LEADERSHIP

Obiective

1. Prezentarea fenomenului de leadership.

2. Clasificarea liderilor în funcţie de caracteristici şi comportamente.
3. Explicarea necesităţii de adaptare a stilului de leadership în funcţie de situaţie
şi obiective.
4. Prezentarea modalităţilor de deprindere a calităţilor de lider.
5. Expunerea etapelor parcurse în exercitarea spiritului de lider.
6. Prezentarea modalităţilor de îmbunătăţire a calităţilor de lider.
7. Prezentarea metodelor de influenţare a celor din jur în obţinerea unor
performanţe înalte.

2.1 Leaderi şi manageri – un nou context strategic

Leadership-ul şi managementul reprezintă două sisteme distincte şi

complementare de a lucra cu oamenii în context organizaţional. Fiecare sistem are
propriile funcţii şi acţiuni specifice. Nici unul nu îi este superior celuilalt.
Managementul este legat de desfăşurarea eficientă a unor activităţi
complexe, într-un context dat. Un management corespunzător conferă ordine şi
consecvenţă unor caracteristici cheie pentru succesul organizaţiei, cum ar fi
calitatea şi profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.
Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea,
stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie însă
precedate de stabilirea şi comunicarea viziunii, misiunii şi strategiei, activităţi care
aparţin liderilor.
Una dintre greşelile companiilor, în care predomină managementul, este
utilizarea planului ca înlocuitor al direcţiei strategice, pe care o conferă misiunea,
viziunea şi strategia, care lipsesc. Este foarte important de reţinut că planul nu le
poate înlocui pe acestea, ci le este complementar.
În vederea îndeplinirii planului, managerul stabileşte structura organizatorică
şi asigură personalul necesar prin recrutare şi selectare. Îi informează pe membrii
organizaţiei cu privire la prevederile planului, deleagă responsabilităţile şi asigură
Leadership

pregătirea şi dezvoltarea personalului, astfel încât să poată face solicitărilor. De

asemenea, stabileşte sistemele de implementare şi monitorizare a planului.
Aptitudinile care îl ajută pe manager să realizeze planul sunt în principal
controlul şi rezolvarea problemelor. El monitorizează rezultatele, le compară cu
planul, identifică abaterile negative, apoi decide prin ce metode să le elimine.
Managerul îşi realizează atribuţiile prin implicarea membrilor organizaţiei.
Relaţiile cu aceştia sunt corecte, corespunzătoare cu statutul fiecăruia în cadrul
organizaţiei, dar nivelul emoţional implicat este menţinut la minimum.
Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de
schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condiţiile în care mediul
este tot mai volatil şi mai competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai
important decât managementul şi că este condiţionat de carismă şi de anumite
trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.
Liderul este cel care stabileşte direcţia strategică a organizaţiei, prin
viziunea pe care o are asupra viitorului ei şi, apoi, elaborează şi pune în practică
strategia. Deoarece în mediul este în continuă schimbare, iar viziunea şi strategia
trebuie adaptate în permanenţă la caracteristicile mediului, liderul este agentul de
schimbare în cadrul organizaţiei. O viziune care conduce organizaţia spre succes
nu are neapărat ceva spectaculos şi nemaiîntâlnit. Ea serveşte însă intereselor
clienţilor, acţionarilor, angajaţilor şi este realistă.
Etapa următoare conturării viziunii şi strategiei constă în alinierea membrilor
organizaţiei pe direcţia realizării acestora. Liderul reuşeşte să facă acest lucru
explicând în ce constă importanţa lor, astfel încât să fie înţelese şi sprijinite. În procesul
de comunicare căruia îi dă naştere, liderul se adresează şi se adaptează nevoilor,
emoţiilor, valorilor celor care doreşte să-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea
depăşeşte graniţele organizaţiei, implicându-i pe clienţi, furnizori, parteneri şi uneori
chiar pe guvernanţi. Pentru ca mesajele pe care le comunică liderul să fie acceptate,
credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie să fie credibil. Liderul trebuie să
fie, la rândul lui, credibil prin reputaţia şi integritatea sa.
Pentru a fi urmat în realizarea viziunii şi strategiei de către cei cărora li s-a
adresat, liderul îi motivează, utilizând mai multe metode: îşi adaptează stilul de
adresare caracteristicilor, valorilor şi nevoilor auditorilor; îi implică în procesul de
luare a deciziilor legate de modul în care trebuie realizată viziunea; îi sprijină în
întreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci îi ajută să se
dezvolte şi să devină mai încrezători în forţele proprii; îi recompensează pentru
realizări şi le recunoaşte meritele.
La ora actuală, managementul şi leadership-ul sunt importante în egală
măsură în cadrul organizaţiei. Importanţa leadership-ului, în cadrul organizaţiei, a
crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil şi competitiv, iar oamenii mai bine
pregătiţi şi informaţi. Din păcate, în cadrul organizaţiilor, managementul predomină
încă, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu împotriva acestei situaţii
este recrutarea şi selectarea unor angajaţi cu potenţial de leadership, care să fie apoi
instruiţi şi expuşi la experienţe care să contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea
liderilor la toate nivelurile organizaţionale poate duce la conflicte, generate de
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

predispoziţia acestora de a dori să fie urmaţi şi de a implica sentimente şi emoţii

puternice în acest proces. Numai printr-o cultură organizaţională corespunzătoare, care
să asigure crearea unor reţele puternice şi extinse de relaţii interpersonale, se pot evita
aceste conflicte. Căci, prin intermediul culturii organizaţionale, se poate ajunge la
comuniunea de valori şi interese, încrederea reciprocă şi comunicarea, toate ducând la
prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Reţele de relaţii interpersonale există în orice
organizaţie. Dar dacă aceasta nu are o cultură puternică şi sănătoasă, aceste reţele sunt
slabe (conectează un număr prea mic de oameni) sau fragmentate (în aceeaşi
organizaţie există un număr mare de reţele cu interese şi valori contradictorii de la o
subunitate organizaţională la alta).
Cu toate că, aşa cum am arătat anterior, procesul de dezvoltare a
leadership-ului în cadrul organizaţiei este extrem de important, situaţia în care
leadership-ul este puternic dar managementul necorespunzător este şi mai
periculoasă decât reversul. Nu toţi cei care se află în fruntea unei unităţi
organizaţionale pot fi şi lideri şi manageri şi sunt absolut necesari şi unii şi alţii.
Iar, când e vorba de poziţiile din vârful piramidei organizaţionale, cei care le ocupă
trebuie să aibă neapărat ambele valenţe. Aceasta combinaţie devine cu atât mai
mult necesară cu cât, în condiţiile progresului şi schimbării, managerii din zilele
noastre, aşa cum vom arăta ulterior, desfăşoară o multitudine de activităţi care
depăşesc aria funcţiunilor care le erau atribuite de Henry Fayol în 1916:
planificarea, organizarea, comanda şi controlul. De asemenea, se impune creşterea
eficienţei activităţii manageriale, în condiţiile în care aceasta se caracterizează tot
mai mult prin diversitate şi discontinuitate şi este tot mai mult orientată spre
acţiune şi mai puţin spre reflecţie.
Procesul de planificare, după cum se ştie, presupune linişte şi continuitate.
Aceste condiţii nu pot fi respectate de manager, obligat să facă faţă unui număr
mare de solicitări, venite din toate părţile. Una dintre aceste solicitări este nevoia
de informare şi de comunicare cu subalternii, care îl determină să-şi plaseze biroul
cât mai aproape de aceştia şi să lase mereu uşa deschisă pentru ca ei să intre
oricând, fără să se teamă că-l deranjează. Tot nevoia de informare îl obligă uneori
să întârzie de la şedinţe, sau să plece înainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi
la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informaţie importantă. Astfel
de informaţii îi sunt oferite de multe ori în exclusivitate şi, în mod neoficial,
datorită statutului şi influenţei de care se bucură, precum şi bunelor relaţii pe care
le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuieşte care dintre informaţii îi
sunt utile şi care nu şi promptitudinea cu care utilizează informaţiile utile astfel
încât să beneficieze de o oportunitate sau să se ferească de un pericol influenţează
major succesul organizaţiei. Ce implicaţii poate avea pentru organizaţia sa, de
exemplu, faptul că unul dintre clienţii principali a fost văzut în compania unui
concurent? Ce decizii pot fi luate în consecinţă?
Realitatea demonstrează că cea mai mare parte a informaţiilor sunt stocate
de manageri în memoria proprie, nu în memorii externe, aşa cum se recomandă.
De altfel cum poate fi consemnată o informaţie ca cea de mai sus? Faptul că un
Leadership

manager deţine atâtea informaţii care nu pot fi puse pe hârtie creează probleme şi
atunci când este vorba de delegare, dar şi când părăseşte organizaţia.
În urma celor prezentate mai sus, se desprind două concluzii.
Prima concluzie este că managerul are în organizaţie o serie de roluri
integrate (vom vedea că acestea sunt în număr de zece). Statutul pe care i-l conferă
autoritatea cu care este investit, în mod oficial, îi dă posibilitatea să aibă o mulţime
de relaţii umane. Datorită acestor relaţii, managerul poate obţine informaţii pe baza
cărora ia decizii şi stabileşte strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care îl are,
prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuţii interpersonale, care
conduc la atribuţii informaţionale. Acestea două îi permit managerului să aibă
atribuţii decizionale.

Autoritate oficială
şi
Statut

Atribuţii Atribuţii Atribuţii

interpersonale informaţionale decizionale

Exponent Monitor Întreprinzător

Lider Propagator Rezolvă probleme
Agent de legătură Purtător de cuvânt Alocă resurse
Negociator

Fig. 2.1 Rolurile Managerului

Atribuţiile interpersonale sunt cele de exponent, lider şi agent de legătură.

Rolul de exponent se manifestă în timpul ceremonialurilor pe care le
conduce sau la care ia parte în interiorul sau în afara organizaţiei, fie că este vorba
de premierea unui subordonat, sau de participarea la nunta altuia, fie că se referă la
o masă la care managerul invită un client sau partener de afaceri, sau la o
ceremonie sau conferinţă la care reprezintă organizaţia. Atribuţiile legate de rolul
de exponent impun foarte bune calităţi de comunicare şi sunt importante, deşi nu
au legătură directă cu luarea deciziilor, întrucât uşurează conlucrarea cu membrii
organizaţiei, dar şi cu persoane din afara ei.
Rolul de lider, la care ne vom referi pe larg într-un subcapitol ulterior, este
necesar pentru că managerii îşi îndeplinesc sarcinile prin intermediul oamenilor. În
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

calitate de lider, managerul trebuie să-şi influenţeze subalternii, dincolo de puterea

oficială cu care a fost investit şi să-i motiveze.
Rolul de agent de legătură constă în stabilirea de relaţii în cadrul
organizaţiei, precum şi cu alte organizaţii. Studiile arată că managerii petrec mai
mult timp cu cei aflaţi pe poziţii similare în alte organizaţii decât cu subordonaţii
proprii, şi surprinzător de puţin timp cu proprii superiori.
Atribuţiile informaţionale transformă managerul în creierul organizaţiei, ca
urmare a informaţiilor pe care le-a primit în timpul contactelor cu cei din interiorul
şi exteriorul organizaţiei. Chiar dacă nu ştie totul, managerul ştie cu mult mai mult
decât subordonaţii săi. Procesarea acestor informaţii ocupă un rol major în munca
managerului. Atribuţiile informaţionale se exercită prin intermediul a trei roluri pe
care acesta trebuie să le deţină.
Rolul de monitor se manifestă prin faptul că managerul scrutează
permanent mediul, în căutare de informaţii. În acest scop apelează la cunoştinţe şi
subordonaţi. Unele informaţii apar fără a fi solicitate, ca urmare a relaţiilor
managerului. Acestea sunt uneori bârfe, zvonuri, sau speculaţii.
Rolul de propagare al managerului constă în transmiterea informaţiilor
necesare către membrii organizaţiei, care altfel nu ar avea acces la ele.
Rolul de purtător de cuvânt constă în transmiterea de informaţii în afara
organizaţiei, fie că este vorba de un discurs în care pledează pentru o anumită
cauză în faţa oficialităţilor, fie că este vorba de convingerea unui client important,
sau de informarea acţionarilor asupra situaţiei financiare.
Atribuţiile decizionale sunt o consecinţă a accesului la informaţii şi a
autorităţii care i-a fost conferită în mod oficial. Cu cât deciziile care trebuie luate
sunt mai importante, cu atât creşte rolul managerului. Mai ales dacă este vorba de
stabilirea strategiei unităţii organizaţionale pe care o conduce. În cadrul atribuţiilor
sale decizionale, managerul are patru roluri: de întreprinzător, de rezolvare a
situaţiilor dificile, de alocare a resurselor şi de negociator.
Rolul de întreprinzător constă în descoperirea oportunităţilor care pot ajuta
organizaţia să se adapteze la mediul în continuă schimbare. Atunci când
oportunitatea apare, managerul devine agent de schimbare şi iniţiază proiecte prin
care să o valorifice şi pe care le urmăreşte direct sau le deleagă parţial
subalternilor, lui revenindu-i decizia finală.
Rolul de rezolvare a situaţiilor dificile constă în faptul că managerul
trebuie să reacţioneze la presiuni pe care nu le are sub control şi pe care nu le poate
ignora, cum ar fi: greve, pierderea unui client ca urmare a faptului că dă faliment
sau că reziliază contractul. Situaţiile dificile apar fie pentru că managerul a ignorat
semnalele până în ultimul moment, fie pentru că nu poate anticipa toate
consecinţele deciziilor şi activităţilor organizaţiei.
Rolul de alocare a resurselor constă de fapt în autorizarea unor decizii,
înainte de punerea lor în practică. Asumându-şi acest rol, managerul asigură
interconectarea deciziilor. De multe ori, în ciuda procedurilor de bugetare,
managerul alocă resursele ad hoc, pentru că multe proiecte foarte importante apar
Leadership

în mod neaşteptat şi impun alocarea imediată de resurse. Întârzierea începerii lor ar

avea consecinţe grave asupra organizaţiei.
Rolul de negociator ocupă o mare parte a timpului managerului deoarece
el este singurul care are autoritatea de a angaja resursele organizaţiei precum şi
informaţiile necesare în procesul de negociere.
A doua concluzie care se poate trage ca urmare a prezentării complexităţii
activităţii managerului, este aceea că se impun măsuri care să-l facă mai eficient.
Altfel, va fi copleşit de multitudinea de decizii pe care trebuie să le ia singur, din
cauză că nu a transmis subalternilor informaţiile necesare. Totodată, nu va putea
contracara efectele negative ale întreruperilor din timpul procesului de planificare.
Pentru a evita suprasolicitarea sa în procesul luării deciziilor, managerul
trebuie să lucreze în echipă. În acest scop, este absolut necesar să transmită verbal
informaţiile de care beneficiază, unui număr restrâns de manageri, mai apropiaţi de
el. Mult mai bine este însă, să facă acest lucru în mod sistematic, în şedinţe
periodice cu subordonaţii cei mai importanţi, sau prin memorii săptămânale scrise
sau dictate la reportofon. Timpul suplimentar petrecut cu aceste informări va fi
recuperat în procesul decizional, iar riscul divulgării unor informaţii secrete poate
fi redus prin calitatea subordonaţilor şi contrabalansat de calitatea deciziilor luate
în cunoştinţă de cauză. În ceea ce priveşte întreruperile frecvente care apar în
procesul de planificare, managerul îşi poate mări eficienţa apelând la analiştii din
organizaţie, care au timp, nefiind perturbaţi de procesul decizional, şi care cunosc
bine metodologia. Colaborarea dintre manager şi analişti este bună dacă managerul
le furnizează analiştilor informaţiile de care au nevoie, iar analiştii sunt la rândul
lor flexibili, adaptându-se cerinţelor managerului, care doreşte de multe ori viteză
în detrimentul formei perfecte.
Nici un post dintr-o organizaţie nu este mai important decât acela de
manager. În aceste condiţii, este absolut necesară pregătirea lor, pentru a deveni
mai competenţi. Din păcate universităţile pregătesc specialişti – analişti,
cercetători, contabili, specialişti în resurse umane. Foarte puţine programe
pregătesc însă manageri. O bună pregătire managerială presupune, pe lângă
cunoştinţele transmise, care sunt de altfel extrem de importante, îmbunătăţirea
aptitudinilor. Acest lucru se realizează prin practică şi feedback asupra
performanţei, în situaţii reale sau simulate.
Cele mai importante aptitudini manageriale sunt: capacitatea de a dezvolta
relaţii umane, aptitudinile de comunicare şi de negociere, motivarea
subordonaţilor, rezolvarea conflictelor, luarea de decizii în condiţii de
incertitudine. Acestea se capătă prin training şi se dezvoltă prin activitatea de zi cu
zi.
Dezvoltarea talentelor de lider este la fel de importantă ca şi dezvoltarea
aptitudinilor manageriale. Cu ani în urmă, promovarea în poziţii de lider era legată,
în exclusivitate, de ascensiunea pe scara ierarhică a companiei. În prezent sunt
repartizate spre rezolvare unor echipe care au durată de viaţă limitată, tot mai
multe proiecte. Acestea trebuie să fie conduse de persoane care demonstrează că au
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

aptitudini de lider. Pe de altă parte, să nu uităm că orice manager valoros trebuie să

fie şi lider în organizaţia pe care o conduce.
Cu toate că leadership-ul este atât de important, eforturile care se fac
pentru dezvoltarea lui în cadrul organizaţiilor sunt încă insuficiente. Recrutarea
angajaţilor cu potenţial reprezintă numai primul pas. La fel de importantă este
gestiunea carierei. Dar expunerea timpurie (la vârste cuprinse între 20 şi 30 de ani)
a angajaţilor cu potenţial la situaţii care le impun să conducă, să-şi asume riscuri,
să facă faţă unor situaţii neprevăzute, să interacţioneze cu persoane importante şi
să-şi creeze relaţii, să înveţe din succese şi din eşecuri, s-a dovedit esenţială pentru
formarea liderilor de succes de mai târziu. Acest lucru se realizează prin
descentralizare şi împingerea autorităţii spre nivelurile inferioare ale organizaţiei.
Companiile de succes acţionează în acest sens. Unele dintre ele, cum ar fi 3M, care
este prezentă şi în România, realizează acest lucru prin presiunea pe care o exercită
asupra angajaţilor, dar şi prin sprijinirea lor pentru a crea produse sau servicii noi.
Astfel, obiectivul 3M este ca 35% din cifra de afaceri să provină din vânzarea unor
produse realizate în ultimii patru ani. Acest obiectiv conduce la formarea unor
echipe mici, în care tinerii au posibilitatea să-şi manifeste şi să-şi dezvolte talentele
de lideri.
Pregătirea liderilor care vor ocupa poziţii de top în viitor solicită timp şi o
deosebită atenţie din partea conducerii organizaţiei. Este necesară identificarea, fie
în interiorul, fie în afara organizaţiei, a tinerilor cu potenţial şi a modalităţilor prin
care acest potenţial poate fi transformat în calităţi reale. De obicei, aceste
modalităţi constau în planificarea şi apoi punerea în practică a unei combinaţii
între training, coaching şi feedback periodic. Toate acestea trebuie să fie parte
componentă a unui plan de succesiune bine pus la punct. Întrucât eforturile de
gestionare a acestui program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin
recunoaşterea meritelor şi promovarea acelora care sunt capabili să dezvolte lideri.
De asemenea, este necesară promovarea în cadrul organizaţiei a unei culturi care să
încurajeze dezvoltarea liderilor.

2.2 Mai multe despre leadership

Leadership reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită

asupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganizaţional.
Orice membru al organizaţiei îi poate influenţa pe ceilalţi. Din păcate însă,
uneori, tocmai cei investiţi oficial cu putere atunci când sunt numiţi în funcţii de
conducere, nu au capacitatea să îşi influenţeze subordonaţii. În acest caz, influenţa
este exercitată de către liderii informali care, deşi nu sunt investiţi oficial cu
autoritate, se bucură de simpatia sau de aprecierea profesională.
Aşa cum arăta John Kotter, managementul se deosebeşte de leadership,
deşi departajarea poate fi considerată într-o oarecare măsură convenţională.
Managerul se ocupă de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea
personalului, control, rezolvarea problemelor apărute. La rândul lor, liderii
Leadership

stabilesc direcţia de dezvoltare a organizaţiei - ceea ce presupune dezvoltarea

viziunii şi elaborarea strategiei, mobilizează angajaţii – comunicându-le direcţiile
de acţiune şi câştigându-le devotamentul, îi motivează şi îi inspiră – ceea ce
presupune, să le satisfacă valorile, nevoile şi emoţiile.
Atât managementul, cât şi leadership-ul eficient sunt esenţiale pentru
succesul pe termen lung al organizaţiei.

2.2.1 Trăsăturile liderilor

Trăsăturile sunt caracteristici personale referitoare la particularităţi

fizice şi intelectuale şi la personalitate.
Există câteva trăsături asociate liderilor. Ei sunt, în general, persoane
foarte energice, dornice să-i influenţeze pe alţii, dar, în acelaşi timp, inteligente şi
suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor.
Utilizarea trăsăturilor pentru a încadra o persoană în categoria lider are
limite. Pentru a fi eficienţi, liderilor li se cer trăsături diferite, în funcţie de situaţia
în care acţionează. De exemplu, superioritatea fizică poate fi utilă în conducerea
unei echipe de tăietori de lemne, dar neimportantă în managementul unei echipe de
oameni de ştiinţă.

2.2.2 Funcţiile liderilor

În funcţie de rolul determinant pe care trebuie să-l joace, există două tipuri
de lideri.
Lider de misiune, preocupat, în principal, de îndeplinirea unei misiuni,
stabilirea strategiei şi diviziunea muncii, prin organizarea celorlalţi.
Lider socio-emoţional, preocupat, mai ales, de reducerea tensiunilor,
aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea unui moral
ridicat.
În multe cazuri, o singură persoană trebuie să îndeplinească ambele roluri.
În alte cazuri, însă, cele două roluri sunt jucate de două persoane diferite. Când se
întâmplă astfel, cei doi se înţeleg bine, de obicei, şi îşi respectă reciproc
aptitudinile, care sunt complementare.
Leadeship-ul de misiune şi cel socio-emoţional sunt două funcţiuni
importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie să fie direcţionat şi
organizat spre a-şi îndeplini misiunea. Pe de altă parte, grupul trebuie să fie unit şi
să funcţioneze bine ca unitate socială, altminteri cea mai bună structură sau
organizare devine inutilă. Deci, în general, liderii trebuie să fie preocupaţi atât de
funcţiunea de îndeplinire a misiunii, cât şi de cea socio-emoţională. Liderul
desemnat, în mod oficial, trebuie să se preocupe de echilibrarea exigenţelor celor
două roluri distincte, care pot avea importanţă diferită în împrejurări diferite.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

2.2.3 Comportamentul liderilor – stiluri de leadership

Care trebuie să fie comportamentul liderilor şi cum influenţează el

performanţele şi satisfacţia subordonatului?
Comportamentul eficient presupune ca liderul să îşi instruiască subordonaţii,
să le sugereze noi proceduri, să le furnizeze informaţii, să îi încurajeze şi să îi sprijine.
Ce stil de leadership este mai eficient?
1. Consideraţia şi direcţionarea
Consideraţia reprezintă măsura în care un lider este abordabil şi preocupat
de soarta subordonaţilor.
Un astfel de lider este prietenos, îi ascultă pe subordonaţi, îi antrenează în
luarea deciziilor şi în activitatea de planificare, este imparţial şi luptă pentru
binele grupului. Evident, consideraţia este legată de funcţiunea socio-
emoţională.
Direcţionarea reprezintă preocuparea pentru atingerea obiectivelor.
Direcţionarea se referă la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de realizare,
corectarea performanţelor necorespunzătoare. Este limpede că direcţionarea se
corelează cu funcţiunea de îndeplinire a misiunii.
Consideraţia şi direcţionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare în
ambele dimensiuni va fi un lider eficient.
Consideraţia şi direcţionarea trebuie să fie preponderente, în funcţie de
situaţie.
• Când subordonaţii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar
definite sau a ameninţărilor externe, direcţionarea contribuie la creşterea
satisfacţiei şi performanţelor.
• Când misiunea dă satisfacţii prin ea însăşi, nevoia de consideraţie şi
direcţionare este, în general, redusă.
• Când obiectivele şi metodele de lucru sunt foarte clare şi sigure,
consideraţia este cea care produce satisfacţie, în timp ce direcţionarea
aduce nemulţumire.
• Când subordonaţii nu ştiu cum să îşi desfăşoare munca sau sarcina care li
s-a trasat este vagă în ceea ce priveşte obiectivele şi metodele, consideraţia
arătată devine mai puţin importantă, iar direcţionarea câştigă teren.
Liderii desemnaţi pot face şi alte lucruri, în afară de a arăta consideraţie şi de
a direcţiona. De exemplu, un lider trebuie să fixeze standarde de performanţă
pentru subordonaţi, să reproiecteze posturile pentru a face ca ele să
corespundă nevoilor subordonaţilor sau să le repartizeze subordonaţilor acele
activităţi în care sunt cei mai competenţi. Aceste comportamente vor da roade
când liderii le practică corespunzător şi sistematic.
2. Recompensa şi pedeapsa
Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile
materiale şi tratamentul special pe care le merită.
Când astfel de recompense sunt corelate cu performanţele, subordonaţii sunt
stimulaţi să muncească bine şi cunosc satisfacţii profesionale. Sub conducerea
Leadership

unui astfel de lider, subordonaţii ştiu exact ce se aşteaptă de la ei şi că vor fi

recompensaţi dacă vor confirma aşteptările.
Pedepsirea presupune admonestarea, anularea măririlor de salariu, a
promovărilor şi a altor recompense.
Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedepsei sunt mult mai puţin
benefice. În cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte puţin sau deloc la
creşterea productivităţii şi are o influenţă nefastă asupra satisfacţiei
profesionale.

2.2.4 Situaţii în care acţionează liderii

Mixul de comportamente pe care îl adoptă liderul, la un moment dat,

depinde de condiţiile şi forţele prezente într-o anumită situaţie.
Situaţia înseamnă contextul în care se desfăşoară tentativa de influenţare.
Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologiei
utilizate şi de subordonaţi, de activitatea lor, de caracteristicile organizaţiei.
Situaţia influenţează eficienţa exercitării influenţei. Situaţia cea mai
favorabilă pentru lider este aceea în care relaţiile cu membrii echipei sale sunt
bune, misiunea este clară şi el are putere.
Când situaţia este favorabilă, liderii pot să se lipsească în acest caz de
orientarea spre misiune. Atunci subordonaţii sunt uşor de influenţat. Reciproc,
când situaţia este nefavorabilă, pentru a reuşi devine necesară orientarea spre
misiune. Când condiţiile sunt relativ nefavorabile, sarcinile de realizat imprecise şi
relaţiile dintre subordonaţi tensionate, o orientare spre relaţia socială ar putea
rezolva situaţia.
Cele mai importante activităţi ale liderilor sunt cele legate de atingerea
unor obiective de interes pentru subordonaţi. Astfel de obiective includ promovări
sau un climat plăcut de muncă. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va
aduce satisfacţia profesională şi disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi
acceptat. Astfel, liderul eficient corelează obiectivele subordonatului cu
obiectivele organizaţiei.
Liderul al cărui comportament este perceput ca inutil şi care nu îi sprijină
pe subalterni nu va fi acceptat de aceştia. Liderul trebuie să stabilească standardele
de performanţă în funcţie de care va acorda recompensele şi să se asigure că
subordonaţii au înţeles ce trebuie să facă pentru a le căpăta. De multe ori, este
nevoie ca liderul să ofere sprijin prin dirijare şi instruire.

Există mai multe tipuri de comportament de lideri, care trebuie utilizate în

funcţie de natura subordonaţilor şi a mediului de lucru:
• Comportamentul directiv. Liderii directivi programează munca, menţin
standardele de performanţă şi îi încunoştinţează pe subordonaţi despre ceea ce
aşteaptă de la ei. Acest comportament este, în esenţă, identic cu direcţionarea.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

• Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoşi, abordabili şi

preocupaţi să stabilească şi să menţină relaţii interpersonale plăcute. Consideraţia
este în esenţă identică cu acest comportament.
• Comportamentul participativ. Liderii participativi se consultă cu subordonaţii în
probleme legate de muncă şi iau în consideraţie opiniile acestora.
• Comportamentul orientat spre realizări. Liderii orientaţi spre realizări îi încurajează
pe subordonaţi să depună toate eforturile pentru o cât mai bună realizare a
obiectivelor. Ei îşi exprimă încrederea în calităţile subordonaţilor.
Tipuri diferite de subordonaţi preferă sau au nevoie de tipuri diferite de
leadership:
• Subordonaţii animaţi de dorinţa realizării profesionale vor lucra bine cu un
lider orientat spre misiune.
• Subordonaţii care preferă să li se spună ce au de făcut vor aprecia stilul
directiv.
• Când subordonaţii simt că nu stăpânesc bine ceea ce au de făcut, vor aprecia
mult un leadership directiv.
• Când se simt capabili să-şi facă munca, subordonaţii consideră inutile şi
iritante comenzile liderului.
Liderii trebuie să-şi adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile şi
personalitatea angajaţilor.
Eficienţa comportamentului liderilor depinde şi de mediul de lucru. De
exemplu:
• Când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, subordonaţii vor percepe
leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfacţia profesională şi
gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici
atunci când sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se
întâlnesc, cel mai des, la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiilor.
• Când sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordonaţii vor accepta
atât leadership-ul directiv, cât şi pe cel participativ.
• Activităţile frustrante, lipsite de satisfacţii, îi vor face pe subordonaţi să prefere
comportamentul de sprijin. Într-o anumită măsură, un astfel de comportament
va fi o recompensă pentru munca neplăcută, deşi, probabil că, nu va contribui
prea mult la creşterea efortului depus de angajaţi.
Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori:
• Caracteristicile managerului – calităţile personale – sentimente, valori, puncte
forte. Are încredere în subordonaţi? Acceptă riscul?
• Caracteristicile subordonaţilor – cât de bine cunosc şi stăpânesc ei situaţia?
Sunt dornici să rezolve problemele şi să îşi asume responsabilităţi? Sunt
dornici să li se acorde independenţă în rezolvarea sarcinilor? Le place să ia
decizii împreună cu colegii sau singuri?
• Caracteristicile situaţiei – ce aptitudini presupune confruntarea cu situaţia în
cauză? Ce constrângeri de timp impune? Cum este influenţată situaţia de
caracteristicile organizaţiei?
Leadership

2.2.5 Leadership-ul participativ: implicarea subordonaţilor în luarea

deciziilor

Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordonaţilor în luarea

deciziilor legate de muncă.
Participarea minimă presupune solicitarea opiniei subordonaţilor înainte ca
liderul însuşi să ia decizia finală. Participarea maximă presupune a le permite
subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate
de comun acord. Participarea îi poate implica pe subordonaţi fie individual, fie în
grup, în funcţie de situaţie. Leadeship-ul participativ nu trebuie confundat cu
abdicarea de la leadeship, care este aproape întotdeauna ineficientă.

Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ sunt:

Motivaţia subordonaţilor creşte ca urmare a utilizării leadership-ului
participativ. Motivaţia este dorinţa şi voinţa unei persoane de a-şi mări eforturile în
vederea realizării unui anumit scop sau a obţinerii unui anumit rezultat.
Calitatea activităţii creşte şi ea atunci când se utilizează leadership-ul
participativ. În primul rând, deciziile luate în comun, de mai mulţi angajaţi, sunt
mai bune decât cele pe care le-ar putea lua liderul singur – îndeosebi atunci când
subordonaţii au cunoştinţe speciale. În al doilea rând, participarea poate îmbunătăţi
calitatea pentru că angajaţilor le place să acţioneze direct pentru a soluţiona
problemele fără să îşi consulte mereu şeful şi atunci au rezultate mai bune.
Acceptarea. Participarea măreşte gradul de acceptare a deciziilor de către
subordonaţi.

Potenţialele probleme în leadership-ul participativ sunt:

Timpul şi energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapidă,
participarea nu este potrivită întrucât cere mult timp.
Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezintă de fapt o
problemă falsă. Unii lideri consideră că stilul participativ le va reduce puterea şi
influenţa. Dar, de fapt, lipsa de încredere în subordonaţi şi teama că ei vor greşi
sunt de obicei sentimente care îi caracterizează pe managerii nesiguri de ei.
Tendinţele spre structuri mai plate şi spre mai multă muncă în echipă fac
inevitabilă şi absolut necesară o astfel de împărţire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe este un impediment în unele
situaţii. Este posibil ca subordonaţii să nu fie receptivi la participare. Ei pot să
respingă ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el
sau când există un climat de muncă impropriu. Se poate întâmpla, totodată, ca
subordonaţilor, chiar dacă sunt receptivi, să le lipsească cunoştinţele necesare participării
la luarea deciziilor.
Există diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua
decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie să ia o decizie. Eficienţa
acestor strategii depinde de situaţie sau de problemă. În general, obiectivul
liderului trebuie să fie de a lua decizii de calitate, care să îi mobilizeze imediat pe
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

angajaţi. Implicarea apare dacă subordonaţii sunt de acord cu alternativă aleasă sau
dacă ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.
Există dovezi solide că angajaţii, care au şansa de a participa la luarea
deciziilor, declară că au mai multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi. Totuşi,
efectele pozitive ale participării asupra productivităţii sunt discutabile. Pentru ca
participarea să fie tradusă într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite mai
multe condiţii. Mai exact, participarea funcţionează cel mai bine când subordonaţii
privesc favorabil această abordare, sunt inteligenţi şi cunoscători ai problemei şi
când sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.

2.2.6 Leadership-ul transformaţional şi carisma

Până acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership

tranzacţional. De exemplu, când subordonaţii se poartă bine şi liderul îi
recompensează, sau liderul foloseşte un stil participativ şi subordonaţii vin cu idei
bune. Există, însă, situaţii deosebite, când liderii au o viziune nouă şi îndrăzneaţă
pe care o transmit subordonaţilor câştigându-le devotamentul şi implicarea.
Un astfel de leadership se numeşte leadership transformaţional, pentru că
liderul schimbă, în mod decisiv, convingerile şi atitudinile subordonaţilor pentru a
corespunde noii viziuni.
Leadership transformaţionl înseamnă conturarea şi transmiterea unei
viziuni noi şi deosebite care insuflă o reală angajare în rândurile subordonaţilor.
Liderii transformaţionali se diferenţiază de cei tranzacţionali prin trei
calităţi: capacitatea de stimulare intelectuală, consideraţia şi carisma.
Stimularea intelectuală. Utilizându-şi creativitatea, liderii ştiu cum să-i
stimuleze pe oameni să rezolve probleme, să elaboreze strategii la care poate nu se
gândiseră sau sau pentru care nu fuseseră dispuşi să facă efort.
Consideraţia individuală înseamnă că liderul îi tratează pe subordonaţi
diferenţiat şi cu multă atenţie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizată şi
fiindu-le mentor atunci când este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor
persoanei respective în contextul obiectivelor generale.
Carisma este capacitatea de a câştiga devotamentul adepţilor, asupra
cărora exercită o puternică influenţă.
Carisma este al treilea şi, de departe, cel mai important aspect al
leadership-ului transformaţional. De fapt, mulţi autori vorbesc pur şi simplu de
leadership-ul carismatic, deşi sunt multe persoane care au carismă fără să fie lideri.
Carisma este creată de trăsături, comportamente şi capacitatea de a fi la
locul potrivit la timpul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind încrederea în sine,
spiritul dominator şi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează,
adesea, aşa încât să creeze impresia succesului realizărilor personale. Au mari
aşteptări de la performanţele subordonaţilor şi, în acelaşi timp, îşi manifestă
încredera în calităţile lor, ceea ce îi face să se simtă mai siguri pe propriile decizii
şi acţiuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau
Leadership

ideologică. În plus, astfel de lideri au rolul de a contura sentimentele celor din jur
în vremuri de frământări şi neînţelegeri.
Stadiile manifestării carismei sunt următoarele:
• În primul stadiu, liderul evaluează atent status quo-ul pentru a vedea
posibilităţile de schimbare. El acordă o atenţie deosebită estimării nevoilor
subordonaţilor şi constrângerilor organizaţionale. În acelaşi timp, liderul caută
deficienţele situaţiei existente.
• În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune menită să
îmbunătăţească situaţia existentă şi care corespunde nevoilor şi aspiraţiilor
celor care îl urmează. Trebuie subliniată capacitatea noii viziuni de a schimba
starea de lucruri actuală. În acest stadiu, pentru ca viziunea să fie împărtăşită,
este important a crea o impresie puternică, cu ajutorul retoricii, încrederii în
forţele proprii şi a exprimării încrederii în cei din jur.
• În al treilea stadiu al manifestării carismei, liderul îi determină pe subordonaţi
să acţioneze pentru realizarea noii viziuni, câştigându-le încrederea prin
puterea exemplului personal, care dovedeşte sacrificiu de sine, experienţă şi
talent. Liderul lucrează nenumărate ore peste program, luptă cu acei membrii
ai organizaţiei care îi ameninţă viziunea şi dă soluţii neobişnuite, dar fezabile.
Carisma are şi partea sa întunecată care se manifestă prin abuzul de putere
pentru scopuri personale. Astfel de oameni îi manipulează pe subordonaţi pentru
a-şi atinge obiective periculoase.

2.2.7 Rolul liderului în managementul strategic al organizaţiei

Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de

constructor al culturii, de a procura şi aloca resurse, de a forma aptitudini şi
capacităţi, de urmărire şi coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de
mentor, de rezolvare a crizelor, de purtător de cuvânt, de negociator, de a obţine
consensul, de elaborare şi perfecţionare a politicilor întreprinderii. Dintre acestea,
câteva sunt esenţiale:
1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaţiei care
presupune stabilirea de relaţii, identificarea surselor de informaţii, formale
şi informale, prin discuţii cu subordonaţii importanţi, prezentări şi şedinţe,
analize, discuţii cu clienţii, urmărirea evoluţiei concurenţilor. Informaţiile
şi impresiile cele mai corecte se obţin prin contacte directe, în mijlocul
evenimentelor.
1. Promovarea unei culturi care să dea energie organizaţiei permiţând
realizarea strategiei la cote înalte continua perfecţionare şi adaptare la
schimbările din mediu.
Liderul trebuie să acţioneze în interesul tuturor celor implicaţi în
activitatea organizaţiei, să fie receptiv la ideile noi, să verifice în permanenţă
calitatea situaţiei existente în organizaţie (calitate, costuri, puncte forte, resurse
şi calităţi deosebite), să încurajeze criticile din partea celor nemulţumiţi, să-i
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

încurajeze pe membrii organizaţiei să schimbe direcţia de acţiune când e

necesar, să explice şi să fie convingător cu privire la necesitatea schimbării, să
recunoască şi să recompenseze meritele celor care au luptat pentru
introducerea schimbării. Schimbarea este încurajată prin cuvinte mobilizatoare
şi prin exemplul personal.
1. Păstrarea adaptabilităţii organizaţiei la schimbarea condiţiilor mediului şi
la oportunităţile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativităţii, astfel
încât ideile noi să se poată manifesta şi competenţele să se poată dezvolta,
mai repede decât la concurenţi.
Inovativitatea devine cu atât mai importantă cu cât schimbările se
produc mai rapid în mediu. Este încurajată prin identificarea şi stimularea
persoanelor capabile din cadrul organizaţiei.
1. Obţinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere şi a tensiunilor
sau conflictelor care apar pe parcursul implementării strategiei.
În acest scop, liderul trebuie să stimuleze propunerile, să le sprijine pe
cele valoroase, să formeze coaliţii, să-şi exercite dreptul de veto în situaţii
critice, să manifeste diplomaţie în conducerea procesului de realizare a
strategiei.
1. Stabilirea codului etic al organizaţiei.
Liderul este cel care trebuie să contureze codul etic, să-l comunice
angajaţilor şi să utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.
1. Încurajarea acţiunilor corective în vederea perfecţionării executării
strategiei şi a performanţelor organizaţiei.

2.2.8 Ghidul liderului eficient

Stilul abordat de către lider diferă de la o situaţie la alta. În orice caz,

singur sau cu ajutorul altora, el trebuie să îndeplinească următoarele funcţii:
Să fie expert în domeniul său de activitate şi să se convingă că membrii
colectivului au calităţile necesare. Să le acorde atenţie şi consideraţie celor cu care
lucrează, asigurându-le condiţiile pentru a se exprima şi a se dezvolta. Să cunoască
toate stilurile de conducere şi situaţiile în care trebuie utilizate acestea, pentru a se
putea adapta cerinţelor şi a fi cât mai eficient.
Să comunice permanent pentru a explica, influenţa, dar şi a afla, a se
perfecţiona.
Să administreze în mod creativ procesele, astfel încât să se reducă risipa de
timp, să crească productivitatea, să se simplifice comunicarea şi astfel să crească
permanent eficienţa acestora. Deci rolul liderului îl depăşeşte pe cel al managerului.
Managerul trebuie să vegheze la buna desfăşurare a proceselor care i s-au dat în grijă.
Să planifice, stabilind scopuri şi obiective clare şi realiste, repartizând
sarcinile între membrii echipei şi efectuând ajustări atunci când este necesar.
Leadership

Să încurajeze schimbarea, ca factor esenţial al succesului viitor, comunicând

imediat necesitatea ei şi încercând să obţină adeziunea colectivului.
Faptul că aptitudinile de lider se pot dobândi prin studiu, exerciţiu şi
perseverenţă este recunoscut de tot mai mulţi specialişti. De aceea, este din ce în ce
mai important să ştiţi cum puteţi ajunge lideri eficienţi.
Înainte de toate, să analizăm potenţialul de care dispuneţi de a deveni
lideri.

Răspundeţi la întrebările de mai jos, încercuind una dintre cifre.

1 înseamnă niciodată, 2 rareori, 3 frecvent, 4 întotdeauna. Calculaţi

punctajul pe care îl obţineţi.

1. În şedinţe, intervin pentru a clarifica obiectivele şi conţinutul acţiunii. 1 2 3 4

2. Când primesc o sarcină, fac tot posibilul pentru a obţine rezultatele scontate. 1 2 3 4
3. În timpul şedinţelor, supun discuţiei idei originale. 1 2 3 4
4. Îmi fac uşor prieteni şi am multe relaţii. 1 2 3 4
5. Caut să aflu şi să comunic adevărul, chiar dacă nu este plăcut. 1 2 3 4
6. Menţin relaţii prieteneşti cu toţi membrii echipei. 1 2 3 4
7. Datorită calităţilor pe care le am, îmi doresc să-mi asum responsabilităţi. 1 2 3 4
8. Accept sfaturi de la superiori, subordonaţi şi colegi. 1 2 3 4
9. Îmi e uşor să-mi manifest prietenia. 1 2 3 4
10. Îmi place ca cei din jur să fie prietenoşi cu mine. 1 2 3 4
11. Lucrez bine cu orice fel de oameni. 1 2 3 4
12. Îmi fac timp în fiecare săptămână să mă relaxez. 1 2 3 4

TOTAL

Notă: Puteţi găsi interpretarea rezultatului la sfârşitul capitolului.

Toate aptitudinile care vă sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fi
dezvoltate. Încrederea în propriile forţe şi hotărârea, disponibilitatea de a vă asuma
un risc calculat, împreună cu capacitatea de a gestiona resurse vă vor ajuta să vă
atingeţi scopurile.
Autoexaminaţi-vă pentru a vă descoperi punctele slabe. Numai aşa vă veţi
putea perfecţiona. Cereţi sfatul unui mentor şi al celor cu care lucraţi. Dacă sunt
aspecte pe care nu le stăpâniţi, luaţi-vă un ajutor competent în domeniul respectiv.

Ce face un lider eficient?

1. Stabileşte şi comunică obiectivele, pentru a-i determina pe alţii să facă toate
eforturile în vederea atingerii lor. Aleg obiective care să trezească mândria
subalternilor şi admiraţia celor din afară.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

2. Este pretenţios în ceea ce priveşte calitatea, având grijă să se

autoperfecţioneze continuu şi să creeze cadrul necesar creşterii performanţelor
celorlalţi. Foloseşte ca metode îndrumarea şi instruirea. Îi consultă permanent
pe membrii colectivului, pentru a găsi împreună cu ei soluţii de perfecţionare a
produselor, proceselor, rezultatelor.
3. Creează cadrul necesar pentru o activitate eficientă, atât din punctul de
vedere al climatului de lucru, cât şi al sistemelor existente.
4. Îşi formează echipa, atât prin promovări interne, cât şi prin recrutare externă.
Asigură, în cadrul echipei, un echilibru între aptitudinile tehnice, de rezolvare
a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar
disciplinat, apt să vină cu idei noi dar să şi rezolve probleme, suficient de
organizat pentru a planifica şi pune în practică sarcinile în intervalul dorit.

Echipa trebuie să aibă în componenţa sa persoane care îndeplinesc

următoarele roluri:
¾ coordonator – asigură coeziunea activităţii grupului;
¾ critic – analizează permanent eficacitatea grupului;
¾ generator de idei – asigură inovativitatea;
¾ organizator – asigură condiţiile ca activitatea să se desfăşoare fără
probleme;
¾ persoană responsabilă cu relaţiile externe – asigură contactele echipei cu
cei din afara ei;
¾ inspector – veghează la menţinerea standardelor de calitate;
¾ factor de coeziune – asigură menţinerea spiritului de echipă.
Pentru a conduce echipa eficient, liderul veghează ca toţi membrii echipei
să acţioneze în scopul atingerii aceloraşi obiective. El recompensează
activitatea corespunzătoare şi îi critică constructiv pe aceia care greşesc.
Urmăreşte activitatea membrilor echipei şi le cere părerea cu privire la
activitatea pe care o desfăşoară. Îi încurajează să vină cu idei noi. Insistă asupra
calităţii muncii pe care o prestează. Îi ajută să-şi dezvolte aptitudinile şi
cunoştinţele.
5. Îşi exercită autoritatea, asigurându-se că membrii colectivului îi înţeleg
instrucţiunile şi le îndeplinesc corespunzător. Pun la punct sisteme de
raportare care le dau posibilitatea să afle la timp ce abateri de la plan au apărut
şi să poată lua măsuri corective, dacă este cazul. Nu îşi irosesc timpul cu
lucrurile care merg. Se concentrează asupra problemelor care apar. Este corect
şi consecvent în modul în care se poartă cu oamenii, câştigându-le astfel
încrederea.
6. Deleagă sarcinile de rutină pentru a se putea concentra asupra activităţilor pe
care numai el le pot aduce la îndeplinire: urmărirea performanţelor generale,
păstrarea disciplinei, supravegherea calităţii, menţinerea relaţiilor cu clienţii
importanţi, recrutarea, întâlnirile cu subordonaţii.
La sfera celor cărora le deleagă responsabilităţile toate explicaţiile necesare
referitoare la obiectivele pe care trebuie să le urmărească, la resursele
Leadership

disponibile, la restricţii şi la termene – dacă este cazul. Îi lasă apoi să

acţioneze aşa cum cred de cuviinţă, cerând însă să fie informat permanent
asupra a ceea ce se face. Urmăreşte permanent progresele. Se întâlneşte cu
colaboratorii pentru a-i informa sau a le cere sfatul cu privire la o modificare
de plan. Urmăreşte cât de des solicită cei cărora li s-a delegat sarcina, astfel de
întâlniri. Dacă o fac prea frecvent, caută să-şi dea seama dacă sunt nesiguri,
sau incapabili. În prima situaţie, caută să le insufle încredere în ei înşişi şi le
cere ca atunci când vin la el să discute o anumită problemă şi să îi ceară sfatul,
să aibă cel puţin două soluţii proprii de rezolvare.
7. Comunică clar, încurajând feedback-ul de la subordonaţi. Este o condiţie
esenţială pentru un leadership eficient.
8. Dinamizează grupurile stabilind obiective îndrăzneţe, dar realiste. Subliniază
faptul că i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru că are încredere în
posibilitatea lor de a se completa unii pe alţii astfel încât împreună să poată să
realizeze obiectivele. Îi tratează ca pe o echipă, le vorbeşte cu entuziasm şi
încredere, pe care le insuflă şi lor.
9. Adoptă un stil democratic de conducere, care are avantajul că întăreşte
unitatea grupului şi îi motivează pe membrii acestuia. Îi tratează pe subalterni
de la egal la egal. Le câştigă astfel respectul prin competenţă şi experienţă.
Dacă apar neînţelegeri, le rezolvă imediat cu calm, având în minte scopurile
pe care şi le-au propus şi nepărtinind pe nimeni. Implică de obicei un coleg
competent pentru a analiza şi a rezolva diferendul şi a hotărî cine are dreptate.
Dacă cel care nu are dreptate nu-şi poate schimba atitudinea, trebuie invitat să
plece.
10. Ia decizii corecte şi la timp, evitând astfel crizele. Analizează toate
alternativele decizionale. Ori de câte ori este cazul îi implică pe colegi în
luarea deciziilor, prezentându-le întreaga situaţie şi încurajându-i să îşi spună
deschis părerea.
11. Conduce eficient discuţiile, atât pe cele oficiale, cât şi pe cele neoficiale, pe
cele de grup şi pe cele individuale. Le organizează regulat, stabilind de fiecare
dată rezultatul la care doreşte să ajungă în urma discuţiilor şi durata acestora.
Urmăreşte agenda stabilită şi evită digresiunile.
12. Utilizează cu pricepere şedinţele, evitând să le organizeze dacă nu este
neapărat necesar şi să le prelungească mai mult decât este nevoie. Pentru
aceasta, le pregăteşte cu atenţie, elaborând planul şedinţei (ordinea de zi) şi
comunicându-l participanţilor. Moderează discuţia pentru a nu se îndepărta
nimeni de la subiect. Finalizează şedinţa printr-un rezumat şi printr-un plan de
acţiune.
13. Îi sprijină pe membrii echipei, dovedindu-le că le este loial. Îi apără în
confruntări cu persoane din afară, în măsura în care faptele permit acest lucru.
Îi critică numai între patru ochi. Îşi ţine promisiunile. Îi informează asupra
tuturor aspectelor care îi afectează într-un fel sau altul. Astfel le capătă
încrederea.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Au grijă de subordonaţi. Se preocupă pentru a le asigura condiţii de muncă

plăcute. Le oferă, pe cât posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le
acceptă propunerile şi cererile de modificare sau îmbunătăţire a acestor condiţii,
dacă sunt rezonabile.
Îi ajută pe cei care au probleme, chiar dacă acestea sunt personale.
Confesiunile lor sunt un semn de încredere faţă de el. Le ascultă cu atenţie şi căută
o rezolvare, evitând astfel alterarea performanţelor în activitatea profesională.
Face în aşa fel încât încrederea subordonaţilor în propriile forţe să crească.
Pentru că realizările personale îi pot ajuta cel mai bine în acest sens, le încurajează,
recompensându-le pe măsură.

− Cazuri supuse spre rezolvare

Povestea unui lider de succes

Dan Grigoriu îşi conducea autoturismul dinspre Braşov spre Bucureşti. Se întorcea
de la un client şi se ducea la birou, să pregătească întâlnirea de a doua zi. Şoseaua era
neaşteptat de liberă şi, pe nesimţite, gândurile începură să-i zboare. Zâmbi amintindu-şi
entuziasmul clientului din Braşov, foarte mulţumit de rapiditatea cu care-i rezolvase
problemele. De fapt, toţi clienţii lui erau mulţumiţi. De trei ani, de când devenise
preşedintele pentru Europa de Est al unei firme internaţionale de consultanţă, avea numai
succese. Numărul clienţilor şi valorile contractelor creşteau vertiginos. Nu înşelase
încrederea ce i se acordase prin promovarea în această funcţie importantă, la numai doi ani
după numirea ca vicepreşedinte. N-avea nici un motiv de nemulţumire. De ce oare cei cinci
vicepreşedinţi subordonaţi lui păreau abătuţi, uneori? Să fi fost oboseala de vină? Într-
adevăr, lucrau enorm. Voiau să demonstreze că meritau şi ei să fie promovaţi. Din păcate,
numai pentru trei exista această posibilitate. Alegerea era grea. Pe care să-l aleagă? Le
înţelegea frământările. Nu uitase încă trăirile din anii cât fusese el însuşi vicepreşedinte:
dorinţa de a fi cât mai bun, îngrijorarea că meritele nu-i erau observate. Cu toate acestea...da,
cu toate acestea Ioana Dragomir, una dintre cei cinci vicepreşedinţi, promovată chiar de el
anul trecut, exagerase când, în timpul unei deplasări, i se plânsese de tot felul de lucruri. Că
firma nu are o strategie coerentă, că angajaţii, consultanţi excelenţi, sunt supraîncărcaţi, că
nu li se acordă asistenţă şi îndrumare din partea superiorilor prea ocupaţi cu clienţii, că
vicepreşedinţii nu ştiu dacă performanţele lor, obţinute în detrimentul vieţii personale, vor
duce la o ascensiune viitoare. În definitiv, nici el nu avea viaţă personală. Soţia îi reproşase
că lipsea prea mult de acasă şi că, atunci când venea, era prea obosit şi preocupat pentru a fi
atent cu ea şi cu cei doi băieţi. Cât despre evaluarea performanţelor... de aceasta se plânsese
şi un alt vicepreşedinte, Mircea Vlad. Îi spusese că salariul şi bonusurile excelente nu
compensau lipsa de feedback privind progresele sale profesionale şi şansele de viitor. Tot el
amintise ceva despre o ofertă tentantă, de transfer la o firmă unde ar fi putut promova rapid.
Iar strategia...Grigoriu ajungea deja la birou. Hm...de ce-i dispăruse zâmbetul? Pentru că îşi
Leadership

amintise că purta în servietă o foaie de hârtie pe care schiţase cu peste un an şi jumătate în

urmă câteva idei, legate de strategia companiei, fără a fi avut vreodată timp să continue? Sau
fiindcă era preocupat de întâlnirea de a doua zi?

Întrebări

1. Care sunt problemele firmei de consultanţă în care lucrează Grigoriu şi cât de

grave vi se par acestea? Explicaţi care sunt cauzele acestor probleme?
2. Cum evaluaţi poziţia conducerii de vârf, faţă de situaţia prezentată în caz?
3. Dacă aţi fi prieten cu Grigoriu şi v-ar destăinui îngrijorările prezentate în caz,
ce l-aţi sfătui să facă?

Bill Gates şi Managementul companiei Microsoft

În ciuda succesului financiar, trebuie să anticipăm permanent

evoluţia ramurii şi să rămânem lideri în reînnoirea produselor.
Bill Gates, Preşedinte şi CEO al companiei Microsoft, 1991

Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft se transformase cu succes dintr-o

firmă mică într-o corporaţie de dimensiuni impresionante. La sfârşitul anilor 80,
Microsoft devenise, în mod categoric, liderul pieţei de soft (atât soft de sistem, cât
şi soft pentru aplicaţii) pentru PC-uri, după ce depăşise concurenţi importanţi, ca
Lotus Development Corporation (principalul concurent în domeniul vânzărilor de
software pentru aplicaţii). Lansarea în anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care
permitea ca programele de aplicaţii să funcţioneze împreună, într-un mediu grafic,
uşor accesibil utilizatorilor, constituise un succes spectaculos. În primul an, se
vânduseră peste trei milioane de exemplare. Ca urmare, preţul acţiunilor Microsoft
crescuse de 20 de ori din momentul în care compania fusese cotată public, în anul
1986, un ritm mult superior mediei pe ramură.
În timp, Microsoft făcuse faţă cu brio la multe încercări. Se extinsese în
noi domenii, inclusiv în crearea de reţele şi consultanţă. Se confruntase cu
concurenţa puternică şi în creştere din partea unui număr, din ce în ce mai mare, de
firme. Produsele deveneau tot mai complexe şi solicitau o abordare integrată, ceea
ce nu făcea parte din tradiţia companiei. În plus, ca urmare a creşterii, compania
avea o serie de probleme organizaţionale şi manageriale. Pe măsură ce îşi
dezvoltau strategia pentru anii ’90, Gates şi echipa sa înţelegeau că, pentru a avea
succes în viitor, se impuneau în continuare transformări.

Microsoft: la început
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. În
copilărie urmase şcoala Lakeside, unde avusese pentru prima dată ocazia să se
familiarizeze cu calculatoarele. Împreună cu alţi câţiva colegi de clasă, printre care
Paul Allen, Gates îşi petrecuse multe ore şi seri libere pentru a învăţa informatică
şi programare. Până la vârsta de 14 ani, el şi Allen deveniseră experţi în
programare şi îşi înfiinţaseră propria companie.
În anul 1973, Gates a început colegiul la Harvard. În anul următor,
Paul Allen s-a mutat în zona Boston şi s-a angajat la firma Honeywell. Amândoi
erau convinşi că industria calculatoarelor avea un viitor şi oportunităţi măreţe şi
căutau o ocazie favorabilă pentru a-şi valorifica talentele de programatori. Această
ocazie a apărut rapid. MITS, o firmă mică, a creat un echipament denumit Altair
8080, pe care îl vindea la preţul de 397 $. Un prim pas înspre a face Altair-ul
utilizabil era dotarea lui cu un limbaj de programare.
Entuziasmaţi de această ocazie, Gates şi Allen şi-au concentrat toate
eforturile pentru a pune la punct un limbaj pentru Altair. După zile şi nopţi întregi
de programare, ei şi-au atins scopul şi i-au vândut firmei MITS licenţa programului
BASIC. Câteva luni mai târziu, Allen s-a mutat în New Mexico pentru a lucra mai
îndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat după un an, abandonându-şi
studiile de la Harvard.
Gates şi Allen şi-au dat seama că Altair era doar începutul revoluţiei din
domeniul informaticii, că la un moment dat, în viitor, calculatoarele vor fi infinit
mai puternice şi vor costa mult mai puţin, aproape nimic. Când resursa hardware
(echipamentul) avea să fie la îndemâna oricui, programele software urmau să
devină o resursă deficitară. De aceea, Gates şi Allen s-au decis să se dedice
dezvoltării de software. În anul 1975, au înfiinţat firma Microsoft sub formă de
întreprindere mică. Gates deţinea 60%, iar Allen 40%, proporţia reflectând
contribuţia mai mare adusă de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC.
În următorii trei ani, Gates şi Allen au implementat şi alte limbaje pentru
modelul 8080, inclusiv FORTRAN şi COBOL. În anul 1979, în timp ce vânzările
continuau să crească şi compania să se dezvolte, Microsoft şi-a mutat sediul din
New Mexico în Bellevue, Washington, în apropiere de Seattle. În anul 1980, firma
avea deja 38 de angajaţi şi venituri în valoare de opt milioane de dolari. Pe lângă
îndatoririle de programator, Gates şi-a asumat şi responsabilităţi în domeniul
marketingului şi negocierilor. Sesizând nevoia de revigorare a managementului
companiei, el a contactat un prieten şi fost coleg de la Harvard, Steve Ballmer şi,
oferindu-i 6% din companie, l-a atras în funcţia de asistent al preşedintelui. Cu
timpul, Ballmer a devenit de o importanţă vitală pentru Gates, în calitate de
consilier, expert în marketing şi membru în consiliul de administraţie.
În 1980, IBM a început să îşi dezvolte producţia de calculatoare personale
şi avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un număr de firme de software
şi deoarece nu dorea să se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a ales trei.
Printre acestea, era şi cel propus de Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a
devenit, mai târziu, cel mai renumit sistem de operare şi, prin urmare, standardul
Leadership

ramurii. Curând, orice calculator IBM PC şi compatibil IBM PC era vândut cu

MS-DOS încorporat, aducând un flux constant de drepturi de autor firmei
Microsoft. În anul 1990 existau în lume peste 70 de milioane de utilizatori MS-
DOS PC.
La începutul anilor ’80, la Microsoft lucra doar o mică echipă de tineri
talentaţi în dezvoltarea de software. Credo-ul principal era “reverenţă în faţa celui
ce creează software.” Climatul Microsoft reflecta calităţile liderului său: siguranţă
de sine, energie, creativitate şi pasiune. Atmosfera era informală, dar foarte
competitivă, toate eforturile fiind îndreptate spre dezvoltarea de software.
Angajaţii lucrau ore întregi peste program, deseori chiar şi nopţile, pentru a crea
noi produse. Devotamentul lor se datora dragostei faţă de meserie, nu perspectivei
că într-o zi firma Microsoft îi va transforma în oameni bogaţi. Salariile erau
modeste, de aceea, pe măsură ce veniturile creşteau, se impunea necesitatea de a li
se permite angajaţilor să deţină acţiuni în companie. Ca întreprindere mică,
Microsoft nu putea distribui acţiuni, de aceea în 1981 a devenit corporaţie, avându-
l pe Bill Gates preşedinte şi director executiv. După Gates, Paul Allen deţinea cea
mai mare parte din acţiuni. El a continuat să lucreze efectiv în domeniul
programării, până în anul 1983, când s-a retras din motive de boală.
Gates nu s-a îndoit niciodată de potenţialul pieţei de software pentru PC.
El a declarat public în anul 1981 că Microsoft urma să aibă venituri de peste
100 milioane de dolari în 1985. Veniturile anului 1985 au fost de 140 milioane de
dolari.

Construirea de sisteme manageriale

În anul 1982, Microsoft avea 220 de angajaţi şi venituri de 24 milioane de

dolari. Dar firma ajunsese la limită în ce priveşte administrarea. Microsoft avea
nevoie, pe lângă străluciţi profesionişti în domeniul dezvoltării de software, de
procese manageriale care să permită dezvoltarea tot mai rapidă din punct de vedere
al operaţiunilor, financiar şi logistic. Avea nevoie de manageri profesionişti.
În luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu
experienţă de la firma Tektronix, Inc., ca director de producţie la Microsoft.
Relaţia dintre Gates şi Towne nu a decurs bine, în parte şi din cauza faptului că
Gates era foarte orientat spre produs şi, de aceea, i se părea dificil să comunice cu
un director dintr-o industrie diferită. După un an, Gates a decis că trebuia făcută o
schimbare, iar Towne a demisionat. Ca înlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley,
care lucrase 25 de ani la firma de computere Tandy, ca vice preşedinte de
merchandising. Gates îl cunoştea de mult timp pe Shirley deoarece Tandy fusese
clientul Microsoft. Printre colegii săi, Shirley era privit ca fiind “omul de afaceri
desăvârşit”: bun specialist şi experimentat în a conduce o afacere. Era specialist în
marketing, finanţe şi cunoştea bine industria calculatoarelor. Angajarea lui Jon
Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelentă.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

În 1983, când Shirley s-a alăturat firmei Microsoft, a găsit o infrastructură

insuficient dezvoltată pentru managementul unei afaceri care valora 50 de milioane
de dolari.
Lăsându-l pe Gates să se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei
Microsoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de producţie şi de
resurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette
în funcţia de director financiar al firmei Microsoft. Gaudette a perfecţionat un
sistem managerial contabil de urmărire a veniturilor şi cheltuielilor pe fiecare
produs şi pe fiecare canal de distribuţie, dovedind un talent profesional şi
decizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile şi pierderile la
cât mai mulţi manageri posibil. Gaudette afirma că “unul dintre cele mai înţelepte
lucruri făcute de Bill a fost cooptarea unor oameni de afaceri valoroşi cărora le-a
permis să-şi facă treaba cum ştiau ei mai bine”.
În anul 1985, numărul angajaţilor de la Microsoft era de peste 1000.
În ciuda creşterii sale spectaculoase, Microsoft a încercat să păstreze
atmosfera caracteristică unei întreprinderi mici. O dată pe an, toţi angajaţii de la
Microsoft participau la o prezentare făcută de conducerea de top. De Crăciun, se
reuneau la o petrecere; vara, se organizau picnicuri. E-mail-ul era un important
element al comunicării directe în interiorul companiei, apreciat şi foarte folosit de
angajaţi, care le trimiteau frecvent mesaje lui Gates şi Shirley, cu diverse probleme
la care primeau răspunsuri rapide şi personale.
Dar maniera informală de abordare de la Microsoft genera de multe ori
conflicte şi tensiona atmosfera şi aşa destul de intensă. “Stilul companiei Microsoft
este aproape agresiv,” remarca un manager. “Oamenii se ceartă unii cu alţii mai tot
timpul – dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv.”
Se tot auzea despre întâlniri combative şi “meciuri zgomotoase” între grupuri de
programatori, fiecare pledând pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi
proiectate. E-mail-urile critice, deseori sarcastice sau având un ton aspru, erau
denumite în cadrul companiei “corespondenţă în flăcări.”

Tineri programatori, manageri cu experienţă

“Suntem într-o afacere din domeniul proprietăţii intelectuale,” afirma

Gates. “Succesul nostru depinde de eficienţa programatorilor (a celor ce creează
programe soft).” Datorită necesităţii constante de a dezvolta produse noi şi din ce
în ce mai performante, angajarea unor talente de marcă şi punerea lor în valoare,
cât mai rapid, este absolut obligatorie.
Steve Ballmer conducea procesul de recrutare, selectare de personal,
căutând absolvenţi eminenţi, capabili să lucreze sub presiune, într-un mediu
tensionat. În poziţiile manageriale cheie însă, se angaja personal cu experienţă
semnificativă în cadrul industriei. În afară de Shirley şi Gaudette, managerii
principali din marketing şi cei aflaţi în poziţii de conducere internaţionale aveau o
experienţă substanţială.
Leadership

Dezvoltarea aplicaţiilor software

Pe măsură ce compania creştea, Gates continua să se ocupe direct de

dezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager pretenţios, cu idei şi
convingeri ferme despre viitorul utilizării computerelor şi despre caracteristicile
specifice ale noilor produse. Întâlnirile cu Gates în scopul revizuirii şi analizării
produselor, cunoscute ca “şedinţele lui Bill”, erau renumite pentru întrebările dure,
spiritul critic, dus la extrem, şi termenele de predare ambiţioase. Dar deşi avea
reputaţia unui om aspru, încăpăţânat şi ambiţios, Gates era renumit printre angajaţi
ca fiind atent şi sensibil la nevoile individuale ale personalului.
În anul 1983, Microsoft a început să se concentreze asupra unui sistem
prin care utilizatorii să poată interacţiona, mai uşor, cu calculatoarele. În anul
1985, după îndelungate amânări în proiectare şi dezvoltare, Microsoft a lansat
sistemul Windows. Windows utiliza meniuri compuse şi simboluri vizuale care
ofereau utilizatorilor instrumente uşor de interpretat şi accesibile. Prima variantă
de Windows era, totuşi, destul de lentă şi avea grafice mai puţin elaborate, cu un
succes limitat. În anii următori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de
operare şi produselor reprezentând aplicaţii software, având caracteristici
îmbunătăţite şi performanţă mai mari.
La mijlocul anilor ’80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale
MS-DOS şi aplicaţii software ca Excel, Word şi Works. Produsele Microsoft erau
vândute prin două canale de distribuţie: producătorii de echipamente (OEM) şi
comercianţii cu amănuntul.
În plus, la începutul anilor ’80, Microsoft şi-a înfiinţat filiale în străinătate,
iar în anul 1989 vânzările acestora erau mai mari ca cele din S.U.A.
Până în anul 1988, Microsoft şi-a întrecut concurenţii majori, cum ar fi:
Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro şi Ashton-Tate, devenind liderul
pieţei atât în domeniul aplicaţiilor software pentru PC, cât şi al software-ului
sistemelor de operare. Deşi Excel, rămânea pe locul doi, după Lotus 1-2-3, iar
Word, se clasa tot pe locul doi, după WordPerfect, Microsoft se afla, în ansamblu,
pe primul loc.

Contabilitate managerială

Filosofia Microsoft în ceea ce priveşte responsabilitatea personală a fost

propulsată prin intermediul unui sistem de contabilitate managerială în cadrul
căruia, aşa cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, “fiecare are un cont
de profit şi pierderi.” Acest sistem identifica şi detalia toate cheltuielile şi
veniturile pe produs şi respectiv pe canal de distribuţie. Fiecare manager al unei
entităţi din cadrul companiei, al unui canal de distribuţie sau al unei filiale din
străinătate întocmea un raport de profit şi pierderi care îi reflecta contribuţia la
rezultatul final obţinut de compania Microsoft.
Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totuşi, şi
acesta era controlat pe baza unei formule stricte: reprezentau 12% din venituri,
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

excepţii fiind făcute numai în cazul lansării unor produse majore, sau al apariţiei
unor posibilităţi de a câştiga o cotă mai mare de piaţă. Cheltuielile erau strict
urmărite, managerii fiind răspunzători nu numai de a realiza rentabilitatea propusă,
dar şi de a nu depăşi nici unul dintre articolele de cost.

Managementul general în anul 1991

În anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, după ce lucrase şapte ani la
Microsoft. La vârsta de 52 de ani Shirley, care deţinea mai mult de un milion de
acţiuni din pachetul Microsoft, s-a decis să-şi schimbe programul prelungit de
lucru de la Microsoft cu un orar mai flexibil şi mai puţin stresant. El şi-a exprimat
dorinţa de a se retrage din activitate încă din anul 1989, dând astfel posibilitatea
consiliului de conducere de a-i găsi un înlocuitor. După o intensă căutare, consiliul
de conducere l-a angajat pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM şi
care era acum director general la firma Boeing Computer.
Hallman a găsit o companie total diferită de cea pe care o întâlnise Shirley
cu şapte ani în urmă. În timp ce Shirley impusese controale manageriale asupra
afacerii aflate în creştere, Hallman a înţeles că trebuie să delege anumite autorităţi,
să lase libertate de decizie şi la nivelurile inferioare.
Gradul de centralizare în aprobarea unor decizii nu mai era eficient pentru
compania care continua să crească. Delegarea autorităţii era necesară din două
motive: nu numai pentru că centralizarea devenise greoaie, dar şi din cauză că
trebuia asigurată şi formarea altor persoane, care să devină capabile să-şi asume
responsabilitatea.”
Gates împreună cu Hallman au împărţit responsabilităţile privind
managementul genaral. “Dacă te uiţi la organigramă,” spunea Gates, “vei vedea că
numai directorul de producţie îmi este subordonat direct. Dar dacă este vorba
despre o problemă legată de strategia unui produs, eu voi fi cel implicat şi
responsabil.” Gates şi Hallman şi-au împărţit, în mod egal, afacerile externe:
fiecare trebuia să viziteze jumătate din filialele din lume o dată pe an, urmând ca în
anul următor să viziteze cealaltă jumătate a acestora.
În vara anului 1991, Microsoft avea peste 8000 de angajaţi, marea lor
majoritate fiind localizaţi în “campusul” Microsoft, un teren imens, plin de
vegetaţie, în Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile producătoare erau
situate atât în apropiatul Bothel, WA, cât şi în Puerto Rico şi în Dublin. Service-ul
şi asistenţa clienţilor erau asigurate şi coordonate de către trei mari centre, două
aflate în zona Seattle, iar al treilea, înfiinţat în anul 1990, în Carolina de Nord. Cele
21 de filiale externe ale companiei Microsoft erau răspândite din Italia şi până în
India, din Argentina până în Coreea.
Structura organizaţională a companiei Microsoft era împărţită în două mari
divizii: dezvoltarea produselor şi vânzarea produselor. La rândul său, dezvoltarea
produselor se diviza în software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer şi
software pentru aplicaţii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experienţă de
23 de ani la IBM şi care se angajase la Microsoft în anul 1988. Producţia, logistica,
Leadership

finanţele şi resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette, vicepreşedinte
şi director financiar. La următorul nivel, dezvoltarea produselor se descompunea în
nouă departamente, fiecare axat pe o anumită familie de produse şi condus de câte un
manager. Departamentele erau organizate funcţional, având manageri pentru
dezvoltarea produselor, testarea, instruirea utilizatorilor, managementul proiectelor şi
marketingul produselor. Vânzările interne erau coordonate de către Divizia de Vânzări
şi Marketing S.U.A, iar vânzările externe se aflau în sarcina celor 21 de filiale din
străinătate ale companiei.

Managementul inovaţiilor şi al dezvoltării produselor

Bill Gates lucra într-un birou modern, dar neimpozant, din pavilionul
administrativ al companiei. Cinci computere – de obicei deschise şi rulând diferite
programe – ocupau birouri şi mese de lucru, şi făceau ca biroul lui Gates să arate mai
mult ca un laborator de informatică decât ca biroul preşedintelui unei corporaţii de
1,8 miliarde de dolari. O bibliotecă mare era plină de la un capăt la altul cu
documentaţie de software. O altă bibliotecă conţinea biografii ale oamenilor de
ştiinţă sau de afaceri, romane şi atlase. Pe biroul lui Gates se afla înrămată fotografia
cu autograf a altui pionier din industria americană – Henry Ford.
Gates estima că îşi petrecea jumătate din timp menţinând contactul direct cu
clienţii cei mai importanţi, ocupându-se cu stabilirea şi menţinerea de relaţii în
cadrul industriei, vizitând filialele, conducând şedinţe şi activând ca ambasador al
companiei. Era renumit pentru vasta sa experienţă într-un mare număr de domenii,
inclusiv financiar, administrativ şi din industria de profil. Continua să dedice cealaltă
jumătate a timpului său managementului dezvoltării de noi produse. De exemplu,
dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale să integreze
informaţii sub o varietate de forme, – inclusiv text, sunet, grafică şi video – s-a bazat
pe o simplă convingere, aşa cum declara unul dintre directori: “Ne-am decis acum
patru ani să investim cu orice preţ, indiferent de venituri.” Perseverenţa în
dezvoltarea programului Windows s-a datorat şi ea încrederii nezdruncinate a lui
Gates în acest proiect.
Nevoia ca produsele software să lucreze împreună, integrat, a impus o
schimbare în abordarea companiei Microsoft în domeniul dezvoltării produselor.
După cum a observat un manager: “Cultura noastră a fost: ‘Cu un mic grup de
oameni, în ciuda tuturor piedicilor, să dezvoltăm un produs nemaipomenit’. Dar pe
măsură ce evoluează produsele Microsoft trebuie corelate între ele pentru a putea
să lucreze împreună, dezvoltarea unui produs solicită eforturile simultane ale mai
multor echipe”. Cel mai important lucru nu mai era excelenţa proiectului
individual, ci excelenţa în ansamblul arhitecturii sistemului. În consecinţă, Gates
şi-a asumat un rol primordial în coordonarea eforturilor echipelor de dezvoltare.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Tot înainte: Microsoft în anii 1990

În anii 90, anumite forţe au determinat schimbarea modelului său de

afaceri. Cele mai importante au fost perfecţionarea tehnologiei microprocesorului
şi cerinţele tot mai complexe ale utilizatorilor de calculatoare.
Într-un memoriu adresat managerilor de top în luna mai 1991, Gates a
declarat modificarea poziţiei competitive a companiei şi a subliniat provocările ei
strategice. Câteva dintre problemele curente erau o investigaţie efectuată de FTC şi
un proces în desfăşurare intentat de Apple Computer, care pretindea că Microsoft a
folosit ilegal mesajul vizual al Macintosh. Mai mult decât atât, compania se
confrunta şi cu o creştere a competiţiei pe câteva planuri. În domeniul software-ului
sistemelor de operare, colaborarea dintre Microsoft şi IBM se terminase şi acum
IBM căuta să-şi dezvolte propriul său succesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din
domeniul software-ului de reţele, avea un avans substanţial faţă de Microsoft. Firme
de software ca Borland, care achiziţionase firma Ashton-Tate în iulie 1991, ofereau
programe pentru aplicaţii de înaltă calitate la preţuri mai scăzute decât cele ale
companiei Microsoft. Efectele combinate ale acestor ameninţări concurenţiale
constituiau un pericol serios. Dacă Microsoft nu îşi putea menţine poziţia puternică
în aceste trei domenii, risca să îşi piardă supremaţia.
Răspunsul dat de Microsoft acestor provocări se baza pe Windows.
“Strategia noastră pentru anii 1990 este Windows,” declara Gates în memoriul său
adresat managerilor. “Tot ceea ce facem trebuie să se concentreze asupra modului
în care Windows poate deveni un succes din ce în ce mai mare.” În ciuda creşterii
record înregistrate de Microsoft, Gates recunoştea că succesul continuu nu putea fi
obţinut cu uşurinţă.
Dezvoltarea unor “produse incredibil de performante” depindea, ca
întotdeauna, de existenţa în cadrul companiei a unor talente de vârf în domeniul
software-ului.

Modul de utilizare a produselor şi asistenţa acordată cumpărătorilor

Mărimea şi rata creşterii costurilor legate de asistarea utilizatorilor generau

numeroase discuţii în biroul executiv al companiei Microsoft. Mike Hallman
observa: “Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asistenţa acordată
clienţilor nu este corespunzătoare. Până în anul 1995, eu vreau ca Microsoft să
devină renumită şi în această direcţie.”
Pentru îmbunătăţirea calităţii, se punea accentul pe reducerea costurilor cu
garanţia produselor. Se acorda o atenţie tot mai mare calităţii în toate fazele de
producţie – de la dezvoltarea produsului şi până la asistenţa acordată pentru acel
produs. Gates recunoştea că nu acordase suficientă atenţie modului de utilizare şi
suportului acordat pentru programele software şi insista ca această problemă să
devină o prioritate maximă.
Leadership

Activitatea comercială şi consultanţa la nivelul corporaţiei

Până atunci, Microsoft nu comunicase cu utilizatorii finali. În anul 1991,

compania a anunţat o schimbare fundamentală în relaţia sa cu clienţii. Reputaţia
Microsoft de a fi un “furnizor de tehnologie strategică” a mărit importanţa
realizării de contacte directe între companie şi corporaţiile cliente şi a condus la
crearea, în anul 1990, a Serviciilor de Consultanţă Microsoft.
Creşterea importanţei de a vinde şi a asigura consultanţă pentru corporaţii
a modificat major activitatea Microsoft. Mulţi manageri de top erau convinşi că
succesul viitor depindea de capacitatea de a înţelege nevoile clienţilor şi de a le
oferi soluţii informatice integrate.

Managementul creşterii: probleme organizaţionale

Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat să fie un real

succes. În anul 1995 cifra de afaceri a fost de cinci miliarde de dolari. Numărul de
salariaţi varia între 14.000 şi 16.000. Această creştere adăuga problemelor de
strategie şi de dezvoltare a produselor o serie de provocări interne.
Pe măsura creşterii companiei, entităţile sale organizaţionale deveneau şi
ele din ce în ce mai mari dar, pentru ca ele să poată coopera în scopul dezvoltării
produselor, se impunea acut menţinerea unor unităţi mici de producţie.
O soluţie era stabilirea de mecanisme de legătură între subunităţi. S-au
înfiinţat comitete de decizie pentru rezolvarea unor probleme cheie, cum ar fi
marketingul direct, sau marketingul educaţional. Mai mult, câte un angajat din
cadrul fiecărei arii funcţionale era desemnat “director” şi coordona acea funcţiune
de-a lungul diferitelor entităţi ale afacerii, generând o matrice. Angajaţii au început
să lucreze ca directori cu jumătate de normă, pe lângă de funcţia lor de bază; în
câteva cazuri, totuşi, atunci când aceste responsabilităţi le solicitau integral timpul,
funcţia de director era preluată cu normă întreagă, prin rotaţie.
În plus, Gates a subliniat importanţa ca fiecare entitate de afaceri să se
concentreze asupra problemei competitive cu care se confrunta. Competiţia
înseamnă pentru noi a lansa produse foarte originale, utile şi performante.
Fiecare entitate de afaceri se concentrează asupra concurenţei sale. Avem
o entitate de afaceri denumită Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc în fiecare
dimineaţă gândindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumită
Procesare de texte, ei se trezesc gândindu-se la WordPerfect. Avem o entitate de
afaceri cu numele de Lucrul în reţea şi ei se trezesc gândindu-se la Novell. Aceştia
sunt competitori foarte puternici şi noi trebuie să dezvoltăm produse mult mai bune
pentru a-i răsturna de pe poziţiile pe care le deţin. Mai sunt şi alţi concurenţi care
pot elabora programe bune, cum ar fi Borland, care ne-ar putea depăşi dacă nu ne
vom strădui la maximum.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Managementul creşterii: angajare, formare şi salarizare

Perspectiva de a dubla numărul angajaţilor în patru ani a creat probleme şi

în domeniul managementului. În anul 1991, creşterea rapidă a companiei
Microsoft a făcut să nu existe suficienţi angajaţi pentru posturile de conducere.
Microsoft a răspuns acestei provocări angajând mai mulţi oameni cu
experienţă şi cu aptitudini şi calificări corespunzătoare. A început, de asemeni, să
acorde o mai mare importanţă şi să-şi concentreze eforturile asupra programelor de
dezvoltare şi formare a angajaţilor.
În acelaşi timp, compania urma să schimbe şi politica de recompensare,
îndreptându-se către un mod mai tradiţional de salarizare, în care să scadă
importanţa sistemului bazat pe acordarea de acţiuni. Deşi managerii rămâneau
optimişti în privinţa potenţialului de creştere al pachetului de acţiuni Microsoft, ei
îşi dădeau seama că nu era posibil ca el să continuă să crească de aproximativ
douăzeci de ori în cinci ani.
Creşterea numărului de angajaţi îi determina pe manageri să se gândească
şi la o extindere a spaţiului. Mulţi se întrebau dacă un singur sediu era suficient şi
practicabil în condiţiile în care Microsoft va creşte. Unii dintre manageri
argumentau că un al doilea sediu ar ajuta compania să intre pe o nouă piaţă a forţei
de muncă, dar alţii considerau că acesta ar îngreuna în mod inevitabil activităţile
de coordonare şi de dezvoltare a produselor în mod integrat şi că ar putea eroda şi
mai mult atmosfera de întreprindere mică, pe care Microsoft o menţinuse.
Creşterea continuă genera, de asemeni, noi provocări şi în domeniul
mediului de lucru. E-mail-ul ameninţa să-i sufoce pe managerii de top; în 1991,
Gates şi Hallman primeau până la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau
schimbări şi, în ceea ce priveşte, îmbunătăţirea pazei şi supravegherii. Managerii
de top erau de mai mult timp preocupaţi de supravegherea neadecvată, dar nu
doriseră să impună, în mod unilateral măsuri mai severe.
În urma multor discuţii, a fost instalat un sistem de supraveghere, iar
angajaţii au primit ecusoane cu poză şi bandă magnetică, care le permiteau accesul
în anumite clădiri. Purtarea ecusonului era opţională în timpul orelor de program,
dar era obligatorie în afara orelor de program sau în weekend. “Am devenit mai
birocraţi,” explica Gaudette, “pentru că angajaţii au decis că acest lucru este
necesar şi corect şi nu pentru că aşa au dorit directorii.”
Unii directori erau îngrijoraţi de efectele acestor schimbări: “A apărut
preocuparea pentru unele schimbări în cadrul culturii companiei. Rolul meu este de
a ‘păstra cultura’ – de a menţine în viaţă şi în condiţii bune ceea ce este valoros în
cadrul companiei.”

Privind înainte (în perspectivă)

În vara anului 1991, Microsoft se putea mândri cu istoria sa de 16 ani, în

care realizările tehnice şi financiare fuseseră remarcabile. Totuşi Gates era
conştient că Microsoft se confrunta cu multe probleme şi că trebuia să răspundă la
întrebări legate de modul cum ar trebui condusă compania.
Leadership

Reflectând asupra acestor dileme, Gates afirma:

În această afacere, dacă nu te menţii în prima linie, poţi pierde cota de
piaţă foarte rapid. Trebuie să analizăm schimbările din hardware şi modificarea
dorinţelor utilizatorilor, să identificăm oportunităţile pentru inovaţie, şi, apoi, să
implementăm aceste lucruri foarte rapid.

Întrebări

1. Prin ce argumente poate fi susţinută afirmaţia că în anul 1991

compania Microsoft avea o poziţie de succes pe piaţă?
2. Care au fost etapele de dezvoltare ale companiei Microsoft şi ce a
determinat succesul extraordinar înregistrat?
3. Cum s-a modificat managementul strategic şi funcţional în
decursul timpului? Care au fost factorii externi şi interni care au
impus modificările?
4. Faceţi o evaluare a culturii organizaţionale şi a climatului
organizaţional din compania Microsoft. Cum s-au adaptat acestea
la modificarea strategiei?
5. Comentaţi stilul şi aptitudinile de lider ale lui Bill Gates.
6. Care sunt provocările cărora este previzibil ca Bill Gates să fie
necesar să le facă faţă în viitor? Cum credeţi că pot fi depăşite cu
succes?