Universitatea Babe-Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII
HORIA PITARIU
1

I. Informaii generale 1.1. Date de identificare a cursului Date de contact ale ti

tularului de curs: Nume: Pronf.univ.dr. Pitariu Horia Birou: sediul Fac. de Psih
ologie i tiinele Educaiei, str. Republicii 37 Telefon: 0264-598751 Fax: 0264-598751
E-mail: horia_pitariu@yahoo.com Consultaii: Luni, orele 12-13 i Miercuri, orele 12
13 Date de identificare curs i contact tutori: Numele cursului - Psihologia Munci
i Codul cursului PSY3135 Anul, Semestrul anul 3, sem. 1 Tipul cursului - Obligat
oriu Pagina web a cursului- http://www.psychology.ro Tutori: munciitutor@psychol
ogy.ro

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite Accesibilitatea temelor pe care vi le propune

m este sporit de parcurgerea cursurilor de Psihologie General, Psihologie Cognitiv i
Psihologie Experimental. n totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi foarte uti
le n rezolvarea lucrrilor de evaluare ce ncheie fiecare modul i, respectiv n promovar
ea examenului de evaluare final. 1.3.Descrierea cursului Cursul de Psihologia mun
cii face parte din pachetul de discipline fundamentale ale specializrii psihologi
e, nivel licen, din cadrul Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei a Universit
yai din Cluj-Napoca. Disciplina continu familiarizarea studenilor cu problematica p
sihologiei umane situndu-se ntr-o prelungire fireasc a cursului de Psihologie gener
al i ntr-o relaie strns cu cursul de Psihologia personalului parcurs n acelai an ac
c. Tematica acestor dou discipline se completeaz reciproc. Cursul de Psihologia mu
ncii urmrete n primul rnd s formeze o baz de cunotine sistematice teoretice i apli
privitor la domeniul psihologiei muncii, orientat, n general, pe comportamentul or
ganizaional, oferind totodat un cadru metodologic prin intermediul cruia viitorii s
pecialiti s-i fundamenteze aplicaiile efectuate n mediul organizaional. Prin parcurge
ea acestui curs studenii vor fi capabili s se orienteze n literature psihologic de s
pecialitate, s aplice tiinific teoriile existente despre comportamentul organizaiona
l i care s permit astfel practicianului s se ndeprteze de practici empirice i promov
a unor soluii diletante. Cu alte cuvinte, se urmrete implementarea unui sistem de a
preciere a naturii i importanei teoriei i elementelor componente ale acesteia. Prin
parcurgerea capitolelor i bibliografiei propuse studenii sunt introdui n problemati
ca actual cu care se confrunt psihologia muncii contemporan, cum ar fi, de pild, noi
le concepte i intervenii impuse de fenomenul internaionalizrii sau globalizrii organi
zaiilor. 1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului Cursul este structurat pe cinc
i module de nvare. Primul modul, Psihologia muncii i Organizaional urmrete familiar
a studenilor cu domeniul psihologiei muncii i al activitilor acoperite de psihologii
industriali. n urma parcurgerii acestui modul vei cunoate principiile etice ce guv
erneaz munca psihologilor industriali, vei putea enuna definiiile psihologiei muncii
, vei cunoate domeniile de aplicaie ale psihologiei muncii/organizaionale i vei cunoa
contribuiile diverselor tiine la crearea domeniului psihologiei organizaionale. Alt
fel spus, v vei forma o imagine de ansamblu legat de evoluia psihologiei industriale
, pe plan internaional ct i pe plan naional. Un accent deosebit n cadrul acestui curs
introductiv va fi pus pe oferirea de informaii cu privire la sursele de informaii
legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web). Al doilea modul,
Metode de investigare n psihologia muncii i organizaional, urmrete prezentarea princ
palele metode de realizare a cercetrilor n domeniul psihologiei muncii/ organizaion
al, cu accent pe analiza critic a avantajelor i dezavantajelor fiecrei metode de cer
cetare. Cursanii vor fi familiarizai cu paii demersului de cercetare n psihologia mu
ncii organizaional i cu tehnicile de analiz cantitativ i calitativ a datelor obinu
a cercetrilor din acest domeniu.
2

Modulul Analiza muncii i proiectarea fielor de post prezint principalele modele de

analiz a muncii i familiarizeaz studenii cu metodele i tehnicile de analiz a muncii.
baza cunotinelor dobndite studenii vor putea face diferena ntre analiza muncii orient
t pe postul de munc (job description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului
de munc (job specification) i vor dobndi abilitile practice de ntocmire a fiei postu
de munc. Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanelor profesionale vei c
ontientiza importana i necesitatea dezvoltrii unui sistem tiinific de apreciere a per
ormanelor angajailor unei organizaii, vei cunoate modelele teoretice care stau la baz
a cercetrilor i dezvoltrii sistemelor de evaluare a performanelor, vei nelege aborda
competenei profesionale dintr-o perspectiv dinamic, vei fi familiarizai cu caracteri
sticile i modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanelor
: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale i vei cunoate
modaliti de calcul al utilitii unui sistem de apreciere a performanelor. Dup parcurge
ea modulului Stresul i sntatea la locul de munc vei putea defini stresul ocupaional,
ei tii ce sunt stresorii, vei cunoate consecinele la nivel organizaional a stresorilo
, vei cunoate principalele clasificri ale emoiilor n organizaii, vei nelege impact
lor asupra comportamentelor organizaionale i vei ti s realizai un plan de management
l stresului. Nivelul de intelegere si, implicit, utilitatea informaiilor pe care
le regsii n fiecare modul vor fi sensibil optimizate dac, n timpul parcurgerii suport
ului de curs, vei consulta sursele bibliografice recomandate. Dealtfel, rezolvare
a tuturor lucrrilor de verificare impune, cel puin, parcurgerea referinelor obligat
orii. n situaia n care nu vei reui s accesai anumite materialele bibliografice, sunt
invitai s contactai tutorii disciplinei. 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate
de curs Asa cum am mentionat mai sus prezentul suport de curs este structurat pe
cinci module, corespunzand la tot atatea perspective asupra personalitatii. Par
curgerea acestora va presupune att ntlniri fa n fa (consultatii), ct i munc indi
ultatiile, pentru care prezenta este facultativa, reprezinta un sprijin direct a
cordat dumneavoastra din partea titularului si a tutorilor. Pe durata acestora v
om recurge la prezentari contrase a informatiilor nucleare aferente fiecarui mod
ul dar mai cu seama va vom oferi, folosind mijloace auditive i vizuale explicaii a
lternative, rspunsuri directe la ntrebrile pe care ni le veti adresa. n ceea ce priv
ete activitatea individuala, aceasta o veti gestiona dumneavoastra si se va concr
etiza in parcurgera tuturor materilelor bibliografice obligatorii si realizarea
proiectului de semestru. Reperele de timp si implicit perioadele in care veti re
zolva fiecare activitate (examen, proiect etc) sunt monitorizate de catre noi pr
in intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare si, respectiv, po
nderea acestor activitati obligatorii, n nota finala va sunt precizate n seciunea p
olitica de evaluare i notare precum si in cadrul fiecrui modul. Pe scurt, avnd n ved
ere particularitile nvmntului la distan dar i reglementrile interne ale CFCID al
gerea i promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenilor n urmtoarele t
ipuri de activiti: a. consultaii pe parcursul semestrului vor fi organizate dou ntl
i de consultaii fa n fa; prezena la aceste ntlniri este facultativ; b. realizarea
iect de semestru cu o tem i un set de sarcini anunate cu cel puin 30 de zile naintea
datei de depunere a acesteia. 1.6. Materiale bibliografice obligatorii In suport
ul de curs, la finele fiecarui modul sunt precizate att referinele biblografice ob
ligatorii, ct i cele facultative. Sursele bibliografice au fost astfel stabilite nct
s ofere posibilitatea adncirii nivelului de analiz si, implicit, comprehensiunea t
ematicii abordate. Volumul Work in the 21st century. An introduction to industria
l and organizational psychology (2004, 2007) de Landy, F.J. i Conte, J.M., este re
ferina obligatorie principal pentru cursul de Psihologia muncii; caracteristica sa
definitorie o constituie evaluarea statutului tiinific al modelelor teoretice din
domeniul psihologieie muncii i organizaionale prin relaionarea lor cu rezultatele
cercetrii de vrf ale psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintit acoper toate temele
cuprinse n cadrul modulelor cursului de Psihologia muncii (Psihologia muncii i Or
ganizaional, Metode de investigare n psihologia muncii i organizaional, Analiza munci
i proiectarea fielor de post, Aprecierea performanelor profesionale i Stresul i snt
a la locul de munc). In plus, avnd n vedere organizarea coninutului, dar mai ales ac
centul pus pe caracterul interactiv, aceast lucrare se adreseaz prioritar studenilo
r de la

nvmntul la distan. Cea de a doua lucrare de referin, Proiectarea fielor de post,

posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse u
mane (Pitariu, H., 2006) acoper problematica modulelor Analiza muncii i proiectarea
fielor de post i Aprecierea performanelor profesionale. Celor doua volume se adaug
a o serie de referine facultative, utile ndeosebi atunci cnd avei nevoie de informaii
privind relevana ecologic i aplicativ a diverselor modele teoretice. Lucrrile menion
te la bibliografia obligatorie se regsesc i pot fi mprumutate de la Biblioteca Facu
ltii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale Lucian Blaga. 1.7. Materiale i ins
trumente necesare pentru curs Optimizarea secvenelor de formare reclama accesul s
tudentilor la urmatoarele resurse: - calculator conectat la internet (pentru a p
utea accesa bazele de date si resursele electronice suplimentare) - imprimant (pe
ntru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz) - a
cces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Central Lucian Blaga)
- acces la echipamente de fotocopiere 1.8. Calendar al cursului Pe parcursul sem
estrului V, n care se studiaza disciplina de fa, sunt programate 2 ntlniri fa n fa
taii) cu toi studenii; ele sunt destinate solutionarii, nemediate, a oricaror nelam
uriri de continut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima ntlnire
se recomand lectura atent a primelor trei module; la cea de a doua se discuta ulti
mele doua module si se realizeaza o secventa recapitulativa pentru pregatirea ex
amenului final. De asemenea in cadrul celor doua intalniri studenti au posibilit
atea de solicita titularului si/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea proiectu
lui de semestru, in cazul in care nu au reusit singuri. Pentru a valorifica maxi
mal timpul alocat celor doua intalniri studenii sunt atenionai asupra necesitii supli
mentrii lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel putin a un
eia dintre sursele bibliografice de referinta. Datele celor doua ntlniri vor fi pr
ecizate pe site-ul facultii (www.psychology.ro), precum i termenul limit pentru depu
nderea proiectului. Toate informaiile legate de proiecte vor fi puse pe site cu m
inim 30 de zile nainte de data limita de predare a acestuia. 1.9. Politica de eva
luare i notare Evaluarea finala se va realiza pe baz unui examen scris desfasurat
in sesiunea de la finele semestrului V. Nota final se compune din: a. punctajul o
btinut la examen n proporie de 60% i b. evaluarea proiectului de semestru 40%. Prom
ovarea acestei discipline este condiionat de promovarea examenului scris (Cu alte
cuvinte, daca la examenul scris nu se obine un punctaj minim de 4.50 puncte exame
nul nu este promovat, chiar daca nota final, obinut prin realizarea mediei ntre nota
de la examen si nota de la proiect este mai mare de 5). Pentru predarea proiect
elor se vor respecta cu strictee cerintele formatorilor. Orice abatere de la aces
tea aduce dup sine penalizari sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrr
i. Evaluarea proiectelor se va face imediat dup preluare, iar afiarea pe site a no
telor acordate se va realiza la cel mult 2 sptmni de la data depunerii/primirii luc
rrii. Daca studentul considera ca activitatea sa a fost subapreciata de catre eva
luatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea titularului
sau a tutorilor prin email. 1.10. Elemente de deontologie academic Se vor avea n v
edere urmtoarele detalii de natur organizatoric: - Orice material elaborat de catre
studenti pe parcursul activitilor va face dovada originalitatii. Studentii ale cro
r lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala. - Or
ice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordarea notei minime
au, in anumite conditii, prin exmatriculare. - Rezultatele finale vor fi puse la
dispoziia studentilor prin afisaj electronic. - Contestaiile pot fi adresate n max
im 24 de ore de la afiarea rezultatelor iar solutionarea lor nu va depasi 48 de o
re de la momentul depunerii. 1.11. Studeni cu dizabiliti: Titularul cursului si ech
ipa de tutori i exprima disponibilitatea, n limita constrangerilor tehnice si de ti
mp, de a adapta coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor precum i modaliti
e de
4

evaluare (examen oral, examen on line etc) n funcie de tipul dizabilitii cursantului
. Altfel spus, avem n vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tutu
ror cursanilor la activitile didactice si de evaluare. 1.12. Strategii de studiu re
comandate: Date fiind caracteristicile nvmntului la distan, se recomand studenilor
ificare foarte riguroasa a secvenelor de studiu individual, coroborat cu secvene de
dialog, mediate de reeaua net, cu tutorii si respectiv titularul de disciplina.
Lectura fiecrui modul i rezolvarea temelor de reflecie prezentate n cadrul fiecrui mo
dul garanteaz nivele nalte de nelegere a coninutului tematic i totodat sporesc anse
omovrii cu succes a acestei discipline.
5

MODULUL 1 PSIHOLOGIA MUNCII I ORGANIZAIONAL

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea primelor noiuni de psiholo
gia muncii i organizaional, precum i descrierea general a acestui domeniu i a obiecti
elor lui de studiu Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui modul:

vei cunoate domeniile i activitile acoperite de psihologii industriali vei cunoate p

cipiile etice ce guverneaz munca psihologilor industriali vei putea s enunai definiii
e psihologiei muncii vei putea descrie sistemul OM- MEDIU- MAIN vei cunoate contribui
le diverselor tiine la crearea domeniului psihologiei organizaionale v vei forma o im
agine de ansamblu legat de evoluia psihologiei industriale att pe plan internaional
ct i pe plan naional vei cunoate sursele de informaii legate de acest domeniu (revist
de specialitate, pagini web)

Introducere Psihologia muncii i organizaional (M-O) este o ramur a psihologiei care

s-a dezvoltat pe msur ce societatea s-a implicat tot mai mult n industrializarea me
diului nconjurtor, n gsirea de noi resurse i mijloace de subzisten, prin care s-i
c trebuinele materiale i spirituale. Psihologia MO a devenit o profesiune i este pra
cticat de un grup de psihologi specializai n aceast ramur de activitate. Acetia au n
dere dou aspecte majore: n primul rnd, locul de munc deinut de o persoan i toate asp
ele la care acesta se refer n legtur cu persoanele care l deservesc i, n al doilea r
descoperirea i experimentarea unor metode de optimizare a activitilor organizaionale
, astfel nct acestea s devin tot mai competitive vizavi de cerinele social-economice
tehnice contemporane. n linii generale, psihologia M-O are n vedere dou preocupri m
ajore: (1) Psihologia M-O este o tiin n a crei sfer de preocupri intr condiia uman
i. Ea este strns legat de o serie de alte domenii de interes ale psihologiei cum a
r fi cel experimental i social. (2) Psihologia M-O este responsabil de aplicarea ti
inific a principiilor psihologice n organizaii i la nivelul posturilor de munc. Cmpu
e aciune al psihologiei M-O este de o mare diversitate. Tematica de intervenie est
e foarte larg; ea se extinde de la metodele de angajare, instruire, evaluare a pe
rsonalului i pn la formularea teoriilor despre cum funcioneaz organizaiile, cum pot d
veni ele mai eficiente. Activitatea de munc se desfoar ntr-un cadru mai mult sau mai
puin organizat. n linii generale se poate spune c n societile aflate pe un anumit niv
l de industrializare, a veni ntr-un contact direct sau indirect cu una sau mai mu
lte organizaii este pentru orice persoan un fapt cotidian. Organizaiile includ comp
anii productoare de bunuri sau servicii. Organizaiile sunt coli care pregtesc tineri
i pentru confruntarea ulterioar cu piaa muncii, spitalele, instituiile militare i re
ligioase, companiile productoare de bunuri materiale ca automobile, mbrcminte, apara
tur electronic etc. n organizaii sunt angajai sute i chiar zeci de mii de oameni care
presteaz diferite activiti, mai mult sau mai puin complexe. Gestionarea resurselor u
mane din organizaii revine departamentelor de resurse umane n care sunt inclui i psi
hologii specializai n psihologia muncii i organizaional (psihologi M-O). Domeniul lor
de activitate este din ce n ce mai larg. De exemplu, psihologii M-O au fost impl
icai n: Recrutarea i selecia personalului pentru diferite organizaii; Evaluarea ps
logic a salariailor; Analize ale posturilor de munc i proiectarea fielor de post pen
ru acestea;
6

Evaluri ale posturilor de munc n vederea practicrii unei retribuii i politici de reco
pense echitabile; Proiectarea de programe de instruire profesional; Studiul cauze
lor fluctuaiei personalului i gsirea remediilor aferente; Investigarea cauzelor str
esului ocupaional i proiectarea de programe de management al stresului; Psihologii
M-O lucreaz n laboratoarele de psihologie din transporturi, i alte ramuri industri
ale care au posturi de munc ce implic risc. n acest context se ocup de o gam variat d
activiti, de la examene de selecie profesional, examinri periodice a personalului, e
xpertize, diagnoze organizaionale etc. Laboratoarele de psihologie din dotarea ar
matei, din aviaie sau formula mai nou adoptat de departamentele de resurse umane di
n cadrul unitilor militare, utilizeaz psihologi specializai n domeniul psihologiei mu
ncii.

Dac cineva se angajeaz azi ntr-o organizaie este foarte probabil ca pe parcursul car
ierei profesionale, traseul acesteia s-i fie influenat, ntr-o msur mai mare sau mai m
ic, de interveniile specifice psihologiei M-O. Psihologul M-O v poate ajuta s trecei
peste toate demersurile de angajare ntr-o companie, el v construiete fia postului, e
valueaz munca i v ncadreaz ntr-o anumit grup de salarizare, determin nivelul de co
e intereseaz de sistemul de evaluare i recompense. Psihologul M-O organizeaz cursur
ile de instruire profesional, este implicat n componena echipelor de munc, n aciuni d
motivare a angajailor, de evaluare a calitii vieii psihice a acestora. Poate fi la
fel de bine antrenat n expertize post accident i aciuni de prevenire a incidentelor
i accidentelor de munc i n activiti de proiectare a echipamentului de munc i a int
or om-main. Putem desprinde dou mari direcii de intervenie ale domeniului psihologiei
M-O. Prima se refer la studierea factorului uman din organizaii. Numeroi psihologi
M-O dezvolt cercetri care privesc comportamentul oamenilor n contextul muncii (for
marea deprinderilor de munc, determinarea aptitudinilor profesionale, studiul ati
tudinilor fa de munc i organizaie, satisfacia cu munca prestat, stresul ocupaional
. A doua direcie de aciune a psihologilor M-O presupune aplicarea rezultatelor cer
cetrilor, a principiilor desprinse n urma investigaiilor. Muli psihologi M-O sunt an
trenai n activiti practice nemijlocite ca i consultani sau angajai ai diferitelor or
izaii. Ei traduc n via rezultatele cercetrilor derulate de universitari, diferite ins
titute de cercetare sau chiar de ei nii. Sunt astfel aplicate principiile instruiri
i n formarea profesional, este implementat o anume politic a recompenselor, sunt dez
voltate programe de reducere a stresului ocupaional etc. Psihologia M-O este un d
omeniu tiinific structurat eclectic, care a mprumutat numeroase concepte, idei tehn
ici i teorii din multe alte discipline. Psihologia experimental a dat psihologiei
M-O suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii i tehnici,
cum este testarea psihologic, au fost aplicate de psihologi n organizaii. Studiul m
odelelor mintale este utilizat n proiectarea interfeelor om-calculator i instruirea
utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivist este tot
mai mult prezent n cercetrile de psihologie M-O. Lord i Mahler (1989) arat c n anul
77 au identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist, n 19
82, 27 i n 1986, 56. Pe scurt, motivul existenei psihologiei M-O, a psihologului MO i aplicaiilor psihologice n organizaii, este prezena unor probleme umane n cadrul o
icrei organizaii, indiferent de dimensiuni i necesitatea obiectiv de a le rezolva or
i mai realist vorbind, de a le minimiza. Acest capitol i propune s ofere un cadru g
eneral cu privire la domeniul complex al aplicaiilor psihologiei M-O, activitilor p
restate de psihologii M-O i calitilor care li se cer. Un scurt istoric al domeniulu
i psihologiei M-O va completa informaia celor interesai de problematica acestei ra
muri a psihologiei, n paralel cu trasarea unor linii privind viitorul acestei pro
fesii. 1.1. Psihologia muncii i organizaional - cadre de referin Pentru a evita dilet
antismul n psihologia muncii i organizaional , ceea ce trebuie s tie cei care contrac
eaz intervenii n domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel: Cine sunt cei ca
re ofer serviciul respectiv; care este nivelul lor de competen? Care este pregtirea
lor profesional?

Ce metodologie de lucru utilizeaz? Programul propus este el fundamentat tiinific? C

are este cadrul legal n care opereaz programul n cauz? Exist fisuri care s permit vi
rea drepturilor omului i efectuarea unor abuzuri? Este recomandabil ca orice bene
ficiar sau iniiator al unui program de intervenie n domeniul resurselor umane s soli
cite evaluarea unor proiecte din partea unor consultani autorizai.

Profesia de psiholog M-O. Psihologii activeaz n domenii foarte diferite de aplicaie

, n coal, industrie, clinic, armat etc., domeniul lor de intervenie fiind foarte dife
it. Asociaia Psihologilor Americani (APA) are peste 55 000 membri grupai n 54 depar
tamente. Departamentul 14 este dedicat psihologiei M-O. Societatea pentru Psihol
ogie Industrial i Organizaional (SIOP), avea la data de 5 iulie 2000, 6 231 de membr
i; fa de anul 1995 s-a realizat o cretere cu 36%. La conferina SIOP din aprilie 2 00
0 au participat 3 153 psihologi, firete nu chiar toi erau membrii SIOP. Conferina a
atras numeroi participani care sunt interesai de problemele psihologice din compan
ii (datele ne-au fost puse la dispoziie de Gretchen Sommerfeld). SIOP editeaz o re
vist i organizeaz o Conferin anual. Ceea ce este important de tiut este faptul c sp
izrile psihologilor sunt clar delimitate (psiholog colar, psiholog clinician etc),
trecerea dintr-un domeniu de specializare n altul fiind destul de dificil. Psihol
ogii sunt organizai n asociaii profesionale unele fiind foarte specializate, cum es
te de pild SIOP-ul al crui obiectiv major este s promoveze realizarea unui confort
psihic oamenilor din diferite organizaii implicai n activiti variate, aceasta prin ap
elarea la mijloacele tiinifice pe care psihologia le pune la dispoziie. Mai mult, a
sociaiilor psihologice le revine ca sarcin fundamental vegherea respectrii principii
lor etice i profesionale ale psihologiei, protejarea psihologiei ca tiin i a psiholog
ilor. Printre alte obiective, SIOP este preocupat de perfecionarea profesional cont
inu i mbuntirea calificrii psihologilor M-O, stimulare a dezvoltrii abordrilor ti
paliere superioare aplicative, ncurajeaz cercetarea tiinific, faciliteaz schimbul de
informaii i experien ntre membrii si, perfecioneaz standardele de pregtire i perf
le psihologilor M-O, se preocup de dezvoltarea i extinderea domeniului de aplicaie
a psihologiei M-O, ncurajeaz contactele de colaborare cu caracter interdisciplinar
, acioneaz ferm pentru eliminarea practicilor netiinifice i abaterilor etice etc. Ins
truirea i specializarea unui psiholog M-O este lung i dificil, dar peste tot n lume s
e recunoate c i recompensa sub aspectul stimulrii profesionale i financiare, este pe
msur. Psihologii M-O realizeaz cele mai ridicate beneficii materiale comparativ cu
practicanii din celelalte ramuri ale psihologiei (Schultz & Schultz, 1986). Mai m
ult, ansele lor de promovare n carier sunt foarte mari, iar domeniile de aciune foar
te diversificate. Astfel, gsim psihologi M-O pe posturi cum ar fi: director de pe
rsonal, director al compartimentului de afaceri, director al serviciului de sala
rizare, manager al departamentului de studiu al pieei, director al departamentulu
i de studii de personal, director al departamentului de instruire, manager al de
partamentului de prestaii psihologice etc. Ce fac psihologii M-O? Aceasta este o n
trebare pe care muli patroni i manageri i-o pun. Psihologul M-O nu este o pasre exot
ic ntr-o companie. El are o fi de post bine circumscris, sfera lui de activitate aco
ind toate nivelurile organizaiei. n general, o contribuie major a psihologilor M-O o
gsim concretizat n urmtoarele activiti: Training-ul managerilor
oralul i satisfacia profesional Selecia personalului managerial Training-ul angajailo
r Productivitatea muncii personalului Aprecierea performanelor profesionale Seleci
a profesional a angajailor Proiectarea testelor i chestionarelor psihologice Proiec
tarea condiiilor de munc Proiectarea structurii organizaionle Management
i ocupaional Proiectarea carierei profesionale Studiul i expertiza incidentelor i a
ccidentelor de munc Studiul fluctuaiei personalului Elaborarea fielor de post Diagn
oza organizaional Implementarea programelor de schimbare organizaional
8

1.2. Definiii ale psihologiei M-O Psihologia s-a nscut din necesitatea continu de a
utocunoatere i de cunoatere a altora, de explicare a comportamentului uman sau anim
al n diferite ipostaze situaionale. Evoluia cunotinelor psihologice, a metodelor i te
nicilor de investigaie a parcurs ns un drum lung, de la simplele observaii, credine p
opulare, de la soluii diletante la abordri tiinifice de mare finee. Nu ntmpltor psi
ia este definit ca disciplina care se ocup de studiul tiinific al comportamentului i
al proceselor mintale att la animal ct i la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990). Denu
mirea de Psihologia M-O apare n anul 1973. Este o soluie oferit actualului stadiu d
e dezvoltare industrial. Noi examinm comportamentul organizaional oamenii, profesii
le, departamentele unei organizaii. Acest comportament este mai mult dect o simpl s
um de pri, indivizi, maini, grupuri de munc etc. Ca domeniu particular al psihologiei
generale, psihologia muncii i organizaional M-O are o definiie mai restrns. Iat ct
intre ele: Guion (1965): "studiul tiinific al relaiei dintre om i lumea muncii: stud
iul potrivirii oamenilor la locurile de munc pentru care au optat, cu oamenii pe
care i ntlnesc acolo i cu bunurile pe care le produc (p. 817). Blum & Naylor (1968):
psihologia M-O este o "simpl aplicare sau extensie a faptelor i principiilor psiho
logice la problemele care se refer la fiina uman care opereaz n contextul afacerilor
industriei (p. 4). Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca tiin constituie un
corp de cunotine unitar i sistematic despre comportamentul omului n munc (p. 19-20).
PA (1976) Psihologii industriali i organizaionali sunt interesai n aspectele muncii o
amenilor astfel ca satisfacia cu munca pe care o fac i eficiena lor (p. 5, 8, 10). L
eplat & Cuny (1977) consider "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate c
are se ocup de studiul comportamentului uman n cadrul sistemelor socio-tehnice". S
e pleac de la ideea lui Ombredane i Faverge (1955), dup care munca este definit ca u
n comportament achiziionat prin nvare i care ine s se adapteze cerinelor unei anumi
rcini. Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii l constituie componentele psiho
logice ale diferitelor activiti precum i factorii psihologici care contribuie la sp
orirea productivitii muncii (p. 5). Pitariu (1978): Comportamentul de munc l vom cons
dera n cadrul interaciunii om, obiectele muncii, mediul fizic i social al muncii, p
e scurt, sistemul om-main-mediu. Deci, psihologia muncii studiaz optimizarea intera
ciunii om-main-mediul muncii, n scopul creterii productivitii i calitii muncii, f
istemelor socio-tehnice, eficienei i confortului n munc (p. 5). Schultz & Schultz (19
86): ...aplicarea metodelor, faptelor i principiilor psihologiei la oamenii care m
uncesc (p. 8). Iosif & Moldovan-Scholz (1996) noteaz c psihologia muncii se ocup cu s
tudiul fenomenelor i particularitilor psihice implicate n activitatea de munc a omulu
i (p. 52). Spector (2000) arat c "Psihologia M-O este un domeniu restrns aplicativ c
are se ocup de dezvoltarea i aplicarea principiilor tiinifice la locul de munc (p. 4)
Rezult, ntr-un sens general, c psihologii industriali sunt interesai de dou probleme
majore: (1) individul ca subiect al muncii, ca productor de bunuri materiale i (2
) organizaia n care lucreaz acesta.
9

1.3. Domeniile psihologiei muncii i organizaionale. Domeniul psihologiei M-O, aa cu

m susine denumirea pentru care am optat, este divizat n: psihologia muncii cunoscu
t i sub denumirea de psihologie industrial (psihologia muncii este denumirea europe
an, termenul acoperind o sfer mai larg, n timp ce americanii prefer utilizarea termen
ului de psihologie industrial, considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) i
psihologia organizaional. Dei aceste dou ramuri se suprapun n mare msur, exist totu
feren cu conotaie istoric, psihologia muncii este mai veche fiind axat preponderent p
e perspectiva eficienei managementului organizaional. Ea este ancorat n sfera de int
eres a diferenelor individuale (proiectarea muncii, selecia i instruirea personalul
ui i aprecierea personalului). Psihologia organizaional se bazeaz pe relaiile umane e
xistente la nivelul organizaiilor. Ea este concentrat pe nelegerea comportamentului
membrilor unei organizaii fiind preocupat de satisfacia i mulumirea pe care angajaii
percep la locurile lor de munc. Temele de interes specifice psihologiei organizai
onale privesc investigarea atitudinilor angajailor, comportamentul angajailor, str
esul ocupaional, practicile de supervizare etc. Totui, nu putem trage o linie de d
emarcaie precis ntre cele dou orientri, adesea teme cum ar fi motivaia pentru munc,
vom gsi abordate att n psihologia muncii ct i n aceea organizaional. Lucrrile reda
acest domeniu le privesc ca pe un tot unitar. De fapt, le separ doar perioada ist
oric n care au aprut. Ne vom opri n continuare asupra principalelor domenii de aplic
aie prezente i viitoare ale psihologiei M-O. n acest context vom rmne fideli ideii c
ele dou orientri sunt inseparabile i susinem c specializarea psihologilor n acest dom
niu de activitate este unic, psiholog M-O. Psihologia personalului. Psihologia pe
rsonalului se ocup de aspectele aplicative ale diferenelor individuale n procesul m
uncii. n acest context ea are n vedere identificarea i formarea priceperilor i depri
nderilor necesare practicrii unei profesii, detectarea i formarea aptitudinilor ne
cesare practicrii unei profesii, evaluarea competenei profesionale a angajailor, st
udiaz condiiile de promovare i strategiile de instruire n vederea ridicrii competenei
profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri ale psi
hologiei M-O, n aceast arie aplicativ obinndu-se numeroase succese. Comportamentul or
ganizaional i procesele organizaionale. Munca se deruleaz n mod obinuit ntrun contex
rganizaional. Organizaia poate influena atitudinile i comportamentul angajailor. De p
ild, computerizarea unei organizaii, ceea ce se numete operarea cu o reea de calcula
toare, nate iniial o puternic atitudine negativ: rezistena la schimbare. Schimbarea a
titudinii este o problem cu implicaii multiple n care psihologul joac un rol major.
Organizaiile fiind colectiviti sociale, ne confruntm cu puternice influene de aceast
atur n cercetarea comportamentului organizaional. Dac psihologia personalului operea
z la nivelul individual al persoanei implicate ntr-o anumit activitate de munc, comp
ortamentul organizaional deplaseaz zona de interes spre comportamentul social i de
grup. Temele de interes legate de comportamentul organizaional au n vedere grupa d
e munc i munca n echip, cultura i climatul organizaional, conducerea, comunicarea, pr
cesul decizional, psihologia conflictelor organizaionale etc. Psihologia inginere
asc. n Europa acest domeniu al psihologiei M-O este cunoscut i sub denumirea de Psi
hologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia ingine
reasc privete nelegerea performanelor umane n contextul sistemului om-main. Este pr
at de problemele proiectrii echipamentului de munc astfel nct, ntre acesta i operato
s existe o compatibilitate maxim. Se ncearc deci modificarea mediului muncii astfel n
ct operatorul s realizeze o integrare ct mai adecvat sub aspectul utilizrii deprinder
ilor i aptitudinilor pe care le are n sistemul om-mainmediu. Ergonomia cognitiv. Este
un domeniu nou stimulat de cercetrile din sfera psihologiei cognitive. Ergonomia
cognitiv este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii
proceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaionale n contextul
interaciunii om-calculator (Hoc, 1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeni
ul este nou cu posibiliti de generalizare asupra ntregului sistem om-main-mediu. Orie
ntarea profesional i consilierea n carier. Este o ramur important care mpletete con
rea cu psihologia M-O; consilierea se aplic n acest caz la oamenii care se confrun
t cu probleme la locul de
10

munc. Psihologul consilier ajut oamenii s-i aleag o cale profesional care s-i satisf
unde s obin succes, s-i rezolve conflictele personale i cu alii, s fac fa mai u
care survin n viaa profesional, s se pregteasc pentru perioada de pensionare. Psihol
gii M-O care lucreaz n aceast secven de activitate efectueaz cercetri i intervin co
n rezolvarea problemelor menionate. Dezvoltarea organizaional. Psihologii M-O care
lucreaz n acest domeniu i concentreaz activitatea pe probleme de schimbri care survin
la nivel organizaional, mbuntirea i restructurarea activitii organizaionale pentru
ce mai eficient. Perioada de tranziie cu care se confrunt multe din companiile auto
htone, privete tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul M-O trebuie s fie capabi
l s fac o diagnoz organizaional, s recomande strategii eficiente de schimbare, de ada
tare la condiiile pe care le genereaz un mediu nou de munc, un mediu extern nou etc
. n general, dezvoltarea organizaional presupune intervenii legate de planificare, i
ncluderea deliberat de modificri destinate rezolvrii unor probleme cu care se confr
unt organizaia, evaluarea schimbrilor introduse. Schimbrile se pot referi la oameni,
procedee de munc sau tehnologii. Dezvoltarea organizaional este un domeniu nou, pui
n structurat, el ofer noi oportuniti psihologilor M-O s rezolve i s se adapteze unor
ondiii noi pe care le ofer tranziia social-economic i modificrile tehnologice acceler
te. Relaiile industriale. Relaiile industriale se refer la problemele care pot surv
eni ntre angajai, angajai i patroni, respectiv patroni i sindicate. Psihologii M-O sp
ecialiti n relaii industriale se ocup de probleme cum ar fi cooperarea dintre angajai
, servicii, conflictele de munc, negocieri, problema omajului, greve etc. Ei trebu
ie s fie foarte buni cunosctori ai legilor, a drepturilor i ndatoririlor angajailor e
tc. Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei. De-a lungul vieii asistm l
a o sumedenie de avalane cu reclame pentru a cumpra un produs sau altul. Agresivit
atea pieei a atins n zilele noastre piscuri paroxistice. Este de-a dreptul imposib
il ca ptrunznd ntr-un supermarket s nu iei cu cteva produse cumprate, chiar dac dup
umit timp constai c i sunt de prisos. n spatele acestui aparat complicat se ascunde a
desea un foarte atent studiu psihologic al pieei i al consumatorilor. Muli psiholog
i M-O lucreaz n diferite companii sau sunt angajai s fac o serie de studii pentru ace
stea. Ei proiecteaz o serie de experimente prin care urmresc gsirea celor mai efici
ente soluii pentru vinderea unor produse sau servicii. Psihologia reclamei este u
n domeniu n care psihologii au de spus multe. Cercetrile lor sunt ntotdeauna ndrepta
te spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieei, ei pot spune care va fi gr
adul de absorbie de ctre pia al unui produs, cum trebuie s fie acesta ambalat pentru
a fi mai bine receptat de ctre consumatori, ct de eficient va fi o reclam sau alta,
care va fi reacia consumatorilor fa de un produs anume, care este motivaia cumprtoril
r pentru a achiziiona un anumit produs etc. Psihologia siguranei/proteciei muncii. n
majoritatea organizaiilor vom gsi departamente speciale care se ocup de probleme d
e protecia muncii. Aceste departamente se ocup de instruirea i urmrirea respectrii un
or norme de protecie a muncii, norme care au n vedere protejarea personalului, pre
gtirea acestuia astfel nct s evite comiterea unor erori, incidente i accidente de mun
c. Personalul acestor departamente are o pregtire profesional diversificat. Psiholog
ul M-O este solicitat n activitile de prevenie, el intervine n expertizele postaccide
nt i n detectarea cauzelor erorilor de munc, a incidentelor i accidentelor. Companii
le cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de munc. n acest contex
t, psihologul M-O dezvolt o serie de sugestii i aciuni preventive. n ultimul timp se
discut tot mai mult despre problema calitii vieii muncii. Sntatea i stresul ocupai
Sntatea i stresul ocupaional sunt considerate n ultimul timp ca dou realiti care f
eaz sinergic. O activitate de munc desfurat ntr-un mediu stresant va conduce la absen
eism, declanarea unor boli somatice i n final la prsirea locului respectiv de munc. S
resul ocupaional interfereaz cu condiiile de munc i productivitatea acesteia. Psiholo
gii M-O studiaz stresorii i reaciile la stres, ei dezvolt programe de management al
stresului.
11

Teme de reflecie: 1. Ce activiti desfoar psihologii industriali? 2. Dai exemple de a

viti ce trebuie evitate de ctre psihologii industriali. 3. Care sunt locurile de mu
nc unde pot fi ntlnii psihologi M-O? 4. Care sunt domeniile psihologiei muncii/organ
izaionale?

1.4. Sistemul OM - MAIN - MEDIU Umanizarea muncii, concept frecvent vehiculat n zil
ele noastre, pe lng aspectele politice, sociale i tehnologice, presupune o suit de i
ntervenii de natur psihologic, psihosociologic, organizaional etc. Desigur, punctul d
plecare l constituie raportul om-munc, sau, n termeni mai apropiai psihologiei, int
ersecia aspectelor mediului muncii cu cele individuale (Figura 1.1). Aspectele af
erente mediului muncii sunt dihotomizate n aspecte ale mediului fizic al muncii (
microclimat, sistemul de organizare i normare a muncii, dotarea tehnic etc.) i aspe
cte care in de specificul organizaional i social al muncii (caracterul organizaiei,
sistemul de conducere, salarizare etc.). n complexul de aspecte specifice muncii,
individul este integrat n funcie de aspectele sale individuale (aptitudini, perso
nalitate, motivaie, nivel educaional, experien profesional etc.). Aceast integrare nu
seamn ns o implicare mecanic, ci una contient participativ. Dar, integrarea individu
ntr-un sistem tehnic sau sistem om-main nu se face la ntmplare, la baza integrrii ex
stnd din punct de vedere psihologic, un lung proces educativ de pregtire i dezvolta
re a potenialitilor individuale. n acest context se discut despre compatibilitatea di
ntre om i main. Omul, maina i mediul muncii alctuiesc un tot unitar integrat ntr-un
tem, pe scurt sistemul OMMAIN-MEDIU. n accepiunea lui L.von Bertalanffy (1966), sist
emul reprezint un alt fel de mod de a gndi; este un ansamblu de elemente intercone
ctate non-ntmpltor, presupunnd ordine, aranjare, sistematizare, metod. Sub aspect str
uctural, fiecare sistem este compus dintr-o serie de subsisteme i fiecare sistem
este un subsistem al altui sistem; sistemul este, ntr-un anumit fel, o abstracie,
rezultat al gndirii noastre constructive. Psihologia M-O este interesat n investigare
a subsistemului uman din organizaii. Acest studiu se face n contextul sistemului om
-main-mediu, adic al unui sistem dinamic care include ntr-o combinaie unic oameni, m
i condiiile de mediu n care ei acioneaz. Este vorba de un ansamblu integrat de compo
nente (oameni i maini), care interacioneaz ntre ele pe baza unui circuit informaional
n cadrul unei ambiane fizice i sociale, avnd de realizat unul sau mai multe obiecti
ve comune (Iosif, 1973). Sistemul om-main-mediu poate fi considerat ca o combinaie
de una sau mai multe fiine umane i una sau mai multe componente fizice n interaciune
, ncepnd de la nivelul obinerii informaiilor de intrare i pn la ieirea condiionat
xtul unui mediu dat (McCormick, 1970). Firete, conceptele de main i mediu sunt luat
un sens larg i nu privite restrictiv. Maina const n orice tip virtual de obiect fizic
dispozitiv, echipament, sau ceea ce oamenii utilizeaz pentru realizarea unei act
iviti de munc; mediul se refer la contextul n care se desfoar procesul muncii.
12

ASPECTE SITUAIONALE ALE MUNCII Metode Proiectade rea i cali- munc tatea utiLocul de
lajului munc i Mediul fizic al muncii Caracterul organizaiei
organizarea muncii
Aptitudini
PARTICULARITI INDIVIDUALE ALE PERSOANEI
Trsturi de
personalitate nsuiri fizice Interese i motivaie
Vrst i sex Tipul de instruire colarizare i control Sistem de retribuire Mediul Alte s
ocial al particu- Experiena muncii lariti individuale
Figura 1.1 Reprezentarea grafic a aspectelor individuale i de munc, concurente la r
ealizarea performanelor profesionale (adaptare dup Tiffin i McCormick, 1968)

ntr-o versiune relativ simplificat, un sistem om-main-mediu poate fi constituit dint

r-un om sau mai muli cu cteva unelte sau dispozitive obinuite (un ciocan, o urubelni,
un stilou etc.). Sistemele mai complexe presupun conducerea unei maini, dirijarea
unui proces tehnologic sau supravegherea i manevrarea unui pupitru de comand etc.
O ilustrare schematic a sistemului om-main-mediu este redat n Figura 1.2
efectori
Intrare
Figura 1.2 Sistemul OM-MAIN-MEDIU
Ieire
13

Sistemul om-main-mediu pune n primul rnd n eviden subsistemul om (partea superioar

urii) ale crui funcii, n schema prezentat, constau n recepia informaiilor, oferite d
ubsistemul main (partea inferioar a figurii), prin intermediul organelor de sim (vz,
auz, tactil-kinestezic etc.). Aceste informaii sunt prezentate prin intermediul a
paraturii de semnalizare a mainii: sirene, lmpi de semnalizare (avertizare), indic
atoarele cadranelor etc. Informaiile odat recepionate, sunt supuse unui proces de p
relucrare care const n compararea cu situaiile engramate n trecut, ncadrarea n norme
e, elaborarea unei noi strategii n funcie de caracteristicile situaiei etc. Decizia
luat pe plan mintal, este materializat n aciune prin intermediul efectorilor: comen
zi verbale, acionri cu membrele inferioare/superioare a unor comenzi fizice etc. F
unciile sistemului om-main sunt schematizate n Figura 1.3 Informaia stocat
Intrare
Perceperea (informaia primit)
Prelucrarea informaiei i decizia
Funcii de rspuns (control fizic)
Iesire

Figura 1.3. Funciile sistemului OM-MAIN Subsistemul main se compune din comenzi, meca
nisme i aparatur de control; ntre ele exist o interaciune funcional reciproc implem
prin sistemul de proiectare. Subsistemul mediu particip i el efectiv la realizarea
compatibilitii sistemului prin diversitatea variabilelor pe care le introduce: te
mperatur, vibraii, noxe etc. Subsistemul social, care nu a fost inclus n schema pre
zentat, aduce o contribuie substanial n ceea ce privete calitatea compatibilitii ge
e a sistemului om-mainmediu. Subsistemul social are n vedere relaia om-om, om-grup,
om-companie. Influena sa se rsfrnge asupra fiecrui subsistem; munca fiind o activita
te social, eficiena personalului muncitor este n funcie nemijlocit de ambiana social
are acesta lucreaz. n practic vom distinge mai multe tipuri de sisteme om-main. Siste
mele manuale: se caracterizeaz prin prelucrarea manual, cu uneltele respective. El
e utilizeaz energia fizic ca surs de putere. Pot executa funcii de o foarte mare var
ietate. Sistemele mecanice: acest tip de sisteme, la care se asociaz i cele semiau
tomate constau din pri fizice bine integrate, cum sunt de exemplu mainile unelte. n
general sunt astfel proiectate nct s ndeplineasc funcii bine precizate i de mic var
e. Operatorul este inclus n sistem ca avnd funcie de supraveghere i control a aparat
elor de comand. Sistemele automate: presupun o automatizare complet a tuturor funci
ilor operaionale. Un astfel de sistem este n ntregime programat ntr-o manier adecvat
ciunilor pe care trebuie s le ndeplineasc. Rolul omului, n acest context este de moni
torizare a funcionrii sistemului. Sistemul om-main-mediu este prin excelen un sistem
eschis, care odat declanat funcioneaz dup un algoritm precis. Totui, aa cum se poate
serva n Figura 1.3, n interiorul sistemului vom ntlni feedback-uri interne necesare
operatorului ca mijloace prin care se realizeaz autocontrolul sau se verific dac aci
unea ntreprins a fost corect sau nu.
14

1.5. Organizaia ca sistem Orice unitate economic, de cercetare sau educaional este u
n sistem organizat al crui obiectiv const n realizarea unor sarcini specifice. n com
ponena lor intr compartimente, secii, servicii, sectoare de producie n care i derule
ctivitatea specialiti, funcionari, tehnicieni, muncitori etc. Acetia din urm reprezi
nt elementele sistemului ntreprindere sau companie, participnd mpreun la ndeplinire
ectivului comun de realizare a sarcinilor formulate sau, mai precis, a obiective
lor imediate i ndeprtate ale unitii respective. Eficiena unei companii este dependent
printre altele, de modul de coordonare al subsistemelor din care este format: sub
sistemul tehnic, tehnologic, juridic, economic, social. Din punctul de vedere al
psihologiei organizaionale, suntem interesai de subsistemul social. Organizaiile s
unt de fapt structuri sociale (Cole, 1995). Obiectul de studiu al psihologiei or
ganizaionale l constituie aspectele umane ale organizaiei, iar n cadrul acestora pri
meaz cele colective. Firete, acest mod de tratare este corelat cu obiectivele inst
ituiei n cauz, mijloacele tehnice, financiare, cadrul juridic, structura profesiona
l i organizarea (Herseni, 1974). Abordarea comportamentului uman din organizaii est
e o variabil dependent de ea nsi; cadrul muncii nu este un decor oarecare dar nici ce
va static, comun oricrei organizaii. Putem astfel analiza o multitudine de condiii
care determin comportamentul oamenilor n context organizaional. De exemplu, cauzele
fluctuaiei personalului pot fi variate: stilul de conducere dictatorial, deficie
ne n sistemul de aprovizionare cu materie prim, un sistem comunicaional deficitar, o
politic a recompenselor/penalizrilor arbitrar, un sistem de promovare i perfecionare
profesional restrictiv etc. La fel se poate pune problema motivaiei pentru munc, a
organizrii i repartiiei muncii etc. Determinanii comportamentului uman la nivelul o
rganizaiilor sunt grupai dup Levy-Leboyer (1974), n trei factori: (a) caracteristici
le particulare ale organizaiei, (b) dimensiunile structurale ale acesteia i (c) pr
ofilul ei. Autorul amintit trateaz organizaia ca un sistem deschis, ea comportnd int
rri din mediul extern, pe care l transform i cruia i remite ieirile rezultate. Ab
istemic a organizaiei sau a unei companii oarecare nu este nou, au existat mai mult
e tentative de structurare n acest context a modului de gndire n investigarea i inte
rpretarea fenomenelor sociale industriale. E.L. Trist i K.W. Bamforth, de la Inst
itutul Tavistock din Londra, susin c orice ntreprindere productiv este o combinaie a
dou subsisteme: tehnologic i social, care se gsesc ntr-o permanent interaciune. Siste
ul socio-tehnic propus de ei a fost studiat i modelat n urma observaiilor legate de
reacia negativ a oamenilor fa de modernizarea subsistemului tehnic. Modelul sistemi
c propus de sociologul George Homans este mai complex. El accentueaz asupra eleme
ntului afectiv structurat n urma aciunii mediului fizic, cultural i tehnologic asup
ra factorului uman din ntreprindere. Subliniaz c ntr-o companie, cu ct este mai mare
rata de interaciune a doi sau mai muli oameni, cu att mai pozitive vor fi sentiment
ele lor unii fa de alii i invers (Homans, 1950). coala de la Michigan, prin R. Licker
t (Schein, 1965) insist n modelul su pe interconexiunea i interdependena grupelor de
munc, realizat prin intermediul unor indivizi care ocup poziii cheie, au un anumit r
ol att n cadrul ntreprinderii ct i n afara ei. D. Katz i R.L. Kahn descriu un model
temic social al ntreprinderii prin relaiile sociale formale i neformale (Levy-Leboy
er, 1974). n literatura de specialitate ntlnim frecvent dou concepte: psihologie orga
nizaional i comportament organizaional. Ele nu se exclud, acoper acelai domeniu. P
te versiunea preferat de europeni, iar a doua de americani. n prezent se pare c se
impune noiunea de comportament organizaional. Pe parcursul acestei lucrri vom utiliza
nediscriminativ ambii termeni. Cunoscutul experiment de la Hawthorne a demonstr
at importana pe care o are comportamentul angajailor i atitudinile acestora compara
tiv cu aptitudinile, deprinderile i dispoziiile lor. Muchinsky (1990) subliniaz fap
tul c organizaiile, prin structura lor organizatoric i uman, influeneaz comportament
angajailor. Studiind numai particularitile individuale ale personalului din organiz
aii, psihologii nu vor putea nelege suficient de bine comportamentul acestora, sepa
rat de contextul social sau organizaional n care muncesc angajaii.
15

Comportamentul organizaional (CO) este un domeniu de studiu care investigheaz impa

ctul pe care indivizii, grupurile i structurile organizaionale l au asupra comporta
mentului din interiorul organizaiei, a aplicrii cunotinelor lor asupra optimizrii efi
cienei organizaiei (Robbins, 1998). Psihologia organizaional este o tiin multidiscip
ar a crei baze au fost puse dup anii 50. Mai jos sunt redate sintetic contribuiile pe
care le-au avut diferite tiine asupra crerii disciplinei CO. Sociologia studiaz sis
temul social n care membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri. Sociologia stud
iaz relaiile dintre oameni, o contribuie important la domeniul CO fiind adus prin stu
diile asupra grupului de munc, a structurilor organizaionale, comunicrii la nivel i
ntra i inter grupuri, a culturii i conflictelor organizaionale etc. Psihologia soci
al este un domeniu de cercetare generat de mixajul dintre psihologie i sociologie,
fiind orientat pe influenarea reciproc a oamenilor ntre ei, dar i a influenei mediul
i socioeconomic asupra lor. O problem major, menionat frecvent ca tem prioritar de ce
cetare, este schimbarea organizaional. Antropologia se ocup de studiul societilor. A
tropologii au cercetat culturile i mediile sociale cu scopul unei mai bune nelegeri
a diferenelor i similaritilor dintre populaii/ naiuni/ ri. n zilele noastre se di
mai mult i sunt ncurajate studiile interculturale care au creat ceea ce la nivel
microsocial a fost numit cultur organizaional. Psihologia ca tiin, care este preo
msurarea, explicarea i modificarea comportamentului uman i animal, formeaz elementu
l structural al CO. Psihologii studiaz i caut s neleag i s intervin n cunoatere
tului individual i al managementului resurselor umane din organizaii. tiinele politi
ce contribuie semnificativ la nelegerea comportamentului organizaional. CO este dep
endent i de structura i mediul politic n care organizaia i deruleaz activitatea, ace
influennd-o ntr-o mare msur. Reinem ideea c CO nu este un domeniu sau o ramur tii
gen, la baza sa stau rezultatele investigaiilor din numeroase alte tiine sociale. CO
se ocup, ntr-un sens larg, de managementul resurselor umane din organizaii cu scop
ul de a le face mai eficiente. O definiie comprehensiv a CO, i pe care o gsim adecva
t noilor orientri din psihologia organizaional, a fost propus de Cole (1995): "Compor
tamentul Organizaional este un termen aplicat n studiul sistematic al comportament
ului indivizilor din grupele de munc, incluznd o analiz a naturii grupurilor, a dez
voltrii structurilor dintre i n interiorul grupurilor i proceselor de implementare a
schimbrii. Raiunea Comportamentului Organizaional este s anticipeze i/sau controleze
comportamentul individual i de grup n contextul urmririi managementului obiectivel
or, care pot sau nu pot fi realizate de ctre organizaie" (p. 3). CO ncearc s explice
s fac predicii referitoare la experiena i manifestrile comportamentale specifice a p
tru niveluri de analiz organizaional (Nicholson, 1998): individul actor: proprietar
ii, managerii i conducerea de la toate nivelele; grupul: grupele de munc, echipele
i alte subuniti sociale organizaionale i relaiile dintre ele; grupurile de interes
cupaional, profesional, grupurile de reprezentare astfel ca sindicatele; organizai
ile: instituiile publice i private, firme cu i fr profit. La acestea, Cole (1995) ada
ug: (1) natura structurilor sociale i proiectarea mediului muncii (2) procesele im
plicate n adaptarea comportamentului adecvat implementrii condiiilor schimbrii. Aces
te procese au n vedere contextul organizrii muncii i procedurile utilizate n realiza
rea obiectivelor formulate de conducere. Psihologii M-O i specialitii n managementu
l resurselor umane sunt angajai n proiectarea de teorii, dezvoltarea de metode de
testare a acestora, structurarea unor metode de diagnoz, intervenie i evaluare a sc
himbrii cu scopul realizrii unei adaptri optime a organizaiilor la condiiile socio-ec
onomice respective. CO sau psihologia organizaional cunoate n zilele noastre o orien
tare din ce n ce mai pregnat spre sfera aplicativ.
16

Teme de reflecie: 1. Ce aspecte individuale sunt luate n considerare n cazul sistem

ului om-mediumain? 2. Ce roluri ndeplinete omul n diverse tipuri de sistem (manual, m
ecanic i automat)? 3. Care sunt determinanii comportamentului uman la nivelul orga
nizaiilor dup modelul lui Levy-Leboyer? 1.6. Psihologia M-O n Romnia Florian tefnescu
Goang (1881-1958) i susine n anul 1911 lucrarea de doctorat, sub coordonarea lui Wilh
elm Wundt, Experimentelle Untersuchungen zur Gefhlsbetonnung der Farben (Cercetri
experimentale asupra tonalitii afective a culorilor), publicat n Psychologische Stud
ien (1912) care trateaz despre influena culorilor asupra comportamentului uman. Lu
crarea este citat n multe tratate de psihologie pentru aportul adus la dezvoltarea
acestei discipline. Ea este considerat ca prima din domeniul psihologiei inginer
eti, pstrndu-i actualitatea i azi. Primele studii de psihologia muncii din ara noastr
unt iniiate dup Primul Rzboi Mondial cnd, n 1922, V. Anastasiu scrie lucrarea Omul zb
urtor unde discut problema seleciei aviatorilor. n 1925 este creat primul laborator
psihotehnic la Societatea de Tramvaie Bucureti. n acest laborator, examenele psiho
logice erau efectuate cu probe individuale (orientare specific european german i fra
ncez) care acopereau o palet larg de particulariti psihice i fiziologice specifice va
manilor. Din anul 1927, dateaz examenele psihologice din aviaie (examinrile se fceau
la Centrul Aeronautic Pipera), iar din 1935 n transportul feroviar. n anul 1922,
pe lng catedra de psihologie a Universitii Regele Ferdinand, se nfiineaz Institutul
Psihologie Experimental Comparat i Aplicat. Dintre cele 33 de titluri publicate ntre
anii 1929-1945, multe au fost de psihologia muncii. La acestea se adaug contribuia
lui Nicolae Mrgineanu adus la organizarea laboratoarelor psihotehnice de la Reia i B
raov. n cadrul institutului sunt publicate teste psihologice, chestionare, sunt pr
oiectate i construite aparate psihotehnice. C. Rdulescu-Motru (1868-1957) pune baz
ele seciei de psihotehnic a Laboratorului de Psihologie de la Universitatea Bucuret
i (1930). n aceast perioad este creat i Societatea Psihotehnic Universitar. n anul
sunt nfiinate institutele de psihotehnic din Cluj, Bucureti i Iai mpreun cu 15 ofic
orientare colar i profesional. Ele vor fi ns nlocuite curnd (1940) cu dou laborat
ihotehnice, unul la Bucureti i altul la Sibiu (unde a funcionat universitatea cluje
an pe timpul rzboiului). Cercetrile din sfera psihologiei muncii au fost publicate n
revistele: Jurnal de Psihotehnic (1937-1941, Bucureti), Revista de Psihologie Teo
retic i Aplicat (1938-1949, Cluj) i Analele de Psihologie (19341944, Bucureti). Dintr
e lucrrile semnificative publicate pn n anul 1945, amintim: Fl. tefnescu-Goang (1929
Selecia capacitilor i orientarea profesional; L. Rusu (1931), Aptitudinea tehnic i i
ligena practic; T. Arcan (1940), Orientarea profesional n industria metalurgic; M. Pe
teanu (1942), Aptitudinea tehnic; N. Mrgineanu (1943), Psihotehnica; V. Lacrieanu,
Al. Roca, S. Cupcea, G. Monografii profesionale Cotul (trei volume). Dup 1945, act
ivitatea de cercetare i preocuprile pe linia psihologiei muncii s-au diminuat mult
, ele rmnnd ca activiti sporadice la nivel de catedre universitare. Problema a reveni
t n actualitate dup nfiinarea Institutului de Psihologie al Academiei i a Revistei de
Psihologie (1955). n 1967 apare sub coordonarea lui Al. Roca (1907-1996), monogra
fia Psihologia muncii industriale; iar n 1981, sub redacia unui colectiv coordonat
de Al. Roca Psihologia muncii industriale (Sinteze de psihologie contemporan). M.
Zlate (1975), Psihologie social i organizaional industrial; P. Pufan (1978) public P
ihologia muncii; I. Moraru & Gh. Iosif (1976), Psihologia muncii industriale; M.
Zlate (1981), Psihologia muncii relaii interumane; H. Pitariu (1983), Psihologia
seleciei i formrii profesionale. Dup anul 1990, publicarea unor lucrri de anvergur e
te mai rar. Din monografiile publicate pe tematica psihologiei
17

muncii amintim: Gh. Iosif (1994). Activitatea cognitiv a operatorului uman; Gh. I
osif & MoldovanScholz (1996), Psihologia muncii; Gh. Iosif (1996), Fiabilitatea
uman; H. Pitariu (1994), Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor prof
esionale; H. Pitariu (2000), Managementul resurselor umane: Evaluarea performanel
or profesionale. De civa ani asistm la o renatere a psihologiei muncii i organizaiona
e. Interesul fa de aceast disciplin este din ce n ce mai mare. Companiile simt nevoia
psihologilor specializai n psihologia muncii i organizaional, aria solicitrilor fiin
din ce n ce mai extins.

1.7. Prezentul i viitorul psihologiei M-O O ntrebare pe care psihologii M-O i-o pun
adesea, dar i beneficiarii aciunilor psihologice, este legat de viitorul pe care l
are aceast profesie. De-a lungul timpului, aa cum am artat, psihologia M-O a cunosc
ut o evoluie continu, uneori cu accelerri i stopri datorit unor contexte sociale i p
tice specifice. Psihologiei i psihologilor M-O li se poate reproa o oarecare timid
itate care a dus la o absen a imaginii publice. Cu alte cuvinte coninutul profesiei d
e psiholog este prea puin cunoscut de ctre publicul larg, adesea acetia fiind confu
ndai cu terapeui sau persoane care tiu s dea sfaturi. Este edificatoare remarca lui
Rosenzweig (1999) c n timpul Congresului Internaional de Psihologie de la Montreal
din 1996, un ziar explica cititorilor c rolul congresului este de a ajuta psiholo
gii s vin n contact cu pacienii din alte ri cu alte culturi. De aceast ignoran ne
azi cnd pseudopsihologii sunt acceptai cu prea mult uurin de ctre conducerile compan
or s optimizeze managementul resurselor umane. Orice schimbri care apar la nivelul f
orei de munc, a pieei muncii, nseamn noi cerine i responsabiliti i pentru psiholo
zilele noastre aceste schimbri sunt masive, indiferent c este vorba de rile despre
care se spune c sunt n tranziie sau cele cu tradiii democratice ndelungate. S-a estim
at c tinerii de azi sunt mai bine pregtii i mai fermi n faa autoritii. Ei vor rspu
fel ca pn acum la cile tradiionale legate de salarizare i stilul de conducere. La rnd
l lor, muncitorii au devenit mai contieni de propria lor identitate, ei solicit mai
multe drepturi i munci stimulative, precum i o antrenare nemijlocit n luarea de dec
izii. Se manifest o rezisten mai puternic vizavi de stilul de conducere dictatorial
practicat de unii conductori nemijlocii. Toate acestea au nsemnat declanarea unor aci
uni serioase de reproiectare a companiilor, astfel nct acestea s devin mai flexibile
, s ncorporeze mai mult autonomie, s acorde mai multe drepturi i satisfacii (Schultz
Schultz, 1986). Un obiectiv major al psihologiei M-O este mbuntirea calitii vieii m
ii. n acest sens sunt concepute proiecte de cercetare legate de umanizarea muncii
nelegndu-se prin aceasta nlturarea activitilor de munc obositoare, muncile rutinie
egradante etc. Situaia de tranziie n care se gsesc o serie de ri printre care se afl
omnia, pune o serie de probleme i psihologiei M-O. Iniial, schimbrile au afectat viaa
politic. n prezent, accentul s-a deplasat spre problemele economice i procesele de
restructurare economic; refacerea economic deschide perspective noi cercetrilor de
psihologia M-O. Printre temele de cercetare de interes amintim pregtirea persona
lului pentru angajare, orientarea i informarea profesional, percepia pieei muncii, a
legerea profesiei. Noile orientri sociale i contextul instituional prezent influenea
z comportamentul oamenilor. Stresul ocupaional este o realitate care pretinde o in
vestigare aparte. Un alt aspect caracteristic perioadei de tranziie este maniera
interacional dintre indivizi i organizaiile care se afl n proces de stabilizare, men
re i legalizare a relaiilor de angajare. Este important de identificat ce se gsete n
spatele pieei muncii astfel ca identificarea locurilor de munc, recrutarea de pers
onal i selecia acestuia, dinamica profesiilor i a carierei, problemele retrogradrilo
r i a disponibilizrilor. Tematica cercetrilor poate fi mbogit de studiul reaciei la
mbri, omaj, lupta cu consecinele omajului i mecanismele de surmontare a situaiei resp
ctive.
18

ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M-O Adrese WEB http://www.aom.pace.edu http://www.apa.

com Descriere Academy of Management: Conine informaii despre psihologia M-O, asoci
aii. American Psychological Association: conine informaii despre asociaie, abstracte
le articolelor din revistele APA. Informaii mai mult axate pe selecie i legturile sa
le cu celelate discipline. International Association of Applied Psychology Organ
izational Psychology Division: Conine informaii despre acest domeniu n Europa. Paul
Spector-pagina de web: Conine informaii actualizate ca supliment la crile editate,
dar i legturi cu site-urile M-O. Sunt incluse i notele de curs ale autorului. Occup
ational Information Network, O*NET. Pagina de web a Departamentului de Munc a SUA
- informaii. Human Factors and Ergonomics Society: Conine informaii despre asociaie
i publicaiile sale. American Psychological Society s Research on the Net Page:pe
acest site poi participa la studiile actuale aflate n cercetare. Society for Indus
trial and Organizational Psychology: Conine informaii despre acest domeniu i despre
programele liceniate. Universitatea Babe-Bolyai, Catedra de Psihologie.
http://www.acd.ccaa.edu/hr/Employment Statistics http://allserv.rug.ac.be/~pcoet
s/div/home.htm
http://chuma.cas.usf.edu/~spector
http://www.doleta.gov/programs/onet
http://www.hfes.org
http://psych.hanover.edu/APS/exponnet.html http://www.siop.org
http://www.dntcj.ro/edu/ubb/psychology
Reviste care public cercetri i teorii din domeniul M-O Academy of Management Journa
l Journal of Business and Psychology Journal of Business and Technical Academy o
f Management Review Administrative Science Quaterly Communication Applied Psycho
logy: An International Review Journal of Management Behaviour & Information Tech
nology Journal of Occupational and Organizational Psychology Cogniie, Creier, Com
portament Journal of Occupational Health Psychology Group and Organizational Stu
dies Human Factors Journal of Organizational Behavior Human Performance Journal
of Vocational Behavior Human Relations Organizational Behavior and Human Decisio
n Human Resources Management Review Processes International Journal of Cognitive
Ergonomics Organizational Research Methods International Journal of Selection a
nd Assessment Personnel Psychology International Review of Industrial and Revist
a de Psihologie Organizational Psychology Revista de Psihologie Aplicat Organizat
ional Behavior and Human Decision Studii de Psihologie (Tg. Mure) Processes The I
nternational Journal of Organizational Journal of Applied Psychology Analysis Wo
rk & Stress
Teme de reflecie: 1. Creionai, pe scurt, evoluia acestei discipline psihologice n Ro
mnia.
19

SUMAR Psihologia M-O este preocupat de condiia uman a muncii i este responsabil de ap
licarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii. Psihologul industrial studi
az comportamentul oamenilor n contextul muncii i aplic rezultatele cercetrilor, a inv
estigaiilor teoretice n practic. Printre domeniile de aplicaie ale psihologiei M-O p
ot fi menionate: Psihologia personalului Comportamentul organizaional i procesele o
rganizaionale Psihologia inginereasc Ergonomia cognitiv Orientarea profesional i
ilierea n carier Dezvoltarea organizaional Relaiile industriale Comportamentul c
atorului i psihologia reclamei Psihologia siguranei/proteciei muncii Sntatea i st
ocupaional Sistemul OM-MEDIU-MAIN e alctuit din urmtoarele subsisteme: Subsiste
M: aptitudini, personalitate, nivel educaional, experien profesional Subsistemul MAIN
aparatur, mecanisme, metode de munc, loc de munc Subsistemul MEDIU: mediul social
al muncii, caracterul organizaiei, tip de instruire i control

Termenul de comportament organizaional (CO) este sinonim cu cel de psihologie org

anizaional. Organizaiile sunt vzute ca structuri sociale. Acest domeniu s-a dezvolta
t ca urmare a influenelor exercitate de diverse tiine comportamentale : psihologie,
sociologie, psihologie social, antropologie, tiine politice. Nivelurile de analiz l
uate n considerere de CO sunt: individul actor, grupul, grupurile de interes, org
anizaiile, structurile sociale, procesele implicate n schimbare n Romnia, contribuii
semnificative la ntemeierea acestei discipline i-au adus: Florian tefnescuGoang (1881
-1958), C. Rdulescu-Motru (1868-1957), N. Mrgineanu. n ceea ce privete viitorul psih
ologiei M-O, orice schimbri care apar la nivelul forei de munc, a pieei muncii, nseam
n noi cerine i responsabiliti i pentru psihologul M-O. n zilele noastre aceste schim
sunt masive, indiferent c este vorba de rile despre care se spune c sunt n tranziie s
u cele cu tradiii democratice ndelungate. Tematica cercetrilor din acest domeniu se
mbogete cu noi teme n funcie de schimbrile care apar pe piaa muncii.
Bibliografie minimal Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its T
heoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Kenny, D.
T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. I
nternational Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279. Landy, F.J. (1985). P
sychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (20
07). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational
psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P.M. (2003
). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (1990). Lecii
de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ.
20

MODULUL 2 METODE DE INVESTIGARE N PSIHOLOGIA MUNCII I ORGANIZAIONAL

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop prezentarea principalelor metode de ce
rcetare utilizate n domeniul psihologiei organizaionale Obiectivele modulului: Dup
parcurgerea acestui modul:

vei cunoate principalele metode de realizare a cercetrilor n domeniul psihologiei mu

ncii/ organizaional vei fi familiarizai cu paii demersului de cercetare n psihologia
uncii -organizaional vei putea denumi avantajele i dezavantajele fiecrei metode de ce
rcetare vei face diferena ntre variabilele predictor i variabilele criteriu vei cunoa
e tipuri de scale utilizate n msurarea variabilelor vei fi familiarizai cu tehnici d
e analiz cantitativ i calitativ a datelor obinute n urma cercetrilor din acest domen

Introducere Psihologia muncii i organizaional studiaz subsistemul uman dintr-o organ

izaie, aa numitul comportament pe care l deruleaz personalul acesteia cu ocazia pres
trii diferitelor activiti de munc. Echipa de munc, relaiile cu colegii, retribuia, s
inile de munc etc., sunt exemple de stimuli sau variabile care intr n aria de inter
es a psihologului. De asemenea, organizaia, postul de munc, genereaz o suit de rspuns
uri din partea operatorului uman. Aceste rspunsuri pot s se refere la satisfacia n m
unc, nivelul performanei profesionale, absenteism, atitudinea fa de superiori etc. P
sihologul, indiferent de ipostazele de activitate n care se gsete, este un om de tii
n. El nu se hazardeaz n a da verdicte pe baz de bun sim sau pentru c i alii cred
toria sa este s fundamenteze tiinific rezultatele interveniilor sale. n acest capitol
ne vom ocupa de modalitile n care psihologii M-O i desfoar cercetrile, cum pot fi
ganizate, ce tehnici de investigare utilizeaz, cum strng datele, cum le prelucreaz i
cum le comunic. Pe parcursul timpului s-au dezvoltat o serie de tehnici statisti
ce i o mare varietate de metode de investigare specifice psihologiei. Att psiholog
ul M-O ct i beneficiarul interveniilor de psihologia MO trebuie s le aibe n vedere i
ie s le descifreze sensurile. 2.1. Experimentul psihologic i organizarea cercetrii
de psihologia M-O Experimentul este un mod de cunoatere, este unul din cele mai f
ecunde i precise metode de cercetere n tiin. J. Piaget sublinia ntr-un interviu c un
rcettor pleac de la observaie, descoper un fapt interesant apoi urmeaz reproducerea s
ituaiei respective fcnd s varieze factorii implicai... Aici ncepe experimentarea. Dar
observatorul are ansa de a descoperi un fapt inedit sau demn de atenie numai dac e
xploreaz realul, ori aceasta nseamn dotarea sa cu un fond larg de cunotine, fond de i
poteze latente, n msur s favorizeze formularea unei ipoteze locale care s fie supus e
perimentrii i verificrii (Radu & Pitariu, 1986). Pentru psihologie, metoda experime
ntal a nsemnat structurarea ei ca tiin independent. Experimentul reprezint un mijloc
analiz.
21

n linii generale, avantajele metodei experimentale pot fi sintetizate astfel: int

ervine activ n producerea fenomenului studiat prin crearea unor condiii adecvate nt
r-un moment prestabilit; realizeaz controlul variabilelor care pot influena fenome
nul studiat prin manevrarea lor independent sau concurent; ofer posibilitatea nregis
trrii precise a datelor cu tehnologii avansate etc. Un atribut fundamental, deose
bit de important, al experimentului, este posibilitatea repetrii sale. Pentru psi
hologia M-O, abordarea cu metode tiinifice a comportamentului de munc constituie o
strategie general. De pild, dac intenia noastr este s cunoatem efectele unui curs de
rfecionare profesional asupra agenilor de vnzri, nu ne rmne dect s culegem ct mai
te referitor la problema n cauz. Putem observa modul cum lucreaz agenii de vnzri pe t
ren, dup parcurgerea cursului vom putea analiza productivitatea muncii, natura er
orilor/incidentelor n activitate, putem administra un test de cunotine sau s organizm
o prob de lucru (simulare) etc. O cercetare nu nseamn altceva dect utilizarea unui
set de proceduri de observare care ne vor conduce treptat, n cele din urm, la cteva
alternative explicative. Psihologia M-O este continuu confruntat cu problemele p
ractice care se pot ivi la nivelul unei organizaii i care trebuie rezolvate aplicnd
metode i tehnici tiinifice. Iat cteva din subiectele care intr n competena psiholo
M-O: Studiul cauzelor fluctuaiei personalului din organizaie. Motivul scderii prod
uctivitii muncii unei secii. Descifrarea surselor de conflict din organizaie i cum p
t fi ele evitate. Proiectarea unei strategii de selecie optimizat a personalului.
Studiul naturii erorilor cnd se lucreaz la un panou de comand i cum pot fi ele preve
nite? Cum este perceput conducerea unei companii de ctre angajai? Psihologul M-O, n
activitile pe care le deruleaz urmrete trei obiective majore: 1. Descrie fenomenul ps
ihosocial. Este vorba de o simpl consemnare a evenimentelor, aa cum rezult din obse
rvare, documentele statistice ale organizaiei, chestionare etc. De exemplu: nregis
trarea lunar a frecvenei prsirii organizaiei de ctre angajai, administrarea unui che
onar de satisfacie profesional i extragerea listei de nemulumiri etc. 2. Explic natur
a fenomenelor descrise, cauzele determinante. Interpretarea rezultatelor obinute
este o activitate care deosebete psihologul de simplul funcionar din departamentul
de resurse umane care prezint preedintelui unei companii o situaie cu fluctuaia per
sonalului pe parcursul unui an. Alta este gsirea cauzelor fluctuaiei: nemulumirea c
u sistemul de promovare, utilizarea unei grile de salarizare lipsit de transparen,
incompetena efului direct, practicarea unui management de personal deficitar etc.
3. Prognozeaz evoluia unor evenimente i consecinele acestora. La ncheierea unui proie
ct, psihologul M-O trebuie s fac predicii legat de concluziile la care a ajuns n urm
a studiului ntreprins. Mai mult, este important ca sugestiile respective s le impl
ementeze n practic. Astfel, de pild, dup ce n urma unui studiu se va constata c o cau
a scderii numrului de clieni ai unei bnci este lipsa de profesionalism n comportament
ul personalului de la ghieu, psihologul va face cteva estimri i propuneri. n primul r
d va arta, pe baze statistice, cum vor scdea beneficiile bncii ntr-o perioad de timp
determinat, n caz c situaia va persista. Pentru personalul existent va propune iniier
ea unui curs de perfecionare profesional (Secretele comportamentului cu clienii) toto
dat vor face demersurile metodologice necesare legate de validarea unei strategii
de selecie profesional a operatoarelor de la ghieu. Tem de reflecie: Care sunt avant
ajele metodei experimentale ?
22

2.2. Schema demersului de cercetare n psihologia M-O Cercetarea n psihologia M-O ps

treaz demersul clasic al algoritmului pe care trebuie s-l parcurg un cercettor. n Fig
ura 2.1 este prezentat cadrul general de organizare a unei cercetri de psihologia
M-O. Cercetarea de psihologia M-O parcurge cinci etape succesive care se termin
prin bucla de feedback destinat procesului de evaluare a rezultatelor studiului nt
reprins, de estimare a modului n care rezultatele obinute pot influena rezolvarea p
roblemei pe care cercettorul i-a pus-o iniial.

Formularea problemei Design-ul cercetrii Culegerea datelor Concluziile cercetrii A

naliza datelor
Figura 2.1 Schema demersului de cercetare n psihologia M-O Ceea ce este important
s subliniem este faptul c, ntr-o organizaie, psihologul M-O are o situaie aparte. Es
te adevrat c el este asimilat departamentului de resurse umane i c prin natura munci
i sale trebuie s fie prezent acolo unde activitatea desfurat presupune prezena oameni
lor (angajai sau clieni) sau are repercusiuni asupra acestora. Dat fiind ns faptul c
momentul de fa puini sunt aceia care contientizeaz coninutul muncii psihologului, ex
st riscul ca, la puin timp dup angajarea sa, acesta s fie marginalizat. Acesta este
motivul pentru care psihologul M-O are, ca sarcin fundamental, iniierea de studii p
e diferite subiecte furnizate de nsi organizaia care l-a angajat. Mai mult, standard
ele metodologice pe care le aplic trebuie bine fundamentate. Practic, psihologul
M-O i extrage temele de studiu din interiorul organizaiei, fapt pentru care el treb
uie s fie ntr-o permanent cutare de probleme. Odat problema identificat (scderea pro
tivitii muncii la nivelul unei secii, o cretere a numrului de reclamaii ale clienilo
creterea numrului erorilor i incidentelor de operare la un tablou de comand etc.) ps
ihologul M-O trebuie s o sesizeze i s iniieze un studiu. Acest studiu va fi proiecta
t cu grij, se va proceda la o atent izolare a variabilelor i msurare a lor. Datele v
or fi analizate i interpretate i apoi concluziile i recomandrile vor fi raportate pe
cale ierarhic. Munca sa nu se termin ns aici, psihologul M-O are datoria s urmreasc
nerea n aplicare a msurilor respective i s fac evalurile de rigoare. n cele ce urmea
m detalia fiecare din etapele de cercetare amintite n Figura 2.1. 2.2.1. Formular
ea problemei de cercetare n psihologia M-O Aminteam c psihologul M-O scaneaz perman
ent organizaia, c datoria lui este de a identifica problemele cu care aceasta se c
onfrunt. Ceea ce erau numii armchair psychologists (psihologi de fotoliu) reprezint o
noiune demult depit, practica demonstrnd c nimeni nu are nevoie de ei; o psihologie
plicat rupt de realitate este un element desuet. Contactul cu terenul, ideile cule
se din literatura de specialitate, discuiile cu colegii la simpozioane sau confer
ine pe teme de psihologia M-O, la fel intuiia sau teoriile legate de o problem, sun
t punctul de pornire n orice cercetare. Cnd avem o idee, urmtorul pas este document
area. Pentru aceasta putem contacta colegii, studiem literatura de specialitate,
adic, ne familiarizm cu ideea/problema respectiv i trecem la formularea scopului in
vestigaiei noastre. Adesea
23

dup ce un cercettor a realizat o serie de investigaii pe o anumit tem, la care a adug

t i concluziile altora pe cercetri similare, el va putea structura o teorie nou. Ac
est tip de investigaii (de la culegerea datelor la teorie) sunt cunoscute ca fiin
d specifice metodei inductive. Cercetrile care debuteaz cu o teorie i sfresc cu testa
rea acesteia i colectarea de date i concluzii legat de aceasta, sunt specifice met
odei deductive. n tiin, n psihologia aplicat n organizaii n special, cel mai adese
nfruntm cu proiectarea unor studii de pe poziiile metodei deductive. Aceasta nseamn
c cercettorul pleac de la o teorie existent care integreaz i opereaz cu o cantitate
e de informaii, cu sintetizarea lor i cu structurarea unui cadru de cercetare spec
ific. De pild, motivaia pentru munc a fost studiat de numeroi cercettori ncepnd din
1930. n timp, au fost dezvoltate o serie de teorii i modele cum ar fi teoria i mod
elul cel mai popular al ierarhiei trebuinelor a lui Maslow dezvoltat n anii 1943 s
au, mai recent, Teoria celor doi factori (motivator-igien) a lui Herzberg etc. (L
andy, 1989). De la aceste teorii i altele similare, au fost dezvoltate o serie de
instrumente i tehnici de investigare a motivaiei n munc. n zilele noastre exist meto
ologii bine puse la punct de studiere a motivaiei pentru munc i de stimulare a aces
teia. Desigur, psihologul practician, bazat pe teoriile respective, va alege ins
trumentul potrivit i va proceda la culegerea datelor pe teren, apoi la prelucrare
a lor. Concluziile derivate i vor permite s intervin eficient n motivarea atitudinii
fa de munc a personalului unei secii sau companii. Dar, despre rolul teoriei n cerce
tare, au fost formulate o serie de preri diferite. Astfel, psihosociologul Kurt L
ewin considera c Nimic nu este mai practic dect o bun teorie, n timp ce psihologul ex
erimentalist behaviorist B.F. Skinner, susinea c Proiectarea cercetrii raportat la te
orie este probabil timp pierdut. Se pare ns c punctul de vedere al lui Kurt Lewin es
te mai realist, conducerea unei cercetri ntr-adevr trebuie s aib la baz o teorie. Ski
ner este un extremist. Eventual, putem s susinem c teoriile pot fi corecte sau incore
te. O recomandare general pentru psihologii M-O este ca prin competena lor s aleag nt
tdeauna teoria potrivit. Desigur, dac analizm atent faptele, rolul teoriei n psiholo
gia M-O deine o poziie aparte, n funcie de domeniul de interes. Psihologia personalu
lui a fost catalogat ca o mulime de date i puin teorie; psihologia organizaional e
oscut i ca mult teorie i puine date. Psihologia inginereasc este aproape lipsit de
. Realitatea este c psihologii MO trebuie s priveasc lucrurile dintr-un unghi de ve
dere ct se poate de pragmatic. Dac rata de fluctuaie a personalului unei companii e
ste n cretere, dac angajaii companiei sunt nemulumii de sistemul managerial i produc
itatea muncii a sczut progresiv de-a lungul anului, fr s apelm la vreo teorie oarecar
e, este clar c ne confruntm cu o problem care trebuie rezolvat ntr-un fel sau altul.
2.2.2. Proiectarea studiului de cercetare A proiecta o cercetare sau design-ul u
nei cercetri, nu este altceva dect stabilirea planului urmrit de cercettor n vederea
atingerii obiectivelor fixate. Exist numeroase strategii pe care cercettorul le po
ate avea n vedere. Dar, firete, alegerea metodei de investigare depinde de natura
problemei pe care acesta trebuie s o rezolve. Astfel, pentru studiul cauzelor flu
ctuaiei de personal putem combina studiul dinamicii decontrilor companiei, a ratei
de fluctuaie pe civa ani n urm, trimestrial sau lunar, n funcie de vrst i sex et
nat cu un interviu realizat n momentul prsirii companiei. Dac obiectivul vizat este
optimizarea deciziilor manageriale, se poate organiza un experiment care s simule
ze diferite situaii critice ce pot s apar ntr-o companie i s se evalueze performanel
articipanilor. Muchinsky (1990) discutnd despre strategiile pe care le poate adopt
a un cercettor n domeniul psihologiei M-O, menioneaz dou dimensiuni comparative major
e: (1) cadrul natural de derulare a cercetrii i (2) nivelul de controlul al mediul
ui de cercetare. Nici una din strategii nu este superioar celeilalte, fiecare i are
valoarea i limitele sale. (1) Cadrul natural de derulare a cercetrii. Psihologii
M-O i organizeaz investigaiile preferenial n mediul natural sau pe teren, acolo unde
u avut loc evenimentele investigate. Motivul real al acestei opiuni este c ei dore
sc s pstreze fenomenele studiate nedistorsionate, ct mai apropiate de realitate. De
exemplu, pentru a realiza un studiu de analiz a muncii, psihologul va fi prezent
la locul de munc respectiv i acolo i va face notele i schiele de care are nevoie pen
ru a-l finaliza. Uneori ns, pot fi organizate studii care nu permit operarea ntr-un
cadru natural. Nimeni nu va permite unui cercettor s experimenteze reaciile anxioa
se vizavi de erorile comise de un pilot de pe un avion supersonic n timp ce acest
a este n plin activitate de zbor. Pentru aceasta o metod de lucru economic (dar cu o

marj de distorsionare mare) este operarea pe un simulator.

24

(2) Nivelul de control al mediului de cercetare. Succesul unei investigaii depind

e de veridicitatea datelor care se obin. Din acest motiv cercettorii sunt preocupai
de controlul situaiei experimentale i eliminarea tuturor sau n mare msur a factorilo
r care ar putea produce distorsionarea rezultatelor. Modalitile de control sunt nu
meroase. Dintre formele de control utilizate amintim: (a) manipularea (controlul
exercitat de cercettor prin operarea la nivelul variabilei independente tipul de
feedback utilizat, sursele de comunicare apelate, utilizarea unor stiluri de co
nducere diferite etc.); (b) eliminarea sau includerea (cercettorii sunt preocupai
de identificarea i izolarea unor variabile externe care pot facilita confundarea
efectelor variabilelor independente. Un mod de a elimina o variabil este prin con
vertirea ei la o constant variabile ca zgomotul, luminozitatea, sexul, vrsta, nive
lul de colarizare etc., pot fi eliminate prin meninerea lor constant). Controlul prin
includere nseamn introducerea variabilei externe n experiment astfel nct efectele po
teniale ale acesteia asupra variabilei dependente s poat fi studiate. De pild, s pres
upunem c un cercettor studiaz influena a diferite surse de comunicare asupra schimbri
i atitudinii. El poate presupune c variabila extern sex ar putea distorsiona rezulta
tele i deci necesit un control aparte. Pentru a controla variabila n cauz prin elimi
nare, va proceda la alctuirea lotului de subieci numai din brbai sau numai din femei
. Controlul variabilei respective prin includere presupune studiul att al brbailor
ct i al femeilor n contextul unui design factorial; (c) controlul statistic. Obinuit
, variabilele categoriale sunt utilizate pentru a explica i ilustra sensul contro
lului variabilelor externe. Procedurile de control statistic mai frecvent utiliz
ate sunt analiza de covarian i corelaia parial (Pedhazur & Pedhazur, 1991); (d) rando
izarea. Este cunoscut faptul c numrul variabilelor externe care pot fi controlate
este relativ mic. Ceea ce se face ns adesea este apelarea la tehnicile statistice
de randomizare sau de selecie ntmpltoare, astfel se ncearc evitarea unor serieri sau
egiti n operarea cu variabilele experimentale. Vom ncerca n cele ce urmeaz s discut
a din strategiile de cercetare utilizate mai frecvent de psihologii M-O. Din cap
ul locului inem s subliniem c nici una din metode nu este perfect, fiecare prezint av
antaje i dezavantaje i se potrivete mai bine ntr-un context experimental sau altul.
Utilizarea unei metode sau a alteia este dependent de natura problemei care face
obiectul cercetrii.

Tem de reflecie: Ce pai trebuie parcuri n organizarea unei cercetri de psihologia M-O
?

2.2.2.1. Strategii de investigare n psihologia M-O n psihologia muncii i organizaion

al, datele experimentale pot fi obinute prin folosirea a patru tipuri majore de or
ganizri experimentale: (1) experimente de laborator; (2) experimente de teren; (3
) studii de teren; (4) simulri. Diferenele ntre aceste tipuri de experimente consta
u n: posibilitatea controlului sistematic de ctre experimentator a condiiilor de ob
servare, posibilitatea operrii cu variabilele studiate (independente sau dependen
te), reprezentativitatea observaiilor (variabilelor dependente), n ce msur acestea p
ot caracteriza o anumit populaie. Experimentul de laborator. Experimentele de labo
rator sunt organizate n condiii de lucru speciale, obinuit n ncperi amenajate n aces
cop, departe de mediul de munc sau cadrul organizaional. n laborator, cercettorul ar
e posibilitatea realizrii unui control sever al variabilelor, mai ales a acelora
care in de condiiile (ambientul) asociate cu observarea reaciilor comportamentale.
Iat cteva avantaje ale experimentului de laborator: subiecii pot fi selecionai dup
terii dorite i organizai n grupuri experimentale conform planului experimental proi
ectat de experimentator; efectul experienei poate fi controlat printr-o perioad de
instruire;
25


subiecii care nu corespund condiiilor experimentale sunt eliminai dup criterii preci
se de selecie; variabilele independente pot fi manevrate ntr-o manier foarte divers
ificat (caracteristicile ecranului), se pot face nregistrri foarte precise ale vari
abilei dependente (timpul de cutare).

Ca dezavantaje menionm artificialitatea sarcinii, rezultatele sunt obinute de la su

bieci care au un contact pasager cu sarcina - altfel se prezint performana n condiiil
e unei sarcini marcate de efectul de noutate i deosebit ntr-una de durat, unde acest
efect nu se mai aplic. Din punctul de vedere al efortului depus, se pare c acesta
a fost intens pe o durat scurt, ori ce s-ar fi ntmplat dac condiiile experimentale e
au mai uoare? n fine, camera ntunecat i linitit difer mult de condiiile existente
rn de control al traficului aerian. Chapanis (1967), recunoscut prin studiile sa
le n domeniul psihologiei inginereti, avertiza c extrapolarea la condiii reale a rez
ultatelor obinute cu ocazia studiilor de laborator nu se poate face dect cu mult pr
uden. Riscul metodei experimentale n psihologia M-O este acela de a nlocui relaia sub
iectobiect (tehnic), pe care dorim s l studiem, cu o alta care s fie foarte diferit
(Chapanis, 1967). Aceast alterare, consider Faverge (1968; 1969), poate fi profund:
(a) dac schimbm subiecii opernd n acest sens cu subieci naivi (studeni, de exemplu)
loc de operatori specializai ntr-o anumit profesie, cum ar fi aceea de operatori ch
imiti, cu o pregtire special n domeniul respectiv de activitate; (b) dac modificm sit
aia prin decantare i simplificare la extrem. Operatorul adus n laborator va avea un
comportament deosebit de cel de la locul de munc, se va simi liber de influena eful
ui nemijlocit, de motivaia activitii, de respectarea regulamentelor de ordine inter
ioar etc., evolund spre o activitate lucid, care comport cu totul alte cerine. n expe
imentul de laborator, contextul sau mediul este controlat, sursele de variaie fii
nd precis reperate, dar montajul experimental este numai un model simplificat al
situaiei de teren. Cele dou cerine, precizia i realismul situaiei, nu pot fi simulta
n maximizate. Experimentul de teren. Prin modul de organizare, experimentul de t
eren se ncadreaz n cerinele generale ale oricrui experiment. Deosebirea fa de experi
tul de laborator const n aceea c se desfoar n condiii reale, adic manipularea vari
r independente are loc ntr-un mediu natural (participanii la experiment nu percep
locul unde acesta se desfoar ca fiind altul dect cel n care i desfoar activitatea
. Ca i n experimentele de laborator, cercettorul testeaz efectele ctorva variabile as
upra comportamentului subiectului. Deficiena mare este c n experimentele de teren,
posibilitile de control ale variabilelor sunt foarte reduse. Dac n experimentul de l
aborator, toate variabilele sunt controlate i manipulate, n cel de teren, din expe
riment fac parte toate variabilele existente. De fapt, aceast situaie ofer experime
ntului de teren un realism sporit. Avantajele experimentului de teren sunt legat
e de realismul situaiei experimentale i de faptul c experimentatorul nu mai trebuie
s-i bat capul cu generalizarea rezultatelor din laborator spre postul de munc; acea
sta se realizeaz automat. Totusi, nu nseamn c experimentul de teren nu are i limite s
au este eliberat de artefacte i ambiguiti. n general, n experimentul de teren, experi
mentatorul are un control limitat al condiiilor de observare fa de experimentul de
laborator. Mai pot s apar i alte situaii care privesc cele dou grupuri, de control i
xperimental, deci implicaii sociale care, la rndul lor, pot duce la modificri compo
rtamentale. n psihologie aceast problem a fost consemnat n faimosul studiu Hawthorne,
cercetare care continu s fie i azi o problem controversat. Situaia de teren, este i
, la rndul ei, rezultatul unui decupaj, al unei opiuni prealabile. Problema const n
ce anume se ia ca unitate de studiu, cercetarea nu poate numai s consemneze numai
un efect de varian global pe care un factor sau altul o explic. Mai mult, fenomenul
complex nu rezult din simpla suprapunere a unor procese elementare; trecerea de
la un nivel la altul de organizare adaug i noi proprieti, care nu erau cuprinse n cel
e precedente. Exist convingerea c timpul de reacie este o calitate predictiv a compe
tenei n conducerea automobilului. Faverge (1967) inventariind studiile pe aceast te
m a constatat c din 30 de studii, numai 4-5 au probat ipoteza respectiv. O componen
t simpl nu este deci decisiv. n psihologie este vorba de totaliti complexe n cadrul
a o schimbare nu se produce niciodat singur de aici necesitatea ca n psihologia M-O
, abordrile experimentale, interpretrile i soluiile oferite s se bazeze pe abordri si

temice (Radu & Pitariu, 1986).

26

Studiul de teren. n studiul de teren, cercettorul observ, msoar i nregistreaz ceea

e, fr s intervin cu nici o manevr experimental. De obicei, metoda cea mai uzitat de
ectarea datelor n acest tip de investigaii este inspectarea /observarea sau chesti
onarul. Un cercettor interesat n cunoaterea profesiei de operator-calculator, va ob
serva mai multe zile ce fac acetia, se va documenta i va alctui o list cu toate acti
vitile prestate de un operator. Mai departe, el poate s rmn cteva zile n sala cu ca
toare sau lng un operator i s nregistreze din cinci n cinci minute ce fac membrii une
echipe de operare. Astfel, se va obine ponderea pe care o au diferitele activiti,
dar i dinamica structural a interveniei echipei de operatori n diferite momente ale
zilei i n diferite contexte de derulare a activitii de operare (Pitariu & Picuiu, 197
). Un cercettor interesat de studiul influenei stresului profesional asupra activi
tii unei categorii de personal muncitor, poate s-i alctuiasc un chestionar prin care
obin informaii legate de problemele investigate i la care caut rspuns: satisfacia mu
i, suportul social/familial, conflictul de rol, relaiile cu superiorii etc. Datel
e obinute sunt analizate, comparate i extrase concluziile de rigoare. Reinem c inves
tigatorul nu s-a angajat n nici un fel n modificarea variabilelor studiate. El, pu
r i simplu a nregistrat i a observat. Studiile de teren sunt astfel cel mai puin cos
tisitoare. Ele apeleaz mai mult la tehnici statistice de interpretare. Simularea.
n cutarea unei soluii optimizate de intervenie n psihologia M-O s-a ajuns la concluz
ia c articularea experiment-situaie de teren este calea privilegiat de studiere n ab
ordrile psihologice. Aceast soluie rspunde cel mai bine exigenelor de maximizare simu
ltan a preciziei i autenticitii experimentului. Terenul este punctul de plecare i de
sosire a demersului investigativ, care ar trece prin instana modelelor proiectate
i validate n laborator ca instrumente de analiz (Radu & Pitariu, 1986). Dar, artic
ularea ntre laborator i teren face loc unui alt mijloc de intervenie bazat pe ceea
ce se numete reducie experimental sau simulare. Obiectivul simulrii este obinerea cto
va elemente de control care pot fi absente sau mascate ntr-un experiment de teren
. n acelai timp simularea aproximeaz o secven operaional real, generalizabil sau t
abil unei sarcini operaionale. Simulrile au calitatea c sunt foarte apropiate de rea
litate. Problema critic este ce aspecte ale situaiei de munc vor fi simulate pentru
a ne asigura c ele vor fi reprezentative acelor particulariti care pot afecta perf
ormana operatorilor n activitatea real. Simularea nu nseamn reproducere, ea presupune
decuparea acelor aspecte relevante de care depinde, de exemplu, funcionarea unei
instalaii. Nu putem reproduce camera de comand a unei centrale atomo-electrice cu
scopul antrenrii sau instruirii viitorilor operatori; este i costisitor i nepracti
c. Un simulator al unei astfel de camere de comand va reproduce comenzile i afiajel
e relevante iar prin intermediul unui calculator se pot simula o serie de situaii
, nregistra diferii parametri etc. Validarea simulrii notez Leplat (1982) - este o p
oblem esenial pentru viitorul metodei experimentale n ramurile aplicate. Simplificare
a, miniaturizarea situaiilor reale, nu poate merge dincolo de un anumit prag, pen
tru a pstra o apropiere suficient de situaia de teren. Cu ocazia zborului Gemini II,
astronautul Richard Gordon a prsit capsula spaial, fiind ancorat doar de o coard, cu
scopul executrii unei lucrri n spaiul cosmic. La sosire el declara: Tot ceea ce am fc
t n aproximativ 30 de secunde n laborator, s-a dovedit a fi o monumental sarcin de a
proximativ 30 de minute. A fost uor s lucrezi n cursul antrenamentului, dar a fost
o munc dificil (real) n spaiul cosmic (Chapanis, 1967). Problema care se pune este a
crii la care se produce reducia experimental respectiv. Simulrile au inconvenientul c
dei tehnic sunt rezolvabile, participarea i angajarea n sarcin este artificial. Ele n
u creaz tensiunile, anxietatea i emoiile pe care le furnizeaz situaiile reale. Totui,
avantajul major n utilizarea simulrilor este legat de costul lor redus i sigurana op
eratorilor. Aplicabilitatea lor n instruirea profesional pentru locuri de munc cu r
isc ridicat de accidentare este notabil. Aa cum am mai subliniat, fiecare din tipu
rile de strategii de cercetare discutate are avantaje si dezavantaje. Tabelul 2.
1 prezint sintetic imaginea comparativ a celor patru tipuri de metode de cercetare
pe cele dou dimensiuni amintite: realismul (cadrul natural n care se realizeaz cer
cetarea) i controlul. Observm c niciuna dintre metodele de investigare specifice ps
ihologiei M-O, nu este perfect; niciuna dintre metode nu poate fi clasificat ca fi
ind superioar pe cele dou dimensiuni luate drept criteriu: realism i control. Alege
rea strategiei optime este ntotdeauna dependent de obiectivul cercetrii iniiate i res
ursele disponibile (materiale i umane). Un psiholog M-O competent, avizat asupra

avantajelor i dezavantajelor fiecrui tip de experiment va putea s-i conduc cercetarea

cu competen i va evita multe din neajunsurile semnalate.
27

Tabelul 2.1. Compararea strategiilor de investigare specifice psihologiei M-O Ex

perimentul Experimentul Studiul de teren de laborator de teren Control (potenial)
pentru Superior Moderat Inferior testarea relaiilor cauzale Realism Inferior Sup
erior Superior
Simularea Moderat Moderat
Teme de reflecie: 1. Cutai studii care utilizeaz ca metod de cercetare un experiment
de laborator, un experiment de teren, un studiu de teren i simulare. Analizai comp
arativ metodele. 2. Cum pot fi folosite experimentele de laborator n psihologia M
-O ? 3. Care este diferena dintre studiul de teren i experimentul de teren ? 4. Nu
mii avantajele i dezavantajele simulrii.

2.2.3. Variabilele i msurarea lor n munca pe care o presteaz, psihologii M-O opereaz
cu o serie de date cum ar fi: luminozitatea locului de munc, aptitudinile necesar
e efecturii unei sarcini de munc, suportul social n munc, conducerea activitii de mun
comunicaiile la nivelul grupului, etc. Toate acestea se numesc variabile. O vari
abil este orice factor, nsuire sau caracteristic ce se poate schimba/modifica sau po
ate lua diferite valori numerice. Variabilele pot fi cantitative (vrsta, timp, sc
oruri de test etc.) i calitative (sex, calificative profesionale etc.). Variabile
le calitative nu sunt neaprat numerice, dar pot fi codificate numeric (brbai=1, fem
ei=0; necstorii=0, cstorii=1, divorai=3 etc.). Adesea n studiile de psihologia M-O
nul de variabil l gsim asociat cu ali termeni: variabil independent, variabil depend
variabil predictor i variabil criteriu. Variabilele independente i dependente sunt
evocate n orice strategie de cercetare experimental. Factorii de mediu, ca i cei le
gai de subiect (zgomotul, vibraiile, sarcina de munc, sexul, calificarea etc.) i pe
care experimentatorul i manipuleaz cu scopul de a stabili influena lor asupra condu
itei, relaia lor cu anumite aspecte ale conduitei, constituie ceea ce se numesc v
ariabile independente. Exemplu: studiind influena muncii n schimburi (orarul de mu
nc) asupra calitii deciziilor luate de operatorii antrenai n supravegherea unor tablo
uri de comand, variabila independent este reprezentat de schimbul de munc respectiv
sau orarul de munc. nregistrarea erorilor de operare (frecvena acestora) comise de
operatori, reprezint variabila dependent. Variabila independent se mai numete i varia
bil stimul, iar variabila dependent este numit i variabil rspuns. ntr-o msurare a t
ui de reacie la stimuli luminoi, setul de imagini utilizat reprezint variabilele st
imul (variabile independente), care sunt manipulate sau controlate de ctre experi
mentator. Timpul de reacie realizat de ctre fiecare subiect este variabila rspuns (
variabila dependent), ea aparine subiectului. Relaia dintre variabila dependent i ind
ependent poate fi exprimat astfel: R = f(S). Adic, rspunsul sau reacia subiecilor (R)
depinde de stimulii prezentai (S) i asupra crora experimentatorul poate aciona manev
rndu-i conform planului experimental. n context uman este mai corect s scriem formu
la R =f(S P), adic s includem i personalitatea (P). Sgeata dubl subliniaz c exist
una o interaciune ntre S i P, care nu sunt variabile aditive. Este astfel acceptat i
deea c exist ntotdeauna o interaciune reciproc ntre stimul/situaie i personalitate.
eral, prin abordarea experimental, cercettorul urmrete evaluarea efectelor variabile
i independente asupra celor dependente; ele constituie obiectul de interes n oric
e investigaie. n experimentul de laborator ntreprins de Carter (1979) variabila dep
endent a fost timpul de reacie al subiecilor crora experimentatorul le prezenta o se
rie de stimuli pe ecranul radarului conform planului
28

experimental pe care l-a alctuit (variabila independent). Dar, este important s meni
onm c ntr-un context experimental, aceeai variabil poate fi selectat ca independent
dependent, n funcie de obiectivele experimentului. n Figura 2.2 sunt ilustrate dou s
ituaii experimentale n care satisfacia profesional este utilizat odat ca variabil in
endent i altdat ca variabil dependent. n primul caz, cercettorul este interesat de
ul pe care relaiile cu colegii (variabila independent) o au asupra satisfaciei prof
esionale (variabila dependent). Pentru aceasta, psihologul selecteaz dou grupe de s
ubieci, una n care relaiile dintre ei sunt tensionate i alta caracterizat prin relaii
de cooperare bune. Prin intermediul unui chestionar el poate evalua efectul relai
ilor interpersonale asupra satisfaciei profesionale. n al doilea caz, satisfacia pr
ofesional este privit ca variabil independent i tendina de a prsi compania ca varia
pendent. n acest caz, angajaii sunt dihotomizai n mulumii profesional i nemulum
La ambele loturi se va determina dac mulumirea cu locul de munc duce sau nu la cret
erea/diminuarea fluctuaiei latente. Rezult c variabilele pe care le studiem nu pot
fi etichetate ca variabile dependente sau independente, cercettorul este cel care
le confer atributul respectiv n funcie de planul experimental proiectat. Variabila
independent
Relaiile cu colegii
Satisfacia profesional
Satisfacia profesional
Fluctuaia latent
Variabila dependent

Figura 2.2 Utilizarea variabilei satisfacia profesional ca variabil dependent i inde

dent Variabil predictor i variabil criteriu. n mod obinuit, n psihologia M-O facem p
icii i evalum performane. De exemplu, scorurile pe o variabil cum este aceea de satis
facie profesional ne pot permite s facem unele predicii: cei nesatisfcui cu activitat
a de munc prestat vor manifesta tentative mai frecvente de prsire a companiei i vor r
ealiza i performane profesionale mai sczute. Cnd performanele/scorurile pe o variabil
servesc la predicia scorurilor/comportamentelor pe o variabil secund, variabilele s
unt denumite variabile predictor i respectiv criteriu. De exemplu, performane mari
realizate la un test de capacitate de organizare pot prognoza prezena unor caliti
manageriale superioare. Performanele la test reprezint variabila predictor, iar pe
rformanele manageriale variabila criteriu. n psihologia M-O, activitatea psihologi
lor este centrat pe studierea variabilelor criteriu; asupra lor se fac predicii. V
ariabilele predictor sunt asociate celor dependente, n timp ce variabilele crirer
iu, celor independente. Folosim terminologia de variabil independent i dependent n co
ntext experimental. Variabil predictor i variabil criteriu se utilizeaz n orice strat
egie de cercetare n care obiectivul urmrit este s se determine statutul subiecilor p
e o variabil (criteriu) ca funcie a statutului respectiv pe o alt variabil (predicto
r) (Muchinsky, 1990). Natura msurrii psihologice. Variabilele trebuie msurate ct mai
precis posibil. Msurarea, ntr-o accepiune general, este procesul de atribuire de nu
mere obiectelor sau evenimentelor n conformitate cu nite reguli bine precizate (St
evens, 1951). Msurarea n psihologie este procesul de atribuire de numere persoanel
or, astfel nct anumite relaii existente ntre indivizi n privina atributului msurat s
reflectate fidel de cteva proprieti ale numerelor. Msurarea unei caracteristici fiz
ice, fiziologice sau
29

psihice, se bazeaz pe existena unor anumii indicatori, adic fapte observabile care p
ermit aprecierea prezenei/absenei atributului studiat i nivelul sau gradul n care ac
esta este prezent. Un juctor de fotbal este apreciat dup numrul de goluri marcate i
ar agresivitatea sa dup numrul penalizrilor recepionate din partea arbitrului. Dar, n
timp ce unele caracteristici sunt accesibile observaiei directe i cuantificate cu
precizie (culoarea ochilor, fora de traciune sau strngerea unui dinamometru), vari
abilele psihice cum este agresivitatea, inteligena, creativitatea etc. nu pot fac
e obiectul unei evaluri nemijlocite, nivelul prezenei calitii respective se deduce f
olosind anumii indicatori ai comportamentelor prin care caracteristicile psihice
respective se manifest. Kerlinger (1986) nota c desprinderea proprietilor psihologic
e din datele observaiei directe este cea mai mare dificultate a msurrii psihologice
. Msurarea n psihologie presupune utilizarea preponderent a scalelor de msur. Acestea
sunt instrumente pe care se evalueaz o calitate psihic sau performanele aferente u
nei anumite variabile. Scala este definit ca orice serie progresiv de valori sau mr
imi n conformitate cu care un fenomen fizic sau calitate psihic poate fi cuantific
at. n practica psihologic sunt utilizate patru tipuri fundamentale de scale: (1) s
cala nominal; (2) scala ordinal; (3) scala de intervale; (4) scala de raport (Stev
ens, 1958).
Pentru o descriere detaliat a scalelor de msur este OBLIGATORIE parcurgerea Capitol
ului 2. Organizarea coleciei de date din Radu, I. (1993). Metodologie psihologic i
analiza datelor. Ed. Sincron.
Teme de reflecie: 5. Ce sunt variabilele predictor ? Dar cele criteriu ? 6. Ce es
te o scal ordinal ?

2.2.4. Tehnici de analiz a datelor Orice experiment genereaz date care constituie
cheia nelegerii comportamentului uman n diferite circumstane. Problema este cum s pre
lucrm i s analizm aceste date pentru a nelege un proces sau altul. n acest scop se a
eaz la diferite metode de prelucrare statistic. Este vorba att de utilizarea de teh
nici statistice descriptive, ct i infereniale. Statistici descriptive Distribuia de
frecven Datele obinute dup aplicarea celei mai potrivite metode de colectare a acest
ora, sunt studiate iniial din punctul de vedere al formei distribuiei lor. Ceea ce
putem spune n urma examinrii distribuiei de frecven este dac ea aproximeaz sau nu a
mita distribuie normal sau sub form de clopot. n psihologie, numeroase variabile au
o distribuire normal, dar unele pot lua i alte forme. Inspectarea formei distribuie
i de frecven este o surs de informaii important pentru cercettor. Astfel, o distribui
e a rezultatelor la un test de aptitudini cu o concentrare majoritar a scorurilor
spre polul pozitiv sau negativ, poate nsemna c testul este prea uor, respectiv pre
a dificil, deci prezint unele deficiene constructive. Ca punct de start n analiza d
atelor se recomand examinarea formei distribuiei lor i gsirea unor explicaii cu privi
re la aceasta. Mai mult, n funcie de forma distribuiei de frecven, cercettorul va dec
de ce cale de analiz statistic va urma (utilizarea metodelor parametrice sau nepar
ametrice de analiz). Msuri ale tendinei centrale Forma distribuiei de frecven joac u
ol important n demersul pe care un psiholog l ntrprinde referitor la prelucrarea re
zultatelor cercetrii. Deci, pasul urmtor dup ce este identificat forma distribuiei re
zultatelor, este gsirea a ceea ce se numete scor tipic sau specific datelor cu care o
erm. Este vorba de una din cele trei msuri ale tendinei centrale: media, mediana i m
odul.
30

Media (M) este considerat ca cea mai obinuit msur a tendinei centrale. Ea reprezint
a unui set de msurtori mprit la numrul total al acestora. Formula de calcul este:
M =
x N

unde: M = media aritmetic x = suma valorilor sau msurrilor individuale N = numrul caz
urilor, observaiilor sau msurtorilor. Exemplu: Un cursant a obinut de-a lungul unui
curs de instruire urmtoarele puncte la testele de la sfritul fiecrui modul de curs:
Management general: 30; Statistic 22; Introducere n Marketing: 44; Poliitici de fi
rm; 26; Comportament organizaional: 38; Comportamentul consumatorului: 20. Media n
otelor obinute este de: M= (30+22+44+26+38+20) / 6 = 180 : 6 = 30 puncte. Mediana
(Md) este valoarea care mparte un ir de date ordonate n dou grupe egale ca numr; est
e punctul central al unei serii, adic punctul deasupra i dedesubtul cruia se situea
z 50% din totalul valorilor. Calculm mediana atunci cnd distribuia de frecven cu care
avem de-a face este asimetric. Acest fel de distribuie poate s apar n nregistrri ale
mpului de execuie a unei operaii, msurri ale timpului de reacie etc. Exemplu: Avem un
ir de date impar: 7 8 12 15 16 17 21 24 29 Mediana este localizat la mijlocul irul
ui. Mdn = 16, adic:
LoculMdn =
( N + 1) 9 + 1 = =5 2 2

Modul (Mo) este o alt msur a tendinei centrale. Este valoarea a crei frecven este ce
ai mare ntrun ir de date, valoarea care se repet cel mai des. Exemplu: n seria de da
te: 2 3 3 3 5 7 7 7 7 7 8 9 9 modul este 7, aceast valoare avnd frecvena cea mai ma
re. Media, Mediana i Modul sunt trei indici ai tendinei centrale care au o semnifi
caie diferit. Media este msura cea mai potrivit a centrului unei serii de variaie, (e
ste centrul de gravitaie al datelor); ea surprinde integral ansamblul cazurilor (
observaiilor) luate n studiu i permite operarea cu un evantai larg de metode aritme
tice/algebrice de prelucrare deviaia unui singur caz de la valoarea central d o inf
ormaie util asupra distribuiei de frecven. Mediana este considerat ca mijlocul efecti
ului unui ansamblu de date pe care l dihotomizeaz n dou pri egale ca mrime. n calcu
edianei ne bazm deci pe proprietile ordinale ale datelor (dac datele sunt aezate n or
ine, mediana reprezint centrul valorilor). Prin faptul c n calculul medianei se fac
e abstracie de valorile extreme, ea este preferat mediei aritmetice n distribuiile a
simetrice. Modul este considerat a fi abscisa valorii cu frecvena maxim sau punctu
l de pe abscis care corespunde punctului celui mai ridicat al curbei de frecven. Ut
ilizarea modului este rar ntlnit n cercetrile de psihologie, aceasta are loc numai cn
datele sunt grupate n distribuii bimodale ori multimodale, ori cnd lucrm cu variabi
le calitative.
31

n Figura 2.3 este ilustrat relaia dintre medie, median i mod n cazul une distribuii
frecven asimetrice.

Figura 2.3 Relaia ntre medie, median i mod n cazul unei distribuii de frecven asime
Msuri ale variabilitii Media, mediana i modul sunt indici statistici de start care
ne indic doar locul central al unei distribuii, fr ns s ne spun nimic despre mpr
dispersia notelor sau scorurilor etc. Adesea localizarea tendinei centrale a date
lor se dovedete a fi o msur insuficient i ne poate duce la inferene eronate. Printre
ei mai uzuali indicatori ai variabilitii menionm: Rangul (R), Abaterea medie (AM), A
baterea standard (AS), Variabilitatea (V). Rangul (R) . Este un indicator determ
inabil prin simpla inspectare a datelor i marcarea valorilor extreme, diferena din
tre ele fiind rangul sau amplitudinea. R= Xmax Xmin Exemplu: Cu ocazia administrr
ii unui test de inteligen la un grup de operatori la calculator, s-a gsit c performa
nele subiecilor oscileaz ntre 95 CI i 125 CI. Rangul este 125 95 = 30. Pentru un gru
de ageni comerciali, performanele erau cuprinse ntre 105 CI i 115 CI. Rangul este d
e 115 105 = 10. Interpretarea este c primul grup are o mprtiere mai mare a performan
lor dect grupul al doilea, despre care spunem c este mai omogen. Rangurile calcula
te pe eantioane care variaz ca numr, nu sunt direct comparabile. Rangul este utiliz
at mai ales cnd eantioanele sunt mici i atunci, cu multe precauii. Abaterea medie (A
M). Abaterea medie sau deviaia medie ori deviaia simpl, reprezint media aritmetic a t
uturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaie, ignornd semnele a
lgebrice. Pentru calcularea abaterii medii, calculm iniial media valorilor luate n
studiu i o scdem din fiecare valoare luat separat. Se obin valori pozitive i negative
. Suma diferenelor (luate n valoare absolut, mprit la numrul valorilor) ne d abate
ie. Formula de calcul este urmtoarea:
AM =
X M
N
Unde: AM = abaterea medie |X
M| = suma abaterilor de la medie luat n cote absolut
e N = numrul de cazuri
32

Pentru a interpreta AM se pot compara valorile obinute la mai multe grupuri, apre
cierile oprindu-se la observarea c un grup poate avea un interval al valorilor da
telor mai mic sau mai mare ca altul. n cercetare, acest indice este mai rar utili
zat datorit introducerii unei aproximri a variabilitii destul de grosiere. Abaterea
standard (AS, DS sau ). Ete indicele de variabilitate cel mai popular. Ete pref
erat altora deoarece ete exprimat n aceleai uniti ca i cele pe care le prelucrm. AS
ste calculat numai n contextul distribuiilor de frecven normale, ea intrnd n compone
numeroase formule statistice. La fel ca AM, AS este tot o medie a ptratelor abat
erilor valorilor unui ansamblu de date, fa de valoarea medie a eantionului. Formula
general de calcul a AS este:
=
( X M ) 2 N

unde: = Abaterea tandard (X
M)2 = abaterea de la medie a eantionului N = mrimea ea

ntionului. Coeficientul de variaie (V). Coeficientul de variaie al lui Pearson se
folosete cnd se dorete compararea variaiilor a dou fenomene cu scopul de a cunoate ca
e este mai mare. Este o formul sintetic ce combin valorile medii cu mprtierea datelor
El se utilizeaz ca msur a gradului de omogenitate a unei colectiviti (Mrgineanu, 193
; Novak, 1988). Formula de calcul a lui V este urmtoarea:
V = 100
AS M

unde: V = coeficientul de variabilitate AS = abaterea standard M = media aritmet

ic Dac V este cuprins 0 15%, rezult c mprtierea datelor este mic i media este re
iv; ntre 15 - 30%, mprtierea este mijlocie i media suficient de reprezentativ; peste
33%, media colectivitii nu este reprezentativ din cauza neomogenitii (Novak, 1988).
Coeficientul de variaie, dispersia sau variana i abaterea standard sunt indici stat
istici ai mprtierii datelor n jurul mediei. Se impun cteva precizri. AS reprezint r
ptrat din media aritmetic a ptratului abaterilor de la media unor msurtori. Suma Ptr
lor (SP) se poate scrie: SP = ( X
M)2, iar media ptratelor, ceea ce este cunoscu
t ca variana sau dispersia unui eantion, se poate scrie: MP = AS2 = 2 = ( X
M)2 /
N. (Adeea la numitor e utilizeaz N-1. N ne indic prezena unei populaii, iar N-1, d
oar a unui eantion. Estimarea lui AS2 va fi nedistorsionat) (Pitariu, 1991). n mod
obinuit este acceptat interpretarea abaterii standard n termeni de procentaj de caz
uri incluse n intervalul de o deviaie standard situat deasupra i dedesubtul mediei (1
). ntr-o distribuie normal, n intervalul de la -1 la +1 unt coninute 68.27% sau dou
imi din totalul cazurilor. n Figura 2.4. este prezentat modul de repartizare pe c
urba normal a suprafeelor marcate de la 3 la +3.
33

Figura 2.4 Indicii tatiticii tudiai se refer la msurri ale tendinei centrale (medi
a, mediana, modul), la determinarea variabilitii (rangul, dispersia i abaterea stan
dard) i simetria distribuiei. Sunt modaliti uzuale de descriere a formei distribuiei
datelor i alctuire a ceea ce se numete rezumatul statistic al cercetrii. Pentru o de
scriere detaliat a distribuiei de frecven i a indicilor statistici de start este OBLI
GATORIE parcurgerea Capitolului 3. Indici statistici de start, din Radu, I. (199
3). Metodologie psihologic i analiza datelor. Ed. Sincron.

Conceptul de corelaie i analiza corelaional n cercetrile de psihologia M/O, exist nu

oase exemple cnd variabilele nu pot fi manevrate i apoi examinat efectul intervenii
lor efectuate. Putem ns observa variaiile naturale i s extragem concluzii bazai pe ac
stea. nseamn c influenele sau factorii distorsionani pot fi controlai statistic mai b
ne dect experimental. Nu putem atribui niveluri de inteligen, stim de sine, satisfaci
e ori de acuitate vizual. Putem ns observa n ce msur aceste variabile se nrudesc cu
ele, astfel ca motivaia pentru munc, productivitatea sau tendina de prsire a companie
i. Suntem deci interesai n ceea ce se numete covariere, adic tendina a dou sau mai mu
te variabile de a se modifica mpreun (n acelai sens sau n sensuri opuse). n statistic
xist mai multe tehnici de msur a covariaiei, aceasta fiind exprimat prin orice msur
asociaie care furnizeaz un indice de covariaie. Mai cunoscute sunt indicele chi ptra
t i coeficientul de corelaie. Indicele chi ptrat este utilizat cnd se examineaz gradu
l de asociere dintre dou variabile categoriale. (Variabilele categoriale privesc
mai mult aspecte calitative dect cantitative i se refer la divizri sau clasificri - r
euit/eec profesional, prelucrtori prin achiere/lctui, mecanici/electricieni, califi
calificai etc.) n practica investigaiei psihologice, unei variabile care ne interes
eaz, i se pot atribui diferite valori numerice. Unui programator i se poate acord
a un numr care s exprime n linii mari performana obinut la un test, sau ct de mulum
te de munca pe care o presteaz, ori ct de productiv este locul su de munc. Astfel de
date furnizeaz mai multe informaii i mai nuanate dect simplele date categoriale ca d
e exemplu, brbai comparativ cu femei, absolveni de coal profesional fa de absolven
ceu etc. n cercetrile de psihologie M-O, ne confruntm adesea cu studierea relaiei di
ntre dou sau mai multe
34

variabile. Procedura statistic de determinare a gradului de asociere sau relaiei e

ste coeficientul de corelaie (r). Corelaia, arat Mrgineanu (1938), pune unitate i ord
ine n ceea ce pare izolat i disparat; ea reprezint un stadiu superior n controlul va
riabilelor cu care operm, n manipularea i interpretarea acestora. De exemplu, prin
studiul corelaiei putem stabili relaia dintre satisfacia profesional i tendina de a p
compania, legtura dintre performanele la un test de inteligen i evaluarea performane
profesionale, relaia dintre erorile de detectare a unor semnale i eficiena profesi
onal etc. Esenial n calculul corelaiei este ca fiecare observaie sau subiect din lot
s posede cel puin dou valori (scorul la testul de inteligen i aprecierea profesional
uneori msurtorile luate n studiu se pot referi i la perechi de subieci. Exemplu. S pr
supunem c suntem interesai s cunoatem msura n care competena profesional este un pr
or al stabilitii n companie. Pentru aceasta s-a procedat la evaluarea performanelor
profesionale prin acordarea de note pe o scal de evaluare de la 1 la 10 i s-a admi
nistrat un chestionar care msura intenia salariailor de a prsi compania. Datele sunt
trecute n Tabelul 2.2. O examinare sumar a datelor ne indic faptul c ntre cele dou va
iabile exist o coresponden, unei note de competen mai mari i corespunde i un scor de
abilitate n companie mai mare. Firete, aceast coresponden nu este de unu la unu, ci c
u mici variaii; muncitorul cel mai bun (Vasile), are i un scor maxim la chestionar
ul de satisfacie, n timp ce persoana cu nota cea mai mic (Dana), nu are i scorul de
stabilitate cel mai mic. Tabelul 2.2. Competen i intenia de a prsi compania Salariat
asile Tibi Alin Francisc Mihai Ivan Laura Mariana Henrieta Carmen Hedi Dana Note
de competen (X) 10.00 9.50 9.00 8.50 8.00 7.50 6.50 6.00 6.00 5.50 4.50 4.00 Stab
ilitatea companie (Y) 95 85 90 90 85 95 85 80 85 80 75 80 n
Putem vizualiza grafic corespondena dintre variabila X i Y pe Figura 2.5.
120 90 60 30 2 4 6 8 10 12
Figura 2.5 Corespondena dintre nota de competen (X) i cota de stabilitate n companie
(Y)
35

Pe abscis s-a trecut nota de competen iar pe ordonat cota de stabilitate n companie.
Un astfel de grafic este numit diagram de corelaie sau grafic bivariat, aceasta de
oarece el ilustreaz distribuia de asociere a dou variabile, punctele de pe grafic r
eprezint asocierea dintre scorurile de performan profesional i stabilitatea n compani
. De exemplu, punctul din partea de jos - stnga de pe grafic, arat c unei cote de c
ompeten de 4.50 i corespunde o cot de stabilitate de 75. Simpla inspectare a graficu
lui din Figura 2.4 ne spune c, n general, cu ct crete gradul de competen profesional
u att va crete i nivelul stabilitii personalului n companie. Desigur, relaia nu este
rfect, aceast lucru fiind sesizabil dup maniera de dispunere a punctelor care se a
bat de la o aranjare n linie dreapt, aa cum ne-am atepta dac corespondena ar fi de un
la unu. n mod obinuit, ceea ce se obine prin asocierea lui X cu Y este un nor de p
uncte de form elipsoidal. Cu ct elipsa este mai aplatizat, tinznd spre a deveni o lin
ie dreapt, cu att asociere este mai puternic. n cazul nostru, Ivan are un scor mai m
are pe scala de stabilitate n companie fa de ali patru colegi care au obinut note de
competen mai mari dect el. Din acest motiv, pentru c corespondena nu este perfect, simpus gsirea unei metode care s rezume msura n care schimbrile din Y s poat fi asoc
e cu schimbrile din X. Soluia este apelarea la ceea ce s-a numit metoda celor mai
mici ptrate (ele fac minim suma ptratelor abaterilor ntre punctele observate i puncte
le corespunztoare ale dreptei. Se aplic modelelor liniare.). Aceasta este o proced
ur prin care asocierea dintre valorile lui X i Y este reprezentat printr-o linie sa
u dreapt de regresie. Prin metoda celor mai mici ptrate se ajusteaz o dreapt - linie
de regresie - norului de puncte. Distanele de la punctele care formeaz norul de p
uncte, pn la linia de regresie se numesc linii reziduale sau simplu, reziduuri. Li
nia de regresie = reziduurilor minime2 n Figura 2.6 ete prezentat linia de regres
ie a diagramei de corelaie din Figura 2.5. Prin puncte au fost reprezentate datel
e (locul ocupat de fiecare subiect pe diagrama de corelaie), iar cu linii punctat
e, distana fiecrui subiect fa de linia de regresie. Aceste distane au fost numite rez
iduuri. Linia de regresie reprezint valoarea prezis a lui Y i este simbolizat prin Y.
Punctul n care reziduul atinge linia de regresie reprezint valoarea prezis a lui p
entru stabilitatea n companie n funcie de Nivelul de competen estimat.
120 90 60 30 2 4 6 8 10 12

Figura 2.6 Linia de regresie: Nota de competen i Stabilitatea n companie Menionm c

duurilor2 au (Y
Y)2 trebuie  fie minim. Linia de regresie a unui nor de puncte joa
c acelai rol ca media unei distribuii de frecven a unor scoruri; ea reprezint punctul
de echilibru pentru o distribuie bivariat. Utilitatea liniei de regresie const n ace
ea c ea servete ca baz pentru a face predicii a unor valori Y asociate cu X. n cazul
nostru, dac cunoatem nivelul/nota de competen a unui individ, putem face o predicie r
eferitor la stabilitatea lui n companie. Este important de tiut c linia de regresie
este o estimare mai mult sau mai puin fidel, aceasta n funcie de variaia n distribu
a punctelor datelor bivariate. Coeficientul de corelaie dintre cele dou variabile
fa de care se face predicia joac un rol fundamental. Cu ct acesta este mai mare, deci
asocierea mai bun, cu att predicia sau prognosticul va fi mai bun. Aceasta este de
fapt esena utilizrii analizelor corelaionale, de predicie a unui anumit comportamen
t. Karl Pearson a introdus coeficientul de corelaie care nu este altceva dect un i
ndice care descrie relaia liniar dintre dou variabile. El oscileaz ntre 1. Un coefici
nt de corelaie de zero ne indic absena corelaiei ntre dou variabile. O corelaie pozi
seamn c cele dou variabile studiate covariaz n aceeai direcie (exemplu: pregtirea p
ional i
36

rezultatele de la locul de munc); corelaia negativ ne indic o relaie invers - cu ct

oarea unei variabile crete, cu att valoarea celeilalte descrete - (vrsta i acuitatea
vizual). De asemenea, cu ct valoarea coeficientului de corelaie (r) crete (tinde spr
e 1), cu att predicia care se poate face este mai precis. Calculul coeficientului de
corelaie este util pentru descrierea relaiei dintre dou variabile cnd acestea se re
fer la relaie liniar. n practic intervin adesea cazuri particulare rezolvabile prin d
iferite formule de calcul a coeficienilor de corelaie. Astfel, dac una din variabil
e este dihotomic (admite numai dou valori: 0/1; DA/NU), iar cealalt continu (cotele
pot lua orice valoare) se calculeaz coeficientul de corelaie punct-biserial; dac am
bele variabile sunt dihotomice, se calculeaz coeficientul phi. Exist cazuri cnd, de
pild, trebuie s corelm seturi de date care indic o ordine - ierarhia lotului de par
ticipani la un curs de ageni de vnzri cu ierarhia aceluiai lot dar din punctul de ved
ere al rezultatelor profesionale. n acest context se calculeaz coeficientul de cor
elaie al rangurilor, Spearman (rho). Nu toate relaiile dintre dou variabile sunt ns l
iniare. Unele distribuii pot lua o form curb. S lum de exemplu relaia dintre consumul
de alimente i randamentul n nvare. Cnd pregtim un examen i ne este foame, randament
e este mic, se percepe o stare de discomfort. Dac nvm n condiiile unei stri de sai
randamentul este maxim; prea mult mncare va cauza ns o stare de somnolen, ceea ce va
uce la diminuarea randamentului de munc. Un alt exemplu ar putea fi studiul relaie
i dintre inteligen i introducerea datelor primare n calculator, sau relaia dintre Tip
ul A de comportament i performana n munc (Figura 2.7).
Performan mare

........ .................. ........ ........ ........ ........ ........ .......

. ........ ........ ........ ........
mic mare Inteligen Figura 2.7 Reprezentarea grafic a corelaiei curbiliniare Persoanel
e sub un anumit nivel de inteligen vor avea performane slabe din cauz c i nsuesc m
sistemul de operare, uit procedurile de lucru, sunt depii de posibilitile echipament
lui i ale softului utilizat. Persoanele cu un nivel superior de inteligen vor avea
performane tot slabe, din cauz c se plictisesc repede, atenia lor se va deplasa spre
alte activiti iar activitatea de munc va suferi. Persoanele cu inteligen medie sunt
cele mai potrivite pentru activitatea respectiv; ele sunt suficient de inteligent
e pentru a-i nsui procedurile de operare, dar nu n aa msur nct s se plictiseasc
fac. ncercnd s calculm corelaia prin tehnicile enunate ntre datele variabilelor din
ura 2.11, vom obine un coeficient de corelaie de 0.00. ceea ce va fi o inexactitat
e. Aceasta datorit faptului c relaia nu este liniar, ci curbiliniar, caz n care se ut
lizeaz un alt tip de coeficient de corelaie. Controlul liniaritii distribuiei variabi
lelor este bine s se fac ntotdeauna, o cale fiind trasarea aa-numitei diagrame de co
relaie.
37

Cnd intenia noastr este s combinm sau s vedem asocierile dintre mai multe variabile,
e pild performanele la mai multe teste, lucrul este posibil prin procedura de calc
ul a regresiei multiple. Prin aceasta, variabilele sunt combinate n funcie de stru
ctura lor cea mai eficient pentru predicia performanelor pe o variabil dependent (per
formana profesional). Se impune o precizare. Coeficienii de corelaie explic doar grad
ul de asociere a dou variabile, fr s ofere nici o informaie legat de relaia cauz-ef
intre ele. De exemplu, examinnd un grup de ageni comerciali cu o prob de inteligen i
na de memorie, se poate constata c ntre cele dou probe exist o corelaie pozitiv semni
icativ. Dac un agent comercial este inteligent va avea implicit i o memorie bun i inv
ers (spunem c cele dou variabile covariaz). Dar aceasta nu nseamn c inteligena cauze
memorie bun sau c memoria cauzeaz o inteligen mai bun. Analiza factorial Analiza fa
rial rspunde unor cerine practice. Adesea n psihologia M-O sunt utilizate chestionar
e constituite din numeroi itemi, psihologii fiind pui n situaia s neleag simultan r
dintre ei. Un cercettor care administreaz un chestionar de diagnoz organizaional i p
pe bun dreptate ntrebarea dac aceti itemi msoar toi acelai lucru sau ei se grupeaz
e de dimensiunile investigate. Rspunsul cel mai adecvat la ntrebrile puse ni-l d teh
nica analizei factoriale. Prin aceasta itemii unui chestionar sau variabilele cu
care se opereaz, sunt grupai n funcie de corelaiile stabilite ntre ei. Prin analiz
torial restrngem un numr mare de itemi componeni ai unui chestionar, la cteva subsetu
ri sau grupe. n contextul n care un cercettor este pus n situaia s opereze cu un num
are de variabile, analiza factorial se dovedete a fi foarte util. Reinem faptul c fac
torii obinui prin tehnica analizei factoriale se bazeaz pe studiul intercorelaiilor
dintre variabilele cu care cercettorul opereaz. Analiza factorial face o oarecare o
rdine n date eliminnd elementele redundante (Rotariu, Bdescu, Culic, Mezei & Murean,
1999). Inferena statistic Statisticile infereniale ocup un loc important n analiza d
atelor. n orice experiment tim c se testeaz o ipotez a relaiei ntre cteva variabile
erimentatorul este firesc s-i pun ntrebarea dac rezultatele obinute nu se datoreaz u
pure ntmplri. Obstacolul principal legat de aceast problem este eroarea de eantionar
. Altfel spus, exist posibilitatea ca rezultatul obinut pe un eantion de subieci s se
repete identic la alt eantion? Poate cercettorul s dea crezare concluziilor pe car
e le-a formulat? n acest scop se utilizeaz teste statistice cu ajutorul crora obinem
informaii despre ncrederea pe care un experimentator o poate avea n ceea ce a ntrep
rins. Testele infereniale obinuite sunt testul-t, testul-F i chi ptrat (2). u ele pu
tem determina dac dou sau mai multe grupuri de subieci (de exemplu, grupul experime
ntal i cel de control) difer sau nu n conexiune cu variabilele studiate. Este, de f
apt, un alt mod de a spune c cercettorul poate avea ncredere c anumite raporturi (ni
vel de realizare profesional, rezisten la factori stresani etc.). Semnificaia este de
finit n termeni de probabiliti. Astfel, o diferen poate fi semnificativ la un nivel
probabilitate de 0.05 (notat p=0.05), adic ne putem atepta ca n 5 cazuri din 100 di
ferena s se datoreze ntmplrii. ncrederea n rezultatele obinute va fi mai mare dac
se datoreaz ntmplrii numai ntr-un singur caz din 100 (p= 0.01). O semnificaie sau n
dere mai redus este cnd exist 10 anse din 100 ca s apar diferena. Termenii de ncre
semnificativ cnd sunt utilizai n statistic sunt sinonimi. Termenul de semnificativ
ns impropriu pentru a defini importana, fora sau ponderea unui tratament sau efect
- pentru astfel de exprimri se utilizeaz alte tehnici. Noi concepte statistice Met
odele i tehnicile de analiz a datelor cunosc o mare varietate. Cele clasice pe car
e le-am amintit n paginile anterioare si pstreaz actualitatea i servesc din plin ceri
nele cercetrii psihologice. Dar, alturi de ele, att sub impulsul dezvoltrii studiilor
din domeniul statisticii psihologice, ct i datorit posibilitilor noi pe care le-a of
erit calculatorul, au aprut noi posibiliti de investigare. Printre cele mai cunoscu
te sunt analiza de cale sau modelarea cauzal i meta-analiza. Precizm c aceste tehnic
i statistice noi nu vin s nlocuiasc pe cele clasice, ci ele aduc doar o completare
necesar. Menionam c prin intermediul corelaiei msurm doar gradul de asociere a dou v
abile, fr s putem face nici o inferen asupra relaiei de cauz-efect.
38

Analiza de cale (path analysis) nu este o metod de descoperire a relaiilor cauzale

, ea testeaz doar relaia teoretic denumit modelare cauzal. Ea este o form extins a
ei de regresie liniar care permite formalizarea unei teorii cauzale (Rotariu, Bdes
cu, Culic, Mezei & Murean, 1999). Deci, ntotdeauna cnd se dorete construirea unei sc
heme cauzale, punctul de start const n stabilirea unor ipoteze sau presupuneri leg
ate de sensul cauzalitii. Se poate structura un model cauzal atunci cnd (Schumacker
& Lomax, 1996): Exist o ordonare temporal a variabilelor. ntre variabile exist pre
ent o covariaie sau corelaie. Exist un control i al celorlalte cauze legate de obiec
ul analizei. Msurarea variabilelor este realizat la cel puin un nivel. Analiza de c
ale nu nseamn c ne descrie un model, ea doar verific sau estimeaz efectele dintre var
iabilele unui model proiectat a priori pe baza unor consideraii teoretice. Analiz
a de cale se bazeaz pe intercorelaiile dintre variabile diferite, frecvent realiza
te cu ocazii diferite. Opernd cu aa de multe variabile, pentru cercettor este impor
tant s se tie care din ele ocup un loc de start i care le urmeaz, adic s cunoatem
e exemplu, pentru a studia stresul ocupaional este de interes s se tie dac satisfacia
cu munca determin intenia de a prsi compania sau invers? Dac comportamentul de Tip A
duce la performane profesionale sczute, sau performanele profesionale sczute conduc
la augmentarea comprtamentului de Tip A? Acest tip de probleme sunt rezolvate p
rin intermediul tehnicii analizei de cale. Procesul de abordare teoretic general p
e care se bazeaz analiza de cale este cunoscut ca modelare cauzal. Aceasta nseamn c m
ai nti de toate, psihologul construiete un model sau o simulare statistic pe baza cre
ia relaia cauz-efect poate fi evideniat dintr-un set de date pe care le are la dispo
ziie. Menionm ns c analiza de cale, prin abordrile statistice pe care le pune la dis
iie, nu poate confirma sau infirma validitatea schemei cauzale care i-a fost apli
cat. Un rol major este jucat de criteriile teoretice conceptuale care stau la baz
a ei. Meta-analiza este o alt tehnic de lucru pe care psihologii o utilizeaz tot ma
i frecvent. Este cunoscut faptul c revistele de specialitate abund de cercetri care
, de fapt, acoper una i aceeai tematic. Exist astfel sute de studii efectuate pe prob
lema stresului ocupaional. La acestea, eantioanele sunt diferite, instrumentele de
cercetare difer i ele, mediul de cercetare este diferit etc. Validarea acelorai te
ste psihologice provenite din arsenalul clasic, se repet cu ocazia a diferite stu
dii efectuate n contexte organizaionale diferite. Pe bun dreptate, psihologul se po
ate ntreba care din aceste studii este bine s-l ia n considerare? Se poate el opri
asupra studiului care i se pare c este cel mai bun sau poate c este mai bine s sintet
izeze toate studiile derulate pe o aceeai tem i s obin nite valori medii la care s
fere ca la o concluzie general? Meta-analiza este o metod cantitativ de combinare a
rezultatelor studiilor, asemntoare cu statisticile ce sumarizeaz rezultatele indiv
iduale ale subiecilor (Hunter & Schmidt, 1990; Rosenthal, 1991). Meta-analiza poa
te sumariza statistic rezultatele diferitelor studii n domeniile de interes ale p
sihologiei M-O. Asemenea analize pot fi simple descrieri sumative (sintetice) al
e rezultatelor sau proceduri matematice foarte complexe i proceduri statistice. M
eta-analiza este o tehnic statistic de grupare a studiilor care au fost efectuate
pe una i aceeai tem i extragerea unor valori considerate medii. Poate cea mai simpl f
orm de meta-analiz sintetizeaz rezultatele studiilor multiple prin intermediul valo
rilor medii. O meta-analiz ar putea descoperi o corelaie medie ntre dou variabile, a
ceasta avnd o valoare particular de .40. De exemplu, presupunnd c cinci studii au ev
ideniat urmtoarele corelaii ntre satisfacia profesional i nivelul de salarizare: .20
22, .24, .26, .28. O simpl meta-analiz a acestor studii ar indica o corelaie medie n
tre aceste variabile de .24. Analize mai complexe ar putea fi conduse n sensul ex
plorrii altor aspecte ale acestor studii. Dac unele studii ar fi realizate pe mana
geri i altele pe nonmanageri s-ar putea vedea dac corelaiile dintre cele dou tipuri
de angajai sunt diferite (Spector, 2000). Landy (1989) apreciaz c n anii care vor ur
ma, meta-analiza va deveni una dintre tehnicile cele mai uzuale de inferen i constr
uire a teoriilor psihologice. O aplicaie specific a meta-analizei n psihologia M-O,
este validitatea generalizat. Ea presupune realizarea unei analize statistice n s
copul determinrii dac diferenele dintre patternurile obinute cu ocazia unor msurtori
testri) diferite, se aseamna ntre ele. Analiza calitativ. Prin cercetarea calitativ n
egem orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fr a apela la procedu
ri statistice sau alte mijloace cantitative (Strauss & Corbin, 1998). Referirile
se fac la evenimente

39

de via, experiene personale, comportamente, emoii sau eficiena organizaional, analiz

diagnoza) unei organizaii, micri sociale, interaciuni culturale etc. Referindu-ne la
analiza calitativ a datelor, avem n vedere procesele interpretative nonmatematice
desfurate cu scopul descoperirii unor concepte i relaii n datele brute colectate i o
ganizarea lor n scheme explicative teoretice. Datele supuse analizei calitative p
ot proveni din interviuri i observaii, documente, filme i benzi video, dar i date cu
antificate pentru alte scopuri cum ar fi recensmintele. n psihologia M-O analiza c
alitativ a datelor este utilizat n multe intervenii, cum ar fi studiul incidentelor
critice sau expertizarea accidentelor de munc sau a erorilor. De asemenea, n diagn
oza organizaional muli psihologi fac apel la tehnicile analizei calitative a datelo
r. 2.3. Consideraii etice n cercetrile de psihologia M-O Cercetrile n domeniul psihol
ogiei M-O presupun respectarea unor norme etice a cror violare este penalizat de f
orurile abilitate din fiecare ar. n general, aceste norme se refer la tratamentul fi
zic al subiecilor pe parcursul experimentelor, confidenialitatea informaiilor obinut
e, respectarea vieii private a subiecilor, voluntariatul participrii la experimente
etc. Asociaiile naionale i internaionale ale psihologilor i-au creat coduri etice ca
re s protejeze drepturile subiecilor i s evite posibilitatea de a efectua cercetri ps
ihologice de ctre persoane necalificate. Activitatea n care psihologii M-O sunt ce
l mai adesea implicai este aceea de evaluare i testare. Astfel, psihologii M-O sun
t confruntai cu evaluri ale cursanilor care au parcurs un stagiu de instruire, cu e
valuarea performanelor sau cu evaluarea aptitudinilor prin teste i probe de person
alitate. Se consider c n legtur cu domeniile de evaluare menionate ar exista trei set
ri de responsabiliti (Landy, 1989). Una se refer la profesia de psiholog i susine nec
esitatea prestrii unor servicii de calitate. Pentru aceasta, psihologul M-O trebu
ie s fie preocupat de pregtirea sa profesional continu. El are obligaia si nsueasc
rogrese pe care le-a nregistrat psihologia n general, psihologia M-O, n special. Ne
referim aici la teoriile noi care se vehiculeaz, la instrumentele de intervenie i
mijloacele de evaluare. Responsabilitatea psihologului este deci s fie la curent
cu tot ce profesia sa i ofer, aceasta mai ales n direcia sa de competen sau aplicaie
iscuiile cu colegii, studiul literaturii de specialitate i participrile la conferine
i congrese, constituie mijloace prin care se realizeaz acest deziderat. O a doua
obligaie a psihologului M-O privete individul ca angajat ntr-o anumit activitate de
munc i ca pretendent al unui loc de munc. n legtur cu aceste probleme se cere ca psih
logul s nu atenteze la viaa privat a persoanei prin ntrebri, chestionare sau ale mijl
oace de diagnoz. Psihologul trebuie s garanteze confidenialitatea datelor pe care p
ersoana care face obiectul investigaiei i le pune la dispoziie. Fiecare subiect ar
e dreptul la un feedback privitor la rezultatul evalurii care i s-a efectuat. Ori
ce persoan evaluat are dreptul s tie cum vor fi utilizate datele/informaiile pe care
le-a furnizat. Datele obinute cu ocazia unei evaluri trebuie pstrate un timp limita
t, ele nu pot urmri o persoan toat cariera profesional. Este chiar stupid ca o deter
minare de CI realizat la debutul carierei profesionale s fie utilizat dup 10 sau 15
ani ca element determinant al promovrii n profesie. O a treia responsabilitate a p
sihologului M-O se refer la obligarea sa fa de cel care l-a angajat. Astfel, psihol
ogul trebuie s manifeste o atitudine demn fa de profesie i colegi. El trebuie s trate
e obiectiv valoarea i limitele unor instrumente de evaluare, programe de instruir
e etc. n acest sens, el va discuta cu persoana care l-a angajat toate aspectele p
e care le ridic intervenia sa. Problemele cu care se confrunt psihologii M-O sunt f
oarte variate. Exist un permanent pericol de a leza prin ceea ce ntreprind profesi
a, subiecii, cei care i-au angajat i alte persoane de aceeai profesie. Respectarea
eticii profesionale este una din condiiile succesului profesional. Teme de refleci
e: 7. La ce se refer statisticile descriptive ? 8. Cnd se poate utiliza corelaia ?
9. Ce teste infereniale cunoatei ?
40

SUMAR O sarcin important a psihologului este de a promova psihologia ca tiin. De acee

a, el este dator s-i organizeze munca dup standarde tiinifice. Doar astfel va reui s
mbat prin argumente solide, validate tiinific, teoriile naive existente n practic. Ex
perimentul este o metod de cercetare n tiin care permite: a. intervenia activ a expe
entatorului n producerea fenomenului studiat; b. controlul variabilelor implicate
; i c. nregistrarea precis a datelor cu tehnologii avansate. O caracteristic importa
nt a experimentului este replicabilitatea. O cercetare nseamn aplicarea unui set de
proceduri de observare care vor conduce n final la cteva alternative explicative.
Proiectarea sau designul cercetrii presupune stabilirea planului pe care cercetto
rul l va urmri n atingerea obiectivelor sale. Exist dou dimensiuni comparative majore
care pot fi abordate n psihologia M-O: a. cadrul natural de derulare a cercetrii;
b. nivelul de control al mediului cercetrii. Controlul asupra variabilelor poate
fi realizat prin: a. manipulare (controlul variabilei independente); b. elimina
re (convertirea variabilei externe la o constant) sau includere (testarea efectel
or variabilei externe asupra variabilei dependente); c. controlul statistic (ana
liza de covarian i corelaia parial); sau d. randomizare (selecia aleatoare). Demersu
e cercetare n psihologia M/O cuprinde 5 etape: 1. formularea problemei; 2. design
ul cercetrii; 3. culegerea datelor; 4. analiza datelor; i 5. concluziile cercetrii.
Variabil independent este orice stimul sau factor, manipulat de experimentator, c
are poate avea o influen relevant asupra unor prestaii sau comportamente (variabil st
imul). Variabil dependent se refer, de regul, la performanele comportamentale (variab
ila rspuns). Cnd performanele/scorurile pe o variabil servesc la predicia scorurilor/
comportamentelor pe o variabil secund, variabilele sunt denumite variabile predict
or (asociate variabilei dependente) i, respectiv, variabile criteriu (asociate va
riabilei independente). Folosim termenii de variabil independent i variabil dependen
t n context experimental, n timp ce variabil predictor i variabil criteriu se utilize
z n orice strategie de cercetare. Metodele i tehnicile de analiz a datelor cunosc o
mare varietate. Astfel, pentru msurarea variabilitii se folosesc: a. rangul; b. aba
terea medie; c. abaterea standard; i variabilitatea. Pentru msurarea covariaiei, ma
i cunoscute sunt indicele chi ptrat i coeficientul de corelaie. Cnd avem mai mult de
2 variabile, folosim regresia multipl. Coeficienii de corelaie nu ofer nici o infor
maie asupra relaiei cauz-efect dintre variabile. Analiza factorial este o metod prin
care se determin aciunea comun, exercitat de mai multe variabile asupra unui eantion
de subieci sau factorii comuni diferitelor probe. Inferena statistic este operaia pr
in care se testeaz n ce msur datele obinute pe eantion sunt relevante pentru populai
tudiat. Cele mai folosite teste infereniale sunt: testul t, testul F, i testul chi
ptrat. Prin inferen, diferenele sunt atribuite manipulrii experimentale.
Lectur obligatorie Radu, I. (1993). Metodologie psihologic i analiza datelor. Ed. S
incron. Bibliografie minimal Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psycholog
y. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. L
andy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F
.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial
and organizational psychology. NY: McGrawe-Hill.
41

Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to in
dustrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publi
shing. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to In
dustrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Com
p. Pitariu, H. (1990). Lecii de psihologie i sociologie industrial. Lit. Univ.
42

MODULUL 3 ANALIZA MUNCII I PROIECTAREA FIELOR DE POST

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop detalierea procedurilor de analiza mun
cii i de realizare a fielor de post Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestui
modul vei cunoate activitile specifice managementului resurselor umane n c
ete de la analiza muncii vei face deosebirea ntre noiunile de profesie, ocupaie, mese
rie vei cunoate modele de analiz a muncii vei fi familiarizai cu metodele i tehnicile
de analiz a muncii vei putea denumi avantajele i dezavantajele utilizrii diverselor
metode de analiz a muncii vei face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de
munc (job description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job
pecification) vei cunoate modaliti de ntocmire a fiei postului de munc vei fi famil
ai cu tehnicile analitice i nonanalitice de evaluare a posturilor de munc vei contien
tiza importana evalurii posturilor de munc n proiectarea unei politici salariale ech
itabile

Introducere Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului

. n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui
unc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate
proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau
construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de p
osturi are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc speci
fice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitud
ini i alte particulariti individuale necesit un post de munc pentru ca acesta s func
eze la parametri de eficien maxim etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza une
i minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. Levine (1988) amintete de
11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este o act
ivitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare.
Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamicitate, i schimb continuu coninutul, ap
r sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de pe
rsonal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiz
a analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiz
a muncii este adesea neleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat n
vitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp s
e fac resimite efectele tratrii cu superficialitate a acestei aciuni, ulterior se d
ovedete c s-au comis greeli adesea generatoare de conflicte organizaionale majore. n
linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la (a) reorgani
zarea forei de munc dintr-o companie; (b) la structurarea mai raional a salariilor;
(c) identificarea trebuinelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea
mai putem adauga i utilitatea analizei muncii n interveniile de natur ergonomic n ved
rea proiectrii interfeelor om-main, i a mediului muncii. n ultimul timp, analiza munc
i primete o importan tot mai mare n proiectarea interfeelor om-calculator i a studiil
r de utilizabilitate asupra produselor informatice. 1.1 Analiza muncii : element
e fundamentale i aplicaii ntr-o accepiune general, un post de munc poate fi definit c
o colecie de sarcini afectate unei poziii dintr-o structur organizaional (Cole, 1997
). Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de munc reprezint mult mai mult. El n
eamn i responsabiliti pentru munca prestat, asumarea de roluri
43

din partea deintorului postului, implicarea unor aptitudini i deprinderi etc. Anali
za muncii este de fapt un process de colectare sistematic de date care descriu sa
rcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i
alte particulariti ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini
sarcinile impuse de acesta. Aciunea n sine constituie una din cele mai importante
i complexe activiti ale managementului resurselor umane, cu numeroase valene interd
isciplinare (Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit ntregul
sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile leg
ate de analiza muncii i susinerea unui sistem coerent de analiz a muncii sunt estim
ate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNu
tt & Gael, 1988). Landy (1989) leag analiza muncii de activitatea de construire a
criteriului din psihologia muncii i organizaional care reprezint o cale de descrier
e a factorilor de succes (criteriul are rol de variabil dependent asupra creia se f
ac predicii). Analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i a atrib
utelor umane necesare ocuprii postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor
unei companii nseamn, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de postur
i de munc i funciile deinute de angajai. Fiecare post de munc reprezint percepia de
ui postului de munc, a superiorului direct i a managerului, chiar a patronului, de
spre ce este el, ce sarcini revin deintorului postului respectiv, ce responsabiliti
are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc. Departamentul de personal
este antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare post de munc a fiei postului
respectiv. Dac avem de-a face cu o companie nou nfiinat, fia postului este discutat
u superiorii direci, dar pentru fiecare post este necesar i o documentare tehnic uti
liznd documentaiile existente, alte fie proiectate pentru posturi similare din alte
companii etc. Exist chiar dicionare care prezint succinte descrieri ale profesiuni
lor existente i care pot ajuta la redactarea fielor de post. Cel mai popular dintr
e aceste dicionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de ctre Mi
nisterul Muncii din USA i care, pe lng nomenclatorul de profesiuni existente, prezi
nt i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un standard recunoscut. n prezent, n S
se procedeaz la o trecere spre o formul nou, integrat de explorare a lumii profesiun
ilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret Fleishman, 1999). La noi n ar a f
ost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaiilor
din Romnia (1995, 2003). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de
o companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect percepia co
paniei legat de postul respectiv de munc. De exemplu, postul de economist presupun
e existena unor sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o compani
, un liber profesionist i o ntreprindere mic. Deci, elaborarea fielor de post este p
osibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii. Analiza activitii de mun
c este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o orga
nizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic nd
atoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele
ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organi
zaional etc. (Cole, 1997). n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectel
e importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu sco
pul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de a evalua munca respecti
v. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub aspectul sarcinil
or sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Anali
za muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional. Analiza posturi
lor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentru
numeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980;
Lees & Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955): Planificarea RU este rezultatu
l traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care privesc resurs
ele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaional de RU tr
ebuie s cunoatem fluxul personalului din interiorul i spre exteriorul organizaiei (m
obilitatea i fluctuaia de personal). Gestiunea resurselor umane presupune mai mult
dect simpla denumire a postului ocupat sau numrul de marc al ocupantului unui post
; analitii de RU fac descrieri ale deintorilor de posturi de munc n termeni de cunoti
deprinderi, aptitudini, competene i performane. Utilizarea eficient a RU nseamn prez
ntarea precis a calitilor pe care postul de munc le pretinde ocupantului, repartiia o
ptim a angajailor pe posturi. Pe baza lor este stabilit nivelul cunotinelor necesare

practicrii eficiente a muncii, coninutul i procedeele de identificare/msurare a ace

stora. Proiectarea planurilor de carier definete pachetul de cunotine, deprinderi ap
titudini i alte dimensiuni de personalitate ale angajailor n vederea determinrii opo
rtunitilor de avansare n cariere, de reconversie profesional etc.
44

Managementul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor este unul din factorii

motivatori importani. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standard
ele de performan specifice diferitelor posturi de munc, stabilirea i nelegerea a ceea
ce nseamn un ocupant al unui post cu performan bun i cu performan slab. Recrutarea
a profesional definete procesul complex de identificare a acelor particulariti indiv
iduale ale potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de munc. Instruire i de
zvoltare. Una din utilizrile cele mai ample ale analizei muncii este implicarea e
i n organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesio
nal este inoperant dac nu se bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de instruire. D
sigur, analiza trebuinelor de instruire nu nseamn a face analiza muncii, ea privete
o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor per
iodice de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului utilizeaz r
ezultatele analizei muncii. Managementul cunotinelor. Managementul performant al u
nei organizaii nseamn, printre altele, i operarea cu baze mari de cunotine. Ne referi
n acest context, att la cunotine fizice legate nemijlocit de producie, dar i la cuno
ne mai puin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunotinelor profesion
ale, deprinderile de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. O imagine
clar, global, a acestora permite formularea unor predicii privind implementarea une
i retehnologizri, lansarea unor produse noi pe pia, restructurarea organizaiei sau p
otenialul professional al RU existente. Descrierea posturilor de munc este o activ
itate care de-a lungul timpului a cunoscut abordri diferite. ntr-o accepiune mai si
mpl, ea const n redactarea unor descrieri succinte a coninutului postului de munc sub
forma sarcinilor i responsabilitilor deintorului postului de munc respectiv. Proiect
rea i reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaii nseamn pro
iectarea i reproiectarea unor organizaii de un tip uneori complet diferit de ceea
ce a fost sau exist ntro manier similar. Aici adugm i ritmul accelerat al dinamicii
ii profesiunilor care acord mereu noi valene locurilor de munc. Managementul sntii
teciei muncii. n general, responsabilii de calitatea sntii personalului i de protec
ncii redacteaz simple colecii de ndatoriri i recomandri pentru evitarea incidentelor
ccidentelor de munc. Ele sunt frecvent mprumutate i au un caracter destul de genera
l. Orientarea lor trebuie s se fac pe un post de munc specific, ori, pentru aceasta
, analiza muncii ne aduce informaiile necesare. Clasificarea i gruparea posturilor
n familii de posturi. Numrul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea
profesiunilor este extrem de dinamic: apar profesii noi i dispar altele. n acest ca
z a aprut necesitatea gruprii profesiilor n familii de profesii, adic profesii care
au o orientare relativ similar, att sub aspectul coninutului, ct i al particularitil
individuale solicitate. Managementul calitii. Calitatea este un atribut asupra crui
a se insist din ce n ce mai mult n zilele noastre. Orice cumprtor sau beneficiar al u
nor activiti profesionale, este atent la calitate. Din acest motiv atunci cnd cumprm
ceva raportm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Aa-zisele produse n
o name sunt din ce n ce mai mult evitate de cumprtori. Calitatea ca producie este ns
ezultanta unei tradiii i a unei respectri stricte a unor standarde. O firm lipsit de
proceduri standardizate de producie nu va putea supravieui pe o pia concurenial. Aces
e standarde procedurale sunt coninute n fiele de post, fie incluse ca anexe. Evalua
rea muncii i compensaiile. Salariul este frecvent o surs de conflict social. Acesta
este motivul pentru care multe organizaii sunt foarte atente n proiectarea sistem
elor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de nel
es i bazat pe reguli tiinifice, nseamn s fie dezvoltat o procedur de ierarhizare a
rilor de munc i de traducere a ierarhiei acestora n salar dup o gril ct mai obiectiv
erine legale/cvasi-legale privitor la munc. Sunt puine rile care nu au o legislaie a
uncii care s legifereze activitatea organizaiilor privitor la managementul resurse
lor umane. Sub incidena legii intr, n multe ri, nsi activitatea specialitilor n r
ane, aici adugndu-se i aceea a psihologilor industriali/organizaionali. Astfel, sunt
prevenite abuzurile care pot s apar n diferite aciuni de personal. Pentru analiza m
uncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de baz pe care s se spriji
ne legile n cauz. McCormick i Tiffin (1979) i, mai recent, Cascio (1991) ne prezint u
n tabel sintetizator al utilizrii informaiilor rezultate n urma analizei muncii la
nivel organizaional i n care regsim i domeniile menionate de psihologii francezi Ombr
dane i Faverge (1955), completate cu cele care caracterizeaz procesele contemporan
e de munc (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 1.1).

45

Tabelul 1.1. Utilizri ale analizei muncii

Controlul administrativ Organizarea resurselor umane Planificarea forei de munc De
finirea rolurilor n organizaie Administrarea personalului Evaluarea muncii Recruta
rea de personal Selecia personalului Repartiia personalului Instruirea profesional
Aprecierea profesional Promovri i transfer Planificarea evoluiei carierei Relaiile de
munc Proiectarea muncii echipamentului Proiectarea inginereas-c i Alte utilizri Ori
entarea profesional i n carier Consiliere pe probleme de recuperare profesional Siste
me de clasificare a profesiilor Cercetri de personal
Proiectarea locului de munc Optimizarea metodelor de munc Sigurana i protecia muncii
Teme de reflecie: 1. La ce se refer activitatea de analiz a muncii? 2. Care sunt ac
tivitile specifice MRU n care se utilizeaz analiza muncii? 3. Ce este profesia? Care
este diferena dintre profesie i ocupaie?

1.3. Un model general de analiz a muncii Analiza muncii, arat Leplat (2004) poate
fi realizat din dou perspective majore: epistemic, pentru a obine i organiza cunotin
cu privire la activitatea de munc sau pragmatic, privind studiul i intervenia la ni
velul situaiilor de munc, n funcie de cerinele celor implicai n studiul i transform
mediului muncii. Aceste dou perspective nu sunt independente. Exist o relaie dialec
tic ntre ele: a nelege munca pentru a o transforma i a transforma munca pentru a o n
ge. Psihologul, specialistul n resurse umane va avea deseori de ales ntre cele dou
finaliti. Activitatea de munc este un fenomen complex care presupune existena unei m
ari varieti de analiz. Desigur, selecia unei metode de analiz sau a alteia depinde de
obiectivele urmrite i de mijloacele disponibile. Pe scurt, se poate afirma c a ana
liza activitatea de munc nseamn a determina relaiile existente ntre trei noiuni: acti
itate, sarcin i subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relaioneaz dinamic, n
sensul c ele variaz pe parcursul desfurrii unei activiti de munc. Mai mult, aceste
i au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influena pe c
eilali. Pentru a orienta mai precis analiza, trebuie s dezvoltm acest sistem, s expl
icitm termenii respectivi astfel nct s putem intui modul lor de funcionare (Figura 1.
1). Agent/Operator Condiii interne Cuplaj Sarcina Condiii externe Condiii
Evaluare intern
Diagnostic i execuie
Evaluare extern
Activitate
Consecine pentru agent
Consecine pentru sarcin
Consecine

Figura 1.1 Un model multinivelar al analizei activitii de munc. Se pot observa cele
dou bucle de reglare n partea dreapt i n partea stng a schemei; a b nseamn b dep
(Leplat, 2004).
46

Condiiile externe. Condiiile externe ale activitii de munc sunt desemnate prin noiune
de sarcin. Aceasta este definit ca un obiectiv de atins n condiii determinate. Aces
te condiii sunt de diferite tipuri: Condiii fizice: caracterizate sub numele de am
bian sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate, vibraii, etc.). Condiiile tehnice: m
unca presupune folosirea unor utilaje, instrumente i, mai general, este supus unor
exigene tehnice la care operatorul trebuie s rspund. Condiii organizaionale: munca
te realizat n instituii (coli, fabrici, magazine etc.) conduse dup regulamente de ord
ine intern care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporal (cadene, o
rar, etc.), modelele de control i conducere, etc. Condiii socio-economice: aceste
condiii depsesc graniele instituiei/organizaiei (repartizarea puterii, raporturile so
ciale de for, salariile, legislaia social, conjunctura economic, etc.) Ansamblul aces
tor condiii definesc natura complex a muncii, activitatea supus unor exigene diversi
ficate i exercitat n colaborare cu ali oameni. Desigur, ceea ce se poate constata es
te interaciunea nemijlocit n care se afl aceste condiii. Condiiile interne. Sunt part
cularitile individuale proprii persoanei i care se reflect pe parcursul activitii pro
riu-zise de munc. Distingem dou mari categorii de caracteristici individuale: cara
cteristicile cu care persoana particip n mod nemijlocit la execuia sarcinii: caliti f
izice (nlime, acuitate vizual, vrst, etc.), competene, resurse (cu aspectul lor nega
, ncrcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, ncrederea n sistem etc. caracteris
ticile referitoare la propriile scopuri urmrite de operator. Acesta, de fapt, nu
caut numai s realizeze sarcina prescris ci, n acelai timp, s-i realizeze propriile o
ctive, s fie valorizat i s ctige un anumit statut, s fie recunoscut de colegii si, s
prime anumite valori. Aceast component a activitii a fost cunoscut exclusiv sub denum
irea de rspuns la sarcin, ca i cnd finalitatea sa ar fi fost determinat doar de aceas
ta din urm. Activitatea. Activitatea este rspunsul individului la ansamblul condiii
lor menionate anterior (condiii interne i condiii externe): este ceea ce operatorul/
agentul face pentru a realiza att sarcina prescris ct i propriile finaliti. Scopurile
condiiile definite de sarcina prescris pot astfel s fie redefinite n funcie de acest
finaliti. Activitatea se nscrie ntr-un context sau fundal mental (spre exemplu, con
stituit din alternative relizate sau nerealizate, erori etc.) care o marcheaz i ca
re contribuie la a-i da un sens. Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asu
pra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe de alt parte asup
ra unor reprezentri. n primul caz, vom vorbi de activitate fizic sau manual i aceasta
poate fi observat: aceast parte vizibil din activitate definete comportamentul. n al
doilea caz, vorbim de activitate de reprezentare sau mintal (sau de reprezentare
mintal ori cognitiv sau intelectual): activitatea va fi atunci neobservabil i va put
ea fi inferat pornind de la un comportament specific i de la numeroi ali indicatori.
Aceste dou tipuri de activitate nu sunt, n mod evident, mutual exclusive. Orice a
ctivitate manual este susinut de o activitate mintal care i asigur planificarea i re
rea (de exemplu, operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei acti
viti nu numai motrice, de tastare, ci i numeroase altele cu conotaii cognitive minta
le). n acelai timp, orice activitate mintal se traduce, la un moment dat, prin acti
viti observabile (ncordare, destindere, reacii verbale etc.) mulumit crora, de altfe
putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfacie, stres etc.). Astfel, opoz
iia munc manual munc intelectual poate induce n eroare i las s se presupun c a
de munc ar fi mutual exclusive. Exist activiti manuale mai puin intelectualizate (op
erator la calculator) i activiti de munc preponderent sau tipic intelectuale (progra
mator). Consecinele activitii. Se pot distinge dou mari categorii de consecine ale ac
tivitii. Una vizeaz condiiile externe: prin activitatea sa, agentul modific aceste co
ndiii pentru a ajunge la obiectivul dorit. Cealalt clas de consecine se refer la cond
iiile interne, sntatea fizic i mintal a agentului. Spre exemplu, activitatea implic
numit ncrctur a muncii, pe termen mai lung, oboseal, stres, sau chiar probleme psihop
tologice. De asemenea, activitatea de munc poate s-l satisfac mai mult sau mai puin
pe agentul care o presteaz, i poate furniza o serie de manifestri afective pozitive
sau negative. Relaiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dubl a
reglrii. Modelul schiat n Figura 1.1 evideniaz existena a trei niveluri la care se de
uleaz i este analizat activitatea de munc: cel al condiiilor activitii, cel al activ
cel al consecinelor activitii. Analiza activitii de munc
47

presupune o intervenie la toate cele trei niveluri menionate, dar i a relaiilor dint
re ele. Vom remarca mai nti n aceast schem cele dou bucle care pot fi considerate ca
iind cele dou bucle ale reglrii sau ale feedback-ului. Bucla extern leag activitatea
de sarcin i de consecinele sale: ea exprim faptul c activitatea depinde de sarcin i
re componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificr
i depind de evaluarea distanei dintre scopul fixat i rezultatele obinute. Spre exem
plu, un zidar care construiete o cas trebuie s verifice periodic ct de plat sau nclin
at fa de sol este zidul pe care l cldete (caracteristici ale sarcinii incluznd scopul
. Pentru aceasta, el va msura regulat rezultatele aciunilor sale (consecine) i le va
compara cu prescripiile procedurale (evaluare extern). Rezultatele acestei evaluri
vor condiiona la rndul lor activitile de execuie care vor urma. A doua bucl, aceea i
tern, leag activitatea prestat de caracteristicile agentului/operatorului (condiiile
interne) i de consecinele ei pentru acesta. Aceasta exprim faptul c activitatea dep
inde de caracteristicile agentului i c are unele proprieti susceptibile de a le modi
fica. Spre exemplu, zidarul, de care am amintit mai sus, care i ncepe ziua de munc i
ntenioneaz s-i menajeze forele (obiectiv propriu) deoarece la sfritul zilei trebuie
esteze o munc similar la un alt loc de munc suplimentar. Periodic, el va aprecia da
c ncrcarea muncii lui este compatibil cu acest obiectiv (comparaie ntre ncrcarea re
cea dorit). Dac diferena este prea mare, el i va modifica atunci viteza de munc (cons
cin a evalurii interne asupra activitilor de execuie). Aceasta presupune o analiz a
cii n termeni de reglare, formalizat la timpul su de Faverge (1966). Cuplajul. Un a
l doilea tip de relaii este acela care leag sarcina care trebuie efectuat de cele d
ou tipuri de condiii specifice agentului/operatorului. Aceste relaii figureaz sub de
numirea de cuplaj sau acord ori compatibilitate. El exprim corespondena care exist
iniial ntre caracteristicile specifice operatorului i condiiile sarcinii de realizat
. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. Noiunea de cuplaj arat
c trsturile sarcinii nu intervin asupra activitii dect innd cont de legturile lor
icularitile operatorului, i c, n acelai fel, caracteristicile operatorului nu intervi
n activitate dect innd cont de cele ale sarcinii (Leplat, 2004). Utilizarea modelul
ui activitii de analiz psihologic a muncii n studiul activitilor de grup Modelul din
gura 1.1 poate servi i drept cadru de analiz a activitilor colective (Leplat, 1997,
2004). Sarcina ar fi n acest caz una colectiv (echip, colectiv). Condiiile interne d
evin n acest caz cele care caracterizeaz grupul de munc (omogenitate, coeziune, mod
de organizare). Rezultatele activitii ar putea fi evaluate n funcie de diferitele c
riterii i comparate cu scopul sarcinii (evaluare extern). Activitatea colectiv ar a
vea de asemenea consecine pentru grup (eforturile depuse, dificultile de comunicare
, de cooperare) care ar putea fi raportate la ateptrile i dorinele grupului (evaluar
e intern). Activitatea colectiv permite, n acelai timp i, o dubl reglare, pornind de
a rezultat i de la efectele/consecinele acestuia asupra grupului. Una va avea ca f
inalitate modificarea condiiilor externe, adic sarcina, cealalt condiiile interne, a
dic particularitile grupului. Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplific
are a realitii. El nu reprezint dect un ghid pentru analiz, n sensul c evideniaz u
e principii i pune accentul pe problemele importante pe care analistul trebuie s s
le aib n vedere. Modelul n cauz trebuie s fie interpretat dinamic. Coninutul i rela
dintre concepte variaz n cursul muncii, aa cum variaz i n cursul nvrii muncii.
Teme de reflecie: Care sunt particularitile modelului de analiz a muncii propus de L
eplat i Cuny?

1.2. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) Analiza muncii or
ientat pe postul de munc nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii
cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc
ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. Aceast include performana ateptat
oprietile activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor organiz
ive) ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitil
ividuale necesare expectaiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o
48

ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de mu

nc, activitatea i consecinele muncii. Acestea, noi le-am grupat n trei elemente fund
amentale: 1. Obiectivele de ndeplint n condiii determinate, 2. Activitatea de munc s
au ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i propriile final
iti, 3. Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modific
a acestor condiii n vederea atingerii obiectivului i condiiile interne). Primele dou
se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale so
licitate deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul/
agentul deintor al postului respectiv de munc. Analiza activitii centrat pe sarcina d
munc Dac privim munca prestat din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajung
em s confruntm activitatea cu sarcina prescris i s verificm dac ea constituie un mod
acceptabil al sarcinii. Diferenele constatate vor putea fi interpretate negativ,
ca abateri de la prescripii (lipsuri, insuficiene, deficiene): agentul/operatorul n
u a fcut ceea ce trebuia s fac. Aceste diferene pot fi ns interpretate i dintr-o alt
spectiv, pornind de la ideea c agentul/operatorul adesea realizeaz i o alt sarcin dec
aceea care i-a fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica acestei noi
sarcini. Aceast perspectiv conduce la analiza activitii n termenii sarcinilor, nu num
ai cea prescris, ci i cele concepute sau cele realizate de agent, independent de s
arcina prescris. Modelul activitii realizate va fi astfel sarcina efectiv (Figura 1.
2.) Sarcina efectiv pentru analist
Sarcina de realizat
Sarcina prescris
Sarcina redefinit
Sarcina efectiv
Sarcina efectiv pentru executant
Activitatea prescriptorului
Activitatea agentului
Reprezentarea activitii

Figura 1.2 Diferitele sarcini de munc ce particip la elaborarea activitii agentului

Sarcina prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea prescriptoru
lui sau a proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea s fie realizat i va traduce
aceasta n ceea ce am numit sarcin prescris. Aceast sarcin prescris poate s fie conc
t ca un model al activitii pe care i-l construiesc cei care au definit aceast sarcin
ste vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care definete sarcina prescris atea
pt o anumit activitate de la un deintor al unui post de munc, un anumit rezultat din
partea celui care o execut. Sarcina prescris agentului nu este ntotdeauna cea care
este realizat n activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile i c
ondiiile stabilite execuiei (poate interveni n mod creator prin simplificarea unor
operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s prelungeasc acest timp
c.). Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit sarcin redefinit. Ea co
espune inteniei agentului/operatorului, cu ceea ce i propune s fac. Richard (1990) de
finete intenia ca sarcin n ateptare. Distana dintre sarcina prescris i sarcina re
ate proveni dintr-o proast nelegere a sarcinii prescrise sau/i din intenia deliberat
e a nu observa anumite aspecte. Faza de execuie a activitii, aa cum s-a putut observ
a, nu este ntotdeauna n conformitate cu sarcina redefinit creia i urmeaz: agentul/ope
atorul nu poate realiza ceea ce i-ar dori datorit, spre exemplu, reprezentrii erona
te pe care ar avea-o despre condiii. Sarcina care i corespunde activitii este denumi
t sarcin efectiv: activitatea este realizarea exact a acesteia. Analistul elaboreaz u
n model al acestei sarcini efective, ipotetice i neobservabile, cu ajutorul metod
elor de analiz a muncii: aceasta este sarcin efectiv a analistului. Aceast sarcin efe
ctiv difer de multe ori de sarcina prescris i de sarcina

49

redefinit i nu poate fi niciodat dedus doar din acestea. Modelul sarcinii efective,
elaborat de analist, trebuie s fie distins de reprezentarea pe care i-o face agent
ul n legtur cu propria activitate de execuie, care se va numi sarcina efectiv pentru
agent/operatort. Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului
, presupune efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit p
ost de munc. Aceasta nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de analiz, cum a
fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i mijloace (alegerea tehnicii este n funcie
e ceea ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o serie de metode de culegere i sinte
z a datelor relativ la postul respectiv de munc. n practica pe care ne-o propunem s
o dezvoltm, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de m
unc, activitate pe care o gsim sub denumirea de Fia postului de munc. Pentru a nu se
face confuzii, am pstrat aceast denumire pe tot parcursul lucrrii. Un aspect asupr
a cruia atragem ns atenia, este limbajul adoptat n descrierea faptelor. Acest lucru e
ste important deoarece exist multe tehnici de descriere care pot oferi portrete s
ensibil diferite ale sarcinii de munc analizate. Analiza muncii orientat pe postul
de munc const n culegerea de informaii despre natura activitii i sarcinilor solicit
deintorului postului respectiv de munc. Aceste informaii pot fi simple descrieri sa
u enunuri ale sarcinilor respective Ele pot fi ns completate i cu informaii despre pa
rticularitile sarcinilor. Nu toate sarcinile de munc au o pondere egal n prestarea ac
esteia. Apoi, fiecare sarcin poate fi descompus n subsarcini i acestea, la rndul lor
uniti mai mici. Levine (1983) a propus o procedur constnd din patru nivele care poa
te fi folosit pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 1.2).
Tabelul 1.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii dup Levine (1983) 1.
2. 3 4 Responsabilitate/ndatorire Sarcin Activitate Aciuni/Elemente

Reinem faptul c posturilor de munc le sunt caracteristice un anumit numr de responsa

biliti sau ndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul munci
i n cauz i fiecrei sarcini i sunt asociate cteva activiti realizate n baz unui gr
ecvene acionale sau elemente. (n acest context, n aceast lucrare, am preluat de la J.
Leplat terminologia pe care a folosit-o i pe care am prezentat-o anterior.) Este
uor de realizat faptul c n contextul analizei muncii se opereaz cu un numr mare de i
nformaii despre un post de munc, informaii care trebuie sistematizate ntr-un aa-numit
raport i dup principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postu
lui de munc este prezentat sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte cnd
se pune problema fielor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Sm
ith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientat pe postul de munc, o ntlnim n fiele d
post care sunt nmnate unui angajat n momentul ocuprii viitorului su post de munc. n
neral, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase pai (
Smith & Robertson, 1993): 1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul
de munc analizat, astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice etc., t
ot ceea ce poate oferi informaii privitoare la postul de munc n cauz. 2. Intervievar
ea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de
obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deinto
ilor postului cu ali angajai pe alte posturi de munc. 3. Intervievarea deintorilor po
stului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate. 4. Obs
ervarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i nregistrarea evenimentelor
ai importante. 5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc
respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehni
ca nvrii mentale a activitilor de munc. 6. Redactarea descrierilor activitilor de
cifice postului respectiv (Fia postului de munc). Pentru aceasta au fost proiectat
e o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid
50

posibil de redactare a fiei postului de munc este cel de mai jos. Desigur, paragra
fele nu sunt fixe, dup necesiti se mai pot aduga i altele. Date generale, de start, d
espre postul de munc Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesi
i este luat din nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomencla
toare ori lucrri de referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesional
e (DOT) editat n SUA sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006), O*NET etc.
Poziia n Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR). Aceast poziie apare sub forma unu
numr de identificare fiind util n adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiil
e existente. Este o facilitate care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie pr
ofesional la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201 Operator calculator electro
nic i reele; 512302 Osptar). Obiectivele principale ale postului de munc (se trec do
ar cteva obiective majore care caracterizeaz postul de munc respectiv). De obicei,
se trec punctual obiectivele care trebuiesc ndeplinite de postul respectiv de mun
c. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul
activitii const n: evidena pe calculator a agendei de activiti a directorului, progr
rea audienelor, distribuirea mesajelor directorului ctre departamentele organizaiei
. Subliniem c fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Ea este o
descriere a sarcinilor care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz. Integra
ea postului de munc n structura organizatoric a organizaiei. Este vorba de poziia pos
tului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile de subordona
re, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecin
te i cu cele din subordine. Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice,
funcionale i de reprezentare. Responsabiliti: Sarcinile prescrise, Activiti, Aciuni
emente. Aceast seciune conine lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului
tului de munc i de care acesta trebuie s se achite. Sunt listate responsabilitile dei
orului postului de munc fa de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Est
e util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor re
e. Redactarea responsabilitilor, a activitilor, sarcinilor de munc prescrise, i a ac
ilor, trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i sub form de eseuri, a
estea nefiind ns suficient de operaionale pentru deintorii postului de munc). Compete
le postului de munc. Aceast secven a fiei de post are o foarte mare importan. Kurtz
rtram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol ins
trumental n oferirea rezultatelor dorite. De fapt, competenele postului nu sunt altc
eva dect performanele solicitate deintorului postului de munc. ncercnd s explice pr
se caracterizeaz competenele, Leplat (2004), noteaz : Competenele sunt finalizate.
Ele se refer la punerea n practic a cunotinelor pentru realizarea unui scop, pentru e
xecuia unei sarcini. Competenele sunt nvate. Nu suntem competeni pentru o sarcin
atural, ci am devenit astfel sau devenim prin nvare -formal sau nu - i prin experien
ompetenele sunt organizate n uniti coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Noiun
a de competen este abstract i ipotetic. Competenele sunt, prin natura lor, neobservab
le: ceea ce observm sunt manifestrile sau conduitele (p. 33-34). n elaborarea fielor
de post, psihologul face un inventar al competenelor postului n cauz. Pentru a ana
liza competenele aferente unei activiti, el trebuie s dispun de un model care circums
crie componentele i organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model
care identific cteva elemente eseniale ale competenelor. Acestea sunt: cunotine
ur cu domeniul muncii i care sunt puse n practic n activitate. Acestea sunt nvate p
nstruire cnd aceasta exist, sau achiziionate prin practic cunotinele privind modul de
execuie al sarcinilor: concepte pragmatice, cunotine contextualizate, proceduri sau
euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a aprea;
51

experiena denumit i cunoatere episodic, constituit din episoade ale activitii mem
heme condiionale care permit abordarea mai adecvat a problemelor, exploatarea raion
amentului analogic, profitarea de resursele mediului; cunotinele legate de folosir
ea accesoriilor muncii: grafice, tabele i alte moduri de asisten. Analiza competenel
or face s se identifice dou tipuri: primul se refer la cunotine ca fiind uor explicab
le de cel care le posed. Al doilea tip de competene se refer la acelea pe care agen
tul nu le poate explicita: el tie s fac ceva dar nu poate spune cum face. Aceste co
mpetene au fost descrise n mod diferit ca fiind: tacite, implicite, ncorporate (Lep
lat, 1997). Ele au anumite proprieti: sunt accesibile uor agentului pentru execuia s
arcinii, sunt dificil de verbalizat, puin costisitoare pe planul ncrcrii mentale, fo
arte legate de context, dificil de disociat. Aceste dou tipuri de competene sunt d
eseori calificate doar ca i competene generale. Competenele explicite pot fi ncorpor
ate cu experiena i invers, experienele ncorporate pot s fie explicitate cu metode de
analiz adecvate. Mulumit competenelor ncorporate i proprietilor lor, se pot dezvolt
petene de nivel mai nalt. Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriuzis de munc sunt ntotdeauna incluse ntr-un anumit context care include contacte int
erpersonale, anumite condiii fizice de munc i particulariti structurale. Contextul mu
ncii poate schimba complet solicitrile unui loc de munc, cerinele privind aptitudin
ile adiionale cognitive, fizice sau unele soliicitri pe planul caracteristicilor d
e personalitate implicate. Mediul fizic, structural i social nglobeaz contexte n car
e lucrtorii i desfoar activitatea, ei reacioneaz, interacioneaz i ntrein rela
ne. Figura 1.3 ilustreaz relaia existent ntre procesul de munc i contextul n care ar
oc acesta.
Informaia primit
Activiti mentale
Comportamen te de munc
Rezultatele muncii vizavi de obiective
Figura 1.3. Contextul i procesul muncii (dup Boese & Cunningham, 1975) Cunoaterea c
ontextului muncii se reflect i n sistemul de compensaii practicat de o companie cum
ar fi munca n condiii de hazard, un nivel ridicat de responsabiliti sau condiii de mu
nc ce ar periclita sntatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc.
n timp au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii c
um ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot n acest c
apitol. O sintez a modelelor existente a fost propus de Strong, Jeanneret, McPhail
, Blakley & DEgidio (2002). Figura 1.4 ne prezint o taxonomie ierarhic a contextulu
i muncii. Idea de la care s-a plecat este c activitatea de munc este un proces car
e are loc ntr-un anumit context, definit printr-o structur ierarhic ce include, la
un nivel ierarhic urmtor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un numr de alte
subdimensiuni.
52

CONTEXTUL MUNCII
Relaii interpersonale
Condiii fizice ale muncii
Caracteristici structurale ale locului de munc
Ccontactul conflictual cu
Comunicare
Solicitrile muncii Condiiile de mediu
Tipuri relaiilor de rol
Criticalitatea locului de munc
Ritmul i Programarea muncii

Figura 1.4. O taxonomie a contextului muncii. Cele trei componente ale contextul
ui muncii (Relaiile interpersonale, Condiiile fizice de munc, Caracteristicile stru
cturale ale muncii) au fiecare mai multe faete. S vedem pe scurt la ce se refer fie
care din cele trei componente relatate ale contextului muncii. Relaiile interpers
onale la locul de munc. Aceast dimensiune se refer la contextul muncii n termeni de
procese de interaciune uman. Mediul psihosocial ca i climatul social de la locul de
munc au ca rezultant producerea de performane superioare. Relaiile interpersonale s
unt influenate de patru subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaiilor de rol,
(c) Responsabilitatea pentru alii (d) Contactul conflictual cu ceilali. Condiiile f
izice ale muncii Fia de post trebuie s fac referire la condiiile fizice de munc. Astf
el se menioneaz orele de munc (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sa
u 4 ore etc.), posibilitile de lucru peste program. Se noteaz dac munca este sedenta
r sau activ, particularitile mediului fizic al muncii vibraiile, acceleraiile, noxe
umiditatea etc. Condiiile fizice de munc sunt considerate a fi relaiile existente n
tre angajat i i mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faetele nensufleite ale
mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al mu
ncii se refer la : (a) Cadrul muncii , (b) Condiiile de mediu care constituie elem
entele de risc al muncii i (c) Solicitrile muncii care includ poziia corpului, aglo
meraia de persoane, ca pri ale mediului muncii. Caracteristicile structurale ale lo
cului de munc. Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de
munc se refer la : Criticalitatea locului de munc, Rutin vs. O activitate de munc pr
ovocativ, Ritmul i Programarea muncii, Competiia pe care o presupune munca. Ca i car
acteristici specifice sunt incluse mprejurrile frustrante, gradul de automatizare,
nivelul de responsabilitate i latitudinea de a lua decizii. Pregtirea necesar post
ului de munc. Aceast specificare este o precondiie pentru angajare. De obicei, ceri
nele educaionale sunt trecute n anunul de recrutare, adesea fiind o condiie inclus n
tivitatea de preselecie. Aici pot fi trecute i cursurile pe care trebuie s le urmez
e un angajat nainte de a ncepe efectiv s munceasc sau pe care trebuie s le parcurg n
derea promovrii. Salariul i condiiile de promovare. n fia de post se trec clar condii
le de salarizare, recompensare, bonusurile i alte faciliti acordate angajailor. Este
de dorit ca fia postului s menioneze salariul minim i maxim aferent postului respec
tiv de munc, salar care poate fi i negociat. Firete, exist i alte puncte care pot fig
ura ntr-o fi de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie s-l servea
sc.
53
Rutin vs. Provocarea muncii
Responsabilitate pentru alii

Cadrul muncii
Competiie

1.3. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications) Am a

rtat c analiza muncii are multe aplicaii n activitile de MRU. De pild, selecia prof
al presupune derularea unor activiti specifice care pot avea n vedere dou activiti m
re: examinarea psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe care i le pune
implicat n selecia de personal sunt: Candidatul pentru postul X are calitile psihol
ogice pe care le solicit postul respectiv de munc i care s fie un indicator al viito
rului succes profesional? Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile
solicitate de postul pe care dorete s-l ocupe? n acest caz este vorba de persoane c
u experien, calificate. Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar car
e este profilul su psihologic? i ofer acesta baza pentru a promova, pentru a face f
a schimbrilor tehnologice i pentru a rezista n timp la solicitrile postului de munc?
aliza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la
analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s ca
racterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba de profilul psihologic al postu
lui de munc sau, mai precis, al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze
un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de munc duce la formularea
cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i a determinrii calit
ologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor performane ridicate pe post. De
-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului ps
ihologic al postului de munc. n Marea Britanie, se bucur de o mare popularitate sch
ema n apte puncte propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihol
ogie Industrial (Rogers seven point plan) i care este utilizat n armata britanic di
i 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicaiile aferente sunt redate n Tabelul 1.
3. Tabelul 1.3 Cele apte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Roberts
on, 1993) 1. Caliti fizice 2. Nivelul de realizare Individual 3. Inteligena general I
nclude sntatea, fora fizic, energie, aspectul fizic extern, exprimarea verbal. Pregti
ea colar i profesional, experiena profesional, cursuri de instruire absolvite, diplom
, membru al unor asociaii profesionale, membru al unor cluburi i societi, succese n c
ompetiii, ruta profesional (cariera). Capacitatea de identificare a aspectelor che
ie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni ntre acestea i ut
ilizarea lor n inferene predictive logice. Este important s se fac distincie ntre niv
lul inteligenei unui individ i ct anume din acest nivel este utilizat. Include dife
rite forme de raionament matematic, raionament verbal sau spaial, mecanic, mnezic,
aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manual. Mecanice, tiinifice, artistice,
literare, practice, intelectuale etc., care ar putea influena pozitiv munca. Int
egrarea social, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea de o
perare n situaii de tensiune (dificile), independena, orientarea pe experimentare e
tc. Condiiile familiale, mobilitatea facilitat de familie, suportul familial, opor
tunitatea de a efectua ore de munc suplimentare.
4. Aptitudini speciale 5. Domenii de interes 6. Personalitatea
7. Alte circumstane de Interes.

n ultimul timp, tot din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare
a specificaiilor deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente fun
damentale: (1) Cunotine (Kowledge). O colecie de fapte i informaii discrete despre un
anumit domeniu, achizii prin sistemul de educaie formal sau instruiri specializa
te ori acumulate n baza unei experiene tiinifice. Sunt cunotinele pe care deintorul
post de munc trebuie s le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
(2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de aciune care au devenit prin exerciiu compo
nente automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Se refer la ceea ce o pers
oan trebuie s fac n postul respectiv de munc.
54

(3) Aptitudini (Abilities). nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit u
nei persoane s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976). Se re
fer la capacitatea unei persoane de a fi performant n realizarea unei sarcini de mu
nc, la potenialitile de a nva i dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor p
structurarea unor deprinderi specifice activitii respective de munc. Una sau mai m
ulte deprinderi de munc solicit participarea, n general, a mai multor aptitudini. (
4) Alte particulariti individuale (Other personal characteristics). Acestea includ
orice particulariti individuale relevante care nu sunt cuprinse n celelalte trei c
omponente menionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie s dea dovad de inii
ativ, siguran de sine i independen etc. n literatura de specialitate, cele patru com
ente care circumscriu domeniul particularitilor individuale aparintoare analizei mun
cii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrri vom pstra i noi
acest acronim). n continuare vom oferi cteva repere metodologice de derivare a spe
cificaiilor activitilor de munc n baza demersului KSAO. Cunotinele. Cunotinele pot
inite ca fiind o ,,colecie de fapte i informaii relaionate cu privire la un domeniu
particular. Sunt achiziionate prin educaie formal sau programe de instruire special
e, sau acumulate prin experien (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1
999). Cunotinele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de munc fiind o condiie a
dezvoltrii acestora. Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de aciune
care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii (Chircev & Radu
, 1976). Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica. Putem dihotom
iza deprinderile n tehnice (n general cele care se relaioneaz cu munca) i nontehnice
(deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de soluionare a confli
ctelor etc). Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind nsuirile psihice i fi
zice relativ stabile care-i permit omului s efectueze cu succes anumite forme de
activitate (Roca, 1976, p.470). n jurul anilor 50, Edwin Fleishman a declanat un prog
ram amplu de cercetare destinat determinrii celor mai comune aptitudini mintale i
fizice asociate cu performana uman, incluznd aici i performana n munc. Astfel a fost
nstruit o taxonomie comprehensiv de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly
, 1992). Acestea au fost divizate n trei categorii de: aptitudini cognitive, fizi
ce i perceptual- motrice. Ulterior Fleishman a proiectat i o metodologie de determ
inare a aptitudinilor respective n scopul oferirii unui instrument practic psihol
ogilor care activeaz n domeniul organizaional. Aptitudinile cognitive. Se refer la a
ptitudini specifice ca memoria reprezentrile spaiale sau diferite modaliti de a face
raionamente etc. Aptitudinile fizice, senzoriale i psihomotrii Aptitudini fizice.
Taxonomia aptitudinilor elaborat de Fleishman include i o seciune complex i detaliat
a aptitudinilor fizice specific umane. Exist numeroase posturi de munc specifice p
rin anumite aptitudini fizice pe care le solicit i pentru care testarea lor se imp
une. Guion (1998) propune un model al aptitudinilor fizice n cadrul cruia le combi
n n trei categorii: fora muscular, rezistena cardiovascular, calitatea micrilor. De
, dintr-un punct de vedere pragmatic, aceast clasificare este satisfctoare, majorit
atea posturilor de munc presupunnd Tensiune muscular, Putere muscular i Rezisten mus
ar. Aptitudinile senzoriale sunt funcii ale vzului, auzului, gustului, mirosului i k
inesteziei. Aptitudinile psihomotorii se refer la aspecte cum sunt coordonarea, d
exteritatea sau timpul de reacie. Ele au o deosebit importan n numeroase profesii cum
sunt aceea de chirurg, ceasornicar, conductor auto, operator calculator etc. Per
sonalitate i interese Personalitatea reprezint una din problemele centrale a psiho
logiei, ea reprezint mbinarea unitar non-repetitiv a nsuirilor psihologice care carac
erizeaz mai pregnant i cu un mai mare grad de stabilitate omul concret i modalitile s
ale de conduit (Roca, 1976). ntre comportamentele legate de munc i personalitate exis
t o relaie care nu poate fi neglijat. ntre timp au aprut mai multe taxonomii a
55

factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucur ns taxonomia Big 5

sau Modelul celor cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987
). Acest model, dei a acumulat numeroase critici, s-a impus el fiind util pentru
descrierea unui set de variabile de personalitate n conexiune cu nelegerea performa
nei n munc. Un alt instrument utilizat pe larg n mediul organizaional util n investig
rea personalitii i care a fost experimentat extensiv i n Romnia este Inventarul Psiho
ogic California (CPI) ultima versiune cunoscut i ca CPI-260 s-a impus rapid, Romnia
fiind prima ar care a experimentat-o elabornd standarde autohtone i utiliznd-o cu su
cces n selecia managerilor (Gough, 1957; Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/2003;
Gough & Bradley, 2005). CPI-ul poate fi utilizat ntr-o gam variat de situaii organiz
aionale: selecia de personal, promovri, determinarea stilului managerial sau a opti
mizrii echipelor de munc etc. Interesele profesionale sunt expresia preferinei pent
ru anumite activiti. Un interes este mai puin dect un comportament i mai mult o proie
ctare a propriei persoane ntr-un mediu dorit. Dac postul de munc ocupat nu este n co
ncordan cu un interes puternic, este mai probabil c performana va fi slab dect dac p
ul se potrivete cu interesele deintorului acestuia. Aceasta presupune, firete, ca in
teresele s fie susinute ntr-o anumit msur de aptitudini i trsturi de personalitate
te. Asocierea dintre interesele profesionale i performan nu sunt la fel de puternic
e ca cele existente adesea cnd se iau n considerare aptitudinile mintale sau perso
nalitatea, dar ele sunt constante. John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul
multor ani, o teorie foarte influent cu privire la interesele profesionale i aleg
erea carierei. n timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de msurare a cel
or ase tipuri de personalitate n conexiune cu opiunile pentru o carier profesional sa
u alta. Modelul su este cunoscut i sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele ase tipuri
de personalitate a lui Holland sunt : 1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor pe
rsoane le place i sunt buni la activiti ce implic putere fizic sau coordonare. Nu sun
t ns pasionai de ideea de a fi sociabili. 2. Tipul investigativ. Eeste interesat de
concepte i logic. Acestor persoane le place i tind s fie eficieni pe planul gndirii
bstracte. 3. Tipul artistic. Tinde s i foloseasc imaginaia mult. Acestor persoane le
place s i exprime sentimentele i ideile. Nu agreeaz regulile i regulamentele, ns le
e muzica, teatrul i arta. 4. Tipul social este orientat spre compania altor perso
ane, n special pe relaii afiliative, de ajutor, de prietenie. Aceti indivizi tind s
s fie buni la suflet i s le pese de cei din jur. 5. Tipul ntreprinztor. Este de aseme
nea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i
convinge, dect pentru a-i ajuta. Aceste persoane prefer aciunea i nu gndirea. 6. Tipu
l convenional. Prefer regulile i regulamentele, structura i ordinea. De obicei este
foarte organizat, dar fr prea mult imaginaie. Din motive operaionale, G. Holland a st
ructurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon cu scopul de a evidenia
similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist i convenional sunt destul de simi
lare. Totui, nici un tip de personalitate nu se potrivete exclusiv unui singur ind
ivid, se poate ns spune c fiecare persoan seamn mai mult sau mai puin cu un anumit t
dect cu celelalte. De fapt, Holland sugereaz c oamenii pot fi grupai dup combinaii de
cte trei tipuri care se aseamn cel mai mult, n ordine descresctoare a similaritii. D
xemplu, pentru o persoan I.S.E., tipul investigativ este cel mai potrivit pentru
a o descrie; urmeaz apoi tipul social i cel ntreprinztor. G. Holland susine c toate o
upaiile pot fi descrise dup cele ase tipuri de personalitate. G. Holland a proiecta
t i un chestionar prin intermediul cruia este posibil identificarea intereselor pro
fesionale: Self-Directed Search (CDS) (Holland, 1985). Prin acesta, cei care l co
mpleteaz sunt chestionai asupra activitilor preferate, a reaciilor vizavi de diferite
profesii, aptitudinile i competenele proprii etc. Chiar dac cercetrile derulate nu
au susinut ntotdeauna ipotezele lui Holland, modul su de abordare este valoros deoa
rece ofer o structur pentru nelegerea i evaluarea indivizilor i ocupaiilor. Putem co
dera c acest model reprezint totui o baz util pentru dezvoltarea unor modaliti mai s
ibile de msurare a intereselor. 1.4. Metode i tehnici de analiz a muncii Analiza mu
ncii este o activitate important, extrem de diversificat, metodele i tehnicile util
izate fiind dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce
repertoriul metodelor i tehnicilor de analiz este mare; Blum i Naylor (1968) menion
eaz 9 metode de analiz a muncii. n practic, se recomand celor antrenai n analiza mun
s utilizeze mai mult dect o singur metod de investigare (Ombredane & Faverge, 1955)
.

56

Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz a muncii: nvarea
personal; observarea muncitorilor n timpul muncii; studiul traseelor muncii. La ac
estea, se adaug o serie de tehnici de culegere a informaiilor n cadrul metodelor am
intite: tehnici grafice specifice specialitilor n studiul muncii; eantionarea munci
i (observaia instantanee); metoda incidentelor critice (tehnica propus de Flanagan
); utilizarea aparatelor de nregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.); ex
perimetarea n laborator. Vom prezenta n continuare cteva din tehnicile recomandate n
analiza muncii. Firete, adoptarea unei tehnici de analiz sau a alteia este n funcie
de obiectivul pe care specialistul n resurse umane l are de rezolvat. Inventarier
ea sarcinilor de munc A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde el
ementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnic
i reprezint un set de proceduri care, inspirate din modelul postului de munc, ne p
ermit identificarea i, n general, msurarea variabilelor care se consider caracterist
ice pentru un anumit loc de munc (Montmollin, 1967). n mod obinuit se apeleaz la stu
diul documentelor ntreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chesti
onarul, tehnici de intervievare etc. Studiul documentelor organizaiei. Familiariz
area cu profesia pe care intenionm s o studiem debuteaz cu studierea documentaiei afe
rente acesteia si chiar a organizaiei. Acesta se refer la definirea postului confo
rm nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic, de or
ganizare i social al muncii, poziia n organigrama companiei etc. Rezultatul studiul
ui pune analistul n tem cu postul studiat. Participarea la munc. n acest context, ps
ihologul asist operatorul, nva ceea ce trebuie s fac deintorul postului de munc i
esprinde componentele activitii respective. Cnd profesia implic risc, aceast particip
are a psihologului se va rezuma doar la o nvare a operaiilor de munc pe plan mental.
Tehnici interogative Chestionarul. Metoda este utilizat pentru obinerea de informai
i despre o activitate de munc att nemijlocit de la deintorul unui loc de munc, dar i
rin intermediul potei sau telefonic. Se cer date personale i despre munca prestat,
descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicat mai ales p
ersoanelor care prezint uurin n exprimarea scris sau oral. Cnd chestionarele sunt c
nsuri deschise se consum mult timp cu prelucrarea i analiza datelor. Din acest mot
iv, chestionarele utilizate n analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt c
unoscute i sub denumirea de check-list) i constau n marcarea unor itemi care se ref
er la munca analizat. n evaluarea itemilor se are n vedere importana, frecvena de apa
iie, durata sau relaia cu performana global pentru munca n cauz. O deficien a acest
ventare de sarcini este faptul c ele ignor cum sunt sarcinile de munc structurate,
secvena derulrii lor, relaia sau ncadrarea n alte activiti de munc. O imagine globa
re munca analizat este extrem de greu de obinut numai cu informaiile obinute prin in
termediul unor astfel de inventare de sarcini de munc. Interviul deintorului postul
ui de munc Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este o tehnic pot
ivit pentru cunoaterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestanda
rdizat, datele obinute fiind n final prelucrate de ctre analist/psiholog. Mucchiell
i (1969), menioneaz c interviul orientat pe analiza muncii trebuie s se refere la ur
mtoarele probleme: Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruc
uni), cum ajung la deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns? Cu
i se transmit informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc schim
b informaii postul analizat?
57

n ce constau operaiile din postul investigat (sarcinile de munc i responsabilitile) c

re sunt acestea, ponderea fiecreia n volumul de munc, n timp i n dificultate?

Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direci

i: Care sunt factorii de insatisfacie n munc? Care sunt dificultile ntlnite obi
ca respectiv? Care sunt deficienele legate de mijloacele de munc? n ce const munca
um se desfoar ea, cum o organizeaz deintorul postului? Ce incidente au existat i c
de incidente se pot produce? Prin tehnica interviului un analist experimentat p
oate obine date utile care pot constitui punctul de debut n inventarierea sarcinil
or de munc i n alte demersuri legate de acesta. Tehnica explicitrii provocate - verb
alizarea Tehnica explicitrii provocate sau simplu a verbalizrii, ne amintete de met
oda introspeciei provocate i const n solicitarea deintorului postului de munc s rec
tuie prin analiz retrospectiv cum a procedat n luarea unor decizii, care a fost dem
ersul logic, cum s-a derulat activitatea de gndire n rezolvarea unor probleme etc.
ntr-o oarecare msur, tehnica explicitrii provocate se aseamn cu metoda protocolului
erbal utilizat n descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norm
an, 1972). Are puncte comune i cu tehnica teach-back de investigare a modelului m
intal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 199
4). Explicitarea provocat const n a asista i observa operatorul n timpul muncii i a-i
cere lmuriri asupra operaiilor pe care le efectueaz. Modalitile de verbalizare arat L
plat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentnd o serie de avantaje i de
zavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta
fiind o consecin a specificului locului de munc analizat. Observaia este ntotdeauna
soit de o explicaie verbal. Adesea vom ntlni situaii n care cel intervievat una zi
a face. ntr-un mod similar, este important s se tie c: verbalizarea poate transforma
activitatea pe care o studiem; verbalizarea poate determina subiectul s-i exprime
activitatea ntr-un cod (verbal), sau limbaj care nu corespunde exact celui pe car
e l utilizeaz n mod curent; verbalizarea este o situaie social. Tehnica intervievri
rupului Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar c sunt interviev
ate simultan un numr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz discuiil
e spre desprinderea sarcinilor de munc. n final, el combin toate informaiile ntr-o si
ntez. Aceast tehnic cere experien din partea analistului care conduce discuiile i o
gtire detaliat a interviului. Tehnici de observare direct Fa de metodele interogative
utilizate n analiza muncii, observaia cu variantele ei are avantajul c se desfoar n
un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metod mai reactiv n sensul unei
interferene superioare ntre activitatea analizat i procedeele de analiz. Prin obeserv
are este posibil formularea ipotezelor de lucru i ulterior verificarea lor. Confru
ntarea datelor colectate cu prilejul aplicrii diferitelor tehnici de observare cu
declaraiile operatorului este un aspect instructiv i ajut analistul n clarificare i
orientarea analizei pe care o face. Prin ea nsi, observaia este o selecie de fapte, d
eci nu poate fi exhaustiv. ntr-un anume sens, informaiile culese cu ocazia procesul
ui observaional sunt codificate aa c un rol major n analiza datelor obinute l are pro
esul de decodificare al crui succes depinde de cunotinele, experiena i obiectivele ob
servatorului. n continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determin
are a momentelor de observare i tratarea datelor nregistrate n procesul activitii de
observare.
58

Modaliti de observare Observaia deschis. Are loc n condiii nestandardizate, fr o pr

prealabil pretenioas. Este util la nceputul derulrii aciunii de analiz a muncii n
a obinerii unei imagini generale despre munca n cauz. Cu aceast ocazie se schieaz i
nd contur ntrebrile care vor fi puse operatorului, se obin unele informaii privitoar
e la metodele de analiz cele mai adecvate pentru a fi folosite n analiz. Aceast tehn
ic este completat frecvent cu intervievarea deintorului postului de munc. Pentru ca d
atele obinute s fie ct de ct structurate i pentru a nu se pierde informaia obinut,
bine ca la sfritul observaiei s se ntocmeasc o prezentare a postului de munc. Observ
a descriptiv standardizat. n linii generale, acest tip de tehnici se bazeaz pe desco
mpunerea muncii n operaii i micri elementare. Pentru operativitatea nregistrrilor se
losesc diferite sisteme de codificare i fie speciale de nregistrare a datelor. Lepl
at i Cuny (1977) reproeaz acestor tehnici de analiz artificialitatea interveniilor i
aptul c nu corespund, n general, pentru un decupaj psihologic sensibil. Observaia nc
adrat. Se efectueaz cu o gril stabilit n prealabil pornind de la observaii precedente
obiectivele studiului ntreprins. Atunci cnd categoriile au fost bine definite, an
alistul va putea utiliza metode de nregistrare a evenimentelor pentru reactualiza
rea lor i exploatarea ulterioar a datelor.

Observaia asistat. Aceasta se realizeaz cu ajutorul instrumentelor de nregistrare. C

ele mai utilizate aparate sunt cele care aparin tehnicilor video. Acestea permit n
registrrile de imagini video i audio n mod continuu i pe perioade mari de timp. Exis
t avantaje i dezavantaje ale acestor tehnici. Printre avantaje avem: stocarea date
lor care permite prezentri ulterioare n diverse condiii (cu ncetinitorul, cu oprirea
asupra unei imagini, cu rapiditate). nregistrrile pot fi prezentate mai multor ob
servatori, ncepnd cu cei vizai, i codarea datelor poate fi uneori automatizat. Printr
e inconveniente, citm iluzia exhaustivitii pe care o d sentimentul c am surprins ntre
ga activitate. Dar, trebuie s fim contieni c orice nregistrare nu constituie dect o i
agine parial a activitii observabile, care poate s mascheze anumite aspecte, de unde
importana ncadrrii imaginii. Demersul analistului de a reactualiza i exploata datele
, este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004). Determinarea momentelor
de observare. Fie c este continu sau discontinu, observarea este realizat pe o durat
limitat. Or, n acest caz, analistul trebuie s se preocupe de obinerea unor informaii
relevante. n acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care s fie evit
ate pericolele sistematice la care este supus analistul cnd nregistreaz fenomenele
sau elementele observate. Tehnica observaiilor instantanee sau a eantionrii, ori ob
servaia standardizat a muncii reprezint un efort de control a momentelor cnd trebuie
fcute observaiile. Obiectivul ei este de a evalua fraciunile de timp consacrate di
feritelor componente ale activitii i aceasta nu prin observare continu (cum este fot
ografierea zilei de munc), ci prin observaii instantanee fcute n momente aleatorii f
ixe. Analiza erorilor. Este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii potriv
it mai ales pentru profesiile din domeniul automatizrii (dispecer, operator la pup
itrul de comand) sau cele care presupun o investiie intelectual mai consistent (mana
ger, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, ex
plicaii cauzale ale unor nonconcordane dintre sarcinile sau standardele de munc i ac
tivitatea prestat. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorect a unei aci
uni sau omiterea efecturii acesteia; efectuarea aciunii ntr-o alt succesiune dect ace
ea impus sau nencadrarea n timp a aciunii cerute. Prin analiza erorilor se poate fac
e o dubl descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost fcut, ceea ce a fost ra
tat) care ne ndreapt spre ceea ce trebuie fcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost
efectuat) revelator al unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Lepl
at & Guiguet, 1958). Cele dou aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii
care s indice ce trebuie fcut pentru ca postul de munc s funcioneze conform definiiei
sale. Detectarea i interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii meto
dologice difereniate n funcie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studi
ul erorilor se poate face prin mijloace directe de intervenie, cum este analiza c
omportamentului n situaii simulate, studiul
59

comportamentului debutanilor n profesie i prin mijloace indirecte ca analiza produs

elor activitii sau controlul calitii produselor. Frecvent, atunci cnd se analizeaz er
rile care au generat o avarie se pleac de la o tehnic analitic arborescent similar cu
o schem logic dar mergnd pe drumul invers de la efect la cauz, a reconstituirii sit
uaiei analizate. Metoda incidentelor critice Tehnica, n sine, presupune colectarea
de evenimente desprinse din observarea comportamentului n situaii care reclam rezo
lvarea unor probleme practice. Prin incident critic se nelege orice aciune uman obse
rvabil, care este suficient de complet pentru a permite efectuarea de inferene i pre
dicii privitor la o anumit activitate. Un incident critic trebuie s rspund la patru c
riterii: (1) activitatea uman observat s fie distinct, izolat, constituind n povestir
un caz aparte; (2) situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor, permind
sprinderea a ceea ce este semnificativ n activitate; (3) situaia s fie relatat clar;
(4) incidentele relatate trebuie s reprezinte cazuri extreme de comportament (po
zitiv sau negativ). Analiza i prelucrarea incidentelor relatate presupune o activ
itate iniial de grupare i clasare a acestora n categorii n funcie de obiectivul cerce
ii. Fiecare categorie va conine cteva varieti de incidente asemntoare. n final se va
ne un tablou n care incidentele sunt dispuse pe categorii i subcategorii. Dezavant
ajul metodei incidentelor critice const n aceea c relatarea incidentului poate fi i
nexact, c ea exprim mai mult dispoziia afectiv a celui anchetat cu privire la situaia
relatat, dect un comportament real. Tehnica incidentelor critice, aa cum a fost apl
icat de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe nregistrarea unor evenimente sa
turate n date obiective (numrul pieselor realizate sau vndute etc.). Leplat i Cuny (
1977) relateaz o practic similar, dar centrat pe noiunea de activitate uman observabi
Dup autorii amintii, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la: echipa
mente i material: randamentul sczut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de f
rnare insuficient; mediul muncii: spaiul de munc redus, alunecarea pieselor depozit
ate la sol, creterea nivelului de zgomot; sarcina de munc: modificarea ritmului de
execuie, suplimentarea sau eliminarea unor operaii de munc, executarea de operaii c
are nu au fost prescrise, modificarea orarului de munc; personalul muncitor: oper
ator indispus, efectivul echipei modificat, repartiia de persoane mai puin calific
ate. Alte metode de analiz a muncii Metoda DOT. Programul cel mai extensiv de ana
liz a muncii a fost coordonat de United States Employment Service cu ocazia publi
crii DOT (Dictionary of Occupational Titles) constnd n descrieri succinte ale unui
numr mare de profesii. DOT a cunoscut cteva extensii prin Occupations 1996 (1995) i
Occupational Outlook Handbook (1988) care constau n prezentri mai bogate i care su
nt foarte utile celor care doresc s tie mai mult despre o profesie. Chestionarul d
e analiz a poziiei (Position Analysis Questionnaire PAQ). PAQ este un instrument d
e lucru care acoper o palet larg din contextul muncii. McCormikc, Janneret i Mecham
(1989), au proiectat un chestionar care s satisfac exigenele actuale privind specif
icul tehnologiilor de vrf. Ultima versiune a PAQ are 187 de afirmaii comportamenta
le grupate n ase grupe, primele trei urmresc un model Intrare Procesare Ieire. Surs
le de informare reprezint intrrile. Procesrile mentale, activitile fizice, interaciun
le cu ceilali i adaptarea la contextul muncii, sunt componentele procesuale. Compo
nenta ieire se refer la rezultatul muncii prestate. Cea de a asea component are n ved
ere alte caracteristici ale locului de munc. TI/CODAP. Este o tehnic computerizat d
e generare a analizei muncii care uureaz substanial sarcina analistului. A fost pro
iectat de R.E. Christal i colaboratorii si de la U.S. Air Force Human Resource Labo
ratory. Tehnica n sine este divizat n inventarierea sarcinilor de munc (TI task inve
ntory) i un pachet de programe destinat analizei computerizate a informaiilor obinu
te (CODAP). Rezultatul analizei
60

este concretizat n: o list de date sub forma unei baze de date, un set de grupri pe
categorii de profesii similare (familii de profesii), un set de descrieri a sar
cinilor de munc (job descriptions). Descriptions Now. Un program de informare cu
descrieri din DOT, dar i de proiectare a unor descrieri de profesii dup schema DOT
i introducere a acestora n baza de date. FIPO. Este un program similar cu Descrip
tions Now, dar n variant romneasc. E construit i distribuit de Societatea de Servicii
Informatice Bucureti. Pentru aprofundarea procedurilor de analiz a muncii i de con
struire a fielor de post este OBLIGATORIE parcurgerea ntregii seciuni de analiz a mu
ncii, proiectarea fielor de post i evaluarea posturilor de munc din: Pitariu, H. (2
006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un
ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureti: Irecson.
Teme de reflecie: 1. Ce urmrete s identifice analiza muncii orientat pe postul de mun
c? 2. Ce modele pot fi folosite pentru a realiza analiza muncii orientat pe deintoru
l postului de munc? 3. Care este cea mai eficient metod de analiz a muncii?

SUMAR Analiza muncii este un proces de colectare sistematic de date care descriu
sarcinile aferente unui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor, depr
inderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarc
inile impuse de acesta. Informaiile obinute n urma analizei muncii se concretizeaz n
fia postului. Aceste informaii sunt utile n activiti ca: planificarea i utilizarea ef
cient a resurselor umane, recrutarea i selecia profesional, evaluarea performanelor,
instruirea i dezvoltarea profesional, managementul cunotinelor, proiectarea i reproie
ctarea muncii, evaluarea muncii i stabilirea compensaiilor, dezvoltarea carierei.
Profesia presupune o ndeletnicire cu caracter permanent exercitat n baza unei calif
icri corespunztoare. ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz un complex d
cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane. Din
amica profesiunilor este un fenomen care se caracterizeaz prin dispariia sau restrn
gerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumer trei tipuri majore de schim
bri care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbri determinate de timp, schimbr
i determinate de angajai, schimbri determinate de situaie. n analiza muncii se folos
esc o serie de modele. Leplat i Cuny (1977) propun un nivel multinivelar: Nivelul
condiiilor de munc; Nivelul activitii operatorului; Nivelul rezultatelor activit
analiza muncii distingem dou orientri majore: (1) Analiza muncii orientat pe postul
de munc (Job description) i (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de mun
c (Job specifications). Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea d
e informaii despre natura sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de m
unc. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii i a
61

particularitilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de munc, o gsim s

ub denumirea de Fia postului de munc. Analiza muncii orientat pe deintorul postului d
e munc (job specifications) se refer la analiza i consemnarea atributelor sau parti
cularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Est
vorba despre profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor
psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Pr
intre tehnicile de analiz a muncii se numr: modelarea, inventarierea sarcinilor de
munc (studiul documentelor ntreprinderii, participarea la munc.), tehnici interogat
ive (chestionarul, interviul deintorului postului de munc, tehnica explicitrii provo
cate, tehnica intervievrii grupului), tehnici de observare direct (observaia deschi
s, observarea descriptiv standardizat), analiza erorilor, metoda incidentelor criti
ce.
Lectur obligatorie Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea postu
rilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane.
Bucureti: Irecson. Bibliografie minimal Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000)
. Task analysis. London : Taylor & Francis. Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple
task performance. London : Taylor & Francis. Faverge, J.-M. (1972). L analyse du
travail. In M. Reuchlin (Ed.), Trait de Psychologie Applique pp.5-60. Paris: PUF.
Francs, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Lige: Mardaga. Gurin, F.,
Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le
travail pour le transformer: la pratique de l ergonomie,. Montrouge: ANACT. Hol
lnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability A
nalysis, London: Academic Press. Leplat, J. (2000). Lanalyse psychologique de lact
ivit en ergonomie. Toulouse : Octars. Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001
). Les comptences en ergonomie. Toulouse : Octars. Patrick, J. (1992). Training, R
esearch and Practice, London: Academic Press. Rogalski, J. (1995). From real sit
uations to training situations: conservation of functionalities. In J.-M. Hoc, P
.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140
). Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates. Shepherd, A. (1985). Hierarchic
al task analysis and training decisions, Programmed Learning and Educational Tec
hnology, 22, 3, 162-176. Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills
. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster, UK: MTP Press. Vicente, K.
J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy compute
r-based work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum. 
62

MODULUL 4 APRECIEREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop descrierea principalelor tehnici de ap
reciere a performanelor profesionale Obiectivele modulului: Dup parcurgerea acestu
i modul: vei contientiza importana i necesitatea dezvoltrii unui sistem tiin
eciere a performanelor angajailor unei organizaii vei cunoate modelele teoretice care
stau la baza cercetrilor i dezvoltrii sistemelor de evaluare a performanelor vei ne
e abordarea competenei profesionale dintr-o perspectiv dinamic vei fi familiarizai cu
caracteristicile i modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a pe
rformanelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale v
ei cunoate modaliti de calcul al utilitii unui sistem de apreciere a performanelor

Introducere Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este

o activitate care n zilele noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. Statistic
ile menioneaz c ritmul de penetrare n viaa organizaional a practicilor de evaluare a
rsonalului a cunoscut o dinamic pe care puini au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalu
a personalul unei organizaii este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tiinificotehnic, de implementarea noilor tehnologii i, firete, de internaionalizarea pieei con
cureniale. n acest context, competena se impune tot mai mult ca un propulsor al eco
nomiei unei ri. Ori, evaluarea competenelor a devenit n prezent o cerin pe care o rec
am organizaiile, indiferent de natura lor i pn la cel mai simplu consumator dintr-o p
ia de alimente. Toi sunt interesai de calitatea produselor, de productivitate i compe
tena celor care le creaz. Anii 1970 au nsemnat un success prin impactul pe care apr
ecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n numeroase ri. Organizaiile din SUA
i cteva ri europene au demonstrat c evalurile periodice de personal n relaie cu mu
unt fidele i nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe aceast tem au primit o baz
att tiinific ct i legal. Aceasta a atras dup sine i o revigorare a practicilor de
psihologic prin teste n contextual evalurii potenialului managerial (Fletcher & Perr
y, 2001). Dup anii 1980 organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de schimb
are n contextul general al internaionalizrii (globalizrii). Activitatea managerial es
te tot mai mult concentrat pe performan. Conceptul de management al performanei este
la mod dup 1990, reprezentnd o abordare mai holist n operaionalizarea mecanismelor m
tivaionale, optimizarea performanelor i a managementului resurselor umane. Organizai
ile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psiholo
giei muncii i organizaionale clasice. Organizaiile contemporane, aa cum sublinia Cas
cio (1995), au devenit mai dinamice, flexibile i mai deschise. Iat c noile orientri
privitor la aprecierea personalului din organizaii sunt astfel orientate pe probl
ematica feedback-ului pe care aceasta l poate oferi, pe referirile tot mai dese l
a ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i evaluatori m
ultipli, sau ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil c o r
ealizare n aprecierea performanelor este trecerea de la considerarea acesteia ca u
n mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy & Cleveland, 1995; Pitari
u, 2000). n Romnia, au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Ast
fel, ne nscriem printre primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/
1971. Ulterior, Legea Nr. 154/1998, Legea Nr. 188/1999 i Hotrrile de Guvern nr. 775
/1998, 774/1999 i 1084/2001 ncearc s implementeze un sistem de apreciere a personalu
lui n sfera funcionarilor publici, dar i a altor categorii de personal. Obiectivul
acestui capitol este de a clarifica unele probleme pentru cei pui n situaia s aplice
63

directivele respective. Bineneles, metodologia pe care o vom detalia are n vedere o

rice organizaie mic, mijlocie sau mare care se confrunt cu problema complex a apreci
erilor de personal. 4.1 Abordri cognitive n evaluarea performanelor Abordarea cogni
tiv n evaluarea performanelor pleac de la dou realiti separate: (1) instrumentul eva
i i alte anexe ale utilizatorului tratate prin tehnicile psihometrice clasice, or
ientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel nct s evite erorile de apr
eciere i distorsiunile sistematice (efectul de halo, eroarea severitii/ indulgenei,
eroarea tendinei centrale etc.); (2) psihologia social i raportarea la procesele de
atribuire i stereotipii i influena lor asupra evalurilor (n special distorsiuni de n
atur rasial, cultural i de sex). Orientarea cognitivist propune unificarea acestor do
u realiti. Astfel, Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de e
valuare a performanelor, care se concentreaz pe clasificarea/categorizarea informai
ilor, mecanismele de reactualizare i integrare a lor, fiecare dintre ele automat
sau pe parcursul unei procesri cognitive controlate. Importana potenial teoretic i pr
ctic a cercetrilor de pe poziiile psihologiei cognitive sunt lesne de estimat. Este
util s nelegem ce se ntmpl, de fapt, cnd o persoan evalueaz performanele alteia,
epe persoana evaluat aprecierea, ce mecanisme de feedback pune n funciune cunoaterea
rezultatului aprecierii etc. n literatura de specialitate s-au impus mai de curnd
dou modele ale procesrii cognitive n evaluarea performanelor, unul susinut de Feldma
n i Ilgen (Feldman, 1981: Ilgen i Feldman, 1983) i cellalt de DeNisi i colaboratorii
si (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi ns desc
rise n termenii a cinci procese fundamentale (Figura 6.1) (Murphy, Cleveland, 199
5).
Comportamentul observat
Codarea informaiei despre comportament
Stocarea informaiei Extragerea informaiei
Integrarea informaiei

Figura 4.1 Modelul cognitiv fundamental al evalurii performanelor Figura 4.1 derul
eaz secvenele de procesare cognitiv ale activitii de evaluare a competenei profesiona
e. n acest context, n primul rnd, evaluatorul desfoar o activitate de observare, filt
are, sortare i nregistrare a informaiilor relevante privitor la activitatea profesi
onal a persoanei evaluate (nu insistm asupra tehnicilor respective, acestea gsinduse n orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu, 1983]). n secvena a doua, evaluat
orul procedeaz la reprezentarea mental a informaiilor prin operaia de codare a lor.
Aceste reprezentri nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau n ceea ce
este considerat relevant pentru prestarea activitilor profesionale; este vorba de
o procesare a informaiilor obinute. Secvena a treia se refer la procesul de stocare
a informaiei. Reprezentrile sunt stocate n memorie, ele formnd ceea ce se numete baz
de cunotine cu care opereaz evaluatorul. n funcie de nivelurile operaionale ale mem
ei, unele informaii se vor pierde pe parcursul tranziiei de la memoria de lucru la
memoria de lung durat. A patra secven a modelului descris se refer la procesul de ex
tragere a informaiei stocate i utilizarea ei n procesul de evaluare. Firete, la aces
t nivel vom observa c nu toat informaia este utilizat, manifestndu-se o serie de eror
i care pot s apar pe parcursul secvenelor precedente. Ultima secven presupune integra
rea tuturor informaiilor, difereniat pentru fiecare persoan
64

evaluat n parte. Pe undeva, se poate observa c aceast ultim secven are o pondere foa
mare. Din nefericire, studiile legate de abordarea cognitiv a evalurii performanel
or sunt reduse.
Tem de reflecie: Prezentai modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanelor
profesionale.

4.2 Un model conceptual al aprecierii performanelor profesionale Modelul descris

de Murphy i Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanelor din organiz
aii i compatibilizarea cercetrii cu practica. Este un model socio-psihologic i unul
psihometric. Aprecierea performanelor, conform tradiiei, a fost privit ca un proces
simplu de msurare i a tratat factorii contextuali ca variabile suprtoare, care inte
rfereaz cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de influene distorsion
ante. Autorii amintii trateaz problema aprecierii performanelor ca un proces comuni
caional i social. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acord calificative,
ci un agent activ care urmrete obiective specifice. Ideea central a acestui model
este c rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluat
e, marcate de obiectivele urmrite de-a lungul procesului de munc i care sunt modela
te n funcie de contextul organizaional n care are loc evaluarea (de exemplu, n evalua
rea personalului unei bnci, evaluatorul urmrete anumite obiective specifice cuantif
icabile, derivate din strategia bncii respective, dar i unele obiective apropiate
de promovarea imaginii bncii i care in nu att de particularitile cognitive sau de com
etenele persoanei n cauz, ci de o serie de dimensiuni de personalitate ale acesteia
). Figura 4.2 ilustreaz modelul descris.
CONTEXTUL
Judecarea performanei Notarea performanei Evaluarea sistemului de apreciere
Figura 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanelor n context (dup
Murphy i Cleveland, 1995) Modelul celor patru componente ale aprecierii performane
lor are n vedere urmtoarele elemente: contextul evalurii, judecarea performanei, not
area performanei i evaluarea sistemului de apreciere. Vom prezenta n continuare ctev
a detalii explicative referitor la modelul descris, ele fiind utile oricrui psiho
log practician sau specialist n resurse umane. Contextul evalurii Contextul organi
zaional n care are loc aprecierea performanelor influeneaz procesul de judecare a per
formanei, notarea personalului i utilizarea datelor colectate. Abordarea contextua
l a aprecierii personalului nseamn o intervenie la nivel macroanalitic, ea derulndu-s
e n mod obinuit la dou niveluri: Nivelul factorilor intraorganizaionali, cum ar fi v
alorile organizaionale, cultura sau climatul organizaional, competiia interdepartam
ental, efectele secundare ale aprecierilor .a. Efectele mediului organizaional, cum
ar fi performana organizaional a unei companii specifice, dimensiunea competiiei di
n cadrul aceluiai tip de companii, condiiile economice/politice privitor la produci
a (productivitatea) organizaiei .a.
65

Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un

rol definitoriu asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de cal
itatea instrumentului i procedurilor de evaluare. De pild, turbulenele create de pr
ocesul de implementare a reformei politico-economice din Romnia a fcut ca puinele s
isteme de apreciere a personalului existente s se abat de la obiectivul pentru car
e au fost create. Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restruc
turri de personal, sau pentru a plti anumite polie celor care sunt considerai incomo
De asemenea, numeroase sisteme de evaluare existente au fost date uitrii tocmai p
entru a abate atenia de la neregulile existente n organizaie. Pe de alt parte, o ser
ie de organizaii privatizate, indiferent de dimensiunea lor, ncearc din ce n ce mai
mult s implementeze sisteme de notare periodic a personalului cu scopul stimulrii a
cestuia, a creterii competitivitii organizaiei respective. Asistm deci la o contienti
are superioar a necesitii evalurii continue a competenei personalului, fapt deosebit
de important pentru o societate n plin tranziie socialeconomic. Judecarea performanei
Judecarea performanelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea i eva
luarea nu sunt identice. Judecile (judgments) reprezint evaluri particulare; evaluril
e (ratings) reprezint afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost
supus procesului de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995; Mohrman & Lawler, 1983). n p
arte, judecile sunt independente de contextul n care se face evaluarea. Contextul m
uncii determin judeci specifice care trebuie fcute cu privire la discriminarea ntre p
ersoane relativ la punctele slabe i reprezentative fa de specificul contextual resp
ectiv. Judecile au o serie de delimitri contextuale. Se consider c i la acest nivel e
e sunt ncrcate de distorsiuni care acioneaz incontient. Delimitarea contextual a jude
or se refer la acele aspecte care circumscriu activitile specifice unui post de mun
c sau organizaie, informaii specifice care definesc diferite niveluri de performan. n
plus, judecile trebuie s includ reperele care definesc performana eficient i inefici
(de exemplu, standardele de performan). Judecile despre o persoan evaluat nu sunt det
rminate exclusiv din observarea simpl a comportamentului de ctre un evaluator. Exi
st numeroase alte surse de informaie despre performana persoanei evaluate care pot
influena judecarea performanei: impresia lsat, observarea rezultatelor comportamentu
lui, sau informaii provenite pe o cale indirect. Notarea performanei S-a fcut distin
cie ntre judecarea performanei i evaluarea comportamentului. Evaluarea este procesul
de acordare de numere, note sau calificative pe o scal de evaluare i care nu este
necesar s reflecte modul n care a judecat evaluatorul performana unei persoane. Ca
lificativul acordat indic doar c evaluatorul dorete doar s transmit un mesaj celor in
teresai s consulte fia de apreciere. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent d
e obiectivul pe care el l urmrete i de factorii contextuali prezeni. Se pare c exist
diferen net ntre evalurile efectuate cu scopul de a lua decizii de personal i evalur
efectuate n contextul unor cercetri. Evalurile sau calificativele acordate cu ocaz
ia derulrii unor cercetri sunt mai apropiate de ceea ce am denumit judecarea perfo
rmanei. Evaluarea sistemului de apreciere Un sistem de apreciere profesional este
o parte component a managementului resurselor umane, este un instrument de comuni
care n cadrul organizaiei. ntr-o evaluare de personal, ne concentrm mai mult asupra
preciziei evalurii, cnd ne referim mai mult la judecile pe care sunt capabili evalua
torii s le fac. Totui, evalurile performanelor nu sunt simple judeci. Ele reprezint
ijloc de comunicare a unui mesaj ntre organizaie i angajat. n timp, ns, cele mai util
mesaje pot s difere de mesajul transmis, chiar dac sunt nregistrate i expediate jud
eci foarte precise ca apreciere a performanelor. Cel mai util mesaj poate fi unul s
implu sau unul care ia n socoteal cerinele prezente ale organizaiei. Altfel spus, ev
aluarea poate include unele distorsiuni motivate, destinate mbuntirii utilitii apreci
rii performanei. Aprecierea performanelor profesionale, aa cum s-a putut constata,
este o problem cu implicaii multiple, n care predomin nc numeroase neclariti. Succe
au insuccesul unei aciuni de evaluare a personalului este n ultim instan o problem ma
degrab dependent de variabila situaional, dect de variabilele individuale difereniat
are. Tem de reflecie: Descriei componentele modelului pentru aprecierea performanelo
r propus de Murphy i Cleveland?
66

4.3 Internaionalizarea o nou provocare privind aprecierile de personal Problemele

globalizrii sau internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe
plan politic i economic. Adesea ns, modalitile de rezolvare au creat i vor crea turbu
ene care, n afar de fenomenul cunoscut al rezistenei la schimbare, prezint, la nivel
organizaional, explicaii psihologice care acoper un evantai larg de teme noi de cer
cetare. Fenomenul globalizrii, care este n plin expansiune, a influenat i viaa organi
aiilor. Companiile multinaionale se confrunt cu influena culturilor naionale i a valo
ilor asociate cu munca asupra performanelor companiilor n general, a personalului,
n special. Adesea modelele manageriale experimentate i funcionale ntr-o anumit cultu
r, s-au dovedit a fi ineficiente n alt cultur. Din aceast cauz, n ultimul timp, stud
e interculturale de psihologie aplicat n domeniul organizaional sunt tot mai numero
ase i acoper un evantai de expertiz tot mai larg. Fletcher i Perry (2001) discut prob
lema aprecierii performanelor profesionale dintr-o perspectiv intercultural. Ei pun
la baza consideraiilor pe care le fac modelul intercultural al lui Hofstede (199
6) n baza cruia exist cteva dimensiuni fundamentale care pot defini orice cultur. Cel
e care au fost studiate mai mult n abordrile de psihologie intercultural au fost Di
stana fa de putere i Individualismul/ Colectivismul. Acest cadru teoretic poate suge
ra o serie de strategii de aciune managerial. n ceea ce ne privete, el poate crea ba
zele strategice de intervenie ntr-o aciune de implementare a unui sistem de aprecie
re a performanelor. Cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii nseamn i o
posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii
sistemului respectiv. Se pot astfel prevedea tipurile de erori de evaluare care
se vor comite cu preponderen, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, c
are vor fi efectele evalurii ori ale feedback-ului etc. 4.4 Mecanismele dinamicii
competenei profesionale Problemele modificrii performanelor profesionale sunt, n pr
imul rnd, probleme de schimbare, de cum poate s se modifice n timp sistemul de depr
inderi i priceperi al unei persoane (Hofman, Jacobs, Baratta, 1991). Concret, cnd
se observ o schimbare la nivelul performanelor profesionale, spunem c acestea au un
caracter dinamic. Dac performana profesional este constant n timp, avem de-a face cu
o situaie static. Schimbrile care pot surveni n timp se refer, n general, la modific
rea performanelor legate de productivitate att la nivelul grupului ct i al individul
ui, schimbarea poziiei ierarhice a individului n grup etc. Studiile lui Hofman, Ja
cobs, Baratta (1991) i Hofman, Jacobs, Gerras (1992) subliniaz faptul c atunci cnd s
e investigheaz dinamica performanei profesionale, abordarea individual este superio
ar celei colective. Este un mod important de a pune problema, astfel se insist asu
pra diferenelor individuale, accentul este pus pe individ. Iat de ce sistemele de
apreciere a performanelor au ctigat n ultimul timp o aa de mare importan n mediul m
. n mod obinuit, atunci cnd ncercm s evalum competena unei persoane ntr-o anumit
e profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie de instrumentarul
utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu
un oarecare timp n urm, era fixat la un anumit nivel i care, peste un alt timp, va
atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenei profesionale este
o realitate care nu poate fi neglijat de ctre conducerea unei organizaii. Pentru a ne
lege mai bine dinamica competenei profesionale vom face apel la Figura 4.3.
Competen a profesional (la angajare)
Competen a profesional intermediar ?
Miestrie profesional
Evaluarea competen ei
Timp
Figura 4.3 Dinamica competenei profesionale
67

n ruta profesional a unui individ ntlnim o succesiune de stadii, de transformri legat

e de evoluia profesional. Astfel, o simpl prob de lucru la care supunem un candidat
pe un post n vederea ncadrrii n munc, va evidenia stadiul prezent sau momentan al sit
aiei priceperilor i deprinderilor sale de munc, adesea denumit i experien profesional
Odat ncadrat n munc, aceeai persoan va fi evaluat periodic din punctul de vedere al
ienei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuitei profesionale (
progresul sau regresul realizat pe parcursul activitii). Dup un timp oarecare, pe c
are l-am notat n Figura 4.3 cu "?", persoana evaluat va atinge nivelul profesional
echivalent "miestriei". Acest nivel este diferit ca valoare cantitativ i calitativ,
de la individ la individ. La fel, timpul parcurs pn la obinerea calificativului pr
ofesional maxim este iari diferit la persoane diferite. Se impun cteva precizri. Reu
ta profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i deprinderilor
de munc, fiind realizat n timp. Noiunea de miestrie profesional are un caracter la
ea este specific att fiecrui individ - n sensul c oricine poate atinge un anumit niv
el maxim al perfeciunii sale. Miestria privete i un anumit standard postulat, n limi
ele cruia va trebui s se ncadreze orice angajat. Caracterul dinamic al reuitei profe
sionale rezult i din aceea c ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitori
i ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt nepotrivii n alt conjunctur.
ta profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la un anumit moment. Pe parcu
rsul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevzute s
au inerente vrstei: decompensri fizice, fiziologice sau psihice. Firete, cunoaterea
realist a acestor limite inerente n viaa unui individ permite luarea unor msuri de p
rotecie, de restructurare a unor aciuni motrice i intelectuale i de ncadrare optim n
ofesie. Pierderea sau reducerea competenei profesionale este un fenomen cunoscut i
care nu poate fi neglijat din analiza noastr. Gellerman (1971) menioneaz trei form
e principale de pierdere a competenei profesionale. Schimbrile tehnologice i, impli
cit, creterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea in
dividului de a efectua un transfer de competen. Acest transfer este condiionat de a
propierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu ct caracteristicil
e sunt mai apropiate, cu att transferul este mai uor realizabil) i de familiarizare
a individului cu transferul de competen (o persoan familiarizat cu schimbri repetate
ale tehnologiei de munc, se va adapta mai repede la specificul unui nou post, va
deveni mai flexibil). Pierderea competenei se poate produce i n condiiile prestrii
leiai activiti, n urma introducerii unor noi metode de munc. Aceast situaie cere o a
iz din punctul respectiv de vedere, analitii de sistem i cei rspunztori de introducer
ea noilor metode trebuie s gseasc i modalitile potrivite de surmontare a situaiei re
ctive. Alt cauz a pierderii competenei o constituie declinul facultilor psihofizice
mintale, odat cu naintarea n vrst (acuitatea vizual i auditiv, fora muscular, int
rbal, capacitatea de judecat etc.). Pot aprea i dereglri de ordin emoional, traduse p
in mrirea labilitii afective, toleran sczut la factori care presupun risc sau diminu
a rezistenei la frustrare. n aceast ordine de idei, un rol major n dinamica competene
lor este jucat de aciunile de prevenire a pierderii competenei i depistare din timp
a debutului acestor manifestri negative. Practica perfecionrii continue, prin part
iciparea la cursuri de sensibilizare sau perfecionare, examinarea psihologic i medi
cal periodic etc. sunt msuri utile n acest domeniu.
Tem de reflecie: Prezentai dinamica competenei profesionale.
68

4.5 Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale. Sugestii pract

ice Noiuni de start. Tabelul 4.1 concentreaz cteva din cele mai uzuale criterii de
notare profesional. Este important s menionm c alegerea sistemului de apreciere difer
de la activitate la activitate, dar i n funcie de diferitele stadii pe parcursul ev
oluiei experienei profesionale. De exemplu, inginerul chimist care lucreaz nemijloc
it n producie, este apreciat dup alte criterii dect cel din cercetare. Tabelul 4.1 D
iferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din mediul organizaion
al (dup Blum, Naylor, 1968). Msurarea Performanei Performana n timpul instruirii Situ
aii evaluabile Performana n activitatea de munc real cantitatea/unitatea de timp eval
uri rata accidentelor Performana n activitatea de munc simulat cantitatea/unitatea de
timp evaluri rata accidentelor
Productivitatea muncii Calitatea muncii Accidente/incidente i ntreruperi din cauza
acestora Ctigul realizat Cunotine profesionale Vechimea pe post Absenteismul Rata d
e promovare Aprecierea superiorilor Aprecieri ale colegilor Autoapreciere
Timpul de nvare Evaluri Rata accidentelor

Ctiguri verificri sau test timpul de nvare numr de zile progresul pe parcursul instr
ii Evaluri Evaluri Evaluri
ctiguri evaluri sau test durata numr de zile dinamica salariului; istoria profesiona
l evaluri evaluri evaluri
ctiguri
ctiguri simulate evaluri evaluri evaluri

Ceea ce se reine din tabelul prezentat este c aciunea de evaluare presupune (1) msurr
i legate nemijlocit de producie (cantitatea i calitatea muncii), (2) date personal
e (experiena, absenteismul) i (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor i au
toaprecieri). Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cant
itatea i calitatea. Ele sunt importante pentru c se preteaz de obicei la o notare o
biectiv. nregistrarea acestor date trebuie ns fcut cu multe precauii. Cnd o persoan
t o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin timpul consumat sau pri
n numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t durata medie de efectuar
e a unei sarcini de munc i cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila tim
p; n = variabila producie). Exist mai multe modaliti de msurare a cantitii muncii, d
liate de obicei n manualele de studiu al muncii. Se impun totui cteva precizri. Timp
ii de execuie ai unei activiti nu dau o distribuie simetric (ei pot lua valori cuprin
se ntre 0 i +, niciodat negativi). Este posibil obinerea unei distribuii simetrice p
efectuarea unei transformri logaritmice: y=log(t-), unde 0t0, t0 ete timpul minim
ituat la punctul de pornire al ditribuiei de frecven (este timpul de start al acti
vitii, punctul zero). n acest context, media variabilei distribuit simetric, reprezi
nt mediana valorilor timpilor de execuie (Faverge, 1972). Calitatea muncii este msu
rat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena defectelor sau erorilor la
dusul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i ncadra
anumite normative. Ca tehnici de msur se folosesc analiza toleranelor sau a rebutur
ilor, valorile obinute pretndu-se la o distribuie normal, deci la operarea cu valoar
ea medie i abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, var
iabila se exprim prin numrul brut de defecte ale unei
69

piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. n ce privete accidente

le, se recomand ca n compilarea lor s se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin,
1979): Frecvena = Indicele de gravitate Numrul de accidente x 1 000 000 Numrul tot
al al orelor efectuate de personalul ncadrat = Zilele pierdute datorit accidentrii
x 1 000 000 Numrul total al orelor de munc efectuate de ntregul personal Rata de gr
avitate Rata de frecven
Media zilelor pierdute =

Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n

considerare n evaluarea performanelor profesionale. De fapt, problema este centrat
pe comportamentul persoanei n contextul activitii de munc. Ct timp o persoan a absent
t de la munc, numrul de ntrzieri, al reclamaiilor pe care le-a acumulat, fluctuaia et
., toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient profesio
nal de unul ineficient. Bineneles i aici sunt necesare unele msuri de precauie. S-a d
emonstrat uneori c relaia ntre productivitatea muncii i datele personale este slab, a
ceasta mai ales cnd se au n vedere anumite funcii de conducere. Conceptul de absen ca
indice al eficienei are o utilizare larg. Nimeni nu poate susine c o persoan care a
absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor performane bune este
prezena. Cu toate acestea, msurarea absenteismului este un lucru destul de difici
l. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaz civa indici de cuantifi
care a absenteismului: Rata de inciden = Rata de severitate =

Numrul de salariai abseni x 100 Numrul total de salariai Media numrului orelor pierdu
e de salariaii care au absentat
x 100

Media numrului de ore lucrate de salariaii care au absentat Numrul orelor absente R
ata de inactivitate = x 100 Numrul orelor lucrate
Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilel
or pierdute prin absene, pierderile economice datorate absenelor (costul n bani) fr
ecvena medie a absenelor etc. Fluctuaia personalului dintr-o instituie este un aspec
t cruia i s-a acordat o atenie la fel de mare ca i absenteismului. Fluctuaia este de
finit ca raportul dintre decontri pe unitatea de timp i media salariailor existeni n
nitatea de timp respectiv. i n acest caz, trebuie s se fac distincie ntre simplele
strri administrative i adevratele cauze psihologice care pot genera prsirea ntreprind
rii. Reclamaiile sunt o alt variabil demn de luat n seam cnd se analizeaz performan
ofesionale. Ele reprezint reclamaii/nemulumiri ale salariailor fa de msurile i proc
le administrative care se aplic. Studiul lor de pe poziii psihologice poate descop
eri unele neajunsuri att administrative, ct i carene individuale. Aprecierile sunt c
el mai frecvent ntrebuinate ca i criteriu al eficienei profesionale. n practica indus
trial, ct i n cercetri, frecvena lor de utilizare predomin, fiind preferate. Asupra
stor tehnici de evaluare ne vom concentra i noi atenia n cele ce urmeaz. Exist mai mu
lte criterii dup care s-a ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de apreciere.
Astfel, una dintre acestea are la baz repartiia dup urmtoarele criterii: obiect
ceea ce poate fi cuantificat); subiective (bazate n general pe aprecieri; de stat
ut (numr de promovri, vechimea n munc); fiziologice (presiunea sanguin, rezistena ele
tric a pielii, consumul de oxigen); accidente i incidente (McCormick i Tiffin, 1979
).
70

4.6 Clasificarea metodelor de apreciere a performanelor O taxonomie a metodelor d

e apreciere a performanelor profesionale (am inclus numai metodele de apreciere d
e care ne ocupm n aceast lucrare) ar fi urmtoarea: Scalele de evaluare o scale grafi
ce, o scale de evaluare cu pai multipli, o scala pe puncte. Sisteme de comparare
a persoanelor o sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit, o sistemul com
parrii pe perechi, o sistemul distribuirii forate, o sistemul comparrii ntre grupuri
. Liste prescalate o metoda intervalelor aparent egale, o metoda evalurilor sumat
ive. Descrieri comportamentale o scale de evaluare cu ancore comportamentale (SE
AC), o scale de evaluare standard mixate (SESM), o scale de observare a comporta
mentului (SOC), o scale comportamentale rezumative (SCR). Scalele de evaluare Sc
alele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamen
ilor. Korman (1971), noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de
procedur de apreciere. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gra
dul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evalu
rea subiecilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de n
suiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de gr
upaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, cali
tatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip etc. Independ
ent, se poate face i o apreciere general a competenei profesionale. Scalele grafice
au fost introduse de D.G. Paterson n anii 1922, fiind larg utilizate n experiment
ele de psihologie general. n concepia sa, ele se caracterizeaz prin dou elemente: (a)
evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative i (b) evaluatorul are posibilitat
ea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. Structural, aceste scale constau din
atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i li
nii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre (L
andy, Farr, 1980). O problem important este aceea a numrului de trepte sau a divizi
unilor pe care se face aprecierea. De obicei, numrul de diviziuni al unei scale t
rebuie s fie fr so, media situndu-se la centrul scalei. Se pare c numrul optim de
ni al unei scale ar fi de de cinci. Unii cercettori consider c numrul maxim al diviz
iunilor unei scale de evaluare nu trebuie s depeasc nou (Landy & Farr, 1980). Scala d
e evaluare cu pai multipli. Acest tip de scale constau din alctuirea unei liste de
atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou (
McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de
munc, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. n construcia acest
or scale este indicat s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze prerile
unui grup de experi. De obicei, se convoac un grup de experi crora li se cere s formu
leze setul de itemi care vor face obiectul evalurii. Itemii sau factorii pe care
se face notarea nu trebuie s fie dimensiuni comportamentale. Adesea, n acest conte
xt, sunt folosii factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, discipli
na, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele profesionale. Desig
ur, experii sunt selecionai din rndul cadrelor cu funcii de conducere care cunosc obi
ectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. Itemii vor reflecta deci tocma
i condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. Odat itemii sta
bilii, se procedeaz la o descriere succint a fiecrei trepte pe care
71

se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evalu

are cu pai multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lo
r, adic de structura grupului de experi. Scala pe puncte. O tehnic deosebit de evalu
are este aceea n care se cere evaluatorilor s marcheze sau s indice pe o list de adj
ective sau propoziii care prezint mostre de comportamente, pe acelea dintre ele ca
re ar descrie cel mai bine persoana evaluat. Cu toat utilizarea pe scar larg a scale
lor de evaluare, cercetrile au scos n eviden multe deficiene ale acestora. Dac mai mu
evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o fi de apreciere, s-a observat c discor
anele n evaluare sunt totui destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este d
eci adesea prea mic. Rspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile si
stematice de apreciere de care ne vom ocupa mai trziu. O cauz frecvent a imprecizie
i evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai
puin pe comportamentele de munc asociate cu performana. Uneori, important este nu
dac o persoan este "un coleg simpatic", ci cum se achit de sarcinile de serviciu pe
ntru care a fost angajat. Un cercettor introvertit care uneori ntrzie la institut d
ar pleac trziu de la munc, este mai valoros dect unul care este sociabil, cooperativ
i punctual dar, lipsit de creativitate. Sisteme de comparare a persoanelor Dac sc
alele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de c
omparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n rap
ort cu alii. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei e
valuai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt ce ngreuiaz posibilitatea diferenierii oa
menilor. Aceast limit este ns exclus prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe
compararea celor apreciai. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comp
arare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rang
ul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau
clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficieni/ineficieni pr
ofesional; foarte indicai pentru lucrri care presupun risc, indicai, medii, neindic
ai, absolut contraindicai). Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cuno
scut i sub denumirea de "compararea pe ntregul grup", acest sistem const n scrierea
numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit ev
aluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capa
citate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaia con
st n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Sub
iecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul cte unul, potrivit dihotomiei indic
neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura pare la nceput simpl, pe msur ce ne
ropiem de mijlocul intervalului, discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem
lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambel
or acordndu-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totui, se tie c nt
re doi indivizi, chiar dac urmeaz ierarhic unul dup altul, poate s existe o diferen m
re sau nensemnat. Ierarhizarea i pune doar n ordine, realizeaz deci o scal ordinal
ne spune nimic despre distanele care separ o persoan evaluat de alta. Din acest moti
v s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur care ne indic i c
itativ distana ce separ doi indivizi. Deci, rangurile pot fi i ele, la rndul lor, co
nvertite pe o scal de intervale dup o tehnic anumit - utiliznd abaterea standard ca u
nitate de msur - aceasta prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare nor
malizate. Sistemul comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a un
ui individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau p
e baza eficienei profesionale globale, n funcie de obiectivul urmrit. n ciuda faptulu
i c metoda comparrii pe perechi este precis fiind considerat ca posednd o mare eficie
n practic, utilizarea ei este dificil n condiiile cnd lotul celor apreciai depet
50 sau 60, numrul perechilor de nume fiind de 1225 i respectiv 1770. Fr a lua n consi
derare timpul de pregtire al bileelelor cu perechile de nume, numai aciunea de eval
uare propriu-zis, cu un ritm de ase comparaii pe minut, va consuma mai mult de trei
ore. Totui, unele soluii de reducere a numrului de perechi au fost gsite, reuindu-se
ntr-o oarecare msur simplificarea metodei (Guilford, 1954).
72

Sistemul distribuirii forate. Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd
nu se pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu
ajutorul distribuirii forate. Cu astfel de situaii ne ntlnim n cazurile cnd o unitat
economic i extinde activitatea prin crearea unei secii paralele i se pune problema s
cindrii colectivului existent n dou, egale ca eficien profesional. Evaluatorului i se
impune s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas,
za unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleac este c o
rice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. n
consecin, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii dup
ema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. Dup ce evaluatorul
ui i se explic semnificaia fiecrui procent, se procedeaz la repartiia subiecilor nt
asa celor "Foarte buni", apoi n a celor "Foarte slabi", urmat de clasa celor "Buni
" i "Slabi". Cei care au rmas nerepartizai sunt considerai mediocri n ceea ce privete
calitatea evaluat. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a
evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat
l fiecrui calificativ. Liste prescalate Listele prescalate sunt utilizate frecven
t ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de cercetare tiini
unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este ns destul
de dificil, dar procedeul odat pus la punct, reuete s dea satisfacie. n linii mari,
l care face notarea dispune de o list de comportamente descriptive din care va tr
ebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate.
Practic, activitatea evaluatorului const mai mult n simpla nregistrare a unui compo
rtament i mai puin ntr-o notare bazat pe o judecare estimativ a performanelor sau car
cteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979). Metoda intervalelor aparent e
gale. Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde un set de comporta
mente sau rezultate ale activitii de munc prezentat sub form de propoziii afirmative,
care se presupune c ar caracteriza cel mai potrivit persoana deintoare a postului
de munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau ierarhizeaz afirmaiile raportndu-le la
persoana celui evaluat. Deoarece fiecrui item i s-a acordat n prealabil o anumit va
loare scalar, n final se poate obine o cot global ponderat care ar constitui nota de
ficien profesional a celui evaluat. Iat un exemplu de list de comportament ponderat u
ilizat de E.B. Knauft n aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin,
McCormick, 1967). Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate p
resupune parcurgerea ctorva etape distincte. nainte de toate trebuie s se colecteze
un numr ct mai mare de secvene comportamentale specifice profesiei n cauz, att favor
bile ct i nefavorabile. Formulrile sunt colectate n scris, fiind redactate ntr-o mani
er ct mai clar i reflectnd comportamentele ntr-un mod ct mai obiectiv posibil. Etapa
mtoare const n ntrunirea unui grup de experi a cror sarcin este s estimeze import
comportament, aceasta prin aa-numita metod a intervalelor aparent egale, propus de T
hurstone (1928). Conform acestei metode, fiecare expert face un clasament al compo
rtamentelor pe o scal cu 7 pn la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabil la cea
mai favorabil. Fiind vorba de un grup de experi, se vor obine mai multe note, aa c po
nderea este calculat fcndu-se media sau mediana notelor acordate. Ponderea sau valo
area scalar a fiecrui item este dat de media sau mediana categoriei n care experii au
evaluat comportamentul. Paralel este calculat abaterea standard sau variana i, res
pectiv, abaterea semiinterquartil, itemii ambigui fiind eliminai. Uneori, pentru a
evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea medianei, se propune operare
a cu o corecie, i anume diferena dintre valoarea median i valoarea medie. Firete, val
rile scalare i varianele nu vor fi artate evaluatorului. (Pentru a evita zecimalele
, valorile scalare pot fi nmulite cu 10). Procedura recomandat este ca din numrul ca
racteristicilor alese s scdem valoarea scalar (ponderea). Astfel, se va da o valoar
e negativ caracteristicilor considerate defavorabile. Cota global va fi n acest caz
suma algebric a valorilor scalare a itemilor selecionai, desigur, dup operarea dife
renei amintite. Un aspect important n construcia instrumentelor de evaluare de genu
l celui descris, este calcularea abaterii standard n vederea eliminrii itemilor am
bigui. De un real ajutor n alctuirea listelor de comportament ponderate este o cer
cetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a publicat iniial 724 i apoi 2.000 propozii
i afirmative, menionnd la fiecare valoarea scalar i variana. Notm procedura de elabor
re: cele 2.000 de propoziii (descrieri comportamentale, trsturi de personalitate i i
mpresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartona, fcnd 10 seturi de cte 20

0 cartonae. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajai n industrie i 112 studeni) au

sortat propoziiile n maniera standard n 11 seturi de la polul favorabil la cel nefavo
abil. Fiecare din cele 10 seturi de 200
73

propoziii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetri ulterioare au verificat stabi

litatea scalei lui Uhrbrock gsind o corelaie de .97 ntre aceasta i altele similare.
Totui, s-a reproat scalei n discuie faptul c itemii din care se compune sunt doar sim
ple nsuiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965; Guion,1998). Metoda ev
alurilor sumative. Rspunsurile la itemii unei fie de apreciere pot fi dispui de-a lu
ngul unei scale de evaluare grafice. Evaluatorul indic n acest caz: (1) un nivel a
l acordului cu descrierea pe care o conine itemul respectiv sau (2) frecvena compo
rtamentului descris. Fiecare rspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare nume
ric, cuprins ntre 5 (ntotdeauna) i 1 (niciodat). Itemii indezirabili sunt cu cotare i
vers i vor fi tratai ca atare. Pedhazur i Schmelkin (1991) recomand utilizarea n mod
gal a unor itemi favorabili i nefavorabili. n final va fi obinut o cot global de eval
are prin nsumarea valorilor categoriilor de rspunsuri alese de ctre evaluatori. n co
nstrucia scalelor de tipul amintit, Guion (1998) recomand utilizarea metodelor spe
cifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii care realiz
eaz corelaii nesemnificative fiind eliminai (Pitariu i Albu, 1996). Proiectarea unui
studiu pilot nu este absolut necesar; Spector (1992). n mod obinuit, itemii consti
tueni ai unor astfel de fie de evaluare se bazeaz pe datele analizei muncii care de
finete coninutul domeniului ce se va evalua. Scale cu descrieri comportamentale Sc
ale de evaluare a expectanelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.). Pn n ul
timul timp persista n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum putem constru
i formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care s pos
ede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i tot
odat fr prea mare dificultate de ctre observatori relativ neexperimentai? Smith i Ken
all (1963) au pus la punct o metod eficace de evaluare a activitii asistentelor med
icale, metod care aduce o contribuie nsemnat la rezolvarea enigmei enunate. Metoda a
fost apreciat ulterior ca fiind foarte potrivit pentru estimarea eficienei cadrelor
de conducere din diverse domenii industriale (Campbell .a., 1970). Sistemul de a
preciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat pe evaluarea c
omportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de "expectane scal
ate". Practic, prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comporta
mentul "ateptat" din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale de munc
pectana" nu este altceva dect o estimare bazat pe observarea comportamentului manif
estat anterior n mod sistematic. Smith i Kendal (1963) i construiesc sistemul de apr
eciere plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect
dac evaluatorul are posibilitatea s se implice n adevratul sens al cuvntului n activ
tatea de notare, dac are posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i
meticulos. Mai mult, este important i ca el s participe nemijlocit la fiecare faz
de construcie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintii menioneaz c n sistemu
pe care l propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze impresia
c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag finalitatea activitii pe c
uleaz. Logica SEAC, arat Landy i Trumbo (1980), este c ancorele constau din propoziii
explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. A
cest tip de scale, subliniaz aceiai autori, rspund la trei criterii importante: (1)
factorii de succes profesional sunt definii cu mult acuratee; (2) ancorele descriu
cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale; (3) rspunsul
evaluatorului este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de operare
cu scala. Construcia unei scale de evaluare a expectanelor, n linii mari, nu se ndepr
teaz de metodologia general de elaborare a instrumentelor de apreciere i comport o s
erie de pai pe care Smith i Kendall (1963) i schieaz astfel: Pasul I : Un grup de exp
eri (5-10) sunt ntrunii ntr-o edin n care li se solicit s formuleze individual (p
n scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca
bun specialist ntr-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaiona
te, eliminate cele redundante, lista rezultat fiind supus iari unei dezbateri n care
se cere s se elaboreze definiii explicative pentru fiecare dimensiune (durata aces
tei aciuni este de aproximativ treizeci - aizeci de minute).
74

Adesea procedura se repet pe nc dou sau trei grupuri de specialiti, aceasta pentru a
obine o list de dimensiuni ct mai complet; se rein numai dimensiunile care au o frecv
en de apariie mai mare. Notm c 8-15 dimensiuni sunt suficiente. Pasul II: Lista de di
mensiuni, mpreun cu definiiile lor este distribuit unui lot de 20-30 sau chiar mai m
uli specialiti / experi, cu meniunea s se gndeasc i s dea unul sau dou exemple ca
ie un comportament de performan profesional superior, mediu i inferior referitor la
fiecare dimensiune. Aciunea se poate desfura dirijat, ntr-o ntrunire sau chiar prin c
oresponden. Dup colecionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o list unic, nl
u-se cele care se repet sau cele banale. Pasul III: Se ntrunete un nou grup de expe
ri (aproximativ 30-50) cruia i se d o list cu dimensiunile i definiiile lor i o alt
cu exemplele provenite de la aciunea anterioar, aranjate ntr-o manier aleatoare (dac
numrul depete 200, este bine ca lista s fie segmentat - 100 + 100 i s se apeleze la
rupuri de experi care s lucreze independent cu cele dou seturi de exemple). Sarcina
acestui grup este s repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pen
tru care a fost scris. Operaia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este d
e a vedea dac exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dac exemplele nu
pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute nseamn c ele reprezin
t ancore ambigue i deci nu vor putea fi utilizate. La nivelul acestui pas intervin
cteva operaii de calcul statistic. Astfel, sunt reinui numai acei itemi (exemple) c
are au o frecven de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune este eli
minat dac nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizai iniial. Pasul IV: Item
ii reinui sunt grupai pe dimensiuni astfel nct s se poat alctui o brour care va c
l cu instruciuni urmat de attea seturi de pagini cte dimensiuni au fost identificate.
Fiecare dimensiune i definiia ei este trecut n partea de sus a paginii, urmat de ite
mii aezai ntr-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experi-evaluatori,
i se cere s noteze individual, pe o scal cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este
o aciune de ponderare sau localizare pe scal a ancorelor comportamentale. Pentru f
iecare item se va calcula apoi media i abaterea standard fiind selecionai pentru sc
ala final acei itemi care posed urmtoarele caliti: (1) au o valoare medie care acoper
aproape integral ntinderea scalei; (2) posed o abatere standard ct mai restrns. Dac u
item sau ancor are o abatere standard prea mare, aceasta nseamn c evaluatorii nu au
putut fi de acord asupra nivelului de performan descris de exemplul respectiv, or
i aceasta se va repercuta i asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fia de
apreciere. Pasul V: n final, fia, aa cum a fost elaborat pentru experimentare, este
transmis unui lot de evaluatori crora li se va pretinde s-i evalueze subordonaii pe f
iecare din scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de ctre dou persoan
e, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelitii notrilor. n plus,
scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul n care fiecare din
tre ele reprezint un aspect unic de performan. Scalele de evaluare standard mixate.
Acest tip de scale a fost descris pentru prima dat de Blanz i Ghiselli (1972) fii
nd utilizat cu aceeai eficien ca i scalele de evaluare a expectanelor. Derivat din sc
lele cu ancore comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evalu
are standard mixate constituie o soluie mai recent care se bucur de o anumit popular
itate. A fost experimentat iniial n Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabr
ic de hrtie, rezultatele obinute fiind ncurajatoare comparativ cu sistemele de aprec
iere tradiionale. Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar s
ub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii
. Evaluatorului i se cere s noteze dac persoana evaluat este "superioar", "inferioar"
sau "identic" n ce privete comportamentul exemplificat. Procedura de selecie a item
ilor este similar cu aceea a scalelor de evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiu
ne profesional permite o evaluare pe o scal cu trei puncte reprezentate de cte un e
xemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o list ntr-o mani
er aleatoare, cheia fiind cunoscut numai de responsabilul aciunii de evaluare.
75

Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu urmtoarele efecte poteniale: scade er

oarea indulgenei crete impactul efectului de halo faciliteaz identificarea evaluato
rilor "mai puin competeni". Scalele cu observaii comportamentale Acest tip de scale
utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n j
urul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus n situaia s estimeze
frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat (Latha
m, Wexley, 1977; Latham, Wexley, 1981). Dac n scalele cu ancore comportamentale pe
ntru scalarea expectanelor comportamentale se utilizeaz metoda intervalelor aparen
t egale a lui Thurstone, scalele cu observaii comportamentale utilizeaz metoda Lik
ert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor aspecte ale performanei n
munc. n mod obinuit, astfel, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se produce
un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat),
la 5 (aproape ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de tim
p n care comportamentul n cauz este observat. Latham i Wexley (1981) recomand ca repe
re pentru notare urmtoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodat), 65-74%, 75-84%,
85-94% i 95-100% (aproape ntotdeauna). Firete, nu trebuie neles c scala de rspuns es
o scal de frecvene. Evalurile pot face referire la erori de execuie, incidente criti
ce, aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii etc. Proiectarea unei scale cu
observaii comportamentale este economic sub raportul timpului consumat, itemii co
mportamentali sunt formulai cu un efort minim, aceasta n contextul n care analiza m
uncii este corect realizat. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analize
i muncii i de ideile furnizate de un grup de experi. De obicei, itemii au o ponder
e egal, dar ei pot fi utilizai i cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup d
e experi. Pentru definitivarea unei scale cu observaii comportamentale se utilizea
z, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaia item-scor total), itemii nerelevani
fiind astfel nlturai. Aceast metod de evaluare este axat pe diferenierea persoanelor
re efectueaz o activitate la diferite nivele de performan; ea poate stabili un nive
l de performan vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de sc
al poate fi uor utilizat ca i criteriu pentru validarea unor instrumente de selecie.
Un avantaj major al scalelor cu observaii comportamentale este acela c acestea po
sed o validitate de coninut ridicat pentru motivul c dimensiunile profesionale din c
omponena lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu-zis de munc (Wiersma,
Berg, Latham, 1992). Scalele comportamentale rezumative. O scal de evaluare cu a
ncore comportamentale rezumative, procedura de proiectare a unei SCR presupune u
rmtorul algoritm: ntr-un workshop de dou zile, un numr de ofieri-experi (cu experie
struirea recruilor), genereaz un numr ct mai mare de exemple comportamentale specifi
ce. Sunt colectate un numr de alte exemple din ntmplrile povestite de recrui despr
fruntarea cu instructorii. Structurarea exemplelor n categorii de performan (n cazul
investigaiei ilustrate n Figura 4.12, autorul relateaz c au fost stabilite 9 catego
rii de performan). Se elimin, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin
procedura retranslrii (similar cu tehnica utilizat n construcia SEAC) i se formeaz o
z de date de exemple comportamentale. Coninutul exemplelor cuprinse n baza de date
este prelucrat de un grup de experi care le redacteaz sub o form rezumativ dup schema
: Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca n Figura 6.12 (9-10, 6-8, 35, 1-2). Pentru fiecare nivel sunt redactate cte trei exemple comportamentale. Es
te firesc ca dup ce am trecut n revist o serie de scale i sisteme de evaluare, s ne n
rebm care dintre ele este mai bun, mai eficient ntr-o procedur de apreciere a perform
anelor profesionale. De fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptu
l c fiecare scal i are avantajele i dezavantajele sale. Eficiena unui sistem de aprec
ere profesional depinde de mai muli factori, cum ar fi pregtirea sesiunii de evalua
re, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregtirea evaluator
ilor pentru aciunea de evaluare, destinaia evalurilor (cercetare, evaluri de rutin sa
u evaluri n scop de
76

promovare). Filosofia evalurii joac un rol major. Astfel, ntr-o organizaie n care sco
pul aprecierilor periodice este o modalitate de a alctui liste pentru reduceri de
personal, procesul evalurii va lua o turnur nedorit, va mri nivelul anxietii angaja
r, va spori insatisfacia muncii, sistemul general al aprecierii conducnd spre scder
ea performanelor salariailor. ntr-o organizaie n care obiectivul urmrit prin evaluare
este s motiveze angajaii pentru obinerea de performane superioare, deci unde aprecie
rile servesc iniierii unor discuii cu persoanele evaluate i nu ideii de a penaliza,
aciunile de apreciere a performanelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situ
aii de competiie i deci de cretere a productivitii. Desigur, nu putem trece cu vedere
problematica complex a culturii organizaionale. n organizaiile noi, unde nu exist un
climat organizaional stabil sau unde climatul organizaional este supus unor oscil
aii cu frecven ridicat, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar,
dat fiind fragilitatea organizaional, ele pot distorsiona uor procesul de producie.
Persistena unor stereotipuri n notarea personalului, absena unor cunotine elementare
legat de acest proces, formalismul aciunii n sine, fenomene specifice organizaiilor
aflate n situaie de tranziie social-economic sau celor tributare unor structuri depi
e, vor duce la distorsiuni n notare i la efecte diferite. Succesul sau insuccesul
unui sistem de evaluare periodic a performanelor profesionale este dependent de mo
dul n care managementul organizaiei nelege rolul pe care angajaii, personalul, l joac
dezvoltarea i supravieuirea organizaiei. Sunt puine studii care au investigat prefer
inele pentru un tip de scal de evaluare sau altul. Este adevrat c unele tipuri de sc
ale sunt utilizate cu o frecven mai mare dect altele. Unele scale sunt mai agreate
dect altele, cu unele suntem mai obinuii dect cu altele. La acest nivel nu s-au gsit
diferene semnificative. Totui, prin metodologia de construcie i prin aceea c apeleaz
a elemente uor de neles de ctre evaluatori, fiind i nemijlocit legate de dimensiunile
concrete ale performanei profesionale msurate, scalele cu descrieri comportamenta
le devin din ce n ce mai populare. n aceeai msur, sistemul de evaluare Feedback 3600
este utilizat pe o scar din ce n ce mai larg. Teme de reflecie: 1. 2. 3. 4. Care sun
t metodele cele mai eficiente de apreciere a performanelor profesionale? Ce sunt
listele prescalate? Comparai SEAC cu SESM. Care este procedura de elaborare a une
i scale comportamentale rezumative?

4.7 Estimarea utilitii aprecierilor de personal Implementarea unui sistem de evalu

are tiinific a performanelor este o aciune care cere timp i este costisitoare. La ace
st lucrare particip, n mod obinuit, un mare numr de specialiti, grupai n colective
peri, pui n situaia s se gndeasc la profesia pe care o practic, s proiecteze cele
rivite strategii de cuantificare a performanelor, s pondereze fiecare dimensiune p
rofesional etc. Sistemul, odat devenit operaional, va constitui o parte intrinsec a
sistemului managerial, operativitatea sa pretinznd o continu ntreinere i perfecionare
Apare deci ntrebarea fireasc dac eforturile prestate sunt justificate sau nu? Cu a
lte cuvinte, orice beneficiar al unei intervenii la nivelul resuselor umane ale o
rganizaiei privete lucrurile prin prisma utilitilor S examinm soluia propus de Schm
colab. (1979). Ei consider, pe bun dreptate, c performana, n termeni de venit bnesc,
ste distribuit normal. n acest context, valoarea bunurilor i serviciilor produse de
media angajailor (centilul 50) i cele produse de un angajat a crui performan se situ
eaz n centilul 85 (+1) ete egal cu abaterea standard a performanei exprimat n bani
y). DSy ete coniderat elementul cheie n calculul utilitii (Guion, 1998). Pentru a
fi mai explicii vom aminti cteva din proprietile curbei sau distribuiei normale. S-a
stabilit c m+1 acoper 68,26% din cazuri/rezultate/elemente, m+2
95,44% i m+3
9
2%. n practic, curba de distribuie normal este adeea egmentat n uniti mai mic
a unei diferenieri mai sensibile. Cercettorii amintii apreciaz c se poate ajunge dest
ul de uor la msurarea performanei n munc a personalului muncitor, aceasta prin estima
rea nemijlocit a valorii rezultatelor muncii. Vom reda n continuare, ntr-o form cond
ensat, procedura practic de lucru. Se elaboreaz un chestionar prin care se solicit u
nui grup de experi s fac aprecieri cu privire la eficiena economic a profesionitilor
e diferite niveluri de competen. Obinnd rspunsuri la chestionar de la un eantion repr
zentativ, se
77

procedeaz la calculul valorilor medii, diferena rezultat dintre performanele superio

are/medii i inferioare i medie exprim valoarea DSy, corespunztoare profesiei pentru
care a fost completat chestionarul. Menionm c aceste date pot fi obinute de o manier
foarte precis cnd rezultatele muncii sunt cuantificabile i compania/instituia deine e
videne precise. O aplicaie practic a calculului utilitii aprecierii personalului din
organizaii Metodele de apreciere supuse ateniei n aceast capitol nu sunt altceva de
ct modaliti de obinere a feedback-ului necesar pentru orice activitate de munc. Cunoa
erea obiectiv a propriilor performane este un excelent prilej de autoanaliz i de aut
odecizie privitor la viitorul comportament de munc. Este incontestabil c evaluarea
performanelor influeneaz activitatea de munc. Constatarea este fundamentat experimen
tal. Bazai pe cercetrile lui Schmidt i colab. (1979) i Hunter, Schmidt i Pearlman (19
80), Landy, Farr i Jacobs (1982) dezvolt o metod nou de cuantificare a beneficiului
potenial rezultat n urma unei aciuni de apreciere a performanelor. n constituirea for
mulei de determinare a utilitii aprecierii performanelor ntr-o unitate economico-adm
inistrativ, Landy i colab. (1982) au operat cu formula propus de Schmidt i colab. (1
979), creia i-au adus unele modificri: U = tNs (r1 - r2) DSy (/p)
Ns (C1
C2) /p
: este beneficiul scontat, n bani, prin introducerea noului sistem de apreciere,
selecie, instruire etc. ntr-un sistem de apreciere a performanelor, U se refer la com
pararea ntre costurile i beneficiile evalurii curente (experimentate) i un sistem ex
istent. t: n situaia de selecie se referea la stabilitatea medie n ani a persoanei s
electate n organizaie; n evaluarea performanelor problema este alta, notrile de perso
anal se fac cel puin odat pe an. Rezult un cost al sistemului direct proporional cu
stabilitatea medie a angajatului; t va apare n noua formul att n beneficiu, ct i n c
onentele de cost ale procedurii. Ns: n selecie este numrul de persoane prezentate l
a examenul de selecie. n apreciere se refer la numrul persoanelor evaluate (cu ct vor
fi mai multe persoane evaluate, cu att vor crete beneficiile i costurile organizaie
i). r1 i r2: termenii reprezint validitatea sistemului de selecie vechi i a celui no
u introdus. n evaluarea performanelor este mai normal s operm cu termenul de efect al
procedurii dect cu cel de validitate. n consecin, s-a sugerat un nou termen dt, care
emnific diferena ntre media productivitii muncii celui la care i se aplic sistemul de
apreciere experimentat i media productivitii unui individ nesupus aprecierilor resp
ective (n bani). n cazul nostru este vorba de media grupului evaluat i a celui neev
aluat. S-a estimat c valoarea lui dt este de dou ori mai mare dect valoarea lui r.
DSy: este abaterea standard a performanelor (n bani) grupului evaluat i ale grupulu
i neevaluat, luate mpreun. p: n selecie, este echivalent ratei de selecie. Presupunn
treaga for de munc din organizaie va fi evaluat i va primi feedback-ul respectiv, la
cest termen al ecuaiei se poate renuna. : este mrimea ordonatei curbei normale la pu
nctul p. Ca i n cazul lui p, dac ntregul personal va primi un feedback, se va putea
renuna i la ea. C1: reprezint costul noii proceduri de evaluare i a feedback-ului pe
individ - de obicei se stabilete prin mijloacele contabile obinuite. C2: reprezin
t costul pe angajat a procedurii de evaluare anterioare. Ecuaia prezentat poate fi
scris: U = N(r1 - r2) DSy - N(C1 - C2) n baza precizrii fcute n legtur cu diferena
2, o vom substitui cu termenul dt. Deci: U = Ndt DSy - N(C1 - C2)
78

Dac n trecut organizaia respectiv nu s-a preocupat de investirea unui efort oarecare
n aprecierea performanelor personalului i a unei proceduri de feedback, termenul C
2 se poate elimina, ecuaia devenind: U = Ndt DSy - NC1 Valoarea lui dt se calculea
z dup formula:
d t = X E - X C / DS y (R yy ) 1 2
unde X E este media performanelor pe grupul experimental (care primete feedback) i
X C este media performanelor pe un grup de control (care nu primete feedback). DSy
se extrage prin metoda cunoscut cu ajutorul unui grup de experi, iar Ryy este fid
elitatea criteriului de msur. S-a propus ca validitate medie a sistemelor de evalu
are i feedback valoarea de .30 (Landy, Farr, Jacobs, 1982). n acest caz: Nt 2 1 r
d= Nt p 1 r2 i
dt =
d R yy
12

S examinm cazul unei bnci n care s-a introdus un sistem de apreciere anual a personal
ului. Care este beneficiul pe care poate conta banca de pe urma unei astfel de a
ciuni? Pentru exemplificare am ales o banc cu o vechime pe pia de ase ani, deci, o ba
nc aflat n plin activitate de construire a unei culturi organizaionale i n care s-a
foarte bine importana unui management eficient al resurselor umane. Pe baza aces
tor date introductive, s vedem ce poate ctiga organizaia respectiv prin aplicarea met
odei de apreciere propuse. Se are n vedere beneficiul realizat pe un an. Valorile
utilizate n calcul sunt urmtoarele: N = 600 salariai ai bncii supui procedurii de ap
reciere anual. dt = .60 - se tie din analiza cercetrilor ntreprinse c validitatea pr
durilor de apreciere este de .30 (coeficientul de validitate al testelor rareori
depete valoarea de .50, ori orientarea noastr spre unul de .30 este ct se poate de r
ealist). dt este n general dublu fa de r, aa c valoarea sa este de .60. DSy = 12.000
. Utiliznd tehnica propus de Schmidt i colab. (1979) s-a stabilit c abaterea standar
d lunar dintre un salariat foarte bun i unul mediu este de 1.000 $. Anual, valoare
a se ridic la 12.000 $. C1 = 100 $. Costul evalurii unei persoane a fost stabilit
lund n considerare elaborarea i testarea sistemului, costul instruirii evaluatorilo
r, aciunea propriu-zis de evaluare asistat de calculator etc. (costul declarat este
supraestimat n momentul de fa, el va scdea cu timpul). C2 = 0.0 $. Pn la elaborarea
rocedurii respective nu a existat o alta similar. Formula de calcul a utilitii va f
i: U = Ndf DSy - NC1 U = (600)(0.60)(12 000) - (600)(100) U = 4 260 000 $ Ctigul real
izat de organizaia n cauz nu este deloc neglijabil. Adugnd c dac media stabilitii
lului bancar este de aproximativ 3 ani, beneficiul nregistrat este impresionant,
justificnd pe deplin aciunea de apreciere a angajailor. * * * Am prezentat n acest c
apitol cteva modaliti practice de realizare a unui sistem de apreciere profesional.
S-a putut observa cu suficient claritate importana pe care o joac n aceast aciune o b
z teoretic bine
79

structurat. De asemenea, s-a demonstrat c elaborarea unei fie de apreciere anuale e

ste o operaie complex, departe de a putea fi elaborat la ntmplare, pe baza bunului si
m. O abordare tiinific a proiectrii unui sistem de apreciere anual nseamn cunoater
funzime a profesiei grupului de persoane evaluate, participarea celor evaluai i a
evaluatorilor la elaborarea fiei, aplicarea n practic a teoriei acumulate referitor
la metodele de apreciere. Orice sistem de apreciere trebuie s constituie un fact
or educativ pentru cel evaluat i o surs complex de informaii pentru conducerea organ
izaiei.
Pentru aprofundarea domeniului evalurilor de performane i pentru obinerea unor exemp
le de scale de evaluare este OBLIGATORIE parcurgerea integral a seciunii de apreci
ere a performanelor profesionale din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de po
st, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru manageri
i de resurse umane. Bucureti: Irecson.
Tem de reflecie: Cum se calculeaz utilitatea sistemelor de apreciere a performanelor
?

SUMAR Dei consumator de timp, procesul de apreciere a performanelor reprezint princ

ipala practic n organizaii care poate asigura o evaluare real a competenelor angajail
r n vederea asigurrii productivitii maxime. Problemele globalizrii sau internaionaliz
i, indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe plan politic i economic. Acest
aspect este foarte important de luat n considerare de ctre un psiholog I-O, deoar
ece cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii (pe care le implic globa
lizarea i internaionalizarea) nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succ
se privitoare la eficiena implementrii unui sistem de evaluare a performanelor prof
esionale. Psihologia cognitiv i aduce contribuia i n domeniul aprecierii performanel
n aceast direcie, modelele existente analizeaz procesrile cognitive implicate pentru
a reduce posibilele distorsiuni n aprecieri, eliminarea efectelor negative ale s
tereotipurilor i minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Modelul cognitiv
fundamental de evaluare a performanelor urmrete 5 procese fundamentale: comportamen
tul observat, codarea informaiei despre comportament, stocarea informaiei, extrage
rea informaiei i integrarea acesteia. De-a lungul timpului au fost elaborate mai m
ulte modele teoretice care s stea la baza activitii de apreciere a performanelor pro
fesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy i Cleveland (1995) a
bordeaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social, lund n
considerare efectul conjugat al urmtoarelor elemente: contextul evalurii, judecare
a performanelor, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. n cadrul d
omeniului de apreciere a performanelor trebuie luat n considerare i problema schimbri
i n timp a sistemului de deprinderi i priceperi a unei persoane. Dinamica competene
i profesionale ne arat c n ruta profesional a unui individ exist mai multe stadii n r
uita profesional. Trebuie luat n calcul i procesul invers, de reducere a competenei p
rofesionale, ca urmare, fie a schimbrilor tehnologice sau metodologice, fie n urma
declinului facultilor psihofizice i mintale, ca urmare a naintrii n vrst.
80

Principiul de baz al scalelor de evaluare este estimarea gradului n care un indivi

d posed sau nu o anumit calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafi
ce, scala de evaluare cu pai multipli, scala pe puncte. Faptul c scalele de evalua
re se bazeaz mai mult pe factori de personalitate dect pe aspecte concrete de munc
face ca fidelitatea lor s fie mic, iar erorile sistematice de apreciere s fie facil
itate. Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, si
stemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt compa
rai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin compara
re este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul
2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau cl
asificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu. Listele prescalate sunt
utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile d
e cercetare tiinific unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care
face notarea dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s s
electeze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Exemple
de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale, metod
a evalurilor sumative. Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficien
te tipuri de sisteme de apreciere a performanelor, datorit fidelitii lor ridicate, a
validitii crescute i a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere
, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit c descrier
ile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. n cadrul acestei categori
i se prezint scala cu ancore comportamentale (SEAC) i scala de evaluare standard m
ixat (SESM). Principiul de construcie al SEAC este acela c evaluatorul se bazeaz, n p
rocesul de evaluare, pe o serie de "expectane scalate", rezultate din observarea
sistematic a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcie a SEAC
este laborioas, dar asigur validitatea scalei. SESM se bazeaz pe acelai principiu i m
anier de construcie ca i SEAC. Ceea ce difer este maniera de aranjare a itemilor i de
notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate confirm eficiena sisteme
lor comportamentale de evaluare.
Lectur obligatorie Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea postu
rilor de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane.
Bucureti: Irecson. Bibliografie minimal Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industria
l Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Pu
blishers. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill
.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to
industrial and organizational psychology. NY: McGrawe-Hill. Landy, F.J., Conte,
J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organi
zational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P
.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organi
zational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (200
0). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti:
All. Pitariu, H. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea muncii i apreciere
a personalului. Bucureti: Irecson.
81

MODULUL 5 STRESUL I SNTATEA LA LOCUL DE MUNC

Scopul modulului: Modulul de fa are ca scop introducerea conceptului de stress ocu
paional i a problematicii sntii la locul de munc Obiectivele modulului: Dup parcurg
acestui modul: vei putea defini stresul ocupaional vei tii ce sunt stresori
ate consecinele la nivel organizaional a stresorilor vei cunoate principalele clasifi
cri ale emoiilor n organizaii vei nelege impactul emoiilor asupra comportamentelor
izaionale vei ti s realizai un plan de management al stresului

Introducere Stresul ocupaional este una dintre multiplele probleme cu care se con
frunt societatea modern. El este generat de viaa profesional, de mediul muncii, cu c
onsecine nemijlocite asupra activitii profesionale dar i asupra sntii celor care pr
z munca respectiv. Ultimii 50 de ani au schimbat n profunzime natura societii, n gene
al i a locurilor de munc, n special. Aceasta n urma modificrilor explozive a tehnolog
iilor, penetrrii agresive a proceselor de informatizare dar i a modernizrii sisteme
lor manageriale. Asistm dup anii 1980 la startul unor procese manageriale care inc
lud operarea la nivelul marilor privatizri i fuzionri ale coloilor industriali, la p
rocesele de reengineering i dezvoltare a unei economii de pia foarte active. Manage
mentul internaional a devenit una din preocuprile la mod ale specialitilor n culturi
organizaionale. Competiia economic dur n care este angrenat viaa social prezent es
iderat ca una din semnele sau reaciile generatoare a ceea ce a intrat n limbajul co
tidian prin sintagma de stres sau stres profesional ori stres ocupaional. Ganster an
chaubroeck (1991) au remarcat c numai n ultimii zece ani au fost publicate aproape
300 de articole cu privire la relaia dintre munc i stres. Stresul n procesul muncii
cost n fiecare an economia S.U.A., bilioane de dolari (Beehr, 1995). Matteson i Iv
ancevich (1987) au atenionat asupra faptului c sunt pierdute aproape 60 miliarde d
e dolari anual de ctre organizaii numai pe asistena medical acordat persoanelor care
au reacionat ntr-un fel sau altul la prezena stresului ocupaional. Stresul ocupaional
costa anual Marea Britanie o sum estimat la 1.3 miliarde lire sterline (Cooper, S
loan & Wiilliams, 1989). n timp ce investigaiile pe problema stresului ocupaional n
u putem spune c nu au fost ncurajate, s-a fcut totui prea puin pentru a implementa un
ele soluii de control al acestuia, la care sa ajuns de-a lungul timpului. Conseci
nele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenie reuin
du-se obinerea unor informaii precise. Simptomele stresului ocupaional sunt uor evid
eniabile i observabile el manifestndu-se prin comportamente cum ar fi ntmpinarea din
partea angajailor a unor dificulti n adaptarea la schimbrile care se impun postului d
e munc ocupat, scderea dramatic a productivitii muncii, cu alte cuvinte, se manifest
dubl aciune: la nivelul persoanei care recepteaz situaia stresant i la nivelul organ
zaiei asupra creia se rsfrnge existena unui mediu stresant. Psihologii investesc un e
fort substanial n indentificarea cauzelor stresului muncii, nelegerea relaiilor acest
uia cu diferite boli i sntatea fizic i psihic, n general, cu dezvoltarea strategiilo
e reducere sau control a stresului. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat c
numai n ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la
relaia dintre munc i stres. Putem astfel desprinde acceptul general n ce privete inte
resul fa de problematica complex a stresului ocupaional. MODELE ALE STRESULUI OCUPAIO
NAL Printre "pionierii stresului" sunt adesea citai Walter Cannon i Hans Selye. Ca
non a fost fiziolog i a studiat reaciile umane i animale n situaii periculoase. El a
specificat c att animalele ct i oamenii
82

adopt rspunsuri adaptative la situaiile stresante fa de care decid s lute sau s le e

e (Canon numete acest comportament reacia lupt sau zbori). Tot el folosete primul te
rmenul de "stres". Adesea denumit "printele stresului", fizicianul i endocrinologu
l Hans Selye de la Universitatea din Montreal, denumete stresul ca fiind "un rspun
s nespecific a corpului uman la orice solicitare a sa" (Selye, 1956). El a fost
primul care a fcut distincia ntre stresul benefic (eustres) i stresul nociv (distres
). Primul motiveaz individul antrenndu-l ntr-o munc dificil, al doilea, dac persist
mp produce reacii negative asupra sntii. Selye a observat c secvena de rspuns la ap
orice distres sau traum este aproape identic. El o numete General Adaptation Syndr
ome (GAS), fiind compus din trei etape: Reacia de alarm corpul i mobilizeaz resurs
s lupte cu stresul (cresc btile inimii i hormonii stresului adrenalina, noradrenali
na, epinefrina i cortizonul. Rezistena, corpul lupt cu sursa original de stres, rezi
stena la ali stresori fiind ins diminuat. Epuizarea scade rezistena general i apar
ecinele adverse: burnout-ul, mbolnvirea i chiar moartea. Ceea ce sugereaz GAS este ro
lul factorilor psihologici Dac teoria reaciei lupt sau zbori se refer la stresul epi
sodic, GAS are n vedere stresul cronic. Acesta a fost i continu s fie n atenia psihol
giei M-O. Modelul solicitrilor i controlului Modelul solicitrilor i controlului al l
ui Karasek (1979) sugereaz c doi factori sunt proemineni n producerea stresului: sol
icitrile postului de munc i controlul (cunoscut de asemenea i ca latitudinea n luarea
deciziilor). n acest model, solicitrile postului sunt definite ca ncrcare a muncii
sau solicitri intelectuale ale postului. Controlul postului este definit ca o com
binaie de autonomie pe post i posibilitatea de a utiliza diferite deprinderi. Kara
sek a avansat ideea c o combinaie de solicitri ridicate ale muncii i un control sczut
determin ,,reacii puternice ce au ca rezultat o varietate de probleme de sntate. Che
nerii, asistenii medicali, muncitorii de la liniile de asamblare sunt considerai p
redispui la reacii la stres. Munca desfurat n ritmul utilajelor s-a ilustrat n mod p
icular c are solicitri ridicate i control sczut. n contrast, posturile caracterizate
prin solicitri ridicate dar care de asemenea presupun control suficient creeaz o s
ituaie activ de munc, stimulant i care menine sntatea. Posturile active includ avoc
nginerii, managerii i medicii. Posturile cu control sczut i solicitri sczute (de ex.
portar, paznic de noapte) au fost etichetate ca posturi ,,pasive. n final, posturil
e cu control ridicat i solicitri sczute (de ex. arhitect, dentist) au fost consider
ate n mod particular ca determinnd reacii reduse (Tabelul 7.1). Tabelul 7.1. Modelu
l solicitrilor i controlului, adaptat dup Karasek (1979). Solicitri psihice sczute So
licitri psihice crescute Control crescut Posturi cu ,,reacii sczute Posturi ,,active
edici, (arhitect, dentist) manageri) Control sczut Posturi ,,pasive (portar, paznic
Posturi cu ,,reacii puternice de noapte) (pota, casier) Testri ale modelului solicit
lor i controlului au fost adesea realizate utiliznd Job Content Questionnaire (JCQ
), destinat s msoare ,,coninutul muncii unui respondent (Karasek, 1985). JCQ include
urmtoarele subscale: ncrcarea muncii i conflictul de rol (solicitri); Latitudinea
lizrii deprinderilor i deciziilor (control); Depresie, insatisfacie cu munca i probl
eme de somn (probleme de sntate). Scalele au fost utilizate extensiv pentru a inve
stiga stresul relaionat cu munca i bolile coronariene n SUA i Suedia. De exemplu, ntr
-o serie de investigaii implicnd muncitori brbai din SUA i Suedia , Karasek (1979) a
gsit c o combinaie de control sczut i solicitri crescute ale postului coreleaz pozit
cu reacii psihologice (depresie i epuizare) i insatisfacia cu munca. Mai recent, Kar
asek i Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut de mbolnvire (de dou pn la
atru ori mai mare) la indivizii ale cror stiluri de via sau posturi presupun solici
tri crescute i control sczut. Astfel, un individ care are un orar de lucru sau un m
ediu de munc solicitant i nu are mult putere de decizie sau control va avea un risc
crescut pentru tulburri relaionate cu stresul, att psihologice ct i fiziologice. n c
ntrast, persoanele care au posturi active cu solicitri ridicate i control ridicat i
menin o sntate bun i au o satisfacie cu munca ridicat. Karasek i Theorell (1990) au
t c indivizii
83

cu posturi active par de asemenea s participe n mod activ la variate activiti recrea
tive, n ciuda solicitrilor ridicate ale muncii. Aceast descoperire este un alt exem
plu al beneficiilor dezvoltrii sau proiectrii unor posturi care s permit angajailor c
ontrolul asupra deciziilor, resurselor sau abilitilor pe care le pot utiliza. Mode
lul a fost testat de asemenea pe un eantion de persoane din China (Xie, 1996). Re
zultatele acestui studiu sunt consistente cu cele obinute n culturile vestice, sug
ernd c acest model este aplicabil pentru culturi variate. Modelul potrivirii perso
an-mediu Modelul potrivirii persoan-mediu (French, Caplan, & Harrison, 1982) susine
c potrivirea dintre o persoan i mediu determin nivelul stresului pe care l percepe p
ersoana. O potrivire bun persoanmediu apare cnd aptitudinile i deprinderile unei per
soane se potrivesc cu solicitrile postului sau mediului de munc. De exemplu, o per
soan introvert cu un doctorat n literatur ar putea avea o potrivire bun cu un post de
bibliotecar n cadrul universitii, o persoan extravert cu MBA ar putea avea o potrivi
re persoan-mediu bun cu un post de manager de vnzri. Cantitatea de stres resimit de u
angajat este influenat de percepiile persoanei asupra solicitrilor din partea mediu
lui, i de ctre percepiile acesteia asupra propriei capaciti de a face fa acestor sol
tri. Utiliznd acest model, French i colaboratorii si au gsit c o potrivire redus nt
rsoan i mediu este n mod frecvent asociat cu reacii crescute la stres. Angajaii ale c
r deprinderi i abiliti se potrivesc bine cu mediul muncii raporteaz un nivel sczut de
stres i mai puine reacii (Edwards, 1996; French i colab., 1982). Karasek (1979) nu
a accentuat n mod formal percepia n modelul solicitrilor i controlului. n contrast, m
delul potrivirii persoan-mediu se focalizeaz explicit pe percepiile indivizilor asu
pra deprinderilor i abilitilor relaionate cu solicitrile mediului de munc. n plus, s
deosebire de modelul solicitrilor i controlului, modelul potrivirii persoan-mediu
ia n considerare influene externe cum sunt suportul social din partea familiei i su
rsele de munc. Cercetrile iniiale nu specificau ntotdeauna la ce se refer ,,mediul
elul potrivirii persoan-mediu. Cercetrile recente au difereniat mai clar ntre potriv
irea persoan-post i potrivirea persoan-organizaie (Lauver & Kristof-Brown, 2001). Po
trivirea persoan-post se refer la msura n care deprinderile, interesele i abilitile
i individ sunt compatibile cu solicitrile unui anumit post. Potrivirea persoan-org
anizaie se refer la msura n care valorile unui individ sunt consistente cu valorile
organizaiei. ntr-un eantion de manageri, Lovelace i Rosen (1996) au gsit c percepia
i potriviri slabe ntre persoan i organizaie se asociaz cu niveluri crescute ale stres
ului, insatisfacie n munc i intenia de prsire a postului. n mod similar, Saks i As
(1997) au gsit c percepiile favorabile ale angajailor asupra potrivirii persoan-organ
izaie coreleaz pozitiv cu intenia de a rmne n organizaie i cu un profit real. n pl
cepiile favorabile ale angajailor asupra potrivirii persoan-post coreleaz pozitiv cu
satisfacia cu postul i angajamentul fa de organizaie, i negativ cu stresul. Este cla
c diferitele tipuri de potrivire au o influen asupra unor numeroase probleme, incl
uznd stresul, insatisfacia n munc i intenia de a prsi organizaia. Organizaiile ar
fac eforturi s asigure potrivirea angajailor cu posturile lor i deinerea de ctre ace
a abilitilor necesare pentru a-i ndeplini sarcinile. De fapt, potrivirea este adese
a crescut prin procesele de recrutare i selecie care ajut candidaii i pe cei care fac
angajrile s evalueze probabilitatea potrivirii candidai i posturi i organizaie (Schne
der, 1987). Modelul potrivirii persoan-mediu sugereaz mecanisme prin care indivizi
i se pot proteja de stresul care acompaniaz lipsa de potrivire dintre persoan i med
iu. Unul dintre acestea este suportul social. De exemplu, angajaii care au deadli
ne-uri aparent imposibile ar putea s caute suport informaional i emoional din partea
colegilor de munc. Reducnd experienierea stresului n acest mod, angajaii ar putea fi
mai capabili s se focalizeze mai bine i s se apropie de respectarea termenelor dect
dac ar fi depii i ar suferi diferite reacii la stres. n ansamblu, modelul potriviri
ersoan-mediu permite investigarea stresului ocupaional prin luarea n considerare a
interaciunii dintre persoan i stresori n mediul de munc. Aceast abordare recunoate
specific faptul c stresul poate influena indivizii n mod diferit, n funcie de prefer
inele, valorile i abilitile acestora (Edwards, 1996). UN CADRU TEORETIC DE ABORDARE
A STRESULUI N ORGANIZAII Kahn i Byosiere (1992) au proiectat un model explicativ al
stresului ocupaional. Acesta prezint civa factori importani implicai n procesul de
es: (1) stresorii activitii de munc sarcini i stresorii
84

de rol, (2) moderatori ai procesului de stres diferenele individuale, suportul so

cial i (3) consecinele stresului burnout-ul, bolile cardiovasculare (Figura 7.2).
Particulariti ale persoanei ca moderatori ai stresului Tipul A/B de comportament,
Autoevaluarea Locus of control, Stresorii vieii organizaionale Fizici : Zgomot, Lu
min Vibraii Psihosociali: Ambiguitate de rol Conflict de rol,Suprancrcare Reacii la s
tres Fiziologice: Cardiovasculare Biochimice, Gastrointestinale Musculoscheletal
e Psihologice: Depresie, Anxietate, Satisfacia cu munca Comportamentale: Fluctuaie
, Absenteism Particulariti ale situaiei ca moderatori ai stresului Suportul social
Percepie i cogniie Procese de apreciere

Figura 7.2. Un cadru teoretic de abordare a stresului n organizaii (Dup Kahn & Boys
iere [992]). Studiile recente asupra stresului adaug explicaiilor de natur fiziolog
ic a stresului, evaluarea cognitiv a situaiei i resurselor disponibile pentru mnuirea
stresorilor. Lazarus (1991) vede stresul ca un proces direcionat n care individul
procedeaz la o evaluare a mediului i ncearc s lupte cu stresorii care se ivesc. Acea
st evaluare atrage dup sine un set de rspunsuri de lupt din partea organismului. Ace
ast aciune poate fi un succes n stresul episodic, dar negativ n cel cronic. Este impo
rtant s notm c cele mai multe din aceste reacii sunt automate. O persoan poate evalua
experiena stresant i poate adopta diferite strategii de lupt cu situaia respectiv. O
inuit, s-au evideniat dou modaliti de a lupta cu situaiile stresante: (a) prin lupta
rientat pe problem i (b) lupta orientat pe emoii. Lupta orientat pe problem este dir
nat pe rezolvarea problemei care cauzeaz stresul. Mijloacele utilizate pot fi: def
inirea problemei, generarea de situaii de soluionare, aprecierea costurilor i benef
iciilor, aciuni de rezolvare a problemei. (Exemplu, rezolvarea unei situaii de pre
siune de timp poate fi evitat prin proiectarea unui sistem de management al timpu
lui.) Lupta orientat pe emoii implic reducerea rspunsurilor emoionale n rezolvarea pr
blemelor. Obinuit, ca strategii urmrite sunt minimizarea, evitarea sau distanarea d
e problem. De exemplu, o soluie n diminuarea stresului locului de munc este suportul
social acordat de familie. STRESORII VIEII ORGANIZAIONALE Stresorii sunt cerine fi
zice sau psihologice la care trebuie s rspund un individ. Exemple de stresori speci
fici locului de munc: Cldur, frig, zgomot Stresori de rol ncrcarea muncii Ritmul munc
ii, presiunea timpului Solicitri i conflicte interpersonale Exigene situaionale
85

Stresori obinuii ai locului de munc Studiile privitor la stresorii fizici sunt nume
roase, la fel i cele asupra efectelor sau reaciile organismului la acetia. n acord c
u multe studii experimentale i de teren, zgomotul necontrolat este un stresor imp
ortant i duce la scderea performanei i a motivaiei n munc. Obinuit, se asociaz zgo
u acela din fabrici unde mainile produc mult zgomot. S-a constatat ns c i un nivel re
dus de zgomot poate fi asociat cu un nivel ridicat al hormonilor de stres i o per
forman sczut. Cerinele locului de munc (ex. ritmul muncii, ncrcarea muncii, numrul
lucrate etc.) poate contribui la crearea unei atmosfere stresante i la reacii str
esante din partea organismului. Factorii potali care lucrau n ritmul mainii de sort
at erau mult mai stresai dect cei care lucrau n ritmul lor propriu. La aceasta se a
daug n zilele noastre pericolul bioterorismului, care prin posibilitatea expunerii
la antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcionarii potali. Reinem c efectu
l stresorilor, indiferent de natura lor, este cumulativ, ei afectnd sntatea individ
ului. Stresorii psihologici Lipsa de control/predictibilitate. Absena controlului
s-a constatat c este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de con
trol i predictivitate, s-au constatat efecte negative asupra performanei n munc i str
esului muncii. Ca i n cazul oricrui stresor, percepia individului asupra controlului
sau predictivitii va determina rspunsul su la situaia respectiv. Mai mult, aceast p
epie poate fi afectat de caracteristicile locului de munc i ale mediului muncii.Orar
ul i ritmul muncii pot influena sentimentele de control. De exemplu, orarul de mun
c flexibil sporete sentimentul de control a unui orar de munc.Flexitime-ul crete de
asemenea percepiile de control prin sprijinul angajailor s-i echilibreze obligaiile m
unc-familie. Percepia controlului la locul de munc este legat i de autonomie, msura
are un salariat poate poate controla cnd i cum s-i realizeze sarcina de munc. Toate c
ele menionate pot reduce stresul muncii. Conflictul interpersonal Interaciunea neg
ativ cu colegii de munc, superiorii sau clienii, sau conflictul interpersonal, se p
oate distribui de la argumente vehemente la incidente subtile de comportament ne
prietenos. Conflictele interpersonale au loc cnd resursele muncii sunt insuficien
te (ex. cine va folosi primul copiatorul color), cnd angajaii au interese incompat
ibile (ex. un membru al unei echipe este superficial n realizarea proiectului i al
tul meticulos), sau cnd angajaii percep c nu sunt tratai egal (ex. efilor li se dau b
onusuri, n timp ce celorlali angajai li se spune c nu sunt suficiente fonduri pentru
mrirea salariilor). Conflictele interpersonale pot distrage angajaii de la sarcin
ile importante de munc, situaia avnd consecine asupra sntii fizice a acestora. Alte
ltate negative ale conflictelor interpersonale sunt ierarhizate de la depresie i
insatisfacia cu munca la agresiune, furturi i sabotaje. Conflictele interpersonale
pot juca un rol n violena la locul de munc. Stresorii de rol Ambiguitatea de rol,
conflictul de rol i ncrcarea muncii fac parte din categoria stresorilor de rol. Noiu
nea de baz din spatele stresorilor de rol este c multe activiti de munc prezint multi
le responsabiliti sau roluri i c aceste locuri de munc devin stresante dac intr ntr
onflict de rol unul cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol
are loc cnd angajailor le lipsesc cunotine clare sau cnd comportamentele solicitate d
in partea diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate s apar un conflict de
rol ntre cerinele organizaiei i propriile valori ale angajailor sau conflictul dintr
e obligaiile ctorva colegi de munc. O form mai special de conflict este rolul de supr
ancrcare sau simplu, ncrcarea muncii, un stresor care apare n contextul n care angaja
ului i se cere s ndeplineasc prea multe roluri n acelai timp. Suprancrcarea cu rolur
oate cauza solicitarea unui numr prea mare de ore de munc, creterea stresului i a re
aciilor la acesta. Exist activiti de munc n care se solicit un numr mare de ore de
itate, cum sunt programele speciale de televiziune sau munca n schimburi. Desigur
, n astfel de cazuri se ofer o serie de faciliti, sporuri de salar, concedii prelung
ite etc. Totui la aceste categorii de personal s-a observat o corelaie pozitiv ntre
stresorii de rol i variate activiti cu probleme de sntate, inclunznd o stare de tensi
ne, anxietate i o tendin de a prsi organizaia (Day & Livingstone, 2001; Jackson & Sch
ler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990).
86

Conflictul munc-familie Conflictul munc-familie este un tip diferit de stresor de

rol, care se refer la confruntarea dintre rolurile ndeplinite la munc de ctre angaja
t, cu cele ndeplinite n viaa personal. Acest stresor este actual deoarece n familia d
e azi, cuplul lucreaz, conflictul munc-familie devenind o surs de stres obinuit. Aces
ta se accentueaz direct proporional cu funcia deinut pe cale ierarhic n activitatea
munc. Femeile cu copii n ntreinere manifest un nivel de stres mai ridicat dup program
l de munc (Lundberg & Frankenhaeuser, 1999). Desigur, aceste constatri nu conduc n
mod necesar la concluzia c efectul activitii de munc asupra femeilor ar fi exclusiv
negativ. Exist puine evidene care s indice c o femeie care este i angajat i deteri
laia cu soul sau cu copiii. ntr-un studiu, comparndu-se cu brbaii, femeile se dovedes
s posede strategii mai bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991
). Programul de munc flexibil i ngrijirea copiilor a devenit o problem important pent
ru cuplurile care lucreaz n diferite cariere profesionale. n multe activiti sportive,
ngrijirea copilului au dus la dezechilibrarea programului de pregtire. n mod frecv
ent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin instituii de ngrijire a copiilor.
O strategie des utilizat este breackfast-ul n timpul cruia se face planul de ngriji
re a copilului pentru ziua respectiv. ncrcarea emoional a muncii (Emotional labor) n
ltima decad a crescut interesul fa de rolul emoiilor la locul de munc. Studiul emoiil
r n context organizaional este important deoarece stresul este considerat n primul
rnd o reacie emoional. ncrcarea emoional a muncii este reglat de propriile emoii
cu munca sau cu cerinele organizaionale. Angajaii pot s-i regleze emoiile prin aciun
e suprafa i aciuni de profunzime (Morris & Feldman, 1996). Aciunile de suprafa const
controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoiilor proprii. Aciunile de profun
zime const din managementul sentimentelor proprii, incluznd ncercarea de a simi emoii
le specifice postului de munc. De pild, efortul a menine o comportare plcut fa de un
ient pretinde o aciune considerabil. Se menioneaz c cel puin o treime din muncitorii
mericani sunt angajai n prestarea unei activiti ncrcate emoional (Hochschild, 1983).
udiile au vizat poliiti, ofieri, chelneri, vnztori, funcionari bancari, etc. De exemp
u, chelnerii din restaurante de lux au relatat c ei afieaz obinuit o stare emoional p
ut n timp ce simultan au sentimente mascate de suprare i frustrare fa de clienii vio
, nepoliticoi. Executorii bancari sunt ncurajai s ignore sentimentele de iritare i os
tilitate fa de creditorii necooperativi i s afieze o manifestare emoional neutr i
e s-a constatat c va conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii s-i achite da
toriile (Sutton, 1991). Stresul i discomfortul are loc cnd emoiile oportune difer de
emoiile curente ale angajailor. Inhibarea emoiilor sau afiarea unor emoii false cere
un efort cognitiv i fiziologic, care este stresant pe termen lung. S-a constatat
ca stresul ncrcrii emoionale a muncii duce la insatisfacia profesional, burnout i i
nia de a prsi locul de munc (Brotheridge & Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi, 1
999). Pentru a reduce stresul ncrcrii emoionale a muncii psihologii M-O recomand apel
ul la umor, obinerea de suport social din partea colegilor, depersonalizarea cioc
nirilor cu clienii. Apare ca o necesitate intensificarea cercetrilor din acest dom
eniu pe msur ce se manifest o tendin de cretere a ponderii serviciilor n societate.
e un adevr c un angajat suprcios va avea dificulti cu afiarea unui comportament calm
lcut n conversaie, lucru care frecvent i se cere n postul de munc ocupat. DIFERENELE
NDIVIDUALE I REZISTENA LA STRES Dup cum probabil ai observat atunci cnd ai fcut part
intr-un grup ntr-o situaie stresant, nu toat lumea rspunde la stres n acelai fel. Ps
logii I-O au studiat cteva caracteristici individuale ca poteniali moderatori ai r
elaiei dintre stresori i reacii. O variabil moderatoare este o variabil care afecteaz
direcia sau puterea asocierii dintre dou variabile. De exemplu, dac stresorii condu
c la reacii pentru indivizi cu ncredere sczut n propria persoan, atunci ncrederea n
ar putea fi o variabil moderatoare a relaiei dintre stresor i reaciei (Figura 7.3).
87

Variabil moderatoare ncrederea n sine)

Stresor
Reacii la stres

Figura 7.3. Aciunea factorilor moderatori ai stresului Dac moderatorii reduc reacii
le doar n cazul unor anumite tipuri de indivizi, se spune c n cazul lor exist un efe
ct indirect asupra reducerii reaciilor. Diferenele individuale care au primit cea
mai mare atenie ca moderatori ai relaiei stresor-reacie sunt locusul de control, ro
busteea, ncrederea n sine i tipul A de comportament. Locusul de control este un cons
truct ce se refer la msura n care indivizii cred c ceea ce li se ntmpl lor se afl s
sub controlul lor (Rotter, 1966). Indivizii cu locusul de control intern consid
er c ceea ce li se ntmpl este rezultatul efortului personal i al abilitilor lor, n
e persoanele cu locus de control extern consider c ceea ce li se ntmpl se datoreaz n
re msur altor persoane, norocului sau sorii. Numeroi atlei profesioniti de elit sunt
eztori uneori prea ncreztori c succesul se afl n totalitate n minile lor (de ex
un locus al controlului intern). n echipele sportive, ei sunt considerai persoanel
e care ,,merg mai departe. Cteva studii au indicat c internalitii experieniaz reaci
intensitate mai sczut dect externalitii. Cercettorii au propus c deoarece internalit
consider c pot controla o situaie stresant pentru a-i ndeplini obiectivele, ei experi
niaz mai puine reacii dect externalitii atunci cnd sunt expui la aceiai stresori.
lu, dovezile arat c un locus al controlului intern modereaz relaia dintre stresori i
reacii (Horner, 1996; Kahn & Byosiere, 1992). Robusteea este un set de caracterist
ici de personalitate ce asigur rezistena la stres (Kobasa, 1979). n mod specific, i
ndivizii descrii ca avnd o ,,personalitate robust au trei caracteristici: 1. simt c a
control asupra vieilor lor. 2. au un angajament puternic fa de familiile lor i fa de
obiectivele de valorile lor. 3. vd modificrile neateptate mai degrab ca provocri dect
ca obstacole. Cohen i Edwards (1989) au observat c indivizii robuti adopt n mod activ
strategii focalizate pe probleme i strategii de cutare a suportului social. Kobas
a, Maddi i Kahn (1982) au gsit c indivizii robuti au mai puine reacii fiziologice la
tresori, raporteaz mai puine mbolnviri i au un nivel mai ridicat al strii de bine dec
cei care nu au caracteristicile de personalitate ale robusteii. Printre managerii
i avocaii care se confrunt cu un nivel crescut de stres, cei caracterizai prin robu
stee au semnificativ mai puine reacii dect cei care nu au aceste caracteristici (Mad
di & Kobasa, 1984). n ansamblu, dovezile arat c robusteea modereaz relaia dintre stre
ori i reacii (Cohen & Edwards, 1989). ncrederea n sine, sau auto-evaluarea pozitiv sa
u conceptul de sine, este considerat ca o important resurs n lupta cu stresul. Indiv
izii cu o ncredere n sine crescut sunt mai predispui s adopte strategii de gestionare
a stresului mai eficiente dect indivizii cu ncredere n sine sczut (Ganster & Schaubr
oeck, 1995). Astfel, confruntai cu aceiai stresori din mediu, indivizii cu ncredere
n sine sczut vor experienia mai multe reacii comparativ cu cei cu ncredere n sine c
cut. n ansamblu, cercetrile indic n general c ncrederea n sine este un moderator al
ei stres-reacie (Cooper i colab., 2001). Dei ncrederea n sine crescut este n mod cla
mportant n reducerea efectelor stresului ocupaional, exist unele dovezi c efectele nc
ederii n sine crescute nu sunt ntotdeauna pozitive. Dei muli presupun c ncrederea n
e sczut este relaionat cu violena la locul de munc, Baumeister, Smart i Boden (1996)
condus o analiz extensiv a literaturii de specialitate care a indicat c agresivita
tea i violena la locul de munc sunt n mai mare msur caracteristice pentru indivizii c
ncredere n sine crescut. Tipul A de comportament Poteniala variabil moderatoarea a r
elaiei stres-reacie cel mai intensiv studiat este tipul A de comportament, care a f
ost identificat la sfritul anilor 50 de ctre doi cardiologi, Meyer Friedman i Ray Ros
enman. Cincisprezece ani mai trziu, Friedman i Rosenman public ,,Type A Behavior an
d Your Heart (1979), n care au descris tipul A de comportament ca pe un set de cara
cteristici manifestate de ,,indivizi care sunt angajai ntr-o lupt relativ cronic pen
tru a obine un numr nelimitat de lucruri slab
88

definite din mediul lor n cea mai scurt perioad de timp, i, dac e necesar, mpotriva e
ectelor adverse ale altor lucruri sau persoane din acelai mediu (p.67). Tipul A de
comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispus spre bol
i coronariene datorit legturilor sale cu bolile cardiovasculare i atacurile de cord
. Indivizii care manifest acest pattern de comportament (cunoscut ca tipul A) sun
t caracterizai prin ambiie, nerbdare, ostilitate, presiunea timpului. Friedman i Ros
enman au sugerat drept caracteristic central a tipului A de comportament o lupt nenc
etat de a ctiga ct mai mult n ct mai puin timp. Descrierea tipului A ca obsedat s c
mp este obinuit. De exemplu, se cunoate c brbaii cu tip A de comportament utilizeaz
aparate de ras electrice n acelai timp (unul pentru fiecare obraz) pentru a se brbi
eri ct mai repede posibil (Bluedorn, 2002;Gilbreth & Carey, 1948). n general, tipu
l A de comportament pare s prospere n via deoarece se focalizeaz pe realizarea rapid
lucrurilor care au ca rezultat succesul ocupaional i material. n contrast, tipul B
este deseori descris n literatura de specialitate ca relaxat, rbdtor i linitit. n n
carea de a nelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au
sugerat c percepia asupra controlului ar putea fi important pentru tipul A (ex., G
lass, 1977). Cercetrile au indicat c persoanele cu comportament de tip A tind s i dor
easc responsabilitate i control i prefer s munceasc singuri (Clark & Miller, 1990; St
ube, Lott, Heilizer, & Gregg, 1986). Numeroase studii au examinat i rezultatele a
sociate cu tipul A de comportament. Comparat cu tipul B, tipul A este mai punctu
al, are rapiditate mai mare, i are achiziii mai bune la colegiu i n activitatea prof
esional. O ntrebare important este dac exist dovezi clare c aceste rezultate pozitive
apar cu costul unor reacii mai puternice i al unor probleme de sntate ulterioare. n m
od specific, cercettorii au fost interesai dac rspunde la situaiile stresante cu o ac
tivare fiziologic mai ridicat i astfel sufer reacii mai puternice n comparaie cu tip
B. n consecin, numeroase studii au ncercat s lege tipul A de comportament cu un nivel
de arousal fiziologic crescut i cu dezvoltarea bolilor coronariene. Oricum, aces
te eforturi au fost ncetinite de utilizarea unor msuri imprecise, globale, ale tip
ului A de comportament, care au ncercat s evalueze cteva subcomponente diferite ale
acestuia (Booth-Kewley & Friedman, 1987). Acest lucru a determinat cercettorii s
se focalizeze pe identificarea subcomponentelor specifice ale tipului A de compo
rtament care sunt cele mai predictive pentru o mare varietate de probleme de sntat
e. Lupta pentru realizare i nerbdarea/ iritabilitatea Dei cercettorii au identificat
ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaionat cu efecte pe termen lung asup
ra sntii, s-a continuat investigarea altor componente ale tipului A n ncercarea de a
rezice efectele asupra muncii i efectele pe termen scurt ale tipului A. Dou subcom
ponente care au primit atenie sunt lupta pentru realizare i nerbdarea/ iritabilitat
ea. Lupta pentru realizare este tendina de a fi activ i de a depune eforturi pentr
u a atinge anumite obiective, n timp ce nerbdarea/ iritabilitatea reflect intolerana
i frustrarea care rezult din a fi mpiedicat, ncetinit n atingerea obiectivelor. Pres
iunea timpului O alt subcomponent care apare a fi relaionat cu probleme importante l
egate de munc i sntate este presiunea timpului, care se refer la a fi apsat de timpul
inadecvat pentru ndeplinirea scopurilor. Indivizii presai de timp i verific ceasurile
n mod repetat, chiar i cnd nu se afl sub presiunea unor termene-limit, i sunt preocu
ai de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori msurate n minute sau se
cunde). Indivizii presai de timp par s tie n permanen ct e ceasul, chiar i cnd nu
as. Numeroase dovezi arat c indivizii difer semnificativ n ceea ce privete msura n c
se preocup de trecerea timpului i modul n care i fac fa n ndeplinirea obiectivelor
onale i relaionate cu munca (Conte, Mathieu, & Landy, 1998). De exemplu, unii indi
vizi i fac permanent programe, liste i deadline-uri, n timp ce alii nu dau importan
r astfel de aspecte legate de timp. Dovezi recente sugereaz c presiunea timpului a
re multiple dimensiuni incluznd contientizarea timpului, comportamentul alimentar,
energia nervoas realizarea de liste, orare, stil de a vorbi i controlul deadlineurilor. Landy, Rastegary, Thayer i Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore c
omportamentale pentru aceste dimensiuni ale presiunii timpului. Definiiile unora
dintre dimensiuni sunt artate n tabelul 7.2.
89

Tabelul 7.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului i definiiile acestora De

finiie Msura n care un individ este contient de timp n ceea ce privete mediul sau cir
umstanele. Programarea activitilor Msura n care un individ i programeaz activitil
t aceast programare, care poate include activiti recreative, personale, i/ sau activi
ti de munc. Realizarea unor liste Msura n care un individ se angajeaz n aciuni dire
e spre economisirea timpului printr-o planificare eficient. Stiluri de vorbire Msu
ra n care un individ manifest un pattern de limbaj rapid, incluznd vorbirea rapid, nt
reruperea celorlali i terminarea propoziiilor n locul celorlali. Controlul deadline-u
rilor Msura n care un individ creeaz sau pare s fie controlat de deadline-uri. Cerce
trile arat c aceste dimensiuni ale presiunii timpului sunt relativ independente, ce
ea ce nseamn c indivizii pot avea scoruri mari pe unele dimensiuni i scoruri relativ
sczute pe altele (Conte, Landy, & Mathieu, 1995; Landy i colab., 1991). De exempl
u, angajaii pot s mnnce foarte rapid n timpul pauzei de mas dar s nu se focalizeze f
te mult pe a face liste sau orare. La fel, unii indivizi orientai pe sarcin pot s m
unceasc rapid i s se focalizeze puternic pe programe i deadline-uri, dar pot s nu vor
beasc rapid i s nu manifeste energie nervoas. CONSECINELE STRESULUI Relaia dintre str
sul ocupaional i rezultatele adverse asupra sntii angajailor este un fapt demonstrat
numeroase studii. Consecinele negative ale stresului cronic pot fi divizate n tre
i categorii: Comportamentale, psihologice i fiziologice (Tabelul 7.3). Tabelul 7.
3. Consecinele stresului Fizice/Medicale/Fiziologice Boli cardiovasculare i infart
e Ulcere Dureri de spate i artrite Migrene Creterea tensiunii sanguine i a ritmului
cardiac Boli hormonale (adrenalin noradrenalina, cortizol) Dimensiune Contientiza
rea timpului
Psihologice Burnout Depresie Anxietate Probleme familiale Insomnii Insatisfacii c
u locul de munc

Comportamentale Absene ntrzieri Abuz de medicamente, alcool i tutun Sabotaj/violen Lu

re de decizii /prelucrare de informaii deficitare Performan n munc Fluctuaie

Consecine comportamentale ale stresului. Printre consecinele comportamentale ale s

tresului sunt absenteismul, accidentele, abuzul de alcool i medicamente, performa
nele sczute i comportamentele contraproductive incluznd aici violena la locul de munc
Ne vom opri asupra a dou manifestri comportamentale: (1) procesarea informaiilor,
care afecteaz o serie de variate alte rezultate critice ale muncii i (2) performana
n munc care poate include procesarea informaiilor i adesea presupune o msur global
ficienei. Prelucrarea informaiilor. Procesarea informaiilor n condiii de stres a gene
rat un numr mare de investigaii. Stresul cronic determin efecte asupra memoriei, ti
mpului de reacie, preciziei i performanei ntr-o mare varietate de sarcini (Smith, 19
90). n plus, persoanele aflate sub stres au adesea dificulti de concentrare a atenie
i. Stresul conduce la reacii premature la stimuli, utilizarea relevant a indicaiilo
r i creterea erorilor pe sarcini cognitive (Swenson & Maule, 1993). Stresul corele
az cu o creativitate sczut i capacitatea defectuoas de luare a deciziilor, mai ales a
celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy, 1993; Shanteau & Dino, 1993).
90

Performana. Cercetrile din aria organizaional au demonstrat c stresul de la locul de

munc, indiferent de nivelul la care se gsete, inclusiv cel de la un nivel moderat,
are o relaie negativ direct cu performana n munc. De exemplu, Motowidlo, Packard i M
ing (1986), gsesc la un lot de asistente medicale c stresul a corelat negativ cu ct
eva dimensiuni ale performanei n munc. Adic, stresul conduce la o cretere a iritabili
tii, scderea rezonanei emoionale i toleranei fa de pacieni, adic, o serie de com
crise n mod obinuit ca aspecte interpersonale ale performanei n munc. O metaanaliz re
ent a evideniat faptul c un stresor destul de rspndit, ambiguitatea de rol, prezint o
relaie negativ consecvent cu performana n munc (Tubre & Collins, 2000). Explicaia ce
ai plauzibil a acestor constatri este legat de natura sarcinii de munc. De exemplu,
sarcinile simple efectuate n experimentele de laborator, conduc la o activare (ar
ousal) moderat i, n consecin, genereaz performane ridicate. Totui, realizarea unor s
ini de munc complexe, executate n condiiile unui nivel de stres moderat i mare, scad
performana. Cnd este luat n considerare complexitatea sarcinii, rezultatele general
e se pare c ne conduc spre ipoteza unui U inversat. Desigur, stresul este numai u
nul din multipli factori care pot influena performana. Exist multiple influene care
acioneaz mijlocit sau nemijlocit care afecteaz comportamentul n munc. Efectele stresu
lui asupra performanei depind de civa factori, incluznd complexitatea sarcinii reali
zate i trsturile de personalitate ale individului care este implicat ntr-o sarcin de
munc. Bineneles, stresul cronic, n mod obinuit, are efecte negative asupra performane
n munc. Consecinele psihologice ale stresului Consecinele psihologice ale stresului
includ anxietatea, depresia, izbucnirea nervoas (burnout), oboseala, tensiunea a
ctivitii de munc i insatisfacia cu propria munc i via (Kahn & Byosiere, 1992). Izb
nervoas este o particularitate important i n acelai timp o consecin a stresului.Ea
e o stare extrem a reaciei la stres care este rezultatul unui rspuns prelungit cron
ic la stresorii muncii care depesc resursele individuale de a controla stresul (Ma
slach, Schaufeli & Leiter, 2001). Pines (1988) noteaz c izbucnirea nervoas este o s
tare subiectiv fizic, emoional i de epuizare mental care are loc ca rezultat a implic
i de lung durat ntr-o situaie de solicitare emoional. Solicitarea emoional a situa
ste cauzat tipic de existena unei prea mari discrepane dintre expectane i realitate.
Pines i Aronson (1988) specific faptul c izbucnirea nervoas are trei componente subi
ective eseniale: epuizarea fizic (ex. sentimentul de oboseal, insomnii, slbiciune i s
usceptibilitate la boal), epuizare emoional (ex. stare de depresie, claustrare, nea
jutorare) i epuizare mental (ex. senzaia de a fi nefolositor lipsit de valoare, dez
iluzionare i refractar). Izbucnirea nervoas a fost prima dat observat n profesii care
presupun grijirea, educarea altora: asistente medicale, asisteni sociali i educato
ri. Asistentele medicale din saloanele de terapie intensiv prezint o mare ncrcare a
muncii i responsabiliti care conduc frecvent la izbucniri nervoase. Cercetrile au id
entificat trei componente ale izbucnirilor nervoase specifice sectoarelor medica
le i servicii umane: epuizare emoional, sentimente de depersonalizare i sentimentul
de slab realizare personal. Epuizarea emoional se manifest cnd senzaiile emoionale
evaporat pur i simplu n procesul muncii. Individul care sufer de sentimente de depe
rsonalizare a devenit apsat de activitatea sa de munc i ncepe s trateze pacienii ca p
nite obiecte. Indivizii care triesc o senzaie de realizare personal sczut nu pot ope
a la nivelul problemelor efective pe care le au de rezolvat i nu pot nelege sau s se
identifice cu problemele celorlali. Ei se percep depii de evenimente i astfel devin
incapabili s implementeze soluii eficiente. Izbucnirea nervoas ca manfestare compor
tamental poate fi msurat cu mai multe tipuri de chestionare cum ar fi Inventarul Ma
slach pentru izbucnirea nervoas (MBI). MBI este un chestionar care include trei s
cale care msoar componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea, depersonalizarea, c
omportamentul cinic la locul de munc i un sens al ineficienei i lipsa de realizare p
rofesional). S-a constatat c stresorii cronici (ex. ambiguitatea de rol i conflictu
l de rol) conduc adesea la izbucniri nervoase. Un studiu realizat n paralel n SUA i
Olanda, a constatat c ofierii de poliie i grzile de securitate din ambele ri au un
el relativ mrit de cinism i sentimente de ineficien, dar un nivel sczut de epuizare.
contrast, cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare n ambele ri, dar nivel
uri medii de cinism i sentimentul ineficienei. Angajaii din mediul medical au nivel
uri ridicate de ineficien personal, dar sczute de cinism i epuizare. Totui, ntrebare
are se poate pune este aceea c dac un individ are numai una sau dou din trei dimens
iuni care caracterizeaz comportamentul de izbucnire nervoas, putem s susinem c acesta

este afectat de acest comportament? Problema rmne deschis. n

91

general, cercetrile au relevat faptul c pattern-ul de baz al izbucnirii nervoase es

te aproximativ similar la diferite profesiuni i ri (Maslach .a., 2001). Pe scurt, es
te clar c locurile de munc expuse cronic la responsabiliti care copleesc deintorii a
tora i presiunea mare de timp, supun angajaii la un risc mare de burnout. Interveni
ile de reducere a burnout-ului se vor concentra deci att pe individ, ct i pe postul
de munc deinut. O combinare a managementului stresului, formarea deprinderilor de
munc i proiectarea ergonomic a muncii, se pare c este msura de viitor n vederea redu
erii burnout-ului. Consecinele fiziologice ale stresului Schimbri fiziologice n cor
p au loc n momentul n care situaiile stresante cauzeaz o supraactivare a sistemului
nervos simpatic, care, la rndul su stimuleaz civa hormoni ai stresului. Acetia cauzea
o cretere a ritmului cardiac i output cardiac n pregtirea pentru creterea activitii
ice i cognitive. Iniial, aceste schimbri pot produce o mbuntire a lurii deciziilor,
cilor i performanelor fizice. Totui activarea cronic a sistemului nervos simpatic con
uce la excesul de hormoni de stres din circuitul sanguin i creier. Stresul cauzea
z, de asemenea, tulburri de circulaie periferic. Acest conglomerat de manifestri circ
ulatorii duc la o circulaie periferic defectuoas, la ateroscleroz i boal cardiac. De
lte din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate un rezultat al str
esului cronic poate declana un altul creindu-se astfel un cerc vicios ele pot fi
totui categorizate n trei tipuri: efecte cardiovasculare incluznd tensiunea arteria
l, tahicardie i colesterol; efecte gastrointestinale care includ probleme digestiv
e de diferite tipuri; efecte biochimice care includ creterea cortizolului i cateco
laminelor (hormoni ai stresului). Situaiile stresante de la locul de munc sunt n co
nexiune cu creterea nivelului de cortizol, norepinefrine i adrenalina din circuitu
l sanguin. (Fox, Dwyer & Ganster, 1993). n acelai timp, arat Cohen i Herbert (1996) i
Krantz i McCeney (2003), expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale hormoni
lor specifici stresului, conduce la deteriorarea sistemului imunitar i apariia bol
ilor coronariene. Cu alte cuvinte, exist evidene clare asupra efectelor fiziologic
e negative care pot rezulta din expunerea cronic la stres. Teme de reflecie: Cum d
efinii stresul ocupaional? Ce sunt stresorii? Care sunt strategiile care pot fi ut
ilizate n managementul stresului?

CONSIDERAII GENERALE ASUPRA INVESTIGRII EMOIILOR N ORGANIZAII Dac n urm cu cteva d

cercettorii din domeniul organizaiilor puteau fi criticai pentru neluarea n consider
are a emoiilor muncii, n prezent emoiile au cptat respectabilitate, chiar proeminen,
agenda cercettorilor din domeniul organizaional (Fineman, 2000, 2005), o dovad fii
nd apariia unei reviste dedicate emoiilor muncii (International Journal of Organiz
ation and Emotion). Anii 90 au reprezentat nceputul unei perioade de dezvoltri rapi
de i semnificative spre o apreciere cuprinztoare a originilor i funciilor dispoziiilo
r i emoiilor la locul de munc (Weiss & Brief, 2001). n prezent, cercetrile asupra emo
ilor n mediul organizaional iau trei forme principale : cercetri asupra afectivitii p
ozitive i negative ca variabile ce modereaz relaia dintre stresorii din mediul orga
nizaional i atitudinile i comportamentul angajailor, cercetri asupra strilor emoiona
a comportamentelor pe care acestea le declaneaz, i cercetri asupra modului n care em
oiile sunt exprimate i reglate pentru a rspunde solicitrilor organizaionale (Lazarus
& Cohen-Charash, 2000). Cunoaterea dinamicii diferitelor tipuri de emoii este deos
ebit de relevant la nivel organizaional, contribuind la ghidarea gestionrii conseci
nelor nocive i benefice ale acestora att la nivel individual ct i organizaional. Emo
e au cptat relevan i pentru manageri i consultani n domeniul organizaiilor. n med
nc dominat de competitivitate ce caracterizeaz perioada actual, managementul a ncepu
t s se focalizeze tot mai mult pe modul n care interaciunile interpersonale influene
az succesul organizaional. Modul n care vorbesc i se comport angajaii fa de alte pe
e (de ex. clieni, colegi de echip, pacieni) poate influena o serie de rezultate rele
vante la nivel organizaional (de ex. nivelul vnzrilor, calitatea deciziilor luate n
cadrul echipei, satisfacia clienilor). Deoarece regulile de exprimare
92

a emoiilor reprezint un aspect important al interaciunilor interpersonale, tot mai

multe organizaii au nceput s prescrie modul n care emoiile trebuie prezentate celorla
li. Definirea emoiilor O caracteristic n studiul emoiilor este existena n literatura
specialitate a unei diversiti de definiii i termeni care se suprapun. Termeni ca em
oii, procese afective i dispoziii sunt utilizai interanjabil de o serie de autori. n
cest context, se impun cteva explicaii utile: Specificul proceselor afective const n
reflectarea relaiei dintre subiect i obiectul sau situaia care le-a produs. Ele su
nt fenomene complexe caracterizate prin modificri organice, o conduit nsoit de expres
ii emoionale i triri subiective. Emoiile au o orientare determinat (au un carater si
uativ), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuine. Dispoziiile su
nt triri subiective de intensitate medie care coloreaz conduita. Sunt lipsite de o
orientare contient. Clasificri ale emoiilor Cea mai general modalitate de clasificar
e a emoiilor, care a stat la baza tuturor dezvoltrilor teoretice n domeniu utilizea
z drept criteriu polaritatea pozitiv vs. negativ a emoiilor. Se face distincie ntre (
) emoii pozitive (cele care rezult din obinerea unor beneficii) atingerea unui obie
ctiv, fericire i bucurie, mndrie, recunotin etc i (b) emoii negative (rezultate din
rderi, stricciuni i ameninri) mnie, anxietate, team, vinovie, ruine, tristee, i
ozie, dezgust etc. Fischer, Shaver i Carnochan (1990) ofer o ierarhizare a emoiilor
structurat pe trei categorii de componente (Tabelul 7.4). Prima component, denumi
t categorie supraordonat, implic evaluarea funcional a evenimentelor ca favorabile sa
u nefavorabile ndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale organismului.
A doua component, denumit nivel de baz, categorizeaz emoiile sub cinci etichete: dra
gostea i plcerea/ bucuria sunt incluse n categoria emoiilor pozitive (emoii favorabil
e ndeplinirii obiectivelor), n timp ce furia, tristeea i frica sunt subordonate emoii
lor negative (emoii care inhib ndeplinirea scopurilor). Al treilea nivel definete ca
tegoria subordonat, pe care Fisher i colab. (1990) o descriu ca manifestndu-se n ,,s
cenarii-prototip. Aceste scenarii reprezint seturi de rspunsuri comportamentale pred
eterminate utilizate pentru a exprima emoii n situaii particulare. Autorii noteaz c o
persoan deine numeroase scenarii, care se dezvolt pe parcursul vieii prin experimen
tare i nvare social. Tabelul 7.4. O ierarhie simplificat a emoiilor (Fisher, Shaver
rnochan, 1990) Componente supraordonate Componente bazale Componente subordonate
Pozitive Dragoste Duioie ndrgostit lulea Plcere/ Beatitudine/Fericire Bucurie Mulumi
re/Satisfacie Mndrie Negative Suprare/Furie Necaz/Suprare Ostilitate Dispre/Sfidare G
elozie Tristee/ntristare Agonie Fric/Team Amrciune Vin ntristare/prsire Oroare Ne
rezent, majoritatea modelelor teoretice asupra emoiilor au fost dezvoltate n domen
iul psihologiei generale. Warr (1987) a dezvoltat un model al strii de bine la lo
cul de munc bazat pe o varietate de emoii specifice. Structura sa este derivat din
modelul bidimensional al afectului propus de
93

Russell (1979) care conceptualizeaz emoiile ca nefiind independente, ci puternic i

sistematic interrelaionate. Utiliznd tehnica scalrii multidimensionale, Russell (19
79, citat n Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000) a urmrit identificarea str
ucturii cognitive din spatele evalurilor strilor afective fcute de indivizi. A rezu
ltat un model circumplex n care termenii care denumesc emoii sunt reprezentai pe un
cerc. Termenii apropiai (ex. fericit i ncntat ) sunt localizai n poziii apropiate p
erc, iar termenii antonimi (ex. fericit i nefericit) sunt poziionai opus pe cerc (F
igura 7.5). Avantajul modelului circumplex este c poate reprezenta nu doar un numr
mare de emoii, dar i relaiile dintre categorii bazate pe gradul de similaritate. A
cest model bidimensional a fost validat empiric n contexte variate (Van Katwyck,
Fox, Spector & Kelloway, 2000). Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dac str
uctura cognitiv a afectivitii independente de context poate fi generalizat la un con
text specific cum este contextul de munc.
Afecte pozitive Intense
Exaltat, entuziasmat, ncntat
Plcere
Fericit
Implicare
Agitat
Afecte negative mai puin intense
Calm
Fricos Nervos Ostil
Afecte negative intense
Linitit
Nefericit
Neimplicare
Vlguit,lent, inert
Neplcere Afecte pozitive mai puin intense

Figura 7.5. Modelul circumplex al emoiilor O clasificare multinivelar a emoiior n or

ganizaii Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelar a emoiilor n organizaii
. La nivelul inferior este situat variaia intrapersoan, care include variaiile tempo
rare n dispoziii i emoii pe care indivizii le experieniaz n viaa de zi cu zi. Urmt
dimensiuni ale modelului includ nivelul individual, nivelul relaiilor interperson
ale, nivelul grupurilor i nivelul organizaiilor (Figura 7.6). 1. Nivelul intrapers
oan Definitorie pentru emoionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca
stare. Un cadru pentru nelegerea acestei problematici este oferit de teoria eveni
mentelor afective (Weiss & Cropanzano, 1996), care susine c strile emoionale la locu
l de munc sunt determinate de apariia unor evenimente, cum ar fi tracasrile cotidie
ne, pe care le experieniem la locul de munc. Aceste evenimente genereaz reacii emoion
ale specifice care influeneaz comportamentele i atitudinile. Un alt aspect relevant
la nivel intrapersonal se refer la rolul dispoziiilor afective la locul de munc. W
eiss i Cropanzano argumenteaz c evenimentele i condiiile din mediul muncii constituie
,,evenimente afective i c aceste evenimente determin dispoziiile i emoiile. Astfel
moii i dispoziii pot conduce la formarea unor atitudini relativ stabile, reflectate
n satisfacie sczut cu munca, angajament afectiv sczut, i chiar tendina de prsire
izaiei. n sens invers, acumularea de afecte pozitive poate conduce la atitudini po
zitive, satisfacie cu munca i comportamente ceteneti organizaionale. 2. Nivelul inter
ersonal O serie de aspecte ale emoiilor i ale efectelor emoiilor pot fi descrise la
nivel interpersonal. Brockner i Higgins (2001) propun teoria reglrii emoiilor, n ca

drul creia emoiile sunt determinate de focalizarea personal pe promovare (auto-prom

ovare) i prevenie (auto-aprare). Aceast focalizare regleaz strile emoionale ale indi
ilor. O serie de variabile derivate din procesele interpersonale pot fi
94

considerate consecine la nivel personal. Aceseta includ satisfacia cu munca, inteni

a de prsire a organizaiei, comportamentele ceteneti organizaionale i performana n
doua consideraie se refer la afectivitatea ca trstur. Afectivitatea pozitiv trstur
zint dispoziia personal de a menine pe termen lung o stare afectiv pozitiv sau negati
O serie de cercettori au luat n considerare rolul afectivitii ca trstur n context
izaional. Astfel, Fox i Spector (2000) i Staw i Barsade (1993) au examinat efectul a
fectivitii ca trstur i au obinut c aceasta joac un rol sczut n determinarea unor
ersonale n context organizaional, iar Judge i Larsen (2001) au propus o teorie a sa
tisfaciei cu munca bazat pe afectivitatea ca trstur.

5. Intraorganizaie Politici organizaionale; cerine emoionale fa de activitatea de mun

stres i sntate; climat i cultur emoional 4. Grupuri Componenta afectiv; inteligen
al a grupelor; contagiunea emoional; schimbarea conductorilor 3.Interaciuni interpers
onale Emoia la locul de munc; schimbarea emoional; emoia afiat vs.reprimat 2. ntre
ne Afectivitatea ca trstur; ndatorirea afectiv; satisfacia cu munca; epuizarea; intel
gena emoional; 1.Intrapersoan Afectivitatea ca stare; evenimente afective; emoii disc
rete; dispoziie; comportamente

Figura 7.6. O clasificare multinivelar a emoiilor n organizaii 3. Nivelul interaciuni

lor interpersonale La nivelul interaciunilor interpersonale, noiunea de emoie poate
fi considerat ca un fenomen relaional. Waldrom (2001) consider c nivelul interaciona
l reprezint nivelul central al emoiilor n organizaii. Importana acestui nivel deriv d
n faptul c procesul de comunicare a emoiilor reprezint un element critic n context s
ocial. Spre exemplu, un zmbet ncurajeaz repetarea unui comportament dezirabil, n tim
p ce o privire ncruntat inhib un comportament. Mai mult, legturile sociale se dezvol
t atunci cnd grupurile mprtesc rspunsurile emoionale, aa cum se ntmpl n cazul
ive i a fanilor acestora. 4. Nivelul grupurilor i echipelor De Dreu i colab. (2001)
consider grupurile ca un ,,incubator social n cadrul cruia strile emoionale ale mem
lor grupului se combin pentru a produce un nivel emoional global al grupului, care
, la rndul su, afecteaz fiecare membru al grupului n parte. Kelly and Barsade (2001)
argumenteaz mai specific faptul c echipele posed o ,,compoziie afectiv sau o dispoz
de grup care se dezvolt printr-un proces de contagiune emoional, modelare i manipula
re a strilor afective. 5. Nivelul intraorganizaie Un concept reprezentativ pentru
ultimul nivel al modelului este climatul organizaional. Acesta constituie dispozii
a colectiv a membrilor organizaiei fa de posturile de munc, organizaie i
95

management. Trebuie fcut diferena ntre conceptul de climat organizaional i cel de cul
ur organizaional: climatul este prin excelen un fenomen emoional, n timp ce cultura
anizaional este mai stabil i se regsete n convingerile i valorile mprtite la ni
nal. Tot la nivel organizaional, un concept relevant este cel de ,,organizaie sntoas
rawitch, Trares i Kohler, 2007). O organizaie sntoas este orientat n egal msur sp
area strii de bine a angajailor i meninerea rezultatelor pozitive ale organizaiei. Ha
rtel, Hsu i Boyle (2002) i Kelly i Barsade (2001) au accentuat legtura strns dintre p
liticile la nivel organizaional i rezultatele la nivelul emoionalitii angajailor i g
urilor de munc. Relaia dintre emoii i comportamentele organizaionale Emoiile, sub asp
ct comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurt durat.
Repetate cu o frecven mai mare, pot influena comportamentul organizaional fiind con
siderate o variabil mediatoare ntre mediul muncii i comportamentul individului, res
pectiv rezultatele activitii de munc. Performana n sarcin este att de important pen
sihologia muncii, nct s-a ajuns s se fac referire la aceasta ca i ,,criteriu pentru
a funcionare a unei organizaii. Abordarea tradiional restrnge spaiul performanei la
a ce Borman i Motowidlo (1997) numeau performana n sarcin, definit ca eficiena cu car
deintorii posturilor de munc realizeaz activitile care contribuie la componenta tehn
c de baz a organizaiei. Dei este larg recunoscut faptul c performana n munc este mu
mensional, doar recent n literatura de specialitate a fost recunoscut rolul compor
tamentelor angajailor care nu se integreaz n dimensiunea performanei n sarcin (Dalal,
2005). Borman i Motowidlo (1997) au argumentat c acest tip de comportamente sunt i
mportante deoarece ,,contureaz contextul organizaional, social i psihologic servind
drept catalizator pentru sarcinile i procesele de munc. Unii autori (ex. Rotundo &
Sackett, 2002, Viswesvaran & Ones, 2000) sugereaz existena a trei domenii largi de
performan: performana n sarcin, comportamentul cetenesc i comportamentul contrapro
v. Organ (1997) definete comportamentul cetenesc organizaional drept ,,contribuii la
meninerea i dezvoltarea contextului social i psihologic care contribuie la realizar
ea sarcinilor. Pe de alt parte, comportamentul contraproductiv a fost definit drept
comportament intenionat al angajailor care contravine intereselor legitime ale un
ei organizaii. Weiss i Cropanzano (1996) au sugerat c unele comportamente de munc re
prezint reacii directe la experienele afective la locul de munc ale angajailor, n tim
ce alte comportamente sunt influenate de evalurile cognitive i judecile cu privire l
a munc ale angajailor. Spre exemplu, prsirea unui post de munc i pensionarea nainte
vreme pot fi mai bine nelese ca rezultate ale unor evaluri cognitive dect ca rezulta
t al unor experiene afective imediate. n contrast, absenteismul nejustificat este
mai probabil s fie influenat de afectele relaionate cu munca dect cu cogniii legate d
e munc. O serie de cercetri au demonstrat relaia dintre comportamentul cetenesc i sat
sfacia cu munca, fiind oferite dou explicaii teoretice diferite. Prima explicaie, of
erit de D.W. Organ i colaboratorii si accentueaz rolul cogniiilor, n principal al per
epiilor corectitudinii/ echitii la nivel organizaional. Organ sugereaz c angajaii ca
se consider tratai corect n cadrul organizaiei sunt mai predispui s se angajeze n co
rtamente ceteneti pentru a menine echilibrul ntre ei i organizaie; angajaii care co
r c sunt tratai incoret vor restrnge implicarea n comportamente ceteneti. Din aceas
pectiv comportamentul cetenesc este vzut ca un comportament controlat i deliberat inf
luenat mai degrab de factori cognitivi dect afectivi. O a doua explicaie a relaiei di
ntre comportamentul cetenesc i satisfacia cu munca sugereaz rolul principal al factor
ilor afectivi n determinarea comportamentului cetenesc. Aceast poziie este bazat pe r
zultatele studiilor din psihologia social potrivit crora oamenii aflai ntr-o dispozii
e pozitiv sunt mai predispui s ofere ajutor altor persoane comparativ cu cei aflai nt
r-o dispoziie negativ sau neutr (Isen & Baron, 1991). Alturi de comportamentul de aj
utor, George i Brief (1992) au sugerat c o dispoziie pozitiv poate de asemenea condu
ce la comportamente extrarol ca protejarea organizaiei, oferirea de sugestii cons
tructive i dezvoltarea personal. Teme de reflecie: 1. 2. Cum influeneaz emoiile compo
tamentele ceteneti organizaionale? Dar comportamentele contraproductive la locul de
munc?
96

SUMAR Stresul ocupaional este una din multiplele probleme cu care se confrunt soci
etatea modern. El este generat de viaa profesional, de mediul muncii, cu consecine n
emijlocite asupra activitii profesionale dar i asupra sntii celor care presteaz mun
spectiv. Stresul ocupaional este un fenomen inevitabil n viaa profesional de azi. n u
timii ani a existat un efort concentrat n vederea identificrii i izolrii cauzelor i e
fectelor stresului ocupaional. Stresul profesional este o calitate negativ percep
ut care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres a
vnd consecine negative asupra sntii mintale i fizice. Exist cinci categorii majore
res la locul de munc, care pot fi regsite n toate posturile existente, avnd ns intens
tate diferit n funcie de specificul fiecrei meserii. Relaia dintre stresul ocupaional
rezultatele adverse asupra sntii angajailor este un fapt demonstrat de numeroase stu
dii. Simptomele stresului ocupaional pot fi fost clasificate, dup manifestrile aces
tuia la nivel individual, n simptome fizice i comportamentale. Consecinele negative
ale stresului cronic pot fi divizate n trei categorii: Comportamentale, psiholog
ice i fiziologice. n ultimii ani cercettorii manifest un interes crescut pentru inve
stigarea emoiilor relaionate cu munca, fiind unanim recunoscut faptul c emoiile au o
influen semnificativ asupra comportamentelor relevante la nivel organizaional.

Tem de reflecie: Identificai factorii de stres ocupaional din cadrul unei organizaii
X, aplicnd testul la un eantion de minim 30 angajai. Dup obinerea datelor, acestea tr
ebuiesc prelucrate statistic. Ulterior vei avea de redactat un raport ctre conduce
rea societii privind stresorii identificai n cadrul organizaiei X, precum i o serie d
recomandri pentru remedierea factorilor de stres identificai.
Bibliografie minimal Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces:
Where We Need to Be. Canadian Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309-312. K
enny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Manag
ement. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279. Landy, F.J.,
Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and
organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Lazaru
s, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotion
s at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper
C.l. (Eds.), John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England. Le Blanc, P., de Jong
e, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. n Chmiel, N. (Ed.) Work and O
rganizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Lt
d. Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personali
tii n contextul situaiei de tranziie social-economic din Romania. n: Opre A. (ed.).
tendine n psihologia personalitii. Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123.
97

III. ANEXE 3.1. Bibliografia complet a cursului Annett, J., & Duncan, D. (1967).
Task analysis and training design.Occupational Psychology, 41, 211-221. Annett,
J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis. Blu
m, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social F
oundations. New York: Harper & Row, Publishers. Bruner, J. (1990/1). ...car la c
ulture donne forme l esprit. Paris: ESHEL. Clot, Y. (1999). La fonction psycholo
gique du travail. Paris : PUF. Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performa
nce. London : Taylor & Francis. De Montmollin, M. (1986). Lintelligence de la tche
. Bern : Peter Lang. (2 d.). De Montmollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulaire de l erg
onomie. Toulouse: Octares. 2 d. Dejours, C. (1993). Travail: usure mentale. Paris:
Bayard editions. Dejours, C. (1995). Le facteur humain. Paris: PUF. Faverge, J.
-M. (1972). L analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Trait de Psychologie Appl
ique pp.5-60. Paris: PUF. Francs, R. (1995). Motivation et efficience au travail.
Lige: Mardaga. Gurin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen,
A. (1997). Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l ergonomie
,. Montrouge: ANACT. Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundation
s of Human Reliability Analysis, London: Academic Press. Kelloway, E.K., Day, A.
(2005). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian Journal of B
ehavioural Science, 37, 4, 309-312. Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introducti
on: Occupational Stress and Its Management. International Journal of Stress Mana
gement, 10, 4, 275-279. Lahy, J.-M. & Pacaud, S. (1948). Etude d un mtier. Mcanici
ens et chauffeurs de locomotives. Paris: PUF. Landy, F.J. (1985). Psychology of
Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in
the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. N
Y: McGrawe-Hill. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An i
ntroduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA
: Blackwell Publishing. Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions i
n Organizational Life, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for M
anagement, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Sons Ltd, West Sussex,
England. Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health
. n Chmiel, N. (Ed.) Work and Organizational psychology. A European Perspective.
Oxford: Blacwell Publishers Ltd. Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilit huma
ine dans le travail. Paris: A. Colin. Leplat, J. (Ed.) (1992). L analyse du trav
ail en psychologie ergonomique. Recueil de textes. tome1; 1993, tome2. Toulouse:
Octares. Leplat, J. (1997). Regards sur l activit en situation de travail. Paris
: PUF. Leplat, J. (2000). Lanalyse psychologique de lactivit en ergonomie. Toulouse
: Octars. Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les comptences en ergono
mie. Toulouse : Octars. Meyerson, I. (1948). Le travail, une conduite. Journal de
Psychologie, 41, 7-16. Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction psychologique.
Journal de Psychologie, 52, 3-17. Reproduit dans Meyerson, I. (1987). Ecrits 19
20-1983. Pour une psychologie historique, pp252-263. Paris: PUF. Muchinsky, P.M.
(2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizat
ional Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Ombredane, A. & Fav
erge, J.-M. (1955). L analyse du travail. Paris: PUF. Patrick, J. (1992). Traini
ng, Research and Practice, London: Academic Press. Pitariu, H. (1990). Lecii de p
sihologie i sociologie industrial. Lit. Univ. Pitariu, H. (2000). Managementul res
urselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: All.
98

Pitariu, H. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea muncii i aprecierea pers

onalului. Bucureti: Irecson. Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manager
i: corelate ale personalitii n contextul situaiei de tranziie social-economic din Rom
nia. n: Opre A. (ed.). Noi tendine n psihologia personalitii. Cluj-Napoca, Editura AS
CR. 93-123. Pitariu, H. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor
de munc i a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucur
eti: Irecson. Reason, J. (1993). L erreur humaine. Paris: PUF. (Ediie originar engl
ez, 1990). Richard, J.-F. (1990). Les activits mentales. Paris: A. Colin. Rogalski
, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functi
onalities. In J.-M. Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise
and technology (pp.125-140). Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates. Sheph
erd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Le
arning and Educational Technology, 22, 3, 162-176. Singleton, W.T. (Ed.). (1978)
. The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster,
UK: MTP Press. Valot, C., Grau, J.C. & Amalberti, R. (1993). Les mtaconnaissances
: des reprsentations de ses propres comptences. In A. Weill-Fassina, P. Rabardel &
D. Dubois (Eds.). Reprsentations pour l action, pp.271-294. Toulouse: Octares. V
icente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healt
hy computer-based work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.
3.2. Glosar

Abaterea medie - reprezint media aritmetic a tuturor abaterilor de la medie a valo

rilor unei serii de variaie. Abaterea standard - este tot o medie a ptratelor abat
erilor valorilor unui ansamblu de date fa de valoarea medie a eantionului, dar este
un indice preferat altora deoarece este exprimat n aceleai uniti ca i cele pe care l
e prelucrm. Aciunea de evaluare - presupune msurri legate de producie, adic de calita
ea i cantitatea muncii, msurri legate de date personale (experien, absenteism) precum
i aprecieri (evaluri ale superiorilor, colegilor i autoevaluri). Aciunile de suprafa
constau n controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoiilor proprii. Aciunile
de profunzime se refer la managementul sentimentelor proprii, incluznd ncercarea de
a simi emoiile specifice postului de munc. Ambiguitatea de rol - are loc cnd angajai
lor le lipsesc cunotine clare sau cnd comportamentele solicitate din partea diferit
elor surse sunt incompatibile. Analiza de cale (path-analysis) - verific sau esti
meaz efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor consi
derente teoretice. Abordarea teoretic general pe care se bazeaz analiza de cale est
e modelarea cauzal. Analiza calitativ - reprezint orice tip de cercetare prin care
se ajunge la rezultate fr a apela la proceduri statistice sau alte mijloace cantit
ative. Intervin aici procese interpretative nonmatematice. Analiza factorial - es
te o metod prin care se determin aciunea comun, exercitat de mai multe variabile asup
ra unui eantion de subieci sau factorii comuni diferitelor probe. Analiza muncii este un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente u
nui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudin
ilor care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de aces
ta. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) - o activitate de
colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsab
ilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. Analiza munc
ii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications) - un set de exigene vi
zavi de cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori personali care i sunt solic
itate deintorului unui postului de munc.
99

Aptitudini (Abilities) - nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit unei
persoane s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976). Comporta
mentul cetenesc organizaional are n vedere meninerea i dezvoltarea contextului soci
psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor. Comportamentul contraprodu
ctiv - a fost definit drept comportament intenionat al angajailor care contravine
intereselor legitime ale unei organizaii. Conflictul munc-familie - este un tip di
ferit de stresor de rol, care se refer la confruntarea dintre rolurile ndeplinite
la munc de ctre angajat, cu cele ndeplinite n viaa personal. Cunotine - specific co
ului psihologiei M-O: se refer la cunotinele pe care deintorul unui post de munc treb
ie s le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. Deprinderi - Sunt
moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii
. In contextul muncii, se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv
de munc. Dinamica competenei profesionale - arat c n ruta profesional a unui individ
exist mai multe stadii n reuita profesional. Trebuie luat n calcul i procesul invers,
de reducere a competenei profesionale, ca urmare, fie a schimbrilor tehnologice sa
u metodologice, fie n urma declinului facultilor psihofizice i mintale, ca urmare a n
aintrii n vrst. Dispoziiile - sunt triri subiective de intensitate medie care colorea
conduita, acestea sunt lipsite de o orientare contient. Emoiile - au o orientare de
terminat (au un carater situativ), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii u
nor trebuine, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitat
e mare, de scurt durat. Repetate cu o frecven mai mare. Emoii negative sunt rezultat
din pierderi, stricciuni i ameninri, printre acestea se pot enumera: mnia, anxietate
a, teama, vinovia, ruinea, tristeea, invidia, gelozia, dezgustul, etc. Emoii pozitive
sunt cele ce rezult din obinerea unor beneficii sau atingerea unui obiectiv, prin
tre acestea se pot enumera: fericire, bucurie, mndrie, recunotin, etc. Ergonomia cog
nitiv - este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii pr
oceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaionale n contextul in
teraciunii om-calculator. Fia postului de munc - descrierea posturilor i a sarcinilo
r de munc. ncrcarea emoional a muncii este o reacie a stresului, sau apare ca urmar
inhibrii emoiilor sau a afirii unor emoii false, fapt ce cere un efort cognitiv i fi
iologic, care este stresant pe termen lung. Liste prescalate este o metod de apre
ciere a performanelor i se refer la o list de comportamente descriptive din care eva
luatorul va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoa
nei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor
aparent egale i metoda evalurilor sumative. Locusul de control - este un construc
t ce se refer la msura n care indivizii cred c ceea ce li se ntmpl lor se afl sau n
controlul lor. Modelul celor patru componente - descris de Murphy i Cleveland (1
995) abordeaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social,
lund n considerare efectul conjugat al urmtoarelor elemente: contextul evalurii, ju
decarea performanelor, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. Mod
elul cognitiv fundamental de evaluare a performanelor - urmrete 5 procese fundament
ale: comportamentul observat, codarea informaiei despre comportament, stocarea in
formaiei, extragerea informaiei i integrarea acesteia. Modelul solicitrilor i control
ului dezvoltat de ctre Karasek (1979) sugereaz c doi factori sunt proemineni n produ
erea stresului: solicitrile postului de munc i controlul. Procese afective - const n
reflectarea relaiei dintre subiect i obiectul sau situaia care le-a produs. Acestea
sunt fenomene complexe caracterizate prin modificri organice, o conduit nsoit de exp
resii emoionale i triri subiective. Psihologia muncii - i propune ca obiectiv general
cercetarea teoretic i aplicat a optimizrii sistemelor/subsistemelor oameni-maini-med
iu, a creterii gradului lor de siguran funcional. Psihologia M-O - este preocupat de
ondiia uman a muncii i este responsabil de aplicarea tiinific a principiilor psiholo
e n organizaii. Psihologia personalului - se ocup de aspectele aplicative ale difer
enelor individuale n procesul muncii. Recrutarea i selecia profesional - definete pro
esul complex de identificare a acelor particulariti individuale ale potenialilor ca
ndidai pentru angajarea pe un post de munc. Robusteea - este un set de caracteristi
ci de personalitate ce asigur rezistena la stres. Indivizii descrii ca avnd o ,,pers
onalitate robust au trei caracteristici: simt c au control asupra vieilor lor; au un
angajament puternic fa de familiile lor, fa de obiectivele i valorile lor, de asemene
a vd modificrile neateptate mai degrab ca provocri dect ca obstacole. Rolul de supra
are - o form mai special de conflict; este un stresor care apare n contextul n care

angajatului i se cere s ndeplineasc prea multe roluri n acelai timp.

100

Sarcina prescris - o anumit activitate ce se expecteaz de la un deintor al unui post

de munc, precum i un anumit rezultat din partea celui care o execut. Scale cu ancor
e comportamentale (S.E.A.C) este o metod de apreciere a performanelor profesionale
bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o ser
ie de expectane scalate. Evaluatorul noteaz comportamentul "ateptat" din partea une
i persoane n timpul desfurrii activitii sale de munc. Scalele cu observaii comporta
le - scale de evaluare a performanelor ce utilizeaz seturi de comportamente specif
ice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite dimensiuni ale muncii
. Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se manifest comportament
ele respective la persoana evaluat. Scala de evaluare cu pai multipli - acest tip
de scale constau din alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat pri
n cteva grade, de obicei de la cinci la nou. Scalele de evaluare - const n evaluarea
subiecilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuir
i ale angajailor, specifice unei anumite profesii. Sarcina celui care face apreci
erea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Princi
palele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu pai multipli,
scala pe puncte. Scalele de evaluare standard mixate (SESM) - din punct de veder
e constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri co
mportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze d
ac persoana evaluat este "superioar", "inferioar" sau "identic" n ce privete comport
ntul exemplificat. Scalele grafice scale de evaluare ale performanelor ce constau
din atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetr
i i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cif
re. Simularea - presupune reproducerea aspectelor relevante pentru fenomenul stu
diat ntr-un mediu controlat, cu scopul obinerii unor rezultate care pot fi absente
sau mascate ntr-un experiment de teren. Sisteme de comparare a persoanelor opere
az cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Rezultatul aplicr
ii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun
individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Sistemul distribuirii
forate se utilizeaz cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pr
nde realizarea unei discriminri fine. Ideea de la care se pleac este c orice grup d
e indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss, ca urmare e
valuatorului i se cere s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze pe fiecare subie
ct ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate apriori. Sistemul de iera
rhizare pe baza ordinei de merit - Cunoscut i sub denumirea de "compararea pe ntre
gul grup", acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fieca
re, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui
anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de conducere etc.), de la cel mai
bun individ la cel mai slab. Stresori - sunt cerine fizice sau psihologice la car
e trebuie s rspund un individ. Stresul ocupaional sunt cerine fizice sau psihologice
la care trebuie s rspund un individ n contextul muncii. Tehnici interogative de anal
iz a muncii metode de analiz a muncii ntre care: chestionarul, interviul deintorului
postului de munc, tehnica explicitrii provocate verbalizarea, tehnica intervievrii
grupului, tehnici de observare direct, analiza erorilor, etc. Tipul A de comporta
ment - pattern de comportament care se caracterizeaz prin : ambiie, nerbdare, ostil
itate, presiunea timpului, etc.

3.3. Scurt biografie a titularului de curs

Horia D. Pitariu este profesor la Universitatea Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, la C
atedra de Psihologie. Este specializat in domeniul psihologiei muncii i organizaio
nale. Preocuprile sale acoper o palet larg de activiti din domeniul psihologiei munci
i organizaionale i managementul resurselor umane. Domeniile de cercetare includ se
lecia i evaluarea performanelor profesionale, instruirea asistate de calculator, er
gonomia cognitive, reaciile emoionale din organizaii (stersul ocupaional, anxietatea
fa de calculator, satisfacia profesional), diagnoza organizaional, etc. Rezultatele
ercetrilor pe care le-a intreprins au fost concretizate in peste 300 de articole
publicate individual sau in colaborare in reviste de prestigiu din ar i de peste ho
tare, numeroase cri i lucrri prezentate la conferine naionale i internaionale. De p
15 ani, Horia D. Pitariu a fost implicat in numeroase proiecte de cercetare nati
onale si internationale care au vizat preponderant investigarea consecintelor em

otionale legate de activitatile de management al resurselor umane din organizati

i. Aceste cercetari au inclus traducerea si adaptarea unor instrumente care viza
u problematica complexa a stresului ocupational la mediul cultural romanesc, pro
iectarea de designuri de explorare a mediului ocupational specific romanesc, inv
estigarea stresului occupational in diferite medii profesionale, implicarea intr
-o serie de cercetari privind stresul ocupational in diferite culturi.
101