Sunteți pe pagina 1din 64

STRUCTURI ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT

CUPRINS

Cap. 1.

Rolul si importanta managementului in societatea moderna


1.1. Continutul activitatii manageriale la nivelul intreprinderii 1.2. Particularitatile intreprinderii moderne 1.3. Rolul managementului si a managerilor in societatea moderna

Cap. 2.

Consideratii generale cu privire la functiile managementului


2.1. Caracteristicile functiilor managementului 2.2. Continutul si sfera de cuprindere a functiilor managementului

manageriale 2.2.1. Planificarea 2.2.2. Organizarea 2.2.3. Antrenarea 2.2.4. Coordonarea 2.2.5. Controlul

Cap. 3.

Functia manageriala de organizare si impactul ei asupra succesului intreprinderii


3.1. Definirea sferei de cuprindere a organizarii la nivelul intreprinderii 3.2. Principalele componente ale activitatii de organizare 3.3. Delegarea de autoritate si descentralizarea in cadrul functiei de organizare 3.4. Instrumentele utilizate in elaborarea procesului de organizare a intreprinderilor

Cap. 4.

Organizarea procesuala in cadrul functiilor manageriale ale organizatiei


4.1. Continutul organizarii procesuale la nivelul intreprinderilor 4.2. Componentele activitatii de organizare procesuala 4.2.1. Postul de lucru 4.2.2.Compartimentele procesului de munca 4.2.3. Relatiile de munca 4.2.4. Nivele ierarhice

Cap. 5.

Organizarea structurala intreprinderii

componenta a procesului de organizare a

5.1. Principiile de elaborare a structurii organizatorice 5.2. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor 5.3. Elaborarea structurii organizatorice a firmelor 5.4. Criterii care stau la baza alegerii structurii organizatorice optime a firmei

Cap. 6.

Schimbarea structurii organizatorice la nivelul intreprinderii


6.1. Situatii in care se impune schimbarea structurii organizatorice a intreprinderii 6.2. Modalitati de schimbare a structurii organizatorice 6.3. Tehnici si metode de optimizare a structurii organizatorice prin programare matematica

Cap. 7.

Prezentarea generala a S.C. Aerostar S.A. Bacau


7.1. Istoria si evolutia in timp a principalilor indicatori economico financiari ai firmei 7.2. Principalele produse realizate de S.C. Aerostar S.A. Bacau 7.3. Principalii clienti, parteneri de afaceri si concurenti 7.4. Analiza SWOT. Surse ale avantajului concurential al S.C. Aerostar S.A.

Cap. 8.

Organizarea activitatii S.C. Aerostar S.A.


8.1. Organizarea procesuala a societatii 8.1.1. Postul de lucru 8.1.2. Departamente / Compartimente 8.1.3. Nivele ierarhice 8.2. Organizarea structurala a societatii 8.2.1. Prezentarea structurii organizatorice 8.2.2. Principiile elaborarii structurii organizatorice 8.2.3. Componentele structurii organizatorice 8.3. Instrumente utilizate in organizarea societatii

Cap. 9.

Concluzii si propuneri pentru inbunatatirea activitatii S.C. Aerostar S.A.

Cap. 1.

Rolul si importanta mangementului in societatea moderna

Managementul, ca stiinta, s-a definit relativ recent (primele lucrari de specialitate au aparut la inceputul secolului XX), ca raspuns la necesitatile practicii sociale. Managementul intreprinderii, datorita numarului mare de specialisti implicati, este abordat din multiple puncte de vedere, care cel mai adesea se deosebesc substantial intre ele. Privit prin prisma evolutiei sale in timp, managementul a inceput ca o arta, iar pe masura acumularii experientei, a formularii unor principii si legitati, a dezvoltarii unor metode si proceduri specifice de investigare si actiune a capatat tot mai mult caracteristicile unei stiinte. In literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind continutul si sfera de cuprindere a managementului, definitiile fiind mai generale sau mai analitice. Astfel: +M.H. Mescon, M. Albert si Fr. Kedouri definesc managementul ca fiind procesul de planificare, organizare, antrenare si control al eforturilor membrilor unei organizatii si folosirea altor resurse organizationale pentru atingerea scopurilor organizationale [Management: Individual and Organizational Effectiveness, 1985]. +Philippe Hurmel defineste managementul ca fiind ansamblul demersurilor, metodelor si proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare si animare a unei intreprinderi [Qualite et menagement strategique, 1989] +Ovidiu Nicolescu: managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le

guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii [Management, 1999].

1.1. Principiile generale ale managementului firmei La baza conceperii si exercitarii managementului firmelor se afla un ansamblu de principii care au o tripla determinare: socio economica, tehnico materiala si umana. Principiile generale exprima nivelul de dezvoltare a stiintei managementului. Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale esentiale si ale mediului ambiant. Principiul managementului participativ. Participarea personalului este necesar sa se realizeze diferentiat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari si mijlocii, in domeniile de activitate cu complexitate si dinamism mare si pentru personalul cu pregatire ridicata. Principiul motivarii tuturor factorilor implicati, a stockholderilor in activitatile firmei.motivarea puternica a factorilor implicati in activitatile firmei, corelata cu aportul potential si efectiv la rezultatele obtinute, trebuie sa ghideze in permanenta menagementul firmei. Principiul eficacitatii si eficientei. Exprima necesitatea modelarii sistemului de management al firmei, astfel incat sa se determine supravietuirea si competivitatea sa.

1.2. Particularitatile societatii moderne Intr-un sondaj, la care au participat 44 de experti din diferite domenii din America si Europa, care avea ca subiect predictii pentru deceniul 1990 2000 cu prelungiri in deceniul 20002010 au rezultat peste 100 de tendinte diferite privind societatea contemporana. S-au conturat astfel noua cauze importante ale schimbarii societatii contemporane, si anume: 1. Maturizarea populatiei. Se vor manifesta preocupari sporite in domeniul fortei de munca, de natura educationala si de schimbare a politicii de pensionare in sensul intarzierii iesirii la pensie. 2. Apare o societate pestrita di punct de vedere demografic . Se ajunge la o forta de munca ce inglobeaza culturi diferite (datorita in primul rand imigrarii), iar produsele si serviciile vor trebui adaptate la aceste conditii demografice. 3. Mutatie in roluri societale. Se estompeaza granitele dintre sectoarele de stat si privat. 4. Economie informatizata. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicationala transforma informatia intr-o resursa strategica. 5. Globalizare. Rolul dominant al Americii in economia globala va descreste, in timp ce influentele Japoniei si Europei se vor majora. 6. Accent pe calitatea vietii. Emanatiile toxice, calitatea ingrijirii curente a copiilor si batranilor, precum si riscurile imbolnavirilor profesionale vor capata o atentie sporita. 7. Restructurare economica. Vor aparea noi ramuri industriale. Reconversia profesionala va capata importanta crescuta, corespunzator unei economii aflate intr-o schimbare rapida. 8. Se redefineste familia si habitatul. Traditionala familie este inlocuita de cupluri fara copii, cupluri de necasatoriti, parinti singuri si familii cu doua venituri. Tot mai multi oameni vor fi capabili sa lucreze acasa, sa foloseasca serviciile bancare si sa-si faca piata fara a se deplasa de la domiciliu.

9. Activism social sporit. Fosti adversari cum ar fi ecologistii si industriasii se vor uni pentru arezolva in comun problemele ce vor aparea. Organizatiile non profit vor capata importanta sporita. Aceste noua tendinte ale schimbarii vor sta la baza transformarilor in bine si in rau a lumii moderne. Menagerii vor trebui sa le ia in consideratie ca niste semnale ale schimbarilor ce vor avea loc in toate planurile: social, politico-legal, economic si tehnologic.

1.3. Rolul managementului si a managerilor in societatea moderna Trebuie remarcat, in primul rand, rolul managerilor si managementului in plan social. Ca atare, se cere ca managerii sa fie capabili sa atenueze discordantele dintre oameni in scopul realizarii misiunii si obiectivelor firmei. In tarile europene aflate in tranzitie spre economia de piata (una dintre ele aflata intr-o nesfarsita tranzitie), managerii sunt confruntati cu conflicte grele de munca pe care trebuie sa le rezolve impreuna cu sindicatele si patronatul. In acest conflict, managerii trebuie sa cunoasca bine economia si legislatia si sa fie buni negociatori. In plan politico juridic rolul managerilor este de a adopta asa numitul menagement al evenimentelor. Acesta reprezinta un proces de identificare, evaluare si raspuns la problemele importante din domeniul social politic ce apar spontan. Scopul menagementului problemelor este dublu: de a minimiza surprizele prin semnalizarea la timp a oportunitatilor si primejdiilor potentiale ale mediului si de a da raspunsuri la problemele particulare. Raspunsurile se pot da in trei moduria; activ, neutral si proactiv. Rolul managerilor in plan politico juridic este subliniat de consecintele juridice le au erorile de decizie in acest domeniu, deoarece pentru incalcarea legii de catre o firma este facut rasponzator managerul acesteia. Rolul managerilor in plan economic are cea mai mare importanta dintre toate rolurile indeplinite de manageri. Rolul managerului consta in stbilirea strategiilor evolutiei firmei, in monitorizarea performantelor acesteia potrivit strategiilor fixate si reglarea curenta, functie de conditiile de mediu, asigurand un profit din care sa se poata efectua retehnologizarea si investitiile pentru dezvoltare.

Cap. 2.

Consideratii generale cu privire la functiile managementului

2.1. Caracteristicile functiilor manageriale In definirea functiilor managementului majoritatea specialistilor considera ca fiind esentiale urmatoarele functii identificate si analizate pentru prima data de Henry Fayol: prevederea (planificarea), organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul. Aceste functii se definesc printr-o serie de trasaturi caracteristice, si anume: Activitatile din continutul functiilor sunt specifice numai managerilor, reprezentand elemente esentiale ce ii diferentiaza de personalul de executie. Functiile managementului se exercita in toate firmele, indiferent de profilul si marimea lor, si la toate nivelurile erarhice, fiind determinate de esenta procesului de management. Deoarece se regasesc la toate nivelurile ierarhice, functiile difera ca forma de manifestere si continut. Functiile au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice; astfel la nivelurile ierarhic superioare se exercita cu precadere cele de prevedere si organizare, nivelurilor inferioare fiindule caracteristice indeosebi functiile de coordonare si control. Functiile difera de la un compartiment la altul

2.2. Continutul si sfera de cuprindere afunctiilor manageriale 2.2.1. Planificarea (Previziunea) Previziunea consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligatitate in trei mari categorii: Prognozele, acopera un orizont de minim 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii Planurile, acopera, de regula, o perioada cuprinsa intre 5 ani si o luna, au un caracter obligatoriu, gradul de detaliere variaza inver proportional cu orizontul. Programele au un orizont redus, o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora; sunt foarte detaliate . 2.2.2. Organizarea Functia de organizare consta in stabilirea cadrului organizatoric optim care sa permita desfasurarea activitatii firmei in conditii de eficienta si profitabilitate. In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale: Organizarea de ansamblu a societatii comerciale concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, productia, personalul etc. Cerintele pe care le presupune realizarea functiei de organizare sunt: dinamismul continuu, in scopul asigurarii flexibilitatii firmei, a adaptarii permanente a tuturor elementelor la schimbarile ce se produc in interiorul si in afara ei; identificarea solutiilor optime.

2.2.3. Coordonarea Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile managementului, intelegand prin comunicare transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Este functia managementului ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentilalului managerilor, ale carei efecte, sunt conditionate strans de continutul celorlalte functii ale managementului.

2.2.4. Antrenarea Functia de antrenare reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza. Scopul antrenarii este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce ii revin, deduse din obiectivele intreprinderii. Baza antrenarii o reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea, in functie de rezultatele obtinute poate fi pozitiva (prin amplificarea satisfactiilor personalului) sau negativa (prin amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor).

2.2.5. Controlul Functia de control consta in ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive. Procesele de control evaluare implica patru faze: Masurarea realizarilor; Compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile produse; Determinarea cauzelor ce au generat abaterile constatate; Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Exercitarea functiilor managementului prezinta o serie de particularitati atat de la o firma la alta, cat si de la un sistem managerial la altul. In fiecare tara, managementul are o serie de particularitati determinate de gradul de dezvoltare economica, de sistemul legislativ, elementele culturale, traditii, practici si nivel de educatie manageriala.

Cap. 3.

Functia manageriala de organizare si impactul ei asupra succesului intreprinderii

3.1. Definirea sferei de cuprindere a organizarii la nivelul intreprinderii Functia organizatorica a managementului unei firme include totalitatea activitatilor manageriale menite sa asigure conlucrarea partilor sistemului firmei in vederea unei actionari coerente a acesteia astfel incat sa contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate. Tratarea organizarii atat la nivel de ansamblu al firmelor cat si la nivel functional prezinta dificultati din punct de vedere didactic datorita faptului ca organizarea pe functiuni (cercetare-dezvoltare, productie s.a.) depind intr-o mare masura de tehnologii, iar acestea sunt diferite pentru diferite ramuri de activitate. Tabelul 3.1 Probleme importante de organizare pe functiuni ale firmelor Functiuni

Probleme de organizare

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, pg. 323

1. Cercetaredezvoltare 2. Productie

3. Comercial si marketing

4. Personal

1. 5. Financiarcontabil

Organizarea laboratoarelor Organizarea atelierelor si birourilor de proiectare Organizarea productiei si testarii de prototipuri si modele Amplasarea subunitatilor firmei Organizarea fluxurilor de fabricatie Organizarea locurilor de munca Organizarea activitatilor auxiliare Organizarea aprovizionarii si desfacerii Organizarea retelei de distributie Organizarea activitatilor de promovare (targuri, expozitii, reclama, publicitate) Organizarea licitatiilor Organizarea regimului de lucru (schimburi, pauze, concedii) Organizarea formatiilor de munca Organizarea selectiei, instruirii si testarii personalului Organizarea salarizarii Organizarea efectuarii operatiilor de incasari si plati Organizarea contabilitatii (inregistrari, inventare, receptii) Organizarea relatiilor cu bancile si bugetul statului Organizarea controlului financiar

In manualele de management ce vizeaza un cerc larg de manageri, functia de organizare, abordeaza in mod special problema proiectarii si utilizarii structurii organizatorice a firmei; si problemele sistemului informational si descrierea si proiectarea sarcinilor acestea din urma reprezentand aspecte derivate ale structurii organizatorice. 3.2. Principalele componente ale activitatii de organizare Principalele componente ale activitatii de organizare sunt organizarea procesuala si organizarea structurala. n lucrarea ..............................Ovidiu Nicolescu1 apreciaz c organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a componentelor acestor miscari (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini,etc.) precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente etc., corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate Organizarea procesuala reprezinta stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii procesuale il constituie, in principal functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile. Organizarea structurala reprezinta gruparea functiilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor, in functie de anumite criterii, si repartizarea lor, in vederea realizarii lor, in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane urmarind asigurarea unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura organizatorica.
1

3.3. Delegarea de autoritate si descentralizarea in cadrul functiei de organizare Autoritatea reprezinta un element important al functiilor de conducere prin care se asigura calea principala de comunicare intre sefi si subordonati in procesul aplicarii deciziilor manageriale. Delegarea de autoritate si descentralizarea sunt metode si tehnici de management reflectate in structura organizatorica si in regulamentul de organizare si functionare a firmei. Delegarea si descentralizarea au un caracter universal si sunt utilizate la tote categoriile de firme si la fiecare nivel managerial. Delegarea de autoritate reprezinta atribuirea temporara, de catre un manager, a unei din sarcinile sale de lucru unui subordonat, insotita fiind si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare. Cand autoritatea nu este delegata atunci avem un sistem centralizat. Centralizarea absoluta a autoritatii la o singura persoana nu este posibila deoarece exclude existenta unei structuri organizatorice. Pe de alta parte nu poate exista o delegare totala de autoritate deoarece in acestc caz managerii nu ar mai exista. La delegarea de autoritate managerii trebuie sa tina seama de urmatoarele principii: delegarea trebuie sa prevada o definire clara a sarcinilor si rezultatelor dorite; alegerea persoanei se face in functie de sarcinile ce trebuiesc realizate; delegarea presupune o comunicare permanenta intre superior si subordonat; controalele ce vor fi efectuate de superior trebuie sa constate devierile fata de valorile programate si nu sa verifice deciziile luate de subordonat; acordarea de stimulente adecvate rezultatelor obtinute de subordonat. Descentralizarea reprezinta generalizarea delegarii de autoritate in luarea deciziilor la scara intregii firme, competentele decizionale fiind coborate spre nivelele inferioare ale ierarhiei firmei2. Descentralizarea este un raport organizational formal intre doua nivele de conducere si este reflectata de regulamentul de organizare si functionare al firmei. Descentralizarea manifestata prin delegarea de autoritate este determinata si de factori 3 care sunt independenti de vointa managerilor, si anume: costuri implicate de luarea deciziilor; cu cat costurile sunt mai mari , cu atat nivelul de adoptare a deciziilor va fi mai apropiat de mamagerul de top uniformitatea politicii fata de furnizori si clienti inlesneste luarea deciziilor fata de acestia marimea firmei; face ineficienta luarea deciziilor fara delegarea si descentralizarea autoritatii in cazul firmelor mari si foarte mari modul de dezvoltare al firmei; firmele dezvoltate din interior au tendinta de centralizare pe cand firmele formate prin fuziuni sau absortii au tendinta de descentralizare mediul exterior al firmei; controale ale reprezentantilor autoritatilor publice; miscari sindicale, etc.

3.4. Instrumente utilizate in elaborarea procesului de organizare a intreprinderii

2 3

Structura organizatorica se bazeaza in mod principal pe regulamentul de organizare si functionare (ROF) care este considerat ca un manual al firmei. Acesta cuprinde : a) organigrama structurii firmei; b) diagramele de relatii; c) descrierea posturilor; d) proceduri si tehnici administrative asociate. a) Organigrama firmei se realizeaza sub forma de schema-bloc unde sunt reprezentate toate verigile organizatorice ale firmei, asezate ierarhic. Din aceasta schema se pot identifica caile de comanda, rangurile ocupate de fiecare casuta, caile de aplicare a principiului delegarii sarcinilor, numele conducatorilor, etc. Intr-o firma moderna fiecare angajat trebuie sa cunoasca locul ocupat de el in cadrul mecanismului de ansamblu al firmei si sa respecte cerintele pozitiei ocupate. Pentru managerii care au in subordine o grupare de personal organigrama serveste la identificarea numelui si rangului colaboratorilor in rezolvarea problemelor complexe ale firmei, la comunicarea personala directa sau indirecta dintre acestia. De aceea fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilalti. b) Diagramele de relatii indica legaturile cu alte compartimente si cu mediul, precum si documentele ce circula pe traseele legaturilor respective si se concep pentru fiecare compartiment. Diagramele de relatii reprezinta elemente de baza pentru construirea sistemului informational, pentru analiza rationalitatii circuiteleo si fluxurilor informationale si pentru introducerea si utilizarea sistemelor informatice. c) Descrierea posturilor implica parcurgerea a doua etape importante: prezentarea postului cerintele postului Descrierea posturilor serveste la selectarea, angajarea si evaluarea angajatilor. In prezentarea posturilor se specifica despre ce post este vorba, ce sarcini urmeaza sa indeplineasca ocupantul postului respectiv, cerintele fata de ocupant precizeaza pregatirea, experienta si abilitatile pe care trebuie sa le aiba solicitantii pentru ocuparea postului.

Sarcini, atributii Competente Relatii Prezentarea postului Conditii de munca Alte aspecte Descrierea postului Denumire, compartiment Studii, specializari Cerintele postului Experienta, deprinderi

Aptitudini Comportament, etc. Fig. 3.1. Continutul descrierii posturilor Descrierea postului pentru un manager general Postul: Manager general de proiect intr-o divizie energetica Sarcini: Sarcina generala Conduce proiectarea, aprovizionarea cu echipamente si materiale si constructia in cazul proiectelor energetice, de raspundere unica. Sarcini specifice: stabileste cu proprietarul si cu divizia energetica criteriile de baza pentru planul proiectului si programare; examineaza desfasurarea proiectului ca performanta si minimizeaza intarzierile; monitorizeaza continuu proiectul, identifica si rezolva problemele; administreaza contractul si coordoneaza modificarile care pot surveni; concepe si analizeaza rapoartele catre proprietar si divizia energetica privind mersul lucrarilor; analizeaza si concepe notele de modificari la proiect si la program; face evaluari ale fluxului de numerar pentru informarea proprietarului; programeaza si conduce sedintele de analiza cu proprietarul, proiectantii, contractorii de echipamente si constructorii obiectivului. Relatii: Supervizeaza direct cel putin patru coordonatori de proiect; supervizeaza indirect cel putin trei conducatori de echipe de proiectare. Calificare: Absolvent de colegiu ingineresc cu cel putin 10 ani de experienta in domeniu, avand cunostinte de proiectare centrale electrice, planificare si programare, costuri si utilitati practice. Atunci cand intr-o firma exista mai multe locuri de munca de acelasi fel va fi suficienta o singura descriere a postului care va fi folosita pentru incadrarea si aprecierea personalului de la toate locurile de munca respective. d) Procedurile si tehnicile administrative asociate sunt proiectate tinand seama de indeplinirea rationala a principalelor sarcini din fiecare compartiment. Exemple de proceduri si tehnici administrative asociate: trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare in alta; modul de verificare a cunostintelor si de testare a aptitudinilor personalului la angajare si pe parcursul activitatii; inregistrarea, completarea, modificarea si semnarea documentelor administrative; stocarea, transportul si prelucrarea informatiilor etc. Marea majoritate a procedurilor si tehnicilor administrative sunt elemente componente ale sistemelor informational-decizional ale conducerii.

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, pg. 344

Cap. 4

Organizarea procesuala in cadrul functiei manageriale de organizare

4.1. Continutul organizarii procesuale la nivelul intreprinderii Organizarea activitatilor unei firme reprezinta analiza proceselor de munca si divizarea lor atat pe orizontala cat si pe verticala. Divizarea pe orizontala presupune delimitarea activitatilor si gruparea lor in posturi si compartimente. Divizarea pe verticala presupune stabilirea ierarhiilor de autoritate, realizate cu ajutorul relatiilor de munca, precum si a nivelelor ierarhice de structurare a posturilor si compartimentelor. Organizarea procesuala se concretizeaza in definirea fiecarui post de lucru si in elaborarea fisei postului precum si in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post.

4.2. Componentele activitatii de organizare procesuala

4.2.1. Postul de lucru Postul de lucru reprezinta elementul de baza al structurilor de organizare. Fiecare post are alocate obiective precum si resursele necesare pentru realizarea lor. Postul de lucru poate fi privit ca un element de structura care asigura indeplinirea functiunilor mecanismului tehnic al firmei sau ca un element structural care asigura articularea procesului de management al organizatiei. In practica de zi cu zi notiunea de post de lucru este sinonima cu functia, atunci cand se discuta despre procesele de munca. Din punct de vedere structural, postul de lucru este compus din activitati, atributii si sarcini care sunt subscrise unui nivel de raspundere, competenta si autoritate privind indeplinirea obiectivelor alocate. Obiectivele postului alcatuiesc sistemul piramidal al obiectivelor firmei si asigura (prin insumarea lor) realizarea tacticii si strategiei organizatiei. Obiectivele postului justifica crearea si functionarea postului pentru o anumita perioada de timp. Activitatile sunt atributiuni de o anumita natura (economica, tehnica, sociala, etc) care presupun cunostinte de specialitate bine definite. Atributiile sunt un ansamblu de sarcini identice necesare realizarii unei activitati (sau parti dintr-o activitate), intr-un anumit termen si la un anumit nivel calitativ. Sarcinile sunt unitati de munca individuale si sunt concretizate prin actiuni orientate spre realizarea obiectivelor postului. Raspunderea reprezinta obligatia de a indeplini obiectivele postului. Raspunderea caracterizeaza atitudinea titularului de post fata de modul indeplinirii obiectivelor individuale. Competenta reprezinta capacitatea titularului de post de a indeplini sarcini pentru a realiza sarcinile individuale. Competenta este atribuita prin decizie manageriala, este intrinseca si arata nivelul de cunostinte profesionale, experienta practica, aptitudini si abilitati manageriale. Autoritatea reprezinta dreptul titularului de post de a dispune aplicarea deciziei manageriale a carui decident se afla pe o pozitie ierarhica superioara. Autoritatea se atribuie titularului de post si se oficializeaza prin reglementari, norme si decizii manageriale. Posturile de lucru in functie de structura lor sunt impartite in doua categorii: posturi/functii de executie cu responsabilitati, competente si autoritate restranse, fara a implica alte persoane; posturi/functii de conducere cu responsabilitati, competente si autoritate ridicate, implicand antrenarea, coordonarea si controlul mai multor persoane in scopul indeplinirii obiectivelor individuale. Orice post de lucru este caracterizat prin doua aspecte, si anume: sfera de cuprindere a muncii si profunzimea muncii. Sfera de cuprindere a muncii reprezinta numarul de activitati distincte cat si frecventa cu care se repeta acestea in indeplinirea obiectivelor. Profunzimea muncii reprezinta ponderea activitatilor pentru care titularul postului are libertatea de a decide cum planifica si cum isi organizeaza propria munca. Sfera de cuprindere si profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor si compartimentelor in cadrul structurii de organizare a firmei.

4.2.2. Compartimentarea proceseler de munca Compartimentarea proceselor de munca reprezinta gruparea mai multor posturi/functii cu continut similar si/sau complementar. Compartimentarea proceselor de munca se realizeaza pe baza unor anumite criterii, si anume: natura activitatilor; produsele sau serviciile realizate, clientii; etc. Tinand cont de aceste criterii compartimentele ce se formeaza vor fi functionale sau operationale, compartimente pe unitati de afaceri sau compartimente pe zone geografice. Compartimentele functionale fundamenteaza si elaboreaza strategia, tactica si planurile firmei, asigura asistenta de specialitate pentru celelalte compartimente. In aceasta categorie se inscriu birourile sau serviciile care fundamenteaza si elaboreaza documentatiile tehnice, planurile strategice, tactice, bugetul, studiile de marketing,etc. Compartimentele operationale, in cadrul lor se obtin produse/servicii sau componente ale acestora ce constituie obiectul de activitate al firmei. In aceasta categorie se inscriu atelierele, sectiile, uzinele, etc care participa la realizarea produselor, reparatia si intretinerea utilajelor, etc. Compartimentele pe unitati de afaceri se organizeaza cu scopul realizarii unei familii de produse/servicii destinate unei anumite categorii de clienti sin sunt specifice firmelor mari. Compartimentele pe zone geografice sunt specifice companiilor nationale si internationale, pe anumite arii geografice, in scopul realizarii unor obiective strategice si tactice de produs subscrise strategiei generale a firmei. Compartimentarea proceselor de munca se axeaza pe trei principii importante: principiul echilibrului = organizarea trebuie sa asigure echilibrul intre obiectivele compartimentelor la nivelul intregii firme. principiul flexibilitatii = adaptarea organizarii in functie de impactul factorilor de mediu si raspunsul promt la acele mutatii necesare pentru indeplinirea obiectivelor strategice ale firmei. principiul facilitatilor = priveste sistemul de relatii procesuale de munca intre compartimente, atat pe orizontala cat si pe verticala. Sfera de activitate (norma de conducere sau pondere ierarhica) reprezinta numarul de posturi grupate intr-un compartiment si care sunt conduse de catre un manager. Sfera de autoritate este variabila atat pe orizontala cat si pe verticala in structura piramidala de organizare a firmei. Pe verticala sfera de autoritate creste pe masura ce cobora pe scara erarhica, datorita simplificarii activitatilor si cresterii responsabilitatilor. Pe orizontala, sfera de activitate descreste in cadrul compartimentelor care cuprind activitati diversificate si creste in cadrul compartimentelor care cuprind activitati de rutina, cu un grad mare de repetabilitate. In baza studiilor efectuate, in cadrul mai multor firme, s-a constatat ca un manager poate coordona eficient si eficace 4 posturi de conducere sau 20 de posturi de executie. De aici rezulta ca un post de conducere este echivalent, in medie, cu cinci posturi de executie.

4.2.3. Relatiile de munca Relatiile de munca reprezinta un ansamblu de legaturi care se stabilesc intre posturile si compartimentele unei firme, pe baza unor reglementari oficiale. Tipologia relatiilor de munca reflecta complexitatea raporturilor ce se stabilesc intre compartimente si posturi in cadrul organizarii procesuale.

de autoritate Relatii de munca de cooperare de control De reprezentare

functionale de executie de stat major

Fig. 4.1 Tipologia relatiilor de munca Relatiile de autoritate sunt reglementate oficial la nivelul intregii firme, exercitarea lor avand caracter obligatoriu. Relatiile functionale rezulta din exercitarea competentelor atribuite unor posturi sau compartimente functionale si se materializeaza in indicatii sau instructiuni metodologice, studii, regulamente, norme interne, etc. Relatii de executie sunt raporturile stabilite intre titularii posturilor de conducere si titularii posturilor de executie. Relatiile de stat major apar ca urmare a delegarii autoritatii sau competentei si raspunderii, de catre titularul unui post de conducere, unor persoane sau grupuri de persoane i9n vederea rezolbarii unor probleme complexe ce afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Aceste relatii sunt temporare. Relatiile de cooperare sunt relatii ce se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, intre compartimente diferite, atunci cand se urmareste realizarea in comun a unor sarcini care vizeaza obiective complexe. Relatiile de control apar si se stabilesc intre compartimentele specializate, de executie, si compartimentele functionale care detin atributii, competente, autoritate si raspundere in efectuarea controlului. Relatiile de reprezentare se stabilesc intre titularii de posturi superioare de conducere sau reprezentantii autorizati de firma si reprezentantii altor firme. V.A. Graicunas4 a juns la concluzia ca odata cu cresterea dimensiunii unui grup sau compartiment, creste mult mai rapid atat complexitatea activitatilor manageriale cat si diversitatea relatiilor de solutionare a obiectivelor.

4.2.4. Nivelele ierarhice Nivelele ierarhice reprezinta ansamblul compartimentelor de munca si posturilor de munca plasate pe linii orizontale care se afla la aceeasi distanta de managerul de varf. Compartimentele si posturile aflate pe aceeasi linie de nivel ierarhic nu este obligatoriu sa aiba aceleasi obiective, competente, autoritate si raspundere.

Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, Editura Moldavia, Bacu, 1998, pg. 152
4

Canalele de comunicare dintre decident si executant, precum si canalele care asigura circulatia informatiei de la posturile de executie catre cele de conducere, poarta denumirea de linii de autoritate sau filiere ierarhice. Ansamblul vertical al nivelelor ierarhice poate fi reprezentat grafic cu ajutorul unei piramide, ce se va numi piramida ierarhica si care va avea urmatorele elemente principale: inaltimea piramidei (H) care reprezinta numarul de nivele ierarhice (N), si baza piramidei (B), marime care este direct proportionala cu numarul total al posturilor de executie

H= 1,2,3,4.N-1, N

------------------B----------------- Fig. 4.1. Piramida ierarhica alungita5 n figura nr. 4.1 este reprezentat piramida ierarhic alungit caracterizat printr-un numr ridicat de nivele ierarhice i este specific firmelor mari, cu o activitate complex i un portofoliu diversificat de produse i servicii.

------------------B-------------------- Fig. 4.2. Piramida ierarhica aplatisata6

5 6

Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, pg. 155 Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, pg. 155

n figura nr. 4.2 este reprezentat piramida ierarhic aplatizat caracterizat printr-un numr redus de nivele ierarhice, specific firmelor mici i mijlocii care realizeaz o gam relativ restrns de produse. Numarul de nivele ierarhice este determinat de o multitudine de factori dintre cere cei mai importanti sunt: marimea firmei; diversitatea produselor/ serviciilor; complexitatea proceselor de munca; competenta managerilor. In tabelul de mai jos se prezinta caracteristicile pozitive si negative ale piramidelor ierarhice care sunt utile pentru fundamentarea si elaborarea structurilor organizatorice ale firmei.

Tabelul 6.1. Caracteristicile piramidelor ierarhice7 Piramida Caracteristici pozitive Caracteristici negative

Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, pg. 156

Alungita

posturile de lucru sunt specializate cunostinte profesionale temeinice fundamentarea riguroasa a deciziilor, planurilor, strategiilor, etc.

Aplatisata

comunicatii directe sef subaltern deciziile se adopta mai aproape de locul in care se vor aplica informatiile se culeg direct de la sursa operativitate mare in adoptarea si aplicarea deciziilor responsabilitate mai mare a salariatilor costuri reduse de management

circuite informationale lungi intarzieri in adoptarea deciziilor, datorita lungimii mari a liniilor de autoritate scurtcircuitarea informatiilor costuri mari de management. dificultati de cuprindere a problemelor la nivelul managerilor insuficienta fundamentare a deciziilor incarcare excesiva a menagerilor.

Cap. 5.

Organizarea structurala componenta a procesului de organizare a firmei

Organizarea structurala este cea de-a doua forma a organizarii formale si este cea care asigura modelarea organizarii structurale corespunzator necesitatilor si posibilitatilor fiecarei firme.

Organizarea structurala se reflecta in organigrama firmei ce reprezinta expresia grafica a ordonarii orizontale si verticale a piramidei ierarhice. La elaborarea organigramei firmei este necesara buna cunoastere a principiilor si factorilor de influenta ce trebuie avuti in vedere la alegerea unei variante tipologice de structura.

5.1. Principii de elaborare si factorii de influenta ai organizarii structurale La elaborarea structurilor de organizare se are in vedere respectarea unor principii generale, si anume: 1) Principiul unitatii obiectivelor. Structura organizatorica este eficienta daca implica fiecare salariat la atingerea obiectivelor firmei. 2) Principiul eficientei. O structura organizatorica este eficienta daca se realizeaza obiectivele firmei cu costuri cat mai mici. 3) Principiul sferei de autoritate. Un titular al unui post de conducere poate coordona un anumit numar de posturi de executie (maxim 20 de posturi), acesta depinzand de gradul de complexitate si gradul de repetabilitate al activitatii acestora. 4) Principiul scalar. Claritatea liniilor de autoritate influenteaza luarea deciziilor si comunicarea informatiilor pe directie verticala (in ambele sensuri) in piramida structurii de organizare. 5) Principiul delegarii prin rezultate dorite. Delegarea de autoritate, catre managerii de mijloc si inferiori, se face cu scopul atingerii performantelor dorite. Responsabilitatea nu poate fi delegata. 6) Principiul delegarii absolute. Responsabilitatea subordonatilor fata de manageri este absoluta, cu conditia ca managerii sa asigure conditii optime ce sunt necesare desfasurarii activitatii subordonatilor. 7) Principiul unitatii de comanda. Intelegerea si respectarea relatiilor de munca dintre conducatori si subordonati care permite cresterea responsabilitatilor personale. 8) Principiul nivelului de autoritate. Delegarea de autoritate face transferul dreptului de a decide de la conducator la subordonat. 9) Principiul diviziunii muncii. Activitatile, atributiile si sarcinile sunt delimitate pe posturi de lucru avandu-se in vedere pregatirea profesionala de specialitate si motivatiile salariatilor. 10) Principiul definirii functiei. Nivelul performantelor creste odata cu mai buna definire a activitatilor, atributiunilor, sarcinilor,obiectivelor,etc pe posturi de lucru si compartimente. 11) Principiul separatiei. In cadrul activitatii de control si verificare, persoanelor titulare ale posturilor de control isi executa sarcinile independent de titularul postului de conducere al compartimentului controlat si raporteaza rezultatul titularului de post situat pe linie ierarhica imediat superioara compartimentului controlat. 12) Principiul echillibrului. Consta in realizarea unui echilibru intre principiile si tehnicile aplicate in realizarea structurii organizatorice stiind ca fiecare principiu are avantaje si dezavantaje. 13) Principiul flexibilitatii. Acest principiu presupune anticiparea schimbarilor ce se vor produce si gasirea si adoptarea rapida a solutiilor pentru a nu reduce eficacitatea firmei. 14) Principiul facilitarii actului de conducere. Abilitatile de conducere ale managerilor se vor dezvolta datorita delegarii de autoritate si primirii de noi atributii.

Aceste principii de elaborare a structurii organizatorice trebuiesc adaptate in functie de conditiile fiecarei firme in parte si nu trebuiesc absolutizate. Factorii care influenteaza parametrii structurilor de organizare sunt de doua tipuri: de context si de eficienta. Factorii de context reprezinta componente ale mediului intern unde evolueaza firma si care imprima un anumit dinamism structurii de organizare. Componentele mediului intern deriva din: cultura organizationala si de management tipologia proceselor tehnologice. Cultura organizationala si de management pune accent direct asupra structurii organizatorice. Cultura organizationala forte specifica firmelor mici si mijlocii determina piramide ierarhice aplatisate, flexibile si facile. Cultura organizationala slaba determina structuri piramidale neclare, cu personal dezorientat si nemotivat. Cultura organizationala specifica firmelor mari este cea de tip retea, cu structuri organizatorice complexe. Aici posturile de lucru si compartimentele dispun de o anumita autonomie in privinta organizarii procesuale si structurale. Cultura organizationala de tip templu este specifica firmelor foarte mari si determina structuri organizatorice cu pronuntat caracter birocratic si de rutina, care se adapteaza greu la modificarile impuse de mediu. Tipologia proceselor tehnologice determina un numar mare de nivele ierarhice care impun numeroase compartimente functionale si operationale. Procesele tehnologice ce au ajuns la un grad mare de robotizare determina un numar redus de nivele ierarhice, cu un numar restrans de compartimente functionale si de executie. Componentele mediului extern se determina tinand seama de stabilitatea factorilor de influenta (mediu stabil sau dinamic) si de complexitatea mediului (mediu simplu sau mediu complex). Din combinarea celor doi factori rezulta patru tipuri de mediu, si anume: mediul stabil simplu se caracterizeaza prin legislatie, produse, piete etc neschimbate pe perioade lungi de timp. In acest caz structurile organizatorice capata un caracter birocratic, cu grad ridicat de centralizare. mediul stabil complex permite o crestere a descentralizarii structurilor organizatorice. mediul dinamic simplu este caracterizat de schimbari sau modificari frecvente ale legislatiei, tehnologiilor, produselor si pietei. mediul dinamic complex prezinta oserie de fluctuatii bruste a unor factori dintre cei ai mediului stabil complex. Structurile organizatorice se caracterizeaza prin centralizare in cazul mediului dinamic simplu si prin descentralizare, in cazul mediului dinamic complex. Factorii de eficienta reprezinta influenta performantelor intregii firme asupra structurii de organizare. Eficienta economica este evidentiata prin ocuparea tuturor posturilor de conducere cu indivizi competenti si bine platiti in cazul firmelor performante sau ocuparea incompleta a posturilor de conducere cu indivizi slab pregatiti profesional si cu salarii mici, in cazul firmelor cu rezultate mediocre. Eficienta sociala se reflecta in calitatea climatului de munca cu consecinte asupra performantelor firmei si, implicit asupra puterii economice a acesteia.

5.2. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor In cadrul functionarii unei firme sunt implicate activitati si sarcini de o mare diversitate. Organizarea le sistematizeaza pe grupe sau pe compartimente si le interconecteaza prin intermediul structurii organizatorice. Marea diversitate a structurilor de organizare este determinata de marea diversitate a firmelor. In cele de mai jos se prezinta tipurile de structuri organizatorice, de la cele mai simple la cele mai complexe. 1) Structura antreprenoriala este specifica firmelor mici si se caracterizeaza prin: conducatorul firmei lucreaza direct cu salariatii; singurul post de conducere (neluind in calcul pe cel al conducatorului), la inceputul functionarii firmei, este axat pe investitii sau pe productie; pe masura dezvoltarii firmei structura organizatorica va fi completata cu noi compartimente, ce vor avea un caracter polivalent; sfera de autoritate a posturilor de conducere este mare. Structura antreprenoriala se realizeaza in doua forme: simpla si, prefunctionala. Structura antreprenoriala simpla este utilizata in special la inceputul functionarii firmelor mici si are urmtoarele caracteristici:: managerul firmei, de cele mai multe ori asociatul unic sau majoritar, conduce toate activitatile corespunzatoare compartimentelor: cercetare dezvoltare, productie, personal, comercial, etc; managerul firmei este asistat, de obicei, de un personal administrativ cu experienta redusa si de 1 2 maistri cu experienta in productie. n figura 5.1 este prezentat shematic structura antreprenorial simpl.

Manager Compartiment administrativ Maistri prelucrari Maistri montaj

Sefi de echipa pentru prelucrari

Sefi echipa pentru montaj

Muncitori pentru prelucrari

Muncitori pentru montaj

Fig. 5.1. Structura antreprenoriala simpla8 Structura antreprenoriala prefunctionala este utilizata in special in perioada de dezvoltare a firmelor moci si mijlocii si este caracterizata prin: managerul firmei va fi ajutat in procesul de conducere de directorul economic si directorul comercial; pentru functiunea de productie nu exista un adjunct al managerului firmei, dar exista grupuri specializate de prelucrare montaj si control tehnic de calitate care va implica aparitia postului de conducere corespunzator. n figura 5.2 este prezentat shematic structura antreprenorial prefuncional. Manager Compartament de control

Compartiment administrativ

Director comercial administrativ

Contabil sef

Maistri productie

Compartiment aprovizionare

Compartimente economice

Sefi de echipa

Muncitori pentru prelucrarea si montajul produselor Fig. 5.2. Structura antreprenoriala prefunctionala9 Dezavantajele structurilor antreprenoriale simple si prefunctionala sunt determinate in primul rand de sfera mare de autoritate ce o detine seful firmei si posibilitatile restransa de sustinere a intregului proces de management de catre acesta.

8 9

Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, pg. 162 Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, pg. 162

2) Structura functionala este utilizata de catre firmele mijlocii si mari cu o singura afacere, unde, activitatile compartimentelor sunt bine determinate. Se aplica in cazul strategiilor de integrare verticala orientate in domeniul productiei. n figura 5.3 este prezentat shematic structura organizatoric funcional. Manager general

Manager Cercetaredezvoltare

Manager Productie

Manager Marketing (Comercial )

Manager Financiar

Manager Personal

Fig. 5.3. Structura functionala10

Structura organizatorica este definita de o serie de caracteristici, cum sunt: asigura ordonarea activitatilor firmei pe specialitati distincte, corespunzatoare fiecarui compartiment din mecanismul firmei; se bazeaza pe o structurare in compartimente functionale si operative cu activitati grupate dupa specificul functiunilor firmei; asigura controlul total asupra intregii firme si totodata asigura o coordonare unitara; simplifica procesul de selectie, angajare si perfectionare a personalului. Avantajele structurii functionale constau in crearea conditiilor aprofundarii specializarii personalului si o incarcare cat mai eficienta a capacitatilor (evitand existenta dublurilor de echipamente si utilaje). Dezavantajele structurii functionale constau in cresterea dificultatii coordonarii compartimentelor datorita caracterului secvential al activitatilor si rupturii relative dintre compartimentele firmei (acestea avand tendinta sa se disculpe atunci cand nu sunt indeplinite obiectivele firmei). De asemenea, se reduce posibilitatea rotirii personalului pe compartimente datorita superspecializarii acestora.

3) Structura pe unitati descentralizate de profit (pe produse) Structura organizatorica pe produse este specifica firmelor mari, cu o gama diversificata de produse si servicii. Aceasta structura elimina dezavantajele structurii pe functiuni. In acest caz compartimentele grupeaza angajatii dupa criteriul specializarii pe produse. In acest caz firma promoveaza descentralizarea si formuleaza strategii de produs care se desprind din strategia globala a firmei.
10

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, pg. 326

Aceasta descentralizare face posibila cresterea libertatii si responsabilitatii salariatilor in formularea si aplicarea strategiilor de produs. In acest mod fiecare unitate actioneaza ca un centru de profit, cu o independenta relativa, asigurandu-se motivarea prin insumarea rezultatelor pe obiective tactice si operationale. Manager General

Servicii operationale -control -consilier juridic -management strategic

Servicii functionale -proiectare-dezvoltare -productie, -financiar-contabil -comercial, personal

Manager produse A Manager produse B

Manager produse N

Manager fabricatie produse B

Manager comercial produse B

Manager finante si contabilitate produse B

Fig. 5.4. Structura pe unitati descentralizate de profit (organigrama pe produse)11 Descentralizarea pe produse poate provoca in unele cazuri probleme destul de serioase pentru firma, si anume, aparitia conflictelor de interes in stabilirea prioritatilor atunci cand pentru realizarea unor obiective tactice sunt solicitate mai multe subunitati structurale. In figura 5.4. este prezentata organigrama pe produse a unei intreprinderi si se observa ca la nivelul directorului general si a fiecarui director de produs exista si cele doua categorii de compartimente specializate functionale si operationale care asigura supravegherea si functionarea celor cinci functiuni: Cercetare dezvoltare Productie Financiar contabil Comercial personal. Avantajele si dezavantajele organizarii structurale pe unitati de profit le vom prezenta in tabelul urmator: Tabelul 5.1.Avantaje si dezavantaje
11

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, pg 327

Avantaje Se asigura coordonarea buna a firmei prin arondarea la un conducator a tuturor activitatilor si rezultatelor asociate unui produs sau serviciu. Sunt create conditii pentru dezvoltarea autonomiei de functionare a subunitatilor specializate pe produse (se pot crea centre de profit). Elibereaza managementul de varf de sarcina detaliilor muncii curente, permitandu-le sa se concentreze asupra problemelor planificarii strategice.

Dezavantaje Se mareste proportional cu numarul produselor efectivul personalului de conducere. Exista posibilitatea de a mentine in functiune capacitati insuficient incarcate. Se ingreuneaza procesul de controlare a managerilor de divizii si de produse. Exista riscul slabirii controlului exercitat de managementul strategic.

Unitatile structurate pe produse se pot afla in aceeasi localitate cu nucleul de varf al conducerii firmei sau se pot afla in localitati si zone geografice diferite, organizate sub forma filialelor si/sau sucursalelor firmei. In acest caz structura de organizare este cunoscuta sub denumirea de structura pe unitati /zone geografice. Director general

Director tehnic

Director financiar

Director comercial

Director Fabrica de componente

Director Fabrica montaj si service

C.G. Bacau C.G. Timis

C.G. Iasi C.G. Brasov

C.G. Vaslui C.G. Mures

Birou reglaj sisteme C.G. Sibiu Birou tehnic

Fig.5.5. Structura organizatorica pe centre de gestiune (C.G.) dupa criteriul geografic12 4) Structura matriceala este un tip evoluat de structura care imbina compartimentele functionale cu directiile pe produse. Astfel in locul produselor pot figura proiecte, programe, teme de cercetare. Matricea organizationala reprezinta un sistem de solutionare prin negociere, a obiectivelor tactice si prioritatile operative ale firmei.

12

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale,pag. 330- 331

Manager General

Manager inginerie

Manager productie

Manager marketing

Manager personal

Managerfin anciar

Manager produse P1

Manager produse P2

Manager produse Pn

Fig. 5.6. Structura matriceala13 In gruparea activitatilor dupa schema matriceala se considera ca locul important este detinut de gruparea pe functiuni (inginerie, productie, etc), iar directorii de produse, situati pe liniile matricei, coordoneaza activitatile functionale aferente proiectelor sau produselor ce le sunt repartizate. La intersectia coloanelor cu liniile organigramei structurii in matrice (Fig. 5.6.) se afla casete ce reprezinta subgrupe ale compartimentelor functionale care ofera servicii de specialitate managerilor de produse. Liniile cu sageti arata directia de propagare a deciziilor si instructiunilor emise de compartimentele cu actiune orizontala sau verticala, din cadrul firmei. Structura matriceala este specifica firmelor mari cu o diversitate mare de produse si acoperire teritoriala mare. Acest tip de structura are capcitatea de a reactiona prompt la cerintele impuse de mediu asigurand supravietuirea firmei pe termen lung. Organigramele in matrice, spre deosebire de cele pe produse, pot beneficia de aceleasi avantaje fara a dubla personalul de conducere si cel administrativ. Se poate afirma deci ca gruparea matriceala cand functioneaza bine, este extrem de eficienta, dar cand nu functioneaza optim poate crea probleme foarte grave. Dupa cum se vede din Fig.5.6. organigrama matriceala incalca unul din principiile lui Fayol si anume: unitatea de comanda. In acest tip de structura au putere de comanda atat managerii compartimentelor functionale, cat si managerii de pe orizontala (managerii de produs) mbele tipuri de manageri avand legatura directa cu managerul general. Daca deciziile ce vin pe verticala sunt in contradictie cu cele ce vin de la managerii de produse, specialistii din
13

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, pg 330

subcompartimentele aflate la intersectia liniilor cu coloanelor matricei sunt pusi in dificultate si problemele pot ramane nerezolvate. Succesul aplicarii structurii matriceale depinde in primul rand de influenta ce o pot dobandi managerii pe produse asupra personalului din compartimentele functionale.

5) Structura de tip conglomerat reprezinta cea mai complexa forma de configurare a compartimentelor firmelor de foarte mari dimensiuni (companii nationale si/sau internationale). Avantajul principal al structurii de tip conglomerat consta in adaptarea rapida a organizarii la specificul fiecarei afaceri, produs sau zonei geografice de desfasurare a activitatilor. Acets tip de structura alustreaza evolutia organizarii de la configurarea antreprenorial la cea functionala si, in final la cea matriceala. Prezentam mai jos o structura de tip conglomerat simplificata.

Manager General Compartimente functional si operationale organizate la varful companiei

Structura antreprenoriala prestari de servicii (zona geografica A)

Structura functionala pentru zone in dustriale (zona geografica B)

Structura matriceala pentru produse de larg consum (zona geografica C)

Fig. 5.7. Structura de tip conglomerat14 In lumea de azi, marile corporatii de tip progresist sunt structurate in unitati semiautonome ale intreprinderii mama, care se comporta ca firme independente cu drepturi si obligatii proprii (exemplul marilor corporatii japoneze). Acestea au mii de centre semiautonome, cu produsele lor specifice, cu proprii clienti si concurenti. Acestia pot cumpara sau vinde altor unitati din cadrul corporatiei mama, pot sa se afle in competitie una cu cealalta si, eventual, sa conlucreze cu concurentii din afara.

5.3. Elaborarea structurii organizatorice a firmei


14

Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, pg. 168

Elaborarea structurii organizatorice presupune cunoasterea factorilor de influenta si a principiilor ce trebuie avute in vedere. La elaborarea structurii de organizare se adopta una din structurile organizatorice dezvoltate mai inainte, tinand cont de marimea firmei si stadiul de viata al organizatiei. Procesul de concepere si elaborare a structurii organizatorice cuprinde o serie de etape distincte care valorifica un material informational complex (din interiorul si exteriorul firmei). Prezentam pe scurt, intr-un tabel, etapele elaborarii structurii organizatorice si principalele operatii ce se efectueaza in cadrul fiecarei dintre ele:

Tabelul 5.2. elaborarea structurii organizatorice.15 Etape Principalele operatii 1. Definitivarea modalitatilor de exprimare a fiecarei variabile; 2. Definitivarea corelatiilor care vor fi analizate; 3. Culegerea materialului faptic; I. Caracterizarea calitativa si 4. Prelucrarea si analiza cantitativa a legaturilor dintre fiecare materialului faptic; variabila organizationala si elementele 5. Caracterizarea calitativa si organizarii structurale a intreprinderii cantitativa a corelatiilor examinate; 6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinzand prezentarea sistematizata a parametrilor cantitativi si calitativi determinati pentru corelatiile examinate; 1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numarului II. Proiectarea elementelor organizarii componentilor sai; structurale pe baza: 2. Stabilirea numarului de Parametrilor calitativi si cantitativi compartimente, a structurii si dimensiunii determinati pentru situatiile analizate; lor; Gruparea compartimentelor si Coeficientilor de corectie impusi de 3. armonizarea parametrilor unor corelatii stabilirea ponderii ierarhice ale managerilor superiori; contradictorii; Stabilirea relatiilor ierarhice Cerintelor rezultate din principiile si 4. functionale, cooperarea intre criteriile de structurare rationala; compartimente; III. Consemnarea organizatorice structurii 1. Inscrierea structurii organizatorice in organigrame: Generale; Partiale; 2. Elaborarea regulamentului de organizare si functionare; 3. Intocmirea descrierilor de functii; 4. Elaborarea descrierilor de

15

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management, pg. 321~323

IV.

Evalurea structurii organizatorice

posturi; 1. Efectuarea de sondaje pe baza de chestionare adresate personalului privind calitatile aparatului organizatoric si modalitatile de perfectionare; 2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizarii structurale a unor firme similare pe baza folosirii indicilor de corelatie; 3. Examinarea organizarii formale prin prisma principiilor si criteriilor de structurare rationala.

Adoptarea structurii se face in functie de necesitatile interne si de resursele umane pe care le are firma. Structura organizatorica avand un caracter dinamic, schimbarile sunt nu numai inevitabile, dar si tipice. James Stoner considera ca variabillele care afecteaza organizarea structurala a unei firme sunt: strategia, mediul inconjurator, tehnologia, resursele umane si marimea firmei. 5.3.1. Strategia Impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice se concretizeaza in: strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baza ale structurii organizatorice; strategia influenteaza alegerea unei anumite tehnologii si a personalului necesar pentru realizarea celorlalte sarcini. Pe rand, toate acestea influenteaza structura; strategia determina caracterul specific de manifestare al factorilor de mediu.

Structura organizatorica va fi astfel elaborata incat sa permita si sa inlesneasca indeplinirea strategiei firmei. Corelarea structurii organizatorice cu strategia firmei se realizeaza prin urmatoerele proceduri: identificarea posturilor cheie si a cerintelor ce trebuie indeplinite pentru implementarea cu succes astrategiei; intelegerea modului in care posturile strategice critice, unitatile organizationale si personalul firmei contribuie la indeplinirea strategiei; constituirea unor unitati strategice critice pe afaceri si/sau functionale in configuratia blocului structural; determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecarei unitati organizatorice si a costurilor de descentralizare a deciziilor; determinrea modului de coordonare ale diferitelor subunitati structurale. In toate aceste actiuni nu pot fi adoptate solutii generale deoarece importanta activitatilor difera de la o firma la alta. Astfel de exemplu, pentru o firma ce vrea sa-si reduca costurile, controlul costurilor va fi un element esential in constituirea compartimentelor. In elaborarea structurilor organizatorice, cea mai mare parte a activitatilor au un caracter de rutina, necesitand un mare consum de timp.

Inainte de elaborarea propriu-zisa a designului organizational, echipa de analisti trebuie sa gaseasca raspunsuri la urmatoarele intrebari: Ce posturi vor fi dezvoltate in mod performant pentru ca strategia sa reuseasca? In ce domenii performantele ar putea fi mai slabe si daca exista riscul unor nereusite privind aplicarea strategiei? Raspunzand la aceste intrebari proiectantii structurii organizatorice vor identifica primele indicii asupra modului in care va trebui conceputa configuratia structurala. Problemele pe care echipa de proiectare trebuie sa le rezolve sunt, in principal, urmatoarele: intelegerea relatiilor dintre activitati; gruparea activitatilor in subunitati organizationale distincte; determinarea gradului de autoritate si independenta ce trebuie acordat fiecarei subunitati; asigurarea unui sistem de coordonare a activitatii subunitatilor. Gruparea activitatilor in subunitati organizationale distincte. Pentru o grupare cat mai eficienta se va analiza masura in care activitatile strategice vor fi individualizate prin compartimente distincte, vizibile in cadrul organigramei. De obicei, atunci cand posturile si scopurile cheie sunt puse la un loc cu activitatile mai putin importante, exista riscul de a li se acorda o atentie mai mica decat este necesar. Managerii din varf au tendinta de a acorda o mai mare atentie la tot ce este de importanta strategica, neglijand adesea problemele critice. Determinarea gradului de autoritate si independenta ce trebuie acordat fiecarei subunitati. Aceste subunitati trebuie sa aiba o centralizare pentru strategia organizationala si o descentralizare a competentelor decizionale pentru problemele operative. In practica exista unitati si subunitati care au delegata suficienta autoritate pentru o functionare independenta, cecea ce face ca autoritatea exercitata de managerii de la nivel strategic sa fie mult diminuata. Determinarea gradului de autoritate in luarea deciziilor si a independentei fiecarei unitati trebuie sa fie corelata cu un proces riguros si eficient de selectare a managerilor. Delegarea unei suficiente autoritati decizionale va fi in directa relatie cu capacitatea acestor manageri de a formula si executa propriile strategii. Asigurarea unui sistem de coordonare a activitatii subunitatilor. Coordonarea activitatii subunitatilor se va face in functie de pozitia lor in ierarhia firmei. Intregul proces de negociere si de stabilire a obiectivelor sau strategiilor pentru fiecare unitate se realizeaza printr-un ansamblu de operatii coordonate, care vizeaza toate unitatile organizatorice.

5.3.2. Mediul extern In functie de gradul de stabilitate a factorilor de influenta pot exista doua tipuri de mediu: mediu stabil si mediul dinamic. Din punct de vedere al complexitatii sale, mediul poate fi simplu sau complex. Mediul stabil este mediul in care firma reactioneaza cu mare dificultate la schimbarile neasteptate ale pietei. Procedurile tind spre standardizare iar structurile organizatorice capata un pronuntat caracter birocratic. In cazul unui mediu simplu, unde actioneaza un numar redus de factori, firma tinde catre standardizarea proceselor de munca, iar structurile organizatorice devin tot mai centralizate. Firmele ce actioneaza in conditiile unui mediu complex au tendinta de a standardiza cunostintele necesare si calificarea muncitorilor, organizarea fiind mai descentralizata. Mediul dinamic este mediul unde firma trebuie sa fie pregatita in permanenta pentru a face fata schimbarilor frecvente ce apar in cazul pietei si clientilor. Intr-un mediu fluctuant, aparitia noilor tehnologii este mai frecventa, impunand eforturi suplimentare de cercetare. In cazul unui mediu turbulent, firma trebuie sa fie pregatita pentru schimbari bruste ale pietii. Aceste modificari

pot fi determinate de noile dezvoltari tehnologice sau de lansarea de noi produse de catre competitori. Stabil Dinamic

Centralizare Centralizare birocratica organica (standardizarea proceselor de (supervizare directa) Simplu munca) Descentralizare Descentralizare birocratica organica (standardizarea cunostintelor (adaptare in functie Complex necesare si a calificarii necesitati) muncitorilor) Fig. 5.8. Influenta mediului extern asupra organizarii structurale16

de

5.3.3. Natura activitatilor si tehnologiilor In 1960, dupa ce a analizat 100 de firme pentru a stabili legatura dintre procesele tehnologice si structurile organizatorice, Joan Woodward clasifica firmele, in functie de activitatile lor productive, in trei grupe: productia de unicate si de serie mica; productia de serie mare si de masa; procese de productie sau productie automatizata. In urma efectuarii studiului sau, Woodward conchide ca: tehnologia mai complexa cere un numar mai mare de manageri si de niveluri ierarhice, ducand la alungirea structurii organizatorice si la cresterea gradului de coordonare si supervizare; timpul de control al managerilor de pe prima linie creste de la productia de unicate la productia de masa, descrescand la productia automatizata; cei mai multi manageri din cadrul firmelor cu complexitate tehnologica ridicata presteaza si alte activitati cu caracter administrativ.

5.3.4. Resursele umane si marimea firmei

16

Panaite Nica, Adriana Prodan, Aurelian Iftimescu Management

Indemanarile, experienta si atitudinea angajatilor au un rol important in definirea configuratiei structurale a unei firme. Dupa opinia lui Larry E. Greiner orice crestere a unei firme cunoaste cinci faze distincte, pe parcursul unei anumite perioade de timp. Fiecare faza contine doua stadii numite evolutie si revolutie. Daca evolutia presupune o perioada de dezvoltare constanta, timp in care nu au loc schimbari semnificative, revolutia presupune schimbari majore. Tot Greiner sugereaza ca fiecare etapa de evolutie determina revolutia sa proprie, care duce firma catre o faza viitoare. Cele cinci faze sunt: Faza 1. Creativitatea. La debut, o firma se va concentra asupra dezvoltarii produselor sau serviciilor si patrunderea pe piata. Firma incepe sa se dezvolte, in principal, datorita abilitatilor creative ale patronilor si mangerilor sai. Pentru ca firma este inca mica, relatiile dintre manageri si subordonati sunt neoficiale si comunocarea este frecventa. Cu cat firma creste in marime devine tot mai greu de controlat cu metodele neoficiale de management. Criza de management care apare determina aparitia primei revolutii din cadrul firmei. Pentru a preantampima prelungirea crizei personalul de conducere trebuie sa fie pregatit pentru asi schimba stilul, a reorienta activitatea organizationalla si a dezvolta structura de management. Faza 2. Directionarea. Firma cunoaste o perioada de crestere sustinuta datorita dezvoltarii structurii de management si reorientarii activitatii operationale. In timpul acestei perioade este introdusa o structura organizatorica functionala si sunt sectorizate tote activitatile operationale. Pentru ca firma sa se dezvolte trebuie ca managerii sa se imparta in strategi la nivel ridicat si experti functionali, la nivel inferior. Comunicarea dintre managerii superiori si cei inferiori devine tot mai oficiala si mai greoaie. Managerii inferiori solicita tot mai multa autonomie in luarea deciziilor, pe cand de cealalta parte, top-managerii nu vor sa renunte la autoritatea pe care o au in favoarea managerilor de la nivelurile inferioare si prefera sa conduca firma folosind metodele existente. Astfel apare criza de autonomie care va duce la cea de-a doua revolutie din cadrul firmei. Pentru a intampina aparitia crizei de autonomie, top-managerii trebuie sa renunte la o parte din autoritatea lor si sa delege responsabilitati suplimentare managerilor de la baza piramidei ierarhice. Faza 3. Delegarea. Faza este caracterizata de introducerea unui program de descentralizare in cadrul firmei. Magerilor de la nivelurile inferioare le sunt delegate responsabilitati de importanta redusa. Astfel acestia urmaresc patrunderea pe piata locala si oferirea unor servicii mai eficiente catre clienti. In ceea ce priveste orientarea asupra dezvoltarii firmei, topmanagerii au sentimentul ca pierd controlul si incearca o restaurare a structurii centralizate. De obicei, aceasta incercare de revenirela vechile proceduri si metode nu reuseste si incepe sa se faca simtita o criza de control. Incepand din acest moment firma va parcurge cea de-a treia revolutie in organizarea structurala. Pentru a intampina aparitia crizei si/sau agravarea ei , top-managerii trebuie sa gaseasca noi solutii pentru a imbunatati colaborarea dintre departamente si dintre salariati. Faza 4. Coordonarea. Aceasta faza este caracterizata de restructurarea organizationala a firmei, ca urmare a regruparii unitatilor descentralizate si de impelmentare a unui nou sistem de control. Fiecarui departament sau divizie I se acorda un anumit grad de autonomie. Procesul de restructurare a firmei determina angajarea unui personal cu responsabilitati specifice. In timpul acestei faze, top-managerii stabilesc performantele firmei, in timp ce managerii de la nivelurile inferioare sunt incurajati sa foloseasca intr-un mod mai eficient resursele companiei. Pe masura ce firma se dezvolta, tensiunea dintre top-manageri si managerii de la nivelurile inferioare se amplifica. Pe de alta parte, practicile concrete de management incep sa se indeparteze tot mai mult

de procedeele si regulile oficiale. O astfel de situatie poate conduce la o criza de coordonare, determinand a patra revolutie din cadrul firmei. Pentru a preantampina criza, top-managerii trebuie sa dezvolte sisteme de management adecvate si sa imbunatateasca climatul organizational. Faza 5. Colaborarea. Aceasta faza este caracterizata de o mai flexibila utilizare a metodelor de management si de crearea unei echipe eficiente de conducere. In aceasta etapa, preocuparea principala a firmei este de a ameliora colaborarea dintre divizii, de a perfectiona insusirile comportamentale ale managerilor si de a ameliora motivatia.

5.4. Criterii care stau la baza alegerii structurii organizatorice optime a firmei

Alegerea unei structuri organizationale potrivite pentru o firma implica rezolvarea a doua probleme manageriale importante, si anule: a) Stabilirea criteriilor de apreciere; b) Identificarea factorilor de diagnosticare. Criteriile de apreciere a structurilor include criteriile care conditioneaza efectele produse de structuri asupra rezultatelor activitatii firmei: specializarea continua a subordonatilor implica cresterea productivitatii si a satisfactiei individuale; cheltuirea eficienta a fondului de salarii pentru manageri; dificultatea coordonarii la nivel de ansamblu al firmei si pe compartimente; timpul de reactie al sistemului; rapiditatea adaptarii la schimbarile din mediul intern si/sau extern. In tabelul de mai jos sunt prezentati sase factori de diagnoza ale caror atribute sunt asociate (pe baza celor cinci criterii de mai sus) principalelor tipuri de structuri organizatorice preferate:

Nr. crt.
17

Tabelul 5.3. Identificarea structurii preferate17 Tipuri de structuri Factori de diagnoza Pe functiuni In matrice

Pe produse

Ion stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale. Pg. 334~335

1 2 3 4 5 6

Factori organizationali interni Marimea firmei Diversitatea produselor nomenclatorul de productie Factori de mediu extern Domeniul tehnologic Incertitudinea pietii Interdependenta In cadrul subsistemului Intre subsisteme

Mica din Restransa Tehnologii standard Redusa Scazuta Ridicata

Medie Medie Tehnologii noi Ridicata Medie Medie

Mare Mare Tehnologii noi Ridicata Ridicata Scazuta

Deci, luand in calcul primul factor organizational intern si anume marimea firmei este evident ca pentru o firma mica (pana in 500 de angajati) cea mai potrivita structura de organizare este cea functionala. In cazul acestei structuri centralizarea excesiva nu afecteaza viteza de transmisie si executare a deciziilor; costurile cu conducerea sunt reduse; iar angajatii firmei care lucreaza in compartimente grupate pe specialitati pot fi recompensati pentru aportul adus la realizarea obiectivelor firmei. Firmele medii au de obicei structurile matriceale deoarece acestea sunt preferate cand conflictele dintre compartimente (functiuni si produs) sunt reduse. Aceasta se datoreaza de obicei competentei managerilor pe produse. Structurile matriceale sunt descentralizate atat pe produse cat si pe functiuni, iar cheltuielile cu conducerea sunt reduse. Firmele mari, numarul angajatilor fiind de ordinul miilor si zecilor de mii, se orienteaza de obicei la structurile pe produse deoarece acestea permit descentralizarea. Acest tip de structura asigura adaptarea rapida la schimbarile mediului, minimizeaza timpul de raspuns al sistemului si asigura multumirea angajatilor. Luand in calcul al doilea factor organizational, si anume diversitatea produselor din nomenclatorul firmei, firmele cu produse putine vor opta pentru structura functionala , iar cele cu produse diversificate vor opta pentru structura pe produse. Structurile pe produse dau firmelor posibilitatea descentralizarii si aducerii sub forma unor unitati mici cu un nomenclator de produse mai restrans care vor fi mai usor de condus si de gestionat. In cazul unei diversificari de 6-10 produse principale, se poate recurge si la structurile matriceale. Factorii de mediu extern domeniul tehnologic si incertitudinea pietei influenteaza alegerea tipului de structura organizatorica. In cazul unei firme ce produce o tehnologie standard si are desfacerea asigurata structura indicata este cea pe functiuni, deoarece aceasta este cea mai ieftina si nu pune probleme de adaptare. Atunci cand domeniul tehnologic este complicat si are dinamica accentuata (aeronautica, fizica nucleara, etc) asociat cu un caracter incert al pietei se impune alegerea structurii matriceale sau a structurii pe produse. Un exemplu sunt firmele americane din domeniul constructiilor aerospatiale: Boeing, Lockheed, Grumman, care au o structura matriceala. Incertitudinea pietei influenteaza alegerea tipului de structura organizatorica prin gradul de siguranta a functionarii firmei din punct de vedere al cererii si concurentei.

Interdependenta, un alt factor de diagnoza a structurii, se manifesta atat in interiorul compartimentelor cat si intre ele. Structurile functionale sunt indicate atunci cand in interiorul compartimentelor exista un grad redus de interdependenta, salariatii executa sarcini repetitive fara a depinde unul de altul. In cazul organizarii matriceale intre cei care lucreaza in interiorul compartimentelor exista o interdependenta medie datorita neincarcarii complete cu sarcini a specialistilor, dandu-le acestora posibilitatea de a lucra si la alte proiecte si/sau produse. In cazul interdependentei mari dintre subsisteme este recomandata modelul de organigrama functionala deorece permite coordonarea eficienta a tuturor compartimentelor. Interdependenta intre compartimente este scazuta atunci cand acestea sunt specializate pe produse, fiecare compartiment reprezentand o entitate ce nu intra in interactiune directa cu celelalte compartimente. Din punct de vedere strategic alegerea unei anumita structuri organizatorice, reprezinta un proces de potrivire a unei structuri la strategia alesa de firma (comform lui A. Chandler structura urmeaza strategia). Adoptarea unei structuri se face nu numai pentru o anumita strategie (sau doua strategii), ci si pentru un context specific al factorilor interni sau externi, pentru un anumit atadiu de dezvoltare a firmei sau pentru o abordare antreprenoriala la nivelul organizatiei. In cazul in care structura aleasa nu mai corespunde strategiei adoptate, atunci este probabil sa apara urmatoarele simptome (Child, 1984): decizia este de slaba calitate si procesul decizional este lent; raspunsul la modificarile mediului inconjurator este lent; exista conflicte evidente, cu efecte nefaste asupra coordonarii si colaborarii in interiorul organizatiei. Burns si Stalker (in 1962) considera ca exista doua mari categorii de structuri organizatorice, etichetate ca sisteme, si anume: un sistem mecanistic si un sistem organic. Primul sistem, cel mecanistic este caracterizat de o ierarhie clara, bine dezvoltata, cu delimitari rigide intre posturi, cu autoritate si responsabilitate bine determinata. Siatemul organic are o structura caracterizata de o flexibilitate accentuata ce permite un grad mare de participare a membrilor sai. Firmele tind sa adopte sistemul mecanistic daca opereaza intr-o industrie matura si stabila sau pe cel organic daca opereaza in industrii dinamice sau in formare. Chandler remarca faptul ce au succes urmeza un model structural in functie de modul in care se dezvolta sau evolueaza ca marime expansiune sau declin. Astfel s-a conturat teoretic un ciclu de viata al firmei, similar cu ciclu de viata pentru un produs. Au fost identificate, in urma a numeroase studii, cinci stadii de viata a unei organizatii, fiecare stadiu fiind caracterizat dupa natura urmatoarelor elemente: probleme majore ce preocupa organizatia; obiectivele; strategia; structura; masurarea performantelor si controlul; indicatorii performantei; sistemul de recompense. Wheelen and Hunger considera ca celor cinci stadii de dezvoltare le corespund anumite strategii si structuri, corelarea bucurandu-se de popularitate printre manageri.

Grija dominanta Strategia

Stadiul I Nastere Concentrare

Tabelu 5.4. Strategii si structuri18 Stadiul II Stadiul III Stadiul IV Crestere Maturitate Declin

Stadiul V Moarte

Integrare Diversificare Recoltarea Lichidare verticala si concentrica si profitului si (faliment) orizontala conglomerata restrangere Dezmembra rea structurii

Structura

Simpla Functionala Descentralizat Amputari (dominare a (dominare a a in centre de structurale antreprenorului) managerului) profit

Exista argumente pro si contra diferitelor tipuri de strategii, structuri si pentru corelatiile dintre acestea, ramanand interesanta corelatia stadiu de viata-strategie-structura. Totusi, nu exista un algoritm deplin valabi pentru alegerea celei mai bune structuri pentru o strategie data. Organizatiile experimenteaza si modifica in mod continuu structura, in cautarea formulei ideale. In unele cazuri apare necesitatea unei modificari rapide a structurii, dar o astfel de modalitate de schimbare nu este intotdeauna corespunzatoare implementarii unei strategii. Peter Drucker parintele managementului modern afirma ca structura cea mai buna este cea mai simpla structura cu care se realizeaza ce s-a dorit (1974).

Cap.6.

Schimbarea structurii organizatorice la nivelul intreprinderii

Structurile organizatorice sunt intr-o dinamica continua datorita modificarilor ce apar in mediul intern si extern. In evolutia structurilor organizatorice, o contributie importanta o pot aduce perfectionarile prin modele de optimizare care vor fi prezentate mai jos.
18

Bogdan Bacanu = Management strategic, pg. 192~195

6.1. Situatii ce impun schimbarea structurii organizatorice a intreprinderii De obicei, situatiile ce impun schimbarea structurii organizatorice apar atunci cand firma are probleme. Aceste situatii pot fi de genul: 1. Nerealizarea obiectivelor planificate. Acest simptom poate avea cauze interne si/sau externe. Pe plan intern este posibil ca resursele sa nu fi fost folosite rational sau sa existe conflicte sociale nerezolvate. Pe plan extern pot interveni o serie de factori perturbatori precum: cresterile de preturi la energie, materii prime, componente; modificari nefavorabile ale cursului valutar, schimbari bruste de tehnologii, embargouri impuse de comunitatea internationala, etc. 2. Proces decizional lent si decizii slabe. Indicatorul principal in acest caz este timpul de raspuns al procesului de conducere. Problemele ce apar in acest caz sunt mai greu de rezolvat decat cele prezentate anterior. Astfel: comunicatia intre compartimente nu este reglementata, proiectele se avizeaza cu intarziere, decidentii pierd mult timp cu luarea unor decizii importante, etc acestea fiind consecinte ale calitatii structurii. Adica: numar mare de subordonati ce revin unui conducator, numar mare de niveluri in piramida ierarhica, centralizarea excesiva a conducerii si implicit a deciziei, slaba preocupare de delegare a atributiilor, slaba inzestrare cu mijloace informatice, etc. 3. Scaderea moralului personalului. Se manifesta in primul rand prin dezinteres si apatie fata de obiectivele firmei. Aceasta poate fi un rezultat al centralizarii excesive, a lipsei de libertate in actiune, a lipsei de delegare a atributiilor si de caracterul inconsistent al deciziilor. Moralul salariatilor poate fi ridicat daca se folosesc structuri care dau autoritate subordonatilor firmei si care admit relatii laterale atfel incat angajatii sa poata participa la activitati mai largi decat cele specifice compartimentelor carora le apartin. 4. Oboseala managerilor. Poate apare datorita suprasolicitarii mangerilor ca urmare, in primul rand, a unei arii supradimensionate de conducere. De aceea este necesara descentralizarea si creerea de noi compartimente care sa degreveze de sarcini personalul de conducere. 5. Cresterea costurilor de conducere. Aceste costuri reprezinta cheltuieli salariale cu personalul de conducere si cel administrativ, cheltuieli provocate de stocuri supranormative, rebuturi, penalizari,etc. toate acestea aparand datorita unei organizari necorespunzatoare. Astfel pot aparea situatii in care unele compartimente pot fi supradimensiaonate, in timp ce altele s-ar putea sa nu aiba personal suficient. 6. Cresterea costurilor totale. Aceasta crestere apare in primul rand datorita costurilor fixe ce intervin in costul total cu o cota parte cu atat mai mare cu cat capacitatile de productie sunt mai slab folosite. O asemenea situatie se intanleste la structura pe produse, iar remediul este trecerea la o structura pe functiuni.

6.2. Modalitati de schimbare a structurii organizatorice

6.2.1. Schimbarea inaltimii piramidei

Inca din 1966, Warren G. Bennis a prezis disparitia piramidei birocratice traditionale, lucru care a inceput sa se materializeze abia dupa aproximativ 20 de ani. Astfel in prima parte a anilor 80 s-au facut pasi importanti in plan teoretic si practic in directia schimbarii piramidei. Metoda cel mai des folosita ,pana in prezent, la modelarea structurilor este centralizarea si descentralizarea. Aceasta se concretizeaza prin pozitionarea autoritatii decizionale pe verticala piramidei ierarhice a sistemului conducerii: centralizarea presupune pozitionarea acestei autoritati spre varful piramidei descentralizarea, dimpotriva, apropie autoritatea decizionala de nivelurile inferioare ale organizatiei. Pe plan mondial se constata ca din 1960 pana in anii 80 s-a manifestat o tendinta clara de descentralizare. In prezent, se observa tendinta de a organiza firme de mari dimensiuni compuse din unitati mici relativ independente una fata de cealalta, respectand formula bipolaritatii potrivit careia exista o necesitate de centralizare care asigura folosirea ieftina a unor resurse comune si o necesitate de a raspunde mai bine cerintelor pietii printr-o mai mare descentralizare. Vom da cateva exemple ce vor evidentia tendinta actuala de organizare: Hewlett Packard (HP), firma de inalta tehnologie cu 50 de divizii care ofera peste 9000 de produse, a trebuit sa treaca in 1984 la o structura mai centralizata prin sistematizarea diviziilor productive pe trei sectoare pentru a fi mai usor de controlat. In 1995, Apple Computer Company (12.000 angajati) trece de la o structura organizatorica pe divizii la cea pe functiuni. Se accentueaza astfel centralizarea, prin aceasta masura sunt concediati 1.200 de muncitori reducandu-se punctul de echilibru intre incasari si cheltuieli. Motorola este organizata pe sectoare, grupuri si divizii in mod corespunzator cerintelor majore ale diverselor afaceri pe care le intreprinde. In 1985, firma a declansat o actiune importanta de reorganizare urmarind reducerea costurilor si a pericolelor de pe urma intensificarii concurentei de piata. In urma acestor actiuni, cel mai important sector profilat pe semiconductori, avand 5.000 de manageri si maistri si-a redus numarul de nivele structurale de la 7 la 6 si a crescut aria de control de la 4,4 la 5,4. Unitatea de cercetare dezvoltare a firmei japoneze Toyota a eliminat, in 1990, doua niveluri ale managementului mijlociu. Prin aceasta s-a redus staff-ul cu 1.000 de manageri si s-a creat o structura mai flexibila. Fiecare model nou de automobil este incredintat unui inginer-sef investit cu o autoritate deplina de actiune. Acesta coordoneaza toate operatiile dezvoltarii produsului, de la dimensionarea fizica pana la fixarea strategiilor de marketing si la alegerea furnizorilor. In 1990 British Petroleum, a patra firma particulara de petrol din lume, a renuntat la 6 din cele 11 niveluri de management, precum si la cele 80 de comitete, sarcinile acestora fiint transferate unor persoane individuale sau unor mici grupuri de persoane care raporteaza direct presedintelui firmei, sau conducatorilor celor patru divizii ale companiei. Astfel staff-ul central s-a redus de la 2.500 persoane la 380; iar staff-ul diviziilor s-a redus cu 1.700 de locuri de munca, toate acestea conducand la o economie planificata de 150 milioane dolari pe an. Literatura de specialitate arata ca sute de organizatii economice si de alta natura intreprind eforturi similare cu cele aratate in exemplele de mai inainte, urmarind scurtarea distantelor de comunicare, ieftinirea produselor fara scaderea calitatii lor si cresterea eficientei capitalurilor.

6.2.2. Metamorfoza formei piramidei conducerii Pe langa tendinta aplatizarii piramidei conducerii, determinata de accentuarea centralizarii, in ultimul timp se remarca si o tendinta de modificare a insasi configuratiei piramidei. Durand prezinta intr-o lucrare de-a sa o sistematizare a structurii organizatorice compusa din cinci parti: top management, middle management, miezul tehnic al firmei, staff-ul tehnic si cel administrativ (idee emisa in 1973 de Mintzberg). Primele trei sunt asezate pe verticala piramidei, iar celelalte doua sunt situate pe laterala, in stanga si in dreapta.

Echipa strategica

Tehnostructur a

Linie ierarhica

Functii de suport logistic

Centru operational Fig. 6.1. Cele cinci parti de baza ale organizatiei19

Pe axul vertical se afla partea aparatului de conducere care concepe strategiile organizatiei (top managementul) si care asigura concretizarea si transmiterea comenzilor pana la centrul operational. Acestei parti centrale ii sunt atasate doua sectoare de staff care normeaza sau standardizeaza activitatile desfasurate pe axul vertical: tehnostructura (respectiv staff-ul tehnic) si functiile de suport logistic (respectiv staff-ul administrativ). Acestea sunt reprezentate prin doua elipse atasate la axul central, pe care il influenteaza indirect (vezi figura 6.1.) Tehnostructura si functiile logistice apartin conducerii functionale, iar axul central este strategic si operational. Compartimentele logistice au sarcina de a elabora decizii si a oferi servicii de specialitate organelor asezate pe verticala constructiei.

19

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale

Deoarece componentele cuprinse in tehnostructura si in suportul logistic nu influenteaza direct axul strategic operational, ele ar putea lipsi din piramida conducerii si astfel se ajunge de la piramida la configuratia de tip clepsidra. Specialistii considera ca piramida se poate transforma in clepsidra intrucat cele mai multe servicii din cele inscrise in aceste elipse pot fi contractate ca servicii oferite de firme specializate in asemenea activitati (decat sa fie realizate cu forte proprii). De la configuratia de tip clepsidra se poate trece usor la configuratia de tip ciorchine (cluster organization). Caracteristica principala a organizatiilor de tip ciorchine consta in faptul ca sunt formate din echipe, fiecare echipa avand intre 6 si 15 persoane. Deaca toate organismele firmei se transforma in echipe, inseamna ca lantul de comanda situat pe verticala clepsidrei dispare si astfel clepsidra se metamorfozeaza in ciorchine. Avantajele si dezavantajele structurilor de tip ciorchine sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Tabelul 6.1. Avantajele si dezavantajele organizatiei de tip ciorchine20 Avantaje Dezavantaje 1). Se elimina treptele ierarhice. 1). Reconfigurarea echipelor ridica probleme legate de stresul instabilitatii locului de munca. 2). Se realizeaza economii la fondul de 2). Sunt necesare eforturi mari de salarii pentru manageri. calificare pentru a face fata cerintelor schimbarii echipelor. 3). Se stimuleaza creativitatea prin 3). Intr-o unitate organizationala nu pot liberalizarea actiunilor echipelor carora le exista prea multe echipe deoarece este delegata intreaga autoritate coordonarea lor devine o problema decizionala in domeniul lor de activitate (pe aceasta se bazeaza cercurile de calitate in managementul japonez).

O structura de tip retea reprezinta o organizatie care foloseste alte organizatii pe baza de contracte la sporirea performantelor activitatilor ei de afaceri. O astfel de organizatie nu produce ceea ce vinde. Singura functiune a unei astfel de firme este coordonarea unor operatii de productie si/sau de marketing pe care le efectueaza pe baza de contract alte firme independente. Organizatiile de acest tip isi aleg firmele subcontractante dupa criterii economice. Retelele sunt structuri ce se limiteaza la produse cum sunt bunurile de consum, materialele de constructii, precum si la produsele influentate de moda care impun o flexibilitate sporita pentru adaptarea la cerintele pietei. Fata de organizatiile structurate pe divizii sau pe produse, firmele de tip retea sunt mult mai eficiente. Cu ajutorul lor se evita aparatul administrativ care este costisitor si greu de dirijat, folosind in principal relatiile contractuale. Managerii din aceste organizatii isi consuma timpul si energia coordonand si controland relatiile externe ale firmei. Toate celelalte servicii din domeniul tehnostructurii si logisticii, revin firmelor subcontractante.
20

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale

Cap.7

Prezentarea generala a S.C. AEROSTAR S.A. Bacau

7.1. Istoric. Infiintare. Statut. Date generale

Industria Aeronautica Romana a luat nastere in anul 1924 prin infiintarea societatii I.A.R. Brasov, la care s-au adaugat ulterior societatile S.E.T. si I.C.A.R. Bucuresti. Activitatea acestor societati a inceput prin fabricarea sub licenta a unor avioane si motoare pentru utilizari civile si militare si apoi a continuat prin realizarea in conceptie proprie a mai multor tipuri de avioane si motoare, dintre care se remarca avionul de vanatoare IAR 80 care a concurat cu cele mai bune aparate de zbor realizate pe plan mondial la acea vreme. Conditiile impuse Romaniei dupa cel de-al doilea razboi mondial au dus la o intrerupere a activitatii de cercetare-proiectare-constructie proprie in domeniul aeronautic, fiind recunoscut potentialul ridicat avut in domeniu. Distrugerile din anii razboiului si reprofilarea in alte domenii de activitate, precum si interzicerea efectiva s-a facut simtita in anii ce au urmat. Totusi Industria Aeronautica Romana a inceput sa se refaca cu dificultate dupa anul 1949 la A.R.M.V. 2 Bucuresti, la U.R.M.V. 3 Brasov si ulterior in 1953 la U.R.A. Bacau prin efectuarea de reparatii a materialului aeronautic precum si prin realizarea de avioane usoare din seria IAR si planoare din seria IS, in conceptie proprie, la un nivel tehnologic modest, cu utilizari pentru scoala si antrenament, in aviatia sanitara si agricultura. Industria Aeronautica Romana s-a relansat in anul 1968 in conditiile initierii unor programe de cercetare-proiectare-fabricatie pe baza unor masive investitii. Astfel s-au creat noi capacitati si s-au dezvoltat cele existente la Bucuresti, Bacau, Brasov si Craiova. In intreaga sa activitate Industria Aeronautica Romana a produs cca. 80 de tipuri diferite de avioane (din care 70 au fost de productie romaneasca), 30 de tipuri de planoare si 3 tipuri de elicoptere, la care au fost utilizate materiale, motoare si echipamente de bord produse in Romania. In toata aceasta perioada au fost fabricate peste 3.200 aeronave si 1.950 de motoare. Industria Aeronautica Romana este structurata si organizata astazi in societati comerciale cu capital majoritar de stat in numar de 20, infiintate prin hotarari guvernamentale in conformitate cu Legea nr.31/1990. In ceea ce priveste evolutia S.C. Aerostar S.A. Bacau, aceasta este strans legata de evolutia industriei aeronautice din Romania. In anul 1953, a luat fiinta Uzina de Reparat Avioane (U.R.A.) Bacau, avand ca obiect de activitate reparatia tehnicii de aviatie precum si fabricatia pieselor de schimb si a S.D.V. urilor speciale, pentru ca in anul 1968 sa isi schimbe denumirea in Intreprinderea de Reparat Avioane Bacau. In 1972 s-a infiintat Sectia Fabricatie Trenuri de Aterizare si Agregate HidroPneumatice pentru toate tipurile de avioane si elicoptere produse in Romania. In 1973 a inceput proiectarea si fabricarea primului avion militar romanesc, IAR 93, fabricarea trenurilor de aterizare si a echipamentelor hidro-pneumatice pentru elicopterele Alouette si Puma. In 1977 a fost infiintata Fabrica de Constructii Avioane unde s-au fabricat peste 1.700 de avioane usoare YAK 52. In 1979 I.R.Av. Bacau si-a schimbat denumirea in Intreprinderea de Avioane Bacau iar in anul 1987 s-au infiintat Fabrica de Motoare si Reductoare pentru avioane si elicoptere si Fabrica de Echipamente Radio-Electronice pentru Aviatie. In 1991 I.Av. Bacau si-a schimbat denumirea in S.C. Aerostar S.A. Bacau, fiind inmatriculata la Oficiul Registrului Comertului, prin preluarea integrala a patrimoniului fostei intreprinderi (I.Av. Bacau). S.C. Aerostar S.A. este o societate pe actiuni, iar prin hotarari succesive ale A.G.A. si in baza unor dispozitii legale privind reevaluarea imobilizarilor corporale, capitalul social este 85.075.000.000 lei impartit in 3.403.000 actiuni nominative cu o valoare nominala de 25.000 lei fiecare (la 31.12.1994).

Conform statutului si prevederilor legale societatea este condusa de Adunarea Generala a Actionarilor iar conducerea operativa este realizata de un Consiliu de Administratie, Presedintele acestuia fiind si Directorul General al societatii. In prezent societatea este organizata in trei divizii de operatii: divizia Sisteme, divizia Comerciala si Fabrica Tehnologica si o divizie Strategica, aceasta stabilind politica generala si asigurand conducerea principalelor functiuni ale intreprinderii. Conducerea executiva este formata din Directori Executivi de Functiuni, de Divizii, Fabrici si Programe. S.C. Aerostar S.A. este o persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni. Durata societatii este nelimitata si poate sa organizeze filiale sau sucursale. Actualmente intreprinderea ocupa o suprafata de 46 ha, din care 34 sunt acoperite cu constructii. Transporturile sunt facilitate de accesul direct la pista aeroportului Bacau, la retelele de drumuri si cai ferate nationale. 7.1.1. Organizare si management Ca rezultat al evolutiei si dezvoltarii in scopul adaptarii continue la nivelul macroeconomic, in prezent, societatea Aerostar este organizata pe doua nivele: strategic si operational, structura fiind de tip divizionar. Stabilirea politicii generale a companiei si conducerea principalelor functiuni ale intreprinderii sunt realizate de catre divizia strategica. Divizia sisteme isi desfasoara activitatea in urmatoarele domenii: Intretinerea, repararea si modernizarea avioanelor militare; Intretinerea si repararea de tehnica militara de transmisiuni si control a zborului; Proiectarea si fabricarea de echipamente de comunicatie militare si civile; Proiectarea si fabricarea de echipamente hidropneumatice. Divizia comerciala isi desfasoara activitatea in urmatoarele domenii: Proiectarea si fabricarea de avioane usoare si ultrausoare si de subansamble pentru constructia de aeronave; Fabricatia, intretinerea si modernizarea de sisteme defensive terestre autopurtate; Fabricarea de recipienti pentru Gaz Petrolier Lichefiat (GPL); Proiectarea si fabricarea de motoare diesel de mica putere (12/26 CP); Fabricarea de armaturi si elemente de asamblare pentru instalatii. Fabrica tehnologica isi desfasoara activitatea in urmatoarele domenii: Furnizarea de servicii si utilitati; Executia de utilaje specifice diverselor domenii industriale caracterizate prin unicitate; Modernizari si reparatii de masini unelte; Executia de semifabricate turnate si forjate; Tratamente termice secundare, acoperiri chimice si electrochimice; Analize chimice si incercari fizico-mecanice asupra materialelor; Reparatii si verificari metrologice de echipamente de inspectie, masurare si incercare;

Pentru eficientizarea folosirii resurselor de care dispune, in cadrul companiei, s-au implementat metode si instrumente moderne de menagement: Organizarea diviziilor pe centre de profit cu fluxuri financiare proprii; Conducerea prin obiective si bugete de venituri si cheltuieli; Imbunatatirea continua a sistemului calitatii; Instruirea organizata a personalului. Alinierea companiei indomeniul tehnologiei informatiei este reprezentata de cele peste 500 de calculatoare si statii de lucru conectate in reteaua locala care formeaza sistemul informatic integrator si care constituie suportul fizic al aplicatiei de gestionare si planificare a resurselor societatii sistem de tip ERP.

7.2.2. Sructura actionariatului Dupa semnarea contractului de privatizare in februarie 2000 si realizarea transferului proprietatii noua structura a actionariatului companiei Aerostar este: IAROM 69% SIF Moldova 12% AEROSTAR PAS 4% Detinatori individuali de pe piata bursiera 15% A.P.A.P.S. 1 actiune nominativa de control S.C. Aerostar S.A. este cotata pe piata bursiera la Bursa de Valori Bucuresti categoria a II-a, cod ARS.

7.2.3. AEROSTAR actionar la alte firme Pe baza aliantelor strategice cu firme de prestigiu si a transferului de inalta tehnologie, Aerostar a participat la constituirea de firme mixte. A E ELECTRONICS S.A. impreuna cu ELBIT Systems Ltd din Israel, unde Aerostar detine 45,65% din capital, domeniul de activitate fiind acela al productiei de echipamente electronice si aparatura de bord. AEROTHOM ELECTRONICS S.A. impreuna cu grupul Thomson-CSF Communications din Franta (actualmente Thales) firma ce activeaza in domeniul echipamentelor electronice de comunicatie, radio-navigatie, identificarii si detectiei, Aerostar detinand 65% din actiuni. Ca urmare a externalizarii unor activitati in scopul eficientizarii lor, Aerostar a participat si la constituirea firmelor Aeromotors S.A. si Airtrans Rutier S.R.L. cu 25% si respectiv 17% din capitalul social al acestora.

7.2. Obiectul de activitate descriere generala Conform statutului, nomenclatorului Camerei de Comert si legislatiei in vigoare principalele activitati ale societatii sunt din sfera aviatiei, incepand cu reparatia si terminand cu constructia de avioane si echipamente de aviatie. Din acest punct de vedere in Aerostar se executa reparatia si modernizarea de avioane militare aflate in dotarea M.Ap.N. si legat de acelasi domeniu si beneficiar sunt incluse fabricarea de echipamente electronice, produse speciale, echipamente si agregate hidro-pneumatice, trenuri de aterizare, motoare si reductoare pentru aviatie. In afara de aceste activitati in nomenclatorul de produse se gasesc si cele destinate pentru industria orizontala, alte ramuri industriale, atat din sfera electronicii si electrotehnicii, a motoarelor si reductoarelor, a agregatelor si echipamentelor hidro-pneumatice, de fapt o conversie de la aviatie spre alte ramuri industriale. In afara de activitati cu specific militar si pentru aparare (produse) in cadrul S.C. Aerostar S.A. se afla in fabricatie avioane usoare si ultra usoare pentru aerocluburi sau amatori, de fapt din gama avioanelor civile, precum si fabricarea unei game largi de butelii pentru gaze lichefiate. Avand in vedere evolutia de azi si de perspectiva a societatii romanesti, in cadrul intreprinderii s-au abordat si alte domenii ale pietei introducandu-se in fabricatie produse noi cum ar fi: fabricarea de echipamente, agregate si utilaje agricole; fabricarea de piese de schimb si echipamente pentru industria usoara, alimentara, gospodarie locala si locativa; piese de schimb auto.

7.3 Piata, partenerii, concurenta si perspectiva dezvoltarii viitoare Pana in anul 1989 intreprinderea a fost privilegiata tocmai datorita sistemului (politic) si faptului ca destinatia produselor sale se adresau principalului partener M.Ap.N., aproximativ 85% din productie iar restul altor ramuri industriale cum ar fi: productia de butelii sau anumite produse, echipamente si agregate hidro-pneumatice, electronice. De asemenea trebuie remarcata si existenta colaborarii cu C.A.E.R. si mai ales a fostei U.R.S.S. care a fost si un partener important de afaceri. In noile conditii intreprinderea a trebuit sa faca fata concurentei deoarece cererile partenerului principal s-au redus la aproximativ 40% datorita bugetului alocat si desfiintarii C.A.E.R. si U.R.S.S. dar si patrunderii in acest domeniu a firmelor din vest si integrarii in N.A.T.O. (conditiile impuse de N.A.T.O. pentru integrare). Actualmente piata este diversificata prin patrunderea unor concurenti puternici, scaderii cererilor din partea M.A.p.N., readaptarii si conversiei productiei pentru industria orizontala, civila. Segmentele actuale de piata sunt legate in primul rand de M.Ap.N., industria orizontala: PECO, SHELL, piese auto, etc. Partenerii intreprinderii sunt: M.Ap.N.; populatia pentru butelii prin intermediul PECO, SHELL, etc.; industria usoara; constructia de automobile pentru piese de schimb DACIA, ARO, etc; RENEL; etc. Pe parcursul ultimilor ani a crescut numarul partenerilor externi, ponderea in cifra de afaceri pentru productia la export avand un trend pozitiv. Concurentii sunt producatorii interni dar si externi de produse similare carora intreprinderea trebuie sa le faca fata prin produse de calitate inalta si pret scazut.

Perspectiva dezvoltarii viitoare este legata de colaborarile care se deruleaza sau sunt in curs de perfectare cu partenerii externi pe linia productiei (introducerii de tehnologie) dar si pentru pieta de desfacere la intern si extern. Pentru S.C. Aerostar S.A. materiile prime necesare sunt, in principal urmatoarele: otel, fonta, aluminiu, cupru, plumb, electrozi, sarma sudura, produse petroliere si de sinteza, rechizite, imprimate, echipament protectie, cauciucuri, lacuri, vopsele, emailuri, scule, cabluri, pise schimb avioane si motoare, etc. Factorul principal care poate afecta aprovizionarea cu materii prime este evolutia economiei. Structura pietii Aerostar a suferit modificari importante dupa anul 1990, in sensul mentinerii intr-o proportie ridicata a pietei interne si internationalizarii pietei externe, societatea travesand o lunga perioada de tranzitie catre economia de piata si a liberei concurente (la fel ca intreaga economie romaneasca). Principalii clienti ai Aerostar se pot grupa astfel: Clienti interni care se pot imparti la randul lor in doua categorii si anume: - Ministerul Apararii Nationale pentru produsele si serviciile diviziei sisteme respectiv pentru intretinerea, repararea si modernizarea avioanelor militare din dotarea armatei si produsele speciale pentru inzestrarea armatei; - Alte sociatati cu capital majoritar de stat, mixte sau private, societatea avand relatii cu peste 1700 clienti din spectrul aconomiei romanesti in ultimii 12 ani, din care cca. 25% pot fi considerati clienti fideli. Clientii externi in ultima perioada Aerostar Bacau a avut o serie de beneficiari externi direct sau prin intermediul unor societati specializate in domeniul comertului exterior din specificul societatii. Pentru anul 2003, prin bugetul aprobat de Adunarea Generala a Actionarilor, s-au stabilit obiective dimensionate prin parametrii de eficienta, care sa conduca la mentinerea si dezvoltarea capitalului (averii) actionarilor, imbunatatirea echilibrului financiar si intarirea autonomiei financiare, a independentei fata de creditori, cresterea valorii societatii, parametrii

destinati sa dea satisfactie si incredere actionarilor si sa ii asigure, in continuare ca dividentele societatii vor fi tot mai atractive si consistente.

7.4. Produse si servicii reprezentative ale S.C. AEROSTAR S.A. Dintre numeroasele produse si servicii ce sunt in mod curent livrate de S.C. Aerostar S.A., cele mai importante sunt urmatoarele: reparatii medii si capitale in conformitate cu documentatia producatorului, pentru avioane de tip Lancer 29, Lancer39, MiG 21, precum si reparatii ale unor agregate pentru avioanele Mig 23 si MiG 29; modernizarea avioanelor MiG 21 (in cooperare cu firma ELBIT Ltd, Israel); avioane usoare de tip Yak 52; reparatii medii si capitale pentru avioanele usoare de tip Yak 52; avioane ultrausoare de tip Wild Thing 01 (in cooperare cu firma Airlight, Germania); trenuri de aterizare si elemente de circuite hidraulice pentru urmatorele tipuri de aeronave: IAR 330, IAR 316B, IAR 93, IAR 99, Yak 52; echipamente electronice de uz militar si civil; motoare desel de 12 CP (utilizate ca instalatii de forta pentru diverse utilaje agricole si industriale: minitractoare, pompe de irigatii, grupuri electrogene, etc.); piese de schimb pentru autoturismele Dacia si ARO; piese deschimb pentru instalatii de transport a energiei electrice; pompe si cilindri hidraulici pentru utileje agricole (tractoare si combine); butelii pentru gaze petroliere lichefiate; piese de schimb pentru industria textila (razboaie de tesut Acutis; masini de filat si cardat).

7.5. Analiza SWOT. Surse ale avantajului concurential al S.C. Aerostar S.A. Pentru evaluarea in ansamblu a firmei vom face o analiza de tip SWOT: Strenghts = puncte tari; Weaknesses = puncte slabe; Opportunities = oportunitati; Threats = amenintari. Strengths (Puncte tari) se traduce in acest context prin elementele forte sau tari ale organizatiei, respectiv prin cele care ii confera forta sau putere in comparatie cu celelalte organizatii aflate in mediul extern competitional. Modalitatea concreta de manifestare a acestor elemente tari variaza de la o organizatie la alta, dar ele se refera in general la competentele fundamentale, care au la baza resursele si capabilitatile organizatiei.

Weaknesses (puncte slabe) se traduce in acest context prin elemente slabe, respectiv elemente care genereaza dezavantaje in comparatie cu celelalte organizatii aflate in mediul extern competitional. Anliza mediului intern conduce in cele din urma la identificarea polilor de putere si de slabiciune pentru fiecare organizatie, in comparatie insa cu celelalte organizatii aflate in competitie. Cu alte cuvinte, aceste evaluari au o semnificatie relativa si depind de realismul si curajul managerilor de a-si cunoaste punctele slabe. Opportunities (oportunitati) inseamna oportunitati in mediul extern pentru eventualele strategii ale organizatiei. Aceste oportunitati exista, dar ele trebuie identificate si descifrate cat mai adecvat, luand in consideratie si incertitudinile asociate. Totodata este important sa se evalueze si o anumita dinamica a acestor oportunitati pentru a fi valorificate cat mai mult. Threats (amenintari) inseamna amenintari potentiale, existente pentru organizatie in mediul extern competitional. Aceste amenintari pot rezulta direct din partea organizatiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern. Subliniem si aici caracterul relativ al evaluarii; ceea ce este o oportunitate pentru o organizatie poate sa reprezinte o amenintare pentru o alta organizatie, in functie de comportamentul lor si raportarea lor la mediul extern concurential. Multimea factorilor care determina sau influenteaza functionarea societatii si rezultatele acesteia se poate grupa in: Factori interni mediul intern; Factori externi mediul extern. Factorii interni sau mediul intern se refera la: structura firmei reprezinta ansamblul de elemente componente si de relatii interne, cuprinzand toti factorii intrinseci, interni. mediul firmei reprezinta ansamblul de factori extrinseci, externi care influenteaza sau tind sa influenteze stabilitatea structurii, sa-I mareasca entropia, sa o dezorganizeze. Mediul concurential este constituit din suma fenomenelor, elementelor, caracteristicilor care actioneaza asupra firmei. Mediul general se refera la ansamblul factorilor externi a caror influenta asupra firmei este mai atenuata (in prima analiza) si mai indepartata in timp.

7.5.1. Analiza mediului intern Pentru a putea avea o imagine cat mai realista a mediului intern din cadrul societatii Aerostar Bacau in continuare se face o prezentare detaliata a aspectelor legate de functiunile acesteia precum si starea actuala a resurselor de care dispune societatea, acestea fiind incadrate dupa caz la puncte tari sau puncte slabe. Dintre cele patru etape majore ale analizei SWOT in acest capitol vom evidentia punctele tari si punctele slabe ale factorilor interni din societate. Puncte tari

Societatea dispune de o puternica activitate de cercetare-dezvoltare specifica specializarii societatii in domeniul industriei aeronautice; activitatea de cercetaredezvoltare este organizata atat la nivelul diviziei strategice (pentru solutionarea problemelor specifice ale societatii) cat si la nivelul diviziilor operationale pentru solutionarea problemelor curente ale activitatii de productie; Activitatea de cercetare-dezvoltare are asigurat personalul necesar, cu o buna pregatire profesionala de specialitate, care a permis societatii asimilarea in productie a tuturor reperelor necesare efectuarii lucrarilor de reparare si modernizare a avioanelor militare si a motoarelor care le echipeaza; Structura de cercetare-dezvoltare prin capacitatea sa organizatorica si de dotare tehnica si umana, a fost capabila sa asimileze modernizarea avionului MiG 21 (in colaborare cu firma Elbit Israel) si este capabila sa asimileze si modernizarea avionului militar MiG 29 din dotarea fortelor armate romane; Sistemul informational al societatii prin intermediul Departamentului Administrare Sistem Informational a implementat in activitatea de cercetare-dezvoltare elemente din sistem CAD/CAQ/CAE; Capacitatea productiva a societatii prezinta o dotare tehnologica corespunzatore programului de productie pentru care a fost realizata, nivelul tehnologic fiind cel mediu inregistrat pe plan international, cu o uzura fizica corespunzatoare perioadei de axploatare efectiva; este de mentionat permanenta atentie care se acorda starii de functionare a utilajului tehnologic prin efectuarea tuturor lucrarilor de intretinere curenta (prin activitatea de service) si de reparatii planificate (prin activitatea de mecanic sef); modernizarea acestei capacitati de productie va fi capabila sa asigure programul de productie al societatii pentru etapa urmatoare; Productia realizata in cadrul societatii, preponderent cu specific de constructii aeronautice, se poate clasifica astfel: - cu caracter militar, destinata in special M.Ap.N. si unor beneficiari externi si care in principal dispune de surse si piata de desfacere; pentru acest domeniu se impune solutionarea globala care sa includa know-how si piete de desfacere; - cu caracter civil, destinat unor societati comerciale din tara si din strainatate. Productia cu caracter militar, destinata in special M.Ap.N. este constituita din reparatii si modernizari de avioane militare (inclusiv MiG 21 si MiG 29), reparatii motoare turboreactore pentru avioane, echipamente electronice pentru radio-locatie si indrumare zbor de la sol, produse speciale si piese de schimb pentru tehnica militara; societatea detine capabilitatea de trecere la implementarea programelor de reparatii pentru aeronave MiG 29 (pe care a si inceput sa le repare si sa le modernizeze); Productia cu caracter civil se constituie in avioane usoare si ultra usoare (inclusiv repararea de aeronave de acest tip), motoare si reparatii motoare avion usor (YAK 52), butelii gaze lichefiate si modernizare de butelii, robineti si organe de asamblare pentru instalatii, elemente electronice din diferite domenii, piese de schimb auto (dacia si ARO), piese de schimb pentru industria usoara si pentru industria constructoare de masini agricole si alte piese obtinute prin tehnologii speciale pentru alte societati din domeniul constructiilor de masini pe baza de colaborare; Pentru realizarea produselor specifice constructiilor aeronautice, de mare complexitate, participa prin colaborare mai multe structuri organizatorice din cadrul

fabricii tehnologice (care asigura serviciile suport ale activitatii de productie inclusi electrodepunere, turnatorie, forja si tratamente termice) si din cadrul celor doua divizii operative cu sarcini de productie (divizia sisteme si cea comerciala); colaborarile se realizeaza in specificul fiecarei structuri (trenuri de aterizare, agregate hidropneumatice, elemente electronice, etc.); O latura importanta a activitatii de productie in domeniul constructiilor aeronautice o constitue activitatea de asigurare a calitatii, activitate ce se regaseste chiar in faza de receptie a materialelor aprovizionate si pe intreg parcursului procesului de productie (control interfazic si final); pentru asigurarea calitatii, societatea dispune de o structura organizatorica foarte bine pusa la punct, ata la nivelul societatii (in cadrul diviziei strategice care verifica si aproba procedurile pentru asigurarea calitatii) cat si la nivelul diviziilor operative (care asigura inspectiile si controalele de calitate conform procedurilor pe parcursul procesului de productie cat si la finalizarea produsului); Pentru asigurarea controlului calitatii produselor, societatea dispune de proceduri avizate de organele competente in materie, de structuri organizatorice si de personal de inalta calificare si experienta in activitate; In vederea asigurarii unei bune activitati de asigurare a calitatii in cadrul fabricii tehnologice (structura suport), functioneaza sectiile Metrologie (pentru etalonarea, verificarea si intretinerea aparatelor de masura si control plasate pe intreg fluxul tehnologic) si laboratoare pentru efectuarea ansamblului de probe fizico-chimice, de structura (destructibile si nedestructibile) s.a. impus de procedurile de asigurarea calitatii produselor; Managementul adoptat la finele anului 1997, pe baza de obiective si bugete, este un management performant pentru aceasta etapa care va permite societatii sa-si adapteze structurile organizatorice la realitatile vietii economice si a pietei; in cadrul managementului adoptat s-a acordat o deosebita atentie cresterii responsabilitatilor tuturor factorilor implicati in procesul de productie, atat la nivel de axecutie, in stransa corelare cu indeplinirea obiectivelor stabilite in limita bugetelor alocate; Sistemul de management al societatii este definit prin Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF), care asigura delimitarea precisa a componentelor procesuale si structural-organizatorice, premiza a realizarii obiectivelor fundamentale, derivate si specificate ale societatii; Managementul strategic, asigurat la nivelul Adunarii Generale a Actionarilor, Consiliul de Administratie, Manager, este sustinut si de structura organizatorica a diviziei strategice, suport al fundamentarii deciziilor luate; acest management strategi fiind comletat si de un management participativ format din Consiliul Director si Consiliul Tehnico Stiintific al societatii; Managementul tactic-operativ este asigurat de urmatoarele componente: 1. DIVIZIA SISTEME, pentru activitati cu caracter militar; 2. DIVIZIA COMERCIALA, pentru activitati cu caracter civil; 3. FABRICA TEHNOLOGICA, pentru activitati suport; Obiectul de activitate, organizarea procesuala si structurala, descrierea compartimentelor componente s.a. sunt descrise amanuntit in regulamentul de organizare si functionare. Implementarea managementului este asigurata de dezvoltarea unui sistem informational corespunzator, sistem in curs de realizare sub forma de retea integrata care in final va permite implementarea unui nou concept DEM de conducere a

organizatiei; sistemul informational in curs de realizare dispune de o dotare corespunzatoare stadiului de realizare (hardware) si dispune de programe de operare corespunzatoare nivelului actual (software pe baza de licenta de utilizare); Pentru aplicarea sistemului informational personalul a fost instruit corespunzator si urmeaza a fi instruit si perfectionat in continuare, organizarea activitatii si coordonarea acesteia urmand a fi asigurata de Departamentul Administrare Sistem Informatic; Forta de munca in cadrul societatii prezinta un grad ridicat de calificare si experienta in activitate, fiind corelata in permanenta cu sarcinile si obiectivele societatii; se remarca cresterea numarului de persoane cu functii de conducere, pentru a se asigura cresterea gradului de responsabilitate in indeplinirea sarcinilor pe tot parcursul procesului de fabricatie si la toate nivelele de activitate; Functia comerciala este asigurata la nivelele diviziilor operative prin compartimente de aprovizionare, desfacere, depozite, transporturi si comercial, adaptate la dimensiunile si volumul de activitate al fiecarei divizii; Functia de marketing este organizata la nivelul diviziei strategice, si are ca scop solutionarea problemelor, la nivelul societatii in functie de problemele ridicater de structurile operativ-functionale; activitatea de marketing a fost directionata in vederea solutionarii unor probleme stringente ale societatii privind penetrarea unor noi piete cu produsele traditionale ale societatii, noi colaborari in domeniul industriei aeronautice, diversificarea produselor si serviciilor oferite, reconversia activitatii sectoarelor care dispun de capacitati de productie neacoperite in alte domenii de activitate (piese de schimb auto, pentru industria textila si pentru utilaje agricole); Analiza diagnostic a functiei financiar-contabile a scos in evidenta urmatoarele aspecte: - o buna autonomie financiara a societatii fata de banci in conditiile insuficientei capitalului de lucru (fenomenul inflationist din economia romaneasca a avut ca rezultat decapitalizarea societatilor, acestea nereusind sa-si completeze fondul de rulment din surse proprii); - viteza de rotatie a stocurilor si creantelor in limite satisfacatoare, consecinta a unei bune organizari a activitatii de programare, lansare si urmarire a productiei pe tot parcursul derularii acesteia; - se impune marirea rentabilitatii societatii printr-o politica permanenta de reducere a costurilor, corelata cu eleborarea unui plan de trezorerie care sa evidentieze mijloacele de crestere ale capitalului de lucru. Diagnosticul strategic al societatii a pus in evidenta o corecta segmentare strategica a societatii pe baza analizei concurentiale in care este angrenata societatea si a portofoliului de activitati; noua structura organizatorica evidentiaza domeniile de activitate strategica pe baza laturilor preponderent militare, comerciale si de suport a activitatilor productive.

Reliefarea cauzala a principaleleor puncte tari este prezentata in tabelul urmator: Nr. crt. 1. Tabel 7.1. Reliefarea cauzala a principalelor puncte tari Puncte tari Termen de Cauze comparatie Existemta unui Cerintele Interesul sistem de managementului managementului de management cu cele stiintific. nivel superior si a patru componente unor compartimente majore precis specializate delimitate si (management si orientate spre inginerie industriala) eficienta. pentru proiectarea unui sistem de management performant. Existenta unui subsistem organizatoric de tip divizionar eficace, in care se utilizeaza metode de organizare moderne, cum este organizarea matriceala. Infiintarea si functionarea pe centre de gestiune la nivelul diviziilor in fabrici si centre de productie. Cerintele managementu lui stiintific. Firme similare straine. Diversitatea si complexitatea produselor si pietele pe care se vand impun adoptarea de forme de organizare specifice. Efecte Crearea conditiilor manageriale necesare pentru realizarea obiectivelor. Posibilitati sporite pentru adaptarea firmei la mediul contextual.

2.

Cresterea vitezei de raspuns la solicitarile pietei Asigurarea conditiilor pentru cresterea productivitatii muncii. Centralizarea activitatii pe clienti. Descentralizarea economica si manageriala in interiorul firmei. Crearea de conditii favorabile pentru promovarea unor mecanisme motivationale adecvate. Posibilitatea infiintarii si

3.

Cerintele managementului stiintific.

Complexitatea si dificultatea crescanda ale problemelor cu care se confrunta firma. Necesitatea evidentierii cat mai exacte a contributiei principalelor subdiviziuni organizatorice la realizarea obiectivelor.

functionarii unor zone autonome de productie. 4. Apelarea unor metode manageriale din cele clasice (diagnosticarea, sedinta, delegarea, tabloul de bord) si a unor sisteme si metode manageriale evoluate. Cerintele managementului stiintific Complexitatea si dificultatea crescanda a problemelor cu care se confrunta firma. Constientizarea importantei deosebite a managementului si a productivitatii. Crearea premiselor manageriale necesare pentru realizarea obiectivelor.

5.

Gama de produse Firme similare foarte diversa, de la produse de inalta tehnicitate si complexitate (aviatie), pana la produse mai simple. Detinerea de licente si brevete. Societati Forta de munca are comerciale. un inalt nivel de calificare. Acces facil la infrastructura nationala si internationala.

Specificul productiei Flexibilitatea dintr-o firma de productiei. aviatie impune tehnologii si o dotare diverse si bine controlate. Cresterea societatii. valorii

6. 7.

Specificul Flexibilitate in produselor a impus abordarea problemelor formarea unei culturi noi si complexe. tehnice. Amplasament favorabil. Transport economic si rapid Buna comunicare.

8.

Puncte slabe Dezvoltarea societatii in cadrul economiei planificate pe structura Pactului de la Varsovia si in spatiul CAER a determinat in prezent situatia dificila a unor module. Solutionarea problemelor din domeniul industriei aeronautice cu caracter civil impune gasirea unor solutii complexe, in sensul manifestarii pe plan mondial, unde se constata o internationalizare a productiei prin crearea de asocieri. Pentru acest domeniu se impune realizarea unei asocieri prin crearea unei societati mixte (sau

alta forma de cooperare in productie) cu un partener de renume pe plan mondial, capabil sa asigure aportul de know-how necesar si preluarea distributiei pe piata internationala. Starea tehnica a masinilor, utilajelor si instalatiilor tehnologice, desi se situeaza peste media existenta in economia nationala se impune a fi modernizata pentru mentinerea in domeniul de varf a industriei aeronautice; se impune a se avea in vedere uzura morala a acestei dotari fiind luata in calcul evolutia tehnicii si tehnologiei pe plan mondial; societatea trebuie sa amplifice efortul de retehnologizare-modernizare, apeland la toate sursele proprii de care dispune, precum si alte surse atrase (credite bancare in conditii avantajoase); Solutionarea incarcarii tuturor capacitatilor de productie operative sau suport, pentru eficientizarea in ansamblu a activitatii societatii, in sensul cresterii profitabilitatii, a reducerii cheltuielilor fixe in ansamblul costurilor de productie, a cresterii capitalului propriu si reducerea nivelului creditelor pe termen scurt, etc. Procesul de privatizare al societatii va trebui sa tina seama si de specificul societatii care activeaza in domeniul industriei aeronautice, cu o componenta puternic militara care implica si interesul statului in evolutia viitoare a agentului economic atat din punct de vedere al asigurarii capacitatii de aparare a tarii cat si din punct de vedere al cheltuielilor bugetare efectuate in acest scop. Reliefarea cauzala a principalelor puncte slabe este prezentata in tabelul urmator: Tabel 7.2. Reliefarea cauzala a principalelor puncte slabe. Puncte slabe Termen de Cauze Efecte comparatie 1 2 3 4 Folosirea pe scara redusa Recomandarile +Necunoasterea de +Grad redus de a unor instrumente managementului catre unii manageri fundamentare a manageriale evoluate stiintific. si mai ales, de catre deciziilor. precum managementul executanti, a +Caracterul prin proiecte, metode continutului, empiric al decizionale cu fundament avantajelor si managementului matematic, metode de limitelor acestor exercitat la stimulare a creativitatii instrumente nivelurile s.a. manageriale. manageriale 5 si +Caracterul 6. specific al firmei +Greutati in comparativ cu alte realizarea societati obiectivelor comerciale firmei si industriale. subdiviziunilor sale organizatorice. Insuficienta utilizarii elementelor metodologice solicitate Perceptele stiintei managementului. Insuficienta cunoastere a acestor aspecte +Greutati in realizarea obiectivelor

Nr. crt. 0 1.

2.

de instrumentarul managerial, clasic sau evoluat.

metodologice, mai ales de catre executanti.

firmei si subdiviziunilor sale organizatorice. +Antrenarea deficitara a personalului in exercitarea proceselor manageriale, la stabilirea obiectivelor. +Incarcarea nejustificata a structurii organizatorice. +Amplificarea costurilor de functionare a structurii organizatorice. +Greutati in promovarea noului tehnic, economic si managerial. +Greutati in promovarea si comercializarea produselor pe piata interna si externa. +Productivitatea relativ scazuta.

3.

Supradimensionarea unor Cerintele compartimente realizarii functionale. obiectivelor.

Existenta unor categorii socioprofesionale excedentare.

4.

Subdimensionarea unor compartimente, in pofida rolului lor foarte important in economia firmei.

Cerintele si exigentele economiei de piata.

Existenta unor categorii socioprofesionale deficitare.

5.

Dotarea tehnica la unele procese de productie nu mai este actuala la industria de profil.

Firme similare.

Insuficienta resurselor financiare.

7.5.2. Analiza mediului extern Mediul extern este format, asa cum am precizat mai inainte, din totalitatea factorilor din exteriorul societatii. Pentru aceasta continuam analiza de tip SWOT si vom evidentia oportunitatile si amenintarile la care este supusa firma.

Oportunitati in dezvoltarea firmei Principalele oportunitati, pentru dezvoltarea firmei, relevate la analizele anterioare sunt: Existenta si implementarea mijloacelor moderne de administrare a firmei; Tehnologiile avansate in domeniul aviatiei de care dispune firma care pot crea un avantaj competitiv in anumite conjuncturi; Largirea pietelor externe va conduce la cucerirea unor noi segmente de piata generatoare de comenzi; Integrarea europeana a Romaniei va conduce la noi posibilitati de afaceri, iar firma prin profitul sau de activitate si performantele sale economice si manageriale este atractiva pentru potentiali clienti sau investitori; Existenta unor relatii traditionale, de colaborare cu o parte din clientii actuali; Exista, sau se vor crea in scurt timp instrumentele logistice necesare pentru abordarea unor proiecte in comun cu alte firme de renume mondial din domeniul aviatiei. Amenintari (pericole) in dezvoltarea firmei Cateva din pericolele care pot sa apara in viata firmei ar putea fi: Mediul economic turbulent si instabil care este in momentul de fata in Romania; Concurenta acerba in acest domeniu pe plan mondial; Ingustarea sau disparitia unor piete carora sunt adresate produsele societatii; Pretul scazut al produselor si serviciilor similare oferite de alte firme de acelasi profil; Rezistenta la schimbare din partea personalului angajat, fie datorita fricii de nou, fie datorita rutinei instalate.

Cap. 8.

Organizarea activitatii S.C. Aerostar S.A.

8.1. Organizarea structurala a S.C. Aerostar S.A.

STRUCTURA ORGANIZATORICA Conducerea societatii se imparte intr-o conducere superioara si o conducere executiva. Conducerea superioara este formata din Adunarea Generala a Actionarilor, ajutata sau secondata de Cenzori si Consiliul de Administratie sau echipa de manageri. Adunarea Generala a Actionarilor va lua hotarari si va aproba acele actiuni ale consiliului de administratie, sau in nume propriu, care vor decide politica economica, financiara si comerciala a intreprinderii. Ca principale atributii ale Adunarii Generale a Actionarilor putem aminti: aprobarea structurii organizatorice ca numar de posturi si normativul de constituire a compartimentelor functionale si de productie; alege membrii Consiliului de Administratie si ai Comisiei de Cenzori; stabileste bugetul de venituri si cheltuieli iar dupa caz si programul de activitate pe exercitiul urmator; examineaza, aproba sau modifica bilantul, contul de rezultate si analizeaza raportul de gestiune precum si repartizarea beneficiului; hotaraste cu privire la infiintarea si desfiintarea de filiale, sucursale si agentii; ia hotarari cu privire la marirea, reducerea sau modificarea capitalului social, numar de actiuni (valoare, cesiunea acestora); hotaraste asupra modificarii statutului si in multe alte probleme privind societatea. Hotararile A.G.A. se iau prin convocarea acesteia si pe baza procentajului detinut de fiecare reprezentant. Adunarile A.G.A. au loc cel putin o data pe an, la doua luni de la incheierea exercitiului financiar pentru examinarea si aprobarea bilantului, cont de rezultate, raport de gestiune si stabilirea programului de activitate viitor (buget de venituri si cheltuieli pentru anul in curs). Adunarile extraordinare se convoaca la cererea actionarilor, reprezentand cel putin 1/3 din capitalul social sau la cererea Comisiei de Cenzori si la diminuarea cu 10% a capitalului social timp de 2 ani consecutiv cu exceptia primilor doi ani de la infiintare. Convocarea va fi publicata in Monitorul Oficial si intr-unul din ziarele de larga circulatie. Comisia de Cenzori este aleasa de Adunarea Generala a Actionarilor si are urmatoarele atributii: in exercitil financiar verifica gospodarirea fondurilor fixe si a mijloacelor circulante, a portofoliilor de efectuat, casa si registrele de evidenta contabila si informeaza despre neregulile constatate; la inchiderea exercitiului controleaza activitatea contabila (bilant, cont de rezultate, etc.);

prezinta punctul de vedere al actionarilor legat de reducerea sau modificarea capitalului social, statutul si obiectul societatii, etc. Atributiile si modul de functionare a comisiei de cenzori, precum si drepturile si obligatiile cenzorilor se completeaza cu dispozitiile legale in acest domeniu. Consiliul de Administratie este compus dintr-o echipa formata din doi manageri, Manager General si Manager General Adjunct, conform Legii nr. 66/1993 care au fost desemnati de A.G.A. pe baza indicatorilor de performanta. Consiliul de administratie trebuie sa coordoneze intreaga activitate a societatii conform atributiilor legale si insarcinarilor primite de la A.G.A. respectandu-si totodata angajamentul luat pe o perioada determinata conform contractului. In ce priveste conducerea executiva aceasta este formata din: directorii de divizie (de directie); directori executivi de fabrici si directori de programe, alesi de Consiliul de Administratie si aprobati de A.G.A. Conducerii executive ii revine sarcina punerii in practica si urmaririi programului propus de Consiliul de Administratie si aprobat de A.G.A. precum si realizarea indicatorilor de performanta. Fiecare divizie este condusa de un director avand in subordine servicii, compartimente, fabrici sau birouri cu atributii si functii pe linia activitatii pe care o desfasoara divizia. Principalele atributii si competente pe linia tehnica sunt: elaborarea programului propriu de cercetare stiintifica, dezvoltare tehnica si tehnologica, introducerea progresului tehnic in cadrul societatii; fac propuneri de obiective de cercetare stiintifica, dezvoltare tehnica si tehnologica, retehnologizare si introducerea progresului tehnic; asigura utilizarea eficienta a capacitatilor de cercetare si conceptie in domeniul proiectarii produselor; elaboreaza studii si proiecte pentru produsele noi, modernizarea celor existente, introducerea de tehnologii de varf si de mare productivitate, introducerea in productie a automatizarii-mecanizarii-robotizarii; asigura conditii pentru miscarea de inventii, inovatii prin realizarea de proiecte, prototipuri si experimente concrete; asigura dezvoltarea intreprinderii functie de cerinte, prin propuneri de achizitii de noi utilaje si instalatii cu mici consumuri de energie si productivitate mare; raspunde de aplicarea celor mai moderne si eficiente programe de organizare a productiei si a muncii, optimizarea de pe planseta a executiei produselor cu minimum de consumuri, de materii prime si materiale; raspunde de documentarea tehnica, tehnologica pentru proiectarea de produse fiabile si cu o mentenanta minima; asigura societatea cu standarde, normative si caiete de sarcini ce se impun pentru proiectarea tehnica-tehnologica; raspunde de realizarea fiabila a S.D.V.-urilor si A.M.C.-urilor dupa normele impuse de proiecte; se ocupa de pregatirea, perfectionarea si specializarea fortei de munca din compartimentul tehnic-tehnologic, dezvoltarea societatii. Conform statutului si prevederilor legale societatea este condusa de Adunarea Generala a Actionarilor iar conducarea operativa este realizata de un Consiliu de Administratie, presedintale acestuia fiind si directorul general al societatii. In prezent societatea este organizata in trei divizii de

operatii: divizia Sisteme, divizia Comerciala si Fabrica Tehnologica si o divizie Stategica, acesta stabilind politica generala si asigurand conducerea principalelor functiuni ale intreprinderii. Conducerea executiva este formata din Directori Executivi de Functiuni, de Divizii, Fabrici si Programe. S.C. AEROSTAR S.A. Bacau este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni. Durata societatii este nelimitata si poate sa organizeze filiale sau sucursale.

8.2. Cadrul organizatoric si functional al societatii Dezvoltarea in timp a societatii mai ales in sfera productiva a impus gasirea modalitatilor celor mai adecvate pentru ca functia si atributiile acesteia sa se desfasoare in mod operativ si optim. Structura de conducere si organizare la nivelul societatii Structura de conducere a societatii se imparte intr-o conducere superioara la nivel strategic care stabileste politica si strategia societatii si o conducere executiva. Conducerea superioara este formata din Adunarea Generala a Actionarilor, ajutata sau secondata de Cenzori si Consiliul de Administratie sau echipa de manageri. In ceea ce priveste conducerea executiva aceasta este formata din directorii executivi de functiuni (de directie); directori de divizie, directori executivi de fabrici si programe, alesi de Consiliul de Administratie si aprobati de A.G.A. Conducerii executive ii revine sarcina punerii in practica si urmaririi programului propus de Consiliul de Administratie si aprobat de A.G.A. precum si realizarea indicatorilor de performanta. In octombrie 1997 s-a implementat sistemul de organizare divizionara, care a fost imbunatatit in anul 1998, astfel realizandu-se inscrierea activitatilor specifice din Aerostar in sfera de piata carora trebuie sa le apartinna in mod firesc. In acest fel s-a putut valorifica traditia si experienta castigata in domeniile de activitate, s-au putut individualiza intr-o mai mare masura costurile pe produse si activitati, iar deciziile manageriale au capatat o fundamentare mai obiectiva. Cateva din avantajele obtinute prin adoptarea structurii divizionare au fost: Descentralizarea responsabilitatilor si delegarea autoritatii in compartimentele structurii nou create; Organizarea in jurul activitatilor cheie si a cerintelor functionale; Responsabilitatea profitului/pierderilor pe managerii compartimentelor nou create, profitabilitatea pe care fiecare divizie sau modul fiind clara, rezultatele pe baza carora firma poate aloca eficient resurse. Prin noul mod de organizare al societatii au devenit vizibile in orice moment activitatile generatoare de pierderi, care traiau din profitul celorlalte si astfel s-au putut lua masurile de rigoare in cel mai scurt timp posibil.

Adunarea Generala a Actionarilor

Consiliul de Administratie

Presedinte si Director General NIVEL STRATEGIC Divizia Strategica

Financiar Contabilitate NIVEL OPERATIONAL

Management Dezvoltare

Calitate

Marketing

Divizia Sisteme

Divizia Comerciala si Fabrica Tehnologica

Fabrica de reparatii si modernizare avioane militare Sectia cercetare, proiectare si productie echipamente electronice

Fabrica de constructii avioane

Sectia mecanoenergerica Atelier prelucrari la cald Atelier electrodepunere

Centrul de fabricatie produse speciale, sculerie si butelii

Centrul de cercetare, proiectare si productie trenuri de aterizare si agregate hidropneumatice Programe de modernizare produse militare

Sectia de robinete si elemente de asamblare

Serviciul laboratoare Serviciul metrologic

Figura 8.1. Structura societatii S.C. Aerostar S.A.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

1) Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, Editura. 2) Dan A. Constantinescu, Ana Maria Ungureanu Management, Editura Tehnica, Bucuresti, 1998. 3) Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management, Editura Economica, Bucuresti 1999. 4) Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, Editura Economica, 2000 5) Panaite C. Nica, Constantin Sasu, Aurelian Iftimescu Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994 6) Bogdan Bacanu Management strategic, Editura Economica, 1996. 7) Constantin Bratianu Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2002.