Organizational Culture and Leadership

Cultur organizaional i leadership

Maria NICULESCU
Ministerul Educaiei i Cercetrii
Inspector Direcia Formare i Dezvoltare Resurse Umane
Abstract.
The present study proposes to analyze the relation between the school organizational culture and educational leadership.
The distinction between management and leadership is reflected in the organizational efficiency, in the strategies employed
for managing conflicts, in the ability to lead by example, as a role model. For all these aspects, an essential role is played by
the existence/development of leadership competencies that result from implementing the components of the management.
Cultura organizaional reprezint un stil de via, specific fiecrei organizaii. Ea nsumeaz un set de valori,
credine, convingeri i aspiraii, care sunt mprtite i acceptate de membrii organizaiei. Aceste elemente i
comportamente contiente sau incontiente, relaii i atitudini umane, conturate n decursul anilor, influeneaz direct
funcionarea i performanele organizaiei.
Studiile de specialitate arat c, n majoritatea cazurilor, organizaiile/companiile mari se bucur de o cultur
organizaional puternic. Multe dintre ele sunt rodul personalitii fondatorilor. De numele lor sunt legate istoria i legende
care dau sarea i piperul, dar i reprezentarea unor modaliti de a fortifica, de a dezvolta anumite comportamente din
partea angajailor.
Alturi de rolul fondatorilor mai exist i ali factori care contribuie la formarea i consolidarea culturii:
simbolurile, normele comportamentale organizaionale, ritualurile, ceremoniile, statutul i rolurile personalului.
Liderul joac un rol-cheie n momentul n care grupul se confrunt cu o nou problem sau cnd se confrunt cu o
nou situaie, cnd trebuie s dea rspunsuri. Datorit puterii i influenei benefice asupra membrilor organizaiei, el este
urmat de oameni.
Factorii care determin cultura unei organizaii
n analiza culturii unei organizaii se ine seama de elementele care o compun:

Istoricul organizaiei

Proprietarii sau fondatorii

Managerii

Eroii

Leadership

Angajaii

Evenimente dramatice

Tehnica i tehnologia utilizate

Mediul extern
Observm n aceast enumerare att elemente ale mediului intern, ct i elemente ale mediului extern, elemente evidente:
arhitectura, structura organizaional, statutul organizaiei, regulamentele, documentele de lucru, birourile angajailor, inuta
vestimentar, dar i elemente de background: relaiile dintre membrii organizaiei, valorile, conduita etc.
Exist o relaie permanent ntre aceste elemente care compun cultura organizaional.
Management i leadership
Leadership-ul este definit, n lucrrile de specialitate, ca un proces prin care o persoan stabilete un scop sau o
direcie pentru un grup de indivizi pe care-i determin s acioneze mpreun, prin competen i convingere, n
vederea realizrii misiunii propuse.
Leadership-ul se manifest atunci cnd un individ exercit o influen deosebit asupra ndeplinirii obiectivelor de ctre
membrii organizaiei. Aceasta este una dintre funciile importante ale leadership-ului: s acorde asisten i sprijin n
momente n care sistemul obinuit de lucru nu mai este eficient sau cnd se produc schimbri importante n organizaie.
Liderul este cel care ofer soluii mai bune i creeaz starea de siguran ce va conduce oamenii spre noi performane. De
succesul aciunilor ntreprinse sub conducerea lui depinde schimbarea culturii organizaiei i instituirea unor noi modele i
comportamente.
Diferena dintre manager i lider rezult din faptul c primul face bine ce face, n timp ce al doilea face lucrul cel mai
bun.1 Constatarea c organizaiile au mai muli manageri dect lideri ar putea fi o explicaie pentru criza economic
mondial, dar i pentru criza din domeniul educaional.
La nivel educaional, problema se nate i din contradicia dintre directorii de atribuii i directorii competeni. Cei din
prima categorie ateapt i acum indicaii preioase de la instanele superioare, nu tiu, nu pot s acioneze pentru c nu
sunt competeni, adic nu au capacitatea de a rezolva n mod creativ problemele care se ivesc n coal.
1

Vasile Molan, 2005.

110

Diferenierea poate merge i mai departe, fcnd distincia ntre manager i lider.
Managerul conduce, liderul este urmat de oameni. nvestirea cu o anumit putere a unei persoane, nu reprezint
dect n anumite cazuri recunoaterea autoritii, cu efecte asupra exercitrii unui management eficient. Un lider veritabil
deine putere i i exercit influena n virtutea a ceea ce reprezint, adic nevoile i valorile grupului, ale organizaiei.
La baza acestui concept se afl spiritul de echip, caracteristic a managementului calitii. Leadership-ul reprezint un
atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii au ncredere n propriile fore i genereaz ncredere
celorlali. n preajma adevrailor lideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadership-ul
se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor.
Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i folosesc n mod alternativ. ns,
leadership-ul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere. Leadership-ul
reprezint capacitatea de a determina oameni s acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea
obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi
un manager eficient fr a avea capacitile unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii
managerilor spre obinerea de rezultate mai bune n leadership.
De aceea leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o regseasc la managerii lor.
Liderii:
sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora;
inspir ncredere i au ncredere n ei nii;
au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctre succes;
i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei
nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.
De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a explica modul n care ia natere leadership-ul, punnduse problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea lor este influenat de un factor situaional. Unii specialiti
consider c leadership-ul este rezultatul carismei, n timp ce alii susin c leadership-ul reprezint suma
comportamentelor care pot fi deprinse/nvate. Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord:
mai mare importan anumitor activiti de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor;
mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni.
n domeniul educaional aceast funcie este esenial. Elevii, studenii, tinerii, n formarea lor pentru via, au
nevoie s urmeze un model. Acesta poate fi oferit de cadrul didactic ce deine caliti de lider.
Caracteristicile unui lider
Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de interes de cteva decenii, specialitii fiind interesai s
afle cine sunt cei care au capacitatea de a-i imprima viziunea lor asupra organizaiilor i de a influena activiti importante
ale acestora, i dac aceste caliti sunt naturale sau pot fi dezvoltate.
Waren Bennis2 se refer la aciunea a patru competene ale liderilor, care in de urmtoarele componente ale
managementului:
managementul ateniei;
managementul semnificaiei;
managementul ncrederii;
managementul propriei persoane (self-managementul).
Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica
aceast viziune celorlali; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s ncerce s mplineasc mpreun
aceast viziune.
Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlali propria viziune n aa fel nct
acetia s poat nelege semnificaia obiectivelor, direciilor sau aspectelor pe care aceasta le implic. Liderii au abilitatea
de a integra fapte, concepte i anecdote n semnificaii pe care alii le neleg cu uurin.
Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere celorlali. Un element fundamental al
construirii ncrederii l reprezint soliditatea, trinicia i consistena acestui sentiment. Oamenilor le place s urmeze
lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le mprtesc punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i
schimb poziia. ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de a-i respecta cuvntul dat, de a pstra secretul
confidenelor ncredinate i de a menine sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii eficieni se neleg pe ei nii (i
cunosc punctele tari i punctele slabe) i acioneaz n limitele capacitilor lor.
Datorit acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri pentru c tiu s delege
competenele. Atunci cnd nu stpnesc o problem apeleaz la specialiti i apoi iau decizia.
n opinia lui W. Bennis, n prezena liderilor, oamenii:
se simt importani;
se simt competeni i au ncredere n ei nii;
se simt parte a unui ntreg, a unei echipe;
consider munca drept o provocare interesant.
Stephen R. Covey, specialist american n domeniul managementului, fondator i preedinte al Covez Leadership
Centre, se refer la problema conducerii bazat pe principii i practicat dinuntrul organizaiei spre mediul extern. El
precizeaz patru niveluri ale acestei conduceri:
1. nivelul personal;
2

Apud V. Cornescu et al., 2004.

111

2.
3.
4.

nivelul interpersonal;
nivelul managerial;
nivelul organizaiei.3

Formare continu la aduli

Formarea continu a adulilor, ca modalitate de realizare n practica social a educaiei permanente, este o necesitate
izvort din comanda social a unei societi n continu schimbare. Formele pe care le mbrac sunt multiple, nuanate de la
un sistem de nvmnt la un alt sistem de nvmnt, de la o ar la alta, tendina general punnd n eviden nevoia de
pregtire continu pentru a genera calitate, pentru a promova beneficiile calitii i a asigura confortul i motivarea celor care
lucreaz mpreun pentru aceasta.
Aceast modalitate de abordare a educaiei este necesar n lucrarea noastr, deoarece vizeaz fenomenul educaional din
perspectiva permanenei sale, al formrii continue, n contextul creia autoeducaia self managementul - apare att n
ipostaz de efect, ct i n cea de cauz i motor al construciei i cizelrii personalitii pe ntreaga sa traiectorie. Din
aceleai motive se impune i precizarea succint a faptului c, pe aceast traiectorie, se mpletesc n aciunea lor cele trei
forme ale educaiei:
educaia formal, proiectat n raport cu un ideal educaional precizat, coordonat n conformitate cu norme
enunate, desfurat contient i organizat de ctre profesioniti ai educaiei, n instituii cu obiective explicite n acest sens;
educaia non-formal, n afara unor norme explicite, realizat dincolo de spaiul fizic i psihologic al instituiilor cu
profil educaional, dar tot n contexte instituionalizate, paralel cu cea formal i complementar acesteia;
educaia informal, spontan, cu influene adesea surpriz, venit din cmpul educaional, intrinsec mediului fizic
i social n care personalitatea se formeaz i se dezvolt.
Interaciunea celor trei forme de educaie se manifest constant de la natere i pn la sfritul vieii. Omul este ceea ce
face singur, prin efort contient, din sine nsui, dar i ceea ce fac alii din el.
Bibliografie
Bennis, W., Nanus, B. (2000), Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press,
Bucureti, 2000.
Cornescu, V. Marinescu, P.; Curteanu, D.; Toma, S. (2004), Management de la teorie la practic, Ed. Univ. Bucureti.
Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S. (2003), Management organizaional, All Back, Bucureti.
Iucu, R., Pcurari, O. (2001), Formarea iniial i continu a cadrelor didactice, Ed. Humanitas Educaional,
Bucureti.
Molan, V. (2005), Inspecia colar component a managementului educaional, Ed. Paralela 45, Piteti.
Covey, S.R. (2001), Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, trad. rom. Aureliana Ionescu, ediia a II-a,
Ed. All, Bucureti.
Pun, E. (1999), coala, abordare sociopedagogic, Ed.Polirom, Iai.
*** (2001), Memorandum privind nvarea permanent, Centrul Naional Leonardo da Vinci.
*** (2002-2003), Revista Formarea continu M.Ed.C., C.N.F.P.

Stephen R. Covey, 2001.

112