Ghid PDS

Elaborarea planului
dedezvoltare strategic
ainstituiei
Ghid metodologic
Autori:
Rima BEZEDE (coord.)
Serghei LSENCO
Lia SCLIFOS
Valentina CHICU
Victor Snchetru
Gheorghe GRNE
Chiinu 2016
Aceast lucrare a fost elaborat n cadrul Proiectului Consolidarea Sistemului de Educaie

Profesional Tehnic n Moldova (CONSEPT), sprijinit financiar de Fundaia Liechtenstein
Development Service (LED).
Componenta Dezvoltare Organizaional este implementat n parteneriat cu Centrul Educaional PRO DIDACTICA.
Manager Proiect CONSEPT: Pius FRiCK
Training manager Proiect CONSEPT: Lilia StRCEA
Coordonator componenta Dezvoltare Organizaional: Rima BEzEDE
Opiniile expuse n aceast lucrare aparin echipei de elaborare i nu reprezint neaprat

poziia finanatorului.
LED Moldova
Centrul Educaional PRO DiDACtiCA
str. Bnulescu Bodoni, 25
str. Armeneasc,13, Chiinu, MD-2012
Oficiul 21, Chiinu, MD-2012
tel.: (+ 373 22) 54 25 56, fax: 54 41 99
tel.: (+ 373 22) 22 19 50, 23 22 39
www.prodidactica.md
info@led.md
www.led.md

Prepress: Centrul Educaional PRO DIDACTICA
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

____________________________________________________
Cuprins
Argument.....................................................................................................................................................4
1.
Planul de dezvoltare strategic a instituiei viziune de ansamblu...........................6
2.
Descrierea produsului (schem)...............................................................................................8
3.
Procesul de elaborare a Planului de dezvoltare strategic a instituiei................... 10
4.
Componentele Planului de dezvoltare strategic a instituiei................................... 15

4.1 Misiunea instituiei...........................................................................................................15
4.2 Viziunea instituiei.............................................................................................................19
4.3 Sistematizarea i prezentarea informaiei despre instituie...............................22
4.4 Analiza factorilor interni i externi de influen.....................................................29
4.5 Identificarea i prioritizarea problemelor.................................................................35
4.6 Formularea obiectivelor strategice.............................................................................39
4.7 Elaborarea planului de activiti..................................................................................43
4.8 Monitorizarea i evaluarea implementrii Planului

de dezvoltare strategic a instituiei..........................................................................45
Anexe
Anexa 1. Componentele Planului de dezvoltare strategic a instituiei

i interdependena dintre ele...................................................................................54
Anexa 2. Exemple de misiuni ale unor instituii educaionale.......................................56
Anexa 3. Exemple de ntrebri utilizate la colectarea informaiei

pentru notainformativ..............................................................................................57
Anexa 4. SWOT. Repere de elaborare . ....................................................................................60
Anexa 5. Tabelul Gantt al procesului de elaborare i implementare

a Planului de dezvoltare strategic a instituiei.................................................62
Anexa 6. Model de chestionar pentru elevi .........................................................................64
Anexa 7. Cteva sfaturi pentru cei care iniiaz schimbri n educaie........................66
Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei
Argument
nvmntul profesional tehnic din Republica Moldova trece printr-un lung
ir de transformri structurale, printr-un proces planificat de reform i modernizare, reflectat n documente strategice i de politic educaional. Scopul acestor
reforme este de a rspunde nevoilor specifice de formare profesional a tuturor
cetenilor, precum i nevoilor de dezvoltare social i economic a rii. Pentru
a rmne n sistem i a fi competitive pe piaa educaional, instituiile din acest
subsector trebuie s se schimbe i s manifeste o atitudine proactiv, inclusiv prin
implicare contient ntr-o aciune consecvent de dezvoltare organizaional,
care ar asigura sporirea calitii, a eficienei i echitii procesului de pregtire profesional iniial i continu. n acest context, ncepnd cu anul 2008, prin efortul
susinut al Centrului Educaional PRO DIDACTICA i cu sprijinul financiar al LED
Moldova, n cadrul Proiectului CONSEPT, peste 20 de instituii din nvmntul
profesional tehnic au beneficiat de un suport profesionist n dezvoltarea lor
organizaional.
Considernd aceast experien valoroas i relevant pentru instituiile din
sistem, ne-am propus s elaborm un suport metodologic pentru procesul de
planificare strategic, concretizat n Planul de dezvoltare strategic a instituiei
(PDS). Ghidul se adreseaz ndeosebi echipelor manageriale i ofer repere teoretice sintetizate la fiecare component a PDS-ului: Misiunea instituiei, Viziunea
instituiei, Sistematizarea i prezentarea informaiei despre instituie, Analiza factorilor interni i externi de influen, Identificarea i prioritizarea problemelor, Formularea obiectivelor strategice, Elaborarea planului de activiti, Monitorizarea i evaluarea implementrii PDS-ului. Reperele teoretice snt completate cu sugestii practice
i metodologice referitoare la organizarea eficient i raional a procesului de
elaborare a fiecrei componente a documentului strategic.
Dei exist mai multe metodologii de planificare strategic i nu snt reguli absolute n ceea ce privete cadrul potrivit, noi v propunem un model care respect principiile de baz ale planificrii strategice i care urmeaz cteva faze logice:
1) Analiza sau evaluarea, pentru nelegerea mediilor interne i externe curente, dar i a factorilor de influen asupra dezvoltrii instituiei;
2) Identificarea, formularea i prioritizarea problemelor existente;
3) Formularea obiectivelor strategice;
4) Realizarea obiectivelor prin traducere n planificri operaionale i de

aciune;
5) Evaluarea i monitorizarea procesului de dezvoltare organizaional.
Un principiu de baz promovat n acest ghid, pe care l subliniem n mod
special, este cel al participrii tuturor prilor interesate elevi, profesori, prini,
ageni economici, parteneri etc. la toate etapele procesului: de la analiza situaiei
la zi, identificarea problemelor, definirea direciilor strategice pn la realizarea
i, respectiv, monitorizarea procesului de dezvoltare organizaional. Elaborarea
unui plan funcional reprezint un efort conjugat i constant, care produce decizii
fundamentale i aciuni ce determin misiunea i viziunea instituiei, evideniind
pentru cine aceasta exist, ce face i de ce, identificnd obiectivele comune i rezultatele scontate.
O alt idee important susinut de ghid se refer la faptul c o ameliorare
calitativ poate fi asigurat doar printr-un proces de elaborare a PDS-ului care
implic consecven, obiectivitate i autoevaluare continu a componentelor sale.
n acest sens, ghidul ofer instrumente de autoevaluare care ajut echipa de elaborare s aprecieze n ce msur produsul obinut este cel ateptat i care ar mai
fi aspectele ce necesit mbuntire.
Sperm c cele propuse n lucrarea de fa vor motiva echipele manageriale
s se implice contient i responsabil n acest valoros act de elaborare a planului strategic, contribuind, astfel, la dezvoltarea durabil a instituiei, la asigurarea
calitii i eficienei procesului de pregtire profesional.
Rima BEZEDE
1. Planul de dezvoltare strategic a

instituiei viziune de ansamblu
Epoca modern se caracterizeaz prin modificri radicale la nivelul tehnologiilor, convingerilor, sistemelor politice, economiei etc. Datorit progresului tehnologic i accesului sporit la cunoatere i la resurse, astzi pot fi realizate schimbri
care cu puin timp n urm nu puteau fi nici mcar intuite. Este o oportunitate
ce trebuie valorificat, deoarece schimbarea nseamn o cauz i, concomitent,
o consecin a progresului. Viitorul gndit acum trebuie s corespund cerinelor zilei de mine. De aceea, de responsabilitatea managerilor ine i narmarea
educabililor cu o pregtire adecvat, fapt ce presupune dezvoltarea continu a
instituiei de nvmnt.
Elaborarea i implementarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei de
nvmnt (PDS) a devenit o condiie indispensabil a activitii manageriale,
deoarece acest document asigur creterea calitii, a eficienei i a echitii sistemului de educaie, a gradului de autonomie a instituiei, precum i responsabilitatea public pentru serviciile educaionale prestate.
Misiunea nvmntului profesional tehnic este de a rspunde nevoilor specifice de formare profesional a beneficiarilor, dar i nevoilor de dezvoltare social i
economic a rii. Pentru a obine un asemenea rezultat, instituiile de nvmnt
trebuie s se orienteze spre atingerea performanei i s se concentreze pe nevoile elevilor i ale pieei muncii, pe cerinele actuale i viitoare ale societii.
Planul de dezvoltare strategic a instituiei:
reflect politica educaional i, prin dezvoltarea instituiei de nvmnt,
asigur realizarea acesteia;
este un instrument de promovare a unui management bazat pe principiul
culturii calitii;
este documentul care permite i creeaz contexte concrete nu numai
pentru buna funcionare a instituiei de nvmnt, dar, n mod prioritar,
pentru dezvoltarea acesteia;
creeaz condiii de participare plenar n dezvoltarea instituiei a tuturor actorilor interesai: elevi, cadre manageriale i didactice, prini,
ageni economici etc. Implicarea lor devine contient, iar obiectivele comune i importante pentru toi. Crete gradul de responsabilitate pentru
procesul de implementare i pentru rezultat.
Planul de dezvoltare strategic a instituiei este un instrument cu multiple
funcii. n baza acestuia:
membrii echipei manageriale i organizeaz activitatea, stabilindu-i prioritile, n pofida demersurilor de rutin; organizeaz i motiveaz personalul; monitorizeaz performanele instituiei;
Comisia instituional pentru calitate monitorizeaz performanele instituiei i i proiecteaz activitatea;
personalul instituiei (cadrele didactice i cele auxiliare) i face o idee mai
precis despre rolul pe care l are;
reprezentanii organelor ierarhic superioare, explornd informaia privitoare la prioritile instituiei, planific mai eficient distribuirea resurselor
de dezvoltare; efectueaz evaluarea extern a succeselor instituiei;
agenii economici se implic n proiecte comune cu instituia;
elevii i prinii snt la curent cu problemele i direciile de dezvoltare a
colii, se pot antrena n realizarea lor.
2. Descrierea produsului (schem)
3. Procesul de elaborare a Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Cine i cum elaboreaz Planul de dezvoltare strategic a instituiei? ntrebarea n
cauz are mai multe variante de rspuns:
Directorul instituiei poate implica n acest proces cadre didactice, elevi,
prini, ageni economici etc.
PDS-ul poate fi conceput de ctre directorul instituiei.
Directorul instituiei poate angaja un expert n domeniul elaborrii strategiilor de dezvoltare.
Fiecare dintre opiunile enumerate are avantajele i limitele sale, dar criteriul
principal este eficiena i aplicabilitatea documentului n asigurarea dezvoltrii instituiei. Practica a demonstrat c succese mai evidente n implementarea
PDS-ului le au colile n care acesta a fost conceput prin metode participative.
Anume managementul participativ este condiia-cheie a dezvoltrii durabile a
instituiei.
Managementul participativ presupune angrenarea n dezvoltarea
organizaiei, la nivel decizional, a personalului, a beneficiarilor i partenerilor, nu
doar a managerilor desemnai.
n cazul cnd conductorul solicit i respect prerea personalului, iar angajaii snt tratai colegial i pui n valoare, nivelul de implicare/angajament al acestora crete, consolidnd sentimentul apartenenei la instituia din care fac parte.
Astfel, contientiznd c opinia lor conteaz i c pot influena direct deciziile, ei
se simt utili. Managementul participativ:
sporete gradul de ncredere reciproc, de acceptare, de coeziune, de responsabilitate;
contribuie la formarea unui mod de gndire i de comportament proactiv;
permite un nivel avansat de transparen.
n instituiile din nvmntul profesional tehnic exist structuri care facilitea-
10
z implicarea mai multor persoane n procesul decizional membri ai: Consiliului

profesoral, Consiliului de administraie, Consiliului metodic, Consiliului elevilor,
Comisiei instituionale pentru calitate etc. Elaborarea PDS-ului reprezint o oportunitate de aplicare a unui management participativ, de mrire a gradului de responsabilitate i de implicare a cadrelor didactice, a elevilor i a altor actori.
Iniiatorii elaborrii PDS-ului trebuie s contientizeze faptul c procesul de
dezvoltare este orientat spre sporirea calitii serviciilor educaionale, ai cror
beneficiari snt elevii. Actualmente, deseori, experiena de implicare a elevilor n
viaa colar se rezum la organizarea unor activiti extracolare. Conceperea
PDS-ului creeaz oportuniti noi pentru participarea elevilor la procesul de luare
a deciziilor vizavi de viitorul instituiei de nvmnt. De aceea, nrolai n echipa
de elaborare membri ai Consiliului elevilor i propunei-le sarcini concrete:
studierea prerii colegilor (prin aplicare de chestionare, discuii etc.) despre calitatea serviciilor furnizate de instituie;
studierea i generalizarea opiniilor colectate (vor fi folosite la elaborarea
viziunii);
solcitarea opiniei colegilor n procesul de analiz a datelor (de exemplu:
Cum se explic faptul c numai civa elevi obin categoria IV de calificare?);
colectarea de la colegi a sugestiilor de soluionare a problemelor prioritare ale instituiei de nvmnt;
elaborarea unui plan de aciuni pentru Consiliul elevilor, n vederea
soluionrii unor probleme ce vizeaz activitatea elevilor n coal;
repartizarea responsabilitilor stabilite n planul de aciuni i n cel de
monitorizare.
PDS-ul este un document complex, fiecare dintre componentele sale aflndu-se
n legtur cu celelalte. Procesul de elaborare a unei componente prin utilizarea
metodelor participative presupune cteva aciuni (vezi Schema din pag. 12).
Activitatea grupului responsabil de elaborarea i redactarea documentului.
Se recruteaz cel puin 6 persoane, care dau dovad de gndire independent, de capacitatea de a accepta i a integra ntr-un document opinii diverse; snt comunicative i interesate de viitorul instituiei. Din acest grup
pot face parte membri ai echipei manageriale, cadre didactice, elevi etc.
Organizarea mai multor activiti/edine cu angajaii, elevii, partenerii.
Snt antrenai membrii echipei de elaborare a PDS-ului. Se colecteaz
opiniile tuturor despre starea actual a instituiei i despre viitorul ei.
11
Participanii identific barierele i stabilesc obiectivele ce in de depirea

acestora. Ideile emise n cadrul edinelor date snt prelucrate de ctre membrii echipei de elaborare i prezentate spre aprobare.
Schem. Etapele elaborrii componentelor PDS-ului
Atelier/edin de elaborare a variantei iniiale a componentei PDS-ului
Particip membrii grupului de elaborare a PDS-ului

Produse:
Varianta iniial a componentei PDS-ului
Sarcini de colectare a ideilor suplimentare
Activiti de colectare i interpretare a datelor, generarea n comun a

ideilor pentru completarea variantei iniiale
Particip cadrele didactice, elevii, partenerii, prinii
Produse: Idei i date colectate
Redactarea componentei PDS-ului
Particip 1-2 membri ai grupului de elaborare a PDS-ului
Produs: Componenta redactat inndu-se cont de ideile i opiniile cadrelor
didactice, ale elevilor, prinilor, partenerilor
edina de prezentare a componentei PDS-ului redactate
Particip membrii grupului de elaborare a PDS-ului
Produs: Componenta redactat
Angajaii, elevii, partenerii i ali actori relevani se reunesc n ateliere de analiz i creaie. Pentru a spori eficiena acestora, se recomand aplicarea cadrului
metodologic Evocare/Realizare a sensului/Reflecie/Extindere (ERRE).
E (Evocare) La etapa dat, membrii grupului de elaborare a PDS-ului realizeaz mai multe activiti ce creeaz contextul necesar reflectrii asupra subiectului
n discuie. Implicndu-se i comunicnd, participanii se completeaz reciproc,
conturnd scheme cognitive i experiene comune legate de una dintre compo-
12
nentele planului, devin mai motivai pentru explorarea subiectului, discut i analizeaz mpreun aspectele vizate.
R (Realizare a sensului) La aceast etap membrii echipei de elaborare aduc
la cunotina participanilor informaii noi despre: structura, componentele
PDS-ului i specificul lor, importana unui PDS, barierele identificate i soluiile
propuse pentru nlturarea lor etc. Prezentarea se bazeaz pe metode interactive
de diseminare a datelor, fapt ce contribuie la meninerea implicrii i la sporirea
interesului pentru analiza critic i sintetizarea informaiei.
R (Reflecie) n cadrul acesteia, se restructureaz activ schema cognitiv iniial, pentru a include noi concepte. Participanii la edine analizeaz i revizuiesc
produsele elaborate, exprim atitudini i iau decizii.
E (Extindere) Aceast faz presupune realizarea unor msuri concrete dup
fiecare ntrunire. Se elaboreaz un plan de aciuni. Produsul obinut constituie un
punct de plecare pentru urmtoarea etap n elaborarea PDS-ului.
Sugestii metodologice pentru organizarea primei edine de elaborare
aPlanului de dezvoltare strategic a instituiei
EVOCARE. n cadrul Consiliului profesoral, facilitatorul (managerul sau o alt
persoan cu abiliti de prezentare i moderare a discuiei dezvoltate) anun auditoriul c urmeaz s elaboreze Planul de dezvoltare strategic a instituiei. Participanii snt rugai s rspund la una din ntrebrile de mai jos:
Ce tii despre rezultatele implementrii PDS-ului precedent?
Prin ce se deosebete PDS-ul de alte planuri?
Ce tii despre procesul de elaborare a PDS-ului?
Se organizeaz o discuie n plen.
REALIZARE A SENSULUI. Facilitatorul prezint succint componentele unui
Plan de dezvoltare strategic a instituiei i etapele procesului de elaborare a
acestuia, fcnd trimitere la datele incluse n paragraful precedent al ghidului de
fa i la schema general. Informaia trebuie s completeze ideile exprimate la
etapa de evocare. Se subliniaz c procesul de elaborare va fi unul participativ,
se explic rolul echipei de elaborare i modalitile de implicare a altor
reprezentani ai colectivului profesoral, ai elevilor, partenerilor i prinilor.
Se anun criteriile n baza crora trebuie s fie selectai membrii echipei de
elaborare (6-12 persoane: manageri, cadre didactice i elevi):
dorina de a contribui la dezvoltarea instituiei;
13
abiliti de gndire independent;

deschidere spre opinii diverse;
abiliti de comunicare i de lucru n echip.
REFLECIE. Se colecteaz propuneri cu privire la componena nominal
a echipei de elaborare a PDS-ului. Este important s se aleag persoane
motivate de a se implica n conceperea documentului. Se aprob lista final a
membrilor.
n procesul de lucru, echipa trebuie asigurat cu resursele necesare:
spaiu pentru organizarea edinelor;
echipamente pentru nregistrarea, stocarea i prelucrarea datelor;
timp suficient pentru reflecii profunde;
suport informaional i sugestii metodologice (prezentate n acest ghid
sau n literatura de specialitate, oferite de ctre un expert n domeniu).
Nota bene! Nu exist modaliti bune sau mai puin bune, eficiente sau
ineficiente de asigurare a implicrii. Exist modaliti adecvate ori inadecvate
contextului: motivaia participanilor, puterea de convingere, argumentarea etc.
14
4. Componentele Planului de dezvoltare

strategic a instituiei
4.1. Misiunea instituiei
Declaraia de misiune ne ajut s le explicm beneficiarilor, partenerilor i
angajailor scopurile instituiei. n baza ei, personalul, elevii, prinii, agenii economici etc. pot decide dac oferta instituiei i modul de realizare a acesteia
corespund scopurilor educaionale declarate.
Lectura atent a misiunii ne permite s gsim rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Ce servicii/produse ofer instituia?
Cine snt cei care utilizeaz sau pot beneficia de aceste servicii i produse?
Ce principii i valori ghideaz activitatea instituiei?
Declaraia de misiune este un instrument important, aplicabil n multiple situaii. Scopul funcionrii instituiei i valorile exprimate n declaraie vor ajuta la
identificarea prilor forte i slabe ale instituiei. Ulterior, la etapa de elaborare a
obiectivelor strategice, se va stabili dac acestea snt n concordan cu misiunea,
n baza creia se concep regulamentele interne i codul de etic.
Pentru a-i familiariza pe angajai, elevi i parteneri cu misiunea, aceasta se afieaz n slile de clas i laboratoare, n cmine; se plaseaz pe pagina web a colii.
Cunoaterea acesteia ofer celor implicai n activitatea instituiei posibilitatea de
a evalua (autoevalua) comportamentele i demersurile ntreprinse, prin rspunsul
la ntrebarea: n ce msur ceea ce se face n coal corespunde misiunii? La fiecare
edin de analiz a activitii colii, declaraia de misiune se utilizeaz ca instrument
de msurare a dezvoltrii acesteia. Echipa de elaborare a PDS-ului, precum i ntreg
colectivul instituiei trebuie s se ntrebe: Ce facem noi pentru realizarea misiunii?
Procesul participativ de elaborare (sau de ajustare) a declaraiei de misiune
solicit antrenarea mai multor actani: n primul rnd, a membrilor echipei manageriale i a celorlali angajai, apoi a elevilor, prinilor, partenerilor. Gradul
i modalitatea de implicare difer, n funcie de etapa de elaborare a declaraiei.
Procesul de elaborare poate dura de la 2-3 zile pn la 2-3 sptmni.
15
Etapa 1. Colectarea rspunsurilor la ntrebrile eseniale ale misiunii

n consecin, obinem o list de rspunsuri la trei ntrebri:
Care snt nevoile societii abordate de noi? (Se definete scopul instituiei.)
Ce facem pentru a satisface aceste nevoi? (Se definete activitatea colii.)
Ce principii sau convingeri ghideaz munca noastr? (Se definesc valorile
care stau la baza deciziilor.)
Rspunsurile pot fi colectate prin desfurarea unor activiti de tipul:
un atelier de lucru cu membrii echipei de elaborare a PDS-ului (30-45 de
minute);
realizarea, de ctre membrii echipei de elaborare a PDS-ului, a unor interviuri cu angajaii instituiei;
aplicarea, de ctre membrii echipei de elaborare a PDS-ului, a unui chestionar pentru angajai, elevi, parteneri.
Etapa 2. Analiza rspunsurilor i identificarea ideilor comune
Rezultatul acestor aciuni este o list de cuvinte-cheie sau de expresii care
pot fi utilizate la redactarea misiunii. Analiza poate fi efectuat de ctre 2-3
persoane membri ai echipei de elaborare a PDS-ului.
Etapa 3. Elaborarea variantelor de misiune
Produsele acestui stadiu constituie cteva variante de text (minimum 3). Primele declaraii pot fi dobndite prin organizarea unui atelier (cu membrii echipei
de elaborare a PDS-ului) sau a unui concurs la care vor participa mai muli angajai
ai instituiei. n procesul de scriere a misiunii, autorii trebuie s utilizeze cuvintelecheie identificate la etapa precedent.
Etapa 4. Elaborarea declaraiei comune
Se obine o variant acceptat de majoritatea, prin organizarea unor discuii
cu angajaii, n cadrul crora vor fi determinate momentele importante.
Etapa 5. Redactarea textului de ctre un filolog/profesor-filolog
Sarcina acestuia este de a verifica corectitudinea lingvistic a declaraiei.
16
Etapa 6. Evaluarea declaraiei de misiune

Se acumuleaz informaii despre gradul de claritate a misiunii pentru elevi,
prini, parteneri. Astfel, textul este distribuit tuturor actorilor. Opiniile acestora se
colecteaz n form liber sau se utilizeaz fia de evaluare (vezi pag. 18).
Sugestii metodologice de organizare a unui atelier de elaborare
adeclaraiei de misiune
Atelierul permite parcurgerea, timp de 2 ore, a primelor 4 etape.
Participani: membrii grupului de elaborare a PDS-ului (6-12 persoane)
Resurse: explicarea noiunii de misiune, exemple de misiuni (ale unor companii, instituii educaionale cunoscute), fia de evaluare a declaraiei de misiune (mai
multe copii), instrumente de scriere
EVOCARE. Echipa de elaborare invit participanii s rspund n scris, timp
de 3 minute, la dou ntrebri:
Ce este o declaraie de misiune?
De ce instituia sau organizaia are nevoie de misiune?
La expirarea timpului alocat, participanii discut n perechi pe marginea rspunsurilor oferite (3 minute). Apoi, pentru a afla ideile enunate, se organizeaz o
discuie n plen. Rspunsurile snt notate pe un poster.
REALIZARE A SENSULUI. Echipa de elaborare a PDS-ului explic rolul i specificul misiunii unei instituii sau repartizeaz un text, pentru lectur individual, cu
descrierea succint a acesteia (poate fi utilizat informaia din Ghid). Snt prezentate
exemple de misiuni ale altor organizaii i instituii pe foaie sau pe ecran. (Anexa 1
conine exemple de misiuni ale unor instituii educaionale, inclusiv beneficiare ale
proiectului CONSEPT.) Se analizeaz n ce msur presupunerile participanilor de la
etapa de evocare corespund informaiei prezentate.
Se formeaz perechi sau grupuri mici (cel mult 4 persoane), se distribuie fia
de evaluare a declaraiei de misiune (Tabelul 1). Participanii snt rugai s aplice instrumentul dat pentru evaluarea unui exemplu concret. Rezultatele aplicrii fiei
de evaluare se discut.
17
REFLECIE. Se menioneaz c informaiile acumulate vor fi utilizate la elaborarea misiunii instituiei. Se formeaz 3 echipe, membrii acestora urmnd s rspund n scris, pe un poster, timp de 3 minute, la una din ntrebrile:
Care snt nevoile societii?
Ce facem pentru a satisface aceste nevoi?
Ce principii sau convingeri ne ghideaz munca?
Primele idei fiind notate, posterele se transmit pe cerc. Echipelor li se ofer 3
minute pentru a analiza cele scrise de colegi i pentru a completa rspunsurile cu
idei noi. Dup ce posterul se ntoarce la echipa care l-a elaborat, aceasta generalizeaz ideile i le prezint.
Ulterior, echipelor li se propune o sarcin nou: s redacteze, timp de 7
minute, declaraia de misiune, care va cuprinde rspunsurile la ntrebrile enumerate mai sus. Declaraiile trebuie s fie nregistrate pe o foaie/un poster. n
final, se repartizeaz fia de evaluare i declaraiile se transmit celorlalte echipe
pentru evaluare reciproc. Se organizeaz o discuie n plen, n cadrul creia se
analizeaz fiele de evaluare i se introduc schimbrile necesare n declaraia de
misiune.
EXTINDERE. n finalul atelierului, pentru redactarea declaraiei de misiune, se
alege o pereche sau un grup de 3 persoane. Rezultatul trebuie s fie prezentat
echipei de elaborare a PDS-ului timp de 2-3 zile. Se mai organizeaz cteva ateliere de consultan, pentru cei care nu au fost implicai n atelierul de elaborare a
misiunii, solicitndu-li-se opinia, aplicnd criteriile din fia de evaluare.
Declaraia de misiune bine formulat este:
laconic (un paragraf care poate fi citit dintr-o rsuflare);
memorabil (are elemente i cuvinte specifice, asociate cu instituia
dat);
inspiratoare (impulsioneaz echipa managerial i cadrele didactice spre
aciune).
La evaluarea/autoevaluarea textului misiunii se utilizeaz urmtoarea fi:
18
Apreciai calitatea textului misiunii, exprimnd gradul de acord cu afirmaiile

din tabel. Utilizai note de la 1 la 5 (5 snt de acord, 1 nu snt de acord).
Tabel 1. Fia de evaluare a formulrii declaraiei de misiune
Afirmaii
Misiunea descrie clar cu ce se ocup instituia.
1 2 3 4 5
Misiunea include domeniile de activitate ale instituiei, n

conformitate cu statutul acesteia.
Misiunea expune clar cine snt beneficiarii instituiei (elevi,
prini, ageni economici, comunitate etc.).
Misiunea expune clar cum lucreaz instituia cu beneficiarii.
Misiunea este formulat n termeni adecvai, pe nelesul
tuturor: elevi, prini, alte persoane interesate.
Formularea misiunii este laconic.
Declaraia de misiune nu poate fi considerat reuit dac:
este expus ntr-un limbaj sofisticat;
este prea general: ngreuneaz tragerea unor concluzii despre specificul
colii, poate fi atribuit altor instituii din nvmntul profesional tehnic;
este voluminoas (se citete greu, nu dintr-o rsuflare).
4.2. Viziunea instituiei

Viziunea, expus printr-un enun sau mai multe, i familiarizeaz pe angajai,
elevi, parteneri cu scopurile majore de viitor. Aceast component a PDS-ului
descrie clar i concis finalitile spre care tinde instituia n urmtorii 3-5 ani. Este
tabloul viitorului reprezentat prin cuvinte. Descrierea poate i trebuie s serveasc drept surs de inspiraie pentru toi actorii implicai. Descrierea visului instituiei se adreseaz att raiunii, ct i emoiilor oamenilor.
Viziunea ajut la nelegerea schimbrilor care vor fi produse n perioada de
realizare a PDS-ului.
Dac declaraia de misiune i inspir pe oameni spre aciune, viziunea i face s
aspire i s creeze. Aspraiile, visurile trebuie s se bazeze pe situaia actual i s
fie realizabile.
19
O viziune bine formulat are urmtoarele caracteristici:

ofer o perspectiv pe termen lung;
este o descriere concret i specific, care permite constatarea faptului
dac este realizabil sau nu;
este neleas de oricine;
poate fi mprtit i de alte instituii.
Asemeni declaraiei de misiune, viziunea ajut la evaluarea situaiei curente.
Faptele i tendinele care contribuie la realizarea viziunii snt puncte forte i
oportuniti; faptele i tendinele care mpiedic realizarea viziunii snt puncte
slabe i riscuri.
n procesul de planificare strategic, viziunea este concretizat n obiectivele
strategice ale instituiei. La etapa de elaborare a acestora, trebuie s se rspund
la ntrebarea: n ce msur obiectivele propuse contribuie la realizarea viziunii?
Procesul de elaborare a viziunii este similar celui de elaborare a declaraiei
de misiune: se implic mai multe persoane, se realizeaz un asalt de idei (sau se
organizeaz un concurs de desene cu genericul coala noastr peste 5 ani) i, dup
colectarea ideilor, se formuleaz declaraia de viziune.
Sugestii metodologice privind organizarea atelierului de elaborare
aviziunii
Participani: membrii echipei de elaborare a PDS-ului, cadre didactice, elevi etc.
Timp: 45-60 de minute
EVOCARE. Atelierul de elaborare a viziunii ncepe cu o ntrebare adresat participanilor de ctre facilitatori (membri ai echipei de elaborare): Cum se va schimba societatea n 5-10 ani, ca rezultat al activitii instituiei? Rspunsurile vor ajuta
la identificarea impactului social al activitii instituiei. Se aplic tehnica Gndete/Perechi/Prezint sau Brainstormingul.
Urmtoarea ntrebare se refer la coal: Ce trebuie modificat n instituie
pentru a nfptui cu succes schimbrile dorite n societate? Rspunsurile vor facilita
descrierea transformrilor majore necesare a fi realizate n cadrul instituiei.
20
REALIZARE A SENSULUI. Este prezentat informaia cu privire la rolul i caracteristicile specifice viziunii. Facilitatorii subliniaz c una dintre tendinele greite
n descrierea viziunii const n identificarea preponderent a schimbrilor legate de
infrastructur i de baza material a instituiei. Pentru a evita aceast situaie, viziunea se completeaz cu rspunsurile la urmtoarele ntrebri de precizare: Ce schimbri dorim s se produc n activitatea cadrelor didactice? Ce s-a modificat n relaiile
dintre elevi, cadrele didactice, parteneri? Ce schimbri legate de procesul de instruire ne
dorim i putem realiza? etc. Ideile snt notate, apoi se selecteaz cele mai atractive.
La elaborarea viziunii ar fi bine s v inspirai din Standardele de calitate n
nvmntul vocaional/tehnic (EQAVET).
REFLECIE. n baza ideilor selectate, se redacteaz declaraia de viziune. Iniial, participanii lucreaz individual (5-7 minute), apoi se formeaz echipe (3-4
persoane), n cadrul crora se prezint textele elaborate individual. n baza lor, se
formuleaz o variant comun. Produsele echipelor snt evaluate reciproc.
EXTINDERE. Se identific 1-2 persoane responsabile de redactarea variantei
finale a textului, care va fi prezentat tuturor.
La evaluarea/autoevaluarea textului viziunii se utilizeaz urmtoarea fi:
Apreciai calitatea textului viziunii, exprimnd gradul de acord cu afirmaiile
din tabel. Folosii note de la 1 la 5 (5 snt de acord, 1 nu snt de acord).
Tabel 2. Fia de evaluare a formulrii declaraiei de viziune
Afirmaii
1 2 3 4 5
Viziunea descrie schimbrile calitative.

n viziune snt utilizai indicatori concrei, uor observabili.
Viziunea reflect dimensiunile eseniale ale instituiei.
Viziunea este atractiv.
Viziunea este realist (poate fi atins).
Viziunea este formulat clar, adecvat nivelului de nelegere al
elevilor, prinilor, personalului didactic i auxiliar.
21
Prezentarea viziunii nu este reuit dac:

aceasta conine declaraii generale, care par a fi mai degrab intenii dect
rezultate;
nu este clar n ce mod schimbrile descrise influeneaz calitatea serviciilor i viaa beneficiarilor;
nu stimuleaz angajaii s depun un efort suplimentar;
nu precizeaz termenul de realizare;
este rupt de realitate.
4.3. Sistematizarea i prezentarea informaiei despre instituie

Nota informativ este o component important a Planului de dezvoltare strategic, deoarece ofer informaii despre starea actual a instituiei. Datele coninute,
reflectnd realitatea colii din ultimii 3-5 ani, snt utilizate n procesul de analiz.
O not informativ calitativ se obine cu ajutorul unor metode i instrumente valide date statistice, rezultate ale sondajelor, evaluri interne i externe.
Informaia se colecteaz din mai multe surse.
La elaborarea notei informative se utilizeaz mai multe metode i instrumente
de colectare i de analiz a datelor. Prezentm cteva dintre ele:
1. Analiza documentaiei colare (rapoarte, procese-verbale, decizii etc.). Pot fi
analizate documente de eviden i de proiectare; documente ale consiliilor pedagogice, administrative, metodice, colare; documente financiare; documente
curriculare; documente privind calitatea procesului educaional; documente ale
activitii de perfecionare etc.
Sistematizarea informaiei obinute poate fi efectuat n baza urmtoarei fie:
ntrebare pentru colectarea informaiei
(de ex.: Care snt rezultatele elevilor la examenele de calificare din ultimii 5 ani?)
Documentul analizat
Concluziile extrase
ntruct documentele snt instrumente manageriale, ele pot fi subiecte ale
analizei. n cazul dat, se utilizeaz o alt fi:
22
Documente
Exist (+)/nu exist (-) Concluzii/recomandri/observaii

privind calitatea documentului
2. Chestionare pentru elevi, profesori, prini, ageni economici, parteneri etc.

Chestionarul este un instrument de cercetare care conine o serie de ntrebri
i care este destinat colectrii informaiilor necesare de la diferite categorii de
persoane. Chestionarele se elaboreaz separat pentru fiecare grup. n introducere
se indic scopul aplicrii i aspectele ce in de confidenialitatea datelor. Numrul
de ntrebri depinde de grupul pentru care este elaborat i de scopul aplicrii. Se
va lua n calcul dificultatea cu care se completeaz chestionarele voluminoase i,
totodat, cantitatea de timp alocat. Majoritatea ntrebrilor ar trebui s prevad
mai multe variante de rspuns, cele de tip deschis fiind mai puine la numr.
Aspectele specifice pot fi clarificate prin discuii focus-grup.
3. Discuii focus-grup. Focus-grupul este o tehnic de colectare a informaiilor de
tip calitativ. Mai multe persoane snt reunite n acelai loc i snt intervievate, sub dirijarea unui moderator. Discuiile snt nregistrate i analizate. Ulterior, se elaboreaz
un ghid de interviu, acesta facilitnd munca moderatorului, permindu-i s urmreasc mai atent dinamica de grup sau s dezvolte ideile noi. n timpul discuiei se
urmrete nu consensul, ci schimbul de preri i experiene. Asigurnd subiecii de
confidenialitate, moderatorul explic necesitatea nregistrrii discuiei, pentru a nu
fi scpate din vedere idei importante. Ghidul de interviu conine ntrebri deschise.
Numrul lor nu trebuie sa fie foarte mare, pentru a colecta 8-10 rspunsuri la fiecare
dintre ele. De regul, un ghid include 10-15 ntrebri, rspunsurile fiind formulate
timp de 1,5-2 ore.
4. Graficul T este un instrument eficient de colectare a informaiei. Se refer la
mediul intern al colii i poate fi completat individual, n grupuri mici sau mari.
Acesta presupune constatarea anumitor lucruri. Informaiile dobndite pot fi utilizate ulterior n cadrul analizei SWOT.
Puncte forte
(Realizri semnificative n instituie,
n procesul de instruire, n relaii, n
asigurarea financiar etc.)
Puncte slabe
(Ce trebuie de schimbat/mbuntit
n instituie, n procesul de instruire,
n relaii, n asigurarea didactic,
material, financiar etc.)
23
Cerine fa de prezentarea datelor. n general, echipa de elaborare a PDSului colecteaz multe date. Care dintre ele snt binevenite? Cum le difereniem
pe cele importante de cele mai puin importante? n selectarea datelor, trebuie
s se in cont de misiunea i viziunea instituiei. Dac n baza informaiilor culese poate fi tras o concluzie asupra gradului de realizare a misiunii, nseamn
c acestea trebuie incluse. Dac informaia faciliteaz identificarea lucrurilor de
schimbat sau de dezvoltat ntru realizarea viziunii, nseamn c aceasta trebuie s
figureze n nota informativ.
n prezentarea unor date statistice (rezultatele examenelor de calificare, numrul elevilor, date financiare etc.) se utilizeaz scheme, grafice, diagrame, nsoite
de constatri ce evideniaz unele tendine. De exemplu: n ultimii 5 ani, se atest micorarea gradului de calificare la meseria N.
Dac furnizorii ofer informaii care difer, acest fapt trebuie s fie menionat. De
exemplu: Dei cadrele didactice afirm c aplic tehnologii de instruire interactive,
30% din elevi relateaz c acest lucru se ntmpl rar numai la ore demonstrative.
Nota bene: Vor fi utilizate datele raportului precedent de evaluare a gradului
de realizare a PDS-ului.
Pentru o structurare mai eficient a informaiei, se recomand
a folosi domenii
care pot contribui
la conturarea tabloului detaliat al
instituiei, de ex.:
Servicii i
produse
Parteneriate
Promovarea
imaginii
Elevi
Management
strategic
Management
operaional
24
Resurse umane
Baz material
Resurse
financiare
Servicii i produse este o list n baza creia se pot formula concluzii asupra
calitii serviciilor (rezultatele testelor/examenelor; gradul de satisfacie al elevilor,
prinilor, agenilor economici etc.). Informaia cu privire la procesul educaional
este foarte important, deoarece acesta determin rezultatele. Se va rspunde la
urmtoarele ntrebri: Cum este organizat procesul educaional? Care este raportul
dintre orele teoretice i cele practice? Ce metode de instruire aplic cadrele didactice?
Ct de mulumii snt elevii de modul de organizare a instruirii i de rezultatele acesteia?
Resurse umane conine informaii despre numrul angajailor i gradul de calificare deinut, despre fluctuaia cadrelor n ultimii 3 ani. Datele statistice privind
studiile, gradele didactice, vrsta etc. acestora snt importante, dar nu i suficiente.
Ar mai fi de adugat informaii despre motivaia angajailor, despre abilitile de
lucru (responsabilitate, spirit de iniiativ, creativitate etc.).
Elevi include informaii privind dinamica numrului de elevi (pe meserii), statutul social al acestora (apartenena de gen, la grupuri vulnerabile etc.), interesele, motivaia pentru nvare etc.
Baz material conine informaii privind starea infrastructurii instituiei i a
bazei didactice. Acestea trebuie s permit tragerea unor concluzii despre gradul
de dezvoltare a domeniului, din punctul de vedere al serviciilor oferite i al ateptrilor beneficiarilor (elevi, prini, ageni economici etc.).
Resurse financiare cuprinde informaii despre veniturile i cheltuielile instituiei. Comentariile ofer posibilitatea de a formula concluzii asupra gradului de eficien a utilizrii resurselor financiare ntru asigurarea calitii serviciilor educaionale.
Management operaional include informaii ce vizeaz structura i mecanismele aplicate pentru planificarea, organizarea i evaluarea activitilor de
baz ale instituiei. O atenie deosebit se va acorda procesului de comunicare pe vertical i pe orizontal n cadrul instituiei.
Management strategic cuprinde date cu referire la actul de luare a deciziilor strategice, la gradul de implicare a actorilor educaionali n procesul
decizional. n baza lor, se pot trage concluzii asupra gradului de mprtire a
misiunii i a valorilor instituiei.
25
Promovarea imaginii (marketing educaional) conine informaii cu privire la

activitile organizate n scopul formrii unei imagini pozitive despre instituie;
despre dezvoltarea unor parteneriate; despre obinerea feedback-ului de la agenii economici, de la alte instituii educaionale etc.
Parteneriate cuprinde informaii despre parteneriatele stabilite. Snt indicai
partenerii cei mai relevani (agenii economici, reprezentanii OFM etc.).
Procesul de elaborare a notei informative
Echipa de elaborare a PDS-ului planific diverse activiti de colectare i analiz
a datelor. La nevoie, pentru asigurarea corectitudinii culegerii i prelucrrii datelor
(n special, n cazul sondajelor), se apeleaz la ajutorul specialitilor (sociologi,
psihologi etc.).
Timp: Colectarea datelor i analiza lor necesit timp, ntruct presupun
implicarea unui numr mare de persoane, elaborarea i folosirea mai multor
instrumente, valorificarea informaiei dobndite. Elaborarea notei informative
poate dura de la 5 zile (n cazul prezenei rapoartelor calitative de evaluare a
gradului de realizare a PDS-ului precedent) pn la o lun (dac procedurile de
colectare a datelor nu snt dezvoltate n instituie la nivelul ateptat sau dac vor
fi aplicate instrumente sociologice complexe).
Persoane implicate: cadre didactice i manageriale, personal auxiliar, elevi,
prini, reprezentani ai APL, ageni economici etc. Se recomand crearea Comisiei
pentru evaluarea intern i asigurarea calitii (CEIAC). Dac o asemenea comisie
exist, de la ea se cere culegerea datelor i elaborarea rapoartelor anuale.
Instrumente de colectare i prelucrare a informaiei: chestionare pentru
diferite categorii de beneficiari, discuii focus-grup, interviuri de concretizare,
Graficul T, analiza documentaiei colare (inclusiv a rapoartelor anuale de evaluare
realizate de CEIAC). Se selecteaz instrumente ce favorizeaz formularea unor idei,
concluzii. Se determin etapele procesului de elaborare a notei informative.
1. edina de planificare. Managerul sau o alt persoan prezint membrilor echipei de elaborare a PDS-ului cerinele fa de redactarea notei informative. Se analizeaz fiecare domeniu i se formuleaz ntrebri specifice (Anexa 3). Se elaboreaz structura notei informative i se determin
26
datele de colectat. Urmeaz elaborarea planului de colectare a informaiei: surse, instrumente, aciuni i sarcini concrete, responsabili, termene
de realizare.
2. Culegerea datelor conform sarcinilor i planului aprobat. n acest sens, se
utilizeaz mai multe metode: chestionare, discuii de tip focus-grup, interviuri de concretizare, Graficul T etc. Membrii echipei de elaborare a PDSului implic n demersul respectiv persoane active i interesate.
3. edina de prezentare a datelor. Membrii echipei de elaborare a PDSului prezint informaia colectat. Concomitent, se formuleaz constatrile, se stabilesc motivele tendinelor nregistrate, se identific
contradiciile dintre informaiile oferite de diferite surse i cauzele
acestora. n caz de necesitate, se formuleaz sarcini suplimentare pentru colectarea informaiei.
Greelile tipice comise n elaborarea notei informative:
Prezint informaii neprelucrate de exemplu: tabele cu mai multe cifre,
fr concluzii despre dinamic/evoluie.
Repetarea nejustificat a informaiei de exemplu: tabel i diagram.
Exces de informaii mai puin actuale de exemplu: descrierea istoriei
instituiei de la nfiinare, prezentarea unor rezultate obinute cu zeci
de ani n urm.
Lipsa de date sau date incomplete despre anumite domenii ale instituiei,
de exemplu: sursele de venit, categoriile de cheltuieli; rezultatele examenelor; procesul de instruire.
Lipsa unor date/concluzii care apar n componenta Analize.
Intenia de a prezenta fapte i tendine ce caracterizeaz pozitiv instituia.
Date generale care nu aduc claritate asupra calitii serviciilor oferite de
exemplu: Bibliotec dotat cu 40000 de titluri de carte (Crile snt actuale,
corespund cerinelor procesului de instruire?) sau Sli de clas nzestrate
cu mobilier vechi (Care este starea mobilierului?).
27
Autoevaluare. Pentru rezultate elocvente n elaborarea notei informative, este

important att produsul (informaia acumulat i sistematizat), ct i procesul.
Evaluarea rezultatelor este prezentat coordonatorului elaborrii PDS-ului sau
responsabilului de sarcina dat.
Nr.
1
28
Criterii
Nivelul III
(suficient)
ParticiParticip
parea n
doar grupul
procesul de de lucru.
acumulare
a datelor
Gradul de Membrii
implicare
grupului
se implic
activ, dar se
remarc
incompatibilitate.
Elevii impli- Particip
cai
doar membrii
Consiliului
elevilor.
Categoriile Se organide perzeaz discuii
soane din focus-grup cu
comunitate prinii.
implicate
Claritatea
constatrilor
Constatrile
snt descrise sumar
i necesit
explicaii suplimentare.
Nivelul II
Nivelul I
(bine)
(foarte bine)
Particip doar
Particip grupul de
grupul de lucru i lucru, angajai, elevi,
angajaii instituiei. prini, reprezentani
ai APL, ageni economici, ONG-uri etc.
Membrii grupului Membrii grupului se
se implic activ,
implic activ, precum
precum i mai
i mai mult de 70% din
mult de 50% din
angajai i reprezenangajai.
tanii tuturor categoriilor.
Particip membrii
Consiliului elevilor
i mai mult de 30%
din elevi.
Se organizeaz
discuii focusgrup cu prinii i
discuii individuale
cu reprezentanii
APL.
Constatrile snt
descrise bine, doar
o parte au nevoie
de explicaii suplimentare.
Particip membrii
Consiliului elevilor i
peste 50% din elevi.
Se organizeaz discuii
focus-grup cu prinii
i discuii individuale
cu reprezentanii ai
APL, ONG-uri, ageni
economici etc.
Constatrile snt descrise clar, nu necesit
explicaii suplimentare.
4.4.
Analiza factorilor interni i externi de influen
Analiza factorilor interni i externi este indicat pentru creionarea unei viziuni de ansamblu asupra instituiei, pentru realizarea unei radiografii prin care se
evalueaz att factorii interni i externi de influen ai colii, ct i poziia acesteia
n raport cu instituiile similare din sistemul de nvmnt. Aceast component a
PDS-ului ofer (I) informaii suficiente pentru luarea deciziilor legate de dezvoltarea instituiei i (II) sugestii importante pentru elaborarea i aplicarea strategiei.
Analiza furnizeaz rspunsuri la ntrebrile:
Graie cror valori deinute de instituie viziunea poate deveni realitate?
Care ne snt punctele forte, fa de alte instituii similare?
La ce capitol rmnem n urma altor instituii?
Care snt neajunsurile ce blocheaz realizarea viziunii?
n ce msur activitile desfurate i comportamentul nostru corespund
celor declarate n misiune?
Ce stri/condiii din mediul extern pot influena n mod pozitiv/negativ
capacitile noastre?
Analiza calitativ cuprinde dou domenii: intern (l putem influena noi) i
extern (influen din afar ni se supune n mic msur sau deloc).
Aceast component a PDS-ului asigur corectitudinea logic i legtura cu
realitatea n procesul de formulare a obiectivelor strategice. La conceperea ei, se
ine cont de componentele anterioare. Echipa de elaborare compar starea actual a instituiei cu cea dorit, exprimat n declaraia de viziune. Informaia prezentat are conexiune direct cu datele din nota informativ; analiza prezint judeci
de valoare (bine/ru; forte/slab), iar nota informativ constatrile strii de fapt.
n analiza mediului intern al instituiei trebuie respectat structura notei informative. De exemplu: dac la nceputul notei au fost prezentate date despre resursele
umane i apoi despre cele materiale, aceeai ordine va fi pstrat i n analiz. Instrumentele aplicate n acest proces snt foarte variate, cele mai cunoscute fiind analiza
SWOT i analiza PESTE.
Nota bene: Analiza SWOT reflect att mediul intern, ct i cel extern, pe cnd
analiza PESTE doar pe cel extern. Se recomand a realiza mai nti analiza PESTE,
rezultatele obinute fiind utilizate ulterior la completarea cadranelor Oportuniti
i Ameninri ale graficului SWOT.
29
1. Analiza SWOT este unul dintre cele mai utilizate instrumente de analiz,
prin care se determin Punctele forte (Strenghhs) i Punctele slabe (Weaknesses), Oportunitile (Opportunities) i Ameninrile (Threats). Informaia este
inserat ntr-un tabel cu patru cadrane, dou (Puncte tari i Puncte slabe) referindu-se la mediul intern al instituiei i dou (Oportuniti i Ameninri) la
mediul extern.
Puncte slabe
Opurtuniti
Ameninri
Extern
intern
Puncte tari
Punctele tari snt controlate de instituie i reflect ceea ce se face bine,

reprezint avantajele care o fac mai competitiv ntr-un cmp concurenial; snt,
n esen, resurse, capaciti, competene de baz folosite pentru dezvoltare.
Punctele slabe snt factor interni care mpiedic obinerea unor rezultate mai
bune, a unei caliti mai nalte. Acestea trebuie depite, pentru ca viziunea
elaborat s devin realitate.
Oportunitile snt factori atractivi externi necontrolai de instituie, dar de
care aceasta poate beneficia n soluionarea problemelor. Pot fi utilizate pentru
dezvoltarea punctelor forte sau pentru remedierea celor slabe.
Ameninrile (riscurile) snt factorii necontrolai de instituie, dar care ar putea
influena puternic strategia de dezvoltare a acesteia. O ameninare poate pune n
pericol capacitatea organizaiei de a crete, poate crea probleme, prejudicii.
30
Deseori, oportunitatea (starea de fapt sau tendina existent n mediul extern)

este confundat cu o posibil decizie. De exemplu: n loc de constatarea n regiune exist 3 ONG-uri active de tineret, se scrie realizarea proiectelor n parteneriat
cu ONG-urile de tineret.
Mesajul transmis de analiza SWOT este urmtorul: indiferent de viziunea
asupra viitorului, procesul de luare a deciziilor ar trebui s includ cteva
elemente: fundamentarea pe punctele tari, eliminarea punctelor slabe,
exploatarea oportunitilor, ndeprtarea ameninrilor.
Posibile greeli n realizarea analizei SWOT:
clasificare eronat a factorilor interni/externi;
definiii prea generale date factorilor prezeni n analiz;
descriere vag;
caracterizare incomplet a mediului extern;
dac mediul competitiv este piaa, nu snt numii competitorii ori referinele despre acetia snt insuficiente;
greeli n ordonarea punctelor forte i slabe majore;
nu se face referire la misiunea i viziunea organizaiei;
profilul serviciilor/produselor instituiei nu este prezentat ori este redat
nesatisfctor;
tabelul SWOT este completat n baza unei informaii nvechite;
focusare pe posibile oportuniti;
nu se ine cont de efectele unor realiti globale asupra organizaiei.
2. Analiza PESTE. Analiza macromediului include factori politici, economici,
sociali, tehnologici i ecologici. Analiza PESTE examineaz mediul extern i reprezint un instrument strategic de nelegere a condiiilor n care funcioneaz
instituia, fapt ce permite explorarea oportunitilor, evitarea ameninrilor i reducerea riscurilor.
Politicul se refer la politicile educaionale naionale, regionale i locale
politicile i programele de reform, modul n care acestea pot influena funcionarea i dezvoltarea instituiei. Se ia n calcul contextul actual de descentralizare, precum i politicile de dezvoltare regional i local. Se analizeaz
prevederile strategiilor de dezvoltare a rii, sectorial (educaie) i a nivelului
de nvmnt. Analiza mediului politic trebuie s rspund la ntrebrile:
31
n ce mod politicile educaionale i cele generale de dezvoltare la nivel

naional, regional sau local favorizeaz obinerea rezultatelor stipulate
n viziune?
n ce mod legislaia i actele normative n vigoare pot influena activitatea
ulterioar a instituiei?
Cum pot fi implicate n realizarea viziunii alte programe i instituii din
comunitate?
Care snt persoanele i instituiile cu influen din comunitate i cum pot
ele sprijini dezvoltarea colii?
Economicul se refer la tendinele i resursele existente la nivelul analizat (naional, regional sau local):
Ce impact va avea expansiunea sau recesiunea economic asupra dezvoltrii instituiei?
Ce ramuri ale economiei snt prioritare i ce resurse pot oferi educaiei,
formrii?
Care este venitul mediu al populaiei, care snt efectele lui asupra situaiei
elevilor i a motivaiei angajailor?
Care este nivelul de trai al reprezentanilor comunitii?
n acelai context, echipa de elaborare a PDS-ului analizeaz Legea
bugetului de stat i Cadrul de buget pe termen mediu (CBTM), precum i
tendinele de dezvoltare a ntreprinderilor din domeniile pentru care instituia
pregtete muncitori calificai.
Socialul se refer la modul n care snt abordate (la scar naional, regional
i local) problemele sociale i la atitudinea diferitelor grupuri fa de educaie.
De exemplu: nivelul omajului, nivelul srciei, nivelul i structura delincvenei,
msura n care educaia este perceput ca mijloc de promovare social. Studiind
datele, se rspunde la ntrebarea: n ce mod aceste tendine influeneaz dezvoltarea instituiei? Echipa de elaborare a PDS-ului analizeaz impactul socialului asupra abandonului colar, identific cadrul de politici sociale ale rii care pot facilita
realizarea viziunii instituiei.
Tehnologicul se refer la nivelul tehnologic accesibil educaiei i formrii. De
exemplu:
Exist resurse pentru instruirea la distan (acces la Internet etc.)?
Exist suficiente spaii de formare dotate corespunztor cu echipament?
32
Cte familii au calculatoare personale i conexiune la Internet?

Exist reea telefonic i acces la reelele de telefonie mobil?
n cazul comunitilor rurale, exist sau nu televiziune prin cablu (cu programe proprii, care pot fi folosite i n scopuri educaionale)?
Cte familii din zon au acces la televiziune, cte posturi snt recepionate?
Analiza acestei dimensiuni include i tendinele de dezvoltare a tehnologiilor n domeniile de formare a muncitorilor calificai, precum i a tehnologiilor de
producere la fiecare dintre specialiti, ceea ce ar putea s ofere noi direcii de
dezvoltare strategic i de stabilire de parteneriate:
Ce tehnologii noi se aplic la meseriile?
Ct de des se modific ele?
Care este gradul de utilizare a acestor tehnologii n procesul de producere/oferirea de servicii?
Ce agent economic este lider n aplicarea acestor tehnologii?
Ecologicul se refer la resursele i problemele ecologice existente la nivelul
analizat (naional, regional sau local):
n ce mod tendinele din domeniul mediului (eficiena energetic, agricultura ecologic, cerinele ecologice fa de materiale i tehnologii etc.) pot
contribuie la dezvoltarea serviciilor educaionale oferite de instituie?
Ce resurse ecologice pot influena dezvoltarea instituiei?
Care este impactul problemelor ecologice asupra nivelului de trai al
reprezentanilor comunitii i asupra educaiei?
Care este impactul calitii materiei prime utilizate n domeniile de formare a muncitorilor calificai asupra mediului i a beneficiarilor?
Care este impactul meseriei asupra mediului?
Procesul de realizare a analizelor
Etapa 1. Organizarea unei edine pentru familiarizarea membrilor grupului
de elaborare a PDS-ului cu specificul instrumentelor PESTE i SWOT. Se enun
sarcini/domenii pentru analiz.
Etapa 2. Realizarea analizelor de ctre membrii echipei, cu implicarea
angajailor, elevilor, partenerilor etc.
Etapa 3. Prezentarea rezultatelor analizei.
33
Sugestii metodologice privind organizarea unui atelier de analiz

Timp: aproximativ 2 ore
Participani: un grup de cel mult 30 de persoane (angajai, elevi, reprezentani ai partenerilor etc.)
Resurse: seturi de date acumulate n procesul elaborrii notei informative, fie
cu declaraia de misiune i descrierea viziunii, coli de hrtie, carioci, spaiu i mobil
care permite organizarea lucrului cu grupuri mici
EVOCARE. Se anun scopul atelierului: analiza situaiei actuale a instituiei o activitate necesar pentru determinarea prioritilor de dezvoltare a acesteia. Se afieaz misiunea i participanii snt rugai s identifice faptele ce demonstreaz c instituia activeaz n conformitate cu aceasta. Se ascult cteva
rspunsuri. Se afieaz viziunea (sau se repartizeaz fie cu descrierea acesteia)
i participanii snt invitai s rspund la ntrebarea: Ce lucruri nu ne permit s
avem aceast stare a lucrurilor mine? Se ascult cteva rspunsuri.
REALIZARE A SENSULUI. Este prezentat instrumentul de analiz a mediului
extern PESTE (se utilizeaz informaia din Ghid) i se verific dac participanii au
neles cum poate fi el aplicat. Se formeaz 5 echipe de lucru, fiecare analiznd,
timp de 5-7 minute, unul dintre domeniile mediului extern i notnd constatrile pe o coal de hrtie. Participanii snt rugai s transmit foile echipei vecine.
Posterele se completeaz (2-3 minute) cu alte constatri, apoi se afieaz n locuri
vizibile. Facilitatorul anun c se va reveni la ele mai trziu.
Se explic specificul completrii tabelului SWOT. Se formeaz echipe noi, fiecare fiind responsabil de analiza unui aspect/domeniu: serviciile educaionale, elevii, partenerii, baza material, resursele financiare, managementul informaiei, managementul resurselor umane, imaginea colii etc. Ar fi bine ca din
componena fiecrui grup s fac parte i un membru al echipei de elaborare a
PDS-ului (responsabilul de colectarea i prelucrarea datelor pentru aspectul dat).
Echipelor le snt repartizate datele/constatrile pe fiecare aspect/domeniu din
nota informativ i reperele pentru elaborare. Se formuleaz sarcina Identificai
punctele forte i punctele slabe ale instituiei noastre, lund n consideraie misiunea
i viziunea acesteia i se ofer timp suficient pentru realizare. Procesul de analiz
este monitorizat de ctre facilitator, care, n caz de necesitate, pune la dispoziie
informaii suplimentare sau formuleaz ntrebri pentru a susine discuia.
34
REFLECIE. Snt prezentate rezultatele analizei mediului intern. Participanii

snt rugai s identifice tendinele i strile mediului extern la care se poate apela pentru amplificarea punctelor forte i minimalizarea celor slabe. Ideile se noteaz n rubrica Oportuniti. Se identific tendinele i strile ce pot afecta punctele
forte i ncuraja punctele slabe. Ideile se noteaz n rubrica Ameninri. Procedeul este folosit repetat dup prezentarea fiecrui aspect. Participanilor li se aduc
mulumiri pentru contribuia adus la elaborarea PDS-ului. Se selecteaz membrii
echipei de elaborare care vor prelucra ideile expuse n cadrul atelierului.
Autoevaluare. Dup redactarea acestei componente a PDS-ului, se organizeaz edina grupului de elaborare i se analizeaz produsul, utiliznd urmtoarea fi:
Neajunsuri n realizarea analizelor
concluziile despre punctele forte i slabe ale instituiei nu au legtur cu
datele prezentate n nota informativ sau nu snt confirmate;
nu snt analizate/apreciate unele aspecte ale activitii instituiei;
nu snt clare criteriile n baza crora snt oferite calificativele: forte, bun,
slab, ru;
concluzii contradictorii, de exemplu: cadre didactice cu iniiativ (punct
forte) i cadre didactice pasive (punct slab);
oportunitile sau ameninrile snt prezentate nu ca fapte sau tendine, ci ca propuneri (intenii, decizii) de a face ceva, de exemplu: implicarea cadrelor didactice n diferite formri, corect ar fi: mai multe instituii
publice, neguvernamentale i private ofer posibiliti de perfecionare.
4.5.
Identificarea i prioritizarea problemelor
Componenta Identificarea i prioritizarea problemelor este determinant pentru corectitudinea i eficiena activitii ulterioare de dezvoltare a organizaiei.
Aceasta deriv din analizele efectuate. Snt prezentate succint barierele majore care mpiedic parcursul organizaiei de la situaia/starea actual la cea dorit i golurile care nu permit realizarea viziunii.
Procesul de identificare a problemelor majore este indispensabil formulrii
obiectivelor strategice.
La aceast etap de elaborare a PDS-ului se vor stabili problemele actuale ale
35
instituiei. O problem actual este acea situaie cnd influena negativ asupra
activitii instituiei crete, devine mai puternic i se menine n timp; aceasta nu
se va rezolva de la sine i nici nu va fi soluionat prin rezolvarea altei probleme.
n rezultatul analizei situaiei actuale, se precizeaz neajunsurile interne
i barierele externe care nu permit realizarea viziunii n timpul apropiat. Care
dintre acestea snt probleme? Constatrile fcute anterior pot fi doar efecte
vizibile, pe cnd cauzele rmn ascunse. n aa caz, eforturile direcionate spre
soluionarea problemelor nu vor avea impactul ateptat.
Este bine cunoscut afirmaia Problema corect formulat este pe jumtate rezolvat. O problem corect formulat conine, de regul, trei elemente:
grupul-int afectat, neajunsul sau deficiena care l afecteaz, motivele principale ale deficienelor. De exemplu: aptezeci i nou la sut din absolveni
au competene profesionale slab dezvoltate. Cauzele snt: posibiliti reduse
de exersare n atelierele instituiei, graie dotrii insuficiente cu utilaj; posibiliti
reduse de dezvoltare a abilitilor la ntreprinderile-lider de profil, deoarece angajatorii nu au ncredere n pregtirea elevilor.
Sugestii metodologice privind organizarea unui atelier de formulare
iprioritizare a problemelor
Timp: aproximativ 2 ore academice
Participani: un grup de cel mult 16 persoane membrii echipei de elaborare
a PDS-ului, angajai, elevi, reprezentani ai partenerilor etc.
Resurse: rezultatele analizei mediului intern i extern, fie cu declaraia de misiune i descrierea viziunii, foi A4, postere, carioci, spaiu pentru plasarea posterelor (perete, tabl)
EVOCARE. Participanii snt rugai s aleag, din analiza SWOT, mai multe
puncte slabe ale unuia dintre domeniile de activitate ale instituiei, fiecare
constatare fiind scris pe foaie separat. Ulterior, li se adreseaz ntrebarea: De
ce avem aceast tendin/stare? Rspunsul va fi urmat de o nou ntrebare De
ce? Fiecare rspuns se noteaz separat (pe foi A4, stickere). Aceast etap de
brainstorming poate dura 15-30 de minute. Indicatorul unui rezultat bun snt
cel puin 30 de foi completate.
36
REALIZARE A SENSULUI. La aceast etap, participanii descoper legtura

cauz-efect n problemele identificate. Facilitatorul prezint un model al arborelui problemei i explic paii aplicrii instrumentului:
1. Enunarea problemelor existente la un moment dat n domeniul de care
se ocup instituia;
2. Descoperirea legturilor de cauzalitate ntre problemele stabilite i aranjarea problemelor respective n ordinea dictat de aceste legturi;
3. Alegerea problemei, care, odat soluionat, poate oferi grupului de beneficiari rezultate importante.
ARBORELE PROBLEMEI
Efect secundar
Efect secundar
Efect
Efect
Efecte
Problem
Cauze
Cauz
Cauz
Cauz indirect
Cauz
Cauz indirect
Cel de-al doilea pas al aplicrii acestui instrument implic cteva aciuni. Fiecare fi este plasat la locul ei pe arborele problemei, dup modelul prezentat.
Arborele se afieaz pe perete. n procesul identificrii legturilor cauz-efect se
revine la deciziile iniiale i se schimb, n caz de necesitate, poziia fiei. La nevoie,
arborele se completeaz cu o fi nou. Acesta fiind construit, urmeaz alegerea i
redactarea problemei principale.
REFLECIE. Se va realiza cel de-al treilea pas de elaborare a arborelui problemei, care permite identificarea problemei principale n baza ctorva criterii:
1) urgen influena negativ crete odat cu trecerea timpului, nesoluionarea problemei poate genera o criz;
2) importan nu poate fi neglijat, aria de influen negativ este larg,
consecinele snt grave;
37
3) fezabilitate poate fi soluionat cu resursele umane i materiale disponibile; dac acestea nu snt suficiente, problema este divizat n cteva subprobleme, efortul fiind orientat spre cel ce pot fi soluionate cu resursele
existente;
4) controlabilitate poate fi asigurat monitorizarea i controlul calitativ i
continuu.
La redactarea problemelor identificate, se va ine cont de prezena obligatorie
a trei elemente:
grupul-int afectat de problem;
neajunsul/dificultatea care l afecteaz;
motivele principale ale dificultilor.
EXTINDERE. La acest stadiu, este solicitat opinia angajailor, elevilor, partenerilor care nu au fost implicai n activitatea atelierului. Se prezint problemele
identificate i se pun urmtoarele ntrebri:
Ct de actuale snt problemele evideniate?
Cauzele problemelor snt determinate corect? Exist i alte cauze?
Soluionarea problemelor enunate ine de competena instituiei?
Soluionarea problemelor enunate va contribui le realizarea viziunii?
Opiniile colectate se utilizeaz la reformularea problemelor (n caz de necesitate).
Autoevaluare. Corectitudinea formulrii problemelor se verific la edina echipei de elaborare a PDS-ului, care va lua n consideraie urmtorii indicatori:
numrul de probleme este mare (recomandabil 4-5 probleme majore);
numrul mare de probleme este un indicator al faptului c unele dintre
ele snt efecte;
nu este clar pe cine afecteaz problema;
problema prezentat este un efect, cauza rmne n umbr;
problemele identificate nu in de competena instituiei, ele snt provocate de mediul extern, fora de influen a instituiei asupra acestuia fiind
minim;
mai multe probleme specific drept cauz lipsa resurselor materiale i financiare;
nici o problem nu este generat de capacitile/competenele slab dezvoltate ale managerilor sau cadrelor didactice sau de eficiena redus a
procedurilor manageriale aplicate n instituie;
38
nu este clar legtura dintre problema identificat i viziunea, misiunea

instituiei;
problema prezentat nu este demonstrat prin faptele incluse n nota informativ i n analiz;
problema conine mai multe cauze i consecine.
4.6. Formularea obiectivelor strategice

Acest capitol prezint obiectivele orientate spre realizarea unor schimbri majore, n termen de 3-5 ani, pentru transformarea viziunii din vis n realitate.
Obiectivele strategice reprezint un set de rezultate scontate, necesare ntru
atingerea situaiei dorite. Fiecare obiectiv strategic intete soluionarea problemelor majore identificate n instituie.
Pentru ca un obiectiv s fie formulat corect, el trebuie s respecte urmtoarele criterii:
s fie specific;
s fie msurabil;
s vizeze un rezultat, nu o activitate;
s fie coordonat cu misiunea i viziunea instituiei;
s fie fezabil n limita resurselor de timp disponibile.
Obiectivele strategice bine formulate pot determina elaborarea unor proiecte specifice i planuri de activitate.
Obiectivele strategice pot fi structurate dup cteva modele, cel mai abordat
fiind urmtorul:
Obiectivul general/inta strategic reiese direct din viziunea instituiei i
este orientat spre descrierea finalitilor scontate. Aceste inte vor fi parte
a Strategiei de asigurare a calitii, elaborat la nivel de instituie i implementat de CEIAC.
Obiectivele specifice reies din obiectivul general i se orienteaz spre aspectele specifice ale activitilor orientate spre atingerea finalitilor scontate.
Realizarea obiectivelor specifice trebuie s duc automat la realizarea obiectivului general.
Experiena internaional a demonstrat c toate obiectivele, indiferent de schimbare i de termenul de realizare, trebuie s fie formulate SMART (din englez detept).
39
S
(specific)
Obiectivul trebuie s indice domeniul vizat i tipul schimbrii de

realizat. Astfel, cei implicai vor nelege clar care snt rezultatele
ateptate.
M
Schimbarea propus trebuie s fie msurabil i observabil.
(msurabil) Acest criteriu permite monitorizarea i evaluarea gradului de realizare a obiectivului. Caracteristicile msurabile snt indicatori ai
succesului dezvoltrii.
A
Obiectivul trebuie s fie realizabil, ambiios (pentru a-i stimula pe
(posibil de angajaii instituiei s depun eforturi ntru atingerea acestuia).
atins)
Obiectivul trebuie s fie n concordan cu viziunea de dezvoltare
R
a instituiei. Atingerea obiectivului creeaz condiii pentru reali(relevant) zarea visurilor instituiei. El trebuie s contribuie la soluionarea
problemelor existente.
T
Obiectivul trebuie s includ perioada de timp alocat realizrii.
(plasat n Acest lucru faciliteaz mobilizarea resurselor i organizarea activitimp)
tilor de monitorizare.
Sugestii metodologice privind organizarea atelierului de formulare a
obiectivelor strategice
Resurse: produsul atelierului de formulare i prioritizare a problemelor, fie cu
declaraia de misiune i descrierea viziunii, foi A4, postere, carioci, spaiu pentru
plasarea foilor (perete, tabl)
EVOCARE. Membrii grupului de iniiativ prezint problema i construiesc, pe
poster sau pe tabl, arborele acesteia. Participanii reflecteaz, timp de 2 minute,
asupra unor posibile soluii, expun idei, care la etapa respectiv snt doar notate, fr a fi criticate sau dezvoltate.
REALIZARE A SENSULUI. Participanilor li se prezint modelul arborelui obiectivelor, precizndu-se c ntre acesta i arborele problemei exist o legtur logic.
Pentru a elimina cauzele directe ale problemei, se fixeaz obiective. Fiecare obiectiv
realizat va influena dezvoltarea instituiei i va contribui la materializarea viziunii.
40
ARBORELE SOLUIEI
Impact
Impact
Rezultat
Rezultat
Rezulate
Scop
Efecte
Obiectiv
general
Obiectiv
general
Obiectiv specific
Activitatea 1
Obiectiv
general
Obiectiv specific
Activitatea 2
Participanii construiesc arborele soluiei, ghidndu-se de modelul propus.

Se actualizeaz/explic cerinele pentru formularea obiectivelor SMART, utilizndu-se tabelul prezentat n Ghid. Se formeaz echipe mici (max. 4 persoane).
Se distribuie postere i se enun sarcina: Timp de 7 minute, formulai, n baza
modelului arborelui soluiilor, un obiectiv strategic. Echipele realizeaz sarcina,
aplicnd criteriile SMART.
REFLECIE. Participanii snt rugai s analizeze, timp de 3-5 minute, cu
ajutorul tabelului SMART, obiectivele elaborate de ctre colegi. Pentru aceasta, posterele pe care snt notate obiectivele snt transmise celorlalte echipe.
Rezultatele evalurii, n form de concluzii (de exemplu: Nu este clar cum vom
msura rezultatul.) sau de ntrebri (de exemplu: Cum vom msura rezultatul?),
snt scrise pe poster sau pe o foaie, care se anexeaz. Posterul cu obiectivul i
comentariile colegilor este transmis altei echipe. Atunci cnd acesta revine la
autori, se ofer cteva minute pentru analiza comentariilor i, eventual, modificarea obiectivului.
EXTINDERE. Membrii echipei de elaborare a PDS-ului organizeaz consultri
41
cu reprezentanii angajailor, elevilor, partenerilor, pentru a le afla opinia cu referire la obiectivele stipulate. n timpul consultrilor, se propun cteva ntrebri:
Ct de clare snt rezultatele ateptate?
n ce msur atingerea obiectivelor contribuie la materializarea viziunii?
n ce msur atingerea obiectivelor contribuie la mbuntirea calitii
educaiei?
Dorii s participai la realizarea acestor obiective? n ce ar consta implicarea/contribuia dumneavoastr?
Autoevaluare. Evaluarea sau autoevaluarea se va baza pe realizarea urmtoarei sarcini: V rugm s evaluai fiecare obiectiv strategic prin prisma
criteriilor enumerate. Utilizai note de la 1 (dezacord) la 5 (acord puternic).
Criterii
1 2 3 4 5
Contribuie la realizarea viziunii.
Contribuie la mbuntirea calitii educaiei.
Pot fi atinse n timpul alocat i cu resurse proprii.
Rezultatele ateptate pot fi observate i msurate.
Are impact pozitiv asupra unui numr mare de beneficiari.
Are impact pozitiv asupra celor defavorizai.
Abordeaz probleme actuale, critice, urgente, care pot pune
n pericol sntatea sau securitatea oamenilor, existena instituiei.
Pot fi accesate resurse alternative sau locale.
Total
Neajunsuri n prezentarea obiectivelor strategice:
coninutul obiectivului poate fi interpretat/neles n mai multe feluri;
obiectivul nu prezint clar rezultatul;
obiectivul descrie aciunea, dar nu rezultatul/produsul concret;
realizarea obiectivului poate fi posibil n termen relativ scurt (pn la un
an);
realizarea obiectivului nu are impact evident asupra calitii serviciilor
oferite de instituie;
nu este determinat clar perioada de timp preconizat pentru atingerea
obiectivului.
42
4.7. Elaborarea planului de activiti

Obiectivele strategice rspund la ntrebarea: Ce schimbri vor fi realizate pe
parcursul implementrii PDS-ului?
Activitile strategice rspund la ntrebarea: Cum vom realiza aceste schimbri?
Capitolul ofer informaii succinte despre activitile majore (unice sau reluate periodic) proiectate pentru ndeplinirea obiectivelor, resursele necesare,
perioada de timp, persoanele responsabile etc.
Activitile, redate integral sau divizate n pai mai mici, se vor regsi ulterior
n planurile operaionale ale instituiei (planul anual, planurile de activitate ale
catedrelor metodice, planurile de dezvoltare personal i profesional etc.).
Rspunznd la ntrebarea Cum vom realiza aceste schimbri?, trebuie s se in
cont de punctele forte i de oportunitile identificate la etapa de analiz. Acestea
reprezint resursele necesare pentru desfurarea activitilor.
Descrierea detaliat a activitilor clarific urmtoarele aspecte:
Ce trebuie de ntreprins?
De ctre cine?
Ct timp va dura?
Care vor fi resursele/costurile?
Care snt indicatorii de realizare?
De regul, toate aceste informaii snt organizate sub forma unui tabel cu mai
multe rubrici. La alegerea tipului de tabel, se ine cont de avantajele i limitele
sale: includerea mai multor aspecte/rubrici faciliteaz structurarea informaiei,
dar solicit mai mult spaiu i poate crea dificulti n perceperea datelor. Modelul
potrivit este acela care cuprinde informaiile necesare i este comod pentru implementarea unui PDS funcional.
Deseori, la descrierea activitilor se utilizeaz mai multe tipuri de tabele. Unele
pot conine informaii despre toate aspectele enumerate, altele se focuseaz doar pe
unele dintre ele un astfel de instrument fiind tabelul GANTT, care const dintr-o
matrice cu dou axe: una orizontal, care indic perioada de timp necesar fiecrei
activiti, i alta vertical, care indic sarcinile ce trebuie ndeplinite. Graficul faciliteaz
perceperea holistic a tuturor activitilor cuprinse n PDS; ajut la coordonarea i
repartizarea resurselor, la monitorizarea procesului de schimbare.
43
Sugestii metodologice privind organizarea elaborrii activitilor strategice

Resurse: arborele problemei i arborele soluiei, obiectivele strategice formulate, rezultatele analizei mediului intern i extern, fie cu declaraia misiunii i descrierea viziunii, postere, carioci, spaiu pentru plasarea posterelor (perete, tabl)
EVOCARE. n rezultatul atelierului, snt acumulate mai multe idei privind activitile necesare realizrii obiectivelor strategice. Facilitatorul actualizeaz cunotinele participanilor despre planuri, adresnd cteva ntrebri:
Care este diferena dintre obiectiv i activitate?
Ce elemente/rubrici includei, de regul, n planurile pe care le elaborai?
REALIZARE A SENSULUI. Activitile reprezint eforturile depuse pentru
obinerea rezultatelor ateptate, reflectate n obiective. Aceste eforturi solicit resurse concrete i au o consecutivitate logic n timp. n baza arborelui soluiei, se
demonstreaz nivelul logic al activitilor. Se formeaz echipe mici, crora li se repartizeaz cte un obiectiv strategic. Facilitatorul formuleaz sarcina: Timp de 5 minute, elaborai lista de activiti prin care este posibil realizarea acestui obiectiv. Se
aplic tehnica celor 5 cum, care implic adresarea de ntrebri cum? referitor la
obiectivul propus. Rspunsul la o ntrebare genereaz o alt ntrebare. Participanii
snt invitai s identifice punctele forte i oportunitile existente, care pot fi utilizate n desfurarea acestor activiti.
Obiectivul strategic:
Obiectivul specific 1:
Activitate Perioad Responsabil Resurse necesare
44
Rezultate ateptate
Dup ce echipele realizeaz sarcina dat, facilitatorul le propune s elaboreze

un plan de activiti dup urmtorul model (vezi tabelul din pag. 43).
REFLECIE. Planurile ntocmite snt prezentate n cadrul unei dezbateri, fiecare echipa avnd la dispoziie 3 minute pentru a-i convinge pe colegi c proiectul su asigur atingerea obiectivului cu resursele date. Ceilali trebuie s critice
proiectul, aplicnd una sau mai multe strategii lista de strategii de combatere a
planului se afieaz pe perete sau pe tabl ori se repartizeaz fia dat:
Posibile strategii de combatere a planului:
Activitile enunate nu snt suficiente pentru realizarea tuturor schimbrilor
prevzute.
Activitile nu contribuie la mbuntirea calitii.
Unele activiti snt inutile, nu contribuie la realizarea obiectivului.
Nu este respectat succesiunea logic a activitilor.
Resursele nu snt estimate corect (snt insuficiente sau prea multe).
EXTINDERE. Membrii echipei de elaborare a PDS-ului i ai CEIAC redacteaz
planurile propuse, lund n consideraie comentariile critice ale colegilor.
Autoevaluare. Planurile se analizeaz n cadrul unei edine comune a echipei de elaborare a PDS-ului i a Comisiei pentru calitate, pentru a exclude greelile tipice.
Greeli tipice n prezentarea activitilor:
nu este artat perioada de timp;
n rubrica Timp este indicat periodic, fr specificarea perioadei exacte;
nu este clar cine snt responsabilii;
nu exist o legtura logic ntre activitate i obiective;
activitile de dezvoltare snt substituite de activitile ce asigur funcionarea instituiei.
4.8.
Monitorizarea i evaluarea implementrii PDS-ului
Monitorizarea reprezint un proces continuu de supervizare a activitilor

pe ntreaga perioad de implementare a PDS-ului, iar evaluarea un proces de
apreciere a rezultatelor obinute n urma implementrii. Monitorizarea se afl n
45
corelaie cu evaluarea. Totodat, aceste componente deriv direct din obiectivele

strategice i din planul de activiti. Monitorizarea i evaluarea pot fi planificate i
realizate doar n cazul formulrii corecte i clare a obiectivelor PDS-ului i a indicatorilor.
Funciile eseniale ale monitorizrii
Funciile eseniale ale evalurii
Asigurarea obinerii rezultatelor

Aprecierea rezultatelor obinute
planificate i a realizrii obiectivelor,
prin supravegherea continu a pro- Formularea concluziilor/leciilor
cesului de implementare a PDS-ului
nvate
Colectarea datelor pentru funda- Stabilirea reperelor pentru ciclul
mentarea evalurii
urmtor de planificare
Monitorizarea va fi prezentat n PDS printr-un plan ori o reprezentare grafic,
care va include aciunile ntreprinse i detaliile legate de acestea. Planificarea
monitorizrii ncepe de la clarificarea indicatorilor principali, a cror realizare va fi
supervizat. De regul, se opereaz cu trei tipuri de indicatori:
indicatori de proces;
indicatori de produs;
indicatori de rezultat.
n procesul de monitorizare se vor supraveghea:
indicatorii de proces pentru a observa/controla i a asigura desfurarea
activitilor proiectate n termenul stabilit, conform metodologiei propuse i cu resursele preconizate;
indicatorii de produs pentru a observa/controla i a asigura condiiile
necesare atingerii obiectivelor (de exemplu: numrul de persoane
implicate, numrul de utilaje noi instalate, numrul de hri tehnologice
elaborate, corespunderea utilajelor din ateliere celor ce se utilizeaz la
ntreprinderi etc.);
indicatorii de rezultat pentru a observa/controla i a asigura realizarea
obiectivelor la nivelul de calitate/performan solicitat (de exemplu:
gradul de dezvoltare a competenelor, numrul de elevi care obin
grade de calificare nalte, gradul de satisfacie al elevilor i prinilor
privind procesul de instruire i rezultatele, gradul de motivaie pentru
nvare etc.).
46
Statele membre i asociate ale Uniunii Europene au adoptat criterii comune

de calitate i descriptori indicativi pentru o analiz comparativ/evaluarea sistemelor de nvmnt profesional. n acest scop, au fost elaborate Recomandrile
EQAVET, care conin i indicatorii de calitate:
Indicatorul 1. Relevana sistemelor de asigurare a calitii pentru furnizorii
de educaie i formare profesional (EFP);
Indicatorul 2. Investiia n instruirea profesorilor i a formatorilor;
Indicatorul 3. Rata participrii la programele de EFP;
Indicatorul 4. Rata de finalizare a programelor de EFP;
Indicatorul 5. Rata de angajare dup finalizarea programelor de EFP
Indicatorul 6. Utilizarea aptitudinilor dobndite la locul de munc;
Indicatorul 7. Rata omajului n funcie de criterii de eficien individual;
Indicatorul 8. Prevalena grupurilor vulnerabile;
Indicatorul 9. Mecanisme de identificare a nevoilor de formare pe piaa
muncii;
Indicatorul 10. Planuri de promovare a accesului la EFP.
Dat fiind faptul c indicatorii de baz urmeaz a fi reflectai n rapoartele
de evaluare, acetia vor fi inclui i n planul de monitorizare a implementrii
PDS-ului.
Instrumentele de culegere a datelor snt cele utilizate la colectarea informaiei despre starea actual a instituiei (vezi capitolul Prezentarea informaiei despre
instituie). n derularea activitilor de monitorizare i evaluare este important s
inei cont de principiul participativitii: antrenai n acest proces cadrele didactice, elevii i partenerii, ceea ce va genera o implicare mai mare, creterea gradului
de transparen, de responsabilitate i de motivaie. Responsabile de realizarea
activitilor de monitorizare i evaluare nu trebuie s fie persoanele responsabile de
derularea activitilor preconizate n PDS.
Planul de monitorizare a implementrii PDS-ului urmeaz s ofere rspunsuri
la un ir de ntrebri, cum ar fi:
Ce aspecte ale procesului vor fi monitorizate?
Ce date vor fi colectate?
Care vor fi modalitile de colectare a datelor? (Cine le va colecta? Cum?
Cnd? Ce resurse vor fi utilizate pentru monitorizare?)
n ce mod vor fi nregistrate, prezentate i pstrate datele culese n proce-
47
sul monitorizrii?
Cum vor fi valorificate aceste date?
Datele obinute n timpul monitorizrii realizrii indicatorilor de proces pot fi
nregistrate n coloane ataate n dreapta Planului de activitate. Numrul coloanelor va depinde de numrul msurrilor/verificrilor proiectate. Tabelul ar putea
arta astfel:
Obiectivul:
Activitate
Perioad
Responsabil
Resurse
necesare
RezulDate
Date
Date
tate
Monitori- Monitori- Monitoriatepzare 1
zare 2
zare 3
tate 01.11.2016 01.03.2017 01.06.2017
O astfel de nregistrare a datelor permite determinarea succesului i a problemelor n implementare, sprijinirea procesului de luare a unor decizii informate legate de ajustarea implementrii; analiza evoluiei procesului de obinere a
performanelor dorite i informarea despre eficiena procedurilor aplicate; furnizarea datelor pentru evaluarea rezultatelor.
Un alt model de planificare a procesului de monitorizare a implementrii
poate fi axat pe obiective i indicatori. Acest Plan de monitorizare poate avea
urmtoarele rubrici:
Indicatori
Activiti specifice de colectare a datelor

(metode i
instrumente)
Termen/
perioad
Responsabil
Unde/cum/ Constatarea
cui este
ori decizia
prezentat
luat n
informaia baza celor
prezentate
Evaluarea implementrii PDS-ului are loc la sfritul perioadei de implementare. Pe parcurs, se efectueaz evaluri intermediare i evaluri focusate.
Evalurile intermediare vor fi stabilite pentru sfritul fiecrui an de imple-
48
mentare. Evalurile focusate, care se vor referi doar la un obiectiv concret, un

domeniu de activitate a instituiei, pot fi desfurate dup derularea tuturor
activitilor preconizate. Planificarea evalurii, ca parte component a PDSului, se poate reduce la indicarea denumirii rapoartelor de evaluare, a perioadei n care vor fi acestea elaborate, a responsabililor de elaborare i a locului
prezentrii.
Monitorizarea i evaluarea trebuie s fie realizate de o structur distinct a
instituiei de nvmnt profesional tehnic, care are atribuii specifice orientate
inclusiv spre consolidarea capacitii instituionale.
Sugestii metodologice pentru organizarea procesului de planificare a
monitorizrii i evalurii Planului de dezvoltare strategic a instituiei
Timp: aproximativ 2,5 ore
Participani: un grup de cel mult 16 persoane membrii echipei manageriale,
ai echipei de elaborare a PDS-ului i ai CEIAC
Resurse: fi informativ despre componenta Monitorizarea i evaluarea
implementrii PDS-ului, despre componentele elaborate anterior; fie cu descrierea
viziunii; fie cu prezentarea obiectivelor strategice; planul de activiti; coli de
hrtie, carioci
EVOCARE. Familiarizai participanii cu scopul organizrii atelierului, menionnd importana elaborrii componentei Monitorizarea i evaluarea implementrii PDS-ului. Pentru actualizarea cunotinelor, propunei-le s lucreze (5
minute) n perechi la identificarea diferenelor dintre monitorizare i evaluare.
La expirarea timpului alocat, solicitai opinia fiecrei perechi i organizai informaia grafic (tabel ori diagrama Venn). Aceast parte a activitii poate lua
10-15 minute.
REALIZARE A SENSULUI. Distribuii-le participanilor fia informativ Monitorizarea i evaluarea i rugai-i s completeze tabelul/diagrama construit/ la etapa
Evocare cu informaii noi. Oferii pentru ndeplinirea sarcinii 5-10 minute. Participanii pot citi textul individual ori n perechi. Ghidai discuia asupra completrilor sau a corectrilor n tabel (diagram), n cazul n care acestea snt necesare.
Discuia poate dura 10-15 minute.
49
mprii participanii n grupuri mici. Numrul grupurilor va corespunde

numrului de obiective strategice formulate n PDS. Distribuii-le fia cu descrierea viziunii i fia cu descrierea obiectivului, a activitilor. Formulai sarcina:
Elaborai lista de indicatori pentru obiectivul i activitile planificate. Accentuai
faptul c unii indicatori snt deja parte a obiectivelor (rezultate ateptate care pot
fi msurate) i a planului de activiti (rezultate preconizate, resurse, perioada de
realizare). Echipele trebuie s extrag aceti indicatori i s completeze lista.
Aceast faz poate dura 10-15 minute. Ulterior, organizai o discuie plenar cu
scopul de a verifica dac au fost identificai toi indicatorii importani cei care
asigur mbuntirea calitii i dezvoltarea instituiei.
Dup ce grupul a ajuns la un consens privind indicatorii, propunei o alt sarcin: Descriei sursele de informaie i metodele pe care le vei utiliza pentru colectarea
datelor la fiecare indicator. Acordai realizrii acestei sarcini 10 minute. n final, organizai prezentarea i analiza rezultatelor.
REFLECIE. Desfurai o discuie despre rolul managementului participativ n asigurarea dezvoltrii instituiei. Putei ghida discuia cu ajutorul urmtoarelor ntrebri:
Cum v-ai simit n procesul elaborrii diferitelor componente ale PDS-ului?
Ce a ctigat instituia n urma implicrii n procesul de elaborare a PDSului a mai multor persoane?
Cine va implementa PDS-ul?
Ce se poate ntmpla dac de elaborarea i evaluarea PDS snt responsabile aceleai persoane?
n consecin, vei ajunge la ideea c responsabile de realizarea activitilor i responsabile de monitorizare i evaluare nu trebuie s fie aceleai
persoane. Repartizarea responsabilitilor va asigura mai mult obiectivitate,
transparen, mai mult implicare i realizarea mai eficient a obiectivelor de
dezvoltare.
Propunei-le participanilor s aleag persoanele/grupurile de persoane care
vor fi rspunztoare de monitorizare i evaluare, precum i de respectarea termenelor de prezentare a rapoartelor. Sarcina se realizeaz n echipe mici, iar rezultatele snt prezentate n plen.
50
EXTINDERE. Delegai unui grup de 2-3 persoane responsabilitatea de a elabora o sintez a materialelor prezentate de ctre participani i de a redacta componenta Monitorizarea i evaluarea implementrii PDS-ului. Planul de monitorizare
poate fi alctuit dup modelul de mai jos.
Obiectivul:
Datele
Activiti specificolectate/ ce de colectare a
indicatori datelor (metode
i instrumente)
Termen
Responsabil
Unde/
Decizia
cum/cui
luat n
este
baza celor
prezentat prezentate
informaia
Sinteza va fi expus n cadrul unui atelier de lucru, care poate avea loc peste
1-2 zile. Participanii vor analiza i completa aceast sintez, vor aproba varianta
final, care va deveni parte component a PDS-ului.
51
Autoevaluare. V rugm s evaluai componenta Monitorizarea i evaluarea

implementrii PDS-ului prin prisma criteriilor incluse n tabel. Utilizai note de la
1 (dezacord) la 5 (acord total).
1
1.
2.
Numrul i tipurile de indicatori permit formularea unor concluzii despre gradul de

realizare a obiectivelor.
3.
Instrumentele de colectare a datelor n

procesul de monitorizare coreleaz cu
indicatorii.
4.
Activitile ce trebuie desfurate n cadrul

monitorizrii i evalurii snt expuse clar.
5.
6.
7.
52
Am reuit s descriem indicatorii pentru

fiecare obiectiv.
Responsabile de realizarea, monitorizarea

i evaluarea activitilor nu snt aceleai
persoane.
Este clar cnd i cui trebuie prezentate
rapoartele privind rezultatele monitorizrii
i evalurii.
Activitatea de monitorizare va asigura realizarea n termen a implementrii PDS-ului.
Anexe
53
Anexa 1
Componentele Planului de dezvoltare strategic a instituiei i interdependena dintre ele
54
55
Anexa 2
Exemple de misiuni ale unor instituii educaionale
coala noastr va avea uile deschise pentru toi cei care au nevoie de educaie (copii, tineri i aduli), ntru a asigura apropierea dintre oameni, cunoaterea i
acceptarea reciproc, n vederea unei convieuiri armonioase.
coala noastr este locul n care grija i ncrederea snt mai presus de restricii
i ameninri. Aici fiecare persoan, indiferent de etnie, este ajutat i inspirat s
triasc cu astfel de idealuri i valori precum buntatea, corectitudinea i responsabilitatea.
Asigurarea pentru fiecare elev a tuturor condiiilor necesare unei dezvoltri plenare, n parteneriat i cooperare cu actorii sociali, promovnd tolerana
i nelegerea ntre copiii de origine sociocultural i lingvistic diferit.
56
Anexa 3
Exemple de ntrebri utilizate la colectarea informaiei pentru
notainformativ
Management strategic
Cine cunoate misiunea instituiei?
Misiunea este clar? Este neleas la fel de ctre toi?
Cum a fost elaborat?
Activitile i proiectele instituiei snt conforme cu misiunea i obiectivele
ei strategice?
n ce msur scopurile instituiei snt realizabile n condiiile politice, economice i sociale actuale?
Cum snt luate deciziile strategice? Cine este implicat n acest proces?
Care este gradul de implicare a conducerii n stabilirea scopurilor strategice,
n colectarea fondurilor, n promovarea instituiei n comunitate?
Servicii i produse
Ct de diverse snt serviciile oferite de instituie?
Care este specificul serviciilor prestate n comparaie cu al celor din alte
instituii similare?
Acestea reflect interesele/necesitile beneficiarilor (elevi, prini, ageni
economici)?
Cum este evaluat calitatea serviciilor educaionale?
Care dintre serviciile oferite las de dorit?
Ce schimbri din ultimii 2 ani au condus la sporirea calitii serviciilor?
Ce tehnologii noi snt aplicate n acest sens?
Elevi
Care snt necesitile principale ale beneficiarilor instituiei?
Cum este colectat informaia despre necesitile elevilor?
Care este gradul de satisfacie al beneficiarilor privind activitile i serviciile oferite?
Care este gradul de deschidere al elevilor i prinilor n comunicarea cu
profesorii i echipa managerial?
57
Cum snt implicai elevii n proiectarea i implementarea activitilor din

instituie?
Ce lucruri au fost modificate n ultimul timp la solicitarea beneficiarilor?
Management operaional
Cine i cum elaboreaz planurile operaionale?
Cum snt luate deciziile legate de asigurarea funcionrii eficiente a
instituiei?
n ce msur activitile desfurate contribuie la realizarea misiunii i a
scopurilor strategice ale instituiei?
Ce proceduri de proiectare, realizare i evaluare a activitilor snt aplicate? Ct de clare snt ele?
Ce proceduri manageriale au fost schimbate ca rezultat al implicrii cadrelor didactice sau a elevilor?
Exist proceduri pe care le considerai inutile?
Membrii echipei de conducere i neleg rolul i responsabilitile?
Cum este colectat i distribuit informaia n cadrul instituiei?
Resurse umane
Cum snt repartizate sarcinile i responsabilitile ntre angajaii
instituiei?
Sarcinile snt delegate personalului n funcie de abilitile deinute?
Care este mecanismul de implicare a personalului n organizarea
activitilor?
Activitatea personalului este evaluat conform cerinelor fiei de
post?
Ce recompense snt oferite angajailor i voluntarilor?
Cum snt rezolvate conflictele n organizaie?
Ce oportuniti de dezvoltare personal exist?
Exist planuri de dezvoltare a personalului?
Baz material
Ce proceduri de monitorizare a resurselor materiale snt aplicate n
instituie?
58
Exist un mecanism clar de raportare cu privire la utilizarea resurselor

materiale?
Exist un plan pe termen lung de dezvoltare a resurselor materiale?
Resursele disponibile acoper nevoile instituiei?
Ce mecanisme de utilizare mai eficient a resurselor materiale snt aplicate?
Resurse financiare
Exist o planificare a bugetului n funcie de obiectivele strategice
propuse?
Cine este implicat n elaborarea bugetului?
Care snt sursele actuale de finanare?
Exist un plan pe termen lung de dezvoltare a resurselor financiare necesare bunei funcionri a instituiei?
Exist un mecanism de raportare cu privire la utilizarea resurselor financiare?
Fondurile obinute de la diferii donatori snt depozitate n conturi
separate?
Cui i snt prezentate rapoartele financiare?
Promovarea imaginii (marketing educaional)
Exist materiale publicitare care descriu scopurile i realizrile instituiei?
Instituia este cunoscut publicului?
Ct de regulat este informat comunitatea despre realizrile i problemele
instituiei?
Ce mijloace de diseminare a informaiei despre instituie snt utilizate?
Ct de implicat n activitile de aprare/promovare a intereselor beneficiarilor i partenerilor sntei?
Care este gradul de ncredere al partenerilor?
Instituia are acces la resursele locale (financiare, materiale, umane)?
Colaborai cu alte instituii educaionale din localitate/raion/republic?
Care snt relaiile cu APL?
Colaborai cu organizaiile neguvernamentale?
Ce dificulti au fost depite de ctre parteneri cu suportul instituiei?
59
Anexa 4
SWOT. Repere de elaborare
Pentru a identifica punctele forte, rspundei la urmtoarele ntrebri:
Ce facem bine, raportat la starea de lucruri din sectorul nostru sau la starea
de lucruri a trei concureni mai apropiai?
Ce facem mai bine dect ceilali, raportat la starea de lucruri din sectorul
nostru sau la starea de lucruri a trei concureni mai apropiai?
Unde sntem de nenvins? Unde/pe ce dimensiuni sntem campioni n sectorul nostru?
Unde/pe ce dimensiuni sntem unici? La ce capitol nu avem concureni
(de exemplu: am inaugurat o specialitate care se nva doar n instituia
noastr)?
Ce capaciti avem? Ce atitudini i competene dobndite de personalul
din instituie constituie un punct forte (de exemplu: rezolvarea conflictelor, aplicarea tehnologiilor de predare/nvare/evaluare eficiente etc.)?
n care dintre domeniile de activitate instituia a obinut rezultate pozitive?
De ce elevii, prinii, partenerii opteaz pentru instituia noastr etc.?
Identificarea punctelor slabe presupune aceeai procedur ca i n cazul stabilirii punctelor tari, att c se caut aspectele opuse. Se formuleaz ntrebri de
tipul Ce NU facem bine? etc.
La determinarea oportunitilor, de ajutor snt urmtoarele ntrebri:
Ce tendine din mediul extern ne snt favorabile?
Ce schimbri noi din mediul extern snt avantajoase pentru noi?
Cror solicitri actuale i viitoare ale pieei le vom putea rspunde?
Ce beneficiari noi putem identifica?
Ce oportuniti ne ofer mediul social?
Care snt posibilitile noastre de cooperare?
Cum pot fi implicate n realizarea viziunii alte programe i instituii din comunitate?
Care snt persoanele i instituiile cu influen din comunitate i n ce mod
pot ele sprijini dezvoltarea colii?
60
Identificarea ameninrilor se va baza pe rspunsurile la urmtoarele ntrebri:

Care dintre tendinele actuale din mediul extern (de pe pia) snt n detrimentul nostru?
Care dintre schimbrile din mediul extern pot influena negativ activitatea instituiei?
Care dintre solicitrile actualilor beneficiari nu le putem satisface?
Ce aciuni ale concurenilor notri direci i indireci ar putea influena negativ activitatea instituiei?
61
Anexa 5
Tabelul Gantt al procesului de elaborare i implementare a Planului de
dezvoltare strategic a instituiei
Activitate
Prima edina de elaborare a PDS-ului
Atelier de elaborare a
misiunii
Consultri privind declaraia de misiune
Redactarea final a declaraiei de misiune
viziunii
Consultri privind elaborarea viziunii
Redactarea final a viziunii
Atelier de planificare a
activitilor pentru elaborarea notei informative
Activiti de colectare i
prelucrare a datelor despre instituie
edina de prezentare a
datelor colectate
Atelier de analiz a situaiei actuale
Consultri privind analiza
situaiei
Atelier de identificare i
prioritizare a problemelor
62
Sptmni*
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Produs
Echipa de elaborare a
PDS-ului format
Draftul misiunii elaborat
Opiniile angajailor,
elevilor, partenerilor
colectate
Declaraia de misiune
aprobat
Draftul viziunii elaborat
colectate
Viziune elaborat
Planul de colectare
a datelor (activiti,
instrumente, termeni,
responsabili) aprobat
Date din diferite
domenii colectate i
prelucrate
Componenta nota
informativ elaborat
Analizele PESTE i
SWOT realizate
colectate
Lista de probleme
majore completat
Consultri privind problemele prioritizate

Atelier de formulare a
obiectivelor strategice
Consultri privind obiectivele strategice
activitilor strategice
Redactarea planului de
activiti
planului de monitorizare i
evaluare
Unificarea componentelor PDS-ului i revizuirea
documentului de ctre
echipa de elaborare
Activiti de informare a
angajailor, elevilor, partenerilor privind PDS-ul
elaborat
Aprobarea PDS-ului
colectate
Obiective strategice
formulate
colectate
Lista de activiti
pentru fiecare obiectiv
elaborat
Planul redactat
Planul de monitorizare
i evaluare elaborat
PDS-ul unificat, pregtit pentru revizuire i
consultri finale
colectate
PDS-ul aprobat
* Stabilirea termenului de elaborare a documentului este la latitudinea fiecrei

instituii.
63
Anexa 6
1. n coal este promovat democraia.

2. n coal snt organizate activiti ce contribuie la dezvoltarea mea.
3. Pot participa fr restricii la activitile organizate n coal.
4. Colegii mei de grup se comport bine n
timpul orelor de instruire.
5. mi place cum snt dotate i amenajate slile de curs.
6. Toi elevii au posibilitatea de a participa
activ n procesul de instruire.
7. n cadrul unor ore, snt utilizate metode de
lucru n grup.
8. Profesorii organizeaz instruirea interesant, folosind diferite resurse.
9. Profesorii ne adreseaz ntrebri pentru a
verifica dac am neles materia de studiu.
10. Maniera de predare a profesorilor este una
accesibil.
11. Profesorii mi sugereaz ce pot s fac pentru a nva mai bine.
12. Dac am nevoie de suport n procesul de
instruire, m adresez profesorului/maistrului fr probleme.
13. mi fac temele de cas ntotdeauna.
14. Toate lucrrile mele snt verificate de ctre profesor/maistru; el mi spune ce trebuie de mbuntit.
15. Succesele mele snt ntotdeauna apreciate.
64
Dezacord
puternic
Nu este
aplicabil
Dezacord
Nu tiu
Acord
Instruire
Acord
puternic
Model de chestionar pentru elevi

(s se asigure anonimatul)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Dezacord
puternic
Nu este
aplicabil
Dezacord
Nu tiu
Acord
Leadership i management
educaional
Acord puternic
Directorul i directorii adjunci m cunosc personal.

Directorul i directorii adjunci viziteaz sistematic grupa mea.
M simt bine atunci cnd m adresez
directorului sau adjuncilor.
Directorul i directorii adjunci iau decizii corecte i obiective.
Opinia mea este apreciat n coal.
Regulile instituite n coal snt binevenite.
tiu la cine pot apela n diferite situaii.
65
Anexa 7
Cteva sfaturi pentru cei care iniiaz schimbri n educaie
nainte de a schimba ceva, afl i ncearc s nelegi ce simt i cred oamenii.
Preuiete-i colegii i ncurajeaz-i s se dezvolte.
Exprim deschis ceea ce consideri c este valabil.
Colaboreaz cu colegii, nu ncerca doar s-i cooptezi n diferite activiti.
Ofer alternative de aciune, nu numai traiecte unice.
Folosete cadrul instituional al CA pentru a extinde participarea la luarea
de decizii.
Nu uita c reprezini comunitatea. Acioneaz n permanen n interesul ei.
Orice schimbare va avea succes dac n coal i n comunitate vor
exista doi factori care acioneaz doar mpreun:
nevoia obiectiv de schimbare, exprimat la nivelul comunitii;
insatisfacia fa de situaia prezent.
Dac exist necesitatea unei schimbri, dar nu este clar ce i cum trebuie s se schimbe, iar oamenii se mulumesc cu ceea ce au i ce snt,
atunci nu se va schimba nimic.
66

Ghid PDS

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid PDS

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Elaborarea planului

Aceast lucrare a fost elaborat n cadrul Proiectului Consolidarea Sistemului de Educaie

Opiniile expuse n aceast lucrare aparin echipei de elaborare i nu reprezint neaprat

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

Planul de dezvoltare strategic a instituiei viziune de ansamblu...........................6

Descrierea produsului (schem)...............................................................................................8

Procesul de elaborare a Planului de dezvoltare strategic a instituiei................... 10

Componentele Planului de dezvoltare strategic a instituiei................................... 15

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

4) Realizarea obiectivelor prin traducere n planificri operaionale i de

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

1. Planul de dezvoltare strategic a

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

2. Descrierea produsului (schem)

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

3. Procesul de elaborare a Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

z implicarea mai multor persoane n procesul decizional membri ai: Consiliului

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Participanii identific barierele i stabilesc obiectivele ce in de depirea

Particip membrii grupului de elaborare a PDS-ului

Activiti de colectare i interpretare a datelor, generarea n comun a

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

abiliti de gndire independent;

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

4. Componentele Planului de dezvoltare

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Etapa 1. Colectarea rspunsurilor la ntrebrile eseniale ale misiunii

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Etapa 6. Evaluarea declaraiei de misiune

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Apreciai calitatea textului misiunii, exprimnd gradul de acord cu afirmaiile

Misiunea include domeniile de activitate ale instituiei, n

4.2. Viziunea instituiei

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

O viziune bine formulat are urmtoarele caracteristici:

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Viziunea descrie schimbrile calitative.

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Prezentarea viziunii nu este reuit dac:

4.3. Sistematizarea i prezentarea informaiei despre instituie

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Exist (+)/nu exist (-) Concluzii/recomandri/observaii

2. Chestionare pentru elevi, profesori, prini, ageni economici, parteneri etc.

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Promovarea imaginii (marketing educaional) conine informaii cu privire la

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Autoevaluare. Pentru rezultate elocvente n elaborarea notei informative, este

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Analiza factorilor interni i externi de influen

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Punctele tari snt controlate de instituie i reflect ceea ce se face bine,

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei

Deseori, oportunitatea (starea de fapt sau tendina existent n mediul extern)

Elaborarea Planului de dezvoltare strategic a instituiei