7.

Negocierea
Negocierea este omniprezent n existen a social , manifestndu-se n rela iile dintre state, n via a organiza iilor i a companiilor, dar i n via a personal a indivizilor. n special n ultimele decenii, cercet torii au devenit extrem de preocupa i de acest subiect, abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexit ii i diversit ii sale. Negocierea este o comunicare specializat , care necesit nv are, experien , talent i principialitate. Negocierea este forma de comunicare care presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apari iei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe p r i, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz pozi iile pentru a ajunge la o n elegere mutual satisf c toare. Negocierea este o activitate att de obi nuit nct majoritatea oamenilor o ntreprind probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n via a de zi cu zi, acas , la slujb , pe strad , dar mai ales n diploma ie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil , greu de evaluat. Pentru o companie modern , un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau sute de executan i, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marj de cteva procente, la pre , la salariu, la termenul de garan ie sau chiar o marj de cteva procente, la comision i dobnd , este ntotdeauna negociabil . Termenul de negociere i are r d cinile n verbul latin negotiare, care nseamn a face nego . La rndul s u, verbul a fost derivat din alt verb negare (a t g dui, a refuza), i dintr-un substantiv otium, care nseamn tihna, destindere. A adar, negu torul din Roma i refuza orice destindere pn n momentul n care ncheia trgul. O defini ie actualizata zilelor noastre ar suna n felul urm tor: negocierea este procesul prin care reu im s ob inem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Negocierea poate fi descris ca un proces de rezolvare a unui conflict ap rut ntre dou sau mai multe p r i i n care p r ile i modific preten iile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Negocierea reprezint epicentrul unei tranzac ii. Tranzac ia ntre dou p r i prin defini ie trebuie s aib un scop comun, acela fiind ob inerea de profit. Acest profit se materializeaz diferit, de la caz la caz, n func ie de dorin ele, a tept rile, dolean ele i nevoile persoanelor implicate. n principiu, negocierea se bazeaz pe ideea de give and take, ce implica modificarea preten iilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Procesul este greu, fiind necesare concesii i confrunt ri. Adversarul va ncerca ntotdeauna s ob in maximul de concesii, oferind n acela i timp att de pu in posibil, ct s nu ne pierdem interesul pentru afacerea respectiv . De aceea, negocierea este privit ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor p r i n rezolvarea problemei, pornind de la solu ia ideal i ajungnd la cea real , astfel nct ambele p r i s se declare mul umite. n comer ul interna ional s-a nr d cinat ideea (pe buna dreptate) ca orice se poate negocia i totul depinde de priceperea negociatorilor. Negocierea este o forma concentrat i interactiv de comunicare, n care dou sau mai multe p r i aflate n dezacord urm resc s ajung la o n elegere care rezolva o problema comun sau atinge un scop comun. Negocierea permite crearea, men inerea sau dezvoltarea unei rela ii interumane sau sociale, n general ca i a unei rela ii de afaceri, de munca sau diplomatice, n particular. Negocierea este un talent, un har nn scut, dar i o abilitate dobndit prin experien , formare i nv are. Talentul trebuie cultivat i mbun t it pentru a se concretiza n rezultate eficiente, iar abilitatea trebuie ntre inut pentru a asigura o bun i profitabil desf urare a negocierii. Odat ce ace ti doi itemi au fost parcur i, o persoana este capabil s - i dezvolte o scar proprie de valori n func ie de care s se ghideze i care sa stea la baza unor principii. Orice om ar trebui s fie capabil s negocieze, fie c e nzestrat cu talent sau nu. Talentul este un bun dat, 44

de care ns nu toat lumea beneficiaz . ns abilit ile i cuno tin ele se pot dobndi de c tre oricine beneficiaz de formare, i folose te experien a i are capacitate de nv are. Prin analogie, triada cuno tin e abilit i valori i g se te corespondentul n felul urm tor: stilul academic este aferent pred rii cuno tin elor necesare abord rii conceptului de negociere la un nivel minimal i mediu; completat cu abilit ile dobndite, aplicate i exersate n cadrul training-urilor, care aprofundeaz nivelul de cuno tin e, creeaz condi iile pentru dezvoltarea unei ierarhii de valori i principii specifice att personalit ii individului, ct i modului de ac iune profitabil n orice mprejur ri. Cu toate ca literatura abunda n portrete care garanteaz ob inerea succesului, nu exist o lista complet cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient. F r a avea preten ia unei trat ri exhaustive, acestea sunt cteva tr s turi de caracter pe care trebuie s le de in un negociator n practicarea unui stil eficient: puterea de a convinge s creeze situa ii prin care poate ob ine concesii; sim ul momentului potrivit cnd s aduc n discu ie un subiect i cnd s nu vorbeasc ; aptitudinea de a asculta activ; aptitudinea de a controla discu iile n func ie de context; o foarte buna memorie; aptitudinea de a ti sa dea napoi atunci cnd l obliga cursul negocierii; capacitatea de a- i suprima reac iile ce tr deaz iritarea sau orice alta stare emotiv ; abilitatea de a fi coerent n idei i grija permanent de a exista un dialog real; s aib prestan i s nu foloseasc niciodat atacul la persoan ; reputa ia ca negociator; sa aib deja o experien pozitiv n negocierea cu cealalt parte; sa aib abilitatea de a lua decizii sub presiune; instruirea ca negociator; capacitatea de a- i controla emo iile; rezistenta la presiune; creativitatea; toleran la frustrare; priceperea de a asculta; flexibilitatea de adaptare la schimbarea condi iilor.

7.1. Tipuri de negociere

Cea mai uzual form specific de negociere este negocierea afacerilor sau negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i fapte de comer precum vnzareacump rarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spa iu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide i organiza ii de nivel na ional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organiza ii interna ionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diploma iei. n sfr it, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc , negocieri pe probleme de asisten i protec ie social , negocieri parlamentare, juridice etc. Prin negociere n elegem orice form de confruntare nearmat , prin care dou sau mai multe p r i cu interese i pozi ii contradictorii, dar complementare, urm resc s ajung la un aranjament reciproc ai c rui termeni nu sunt cunoscu i de la nceput. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate preten ii i obiec ii, sunt f cute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea rela iilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, men inerea sau dezvoltarea unei rela ii interumane sau sociale, 45

n general, ca i a unei rela ii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n speran a de a ajunge la un acord. Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existen a unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisf cut, pe de alt parte. Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer , o conven ie, o comand , un contract de vnzare-cump rare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre , a unor condi ii de calitate sau de livrare, transport etc. Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condi ii simple pe o pia mai mult sau mai pu in liber : a) existen a unor interese complementare ntre dou sau mai multe p r i, ntre care s-au derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta f cut de una dintre p r i nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte p r i; exist dezacord, dar nu unul de fond; b) existen a dorin ei i interesul p r ilor n ob inerea unui acord pentru care sunt dispuse s - i fac , reciproc, concesii; c) lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autorit i aflate deasupra p r ilor n divergen , care s impun acordului peste voin a acestora. Astfel, p r ile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condi iile de realizare a acordului. n cadrul negocierilor de orice tip exist foarte multe variabile care influen eaz modul n care oamenii se percep i reac ioneaz unii fa de al ii, pentru a putea prezice ce trebuie f cut n anumite situa ii. Ajungerea la o n elegere prin intermediul negocierii nu este doar o problem de aplicare a unui repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura conflictului. De fapt, n toate negocierile strategia i comportamentul trebuie adaptate nevoilor situa iei n discu ie. Pe de alt parte, exist un num r de principii de baz sau reguli nescrise comune tuturor formelor de negociere c rora trebuie acordat o aten ie sporit pentru a evita gre eli costisitoare. Chiar i n negocierile mai pu in importante trebuie re inut c : 1. Negocierea este o activitate voluntara, n sensul c fiecare parte poate renun a s intre n discu ii n orice moment. 2. O negociere porne te de obicei de la motivul c cel pu in una din p r i dore te s schimbe ceva.

Structurarea procesului de negociere n contextul observ rii i identific rii acestor modele, putem conchide c de i exist o diversitate de concepte cu care opereaz negocierile, efectele pe care le genereaz fiecare etap conduc la constatarea c fazele obligatorii ale unei negocieri sunt: 1. culegerea informa iilor, eliminarea barierelor de comunicare i observarea modului de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale i non-verbale - o asemenea etapa ofer principalele semnale ale continu rii negocierii; 2. analiza continu a mesajelor transmise, avnd n vedere ca negociatorul care descoper primul sistemul de referin al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere; 3. pornind de la zestrea socio-culturala a fiec rei p r i aflate n negociere este obligatorie identificarea zonei de interes comun i g sirea prin ajustare mutual a punctului comun n care se ntlnesc obiectivele p r ilor; 4. respectarea acordului ncheiat n urma negocierii, o etapa ce pune n evidenta comportamentul etic al p r ilor. Se poate face distinc ie ntre trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui cunoscute inclusiv la un nivel minimal: a) negocierea distributiv (c tig tor/perdant sau victorie/nfrngere); b) negocierea integrativ (c tig tor/c tig tor sau victorie/victorie) sau c) negocierea ra ional , un tip de negociere care nu pune n cauz o pozi ie a p r ilor sau intereselor subiective ale acestora. 46

a) Negocierea distributiv este cea de tip ori, ori, care opteaz doar ntre victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzac ii n care nu este posibil ca o parte s c tige, f r ca cealalt parte s piard . Fiecare concesie f cut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc. n aceast optic , negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de for e, n care una din p r i trebuie s c tige. Orice concesie apare ca un semn de sl biciune. Orice atac reu it apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers . ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de for e dintre parteneri, adic de puterea de negociere a p r ilor aflate n conflict. Consecin a cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condi ii este aceea c p r ile dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se r zbune. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opozi ia de interese este puternic , iar dezechilibrul de for e este semnificativ. b) Negocierea integrativ (victorie/victorie) este acea n care sunt respectate aspira iile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferen elor de aspira ie i de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la solu ii mai bune, mai durabile, p r ile se simt mai bine, iar rela iile dintre p r i se consolideaz . Ambele c tig i ambele sus in solu ia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creeaz , salveaz i consolideaz rela iile interumane i de afaceri, pe termen lung. Aceast optic de negociere ocole te i evit st rile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat ob inut, are toate ansele s fie respectat. c) Negocierea ra ional este aceea n care p r ile nu- i propun doar s fac sau s ob in concesii, consim ite de pe pozi ii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o pozi ie obiectiv , alta dect pozi ia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparen e i sincerit i totale, f r apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca r spunsuri la ntreb ri de genul: Ce nu merge? Unde se afl r ul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situa iei dorite? Se continua cu un diagnostic al situa iei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut solu iile teoretice i se stabilesc de comun acord m surile prin care, cel pu in unele dintre acestea, pot fi puse n practic . Algoritmul ra ionalit ii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor i c utarea solu iilor. Negociatorul caut s n eleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motiva iile i preocup rile sale. Divergen ele care r mn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referin ele tiin ifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru. Pe lng aceste tipuri de negociere mai exist o alta cale, a negocierii principiale, elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care se adreseaz unui nivel aprofundat de nv are i cuno tin e, i care const n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin ni te tratative care seam n mai degrab cu o trguial ntre p r i. Aceasta nseamn c se caut , pe ct posibil, profitul ambelor p r i, i ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul s se bazeze pe ni te criterii echitabile, independente de voin a oric rei dintre p r i. P rin ii acestei metode, R. Fisher si W. Ury, spun ca negocierea principial : este intransigent fa de criterii i maleabil cu oamenii; nu folose te trucuri sau imagini false; ne arat cum s ob inem ceea ce ni se cuvine, men inndu-ne, n acela i timp, pe pozi ii decente; ne d posibilitatea s fim corec i, dar s ne i protej m mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastr . n tabelul 7.1 sunt analizate comparativ cele trei tipuri de negociere: integrativ , distributiv i ra ional . 47

Tab. 7.1 - Evaluare comparativ a tipurilor de negociere Tip de negociere Caracteristici Obiectivul Participan ii Ambian a Comportamentul Rela ia presiune/ cedare acord i rela ie de durat prieteni ncredere concesiv, n eleg tor cedeaz la presiuni evit confruntarea de voin e satisface exigen ele minimale de acord accept pierderi unilaterale pentru a ob ine acordul sunt bune dac ob in acordul, important este s se ajung la n elegere concesii n schimbul rela iilor, atent fa de oameni i diferend a c tiga acum, a nvinge du mani suspiciune, sfidare agresiv, dur exercit presiuni, trece la represalii se bazeaz pe conflictul de voin e false exigen e minimale se cer avantaje unilaterale n schimbul acordului este bun solu ia care aduce avantaj, propria pozi ie este unica acceptabil se cer concesii ca o condi ie a men inerii rela iilor, dur cu oamenii i diferendul a rezolva problema oameni care rezolv un diferend neutralitate neutru, ra ional cedeaz la principii, iar nu la presiuni independen a de voin exigen ele cele mai nalte se caut solu ii mutual avantajoase imagineaz solu ii; decizia se ia dup evaluarea solu iilor posibile Negociere integrativ Negociere distributiv Negociere ra ional

Atitudinea fa

de voin

Exigen a

Atitudinea fa

Atitudinea fa

de solu ii

Atitudinea fa de oameni i diferend

oamenii i diferendul sunt dou probleme distincte

7.2. Stadiile negocierii

Cele ar tate pn aici dovedesc n mod implicit c negocierea nu poate fi conceput ca fiind un act sau un moment pasager n timp, ea reprezint un proces, adesea complicat i de lung durat . Negocierea este un proces de comunicare ntre parteneri care se caut , se tatoneaz , se curteaz , se contacteaz , discut , poart coresponden , se confrunt , se influen eaz i se manipuleaz reciproc, n scopul realiz rii unui acord de voin . ntregul proces ar putea fi delimitat n cel pu in trei stadii distincte: I) preg tirea negocierilor ; II) organizarea negocierii III) negocierea propriu-zis , adic derularea efectiv a tratativelor. 48

Dincolo de aceste faze, uneori, se folosesc alte dou extreme: protonegocierea i postnegocierea, care preced i, respectiv, succed celor men ionate. Att protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de primul) ct i postnegocierea se refer la ac iuni unilaterale, purtate n absen a partenerului, dar menite s armonizeze sau s dea semnale descurajatoare pentru rela ia bi sau multilateral .

Etapa nti - Preg tirea negocierii Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care aceasta a fost preg tit . Premisele prezent rii pozi iei de negociere, ca i ale argumenta iei i strategiilor folosite, se construiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c , ntre momentele importante ale preg tirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate: a) studierea ramurii i a pie ei, adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii i identificarea partenerilor i concuren ilor poten iali. Este momentul n care se estimeaz capacitatea pie ei int , se delimiteaz precis segmentul c ruia se adreseaz produsul, sunt nsu ite legisla ia i uzan ele comerciale specifice, posibilit ile de distribu ie, condi iile de promovare etc. Sunt culese informa ii despre situa ia financiar a partenerilor, despre solvabilitatea i reputa ia lor. Sunt culese informa ii despre concuren a poten ial . Se ncearc evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s se lanseze oferta sau cererea de ofert . Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior. b) stabilirea obiectivelor, care prive te att precizarea propriilor obiective n negocieri, ct i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie s treac de nivelul generalit ilor, pentru a se referi concret i precis la aspecte precum: - volumul vnz rilor; - nivelul de calitate; - nivelul minim i maxim de pre ; - condi iile de livrare, condi iile de finan are i plat ; - riscurile acceptabile Anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea pozi iei sale de negociere trebuie f cute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a pozi iei partenerului este simularea negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat i revizuit n urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la preg tirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existen a acestora ajut la p strarea ini iativei i prezint avantajul de a pune la dispozi ie formul ri studiate din timp. Se pot utiliza i liste sau fi e cu argumente i, respectiv, obiec ii i contraargumente posibil a fi aduse n discu ie de partener. n raport cu obiectivele propuse i cu anticip rile f cute asupra partenerului, se stabile te echipa de negociatori. Principiul de baz n alc tuirea echipei este cel al interdisciplinarit ii. Se poate apela i la negociatori externi, la interpre i, la anali ti de pia , la animatori etc. c) ini ierea contactelor i rela iilor de afaceri Exist o gam larg de modalit i de stabilire a leg turilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, coresponden clasic sau po t electronic i Internet pn la reprezentan e comerciale, ambasade, camere de comer , misionari i contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot ob ine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se nregistreaz tot aici. Cele mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i expozi ii. Cnd partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. n cazul contactelor stabilite prin coresponden , un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i cererile de ofert . 49

Planificarea negocierii Procesul negocierii este un proces de angajare progresiv . n func ie de tactica adoptat , fiecare parte i va spori angajarea pe m sur ce se desf oar negocierea. Negocierea se joac de la mi care la mi care, de la propunere la contrapropunere, pn cnd fie se ajunge la o solu ie acceptabil pentru ambele p r i, fie negocierile e ueaz i sunt amnate sau nchise. Planificarea trebuie s -l asigure pe negociator c : - oferta sa ini ial i modific rile ce ar putea urma nu dep esc gradul de angajare pe care conducerea este dispus s i-l asume; - pentru toate stadiile negocierii au fost preg tite toate mi c rile i au fost selectate tacticile adecvate; n activitatea de negociere planificarea i ac iunea sunt stadii succesive ale aceluia i proces, iar cel de-al treilea stadiu ordonarea i revizuirea - completeaz ciclul. Pa ii de urmat n stadiul planific rii sunt urm torii: 1. stabilirea i expunerea obiectivului int ; 2. evaluarea obiectivului in i validarea acceptabilit ii lui ca obiectiv al negocierii; 3. evaluarea alternativelor de negociere; 4. selectarea unei strategii flexibile; 5. structurarea ofertei pentru a ob ine flexibilitate; 6. evaluarea oponentului; 7. reconsiderarea primei oferte n func ie de reac ia p r ii adverse i deciderea eventualelor modific ri. Planificarea presupune c managerul s identifice, de la nceput, obiectivul pe care dore te s -l ating . Pornind din acest punct, negociatorii pot s - i dezvolte strategiile i s identifice problemele pe care le vor ntlni pe parcursul negocierii. Fiecare dintre problemele care pot s apar Problemele trebuie privite insa ca o provocare la ac iune. Obiectivul int va trebui modificat imediat innd seama de aceste probleme i, n acela i timp, n paralel vor fi dezvoltate alte planuri de perspectiv . Expunerea obiectivului int se face ntr-o forma cantitativ i sintetic i este nso it de evaluarea posibilit ilor acestuia de realizare de c tre negociatori. Evaluarea ncepe cu o inventariere a tuturor aspectelor importante care pot concura la realizarea obiectivului int n condi iile cele mai benefice pentru firm . Modul n care se face evaluarea este legat de factorii care vor afecta realizarea obiectivului i de rezultatul unor discu ii preliminare de explorare ntre negociatorii firmei i parteneri. Principalii factori de care trebuie s se in seama sunt: puterea de negociere (totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi n vederea ob inerii unui rezultat ct mai apropiat de cel dorit); obiectivele concurente; necesarul i disponibilul de resurse.

Planul d o direc ie de ac iune, iar num rul alternativelor disponibile d flexibilitate ac iunilor. Atunci cnd sunt luate n considerare alternativele disponibile este util pentru negociatori s priveasc posibilit ile existente din dou perspective diferite. Mai nti, trebuie f cut o inventariere a cursurilor de ac iune disponibile pentru situa ia n care nu se poate ajunge la un acord, n termeni acceptabili, cu partenerul. A doua perspectiv este aceea de a selecta alternative diferite fa de cea cu care se deschide negocierea (ex. cel mai bun rezultat pe care l poate ob ine firma etc.). Cu ct sunt luate n considerare mai multe alternative, cu att se poate ob ine mai mult consisten n preg tirea pozi iilor de negociere. ns , pe lng explorarea propriilor op iuni, este util pentru negociatori s ncerce s evalueze i alternativele celeilalte p r i, pentru cazul n care negocierile nu au succes. n timpul planific rii alternativelor este necesar s se decid ce anume este de f cut dac negocierile nu au succes. 50

n acest sens, preg tirea unui r spuns bazat pe o strategie flexibil asigur negociatorului oportunitatea de a ti ce are de f cut atunci cnd ncepe negocierea. Pentru a preg ti o strategie flexibil de r spuns, negociatorul trebuie s - i clarifice foarte clar obiectivul pentru care negociaz , s determine concesiile pe care le poate face, s evalueze tacticile care urmeaz a fi folosite, s aprecieze sl biciunile i punctele tari specifice partenerului, i, nu n ultimul rnd, s - i fixeze limitele propriei pozi ii de negociere. Odat ce negocierile au nceput i pe m sur ce ele nainteaz , devine evident c trebuie f cute anumite concesii dac se dore te ca negocierile s aib succes. Pentru a evita luarea deciziilor eronate, f r o analiz atent a situa iei, este recomandabil ca planul de negociere s aib o anumita flexibilitate. Aceasta , gndit din timp, ajut la evitarea presiunii resim ite n momentul deciziei, precum i la evitarea capcanelor subtile lansate de partener. De inerea unui ir de ajust ri posibile, preplanificate, ce pot fi f cute n oferta proprie, poate fi folosit n avantajul celui preg tit. Adunarea informa iilor despre cealalt parte este un pas important n faza de preg tire pentru negociere. Exist cteva elemente cheie ale fondului de informa ii care sunt de mare importan aproape toate situa iile de preg tire ale negocierii: resursele, interesele i nevoile celeilalte p r i; obiectivele sale; reputa ia i stilul de negociere; cea mai nefavorabil pozi ie acceptabil ; autoritatea celeilalte p r i de a ncheia un acord; strategiile i tacticile pe care le va folosi. Reguli de formulare a obiectivelor ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea n vedere urm toarele : 1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, f r marje i abateri relative. A ob ine o reducere maxim de pre , sau a ob ine o reducere ntre 5 i 10% nseamn un obiectiv prost formulat. n schimb, a ob ine o reducere a pre ului de 9% nseamn un reper precis i un obiectiv clar, bine formulat. 2) Obiectivele nu sunt concepute i formulate mai nainte de a li se afecta un buget. Obiectivele au sens n m sur n care resursele financiare, tehnice i umane sunt disponibile. Dac , de pild , depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livr rile nu va dep i limita capacit ii depozitelor. 3) Un obiectiv nu poate fi complet definit f r a clarifica termenele calendaristice ale concretiz rii sale. Termenele calendaristice pot fi precizate att ca durate limit (livrarea n maxim 24 zile de la data prezentei, spre exemplu), ct i ca scaden e la date fixe (livrarea pn la 15 mai, de exemplu). 4) Definirea obiectivului nu este complet i pertinent , dac nu sunt precizate i metodele sau instrumentele de control i evaluare ale gradului de realizare. De pild , dac negocierea prive te un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, avnd un ciclu de fabrica ie de peste 18 luni, este necesar i posibil o evaluare semestrial a stadiului fabrica iei i a anselor de finalizare la termen. 5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja men ionate (buget, calendar, control), nu sunt suficiente f r nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor. 6) Stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preten iilor i concesiilor ce vor fi formulate fa de partener. n formularea acestora se va respecta principiul conform c ruia n negocieri nu se cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii. ntreb rile care r mn sunt de genul: Ce? n schimbul a ce? Pentru ce? Cum? 7) Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolut necesar 51 n

spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective par iale i etapizarea acestora pe fiecare rund n parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secven e de obiective par iale, clar definite. 8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre p r i s existe deja nc nainte de a se a eza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele i a evita suspiciunea, animozit ile i r ceala din start. Etapa a doua - Organizarea negocierii Echipa de negociere n mod tradi ional, la multe dintre negocieri particip cte un singur reprezentant al fiec rei p r i, dar exist foarte multe situa ii cnd o abordare de echip este metoda cea mai benefic . Atunci cnd este necesar o echip , activitatea de preg tire a ei devine foarte important . Aceasta este ns o sarcin destul de dificil . Problema e c o echip cuprinde mai mul i membri i fiecare din ei are propriile idei, responsabilit i, gusturi, i o alta abordare a situa iei. Ei difer , de asemenea, prin experien a dobndit , prin specializarea lor, prin disponibilitatea de a- i asuma riscuri. Chiar dac to i membrii echipei au acela i scop i acela i grad de loialitate, ace tia au abord ri i pozi ii diferite, cu responsabilit i i interese diferite. Toate poten ialele diferen e dintre membrii unei echipe de negociere fac din perioada de preg tire a negocierilor o veritabil negociere intern . Odat dep it aceast etap , membrii echipei, ajun i la masa negocierilor, vor trebui s se prezinte ca o singura unitate, cu o abordare comun programat pentru ob inerea acelora i obiective. Cooperarea trebuie s nlocuiasc divizarea. Formarea unei echipe nu este o ac iune u oar . De modul n care este formata i preg tit echipa de negociere depinde, n mod hot rtor, succesul ei. Reu ita unei echipe de negociere mai depinde att de capacitatea individual a fiec rui membru, ct i de felul n care ei func ioneaz mpreun . Fiecare membru al echipei de negociere influen eaz rezultatul negocierii. De aceea, pentru a stabili caracterul i componen a echipei, conducerea firmei trebuie s aib n vedere, dincolo de aptitudinile profesionale, personalitatea i temperamentul membrilor propu i i modul n care interac ioneaz ntre ei i cu membrii echipei adverse. Avantajele folosirii unei echipe de negociere: Ob inerea mai multor cuno tin e i experien e; Avantaj psihologic spore te suportul material n fa a celeilalte echipe; Permite utilizarea brainstorming-ului, facilitnd astfel ob inerea mai multor idei op iuni n planificare; Permite repartizarea unor roluri specifice fiec rui membru al echipei; Ofer oportunitatea folosirii tacticilor de echip ; Permite o mai bun apreciere a punctelor tari i slabe; Confer cele mai obi nuite roluri membrilor echipei. Negociatorul ef Negociatorul ef ar trebui s fie ales datorita priceperii sale n negociere i este indicat s fie cel pu in de acela i calibru cu conduc torul celeilalte echipe. La numirea negociatorului ef se recurge, de regul , la dou criterii: 1. capacitatea de a conduce echipa, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic ; 2. gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma pe parcursul negocierii. n cazul echipelor trebuie ale i indivizi care combin mai multe caracteristici. Astfel, pe lng rolul principal de negociator ef, celelalte roluri pot fi concretizate astfel: 52

1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are ncredere n al i indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practic a lucrurilor i este mai pu in creativ, inovativ. Este obiectiv i precaut. Poate fi ales datorit deta rii i calmului s u. 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic , se str duie te s - i promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip , i place ac iunea i rezultatele imediate. Modelatorului i displac constrngerile formale (regulile i procedurile), are mult energie creativ . El are tendin a de a fi ner bd tor i intolerant. Modelatorul vrea s - i pun ideile n practic i poate fi un bun lider. Nu-i este team s ia decizii nepopulare, dac acest lucru este necesar n atingerea scopurilor. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim nalt . Ideile sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoan practic i poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de c tre ceilal i membri ai echipei. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul avocatului diavolului", este serios, obiectiv i prev z tor. i place s combat ideile altora i poate p rea dispre uitor. Este un tip util n cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de sim practic, i place rigoarea, traduce teoria n practic . Nu agreeaz schimb rile rapide i care l for eaz s se adapteze. Este mai pu in eficient n situa ii care necesit imagina ie i flexibilitate. 6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team Worker). Omul de echip caut armonie, este preocupat de sentimentele i buna dispozi ie a membrilor grupului. tie s delege sarcini, nt re te coeziunea grupului. 7. C UT TORUL RESURSELOR (the Resource Investigator). Este orientat spre rela iile umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar . Are tendin a de a fi impulsiv i de a renun a la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz pe moment mai mult. C ut torul de resurse caut varietatea i competi ia. Are nevoie s fie reorientat din exterior c tre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator. 8. TERMINATORUL (the Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat i a avea o dorin intens de a termina o ac iune n modul cel mai bun. Este atent la detalii, i respect programul. Un terminator extrem poate ac iona mpotriva ncheierii ac iunii deoarece ntotdeauna exist o mbun t ire care poate fi f cut . Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au acelea i standarde ca i el. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de ob inerea de cuno tin e specializate. Deciziile luate pe baza cuno tin elor pe care le posed sunt dintre cele mai bune. De i i ap r i i dezvolt domeniul de cunoa tere, manifest prea pu in interes fa de alte domenii. Nu mul i oameni sunt att de perseveren i (tenacitate i preg tire) nct s devin speciali ti, dar cei care devin sunt foarte valoro i. Deciziile care se bazeaz pe cuno tin ele lor sunt, n general, corecte. Nu n ultimul rnd, trebuie amintit aptitudinea de a porni n negociere cu dorin a ferm de a c tiga. O serie de experien e de laborator sugereaz c ideile preconcepute n privin a conflictualit ilor pot influenta negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planific rezultatele negocierii n termeni de c tiguri sau profituri sunt mult mai dispuse s fac concesii pentru a ob ine rezultatul disponibil ntr-o disput negociat . n schimb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispu i spre o ac iune riscant de men inere pe pozi ii i posibil pierdere prin ncercarea de a for a ob inerea mai multor concesii din partea adversarului. Altfel spus, dac indivizii v d n rezultatele poten iale ce anume au de pierdut, ambele p r i devin c ut toare de risc, dezvolt piedici i invoc solu ia interven iei unei a 53

treia p r i (negocierea se transform n arbitraj sau mediere alte metode utilizate n rezolvarea conflictualit ilor). Invers, dac p r ile evalueaz rezultatele poten iale n termeni de c tiguri, ei devin adversari ai riscului i sunt mai dispu i s ajung la o n elegere.

Etapa a treia - Desf

urarea negocierilor

Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului p r ilor n realizarea unei tranzac ii sau chiar a unei rela ii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discu ii, taton ri, pledoarii i schimburi de informa ii, concesii, obiec ii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre p r i. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu con inut relativ distinct: a) protocolul de deschidere i prezentare a discu iilor, b) schimbul de informa ii i declararea pozi iilor, c) argumenta ia, persuasiunea i obiec iile, d) concesiile i acordul final. a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor care, n aparen , este consacrat oric ror altor preocup ri dect cele privind negocierea propriuzis . Obiectivul principal al acestui prim stadiu este crearea unor bune rela ii cu negociatorii din echipa partener i a unui climat general favorabil drumului spre acord. b) Schimbul de mesaje i comunicarea pozi iilor este etapa n care p r ile i furnizeaz reciproc informa ii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discu ie. Se clarific pozi iile declarate de negociere i se cl de te baza argumenta iei ulterioare. c) Argumenta ia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult sau mai pu in precis de faza anterioar . Rolul acestei faze este acela de a consolida pozi iile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstra ii. n fa a interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai pu ine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie n elese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urm rite. Se evit superlativele i formul rile bombastice sau artificiale. Foarte utile sunt auxiliarele senzoriale folosite n argumentare (tabelul 7.2) Tab. 7.2 - Folosirea auxiliarelor senzoriale n procesul de argumentare Produsul i enun ul verbal Acest parfum confer mister Acest ceas rezist la ocuri Este un ventilator silen ios Aceast es tur accentueaz suple ea i tonific pielea Vinul acesta este mai sec, mai b rb tesc Demonstra ia l sa i s miroas lovi i, l sa i s cad porni i-l, l sa i s asculte l sa i s pip ie, s mbrace da i s guste Sim uri afectate mirosul v zul, auzul auzul v zul, pip itul gustul

Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se reg sesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau c scatul, t cerile, ascultarea activ , zmbetul i ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbr c mintea i aspectul exterior etc. d) Concesiile i acordul formeaz obiectul preocup rilor din ultima faz a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemna i cu ceea ce au putut s smulg sau s p streze, devin mai concesivi i pot s cad la o n elegere. Un bun negociator va continua, ns , s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acela i lucru. Acordul poate fi ob inut global, ntr-o singur rund , sau poate fi ob inut secven ial, sub forma unor acorduri par iale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. 54

F r concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru toate p r ile nu este posibil . Concesia constituie renun area unilateral de c tre una dintre p r i la una sau mai multe dintre pozi iile declarate, pentru a crea condi iile favorabile unei n elegeri. Legea psihologic a reciprocit ii face ca la concesii s se r spund tot cu concesii. Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia fals , doar asupra renun rii la ni te preten ii formale. Falsa concesie constituie o simpl tehnic sau un simplu truc de negociere. Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a debloca tratativele i a face posibil acordul p r ilor. De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept , ncercnd s - i apere pozi iile proprii, f r a lovi inutil sau prea mult n pozi iile adversarului. Obiec iile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiec iuni. Acestea pot fi obiec ii formale, adic f cute din ra iuni tactice, caz n care pot fi dejucate mai u or, dar pot fi i reale, bazate pe interese i pozi ii durabile. n acest caz, combaterea obiec iunilor nu este posibil f r contraargumente solide. Metode de respingere a obiec iilor care ar trebui aduse la cuno tin minimal sau mediu de cuno tin e : i n cazul unui nivel

a) Anticiparea n cazul obiec iilor previzibile argumenta ia proprie poate fi organizat astfel nct s nl ture cel pu in par ial obiec iile partenerului dezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizeze altul, insuficient analizat; b) Negocierea indirect da dar; c) Acceptarea condi ionat n anumite condi ii; d) Reducerea la absurd a obiec iilor, ar tnd: fie c obiec ia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte; fie sco nd n eviden erorile de calcul ce stau la baza obiec iei; fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiec iei partenerului, prin care aceasta devine nul ; fie prin demonstrarea faptului c sus inerea partenerului este fals , prin ar tarea consecin elor ce decurg din aceasta; e) Metoda bumerangului prin care obiec iile partenerului sunt respinse, apelnd la situa ia incert de pe pia , cre terea pre urilor, lipsa de materii prime etc.; f) Metoda paradoxului prin utilizarea cu m iestrie a suspensiei, aluziei i reticen ei, care s completeze argumenta ia logic ; g) Analogia cu fapte i situa ii petrecute n trecut; h) Metoda interogativ r spunznd la ntrebare cu o ntrebare; i) Metoda martorilor invocarea unei ter e persoane care s aduc m rturie; j) Negarea direct a obiec iilor nefondate i ncercarea de a localiza obiec ia de la ntreaga problem numai la o parte a acesteia; k) Amnarea r spunsului n vederea c tig rii de timp; l) Ignorarea obiec iilor i ncercarea de a schimba subiectul discu iei. n figura 7.1 se prezint comercial schematic desf urarea procesului de negociere a unui contract

55

VNZ TOR INFORMARE PRELIMINAR OFERT DETALIAT CONTACTE

CUMP R TOR INFORMARE PRELIMINAR CERERE DE OFERT

CONTACTE CLARIFIC RI NEGOCIEREA OFERTEI

ARGUMENTA IE CE SUS INE OFERTA REEXAMINAREA CONTRA OFERTEI

PRECIZ RI

CONTRA OFERT

REEXAMINAREA OFERTEI

RENEGOCIERI CONCESII RECIPROCE CONVENIREA ASUPRA TUTUROR ASPECTELOR SEMNARE CONTRACT

Fig. 7.1 - Schema desf ur rii procesului negocierilor pentru semnarea contractului n cazul unei desf ur ri negative a negocierii, se va: a) ncerca s se renun e la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden nen elegerile; b) plasa n centrul aten iei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea acesteia de rezultatul negativ; c) ncerca ob inerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a fi convenit ; 56

CLAUZELOR

d) ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o desp r ire pozitiv de partener; e) avea n vedere faptul c men inerea contactelor i a rela iilor comerciale pe termen lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul s-a pierdut o b t lie dar nu r zboiul.

Metode de finalizare a negocierilor Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta finalizarea sunt: a) tehnica finaliz rii condi ionate cump r torul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac pre ul va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantit i la noul pre ; b) tehnica compara iei vnz torul poveste te despre o tranzac ie asem n toare, care s-a ncheiat la pre ul X, apoi, n func ie de reac ia cump r torului, ac ioneaz corespunz tor; c) tehnica ofertei adecvate vnz torul caut s afle ce pre ar fi dispus s pl teasc partenerul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune; d) tehnica bugetului limitat cump r torul se arat interesat n produs dar declar c nu are la dispozi ie pentru achizi ionare, dect un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofert ale vnz torului; e) tehnica concesiilor legate n care unul din parteneri propune o concesie posibil , legat , de o concesie a celuilalt i, dac se agreeaz ideea, se negociaz de la noul nivel; f) tehnica ofertei ultime i finale are un caracter de ultimatum i revenirea asupra propunerii afecteaz credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz ; g) tehnica ntreb rii directe formulat n ce condi ii sunte i dispus s ncheia i tranzac ia? care ofer date certe despre inten iile partenerului. n func ie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza urm toarele metode: a) ntrebare direct este o concluzie logic a unei argument ri ra ionale i bine conduse i care conduce la formularea: consider deci c sunte i de acord i v rog s -mi spune i cnd s ncepem livrarea; b) Aprobarea tacit este mai simplu de ob inut dect un r spuns afirmativ; uneori, o simpl nclinare a capului, un morm it sau o t cere semnific un acord a spuselor specialistului; metoda este simpl dar eficace, ns , momentul va trebui ales cu grij ; c) Op iunea maxim se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, care se teme s ia decizia de cump rare; se va cere partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitive distr gnd n felul acesta aten ia lui de la op iunea major a semn rii contractului: prefera i plata n 12 sau 18 rate lunare?; d) Afirma ia continu n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discu ia, specialistul va face un rezumat rapid, logic i optimist al elementelor convenite; partenerul va r spunde desigur afirmativ la fiecare punct men ionat de specialist; n final, ca o concluzie, se va putea spune deci putem ncheia contractul; e) Nara iunea unei situa ii asem n toare se va povesti partenerului o situa ie similar cu cea n care se g se te acesta, subliniind avantajele ob inute de un alt partener de pe o alt pia sau pierderile suferite de un alt partener prin neachizi ionarea produsului.

57

7.3. Strategii i tactici de negociere

A stabili strategia pentru o negociere nseamn , n esen a, a stabili, nc din etapa de preg tire, care este realitatea de la care se pleac , care sunt obiectivele de realizat, care sunt resursele necesare i care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul ntre punctul de pornire i rezultatul dorit. Strategia este o orientare de durat , menit s fie urmat pe ntreg parcursul procesului de negociere. Aceasta nu nseamn ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs, dac se constat c nu se potrive te cu strategia aleas de partener. Strategia este cea care asigur stabilitate, continuitate i direc ionare pentru alegerea unui anumit comportament tactic. Preocup rile pentru stabilirea unei strategii se justific i sunt chiar necesare atunci cnd negocierea se refera la situa ii n care miza este mare i demersul de realizare a obiectivelor este complex, deoarece n negocierile simple sau n cele de rutin accentul cade doar pe tactici. Tacticile sunt modalit i de abordare pe termen scurt, ac iuni de adaptare destinate s promulge sau s continue strategiile stabilite. Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate i direc ionate de considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de instrumente prin care se aplic strategiile. Tactica reprezint ac iunea concret i imediat destinat s asigure obiective imediate, par iale i intermediare. Strategiile nu sunt linii de gndire standard care s garanteze succesul n orice gen de situa ii conflictuale. Mai curnd ele trebuie stabilite separat i n mod special pentru fiecare situa ie de negociere. Strategia este n mod inerent dependent de aspectele i circumstan ele disputei n sine i de personalitatea i stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este esen ial ca strategia s se potriveasc cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau, cu valorile culturii specifice. Sarcina metodei de negociere trebuie s asigure premisele dezvolt rii gndirii, a caracterului negociatorului i s previzioneze, pe ct posibil, o aplicabilitate eficient a strategiilor, indiferent de situa iile date. Orice form de negociere implic o confruntare de voin e, sentimente i interese. Pe rnd, fiecare dintre p r i poate prelua ini iativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre p r i este influen at de modul n care percepe propria sa pozi ie i, n raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confrunt ri de voin e, are mai multe anse s controleze interac iunea i s ob in victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s n eleag c eu am dreptate i el se n eal , mai nainte de a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat a a, nseamn c am ales cea mai bun strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a st pni interac iunea voin elor care se nfrunt la masa tratativelor i a nu le l sa s treac n conflict deschis. Conflictul poate fi dezamorsat n fa . Indiciile i fazele agrav rii progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nen elegerile, tensiunea i criza. Disconfortul este un fel de jen , o emo ie sau un sentiment nepl cut care congestioneaz fa a i face vocea s scr ie. Incidentele sunt fapte m runte, dar sup r toare, ntmplate f r voin a expres a cuiva, care ntristeaz i irit . Nen elegerile sunt situa iile de dubiu, ambiguit ile, n care partenerii se interpreteaz gre it i trag concluzii tenden ioase pentru c devin suspicio i i resentimentari. Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de presupus rea voin a partenerului. Criza este conflictul deschis, cearta, violen a sau ruptura rela iei dintre p r ile negociatoare.

58

7.4. Stiluri de negociere

Fiecare persoana i dezvolt un anume stil de a negocia, de a se comporta, de a ac iona. Stilurile de negociere cel mai frecvent folosite sunt: 1. Stilul ocolitor Acest stil este caracterizat prin capacitatea redus de a- i impune interesele i prin cooperarea redus cu oponentul. R spunsul este unul de genul ascunderea capului n nisip. De i evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu schimb situa ia, a a c eficien a s este limitat . Acest tip de reac ie este recomandabil atunci cnd: este vorba de ceva nensemnat sau lipse te informa ia; oponentul este foarte puternic i foarte ostil. 2. Stilul ndatoritor Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorin elor acesteia i nesus inerea interesului propriu. Dac oamenii v d n stilul ndatoritor al negociatorului un semn de sl biciune, nu se preveste te nimic bun pentru viitoarele interac iuni. Poate fi o reac ie eficace atunci cnd problema este mai important pentru cealalt parte sau cnd dori i s construi i o rela ie de bun voin . 3. Stilul competitiv Acest stil se caracterizeaz prin tendin a de a maximiza impunerea interesului propriu i de a minimiza r spunsul cooperant. Procednd astfel, acest tip de negociator are tendin a de a ncadra conflictul n termeni stric i de c tig / pierdere. Prioritatea absolut este acordat obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. Este recomandabil aceast abordare atunci cnd: persoana dispune de mult putere i este sigur de realitatea faptelor; situa ia este realmente de tipul c tig-pierdere; nu se mai preconizeaz o ntlnire cu oponentul n viitor. 4. Stilul concesiv Acest stil combin doze intermediare de impunere a interesului propriu i de cooperare. El nsu i este un compromis ntre cooperarea pur i curtenia pur . Acest tip de negociator sper s ob in un rezultat satisf c tor mai mult dect s - i maximizeze c tigurile, spernd c acela i lucru se ntmpl i pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el con ine s mn a conflictului procedural, n plus fa de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu d ntotdeauna conflictului r spunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil n rezolvarea conflictelor care izvor sc din asimetria puterii, partea cea mai slab avnd pu ine de oferit p r ii mai tari. Dar el este o reac ie n eleapt la conflictele rezultate din insuficien a resurselor i o bun pozi ie de retragere cnd alte strategii e ueaz . 5. Stilul colaborativ n cadrul acestui stil, att impunerea interesului propriu ct i cooperarea sunt maximizate n speran a ob inerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor p r i. Accentul se pune pe o solu ie de tip c tig - c tig, n care nu se pleac de la prezum ia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv , se presupune c solu ionarea conflictului poate aduce ambele p r i ntr-o situa ie mai bun . n mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practic n rezolvarea problemelor. Acest stil probabil c func ioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i cnd fiecare parte de ine informa ii utile celeilalte. De i stilul colaborativ poate lua timp i exerci iu pentru a fi eficace, el reu e te adesea s sporeasc realiz rile i productivitatea. 59

7.5. Strategii de negociere

Strategia de negociere func ioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe neobservate, interac iunea voin elor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor ra ionale, ct i energia psihologic a emo iilor i sentimentelor. n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura r zboiului sau a ntrecerilor sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic . Ea devine o manier de abordare a unei confrunt ri delicate ntre dou sau mai multe voin e. n final, pe ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat. Dac putem ob ine victoria f r s fie cineva nfrnt, este perfect. Strategii directe Cnd suntem st pni pe situa ie i siguri de rezultatele ac iunilor noastre, intr m direct n subiect i lovim direct la int . Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de for e ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu u urin voin a celui mai tare, printr-o b t lie i decisiv . n viziunea militar clasic , scopul acestor strategii este acela de a acumula scurt for ele i atuurile principale, pe teatrul principal de opera iuni, pentru a anihila, ntr-o b t lie decisiv , grosul for elor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe. Strategii indirecte Cnd raportul de for e i mprejur rile nu ne sunt favorabile, alegem solu ii de uzur , lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de ac iune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a adversarului. Manipularea r mne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsi i de putere i mijloace de presiune. Strategii conflictuale Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se ob in avantaje, f r a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai ntotdeauna, se bazeaz pe o dispropor ie de putere de negociere ntre p r i. Rela iile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i de lung durat . Ele sunt puternic influen ate de schimbarea conjuncturii de pia . Strategiile competitive genereaz tactici de influen negativ i agresiv precum avertismentul, amenin area direct i represaliile. Strategiile cooperative Sunt acelea care urm resc un echilibru ntre avantaje i concesii i care evit conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un partener i nu un adversar. Aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportunit i de a c dea de acord cu partenerul i a-i da satisfac ie. Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomand rile, concesiile i recompensele.

60

7.6. Tactici de negociere

A st pni interac iunea voin elor implicate n negociere nseamn a nu c dea prad unor reac ii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale i pulsionale, f r o determinare logic i ra ional . Alegerea tacticii de negociere este adesea o op iune spontan , o reac ie impulsiv la o ac iune a adversarului sau la o modificare brusc a condi iilor negocierii. Aceasta nseamn cu totul altceva dect o schem tactic selectat premeditat, n raport cu situa ia i cu adversarul. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispozi ie un ntreg arsenal de astfel de tactici, trucuri i scheme de negociere. Prin i n vrtejul confrunt rilor i certurilor, ne control m cu dificultate reac iile impulsive. Dac apel m la cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere, nv ate i exersate din timp, ansele de a p stra controlul cresc considerabil. Puterea noastr de negociere cre te pe m sur ce ne nsu im scheme de negociere validate de teorie i practic . Astfel de tactici i tehnici exist att n diploma ie, ct i n afaceri. Tactica lui DA, DAR Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic. Diploma ii nu spun aproape niciodat NU. Oamenii ur sc faptul de a fi nega i, contesta i, contrazi i. NU este o nega ie direct i categoric , care taie, rupe i love te. Prezint riscul de a ofensa partenerul i a bloca discu ia. NU irit i nver uneaz . Este lipsit de delicate e. Oamenii cu tact l evit cu mult grij . Exprimat simplu, clar i f r echivoc, nega ia NU r mne f r variante de op iune ulterioar . Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul Da, dar poate fi folosit cu sensul de nega ie, p strnd i alte dou variante de op iune. Ea are trei nuan e posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit . De ce s spunem nu, cnd exist da, dar? Secretul lui Da, dar este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Piciorul-n-prag - o tehnic de manipulare psihologic minor Cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine, urm re ti s convingi partenerul c tu ai dreptate, iar nu el. Vrei s smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influen ezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul s u. Daca l-ai putea manipula, m car pu in, ai face-o f r rezerve. DA este neetic, DAR oamenii se manipuleaz unii pe al ii n modul cel mai firesc i natural. Exist o mul ime de tehnici simple de manipulare minor folosite n negocieri, ca i n rela iile interumane de zi cu zi. Cernd un privilegiu minor, po i ob ine un privilegiu major. Un proverb spune cam a a: cel care i-a f cut deja o favoare este dispus s - i mai fac una, mai mult dect cel care- i este obligat (dator). Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major , mai nti, pui piciorul n prag, ca u a s r mn ntredeschis . Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceea i natur i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi cererea real , avut de la nceput n vedere. B iat bun b iat r u - o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele excelente n negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poli iste i experien a interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se g se te i n manuale. Prezentat n mod teoretic, acest joc poate s par chiar banal, n orice caz ceva care nu ar p c li un negociator experimentat. Dar, sub presiunea generata de o sesiune lung i tensionat , trecutul nu este att de u or de recunoscut, mai ales dac cei doi colegi lucreaz mpreun de mult vreme i prin urmare trucul ine de obi nuin . n mintea partenerului este o umbra de ndoial . El nu poate fi absolut sigur c este vorba de un joc; poate c cei doi sunt sinceri i realmente exist posibilitatea de a diviza echipa advers . 61

Tactica erorilor deliberate n afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii gre esc n mod deliberat, ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i n ela. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje n plus, f r a s ri calul: profit net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv TVA; cu adaos prin f r adaos; cu transport prin f r transport etc. Urmeaz omisiunea sau ad ugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronun ate la masa tratativelor, n a a fel nct s conduc la modificarea favorabil a unor clauze contractuale. n acest mod, pot fi lucrate specifica iile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vndute/cump rate. Tactica ostaticului n r zboi, a lua ostatici este uzual i etic. n practica terorismului, o alt form dur de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu i etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se for eaz f r menajamente mna adversarului. n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse ipostaze ale vie ii cotidiene i, desigur, n negocierea afacerilor. Este urt i neetic , dar aceasta nu o mpiedic s fie eficace. n mod obi nuit, tactica ostaticului mbrac haina sordid a antajului. Ostaticul poate fi un document, o informa ie, o situa ie, un bun, o sum de bani sau orice altceva suficient de important pentru a for a mna adversarului. Regula este simpl : ostaticul este capturat i inut captiv pn atunci cnd adversarul pl te te o recompens sau face o concesie de genul celor pe care nu le-ar putea face n condi ii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este i mai rea. Trntitul u ii n nas - nc o tehnic psihologic de manipulare minor Am mai spus i repet: a negocia, indiferent ce i cu cine, nseamn m car un pic i a manipula. n fond, ceea ce urm re ti este s influen ezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul adversarului. E vorba despre tehnici i trucuri simple, de manipulare minor , folosite n negocieri ca i n rela iile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumit de psihologi trntitul u ii n nas , iar negociatorii i mai spun i tehnica retragerii dup refuz. De i studiat de echipe de psihologi aceast tehnic de manipulare este una dintre cele mai banale i larg folosit de oamenii obi nui i, n situa ii obi nuite. Oricine a folosit-o de zeci de ori, f r s tie cum se nume te i c face obiectul preocup rilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a cre te ansele de a ob ine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important , dar de aceea i natur , tiind aproape sigur c vom fi refuza i. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit u a n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a ob ine ce vrem cresc considerabil. Tactica falsei oferte - un truc de negociere cu pu in teatru Negocierea pre ului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul , n care unul nu poate c tiga f r ca cel lalt s piard . Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, m car pn la limita loialit ii i moralit ii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic , este cea a ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac pu in teatru. Primul act este acela n care cump r torul face vnz torului o ofert de pre atr g toare pentru a elimina concuren a i a-l motiva n derularea tranzac iei. Odat ce a ob inut acest lucru, el g se te un motiv pentru a- i modifica oferta ini ial . Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnz torul s accepte noua ofert , de regul , mult mai modest . Pe ct posibil, vnz torul este pus n situa ia s nu prea mai aib de ales.

62

Intoxicarea statistic - cifrele pot spune orice, chiar i adev rul De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, f r a-l contrazice pe el n mod direct. Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie preg tit i condus cu oarecare profesionalism i talent actoricesc. Cu pu in teatru, partenerul poate fi impresionat i cople it de juste ea punctului de vedere prezentat. Intoxicat cu informa ia autentic i inatacabil (asta se vede), dar trunchiat (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul c nu i-a preg tit suficient lec ia i runda de negocieri. Va gndi c e ti mai de tept sau, n orice caz, mai documentat dect el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai repede, va ceda mai u or. n fa a unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea mari anse, dar i nu are nimic de pierdut. Vnzarea n trei pa i - sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s - i fac treaba Este vorba de o schem de negociere a vnz rilor, bazat pe saltul de la o extrem la alta i ac iunea legii contrastului. Este compus din trei secven e succesive: Pasul 1. Propune i, mai nti, un produs de calitate bun , dar cotat la un pre ridicat. Reac ia cea mai probabil a clientului: prea scump!. Pasul 2. Reveni i cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat , dar de calitate slab . Reac ia cea mai probabil a clientului: preferam calitatea celuilalt. De regul , nu cump r , nc , dar vnzarea nu este ratat . Pasul 3. n sfr it, propune i un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar oferit la un pre intermediar. Reac ia cea mai probabil a cump r torului: Asta era! Exact ce-mi trebuie. Cump r imediat i pleac cu sentimentul c a f cut o afacere bun . Se constat c aceast tactic folose te efectul de contrast ntre extremele pre ului i calit ii. Tactica stres rii i tracas rii - sl be te rezisten a fizic i psihic a adversarului Ca excep ie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipal i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se urm re te sl birea rezisten e fizice i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumenta ie insistent i vicioas . Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, de i nu sunt, n mod direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situa ia de a gr bi finalul negocierilor. Tactica mituirii - negociatorii sunt oameni c rora nimic din ce-i omene te nu le este str in Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe sl birea rezisten ei psihologice a adversarului pus n situa ia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari i mandatari insuficient motiva i de partea pe care o reprezint . Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte i mit , pe de alt parte. Exist , ns , i asem n ri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer . n afaceri, func ia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic . S-a constatat c , atunci cnd aten iile dep esc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni mit . Diferen a dintre cadou i mit r mne una psihologic i strategic . Tactica surprizei - dac nu-l po i convinge, z p ce te-l! n negociere, tactica surprizei i altern rii ritmului se bazeaz pe schimb ri imprevizibile ale argumenta iei sau comportamentului p r ilor negociatoare. Deturnarea brusc i nea teptat a sensului discu iei, t cerile i ntreruperile surprinz toare, lansarea unor argumente i atuuri nea teptate etc., pot avea drept efect n ucirea i intimidarea continu a adversarului, sl bindu-i capacitatea de reac ie. 63

Tactica feliei de salam - pas cu pas, ajunge departe Numit i tehnica pa ilor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai u or de a ob ine salamul feliu cu feliu dect tot deodat . Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi cople it pentru moment i are tendin a de a se mpotrivi. I se pare mult mai u or s r spund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, f r a p rea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb, prin ob inerea de avantaje par iale repetate, cu un consum mai mare de timp i r bdare, se poate ajunge mai u or la o victorie total , n final. Succesele m runte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici i f r r sunet, pentru consolidarea pozi iilor i ob inerea marilor realiz ri. Nu trebuie s ne afl m n posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta din el. Tactica pas cu pas este tocmai opusul n elegerilor f cute cu banii jos. n cazul celor din urm , nu exist cale de ntoarcere. n mod decis i oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coad c tre cap, n sensul c , mai nti, se accept tranzac ia sau acordul final i, ulterior, se determin condi iile i detaliile desf ur rii lor. Asta nu nseamn c nu sunt destule situa ii n care este mai eficace s negociezi cu banii jos. Tehnica time-out - meri i i tu o pauz , omule! ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time-out poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumenta ia. n plus, solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau for eaz ob inerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru preg tirea unei ap r ri satisf c toare, pentru consultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. n plus, time-out-ul poate scoate adversarul din mn , t indu-i elanurile ofensive. Negocierea steril - negociezi ca s te afli n treab Atunci cnd se urm re te negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea cre te puterea de negociere n raport cu el, se angajeaz negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urm , f r inten ia de a semna un contract. Partenerul al doilea serve te doar ca fals alternativ , opozabil la concuren cu primul partener. n astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplic tehnici de negociere steril , care bat pasul pe loc i c tig timp pentru negociatorii principali. Se solicit concesii imposibile. Se invoc diverse interdic ii ale autorit ilor locale. Se intr n detalii tehnice f r semnifica ie. Se aglomereaz documenta ie inutil . Se invoc prezen a omului care lipse te etc. Tehnica negocierii sterile poate fi folosit i n scopul colect rii de informa ie de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial i economic. Tactica dac , atunci facio ut facias (din latin : fac dac faci) i do ut des (din latin : dau ca s -mi dai) Uneori, purt m negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performan ele, fie nu au ncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de pruden i. n aceste cazuri, trebuie s profit m de lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula solu ii i clauze mai avantajoase. O cale de a ob ine ceea ce urm rim este retorica i tehnica construc iilor verbale. Formula dac , atunci introduce i combin dou propozi ii n care, cea de-a doua folose te pe prima ca punct de plecare. Prima propozi ie este o afirma ie precis asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propozi ie s par i mai improbabil . Prima propozi ie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare r mne neverosimil , adic o ac iune a c rei concretizare pare aproape imposibil . Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magic ntins partenerului. Ipoteza incert din prima propozi ie poate fi preluat de la partener, dar consecin a improbabil din propozi ia a doua este ad ugat de noi.

64

Tactica scurt-circuit rii - cnd nu- i convine omul, schimb nivelul de negociere Ne afl m n fa a unei a treia versiuni a tacticii prezentate anterior, cu precizarea c partea pe care o reprezent m noi este cea care invoc schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi pu i fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o dominant psihologic care nu ne convine, fie se situeaz pe o pozi ie de for i adversitate, fie c sunt foarte buni speciali ti n problema care ne intereseaz . Singura solu ie care ne poate salva n astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau untare a verigii dificile. De regul , negocierile la nivel de exper i ridic adev ratele probleme, pe cnd cele la nivel nalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri i protocol. Tehnica parafrazei n dic ionar, prin parafraz se n elege reproducerea sau explicarea ntr-o formulare personal a unui text sau discurs dat. n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am n eles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba de punctul s u de vedere trebuie men ionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu, prin propozi ii de genul: Dac am n eles eu bine sau Hai s vedem dac am n eles i eu ce vrei s spui sau Vrei s spui c . Parafraznd, d m partenerului mul umirea ca sa f cut n eles, ne acord m un supliment de timp pentru gndirea i formularea r spunsului i, totodat , verific m faptul c l-am n eles corect noi n ine. Odat cu parafraza, cerem eventuale noi l muriri. Parafraznd, avem mai u or ansa de a ob ine l muriri suplimentare. Tactici de asociere/disociere - unde-s doi puterea cre te/dezbin i st pne te! Doi cump r tori sau doi furnizori, considera i separat unul de cel lalt, au o putere de negociere mai redus dect n situa ia asocierii lor. n art , individualit ile pot fi puternice, n afaceri mai curnd alian ele. Cei mai puternici oameni de pe p mnt nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alian ele. Atunci cnd cererile sau ofertele se combin unele cu altele, puterea de negociere cre te i se pot ob ine pre uri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vnz torii, cump r torii, dar se pot asocia i grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dup acela i principiu, puterea de negociere a adversarului poate s scad dac dezbini eforturile i alian ele sale, dac dezbini echipa sa de negociere sau dac rupi tranzac ia sau livrarea n p r i mai mici. Aceasta ar fi o prim versiune a tacticilor de asociere. Tehnica ntreb rilor - cel care ntreab , conduce ntreb rile ca i r spunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup expresia lui Aristotel, cel care ntreab , conduce. Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar r spunsul este o concesie. Arta de a formula ntreb ri i r spunsuri nu const n a avea sau nu dreptate ci n a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu spui. n orice caz, un bun negociator tie deja majoritatea ntreb rilor i r spunsurilor, pe care le va formula att el nsu i, ct i partenerul, mai nainte de a se a eza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care st pne te materia i nu poate fi ncurcat de profesor. Prin ntreb ri bine formulate, se poate prelua oricnd ini iativa. Se pot verifica i clarifica afirma iile adversarului. Prin ntreb ri la care cuno ti deja r spunsul, po i verifica dac anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate.

65

7.7. Moralitatea i legalitatea negocierilor

n afaceri, dac st pne ti arta negocierii, ai o ans n plus s c tigi mai mult i s mai i p strezi o rela ie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine, po i s orientezi, s influen ezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze. Secretul const n a reu i s -l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s c tig m mpreun !. Oamenii rezonabili n eleg repede c nu-si pot impune voin a n mod unilateral si caut solu ii n comun, adic solu ii negociate. Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierile apeleaz la retoric , la logic si la elemente de teoria argument rii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare performante, precum Analiza Tranzac ional (AT), Programarea Neuro-Lingvistic (PNL), narcoanaliza etc. No iuni precum ofert , cerere, pozi ie, preten ie, obiec ie, compromis, concesie, argument, tranzac ie, argumenta ie, prob etc. pot interveni frecvent n procesul de negociere. Totodat , elementele de comunicare nonverbal , precum fizionomia, mimica, gestica, postura, mbr c mintea, aspectul general etc. pot avea o importan care nu trebuie neglijat . Cultura partenerilor i puterea de negociere a p r ilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s se in seama. Elementele de tactic si strategie, capcanele i trucurile retorice ca i cuno tin ele de psihologie a percep iei pot juca un rol decisiv n ob inerea de avantaje mari n schimbul unor concesii mici. Legea este lege i cei mai mul i o respect i dincolo de principiu, pentru a evita consecin ele nedorite. Moralitatea n elegerilor comerciale, acolo unde legea nu o ap r , r mne adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Principiul moralit ii i legalit ii nu se rezum doar la etica afacerilor, ci prive te i etica comunic rii interumane. Asta nseamn c nu-i suficient s negociem doar n limitele a ceea ce este legal i moral, sub aspectul obiectului i condi iilor negocierii, ci mai trebuie s ne i ab inem de la folosirea abuziv a acelor proceduri i tehnici de manipulare i comunicare (uneori sublimiminal ) care scap complet sau par ial controlului con tient al partenerului (hipnoz , PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliz , droguri si alte substan e toxice). Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adev rat posibil . Controlul eticii comunic rii este relativ. Aspectele juridice ale tranzac iilor fac excep ie, dar si din acest punct de vedere, n negocierile interna ionale, p r ile trebuie s convin din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta. Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre p r i ncearc s r mn sub inciden a normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situa ii conflictuale, ce pot fi dep ite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzan elor interna ionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD. INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite n 1953, 1967, 1976, 1980 si 1990) ofer o serie de norme i reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite n comer ul interna ional pentru p r ile contractante, care prefer siguran a uzan elor interna ionale, fa de diversele interpret ri na ionale ale acelora i clauze. RAFTD (Revised Americain Foreign Definition 1941) este o culegere de uzan e folosite n comer ul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie. Analiza tipului de negociere n care ne angaj m este, ntotdeauna, important . A-l cunoa te i a-l evalua nseamn , deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul si a preg ti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi, al unei nen elegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade.

66

7.8. Caracteristicile negocierilor comerciale

n eleas ca proces de comunicare interuman , negocierea comercial comport o serie de aspecte i caracteristici care o particularizeaz .
n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntr-un ansamblu de ini iative, schimburi de mesaje, contacte i confrunt ri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli i uzan e statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai pu in formal, pe baza unor principii, proceduri i uzan e mai mult sau mai pu in determinate si sunt duse de negociatori mai mult sau mai pu in califica i, care au capacitatea juridic de a angaja firmele pe care le reprezint . P r ile sunt obligate s respecte cerin ele de ordin procedural si deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i mediul afacerilor. n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor comune, p r ile urm resc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esen a sa, ns , negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre p r i asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia na tere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari. n al treilea rnd, negocierea este un proces de interac iune, ajustare i armonizare a intereselor distincte ale p r ilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre p r i, acordul de voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte c tig , cealalt pierde. Toate p r ile negociatoare pot avea de c tigat i niciuna de pierdut. n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat c tre o finalitate precis , exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este f cut prin raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai pu in avantajos. Ceea ce conteaz , n final, sunt rezultatele negocierii.

67