Management (din lat.

manum agere a conduce cu mna) arta de a nfptui ceva mpreun cu

ali oameni (conform definiiei date de de Mary Follet).
Termenul desemneaz:
funcional

totalitatea aciunilor obinuite de conducere sau administrare a organizaiilor,

instituional

un grup de persoane cu preocupri predominante pentru aciuni organizatorice sau de

conducere (un grup de manageri)
Managementul marilor firme europene.
Din punct de vedere organizaional:
Grupuri industriale portofoliu de activiti care au trsturi comune.
Holding-urile reprezint filiale grupate n funcie de anumite criterii, cel mai des,
ramur de activitate.
Conglomerate financiare constelaie de uniti.
Din punct de vedere al conducerii:

Federativ coordonarea unitilor surs.

Confederativ managementul acioneaz ca alocator de resurse.
Constelaie multitudini de subdiviziuni.
De tip reea mai multe centre coordonatoare.

Din punct de vedere al mecanismelor de control:

Financiar
Sistemic
Strategic
Personalizat
Ideologic

n ultima perioad pe plan mondial se nregistreaz transformri ale societii n general i

ale activitii productive n special, ca urmare a unor schimbri calitative din diverse domenii
cum ar fi cel tehnologic (informaia devine o nou surs major a organizaiei), comercial,
sociologic i politic. Pe plan naional sunt cunoscute noile exigene pentru ntreprinderile
productive i nu numai pentru acestea n vederea adoptrii la sistemul economiei de piaa .
Toate aceste constrngeri externe i interne impun mai mult ca oricnd accelerarea schimbului de
informaii n toate domeniile, inclusiv n domeniul managementului. ntre rile europene
dezvoltate exist mari diferene prin prisma cilor prin care acetia i-au asigurat o anumit
dezvoltare economic, i nc mai exist diferene privind nivelul de dezvoltare.
3

1) n Anglia, de exemplu, n perioada anilor 80 s-au produs numeroase schimbri n domeniul

dimensiunilor i complexitii industriei, precum i al accesului la proprietate, ceea ce a condus
la accentuarea gradului de separare a calitii de proprietar de cea de manager, printre care
menionm: - schimbrile n politica economic, din anii 70 determinate de ocul petrolier
care au determinat inflaie, creterea omajului i n general o re cesiune economic; transformri n domeniul managementului, n contextul n care se cutau noi alternative la firma
capitalist tradiional; - transformri n domeniul legislaiei prin care se stimula obinerea de
profit din aciuni chiar de ctre manageri; - noile tehnologii care au avut implicaii asupra
ansamblului forei de munc. Managementul englez are la baza organizarea ntreprinderilor sub
form de holding, structura flexibil descentralizat pe plan decizional, cu mijloace de
coordonare la diferite niveluri .Holdingul ca entitate juridic i instrument de management
prezint, n general urmtoarele caracteristici funcioneaz la nivelul conducerii ca un aparat
managerial alctuit dintr-un numr redus de persoane ce se ocupa n special de elaborarea
politicilor de ansamblu i exercitarea controlului financiar .
2) Spre deosebire de managementul englez, caracterizarea managementului din Germania trebuie
fcut difereniat n funcie de nivelul ierarhic la care se refer. n ntreprinderile germane,
managementul de nivel superior cuprinde pe lng membrii echipei de conducere (Directoratul)
i personalul executiv, amintim c din punct de vedere al organizrii structurale, semnificative
sunt aici structurile organizatorice pe funciuni i structurile pe divizii, care au urmtoarele
caracteristici de baz: - la nivelul ealonului superior se situeaz un numeros grup de specialiti
care controleaz activitatea componentelor firmei, furnizeaz servicii subdiviziunilor
organizaionale; - structura organizatoric predominant este de tip orizontal ; - deciziile majore
se adopt de regul n mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului
managerial. Germania, alturi de Frana, a nregistrat dup anul 1990 o revigorare a economiilor,
susinut n principal de dinamica investiiilor i de meninerea inflaiei sub control.
Managementul german are n acest sens un rol important prin: reglementarea relaiilor dintre
management i sindicate la nivelul de ntreprindere, n condiiile n care managementul
ntreprinderilor germane este obligat s acioneze pentru satisfacerea necesitilor impuse de
ctre sindicate pentru creterea competitivitii; pregtirea diversificat a managerilor n
condiiile n care la diferitele niveluri ierarhice ale managementului firmelor exist mai multe
posibiliti de a ocupa un post de manager; aplicarea ideilor de parteneriat, cuprinse n conceptul
de economie social de pia .
3) Cea mai pregnant caracteristic a contextului francez, care influeneaz puternic
managementul de la nivelul organizaiilor, o reprezint intervenia statului n afaceri prin
stabilirea principalelor direcii de dezvoltare economic i chiar prin implicarea n anumite
sectoare ale economiei care a condus la obinerea de rezultate notabile n diferite domenii (ca de
exemplu n producia de trenuri de mare viteza TGV, Mintel sau n domeniul aeronautic
Concorde Airbus). n principiu, managementul francez, se difereniaz de cel german, deoarece:
4

firmele sunt structurate pe divizii sau funciuni (structurile organizatorice sunt alctuite din
numeroase niveluri ierarhice); gradul de centralizare decizional este mai ridicat dect n
Germania, datorit tendinei preedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza
adoptarea deciziilor majore ; sistemul de comunicaie funcioneaz greu, mai ales la nivelul
ealoanelor inferioare, fapt ce poate afecta moralul personalului.
G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Frana.

Nr.

Intensitatea manifestrii

crt.

Caracteristici

Sczut

Medie

Mare

Lungimea ierarhiei

MB

Diferenierea funcional

MB

Ponderea
personalului
managerial G
-administrativ n total personal

MB

Ponderea ierarhic la nivelul efilor de G

echip

MB

Personalul administrativ i comercial n G

raport cu muncitorii

MB

Autoritatea managerial fa de muncitori

MB

Autoritatea managerial fa de personalul

funcional

MB

Prin urmare, putem aprecia c managementul din rile europene prezint o serie de
particulariti de la o ar la alta n ceia ce privesc practicile manageriale utilizate; structurile
organizatorice la nivelul de ntreprindere, difereniate prin tipurile de firme existente;
diversitile culturale, sociale, economice care caracterizeaz contextul european.

Romnia se nscrie n rndul arilor n care preocuprile teoretice i pragmatice privind

practica i teoria managerial au debutat foarte timpuriu. Realizrile obinute n acest domeniu,
nc din perioada premergtoare primului rzboi mondial, ne permit s constatm existena unei
gndiri manageriale i implicit a unei culturi de acest gen n Romnia. nc din primul deceniu al
secolului nostru, n economia romneasc, s-a utilizat pentru ntia oar n Europa sistemul
taylorist de organizare tiinific a muncii la estoria Romn de bumbac din Piteti.(1907).
Rezultatele obinute au confirmat faptul c la nceputul secolului alXX lea industria textil se
dezvoltase considerabil tradiiilor manufacturiere, a materiilor prime existente care au stimulat
investiiile de capital.
Instaurarea perioadei comuniste n Romnia, dup cel de-al doilea rzboi mondial, a
determinat apariia unei perioade de regres prin ignorarea tiinei i practicii managementului.
Totui, dup 1965, ca urmare a unei deschideri de scurt durata a Romniei spre occident se
ntreprind o serie de aciuni n domeniul conducerii i organizrii, al cercetrii tiinifice i
nvmntului.
Prbuirea sistemului socialist centralizat din decembrie 1989 a deschis calea Romniei spre
economia de piaa. Este perioada n care se ncearc depirea situaiei de criz existente, prin
punerea n practic a reformei economice care a marcat tranziia spre economia de pia. n
perioada care a urmat s-a finalizat liberalizarea preurilor din economie astfel nct acestea s
reflecte n mod real echilibrul intre cerere i ofert, este modelat sistemul bancar pe baze ce
corespund economiei de pia, iar dezvoltarea sectorului privat a dus la apariia i intensificarea
concurenei .Ca urmare, se realizeaz descentralizarea sistemului de management al economiei
naionale, prin aplicarea unor principii i tehnici de management considerate a fi performante n
rile dezvoltate.
Aadar, ncepnd din 1990 i pn n prezent, Romnia pune un accent deosebit pe
promovarea managementului ca tiin (avem n vedere aici introducerea managementului ca
obiect de studiu n coli i universiti), dar i pe modelele de management aplicate n
ntreprinderile din rile dezvoltate economic care au condus la redefinirea locului i poziiei
ocupate de manager n firmele romneti prin prisma strategiilor i stilurilor de conducere
propriuzis promovate. Elaborarea unei strategii economice reprezint un proces complex, care
necesit o foarte bun cunoatere a factorilor cu caracter intern i extern care influeneaz
activitatea firmei, studierea cerinelor pe diferitele piee, o bun documentare privind evoluia
produselor, tehnologiilor, a vieii economice, politice i sociale. Procesul de elaborare a unei
strategii parcurge patru etape distincte la care se adaug i activitatea final de evaluare a
strategiei i de control al aplicrii acesteia astfel : analiza situaiei curente a firmei (este prima
etap); examinarea perspectivelor pentru viitor (reprezint cea de a doua etap); adoptarea unui
set de alternative generice pentru activitatea viitoare a firmei (este a treia etap) i punerea
strategiei adoptate n funciune ( ultima etap).
Analiza Firmei PRODLACTA
1) Scurt Istoric
6

1900 - comerciantul danez Alfred Jensen pune bazele fabricii de procesare a laptelui
"laptria din Jensen", prima din rile Romne.
1902 - laptria este preluat de ctre cooperativa de producie a laptelui.
1910 - este ales un nou preedinte numit Alfred Toush.
1912 - se deschide un nou magazin.
1926 - se vinde cldirea fabricii i se construiete pe locul rmas din curte o fabric mic,
dar dotat modern.
1931 - compania se nregistreaz la Registrul Comerului.
1934 - se deschide primul magazin n Bucureti.
1935 - se deschide un al doilea magazin n Bucureti.
1948 - este naionalizat i trecut n proprietatea statului sub numele de Romlacta S.A.
1955 - se reorganizeaz sub numele de ntreprinderea de colectare i industrializare a
laptelui Braov.
1980 - se nchide pn n 1998 fabrica din Moeciu.
1982 - se dezafecteaz fabrica veche i se pun n funciune n noua cldire - noi linii
tehnologice.
1990 - se reorganizeaz n societate comercial cu capital de stat sub denumirea de
Prodlacta S.A.
1995 - se privatizeaz prin metoda Mebo.
2)

Obiect de activitate

Obiectul principal de activitate al societii este colectarea, prelucrarea, conservarea,

comercializarea laptelui i a produselor lactate.
3) Analiza sistemului managerial al firmei SC ProdLacta SA
La nivelul ProdLactaS.A i al unor componente structurale ale acesteia, se utilizeaz integral
sau parial, unele metode i tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de
management n condiii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i, mai ales, a elementelor metodologice
pe care se bazeaz utilizarea sa, relev aspectul din punct de vedere cantitativ, numrul de
sisteme, metode i tehnici de management la care se apeleaz este relativ mare. Cele mai
frecvente metode utilizate n practic
diagnosticarea - este o metod utilizat de ctre manageri ca o component a funciei de
control-evaluare, realizat individual de ctre fiecare conducator i/sau colectiv de diagnosticare,
n general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunt cu probleme;
edina - desi este metoda cea mai larg rspndit, nu se desfoar n conformitate cu regulile
de organizare statuate de managementul tiinific, n sensul c durata de desfurare a edinelor
este uneori prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind ncrcat cu multe subiecte de fond, gen
7

analize, rapoarte. Cel mai des intalnite tipuri de edine sunt cele decizionale, de informare i
eterogene.
delegarea, se utilizeaz la aproape toate nivelele ierarhice, ncepand cu managementul de nivel
superior i mediu ;
managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de
venituri i cheltuieli.
Organigrama corespunde numai parial exigenelor metodologice i de coninut impuse de
managementul tiinific. Ea este conceput i realizat plecnd de la tipul de structur
organizatoric ierarhic-funcional ce caracterizeaz PRODLACTA S.A. i cuprinde, practic,
toate componentele primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente
i relaii organizatorice. Principalele deficiene constatate sunt:
o dimensiuni diferite, chiar dezechilibre, ale ponderilor ierarhice ale managerilor din ealonul
superior al managementului: - directorul general - 9; directorul tehnic de producie - 6;
directorul tehnic de calitate-7; directorul commercial-7 ; directorul economico-financiar - 4 ;
o lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor i creterea eficienei i
funcionalitii acesteia. Ex : management- strategii, bugetare;
o subdimensionarea unor compartimente /servicii : marketing, CTC
o ncadrarea necorespunztoare cu personal care s poat desfura activitile necesare. Ex: PSI
existena unor componente organizatorice n care se desfoar activiti de natur diferit. Ex:
producie financiar.
o suprapunerea unor activiti ce se desfoar n compartimente diferite ;
o subordonare incorect a unor componente organizatorice, cu efecte negative n planul
funcionalitii firmei.
Fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al
organizrii (corespondena dintre sarcini - competene responsabiliti)
De remarcat contientizarea de ctre managementul firmei a necesitii de actualizare
permanent a fielor de post, lucru care, din pcate, nu a fost transpus i n practic. Pe
ansamblul societii, ncadrarea cu personal este nefavorabil. Un aspect pozitiv este faptul c
muncitorii direct productivi sunt dimensionai (ca numr) n unele subdiviziuni organizatorice
dup normele de munc, muncitorii indirect productivi - dup normative, iar personalul TESA, n
funcie de situaiile precedente i de importana i volumul sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor. Exist ns tendina ca acest lucru s nu se mai respect.. Structura
personalului evideniaz ponderea mare a muncitorilor - 80,5%, personalul TESA deinnd o
pondere de 19,5%. n ceea ce privete personalul cu studii superioare, acesta deine o pondere
redus (10%). Economitii sunt reprezentai n proporie de 17,95% din totalul personalului cu
pregtire superioar, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea competitiv a societii.

Managerii: rolul lor este de a crea condiii optime pentru buna funcionare a societaii, de a
analiza i testa condiiile n situaii de criz economic. Ei sunt responsabili pentru
implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare de la nivel strategic, ct i pentru
supravegherea i conducerea activitaii manageriale de la un nivel ierarhic inferior.
Aprovizionare: acest departament este foarte important pentru c reprezint cheia desfurrii
activitii societaii, unde are loc aprovizionarea cu materii prime. Achiziionarea lor depinde i
de anumii factori de calitate, pre, responsabilitate.
Producie: acest departament este divizat n 5 secii:
1. I Secie - se ocup de prepararea brnzeturilor i cacavalului
2. II Secie - se ocup de prepararea produselor lactate proaspete
3. III Secie - se ocup cu producia laptelui i a untului
4. IV Secie - se ocup de ambalare
5. V Secie - se ocup cu producia ngheatei.
- acest departament este foarte important pentru c aici sunt antrenate resursele umane,
factorii de producie, materii prime n scopul obinerii produselor finite.
Vnzri: este departamentul n care au loc vnzrile n urma obinerii de produse finite din
producie proprie. n prezent produsele ProdLacta sunt comercializate direct sau prin
intermediul distribuitorilor regionali. Reeaua proprie de distribuie este format din magazine
proprii n cele mai importante orase din jude Braov, Fgra, Rupea i Zrneti, dar i prin
intermediul a 43 de chiocuri dotate cu congelatoare import Germania. n chiocuri se vinde
preponderent ngheat, dar i produse proaspete. ProdLacta SA distribuie cu ajutorul
mainilor frigorifice proprii produsele sale ctre aa numiii key account clients (METRO,
CORA, XXL, SERGROS, CARREFOUR), dar i partenerilor si. Trebuie menionat c
compania a ncheiat contracte de parteneriat cu fabricile de pine pentru a desface produsele
sale n reelele de distribuie a pinii, n special lapte i iaurt, produse ce se adreseaz cu
preponderen claselor srace ale populaiei. Totodat SC Prodlacta SA are ncheiate contracte
cu unitile militare i reeaua de spitale din Braov i judeele limitrofe. Pentru clienii din zona
Valea Prahovei, Vlcea, Constana, Bucureti, Dmbovia SC Prodlacta SA a ncheiat contracte
de distribuie cu ageni locali / regionali care sunt specializai n distribuirea produselor
alimentare (ex: Agroalim Bucureti). Fa de concurena care a nfiinat firme specializate
pentru distribuie (Delaco Distribution SRL, Friesland Romnia SRL, Danonne International
SRL) , Prodlacta SA a optat pentru efecuarea distribuiei de ctre firma mam.
Personalul: acest departament are n vedere recrutarea forei de munc de ctre firm. Este
condus de ctre un ef de personal ce are rolul de a recruta i specializa fora de munc.
Financiar-contabil: aici sunt evideniate scriptic i valoric materiile prime i produsele finite
obinute n urma procesului de producie. Este format dintr-un birou de finane n care sunt
gestionate sursele monetare, respectiv plile i ncasrile societaii. Cellalt compartiment de
contabilitate are rolul de a evidenia i nregistra toate micrile, transformrile de active
circulante, imobilizate din cadrul societaii.

Bibliografie :
1) http://www.referat.ro/referate/Managementul_firmei_a5390.html
2) http://www.scritub.com/management/marketing/ANALIZA-SWATPRODLACTA2151011113.php
3) http://documents.tips/documents/analiza-sistemului-managerial-al-firmei-scprodlacta-sa.html
4) Brbulescu, Constantin Sistemele strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic,
Bucureti, 1999, p.26
5) Burdu, Eugen Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p.194, 208
10

6) Mihuleac, Emil Bazele managementului, Editura Economic, Bucureti, 1993, p.22

7) Nicolescu, Ovidiu coord Management, Ed. Economic, Ediia a II-a Bucureti,
1997, p.68
8) Petrescu, Ion Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991, p.89

11