Antreneaza ti mintea

E-Book dedicat setei tale de cunoastere

STRATEGIE
Nu trece Rubiconul, nc!

Butic de idei
22 septembrie 2016, ora 18.30
La sediul Alma Vision
Str. Popa Rusu, nr. 16A, etaj 2
2

Emoiile stimuleaz nvarea

Contextul n care trim ne oblig s nvm continuu, s evolum, s ne perfecionm.

Din dorina de a ne alinia la cerinele actuale, de a fi n pas cu ultimele nouti i trenduri i
de a supravieui mediului concurenial, uneori, ne angrenm ntr-un proces de nvare
haotic, axat pe acumularea unei cantiti ct mai mari de informaie.
Altfel spus, ne autobombardm cu informaii din toate prile. Devorm o mulime de cri
care, de multe ori, nu ne plac i nu ne intereseaz, dar care trebuie citite, mergem la
traininguri, indiferent c avem sau nu nevoie de ele, ne apucm de tot felul de cursuri, n
sperana c, la un moment dat, ne vor folosi cumva, alergm pe la evenimente i
workshopuri, pentru c sunt la mod, interactive i interesante

Foto: Michael Sean Gallagher, www.flickr.com

Cu alte cuvine, ncercm s fim acolo cu

orice pre. Uitm ns un amnunt: ca s
dm randament i s obinem performan,
trebuie s nvm ntr-un mod organizat i,
cel mai important, personalizat. Fiecare
persoan este unic, are un anumit bagaj
de capaciti i preferine (influenate de
educaie, familie etc.), ceea ce nseamn c
are nevoi diferite i c nva diferit, n
propriul ritm.
Acest lucru presupune ca procesul de
nvare s fie perfect adaptat nevoilor sale.
Ca s ne mbuntim procesul de nvare,
mai nti de toate este necesar s ne
stabilim obiectivul, interesul. Apoi, trebuie s
lum n calcul urmtoarele aspecte i s
alegem ceea ce ni se potrivete cel mai bine.
1. Sursele de nvare
Sunt nenumrate. Dintre ele, cele mai la
ndemn sunt crile, cursurile clasice sau
online, internetul etc.
2. Metodele de nvare
n afar de studiul individual, putem apela la
traininguri, coaching, mentoring, e-learning,
nvare experienial.
3. Punerea teoriei n practic
Este o etap esenial pentru fixarea a ceea
ce am nvat. Neaccesate prin practic (la
locul de munc, prin proiecte etc.),
informaiile asimilate se vor terge cu timpul
din creierul nostru.
Atenie! Emoiile joac un rol foarte important
n reinere i experien.
Studiile neurotiinifice au demonstrat faptul
c, n principal, creierul nostru stocheaz
conceptele care fie i plac, fie i displac. n
schimb, informaia neutr din punct de

vedere emoional se pierde. Asta

nseamn c, dac nu ne place ceea ce
nvm, nu vom reine informaiile aa
cum trebuie. Conform
teoriei Autodeterminrii, ai crei autori
sunt Richard Ryan i Eduard Deci, care
se refer la dezvoltarea continu a
oamenilor i la nevoile lor psihologice
nnscute, motivaia poate fi intrinsec i
extrinsec. Astfel, putem fi motivai pentru
c apreciem o activitate sau pentru c
suntem constrni din exterior.
Ei bine, emoiile pe care le trim n timp
ce nvm pot facilita sau frna acest
proces. Astfel, dac suntem suprai,
nervoi, frustrai, vom fi mai puin
receptivi, spre deosebire de situaia
invers, cnd suntem binedispui,
bucuroi, relaxai.
De asemenea, crearea unui climat plcut
n timp ce nvm contribuie la creterea
strii noastre de bine, la implicarea
noastr n procesul de nvare i, deci, la
obinerea unor rezultate mai bune.
Probabil aa se explic i faptul c, n
ultima perioad, este foarte la mod ca
trainingurile i sesiunile de coaching s
se desfoare n locuri ct mai exotice
(spa-uri, scuba diving, sesiuni de clrie
etc.).
De asemenea, prelegerile inute de
oameni inspiraionali, care vin din afara
sferei businessului, precum artiti i
sportivi, foarte apreciate n acest
moment, mizeaz pe acelai principiu al
asimilrii informaiei sub impact
emoional.

Back to School

Monotasking / Multitasking
nvarea este un proces care presupune un efort suplimentar de nelegere, de
redesenare a unor trasee neuronale, motiv pentru care creierul nostru are nevoie de
concentrare 100%.
Cu alte cuvinte, este esenial ca, atunci cnd nvm, s ne dedicm cu totul acestei
activiti. De ce? Rspunsul vine din partea tiinei, care spune c, n timpul acestui
proces, n creierul nostru se activeaz o zon care consum mai mult energie i care nu
e fcut s proceseze sarcini n paralel. Drept urmare, suprapunerea mai multor activiti
nu face altceva dect s rup ritmul.
Pentru reconectare, creierul trebuie s consume mai mult energie, fapt care duce n scurt
timp la oboseala intelectual. Deci, atunci cnd nvm, este foarte important s ne
asumm un timp suficient pentru a nelege, pune n practic i exersa ori de cte ori e
nevoie ceea ce am nvat. Pe scurt, trebuie s evitm pe ct posibil multitaskingul, care
este inamicul nvrii.

Repetiia, mama nvrii

Prin nvare, au loc schimbri n cunoaterea i comportamentul nostru. Mecanismul este
urmtorul: fiecare micare i fiecare gnd se produc prin trecerea informaiilor printr-o
reea de celule nervoase i prin procesarea lor de ctre creier. Neurotiina a demonstrat
c exist anumite celule care influeneaz direct procesul de nvare i care poart
numele de astrocite (celule n form de stea).
Ei bine, pentru a nva ceva nou, celulele nervoase formeaz conexiuni care nu au mai
existat pn n acel moment sau le consolideaz pe cele deja existente, n cazul n care
informaiile respective au legtur cu o experien a noastr. Practic, nvarea const n
formarea unor sinapse, adic a unor legturi chimice ntre doi neuroni.
Astfel, informaia poate trece mai departe ctre zonele specializate din creier. Ce se
ntmpl ns atunci cnd vrem s consolidm o informaie deja existent? De exemplu,
atunci cnd ne propunem s ne specializm ntr-un domeniu. Prin exersare, prin repetiie,
nu facem altceva dect s ntrim nite legturi (sinapse) deja existente.
Concluzia: pentru ca anumite zone din creier s se modifice, exist o condiie esenial: s
exersm, s repetm zilnic acelai tipar. De pild, dac ne propunem s ne nsuim un
limbaj de leadership i ncepem s-l exersm, creierul nostru va ncepe s creeze trasee
noi, care ne vor ajuta s ne schimbm.

Ghici cine vine la training?!

Mr. Perfect
El (de obicei, este un el) le tie pe toate.
Nu avea nevoie de acest curs, dar a fost trimis. Cineva a considerat, nu se tie de ce, c el trebuie
s participe. Dar urechile i sunt nchise, iar mintea i st la alte probleme. Implicare minim, se
simte ca la impuse. Pleac, totui, cu pixul primit la curs.
Rambo
Ceva nu e n regul cu voi. i mandatul meu aici e s m bat, s art c ideile acestea nu se
aplic la noi, c exemplul tu nu e relevant, c pixul e ieftin i c, de fapt, nici n-ar mai trebui date
pixuri i caiete, c a fost ori prea mult teorie, ori prea mult exersare. El este Mr. Perfect on too
much coffee sau un om normal agasat prea mult i de prea muli n fiecare zi, care se simte ca
bila de la Flipper i se leag i el de cine poate.
Profesorul studios
Analizeaz fiecare idee privind pe sub o sprncean uor arcuit. Ar fi dorit ca manualul s aib nu
doar 70 de pagini, formuleaz n cinci minute cte o ntrebare, aducndu-l pn aproape de
explozie pe Rambo i confirmndu-i lui Mr. Perfect c nu avea ce cuta aici. Este preocupat mai
mult de frumuseea i profunzimea ideilor dect de aplicarea lor n activitatea lui. Pleac mulumit
dac a fost provocat intelectual de ctre cineva cel puin la fel de citit ca el.
Cum altfel pot slbi?
Personajul nostru se afl n cutarea unor noi idei pe care s le aplice. Mereu altceva. Ce alte
cursuri mai facei? Ce metode noi avei? Dac am cnta i-am dansa un pic? Odat, a venit un
poet care ne-a compus fiecruia un plan de aciune cu rim i ni l-a croetat apoi cu ochii nchii pe
cte un mouse pad decupat chiar de ctre noi dintr-o anvelop veche de tractor. Grozav curs a
fost! Avei i voi aa ceva? Spre deosebire de profesorul studios, omul nostru chiar vrea s
slbeasc, dar toate reetele i sugestiile de pn acum sunt banale (a se citi sunt bune, dar se
cere efort). E n cutarea reetei de slbit cu bere, cartofi prjii i ciocolat.
Cu siguran, tu nu eti nici unul dintre acetia i nici n-ai fost vreodat. i, desigur, nu doar aceti
oameni vin la cursuri. Majoritatea vin preocupati s nvee, s devin mai buni, s i rezolve
problemele i s se bucure mai mult de via.
Cu toii, ns, putem avea bariere n calea nvrii i aplicrii nvrii, poate la fel de puternice
precum cei de mai sus sau unele mai discrete, dar la fel de eficace. Instinctul de nvare este,
poate, unul dintre cele mai puternice instincte ale noastre, mai ales n primii ani de via. Facem ce
facem apoi i l nbuim, mulumindu-ne cu puin.
Nu poi nva dac nu vrei. Dar dac vrei, azi poi nva aproape orice i i poi transforma viaa
n moduri pe care ieri poate nici nu i le imaginai.
Succes!
Octavian Panti
9
Co-Founder Qualians

De ce nvm mai bine atunci cnd

nu suntem singuri?

Sunt puine cazurile n care cretem singuri.

Psihologii susin c ne dezvoltm doar atunci
cnd ne aflm ntr-o form de raport cu ali oameni.
Cu toate acestea, putem nva singuri, n edine de
training formale i n programe de dezvoltare, ne
putem schia propriile planuri de cretere, oportuniti
de nvare i sesiuni de pregtire pentru a ne
dezvolta anumite abiliti i pentru a dobndi
cunotine i resurse utile. Dar putem s deinem un
mai mare control asupra procesului de nvare la
munc, dac facem o prioritate din a construi relaii
de calitate cu oameni, scrie Harvard Business
Review.
Ce sunt relaiile de calitate? Sunt acele relaii cu
oameni n care ne simim privii dintr-o perspectiv
pozitiv, manifestm acelai comportament, la rndul
nostru, i ne simim revitalizai. A ne simi privii dintro perspectiv pozitiv nseamn c cineva vede cele
mai bune aspecte ale noastre, chiar dac ne
cunoatem de puin timp. Reciprocitatea nseamn c
simim c persoana cealalt este deschis fa de noi
i ne pune pe primul plan n comunicare. ntr-un final,
vitalitatea se traduce n starea de energizare pe care
o avem atunci cnd simim c am dezvoltat o relaie
cu altcineva ne simim plini de via i mult mai
capabili.

10

Conexiunile de calitate sunt ceea ce Barbara Fredrickson denumete mici momente

de dragoste n care cptm un sentiment de siguran i de putere de a face mai
mult i de a ne seta scopuri mai nalte. Ne dezvoltm mai uor n acest context
pentru c ni se deschid orizonturile uor, avem ncredere n ceea ce putem obine i
nu ne nspimnt posibilitatea unui eec.
Potrivit unor studii conduse de ctre specialiti HBR i nu numai, exist cel puin
cinci modaliti prin care ne putem dezvolta i crete cu ajutorul relaiilor de calitate.

11

12

13

Dilema primului an de management i

cinci comportamente care te pot face un
Leadman
De multe ori, cei care ajung n poziii de management consider c a fi manager este
cumva un proces natural, n evoluia lor profesional: de la subordonat, promovez ca ef.
Dar, de fapt, muli nu realizeaz c este o cu totul alt profesie, iar ceea ce li se prea
relativ simplu prin prisma competenei lor nalte i a performanei pe msur n rolul anterior
se dovedete a fi mult mai complicat, acum. Pentru c este dificil, de multe ori, s lucrezi cu
oameni n subordine.
Ca i n via, primul an de management poate s fie echivalent, din punct de vedere
profesional, cu anii de studiu n care ai oportunitatea s nvei lucruri noi i interesante, s
faci proiecte minunate, dar, din cnd n cnd, s mai i pici cte un examen.

14

Care este soluia, totui?

n primul rnd, imediat ce eti avansat, nu te
grbi s te arunci n activitate. O s ai
tendina s rezolvi singur sarcini, ca pe
vremea cnd nu aveai oameni n echip. Ia-i
un timp de gndire, discuta cu eful tu,
ncearc s nelegi ct mai bine care i-e
rolul, ce se ateapt de la tine, care i sunt
resursele i provocrile.
n al doilea rnd, dac vezi (i vei vedea) c
sunt probleme, prima ntrebare trebuie s fie
care dintre oamenii mei ar putea avea
soluia?. Vorbete cu ei, acord-le sprijin i,
doar dac ei nu reuesc s vin cu o soluie,
ofer-le-o tu (dar nu o i implementa tot tu!)
Dac vezi conflicte, nu te grbi s tragi
concluzii. Informeaz-te, nainte de a
aciona. De multe ori, conflictele n
organizaii nu sunt personale, ci au la baz
obiective de business care se contrazic pe
anumite poriuni.
Foarte important: nelege-i oamenii din
punctul de vedere al potenialului i al
dorinei lor de dezvoltare. Ca n dragoste, i
n dezvoltare este nevoie de doi, aa nct,
dac angajatul nu vrea s se dezvolte, nu l
fora doar de dragul de a-l trimite la un
training.
Lumea o s-i spun c trebuie s fii un
leader pentru echipa ta, s-i inspiri i
entuziasmezi, dar c trebuie s-i tragi i de
urechi, dac nu fac bine ceea ce fac, i s le
urmreti performana.

Eu i propun s abordezi lucrurile din

ambele pri i s te dezvoli ca
Leadman, SuperMan, Ager!
Poate te ntrebi ce nseamn un
Leadman? El este un personaj de
poveste, jumtate Leader, jumtate
Manager, care mbin cu succes dou
roluri eseniale.
Gndete-te dac vrei ca un asemenea
om s ajung echipa ta! Dac organizaia
are o viziune i o direcie, cu att mai
bine: o poi discuta cu membrii echipei,
poi vedea ce provocri vd ei i cum v
putei face viaa mai simpl n drumul
spre obiective; dac cele dou nu sunt
clarificate, strnge echipa n jurul tu i
alctuii-o mpreun! (iat, aici, o
potenial surs pentru detalii
suplimentare)
Atenie ce zici / faci / promii / lauzi /
critici; nu face niciodat ceva ce ie nu iar plcea s-l vezi pe eful tu fcnd.
Ai o strategie (dac nu, o putem face
mpreun i i pot spune i de ce) pe
care s o trieti chiar tu, s fii n acel
film?
ntreab, ntreab, ntreab i ascult,
ascult i iar ascult! O ntlnire cu un
angajat ar trebui s te aib pe tine
vorbind 20% din timp, nu mai mult!
Folosete feedback-ul bazat pe
descrierea a ceea ce s-a ntmplat i
impactul observat, fr judecai de
valoare.

15

Dincolo de toate aceste aspecte, foarte important este exersarea i punerea n practic a
celor de mai sus i chiar mprtirea de idei i experiene cu ceilali. De aceea, te invitm n
programul nostru SuperMan-Ager. Prima mea echip!, pentru a afla mult mai multe, dar,
mai ales, pentru a exersa i a pune n practic cele mai importante aspecte ale rolului unui
manager pentru prima dat.
Iat cteva detalii despre curs:
Cursul are integrat un instrument de evaluare a abilitailor de management - Way
Manager - simplu i uor de folosit, care se potrivete perfect pentru managerii la
nceput de drum.
Instrumentul furnizeaz o poz clar a situaiei actuale a noului manager sub patru aspecte
ale rolului su (Management organizaional, Managementul echipei, Managementul
schimbrii i resursele rersonale pe care le aduce n acest rol).
Astfel, dintr-o dat, provocrile noilor manageri devin mai uor de neles i de rezolvat.
Ziua 1 se concentreaz pe dezvoltarea MEA ca manager: cum mi cresc eficiena, cum
devin att un bun organizator, ct i un lider inspiraional, cum pot face fa schimbrii de rol
i ce resurse personale am pentru asta.
Ziua 2 se concentreaz pe a clarifica i antrena modaliti de a dezvolta echipa, a comunica
cu aceasta i de a conduce oameni.
n varianta in-house a cursului, v propunem i o jumtate de zi de follow-up, ntr-un mediu
informal, n care s discutm pe fapte, s mprtim idei, s facem schimb de experien,
s consolidm nvarea. Adic, s devenim SuperMan-ageri!
Cursul este conceput pentru:
Cei recent promovai n posturi de supervizori, team-leaderi, management;
Cei care doresc consolidarea abilitilor de management de baz: rol, leadership,
planificare, coordonare i organizare, control, motivarea i dezvoltarea oamenilor, abiliti de
lucru cu oamenii, comunicare, feedback, apreciere;
Cei care sunt n primii doi-trei ani de management, supervizare i doresc o consolidare a
abilitailor lor;
Cei care vor pentru echipele lor dezvoltarea unui climat bazat pe ncredere i eficient.

16

De ce s parcurgi acest program:

Interactivitate: Programul este special conceput pentru a fi ct mai dinamic i interactiv,
astfel nct nvarea s se produc ntr-un mod atractiv.
Aplicare: Abordarea noastr pune mare accent pe aplicare i exersarea noilor
comportamente. Avem o multitudine de jocuri de rol, sesiuni video, studii de caz, miniworkshopuri;
Proiecte n organizaie: fr a nvesti foarte mult timp, participanii rmn conectai la
subiect, prin implementarea ideilor din workshop-uri, n cadrul muncii lor.
Ce vei face n cele dou zile de curs:
vei nelege rolul de manager de oameni n contextul echipei i organizaiei;
vei putea s i creezi propria viziune, strategie i obiective de dezvoltare personal i
managerial;
i vei antrena adaptarea stilului de management la echip i la organizaie;
vei nva i experimenta tehnici i unelte de management pentru a obine performan;
vei nva cum s gestionezi situaiile dificile i s faci managementul conflictelor;
vei nva s comunici motivaional i eficace;
vei nva cum s i coordonezi echipa pentru a obine excelent n execuie;
vei exersa mult feedback i cteva tehnici de coaching;
vei deprinde repede tehnici, atitudini i comportamente pentru motivarea, retenia i
dezvoltarea oamenilor;
n final, vei nelege s creezi i s ntreii un mediu care ncurajeaz performana.

Cere-ne detalii la:

viviana.andone@mmmconsulting.ro

17

Mindfulness din templele spirituale n

templele de afaceri
Articol de: Mihai Popa-Radu i Sergiu Rusu
Cuvntul mindfulness se rostete din ce n ce mai des, n locuri diverse i
neateptate. Dac pn mai ieri era mai degrab optit i primit cu reticen de ctre
occidentali, avnd n vedere asocierea sa cu practica meditaiei, acum a ajuns s fie
rostit fr team n plenul Parlamentului Britanic, la Forumul Global de la Davos i n
open-space-urile de la Google i Intel.

Iar dac pn de curnd

se scria despre
mindfulness doar n
reviste cu caracter
spiritual, acum apar
constant articole n
Harvard Business Review
i The Economist, pentru
ca n februarie 2014 s
fie pe coperta revistei
TIME scris cu litere mari:
The Mindfulness
Revolution. n plus,
mindfulness este prezent
sub o form sau alta n
programele unor
prestigioase instituii de
nvmnt, precum
INSEAD, IMD, Harvard i
Stanford. Simplu spus,
mindfulness nseamn s
trim momentul prezent
pe deplin, ateni n mod
contient la ceea ce
gndim i simim.

Mindfulness este o
stare de spirit n care
omul relaioneaz cu
experiena din fiecare
moment, fr judeci
de valoare sau
reactivitate emoional
i cu o mai mare
capacitate de a aciona
cu intenionalitate i
contien, cu rezultate
benefice pentru sine,
dar i pentru ceilali.
Conceptul are rdcini
milenare n tradiiile
orientale, fiind mult mai
mult dect meditaia de
concentrare, cunoscut
sub numele de
mindfulness meditation.
Mindfulness este un
instrument estic pentru
rezultate vestice,
spunea cineva. Odat
cu ritmul 24/7, ce cara-

18

cterizeaz funcionarea organizaiilor performante, vine i stresul de a ne regsi

printre milioane i milioane de alte voci i mini. Tot mai multe companii, din domenii
diverse i cu culturi organizaionale diferite, i ncurajeaz angajaii s adopte un stil
de munc mindful.
Departe de a fi nchis, iat o list a companiilor care au integrat cu succes practicile
mindfulness: Google, Target, Intel, Aetna International, Facebook, Twitter, eBay,
General Mills, Ford Motor Company, Cargill, Hearst Publications etc.
n ultimii ani, din ce n ce mai muli lideri din mediul de afaceri au nceput s mixeze
i s adapteze tradiiile spirituale milenare la cele mai recente rezultate ale
cercetrilor din psihologie i neurotiine, cu scopul declarat de a crea o cale simpl,
dar puternic de a crete performana angajailor ntr-un mod ecologic i sustenabil
pe termen lung.
Pe scurt, iat cteva dintre beneficiile pe care mindfulness le ofer mediului de
afaceri:

19

 creterea substanial a puterii de concentrare

Tradiional, marele inamic al concentrrii este multitaskingul, att de apreciat ca
eviden a randamentului superior, a eficienei. Conform studiilor din neurologie,
multitaskingul diminueaz capacitatea memoriei, a funciilor analitice i reduce fluxul
sangvin din emisfera cerebral dreapt, adic exact locul unde se exprim i
dezvolt creativitatea. Aceasta n condiiile n care creativitatea este privit unanim
ca element critic n inovaie, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor i n
dezvoltarea calitilor de lider. Meditaia de tip mindfulness este o metod excelent
de a crete concentrarea i de a ne ajuta s rezistm tentaiei automatismului i
rutinei multitaskingului.
combustibil pentru creier
Concentrarea profund pe respiraie poate aduce i beneficii fiziologice. Prin natura
lor, oamenii respir superficial. S-o spunem direct, nu ne ajutm creierul s
primeasc oxigenul de care are atta nevoie. Mai mult oxigen n creier aduce
beneficii imediate legate de capacitatea noastr de a nva noiuni i aptitudini noi i
de a ne mbunti memoria. Un creier oxigenat este un creier optimizat, un avantaj
strategic pentru orice lider, pentru orice afacere.
reducerea stresului
Stresul este, dincolo de orice definiie tiinific, despre percepia controlului sau mai
degrab a lipsei lui. Cnd nu deinem controlul, devenim nelinitii, i atunci se
manifest stresul. Liderii din mediul de afaceri care neleg acest lucru vor face tot ce
este posibil pentru a le crea angajailor un nivel de autonomie i control care s
reduc stresul. Cnd prioritile sunt neclare sau se schimb des, angajaii alunec
invariabil i frenetic n multitasking!
Integrarea unei practici mindfulness n activitile de lucru zilnice, chiar dac nu face
parte din cultura companiei, poate elimina multitaskingul ineficient, poate reduce
stresul asociat i poate crete productivitatea. Cele trei beneficii generice enumerate
stau la baza multor altora care decurg din ele: claritate n gndire, prezen de spirit
i concentrare n situaii critice, un mai bun echilibru ntre viaa personal i cea
profesional, creativitate prin accesul de resurse mentale neexploatate, performan
ridicat pe termen lung, empatie prin creterea nivelului inteligenei emoionale,
gndire intuitiv, agilitate i adaptabilitate mental sporite i gestionarea eficient a
emoiilor.
Nu n ultimul rnd, mindfulness este un element de baz pentru dezvoltarea
inteligenei emoionale i pentru gestionarea sntoas i eficient a emoiilor. Un
lider bun se va percepe ntotdeauna ca work in progress i va ncerca s se
optimizeze, cutnd apropierea de ideal. Practica mindfulness este cu siguran un
instrument puternic ce poate realiza aceasta.

20

Its a VUCA
World!
Management Skills for Dealing with
Ambiguity

O privire general asupra programului:

Noi toi trim ntr-o lume VUCA!

Volatilitate, Incertitudine (Uncertainty), Complexitate i Ambiguitate (VUCA) sunt caracteristicile mediului

de business din zilele noastre. Realitatea schimbtoare, potenialul ridicat de nelegere eronat a
semnalelor pieei, complexitatea sau, dimpotriv, lipsa informaiilor le gsim la tot pasul n activitatea
noastr.
Pentru organizaiile zilelor noastre, VUCA devine deja un alt nume pentru a fi pregtit s faci fa.

Obiectivele principale:
Cui se adreseaz:
Programul i propune s dezvolte abilitile de a :
Acest curs se adreseaz managerilor care activeaz
ntr-un mediu (extern sau intern) dinamic cu un grad
ridicat de incertitudine, schimbare i ambiguitate.

Gestiona Ambiguitatea din perspectiva Emoional

Gestiona Ambiguitatea din perspectiva
Practic/Operaional

Participanii la acest curs vor:

Identifica atributele diferitelor situaii dificile si cum le pot transforma n poteniale de
aciune
Cunoate i aplica principiile managementului ambiguitii pentru o mai bun capacitate de
luare a deciziilor
Contientiza i nelege propriul rspuns la situaii ambigue i cum i pot ajusta reaciile de
tip emoional pentru a face fa provocrilor
Deprinde intrumente de lucru cu/n situaii ambigue, schimbtoare, impredictibile sau cu
grad mare de risc

Implementat de:

The Knowledge Transfer Company

Equatorial Marathon
pentru c oamenii tiu, dar nu fac!

Dan Berteanu, Managing Partner, Equatorial

nainte de a intra n subiect, a vrea s stabilim mpreun diferena dintre gamificare
(Gamification) i nvarea prin joc (GBL Game-based Learning).
Gamificare, pe scurt, nseamn folosirea mecanicilor de joc (puncte, badge-uri i
clasamente) n situaii non-joc. Gamificarea exist de mult vreme n pia. Spre exemplu,
promoiile cu articole sportive sau geni de voiaj de la benzinrii nu sunt nimic altceva dect
gamificare n marketing, dar contientizarea i rspndirea acestei abordri s-a petrecut
abia n ultimii cinci, ase ani n momentul n care Yu-kai Chou a conceptualizat modelul
Octalysis i a nceput s propovduiasc abordarea.
nvarea prin joc (Game-based Learning), chiar dac o aplicaie specific a gamificrii n
nvare, este ceva mai complex pentru c implic combinarea mecanicilor de joc cu
tiinele cognitive, cu psihologia pozitiv i cu tehnologia informaiei.
De mai bine de trei ani, alturi de colegii mei de la Equatorial, m-am concentrat pe a nva,
experimenta, grei i perfeciona dezvoltarea proiectelor de nvare prin joc. n 2015, am
creat Equatorial Marathon, prima platform de nvare prin joc din Romnia i n cele 20
de proiectele pe care le-am implementat pn acum, am abordat teme organizaionale
foarte diverse. Am contribuit la dezvoltarea liderilor i la managementul talentelor, am
generat schimbarea mentalitii i a obiceiurilor de vnzri, am crescut colaborarea i
sinergia echipelor, am dezvoltat orientarea i centrarea spre client, am implementat un nou
sistem de valori la nivel de organizaie i am regndit, mpreun cu profesorul coordonator,
masterul de resurse umane din Academia de Studii Economice - Facultatea de
Management. n esen, orice nevoie de schimbare de comportament poate fi abordat prin
joc atta timp ct pornim de la obiective precise i clarificm comportamentele dezirabile
care trebuie s fie folosite i transformate n noi obiceiuri.
Equatorial Marathon are ca metafor o curs de maraton. Practic, ca s avanseze n
curs, participanii trebuie s fac ceea ce noi numim provocri de alergare. Acestea sunt
sarcini / activiti reale din viaa lor de zi cu zi.

22

Dac, de exemplu, vorbim despre participani-manageri crora vrem s le dezvoltm

obinuina de a recunoate merite, o provocare ar putea suna ceva de genul folosete
instrumentul de recunoatere a meritelor ntr-o conversaie cu un membru al echipei tale,
cere-i s-i scrie cum s-a simit i ncarc ambele documente n platform.
Dac vrem s-i determinm pe reprezentanii de vnzri s prospecteze mai mult, o
provocare ar putea suna ceva de genul particip la un eveniment de business, adun cri
de vizit de la ct mai muli poteniali clieni, f o poz cu cele mai interesante trei cri de
vizit i ncarc poza n platform. Design-ul integreaz toate tipurile de stimulente la care
reacionm noi, oamenii, - economic, social i moral - pentru a ne asigura c fiecare
participant va gsi cel puin unul cu care s rezoneze. Astfel c le dm o moned virtual
cu care i pot cumpra lucruri din RUNNING EXPO, i constrngem s lucreze n echip
i luptm mpreun cu flagelul care face 225.000 de copii din Romnia s se culce flmnzi
n fiecare sear.

Avem, pn acum, 802 alergtori din toate categoriile de vrst i gen, avem familii de
job-uri i industrii foarte variate. Rata medie de adopie a fost de 76%. Cu alte cuvinte,
aproape opt din zece participani nva prin joc pentru c vor (este important s tii c
participarea n aceste proiecte este comunicat de la bun nceput ca fiind benevol).
Cred c succesul proiectelor de nvare prin joc de pn acum se datoreaz n principal
design-ului care rspunde nevoilor psihologice pe care oamenii le au att n viaa
profesional, ct i n cea personal, nevoi pe care tiina ne arat c le avem toi:
n primul rnd, i cel mai important, ne dorim ca munca noastr s aib semnificaie.
Sensul exact al cuvntului "semnificaie" este diferit de la persoan la persoan, dar pentru
toat lumea nseamn a fi implicat n activiti provocatoare care ne permit s vedem
impactul direct al eforturilor noastre.

23

n al doilea rnd, ne dorim succesul sau cel puin ansa de a avea succes n ceea ce
facem. Vrem s ne simim puternici i s dovedim c suntem buni la ceea ce facem. Avem
nevoie s fim optimiti cu privire la ansele noastre de succes, s aspirm la progres i s
simim c ne este mai bine azi dect ieri.
n al treilea rnd, ne dorim conexiune social. Oamenii sunt fiine sociale i chiar i cei
mai interiorizai dintre noi se simt bine atunci cnd petrec timp cu oameni de care le pas.
Vrem s mprtim experiene i s construim legturi i, cel mai adesea, realizm c
acestea se ntmpl cnd facem lucruri care conteaz, mpreun.
n al patrulea rnd, i n cele din urm, tnjim dup scop i sens. Cu alte cuvinte, tnjim
dup ansa de a fi parte din ceva mai mare dect noi nine, de a contribui la ceva care are
importan, dincolo de propriile noastre viei.
Dac v-am strnit curiozitatea i dac v dorii s cretei nivelul de engagement al
angajailor sau s cretei colaborarea dintre oameni i departamente sau poate s creai
cadrul n care angajaii s poat aplica ceea ce au nvat n programele de training din
trecut, v rog scriei-mi la dan.berteanu@equatorial.ro pentru c m-a bucura s ncercm
s v fim de folos.

24

25

MBA-ul pltit de ctre firm.

Cu ce ne oblig?

Articol de: Adela Cristea, Managing Partner

Visul multor tineri valoroi e s fac un MBA. De cele mai multe ori, ns, principala piedic
n calea acestui vis este costul unui astfel de program. Cazul fericit e atunci cnd
angajatorul este dispus s investeasc n formarea profesional a angajatului, respectiv s
finaneze din fonduri proprii aceast form de colarizare.
Care este cadrul legal n care se poate desfura o astfel de relaie, care sunt avantajele
pentru angajat i angajator i ce-i poate cere compania angajatului n schimbul acestei
investiii?
Finanarea de ctre angajator a unor programe de studii, inclusiv cele de tip MBA intr sub
incidena Titlului VI din Codul Muncii Formarea profesional. Chiar dac legislaia fiscal
la acest capitol n Romnia este destul de deficitar i nu prevede faciliti i deductibiliti
speciale pentru angajatorii care investesc n astfel de programe de studii, legislaia muncii
este destul de complet la acest capitol i ofer att angajatului, ct i angajatorului o serie
de drepturi, respectiv avantaje.

Title of the book

26

Art. 192
(1) Formarea profesional a
salariatilor are urmtoarele obiective
principale:
() e) dobndirea unor cunotine
avansate, a unor metode i
procedee moderne, necesare pentru
realizarea activitilor profesionale;
() g) promovarea n munc i
dezvoltarea carierei profesionale

Care este cadrul juridic al unei astfel

de relaii?
ncadrarea juridic a finanrii
programelor de MBA n categoria
programelor de firmare profesional a
salariailor poate fi fcut n baza art.
192, alin (1), e) i g), respectiv art. 193
c), e) i f) din Codul muncii.

Art. 193
Formarea profesional a salariailor se poate realiza prin urmtoarele forme:
() c) stagii de practic i specializare n ar i n strinatate;
() e) formare individualizat;
f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat
Mai mult, conform art. 194 din acelai act normativ, angajatorii au obligaia de a
asigura participarea la programe de formare profesional pentru toi salariaii cel
puin o data la doi ani, dac angajatorul are cel puin 21 de salariai sau cel putin o
data la trei ani, dac societatea are mai puin de 21 de salariai, cheltuielile cu
participarea la programele de formare profesional fiind suportate de ctre
angajatori.
Evident c aceasta nu presupune implicit finanarea de ctre angajator a unor
programe costisitoare, de genul celor de tip MBA, dar nici nu le exclude pe
acestea..
Cum se deruleaz lucrurile?
Conform art. 196 alin 1 din Codul Muncii, participarea la formarea profesional
poate avea loc la iniiativa angajatorului sau a salariatului. Aadar, n cazul n care
un angajat i dorete s urmeze un program de tip MBA, el se poate adresa
angajatorului pentru a verifica disponibilitatea acestuia n a finana sau co-finana
un astfel de program.
Conform art. 199 alin 2 din Codul Muncii, angajatorul va decide cu privire la
cererea formulat de ctre salariat n termen de 15 zile de la primirea solicitrii.

27

Totodat, angajatorul va decide cu

privire la condiiile n care va permite
salariatului participarea la forma de
pregtire profesional, inclusiv dac va
suporta n totalitate sau n parte costul
ocazionat de aceasta.
Modalitatea concret de formare
profesional, drepturile i obligaiile
prtilor, durata formrii profesionale,
precum i orice alte aspecte legate de
formarea profesional, inclusiv obligaiile
contractuale ale salariatului n raport cu
angajatorul care a suportat cheltuielile
ocazionate de formare profesional, se
stabilesc prin acordul prilor i fac
obiectul unor acte adiionale la
contractele individuale de munc,
conform prevederilor alin. 2, art. 196.
Cum se poate proteja angajatorul?
Conform art. 198 alin. 1 din Codul
Muncii, salariaii care au beneficiat de un
curs sau un stagiu de formare
profesional, n condiiile art. 197 alin.
(1), nu pot avea iniiativa ncetrii
contractului individual de munc pentru
o perioad stabilit prin act adiional.
Dac, n vechea versiune a Codului
Muncii, aceast perioad era limitat la
maximum trei ani, n noua versiune,
perioada interdiciei este lsat complet
la voina prilor.
Astfel, n baza acestui articol,
angajatorul poate condiiona angajatul
s rmn n companie pentru un
interval de timp agreat ntre pri,
perioad n care, practic, angajatorul
consider c poate recupera din
investiia fcut n programul de MBA
prin performanele pe care angajatul le

va avea la locul de munc. Practic,

prin aceast clauz, angajatorul i
protejeaz investiia fcut n
programul de formare profesional i
previne situaia n care angajatul i va
schimba locul de munc odat pltit
programul de MBA.
Durata obligaiei salariatului de a
presta munc n favoarea angajatorului
care a suportat cheltuielile ocazionate
de formarea profesional, precum i
orice alte aspecte n legtur cu
obligaiile salariatului, ulterioare
formrii profesionale, se stabilesc tot
prin actul adiional la contractul
individual de munc. Nerespectarea de
ctre salariat a obligaiei de a rmne
n companie pe perioada nscris n
actul adiional la contractul de munc
determin obligarea acestuia la
suportarea tuturor cheltuielilor
ocazionate de pregtirea sa
profesional, proporional cu perioada
nelucrat din perioada stabilit
conform actului adiional.

28

29

Design thinking
Un mod inovator de a
pregti noii angajai
Ne dorim ca nvarea s fie din ce n ce mai simpl i
interesant, iar platforme ca YouTube i sute de ali furnizori
de coninut ofer informaii n cantiti potrivite pentru orice
moment, chiar i n timpul n care stm la coad sau
ateptm metroul. ns ceva a devenit nvechit: sistemul de
nvare din corporaii. Este lent, greu de adaptat i dificil de
susinut.
n acelai timp, nevoia de cretere i dezvoltare este din ce
n ce mai mare. Angajaii i caut locuri de munc punnd
accent important pe oportunitile de nvare oferite de ctre
angajator.
Foto: Michael Sean Gallagher, www.flickr.com

S lum ca exemplu provocrile unei companii de

telecomunicaii n privina ratei de angajri pentru
magazinele de retail. Angajaii sunt recrutai, nva despre
produs i planurile de servicii, devin intimidai i renun.
Aproximativ dou treimi pleac n primele 60 de zile. Soluia
ar fi un program de training fantastic. S-ar trimite angajaii la
un curs de dou sptmni n care s nvee totul despre
telefoane mobile, tarife i servicii. Asta, ns, ar demonstra
ct de costisitor este un astfel de program. i dup training,
participanii tot nu ar putea ine minte toat informaia.

Design thinking Cum funcioneaz?

O companie a folosit design thinking ca soluie la problema
menionat. n locul injectrii unor training-uri standard n
mintea angajailor, s-a studiat job-ul unui agent de vnzri
pentru nou luni i a fost creat o hart a cltoriei sale.
Astfel, s-au identificat nevoile de cunoatere pentru prima zi,
prima sptmn, prima luna i alte perioade.

30

Procesul a dezvluit c sunt cteva nevoi de

nvare urgente, apoi intervine cunoaterea
oamenilor din echip, sistemelor, produselor
i alte componente de business-ului.
Desigur, o mare parte din nvare are
legtur cu cei care folosesc produsele i
serviciile, s i cunoasc pe experii n
produse, s stpneasc tehnicile
fundamentale de vnzri i client service.
O alt decizie a fost s construiasc o
aplicaie care seamn mai mult cu un joc
dect un sistem de nvare. Ofer
utilizatorilor informaii de baz de care au
nevoie nainte de a veni la munc, o reea de
prieteni, sesiuni de coaching, video-uri care
s i ajute la ndeplinirea task-urilor i s
mprteasc ceea ce nva online. n
principiu, oglindete harta creat n timpul
procesului de gndire tip design.
O alt companie are ca obiectiv construirea
de abiliti pentru analiti financiari. O a treia
organizaie i dorete ca supervizorii s
neleag mecanismele de siguran i
mentenan. Soluia adus de design
thinking este aplicabil i n cazul lor. Practic,
ea se potrivete aproape oricrei provocri
legate de nvare n mediul corporaiilor din
ziua de astzi.
Ideea central trecerea de la design
educaional la design bazat pe experiene
este important i profund. n ziua de
astzi, nvarea nu este accesat dect
dac este relevant i ncorporat n munc.
Iar, cnd exist mii de video-uri i coninut
online, este necesar o hart care s ne
ajute n a gsi i a aplica ceea ce avem
nevoie.

31

Foto: Michael Sean Gallagher, www.flickr.com

32

Cu urubelnia Teambuilding la reparat

echipa lui Dorel
Articol de: Drago Trnc,
senior trainer
Este aproape cert c n organizaiile
zilelor noastre v vei gsi, mai devreme
sau mai trziu, lucrnd n echipe i,
indiferent dac v place sau nu, zicala
ne alegem prietenii, dar nu i familiile n
care ne natem are relevan cu mici
adaptri i n cazul acesta.
Echipele sunt, teoretic, asamblate cu
grij, fiind compuse dintr-o varietate de
personaliti i stiluri de operare care
acoper cu atenie o plaj de roluri n
echip, pe care le cunoatem de la
profesorul Meredith Belbin. n realitate,
lucrurile nu stau deloc aa. Uitai-v la
reclamele cu Dorel! Da, da, tiu! Noi
jucm n liga mare, nu ca bieii tia
din reclam.
Oare?
Educaia managerial ne-a nvat
despre binefacerile lucrului n echip i,
pentru c sun fain i pentru c d i
bine la public, de multe ori folosim cu
mare lejeritate cuvntul echip ntr-o
varietate de situaii sau despre o suit
de grupuri de oameni care nu au nici
cea mai mic legtur cu ideea efectiv
de echip.

Asta nu ar fi o mare problem atta

timp ct nu ar crea nite ateptri
supradimesionate despre grupul
respectiv sau despre cum ar trebui
acei oameni s se comporte ntr-o
anumit situaie.
n consecin, avem tendina de a
ncerca s rezolvm aceste probleme
folosind, de obicei urubelnia
universal numit Teambuilding. Din
pcate, instrumentul acesta are o
utilizare limitat i nu poate fi un
panaceu al problemelor echipei lui
Dorel.

33

Ce intervenii pot exista asupra unei echipe?

1. Teamworking
un grup de oameni apropiai de obicei
(dei nu ntotdeauna) geografic unii de
alii interacioneaz pe un anumit
subiect. Ei pot avea ntlniri regulate i
pot fi implicai n rezolvarea unor
probleme punctuale, dar acest tip de
munc nu presupune ca ei s se
cunoasc foarte bine unii pe alii.
Vorbim aici foarte clar despre munca
n echip, dar n nici un caz despre
performan i cu att mai puin
despre nalt performan. Este
situaia celor mai multe echipe de
proiect, a parlamentului unei ri sau a
echipelor naionale n momentul
schimbrii de generaie, aa cum este
echipa naional de fotbal a Romniei.
Oare nu cumva avem ateptri total
nerealiste de la acest gen de echipe?
Oare nu cumva ne dorim nalt
performan de la un grup de oameni
care doar lucreaz mpreun?

2. Teambuilding
un grup de oameni este adus la un loc i
trebuie s lucreze mpreun la un nivel de
nelegere mult mai profund.
Este posibil ca ei s fi ajuns la acest nivel
de-a lungul timpului, dar la fel de posibil
este ca un manager s acioneze n acest
sens pentru a-i ajuta s interacioneze la
un nivel superior. Este ceea ce se
ncearc s se construiasc n
cantonamentele echipelor naionale sau n
cadrul evenimentelor reale de
teambuilding din companii.
Dar oare este mereu, cu adevrat, nevoie
de teambuilding?
De ce este necesar teambuilding-ul pentru
o echip de vnzri dispersat geografic,
cu targete individuale i fr prea mari
interaciuni ntre membrii ei?

3. Team development / Team coaching

este un demers care ajut echipele s devin performante. Practic, este vorba
despre echipe (n sensul bun al cuvntului) care lucreaz mpreun n aceeai
formul de o anumit perioad de timp i care au atins un anumit nivel de
performan, dar nu i potenialul maxim. n aceste tipuri de interaciuni se
lucreaz foarte profund la nivelul tiparelor-cheie de interaciune i se
modeleaz un nou sistem al echipei, care poate genera performan net
superioar. Este cel mai delicat tip de intervenie.
Echipa are deja o identitate destul de bine definit, un nivel de rezultate
acceptabil, sisteme i tipare de lucru deja bine conturate. De ce ar trebui s
schimbm ceva? Cum scoatem din echilibru aceast structur deja bine
nchegat? De ce s ne asumm riscul? ntrebai-l pe Steve Jobs!

34

4. Team Time
este un termen general, utilizat pentru a descrie ce se ntmpl cnd oamenii
se strng mpreun. Ce poveti, istorisiri i mituri din i despre echip se
mprtesc? Care este climatul n cadrul echipei? Care este nivelul de
energie? Eforturile, preocuprile, discuiile echipei sunt ndreptate n aceeai
direcie? Acest tip de demers este o carte deschis a echipei. Pentru un
observator pregtit i competent poate spune o ntreag poveste.
Acestea sunt momentele n care oamenii spun lucrurilor pe nume. Nu mai sunt
ntr-un cadru formal, de ce nu s-ar simi bine? De ce nu ar fi ei nii, de ce nu
ar vorbi despre lucruri adevrate, mascate sub: ironie, sarcasm, tachinare,
amuzament? Mergei cu echipa naional de fotbal a Romniei la cumprturi
sau la celebrarea unei victorii. Ieii mpreun cu copilul i prietenii lui n ora.
Doar din cnd n cnd. Nu exagerai! n orice caz, cnd vei deveni prea
familiari, nu vei mai putea vedea prea multe lucruri despre respectivul grup.
Vei deveni parte din sistem.

Am enumerat cteva dintre principalele aciuni care nsoesc drumul unui grup
ctre echip i al echipei ctre echip de nalt performan. Fiecare dintre ele
are o anumit funciune: Teamwork-ul este bancul de lucru, Teambuilding-ul
este trasul la aib, Team development-ul este mecanica fin cu microurubelniele, iar Team Time-ul este pauza de mas n care Dorel din reclam
i face numrul. Noroc bun!

35

Academia EXEC-EDU
For Your Broad View
n aceast var, ne-am ntlnit cu Iuliana, absolvent a programului Leadership 360
unul dintre cele mai complexe programe de pe pia, dezvoltat de EXEC-EDU.
Cunosctoare a pieei de training, Iuliana ne-a mprtit impresiile ei. Ne-a spus c
programul i-a depit cu mult ateptrile, pentru c beneficiile nu i-au fost prezentate
la adevrata lor valoare. Cursul s-a dovedit a fi un program de dezvoltare complex,
care nu transmite doar concepte, ci dezvolt abiliti, formeaz comportamente i
transform oameni.
Drept urmare, n contextul mai larg al procesului de rebranding prin care am trecut
recent i al noului slogan Your Place to Grow, am decis s dm programelor noastre
complexe, de tradiie, un suflu nou i, totodat, statutul pe care l merit. De aceea, leam repoziionat i am nfiinat Academia EXEC-EDU.
Nu ne e team de cuvntul academic, dei, n sistemul educaional romnesc,
noiunea a luat o conotaie nu tocmai favorabil; un program academic la standarde
nalte i ofer nu doar informaii, ci i competene i, totodat, ceea ce americanii
numesc smart specialisation. Metodele de nvare sunt variate, pragmatice i
interactive.
Conceptul de academie exist deja n limbajul multor corporaii, oferind managerilor
lor programe interne complexe la nivel global, aliniate cu valorile i cultura
organizaiilor, dar Academia EXEC-EDU i propune ceva mai mult:

Dobandirea unei perspective unitare, de ansamblu asupra unor competene

vitale pentru succesul organizaiei.

36


Academia Exec-Edu include 8 programe de pregtire, poate cele mai complexe
de pe pia, organizate ntr-un format unic, care faciliteaz antrenarea competenelor
pe parcursul mai multor luni. Este vorba despre o serie de sesiuni practice de nvare,
organizate o dat pe sptmn i nsoite de lucru intens n echipe, n afara sesiunilor
de curs. Obiectivul final este aplicarea celor nvate chiar de a doua zi i generarea
de idei i soluii pentru provocrile i dilemele cu care se confrunt managerii.
Managementul proiectelor
Managementul strategic al resurselor umane
Finane pentru manageri nefinaniti
Marketing
Managementul operaiunilor
Excelena n management
Leadership 360
Certificat n Raportare Financiar Internaional

Interaciunea cu experi renumii, cu experien de business, dar i cu

colegi cu profiluri diverse, cu care faci schimb de idei i opinii.

Exersarea abilitii de luare a deciziilor prin rezolvarea de studii complexe

de caz, simulri de business, proiecte de echip.

Accesul la comunitatea absolvenilor EXEC-EDU, o comunitate elitist,

dinamic, de manageri i antreprenori.
Aceste programe au o tradiie de 16 ani i au fost absolvite de mii de participani.
Altur-te lor i particip la cursurile care iau startul n aceast toamn!

37

Resurse
educaionale care
in loc de MBA
Exist o sumedenie de motive pentru care ar
trebui s mergi la o coal de business. Dar
n acelai timp exist motive pentru care nu
ar trebui s o faci, ,cum ar fi lipsa timpului,
costuri foarte ridicate i motivele pentru care
ai nevoie sau nu de o diplom fizic.
Dac te duci la o coal acreditat, vei
obine o baz solid de cunotine cum ar fi
principii de business i multe exemple
practice. Dar dac nu i permii luxul de a
urma un MBA, nu este att de grav. Exist
suficiente resurse (multe dintre ele gratuite)
care te pot ajuta s ai succes n business, n
special anumite bloguri de companie sau ale
unor oameni de succes. Iat cteva dintre
ele, alese de inc.com.

Harvard Business Review

Dac vrei s nvei chiar mai mult dect dintr-un MBA, de ce s nu ncepei cu cei
care conduc o col de business? Harvard Business Review ofer sfaturi despre
domeniile financiar, modele de business, cultura organizaional, tehnologie i
multe altele.

38

2
3

4
5
6

Blogul lui Seth Godin

Acest blog legendar, la fel ca omul din spatele lui, ofer o perspectiv nuanat
asupra multor aspecte ale vieii de manager sau de antreprenor, de la marketing
pn la managementul timpului sau motivaie. Dincolo de sfaturile practice, te
ajut s i gndeti altfel strategia de business.
Blogul lui Fred Wilson
n lumea business din 1986, Fred Wilson ofer pe pagina sa personal sfaturi i
exemple din experiena sa de business management, start-up management, n
special pentru cei care activeaz n domeniul tech. Pe lng articolele sale,
comunitatea strns n jurul blogului ofer la rndul su multe informatii valoroase
n comentarii.

PeopleMetrics
Dac eti interesat de customer experience, atunci People Metrics este una dintre
cele mai importante surse de informaii pentru tine. Pe platform vei gsi studii de
caz i sfaturi care te ajut s i mbunteti acest segment al businessului.
Autorii care semneaz articolele de pe People Metrics sunt toi specialiti n
customer experience management, activi n pia n continuare.
Strongbrands
Coordonat de Tim Calkins, profesor de marketing la Kellogg School of
Management, Strongbrands este un blog care ofer exemple clare i bine
structurate pentru specialitii n domeniu. Pornind de la branding, pn la
poziionare i strategie, aici vei gsi foarte multe articole care s te ajute s i
consolidezi strategia de brand.
Blogul lui Aaron Ross
Ross, autor al best seller-ului Predictable Revenue, combin sfaturile practice cu
articole mai personale care conin sfaturi bazate pe experiena sa. Un blog
inspiraional, documentat, cu exemple reale, departe de arifditatea unui manual de
instruciuni n vnzri.

39

START n Management 3.5.7

tiai!
Companiile investesc n manageri i ateapt ca acetia s-i
dovedeasc valoarea ct mai rapid i ct mai eficient s i
foloseasc potenialul pentru a aduce valoare echipei i business-ului.
De aceea,
Am conceput special acest program, o soluie integrat, cu o linie
logic care funcioneaz pe principiul unui proiect n care participanii
i dezvolt competene de management, pe care s le transfere
imediat la job.
Ajut echipa! Descoper dac este pentru tine sau pentru colegii ti.

Structur program
Dezvolt leaderul din tine!
Click pentru detalii

Abiliti de management
Motivare prin comunicare asertiv i feed-back
Gestionarea conflictelor
Rezolvarea problemelor i luarea deciziilor
Finane pentru non-finaniti
Stabilirea strategiei n business
40

Oferta financiar

Manage the best deal. Be dynamic, be your best!

41

Doreti s avansezi?
Iulian PENESCU, Trainer, Consultant, Fondator Dynamic Learning
Iat care sunt valorile i competenele pe care le urmrete managementul
superior atunci cnd ii propune s i ncredineze o echip.

Drept urmare, dac ar fi s recomand valori i competene de urmrit atunci cnd

managementul superior dorete s avanseze un subordonat, a pune atitudinea
pe primul loc, aa cum reiese din cursul Leadership - motivarea echipei pe care l
susin i din rndurile care urmeaz.

42

Foto: Michael Sean Gallagher, www.flickr.com

Privesc n urm, n timp, i contientizez c n primii ani ai carierei m-a

caracterizat o dorin interioar puternic de a avansa, de a demonstra, de a fi
remarcat drept cel mai bun, cu realizri extraordinare. Dac nu m ludau ceilali,
m ludam singur. Credeam c singurul mod n care pot s avansez presupunea
ca eu i echipa pe care o conduc s obinem rezultate deosebite. n consecin,
mi motivam subordonaii, le facilitam accesul la resurse ca s-i depaeasc
obiectivele i m strduiam s ctige foarte bine. Numai c avansarea nu venea
de fiecare dat. i atunci ddeam vina pe efi, pe situaie, pe soart, pe reguli,
pe oricine n afar de atitudinea mea, care trebuie s recunoasc, numai proactiv
nu era. Subordonaii mei copiau dorina de a avea rezultate excelente numai c
se molipseau i cu atitudinea mea nepotrivit. Cu trecerea timpului, lucrurile s-au
schimbat. nelepciunea vine pe msur ce treci prin experiene i nvei din ele.
Au fost experiene pe care nu le-a repeta.

Atitudinea ta fa de colegi i fa de compania n care lucrezi

Atitudinea este determinant i este unul dintre elementele
importante luate n calcul la avansare. Dac ai o atitudine pozitiv
i proactive, o vei transmite i echipei pe care o conduci.
Agresivitatea i reactivitatea sunt distructive i se transmit mai
rapid dect pozitivismul. Nici o companie din lume nu-i dorete s
aib n colectiv angajai reactivi, cu att mai puin echipe reactive.
ntlnesc destul de des angajai din companii care i critic job-ul,
eful, conducerea. De aceea, m ntreb: dac faci parte dintr-o
familie, de ce o critici? Ce cauti acolo dac nimic nu-i convine? Un
angajat competent trebuie s poat s spun n orice moment:
sunt capabil s lucrez n aceast companie sau n oricare alta.
Dac nu-i place ceea ce faci i unde eti, sigur vei gsi soluii.
Integritatea i onestitatea
Odat urcat pe o scar superioar, pentru echipa ta vei fi un
model. Comportamentul tu, cuvintele pe care le spui, reaciile
tale, toate sunt sub lupa celor pe care i conduci. Ei nu fac ceea ce
le spui s fac, ei fac ceea ce vd la tine c faci. Ori de cte ori
ncalci un principiu moral, desprinzi cte o bucic din temelia
propriei integriti. Dac eti integru, cei din jurul tu vor ti c se
pot baza pe tine. Dac nu eti, vei pierde respectul oamenilor pe
care i conduci. Onestitatea este o valoare pe care o cultivi fcnd
totdeauna lucrul potrivit, zi de zi. Tu alegi ce fel de model vei fi
pentru ceilali, unul negativ ori unul pozitiv.
Perseverena, ambiia i hotrrea de a reui
Reuita vine cu timpul, nu peste noapte. Succesul presupune
disciplin, implicare, perseveren i rbdare. Trebuie s tii unde
vrei s ajungi, s-i faci un plan i s crezi cu trie c l vei duce la
ndeplinire. Unii dintre angajaii ti sunt att de buni n ceea ce fac
ncat aproape c nu au nevoie de cineva care s-i conduc, unii
sunt att de slabi nct orict efort vei depune, nu poi s-i faci mai
buni. Vestea bun este c majoritatea dintre ei au nevoie de un
leader ambiios, hotrt care s le arate calea, s-i ncurajeze i
s-i conduc spre reuit. Perseverena, ambiia i viteza
viitoarei tale echipe vor fi date de perseverena, ambiia i viteza
ta, ca manager.

43

Acceptare i dorina de a nva

Cnd spun acceptare, m refer, n primul rnd, la acceptare de sine. Ca s te accepti,
trebuie s contientizezi cine eti, ce tii, ce poti i apoi s accepi c eti unde eti.
Cunoaterea de sine ne ofer siguran, putere interioar i ne ajut s contientizm c
putem deveni mai buni pregtindu-ne. Conducerea se nva. Nimeni nu s-a nscut
manager.
Capacitatea de a controla oameni i situaii
Controlul este una dintre funciile managementului, extrem de important i una dintre
funciile care nu se deleag. Dac ai aceast competen, atunci merii s conduci o
echip i i este uor s iei decizii n momente dificile.
Capacitatea de a face fa la efort de timp i de energie
Efort de timp i de energie n perioadele de criz. Nu tot timpul! Lucrul n mod constant
peste program tim cu toii ce impact negativ are. Faptul c eti receptiv n perioada de
criz este un indicator al faptului c-i pas de organizaie, de colectiv, de rezultate. i
unui manager trebuie s-i pese, altfel nu poate lucra cu cea mai important resursa
omul!
Rezultate foarte bune pe postul actual
Superiorii apreciaz rezultatele pe care le ai ca angajat i sper c dac i vei forma o
echip, atitudinea ta se va duplica, iar realizarile se vor multiplica. Faptul c ai avut
rezultatele bune, aa cum tim, reprezint un aspect esenial, dar nu suficient. Rezultatele
trebuie nsotie de tot ceea ce am spus pn acum.
Ca Leader sau Manager, aceste caliti sunt absolut necesare. Restul se nva, iar pentru
exerciii practice de leadeship sau management, te ateptm la cursurile Dynamic
Learning.

44

Cum s maximizezi
beneficiile mentoratului
John Brandon, jurnalist la revista Inc, susine c mentoratul nu este opional i c oamenii
au dorina nnscut de a transmite mai departe cunotinele pe care le acumuleaz. El
subliniaz cteva lecii pe care le-a nvat de-a lungul timpului din procesul de mentorat.
1. Nu te mrgini la a cuta un mentor, fii unul!
Brandon consider c e important s-i gseti un mentor i s fii mentor, la rndul tu,
pentru c primeti i transmii simultan cunotine. Ca jurnalist, el a nvat de la mentorii
si cum s-i vnd mai bine serviciile de freelancer, ce capcane legate de bani s evite i
cum s gestioneze perioadele mai grele din punct de vedere financiar. Pentru asta, a cerut
sfaturi, sptmnal, mentorului.
2. nva-i ce tii!
Jurnalistul recomand persoanei care vrea s devin mentor s nu ezite s-i
mprteasc informaiile, considernd c nc nu este destul de pregtit. Mentorul trebuie
s dea sfaturi din experiena proprie, care i-ar putea fi utile mentee-ului.

Title of the book

45

4. Caut mentoratul cu
avantaj reciproc
Jurnalistul susine c
muli apeleaz la
mentorat pentru a obine
un sfat gratuit, pentru
care n mod normal ar
trebui s plteasc. n
opinia lui, scopul ar trebui
s fie nvarea
reciproc, nu profitul de
pe urma cunotinelor
celuilalt, pentru a accede
la o poziie superioar n
companie.

5. Nu amna prea
mult
Dac nu eti mentor
pentru nimeni
deocamdat, caut un
mentee.
Dac ai fondat o
companie nou i caui
tu nsui un mentor, nu
mai pierde timp pentru
gsirea celui mai
potrivit, ci ncepe tu s
ajui pe altcineva,
recomand n
concluzie jurnalistul.

6. Folosete-i timpul nelept!

Mentoratul necesit timp, aa c
trebuie analizate permanent
semnalele pe care le dau
discipolii. Brandon d exemplul
unui mentee al su care, dup
mai multe ntlniri, i-a spus c
renun i nu mai este interesat
de acel domeniu. Oricum,
mentee-ul nu aplica nici unul
dintre sfaturile primite i ntrzia
la ntlniri, dar Brandon ignorase
aceste manifestri. Pe scurt, un
mentee nereceptiv este pierdere
de timp.

46

16 documentare despre
business i start-up-uri
Avem attea resurse din care putem nva! Este i mai bine cnd facem o
activitate care ne relaxeaz, dar i extragem ceva din ea. Aadar, v propunem o
list cu documentare de business i startup-uri dintre care putei alege orice titlu,
fiind siguri c vei avea multe de nvat. Ordinea este aleatorie.
Foto: Michael Sean Gallagher, www.flickr.com

47

The War Room (1993): despre organizarea campaniei

electorale a lui Bill Clinton din 1992, moment definitoriu n
politica american i mondial. Principiile din politic sunt
extrem de importante n business, la nivel de negocieri,
strategii.
E-dreams (2001): trateaz apariia i creterea exponenial a
unui start-up n era internetului Kozmo.com, care promitea
livrarea produselor comandate online ntr-o or.
Secret Billionaire: The Chuck Feeney Story (2009) de data
aceasta poi viziona direct pe YouTube. Este povestea lui
Chuck Feeney care, dup ce a fcut milioane de dolari din
magazine duty free, a ales s doneze toi banii.
The startup kids (2012): conine povetile mai multor
antreprenori tineri care i-au lansat business-urile pe internet.
Este vorba despre fondatorii Vimeo, Dropbox, Kiip,
Soundcloud i alii.
Enron: The smartest guys in the room (2004): Incredibila
poveste a companiei Enron i cum a fost ea condus. Dei
organizaia a dat faliment, leciile sunt abundente.
Can Mr. Smith Get to Washington Anymore? (2006): arat
asemnarea incredibil ntre o campanie electoral i
lansarea unui start-up. Subiectul principal este despre un
candidat la Congresul SUA care pune totul la btaie pentru a
fi ales. Bonus: v putei uita i la filmul cu acelai nume,
regizat de Frank Capra.
Exit through the Gift Shop (2010): despre oportuniti i riscuri
pe care trebuie s le iei. n acest caz, aplicate de ctre un
artist neconvenional.
Inside job (2010): un documentar care trateaz un subiect
foarte delicat criza financiar din 2008. Adevruri incredibile
i insight-uri de neratat.
Jiro dreams of sushi (2011): Jiro Ono este considerat cel mai
bun buctar de sushi din lume. O poveste despre pasiune i
transformarea viselor n realitate.

48

POM Wonderful Presents: The Greatest

Movie Ever Sold (2011): este despre
branding, plasare de produs, advertising.
Un documentar antrenant, cu multe
informaii interesante.
Our brand is crisis (2005): o privire n
interiorul echipelor de marketing care
creeaz campaniile de comunicare pentru
candidaii politici.
Indie Game: The movie (2012): un film
premiat la festivalul Sundance care
transmite foarte bine spiritul i lupta
antreprenorial.
Steve Jobs: The lost interview (2012): un
material nealterat din perioada 1995, cnd
Steve Jobs lucra la computerele NeXT.
Startup.com (2001): povestea din spatele
unui website premiat, govworks.com, care
permite cetenilor s interacioneze cu
guvernele locale.
The call of the entrepreneur (2007):
povestea a trei oameni, un imigrant din
China comunist, un fermier i un
comerciant care i sacrific bunurile i
viaa pentru a-i ndeplini visele.
Freakonomics (2010): despre partea
ascuns a lumii, rspunsurile care
ateapt ntrebrile corecte. De citit cartea
i vizionat documentarul, neaprat.
Acestea sunt cteva recomandri.
Ateptm cu interes i altele, sau opinii
despre cele de mai sus, din partea
voastr.

49

Relaionarea i comunicarea n mediul

profesional sunt principalii factori care
influeneaz elementele-cheie din orice
organizaie: calitatea deciziilor, a proceselor, a
serviciilor, rezultatele, coeziunea echipelor,
motivaia, retenia etc. n orice organizaie am
munci, este nevoie de calitatea acestor
elemente. Iar n plan personal, ar fi inutil s
mai aducem argumente n acest sens. Orice
ine de buna noastr funcionare ca indivizi n
societate se leag de calitatea relaiilor i a
comunicrii noastre.

50

Foto: Michael Sean Gallagher, www.flickr.com

Utilitatea Emergenetics: de la
autocunoatere pn la relaionarea
cu colegii de echip

Dac aa stau lucrurile, atunci ar trebui s alocm timp relevant, de calitate i practic
dezvoltrii acestor abiliti, pe parcursul evoluiei noastre ca oameni. Din pcate, cnd ne
gndim la felul n care ne pregtim i suntem ajutai s ne pregtim n via pentru ele,
observm c le alocm, dimpotriv, mai puine resurse dect altora! Haidei s ne referim la
coal i la sistemul educaional, n ansamblu: ce procent de timp se aloc acestor dou
elemente i ce calitate? S facem un efort de rememorare: ce instrumente am nvat, ct
timp de exerciiu am alocat pentru a ne cunoate mai bine?, ce am fcut, concret, n coal
pentru a nva s comunicm clar, s lucrm n echipe, s ne stpnim emoiile, s
gestionm comportamentele dificile, s nelegem ce ne motiveaz pe noi i pe ceilali, s ne
nelegem perspectivele? M tem c am fost prea ocupai s memorm informaii la alte
materii ca s ne mai batem capul cu unele dintre cele mai importante materii din viaa
noastr. Relaionarea i comunicarea au fost neglijate sau tratate cu maxim superficialitate.
n acest context, ce anse avem, ca aduli funcionali, s recuperm acest decalaj? Cum
putem reduce deficitul de nelegere a interlocutorilor notri de business i de via, n cel
mai scurt timp?
Vestea bun este aceea c exist instrumente validate tiinific care ne permit prin
simplitate, aplicabilitate i relevan s recuperm. Emergenetics este unul dintre ele i iat
ce spune un manager care l utilizeaz deja n organizaia sa.
Andrea Petre, Learning & Development Manager, Carrefour Romnia:
,,Mi se pare un instrument de dezvoltare benefic att pe plan personal servind la
autocunoatere , ct i la nivel de echip sau n relaiile cu ceilali. Cu ajutorul lui, poi
identifica mai uor nite tipare, poi nelege de ce unii se comport ntr-un anumit fel i poi
face nite pai concrei pentru a-i mbunti interaciunea cu ceilali, innd cont de profilul
fiecruia. Indiferent de contextul de business, instrumentul i poate oferi o anumit claritate
i imparialitate n analizarea unor comportamente umane. Este oricnd bine s tii cu cine
vorbeti, ce preferine de gndire sau de comportament are, ce poi face tu pentru a veni n
ntmpinarea ateptrilor sale.
Pe lng revelaiile pe care le-au avut colegii despre ei nii sau despre cei cu care
interacioneaz n mod curent (colegi de echip sau din alte departamente i, mai ales, efi),
a fost interesant i pentru mine s vd nite schimbri. Am observat oameni mai nelegtori
i mai preocupai de nevoile celor din faa lor. Am asistat la discuii de genul: Aha, acum
neleg de ce reacionezi aa n asemenea situai! sau O s fiu mai atent cum mi formulez emailul, cnd i scriu.
Cel mai interesant, ns, a fost s descopr, la nivel de echip, cum se schimb lucrurile. Am
consemnat mai multe situaii n care managerii au dorit s-i fac i ei profilul, dar s-i
trimit i toat echipa. Discuiile ulterioare, de aliniere, de sondare i stabilire a ateptrilor
fiecruia de la ceilali au fost foarte valoroase.

51

Cum se comport angajaii ntr-un

team-building gen Escape Room?
Cum credei c ar reaciona angajaii votri
dac i-ai nchide ntr-o camer i le-ai spune
c singura cale de a iei este rezolvarea unor
puzzle-uri logice, jocuri de cuvinte sau de
ndemnare?
Manager Express a discutat cu Sorin
Gheorghe, owner Cryptex Escape Room,
despre motivele pentru care angajatorii i-ar
putea trimite angajaii la un joc de escape
room, precum i despre modul n care se
comport participanii n camerele de joc.

Foto: Michael Sean Gallagher, www.flickr.com

Ce anume urmresc angajatorii sau

managerii cnd i trimit angajaii la un joc
de escape room?
Sunt dou tipuri de angajatori / manageri. Pe
de o parte, sunt cei care i doresc doar s
supravegheze cum se comport angajaii n
astfel de situaii. Acetia particip activ, cu noi,
organizatorii, la supravegherea angajailor. Pe
de alt parte, sunt cei care particip efectiv la
joc, alturi de colegii lor. Acest tip de
angajator este interesat, n general, de modul
n care comunic echipa, de perspicacitatea
fiecrui membru i de cum sunt luate deciziile.
i cum se realizeaz testarea?
Evaluarea aceasta este una mai complex.
Toi membrii primesc roluri ascunse, fiecare
cu un obiectiv separat. Pe lng logica, intuiia
i atenia la detalii ale angajailor, se studiaz
aspecte precum ct de departe ar merge
cineva din dorina de a ctiga.

52

Ct timp dureaz un eveniment corporate, care sunt

costurile i cte persoane pot participa la un singur
joc? Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare,
trebuie bine definite necesitile acestui tip de eveniment i
ceea ce se dorete dup finalizarea acestuia. Tipul
evenimentului este foarte important, deoarece n funcie de
dorinele clientului difer att timpul, numrul de persoane
participante, ct i preul. Noi oferim dou tipuri de joc:
Escape the Mansion (pn la 25 depersoane) sau
Colaborare (10-12 persoane).
Care sunt principalele avantaje pentru o companie, n
urma participrii angajailor la un astfel de evenimentjoc?
Cryptex Escape Room ofer companiilor oportunitatea de
a consolida legturile dintre angajaii lor, pentru a
mbunti abilitile lor de echip, de lucru i de
comunicare . Este un bun exerciiu de team-building, la un
cu totul alt nivel. Acesta ncurajeaz gndirea creativ,
oferindu-le angajailor ansa de a se cunoate mai bine, n
timp ce rezolv o enigm. Luarea rapid a deciziilor,
mintea ascuit i judecata rece joac un rol vital.
Cum reacioneaz angajaii ntr-un astfel de
eveniment-joc? Comunic mai bine sau, din contr,
problemele de comunicare se adncesc?
Modul n care angajaii reacioneaz este diferit de la
echip la echip, respectiv de la persoan la persoan.
Sunt mai multe tipologii de angajai, printre care putem
enumera:
a) Persoane care se descurc de minune ntr-un astfel de
mediu, comunic destul de mult n rezolvarea misterelor.
De obicei, dac sunt cel puin trei membri de acest fel ntro camer de joc, vor reui s evadeze.
b) Persoane care ncearc s rezolve o camer de unii
singuri, fr a da foarte multe informaii celorlali. Acetia
ncearc rezolvarea pentru a prea mai inteligeni n faa
managerului sau a angajatorului.
c) Persoane care, la nceput, intr n categoria de la
punctul a), iar odat cu trecerea timpului i cu instalarea
oboselii i arat adevrata fa.

53

Educaia n afaceri
o abordare strategic

Articol de: Dr. Michael S. Salvador, Ph.D. Director Programe Executive,

Kennesaw State University, Atlanta, SUA
Pieele de afaceri globale sunt caracterizate de o permanent schimbare.
Practicile de afaceri se afl ntr-un proces continuu de reinventare, reflectnd att
schimbrile din mediul de business, ct i accentul n cretere pus pe inovaie i
competitivitate.
Ritmul de dezvoltare, precum i extinderea sferei de aplicare a tehnologiei au
determinat un proces permanent de uzur moral a celor mai multe dintre bunele
practici n afaceri.
Capacitatea managerilor de a conduce este indisolubil legat de aceast
realitate. Pentru a rmne competitivi i valoroi pentru organizaiile pe care le
deservesc, managerii sunt provocai s-i actualizeze continuu portofoliul de
competene i instrumente de management. Motivaia din spatele acestui demers
de dezvoltare profesional i personal se ncadreaz n general n trei categorii:
nvarea n scopul actualizrii cunotinelor (de exemplu, modificri ale
standardelor i reglementrilor de raportare financiar);
deprinderea unor abiliti asociate cu avansarea n carier (de exemplu,
leadership, coaching, teaming de nalt performan, mbuntirea procesului de
decizie etc.);
nvarea unui set nou de cunotine (asociat, n general, cu o schimbare
semnificativ de carier).
Rspunsul la aceast provocare generat de schimbare este variat. Cel mai
frecvent, oamenii urmeaz pur i simplu o disciplin de nvare prin observare
i / sau se angajeaz ntr-un proces de studiu pe cont propriu. Cu toate acestea,
n multe domenii, managerii i organizaiile n care acetia lucreaz recunosc
nevoia unei abordri educaionale mai convenionale, n cadrul unor programe

54

special create pentru managerii cu experien. i, ca ntotdeauna, ori de cte ori

exist o nevoie de o pia viabil, apar furnizorii de astfel de soluii, inclusiv
colile de afaceri n care i ncep cltoria n afaceri cei mai muli manageri.
Managerii i angajatorii lor se confrunt cu unele tranziii cu adevrat unice la
nceputul secolului 21:
Mediul de afaceri global Thomas Friedman a consemnat n best-sellerul The
World is Flat dezvoltarea exploziv i accelerat a activitii de afaceri la nivel
mondial. Pe termen lung, angajatorii au nevoie de o nou generaie de middlemanageri, familiarizai cu mediul antreprenorial global, specializai n colaborarea
cu echipe virtuale i dornici s se perfecioneze n permanen.
Schimbrile demografice. De exemplu, n SUA, generaia numit Baby-Boomers
(persoanele nscute n perioada 1946-1964), una dintre cele mai numeroase, a
nceput s se retrag din activitate n ultimii ani. n urmtoarea perioad, exodul
managerilor seniori din mediul de afaceri global va fi semnificativ, ceea ce va
genera o criz de manageri pregtii pentru a-i nlocui.
Lipsa mentorilor i a coachingului valoros. Pe msur ce crete numrul
managerilor seniori care se retrag din activitate, companiile din ntreaga lume se
confrunt simultan i cu dispariia acestora ca mentori i coach-i pentru
managerii cu potenial ridicat din organizaii. Planurile de succesiune reprezint
una dintre cele mai mari provocri n acest context.
Retenia managerilor performani. Viitoarea generaie de manageri de top este
mult mai probabil s fie caracterizat de o mobilitate mai ridicat dect cea a
predecesorilor ei. Oportunitile de nvare continu reprezint pentru organizaii
o modalitate validat n practic de a sprijini i pstra performerii cu potenial
ridicat, Executive MBA fiind un exemplu de astfel de program.
n concluzie, pentru majoritatea companiilor care pun accentul pe capitalul uman,
programele educaionale solide adresate managerilor din linia de mijloc sunt
acum, mai mult ca oricnd, o component critic a meninerii unui avantaj
competitiv.
Care sunt, prin urmare, opiunile companiilor pentru a face fa acestor
provocri?
Vestea bun este aceea c opiunile sunt numeroase: companii de training care
abordeaz o varietate mare de subiecte, programe de certificare, training inhouse, dezvoltarea unor structuri specifice i a unor procese interne pentru
procesul de dezvoltare a managerilor. Vestea mai puin bun este c multe dintre
aceste opiuni nu rspund nevoilor unice ale fiecrei organizaii. M refer aici
inclusiv la multe dintre programele in-house care, la rndul lor, se bazeaz pe
furnizori externi care livreaz programe standard.

55

Rolul principal al colilor de afaceri din ntreaga lume l-a reprezentat mereu
asigurarea continu a mediului de afaceri cu viitorii manageri. ns metodele
pedagogice dezvoltate, chiar i n cadrul unor instituii de top, nu pot reprezenta
rezolvarea universal valabil pentru nevoile unui grup de manageri cu
experien. Cele mai bune soluii pentru dezvoltarea profesional a managerilor
din linia de mijloc constau n identificarea unui mix ntre un proces de nvare
bazat pe un coninut la standarde internaionale, precum cele din cadrul unui
program Executive
MBA, i acele cursuri de management care adreseaz nevoile specifice fiecrei
organizaii.
Multe organizaii sunt bine pregtite pentru rzboiul global al talentelor. Cu toate
acestea, provocarea de a menine o for de munc competitiv, reinerea
angajailor performani n care s-a investit i punerea n aplicare a iniiativelor
eficiente de planificare a succesiunii necesit o abordare diferit. Educaia
managerilor cu potenial trebuie s se bazeze, la rndul ei, pe o abordare
strategic.

56

Analog Memory Desk sau un

kilometru de notie pe o singur
foaie, la propriu
O student de la Colegiul de Art i
Design din Minneapolis, Kirsten
Camara, a schiat un model de birou
pentru cei care vor s noteze foarte
multe idei, dar sunt nc ndrgostii de
foaie i pix.
Biroul se numete Analog Memory
Desk i este realizat din lemn de arar
i sticl. Obiectul de mobilier are
ataate, la picioare, dou role pe care
circul mai mult de un kilometru de
hrtie. Cnd bucata de hrtie pe care o
avei n fa este plin de scheme, tot ce
trebuie s facei e s nvrtii maneta i
imediat vei avea o alt bucat de foaie.
Avantajele acestui birou sunt multiple,
cele mai importante fiind acelea c
informaiile pe care le scriei pot fi inute,
de la sine, n ordine cronologic; c
putei cuta o anume informaie
nvrtind doar o manet; hrtia nu se va
termina prea curnd; iar suportul pe
care inei informaia nu are cum s fie
rtcit printre alte materiale.
Acest Biroul al Memoriei este o unealt
menit s pstreze toate informaiile
mrunte la care ne gndim astzi, dar

57

pn mine le vom uita. Sunt sute de lucruri pe care nu vom ncerca s ni le

amintim la anul sau chiar sptmna viitoare. Dar toate aceste pri mici nu
reprezint o parte din viaa noastr? Un kilometru de hrtie va nregistra
listele, numerele de telefon, dimensiune unui csue de pe website-ul tu,
numele strzii pe care se afl o afacere, a scris Kirsten Camara pe blogul
su.
Dei acest model de birou nu va fi scos la vnzare, putei s v construii
singuri propriul Analog Memory Desk, ntruct schiele au fost date
publicitii.
Mai jos avei cteva imagini cu Biroul Memoriei

58

Richard Branson:
Cum s asculi, s nvei,
s rzi i s conduci

Articol de Rodica Nicolae, redactor-ef

Foto: Michael Sean Gallagher, www.flickr.com

Ca ntotdeauna, i de data aceasta, am

pit acelai lucru n legtur cu ediiile
Editurii Publica, semnate de Richard
Branson, pe care le primesc, cu
recunotin, spre recenzare: orice a vrea
s menionez ca memorabil, ntr-o scurt
recomandare de lectur, este mai puin
memorabil dect ceea ce mi-am propus s
trec cu vederea. Altfel spus, ntotdeauna mie greu s decid ce merit scris i ce merit
lsat spre descoperire personal.
Bunoar, despre volumul de fa Cum
s asculi, s nvei, s rzi i s conduci
a fi zis c cel mai valoros lucru spre luare
aminte ar fi una dintre declaraiile lui
Branson: Purul adevr este c nimeni nu a
avut vreodat ceva de nvat doar
ascultndu-se pe sine. n acelai timp, din
postura conducerii de vrf, poi cpta o
minunat imagine de ansamblu, dar pn
cnd nu i faci un obicei din a iei din acel
birou, nu vei afla niciodat ce se petrece cu
adevrat n companie. Ascute-i urechile,
du-te printre oameni i ia not la propriu
de ce vor acetia, cu adevrat, s i
spun.

59

Dar mi s-a prut interesant i felul n care a

nvat el s se aeze fa de concuren:
Nu-i pierde deci vremea gndindu-te
obsesiv la ce are de gnd concurena. Mai
bine foloseti o parte din aceast energie
pentru a te privi n oglind i a vedea cum te
nfiezi angajailor, concurenei i clienilor.
i nu trebuie s atepi ca lucrurile s scape
de sub control ca s le corectezi; f-o ct
treaba merge nc bine dac vrei s continue
aa.
La fel ca i percepia sa asupra inovaiei:
Lumea afacerilor este ntr-o micare rapid
i o permanent evoluie i este un mediu n
care, pentru a supravieui, companiile trebuie
s se poarte ca nite rechini dac nu
noat ncontinuu, se neac. Rechinii sunt o
metafor numai bun: chiar dac nu s-au
schimbat prea mult de-a lungul existenei lor,
au supravieuit 450 de milioane de ani
datorit faptului c s-au aflat mereu n
micare.
Dup cum putei remarca, orice apare sub
semntura lui Richard Branson merit citit,
chiar dac nu poi fi mereu de acord cu
opiniile sale, aa cum mi se ntmpl i mie,
adesea. Este spumos i paradoxal, este
proaspt i deja previzibil, este comercial i
obiectiv, n egal msur. Dar, mai presus de
orice, este mai mult dect un autor de
bestselleruri un autor de businessuri, de la
care muli avem de nvat.
Editura Publica, 2015

60

Lecii pe care le-am nvat din greeli

fcute cel puin o dat

Articol de: Eugen Mihai, Marketing Manager, Real Hypermarket Romnia

n acest articol, voi trece n revist cele mai importante nvminte pe care le-am
tras din cele mai mari greeli pe care le-am fcut n cariera mea, pn acum, att
n business, ct i n lucrul cu oamenii.
Ordinea n care le-am prezentat nu are nici o legtur cu importana greelii,
respectiv a nvturii extrase. Am decis s le rememorez i s le pun pe hrtie,
avnd n vedere dou obiective:
vreau s le mprtesc cu voi, cititorii acestei reviste, pentru a v ajuta s le
evitai;
scriindu-le, voi avea mereu acces la ele, astfel nct s nu le uit niciodat.
A. nvminte pentru business

1. ntotdeauna du-te la Gemba!

Gemba (se citete Ghemba) sau Genba este un cuvnt de origine japonez,
desemnnd locul unde se petrece aciunea, inima problemei: magazinul de
unde clienii i fac cumprturile, fabrica unde muncitorii fac produsul etc. Am
auzit pentru prima dat acest concept n 1996, de la primul meu GM, Claude
Papas. Aceasta era deviza lui ca om de business: Go to Gemba ncearc s
mergi la rdcina problemei pentru a gsi cea mai potrivit soluie.
Procednd astfel, foloseti, de fapt, abordarea Lean Management (cunoscut i
ca Toyotism, pentru c Toyota a utilizat pentru prima dat acest concept n
sistemul de producie care-i poart numele). Du-te i vezi, ntreab de ce i
arat respect, spunea Fujio Cho, CEO i Preedinte Toyota Motors.

61

2
3

4
5
6
7

2. Pune-te mereu n papucii clientului!

nelege ce nevoi i dorine are consumatorul tu (care este n cele din urm
eful tu, deoarece el i pltete salariul) i ct este dispus s plteasc pentru
aceste nevoi. Vorbete cu el ct poi de des, petrece-i timp cu el i vezi n ce fel
i poi face viaa mai uoar. Clientul nu greete niciodat, i spune ntotdeauna
adevrul i i este cel mai bun consilier Depinde doar de tine s-l asculi!
3. nti i nti, asigur bazele / fundamentele afacerii.
Gndete-te la business ca la o cas: pentru a putea construi o cas cu dou-trei
etaje, trebuie s te asiguri c ai aezat-o pe o temelie rezistent. La fel se
ntmpl i cu businessul: dac baza are puncte slabe, repar-le nainte de a te
ocupa de detalii de frumusee i de difereniere. Dac brandul tu are o
poziionare deficitar fa de competitori, nu te apuca s tricotezi la aspecte de
difereniere.
4. F ntotdeauna ceea ce este corect!
nainte de a lua orice decizie, ntreab-te: care este decizia corect i principial
n acest caz?. S-ar putea ca rspunsul s nu plac tuturor i s te confruni cu
opoziia unora cu varii interese. Aa c ncearc s fii corect din punct de vedere
politic, dar du-i decizia la ndeplinire. Dac soluia aleas este corect, chiar
dac poate fi dificil de pus n practic pe termen scurt, pe termen mediu i lung
se va dovedi ntotdeauna sntoas.
5. Analizeaz ntotdeauna att aspectele negative, ct i pe cele pozitive ale
afacerii.
Aflndu-te n miezul lucrurilor, poi fi tentat (chiar foarte des!) s te uii doar la
ceea ce merge prost, la ceea ce poate fi mbuntit, omind s vezi i ceea ce
merge bine. Nu face astfel, pentru c-i vei demotiva foarte tare echipa i vei
genera o spiral cu efect negativ n ceea ce privete rezultatele.
6. Prioritizeaz!
Aaz-i toate proiectele n ordinea prioritii. Folosete matricea
urgent/important, care te ajut n luarea deciziilor, apoi aliniaz-i lista cu cea a
superiorului tu (n cadrul discuiei, nu uita de punctele A.4 i A.9). Amintete-i,
de asemenea, de regula 80/20 i acord atenia cuvenit fiecrui proiect.
Evalueaz periodic lista cu prioriti i f modificrile necesare.
7. Clienii nu sunt proti.
Nu ncerca s-i mini clienii! Ei pot fi pclii o dat, dar vor descoperi imediat
adevrul i te vor prsi curnd. Mai mult, ei vor deveni ambasadori ai
experienei nefericite cu tine, vor vorbi despre asta, iar pe termen mediu i lung,
pierderea pentru businessul tu va fi iremediabil.

62

8
9
10

8. Execut la cele mai nalte standarde activitile legate de vnzarea

produsului/serviciului (n locul n care clientul ia contact cu produsul/serviciul tu).
Pe hrtie poi face cele mai bune planuri pentru produsul sau serviciul tu, dar
dac implementarea acestora nu depete ateptrile clientului (sau mcar este
pe msura acestora), toate eforturile sunt pierdere de timp. ine minte c
singura strategie pe care consumatorul o vede este felul n care se
implementeaz lucrurile n magazin (raft, site, trg etc.). ine minte punctele A.1,
A.2 i A.7.
9. Ai tria s spui nu atunci cnd i se cere s faci lucruri n care nu crezi (i
ai argumente solide pentru asta).
Cu alte cuvinte, ai tria s-i refuzi chiar i superiorul direct (ntr-o manier
politicoas i respectuoas) i s-i explici de ce vezi tu altfel lucrurile sau care ar
fi consecinele dac s-ar proceda aa cum vrea el. Un superior inteligent i va
aprecia gndirea strategic i modul asertiv n care prezini lucrurile, n special
dac este evident c doreti ce este mai bine pentru firma n care lucrezi.
10. Asum-i responsabilitatea greelilor tale i nva din ele.
Toi am fcut i vom mai face erori. Doar dac nu munceti nu greeti. Dar
asigur-te mereu c ai fcut tot posibilul s evii greeala (printr-o pregtire
temeinic), c ai tras toate nvmintele din ea i c nu o vei mai repeta n viitor.

B. nvminte pentru managementul oamenilor

1. Cnd angajezi, caut la candidat urmtoarele trsturi extrem de importante:

integritatea: i-ai ncredina respectivei persoane portofelul i codul PIN al cardului
tu?
moralitatea: acioneaz respectivul conform cu standardele eticii, cu setul tu de
principii i valori?
atitudinea da, se poate face: respectiva persoan vede ntotdeauna jumtatea
plin a paharului sau caut mereu motive s se plng?
dorina neabtut de a finaliza un proiect: candidatul respectiv este doar un
teoretician care vorbete frumos, fr s-i duc la capt proiectele, sau e
genul care mut munii din loc pentru a-i atinge obiectivele?

63

Alma Vision este coala situat n centrul

Bucuretiului, ntr-o locaie perfect pentru
studiu i cunoatere. Slile de studiu ofer
dotrile necesare desfurrii orelor de curs,
att teoretice, ct i practice.
Formatorii sunt tineri, dedicai i inspirai, cu o
experien vast n domeniile n care predau.
Cursurile autorizate permit obinerea unei
diplome eliberate de ctre Ministerul Muncii i
Ministerul Educaiei.
Aceste cursuri se adreseaz att celor care
doresc s nvee o meserie nou, ct i celor
care vor s se perfecioneze i s i dezvolte
cariera. coala ofer o mbinare ideal a
orelor de teorie cu orele de practic, material
didactic i suporturi de curs.
Cursuri autorizate:
- Curs de Manager Proiect
- Curs de Formator
- Curs de Agent Vnzri
- Curs de Tehnician Maseur
- Curs de Masaj Somatic
- Curs de Reflexoterapie

Pe lng aceste cursuri de calificare, Alma

Vision ofer cele mai interesante i mai utile
seminarii i ateliere pentru dezvoltarea ta
(seminarii de comunicare, despre relaii
armonioase, despre inteligena emoional,
despre parenting eficient, ateliere de
pictur pe mtase).
Indiferent de domeniul n care lucreaz i
indiferent de vrst, participanii apreciaz
ocazia de a cunoate oameni noi, de a se
(re)descoperi pe ei nii, de a nva cum s
relaioneze cu cei apropiai.
Orice curs ai alege, vei fi ateptat ntr-o
atmosfer cald, vesel i primitoare, vei fi
tratat cu respect i profesionalism i vei
beneficia de toat atenia i rbdarea noastr.

Echipa Alma Vision

Telefon: 0771.122.122
E-mail: contact@almavision.ro
www.cursurialma.ro

64

2
3

4
5
6

2. Dac ai ndoieli, mai bine renun.

Dac ai dubii n legtur cu msura n care candidatul se potrivete cu poziia
deschis, nu-l angaja. n general, cei la care ai ndoieli nu vor reui s
munceasc la standardele dorite, iar tu, ca manager angajator, trebuie s te
descurci cu el mai departe. Nu uita c nu este greeala lui c l-ai angajat, ci a ta.
Aadar, cur-i singur mizeria fcut dac ai greit la angajare! (vezi i sfatul
urmtor.)
3. Oamenii nu se schimb n mod fundamental.
Trsturile umane profunde, fundamentale nu se schimb! Un lene adevrat va
rmne lene, chiar dac se va strdui s-i ascund acest cusur printre
episoade de munc asidu. Un om necinstit n-o s devin onest. Chiar dac
promite asta, cu prima ocazie, va reveni la lipsa lui de onestitate. ine minte
acest lucru atunci cnd recrutezi sau evaluezi oameni, pentru a evita suferine
ulterioare.
4. Investete n oameni, n pofida provocrilor contextuale.
ncurajeaz i premiaz oamenii s acioneze pentru a se perfeciona pe ei nii
i pe subordonaii lor. n timpul crizelor, cnd afacerea nu merge aa cum i-ai
dori, sub permanentul stres al top managementului, se pierde uor din vedere
acest aspect i se pune accent doar pe business. Ca rezultat, oamenii sunt tot
mai demotivai i mai puin productivi, intrnd ntr-o spiral negativ a
performanei. n consecin, fii mereu atent dac te preocupi suficient de oamenii
ti, indiferent ct de prost ar merge lucrurile.
5. Ai curajul s spui nu.
Uneori, se poate ca unii oameni s-i cear lucruri neprincipiale sau necinstite (de
exemplu, un manager subordonat i poate cere s fii mai indulgent la evaluarea
lui sau a unui subordonat al su). Ai tria s refuzi i fii drept. Nu poi mulumi pe
toat lumea (vezi punctul B.10.), aa c mereu va fi cineva suprat. Dar ceea ce
conteaz este tratamentul egal i cinstit al tuturor membrilor organizaiei.
6. Nu amna intervenia mpotriva slabei performane.
ntotdeauna vor exista angajai care nu vor obine performane la nivelul dorit. F
distincie ntre urmtoarele posibile motive:
nu au abilitile necesare jobului (i atunci, asigur-le training/coaching);
nu au capacitatea de a face jobul (jobul are cerine peste nivelul angajatului
respectiv, aa c e mai bine s-i oferi altul, la un nivel mai sczut);
sunt pur i simplu lenei, caz n care concediaz-i.
Oricare ar fi situaia, nu amna decizia. Nu uita c lipsa de performan a unuia
dintre angajai face s-i scad i ie performana i, n plus, i va demotiva pe
ceilali membri ai echipei.

65

7. Fii democratic, dar doar cu aceia care merit!

E bine s fii democratic, prietenos i apropiat, ceea ce i face pe oameni s fie
mai motivai i s strng relaia. Dar sunt i angajai care nu realizeaz cnd
depesc limita i creeaz tensiuni, ignornd conceptul de ierarhie. Ia imediat
msuri, deoarece, cu ct ntrzii mai mult, cu att i va fi mai greu s descurajezi
acest comportament nedorit.

8. nva mereu, deoarece nu eti perfect ( i n-o s fii niciodat)!

Unul dintre citatele mele favorite este urmtorul: A nva nu este obligatoriu, aa
cum nici a supravieui nu e. Autosuficiena este reeta dezastrului, ea nseamn
s te blochezi la un nivel pe care s nu-l depeti niciodat. Iar astzi, cu viteza
cu care se schimb lucrurile de la o zi la alta, singura noastr ans este s ne
perfecionm continuu. E drept c timpul rmas disponibil pentru nvat e tot mai
scurt, dar nu avem de ales. E nevoie de disciplin pentru asta: rezerv-i constant
n agend timp pentru tine ca s citeti, ca s te ntlneti cu oameni mai
experimentai dect tine, ca s nvei lucruri noi ori ca s le predai altora etc.

9. Fii dur cnd e cazul, laud cnd e nevoie!

Ca i n business, i cu oamenii trebuie s ai aceeai abordare echilibrat: uit-te
att la aspectele pozitive (i laud-le), ct i la zonele de mbuntit (dac e
nevoie, fii dur!). Am ntlnit manageri (crora le spun mmoi) care se uit doar
la aspectele pozitive ale oamenilor lor i i apr pn n pnzele albe dac
greesc. Aceast abordare le duneaz att lor, ct i subordonailor, pentru c
nici unul dintre ei nu nva nimic, nici din ceea ce au fcut bine, nici din ceea ce
au greit.

10

10. Nu ncerca s placi tuturor!

Conducerea oamenilor este cel mai dificil lucru, mult mai greu dect conducerea
unei afaceri, spunea primul meu ef, Joe Garner. Avea atta dreptate O
greeal dintre cele mai mari pe care le-am fcut a fost s ncerc s fiu pe placul
tuturor celor din preajm. Micile compromisuri gndite s rezolve probleme pe
termen scurt au ajuns n final s devin probleme tot mai mari i mai mari. A fi un
bun conductor nseamn s iei deciziile potrivite att n ceea ce privete
problemele de business, ct i oamenii.
La final, un ultim sfat: fii modest! Amintete-i c toi suntem trectori i c ntr-o
bun zi vom pleca spre un loc mai bun. i c nimeni nu tie i nu va ti tot. Aa
c ascult nainte de a vorbi i citete din cnd n cnd poezia lui Michael
Josephsons What Will Matter.

66

Cum aleg un business coach

potrivit pentru mine

Articol de: Diana Arghire, psiholog i trainer, Brightway

Coaching este un cuvnt foarte des auzit n lumea managerilor de astzi. Dar, pe ct e de
comun, pe att e de neclar pentru multe persoane.
Ce este de fapt coachingul?, Cum poate s aib coachingul un impact pozitiv asupra
profitabilitii companiei mele?, Cum poate cineva din exterior, care nu a luat niciodat
contact cu industria n care activez, s tie mai bine dect mine ce decizii trebuie s iau?,
Este coachingul doar o activitate la mod, fr prea mult substan, sau e ceva profund,
care poate s m ajute s obin rezultate concrete?
Acestea sunt doar cteva dintre ntrebrile care ne trec prin minte atunci cnd ne gndim la
acest nou trend. Efectele pozitive ale programelor de coaching au fost ns demonstrate
prin sute de studii de specialitate i observate n viaa real n lumea businessului
occidental.

Title of the book

67

Ce este coachingul?
Ca s evit o definiie ca la coal, a putea spune despre coaching c este un
proces de dezvoltare, de nvare, un drum plin de revelaii i de uimire, o
cltorie care are ca destinaie succesul.
Practic, prin coaching, managerul reuete s descopere soluii, alternative,
resurse sau rspunsuri acolo unde a cutat cel mai puin: chiar n compania pe
care o conduce. Nu este vorba nici pe departe despre transmiterea unor soluii
standard sau despre nvarea unei tehnologii aplicabile n orice structur, ci mai
degrab despre o descoperire a resurselor proprii, nc neexplorate sau
insuficient folosite.

Denumirea de coach pornete, evident, de la antrenorul sportivilor de

performan. Atleii pot dobor recorduri pe care nici nu ar fi crezut c le pot atinge
doar dac au n preajma lor un antrenor bun. Acesta are responsabilitatea de a
susine, de a ndruma, de a pregti fizicul i psihicul sportivului, dar i de a-l fora,
poate, s i depeasc anumite bariere personale.
n business, coach-ul are exact aceleai responsabiliti: prin antrenament i prin
aplicarea unei strategii bine gndite, sprijin managerii n depirea propriilor
limite, echilibrarea tumultului din viaa personal, diminuarea stresului de la
serviciu i, implicit, creterea performanei organizaionale.

Cum poi alege un coach potrivit?

n era sa de debut, conceptul de coach descria o persoan cu extrem de mult
experien care, dup ce a trecut prin fel de fel de experiene, ajungea s poat da
sfaturi, s poat ndruma novicii pe drumul spre succes, un fel de btrn nelept,
n lumea businessului. Este adevrat i absolut firesc c experiena ne nva
multe dintre soluiile corecte, ns aceste soluii nu sunt n mod necesar aplicabile
i pentru alte companii, pentru ali manageri, alte situaii.
Dup multe eecuri de-a lungul timpului, oamenii i-au dat seama c, de fapt, nu
experiena este cea care conteaz cel mai mult, ci mai degrab felul n care coachul reuete s pun n valoare acel potenial nc neexploatat deja existent n

68

atleii pe care i antreneaz. Astfel,

exist persoane cu mai puin know-how,
dar care reuesc s pun punctul pe i
i s i determine pe manageri s ia cele
mai bune decizii. Regsim n aceast
profesie specialiti din domeniul
psihologiei, psihoterapiei, economiei, din
afara sferei de business. ns, este
important ca un coach s fie inteligent,
empatic i aib o specializare real, care
i ofer titulatura de coach.
Fiind o meserie interesant i la mod,
la fel cum a fost i profesia de trainer,
acum civa ani, exist pe pia i multe
persoane care nu respect anumite
standarde de calitate i nu ar avea n
mod real ce s caute n acest domeniu.
ns, ca orice profesie liberal nou i
mai puin reglementat, este firesc ca
acest lucru s se ntmple i cred c
piaa va tria n mod natural furnizorii de
servicii de coaching, la fel cum a fcut-o
i n alte domenii.
Privind partea pozitiv, exist i
profesioniti n meseria de coach, care
au foarte multe de oferit managerilor
romni. De aceea, conteaz modul n
care selectm coach-ul. Pentru ca
procesul de dezvoltare personal i a
businessului s fie reale, este important
s iei n considerare trei lucruri
eseniale:
Specializarea i experiena coach-ului
Trebuie s te asiguri c persoana
respectiv are pregtirea / formarea
corespunztoare, c diplomele pe care
le afieaz n portofoliu nu sunt doar
cursuri fr nsemntate sau certificri

fabricate, iar clienii din portofoliu sunt

reali. Aceste lucruri se pot verifica
sunnd doi-trei clieni cu care
persoana a lucrat i ntrebndu-i n
mod concret care au fost rezultatele
obinute. De asemenea, este util s
ntrebi i coach-ul despre metodologia
utilizat i s ceri detalii despre cum ar
putea fi aplicat aceasta n cazul tu
personal. Dac argumentele sunt
convingtoare, poi trece la urmtorul
element.
Obiectivele programului de
coaching
Dup ce coach-ul realizeaz o analiz
atent a situaiei n care te afli, se pot
formula o serie de obiective. De multe
ori, sucesul unui program de coaching
depinde de ct de specifice sunt
aceste obiective, gradul lor de
relevan, criteriile de monitorizare i
termenele-limit stabilite. Un coach
care livreaz o serie de obiective

69

standard sau care se bazeaz pe un

simplu mai vedem are toate ansele s
duc la bun sfrit un program ale crui
rezultate s fie complet neclare sau mai
ru, s nu existe deloc.
Compatibilitatea cu tine i cu
businessul tu
Chiar dac este riscant, uneori, s te
bazezi pe intuiie n deciziile pe care le
iei, este la fel de riscant s lucrezi, la
nivel de dezvoltare personal, cu cineva
cu care nu eti cu adevrat compatibil.
n coaching, este vorba n mare msur
i despre relaia terapeutic dintre tine i
coach, de modul n care acesta i este
partener n procesul de dezvoltare. El
trebuie s fie partenerul tu de
ncredere pe drumul ctre atingerea
obiectivelor stabilite i trebuie s te poi
baza c influena pe care o are asupra
ta este una pozitiv.
Cum functioneaz un program de
coaching?
Programele de coaching produc anumite
schimbri n oameni, i fac s fie mai
echilibrai, mai puin stresai, mai
motivai, mai senini i i ajut s i
mbunteasc anumite abiliti-cheie.
De fiecare dat cnd m ntlnesc cu un
manager al unei companii, rspunsul la
ntrebarea fireasc Ce faci?, indiferent
de dimensiunea companiei, este Am
multe pe cap, sunt foarte aglomerat()
sau alte variante similare. De cele mai
multe ori, participanii n cadrul unui
program de coaching fie c nu reuesc
s echilibreze via personal cu viaa
profesional ori s fac fa stresului, fie

Revenind la una dintre ntrebrile pe

care le-am adresat la nceput, eti
probabil curios cum poate un om din
afara companiei s tie mai multe
dect tine despre deciziile pe care
trebuie s le iei. Ei bine, nu tie nimeni
mai bine dect tine! Acesta este
adevrul. i n cazul acesta urmeaz
ntrebarea fireasc: dac eu tiu cel
mai bine, de ce a mai avea nevoie de
un coach?

Unul dintre cele mai frumoase

rspunsuri la aceast ntrebare este
inspirat din lucrrile celebrului Milton
Erickson: Sunt unele lucruri pe care le
tii, dar nu tii c le tii. Doar atunci
cnd vei afla ceea ce nu tiai c tii,
vei putea ncepe dezvoltarea!

70

Important este cum foloseti

ceea ce nvei

Articol de: Maria Tudor - Managing

Director, Zenith Romnia
Am urmat programul EMBA de la
ASEBUSS la momentul potrivit. Eram o
proaspt ef de departament, cu un
background de inginer de calculatoare,
civa (puini) ani de experien n
publicitate i o mare sete de cunoatere.
Cei doi ani de ASEBUSS, alturi de
nite colegi extraordinari, m-au ajutat s
gsesc rspunsuri la multe ntrebri i
m-au pregtit pentru provocrile
profesionale de la momentul respectiv i
ulterioare.
Am fost ncntat! ntre timp, am mai
avut ansa s particip la unele programe
scurte n strintate, aa c acum a
cuta altceva, mai intensiv, mai
provocator. Cred c educaia tradiional
(ascultat, luat notie, exerciii etc.) are o
pondere mare n orice form de
nvare, nu doar a managerilor, fr s
mai fie ns exclusiv. Tehnologia, de
exemplu, ne propune noi forme de
nvare.
Webinariile, google+ (hangouts), social
media ne aduc astzi informaia la
ndemn, iar sharing-ul contribuie la

71

Webinariile, google+ (hangouts), social media ne aduc astzi informaia la

ndemn, iar sharing-ul contribuie la procesul de educare al fiecruia dintre
noi. n publicitate, se nva non-stop, dar variat. Mult intern, local. Cu traineri
interni sau cu invitai, pe diverse tematici. Participativ. Au loc workshopuri,
conferine, evenimente regionale / globale n reeaua din care facem parte.
Materiale pe intranet. Web, la greu. Sharing pe mail, link-uri. Folder Z_Library
cu materiale interesante actualizate de fiecare dintre noi. i studiu individual.
Dar ideea central este cum foloseti ceea ce nvei. Nu e suficient s
acumulezi. Trebuie s nvei lucruri utile, care s te ajute n ceea ce faci zi de
zi. S termini un training, s fii capabil s extragi esena (relevana pentru tine)
i s o foloseti imediat, de a doua zi.
Aceasta este o provocare la care puini fac fa. Un trainer din reeaua
ZenithOptimedia i-a nceput cursul cu un proverb chinezesc, care suna aa:
Teachers open the door. You enter by yourself. Tare mult mi place! Nu tiu
dac exist neaprat trenduri n nvare, dar modul n care nvei/ acumulezi
informaii se actualizeaz n funcie de trendurile din alte domenii colaterale.
Se caut practici performante, se testeaz, iar apoi devin fenomen de mas.
De la vorbitor la interaciune, de la teze la quiz-uri i workshop-uri. De la
eseuri la 1 din 3, de la trainer la coach.

Pe de alt parte, lectura funcioneaz n continuare ca instrument de educaie

profesional: cri, e-books, tablete, online. Dinamica informaiilor e
copleitoare, iar cititul rmne cea mai utilizat metod de a fi la curent. Dar
este limitativ, incomplet i insuficient. Trebuie mai mult. Eu nv n
permanen. Dar experiena de nvare cea mai recent am avut-o n India.
i nu am ales-o eu, m-am numrat printre privilegiaii invitai. S-a prezentat cu
o tem generoas: Inspiration. Am avut parte de vorbitori inspiraionali i
participani pe msur, de informaie valoroas att pentru minte, ct i pentru
suflet. M-am bucurat de mult interaciune i de nite gazde care au ridicat
noiunea de ospitalitate la un nou nivel, ntr-o ar unic.

72

Coachingul,
arma secret a antreprenorilor i
directorilor de companie

Foto: Michael Sean Gallagher, www.flickr.com

Articol de: Viorel Apetrei, Master

Certified Coach, MTW Romnia
i eu sunt antreprenor, dup ce am fost,
destui ani, corporatist. i am auzit de
nenumrate ori, cnd m plngeam de
oboseal, dup nopi de lucru pn trziu:
Da, dar tu munceti pentru tine. Ce
nseamn, la urma urmelor, s munceti
pentru tine? Lucrez pentru clienii mei,
care pltesc facturile, pentru valoarea
primit, aa cum un angajat lucreaz pentru
compania care i pltete salariul. Diferena
poate s existe, ntr-adevr, n stilul de
via, dar viaa asta nu-i uor de trit, dup
cum nu-i totul roz nici n mediul corporatist.
Idealismul articolelor motivaionale de pe
internet este utopic, n cele mai multe
situaii.

73

De ce un coach?
Se pune ntrebarea, n acest punct, cum
depim provocrile i dificultile fiecreia
dintre ipostaze? Cum accelerm, pentru
atingerea unui loc mai bun ? De pild, de ce
i-ar angaja un coach directorul executiv
care a atins deja succesul profesional, care
este n vrful piramidei corporatiste, are o
familie frumoas, o via mplinit, o carier
invidiat i a vzut o sut de ri, mai mult
sau mai puin exotice? De ce ar simi acest
om nevoia unui coach partener?
Deoarece, ca orice om, se poate rtci n
propriile succese sau planuri: program
ncrcat, ntlniri cu clieni, minitri, angajai
sau alte persoane care i influeneaz
succesul. Coachingul se distinge, n special,
prin capacitatea lui de a te determina s pui
lucrurile n ordine, s-i accesezi acele
resurse care te ajut s te concentrezi cu
folos, pe mai departe. Poate tocmai n acest
punct, pn la care ai obinut att de multe
lucruri, te ntrebi : i acum, ncotro?. Un
coach te susine n descoperirea unor
prioriti pe care singur nu le mai poi vedea,
le confunzi cu preocupri nepotrivite rangului
sau rolului tu. Te ajut s rmi concentrat
i implicat n aciune, pe drumul schimbrii,
timp de ase luni, un an sau poate pentru
toat viaa.
Am cunoscut, de pild, manageri de top
care, din perfecionism i din dorina ca
lucrurile s ias foarte bine (obsesia pentru
control), aprobau la telefon, de pe plaj,
bannere i flyere. Apoi aveau un teribil
sentiment de sfreal, o amrciune a
nereuitei. Simeau, cumva instinctiv, c au
fcut un lucru nepotrivit.

74

Cnd i-am ntrebat cum li s-a transformat starea, au recunoscut c sentimentul

cel mai probabil era inutilitate. Este limpede c oamenii acetia aveau nevoie
de provocri, de descoperirea unui alt sens, de redescoperirea propriului rol,
redefinit n timp.
Printre beneficiile pe care le poate aduce coachingul, att pentru corporatiti, ct
i pentru antreprenori, se numr i stabilirea de obiective. Poate c aceast
afirmaie v strnete uimirea, dar v asigur c, dac dai la o parte textele de
lemn din job description, stabilirea obiectivelor rmne o ntrebare
surprinztoare. Cteodat, cnd eti prea ocupat i copleit, obiectivele reale se
pierd, aa cum se pierd i prioritile i activitile cu valoare. De exemplu,
petrec foarte mult timp cu clienii s-i defineasc, la nivel de detaliu, viziunea,
ideea mrea pe care o poart cu ei. Apoi, discutm cum s o comunice
celorlali i cum s o transforme n strategie, cu obiective i etape intermediare.
Odat cu stabilirea obiectivelor, vine i responsabilizarea. Nu cea de form, ci
una real, n care asumarea s fie autentic i deplin. Am auzit de (prea) multe
ori: Sunt foarte ocupat, cnd s mai bag n program i coachingul? Adevrul
este c, de fapt, coachingul este un act de angajare, o investiie de timp, efort i
bani, prea scump ca s fie fcut doar de form, bgat n program. ns
aceast replic are nite substraturi: lipsa ncrederii, lipsa unei nelegeri corecte
despre coaching (nu, nu este canapeaua terapeutului freudian) i experienele
de coaching auzite pe ici, pe colo, neprofesioniste sau chiar la limita cu
arlatania. Mi se pare destul de firesc ca un director s nu fie interesat de
atingerea strii de bine (numai) prin mbriri i alte farafastcuri ce pot fi
benefice, dar nu sunt coaching, chiar dac aa le numesc practicanii lor. Dupa
cum mi se pare la fel de firesc ca un client, indiferent de poziia n care se
gsete, s aib discuii cu sens despre rolul pe care l joac i pe care i-l
dorete.
Ce presupune responsabilizarea?
Timp acordat din toat inima, responsabil. Fr regrete, cu toat
disponibilitatea. Coachingul nu este o simpl discuie: stai de vorb cu unul, mai
mult sau mai puin autorizat, certificat, avizat, care i pune ntrebri i ascult
ce-i rspunzi. Ceea ce se ntmpl, de fapt, n ntlniri online sau fa n fa, la
birou ori la cafenea, este ctigarea acelui timp (n coaching i se mai spune
spaiu) pe care nu-l ai, pentru c vrtejul de zi cu zi te-a luat n siajul lui i te
trte ntr-o zon de operaional din care ai vrea, dar nu mai poi s scapi.
Cteodat, clienii mei tnjesc dup acest timp i spaiu. i vd, i se vd i ei.
Abia atunci i dau seama de asta i se ntreab: De ce mi-a luat att de mult?

75

Prin oglindirea a ceea ce vezi, i aduci

clientului tu informaii pe care poate nu i le
mai spune nimeni, de team sau din
conformism social. Sunt acele celebre blind
spots despre care se vorbete n coaching.
Unii au descoperit de ce fceau angajri
numai n familie sau din oraul natal, alii iau dat seama c nu erau nc mpcai cu
propriul stil, sau au priceput c ar trebui s
creeze un alt mediu pentru dezvoltarea
oamenilor, iar trainingul s nu fie impus, ca o
activitate posibil numai n weekend. Sunt
multe de spus, o situaie nu seamn cu
cealalt, iar coachingul este, probabil, locul
n care nu merge niciodat cu copy-paste
(aadar, nu mbriarea universal este
soluia).
Responsabilizarea nseamn s i asumi c
tu eti cel care trebuie s fac lucrurile s se
ntmple. S i creezi cel mai bun mediu,
propice aciunii i schimbrilor. S-i iei
ajutoare, dac e nevoie. Responsabilizarea
include i renunarea la unele moduri de
gndire. Altfel, totul e n van i vei ajunge s
plteti pentru serviciile unui coach care i
alimenteaz, de fapt, obiceiurile pguboase.
Uneori, clientul poate s alunece n jocul e
despre ei sau alii sunt de vin, iar un
coach are datoria s semnalizeze ce vede,
cu respect, sau s provoace rapid o revenire
cu picioarele pe pmnt. Iata nc o istorie
ilustrativ. Compania-client se laud cu
valorile sale, printre care gsim spiritul de
iniiativ. n mod pardoxal, managerii nu au
un rspuns specific atunci cnd sunt ntrebai
cum stimuleaz sau rspltesc iniiativa.
Ateapt A-ha momentul i apoi vd ce e
de fcut.

76

Disponibilitatea de a ncerca i altceva

Unii spun c a-i lua coach nseamn s-i
recunoti neputina. Nu-i aa, deloc. Exist
executivi care au lucrat i lucreaz permanent
cu un coach, avanseaz pe drumul lor, au
succes i sunt mulumii. Cu toate astea, ceilali
spun nu am timp de coaching. Poate exact
coachingul ar fi cel care i-ar ajuta s-i fac
timp. ns, aproape ntotdeauna, n spatele
acestui blocaj se afl altceva. Ce? Numai cel n
cauz poate s tie. Cea mai bun cale de a
descoperi este s mergi pe crri nebttorite,
chiar i cu titlu de experiment sau lecii pentru
nvare.
n mediul corporatist, una dintre cele mai mari
provocri pentru coaching este repetarea la
nesfrit a unor rutine sau decizii de business,
pentru simplu motiv c aa se face sau aa
am fcut i anul trecut. Ce nu ai ncercat?
sau Ce nu ai fcut pn acum? sunt direcii
interesante de extindere a punctelor de vedere
i a opiunilor. Am auzit i argumente de tipul
Aceasta este cea mai bun opiune. Dar cnd
am ntrebat: Care erau celelalte opiuni?, s-a
fcut linite. ntr-o alt situaie, am fost uimit s
descopr c dou colege de birou au anulat o
discuie important pentru c li s-a ocupat sala
de meeting, rezervat din timp.
Pn la urm, ce face diferena dintre succes i
eec? Lista e lung, dar ncerc o sumarizare
rapid: ideile bune, o strategie corect,
aciunile decisive i continua nvare. Sunt
absolut convins c un coach te poate susine i
provoca pentru ca obiectivele s fie ambiioase
i aliniate cu ceea ce vrei tu s fii, s ti asumi
responsabilitatea i s acionezi, repetat,
pentru ceea ce ti doreti. Coachingul este o
arm secret, care nu vine cu soluii
prefabricate. Trebuie s nvei s o foloseti.

77

Training n Customer Experience,

oferit n Romnia de Oxford
College of Marketing
Experiena oferit utilizatorilor este noua
arm cu care companiile pot pstra
profitabil clieni pe termen lung i, ca
urmare, crete i nevoia de oameni
specializai n domeniu. Institutul de
Marketing i Oxford College of
Marketing au lansat, pentru prima dat
n Romnia, un program de training i
certificare internaional n Customer
Experience, iar nscrierile i cursurile
ncep n aceast lun.
Managementul experienei clienilor a
aprut de curnd i n preocuprile, pe
agenda i organigramele companiilor din
Romnia. Dei exist persoane care au
responsabiliti n customer experience,
nu sunt, deocamdat, profesioniti
certificai ntr-un program profesional
acreditat, iar potenialul i cererea de
specialiti este tot mai mare. Specialitii
pregtii n Romnia la Institutul de
Marketing vor avea o recunoatere
internaional care poate fi un paaport
care s-i sprijine s lucreze n orice
companie din lume.

78

Programul de training poate fi parcurs la distan sau ntr-o variant combinat cu

ateliere face to face i weekenduri intensive, timp de ase luni. Participanii vor
aplica cele nvate ntr-un proiect realizat n cadrul organizaiei n care lucreaz,
pe care l vor dezvolta cu un tutore personal, din Marea Britanie. Primul weekend
intensiv din acest program de certificare din Romnia are loc la Bucureti, pe 29 i
30 octombrie, i este susinut de Debbie Pearson, lector al Oxford College of
Marketing. Prima promoie care ncepe trainingul n aceast toamn va absolvi n
martie 2017.
Domeniul marketingului este ntr-o transformare continu i este important pentru
cei care vor s se dezvolte n domeniu s fie cu ochii pe aceste schimbri i s se
numere printre primii care fac ceva. Fie c e vorba despre tineri care vor s prind
primul tren ntr-o direcie care abia se dezvolt, fie despre profesioniti cu state
vechi care conduc departamente de marketing n companii competitive i pot
aciona rapid s-i pregteasc specialiti i s ofere suportul necesar echipelor pe
care le conduc,spune Oana Sav, coordonator i trainer la Institutul de Marketing.
Un studiu al companiei Gartner arat c n 2017, 50% dintre investiiile dedicate
produselor vor fi redirecionate ctre Customer Experience i c, pn n 2020,
aceast component va fi mai important dect preul i produsele n mixul de
marketing. De asemenea, se estimeaz c 41 miliarde de dolari sunt pierdute
anual doar de ctre companiile din Statele Unite din cauza problemelor legate de
customer service.
Conform statisticilor LinkedIn, n Romnia sunt mai puin de 160 de profesioniti
responsabili de Customer Experience dintre cei peste 25 000 de profesioniti n
marketing care au cont pe cea mai popular reea de socializare profesional din
domeniul carierei inetworking-ului din lume. Doar piaa de soluii de tehnologie de
customer experience management a crescut cu peste 20% n intervalul 2012-2016.
Motorul acestei evoluii a fost creterea constant a numrului de puncte de
contact i interaciune cu clienii.
Companiile interesate s-i pregteasc i s-i certifice specialitii au suport
direct n Romnia la Institutul de Marketing, iar profesionitii care doresc s i
susin singuri programul vor fi sprijinii.

79

Back to School

80