INTRODUCERE

ntr-o lume marcat de schimbri brute att n plan social, ct i n plan economic, implementarea unui sistem de management al calitii este una din soluiile prin care firmele pot face fa problemelor cu care se confrunt zi de zi, venite att din partea societii (cerine referitoare la securitate, mediu etc), concurenei ct i a clienilor (raport calitate / pre). Abordarea acestui demers presupune existena unui anumit nivel cultural n domeniul calitii, sprijinit continuu de un program motivaional. Introducerea unui sistem de management al calitii are ca scop satisfacerea clienilor i depirea ateptrilor acestora. Un astfel de sistem trebuie s fie dinamic, ceea ce i confer capabilitatea de a fi adaptat nevoilor, cerinelor i ateptrilor clienilor. Ideea elaborrii unor standarde care s uureze implementarea unui sistem calitate n cadrul unei firme, dar s permit i o evaluare a acestuia pe baza unui referenial. Problema calitii serviciilor prestate n cadrul SC Berg-Banat SRL este o problem de management modern, adic o problem de viziune, valori, obiective i strategii, o problem de coduri de bune practici, standarde i modele de excelen, ca i o problem de reglementri adecvate. Pentru mbuntirea serviciilor este nevoie de cunotine solide de management, mai ales cunotine privind calitatea i managementul calitii, i de operarea corect i susinut cu aceste cunotine. Managerul trebuie s nceap cu conturarea unei viziuni cuprinztoare, corecte i la obiect, un cadru de activitate profitabil care s-i permit s-i elaboreze politica i s-i fixeze n mod fezabil i profitabil reperele i obiectivele n activitatea pe termen scurt, mediu i lung. Ca instrument de lucru al managerului, viziunea este cea mai bun schi a pieei n care activeaz, cel mai bun desen care i arat oportunitile i ameninrile din mediul concurenial i n care i desfoar activitatea. Viziunea l ajut pe manager s neleag ceea ce poate s fac i l determin s i defineasc n mod realist ceea ce i propune s fac. Astfel, viziunea este principala premis a politicii i obiectivele companiei, ca i a strategiei care asigur atingerea obiectivelor fixate. Cu alte cuvinte, viziunea este principala premis a planificrii de ctre manager a activitii companiei. Un pas important este selectarea din rndurile propriului personal a celor care vor aprofunda aceste informaii, transformndu-le n cunotine, deprinderi i modele de activitate i care, colabornd cu specialiti din interiorul companiei (experi, consultani, auditori, etc.), vor avea ca misiune i atribuii proiectarea, implementarea, certificarea i mbuntirea permanent a unor sisteme de management al calitii n conformitate cu diverse refereniale: coduri i modele de bune practici operaionale i manageriale (standarde i modele de excelen). Lund n calcul dezvoltarea pe care a avut-o SC. Berg-Banat SRL managementul a hotrt n urma unei evaluri faptul c este necesar implementarea unui sistem de management al calitii pentru a deveni ct mai competitiv n piaa unde activeaz.

Obiectivele specifice urmrite de management n vederea obinerii certificrii au inclus: reducerea costurilor obiectivele orientate ctre client sunt cele mai juste pentru abordarea certificrii; obiectivele orientate ctre pia constituie baza pentru un astfel de proiect, care se poate condiiona i susine prin studii de marketing; pentru obinerea prestigiului de firm prin profesionalism, nu altfel; orientate spre reducerea costurilor pe termen lung depinde de creterea eficienei i reducerea risipei; pe termen scurt costurile asociaste implementrii sistemului de calitate sunt ridicate; dorina administratorului trebuie analizat, validat i comunicat ntregului personal. Oricare ar fi aceast orientare este important concentrarea spre implementarea i funcionarea sistemului,nu doar spre redactarea procedurilor necesare pentru realizarea lui. Pentru SC Berg-Banat SRL sistemul este bun cnd ofer certitudini beneficiarilor i valorific interesul propriului personal, care trebuie implicat n realizarea calitii.

CAPITOLUL I PREZENTAREA FIRMEI 1.1. ISTORIC

Compania BERG produce nc de la nfiinarea ei n 1921, cuptoare i instalaii pentru zincarea termic, n prezent produsele BERG fiind implementate n peste 50 de ri din ntreaga lume. SC. Berg-Banat SRL este o societate romno-german avnd capital integral privat, nfiiat n 1990 la Timioara de dr.Rolf Kohlgruber i ing. Horia Vioiu, a cror experien n domeniul zincrii termice depea la acel moment 25 de ani. Activitatea societii BERG-BANAT a nceput cu un mic atelier de confecii metalice destinate exportului. n luna mai 1991 s-au implementat la Timioara dou cuptoare de distilare a zincului pentru care BERG Germania a livrat proiectul i materialele. Cuptoarele foloseau ca materie prim produsele secundare obinute la seciile de zincare termic, iar produsul final obinut se ncadra n standardul zincului metalurgic. La puin timp de la punerea n funciune a cuptoarelor de distilare a zincului domnul dr. Rolf Kohlgruber a sugerat procesarea suplimentar a zincului obinut, pn la transformarea sa n Oxid de Zinc-materie prim pentru industria ceramic, a cauciucului i a vopselelor. Anul 2000 a fost marcat de dou evenimente importante: mplinirea a zece ani de activitate i punerea n funciune a instalaiei de producie Oxid de Zinc. n 2003, la Timioara a fost realizat linia tehnologic de zicare termic Berg, proiectat la Kln-Germania, pentru a putea oferi calitatea conform standardelor europene. n urma unei colaborri cu Institutul Metalurgic din Aachen n 2005, s-au realizat optimizri i mbuntiri ale fluxului tehnologic, permind creterea portofoliului de lucrri i implicit, a numrului de clieni. n 2006 s-a achiziionat hala industrial de pe platforma UPRUC din Fgra, n vederea deschiderii unei noi secii de zincare termic. n 2007 s-a elaborat proiectul instalaiei de zincare Berg, iar din 2008 s-a nceput execuia sa. n 30 aprilie 2009 la Fgra s-a deschis a doua secie de zincare termic Berg-Banat, prima secie a fost deschis n Timisoara n anul 2003 cu o instalaie de zincare termic proiectat de Berg Germania. n prezent, compania cunoate o continu dezvoltare, deinnd o cot important pe piaa zincrii confeciilor metalice din Romnia, mare parte destinate exportului.

1.2. PREZENTAREA FIRMEI

SC Berg-Banat SRL a fost nfiinat n anul 1991,avnd ca domeniu de activitate tratarea i acoperirea metalelor.Capitalul subscris i vrsat al companiei este 2.095.300 lei. Cifra de afaceri pentru anul: 2009 - 17.200.000 Lei 2010 - 27.000.000 Lei 2011 - 34.000.000 Lei La data de 31.12.2011 n cadrul societii activau un total de 152 de angajai. Secia de zincare termic Timioara se compune din urmtoarele : Poduri rulante: Pod rulant monogrinda 2,5x2,5t-16,5m Nrf/an:22131/2002; Pod rulant bigrinda 2,5x2,5t-10,5m Nrf/an:22130/2002; Pod rulant monogrinda 3,5t-16,5m Nrf/an:26462/2006; Pod rulant bigrinda 2,5x2,5t-10,5m Nrf/an:26537/2006. Compresoare: Compresor Stenhoi ST 30 recipient aer comp 1500l Nrf/an:98062/2001 Motostivuitoare: Motostivuitor LINDE H16T NR H2X350 RO3937/2004 Arztoare: buci arztoare Weisshaupt Ventilatoare: 1 bucat ventilator 11kw - tunel uscare 1 bucat ventilator 5,5kw hot Central termic: Centrala Romstal, arztor CIB UNIGAZ SPA 348kw K300 Type P45 Autocamioane: 5 buci autocamioane Mercedes de 20 tone Berg-Banat a ncheiat contracte pentru prestri servicii intreinere dup cum urmeaz: o KONECRANES SA Timioara o LINDE SA Timioara Printre clienii la care firma presteaz servicii de zincare termic se numr: o o o o SC Ambassador SRL SC Bega tehnomet SA SC Mirfo SA SC UMT SA o SC Cardo SRL o SC Adridavia SRL o SC Macarina SA

CAPITOLUL II ASPECTE TEORETICE REFERITOARE LA CALITATEA SERVICIILOR 2.1.DEFINIREA CALITII

Trim ntr-o er n care evoluia vieii sociale pune un accent tot mai mare pe calitate, rezultat din diverse procese, la nivelul diverselor domenii ale dezvoltrii economice i sociale. n generel, termenului de calitate (cuvntul vine de la latinescul qualitas, qualis care nseamn fel de a fi) i se pot atribui mai multe nelesuri, n funcie de contextul n care este utilizat. Astfel poate semnifica: o felul de a fi al unui lucru sau individ, nsuirile i defectele acestuia; o ansamblul condiiilor de trai la un moment dat calitatea vieii o calitatea comercial a unui produs; o nivelul de excelen al unui serviciu. Pe msura creterii i diversificrii cererii de produse i dezvoltrii produciei industriale, noiunea de calitate a produselor a evoluat continuu, ajungndu-se astzi, n condiiile utilizrii calculatoarelor electronice pentru controlul calitii, la noi semnificaii prin noiuni de calitate dirijat, asigurat, calitate total i management de calitate total, etc. Se impune o definire care s reflecte att coninutul complex al noiunii ct i caracterul ei evolutiv dinamic. Punctul de pornire, larg acceptat, l constituie, n primul rnd, valoarea de ntrebuinare, ca totalitate a nsuirilor care fac ca produsele s fie utile omului, difereniindu-le dup utilitatea pe care o satisfac. Calitatea reprezint expresia gradului de utilitate social a produsului, msura n care, prin ansamblul caracteristicilor sale (tehnico-funcionale, psihosenzoriale i al parametrilor economici), satisface nevoia pentru care a fost creat i respect restriciile impuse de interesele generale ale societii, privind eficiena economic, precum i protecia mediului natural i social. Calitatea este considerat o sum de nsuiri cu caracter dinamic, ntruct cerinele progresului tehnic impun produciei crearea i realizarea permanent a unor noi produse moderne cu caracteristici i performane superioare. Diversitatea i mbuntirea calitii produselor implic promovarea unor activiti unitare, pornind de la prospectarea pieii i continund cu un ciclu industrial complet n care se realizeaz produsele. Acest ciclu, conform unei evoluii dinamice a calitii, se poate concretiza n procesul de producie printr-o curb (spiral) a calitii ce cuprinde: studiul de marketing, cercetarea tiinific, planificare economic i comercial, proiectarea

i execuia prototipului, omologarea prototipului, planificarea procesului de fabricaie (cu stabilirea documentaiei tehnice i a tipodimensiunilor), aprovizionarea cu materiale, cu echipamente (utilaje, aparate de msur, standuri de prob), procesul tehnologic, controlul procesului tehnologic, controlul final, verificarea fiabilitii, desfacerea pe pia, asisten tehnic i activitate service la beneficiar i ciclul se reia.

Figura 2.1. Spirala calitii

2.2. CARACTERISTICILE SERVICIILOR

Definiiile i caracteristicile prezentate delimiteaz serviciile n ansamblu, prin luarea n considerare a elementelor care le deosebesc de bunuri. Serviciile sunt caracterizate prin trsturile caracteristice principale ale serviciilor i anume: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea, perisabilitatea, lipsa de proprietati, forma lor nematerial, nestocabilitatea, inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului. Intangibilitatea. Serviciile sunt intangibile. Spre deosebire de bunurile materiale, ele nu pot fi vzute, gustate, simite, auzite sau mirosite nainte de a fi cumprate. Dac pentru vnzarea unor produse sau bunuri trebuie s se apeleze la idei abstracte pentru a comercializa produsele, prestatorii de servicii trebuie s aduc dovezi palpabile i s apeleze la imagini pentru ca oferta lor abstract s devin vandabil. Inseparabilitatea cum serviciul este furnizat de o persoan, prestatorul devine parte component a serviciului respectiv.

Clientul fiind i el prezent, relaia dintre prestator i consumator se constituie pe o particularitate a serviciului i att prestatorul ct i cumpratorul influeneaz rezultatele prestrii serviciului. Variabilitatea depinde de cine, unde i cnd le presteaz, avnd un grad ridicat de variabilitate. Firmele prestatoare de servicii pot realiza meninerea n controlul calitii prestaiilor parcurgnd un proces n etape: prima etap recrutarea i pregtirea unui personal calificat, capabil s presteze servicii de calitate superioar, cu personal amabil i atent cu clienii; a doua etap const n standardizarea procesului de servire n cadrul ntreprinderii a treia etap urmrete msurarea gradului de satisfacie a nevoii consumatorilor prin intermediul sondajelor n rndul cumprtorilor, condiiilor pentru propuneri i reclamaii, analiza cumprturilor realizate de consumatori, n aa fel nct o prestaie necorespunztoare a unui serviciu s fie depistat i corectat. Perisabilitatea serviciile nu pot fi stocate. Perisabilitatea serviciilor nu reprezint o problem dac cererea este ferm, dac se aloc din timp personal de servire corespunztor pentru a face fa cererii. Pentru o bun sincronizare ntre cererea i oferta de servicii se recomand; preuri difereniate stimularea cererii n perioadele de solicitri minime serviciile complementare oferite n perioadele de vrf pot constitui alternative pentru clienii a cror cerere nu a fost satisfcut companii aeriene, hoteluri, medici etc. Lipsa proprietii la achiziionarea unui bun tangibil, cumprtorii au acces personal la acest produs o perioad nelimitat de timp, dup care l pot vinde dac nu mai au nevoie de el. Serviciilor le lipsesc aceste proprieti, iar consumatorul de servicii are acces la prestaia respectiv, pentru o perioad de timp limitat. Dupa H.J. Harrington [6], serviciile au anumite proprieti care le fac s fie categoric diferite de procesele de producie: serviciile sunt intangibile, ele nu pot fi msurate, testate sau verificate nainte de livrare; serviciile reflect comportamentul celui care le presteaz dac o ocazie este ratat, nu mai exist o a doua ans clientul face parte din prestaie 7

 serviciul nu poate fi retras de pe pia ca un produs activitile de asigurare a calitii trebuie ncheiate nainte de realizarea produsului. Acest lucru nu poate fi posibil n cazul unui serviciu. cu ct clientul interacioneaz cu mai multe persoane, cu att este mai puin probabil s fie satisfcut. Spre deosebire de procesele de producie, n cazul serviciilor calitatea i productivitatea intr adesea n conflict. Dilema prestatorilor de servicii este de a oferi clienilor servicii excepionale deservind n acelai timp ct mai muli clieni pe angajat. Productivitatea i calitatea ridicat a serviciilor vor putea fi corelate dac se elimin toate erorile. Organizaiile de succes din domeniul serviciilor vor fi cele care vor putea realiza echilibrul dintre cele dou aspecte, productivitatea i calitatea n favoarea clienilor lor.

2.3. FUNCIILE SERVICIILOR

Serviciile acoper cele mai diverse sectoare economice care activeaz n diferite structuri de pia, utilizeaz diferite procese de producie, satisfac cereri de consum ale diverilor beneficiari i adopt diverse modaliti de furnizare i livrare. n economia de pia, conceptul de servicii, mbrac nterpretri deosebit de complexe. Ele se delimiteaz n patru modaliti analitice: o Serviciile ca sector care acoper ansamblul firmelor a cror producie final principal const n prestaii intangibile efemere sau alternative i a cror producie final nu este constituit din bunuri materiale; o Serviciile ca produse care nu sunt furnizate n mod necesar doar de sectorul de servicii; firmele din industria prelucrtoare furnizeaz frecvent servicii n cursul operaiunilor de prelucrare pe care le vnd consumatorilor, ori mpreun cu bunuri materiale sau separat; o Serviciile ca ocupaie care vizeaz fora de munc angajat n activitile nonproducie, din toate ramurile economice, ncepnd cu prelucrarea datelor i pn la reparaii i ntreinere, de la curtorii i alimentaie public pn la educaie i ocrotirea sntii; o Serviciile ca funcie care include persoane implicate n activiti de servicii n cadrul economiei formale (evideniate statistic) sau n afara ei (neevideniate statistic: asociaii voluntare, gospodrii i persoane care conduc propriile lor funcii de servicii, n mod informal n timpul lor liber, utiliznd bunurile lor materiale i serviciile rezultate n cadrul economiei legale). Agenii economici purttori i furnizori de servicii, trebuie s cunoasc i s ineleag mecanismul care influeneaz inteniile i deciziile de cumprare a consumatorilor. 8

Productorii de servicii ar trebui s dispun de un instrument de analiz care s reflecte dorinele i comportamentele clientelei, s ofere servicii n concordan cu nivelul i structura solicitrilor. Interferenele dintre procesele de producie a serviciilor i consumarea lor, se amplific uneori pn la caracterul lor de unicitate, ca exemplu serviciile medicale, de consultan juridic, etc. Aceste interferene nu pot fi subestimate i nici ignorate. Funcile serviciilor se manifest difereniat la nivelele proceselor de producie i de distribuie (livrare). Funciile serviciilor se pot clasifica n cinci categorii: o servicii performante cu mult timp naintea nceperii oricror activiti productive (ex. cercetarea i dezvoltarea, planurile i programele de investiii, studiile de marketing). Toate acestea preced nceperea i desfurarea proceselor de producie i de distribuie: o concentrarea i specializarea produciei solicit i ele o atenie deosebit pentru servicii i preocupri pentru desfurarea lor. Ca exemplu se pot da : activiti de planificare, ntreinere i depozitare, controlul calitii, prevenirea accidentelor de munc, paz i securitate, etc. o distribuia produselor asociate cu servicii i a serviciilor (a pachetelor de servicii), devine esenial pentru un sistem eficient de organizare a circulaiei bunurilor i serviciilor viznd punerea lor la dispoziia consumatorilor poteniali; o creterea ponderii funciilor legate de utilizarea unor categorii de produse n decursul ciclului lor de via, deci pe toat durata folosirii lor n economia serviciilor (servicii de pre i post vnzare, servicii de garanie, de ntreinere i reparaie, etc.); o serviciile preiau rolul de a reduce pierderile

CAPITOLUL III ELABORAREA I IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII 3.1. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII (SMC)
Sistemul de management al calitii (SMC) este definit ca modalitatea de a implementa, conduce i stpni calitatea la nivel microeconomic. Sistemul de management al calitii este format dintr-un set de proceduri, aciuni i resurse ce sunt puse n micare printr-o structur organizatoric cu responsabiliti privind procesele care conduc la un anumit nivel de calitate a produselor/serviciilor n conformitate cu un standard de referin din seria ISO 9000. (figura 3.1.). Tipul sistemului de management al calitii ales trebuie structurat i adaptat specificului de activitate, ca mijloc prin care se realizeaz politica i obiectivele declarate de conducerea firmei - de orientare spre clieni i spre piaa de desfacere. Demersurile sistemului de management al calitii n desfurarea activitii unei firme se fac cu scopul iniial de certificare al acestui sistem care s aduc pe termen lung avantaje pentru firma respectiv. Avantajele pe care le aduce constau n realizarea obiectivelor cuprinse n politica firmei conform cu un model luat ca referin, obiective care, pe termen mediu sau lung, vizeaz consolidarea firmei prin orientarea ateniei spre calitatea resurselor materiale, satisfacerea cerinelor clienilor, extinderea pieei de

10

desfacere,

creterea

cifrei

de

afaceri.

Figura 3.1. Sistemul de management al calitii bazat pe proces

3.2. ETAPELE PROIECTRII I IMPLEMENTRII UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII

Un sistem de management al calitii, ca s fie implementat (s funcioneze) i s fie certificat, trebuie s ocupe un loc prioritar n politica i strategia de dezvoltare a firmei. Trebuie motivat introducerea lui i neleas de toi angajaii firmei. Acest proiect presupune un efort pentru firm, n primul rand un efort financiar, iar conducerea executiv are, n general, responsabilitatea de a fi fora conductoare a unui program de asemenea amploare, care trebuie s se bucure de sprijinul tuturor departamentelor. Este important de urmrit o serie de aspecte referitoare la politica programatic a ntreprinderii. Prin politica n domeniul calitii ntreprinderea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: o o o o Ce este calitatea pentru firm? De ce este important pentru firm? Care este rspunderea firmei pentru calitate? Care sunt principiile de baz ale ntreprinderii privind calitatea?

11

Conducerea companiei rspunde n ceea ce privete politica calitii, definirea, elaborarea, detalierea,concretizarea i asigurarea realizrii ei la toate nivelurile activitii sale. Aprecierea final a calitii se realizeaz la beneficiar (utilizator, pia) i de o autoritatedin interiorul/exteriorul companiei. Competena n domeniul calitii nu nseamn clieni muli, ci i clieni mulumii i ctigai. Principalele activiti ce trebuie ntreprinse de ctre companie pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii sunt: o cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de management al calitii; o obinerea informaiilor despre sistemul de management al calitii, procesele existente i interaciunea dintre acestea; o analiza documentelor existente i adaptarea acestora la cerinele sistemului; o instruirea personalului implicat n elaborarea documentelor; o folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaia); o se stabilete structura i forma de prezentare a documentelor; o se elaboreaz documentele (se elaboreaz mai nti diagrama de flux, respectiv schema logic de desfurare a procesului) (figura 3.2.); o se analizeaz diagramele, se mbuntesc i se implementeaz; o se valideaz documentaia printr-o implementare de prob; o se finalizeaz coninutul i forma documentelor; o se analizeaz documentaia final i se aprob

12

Responsabiliti

Documente / formulare utilizate

DIAGRAMA FLUX
Decizie implementare SMC

Documente rezultate

Cerine pri interesate DE AQ AQ Analiza cerinelor prilor interesate Completare cerine Datele sunt complete? Cerine SR EN ISO 9001:01, proces verbal al edinei DA Redactare proiect PQ, obiective i indicatori NU Proces verbal al edinei Proiect PQ, obiective i indicatori Modificare proiect NU

DE

AQ

DE AQ

Analiz proiect n raport cu cerinele prilor interesate

DE

AQ Proiect PQ, obiective i indicatori PQ, obiective i indicatori C Fia cursului

PQ, obiective i indicatori corespund? DA Redactare form final Aprobare PQ, O i I Comunicare PQ, O i I

AQ

Adm AQ

PQ, obiective i indicatori

Instruire ref. PQ. O i I Fia cursului Modificare PQ, O i/sau I Catalog de msuri NU

A AQ DE AQ, C

C PC.02, F.01-PC.02

Aplicarea PQ, O i I Analiza periodic a PQ, O i I

DE

AQ

PQ, O i I sunt adecvate? DA mbuntire PQ, O i I

Figura 3.2. Diagrama flux - procesul de stabilire a politicii de calitate, a obiectivelor calitii i a indicatorilor de performan

Abrevieri: o o o o o o o o o o o BB SMC MMC PQ Adm AQ MQ DE DEc CT CUF - Berg-Banat - Sistemul de management al calitii - Manualul de management al calitii - Politica referitoare la calitate - Administrator - Responsabilul calitii - Reprezentantul managementului pentru calitate - Director Executiv - Director Economic - Compartimentul Tehnic - Conductorul unitii funcionale

13

o o o o o o o o o o o o o

RU-Ad - Compartiment Resurse Umane- Administrativ CA - Compartiment Aprovizionare PL - ef Punct de lucru PC - proces de management (de conducere) PM - proces de msurare i monitorizare PV - proces de valoare PA - proces ajuttor IL - instruciune de lucru F - formular AC - aciune corectiv AP - aciune preventiv DMM - dispozitive de msurare i monitorizare PTE - plan tehnic de exploatare

Joseph Moses Juran a lansat patru teorii valabile ca baz de formulare a politicii ntreprinderii n domeniul calitii: o teoria capabilitii-orientat spre desfurarea corespunztoare a proceselor productive; o teoria competitivitii-orientat spre atragerea i meninerea fidelitii clienilor; o teoria utilizrii-orientat spre diversificarea produselor ca s satisfac diferite cerine ale diferiilor clieni (un segment ct mai mare); o teoria performanei maxime-prin care ntreprinderea urmrete s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. Scopul politicii calitii este de a lua n considerare, n toate etapele spiralei calitii,interesele i cerinele beneficiarului (ale clientului), referitoare la calitatea produselor i serviciilor, innd seama de resursele financiare, materiale i umane ale ntreprinderii i de cerinele societii. Politica calitii devine un angajament al conducerii, fa de lucrtorii i clienii ntreprinderii, precum i fa de societate. Programul in 7 puncte pentru mbuntirea calitii lansat de Joseph Juran : Convinge-i i pe ceilali de necesitatea mbuntirii. Identific problemele cronice folosind Diagrama Pareto Realizeaz progrese n cunoaterea problemelor. Condu analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. Identific efectele schimbrilor propuse asupra angajailor i nvinge treptat rezistena la aceste schimbri. 6. Urmrete realizarea schimbrilor propuse corelat cu instruirea angajailor implicai. 7. Introduce un sistem de monitorizare a noului nivel al calitii astfel nct s nu se stopeze procesul mbuntirii continue. n continuare detaliem etapele principale parcurse n vederea implementrii i certificrii unui sistem de management al calitii. 1. 2. 3. 4. 5.

14

Planificarea implementrii sistemului de management al calitii

Tabelul 3.1.

3.2.1. ANGAJAMENTUL CONDUCERII

Este modalitate de exprimare a ataamentului conducerii de vrf, fa de politica companiei. Aceasta trebuie s-i asume urmtoarele: trebuie s se asigure resursele financiare, de personal, de timp; sistemul de management al calitii trebuie neles ca o nou cultur a calitii, transferat ca atare angajailor companiei; permite implicarea i iniiativa angajailor cu asumarea de responsabiliti, atunci cnd este vorba de calitate (permite autoritate responsabililor de proces de a respinge materialele necorespunztoare, urmrind cauzele i stabilind modalitile de eliminare a acestora); cheia reuitei const n motivarea lor i n delegarea autoritii necesare. Zonele cheie n conducerea calitii conform ISO 9000 constau n: definirea clar i inteligent a politicii privind calitatea; dezvoltarea strategiilor; trasarea explicit a domeniilor de responsabilitate; oferirea de instruciuni precise i clare; urmrirea atent a progresului fcut i comunicarea acestuia propriilor angajai.

15

Conducerea calitii n conformitate cu sistemul de management al calitii implementat presupune; politic managerial sntoas; instruire adecvat a personalului; linii de comunicare viabile; recunoaterea succeselor obinute.

3.2.2 EVALUAREA SITUAIEI N CARE SE AFL FIRMA

n ce privete obinerea calitii, poate fi fcut de un organism specializat acelai care face certificarea sistemului, sau altul. Pentru o firm existent aceast etap presupune analiza i evaluarea: structurii organizatorice a societii conform unei organigrame i a regulamentului de ordine interioar; structura companiei i modul cum poate fi adaptat la un sistem de management al calitii; existena documentaiei pentru procese i msura n care se respect acestea; evaluarea situaiei de la care se pleac n implementarea sistemului este absolut necesar i se ncheie cu un raport de evaluare. Alta este situaia pentru o firm nou nfiinat, pentru care este mai simpl implementarea sistemului ntruct nu este nimic de corectat, de adaptat, sau transformat. Este totodat situaia de dorit pentru un angajament de competitivitate cu exigenele pieii.

3.2.3. ALEGEREA REFERENTIALULUI

(modelul de standard ISO avut n vedere) Presupune fixarea obiectivelor care stabilesc clar n ce const finalitatea proiectului. Aceasta este etapa n care firma se clarific n ce privete: o dac toate activitile firmei vor fi incluse de la nceput n domeniul certificrii, sau unele vor fi incluse mai trziu / niciodat; o necesitatea meninerii certificrii. Cu ct obiectivele vor fi mai exacte, cu att se va lsa mai puin loc ntmplrii sau speculaiilor, iar proiectul va fi finalizat i va deveni eficient.

16

CAPITOLUL IV ELABORAREA DOCUMENTELOR SISTEMULUI

Se face pornind de la practica curent din sistemul de lucru, potrivit conceptului scrie ce faci i f ce scrii, cu respectarea limitelor referenialului ales ca model. n continuare se vor adopta o serie de modificri pentru atingerea referenialului ales. Elaborarea documentelor sistemului de management al calitii presupune trei faze: o prima faz - care cuprinde modul concret de lucru exprimat prin instruciuni de lucru, sau proceduri; o a doua faz - stabilirea procedurilor - dup structura organizatoric cu stabilirea relaiilor dintre compartimente i a responsabilitilor conform ierarhiei. o a treia faz - elaborarea manualului calitii-este necesar pentru a derula sistemul de management al calitii i servete ca referin permanent n implementarea i meninerea acestui sistem . n companiile mai mari documentaia referitoare la sistemul de conducere a calitii poate exista n diferite forme, incluznd urmtoarele variante: 1. un manual al calitii la nivelul companiei; 2. un manual al calitii la nivelul departamentelor 3.manuale ale calitii specializate, de exemplu, pentru proiectare, pentru aprovizionare, pentru instruciuni de lucru etc. Am putea compara manualul calitii cu o adevrat Constituie a firmei care st la baza ntregului sistem managerial i tehnic al calitii. Aceasta deoarece rolul manualului este de suport managerial fundamental n ntreprindere i n relaiile cu furnizorii/clienii, nct s existe certitudinea c sunt complet definite i soluionate toate problemele calitii, c exist deplin ncredere n funcionarea sistemului calitii, avnd n vedere politica firmei ndreptat spre client. Redactarea manualului calitii poate fi fcut n mai multe variante, care s acopere problematica definit prin ISO 9000, poate fi: un catalog de produse ca o form mai de grab de promovare a gamelor tipo-dimensionale de produse; prezentare sintetic a sistemului calitii cu orientarea spre clieni, cu scopul de a dovedi acestora c exist documentaia i serviciile adecvate pentru a realiza produse conform cerinelor exprimate; variant detaliat care s atace ntrega problematic a calitii la nivelul firmei i modul cum acioneaz departamentele sale, cu responsabilitile aferente, urmnd ca s fie particularizate n cazul unor sectoare principale de activitate.

17

Se recomand ca redactarea manualului s se fac pe capitole separate pentru a facilita difuzarea i actualizarea lui periodic. Practic oricare salariat al firmei respective trebuie s cunoasc coninutul manualului i s aib acces la capitolul (fascicula) care l intereseaz. Prevederile referitoare la confidenialitatea unor informaii sunt valabile i se regsesc inclusiv n Manualul calitii. Structurarea documentaiei este ilustrat n figura de mai jos

Figura 3.3.Structura documentaiei sistemului de management al calitii

4.1.MANUALUL CALITII
Include politica promovrii calitii i face referire, n mod general, la modul n care este legat fiecare cerin din ISO 9000 de activitatea firmei. Are ca scop s arate clienilor i personalului modul cum acioneaz firma pentru atingerea obiectivelor calitii, n mod special n legtur cu ISO 9000. Formatul Manualului de Management al Calitii este astfel conceput nct s permit: identificarea manualului, prin titlu, cod i data intrrii n vigoare; identificarea univoc a fiecrei seciuni prin numrul seciunii, ediia, stadiul reviziei i data intrrii n vigoare a acesteia; identificarea celor care au elaborat, verificat i aprobat manualul; identificarea destinatarului (utilizatorului); regsirea rapid a informaiilor coninute

4.2. PROCEDURILE
Sunt definite i ntocmite pentru fiecare funcie sau departament (elementele sistemului). n ele sunt descrise n detaliu activitile respectivului departament. Sunt probleme serioase de redactare, de coninut al procedurilor destul de dificile i strict specifice, cum ar fi: analiza comenzilor i a contractrii; recepia materiilor prime, materialelor; controlul activitii de la punctele de lucru ale

18

companiei; circulaia i controlul documentelor; constatarea neconformitii i prevederea aciunilor corective; activitatea de marketing; depozitarea i stocarea produselor i a materialelor; nregistrri privind calitatea; selecia i promovarea personalului; controlul financiar-contabil; auditul intern; instruire, mentenan. Procedurile informeaz de ceea ce trebuie fcut, asigurndu-se c este precizat modul cum trebuie s se fac. Sunt precizate, totodat, reponsabilitile i modul de control al activitilor. n general procedurile dau rspunsuri la ntrebrile Ce? Cine? Unde? Cnd? De ce? n legtur cu o activitate.

4.3. ALTE DOCUMENTE

Care sprijin sistemul calitii sunt formulare, rapoarte de verificare, liste cu furnizori acceptai, rapoarte de produse neconforme, nregistrri privind instruirea personalului, standarde naionale i internaionale, convenii de lucru, legi, specificaii tehnice ale materialului rulant, cataloage. Aceste documente trebuie inute sub control din punct de vedere al elaborrii i al modificrilor ulterioare.
Tabelul 3.2.

4.4. CONINUTUL CADRU AL MANUALULUI CALITII

SeciTitlul unea 0. Generaliti 0.1. Fila de capt 0.2. Cuprins 0.3. Lista de control a reviziilor 0.4. Lista de difuzare a manualului de management al calitii 1. 2. 3. 4. Prezentarea organizaiei Administrarea Manualului de Management al Calitii Definiii i abrevieri Sistemul de management al calitii 4.1. Cerinele generale ale Sistemului de management al calitii

Data Rev. intrrii vigoare

n Pag.

19

SeciTitlul unea 4.3. Documentaia Sistemului de management al calitii 5 Responsabilitatea managementului 5.1 Politica referitoare la calitate 5.2 Planificarea sistemului de management al calitii 5.3 Responsabilitate, autoritate i comunicare 5.4 Analiza management 6 7 efectuat de

Data Rev. intrrii vigoare

n Pag.

Managementul resurselor Realizarea produsului 7.1 Planificarea realizrii produsului 7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul 7.4 Aprovizionare 7.5 Producie i furnizare de servicii 7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

Msurare, analiz i mbuntire 8.1 Generaliti 8.2 Monitorizare i msurare 8.3 Controlul 8.4 Analiza datelor 8.5 mbuntire produsului

Anexe 1 Standardele aplicabile la procesele i produsele din S.C. Berg-BanatS.R.L. 2 Reglementri legale i norme n domeniul calitii

20

SeciTitlul unea 3 Lista proceselor sistemului de management al calitii i a indicatorilor de performan 4 Harta proceselor 5 Documentele sistemului management ale calitii 7 Obiectivele pentru anul 2005 8 Organigrama S.C. Berg-Banat S.R.L. de

Data Rev. intrrii vigoare

n Pag.

6 Planificarea implementrii SMC

Dezvoltarea i implementarea sistemelor calitii i procesul de certificare a acestora conform standardelor ISO 9000 trebuie apreciate de orice firm/ societate ca fiind un proiect pe termen mediu sau lung. Fiind vorba de un proiect, n aceast situaie, esenial este o planificare eficient, un plan al obinerii calitii. Lipsa unei planificri, sau existena unei planificri nerealiste i neadecvate va avea ca rezultat haosul sau/i, mai ru, eecul total al aciunii. Procedurile din sistemul de management al calitii trebuie s fie elaborate n urma unor analize i discuii purtate cu toi cei implicai, s fie redactate i apoi comunicate tuturor prilor interesate. Ele trebuie s defineasc: obiectivele calitii de realizat alocarea specific a responsabilitilor i a autoritii pentru diferitele faze ale proiectului program alocarea resurselor necesare; nsuirea procedurilor, metodelor i conveniilor de lucru specifice care trebuie aplicate; programe adecvate de examinare i audit n fazele corespunztoare; alte msuri necesare modificrii unui sistem de management al calitii pe msur ce acesta evolueaz. Introducerea unui sistem de management al calitii ntr-o companie este o opiune strict a managementului conducerii, care poate decide dac se face sau nu o investiie pentru un astfel de proiect. Lipsa unui sistem al calitii la nivelul unei firme/societi poate s conduc la : calitate slab a serviciilor neselectarea subcontractanilor i aprovizionarea/achiziionarea pe baza pseudocriteriului de furnizor unic; deteriorari n manipularea, depozitarea i transportul produselor; necercetarea pieii litigii cu subcontractani,clieni sau cu beneficiari; penalizri, pierderea clienilor datorit lipsei de competitivitate proprie

21

n implementarea sistemului de management al calitii esenial este responsabilitatea cu care se elaboreaz i se urmrete aplicarea strict a lui. n acest scop directorul general i deleag reprezentantul compartimentului, aa-numitul compartiment AQ, care asigur calitatea i conduce sistemul calitii ntr-o firm. n felul acesta se pun bazele structurii organizatorice (organigramei) a sistemului de management al calitii. Responsabilitatea se impune i se asum la toate nivelurile, de la conducerea de vrf pn la responsabilul AQ se individualizeaz. Din punct de vedere organizatoric, responsabilul AQ managerul cu asigurarea calitii numit de conducerea firmei joac un rol esenial n planificarea certificrii sistemului de calitate.

4.5. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

Ediia/Revizi a 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1

Cod PA.01

Titlul

Elaborarea i codificarea procedurilor i instruciunilor de lucru F.01-PA.01 Lista de codificare F.02-PA.01 Formular de rspuns F.03-PA.01 Lista de difuzare PA.02 Controlul documentelor F.01-PA.02 Lista documentelor n vigoare F.02-PA.02 Registru de eviden a datelor pe suport informatic F.03-PA.02 Registru de intrare-ieire F.04-PA.02 Registru de eviden a documentelor/nregistrrilor arhivate F.05-PA.02 Proces verbal de distrugere F.06-PA.02 Proces verbal de arhivare F.07-PA.02 Lista de control a reviziilor F.08- PA.02 Lista utilizatorilor F.09-PA.02 Scadenarul documentelor PA.03 Controlul nregistrrilor Lista cu duratele de pstrare i arhivare a documentelor i F.01-PA.03 nregistrrilor PA.04 ntreinerea infrastructurii F.01-PA.04 Grafic de urmrire a reparaiilor planificate F.02-PA.04 Fia de prestaii F.03-PA.04 Situaia operativ a locomotivei F.04-PA.04 Jurnal de reparaii F.05-PA.04 Fia de bord F.01-PA.05 Program de executare a proceselor tehnologice la locomotive F.02-PA.05 Comanda de lucru pentru efectuarea PTAE i PTR F.03-PA.05 Registru de eviden a proceselor tehnologice PM.01 Auditul intern F.01-PM.01 Program anual de audituri F.02-PM.01 Chestionar de audit

22

F.03-PM.01 F.04-PM.01 F.05-PM.01 PM.02 F.01-PM.02 F.02-PM.02 PM.03 F.01-PM.03 F.02-PM.03 F.03-PM.03 F.04-PM.03 F.05-PM.03 PM.04 F.01-PM.04 F.02-PM.04 PM.05 F.01-PM.05 F.02-PM.05 F.03-PM.05 PM.06 F.01-PM.06 F.02-PM.06 F.03-PM.06 PM.07 PV.01 F.01-PV.01 F.02-PV.01 F.03-PV.01 PV.03 F.01-PV.03 F.02-PV.03 F.03-PV.03 F.04-PV.03 PV.04 F.01-PV.04 F.02-PV.04 F.03-PV.04 F.04-PV.04 F.05-PV.04 F.06-PV.04 F.07-PV.04 F.08-PV.04 F.09-PV.04 F.10-PV.04 PV.05 F.01-PV.05 F.02-PV.05 F.03-PV.05

Raport de audit Raport de neconformitate Registrul de monitorizare a auditurilor Aciuni corective Raport de aciune corectiv/preventiv Registru de urmrire a aciunilor corective/preventive Controlul produsului neconform Raportul de neconformitate produs Registrul de eviden a neconformitilor de produs Program de control Registru de eviden a controalelor Registru de control ierarhic Monitorizarea i msurarea satisfaciei clienilor Chestionar de evaluare a satisfaciei clienilor Registru de eviden a reclamaiilor Evaluarea i selectarea furnizorilor Chestionar de evaluare a furnizorului Raportul de evaluare a furnizorului Lista furnizorilor acceptai Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare Planificarea verificrilor metrologice Plan anual de inspecii ISCIR Raport de incident Aciuni preventive Determinarea i analiza cerinelor clientului Centralizator contracte Centralizator oferte ctre clieni Fia de analiz a cerinelor referitoare la serviciu Aprovizionare Necesar de aprovizionare Comanda de aprovizionare Registru de aprovizionare Situaia alimentrii cu combustibil Planificarea i urmrirea programelor de lucru Registru de urmrire a autocamioanelor Centralizatorul curselor efectutate Condic sosiri Registru pentru gestiunea autocamioanelor Condic fronturi Condic plecri Protocol de zi Centralizator cantiti transportate Registru de urmrire a activitiii n punctele de lucru Piaa clientului Verificarea personalului la intrarea n serviciu Program lunar de lucru Registru de comand i eviden personal Verificarea personalului la intrarea n serviciu

1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/0 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1

23

PV.06 F.01-PV.06 F.02-PV.06 F.04-PV.06 F.05-PV.06 F.06-PV.06 F.07-PV.06 F.08-PV.06 PV.07 F.01-PV.07 F.02-PV.07 PC.01 PC.02 F.01-PC.02 PC.03 F.01-PC.03 F.02-PC.03 F.03-PC.03

Planificarea, realizarea i urmrirea activitii de transport Program de lucru al personalului de drum Program de circulaie Lista cu tampile Foaia de parcurs Coala de circulaie Bon consum motorin Raport de eveniment Desfurarea activitii de ncrcare-descrcare autocamioanelor Protocol zilnic Centralizator cantiti descrcate Stabilirea politicii i a obiectivelor referitoare la calitate Analiza efectuat de management Catalog de msuri Managementul resurselor umane Proces verbal de instruire Program de instruire Fi individual de evaluare

1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 a 1/0 1/0 1/0 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1

Sistemul de management al calitii - pentru a fi eficient - este necesar s dispun de suficiente nregistrri de date i documente pentru a demonstra satisfacerea cerinelor referitoare la calitate i pentru a verifica eficiena activitilor respective. n funcie de preocuprile organizaiei, privind diversitatea de produse i servicii pe care le ofer, pot fi utilizate urmtoarele tipuri de nregistrri ale calitii: proceduri, instruciuni de lucru i formulare nregistrarea calitii furnizeaz informaii despre: gradul de ndeplinire a obiectivelor calitii; nivelul de satisfacie/insatisfacie a clientului; rezultatele sistemului calitii asupra mbuntirii calitii; aciunile corective i eficiena lor; calitatea furnizorilor; calificarea i instruirea personalului; comparaia cu ceilali concureni. Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces.. Rolul procedurilor n sistemul de management al calitii este de a reglementa activitile importante pentru calitate, astfel nct acestea s poat fi msurabile i inute sub control. Se poate aprecia c procedurile sunt i un instrument important prin care se pot identifica situaiile din domeniul calitii i instrui salariaii pentru realizarea cerinelor sistemului de management al calitii. Procedurile sunt prezentate n scris, i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe departamente de lucru. Pentru prezentarea activitilor care se desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de lucru.

24

Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele informaii: titlul, codul, numele i semntura celor care au ntocmit-o i au aprobat-o, numrul exemplarului, ediia i data acesteia. O procedur fundamentat trebuie s conin: referiri la politica calitii, scopul (de ce a fost scris), obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper), responsabiliti, metode folosite, documente de referin, nregistrri, anexe etc. n procedur se definesc elementele de intrare /ieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile elementelor de proces i indicatorii de performan folosii n acest scop. De asemenea se menioneaz metodele de inere sub control a proceselor i modul de identificare a documentelor, necesitile de resurse

Figura 3.4. Documentele sistemului de management al calitii

Exemplu practic pentru o procedur. Standardul ISO promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces n vederea implementrii, dezvoltrii i mbuntirii eficienei sistemului de management al caliti, n scopul creterii satisfaciei clienilor prin ndeplinirea cerinelor acestora. Un exemplu de formulare a unei proceduri este prezentata in Anexa nr 1. Asigurarea proceselor Calitatea proceselor condiioneaz realizarea produselor conform cu specificaiile prestabilite. Aceasta implic planificarea i inerea sub control a proceselor, asigurarea capabilitii proceselor, a utilitilor i condiiilor de mediu. inerea sub control a proceselor presupune n primul rnd inerea sub control a materialelor cu cerinele specificate, supravegherea condiiilor de pstrare. n al doilea rnd vizeaz inerea sub control a echipamentelor, care se refer la asigurarea preciziei, verificarea metrologic, stabilirea unui program de

25

mentenan preventiv. Exemple de procese ale sistemului de management al caliii sunt prezentate n Anexa nr. 2. De asemenea, inerea sub control a proceselor presupune ca, dintre acestea, procesele importante pentru obinerea calitii s fie planificate i inute sub control, pentru a se asigura aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinelor calitii, condiiilor de mediu necesare.

CAPITOLUL V EVALUAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

5.1. PROGRAMAREA DE AUDITURI INTERNE Pentru a evalua stadiul implementrii prevederilor din documentaie i evoluia calitii. Se verific periodic respectarea documentelor, instruirea personalului i mbuntirea calitii serviciilor. Aceste audituri se ncheie cu raportri fcute ctre responsabilul AQ i conducererii de vrf - interesai s urmreasc evoluia implementrii. 5.1.1. MODIFICRI ALE SISTEMULUI ADOPTAT n urma analizei efectuate de conducerea firmei i n funcie de situaia existent la un moment dat, se pot decide unele modificri/adaptri care s aduc mbuntiri sistemului de management al calitii pentru a-l face mai suplu. Se scot sau adaug nregistrri, adoptndu-se documentaia n funcie de viziunea conducerii firmei (n evoluie progresiv), fr a se admite abateri de la referenial (n limitele ISO 9000), mai ales cnd implementarea sistemului de management al calitii se face pentru obinerea certificrii procesului/serviciilor. 5.1.2. APRECIERI REFERITOARE LA RESURSE De timp, de personal, financiare. a) Resursele de timp presupum un consum mare n toate compartimentele: o 3-18 luni pentru proiectarea i elaborarea documentelor sistemului de management al calitii o 3 luni mai muli ani pentru implementarea sistemului de managementul calitii ; o variaz n funcie de mrimea i interesul firmei. b) Resursele de personal sunt utilizate pentru: o elaborarea sistemului de management al calitii a documentaiei aferente se face, cel mai bine, de ctre cei care execut operaiile ce urmeaz s fie documentate cu ajutor de specialitate

26

o realizarea asistenei de specialitate care poate fi cu angajare permanent, sau temporar (prin ageniile de recrutare personal i /sau consultan); o este important tipul calificrii forei de munc conform cruia aceasta este: de expertiz (experi) n regim de plata cu ora/ziua; curent n regim permanent/programat. c) Resurse financiare, care presupun: o costurile pentru proiectarea sistemului de management al calitii n funcie de resursele umane necesare costurilor pentru consultana de specialitate, necesarul de materiale, echipamente o costurile pentru implementarea sistemului de management al calitii sunt specifice fiecrei firme; o costurile pentru evaluri i audituri externe; o costurile certificarii sistemului de management al calitii variaz n funcie de standardul de referin, mrimea companiei, numrul de personal, domeniul de activitate certificat, taxele practicate de organismele de certificare; o costurile suplimentare pentru neconformiti majore (constatate cu prilejul auditurilor, auditurilor de supraveghere, auditurilor de repetare, certificrii continue); o cheltuieli de protocol pentru obinerea certificrii.

5.2. RESPONSABILITI ASUMATE PENTRU ASIGURAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

Conducerea firmei/societii i deleag un reprezentant pentru asigurarea sistemului de management al calitii managerul AQ care are urmtoarele responsabiliti: 1. Este subordonat direct administratorului companiei i stabilete responsabilitile pentru fiecare element al structurii organizatorice a compartimntului AQ; 2. Asigur ncadrarea de personal corespunztor, pe baza unor criterii clare de competen i experien, pentru fiecare activitate din cadrul compartimentului AQ; 3. Identific i analizeaz factorii care afecteaz calitatea n relaiile cu clienii i stabilete aciunile necesare pentru utilizarea resurselor interne i externe, pe o baz planificat, n strns corelaie cu obiectul su de activitate; 4. Ia msurile necesare pentru elaborarea, analiza, avizarea, aprobarea i implementarea prevederilor cuprinse n urmtoarele categorii de documente ale sistemului de management al calitii: manualul calitii, procedurile, instruciile de lucru, conveniile de lucru, planurile calitii, listele de difuzare a documentelor sistemului de management al calitii, precum i alte documente elaborate. 5. Aplic msurile necesare pentru certificarea sistemului de management al calitii implementat i asigur funcionarea acestui sistem la nivelul standardului de referin; 6. Coordoneaz activitatea de audituri interne; aprob componena echipelor de auditare i numete auditorul ef;

27

7. Verific, dup rezultatele auditurilor interne, modul de prevenire a nonconformitilor legate de serviciile prestate, asigurarea i inspecia calitii la recepia materialelor. 8. Urmrete modul de aplicare i respectare a prevederilor documentelor sistemului de management al calitii i a documentelor la care acestea fac referire; 9. Informeaz periodic, n scris i verbal, administratorul firmei cu privire la stadiul i eficacitatea sistemului de management al calitii i cu privire la problemele rezultate din activitatea de supraveghere a meninerii cerinelor descrise n manualul calitii; 10. Analizeaz periodic nregistrrile privind nonconformitile, aciunile corective i nainteaz rapoarte administratorului companiei privind evoluia calitii (cu accent pe aciuni preventive); 11. Reprezint societatea, n domeniul calitii, n relaiile cu subcontractanii, clienii i organismele guvernamentale i neguvernamentale implicate n aciunile de certificare a sistemelor de management al calittii, a produselor, sau a competenei personalului precum i de acreditare a laboratoarelor. 12. Aprob sau avizeaz, n urma analizei effectuate de ctre compartimentul AQ, toate documentele referitoare la calitate, provenite de la furnizori sau transmise acestora; 13. Urmrete modul de elaborare, analiz, aprobare i aplicare a prevederilor documentelor la care face referire manualul calitii, pentru fiecare punct de lucru din cadrul companiei; 14. Stabilete i propune administratorului msuri pentru calificarea i instruirea personalului organizaiei n domeniul asigurrii calitii; 15. Iniiaz, recomand, asigur soluii i verific implementarea lor; 16. Propune responsabilii AQ pe compartimente; 17. Cordoneaz pregtirea i prezentarea docunentelor rezultate n cadrul analizelor efectuate de conducere; l8. Indeplinete toate responsabilitile ce i revin (cele expuse i altele) din documentele sistemului i din analizele efectuate de conducere.

5.2.1. COMPARTIMENTUL PENTRU ASIGURAREA CALITII(AQ)

Are urmtoarele sarcini: a. Elaboreaz manualul calitii, procedurile sistemului de management al calitii Colaboreaz la elaborarea procedurilor Urmrete implementarea prevederilor din documentele elaborate cu sprijinul departamentelor implicate; Particip la evaluarea, selectarea i supravegherea subcontractanilor companiei, cuprini n sistemul de management al calitii; Particip la auditurile organizaiei; Informeaz operativ pe managerul AQ despre toate problemele importante, constatate pe parcursul activitilor de implementare a prevederilor documentelor sistemului de management al calitii;

28

Menine o strns colaborare cu responsabilii AQ pe compartimente; Asigur elaborarea i colectarea documentaiei necesare procesului de certificare a sistemului de management al calitii ntreprinde aciunile necesare certificrii sistemului de management al calitii, n urma aciunii de evaluare a modului de implementare a prevederilor documentaiei; Urmrete aciunile corective ale nonconformitii din desfurarea procesului sau aprute n urma evalurii modului de implementare a prevederilor sistemului de management al calitii; Coopereaz cu celelalte departamente cu responsabiliti pentru calitatea proceselor i aprobrii echipamentelor de lucru; ine evidena tuturor reglementrilor privind calitatea documentelor sistemului i a formularelor utilizate; Asigur nlocuirea i actualizarea listelor de difuzare a documentelor; Asigur difuzarea copiilor de eviden i nregistrare a documentelor; Pregtete i ine la zi lista procedurilor n vigoare i a formularelor utilizate; ine sub control primirea, difuzarea i retragerea documentelor, a modificrilor acestora i a evidenei documentelor primite de la subcontractani, pe linia asigurrii calitii; Particip ca lector la instruirea personalului; Particip la analizele fcute de conducere; indeplinete i alte responsabiliti rezultate din documentele sistemului sau din analizele efectuate de conducere.

n cadrul implementrii sistemului calitii rezult o serie de obligaii ce revin personalului cu funcii operative, denumii responsabili de proces, obligaii ce trebuie luate ca responsabiliti individuale asumate: insuirea procedurilor, instruciilor de lucru din documentele sistemului de management al calitii ; - s raspund la verificrile fcute de responsabilii de compartiment, pentru care devine valabil principiul nimeni nu e de nenlocuit; n activitatea de manevr se aplic ad literam instruciile de lucru, procedurile nsuite, devenind valabil principiul face oricine ce e scris; s semnaleze deficienele ntmpinate n implementarea prevederilor instruciilor de lucru i procedurilor; s propun soluii creative de eliminare a deficienelor; s cunoasc unde i cum este folosit materialul rulant la care lucreaz, chiar i operaiuni de funcionare, depanare, service; s rspund la chestionarea de ctre auditori sau de ctre reprezentanii organismelor de certificare; s cunoasc obiectivele i rezultatele firmei

5.2.2 REFERENIALUL
Acesta contine urmatorii pai de parcurs:

29

1. Responsabilitatea managementului - Politica n domeniul calitii - Organizare: responsabilitate i autoritate, resurse - Reprezentantul managementului - Analiza efectuat de reprezentantul managementului. 2. Sistemul calitii - Manualul calitii - Procedurile sistemului - Planificarea calitii 3. Analiza contractului - Analiza cererii de ofert/a comenzii/a contractului - Modificarea contractului - nregistrrile analizelor contractului 4. Controlul proiectrii - Planificarea proiectrii i a dezvoltrii - Date de intrare n proiectare - Date de ieire de la proiectare - Analiza proiectrii - Verificarea proiectului - Validarea proiectului - Modificri ale proiectului 5. Controlul documentelor i al datelor - Categorii de documente i date - Aprobarea i emiterea documentelor i al categoriilor de date - Modificarea documentelor i ale datelor 6. Aprovizionarea - Evaluarea subcontractanilor - Date de aprovizionare 7. Controlul serviciului 8. Identificarea serviciilor oferite clienilor 9. Controlul proceselor - Identificarea i planificarea proceselor - Proceduri - Utilizarea de echipamente corespunztoare - Conformitatea cu standarde - Planuri de calitate - Monitorizarea i controlul proceselor - Aprobarea proceselor i echipamentelor - Mentenana echipamentelor 10. Controlul produsului neconform - Identificarea produsului neconform - Documentarea produsului neconform

30

- Evaluarea produsului neconform - Izolarea (atunci cnd este posibil) produsului neconform - Tratarea produsului neconform - Informarea compartimentelor implicate 11. Aciuni corective i preventive 12. Manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare 13. Controlul nregistrrii calitii: identificare, colectare, indexare, acces, ndosariere, arhivare, pstrare, retragere 14. Audituri interne ale calitii - Planificarea auditului - Efectuarea auditului - Rezultatele auditului - Activiti de urmrire a rezultatelor auditului 15. Instruire - Identificarea activitilor de instruire - Asigurarea instruirii personalului - Calificarea personalului - Inregistrri referitoare la instruirea personalului

5.3. PROCESUL DE CERTIFICARE

Activitatea de certificare implic analiza documentat a sistemului de management al calitii, urmat de un audit privind implementarea i funcionarea lui. La finalizarea satisfctoare a auditului se va acorda un certificat de conformitate cu standardul ISO 9000. nainte de a fi nregistrat certificarea sistemului calitii unei firme, sistemul respectiv trebuie: o s funcioneze; o s fie abordat pe plan intern; o firma trebuie evaluat ca o garanie c sistemul de management al calitii poate fi apreciat ca fiind n ntregime eficient; o evaluarea i certificarea se face de ctre un organism de certificare Certificarea sistemului de management al calitii are urmtoarele faze: pregtirea solicitantului, evaluarea preliminar a solicitantului, analiza documentelor sistemului calitii, auditul de certificare, emiterea certificatului i supravegherea meninerii sistemului calitii. Un model al procesului de certificare este prezentat, pe scurt, cu urmtoarele semnificaii: Stabilirea modelului de certificare conform specificaiilor ISO; Domeniul de certificare conform specificului activitii i politicii conducerii firmei; Identificarea unor organisme de certificare i alegereea organismului sau a organismelor adecvate; Completarea unui chestionar cu detalii despre firm, cum ar fi: o dac este parte a unei corporaii mai mari;

31

o numrul de sedii n care se aplic sistemul; o numrul de angajai; o serviciile sau produsele livrate ; o situaia actual a sistemului calitii, dac exist; o modelul ISO 9000 dup care firma dorete s fie certificat. Vizita (eventual) a unui consilier al organismului de certificare la sediul firmei pentru completarea chestionarului; Devizul precizeaz taxele de plat pentru: auditare, certificare, supraveghere i evaluare continu; taxele respective difer cu tipul de referenial ISO i crete cu mrimea firmei, numrul de angajai i numrul de sedii; Cererea oficial de certificare adresat celui mai adecvat organism de certificare; Plata taxelor de auditare i certificare se face odat cu nregistrarea oficial a cererii; Obiectivele specifice urmrite n vederea obinerii certificrii includ: reducerea costurilor, creterea cifrei de afaceri, consolidarea poziiei de pia, ctigarea prestigiului, demonstrarea profesionalismului, competiia cu concurenii certificai/acreditai, clienii o solicit, toate firmele din domeniu sunt interesate, preedintele firmei dorete certificarea, este cuprins n strategia firmei Elaborarea documentaiei, a elementelor sistemului i a manualului calitii care trebuie s fie aprobat i revizuit; Stabilirea graficului de finalizare a lucrrilor de dezvoltare i implementare a ntregului sistem i, n mod expres, stabilirea datei auditrii de certificare; Preauditarea firmei, n orice etap, de ctre organismul de certificare, sau de o ter parte independent, cu scopul asigurrii c dezvoltarea este pe drumul cel bun; se pltete taxa aferent preauditrii

5.3.1 AUDITUL DE CERTIFICARE

Se execut de ctre organismul de certificare la data prestabilit, auditnd aplicabilitatea sistemului i conformitatea cu referenialul ISO; const n dovedirea implementrii i eficacitii sistemului de management al calitii n toat firma, orice angajat poate fi chemat s-i prezinte rolul n raport cu sistemul de management al calitii; poate dura cteva ore sau cteva zile, dup mrimea firmei. Exist patru posibiliti de finalizare a auditrii de certificare: - cu aprobare, cnd auditorii constat c: nu exist nici o deficien a sistemului; implementarea i eficacitatea satisfac total referenialul; nainteaz ordinul de certificare ctre organismul de certificare. - cu neconformiti minore, cnd auditorii constat: existena unor deficiene minore, care necesit aciuni corective ; necesit o perioad de supraveghere (de ctre auditori), pentru a fi corectate neconformitile. - cu neconformiti majore cnd auditorii: constat existena unor dificulti majore; 32

 stabilesc c implementarea nu satisface referenialui; nu recomand certificarea; stabilesc perioada de timp n care firma trebuie s elimine deficienele; reexaminez apoi segmentele n cauz i dac sunt gsite satisfctoare vor propune acordarea certificrii. - cu respingerea sistemul care nu ndeplinete cerinele referenialului ntr-un numr substanial de domenii, auditorii vor discuta cursul adecvat al aciunilor ce urmeaz a fi luate: reproiectarea total/parial a sistemului; abandonarea lui. Acordarea certificatului corespunztor referenialului ales, dup care firma poate: s-i afieze certificatul; s susin, cu orice prilej, c este certificat n conformitate cu norma ISO; s-i afieze sigla certificat pe sediile, formularele i materialele publicitare. Supravegherea i evaluarea continu: certificarea este valabil la nceput pentru 3 ani, timp n care organismul de certificare va face periodic vizite de supraveghere i verificri pentru a se asigura c sistemul calitii continu s fie dezvoltat i implementat eficient i c neconformitile minore sunt rezolvate i nu vor mai aprea; dup primii 3 ani are loc o nou auditare (de supraveghere/de repetare) pentru a stabili oportunitatea meninerii n continuare a certificrii. Auditurile de certificare Un audit al calitii trebuie utilizat ca instrument al procesului de conducere al unei firme.Prin intermediul lui se poate cunoate ct de bine funcioneaz compania i se pot identifica zonele care necesit aciuni corective. O definiie complet a auditului n cadrul sistemului de management al calitii ni-l prezint ca pe un studiu i analiz metodic a unuia sau a mai multor elemente ale sistemului, a operrii acestora, a conformitii cu standardele (cu referenialul), a rezultatului i eficienei obinute, studiere fcut n scopul verificrii i mbuntirii sistemului respectiv. Este o aciune doveditoare faptic i scriptic. Auditurile sunt implicate n sistemele calitii conform ISO 9000 pentru anumite scopuri, cum ar fi: pentru stabilirea unui punct iniial de dezvoltare a sistemului calitii; pentru monitorizarea progresului n dezvoltarea sistemelor; ca o modalitate de evaluare extern, deci obiectiv, a competenei sistemelor de certificare conform ISO 9000; ca s asigure o monitorizare intern statutar a competenei, performanelor i eficienei sistemelor; pentru evaluarea unui furnizor existent sau potenial cu privire la capacitatea de a asigura bunuri de calitate adecvat. 33

Cu ajutorul auditului calitii se va urmri: competena sistemului de management al calitii - dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru compania auditat; conformitatea sistemului de management al calitii- dac procedurile sunt urmate corect, de fiecare dat i de ntreg personalul; performana sistemului de management al calitii - dac aplicarea (operarea) procedurilor aduce rezultatele dorite.

34

Figura3.5. Procesul de certificare

Ca s fie eficiente auditurile trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: o s aduc un echilibru ntre abordarea de ansamblu mai general la nivelul ntregii arii auditate - i investigaiile aleatorii aprofundate n particular utilizate atunci cnd este suspectat o problem sau o nonconformitate. Aceste tehnici sunt aplicate mai restrictiv sau mai flexibil conform cu necesitile firmei. Mai folositor pentru firm este o gradare a conformitii sau nonconformitii, dect s se obin un rezultat n alb sau negru, care nu poate ajuta la stabilirea prioritilor pentru aciunile corective. o s ndeplineasc caracteristica de independent fa de domeniul sau de compania audit, pentru a conferi obiectivitate demersului ntreprins. Aceast independen poate fi realizat prin angajarea de auditori externi/permaneni cu norma ntreg, sau personal n regim de norm redus, avnd alte funcii n alte departamente dect cel auditat. o pot fi inopinate pentru a surprinde neconformitile. o pot fi planificate, cnd confer auditorului i auditatului: o posibilitatea de a pregti auditul; o posibilitatea desfurrii auditrii cu maxim cooperare; o pot fi executate pentru diferite momente ale zilei ca s asigure toate aspectele de lucru pentru a surprinde conformitatea n schimburile de lucru. o trebuie s se desfoare fa de o referin specificat, pentru a evita discuiile contradictorii n legtur cu ce este conform i ce nu este conform. n cazul unui audit al calitii planificate, att auditorul ct i auditatul au o serie de obligaii: a) n ce privete auditorul, acesta trebuie: s fie familiarizat cu activitile firmei, cu sisteme de calitate relevante, cu procedurile i documentaiile utilizate i cu clauzele adecvate ale standardului ISO; s ntocmeasc o list de verificri avute n atenie, de ntrebri pe care urmeaz s le solicite (verifice); s consulte nregistrrile auditurilor precedente, n special a acelora pe care nu le-a condus; s investigheze n special zonele care nu au fost verificate recent, cele care au fost verificate anterior i prezentau deficiene i n special zonele n care se suspecteaz c ar exista (sunt susceptibile la)deficiene; s-l avertizeze pe auditat n avans asupra domeniului de auditat i s specifice ce se ateapt de la el. Auditarea este o funcie specializat, iar auditorii vor necesita aptitudini i caliti specifice,fiind solicitat s joace deopotriv rolul de poliist i de consilier

35

al calitii. Ei trebuie s fie capabili s ghideze scopul procesului de auditare n beneficiul firmei i nu ntr-un proces al auditatului. Aptitudinile de care are nevoie un auditor include capacitatea de a comunica, planifica i de a controla timpul, de a desfura edine eficiente, de a coopera, de a avea o abordare sistemic, de a conduce i prelua controlul i de a ctiga respectul. n procesul de auditare calitile unui auditor se vor concretiza n: o capacitatea de a dobndi rapid cunotine i de a nelege funcia i sistemele asociate ce sunt auditate; o independen s nu ezite datorit presiunilor; o capacitatea de a stabili bune relaii cu oamenii; o capacitatea de a aciona calm, logic i profesional i de a urmri cursul demersului spre o concluzie satisfctoare; o discreie, lips de prejudeci i obiectivitate. b) Rolul i obligaiile auditatului. Acetia trebuie s se asigure naintea auditului c este ordine la ei acas. Trebuie s-i aminteasc faptul c auditul este n folosul firmei i nu e o apreciere a abilitilor i performanelor personale. Departamentul su va beneficia de sisteme eficace, iar auditul urmeaz s fie un efort de echip pentru a fi siguri c sunt respectate (satisfcute) toate cerinele i sunt efectuate toate mbuntirile posibile pentru acest scop. Pentru a face posibil ca auditul s fie condus eficient n vederea obinerii rezultatelor dorite auditaii trebui s ndeplineasc o serie de obligaii: o s pregteasc venirea auditorului aducnd la conotina ntregului colectiv acest lucru; trebuie ca fiecare salariat s-i fac bine temele- n sensul c un audit nu trebuie s produc surprize, prevenirea nonconformitilor sau deficienelor fiind mai bun dect tratarea lor, iar obiectivele oricrui audit sunt constructive i urmresc realizarea unor efecte pozitive i nu invers; o s pregteasc salariaii n legtur cu iminena auditului, precizndu-le obiectivele, necesitatea cooperrii i domeniul de responsabilitate al fiecruia; o s aloce un timp (asisten) i un spaiu adecvat (un birou, o camer) echipei de auditori i, de asemenea, cte un salariat pentru nsoirea fiecrui membru al echipei n toate etapele auditului; o s coopereze cu echipa de auditori s fac activitatea ct mai plcut posibil pentru toi cei implicai; o s rspund la toate ntrebrile adresate i s prezinte toate documentele solicitate ca dovezi de conformitate; este bine ca nsoitorul s poat rspunde la ct mai multe ntrebri, pentru a reduce la minim notele de observaie; o s nu ascund deficienele cunoscute i s elimine (corecteze) pe cele care pot fi corectate; o s i noteze observaiile pentru a le putea compara cu cele ale auditoriului, la rezumarea lor;

36

o n cazul firmelor mari, s solicite organizarea unei edine la sfritul fiecrei zile, modalitate prin care se pot clarifica deficienele gsite, se pot corecta neconformitile nainte de terminarea auditului

5.4. CONDUCEREA AUDITULUI

Trebuie respectat termenul (i intervalul) stabilit de auditare. Pe baza listei ntocmite auditorul trebuie: o s observe operaiile i nsuirea instruciilor de lucru, a procedurilor; o s studieze documentaia de conformitate; o s pun ntrebri pentru a stabili dac sistemul calitii este conform; o se utilizeaz ntrebri deschise: ce?, de ce?, cnd?, unde? i cine? (de exemplu: n loc de Pstrai nregistrri ale tutror rezultatelor inspeciilor? este mai bine Cum nregistrai rezultatele inspeciilor?, urmat de Unde pot s le vd?); observaia nemijlocit i ntrebrile sunt eseniale; o s cear confirmarea rspunsului la ntrebri cu V rog s-mi artai!, punnd baz pe documente; o s noteze cele gsite pentru ca n final s ntocmeasc raportul constatrilor de conformitate total sau parial; o s evite critica, dei pot fi n dezacord cu auditaii asupra a ceea ce este sau nu este semnificativ; o s discute dezacordurile pentru a fi rezolvate; orice deficien gsit ca rezultat al auditrii trebuie s fie identificat i trebuie stabilit, de comun cu auditaii, aciunile i termenele corective; o dac este cazul, va fi convenit o dat (calendaristic) pentru reauditarea zonelor cu deficiene (zonelor negre i gri); o s ntocmeasc un raport, detaliind toate aspectele constatate: deficienele, aciunile i termenele stabilite; o raportul nu cuprinde alte observaii (observaii surpriz?) dect cele discutate cu auditatul; o copiile raportului trebuie s circule conform cu prevederile sistemului calitii. 5.5. EVALUAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

AL CALITII DE CTRE ORGANISMUL DE CERTIFICARE

Organismul de certificare se ocup de evaluarea proiectului (auditat) de certificare, prestabilit, cu firma solicitant. Evaluarea se face la data stabilit, de ctre o echip de evaluare care acioneaz conform acelorai reguli ca i auditorii. Exist i cteva asigurri n plus: c ntregul personal este pus n tem cu scopul vizitei; c exist o bun ntreinere (curenie + ordine) evident, cu proceduri de igien i 37

siguran n munc; se verific dac toate instruciile de lucru i procedurile sunt scrise, actualizate i afiate la locul potrivit; se verific dac toate inregistrrile calitii, precum i documentaia de auditare sunt actualizate; se verific dac tot echipamentul de msurare i control este etalonat i/sau avizat metrologic; se asigur c toate procedurile de depozitare i de etichetare sunt evidente n ntreaga organizaie i c nu exist materiale sau produse neidentificabile. O echip de evaluare va examina, n detaliu, zonele tuturor funciilor i operaiilor intrate n domeniul solicitat de certificare, iar fiecare membru al personalului este un posibil candidat la chestionare. Este important de stabilit dac tot personalul firmei cunoate ceea ce fac, de ce fac ce fac i c leag munc lor de documentaia doveditoare. Rspunsurile greite sau impresia proast pot duce, n cel mai fericit caz, la neconformitate minor sau major, sau, n cel mai ru caz, la respingere. Rezultatul evalurii ISO 9001 va fi respins numai dac organizaia nu este capabil s arate angajamentul su pentru politica i procedurile calitii, ncepnd de la administrator pn la ultimii executani. Principalele avantaje ale certificrii: recunoaterea naional i internaional a firmelor/organizaiilor (prin produsele i serviciile acestora); nregistrarea i publicarea organizaiilor (n publicaii speciale), avnd sisteme de calitate certificate; realizarea serviciilor n condiii de reducere a costurilor; reducerea evalurilor i auditurilor multiple (auditurile de secund parte fcute de beneficiari); mbuntirea calitii produselor i serviciilor furnizate de firm, precum i a imaginii acesteia; poart deschis ctre managementul calitii totale.

5.6. DREPTURILE I OBLIGAIILE UNEI ORGANIZAII CERTIFICATE

Drepturile i obligaiile organizaiei (societate/firm) de certificat/certificat se refer mai ales la relaia dintre aceasta i organismul de certificare, sau concureni/beneficiari: Drepturi: s anune c este n posesia unui certificat pentru sistemul calitii, emis de un organism de certificare care poate fi precizat;

38

s fac public aceast realizare cu orice prilej, n orice mod pe care i-l consider convenabil; s afieze certificatul i s foloseasc aceast informaie n antet, adrese etc; s convin cu organismul de certificare asupra documentelor i activitilor de interes comun (auditurile de supraveghere, de repetare etc); s fie publicat periodic informaia n publicaiile organismului de certificare; s i se asigure confidenialitatea informaiilor furnizate organismului de certificare; s formuleze contestaii; s aib posibilitatea audierii de ctre organismul de certificare nainte de luarea deciziei de suspendare, retragere sau anulare a certificatului; s solicite n scris prelungirea, extinderea sau chiar renunarea la certificare. Obligaii: s respecte pe toat durata valabilitii certificrii cerinele referenialului ISO dup care a fost fcut certificarea; s respecte cerinele organismului de certificare transmisa prin regulamente, proceduri, contracte, convenii etc; sa fac uz de certificat n propriile publicaii sau n publicitate; s indice, n mod clar, la data emiterii certificatului, toate condiionrile impuse de ctre organismul de certificare; s permit organismului de certificare efectuarea auditurilor de supraveghere i de repetare, pentru meninerea certificrii; s permit accesul nelimitat organismului de certificare la documentele sistemului, la nregistrri i n locurile unde se desfoar activitatea; s pun la dispoziia organismului de certificare spaiul i personal pentru efectuarea auditrilor necesare pentru meninerea certificrii; s anune imediat orice modificare survenit n situaia iniial, de exemplu n structura organizatoric, administrativ, statutul juridic, documentele sistemului etc; s achite taxele aferente pentru certificare, supraveghere, extindere etc; s aplice un sistem de nregistrare, eviden i rezolvare a tuturor reclamaiilor referitoare la sistemul calitii, iar la cerere s le pun la dispoziia organismului de certificare; s nceteze orice referire la certificat, dac acesta este suspendat / retras / anulat.

39

CAPITOLUL IV CONCLUZII
Studiul privind implementarea unui sistem de management al calitii a condus la urmtoarele concluzii: SC Berg-Banat SRL este o societate viabil, a crei conducere a neles importana calitii serviciilor pe care le presteaz, dar i faptul c trebuie aplicate toate procedurile ntocmite. Implementarea a fost supus unei analize pentru evaluarea eficienei, meninerii i adaptrii permanente. Cel mai important instrument pentru acest scop a fost auditul intern. n cadrul SC Berg-Banat SRL procesul auditului intern s-a derulat n paralel cu proiectarea sistemului, ceea ce cu siguran a redus durata ntregului proiect. Conducerea a fost exponentul ce a promovat instrumentarul auditului intern. n prealabil, le-a fost explicat angajailor c auditul intern nu presupune verificarea persoanelor, ci stabilirea eficienei structurii organizatorice i organizrii proceselor, n scopul de a identifica punctele slabe i potenialul de mbuntire, de a verifica n ce msur procedurile documentate i documentaia tehnic i instruciunile de lucru funcioneaz practic, toate acestea putnd la rndul lor s-i ajute pe angajai n demersul de mbuntire a mediului lor de lucru, precum i a calitii serviciilor prestate ctre clienii existeni sau viitori. Prin implementarea sistemului de management al calitii personalul a contribuit mult la mbuntirea calitii i satisfacerea ateptrilor clienilor. Totodata prin implementarea sistemului de management al calitii au fost stabilite procedeele prin care angajaii i vor eficientiza munca i n acelasi timp vor satisface cerinele clientului. Odat sistemul creat, asigurarea condiiilor standardului a fost realizat treptat,prin aciuni de evaluare i mbuntire continu, ciclice i permanente pentru a atinge obiectivul stabilit i anume implementarea unui sistem de 40

management al calitii care s garanteze c SC Berg-Banat SRL este o companie a calitii totale.

Anexa 1 EXEMPLU DE PROCEDURA - Analiza efectuat de management Domeniu de aplicare: Prezenta procedur se aplic n toate procesele i activitile ce afecteaz calitatea ale S.C. Berg-Banat S.R.L. Cuprins: 1 2 3 4 5 6 7 8 Scop Termeni i abrevieri Responsabiliti Descriere Referine Documentaie nregistrri Anexe

Lista de difuzare Exemplar nr. Destinatar document Data difuzrii Semntura de primire

41

Exemplar nr.

Destinatar document

Data difuzrii

Semntura de primire

Aprobat: Verificat: Elaborat:

Semntura: Semntura: Semntura:

Data intrrii vigoare:

1.1

Scopul prezentei procededuri este de a descrie: modul de raportare a calitii pentru informarea permanent a managementului S.C. Berg-Banat S.R.L., n scopul mbuntirii permanente a funcionrii Sistemului de Management al Calitii; metodele i responsabilitile pentru programarea, desfurarea i nregistrarea analizelor Sistemului de Management al Calitii efectuate de managementul S.C. Berg-Banat S.R.L.

1.2

Obiectivul acestor analize este asigurarea permanentei adecvri i eficiene ale Sistemului de Management al Calitii pentru satisfacerea condiiilor din SR EN ISO 9001:2008 i a politicii i obiectivelor organizaiei n domeniul calitii. Termeni i abrevieri Termenii sunt n conformitate cu SR EN ISO 9001:2008 i MMC. n prezenta procedur sunt utilizate urmtoarele definiii: Indicator al calitii - informaie aleas, cu privire la un fenomen, care este destinat s fie folosit pentru observarea periodic a evoluiilor n raport cu obiectivele stabilite n domeniul calitii;

2 2.1

Grafic al calitii - vizualizare sintetic care prezint situaia i evoluia indicatorilor calitii. 3 3.1 Responsabiliti Administratorii rspund de: efectuarea regulat de analize ale Sistemului de Management al Calitii; convocarea de reuniuni de analiz extraordinare;

42

 3.2

asigurarea resurselor financiare i umane necesare ndeplinirii aciunilor stabilite cu ocazia analizei Sistemului de Management al Calitii. Reprezentantul Managementului pentru Calitate (MQ) rspunde de : prezentarea Raportului Calitii n cadrul reuniunii de analiz efectuat de management; programarea i convocarea reuniunilor de analiz efectuate de management; stabilirea listei invitailor la reuniuni. Responsabilul Calitii (AQ) rspunde de: colectarea i prelucrarea datelor de intrare ale Raportului Calitii; ntocmirea i difuzarea controlat a Raportului Calitii; prezentarea Raportului Calitii n cadrul reuniunii de analiz efectuat de management; programarea i convocarea reuniunilor de analiz efectuate de management; stabilirea listei invitailor la difuzarea proceselor verbale ale reuniunilor; ntocmirea i difuzarea rapoartelor de aciuni corective / preventive i a cataloagelor de msuri ctre funciile implicate; urmrirea ndeplinirii msurilor stabilite i planificate; pstrarea originalelor proceselor verbale ale reuniunilor. Responsabilul Sigurana Circulaiei rspunde de : ntocmirea i difuzarea controlat a raportului periodic privind sigurana circulaiei ; desfurarea periodic de analize privind sigurana circulaiei ; raportarea rezultatelor analizelor ctre Administrator. Descriere Raportul Calitii. Generaliti.

3.3

3.4 4. 4.1

Raportul Calitii este un instrument de management care contribuie la: demonstrarea i documentarea calitii; declanarea de aciuni corective i preventive; informarea i motivarea personalului organizaiei. Raportul Calitii caracterizeaz situaia referitoare la calitate, favorizeaz integrarea Sistemului de Management al Calitii n activitatea organizaiei, contribuind astfel la atingerea obiectivelor propuse. n funcie de frecvena i modul de raportare, de tipul problemelor abordate, de gradul de cuprindere i de nivelul ierarhic cruia i se adreseaz, un raport al calitii poate fi:

43

 imediat - verbal; se adreseaz de ctre oricare dintre angajai efului direct; se refer la supravegherea curent a proceselor i la situaii speciale privind calitatea; zilnic sau sptmnal - verbal sau scris; se adreseaz de ctre efii de compartimente Directorului Executiv; se refer la neconformitile aprute, tipul, locul i cauzele acestora (calitatea livrrilor, capabilitatea proceselor, calitatea produselor, reclamaii ale clienilor, etc.); lunar sau trimestrial scris ; se adreseaz de Responsabilul Sigurana Circulaiei personalului direct implicat n prestarea serviciului ; semestrial - scris; se adreseaz de ctre Reprezentantul managementului pentru calitate, Administratorului; are caracter sintetic i general prezentnd tendina de evoluie a calitii n societate. Raportul ntocmit de Responsabilul Sigurana Circulaiei cuprinde : 1. modul de rezolvare a problemelor de la analiza anterioar ; 2. nereguli depistate la controalele ierarhice i mod de rezolvare ; 3. prelucrarea evenimentelor de pe reea ; 4. realizri de plan ; 5. regim de munc (concedii, zile libere, avize medicale i psihologice) ; 6. msuri propuse pentru mbuntirea activitii, inclusiv din punct de vedere PSI i sigurana muncii ; 7. propuneri ale personalului. n urma analizei de sigurana circulaiei se ntocmete un proces verbal, unde sunt consemnate toate propunerile primite n timpul analizei, iar aciunile care vor fi ntrerpinse sunt consemnate n Catalogul de msuri formular F.01-PC.02 (vezi Anexa 1). Raportul Calitii ntocmit de Responsabilul Calitii: prezint sintetic aspectele importante ale Sistemului de Management al Calitii, att pozitive, ct i negative, din perioada raportat; conine propuneri de soluii pentru problemele prezentate; prezint rezultatele obinute n perioada raportat comparativ cu obiectivele calitii pe termen mediu i lung. Datele de intrare ale raportului sunt urmtoarele: rapoarte de audit intern/extern; analize referitoare la clieni (reclamaii de la clieni, etc.) rapoarte referitoare la neconformiti sistematice ale produselor i /sau proceselor; evoluia costurilor calitii; rapoarte referitoare la stadiul aciunilor corective / preventive; rapoarte de msuri corective / preventive rezultate n urma analizelor efectuate de management precedente; modul de ndeplinire al angajamentelor asumate de management, inclusiv gradul de realizare al obiectivelor n domeniul calitii.

44

4.2

Coninutul Raportului Calitii

Raportul Calitii ntocmit de Responsabilul Calitii conine urmtoarele capitole: 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 Evaluarea situaiei existente rezultatele auditurilor (interne, externe i la furnizori); feedback-ul de la client (analiza reclamaiilor, analiza satisfaiei clientului); performana proceselor i conformitatea produselor i serviciilor. Rezolvri semnificative stadiul aciunilor corective i preventive; aciuni de urmrire de la analizele anterioare efectuate de management; obiective atinse. Probleme eseniale (pentru meninerea i mbuntirea SMC) schimbri care ar putea influena SMC; recomandri pentru mbuntire. Diverse Aceasta rubric este deseori util pentru cuprinderea temelor noi aprute. 4.2.5 Anexe

Aceast parte conine indicatori ai calitii i / sau grafice ale calitii referitor la: nivelul de calitate atins pentru produse, procese, etc.; date referitoare la utilizarea produselor (reclamaii, durata de via a produselor, garanie, etc.) costuri referitoare la calitate (costurile pentru realizarea conformitii, costurile ne-conformitii); evenimente deosebite (ex. rezultatele auditurilor); Not: ntotdeauna cnd este posibil, se folosesc reprezentrile grafice, iar coninutul raportului este sintetic i clar. 4.3 nregistrarea i difuzarea Raportului Calitii

Raportul Calitii se nregistreaz n Registrul de intrare-ieire formular F.03-PA.02 i se difuzeaz n mod controlat de ctre Responsabilul Calitii participanilor la reuniunile de analiz efectuate de management. Originalul Raportului Calitii se pstreaz la Responsabilul Calitii, iar duratele de pstrare i de arhivare sunt prevzute n procedura PA.03 Controlul nregistrrilor. 45

4.4 4.4.1

Analiza efectuat de Management Periodicitate

Sistemul de Management al Calitii este analizat de conducerea S.C. Berg-Banat S.R.L. semestrial. n plus, Administratorii sau Reprezentantul Managementului pentru Calitate pot convoca reuniuni de analiz extraordinare, neprogramate, n urmtoarele cazuri: - apariia de neconformiti sistematice ale produselor i proceselor; - creterea semnificativ a numrului de reclamaii; - creterea costurilor cu noncalitatea; - scderea accentuat a performanelor furnizorilor. 4.4.2 Participani

La reuniunile de analiz a sistemului de management al calitii particip Administratorul/Administratorii societii, Reprezentantul Managementului Pentru Calitate, Responsabilul Calitii, efii unitilor funcionale, precum i, dup caz, invitai. Lista invitailor la reuniune este stabilit de Reprezentantul Managementului pentru Calitate. La reuniune este obligatoriu s fie prezeni unul dintre Adminstratori i Reprezentantul Managementului pentru Calitate.

4.4.3

Pregtirea reuniunilor

Reuniunile sunt programate i anunate participanilor de ctre Reprezentantul Managementului pentru Calitate cu cel puin o sptmn naintea desfurrii lor. Cu aceast ocazie, se comunic n scris participanilor data, ora i locul de desfurare a reuniunii i li se transmite Raportul Calitii, care constituie baza de discuii a reuniunii de analiz. Coninutul i modul de ntocmire a acestuia au fost descrise la punctele 4.1 i 4.2. 4.4.4 Desfurarea reuniunilor

n data i la ora stabilit, participanii se ntlnesc pentru reuniunea de analiz. Pentru buna desfurare a acesteia, Reprezentantul Managementului pentru Calitate: verific prezena; prezint ordinea de zi; - stabilete persoana nsrcinat cu redactarea procesului verbal; susine Raportul Calitii. n urma discuiilor purtate de participani pe baza raportului, se stabilesc aciunile de ntreprins pentru corectarea / mbuntirea sistemului de management al calitii din S.C.

46

Berg-Banat S.R.L. i persoanele responsabile cu rezolvarea acestora; toate acestea sunt consemnate n procesul verbal al edinei de analiz, distribuit att participanilor. Pe baza procesului verbal al edinei de analiz, Responsabilul Calitii ntocmete Rapoarte de aciuni corective/preventive - formular F.01-PM.02, sau, dup caz, Cataloage de msuri - formular F.01-PC.02 (vezi Anexa 1), n care se documenteaz msurile stabilite, responsabilii pentru implementarea acestora, termenele de realizare i resursele necesare. Msurile vor face referire la: imbuntirea eficacitii SMC i a proceselor sale; mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului. Urmrirea ndeplinirii aciunilor corective / preventive propuse este realizat de Responsabilul Calitii conform procedurilor PM.02 Aciuni corective i PM.07 Aciuni preventive. Procesele-verbale i alte nregistrri n legtur cu reuniunile sunt confideniale i nu se pun la dispoziia persoanelor din afara S.C. Berg-Banat S.R.L. Excepie de la aceast regul fac auditorii externi cu care S.C. Berg-Banat S.R.L. a stabilit relaii contractuale. Originalele proceselor-verbale ale reuniunilor de analiz efectuat de management se pstreaz la Responsabilul Calitii, iar duratele de pstrare i de arhivare sunt reglementate prin procedura PA.02 Controlul documentelor. 1 Referine SR EN ISO 9000:2008; SR EN ISO 9001:2008 ; MMC ; PA.02Controlul documentelor ; PA.03 Controlul nregistrrilor ; PM.02 Aciuni corective ; PM.07 Aciuni preventive.

2 Documentaie Responsabilitatea pentru elaborarea, modificarea, difuzarea i retragerea prezentei proceduri i a formularelor anexe revine Responsabilului Calitii. Exemplarul original din revizia nevalabil este pstrat nc 5 ani de ctre AQ. 1 nregistrri Procese verbale ale edinelor; Rapoartele calitii; Rapoarte sigurana circulaiei ;

47

Cataloage de msuri; Rapoarte de aciuni corective/ preventive.

48

Bibliografie
1. 2. 3 4. Andrei O. Paraschivescu Bleanu, C. Olaru, M. Olaru, M. i colectiv Andrei O. Paraschivescu Olaru M. Managementul calitii, Tehnopress, Bucureti 2006 Editura

Managementul mbuntirii continue, Editura Expert, Bucureti, 1996 Managementul calitii, Economic, Bucureti,1999 Editura

Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000 Ghidul calitatii. Modele, analize si studii de caz, Editura Tehnopress 2008 Managementul calitii, Ediia a II-a revizuit i adugit, Editura Economic, Bucureti, 1999 Standardul SR EN ISO 9000:2008 Sisteme de management al calitii Principii fundamentale i vocabular. Standardul SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii Cerine

5. 6.

7.

***

8.

***

49