nva s vezi

CUVNT NAINTE
De Jim Womack i Dan Jones
Cnd am lansat Gndirea Lean n toamna lui 1996, am ndemnat cititorii Trecei la
fapte! din perspectiva lui Taiichi Ohno i a altor pionieri ai sistemului Toyota. Cu peste
300.000 copii tiprite (inclusiv Ediia A Doua lansat n primvara lui 2003) i cu un flux
constant de e-mailuri, faxuri, telefoane, scrisori i relatri directe de la cititori care ne
povesteau realizrile lor, tim c muli dintre acetia au urmat sfatul nostru i al lui Ohno.
Totui, suntem contieni de faptul c muli cititori au deviat de la procesul de
transformare pas cu pas pe care l-am descris n Capitolul 11 al crii Lean Thinking
(Gndirea Lean)(i dezvoltat n capitolul 15 al celei de-a doua ediii):
1. Gsirea unui agent al schimbrii (ai putea fi dvs.?)
2. Gsirea unui sensei (a unui profesor de la care s putei nva)
3. Oprirea (sau provocarea) unei crize pentru a motiva aciunea n ntrega firm
Dar apoi au trecut la Pasul Cinci:
5. Alegerea lucrurilor importante i nceperea eliminrii rapide a pierderilor, pentru
a v surprinde cu mulimea realizarilor pe care le putei ndeplini n timp foarte scurt.
ns Pasul Patru peste care s-a sarit este cel decisiv:
4. Cartografierea ntregului flux al valorii pentru toate familiile de produse
Din nefericire, am descoperit c muli cititori au ignorat sfatul nostru de a pune n
aplicare acest pas decisiv, nainte de a se adnci n sarcinile eliminrii pierderilor. n
schimb am gsit n prea multe cazuri firme grbindu-se s acioneze pentru a elimina
masiv activiti muda (pierderi) ofensive kaizen sau perfecionri drastice continue.
Aceste practici bine intenionate au reparat o mic parte a fluxului valorii pentru fiecare
produs i valoarea se produce mai uniform de-a lungul acelei poriuni a fluxului. Dar apoi
fluxul valorii ajunge ntr-o mpotmolire de stocuri i ocoliri n faa urmtorului pas din
amonte din cursul fluxului. Rezultatul net este ca nici o economie de costuri nu ajunge in
rezultatele finale, nici o mbuntire a calitatii i a serviciilor la client, nici un beneficiu
la furnizor, ci doar o sustenabilitate sczuta datorat normelor risipitoare de-a lungul
ntregului flux al valorii, care se ncheie undeva n jurul valorii pure, fr a o atinge, la
acestea adaugandu-se in schimb frustrarea peste tot.
n general, ofensiva kaizen cu rezultatele dezamgitoare aferente, devine un alt program
abandonat, urmat curnd de o ofensiv de eliminare a locurilor nguste din producie
(bazat pe Teoria Restriciilor) sau o iniiativ Six Sigma (ndreptat spre cele mai
vizibile probleme ale calitii cu care se confrunt firma), sau... Dar acestea conduc la
acelai rezultat: victorii izolate asupra muda, unele dintre ele chiar semnificative, care
eueaz n mbuntirea ntregului.
Aadar, ca prim set de instrumente al proiectului Lean Entreprise Institute, trebuia
asigurat urgent, celor ce gandesc lean, cel mai important instrument de care vor avea
0

nevoie pentru a nregistra un progres susinut n rzboiul mpotriva muda: harta fluxului
valorii. n paginile iniiale, Mike Rother i John Shook explic modul de realizare a hrii
pentru fiecare dintre fluxurile valorii din cazul dvs. i arat cum aceast hart v poate
nva pe dvs., pe managerii, inginerii, asociaii n producie, programatorii, furnizorii i
clienii dvs. s vad valoarea, s difereniai valoarea de pierdere i s scape de risip.
Efortul tip kaizen, sau alt tehnic de fabricaie lean, are cea mai mare eficien atunci
cnd este aplicat strategic n contextul construirii unui flux lean al valorii. Harta fluxului
valorii va permite indentificarea fiecrui proces din flux, l scoate din contextul
dezordinii organizaiei i construiete un ntreg flux al valorii corespunztor principiilor
lean. Este un instrument care trebuie folosit de fiecare dat cnd realizai schimbri n
fluxul valorii.
Ca n toate seturile de instrumente ale proiectelor noastre, am apelat la o echip cu o
experien foarte variat n practic i cercetare. Mike Rother analizeaz sistemul Toyota,
a colaborat cu muli productori pentru a introduce fluxuri de producie lean, i pred la
Universitatea din Michigan. John Shook a petrecut peste zece ani la Toyota Motor
Corporation, mare parte nvnd furnizorii s vad i este n prezent Consilier Senior la
Lean Enterprise Institute. mpreun dein un volum formidabil de cunotine i experien
o curb a nvrii cladita pe suferinta pe care o mpartasesc cu generozitate cu dvs.
Speram ca cititorii crii Gndirea lean i participanii la activitile Lean Enterprise
Institute vor utiliza instrumentul cartografierii imediat i pe o arie larg. i sperm c ne
vei spune cum s l mbuntim! Pentru c marul nostru spre perfeciune nu se termin
niciodat, trebuie s aflm despre succesele i, chiar mai important, despre natura
dificultilor dvs.
Aadar, repetm Trecei la fapte! dar acum la nivelul fluxului valorii, familie de
produse dup familie de produse- ncepnd din interiorul fimei dvs. i apoi extinznd la
exterior. Apoi sperm s ne povestii experienele dvs. ca s putem mprti realizrile
dvs. cu ntreaga reea lean.
Jim Womack & Dan Jones
Brookline, Massachusetts, USA
i Ross-on-Wye, Herefordshire, UK
Junie 2003

Cuprins
Cuvnt nainte de Jim Womack i Dan Jones
Introducere
Partea I: Noiuni introductive
Ce este cartografierea unui flux al valorii?
Flux de materiale i informaii
Selectarea unei familii de produse
Managerul unui flux al valorii
Utilizarea instrumentului cartografierii
Partea II: Harta strii actuale
Proiectarea hrii strii curente
n cazul dvs.
Partea III: Cum devine un flux al valorii, lean?
Supraproducia
Caracteristicile unui flux al valorii lean
Partea IV: Harta strii viitoare
Proiectarea hrii strii viitoare
n cazul dvs.
Partea V: Atingerea strii viitoare
Descompunerea implementrii n etape
Planul fluxului valorii
mbuntirea fluxului valorii ca responsabilitate a managerului
Concluzii
Despre autori
Anexa A: Simboluri de cartografiere (i n interiorul coperii)
Anexa B: Harta strii actuale pentru sectoarele TWI
Anexa C: Harta strii viitoare pentru sectoarele TWI

INTRODUCERE
Am descoperit un lucru uimitor. n timp ce muli dintre noi ne-am btut capul ncercnd
s ne dm seama de ce drumul spre lean a fost mai pietros dect ar trebui, un instrument
vital, totui simplu, care ne poate ajuta sa facem progrese reale spre a deveni lean a fost
tot timpul sub nasul nostru.
Unul dintre noi, Mike, a cutat ndelung un mod de a uni conceptele i tehnicile lean, care
preau mai separate dect ar trebui s fie, deoarece lucra la proiecte de implementare n
multe departamente de producie. Mike a sesizat metoda cartografierii n timp ce studia
practicile lean de implementare de la Toyota. i-a dat seama c harta avea un potenial
mult peste utilizarea obinuit, a formalizat-o ca instrument i a elaborat o metod de
instruire in jurul ei care s-a dovedit extraordinar de performant.
Cellat, John, tia depre instrument de peste zece ani, dar nu i-a acordat importana ce i
se cuvine. Cnd John lucra la Toyota, cartografierea era aproape o idee depit un mod
simplu de comunicare utilizat de persoanele care i nva meseria implicandu-se direct.
La Toyota, metoda intitulat Cartografierea fluxurilor valorii n aceasta lucrare- este
cunoscut drept Cartografierea fluxurilor materiale i informaionale. Nu este utilizat
ca metod de instruire sau ca un mod de nva s vezi. Este utilizat de practicienii
sistemului de producie Toyota n descrierea stadiilor prezente i viitoare, sau ideale, n
procesul de dezvoltare a planurilor de implementare a sistemelor lean. La Toyota, n timp
ce sintagma fluxul valorii este rareori auzit, se acord o atenie infinit stabilirii
fluxului, eliminrii risipei i adugrii valorii. Personalul de la Toyota nva despre trei
fluxuri n producie: fluxul de materiale, informaii i personal/procese. Metoda de
cartografiere a fluxurilor valorii prezentat n lucrarea de fa acoperea primele dou din
aceste fluxuri i se bazeaz pe hrile fluxurilor de materiale i informaii utilizate de
Toyota.
Ca muli alii n ultimii ani, ne strduiam s gsim modaliti de a ajuta producatorii s se
gndeasc la flux n locul proceselor de producie distincte i s implementeze sisteme
lean n locul mbuntirii izolate a proceselor. Ne-am strduit s ajutm productorii s
realizeze mbuntiri de durat, sistematice, care nu numai c vor nltura pierderile, ci i
sursele pierderilor astfel nct acestea s nu revin vreodat la aceeai stare. Pentru aceia
care doar au ncercat instrumentul cartografierii, am fost ncntai s constatm c s-a
dovedit extraordinar de eficient n concentrarea ateniei pe flux i n ajutarea lor pentru a
vedea. Acum v-il prezentm dvs.
Mike Rother i John Shook
Ann Arbor, Michigan
Mai 1998

Partea I: NOIUNI INTRODUCTIVE

Ce este cartografierea unui flux al valorii?
Flux de materiale i informaii
Selectarea unei familii de produse
Managerul unui flux al valorii
Utilizarea instrumentului cartografierii
Ce este cartografierea unui flux al valorii?
Fluxul valorii poate deveni o nou sintagm din vocabularul dvs. curent. Un flux al
valorii este reprezentat de toate aciunile (att cele ce adaug valoare ct i cele ce nu
adaug valoare) necesare n prezent trecerii unui produs prin principalele fluxuri ale
fiecrui produs: (1) fluxul de producie de la materie prim la produsul nmnat
clientului, i (2) fluxul proiectrii de la concept la lansare. Lucrarea de fa privete fluxul
de producie de la cererea constituit de consumatori napoi spre materia prim, acesta
constituie fluxul pe care l legm n general de producia lean i reprezint exact zona
unde muli s-au chinuit s implementeze metodele lean.
A avea o perspectiv a fluxului valorii nseamn a lucra la ansamblul sistemului, nu doar
pe procese individuale, i mbuntirea ntregului, nu doar optimizarea prilor. Dac se
are n vedere ntr-adevr ntregul i se parcurge tot drumul de la molecul la produsul
nmnat clientului, va trebui s urmai fluxul valorii pentru un produs parcurgnd mai
multe firme i chiar mai multe fabrici. Dar cartografierea acestui ntreg flux este prea
mult pentru nceput!
Acest manual acoper fluxul de producie din-u-n-u din interiorul fabricii, inclusiv
ncrcarea i livrarea pieselor i materialelor ctre clientul fabricii, din aceast
perspectiv se poate proiecta o viziune a strii viitoare i ncepe implementarea acesteia
imediat. Acesta este nivelul potrivit pentru a ncepe cartografierea i efortul
implementrii lean.
Pe masur ce experiena lean i ncrederea cresc, v vei putea extinde n exterior, de la
nivelul firmei spre o hart complet a transformrii molecula-consumator (final). De
reinut totui, n marile companii, cnd fluxul valorii unui produs trece prin mai mult de o
fabric proprie, extinderea efortului de cartografiere pentru a include i cursul prin
celelalte fabrici, trebuie realizat foarte rapid.

Cartografierea fluxului valorii este un instrument tip hrtie i creion care ajut la
observarea i nelegerea fluxului de materiale i informaii pe msura ce produsul i
parcurge drumul prin fluxul valorii. La ce se refer cartografierea fluxului valorii este
simplu: urmrete modul de realizare a unui produs de la client la furnizor i schieaz
atent reprezentarea fiecrui proces din fluxul de materiale i informaii. Apoi se pun o
serie de ntrebri cheie i se proiecteaz o hart cu starea-viitoare a modului n care ar
trebui s curga valoarea.
Efectuarea acestui lucru iar i iar este cel mai uor i cel mai bun din cte cunoatemmod de a v nva pe dvs. i pe colegii dvs. cum s vedei valoarea i, mai ales, sursele
pierderilor.
DE CE CARTOGRAFIEREA FLUXULUI VALORII REPREZINT UN
INSTRUMENT ESENIAL
V ajut s vizualizai mai mult dect nivelul unui singur proces, ex. asamblare,
sudur, etc., n producie. Putei vedea ntreg fluxul.
V ajut s vedei mai mult dect pierderile. Cartografierea v ajut s descoperii
sursele pierderilor n fluxul valorii.
Asigur un limbaj comun n discuiile despre procesele de fabricaie.
Face ca deciziile n privina fluxului s fie clare, pentru a le putea discuta. Altfel,
multe detalii i decizii din productie se vor realiza pur i simplu de la sine.
Unete conceptele i tehnicile lean, ajutndu-v s evitai o intelegere
fragmentata.
Formeaz baza unui plan de implementare. Ajutndu-v s proiectai modul n
care ar trebui s se realizeze ntregul flux din u-n-u un element din multele
eforturi lean- hrile fluxului valorii devin o schi, un proiect al implementrii
lean. Cum ai putea construi o cas fr proiect?
Reflect legturile ntre fluxul informaiilor i cel al materialelor. Nici un alt
instrument nu face acest lucru.
Este mult mai util dect instrumentele cantitative i diagramele de amplasare care
determin nenumrat pai, cicluri de producie, distane de parcurs, stocuri . a.,
ce nu adaug valoare. Cartografierea fluxului valorii reprezint un instrument
calitativ prin care s putei descrie n detaliu modul n care ar trebui s
funcioneze fabricile pentru a realiza fluxul. Numerele sunt utile pentru a institui
un sentiment al urgenei sau drept cuantificri tip nainte/dup. Cartografierea
fluxului valorii este util pentru a descrie ce vei face concret pentru a influena
acele numere.

Dac vei exersa proiectarea de hri ale fluxului valorii vei nva s vedei procesul de
productie ntr-un mod care susine fabricaia lean. Dar amintii-v c scopul devenirii
lean nu este cartografierea, ea reprezint doar o tehnic. Important este implementarea
unui flux ce adaug valoare. Pentru a crea acest flux avei nevoie de o viziune a fluxului.
Cartografierea va ajut s vedei i s v concentrai pe flux cu o perspectiv a unei
situaii ideale, sau cel puin mbuntite.
Nu trebuie s v grbii s v cartografiai fluxurile valorii imediat. Pentru a beneficia de
cartografierea fluxurilor valorii trebuie s v folosii de ea n atelierul de productie,
realiznd harta unui flux al valorii pe care il vei implementa efectiv. Dac plnuii
modificri ntr-un flux al valorii, nu uitai s realizai mai inti o hart a strii viitoare.
Dac proiectai un nou proces de producie, n primul rnd cartografiai starea viitoare a
fluxului valorii. Luai n considerare un nou sistem de programare n timp? Proiectai
starea viitoare mai nti. Schimbarea managerilor de producie? Utilizai hri ale
fluxurilor valorii, acestea v vor ajuta s obinei o gestionare eficienta si continua a
implementarii.
FLUXURI MATERIALE I INFORMAIONALE
Fluxul de producie, n general, ne duce cu gndul la circulaia materialelor n cadrul
fabricii. Dar mai exist un flux al informaiilor- care spune fiecrui proces ce s fac sau
cum s acioneze n continuare. Fluxurile de informaii i materiale sunt cele dou pri
ale aceleiai monezi. Trebuie cartografiate amndou.
n fabricaia lean, fluxul informaiilor este tratat cu aceeai importan ca i fluxul de
materiale. Toyota i furnizorii si poate c utilizeaz aceleai procese fundamentale de
transformare a materialelor ca productorii de masa, procese ca tanare, sudur,
asamblare, dar uzinele Toyota i regleaz producia n mod diferit fa de productorii de
masa. ntrebarea la care trebuie s se rspund este: Cum putem transmite informaia
astfel nct un proces s realizeze doar att ct cellalt proces are nevoie i cnd va avea
nevoie?
Pentru a crea un flux ce adaug valoare avei nevoie de o viziune. Cartografierea v
ajut s vedei fluxul i s v concentrai pe flux avnd o viziune a unei stri ideale sau
mbuntite.

SELECTAREA UNEI FAMILII DE PRODUSE

Un lucru ce trebuie bine neles nainte de a ncepe este nevoia de concentrare pe o
singur familie de produse. Pentru clienii dvs. conteaz doar anumite produse, nu toate
produsele dvs. Deci nu vei cartografia tot ce trece prin procesul de productie. Doar dac
avei o fabric mic cu un singur produs este posibil acest lucru, altfel proiectarea
fluxurilor tuturor produselor pe o singur hart este prea complicat. A cartografia fluxul
valorii nseamn a parcurge i a trasa paii proceselor (materiale i informaionale) pentru
o singur familie de produse din u n u n cadrul fabricii dvs.
Trebuie s identificai familia dvs. de produse ncepnd din captul aferent clientului, n
cadrul fluxului valorii. O familie este un grup de produse care parcurge paii unor
procese similare i trece prin acelai echipament n cadrul proceselor din avalul fluxului.
n general, nu ar trebui s deosebii familiile de produse privind etapele de fabricaie din
amonte, pentru c ele pot trata mai multe familii de produse ca pe un singur lot. Notai
ntr-o manier clar care este familia de produse selectat, cte produse finite compun
familia, n ce cantitate este dorit fiecare produs din famile de catre client i la ce interval
de timp.
Not:
Dac combinaia de produse este complicat, putei crea o matrice cu paii i
echipamentele de asamblare pe o ax i produsele dvs. pe cealalt ax (vezi mai jos).

MANAGERUL FLUXULUI VALORII

Poate c ai observat deja c urmrirea fluxului valorii pentru o familie de produse v va
purta prin graniele majoritatii departamentelor structurii organizatorice ale firmei.
Deoarece firmele tind s fie organizate pe departamente i funcii, i nu pe paii fluxului
ce adaug valoare pentru familiile produselor, vei descoperi deseori c surpriz- nimeni
nu este responsabil de perspectiva fluxului valorii. (Nu este de mirare c ne-am
concentrat prea mult pe kaizen la nivelul procesului!) Se ntmpl extrem de rar s
vizitezi o fabric i s gseti o persoan care cunoate ntregul flux de materiale i
informaii pentru un produs (toate procesele i cum este programat fiecare). Totui, fr a
cunoate acest lucru, pri ale fluxului vor fi lsate la ntmplare nsemnnd c zone de
procese individuale vor opera ntr-un mod care reprezint optimul din perspectiva lor, dar
nu din perspectiva fluxului valorii.
Pentru a scpa de gruprile funcionale izolate, avei nevoie de o persoan cu
responsabilitatea principal de a nelege fluxul valorii unei familii de produse i de a-l
mbunti. Am numit aceast persoan managerul fluxului valorii, sugerm ca in aceasta
calitate s fie subordonat managerului superior, care raspunde de departamentele
traversate de fluxul valorii. Acesta va deine puterea necesar pentru a contribui la
producerea schimbrii.

10

DESCRIEREA FUNCIEI
DE MANAGER AL
FLUXULUI VALORII
Raporteaz progresul
implementrii lean
managerului superior de la
punctul de lucru respectiv
Un profesionist, nu un
simplu functionar, cu
capacitatea de a realiza
schimbri care nu se vor
impiedica de limitele
funcionale i departamentale
Conduce elaborarea hrilor
fluxului valorii pentru starea
curent i cea viitoare,
precum i planul de
implementare pentru a ajunge
din prezent n acel viitor dorit
Monitorizeaz toate
aspectele implementrii
Merge pe teren i verific
fluxul valorii zilnic sau
sptmnal
Face din implemetare o
prioritate majora
Menine i actualizeaz
periodic planul de
implementare
Insist n a fi o persoan
implicat efectiv, orientata
spre rezultate

Multe persoane se implic n implementarea lean i toate

trebuie s neleag cartografierea fluxului valorii i s poat
citi harta strii viitoare. Dar echipa responsabil de
cartografierea i de implementarea strii viitoare trebuie s fie
condus de cineva care i poate forma o viziune trecnd peste
delimitrile funcionale pe care le traverseaza fluxul valorii
produsului, i care poate realiza schimbarea. mbuntirea
fluxului valorii fluxul kaizen- este management acionnd
kaizen.
Nu facei greeala de a mpri sarcina cartografierii ntre
managerii locali i s sperai apoi c vei putea unifica
segmentele lor individuale. De asemenea, nu v cartografiai
organizaia. Cartografiai fluxul produselor n cadrul
organizaiei.
DOU TIPURI DE KAIZEN

Not: Ambele, fluxul kaizen (mbuntirea fluxului valorii) i

kaizen la nivel de proces (eliminarea pierderilor la nivelul echipei
din productie), sunt necesare companiei dvs; imbuntirea unuia l
face mai bun i pe cellalt. Fluxul kaizen se concentreaz pe fluxul
material i informaional (care necesit o poziie inalta pentru11a
putea vedea), iar procesul kaizen se concentreaz pe fluxul de
angajai i procese.

UTILIZAREA INSTRUMENTULUI
CARTOGRAFIERII

Cartografierea fluxului valorii poate fi un instrument de

comunicare, un instrument de planificare a afacerilor i
un instrument de gestionare a procesului de schimbare.
Cartografierea fluxului valorii este n primul rnd un
limbaj i, ca i n cazul unei noi limbi, cel mai bun mod
de a nva cartografierea este de a exersa formal mai
nti, pn o putei utiliza instinctiv.
Cartografierea fluxului valorii urmeaz iniial
paii indicai n partea drept. Remarcai faptul c
Proiectarea Strii Viitoare este subliniat, deoarece
scopul dvs. este de a proiecta i a introduce un flux lean al
valorii. O stare actual fr o stare viitoare nu ajut prea
mult. Harta strii viitoare este cea mai important.
Primul pas este de a trasa starea curent, realizat
prin culegerea informaiilor de la nivelul atelierului de
productie. Astfel v este furnizat informaia necesar
dezvoltrii unei stri viitoare. Remarcai c sgeile ntre
starea curent i viitoare indic ambele sensuri, reflectnd
faptul c dezvoltarea strilor curent i viitoare sunt
eforturi suprapuse. Ideile privitoare la starea viitoare vor
aprea pe msur ce realizai harta strii curente. Similar,
trasarea strii viitoare v va indica deseori informaii
importante cu privire la starea curent pe care nu le-ai
observat.
Pasul final este de a pregti i ncepe utilizarea
activ a unui plan de implementare care descrie, pe o
singur pagin, modul n care plnuii s obinei starea
viitoare. Apoi, pe msur ce starea viitoare devine
realitate, va trebui proiectat o nou hart a strii viitoare.
Astfel are loc mbuntirea continu la nivelul fluxului
valorii. ntotdeauna trebuie s existe o hart a strii
viitoare.
Frumuseea acestei metode, din care lipsesc
birocraia i powerpoint-ul, este c activitatea echipei
responsabile de cartografiere i implementare, se
finalizeaz n doar cteva coli de hrtie (starea viitoare
i l l
t
ti )

t t
f
Not:
Cartografierea fluxului valorii pentru o familie de produse nu ar trebui s dureze prea
mult. n aproximativ dou zile ar trebui s obinei o hart a strii viitoare adus n

12

punctul n care se poate ncepe implementarea. Nu v complicai ncercnd s

perfecionai toate detaliile strii viitoare. Finisai starea viitoare a hrii pe msur ce
progreseaz implementarea.
REZUMAT PUNCTUL DE NCEPERE
Selectai o familie de produse
Numii o persoan care s conduc personal efortul cartografierii
ncepei de la nivelul din u n u
Luai n considerare att fluxul materialelor ct i cel al informaiilor

PARTEA A II A: HARTA STRII ACTUALE

Proiectarea hrii strii actuale

Cazul dumneavoastr

PARTEA A II A: HARTA STRII ACTUALE

Scop: clarificarea strii curente a produciei prin reprezentarea fluxurilor de materiale i
informaii

13

PROIECTAREA HRII STRII ACTUALE

Dezvoltarea unei stri viitoare ncepe cu o analiz a strii curente a produciei. Aceast
seciune v va arta cum s elaborai o hart a strii curente folosind drept exemplu o
fabric simpl, pe care am numit-o Stantare Acme. Cartografierea ncepe de la nivelul
fluxului din-u-n-u n fabrica dvs., unde proiectai categorii de procese ca
asamblare sau sudur, nu nregistrai fiecare pas al procesului.
Pentru a reprezenta procesele i fluxurile se utilizeaz un set de simboluri, sau figuri,
menionate n interiorul coperii de la sfritul manualului. Putei elabora figuri
suplimentare, dar trebuie s le meninei constante n cadrul companiei pentru ca fiecare
s tie cum s proiecteze i s interpreteze hrile de care avei nevoie pentru a iniia
producia lean.
Odat ce putei vedea fluxul n ansamblu n cadrul fabricii, putei modifica nivelul
detalierii; cretei gradul detalierii pentru a cartografia fiecare pas din cadrul unei
categorii de procese, sau micorai-l pentru a include fluxul valorii n mediul extern
fabricii.

14

Cteva sfaturi pentru cartografiere:

ntotdeauna culegei informaii despre starea curent parcurgnd dvs.

personal cile fluxului de materiale i ale celui de informaii
ncepei prin a parcurge rapid ntregul flux al valorii din-ua-n-u,
pentru a observa fluxul i succesiunea proceselor. Dup ce ai parcurs rapid
fluxul, ntorcei-v s adunai informaii pentru fiecare proces.
ncepei de la captul de livrare i lucrai n amonte, nu ncepei de la
depozitul de aprovizionare parcurgnd fluxul n aval. Astfel vei ncepe cu
procesele care sunt conectate cel mai direct la client, ele trebuie s stabileasc
ritmul celorlalte procese mai departe n amonte.
Aducei-v cronometrul i nu v bazai pe timpii standard sau pe
informaii pe care nu le-ai obinut personal. Cifrele dintr-un dosar reflect
rareori realitatea. Datele ndosariate pot reflecta momente n care totul mergea
bine, de exemplu prima dat anul curent cnd s-a schimbat matria n trei
minute, sau singura sptmn de cnd s-a deschis fabrica n care nu a fost
necesar o urgentare a livrarii (expediting). Capacitatea de a preconiza o stare
viitoare depinde de acest drum prin locurile n care are loc aciunea pentru a
nelege i cronometra procesul. (Excepii posibile la aceasta regul sunt datele
referitoare la coeficientul timpului de funcionare al utilajului, procentul de
rebut/ remanieri i timpii de pregatire incheiere- de reglaj)
Cartografiai personal ntregul flux al valorii, chiar dac mai sunt implicate
cteva persoane. Scopul cartografierii fluxului valorii este nelegerea
ntregului flux. Dac persoane diferite elaboreaz segmente diferite, nimeni nu
va nelege ntregul.
ntotdeauna desenai cu mna, n creion. ncepei schia chiar n seciile de
producie pe msur ce realizati analiza strii curente i retuai-o mai trziu,
tot cu mna i n creion. Rezistai tentaiei de a utiliza computerul.

ntotdeauna proiectai de mn, n creion.

Proiectarea de mn poate fi fcut fr ntrziere, n timp ce suntei n seciile
de producie. Pe msur ce desenai v vei da seama care sunt informaiile
suplimentare de care avei nevoie.
Proiectare de mn nseamn c o putei realiza chiar dvs., aceasta este cheia
nelegerii fluxurilor de materiale i informaii.
Proiectarea de mn v determin s v concentrai pe nelegerea fluxului, nu
pe modul de a utiliza calculatorul. Scopul cartografierii fluxului valorii nu este
harta n sine ci nelegerea fluxurilor de materiale i informaii.
Finisarea de mn a desenelor v va mbunti capacitatea de a cartografia. S
15
avei o radier la ndemn!

PROIECTAREA HRII STRII CURENTE

Pentru a ncepe, despturii setul de date Stantare Acme din interiorul coperii de la
sfritul manualului i folosii-v de ea pe msur ce vom elabora harta strii curente a
Acme. De asemenea luai o coal de hrtie alb (A3) i un creion ca s putei desena
odat cu noi.
Familia de produse Acme care va fi cartografiat este un stamped steel steering bracket
(brat de directie de fier stantat). Aceast component unete coloana de direcie de
caroseria unei maini i se produce n dou variante: una pentru autoturisme cu volanul
pe partea stng i alta pentru cele cu volanul pe partea dreapt. Pentru c nu exist alt
difereniere a modelului n afar de versiunea pentru volan pe partea dreapt sau pe partea
stang, familia de produse este foarte ngust n acest exemplu.
Prima hart a Acme se limiteaz la fluxul din-u-n-u a produsului n cadrul fabricii
Acme, inclusiv materialul principal furnizat (bobin oel) i ncrcarea steering bracket
finalizate pentru livrarea ctre clientul Acme, fabrica State Street Automotive Assembly.
Cartografierea ncepe cu cerinele clientului. Vom reprezenta fabrica de asamblare a
clientului cu o figur fabric, poziionat n partea superioar, n dreapta hrii.
Dedesubtul acestei figuri vom desena o csu de date ce nregistreaz cerinele
clientului Acme.
Not:
Aa cum am menionat i n Gndirea lean, locul decisiv n nceperea oricrui efort de
mbuntire este specificarea clar a valorii unui produs din perspectiva consumatorului
final. Altfel, v asumai riscul mbuntirii unui flux al valorii care furnizeaz eficient
consumatorului final cu totul altceva dect ceea ce clientul dorea de fapt. Deci
cartografierea ncepe cu cerinele clientului.
State Street Assembly lucreaz n dou schimburi. Acest client utilizeaz 18.400 steering
bracket pe lun i are nevoie de transporturi zilnice. n general solicit n fiecare lun
12.000 steering bracket volan partea stng i 6.400 volan partea drept. State Street
Assembly solicit palei cu supori returnabili pentru loturi, coninnd 20 de steering
bracket ntr-un lot i pn la 10 loturi ntr-un palet. Clientul comand valori multiple de
palei astfel nct mrimea comenzii s fie un lot de 20 de buci. Toate steering bracket
de pe fiecare palet trebuie s fie ori pentru partea dreapt ori pentru partea stang.

16

Prima vizualizare a hrii strii curente cu ilustrarea clientului

17

Urmtorul pas n cartografiere este reprezentarea proceselor de producie de baz. Pentru

a indica un proces se folosete csua proces. Prima regul general a hrii din-un-u este aceea c o csu proces indic un proces n care intr un flux de materiale.
Pentru c folosirea unei csue pentru fiecare pas al procesului de fabricaie ar duce la o
hart inutil complicat, vom utiliza casua proces pentru a indica o zon de intrri de
fluxuri materiale, n mod ideal un flux continuu. Csua proces se ntrerupe ori de cte ori
procesele sunt discontinue i fluxul materialelor se oprete.
De exemplu, un proces de asamblare cu o serie de staii de lucru conectate, chiar dac
exist un stoc de producie neterminat ntre staii, se va reprezenta grafic cu o singur
csu proces. Dar dac un proces de asamblare este ntrerupt fa de urmtorul proces de
asamblare din cadrul fluxului, cu staionarea, acumularea i mutarea stocurilor n loturi
ntre cele dou procese, atunci se vor utiliza dou csue proces.
n mod similar, o linie mecanizat compus din 15 operaii mecanizate, cum ar fi gurire,
tiere, etc., care sunt conectate printr-o linie de transfer ntre fiecare dou operaii, se va
reprezenta cu o singur csu proces in cadrul hrii din-u-n-u, chiar dac se
acumuleaz un mic volum de stocuri ntre maini. (Dac ulterior se va ntocmi o hart la
nivel de proces, doar pentru zona mecanizat, atunci se va desena o csu pentru fiecare
operaie macanizat.) Dar dac sunt procese mecanizate distincte, separate, n fabric, cu
stocuri ntre ele care se depoziteaz i se transfer n loturi, n aceast situaie fiecare va fi
indicat printr-o csu.
Fluxul de materiale se traseaz de la stnga la dreapta n jumtatea inferioar a hrii n
ordinea etapelor de fabricare; nu n concordan cu amplasarea fizic n cadrul fabricii.
La Acme Stamping am ntlnit ase procese n cadrul fluxului de materiale aferente
steering bracket, acestea au loc n urmtoarea ordine:
tanare
Staia 1 de sudur
Staia 2 de sudur
Staia 1 de asamblare
Staia 2 de asamblare
ncrcare (livrare)

18

Fiecare staie de lucru, de sudur i de asamblare, reprezint procese separate pentru c,

aa cum putei vedea n imaginea de ansamblu a fabricii (n interiorul coperii
manualului), produsele nu sunt mutate n flux de la o staie la alta. Volumul stocat este
mutat n lzi i stagneaz ntre staii. Pe hart, fiecare din aceste procese este reprezentat
printr-o csu proces, de la stnga la dreapta pe jumtatea inferioar a paginii.
Not:
Spre deosebire de exemplul Acme Stamping, multe fluxuri ale valorii cuprind fluxuri
multiple care se unesc. Desenai astfel de fluxuri unul sub altul ca n reprezentarea de mai
jos. Dar nu ncercai s trasai fiecare ramur dac sunt prea multe. Alegei mai nti
componentele cheie i mai trziu vei completa cu celelate dac va fi nevoie.

Pe msur ce parcurgei nivelul de producie, trebuie

s culegei date care sunt importante pentru a stabili
care va fi starea viitoare. Deci o csu de date va fi
reprezentat sub fiecare csu proces. Dup
cartografierea unei pri din starea curent i viitoare,
v vei da seama instinctiv de ce informaii legate de
proces avei nevoie. Lista exemplificat n partea
dreapt a paginii v va ajuta s ncepei.
La Acme Stamping, avem de nregistrat urmtoarele
informaii n csua de date sub fiecare etap a
procesului: durata ciclului de execuie (perioada
care trece de la ieirea din proces a unei uniti pn
la ieirea urmtoarei uniti, n secunde); timp de
schimbare-reglare pentru a schimba dispozitivele
necesare pentru fabricarea unui tip de produs, la
cellalt tip (n cazul nostru pentru a schimba ntre
steering bracket partea stng i dreapt); numrul
de muncitori necesari

Pentru a v ajuta s ncepei,

iat o list de date specifice
proceselor:
9 C/T (durata ciclului de
execuie)
9 C/O (timp de schimbarereglare)
9 Coeficient de utilizare
(gradul de solicitare a
utilajului)
9 EPE (mrimea lotului de
producie)
9 Numrul de muncitori
9 Numrul de variante ale
produsului
9 Mrimea paletului
9 Timp de lucru (minus
pauze)
9 R t d b t
19

pentru realizarea procesului (care poate fi indicat cu o figur operator aa cum este
reprezentat n interiorul csuelor proces); timpul de lucru pe schimb pentru acel proces
(n secunde, minus timpul aferent pauzei, edinelor sau currii locului de munc); i
informaii referitoare la gradul de utilizare a utilajului.
n csua de date stantare am notat i EPEx (every part every x), care provine de la
fiecare pies fiecare____ i reprezint o cuantificare a dimensiunii lotului de producie.
De exemplu, dac se execut o operatie de schimbare-reglare in proces pentru a realiza o
anumit pies o dat la fiecare trei zile, atunci dimensiunea lotului de producie este
aproximativ numrul de piese realizate n trei zile. Reinei faptul c tact reprezint
perioada de timp de la ieirea din proces a unui produs pn la ieirea urmtorului produs,
nu durata total necesar trecerii unei singure piese prin toate etapele procesului. De
asemenea reinei c timpul de lucru disponibil mprit la tact nmulit cu coeficientul de
funcionare al utilajului msoar capacitatea curent de producie, dac nu se execut
reglaje.
Not:
Cartografierea fluxului valorii utilizeaz secunda ca unitate de msur a timpului pentru
durata ciclului de executie, tact i timpul de lucru disponibil. Muli dintre dvs. ai fost
nvai s utilizai minute decimale pentru a msura timpul, dar aceast unitate de msur
este inutil complicat. Cartografierea fluxului valorii este un instrument pe care oricine ar
trebui s-l poata ntrebuina.
Pe masur ce parcurgei fluxul de materiale al produsului vei ntlni locuri n care se
acumuleaz stocuri. Aceste puncte sunt important de desenat n harta strii curente pentru
c ele v indic unde se ntrerupe fluxul. Utilizm figura triunghi de avertizare pentru a
reprezenta locaia i cantitatea stocului. (Dac stocul se acumuleaz n mai mult de un loc
ntre dou procese, desenai triunghiul pentru fiecare loc.)

20

O serie de uniti de msur

lean
Durata ciclului de executie
(C/T)
Ct de des o pies sau un produs
este rezultat dintr-un proces,
cronometrat la locul producerii lui.
i timpul necesar unui muncitor
pentru a parcurge toi paii
operaiei nainte de a-i repeta.

Durata de creare valoare

(VCT)
Durata acelor etape de munc ce
transform efectiv produsul n ceea
ce clientul este dispus s cumpere.

Durata ciclului de producie

(L/T)
Timpul necesar unei piese pentru a
parcurge ntreg fluxul procesului
sau valorii, de la un capt la
cellalt. Imaginai-v
cronometrarea unei piese marcate
pe msur ce trece de la un capt la
altul n flux.

n general: VCT<C/T<L/T

21

La Acme Stamping se nregistreaz stocuri de materii prime, produse finite precum i alte
stocuri ntre fiecare dou procese. Volumul constatat al stocului este nregistrat
dedesubtul triunghiurilor, cantitate i/sau timp.

22

A doua vizualizare a hrii strii curente cu toate procesele, csuele de text i

triunghiurile de avertizare.

23

Dup ultima staie asamblare la Acme, steering bracket sunt

transportate n loturi spre o zon de depozitare (figura
triunghi). Apoi sunt depozitate n zona de mbarcare
conform programului zilnic de livrri i transportate, de
asemenea zilnic, cu camionul pn la fabrica de asamblare a
clientului. O figur camion i o sgeat lat indic
transportul produselor finite ctre client. (Creai figuri
pentru transport feroviar sau aerian dac avei nevoie.)
La cellalt capt al hrii, vom reprezenta furnizorul de oel
cu o alt figur fabric. Se utilizeaz aceeai figur camion
i sgeat lat pentru a indica transportul de la furnizor la
Acme. Furnizorul de oel primete o comand sptmnal
de la Acme i livreaz comenzi de dou ori pe sptmn.
Vom nregistra n csua de date faptul c lotul de livrare al
furnizorului este o bobin de oel de 150m. (Altfel spus,
furnizorul nu poate livra mai puin de o bobin ntreag dar
poate livra orice numr de bobine complete, dup cum i se
solicit.) Odat ajuns la Acme, bobina de oel este
transportat la zona de depozitare, dup cum indic
triunghiul de stoc.
Not:
Nu reprezentai grafic fiecare cantitate achiziionat pentru
familia de produse. Desenai doar fluxul pentru una sau
dou materii prime principale. Prezentarea tuturor
componentelor achiziionate este cel mai bine realizat ntro diagram la nivelul acestui proces.

24

A treia vizualizare a hrii strii curente indicnd fluxul de

materiale

25

Dar cum tie fabrica Acme, fiecare proces din cadrul fabricii, i furnizorul de oel, ce
cantitate i n ce moment s produc? S adugm al doilea aspect al hrii fluxului
valorii: fluxul de informaii. Pentru a realiza acest lucru vom avea nevoie de noi figuri i
sgei, n special o linie ngust pentru a indica fluxurile de informaii. Aceast linie este
modificat cu o orientare in zig-zag, gen fulger, dac fluxul de informaii se transmite n
format electronic (prin schimb electronic de date) mai mult dect prin intermediul
documentelor scrise. O csu mic sau nod se folosete pentru a marca sau descrie sgei
pentru fluxuri de informaii diferite.
Fluxul de informaii se deseneaz de la dreapta la stnga n jumtatea superioar a hrii.
n exemplul Acme Stamping, am reprezentat fluxul informaiilor ncepnd de la fabrica
State Street Assembly la departamentul de control al produciei al Acme i de aici la
furnizorul de oel al Acme. Reinei c se traseaz linii distincte pentru previzionri i
comenzi zilnice, pentru c ele reprezint fluxuri de informaii diferite.
Departamentul de control al produciei al Acme este reprezentat cu o csu proces, el
include meniunea c Acme utilizeaz un sistem computerizat de planificare a comenzilor
de materiale (Materials Requirements Planning MRP) pentru a programa nivelul
produciei. Departamentul de control al produciei al Acme culege informaii de la clieni
i de la departamentul propriu de producie, le sistematizeaz i prelucreaz, i trimite
anumite instruciuni pentru fiecare proces de fabricaie n legtur cu ce ar trebui s
produc i cnd. Departamentul de control al produciei trimite de asemenea un program
zilnic de livrri ctre departamentul de livrri (comercial).
Not:
n cazul dvs., n cartografierea proceselor de producie putei ntlni fluxuri de informaii
mai complicate dect cele ale Acme Stamping. De exemplu, n multe cazuri
supraveghetorii inventariaza stocul i realizeaz ajustri ale programarii bazndu-se pe
aceste informaii. (Numim acest proces programare la faa locului i l vom reprezenta
cu o figura ochelari.) ncercai s includei aceste procese de programare informal n
hart utiliznd aceleai sgei i noduri pentru informaii. Dac desenul arat cam
ncurcat, poate chiar este!

26

Pe msur ce nelegei cum pentru fiecare proces se cunoate ce s se realizeze pentru

clientul su (urmtorul proces) i cnd, vei putea identifica un lucru decisiv pentru
cartografiere: transferurile de materiale sunt "mpinse (livrate) de productor i nu
atrase (aprovizionate) de ctre client. "mpinse nseamn c procesul realizeaz ceva
indiferent de nevoile curente ale clientului su din avalul procesului i l mpinge nainte.
mpinsul rezult n general din respectarea unui program care intuiete cantitatea de care
va avea nevoie procesul urmtor. Din pcate acest lucru este aproape imposibil n
principal pentru c programele se schimb dar producia rareori respect exact programul.
Cnd fiecare proces are propriul program, se execut izolat, independent de oricare client
din avalul fluxului. Fiecare proces poate stabili dimensiuni pentru loturi i produce ntrun timp efectiv de producie corect privind din perspectiva respectivului proces, dar nu
din perspectiva fluxului valorii.
n aceast situaie, procesul ce furnizeaz va tinde s produc piese de care clientul su
nu are nevoie n acel moment, iar acele piese sunt mpinse spre depozitare. Acest tip de
procese realizeaz loturi i mpinge fac aproape imposibil stabilirea unui flux continuu
de munc de la un proces la urmtorul, aceasta fiind esena produciei lean.
Figura utilizat n cartografiere pentru fenomenul de mpingere (push) este o sgeat
cu dungi. La Acme Stamping, doar departamentul de livrri este conectat ntr-un fel sau
altul la un client. Fiecare din celelalte procese produc n conformitate cu un program, deci
transferul de materiale de la un proces la urmtorul are loc prin mpingere. O sgeat de
mpingere trebuie trasat pentru fiecare proces.

Not:
Atenie la transferurile de materiale clasificate de cineva drept atrase (pull), dar care
sunt de fapt tot mpinse. (Vezi pagina 46 pentru o explicaie a sistemelor tip atrase
pentru supermarketuri.) Pentru a le categorisi drept atrase, piesele nu trebuie s fie
produse sau livrate dac nu avem kanban, iar cantitatea de piese realizate trebuie s fie
aceeai cu cea specificata de kanban. Ajustrile de program tip du-te si vezi nu
reprezint n realitate o tragere.

27

28

29

Privind harta aproape finalizat putei distinge acum tiparul principal al hrilor fluxurilor
valorii, i anume un flux fizic de produse de la stnga la dreapta de-a lungul poriunii
inferioare a hrii i un flux de informaii legate de acest produs de la dreapta la stnga
de-a lungul poriunii superioare. Mai putei observa cum se difereniaz harta fluxului
valorii de instrumentul tipic de reprezentare utilizat n analizele operaiilor amplasarea
utilajelor in sectie. Harta fluxului valorii face ca nvlmeala de evenimente indicate n
cadrul reprezentrii fabricii s capete sens din perspectiva fluxului valorii unui produs i
a clientului su.
Cu informaiile rezultate din observarea operaiilor actuale desenate sau nregistrate pe
hart, putem obine un rezumat al condiiilor curente ale acestui flux al valorii. Trasai o
linie a timpului sub csuele proceselor i a triunghiurilor de stocare pentru a obine
durata ciclului de producie, care reprezint perioada de timp necesar unei piese pentru a
parcurge ntreg ciclul de producie, ncepnd de la sosirea sa sub form de materie prim
i pn la ncrcarea sa n form finit pentru client.

Not:
Cu ct este mai scurt ciclul de producie, cu att mai scurt este durata ntre plata materiei
prime i ncasarea pentru produsul obinut din respectiva materie prim. O durata a
ciclului de producie mai scurt va conduce la o cretere a vitezei de rotaie a stocurilor, un
termen cu care suntei poate mai familiarizai.
Durata ciclului de realizare (n zile) a fiecrui triunghi de stoc se calculeaz astfel:
cantitatea stocat se mparte la cererea zilnic a clientului. Adugnd duratele ciclurilor
de realizare a fiecrui proces i triunghi de stoc din fluxul de materiale, putem obine o
bun estimare a duratei ciclului total de producie. La Acme Stamping acest numr este
de 23.6 zile. (n cazul hrilor cu fluxuri multiple n aval, se ia n considerare cea mai
lung durat pentru a calcula durata total a ciclului de producie.)

30

Acum nsumai doar duratele ce adaug valoare sau duratele de efectuare a proceselor,
pentru fiecare proces din fluxul valorii. Comparnd durata ce adaug valoare sau durata
de prelucrare cu durata ciclului total de producie ar trebui s rmnei uimii. La Acme
Stamping, durata total de procesare pentru realizarea unei piese este de doar 188
secunde, n timp ce acea piesa necesit 23.6 zile pentru a-i urma fluxul de producie n
cadrul fabricii.
Not:
La Acme Stamping, durata ciclului de producie al unui proces i durata ciclului de
executie sunt egale. n multe cazuri totui, perioada de timp necesar unei piese pentru a
parcurge un proces este mai mare dect durata ciclului de executie. Le putei reprezenta
pe amndou, durata parcurgerii unui proces i durata ce adaug valoare astfel:

31

32

33

Ce am realizat mpreun pn acum?

Sperm c acum putei vizualiza fluxul valorii i c ncepei s recunoatei zonele de
supraproducie. Totui, o hart a strii curente i efortul necesar realizrii ei este pur
muda, dac nu v vei utiliza repede harta pentru a elabora i implementa harta strii
viitoare care elimin sursele pierderilor i crete valoarea pentru client. Se descrie
ntocmai cum sa realizati acest lucru in continuarea la invata sa vezi.

n cazul dvs.
nainte de a ncepe elaborarea hrii strii viitoare, poate vei considera c este util s
mai exersai la starea curent. Pentru aceasta v furnizm urmtoarele date privitoare la
starea curent pentru o firm orientat mai mult spre produse particularizate intitulat
TWI Industries. Acum v invitm s luai alt coal de hrtie alb A4 i, cu grij,
reprezentai o hart a fluxului valorii pentru TWI Industries. Apoi putei compara harta
strii curente elaborat de dvs. cu cea realizat de noi, cuprins n Anexa B. (Totui, nu
tragei cu ochiul la Anexa C!)

34

Setul de date pentru cartografierea fluxului valorii

TWI Industries
TWI Industries produce o serie de componente pentru tractoare. Cazul de fa are n
vedere o familie de produse schimbatoare de viteze steering arms- care sunt realizate n
mai multe configuraii. Clienii TWI pentru aceast familie de produse sunt att
productori de echipamente specifice pentru tractoare ct i firme de service.
Datorit faptului c configuraiile produsului sunt foarte variate i c cererea n funcie de
configuraie variaz de la comand la comand, steering arms se produc doar pe baz de
comand. n prezent, dureaz 27 de zile pentru ca o comand a unui client s parcurg
ntregul proces de producie n interiorul TWI. Aceast durat mare a ciclului de
producie, precum i acumularea semnificativ de comenzi neonorate inca, au determinat
o durat de 60 de zile pentru livrarea comenzilor. Totui, clienii TWI nu pot preconiza
foarte exact cererea pe dimensiuni cu mai mult de 2 sptmni nainte, de aceea cu 2
sptmni nainte de livrare fac unele ajustri. Aceste ajustri ale comenzilor determin
urgentarea comenzilor de departamentul de producie a TWI.
Dei departamentul de control al produciei al TWI lanseaza comenzile clienilor spre
producie exact n ordinea primirii lor, comenzile sunt grupate n loturi pe baza
configuraiei produselor n departamentul de producie pentru a reduce numrul
reglajelor, care desigur consum timp. i acest lucru conduce la nevoia de urgentare a
comenzilor.
Produsul
steering arm este o bar metalic cu un sistem de prindere forjat sudat la fiecare
capt
steering arms realizate de TWI sunt disponibile n 20 lungimi, 2 diametre i 3
tipuri de sisteme de prindere, diferite. (Fiecare capt al steering arms poate avea
un alt sistem de prindere.) Deci TWI furnizeaz 240 de tipuri de steering arms.

35

Cererea clienilor
24.000 buci pe lun
Un client comand de la 25 la 200 de buci, media fiind de 50 buci
ntr-o cutie ncap pn la 5 steering arms
O serie de livrri, cu camionul, realizate zilnic ctre diferii clieni
Cerinele clienilor referitoare la configuraie variaz foarte mult de la o
comand la alta
Comenzile trebuie s fie lansate cu 60 de zile nainte de data livrrii lor
clienilor
Clienii ajusteaz deseori combinaia diferitelor dimensiuni cu 2 sptmni
nainte de data livrrii
Procesele de producie (vezi diagrama)

Procesele executate de TWI pentru familia de produse steering arms implic

tierea barei de metal, urmat de sudura sistemelor de prindere de bar, lefuire
(ndeprtarea mecanic a excesului de zgur), vopsirea n cadrul unui atelier din
afara fabricii i apoi asamblarea sistemelor de prindere. Mufele-fasung sockets
pentru sistemele de prindere sunt executate tot de TWI. Steering arms finalizate
sunt apoi grupate n loturi i livrate clienilor dup un program zilnic.
Schimbarea pentru executarea de diferite lungimi necesit 15 minute de reglaje la
operaiile de tiere, sudur i lefuire.
Schimbarea pentru executarea de diametre diferite se realizeaz ntr-o or de
reglaje la operaiile de tiere, sudur i lefuire. Cea mai mare durat de reglaj se
datoreaz n principal nivelului ridicat al cerinelor de control al calitii
Schimbarea ntre cele trei tipuri de sisteme de prindere necesit 2 ore de reglaje la
operaia de forjare
Barele de oel sunt furnizate de Michigan Steel Co. Data livrrii este de 16
sptmni de la lansarea comenzii. Se nregistreaz dou livrri pe lun.
Metalul forjat pentru sistemele de prindere, ca materie prim, este furnizat de
Indiana Castings. Livrarea are loc dup 12 sptmni de la lansarea comenzii. Se
nregistreaz dou livrri pe lun.

36

Timp de lucru
20 de zile pe lun
Operaii n dou schimburi pentru toate seciile de producie
Durata schimbului este de opt ore, se poate aduga timp suplimentar dac este
nevoie
Dou pauze de 15 minute pentru fiecare schimb.
Procesele manuale se opresc n timpul pauzelor.
Prnzul nu este pltit.
Departamentul de control producie al TWI
Primete comenzile clienilor cu 60 de zile naintea livrrii i le introduce n
sistemul MRP
Genereaz o comand pentru producie pentru fiecare client, care urmeaz
comenzii iniiale n parcurgerea operaiilor de producie
lanseaza comenzile pentru producie cu 6 sptmni naintea livrrii pentru a
grbi procurarea de bare i piese forjate
Elaboreaz zilnic o list de prioriti supraveghetorilor din producie. Acetia
transmit comenzile de producie n cadrul seciilor lor
Primete ajustrile dimensiunilor pentru comenzi cu 2 sptmni naintea livrrii
i le solicit supraveghetorilor s expedieze aceste comenzi
Elaboreaza zilnic programul de livrri pentru departamentul de livrri
Informaii procese
1. Tiere (Fierstrul taie bare pentru mai multe tipuri de produse realizate de TWI)
Proces manual cu 1 muncitor
Durata ciclului de executie: 15 secunde
Timp schimbare-reglare: 15 minute (pentru lungime) i 1 or (pentru diametru)
fiabilitate: 100%
Stoc constatat:

20 de zile de bare netiate naintea fierstrului

5 zile de bare tiate

2. Secia 1 de sudur (asociat doar acestei familii de produse)
Aceast operaie sudeaz prima pies forjat, de bar
Proces automatizat, muncitor pentru ncrcare/descrcare din afara procesului de
sudur
Durata ciclului de executie: muncitor = 10 secunde, Utilaj = 30 secunde
Timp schimbare-reglare: 15 minute (pentru lungime) i 1 or (pentru diametru)
fiabilitate: 90%
Stoc constatat: 3 zile de bare sudate
37

3. Staia 2 de sudur (asociat doar acestei familii de produse)

Aceast operaie sudeaz de bar a doua pies forjat
Proces automatizat, muncitor pentru ncrcare/descrcare din afara procesului de
sudur
Durata ciclului de executie: muncitor = 10 secunde, Utilaj = 30 secunde
Timp schimbare-reglare: 15 minute (pentru lungime) i 1 or (pentru diametru)
fiabilitate: 80%
Stoc constatat: 3 zile de bare sudate
4. Staia de lefuire (destinat doar acestei familii de produse)
Proces automatizat, muncitor pentru ncrcare/descrcare din afara procesului de
sudur
Timp efectiv de producie: muncitor = 10 secunde, Utilaj = 30 secunde
Timp schimbare-reglare: 15 minute (pentru lungime) i 1 or (pentru diametru)
fiabilitate: 100%
Stoc constatat: 5 zile de bare sudate lefuite
5. Vopsire (steering arms sunt transportate la o secie din afara fabricii)
Durata ciclului de producie: 2 zile
Un camion ncarc zilnic piese nevopsite i descarc piese vopsite
Stoc constatat: 2 zile de piese vopsite la secia de vopsitorie, 6 zile la TWI
6. Asamblarea sistemului de prindere (asociat doar acestei familii de produse)
Proces manual cu ase muncitori
Durata total de realizare pe bucat: 195 secunde
Timp schimbare-reglare: 10 minute pentru schimbarea sistemului de prindere
fiabilitate: 100%
Stoc constatat de produse finite n depozit:
4 zile de steering arms finalizate
7. Forje (asociate doar acestei familii de produse)
Proces automatizat cu un supraveghetor
Timp efectiv de producie: 30 de secunde
Timp schimbare-reglare: 2 ore
fiabilitate: 100%
Stoc constatat:

20 de zile de materie prim de la furnizor

4 zile de piese forjate

8. Departamentul livrri
Preia bunuri de la depozitul de produse finite i le grupeaz pentru ncarcarea
camionului pentru client

38

Partea III: CUM DEVINE UN FLUX DE VALOARE, LEAN?

Supraproducia
Caracteristicile unui flux de valoare lean

39

Cum devine lean un flux de valoare?

Secretul 22 n proiectarea hrii fluxului valorii corespunztor strii viitoare este c
aceasta va fi cu att mai bun cu ct a fost facut de mai multe ori. Acesta este punctul n
care un sensei cu experiena curbei nvrii de care avei nevoie v poate fi de mare
ajutor.
Totui, nu toi avem acces la un sensei bun, n plus, unii dintre dvs. nici nu vei dori unul.
Pn la urm nici Ohno nu a avut consultani care s-l ndrume pe msur ce elabora, prin
ncercare i eroare, sistemul de producie Toyota, dup cel de-al doilea rzboi mondial.
De fapt, o experien nepreuit este chiar ncercarea de a realiza fluxul valorii strii
viitoare cu propriile resurse, chiar dac mai trziu vei sesiza greeli n abordarea dvs., le
vei modifica pe principiul mbuntirii continue. i, pn n clipa n care v vei putea
realiza produsele printr-un flux continuu complet, cu durate ale ciclului de producie
suficient de scurte, care s cuprind doar executarea comenzii i zero durate de reglaj
ntre tipuri de produse, vei avea nevoie de mai multe hri ale strii viitoare (indiferent
de nivelul ajutorului dat de sensei), fiecare din ce n ce mai lean i mai aproape de ideal.
Dar nici nu trebuie s ncepei chiar de la zero. Sectorul produciei a nregistrat pn n
prezent multe cazuri de producie lean, aa c putei ncepe cu principii i practici
stabilite, pe care s le adaptai pentru strile viitoare ale propriilor fluxuri de valoare.
nainte de a v arta cum s desenai harta strii viitoare (Partea a IV a), s recapitulm
pe scurt unele dintre cele mai importante principii lean pentru a v ajuta s ncepei.

40

Supraproducia
n starea curent a Acme Stamping putem identifica problemele fundamentale ale
produciei de mas (sau grupeaz n loturi i mpinge): fiecare proces din fluxul valorii
este executat independent de celelalte, producnd i mpingnd produsul mai departe
conform programelor ntocmite de departamentul de control al produciei, n loc s
execute doar pe msura nevoilor curente ale clientului su din avalul procesului. De
vreme ce acest produs rezultat nu este necesar nc, trebuie manipulat, contorizat,
depozitat, i tot aa pur i simplu muda (pierdere). Deficienele rmn ascunse n
irurile de stocuri pn ce procesul din aval utilizeaz n cele din urm piesele i
descoper problema (care pn n acel moment este ampl i greu de identificat). Astfel,
n timp ce durata ce creeaz valoare este foarte scurt, durata total pe care un produs o
petrece parcurgnd procesele din cadrul fabricii, este foarte lung.
Pentru a reduce acest ciclu de producie mult prea lung de la materia prim la produsul
finit, este nevoie de mai mult dect doar a ncerca eliminarea pierderilor evidente. Prea
multe eforturi de implementare lean au reprezentat o vntoare n eliminarea celor apte
pierderi. Dei este bine s fii contieni de pierderi, schiele strii viitoare trebuie s
elimine sursele, sau cauzele primare ale pierderilor din cadrul fluxului valorii. Odat ce
problemele produciei n mas pot fi observate dintr-o perspectiv care dezvluie aceste
cauze primare, firma dvs. poate ncepe cutarea de soluii originale.

41

Cea mai important surs de pierderi este supraproducia, care

nseamna s produci mai mult, mai devreme sau mai repede
dect i este necesar urmtorului proces. Supraproducia
determin mai multe tipuri de pierderi, nu doar stocuri n
exces si bani imobilizati in acestea. Loturile de piese trebuie
depozitate, necesitnd spaiu de depozitare; manipulate,
solicitnd muncitori i echipamente; sortate; i refcute.
Supraproducia determin lipsuri, pentru c procesele sunt
ocupate cu realizarea pieselor inutile. nseamn c este nevoie
de muncitori i capacitate de producie suplimentare, deoarece
se utilizeaz o parte din timpul disponibil al forei de munc i
al utilajelor pentru a executa piese de care nu este nevoie nc.
n plus, prelungete durata ciclului de producie, care scade
flexibilitatea n a rspunde cerinelor clienilor.
Ceea ce difereniaz n principal fluxul de valoare al Toyota
de majoritatea fluxurilor de producie este atenia constat pe
care o manifest fa de evitarea supraproduciei. Majoritatea
productorilor consider c pe msur ce se produce mai mult
i mai repede, se produce mai ieftin. Dar acest lucru este
valabil doar dintr-o perspectiv a costurilor directe unitare,
aa cum sunt acestea calculate prin practicile contabile
tradiionale, i ignor toate celelalte costuri, mai mult dect
reale, asociate supraproduciei i pierderilor cauzate de
aceasta.
Caracteristicile fluxului lean al valorii
Ceea ce ncercm de fapt s realizm prin producia lean,
este ca dintr-un proces s rezulte doar ceea ce este necesar
urmtorului proces i numai atunci cnd i este necesar.
ncercm s legm procesele de la consumatorul final, napoi
spre materia prima- ntr-un flux continuu, fr ocoliri, care
determin cel mai scurt ciclu de producie, cea mai ridicat
calitate, i cel mai redus cost.

Ceea
ce
ncercm de fapt
s realizm prin
producia lean,
este ca dintr-un
proces s rezulte
doar ceea ce este
necesar
urmtorului
proces i numai
atunci cnd i
este
necesar.
ncercm
s
legm procesele
de
la
consumatorul
final, napoi spre
materia primaintr-un
flux
nivelat
(fara
valuri),
care
determin
cel
mai scurt ciclu
de producie, cea
mai
ridicat
calitate, i cel
mai redus cost.

Deci ce putei dvs.sau departamentul dvs. de producie- face,

de fapt, astfel nct un proces s produc doar ceea ce are
nevoie urmtorul proces i cnd are nevoie? Din fericire
putei urma exemplul Toyota i utiliza ndrumrile din
paginile urmtoare.

42

Regula #1: Producia n funcie de tact

Tactul arat ct de des ar trebui s se execute o pies sau un produs, bazndu-se pe rata
vnzrilor, pentru a ndeplini cerinele clienilor. Tactul se calculeaz prin mprirea
timpului de lucru zilnic disponibil (n secunde) la cererea zilnica (n buci).
Tactul se folosete pentru a sincroniza ritmul produciei cu ritmul vnzrilor, n special
pentru procesul conducator (vezi pagina 49). Reprezint un numr de referin pentru
aprecierea nivelului la care ar trebui s produc un anumit proces. V ajut s nelegei
evoluia actual i s identificai ce trebuie s mbuntii. n harta strii viitoare, tactul
se nscrie n csuele de date.
Producia n funcie de tact pare simplu de realizat, dar necesit eforturi concentrate pe:
Asigurarea unei reacii rapide (ncadrate n tact) la probleme
Eliminarea cauzelor ntreruperilor neprevzute (n funcionarea utilajelor)
Eliminarea duratelor de schimbare-reglaj din aval, pentru procese tip asamblare
Not:
n unele sectoare de activitate, ca distribuia, producia unicat i industriile prelucrtoare,
poate fi nevoie de creativitate pentru a defini unitatile din cererea clientului. O soluie o
constituie definirea unei unitati drept cantitatea de munc ce poate fi realizat de ctre
locul ngust ntr-un tact de, s zicem, 10 minute. Apoi descompunei comenzile n funcie
de unitile acestui tact.

43

Regula #2: Realizarea de fluxuri continue ori de cte ori

este posibil
Fluxul continuu se refer la a produce cate o piesa odata si
trecerea acesteia imediat la procesul urmator, fr staionare
(i multe alte pierderi) ntre acestea. Fluxul continuu
reprezint cel mai eficient mod de a produce i este nevoie
de mult creativitate n ncercarea de a-l obine.
Figura de cartografiere utilizat pentru a reprezenta fluxul
continuu este pur i simplu csua proces. n proiectarea
strii viitoare, fiecare csu proces ar trebui s indice o
zon de flux. Deci dac introducei mai multe fluxuri
continue n cadrul strii viitoare, atunci dou sau mai multe
csue proces din starea curent se vor mbina ntr-una
singur n reprezentarea strii viitoare.
Uneori vei dori s limitai dimensiunea unui flux continuu
pur, deoarece mbinarea proceselor ntr-un flux continuu,
unete i toate duratele ciclurilor de productie i timpul de
intreruperi. O abordare potrivit este s ncepei prin
mbinarea fluxurilor continue i a unora de tragere
pull/FIFO (primul venit primul servit). Apoi extindei
nivelurile fluxurilor continue pe msur ce fiabilitatea se
mbuntete, duratele de schimbare-reglare se reduc
tinznd spre zero, i se utilizeaza echipamente de
dimensiuni mai mici in paralel.

44

Regula #3: Utilizarea supermarket-urilor pentru a controla producia acolo unde

fluxul continuu nu se prelungete n aval
Deseori se ntlnesc locuri n fluxul valorii n care fluxul continuu nu este posibil i
gruparea n loturi este necesar. Motivele pentru acest fenomen deriv din faptul c:
Unele procese sunt proiectate pentru a funciona cu durate ale ciclurilor de
executie foarte rapide sau lente i solicit reglaje pentru a deservi familii de
produse diferite (ex. tanare sau turnare prin injecie.)
Unele procese, ca cele de la furnizori, sunt ndeprtate i transportul unei singure
buci nu este rentabil
Unele procese au o durat total a ciclului de producie mult prea nesigur pentru
a le cupla n mod direct cu alte procese ntr-un flux continuu
Rezistai tentaiei de a programa acele procese cu ajutorul unei funcii de programare
independente, deoarece un program reprezint doar o estimare a ceea ce va avea nevoie
urmtorul proces. Mai bine, controlai producia lor conectndu-le la clienii lor din aval,
de cele mai multe ori prin sisteme pull (de tragere) bazate pe supermarket. n general
trebuie s instalai un sistem pull acolo unde fluxul continuu este ntrerupt iar procesul
din aval trebuie s funcioneze n loturi.
Sistemul supermarket
1. Procesul client merge la supermarket i ridic ce i cnd are nevoie
2. procesul furnizor produce pentru a completa ceea ce a fost ridicat
Scop: controlul produciei n procesul de furnizare fr ncercarea de programare.
Controleaz producia ntre fluxuri.

Not:

45

Un kanban de producie atrage dup sine producia pieselor, n timp ce kanban de

alimentare este ca o list de cumprturi care anun manipulantul s ridice i s transfere
piese.
Scopul amplasrii unui sistem de alimentare ntre cele dou
procese este de a dispune de o modalitate pentru a da instruciuni
exacte de producie procesului din amonte, fr a ncerca
estimarea cererii din aval i programarea proceselor din amonte.
Alimentarea (pull) este o metod pentru controlul produciei ntre
fluxuri. Trebuie s v dispensai de sistemul MRP pe care l
deinei, care incearc s programeze zone diferite ale fabricii
dvs. Lsai ca alimentrile proceselor din aval, dintr-un
supermarket s stabileasc ce s produc procesul din amonte,
cnd i n ce cantitate.
Pentru a reprezenta sistemul de alimentare tip supermarket se
utilizeaz o serie de figuri:

Figura supermarket este deschis pe partea stng, orientat spre

procesele de furnizare. Acest lucru se explic prin faptul c
supermarketul aparine procesului de furnizare i este utilizat
pentru programarea acestui proces. La nivelul fabricii,
supermarketurile trebuie n general plasate lng procesul de
furnizare pentru a-l ajuta s pstreze contactul vizual cu cerinele
i consumul clientului. Manipulantul de la procesul client vine
apoi la supermarketul de furnizare i ridic ce are nevoie. Aceste
retrageri (alimentari) declaneaz micarea kanban-ului
prestabilit (cardurile obinuite) de la supermarket la procesul
furnizorului, unde sunt folosite drept singura instruciune de
producie.
nainte de a v hotr s utilizai sistemele de alimentare
supermarket, trebuie s fii siguri c ai introdus un flux continuu
de-a lungul tuturor etapelor, unde a fost posibil. Nu trebuie s
avei stocuri supermarket i cerine suplimentare de manipulare a
materialelor ntre procese, dect dac nu avei alt opiune.

O figur similar cu cea

supermarket, doar c
nchis din toate prile.
Aceasta reprezint
stocul de siguran,
care se folosete drept
msur de prevenire
mpotriva unor probleme
ca ntreruperi
neprevzute sau stoc
buffer, care se utilizeaz
pentru a v proteja de
fluctuaiile neprevzute
ale cererii clienilor.
Stocul de siguran
trebuie s fie temporarutilizat doar pn cauza
primar a problemei este
depistat i ndeprtat.
Pentru a v asigura c
stocul de siguran nu
devine un sprijin
permanent, trebuie s
existe reguli stricte
pentru utilizarea lui i
poate fi pstrat chiar
sub cheie. n general
acest lucru implic
obinerea aprobrii de la
un manager de nivel
superior, acesta va dori
s vad analiza cauzei
primare i planul de
contracarare a
problemei, nainte de a
elibera aprobarea!

46

Not:
Sistemele de alimentare pull reprezint o bun modalitate de a
controla producia ntre procesele care nu pot fi legate ntr-un flux
continuu, dar uneori nu este rentabil meninerea unui stoc pentru
toate variaiile posibile de piese, ntr-un sistem pull supermarket. Spre
exemplu piesele unicat (fiecare produs fiind unicat), piesele care se
vnd repede i piesele costisitoare care sunt utilizate rar.
n unele cazuri putei utiliza o linie FIFO (primul intrat,
primul ieit) ntre dou procese discontinue pentru a nlocui
sistemul supermarket, i menine astfel un flux ntre ele.
Imaginai-v linia FIFO ca un tobogan care poate cuprinde
doar o anumit cantitate a stocului, procesul de furnizare
situndu-se de o parte i procesul client de cealalt. Dac
linia FIFO ajunge la cantitatea maxim, procesul de
furnizare trebuie ntrerupt pn ce clientul utilizeaz o parte
a stocului.
De exemplu, s presupunem c livrai zilnic ctre un proces exterior de plating. Plater
poate face fa doar la 50 de piese pe zi, deci vei stabili o linie FIFO care s cuprind cel
mult 50 de piese de plating. Ori de cte ori linia ajunge la nivelul maxim, procesul din
amonte oprete producia pieselor pentru plating. Astfel, linia FIFO previne
supraproducia n procesul de furnizare, dei acesta nu este conectat la plater printr-un
flux continuu sau sistem supermarket. Atunci cnd linia FIFO este complet, nu se emit
kanban suplimentare pentru procesul din amonte. (Reinei c abordarea FIFO mai este
numit i CONWIP.)
Uneori se poate institui un sistem pull secvential ntre dou procese, n locul
unui supermarket complet care are toate componentele reprezentate. Sistemul pull
secvential se refer la faptul c procesul furnizor produce o cantitate prestabilit
(de obicei un subansmblu) la comanda directa a procesului client. Aceast metod
poate fi aplicat dac durata ciclului de producie pentru procesul de furnizare este
suficient de mica pentru a produce la comanda si daca procesul client respecta
reguli stricte de lansare a comenzii. Sistemul pull secvential mai este numit
sistemul mingii de golf deoarece uneori se utilizeaz mingi colorate sau discuri
(care se rostogolesc pe un tobogan spre procesul de furnizare) pentru a asigura
instruciunile de producie.

47

Regula #4: ncercai s trimitei programul clientului doar unui proces de producie
Utiliznd sistemele de alimentare supermarket, n general vei avea nevoie s programai
doar un punct de lucru din fluxul valorii din-u-n-u. Acest punct se numete procesul
ce regleaz pasul, pentru c de modul n care controlai producia acestui proces depinde
pasul proceselor din amonte. De exemplu, fluctuaiile n volumul produciei n procesul
care regleaz pasul influeneaz cerinele de capacitate a proceselor din amonte. Alegerea
acestui punct de programare determin care elemente ale fluxului valorii s devin parte a
duratei ciclului de producie, de la comanda clientului la produsele finite.

Not:
48

n cazul produselor unicat, procesul care stabileste ritmul trebuie deseori plasat mai
departe n amonte aa cum este ilustrat.

Regula #5: Distribuirea produciei diferitelor produse uniform n timp, n funcie de

procesul coordonator (pacemaker process). (nivelarea mix-ului de produse)
Majoritatea seciilor de asamblare consider probabil c este mai uor s se programeze
durate lungi pentru un tip de produs i sa evite reglajele, dar acest lucru duce la probleme
serioase pentru restul fluxului valorii.
Gruparea produselor similare i fabricarea lor n acelai timp face dificil servirea
clienilor care solicit ca ceva diferit de produsele din lot s fie realizat n acel moment.
De aceea trebuie s avei mai multe produse finite n stoc n sperana c vei avea la
ndemn ceea ce solicit clientul- sau un timp de livrare pentru comanda mai mare.
Lotizarea la asamblare nseamn i c acele componente fabricate vor fi consumate n
loturi, ceea ce amplific stocurile de materiale ce intr n proces, necesare
supermarketurilor din amonte de-a lungul ntregului flux al valorii. i, deoarece variaia
n programul final de asamblare este amplificat pe msur ce trecei n amonte, acele
stocuri ale materialelor de prelucrat tind s creasc tot mai mult cu ct urcai mai mult n
amonte.
Nivelarea mix-ului de produse implic distribuirea uniform n timp a fabricrii
diferitelor produse. De exemplu, n loc de a asambla toate produsele de tip A dimineaa i
toate produsele de tip B dup-amiaza, nivelarea implic alternarea repetat ntre loturi
mici de A i B.
Cu ct nivelai mai mult ansamblul de produse n funcie de procesul coordonator, cu att
vei putea rspunde mai bine la diferitele cerine ale clienilor cu o durat scurt a ciclului
de livrare, timp n care stocul de produse finite este mic. Astfel i supermarket-urile se
vor micora. Dar fii ateni la faptul c nivelarea ansamblului de produse necesit eforturi
suplimentare la asamblare, adic mai multe schimbari/reglaje i ncercarea de a menine
toate fluctuaiile componentelor la linie permanent (pentru a elimina timpii de schimbarereglaj). Eforturile vor fi rspltite de eliminarea unor pierderi importante n fluxul valorii.
Figura pentru nivelare este acest simbol, care se insereaz ntr-o sgeat flux de
informaii.

49

Regula #6: crearea unui sistem de alimentare pull iniial prin lansarea i preluarea
unor cantitati de materiale mici sau multiple de aceasta cantitate in functie de
ritmul procesului coordonator . (Nivelarea volumului produciei)
Multe companii lanseaz n fabricaie loturi mari de materiale ctre procesele de
producie provocnd astfel o serie de probleme:
Nu se poate stabili un tact (o viziune a tactului) i un sistem pull care s poata
raspunda fluxului valorii
Volumul de munc executat n general, nu se realizeaz uniform n timp, ci cu
fluctuaii care provoac o povar suplimentar pentru utilaje, muncitori i
supermarket-uri.
Situaia devine dificil de monitorizat: Suntem n urm sau nainte?
Cu un volum mare de materiale de prelucrat eliberat ctre departamentul de
producie, fiecare proces din fluxul valorii poate ncurca comenzile, ducnd la
creterea duratei ciclului de producie i a necesitatii de a urgenta
reacionarea la schimbrile cerinelor clienilor devine foarte complicat, ceea ce
poate duce deseori la fluxuri complexe de informaii n cadrul schielor strii
curente.
Stabilirea unui ritm de producie consistent sau nivelarea lui genereaz un flux previzibil
al produciei, care prin natura lui informeaz asupra problemelor i permite efectuarea
rapid de aciuni de corecie. Un punct bun pentru a ncepe este de a elibera instruciuni
de producie frecvent, doar pentru o cantitate mic, consistent (n general ntre 5-60 de
minute) n funcie de procesul conducator, i simultan ridicarea unei cantiti egale de
produse finite. Aceast practic se numete preluare ritmica.
Segmentul consistent de munc este numit pas (pitch) i deseori se calculeaz pasul de
crestere pornind de la cantitatea produsului finit cuprins ntr-un container (numrul de
piese pe care le cuprinde un container de produs finit), sau acea cantitate divizat sau
multiplicat. De exemplu: dac tactul = 30 secunde, iar dimensiunea lotului = 20 buci,
atunci pasul = 10 minute (30 sec x 20 buc = 10 min). Deci la fiecare 10 minute:
a) Dai procesului conducator instruciunea de a produce cantitatea unui lot
b) Ridicai cantitatea corespunztoare pasului, din produs finit.
Deci n acest caz pasul implic multiplicarea tactului pentru a obine cantiatatea de
produs finit de transfer n funcie de procesul coordonator. Acesta devine unitatea de
msur de referin a programului de producie pentru o familie de produse.

50

Care este unitatea pentru gestionarea timpului n cazul dvs.?

Ce volum de munc realizai?
Ct de des v informai n legtur cu performanele dvs. fa de cererea
clienilor?

O modalitate de a percepe pasul este de a-l considera unitatea de gestiune a

timpului (management time frame). Ct de des v informai n legtur cu
performanele dvs. fa de cererea clienilor? Dac lansai n producie
echivalentul unei sptmni de munc odat, atunci rspunsul este probabil o
dat pe sptmn. Este imposibil s producei n funcie de tact n aceast
situaie. Nu se formeaz o perspectiv a tactului! Totui, dac v programai i
verificai producia la fiecare pas, atunci putei rspunde rapid la probleme i
menine un tact. Aa cum nu este de dorit s transportm materiale n cantiti
mari, nu vrem s transmitem nici instruciunile de producie (informaiile) n
cantiti mari.

La kanban se raspundecu o crestere data de pas

51

Exist mai multe modaliti de a exersa alimentarea/preluarea ritmica a unor volume

mici, consistente de munc. Un instrument utilizat de unele companii pentru a facilita
nivelarea att a mix-ului de produse ct i a volumului acestuia, este cutia de
uniformizare a ncrcrii (sau heijunka). O cutie de uniformizare a ncrcrii conine o
coloan de csue kanban pentru fiecare pas (interval) i un rnd de csue kanban pentru
fiecare tip de produs. n acest sistem, kanban indic nu doar cantitatea ce trebuie
prelucrat, dar i ct va dura realizarea acelei cantiti (bazndu-se pe tact). Kanban sunt
poziionate (nregistrate) n cutia de nivelare n esalonarea dorita al mix-ului de produse
pe tipuri de produse. Transportatorul preia acele kanban-uri i le aduce la nivelul
procesului conducator pe rnd, cu o crestere corespunzatoare pasului.
Figura pentru uniformizarea pasului de producie este acelai simbol ca pentru nivelarea
mix-ului de produse (vezi regula #5 din paginile precedente), pentru c o precondiionare
pentru producia lean este ca att mix-ul sortimentelor ct i volumul produciei sa fie
nivelat.

52

Un exemplu de preluare n pas

Regula 7: Dezvolt capacitatea de a produce fiecare pies in fiecare zi (apoi

fiecare schimb, apoi fiecare or sau in fiecare palet sau in fiecare pas) n procesele
de fabricaie din amonte fa de procesul coordonator.
Prin reducerea timpilor de schimbare-reglare i functionare in loturi mai mici n procesele
de fabricaie din amonte, acele procese vor putea rspunde mai repede la nevoile
schimbatoare ale proceselor din aval. Astfel ele vor necesita stocuri chiar mai mici n
cadrul supermarketurilor. Valabil att pentru producia de componente distincte ct i
pentru industriile de procese continue.
n general, se nregistreaz n csuele de date dimensiunile lotului sau EPEx. EPEx
vine de la fiecare pies fiecare ... dup care se completeaz cu o perioad: o sptmn,
o zi, schimb, or, pas, sau tact. Astfel se descrie frecvena cu care un proces suport
reglaje pentru a realiza toate sortimentele de piese. Ca scop iniial la multe fabrici este de
a executa cel puin fiecare pies fiecare zi pentru un numr mare de piese.
Not:
O metod pentru a stabili dimensiunea lotului iniial pentru procesele de fabricaie este de
a le raporta la ct timp a mai rmas din zi pentru a realiza reglajele.
53

De exemplu, dac avei 16 ore disponibile pe zi i dureaz 14.5 ore pentru a ndeplini
solicitrile zilnice, atunci 1,5 ore rmn disponibile pentru schimbari/reglaje. (n general
nivelul int al timpului utilizat pentru reglaje este de aproximativ 10% din timpul
disponibil.) n acest caz, dac durata curent de schimbare-reglare este de 15 minute,
atunci se pot realiza 6 reglaje pe zi. Pentru a executa loturi mai mici mai repede este
nevoie de reducerea timpului de schimbare-reglare sau /i de mbuntirea gradului de
funcionare.

Partea IV: Harta strii viitoare

Proiectarea hrii strii viitoare

n cazul dvs.

54

Harta strii viitoare

Scopul cartografierii fluxului valorii este de a evidenia sursele pierderilor i de a le
elimina prin implementarea unui flux al valorii pentru o stare viitoare care poate deveni
realitate ntr-o perioad scurt de timp. Obiectivul este de a construi un lan al produciei
n care procesele individuale sunt conectate de clienii lor fie prin flux continuu fie printrun sistem pull, i fiecare proces se apropie pe ct posibil de a produce doar att ct are
nevoie clientul su n momentul n care are nevoie.
Presupunnd c lucrai la mbuntirea unei fabrici existente cu un proces i produs
existent, unele pierderi din fluxul valorii se vor datora proiectului produsului, utilajelor de
prelucrare deja achiziionate i locaiei ndeprtate a unor activiti. Aceste caracteristici
ale strii curente probabil c nu vor putea fi schimbate imediat. Dac nu suntei angajat n
implementarea unui nou produs, prima iteraie a hrii strii vitoare ar trebui s pstreze
proiectele produselor, tehnologiile de producie i amplasarea fabricii aa cum sunt, n
schimb s cutai s nlturai ct de repede posibil toate sursele de pierderi care nu sunt
rezultatul acestor caracteristici. (Cu excepia unor achiziii minore, modalitatea de a privi
lucrurile este Ce putem face cu ceea ce avem?) Pe parcursul succesiunii iteraiilor
putei aborda i problemele legate de proiect, tehnologia de fabricaie i locatie.
Am descoperit c cel mai util ajutor pe care l putem acorda celor ce i proiecteaz
hrile strii viitoare este urmtoarea list de ntrebri. Pe msur ce v elaborai
conceptele strii viitoare, rspundei la ntrebri respectnd urmtoarea ordine. Baznduv pe rspunsurile dvs. la aceste ntrebri, marcai ideile dvs. referitoare la starea viitoare
direct pe harta strii curente cu un creion rou. Odat ce v-ai conturat ideile privitoare la
starea viitoare n acest fel, putei elabora o hart a strii viitoare.

55

NTREBRI CHEIE PENTRU CONCEPEREA STRII VIITOARE

1) Care este tactul, bazndu-v pe timpul de munc disponibil al proceselor din
avalul fluxului, care sunt cel mai apropiate de client?
2) Vei realiza un sistem care livreaz produse finite ctre un supermarket din care
clientul se aprovizioneaz cnd are nevoie, sau direct ctre client? (Rspunsul la
aceast ntrebare depinde de civa factori cum ar fi obiceiurile de cumparare ale
clienilor, fiabilitatea proceselor, i caracteristicile produslui dvs. Executnd direct
pentru livrare vei avea nevoie fie de un flux stabil (sigur), cu o durata a ciclului
de producie scurt, flux comand-livrare de asemenea, sau un stoc de siguran
mai mare. Din fericire, durata ciclul comand-livrare cuprinde doar procesele
ncepnd de la procesul coordonator din aval spre livrare.)

3) Unde putei utiliza procese n flux continuu?

Unde va fi nevoie de utilizarea sistemelor pull spermarket pentru a controla producia
proceselor din amonte?
4) Care este acel punct din lanul proceselor de producie (procesul coordonator) la
care vei programa producia? (Nu uitai c toate transferurile de materiale din
avalul procesului coordonator trebuie s formeze un flux continuu.)
5) Cum vei nivela ansamblul sortimentelor de produse n funcie de procesul
coordonator?
6) Care este cantitatea de munc (pasul) pe care o vei lansa i prelua n mod
constant la procesul coordonator?
7) Ce mbuntiri ale proceselor vor fi necesare pentru ca fluxul valorii s devin
aa cum indic harta strii viitoare? (Acum este momentul pentru a nota
mbuntirile echipamentelor i procedurilor care vor fi necesare, cum ar fi
reducerea duratei de schimbare-reglare sau creterea gradului de funcionare.
Pentru a reprezenta aceste puncte din proces, se utilizeaz figura kaizen blitz.)

56

Reprezentarea hrii strii viitoare

Dac privim din nou harta strii curente pentru steering column
bracket realizat de Acme, care sunt problemele pe care le
identificm? Poate cele mai evidente sunt volumele mari de
stocuri, procesele neconectate ntre ele (fiecare executnd
conform propriului program) ce mping produsul rezultat mai
departe, i durata ndelungat a ciclului de producie comparativ
cu durata scurt a prelucrrii propriu-zise. Ce se poate face pentru
a ndrepta situaia? Vom lsa ntrebrile cheie s v conduc spre
gsirea rspunsului.
ntrebarea nr.1: care este tactul Acme pentru familia de produse
selectat?
Calculele pentru determinarea tactului ncep cu timpul disponibil
aferent unui schimb n zona de asamblare a Acme, acesta este de
28.800 secunde (8 ore). Din acesta scdei orice timp nelucrtor,
reprezentat de dou pauze de 10 minute pentru fiecare schimb.
Apoi timpul de munc disponibil este mprit la cererea
clientului de 460 de uniti pe schimb rezultnd un tact de 60 de
secunde.
Timp de munc disponibil: 28,800-1200=27.600 secunde pe
schimb
Timp de munc disponibil 27.600 sec 460 uniti pe schimb
Cererea
Tactul de asamblare steering bracket la Acme = 60 secunde
Aceast cifr corespunztoare tactului indic faptul c pentru a
satisface cererea, respectnd timpul de munc disponibil, Acme
trebuie s produc un steering bracket la fiecare 60 de secunde n
procesul de asamblare. Aceast cifr nu cuprinde timpul de
nefuncionare al utilajelor, reglajele ntre realizarea de brackets
pentru partea stng i partea dreapt, sau pentru a realiza
rebuturi. Acme poate decide executarea unui ciclu de asamblare
mai scurt dect tactul, dac nu poate elimina imediat problemele
ce cauzeaz timpi de nefuncionare de exemplu, dar tactul este un
numr de referin definit de client i nu poate fi modificat de
Acme Stamping.

Not:
ncercai s
dimensionai
durata ciclului de
producie a
procesului
coordonator ct
de aproape de
tact este posibil.
O diferen
important ntre
tact i durata
ciclului de
execuie indic
existena unor
probleme de
producie care
determin timpi
de nefuncionare
neprevzui. Dac
vei compensa
problemele din
producie printro durata a
ciclului de
execuie mult mai
scurta dect
tactul,
stimulentul
pentru eliminarea
acelor probleme
dispare. Dac
stabilii o durata
a ciclului de
executie mai
rapida dect
tactul trebuie s
existe un plan
pentru acoperirea
diferenei.

57

ntrebarea nr.2: Acme ar trebui s execute steering brackets pentru livrarea ctre
un supermarket pentru produse finite sau direct ctre client?
La Acme, steering brackets sunt piese de mici dimensiuni (uor de depozitat) i au doar
dou sortimente. Cererea crete i scade uor imprevizibil i Acme nu poate fi sigur n
legtur cu modificrile viitoare. Astfel c Acme a hotrt s nceap cu un sistem
supermarket pentru produsele finite, urmnd ca n viitor s se apropie mai mult de
producie pentru livrare direct.
Acme poate utiliza previziunea pe treizeci de zile a clientului pentru a determina volumul
capacitii de producie necesare n perioada imediat urmtoare. (Fabricile lean ajusteaz
periodic numrul muncitorilor pentru asamblare i redistribuie categoriile diferite de
munc- astfel nct rezultatul procesului s corespund modificrilor cererii.) Acme va
stabili producia actual prin mutarea kanban-ului n amonte, ctre seciile de
sudur/asamblare, de la supermarketul de produse finite.
Avnd n vedere c un client cumpr n cantiti multiple de 20 brackets, aceasta
reprezint o alegere simpl pentru mrimea kanban-ului. Adic fiecrui lot de 20
brackets pentru partea stng sau dreapt din supermarketul de produse finite i se atribuie
un kanban de producie. Pe msur ce departamentul de livrri preia loturi din
supermarket spre a le grupa pentru livrare, kanban-ul corespunztor acelor loturi este
trimis napoi la asamblare. Fiecare din acele kanban-uri transmite n principal Clientul
tocmai a consumat 20 brackets partea stng (sau partea dreapt), v rog realizai altele
20.
Not:
pentru produse unicat este posibil s nu putei realiza un supermarket de produse finite.
(vezi diagrama de la sfritul paginii 49)

58

59

ntrebarea nr.3: unde poate Acme s introduc fluxuri continue?

Graficul de eviden a muncitorilor de mai jos prezint pe scurt duratele ciclurilor de
producie curente, pentru fiecare proces. Operaia de tanare are o durata a ciclului de
executie foarte rapida (1 secund pe bucat) i este reglat pentru a deservi ctorva linii
de producie. Deci includerea operaiei ntr-un flux continuu, care ar nsemna s-i
ncetineasc durata ciclului de executie pentru a se apropia de nivelul tactului i s se
orienteze exclusiv ctre familia de produse a steering bracket, nu este rentabil. Acest
lucru ar conduce la o pres mult subutilizat i la nevoia de a achiziiona o alt pres
tanare costisitoare, care s realizeze celelalte linii de produse ale Acme! Mai logic este
ca presa de tanare a Acme s funcioneze ca o operaie de lotizare i producia s fie
controlat cu un sistem pull supermarket.
Analiznd cele dou secii de asamblare, observm c ritmurile lor de producie nu difer
cu mult i sunt apropiate i de nivelul tactului. Aceste staii sunt de asemenea asociate
doar familiei de produse steering bracket, deci fluxul continuu n asamblare este posibil
cu siguran. Acelai lucru este valabil i pentru cele dou secii de sudur, n care
procesul de munc ar putea s trec direct de la o etap de sudur la urmtoarea n cadrul
unui flux continuu.
Ce mpiedic Acme s utilizeze un singur flux continuu de-a lungul tuturor proceselor de
la sudur la asamblare, o condiionare fr stoc (sau un maximum de o bucat la
procesele automatizate) ntre etape? De fapt nimic. Abordarea lean este de a plasa aceste
patru procese imediat adiacente unul de altul (n general organizate n celule), muncitorii
s transporte sau s treac piesele de la o etap a procesului la urmtoarea, i s distribuie
categoriile de munc astfel nct coninutul de munc aferent fiecrui muncitor s fie sub
nivelul tactului.
Ritmurilecurente
de lucru
ale de
Acme
Stamping
Duratele
alecurente
ciclurilor
executie
Acme Stamping

60

mprind volumul de munc pentru operaiile de sudare i

asamblare la tact (187 secunde mprit la 60 secunde)
observm c este nevoie de 3.12 muncitori pentru a executa
sudura i asamblarea n flux continuu n funcie de tact. Patru
muncitori ar fi subutilizai, dar redistribuirea categoriilor de
activiti nu va fi suficient pentru a elimina nevoia celui de-al
patrulea muncitor.
Urmtoarea opiune este de a elimina pierderile prin utilizarea
sistemului kaizen de producie pentru a aduce volumul de
munc sub nivelul tactului. Un obiectiv kaizen ar putea fi
reducerea volumului de munc a fiecrui muncitor pn la 55
de secunde sau mai puin (sau volumul total de munc 165
secunde.) Dac aceast metod d gre, este posibil s fie
nevoie de ore suplimentare de munc. Cu oricare din abordri,
al patrulea muncitor i manipulantul de materiale care mut n
prezent piese ntre procesele ce funcioneaz independent pot fi
nsrcinai cu alte activiti care ntr-adevr genereaz valoare.
Pentru a permite executarea produciei n funcie de tact i de nivelarea sortimentelor de
produse, procesul care regleaz ritmul ar trebui s cuprind o durat de schimbare-reglare
scurt sau nul i s execute reglarea foarte des. Deci duratele de schimbare-reglare de la
model pentru partea stng la cel pentru partea dreapt n procesul de sudur, vor trebui
s fie reduse de la durata curent de zece minute la cteva secunde. Va fi nevoie i de
concentrarea ateniei pe mbuntirea fiabilitatii procesului corespunztoare celei de-a
doua staii de sudur (o variant ar fi abordarea unui sistem de mbuntire a activitilor
de ntreinere i reparaii curente).

Acme stamping
Duratele ciclurilor de executie pentru sudare/asamblare dup utilizarea
sistemului kaizen

61

De remarcat faptul c pe aceast hart a strii viitoare, cele patru csue proces aferente
sudurii i asamblrii au fost unite ntr-o singur csu proces, indicnd un proces flux
continuu. O schi mic a unei celule n interiorul unei csue proces indic conceptul de
proces de producie celular.

62

O prim imagine a hrii strii viitoare ce indic tactul, celula sudur/asamblare i

supermarketul de produse finite

ntrebarea nr.4. Unde trebuie Acme s utilizeze sisteme pull supermarket?

Acme s-a hotrt s produc steering brackets pentru un supermarket de produse finite
(vezi ntrebarea nr.2). Dou supermarketuri suplimentare unul pentru piese tanate i
altul pentru oel- sunt necesare pentru a completa fluxul valorii steering brackets din
interiorul fabricii Acme.
Piese stantate
n mod ideal am putea introduce un utilaj pentru piese tanate de dimensiuni foarte mici
care s fie utilizat numai pentru producia de steering brackets aceast metod este
numit instrument cu mrimea potrivit- i s integrm aceast mini-pres n fluxul
continuu de sudur i asamblare. Din nefericire, acest lucru nu este posibil n viitorul
apropiat pentru c un utilaj cu aceste dimensiuni nu exist. Deci trebuie s introducem un
63

supermarket i s apelm la aprovizionarea din acel supermarket (pull) pentru a controla

producia de tanare pentru piese pentru partea stng sau dreapt.
Sistemul de tragere pull ncepe de la cerinele clientului, iar n acest caz clientul
procesului de tanare este celula de sudur/asamblare. Celula necesit n prezent
aproximativ 600 LH (partea stng) i 320 RH (partea dreapt) piese stantate pe zi.
Containerele pentru piesele tanate ar trebui dimensionate pentru a permite o amplasare
care s faciliteze prelucrarea n cadrul celulei (de exemplu lzile de plastic s se
potriveasc n cadrul rafturilor din apropierea muncitorilor), i nu n primul rnd pentru
nlesnirea operaiilor din seciile de stantare sau manipulare a materialelor! Containerele
mici permit Acme s pstreze att piese LH ct i RH n interiorul celulei permanent.
Acest lucru va determina reducerea duratelor de schimbare-reglare LH-RH la procesul
coordonator, unde schimbrile frecvente (nivelnd mix-ul de sortimente) este un obiectiv
lean cheie.
Fiecrui container din celul de exemplu o lad care cuprinde 60 de piese tanate, sau
aproximativ o or de asamblare steering bracket n prezent- i va corespunde un kanban
de preluare. Atunci cnd un muncitor al celulei ncepe s ia piese din alt lad, kanbanul
de preluare aferent acesteia este transmis manipulantului de materiale astfel nct el/ea s
tie c trebuie s mearg la supermarketul de tanare i s preia alt lad cu acel tip de
piese.
Kanbanul de preluare atrage dup sine micarea pieselor. Kanbanul de producie atrage
executarea produciei de piese. Acme poate ataa un kanban de producie fiecrei lzi cu
60 piese tanate din supermarket. De fiecare dat cnd manipulantul de materiale ia o
lad din supermarket, un kanban va fi trimis napoi spre presa tanare. Acesta
informeaz procesul de tanare c trebuie s produc 60 de piese, s le plaseze ntr-o
lad i s o duc ntr-un loc specificat (adresa pieei) din supermarketul pentru piesele
tanate.

Acum stantarea nu mai primete programul de fabricaie de la controlul produciei.

Reprezentarea cu ajutorul figurilor pentru cartografiere arat astfel:

64

Totui, poate ai remarcat deja o problem a acestui sistem pull. Avnd un timp efectiv de
producie de o secund pe bucat i durata de reglaj de o or, procesului de tanare i va
trebui o or pentru a se pregti s funcioneze 60 secunde (60 buci). Dac durata de
reglare la presa tanare nu se reduce semnificativ, nlocuirea materialului ridicat din
supermarketul pentru stantare, pe principiul lad-pentru-lad, n mod evident nu este
rentabil.
Datorit duratelor de schimbare-reglare, procesul de tanare este nevoit s produc loturi
mai mari de 60 de buci ntre reglri. Cu obiectivul iniial fiecare pisa fiecare zi,
obiectivul dimensiunii lotului de piese tanate pentru steering brackets ar fi de
aproximativ 600 LH i 320 RH de piese (care va mai solicita i reducerea duratei de
schimbare reglare). tanarea va menine 1.5 zile de piese n supermarketul su, o
jumtate de zi n plus pentru a permite compensarea ntrzierii i a problemelor de
tanare.
Deci Acme va folosi un kanban de semnalizare pentru a programa tanarea. n acest caz
kanbanul (de obicei un triunghi de metal) pentru piese LH i RH este adus de la
supermarket pentru presa de tanare ori de cte ori numrul de lzi rmase n
supermarket scade sub un anumit nivel (minimum). Atunci cnd ajunge un triunghi
kanban la tabloul de programare a presei de tanare, lanseaz reglarea i fabricarea unui
lot de dimensiuni prestabilite dintr-o anumit pies. Procesul de tanare tot nu va primi
un program de la controlul produciei.

65

Reprezentarea grafic a fluxului, folosind figurile menionate, arat acum astfel:

Supermarketul de piese tanate, preluarea i semnalul kanban, precum i fluxurile (liniile

punctate), sunt reprezentate pe harta strii viitoare.
Bobinele de oel
Pentru a realiza un flux al valorii lean la nivelul ntregii fabrici, harta strii viitoare
trebuie s cuprind i un al treilea supermarket la secia de aprovizionare a fabricii, care
s pstreze bobinele de oel. Dei furnizorul de bobine al Acme nu este nc pregtit s
primeasc kanban i s produc n funcie de acesta. Acme poate totui ataa un kanban
intern de preluare pentru fiecare bobin pe care s o trimit propriului departament de
control al produciei, ori de cte ori este utilizat o bobin. Controlul produciei va putea
apoi comanda bobine n funcie de consumul real, n locul comenzii bazate cea mai bun
estimare a consumului viitor, obinut prin utilizarea sistemului MRP. (Sistemul MRP
poate fi nc utilizat, dar pentru a asigura previziunile pentru planificarea capacitii de
producie a furnizorului de bobine, comenzile zilnice trebuie s fie bazate pe sistemul
pull.)
Odat ce departamentul pentru controlul produciei lanseaz comanda zilnic pentru
bobine, kanban-ul corespunztor poate fi plasat n cutiile-suport kanban de la staia de
aprovizionare a fabricii.
n prezent, furnizorul de bobine livreaz bobine sptmnal. Prin alinierea altor clieni
de-a lungul unei livrri tip milk run, poate deveni posibil obinerea cantitii zilnice
necesare de oel, chiar dac furnizorul de oel nu face nimic pentru a reduce la minimum
dimensiunea lotului prin segmentarea bobinelor. Doar prin trecerea la comenzi zilnice se
nltur 80% din stocurile de la Acme, n timp ce furnizorului de oel i se va asigura o
cerere uniform, stabil.
66

Progresele fcute mpreun pn acum

Am recomandat folosirea unei celule de tipul implementat de multe firme n ultimii ani,
introducerea sistemului pull pentru a controla producia de tanare i livrarea de bobine,
fiecare pies fiecare zi pentru tanare i iniierea de livrri tip milk run pentru
aprovizionarea de la furnizorul de materie prim la Acme. Prin elaborarea unui tabel
nainte-dup (vezi mai jos) pentru starea curent i cea viitoare realizat pn acum, se
poate observa volumul mare de pierderi ce poate fi nlturat prin aceste aciuni.
Acetia sunt pai importani spre starea dorit. Totui, dac restul fluxului de informaii
de la Acme nu se modific esenial, va fi foarte greu s se implementeze un flux lean al
valorii. Deci trebuie s ne ntoarcem la client i s regndim fluxul informaiilor legate de
dorinele clientului, aa cum este transmis ctre Acme i prelucrat n cadrul firmei.

67

A doua vizualizare a hrii strii viitoare cu ilustrarea supermarketurilor pentru

tanare i materie prim

68

69

Cum se pot transmite

informaiile astfel nct
un proces s produc
doar att ct are nevoie
urmtorul?
Cu ani n urm, Toyota
a descoperit o metod
foarte diferit de a
gestiona programul de
producie: nu a mai
ncercat s ghiceasc ce
va dori clientul. n
schimb, a redus duratele
ciclurilor de executie din
cadrul produciei i a
instalat supermarketuri
cu stocuri mici pentru
fiecare produs rezultat
ntre procesele ce nu pot
fi conectate de
urmtorul. Aceste
aciuni permit
proceselor din amonte
doar s nlocuiasc n
supermarket ceea ce
tocmai a preluat
procesul din aval. Apoi,
n loc de a trimite
informaii despre client
unui sistem centralizat
MRP, care s trimit
apoi instruciuni fiecrei
activiti de producie,
nivelai comenzile
clienilor i trimitei-le
unui singur proces- sau
direct procesului
coordonator, unde
produsele solicitate vor
fi fabricate la timp
pentru a fi livrate, sau
ctre un supermarket de
produse finite, unde
produsele solicitate vor
fi preluate i pregtite
pentru livrare.

n prezent, clientul trimite prin fax o previziune pentru

nouzeci de zile, revizuit o dat pe lun i definitivat la
treizeci de zile. n plus, trimite zilnic o ntiinare, n
timpul nopii prin EDI (Electronic Data Interchange
Schimb Electronic de Date n limbaj comun linie
telefonic) ctre computerul de programare a produciei
de la Acme pentru cerinele de livrare pentru ziua
urmtoare. n sfrit, se fac revizuiri ocazionale ale
cerinelor de livrare pe baz de urgene. Acestea sunt
trimise telefonic, de la departamentul clientului de
manipulare a materialelor, n cursul zilei n care fabrica de
asamblare descoper c piesele necesare nu sunt
disponibile dintr-un anumit motiv.
Ce se ntmpl cu informaiile trimise de client odat ce
ajung la Acme? n cazul de fa, programul sptmnal
este alimentat n timpul week-end-ului ntr-un sistem
computerizat MRP care trimite apoi instruciuni pn luni
diminea fiecrui departament tanare, sudur I i II i
asamblare I i II- cu privire la ce s se realizeze n
sptmna urmtoare. Apoi, pe msur ce sunt primite
informaii suplimentare n fiecare noapte i pe msur ce
fiecare departament raporteaz periodic sistemului MRP
ce s-a produs concret n acea zi (deoarece producia nu se
realizeaz exact conform programului), programele de
producie sunt ajustate continuu pentru a face ca ceea ce
produce Acme s corespund cu ceea ce dorete clientul.
Dac pare complicat este pentru c executarea operaiilor
n lipsa unui sistem MRP nu d rezultate bune. Totui este
necesar ca n mod frecvent operatori umani s comande
sistemul pentru a evita lipsa de materiale la diferite stadii
de producie. Apelul ocazional al clientului pentru
modificri de urgen ale comenzilor solicit intervenia
unui operator uman precum i actualizarea ntregului
program de producie, cu recalcularea i retransmiterea sa
ctre zonele de producie.
ntrebarea nr.5: care este acel punct din producie pe
care trebuie Acme s-l programeze (procesul
coordonator)?
Att timp ct etapele din avalul procesului coordonator
trebuie s formeze un flux continuu, n exempul Acme,
punctul care stabilete programarea este n mod evident
celula sudur/asamblare. Nu putem programa procesul de
producie din amonte (la procesul de tanare) pentru c
am planificat introducerea unui sistem pull ntre stantare
si sudur/asamblare. Acest punct singular de programare
va regulariza ntregul flux al valorii al steering brackets n
cadrul Acme.
70

ntrebarea nr.6: Cum ar trebui Acme s niveleze mix-ul de produse la procesul

coordonator?
Atunci cnd livrarea zilnic se realizeaz la fabrica de asamblare, 30 de loturi de brackets
LH (600 de buci) i 16 loturi de brackets RH (320 de buci) sunt n general grupate i
ncrcate n camion pentru o livrare. Dac nu suntem ateni, cele 46 de kanban-uri de
producie nlturate de pe aceste loturi vor fi trimise napoi la celula sudur/asamblare
ntr-un lot, aa cum ilustreaz i harta strii viitoare elaborat pn acum. Dac se
ntmpl acest lucru, celula sudur/ asamblare va executa n lot aceste piese. Deci,
aceast celul va fabrica toate cele 30 de loturi brackets LH i apoi va executa reglajul
pentru a fabrica 16 loturi de brackets RH, care vor arta astfel:
Schimbul 1
Schimbul 2
LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLRRRRRRRRRRRRRRRR
Din punctul de vedere al celulei aceast abordare pare logic deoarece minimizeaz
numrul de reglaje la operaia de sudur. Totui, din perspectiva fluxului valorii, lotizarea
este varianta greit. Asamblarea brackets n loturi va crete impactul problemelor, va
mri durata ciclului de producie, ceea ce nseamn c supermarketul de piese tanate
trebuie s fie pregtit pentru a livra valuri neateptate de comenzi. A fi pregtit
nseamn s pstreze mai multe piese tanate n stoc n supermarket, ceea ce va crete
durata ciclului de producie, care face neclare problemele de calitate din tanare i, n
general, determin toate acele pierderi asociate supraproduciei.
n schimb, dac celula sudur/ asamblare niveleaz mix-ul sortimentelor de brackets, va
realiza o producie uniform repartizat pe durata schimbului, iar presa de tanare (cu o
durat de pregtire a funcionrii) va avea suficient timp pentru a reaciona la retragerile
celulei de piese LH i RH. Va avea timp suficient pentru nlocuirea pieselor luate fr a
mai fi nevoie de un stoc att de mare la supermarketul tanare.
Cu nivelare, care necesit reglaje mult mai dese, ansamblul proceselor de producie pe
sortimente a loturilor de piese va arta astfel:
schimbul 1
schimbul 2
RLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLR

71

Not:
Pentru instituirea de reglaje att de frecvente n cadrul celulei, va fi probabil nevoie ca
toate dispozitivele i componentele diverse s fie pregtite, la ndemna muncitorului.
Totui, atunci cnd toate componentele sunt pstrate n linie, este posibil s avei nevoie
de dispozitive de siguran pentru prevenirea greelilor, n sensul confundrii
componentelor ce trebuie montate.
n acest punct ar trebui s v devin evident beneficiul adus de perspectiva fluxului
valorii. Cu preul unor eforturi pentru nivelarea mix-ului de sortimente la procesul
coordonator, modificri ce ar putea prea lipsite de logic n acel punct, ntregul flux al
valorii va reflecta mbuntirea duratei ciclului de producie, a calitii i a costului.
Dup cum v putei imagina, aceste beneficii sunt mult amplificate n fluxuri ale valorii
care sunt mai lungi i mai complexe dect exemplul Acme.
Cum ne putem asigura c acel kanban care se ntoarce la celula sudur/ asamblare, care
conine instruciunile de producie, se va ntoarce n succesiunea care niveleaz mix-ul de
produse pe durata schimbului? La Acme sunt dou puncte n care lotul de kanban poate fi
ntrerupt i aceast nivelare poate avea loc. (Presupunnd c Acme s-a hotrt s utilizeze
o cutie de nivelare a ncrcturii pentru a ajuta meninerea unui mix de producie nivelat,
preluare ritmica i sistem pull pur.)
Opiunea A. Controlul produciei poate pune kanban-ul de preluare (mutare)
corespunztor comenzii clientului ntr-o cutie de nivelare a ncrcturii din apropierea
staiei de livrare ntr-o succesiune combinat, LH/RH. Un manipulant va lua apoi aceste
kanban din cutia de nivelare, unul cte unul la cresterea cu un pas (20 de minute n cazul
nostru), i va muta loturile de brackets de la supermarketul de produse finite la zona de
grupare pentru livrare, unul cte unul n conformitate cu kanban-ul de preluare.

72

Pe msur ce fiecare lot este ridicat din supermarket, kanban-ul de producie

corespunztor acelor loturi este adus napoi la celul n segmentele de timp stabilite i un
tipar LH/RH care oglindete exact combinaia sortimentelor i cresterea pasului pe care la stabilit controlul produciei. (Aceast opiune de nivelare este cea ilustrat n harta
complet a strii viitoare.)
Opiunea B. Departamentul de control al produciei poate trimite comanda de astzi a
clientului, manipulantului, care va ridica n acelai timp toate loturile de produse finite
necesare i le grupeaz pentru livrare. Ridicarea loturilor duce la formarea unui lot de
kanban-uri de producie, care sunt plasate ntr-o cutie de nivelare a ncrcrii aflat n
apropierea celulei, ntr-o succesiune combinat, LH/RH. Manipulantul de materiale
pentru sudur/ asamblare ndeprteaz apoi kanban-urile de producie din dispozitivul de
nivelare pe rnd la o portiune de un pas, i drept rezultat, procesul de asamblare produce
conform unui tipar LH/RH.
Inconvenientul opiunii B n comparaie cu A este c n B lotul ntreg de produse finite
este transportat ctre zona de livrare odat. Producia lean se lupt s evite sau s
minimizeze lotizarea pe ct posibil, apropiindu-se din ce n ce mai mult de fluxul
continuu. De asemenea, dac Acme poate ntr-o anumit zi s i micoreze
supermarketul de produse finite la mai puin de o zi de stocuri., ridicarea ntregii cantiti
zilnice odat nu va fi posibil. Totui, opiunea A solicit o persoan care s transporte n
mod repetat cte un lot (la segmentul pas) nu doar de la celula de sudur/asamblare la
supermarketul de produse finite, dar i de la produsele finite la secia de ncrcare.

73

ntrebarea nr.7: care este segmentul de volum de munc pe care Acme trebuie s-l
lanseze i apoi s-l nlture n funcie de procesul coordonator?
Cum va asigura Acme perspectiva unui tact pentru celula sudur/ asamblare, i de cte ori
va fi acesta cuprins n procesul din acest punct? ntoarcerea tuturor celor 46 kanban-uri
(corespunztoare pentru dou schimburi) la celul n acelai moment nu va asigura o
perspectiv a tactului n cadrul celulei. Lotizarea instruciunilor de producie n acest mod
trebuie evitat. Un segment de munc firesc n cazul Acme este un tact de 60 secunde x
un lot de 20 buci = 20 minute. Acesta este produsul pas pentru steering-bracket, care
corespunde unui kanban pentru un lot de 20 steering brackets.
Acest lucru nseamn c la fiecare 20 minute cineva merge la celula sudur/asamblare i
ntreab, Cum ne descurcm? Nu tocmai. Acest pas pentru Acme nseamn c Acme va
utiliza o eliberare n pas a nstruciunilor de producie, pe rnd cte un kanban, i preluare
ritmica de produse finite la celula de sudur/ asamblare.
Fiecare coloan din cutia de nivelare a ncrcrii pentru steering bracket la Acme
reprezint un segment pas de 20 minute. Cele dou rnduri sunt destinate kanban-urilor
pentru LH/RH. La fiecare 20 de minute, un manipulant aduce urmtorul kanban
(urmtorul segment de munc) la celula sudur/asamblare i transport lotul abia terminat
de produse finite la zona de ncrcare pentru livrare. Dac un lot nu este finalizat la
segmentul de munc de 20 de minute, atunci Acme sesizeaz c exist o problem n
producie (de exemplu o problem la utilajul fix de sudur) care trebuie rezolvat.

74

Cutia de nivelare a ncarcrii pentru steering brackets la Acme

Celula sudur/asamblare primete kanban de la stnga la dreapta la segmentul pas

ntrebarea nr.8: ce mbuntiri ale proceselor vor fi necesare pntru ca fluxul

valorii la Acme s fie aa cum l descrie harta strii viitoare?
Obinerea fluxurilor de materiale i informaii pe care le planificm pentru Acme
Stamping necesit urmtoarele mbuntiri:

Reducerea duratei de schimbare- reglare i a dimensiunilor lotului la presa de

tanare, pentru a permite rspunsul mai rapid la consumul din aval. Obiectivele
sunt fiecare pies fiecare zi i apoi fiecare pies pe fiecare schimb.
Eliminarea duratei lungi (10 minute) necesare reglrii ntre componentele LH/RH
la sudur, pentru a face posibil un flux continuu i producia combinat de la
sudur la asamblare.
mbuntirea timpului de funcionare, la cerere, a celui de-al doilea utilaj fix de
sudur, pentru c va fi conectat de alte procese ntr-un flux continuu
Eliminarea pierderilor n celula sudur/asamblare, pentru a reduce volumul total
de munc la 165 secunde sau mai puin. (Care permite utilizarea a 3 muncitori la
nivelul cererii curente.)

Aceste elemente sunt reprezentate pe harta strii viitoare cu ajutorul unei figuri kaizen
blitz.
De asemenea trebuie s gsim modalitatea potrivit de a utiliza tehnologia existent de
tanare proiectat s produc piese tanate ntr-un volum mult mai mare dect dorete
clientul su- cu mai puine pierderi. Secretul este de a programa presa de tanare, care
75

produce piese tanate i pentru alte familii de produse din cadrul fabricii, astfel nct s
execute loturi mai mici din cele dou tipuri de piese de care are nevoie fluxul valorii n
cazul nostru, i s creasc frecvena produciei. Aceast msur va necesita o reducere
suplimentar a duratei de schimbare-reglare.
De fapt, metodele de reducere a duratei de schimbare-reglare a presei de tanare sunt
binecunoscute i o reducere a duratei cu mai puin de 10 minute poate fi obtinut uor. Cu
aceasta, ne putem imagina c presa va produce doar aproximativ 300 componente LH i
160 componente RH (producia necesar pe schimb); apoi producerea de piese pentru alte
fluxuri ale valorii; i apoi realizarea de mai multe LH i RH n cursul urmtorului schimb.
EPE va nsemna acum fiecare pies pentru fiecare schimb! n acest fel volumul stocului
depozitat ntre procesul de tanare i celula sudur/ asamblare va fi redus cu aproximativ
85 procente.
Acum putem reprezenta harta complet a fluxului valorii pentru starea viitoare,
cuprinznd fluxuri de informaii, de materiale i cerine kaizen specificate.

76

77

78

Farmecul ntrebrii nr.8 este c eforturile dvs. de mbuntire a proceselor se

subordoneaz proiectului de ansamblu al fluxului valorii, prin opoziie cu activitile de
mbuntire vagi, independente. Acum echipele de mbuntire a proceselor pot fi
formate din persoane ce neleg clar motivul aciunilor lor.
Totui, asigurai-v c abandonai realizarea acestor proiecte de mbuntiri prin crearea
unei sistem pull pentru mbuntiri. Deci, n loc de a mpinge o echip s reduc
timpul de pregtire la presa de tanare, ncepei prin a declara c n 30 de zile
dimensiunea loturilor la presa de tanare va fi redus la 300 i 160 buci. Aceast
abordare genereaz sentimentul urgenei pentru realizarea mbuntirilor procesului. n
mod similar, nu trimitei pur i simplu o echip s elimine durata de schimbare-reglare la
procesul de sudur i apoi s v ateptai ca ei s termine. ncepei prin a impune ca n 14
zile etapele de sudur i asamblare s fie cuprinse ntr-o orientare de flux continuu.

Rezumat
Dac vom compara rezumatul statisticilor pentru starea curent a Acme i starea viitoare,
rezultatele sunt chiar surprinztoare. n special datorit nivelrii produciei n cadrul
celulei sudur/asamblare i dezvoltrii capacitii de a tana ficare piesa pe fiecare
schimb, Acme poate mai departe reduce cantitatea de bobine i piese tanate pstrate n
supermarketuri. Desigur, acest lucru pune mare accent pe meninerea fiabilitatii utilajului
i pe predictibilitatea produciei n funcie de tact.
Cu o durat a ciclului de producie redus de-a lungul departamentului de producie,
procesul coordonator ce opereaz constant n funcie de tact, i rspunsul rapid la
probleme, Acme poate reduce lejer volumul de produse finite la dou zile. (Dac clientul
Acme i-ar nivela programarea produciei, acest stoc de produse finite ar putea fi redus
chiar mai mult.)
Comparativ cu mbuntirile ntermediare ilustrate n tabel, nivelarea produciei la Acme
a redus n continuare durata ciclului de producie cu alte 3.5 zile i aproape a dublat
viteza de rotaie a stocului.

79

80

Cazul dumneavoastr
nainte de a ncepe elaborarea strii viitoare pentru propriile fluxuri ale valorii ceea ce
sperm i credem c vei realiza ct de repede este posibil s mai fie nevoie s exersai
puin. V invitm s luai o nou coal de hrtie i s desenai harta strii viitoare a
fluxului valorii pentru exemplul TWI Industries de la pagina 35, pe care l-ai folosit
pentru a exersa elaborarea unui flux al valorii pentru starea curent. Putei compara harta
strii viitoare pe care ai obinut-o cu cea realizat de noi uitndu-v la anexa C.
Nu uitai c ceea ce este corect din perspectiva hrii fluxului valorii v permite s
ndeprtai rapid cauzele primare ale pierderilor. Deci, v rugm s luai harta noastr i
tehnicile de cartografiere ca pe o recomandare incitant i s revizuii ideile fundamentale
pentru a le adapta nevoilor dvs.

81

Partea V: Atingerea strii viitoare

Descompunerea implementarii n etape
Planul fluxului valorii
mbuntirea fluxului valorii este respnsabilitate de management

82

Obinerea strii viitoare

Cartografierea fluxului valorii este doar un instrument. Dac nu vei obine starea viitoare
pe care ai proiectat-o i realiza pri din ea ntr-un interval scurt de timp- hrile strii
viitoare realizate sunt aproape inutile.
Aceast seciune final a nva s vezi relateaz dezvoltarea i utilizarea unui plan
anual al fluxului valorii i se ncheie cu o serie de recomandri de management pentru
dezvoltarea fluxurilor lean ale valorii.
PLANUL PENTRU OBINEREA FLUXULUI VALORII PENTRU STAREA
VIITOARE POATE FI UN DOCUMENT COMPACT CARE S INCLUD
URMTOARELE ELEMENTE:
1) Harta strii viitoare
2) Toate hrile detaliate, la nivel de proces, sau schie care sunt necesare
3) Un plan anual al fluxului valorii

83

Descompunerea implementarii n etape

O hart a fluxului valorii este o abordare a ntregului flux din perspectiva fabricii dvs.,
opus zonelor individuale ale proceselor i n majoritatea cazurilor nu va putea fi
implementat ntregul concept al strii viitoare dintr-o dat. Sunt prea multe de fcut! Deci
cade n sarcina managerului responsabilitatea mpririi n etape de realizare.
Poate c punctul cel mai important al planului de implementare a strii viitoare, este s nu
l privii ca pe implementarea unei serii de tehnici, ci s vi-l imaginai ca pe un proces de
construire a unui set de fluxuri continue pentru o familie de produse. Pentru a v ajuta s
realizai acest lucru, ncercai s v gndii la buclele fluxului valorii.
mprii harta strii viitoare a fluxului valorii n segmente sau bucle, aa cum este descris
mai jos i ilustrat n dreapta:
bucla procesului coordonator: bucla procesului coordonator cuprinde fluxul de
materiale i informaii ntre clientul dvs. i procesul dvs. ngust. Acesta este primul bucla
din aval n cadrul fabricii dvs., iar de modul cum gestionai acest bucla depind toate
procesele din amonte din acel flux al valorii.
Bucle suplimentare: n amonte fa de procesul coordonator sunt bucle de fluxuri de
materiale i informaii ntre sisteme pull. Deci fiecare supermarket al unui sistem pull din
fluxul valorii, corespunde n general cu terminarea unei alte bucla.
Aceste bucle se pot ncercui pe harta strii viitoare pentru a v ajuta s observai
segmentele fluxurilor care compun fluxul valorii. Aceste bucle sunt un mod excelent de a
mpri efortul de implementare a strii viitoare n pri uor de gestionat.
n harta strii viitoare a Acme Stamping, ilustrat pe pagina 89, ntlnim trei bucle
procesul coordonator, tanare i furnizorul-. Cu aceste trei bucle n minte, managerul
fluxului valorii pentru steering bracket n cadrul Acme, poate mpri implementarea n
etape, prin bucla, care poate fi reprezentat ca n pagina 88.

84

Un exemplu de bucle ale fluxului valorii

85

Etapele de implementare a strii viitoare la Acme

Bucla 1: bucla procesului coordonator

Obiective:
dezvoltarea unui flux continuu de la sudur la asamblare (celula)
elemente de lucru kaizen pentru a reduce durata total de producie la 165
secunde sau mai puin
eliminarea duratei de schimbare-reglare la operaia de sudur
mbuntirea gradului de utilizare la al doilea utilaj de sudur la 100%
implementarea de sisteme pull cu supermarketuri de produse finite (eliminarea
programelor)
elaborarea de rute pentru manipularea materialelor ntre surpemarketuri i celul
Scopuri:
doar 2 zile de stocuri de produse finite n supermarket
fr stocuri ntre staiile de lucru
operaionalizarea celulei cu 3 muncitori (la nivelul cererii curente)

Bucla 2: bucla tanare

Obiective:
stabilirea de sisteme pull cu supermarket pentru piese tanate (eliminarea
programului pentru tanare)
reducerea dimensiunii loturilor de piese tanate la 300 (LH) i 160 (RH)
reducerea duratei de schimbare-reglare a tanrilor la mai puin de 10 minute
Scopuri:
o singur zi de stocuri de stamped bracket n supermarket
dimensiunile lotului de 300 i 160 piese ntre schimbari-reglri

Bucla 3: bucla furnizorului de bobine

Obiective:
implementarea de sisteme pull cu supermarket pentru oel
introducerea de livrri zilnice de bobine
Scop:
numai 1.5 zile de stocuri de bobine n supermarket

86

Buclele fluxului valorii n cadrul Acme

Planul fluxului valorii

Harta strii viitoare indic unde dorii s mergei. Acum trebuie s elaborai nc o
lucrare: un plan anual al fluxului valorii. Acest plan reflect:
exact ceea ce planificai s realizai i pn cnd, pas cu pas
obiective msurabile
puncte de control clare cu precizarea termenelor i responsabililor
Prima ntrebare care apre n general n planificarea implementrii este n ce ordine ar
trebui s realizm implementrile? sau De unde ncepem? V sugerm s rspundei
acestor ntrebri prin luare n considerare buclelor din starea viitoare a fluxului valorii.
Pentru a alege un punct de ncepere putei cuta bucle:
acolo unde procesul este bine neles de personalul dvs.
unde probabilitatea de succes este mare (pentru construirea unui momentum)
unde putei previziona un efect economic major (dar avei grij, acest lucru
conduce uneori la zone care au mai multe probleme majore de rezolvat, ceea ce
poate conduce la conflicte cu criteriile anterioare)
Dac ai evideniat bucla-urile hrii strii viitoare, le putei numerota n ordinea planului
dvs. de implementare (utilizai un creion pentru c planurile se schimb!) O strategie
eficient este de a ncepe implementarea n avalul fluxului la bucla procesului
coordonator i o extindei n amonte dup cum e necesar. Bucla procesului coordonator,
fiind cel mai apropiat de clientul final, acioneaz ca un client intern i controleaz
cererea n buclele din amonte. Pe msur ce fluxul din cadrul procesului coordonator
devine lean i stabil, va scoate la iveal probleme din amonte care trebuie soluionate.
Totui, strategia micare n amonte nu exclude implementarea simultan a obiectivelor
strii viitoare n mai mult dect o bucla al fluxului valorii. De exemplu, am optat frecvent
pentru a ncepe lucrul la reducerea dimensiunilor loturilor i extinderea spre bucla de
fabricaie din amonte, n timp ce finisam nc fluxul continuu i introducerea nivelrii n
bucla din avalul procesului coordonator.
n cadrul unei bucle al fluxului valorii, o succesiune pe care mbuntirile fluxului
valorii o pot urma, n general, este una care oglindete ntrebrile cheie pentru proiectul
strii viitoare ilustrat la pagina 58.
n particular, mbuntirile unei bucle urmeaz de obicei urmtorul tipar:
1. elaborarea unui flux continuu care funcioneaz pe baza tactului
2. stabilirea unui sistem pull pentru controlarea produciei
3. introducerea nivelrii
4. practici kaizen pentru a elimina pierderile n mod continuu, reducerea
dimensiunilor loturilor, micorarea supermarketurilor i extinderea fluxului
continuu
Desigur vei observa c aceast succesiune va varia de la caz la caz i diferena ntre pai
poate deveni confuz pn la nivelul la care ei se produc n acelai timp. Chiar i n acest
90

caz, ar fi bine pentru dvs s avei n minte acest model secvenial nainte de a ncepe,
innd cont de faptul c aceste obiective ale implementrii se construiesc unul pe baza
celuilalt.
De ce ordinea implementrii menionat anterior? n primul rnd, fluxul cuntinuu v
permite cel mai mare avantaj monetar prin eliminarea pierderilor i reducerea duratei
ciclului de producie. De asemenea este cea mai simpl zon de la care se poate ncepe
lucrul. (Nu stabilii un sistem pull dac putei forma un flux continuu.)
Fluxul continuu cu pierderi minime implic eliminarea supraproduciei, i aceasta implic
faptul c trebuie (i putei) s standardizai categoriile de procese de munc astfel nct
producia s devin stabil i previzibil n funcie de tact. Apoi vei avea nevoie de un
sistem pull ca mijloc de a transmite instruciuni de producie fluxului (i s pornii
ntreaga succesiune a produciei de la client n cazul buclei proceslului coordonator). n
sfrit, vei avea nevoie de nivelare pentru a obine un flux continuu ori de cte ori avei
mai multe produse, pur i simplu pentru c lipsa nivelrii va nsemna s v lotizai n
continuare combinaiile diferitelor produse. Chiar dac vei realiza doar un produs, tot
vei avea nevoie s v nivelai volumul produciei.
Se ajunge astfel la ultima ntrebare cheie, Ce mbuntiri ale proceselor vor fi necesare
pentru ca fluxul de producie s devin cel menionat n proiectul strii viitoare? O
implementare de succes a fluxurilor continue, sistemului pull i nivelarea, vor necesita
niveluri variabile ale operaiilor de pregtire. Spre exemplu, nainte de a atinge un grad
ridicat de nivelare, va trebui s cptai abilitatea de a executa schimbari-reglaje rapide.
Sau, nainte de a v atepta ca celulele dvs. de asamblare s funcioneze efectiv n funcie
de tact, vei avea nevoie de un grad nalt de siguran n executarea de piese
corespunztoare calitativ de prima dat i n funcionarea corespunztoare a utilajelor.
Dac nu, procesul dvs. de intrare a comenzilor trebuie schimbat.
n acest punct descoperim sursa unui alt potenial Secret 22: Ce trebuie realizat prima
dat, aceste mbuntiri ale procesului sau mbuntirile prin introducerea unui flux
continuu, sistem pull i nivelare? Evident, ambele merg mn n mn pn la un anumit
punct. Totui, am descoperit c atunci cnd avei ndoieli, trebuie s continuai cu
mbuntirea fluxurilor i s lsai aceste mbuntiri s conduc implementarea
mbuntirilor proceselor auxiliare. Altfel, putei lucra la infinit, pur i simplu luptnduv i ateptnd s obinei un nivel ridicat al capabilitii procesului. Iat o curs ce
trebuie evitat: nu v nepenii n mbuntirea proceselor!
Odat ce ncepei s v formulai ordinea principal n care dorii s implementai
elementele imaginii strii viitoare, managerul fluxului valorii trebuie s le structureze pe
hrtie sub forma planului anual al fluxului valorii. Formatul planului fluxului valorii este
ilustrat pe baza exemplului Acme Stamping pe pagina urmtoare. Planul v va fi familiar
dac avei experien n desfurarea grafic a politicilor sau poate arta ca o derivat a
unui grafic Gantt.

91

92

93

Dup cum v putei imagina, cheia realizrii planului anual al fluxului valorii const n
ncorporarea lui n procesul dvs. obinuit de afaceri, n special n procesele de bugetare.
Nu se repartizeaz niciun ban fr un plan al fluxului valorii! Astfel va fi mai uor pentru
ambele pri solicitant i cel ce aprob repartizarea- odat ce toat lumea se obinuiete
s utilizeze instrumentul (cartografierea fluxului valorii cu rolul de instrument de
comunicare).
Putei utiliza planul anual al fluxului valorii pentru a evalua performanele de fabricaie
trimestrial sau lunar ca o metod cheie a revizuirii performanelor: S mi aduci harta
fluxului valorii mpreun cu o evaluare onest a progresului n fiecare lun Am inclus un
exemplu de formular de revizuire a fluxului valorii pe pagina urmtoare. naintea
revizuirii, managerul fluxului valorii trebuie s evalueze onest fiecare obiectiv al
implementrii ca fiind la int(), uor n urm() sau euat (x).
Elementul cheie pentru o revizuire eficace a progresului const n a gestiona excepiile.
Deci, n timpul revizuirii nu v concentrai n primul rnd pe ce s-a realizat. n schimb,
concentrai-v pe elementele x i, dac rmne suficient timp n cadrul ntlnirii,
elementele . Pentru fiecare din aceste elemente uor n urm, managerul trebuie s-l
ntrebe pe managerul fluxului valorii De ce avei nevoie pentru a repune acest element
pe drumul cel bun? Apoi managerul poate asigura asistena necesar pentru atingerea
intei.
Ideea din spatele revizuirii fluxului valorii o numim ncercare i eroare bazat pe
planificare, care se refer la mbinarea a dou procese considerate n mod obinuit
opuse: planificare i ncercare i eroare. ncercare i eroare indic acceptarea
faptului c nu va merge totul conform planului i c, n realitate, putem nva lucruri
utile din eecuri. Dar fundamentarea pe plan indic faptul c stilul laissez-faire tipic,
s-l ncercm pe urmtorul, al ncercrii i erorii nu se accept. Trebuie s se fac
eforturi pentru realizarea planului, chiar pe msur ce recunoatem c planul fluxului
valorii se va schimba i evolua anual. Deviaiile de la plan sunt analizate riguros i
acceptate doar dup ce ncercarea a demonstrat c planul este suboptimal. Astfel se
asigur disciplina necesar pentru a obine mbuntirea.
Putei dori sau nu s ncorporai revizuirea trimestrial a fluxului valorii n procesul de
apreciere a personalului. Avantajele acestei ncorporri includ: 1) un bun instrument
pentru a evalua performanele; i 2) nimic nu ncurajeaz mai mult un proces dect
relaionarea lui de aprecieri, prin urmare de salarizare. Dezavantajul const n acest caz
din faptul c elementul cheie n realizarea unei revizuiri ciclice, continue a strii
curente/viitoare const n asigurarea stabilirii de obiective corecte, ambiioase, i n
evaluare. Atunci cnd se leag de aprecierea performanelor personalului, planurile strii
viitoare tind s devin mai puin ambiioase i evalurile progresului mai generoase.
O sugestie final este s conducei revizuirile fluxului valorii la nivelul departamentului
de producie pe msur ce parcurgei fluxul.

94

La orice nivel, de la CEO la supraveghetorul departamentului de producie, cuvintele i

faptele managerilor trebuie s fie concentrate pe realizarea unui flux lean al valorii. Pur i
simplu nu va da rezultate dac aceast preocupare se limiteaz la cteva minute n cadrul
edinei sptmnale. Ea trebuie s fac parte din activitile zilnice. Trebuie s exersai
conceptul cartografierii prezentat n acest manual pn n punctul n care devine un mod
instinctiv de a comunica.
Vei avea nevoie de o modalitate de a convinge oamenii s v urmeze, fr a atepta
ntotdeauna s fie ghidai de dvs. ncepei prin a v concentra organizaia pe un numr
relativ mic de inte specifice (ex. gestionarea prin hri ale fluxului valorii). Putei
recunoate acest proces drept desfasurarea politicii.
n cele din urm, trebuie s progresai spre managementul politicii, acesta reprezint un
proces mult mai dinamic, n care nivelurile inferioare ale organizaiei iau parte att la
formularea politicii ct i la realizarea ei. Pe msur ce organizaia lean se stabilizeaz,
vei descoperi c politicile ncep s apar din interaciunile dintre nivelurile organizaiei,
i nu provin doar de la nivelul superior pentru a fi desfurate de cel inferior.
Asistena aproape-de-operare, nu echipe de lucru autonome. Asistena aproape-deoperare nseamn: 1) toate operaiile indirecte sunt considerate asisten, operaii
auxiliare, pentru operaiile directe; i 2) activitile operaiilor auxiliare (controlul
produciei, supravegherea, liderii echipelor, manipularea materialelor, ntreinere, reacii
la probleme) trebuie s fie legate de duratele tact i pas ale operaiilor directe ce adaug
valoare.
Dac cerem executanilor s lucreze n funcie de tact, trebuie s putem gestiona n
funcie de aceeai durat a tactului. De exemplu, ntrebai-v Organizaia auxiliar
(ntreinere etc.) poate reaciona la problemele ntmpinate de executanii din producie
ncadrndu-se in durata tactului? Dac rspunsul este nu (i de cele mai multe ori este),
atunci organizaia, la nivelul produciei, nu este pregtit s lucreze n funcie de tact.

95

Suntem surprini permanent

de rspunsurile pe care le
primim cnd mergem prin
firme, alegem un produs la
ntmplare i adresm simpla
ntrebare: Cine este
rspunztor de costul,
calitatea i de livrarea la timp
a acestui produs de la
nceputul procesului i pn la
sfrit?

Schimbarea de la organizarea pe departamente la cea pe

echipe pe produs.
Un manager al fluxului valorii, a crui sarcin este de a
conduce oamenii ce execut procesul, nu doar n privina
fabricaiei ci n toate funciile activitii, i s-i asume
responsabilitatea pentru costul, calitatea i livrarea
produsului, n starea curent n timp ce cartografiaz i
conduce implementarea strii viitoare dorite.
Specialitii n producia lean, care i pot ajuta pe managerii
fluxului valorii s vad risipa i s introduc practicile
corespunztoare necesare pentru a-i ndeprta sursele.

Rspunsul obinuit este:

Pi, departamentul de
manipulare a materialelor este
rspunztor de transferul
pieselor ntre etapele de
producie; managerul de la
departamentul de tanare este
rspunzator de respectarea
programului su; managerul
departamentului de sudur
este responsabil de
ndeplinirea programului su;
departamentul de livrri este
responsabil de livrarea
produsului la timp;
departamentul de control al
produciei este responsabil de
stabilirea programelor pentru
fiecare department; eful
departamentului de asigurare
a calitii trebuie s se asigure
c defectele sunt sub limita
maxim admis i
n concluzie, nimeni nu este
responsabil.

La nceput, majoritatea managerilor fluxurilor valorii i

membrii echipei lor vor beneficia de o scurt pregtire
tehnic pentru a-i intensifica viziunea, introducnd i
finisnd fluxuri continue, instituind reglaje rapide ale
echipamentelor, instalnd un sistem pull, uniformiznd
programul, .a. Totui, specialitii lean trebuie s fie arbitri
mai mult dect responsabili n mod concret de
implementare, avnd obiectivul clar de a transfera toat
experiena lor lean, managerului fluxului valorii precum i
altora ct de rapid posibil.
Asigurai-v c grupul de promovare a conceptului lean se
afl concret la departamentul de producie, conducnd
schimbrile, adoptnd o abordare de implicare efectiv
pentru a rezolva problemele, n timp ce acord atenie
nevoilor actuale ale organizaiei i ale clientului. n acelai
timp, asigurai-v c grupul dvs. de promovare lean
contribuie la toate funciile implicate de desfurarea
activitii, nu doar la procesul de fabricaie.

Specialitii lean i asist pe cei ce implementeaz i

raporteaz managementului superior.

96

Not:
Singura modalitate pe care am gasit-o pentru a nva concret metodele lean const n
aplicarea tehnicilor implicndu-ne efectiv i cu puin ndrumare. Suntem convini c
acest lucru este adevrat pentru marea majoritate a managerilor. Tragic este totui, c att
de muli manageri vor s menin un expert n consultan pentru a le rezolva problemele
urgente, fr a se implica i ei. Desigur, aceti manageri descoper ca nu vor fi vreodat
capabili s i rezolve singuri propriile probleme i deseori vor cdea ntr-un cerc al
dependenei de consultani. Nu acceptai!
Un nou set de instrumente de msur a performanelor pentru echipele pe produse, se
concentreaz pe reducerea duratei ciclului de producie, a spaiului, efortului, defectelor
i a livrrilor ntrziate, mai mult dect pe metrica tradiional financiar a utilizrii
activelor i a amortizrii.
Instrumentele de msurare ar trebui s furnizeze informaii semnificative pentru
gestionarea operrii lean i nu trebuie s fie n contradicie cu obiectivele lean. Din
nefericire, sistemele tradiionale de msurare nu ne fac prea mult bine atunci cnd
ncercm s gestionm un flux lean al valorii. Pn la urm amintindu-ne c grija
noastr ar trebui s fie mbuntirea fluxului- la ce impact asupra fluxului ne putem
atepta, din partea msurilor ce subliniaz gradul de utilizare al utilajelor sau al timpului
disponibil de munc sau a altora asemntoare? Rspuns: un impact negativ!
Din nefericire, puini dintre noi (se afl n postura de a fi) sunt capabili s renune la
indicatorii financiari tradiionali (n care exemplul perfect de msur contra productivastocurile sunt active!). Totui, ceea ce putem face este s stabilim ca acele instrumente de
msur care nu ne ajut prea mult n conducerea ntreprinderii s nu afecteze modul n
care gestionm funcionarea ntreprinderii.
Instrumentele de msur lean pentru performanele de producie ar trebui s adere la
urmtoarele principii:
Principiul 1: Instrumentele de msur ar trebui s ncurajeze comportamentul dorit de
liniile directoare.
Principiul 2: Instrumentele de msur ar trebui s furnizeze informaii pentru ca
managerii superiori s poat lua decizii.
Principiul 3: Principiul 1 are prioritate n faa Principiului 2.

Acestea fiind zise, un instrument de msur lean potrivit pentru orice ntreprindere este
acesta: inta noastr ca volum al produciei, bazat pe durata tactului, este realizat zilnic
la procesul coordonator?

97

CONCLUZIE:

ANEXA A FIGURI DE REPREZENTARE A FLUXULUI VALORII

98

99

100

101

ANEXA B: HARTA STRII CURENTE TEI INDUSTRIES

102

103

ANEXA C: HARTA STRII VIITOARE TWI INDUSTRIES

104

105

106