : - stabilirea unui manager responsabil cu finalizarea proiectului ; - stabilirea unei echipe de finalizare a proiectului ; organizarea unei edine de finalizare n vederea revizuirii procesului i elaborarea documentelor de disponibilizare a angajailor care au participat la stabilirea sarcinilor finale ; proiect, dizolvarea compartimentelor administrative i a structurii ierarhice destinate proiectului ; finalizarea tuturor rapoartelor financiare, ncheierea tuturor plilor i cheltuielilor, colectarea tuturor datoriilor, elaborarea raportului financiar de nchidere a proiectului ; finalizarea tuturor comenzilor de lucru, nsrcinrilor i obligaiilor furnizorilor completarea documentaiei proiectului, inclusiv cu rapoartele oferite de i clienilor ; furnizori i subcontractani ;

68

nchiderea locaiilor destinate proiectului i returnarea echipamentelor realizarea i finalizarea auditului postimplementare ; completarea raportului

utilizate n cadrul acestuia ; final ctre client ; obinerea avizului clientului ; nchiderea tuturor locaiilor fizice i disponibilizarea angajailor rmai. n derularea procesului de finalizare trebuie s se colaboreze permanent cu conducerea organizaiei mam i cu clientul. Succesul finalizrii proiectului depinde de satisfacia clientului i, implicit, de calitatea serviciilor furnizate. 1.5 Dizolvarea echipei de proiect Derularea proiectului este idisolubil legat de resursele umane. Aciunea uman este prezent din primele etape ale proiectului pn la finalul acestuia. Creativitatea, flexibilitatea i energia membrilor echipei determin cursul iniierii, planificrii i execuiei proiectului. n ultima faz a ciclului proiectului, membrii echipei de proiect ncep s i pun ntrebri de genul : "Cnd voi prsi echipa de proiect ? " sau " Care va fi urmtorul proiect la care voi lucra ? " sau " M voi putea rentoarce la vechiul meu post ? ". Angajaii rmai s finalizeze proiectul vor observa cum componena i mrimea echipei se modific pe msur ce unele persoane de regul, experi sunt repartizate altor proiecte. Angajaii pot vedea chiar cum managerul de proiect prsete echipa, sarcinile sale fiind preluate de un alt membru al echipei, mai puin experimentat. Toate acestea sunt nsoite de pierderea ambiiei i a angajamentului ce a caracterizat echipa la nceput. Odat cu acestea se pierde spiritul de cooperare i de ncredere reciproc ce a caracterizat derularea proiectului, pn la finalizarea sa. Pentru a evita aceste probleme, managerul de proiect trebuie s se asigure c membrii echipei de finalizare mpreun cu clienii i cu ceilali stakeholderi i concentreaz eforturile i angajamentul ctre sarcinile de nchidere a proiectului. Cea mai eficient metod de a realiza acest lucru este aceea de a forma echipe de lucru mixte, echipe care sunt ncurajate s stabileasc i s implementeze msurile de finalizare a proiectului. (De exemplu, o echip mixt format din membrii echipei de proiect, clieni i stakeholderi poate realiza n comun o evaluare a rezultatelor proiectului pentru a elabora, ulterior, o list a sarcinilor de lucru nefinalizate i a eventualelor corecii necesare. Sau, managerul de
69

proiect mpreun cu consumatorul pot elabora mpreun un plan de aplicare n producie a rezultatelor proiectului.) n final, echipa de proiect se va dizolva. Asemenea, altor forme de lichidare a structurilor organizaionale, trebuie s se manifeste atenie deosebit dizolvrii echipei de proiect. Este important ca n aceast faz a proiectului s se satisfac att cerinele membrilor, ct i cele ale proiectului. Din prisma proiectului, trebuie s se menin, pn la finalizarea complet a acestuia, o echip de proiect eficient. n ceea ce privete membrii echipei, trebuie s se recompenseze performana individual a fiecrui membru. Timpul consumat de ctre managerul de proiect n planificarea viitorului membrilor echipei mergnd chiar pn la elaborarea unui plan de redistribuire a forei de munc va fi recompensat prin angajamentul i performanele membrilor rmai. 1.6 nchiderea bazelor de date Faza final a proiectului se caracterizeaz, n general, prin : cheltuirea tuturor fondurilor financiare ; obinerea rezultatelor ateptate ; consumarea celei mai mari pri din resursele alocate.

n plus, se colecteaz un mare volum de informaii. Natura acestor informaii este foarte variat. Acestea curpind, de exemplu : schie, specificaii tehnice, manuale de utilizare a echipamentelor achiziionate pentru proiect ; planurile i schiele produselor ce fac obiectul proiectului ; planuri i programe de execuie ; registre de cheltuieli ; contracte cu furnizorii i subcontractanii.

Informaiile de baz sunt coninute n specificaiile de proiect, planul proiectului i bugetul proiectului. Coninutul lor este modificat i extins n funcie de circumstanele reale n care se desfoar activitile de proiect i n raport cu modificrile impuse de aplicarea procedurilor de control. ntrebarea care se ridic n acest context este, probabil : " La ce ne folosete un volum att de mare de informaii ? " Toate aceste informaii ne sunt necesare pentru : a identifica i a finaliza activitile restante ;
70

 a nregistra performanele obinute ; a evidenia istoria proiectului ; a verifica dac s-au realizat obiectivele prestabilite. Analiznd informaiile deinute, putem determina dac scopul pentru care s-a iniiat proiectul a fost atins. 1.7 Finalizarea activitilor nainte de a demara finalizarea propriu-zis a proiectului, trebuie s determinm ce anume a mai rmas de fcut. Pentru aceasta trebuie s stabilim : ceea ce s-a realizat pn acum ; ceea ce ar fi trebuit s se realizeze.

Diferena dintre aceste elemente ne relev ceea ce a mai rmas de fcut. Ambele elemente menionate anterior pot fi regsite n documente precum specificaiile de proiect, sistemul de control al proiectului, reeaua activitilor etc. Pornind de la aceste documente, o echip mixt format din membrii echipei de proiect, client i stakeholderi poate demara

auditul proiectului. Aceast echip compar ceea ce s-a realizat efectiv cu ceea ce ar fi
trebuit s se realizeze. Clientul trebuie s se asigure c rezultatele estimate la demararea proiectului au fost, sau urmeaz a fi obinute. Cnd apar diferene ntre specificaiile proiectului i rezultatele efective, managerul de proiect trebuie s stabileasc, mpreun cu toi cei implicai, un program de finalizare a activitilor rmase. Acest program trebuie s cuprind o ierarhie a prioritilor, un calendar de lucrri i rezultate care asigur ndeplinirea specificaiilor proiectului. n cazul proiectelor complexe, procesul de finalizare poate fi considerat un proiect n sine, motiv pentru care, aa cum am mai precizat, se desemneaz un manager responsabil cu finalizarea proiectului. Comunicarea este deosebit de important n toate etapele proiectului, iar etapa final nu face excepie. Presiunile i dificultile ce caracterizeaz aceast etap pot accentua, chiar, nevoia de comunicare. De exemplu, constatrile echipei mixte trebuie comunicate celorlali participani la proiect. Pe baza lor se vor stabili msurile necesare, msuri a cror aplicare va trebui supravegheat i raportat. Mijloacele de comunicare sunt variate. Ele cuprind edinele i rapoartele cu frecven predeterminat, ce fac parte din sistemul uzual de monitorizare i control al proiectului. n faza de finalizare, se impune o cretere a frecvenei acestor edine precum i abordarea mai detaliat a unor probleme cum ar fi cele legate de constatrile echipei
71

mixte i de lucrrile restante. Componena participanilor la edin se modific i ea, incluznd membrii rmai ai echipei de proiect, reprezentanii organizaiei client i ali stakeholderi. 2. Documentaia de nchieiere a proiectului ntre informaiile obinute n timpul derulrii proiectului se regsesc informaiile referitoare la rezultatele acestuia. n cazul proiectelor ale cror produse (rezultate) au un caracter tangibil, aceste informaii se regsesc sub form de schie sau specificaii tehnice. Echipamentele achiziionate sunt nsoite de documente ce prezint procesul de fabricaie i perfomanele tehnice nregistrate. Chiar i n cazul proiectelor ale cror obiective sunt mai puin tangibile putem constata existena unor suporturi informaionale precum ar fi, de exemplu, materialele publicitare utilizate n cadrul unei campanii politice, sau chestionarele completate, n cazul unor cercetri de marketing. Toate aceste materiale i suporturi informaionale trebuie puse la dispoziia clientului, deoarece, pe viitor, clientul va fi cel care va utiliza sau va suplimenta aceste informaii. Dac produsul proiectului are un caracter tangibil, cum ar fi un nou tip de main, sau de computer, atunci clientul i nu membrii echipei de proiect - se va ocupa cu ntreinerea, reparaia sau modificarea produsului. Unele informaii pot fi necesare clientului imediat dup procesul de predare-primire, pentru a permite acestuia punerea n funciune i utilizarea produselor proiectelor. n cazul proiectelor ale cror produse au caracter complex, predarea produsului este precedat de furnizarea manualului de utilizare, pentru a permite clientului s-i pregteasc proprii angajai. Informaiile necesare realizrii documentaiei proiectului trebuie colectate, organizate i stocate ncepnd cu primele etape ale proiectului. De exemplu, comenzile de achiziionare de echipamente trebuie s cuprind clauze referitoare la furnizarea manualelor de utilizare, programului de ntreinere, listelor cu piese de rezerv, instruciunilor de identificare a defectelor. Livrarea acestei documentaii trebuie urmrit i controlat, sub aspect calitativ, n mod similar verificrii livrrii echipamentelor. Exist situaii n care echipa de proiect particip la implementarea produsului proiectului. Acest lucru se ntmpl n cazurile n care punerea n funciune a produsului impune deinerea unor cunotine de specialitate, pe care angajaii firmei client nu le dein. n cazul unor produse complexe, cum ar fi o instalaie petrochimic sau o cldire pentru birouri, se formeaz i se pregtete o echip special de instalatori chiar din faza
72

de execuie a proiectului, echip ce se va menine i dup dizolvarea echipei de proiect. n cazul produselor de complexitate redus, cum ar fi un computer, sau un automobil, procesul de predare-primire este nsoit, de regul, de un scurt seminar de instruire a utilizatorului. 2.1 Istoria proiectului Toate proiectele au o istorie. Aceasta este reflectat de registrele i documentele proiectului, ce ne furnizeaz informaii cu privire la durata i termenele de execuie, ne reamintesc modificrile i coreciile aduse planului proiectului, ne relev contribuia fiecrui participant la proiect i ne evideniaz metodele i procedurile utilizate. Aceste documente nregistreaz ntregul ciclu de via al proiectului. n cazul proiectelor complexe, cu perioad de execuie ndelungat, istoria proiectului ne ofer informaii valoroase cu privire la metodele i tehnicile de management al proiectelor. Aceast istorie poate servi chiar i pregtirii membrilor echipei unui nou proiect. Totui, n general, elaborarea unei istorii complete a proiectului este considerat, n general, un lux. Costul implicat i durata limitat a proiectului mpiedic uneori nregistrarea unei istorii complete a acestuia. n aceste condiii, elemente istorice ale proiectului pot fi ntlnite n raportul elaborat n urma auditului. Proiectul poate fi auditat n oricare faz a ciclului su de via. Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple i se refer la : analizarea situaiei proiectului ; identificarea riscurilor care caracterizeaz faza n care se afl proiectul; determinarea modificrilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului; Totui, auditul este mai puin practicat n primele faze ale proiectului planificare, design sau execuie. Se poate ntmpla ns ca ntrzierile accentuate, sau depirea puternic a bugetului de cheltuieli s strneasc ngrijorarea conducerii firmei i, implicit, s o determine s solicite realizarea unui audit. Cea mai frecvent form este ns auditul postimplementare, care se realizeaz dup finalizarea tuturor activitilor de proiect i dup predarea rezultatelor proiectului clientului. 2.2 Auditul postimplementare i raportul final
73

Auditul post-implementare const n evaluarea proiectului i a rezultatelor sale

sub aspectul respectrii planului de proiect, bugetului, termenelor de execuie, calitii produselor, specificaiile tehnice i al satisfacerii cerinelor clienilor. Tabloul de bord, instrument managerial frecvent utilizat, poate servi ca surs informaional pentru demararea auditului. Principalele ntrebri ridicate n cadrul acestuia sunt : Au fost realizate obiectivele proiectului ? Activitile de proiect s-au desfurat n termenul specificat, n limitele bugetului i cu respectarea specificaiilor tehnice ? A fost clientul satisfcut de rezultatele proiectului ? n final, rezultatele auditului trebuie prezentate sub forma unui raport formal. Mrimea i structura acestui raport este influenat de costurile, natura i rezultatele proiectului. n cazul proiectelor complexe, auditul este realizat de ctre echipe mixte de auditori cu specializare diferit i se finalizeaz cu rapoarte extinse, destinate, de regul, acoperirii cerinelor informaionale ale stakeholderilor. n cazul proiectelor de mic amploare, sau cu buget de cheltuieli redus, rapoartele vor avea un caracter sumar, general. Dac echipa de proiect i consumatorul aparin aceleiai organizaii, auditul poate fi realizat de ctre persoane din interiorul acesteia. n cazul n care ntre echipa de proiect i client exist relaii contractuale, se recomand ca auditul s fie realizat de o echip imparial, format din experi externi.

Raportul final al evalurii proiectului servete ca mijloc de nregistrare a

istoriei proiectului. Acesta este documentul pe care tere persoane poate s l consulte n vederea studierii progresului i a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Exist mai multe forme de elaborare a raportului final. Cu toate acestea urmtoarele elemente specifice apar n toate rapoartele finale : succesul sau performanele generale ale proiectului (determinate pe baza rezultatelor auditului postimplementare) ; organizarea i administrarea proiectului, tehnicile utilizate n vederea atingerii obiectivelor proiectului ; evaluarea punctelor forte i slabe ale proiectului ; recomandri ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la continuarea sau ncetarea proiectului. n cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluia proiectului de la primele etape ale acestuia pn la finalizare, precum i, n continuare, urmtorii doitrei ani.
74

2.3 Recompensarea succesului i nvarea din greeli Finalizarea proiectului prin recompensarea rezultatelor este ultima etap a proiectului. Sarcina final a managerului de proiect este aceea de a reuni echipa de proiect n vederea reviziuirii activitilor desfurate. Aceasta este forma de dizolvare formal i informal a relaiilor dintre participanii la proiect. Nu toate proiectele se ncheie ntr-o not de succes. Dar, cu toate acestea, din fiecare proiect se pot trage o serie de nvminte. ntlnirea, petrecerea, dineul sau gala de final ncheie ciclul de via al proiectului. 3. Succesul sau eecul proiectului Nimeni nu i propune s eueze n realizarea unui proiect. Evident, orice proiect se dorete a fi un succes. Totui, nu este ntotdeauna foarte clar ce se nelege prin succes, sau prin eec. 3.1 Definirea succesului sau eecului unui proiect Cea mai frecvent utilizat definiie este urmtoarea : "un proiect este considerat un

eec dac nu se ating criteriile de performan, cost, timp i/sau sfer de activiti
stabilite n momentul planificrii lui ". Totui, aceast definiie are cteva deficiene. n primul rnd se pune problema modului n care au fost stabilite criteriile proiectului :dac acestea nu au fost conturate n mod realist, mai este vorba oare de eec ? n al doilea rnd, chiar dac criteriile sunt ndeplinite, proiectul rezolv oare problema pentru care a fost conceput ? Dac nu, mai putem considera c proiectul reprezint un succes ? R. L. Schultz, Dennis Steven i Jeffrey Pinto, autorii lucrrii Strategy and Tactics in

Process Model of Project Implementation, au identificat patru tipuri de erori ce pot

interveni n soluionarea problemelor. ntruct proiectele au ca obiect, prin definiie, rezolvarea unor probleme, concluziile celor trei cercettori se aplic foarte bine n acest domeniu. Aceste erori sunt: 1. 2. 3. 4. A nu aciona atunci cnd este necesar A aciona atunci cnd nu este necesar A rezolva o problem enunat greit A identifica corect problema, dar a nu implementa corect soluia.
75

Pornind de la aceste patru tipuri de erori enunate anterior, putem spune c, dac un proiect respect criteriile de performan, cost, timp i sfer de activiti prevzute, ns rezultatele nu sunt utile beneficiarului, atunci este posibil s se fi produs o eroare de tipul 3 sau 4. n unele cazuri, eroarea 3 poate determina apariia erorii 4. De exemplu, dac problema a fost greit enunat, soluionarea problemei este inutil, cci utilizatorii finali nu pot valorifica rezultatul proiectului. Aceasta se ntmpl n proiectele de informatizare dintr-o firm, cnd managerii unor departamente solicit implementarea unui anumit sistem, ns anagajaii, care sunt, n definitiv, utilizatorii acestui sistem, nu l pot folosi, deoarece nu corespunde nevoilor lor. n lucrarea Learning for Failure: The System Approach, Joyce Fortune i Geoff Peters afirm c eecul poate fi definit ca: ceva ce nu a funcionat, sau care nu s-a ridicat, la nivelul ateptrilor. Ei au identificat patru tipuri de eecuri, corespondena acestora cu cele patru tipuri de erori descoperite de R.L. Schultz, Dennis Steven i Jeffrey Pinto fiind prezentat n figura 7.2.
-

Primul tip de eec, nerealizarea obiectivelor , este cel mai des ntlnit. Exemple ale unor astfel de eecuri sunt programele soft ce nu funcioneaz corespunztor sau produsele lansate de curnd, ce nu se vnd. Pentru al doilea tip de eec, obinerea unor efecte secundare nedorite , se caracterizeaz prin faptul c obiectivul iniial este atins, ns realizarea proiectului este nsoit de consecine neplcute, sau de efecte adverse. Majoritatea problemelor de poluare a mediului, n prezent, sunt, de fapt, consecine

ale soluiilor la problemele rezolvate n trecut. Un alt exemplu de efecte nedorite sunt medicamentele, care, dei sunt eficiente n tratarea unor afeciuni, pot cauza malformaii copiilor ai cror mame s-au aflat sub tratament n timpul sarcinii. Un alt exemplu este oferit de efectele neateptate ale implanturilor. Tipuri de erori Categorii de eecuri A nu aciona atunci cnd este Nerealizarea obiectivelor necesar A aciona atunci cnd nu este Efecte secundare nedorite necesar A rezolva o problem enunat Eecuri predeterminat greit
76

A rezolva problema, dar a nu Obiective eronate implementa corect soluia

Figura 7.2 Prezentarea categoriilor de eecuri identificate de Joyce Fortune i Geoff Peters
Al treilea tip de eec este cel predeterminat, motiv pentru care nu se consider ca fiind negativ. (De exemplu, siguranele electrice sunt proiectate s cedeze atunci cnd este depit o anumit intensitate a curentului, iar sistemele sprinkler sunt proiectate s deschid automat conducta de ap, n momentul n care senzorii indic declanarea unui incendiu).
-

Al patrulea tip de eec const n urmrirea unor obiective greite . n aceast categorie pot fi incluse produsele care funcioneaz conform parametrilor tehnici prestabilii, dar care nu satisfac nevoile de pe pia. (De exemplu, instalarea unui conveior pentru diminuarea deteriorrii bunurilor n timpul transportului nu rezolv problema deteriorrii n sine, ci asigur transportul corespunztor al produselor n cadrul fabricii). De asemenea, calculatorul Apple III, care era probabil superior din punct de vedere

tehnic calculatorului produs de IBM la acea dat, nu a fost acceptat de pia din cauza renumelui mai puternic al companiei IBM i a faptului c nu existau aplicaii software compatibile cu Apple III destinate activitilor economice. Conform opiniei exprimate de Joyce Fortune i Geoff Peters, interpretarea eecurilor este subiectiv, aceasta fiind influenat de circumstane, de percepiile i ateptrile fiecrui individ n parte. Acest lucru se poate constata atunci cnd mai multe persoane participante la realizarea proiectului au preri mprite cu privire la succesul, sau eecul, acestuia. Pentru a evita o astfel de situaie, este important ca, naintea nceperii proiectului, s se ajung la un consens n ceea ce privete criteriile de evaluare a succesului, sau a eecului, proiectului. 3.2 Produs final, rezultate i ateptri Exist trei elemente n funcie de care putem aprecia reuita, sau eecul, unui proiect. Acestea sunt : produsul final, rezultatele i ateptrile stakeholderilor . Combinaiile posibile ale acestora sunt prezentate n figura 7.3. n cazul succesului total
77

(vezi cazul 1 din figura 7.3), produsele i rezultatele sunt cele preconizate, iar ateptrile stakeholderilor sunt satisfcute. n cel de al doilea caz, produsele i rezultatele sunt cele preconizate, dar, cu toate acestea, interesele stakeholderilor nu sunt satisfcute. Aceasta se poate ntmpla dac componena stakeholderilor se modific pe parcursul desfurrii proiectului, iar noii stakeholderi au alte pretenii de la proiect. Prin urmare, managerii de proiect trebuie s urmreasc toate modificrile ce pot interveni n ateptrile stakeholderilor i s nu porneasc de la ipoteza c acestea vor rmne neschimbate pn la finalizarea proiectului. Un exemplu de modificare a ateptrilor ne poate fi oferit de tehnologia informatic. La apariia primelor computere personale, majoritatea utilizatorilor erau copleii de rapiditatea cu care se puteau utiliza foile de calcul. Dup civa ani, utilizatorii nu au mai fost mulumii de viteza de procesare a datelor. Motivul ? Ateptrile utilizatorilor privind performanele unui calculator s-au dezvoltat continuu. A treia variant prezentat n figura 7.3 este cel puin interesant. Dei produsele sunt cele promise, nu s-au atins rezultatele prevzute. Dar, cu toate acestea, ateptrile au fost satisfcute. Prin urmare, dac s-a considerat c prin obinerea produselor dorite se vor atinge i rezultate urmrite, s-a comis o eroare. Dac ns asteptrile au fost satisfcute, acest lucru se poate explica prin faptul c stakeholderii au fost foarte indulgeni cu privire la rezultatele proiectului, fie prin faptul c au constatat cu mult timp nainte de finalizarea proiectului c rezultatele urmrite nu vor putea fi atinse. A patra variant este similar cu cea de a treia, cu excepia faptului c stakeholderii nu au fost ngduitori cu privire la neatingerea rezultatelor i, ca urmare, ateptrile lor nu au fost satisfcute. A cincea variant este deosebit. Produsele nu corespund cu cele iniial planificate i, cu toate acestea, rezultatele se consider a fi satisfctoare, iar ateptrile ndeplinite. Acest lucru se ntmpl atunci cnd managerii constat n faza de implementare a proiectului c trebuie aduse schimbri produselor planificate, pentru a se putea obine rezultatele dorite.
Produsele sunt cele promise? Rezultatele sunt cele promise? DA 78 Ateptrile sunt satisfcute? Evaluare final DA 1. Succes total

NU DA DA NU NU

2. Nesatisfacerea ateptrilor stakeholderilor 3.Indulgen sub aspectul obinerii rezultatelor 4.Neconcordan ntre produs i rezultate

DA DA NU NU DA

5. Neconcordan ntre produs i rezultate, ns rezultatele dorite au fost atinse 6. Proiectul este evaluat doar n funcie de produs 7.Indulgen fa de produs i rezultate

NU NU 8. Eec total

Figura 7.3 Combinaii ntre elementele de apreciere a succesului unui proiect

Analiznd cea de a asea variant, putem constata c produsele nu sunt cele planificate, ateptrile nu sunt satisfcute i, cu toate acestea, rezultatele prevzute sunt atinse. n acest caz, stakeholderii solicit managerului de proiect obinerea produselor prevzute, n ciuda faptului c rezultatele dorite au fost obinute, prin adoptarea unei alternative. n varianta a aptea este vorba despre un stakeholder foarte indulgent. Nici produsele i nici rezultatele nu sunt cele ateptate, dar, cu toate acestea, ateptrile sunt ndeplinite. Poate fi cazul unui proiect condus de o rud, sau apropiat al stakeholderului. n sfrit, cea de-a opta variant este un eec total, niciunul dintre elementele de apreciere a succesului unui proiect nefiind atins. 3.3 Rezultatele cercetrilor
79

Pentru a determina factorii care influeneaz succesul unui proiect, David Murphy, Bruce Baker i Dalmar Fisher au realizat un studiu asupra a 650 de proiecte. Cercettorii au cutat s rspund la dou ntrebri cheie : " De ce unele proiecte sunt considerate eecuri, cu toate c ndeplinesc criterile de P (performan), C(cost), T(timp), S(sfer de activiti) ?" i "De ce alte proiecte sunt considerate un succes, chiar dac se nregistreaz ntrzieri n execuie sau depiri ale bugetului de cheltuieli ?" n urma acestui studiu, cercettorii au ajuns la concluzia c succesul poate fi definit astfel : "Proiectul poate fi considerat un succes total dac respect specificaiile tehnice, ndeplinete misiunea pentru care a fost dezvoltat, iar membrii organizaiei mam, ai organizaiei client, ai echipei de proiect, precum i utilizatorii finali sunt satisfcui". Se poate constata deci, c succesul unui proiect este, n fond, o problem de percepie. Putem observa, de asemenea, c definiia nu include, ca elementele de apreciere a succesului, respectarea criteriilor de timp i de cost. Potrivit lui Bruce Baker, acest lucru se poate explica prin faptul c cercetarea a avut ca obiect numai proiecte finalizate. Cnd o activitate este n desfurare, costul i timpul sunt o permanent surs de presiune. Dup ce activitatea a fost finalizat, dac satisface nevoile celor ce au solicitat-o, costurile i termenele i pierd din importan. Studiul identific un numr de parametri ce permit identificarea unui proiect de succes, pentru recunoaterea eecului fiind valabili, n mod evident, ali parametri. Un aspect important pentru considerarea unui proiect ca fiind un succes, l constituie necesitatea ca majoritatea, dac nu chiar toi parametrii asociai eecului, s fie abseni.

3.4 Factori care contribuie la succesul perceput al unui proiect n urma studiului ntreprins de cei trei cercettori s-a constatat c exist apte factori determinani ce contribuie la evaluarea succesului unui proiect : 1.Coordonarea ; 2. Adaptarea structurii organizatorice a proiectului i controlul ; 3. Unicitatea proiectului, importana i expunerea public ; 4. Importana i concordana ntre criteriile de evaluare ale succesului ; 5. Competitivitatea i presiunile exercitate n direcia respectrii limitelor bugetare ; 6. Optimism exagerat i dificulti de conceptualizare ; 7. Capaciti interne de realizare.
80

Deoarece unul dintre cei mai importani factori l constituie coordonarea, este indicat s cunoatem care sunt elementele ce contribuie la realizarea eficient a acesteia : 1. 2. 3. 4. proiect ; 5. 6. 7. 8. schimbrilor ; 9. Satisfacerea nevoii de siguran a locului de munc ai membrilor echipei de proiect ; 10. Participarea echipei de proiect la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor importante ; 11. Sprijinul companiei mam ; 12. Existena unor strategii de susinere. Rapoartele realiste ale progreselor realizate ; Relaiile informale ntre membrii echipei ; Autoritatea managerului de proiect ; Stabilirea unor proceduri adecvate de introducere a Consensul ntre managerul de proiect i managerii funcionali ; Spiritul de echip, nelegerea misiunii, competen i

angajament pentru atingerea scopului ; Consensul ntre managerul de proiect i autoritile publice, Calitile interumane i administrative ale managerului de clieni i managerii superiori ;

3.5 Factori care contribuie la eecul perceput al unui proiect Exist anumii factori ce contribuie la perceperea unui proiect ca fiind un eec. Subliniem, nc o dat, c managerul de proiect trebuie s urmreasc amplificarea elementelor care determin succesul unui proiect i s le evite pe cele care determin eecul. Dintre acestea din urm se pot enumera: Insuficienta utilizare a analizelor de stare i a progreselor ; Utilizarea superficial a analizei de stare ; Calitile interumane i competena tehnic neadecvate ale managerului de
81

proiect ;

Insuficienta autoritate i influen ale managerului de proiect ; Lipsa de colaborare cu clientul ; Lipsa de informare a clientului sau organizaiei mam ; Dezinteresul clientului fa de respectarea bugetului alocat ; Lipsa de participare a echipei de proiect la adoptarea deciziilor i la rezolvarea Formalizarea excesiv a structurii echipei de proiect ; Lipsa de siguran a locului de munc perceput de membrii echipei de proiect ; Firma mam imobil, lipsit de dinamism i de schimbri strategice ; Coordonare redus fa de firma mam ; Noutatea unui proiect ; Iniierea unui proiect cu o complexitate superioar comparativ cu proiectele Finanare iniial insuficient ; Incapacitatea stabilirii specificaiilor tehnice definitive n timp util ; Incapacitate de finalizare a proiectului ; Stabilirea unor termene de execuie nerealiste ; Promovarea unor proceduri inadecvate de introducere a schimbrilor. Conform studiului, managerii de proiect au tendina s cread c conjunctura

problemelor ;

anterioare ;

potrivnic le mpiedic succesul. Totui, Bruce Baker i ceilali participani la studiu concluzioneaz c, de fapt, managerii de proiect pot avea succes, chiar n situaii nefavorabile, dac in seama de factorii prezentai anterior.

3.6 Obiective i abateri Am menionat la nceputul capitolului c, n general, eecul unui proiect este identificat cu neatingerea criteriilor de performan, cost, timp i/sau sfer de activiti, stabilite n momentul planificrii lui. Acest lucru este valabil numai n condiiile n care criteriile menionate au fost stabilite n mod realist. Dac un manager de proiect stabilete criterii nerealiste sub presiunea exercitat de superiorul s, atunci proiectul va eua, chiar i n condiiile n care aceste criterii au fost
82

ndeplinite. Prin urmare, managerul de proiect are obligaia de a urmri stabilirea unor obiective credibile i realiste. Cum putem ti dac un obiectiv este sau nu realist ? Prin determinarea acestuia pe baza experienelor trecute. Dac nu detaliem programul de execuie pn la nivelul posturilor individuale, unde sarcinile sunt ntr-o anumit msur repetabile, i dac nu inem seama de experiena anterioar n executarea acestor sarcini, putem doar s presupunem c obiectivele stabilite sunt realiste. Trebuie s subliniem c duratele de timp ale tuturor activitilor de proiect sunt probabilistice i nu deterministe: de exemplu, putem stabili duratele unor activiti cu o anumit probabilitate i, apoi, putem face calcule deterministe pentru a stabili drumul critic, marjele de timp etc. Principalele cauze ce determin variabilitatea duratelor de execuie sunt: estimarea duratei activitii se bazeaz pe o experien nereprezentativ; persoana pentru care s-a fcut estimarea nu este disponibil pentru ndeplinirea sarcinii respective, atunci cnd este necesar; repartizarea resurselor ntre mai multe proiecte determin prelungirea termenelor de execuie i, implicit, o scdere proporional a eficienei; probleme tehnice neprevzute produc ntrzieri. Muli manageri cu experien n stabilirea bugetelor consider c i pentru bugetele proiectelor trebuie s se stabileasc tolerane stricte, asemenea bugetelor stabilite pentru compartimentele funcionale ale organizaiei. Dar bugetele proiectelor nu se pot stabili similar bugetelor compartimentelor. Bugetul anual al unui compartiment se stabilete pe baza costurilor previzionate se estimeaz creterile salariale ce se vor acorda pe parcursul anului, se adaug costurile cu materialele consumabile prognozate etc. De cele mai multe ori, bugetul unui departament poate fi respectat cu o toleran de doar cteva procente. Pe de alt parte, n cazul unui proiect trebuie s se stabileasc n primul rnd volumul de munc implicat de realizarea proiectului i, cum acesta nu poate fi perfect anticipat, costul forei de munc nu poate fi determinat cu precizie. Previziunile devin mai precise, pe msur ce proiectul se apropie de finalizare. Prin urmare, trebuie s acceptm variabilitatea parametrilor unui proiect. Aceasta este inerent oricrui proces. n timp, ea se poate reduce, dar niciodat nu se poate elimina.
83

84