Cursul 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR (MP)

EVALUARE

Activitate seminar : Prezentare de referate, Etape tema de casa 40%;

Tema de casa (proiect) 30%;
Alte verificari (prezenta curs, etc) 10%
Verificare finala lucrare scrisa 20%
BIBLIOGRAFIE

V. Moga, Managementul Proiectelor, note de curs;

V. Moga, Managementul Proiectelor, suport de curs;
C. Scarlat, H. Galoiu, Manual de instruire avansata n managementul proiectelor (PCM),
Bucuresti, 2002.
Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana
Guvernul Romniei, 1998;
*** Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid
Co-operation Office, Brussels, 2002.
Turner J.Rodney; Simister J.Stephen; Manual Gower de management de proiect; Editura
CODECS, Bucuresti, 2004.
R. B. Chase, N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th edition,
Boston, 2000.
*** Dicionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaia Francez de
Managementul Proiectelor; traducere din limba francez, Ion Nftnil; Editura Tehnic,
Bucureti, 2001.

1. Importana Managementului Proiectelor. Concepte ale MP

Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei i
mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurarea
activitii unei firme/asociaii/instituii pe baz de proiecte. n prezent, se consider c
50 % dintre activitile companiilor mari sunt conduse dup principiile impuse de
managementul proiectelor. De asemenea, instituiile publice sau private, ca i
organizaiile non-guvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel naional,
ct i internaional. Se pot realiza proiecte n orice domeniu de activitate (sntate,
economie, politic, informatic, drept etc.)
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o
tehnic, prin care se realizeaz un anumit scop.
Odat cu revenirea Romniei la economia de pia, s-a simit tot mai mult
necesitatea de a realiza proiecte veritabile, bine gandite si structurate. De multe ori
ns, proiectele nseamn pentru unele persoane doar o cerere pentru finanare, n
special de la o surs extern, pe ct posibil nerambursabil. Aceasta este i o prim
greeal n nelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte
sunt respinse de la nceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implic ntrun proiect s cunoasc foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i
cum ar putea acesta s contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face
parte proiectul respectiv.
Deseori se nregistreaz unele confuzii n definirea proiectului, a planului de
afaceri sau a unui studiu de fezabilitate.
1

Proiect ceea ce intenionm s facem. (Larousse)

scopul pe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce
vom ntreprinde i mijloacele pe care le vom folosi (Le Robert)
un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu
nou (Institutul de Managementul Proiectelor)
un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o
perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit (OECD)
Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura
data pentru a crea valori (produse, servicii etc) noi.
Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil, consuma resurse
si se afla sub constrangerea unor elemente precum timpul, costurile si calitatea.
Proiectul este o investitie de resurse pe o perioada determinata, avand ca
scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In alti termeni, un
proiect este o idee de imbunatatire a unei stari de lucruri. Astfel, proiectul nu este
sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii
si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de
fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii
unui proiect).
Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor
proiectului presupun utilizarea tehnicilor si instrumentelor specifice managementului
proiectelor.
Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective,
avnd un grad ridicat de noutate, o limit de timp pentru realizarea lui i care
necesit structuri organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmrit l reprezint
crearea unei valori noi (produs/structur/serviciu/idee etc.)
Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a
scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar ca obiectivele s
fie cuantificabile i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor.
Scop rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect, nefiind necesar ca
acesta s fie cuantificabil.
Operaie o activitate primar cu caracter de rutin
Plan de afaceri Are rolul de a scoate n eviden situaia organizaiei la un
moment dat, precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea.
Studiu de fezabilitate Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii
n practic a unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversita te a
formelor sale de implementare i a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv.
Program grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii care
nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat. Programul reprezinta o strategie local,
naional sau internaional; acesta se transpune n realitate prin proiecte i se
deruleaz de regul pe parcursul mai multor ani.
Ex. de programe: PHARE (avnd finanare de la Uniunea European, unul din
cele mai cunoscute programe, creat n 1989, la nceput pentru Polonia i Ungaria),
un program de informatizare, FIDEL (prin care s-au alocat fonduri de investiii pentru
dezvoltarea economic local), programul pentru mbuntirea managementului
universitar, programul de aciune comunitar din domeniul sntii publice (20032008), programul de cercetare-dezvoltare (CEEX) i programe de stimulare a inovrii
(Programul 5 - Inovare 2007 2013) etc.

Managementul proiectelor este o activitate complexa, care necesita

respectarea anumitor algoritmi specifici. Reusita unui proiect depinde de masura in
care organizatia initiatoare reuseste sa evite (sau sa reduca la minim) efectele
actiunii unor factori interni si externi perturbatori.
A. Factori interni
evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;
planificarea defectuoasa a activitatilor din cadrul proiectului (sau a etapelor de
finantare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilitatilor de planificare si
de realizare a activitatilor din cadrul proiectului);
problemele legate de aprovizionare;
lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
ineficienta organizatorica.
B. Factori externi
factorii naturali (dezastre naturale);
influente economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabila a cursului
de schimb a monedei utilizate in cadrul proiectului);
reactia oamenilor afectati de proiect;
lipsa de vointa politica in implementarea unor masuri de politica economica
sau sociala necesare pentru derularea in bune conditii a proiectului;
nepotrivirea culturala dintre obiectivele si activitatile proiectului si mediul in
care se desfasoara proiectul, care apare ca urmare a necunoasterii
specificului local; astfel de neconcordante duc la respingerea proiectului de
catre beneficiarii carora le este adresat proiectul.
Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent
de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea,
organizarea, conducerea i controlul unui proiect. Este n acelai timp i un concept
integrat de conducere.
Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4
elemente de baz ale unui proiect:
Timpul
Bugetul (resurse) oameni, tehnologii, bani
Calitatea (o anumit tehnologie, performan, anumite caracteristici ale unui
produs)
Ateptrile participanilor [finanatori, membrii echipei de proiect, managerul de
proiect, beneficiari, peraoane implicate n realizarea proiectelor (stakeholderii)
angajai, acionari, furnizori, organisme de interes public etc.]
Tabelul 1.1: Analiza comparativ ntre operaie i proiect
Operaie
Proiect
Activitate permanent
Activitate temporar
Mijloace (resurse) cunoscute
Mijloace (resurse) previzionate
Decizie reversibil
Decizie ireversibil
Mediu cunoscut
Mediu estimat i fluctuan
Repetitiv
Inovant
Risc sczut
Risc ridicat

Tabelul 1.2: Analiza comparativ ntre program i proiect

Caracteristici
Program
Amplasarea /
Mare (naional/internaional)
spaiului
Buget
Global i ajustabil
Durat
Nedefinit (ani)
Rolul echipei
Planificare, coordonare, supervizare

Proiect
Punctual/Local
Fix
Definita: luni, ani
Implementare direct

i n rile mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evoluie

rapid, odat cu schimbrile care au aprut n cadrul unei instituii. Dintre aceste noi
abordri, amintim:
Globalizarea
Creterea accentuat a informatizrii i a reelelor informatice tot mai ample,
apariia magistralelor informatice
Renunarea la structuri ierarhice foarte complexe i trecerea la forme liniare prin
ncurajarea muncii n echip, formarea angajailor astfel nct s fie specialiti n mai
multe domenii i creterea rolului fiecruia dintre acetia la realizarea unui proiect
2. Caracteristicile generale ale unui proiect
Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui
proiect sunt aadar:
Limit de timp (dat de nceput i de sfrit bine stabilite) i localizare bine
delimitat n spaiu.
Are un scop si anumite obiective bine definite care trebuie ndeplinite ca rspuns
la o problem pe care ne-am propus s o rezolvm.
Are prevzut un buget aprobat, n limitele cruia trebuie s se ncadreze.
Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare).
Consum resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt planificate cunoscute
- de la nceputul activitilor).
Are un responsabil director de proiect, iar rspunderile fiecrui membru din
echipa care particip la proiect sunt bine definite.
Este o activitate complex, care implic riscuri specifice. Gradul de risc trebuie
bine gestionat pentru ca proiectul s se realizeze.
Creeaz o valoare nou produs/serviciu/idee/structur .
Necesit o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice
speciale.
Proiectele pot dura cteva zile/luni/ani n funcie de complexitatea lor. n cazul
proiectelor mari, de anvergur, aceste vor fi divizate n componenete mai uor de
coordonat, numite subproiecte.
Un obiectiv se definete complet prin patru componente obligatorii:
atributul, coninutul obiectivului: pre, calitate, fiabilitate etc.;
scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i
utilizat de conductor: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;
norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;
un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp precizata.
Stabilirea obiectivelor este o etap de baz n elaborarea unui proiect i
cuprinde un ansamblu de activiti prin realizarea crora trebuie s gsim o soluie

real la ntrebarea unde dorim s ajungem la sfritul proiectului?. Aceasta

presupune o anticipare i o evaluare a unei situaii viitoare posibile. Pentru a fi viabil,
un obiectiv va avea urmtoarele caracteristici SMART:
Specific: claritatea obiectivului ce, cine, cum, pentru cine, cnd, unde
facem?
Msurabil: n orice moment este bine s tim nivelul la care am ajuns;
Abordabil/aprobat: se refer la posibilitatea de realizare a unui obiectiv,
obiectivul trebuie sa fie realizabil nu utopic;
Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem i cu cele
care vor fi acceptate din partea finanatorului. Proiectul este necesar ntr-un
anumit context, ofera o soluie la o problem care trebuie rezolvat;
Timp proiectul are o anumit limit de timp pentru realizarea lui.
Alturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un
obiectiv, mai sunt necesare cateva condiii pentru ca el s poat fi realizat:
caracteristicile SMART s fie nelese i acceptate de toi membrii echipei care
lucreaz la proiect;
s fie bine definite responsabilitatile;
sa fie bine precizata si acceptata autoritatea in cadrul proiectului (cine este
seful- evident managerul de proiect);
s corespund (sa concorde) cu celorlalte obiective ale instituiei care
realizeaz proiectul.
Obiectivele de baz pot fi clasificate n trei mari categorii: obiective de
specialitate, de cost, de termen.
n funcie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate n
trei grupe mari:
proiecte de investiii: renovarea unei universiti, construcia unui nou sediu.
proiecte de cercetare dezvoltare si inovare: dezvoltarea unei tehnologii noi,
elaborarea unui soft, stabilirea morbiditii ntr-un judeetc.
proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare,
introducerea unui nou sistem de distribuie.
Obiectivele unui proiect trebuie s se integreze obiectivelor organizaiei care l
realizeaz i sa fie in concordanta cu cerinele programului din care face parte
proiectul respectiv.
3. Premise pentru derularea proiectelor
Pentru ca un proiect s aib rezultatul dorit, sunt necesare urmtoarele cerine
din partea celor implicai:
concepie comun asupra problemei de rezolvat pentru toi participanii la
proiect;
clarificarea poziiilor celor implicai i definirea clar a temei de proiect,
premis de baz pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele
proiectului, se elaboreaz strategia, se planific mijloacele, instrumentele i
etapele necesare);
accesul la informaii i asigurarea unor informaii de calitate i n timp util la
cei care le folosesc n luarea unor decizii sau pentru derularea unor activiti;
circuitul informaional standardizat urmeaz de regul structura organizaiei,
contribuind ntr-o mare msur la acceptarea sau la respingerea proiectului de
ctre angajaii organizaiei;

evaluare realist la nceputul proiectului asupra resurselor i tehnicilor de care

dispune organizaia.
4. Legtura MP cu alte discipline ale tiinei

Managementul proiectelor reprezint o activitate complexa, care apeleaz la

cunotinele teoretice i practice din diverse alte domenii:
domeniul de specialitate domeniul in care se desfasoara activitatile tehnice
ale proiectului (ex. inginerie, matematica, fizica, biologie, medicina, sociologie
etc)
management general
informatic
notiuni drept economic legislatii.
etica cercetarii,
statistic i teoria probabilitilor
MP implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor tipuri de management:
managementul timpului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt
activitile care trebuie realizate n cadrul proiectului i ct dureaz fiecare?
Cum vor fi aceste ordonate? Cum vor fi acestea controlate?);
managementul costului planificarea i estimarea resurselor, realizarea
bugetului, controlul costurilor;
managementul calitii planificarea atingerii unui anumit nivel al calitii,
controlul calitii;
managementul resurselor umane formarea echipei proiectului, alegerea
managerului de proiect i a celorlalte persoane implicate n proiect, delegarea
sarcinilor;
managementul comunicrii cuprinde distribuirea informaiilor ntre diferite
persoane participante la proiect, managementul conflictelor, modalitile de
comunicare;
managementul riscului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt
riscurile care pot aprea i cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi
activitile care trebuie ntreprinse n cazul apariiei acestora?);
managementul integrrii proiectelor se refer att la integrarea proiectului n
strategia programului sau a instituiei care l lanseaz, ct i la integrarea
scopului proiectului n misiunea instituiei care realizeaz proiectul, a integrrii
scopului proiectului cu obiectivele sale.