Specializarea MARKETING, MARKETING forma de nv

MARKETING STRATEGI
NOTE DE CURS

COLECIA TIINE ECONOMICE

NICHIFOR BOGDAN ZAIT LUMINITA

CUPRINS
Nr.pagin

CAPITOLUL 1 MARKETING STRATEGIC I MARKETING OPERAIONAL DELIMITRI CONCEPTUALE 1.1. Ideologia marketingului modern 1.2. Rolul marketingului n ntreprindere 1.3. Marketingul strategic n perioada actual 1.4. Rolul marketingului n economie i societate 1.5. Evoluia marketingului CAPITOLUL 2 CONTEXTUL EUROPEAN I MONDIAL AL DEZVOLTRII MARKETINGULUI 2.1. Noul macromediu de marketing 2.2. Noii concureni 2.3. Noul consumator 2.4. Responsabilitatea i etica marketingului 2.5. Afirmarea marketingului global CAPITOLUL 3 FUNDAMENTELE MARKETINGULUI STRATEGIC PARTEA 1 PROCESUL DE SEGMENTARE A PIEELOR 3.1. Definirea procesului de segmentare 3.2. Principiile demersului de segmentare 3.3. Macro i micro-segmentarea 3.4. Metode de segmentare CAPITOLUL 4 FUNDAMENTELE MARKETINGULUI STRATEGIC PARTEA A 2-A: ATRACTIVITATE I COMPETITIVITATE 4.1. Delimitri conceptuale: strategia organizaiei i strategia de marketing 4.2. Analiza atractivitii unei piee i alegerea portofoliului de activiti a ntreprinderi Modelul Boston Consulting Group (BCG) Modelul McKinsey sau General Electric Avantajul concurenial i strategia de difereniere Strategiile generice Porter CAPITOLUL 5 FUNDAMENTAREA I ELABORAREA UNEI STRATEGII DE MARKETING 5.1. Puncte de reper n fundamentarea strategiei de marketing 5.2. Etapele elaborrii unei strategii de marketing 5.2.1. Analiza diagnostic 5.2.2. Fixarea obiectivelor 5.2.3. Formularea opiunilor strategice fundamentale Alegerea intelor vizate Alegerea surselor de volum Alegerea unei poziionri 5.2.4. Formularea i evaluarea mix-ului de marketing BIBLIOGRAFIE ANEXE Fisa disciplinei Proiect de semestru

3 3 5 8 10 12 19 19 22 23 25 27

31 31 34 37 63

68 68 71 78 82 84 86 90 90 92 94 98 104 105 113 115 120 121 123

CAPITOLUL

1
Obiective aciune;

MARKETING STRATEGIC I MARKETING OPERATIONAL DELIMITRI CONCEPTUALE

Dup parcurgerea acestui capitol, trebuie s fii n msur: S nelegei marketingul att ca sistem de gndire, ct i ca sistem de S evideniai rolul pe care l are marketingul - ca sistem de gndire la nivel de ntreprindere, precum i la nivelul societii n ansamblu; S nelegei rolul pe care l are marketingul ca sistem de aciune n nsi funcionarea economiei de pia, la baza creia se afl liberul schimb i concurena; S nelegei sarcinile marketingului modern, n contextul profundelor schimbri care au loc n mediul economic, concurenial i tehnologic la nivel naional i internaional.

1.1. Ideologia marketingului modern

Termenul de marketing a intrat deja n vocabularul curent al limbii romne, dar nu ntotdeauna este bine neles, motiv pentru care s-a dezvoltat un adevrat folclor n jurul acestei tiine. Cele mai des ntlnite accepiuni populare sunt:

Marketingul nseamn publicitate, promovare vnzri i

tehnici de vnzare sub presiune, adic un ansamblu de mijloace agresive de vnzare utilizate de firme pentru a cuceri anumite piee. n aceast prim accepiune, extrem de mercantilist, marketingul se aplic doar pe pieele bunurilor de larg consum i mult mai puin n sectoarele care produc i/sau comercializeaz tehnologii de vrf, n administraiile publice, n domeniile cultural, social etc.

Marketingul este un ansamblu de metode i instrumente de analiz, previziune i studiere a pieei

puse n aplicare pentru a realiza o abordare prospectiv a nevoilor i a cererii. Aceste metode complexe sunt, ns, apanajul celor mari, ntreprinderile mici i mijlocii neavnd acces la acest discurs n stil american, el fiind mult prea scump i cu un efect prea puin evident pentru a i-l putea permite.
3

Marketingul este artizanul societii de consum sau al unui sistem n care individul este obiectul

unei aa-numite exploatri comerciale din partea vnztorilor, care, pentru a vinde mai mult, fabric n permanen noi nevoi. Dincolo de aceste abordri, care au limite fireti, conceptul de marketing trebuie analizat prin prisma a trei dimensiuni caracteristice i anume (Epuran, 2000): dimensiunea aciune, care presupune eforturi de cucerie a pieelor int; dimensiunea analiz, care implic nelegerea pieei; dimensiunea stare de spirit sau ideologia marketingului. Cele mai frecvente tendine care se nregistreaz n prezent sunt cele de reducere a marketingului la dimensiunea aciune, adic la un ansamblu de metode i tehnici de vnzare, grupate i cunoscute sub denumirea de marketing operaional, iar aceste demersuri se realizeaz n detrimentul dimensiunii analiz, care constituie baza marketingului strategic. Marketingul strategic propune ca, n locul abordrii activitilor exclusiv pe traseul producie-vnzare, afacerea s fie abordat ca un proces cu trei componente: alegerea valorii, oferirea valorii i comunicarea valorii (Kotler, 1997). Aplicarea n practic a filosofiei marketingului presupune din partea ntreprinderii un dublu demers: analiza sistematic i permanent a nevoilor pieei i realizarea de produse performante, care s se disting de produsele concurente, asigurndu-i astfel un avantaj concurenial durabil i relativ uor de aprat; acestea sunt obiectivele principale ale marketingului strategic; elaborarea strategiilor de vnzare i de comunicare avnd ca obiectiv aducerea la cunotina publicului calitile distinctive ale produselor, reducnd astfel timpul de cutare i de ateptare al cumprtorilor; acesta este rolul marketingului operaional. Cele dou demersuri sunt complementare i se pot concretiza, de exemplu, n elaborarea politicii de marc, aceasta fiind, pentru unele firme, instrumentul de punere n aplicare a conceptului de marketing. Rolul acestui dublu demers poate fi definit, la nivelul unei organizaii, astfel: ,,Conceperea i promovarea, ntr-o manier rentabil pentru organizaie, a soluiilor de valoare pentru rezolvarea problemelor diferitelor categorii de clienii (indivizi sau organizaii) de o manier superioar n raport cu principalii concureni Termenul de ,,concepere este atribuit demersului de marketing strategic, cu tot ceea ce implic el, n timp ce ,,promovarea este apanajul marketingului operaional. Sintagma ,,soluii de valoare superioar este asociat produselor i serviciilor care vin n ntmpinarea nevoilor

(manifeste sau latente) ale clienilor, n scopul satisfacerii acestora de o manier superioar n raport cu oferta concurenilor direci.
1.2. Rolul marketingului n ntreprindere

Dup cum am precizat n rndurile de mai sus, ntre marketingul strategic i cel operaional exist o serie de deosebiri, motiv pentru care, n cele ce urmeaz, analiza se va concentra pe delimitarea ariilor de aciune specifice fiecruia. Marketingul strategic

Marketingul strategic se sprijin, ca punct de plecare, pe analiza nevoilor indivizilor i organizaiilor. n optica specific orientrii ctre pia, ceea ce caut clientul nu este produsul n sine, ci soluia la o problem pe care produsul sau serviciul n cauz este capabil s o ofere; aceast soluie poate fi obinut prin intermediul diferitelor tehnologii care sunt n continu dinamic, indiferent de sectorul de activitate cruia de subscrie. n acest context, rolul marketingului strategic const n supravegherea permanent a evoluiei pieei de referin i identificarea diferitelor cupluri produse-piee, actuale i poteniale, n baza unei analize riguroase a diversitii nevoilor. Diferitele cupluri produse-piee se constituie n oportuniti economice pentru organizaii, n urma unui proces riguros de evaluare a atractivitii. Atractivitatea unui cuplu produs-pia poate fi cuantificat prin intermediul conceptului de pia potenial (dimensiunea cantitativ a pieei ), prin accesibilitatea sau organizarea pieei (dimensiunea calitativ a pieei), dar i n termeni de dinamism conferit de durata economic de via (ciclul de via al pieei). Pentru o organizaie, capacitatea de a obine o poziie favorabil la nivelul cuplurilor produsepiee deservite depinde de competitivitatea sa, cu alte cuvinte aptitudinea de a ntmpina cererea potenial cu o ofert net superioar celei oferit de concuren. Competitivitate va exista, la nivelul unei organizaii, n msura n care aceasta deine un avantaj concurenial, fie ca urmare a prezenei unor caracteristici distinctive greu de imitat de ctre concuren, fie datorit unei productiviti superioare, care i ofer un avantaj n termeni de costuri. Fie c un nou produs/serviciu este creat n laborator (n sens larg) sau solicitat de ctre pia (prin manifestarea nevoii pe care o va satisface), marketingul strategic este un demers esenial, n special prin prisma rolului su de apreciere a viabilitii economice i comerciale a bunului respectiv. n aceast etap, interferena dintre compartimentul de cercetare-dezvoltare, funcia de producie i marketingul strategic este decisiv, aa cum se poate observa i n cadrul figurii 1.1.

Alegerea segmentului/segmentelor int, ce vor rezulta din aceast ,,confruntare, are o inciden decisiv asupra procesului de calibrare a investiiilor, a capacitii de producie, i nu n ultimul rnd asupra programului de marketing operaional, ca ultim demers n obinerea unei poziii puternice n cadrul pieei de referin. Astfel, rolul marketingului strategic const n: a. a identifica oportunitile existente i a le fructifica i/sau b. a crea oportuniti atractive, adaptate resurselor i know-how-ului propriu, ca manier de obinerea a rentabilitii i susinere a potenialului de cretere.

ANALIZA PIEEI

CERCETARE DEZVOLTARE

Coordonare interfuncional
Nevoi nesatisfcute Ideea de produs nou

Sunt aceste nevoi fezabile? Marketing strategic de rspuns?

Exist o nevoie? Marketing strategic de crearea a ofertei

MARKETING STRATEGIC

Segment/segmente int

Program de marketing

Program de investiii

MARKETING OPERAIONAL

Planificarea activitii de producie

GESTIUNEA ACTIVITII DE PRODUCIEI

Cheltuieli de marketing i cifr de afaceri GESTIUNEA ACTIVITII FINANCIARE

Investiii i costuri operaionale

Figura. 1.1. Rolul marketingului strategic

Sursa: Marketing strategique et operationnel, Du Marketing a lorientation marche, J.J. Lambin, R. Chumpitazz, C. Moerloose
6

Marketingul strategic se situeaz, din punct de vedere al intervalului de aciune, n categoria demersurilor pe termen mediu i lung, printre obiectivele proprii regsindu-se: stabilirea misiunii organizaiei, definirea obiectivelor, elaborarea strategiilor de dezvoltare i supravegherea portofoliului de produse pentru a asigura permanent echilibrul n structur i dinamic. Marketingul operaional Marketingul operaional reprezint dimensiunea aciune a conceptului de orientare ctre pia. n acest caz, este vorba de un demers voluntarist de cucerire a pieelor existente, a crui orizont de aciune este unul pe termen scurt. Marketingul operaional este demersul comercial clasic, centrat pe atingerea obiectivelor cantitative, cum ar fi cifra de afaceri sau cota de pia aferente unei organizaii, care se sprijin pe mijloacele tactice relevante ale mix-ului de marketing. Aria de cuprindere a marketingului operaional vizeaz aciuni precum: definirea obiectivelor specifice prilor din pia de cucerit, poziionarea dorit, tacticile aferente i elaborarea unui buget de marketing pentru atingerea acestor obiective, pentru fiecare marc sau activitate componente ale portofoliului de produse sau servicii. Funcia esenial a marketingului operaional const n generarea cifrei de afaceri, i anume identificarea i utilizarea, n acest scop, a celor mai eficiente instrumente de vnzare i comunicare, cu scopul de a minimiza costurile aferente procesului de vnzare. Obiectivul de realizare a cifrei de afaceri poate fi atins prin intermediul programului de fabricaie (aferent funciei de producie) i a programului de logistic i distribuie fizic (aferent funciei comerciale). Eficiena demersului de marketing operaional este un factor decisiv pentru performana obinut la nivelul organizaiei. Orice produs, chiar i cele din categoria premium, trebuie s fie comercializat la un pre acceptabil la nivelul pieei de referin, s fie disponibil n circuitul de distribuie (adaptat obiceiurilor de cumprare specifice segmentelor int) i s fie susinut prin aciuni de comunicare i vnzare, menite a-i face cunoscut existena i a-i valorifica caracteristicile distinctive. Sunt numeroase exemplele de mrci care nu au reuit s se impun la nivelul pieei datorit unei susineri comerciale slabe; este cazul produselor high tech, dominate de spiritul tehnic al inginerilor, care consider c un produs de calitate se poate impune prin caracteristicile funcionale, fr a fi adaptate nevoilor manifestate la nivelul pieei deservite. Marketingul operaional este faeta spectacular i vizibil a demersului de marketing, publicitatea i promovarea vnzrilor ocupnd n acest context un loc frunta. Foarte multe organizaii autohtone consider c au ncorporat concepia de marketing datorit aciunilor publicitare organizate, mai mult sau mai puin coerente. Altele, din contr, cum este cazul

organizaiilor prezente pe piaa afacerilor, au considerat, i poate nc o mai fac, c demersul de marketing nu i gsete un loc n cadrul activitilor desfurate. Marketingul operaional este astfel mna dreapt a organizaiei n problemele comerciale, fr de care nici cel mai bun plan strategic nu va putea susine atingerea obiectivelor stabilite. Pentru a fi profitabil, marketingul operaional trebuie s se sprijine pe o reflexie strategic ce are baz nevoile pieei n prezent i n dinamic. O sintez a ariilor de aciune aferente celor dou concepte este prezentat n figura numrul 1.2. Pe de alta parte, tabelul numrul 1.1. prezint caracteristicile eseniale ale celor dou concepte.
Marketing strategic dimensiunea analiz Analiza nevoilor Definirea pieei de referin Segmentarea pieei Macro i micro-segmentare Analiza atractivitii Piaa potenial, ciclul de via Analiza competitivitii Avantaj concurenial durabil Alegerea unei strategii de dezvoltare Marketing operaional dimensiunea aciune Produsul O soluie multiatribut Distribuia Un nivel ridicat de accesibilitate la produs Preul Costuri monetare i non-monetare Comunicarea Publicitate, vnzare, promovarea vnzrilor Programul de marketing Obiective i buget

Figura. 1.2. Cele dou faete ale demersului de marketing Tabel 1.1. Elemente de difereniere ntre marketingul strategic i marketingul operaional
Marketing operaional Demers voluntarist Oportuniti existente Mijloace: pre, publicitate, vnzri, promovarea vnzrilor Mediu stabil Comportament reactiv Aciuni pe termen scurt Responsabilitatea a compartimentului de marketing Marketing strategic Demers de analiz Oportuniti noi Mijloace: alegerea cuplurilor produs-pia Mediu dinamic Comportament pro-activ Demersuri pe termen mediu i lung Responsabilitate intefuncional

1.3. Marketingul strategic n perioada actual

Dezvoltarea marketingului strategic n prezent se afl sub semnul schimbrilor profunde care apar n desfurarea relaiilor de pia. Pentru a fi eficient, o strategie trebuie s se sprijine pe o cunoatere aprofundat a pieei i s fie pus n aplicare prin aciuni coerente la

nivelul tuturor variabilelor cu care opereaz: strategia de produs, de pre, de comunicare i de distribuie.
8

La nivelul marilor ntreprinderi, organizarea pe modelul cuplurilor produs-pia s-a dovedit extrem de eficient; n ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia ar putea fi obinute rezultate mai bune apelndu-se la structuri temporare i periodice de reflexie strategic. La nivel mondial, aceste structuri exist, ntr-o formul sau alta, n cea mai mare parte a ntreprinderilor de acest tip, i exercit funcia de reflexie, iar eficiena lor este deja recunoscut. Dup 1990, funcia amintit a dobndit o mai mare importan ca urmare a multiplelor schimbri la nivel tehnologic, concurenial, socio-cultural etc., n noul context al pieei unice europene care a nceput s se prefigureze. Creterea rolului pe care l are marketingul strategic n economia romneasc (i nu numai) va trebui s se realizeze n vederea atingerii urmtoarelor deziderate la nivelul fiecrei firme: s i fundamenteze ntreaga activitate pe opiuni strategice solide i foarte exact definite; s poat face posibil analiza dinamic a mediului, implicit a concurenei; s confere sau s consolideze, dup caz, capacitatea de adaptare la schimbrile mediului; s prevad modificrile ce apar la nivelul cuplurilor produs-pia. Eficiena marketingului strategic este incontestabil, ea fiind recunoscut att n Europa, ct i n America. Intr-o analiz realizat n urm cu peste 20 de ani la nivelul a circa 200 de firme americane au fost evideniai doi factori importani ce relev calitatea marketingului strategic: (Cooper 1979) superioritatea produsului i prezena caracteristicilor distinctive; nelegerea pieei i a tot ceea ce nseamn know-how marketing. Aproximativ aceleai concluzii au fost trase i civa ani mai trziu pe baza unor studii realizate pe mai mult de 13000 de produse noi, iar dup 1990 a fost demonstrat experimental existena unei puternice relaii ntre orientarea ctre pia i performana economic. Aadar, adevrata filosofie a gestiunii este orientarea ctre pia, att prin ceea ce implic marketingul operaional, ct i cel strategic. ntre a nelege marketingul i a-l pune n practic este o mare diferen. A crea i a vinde n condiii profitabile un produs pentru consumatori sau utilizatori, o valoare superioar n raport cu oferta concurenei, reprezint mai mult dect o responsabilitate a funciei de marketing. n fapt, este un obiectiv al politicii firmei, a crui realizare asigur existena, continuitatea i prosperitatea acesteia. Dup cum rezult din figura 1.3., a realiza o performan peste media pieei presupune existena unui avantaj concurenial care s poat fi meninut (aprat), acest avantaj rezultnd din capacitatea firmei de a crea o valoare superioar pentru cumprtori. Elementele cele mai importante pentru caracterizarea orientrii ctre pia sunt: orientarea-client, orientarea ctre concuren i orientarea interfuncional.

Orientarea ctre clientul final implic voina firmei, exprimat la toate nivelele, de a crea produse apte s genereze utiliti pentru cei care le cumpr, ceea ce presupune o foarte bun

capacitate de nelegere i anticipare a nevoilor. Orientarea ctre intermediari presupune disponibilitatea i tiina de a trata distribuitorul ca pe un partener de afaceri, de a-i nelege interesele ntr-un context al reciprocitii avantajelor.

Orientarea ctre concureni presupune cunoaterea forelor i a slbiciunilor acestora, capacitatea de a le anticipa aciunile i de a reaciona rapid la eventualele lor atacuri. Orientarea interfuncional presupune ca informaiile care privesc piaa s fie difuzate la toate nivelele ntreprinderii, astfel nct, n efortul de a realiza o ct mai bun concordan ntre produse i piee, s se poat implica i celelalte funcii ale firmei, cu ceea ce au ele particular.
Performan e superioare celor ob inute de concuren i

Avantaj concuren ial care s poat fi ap rat

Crearea de valoare pentru cump rtor Valoare superioar celei oferite de concuren

Determinarea orient rii c tre pia

Orientare client final Orientare intermediar Orientare concuren Coordonare interfunc ional

Figura 1.3. Determinarea orient rii c tre pia

Figura 1.3. Determinarea orientrii ctre pia

Marketingul strategic acoper, deci, o zon care o depete cu mult pe cea a gestiunii de marketing, aa cum este ea neleas, deoarece punerea lui n aplicare necesit o veritabil cultur a ntreprinderii i un climat care s i permit adoptarea anumitor comportamente.

1.4. Rolul marketingului n economie i n societate

Prin nsi natura sa, marketingul joac un rol vital n cadrul sistemului social-economic din orice ar. De-a lungul timpului, marketingul s-a confundat cu vnzarea n sens restrns, iar activitile de marketing ncepeau dup ce produsul era conceput, fabricat, cu un pre deja stabilit pe cale contabil i se terminau dup ce

10

produsul intra n posesia cumprtorului. Acestor cteva funcii iniiale li se aduga adesea publicitatea, susinut n special de vnztori. Rolul marketingului ntr-o economie este de a organiza schimbul ntr-un context concurenial, astfel nct asigure o concordan ct mai eficient ntre oferta i cererea de produse tangibile i servicii. Aceast concordan nu este spontan, ci necesit un ansamblu de demersuri i activiti referitoare la: asigurarea condiiilor materiale ale schimbului, respectiv a fluxurilor fizice ale bunurilor de la producerea lor, pn la - i la locul de consum; organizarea comunicrii, adic a fluxurilor de informaii care trebuie s precead, s nsoeasc i s urmeze schimbul, cu scopul de a asigura ntlnirea n codiii de eficien a cererii cu oferta. Organizarea material a schimbului Aceasta este problema principal a distribuiei care, ca proces de ansamblu, are menirea de a transfera bunurile din stadiul produciei n stadiul consumului. Trecerea dintr-un stadiu n altul implic producerea de ctre distribuie a trei tipuri de utiliti, toate transformndu-se n valoare adugat de ctre distribuie: utiliti de stare, utiliti de loc i utiliti de timp. Utilitile de stare se refer la ansamblul transformrilor materiale destinate s aduc bunurile n starea n care vor fi cumprate i consumate/utilizate: dozare, condiionare, asortare etc. Utilitile de loc, denumite i transformri spaiale, se refer la transport, repartiie geografic etc., care au ca scop punerea n mod operativ a produselor la dispoziia celor care le cumpr, la locurile de utilizare, transformare sau consum, dup caz. Utilitile de timp (transformrile temporale) vizeaz preponderent stocarea, aceasta avnd rolul de a asigura continuitatea prezenei bunurilor n funcie de dorina celor care vor s le cumpere. n economiile dezvoltate aceste funcii, care asigur disponibilitatea i accesibilitatea produselor, au cunoscut un proces de alturare cel puin parial, fie cu producia, rezultnd marketingul direct, fie cu consumul, prin dezvoltarea cooperaiei de consum, fie cu distribuia, constituindu-se lanurile de supermagazine. n acest context de practici i preocupri au aprut sistemele de marketing vertical care regrupeaz societi independente ce intervin la diferite nivele ale produciei i/sau distribuiei, cu scopul de a coordona aciunile comerciale, de a realiza economii prin unele exploatri simultane n amonte i n aval, mrindu-se astfel impactul pe diferite piee. Principalele exemple n acest sens sunt: lanurile voluntare, uniunile de detailiti, franchising-ul etc. n mai multe sectoare, sistemele de marketing vertical tind s ia locul circuitelor tradiionale divizate puternic. Acestea sunt, de fapt,

unele din cele mai semnificative dezvoltri din sectorul teriar, contribuind la intensificarea concurenei ntre diferitele moduri de distribuie i mbuntind productivitatea acestui sector. Indicatorul prin care se msoar valoarea adugat de ctre distribuie este marja distribuiei i se determin ca diferen ntre preul pltit productorului de ctre primul cumprtor i preul pltit de consumatorul sau utilizatorul final. Marja de distribuie remunereaz aadar funciile exercitate de diferii intermediari. Se estimeaz c, pentru bunurile de consum, costul distribuiei este de circa 40% din preul de vnzare cu amnuntul, iar n alte domenii aceast pondere este, de asemenea, semnificativ (Florescu, 1992). Organizarea comunicrii Asigurarea condiiilor materiale ale schimbului nu este suficient pentru a optimiza cadrul de ntlnire a cererii cu oferta. Obiectivul activitilor de comunicare este acela de genera cunotin de cauz pentru productori, distribuitori, consumatori i alte categorii vizate (lideri de opinie, prescriptori etc.). Pe o pia se deosebesc mai multe fluxuri de comunicare i anume: fluxurile care preced producia, apar din iniiativa productorului care caut informaie referitoare la nevoile care se manifeste piaa ce prezint interes pentru el. Aceste informaii se obin prin studierea pieei, component a cercetrilor de marketing i prin aciuni specifice marketingului strategic; fluxurile care apar din iniiativa cumprtorului potenial prin manifestarea interesului pentru viitoarele oferte, realizndu-se astfel primele cereri de oferte; fluxurile concomitente cu producia, iniiate de fabricant i orientate ctre distribuie, n vederea atragerii, dezvoltrii i stabilizrii acesteia; fluxurile post producie, acestea referindu-se la satisfacia sau insatisfacia exprimate de cumprtori, informaii extrem de utile pentru ofertant; fluxurile post consum sau post utilizare conin informaii rezultate din evalurile i revendicrile cumprtorilor, transmise izolat sau n grup, pe diferite ci. Pe lng acestea, se mai pot deosebi, n funcie de tehnicile de comunicare utilizate, informaie difuzat de ofertant cu scop persuasiv prin publicitate, fore de vnzare, promovarea vnzrilor etc.
1.5. Evoluia marketingului

Ca i celelalte tiine, marketingul i are propria istorie. Abordat ca factor de organizare a schimbului i comunicrii n economie i n societate, se poate constata ca marketingul nu este o activitate nou, deoarece ndeplinete
12

sarcini i exercit, ntr-o manier sau alta, funcii care exist de la nceputurile comerului. Chiar ntr-un sistem autarhic, bazat pe cele mai rudimentare forme de schimb, existau organizarea schimbului i comunicarea, chiar dac manifestarea lor era spontan i nu presupunea alocarea de resurse specifice sau moduri speciale de organizare pe le asigura buna funcionare. Dup cum am precizat i anterior, complexitatea mediului tehnologic, economic i concurenial a determinat ntreprinderile i organizaiile s pun n mod progresiv accent pe funcia de marketing. Evoluia marketingului poate fi abordat pe parcursul numai multor trasee, constituite pe baza anumitor criterii. Astfel, dac se urmrete evoluia marketingului n paralel cu evoluia sistemelor economice i sociale (o variant ce se abordeaz n etapa de nsuire a bazelor marketingului), se poate aprecia c exist urmtoarele faze (Pettygrew/Turgeon 1998): economia de subzisten; etapa revoluiei industrial; etapa creterii economice; economia de abunden; societatea postindustrial. Dat fiind faptul c lucrarea de fa este una strict specializat, deci dedicat specialitilor i studenilor n domeniu, vom aborda evoluia marketingului lund drept criteriu obiectivele care s-au urmrit prioritar de-a lungul timpului. Din acest punct de vedere se disting trei faze: marketingul pasiv, marketingul organizrii comerciale i marketingul activ. Marketingul pasiv Marketingul pasiv este acel mod de organizare ce predomin ntr-o economie caracterizat printr-un foarte important potenial de pia i, simultan, printr-un deficit de ofert. n acest stadiu de dezvoltare a economiei, capacitile de producie sunt insuficiente pentru a satisface nevoile pieei, acestea din urm fiind foarte vizibile i, n consecin, foarte bine cunoscute de ofertani. Acest context specific, caracterizat printr-o bun cunoatere a cererii i un ritm slab al inovrii tehnologice, a determinat un anumit stil de gestiune a activitilor de marketing. Etapa marketingului pasiv nu poate fi localizat ntr-o perioad istoric anume, aceasta fiind mai degrab flotant geografic i n timp. Astfel, ea poate fi regsit la debutul sec. al XIX-lea n rile n care ncepea s ia amploare revoluia industrial, n mai multe ri imediat dup fiecare din cele dou rzboaie, n prezent ntr-o serie de ri aflate la nceputul procesului de industrializare, n rile din Europa de Est n perioada comunist i chiar post comunist etc. Este de la sine neles c, ntr-un mediu caracterizat prin raritatea ofertei, marketingul are un rol limitat i pasiv. Marketingul strategic se exercit spontan, dat fiind faptul c nevoile sunt bine cunoscute, iar marketingul operaional se rezum la organizarea vnzrii produselor fabricate i la o

serie de aciuni promoionale sporadice (de cele mai multe ori considerate ca inoportune, dat fiind raportul dintre cerere i ofert). Contactul productorului cu utilizatorul final este aproape inexistent, iar studiile de pia sunt foarte puin utilizate. Starea aceasta de lucruri se manifest i n prezent la acele firme dominate de funcia de producie, acestea bazndu-se pe deviza a vinde ceea ce s-a produs i nu a produce ceea ce se vinde. La nivelul acestor categorii de firme, n care funcia de producie este dominant, se constat existena anumitor particulariti: un dezechilibru pronunat ntre funcii, generat de exercitarea acestora pe o structur piramidal sau cel puin etajat, marketingul fiind inferior ca funcie tuturor celorlalte; n structurile de marketing existente, serviciul comercial este situat pe primul loc i are ca sarcini principale ntreinerea relaiilor cu clienii i organizarea vnzrilor; crearea de produse noi revine n sarcina produciei, stabilirea preurilor i realizarea de previziuni revin compartimentului financiar; din punct de vedere al profesiunilor, tehnicianul se afl pe primul loc, urmat de finaniti i contabili, pe unul din ultimele locuri situndu-se de cele mai multe ori specialitii n marketing. Acest mod de organizare este unul absolut nvechit, neconform cu realitatea, ntruct se sprijin pe optica producie, respectiv pe ipoteza implicit c ntreprinderea tie ce este bun pentru cumprtor i c acesta, la rndul su, i mprtete automat convingerile. Cei care conduc afaceri sub aceast optic sunt a priori siguri c fabric produse superioare, cumprtorii urmnd s le achiziioneze produsele n virtutea obinuinei. Este clar c ne aflm n faa unei atitudini prin excelen birocratice, care genereaz un management orientat ctre interior, deci ctre aspectele privind organizarea produciei i nu spre pia, spre potenialii cumprtori; se dezvolt, astfel, entitile tehnice n defavoarea crerii de soluii i valori pentru pia, pentru cei care urmeaz s cumpere. Pericolul unei astfel de orientri n perioada actual este evident. n Romnia, multe firme sunt conduse nc prin aceast optic, la nivelul conducerii lor manifestndu-se un sindrom cunoscut de mult vreme - miopia marketing, intervenia o soluie petrecndu-se numai (sau abia) dup ce mediul s-a modificat. Marketingul organizrii comerciale Acesta are ca element de referin vnzarea i a aprut datorit multiplelor modificri petrecute n special dup 1950 la nivelul mediului economic din rile Europei Occidentale. Modificrile se refer la:
14

 apariia unor noi forme de distribuie, dezvoltndu-se puternic distribuia de mas; extinderea geografic a pieelor, ceea ce a condus implicit i la diversificarea mijloacelor i formelor de comunicare ntre ofertani i cumprtori; creterea rolului mrcilor n relaiile de pia i elaborarea unor adevrate politici de marc, apte s faciliteze controlul asupra cererii proprii. Principalul obiectiv de marketing n aceast faz este crearea unei organizri comerciale ct mai eficiente, respectiv organizarea debueelor astfel nct s primeasc produsele fabricate. n acest context, specificul fazei la care ne referim const n faptul c firmele caut s descopere nevoi aflate n prim plan pe pia i s aduc produse care s se adreseze majoritii cumprtorilor poteniali. Pieele sunt, deci, slab segmentate, nestructurate, iar strategiile de produs au ca punct de pornire tot optica producie. Din punct de vedere organizatoric, modificarea preocuprilor prioritare s-a concretizat n crearea direciilor de vnzri i a direciilor comerciale, observndu-se o anumit tendin de echilibrare a funciilor la nivel de ntreprindere. Direciile comerciale i-au asumat treptat sarcini pe planul nfiinrii reelelor de distribuie, al organizrii distribuiei fizice, al elaborrii programelor publicitare i de promovare a vnzrilor. Mai mult, ele se ocup cu studierea pieei, n special cu analiza obiceiurilor de cumprare, cu eficiena aciunilor de publicitate, cu impactul mrcilor pe diferite piee etc. Optica vnzare este o caracteristic prezent destul de frecvent n marketingul operaional i are la baz mai multe ipoteze: orice firm trebuie s aib un departament de vnzri i s utilizeze mijloace promoionale pentru a atrage i pstra clienii; consumatorii pot fi incitai s cumpere mai mult dac se utilizeaz mijloace adecvate de stimulare a vnzrilor; consumatorii au tendina fireasc de a rezista cumprarea unor produse care nu le sunt absolut necesare (Kotler 1991). Unele firme sau organizaii ofer o serie de produse care nu sunt n mod necesar cutate. Sesiznd acest aspect, pe fondul dificultilor de comercializare, ele au dezvoltat tehnici de vnzare sub presiune cunoscute sub denumirea generic de hard selling, vnzri popularizate n unele lucrri de marketing ca arta de a vinde, ceea ce este complet fals. n Romnia (i nu numai) aceste manifestri se regsesc destul de frecvent, marketingul fiind asimilat vnzrii sub presiune sau vnzrilor forate. n multe firme i organizaii orientate ctre pia, concepia legat de rolul vnztorului a evoluat n ultimii ani, optica vnzrilor fiind nlocuit cu logica vnzrilor. Conform acesteia din urm,

vnztorul caut mai puin s vnd i mai mult s ajute s cumpere, acest aspect fiind valabil doar n cazul firmelor n care optica de marketing este dominant. Dup cum afirma P. Druker n 1973, se poate admite c ntotdeauna va fi necesar o anumit form de vnzare. Scopul marketingului, ns, este acela de a conferi fluen vnzrilor, de a cunoate i de a nelege bine clientul, iar dac produsul va fi adaptat nevoilor sale, atunci el (produsul) se va vinde de la sine. n mod ideal, demersul de marketing trebuie s orienteze producia ctre clienii care sunt gata s cumpere, urmnd ca acestora s le fie puse la dispoziie produsele (Druker 1973). Dup cum am precizat, marketingul organizaional favorizeaz optica vnzrilor, ceea ce implic o anumit agresivitate comercial, bazndu-se pe ipoteza c piaa poate absorbi orict dac este supus unei presiuni. Este incontestabil faptul c aceste demersuri au fost eficiente n ultimii ani, multe firme prospernd pe baza creterii consumului privat i a nivelului de echipare a menajelor, fr a neglija nici firmele de publipostaj, liniile fierbini, teleshoping-ul etc. Marketingul slbatic sau cel al manipulrii - dou manifestri gemene, cu existen incontestabil -, au nceput s prind teren, cauzele favorizante fiind numeroase i nu de puine ori complexe. Practicile de marketing slbatic sunt extrem de frecvente i constau n: exagerarea coninutului aparent al produselor, printr-o bun condiionare i printr-un design tentant; recurgerea la practici frauduloase n materie de pre; oferirea de produse cu defecte sau periculoase n utilizare; exagerarea prin publicitate a a calitilor produsului sau mrcii; recurgerea la mijloace promoionale apte s genereze impulsivitate; exploatarea suferinelor celor vizai i a anxietii indivizilor; exploatarea motivelor religioase i transformarea acestora n elemente de presiune; exploatarea lipsei de experien a tinerilor prin folosirea exacerbat ca element motor n axul psihologic al publicitii a motivelor sexuale (linii erotice), a manifestrilor comportamentale necontrolate promovate prin muzic, film etc. Optica vnzrilor este eficient, aduce profituri mari, ntruct este cea mai apt s speculeze momentul, spiritul epocii: o pia n cretere puternic; produse slab difereniate; cumprtori neexperimentai. n acest context, vnzarea este orientat ctre nevoile vnztorului, iar marketingul ctre cele ale cumprtorului; vnzarea este cea care convertete repede produsul n bani lichizi; marketingul este

16

preocupat de satisfacerea trebuinelor clientului prezentnd produsul i tot ceea ce i se poate asocia, organiznd livrarea i, n final, consumul. Excesele marketingului slbatic au generat n mod firesc reacii adverse, iniiative ale consumatorilor (asociaiile de consumatori), ale puterii publice (diferite legi care protejeaz consumatorul), iniiative din partea ntreprinderilor prin adoptarea unor reguli de autodisciplin etc. Marketingul activ Faza marketingului activ are drept caracteristic fundamental dezvoltarea i ntrirea rolului marketingului strategic n ntreprindere. n aceast faz s-a ajuns prin aciunea conjugat a ctorva factori: progresul tehnic, saturarea progresiv a nevoilor, internaionalizarea crescnd a pieelor i eliminarea unor obstacole din calea comerului internaional. Progresul tehnic este una din caracteristicile eseniale ale perioadei postbelice. Dac se analizeaz structural oferta firmelor, se constat c aproximativ 50% din cifra lor de afaceri se realizeaz pe seama produselor noi, care nu existau n urm cu cinci sau ase ani. Difuzarea progresului tehnic este rezultatul accelerrii, generalizrii i sistematizrii proceselor de cercetare tiinific. Accelerarea se refer la scurtarea timpului ntre momentele de apariie a dou inovaii succesive, deci la creterea ritmului activitilor de inovare. n acest context, se scurteaz i perioada cuprins ntre crearea produsului i exploatarea comercial la scar mare a acestuia. Difuzarea progresului tehnic se generalizeaz, cuprinznd toate sectoarele de economice i, n msuri diferite, toate rile. Aceast generalizare a condus la nlocuirea unor produse cu altele pentru satisfacerea acelorai nevoi, la dispariia unor activiti sau chiar la distrugerea unor industrii etc. Difuzarea progresului tehnic devine sistematizat n sensul c cercetarea tiinific, realizat n trecut de cele mai multe ori izolat, a dobndit un caracter instituionalizat n ntreprinderi, universiti, centre de cercetare i alte organisme publice ori private. Inovarea tehnologic nu mai depinde de hazard, ci este un efort concentrat i planificat, avnd i un cadru sau o reprezentare teoretic. Evoluia tehnologic are impact direct asupra politicii de produs i determin ntreprinderea s i analizeze portofoliul de produse cu o frecven mult mai mare dect n trecut. Dependena din ce n ce mai pronunat de mediul tehnologic necesit, aadar, o ntrire a funciilor de analiz i supraveghere a pieelor. Saturarea nevoilor de baz. Creterea economic rapid de dup cel de-al doilea rzboi mondial a condus la o saturare a cererii de produse pentru nevoile fundamentale, constituindu-se ntr-o a doua schimbare semnificativ ce a contribuit la regndirea rolului marketingului ntr-o firm. Schimbarea

aceasta s-a manifestat prin apariia unei cereri poteniale pentru produse adaptate ntr-un mod specific nevoilor anumitor segmente de cumprtori. A urmat n mod firesc o fragmentare din ce n ce mai puternic a pieei, diferit, de la un sector de activitate la altul, ceea ce a determinat i gndirea unor strategii specifice de segmentare. Internaionalizarea pieelor Perioada de dup 1955 corespunde fazei de debut a internaionalizrii pieelor, faz care a durat pn n anii 90. La nivel european aceast internaionalizare s-a manifestat prin crearea Pieei comune, la nivel mondial prin crearea GATT (continuat recent cu crearea OMC) i prin liberalizarea progresiv a schimburilor, prin sfritul rzboiului rece i prin dezvoltarea fluxurilor Est-Vest. Toi aceti factori au contribuit la lrgirea fr precedent a pieelor i, n general, la intensificarea concurenei (Epuran/Nichifor, 2000). Cele trei grupe de modificri au condus la creterea rolului deinut de marketingul strategic ntr-o firm. Marketingul activ vizeaz clar procesul decizional referitor la produs, deciziile fiind plasate sub responsabilitatea funciei de marketing, a celei de cercetare-dezvoltare i a celei de producie. Aadar, marketingul strategic este cel care orienteaz politica de produs i decide dac produsul este sau nu viabil din punct de vedere economic. n mod practic, ideea de produs nou poate veni de la producie, de la cercetare sau de oriunde altundeva, dar trebuie s treac n mod obligatoriu testul marketingului strategic, nainte de punerea sa n aplicare. n ntreprinderile care au adoptat optica de marketing exist servicii, compartimente sau direcii de marketing care au n responsabilitate ansamblul sarcinilor ce revin marketingului operaional i celui strategic, n mod deosebit alegerea cuplurilor produs-pia.

18

CAPITOLUL

2
Obiective

CONTEXTUL EUROPEAN I MODIAL AL DEZVOLTRII MARKETINGULUI

Dup parcurgerea acestui capitol, trebuie s fii n msur: S nelegei noul macromediu de marketing; S nelegei concurena n contextul globalizrii; S evideniai particularitile noului consumator; S nelegei etica i responsabilitile marketingul n condiiile mondializrii S prezentai i s argumentai posibilitile de afirmare a marketingului global.

2.1. Noul macromediu de marketing

Dup primul oc petrolier din luna octombrie 1973, firmele opereaz ntr-un mediu restrictiv, puternic concurenial, marcat de tulburri economice i sociale, cu schimbri imprevizibile etc. Ceea ce s-a numit n 1974 criz sau schimbare discontinu se dovedete a fi, n fapt, o transformare structural a mediului economic, concurenial i socio-cultural. Toate aceste modificri au

determinat ntreprinderile s i revad opiunile strategice i s i redefineasc prioritile. Dup 1990 n Europa i n celelalte pri ale lumii, schimbrile au survenit ntr-un ritm care este n msur s dovedeasc faptul c turbulenele declanate n urm cu peste 25 de ani se vor menine i n anii care vin. ocurile petroliere succesive, reunificarea Germaniei, revoluiile de catifea din unele ri, cderea violent a comunismului n Romnia, crearea pieei unice europene, urmat de criza de la Maastricht, constituie exemple relevante ale modificrii macromediului de marketing al ntreprinderii. Observaiile asupra mediului tehnologic conduc la ideea manifestrii unor micri economice pe termen lung, evideniate nc din 1926 de economistul N.D. Kondratieff*. Dar indiferent de
* N.D. Kondratieff a fost un economist rus, considerat ca pionier al identificrii ciclurilor economice lungi. Teoria ciclurilor lungi nu a fost acceptat unanim, unii economiti considernd-o science-fiction (Samuelson), iar alii au acceptat-o cu unele rezerve i completri (Marchetti, Forrester, Bossier, Huge etc.) 19

cronologiile descrise de Kondratieff i de ali autori, cea mai mare parte a ncercrilor de explicare a crizei economice actuale realizeaz trimiteri la evoluia tehnologiilor. Situaia economic de dup 1980 poate fi pus n legtur cu epuizarea efectelor provocate de tehnologiile tradiionale. Anii 80 marcheaz sfritul ciclului de cretere, ntruct inovaiile majore care au provocat creterea de pn atunci au ajuns la maturitate. Trecerea de la un ciclu la altul este un proces discontinuu, care se traduce printr-o perioad tranzitorie de criz, aceasta putnd deveni fatal pentru ntreprinderile ce nu pot sau nu tiu s se adapteze (Maisseu 1984). Efectele crizei asupra lumii industriale ies destul de clar n eviden dac se vor analiza urmtorii indicatori (conform rapoartelor OCDE): n perioada de dup 1973 creterea economic a fost puin sub 2% n medie pe an, fa de circa 4,5% nainte de 1973; rata omajului. care era de 3% n 1973 (calculat n funcie de populaia activ), a depit 10% n cele apte ri industriale; de la inflaia cu o cifr, s-a trecut la cea cu dou cifre (peste 10% n perioada 1974-1982, pentru ca ulterior s se reduc sub 6%; deficitele bugetare au crescut foarte mult, n special n SUA, Italia, Belgia i Marea Britanie; exporturile au sczut de la 10% la mai puin de 4%, n timp ce balana de pli a Uniunii Europene a nregistrat deficite mari n raport cu restul lumii; cota de pia a Europei Occidentale la nivel mondial a intrat n declin, pierzndu-se numai n perioada 1960-1986 peste trei procente; Dup cum se poate observa, mediul economic nu este unul prea prietenos pentru ntreprindere, ci dimpotriv, prezint multe elemente ostile. Mutaiile profunde care au loc n acest context sancioneaz drastic erorile de gestiune, numrul falimentelor fiind o dovad destul de concludent. Piaa unic european Toate aceste tendine au fost completate n Europa de Vest de un fapt politic major care a constat n acordul celor 12 asupra crerii pieei unice i a monedei unice europene. Actul unic european a fost adoptat de efii de stat n decembrie 1985, iar tratatul de la Maastricht a fost ratificat (cu destul de multe probleme) de parlamentele naionale. Crearea acestei mari piee interne trebuia s permit nu doar eliminarea constrngerilor pentru ntreprinztori, ci i o emulaie concurenial. Ca efecte posibile, se ateptau urmtoarele: reducerea costurilor datorate barierelor netarifare; o eficien crescut la nivelul ntreprinderilor i o reducere a preurilor n contextul concurenial creat; fluxuri inovaionale importante, produse i procese noi, generate de dinamica pieei interne.
20

nainte de 1991, piaa unic european era primit cu speran de majoritatea europenilor (66%), dar mai trziu acetia au nceput s apar temeri, mai ales n ceea ce privete omajul, concurena economic, pierderea identitii naionale etc. Astfel, n 1992 doar 51% dintre europeni mai aveau ncredere n promisiunile noii piee, acest procent ajungnd ulterior chiar la 37%. Cu toate aceste dificulti politice, economice i sociale care au nsoit ambiiosul proiect de restructurare, marea pia a devenit real, este compus din 25 de state, putnd fi att o oportunitate ct i un factor de ngrijorare pentru ntreprinderile europene. Abilitatea de a intra n noul joc depinde de capacitatea conducerii fiecrei firme de a gndi global la nivel european i de a-i adapta metodele de gestiune la noul context, gestiune marketing fiind n mod indiscutabil prioritar. Producie n Vest, vnzare n Est Strategia aceasta a fost aplicat cu succes de multe firme, imediat dup 1990, pe fondul penuriei din aceste ri. Coca Cola, Philips, Philip Moris, American Expres, Sony sunt doar cteva exemple de firme care s-au prezentat pe pieele din rile Europei de Est. Cea mai important problem a firmelor menionate a fost aceea a posibilitii de repatriere a profiturilor. Unele companii, cum ar fi Volvo, au rezolvat oarecum simplu aceast problem, vnzndu-i mrfurile direct n dolari, indiferent de ar, practic ce nu a fost agreat dect temporar de guvernele respectivelor ri. Alte firme, cum ar fi Tetrapak., au apelat la troc, ceea ce nu s-a dovedit o soluie prea inspirat, dat fiind competitivitatea produselor din Europa de Est. n special dup 1993, un numr important de firme din Vest au decis s fac investiii directe n Est, inclusiv n Rusia. Producie i vnzare n Est Aproximativ aceleai probleme se pun i pentru ntreprinderile care investesc n Europa de Est. Exceptnd Ucraina i Rusia, celelalte ri nu sunt piee prea mari (unele sunt chiar foarte mici), dar barierele comerciale dintre acestea evolueaz invers, comparativ cu Europa de Vest, n sensul c ele tind s fie mai puternice sub influena mai multor factori: naionalism, respingerea vechii influene exercitate de Rusia etc. n Europa de Est problemele operaionale i logistice sunt destul de mari: insuficiente materii prime, birocraie excesiv, slbiciuni n reelele de distribuie, absena orientrii ctre pia a multor ageni economici, dificulti n transportul, depozitarea i stocarea mrfurilor etc. Producie n Est, vnzare n Vest Varianta aceasta este una promitoare din punct de vedere al posibilitilor de utilizare a forei de munc foarte bine calificate pentru a produce n condiii avantajoase n Est i a vinde n Vest prin

Eurobarometre, nr. 39, iunie, 1993, p.47.

21

intermediul reelelor existente. Succesul comercializrii automobilelor Lada, n special pe piaa din Belgia, este un exemplu concludent. Cumprarea firmelor concurente si a pieelor din Est n acest caz fenomenul este extrem de complicat, deoarece, n fapt s-au cumprat pieele i nu neaprat firmele. Acest subiect va fi abordat separat ntr-o lucrare viitoare.

2.2. Noii concureni

Profundele modificri concureniale sunt un rezultat direct al mondializrii pieelor de referin ntr-un mare numr de sectoare. Evoluia aceasta a fost determinat, dup cum am amintit anterior, de progresul tehnic la care se adaug i cel comunicaional, care are i el o component tehnologic important. Modificrile produse au dereglat modul de distribuire

a avantajelor comparative ntre diferitele regiuni ale lumii, ntre rile industrializate i cele n curs de dezvoltare, ntre economiile capitaliste i cele comuniste. Pentru firmele din tarile industrializate, noii concureni au aprut deja. Ei sunt: noile ri industrializate; rile Europei de Est; firmele japoneze; marii distribuitori. Mai mult, noii venii au nceput s produc i s vnd produse pe care pn nu demult le fabricau doar firmele din rile industrializate. n acest context, firmele trebuie s caute foarte rapid posibiliti de repoziionare, noi segmente de pia i avantaje concureniale pe care s le poat apra. n domeniul produselor alimentare distribuia a suferit modificri foarte mari. n perioada anterioar strategiile de marc aveau accente agresive i erau susinute de eforturi importante de comunicare orientate ctre consumatorul final. Strategia de marc a fost i nc este un element important n marketingul strategic al unei firme. n anii 90, att n Europa ct i n SUA intermediarii au nceput s devin antreprenori, ca i fabricanii, punnd accent pe marca drapel bazat pe o combinare a mrcilor proprii cu cele ale productorilor. Factorii determinani n aceast schimbare sunt: concentrarea distribuiei, care controleaz o mare parte din veniturile familiilor; crearea la nivel european a unor adevrate centrale de cumprare care confer distribuitorilor o putere de negociere considerabil; introducerea cititoarelor optice pentru codurile cu bare i nregistrarea instantanee a volumului vnzrilor i a altor informaii care dau puteri mari distribuitorilor;
22

 adoptarea de ctre marii distribuitori a strategiilor de segmentare accentuat, neglijate adesea de ctre fabricani sau prea scumpe ca s poat fi puse n aplicare; reducerea credibilitii aciunilor publicitare datorit profesionalizrii cumprtorilor n aceast ipostaz; Aadar, pentru mai multe activiti i domenii, concurena a devenit global. Acest proces este evident la produsele de nalt tehnologie cum ar fi: telecomunicaii, aeronautic, aerospaiale etc., la materii prime i produse de baz, mai puin la produsele de consum universal (video, jeans, hamburger, buturi etc.) i nc mai puin la cri de credit, autoturisme, bnci de date etc. (De Woot 1990). Piaa de referin pentru firmele care opereaz n sectoarele globale o constituie ansamblul rilor industrializate, n special din Europa, America de Nord i Japonia, o pia care nsumeaz circa 800 de milioane de cumprtori poteniali. Se poate estima c acest ansamblu reprezint dou treimi din producia brut mondial i n jur de 85% din puterea de cumprare disponibil mondial (Ohmae 1997; a fost luat n calcul Europa 15).

2.3. Noul consumator

Nivelul i avantajul concurenial trebuie s se raporteze la aceast triad. Nu este suficient ca o firm s fie performant numai la ea acas, ci i n exterior, astfel nct s obin un efect de levier prin chiar poziia sa internaional. Raiunile globalizrii concurenei sunt: uniformizarea progresiv a nevoilor, implicit a pieelor; creterea cheltuielilor de dezvoltare, acestea neputnd fi

recuperate dect prin aciuni la nivel mondial; difuzarea progresului tehnic este extrem de rapid, fcnd necesar introducerea simultan a progresului tehnic pe toate cele trei piee; textura industrial devine din ce n ce mai omogen, pentru mai multe bunuri economice 7080% din producie se realizeaz n rile triadei, iar consumul ntrunete aproximativ aceleai proporii. Analiza competitivitii devine o preocupare central n marketingul strategic sau n marketingul de lupt (Ries/Trout 1990), obiectivul principal fiind dejucarea aciunilor concurenei. n economiile industrializate ntreprinderile se nfrunt pe piee din ce n ce mai saturate i cu tendine evidente de stagnare; pe aceste piee, cunoaterea nevoilor cumprtorilor nu mai constituie un avantaj suficient. Produsele oferite sunt deseori de caliti similare, diferenele sunt puin perceptibile i de aceea contracararea concurenei devine un factor cheie de succes.
23

n ultimii 30 de ani, consumatorii au devenit din ce n ce mai exigeni n legtur cu ateptrile lor, cutnd produse adaptate nevoilor lor specifice, informaii ct mai complete nainte de a cumpra, produse curate din punct de vedere ecologic i trecnd toat responsabilitatea asupra productorului n caz de insatisfacie. n noul mediu concurenial, strategiile clasice de marketing operaional nedifereniat sau de mas au nceput s i piard eficiena. Dintre cauze menionm: proliferarea mrcilor care sunt din ce n ce mai omogene; importana sporit ce se acord timpului personal; creterea numrului de magazine i supermagazine; creterea bugetelor de promovare a vnzrilor etc. n acest context, bazele marketingului operaional de mas au fost slbite substanial, mai muli autori sugernd c marketingul trebuie s evolueze de la marketingul de mas la cel individualizat (Rapp/Collins 1990). Micarea consumerist Concomitent cu aceste evoluii s-a nscut micarea consumerist, ca o reacie la excesele marketingului operaional, la practicile marketingului slbatic care ncearc s adapteze cererea la ofert i nu invers cum ar fi normal. Consumerismul este consecina direct a eecului nregistrat de unele aciuni de marketing. Argumentele principale aduse de micarea consumerist sunt: marketingul caut satisfacerea nevoilor imediate ale consumatorului, n detrimentul bunstrii acestuia pe termen lung; produsele sunt concepute pentru a aduce profit i nu neaprat pentru a satisface nevoi reale; marketingul privilegiaz ceea ce semnific produsul n detrimentul utilitii funcionale; exist mari dezechilibre ntre dreptul consumatorului i cel al productorului. Interesant este faptul c micarea consumerist nu pune n cauz integral optica de marketing, ci contest aplicarea anumitor secvene ale acesteia. Dei favorizeaz sindicalizarea cererii, consumerismul are merite incontestabile n moralizarea practicii de marketing. El constituie un grup de presiune pe care firmele nu l pot ignora. Ecologia i marketingul verde Resursele de care dispune planeta sunt limitate. Micarea ecologist ncearc s contientizeze acest aspect, punnd n cauz impactul consumului i al marketingului asupra mediului nconjurtor. Contrar consumerismului, micarea ecologist nu accept principiul suveranitii
24

consumatorului, n msura n care aplicarea acestui principiu contribuie la distrugerea mediului.

Micarea ecologist a avut un impact deosebit asupra numeroaselor industrii i constituie un factor care va influena serios viaa economic i industrial n viitor. Deja s-au fcut pai importani n domenii care n urm cu 25 de ani erau de neconceput: s-au instituit eco-taxele, se fabric ambalaje ecologice, produse care nu afecteaz stratul de ozon, se investete tot mai mult n tehnologii de reciclare a deeurilor de tot felul, etc. Ecologia a devenit o industrie, o afacere extrem de rentabil n prezent, dar tot n rile industrializate, acestea avnd puterea de a produce, precum i debuee pentru produsele respective. Unul din efectele micrii ecologiste a fost apariia unei noi categorii de consumeriti: verzii. Acetia consider c se poate realiza o compatibilizare ntre satisfacerea trebuinelor i protecia mediului. Ei sugereaz productorilor i distribuitorilor s aduc pe pia produse care s fie curate din punct de vedere ecologic. Dup aprecierile unor institute de prestigiu, dup 1986 produsele ecologice s-au multiplicat de 20 de ori mai repede comparativ cu celelalte produse. Expresiile de tipul bio-degradabil, nu afecteaz stratul de ozon etc., se utilizeaz n prezent ca argumente sau elemente motoare n publicitate, chiar ca sloganuri, uneori. Sesiznd c marketingul verde nu se poate limita doar la publicitate i la ataarea unor etichete verzi care s ateste c produsul ntrunete exigenele tehnologice, Comisia european a introdus un Ecolabel european bazat pe criterii tiinifice, care s permit cumprtorilor s identifice acele produse care nu aduc prejudicii ecologice i n acelai timp s i incite pe fabricani s respecte normele.

2.4. Responsabilitile i etica marketingului

Afacerile sunt afaceri. Acesta era un slogan folosit destul de frecvent n trecut, dar astzi el este pus n cauz, ntreprinderile fiind interpelate foarte frecvent n legtur cu rolul lor social. Philip Kotler propune ntreprinderilor s adopte optica de marketing societal, care este o orientare de gestiune ce recunoate c sarcina prioritar a organizaiei este de a studia nevoile i dorinele pieelor vizate, de a satisface aceste nevoi mai bine dect concurena, dar ntr-o

manier care s asigure o mbuntire a bunstrii consumatorilor i a colectivitii (Kotler 1997). n cadrul acestei optici se regsesc cteva ipoteze: dorinele indivizilor nu corespund exact cu interesele lor pe termen lung i nici cu cele ale colectivitii;

Acest concept este prezent i n lucrarea Managementul marketingului, ediia n lb. romn a lucrrii citate, sub denumirea de marketing social. Vezi Ph. Kotler - Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 61. 25

 consumatorii i orienteaz preferinele ctre organizaiile care se ngrijesc mai degrab de interesele lor personale dect de cele ale colectivitii; sarcina principal a ntreprinderii este de a se adapta pieelor-int astfel nct s vizeze, pe lng satisfacie, bunstarea individual i colectiv, cu scopul de a atrage i fideliza clienii (Kotler 1991). Firmele care doresc s practice un marketing responsabil trebuie s adopte o serie de reguli de etic pe care s le respecte n relaiile lor cu piaa. Mai mult, firma trebuie s-i fac public comportamentul etic, acest lucru fiind posibil numai prin aciuni clare de marketing, dat fiind menirea marketingului de a asigura interfaa dintre ntreprindere i mediul exterior. O problem etic destul de delicat apare atunci cnd responsabilii de marketing se confrunt cu o decizie care implic alegerea ntre respectarea valorilor i ctigul personal sau profitul ntreprinderii. Uneori situaia concret impune adoptarea unor decizii sub presiunea realizrii obiectivelor organizaionale, cum sunt reducerea costurilor, creterea vnzrilor, creterea rentabilitii pe termen scurt etc. Costurile neadoptrii unui comportament etic sunt destul de mari. Ele se refer la pierderea cotei de pia, a credibilitii, la penaliti etc. n concluzie, comportamentul non etic al firmelor poate s afecteze sistemul economic n ansamblu i s diminueze ncrederea oamenilor n rolul marketingului n societate i n economia de pia. La nivelul ntreprinderilor au fost identificate mai multe tipuri de comportamente etice (Reindenbach/Robin 1991). profitorii (n textul original ndrgostiii). Acesta este nivelul cel mai jos. Obiectivul lor principal este profitul, indiferent de ceea ce se ntmpl n jur; legalitii consider c tot ceea ce este legal este i etic, singura obligaie a firmei fiind aceea de a respecta litera legii; simpatizanii consider c este absolut n interesul firmei s aib relaii bune cu comunitatea; convertiii cuprind acele ntreprinderi care recunosc necesitatea (la modul ar putea fi necesar) de a face un arbitraj ntre profit i etic. Atunci cnd este descris misiunea firmei se fac de obicei referiri la etic i la respectarea valorilor; convinii sunt ntreprinderi care au un cod etic difuzat, cunoscut i respectat. Este uor de imaginat c firmele aflate n prima i ultima ipostaz sunt extrem de puine, majoritatea situndu-se ntr-una din ipostazele intermediare. Cum se evalueaz comportamentul etic al firmelor? Doi autori americani au propus un test cu opt ntrebri pentru a verifica dac o anumit aciune are sau poate avea implicaii pe plan etic.
26

1. Respectiva aciune intr n conflict cu legea? 2. Aciunea vizat intr n conflict cu regulile morale acceptate (dreptate, fidelitate, bunvoin etc.)? 3. Aciunea n cauz respect obligaiile specifice activitii de ansamblu? 4. Produce vreun prejudiciu cuiva aciunea? 5. Este un pericol pentru persoane sau pentru ntreprindere? 6. Exist o aciune alternativ care s aduc aceleai rezultate sau altele mai bune pentru prile implicate? 7. Pot fi afectate prin aciunea respectiv proprietatea, viaa privat sau drepturile consumatorilor? 8. Poate contribui la scderea bunstrii materiale a unei persoane sau grup de persoane?

2.5. Afirmarea marketingului global

Dup cum am precizat anterior, anii 90 s-au caracterizat prin puternice procese de internaionalizare a economiei mondiale, prin globalizarea acesteia. n multe domenii i sectoare de activitate referina geografic pentru o pia nu mai este o ar sau un continent, ci ansamblul marilor ri industrializate. Numai la acest nivel se poate vorbi de avantaj concurenial n contextul mondializrii. Pentru marketing internaionalizarea nu este ceva nou;

marketingul opereaz cu acest concept nc de la nceputul anilor 50. Noutatea o reprezint interdependena nebnuit dintre piee, proces creat prin globalizare. n acest context, marile ntreprinderi sunt confruntate cu o problem important i anume maniera de organizare pentru a obine un avantaj concurenial. Aceast problem poate fi abordat din dou perspective: cea a adaptrii locale i cea a standardizrii (Epuran 1993). ntr-o strategie de adaptare se pune accent pe diferenele care exist ntre piee, avndu-se n vedere trei categorii de factori: diferenele existente ntre comportamentele consumatorilor, sub toate aspectele (demografice, economice, obiceiuri, cultur etc.); diferenele n privina organizrii pieelor (structura reelelor de distribuie, reglementrile etc.); diferenele la nivelul mediului concurenial (gradul de concentrare a concurenei, importana concurenilor naionali, climatul concurenial etc.).

27

ntr-o strategie de standardizare se caut similitudinile existente pe diferitele piee. Aceast tez a fost susinut de Th. Levitt (1983) i apoi de K. Ohmae (1987) pe baza a trei ipoteze: la nivel mondial nevoile au tendina de omogenizare, factorii principali fiind tehnologia i comunicaiile; consumatorii au tendina de a renuna la unele preferine specifice pentru a beneficia de o serie de produse la preuri sczute; omogenizarea pieelor conduce la obinerea de economii n scar; Autorii menionai aduc ca exemple de mondializare firme ca: McDonalds, Coca-Cola, Levis, Sony, Pepsi etc. La nivelul ntreprinderii poate s apar o anumit dilem generat tocmai de aceste dou posibile opiuni: adaptarea i standardizarea (Epuran, 1993). Dac tendina de omogenizare a nevoilor este efectiv real, aceasta nu nseamn c standardizarea este singura alternativ a firmei pentru o vocaie global. Este adevrat c se produce o omogenizare a nevoilor, dar aceasta nu nseamn c segmentele care se regsesc pe fiecare pia au aceleai ateptri; alturi de aa-numitele segmente mondiale exist i consumul personalizat, care conduce la formarea de segmente multiple i foarte diferite, n funcie de importana valorilor culturale. Nu exist nici o eviden care s demonstreze c cumprtorii devin la nivel universal mai sensibili la pre; multe produse, ndeosebi mrcile celebre, se vnd pe toate pieele la preuri destul de ridicate (Sony, Cartier, Canon etc.). Economiile n scar nu sunt n mod necesar concordante cu standardizarea, dat fiind flexibilitatea noilor tehnologii care permit pstrarea avantajelor standardizrii tocmai prin adaptarea la exigenele personalizate. Mai mult, problema respectrii normelor tehnice, a diferitelor variante constructive, devine un handicap important pentru standardizare. Totul sau nimic . Aceasta pare a fi concluzia analizei din perspectiva dilemei standardizareadaptare, ceea ce demonstreaz c dilema este fals.1 i totui, o problem este adevrat i esenial n analiz: este vorba de concilierea celor dou posibile abordri. Orientarea ctre similitudinile care exist ntre diferite piee - i care probabil vor exista din ce n ce mai mult -, nu trebuie s se fac uitndu-se diferenele care realmente exist, respectiv nevoile care nu pot fi acoperite altfel dect prin adaptare. Cea mai mare parte a greelilor internaionale se datoreaz lipsei sensibilitii culturale, nerecunoaterii valorilor i atitudinilor (Epuran/Nichifor, 2000), ceea ce face ca o strategie care a avut succes ntr-o ar s fie un eec n alt ar.

28

Dimensiunile mediului internaional Posibilitatea i necesitatea ca o firm s realizeze o abordare global a pieelor i n termeni reali depind de condiiile de mediu, fapt evideniat i n paginile anterioare. Analiza mediului internaional se poate realiza din perspectiva a dou dimensiuni: (Goshal/Nohria 1993). forele globale, care genereaz standardizarea i care au origini multiple (comportamente de cumprare, concurena etc.); forele locale, care determin adaptarea (diversitatea cultural, reglementrile locale, specificul distribuiei etc.). Pentru fiecare din aceste dou dimensiuni, autorii citai precizeaz dou nivele: unul slab i unul ridicat, putndu-se construi astfel o matrice cu dou dimensiuni (figura 2.1.)

Mediul global este cel care determin standardizarea, prezena forelor locale fiind

nesemnificativ. Acest tip de mediu caracterizeaz mai multe sectoare industriale, n special HiTech, pentru care particularitile locale sunt inexistente sau foarte puin operante.

Mediul global

Ridicat

Fore globale care favorizezeaz standardizarea

Mediul transnaional
Fore locale care favorizezeaz adaptarea

Slab

Ridicat

Mediul internaional placid Slab

Mediul multidomestic

Figura. 2.1. Analiza mediului internaional pe modelul Goshal-Nohria

Mediul transnaional este cel n cadrul cruia exist presiuni n favoarea standardizrii, dar sunt

prezente i forele locale, n egal msur. Este cea mai complex situaie care necesit elaborarea unor strategii apte s menin un anumit nivel de centralizare sau coordonare, dar i o organizare local pronunat.

Mediul internaional placid este acela n cadrul cruia forele globale i cele locale sunt

slabe, nefiind necesar un mod dominant de organizare. Exemplu: piaa produselor siderurgice, piaa cimentului etc.
29

Mediul multidomestic se situeaz la cealalt extrem, comparativ cu mediul global,

caracterizndu-se printr-o prezen puternic a particularitilor locale, a comportamentelor, gusturilor, obiceiurilor i reglementrilor specifice fiecrei ri. Firmele care acioneaz ntr-un astfel de mediu (de exemplu cele profilate pe produse alimentare), trebuie s fac eforturi mari de adaptare, activitile de marketing internaional fiind, de aceast dat, puternic descentralizate. Gndire global, aciune local Acesta pare a fi cel mai adecvat slogan pentru o strategie transnaional. ntreprinderea care acioneaz la nivel global sau transnaional va trebui: s gndeasc marketingul strategic ntr-o manier global; s acioneze prin marketingul operaional ntr-o manier local. Marketingul transnaional implic, deci, att o reflecie global, care const n a cuta, pe o zon geografic extins, segmente de cumprtori care s aib aceleai ateptri, n contextul eterogenitii rilor i culturilor, ct i o reflecie local, care const n adaptarea produselor la caracteristicile locale. Acest mod de a concepe marketingul transnaional nu este unanim mprtit la nivelul firmelor care acioneaz pe piaa mondial. Muli specialiti din cadrul acestora consider c a gndi global i a aciona local presupune conceperea unor produse, fr a analiza nevoile locale i impunerea acestora pe diferite piee prin aciuni de marketing operaional. Din aceast cauz, unele firme, pornind de la ideea gndirii globale i aciunii locale, au elaborat politici de produs innd seama simultan de elementele cu aciune global i de cele cu aciune local. Demersul lor implic parcurgerea a patru etape: analiza nevoilor locale dintr-o ar; globalizarea conceptului de produs dezvoltat local; adaptarea produsului la fiecare mediu n parte; aplicarea strategiei printr-un marketing operaional adaptat. Aadar, gndirea global trebuie s se realizeze pornind de la realitile locale. Pentru gestiunea de marketing dintr-o firm, globalizarea are implicaii majore, n special n ceea ce privete definirea pieelor de referin i elaborarea strategiilor (active, ofensive, defensive, dup caz) care s in cont de interdependenele dintre piee.

30

CAPITOLUL

3
Obiective

FUNDAMENTELE MARKETINGULUI STRATEGIC PARTEA 1 PROCESUL DE SEGMENTARE A PIEELOR

Dup parcurgerea acestui capitol, trebuie s fii n msur: S nelegei demersul de segmentare si principiile de operaionalizare; S cunoatei etapele aferente macro i micro-segmentrii; S cunoatei particularitile segmentrii socio-demografice, a celei comportamentale, respectiv a celei bazate pe stilul de via; S facei distincia ntre segmentare i analiz tipologic.

Un element de mare complexitate, identificat la nivelul tuturor politicilor de marketing, const n definirea intelor vizate. O pia, indiferent de natura sa, nu este aproape niciodat compus dintrun public omogen, din clieni care s semene ntre ei, care s mprteasc aceleai nevoi i ateptri. O pia poate fi constituit din mii sau chiar milioane de actori, care pot fi diferii unul fa de cellalt, prin obiceiuri, gusturi i exigene. Cum poate, astfel, o organizaiei s se adapteze unui ansamblul eterogen i s implementeze o politic de marketing pertinent? n cadrul acestui capitol, vom expune principiile i demersul general de segmentare, vom descrie principalele criterii de segmentare utilizate n domeniul marketingului, metodele i procedeele de segmentare posibil de utilizat n raport cu o problem determinat, precum i opiunile de segmentare specifice politicilor de marketing.

3.1. Definirea demersului de segmentare

Segmentarea unei piee const n decuparea acesteia n grupuri omogene n interior, n funcie de un ansamblu de criterii determinate, n scopul de a obine eterogenitatea ntre grupurile definite (fiecare grup trebuie s fie distinct unul fa de cellalt) i a alege (n cunotin de cauz) acel grup int ce va fi supus aciunilor de marketing ale

organizaiei (alegerea intei vizate are la baz raiuni de maxim eficien i rentabilitate).
31

Definirea oferit solicit a prezentare, n detaliu, a elementelor considerate de maxim importan, astfel: segmentarea unei piee const n decuparea sa n grupuri omogene n interior Segmentarea de marketing const n decuparea unei piee pentru a identifica grupuri diferite de public. Noiunea de public este absolut necesar n acest context, pentru a putea face distincia ntre diferiii actori participani n procesul decizional: utilizatori, prescriptori, cumprtori etc. Omogenitatea grupurilor constituite n urma decuprii pieei este una relativ, deoarece adesea, din motive operaionale, se evit o segmentare prea detaliat a pieei.
Exemple: Atunci cnd se dorete segmentarea unei piee n funcie de veniturile potenialilor consumatori, se vor defini mai multe niveluri de venit. Pentru a evita abordarea unor segmente prea fragmentate, se vor defini intervale mari de venituri, n interiorul crora va exista o anumit diversitate. Se va cuta, astfel, n demersul de segmentare, s se ncadreze indivizii n grupuri suficient de omogene, pentru ca nivelul de omogenitate s incumbe nevoi i comportamente individuale apropiate, dac nu chiar similare.

segmentarea pieei n baza unui ansamblu de criterii determinate Indivizii prezeni pe o pia nu prezint, dect n situaii extrem de rare, nsemne care s indice c aparin unui anumit segment de pia! Publicul poate fi segmentat foarte diferit n funcie de tipul criteriilor de segmentare; diferena de sex poate s fie semnificativ n decuparea unei piee? Dac rspunsul este unul favorabil, avem deja dou segmente. Dar i vrsta, de exemplu, poate s fie un criteriu pertinent, care s genereze attea segmente cte categorii de vrst sunt considerate n analiz. Dac determinant n comportamentul publicului este avantajul cutat, atunci trebuie identificate diferitele avantaje solicitate i ateptate de indivizi. Diferitele criterii utilizate n demersul de segmentare a pieei vor fi descrise pe parcursul acestei seciuni, insistndu-se i pe dificultile i condiiile de reuit n alegerea criteriilor de decupare a pieei. segmentele de pia identificate trebuie s fie eterogene ntre ele Criteriile de segmentare trebuie s fie suficient de clare pentru ca un individ s fac parte dintrun singur segment i, n consecin, segmentele astfel identificate s fie diferite ntre ele. Un numr mare de indivizi care se regsesc la nivelul mai multor segmente (prin prisma unor caracteristici comune), va genera, nu doar o serie de date descriptive false (n demersul de evaluare a dimensiunii segmentului), ci i un proces de analiz a pieei att de complex nct va deveni inutilizabil. Dac anumite criterii, precum sexul, categoria de vrst sau nivelul venitului, permit definirea unor segmente vizibil diferite, alte categorii de criterii (avantajul cutat) pot fi mai dificil de operionalizat.

32

Exemplu: Un consumator de past de dini poate specifica, c ateptrile sale de la o past de dini se rezum la obinerea unei respiraii proaspete i a unei danturi albe; n acest context, individul, n funcie de avantajul cutat, se poate ncadra la nivelul a dou segmente de pia. Soluia, n acest caz, poate s se traduc: fie prin definirea unui segment a crui ateptri s se refere la un dublu avantaj, mai ales dac segmentul n cauz nu poate fi neglijat (cel puin ca surs de volum); fie ntr-un comportament organizaional precaut n momentul realizrii studiilor de pia, prin realizarea unei ierarhii a avantajelor cutate de indivizi, n scopul de a asocia indivizii la unul i acelai segment.

segmentarea are un obiectiv tactic Segmentare are, prin definiie, un obiectiv tactic; ns, aceast dimensiune operaional, poate crea o anumit confuzie n nelegerea procesului de segmentare. n fapt, procesul de segmentare este unul complex, prin prisma manierelor de fundamentare i operaionalizare, i datorit faptului c mbin logici diferite pe trei dimensiuni: segmentele de pia exprim o viziune i o realitate obiectiv a pieei Datele care stau la baza unui segment de pia se caracterizeaz prin obiectivitate, datorit faptului c provin din rezultatele unor studii de pia, care pot viza: repartiia populaiei pe zone de locuit, categorii de vrst, caracteristici obiective i subiective ale respondenilor etc. Viabilitatea acestor date garanteaz practic demersul de segmentare a unei piee. Anumite piee relev, astfel, o slab diversitate a ateptrilor i comportamentelor de consum, n timp ce altele manifest un grad ridicat de eterogenitate. Criteriile utilizate n demersul de decupare a unei piee i nivelul dorit de regrupare rmn la latitudinea responsabililor de marketing, relevnd judecata i viziunea pe care le au fa de piaa respectiv. Segmentarea devine, astfel, un demers n baza unor date obiective i a unor alegeri individuale, de multe ori subiective. segmentele de pia sunt rezultatul unei analize riguroase a pieei (dimensiunea strategic) i exprim, n acelai timp, un obiectiv operaional (dimensiunea operaional) Judecata solicitat de procesul de identificare a unor criterii pertinente de segmentare i nivelul de agregare dorit sunt ghidate de ctre un obiectiv operaional. Procesul de segmentare este, pe de o parte, unul descriptiv, deoarece acesta descrie segmentele diferite de clieni identificate la nivelul pieei, ct i unul operaional, prin prisma faptul c este asociat ntotdeauna unui orizont de timp determinant. Segmentele de pia astfel definite trebuie, n mod obligatoriu, s se constituie n obiectul unor politici specifice de marketing; procesul de segmentare care furnizeaz segmente inutilizabile de pia este unul n van. Segmentele identificate n urma procesului de decupare a pieei trebuie, deci, s satisfac anumite condiii de pertinen i operaionalitate, pentru a susine, mai departe, diferitele strategii de marketing.

33

 segmentele de pia pot indica, simultan, procesul de decupare a unei piee i alegerea politicii de marketing Vocabularul aferent literaturii de specialitate favorizeaz o anumite confuzie ntre procesul de segmentare i politica de segmentare; vorbim, astfel, de segmentarea unei piee pentru a defini demersul de analiz, i de politica de segmentare sau segmentarea de marketing pentru a desemna strategiile de intire (alternativele strategice care favorizeaz adaptarea ofertei la diferitele segmente de pia). Termenul de segmentare poate avea, pe de o parte, o semnificaie descriptiv i, pe de alt parte, una strategic. n acelai timp, procesul de segmentare nu va impune alternativele strategice de urmat; segmentarea este unul dintre elementele reflexiei strategice care poate conduce la anumite alegeri. n concluzie, analiza nevoilor prin segmentare are ca premise, pe de o parte, identificarea pieei pe care organizaia dorete s o cucereasc i, pe de alt parte, definirea, n cadrul acesteia, a strategiilor de urmat pentru atingerea obiectivelor prestabilite. Identificarea i alegerea unei piee de referin implic, n prealabil, decuparea pieei totale n subansambluri (segmente de pia), omogene din punct de vedere al nevoilor manifestate, comportamentelor i motivaiilor de cumprare, susceptibile de a genera piee poteniale distincte. Astfel, organizaia poate alege s se adreseze pieei totale (prin prisma unei oferte difereniate sau nedifereniate) sau s abordeze unul sau mai multe segmente ale pieei de referin.

3.2. Principiile demersului de segmentare

Demersul de segmentare este rezultatul unei palete largi de factori, astfel: a. Segmentarea concurenial Conceptul de marketing se bazeaz pe un principiu demers generat de presiunea

fundamental, i anume cel al studierii nevoilor i ateptrilor manifestate la nivelul pieei, pentru a defini i adapta coerent oferta unei organizaii. Literatura de specialitate ofer numeroase exemple de cazuri n care organizaiile au comercializat i promovat propria ofert fr a ine cont de cererea manifestat la nivelul pieei de referin. n acest caz, opiunea este una ct se poate de clar: este de preferat a se adapta pieei politicile de comunicare i de distribuie, dect a conduce o politic de marketing propriu-zis. Demersul clasic de marketing const n realiza studii de pia cu scopul de a determina nevoile i ateptrile clienilor i de a testa oferta, care va trebui s in cont de aceste studii. n marketingul tradiional, aa cum s-a practicat pn n anii 60, interesul era ndreptat ctre clientul de mijloc, acel consumator reprezentativ pentru piaa larg. n prezent, dup mai mult de 50 de ani, nc
34

persist interesul pentru acest client de mijloc, cel puin la nivelul organizaiilor furnizoare de bunuri de larg consum. Marketingul de mas, care const n asculta i a ine cont de un client de mijloc, reprezint un progres semnificativ n raport cu practica specific orientrilor spre producie, produs sau vnzri, bazate pe supoziia c produsele realizate independent de cerinele pieei corespund ateptrilor acesteia. Organizaiile care s-au angajat n demersuri specifice marketingul de mas au obinut avantaje competitive semnificative, comparativ cu acele organizaii care s-au preocupat doar de realizarea unor produse caracterizate printr-un raport optim calitate-pre. Perioada cuprins ntre anii 50-60 a reprezentat temelia acestei evoluii, n cursul creia organizaiile care au adoptat demersul de marketing au reuit s depeasc concurenii tradiionali de pe o pia i, ulterior, s obin poziii dominante pe aceste debuee. Aceast evoluie este extrem de vizibil la nivelul pieei bunurilor de larg consum - piaa bunurilor de ntreinere, piaa agroalimentar etc - piee la nivelul crora mici productori nu au putut rezista schimbrii de optic n afaceri. n timp, demersul de marketing i-a fcut simit prezena i n cadrul pieei serviciilor, concomitent cu dezvoltarea marilor suprafee de vnzare i a reelelor de distribuiei, n detrimentul comerului tradiional. Concentrarea pieelor i dispariia progresiv de pe pia a acelor organizaii care nu au adoptat demersul de marketing au generat o confruntare direct, din ce n ce mai puternic, la nivelul organizaiilor practicante ale marketingului de mas; n acest context, marketingul de mas nceteaz s mai reprezinte un avantaj competitiv n termeni de difereniere. n prezent, pentru a se diferenia de concureni, organizaia trebuie s-i segmenteze piaa deservit. Segmentarea pieei nu const n abordarea unui client de mijloc, ci recunoaterea grupurilor diferite de clieni existente la nivelul unei piee. Revenim, n acest context, la demersul de marketing, care const n studierea nevoilor i ateptrilor manifestate la nivelul clienilor, pentru a valida i adapta oferta n consecin i cunotin de cauz, ns la un nivel mult mai detaliat al demersului de analiz a pieei, i anume cel al segmentelor. Comparativ cu acea categorie de organizaii, care continu s-i gestioneze afacerea n baza unui marketing de mas, identificm un avantaj competitiv durabil la nivelul companiilor care propun o ofert mai bine adaptat nevoilor specifice recunoscute pe o pia. b. Politica de segmentare - o arm strategic Raiunile segmentrii unei piee i ale demersului de adaptare a politicii de marketing la nivelul segmentelor identificate i au sursa n: dorina organizaiilor de a rspunde mai bine ateptrilor intelor vizate, exploatarea noilor oportuniti de pia i concentrarea forelor organizaiei. segmentarea n scopul satisfacerii n condiii superioare a nevoilor i ateptrilor clienilor (raportat la principalii concureni). Confruntai cu o mare diversitate a ofertei, clienii caut
35

produsele care corespund cel mai bine nevoilor i ateptrilor proprii, favoriznd i ncurajnd astfel, prin comportamentul de cumprarea i consum, politicile de difereniere ale productorului. Adaptarea ofertei la nivelul diferitelor segmente de pia abordate, este o politic care, confruntat cu o puternic presiune concurenial, caut s satisfac n condiii superioare nevoile clienilor. Diferenierea ofertelor prin segmentarea pieei se poate constitui n avantaj competitiv dac: 1. segmentele de clieni astfel definite sunt pertinente i se caracterizeaz prin ateptri i comportamente relativ diferite i, n acelai timp, 2. se ofer o valoare superioar celei oferite de concuren. segmentarea n scopul exploatrii noilor oportuniti de pia. Segmentarea este un demers care favorizeaz inovaia i permite organizaiilor s identifice noi oportuniti de pia. Cu excepia noilor categorii de produse, care sunt rare, pieele pe care organizaiile caut s se dezvolte se gsesc n etapa de maturitate a ciclului lor de via. n acest context, rolul responsabilului de marketing const n a identifica noi surse de cretere la nivelul acestor piee, n scopul dinamizrii vnzrilor i creterii profitului. Segmentarea pieei devine o arm puternic n demersul de cutare a inovaiilor, deoarece stimuleaz abandonul unei viziunii globale n favoarea identificrii unor nevoii nesatisfcute.
Exemplu: n mod tradiional, organizaiile bancare sunt n cutarea segmentelor de clieni cei mai profitabili, denumii ,,clieni patrimoniali. Spre deosebire de majoritatea operatorilor de pe aceast pia, Societatea General a identificat un nou segment de consumatori suprandatoraii care au fost, a priori, neglijai de ctre concuren. Organizaia a propus acestei categorii de clieni (care au acumulat numeroase credite de consum) s transforme numeroasele datorii ntr-un credit unic, denumit ,,Credit Compact. Avantajul pentru client consta n existena unui singur interlocutor financiar i accesul la o dobnd mai mic (per total). Avantajul companiei consta n dezvoltarea unei activiti rentabile (dobnda rmne ridicat) i eliberarea de datorii a utilizatorilor casnici.

segmentarea n scopul concentrrii forelor i obinerii unei poziii favorabile n lupta concurenial. Politica de segmentare se apropie strategiilor militare de concentrare a forelor i alegere a cmpului de lupt. n detrimentul dispersrii forelor sale n ansamblul frontului, un general va cuta s-i conduc ofensiva prin concentrarea mijloacelor de aciune pe aceea zon unde inamicul este cel mai sensibil sau unde poate cuceri cu superioritatea numeric; ntr-o optic defensiv, el va cuta prin concentrarea forelor, n aceeai msur, s apere zona de front unde o nfrngere poate fi fatal. n aceeai manier, o companie nu poate avea pretenia de a rspunde nevoilor manifestate la nivelul tuturor segmentelor identificate. Politica de segmentare se traduce printr-o alegere, i anume cea a concentrrii mijloacelor de aciune pe o anumit parte din pia, fie c dorete protejarea poziiei, fie c se dorete demararea unei ofensive. Segmentarea pieei trebuie, astfel, s permit, n mod obligatoriu, realizarea unei ierarhii a segmentelor identificate,
36

pentru a distinge intele prioritare (prin prisma unui nivel ridicat al profitabilitii) n raport cu cele mai puin eficiente. Politica de segmentare, la fel ca i cea de poziionarea, urmeaz acelai principiu: a renuna ntr-o zon, pentru a obine rezultate superioare n alt zon.

3.3. Macro i micro-segmentarea

Procesul de decupare a unei pieei totale se realizeaz, n general, n dou etape: o etap denumit macrosegmentare, care identific potenialele cupluri produsepiee posibil de abordat i o etap denumit microsegmentare, care favorizeaz obinerea segmentelor de pia din interiorul fiecrui cuplu produs-pia dezvoltat. n baza

acestui demers dublu de segmentare se pot evalua, ulterior, atractivitatea diferitelor cupluri produsepiee, respectiv competitivitatea organizaiei, n scopul definirii strategiei optime de acoperire a pieei de referin. Demersul de macro-segmentare a unei piee Aa cum s-a specificat anterior, pe majoritatea pieelor, este practic imposibil ca o organizaie s satisfac nevoile tuturor clienilor prin intermediul unui singur produs sau serviciu. Aceast diversitate rezult din faptul c potenialii clieni se difereniaz, nu doar prin prisma obiceiurilor de cumprare, ci mai ales prin prisma unor sisteme de valori diferite, care le orienteaz ateptrile fa de un produs sau serviciu oferit. n cadrul societilor industriale, utilizatorii indivizi sau organizaii nu mai sunt dispui s se mulumeasc cu produse standard, oferite pentru satisfacerea nevoilor clientului de mas, ci caut soluii adaptate problemelor specifice pe care le resimt. n faa acestei provocri, organizaiile sunt obligate s abandoneze strategiile de marketing adresate unei mase largi de consumatori, pentru a evolua ctre strategii de marketing adaptate unuia sau mai multor segmente de pia Identificarea grupurilor int reprezint obiectivul demersului de segmentare, care va descompune piaa de referin n subansambluri omogene din punct de vedere al ateptrilor i comportamentelor de cumprare i consum i va dezvolta acele strategii de marketing adaptate ateptrilor fiecrui segment identificat. Macro-segmentarea se constituie ntr-un demers de importan strategic pentru organizaie, deoarece conduce la definirea domeniului su de activitate i la identificarea factorilor cheie ce pot oferi un statut favorizant la nivelul segmentelor int astfel definite.

37

Abordarea ,, soluie la o problem Operaionalizarea unei strategii de segmentare presupune, n primul rnd, definirea misiunii organizaiei, pentru a identifica rolul i funcia sa n contextul unei orientri ctre pia. Aceast descriere, punct de plecare al tuturor exerciiilor de reflexie strategic, permite identificarea unor elemente extrem de importante, precum: categoria de clieni pe care organizaia dorete s o deserveasc; concurenii direci pe care trebuie s-i nfrunte; factorii cheie de succes pe care poate conta; tehnologiile alternative sau concurenii indireci de supravegheat; principalele categorii de stakeholderi care i pot influena activitatea. n definirea unei misiuni strategice, trei aspecte trebuie s fie clar analizate: domeniul de activitate al organizaiei; domenii de activitate n care organizaia ar trebui s ptrund; domenii de activitate pe care organizaia ar trebui s le evite; Rezolvarea acestor aspecte presupune o orientare din punct de vedere a nevoilor potenialilor clieni i nu prin prisma elementelor tehnologice, pentru a evita riscul de miopie de marketing. Confruntat cu o problem, individul caut o soluie adaptat nevoilor i ateptrilor sale. n acest context, piaa de referin, vzut prin ochii clientului, trebuie s se defineasc n termen de soluie n raport cu nevoile generice al intei vizate. Raiunea este urmtoarea: nimeni nu cumpr un produs pentru produsul n sine; pentru client, produsul se identific cu soluia pe care o ofer problemei sale; diferitele tehnologii pot oferi aceiai soluie cutat; tehnologiile evolueaz extrem de rapid, context n care nevoile generice rmn stabile. Pentru o organizaie orientat ctre pia, este important s-i defineasc domeniul/domeniile de activitate n termeni de nevoi generice, de preferat la nceputul demersului de reflexie strategic.
Exemple: Automatic System, un mare productor de pori i bariere n Europa, i definea activitatea prin prisma vnzrii de soluii pentru controlul accesului, oferind clienilor nu doar avantajul unor materiale ncorporate de calitate, ci i knowhow-ul sistemelor de control a securitii. Aceast organizaie a evoluat, graie manierei de abordare, ctre activiti cu cel mai mare nivel al valorii adugate. IBM i definea misiunea n urmtorii termeni: ,,Obiectivul nostru este de a ne ajuta clienii n rezolvarea propriilor probleme de gestiune prin intermediul celei mai avansate tehnologii a informaiei. Noi creem valoare prin oferirea de soluii clienilor, produse i servicii care i ajut n atingerea propriilor obiective.

n mod ideal, definiia pieei de referin ar trebui s fie formulat n termeni restrni pentru a reflecta i orienta strategia, dar, n aceeai msur, n termeni suficieni de largi, pentru a stimula imaginaia i a permite identificarea strategiei de extindere a gamei sau de diversificare n domenii de activitate vecine domeniului principal.
38

Managerul unei mari companii franceze recomanda urmtoarele aspecte n definirea misiunii strategice: ,,Trebuie evitat definirea pieei de referin doar n baza produselor tradiionale i existente. Definirea pieei de referin trebuie s se fac ntr-o manier care s considere contextul pieei, nevoile i tendinele care se pot constitui n oportuniti i provocri, n funcie de poziia noastr actual i de cea potenial.

Vzute din prisma clientului i din perspectiva abordrii ,,soluii la problemele clientului, marketingul operaional i cei 4P, devin: produsul: o soluie multi-atribut la problema clientului; preul: totalitatea costurilor monetare i non monetare suportate de ctre client pentru a beneficia de soluia cutat; plasamentul: punerea la dispoziie a produselor n condiiile cele mai convenabile pentru client; promovarea, care comport dou aspecte importante: comunicarea, n scopul informrii clientului asupra avantajelor distinctive ale soluiei propuse i vnzarea personal, prin asistarea clientului n procesul de cutare a unei soluii adecvate problemei sale. Conceptualizarea noiunii ,,pia de referin Obiectivul de definire a pieei de referin din punctul de vedere al clientului, i nu din cel a productorului, nu este unul simplu. Pentru a atinge acest obiectiv, vom defini piaa de referin prin prisma a trei elemente: diferitele categorii de clieni susceptibili de a fi interesai de produs (CINE?); categoriile de nevoi naintea crora vine produsul sau soluiile oferite (CARE?); tehnologiile existente susceptibile de a genera utilitatea i funcionalitatea soluiei (CUM?). Cele trei elemente pot fi reprezentate schematic, conform figurii 3.1. Pentru ca urmtoarea schem s devin operaional i pentru a se constitui ntr-o gril de segmentare, trebuie identificate criteriile care descriu, de la caz la caz, aceste trei dimensiuni.
Nevoi Ce nevoi se vor satisface?

Tehnologii Cum vom satisface?

Grupuri de clieni Pe cine vom satisface?

Figura numrul .3.1.Dimensiunile pieei de referin

Sursa: Marketing strategique et operationnel, Du Marketing a lorientation marche, J.J. Lambin, R. Chumpitazz, C. Moerloose
39

Clarificri Nevoile sau combinaia de nevoi: este vorba de nevoile crora trebuie s le rspund produsul sau serviciul. Exemple de nevoi generice sunt: decoraiuni interioare pentru locuin, transportul internaional al mrfurilor, igiena dentar, diagnosticul medical etc.Conceptual, trebuie s separm nevoile, n funcie de maniera n care acestea sunt regsite, pentru a detaa serviciul de baz de atributele suplimentare care l nsoesc. Linia de demarcaie ntre ,,serviciul de baz i ,, atributele suplimentare nu este ntotdeauna evident. Grupurile de clieni: se refer la categoriile diferite de clieni susceptibili de a cumpra produsele oferite. Aceste grupuri de clieni pot fi descrise prin prisma unor criterii precum: menaje sau organizaii, tip de activitate, zona geografic, circuite de distribuie, dimensiunea menajelor i nivelului venitului disponibil, mediul de locuit urban sau rural, statutul utilizatorului etc. La nivelul macro-segmentrii sunt reinute doar caracteristicile generale, care sunt suficiente, de cele mai multe ori, n cadrul pieelor de afaceri. ns, pe piaa bunurilor de consum este necesar definirea mult mai fin a caracteristicilor aferente intelor vizate, n termeni de: categorii de vrst, avantaje cutate, comportamente de cumprare, stil de via etc. n acest ultim caz, apare n prim plan micro-segmentarea pieei. De exemplu, n cadrul macro-segmentrii, un grup de clieni poate fi cel al seniorilor. O analiz mult mai fin va consta n analiza nevoilor acestei categorii de clieni n funcie de vrst, nivelul veniturilor, stilul de via etc. Termenul de tehnologie trebuie neles aici n sens larg, prin intermediul mijloacelor utilizate sau a diferitelor maniere n satisfacerea nevoilor. n acest caz ne referim la diferitele tehnologii i cunotine care permit satisfacerea nevoilor descrise, ca de exemplu: raze X, ultrasunete i scannere pentru asigurarea funciei de diagnostic medical, past de dini pentru igiena oral etc. Aceast dimensiune tehnologic este ntr-o permanent evoluie, n sensul c o tehnologie mai performant le va nlocui ntotdeauna pe cele mai puin performante sau uzate moral. Este cazul, de exemplu, a rezonanei magnetice nucleare i a razelor X pentru raze medicale. Structurile pieei de referin Referindu-ne la cadrul conceptual descris anterior, putem stabili o distincie ntre cele trei structuri: cuplu produs-pia, cuplu pia-soluie i industrie (fig.3.2). Cuplu produs-pia se situeaz la intersecia unei nevoi generice precise, a unui grup de clieni i a unei tehnologii particulare. Cuplu pia-soluie acoper ansamblul tehnologiilor pentru satisfacerea unei nevoi i a unui grup determinat de clieni.
40

O industrie este definit prin prisma unei tehnologii, indiferent de nevoile acoperite i grupurile de clieni deservii.
Nevoi Nevoi

Cuplu produs-pia

Cuplu pia-soluie

Grupuri de clieni

Grupuri de clieni

Tehnologii

Tehnologi

Nevoi

Industrie

Grupuri de clieni Tehnologii

Figura numrul .3.2. Structurile pieei de referin

Sursa: Marketing strategique et operationnel, Du Marketing a lorientation marche, J.J. Lambin, R. Chumpitazz, C. Moerloose

Vom prezenta astfel trei definii posibile ale pieei de referin, fiecare cu puncte forte i slabe: Noiunea de industrie este una clasic, ns mai puin satisfctoare, deoarece se sprijin pe o caracteristic a ofertei, ceea ce nu favorizeaz adoptarea unei orientri ctre pia, definiia fiind una prea general. n fapt, aceast definiie poate ngloba nevoile i grupurile de clieni foarte variate, ns fr nici un raport ntre ele. n acest context, definiia nu poate fi una valabil dect n situaia unei bune omogeniti la nivelul nevoilor i grupurilor de clieni considerate. Remarcm, astfel, c, recurgerea la conceptul de industrie este inevitabil n practic, n msura n care nomenclatoarele industriale i cele eferente comerului exterior sunt bazate pe acest criteriu. Noiunea de cuplu pia-soluie este foarte aproape de conceptul de nevoie generic i pune accentul pe caracterul substituibil al diferitelor tehnologii pentru satisfacerea aceleiai nevoi. O inovaie tehnologic poate bulversa obiceiurile de consum ale intelor vizate i, mai mult, poate
41

nlocui complet soluiile tehnologice dominante de pe o pia. Supravieuirea produselor substituibile n consum este favorizat tocmai de o asemenea definire a pieei de referin. Inconvenientul principal al acestei definiii ine de faptul c domeniile tehnologice de acoperit pot fi foarte variate i adesea, distanate unele de celelalte. Recurgerea la noiunea de cuplu pia-soluie este necesar n special n demersul de ghidare a unei reflexii strategice i n orientarea eforturilor de cercetare-dezvoltare. n ceea ce privete noiunea de cuplu produs-pia, aceasta este cea mai aproape de conceptul orientrii ctre pia. n definirea pieei de referin, n raport cu nevoile unui grup determinat de clieni, organizaia se ancoreaz n realitatea pieei. O asemenea decuparea a pieei poate servi ca baz n organizarea activitii de marketing a unei organizaii, i n special pentru organizarea pe produse i mrci. Construcia unei grile de macro-segmentare Odat definite variabilele de segmentare, trebuie determinate combinaiile pertinente i construit grila de segmentare. Pentru a ilustra acest demers, vom considera piaa camioanelor grele. Variabilele de segmentare reinute n acest caz sunt: nevoi: transport regional, naional i internaional al mrfurilor tehnologii: transport aerian, pe ap i rutier categorii de clieni: transportatori pe cont propriu, transportatori profesioniti, ageni de locaie: de talie mic (1-4 camioane), mijlocii (5-10 camioane), mare (mai mult de 10 camioane). Dac vom considera toate combinaiile posibile, vom avea un total de 108 cupluri produse-piee posibile (3x4x3x3). Pentru a desvri analiza propus vom adopta o serie de convenii: vom diviza transportul regional n trei categorii: distribuie, construcii i alte categorii; vom limita dimensiunea tehnologic la transportul rutier, stabilind distincia ntre camioanele mai mari de 16 tone i cele sub acest volum, ignornd astfel agenii de locaie, mai puin importani n cadrul pieei studiate. Vom obine, astfel, 60 de segmente (5x2x2x3), numr care rmne nc ridicat. Aceste aspecte sun prezentate n tabelul 3.1. Analiza pertinenei Pentru a realiza o gril de segmentare operaional trebuie respectate urmtoarele reguli: 1. trebuie cercetate i considerate, n sens larg, toate variabilele de segmentare care par a fi pertinente; 2. vor fi trebui reinute doar variabilele de importan strategic; 3. trebuie regrupate variabilele corelate ntre ele; 4. trebuie eliminate combinaiile imposibile;

42

5. anumite segmente pot fi regrupate dac diferenele dintre ele sunt slabe i dac se dovedesc a fi reduse din punct de vedere al dimensiunii lor; 6. grila de segmentare trebuie s considere nu doar segmentele existente, ci i segmentele poteniale. n exemplu prezentat anterior, dimensiunea segmentelor variaz puternic, aa cum arat procentajele nregistrate pe segment. Fiecare segment nu solicit, ns, un tratament specific. Reexaminarea grilei de segmentare a condus la o regrupare a segmentelor care, prin prisma similaritilor nregistrate, pot fi abordate n aceeai manier din punct de vedere comercial. Acest aspect a condus, n final, la reinerea a 4 segmente care, mpreun, reprezint 70.4% din parcul total de camioane n cadrul pieei, aa cum se poate observa din zonele marcate n gri, n cadrul tabelului. Aceast etap este una dificil deoarece solicit concilierea anumitor imperative operaionale i realiste care, n mod normal, sunt divergente sau contradictorii. Eliminarea din nomenclator a anumitor cupluri produse-piee trebuie s fie un demers prudent, pentru a evita, pe lng eliminarea interseciilor ,,imposibile, suprimarea acelor intersecii neocupate, care se pot constitui n segmente poteniale.
Tabel numrul 3.1. Macro-segmentarea pieei camioanelor grele (%)
Dimensiunea flotei de camioane grele Activiti/Nevoi Transportatori propriu Distribuie Construcii Naional Internaional Altele pe cont 7.3 0.1 4.7 1.3 Mica (1-4 camioane)
Sub 16 T Peste 16 T

Medie (5-10 camioane)

Sub 16 T Peste 16 T

Mare (peste 10 camioane)

Sub 16 T Peste 16 T

Total

S1 19.3% 4.5 1.1 1.6 0.9 0.6 S3 13.9% 1.1 0.2 1.4 0.2 16.3 0.8 1.6 1.5 0.7 0.4 13.7 0.9 1.4 0.5 6.7 1.6 0.4 3.0 6.1 19.4 2.5 0.4 9.2 1.1 0.9 1.4 0.2 0.3 1.8 1.4 3.8 1.3 0.4 1.7 1.7 2.5

S2 11.1% 2.1 1.6 3.6 1.4 S4 26.1% 1.6 1.2 8.5 14.7 34.7 6.0 3.4 18.3 22.6 0.4 100% 17.2 6.8 16.8 5.1 3.4

Transportatori profesioniti Distribuie Construcii Naional Internaional Altele Total Sursa: Lambin i Hiller, 1990

Pretestarea grilei de segmentare Pentru a verifica valoarea operaional a grilei de segmentare, trebuie considerate, n cadrul segmentelor reinute, dou elemente extrem de importante: clienii organizaiei i concurenii direcii. ntrebrile ce trebuie ridicate n acest context, pentru a susine decizia privind ncadrarea sau nu a dou produse diferite la nivelul unui segment strategic, sunt: Principalii concurenii sunt aceeai
43

pentru ambele produse? Grupurile de clieni sunt aceleai? Factorii de succes sunt identici? Investiia mai slab, aferent unui produs, l poate afecta pe cellalt? Rspunsurile pozitive la aceste patru ntrebri pot s demonstreze c cele dou produse aparin aceluiai cuplu produs-pia. Obiectivele sunt urmtoarele: a. reunirea informaiilor ce permit evaluarea potenialului fiecrui segment, din punct de vedere al dimensiunii, ratei de cretere, ateptrilor i sensibilitilor particulare i b. evaluarea, ulterioar, a cotei de pia deinute att de ctre organizaie, ct i de ctre principalii concureni. n acest context trebuie identificate rspunsuri pertinente la urmtoarele ntrebri: Care este rata de cretere a cererii primare n fiecare segment? Care este gradul de ptrundere propriu, la nivelul fiecrui segment? Unde se plaseaz sau se regsesc clienii cei mai importani pentru organizaia noastr? Unde se situeaz concurenii direci ai activitii desfurate de organizaia noastr? Care sunt ateptrile specifice aferente fiecrui segment deservit, n termeni de servicii suplimentare, calitate i pre? Cu alte cuvinte, rspunsurile la aceste ntrebri trebuie s ajute organizaia n demersul de definire a strategiei de acoperire a pieei. Cutarea noilor segmente O analiz de macro-segmentare este, n acelai timp, o ocazie de a descoperi segmente poteniale, n special prin readucerea n prim plan a unor segmente sau inte existente la nivelul sectorului de activitate, dar care nu sunt n mod necesar pertinente. Pentru identificarea acestor noi segmente trebuie s se ofere rspunsuri viabile la urmtoarele ntrebri: Exist alte tehnologii, procedee sau produse substituibile n consum care pot oferi acelai serviciu clientului? Serviciile suplimentare ar putea s se regseasc la nivelul produselor reformulate sau ameliorate? Nevoile clienilor pot fi satisfcute ntr-o manier superioar ca urmare, de exemplu, a practicrii unui pre sczut sau a simplificrii produsului oferit? Exist i alte categorii de clieni care resimt aceeai nevoie i care caut acelai produs/serviciu? Exist i alte circuite de distribuie ce pot fi utilizate pentru a atinge clienii segmentului int? Exis noi sortimente de produse susceptibile de a fi vndute ca un tot? Descoperirea unei noi maniere de segmentare a pieelor de referin poate oferi organizaiei un important avantaj competitiv n raport cu principalii concureni. Strategiile de acoperire a pieei de referin Alegerea unei strategii de acoperire a pieei se va realiza n baza analizei atractivitii i competitivitii fiecrui segment reinut n urma procesului de segmentare. Diferitele strategii de acoperire a pieei, ce pot fi utilizate de ctre organizaie, sunt:
44

1. Strategia de concentrare: organizaia i definete domeniul de activitate, de o manier restrictiv, pe un cuplu produs-pia (o nevoie, o tehnologie i un grup de clieni). Este strategia specialistului, care caut s obin o cot de pia ridicat la nivelul unui debueu bine definit. 2. Strategia specialistului produs: organizaia alege s se specializeze n satisfacerea unei nevoi, dar prin acoperirea tuturor grupurilor de clieni ce resimt aceast nevoie. n aceast categorie se regsesc acele organizaii care produc componente ale unui produs finit. 3. Strategia specialistului client: organizaia se concentreaz pe o categorie de clieni (spitale, hoteluri) oferindu-le o gam complet de produse sau un sistem complet de echipamente, cu funcii complementare sau interdependente. Un exemplu al acestei strategii este oferit n figura 3.3. 4. Strategia specializrii selective: aceast strategie const n introducerea mai multor produse la nivelul mai multor piee, care sunt ns independente unele de altele; este vorba de o strategie oportunist ce rspunde adesea obiectivului de diversificare. 5. Strategia de acoperire complet: const n propunerea unui asortiment complet n direcia satisfacerii nevoilor manifestate la nivelul tuturor segmentelor de clieni. Organizaia acoper astfel ntreaga pia.

Produse de splat vase pentru spitale

Produse de splat vase pentru scoli

Produse de splat vase pentru hoteluri, restaurante Splarea vaselor

Produse de splat vase pentru ntreprinderi

Produse de splat vase pentru organizaii

Lrgime

Tratarea aperi

Profunzime

Detergeni

Servicii

Figura numrul. 3.3. Exemplu de strategie a specialistului pe clieni

n cele mai multe cazuri, strategiile de acoperire a pieei nu se pot defini doar prin raportarea la dou dimensiuni - dimensiunea nevoie i dimensiunea grup de clieni - i aceasta datorit faptului c, n general, organizaia nu se bazeaz pe aceeai tehnologie, dac exist tehnologii alternative. Aa cum se poate observa din figura 3.4., n cazul sectorului de transformare a fructelor (gem i dulcea), concurenii sunt reprezentai de prjiturile de ciocolat i brnza topit n vin. Datorit caracteristicilor de producie, att de diferite n aceste trei sectoare, nicio organizaie care va opera
45

n sectorul de transformare al fructelor nu va fi, n acelai timp, prezent n cele dou sectoare vecine.
Nevoi

,,sentiment

Intre mese

Tratarea fructelor
Menaje

Tartine

Grupuri de clieni

Colectiviti Patiserii

Tehnologii

Industria alimentara

Figura numrul. 3.4. Exemplu de macro-segmentare: piaa transformrii fructelor

n cadrul unui sector de activitate determinat, nu toi concurenii i vor defini, n mod necesar, piaa de referin n aceeai manier. O organizaie specializat pe un produs poate, de exemplu, s se interpun cu un concurent care este specializat pe o categorie de clieni, pentru acelai tip de produs. Primul va beneficia de un avantaj n termeni de costuri, ca urmare a dimensiunii sale, n timp ce al doilea, va fi mai eficient n demersurile de distribuie i service, ca urmare a specializrii pe client. Este important de realizat c diferitele cupluri produse-piee astfel definite nu sunt stabile, cunoscnd procese de evoluie, ce pot fi regrupate n trei categorii: adoptarea i difuzarea la nivelul noilor clieni: produsele sunt n mod progresiv adoptate de ctre alte categorii de clieni, rata de ocupare (sau penetrarea orizontal) a pieei fiind n cretere. Un exemplu n acest caz, poate fi cel al adoptrii i difuzrii telefoniei mobile n Romnia. extensia ctre noi nevoi: presupune apariia de noi produse care ncorporeaz sau regrupeaz nevoi cndva distincte; este cazul telefoanelor care nglobeaz funcii de fax, fotocopiator i robot telefonic. Substituia tehnologiilor: aceleai nevoi, exprimate de aceleai grupuri de clieni sunt satisfcute prin intermediul unor noi tehnologii, mai performante; este cazul curieratului electronic.

46

Analiza micro-segmentrii unei piee Obiectivul micro-segmentrii const n analiza diversiti nevoilor manifestate la nivelul diferitelor grupuri de clieni, n interiorul cuplurilor produse-piee identificate prin intermediul demersului de macro-segmentare. Se consider c, clienii persoane fizice sau organizaii, pot face parte din cadrul aceluiai cuplu produs-pia dac acetia caut, la nivelul produselor, acelai serviciu de baz. Pe de alt parte, ns, acetia pot avea ateptri sau preferine foarte variate n ceea ce privete maniera de obinere a serviciului cutat i a serviciilor suplimentare care acompaniaz serviciul de baz. Obiectivul micro-segmentrii const, deci, n identificarea grupurilor de clieni care caut acelai co de atribute. Diferena ntre cele dou demersuri macro-segmentare i microsegmentare este redat exemplul prezentat n figura 3.5. Segmentarea i diferenierea Segmentarea i diferenierea sunt dou concepte care nu trebuie s fie confundate. Diferenierea este un concept susinut de diversitatea produselor la dou nivele: a. ntre concureni, pentru acelai tip de produs i b. ntre produsele aceluiai fabricant, oferite unor segmente de pia diferite. Chamberlin (1950), n cadrul unei renumite lucrri asupra concurenei monopolistice, definea conceptul de difereniere n urmtorii termeni: ,,Vom spune c o categorie general de produse este difereniat dac exist o baz suficient pentru a distinge produsele sau serviciile unui productor de cele ale altui antreprenor. Conteaz mai puin dac aceast baz este un real sau una iluzorie, att timp ct relev un nivel de importan pentru cumprtori i chiar preferina pentru o varietate de produse n detrimentul alteia. Att timp ct exist aceast diferen, chiar dac este una slab, va exista acea ntlnire ntre cerere i oferta, ca urmare a preferinelor manifestate de primii, i nu din ntmplare sau hazard (ca n cazul concurenei pure) Produsele sunt, astfel, difereniate dac potenialii clieni le percep ca fiind diferite, cu alte cuvinte dac potenialii consumatori le asociaz ca fiind generatoare de soluii diferite la problemele existente. Dac diferenierea const n diversitatea produselor, segmentarea pieei relev diversitatea nevoilor manifestate la nivelul potenialilor clieni ce formeaz piaa deservit (Smith, 1956). Recunoaterea existenei acestei diversiti incit organizaiile la adaptarea ofertei de produse pentru fiecare segment reinut. n general, segmentarea este definit ca un proces de dezagregare a pieei, ns poate fi util, din punct de vedere conceptual, n a-l vedea ca un proces de agregare a clienilor. ,,Organizaia poate considera fiecare client potenial ca pe un segment. Totui, este clar c economiile de scar pot fi obinute doar dac aceti clieni individuali sunt regrupai ntr-o
47

categorie. Aceast regrupare se va face n msura n care va permite obinerea unei mai mari omogeniti a cererii n interiorul grupului i unei eterogeniti ridicate a cererii ntre grupuri. n final, urmarea acestui proces de agregare va genera obinerea un singur segment: piaa total, Aceast situaie este specific fiecrei organizaii, n funcie de nivelul de agregare considerat a fi optimal. (Dalrymple i Parsons, 1994).

................. Art Decoraiuni exterioare Decoraiuni interioare Pictur Aluminiu, plastic, lemn ......... Locuin

Nevoi/ Funciuni

Grupuri de clieni

Menaje

Picturi profesionale

Industria

Profil demografic Dimensiunea menajului .........

Venituri Tehnologii de substituie Slab Mijlocie Ridicat Avantaj cutat Pre sczut Decor-design .........

Figura numrul. 3.5. De la macro-segmentare la micro-segmentare

n concluzie, difereniera este un concept care descrie diversitatea ofertei, n timp ce segmentarea surprinde diversitatea cererii. Etapele demersului de micro-segmentare Demersul de micro-segmentare const n decuparea cuplurilor produse-piee n subansambluri de clieni care caut la nivelul unui produs acelai co de atribute. Demersul de micro-segmentare se realizeaz n patru etape: analiza segmentrii: decuparea cuplului produs-pia n segmente omogene n interior, din punct de vedere al avantajelor cutate, i eterogene ntre ele. alegerea segmentelor int: selecionarea unuia sau mai multor segmente int, innd cont de atractivitatea segmentelor i atuurile organizaiei la nivelul acestora, pe de o parte, i obiectivele organizaiei, pe de alt parte.
48

 alegerea poziionrii: poziionarea, la nivelul fiecrui segment int reinut, n funcie de ateptrile clienilor i poziia deinut de principalii concureni: dezvoltarea unui program de marketing, adaptat caracteristicilor fiecrui segment int reinut. Prima etap, cea a decuprii cuplului produs-pia n segmente omogene, se poate realiza n maniere diferite: n baza caracteristicilor socio-demografice ale clienilor (segmentarea sociodemografic sau descriptiv); n baza avantajelor cutate la nivelul produsului, de ctre clieni (segmentarea prin avantajele cutate); n baza caracteristicilor comportamentului de cumprare (segmentarea comportamental); n baza stilului de via, descris n termeni de activiti, interese i opinii (segmentarea sociocultural). Aa cum se va putea observa n continuare, fiecare dintre metodele de segmentare menionate prezint att avantaje, ct i dezavantaje. Segmentarea socio-demografic sau descriptiv Segmentarea socio-demografic, denumit i descriptiv, este o metod de segmentare indirect a crei ipotez este urmtoarea: Diferenele ntre profilurile socio-demografice sunt cele care stau la originea diferenelor n materie de avantaje cutate i preferine. Aceste aspecte sunt mai mult dect evidente la nivelul a numeroase sectoare de activitate. Brbaii i femeile resimt nevoi diferite n ceea ce privete vestimentaia, produsele cosmetice sau bijuteriile. Diferene se nregistreaz i ntre categoriile de vrst, de venit, n funcie de mediul de reziden sau nivelul de educaie. Criteriile socio-demografice sunt, deci, utilizate ca indicatori ai nevoilor. Variabilele de segmentare socio-demografice cele mai utilizate sunt: sexul, vrsta, nivelul venitului, dimensiunea familiei, nivelul studiilor i clasa profesional; toate aceste date sunt accesibile la nivelul economiilor industriale. n practic, segmentarea socio-demografic se sprijin simultan pe dou sau trei variabile. Un exemplu de segmentare socio-demografic este prezentat n figura 3.6. Datele se refer la o marc de produse alimentare, comportamentul clienilor fiind descris n funcie de dou variabile: procentajul menajelor ce achiziioneaz produsul (rata de ocupare) i volumul mediu achiziionat de ctre menaje (rata de penetrare). Media naional apare la intersecia celor dou axe. Celelalte puncte descriu comportamentul diferitelor categorii socio-demografice. Se poate astfel observa c rata de ocupare este ridicat la nivelul grupelor 4/13/7/18. Este vorba de: regiunea 3, 50-64 de ani, din marile orae, clasele A+B. Pe de alt parte, rata de penetrare este ridicat n grupele 3/14/8/17. Este vorba de regiunea 2, 65 de ani i peste, din centre urbane medii i o dimensiune a familiei de 5 sau peste 5 persoane.
49

Aceste informaii sunt utile pentru a ne asigura c grupurile-int au fost efectiv atinse i, n unele cazuri, pentru a ajusta demersul de comunicare.
Rata de ocupare (%)
16 14
7

4
18 13

12 10 8 6 4 2

5 12

16 9 19 11 1

1. Naional 2. Regiunea 1 3. Regiunea 2 4. Regiunea 3 5. Regiunea 4 6. Regiunea 5 7. Aglomeraie 8. + 15.000 locuitori 9. 5-15.000 locuitori 10. 5000 locuitori

11. 35 ani 12. 35-49 ani 13. 50-64 ani 14. 65 ani i peste 15. 1-2 persoane 16. 3-4 persoane 17. 5 persoane i peste 18. A+B 19. C1 20. C2+D

15 10

6 20 8 3

17 2
14

600

700

800

900

1000

1100

1200

1300

1400

1500

Rata de penetrare
Regiuni Urban Vrst Dimensiunea familiei Clasa socioprofesionala

Figura numrul 3.6. Exemplu de segmentare socio-demografic

Utilitatea demersului de segmentare socio-demografice Aceast metod este, de departe, cea mai utilizat, n special datorit faptului c identificarea variabilelor socio-demografice este foarte facil. La nivelul tuturor economiilor industriale, informaiile economice i sociale exist i sunt direct accesibile din surse oficiale (Institutul de Statistic). Exist, de asemenea, paneluri de consumatori i organizaii care furnizeaz informaii n legtur cu aceste variabile socio-demografice. n ultimii ani, s-au nregistrat schimbri socio-demografice importante la nivelul rilor industriale, printre care: reducerea ratei natalitii; creterea speranei de via; creterea numrului de femei n activitate; creterea numrului de divoruri; reculul vrstei de cstorie; creterea numrului de familii monoparentale. Acestea schimbri au consecine directe asupra stilului de via i asupra modelelor de consum, genernd, att noi segmente de pia, ct i modificri n ateptrile segmentelor existente. n acest sens pot fi menionate: segmentul seniorilor (peste 65 ani) pentru serviciile bancare, activitile de petrecere a timpului liber, serviciile de sntate; segmentul
50

menajelor cu o singur persoan, celibatarilor, persoanelor divorate i a familiilor monoparentale; segmentul menajelor cu venit dublu, care au o putere de cumprare ridicat dar nu dispun de timp liber; segmentul femeilor de carier, atrase de produse i servicii care le permit obinerea economiilor de timp (cuptor cu microunde, semipreparate etc). Principalele aplicaii ale segmentrii socio-demografice n domeniul studiilor de pia sunt urmtoarele: descrierea i nelegerea profilului clienilor actuali; definirea profilului sociodemografic a unui segment sau a unei piee; selecia mediilor care pot atinge un grup sociodemografic particular; identificarea clienilor poteniali pentru un produs nou; cuantificarea pieei poteniale prin prisma numrului de clieni. Limitele segmentrii socio-demografice Segmentarea socio-demografic este o segmentare a posteriori, care pune accentul, n mai mare msur, pe descrierea indivizilor ce constituie un segment, dect pe o analiz a factorilor care explic formarea segmentului respectiv. Acesta este motivul pentru care aceast modalitate de decupare a pieei apare i sub denumirea de segmentare descriptiv. Valoarea predictiv a unei segment socio-demografic tinde s se diminueze n cadrul economiilor industriale, ca urmare a standardizrii modelelor de consum n diferitele clase sociale. Cu alte cuvinte, apartenena la un segment cu venituri ridicate, de exemplu, nu implic n mod necesar un comportament de cumprare diferit de cel specific unui individ cu venituri medii. n prezent, doi clieni din aceeai categorie de vrst, provenind din acelai mediul familial i cu acelai nivel al veniturilor pot avea atitudini i comportamente foarte diferite, care se vor manifesta prin obiceiuri de cumprare i preferine distincte i, uneori, de reacii complet opuse celor ncurajate de fenomenul publicitar. Segmentarea socio-demografic trebuie, astfel, s fie completat cu alte modele de analiz pentru a explica i previziona comportamentele de cumprare, deoarece aceast modalitate de decupare a pieei a devenit foarte puin predictiv n ceea ce privete alegerea mrcilor. Segmentarea prin intermediul avantajelor cutate de ctre indivizi n cadrul segmentrii prin intermediul avantajelor cutate de ctre indivizi nu se mai pune accentul pe diferenele socio-demografice specifice clienilor, ci pe diferenele existente n sistemele lor de valori. Doi indivizi, care au acelai profil socio-demografic, pot avea sisteme de valori extrem de diferite. Cu alte cuvinte, aceeai persoan poate atribui valori diferite unor produse n funcie de tipul sau natura acestora. De exemplu, un individ poate alege o anumit marc pentru o combin frigorific din raiuni legate de consum redus de energie i, n acelai timp poate alege marca cea mai scump pentru un televizor, din motive de calitate i estetic. Un alt individ, va alege cel mai convenabil televizor, prin prisma raportului calitate-pre, ns va fi gata s plteasc un pre ridicat
51

pentru un vin de calitate. Astfel, acelai client poate efectua alegeri oportuniste i i poate diversifica cumprturile n funcie de situaia de cumprare i consum. Aa cum s-a prezentat anterior, valoarea sau avantajul cutat la nivelul unui produs este factorul explicativ ce trebuie identificat. Obiectivul const, n acest caz, n explicarea i previzionarea diferenelor existente la nivelul preferinelor i comportamentelor aferente indivizilor. Un exemplu clasic de segmentare prin intermediul avantajelor cutate este segmentarea realizat de Yankelovich (1964) la nivelul pieei de accesorii ceasuri de mn, unde au fost identificate trei segmente distincte n baza valorilor atribuite acestei categorii de produse. segmentul economic. Aceti clieni caut preul cel mai mic pentru un ceas care funcioneaz relativ bine, cu o perioad de garanie de un an (23% dintre clieni); segmentul durat de via i calitate. Acest segment caut un ceas cu o durat lung de via i un design atrgtor, fiind gata s plteasc un pre ridicat pentru a obine un nivel calitativ ridicat (46% dintre clieni). segmentul simbolism. Acest segment caut ceasuri care dein caracteristici particulare i o valoare estetic i/sau emoional. Ceasul simbolizeaz un eveniment important, motiv pentru care individul va cuta o marc prestigioas, cu un stil atrgtor i un eventual un diametru placat cu aur sau de diamante. Recomandarea bijutierului/ceasornicarului poate fi extrem de important n acest caz (31% dintre clieni). n lipsa unor astfel de explicaii este greu, sau chiar imposibil, de a nelege i previziona comportamentele de cumprare. n urma analizei s-a observat, n exemplul oferit, c produsele cele mai costisitoare au fost cumprate att de indivizii cu venituri foarte ridicate, ct i de cei cu venituri sczute. Mai mult, unii indivizi cu venituri foarte mari au refuzat s achiziioneze ceasuri costisitoare, n favoarea celor caracterizate ca fiind ,,o buna afacere sau stilate, de care se pot debarasa uor n lipsa unei corecte ntreineri. Ali indivizi cu venituri ridicate au continuat s achiziioneze ceasurile scumpe i de calitate superioar. n trecut, productorii de ceasuri i concentrau eforturile, aproape n exclusivitate, pe al treilea segment i ofereau produse scumpe, comercializate exclusiv prin intermediul bijutierilor. Prima companie care a decis s-i concentreze eforturile pe primele dou segmente identificate de Yankelovich a fost Timex Company, de origine american; adoptnd o politic de distribuie intensiv n comercializarea produselor sale, firma a reuit s ocupe o parte important din pia, neglijat de marii productori din sector. Informaiile necesare utilizrii segmentrii prin avantajele cutate Operaionalizarea unei segmentri prin avantajele cutate (Haley, 1968) implic cunoaterea sistemului de valori aferent clienilor fa de produsul considerat. Fiecare segment este definit prin intermediul unui co complet de atribute cutate de indivizi: acest aspect este elementul care
52

distinge un segment de altul, i nu simpla prezen sau absena unui atribut particular, fiind dat faptul c acelai atribut poate fi cutat de ctre mai multe segmente. ntr-o manier general, se poate observa c potenialii clieni ar dori, de la un anumit produs, cea mai ampl combinaie de atribute sau avantaje cutate. Ceea ce distinge segmentele ntre ele este importana relativ conferit atributelor, deoarece clienii sunt ,,obligai s fac alegeri sau arbitraje ntre cumulul de atribute i preul pe care trebuie s-l plteasc pentru a beneficia de acestea. Modelul comportamental pe care se bazeaz segmentarea prin avantajele cutate de ctre indivizi este cel multi-atribute, a crui aplicaie presupune deinerea urmtoarelor informaii: lista de atribute sau avantaje asociate categoriei de produse studiate; evaluarea importanei relative acordat fiecrui atribut de ctre clieni; regruparea clienilor care ofer aceleai evaluri ale atributelor reinute; identificarea dimensiunii fiecrui segment studiat i, n mod ideal, a profilului socio-demografic al clienilor din fiecare segment. De exemplu analiza pieei produselor de igien oral relev c avantajele cutate la nivelul unei paste de dini sunt urmtoarele: dini albi, respiraie proaspt, gust agreabil, ambalaj, prevenirea cariilor, protecia gingiilor i preul sczut. n general, n timp ce un individ este solicitat s precizeze, care sunt, din lista atributelor menionate, avantajele pe care le caut la o past de dini, rspunsul este unul clar: toate! Dac, din contr, individul este solicitat s mpart 100 de puncte, n funcie de importana pe care o acord fiecrui atribut, apar diferenele ce permit constituirea diferitelor segmente. n cadrul unui studiu realizat n Statele Unite ale Americii, n 1968 (Haley), la nivelul pieei produselor de igien oral, au fost identificate 4 segmente n funcie de avantajele cutate, pentru care s-au cules i informaii de natur socio-demografic. Aceste segmente sunt prezentate n tabelul alturat.
Tabel 3.2. Segmentarea pieei produsului past de dini n SUA
Segmente Avantaje cutate Gust Albirea dinilor Prevenirea cariilor Pre sczut *** cel mai important Senzorialii *** * * * Sociabilii * *** * * Nerbdtorii * * *** * Independenii * * * ***

Clarificri Segmentul senzorialilor este, n mod particular, concentrat pe gustul i textura aferente unei paste de dini. n cadrul acestui segment se regsesc, n numr mare, tinerii, care prefer pasta de dini cu ment.

53

 Segmentul sociabililor regrupeaz persoanele care acord o importan semnificativ efectului de albire a dinilor. n acest segment se regsesc cuplurile tinere, fumtorii i persoanele care au stil de via foarte activ. Segmentul nerbdtorilor cuprinde un numr ridicat de familii ce au copii. Aceti consumatori sunt concentrai n principal pe problema cariilor dentare, prefernd mrcile de past de dini cu fluor. Segmentul independenilor este sensibil la pre, fiind format n principal din brbai. Consumul nregistrat la nivelul acestui segment este peste media populaiei, ns, n alegerea pastei de dini, nu sesizeaz diferene semnificative ntre mrcile existente pe pia, fiind interesai de produsul de baz. Analiza segmentrii prin avantajele cutate are importante implicaii n definirea politicii de produs. n baza rezultatelor obinute n urma unor astfel de studii, marketingul strategic va defini conceptul de produs promisiunea fcut de ctre marc unui segment int, care caut o combinaie particular de avantaje. Aceste date sunt utile pentru a descoperi poziiile de ocupat n cadrul pieei i pentru a stabili un plan de comunicare adaptat ateptrilor intei vizate. Limitele segmentrii prin avantajele cutate Cea mai mare dificultate a unei astfel de metode const n identificarea atributelor ce trebuie reinute de ctre organizaie, acest aspect fiind vizibil n special pe piaa bunurilor de consum. Dac analiza pieei const n solicitarea consumatorilor de a indica atributele cutate la nivelul unui produs, exist puine anse de a descoperi lucruri noi, consumatorii fiind foarte puin nclinai ctre introspecie n materie de consum. Dac, din contr, informaiile pieei sunt completate de o bun nelegere a problemelor ntmpinate de ctre utilizatorii unui produs, ideile de noi produse sau mbuntire a celor existente nu vor ntrzia s apar. De exemplu, n cazul produselor de igien oral, protecia gingiilor este un nou atribut revendicat de ctre mrcile existente la nivelul pieei, adoptnd astfel o poziionare paramedical. Aceast inovaie este rezultatul analizei problemelor de igien oral n colaborare cu medicii stomatologi. O alt dificultate ntlnit n cazul segmentrii prin avantajele cutate ine de faptul c nelegerea problemelor utilizatorilor unui produs se face, de cele mai multe ori, n detrimentul cunoaterii profilului lor socio-demografic. Dac, n exemplul precedent, dorim s comunicm cu segmentul nerbdtorilor, va fi extrem de dificil de identificat acest segment. Pentru a-i atinge, prin intermediul mijloacelor comunicaionale, va trebui s le definim profilul socio-demografic sau, dac acest profil nu este observabil, se va opta pentru auto-segmentare; cu alte cuvinte, se va opta pentru comunicarea promisiunilor la nivelul pieei totale, contnd pe selecia spontan a clienilor poteniali, ce sunt sensibili la promisiunile mrcii n cauz.
54

Analiza segmentrii prin avantajele cutate implic utilizarea unor date primare, care sunt ntotdeauna costisitor de obinut. Mai mult, trebuie s se apeleze la metode de analiz statistic multivariat pentru a identifica diferitele sub-grupuri de clieni. n anumite cazuri, o simpl analiz calitativ poate furniza numeroase observaii n legtur cu ateptrile potenialilor clieni. Recursul la analiza conjugat Obiectivul acestei analize const n msurarea preferinelor potenialilor clieni pentru atributele ce intervin la diferite niveluri. Fiind dat faptul c aceste msuri sunt luate la nivel individual, constatndu-se o eterogenitate n ansamblul preferinelor, apare tentaia de a forma segmentele de pia prin regruparea indivizilor ce au structuri similare ale preferinelor i/sau atribuie aceeai utilitate diferitelor niveluri ale atributelor. Pentru a nelege mai bine aceast metod, se va ilustra urmtorul exemplu: o revist bimestrial, care public recenzii ale crilor nou aprute, sfaturi pentru lectur, rezumate ale crilor i scurte articole literare (Roisin, 1988), dorete modificarea coninutului editorial. n urma unei analize atente a posibilitilor de aciune, editorul reine trei posibiliti: concentrarea pe recenziile noilor opere aprute i abandonarea celorlalte rubrici literare (recesiunea crilor); concentrarea pe rubrica ,,sfaturi pentru lectur pentru un numr mai mare de opere literare, prin utilizarea unei grile de evaluare standard (ghid de lectur); reducerea numrului de recenzii i dezvoltarea unei cronici literare bazate pe interviuri ale autorilor (cronica literar). O a patra opiune const n meninerea coninutului editorial existent. n ceea ce privete preul de vnzare, fr a modifica numrul de pagini (30 pagini) sunt propuse trei niveluri de pre: preul actual de 142 euro, un pre mai mare, de 200 de euro, i unul redus de 100 de euro. Mai departe, au fost administrate 400 de chestionare n rndul abonailor, alei aleatoriu, utilizndu-se n final doar 171 de chestionare pentru a estima funciile de utilitate (restul de pn la 400 au fost eliminate datorit completrii eronate de ctre respondeni). Rezultatele au fost utilizate pentru a realiza o analiz tipologic, regrupndu-se respondenii n cadrul segmentelor n funcie de rspunsurile privind funciile de utilitate, astfel: Segmentul 1 cuprindea respondenii satisfcui de coninutul existent al publicaiei. Acest segment a reacionat negativ la primele dou propuneri de modificare i relativ favorabil pentru conceptul de revist-cronic literar (35.5%); n segmentul 2, s-a nregistrat un nivel favorabil al preferinei pentru conceptul de recenzie, ns sau respins celelalte dou propuneri, n special ghidul de lectur standardizat (21%). n segmentul 3 s-a preferat conceptul de ghid de lectur, existnd o atitudine foarte nefavorabil pentru celelalte dou variante (11.3%);
55

 Segmentul 4 a considerat c actualul coninut redacional corespunde cel mai bine preferinelor sale, reacionnd negativ la modificrile propuse. Rezultatele obinute sunt prezentate n tabelul 3.3.
Tabel 3.3. Segmentare bazat pe analiz conjugat
Atribute Tip Recenzie Ghid Coninut actual Cronic
Ecart (maxim-minim)

Segment 1 (35.5%) -7.1 -7.4 0 0.3 7.7 0.5 0 -0.7 1.2

Segment 2 (21%) 1.2 -7.9 0 -2.1 9.1 0.6 0 -0.6 1.2

Segment 3 (11.3%) -6.2 2.9 0 -6.8 9.7 0.3 0 -0.4 0.7

Segment 4 (32.2%) -1.8 -3.1 0 -3.3 3.3 1.1 0 -1.0 2.1

Pre 100 euro 142 euro (pre actual) 200 euro

Ecart (maxim-minim)

Sursa: Adaptat dup Roisin, 1998. Legend: +1 ctigarea unui loc n clasamentul preferinelor; - 1 pierderea unui loc n clasamentul preferinelor

Aa cum s-a putut observa, cele 4 segmente au preferine diferite. n ceea ce privete preul, segmentul de pia cel mai sensibil este segmentul 4; segmentele 1 i 2 sunt la fel de sensibile la pre, n timp ce segmentul 3 este cel mai puin sensibil la modificarea preului. O analiz a compoziiei acestor segmente a artat c segmentul 4 este format (n mare parte) din bibliotecari, iar segmentul 3 este compus din cadre didactice din nvmntul gimnazial. Segmentarea comportamental O a treia baz posibil de segmentare a unei piee este comportamentul de cumprare. n cadrul segmentrii comportamentale pot fi utilizate urmtoarele criterii: Statutul utilizatorului. Se poate face o distincie clar ntre utilizatorii poteniali, non-utilizatori, primii utilizatori, utilizatorii permaneni i cei ocazionali. Cunoaterea statutului utilizatorului este extrem de important n stabilirea strategiilor de vnzare i comunicare ce pot fi dirijate ctre fiecare dintre categoriile menionate. Rata de utilizare a produsului. Orice organizaie trebuie s identifice cei 20-30% dintre clienii efectivi care realizeaz 70-80% din cifra sa de afaceri. Organizaia poate adapta elementele de condiionare a produselor n funcie de nevoile utilizatorilor mici, medii sau mari. Utilizatorii de mari dimensiuni sau clienii cheie pot beneficia de condiii particulare. Statutul de fidelitate. Clienii care achiziioneaz n mod repetat produsele unei organizaii pot fi grupai n clieni fideli necondiionat, fideli - dar nu exclusiv unei mrci i infideli. Aciunile
56

promoionale pot fi ntreprinse pentru a ntreine fidelitatea n timp ce politica de produs pentru a favoriza exclusivitate. Meninerea fidelitii clienilor este unul dintre obiectivele vnzrii relaionale. Sensibilitatea la un factor de marketing. Anumite grupuri de clieni sunt, n mod particular, sensibile la variabilele de marketing precum preul sau ofertele speciale. Astfel, pot fi organizate aciuni specifice pentru a veni n ntmpinarea acestor ateptri. n cazul preului, introducerea produselor simplificate (fr servicii suplimentare sau mai simple din punct de vedere tehnic) este un exemplu pentru acest tip de aciuni. Segmentarea comportamental, la fel ca cea descriptiv, este o metod de segmentare a posteriori care se poate sprijini pe sistemul informaional de marketing i pe baza de date a organizaiei privind clienii efectivi. Aceast metod de segmentare poate sta la baza sistemelor de vnzare relaional i a ceea ce cunoatem sub denumirea de managementul relaiilor cu clienii. Demersul de vnzare relaional, denumit marketingului one-to-one, se sprijin pe conceptul de fidelizare (fig 3.7.). Fidelizarea unui client pe piaa bunurilor i serviciilor de consum const n acompanierea acestuia n toate etapele vieii sale i a-i propune, pentru fiecare moment i eveniment, produse i servicii susceptibile de a-i satisface nevoile.

Prospecte indoelnice

Obiective ale vnzrii relaionale

Prospecte

Prospecte calificate

Clieni la prima cumprare

Clieni care au cumprat n mod repetat

Clieni fideli

Clieni ,,avocai

Clieni parteneri

Prospecte descalificate Clieni inactivi sau infideli

Sursa: Adaptat dup J. Griffin, 1995

Figura numrul 3.7. Procesul vnzrii relaionale

Segmentarea tribal Segmentarea este un demers intelectual al analistului de marketing, care ncearc, prin observarea pieei, s constituie grupuri de indivizi n baza unor comportamente asemntoare, mai mult sau mai puin pertinente i viabile.
57

n cazul segmentrii tribale, din contr, indivizii nsi sunt cei care se grupeaz, n mod spontan, n jurul afinitilor comune: un produs, o marc, o pasiune, o problem, un obiectiv sau un hobby. Specialitii n antropologie i sociologie au observat, n decursul ultimilor 20 de ani, tendina de revenire la comunitate, o form de neo-tribalism care angaja totalitatea persoanelor ntr-un cadru comunitar familial (trib, grup, clan). n ncercarea de a rezista singurtii, numeroase persoane caut n prezent s creeze legturi sociale i s favorizeze contactele umane i proximitatea afectiv. Sub impulsul revenirii la comunitate, societate va evolua ctre reconstrucia ,,triburilor, a microcomunitilor n cadrul crora indivizii dezvolt legturi emoionale puternice i sub-culturi comune. Aceste comuniti sunt, ns, mult mai volatile i efemere n raport cu cele tradiionale, deoarece fiecare individ i pstreaz libertatea de a se retrage n momentul n care dorete acest lucru. n aparen, totui, apartenena la aceste triburi a devenit, pentru individ, mult mai important dect apartenena la clasele sociale. Exemple tipice sunt cele specifice motociclitilor (Harley Davidson), automobilitilor Alfistes (Alfa Romeo), pasionailor de snowboard (Salomon) etc. Apartenena la un trib nu este astfel rezultanta caracteristicilor individuale, ci rezultatul unei experiene comune a realitii. Specificitatea triburilor Triburile difer semnificativ de segmente prin prisma a cel puin trei aspecte: 1. Triburile apar, n cea mai mare parte a timpului, ntr-o manier spontan, la iniiativa indivizilor care se afiliaz. Pe de alt parte, segmentele de pia sunt creaii oferite de analistul de marketing. 2. Regruparea n triburi este o realitate, n timp ce segmentarea este un artefact intelectual. Membrii unui trib sunt n contact permanent, se cunosc, schimb informaii i vehiculeaz o ncredere mutual. n consecin, exist legturi ntre ei, n timp ce membrii unui segment de pia nu dezvolt astfel de relaii i ignor chiar apartenena la segmentul n cauz. 3. Afilierea la un trib poate fi multipl i efemer; un individ poate aparine mai multor triburi i, n acelai timp poate s le prseasc n orice moment. Segmentarea tribal poate fi considerat o form a segmentrii comportamentale, ansamblul indivizilor ce aparin unui grup avnd acelai comportament n ceea ce privete produsul sau serviciul. n cazul segmentrii tribale tendina este cea de a dezvolta servicii i produse care servesc indivizilor, ns mult mai important este legtura dintre indivizi aceleai comuniti, aa cum afirma i Cova (1995) - ,,Legtura este mult mai important dect bunul n sine. Majoritatea teoriilor privind comunitatea tribal au ncercat s rspund urmtoarei ntrebri: Care poate fi utilitatea unei segmentri tribale? Un rspuns plauzibil ar fi cel conform cruia segmentarea tribal ar contribui, pe trei nivele, n orientarea demersului de marketing al organizaiilor prezente la nivelul pieelor de larg consum, astfel:
58

 la nivelul demersului de identificare a diferenelor produsului sau serviciului (n raport cu principalii concureni), prin evidenierea valorii de legtur funcional a produsului sau serviciului. a nivelul demersului de fidelizare a clienilor, prin dezvoltarea unei fideliti afective fondat pe sentimentul de apartenen la o comunitate. la nivelul demersului de identificare a imaginii, prin inscripionarea mrcii i organizaiei n tendina socio-economic a culturii tribale. Spre deosebire de abordarea relaional de tip one-to-one, segmentarea tribal conduce la o abordare a pieei care nu vine s ,,violeze viaa privat a consumatorului, ci, din contr, consider c fidelizarea trebuie s vin de la organizaie. Organizaia este cea care trebuie s fie fidel consumatorului, pasiunii sale, dorinei sale etc. Segmentarea socio-cultural sau segmentarea prin stilul de via Confruntate cu creterea progresului economic, acumularea material i ameliorarea nivelului de educaie, economiile opulente se confrunt cu un proces permanent de personalizare a comportamentelor de cumprare i consum, pe care criteriile socio-economice l pot explica din ce n ce mai puin. Segmentarea socio-cultural, la fel ca segmentarea prin avantajele cutate, pornete de premisa c indivizii, extrem de diferii n termeni socio-economici, pot avea comportamente similare i invers. Obiectivul acestui model de segmentare const n furnizarea unui portret ,,mult mai uman al clienilor, care nu se limiteaz la unicul i propriul profil socio-demografic, ci incumb, n acelai timp, informaii legate de valorile care-i definesc, activitile desfurate, interesele i opiniile proprii. Segmentarea prin stilul de via sau segmentarea psihografic merge mai departe n demersul de analiz a indivizilor, pentru a identifica i aborda domeniul motivaiilor i personalitii n relaie cu procesul de cumprare i consum. Wells i Tigert (1971) afirmau n legtur cu segmentarea psihografic: ,,Datele demografice sunt n continuarea utile, ns sunt insuficiente, deoarece le lipsete culoarea, textura i dimensionalitatea. Ele trebuie s fie completate cu informaii care mbogesc datele statistice brute Obiectivul principal al acestui demers const n stabilirea unei relaii ntre comportamentul de cumprare i variabilele de personalitate. n acest context, variabilele aferente stilului de via sunt utilizate ca indicatori ai trsturilor de personalitate. Aa cum specifica Valette-Florence (1998), conceptul de stil de via se dezvolt n jurul a trei nivele de analiz, situate la distane diferite n raport cu actul de cumprare:
59

 la nivelul cel mai stabil i ancorat se regsesc valorile individuale, acele credine ferme i durabile precum un mod de comportament specific sau un scop n existena individului. la un nivel intermediar se regsesc activitile, interese i opiniile proprii unui individ sare relev sistemul su de valori; mai puin stabile dect valorile, acestea sunt mult mai aproape de actul de cumprare. la nivel periferic se situeaz ansamblul produselor cumprate i consumate care sunt reflecii efemere ale primelor dou nivele. Valette-Florence (1986) definea stilul de via a unui individ prin interaciunea acestor trei niveluri: ansamblul indivizilor ce se manifest prin comportamente similare, n fiecare dintre cele trei niveluri, constituie un grup omogen cu un stil de via identic. Stilul de via poate fi definit, astfel, ca fiind rezultanta global a sistemului de valori specific unui individ, a atitudinilor, activitilor i comportamentului su de consum. Analiza stilului de via se poate realiza n cadrul fiecrui nivel menionat anterior, cel mai apropiat nivel de actul de cumprare fiind i cele mai vizibil, dar i cel mai puin stabil. Sistemele de analiz a stilurilor de via ce au fost dezvoltate sunt interesate, n primul rnd, de analiza activitilor, intereselor i opiniilor (de unde i numele AIO) i, ntr-o mai mic msur, de valori, astfel: activitile individului, cu alte cuvinte comportamentul manifest i evoluia n timp; interesele individului, sau preferinele i ceea ce consider ca fiind important pentru el n cadrul propriului mediu; opiniile, care cuprind ideile individului: ce cred despre ei nii, despre economie, politic, industrie, poluare etc. Ca i n cadrul celorlalte modele de segmentare, i n acest caz sunt considerate o serie de caracteristici socio-demografice precum: ciclul de via al familiei, nivelul veniturilor, educaie etc. n tabelul alturat sunt prezentate variabilele ce fac parte, n mod obinuit din demersul de analiz a stilului de via.
Tabel 3.4. Variabile de segmentare prin stilul de via
Activiti Loc de munc Hobby-uri Via social Vacane Plceri Comuniti Cumprturi Sporturi Interese Familie Cas Loc de munc Divertisment Alimentaie Media Realizri Opinii Privind propria persoan Afaceri sociale Politic Afaceri Economie Educaie Produse Viitor Cultur Profil sociodemografic Vrst Formaie profesional Venituri Profesie Familie Locuin Localizare n spaiu Dimensiunea oraului Ciclul de via familial Sursa: Plummer (1974)

Plecnd de la datele culese prinvind aceste variabile, sunt dezvoltate profiluri sau stereotipuri de comportament care pot fi: fie profiluri generale ale anumitor sub-grupe dintr-o ar, valabile pentru
60

toate categoriile de produse, fie profiluri specifice, valabile doar pentru anumite produse sau categorii de produse. Metode de analiz utilizate n cadrul segmentrii psihografice Metoda utilizat n cuantificarea acestor profiluri const n definirea unui ansamblu de propoziii (de la 300 la 500 conform biroului de studii), ce vor administrate, n baza unui chestionar, la nivelul unui eantion reprezentativ de indivizi; acetia sunt solicitai s specifice gradul de acord sau dezacord n raport cu veridicitate afirmaiilor, utilizndu-se o scal cu 5 sau 7 nivele. Astfel, dac se dorete testarea sensibilitii la pre a indivizilor din eantion, vor fi inserate n cadrul chestionarului 5 sau 6 ntrebri similare. Cteva exemple de afirmaii privind stilul de via general sunt prezentate n cele ce urmeaz: mi place s ncerc lucruri noi i diferite; ncerc, n fiecare zi, s m mbrac n funcie de tendinele n materie de mod; Dac copii mei sunt bolnavi, las totul deoparte pentru a m ocupa de ei; Politica este un domeniu al brbailor, i nu al femeilor; Poluarea este cea mai grav problem a epocii contemporane; Noi primim adesea vizite ale prietenilor la cin. Trebuie specificat c, pentru testarea aceluiai concept, sunt utilizate mai multe propoziii. Pe de alt parte, informaiile privind produsele utilizate sunt colectate i n funcie de profilul sociodemografic. n baza acestor trei categorii de date, analistul pune n relaie notele obinute pentru toate propoziiile modelului AIO cu nivelurile de utilizare a produselor i cu variabilele sociodemografice. Procedura urmat este urmtoarea: analiza factorial, utilizat pentru rezumarea propoziiilor privind stilul de via la un ansamblu redus de factori; cuantificarea scorurilor obinute pe fiecrui individ asupra factorilor reinui; analiza ,,cluster - regruparea respondenilor, ce au nregistrat scoruri similare, n cadrul unor segmente identificarea numelor pe segmente, n funcie de numele factorilor care le caracterizeaz mai bine. n cele din urm, segmentele sunt analizate prin prisma datelor socio-demografice, cu scopul de a le identifica compoziia. Utilitatea analizelor prin stilul de via Rezultatele acestor anchete sunt stocate i n mod permanent actualizate. Analiza factorial a variabilelor cuantificate permite identificarea macro-caracteristicilor ansamblu de rspunsuri coerente i semnificative care sunt ulterior interpretate pentru a defini stereotipurile sau sociostilurile ce caracterizeaz societatea sau diferite grupuri de indivizi. n acest sens pot fi realizate dou tipuri de analize: analiza stilurilor de via generale i analiza specific a unei categorii de produse. Analiza general claseaz populaia total n grupuri ce prezint caracteristici generale prin prisma stilului de via, cum ar fi: receptivitatea la inovaie, orientarea ctre familie, sensibilitatea la
61

problemele ecologice, etc. Fiecare grup astfel identificat are o structur de nevoi determinate, responsabilitatea analistului de marketing constnd, n acest context, n identificarea grupurilor de clieni care se dovedesc a fi cei mai receptivi la oferta, argumentele i maniera de comunicare aferente mrcii sale. Actualizarea listelor privind stilurile de via permite urmrirea, n mod regulat, a evoluiei datelor statistice pentru variabilele reinute i sesizarea, n timp util, a modificrilor n orientare i motivaii a grupurilor sociale. Un studiu asupra stilurilor de via incumb, astfel, un dublu interes: identificare ameninrilor i oportunitilor aferente modificrilor din mediu; acest demers relev aspectul dinamic al analizei; determinarea manierei n care un asemenea grup sau sub-grup se plaseaz naintea sau n urma unui curent socio-cultural; acest demers relev aspectul static al analizei. Acest demers permite identificarea indicilor de modificare sau a tendinelor privind modificarea, aa cum subliniaz Cathelat (1984): ,,n timp ce o modificare se adncete ntr-un comportament msurabil, o atitudine sau chiar un scenariu utopic, fiind deja un fapt, vorbim deja de cristalizarea unor stereotipuri; aceasta aparine deja trecutului, fenomenul de inerie fiind cel care va influena i comportamentul viitor. Mutaiile trebuie citite n filigram n cadrul interstiiilor aferente marilor grupuri, marilor socio-stiluri de moment. n Europa, grupul Europanel (GFK) a dezvoltat o tipologie general a consumatorilor europeni, identificnd 16 socio-stiluri. Aceast tipologie este, n fapt, similar celei dezvoltate n Frana de ctre Centrul de Comunicare Avansat (CCA). n Statele Unite ale Americii, programul VALS, creat de ctre SRI Internaional a reinut 8 grupe sociale. Analiza stilurilor de via specifice este gestionat n aceeai manier, cu o singur diferen: afirmaiile testate sunt specifice unui produs sau unei mrci. Exemple de astfel de afirmaii, adaptate pieei de debit i credit, sunt prezentate n continuare: Cumpr multe lucruri utiliznd cardul de credit; Anul trecut am mprumutat bani de la banc; Cu excepia situaiei de achiziie a unei locuine, nu este rentabil s faci credite. Analiza stilului de via prezint numeroase avantaje n raport cu studiile dedicate motivaiilor i studiile calitative n profunzime, astfel: eantioanele de respondeni sunt mari; concluziile nu sunt tributare interpretrilor analizei realizate plecnd de la rspunsuri nestructurate; datele pot fi analizate cu ajutorul tehnicilor statistice cunoscute; nu este absolut necesar s se recurg la operatori de interviu calificai, cum este cazul studiilor privind motivaiile indivizilor.

62

3.4. Metode de segmentare

n literatura de specialitate sunt menionate dou metode de decupare a unei pieei: selecia criteriilor alese a priori, cu ajutorul crora se va decupa piaa i se vor studia segmentele obinute (segmentarea propriu-zis); tratamentul statistic, cu ajutorul cruia se vor distinge mari categorii de indivizi diferii n cadrul unei piee (tipologia). Ambele metode permit decuparea unei piee, ns rezultatul este diferit; se vor obine segmente

n cazul demersului de segmentare i tipologii, n cazul analizei tipologice. Obiectivul, n cazul elaborrii unei strategii de marketing, const n descrierea i analiza ct mai precis a acestor grupuri - n funcie de importana numeric, nevoi, motivaii, comportamente de consum, obiceiuri de consum i informare etc pentru a identifica segmentele ce vor prezenta interes pentru organizaie i vor face obiectul politicilor aferente mix-ului de marketing. Decelarea ntre segmentare i tipologia statistic Prima metod, cea a criteriilor alese a priori, pornete de judecata responsabilului de marketing, care va seleciona criteriile de segmentare, n timp ce a doua metod are ca punct de plecare un tratament statistic care reunete indivizii n funcie de similaritile existe ntre ei. n primul caz, cel al procesul de segmentare, ntregul demers va fi orientat n funcie de criteriile preselecionate, ns nu trebuie s se neleag c i rezultatele analizei vor fi predeterminate. Este posibil ca, n urma analizei, segmentele obinute s nu fie pertinente, context n care este absolut necesar s se reconsidere criteriile utilizate. ns, ntr-o form sau alta, orientarea este dictat de identificarea segmentelor, plecndu-se de la o anumit viziune asupra pieei. n al doilea caz, criteriile de segmentare vor fi selecionate prin intermediul unui tratament statistic n aa manier nct indivizii, care ,,mpart caracteristici similare, s fie regrupai ntr-o anumit tipologie; mai mult, ecartul ntre diferitele tipologii identificate trebuie s fie ct mai mare. Utilizarea acestei ultime metode nu suprim ns judecata; presupune, n esen, selecia numrului de tipologii pertinente (n funcie de nivelul de detaliu care se dorete a fi atins) i descrierea acestora; diferena const n faptul c responsabilul analizei nu intervine n procesul de determinare a criteriilor de segmentare. Utilizarea uneia sau alteia dintre cele dou metode depinde, n primul rnd, de doi factori: numrul de variabile: dac s-a reinut un numr mic de criterii (de la 1 la 4), metoda la care se recurge, n general, este cea a segmentrii pieei; un numr mare de criterii considerate n analiz implic utilizarea metodei tipologice. cunoaterea prealabil a publicului sau a problematicii investigate: anumite studii de segmentare sunt studii exploratorii care caut s neleag, ntr-o manier superioar, modalitatea de
63

descompunere a unei piee. Plecnd de la date existente (cum ar fi de exemplu rspunsurile obinute n urma unei anchete privind satisfacia sau informaiile coninute ntr-o baz de date comportamental) se pot identifica diferite tipuri de comportamente sau indivizi. Aceast analiz tipologic se poate dovedi extrem de util n contextul n care nu se cunosc, n avans, criteriile pertinente de segmentare. n cazul pieelor mature sau a problematicilor cunoscute, este mult mai simplu pentru cercettori s demareze un proces de decupare a pieei n baza unor criterii alese a priori. Segmentarea plecnd de la criterii alese a priori Metoda de segmentare propriu-zis const n divizarea pieei de referin n attea grupe cte alternative (clase) sunt pentru criteriile sau combinaia de criterii reinute. n acest caz, prezint interes metodele de segmentare i analiza segmentelor obinute, att prin prisma criteriilor socio-demografice, ct i a celor psihografice. a. Metodele de segmentare i analiza segmentelor obinute prin intermediul criteriilor sociodemografice Alegerea a priori a criteriilor poate fi adaptat deoarece criteriile de segmentare sunt simple i par pertinente, cum este i cazul variabilelor socio-demografice.
Exemplu: Pentru segmentarea pieei jucriilor, exist o anumit logic n alegerea criteriilor legate de vrst, sex i nivelul veniturilor familiei. Etapa ce urmeaz acestui demers este cea legat de determinarea numrului de clase pentru fiecare criteriu, i ulterior studierea criteriilor obinute. Dac, n cazul studierii pieei de turism lingvistic, pentru copii i adolesceni, se rein ca i criterii de segmentare nivelul veniturilor familiei i vrsta copiilor este absolut necesar s se mearg n profunzime, prin definirea numrului de clase pentru fiecare dintre cele dou variabile. Reinnd cte trei categorii de vrst i trei intervale de venituri, din combinarea celor dou variabile se vor obine 9 segmente la nivelul pieei de referin, aa cu se poate observa n tabelul alturat. Tabel 3.5. Segmentarea pieei de turism lingvistic (pentru tineri)
Intervale de venituri Sub 2000 euro Categorii de vrst Mai puin de 10 ani 10-14 ani 15-20 ani Segment 1 Segment 4 Segment 7 Segment 2 Segment 5 Segment 8 Segment 3 Segment 6 Segment 9 2000-4000 euro Peste 4000 euro

Aceast prim metod de decupare a pieei este de departe cea mai simpl, conducnd la constituirea de segmente ,,perfect omogene - cel puin prin prisma criteriilor reinute i definite
64

de o manier precis; n acest caz se vorbete despre segmente care au ,,frontiere drepte. Este ns ct de poate de clar c aceast metod nceteaz a mai fi utilizat n contextul n care crete numrul de criterii reinute simultan.
Exemplu: Pe piaa amponului pot fi utilizate numeroase criterii de segmentare, astfel: sexul (feminin, masculin); lungimea prului (fr pr, foarte scurt, scurt, mediu, lung, foarte lung); tipul de pr (gras, echilibrat, casant); natura prului (drept, ondulat, buclat, permanent); problema de pelicul (fr pelicul, cu pelicul); fragilitatea prului(pr fragil, pr rezistent); culoarea prului (alb, grizonat, rocat, aubergine, blond, aten deschis, aten, aten nchis, castaniu, negru); volumul prului (rar, mediu, des) Ansamblul acestor criterii combinate ofer o matrice de: 2*6*3*4*2*2*10*3*=17.280 de segmente posibile. n acest caz, o prim opiune ar consta n restrngerea a priori a numrului de criterii sau de clase reinute, pentru a regrupa segmentele ntr-un numr mai mic. Se poate, n aceeai msur, s se rein doar un segment, fr a explora potenialul. De exemplu, studierea segmentului de consumatori cu prul permanent presupune i identificarea nevoilor i ateptrilor specifice: gradul de deteriorare a prului, dificulti n punerea n valoare a buclelor sau, din contr, revenirea la un pr drept; un studiu de pia este demersul ce va favoriza interogarea i, ulterior, evaluarea pieei poteniale a produsului destinat acestui segment. O a doua opiune const n utilizarea metodelor statistice de tipologie care, n baza tratrii unui numr ridicat de date, poate furniza un numr restrns de tipologii.

b. Metodele de segmentare i analiza segmentelor obinute prin prisma criteriilor non-sociodemografice O alt manier de segmentare a publicului int const n utilizarea criteriilor privind stilul de via sau a acelor criterii legate de atitudini i comportamente specifice unui produs considerat, cum ar fi de exemplu: cantitile consumate, atitudinea mai mult sau mai puin favorabil fa de produs, modalitatea de consum, avantajul cutat etc; Segmentarea pieei n baza acestor criterii ridic i dificulti diferite comparativ de cele furnizate de demersul de decupare a publicului vizat n funcie de caracteristicile sociodemografice. n fapt, contrar ultimei categorii menionate, care este constituit dintr-un numr relativ mic de indicatori, criteriile de atitudine, de comportament sau avantaje cutate, sunt n mod potenial nenumrate, fiind dificil determinarea acelora care se dovedesc a fi cele mai pertinente. n cea mai mare parte a cazurilor, criteriile sunt selecionate n urma unor studii prealabile, care permit identificarea variabilelor importante n explicarea atitudinilor i comportamentelor. Cercetrile calitative se preteaz foarte bine la ,,semnalizarea ateptrilor, insatisfaciilor, nevoilor nesatisfcute. Responsabilul de marketing va cuta, n acest context, s aprofundeze aceste semnale, s verifice n ce msur ele pot conduce la criterii de segmentare pertinente i dac segmentele astfel obinute sunt atractive i substaniale.

65

Exemplu: Studiile realizate de Revlon la nivelul consumatorilor americani au permis identificarea unor surse de insatisfacie a utilizatorilor cu privire la gama de rujuri oferite. n cadrul reuniunilor de grup, femeile interogate se plngeau de faptul c rujul nu este suficient de rezistent. n urma indicaiilor oferite n cadrul cercetrii calitative, Revlon a cutat s cuantifice aceste ateptri nesatisfcute, observnd c ele se regseau la nivelul multor utilizatoare; mai mult, s-a observat c un numr mare de utilizatoare erau dispuse s plteasc un pre ridicat pentru un ruj rezistent la transfer. Organizaia a lansat un amplu program de cercetare-dezvoltare, n urma cruia a oferit pieei produsul ColorStay (n sensul de ruj rezistent la transfer), la un pre ridicat i o promisiune ferm ,,ruj rezistent la transfer! Acest produs a cunoscut un succes considerabil, cucerind aproximativ 25% din piaa specific american. Acest criteriu specific de segmentare prin avantajele cutate a fost oferit de o analiz calitativ care a permis un demers de decupare original a pieei specifice. Criteriul reinut este fructul creativitii unui sef de produse, segmentarea fiind ulterior validat printrun studiu cantitativ.

Analiza tipologic Metodele tipologice - menionate n literatura anglo-saxone prin termenul de analize n baza item-urilor sunt metode de studiere a pieei care constau n regruparea indivizilor n funcie asemnrile existente ntre acetia, stabilite prin intermediul similaritii variabilelor msurate la nivelul fiecrui individ (criterii obiective, rspunsuri la chestionare ...). Cu alte cuvinte, dac plecm de la ntreaga populaie, pentru fiecare dintre indivizi dispunnd de informaii n legtur cu un numr definit de variabile, putem constitui grupe de indivizi cu caracteristici similare. Recurgerea la aceste metode, relativ sofisticate, nu se justific dect dac numrul variabilelor descriptive reinute este suficient de ridicat.
Exemple: Un site web poate dori identificarea unei tipologii a internauilor n funcie de comportamentul on-line (msurat n funcie de rata de accesare a unor documente i identificarea prin cookie), de numrul de conexiuni lunare, de momentul conexiunii, de timpul petrecut n mediul on-line, de numrul paginilor vizionate, de parcursul vizitelor etc. Aceast analiz tipologic ar trebui s permit definirea unui numr restrns de tipuri relativ omogene de internaui. Se poate, n aceeai msur, s divizm electoratul romn ntr-un numr mic de tipuri de alegtori, plecnd de la un ansamblu de opinii, atitudini i comportamente politice n definirea lor.

Pentru a desfura aceste analize, se pot utiliza diferite metode statistice, care fac apel la tehnologia informatic i care au ca principii comune urmtoarele: cuantificarea proximitii (plecnd de la indicii de similaritate sau de difereniere) ntre doi indivizi oarecare de la nivelul populaiei studiate, n baza ansamblului de variabile reinute; regruparea indivizilor n tipuri, prin intermediul unor proceduri automate care favorizeaz minimizarea distanei medii dintre indivizi n interiorul fiecrui grup i maximizarea distanei medii dintre indivizii ce aparin unor grupuri diferite.

66

Se poate proceda n dou maniere: se pleac de la populaia studiat i se procedeaz la decupri succesive, care vor favoriza apariia de subansambluri; se pleac de la ansamblul indivizilor izolai i se regrupeaz, n etape succesive. n ambele cazuri, analistul va trebui s determine gradul de regrupare pertinent, adic s cunoasc unde va trebui s se opreasc n demersul de decupare sau n cel de regrupare. Indicatorii statistici pot oferi elemente extrem de importante n apreciere, ns nivelul de agregare dorit a se obine este apanajul judecii analistului. Cu ct tipologiile identificate sunt mai numeroase i mai detaliate, cu att procesul de msurare este mai precis, dar i mai dificil.

67

CAPITOLUL

4
Obiective

FUNDAMENTELE MARKETINGULUI STRATEGIC PARTEA A 2-A : ATRACTIVITATE I COMPETITIVITATE

Dup parcurgerea acestui capitol, trebuie s fii n msur: S nelegei conceptele de atractivitate i competitivitate; S delimitai aria de aciune a conceptului de atractivitate n raport cu sfera de aciune a competitivitii; S cunoatei elementele de construcie aferente avantajului competitiv; S cunoatei alternativele strategice ale lui Porter.

4.1.

literatura

de

specialitate

aferent

domeniului

Delimitri conceptuale: strategia organizaiei i strategia de marketing management, noiunile de politic, strategie i plan sunt adesea

utilizate ca sinonime. n literatura de marketing, ns, se face o distincie clar ntre cele trei concepte, astfel: Politica surprinde un ansamblu de decizii i reguli de conduit adoptate pentru un interval de timp determinat, cu scopul atingerii unui set de obiective generale. Este cazul politicilor aferente mix-ului de marketing produs, pre, plasament i promovare. Strategia se refer la ansamblul mijloacelor de aciune utilizate conjugat pentru atingerea unor obiective, stabilite, de cele mai multe ori, n raport cu adversarii prezeni la nivelul pieei de referin. n domeniul marketingului, adversarii unei organizaii sunt reprezentai de organizaiile concurente; practic, pentru atingerea propriilor obiective, organizaia se plaseaz n competiie sau n opoziie cu numeroi concureni, deciziile sale - absolut necesar a fi orientate ctre i n raport cu concurena, ntr-o mai mic sau mai mare msur fiind denumite strategii. Planul, abordat pe dimensiunea operaional, reprezint o list precis de aciuni, adaptate contextului, costurilor specifice, descrierii mijloacelor materiale solicitate i responsabililor. Altfel spus, planul este, n raport cu politica sau strategia, ceea ce reprezint, n domeniul compoziiei muzicale, instrumentul n raport cu tema muzical.

68

n literatura de specialitate se disting trei mari nivele ale strategiei: nivelul corporativ, nivelul unitii strategice i nivelul funcional. Strategia de marketing nsi poate fi difereniat n funcie de domeniul de aplicare. Nivelul corporativ Nivelul corporativ este nivelul general al strategiei unei organizaii, care cuprinde grupul i nu activitile particulare ale ntreprinderii, precum: ansamblul organizaiilor unui sector de activitate, ansamblul mrcilor sau ansamblul pieelor deservite. La acest nivel, prezint interes cunoaterea activitilor n care trebuie s fie prezent grupul i ce strategie de dezvoltare trebuie s urmeze. Acestor demersuri se subscriu aciuni precum: alocarea bugetelor, decelarea ntre strategiile de diversificare i cele de specializare, dezvoltarea intern sau extern (achiziionarea de companii concurente) etc. La acest nivel obiectivele grupului sunt agregate: obiective de cretere, de rentabilitate, de reinvestire, de valorificare a capitalului etc. pentru ntreg grupul. La acest nivel, organizaia rspunde, n faa acionarilor de la nivelul grupului, de performanele obinute.
Exemplu: n momentul n care noul manager al IBM, Lou Gerstner, prelua compania, n 1993, organizaia era angajat n numeroase activiti, pe majoritatea pieelor deservite deinnd poziii slabe, n special datorit pierderilor n total de opt miliarde de dolari, pe termen foarte scurt. n acest context, managerul decide abandonarea anumitor sectoare de activitate neprofitabile i transformarea IMB-ului ntr-o societate de servicii. Premisa acestei transformri a fost oferirea de soluii clienilor n detrimentul vnzrii de bunuri. Astfel, activitatea de prestare de servicii reprezenta n 1993 aproximativ 10% din cifra de afaceri a organizaiei, pentru ca n 2001 s ating un prag de 40%. Aa cum se poate observa, acest rezultat a fost obinut prin demersuri de cretere intern. Mai trziu, n 2002, IBM a achiziionat, la un pre de 3.5 miliarde dolari, o companie Pricewaterhouse Coopers Consulting, care avea s creasc proporia serviciilor n cifra de afaceri i, evident o cretere extern.

Nivelul unitii strategice Nivelul unei uniti strategice, denumit generic unitate strategica de afaceri (SBU) se subscrie unei piee particulare. Unitatea strategic de afaceri, concept dezvoltat de McKinsey i General Electric la sfritul anilor 60, este reprezentat de ctre organizaie (care poate regrupa diferite filiale), ca parte component a unui grup sau sector de activitate. Putem defini unitatea strategic de afaceri ca ,,o entitate organizaional care comercializeaz un ansamblu definit de produse, la nivelul unei piee definite, n raport cu un ansamblu definit de concureni. Fiecare sector de activitate este gestionat ntr-o manier independent, deinnd obiective i resurse proprii n interiorul grupului. Decizia privind repartizarea multiplelor activiti desfurate n uniti strategice de afaceri, intr n responsabilitatea fiecrui grup. Trebuie

69

specificat, totui, c autonomia fiecrui centru de decizie nu implic propagarea independenei i a deciziilor strategice majore de la nivelul unitii strategice ctre nivelul superior, corporativ. Pentru strategia definit la nivelul unitii strategice, aspectul fundamental const n identificarea i alegerea pieelor pe care organizaia trebuie s ptrund, cu alte cuvinte a portofoliului de activiti i cucerirea sau meninerea avantajului/avantajelor concureniale. Politica de marc, de exemplu, este unul dintre avantajele concureniale ce pot fi dobndite la nivelul unitii strategice. La nivelul unitii strategice, organizaia trebuie s aloce bugetul disponibil ntre mrci i activiti, s opteze pentru strategii de difereniere sau avantaje n materie de costuri, pentru lansarea de noi produse i definirea riguroas a strategiilor de cucerire a pieelor vizate. n ciuda autonomiei unitii strategice, trebuie specificat c demersurile strategice ale acesteia trebuie s se nscrie n traiectoria impus de strategia global a grupului; trebuie respectate alternativele fundamentale, prioritile i constrngerile n termeni de rezultate financiare.
Exemplu: Grupul LOreal este mprit n trei mari sectoare de activitate: selectiv (de lux), marele public i profesioniti. n cadrul domeniului de activitate destinat satisfacerii nevoilor marelui public, se regsesc dou mari organizaii care acoper, fiecare n parte, un ansamblu de mrci: LOreal Paris i Garnier. Garnier comercializeaz produse sub dou mrci: Garnier i Maybelline-Gemey. Analiznd rolul responsabililor n cadrul acestor structuri diferite i tipologia deciziilor aferente diferitelor niveluri de activitate, putem observa c nivelul corporativ este cel specific grupului prezent n trei sectoare de activitate, n timp ce unitatea strategic se situeaz la nivelul organizaiilor si mrcilor.

Nivelul funcional La un al treilea nivel, strategia este cea specific unei funcii organizaionale din cadrul unei uniti strategice: marketing, cercetare-dezvoltare, producie, logistic, resurse umane etc. Strategiile funcionale trebuie s defineasc mijloacele de alocat n cadrul ariilor de competen pentru a atinge obiectivele propuse, concomitent cu supravegherea concurenei. Aceste strategii sunt subordonate orientrilor definite la nivelul grupului i a unitii strategice de afaceri. Mai departe, n analiz, trebuie definite diferitele niveluri ale strategiei de marketing. O strategie de marketing se poate situa la diferite nivele de generalitate, astfel: la nivel corporativ, marketingul joac un rol secundar, comparativ cu alte funciuni cum ar fi cea financiar. Rolul secundar la acest nivel nu nseamn o lips de importan a demersului de marketing, ci trebuie neles ca o dimensiune ce devine vizibil la alte nivele de aciune. Nivelul corporativ poate interveni n aria specific marketingului prin demersuri de validare a strategiilor de dezvoltarea fundamentale. la nivelul unitii strategice, marketingul joac un rol decisiv n alegerea portofoliului de activiti i definirea avantajului/ avantajelor concureniale. Funciunea de marketing are n responsabilitate,
70

n aceast etap, i politica de marc, care n prezent se constituie n element cheia al politicii unei organizaii. la nivel funcional, strategia de marketing vizeaz stabilirea gamei de produse i a segmentelor de pia sau categoriilor de clieni ce se doresc a fi deservii. ntr-o manier operaional, la acest nivel se aleg intele vizate, se traseaz coordonatele poziionrii dorite, se identific potenialul de pia, extensiv i intensiv, i elementele specifice mix-ului de marketing.

4.2. Analiza atractivitii unei piee i alegerea portofoliului de activiti a ntreprinderii

Marketingul contribuie la demersul de analiz a

atractivitii unei piee i particip n procesul fundamental de alegere a strategiei privind portofoliul de activiti al unei organizaii.

Definirea unei activiti: cuplu produs-pia Una dintre principalele opiuni ale politicii generale aferente unei organizaii, i fr ndoial cea mai important, se refer la alegerea viitoarelor domenii de activitate i aprecierea importanei relative pentru fiecare n parte, n termeni de resurse financiare, materiale i umane ce sunt necesare. Este vorba de rezolvarea unei probleme denumite ,,identificarea portofoliului de activiti aferent unei organizaii. Exist numeroase maniere de definire a unei activiti, regsit n literatura de specialitate i sub denumirea de segment strategic. n aceast direcie, se pot utiliza, pentru a distinge activitile componente, criteriile tehnologice aferente procesului de producie. De exemplu, un productor de bunuri alimentare poate avea n portofoliu activiti precum: congelarea, conservarea, deshidratarea i fermentarea. n literatura de specialitate activitile aferente unui portofoliu pot fi definite i ca familii de produse ce au coresponden n nevoile specifice ale clienilor deservii. n al treilea rnd, activitile pot fi definite n termeni de clientel sau piee; n sistemul financiarbancar, de exemplu, activitile pot fi definite pe segmente de pia deservite persoane fizice si persoane juridice. Activitile componente ale unui portofoliu pot fi definite i n funcie de circuitele de distribuie utilizate, plecnd de la realitatea c organizarea canalului de distribuie structureaz diferit pieele deservite. Acest criteriu prinde contur n cazul mrcilor de produse cosmetice, difereniate prin
71

prisma strategiei de distribuie utilizat selectiv sau extensiv, franchizei n cazul internaionalizrii afacerilor etc. n cele din urm, una dintre cele mai importante abordri, este definirea activitilor n termeni de cupluri produs-pia sau nevoie-pia, care propune considerarea combinat a diferitelor familii de produse/nevoi cu categoriile de clieni deservii.
Exemplu: O mare societate francez i claseaz propriile domenii de activitate cu ajutorul unei matrice, conform tabelului 4.1. Aceasta consider (justificat) c vnzarea detergentului de vase este o activitate diferit de comercializarea detergentului de rufe sau a amponului, chiar dac tehnologia de obinere a celor trei produse este, practic, identic. Mai mult, comercializarea produselor de frumusee destinate brbailor se subscriu altei activiti dect celei de vnzare a produselor destinate femeilor, plecnd de la caracteristicile segmentelor int. Tabel 4.1. Matricea domeniilor de activitate pentru o societate productoare de bunuri de ntreinere, igien i frumusee Categorii de utilizatori Menaje Femei Brbai Colective Nevoi Curire vesel x x Curire textile x x Curire suprafee x x Frumusee corporal x Curire corporal x Igien oral x Curirea i igiena prului x x Produse brbierit x Deodorant corporal x x Parfumuri x Produse de frumusee x x

Problema portofoliului de activiti i evaluarea capacitii domeniilor de activitate Problema portofoliului de activiti pentru o organizaie const n evaluarea activitilor actuale i identificarea potenialelor activiti viitoare. n ceea ce privete domeniile n care organizaia este prezent, problema const n stabilirea importanei ce se va acorda fiecrei activiti n parte, n termeni de mijloace financiare, materiale i umane. Cu alte cuvinte, pentru activitile actuale ale organizaiei, se pune problema echilibrului i ponderrii n portofoliu. n ceea ce privete activitile poteniale, se solicit identificarea i alegerea riguroas a acestora, urmnd ca pentru cele care vor fi reinute s se fixeze i un nivel de importan specific pentru gestionarea resurselor ce se vor aloca. Se poate, astfel, observa c problema portofoliului de activiti intr n aria de aciune a politicii generale aferente unei organizaii i, n consecin, depete responsabilitatea domeniului marketing. Totui, marketingul intervine de o manier important n aceste tipuri de decizii. Practic,

72

trebuie considerate trei elemente n demersul de alegere a portofoliului de activiti prezent i viitor, astfel: prima consideraie, aferent nivelului corporativ, trateaz importana relativ atribuit de ctre organizaie diferitelor obiective generale (finale) pe care le poate urma: rentabilitate, cretere, securitate, diversificare, dezvoltare la nivel internaional. a doua consideraie const n evaluarea resurselor financiare, tehnologice i umane de care poate dispune organizaia n demersul de consolidare i dezvoltare a activitilor. Este vorba de direciile financiare, industriale i de personal care sunt, n mod normal, nsrcinate cu realizarea acestor evaluri; a treia categorie de consideraii se refer la atractivitatea relativ, n termeni de volum al vnzrilor i rentabilitate potenial pentru diferitele domenii de activitate prezente i poteniale. Contribuia serviciului de marketing la definirea politicii portofoliului de activiti este esenial, tocmai prin prisma demersului de evaluare a atractivitii relative, existnd n literatura de specialitate numeroase metode i modele de analiz. Principiile de evaluare a atractivitii unui domeniu de activitate: atractivitatea unei piee i competitivitatea organizaiei Atractivitatea unui domeniu de activitate pentru o organizaie se apreciaz, n general, n termeni de volum (cifr de afaceri) i rentabilitate (profit). Astfel definit, atractivitatea unui domeniu de activitate depinde de doi factori eseniali (figura 4.1.). atractivitatea pieei globale, care poate fi evaluat prin intermediul dimensiunii actuale a pieei, rata de cretere, nivelul actual i evoluia previzibil a preurilor i marjelor de profit; competitivitatea actual i potenial a organizaiei la nivelul pieei de referin, competitivitate care depinde, att de partea din piaa de referin deinut de ctre organizaie, ct i de atuurile deinute n raport cu principalii concureni: competene tehnologice i industriale, costuri de producie, resurse financiare, notorietatea i imaginea la nivelul clienilor poteniali, reeaua de distribuie i fora de vnzare etc.
Exemplu: n tabelul 4.2. se regsete, schematic, evaluarea ce se poate realiza la nivelul domeniilor de activitate ale unei organizaii prestatoare de diferite categorii de servicii publice, de la pensii complementare, depozite, fonduri de sntate, asigurri auto i pentru locuine, gestiunea unor case de vacante etc. Dac urmrim primele dou domenii de activitate, putem observa c organizaia beneficiaz de o poziie particular ca urmare a procesului de colectare a cotizaiilor obligatorii. Pe lng aceste dou categorii de servicii, organizaia este implicat i n comercializarea unor servicii ce nu au caracter obligatoriu, plasnd-o ntr-o concuren direct cu societile financiare, companiile de asigurare i firmele de turism.
73

n ceea ce privete pensiile complementare, organizaia beneficiaz de o poziie puternic pe aceast pia n continu cretere, situaie nregistrat i n cazul fondurilor de sntate. Depozitele se constituie ntr-un sector n continu cretere, de o mare importan pentru firma n cauz (graie depozitelor deschise de persoanele juridice), dar i pentru concuren, care este acerb. n ceea ce privete domeniul asigurrilor, organizaia n discuie este nou venit pe aceast pia n cretere. n final, n domeniul gestiunii caselor de vacan, organizaia propune intelor vizate tarife atractive, dar aceast activitate se situeaz pe o pia care cunoate o explozie de concureni i oferte.

Atractivitatea unui domeniu pentru organizaie

Atractivitatea pieei

Competitivitatea organizaiei

Dimensiunea actual a pieei

Rata de cretere previzibil a pieei

Nivelul preurilor i a marjelor de profit

Cota de pia actual a firmei

Atuuri poteniale ale organizaiei

Figura numrul. 4.1. Factori de evaluare a unui domeniu de activitate Sursa: Mercator, Theorie et pratique de marketing, Lendrevie, Levy, Lindon, Dalloz, 2003. Tabel 4.2. Criterii de evaluare a domeniilor de activitate ale unei firme Domenii de activitate Pensii Fonduri Depozite Asigurri Criterii de evaluare complementare sntate Dimensiunea actual a pieei ** ** * * Creterea previzibil a pieei ** * ** * Nivelul i evoluia previzibil a marjelor de profit * * * Sintez ATRACTIVITATEA PIEEI Cota de pia actual Avantaj concurenial Sintez ATUURI FIRMEI POTENIALE ALE ** ** * * = * = = =/** ** ** * ** * * =/* = =

Vacan ** * = =/=

CONCLUZII: EVALUARE GLOBAL

n baza acestor principii generale au aprut diferite modele de evaluare a atractivitii relative a domeniilor de activitate. De exemplu, Michael Porter subliniaz c atractivitatea unei piee este
74

direct proporional cu presiunea concurenial care se exercit la acest nivel. Pentru organizaiile prezente n mai multe sectoare de activitate, poate fi util s se utilizeze diferitele modele de gestiune a portofoliului de activiti. Cele mai cunoscute modele, BCG i General Electric, rmn puncte de referin n gestiunea portofoliului de activiti n ciuda limitelor de care dispun. Analiza intensitii concureniale pe o pia Anumite piee sunt n mai mare msur concureniale n raport cu altele. Pieele cu cel mai mare nivel de concuren sunt, de asemenea, piee cu un grad de dificultate ridicat deoarece exercit o presiune puternic asupra preurilor i, n consecin asupra marjelor de profit. Presiunea concurenial pe o pia nu depinde n mod direct de numrul competitorilor prezeni n cadrul su, existnd numeroase debuee cu un numr ridicat de organizaii fr a implica ns la un ,,rzboi al preurilor. Punctul de plecare n aprecierea nivelului concurenial pe o pia const ntr-un proces riguros de analiz n termeni de structur concurenial. Conform autorului Michael Porter, intensitatea concurenial a unei piee depinde, din punct de vedere structural, de cinci fore: noi venii pe o pia, organizaiile care comercializeaz produse substituibile n consum, furnizorii, cumprtorii i rivalitatea intern, aa cum se poate observa n fig.4.2.

Intrarea pe pia a noilor venii

Puterea furnizorilor

Rivalitate intern

Puterea clienilor

Ofertani de produse substituibile n consum

Figura numrul 4.2. Forele concureniale ale unei piee Sursa: Mercator, Theorie et pratique de marketing, Lendrevie, Levy, Lindon, Dalloz, 2003.

Pe de alt parte, atractivitatea unei piee este direct legat de nivelul de intensitate concurenial. Analiza oferit de Porter permite selecionarea acelor piee considerate a fi cele mai atractive, la

75

nivelul crora s se implementeze un set de strategii apte s modifice structura concurenial a pieei. Ameninarea venit din partea noilor venii pe o pia Cu ct accesul noilor venii pe pia este mai facil, cu att presiunea concurenial nregistreaz un nivel mai ridicat. n acest context, trebuie considerai doi factori fundamentali, care au capacitatea de a reduce nivelul de ameninare generat de intrarea noilor venii pe o pia: barierele de intrare pe o pia, ca i frne de acces la nivelul unei piee, pot lua numeroase forme, astfel: reglementri, niveluri de investiii ridicate, economii de scar i efectul de experien, accesul dificil n reeaua de distribuie, importana mrcilor, costuri de substituie etc. aprarea prilor de pia deinute. n contextul n care organizaiile prezente pe o pia i declar intenia de a reaciona agresiv n raport cu noii venii pe o pia, riscul este extrem de ridicat pentru cei din urm. n anumite sectoare de activitate, concurena intern, extrem de fragmentat, nu opune o rezisten semnificativ la intrarea pe pia a noilor venii.
Exemplu: Pe piaa buturilor rcoritoare naturale, barierele de intrare pentru noii venii sunt extrem de reduse: procesul de procurarea a materiilor prime este relativ facil, costurile investiionale sunt limitate iar accesul n reeaua de distribuie se realizeaz cu acordul marilor distribuitori, n schimbul plii unor sume prestabilite. n consecin, pe aceast pia apar (i dispar), n fiecare an, noi mrci care exercit o presiune constant asupra cotelor de pia aferente mrcilor existente.

Produse substituibile n consum Produsele substituibile n consum pot fi definite, de o manier mai larg sau mai restrns, ca produse ce rspund acelorai nevoi manifestate la nivelul intelor vizate satisfcute, n mod curent, de produsele existente pe acea pia. intele vizate pot opta pentru produsele substituibile n consum dac acestea ofer performane superioare comparativ cu produsele existente sau dac preul este sensibil inferior. Produsele substituibile n consum sunt o real ameninare pentru organizaiile existente pe o pia. Pieele la nivelul crora produsele substituibile n consum sunt multiple sunt complet ,,bulversate, organizaiile vechi fiind practic ,,izgonite, exemplele fiind numeroase: noua generaie de produse de birotic, apariia marilor distribuitori ce pune n pericol micii comerciani, tehnologia numeric n raport cu fotografia tradiional, piaa CD-urilor cu cea a fiierelor MP3. Puterea furnizorilor Furnizorii care dein puterea de decizie n filier au capacitatea de a cretere preurile i de a dicta condiiile afacerii n aval. n acest caz, asistm la un transfer al marjelor de profit, de la nivelul
76

organizaiilor din aval, ctre furnizorii din amonte. Puterea unui furnizor n filier este dictat, de cele mai multe ori, de prezena la nivelul sectorului de activitate respectiv a unui numr redus de ageni economici cu profil similar sau chiar a unei situaii de monopol.
Exemplu: Pe piaa produselor micro-informatice, Microsoft deine o poziie relativ de monopol pentru sistemele de exploatare (Windows) sau aplicaiile de birou (Office): astfel, organizaia dicteaz condiiile afacerii la nivelul fabricanilor de micro-procesoare. n timp ce preul acestor produse nu nceteaz s scad, cota relativ de profit a organizaiei Microsoft, n preul final, continu s creasc.

Puterea de decizie a intelor vizate Clienii cu putere de decizie la nivelul unei piee exercit o presiune semnificativ asupra nivelului preului practicat de ofertani, mai ales n cazul n care numrul de consumatori nu este foarte mare. Pe de alt parte, consumatorii, n numr mare i dispersai din punct de vedere geografic, nu exercit n mod real o presiune semnificativ la nivelul unor sectoare de activitate precum bunurile de larg consum, unde puterea revine marilor distribuitori. La nivelul pieei de afaceri, puterea de decizie a cumprtorilor este semnificativ n contextul n care cererea este concentrat. n comparaie cu puterea furnizorilor n filier, puterea de decizie a cumprtorilor apare sub forma unui transfer de marje n detrimentul organizaiilor din sector.
Exemplu: Pentru bunurile de larg consum, n Frana, un numr 5 - 6 centrale de cumprare realizeaz aproximativ 80% din cifra de afaceri a mai multor organizaii.

Rivalitatea intern n final, ultimul tip de actori care definete structura intensitii concureniale pe o pia sunt organizaiile prezente n sectorul de activitate respectiv. Pe anumite piee concurena caut s-i defineasc teritorii proprii i s-i valorifice oferta prin intermediul politicii de pre. Pe alte piee concurena este extrem de agresiv, apelnd la politici de distribuie ofensive. Prezena pe pia a unui lider recunoscut (legitim) poate genera o reducere a presiunii concureniale. Pe de alt parte, un concurent care i-a fixat obiective n termeni de cretere (tocmai pentru a ataca poziia liderului), poate afecta toate organizaiile din sectorul respectiv. Se poate astfel observa c excedentele structurale de capacitate oblig organizaiile s-i sacrifice marjele de profit pentru a menine nivelul de activitate.
Exemplu: Piaa produselor cosmetice, dei puternic concurenial, permite actorilor si s obin marje de profit substaniale, deoarece organizaiile depun eforturi semnificative pentru valorificarea ofertei, ca modalitate de evitare a luptei n materie de pre.
77

n schimb, piaa transportului aerian este o pia puternic concurenial, ce nu permite obinerea unor marje semnificative de profit, motivele fiind multiple: slaba flexibilitate a capacitilor de producie, slaba difereniere ntre oferte i caracterul global al concurenei.

Scopul analizei concureniale pe o pia Demersul de analiz concurenial poate fi urmat de ctre organizaii n diferite maniere: alegerea sectoarelor de diversificare. Analiza concurenial a pieei permite evaluarea nivelului potenial de atractivitate al unei piee; pieele la nivelul crora exist bariere de intrare puternice sunt greu de penetrat de ctre noii venii n sector, ns ofer un avantaj greu de combtut organizaiilor deja implantate aici; pieele, la nivelul crora concurena intern este mai puin agresiv, sunt mult mai atractive. anticiparea evoluiei pieei. Evoluia celor cinci fore concureniale (multiplicarea barierelor de intrare pe o pia, intrarea pe o pia a produselor substituibile, lupta ntre concurenii unui sector, etc.) se poate constitui att n ameninare, ct i n oportunitate. adaptarea la mediu i preluarea avantajului competitiv din configuraia celor cinci fore. Presupune segmentarea domeniilor de activitate cu scopul de a identifica zonele de aciune unde presiunea concurenial este slab (slaba putere de cumprare a intelor vizate, bariere ridicate de intrare pe pia etc.) schimbarea regulilor concurenei. Aceast strategie poate lua forma barierelor de intrare pe o pia, a reducerii rivalitii interne ntr-un sector de activitate sau creterea numrului de furnizori. Matricele de evaluare a portofoliului de produse Modelul Boston Consulting Group (BCG) Prezentarea modelului Modelul BCG evalueaz atractivitatea unitilor de activitate aferente unui grup, n baza a dou criterii obiective: rata de cretere a pieei i cota relativ de pia a organizaiei la nivelul acestei piee.

Rata de cretere a pieei este calculat, pentru o perioad trecut, plecnd de la datele statistice disponibile, n timp ce rata de cretere potenial poate fi estimat cu ajutorul diferitelor modele de previziune. Cota de pia relativ deinut de ctre ntreprindere este calculat ca raport ntre vnzrile proprii i cele ale concurentului considerat a fi cel mai important.
78

Exemplu: Dac ntreprinderea este lider de pia, cu o cot de pia absolut de 30% iar concurentul su posed o cota de pia absolut de 20%, cota de pia relativ a organizaiei considerate va fi de 30/20, de 1.5; dac, din contr, organizaia considerat face parte din rndul micilor productori, cu o cot de 10%, iar concurentul su are o cot de 40%, cota sa de pia relativ va fi 10/40, de 0.25.

Pornind de la aceti doi indicatori, modelul BCG favorizeaz plasarea ansamblului de activiti aferente unei organizaii n cadrul unei matrice (fig.4.3). Pe aceast matrice, ordonata reprezint rata de cretere a pieei, iar abcisa reprezint cota de pia relativ a organizaiei n cadrul pieei de referin. Fiecare activitate (cuplu produs-pia) se situeaz la intersecia valorilor corespunztoare celor doi indicatori, fiind reprezentat printr-un cerc cu o suprafaa proporional cu cifra de afaceri a organizaiei n cadrul activitii considerate. Pentru o interpretare clar a matricei, aceasta s-a mprit n patru zone, n funcie de care distingem: dou categorii aferente ratei de cretere a pieei (puternic i slab) i dou categorii ale cotei de pia relativ (ridicat i sczut). Demarcaia dintre o rat de cretere puternic i un nivel slab poate fi fixat, de exemplu, la un nivel ce corespunde creterii Produsului Naional Brut sau poate fi considerat, n mod arbitrar ca fiind 5% sau 10%. n ceea ce privete demarcaia ntre o cot de pia ridicat i una sczut, aceasta este stabilit adesea ca fiind 1 (valoare ce corespunde unei situaii de co-lider la nivelul pieei). Conform zonelor unde se plaseaz n matrice, activitile aferente unei organizaii pot fi caracterizate astfel: Pietrele de moar, situate n cadranul inferior drept (cretere slab a pieei i cot relativ de pia sczut) nu prezint interes pentru organizaie; n fapt, rata de cretere slab a pieei denot o concuren acerb n materie de pre, n timp ce cota de pia relativ sczut sugereaz un nivel redus al competitivitii organizaiei pe aceast pia. n cazul acestor activiti organizaia este motivat s le abandoneze datorit potenialului extrem de redus. Dilemele, sunt activiti situate n cadrul superior drept, cu o rata de cretere a pieei puternic i o cot de pia relativ sczut. Ele se regsesc n literatura de specialitate i sub denumirea ,,copii probleme. n fapt, creterea puternic a pieei de referin implic un potenial de vnzare important, ns cota relativ de pia sczut denot un nivel slab al competitivitii, solicitnd din partea organizaiei n cauz investiii semnificative. Soluia n cazul activitilor ,, dilem const n identificarea i selecia acelor activiti n care organizaia s investeasc pentru a le transforma n vedete.

79

RATA DE CRETERE A PIEEI 20%

Vedete
D

Dileme

15%
E G

10%

Finanatoare
C

Pietre de moar

0% A
B H

-5% 10 3 1 COTA DE PIA RELATIV 0.6 0.1

Figura numrul 4.3 Reprezentarea grafic a modelului BCG

Vedetele, sunt activiti situate n cadranul superior stnga, ce corespund unei rate puternice de cretere a pieei de referin, n cadrul creia organizaia posed cot relativ de pia ridicat. Acestea domenii de activitate sunt promotoare pentru organizaie, att n termeni de volum, ct i de rentabilitate, ns solicit investiii ridicate, datorit creterii rapide. n acest context, organizaia trebuie s reinvesteasc beneficiile obinute din aceste activiti, tocmai pentru a le menine statutul de leader. Finanatoarele, sunt situate n cadranul inferior stnga, fiind caracterizate de o rata de cretere a pieei slabe i o cot relativ de pia ridicat. n acest cadran se situeaz activitile cele mai rentabile ale unei organizaii, pe termen scurt; poziia dominant la nivelul unei piee i confer un avantaj concurenial n termeni de preuri de revenire i marje de profit. Ca urmare a creterii slabe a pieei totale, investiiile necesare pentru meninerea poziiei de leader nu sunt foarte ridicate. Activitile plasate n acest cadran sunt cele care susin organizaiei demersurile investiionale de cretere i diversificare, spre deosebire de activitile dilem sau vedet.
80

Avantaje i limite ale modelului BCG Modelul BCG se bucur de cteva decenii de o anumit popularitate la nivel organizaional din motive legate de uurina n utilizare. Principalul su avantaj const n evidenierea traiectoriilor de urmat pentru: dezvoltarea la nivelul pieelor n cretere puternic sau a poziiilor de pia ce sunt neocupate, accelerarea procesului investiional pentru ocuparea poziiei de leader sau asigurarea echilibrului financiar general al organizaiei. Matricea BCG rspunde unui set de 2 elemente logice: un fundament teoretic, care este cel al efectului de experien. Principiul efectului de experien susin c, costul unitar de producie scade odat cu creterea cantitilor produse. Reducerea costurilor provine din mai multe surse: economii de scar, curba experienei, standardizarea mixului de marketing, specializarea pe anumite domenii de activitate i/sau segmente de pia etc. Pentru modelul BCG, imperativul strategic const n obinerea poziiei de leader, pentru a beneficia de efectul de experien i, astfel, de costuri de producie reduse i marje de profit ridicate pe unitatea de produs. o logic financiar. Efectul de experien este cuplat, n cadrul matricei, cu o logic financiar, i anume cea a ciclului cash-flow (generarea de lichiditi). Finanatoarele (activiti leader pe o pia matur) sunt profitabile i datorit faptului c necesit investiii reduse, servind, astfel, procesului de finanare a anumitor activiti localizate n cadranul dileme, care solicit investiii importante pentru a deveni leaderi de pia. n ceea ce privete activitile vedete, acestea genereaz profituri semnificative pentru organizaie, ns acestea trebuie reinvestite pentru a asigura meninerea poziiei de leader; vedetele nu genereaz lichiditi pentru restul activitilor unei organizaii, ci, mai mult, n anumite situaii pot solicita finanare suplimentar de la nivelul finaatoarelor. Efectul de experien apare la nivelul unui anumit numr de industrii, unde costurile unitare scad pe msur ce cresc cantitile produse, motiv pentru care nu putem extinde efectele acestui fenomen n toate sectoarele de activitate. De exemplu, n cazul serviciilor destinate pieei de afaceri, care solicit for de munc calificat, costurile cresc n acelai ritm cu cifra de afaceri; organizaia obine un profit ridicat datorit cifrei de afaceri ridicate, ns, la nivelul indicatorului de rentabilitate, nu se nregistreaz performane semnificative. n foarte multe domenii de activitate, efectul de experien nu permite dect atingerea unui anumit nivel pentru o activitate, nivel care este ns partajat ntre numeroasele organizaii prezente n acel sector. Este, astfel, surprinztor s observm cum foarte muli manageri utilizeaz modelul BCG, n demersul de analiz a portofoliului de activiti, dei nu se ncadreaz ntr-un sector de activitate care beneficiaz de efectul de experien; n acest context, fundamentul teoretic, care justific ncadrarea activitilor n matrice, genereaz soluii inadecvate realitii din sector.
81

O a doua limit a modelului BCG este legat de faptul c matricea opteaz pentru o viziune strategic particular ntietatea avantajului competitiv bazat pe costuri. Conform modelului, avantajul competitiv al organizaiilor leader, n cadrul sectoarelor de activitate care beneficiaz de efectul de experien, este redus la beneficii n termeni de costuri: produse la costuri mai mici pe unitatea de produs dect concurena. Ori, aa cum se va putea observa n urmtoarele seciuni ale acestei lucrri, avantajul bazat pe costuri nu este singurul avantaj de care poate dispune organizaia. n al treilea rnd, o rat puternic de cretere a unei piee nu este singurul criteriu de apreciere a atractivitii unei piee. n cadrul modelului BCG, prioritatea unei organizaii const n identificarea i demararea unui proces investiional semnificativ n cadrul activitilor ce au coresponden pe piee cu cretere puternic. Ori, pieele caracterizate printr-o rat de cretere semnificativ, de la o perioad la alta, sunt i cele care se caracterizeaz printr-o concuren acerb i un risc aferent ridicat; mai mult, conform teoriei lui Porter, structura concurenial a unei piee este un element determinant al atractivitii sale. Organizaia poate opta i pentru pieele cu o rat de cretere slab, tocmai datorit unei slabe presiuni concureniale care poate permite obinerea unui nivel ridicat de rentabilitate. n al patrulea rnd, o operaionalizare incorect a modelului BCG poate genera multiple efecte negative: neglijarea activitilor aflate n etapa de maturitate a ciclului lor de via, slaba investiie n sectoarele de activitate aflate la maturitate, n favoarea sectoarelor cu o cretere puternic, pierderea rapid a poziiei de leader atunci cnd evoluia pieelor nu este cea previzionat de organizaie etc.
Un exemplu elocvent, n acest caz, este compania Rank Xerox care, la sfritul anilor 80, a investit ntr-un sector de activitate foarte diferit de activitatea sa de baz (proiecte tehnologice birotice) tocmai datorit concurenei ofensive din partea organizaiilor japoneze.

n final, matricea BCG a favorizat, la nivelul organizaiilor, traiectoria diversificrii sistematice. Aa cum s-a observat i n cazul companiei Rank Xerox, organizaiile prezente pe piee mature au tendina de a-i diversifica activitatea, ndreptndu-se ctre acele piee cu cretere puternic, chiar dac corespund unor sectoare de activitate foarte diferite de cele abordate n mod curent. Modelul McKinsey sau General Electric Modelul General Electric se sprijin, de asemenea, pe dou criterii generale de evaluare a domeniilor de activitate: atractivitatea pieei, pe de o parte, i competitivitatea potenial a organizaiei, pe de alt parte. Distingem, pentru fiecare dintre cele dou criterii, trei nivele de aciune
82

(ridicat, mediu i slab), care segmenteaz domeniile de activitate ale unei organizaii (actuale i poteniale) n nou zone, conform figurii 4.4. Contrar criteriilor simple utilizate n modelul BCG, criteriile modelului General Electric sunt criterii compuse, considernd, fiecare n parte, mai multe dimensiuni. Atractivitatea unei piee, n loc s fie msurat plecnd doar de la rata de cretere a pieei, rezult din ponderarea unor factori precum: dimensiunea actual a pieei, rata de cretere a pieei, rata media a marjei brute, perspectivele inovaiei tehnologice, importana investiiilor pentru intrarea pe anumite piee sau pentru meninerea pe cele existente etc. n ceea ce privete competitivitatea potenial a organizaiei la nivelul pieei de referin, ea poate fi apreciat plecnd de la o combinaie de criterii cum ar fi: cota absolut/relativ de pia, importana resurselor financiare, tehnologice i umane, preurile relative de revenire, calitatea i noutatea produselor comercializate, imaginea i notorietatea organizaiei/mrcii, sistemul de relaii cu distribuitorii, prescriptorii, utilizatorii etc. Plecnd de la cele dou categorii de criterii sintetice, ce relev atractivitatea pieei i competitivitatea organizaiei, domeniile de activitate sunt clasate, n cadrul matricei, n nou zone. Cu ct un domeniu de activitate este mai aproape de unghiul superior stnga (atractivitate i competitivitate ridicate) cu att sunt mai interesante pentru organizaie din punct de vedere al rentabilitii poteniale.
ATRACTIVITATE PIEEI

Ridicat
A

Medie

Sczut

C D F

Puternice

Medii ATUURI ALE ORGANIZAIEI

Slabe

Figura numrul 4.4. Reprezentarea grafic a modelului General Electric

83

n comparaie cu matricea BCG, modelul General Electric prezint dou avantaje importante: pe de o parte, modelul permite evaluarea, nu doar a domeniilor de activitate actuale ale organizaiei, ci i a domeniilor poteniale; pe de alt parte, modelul permite, graie considerrii n analiz a unui numr mare de factori, evaluarea ntr-o manier mai fin i pertinent a atractivitii unei piee i a competitivitii organizaiei. Limitele modelului General Electric rezid n caracterul mult prea subiectiv al anumitor aprecieri pe care se fondeaz, precum i n ponderrile pe care se fondeaz indicatorii de analiz. Aceast matrice este interesant pentru a sintetiza diferitele informaii, dar nu dispune de rigurozitatea teoretic a matricei BCG. Mai mult dect un model, este vorba de o form de prezentare sintetic a analizei strategice ce rmne de urmat. Tendina de reconsiderare a activitilor tradiionale De-a lungul anilor 70-80, numeroase grupuri industriale internaionale au urmat strategii de cretere ce implicau o larg diversificare a activitilor desfurate. Dup o lung perioad de relaxare, n prezent asistm la o rentoarcere ctre aceast tendin. Sub efectul intensificrii concurenei i a presiunii acionarilor, din ce n ce mai exigeni n privina nivelurilor de rentabilitate obinute, numeroase organizaii de mari dimensiuni, dup ce au apelat la strategii de diversificare lateral, au ales s revin n domeniile de activitate unde posed poziii solide i competene distinctive, pe ceea ce strategii numesc ,,meseria organizaiei.
Exemple: Grupul Unilever a anunat decizia de a renuna la mai multe dintre activitile sale ,,periferice i de a reduce efectivul de for de munc cu 10% pe parcursul a 5 ani. Gillette, care i-a diversificat activitatea n numeroase domenii de activitate (fr nici o legtur cu domeniul iniial de activitate) a vndut polul ,, scrire (Waterman, Schaffer) i s-a declarat nfrngerea pe piaa produselor Braun. Danone a iniiat, de o perioada de timp, o politic radical de reconsiderare a activitilor desfurate; dup ce a renunat la branele precum fabricarea ambalajelor i a berii, Danone s-a concentrat pe cele trei activiti n care este leader de pia: produsele lactate, apa mineral i biscuiii.

Avantajul concurenial i strategia de difereniere Avantajul competitiv Putem defini un avantaj competitiv ca ,,o competen specific i durabil care creeaz, prin adaptarea sa la condiiile pieei, condiiile unei concurene imperfecte i care conduce la un nivel de rentabilitate superior.
84

Aceast definiie acoper o serie de elemente absolut necesare n abordarea unui avantaj competitiv, astfel: a. O competen specific Un avantaj competitiv se poate constitui ntr-un veritabil know-how sau un atu posedat de ctre organizaie, care confer un avantaj n raport cu principalii concureni. Aceast competen poate acoperi o varietate larg de zone de aciune, precum: capacitatea de a produce la costuri reduse, capacitatea de meninere a unei cote de pia dominante, atractivitatea mrcii, calitatea bunurilor i serviciilor comercializate, capacitatea inovaional, creterea comercial, experiena ntr-un domeniu atractiv, posesia unor resurse rare etc. b. O competen durabil Presupune c avantajul competitiv este dificil de imitat de ctre concuren i nu se va pierde sau schimba facil n funcie de evoluia mediului. Acest principiu trebuie plasat ns ntr-un spaiu al relativitii; un avantaj conjunctural, cum ar fi de exemplu ctigarea unei piee importante, are un impact direct asupra profiturilor organizaiei, fr ns se constituie n avantaj competitiv. Situaiile n care un avantaj competitiv este apanajul unei singure organizaii, exclusiv al acesteia, fr a putea fi imitat de ctre concuren, sunt foarte rare. Vom spune, astfel, c un avantaj competitiv trebuie s fie relativ durabil, cu meniunea c sarcina organizaiei care l deine const n meninerea acestuia n raport cu concurena. c. Adaptarea la condiiile pieei Nu exist avantaje competitive n sine. Un avantaj competitiv este relativ unei situaii de pia i concurenilor prezeni pe aceasta. O organizaie care deine know-how n termeni de cercetaredezvoltare de prim ordin, dar care se ,,lupt pe o pia unde decisiv este capacitatea de aciune pentru a genera o ,,pia bun, nu va beneficia de un avantaj competitiv. Capacitatea de aciune, pentru a genera aa numita ,,pia bun depinde de ateptrile pieei, fiind extrem de multe exemple cnd organizaii de mari dimensiuni i-au pierdut avantajul competitiv din raiuni legate de evoluia pieei, creia nu i-au dat suficient atenie.
Exemplu: Enciclopedia Britanic, enciclopedie anglo-saxon de referin, beneficia de un avantaj competitiv durabil la nivelul Statelor Unite, sub forma celor 2000 de fore de vnzare pregtite n domeniul vnzrii personale, atu pe care nu l deinea niciunul dintre concurenii direci. Propagarea pe scar larg a enciclopediilor pe CD, la un pre de 14 ori mai mic (90$) comparativ cu varianta fizic (1300$), a transformat acest atu n handicap, vnzarea personal dovedindu-se ineficient n cazul comercializrii unui produs la pretul de 90$ (cel puin sub aspectul rentabilizrii forei de vnzare).

d. O concuren imperfect O pia concurenial perfect i pur, aa cum este definit n teoria economic, este o pia unde singura diferen ntre organizaii se stabilete prin intermediul preului; toate organizaiile de
85

pe aceast pia se regsesc n situaii identice. Avantajul concurenial vizeaz crearea unei diferene pentru o organizaie, pentru a-i permite s beneficieze de o poziie atractiv n raport cu principalii concureni. Ori, dac toate organizaiile prezente pe o pia, mprtesc aceeai competen, acelai know-how sau alte atuuri, nu mai putem vorbi de un avantaj competitiv, deoarece lipsete elementul distinctiv, specific al avantajului competitiv. Un avantaj competitiv trebuie s fie, n mod obligatoriu, distinctiv, specific i relativ n raport cu cele deinute de concuren. e. O rentabilitatea superioar Finalitatea avantajului competitiv const n puterea sa de a favoriza organizaiei deintoare beneficii n termeni de rentabilitate superioar n raport cu concurena. Un avantaj competitiv care genereaz pierderi sau un nivel de rentabilitate similar mediei obinute de principalii concureni, nu este un avantaj competitiv. Acesta trebuie s se traduc n termeni de rentabilitate, indiferent de maniera n care organizaia aloc resursele disponibile. Strategiile generice Porter Michael Porter regrupeaz ansamblul avantajelor

competitive menionate mai sus n dou mari categorii: avantaje n termeni de cost, care depind de capacitatea organizaiei de a produce bunuri i servicii la un cost total inferior celui obinut de principalii concureni; avantaje prin difereniere, obinute ca urmare a capacitii organizaiei de a valorifica, la nivelul segmentelor int, o ofert perceput ca fiind diferit de cea a concurenilor. Aceste dou categorii de avantaje competitive i gsesc corespondena n dou situaii distincte pe pia, n funcie de decizia organizaiei de a se specializa sau nu pe un segment de pia. Legtura dintre avantajul competitiv i alegerea sau evitarea specializrii pe un segment de pia, conduce la trei strategii generice, conform figurii 4.5. a. Strategia cost/volum Aceast strategie se bazeaz pe capacitatea organizaiei de a realiza bunuri i servicii de o manier eficient. Capacitatea de a produce la un cost total redus, n raport cu principalii concureni, ofer un avantaj competitiv, sursele fiind multiple: economii de scar, efectul de experien, inovaia tehnologic etc. Strategia cost/volum susine viabilitatea modelului BCG, prezentat anterior.

86

n acest caz, profitul unei organizaii se obine din volumul de produse realizate, n cantiti importante, n ciuda marjelor de profit reduse pe unitatea de produs. Chiar dac marjele de profit sunt reduse pe unitatea de produs, organizaia beneficiaz de o cifra de afaceri ridicat, ca urmare a practicrii unor preuri atractive n raport cu principalii concureni. Exemple de organizaii care au apelat la aceast strategie sunt multiple: marii distribuitori, Bic, fast-food-urile, etc.

Avantaj competitiv Specificitate valorificat de clieni ntreaga pia Tin strategic Segment specific
DIFERENIERE

Capacitatea de a produce la un cost total inferior

STRATEGIE COST/ VOLUM

SPECIALIZARE

Figura numrul 4.5. Strategiile generice Porter

b. Strategia de difereniere Strategia de difereniere const n implantarea pe pia a unei oferte a crei caracteristici specifice s fie recunoscute i valorizate de ctre clieni. Acest demers de difereniere se poate dezvolta pe numeroase elemente, ce pot fi regrupate, ntr-o prim faz, n patru surse principale de difereniere: atributele i performanele produsului, precum: inovaia, nivelul calitativ, designul, funciile i utilitatea etc. elementele intangibile ale ofertei (regsite la nivelul mrcii): universul de referin, stilul de via, originalitatea, prestigiul etc. adaptarea la modalitatea sau contextul consumului: locul de consum, adaptarea produsului la momente din zi sau an etc. adaptarea la nevoile particulare, specifice ale clienilor, aa cum se va putea observa n cadrul strategiei de specializare. Profitul organizaiilor ce apeleaz la aceast alternativ strategic provine din capacitatea de a valoriza ,,suficient propria ofert, n aa manier nct inta vizat s o prefere n detrimentul ofertei concurenilor i s fie dispus s plteasc un pre superior. Strategia de difereniere se traduce, fie printr-o politic a marjelor ridicate de profit i a volumelor sczute de produse comercializate (specific produselor de lux), fie printr-o politic a marjelor constante i a unor volume ridicate de produse comercializate (specific produselor premium).
87

c. Strategia de specializare Strategia de specializare const n concentrarea eforturilor unei organizaii pe un segment particular de pia. Aceast alternativ strategic se poate dezvolta pe dou tipuri de avantaje competitive, identificate n prealabil: avantajul cost/volum: datorit faptului c organizaia s-a specializat pe un segment particular de pia, ea va beneficia de avantaje n termeni de cost n raport cu principalii concureni. Explicaia este una ct se poate de simpl: principalii s concureni i stabilesc obiective n termeni de cretere extensiv a pieei, dar pierd din vedere propria capacitate de producie, mai puin adaptat sau slab performant pentru a realiza aceast categorie de produse. avantajul diferenierii: datorit faptului c organizaia s-a specializat pe un segment particular Strategia specializrii favorizeaz reducerea presiunii concureniale, delimitnd o poriune din pia unde organizaia poate beneficia de avantaje specifice. Rolul limitat al marketingului n cadrul strategiilor ce au la baz avantajul cost/volum n cadrul strategiilor cost/volum rolul marketingului este limitat. n fapt, avantajul concurenial provine de la nivelul altor funcii ale organizaiei, i n principal de la nivelul compartimentului de producie. Aceasta nu nseamn, ns, c politica de marketing nu-i gsete locul i justificarea n cadrul organizaiei, ci doar c factorii cheie de succes nu depind de activitatea de marketing. Acest aspect este vizibil la nivelul multor sectoare de activitate, i n special la nivelul pieei afacerilor.
Exemplu: Faptul c marile suprafee de vnzare nu au adoptat, dect recent i parial, politica de marketing, este explicat de faptul c, capacitatea de cumprare la preuri reduse i de a genera, ntr-o manier foarte avantajoas, fluxul de produse i clieni, au fost sursele avantajului competitiv n raport cu alte forme de distribuie. ncetinirea sau chiar ncetarea expansiunii (la nivelul multor piee) i dezvoltarea concurenei intraformat (ntre canalele hipermarket-urilor) au generat noi avantaje concureniale, care solicit diferenierea sau o bun capacitate de a adopta i operaionaliza demersuri specifice marketingului relaional.

de pia, ea i poate valorifica oferta prin adaptarea produselor la nevoile specifice ale clienilor.

Rolul potenial decisiv al marketingului asupra strategiilor bazate pe avantajul de difereniere Rolul demersului de marketing este cel de generare a elementelor de difereniere, crend astfel o valoare ce va fi perceput de clieni ca fiind superioar celei oferite de concuren. Strategiile bazate pe avantajul de difereniere, fie c este vorba de strategiile de difereniere pur, sau de anumite strategii de specializare, sunt, cu predilecie, aferente domeniului marketing. Avantajele de difereniere nu relev ntotdeauna ntietatea demersului de marketing. De exemplu, diferenele bazate pe elementele intangibile legate de marc au ca sursa principal aciunea de marketing. ns, exist i situaii cnd diferenele generate de performanele unui produs
88

rezid, de exemplu, n demersul de inovaie tehnologic sau n cel de cercetare-dezvoltare. Oricum, n toate aceste cazuri, marketingul joac un rol important. La nivelul unui numr mare de organizaii, compartimentul de cercetare-dezvoltare lucreaz n permanen cu cel de marketing sau la cererea acestuia. Chiar i n cazul organizaiilor centrate pe tehnologie, rolul marketingului este decisiv n identificarea inovaiilor care creeaz valoare pentru client, n segmentarea pieelor i introducerea pe pia a acestor inovaii. Strategiile de difereniere i cele de specializare, bazate pe avantaje competitive n termeni de difereniere sunt, aadar, domenii de aciune aferente marketingului. Acestea constituie nivelul general sau fundamental al strategiei de marketing, regsite ulterior la nivelul pieelor, ntr-o manier operaional.

89

CAPITOLUL

5
Obiective

FUNDAMENTAREA I ELABORAREA UNEI STRATEGII DE MARKETING

Dup parcurgerea acestui capitol, trebuie s fii n msur: S nelegei particularitile dezvoltrii unei strategii de marketing; S nelegei analiza-diagnostic ca pas premergtor al dezvoltrii strategiei de marketing; S identificai situaia competitiv a companiei la nivelul pieei de referin; S dezvoltai alternativele strategice pe care compania le-ar putea avea n vedere n demersul su de atingere a obiectivelor

5.1. Puncte de fundamentarea mark eting

reper strategiei

n de

Am vzut, pe parcursul acestei lucrri c, la nivelul strategiei organizaiei, marketingul aduce o contribuie important n demersurile de analiz a atractivitii unei piee i evaluare a portofoliului de activiti, ct i n procesul de definire a unui avantaj competitiv i a unei strategii de difereniere.

La nivelul unei mrci, a unei game de produse sau a unui segment de pia, marketingul are drept sarcin definirea, n ntregime, a strategiei de urmat. La acest nivel, strategia de marketing const n definirea cu precizie a obiectivelor, astfel nct ansamblul mijloacelor de aciune (sau instrumentelor de marketing) s permit atingerea acestora. Practic, n acest context, este evideniat caracterul operaional al strategiei. Obiectul strategiei de marketing Principalele mijloace de aciune de care dispune demersul de marketing sunt: produsul, preul, distribuia i instrumentele aferente proceselor de vnzare i comunicare. Strategia de marketing, poate fi definit, n acest context, ca o combinaie coerent a acestor mijloace de aciune n scopul atingerii obiectivelor fixate ntr-un context concurenial. Cu alte cuvinte, o strategie global de marketing include politicile de produs, pre, distribuie i comunicare pentru o pia considerat. ns, deciziile privind strategia global de marketing, nu sunt pariale,
90

adiionale sau independente de alte aciuni aferente domeniilor de activitate; din contr, strategia global de marketing trebuie s precead i s orienteze demersul de formulare a politicilor aferente mix-ului de marketing, n aceeai manier n care pentru un stat major militar, conceperea unei strategii de ansamblu trebuie s precead demersul de stabilire a planurilor aferente domeniilor de aciune: infanterie, artilerie, blindate etc. O strategie de marketing astfel definit se caracterizeaz, ns, printr-o dimensiune relativ abstract. Pentru a fi efectiv operaionalizat, strategia de marketing trebuie s fie extins n planuri de aciune detaliate, care s comporte bugete, intervale de timp alocate activitilor componente, stabilirea de responsabili pentru execuia aciunilor componente. Cnd trebuie elaborat o strategie de marketing? Elaborarea unei strategii globale de marketing nu este un demers ce poate fi elaborat i implementat n fiecare zi, datorit complexitii de care d dovad; aceast reflexie se plaseaz n momente precise i relativ rare. O astfel de strategie poate s intervin n momentul lansrii unui nou produs pe o pia; este clar c un asemenea demers nu se poate realiza eficient n lipsa unei strategii explicite i coerente. Un al doilea moment, n care responsabilii de marketing trebuie s elaboreze o strategie de marketing global, corespunde proceselor de stabilire a planurilor de aciune i bugetelor anuale; cu aceast ocazie este de dorit a se evalua strategiile de marketing anterioare, i dac este posibil, a se modifica. n final, n cursul unui an, responsabilul de marketing poate fi, n mod excepional, obligat s modifice o strategie de marketing dac se produc evenimente imprevizibile (apariia unui nou concurent pe piaa de referin) sau dac rezultatele strategiei n curs de execuie se dovedesc a fi inferioare obiectivelor stabilite sau previziunilor realizate. Cadrul temporal n care se situeaz o strategie de marketing variaz n funcie de natura produselor comercializate i tipul organizaiei.
De exemplu, n cazul unui autoturism strategia de marketing este fixat, n general, pentru o perioad de patru sau cinci ani, cu rezerva eventualelor modificri solicitate de schimbarea semnificativ a mediului de marketing i pieei de referin. n cazul bunurilor de larg, orizontul temporal a unei strategii de marketing este, n general, mai scurt, situndu-se ntre 1 i 3 ani. Pe piaa afacerilor variaz n principal n funcie de ritmul de cretere/reducere a pieei deservite, generat de dimensiunea tehnologic.

n toate cazurile, ciclul de via al unei strategii de marketing este mai lung dect cel aferent planurilor de aciune n care se concretizeaz, acoperind foarte rar o perioad mai mare de un an.
91

Procesul de elaborare a unei strategii de marketing linii directoare Un proces interactiv Elaborarea unei strategii de produs, de exemplu, incumb, nainte de toate, existena unor responsabiliti la nivelul compartimentului de marketing. Practic, n sarcina responsabilului de marketing se afl, att demersul de propunere, la nivel superior, a strategiei de marketing, ct i operaionalizarea sa ulterioar. n orice situaie, elaborarea strategiei de marketing nu trebuie s fie un exerciiu individual, al responsabilului de marketing; pentru a selecta i elabora politici eficiente i realiste n materie de produs, pre, plasament i promovare, responsabilul de marketing trebuie s antreneze n procesul de fundamentare a strategiei de marketing i responsabilii altor funcii organizaionale: cercetaredezvoltare, producie, financiar, direcia comercial sau serviciul vnzri etc. Un proces creativ i iterativ Elaborarea unei strategii de marketing nu este un proces pur logic, deductiv i ,,liniar, ce favorizeaz abordarea metodologic a unei soluii optimale n baza unor etape succesive i clar delimitate. Din contr, demersul de elaborare a unei strategii de marketing este un proces creativ i iterativ, astfel: demers creativ, prin prisma faptului c responsabilul de marketing trebuie s identifice i s compare numeroase alternative strategice, n detrimentul concentrrii pe explorarea unei singure variante strategice; demers iterativ, prin faptul c, la nivelul diferitelor etape din procesul de elaborare a strategiei, responsabilul de marketing trebuie s readuc, n prin plan, anumite orientri sau direcii de aciune pe care le-a considerat n etapele precedente. n consecin, strategia final va fi, adesea, rezultatul unor numeroase ncercri i tatonri.
5.2. Etapele elaborrii unei strategii de marketing

Demersul general de elaborare a unei strategii de marketing comport patru etape principale (fig.5.1.), care vor fi dezvoltate pe parcursul acestei seciuni. O prim etap a acestui demers const ntr-o riguroas analiz diagnostic a pieei, a concurenilor i a organizaiei nsi.

A doua etap n elaborarea unei strategii de marketing const n formularea, de o manier precis, a obiectivelor care vor fi atribuite acestui proces. Cea de-a treia etap const n definirea opiunilor strategice fundamentale i cunoaterea n detaliu a unor elemente - segmentele int, posibiliti de poziionare, sursele de volum, politica de marc - i alegere prioritilor.
92

Ultima etap const n formularea i evaluarea unui mix de marketing punctul (o combinaie a celor 4P), plecnd de la opiunile fundamentale stabilite n etapele anterioare. Odat finalizat i adoptat, strategia de marketing va fi operaionalizat prin intermediul planurilor de marketing pe termen scurt.

1. Analiza diagnostic

Analiza pieei

Analiza concurenei

Analiza intern

DIAGNOSTIC

2. Fixarea obiectivelor

3. Alegerea opiunilor strategice fundamentale

inta vizat

Surse de volum

Poziionare

Marca

ALEGEREA PRIORITILOR

4. Formularea i evaluarea mix-ului de marketing

Planuri de aciune pe termen scurt

Fig.5.1. Demersul general de elaborare a unei strategii de marketing

93

5.2.1 Analiza diagnostic

Dup cum am precizat anterior, o strategie de marketing poate fi definit ca un ansamblu de mijloace de aciune prin a cror utilizare coerent i agregat firma i realizeaz obiectivele propuse ntr-un cadru concurenial. Din aceast definiie rezult c, nainte de

a se pune problema utilizrii anumitor mijloace, trebuie stabilite obiectivele care se urmresc. Pentru o bun fundamentare a obiectivelor strategice este necesar ca n prealabil s se realizeze o analiz diagnostic prin care s se evidenieze oportunitile i pericolele (ameninrile) din mediul extern, precum i punctele tari i slbiciunile proprii provenite din mediul intern. n paginile anterioare am fcut precizarea c strategia, ca termen, s-a utilizat mai nti n domeniul militar. Aceast asociere este explicabil deoarece, aa cum n domeniul militar, nainte de elaborarea planului de lupt se studiaz terenul, se analizeaz forele proprii i slbiciunile n raport cu inamicul i n domeniile de marketing, formularea unei strategii trebuie precedat de o analiz riguroas a situaiei, analiz care s se finalizeze cu un diagnostic precis. Analiza diagnostic a situaiei se poate realiza pe trei nivele (care se intercondiioneaz) i anume: mediul extern, n general; concurena; condiia proprie a firmei i poziia acesteia pe piaa de referin. ANALIZA MEDIULUI EXTERN Principalele aspecte care necesit o analiz detaliat in vederea fundamentrii deciziilor strategice vizeaz componentele macromediului de marketing extern, precum i unele elemente de micromediu. Astfel, un prim element ce trebuie supus analizei se refer la trsturile eseniale i la evoluiile recente constatate la nivelul mediilor tehnologic, economic i socio-cultural.1 Un al doilea element ce necesit o analiz aparte este piaa cu principalele sale aspecte referitoare la: volumul vnzrilor pe tipuri de produse, nivele de calitate etc.; segmentele identificate i/sau identificabile pe baza criteriilor cunoscute; numrul consumatorilor/utilizatorilor i caracteristicile acestora; tendinele de evoluie n viitor sub ct mai multe aspecte (la nivel general, la nivelul segmentelor, evolu (la nivel general, la nivelul segmentelor, evoluia probabil a preurilor, a exigenelor n raport cu diferite mrfuri etc.). Al treilea aspect n analiza extern se refer la comportamentele de cumprare i consum, respectiv: cine consum sau utilizeaz bunurile?, unde?, cnd?, cum?, ce factori influeneaz cumprarea? etc.
1

A se vedea: Stanton/Sommers./Barnes - Fundamentals of Marketing, 1987, C. Florescu si colab. - op. cit. 1992, V. Munteanu si colab. - op. cit. 1992 etc.
94

n strns legtur cu aspectele analizate anterior, pentru fundamentarea obiectivelor strategice este necesar s se analizeze motivaiile, atitudinile i criteriile care opereaz la nivelul consumatorilor atunci cnd se aleg bunurile. Este vorba despre: contextul psihologic al cumprrii i/sau consumului. Se cunoate faptul c, pe lng utilitatea pur economic, produsele tangibile i serviciile au i o mare ncrctur simbolic i (implicit) psihologic. Atunci cnd evalueaz un bun economic n vederea achiziionrii, cumprtorul potenial sesizeaz anumite riscuri, cele mai pregnante fiind de natur financiar i psihologic. Aceste riscuri se percep att ntr-un context raional de cumprare ct i ntr-unul afectiv sau cel puin cu puternice conotaii afective; motivele de cumprare i de necumprare care determin atitudinea general fa de un produs; criteriile de alegere a mrcilor i metodele de evaluare a produselor (influena imaginii de marc, a anturajului, obiceiurile, disponibilitatea produsului n reeaua de distribuie etc.). Al cincilea aspect n cadrul analizei externe vizeaz procesul complex al distribuiei: numrul i caracteristicile intermediarilor, tendinele n repartizarea mrfurilor pe diferii intermediari n viitor, politicile practicate de intermediari, atitudinea distribuitorilor fa de diferite categorii de produse i posibilele evoluii n viitor etc. ANALIZA COMPETITIVITII NTREPRINDERII Avantajul concurenial Aa cum s-a specificat anterior pe parcursul acestei lucrri, avantajul concurenial este conferit de caracteristicile sau atributele pe care le are un produs i care i dau o anumit superioritate n raport cu concurenii imediai. Aceste caracteristici sau atribute pot viza produsul nsui, serviciile necesare sau care l nsoesc, modalitile de producere, de distribuie sau vnzare etc. Superioritatea, acolo unde exist, este n general o superioritate relativ, stabilit de regul n raport cu cel mai bine plasat concurent (concurentul prioritar) pe piaa sau segmentul vizate. Factorii care determin superioritatea relativ a unui concurent se pot grupa, dup originea avantajului pe care l procur, n dou categorii: interni i externi. Un avantaj concurenial este denumit extern atunci cnd are la baz calitile distinctive ale produsului ce constituie o valoare pentru cumprtor, fie datorit diminurii costurilor de utilizare, fie datorit creterii performanelor. Avantajul concurenial extern este cel care confer ntreprinderii o putere de pia sporit, iar strategia optim pentru valorificarea sa este cea difereniat, deci unul din cele mai complexe tipuri ale strategiei de pia, care pune (sau nu) n valoare elementele de know-how marketing din cadrul firmei. Avantajul concurenial este intern atunci cnd se bazeaz pe capacitatea i superioritatea firmei n a obine costuri de fabricaie, de administrare i gestiune mai mici, putnd astfel s
95

practice i preuri inferioare celor practicate de concurentul prioritar. Strategia care valorific optim avantajul concurenial intern este cea a dominrii prin costuri, care pune n valoare elementele de know-how organizaional i tehnologic din ntreprindere. Cele dou tipuri de avantaje concureniale au natur i origini distincte, adesea incompatibile. Principalele probleme care pot s evidenieze cele dou dimensiuni ale avantajului concurenial sunt: puterea de pia i productivitatea. Puterea de pia se determin prin compararea preului de vnzare maxim acceptabil pe pia cu cel al concurentului principal. Analiza productivitii, aceasta fiind invers proporional cu costul pe unitatea de produs, conduce la o analiz mai pertinent a ratei profitului, n condiiile practicrii unui anumit nivel de pre. Identificarea nivelelor concureniale ntr-o accepiune general concurentul unui produs este tot ceea ce cumprtorul poate s i substituie parial sau n ntregime. Spaiul concurenial al unui bun economic (produs, marc etc.) se poate analiza pe trei nivele, dup cum rezult din figura 5.2.

Figura 5.2. Nivele ale spaiului concurenial pentru o marc

Generaliznd, se pot preciza urmtoarele: Nivelul A se refer la concurena interproduse; practic este vorba de acei concureni care fabric produse asemntoare; Nivelul B marcheaz concurena intersegmente; autoturismele denumite generic "jeep" fabricate de Nissan, Ford, Toyota, Suzuky etc. fac parte din aceeai categorie a autoturismelor de teren. Aceste automobile pot face ns concuren automobilelor din alte categorii, cum ar fi coupe-urile sau chiar unele automobile de familie (monovolume, sau van-uri, de exemplu); La nivelul C se regsete concurena generic, respectiv acele produse care, dei aparin unor segmente i piee diferite, vin s satisfac aceleai nevoi (prin introducerea tenurilor expres Intercity, SNCFR a concurat extrem de puternic transportul aerian pe anumite rute interne).
96

ANALIZA INTERN A SITUAIEI (AUTOANALIZA) Aceast component a analizei diagnostic este numita uneori i auditul mrcii i are ca obiect descrierea i evaluarea poziiei i strategiei actuale a ntreprinderii pe piaa considerat. n analiza intern a situaiei se au n vedere urmtoarele elemente: a. Evoluiile cele mai recente referitoare la o serie de indicatori cantitativi Principalii indicatori care pot avea i o exprimare cantitativ i care sunt relevani pentru analiza intern se refer la: volumul vnzrilor i cota de pia, att la nivel global ct i pe fiecare segment de pia; numrul clienilor potenial, pe baza acestui indicator putndu-se calcula gradul de penetrare a produselor n viitor; aa-zisul profil al clienilor (cine sunt cei care cumpr?) comparativ cu piaa global a produsului sau produselor n cauz; cota produselor proprii n reeaua de distribuie sau indicatorul de prezen n reea; costurile totale medii, costurile marginale i rentabilitatea firmei pe termen scurt i pe termen lung. b. Cele mai recente i relevante evoluii n termeni de notorietate i imagine n rndul clienilor actuali i poteniali, distribuitorilor, prescriptorilor, furnizorilor etc. c. Resursele disponibile pentru operaionalizarea strategiei. Este vorba aici despre resursele financiare, tehnologice i industriale (avem n vedere aici portofoliul de proiecte de inovare, inovaiile definitivate, proiectele de reducere a costurilor etc.), resursele de natur comercial, n special calitatea forelor proprii de vnzare i altele de acest gen. d. Analiza actualului mix de marketing Pentru ca analiza intern s fie eficient este necesar o privire critic asupra strategie care se deruleaz n prezent fie pe ansamblu, fie pentru un anumit produs care prezint interes. Aceast analiz se va extinde asupra tuturor componentelor strategiei de pia, respectiv asupra tuturor celorlalte strategii aferente variabilelor de marketing mix. SINTEZA REZULTATELOR OBINUTE PE BAZA ANALIZEI DIAGNOSTIC DIAGNOSTICUL FINAL Avnd la dispoziie rezultatele obinute din analiza diagnostic realizat la diferite nivele de cuprindere, specialitii n marketing din firm trebuie s sintetizeze principalele constatri sub forma unui diagnostic sau a unei sinteze. Pentru relevana concluziilor, este bine ca aceast sintez s se prezinte n tablouri recapitulative: unul care s cuprind punctele tari i punctele slabe la

97

fiecare capitol de analiz, iar altul s evidenieze n mod realist oportunitile i ameninrile identificate n cadrul mediului extern (cu deosebire la nivelul pieei i concurenei)2.
Exemplu: Directorul de marketing al unui fabricant aparatur audio-video aprut mai trziu pe pia poate rezuma n urmtorii termeni punctele tari ale firmei sale: produse foarte performante, destinate n special unei utilizri profesionale (posturi de radio i televiziune, discoteci, agenii publicitare, institute de cercetare etc.); un foarte bun raport calitate-pre; fiind un produs "pentru cunosctori", beneficiaz de o imagine favorabil n rndul acestora; capacitate puternic de inovare i perfecionare tehnologic, datorat departamentului de cercetare i contractelor ncheiate n acest scop cu alte firme.

5.2.2 Fixarea obiectivelor

Fiecare obiectiv strategic trebuie formulat ntr-o manier explicit, ntruct obiectivele prefigureaz, practic, finalitatea economic i social a activitilor ntreprinderii. Stabilirea prealabil a finalitii dorite prezint o importan deosebit din cel puin trei raiuni:

n primul rnd, de cele mai multe ori exist nu un singur set de obiective care s fie i cele aferente strategiei vizate, ci o multitudine (rentabilitatea pe termen scurt sau lung, cifra de afaceri, cota de pia, notorietatea, riscul posibil etc.) din care urmeaz a se alege cele mai adecvate, stabilindu-se n acelai timp i importana relativ a fiecruia;
Exemplu: Presupunem c SNCFR va acorda prioritate unor obiective cum sunt: cota de pia n privina transporturilor de cltori pe distane scurte i medii pentru care exist concurena din transportul rutier sau rentabilitatea pe termen scurt sau, mai departe, o mai bun satisfacere a clienilor. Avnd n vedere aceste obiective se poate constata c strategia sa general ar trebui s aib aspecte foarte diferite cel puin n materie de tarife i de produse (servicii) oferite.

n al doilea rnd, formularea ct mai clar a obiectivelor este de natur s asigure concordana strategiei de marketing cu politica general a ntreprinderii; n al treilea rnd se constat c n cea mai mare parte a cazurilor la elaborarea strategie de marketing particip mai multe persoane cum ar fi: responsabilii de produse sau de marc, dup caz, directorul de marketing etc., procesul de elaborare fiind, deci, unul colectiv. n acest context este normal s existe un acord n privina scopurilor vizate i a mijloacelor ce urmeaz a se utiliza. Pentru a asigura o mai mare relevan obiectivelor strategice este necesar s se fac o exprimare a lor prin corelarea elementelor de principiu cu exprimarea cifric a acestora. Dac obiectivele generale se pot formula n termeni ca: obinerea unei rentabiliti ridicate pe un anumit termen; creterea cotei de pia; mpiedicarea concurenilor de a intra pe pia concomitent
2

Sinteza aceasta constituit din cele dou tablouri este denumit si "sinteza SWOT", date fiind iniialele cuvintelor din limba
98

cu meninerea poziiei de lider, diminuarea riscului comercial prin diversificarea produselor i prin atragerea de noi cumprtori, rezult c ele reprezint i direcii fundamentale de aciune prin urmarea crora firma intenioneaz s realizeze progrese ct mai mari. Obiectivele exprimate cifric, punctual, sunt secvene particulare pe coordonatele amintite mai sus, respectiv niveluri precise de aspiraie a cror atingere se urmrete ntr-un timp determinat. De exemplu, dac se formuleaz ca obiectiv general creterea rentabilitii pe termen scurt, din punct de vedere cifric se va preciza un obiectiv particular corespondent: 18% profit; dac se precizeaz ca obiectiv creterea cotei de pia n perioada 1998 - 2000, obiectivul exprimat cifric poate s fie de tipul: "din creterea preconizat, 35% se va realiza n 1998". n etapa demersurilor privind elaborarea strategiei este ntotdeauna posibil formularea obiectivelor generale, ntruct ele au un caracter permanent i fundamental; obiectivele cifrice sunt mai dificil de stabilit n mod realist, deoarece nu exist suficiente elemente pentru a le demonstra fiabilitatea. Stabilirea obiectivelor strategice este urmat, uneori chiar nsoit, de ponderarea acestora, respectiv de stabilirea importanei relative a fiecruia n cadrul ansamblului strategic. Ponderarea, arbitrajul obiectivelor apar ca necesare n contextul n care majoritatea strategiilor sunt puse simultan n slujba mai multor finaliti. La aceasta se adaug si faptul c n mod frecvent obiectivele sunt parial contradictorii, cu elemente de incompatibilitate, ceea ce face ca o strategie considerat optim din perspectiva unui obiectiv s fie inadecvat pentru altul. Din aceste considerente, atunci cnd printr-o strategie sunt vizate simultan mai multe obiective, trebuie s se decid asupra importanei relative a fiecruia. Ponderarea, arbitrajul se pot face pe baza unor metode, dintre care menionm: a) Fixarea unui obiectiv pivot sau prioritar n acest caz se inventariaz variantele strategice analizndu-se concomitent corespondena fiecreia cu obiectivele vizate. Dac niciuna din variante nu corespunde din toate punctele de vedere, atunci se va alege varianta care corespunde el mai bine obiectivului considerat pivot (prioritar). b) Fixarea mai multor obiective-pivot Aceast metod are multe similitudini cu prima, cu deosebirea c n loc de unul se fixeaz mai multe obiective care sunt considerate prioritare succesiv. Procesul de evaluare se deruleaz pe faze, analizndu-se de fiecare dat corespondena dintre varianta strategic i obiectivul considerat prioritar. Acest proces se poate formaliza, utilizndu-se simularea i calculele marginale care s evidenieze efectele posibile ale modificrii unei variabile ntr-un context dinamic sau prin meninerea constant a n - 1 variabile independente.
englez: Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats. 99

c) Maximizarea importanei unui obiectiv principal i transformarea tuturor celorlalte obiective n restricii Aceast metod are o complexitate ridicat, ntruct necesit evaluri i comparri succesive ntre toate obiectivele considerate n ansamblu, ntre grupuri de obiective luate separat etc.
Exemplu: O societate specializat n producerea de piese i subansamble pentru maini agricole a decis s lanseze pe pia un nou produs realizat pe baza unei tehnologii originale. Fabricantul i-a propus urmtoarele obiective generale: cucerirea celei mai mari cote posibile pe piaa de profil; asigurarea recuperrii rapide a investiiilor i o rentabilitate ridicat; echilibrarea, graie noului produs, a gamei actuale de produse aflate ntr-un stadiu avansat de via (maturitate spre declin); ntrirea imaginii de "deschidere" i modernism prin promovarea unor tehnologii de fabricaie noi; mbuntirea relaiilor cu distribuia prin noutatea produsului care este apt s asigure o rotaie mai accentuat i un profit mai ridicat. Dup ce au formulat obiectivele, specialitii au constatat c unele obiective sunt parial contradictorii. Un produs, orict de nou ar fi, nu se vinde de la sine; pentru a cuceri o cot ct mai mare de pia sunt necesare eforturi promoionale mari care, pe termen scurt, vor diminua profitul. Mai mult, mbuntirea relaiilor cu furnizorii implic acordarea unor avantaje financiare n reeaua de distribuie, concomitent cu susinerea publicitii pe diferite canale etc. Pentru a putea s aleag o stratege adecvat tuturor obiectivelor, firma a adoptat o formul de ponderare ntre ele, rezultnd urmtoarele: 1) obiectiv principal: obinerea n primul an a unei cote de pia ct mai mari cu putin; a) obiectiv secundar: mbuntirea imaginii n rndul distribuitorilor i a relaiilor cu acetia graie produsului nou; 2) restricii financiare sau reguli de respectat: a) aciune fr pierderi nc din prima faz; b) recuperarea investiiilor n cel mult doi ani. n aceste condiii, obiectivul a crui importan se maximizeaz este cota de pia, sub rezerva respectrii restriciilor financiare.

Exemplul prezentat n rndurile de mai sus pune n eviden una din principalele probleme cu care se confrunt specialitii n marketing din diferite ntreprinderi i anume aceea de a realiza un optim ntre cota de pia i rentabilitatea pe termen scurt, obiective care devin practic incompatibile: dac se d prioritate volumului sau cotei de pia, de cele mai multe ori trebuie aplicat o strategie a preului de penetrare, concomitent cu strategii de distribuie i comunicare ce necesit bugete mari. Cum se poate realiza aceast optimizare sau compatibilizare? n practica i n teoria de marketing exist dou tipuri distincte (i opuse) de strategii i anume:
strategii strategii

de selecie; de penetrare.
100

Prin strategiile de selecie se urmrete rentabilizarea produsului ntr-un termen ct mai redus posibil. Ele presupun fie un pre de vnzare ridicat, fie cheltuieli de marketing reduse, fie ambele variante la un loc, ceea ce nu va putea contribui i la creterea cotei de pia. Aceste strategii se justific n cazul ntreprinderilor cu disponibiliti financiare mai mici i care nu i pot asuma riscuri de pia prea mari. De asemenea, ele se recomand n situaiile n care se urmrete vnzarea ntregii afaceri, ncercndu-se obinerea unei valori mai mari pe termen scurt prin creterea patrimoniului pe calea menionat. Principalul inconvenient al strategiei de selecie const n lipsa incisivitii, respectiv n insuficientele (chiar inexistentele) valene anticoncureniale. Strategiile de penetrare creeaz mari deschideri ctre cucerirea unei cote semnificative de pia, chiar n defavoarea rentabilitii pe termen scurt; obiectivele referitoare la volumul vnzrilor i cota de pia sunt, de cele mai multe ori, legate ntre ele, dei nu corespund n toate cazurile acelorai preocupri. Atunci cnd firma urmrete s obin un volum ridicat de vnzri, demersul su se poate datora unor preocupri manageriale cum ar fi: folosirea integral a capacitilor de producie, reducerea costurilor, meninerea nivelului de ocupare a forei de munc etc. Dac se pune problema unei cote ridicate de pia, atunci vor intra n discuie aspecte referitoare la fora proprie n raport cu concurena, extinderea canalelor i reelelor de distribuie, diversificarea i actualizarea comunicrii etc. Strategiile de penetrare presupun importante resurse financiare i se justific n cazurile n care firma are deja un volum mare de vnzri sau o cot de pia destul de important, ambele aspecte crend premisele realizrii unei rentabiliti ridicate pe termen scurt. Din cele prezentate se poate desprinde concluzia c alegerea ntre volumul vnzrilor i rentabilitatea pe termen scurt se afl n relaii strnse i este corelat cu problematica obiectivelor. Ce poziie dorete o firm s dein n cadrul unei piee? Lider, co-lider, challenger sau specialist? n elaborarea strategiei globale de marketing, ca i a strategiilor aferente celorlalte variabile din cadrul mixului, specialitii de la nivelul firmei trebuie s i pun n termeni foarte clari problema poziiei pe care intenioneaz s o dein pe piaa de referin. ntreprinderile se pot situa ntr-una din cele patru mari ipostaze, respectiv pot deine pe o pia una din poziiile de lider unic, co-lider, pretendent sau de specialist sau "ni". STRATEGIA LIDERULUI UNIC Liderul unic pe o pia este acela care deine o cot substanial superioar celui mai apropiat competitor. Atunci cnd aceast ipostaz se apreciaz n termeni relativi, poziia de lider corespunde unei pri de pia al crui coeficient are o valoare superioar sau cel puin egal cu

101

cifra 2, ceea ce semnific faptul c partea sau cota de pia a firmei X este cel puin dubl fa de cea a principalului su concurent.3 De regul, firmele puternice i propun s obin poziia de lider pe pia, deoarece aceast ipostaz are mai multe avantaje, dintre care menionm: faptul c o firm deine o cot dominant de pia are la baz n bun msur, uneori decisiv, costurile mici, datorate aa-numitelor "economii n scar". lansarea produselor noi i mbuntirea celor existente se realizeaz prin mijloace de cercetare i prospectare evoluate; poziia de lider asigur o notorietate mai mare i o imagine mai puternic n cadrul mediului exterior; liderul are o putere mai mare de a influena procesele de negociere att pe piaa intrrilor (cu furnizorii), ct i pe cea a ieirilor (cu distribuitorii); poziia de lider ofer posibilitatea adoptrii unor strategii active, prin care firma poate influena comportamentele concurenilor; liderul unic este polul de referin pe o anumit pia, cel care fixeaz principalele orientri. Date fiind aceste avantaje, poziia de lider unic confer putere celui car o deine i, n acelai timp, o bun rentabilitate. Exist, n replic i o serie de dezavantaje pentru firma aflat n poziie de lider i anume: posibilitatea automulumirii; atragerea ostilitii din partea partenerilor i uneori chiar din partea cumprtorilor individuali etc. Poziia de lider se pstreaz cu vigilen i msur, n acelai timp. Firma care i propune s cucereasc o astfel de poziie i eventual s o i pstreze, trebuie s ndeplineasc mai multe condiii i anume: antecedena n privina penetrrii pe piaa n cauz comparativ cu ceilali competitori, altfel spus s beneficieze de avantajul primului venit; s fi adoptat o strategie de penetrare i nu una de selecie; s aib resurse financiare, materiale i umane superioare concurenei; s aib o perspectiv tehnologic i concurenial foarte clar, asigurat prin secrete de fabricaie i prin brevete care s o protejeze acum i mai ales n viitor; s dispun de un management modern i eficient; s adopte viziunea modern de marketing n toate sectoarele de activitate; s dispun de un portofoliu de prototipuri care se vor consuma/utiliza permanent o zi mai trziu. Condiiile acestea sunt foarte greu de ntrunit, motiv pentru care i poziia de lider va fi dificil de conturat. n economia romneasc poziia de lider pe care o dein unele firme pe diferite piee nu
3

A se vedea V. A. Munteanu i colab. - Bazele Marketingului, Ed. Graphix Iai, 1992 102

are la baz, dect n foarte puine cazuri, aceste condiii. Ea s-a obinut fie conjunctural, fie ca urmare a ineriei sistemului centralizat de conducere a activitii economice din perioadele trecute. STRATEGIA (POZIIA) DE CO-LIDER Pentru o firm, indiferent de domeniul n care acioneaz, a fi co-lider pe pia nseamn a se situa printre "cei mari", respectiv a avea acelai nivel de mrime i grandoare cu cei mai puternici competitori, ipostaz tentant i flatant, n acelai timp. Poziia de co-lider se traduce printr-un coeficient al cotei relative egal cu 1 i este ntlnit destul de des pe diferite piee (detergeni, spunuri, automobile etc.). Obinerea i pstrarea unei astfel de poziii constituie o ambiie fireasc n cazurile n care, pe de o parte, este nerealist ipostaza de lider, iar pe de alt parte, este dificil meninerea pe o pia fr a gsi un nivelul "critic" de dezvoltare prin nscrierea n rndul firmelor recunoscute n domeniu. POZIIA DE PRETENDENT SAU CHALLENGER Aceast poziie este proprie firmelor care ocup locul secund, dup liderul unic i caut fie s devin co-lider, fie s depeasc liderul, lundu-i locul. Situaia de challenger plaseaz ntreprinderea ntr-un context de ambiii strategice care practic o definesc pe piaa de referin: ea nu se mulumete cu o strategie de adaptare sau de imitare, ci dorete s contribuie efectiv la "scrierea legii", fr a se resemna pe termen lung cu un loc doi care i se pare prea puin pentru ceea ce ar putea s reprezinte n prezent i/sau n perspectiv. Reuita strategiei de pretendent implic, n mare msur, condiii similare situaiei de lider, cu deosebirea c ntreprinderea care i-a propus s accead pe primul loc are de nfruntat un concurent foarte puternic, cu o poziie bine definit att n termeni de cot de pia, ct i n termeni de notorietate i imagine. STRATEGIA DE SPECIALIST (NI) Exist multe situaii n care o marc poate avea succes deosebit pe o pia, fr a deine o cot important din aceasta. Elementul esenial al succesului este, de aceast dat, specificitatea, care i permite ntreprinderii s ocupe o "ni" aparte, s se adreseze anumitor segmente de consumatori. Poziia de "specialist" sau "ni" corespunde unei adaptri deosebite a produselor la nevoile specifice respective, ori unor relaii privilegiate cu o serie de beneficiari sau distribuitori. De asemenea, "specialistul" poate avea un avantaj competitiv generat de realizarea produselor la un pre mai sczut datorat unor costuri reduse pe unitatea de produs.

103

Exemple: 1. Dei nu se situeaz printre "cei mari", marca Jeep i-a cucerit un loc pe pia graie particularitilor sale, respectiv unei bune adaptri la teren accidentat, la drumuri de proast calitate, constituind, din acest punct de vedere, o "ni" rentabil. 2. Pe piaa Bacului concureaz mai muli productori de salamuri. O poziie aparte, de specialist, o deine fabricantul salamului tip "Gostat", care i-a conturat un segment stabil de cumprtori, n special din categoria persoanelor cu vrsta de peste 50 ani.

Aadar, poziia de "ni" sau "specialist" este specific firmelor ale cror resurse nu le permit s atace poziia de lider sau de colider, dar care prin natura produselor fabricate sau prin caracteristicile pieei pe care acioneaz sunt competitive la nivelul anumitor segmente de cumprtori.

5.2.3 Formularea opiunilor strategice fundamentale

Teoria i practica de marketing demonstreaz c, dup analiza diagnostic i stabilirea obiectivelor, nu este indicat s se treac direct la formularea mixului, adic la definirea politicilor i strategiilor aferente celor patru variabile. Pentru a se asigura coerena necesar i fireasc la nivelul mixului de marketing este necesar ca ntreg ansamblul s aib o serie de elemente strategice comune i

anume: intele vizate, poziionarea, sursele de volum i prioritile. n alegerea publicului-int cea mai mare importan o au caracteristicile produsului, preul acestuia, canalele de distribuie, coninutul comunicrii promoionale i mijloacele alese ca suport de transmitere a mesajelor. Referitor la "sursele de volum", respectiv la cota ce s-ar putea obine pe o pia, inclusiv prin atragerea clienilor concurenei, se constat c definirea acestora este necesar, att pentru evaluarea pieei poteniale, ct i pentru identificarea mijloacelor anticoncureniale ce urmeaz a se folosi n viitor. Definirea "surselor" se afl n strns legtur cu publicul-int, dar i cu elementele care definesc poziionarea. Priceperea cu care se va face poziionarea este esenial pentru felul n care produsul va fi perceput de cumprtorii poteniali. Definirea poziionrii se realizeaz n legtur cu universul cumprtorilor, respectiv n termeni de nevoi actuale, crora produsul le poate rspunde, de caliti dietetice sau gustative etc. Alegerea unei poziionri are o importan capital pentru orice firm, deoarece condiioneaz toate celelalte opiuni privind elaborarea mixului de marketing. Cele trei opiuni strategice se afl ntr-o strns legtur, iar demersurile n privina lor trebuie s se desfoare simultan.
104

ALEGEREA INTELOR VIZATE n urma analizei diversitii nevoilor manifestate n cadrul pieei de referin, organizaia poate trece la o etap superioar, legat de decizia privind strategia de acoperire a segmentelor identificate. Exist o gam larg de politici posibile cu privire la modul de abordare a pieei de referin, care merg de la un marketing nedifereniat care face abstracie de diferenele dintre segmente la marketingul individualizat, denumit i marketing oneto-one, aa cum se poate observa n figura 5.3. Trebuie specificat c, n primul caz, demersul de segmentare este inexistent, n timp ce n al doilea caz, acest demers merge, n principiu, pn la individ. Diferenierea ntre cele 4 alternative strategice este comod din punct de vedere conceptual, ns, n practic frontiera dintre ele nu este clar. Ceea ce numim n mod curent marketing one-toone este, n fapt, un marketing hipersegmentat, n baza cruia se identific segmente de mici dimensiuni. Nia, asemnat unui micro-segment, este o noiune relativ; pieele pot fi considerate ca nie pentru unele organizaii sau ca segmente n cazul altor operatori de pia.

Segmentare detaliat

Lipsa demers segmentare

Individul

Piaa

Marketing Individualizat

Marketing concentrat

Marketing difereniat

Marketing nedifereniat

Sursa: Lendrevie, Levy, Lindon, 2003 Figura numrul 5.3. Gradaia demersului de segmentare i intire

Marketingul nedifereniat sau marketingul de mas Strategia de intire nedifereniat const n tratarea pieei, n mod deliberat, ca un tot unitar, punndu-se accentul pe ceea ce este comun n nevoile indivizilor, i nu pe ceea ce i difereniaz. Aceast strategie conduce la dezvoltarea unor produse standardizate, susceptibile de a se adapta unei mari diversiti de nevoi, fiind generatoare, n acelai timp de importante economii de scar, att n procesul de producie, ct i n cel de comercializare. Marketingul nedifereniat poate avea mai multe justificri:

105

Marketingul nedifereniat se pliaz unei piee unde presiunea concurenial este slab

n cadrul pieelor slab concureniale, demersul de alegere este n general foarte puin important n comportamentul de cumprare i consum, iar puterea de presiune a clienilor este limitat. De exemplu, n cazul pieelor unde se manifest monopolul, n special n domenii de interes naional, oferta de servicii este restrns. Aceeai situaie se nregistreaz n cazul rilor n curs de dezvoltare, unde nivelul de trai i puterea de cumprare, foarte sczute, nu justific o mare diversitate a ofertei. Pieele aprute n baza unor categorii noi de produse constituie o alternativ posibil la acest principiu. n cadrul acestor piee, sursa cifrei de afaceri pentru organizaii const n dezvoltarea cererii primare (creterea utilizatorilor) n detrimentul creterii cotelor de pia proprii; demersul de intire a clienilor vizeaz, n principal, satisfacerea nevoilor de baz ale clienilor. Strategia nedifereniat a fost urmat, n momentele de debut, de ctre Henry Ford, care comercializa un singur model de autoturism, ntr-o singur culoare. Pe msur ce piaa deservit a ajuns la maturitate i presiunea concurenial a devenit extrem de ridicat, ateptrile clienilor au nregistrat un grad nalt de sofisticare iar productorii au cutat s se diferenieze. Marketingul nedifereniat al produselor banalizate Marketingul nedifereniat este utilizat i n zilele noastre, n special la nivelul acelor fabricani de produse banalizate, denumite comoditi n literatura anglo-saxon. Produse banalizate sunt, de exemplu, bunurile alimentare zahr, fin, ulei, materiile prime sau produsele industriale de baz. Demersul de difereniere n cazul acestor bunuri este dificil, iar adaptarea ofertei la diferitele segmente identificate pare, a priori, s nu se justifice. Cu toate acestea, n ciuda dificultilor, organizaiile caut s diferenieze produsele banalizate, n special prin segmentarea pieei de referin. Pe piaa afacerilor, unde produsele sunt banalizate, se caut, de exemplu, modaliti de difereniere prin intermediul serviciilor, cunoscndu-se faptul c pentru acelai produs, organizaiile pot avea ateptri diferite prin prisma serviciilor. Marketingul nedifereniat ca modalitate de meninere a unei structuri concureniale a costurilor Segmentarea i dezvoltarea unei game diversificate de produse solicit investiii semnificative din partea unei organizaii, fiind mult mai economic pentru aceasta s ofere acelai produs tuturor segmentelor. n anumite cazuri, beneficiile fundamentale ale unei astfel de oferte se traduc n nivelul preului (redus), pentru client i meninerea avantajului competitiv prin costuri, pentru organizaie. Marketingul nedifereniat asociat unei structuri de costuri competitive se poate constitui, n multe cazuri, ntr-un avantaj competitiv superior celui oferit de difereniere.

106

Exemplu: Formula 1 este un lan de hoteluri, lansat la nceputul anilor 80 pe un concept simplu: s ofere clienilor o camer confortabil, pentru un pre ct mai mic posibil, disponibile ntr-o reea larg. Oferta a fost conceput pentru a atinge un obiectiv de pre public, cel mai mic posibil pentru conceptul propus. Elasticitatea cererii n funcie de pre este foarte puternic pe piaa hotelurilor economice; perceperea unui tarif pe noapte cu 2 euro mai mare dect cel practicat de concuren poate genera o scdere drastic a gradului de ocupare n propria locaie, existnd la nivelul operatorilor din sector obsesia de a menine o structur de costuri care s permit practicarea celor mai mici tarife posibile. Aceast politic interzice diferenierea ofertei n funcie de diferitele segmente de clieni; acelai produs i aceleai servicii trebuiau s fie propuse de Formula 1, pentru a evita creterea costurilor.

Aceast strategie este din ce n ce mai dificil de adoptat n cadrul economiilor industrializate, unde se nregistreaz o fragmentarea ridicat a pieelor, un singur sau acelai produs (sau marc) dispunnd de o capacitate slab de a mulumi toi indivizii. Marketingul difereniat solicit organizaiei s se adreseze totalitii pieei, dar, de aceast dat, cu produse adaptate nevoilor specifice manifestate la nivelul fiecrui segment reinut. Este strategia urmat de General Motors, n Statele Unite ale Americii, care afirma c deine un model de autoturism ce corespunde: ,,...portofoliului, nevoii i personalitii fiecrui client. Aceast strategie necesit o gam larg de produse i strategii de distribuie i comunicare adaptate fiecrui segment, aspecte ce i vor permite organizaiei s fixeze preurile de vnzare n funcie de diferenele de elasticitate a cererii n interiorul fiecrui segment. Strategia n cauz implic n general costuri ridicate, organizaia pierznd avantajele aferente economiilor de scar. n schimb, prin utilizarea acestei alternative strategice, organizaia poate spera s obin i s pstreze o cot de pia ridicat n fiecare din segmentele abordate. Majoritatea organizaiilor consider, astzi, c aplic un marketing difereniat, ns, una este s segmentezi piaa n diferite tipuri de clieni i alta este s adopi politici de marketing realmente diferite n funcie de aceast segmentare.
Exemplu: O organizaie din domeniul asigurrilor a ales s-i decupeze clientela de pe piaa afacerilor n funcie de dimensiune i sectorul de activitate de care aparine. Fiecare dintre segmentele identificate par a face obiectul unei politici difereniate, ns, n fapt, politica de marketing nu este segmentat. Elementele de comunicare au fost adaptate fiecrui segment n parte (brouri, afie), ns poziionarea, produsele, tarifele, distribuia i coninutul mesajelor au fost identice. Adaptarea vectorilor de comunicare n funcie de segmentele abordate nu este suficient pentru a conduce o politic de marketing realmente difereniat pe segmentele reinute.

Trebuie specificat c o strategie de intire difereniat nu solicit, n mod necesar, o acoperire complet a pieei. n contextul abordrii difereniate a tuturor segmentelor identificate exist riscul

107

hiper-segmentrii, organizaia fiind expus pericolului de ,,canibalism ntre produsele aceleai mrci. Putem distinge, astfel, dou mari politici de marketing difereniat, care vizeaz fie acoperirea ansamblului de segmente, fie orientarea ctre un numr redus, ca urmare a unui proces de selecie. a. Acoperirea ansamblului de segmente printr-o politic de produs adaptat Aceast politic a fost adoptat de numeroase organizaii, din foarte multe sectoare de activitate: LOreal, n cazul produselor cosmetice, Procter&Gamble, Colgate sau Lever, n cazul produselor de igien, Accor, n cazul sectorului hotelier, Volkswagen, pentru sectorul auto, etc.
Exemple: Pe piaa produselor de ntreinere, LOreal i comercializeaz oferta utiliznd multiple mrci - gam (LOreal Paris, Garnier, Maybelline Gemey), n timp ce Beierfsdof are la baz o marc umbrel Nivea care acoper ansamblul segmentelor, cu mai multe linii de produse. Printemps deinea un mare magazin la Paris, cu o suprafa de 5000mp, consacrat comercializrii de produse vestimentare brbteti. Sub marca Brummel, punctul de vnzare nregistra o cifr de afaceri din ce n ce mai sczut. n 1999, n urma unor studii ndelungate, magazinul, redenumit Printemps pentru Brbai, i redeschidea porile cu o nou ofert fondat pe o politic de marketing difereniat. Noua afacere a fost gndit pe ase niveluri, fiecare construindu-se n jurul unui univers. Primul etaj (urban) propunea mrci casual pentru brbai victime ale modei, n timp ce al doilea (creatori) propunea vestimentaie mai costisitoare dar produse unicat, de marc (Kenzo, Paul Smith). Etajele trei (sport) i patru (ora) se adresau unui clientele clasice, propunnd mrci tradiionale. Oferta foarte segmentat s-a organizat pe stilul de via, cu o decupare extrem de vizibil ntre cele patru etaje. Segmentarea a fost construit n baza criteriilor de stil de via, dar i pe criterii de vrst (18-30 ani primul etaj, 30-40 etajul 2, 40 de ani i peste pentru etajele 3 i 4). Nivelurile 1 i 3, respectiv 2 i 4 corespundeau ca destinaie n utilizare sport, casual, smart casual i elegant, dar ateptrile clienilor prin stil i categoria de vrst de care aparin, erau diferite. Dificultatea pentru Printemps consta n meninerea unei oferte att de segmentate n acelai punct de vnzare i, mai mult, ntr-un magazin care comporta attea niveluri. n fapt, cu ct publicul int a fost atins de un anumit nivel, cu att circulau mai puin de la un etaj la altul. Mai mult, cu ct punctul de vnzare avea ca obiectiv creterea circulaiei de la un raion la altul, cu att se pierdea din fora conceptului. Pe lng aceste inconveniente pentru punctul de desfacere, clientul se confrunta cu o alt problem: dei circulaia ntre etaje se realiza cu ajutorul scrilor rulante, clienii tradiionaliti trebuiau s nfrunte aglomeraia de la primele dou etaje pentru a accede n universul lor. O astfel de situaie poate genera un dublu efect: fie clienii pot renuna la a mai vizita magazinul, pe motiv c produsele nu sunt destinate nevoilor specifice resimite, fie pot tri un sentiment dezagreabil n contextul n care sesizeaz contrastul ntre primele dou etaje i cel destinat nevoilor lor. n ciuda acestor dificulti, activitatea magazinului a nregistrat o cretere de 15% pe an n urma reorganizrii.

b. Acoperirea segmentelor selecionate Marketingul difereniat poate, n aceeai msur, s ia forma unei selecii a numitor segmente. Adesea, marile organizaii se concentreaz pe segmentele cele mai importante sau cele mai
108

dinamice de la nivelul pieei de referin, neglijnd, n favoarea micilor concureni, niele sau segmentele de mici dimensiuni
Exemplu: Pentru serviciile de audit contabil, marile cabinete se concentreaz pe segmentele cele mai interesante ntreprinderile mari i mijlocii - neglijnd ntreprinderile mici n favoarea cabinetelor independente de expertiz contabil.

Marketingul concentrat presupune c organizaia se specializeaz pe un segment i renun la acoperire totalitii segmentelor identificate. Aceast strategie a specialistului este adoptat, n general de organizaiile mici i mijlocii. Specializarea se poate sprijini pe o funcie sau pe un grup particular de clieni. Printr-o strategie concentrat de intire organizaia poate spera s beneficieze de avantajele specializrii i de o mai eficient utilizare a resurselor. Potenialul acestei strategii de ni depinde de dimensiunea segmentului i de fora avantajului competitiv obinut graie specializrii. n practic pot fi identificate dou mari politici de marketing concentrat: a. Concentrarea pe un segment principal Anumite organizaii se concentreaz pe nucleul unei piee, dezvoltnd multiple produse destinate a servi segmentul principal. Aceast politic de marketing concentrat se poate regsi n cadrul pieelor relativ slab fragmentate, la nivelul crora segmentul principal acoper o mare parte din cererea solvabil.
Exemplu: TFI a adoptat o politic orientat ctre nucleul audienei - familii sub 50 de ani - poziionndu-se ca o televiziune popular, spre deosebire de France 2 i France 3 care i segmenteaz oferta n aa manier nct s acopere o mai mare diversitate de public (n special pentru a rspunde caietului de sarcini specific unei televiziuni publice).

b. Concentrarea pe ni Termenul de ni i are originea n studiile dedicate mediului nconjurtor (ni ecologic). Acest termen definete acele ecosisteme relativ izolate, care permit plantelor i animalelor s supravieuiasc sau s se dezvolte ca urmare a capacitii de adaptare la un mediu particular. Prin analogie, o ni este un segment relativ mic, ce nu este interesant pentru marile organizaii, i, n acelai timp, suficient de substanial pentru a favoriza prosperitatea ntreprinderilor mici. Marketingul de ni este o form a marketingului concentrat, dar pe un segment ntreg.
Exemplu: Ghidul Reunir este un anuar ce prezint locuri de reziden pentru a susine organizarea unor seminarii i pregtiri profesionale. Acest ghid prezint hotelurile din oferta turismului de afaceri, adaptate desfurrii unor seminarii.
109

Hotelurile prezente n acest ghid pltesc o sum fix pentru a fi menionate n cadrul ghidului, acesta din urm fiind distribuit fizic i on-line, n mod gratuit, la nivelul departamentelor de resurse umane din numeroase organizaii. Aceast pia este o ni; investiia comercial este important la origine, dar aceasta se transform n rent de situaie. Un concurent, care va dori s se implanteze pe aceast pia, nu va avea mari anse de a obine un avantaj competitiv dect dac va practica un pre inferior pentru anuntori, sacrificnd ns propria rentabilitate.

Strategia de ni este o strategie de evitare a concurenei. Aa cum s-a subliniat, nu exist o definiie obiectiv a niei, deoarece un segment poate fi considerat ca o pia de mici dimensiuni de ctre o serie de organizaii, n timp ce alte companii l pot asocia unei piee substaniale. De exemplu, LOreal consider c un segment format din 2 mil. consumatori este o ni, n timp ce alte companii de profil (cu aciune la nivel naional) l pot considera o surs substanial de volum. Exist situaii cnd o ni cu dezvoltare puternic se poate regsi n ipostaza de a concura cu principalii competitorii ai pieei de referin. De exemplu, nia produselor lactate cu bifidus activ a fost creat de o cooperativ regional care, sub marca BA, a cunoscut un mare succes comercial. n scurt timp, organizaia a pierdut poziia de leader la nivelul pieei lactatelor, n favoarea ntreprinderilor agroalimentare care au investit sume uriae n promovarea acestor produse. Marketingul individualizat sau marketingul one to one, presupune abordarea diferit a fiecrui client, printr-o politic ,,pe msur. Aceast strategie nu trebuie confundat cu ,,msura de mas, unde se ntlnesc un numr mare de nevoi, regrupate n segmente de dimensiunea unei nie. Acest demers este adoptat n sectoarele de activitate aferente marketingului industrial, de ctre organizaiile care dein un numr redus de clieni poteniali i crora le ofer bunuri i servicii de o valoare unitar superioar; este cazul, de exemplu, al ageniilor de publicitate, cabinetelor de engineering, constructorilor de centrale nucleare, marilor organizaii furnizoare de servicii publice etc. n cazul pieei bunurilor de larg consum, anumite organizaii ncearc s individualizeze demersurile de marketing n funcie de fiecare client abordat, n special prin intermediul politicilor de produs i comunicare. De exemplu, productorii de autoturisme, fr a individualiza n mod real modelele proprii, cut s le adapteze nevoilor i gusturilor fiecrui potenial client, oferind un numr mare de opiuni n materie de accesorii. n aceeai msur, demersul de dezvoltare a metodelor de marketing direct poate fi considerat o form de marketing individualizat, sub aspectul comunicrii sau distribuiei. n majoritatea sectoarelor de activitate din economia modern, exigenele produciei de mas i necesitatea de a comunica cu potenialii clieni prin intermediul mijloacelor media sunt doar dou dintre argumentele care blocheaz eforturile organizaiilor de a se adapta fiecrui individ printr-un mix de marketing specific.
110

Alegerea ntre una dintre cele patru strategii de acoperire a segmentelor identificate va depinde de: a. numrul segmentelor rentabile existente n cadrul pieei de referin i b. resursele disponibile n interiorul organizaiei. Dac organizaia dispune de resurse limitate, strategia de intire concentrat va fi, realmente, singura sa opiune strategic. Aceasta nu nseamn c organizaiile de mici dimensiuni nu pot obine poziia de lider mondial n cadrul unor nie bine definite. Hiper-segmentarea sau contra-segmentarea O politic de segmentare poate genera dou strategii extreme: o strategie de hiper-segmentare, care conduce la dezvoltarea unor produse dimensionate pe msur, propunnd, la un pre ridicat, numeroase opiuni sau funcii secundare variate, n plus, pe lng funcia de baz; o strategie de contra-segmentare, care, din contr, propune produse fr servicii suplimentare, cu puine opiuni, oferind strict funciunea de baz ntr-o manier standard, comercializate la preuri de penetrare. Aici se poate identifica dilema standardizare-adaptare, ntlnit n special n marketingul internaional, unde organizaiile se confrunt cu decizia de alegere ntre un marketing global sau unul transnaional. n elaborarea unei strategii de segmentare se opun dou logici: logica marketingului i logica produciei. Logica demersului de marketing presupune identificarea n condiii superioare a diversitii nevoilor i dezvoltarea produselor dimensionate pe msur, n funcie de preferinele personale. Logica demersului de producie caut s sporeasc productivitatea printr-o standardizare ridicat a produselor. Diversificarea orizontal unei linii de produse, n scopul satisfacerii unei largi diversiti de nevoi, compromite productivitatea sistemului de producie, eliminnd posibilitatea de a obine economii de scar (generat de producia n serie larg). Anii de abunden au orientat organizaiile ctre practicarea unor strategii de segmentare din ce n ce mai puternice (figura numrul 5.4). Decuparea minuioas a pieei n segmente i adaptarea fin a produselor au contribuit la multiplicarea mrcilor, ceea ce a avut repercusiuni, att asupra costurilor de producie i marketing, ct i asupra preurilor de vnzare. Modificrile din anii de turbulen economic i social (criza petrolului) au generat, n mod progresiv, o cretere a sensibilitii clientului la raportul pre-satisfacie n decizia de cumprare, practicarea unor preuri reduse compensnd diminuarea demersurilor de adaptare a produselor la nevoile specifice manifestate de acetia. Clienii pot opera arbitraje ntre pre i caracteristicile produselor cumprate, succesul mrcilor distribuitorilor de la nivel global demonstrnd aceast tendin.
111

Contra-segmentarea nu este, n definitiv, dect un demers de segmentare care se sprijin pe raportul calitate-pre cel mai avantajos, obinndu-se un segment adesea neglijat de fabricanii, dar care ns este bine acoperit de ctre mrcile distribuitorilor.

Seg A1 Seg A2

Seg A

Seg A

Seg A

Seg A3 Seg A4 Seg B1 Seg B2

Seg B

Seg B

Seg C1 Seg C2

Seg C

Seg C

Seg C3

Seg C3

Strategia de mas

Strategia segmentului principal

Segment principal i conex

Strategia Strategia multi-segment concentrat

Strategia Strategia de ni pe msur de mas

Sursa: Best, 1999 Figura numrul 5.4 Strategiile de acoperire a pieei

Alegerea segmentelor prioritare Decizia de intire poate conduce la definirea unei strategii de acoperire larg a pieei, n scopul reinerii acelor segmente pe care organizaia va investi cu prioritate. O regul de aur ce trebuie urmat n acest demers de selecie const n atingerea grupurilor de clieni pentru care valoarea ofertei este cea mai ridicat, i nu a clienilor ce par a fi cei mai importani, cum sunt tentate s fac multe organizaii. Aa cum arat figura 5.5, considernd, ca indicator al valorii unui client, scorul propriu de satisfacie i marja brut, ca indicator de valoare pentru organizaie, putem identificata patru inte. inta ideal aparine cadranului superior drept (Ctig-Ctig), cea mai puin interesant fiind cea plasat n cadranul inferior stnga (Pierdere-Pierdere). Organizaia orientat ctre produs va avea tendina de a privilegia inta poziionat cadranul superior stnga, deoarece este rentabil pentru propria activitate, n timp ce organizaiile orientate
112

ctre client i vor concentra eforturile pe cele dou cadrane din dreapta, ncercnd s amelioreze rentabilitatea ofertei ce corespunde cadranului inferior din dreapta.
Valoare pentru organizaie
Pierdere*-Ctig Ctig*-Ctig

Marja medie brut

Pierdere*-Pierdere Ctig*-Pierdere

Valoare pentru client* Scorul mediu de satisfacie

Figura numrul 5.5 Alegerea segmentelor prioritare

ALEGEREA SURSELOR DE VOLUM Principalele aspecte care se au n vedere atunci cnd se fundamenteaz deciziile referitoare la publicul int, respectiv la consumatorii ctre care se vor orienta eforturile de vnzare, sunt: n locul cui urmeaz s se vnd produsul n cauz sau, altfel spus, cu ce alte produse va intra n concuren? Rezolvarea acestei probleme n termeni decizionali presupune, ntr-o prim faz, luarea n considerare a faptului c resursele financiare ale consumatorilor sunt limitate, iar creterea cumprrilor la un anumit produs implic, de obicei, renunarea la cumprarea altuia, chiar dac venitul nregistreaz anumite creteri. Literatura de marketing evideniaz existena a trei surse importante de cretere a volumului de vnzri, crora le corespund tot attea opiuni strategicei anume: creteri bazate pe nlocuirea produselor pe care firma deja le fabric; creteri bazate pe produsele din aceeai categorie vndute de concureni; creteri bazate pe alte categorii de produse. Dup cum rezult din tabelul 5.1 opiunile strategice aferente acestor surse sunt: pentru "a": nlocuirea produselor actuale, chiar dac nu se afl n declin, cu altele noi, proces denumit "canibalizare voluntar";
113

pentru "b": concurena direct, strategie ofensiv; pentru "c": concurena extins sau difuz, bazat n special pe stimularea cererii primare.
Tabelul 5.1. Sursele de cretere i opiunile strategice aferente SURSE POSIBILE DE CRETERE A VOLUMULUI PRODUSELOR VNDUTE Produsele pe care firma le fabric n prezent Produsele concurente din aceeai categorie Alte produse OPIUNI STRATEGIE AFERENTE "Canibalizare" voluntar Concuren direct, strategie ofensiv Concuren difuz, stimularea cererii primare

Canibalizarea voluntar Este o strategie extrem de pretenioas, iar dac este bine fundamentat i aplicat aduce rezultate excelente. Ea mai poate fi numit i "strategia deschiderii ctre consumator", ntruct se evideniaz printr-o ofensiv a noului lansat la apogeul unui produs. Strategia canibalizrii voluntare se justific atunci cnd: se prevede un declin al actualului produs ntr-o perioad apropiat; produsul care urmeaz a se fabrica are puine anse de a se substitui celor deja vndute de ntreprindere; vnzarea produsului n cauz este mai avantajoas pentru ntreprindere comparativ cu actualul produs. Decizia strategic de canibalizare voluntar, dei aparent simpl, ridic numeroase probleme i solicit analiza mai multor restricii.
De exemplu, o fabric de igarete care intenioneaz s creasc volumul vnzrilor la produsul X, igri fr filtru, poate considera c principala surs de volum este produsul Y, igri cu filtru. Aici intervin, ns, restriciile: este dificil s vinzi produsul X fumtorilor de igri cu filtru, dar, pe de alt parte, produsul X este mult mai rentabil pentru firm. n aceast situaie se poate opta pentru canibalizarea cel puin temporar a produsului Y i intensificarea eforturilor de marketing pentru vnzarea lui X.

Concurena direct Sursa de volum cea mai "solicitat" de ctre specialitii n marketing vizeaz produsele din aceeai categorie fabricate de concuren. Denumit i strategia concurenei directe, aceasta presupune alegerea unui public int format exclusiv din cumprtorii concurenei i, eventual din cumprtorii . Concurena difuz A treia surs de volum este format din alte produse, neconcurente sau indirect concurente, urmrindu-se creterea cererii primare la produsul, vizat n detrimentul produselor "vecine" sau complet diferite.
De exemplu cursele aeriene interne de cltori pe ruta Iai - Bucureti i Bacu - Bucureti au fost puternic afectate, ntr-o prim etap, de introducerea de ctre SNCFR a noului produs: trenul Intercity.
114

O societate care ofer turitilor posibilitatea folosirii deltaplanului nu intr actualmente n concuren cu vreun produs turistic nici n sens restrns, pentru c se situeaz printre primele de acest fel din Romnia, nici n sens larg, deoarece niciunul din produsele de agrement existente pe pia nu satisac o nevoie similar.

Acest tip de strategie poate fi extrem de profitabil pentru firm, cu condiia s gseasc un astfel de produs; este vorba, practic, de valorificarea oportunitilor oferite de un produs care se adreseaz unei nevoi care pn atunci nu i-a gsit corespondena ntr-un alt bun economic. Considerm c strategia n cauz este extrem de derutant pe orice pia, neexistnd posibilitatea contracarrii dect prin strategii absolut similare pentru produse care s se disting printr-o mare doz de originalitate. Strategii mixte Pe lng strategiile menionate mai sus, exist i o categorie de strategii mixte referitoare la sursele de pia sau de volum. Prin acestea pot fi vizate produsele aflate la baza gamei, respectiv nlocuirea lor cu alte produse considerate "vrf de gam".
De exemplu, o societate specializat n producerea cafelei solubile decide nlocuirea produsului A, situat la baza gamei, dar cu o cot de pia acceptabil, cu alte dou produse "vrf de gam", B i C. n acest caz sursa de volum este produsul A i implic o canibalizare voluntar a acestuia (sau renunare), dat fiind faptul c produsele noi sunt mai profitabile dect cel vechi. Concomitent, firma urmrete creterea cererii primare pentru cafeaua solubil n detrimentul cafelei clasice, beneficiind de avantajele suplimentare pe care le confer noile produse comparativ cu cel anterior.

ALEGEREA UNEI POZIIONRI A treia opiune fundamental referitoare la strategia de marketing i care trebuie considerat concomitent cu alegerea publicului int i cu sursele de volum, este cea privind alegerea modalitilor de poziionare. Poziionarea poate fi definit numai pornind de la un concept extrem de apropiat, dar nu identic, respectiv de la imagine. Imaginea este definit, n general, ca ansamblul reprezentrilor ideative ale indivizilor cu privire la obiectele din jur. Imaginea unui produs mai poate fi definit i ca ansamblul caracteristicilor de orice natur pe care un anumit public le atribuie produsului n cauz. Este vorba, altfel spus, de ansamblul cunotinelor, credinelor i evocrilor care i sunt asociate unui produs de ctre un anumit public. La rndul su, poziionarea reprezint ansamblul trsturilor proeminente, frapante ale imaginii care permit indivizilor s identifice produsul n universul bunurilor de acelai tip i s l

115

diferenieze de celelalte. Aadar, poziionarea nseamn o reprezentare oarecum simplificat, restrns, comparativ i distinctiv a produsului.
Figura 5.6. Procesul de poziionare

POZIIONARE

Identificare

Difereniere

Despre ce tip de produs este vorba?

Ce l deosebete de produse de acelai tip?

alte

De exemplu, imaginea referitoare la Rolls Royce este format din tot ceea ce oamenii tiu, gndesc i simt n legtur cu marca respectiv. Poziionarea Rolls Royce se reduce la trei trsturi frapante i distinctive ale imaginii: "Este cel mai scump, cel mai luxos i cel mai confortabil automobil vrf de gam".

Poziionarea produsului comport, dup cum s-a sugerat mai sus, dou aciuni complementare i anume: identificarea i diferenierea. Identificarea este acea categorie prin care produsul se coreleaz cu ceea ce gndesc oamenii, transformndu-se, astfel, ntr-un univers de referin. La rndul su, diferenierea const ntr-una sau mai multe particulariti ale produsului care l fac s se deosebeasc de alte produse similare. Astfel definit, poziionarea constituie un atribut stabil i durabil al produsului, ea rmnd de obicei neschimbat pe toat durata de via a bunului respectiv. Acest fapt prezint o importan extrem de mare pentru orice firm, fiind unul din pincipalele elemente de referin ale marketingului strategic; termenul de poziionare este sinonim cu cele de identitate sau de personalitate a mrcii. Specialitii n marketing trebuie s abordeze problematica poziionrii nc din faza de fundamentare a strategiei i s aib n vedere trei mari considerente. n primul rnd, este necesar s se aleag acea poziionare ctre care va tinde n mod spontan publicul vizat; n caz contrar riscurile de a pierede cumprtori sunt foarte mari. Produsul va fi necesarmente poziionat de ctre publicul cruia i se adreseaz i n special de ctre cumprtorii
116

poteniali; aflai n faa unei multitudini de produse, consumatorii simt nevoia absolut, fireasc, de a simplifica lucrurile asociind la nivel mental fiecruia dintre ele un fel de fi sumar, cu informaii stricte i caracteristice. Acesta este principalul argument care demonstreaz c specialistul n marketing trebuie s opteze pentru o poziionare voluntar, orientat prin perspectiva propriilor interese. Un alt argument este acela c poziionarea produsului este extrem de important n decizia de cumprare. Date fiind abundena i diversificarea produselor pe toate pieele, precum i "avalana" informaional acual, se constat c indivizii nu procedeaz la o analiz atent a tuturor caracteristicilor produselor, ci procedeaz relativ sumar, pe baza poziionrii mrcilor pe care le cunoate mai bine. Poziionarea poate fi, de asemenea, considerat "cheia de bolt" a fundamentrii mixului de marketing. Aceast afirmaie se bazeaz pe faptul c prin demersurile unei bune condiionri se poate asigura i coerena absolut necesar a variabilelor din cadrul mixului de marketing. Dac nu s-au ales n prealabil aceste trsturi eseniale care s se "imprime" mrcii i care s i confere identitate, deciziile ce vor urma cu referire la politicile de produs, pre, plasament i comunicare au anse foarte mici de a fi compatibile i de a se sprijini una pe cealalt. Dac, ns, exist o alegere prealabil, voluntar, explicit i clar a unei poziionri, mixul de marketing se va caracteriza printr-o puternic unitate a componentelor sale i va avea, implicit, o sinergie ridicat.
Exemplu: Produsele "Galina blanca" datoreaz succesul pe pia unei foarte bune poziionri realizate nc din faza iniial n sensul c respectivele produse seamn destul de bine cu cele preparate acas, iar toate elementele de marketing-mix au fost mbinate astfel nct s "aplice" poziionarea prin: explicarea compoziiei produselor i prezentarea acesteia pe ambalaj, att n form scris ct i n imagini; prezentarea sugestiv a numelui; un pre relativ ridicat; o politic de comunicare adecvat produselor i pieelor-int. Din cele prezentate se constat c poziionarea intervine n amonte, deci este premergtoare tuturor demersurilor referitoare la mixul de marketing.

Identificarea Primul aspect pe care l vizeaz poziionarea este alegerea acelei (sau acelor) trsturi ori categorii prin care produsul sa fie plasat n mintea celor care urmeaz s l cumpere. Identificarea se poate realiza printr-o mare varietate de mijloace i metode corespunztoare unor universuri de referin diferite. n acest context intervin unele criterii de alegere derivate din: importana relativ a cotelor de pia asociate fiecrui univers posibil; importana relativ a avantajelor competitive poteniale pentru fiecare categorie de produse;
117

 posibilitatea efectiv de identificare a produselor din fiecare categorie n parte.

Exemplu: O cofetrie dorete s lanseze pe pia prjituri fr zahr. Ea are mai multe posibiliti: fie va ncerca s determine identificarea pe acest criteriu, fie va gsi o alt modalitate de identificare, realiznd poziionarea n cadrul prjiturilor, n general. Considerm c a doua variant este mai adecvat, ntruct "protejeaz" i celelalte produse din portofoliul firmei i nu conduce la o canibalizare voluntar.

Dup alegerea universului de referina n care urmeaz s se plasez produsul, este foarte important definirea acestuia, evocarea clar i suficient de tranant a elementelor care l caracterizeaz.; o definire ambigu, imprecis, risc s ndeprteze cumprtorul, ntruct acesta are tendina de a clasifica fiecare produs ntr-o manier simpl i care s i fie familiar. Diferenierea sau alegerea caracteristicilor distinctive Demersurile privind diferenierea ar putea ncepe cu ntrebarea: "Ce caracteristici distinctive am dori s fie atribuite de ctre public produselor noastre?". Rspunsul la aceast ntrebare se obine destul de greu i nu exist o siguran deplin c tot ceea ce s-a obinut este i perfect valabil. Dup cum n creaia publicitar se caut un ax psihologic, si n acest caz, pentru a obine un efect bun, trebuie s se aleag anumite axe de difereniere. Acestea se pot grupa astfel: a. n funcie de caracteristicile funcionale ale produsului: se va cuta diferenierea acestora de produsele concurente care nu posed aceste caracteristici sau le posed ntr-o mai mic msur;
Exemple: - produsele Tefal au fost poziionate, la momentul lansrii, ca singurele produse care "nu lipesc"; - bateriile Toshiba sunt poziionate pe baza concentrrii i forei japoneze; - detergentul Rex s-a poziionat ca fiind un produs ce creeaz posibilitatea realizrii unei economii etc.

b. n funcie de atribute imaginare, afective sau simbolice, legate n primul rnd de caracteristicile mrcii i nu ale unui anumit produs. Aceast poziionare este de multe ori singura posibil n cazul produselor ale cror caracteristici funcionale sunt prea puin perceptibile sau difereniabile.
Exemplu - Berea B este o bere ce se bea ntre prieteni i la recomandarea lor, care "tiu de ce"; - Votca X nclzete inima; - ampania Y este "preludiul unei aventuri" etc.

c. n funcie de categoriile de public vizate, prin poziionare se urmrete aa-numita "int declarat", adic acea categoria vizat de persoane la nivelul creia produsul se poziioneaz.
Exemplu: - Oul kinder este destinat copiilor;
118

- Butura X este pentru sportivii de performan; - Detergentul A este destinat "familiilor foarte exigente" etc.

Publicul declarat, respectiv cel vizat n procesul poziionrii, este apt s confere adesea unui produs om bun imagine privind calitatea sau prestigiul prin asociere cu categoriile de persoane care l folosesc. n cazul acesta intervin dou variante de poziionare i anume: poziionarea prin public declarat i poziionarea la nivelul publicului real. Poziionarea declarat este, n fapt, baza poziionrii reale, deci publicul declarat (de exemplu prin "tera persoan"i), poate s nu coincid cu cel real, vizat prin strategia de marketing.
Exemplu: Huskvarna se poziioneaz cu unele din utilajele sale ca fiind destinate profesionitilor pentru a beneficia de o imagine de competen, dar inta sa real este marele public.

Alegerea axului de difereniere Alegerea atributelor (unul sau mai multe) ce vor sta la baza poziionrii presupune o analiz atent a trei elemente fundamentale din cadrul acestui proces complex i anume: ce ateapt oamenii (publicul) de la categoria de produse considerat? ce poziie ocup concurena n raport cu aceste ateptri? ce atuuri are produsul pe care doresc s l lansez? Aceste trei elemente sau factori pot fi considerai "triunghiul de aur" n cadrul cruia se situeaz poziionarea i constituie axul pe baza cruia poziionarea se face efectiv. Inventarierea ateptrilor publicului i evaluarea importanei relative a acestor ateptri Diferenierea, ca aspect esenial al poziionrii, trebuie s se bazeze pe elemente pertinente i credibile, apte s confere un avantaj competiional produsului n cauz. Din acest motiv, nevoia (sau ateptarea) la care se face apel trebuie s fie important i s se regseasc la un numr ct mai mare de indivizi.
Exemplu: Atunci cnd se dorete poziionarea acumulatorilor electrici sau bateriilor, se va ine cont de faptul c ateptrile fundamentale ale consumatorilor sunt durata folosirii i preul, deci pe aceste elemente se va insista nc de la lansarea noilor produse i nu pe altele (estetica sau calitile ecologice).

Analiza poziionrii realizate de concuren n etapele care premerg decizia de cumprare, perceperea caracteristicilor unui produs de ctre marele public se realizeaz prin evaluri i comparaii; aadar, cumprtorii poteniali compar succesiv i ntr-un interval de timp - de cele mai multe ori scurt - un anumit produs cu o serie de
119

produse concurente. n aceast situaie este posibil s se reanalizeze i demersurile din etapa precedent concomitent cu analiza poziionrii realizate de concuren, putndu-se ajunge la o ntrebare de genul: poziionarea proprie va vea la baz nevoi, ateptri fundamentale, "generice" sau se vor cuta elementele de originalitate?
Exemplu: Produsele Plum-cake realizate de Dolce Romnia se adreseaz unor nevoi i ateptri cunoscute i valorificate din plin de concuren. n acest context este normal ca accentul s fie pus pe elementele de originalitate n lansarea noilor produse precum i n repoziionarea celor existente. ntr-una din verile trecute Kodak a desfurat o campanie publicitar n care argumentul esenial nu a constat n prezentarea unei caracteristici frapante a produsului, ci, pur i simplu, s-a bazat pe originalitate propunnd publicului un slogan de genul "Vara asta se poart Kodak".

5.2.4 Formularea i evaluarea mix-ului de marketing

Dup ce au fost alese prioritile de dezvoltare, se vor stabili alternativele strategice aferente mix-ului de marketing, care, ulterior, se vor operaionaliza n cadrul planurilor de marketing. Aceste alternative strategice au fost prezentate, pe larg, n cadrul discipliei Marketing.

Tema: Prezentai, pe exemple concrete, alternativele strategice aferente celor 4P ai mix-ului de marketing (n funcie de toate criteriile menionate n bibliografia obligatorie) Bibliografie obligatorie: Balaure, V. (coordonator) Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002.

120

BIBLIOGRAFIE 1. Bennett, R.C., Cooper R.G. The Misuse of Marketing: An American Tragedy, Journal of Marketing, vol. 43, Summer, 1981. 2. Buzzell, R.D. Can yous Standardize Multinational Marketing?, Harvard Business Review, vol. 46, nov.-dec., 1968. 3. Cateora, Ph.R., Graham, J.L. International Marketing, Irwin McGrae-Hill, 1999. 4. Cooper R.G. The Dimension of Industrial Product Succesand Failure, Journal of Marketing, vol. 43, Summer, 1979, pp. 93-103. 5. De Woot, P. High Technology Europe, Oxford, Basil and Blackwell, 1990. 6. Druker, Peter Management, Task, Responsabilities and Practices, New York, Harper & Row, 1973. 7. Epuran, Gh. Echilibrul ntre adaptarea local i coerena internaional a deciziilor, Tribuna Economic 15/1993. 8. Epuran, Gh. Raport final privind studierea pieei materialelor termo i hidroizolatoare din Romnia, contract de cercetare, beneficiar SC HITROM SA Vaslui, iulie, 1999. 9. Epuran, Gh., Nichifor, B.V. Marketing internaional. Ghidul specialistului, Ed. Universitii Bacu, 2000. 10. Epuran, Gheorghe Bazele marketingului, curs, Ed. Expert, Bucureti, 2000. 11. Florescu, C. i colab. Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992. 12. Goshal, S., Nohria, N. Horses of Courses: Organizational Forms for Multinationl Corporation, Sloan Management Review, Winter, 1993. 13. Jaworski B.J., Kohli A.K. Market Orientation: Antecedents and Consequences, Journal of Marketing, vol 57, iulie, 1993, pp. 53-70. 14. Kotler, Ph. Marketing Management, New Jersey, Englewood Cliffs, Printice-Hall Inc, Seventh edition, 1991. 15. Laczniak, G.R., Murphy, P.E. Ethical Marketing Decisions, Boston Allyn and Bacon, 1993. 16. Lambin, J-J. Le marketing strategic, 3e ed., Ed. Ediscience International, 1994. 17. Lendrevie, J., Lindon, D. - Mercator. Theorie et pratique du marketing, Ed. a 5-a, Dalloz, Paris, 1997. 18. Levitt, Th. The Globalisation of Markets, Harvard Business Review, vol. 61, mai-iunie 1983. 19. Levitt, Theodore Marketing Myopia, Harvard Business Review, vol. 38, iulie-aug. 1960. 20. Masseu, A. Une issue a la crise: le redeploiement des entreprises, Futurible, nov. 1984, pp. 45-54.
121

21. Munteanu Vasile, (coord.), Bazele marketingului, Ed. Grafix, Iai, 1992. 22. Narver, J.C., Slater S.F. The Effects of Market Orientation on Business profitability, Journal of Marketing, vol. 54, oct. 1990, pp. 20-35. 23. Ohmae, K. The Triad World View, The Journal of Business Strategy, Vol. 7, Nr. 4, 1997, pp. 8-19. 24. Pettigrew, D., Turgeon, N. Marketing, Cheneliere/McGraw-Hill, Montreal-Toronto, 1996. 25. Rap, S., Collins, T. The Great Marketing Turnaround, New Jersey, Englewood Clifs, PrinticeHall Inc., 1990. 26. Reidenbach, R.E, Robin, P. A conceptual model of corporate Moral Development, Journal of Business Etics, aprilie, 1991. 27. Ries, A, Trout, J. Le marketing guerrier, Paris, Ediscience Internaional, 1990. 28. Schumpeter, J.A. The Theory of Economic Development, Cambridge, Mass Harvard University Press, 1949. 29. Stanton, William J., Sommers, Montrose S., Barnes, James G. Fundamentals of Marketing, Second Canadian Edition,Toronto: McGraw-Hill Ryerson Ltd.

Valabil pentru anul universitar 20122013 UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACU DEPARTAMETUL PENTRU NVMNT LA DISTAN Domeniul de studii: Marketing Ciclul de studii: Licen Forma de nvmnt: ID Programul de studii/ Calificarea: Marketing FIA DISCIPLINEI:

MARKETING STRATEGIC
Cod disciplin UB07MK502S
An studiu III Durata (sptmni) 14 Forma de evaluare E AT TC AA Credite Total ore semestru Total ore 28 Studiu individual 28

Semestrul 1

Numrul ore pe semestru/activiti 8 20 5

Total ore din planul de nvmnt AT 8 TC 20 AA 1 5

Distribuia fondului de timp (Studiu individual)* 2 5 3 10 4 5 8 6 -

Distribuia fondului de timp*:

1 - Studiul dup manual, suport de curs, bibliografie i notie; 2 Documentare suplimentar n bibliotec, pe platformele electronice de specialitate, pe teren; 3 Pregtire activiti tutoriale/ activiti apicative asistate/ proiect, teme de control, referate, portofolii i eseuri; 4 Tutoriat; 5 - Examinri; 6 Alte activiti. STATUT DISCIPLIN (se marcheaz cu X) Opional

Obligatorie X

Facultativ

Fundamental/ de aprofundare

Categorie disciplin (se marcheaz cu X) n domeniu/ de Sintez De specialitate/ Cunoatere avansat X de curriculum de competene

Complementar

Precondiii de accesare a disciplinei

Marketing, Tehnici promoionale, Comportamentul consumatorului Competene profesionale i transversale asigurate de progamele de studii din domeniul fundamental tiine Economice, conform RNCIS Laptop, videoproiector -

Condiii (dac este cazul)

de desfurare a activitilor tutoriale de desfurare a activitilor aplicative asistate

Valabil pentru anul universitar 20122013

COMPETENELE SPECIFICE ACUMULATE Competene profesionale Utilizarea adecvata a conceptelor, metodelor, tehnicilor si instrumentelor de marketing - Definirea conceptelor, metodelor, tehnicilor si a instrumentelor de marketing - Aplicarea metodelor, tehnicilor si a instrumentelor specifice activitii de marketing Culegerea, analiza i interpretarea informaiilor de marketing privind organizaia si mediul su - Definirea mediului organizaiei, identificarea i descrierea principalelor variabile ale acestuia - Interpretarea impactului variabilelor de mediu asupra activitii organizaiei Fundamentarea si elaborarea mix-ului de marketing - Definirea conceptelor si descrierea politicilor mix-ului de marketing - Aplicarea cunotinelor specifice mix-ului de marketing pentru elaborarea unui program de marketing - Aplicarea criteriilor standard pentru evaluarea programelor de marketing
-

Competene transversale

OBIECTIVELE DISCIPLINEI (reieind din grila competenelor specifice acumulate): Obiectivul general al disciplinei Dobndirea de ctre studeni a aptitudinilor, cunotinelor i atitudinilor necesare conducerii i desfurrii eficiente i eficace a activitii de planificare si programare strategica. Programa este astfel conceput nct s rspund att funciei instructive a nvmntului superior economic din domeniul marketingului, ct i funciei educative. Obiectivele specifice cunoaterea aspectelor generale si specifice privind disciplina marketing strategic; crearea abilitailor de realizare, in context practic, a unei strategii de marketing. crearea capacitaii de a utiliza rezultatele unei analize diagnostic.

CONINUTUL DISCIPLINEI SUPORTUL DE CURS CAPITOLUL 1 MARKETING STRATEGIC I MARKETING OPERAIONAL DELIMITRI CONCEPTUALE 1.1. Ideologia marketingului modern 1.2. Rolul marketingului n ntreprindere 1.3. Marketingul strategic n perioada actual 1.4. Rolul marketingului n economie i societate 1.5. Evoluia marketingului CAPITOLUL 2 CONTEXTUL EUROPEAN I MONDIAL AL DEZVOLTRII MARKETINGULUI 2.1. Noul macromediu de marketing 2.2. Noii concureni 2.3. Noul consumator 2.4. Responsabilitatea i etica marketingului 2.5. Afirmarea marketingului global CAPITOLUL 3 FUNDAMENTELE MARKETINGULUI STRATEGIC PARTEA 1 PROCESUL DE SEGMENTARE A PIEELOR 3.1. Definirea procesului de segmentare 3.2. Principiile demersului de segmentare 3.3. Macro i micro-segmentarea 3.4. Metode de segmentare CAPITOLUL 4 FUNDAMENTELE MARKETINGULUI STRATEGIC PARTEA A 2-A: ATRACTIVITATE I COMPETITIVITATE 4.1. Delimitri conceptuale: strategia organizaiei i strategia de marketing 4.2. Analiza atractivitii unei piee i alegerea portofoliului de activiti a ntreprinderi

Valabil pentru anul universitar 20122013

Modelul Boston Consulting Group (BCG) Modelul McKinsey sau General Electric Avantajul concurenial i strategia de difereniere Strategiile generice Porter CAPITOLUL 5 FUNDAMENTAREA I ELABORAREA UNEI STRATEGII DE MARKETING 5.1. Puncte de reper n fundamentarea strategiei de marketing 5.2. Etapele elaborrii unei strategii de marketing 5.2.1. Analiza diagnostic 5.2.2. Fixarea obiectivelor 5.2.3. Formularea opiunilor strategice fundamentale Alegerea intelor vizate Alegerea surselor de volum Alegerea unei poziionri 5.2.4. Formularea i evaluarea mix-ului de marketing ACTIVITI TUTORIALE CAPITOLUL 1 MARKETING STRATEGIC I MARKETING OPERAIONAL DELIMITRI CONCEPTUALE (30 min) CAPITOLUL 2 CONTEXTUL EUROPEAN I MONDIAL AL DEZVOLTRII MARKETINGULUI (30 min) CAPITOLUL 3 FUNDAMENTELE MARKETINGULUI STRATEGIC PARTEA 1 PROCESUL DE SEGMENTARE A PIEELOR (2 ore) CAPITOLUL 4 FUNDAMENTELE MARKETINGULUI STRATEGIC PARTEA A 2-A: ATRACTIVITATE I COMPETITIVITATE (2 ore) CAPITOLUL 5 FUNDAMENTAREA I ELABORAREA UNEI STRATEGII DE MARKETING (3 ore) BIBLIOGRAFIE 1. Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997. 2. J.J. Lambin Le marketing strategique, Ed. Ediscience Int. 1994. 3. D. Cravens Strategic Marketing, McGraw Hill, 2000. 4. V. Balaure (coord) Marketing Ed. Uranus, 2002. 5. N.Al. Pop (coord) Marketing strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2000. TEME DE CONTROL Proiect de grup Fundamentarea, elaborarea, implementarea i controlul strategiei de marketing n cadrul S.C. . Bibliografie 1. Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997. 2. J.J. Lambin Le marketing strategique, Ed. Ediscience Int. 1994. 3. D. Cravens Strategic Marketing, McGraw Hill, 2000. 4. V. Balaure (coord) Marketing Ed. Uranus, 2002. 5. N.Al. Pop (coord) Marketing strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2000. Metode de predare - Expunerea - Conversaia - Problematizarea - Munca n echip Observaii COROBORAREA CONINUTURILOR DISCIPLINEI CU ATEPTRILE REPREZENTANILOR COMUNITII EPISTEMICE, ASOCIAIILOR PROFESIONALE I ANGAJATORI REPREZENTATIVI DIN DOMENIUL AFERENT PROGRAMULUI STABILIREA NOTEI FINALE Tip de activitate (Examen, Colocviu, Verificare pe parcurs) Metode de Criterii de evaluare evaluare Activiti tutoriale Activiti aplicative Evaluarea proiectului de Munca de grup asistate/ teme de grup control

Pondere din nota final 50%

Standard minim de performan Implicare activ minim 50%

Valabil pentru anul universitar 20122013

Examen/Verificare Rspunsuri la examen Sintez cu caracter aplicativ i teste grila 50% Obinerea minime 5 notei

Condiii minime de promovare (cum se obine nota 5) Dovedirea unor cunotine i competene minimale n domeniu, cu ndeplinirea obligaiilor formale.

Condiii de obinere a notei maxime Se obine printr-o pregtire excelent att n plan teoretic, ct i n plan practic; se impune o prezen la activitile specifice n proporie de minim 90%.

Numele i Prenumele Instituia Departament Titlul tiinific Gradul didactic ncadrarea (norm de baz n Univ./asociat)

Titularul disciplinei NICHIFOR BOGDAN VASILE UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACU MARKETING I MANAGEMENT DOCTOR CONFERENTIAR NORM DE BAZ

Titularul activitilor tutoriale/ activitilor aplicative asistate Numele i Prenumele NICHIFOR BOGDAN VASILE Instituia UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACU Departament MARKETING I MANAGEMENT Titlul tiinific DOCTOR Gradul didactic CONFERENTIAR ncadrarea (norm de baz n Univ./asociat) NORM DE BAZ

Data completrii 24.09.2012

Semntura titularului de disciplin

Semntura titularului de activiti tutoriale/ activiti aplicative asistate

Data avizrii n departament 08.10.2012

Semntura directorului de departament Conf.univ.dr. Prihoanc Diana

MARKETING STRATEGIC AN III, NVMNT LA DISTAN

PROIECT DE SEMESTRU
n exemplul care urmeaz considerm cinci uniti strategice de activitate la nivelul unei firme, notate de la A la E, vnzrile realizate, numrul concurenilor, vnzrile primilor trei concureni i rata de cretere, dup cum se prezint n tabelul alturat:
Volum vnzri pia total(mil euro) Vnzrile primilor trei competitori importani (mil. Euro) C1 C2 C3 Cota de cretere a segmentului int

Unitatea de activitate strategic

Vnzri ntreprinderii studiate (mil. Euro)

Numrul firmelor productoare

A B C D E

2 6,4 7,2 12,8 2

10 30 18 7 12

30.3 30.47 30.37 30.4 30.3 151.84

2,8 6,4* 7,2* 12,8* 10

2,7 6,3 4,8 3,2 7,2

2* 4 4 2,8 6,8

14% 19% 9% 3% 3%

Total 30,4 * - cifra de afaceri a firmei studiate

Cerine:
1. Construii matricea cretere-cot relativ de pia (BCG); 2. n funcie de poziia deinut n model, de ctre fiecare dintre cele 5 uniti strategice, specificai traiectoriile de urmat. ***Pentru acele uniti strategice care beneficiaz de oportuniti de dezvoltare, propunei o modalitate de fructuficare. n funcie de aceast soluie, se va rspunde urmtoarelor cerine: 3. Specificai alternativele strategice de pia ce pot fi implementate n funcie de criteriul vectorul de cretere a pieei; 4. Specificai alternativele strategice de produs ce pot fi implementate n funcie de criteriile: dimensiunile gamei i noutate; 5. Preul va face obiectul unor modificri. Dac rspunsul este afirmativ, ce alternativ de pre propunei? 6. Specificai alternativele strategice de distribuie ce pot fi implementate n funcie de urmtoarele criterii: dimensiunile canalului; amploarea distribuiei; gradul de control. 7. Specificai alternativele strategice de promovare ce pot fi implementate n funcie de criteriile: obiective vizate; atitudinea fa de concuren; atitudinea fa de structurile pieei. Bibliografie obligatorie Balaure, V. (coordonator) Marketing, Editura Uranus, Bucureti 2002 (2000).