Cuvnt nainte

Cltoria spre 2020 La nceputul lui 2007, o echip de la PriceWaterhouseCoopers s-a adunat s exploreze viitorul managementului oamenilor. Gndurile ne-au fost strnite de numrul crescut de probleme cu oamenii, n domeniul business criza talentelor, mbtrnirea forei de munc n lumea vestic, creterea mobilitii globale a muncitorilor i problemele organizaionale i culturale care apar din schimbrile dramatice a afacerilor din ultima decad. Am vrut s explorm cum ar putea evolua aceste probleme i cum trebuie s se adapteze organizaiile pentru a avea n continuare succes. Multe studii au ncercat s surprind o viziune a locului de munc al viitorului, dar noi ne-am propus s nelegem provocrile legate de oameni care vor afecta organizaiile i implicaiile pe care acestea le vor avea asupra departamentului de RU cum l cunoatem noi astzi. Puini analiti economici au prezis c funciile de marketing sau finane s-ar putea s nu mai existe n forma lor actual, dar civa ncep s spun acest lucru despre RU. Cu ajutorul Institutului James Martin pentru Cultur i Civilizaie, la Said Business School din Oxford am folosit scenarii (vezi Anexa 1), pentru a medita la viitorul managementului oamenilor. Echipa noastr a identificat trei lumi posibile viitoruri plauzibile de a oferi un context n care s examinm modul n care organizaiile ar putea opera n viitor. n plus, am chestionat aproape 3000 de membrii ai generaiei Y proaspt absolveni din SUA, China i Marea Britanie, care reprezint generaia care tocmai intr n cmpul muncii pentru a le testa viziunea i ateptrile asupr viitorului muncii. Sperm c ne vei ajuta s ncurajm o dezbatere asupra acestei tematici critice. Se spune c viitorul nu este un loc unde mergem, ci unul pe care l crem. i pe msur ce se ntmpl lucruri pe care nu le putem prezice, putem totui s fim pregtii.

Introducere

Cnd am nceput cercetrile, am avut cteva idei preconcepute despre lumea de mine. Multe studii s-au desfurat pentru a explora viitorul societii, a mediului nconjurtor, afacerilor i chiar al locului de munc. Provocarea noastr a fost s ne concentrm n mod explicit pe contextul mediului de afaceri i impactul asupra oamenilor i al muncii. Chiar dac nu putem afirma c am identificat toate posibilitile, mai multe teme puternice au reieit: 1. Modelele de afaceri se vor schimba dramatic Ritmul schimbrilor n urmtoarea decad va fi i mai fundamental. Tehnologia, globalizarea, demografia i ali factori vor influena structurile organizaionale i culturile. Scenariile noastre subliniaz trei modele organizaionale ale viitorului: - marile corporaii se vor transforma n mici state i i vor asuma un rol proeminent n societate; - specializarea va duce la creterea reelelor de colaborare; - programele de mediu vor impune schimbri fundamentale ale strategiilor de afaceri. 2. Managementul oamenilor va prezenta una dintre cele mai mari provocri pentru organizaii Companiile se lupt din greu n prezent cu realitile lipsei de calificare, coordonnd oamenii prin schimbare i crearea unei fore de munc eficiente.

Pn n 2020, schimbrile radicale ale modelelor de afaceri vor pune companiile fa n fa cu probleme cum ar fi: - graniele dintre viaa de la birou i cea privat vor disprea, pe msur ce companiile i vor asuma responsabiliti din ce n ce mai mari pentru bunstarea social a angajailor; - msuri stringente de msurare a oamenilor pentru a controla i monitoriza productivitatea i performana; - creterea importanei capitalului social i a relaiilor, ca fore motoare ale succesului afacerii. 3. Rolul departamentului de RU va fi supus unor schimbri fundamentale RU a fost perceput de muli ca o funcie pasiv, orientat spre servicii, dar, dat fiind contextul locului de munc de mine i al mediului de afaceri, credem c RU este la o rscruce i va merge pe una din cele trei direcii posibile: - cu o stare de spirit proactiv i concentrat pe strategia de afaceri, RU va deveni inima organizaiei, abordnd o misiune mai ampl, ncorpornd i influennd mult alte aspecte ale afacerii; - aceast funciune va deveni fora motoare a programelor de responsabilitate social corporativ din cadrul organizaiei; - aceast funciune va fi vzut ca i tranzacional i va fi aproape complet externalizat. n acest scenariu, RU va exista ntr-o nou form, n afara organizaiei, iar RU intern se va concentra doar pe aprovizionarea cu oameni.

2020: Unde coexist trei lumi

Am identificat un numr de fore globale care vor avea o influen semnificativ (vezi Anexa 2), iar dintre acestea, am simit c individualismul versus colectivismul i integrarea corporatist versus fragmentare, vor fi cele mai semnificative. De pe aceste axe, am identificat trei lumi i modele de afaceri pentru viitor (vezi Figura 1). Am ncercat s capturm evenimentele i tendinele care reprezint viaa n lumea de mine i provocrile care vor predomina n managementul oamenilor. Dimensiunile temporale ale previziunii precum i descrierile acestor lumi nu trebuie luate ca fiind viziuni complete ale viitorurilor alternative. Ele sunt create pentru a prezenta ideile i a ilustra punctele cele mai importante legate de provocrile managementului oamenilor. Credem c este foarte posibil ca cele trei lumi s coexiste ntr-o form sau alta, poate c distinct n funcie de regiunea geografic sau sector de industrie, de exemplu. Pe msur ce parcurgei acest document, gndii-v cum s-ar putea poziiona organizaia voastr n cadrul acestor scenarii i ce implicaii are acest lucru asupra strategiei voastre actuale de management al oamenilor. FIG1 !!!!!!

Corporaiile fac legea: Lumea Albastr

Capitalismul marilor companii este rege absolut
Pe scurt: Globalizatorii preiau rolul central, preferinele consumatorului domin, o carier corporatist va separa avuii de neavui.

2011: Economia indian se dezvolt dramatic, pe msur ce trece printr-un nou val de achiziii internaionale i devine lider global n mai multe sectoare ale industriei. 2012: Cel mai mare motor de cutare din lume i cea mai mare companie dezvoltatoare de tehnologie vor fuziona 2013: Fenomenul de brain-drain al forei de munc din Europa de est ncepe s se inverseze, pe msur ce angajaii se ntorc acas pentru a nfiina i a conduce corporaii, construind pe experiena ctigat n diverse sectoare. 2014: Vrful unui deceniu de consolidare n sectoarele industriei prin fuziuni i achiziii. 2020: nclzirea global schimb climatul Europei; pe msur ce zpada din Alpi se topete, schiorii se ndreapt spre SUA. 90% din respondenii chinezi se ateapt s foloseasc la locul de munc o limb diferit de cea matern. Dimensiunile conteaz Simpla dimensiune a corporaiilor n 2020 reprezint faptul c un numr semnificativ al acestora opereaz cu cifre de afaceri anuale care depesc PIB-ul multor ri individuale, mai ales n zonele aflate n dezvoltare. Cu ecouri ale modelelor de afaceri promovare de companii precum General Motors la mijlocul secolului trecut, multe companii ofer acum echivalentul statului bunstrii (welfare state) pentru angajaii lor, pentru a se asigura c pstreaz cele mai bune talente n cadrul organizaiei. Centrele de servicii, coordonate intern, sunt sofisticate i foarte eficiente folosind procese perfecionate de externalizatorii anilor `90. Metrica oamenilor va deveni parte din viaa de zi cu zi, pentru a ine evidena performanei i productivitii individuale. Corporaiile fac diferena ntre avui i neavui Puterea corporaiilor nseamn o separare i mai mare a celor care lucreaz pentru o corporaie global fa de cei care lucreaz n ntreprinderi mai mici. Angajaii mega-corporaiilor au tot ceea ce le trebuie oferit pe tav. Cei care lucreaz pentru ntreprinderi mai mici rmn la mila pieei imobiliarelor i a drepturilor legale de baz, fiind nevoii s-i auto-suplimenteze sprijinul educaional, primele de asigurri de sntate etc. Bun venit n era tehnologiei Tehnologia este omniprezent, orae ntregi n SUA, Japonia i Marea Britanie opereaz cu reele wireless de mare vitez care permit ca toate tranzaciile comerciale, divertismentul i comunicaiile s fie accesate de ctre fiecare individ pe nite dispozitive de mrimea unui card de credit. S gseti exact ceea ce i doreti i sa i se arate exact unde este disponibil, de oriunde teai afla este ceva de la sine neles, permind afacerilor s i rafineze i s i individualizeze continuu relaiile cu clienii, angajaii i acionarii. Corporaiile pun n practic stilurile de via Strategii sofisticate de msurare i segmentare permit companiilor s inteasc bunurile i serviciile la baza lor de clieni i angajai. De exemplu, politica verde este vzut ca un stil de via, mai degrab dect o micare

politic semnificativ. Corporaiile ofer produse i servicii ecologice celor care i exprim aceast preferin. Managementul oamenilor in Lumea Albastr - Companiile au devenit principalul furnizor de servicii al angajailor. Managementul oamenilor cuprinde acum multe aspecte diferite ale vieii angajailor, de multe ori incluznd locuina, servicii medicale i chiar educaie pentru copiii acestora. - Aceast strategie a dus la o cretere a ratei de retenie a angajailor, pe msur ce politicile de resurse umane caut s menin talentele, dar talentele de top sunt nc greu de atras i reinut, muli directori executivi folosesc ageni personali pentru cutarea celor mai bune oferte. - Consolidarea n mas a avut un impact asupra aspectelor culturale. Echipele de conducere se concentreaz acum puternic pe evoluia culturii corporaiei, prin procese riguroase de recrutare, pentru a se asigura c noii angajai corespund idealului corporatist. Angajaii companiei sunt supui unor programe obligatorii de nvare i dezvoltare a culturii coproraiei. - Costurile imense cu oamenii determin nevoia unor msurtori i analize riguroase. Angajamentul, performana i productivitatea angajailor sunt msurate sistematic. Conducerea are acces la datele angajailor zi de zi. Aceasta ofer i un semnal de alarm timpuriu pentru comportament non-corporatist sau performane sub standarde. - Tehnologia strbate toate domeniile de activitate ale afacerii i de petrecere a timpului liber. Linia ntre la serviciu i n afara serviciului este adesea estompat de tehnologie, iar angajatorii ofer platforma necesar. Aceasta le ofer angajatorilor i cu o mai bun cunoatere a preferinelor angajailor.

Cine conduce strategia de MRU?

Chief People Officer (CPO) este un personaj puternic i influent, cunoscut i drept eful Oamenilor i Performanei, membru n consiliul de conducere. Date i msurtori sunt folosite pentru a menine performana companiei, prin strategii complexe de segmentare a angajailor, strategii care identific mii de seturi de competene crend precizie n gsirea candidailor ideali pentru sarcinile potrivite, precum i msurarea i evaluarea performanelor. tiina capitalului uman s-a dezvoltat n aa msur, nct conexiunea ntre oameni i performan este demonstrat n mod explicit de ctre CPO. Pe msur ce organizaiile cresc n dimensiuni, sistemele lor de management al riscurilor se extind proporional. Riscurile cu personalul sunt luate n serios de ctre conducere ca rezultat, CPO i partenerii de RU devin mai influeni. Cei responsabili cu managementul oamenilor au nevoie din ce n ce mai mare de competene financiare, analitice, de marketing i de management al riscurilor pentru a msura impactul capitalului uman n organizaia lor i de a atrage i reine cele mai bune talente. Asigurarea calitii pe tot globul determin nevoia de a crea consisten de-a lungul lanului de aprovizionare organizaional.

Provocri organizaionale
-

Provocrile ridicate de dimensiune i proporii implic faptul c aceste organizaii sunt expuse unui risc mai mare din partea ameninrilor externe, cum ar fi terorismul tehnologic sau colapsul, iar impunerea unor schimbri rapide este foarte dificil. Valorile corporatiste impuse de corporaii pot s fie adesea n contradicie cu valorile culturale, iar asta prezint provocri. Organizaiile trebuie s dezvolte modele i sisteme concepute i implementate de profesioniti n RU, care s le permit indivizilor i agenilor acestora s negocieze valoarea capitalului lor uman, bazat pe strategiile personal de investiie ale angajailor. Oamenii sunt notai i profilai de la vrsta de 16 ani i categorisii pentru locul de munc adecvat, att n termeni de capaciti ct i de preferine individuale. Talentul de top este foarte preuit i disputat. n majoritatea cazurilor, oamenii sunt legai de o organizaie pn la vrsta de 18 ani. Educaia universitar este gestionat de corporaie n funcie de cariera organizaional aleas de ctre individ. La nivelul de top, angajaii au un control mult mai mare asupra carierei lor; adesea directorii executivi au agenii lor personali care i reprezint pentru a gsi cele mai bune roluri i oferte. Angajaii de la nivelurile inferioare au de asemenea control asupra carierei lor; ei sunt contieni de valoarea pe care o reprezint capitalul lor uman i sunt pretenioi asupra circumstanelor n care vor s-l investeasc. Cei n afara cercului corporatist descoper c posibilitile de angajare sunt reduse i doar n companii micue care nu pot oferi acelai nivel de dezvoltare i beneficii financiare.

Profilul angajailor
-

Un model de MRU pentru Lumea Albastr

n Lumea Albastr, unde corporaia e rege, modelul oamenilor i performanei prezentat mai jos este cel mai apropiat de ceea la ce aspir multe companii mari n ziua de azi interconectarea interveniilor RU pentru mbuntirea performanelor afacerii i utilizarea unor msurtori sofisticare a capitalului uman pentru evaluarea activitii corporaiei. n cadrul acestui scenariu, managementul oamenilor i performanei devine o disciplin de afaceri, cel puin egal ca statut cu finanele n ierarhia coporatist. FIG 2 !!!!! Extras dintr-un ziar din 2016 Gigantul farmaceutic italian Como a vzut cum i-au crescut ieri cotaiile aciunilor, n ateptarea unor veti bune n anunarea rezultatelor trimestriale, sptmna viitoare. Compania, a crei valoare este estimat acum la 20 miliarde Euro, a profitat de pe urma succesului noii sale linii de medicamente n Europa, America dar i China, piaa farmaceutic cu cea mai mare cretere la nivel global. Raportul trimestrial va fi analizat atent de ctre companiile din domeniu i nu numai. Muli cred c neobinuit de rapida ascensiune a lui Como, precum i dominarea unor pri ale sectorului, se datoreaz felului n care CEO Mario Fabrizzi gestioneaz capitalul uman al organizaiei, pe care organizaia l raporteaz de asemenea n detaliu. Anul trecut, ctigurile per angajat au crescut cu 7% in timp ce costurile per angajat au sczut cu 5%, genernd o foarte bun rat a capitalului uman.

Dl. Fabrizzi a declarat: Trebuie s msori lucrurile crora le conferi o valoare. Msurarea performanei angajailor notri ne-a permis s aducem rapid mbuntiri prilor afacerii cu performane sczute, pentru a face planuri eficiente de succesiune i pentru a oferi adevrat valoare acionarilor notri.

Companiilor le pas: Lumea Verde

Unde consumatorii i angajaii foreaz schimbarea

Pe scurt: Companiile dezvolt o contiin social i un sim al responsabilitii verzi. Consumatorii cer etic i acreditive de mediu, ca principal prioritate. Societatea i corporaiile i sincronizeaz agendele. 2010: Marea Britanie lanseaz London Carbon Trading Exchange. 2012: SUA semneaz acordul Kyoto II i devine avocatul principal pentru aciuni de reducere a ratei nclzirii globale. 2013: India devine un juctor cheie n responsabilitatea social corporatist, cu o preocupare asupra pstrrii culturii i patrimoniului indian. 2018: Mainile hibride sau electrice le depesc ca numr pe cele cu combustibili pe baz de petrol. 2020: Un grup de cercettori confirm c rata nclzirii globale este n scdere. 94% din respondeni cred c vor lucra peste graniele geografice mai mult dect prinii lor Consumatorii dicteaz comportamentul corporaiilor Lobby-ul pentru mediul nconjurtor este att de omniprezent, nct companiile trebuie s reacioneze foarte rapid la ngrijorrile angajailor referitor la orice aspect al afacerii care poate fi considerat lipsit de etic. Comunicarea clar i claritatea asupra produselor i serviciilor este esenial. Controlul lanului de aprovizionare Companiile au un mare control asupra reelei de furnizori pentru a se asigura c valorile etice corporatiste sunt meninute de-a lungul lanului de aprovizionare, i c pot lua msuri cnd ceva nu funcioneaz. Aceasta a dus la asumarea responsabilitii companiei asupra componentelor cheie din lanul de aprovizionare, prin integrare vertical. Obligaii contractuale rigide sunt in vigoare, acoperind orice eventualitate. Ct de verde eti? Procesul de audit i rapoartele trimestriale sunt caracterizate de o concentrare pe msurarea verdelui, msurnd emisii de carbon i activiti de schimb de carbon, precum i evalurile tradiionale ale companiei. Aceasta este o indicaie a importanei acordate de investitori i acionari acestor lucruri care se reflect n preul aciunilor. Amenzi mari pentru corporaii n lumea afacerilor, comportamentul etic este cel mai important atribut care trebuie obinut i pstrat. Mrci se pot ridica i pot cdea pe baza acreditivelor de mediu. Guvernul a impus amenzi corporative pentru

comportament inadecvat n aceast lume foarte regularizat. Responsabilitatea corporatist nu este un opional altruist, ci o imperativ n afaceri. Managementul oamenilor n Lumea Verde - Noii absolveni caut angajatori cu recomandri sociale i de mediu foarte puternice; drept rspuns, departamentele de RU joac un rol cheie n dezvoltarea programelor de responsabilitate social corporativ. - Se ateapt de la angajai s menin valorile corporatiste i obiectivele legate de agenda verde. Majoritatea va primi jetoane de credit carbon, care se vor folosi pentru a plti tiprirea documentelor pe hrtie, deplasrile n interes de serviciu i alte activiti anti-societale. - Funcia de RU este redenumit Oameni i Societate, conductorul ei fiind un membru al echipei executive a companiei. - Nevoia de a cltori pentru ntlnirea clienilor i colegilor este nlocuit de soluii tehnologice care reduc nevoia ntlnirilor fa n fa. Zborurile, mai ales, sunt permise doar n cazuri excepionale i sunt foarte scumpe. Lucrul n echipe care se ntind pe mai multe locaii prezint astfel mari provocri afacerilor globale, iar departamentul de RU i dedic o mare parte din energii pentru generarea reelelor sociale virtuale n cadrul bazei de operaii i a clienilor. - Majoritatea companiilor ofer angajailor soluii de transport ntre serviciu i cas, pentru a minimiza nevoia folosirii mainilor. Aceasta a dus la faptul c multe companii au ales s relocalizeze pri din afacere n zonele unde locuiesc oamenii i departe de marile orae.

Cine conduce strategia de MRU?

-

CEO dicteaz strategia de RU pentru organizaie, cu credina c oamenii din organizaie, comportamentul i rolul lor n societate are o legtur direct cu succesul sau eecul organizaiei. CEO colaboreaz ndeaproape cu conducerea de la Oameni i Societate care, mpreun cu o echip mixt de oameni de RU, marketing, responsabilitate social corporatist i specialiti n analiza datelor, conduc programul de responsabilitate social. Legea muncii dicteaz un comportament responsabil al angajatorului i l determin pe eful de la Oameni i Societate s dezvolte soluii inovative pe timpul recesiunii cum ar fi detaarea angajailor ctre alte organizaii unde i pot dezvolta competenele i pot contribui pentru societate i readucerea lor cnd mediul economic se mbuntete. eful de la Oameni i Societate este astfel un om cu o vast reea social. Asigurarea calitii i vigilena pentru minimizarea riscului sunt supreme. Cea mai mare ameninare a afacerilor n acest scenariu este posibilitatea unui comportament non-social, iresponsabil fie n cadrul organizaiei sau de-a lungul lanului su de aprovizionare. Organizaiile opereaz ntr-un mediu foarte regularizat, unde legislaia muncii face dificil concedierea oamenilor n funcie de fluctuaiile pieei. Ei ncearc s monitorizeze totul de-a lungul operaiei pentru a se asigura c este n concordan cu idealul etic spre care tind. Dar conformitatea nu este de ajuns: organizaiile sunt presate s ridice tacheta i s stabileasc politici i practici care merg dincolo de

Provocri organizaionale
-

cerinele regularizrii. Pericolul ntr-o astfel de lume regularizat este ca organizaiile s fie att de preocupate cu politicile de conformitate, nct abilitatea de a fi flexibil i a explora noi oportuniti este mpiedicat.

Profilul angajailor
-

Se crede c angajaii aleg angajatori care par s se potriveasc credinelor i valorilor lor. Realitatea este c zona celor talentai i buni rmne competitiv, i pe cnd ratingul de CSR este un factor, oferta general de stimulente rmne cea mai important. Stimulentele nu se bazeaz, ns, numai pe recompense; de exemplu, ele includ detari pltite pentru a lucra la proiecte sociale i cauze nevoiae un trend popular dup 2010. Din cauz c organizaiile adopt o abordare holistic n dezvoltarea oamenilor lor, inclusiv dezvoltarea personal i msurarea impactului avut de acetia asupra ntregii lumi, angajaii sunt mai implicai i, ca rezultat, au adesea un job pe via.

Un model de MRU pentru Lumea Verde

n Lumea Verde, unde companiilor le pas, responsabilitatea corporatist este bun. Agenda de responsabilitate corporatist este fuzionat cu managementul oamenilor. Pe msur ce societate se convertete la micarea traiului sustenabil, funcia managementului oamenilor este nevoit s includ sustenabilitatea ca parte a angajamentului oamenilor i a managementului talentelor. n cadrul acestui scenariu, companiile de succes trebuie s se ntreptrund cu societatea. Comunitile, clienii i furnizorii devin pri egal interesate alturi de angajai i acionari. FIG 3 !!!!!

Mic este frumos: Lumea Portocalie

Unde mare este ru, pentru afaceri, pentru oameni i pentru mediu
Pe scurt: Afacerile globale se fragmenteaz, localismul predomin, tehnologia abiliteaz un model de afaceri cu impact mic i tehnologie nalt. Reelele prosper pe msur ce companiile mari se prbuesc. 2009: Numrul membrilor Facebook la nivel global atinge 1 miliard de oameni. 2010: Lipsa competenelor urc salariile n China, nclinnd balana puterii de la colectivism la individualism. 2012: Numr record de divizri i spin-off-uri. 2014: 71% dintre europeni i fac cumprturile n pieele agroalimentare, popularitatea supermarketurilor scade dramatic. 2020: California Gaming Guild obine o nelegere de plat record pentru contractorii si de 7 stele.

0.6%: Numai 0.6% din respondenii din Marea Britanie cred c vor lucra n mare parte de acas. O economie liber Barierele comerului cad i se creeaz o economie de pia cu adevrat liber, iar ri precum China realizeaz repede c fr adoptarea forelor unei economii de pia adevrate, nu vor putea face fa concurenei. Reelele sunt baza Visul unui sat global a fost nlocuit de o reea global de comuniti mici, interconectate dar separate. Creterea exponenial a eficienei sistemelor online de cumprare, vnzare, tranzacionare de servicii i competene au dezarmat complet credina veche conform creia economiile se fac din cantiti mari. Afacerile sunt mult mai mici i rolurile sunt mult mai fluide. Lanuri de aprovizionare complexe Lanurile de aprovizionare sunt constituite din asociaii complexe, organice de furnizori specializai, care variaz mult de la regiune la regiune i de la pia la pia. Soluia nu este de a externaliza, ci de a fragmenta. Grupuri mai lejere, neregularizate de companii lucreaz mult mai eficient. Adesea, funciunile sunt preluate, n funcie de sarcin, de operaiuni de garaj, cu fiecare tranzacie vndut i cumprat n fiecare secund pe una din multele platforme electronice de tranzacionare, cu juctori locali i globali. Generaia Y impune folosirea tehnologiei Generaia Y, acomodat cu tehnologia, impune folosirea tehnologiei ca o interaciune cu serviciile, guvernul i munca, cu accent pe opiuni i gndire antimonopol, care ncurajeaz inovaii n acest domeniu. Pia forei de munc intr n era breslelor Pe o pia a muncii n restrngere, indivizii i dezvolt cariere-portofoliu, lucrnd pe termen scurt, pe baz de contracte cu durata limitat. Ei se altur unor bresle care gestioneaz oportunitile de carier, ofer training i oportuniti de dezvoltare. Managementul oamenilor n Lumea Portocalie - Organizaiile recunosc c angajaii i relaiile pe care acetia le au n reeaua lor sunt fundamentul succesului companiei. Companiile caut s promoveze i s susin reelele de oameni. Aceasta se realizeaz prin stimularea angajailor s-i ating obiectivele de conectivitate i comportament colaborativ. - Pe msur ce breslele ctig importan, ele preiau multe dintre responsabilitile care reveneau nainte angajatorilor, inclusiv aprovizionarea cu talent, asigurri medicale i pensii, dezvoltare i training. - Angajaii sunt de obicei membri ai breslelor i acceseaz oportuniti prin portaluri profesionale oferite de reelele de bresle munca poate fi cumprat, vndut i tranzacionat astfel. Contractele de angajare sunt flexibile pentru a acomoda agitaia angajailor i schimbrile rapide. - Muncitorii sunt categorisii i recompensai pentru expertize speciale; aceasta a creat o cerere mare ca angajaii s aib o miz personal n succesul organizaiei, cu scheme de deinere direct de aciuni i bonusuri pentru realizarea proiectelor.

Recrutarea a devenit la scar larg o funcie de aprovizionare i a fuzionat cu managementul numrului mare de contracte i nelegeri de pre necesare pentru fiecare reea de organizaii partenere ale companiei. Strategia de MRU este nlocuit cu o strategie de aprovizionare, deoarece meninerea unui lan de aprovizionare cu oameni optim este cheia acestei lumi n reea. Directorul de Aprovizionare cu Oameni negociaz cu reele de expertiz i cu breslele pentru a atrage ceea ce au nevoie la preul cel mai bun. Organizaiile se bazeaz puternic pe reelele lor externe pentru a livra ceea ce au nevoie, i o combinaie de acorduri contractuale bine puse la punct mpreun cu un grad sntos de ncredere de afaceri este imperativ. Cnd o parte din reea cade, dimensiunile mici ale organizaiei nseamn c se pot adapta rapid schimbrii. Dar reversul medaliei este c aceasta nseamn c lipsa infrastructurii i resurselor companiei pentru a face fa unor probleme iminente poate fi o provocare. Se pune de asemenea un accent puternic pe tehnologie pentru susinerea lanului de aprovizionare i dezvoltarea capitalului social i colaborrii. Responsabilitatea dezvoltrii abilitilor se mut pe deplin n sarcina individului. Oamenii sunt mai dispui s se vad ca parte dintr-o reea cu o anumit abilitate sau profesie, dect angajaii unei companii. Angajaii se bazeaz pe obinerea unui numr mare de evaluri de tip eBay ale performanelor la locurile de munca din trecut pentru a obine noi contracte. Specializarea este la mare pre i angajaii caut s-i dezvolte specializrile cele mai cutate pentru a obine pachetul cel mai bun de recompense.

Cine conduce strategia de MRU?

-

Provocri organizaionale
-

Profilul angajailor
-

Un model de MRU pentru Lumea Portocalie

A treia lume este n multe feluri cea mai radical. n aceast lume, economiile sunt compuse n principal dintr-o pia de mijloc animat, plin de companii mici, furnizori i lucrtori de portofoliu. Managementul oamenilor se rezum la asigurarea necesarului de resurse umane ctre aceste companii mici pentru ca ele s poat funciona competitiv. Aceasta permite crearea unui rol important pentru RU, unul unde lanul de aprovizionare cu oameni este o component critic a afacerii i este condus strategic de departamentul de RU. Reversul medaliei este c aceasta ar putea transforma departamentul intern de RU ntr-o funciune de aprovizionare i procurare, aspectele de dezvoltare a oamenilor fiind preluate extern de ctre bresle. FIG 4 !!!!!