Metode manageriale Motivaie versus deficit de competen!

Am hotrt abordarea acestei teme puin diferit, n sensul c, nainte de a discuta despre metode
manageriale cheie de motivare, trebuie s identificm corect dac avem de-a face cu lips de
motivaie sau cu un deficit de competen profesional!
n acest articol vom stabili exact cum anume putem pune un diagnostic corect pe problema:
deficit de competen sau lips de motivaie. Totodat, n termeni de soluii voi prezenta care
sunt acele metode prin care putem rezolva fiecare dintre cele dou probleme. Subiectul este
foarte important ntruct lipsa motivaiei sau deficitul de compenten sunt generatori imediai de
neperforman, lucru pe care probabil ni-l dorim cel mai puin!
Este bine cnd dorim s motivm angajaii, dar nainte de aceasta trebuie s aflm dac acestora
le lipsete ntr-adevr motivaia!
Analiznd cazul n care salariaii obin performane sczute, trebuie s avem n vedere dac
performana sczut este rezultatul unei competene profesionale sczute sau este cauzat de
lipsa motivaiei. Astfel, n cele dou situaii atitudinea adoptat de manager trebuie s fie total
diferit.
Competena profesional sczut se observ mai ales n cazul n care, fiind pus n faa unor
sarcini dificile, angajatul poate dovedi o insuficien a competenei profesionale, ale crei
cauze pot fi:

cunotine de specialitate reduse;

lips de experien;

atitudine nepotrivit a angajatului (fa de munc, fa de echip, fa de superiori);

abilitate redus n domeniul n care performana nu a atins nivelul ateptat.

Cum punem diagnosticul corect?

1.

Pentru a se stabili c, ntr-o anumit situaie concret, este vorba despre competen
profesional sczut, trebuie s se ia n considerare felul n care a acionat salariatul n
trecut fa de sarcini asemntoare. n cazul n care n perioadele trecute acesta a fcut fa
cu succes unor sarcini similare, nseamn c este vorba de o lips de motivaie.

2.

De asemenea se va lua n considerare i dificultatea sarcinii care a generat lipsa de

performan. Daca avem de-a face cu sarcini care nu presupun un consum sporit de
cunotine i deprinderi, lipsa oricrui progres n realizarea sarcinii dovedete lips de
interes, deci lips de motivaie.

3.

Un alt punct care trebuie luat n seam este observarea reaciei salariatului n faa
nendeplinirii sarcinii. Dac acesta manifest dezinteres fa de nerealizarea adecvat a
sarcinii, este din nou un semn al lipsei de motivaie.

Cum mbuntim competenele?

n situaia n care se stabilete n mod clar c nu lipsa de motivaie a cauzat nivelul redus de
performan, se va stabili mpreun cu salariatul un plan de mbuntire a competenei
profesionale dup cum urmeaz:

se va stabili ce curs de perfecionare trebuie s urmeze salariatul;

se vor identifica procedurile de lucru care-i sunt neclare angajatului;

se vor revizui aceste proceduri;

se va explica nc o dat cum trebuie urmat procedura de lucru pentru sarcina n care
angajatul a dovedit competen profesional sczut.

Indicatori fermi ai lipsei de motivaie:

Odat ce am stabilit c nu avem de-a face cu deficit de compenten profesional, se trece la
analiza motivaiei acestuia. Lipsa motivaiei unui salariat se poate recunoate prin faptul c
acesta:

nu coopereaz atunci cnd este nevoie de un efort suplimentar;

ntrzie;

pleac mai devreme;

i ia zile libere fr a da explicaii satisfctoare;

lungete ct se poate de mult pauzele pentru a rmne ct mai puin timp de lucru;

nu se ofer niciodat s efectueze ore suplimentare;

nu respect termenele limit;

nu-i asum rspunderea pentru lucrurile care merg prost;

nu urmeaz instruciunile care i se dau.

Ce metode manageriale de stimulare a motivaiei avem la ndemn?

Mai jos v voi prezenta patru metode de stimulare a motivaiei utile mai ales managerilor HR,
dar utile i acelor angajai care vor s-i mbunteasc motivaia intern!

Comunicarea n procesul de motivare

Comunicarea n procesul de motivare a angajailor se va face n funcie de nevoile acestuia, de
factorii care l stimuleaz spre a lucra mai bine, precum i de ceea ce-l determin s- i doreasc
s obin rezultate mai bune.
Momentele alese pentru a efectua comunicarea sunt:

nainte, pentru a prentmpina lipsa performanei;

n fiecare moment, deci permanent pentru a urmri realizarea performanei;

dup, pentru a analiza mpreun cu salariaii ceea ce s-a realizat comparativ cu ceea ce sa propus i pentru a aduce la cunotin recompensele i sanciunile stabilite.

Prin discuii individuale, fie de stabilire a standardelor de performan, se realizeaz informarea

salariailor cu privire la standardele de performan stabilite i mpreun cu acetia se hotrsc
recompensele, dar i sanciunile care vor fi aplicate n cazul nerealizrii performanei, personalul
avnd astfel posibilitatea de a nelege consecinele aciunilor lor.
Periodic, prin sistemul de monitorizare a performanelor se va explica angajailor unde anume
greesc i cum se pot ndrepta, oferindu-le soluii i accentund impactul nerealizrii
performanei asupra echipei de lucru. nainte de toate este foarte important a nu se va trece cu
vederea efectul unei munci bine fcute i se vor ncuraja salariaii s-i aprecieze singuri
performana pentru a gsi apoi mpreun principalele modaliti de a o mbunti.
Analiznd mpreun cu salariaii ceea ce s-a realizat comparativ cu ceea ce s-a propus, se va
conduce discuia astfel nct salariatului sa-i fie clar ce a fcut bine i ce a greit, recompensele i
sanciunile care se impun fiind comunicate n timp util i aplicate exact aa cum s-a convenit
iniial.

2
Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate metode moderne de stimulare a
motivaiei, pentru aplicarea creia se va ine seama de urmtoarele msuri:

ncadrarea obiectivelor compartimentului n obiectivele generale ale organizaiei;

stabilirea obiectivelor fiecrui salariat;

alinierea obiectivelor angajailor la obiectivele organizaiei;

consultarea angajailor la stabilirea obiectivelor, a modalitilor prin care acestea vor fi

atinse, precum i cu privire la fixarea termenelor de lucru;

stabilirea mpreun cu salariaii a libertii de aciune pe care acetia o vor avea, precum
i supervizarea necesar;

decizia cu privire la modul de msurare a performanelor i la tipul de recompense i

sanciuni aplicate.

Managementul prin obiective conduce la rezultate foarte bune n procesul de stimulare a

motivaiei dac se ndeplinesc o serie de condiii cumulative:

salariaii cunosc obiectivele;

obiectivele sunt realiste, posibil de atins i precis descrise;

termenele s fie posibil de atins i corelate ntre ele;

salariaii sunt instruii n ceea ce privete acest sistem de management;

sistemul s fie n permanen monitorizat i corectat cnd este cazul;

coreciile s fie cunoscute de salariai n cel mai scurt timp.

Avantajele acestei metode n planul motivrii i performanelor salariailor sunt urmtoarele:

performana cerut este precis delimitat;

fiecare salariat cunoate cu precizie ce anume se ateapt de la el n ndeplinirea unei

sarcini;

fiecare salariat tie ce are de fcut pentru atingerea performantei cerute;

fiecare salariat cunoate cum trebuie s acioneze, cnd trebuie s acioneze i ce resurse
are la dispoziie;

recompensele i sanciunile sunt acordate n concordan cu atingerea obiectivelor

stabilite;

msurarea performanelor i acordarea recompenselor se face n funcie de gradul de

realizare a obiectivelor individuale.

3
Delegarea

O alt metod de stimulare a motivaiei, eficient i uor de aplicat, este delegarea. n aplicarea
acesteia se impun urmtoarele msuri:

stabilirea clar a sarcinilor ce pot fi delegate;

stabilirea clar a persoanelor crora le pot fi delegate sarcini i ce fel de sarcini pot fi
delegate acestor persoane;

stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performan, a rezultatelor

ateptate i a perioadei delegrii;

acordarea unei depline liberti de aciune salariatului cruia i este delegat o sarcin;

atribuirea, odat cu sarcina, a autoritii necesare salariatului pentru buna ndeplinire a

acesteia.

Ca metod de stimulare a motivaiei, delegarea va fi reuit n momentul cnd se vor ndeplini

cumulativ urmtoarele condiii:

sarcina este atribuit pe o perioad limitat de timp;

atribuirea sarcinii are un caracter formal (s fie oficializat);

salariatul cruia i s-a delegat o sarcin se bucur de ncrederea superiorilor si;

sarcina delegat corespunde profilului persoanei creia i este atribuit.

Ca avantaje ale delegrii asupra motivrii i performanelor salariailor se poate nota c salariatul
primete dovada ncrederii n capacitile sale i performana ateptat este precis descris.

4
Managementul participativ

Realizarea unor motivaii de mobilizare, de implicare, specifice ntrepriderilor performante se

afl n legtur direct cu aplicarea unui management participativ.
Primele domenii n care salariaii au participat la activitile de organizare i gestionare ale
companiilor au fost: mbuntirea condiiilor de lucru, lrgirea sarcinilor la nivelul unor
compartimente, conducerea prin obiective etc., n prezent fiind aplicate n rile dezvoltate o
serie de metode participative care duc la mbuntirea folosirii resurselor umane i creterea
gradului de motivare a angajailor.
Not: Foarte important a se face distincie ntre motivare i motivaie. Acest articol a abordat
problema numai din punctul de vedere al motivaiei individului, acel mecanism intern care l
pune n micare!
Vedem aadar c lucrurile nu sunt deloc simple. Uneori simim c suntem n situaii fr ieire,
ns acest sentiment este doar aparent, ntruct metode de a aciona conform unor principii
manageriale eficiente exist, nu ne rmne dect s le punem n practic!