CAPITOLUL 1

LEADERSHIP - CONCEPTE DE BAZ

Conf. Univ. dr. Marian Nastase ASE Bucuresti, Facultatea de Management

1.1 Introducere Leadership. Lideri. Manageri. ntreprinztori. Termeni care sunt frecvent folosii n exprimrile noastre. Noiuni care au sensuri ce genereaz reacii. Emoii. Poate nu o dat ne-am pus ntrebri de genul Ce difereniaz oamenii cu realizri deosebite de ceilali? De cei cu rezultate mediocre?, Care sunt forele din spatele acestora ? , De unde vine magia lor ? Sigur, exist anumite rspunsuri: ansa, relaiile, contextul etc. i poate c fiecare dintre elementele menionate se regsesc n rspunsul final, n diferite proporii. Dar, unul dintre elementele definitorii ale oamenilor de succes l reprezint leadership-ul acestora. Capacitatea de a influena. Capacitatea de a genera interes. Ateptri i emoii. De a construi i aplica o viziune. Este mult, este puin ? Vom gsi fiecare dintre noi, rspuns n aceste pagini ! Leadership-ul este o tiin i art, pe care fiecare dintre noi le putem stapani, le putem dezvolta i aplica. Leadership-ul este legat de personalitatea liderului, dar i de cea a celor din jurul su, deoarece ei alctuiesc un tot armonios i care, ntr-o anumit conjuctur, ntr-o anumit formul, se dovedete a fi combinaia ctigtoare. Este drept c lucrul acesta presupune un drum nu foarte uor, nseamn stabilirea foarte clar a unor valori i principii de aciune, nseamn mult efort din partea tuturor celor implicai. In prezent, lumea se caracterizeaz printr-o dinamic foarte mare. Factori interni i externi organizaiilor creeaz presiuni uriae asupra acestora obligndu-le la reacii rapide. Unele schimbri sunt complexe, altele de mai mici dimensiuni. Pentru nici una dintre ele nu exist ns reete verificate de succes. Exist ns un determinant major al succesului sau eecului acestora : OAMENII ! Resursa uman, despre care se vorbete att de mult i se face nc att de puin ! De aceea, nu sunt puine organizaiile care n evoluia lor, ajung i se confrunt cu probleme grave sau chiar dispar (vezi cazurile Enron, WorldCom). Altele, dei trec prin modificri substaniale de tip reproiectri, reengineering, externalizri, reuesc s-i mbunteasc consistent evoluia i performanele. Pentru ca schimbrile s se bucure de succesul scontat, pentru ca implicarea oamenilor s corespund nevoilor reale ale organizaiei este crucial s avem oamenii capabili s declaneze energiile creative din organizaii, s coaguleze masa critic pentru ca eforturile depuse s genereze efectele previzionate.

Una dintre capacitile cele mai importante ale unui lider este aceea de a oferi o viziune atractiv, o viziune care s se dovedeasc a fi sursa major de inspiraie pentru ceilali membri ai organizaiei. Viziunea organizaional se poate dovedi a fi un combustibil extrem de puternic n modelarea comportamentelor personalului i a construirii unui climat de munc stimulativ. O viziune slab, nerealist, va conduce ns la subminarea ncrederii salariailor n capacitatea conductoare a liderilor, va eroda constant ncrederea n propriile fore i a imaginii despre cum poate arta viitorul organizaiei. 1.2 Contextul leadership-ului Globalizarea este un fenomen tot mai prezent, att n viaa noastr ca indivizi, ct i la nivel de organizaii. Fenomenul determin numeroase mutaii de ordin politic, economic, social, cultural etc. Un fapt care este uor de perceput l reprezint uurina cu care pot fi depite acum unele bariere de intrare pe o serie de piee ce se considerau bine aprate. Aceste procese sunt sprijinite masiv de o dezvoltare fr precedent a tehnologiei informaionale i telecomunicaiilor. Observm cum firme din sectorul de IMM-uri care pn nu demult operau strict local, ajung acum s furnizeze produse sau servicii globale, ca urmare a utilizrii Internetului i a celorlalte mijloace de comunicare. n condiiile globalizrii se poate vorbi de o tendin de uniformizare a unor abordri, a unor proceduri de lucru. Nu de puine ori, n cadrul societilor multinaionale se utilizeaz elemente standardizate, de natur s conduc la o amplificare a vitezei de lucru i o nelegere unitar a fenomenelor abordate. Cu toate acestea nu putem spune c lucrurile sunt aa de simple, c putem aborda identic procesele i relaiile de management. Chiar dac fenomenul de globalizare continu s se manifeste cu o dinamic din ce n ce mai mare, naiunile, culturile ncearc s-i pstreze i chiar s-i dezvolte propria identitate. nseamn c leadership-ul trebuie s ia n considerare n mare msur specificitatea zonal, local iar diferenele culturale, alturi de ali factori, vor continua s modeleze caracteristicile interaciunilor dintre lideri i colaboratorii acestora. Fr ndoial c valorile, atitudinile i comportamentele liderilor sunt influenate n mare msur de caracteristicile culturii naionale i organizaionale n care s-au format i acioneaz. Specialitii au ncercat s explice evoluia organizaiilor i succesul sau eecul acestora prin intermediul diferiilor factori : structur organizatoric, evaluarea personalului, strategia organizaiei, sistemul decizional etc. Fiecare ns dintre aceste elemente se adresau unei mici pri din ansamblul de cauze ce-i puneau amprenta asupra performanelor unei organizaii. Studiile, observaiile au evideniat ca o problem major n funcionalitatea organizaiilor l reprezint modul de manifestare al leadership-ului, modalitile n care conductorii diferitelor grupuri acionau n interiorul i exteriorul organizaiei.

S-a ajuns la concluzia c, un determinant major n viabilitatea i dezvoltarea competitiv a unei organizaii, o reprezint leadership-ul i capacitatea liderilor de a construi o cultur organizaional puternic, bazat pe valori clare i care s fie orientat ctre performan. Este bine s avem n vedere mutaiile majore pe care le nregistrm cu privire la resursa uman : Creterea rapid a nivelului de pregtire a personalului Creterea gradului de intelectualizare a muncii Mobilitatea geografic mare Reducerea sptmnii de lucru i a programului zilnic de lucru Amplificarea utilizrii tehnologiei informaionale n realizarea sarcinilor Programele de lucru flexibile i lucrul la distan Cristalizarea organizaiei i managementului bazate pe cunotine. n toate aceste situaii apar procese de munc ce impun abordri noi, bazate pe o abordare complex a tuturor categoriilor de resurse de care dispune o organizaie i de abordarea corelativ a mediului intern cu cel extern organizaiei. n acest context dinamic, cu numeroase schimbri de paradigme, se vor manifesta liderii moderni. Liderii de la care ateptm o valorificare intens a potenialului uman, al potenialului de care dispun organizaiile, astfel nct s asistm la o cretere economic i social, la o dezvoltare a tehnologiilor i satisfacerii cerinelor beneficiarilor, la o dezvoltare i integrare cultural major. Leadership-ul este un subiect care atrage atenia i genereaz numeroase discuii cu privire la impactul pe care anumite persoane l au asupra determinrii celorlali de a se implica, de multe ori aproape total, n stabilirea i realizarea unor obicetive considerate ndrznee. Unde putem afirma c se manifest leadership-ul? Sub o form sau alta, el este ntlnit n toate tipurile de organizaii, indiferent de forma de proprietate, de dimensiune sau de obiectul de activitate. Din cele menionate rezult caracterul de universalitate i necesitatea ca el s fie cunoscut, studiat i dezvoltat ca un factor major de influen asupra desfurrii activitilor unei organizaii i asupra performanelor obinute. 1.3 Leadership i management Liderii nu se suprapun cu managerii. Ei nu beneficiaz de o autoritate formal care s le fie acordat n mod oficial n cadrul organizaiei. Poate doar, cu excepia, fericit, cnd managerii sunt i lideri. Sau vice-versa. Liderii nu sunt numii prin utilizarea unor mecanisme formale i n care managerii cu o anumit poziie n ierarhia organizaional au un cuvnt greu de spus. Liderii sunt alei chiar dincolo de aceste prghii organizaionale i de un control formal. Urmare a procedurilor informale prin care sunt promovai liderii n organizaii, se dezvolt un set specific de ateptri din partea salariailor fa de acetia. Exist intercondiionri puternice ntre nevoile i ateptrile susintorilor i cele ale liderilor. Deoarece fenomenul se manifest n zona informal, asistm la o dezvoltare puternic personalizat a relaiilor lider susintori spre deosebire de situaia existent n cadrul formal, unde abordrile sunt oficiale i cu un anumit grad de rigiditate.

Formalizarea structurilor, a relaiilor organizatorice dorete s clarifice care este rolul fiecrei componente organizatorice, care este locul pe care l ocup un individ n cadrul organizaiei i tipurile de relaii pe care le poate dezvolta n cadrul acesteia. n acelai timp, ele genereaz i o anumit izolare, o anumit distanare a salariailor prin faptul c ei acord atenie doar rolului personal pe care trebuie s-l interpreteze, de multe ori acionnd ca soliti care lucreaz independeni. De aceea managerii, liderii trebuie s acorde o atenie sporit integrrii lor ntr-un mecanism armonios, n care oamenii s nu fie interesai doar de prticica lor, ci ei s contientizeze puternicile interdependene ce exist i care se amplific ntre membrii unei colectiviti, indiferent de nivelul pe care ei se afl. Intr-o organizaie, managerii sunt preocupai de construirea unor sisteme, de proiectarea i utilizarea unor prghii, n cea mai mare parte formale, de natur s-i sprijine n creterea productivitii, a obinerii de performane. Performanele sunt stabilite i ele prin elemente de natur formal, plecnd de la strategiile elaborate i continund cu diferitele documente organizatorice (ROF, regulamente de ordine interioar, fie de post etc.) i n care sunt precizate limitele decizionale i acionale pentru fiecare membru al organizaiei. Liderii aduc un nou suflu n organizaie. Implicarea lor poate fi definit oarecum ca fiind n primul rnd spiritual. Ei transmit i insufl valori, apeleaz pe scar larg la simboluri pentru a-i transmite mesajele. Foarte important este viziunea pe care reuesc s o construiasc, viziune n care se vor regsi cea mai mare parte dintre susintorii acestora. Gndirea i percepiile diferite ale liderilor i va determina pe acetia s exploreze i s proiecteze modaliti noi de interaciune cu susintorii lor. Capacitatea de empatie se dovedete a fi un lucru foarte important pentru acetia. Abordarea predominant informal n relaiile cu stakeholderii are desigur i avantaje i dezavantaje. Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanisme formale, care sunt cunoscute i acceptate n mare parte, liderii sunt obligai s inoveze pentru a ajunge la rezultatele dorite. Eforturile pe care acetia le fac sunt mai mari deoarece ei trebuie s obin recunoaterea necesar iar, n timp, vor trebui s fie capabili s o menin i chiar s o dezvolte. Clarificarea valorilor este un pas important n evoluia leadership-ului unei persoane. Valorile liderilor vor intra n contact i vor cunoate o metamorfozare n timp, astfel nct, n final s avem o combinaie a valorilor iniiale ale liderilor i cele ale colaboratorilor si. Exist voci care spun c secolul trecut a fost al managementului i c acesta aparine de departe leadership-ului. Se argumenteaz c, de multe ori, managementul este focalizat pe stabilitate, pe a perpetua o anumit birocraie organizaional, n timp ce leadership-ul este orientat mai mult ctre schimbare. Mai mult, managerii sunt adepii stabilitii, a schimbrilor evoluioniste, treptate, n timp ce liderii se implic de multe ori n schimbri majore la nivelul organizaiei Managerii obin rezultate n perioade de liniaritate n care mecanismele birocratice funcioneaz i organizaia nu se confrunt cu ocuri. Liderii intervin i i manifest clasa, n perioade dificile pentru organizaie, n momente de cumpn, n care se face

simit nevoia unor decizii rapide i a construirii unei viziuni atractive cu privire la viitorul organizaiei Alt diferen considerat major este aceea c managerii au o abordare mai mult de detaliu, pe componente organizatorice, de procese etc. n timp ce liderii sunt focalizai pe ansamblu. Viziunea reprezint o caracteristic major a liderilor autentici, cu toate elementele defintorii ale acesteia. Cele dou dimensiuni nu sunt antagoniste, nu se exclud reciproc. Chiar din contr, ar fi de dorit ca ele s se regseasc la aceeai persoan, s se completeze. n 1977, Abraham Zaleznik, profesor la Harvard afirma c deoarece managerii i liderii sunt fundamental diferii, condiiile necesare manifestrii unuia dintre ei poate fi fatal dezvoltrii celuilalt. Nu suntem de acord cu aceast afirmaie, iar tiina i practica economic i managerial au evoluat foarte mult de atunci. Cu toate acestea, exist i azi numeroase persoane care consider c ntre manageri i lideri exist un antagonism genetic i c cele dou formule nu pot coexista. Practica a demonstrat ns altceva i, un exemplu foarte bun n acest sens, l reprezint Jack Welch. Relaia lideri colaboratori este o relaie care se bazeaz pe de voluntariat i care are o component interpersonal intens. Abordrile liderilor sunt globale i ele sunt mai bogate deoarece depesc graniele formale. Pentru a obine rezultatele dorite, pentru a reui s influeneze semnificativ pe cei din jur pentru a-i construi i implementa viziunea organizaional, liderii vor manifesta o senzitivitate ridicat la nevoile i ateptrile personalului de pe diferite nivele ierarhice. Ei reuesc s cunoasc i s integreze aceste ateptri oferind un cadru larg n care acestea s se manifeste, s fie cunoscute dar care sunt luate i n considerare n aciunile ntreprinse, pentru a asigura astfel satisfacerea lor. Nevoia permanent de inovare, de armonizare a viziunii liderilor cu ateptrile i presiunile colaboratorilor si vor genera premisele pentru marea parte a schimbrilor iniiate de lideri. De aceea, liderii ofer oarecum, mai puin stabilitate i, de multe ori n literatura de specialitate, liderii sunt considerai aproape sinonimi cu fenomenele de schimbare organizaional. n general, datorit faptului c liderii nu dein o poziie formal, ei opereaz dincolo de structurile i mecanismele formale ce funcioneaz n organizaie. Cu toate c ei pot utiliza pentru anumite aciuni i mecanismele formale, suplimentar, ei beneficiaz de mecanisme informale, multifuncionale i care de multe ori se pot dovedi chiar mai puternice dect unele formale. n plus, mecanismele informale utilizate nu sunt, de multe ori i la dispoziia managerilor, ceea ce ofer liderilor un plus de vitez n crearea sau gestionarea anumitor evenimente sau fenomene organizaionale. Observm o deplasare de la deciziile i aciunile ce au loc ntr-un cadru formal, cu structuri bine delimitate, cu o anumit rigiditate, n care acioneaz managerii ctre structuri de asemenea clar conturate dar cu o fluiditate, cu o dinamic superioar. Aciunea liderilor dincolo de structurile formale creeaz ns dificulti n anticiparea sau controlul deciziilor i aciunilor acestora. Se poate remarca i faptul c liniile de demarcaie ntre lideri i colaboratorii si nu sunt aa de precis trasate i de vizibile. Chiar exist o estompare puternic a acestora

n condiiile n care, pe msur ce organizaiile bazate pe cunotine se dezvolt, asistm la o fluidizare a rolurilor n cadrul organizaiilor. ntr-un mediu caracterizat printr-un dinamism ridicat, structurile birocratice nu mai pot asigura supleea de care organizaiile au nevoie pentru a rspunde rapid cerinelor tot mai mari i mai sofisticate ce vin din partea stakeholderilor acestora. Liderii trebuie s obin informaii, s construiasc o viziune, s dezvolte anumite mecanisme de natur s sprijine realizarea obiectivelor propuse. Toate acestea sunt realizate fr a avea ntotdeauna posibilitatea de a apela la sisteme formale sau la o autoritate oficial. Liderii construiesc un cadru de analiz i aciune pentru ei i colaboratori care se poate sau nu suprapune n mare msur cu structurile formale existente. Motorul activitii lor este reprezentat de capacitatea lor de influen pe care o manifest n diferite direcii n organizaii. Este i o problem de alegere, de stabilire a celor mai bune tactici de influenare la care se poate recurge pentru a obine efectul scontat. In opinia noastr, liderii i managerii sunt componente eseniale pentru funcionarea unei organizaii i exist att zone comune, ct i zone de difereniere ntre acetia. Fiecare categorie are roluri bine definite, fluide uneori i interschimbabile i nu credem c ar trebui exagerat rolul i funciile unei categorii n detrimentul celeilalte. Este nevoie de o abordare echilibrat, de o armonizare a formalului i informalului, de identificare a acelor factori, caliti, abordri care, aplicate la nivelul organizaiei, pot asigura viabilitatea acesteia i o dezvoltare competitiv la nivel de organizaie, de echipe i indivizi. Leadership-ul poate fi considerat ca un domeniu ce vine s completeze tiina managementului, deschiznd perspective noi n termeni de concepte, abordri, mecanisme i instrumente de lucru ntr-o perioad n care revoluia cunotinelor este tot mai prezent n viaa personal i profesional. 1.4 Cine sunt liderii? n viziunea clasic, liderul este cel care apare ntodeauna pe un cal alb, se lupt cu elementele negative, pedepsete pe cei ri i pleac cu fata, fericii pn la adnci btrneuri. Muli consider c liderul autentic este carismatic, de mic a influenat i a condus pe toi ceilali din jurul su, c este o persoan foarte glgioas i care atrage atenia n permanen asupra sa. Realitatea este c, de multe ori, liderii sunt introvertii, prefer s stea mai mult n spatele scenei dect pe ea, dar reuete s declaneze energiile celor din jurul lor. Practic, nu putem afirma c vom ntlni la ei cultul personalitii, c toat lumea trebuie s aib tabloul cu ei n birou sau fotografia lor n portofel! Sigur c, n viaa de zi cu zi, se ntlnesc ambele tipuri, de aceea i bogia formelor pe care o ia leadership-ul n viaa organizaiilor, funcie de caracteristicile contextului n care el se manifest.

n prezent, o abordare individualist, bazat doar pe propriile preri i dorit a fi impus forat celor din jur, nu se mai prezint deloc ca o alternativ viabil pentru rezolvarea unei situaii. Un colectiv, o echip dispune de un lider bun, cnd aceasta i face bine treaba, i atinge sau depete performanele, chiar n condiiile n care liderul nu este prezent. Este un semn al maturitii echipei, a roadelor pe care le-a dat investiia liderului n echip. Este important ca problemele s se poat rezolva i n momentele n care liderul nu este prezent, ceea ce nseamn c exist o cultur a grupului care stimuleaz creativitatea i iniiativa, care accentueaz coeziunea n cadrul grupului i ntre acesta i lider. Leadership ul nseamn s te concentrezi n primul rnd asupra altora i nu asupra ta. Practic, un lider adevrat tie s construiasc oportuniti i s valorifice potenialul celor din jurul su. Liderul modern tie s ofere mult libertate decizional i de aciune colaboratorilor si. El nu este acea persoan unic n lume capabil s aib ideile i s adopte numai ea deciziile salvatoare pentru omenire. Acest lucru implic o cunoatere bun i o investiie permanent n educaia colaboratorilor si. Nu nseamn c se merge pe o ruptur total a legturilor dintre lider i susintorii si, dar relaiile dintre ei se bazeaz pe colaborare i nu pe subordonare. Cu alte cuvinte liderul modern reuete s fac trecerea de la dependen la interdependen i s sprijine dezvoltarea profesional a celor din jurul su. Un lider autentic reusete s creeze echipe. Reueste s creeze structuri i mecanisme care pot s funcioneze, la un moment dat, fr implicarea direct a acestuia. Pentru aceasta este ns nevoie s se construiasc un sentiment de auto ncredere a fiecrui membru al echipei i de ncredere n fiecare dintre cei din jur. Pentru a reui acest lucru, este necesar ca liderului s nu-i fie team s cultive ali lideri n jurul su. Doar aa se poate progresa. Doar aa se pot evita anumite scurtcircuite care pot apare n desfurarea activitilor. n cazul opus, liderul va fi un element indispensabil, a crui prezen este obligatorie pentru demararea sau desfurarea oricrui proces organizaional. Lipsa sa va genera un sentiment de nesiguran, un discomfort psihic i emoional, cu efecte negative majore n funcionalitatea echipei i a organizaiei n ansamblu. Atunci cnd doreti schimbarea unei organizaii, ai nevoie de lideri. Mare nevoie! De lideri care s fie capabili nu s preia viziunea ta i s o aplice, dar s te ajute s o construieti i s o aplicai mpreun. Este nevoie de oameni care s se implice la un nivel nalt, n permanen. Care s simt c doresc s fac lucrul acesta. Vorbim tot mai mult de o for de munc din ce n ce mai educat. Este vorba de oameni crora nu le mai este team s se implice, s dein controlul. Sunt oameni care sunt gata s-i asume responsabiliti. Dar trebuie identificate aceste persoane i trebuie s fie ajutate. Bill Gates a reuit s dezvolte Microsoft i datorit faptului c a reuit s creeze muli lideri. A oferit i o flexibilitate foarte mare, apelnd pentru multe soluii la externalizare, la surse sau echipe din afara Microsoft, care i-au stabilit propriile reguli, proprii pai. Ceea ce a contat a fost doar rezultatul final! Exist i alte categorii de persoane care doresc s dein controlul, n ideea de putere. De autoritate pe care o vor deine asupra altora. Trecerea cu vederea sau

promovarea acestora pot aduce mari deservicii liderului i organizaiei. Nu numai din punct de vedere al imaginii create, dar i a funcionalitii sistemelor create. De aceea este o responsabilitate major a liderului de a-i cunoate colaboratorii i a-i educa n spiritul valorilor pe care dorete s le promoveze n organizaie. Desigur c nu este un proces uor i nici de scurt durat. Dar investiiile realizate tind s se recupereze foarte rapid i s depeasc cu mult ateptrile. 1.5 De ce sunt susinui liderii? Fr ndoial c unul dintre motoarele comportamentale l reprezint plata. Salariul, bonusurile etc. sunt elemente care nu las indiferent pe nici un salariat. Dar aceasta este numai o component care poate asigura implicarea sau satisfacia personalului. Exist ali factori care sunt foarte importani, precum respectul, ncrederea, prestigiul, transparena i care pot face diferena n ceea ce privete locul de munc pe care i-l dorete un angajat. Este important de reinut c prin atitudinile i comportamentele lor, liderii se adreseaz ntr-o mare msur i laturii emoionale a personalului i nu numai elementelor raionale sau nevoilor de ordin economic. Observaia este cu att mai important cu ct, n numeroase cazuri, liderii nu au posibilitatea de a dispune ei n mod direct de modaliti de recompensare de natur economic. Liderii sunt surse majore de inspiraie pentru salariaii unei organizaii i aciunile lor se regsesc cuprinse chiar i n folclorul organizaional. Este o dovad a impactului pe care l au n organizaie i a respectului de care ei se bucur pentru ceea ce reuesc s fac pentru organizaie i colaboratorii lor. Prin deciziile i aciunile desfurate liderii asigur o serie de elemente prin care acetia contribuie la amplificarea satisfaciei n munc i dorina de a face parte din colectivul respectiv. Un lider autentic combin abordrile profesionale cu cele personale, construind mpreun cu cei din jurul su, un mediu stimulativ pentru toi stakeholderii organizaiei. Dintre cele mai importante aspecte ce contribuie la atragerea personalului i la obinerea unor performane ridicate, putem meniona urmtoarele: a. Atractivitatea - Viziunea reprezint un atribut major al liderilor de succes. Ea se dorete a fi o descriere atractiv a ceea ce organizaia va fi peste un anumit interval de timp i modalitatea de urmat pentru a ajunge acolo. Cu toate c viziunea liderului este foarte important, simpla ei prefigurare de ctre lider nu este suficient pentru a se bucura de succesul dorit. Este nevoie de ceva mai mult. Viziunea trebuie s fie comunicat, neleas i nsuit de ctre colaboratorii liderului! O viziune ct de frumoas i de bun ca intenii se va confrunta cu mari probleme n aplicare dac susintorii liderului nu o cunosc sau o cunosc insuficient. Este responsabilitatea liderului de a identifica acele forme i canale de comunicare ce pot asigura o transmitere i recepie ct mai aproape de dorinele i realitile din organizaia respectiv.

b. Respectul o organizaie n care numai managerii au idei, sau doar ei au ideile bune, este puin probabil s asigure o satisfacie real personalului. Liderii solicit i ofer respect, pentru ei i pentru ceilali din jur. Preocuparea major pentru atingerea intelor propuse nu va mpiedica liderii s acorde atenia necesar colaboratorilor si. Fr acetia, fr o implicare ridicat din partea acestora, posibilitatea ca viziunea liderilor s ia i n realitate forma ateptat este foarte mic. c. Conducerea prin exemplu Liderii autentici nu spun doar ce ar trebui s se fac, ci ei sunt direct implicai n realizarea anumitor lucruri. Practic, este vorba de a exemplifica personal, de a transmite mesaje foarte puternice n organizaie la determinarea conductorului i la ateptrile sale fa de atingerea anumitor obiective. Plecnd de la ideea c atitudinile i comportamentele liderilor exprim ntr-o form mai clar i direct inteniile acestora dect simple declaraii verbale, formale i care nu sunt susinute prin elemente concrete, se cereaz astfel premisele existenei unei congruene reale ntre afirmaiile liderilor i aciunile acestora. Cu alte cuvinte, ceea ce zic este i ceea ce fac. Este o responsabilitate pe care mi-o asum pentru direcia spre care orientez o activitate, un colectiv etc. n acest proces liderii au posibilitatea s stabileasc diferite roluri pentru susintorii lor, s remodeleze anumite identiti pentru a rspunde ct mai bine provocrilor cu care se confrunt. d. Implicarea Liderii i implic oamenii n schimbri. Ei ofer sprijin i libertate pentru colaboratorii si n proiectarea i implementarea schimbrilor. Aa cum afirm muli dintre salariai, acolo unde este un lider autentic, simi electricitatea n aer iar oamenii parc se alimenteaz de acolo. e. Acordarea ncrederii majoritatea persoanelor doresc s lucreze ntr-un mediu n care exist transparen, respect, implicare. Oferind aceste lucruri exist posibilitatea de a obine implicarea maxim a personalului. f. Artarea aprecierii este nevoie s recunoatem rezultatele celorlali. De multe ori un Mulumesc sau un Felicitri pot face minuni. Nu cost i nu submineaz autoritatea nimnui. Transmite ns un mesaj foarte puternic de cunoatere a situaiei i de apreciere a implicrii i performanelor obinute. g. Distracia n organizaiile de succes, personalul lucreaz intens. n acelai timp, el are posibilitatea de a se bucura de un climat destins, de a a se simi bine n procesul muncii. Distracia este un atribut al inovrii. i d posibilitatea s fii relaxat, s-i foloseti imaginaia n multiple moduri. h. Valorizarea liderilor le place s tie c sunt apreciai. Dar ei tiu c acelai lucru se ntmpl i cu colaboratorii lor. De aceea, liderii acioneaz pentru dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice, de recunoatere a performanelor, de ncredere reciproc n rndul personalului organizaiei.

Pentru a obine aceast susinere este nevoie ca liderul s cunoasc i s fie deschis ctre elementele definitorii ale colaboratorilor si i, plecnd de aici, s construiasc mpreun cu acetia, un sistem de valori organizaional, care s nu fie ale lui X, Y sau Z, ci ele vor reflecta credinele i dorinele ale majoritii personalului din organizaie sau din acea colectivitate. Dac liderul arat c apreciaz diversitatea, c sprijin manifestarea elementelor culturale specifice unor persoane, grupuri, dar c toate acestea se desfoar ntr-o manier integratoare prin care s se amplifice fora grupului, creativitatea acestuia, posibilitatea de evoluie a sa, atunci aceste comportamente vor fi replicate i afiate de ctre un numr tot mai mare de membri. Altfel, putem asista la naterea unei situaii tensionate ce se poate amplifica substanial, dac nu se gsesc modaliti de armonizare a ateptrilor, a valorilor componenilor grupului respectiv. Este important de descoperit care sunt acele valori care sunt considerate a fi cel mai importante de ctre majoritatea salariailor i acelea vor trebui promovate i acceptate de ctre componenii grupului respectiv. Pentru a ajunge la un asemenea rezultat, liderul comunic intens cu colaboratorii si, iar aceast colaborare nu este una doar formal. Practic, n tot timpul activitii, liderul este atent la semnalele pe care le primete de la cei din jur, semnale pe care le decodific, le interpreteaz i pe care le integreaz n deciziile i comportamentele sale. Bineneles c valorile agreate la nivel general nu vor avea ntodeauna aceeai for sau forme de manifestare la toi componenii grupului, ce va diferi funcie de caracteristicile membrilor acestuia. Acolo unde diversitatea este mai mare i modalitile de manifestare se vor ncadra ntr-un registru mai larg, dar elementele de esen vor fi aceleai i vor oferi fora necesar evoluiei mpreun a acelui grup. Uneori, conturarea unor valori comune se poate dovedi a fi un proces destul de anevoios, n special n organizaiile n care se dorete o schimbare major, sau n situaiile n care interacioneaz persoane provenind din mai multe culturi. Putem asista chiar la apariia unor conflicte ntre ceea ce considerm c ar putea fi valori comune i valorile individualiste puternice ale unora dintre membrii organizaiei. Va fi necesar un proces de negociere, de adaptare reciproc la nevoile i chiar temerile fiecrei dintre pri, astfel ca n final s putem asista la o armonizare a celor dou sisteme ntr-unul singur i care s fie capabil s ofere un efect de sinergie. 1.6 Liderii se nasc sau se pregtesc ? In literatura de specialitate exist susineri pentru ambele variante. Abordrile recente sunt ns de natur s sprijine tot mai mult cea de a doua variant. Poate fiecare dintre noi am avut anumite momente n via n care ne-am ntrebat Care este cea mai bun direcie de urmat ? . Sau ne-am ntrebat De ce colegii l ascult mai mult pe x dect pe y ? etc. Sunt ntrebri care ne-au condus cu gndul la capacitatea de influen a unora de ctre alii, de stabilire a unui drum sau a unei decizii clare ntr-o situaie dat. Intrebri

10

care ne-au adus mult mai aproape de domeniul leadership-ului, dect ne-am imaginat n momentul respectiv. n practic i n literatura din domeniu, a existat o perioad destul de mare n care se considera c liderii se nasc, c ei au o predeterminare nc din momentul naterii pentru a fi conductori. Acest lucru era vizibil prin trsturile pe care ei le posedau, prin calitile afiate i care constituiau semnele prevestitoare ale oamenilor importani ce aveau s influeneze semnificativ societatea. Caracteristicile acestor lideri urmeaz s fie prezentate mai pe larg n capitolul referitor la stilurile de leadership. Naterea liderilor a fost o modalitate prin care s-a asigurat, pentru mult timp n istorie, legitimitatea conductorilor. n etapele anterioare ale civilizaiei, conductorii societii erau de origine divin. Prin natere, prin apartenena la o anumit familie de rang nalt, se moteneau o serie de trsturi care i plasau deasupra oamenilor obinuii. Elementele genetice pe care le posedau nu erau la ndemna maselor i acesta era unul dintre motivele majore pentru care ei trebuiau s se bucure de sprijinul i aprecierea maselor. In timpurile moderne s-a reununat la aceast teorie divin, dar au continut s fie luate n considerare elementele de natur genetic ca fiind determinante n succesul unui lider. Cu alte cuvinte, dac aveai ansa s te nati cu anumite trsturi, aproape indiferent de ceea ce fceai, calitile posedate de propulsau ntr-o poziie de conducere, de influen major asupra celorlali. Cercetrile recente sunt de natur s evidenieze importana pe care nvarea i cunotinele o au asupra formrii i dezvoltrii unei persoane ca lider. Leadership-ul nu este un fenomen mistic ! El ine de caracteristicile unei persoane, dar att de cele nnscute, ct i de modalitile prin care ele sunt cultivate i dezvoltate. Pe parcursul vieii, omul trece prin diferite stadii de dezvoltare, se confrunt cu o mare diversitate de situaii i acumuleaz un teazur bogat de informaii. De asemenea el i dezvolt o serie de competene profesionale i inter personale ce l recomand ca un membru cu un anumit statut ntr-o colectivitate. Depinde de fiecare dintre noi, de calitile noastre, dar i de disponibilitatea noastr pentru efort n a ne cultiva datele genetice, n a dezvolta ceea ce natura ne-a asigurat ca fond. Considerarea faptului c liderii se nasc, ar putea fi o rezolvare imediat i facil pentru anumite categorii. Pentru conductori, deoarece nu ar trebui s mai i justifice anumite poziii sau privilegii prin eforturi i performane. n acest caz, nu ar mai exista pericolul ca statutul lor s fie ameninat, ci ar fi titulari de drept pentru poziiile de conducere pe perioade nedeterminate. Pe de alt parte, dac liderii s-ar nate, lucrurile acestea ar simplifica i viaa unora de pe nivelurile ierarhice mai mici. Adic, asta e ! Dac nu m-am nscut lider, nu am ce s mai fac ! Oricum, nu este vina mea ! Asa ca, nu are rost s m chinuiesc, s studiez sau s muncesc prea mult, pentru c tot la stadiul acesta voi rmne ! Este o abordare s-i spunem fatalist i care ncearc s acopere o comoditate a unor persoane de la diferite nivele organizaionale sau societale. Leadership-ul este un proces ce valorific n mare msur imaginea pe care o avem n primul rnd noi, despre noi i despre lumea n care trim. Este un proces ce se

11

modeleaz pe baza viziunii, deciziilor i comportamentelor pe care le adoptm n timp, n anumite situaii date. Atunci cnd credem cu trie c c avem potenialul pentru a face un lucru, cnd suntem hotri s abordm o problem, chiar de noutate pentru noi, putem constata c acumulrile cantitative i calitative anterioare dau rezultate i chiar rezultate care la nceput ne pot surprinde i pe noi. Dac nu credem ns n calitile pe care le avem, atunci pot apare dificulti mari, chiar i n situaii n care, pn nu demult, obineam rezultate remarcabile. 1.7 Calitile liderilor Caracteristicile liderilor care sunt considerai de succes i merit admirai pentru relaiile deosebite pe care le construiesc cu majoritatea stakeholderilor i, mai ales, pentru performanele pe care le obin se refer la urmtoarele trsturi: a. Viziunea Viziunea este o caracteristic ce se dorete a fi ntlnit la liderii din cadrul organizaiilor. Este vorba de a imagina un viitor care s se dovedeasc a fi foarte atractiv, un viitor care s desctueze energiile personalului i s le ghideze ctre realizarea obiectivelor organizaionale i care s conin i obiectivele individuale. La fel ca i n viaa personal, este important s tim ce se dorete a se realiza, care sunt punctele importante ce se vor a fi realizate i, mai ales, care sunt ateptrile fa de noi i rolul nostru n mecanismul organizaional. Sunt capabili s neleag foarte bine specificitile mediului intern i extern organizaiei i, pe aceast baz, s dezvolte abordri strategice remarcabile, de natur s valorifice potenialul organizaiei. b. Curaj Liderii i dezvolt o capacitate deosebit pentru asumarea riscurilor. Ei sunt creatori de reguli iar n funcie de situaia existent la un moment dat, de ceea ce se anticipeaz c s-ar putea ntmpla n zona de aciune a organizaiei, liderii pot creea un nou mediu intern care s aib potenialul de a valorifica contextul existent. Liderii afieaz comportamente care sunt orientate ctre stabilirea i realizarea unor obiective bine definite. ntr-un mediu n care concurena este tot mai acerb, liderii trebuie s aib capacitatea de a-i asuma riscuri n proiectarea i aplicarea unor soluii cu grad mare de noutate. Curajul se bazeaz pe ncrederea n calitile pe care ei le posed i pe care i le-au cultivat i dezvoltat n decursul timpului. Este important ca, n acelai timp, s existe relaii puternice de ncredere ntre lideri i colaboratori, ct i ntre acetia din urm. Se favorizeaz o comunicare i o participare ridicat din partea tuturor celor implicai de anumite decizii i procese organizaionale. c. Competena Competena liderului este un element important care i confer acestuia o mare autoritate asupra celor din jurul su. Competena profesional i confer acestuia statutul de expert i contribuie n mare msur la credibilitatea liderului.

12

Sigur c aceast competen profesional nu nseamn c liderul trebuie s fie cel mai bun specialist dintr-o component organizatoric sau din ntreaga organizaie, dar el trebuie s arate c stpnete domeniul pentru care solicit ncrederea susintorilor si. Muli lideri reuesc s creeze adevrate legende n jurul lor prin performanele obinute, prin soluiile creative implementate i prin riscurile asumate n anumite momente dificile pe care organizaia sau un grup le-a traversat. Aceast competen a liderului nu nseamn c el trebuie s rezolve situaiile dificile, c el trebuie s ofere soluiile, ci el trebuie s-i capaciteze echipa n dezvoltarea unor soluii de succes. d. Credibilitatea F ceea ce spui c vei face ! Credibilitatea liderilor este poporional cu alinierea deciziilor i faptelor cu mesajele verbale sau non verbale transmise. Fiecare dintre noi acionm n sperana c lucrurile se vor mbunti n toate domeniile, ca urmare a implicrii noastre. Cu ct implicarea noastr este mai mare, cu att considerm c probabilitatea de succes a demersurilor noastre crete. Suntem dispui s participm activ acolo unde credem c cei care ne conduc sau ne ndrum sunt bine intenionai. Suntem alturi de cei pe care i considerm serioi i bine pregtii. Este vorba de a crede n conductorii, n liderii notri. Dac avem obiective atractive, dorina noastr de implicare se amplific, deoarece ne regsim mai bine n acea situaie viitoare i suntem dispui s facem o serie de eforturi, de sacrificii, pentru a ne putea concretiza acel viitor. Acolo unde sperana de mai bine este puternic i ea este mprtit de un numr ct mai mare de membri ai unei colectiviti, acolo unde liderul se bucur de o credibilitate mare, se creeaz o stare de emulaie ce favorizeaz nvarea, implicarea, asumarea de iniiative i responsabiliti. Principiile pe care liderul i le stabilete trebuie s fie n consonan cu capacitatea sa de a le promova, de a le respecta cu sinceritate. Aici apare de multe ori contradicia ntre a declara nite lucruri foarte frumoase, interesante i capacitatea practic de a tri cu elementele respective. Liderul i respect promisiunile, chiar dac acestea nu sunt declarate de o manier formal. Chiar dac lucrurile declarate sunt foarte atrgtoare, lipsa calitilor, a competenei liderului de a le aplica vor duce la erodarea rapid a imaginii i poziiei acestuia, crend un mediu instabil n colectivul respectiv. e. Creativitatea ntr-o perioad caracterizat printr-un dinamism ridicat, liderii sunt promotorii cutrii, descoperirii i valorificrii oportunitilor existente i poteniale. Ei ncurajeaz i conduc schimbrile organizaionale, de mai mic sau mai mic amploare, dar care asigur o evoluie favorabil colectivitii respective, organizaiei n care ei acioneaz. Sunt persoane care sunt capabile s analizeze foarte bine mediul n care evolueaz. Specific este ns faptul c reuesc s perceap abordrile de succes i din alte domenii sau industrii dect cele n care evolueaz i, pe aceast baz, s creeze modele noi de succes. Liderii sunt inovatori puternici. n acest demers ei antreneaz restul personalului pe care l ncurajeaz s aib o atitudine deschis, s accepte schimbarea i s dezvolte

13

modaliti noi de rezolvare a diferitelor probleme. Capacitatea de inovare este considerat esenial pentru dezvoltarea organizaiei. f. Capacitatea de comunicare Acolo unde liderii expun valori puternice ei au platform solid de pe care i ncep demersurile de atragere a colaboratorilor. Ei cred n ceea ce sunt, n ceea ce pot s fac, n ceea ce pot reprezenta pentru cei din jur. Valorile se pot dovedi a fi un adevrat ghid care s reuneasc minile i sufletele oamenilor, s-i fac prtai efortului general de construire a unui viitor dorit de ctre majoritatea componenilor acelui grup. Ele trebuie s fie comunicate, mpreun cu celelalte elemente care ofer cadrul general decizional i de aciune, pentru lider i ceilali stakeholderi. Este dificil s ne imaginm un grup cu o omogenitate ridicat n ceea ce privete perspectiva asupra viitorului atta timp ct ei nu mprtesc valori comune, valori care s-i ajute s-i stabileasc prioritile pe termen scurt, mediu i lung. Liderii sunt foarte focalizai pe client, pe direcia n care trebuie s se mite organizaia. Mai mult, ei sunt capabili s-i dezvolte acele abiliti necesare pentru a transmite aceast viziune celorlalte persoane cu care ei colaboreaz. g. Transparena Liderii se bazeaz pe principii puternice, sunt angajai total n implementarea viziunii, sunt curajoi i ncreztori n ansele lor de succes. Ceea ce i mai difereniaz este sistemul foarte puternic de valori, construit pe onestitate, transparen i respect pentru cei din jur. Acetia nu ezit n a-i arta limitele sau vulnerabilitatea n anumite situaii. Este important de reinut c ei nu vor s apar ca Superman ci ca persoane bine intenionate ce au multe puncte forte dar i slbiciuni care pot fi depite printr-o colaborare foarte bun cu cei din jur. h. Suportivitatea Liderii se manifest printr-o atenie ridicat acordat celorlai, ei sunt disponibili pentru susintorii lor, pentru cei din jur. Sunt promotorii contactelor informale, de natur s aduc un grad ridicat de personalizare. Acetia nu sunt percepui ca fiind izolai ntr-un turn de filde. Liderii sunt preocupai de concretizarea viziunii pe care o au i care este transpus sub form de obiective bine definite pentru fiecare echip i persoan. Liderii contientizeaz nevoia ca pe ntreg parcursul activitilor desfurate s dovedeasc faptic c ei sunt cel puin la fel de implicai n atingerea obiectivelor stabilite, c ei cunosc eforturile i sacrificiile celor pe care i conduc. n plus, ei i dovedesc disponibilitatea de a fi la dispoziia colaboratorilor i de a-i sprijini printr-o gam divers de modaliti, consumnd o mare parte din timp i energie pentru a se asigura c se pstreaz un spirit de echip, c oamenii percep importana real pe care liderii le-o acord. i. Onestitatea O trstur important a liderilor este onestitatea, deoarece oamenii doresc s cread n cinstea, n corectitudinea celor care i conduc. Dac acetia nu sunt percepui a

14

fi oneti, posibilitatea unui management funcional este redus, deoarece colaboratorii liderului vor fi ntr-o permanent suspiciune cu privire la motivele i inteniile reale ale liderului, considerate n opoziie de cele mai multe ori, cu cele declarate. Spuneam c personalul din organizaii este din ce n ce mai educat, mai bine pregtit, mai doritor de a-i construi propriul viitor. n consecin, dorim s ni se spun adevrul, s cunoatem situaia i s avem posibilitatea unor intervenii reale n deciziile i aciunile ce pot avea consecine asupra noastr. j. Spiritul de echip Liderii apreciaz abilitile i pregtirea, dar n acelai timp pun accentul i pe atitudinea i comportamentul celor din jurul lor. Se consider c fr o atitudine corespunztoare, fr capacitatea de a integra ntr-o echip, este dificil de a obine performane, tu i cei din jurul tu. Liderii moderni reuesc s integreze personal de diferite pregtiri, cu diferite elemente culturale, n echipe solide, cu o funcionalitate ridicat i capabile de performane nalte. Provocarea aceasta este cu att mai mare cu ct, dezvoltarea tehnologiei informaionale, apariia salariailor bazai pe cunotine oblig liderul s conceap i s gestioneze forme noi de organizare precum echipe virtuale, reele de specialiti, comuniti bazate pe cunotine etc. h. Deschiderea ctre nvare n prezent discutm tot mai mult despre societatea i economia bazate pe cunotine. Cunotinele devin resursa principal a organizaiei i modul n care ele sunt gestionate vor asigura succesul sau eecul su. ntr-un asemenea context dinamic, liderii ncurajeaz colaboratorii si s se dezvolte personal i profesional, oferind numeroase oportuniti de nvare. Ei nii sunt deschii ctre elementele de noutate i ofer exemplul concret pentru disponibilitatea de a accepta lucruri noi, de a face lucrurile diferit, de a interaciona pe noi coordonate. Toate acestea reprezint modaliti prin care liderii sprijin nvarea, nu numai la nivel de individ, dar i la nivel de echipe i chiar de organizaie. Se creeaz premisele pentru o evoluie competitiv a organizaiei bazat pe obinerea, dezvoltarea i utilizarea capitalului intelectual al unei organizaii.

1.8 Viziunea liderilor Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una dintre caracteristicile cele mai puternice ale liderilor i care stau la baza planificrii i implementrii schimbrilor organizaionale. Conform lui Nanus1, nu exist o for mai mare care s conduc o firm ctre excelen, ctre succes pe termen mediu i lung, dect o viziune a viitorului i pe care
1

Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New York, 1997

15

auotrul o definete ca fiind o construcie mental pe care noi avem fora de a o trasforma n realitate. Aceast construcie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza culturii organizaionale. Viziunea prefigureaz astfel starea viitoare a organizaiei. n esen, viziunea managerial reprezint o expresie direct a personalitii liderilor, dar i a interaciunilor cu stakeholderii. Dintr-o perspectiv a interpretrii simbolice, viziunea ar putea servi mai departe, pentru remodelarea organizaional necesare succesului organizaiei n viitor i de a facilita transformrile necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit. Important este i modul n care liderii reuesc s transmit propria viziune potenialilor coalboratori. Acetia interpreteaz printr-o serie de procese individuale i de grup evenimentele organizaionale i, pe aceast baz, ei decid ce modele comportamentale vor adopta n viitor. Se discut de mult timp impactul puternic pe care viziunea l are asupra direcionrii potenialului resurselor umane ctre realizarea obiectivelor organizaiei i obinerea performanelor ateptate. n elaborarea i implementarea unor strategii competitive, liderii organizaiilor trebuie s considere ca o component important, crearea i/sau dezvoltarea unei culturi organizaionale, a unui climat care s sprijine obinerea avantajului competitiv pentru acestea. Dezvoltarea unor abordri participative, cu o implicare ridicat a salariailor, reprezint o modalitatea important pentru mbuntirea rezultatelor organizaiei. Intr-un astfel de climat, membrii organizaiei se simt mai responsabili pentru aciunile lor i gradul de ataament fa de lideri i organizaie se amplific. Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale liderilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii organizaiei. Viziunea este un set de valori bine individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp i care reflect i se reflect puternic n coninutul culturii organizaionale. n 1996, Kotter2 descrie viziunea managerial ca cel mai important dintre elementele din procesul de schimbare a organizaiei. Dac nu poi s-i prezini viziunea n 3-5 minute, atunci eti pierdut afirma mangerul unei mari firme. Viziunea exprim sperana, direcia de urmat i posibiliti remarcabile de supravieuire i dezvoltare. Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urmtoarele trsturi: adecvare ele sunt adecvate pentru organizaiile respective, n contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura organizaiei , istoria i valorile organizaiei, cu performanele ei i furnizeaz o evaluare a situaiilor dorite la care se va ajunge dac se urmresc anumite ci; idealism viziunile stabilesc nite standarde de excelen i reflect o serie de idealuri nalte. Totodat, dezvolt un sentiment de comunitate i de responsabilitate colectiv; clarific scopul organizaiei ele dau noi nelesuri, noi semnificaii existenei organizaiei i rolului salariailor din cadrul acesteia. Ele sunt convingtoare i credibile

Kotter, P., Heskett, L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992

16

n ceea ce privete dorina organizaiei de a obine ceva, ce constituie o baz important pentru ca oamenii s perceap c aspiraiile lor vor fi satisfcute; inspir entuziasm viziunea inspir entuziasm i ncurajeaz implicarea salariailor la nivele ct mai mari. n viziune sunt cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se vd recompensai dac sprijin liderii respectivi; uor de neles sunt bine articulate i uor de neles, astfel nct s poat ghida deciziile i aciunile celor care sunt chemai s le pun n practic; unicitate viziunea reflect unicitatea organizaiei , competenele sale distinctive i performana ce dorete s o obin i care o s o individualizeze de asemenea; ambiie viziunea trebuie s fie ambiioas, s provoace salariaii la autodepire, s se implice intelectual i emoional n dezvoltarea activitilor organizaiei . Valorile sunt elemente de durat (la nivel intelectual i emoional) care definesc atitudinile i comportamentele ce sunt acceptate la nivel personal, de grup sau societate. Valorile sunt apreciate i susinute ca parte important a unor modele comportamentale. Ele sunt rodul unei alegeri libere pe care o au indivizii i grupurile ntr-un anumit context. Valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghideaz viaa membrilor unei colectiviti i care determin ca n cea mai mare parte, aciunile acestora s fie predictibile. Majoritatea oamenilor mprtesc un set de valori asemntor cu cel al oamenilor din jurul lor; prin intermediul acestora se creaz anumite reele n care indivizii sunt integrai. Valorile sunt o parte important a experienei umane, ce poate avea o natur divers: profesional, personal, organizaional sau societal. Ele definesc att ceea ce este ct i ce ar trebui s fie n viaa noastr. ntr-o organizaie, valorile trebuie s fie n esen cele ale liderilor de vrf. Ele se regsesc adesea n viziunea declarat de ctre echipa de management i ulterior, ntr-o form mai formalizat, n misiunea organizaiei, ca prim component a strategiei. Managementul strategic care ghideaz activitatea organizaiei este puternic marcat de personalitatea liderilor. n acelai timp, rezultatele pe care liderii le vor obine, ca urmare a iniiativelor adoptate, vor veni s confirme, s consolideze anumite prezmuii, valori i comportamente i s infirme altele. Viziunea contureaz concepia liderilor despre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar trebui s arate peste un anumit interval de timp i care este drumul ce trebuie urmat ntre situaia existent i cea dorit. Liderii vor urmri permanent ca valorile culturii organizaionale ce-i dovedesc viabilitatea s fie preluate i manifestate de un numr ct mai mare de salariai, indiferent de nivelul ierarhic, determinnd modificri de mai mic sau mai mare amploare n cadrul culturii organizaionale de ansamblu. Valorile membrilor fondatori i ale liderilor sunt n centrul culturii organizaionale i ofer anumite alternative de aciune n timp ce elimin altele. Ele trebuie s fie stabilite, meninute i schimbate n raport cu necesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea. Salariaii se implic atunci cnd simt c ei sunt parte a organizaiei respective i c modul n care organizaia funcioneaz va determina satisfacerea nevoilor personale. Viaa organizaiei este modelat continuu de aceste valori. Nu de puine ori ele constituie o cauz major pentru dificultile cu care diferii manageri, lideri, se confrunt atunci cnd ncearc s introduc schimbri organizaionale, de structur organizatoric, a unor sisteme sau proceduri de lucru etc.

17

Pentru a conduce, a modela cultura organizaional i managerial liderii adopt decizii i desfoar aciuni ce au o puternic ncrctur simbolic. Prin intermediul acestora se urmrete satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau emoionale ale salariailor. Viziunea liderilor implic att o bun cunoatere a trecutului i prezentului, ct i capacitatea de a realiza proiecii atractive i realiste pentru viitor, care s intre n rezonan cu mintea i sufletul membrilor organizaiei. Practic, acetia pregtesc o hart a viitorului, care arat liniile directoare pe care trebuie s le urmeze organizaia pentru a se bucura de succes. Viziunea cuprinde elemente de perspectiv larg asupra valorilor, aspiraiilor i obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilor membrilor si. Ea trebuie s indice o nelegere remarcabil a locului pe care compania l ocup astzi i care este poziia unde trebuie s ajung ntr-o anumit perioad de timp i care sunt modalitile majore pentru a realiza acest salt. Este important ca membrii oricrei organizaii s cunoasc urmtoarele: Misiunea care este filosofia organizaiei, locul pe care l ocup astzi i ce i propune s devin; Obiectivele fundamentale care sunt intele practice, etapele pe care organizaia trebuie s le parcurg pentru a atinge viitorul dorit; Valorile eseniale ce credine, valori sunt considerate a fi vitale pentru nsi existena organizaiei. Aceste elemente reprezint ingredientele eseniale ale viziunii, avnd ca fundament un set de valori bine definit. O cercetare realizat pe un eantion de 1.500 de lideri reprezentativi din 20 de ri, 870 dintre ei avnd funcia de manager general, a relevat c trstura considerat a fi cea mai important pentru un lider de nivel superior, este aceea de a putea articula o viziune puternic cu privire la organizaie. n ceea ce privete abilitile i cunotinele necesare, cea mai important trstur a fost considerat capacitatea de a elabora o strategie care s operaionalizeze viziunea. Liderul care ofer o viziune clar este att coerent ct i credibil i aceia care conduc dup un set de valori puternic, au o surs fundamental de putere. Un aspect important este acela c puterea bazat pe viziunea liderului va trebui s fie legitimat n timp de performana superioar a acestuia. Aceasta este o condiie de baz pentru ca liderul s se poat bucura n continuare de autoritate i prestan. 1.9 Mecanismul leadership-ului Mecanismul leadership-ului presupune parcurgerea unor etape care caracterizeaz n esen, interaciunea dintre lider i colaboratorii si, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. De calitatea coninutului i operaionalizrii acestor etape depinde succesul de care se bucur liderul respectiv, succes evideniat de performanele obinute, de caracteristicile culturii organizaionale existente, de climatul organizaional, de motivarea salariailor etc. Aceste etape sunt: Auto-evaluarea Diagnosticarea mediului Stabilirea valorilor personale

18

Devoltarea ncrederii n sine Construirea viziunii Comunicarea i motivarea viziunii Aplicarea viziunii Monitorizarea i evaluarea

n numeroase cazuri se vorbete de leadership atunci cnd se dorete a se puncta anumite realizri considerate deosebite. Liderii sunt cei care vin i care pot face diferena ntre o situaie anterioar i o situaie prezent sau viitoare, mult mai atractiv pentru componenii i colaboratorii organizaiei. Istoria este fcut de oameni care au avut un leadership special, care au tiut s magnetizeze i s aduc n preajma lor ali lideri, ali oameni de valoare i prin a cror interaciune au rezultat performane de excepie. Nu toate rezultatele liderilor sunt unice, sunt excepionale. Unele pot fi destul de mici, nespectaculoase, dar, prin continuitate, prin agregarea lor se simte o diferen. Schimbarea nu trebuie neaprat s fie una radical, ea poate fi i gradual, dar, indiferent de modalitate, este important ca, pe ansamblu, rezultatele s fie vizibile. Pentru a dezvolta un spirit de ncredere reciproc, liderii sunt cei care acioneaz primii, n marea parte a cazurilor. Ei neleg nevoia noastr de siguran, de stabilitate i au talentul ca prin aciunile lor s ne ofere aceste lucruri. Gama n care se pot situa deciziile liderilor este una vast ce poate implica fie numirea cuiva la conducerea unui proiect, chiar dac persoana respectiv nu a mai deinut niciodat o astfel de poziie, sau chiar modul de aranjare a mobilei ntr-un birou. Fiecare expresie, fiecare gest poate avea o component care s conduc la transmiterea unor mesaje referitoare la deschiderea liderului pentru unul sau altul dintre colaboratori. Abordarea difereniat vine din caracteristicile personale ale membrilor unui grup, ct i ale grupului n ansamblu. Nu putem utiliza abordri standardizate datorit diversitii forei de munc i a elementelor specifice pe care aceasta le prezint pe ansamblu i la nivelul chiar fiecrei zi de munc. 1.9.1 Auto-evaluarea Cunoate-te pe tine nsui este un ndemn care provine din timpurile antichitii. Expresia are o valen deosebit pentru cei aflai n ipostaza de conductori sau pentru cei care aspir la o asemenea poziie. Exist mai multe posibiliti pentru autoevaluare. Este important ca acest proces s se bazeze pe sinceritate, pe dorina proprie de a-i face un portret ct mai aproape de realitate. O realitate distorsionat, n care calitile abund iar aspectele negative lipsesc sau sunt doar usor atinse, nu este de natur s ne ajute s ne construim acea personalitate puternic, apt s imprime un anumit crez celor din jurul nostru. Cunoaterea propriei persoane este o etap crucial pe drumul nostru de construire a leadership-ului personal. Este o aciune de substan, de durat de multe ori i care ne provoac la a cuta n toate sertraele fiinei noastre, chiar dac sunt unele pe care avem reineri n a le deschide. Dac suntem foarte deschii fa de calitile pe care le avem, nu acelai lucru l putem afirma i pentru defectele sau lucrurile mai puin bune de care dm dovad.

19

Autodiagnosticarea noastr este ns obligatorie i succesul sau eecul acestui test de sinceritate se poate dovedi un indiciu bun cu privire la ct de pregtii suntem pentru o astfel de cltorie. Leadership-ul nseamn un proces, nseamn o interaciune permanent cu cei din jurul tu, totul pe baz de transparen, de dorin de a oferi i primi de la cei cu care lucrezi mpreun. Este clar ns c vom putea mai puin s fim deschii ctre cunoaterea i nelegerea altora, atta timp ct nu reuim nti acest lucru cu noi. De la lider se ateapt s fie un model, s aib principii care s-i inspire pe cei din jur. Este un lucru posibil doar n msura n care liderul nsui reuete s se cunoasc i s-i contureze aceste principii, valorile care s-i direcioneze eforturile. O modalitate ce poate fi utilizat cu rezultate semnificative, este reprezentat de asa numita evaluare de 3600. Feedback-ul este o component valoroas ntr-o evaluare, iar obinerea sa condiioneaz major calitatea rezultatelor obinute. De aceea, procesul de colectare a informaiilor, de primire a feedback-ului trebuie s fie tratat cu importan i apreciere pentru persoanele care sunt cu adevrat implicate n procesul de evaluare. Fiecare dintre noi trecem prin mai multe etape, pe care le parcurgem n drumul nostru spre o poziie de lider. Pe primele trepte ale evoluiei noastre suntem niste persoane care ncep s contientizeze dorina i nevoia lor de cunotine, de instrumente, de elemente care s-i defineasc n cele din urm. Ne aflm n etapa n care privim mai mult n exterior, n cutarea de modele. Investigm persoane, abordri, care ni se par de succes, elemente pe care ncep s le considerm ca fiind necesare n demersurile noastre. Este o etap n care avem tendina de a prelua foarte multe elemente de la cei din jurul nostru, de a ne pregti un bagaj voluminos de informaii i tehnici. Urmtoarea etap este de a investiga propriile noastre convingeri, de a ne redescoperi trsturile care ne definesc. Este o etap n care constatm, de multe ori cu surprindere, c nu toate elementele pe care le-am acumulat n etapa anterioar, ne reprezint cu adevrat. Avem nevoie s ne cunoatem cu adevrat i s ne selectm doar acele aspecte pentru care considerm c putem s le susinem cu inima larg deschis, c reprezint ceva pentru noi. O alt etap este aceea de a reui s combinm cele dou abordri, cea bazat pe analiza extern, pe preluarea automat a unor modele i cea bazat pe analiza intern, pe nevoia de a ne defini propria personalitate. Rezultanta se constituie ntr-un capital valoros pe care putem s-l promovm i s trecem la urmtoarea etap, cea de comunicare, de mprtire cu ceilali din jurul nostru a valorilor, comportamentelor i experienelor ce pot contribui substanial la dezvoltarea profesional i personal a noastr i a colaboratorilor notri. 1.9.2 Diagnosticarea mediului Diagnosticarea mediului are n vedere mediul intern i extern al organizaiei iar informaiile obinute n aceast etap, corelate cu cele din etapa anterioar, vor constitui fundamentul necesar elaborrii viziunii liderilor. Factorii economici i sociali se completeaz cu dimensiunea cultural a procesului de globalizare. Tot mai mult, persoane de naionaliti, de culturi diferite interacioneaz,

20

insernd n procesele de munc credine, valori, comportamente ce se completeaz, se mbogesc reciproc. Elementele menionate se produc i pe un fond al contientizrii i de ctre salariai i de ctre clieni a drepturilor de care dispun. Aceste elemente au ca fundament, amplificarea major a gradului de pregtire a forei de munc, ca urmare a extinderii conceptului de educaie continu. n condiiile date, salariaii nu mai agreeaz persoanele care se situeaz pe poziii de for ca urmare a deinerii unui loc n ierarhia managerial, ci ei ateapt atitudini i comportamente care s nu fie individualiste, ci s aib n vedere o armonizare a intereselor organizaiei cu cele ale membrilor si. Percepia despre inspiraia care trebuie s existe n organizaie, nu vine doar de la nivelele de jos, ci se regsete i la top management. ntr-o cercetare n cadrul IBM a top managementului, la ntrebarea :ce v determin s nu dormii noaptea?, 60% dintre ei au rspuns c salariaii lor nu au expertiza necesar sau nu au calitile de leadership pentru a gestiona dezvoltarea organizaiei. Schimbrile ce au avut loc n mediu a obligat organizaiile s se remodeleze. S regndeasc noi modaliti de aciune. Au fost creeate metodologii care s le asiste n procesele de remodelare : reengineering, reproiectare managerial, asa Sigma, TQM etc. Prin aceste metodologii s-a asigurat o abordare standardizat a proceselor de schimbare. Chiar dac paii au fost aceiai, rezultatele au diferit de multe ori. Cauzele: leadership-ul i cultura organizaional asociat. Chiar marii ntreprinztori, lideri, manageri de la societi de prestigiu ca Wall Mart, General Motors, sunt cunoscui pentru deschiderea pe care o au fa de inovarea ce are loc n alte organizaii, chiar i n acelea care activeaz n cu totul alte domenii de activitate. Dar toate acestea nu pot avea loc fr a cunoate care sunt caracteristicile mediului intern i extern al organizaiei n care liderul i desfoar activitatea. Este important de a stabili care sunt punctele forte i slabe ale organizaiei i cauzele care le determin. 1.9.3 Stabilirea valorilor personale La baza vizunii liderilor se afl o component foarte important, component care constituie n cele din urm nucleul culturii sau subculturii organizaionale, respectiv valorile acestora. Valorile sunt elemente deosebite deoarece ele arat clar n ceea ce liderii cred, pentru ce ei sunt gata s-i asume riscuri i s fac sacrificii. Fr valori bine definite, liderii nu ar putea avea acea convingere interioar ce i determin s stea drepi, s aib o atitudine fr echivoc n situaii dificile sau chiar ostile acestora. Valorile sunt cele care i ofer for liderului i care transmite semnale puternice celor din jurul acestuia cu privire la credibilitatea acestuia, la justeea deciziei de a-l sprijini i urma. De multe ori leadership-ul este asociat cu procesul de schimbare. Ori, pentru a reui ntr-un astfel de demers intreprenorial, este nevoie de o mare ncredere n capacitile proprii, de credina c drumul pe care l-ai imaginat i pe care ai apucat, este unul just i care poate face diferena, care poate oferi performana ateptat. Valorile reprezint elemente puternice de legtur ntre persoanele unei colectivititi si dau for acesteia. Ele ne transmit nc de la nceputul interaciunii

21

noastre cu anumite persoane, cu anumite grupuri, dac exist sau nu compatibiliti, dac considerm c ne putem integra ntr-o anumit zon sau ar fi de dorit s mai investigm i alte alternative. Pentru un lider, valorile sale i consistena acestora sunt cu att mai importante, cu ct ele nu se regsesc, de multe ori, n totalitate n grupurile sau organizaiile pe care le conduc i ei sunt aceia care sunt ateptai s aduc un suflu nou, s genereze o nou energie capabil s asigure performanele viitoare ale organizaieie. n interaciunile interumane n care suntem implicai, transmitem semnale puternice privind valorile noastre, dar i recepionm mesajele celor din jur. Exprimarea valorilor personale trebuie s fie o aciune sincer, o prezentare din inim a credinei noastre n anumite abordri, atitudini i comportamente. Exprimarea valorilor personale nu trebuie s fie o simpl declaraie formal, de natur s mulumeasc orgoliul sau vanitatea unora din jurul nostru, ci ele trebuie s arate compoziia ce ne definete. Una dintre modalitile importante prin care putem descoperi sau defini mai bine valorile personale, este aceea de a explora calitile, valorile, persoanelor pe care le considerm lideri. A acelor persoane pe care le admirm i cu care considerm c avem multe elemente n comun. Analiza unor modele se poate dovedi o cale eficace de investigare a propriei persoane, a modului n care ne putem raporta la ceilali. 1.9.4 Devoltarea ncrederii n sine Liderii trebuie s triasc ceea ce promoveaz, adic s-i dezvolte acele caliti care le permite s transpun n practic elementele pe care le declar. Aceasta este i baza pe care liderii i construiesc i etaleaz ncrederea n sine, n primul rnd i apoi, n cei din jurul lor. Increderea n propriile fore este un element uor vizibil la lideri, iar acolo unde ea se manifest, personalul este mult mai nclinat s se implice alturi de acetia. Capacitatea de a crede n tine nsui influeneaz n mare msur motivaia fiecruia. Acolo unde credem c suntem buni, c deinem controlul asupra unor factori i c putem s atingem obiectivul dorit, ne manifestm cu un magnetism aparte. Este o zon n care simim c putem face diferena, c suntem gata s modelm viitorul i s oferim sprijinul i pentru alii din jurul nostru pentru a face pasul ctre nivele superioare de performan. ncrederea n noi este un motor pe care l putem alimenta prin rezultatele pe care le obinem, dar, pentru un lider, de o mare nsemntate sunt i rezultatele celor care i bazeaz activitatea pe viziunea acestuia. Exist mai multe posibiliti pentru a dezvolta auto ncrederea. O modalitate de baz o constituie educaia. Ea reprezint fundamentul pe care se poate construi ncrederea personal. Atunci cnd ne pregtim, cnd asimilm un bagaj de cunotine printr-un proces educaional formal, ctigm o anumit ncredere n forele noastre. Avem sentimentul c avem baza necesar cu care ne putem lansa n via i c putem aduga noi elemente valoroase pentru noi. Foarte important este i imaginea pozitiv pe care ne-o crem, n special dac am avut rezultate bune pe parcursul ciclului educaional, dac instituia de nvmnt a fost una de prestigiu etc.

22

Studiul unor modele ne ofer posibilitatea de a vedea aciuni de succes sau eec i de a ne construi propriile variante de aciune, pornind de la o serie de variabile cunoscute. Aceasta este o aciune ce permite compararea unor stiluri de conducere, de abordare i de rezolvare a unor probleme. Puterea exemplului este bine cunoscut i teama de a imita nu face altceva dect s srceasc arsenalul pe care i-l poate dezvolta un lider. Pe lng cunotinele pe care le dobndim de o manier formal, beneficiem i de un bagaj de cunotine substanial pe care l obinem n activitile concrete n care suntem implicai. Experiena este o modalitate prin care liderul nva cum s rezolve diferite probleme prin confruntarea cu diferite situaii practice. n procesele de diagnosticare i elaborare a unor scenarii posibile pentru rezolvarea unor probleme, liderii au posibilitatea de a-i verifica cunotinele dobndite prin procesele de educaie formal, dar, n acelai timp, au posibilitatea de a imagina forme noi de soluionare. Este o etap n care liderii i pot valida sau invalida unele dintre cunotinele avute, dar i de dezvoltare a unor abordri inovatoare. Implicarea celor dn jurul nostru se poate dovedi o aciune important n orice etap a vieii sau a carierei ne aflm. Fr ndoial c exprimarea sprijinului pentru noi de ctre cei din jur este de natur s amplifice substanial ncrederea n noi i disponibilitatea noastr de a crete n termeni de implicare, creativitate, grad de asumare a riscurilor etc. Eecul de a crede n capacitatea noastr de a face un lucru, va fi foarte vizibil pentru susintorii notri care vor chestiona viabilitatea unor decizii sau aciuni. Nu trebuie czut n extrema cealalt i s afirmm c liderul este un expert atottiutor i care are rspunsuri la toate problemele existente n organizaie. Ceea ce face liderul de succes este ns de a crede n cei din jur, de a lua n considerare expertiza acestora i chiar de a-i mputernici pe acetia pentru a rezolva unele dintre problemele cu care se confrunt organizaia i pentru care exist competena necesar. 1.9.5 Construirea viziunii O trstur deosebit a liderilor o reprezint capacitatea acestora de a imagina un viitor atractiv, dar care este i posibil de atins. Este ceea ce numim viziunea liderilor i care reprezint un factor deosebit pentru capacitatea acestora de a exercita influen n cadrul organizaiei. Viziunea exprim coordonatele majore pe care trebuie s se nscrie organizaia pentru a se bucura de succes i atingerea situaiei dorite va oferi beneficiile ateptate tuturor membrilor organizaiei. Activitatea liderilor este orientat ctre realizarea unor scopuri clar definite. Urmare a interaciunilor cu colaboratorii si, liderul dezvolt o viziune strategic cu privire la viitorul dorit i spre care canalizeaz energia tuturor. Stabilirea unui scop atractiv, a unor repere care s fie atrgtoare pentru membrii organizaiei, dar care, n acelai timp, s fie i realiste constituie o preocupare major a liderilor unei organizaii. Stabilirea unor obiective care nu sunt posibil de atins, chiar dac sunt foarte frumoase n declaraii, poate aduce probleme mari de imagine i credibilitate pentru liderii n cauz.

23

ntr-un astfel de caz, oamenii pot deveni mult mai circumspeci i poate fi compromis chiar ideea de viziune, de obiective pe termene medii i lungi, salariaii prefernd s se mite doar n zona cunoscut i pentru care au informaii sigure, iar stabilitatea le este asigurat. Pentru ca viziunea s devin realitate, este nevoie de pasiune, de implicarea necondiionat, n primul rnd a liderului i, apoi, a susintorilor acestuia. Implicarea este ridicat doar n condiiile n care n proiectarea, n construirea viziunii asupra viitorului dorit s-au avut n considerare i nevoile, ateptrile personalului organizaiei. n caz contrar, vom asista la o implicare mai mult de tip mercenar, adic o implicare bazat pe interese imediate, susinute de stimulente materiale. Nu vom avea o internalizare a noilor valori sau abordri, ceea ce nseamn c, la prima ocazie, membrii organizaiei vor renuna foarte uor la ceea ce ei au afiat sau au declarat c ar fi noile elemente organizaionale pe care ei le susin. Viziunea ne ajut s avem o direcie clar i n acelai timp se dovedete un element motivaional puternic. Fr o viziune care s ne fie prezentat de o persoan credibil nu vom ti ctre ceea ce ne ndreptm, avem tendina de a ne cuta noi puncte de reper care s ne orienteze n ceea ce privete deciziile i aciunile pe care s le ntreprindem i care s ne aeze undeva precis, n mecanismul organizaional. Altfel, salariaii triesc clipe de nesiguran, momente n care incertitudinea este ridicat i care sperie. Se manifest vizibil team de necunoscut iar climatul va fi unul predominant confuz, cu o afectare grav a funcionalitii i performanelor echipelor i indivizilor. Construirea viziunii reprezint o misiune critic pentru un lider. i deloc uoar. Organizaiile se confrunt astzi cu un mediu complex, cu o multitudine de factori a cror aciune este de multe ori imprevizibil. Presiunile la care sunt supuse organizaiile mbrac o multitudine de forme, care nu ntotdeauna sunt uor de perceput i descifrat. n aceast lume dinamic, liderii sunt cei care sunt ateptai s fac ordine, ei sunt cei de la care se ateapt explicitarea contextului i a poziiei actuale. Dar, mai ales, de la ei se ateapt viitorul. De la ei se ateapt s se contureze acea potec care s asigure o evoluie competitiv a organizaiei. Unii reuesc, alii eueaz! Iar eecul de cele mai multe ori i are cauzele n ei nii! Viziunea construit de un lider nu este acceptat imediat de ctre toi membrii organizaiei sau de ctre marea parte a acestora. Ea este supus n permanen unor evaluri critice, att de ctre susintorii si, ct i de ctre oponeni. De aceea, viziunea trebuie s fie o construcie solid i realist. Viziunea vine din gndurile, temerile, visele liderilor i ale susintorilor acestora. Viziunea reprezint personalitatea liderilor, capacitatea acestora de a creea un viitor dorit spre care s direcioneze energiile i resursele organizaiei. Pentru a fi realist ns, pentru a se bucura de un sprijin real, aceasta trebuie s reflecte i ateptrile celorlali membri ai organizaiei. Viziunea trebuie s ia n considerare caracteristicile, experiena membrilor grupului respectiv. Chiar dac dorim nite modificri radicale, este bine s avem n atenie ritmul n care acestea pot fi introduse, deoarece fiecare colectivitate, fiecare organizaie, are un grad propriu de suportabilitate.

24

Un indiciu n acest sens ne poate fi asigurat de istoria organizaiei, de etapele de via pe care aceasta le-a parcurs. Construirea viziunii, indiferent dac se dorete o continuitate a strii actuale sau o modificare radical, nu se poate face fr a ine cont de tradiiile existente, de acumulrile anterioare, att formale, ct i informale. Viziunea ne ajut n primul rnd pe noi, pe lideri, de a avea o imagine clar asupra a ceea ce ne dorim s obinem. n plan secund, ne ofer posibilitatea de a prezenta o situaie dorit, cu un puternic caracter motivaional pentru colaboratorii notri. Drumul de la situaia prezent la situaia dorit nu este ns unul uor i nu se parcurge ct ai bate din palme. El necesit eforturi, sacrificii i mult pasiune. Din partea liderilor i a colaboratorilor acestuia! Viitorul este perceput de multe persoane ca o necunoscut i care sperie, deoarece este asociat cu neprevzutul. ntr-o lume cu un dinamism accentuat, viitorul apare tot mai incert i, n consecin, poate genera numeroase angoase. Prin intermediul viziunii, liderii transform viitorul necunoscut, ntr-un viitor cunoscut, prietenos. Se face astfel lumin ntr-o zon destul de ntunecat i care oferea mult nesiguran. Inspiraia liderilor se bazez pe o bun cunoatere a propriei persoane, dar i pe o diagnosticare corect a caracteristicilor personalului i organizaiei. Viziunea nu poate exista n afara acestora i ea nglobeaz elementele care o fac parte integrant a evoluiei organizaionale. Nu trebuie s ne gndim c viziunea se construiete ntr-o secun, or sau zi. Ea este rezultatul unor acumulri constante, a unor schimburi de idei i emoii, a tririi unor evenimente curente sau a retririi unor situaii de demult. Viziunea face o legtur extrem de puternic ntre elementele de esen dintr-o organizaie, conectnd elemente trecute, prezente i viitoare. Nimic nu este ntmpltor, lucrurile ajung i se contureaz de o manier care uneori, par a nu avea o logic anume. Dar liderul simte, triete aceast construcie, se identific cu ea. El reuete s o contureze mpreun cu colaboratorii si, s-i dea o form n care ei s se regseasc. Pasiunea este un cuvnt cheie care arde i care determin liderii s aib o energie molipsitoare. Nimeni nu poate rezista unui lider care creeaz i urmrete o viziune bazat pe colaborarea sincer i deschis ntre lider i ceilali membri ai organizaiei. Comunicarea viziunii, transformarea sa n misiune, plaseaz o provocare major asupra organizaiei. Cu sprijinul liderului, personalul organizaiei identific posibiliti, inoveaz, gsete soluii pentru a se apropia ct mai mult i ct mai repede de viitorul dorit. Activitile de rutin sunt mbogite, li se dau alte sensuri, creativitatea este cuvntul de ordine, de natur s creeze noi repere organizaionale. Practic, se d un sens nou organizaiei, personalului i activitilor desfurate. Putem s spunem c asistm la o remodelare a identitii organizaiei. Personalul acesteia tinde s fac tot mai mult diferena, s construiasc elementele care-i ofer unicitatea n peisajul economic i social existent. Fiecare dintre noi suntem mndri de unicitatea noastr, de calitile pe care le avem i pe care ni le-am cultivat. Liderii sunt preocupai ca acelai lucru s se ntmple i la nivelul organizaiei.

25

Suntem mndri de valoarea pe care o avem, suntem mndri de valoarea pe care o putem oferi celor din jur. n mod similar, se poate dezvolta un sentiment de apartenen i de mndrie fa de organizaia pe care o reprezentm. Chiar dac dificultile sau provocrile sunt mari, avem posibilitatea de a oferi valoare celor care interacioneaz cu organizaia noastr. Indiferent dac este vorba de beneficiari, furnizori, comunitate sau ali stakeholderi. Viziunea construit, chiar dac este una atractiv trebuie s fie i una realist, adic s ia n considerare constrngerile reale la care este supus organizaia. O construcie nerealist sau abstract, nu va genera efectele dorite, ci din contr, va creea probleme de imagine i credibilitate pentru liderii respectivi. Viziunea organizaional poate fi un factor major pentru declanarea energiilor personalului care i dorete un viitor mai bun. 1.9.6 Comunicarea i motivarea viziunii Pentru a deveni cu adevrat importante, valorile liderilor vor trebui s se regseasc la marea parte a colaboratorilor acestora. Este nevoie de o platform unitar care s dea for grupului i s faciliteze funcionarea armonioas a grupului. Valorile sunt importante deoarece le regsim n toate ipostazele n care ne situm ca fiine sociale, ele reprezint un adevrat ghid intern de conduit care ne determin obiectivele pe care ni le stabilim, ne dirijeaz atitudinile i aciunile. n cadrul organizaiei, liderii comunic foarte mult. Este, de altfel, o modalitate major prin care ei reuesc s obin sprijin, dar s i ofere valoare celor din jur. Comunicarea este un proces care condiioneaz major succesul liderului. O persoan care nu are abiliti de comunicare, va avea mari probleme n a ajunge s fie perceput i tratat ca un lider. Mesajele transmise de lider pot fi verbale i nonverbale, fiecare dintre ele avnd un rol bine definit. Pentru mesajele verbale, limbajul utilizat reprezint un vehicul ce poate avantaja sau dezavantaja ceea se dorete a fi transmis. Un limbaj rigid, greoi este de natur s genereze o receptare dificil sau chiar o respingere a meajului intenionat. La fel se poate ntampla i cu un limbaj prea elevat, cu termeni care nu sunt la ndemna auditoriului. Este foarte important ca liderul s poat s-i adapteze limbajul n funcie de caracteristicile publicului int. ntr-un fel m voi adresa muncitorilor din secia de producie, ntr-un fel colegilor i altfel managementului de nivel superior. Este de reinut ns, c ceea ce se schimb este forma sub care este transmis mesajul, dar coninutul su, fondul su rmne acelai. Toi tim ct de puternice sunt cuvintele i tocmai de aceea limbajul ales prezint o importan mare pentru lideri. ns, foarte puternice se dovedesc a fi mesajele nonverbale. Mesajele nonverbale i au originea n deciziile, atitudinile i comportamentele liderilor. Ele sunt cele care dau, n fapt, adevrata direcie pentru aciunile personalului. Mesajele nonverbale au o capacitate extraordinar de influen i ele practic, pot s confirme sau s infirme comunicarea verbal. Orict de elocvent este un lider, orict de bun orator ar fi acesta, dac n deciziile i aciunile desfurate nu se regsesc elementele predicate, atunci probabilitatea ca liderul respectiv s se bucure de succes este infim.

26

Neglijarea acestui aspect va conduce ntr-un timp relativ scurt la erodarea credibilitii liderului i chiar la provocarea statutului acestuia. De aceea, o atenie deosebit trebuie s fie acordat modului de transmitere a mesajelor, comportamentului afiat, dar, iari foarte important i posibilitii acordrii unui feedback din partea publicului int. 1.9.7 Aplicarea viziunii Pentru a avea succes, liderul trebuie s fie prima persoan care s afieze valorile i comportamentele pe care le dorete s le introduc sau s le accentueze n cadrul organizaiei. Numai prin dedicarea complet este posibil ca liderul s-i construiasc o platform solid, pe care s atrag toi mai muli susintori. Angajamentul personal este o condiie sine qua non a impactului asupra celor din jur. Exist abordri masculine, care prin formulrile utilizate, prin mesajele transmise, se doresc a fi imbolduri majore pentru energizarea i implicarea salariailor. Liderii au tendina de a utiliza formule rzboinice care s dirijeze orientarea salariailor ctre pregtirea i desfurarea unei lupte economice crncene. Formulri de genul Asta-i o treab de brbai adevrai, Ctigtorul ia totul, Ori noi, ori ei, sunt intenionate pentru a focaliza atenia salariailor asupra unei concurene tot mai acerbe n mediul de afaceri n care evolueaz organizaia. Totui, nu de puine ori, aceste imbolduri puternice ajung s produc efecte, nu numai n exteriorul organizaiei, ci i n interiorul acesteia, salariaii deplasnd aceast ncrncenare i n interiorul propriei organizaiei. Se poate ajunge la situaii tensionate i chiar conflictuale, ca urmare a lipsei de abiliti a liderului de a previziona i gestiona energiile puternice manifestate, cu efecte negative majore asupra funcionalitii organizaiei. Alte abordri mbrac o variant mai cald, mai feminin, prin apelarea la modaliti cu tente emoionale puternice Reuesc doar cei ce pun suflet, Pasiunea este ingredientul necesar, Un climat plcut motiveaz etc. Liderii trebuie s fie capabili s gestioneze presiunea care se plaseaz n permanen asupra lor. Ei apar i se dezvolt att n momente de criz ale unei organizaii, dar i n timpul perioadelor de stabilitate. Paradoxal, uneori, n timpul crizelor, este mai uor pentru lideri de a-i implementa o viziune nou. Explicaia const n faptul c situaia s-a nrutit att de mult nct este clar, pentru majoritatea personalului, c formele tradiionale de abordare a problemelor nu mai sunt de natur s rspund adecvat provocrilor prezente i viitoare. n consecin, apare aproape natural, nevoia unor persoane care s vin cu abordri inovatoare, cu soluii care s regndeasc, s transforme organizaia n cauz. 1.9.8 Monitorizarea i evaluarea Evaluarea reprezint o modalitate major pentru transmiterea unor mesaje puternice n cadrul organizaiei, dar i pentru modificarea comportamentelor personalului. Tendina oamenilor este de a acorda mai mult importan lucrurilor care se tiu c vor fi evaluate, chiar n dauna unor lucruri mai importante, dar despre care se crede c, din diferite motive, nu vor fi evaluate.

27

Procesele n care liderii i implic susintorii nu sunt uoare i nici lipsite de importan. Ele necesit o implicare ridicat din partea tuturor participanilor i ca atare este important de recunoscut nivelul la care ateptrile liderilor, nivelul la care obiectivele stabilite au fost sau nu realizate. Dincolo de evalurile finale i intermediare, este necesar o monitorizare permanent a stadiului de aplicare a viziunii i a congruenei ce exist ntre aceasta i evoluia mediului intern i extern organizaiei. Un rol major l joac aici capacitatea de empatie, de identificare a nevoilor fiecrui membru al colectivului respectiv i de adresare cu stimulente exact pe direcia respectiv. Este important recunoaterea contribuiei la nivel de grup i de individ i de evideniere a aprecierii pe care liderul o acord pentru performanele obinute i implicarea susintorilor. Procednd astfel se asigur premisele pentru o motivare eficace a personalului i pstrarea energiei acestuia la cote ridicate, cu o disponibilitate mare de a se implica n continuare alturi de liderul respectiv. n aceste condiii realizarea evalurii, criteriile care stau la baza acesteia, se pot dovedi instrumente importante n influenarea personalului. De altfel se i spune c Ceea ce evaluezi este ceea ce ai. Funcia de control-evaluare este important pentru lideri deoarece ofer posibilitatea cunoaterii i interveniei n zonele ce necesit sprijin, constituind totodat o polatform important pentru nvarea organizaional. Gradul de formalism ca i intensitatea controlului depind n mare parte de personalitatea liderului, dar i de caracteristicile colaboratorilor si. Acolo unde avem un grad mare de ncredere n colaboratori, sigur c vom asista la un control mai redus, cu o tendin de aceentuare a autocontrolului. Unde ncrederea este mai redus, vom asista la o amplificare a intensitii funciei de control evaluare. Oricum, indiferent de relaia ntre lider i colaboratorii si, acesta va trebui s ndeplineasc aceast funcie, cu implicaii majore asupra funcionalitii grupului i organizaiei n ansamblul su.

28