CUPRINS

CAPITOLUL I CONSIDERATII GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL

SERVICIILOR DE BIBLIOTECA
CAPITOLUL II MODELE STRATEGICE PENTRU BIBLIOTECA
2.1 Definirea misiunii bibliotecii
2.2 Definirea produselor i serviciilor
2.3 Definirea caracteristicilor de performan
2.4 Alocarea mijloacelor
2.5 Culegerea i analiza datelor
2.6 Compararea caracteristicilor de performan cu obiectivele
2.7 Verificarea i eventual redefinirea obiectivelor
CAPITOLUL III EVALUAREA ACTIVITATILOR SPECIFICE INTR-O BIBLIOTECA
3.1 Indicatori de performan pentru biblioteci
3.2 Metode de apreciere a muncii de biblioteca

BIBLIOGRAFIE

MANAGEMENTUL SERVICIILOR
1

DE BIBLIOTECA
CAPITOLUL I CONSIDERATII GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL
SERVICIILOR DE BIBLIOTECA
n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale
managementului. Acestea difer de la o ar la alta, de la un autor la altul.
Francezii definesc managementul ca tiina tehnicilor de conducere a
ntreprinderii. O definiie asemntoare propune i germanul Wolfram
Neubauer: toate sarcinile specifice conducerii unei ntreprinderi, deci mai
mult dect simpla administrare1.
n concepia noastr managementul serviciilor de bibliotec este o
component a tiinei managementului care studiaz tehnicile de
conducere a bibliotecilor, procesele i relaiile de management din
biblioteci n scopul obinerii i furnizrii de servicii informaionale cerute de
clieni.
Funciile managementului bibliotecilor difer n literatura de
specialitate de la un autor la altul. Specialitii romni n general propun
cinci funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare i controlevaluare; pentru cei germani numrul este mai mare: personal,
organizare, planificare, coordonare, informare, comunicare, marketing,
prelucrarea datelor, control. n literatura american procesul de
management cuprinde cinci funcii principale, comune tuturor
managerilor: planificarea, organizarea, asigurarea personalului necesar,
conducerea activitii i controlul acesteia.
Managementul bibliotecilor i institutelor de informare este, n
prezent, o problem despre care se vorbete des, pe marginea creia se
in conferine i seminarii, dar care n practica profesional nu-i gsete
aplicare.
Desigur, este greu s analizm acest domeniu n detaliu, chiar i pe
cel al managementului bibliotecilor, totui ne propunem s prezentm n
continuare cteva probleme de interes i de actualitate precum:
planificarea strategic, cultura organizaional sau evaluarea muncii n
bibliotec.
CAPITOLUL II MODELE STRATEGICE PENTRU BIBLIOTECA
n procesul de planificare, bibliotecile ar trebui s foloseasc modele
strategice adaptate cerinelor fiecrei biblioteci sau instituii de informare
n parte.
2.1 Definirea misiunii bibliotecii
Claritatea asupra sarcinilor i obiectivelor este esenial n
activitatea bibliotecilor, mai ales n evaluare. Misiunea bibliotecii
reprezint ntotdeauna baza de pornire a evalurii. Din pcate, n multe
biblioteci se pornete de la ideea c toi cunosc aceast misiune. n
realitate, imaginea acestei misiuni este mai curnd vag.
2

2.2 Definirea produselor i serviciilor

Oferta de produse (fond documentar, baze de date) i de servicii
bibliotecare trebuie s cuprind sarcini (misiune, obiective) clar definite.
Acest lucru poate prea ciudat, dar uneori nu este aa.
2.3 Definirea caracteristicilor de performan
Urmtoarele caracteristici sunt relevante pentru procesul de
evaluare n toate tipurile de biblioteci:
Satisfacia clientului;
Eficiena economic;
Penetrarea pieei;
Numrul de clieni reali n raport cu numrul celor poteniali;
Acceptarea serviciilor oferite;
Rapiditatea punerii la dispoziia clienilor a produselor i serviciilor;
Cifra de afaceri (mprumuturi, informaii);
Punerea la dispoziie a documentului sau informaiei n timp util;
Acurateea produselor i serviciilor;
Exactitatea (relevana);
Costurile;
Productivitatea.
2.4 Alocarea mijloacelor
n etapa a patra, resursele existente sunt mprite pe fiecare produs
i serviciu n parte.
2.5 Culegerea i analiza datelor
n aceast etap trebuie stabilit ce date s fie prelevate pentru a
putea apoi dispune de informaiile necesare. Pe lng datele prelevate n
mod curent, e bine s se evidenieze date pentru o perioad anume de
timp. Personalul trebuie s fie informat asupra scopului prelevrii, asupra
scopului culegerii datelor i s fie implicat n stabilirea caracteristicilor.
Pe ct posibil, datele ar trebui centralizate automat, pentru a
degreva personalul de munci manuale. Utilizatorii nu ar trebui chestionai
dect atunci cnd este absolut necesar.
Principalele categorii de date ce pot fi evideniate n serviciul de
relaii cu publicul sunt:
- Grupuri active de utilizatori;
- Statistica mprumuturilor (documente mprumutate, prelungiri, rezervri);
- Informaii (de orientare, bibliografice, de specialitate);
- Cursuri de utilizare a bibliotecii;
- Accesri ale bazelor de date (cataloage, CD-ROM);
- Folosirea slii de lectur;
- Servicii de semnalare i de bibliografiere;
- mprumut interbibliotecar;
- Servicii tehnice n depozit;
- Xerocopieri;
- Costuri nregistrate n acest serviciu.
3

Rapiditatea serviciilor poate fi analizat de ctre bibliotec. Punerea

la dispoziie a documentelor sau informaiilor n timp util, acurateea,
exactitatea pot fi evaluate n ultim instan numai de ctre utilizator. De
aceea satisfacia clientului este o caracteristic deosebit de important. Ea
nu se poate msura statistic. Datele astfel obinute trebuie analizate,
interpretate prin prisma obiectivelor bibliotecii.
2.6 Compararea caracteristicilor de performan cu obiectivele
n aceasta etapa, se compar cifrele obinute cu obiectivele propuse
i se verific dac resursele alocate (finane, personal, materiale) au fost
folosite n mod optim pentru atingerea obiectivelor.
2.7 Verificarea i eventual redefinirea obiectivelor
Compararea caracteristicilor cu obiectivele propuse va arta, cu
toate eforturile depuse, i deficiene, nu numai succese. Ca o consecin a
acestui fapt, n anumite cazuri, fluxul organizatoric sau organizarea
personalului trebuie regndite, alocarea de fonduri trebuie refcut sau
obiectivele propuse trebuie revizuite.
Alegerea i aplicarea instrumentelor i metodelor pentru depirea
acestor deficiene este una din cele mai grele sarcini ale managementului
ntr-o bibliotec. Acesta ar putea fi i motivul pentru care, uneori,
rezultatele apar greu n fluxul de organizare sau n obiectivele individuale
ale bibliotecilor. Este bine s se ia n calcul toate posibilitile, fr
prejudeci.
Schimbrile de flux organizaional sunt, poate, cel mai uor
realizabile, dar reorganizarea personalului (ca de exemplu mutarea unor
angajai, schimbarea mpririi muncii pe echipe sau integrarea unor noi
grupe de lucru) este mai greu de pus n practic pentru c, pe lng
chestiuni salariale sau juridice, mai apare i factorul psihologic, care nu
trebuie neglijat. Poate cea mai grea sarcin este adaptarea obiectivelor
bibliotecii la schimbri, la noile cerine. Se poate ntmpla, spre exemplu,
ca servicii tradiionale, precum ntocmirea de bibliografii, s fie ntrerupte
datorit cererilor sczute ale utilizatorilor i consumului mare de resurse;
ele vor fi preluate contra cost din alt parte.
Pentru toate bibliotecile, aplicarea strategiilor i metodelor de
management reprezint un exerciiu nou, nu tocmai obinuit. Instituiile
bibliotecare, mai ales cele din domeniul public, corespund din punct de
vedere al organizrii n mare msur unor instituii ale administraie
publice. Pe de alt parte, bibliotecile publice, dar i celelalte categorii, vor
trebui s se adapteze legilor economiei de pia i s aplice n activitatea
lor metodele i tehnicile tiinei managementului.
CAPITOLUL III EVALUAREA ACTIVITATILOR SPECIFICE INTR-O BIBLIOTECA
3.1 Indicatori de performan pentru biblioteci
Evaluarea performanelor reprezint una din funciile principale ale
procesului managerial.Pentru biblioteci, acest lucru nseamn analiza
intrrilor i ieirilor legate de asigurarea serviciului de informare.
Performana este, n general, considerat ca fiind realizarea unui anume
4

lucru. ncazul bibliotecilor performana este relaia dintre resursele care

intr n bibliotec (input-urile) i ceea ce biblioteca realizeaz folosind
aceste resurse (output-urile).
Necesitatea evalurii performanei este impus, n prezent mai ales
de ritmul rapid al schimbrilor care implic numeroase dificulti, precum:
- volumul tot mai mare de noi publicaii (bibliotecile ofer utilizatorului
acces la o literatur de aproximativ dou ori mai mare dect cea din anii
70, ceea ce nseamn c informaia publicat se dubleaz la fiecare 15-20
de ani);
- bibliotecile stocheaz din ce n ce mai mult informaie netiprit: audio,
video, multimedia; n acelai timp trebuie s asigure i echipamentele
necesare accesrii unor astfel de informaii;
- utilizatorii au devenit tot mai pretenioi n raporturile cu biblioteca: cer
mai mult de la serviciile de informare.
Evaluarea performanei ajut managerii bibliotecilor n planificare i
n comunicare, n rezolvarea problemelor nainte de apariia lor, n luarea
deciziilor, n monitorizarea progresului i n justificarea alocrii resurselor.
Printr-o evaluare sistematic a performanei comunitatea poate fi mai bine
servit, obinndu-se satisfacii i de o parte i de alta.
Indicatorii de performanta sunt:
a. Indicatori operaionali:
Productivitate
Cost per ieiri
Cost n raport cu nivelele de atribute
Productivitate n raport cu nivelele de atribute
b. Indicatori de eficacitate:
Rata de circulaie
Gradul de utilizare n raport cu nivelele de atribute
Satisfacia utilizatorului
Satisfacia utilizatorului n raport cu nivelele de atribute
Gradul de utilizare n raport cu nivelele de atribute
c. Indicatori de cost-eficacitate:
Cost per utilizare
Cost per utilizator
Cost per capita (populaia int)
Cost n raport cu nivelele de satisfacie
d. Indicatori de impact:
Utilizatorii ca proporie a populaiei
Utilizare per capita
Rata de satisfacie a necesitilor
3.2 Metode de apreciere a muncii de biblioteca
Aprecierea muncii angajailor este necesar n orice tip de
organizaie. Ea reprezint evaluarea sistematic a realizrilor i a
neajunsurilor n munc ale fiecrui angajat1. Obiectivul principal al
aprecierii muncii este de a stabili ct de bine i ndeplinete un angajat
sarcinile ce-i revin i de a-l ajuta s afle ct de bine muncete, astfel nct,
dac este nevoie, s-i mbunteasc stilul de munc.
5

De asemenea, aprecierea performanei este un instrument util de

stimulare a dezvoltrii angajatului: i ntrete ncrederea n forele proprii,
amplific motivarea prin majorri de salarii i prin premii, deschide
perspective de promovare, i sporete ambiia de ridicare a nivelului de
pregtire.
Cele mai utilizate metode de aprecierea a muncii n bibliotec sunt:
metoda eseului (aprecierea descriptiv), metode comparative
(ierarhizarea, compararea perechilor i distribuia forat), metoda grafic
de apreciere i schemele de apreciere bazate pe determinri
comportamentale. Alte metode, mai rar folosite n bibliotec, sunt:
autoevaluarea, evaluarea de ctre cei egali, evaluarea fcut de
subordonai. De asemenea, managementul prin obiective este un mijloc
de apreciere.
a. Metoda eseului presupune descrierea (n scris) a activitii lucrtorilor
de ctre manager sau de o alt persoan care face aprecierea. Dei textul
este liber, cel care face aprecierea trebuie s se refere mai ales la
probleme privind cunoaterea de ctre angajat a sarcinilor postului, la
calitile i la defectele acestuia, precum i la potenialul su de
promovare.
b. Metodele comparative de evaluare fac parte din categoria
metodelor subiective i
cuprind: ierarhizarea, compararea perechilor i distribuia forat
Ierarhizarea const n aezarea angajailor pe categorii, de la cea
mai nalt la cea mai joas, de la cel mai bun lucrtor la cel mai slab.
O variant a acestei metode este ierarhizarea alternativ. Aceasta
presupune alegerea celui mai bun i a celui mai slab lucrtor. Apoi se
alege cel de pe locul doi ca performan i cel dinaintea celui slab,
stabilind astfel, alternativ, locurile de sus i de jos pn cnd sunt
clasai toi angajaii.
Compararea perechilor. Metoda const n compararea fiecrui
angajat cu toi ceilali pe rnd, luai unul cte unul. Numrul posibil
de perechi de angajai se stabilete dup formula:
P = n (n-1)/2, unde :
P numrul posibil de perechi
n numrul de angajai
Evaluarea se realizeaz pe baza unui tabel n care se nscriu toate
perechile posibile.Evaluatorul stabilete care angajat este mai bun n
fiecare pereche, marcnd performana superioar prin caractere aldine.
Distribuia forat. Metoda presupune c nivelul de performan
dintr-un grup de angajai se distribuie conform curbei lui Gauss.
Dezavantajul major al ierarhizrii este acela c muli angajai sunt
clasai la nivelul superior al grilei. Distribuia forat este conceput
tocmai pentru a preveni aceast situaie. Evaluatorul, folosind
aceast metod, distribuie angajai, dup un anumit indice
procentual, n grupe aezate la diferite niveluri ale performanei
c. Metoda grafic (scalele de evaluare n form grafic) este cea
mai folosit metod de apreciere a muncii n bibliotec. Aprecierea
angajailor se face n funcie de factori precum: calitatea muncii, volumul

de munc, ncredere n persoana respectiv, spiritul de iniiativ,

competen, scrupulozitate
d. Schemele de aprecierea bazate pe determinri
comportamentale (BARS) sau scale de observare a
comportamentului au fost create pentru a corecta deficienele metodei
grafice. Ele au aprut recent i nc nu sunt utilizate n prea multe
biblioteci.

BIBLIOGRAFIE

1. Ulrich Ribbert, Managementul de bibliotec, Bucureti, Ed. Kriterion,

1998, p. 144
2. Stueart, R.; Moran, B. Managementul pentru biblioteci i centre de
informare, Bucureti: ABBPR, 1998, p. 120