Conflictele de munca

Pentru a stinge sau suprima o stare conflictuala este nevoia de un volum minim de cunostiinte despre simptomele, formele si cauzele sale; pentru a tolera sau a ignora un conflict este nevoie chiar de mai putin .Dar daca trebuie sa-l tii sub control, in special intr-o organizatie in care oamenii sunt pregatiti, bine motivati si tratati intr-un mod flexibil si matur, vei avea nevoie sa stii cat mai multe lucruri cu putinta despre acest subiect. De aceea, va trebui sa-ti folosesti iscusinta obeservatiei si deductiei si sa actionezi profesional si obiectiv in momentele de stres.In special, va trebui sa identifici oameni aflati in conflict, ceea ce va implica necesitatea de a observa existenta orcarui conflict care se iveste.Pentru a rezolva astfel de dificultati care pot aparea, trebuie sa fii in stare sa ajungi la miezul problemei prin descoperirea cauzelor conflictului.De asemenea, va trebui sa fi sigur ca simptomele indica efectiv cauza oricarui conflict aparut in colectivul tau. Conflictul reprezinta o parte atat de mare a vietii umane, incat ar fi greu de imaginat o persoana care nu a fost implicata niciodata intr-un anumit conflict de munca. Conflictul exista intodeauna intre oameni, fie separat, fie in grupuri de un fel sau altul.Orice poate fi cauza sau sursa unui conflict: obiceiuri, ideologii, personalitati, competitia pentru venituri si multe altele. Cu catva timp in urma compania in care lucrez a angajat un consultant pentru o durata pe care seful o aprecia de cateva zile.El a functionat ca professor-asistent in rezolvarea conflictelor.Compania la care lucra dorea ca el sa tina un curs de rezolvarea conflictelor si avea nevoie de o pregatire

suplimentara.Seful nostru s-a gandit ca ar fi rezonabil pentru compania lui sa-l plateasca pentru cele doua zile cat a asistat la workshop-ul nostru.Noua ne convenea foarte mult prezenta lui acolo, intrucat cursul era pentru ingineri, iar noul angajat era inginer.Workshop-ul facea parte dintr-un program mai amplu, de doua saptamani.Radu ( asa il chema pe noul angajat ) a apreciat ca este o splendida ocazie pentru el sa-si aprofundeze cunostiintele si s-a dus la seful sau sa negocieze plata.Dar nu a negociat bine.Cand seful nostru lipsea , intr-o dupa amiaza, i-a lasat un mesaj telephonic: ,, Compania mea nu ma va plati .Puteti sa ma platiti dumneavoastra ? . Era oare un negociator atat de slab incat sa nu poate sa obtina plata pentru doua zile muncite in interesul companiei la care lucra?.Noi am fi putut plati ceva, dar sefului nu-i venea prea bine, chiar daca instructorul nostru avea nevoie de sprijinul sau.Seful nostru i-a telefonat iritat.A intrat direct in miezul problemei : Iata ce pot sa va ofer este ...Deodata, s-a oprit Nu parea corect .De ce sa nu-i plateasca compania lui pentru cele doua zile de perfectionare?.A schimbat tactica.A pornit la ,,pescuit de fapte. ,,Spunemi, despre ce este vorba? , ia cerut.In cateva minute a aflat ca Radu ceruse sa fie platit platit pentru doua saptamani nu pentru doua zile.Se gandise ca i-ar fi util sa asiste la intregul program , nu doar la workshop-ul de doua zile.Atunci, fireste , s-a inteles de ce seful sau nu acceptase sa-i plateasca.Ne-am inteles la varianta cu cele doua zile . Radu a discutat din nou cu seful sau si nu a mai intampinat nici o dificultate in a obtine un ,,da pentru aceasta cerere mai modesta. Orientarea sefului nostru spre ,,informare a lamurit rapid neintelegerea si preintampinat sentimentele negative.Sursa acestui conflict a constituit-o evident , eroarea de interpretare din partea noului angajat cu privire la disponibilitatea din partea sefului de a-i plati orele cat a participat la programul de pregatire suplimentara.
2

Este simplu sa ti se spuna ca o disputa sau o criza in colaborarea interumana are la baza o cauza, care trebuie depistata.Pentru a face acest lucru este nevoie de multa gandire consultari, bani si timp. Strategia imediata, pe termen scurt, pe care ar trebui sa o urmezi pentru a pune din nou treaba pe roate, fara sa neglijezi sau mai rau sa o amplifici , consta in parcurgerea urmatorilor pasi:
1.>

Sa intervii - Indata ce sistemul tau de urmarire a diferendelor te avertizeaza ca ele devin amenintatoare, fie pentru una din parti, fie pentru activitatea din departamentul tau , ar trebui sa mai astepti si sa gasesti cateva minute de liniste, in care sa gandesti si sa vorbesti rational.Trebuie sa intervii si sa anunti partile aflate in conflict ca ai intervenit si de ce ai facut-o.Aceasta interventie poate imbraca diverse forme, in functie de tipul conflictului.Ea poate fi oficiala, ca informarea independenta a doua grupuri ca esti constient de existienta unui conflict intre ele si ca intentionezi sa gasesti o rezolvare , sau neoficiala si evidenta, ca separarea a doua personae iritate care se cearta.

2.>

Sa separi - Este o metoda de pastrare a linistii care tine oamenii la distanta unii de altii.Aplicarea in practica a acestei metode depinde foarte mult de imprejurarile existente in zona ta de lucru.Cu toate acestea, daca este evident, ca situatia conflictuala va continua pana ce oamenii sunt separati si daca este util sa-i separi , atunci fa-o.Fii atent sa-i separi in mod echitabil.

3.>

Sa mediezi si sa asculti - Aceasta este esenta solutiei de rezolvare a conflictului pe termen scurt.In putine alte situatii manageriale va trebui sa fii pregatit sa-ti arati puterile ca in acest caz.Nu lasa treburile la voia intamplarii, fii flexibil atat cat situatia ti-o cere, dar bazaza-te intodeauna pe o structura ferma de tehnici de investigatie, la care poti apela, indiferent de numarul de oameni cu care ai de-a face.

Explica de ce ai intervenit, ce ai observat si ca partile aflate in conflict sa gaseasca o solutie impreuna. O buna ascultare este o abilitate fundamentala de rezolvare a conflictului.In mod surprinzator, putini oameni au calitatea de bun ascultator . Aceasta invatare se realizeaza prin exemplu; odata ce ti-ai manifestat aceasta abilitate si altii din jur o vor face.Cand asculti cu atentie, renunti momentan la conversatia obisnuita, preocupat de ce dai si de ce primesti. Este o schimbare semnificativa ca scimbarea vitezelor la masina, acest mod de ascultare este numit de cele mai multe ori ascultare activa. Ascultarea activa inseamna acordarea temporara a propriului punct de vedere al partenerului.Pentru realizarea ascultarii active este necesarsa: nu vorbesti despre tine ; sa nu schimbi subiectele;
sa nu dai sfaturi si sa nu diagnostici; sa nu ignori sau sa negi sentimentele celuilalt.

Trebuie sa apreciezi ceea ce simte el din ceea ce nu spune dar, si din ceea ce spune; sa urmaresti comunicarea non-verbala ( de exemplu : are lacrimi in ochi ? , face miscari nervoase ? ) ; san nu pretinzi ca ai inteles ce vrea sa spuna daca , de fapt, nu l-ai inteles; sa-l intrebi despre nevoile , preocuparile si anxietatile , dificultatile lui; sa confirmi ca l-ai inteles.Parafrazeaza ideea
4

principala :,, spui ca vrei sa ..? , ,, spui ca nu crezi ca vei suporta o tensiune atat de mare ? ,, te simti cu adevarat revoltat? . In situatiile conflictuale exista trei utilizari distincte de abilitati de ascultare activa: informarea , verificarea si faptele. Cand trebuie sa oferiti sau sa primiti informatii clare si suficiente , comunicarea se va axa pe informatii. Pentru a realiza o expunere clara , vorbitorul trebuie sa prezinte bine ceea ce se asteapta de la el.Pe de alta parte, pentru a receptiona o imagine clara, ascultatorul trebuie sa incerce sa obtina toate detaliile , sa verifice afirmatiile, faptele si sa desprinda informatiile semnificative din ceea ce spune vorbitorul in cazul in care acesta evita sa le mentioneze. Iata cateva tehnici de ascultare pentru obtinerea de informatii: Puneti intrebari : aflati cu exactitate ce intelege partenerul dumneavoastra prin nevoi , context, planificare, costuri e.t.c..Adeseori totul se reduce la a stii ce intrebari sa pui; Verificati-va pentru a va asigura ca ati receptionat si inteles corect detaliile cele mai importante; Rezumati ca sa va asigurati ca ambii sunteti de acord asupra datelor faptice.In conflicte si negocieri una din cele mai raspandite greseli este a te arunca la concluzii sau a face propuneri fara a avea suficiente informatii.

Confirmarea Nu avem nevoie de sfat , cat de confirmare recunoasterea din partea celorlalti a situatiei noastre.Cu alte cuvinte de un resonator al gandurilor noastre.Aici , scopul vorbitorului este de a-si expune problema.Scopul ascultatorului este de a cunoaste sentimentele vorbitorului si prin aceasta sa-l ajute sa auda ceea ce spune.Acest lucru ii este de mare ajutor celui ce vorbeste.Cand esti in postura de ascultare activa in scopul confirmarii, ai grija sa :
explorezi problema pentru a cunoaste in profunzime dificultatile, in

limita timpului disponibil.Adeseori nu stim clar ce gandim pana cand nu ne exprimam ideile fata de cineva.Dupa ce simtim ca am fost intelesi , putem merge mai departe .
verifici cu interlocutorul sentimentele , acestuia intocmai ca in cazul

informatiilor. De exemplu , el spune : ,, ea ne-a dat telefon sa ma anunte ca nu vine .Tu : ,, cum te simti in legatura cu aceasta ? sau ,, in ce masura te-a afectat ? . parafrazezi sentimentele celelaite personae, uneori chiar si continutul problemei care te preocupa printr-o simpla propozitie de intelegere.Parafrazarile sunt cele care duc la raspunsul ,, da , asa este Ele il ajuta pe interlocutor sa-si confirme sau sa-si corecteze perceptiile atunci cand le aude de la tine.
incerci din nou .Daca nu intelegi corect , pune o intrebare deschisa de

tipul :,, cum vezi situatia ? sau ,, am impresia ca nu am prins idea intocmai.Mai spune-mi o data .
6

 redirectionezi conversatia daca celalalt se abate de la subiect. El face aceasta fie atunci cand simte ca nu-l intelegi, fie cand nu-si da seama ce este mai important pentru el .

fii atent cu folosirea lui ,, te inteleg .Noi nu intelegem mereu situatia unei alte personae.De obicei , este mai prudent sa spunem ,, observ ca , ,, pot face legatura cu , ,, se pare ca ti-e greu , ,, nu stiu exact prin ce treci, tu dar vad ca esti realmente debusolat.

respecti intimitatea celuilalt .Prin folosirea ascultarii active ii putem

incita uneori pe oameni sa spuna mai mult decat intentioneaza.Ulterior , ei se simt foarte jenati si rup relatia cu celalalt.Este necesar sa te asiguri ca interlocutorul doreste sa-ti povesteasca despre problemele sale.S-ar putea sa fie nevoie sa-l asiguri de discretia ta ai gruja sa te tii de cuvant.
incerci sa mentii discutia la obiect.Un alt risc al ascultarii active este

ca odata ce oamenii ,, s-au deschis , ei nu se mai opresc.Sunt necesare cateva formule de tipul : Ceea ce vrei sa spui este ca ? ; Cred ca ce spui tu este foarte important.Imi pare rau, timpul trece si ma tem ca nu o sa pot asculta tot .Ai ajuns la vreo concluzie ?.
permiteti tacerii sa survina firesc in conversatie . observi miscarile corpului si respiratia , pentru ca acestea indica

adeseori intelegerea sau acceptarea, si permite-i interlocutorului sa-si modifice ideile .Apoi adreseaza-I o intrebare de genul : Ce parere ai acum despre toata istoria asta?

Iritarea Cand cineva se plange de dvs. , va critica sau va ataca , el vrea sa spuna ca dvs. sunteti problema lui.Dvs. , ascultatorul , trebuie sa-l asigurati ca l-ati inteles bine si ca tineti seama de ce spune el.Scopul este de a reduce ostilitatea pentru a va ocupa de problema.Cel mai bun lucru pe care-l puteti face, este ascultarea activa. Nu va aparati sau nu contraatacati prin aceasta n-ati face decat sa-l iritati si mai mult. Ocupati-va mai intai de emotiile lui.Oamenii striga uneori deoarece considera ca nu sunt intelesi.Faceti-i sa-si dea seama ca le intelegeti protestul , furia sau tristetea.

Intelegeti-i punctul de vedere . Aceasta nu inseamna ca veti fi de accord cu el pentru ca i-ati spus : intelege de ce esti atat de abatut.

Explorati impreuna cu el , delicat si bland , pentru a vedea ce se mai afla in spatele emotiilor.Reformulati punctul de vedere cat mai clar cu putinta pana se calmeaza.Daca faceti aceasta corect in detaliu, mai calm Explicati pozitia dvs., fara a nega ca si el are problema lui , dar pentru aceasta va trebui sa asteptati pana se linistesc spiritele. Intrebati ce se poate face acum pentru a se imbunatati situatia.Daca se infierbanta din nou , revenuti la ascultarea activa.

4>

Sa explici Oricare ar fi rezultatul sarcina ta este sa faci o prezentare sumara a

acordului sau a stadiului urmator convenit intre parti si sa explici ce poti sa faci ca sa ajuti.Poate este nevoie sa te consulti cu cineva sau sa primesti sfaturi din alta parte; poate trebuie sa vorbesti cu altii , martori sau personae care au interes legitim in ceea ce priveste rezultatul intelegerii. Indiferent ce ai decis ca trebuie sa faci in continuare , explica si nu promite niciodata ceva ce nu poti face. Daca intelegerea dintre cele doua persone necesita actiunea unei terte parti atunci promite doar ce stii ca poti sa faci si nu arunca in joc solutii ideale dar nerealiste. Daca solutia probabila pe termen lung are nevoie de timp, resurse sau implicarea altor personae atunci spune-i ca vei face investigatii si nu oferi mai mult decat o estimare realista in ceea ce priveste probabilitatea realizarii ei.

5>

Sa te consulti cu altii Daca ti se pare ca ai nevoie , nu ezita sa ceri sfaturi altora.Colegii tai

s-au aflat in situatii similare si au experienta. Cere orice aprobare de care crezi ca ai nevoie pentru rezolvarea problemei .Verifica-ti autoritatea si canalele de comunicare . Bazeaza-te mereu pe fapte.Nu diminua dar nici nu exagera importanta conflictului in cauza.

6>

Sa supraveghezi Trebuie sa supraveghezi cum se desfasoara intelegerea care s-a

convenit intre parti si sa ai grija sa faci acest lucru in mod vizibil.Vorbeste cu persoanele in cauza dar urmareste atent situatia si de la distanta.Daca ti se pare ca aceasta s-a deteriorat intervino rapid , inainte de a se produce daune serioase. Nu de mult , am primit de la seful meu cateva instructiuni scrise , pentru a supraveghea niste procedee noi.Erau rau formulate si actul parea dictatorialatal in ceea ce ma priveste, cat si pentru ceilalti membrii din colectiv.Aveam doua posibilitati:sa ma supun s-au sa ma razvratesc.Oricum as fi facut , as fi suferit din cauza lipsei de armonie. Nu era vorba doar de o comutare interna pe care trebuia sa o efectuezi.Era necesar sa ia o atitudine fata de textul acela.M-am dus la sef cu o introducere atent elaborata: ,, vreau doar sa va spun ca citind instructiunile am avut tendinta sa fac contrariul celor cerute de dvs. si nu vreau asta.Vreau sa fiu un sprijin pentru dvs. si sa fiu cooperant. .Abordarea mea nu era provocatoare ci factuala constatativa.Seful a reactionat mult mai bine decat ma asteptam. ,, Interesant,- a spus el - , care parte ti-a produs sentimentele acestea? Apoi am discutat instructiunile .In aceasta discutie prieteneasca am descoperit un aspect inedit al situatiei.Am iesit simtind ca acum pot avea libertate in respectarea noilor procede.La randul sau , seful a mai invatat cate ceva despre modul in care sa-si abordeze oamenii pentru a-si implementa acest nou plan. Cand am terminat discutia , relatia dobandise un nou element respectul - , care a continuat sa se dezvolte.Implicarea mea in alegerea pe
10

care o facusem si autonomia personala au adus beneficii relatie mele cu autoritatea externa in loc sa o afecteze. In culturile organizationale moderne componentii organizatiei se concentreaza asupra activitatilor de realizat in sine si asupra mijloacelor utilizate.Eforturile si riscurile asumate sunt limitate, deoarece se considera ca ziua de azi este la fel ca cea de ieri si de maine.In culturale centrate pe rezultate salariatii isi axeaza munca pe realizarea anumitor obiective , depunand eforturi deosebite in acest scop, bazate pe initierea si realizarea de schimbari cu asumarea riscuilor implicate. Caracteristic culturilor organizationale orientate spre salariati este preocuparea sustinuta la nivel de organizatie pentru luarea in considerare a problemelor personale cu care acestia sunt confruntati.Se manifesta grija si responsabilitatea pentru asigurarea bunastarii salariatilor si familiilor acestora.In plan managerial se constata apelarea la un management participativ , deciziile manageriale fiind adoptate de regula in grup. Cultura organizationala de tip profesional se bazeaza pe perceperea salariatilor , viata si activitatea lor avand doua componente majore.Prima este reprezentata de munca in cadrul firmei , considerandu-se ca firma ii are in vedere prin prisma activitatilor in cadrul acesteia, interesand-o in mod special competenta pe care ei o poseda.A doua componenta se bazeaza pe faptul ca salariatii considera ca angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competenta si este de datoria lor sa anticipeze si sa pregateasca viitorul. Culturiile orgazitionale deschise sunt, receptive , primitoare fata de noii salariati . Ca urmare acestora le sunt suficiente cateva saptamani pentru a percepe ca au devenit ,, ai casei , ca sunt tratati si fac parte din firma respectiva.

11

In firmele in care managerul exercita un control redus ca intensitate si sfera de cuprindere se contureaza o atmosfera deschisa, destinsa.Metoda manageriala cea mai frecventa sedinta , nu este folosita in mod riguros.In plan economic se constata o neglijare a determinarii si urmaririi costurilor.In organizatiile cu un control intens asupra angajatilor preocuparile pentru normare si standardizare sunt precumpanitoare.Managerul isi programeaza cu grija sedintele pentru a urmari cum si cu ce rezultate se deruleaza activitatile.Ca urmare , se contureaza un anumit respect fata de organizatie si modul de a muncii in cadrul sau, fata de maniera in care se cheltuiesc resursele financiare. Organizatiile de tip pragmatic se caracterizeaza prin subordonarea intregului compartiment organizational in firma, obtinerii unor performante bune pe piata.In acest sens se manifesta o flexibilitate ridicata in gandirea, deciziile, actiuniile si comportamentele salariatilor subordonata obtinerii unei pozitii bune pe piata , reflectata in rezultatele financiar- comerciale superioare. O firma orientata catre clienti trebuie sa le usureze acestora posibilitatea de a face sugestii si reclamatii.Studiile arata ca desi un consumator este nesatisfacut de fiecare al patrulea produs pe care il cumpara , mai putin de 5% din clientii nesatisfacuti reclama acest lucru.Clientii considera fie ca faptul reclamat este prea putin important , fie ca reclamatia ii face sa se simta penibili sau ca nu va fi luata in calcul.In prezent , conducatorii firmelor considera ca principalul lor obiectiv il reprezinta imbunatatirea calitatii serviciilor si a produselor.Pentru o firma care vrea sa ramana pe piata , singura solutie este adoptarea managementului calitatii totale , avand ca alternative pentru marirea profitabilitatii si a altor mijloace ca : sporirea capacitatilor de productie , investitii in domeniu activitatii de
12

cercetare precum si o buna comunicare intre compartimente in vederea obtinerii de produse la cote ridicate de piata.Se impune asadar o disciplina a muncii bine conturata , care sa se bazeze pe ordinea necesara raportului de munca , ordine ce rezulta din respectarea de catre salariati a unor reguli de conduita obligatorii pentru desfasurarea eficienta a procesului de munca. Raspunderea disciplinara presupune intrunirea cumulativa a urmatoarelor cerinte -existenta unor abateri de la obligatiile de serviciu; -incalcarea normelor de comportament; -fapta sa fie facuta cu vinovatie; -prin fapta respectiva sa fie adusa o atingere ordinii necesare bunei desfasurari a activitatii in organizatie; Persoanei vinovate de savarsirea unei abateri disciplinare i se poate aplica o pedeapsa cu caracter precumpanitor moral sau material, in functie de gravitatea faptei.Codul muncii prevede expres si limitativ sanctiunile pe care angajatorul le poate aplica salariatului care a savarsit o abatere disciplinara.Sanctiunile disciplinare sunt: -avertismentul scris: -suspendarea C.I.M. pentru o perioada ce nu poate depasi 10 zile lucratoare; -retrogadarea din functie, cu acordarea salariului corespunzator; -reducerea salariului de baza pe o durata de la unu la trei luni cu un procent de 5-10 %; -reducerea salariului de baza si dupa caz , a indemnizatiei de conducere pentru o perioada de la unu la trei luni cu un procent de 5-10 %; -desfacerea disciplinara a C.I.M.

13

Angajatorul stabileste sanctiunea disciplinara aplicabila in raport de gravitatea abaterii disciplinare savarsite de salariat si avand in vedere : -imprejurarea in care fapta a fost savarsita; -gradul de vinovatie al salariatului ; -consecintele abaterii disciplinare; -comportamentul general in serviciu al salariatului; -eventualele sanctiuni disciplinare suferite anterior de catre salariat. Se disting urmatoarele faze ale actiunii disciplinare: -sesizarea organului competent in legatura cu abaterea savarsita; -cercetarea faptei si constatarea savarsirii cu vinovatie a abaterii; -aplicarea sanctiunii disciplinare; -comunicarea deciziei de sanctionare; Cunoasterea si analiza procedurilor de abordare a reclamatiilor si cele disciplinare pe care le adopta organizatia conduce, dupa caz , la reducerea , solutionarea sau prevenirea conflictelor inter-personale sau interorganizationale. Ca surse de conflict avem urmatoarele: - erorile de interpretare;
-

deosebirile de valori si convingeri ;

- deosebirile de interese; - incompatibilitatile de personalitate; - sentimentele si starile emotionale; Strategiile utilizate in solutionarea unui conflict pot fi grupate in cinci categorii: -ignorarea ; -tolerarea; -reducerea sau limitarea;
14

-solutionarea; -prevenirea; Conflictele izbucnesc din cauza deosebirilor dintre oameni sau a faptului ca angajatii percep o anumita lipsa de loialitate in comportamentul managerilor sau organizatiei fata de ei , ca indivizi sau ca grup.Prin urmare , conflictul reprezinta un aspect inevitabil al vietii organizationale sin u trebuie considerat neaparat distructiv , multe conflicte fiind chiar utile. Managerii trebuie sa inteleaga deosebirile care genereaza conflicte , pentru a fi capabili sa aplice strategiile adecvate , in scopul rezolvarii situatiilor cu un potential distructiv.Se pot obtine mai multe tipuri de rezultate in urma unui conflict , in functie de intensitatea acestuia , de personajele implicate , de cultura organizationala si de stilul managerial al managerului.

15

BIBLIOGRAFIE:

Rezolvarea conflictelor Wendy Grant , Teora, 1998. Rezolvarea conflictelor si negocierea Rentrop & Straton ,
Bucuresti , 1999.

Stiinta rezolvarii conflictelor : Helena Cornelius , Shoshana

Faire Stiinta si Tehnica , Bucuresti , 1996.

Managementul Resurselor Umane Robert L.Mathis, Editura

Economica, 1997.

Management- O.Nicolescu, I.Verboncu , Ed.Economica, 1999.

16

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE, JURIDICE SI ADMINISTRATIUVE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -MANAGEMENTUL CONFLICTULUI-

STUDENTI

ADMINISTRATIE PUBLICA
ANUL IV, SERIA II, GRUPA IV.

17