REFERAT

MANAGAMENTUL
CALITATII
TEMA: Conceptul de mbuntire continu a
calitii

Elev Cap. DEICU IOANA

1. Rezumat
Obiectul lucrarii il reprezinta imbunatatirea continua,iar obiectivele
acesteia fiind clarificarea conceptului de imbunatatire continua,dar si
metodologia folosita pentru acest concept.
Nu putem discuta despre imbunatatire continua decat daca facem
referire la managementul calitatii.
Managementul calitii reprezint aciunile prin care organizaia i
planific i controleaz calitatea.
Exist mai multe teorii cu privire la funciile managementului calitii:
n toate este evideniat distinct mbuntirea calitii ca funcie, latur i
responsabilitate a managementului organizaiei.

mbuntirea continu singura cale de a ine pasul cu

schimbrile
mbuntirea calitii a fost integrat n aciunile privind calitatea: ea apare
n standardele ISO din familia 9000 ca latur a managementului calitii,
realizat sistematic prin sistemele de management al calitii.
n ultimul timp se pune accent pe mbuntirea continu, care a devenit un
principiu de baz al managementului modern.
Managementului calitii - etap evoluat de abordare a calitii
asociat anilor 90. n ceea ce privete percepia calitii, evoluia a fost n
sensul extinderii interesului de la caracteristicile tehnice spre aspecte
economice, de mediu, sociale, ceea ce nseamn c se au n vedere nu doar
clienii, ci i alte pri interesate (stakeholders).
mbuntirea calitii a fost integrat n aciunile privind calitatea: ea
apare n standardele ISO din familia 9000 ca latur a managementului
calitii, realizat sistematic prin sistemele de management al calitii.

2. Consideratii teoretice
n ultimul timp se pune accent pe mbuntirea continu, care a
devenit un principiu de baz al managementului modern.
Principiul mbuntirii continue se refer la faptul c, pentru a
menine organizaia n competiie, managementul trebuie s abordeze
schimbarea ca pe un proces continuu i s creeze mecanisme eficiente de
realizare a schimbrii. Aplicarea principiului se concretizeaz n aciuni
sistematice, periodice, de analiz a performanelor, stabilirea aciunilor de
mbuntire a calitii - aciuni corective i preventive - i implementarea lor.
Un element esenial de care depinde finalitatea acestui demers este crearea
cadrului pentru antrenarea larg a personalului la mbuntirea activitii,
la rezolvarea problemelor organizaiei.
mbuntirea continu i are originea n Japonia: KAIZEN
(conceptul ce definete aceast strategie specific managementului japonez)
nseamn mbuntire continu (KAI schimbare, ZEN mai bine) i
reprezint cheia succesului competitiv al firmelor japoneze. Aplicarea ei n
firmele japoneze, ncepnd din anii 60 ai secolului trecut, este legat de
numele lui Masaaki Imai fondatorul institutului KAIZEN [IMA86].
Kaizen const n realizarea unor schimbri mici, incrementale, care asigur
reducerea pierderilor, prin aciuni sistematice ale celor implicai n procese.
Aceste aciuni determin mbuntirea calitii, a folosirii capitalului,
reducerea fluctuaiei, folosirea mai bun a capacitilor de producie etc.
Efectele sunt imediate i continue.
n concepia japonez, mbuntirea continu apare ca o alternativ
la mbuntirea performanelor prin inovare (KAIRYO jap.),
caracterizat prin concentrarea eforturilor asupra unor schimbri de
amploare, bazate pe invenii sau descoperiri susceptibile s conduc la
avantaje substaniale. Cele dou posibiliti de aciune sunt redate grafic n
Fig. 1.
Performane

KAIZEN
KAIRYO
timp

Fig.1. Strategii de mbuntire a performanelor organizaiei:

mbuntirea continu (KAIZEN), mbuntirea prin inovare (KAIRYO)
n prezent, mbuntirea continu aa cum este realizat de
organizaiile cu management performant include ambele forme de aciune:
mbuntiri incrementale, permanente, pentru ca activitatea desfurat n
cadrul organizaiei s fie din zi n zi mai bun, dar i mbuntirea
concentrat a produselor i proceselor, prin care se asigur pstrarea
avantajelor concureniale pe termen lung, prin trecerea la niveluri noi de
performan ce nu pot fi realizate prin mbuntiri incrementale.
Cea mai raspandita metoda de imbunatatire continua a calitatii o
reprezinta mecanismul PDCA, cunoscut i sub denumirea de ciclul
Deming (sau roata lui Deming). PDCA (Plan-Do-Check-Act, n
limba englez) sugereaz c pentru a mbunti calitatea, ciclul
Planific-Execut-Verific-Acioneaz trebuie reluat mereu. Fig. 2.

Fig.2. Ciclul PDCA (Roata lui Deming)

Roata lui Deming prezint succesiunea activitilor pentru
mbuntire, evideniind faptul c este esenial s se evalueze permanent
activitatea i s se intervin pentru eliminarea deficienelor prin aciuni
corective i preventive. n cadrul organizaiilor care i-au creat sisteme de
management al calitii, acest mecanism se aplic n toate domeniile de
activitate i la nivelul organizaiei, parcurgndu-se cele patru faze astfel:
- planificarea aciunilor, stabilirea obiectivelor i a indicatorilor de
performan (plan);

- transformarea planului n aciuni individuale prin realizarea aciunilor

planificate (do);
- monitorizarea aciunilor, colectarea de informaii cu privire la
performanele realizate (check);
- analiza abaterilor fa de indicatorii planificai, identificarea cauzelor i
stabilirea de aciuni corective/ de mbuntire (act).
Munca n echip, metodele de analiz i de creativitate, dar mai ales
formarea unei atitudini favorabile mbuntirii, astfel nct aceasta s
devin o stare de spirit a fiecrui operator, sunt elemente specifice
managementului modern de care depinde succesul acestor aciuni.

3. Studiu de caz
Kaizen ( cuvnt din limba japonez care nseamn "mbuntire
continu") este o folosofie japonez care se concentreaz pe mbuntirea
continu n toate aspectele vieii. Ea a nceput s fie aplicat i n mediul de
afaceri, iar activitile Kaizen mbuntesc n mod continuu toate funciile de
business, de la producie la management i de la CEO la muncitorii din liniile
de asamblare. mbuntind activitile i procesele standardizate, Kaizen
vizeaz eliminarea pierderilor. Kaizen a fost implementat mai nti n cteva
companii japoneze n timpul refacerii rii dup cel de-al Doilea Rzboi
Mondial, inclusiv la Toyota, iar de atunci s-a rspndit n companiile din
ntreaga lume.

Caracteristici:
Kaizen este o activitate zilnic, iar scopul ei este de ajunge dincolo de
simpla mbuntire a productivitii. Acesta este i un proces care, dac este
fcut corect, umanizeaz locul de munc, elimin munca grea i cople itoare
("muri") i nva oamenii cum s fac experimente la locul de munc
utiliznd metode tiinifice i s identifice i s elimine pierderile din procesele
de business.
La proiectele Kaizen pot participa angajai de la toate nivelurile unei
companii, de la CEO n jos, dar i actorii externi cnd este cazul. Formatul
Kaizen poate fi individual, sub form de sistem de sugestii, grupuri mici sau
grupuri mari. La Toyota, sunt obinuite mbuntirile locale la un post de
lucru sau o arie local i implic grupuri mici care i mbuntesc mediul
lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat n procesul

Kaizen de ctre un supervizor; uneori, acesta este rolul cheie al

supervizorului.
Metodologia Kaizen include executarea de schimbri i monitorizarea
rezultatelor, apoi ajustarea. Planificrile pe scar larg i orarele de proiect
extensive sunt nlocuite cu experimentele mai mici, care pot fi adaptate rapid,
dup cum o cer noile mbuntiri.
Toyota este una dintre primele firme care au aplicat Kaizen la nivelul
atelierelor i posturilor de munc, prin implicarea unor grupuri mici care
caut soluii pentru creterea productivitii muncii, reducerea duratei
proceselor, reducerea rebuturilor, a stocurilor, eliminarea pierderilor de orice
fel.
Filozofia Kaizen este una dintre Valorile de baza ale Toyota. Semnifica
imbunatatire continua. Nici un proces nu poate fi declarat vreodata a fi
perfect dar poate fi intotdeauna imbunatatit.
Kaizen in practica inseamna ca toti membrii echipei in toate partile
organizatiei cauta in permanenta modalitati de imbunatatire a operatiilor, si
angajatii de la fiecare nivel al companiei se supun acestui proces de
imbunatatire.
Kaizen necesita deasemenea stabilirea unor obiective si tinte clare.
Depinde foarte mult de o atitudine pozitiva, concentrandu-se mai degraba pe
ce ar trebui facut decat pe ce poate fi facut.
Imbunatatirea continua este sustinuta de trei principii cheie:
- TPS - Thinking People System
- Cei 5 'de ce'?
- Cei 5 S
Toyota este un exemplu clasic de a arta oportunitile de succes n
aplicarea filosofiei KAIZEN. Nenumrai manageri au ncercat de-a lungul
ultimelor 2 decade s mbunteasc situaia companiei prin Metode
KAIZEN. Unii au avut succes,Alii nu. Aici este o prezentare general a
motivelor de succes i eec prin metodele KAIZEN.
Grupurile sunt coordonate de maitri/ supervizori, adesea acesta fiind
principalul lor rol. Ideea general este ca fiecare s gseasc soluii de
mbuntire a procesului de lucru. Angajaii angrenai astfel n procesul de
mbuntire devin contieni de rolul pe care l joac n companie i, implicit,
devin mai responsabili i mai disciplinai.
Institutul Kaizen, nfiinat de Masaaki IMAI n 1986, este o organizaie care
opereaz n Europa, Africa, Asia-Pacific i America. n 2004 a fost creat
Institutul Kaizen Romnia, avnd ca obiect de activitate servicii de
consultan pentru implementarea Sistemului de Management KAIZEN.
Institutul KAIZEN se adreseaz tuturor factorilor i proceselor cheie care
contribuie la succesul ntreprinderii, ofer sprijin n implementarea unei

culturi de management KAIZEN prin dezvoltarea structurii interne de

mbuntire continu.

Analiza calitii. Costurile calitii i

controlului calitii
Prosperitatea unei ntreprinderi este asigurat de calitatea superioar
a produselor i serviciilor sale fa de concureni. Nimic nu este mai
important pentru o ntreprindere dect ncrederea n produsele i serviciile
sale. n contextul noilor constrngeri aprute (tehnologii ce evolueaz rapid,
schimbri ale pieei, migrarea personalului), care oblig ntreprinderea la o
organizare flexibil i eficient a factorilor de producie, capacitatea de a-i
ameliora n permanen calitatea devine un obiectiv i un mijloc n vederea
asigurrii competitivitii i performanei.
Calitatea a devenit o problem impus de prezervarea strii de
sntate a populaiilor i a mediului. Pe plan naional i internaional au
aprut standarde tot mai nalte de calitate i
proceduri de fabricaie a cror respectare condiioneaz intrarea produselor
pe pia. Ca urmare, metodele de control al calitii au evoluat de la controlul
clasic, prin sondaj, la finalizarea ciclului de producie, la un control care
include toate fazele i toi participanii la sistemele de valoare a produselor.
Calitatea unui produs poate fi definit, pe plan comercial, ca fiind capacitatea
de a satisface nevoile utilizatorului, iar din punctul de vedere al produciei, ca
fiabilitate a unui produs i lipsa defectelor.
Deci calitatea vizeaz: performan, pre, disponibilitate,
servicii.Controlul calitii produselor sau serviciilor asigur mbuntirea
performanelor ntreprinderii prin ameliorarea eficienei resurselor ca
urmare a reducerii cheltuielilor, generat de eliminarea pierderilor datorate
noncalitii i a defectelor, unul dintre principalele obiective actuale fiind
zero defecte. Aceasta presupune controlul calitii pe ntregul ciclu de via
al produsului de la proiectare pn la distrugere. n funcie de obiectivele
propuse i momentul de exercitare, controlul calitii poate fi:

Control de prevenire, care cuprinde aciunile determinate de:

- urmrirea utilizrii celor mai noi i adecvate concepii i soluii n faza
de proiectare i de lansare;
- control pentru asigurarea calitii resurselor implicate, din faza de
proiectare i lansare:
echipamente;
materiale;
for de munc (instruire i formare continu);
- supravegherea sistematic a calitii funcionrii echipamentelor.
Control procesual (operativ), incluznd, n principal, urmtoarele:
- supravegherea calitii desfurrii procesului de producie;
controlul sistematic pe parcursul derulrii fabricaiei;
- controlul calitii la recepia produselor;
- probe de verificare i confirmare a calitii;
- controlul calitii comercializrii;
- inspecii asupra respectrii condiiilor de transport, manipulare,
pstrare i prezentare;
- identificarea rebuturilor i retuurilor necesare.
Control postvnzare, cu urmtoarele responsabiliti:
- prelucrare reclamaii;
- urmrirea solicitrilor de piese de schimb;
- monitorizarea nlocuirilor totale sau pariale;
- realizarea expertizelor;
- evaluarea pagubelor din despgubiri.
Orice aciune de control i informaiile obinute sunt incluse ntr-un sistem de
raportri care sunt procesate, analizate, determinnd aciuni n consecin.
Asigurarea calitii este una dintre principalele competene i responsabiliti
ale conducerii ntreprinderii.

Costul global al calitii cuprinde toate componentele de prevenire a

deficienelor, de realizare a controlului pe fazele ciclului de via a
produsului, de prelucrare a informaiilor, de corectare a erorilor i poate fi
exprimat astfel:
Cost global calitate = cost asigurare calitate + cost noncalitate + cost
Cost asigurare calitate = cost prevenire + cost depistare erori, abateri
Cost noncalitate = (cost produs dup corecii cost normal) + pierderi
Cost deficiene = cost ntrzieri, ntreruperi, reluri, nlocuiri
Principalele elemente ale componentelor costului global al calitii sunt:
- costuri personal control calitate
- alte costuri necesare testelor, verificrilor (interne i externe)
- mecanisme de securitate, semnalizare abateri
- costuri de instruire a personalului pentru respectarea normelor
Costuri asigurare calitati:

costuri de remediere
costuri cu rebuturile
costuri post-vnzare
nlocuiri pariale
nlocuiri totale
service suplimentar
expertize
despgubiri.

Costuri non calitate:

costuri de remediere
costuri cu rebuturile
costuri post-vnzare
nlocuiri pariale
nlocuiri totale
service suplimentar
expertize

 despgubiri.
Costuri deficiente:

costuri deficiene interne

cost ntreruperi din cauza deficienelor echipamentelor
cost pierderi timp datorate utilizrii de personal neinstruit
costuri deficiene externe
cost ntreruperi/ntrzieri:
livrri necorespunztoare
livrri ntrziate
cost nlocuiri furnizori, distribuitori.