CAPITOLUL I MANAGEMENT CONCEPT, DEFINIII

Managementul este un termen provenit din limba englez i adoptat ca atare, cu o semantic foarte complex, care desemneaz tiina conducerii organizaiilor i conducerea tiinific a acestora.
1.1. Etimologia

Termenul management provine din latinescul maneo care nseamn a rmne de unde a ajuns la termenul francez maison (cas) i la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mn) s-a format n italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, n englez, forma verbului to manage, cu diverse nelesuri printre care i acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunztor substantivele manager i management. Conturarea managementului ca tiin, care a nceput n primii ani ai actualului secol, a constat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul crora s-au constituit coli i micri care au jalonat procesul respectiv. Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul vieii organizate a comunitii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic prin aceea c doar la un anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societii este posibil i necesar sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice. nceputurile nchegrii managementului ca tiin se identific cu micarea pentru conducerea tiinific, aprut n SUA n primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea
1

existenial a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime.

1.2. Definiii

Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i practicieni termenului de management, prezentm n continuare cteva: Frederick W. Taylor definea managementul , n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin; Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla; Mai recent, managementul este definit astfel: Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse; Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef . Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior.
1.3. Management tiin sau art ?

n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Aceast sistematizare cumulativ de cunotine i experien a condus n toate domeniile la apariia, formularea i consolidarea tiinei. Sistematizarea tiinific induce coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun. Exist astzi o serie de criterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca fiind (definind) o tiin. Un prim
2

criteriu const n posibilitatea msurrii. Astfel, este suficient s ne gndim c obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de prevedere a managementului, pot i trebuie s fie msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenei, rigorii i structurii n domeniul managementului. O colecie de cifre nu este ns suficient pentru a se afirma c un anumit conductor desfoar o activitate tiinific. tiina ncepe n practic, prin observarea i colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor i proceselor. Explicarea faptelor prin ipoteze, care n urma repetatelor testri, au rezistat n timp cptnd statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoatere a ansamblului de cunotine din domeniul managementului ca aparinnd unei tiine. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus. O alt noiune vehiculat este cea de management tiinific, diferit de tiina managementului. Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social. Desigur, nu tot ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de tiina managementului. Cealalt parte a muncii lor aparine conducerii empirice, desfurate pe baza talentului, flerului lor. Situaiile diverse i complexe cu care ei se confrunt impun din partea managerilor i un aport creativ, ceea ce
3

face ca de multe ori ei s aduc inovaii importante, dezvoltnd i mbogind tiina managerial, fr a contientiza acest lucru.
1.4. Organizaiile i managementul

Organizaiile sunt o componente ale societii contemporane care creeaz sau mijlocesc crearea bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie. Organizaiile sunt spaiul n care populaia ocupat i petrece cea mai mare parte a vieii active, primind o rsplat material i moral proporional, n general, cu calitile pe care le posed i cu munca depus. Realizarea obiectivelor organizaiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munc. Aceste procese de munc se clasific n: - procese de execuie; - procese de management. Procesele de execuie sunt ansamblul aciunilor prin care fora de munc acioneaz asupra capitalului n vederea obinerii de produse, servicii sau desfurarea de aciuni cu caracter funcional (aprovizionare, vnzare, contabilitate, personal, etc.) Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i controlreglare, exercitate de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i important (peste 50% din literatura mondial de management este consacrat firmei). Explicaiile acestui lucru: firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i valoarea de ntrebuinare n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare;
4

n al doilea rnd, primele cristalizri ale managementului au avut ca obiect firma, ntreprinderea, care n continuare a fost un teren fertil pentru inovrile pe planul teoriei i practicii manageriale, cu contribuia direct i nemijlocit a unui mare numr de persoane. Momentul esenial al procesului de management l reprezint decizia managerial, moment ce se regsete n toate funciile managementului. Obiectivele organizaiei CD P C FC Pers

Mediul extern

Funciunile organizaiei

Procesul de management FUNCII Previziunea Organizarea Coordonarea Antrenarea Control

Fig.1. Schema procesului de management. Exercitndu-i funcii sale, managementul pune n micare o serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n funciunile organizaiei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal). De reinut c toate funciile managementului se regsesc n fiecare din funciunile organizaiei (de pild, funciunea de cercetare-dezvoltare implic previziune, organizare a departamentului de cercetare-dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucreaz aici i control al activitii lor).
5

Cel care a identificat i analizat pentru prima dat procesele de management a fost Henri Fayol. El a definit 5 funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Sfera de activiti specifice proceselor de munc se circumscrie sistemului de producie i cuprinde un ansamblu unitar format din fora de munc, obiecte ale muncii i mijloace de munc, completat cu o serie de cunotine, informaii i metode de lucru, a cror interaciune este dirijat spre atingerea unui obiectiv predeterminat. n virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercit funciile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Ca trsturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialitilor admit: - multipla profesionalizare, ceea ce implic, pe lng cunotinele solicitate de profesiunea de baz, i cunotine, caliti i aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare; - caracterul accentuat creator al activitilor desfurate, managerul fiind confruntat n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite. Caracteristicile eseniale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea i concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producia a devenit att de complex nct nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialiti nu mai sunt n stare s conduc eficient firma. Se contureaz astfel treptat teoria universalitii managementului printre adepii creia se afl i Peter Drucker, care afirm c exist o materie universal valabil a conducerii, c exist metode i instrumente manageriale, concepte i principii i chiar un limbaj comun pentru management. CAPITOLUL II
6

ISTORICUL TIINEI MANAGERIALE Istoria teoriei manageriale este un studiu contradictoriu. Pe de o parte societatea a fost preocupat mii de ani de eficacitatea practicii manageriale iar pe de alta, studiile tiinifice de management dateaz doar de la nceputul secolului XX. n aceeai manier, sunt multe teorii diferite care se refer la pri ale procesului de management n timp ce nici o teorie unificatoare, general nu a fost elaborat.
2.1. De ce trebuie studiate istoria i teoria?

Acuzaia principal ce se aduce istoriei, de regul, este aceea c nu are relevan n societatea contemporan, iar teoriei c este abstract i fr valoare practic. Prin definiie, managementul este practicat n lumea real; aa nct teoriile valoroase de management trebuie nfipte bine n realitate. Teoriile ne ajut s organizm informaiile i s elaborm un cadru sistematic pentru aciune. O firm poate obine succese similare aplicnd Teoria Z sau teoria situaional (de contingen), dar ambele abordri sunt mai bune dect nefolosirea niciunei teorii. O teorie este o simpl schi sau o hart care ghideaz managerul spre realizarea scopurilor organizaiei. Contientizarea i nelegerea importantelor descoperiri istorice sunt de asemenea importante pentru managerii de azi. Multe cursuri de istorie american dedic mult timp prezentrii dezvoltrilor economice i ale afacerilor din aceast ar. Contribuia substanial a industriailor americani ca practicieni ai managementului a lsat o amprent profund n cultura american contemporan. Multe organizaii au recunoscut recent c pot nva din trecutul propriu, astfel c au angajat efectiv istorici care ar trebui s-i ajute s elaboreze strategii, perspective pe termen lung bazate pe rdcini, pe evoluii trecute.
7

Practica managementului este veche de mii de ani. Egiptenii au aplicat funciile manageriale de planificare, organizare i control cnd au construit marile piramide. Alexandru cel Mare a angajat personal pentru coordonarea activitilor n timpul campaniilor sale militare. Imperiul Roman i-a dezvoltat o structur organizaional bine definit care a facilitat comunicaiile i controlul. Sunt numai cteva exemple care sugereaz vechimea practicii manageriale. Cu toat aceast recunoatere, managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare i studiu abia spre sfritul secolului XIX, nceputul secolului XX. O explicaie pentru aceast lips de atenie este aceea c prima disciplin dedicat comerului a fost economia. Economitii au propus n manier general c practica managerial era eficient i, de aceea, i-au concentrat atenia asupra politicilor economice naionale, i asupra celorlalte aspecte manageriale ale afacerilor. Un alt argument este acela c au existat puine organizaii mari pn la sfritul anilor 1800. Cnd au luat fiin afacerile familiale, scopul acestora nu era creterea sau expansiunea, ci doar supravieuirea; dac familia putea produce i vinde suficient pentru a se putea susine, nimic n plus nu era necesar. Studiile de management dintr-o perspectiv tiinific au nceput doar la nceputul secolului XX (sfritul secolului XIX). Doi dintre pionierii teoriei manageriale au fost Robert Owen i Charles Babbage. Robert Owen (1771-1858), industria britanic cu viziuni reformatoare, a fost unul dintre primii manageri care au recunoscut importana organizrii resurselor umane. Pn aici muncitorii erau considerai sau pui n discuie n termeni similari mainilor sau echipamentelor. Ca patron al unei firme, Owen a recunoscut c oamenii merit mai mult respect i demnitate. n consecin, a ncorporat inovaii radicale n sprijinul acestei idei: condiii mai bune de munc, vrst minim mai mare pentru copiii care aveau nevoie s munceasc, hran pentru angajai i numr redus de ore de munc. Desigur, a fost i adeptul ideii c
8

acordnd mai mult atenie angajailor se pot obine beneficii mai mari. Dei nimeni nu l-a urmat n aceea perioad, ideile sale au fost dezvoltate mai trziu n teoria comportamental managerial. Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, i-a concentrat atenia asupra eficienei produciei. Contribuia sa principal este cartea sa On the Economy of Machinery and Manufactures. Babbage a acordat mare ncredere diviziunii muncii i a pledat pentru aplicarea metodelor matematice n probleme de eficien a utilizrii materialelor i utilitilor. Din acest punct de vedere munca sa a fost premergtoare pentru teoriile clasic managerial i cantitativ. Nu a neglijat nici elementul uman. A neles c o relaie armonioas ntre manager i muncitor poate fi benefic pentru ambele pri i a dezvoltat instrumente de genul planurilor de mprire a profitului. Istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale poate fi sugerat de diagrama din figur:
Abordarea situaional Abordarea sistemic Abordarea behaviorist(comportamental) Abordarea tradiional (clasic)

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Fig.2. ncadrarea temporal a curentelor manageriale 1. Managementul tradiional managementul tiinific managementul birocratic managementul administrativ 2. Management comportamental (behaviorist) 3. Management sistemic 4. Management situaional (de contingen)
9

Pn la apariia ntreprinderilor mari i foarte mari, sub diferite forme de constituire, funcia de manager era ndeplinit de proprietar i se baza mai mult pe intuiie i bun sim. ntreprinderile mari au fcut necesare mbuntiri n sfera organizrii produciei i a muncii i deci, implicit, i n concepia de conducere.
2.2. Managementul tiinific

Trecerea de la managementul empiric la cel tiinific este marcat de activitatea inginerului american Frederik W. Taylor, care i-a orientat activitatea spre raionalizarea muncii i spre conducerea eficient a ntreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialitilor drept printele managementului tiinific. El i-a bazat ntreaga concepie pe ideea c munca oamenilor poate fi raionalizat. Concepia maximei prosperiti pe care Taylor o ridic la rangul de principal obiectiv al managementului, este privit din punctul de vedere al ntreprinztorului. Astfel, pentru proprietar sau ntreprinztor nseamn dezvoltarea tuturor laturilor activitii ntreprinderii la cel mai nalt grad de eficien, iar pentru salariai n dezvoltarea fiecrei persoane la o stare de maxim productivitate Taylorismul apare ca o concepie organizaional-tehnicist, n care elementul uman este plasat pe un loc secundar. n 1911 Taylor a publicat cartea Principiile managementului tiinific considerat o carte de cpti a managementului. Prin studii de natur timp-micare Taylor a identificat i msurat toate micrile muncitorilor n timpul executrii unei sarcini ncercnd s elimine micrile care ncetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizrii n acord sau pe bucat considernd c omul este motivat n munc cel mai puternic de factorul material. Taylor, apreciat n ara sa drept printele conducerii tiinifice, introduce ideea de conducere eficient (efficiency management). La baza organizrii muncii i conducerii Taylor a pus urmtoarele idei: imaginea clar dinspre fiecare element (al
10

organizaiei), crearea unui fundament tiinific care s nlocuiasc metodele vechi, tradiionale de munc; studierea tiinific a fiecrui element, alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie, antrenarea i instruirea lor ulterioar, ntrirea i dezvoltarea colaborrii reciproce ntre administraie i muncitori, repartizarea uniform a muncii i a responsabilitilor ntre administraie i muncitori; separarea muncii de concepie de cea de execuie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregtire a produciei i de calcul, ncredinarea acestor funcii unor specialii. Toate aceste elemente sunt privite n unitatea lor, asigurnd prin aceasta sistemul managementului tiinific, sistem la baza cruia trebuie s stea un set de principii i care se realizeaz prin folosirea unor metode, tehnici i msuri speciale. Aceste principii, care sintetizeaz rezultatele activitii lui Frederik Taylor sunt: tiin n loc de deprinderi tradiionale; armonie n loc de contradicii; colaborare n loc de lucru individual; productivitate maxim n loc de una limitat; dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate admisibi.
2.3. Managementul administrativ

O contribuie semnificativ n dezvoltarea i fundamentarea unui management tiinific a avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munc la nivelul de ansamblu al ntreprinderii, lrgind astfel coninutul i sfera conceptului de management Considernd ntreprinderea un organism de sine stttor, aflat n legtur cu alte organisme asemntoare, Fayol considera c a conduce nseamn a prevedea, a organiza, a da dispoziii, a coordona i a controla. Contribuia lui Fayol const n formularea unor principii ce privesc n primul rnd structura organizaiei i mecanismul funcionrii acesteia, dar i activitatea conductorilor. Principiile formulate au o logic ce le-a conferit perenitate n sensul c i
11

menin i astzi esena coninutului, chiar dac unele au suferit modificri n formele de aplicare: 1. principiul diviziunii muncii, potrivit cruia, cu ct gradul de specializare n execuia muncii este mai mare, cu att va fi mai mare eficiena; 2. principiul autoritii i responsabilitii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine i trebuie nsoit ntotdeauna de responsabilitate; 3. principiul disciplinei, care expliciteaz c regulile i normele ce guverneaz viaa organizaiei trebuie respectate; 4. principiul salarizrii, potrivit cruia compensarea pentru munca prestat trebuie s mulumeasc att angajatul ct i organizaia; 5. principiul unitii de comand, adic, fiecare angajat trebuie s primeasc ordine de la un singur ef; nclcarea acestui principiu genereaz dualitatea comenzii i conduce la disensiuni, nencredere, confuzie etc. 6. principiul subordonrii interesului individual celui de grup; 7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru sensibil ntre cele dou, astfel nct s se acorde subordonailor suficient autoritate pentru desfurarea muncii lor; 8. principiul existenei unui singur conductor de nivel superior; 9. principiul ordinii oamenii i ceilali factori de producie trebuie s se afle la locul potrivit i la momentul potrivit; 10. principiul echitii : echitatea este cea care trebuie s guverneze relaiile dintre ef i subordonat; 11. principiul stabilitii forei de munc ca o condiie a eficienei ridicate;
12

12. principiul unitii de sens a organizrii prin formarea spiritului de echip; 13. principiul iniiativei managerii au rolul de a ncuraja iniiativa membrilor organizaiei; 14. principiul ierarhiei, potrivit cruia autoritatea scade de-a lungul traseului dintre managerul de vrf i nivelele de jos ale organizaiei;
2.4. Managementul birocratic

Are la baz lucrarea lui Max Weber Teoria organizaiilor economice i sociale . Principalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt urmtoarele: - se bazeaz pe un ntreg set de reguli i reglementri care permit managementului de nivel superior s coordoneze activitatea celor de nivel mediu i prin aceasta activitatea nemijlocit a muncitorilor; - evaluarea obiectiv a activitii lucrtorilor pe baza performanelor i experienei i nu pe baze subiective, emoionale, personale; - existena diviziunii muncii foarte clar reglementat, fiecare individ ndeplinindu-i sarcinile potrivit specializrii i experienei; - structura ierarhic piramidal n care puterea i autoritatea cresc cu fiecare nivel al ierarhiei; - autoritatea diferiilor manageri decurge din legi, reglementri, care impun un anumit comportament din partea lor i a subordonailor; - continuitatea raporturilor dintre organizaie i membri ei pe durata activ a vieii acestora atta timp ct le corespunde calificarea; - raionalizarea utilizrii resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice.

13

Gradul de birocratizare a unei organizaii depinde de intensitatea aplicrii caracteristicilor de mai sus fiind prezent la multe organizaii din zilele noastre. ntre cele trei tipuri de coli de management tradiional sunt deosebiri i asemnri: Deosebiri Dac Taylor pune accentul pe muncitori ca o anex a mainii, Werber pune accentul pe reguli i reglementri, pe legi i respectarea instruciunilor, iar Fayol e convins c managerii sunt actorii principali n organizaie. Asemnri Aspectele formale (oficiale) ale organizaiei sunt accentuate n egal msur de cele trei curente de opinii: diviziunea muncii, organizarea ierarhic, accentul pe performan, neglijarea relaiilor informale sau sociale din cadrul organizaiei sau a aspectelor psihologice ale muncii, evidenierea rolului puternic, autoritar al managerilor.
2.5. Managementul comportamental (behaviorist)

nceputurile schimbrii concepiilor tradiionale ale managementului organizaiei se leag de cercetrile ntreprinse de un grup de specialiti de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo. n 1920 s-a nceput un experiment care urmrea s descopere efectele iluminatului asupra productivitii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne aparinnd de Western Electric. Primele rezultate au fost cel puin curioase ntruct grupul cercetat i grupul martor au obinut creterea productivitii muncii pe msura creterii intensitii luminii. ns, productivitatea muncii a continuat s creasc i cnd intensitatea luminii a sczut pn la nivelul la care nu se mai putea lucra.

14

Concluzia a fost c nu mediul fizic al muncii, n spe iluminatul, este factorul determinant al creterii productivitii muncii. O nou etap de cercetare a fost efectuat ntre anii 1927 1932, mpreun cu F. Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou dou grupuri de muncitoare ce lucrau n camere separate i n condiii diferite, a ncercat s gseasc rspuns la ntrebri de genul: - sunt necesare pauzele de odihn? - salariaii evit oboseala? - este necesar scurtarea zilei de munc? - care este atitudinea muncitorilor fa de munc i fa de companie? - de ce scade producia dup amiaz? - care este efectul schimbrii echipamentelor? Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut n ambele grupuri. Explicaia nu se putea baza pe recompensele materiale ntruct salariile n cele dou grupuri rmneau neschimbate. Concluzia a fost c productivitatea muncii a crescut prin faptul c membrii grupului au dezvoltat, printr-un lan emoional, o mndrie a grupului care la rndul su a influenat performanele n munc. Acest fenomen a cptat n literatura de specialitate denumirea de efectul Howthorne. Intervievnd lucrtoarele, Mayo a descoperit c grupul informal de munc, mediul social al lucrtorilor au influen mai mare asupra performanelor dect comanda efului, astfel nct, dac managerii ofer angajailor un sens al demnitii i aprecierii, grupul informal poate deveni o for productiv pozitiv. Continund preocuprile lui Mayo i Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la rndul su, cteva cerine ale stabilirii unui climat potrivit n relaiile dintre manager i lucrtori: comunicarea efectiv i direct dintre manager i subordonat conduce la creterea performanelor; crearea posibilitilor pentru subordonai de a participa la conducere, la luarea deciziilor;
15

necesitatea ca autoritatea s decurg din recunoaterea competenelor i experienei i nu din poziia ocupat n ierarhie de ctre un manager. Un alt nume important n managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a publicat, n 1960, lucrarea The Human Side of Enterprise (Latura uman a ntreprinderii), n care a susinut necesitatea cunoaterii tipului predominant al angajailor pentru gsirea celor mai potrivite structurii i forme de management. n funcie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor mparte concepiile existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaz n teoria X (clasic) i teoria Y (modern). Prezumiile teoriei X sunt: fiina uman medie e predispus la delsare pentru depunerea unui anumit efort aceast fiin medie trebuie constrns, ameninat, pedepsit. omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie condus. Teoria Y e considerat modern i se bazeaz pe luarea n considerare a resurselor umane n procesul managementului, fiind aplicabile n condiiile n care indivizii manifest ataament fa de munc i o atitudine pozitiv motivat. Prezumiile teoriei Y sunt urmtoarele: efortul fizic i intelectual cerut de munc este similat celui depus pentru odihn i distracie, prin urmare munca poate fi surs de satisfacie i poate fi efectuat voluntar, fr constrngeri; individul mediu este capabil s se autoconduc i autocontroleze;

16

prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea efectiv a angajailor n desfurarea activitii; n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti; potenialul imaginativ, intelectual prezent n organizaie este folosit doar parial n condiiile actuale. William Ouchi a elaborat, la rndul su, aa numita teorie Z, ca rezultat al cercetrilor proprii asupra unor firme americane care preau s ntruneasc un amestec de caracteristici specifice firmelor americane i japoneze. Aceste caracteristici mixate dau coninut teoriei Z, care este o teorie a modului cum trebuie condui muncitorii din organizaiile industriale mari, pentru creterea eficienei i productivitii muncii. Principiile teoriei Z sunt urmtoarele: accentul pe elaborarea prin consens a deciziei; nclinaia spre angajarea pe termen lung; relaiile dintre manageri i subordonai trebuie s se bazeze pe ncredere; accentul pe responsabilitate individual; evaluarea performanei i promovarea au un anumit grad de incertitudine; crearea n organizaie a unor relaii de tipul celor din familie; iararhii plate ( cu puine nivele), cu accent pe grupul de munc; folosirea controlului implicit, informal.
2.6. Managementul sistemic

Reprezentani: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc. Acest curent managerial a aprut n timpul celui de-al doilea Rzboi Mondial prin formarea unor echipe de specialiti
17

mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistic militar i de producere a materialelor de rzboi. Aceste echipe au pus bazele analizei sistemice care se axeaz pe folosirea modelelor i tehnicilor cantitative n rezolvarea problemelor. Abordarea sistemic a managementului susine necesitatea includerii n procesul decizional a tuturor elementelor organizaiei i a legturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.). Modelele arat, n termeni simbolici, cum se coreleaz factorii ce cauzeaz i condiioneaz problema de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea i se poate rezolva mai departe problema n cauz, prin procesarea informaiilor i variabilelor care intervin. Managementul sistemic abordeaz organizaia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic, cibernetic i informatic permite exprimarea concis, comod, cuantificat a elementelor sistemului organizaiei. Modelele i tehnicile cantitative nu pot fi ns utilizate n analiza aspectelor umane i comportamentale ale organizaiei. Acestea nu pot fi transpuse n modele.
2.7. Managementul situaional (de contingen)

nc din anii 40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut c trebuie abandonate principiile tradiionale ale managementului pentru a face loc abordrii situaionale. El susinea c principiile clasice nu sunt dect nite proverbe i c teoria ce fundamenteaz practica managerial trebuie s ptrund dincolo de principii superficiale i simpliste i s studieze condiiile n care sunt aplicabile principii concurente. Abia n 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz i Robert Kahn, care au scris mpreun The Social Psychology of Organizations Psihologia social a organizaiilor), au oferit o descriere convingtoare a avantajelor perspectivei situaionale
18

(sau a sistemelor deschise) n examinarea relaiilor dintre organizaie i mediul su extern. n momentul de fa teoreticienii sunt de acord c mediul este una din variabilele situaionale care influeneaz forma structurii organizaiei i managementul acesteia. Peter Druker consider c variabila fundamental de care trebuie s in cont practica managerial este relaia managerilor cu subalternii. Peter Druker jaloneaz cteva reguli de comportament menite s armonizeze aceste relaii: - atenie la critici i propuneri de raionalizare; - respectarea propunerilor chiar i atunci cnd sunt incorecte sau absurde; - rbdare, calm i curtoazie n raporturile cu subordonaii; - critica subalternilor se face fr asisten, iar lauda i mulumirile se aduc n public; - recurgerea la autoritate i sanciuni doar dup epuizarea celorlalte metode de influen; - stimulai iniiativa i creativitatea subordonailor. Problemele (ntrebrile) fundamentale ale diferitelor abordri teoretice ale managementului sunt prezentate n figur: Abordarea behaviorist Abordarea tradiional
Ce fac managerii?

Cum influeneaz managerii munca altora?

Abordarea behaviorist
Cum se integreaz ntr-un sistem indivizii, grupurile, organizaiile ca atare i mediul su extern ? 19

Abordarea situaional
Cum, cnd i ct din abordrile precedente se folosesc n rezolvarea unor probleme concrete?

Fig.3 ntlnirea marilor coli de management n ultimii ani se vorbete despre o nou tendin, aceea de a aborda politic organizaia. Aceast abordare prezint organizaia ca un ansamblu de coaliii compuse din grupuri i indivizi cu pretenii diferite. O serie de autori susin c n istoricul tiinei manageriale pot i definite trei etape principale: perioada empiric dominat de intuiia i experiena conductorului; perioada conducerii tiinifice cu Taylor i Fayol ca exponeni principali; perioada modern a managementului care introduce o serie de nouti tiinifice: cibernetica, TGS, cercetarea operaional, statistica industrial, etc., aplicndu-le n procesul decizional.
2.8. Caracteristici i orientri ale managementului modern (actual)

Domeniul managementului, de maxim interes i prim importan n societatea modern prezint urmtoarele trsturi definitorii i orientri de perspectiv: 1.Viziunea global, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni, integrarea n rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizat pe dou planuri: intraorganizaie, adic ntre subsistemele acesteia, respectiv ntre activitile i compartimentele sale; ntre organizaie i mediul su extern. 2. Interdisciplinaritatea Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte tiine, pe care le adapteaz i utilizeaz potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socioeconomice. 3. Caracterul previzional
20

Un rol determinant n evoluia oricrei organizaii l are strategia de dezvoltare prin care se definesc direciile de evoluie viitoare i principalele obiective de atins. Previziunea creterii organizaionale se bazeaz pe modele de cretere, majoritatea acestora rezultnd din analogii fcute cu legitile biologice ale dezvoltrii organismelor vii. Un exemplu reprezentativ este modelul de cretere propus de G. Lippit (1969) care consider c evoluia oricrei organizaii se face prin parcurgerea succesiv a stadiilor de natere, tineree i maturitate. 4. Creterea dinamismului managerial Aceasta este determinat de creterea frecvenei schimbrilor. 5. Accentuarea caracterului finalist al aciunilor manageriale Toate domeniile manageriale trebuie s aib, logic, o finalitate, adic s asigure realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. 6. Universalitatea managementului Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici i instrumente manageriale din domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane, astfel c se vorbete curent de management agrar, management n construcii, management bancar, financiar, al asigurrilor, educaional, etc. 7. Profesionalizarea funciei de manager Exist numeroase coli, instituii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel c elita managerial a viitorului va proveni din colile recunoscute de business. Calitatea esenial actual i de perspectiv a managementului este sugestiv definit de ceea ce P. Drucker numete noile postulate ale managementului i anume: managementul este general, afirmndu-se n toate domeniile economice i sociale; dezvoltarea spiritului de inovare este o trstur esenial a managementului modern;
21

managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii intelectuale i fizice; managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei ri, pe condiiile de dezvoltare a acesteia; managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei activitii desfurate; ca o consecin logic, managementul constituie principalul animator al dezvoltrii economice, afirmaie susinut cu argumentul existenei unor ri srace n resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.

22

CAPITOLUL III MANAGERII I MANAGEMENTUL Managementul reprezint un cumul de activiti efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaiei ntr-o manier eficace i eficient prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea i controlul resurselor organizaiei. Aceast definiie are avantajul de a specifica cele dou elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea i eficiena i de a nominaliza cele cinci funcii ale personalului de conducere. Eficacitatea (effectivnes) reprezint msura n care organizaia i ndeplinete obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizeaz prin acurateea cu care se stabilesc obiectivele organizaiei, managerul eficace selectnd doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie s se fac i cum trebuie s se acioneze, concentrnd resursele n direciile respective. Eficiena (efficiency) sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizrii unei cantiti ct mai reduse de resurse materii prime, energie, for de munc pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri. Responsabilitatea managerial reclam performan att n domeniul eficacitii ct i al eficienei, ns, dei eficiena este important, lipsa eficacitii nu poate fi compensat de nici un nivel nalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului ntr-o organizaie, este viabilitatea sa pe termen lung.
3.1. Funciile managementului

Dei problema numrului i denumirii acestor funcii este nc n dezbaterea specialitilor, n majoritatea lucrrilor axate pe aceast problem, se regsesc urmtoarele funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul.
23

Previziunea este funcia care vizeaz adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizaiei i la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabilete cu ce resurse i cu ce activiti se pot ndeplini obiectivele organizaiei, ct de aproape sau de departe se situeaz ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce aciuni corective se impun n cazul abaterilor de la elurile propuse. Organizarea vizeaz aciunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor i aciunilor de coordonare efectiv a resurselor ctre manager. Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora n departamente funcionale i alocarea resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activiti care aparin funciei manageriale de organizare. Conducerea (antrenarea i coordonarea) reprezint funcia care implic utilizarea influenei conductorului pentru atragerea, motivarea i stimularea aciunilor angajailor pentru realizarea obiectivelor propuse. Coordonarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i a subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o organizare n dinamic, a crei realizare depinde de existena unei comunicri adecvate la toate nivelele organizaionale. Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influenat) s participe eficace la realizarea scopurilor organizaiei, lund n considerare factorii care i motiveaz. Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii nevoilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Se impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizat a motivrii, ce conduce la neimplicare, efort minim, ineficien.
24

Controlul implic aciuni prin care se stabilesc standardele de performan ale membrilor organizaiei, se compar performana curent cu standardele i se adopt aciuni corective n cazul abaterilor fa de standarde. Previziune Organizare

Control

Antrenare

Coordonare

Fig.4 Interdependenele dintre funciile managementului Toate aceste funcii implic elaborarea deciziei i comunicarea sau schimbul de informaii. Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala raiune a prezenei managerilor n cadrul organizaiei. Ea necesit raionamentul logic de identificare i de alegere a aciunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizaiei. Comunicarea este procesul prin care se recepteaz i transmit informaii care condiioneaz elaborarea deciziei.
3.2. Nivelele manageriale

Managerii se deosebesc unii de alii prin nivelul organizaional la care se situeaz i care le definete aria responsabilitilor i prin natura activitilor coordonate.

25

Top managers Middle managers First line managers Non managers (executani) Fig. 5 Nivelele manageriale a) Managerii de prim linie sau supraveghetorii fac legtura ntre executani i managerii de pe nivelul superior lor. Ei rspund de producia curent a bunurilor i serviciilor i petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd i rezolvnd problemele legate de aceasta. Sunt cunoscui sub denumiri ca: ef de secie, ef de atelier, supraveghetor, maistru etc. b) Managerii de nivel mediu transform strategiile i politicile globale comunicate de ctre managerii de vrf n obiective i programe specifice. Timpul lor este dedicat n principal diferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte i comunicri cu nivelele manageriale superior i inferior lor. c) Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile i politicile, reprezint organizaia n raporturile cu administraia central i/sau local i cu partenerii de afaceri, fiind rspunztori de procesele decizionale de ansamblu ale organizaiei. Cea mai mare parte a timpului de munc o petrec comunicnd cu ali manageri de vrf din cadrul firmei i/sau cu persoanele importante din afara firmei.

26

n SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc. Este dificil de gsit corespondena ntre aceste denumiri i cele uzuale din limba romn. n general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc. Dup natura activitii coordonate managerii pot fi clasificai n: a) Manageri funcionali (sau specialiti) cnd sunt responsabilii unor arii specializate n operaiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producie, cercetare-dezvoltare. b) Manageri generali dein poziii cu unele responsabiliti multifuncionale.
3.3. Rolurile manageriale n organizaie

n rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii trebuie s ndeplineasc, n combinaii diferite (dup nivelul ierarhic pe care se situeaz) funciile de baz ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) i controlul. ndeplinirea acestor funcii de baz presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri manageriale. Fiecare funcie n parte presupune prezena unei combinaii de roluri, iar importana relativ a diferitelor roluri variaz n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz managerul i de funcia ndeplinit la un moment dat. Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numr de manageri i a ajuns la concluzia c exist 10 roluri fundamentale pe care le joac managerii, grupate, dup natura lor, n trei mari categorii: interpersonale, informaionale i decizionale: a. Roluri interpersonale descind din autoritatea formal a managerului
27

1.

Figur reprezentativ au central a organizaiei: reprezint organizaia la diferite ceremonii oficiale; semneaz documentele oficiale; stimuleaz subordonaii, clienii etc 2. Conductor (lider) n direcionarea i coordonarea activitii subordonailor. Comportamentul specific acestui rol apare numai n raporturile directe cu subalternii, adic la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului. 3. Legtur (liason) impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitile administrative, etc. b. Roluri informaionale 4. Monitor al informaiilor, adic receptor, evaluator i selector al informaiilor din mediu, care pot influena performana organizaiei. 5. Difuzor al informaiilor (sau diseminator), transmitor al acestora nspre subordonai i alte persoane din cadrul organizaiei. 6. Purttor de cuvnt calitate n care managerul transmite poziia oficial a organizaiei, n special celor din exteriorul acesteia. c. Roluri decizionale sunt probabil cele mai importante din ntreaga activitate managerial ntruct aici intervine managerul n adaptarea continu a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul acesteia. 7. ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate n viaa organizaiei, cum ar fi: testarea unei noi piee, iniierea unei anchete n rndul consumatorilor, etc. i supervizor al desfurrii acestor schimbri.

28

8.

Atenuator sau corector al tulburrilor care pot provoca schimbri nedorite: greve, anularea contractului ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea produselor, etc. n acest sens el iniiaz aciuni corective n perioade de dispute i a crizelor, rezolvnd conflictele dintre subordonai. 9. Alocator de resurse decide cum se distribuie resursele stabilind prioritile i bugetele (managerul hotrte cine va beneficia de resursele organizaiei, ci bani se vor folosi pentru reclam i echipament, cum se satisface cererea suplimentar se va lucra n mai multe schimburi sau se vor plti ore suplimentare? cine va fi premiat i cu ct, ct afecteaz din timpul propriu managerul pentru discuiile cu diferii solicitani, etc.). 10. Negociator n discuiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea realizrii unor nelegeri (cu sindicatele, guvernul sau ageniile guvernamentale, furnizorii, clienii).
3.4. Aptitudinile manageriale

Aptitudinile privite ca nsuiri, caracteristici nnscute i dobndite ale managerilor condiioneaz simplitatea i eficiena procesului managerial. Dup natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, tehnice i umane. Aptitudinile de conceptualizare reflect abilitatea managerului de a percepe i nelege organizaia ca ntreg, dependenele dintre prile i funciile ei, de a diagnostica i evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implic procesul gndirii sistemice. Aptitudini tehnice foarte concrete, sunt dezvoltate i accentuate n procesul instruirii managerului. Ele i permit vehicularea unor metode, procedee i tehnici specifice domeniului pe care-l coordoneaz.
29

Aptitudinile de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaii umane necesare manifestrii relaiilor cu sursa vital a organizaiei: oamenii. Ele permit managerului s imprime oamenilor motivaii, s mnuiasc conflictul i s coordoneze munca de grup. Aptitudinile de comunicare sintetizeaz capacitatea managerului de a recepta i transmite informaii, gnduri, sentimente i atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)
Top managers Middle managers First line managers Non managers

15
Aptitudini tehnice Aptitudinile umane

70
Aptitudini conceptuale

65
Aptitudini de comunicare

80

Fig. 6 Importana relativ a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice

3.5. Responsabilitatea social i etica profesional

Responsabilitatea social are ca obiectiv primordial: obligaia managerilor de a lua decizii i de a aciona astfel nct s contribuie la bunstarea individului, n interesul societii i al organizaiei pe care o conduce. Exist patru categorii de responsabiliti sociale: Responsabiliti discreionare Responsabiliti etice Responsabiliti legale Responsabiliti economice

30

Responsabilitatea economic presupune c managerii trebuie s foloseasc resursele i energia n activiti destinate creterii profitului, i prin aceasta, a bunstrii organizaiei i indivizilor. Responsabilitatea legal obiectivele economice trebuie aliniate la cadrul legal recunoscut n societate. De pild, organizaia trebuie s respecte clauzele contractuale ncheiate cu furnizorii sau clienii, trebuie s serveasc clienii la timp, s nu produc bunuri cu defecte, etc. Responsabilitatea etic presupune obligativitatea conductorului i organizaiei de a lua hotrri n conformitate cu legea, dar i impariale, respectnd drepturile individuale i ale comunitii. Responsabilitatea discreionar este de natur pur voluntar i const n dorina organizaiei de a oferi contribuii sociale care nu reprezint obligaii economice, sociale sau etice, ele incluznd aciuni generoase, filantropice, fr profit. n legtur cu etica managerial contemporan, studiile i literatura de specialitate remarc tot mai des o criz determinat de: introducerea cu bun tiin pe pia a unor produse subcalitative, ignorarea consecinelor polurii, spionajul industrial, corupia i antajul, etc.

31

CAPITOLUL IV ORGANIZAIA I MEDIUL SU EXTERN Organizaiile, privite ca sisteme deschise, nu funcioneaz n vid ci vin n interaciune cu lumea exterioar, cu mediul lor extern, dac doresc s supravieuiasc i s-i sporeasc eficiena. Mediul extern joac un rol fundamental n dinamica organizaiei, influennd forma i natura acesteia. Cum se explic aceasta? Mai nti prin faptul c toate input-urile folosite de organizaii provin din mediu (materii prime, energie, fora de munc, utilaje etc.), apoi output-ul organizaiei apare pe o anumit pia care este i ea o parte a mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrrilor n ieiri sunt constrnse sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementri legale sau administrative). Cunoaterea factorilor de mediu este deci esenial pentru managementul organizaiei. Mediul extern este definit ca un ansamblu de factori sau fore ce influeneaz supravieuirea organizaiei. Ia universul, extrage din el subsistemul ce reprezint organizaia i ceea ce rmne este mediul su extern. La prima vedere pare simpl aceast separare a tot ceea ce exist dincolo de graniele organizaiei. n realitate acest proces este extrem de dificil deoarece componentele mediului sunt foarte numeroase, dinamice, imprevizibile i, cel mai adesea, turbulente pentru organizaie. n abordarea mediului extern al organizaiei se disting urmtoarele: mediul general i mediul specific; mediul simplu i mediul complex; mediul static i mediul dinamic; mediul real i cel perceput.
32

Mediul general cuprinde toate condiiile economice, politice, sociale, juridice, ecologice i culturale care pot avea impact asupra organizaiei. Alvin Toffler este de prere c nsi corporaia (forma cea mai complex a organizaiei contemporane) trebuie redefinit n funcie de pentagonul de presiuni (factori) ce se manifest n mediul: - fizic; - social - al informaiilor - politic i - moral Aceste presiuni (sau factori) sunt replici la efectele activitii organizaiei asupra mediului nsui. Astfel, organizaiile sunt rspunztoare pentru poluarea, otrvirea oceanelor, schimbrile climatice etc. i de aici responsabilitatea managerilor de a transforma impactul ecologic din negativ n pozitiv, i astfel a organizaiei dintr-o instituie economic ntr-una ecologic. Presiunile biosferei (mediului fizic) sunt evidente. Sociosfera este azi mult mai organizat dect n trecut fiind reprezentat de un numr mare de asociaii, fundaii, instituii, agenii, sindicate etc., bine organizate. Aciunile organizaiei se rsfrng i asupra grupurilor formale (organizate) i, de aceea, ea este constrns de aceste fore sociale s-i asume responsabilitatea nu numai pentru produsele ei economice, ci i pentru efectele sociale ale activitii sale. Infosfera influeneaz organizaia prin faptul c informaia devine o resurs strategic i pot aprea, pe de o parte, conflicte sau concuren n legtur cu accesul la informaii i, pe de alt parte, pretenii din partea publicului pentru o mai bun comunicare i o corect informare asupra activitilor organizaiilor.
33

De asemenea, organizaia este implicat din ce n ce mai mult, n politic (local, naional, regional, transnaional). Aciunile politice se reflect n special prin interese de grup care, influeneaz iniierea i dezvoltarea afacerilor. n fine, inuta etic a organizaiei are un impact direct asupra sistemului de valori al societii ca urmare a faptului c organizaia este privit tot mai mult ca un productor de efecte de ordin moral. Mediul specific este acea parte a mediului extern care are relevan direct pentru atingerea scopurilor organizaiei. Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizaie astfel nct, de pild dac o firm productoare de calculatoare i una productoare de cosmetice funcioneaz n acelai mediu general i se adapteaz la aceleai tendine generale, ele se confrunt, ns, cu fore specifice domeniului lor de activitate ca de pild, tipul pieei de desfacere, piaa de for de munc, etc. Mediul simplu i mediul complex Corelaia simplu-complex este operaional n analiza calitativ a mediului extern al organizaiei. Mediul simplu este considerat cel n care organizaia se confrunt cu un numr relativ redus i omogen de factori. De exemplu o firm productoare de oel folosete o tehnologie rutinier (respect acelai proces tehnologic), produce un numr relativ redus de produse, piaa de desfacere este relativ constant i bine cunoscut, iar ameninarea din partea noilor intrai pe pia este foarte redus. Mediul complex factorii se prezint sub o mare diversitate. Organizaiile care se mic n asemenea mediu produc bunuri economice complexe, au numeroi furnizori, cu multe uniti componente, folosesc tehnologii complexe i variate etc. (exemplu: industria aeronavelor) Mediul static i mediul dinamic
34

Mediul unei firme poate fi relativ stabil, i deci previzibil n practica managerial i n elaborarea strategiei organizaiei. Cel aflat n continu schimbare necesit adaptri repetate i o atitudine inovativ din partea managerilor. Totodat, n anumite situaii sunt supuse schimbrii doar anumite componente ale mediului, n timp ce altele rmn relativ stabile. De pild, componenta cultural a mediului are caracter stabil, pe cnd cea concurenial i politic au o dinamic accentuat. Particulariznd, valorile fundamentale, corelate cu munca i tehnologia, se transmit de la o generaie de lucrtori la alta pe cnd normele legale sau administrative ce privesc sectorul respectiv de activitate se pot modifica destul de des. Mediul real i mediul perceput Percepia oamenilor asupra unui anumit lucru sau fenomen este funcie de poziia pe care o ocup fa de acel lucru (vezi n funcie de locul n care ezi). Este necesar s se fac o disociere ntre mediul obiectiv (real) i cel perceput de manageri pentru c acest lucru conteaz n elaborarea deciziilor. Mediul organizaiei nu are linii clare de demarcaie. Acelai mediu poate fi perceput de ctre o organizaie ca imprevizibil i complex, iar de ctre alta, ca static i uor de neles. Tot aa, pe diferite trepte ale structurii ierarhice se observ fore diferite ale mediului i, deci, medii specifice diferite. Acestea conduc la impresia c organizaia i construiete sau inventeaz mediul n funcie de percepia managerilor asupra lumii nconjurtoare. n procesul decizional ceea ce conteaz este mediul perceput, deoarece managerii se bazeaz pe percepia lor asupra gradului de incertitudine a mediului respectiv. n cele din urm, instabilitatea mediului nu trebuie considerat ca o frn n calea eficienei. Impactul ei asupra adaptabilitii organizaiei la noua configuraie a mediului depinde, mai ales, de abilitatea managerilor de a intui i prezice instabilitatea i direciile schimbrii.
35

4.1. Forele mediului extern al organizaiei

Din multitudinea factorilor care condiioneaz permanent viaa organizaiei prezentm n continuare cteva aspecte privind concurena, mediul politic i mediul cultural. Forele concureniale sunt date de elementele ce determin competiia i, deci, profitabilitatea unei industrii. Cunoaterea lor permite gsirea unei poziii de pe care organizaia, ori se poate apra de mediu, ori l poate influena n favoarea ei. Forele ce trebuie luate n considerare n modelarea competiiei, difer de la o industrie la alta. Astfel, n industriile cu piee monopoliste, forele concureniale determinante sunt produsele substituibile (exemplu: transportul rutier este concurentul numrul unu pentru transportul pe calea ferat). n sectoarele oligopoliste este mai important fora concurenilor existeni i a furnizorilor lor (exemplu: productorii de autoturisme, medicamente, detergeni, cosmetice etc.). n domeniul puternic concurenial suveranitatea aparine clienilor i potenialilor noi intrai pe piaa respectiv (exemplu: n industria bunurilor de larg consum, opiunea clientului pentru o marc sau alta reprezint fora concurenial cea mai puternic). Michael Porter, profesor la Harvard Graduate School of Business susine c managementul organizaiei trebuie s aleag o strategie bazat pe avantajul ei concurenial (punctele forte ale organizaiei contra slbiciunilor concurenilor). Strategii concureniale ( n viziunea lui Michael Porter): a. strategia leadership-ului global prin cost - cnd organizaia i propune s fie productorul cu cel mai sczut cost (la nivelul ntregii industrii); Consecine: - reducerea preului i astfel mrirea prii de pia ctigate; - flexibilitatea n negocierile cu furnizorii;
36

- firma va institui o barier nalt la intrarea n domeniul respectiv. b. strategia diferernierii prin calitate nalt dac organizaia urmrete unicitatea produsului ei (prin serviciu prompt i competent, design inovativ, imagine de marc pozitiv, neobinuit etc.). Esenial este ca atributul ales s diferenieze net produsul, s fie att de semnificativ nct s justifice preul mai mare (impus de costul diferenierii). Consecine: - poziie avantajoas n competiie deoarece creeaz loialitatea consumatorilor fa de marc; - bariere nalte la intrare. c. dac firma urmrete s obin avantaje de cost, difereniere, sau o combinaie a acestora, pentru un anumit grup de consumatori (nu pe ntreaga industrie n care opereaz), ea va adopta o strategie int (focus). Se bazeaz pe premisa c firma este apt s serveasc o pia int mai eficient dect acei concureni care i disperseaz forele pe ntreaga pia a industriei respective. Componentele forelor concureniale (Porter)
Ameninarea din partea noilor intrai Puterea de negociere a furnizorilor Industrie. Rivalitate ntre concurenii existeni Ameninare din partea serviciilor i produselor substituibile Puterea de negociere a cumprtorilor

Fig. 7 Componentele forelor concureniale (Porter) Puterea de negociere a clienilor este mare dac:
37

clienii sunt puini la numr, dar puternici (oligopson); b. ofertanii unor produse standardizate sunt numeroi, deci, clienii se pot reorienta uor; c. clienii amenin cu transformarea lor nii n ofertani. Puterea de negociere a furnizorilor este mare n situaiile n care: a. ofertanii sunt foarte puini, dar puternici (oligopol); b. clienii au putere de negociere apropiat; c. produsul oferit este un factor de producie sau resurs important pentru industria cumprtoare (puterea de negociere a furnizorilor crete i mai mult, dac produsul oferit este perisabil sau nu poate fi stocat); d. produsul oferit este puternic difereniat prin calitile pe care le ntrunete. Forele politice Acest tip de fore acioneaz asupra organizaiei prin intermediul ageniilor guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociaiilor comerciale etc., existente n afara granielor ei. Pentru a anticipa aciunea unor astfel de fore sau pentru a le rspunde, managerii trebuie s apeleze la strategii politice. Cele mai importante strategii politice sunt: Negocierea se adopt cnd exist dezacord ntre organizaie i unele fore politice cu privire la anumite interese, revendicri, servicii etc. Cooptarea organizaia atrage, formal, reprezentani ai forelor politice n procesul decizional propriu n scopul creri unei imagini favorabile, extinderea unei reele sau obinerea unui tratament corect (sau chiar preferenial) etc.

a.

38

Astfel, persoane aflate n afara organizaiei sunt atrase n Consiliul de Administraie propriu, n scopul de a menine stabilitatea firmei, de a-i asigura creterea etc. Lobby-ul. Organizaiile a cror supravieuire i cretere depind de deciziile ageniilor guvernamentale, ncearc s influeneze aceste agenii, prin persuasiune i ofert de informaii. Cea mai des ntlnit form de lobby este cea practicat prin intermediul unor asociaii purttoare ale interesului unui grup de organizatori i indivizi. n SUA exist peste 4000 de organizaii naionale de lobby, reprezentate permanent la Washington D.C. Cele mai mari organizaii de lobby din SUA sunt Camera Naional de Comer i Asociaia Naional a Productorilor. Coaliia cnd dou sau mai multe organizaii doresc ca, mpreun, s-i sporeasc influena asupra mediului. Se folosete frecvent pentru: opoziia la o anumit lege, numirea unei persoane ca manager al unei agenii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor faciliti care depesc posibilitatea unei sigure firme (o uzin electric, de exemplu) etc. Reprezentarea strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate de diferiii lor reprezentani. De exemplu, dac n consiliul directorilor unei firme sunt membrii din interiorul organizaiei, se consider c acetia nu reprezint dect interesele managerilor acelei organizaii i nu pe cele ale acionarilor ei. De aceea, se angajeaz o persoan n calitate de preedinte al consiliului director i la separarea clar a acestuia de managementul operaional. Specializarea organizaional presupune ncercarea de a imprima angajailor anumite atitudini i relaii n munc n interiorul i n afara organizaiei. De exemplu, organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite s menin cultura i valorile firmei (iniiativa i libertatea n realizarea sarcinilor etc.) Forele culturale
39

Cultura poate fi considerat ca un ansamblu de caracteristici i valori mprtite, care distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup. Cultura poate fi, deci, observat i prin intermediul valorilor, normelor i comportamentelor indivizilor aparintori unei organizaii. Pentru management, a semnificaie deosebit au valorile culturale referitoare la munc. Acestea au fost studiate de ctre Geert Hofstede, n perioada cnd a lucrat ca cercettor la IBM. Cercetarea s-a bazat pe 116000 chestionare completate, referitoare la valorile culturale pe care lucrtorii (din 50 de ri grupate n trei regiuni ale lumii) le coreleaz i asociaz cu munca. Diferenele, constatate ntre culturile rilor studiate au fost structurate n jurul a patru criterii fundamentale i anume: 1) Distana ntre putere i individ adic msura n care oamenii percep i accept distribuia inegal a puterii ntre indivizi i instituiile unei naiuni. rile cu cea mai mic distan a puterii sunt Canada i SUA pentru c n aceste ri exist credina general n egalitatea n drepturi a tuturor indivizilor. 2) Atitudinea indivizilor fa de incertitudine adic modul n care oamenii ncearc s evite sau s reduc situaiile ambigue sau riscante. Studiul a pus n eviden faptul c n SUA i Canada exist o mare acceptare i toleran a riscului i de aceea, managerii sunt mai receptivi la schimbarea normelor i regulilor, la concurena deschis, testarea noilor idei etc. 3) Concepia fa de propriul destin sau raportul individualism-colectivism. Dac membrii societii au grij de ei nii i de propriile familii, se spune c individualismul caracterizeaz acea societate, iar dac accentul cade pe bunstarea comun i pe loialitatea unora fa de alii societatea se caracterizeaz prin spirit de colectivism. 4) Diviziunea culturilor dup criteriul sexului. Dac ntr-o societate sunt prevalente caracteristici ca: agresivitatea, goana dup bani i bunuri, nepsarea fa de alii se spune c
40

societatea respectiv este dominat de masculinitate. Opusul acesteia este societatea caracterizat prin feminitate.

41

CAPITOLUL V DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL Decizia este momentul esenial, finalitatea oricrui proces de conducere. Ea se definete, n esen, prin hotrrea de a alege o anumit variant de aciune din mai multe posibile. Din aceast definiie rezult faptul c decizia implic: existena mai multor alternative pentru a putea face posibil alegerea; este rezultatul unui act deliberat, contient; urmrete un anumit scop; alegerea are efect asupra aciunii. Pentru ca o decizie s fie eficient trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a. s fie fundamentat tiinific; b. s fie luat de organul sau persoana autorizat (care este investit cu acest drept); c. s fie luat la timp; s asigure operativitate i unitate de aciune; d. s fie simpl i clar; e. s nu fie contradictorie.
5.1. Condiii ale elaborrii deciziei

Decizia implic aciuni i rezultate viitoare care nu pot fi ntotdeauna prevzute. Managerul se confrunt cu o mare varietate de probleme decizionale: de la cele cunoscute, structurate i bine definite la cele ambigue, nestructurate i nedefinite. n funcie de natura acestor probleme, condiiile n care se elaboreaz decizia sunt foarte diverse. Condiii de certitudine : pi = 1 sau 100% adic, probabilitatea manifestrii evenimentului i este 1 sau 100%.
42

Sunt condiiile n care managerul (decidentul) este bine informat despre o problem, despre soluiile alternative i rezultatele acestor soluii. aceasta nseamn c decidentul poate controla, sau, cel puin anticipa, evenimente i poate avea certitudinea rezultatelor posibile. Decizia este relativ uoar, n sensul c cea mai bun variant este cea care genereaz rezultatul cel mai profitabil. Nivelul managerial care acioneaz cel mai adesea n condiii de certitudine, este cel al primei linii. La acest nivel alternativele nu sunt prea numeroase i deci procesul decizional nu este mare consumator de timp.

pi = 1 (0 < pi < 1) , Condiii de risc : i adic suma probabilitilor luate n calcul este 1 sau 100%.
Condiiile de risc sunt cele n care managerul poate defini natura problemei, probabilitatea aciunii factorilor relevani, soluiile alternative i probabilitatea cu care fiecare soluie poate conduce la rezultatul dorit. Dac probabilitile luate n calcul se bazeaz pe faptele i cifrele existente i pe datele referitoare la experiene trecute similare, aceste probabiliti sunt considerate obiective. Dac, n schimb, n adoptarea deciziei, managerul este constrns s se bazeze mai mult pe judecat, experiena proprie, opinia experilor i credinele proprii, el va ataa diferiilor factori i diferitelor rezultate probabiliti subiective. Condiii de incertitudine:

p =0
i
i

Sunt acele condiii n care managerul are puine sau nu are deloc informaii referitoare la producerea aciunii unor factori relevani i, n plus, nici nu dispune de perspicacitatea i intuiia necesar stabilirii unor probabiliti subiective.

43

n astfel de condiii acioneaz mai ales managerii de vrf i cei ai unor servicii funcionale (de exemplu cercetare-dezvoltare, planificare, marketing). Tipologia deciziilor Clasificarea deciziilor se poate face prin prisma mai multor criterii ns tipologizarea este relativ deoarece una i aceiai decizie poate fi ncadrat, din perspectiva fiecrui criteriu, n alt categorie. (a) Dup gradul de cunoatere a problemei i soluiilor alternative: decizii rutiniere; decizii adaptive; decizii inovative. Deciziile rutiniere apar ca rspuns la problemele bine definite i cunoscute (sau structurate). n condiiile contemporane majoritatea problemelor structurate sunt rezolvate cu ajutorul calculatoarelor sau roboilor. Deciziile adaptive se aplic, mai ales la problemele semistructurate. Se bazeaz pe compararea situaiei actuale cu altele asemntoare, manifestate n trecut. n aceast situaie, varianta aleas va fi ori identic cu una din deciziile trecute, ori adaptat la condiiile modificate ale noii situaii. Sunt de obicei decizii n condiii de risc. Deciziile inovative implic managerii n probleme ambigue i nedefinite care reprezint o ruptur cu trecutul (sunt decizii luate n condiii de incertitudine). (b) Dup natura condiiilor n care se elaboreaz, deciziile se grupeaz n: decizii n condiii de certitudine; decizii n condiii de risc; decizii n condiii de incertitudine. (c) Dup orizontul n timp la care se refer, deciziile pot fi:
44

 strategice care vizeaz un orizont larg de timp, se refer la probleme majore i influeneaz ansamblul activitii organizaiei sau principalele ei componente; tactice sunt acelea care acoper o perioad de timp de pn la un an, au ca obiect unele domenii importante ale organizaiei i influeneaz doar o parte a acestuia. Ele concretizeaz deciziile strategice. curente sunt foarte frecvente, vizeaz un interval scurt de timp i privesc un domeniu restrns al organizaiei. (d) Dup numrul participanilor la elaborarea deciziilor deosebim: decizii unipersonale fundamentate i elaborate de o singur persoan decizii de grup sunt rodul conlucrrii mai multor persoane (e) Dup numrul criteriilor decizionale, deciziile pot fi clasificate n: unicriteriale presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu (de pild costul, profitul etc.) multicriteriale alternativele se compar prin raportarea la dou sau mai multe criterii
5.2. Procesul decizional

n mecanismul decizional sunt implicate urmtoarele elemente: 1. decidentul (singular sau de grup) 2. obiectivul (scopurile) urmrit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de aciune 3. variantele (strategiile, alternativele) 4. mulimea criteriilor de apreciere a variantelor

45

Criteriile de apreciere pot fi: tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de producie etc.) economice (profitul, preul, durata de recuperare a investiiilor etc.) sociale (fora de munc, importana produselor n cadrul pieei etc.) 5. mulimea consecinelor criteriilor de apreciere a diverselor variante. Analiznd fiecare variant posibil n raport cu fiecare criteriu, obinem un anumit nivel al criteriului, numit consecin (notat aij). c1 c2 cj cm v1 a11 a12 aij a1m v2 . . . . . . . . . . . . . . vi ai1 . aij aim . . . . . . . . . . . . . . . vn an1 . anj anm 6. starea naturii (stri de condiii obiective)
5.3. Instrumente decizionale

5.3.1. Instrumente folosite n elaborarea deciziilor rutiniere Deciziile rutiniere sunt specifice problemelor cunoscute, bine definite i structurate. Ele se elaboreaz, de regul pe baza respectrii unor reguli i procedee standard, i prin modelarea matematic de tipul programrii liniare.
46

Regulile i procedeele standard: Regula: precizeaz cursul de aciune ce trebuie urmat. Ea are menirea uniformizrii proceselor de elaborarea a deciziei i aciunilor managerilor pentru rezolvarea problemelor rutiniere. Procedeul standard: cuprinde o serie de reguli care trebuie urmate ntr-o anumit succesiune. Organizaiile cu structur birocratic sau management birocratic utilizeaz reguli i procedee standard (agenii guvernamentale, universiti, coli i chiar unele firme productive). Programarea liniar este operant mai ales n cazul deciziilor rutiniere referitoare la problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricaie a unui produs, alocarea raional a materiilor prime i utilajelor pe secii, ateliere etc. Ea ajut managerii s determine cea mai bun alocare a resurselor (materiale, umane, financiare, temporale) pentru realizarea unui obiectiv cuantificabil. Condiiile care stau la baza utilizrii acestui model sunt urmtoarele: a. variabilele modelului trebuie s fie cuantificabile (n uniti naturale, valorice sau temporale); b. relaiile dintre variabile trebuie s fie liniare, adic o schimbare petrecut ntr-o anumit variabil provoac o modificare proporional n alt variabil; c. relaiile dintre variabile trebuie exprimate sub form de ecuaii matematice; d. ecuaiile sunt nsoite de restriciile pe care trebuie s le respecte variabilele decizionale; e. variabilele i relaiile dintre ele sunt cunoscute i controlabile de ctre decident; f. trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil. Dac numrul variabilelor i ecuaiilor implicate este foarte mare se utilizeaz calculatoarele electronice.
47

5.3.2. Deciziile adaptive Cele mai cunoscute instrumente folosite sunt: punctul critic, matricea rezultatelor i arborele decizional. 1. Punctul critic (break-even) se utilizeaz n deciziile privind prognozarea profitului, controlul cheltuielilor i determinarea preului, precum i n unele decizii referitoare la investiii. El surprinde relaia dintre volumul produciei, pe de o parte, i nivelul costului, profitului i ncasrilor din vnzarea unui produs, sau a unui grup de produse, pe de alt parte. Datele modelului pot fi reale sau estimate. Elementele acestui instrument sunt: Costurile fixe, (indirecte sau convenional constante), adic acele elemente de cost care nu sunt influenate de dinamica produciei: chirii, impozite pe cldiri i terenuri, asigurri, salariile personalului administrativ, tehnic i de supraveghere, cheltuieli cu iluminatul, nclzitul cldirilor, amortismentul capitalului fix. Aceste elemente reprezint obligaii ce nu pot fi evitate de ctre organizaie. Costurile variabile (directe) sunt acele elemente care depind de volumul produciei i cuprind: salariile muncitorilor direct productivi, plata materiilor prime, materialelor, combustibililor, energiei pentru producie, cheltuieli cu ambalarea i transportul produselor finite. Costurile totale, respectiv suma costurilor fixe i variabile. ncasrile din vnzarea produselor sau venitul total (preul unitar multiplicat cu volumul vnzrilor). Profitul, calculat ca diferen ntre ncasrile din vnzarea produselor i costul total.

48

Pierderile calculate ca diferen ntre costul total i ncasrile din vnzri (n cazul n care costul total depete ncasrile). Punctul critic, respectiv punctul n care costul total i ncasrile din vnzri sunt egale. Punctul critic este cel care marcheaz volumul produciei dincolo de care firma nregistreaz profit

relaiile dintre aceste elemente sunt sugerate de figur:

ct, P

profit

ct
pierdere

cvar cfix

Qcritic

Fig.8 Pragul de rentabilitate V = pQ; Ct = Cfix + QCvar Punctul de echilibru se gsete egalnd ecuaiile celor dou drepte: a costului total i a veniturilor din ncasri: V = Ct pQ = Cfix+ QCvar De aici, Qcritic =

Aceasta este formula de calcul a pragului de rentabilitate: sub nivelul produciei critice, costurile totale depesc ncasrile din vnzri, ceea ce nseamn c ne aflm n zona de pierderi, iar
49

peste acest prag, ncasrile depesc costurile, deci se obine profit. Acest instrument trebuie utilizat cu precauie ntruct face abstracie de o mulime de factori care condiioneaz mrimea profitului. 2. Matricea rezultatelor Este un instrument care se bazeaz pe presupunerea c managerul poate identifica obiectivul dorit i poate preciza cursurile de aciune alternativ. Are menirea de a ajuta managerul n evaluarea alternativelor respective. Matricea rezultatelor se prezint ca o list bidimensional de cifre sau simboluri (aranjate pe linii i coloane) care identific strile posibile ale naturii (variabilele necontrolabile), probabilitatea i rezultatul fiecrei strategii. Strile naturii (N) sau condiiile viitoare posibile, semnificative pentru decizie (de exemplu nivele cererii unui produs n funcie de preul acestuia); Probabilitatea (P) producerii fiecrei stri a naturii (suma probabilitilor este egal cu 1). Rezultatul (Q) corespunztor fiecrei combinaii strategie stare a naturii. El poate fi exprimat, de pild, sub forma profitului sau pierderii. Rezultatul capt deci, forma unei valori condiionale (adic, apare doar dac, pentru starea X a naturii se alege strategia Y). Determinarea probabilitilor strilor naturii se poate face fie obiectiv, fie subiectiv. Criteriile pe baza crora decidentul evalueaz strategiile pot fi: a. criteriul valorii ateptate (de expectan); b. criteriul raionalitii (criteriul Laplace, aplicabil deciziilor n condiii de incertitudine); c. criteriul probabilitii maxime (pe baza cruia este aleas starea naturii cu probabilitate maxim).
50

Astfel, n cazul criteriului valorii ateptate, decidentul are de calculat valoarea ateptat a fiecrei strategii (V.A.), care este o medie aritmetic ponderat a rezultatului sau o sum a valorilor condiionale ponderate cu probabilitatea producerii lor. Strategia (cursul de aciune) S1 S2 S3 . . . Sn Strile posibile ale naturii N1 N2 N3 Nm Probabilitatea producerii strilor naturale p1 p2 p3 pm Q11 Q12 Q13 Q1m Q21 Q22 Q23 Q2m . . . . . . . . . . . . . . . . Qn1 Qn2 Qn3 Qnm Tab. 1 Matricea rezultatelor VA1 = p1 Q11 + . + pm Q1n 3. Arborele decizional se utilizeaz cu succes n situaiile complexe care comport o serie de decizii, a cror probabilitate de producere i dimensiune sunt determinate de hotrrea adoptat n momentul precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleator (a crui probabilitate poate fi ns anticipat). Arborele decizional se utilizeaz n deciziile de grup, caracterizate de prezena condiiilor de risc i incertitudine. De asemenea, el permite dezmembrarea unei probleme decizionale complexe ntr-o suit ordonat, logic de probleme mai simple. Pe baza soluiilor la aceste probleme simple se pot deduce soluiile problemei complexe. Se apeleaz la acest instrument de regul pentru rezolvarea problemelor complexe cu implicaii financiare semnificative, cum ar fi stabilirea preului, extinderea capacitii de producie,
51

introducerea n fabricaie a noi produse, achiziionarea unei alte firme etc. Arborele decizional permite de asemenea evaluarea anselor, riscurilor, obiectivelor i ctigurilor monetare. Scheletul arborelui este format din noduri i linii. Nodurile reprezint momente decizionale: cele care reprezint deciziile n condiii de certitudine au form ptrat, iar cele ce sugereaz deciziile n condiii de risc sau incertitudine au form de cerc. Liniile reprezint activitile sau alternativele posibile. Construcia arborelui decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a. definirea problemei decizionale i a evenimentelor principale care condiioneaz probabilistic consecinele decizionale ale fiecrei alternative; b. reprezentarea grafic, sub forma unui arbore stilizat, cu un numr variabil de ramuri; c. determinarea consecinelor aferente fiecrei alternative, pe baza probabilitii apariiei i producerii evenimentelor respective. De regul consecinele mbrac forma costului, profitului, ratei rentabilitii. d. stabilirea probabilitii obiective sau subiective a evenimentelor (cu ajutorul metodelor statistice, analitice sau empirice, ori cu ajutorul estimrii subiective a managerilor sau a unui grup de consultani); e. calculul speranei matematice a fiecrei consecine i alternative decizionale, utiliznd formula:
Sm = pi Ri
n i=1

pi = probabilitatea producerii evenimentului i Ri = rezultatul (consecina) fiecrei alternative

f. alegerea variantei optime, prin compararea speranelor matematice. De regul, alternativa cea mai favorabil este cea cu sperana matematic cea mai mare.
52

5.3.3. Instrumente de elaborare a deciziilor inovative Rezolvarea problemelor puin structurate i nestructurate presupune gndirea lateral care ncurajeaz identificarea i punerea unor noi probleme, i deci, gsirea de noi soluii. n aceste cazuri se valorific creativitatea, abilitatea i capacitatea managerilor de a vizualiza, prevedea i genera idei noi. Sistemele expert Un sistem expert este un instrument complex prin care se stocheaz, se codific, se pune la dispoziia unui utilizator o expertiz uman de cea mai nalt specializare i se amplific aceast expertiz prin capacitatea de memorare i procesare a calculatorului. Un sistem expert este format din patru elemente: 1. Baza de cunotine - tot ceea ce nseamn erudiia, iscusina unui mare specialist. Ea este stocat sub form de reguli dac - atunci i de scenarii. 2. Baza de date cuprinde descrierea problemei studiate. Ea este alimentat de utilizator i permite sesizarea parametrilor problemei de rezolvat. 3. Motorul de inferen (procesorul) alege cunotinele i informaiile necesare rezolvrii problemei, pentru construirea unui raionament care s conduc la soluii. 4. Mediul sistemului, cuprinde dou module: a) modului interfa care achiziioneaz cunotine n vederea mbogirii sistemului; b) modului de explicare, care permite nespecialistului s urmreasc drumul logic al sistemului. Sistemele expert se aplic problemelor insolvabile prin algoritmi. Ele au, deci, capacitatea de autoadaptare la problemele inedite. Pentru deciziile inovative de grup, cele mai cunoscute instrumente sunt: modelul OSBORN sau metoda Brainstorming (a crui traducere acceptat este cea de asalt al ideilor) ,
53

Nominal Group Technique (NGT), reuniunea Phillips 66, tehnica Delphi, tehnica Panel, modelul Vroom Yetten Jago etc. Creativitatea i rolul ei pentru management Exist o serie de concluzii elaborate n urma cercetrilor de specialitate: fiecare om normal este un creator potenial; capacitatea de creaie a unui individ variaz ntre anumite limite; rutina i prejudecile diminueaz sau anuleaz capacitatea creatoare; aptitudinile creatoare se pot forma i dezvolta prin instruire; capacitatea creatoare se dezvolt mai bine ntr-un mediu social favorizant; capacitatea creatoare este stimulat de elemente motivaionale sau emoionale; cunoaterea metodelor de stimulare a creativitii favorizeaz producia creatoare a unei persoane. Toi oamenii se nasc cu potenial de creaie, dar acesta se pierde n procesul de cretere. La 5 ani, 90% din copii au potenial creativ, la 7 ani, 10% din copii, iar la 45 de ani 2% din oameni au acest potenial. Totui, peste 60% din marile realizri ale omenirii au fost date de oameni peste 60 de ani. Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o organizaie, pentru un manager, trebuie s fie folositor n luarea deciziilor i n alte activiti ale organizaiei. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor organizaiei. Exist dou tehnici mai des folosite de stimulare a creativitii, i anume Brainstorming-ul i Sinectica, ns numrul variantelor tehnicilor creative este destul de mare. Brainstormingul este o tehnic folosit pentru stimularea creativitii, pentru gsirea unor idei, alternative noi i imaginative de rezolvare a unor probleme.
54

Esena brainstormingului metod elaborat de Alex Osborn n 1939 const n separarea intenionat a actului imaginaiei de faza gndirii critice, obiective, raionale. De aici ia dobndit oa alt denumire i anume cea de metod a evalurii amnate (de suspendare a evalurii). n fine, i s-a mai spus THE BIG YES (filosofia marelui DA), ntruct n prima faz se accept necondiionat toate ideile. Pentru aceasta, ase, pn la doisprezece indivizi sunt reunii pentru gsirea, dezvoltarea unor soluii la o problem. Sesiunea decurge ntr-o atmosfer amiabil i se recomand ca membrii alei s aib pregtiri diferite, pentru ca problema s fie analizat dintr-o varietate de perspective. Regulile de baz pentru o sesiune brainstorming sunt: 1. Participanii sunt ncurajai s propun idei chiar nstrunice, extreme (se urmrete cantitatea ideilor); 2. Participanii sunt ncurajai s dezvolte sugestiile fcute de ceilali. 3. Participanilor li se interzice criticarea ideilor celorlali; 4. ntlnirile trebuie nregistrate pentru pstrarea ideilor formulate; 5. edinele trebuie s dureze ntre 20 minute i o or pentru o eficien maxim. 6. Problema n discuii trebuie s fie rezolvabil. Scopul brainstormingului este stimularea gndirii libere prin nlturarea ameninrii inhibatoare a ridicolului. Brainstormingul este folosit n publicitate, reclam, dezvoltarea noilor produse i alte situaii decizionale complexe. Dei brainstormingul este cel mai adesea aplicat n cadrul grupurilor, unele cercetri sugereaz c brainstormingul individual poate fi chiar mai eficient.
Compania american Can a folosit tehnica edinelor de brainstorming pentru rezolvarea problemelor pe care le-au cauzat ratele nalte ale dobnzilor, inflaia i grava supercapitalizare. Compania a creat un grup de 55

ase combatani care se ntlneau o dat pe sptmn pentru a dezvolta, a gsi variate soluii. Soluia lor final a fost s fie vndut partea din companie care se ocupa de hrtie (aproximativ 25% din companie) i s foloseasc banii pentru a achiziiona Companiile Asociate Madison (Associated Madison Companies), o companie de asigurri. Comisia a stabilit c pentru a rmne pe piaa puternic concurenial a hrtiei erau necesare investiii suplimentare de 1 miliard de dolari. Compania de asigurri pe de o parte, era profitabil fr a necesita fonduri adiionale. Prin brainstorming, a soluie unic ce poate nu s-ar fi adoptat niciodat, n alte condiii, a fost mbriat.

Sinectica nseamn a pune mpreun elemente diferite i irelevante. Metoda se mai numete i metoda GORDON (William Gordon a aplicat-o civa ani la mai multe firme din America). Este o variant a brainstormingului. Grupul este de minim 3 persoane i maxim 6, conduse de un lider care lucreaz fa n fa cu un specialist, ceilali membrii fiind pe lateral. L Membrii sunt de specializri diferite i temperamente diferite (se recomand 1 economist, 1 sociolog, 1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc.- dup natura problemei n discuie).

S Sinectica se bazeaz pe urmtoarele postulate: - existena mai multor faze n procesul de creaie, stri psihologice succesive; - cunoaterea acestor stri i faze permite creterea puterii creatoare a individului sau a grupului; - aspectele emoionale i iraionale sunt considerate mai importante dect aspectele intelectuale i raionale.

56

Sinectica acord o mare importan strilor psihologice ale cercettorului, n special elementul euforic constatat la ntrezrirea unei soluii. n procesul de creaie Sinectica utilizeaz urmtoarele mecanisme operaionale: 1 transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare prin plasarea problemei noi ntr-un cadru cunoscut; 2 transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin schimbare, inversare, modificare. Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.) N.G.T. presupune o ntlnire formal a membrilor grupului decident, dar fiecare i expune ideile personale fr a fi influenat de restul grupului. Influena grupului este considerat un obstacol n discuiile deschise i n elaborarea deciziilor. 1. Fiecare membru aterne pe hrtie ideile lui n legtur cu problema discutat i soluiile ei timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consult ntre ei. 2. Fiecare membru prezint grupului, cte o idee n fiecare rund de discuii. 3. Ideile sunt nregistrate, n ordinea expunerii, fr menionarea numelui celui ce le-a generat. 4. Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea i evaluarea lor. 5. Ideile sunt ordonate dup o scal a preferinelor fiecrui participant, decizia final fiind cea cu punctajul maxim. Tehnica Delphi Este asemntoare cu N.G.T., cu diferena c aici membrii nu se ntlnesc fa n fa pentru elaborarea deciziei. Dup identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugai s ofere soluii poteniale prin completarea unui chestionar. Rspunsurile la chestionare sunt comunicate membrilor, tot individual, dup care urmeaz o nou rund de
57

discuii, i procesul continu pn cnd rspunsurile reflect consensul sau o soluie potenial a problemei. Dac membrii grupului i exprim opiunea prin vot, soluia aleas va fi cea rezultat din nsumarea voturilor. Tehnica notrii ideilor din timpul somnului este o metod care se bazeaz pe premisa c imaginaia este eliberat n timpul somnului de orice constrngere sau inhibiie. n msura n care o persoan este preocupat de soluionarea unei probleme, este posibil ca o soluie deosebit s apar sub forma unor vise. Reuniunea Phillips 66 Este considerat tot o variant a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor echipe funcionale, formate din cte 6 persoane, numrul participanilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a cte 6 persoane). Elementele specifice acestei metode sunt: numrul persoanelor participante este mai mare de 12, structura i organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) i modul de desfurare n dou faze: discuia pe grupe i dezbaterea n plen. Concasajul este o tehnic recomandat de mai muli autori i const n spargerea problemei n elementele sale componente i nscrierea lor ntr-o matrice de analiz. Fiecare este supus unui ir de ntrebri nscrise ntr-o gril de cercetare (ntrebri de tipul cum? ce? de ce? cnd? unde? cine?). Prelucrarea rspunsurilor la aceste ntrebri pot genera noi alternative pentru componentele problemei astfel nct, prin recompunerea ntregului s rezulte soluii cu totul noi, inedite.

58

CAPITOLUL VI FUNCIILE MANAGERIALE Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclului de conducere reprezint funciile acesteia, iar totalitatea funciilor respective formeaz coninutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia. Nu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor. Autori de renume propun game diverse ale funciilor conductorului: H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control; L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zis, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor; H.Koontz, C.ODonnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control; W.J.Duncan: planificare, organizare, control; H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidena, operarea; H.B.Maynard: planificarea, execuia, controlul; V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul; La noi n ar s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialitilor privind mprirea procesului de conducere n urmtoarele cinci funcii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul.

59

6.1. FUNCTIA MANAGERIALA DE PREVIZIUNE

Funcia planificrii s-a nscut i s-a dezvoltat , n timp, din necesitatea sporirii capacitii de adaptare a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul extern, pentru asigurarea supravieuirii i/sau creterii ei. Un sistem de planificare eficient este chemat s adopte acele cursuri de aciune care diminueaz riscurile i sporesc gradul de valorificare a avantajelor concureniale ale organizaiilor. Prin exercitarea acestei funcii se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul economico-social condus , precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia. Elementele de baz ale procesului de conducere sunt definite n cadrul funciei de previziune i constituie repere pentru ndeplinirea celorlalte funcii manageriale. Prin urmare, prima funcie managerial este previziunea. Ea trebuie sa asigure identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat n viitor i resursele pentru realizarea lor. Rezultatele previziunii, dup orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitatea ndeplinirii sunt: prognozele, planurile i programele. PROGNOZA Prognoza reprezint evaluarea efectuat pe baz tiinific a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales. Prognoza evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, motiv pentru care este, n primul rnd, un instrument de investigare i cunoatere, de prefigurare a viitorului. Prognozele se clasific dup mai multe criterii: a. dup domeniul de activitate la care se refer: - prognoze economico-sociale - prognoze demografice - prognoze ale tiinei
60

b.

c.

d.

- prognoze ale tehnologiei - prognoze ale energiei etc. dup obiectul de referin: - prognoze ale produciei - prognoze privind consumul - prognoze ale costurilor etc. dup sfera de cuprindere: - prognoze macroeconomice - prognoze zonale, teritoriale - prognoze pe grupe de produse sau produse - prognoze pentru probleme complexe (pregtirea cadrelor, cercetarea tiinific, resursele disponibile i exploatarea lor, amenajarea teritorial etc.) dup orizontul de timp ales: - prognoze de lung perspectiv -10-30 ani - prognoze pe termen mediu 5-10 ani - prognoze pe termen scurt - 1-5 ani Orizontul de timp poate fi ales convenional sau poate diferi n raport cu domeniul stabilit. De exemplu, prognozele demografice se elaboreaz, de regul, pentru un orizont echivalent cu durata de via a unei generaii, prognozele tehnologice- pentru orizonturi diferite n funcie de rezervele cunoscute de materii prime, de schimbrile previzibile n tiin i tehnologie, de durata de rennoire a capitalului fix etc. e. dup modelele de elaborare utilizate, exist trei opiuni majore privind: atitudinea fa de viitor: - pasiv (metodele alese au caracter explorativ) - activ(metodele alese au caracter normativ) modul de cunoatere a viitorului: - teoretic(metode teoretice,bazate pe abstractizare i tehnici specifice de calcul matematic) - intuitiv (metode bazate pe aprecieri empirice
61

fcute de specialiti) cile de cercetare a viitorului: - tratarea sintetic - tratarea analitic, morfologic, fcut pe subsisteme Validitatea unei prognoze se verific prin msura n care aceasta se transform n prevederi de plan i se confirm pe msura realizrii planului. Trebuie menionat de asemenea c prevederile iniiale ale prognozei se modific pe msura naintrii spre orizontul de timp pentru care a fost stabilit. Gradul de siguran a prognozei se exprim cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie ptratic, coeficientul de determinare etc. PLANIFICAREA Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor ntocmite i a analizelor efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizarea a acestora, precum i a resurselor necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), n vederea atingerii obiectivelor fixate. Etapele planificrii sunt prezentate n cele ce urmeaz: 1. Contientizarea oportunitilor n ce privete : piaa, competiia, dorinele clienilor, atuurile i slbiciunile proprii; 2. stabilirea obiectivelor ( niveluri, aciuni, termene); 3. evaluarea premiselor: determinarea mediului intern i extern n cadrul cruia vor fi aplicate planurile; 4. compararea alternativelor n legtur cu scopurile urmrite (alternativa care ofer cea mai bun ans de atingere a scopurilor, cu efort minim i efecte maxime); 5. alegerea unei alternative; 6. formularea planurilor de sprijin (de pild, achiziionarea de echipamente, aprovizionarea cu
62

materii prime i materiale, asigurarea forei de munc necesare etc.); 7. numerizarea planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind volumul, costul i preul vnzrilor, cheltuielile de operare necesare elaborrii planului, cheltuieli pentru achiziionarea de echipamente etc.) Perioada de planificare difer n funcie de mai muli factori: dimensiunea organizaiei, domeniul de referin, scopurile urmrite. Un sistem de planificare eficient trebuie s rspund ctorva cerine: planificarea trebuie s porneasc de la vrf; planificarea trebuie organizat (responsabiliti, termene etc.); demersul de planificare trebuie clar definit i riguros respectat; obiectivele, premisele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar, fr ambiguiti; managerii trebuie s participe la aciunile de planificare; planificarea presupune contientizarea i acceptarea schimbrilor. PROGRAMAREA Programarea reprezint defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaiei n timp (pe perioade calendaristice operative luni, decade, sptmni) i n spaiu ( secii, ateliere, echipe de lucru), precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite. Programarea produciei se face n trei etape: - elaborarea planului operativ al unitii, prin care se desfoar n timp obiectivele unitii economice, defalcndu-se pe luni sarcinile trimestriale i stabilindu-se n funcie de tipul produciei, de ritmul impus al livrrilor i de caracterul acestora succesiunea de lansri n fabricaie a comenzilor;
63

desfurarea planului operativ pe subuniti de producie (secii, ateliere) sub forma unor programe operative de producie; - programarea detaliat n cadrul unitilor pe grupe de maini i locuri de munc, n funcie de modul de organizare a procesului de producie, a lucrrilor i sarcinilor pe perioade scurte decade, sptmni, zile; obiectivele stabilite se concretizeaz n grafice de producie cu termene de livrare interne. Obiectul programrii l poate constitui nu numai activitatea de producie i, mai precis, cea de fabricaie, ci orice alt activitate a organizaiei care presupune realizarea unor sarcini ntr-o ordine logic.
6.2. Metode i tehnici previzionale

Tehnicile previzionale se mpart n patru categorii: - metode fundamentale - metode instrumentale - metode elementare - metode intuitive Metode fundamentale: 1. Analiza i sinteza. Analiza const n descompunerea fenomenului sau procesului studiat n elementele sale constitutive, n scopul studierii aprofundate a acestora. Analiza presupune folosirea larg a abstractizrii tiinifice, efectuarea, n anumite cazuri, a analizei prin experimente. Sinteza const n recompunerea ansamblului din elementele sale constitutive analizate, obinndu-se expresii cantitative agregate i generalizndu-se aspecte particulare ale realitii, n urma unui proces de cunoatere care nainteaz de la simplu la complex. 2. Abordarea sistemic constituie o metod de cunoatere a fenomenelor i proceselor n conexiune cu mediul de existen al acestora.
64

Organizaia reprezint un sistem socio-economic, dinamic, complex, probabilistic, deschis, stabil, stabil, auto-reglabil i auto-organizabil. Este un sistem aflat n relaie cu mediul de aciune din care primete materii prime, materiale, utilaje, energie, for de munc, capital, informaii i cruia i restituie produse, lucrri, servicii, capital, informaii. Mediu I Resurse P

E, D
C Mediu

E Produse

Fig.9. Sistem cibernetic economic deschis P = parametri interni sau externi impui sistemului C = criterii de evaluare a funcionrii sistemului (costuri, termene, profit etc.) Prin conducerea sa organizaia este capabil s-i autoregleze activitatea, n acest sens cuprinznd dou categorii de funcii: - funciile efectorii (E), ce realizeaz procesul fizic de transformare a intrrilor n ieiri i al cror ansamblu formeaz subsistemul condus; - funcii de dirijare (D) care formeaz sistemul conductor i care constau n fixarea programelor de aciune a funciilor efectorii, urmresc realizarea acestor programe, fixarea coreciilor necesare. Metode instrumentale
65

3. Normarea const n stabilirea unor parametri de comand norme, normative, cu ajutorul crora se urmrete obinerea unor consumuri raionale de efort social cu efecte optime. Normele i normativele ndeplinesc funciile de: - instrumente de calcul previzional; - fundamentare a planului; - stimulare a organizaiilor i salariailor; - control al eficienei. Norma = mrime prestabilit, exprimat de regul n uniti fizice, care precizeaz, pentru anumite condiii date, limitele minime sau maxime ale utilizrii resurselor n vederea obinerii unei uniti de efect util. Normele pot fi: de munc, de consum, de calitate a produselor, de folosire a capitalului fix etc. Normativul = mrime prestabilit care, folosind ndeosebi expresii valorice sau calcule, determin, cu un grad superior de generalizare, niveluri optime de desfurare a activitii. 4. Balanele previzionale Balanele previzionale urmresc asigurarea strii de proporionalitate ntre diferite componente ale activitii economice, prin determinarea i corelarea dinamic a resurselor cu necesitile, n condiiile valorificrii superioare a resurselor i a ncadrrii cerinelor n limite la care pot fi satisfcute. n previziune balanele previzionale utilizate sunt cele materiale, valorice i de for de munc. 5. Modelarea economico-matematic Este o metod de cercetare i cunoatere a realitii cu ajutorul unor modele, adic a unor reprezentri schematice abstracte a fenomenelor i proceselor studiate sub form de sisteme analitice. Modelul economico-matematic reprezint o reflectare simplificat a realitii, bazat pe relaii cantitative, cu ajutorul creia se studiaz comportarea sistemului real pe care l reprezint prin analogie.
66

Principalele tipuri de modele folosite n previziune sunt: modele de cretere economic; modele interramuri (modele input-output sau BLRbalana legturilor dintre ramuri) modele de optimizare a utilizrii unor resurse; modele bazate pe funcii de producie.

Metode elementare 6. Extrapolarea - reprezint prelungirea n viitor a evoluiei constatate n trecut, lucru care se poate realiza prin dou categorii de funcii: - o funcie de timp, prin prelungirea tendinei cu ajutorul ritmurilor medii i a lurii n considerare a evoluiei sporului absolut: t = 1,2, ..., T (ani) T orizontul previziunii o funcie de evoluie a unei variabile sau mai multor variabile independente aflate n relaie cu dinamica variabilei dependente care face obiectul previziunii: y = f(xi); xi = variabile independente y = f(t);

Funciile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a corelaiei simple dintre dou variabile la nivelul orizontului previziunii sunt cele liniare, exponeniale, logistice i cele care exprim corelaii multiple. 7. Interpolarea const n stabilirea mrimilor intermediare ntre dou variabile date, i anume nivelul anului de baz i cel prevzut pentru anul final al perioadei de prognoz sau de plan. Interpolarea se poate realiza pe dou ci: a) cu ajutorul raiei medii anuale: r=
67

xT = x0 + rn0T xT variabil exogen pentru anul final x0 variabil din anul de baz n0T numrul de ani dintre anul de baz i cel final b) cu ajutorul ritmurilor medii, cnd se stabilete ritmul mediu anual dintre anul de baz i cel final i se aplic din aproape n aproape la valorile absolute. 8. Anchetele statistice constau n consultarea unor colectiviti umane de ctre persoane specializate, folosindu-se fie ntrebri directe, fie chestionare distribuite subiecilor. Anchetele sunt n general selective, ntruct se realizeaz prin sondaje, adic prin selecionarea unui eantion reprezentativ de persoane. Metoda este folosit pentru identificarea opiniilor privind problemele importante, pe baza lor putndu-se previziona: preferinele populaiei pentru diferite mrfuri i servicii, evoluia unor fenomene demografice etc. 9. Comparaiile internaionale constau n alegerea rilor de referin cu care se vor face comparaii i care s prezinte condiii comparabile, n selectarea fenomenelor i proceselor care au avut loc n trecut. Metode intuitive. n categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare i valorificare a creativitii: metoda Brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor etc.
6.3. Management strategic

Esen i coninut. Form de exprimare a funciei de previziune a conductorului, managementul strategic (MS) semnific practicarea consecvent la nivelul unei organizaii i a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale. Strategia unei organizaii contureaz cile prin care aceasta i urmrete scopurile, n condiiile date de oportunitile i
68

ameninrile existente n mediul su de aciune, precum i ale resurselor i capacitilor sale. n organizaie exist niveluri succesive de obiective care dau natere la aciuni specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinnd obiectivele nivelului inferior i controlnd, prin conexiunea invers, realizarea lor (buclele de autoreglare I, II i III). Conducerea strategic
Obiective de evoluie

III

Conducerea tactic

Conducerea operativ II I Execuie

Obiective de alocare a resurselor

Obiective de aciune curent

Fig.10. Tipuri de obiective pe nivele agregate de conducere. Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea, aplicarea i evaluarea continu a strategiei stabilite. Diferena dintre a avea doar o strategie i a practica efectiv management strategic este tot att de mare uneori ca cea dintre eec i succes. Metodologia practicrii managementului strategic. ntr-o definiie sintetic, planificarea strategic este un proces complex prin care se aleg: misiunea, obiectivele, strategiile, politicile i modalitile majore de alocare a resurselor.
69

Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape, a cror succesiune se prezint n figura 11. 1. Identificarea ameninrilor i oportunitilor mediului extern al organizaiei. Este etapa care se poate realiza, ntr-o prim faz, prin analiza celor cinci fore concureniale ale mediului (dup Michael Porter): concurena dintre productorii aceluiai produs, ameninarea din partea noilor intrai poteniali, puterea de negociere a clienilor, puterea de negociere a furnizorilor i primejdia venit din partea produselor substituibile (nlocuitoare); 2. Diagnosticarea forelor i slbiciunilor organizaiei. n aceast etap se identific unele competene speciale i capaciti ale organizaiei, n raport cu cele ale concurenilor ei. 3. Definirea organizaiei presupune stabilirea de ctre managementul Definirea organiorganizaiei a Diagnoza mediului Diagnoza misiunii, mediului extern (oportuniti i zaiei (misiune, scop, intern (aspecte forte i scopului/scopurilor i obiectivului/obiectivelor unitii constrngeri) obiective) slbiciuni) conduse. Misiunea Elaborarea Este n general enunat sub forma unei simple propoziii alternativelor sau a ctorva paragrafe (indiferent de mrimea sau profilul strategice activitii organizaiei) i pune accent pe ceea ce este i ce face organizaia. Scopul enunrii misiunii este de a afirma identitatea firmei, fiind (dup unii autori), sinonim cu filosofia global a organizaiei. Planul strategic Enunul misiunii se face rspunznd la ntrebri de genul: (strategia aleas) Cine suntem?, Ce oferim?, Cui oferim?, Cui folosim?, Unde folosim?.
Elaborarea planurilor tactice de implementare 70 Controlul (monitorizare i actualizare)

Fig.11. Etapele aplicrii managementului strategic. Fiecare nivel departamental i funcional i are propria misiune, derivat din cea a organizaiei i aflat n interdependen cu a celorlalte nivele departamentale. Dup enunarea misiunii trebuie stabilite scopurile i obiectivele. Scopul Scopul organizaiei este un enun general al direciei (cursului de aciune) dorite. Scopul presupune o dubl temporalitate: termenul lung i termenul scurt. Scopul pe termen scurt se refer la problemele ce necesit atenie imediat sau sunt urgente i care trebuie realizate n 1-2 ani. El trebuie s fie realist i posibil de atins, cu resurse proprii sau cu resurse din afar, accesibile firmei.
71

Scopul pe termen lung privete creterea sau expansiunea organizaiei i trebuie s fie realizabile n 3-5 ani. Obiectivele Acestea detaliaz scopul/scopurile organizaiei. Un obiectiv este un enun special, cuantificabil, exprimat de regul cu ajutorul unor indicatori economici. La stabilirea obiectivelor este necesar determinarea modului de msurare a rezultatului ateptat i a criteriior de apreciere a acestuia. Obiectivele trebuie ncadrate n temporalitatea scopurilor. De asemenea, ca i n cazul scopurilor, obiectivele sunt distincte pentru fiecare nivel departamental i deriv din obiectivele organizaiei 4. Elaborarea alternativelor strategice Strategia este cursul de aciune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor i obiectivelor organizaiei. Ea vizeaz capacitile tehnologice, financiare i umane, precum i aptitudinile de organizare i manageriale ale organizaiei. Alternativele strategice se elaboreaz doar la nivelul organizaiei, pe baza ciclului de via al produselor (faza n care se afl produsul sau serviciul intrare pe pia, cretere, maturitate, declin, ieire de pe pia) i poziiei concureniale a organizaiei. Managementul firmei i fiecare compartiment al organizaiei joac un anumit rol i pot influena fazele ciclului de via a produsului iar poziia concurenial a firmei se stabilete prin diagnosticarea i evaluarea unor factori cum ar fi: partea de pia, nivelul tehnologiei folosite, capacitatea managerial, puterea financiar, imaginea produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor fa de produs etc. 5. Opiunea strategic
72

Din alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului i obiectivelor organizaiei. 6. Planificarea tactic Aceast etap presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru implementarea i realizarea strategiilor alese. Planurile tactice se refer la: - bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect; - mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor i strategiilor; - aciunile pentru mbuntirea i coordonarea activitii curente. Deosebirile ntre planificarea strategic i cea tactic se pot sintetiza astfel:
Aspectul deosebirii 1.Tipul deciziilor 2.Condiiile elaborrii deciziilor 3.Nivelul elaborrii planurilor 4.Orizontul temporal 5.Intenia aciunii Planificare tactic Rutiniere i adaptive Certitudine i risc (probabiliti obiective) Managementul de prim linie i de mijloc Termen scurt (2 ani sau mai puin) Mijloace pentru implementarea planurilor strategice Planificare strategic Adaptive i inovative Risc (probabiliti subiective) i incertitudine Managementul de mijloc i de vrf Termen lung ( 3 ani i peste) Asigurarea supravieuirii pe termen lung i/sau a creterii

Tabel.2. Planificarea tactic-planificarea strategic. Deosebiri 7.Controlul Este faza final a procesului planificrii strategice i ncepe cu analiza variabilelor care influeneaz
73

implementarea strategiilor i tacticilor alese. Controlul presupune, de asemenea precizarea modalitii de monitorizare a progreselor realizate n aplicarea strategiei (ce variabile se monitorizeaz i dup ce metod?) Prin control se ncearc stpnirea unor fore din mediul extern i intern, nainte ca ele s afecteze n mod nedorit organizaia Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea i adecvarea (actualizarea): Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare i analiz a evoluiei implementrii strategiilor i tacticilor ntr-o perioad dat. Ea trebuie s permit msurarea rezultatelor n etape succesive i la sfritul perioadei. Aceast msurare se face, de regul, cu ajutorul rapoartelor asupra vnzrilor, datelor de eviden contabil etc. Pe baza informaiilor obinute prin monitorizare se acioneaz pentru ajustarea implementrii strategiilor i tacticilor, realizndu-se adecvarea acestora la mutaiile intervenite n mediul organizaiei

74

CAPITOLUL VII FUNCTIA MANAGERIALA DE ORGANIZARE Funcia de organizare reprezint procesul de identificare i structurare a resurselor umane, materiale i financiare n aa fel nct s asigure realizarea obiectivelor organizaiei. Practic, se grupeaz procesele de munc pe posturi, formaii de munc, departamente etc. i se atribuie personalului dup anumite criterii. Prin urmare, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, indirect, a celor materiale, informaionale, financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su. Rezultatul procesului de organizare este structura organizatoric, specific pentru fiecare unitate economicosocial, i cuprinde ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s permit realizarea obiectivelor previzionate. Structura organizatoric (SO), cuprinde: 1. Organigrama 2. Regulamentul de ordine i funcionare (ROF) care la unele firme este nlocuit de statut 3. Fia postului sau descrierile de posturi Asupra structurii organizatorice acioneaz o multitudine de factori de natur extern sau intern care determin modificri i adaptri continue. Posibilitatea de a avea o structur ct mai flexibil, adaptabil (de tip organic), este un atu al firmelor ntrun mediu concurenial. Cele trei elemente ale structurii organizatorice aparin structurii formale, oficiale. Structurile care nu sunt cuprinse n aceste trei elemente aparin structurii neformale, neoficiale i ne referim aici la grupuri neformale, relaii, legturi neformale i la
75

liderul neformal. Structura neformal (informal) poate favoriza sau obstruciona configuraia i funcionalitatea structurii oficiale.
7.1. Subdiviziunile organizatorice de baz

Orice structur organizatoric este compus din urmtoarele subdiviziuni organizatorice: 1. postul 2. funcia 3. compartimentul 4. ponderea ierarhic 5. nivelul ierarhic 6. relaiile organizatorice Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i este format din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod normal spre exercitare unei singure persoane. Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul i raiunea crerii lui, precum i criteriul de evaluare a muncii persoanei creia i este atribuit. Sarcinile reprezint procese de munc simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singur persoan i care urmresc atingerea obiectivelor postului respectiv. Competena sau autoritatea formal a postului se definete prin limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze pentru realizarea obiectivelor. Responsabilitatea postului reprezint obligaia ce revine persoanei pentru ndeplinirea obiectivelor i realizrii sarcinilor postului. Responsabilitatea nseamn i rspundere pentru utilizarea competenei formale i care se reflect n recompense sau penalizri. Raionalitatea unui post i implicit eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt condiionate de corelarea perfect a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, adic realizarea
76

aa-numitului triunghi de aur al organizrii: cele trei laturi sunt egale, formnd un triunghi echilateral: Sarcini = Competene = Responsabiliti

Obiectivele postului

R
Fig. 12 Triunghiul de aur al organizrii Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor situate pe acelai nivel organizatoric, care prezint aceleai caracteristici i au de regul aceeai denumire (ex. Funcia de inginer ef de secie). Funciile se mpart n funcii de management i funcii de execuie. Funciile de management au o sfer mai larg de responsabiliti i implic luarea de decizii care afecteaz munca altor persoane. Funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaz munca altor persoane i se finalizeaz de regul prin obinerea de bunuri i servicii. Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament i sunt subordonate aceluiai manager (exemple: ateliere, antiere, birouri, secii etc.). Compartimentele se mpart n : funcionale i operaionale. Compartimentele operaionale sunt implicate direct n fabricarea de produse sau pri de produs sau furnizarea de servicii: secii, ateliere de producie, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc. Compartimentele funcionale pregtesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizeaz n diferite studii, rapoarte, situaii informaionale,
77

sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, concepie tehnic, financiar-contabil etc. Ponderea ierarhic rezult din gruparea de posturi i este un element organizatoric cu rol important n construirea piramidei de management. Ponderea ierarhic reprezint n esen numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de Adunarea General a Acionarilor. De pild, Directorul economic dintr-o firm clasic se afl pe al patrulea nivel ierarhic: A.G.A. C.A. Dir. gen.

1 2 3 4

Dir. ec.

Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic se afl ntr-o relaie de proporionalitate invers: cu ct numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhic este mai mare), cu att numrul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plat) iar dac ponderea ierarhic este mic, numrul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascuit). Legturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relaiile organizatorice. Relaiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementri oficiale. Relaiile organizatorice se mpart n relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control. La rndul lor, relaiile de autoritate se mpart n : relaii ierarhice relaii funcionale relaii de stat major
78

Relaiile ierarhice reprezint raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management i cei ai posturilor de execuie. Relaiile funcionale se concretizeaz n transmiterea de regulamente, indicaii, rapoarte ce intereseaz activitatea altor compartimente. Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane sau colective crora li se ncredineaz de ctre conducerea unitii sarcina soluionrii anumitor probleme. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic i aparin unor compartimente diferite. Sunt puni de legtur ntre servicii, birouri, secii etc, evitnd folosirea liniei ierarhice. Relaiile de control se manifest ntre organisme specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice. Reprezentarea grafic a structurii organizatorice se numete organigram. Ea se constituie ntr-o reprezentare formal ce vizualizeaz numrul de nivele ierarhice, numrul i tipul compartimentelor grupate pe nivele i funciuni i relaiile ierarhice dintre acestea. Structurile organizatorice se mpart n dou categorii: a. structuri de tip clasic, ncadrate n aa-numitul model mecanic, datorit faptului c sunt gndite s funcioneze ca mecanisme ale unei maini automate; b. structuri de tip modern, corespunztoare unui model organic, concepute s funcioneze ca organisme biologice, adaptabile. Din categoria structurilor clasice se disting trei tipuri de configuraii: ierarhic, funcional i ierarhic-funcional. Organizarea ierarhic este caracteristic firmelor mici, axate pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gam redus de produse. Caracteristica principal a acestei organizri este puternica concentrarea autoritii ce reclam manageri pregtii, capabili de eforturi deosebite, multidirecionate i care sunt adepii principiului centralizrii.
79

Organizarea funcional este forma ideal (teoretic), rar ntlnit n practic n stare pur. Ea presupune structurarea activitilor firmei pe funciuni, conducnd la specializarea accentuat a personalului de conducere i supraveghere. Organizarea ierarhic-funcional este o combinaie a primelor dou tipuri prezentate i este forma cea mai ntlnit de structur, fiind operaional pentru firmele mijlocii, mari i foarte mari (la noi n ar majoritatea organizaiilor sunt structurate n acest fel). Dintre abordrile teoreticienilor privind problematica structurilor organizatorice, interesant i cuprinztoare ni se pare cea a lui Henry Mintzberg, aa-numita structur n cinci, pe care o prezentm n continuare.
7.2. Tipuri de configuraii ale structurii organizatorice

Elementele structurii organizatorice pot fi grupate n cinci pri distincte: - vrful strategic (strategic apex) este alctuit din managerii de vrf, cu reponsabiliti globale pentru activitatea organizatoric; - linia de mijloc (middle line) format din managerii ce conecteaz vrful strategic la nucleul operaional; - tehnostructura format din analitii cu responsabilitatea proiectrii sistemelor formale de planificare i control; - personalul de sprijin (support staff) personalul care furnizeaz servicii indirecte restului organizaiei (consilieri juridici, responsabili cu relaiile cu publicul etc.); - nucleul operaional (operating core) include membrii organizaiei ce execut activiti de baz legate de producia de bunuri i servicii.

80

Oricare din cele cinci poate fi dominant ntr-o organizaie. n funcie de componenta care deine controlul asupra activitii organizaiei, Mintzberg distinge cinci tipuri de structuri organizatorice Vrful strategic Fig.13.H. Mintzberg Structure in Fives
mijloc centralizat i organizaia are o structur simpl. Este forma n care i ncep activitatea majoritatea organizaiilor. Nucleul operaional Este adecvat firmelor: - mici, aflate n prima faz a ciclului lor de via; - care acioneaz ntr-un mediu simplu i dinamic; - al cror proprietar este manager general. structura 1. Dac vrful strategic deestededominant, controlul este sprijin TehnoLinia Personalul

Structura simpl

Caracteristici: - are o form plat, dat de dimensiunea nucleului operaional; - este puin formalizat i deci, organic; - concentreaz autoritatea decizional la nivelul unei persoane; - are o zon larg de control managerial. Avantaje: - rapiditatea i flexibilitatea aciunii; - costul sczut al aparatului managerial al deciziei; - simplitatea nelegerii sarcinilor fiecrui membru;
81

- uurina evalurii activitii i performanei; - comunicarea formal i informal simpl i rapid. Dezavantaje: - aplicabilitate limitat; - centralizare excesiv ce poate genera abuz de autoritate; - planificare i control ineficiente.

2. Dac analitii tehnocrai sunt dominani, controlul se va baza pe folosirea standardelor, iar structura va fi specific unei birocraii mecanice (sau mainiste).

Birocraia mecanic Este adecvat firmelor: - de mare dimensiune; - cu tehnologii care solicit munc rutier i standardizat (oficii potale, bnci , companii de asigurri, telefoane etc.) - cu activiti ce necesit ndeplinirea unor condiii speciale de siguran (linii aeriene, departamente de pompieri etc.); - cu mediu simplu i stabil (producia de mas) Se caracterizeaz prin: - sarcini rutiniere, grupate pe compartimente funcionale; - autoritate centralizat; - proces decizional care parcurge ntregul lan al comenzii;
82

- structur administrativ cu o foarte clar distincie ntre poziiile de comand i cele de stat major; - o mare formalizare a comportamentului n cadrul organizaiei. Avantaje: - eficien nalt n executarea sarcinilor rutiniere; - economii realizate prin minimizarea numrului de personal i echipamentelor; - atmosfer de lucru confortabil, toi avnd aproximativ acelai nivel de pregtire; - centralizarea deciziei reduce nevoia de decideni inovativi i experimentai la nivele mijlocii i inferioare. Dezavantaj: - specializare ngust; - rigiditatea, preocuparea obsesiv pentru respectarea regulilor, ceea ce face s fie o structur nepotrivit pentru condiii de incertitudini i risc. Birocraia profesional Atunci cnd controlul aparine nucleului operaional, deciziile vor fi descentralizate, iar structura va fi specific unei birocraii profesionale. A fost creat n ultimii 25 de ani pentru a mpca nevoia de specialiti de nalt calificare la nivelul nucleului operaional cu standardizarea. Deci, aceast structur mbin standardizarea profesional cu descentralizarea. Nucleul operaional este dominat de profesioniti cu autonomie n folosirea calificrilor proprii. 3.

Birocraia profesional
83

Este adecvat firmelor: - de mare dimensiune; - cu tehnologie rutinier aplic de profesioniti, deci cu specializarea orizontal foarte puternic (este cazul universitilor, spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, ageniilor de servicii sociale etc.); - cu mediu complex i stabil (care necesit calificri deosebite, obinute prin educaie formal). Se caracterizeaz prin: - standardizarea calificrilor; - specializarea orizontal; - formalizarea sczut; - descentralizarea vertical i orizontal; - dominaia nucleului operaional, care dispune de calificrile critice necesare organizaiei; - structura complex. Avantaje: - specializarea profesional conduce la eficien mare; - autonomia specialitilor n efectuarea sarcinilor; Dezavantaje: - posibilitatea apariiei conflictelor de interes ntre subunitile organizaiei (profesionitii caut s-i ndeplineasc propriile lor obiective, subestimnd interesele altora sau ale organizaiei); - prezena regulilor i standardelor profesionale rigide poate fi un obstacol n calea unei activiti globale eficiente. Structura divizional Este situaia n care managementul de mijloc deine controlul i organizaia cuprinde grupuri de uniti autonome care acioneaz ntr-o structur divizional.
84

4.

Aceste uniti autonome sunt organizate ca birocraii mecanice, controlate i coordonate de un cartier general care ofer serviciile de sprijin unitilor autonome. Managerii de mijloc exercit controlul i autoritatea decizional. Este adecvat firmelor: - de mare dimensiune; - multiprodus sau cu piee multiple; - cu tehnologie divizibil; - cu mediu complex i stabil.

Structura divizional Caracteristici: - autonomie relativ a diviziilor; - tehnostructur i personal de sprijin reduse; - formalizare mare la nivelul diviziilor; - sistem de control bazat pe msurarea performanei subunitilor; - concentrarea puterii la nivelul managementului de mijloc. Avantaje: - permit focalizarea ateniei asupra clienilor sau pieelor; - accentueaz responsabilitatea individual a managerului de mijloc; - elibereaz managerul de vrf de problemele rutiniere; - este un mijloc foarte bun pentru pregtirea managerilor generali;
85

- diversific riscul. Dezavantaje: - dublarea activitilor i resurselor (fiecare unitate are propriile compartimente funcionale); - posibilitatea conflictelor ntre unitile autonome pe de o parte, i ntre ele i managerul de vrf pe de alt parte; - autonomia este limitat de regulile impuse de managementul de vrf; - creeaz rivalitate ntre divizii. Adhocraia Termenul ce caracterizeaz esena adhocraiei este flexibilitatea. Este adecvat condiiilor de mare diversitate, schimbtoare i purttoare de risc nalt. Adhocraia nu se mpac cu standardizarea i formalizarea, ci caut o soluie nou pentru o problem nou. Adhocraia poate fi cel mai bine neleas pe exemplul produciei unui film. Echipa lucreaz n formula aleas o singur dat pentru un timp limitat. Se caracterizeaz prin: - mare difereniere orizontal (echipe ce cuprind specialiti de nalt clas) - difereniere vertical redus (nevoia de supraveghere i control este minim); - are reguli puine (cele existente sunt nescrise); - descentralizarea deciziei; - tehnostructura aproape inexistent; - puterea poate aparine oricui (decurge din recunoaterea competenei); - linia de mijloc format din experi cu activitate flexibil. 5.

86

Adhocraia Avantaje: - abilitatea de a reaciona rapid la schimbri i inovaii; - eficien n rezolvarea problemelor tehnice, complexe ce solicit specialiti din domenii diferite; - stimuleaz iniiativa i creativitatea membrilor Dezavantaje: - relaiile de autoritate i responsabilitate nu sunt clare ceea ce poate genera conflicte; - poate crea stres social i psihologic membrilor echipei prin continua schimbare a sistemelor de munc i mprirea responsabilitilor. Adhocraia poate mbrca numeroase forme. Cele mai cunoscute sunt: matricea, reeaua i organizaia ciorchine. Matricea Are ca principal caracteristic nclcarea principiului clasic al unitii comenzii. Ea presupune un lan dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele funcionale i altul corespunde influenei laterale a responsabililor (managerilor) de proiecte. Acetia din urm au autoritate asupra primilor. Matricea poate avea caracter temporar (funcionnd pn la realizarea proiectului), sau permanent (exemplu: lanuri de magazine autoritatea mprit ntre managerul magazinului i managerul aprovizionrii tuturor magazinelor din lan).

87

Poate fi utilizat la agenii publicitare, firme aerospaiale, laboratoare de cercetare-dezvoltare, spitale, universiti, agenii guvernamentale etc. Exemplul unei coli de business cu structur matriceal poate arta n felul urmtor:

Fig.14 Structura matriceal Avantaje: - nlesnete coordonarea n cazul n care organizaia desfoar o multitudine de activiti complexe i interdependente; - comunicare rapid;
88

- flexibilitate managerului; - folosirea eficient a specialitilor; - stimuleaz creativitatea i motiveaz membrii echipei. Dezavantaje: - ambiguitatea creat prin renunarea la unitatea de comand. Reeaua Se poate interpreta ca o organizaie a relaiilor. Organizaia central (de obicei, de mic dimensiune) ncheie relaii contractuale cu alte organizaii n vederea ndeplinirii funciunilor ei eseniale (CD cercetare-dezvoltare, producie, distribuie, marketing etc.). ntr-o asemenea organizaie managementul are o mare flexibilitatea i permite firmei centrale s-i concentreze efortul asupra problemelor pentru care are cea mai mare competen. n centrul reelei se afl un nucleu managerial care supravegheaz operaiile aferente unei funcii cu competenele proprii i coordoneaz relaiile cu alte organizaii, care ndeplinesc celelalte funcii din organizaia reea. Managerii i consum timpul n principal cu coordonarea i controlul activitilor externe. Reeaua se poate adopta de organizaiile care acioneaz ntr-un mediu puternic schimbtor i de cele al cror proces de producie necesit costuri salariale sczute (producia se poate obine prin contract cu organizaii din ri cu for de munc ieftin). Dezavantajul acestei configuraii este lipsa controlului asupra operaiilor de producie i imposibilitatea monopolizrii unei inovaii. Firm independent de consultan C - D Grup de manageri
89

Agenia de publicitate

Fabrici n ara X

Reprezentane comerciale pe baz de comision

Fig.15 Structura n reea Organizaia ciorchine Experimentarea acestei forme de adhocraie este considerat n literatura de specialitate cea mai semnificativ provocare a anilor 90. Ciorchinele este un grup de oameni de diferite specializri, care lucreaz mpreun o anumit perioad. Grupul ndeplinete i o serie de funcii manageriale bine definite. Organizaia ciorchine este alctuit din mai muli asemenea ciorchini (grupuri) coordonai de un numr restrns de manageri de vrf.
Grupuri ale schimbrii Grup de proiect Subuniti de sprijin (clieni interni) Subuniti de afaceri (clieni externi) Subuniti de afaceri

Grup central

Subuniti de afaceri Grup de alian (include pers. din afara organizaiei)

Grup de alian

Subuniti de sprijin

Grup de proiect

Fig.16. Structura ciorchine Din diagram rezult c organizaia ciorchine conine ase tipuri diferite de ciorchine. 1. Grupul central managerii de vrf. 2. Subuniti de afaceri care au clieni din afara firmei. Sunt semiautonome, au relaii directe cu clienii iar, n cazuri
90

ideale, sunt centre autonome de profit (cnd exist posibilitatea msurrii exacte a costului i profitului lor). Ele sunt elementele centrale ale organizaiei. 3. Subuniti de sprijin care au clieni din interiorul firmei. Cuprind personal din domeniul marketingului, contabilitii, consultanei juridice etc. Pot funciona ca uniti cu gestiune proprie. 4. Grupuri de proiect se constituie pentru soluionarea unor proiecte specifice avnd un caracter temporar. 5. Grupurile de alian sunt versiunea contemporan a ceea ce se cunoate sub denumirea de joint - venture. Cuprind participani din diferite organizaii n domenii ca: marketing, vnzri sau C-D. 6. Grupurile schimbrii sunt create pentru revizuirea, modificarea aspectelor majore ale organizaiei (reducerea birocraiei, standardizarea facturrii vnzrilor etc.) i au caracter temporar. Organizaia ciorchine combin iniiativa personal cu munca n echip. Este considerat cheia supravieuirii n lumea viitoare a afacerilor, deoarece ea poate nltura ierarhiile, poate angaja efectiv calificrile i abilitile membrilor organizaiei i creterea productivitii muncii i calitii produselor i serviciilor. Este potrivit firmelor de consulting, de contabilitate, juridice, editurilor, instituiilor financiare, dar i marilor corporaii cu activitate diversificat i cu un mediu n continu schimbare. Aceast configuraie a structurii organizatorice este adoptat de firme ca British Petroleum, General Electric Canada, Xerox, Royal Trust etc. Avantaje: - personal administrativ puin; - comportament antreprenorial permisiv; - flexibilitate i adaptabilitate la mediu; - deschidere mare spre noile tehnologii; - utilizare mai bun a tehnologiilor noi;
91

- fluctuaie mic a forei de munc; - riscul mai mic de promovare a unor persoane nepotrivite. Dezavantaje: - dependena excesiv de calitatea leadership-ului; - pierderea controlului ntr-o anumit msur; - reorientarea loialitii angajailor dinspre ef spre grupul ciorchine.

92

CAPITOLUL VIII
FUNCTIA DE COORDONARE Coordonarea reprezint ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult, n principal, din: - dinamismul organizaiei i al mediului su ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i sistemul organizatoric; - complexitatea, diversitatea i chiar ineditul reaciilor personalului (i subsistemelor firmei), ce reclam un feedback operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora. O coordonare eficace implic existena unei comunicri adecvate la toate nivelele manageriale, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Coordonarea este funcia managerial mai puin formalizat, ce depinde n mod decisiv de latura uman a potenialului managerilor i ale crei efecte sunt dificil de evaluat. O coordonare adecvat imprim ns activitilor firmei o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caliti eseniale pentru supravieuirea ntr-o economie de pia concurenial.
8.1. Comunicarea

Reprezint procesul de transmitere a informaiilor ntre persoane, unele cu rol de emitor iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice sunete, cifre, litere, cuvinte, semne scrise, gesturi.
93

Sistemul de comunicaii reprezint ansamblul proceselor de comunicaii realizat la scara unui sistem economico-social prin intermediul reelelor de comunicaii care include: emitori, canale, relee intermediare i receptori. Componentele principale ale proceselor de comunicaie sunt: Factori perturbatori
Emitor Codificare Mesaj Canal Decodificare Receptor

Decodificare

Canal

Mesaj

Codificare

Factori perturbatori Fig. 17 Elementele procesului de comunicare emitorul = este iniiatorul comunicaiei i nu o face dect cu o anumit raiune; codificare = operaie realizat de emitor prin punerea n anumite simboluri a informaiei ce urmeaz a fi transmis; folosirea unor simboluri care au acelai neles pentru emitor i pentru receptor fiind indispensabil pentru o bun comunicare; mesajul = forma fizic (oral, scris, luminoas, gesturi etc.) n care emitorul codific informaia; canalul = calea de transmitere a informaiei (prin aer pentru comunicaia oral, pe hrtie pentru cea scris etc.); decodificarea = operaia realizat de receptor ce const n interpretarea mesajului i transpunerea simbolurilor transmise ntr-o informaie semnificativ pentru sine. Decodificarea este sensibil influenat de modul n care receptorul interpreteaz simbolurile (de ateptrile sale, percepii etc.); factorii perturbatori sunt cei ce produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje n transmiterea informaiilor;
94

conexiunea invers este reversul legturii directe emitor receptor, prin care emitorului i se transmite reacia receptorului. Reele de comunicaii Reeaua de comunicaii reprezint ansamblul canalelor comunicaii dispuse ntr-o anumit configuraie n mediul lor existen. Orice reea de comunicaie, orict de complex ar fi, poate descompune n reele simple de baz, stabilite de Bavelas i H. Leavit: a) cerc
A E D B E C D C

de de se A.

b) lan
A B A

c) n y
B C D E

d) n stea
A B

C E D

Aceste reele de baz nu se ntlnesc ca atare n practic dar servesc analizei reelelor de comunicaii complexe: - evideniaz atmosfera existent n diferite grupuri concretizat n modul n care membrii acestora comunic ntre ei; - evideniaz modul de organizare a grupului din punct de vedere al concentrrii autoritii; - stabilesc corespondena logic ntre tipul de reea i natura activitii desfurate: - pentru activitile creative i pentru cele de informare sunt indicate reelele tip cerc; - pentru activiti operative reelele tip stea sau tip y; - verific modul n care reeaua adoptat asigur funcionalitatea grupurilor;
95

Bariere comunicaionale i cile depirii acestora Barierele constau n: - tendina de a auzi numai ce ne-am obinuit s auzim; - ignorarea informaiilor n dezacord cu ceea ce cunoatem; - evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelai mesaj are sensuri diferite n funcie de modul cum este privit emitorul; - perceperea diferit a mesajelor n funcie de situaia concret a receptorului i de presiunile mediului asupra sa; - nelegerea diferit a acelorai cuvinte de ctre persoane diferite; - folosirea neadecvat a elementelor proceselor de comunicaii; - incapacitatea de stpnire a emoiilor; - discernerea insuficient a mesajelor relevante de cele cu semnificaie redus; Pentru depirea acestor bariere se pot urma cteva ci: - determinarea precis a scopului fiecrei comunicaii; - clarificarea ideilor naintea comunicrii; - alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicrii; - cunoaterea precis a simbolurilor folosite; - folosirea unui limbaj simplu i direct; - asigurarea unui nivel corect de redundan; - luarea n considerarea a tuturor elementelor care determin o anumit percepie; - adoptarea de ctre fiecare emitor i a posturii de asculttor; - asigurarea de ctre conductori a concordanei dintre ceea ce se comunic i ceea ce se face efectiv;
96

- transformarea stilului comunicaiilor din defensiv n suportiv; Comportamente specifice Stil defensiv Stil suportiv - evaluare - descriere - control - orientare - strategie - spontaneitate - neutralitate - simpatie, nelegere - superioritate - egalitate - certitudine - flexibilitate Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbal, scris, nonverbal) are cel puin patru obiective: - receptarea corect a mesajului; - nelegerea corect a mesajului; - acceptarea mesajului; - provocarea unei reacii (schimbarea de comportament sau de atitudine). Procesul de comunicare managerial este un proces decizional deoarece managerul stabilete: - dac comunic i ce anume (filtru); - dac reine sau nu informaii necomunicate i ce face cu ele (stocare); - modul i momentul folosirii informaiilor stocate (reglare).

97

CAPITOLUL IX FUNCTIA DE ANTRENARE Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz . Antrenarea rspunde ntrebrii: de ce particip angajaii la realizarea obiectivelor organizaiei? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor. n ansamblul funciilor manageriale antrenarea condiioneaz concretizarea eficient a funciilor situate n amonte: previziunea, organizarea i coordonarea, precum i eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii. Se impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizat a motivrii, ce conduce de regul la neimplicare, efort minim, ineficien. Suportul antrenrii este reprezentat de motivare.
9.1. Motivarea

Performanele oricrui angajat depind de trei elemente (cel puin): capacitatea sa profesional, motivaia sa i imaginea pe care o are despre propriul rol n cadrul organizaiei. Pi = f(C, M, I) Motivaia reprezint un factor condiionant al performanelor fiecrui individ, resortul care l determin s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia care l anim i i determin comportamentul.
98

Motivarea constituie procesul prin care managerul i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens. Majoritatea teoriilor motivaionale ncearc s explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor. n acest context nevoia reprezint o cerin sau o dorin psihologic sau social care poate fi satisfcut prin realizarea unui obiectiv dorit. O nevoie nesatisfcut genereaz o stare interioar de tensiune (fizic, psihologic sau social) a individului, care l determin s adopte un anumit comportament, s acioneze n vederea satisfacerii nevoii i reducerii tensiunii pn la restabilirea echilibrului interior. Componentele fenomenului motivaional pot fi prezentate schematic astfel:
1. Stare de dezechilibru interior: nevoi, dorine, tendine, aspiraii

2. Comportament aciune

3. Scop

4. Feed-back urmat de reevaluarea sau de posibila modificare a strii interioare

Fig.18. Componentele ciclului motivaional. Din perspectiva managementului motivarea nseamn abilitatea conductorilor de a crea un mediu n care lucrtorii pot i vor s genereze rspunsurile dorite de organizaie. Satisfacia este starea de mulumire ncercat cnd o dorin este satisfcut. Motivaia constituie suportul angajrii n cursa spre un rezultat, iar satisfacia este legat de rezultatul deja obinut. Diferena dintre cele dou explic de ce un individ poate
99

avea o satisfacie nalt n munc i o redus motivaie pentru ea sau invers. Prin numeroase ncercri de analiz i sistematizare a nevoilor au luat natere principalele teorii asupra motivaiei. 1. Abordarea managerial a motivaiei ncepe o dat cu cercetrile efectuate de F.W. Taylor la Bethlehem Steel. n urma acestor cercetri Taylor a ajuns la concluzia c majoritatea indivizilor sunt motivai n munc de ctigul bnesc, motiv pentru care a fost primul care a introdus sistemul de plat n acord sau cu bucata. La nceputul secolului, cnd au fost efectuate cercetrile, aplicarea acestui sistem de plat a dus la rezultate remarcabile: producia zilnic de oel a crescut cu 256% iar ctigurile oelarilor cu peste 63%. Ce toate acestea, abordarea taylorist a motivaiei a fost considerat destul de repede drept simplist i simplificatoare ntruct dei majoritatea oamenilor ateapt recompense proporionale cu munca prestat, simpla cretere a acestora nu este totdeauna suficient pentru sporirea motivaiei n munc. 2. Un alt cercettor care s-a ocupat de motivare a fost Elton Mayo care, pe baza experimentelor realizate la uzinele Howthorne a descoperit c sentimentul de apartenen la un grup cu sarcini speciale, provocatoare au o mai mare greutate n motivarea comportamentului dect recompensa bneasc. 3. Douglas McGregor, la rndul su, a atras atenia asupra necesitii lurii n considerare a factorului uman (social) n motivarea comportamentului. Teoriile x i y elaborate de el pun n eviden modalitile de motivare aferente celor dou tipuri de angajai: pentru primul tip (x), care desemna indivizi crora le displace munca, tipul de management cel mai potrivit este cel bazat pe control iar pentru cei din categoria a doua (teoria y) care i asum n mod voluntar responsabiliti i muncesc pentru realizarea scopurilor organizaiei, delegarea responsabilitilor manageriale, creterea varietii sarcinilor i
100

mbuntirea procesului de comunicare, vor avea efecte stimulatoare i sunt mai potrivite ca elemente de conducere. 4. Teoria piramidei nevoilor elaborat de psihologul Abraham Maslow (1954) susine c oamenii sunt motivai n munc de dorina satisfacerii unui sector de nevoi ordonate pe cinci paliere ale unei piramide. Premisele acestei teorii sunt: - oamenii sunt fiine cu nevoi ce determin un anumit comportament pentru satisfacerea lor. O dat Nevoi satisfcute nu mai acioneaz ca de factori motivatori; autorealizare - nevoile individuale sunt Nevoi de ordonate dup importan ntr-o stim piramid a crei baz este Nevoi sociale reprezentat de nevoile de afiliere fiziologice, iar vrful de nevoile (apartenen la grup) complexe; Nevoi de securitate a - trecerea la un nivel superior al muncii nevoilor are loc numai dup ce Nevoi fiziologice nevoile inferioare au fost Fig. 19 Piramida nevoilor satisfcute. (Abraham Maslow) Teoria lui Maslow are relevan pentru manageri prin simplitatea ei i pentru faptul c dezvluie caracterul condiional al nevoilor individuale pentru comportamentul organizaional. Acestei teorii i s-au adus i critici: - nu totdeauna s-a putut identifica o piramid a nevoilor ci doar dou categorii de nevoi biologice i complexe; - nevoile individuale se modific permanent ca urmare a schimbrii condiiilor de desfurare a activitilor;
101

nevoile individuale nu sunt niciodat pe deplin satisfcute ceea ce nseamn c la un moment dat se acioneaz pentru satisfacerea mai multor categorii de nevoi i nu neaprat ntro ordine ierarhic. 5. Cercetrile efectuate de Frederick Herzberg (1959) asupra a 200 de contabili i ingineri, folosind metoda incidentului critic, s-a materializat ntr-o nou teorie a motivaiei numit teoria motivaie - igien. Subiecii au rspuns la ntrebri de genul: Putei descrie n detaliu cnd v simii excepional de bine n munc? sau dimpotriv Putei descrie n detaliu cnd v simii ct se poate de ru n munc? etc. Prelucrnd rspunsurile Hertzberg a ajuns la urmtoarele concluzii: a) Exist un set de condiii extrinseci n lipsa crora apare insatisfacia n munc. Aceste condiii au fost numite factori de igien deoarece prezena lor este necesar pentru asigurarea satisfaciei i corespund nevoilor de pe palierele inferioare ale piramidei lui Maslow. n aceste categorii Herzberg a inclus: securitatea muncii, salariul, condiiile de munc, statutul personal, calitatea relaiilor interpersonale, beneficiile suplimentare (peste salariu), politicile organizaiei, calitatea supravegherii tehnice. b) Exist un set de condiii ale locului de munc, ce influeneaz diferitele nivele ale motivaiei. Herzberg a denumit aceste condiii factori ai satisfaciei (sau motivatori). Absena lor nu genereaz neaprat insatisfacii dar prezena lor influeneaz puternic performana individual. Aceste condiii corespund nevoilor superioare din piramida lui Maslow i include: realizarea profesional, aprecierea colegilor, superiorilor i subalternilor, munca n sine, responsabilitatea, avansarea, creterea i dezvoltarea personal. 102

Teoria lui Herzberg atrage atenia managementului firmei asupra importanei mediului de munc i caracteristicilor muncii n procesul motivaiei. Cercetrile au depistat i slbiciuni acestei teorii, dintre care amintim: - metoda incidentului critic permite doar reflectarea unui numr redus de factori ai motivaiei; - concluziile desprinse nu sunt generale ntruct au fost analizate doar dou categorii de profesori (contabili i ingineri); - satisfacia i motivaia sunt dou categorii aparte; motivaia este asociat cu activitatea orientat spre un scop iar satisfacia este o atitudine rezultat n urma comportamentului orientat spre un scop; - modelul nu ine seama de diferenele dintre indivizi, presupunnd c ei rspund similar ntr-un mediu similar. 6. Clayton Alderfer (1972) a restructurat sistemul piramidal al nevoilor n trei categorii fundamentale: de existen, de interaciune i de cretere, dnd coninut teoriei cunoscute sub denumirea de ERG (Existence, Relatedness, Growth). Nevoile existenei sunt cele fiziologice i materiale (de genul: salariu, beneficii, condiii fizice de munc). Nevoile de interaciune includ relaiile interpersonale n munc, determinate de mprtirea acelorai sentimente ce condiioneaz satisfacia n munc. Pentru satisfacerea nevoilor de cretere i dezvoltare individul se angajeaz n aciuni ce necesit nvarea i dezvoltarea unor capaciti noi. Teoria lui Alderfer este construit pe trei idei fundamentale: - cu ct mai sczut este nivelul satisfacerii fiecrei categorii de nevoi, cu att va fi mai mare dorina de satisfacere; - cu ct nevoile din categoriile inferioare vor fi mai satisfcute, cu att mai mare va fi dorina de satisfacere a celor superioare;
103

dac nevoile din categoria celor superioare sunt mai puin satisfcute, dorina de satisfacere a celor din categoriile inferioare va fi mai mare. Spre deosebire de Maslow, Alderfer consider c direcia de deplasare n sistemul nevoilor nu este univoc (dinspre inferior spre superior), ci, n cazul frustrrii sau nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se ntoarce spre cele inferioare. De asemenea, Alderfer consider c pot fi operaionale (motivatoare), la un moment dat, mai multe nevoi, din categorii diferite. Principala reinere fa de teoria lui Alderfer este aceea c nu este relevant n toate situaiile sau condiiile, ceea ce limiteaz aplicabilitatea ei. 7. O alt abordare a problematicii complexe a motivrii membrilor organizaiei prin prisma nevoilor o constituie teoria motivaiei mplinirii a lui D. McClelland, care identific trei tipuri de nevoi: - nevoia de mplinire, de reuit (cei care doresc foarte mult succesul, se tem de eec, accept cu pruden riscul, au mare putere de munc, i asum responsabiliti sporite etc.); - nevoia de afiliere tipic persoanelor cooperante, pline de solicitudine, prietenoase; - nevoia de putere indivizii stimulai de aceast nevoie manifest o preocupare deosebit pentru a exercita influen asupra celorlali, sunt persevereni, fermi, etc. n general, teoriile care ofer posibilitatea nelegerii factorilor motivaionali derivai din sistemul nevoilor umane, nu furnizeaz managerilor informaiile necesare pentru a nelege de ce aleg oamenii un anumit comportament pentru a-i satisface nevoile. Rolul opiunii n motivaie este problema principal a teoriilor procesului motivaiei. Dintre acestea, se bucur de mare 104

atenie n teoria i practica managerial, teoria expectanei (ateptrii), teoria echitii i teoria fortificrii. Teoria expectanei (V. Vroom - 1964) La elaborarea ei au contribuit mai muli autori. Ea are la baz premisa c oamenii sunt motivai n funcie de intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de probabilitatea cu care ei sper s dobndeasc acel ceva. Teoria expectanei poate fi utilizat de ctre manageri pentru a influena comportamentul membrilor organizaiei prin parcurgerea urmtorilor pai: - informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; dac se dorete o recompens motivatoare, ea trebuie adaptat fiecrui angajat; - identificarea nivelului dorit al performanei (adesea managerii i angajaii ajung la o nelegere mutual asupra tipurilor i nivelurilor de performan ateptate); - crearea condiiilor pentru ca nivelele performanei s fie realizabile (altfel motivaia este sczut); - corelarea recompenselor cu performana; - asigurarea c recompensele sunt adecvate ateptrilor angajailor. Teoria echitii Este constituit pe premisa c indivizii sunt implicai n procesul comparaiei sociale a ratei de transformare a efortului lor n rezultate. Echitatea apare atunci cnd rata proprie de transformare a efortului n rezultate, egaleaz rata obinut de ali indivizi cu acelai statut n munc. Echitatea i inechitatea sunt rezultatul percepiei personale asupra eforturilor i rezultatelor, fiind corelate cu situaiile de plat neconforme cu ateptrile individuale. Principalele postulate ale acestei teorii sunt urmtoarele:

105

1. inechitatea perceput (plata mai mare sau mai mic n comparaie cu a altora) genereaz tensiuni interioare individului; 2. tensiunile sunt proporionale cu amplitudinea inechitii; 3. tensiunile interne vor motiva indivizii s acioneze pentru reducerea lor; 4. puterea motivaiei n reducerea tensiunilor este proporional cu inechitatea perceput. Cea mai evident utilitatea a teoriei echitii n managementul firmei este aceea c ea l implic pe individ n contientizarea procesului comparaiei sociale i n abordarea motivaiei n termeni dinamici, schimbtori. Teoria fortificrii Este teoria contemporan cu cel mai mare potenial de aplicare n cadrul organizaiei. Fortificarea sau consolidarea este consecina direct a unui comportament. Particularitile teoriei: - pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil i msurabil (numr de produse, ncadrarea n buget sau graficul de execuie etc.); - abordeaz comportamentul motivat ca fiind nvat din experiene trecute; - susine c efectul (influena) managerului asupra comportamentului angajailor este cu att mai mare cu ct este mai scurt intervalul scurs ntre rspunsul angajatului la un stimul i aprecierea acestui rspuns de ctre manager; - coreleaz mrimea fortificrii cu poziia managerial a celui ce apreciaz rspunsul angajatului la stimul. Limitele teoriei fortificrii: - ignorarea individualitii i complexitii comportamentului indivizilor n cadrul organizaiei;
106

- accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijndu-se faptul c unii angajai pot fi motivai de nsi munca pe care-o desfoar.

Stimul

Comportament

Aciuni posibile ale superiorului

Ci de aciune pentru schimbarea comportamentului

Solicitarea superiorului de a se evita ntrzierea la program

Subordonatul este punctual sistematic

Laud subalternul i Fortificare propune un spor pozitiv la salariu Renun la mustrri i observaii Nu laud i nu propune creterea salariului Face observaii i dojenete Fortificare negativ

Subordonatul ntrzie sistematic

Anihilare

Pedeaps

Fig.20. Motivarea prin fortificare. n practica managerial cele mai comune tehnici utilizate pentru sporirea motivaiei membrilor organizaiei sunt: MBO, mbogirea coninutului muncii, programul flexibil de lucru, participarea angajailor la elaborarea deciziilor.
9.2. Leadership

Definiii (accepiuni)
107

Leadership = un proces de mobilizare, antrenare i orientare a oamenilor i/sau ideilor lor ntr-o anume direcie, prin mijloace necoercitive. Leadership = un atribut al unor poziii formale sau al grupului de persoane care conduce organizaia. Leadership = caracteristic a unei persoane (x este un lider nnscut). Leadership = gen de comportament prin care se obine participarea voluntar a oamenilor din organizaie la realizarea scopurilor acesteia. Leadership = este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea, i antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, ntr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui. Leadership = serviciul oferit de liderii organizaiei. Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmrete rezultatele ce privesc att competitiv organizaia, ct i factorul uman al acestuia (satisfacia n munc, fluctuaia forei de munc, absenteismul etc.).

Raportul management leadership Problematica leadership-ului a fost i este n continuare un domeniu la mod, intens studiat i terenul desfurrii unor ample energii. Cu toate acestea, din studiul diferitelor aspecte ale leadership-ului se degaj impresia c nu s-a spus totul. Concluziile cele mai importante ale cercetrilor de pn acum se pot rezuma n felul urmtor: a. n primul rnd, s-a constatat c abordarea leadership-ului prin prisma trsturilor de personalitate ale leader-ului nu este o pist valabil ntruct leadership-ul se poate nva ca oricare alt tehnic; b. n al doilea rnd, explicaiile care se bazeaz pe comportamente tipice de leadership, neglijnd factorul situaional, nu sunt nici ele valabile.
108

c. Ipoteza c leadership-ul democratic sau orientat pe relaii este ntotdeauna mai eficient i mai satisfctor a fost i ea infirmat; d. Cea mai plauzibil dintre teorii este aceea potrivit creia stilul de leadership este influenat de situaia n care se afl leader-ul la un moment dat, de superiori, egali, subordonai, cultura organizaional, sarcina i caracteristicile personale. Mai mult, eficacitatea unui leader va depinde, n primul rnd, de capacitatea lui de a diagnostica situaiile i apoi de a-i adapta comportamentul la gradul de maturitate al subordonailor. n ce privete comparaiile dintre management i leadership, prerea general este din ce n ce mai mult c lumea organizaiilor are prea muli manageri i prea puini leaderi. Managerii de mine vor trebui s fie i leaderi. Problemele manageriale se rezolv prin control i evaluarea performanei iar cele ale leadership-ului prin motivaie, ncurajare i libertate de aciune. ntre cele dou pot aprea i conflicte dar nu nseamn c sunt incompatibile. Warren Bennis contureaz diferenele ntre lider i manager n felul urmtor: - managerul administreaz; liderul inoveaz; - managerul este o copie; liderul este un original; - managerul menine; liderul dezvolt; - managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni; - managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere; - managerii au viziune pe termen scurt; liderii pe termen lung; - managerul ntreab cum? i cine?; liderul ce? i de ce?; - managerul imit; liderul iniiaz; - managerul face lucrurile cum se cuvine; liderul face lucrurile cuvenite; - managerul este format i nva lucrurile prin instrucie; liderul prin educaie.
109

Organizaia n care sunt prezeni liderii (formali sau informali) funcioneaz ca nite comuniti, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le ofer oportuniti de promovare i recompense motivatoare.

110

CAPITOLUL X MANAGEMENTUL GRUPURILOR Grup de munc. Caracteristici. Un grup de persoane care realizeaz o activitate sau o aciune comun sub conducerea unui ef, constituie un grup de munc. Grupul formeaz o entitate distinct, dei n ansamblu este influenat de calitile individuale ale fiecrei persoane n parte. Relaiile dintre membrii grupului sunt relaii de dependen. Ei execut sarcini prestabilite pentru atingerea unui scop comun. Caracteristicile grupului de munc Grupul de munc este principalul element care transform resursele n produse; ntre membrii exist relaii socio-afective ce pot frna sau accelera realizarea obiectivelor; Toi membrii grupului respect anumite reguli de comportament i norme de conduit; Fiecare membru are o anumit atitudine fa de membrii ceilali i fa de grup. Grupul i influeneaz membrii modificndu-le atitudinile i chiar personalitatea (dup unii autori). Astfel, exist colective ce se caracterizeaz prin cooperare, nelegere i ncredere, i colective dominate de tensiuni i conflicte interne. Unele colective stimuleaz performana n munc, iar altele sunt indiferente sau chiar inhibante pentru performan. n comportamentul oricrui grup se identific trei elemente: - activitile (ceea ce realizeaz grupul); - interaciunile (comunicaiile verbale i nonverbale); - sentimentele (strile interne ale indivizilor). Numrul membrilor grupului variaz n funcie de scopul activitii de la 2-3 persoane pn la 40-50 sau chiar mai mult.
111

Numrul relaiilor interpersonale ce se formeaz n cadrul grupului i a canalelor de comunicaii depind de numrul de membrii ai grupului. Astfel, dac acest numr este n, atunci R = n(n-1) - numrul relaiilor interpersonale C = n(n-1)/2 - numrul canalelor de comunicaii ntre membrii grupului. Grup formal. Grup informal. Structurile oficiale ale agenilor economici, cele impuse prin legi i regulamente se numesc structuri formale: Fiecare angajat trebuie s cunoasc aceste structuri i s le respecte. Structurile formale sunt fundamentate pe relaii prestabilite, trateaz oamenii ca mulime i sunt deliberat impersonale. Prin caracterul lor impersonal i raional structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relaii oficiale ntre oameni. Structura formal a unei organizaii se prezint sub o form grafic numit organigram. n urma funcionrii depersonalizate, se creaz un nou tip de structur, informal, neoficial, psihologic, drept urmare a interaciunii indivizilor ntr-o situaie de grup. Orice conductor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie s admit c unei organizaii formale i este asociat o organizaie informal i c trebuie s ncerce s canalizeze obiectivele organizrii informale n cele ale organizrii formale, oficiale. Autoritatea neformal reprezint influena pe care o are un angajat asupra colaboratorilor, subordonailor sau efilor si, datorit cunotinelor i experienei pe care le posed. Se manifest sub forma sugestiilor, informaiilor, sfaturilor pe care persoana respectiv le furnizeaz.

Grupuri formale
112

Grupuri informale

Se constituie pe baz de acte i norme oficiale

Se constituie spontan, pe baza unor interese i preocupri comune, a nemulumirilor resimite n comun fa de efi, a vechimii n munc etc. Au scop lucrativ Urmresc sprijinirea propriului interes, promovarea unei idei etc. Aparin structurii organizatorice Aparin structurii neformale, neoficiale Regulamentul de funcionare este Se conduce dup regulamente oficial i obligatoriu neobligatorii Se modific o dat cu Rmn neschimbate i dup restructurarea organizatoric modificarea structurilor oficiale Sunt conduse de un ef ierarhic Sunt conduse de un lider, ales investit oficial cu autoritate datorit competenei i autoritii sale.

Tabel.3.Caracteristicile grupurilor formale i informale n legtur cu procesul de formare a grupurilor exist n principal dou teorii: 1. Teoria sociometric, elaborat de J.Moreno. Conform acestei teorii, rolul de baz n formarea grupurilor trebuie s-l aib relaiile de atracie i simpatie dintre persoane, presupunnd spirit de colaborare i climat plcut n munc. Dezavantajul formrii n aceast modalitate a grupurilor l reprezint posibilitatea plafonrii potenialului grupului ca urmare a unei afectiviti prea mari ntre membri. 2. Teoria dinamicii de grup, elaborat de K.Lewin, care se bazeaz pe tendina de evoluie continu i dinamism. Conform acestei teorii, n cadrul grupului trebuie s existe tensiuni, dezacorduri i conflicte. Grupul se formeaz n general n jurul unei persoane dinamice, energice, cu personalitate puternic, capabil s ntrein dezacorduri i stri conflictuale, care determin progresul. Avantajul acestei modaliti de formare rezid n spiritul de emulaie creat i afirmarea rolului stimulator al unor personaliti
113

puternice; dezavantajul este reprezentat de pericolul divizrii grupului n subgrupe, riscul unei atmosfere ncordate. Ca instrument de studiere a relaiilor dintre membrii grupurilor se folosesc sociogramele. Studiul se face cu ajutorul unui chestionar, care, prin ntrebri de tipul: cu care dintre membrii grupului dorii s colaborai? ; care dintre membrii grupului credei c v-ar alege pentru a lucra mpreun? ; cu care ai evita s lucrai? etc., relaiile dintre membrii se pot grupa n relaii de: simpatie, antipatie i indiferen. Dac organigrama este reprezentarea grafic a structurii formale, sociogramele sunt reprezentri grafice ale structurii neformale, prin care se indic poziia fiecrui individ n grup, natura relaiilor ce le ntreine aici.

114

CAPITOLUL XI FUNCIA DE CONTROL Definiie Controlul const n msurarea i corectarea performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirilor obiectivelor i planurilor stabilite.
11.1. Coninut i necesitate

Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizaii se asigur c membrii ei se comport i acioneaz n conformitate cu planurile, structura i regulile organizaiei. De regul oamenii reacioneaz negativ la auzul termenului de control, asociindu-l cu constrngerea, manipularea, forarea sau intenia vdit de a descoperi nereguli. Unii autori asociaz controlului i evaluarea, ca o component esenial a controlului i o condiie a desfurrii i finalizrii lui. Necesitatea controlului deriv din necesitatea folosirii raionale a resurselor, pentru c acestea nu se gsesc din abunden (bani, for de munc, timp, mijloace de munc, informaii, resurse materiale). Este motivul pentru care organizaia planific mrimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizaiei, n bunuri economice, managementul firmei se intereseaz dac se potrivesc mrimile anticipate cu configuraia real a performanelor. Dac se nregistreaz diferene fa de valorile ateptate, se adopt msuri de corectare sau se reformuleaz planurile. Controlul este necesar i pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaboreaz planurile i standardele, dar i celor care le transpun n practic.
115

Informaiile obinute prin control sunt eseniale pentru finalizarea funciei de planificare i pentru nceperea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control). Procesul de control cuprinde urmtoarea succesiune de aciuni:

1. Stabilirea standardelor de performan

2. Evaluarea performanelor realizate efectiv

p 3 n erfo . Su cu con rm nt sta fo an nd rm ele ard ita ele te ?

NU5. Stabilirea abaterilor i a cauzelor lor

DA 4. Procesul poate continua

6. Se adopt msuri corective

Fig.21. Procesul de control De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar dac obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, ns ntre momentul stabilirii obiectivului i momentul realizrii lui pot interveni multe evenimente i factori din mediu care modific uneori chiar i obiectivul n sine, fr s mai vorbim de condiiile desfurrii procesului de transformare.

Tipuri de control dup momentul efecturii controlului: Feed-back

Intrri Control preliminar Proces de transformare
116

Ieiri Control postaciune

Control prin monitorizare

Control preliminar (sau control anteaciune sau control feed-forward) se concentreaz asupra intrrilor i urmrete cantitatea i calitatea resurselor financiare, fizice, umane i informaionale, nainte ca acesta s devin parte a sistemului. (Exemplu: Procter&Gamble angajeaz doar absolveni de colegii pentru programul de instruire managerial, controlnd astfel calitatea resurselor umane intrate n sistem.) Controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are loc n timpul procesului de transformare. Se bazeaz foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau stabilirea unui numr de puncte de control de-a lungul unei linii de asamblare sau de fabricaie). Acest tip de control tinde s fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica mai uor cauzele unor disfuncionaliti i astfel, se pot aduce mbuntiri sau corecturi nainte de a se finaliza procesul de transformare. Controlul postaciune se concentreaz asupra ieirilor. n cazul unui automobil, controlul prin monitorizare a procesului de fabricaie a unei asemenea maini complexe ce se compune din mii de pri i subsisteme este mai indicat dect controlul postaciune, pe cnd, n cazul unui produs simplu, ca o baterie de lantern sau un bec este mai economic s se efectueze doar controlul final. Dei controlul postaciune nu este la fel de important ca primele dou, el se impune deoarece furnizeaz informaii pentru planificri viitoare, i de asemenea, este important pentru procesul de stimulare material a angajailor (promovri, premii, sau dimpotriv, penalizri, retrogradri etc.)
117

Orice organizaie trebuie s foloseasc i folosete o varietate de sisteme de control, aplicnd tipurile de control care se potrivesc cel mai bine specificului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru fiecare categorie de resurse pe care le angajeaz. Sistemele multiple de control pot fi automatizate sau neautomatizate. De asemenea, fiecrui nivel managerial n corespunde o anumit zon de control. Pe lng controlul managerial n orice organizaie se manifest, deschis sau mascat, contient sau automat, controlul grupului de munc i autocontrolul. Controlul managerial vizeaz (D. Ctan), n exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin excelen, un act social, prin urmare funcia managerial de control se exercit asupra oamenilor. Controlul formal este un sistem elaborat de managementul firmei i cuprinde reguli, bugete, departamente speciale de control etc. Controlul informal se bazeaz pe normele i valorile culturale mprtite de membrii organizaiei.
11.2. Strategii de control managerial

Nu exist o strategie universal de control, aplicabil n orice circumstane. De regul strategiile de control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii s utilizeze combinaii de strategii. 1. Controlul prin politica de personal Se realizeaz prin verificarea modalitilor de selectare, promovare, transferare i instruire a personalului. 2. Controlul prin structura formal a organizaiei Structura formal oglindete linia ierarhic a autoritii, reflectnd clar responsabilitile fiecrui manager, canalele laterale, verticale i diagonale de informaii i extensia controlului aferent poziiei lui n structur. 3. Controlul prin reguli i reglementri formale
118

Regulile i reglementrile formale ajut la uniformizarea comportamentului n elaborarea deciziei i n activitatea curent a membrilor organizaiei. Excesul de reguli duce la transformarea lor din mijloace de realizare a unui scop, ntr-un scop n sine. 4. Controlul financiar Include o varietate de tehnici i proceduri menite s previn proasta alocare a resurselor financiare i s ofere feed-back despre modul de utilizare a lor. Controlul financiar este deosebit de complex 5. Controlul cu ajutorul mainilor i aparatelor Se aplic n special n organizaiile cu procese de producie puternic automatizate (computerele controleaz procesele). 6. Controlul prin evaluarea performanelor Aceast strategie este utilizat pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor i performanelor nedorite. n urma acestui control se contureaz combinaii variate de stimulente i sanciuni.
11.3. Rezistena sau opoziia la control

Cauzele care determin opoziie la control din partea celor controlai se pot rezuma n felul urmtor: Control excesiv. Unele organizaii doresc s controleze prea multe lucruri, lucru care este perceput negativ de angajai, mai ales cnd se refer chiar la comportamentul lor de pil o organizaie poate impune angajailor: ora de ncepere a lucrului, locul de parcare a mainii, ora cnd pot bea cafeaua de diminea, ora cnd pot lua prnzul, cnd s se ntoarc, ora pentru cafeaua de dup mas i ora cnd pleac de la serviciu. Aceste lucruri sunt percepute ca exagerate chiar dac organizaia consider c este necesar impunerea acestor reguli. Necazurile apar cnd controale gratuite, adiionale sunt impuse: de pild dac organizaia spune angajailor i cum s se mbrace, ce pot sau nu pot s pun pe birou, cum s se coafeze etc.
119

Focalizare nepotrivit. Are loc atunci cnd sistemul de control este prea ngust sau se centreaz prea mult pe variabile cuantificabile nelsnd loc pentru analize sau interpretri. (de exemplu un sistem de recompensare n mediul educaional care ncurajeaz recompensarea , notarea elevilor, studenilor n funcie de capacitatea lor de memorare i mai puin pe baza raionamentelor logice, contribuiilor personale etc.). Recompense pentru ineficien Este vorba de utilizarea bugetelor alocate pentru diferite probleme. Un sector care la sfritul anului are bani rmai din bugetul alocat i necheltuii va fi penalizat anul urmtor prin micorarea bugetului cu suma rmas necheltuit, n ideea c i s-a alocat prea mult. Deci este penalizat pentru ncercarea de a fi eficient i nu a cheltuit toi banii. Un alt sector care a cheltuit mai mult dect i s-a oferit iniial, va fi recompensat anul urmtor prin mrirea bugetului, considerndu-se c nu i s-a dat suficient n anul care s-a ncheiat. Oamenii n mod natural opun rezisten acestui fel de control, pentru c recompensele i pedepsele sunt nedrepte. Responsabilitatea. Controlul efectiv i eficient creeaz responsabilitate. ntr-un sistem eficient de control, managerul poate stabili cu uurin dac fiecare i-a ndeplinit obligaiile potrivit poziiei ocupate i, poate ti de asemenea, cnd apar unele probleme, care este departamentul sau chiar persoana responsabil pentru acestea. Unele persoane, n special cele care nu-i fac meseria cum trebuie, opun din aceast cauz, rezisten controlului. Pentru depirea rezistenei la control se impun: - Crearea unui control efectiv: controlul trebuie s fie integrat sistemului de planificare al organizaiei, s fie n conformitate cu acesta; apoi trebuie s fie flexibil, obiectiv i s fie fcut la timp. - ncurajarea participrii. Cnd angajaii sunt antrenai n planificare i n sistemul de control, nu mai opun rezisten controlului.
120

Folosirea MBO (managementului prin obiective) Folosirea evidenelor i balanelor. Sistemul evidenelor servete la protecia angajailor i managerilor deopotriv, n sensul c se elimin orice nenelegeri, suspiciuni n legtur cu atingerea anumitor obiective, realizarea unor activiti etc.
11.4. Tehnici de control

1. Controlul bugetar tradiional Bugetarea este formularea planurilor n termeni numerici pentru o perioad viitoare dat. Bugetele sunt declaraii de rezultate anticipate, n termeni financiari (exemplu: BVC bugetul de venituri i cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (exemplu: bugetul de ore de munc direct, de material, de volum al vnzrilor etc.). 2. Controlul nebugetar tradiional Se bazeaz pe folosirea unor instrumente care nu au legtur cu bugetele. a. Datele statistice care pot avea caracter istoric sau previzional i care se prezint sub form de tabele sau grafice. b. Rapoartele speciale i analizele, efectuate n domenii specifice de probleme n care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante. c. Analiza punctului de echilibru (pragului de rentabilitate). d. Revizia contabil operaional = evaluarea regulat i independent, efectuat de un grup de specialiti contabili interni, a operaiilor contabile, financiare i de alt natur ale ntreprinderii. e. Observarea personal. 3. Tehnologia mbuntit de informare 4. Planificarea i controlul procedurilor

121

11.5. Trsturile generale ale funciilor managementului

1. Funciile managementului reflect dublul caracter al procesului managerial: ca tiin i ca art. n acest sens, funciile de previziune i organizare necesit cunotine teoretice de management, pe cnd cele de antrenare, coordonare i controlevaluare necesit experien practic. 2. Funciile managementului au un caracter general. n virtutea acestei trsturi, indiferent de profilul i dimensiunea firmei, atributele se exercit n acelai mod i pe toate nivelele ierarhice ale structurii organizatorice, fiind specifice oricrei aciuni de conducere. 3. O alt trstur este posibilitatea exercitrii lor, dup caz, fie relativ independent, fie interdependent. n prezent, managementul a devenit o tiin interdisciplinar, relativ independent; o parte din funcii (previziunea ce include i planificarea, organizarea, controlul), au devenit discipline tiinifice de sine stttoare. 4. Cea mai important trstur sau caracteristic se refer la coninutul, ponderea i forma diferit de manifestare a funciilor managementului n raport cu nivelul ierarhic la care se exercit. Dei n procesul decizional ignorarea oricrei funcii manageriale poate avea efecte negative, eseniale rmn funciile de previziune i control, furnizoare de informaii asupra strilor i stadiilor proceselor de munc din organizaii.
informaii Decizii strategice Previziune Organizare n=1 n=2

Coordonare

Antrenare

122

Control evaluare

n=m

Fig.22.Ponderea ierarhic a funciilor managementului

123

CAPITOLUL XII METODE I TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT 1. 2. 3. 4. 5. Metoda diagnosticrii edina Delegarea Tabloul de bord Metode de stimularea a creativitii Brainstorming Sinetica Matricea descoperirilor etc.

12.1. Analiza diagnostic

Exist o analogie direct ntre diagnosticul din medicin i diagnosticarea strii de sntate a organismelor economicosociale. n medicin diagnosticul presupune: 1. analiza strii pacientului (simptomatologia) 2. determinarea cauzelor unei boli (etiologia) 3. gsirea remediilor (terapia) Diagnosticul are dublu caracter: preventiv curativ Pacientul este lsat s acioneze singur, n sensul c poate alege s urmeze recomandrile specialistului sau nu. Definiie: Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat s procedeze la examinarea unor organisme economice n vederea identificrii i rezolvrii problemelor cu care aceasta se confrunt. Cazurile n care apare necesitatea analizei diagnostic: - ntreprinderea este n dificultate; - ntreprinderea este sntoas, cel puin aparent.
124

Se recomand ca analiza diagnostic s fie realizat de specialitii n organizare-management (consultani). Ca i n medicin, diagnosticul agenilor economici reprezint rezultatul colaborrii a doi parteneri, pacient i specialist. Specialistul fr colaborarea loial i efectiv a unitii, a conducerii, nu poate reui n nici una din etapele analizei (pregtire, desfurare, analiz). Aspecte importante: - analiza diagnostic const n observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor i elaborarea recomandrilor ; - diagnosticul nu prezint n detaliu i nu d soluii de amnunt la problemele pe care le evideniaz; - n cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, interpretate n ansamblu, apoi se prescrie terapeutica necesar; - rezultatele n aciunea de diagnosticare depind de colaborarea pacientului; - soluiile bune sunt acelea ce vindec o slbiciune a organismului societii comerciale sau care contribuie la perfecionarea sistemului de organizare i conducere al unitii; - n cadrul diagnosticului nu se vor prescrie soluii prefabricate. Munca de organizare este totdeauna ca un costum de comand, fcut pe msura clientului. Principii de baz ale analizei diagnostic 1. Realizarea analizei diagnostic se face de ctre echipe multidisciplinare, de manageri i specialiti ; 2. Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care reunete metode i tehnici adecvate; 3. Analiza s aib obiective clare. 4. Trebuie s se evite recomandarea unor soluii rigide;
125

5. Interpretarea rezultatelor n contextul realitilor existente 6. Continuitatea i periodizarea - analiza diagnostic se face att la nceputul unei aciuni de organizare i conducere, ct i pe parcurs. 7. Formarea unui comportament corespunztor al prilor n cadrul analizei diagnostic ntruct ea depinde de modul n care neleg partenerii obiectivele diagnosticului. Tipologia analizei diagnostic n cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de diagnostice. Acestea se mpart n funcie de sfera de cuprindere, n generale i specializate. Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizaiei. El se elaboreaz cel mai adesea, naintea planificrilor anuale , programrilor etc. sau cnd o ntreprindere se confrunt cu probleme deosebite. Diagnosticul specializat, cel mai frecvent, se refer la o activitate, un compartiment sau o problem din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate n perioada actual au ca obiect cifrele de afaceri, activitile de fabricaie, aprovizionarea tehnico-material, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilri ale unor produse noi etc. n mod firesc, diagnosticele specializate implic, de regul, colective mai restrnse, cu o structur mai puin eterogen, care i desfoar activitatea n perioade mai scurte. Diagnosticul parial (specializat) se face dup ca s-a procedat la analiza global i s-au depistat aspectele ce pot fi mbuntite. Etapele analizei diagnostic Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este necesar parcurgerea urmtoarelor etape:
126

a). Stabilirea domeniului de investigat, care este de regul rezultatul deciziei managementului de vrf al organizaiei. Pericolele principale care trebuie evitate aici sunt supradimensionarea domeniului supus investigrii, ceea ce are ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare i de timp sau subdimensionarea lui - situaie n care diagnosticul nu poate fi concludent. Tot n aceast etap se stabilete componena echipei de diagnosticare, n funcie de problemele abordate. b). Documentarea preliminar asupra domeniului supus diagnosticrii, are ca scop cunoaterea principalelor elemente care-l caracterizeaz. Dup ce colectivul de diagnosticare cunoate principalele elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor semnificative. Prin simptome semnificative desemnm acele situaii care reprezint diferene importante fa de prevederile planurilor, normelor i situaiilor comparabile considerate normale. n acest sens se ntocmete o list, cu simptomele semnificative-pozitive i negative - privind domeniul respectiv. Nr.crt. 0 Simptome pozitive 1 Simptome negative 2 Observaii 3

c). Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Prima parte a analizei diagnostic este axat asupra cauzelor deficienelor activitilor investigate, cu accent asupra forelor care le genereaz i a efectelor acestora asupra activitii de management i de execuie, ntocmindu-se un tabel de forma celui din tabel: Nr.crt. Puncte Termenul Cauze Efecte Observaii slabe de principale comparaie 0 1 2 3 4 5
127

Punctele slabe se stabilesc n raport cu prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de calitate a produselor etc. d). Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz este rezultatul prii a doua a analizei care se desfoar similar cu cea din etapa anterioar: Nr.crt. 0 Puncte forte 1 Termenul Cauze de principale comparaie 2 3 Efecte 4 Observaii 5

e).Formularea recomandrilor axate asupra eliminrii cauzelor ce determin punctele slabe i asupra intensificrii celor care genereaz punctele forte se realizeaz de ctre membrii echipei de diagnosticare. Pentru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificrii recomandrilor, acestea se centralizeaz de asemenea ntr-un tabel: Nr.crt. Recomandare Cauze Resurse Efecte Observaii avute suplimentare n necesare vedere 2 3 4 5

Calitatea recomandrilor i implicit, a diagnosticului depinde decisiv de msura n care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determin punctele slabe i punctele forte. Tehnici de investigare utilizate n diagnostic

1. Metoda direct impune contactul direct, nemijlocit al

celor ce realizeaz diagnosticul cu fenomenele analizate i presupune existena aptitudinilor i cunotinelor
128

necesare privind culegerea, nregistrarea i prelucrarea datelor. 2. Metoda analizei economice folosete evidenele tehnico-operative, contabile i statistice i analizeaz fenomenele sub raport cantitativ niveluri de realizare i calitativ cauzalitatea i interaciunea fenomenelor studiate. 3. Metoda mixt combin metoda direct cu metoda analizei economice. Metoda direct de investigare presupune folosirea unor instrumente dup cum urmeaz: - observarea direct - interviul - chestionarul - consultarea documentelor - observrile instantanee Observarea direct Este o metod uoar, simpl i eficient dar necesit anumite aptitudini, chiar native pentru observator. Dup o prim vizit consultantul i poate forma o imagine asupra domeniului investigat i poate face o serie de observaii critice care, chiar dac sunt subiective ele pot totui deveni puncte de plecare n investigaii mai aprofundate. Specialistul trebuie s aib cunotine solide n domeniul organizrii produciei, organizrii muncii i al conducerii, precum i o bogat experien. Reguli impuse ntr-o observare direct - observarea s fie activ, atenia s fie concentrat asupra obiectivelor prestabilite; - specialistul s-i autoimpun o stare de percepie pentru a atinge o receptivitate maxim, de aceea observarea se face la nceputul zilei de lucru; - specialistul va antrena i alte persoane implicate n problema investigat;
129

observaiile fcute trebuie ierarhizate dup nite legturi logice. Condiii impuse specialistului capacitatea de observare, ce depinde de aptitudini native, specializare, profilare, de auz, vz etc.; atitudine interogativ; cunotine n domeniul analizat; exersarea unor tehnici de mrire a capacitii de observare i a aptitudinilor selective, utilizarea aparatului de filmat, sau alte aparate de nregistrare. Materialele filmate vor putea fi analizate apoi colectiv.

Interviul Definiie. Interviul este o ntrevedere ntre dou persoane din care una cercettorul - dorete s obin anumite informaii iar ce-a de-a doua, intervievatul, se presupune c deine informaiile respective ns trebuie ghidat pentru a le oferi. Interviul este un exerciiu forte personal care solicit pe lng cunotine teoretice i practice i o vast experien i talent n relaiile umane. Ca metod de diagnosticare a unitii industriale, interviul este un mijloc practic i uor de aplicat care poate confirma sau infirma datele deinute prin alte mijloace. Dialogul permite: - realizarea unui contact direct cu persoanele ce lucreaz n domeniul analizat; - obinerea de informaii de la persoane competente; - obinerea de opinii i uneori a unor soluii de remediu; - confirmarea sau infirmarea unor aspecte. Interviul se desfoar dup anumite reguli precise i necesit o pregtire anterioar a ntrebrilor. Etapele sunt: - pregtirea interviului; - etapa de ntrebri i rspunsuri;
130

- etapa discuiilor neoficiale. Chestionarul Definiie. Chestionarul este o succesiune logic i psihologic de ntrebri scrise sau imagini grafice care au rolul de stimuli i care sunt administrate de ctre operatorul de anchet sau sunt autoadministrate determinnd din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmeaz a fi nregistrat n scris. Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Dac sunt respectate anumite reguli n ntocmirea chestionarului, el poate deveni un instrument eficace i util n diagnosticare. Aceste reguli sunt: - s fie ntocmit n aa fel nct s trezeasc interesul celor chestionai; - ntrebrile s fie clare, concise i la subiect, care s permit rspunsuri exacte; - ntrebrile s nu ghideze rspunsurile; i s evite asemnrile; - evitarea ntrebrilor complexe sau a celor ce fac apel la memoria celor chestionai; - ntrebrile s aib o succesiune logic, s nu fie monotone, s nu se refere la dorinele celor chestionai i s nu le afecteze prestigiul sau orgoliul; - chestionarul s nu fie lung. ntrebrile utilizate ntr-un chestionar pot fi: - ntrebri filtru (de informaie) sunt ntrebri prin care se testeaz dac cel chestionat este calificat i stpnete problemele abordate; - ntrebri deschise (permit aprecieri calitative asupra opiniei formulate); - ntrebri nchise conduc la rspunsuri nete prin da sau nu; - ntrebri de tipul de ce sau pentru ce (interogative) care ncearc s conduc la descoperirea motivelor, provoac anumite explicaii;
131

ntrebri de control verific fidelitatea, constana opiniilor; ntrebri cu clasament ce msoar intensitatea (d posibilitatea ierarhizrii rspunsurilor i msurrii gradului de intensitate al unei opinii).

Consultarea documentelor Este tot o metod direct de diagnosticare ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat. Informaiile obinute se refer la: - evoluia societii comerciale (dinamica produciei, ritmicitate, rebuturi, deeuri, calitate, profit etc.); - calitatea ntocmirii unor documente de baz pentru programare, onorare contracte, documentaie, tehnic i control, norme de consum etc.; - lipsa unor informaii specificate pe documente; - existena unui numr excesiv de mare de documente ce ngreuneaz munca de eviden; - cauzele unor pierderi de timp nregistrate n producie prin nefuncionarea utilajelor din lips de comenzi, a forei de munc, materialelor sau SDV-urilor specifice; - lipsa unor evidene; - posibilitatea aplicrii unor metode mecanizate de culegere i prelucrare a datelor etc. Observrile instantanee Sunt instrumente de investigare direct ce prezint interes pentru analiza diagnostic. Observrile instantanee pot fi: - ntmpltoare; - sistematice. Observrile instantanee ntmpltoare reprezint efectuarea, la diferite momente, a unui numr dat de observri, asupra unor fenomene ce trebuie analizate. Momentele i numrul observrilor se calculeaz prin formule probabilistice. Condiiile de desfurare
132

fiecare observaie s fie instantanee i s se fac fr modificri din partea observatorului; perioadele de observare s fie neegale dar suficient de lungi pentru a cuprinde toate aspectele ce caracterizeaz fenomenul; numrul de observaii s permit caracterizarea fenomenului n ntregime; s se stabileasc un plan de aciune bine documentat pentru aceste observaii care s nominalizeze circuitele, traseul, punctele urmrite i s nu se abat de la acest plan; datele culese se centralizeaz pe un formular n ordinea observaiilor fcute, iar prelucrarea lor s se fac cu grij pentru a nu introduce erori.

Observrile instantanee sistemice (sau G.T.T. = Group timing Technique - determinarea timpului unui grup). Observrile se fac la intervale constante, nregistrarea i stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu o precizie prestabilit. Se stabilete intervalul de observare i (constant); Elementele ce compun fenomenele studiate trebuie simbolizate; La ora fixat observatorul pornete cronometrul i urmrind activitatea executanilor (obiectivelor) n ordinea stabilit, marcheaz cu simboluri elementele observate. Metoda G.T.T. se aplic unui numr mic de obiective (815) i are urmtoarele avantaje: - este simpl i uor de folosit; - observarea poate fi ntrerupt i reluat ulterior; - permite obinerea unor rezultate cu precizie determinat cu anticipaie. Observrile (cele dou tipuri) se folosesc cu succes n: - determinarea gradului de folosire a utilajelor (stabilit pe cauze i categorii ale timpilor neproductivi) neprogramarea utilajelor, lipsa aprovizionrii cu materiale sau semifabricate, defeciuni mecanice, lipsa muncitorilor etc.);
133

determinarea gradului de utilizare a unor mijloace de transport (macarale, poduri rulante etc.); determinarea gradului de ocupare a executanilor de baz i auxiliari, respectiv determinarea categoriilor de timp neproductivi din lips de materiale, scule, ntrzieri etc.; evidenierea gradului de ndeplinire a normelor etc.

134

Analiza economic
Respectarea cadrului legal Cuprinderea total a domeniului de analiz Nominalizarea aspectelor analizate Eliminarea deficienelor constatate Nominalizarea aspectelor negative Cauze Msuri de remediere Nominalizarea aspectelor pozitive Generalizare
1 2

PRINCIPII

Culegerea i verificarea calitii a datelor necesare a e ETAPE Interpretri, legturi cauzale, stabilirea concluziilor analizei ntocmirea raportului diagnostic Analiza economic nu trebuie s conin contradicii S evideniere deficienele i cauzele lor i s propun remedii Analiza economic s fie complex, cuprinztoare S se fac pe problemele actuale de dezvoltare Analiza economic s fie operativ i cu caracter aplicativ
135

Studierea i prelucrarea materialului documentar

condiii

12.2. edina

Este cea mai frecvent utilizat metod de management, dar din pcate este adesea tratat superficial, nefiind considerat ca o metod a managementului tiinific. Definiie. edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului concomitent la un numr mare de componeni ai organizaiei. Calitatea edinei condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii. Dup coninut edinele se clasific n mai multe categorii: - de informare; - decizionale; - de armonizare; - de explorare i - eterogene edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerilor i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaz fie periodic (sptmnal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), n funcie de necesiti. edinele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezeni, a anumitor decizii. Coninutul lor const n principal n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale viznd realizarea anumitor obiective. Cu ct se dorete exercitarea unui management participativ, cu att numrul edinelor decizionale va fi mai mare. edinele de armonizare au drept scop punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt edine cu caracter operativ, convocate cu o frecven aleatorie n
136

funcie de necesitile realizrii unor obiective, programe etc., caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate ridicate. edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. Aceste edine sunt destinate amplificrii creativitii, formnd de regul, coninutul unor metode de sine stttoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique .a. edinele eterogene ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precdere la nivelul managementului superior i mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate. Utilizarea metodei edinei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape pregtirea, deschiderea, desfurarea i finalizarea, iar pe parcursul fiecrei etape trebuie respectate anumite reguli. Pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd un complex de decizii i aciuni necesare desfurrii sale eficiente; din acestea menionm: - stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcin ce trebuie s revin managerului ce organizeaz edina. Se consider optim abordarea unei singure probleme, iar n cazul organelor de management participativ, maxim 3-4 probleme; - formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate i n msura n care este posibil, formularea trebuie s fie incitant, s strneasc interesul celor vizai; - desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor desfura lucrrile reuniunii n domeniile abordate; - stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la edin; se recomand participarea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit n problemele abordate, evitndu-se mrirea nejustificat a numrului de participani;
137

elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru edin, rezumndu-se informaiile ce sunt strict necunoscute de participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte; n cadrul edinelor ocazionale, este necesar consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a datei i locului desfurrii edinei; n cazul edinelor periodice, este important derularea lor n aceleai zile i ore; stabilirea locului de desfurare i a ambianei edinei trebuie s se fac n funcie de obiectivele urmrite (de exemplu edina organului de management participativ nu se desfoar n biroul managerului general); mobilierul trebuie s fie confortabil, s nu ptrund zgomote, s existe aparatur audio-video etc.; desemnarea persoanei ce se ocup cu nregistrarea discuiilor edinei i cu anunarea din timp a datei i locului de desfurare a edinei.
Reguli deschiderea la ora comunicat n prealabil; formularea clar a obiectivelor edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv; limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; stabilirea, de comun acord, cu participanii, dac exist pericolul lurilor de cuvnt excesiv de lungi, a duratei totale a edinei i a unei durate maxime a unei luri de cuvnt. - sublinierea contribuiei n idei noi, soluii eficiente etc., astfel nct s stimuleze participarea activ i substanial a participanilor; calmarea spiritelor nfiebntate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau prentmpina
138

Faza edinei 1. Deschiderea edinei -

2. Derularea edinei

3. nchiderea edinei

momentele de tensiune; intervenia prompt, pentru stoparea peroraiilor inutile pentru problemele abordate, a divagaiilor de la subiect etc.; imprimarea unui ritm care s asigure ncadrat n durata stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite. limitarea duratei edinei a 1 1,5 ore, aa cum indic majoritatea specialitilor. Intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i s se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitnd reinerea lor de ctre toi participanii, inclusiv a poziiei managerului fa de acestea; elementele deosebit de importante este recomandabil, aa cum se procedeaz n multe firme din rile dezvoltate, s fie transmise i n scris participanilor, cel mai trziu a doua zi.

Tabel.4.Reguli pentru desfurarea eficient a unei edine

12.3. Delegarea

Definiie. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i de resposabilitatea corespunztoare. Din aceast definiie rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de sistemul organizatoric i reprezint, de fapt, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru c altfel am avea de-a face cu o descentralizare. Caracteristici: - se utilizeaz n exercitarea procesului de management; - implic de regul o perioad scurt, precizat de obicei; - este condiionat n principal de potenialul i gradul de ncrcare cu sarcini a managerilor i executanilor implicai;
139

are sfer de cuprindere restrns, obiectul fiind o sarcin sau atribuie de manager; - determin modificri n realizarea unei funcii a managementului, de regul de anvergur redus; - nu modific structura organizatoric ci doar funcional afecteaz ntr-o mic msur modul de exercitare a posturilor implicate; - implic sarcini ce nu au caracter decizional sau implic decizii curente (de importan relativ redus); - determin modificri de detaliu n unele segmente ale sistemului informaional, referindu-se n special la schimbarea temporar a beneficiarului unor informaii; - nu modific instrumentarul de management. , ci doar modul de utilizare a lui datorit implicrii altei persoane. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: - nsrcinarea; - atribuirea competenei formale; - ncredinarea responsabilitii. nsrcinarea este atribuirea unei sarcini, de ctre manager, unui subordonat, sarcin ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor. Atribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune, necesare realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv, este necesar ca autoritatea formal s fie dublat de autoritatea cunotinelor. ncredinarea responsabilitii asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitilor acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de obinute fiind recompensat sau sancionat. 140

De reinut c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitilor, n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea ei. Problema cheie n utilizarea cu succes a delegrii este rezolvarea dilemei ncredere-control . Se pornete de la axioma c suma ncredere + control = constant. Deci orice amplificare a controlului exercitat de manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat. control + x = ncredere x Similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonatul su nseamn o diminuare a controlului: ncredere + x = control x Nu exist o proporie optim, valabil universal, raportul dintre cele dou diferind n funcie de mai multe variabil: natura sarcinii; nivelul de pregtire a subordonatului; gradul su de motivare; autoritatea efului etc. Pentru managerii proaspt numii, delegarea este adesea dificil. Scuzele pentru nedelegare sunt ntotdeauna uor de gsit. Exemple: E un lucru pe care l-a face mai bine eu nsumi Mi-ar lua prea mult timp s le explic ce s fac Delegarea nseamn fuga de probleme Vor zice c-i exploatez Vreau toate bilele albe pentru mine Este bine s se treac peste asemenea sentimente i s se accepte ideea c delegarea este esenial pentru un bun manager. Cnd s delegi - Cnd se ofer oportunitatea de a instrui i dezvolta pe cineva - Cnd unul din oamenii notri dispune de un nivel de expertiz mai bun ca al nostru - Cnd se creeaz posibilitatea ca unul din subalterni s se pun n valoare
141

- Cnd nu avem timp suficient, iar ali au destul - Cnd vrem s motivm pe cineva i s-i dovedim c avem ncredere n el/ea. Este foarte important cum se face delegarea, instruciunile fiind eseniale. Cum trebuie s delegm Trebuie s aplicm: 1. De ce am decis s delegm (dac este o situaie deosebit) 2. De ce am ales tocmai persoana respectiv (dac existau i altele care puteau s fie alese) 3. Care sunt obiectivele i cum va fi msurat succesul 4. Ce limitri (timp sau bani) exist 5. Ce resurse (altele dect cele disponibile n mod obinuit) pot fi folosite 6. C stm la dispoziie pentru sfaturi, dar c le lsm sarcina n mini cu toat ncrederea. Care sunt conductorii care tiu s-i delege propria autoritate i s i antreneze colaboratorii n scopul de a reui? n primul rnd sunt cei care tiu s se descurce, acei crora nu le este team s le comunice colaboratorilor dificultile pe care le ntmpin, depind teama de a fi aspru judecat pentru nempliniri sau nereuite n activitate. Determinndu-i pe colaboratori s reacioneze la problemele sale, conductorul descoper secretul de a-i potena motivaional echipa: identificarea unei soluii directe i eficiente provine mult mai facil dintr-un dialog informal i destins. n al doilea rnd, cei care tiu s-i delege autoritatea sunt cei care au aptitudini persuasive, de seducie i se pregtesc temeinic pentru a antrena ntreaga echip n aciune. i, n al treilea rnd, sunt cei care persevereaz n relaiile interumane, acceptnd c i alii pot grei, fr a le reproa acest lucru. Anumii autori (Dan Petrescu) consider c exist o lege fundamental a reuitei n activitile ntreprinse: nu exist limite
142

ale succesului cuiva cruia puin i pas cui i vor reveni meritele reuitei, pentru c n ultim instan, important este succesul echipei, al firmei i nu cel al unei anumite persoane. Delegarea propriei autoriti presupune: 1. A delega nseamn a acorda ncredere colaboratorilor, adic a ceda puin din propriul teritoriu. 2. A delega nu nseamn a da ordine. 3. A delega nseamn a furniza toate informaiile asupra responsabilitii ce va fi ncredinat, evitnd, ns, precizarea modului de soluionare a acesteia. 4. Trebuie evitat prezentarea unui tablou idilic asupra responsabilitii ce va fi delegat. 5. A delega nseamn i a putea controla toate responsabilitile ncredinate colaboratorilor. 6. Puterea de decizie trebuie lsat asupra persoanelor crora le-a fost ncredinat o responsabilitate. 7. Metoda folosit conteaz mai puin dect rezultatul final obinut.
12.4. Tabloul de bord

Definiie. Reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitilor firmei sau a unora dintre ele i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficace i eficient. Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat de ctre orice manager, fr ns a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funciile de conducere. Exist dou categorii principale, dup volumul i structura informaiilor prezentate: - tabloul de bord restrns cu un volum relativ mic de infirmaii zilnice, care implic eforturi reduse pentru culegerea de informaii i transmiterea lor; - tablou de bord complex, destinat unei informri mai ample cu referiri la toate aspectele importante implicate n activitatea
143

organizaiei i a managementului participativ. Necesit volum mare de munc pentru completarea lor zilnic. Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sintez i trebuie s satisfac anumite cerine: - consistena (integralitatea) informaii relevante, exacte; - rigurozitatea evidenierea real a fenomenului economic; - agregarea posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad diferit de sintetizare, n raport cu nivelul ierarhic pe care se afl managerul, pentru care se ntocmete; - accesibilitatea structurarea clar, explicit a informaiilor; - echilibrarea cuprinderea informaiilor din toate domeniile: economic, tehnic, social, politic etc. n proporii rezonabile i proporional cu gradul de regsire a acestora n viaa firmei; - expresivitatea exprimarea informaiilor prin forme de vizualizare adecvate; - adaptabilitatea posibilitatea schimbrii tabloului de bord ori de cte ori intervin schimbri; - economicitatea cost de completare justificat prin utilitatea cuantificabil i necuantificabil a efectelor folosirii tabloului de bord. Funciile tabloului sunt: - de avertizare - evaluare-diagnosticare - de eliminare a aspectelor negative i - de generalizare a elementelor pozitive

144

CAPITOLUL XIII CULTURA ORGANIZAIONAL Cultura organizaional este un domeniu la mod al managementului, cu o istorie relativ recent (s-a declanat n anii 1960). Cauza apariiei acestui domeniu a fost ncercarea de a explica performanele firmelor nipone prin cultura lor specific. Tom Peters i Robert Waterman au contribuit la difuzarea abordrii culturale a organizaiei prin best-seller-ul lor In Search of Excellence (n cutarea excelenei). Definiii. Exist numeroase definiii al culturii organizaionale. Dup Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele. Cultura organizaional este o parte intrinsec a abordrilor moderne privind managementul resurselor umane, dar, n acelai timp, prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale, depete sfera strict a managementului organizaiei. Practic toate procesele de firm, indiferent de natura lor - managerial, economic, tehnic, juridic etc. sunt influenate sensibil de cultura organizaional. Profesorul olandez Geert Hofstede a adus o contribuie major n perceperea culturii organizaionale. n ultima sa carte, Managementul structurilor multiculturale aprut la noi n 1996, a readus n discuie importana i trsturile culturii organizaionale n opinia sa, cultura organizaional este: - holistic, n sensul c reprezint mai mult dect suma prilor componente; - determinat istoric, ntruct reflect evoluia n timp a organizaiei;
145

conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, rituri etc.); - fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane ce alctuiesc organizaia; - greu de modificat datorit elementelor complexe umane implicate. Dei cultura organizaional ncorporeaz i elemente cu caracter structural, definitorii sunt elementele umane intangibile n mod direct, dar cu o for de influenare substanial asupra tuturor activitilor firmei. Cultura organizaional este o combinaie de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz complexe interinfluenri. n privina raportului ntre cultura organizaional i climatul organizaional, unii autori consider c cele dou se suprapun n totalitate, iar ali le consider absolut distincte. n opinia autorilor Nicolescu Verboncu, climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i manageriale. Deci climatul organizaional este determinat n mare msur de cultura organizaional. 13.1. Nivelurile culturii organizaionale

Abordrile coninutului culturii organizaionale, chiar dac difer ntr-o msur apreciabil, au un element comun identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Astfel, Wiliams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale pe trei niveluri - al credinelor i convingerilor, ntiprit n contiina personalului de care adesea acesta nu este contient; - al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe care le etaleaz;
146

al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate fi perceput prin observaii. Aceste trei straturi culturale interacioneaz n multiple moduri astfel nct o modificare n cadrul uneia determin modificarea i n celelalte dou. O alt abordare ce aparine lui D. Roberts deceleaz alte trei niveluri n cadrul culturii organizaionale: - nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale; - nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt mprtite de salariaii organizaiei referitoare la ce este bun sau ru n cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciile oferite etc.; se reflect n simboluri i limbajul utilizat n organizaie; - nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitii organizaiei. 13.2.Modalitile de manifestare a culturilor organizaionale 1

Istorioare i mituri Statuturi i roluri

Simboluri

Comportamente
4

C.O.

Ritualuri i ceremonii

Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile, ceea ce explic de ce nii specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit.
147

Astfel nct nici prezentarea de mai sus nu este inatacabil sau perfect. 1. Simbolurile Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul organizaiei respective. Prin simbolurile culturale se transmit sensuri ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile mprtite de salariaii firmei. Exemplu: un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei atunci cnd ea prezint un element de esen privind activitatea sa. (ex. Inovativa, Tandem etc.). Denumirile firmelor competitive devin n timp simboluri pentru ceea ce reprezint ele n economie (ex, Phillips sau Mercedes). Emblema sau logosul companiei reprezint adesea un simbol major pentru salariaii i clienii si. (ex. tigrul, simbolul firmei Exxon sugereaz puterea pe care o genereaz carburantul comercializat i concomitent, puterea pe care o deine una din cele mai mari companii petroliere din lume). Deci simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. 2. Normele comportamentale organizaionale Exist dou categorii de norme: formale informale Normele formale sunt implementate prin reglementrile oficiale de natur organizatoric: ROI (Regulament de ordine intreioar), manualul organizrii sau ROF (Regulament de ordine i funcionare), descrierile de funcii i posturi. Aceste documente, la care se adaug unele decizii ale managementului firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul angajailor n situaii ce au implicaii asupra funcionrii organizaiei: relaiile efi-subordonai, securitatea muncii,
148

prezena n firm, primirea i tratarea vizitatorilor, asigurarea confidenialitii informaiilor, recompensarea i sancionarea, etc. Normele comportamentale informale, dei nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Se manifest n special n celebrarea unor evenimente sociale importante (Crciunul, mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (promovare, srbtorirea onomasticilor, cstorie, naterea copiilor, pensionare etc.). 3. Ritualurile i ceremoniile Prin intermediul ritualurilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Concret, ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiei. Potrivit lui Harison Trice i Janice Beyer, ntr-o organizaie se manifest ase tipuri de ritualuri: 1. ritual de pasaj (de trecere) marcheaz schimbarea postului, rolului i statutului anumitor persoane n cadrul organizaiei (exemplu: ceremonii de avansare); 2. de degradare la pierderea puterii i poziiei n organizaie (exemplu: concedierea unui ef); 3. de mplinire (de performan) evideniaz performanele salariailor i le amplific puterea, de regul prin acordarea de recompense (exemplu: acordarea unui premiu de cel mai bun vnztor sau inginer, n cadrul unei festiviti); 4. de rennoire ofer un coninut nou relaiilor i proceselor din organizaie prin introducerea unor noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesional a managerilor i specialitilor finalizate n
149

mod festiv (de exemplu ceremonia acordrii diplomelor); 5. de reducere a conflictelor de exemplu desfurarea i celebrarea finalizrii negocierilor dintre managementul firmei i sindicate prin semnarea acordului ntr-un cadru festiv; 6. de integrare ncurajeaz i dezvolt situaiile de simire i trire colectiv, legitimndu-le i stabilindu-le o anumit derulare, menit s impresioneze plcut pe participani i s le dezvolte sentimentele de apartenen la grup (exemplu: anumite evenimente patriotice sau religioase Pati, Crciun). Majoritatea ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr-un cadru festiv, prin ceremonii. n esen ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin formal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care, prin apelarea la motivaii pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i comportamente organizaionale. 4. Statuturile i rolurile personalului Nu toi specialitii consider c cele dou aparin culturii organizaionale. Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care le are un salariat n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute de ceilali. Statutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai bun, performant i influent comparativ cu celelalte. Expresia concret a statutului unui manager este reprezentat prin deferena pe care ceilali i-o arat n mod obinuit. Statutul unui salariat, ntr-o firm are o tripl determinare: - funcional reflectnd profesia i tipul de activitate realizat (de exemplu un inginer are un statut funcional mai ridicat dect un muncitor necalificat); - ierarhic raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i responsabilitilor sale
150

(exemplu: un director are un statut ierarhic superior unui ef de birou); - personal sau neformal (informal), ce reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile salariatului respectiv. Cele trei tipuri de determinri se ntreptrund genernd un statut general sau de ansamblu. Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care le exercit efectiv, indiferent de natura activitilor realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat. Statuturile ndeplinesc dou funcii n cadrul organizaiei: realizarea unei comunicri eficace i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor. Statuturile nu trebuie supraevaluate (n sistemele manageriale autoritare se supraevalueaz statutul managerului, mai ales dimensiunea sa ierarhic, genernd o stare de disconfort organizaional numit patologie a statuturilor). 5. Istorioarele i miturile organizaionale Istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaii la un moment dat, ce capt un sens simbolic prin rezolvarea unor situaii cu implicaii majore pentru organizaie. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori noi detalii, fictive sau nu, contribuind la ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Miturile, sunt un tip de istorioare organizaionale caracterizate prin faptul c se refer, de regul, la conductorii de prestigiu, de nivel superior ai firmei, iar situaia relatat s-a derulat cu mai mult timp n urm. Sunt echivalentul basmelor spuse copiilor. Istorioarele i miturile constituie mpreun folclorul firmei, menite s ofere modele de comportament pentru salariaii si.
151

Cultura managerial Cultura managerial este o parte integrant a culturii organizaionale, dar i un element ce o influeneaz puternic. Definiie: Cultura managerial se refer la sistemul de valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale. Coninutul i modalitile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic influenate de personalitatea managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior. Se poate spune c, n comparaie cu cultura organizaional, cultura managerial este, de regul, personalizat. Cu ct managerul general posed o personalitate mai puternic i exercit un leadership intens, cu att cultura managerial i, n mod implicit, i cea organizaional i reflect concepia, potenialul i particularitile manageriale. Cultura managerial pentru firm joac i un rol protectiv (de protecie). n condiiile ameninrilor diverse la care orice firm este supus din partea mediului ambiant, cultura managerial este chemat s protejeze organizaia i salariaii si. Protecia cultural pe care culturile manageriale performante o asigur, este una din cauzele mai greu de sesizat ale compatitivitii firmelor respective. Cultura este rezultatul unui proces de formare relativ ndelungat (zeci de ani) i este analoag personalitii unui individ. Ca urmare, apare ca un element de mare stabilitate a organizaiei i necesit o analiz particular pentru formularea i implementarea unei strategii. Strategiile ce implic schimbri profunde se vor lovi de o inerie cultural, fapt de natur s compromit implementarea lor.

152

CAPITOLUL XIV SISTEME DE CONDUCERE MODERNE

14.1. Managementul prin obiective ( MPO)

Definiie: MPO poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i/sau saniunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii MPO se afl premisa c eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o legtur strns ntre obiective rezultate recompense/sanciuni. MPO cuprinde, de regul, ansamblul activitilor firmei, de aceea are o structur complex, alctuit din ase componente, prezentate schematizat n figur: a).Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale. b).Programele de aciune se stabilesc pentru fiecare sudiviziune organizatoric a firmei, constituit pe centre de cheltuieli i venituri i pentru ansamblul ntreprinderii. Se cuprind n programe: resursele umane, materiale, financiare necesare i aciunile. c).Calendarele de termene se elaboreaz pornind de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale, utilizndu-se principiul numrrii inverse (pentru asigurarea sincronizrii temporale). d).Bugetele (BVC-bugete de venituri i cheltuieli), elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, permit determinarea precis a resurselor cheltuite i a rezultatelor obinute, i de aici, diferenierea corect a recompenselor i/sau sanciunilor.
153

Sistemul de obiective

INSTRUCIUNI
Programele de aciuni Calendare de termen Repertoare de metode

B.V.C.

Fig.23 Elementele managementului prin obiective e).Suportul logistic al MPO l reprezint metodele utilizate att n munca de manager ct i n cea de execuie, cuprinse n repertoarele de metode. ntocmirea acestora nu se face mecanic, ci este un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici, innd cont de caracteristicele obiectivelor. f).Instruciunile exprim concepia conducerii asupra modului de realizare a obiectivelor i trebuie s reflecte legislaia, s sintetizeze experiena firmei respective. Procesul MBO comport parcurgerea n urmtoarele etape: 1. Stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organizaiei presupune definirea la acest nivel a scopului, misiunii i a celor mai importante obiective ale organizaiei pentru domeniile cheie ale activitii acesteia. Peter Druker a identificat opt asemenea domenii: - profitabilitatea; - poziia pe pia i competitivitatea; - inovarea; - productivitatea muncii; - performanele lucrtorilor;
154

- performana i pregtirea managerilor; - resursele i materialele; - relaiile cu publicul; Aceste obiecte trebuie privite ca un punct de plecare n stabilirea ntregului lan de obiective, fiind modificabile pe parcurs. 2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. De regul, fluxul stabilirii obiectivelor ncepe de la vnzare i producie, continund cu celelalte activiti. 3. Dup elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelalte componente ale managementului prin obiective. Se ine cont de ierarhia diferitelor categorii de obiective, a potenialului personalului disponibil i a celorlalte resurse existente. 4. Adaptarea subsistemelor decizional-informaional i structural ale firmei la cerinele realizrii obiectivelor. Decizional accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecrui centru de venituri i cheltuieli, concomitent cu precizarea delegrii de sarcini, competene i responsabiliti. Structural se reconcep posturi i funcii potrivit obiectivelor, ceea ce reclam modificri n descrierile de posturi i funcii, n regulamentul de ordine i funcionare (ROF) i organigrame. Informaional ntregul sistem trece pe principiul stabilirii abaterilor semnificative. 5. Urmrirea permanent a realizrii obiectivelor. Aceasta se realizeaz prin mecanismul de conexiune invers bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit n etapa precedent. 6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. este o etap esenial din punct de vedere motivaional, condiionnd aplicarea viitoare a MPO. Din cele prezentate rezult complexitatea MPO i necesitatea aplicrii lui, dup unii specialiti, minim 5 ani, pentru a-i atinge pe deplin potenialul. Efectele pozitive ale aplicrii MPO:
155

creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale; - amplificarea motivrii personalului; - dezvoltarea unui climat de creativitate; - mbuntirea utilizrii timpului managerilor prin eliminarea controlului, datorat promovrii autocontrolului; - ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, att pentru manageri ct i pentru executani; - corelarea salarizrii cu rezultatele efective; - ca efect al tuturor acestor mbuntiri se asigur sporirea sensibil a eficienei firmei; Limita major a utilizrii MPO este dificultatea modificrii mentalitilor i comportamentului personalului. 14.2. Managementul prin proiecte (MPP )

Definiie. Reprezint un sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat, de regul civa ani, n vederea rezolvrii unei probleme complexe, dar definite precis, care implic aportul mai multor specialiti din subdiviziuni organizatorice definite, integrai temporar ntr-o structur autonom a proiectului respectiv. Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. Caracteristicile unui proiect n accepia acestui sistem de conducere, sunt: - rezultatul final al proiectului este obinerea unei uniti de produs sau a unui numr redus de uniti de produs deosebit de complex; - relaiile de vnzare, sunt deosebite, pentru c exist doar un cumprtor, deci un sigur beneficiar final;
156

materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite sunt foarte diversificate; - dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu, diferit de activitatea curent; - realizarea proiectului fiind temporar, se dorete reducerea la maxim a duratei sale de realizare. - realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice, precum i stabilirea ex ante a operaiilor i a termenelor de execuie; Dup caracteristicile organizaionale principale, MPP se divide n trei categorii: a. Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual. O singur persoan are ntreaga responsabilitate i realizeaz coordonarea activitilor. Ca avantaje reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei muncitorilor i specialitilor firmei. Ca dezavantaje personalul pus la dispoziie i compartimentele nu sunt totdeauna de calitatea corespunztoare; n plus,personalul nu este absolvit de sarcinile anterioare astfel nct nu se implic suficient n sarcinile aferente proiectului. b. Management pe baz de proiect cu stat major Dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de acest proiect. c. Management pe baz de proiect mixt este o mbinare a precedentelor tipuri de MPP. Persoana care ocup postul de manager de proiect trebuie s posede o capacitate decizional deosebit, dublat de abilitatea ridicat n ntreinerea unor bune relaii umane, pentru munca n echip n condiii deosebite. Aceste condiii deosebite se refer la: -

157

instabilitatea organizatoric, ntruct att managerul de proiect, ct i subordonaii si ocup posturi cu caracter temporar; - ritmul rapid al succedrii deciziilor, unele unice i imprevizibile; - implicaii mari i cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective; - strile tensionale ce apar ntre personalul integrat n proiect i ceilali angajai ai firmei. De asemenea, managerul de proiect trebuie s fie un foarte bun specialist n domeniul respectiv, deoarece o mare parte a deciziilor, sunt de specialitate i nu de management. Avantajele metodei: reprezint cel mai adecvat cadru pentru soluionarea problemelor cu caracter inovaional; este o metod eficient de descoperire i formare a managerilor dinamici, competeni, etc. Limita utilizrii MPP dificultatea armonizrii reelei organizatorice a proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii , ceea ce poate conduce la apariia conflictelor. 14.3. Managementul pe produs (MPPr)

Definiie. Reprezint un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti privind fabricarea i comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativ n producia firmei unui manager, direct rspunztor de realizarea numai a acelui produs. Conceperea acestui sistem este un rezultat al procesului de rennoire a produselor n urma revoluiei tiinifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia. Metodologia de realizare a MPPr
158

1. Stabilirea de ctre managementul superior al organizaiei a produsului sau grupei de produse ce formeaz obiectul managementului pe produs. Criteriile de alegere a produsului sunt: - volumul i ponderea produsului n totalul produselor; - gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale; - noutatea produsului i perspectivele vnzrii pe piaa intern i extern; - strategia general de dezvoltare a firmei; Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifrele de afaceri, competitivitate ridicat, care prezint perspective de vnzare i profit att la extern ct i pe piaa intern. 2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se recruteaz din rndul specialitilor cu experien n domeniul respectiv, de vrst medie, cu caliti i aptitudini care s garanteze ducerea la bun sfrit a complexului de sarcini, competene i responsabiliti implicate Dac produsul ales depinde preponderent de inovaiile tehnice pentru a fi competitiv, atunci este necesar un conductor cu pregtire tehnic (inginer de exemplu, informatician, proiectant etc.) iar dac problemele de care depinde competitivitatea produsului sunt de matur comercial sau organizatoric postul este recomandat s fie ocupat de un economist. Este posibil s fie nevoie de nc 2 3 specialiti pe lng managerul de produs, pentru a dirija ansamblul activitilor implicate, caz n care se precizeaz i pentru acetia sarcinile, competenele i responsabilitile ce le revin. 3. Elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Variantele sunt supuse examinrii organismelor de management participativ n vederea definitivrii i adoptrii lor. Strategia parial pe produs
159

trebuie organic integrat n strategia global a organizaiei, concretizat n programul de activitate pe termen lung i mediu. 4. Introducerea de ctre managerul de produs, mpreun cu echipa sa, a unor modificri de natur structural-organizatoric, decizional i metodologic n compartimentele de producie implicate. O atenie deosebit trebuie acordat procedurilor de control, aa nct, toate activitile implicate s fie exact cunoscute i s poat fi introduse aciuni cu caracter profilactic sau corectiv. 5. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului. Se recomand ca ntotdeauna evaluarea s se fac vis-vis de curba de via astfel nct produsul fabricat s se afle ntr-o faz rentabil din punct de vedere economic. Dac produsul intr n faza de declin, trebuie asigurat din timp nlocuirea sa la un moment oportun. Avantajele metodei: - accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de producie, ca urmare a elaborrii strategiilor concrete de fabricaie i promovare a produselor; - aplicarea metodei conduce la o serie de mbuntiri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitii etc.; - specializarea accentuat a conductorilor de produs; - urmrirea mai eficient i n acelai timp, defalcat pe produse, a ntregii activiti economice, din punct de vedere al profiturilor obinute; - orientarea evident i permanent a produciei ctre pia. Dezavantajele (limitele) metodei: - posibilitatea de apariie a conflictelor de competen, ca urmare a alterrii principiului unitii de comand, datorit dificultii asigurrii unei autonomii suficiente a managementului pe produs.

160

14.4. Managementul prin bugete (SCB sistem de conducere prin bugete)

Definiie: Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, prin bugete. Bugetul asigur, n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. Premisele sistemelor de management prin bugete: - firma este divizat n centre de gestiune, la nivelul fiecruia fiind lansate bugete n care sunt prevzute obiective, cheltuieli, venituri i rezultate; - obiectivele stabilite sunt predominant financiare; - managerii i executanii particip la dimensionarea bugetelor; - proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea, transmiterea i analiza abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor; - adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele impuse de determinarea costurilor efective prin determinarea abaterilor de la costurile normate; - proiectarea unor mecanisme de decontare ntre centrele de gestiune, care s evidenieze contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor. Etapele de implementare a managementului prin bugete: 1. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (de exemplu la nivelul unor compartimente sau grupe de compartimente ale firmei). 2. elaborarea i fundamentarea bugetelor cu dimensionarea valoric pentru fiecare centru de gestiune a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i resurselor conform modelului din tabel. 3. lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
161

4. execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; 5. decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor; calculul costului efectiv al produciei i produselor; 6. evaluarea activitilor centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte i a punctelor slabe). Bugetul centrului de gestiune: Nr. Specificaie U.M. Nivel Nivel crt. bugetat realizat
Obiective

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Producia fizic Producia fabricat Numr salariai Fond de salarii Productivitate Salariu mediu Costuri Costul unei ore de funcionare
Cheltuieli Venituri

mii lei nr. mii lei lei/persoan lei/persoan mii lei Lei mii lei mii lei mii lei mii lei

1. 2. 3. 1. 2.

Producia fabricat Producia neterminat Producia decontat mii lei altor centre de gestiune Rezultatele mii lei Profit mii lei Pierdere mii lei Avantajele metodei: - evidenierea clar i corect a contribuiei componentelor structurale ale firmei la realizarea obiectivelor fundamentale;
162

participarea activ a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor. Ca limit principal a metodei putem meniona greutatea adoptrii sistemului informaional care s permit lansarea i urmrirea execuiei bugetelor. 14.5. Managementul prin excepie (SCE)

Definiie. Reprezint un sistem de conducere care se bazeaz pe identificarea i comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei, el rmnnd inactiv cnd activitatea se desfoar normal. Se caracterizeaz prin urmtoarele: - informaiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite fiecrui nivel ierarhic, fiind reinute deci la nivelul ce are competena de a lua deciziile necesare; - cu ct abaterile sunt mai mari, cu att informaiile referitoare la ele ajung la niveluri ierarhice mai nalte; - la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care conductorii sunt mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior; - reclam un sistem de informaii bine pus la punct. Etapele necesare aplicrii SCE 1. Stabilirea obiectivelor, a normelor i a altor elemente necesare desfurrii activitilor la diferite nivele ierarhice de conducere. 2. Stabilirea toleranelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. i nivelul abaterilor la care conductorul declaneaz luarea de decizii corective. Aceste tolerane i abateri se difereniaz n raport cu nivelul ierarhic de referin,
163

fapt reflectat n grafice care reprezint limitele de alert pentru fiecare funcie de conducere. 3. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate. 4. Luarea deciziilor de corecie. Avantaje: - simplificarea sistemului informaional prin trierea informaiilor n raport cu nivelurile de conducere crora le sunt adresate; - economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere se ocup doar de problemele stabilite ca fiind excepii pentru nivelul ierarhic imediat inferior; - accentuarea utilizrii delegrilor de autoritate. Dezavantaje - imposibilitatea aplicrii n organizaiile care desfoar activiti foarte dinamice, cu variaii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizeaz aceste activiti de la o perioad scurt la alta; - exist riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor; - toleranele stabilite risc s se deprecieze rapid.
14.6. Managementul prin sisteme (MPS )

Definiie. Reprezint un sistem de conducere care const n modelarea principalelor activiti ale organizaiei i luarea deciziilor la diferitele nivele de conducere n funcie de concluziile relevante furnizate de aceste modele. MPS are urmtoarele trsturi: - abordeaz organizaia ca un tot unitar, cu autonomie funcional, personalitate juridic, fonduri, cu intrri proprii, cu ieiri necesare mediului; - asigur semiindependena subsistemelor, care sunt legate de obiectivele fundamentale i particip la adoptarea i execuia deciziilor; - urmrete dou rezultate:
164

integrarea tuturor resurselor n cadrul unui sistem orientat spre atingerea unor obiective; 2. reglarea sistemului respectiv pentru obinerea unor rezultate mai eficiente; - folosete instrumentarul matematic, tehnica electronic de calcul i solicit extinderea sistemelor informatice. Avantajele aplicrii MPS sunt cele ale abordrii sistemice n general (viziune integratoare, tratarea corelativ a componentelor, urmrirea flexibilitii i adaptabilitii sistemului etc.). Dezavantajele constau n imposibilitatea cuantificrii tuturor elementelor care exprim funcionarea unui sistem, precum i n dificultile definirii cu precizie a interferenelor dintre subsisteme.
14.7. Managementul prin inovare (MPI)

1.

Definiie. Reprezint un sistem de conducere modern, dinamic,care se bazeaz pe atitudinea receptiv conducerii la inovri, axat pe stabilirea i aplicarea consecvent a unor strategii inovaionale. Procesul de inovare, care este elementul central al MPI reprezint o iteraie continu prin care se asigur corespondena deplin ntre dezvoltarea tehnic a unui nou produs (de exemplu), i dezvoltarea sa comercial, potrivit schemei urmtoare: Dezvoltare Dezvoltare Inovarea de marketing tehnic noului produs
Decizia de implementare
Configuraia final a produsului Plan de vnzare Formularea strategiei de marketing Testare marketing

Configuraia produsului Staie pilot

Cercetri de laborator 165

Pretestare
Evaluare preliminar

Fig.24.Procesul de inovare. Conturarea strategiei inovaionale n cadrul MPI este influenat de urmtorii factori: - mediul politic, economico-social, tehnologic i comercial al organizaiei; - potenialul creativ inovativ, productiv i de marketing al acestuia; - resursele disponibile. Aplicarea acestui sistem de management imprim organizaiei urmtoarele caracteristici: - organizaiile inovatoare performante sunt sensibile i reactive la schimbri; - gradul de adaptare la schimbri este susinut de creativitate i produs de inovare; - are strategia de dezvoltare dinamic, axat pe forma de reacie planificat la modificrile mediului i nu pe cea de ajustare, de adaptare pasiv la acest mediu;
14.8. Managementul prin consens (MPC)

Definiie: Reprezint sistemul de conducere n cadrul cruia deciziile se iau pe baz de acord unanim, problemele abordate dezbtndu-se la diferite nivele ale organizaiei pn se ajunge la unitate de vederi cu privire la soluionarea lor, dup care se adopt deciziile respective. Caracteristici ale MPC: - plaseaz pe primul plan n procesul decizional, din punct de vedere al importanei, secvena definirii problemei; - necesit nelegerea de fond a problemei i a alternativelor de soluionare a acesteia de ctre toi
166

participanii la procesul decizional, fiind astfel motivai i implicai efectiv; - presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la posibilitile de soluionare a problemei pn n momentul definirii complete a acesteia i a obinerii consensului privind gama de alternative. Avantaje - dezbaterea pe larg i cu rbdare a fiecrei decizii pn la atingerea consensului, acceptarea deciziei facndu-se imediat de cei nsrcinai cu realizarea ei; Dezavantaj durata mare, uneori exagerat, a procesului decizional, ceea ce duce la scderea eficienei lui.

167