Sunteți pe pagina 1din 143

Janetta SRBU

RECRUTARE, SELECIA I
INTEGRAREA PERSONALULUI

2014
OBIECTIVE

Dobndirea de cunotine, competene i abiliti n recrutarea i selecia


profesional
nsuirea etapelor aferente proceselor de recrutare i selecie
Utilizarea i aplicarea adecvat a metodelor i tehnicilor de recrutare i
selecie

CAP.I. IDENTIFICAREA NEVOII DE PERSONAL


1.1. Definirea noiunii de recrutare
1.2. Tipologia recrutrii
1.3. Procesul de planificare/previzionare a resurselor umane
1.4. Evaluarea ofertei forei de munc

CAP.II. DESCRIEREA, PROIECTAREA I ANALIZA POSTURILOR DE


MUNC
2.1. Descrierea posturilor de munc
2.2. Proiectarea posturilor de munc
2.3. Analiza posturilor de munc
2.4. Fia postului de munc

CAP. III. PLANUL DE RECRUTARE


3.1. Coninutul planului de recrutare
3.2. Etapele planului de recrutare
3.3. Metode de recrutare
3.4. Evaluarea planului de recrutare
CAP. IV. IDENTIFICARE SURSELOR PENTRU RECRUTARE
4.1. Surse din interiorul ntreprinderii
4.2. Surse din exteriorul ntreprinderii

CAP. V. ORGANIZAREA PROCESULUI DE SELECIE


5.1. Definirea seleciei resurselor umane
5.2. Etapele procesului de selecie
5.3. Responsabilitatea pentru selecie
5.4. Stabilirea criteriilor de baz n selecie

CAP. VI. DOSARUL CANDIDATULUI


6.1. Curriculum Vitae
6.2. Scrisoarea de prezentare/motivaie/intenie
6.3. Fia de candidatur (formular de angajare)

CAP. VII. INTERVIUL DE SELECIE


7.1. Organizarea interviului. Tipuri de interviu
7.2. Pregtirea candidatului pentru interviu
7.3. Pregtirea intervievatorului pentru interviu
7.4. Aprecierea rezultatelor interviului

CAP. VIII. TESTELE DE SELECIE


8.1. Importana aplicrii testelor de selecie
8.2. Tipologia testelor de selecie
8.3. Analiza testelor de selecie

CAP. IX. DECIZIA DE ANGAJARE

9.1. Coninutul i verificarea referinelor


9.2. Examinarea medical a candidatului
9.3. Oferirea postului i negociere
9.4. Integrarea noilor angajai n organizaie
CAP.I. IDENTIFICAREA NEVOII DE PERSONAL
1.1. Definirea noiunii de recrutare
1.2. Tipologia recrutrii
1.3. Procesul de planificare/previzionare a resurselor umane
1.4. Evaluarea ofertei forei de munc

1.1. DEFINIREA NOIUNII DE RECRUTARE

ACTIVITATEA DE IDENTIFICARE A PERSOANELOR


CARE AU ACELE CARACTERISTICI SOLICITATE DE POSTURILE
VACANTE
I DE ATRAGERE A ACESTORA N CADRUL NTREPRINDERII

9 ACTIVITATEA CARE IDENTIFIC SURSELE DE CANDIDAI


CALIFICAI
9 PENTRU OCUPAREA UNUI POST DE MUNC (LUCRU)
9 I I DETERMIN S CANDIDEZE PENTRU OCUPAREA UNOR
POSTURI NOI SAU VACANTE N CADRUL UNEI
NTREPRINDERI

PROCES DE LOCALIZARE,
IDENTIFICARE
I ATRAGERE DE POTENIALI CANDIDAI PENTRU
ANUMITE POSTURI
ESTE CONFLUENA DINTRE POST I CANDIDAT

RESURS UMAN FOR DE MUNC PERSONAL


1.2. TIPOLOGIA RECRUTRII

Dup legtura cu sursa:


Recrutare direct se adreseaz nemijlocit persoanelor
Recrutare indirect se adreseaz prin intermediul mass media

Dup natura activitilor avute n vedere:


Recrutare curent prin mijloace obinuite
Recrutare specializat se adreseaz la o anumit categorie, spre anumite
modaliti

Sub aspectul continuitii:


Recrutare cu caracter permanent preocupare continu
Recrutare intermitent (sezonier)

Dup sursa creia se adreseaz:


Recrutare interioar pentru persoanele din interiorul organizaiei
Recrutare exterioar - pentru persoanele din exteriorul organizaiei

Dup aria teritorial:


Recrutare care se circumscrie la o zon local
Recrutare care se circumscrie la o zon mai larg

Dup statutul juridic al persoanelor:


Recrutare a persoanelor angajate
Recrutare a persoanelor neangajate
1.3. PROCESUL DE PLANIFICARE/PREVIZIONARE A
RESURSELOR UMANE

Orice proces de recrutare de personal debuteaz cu contientizarea


apariiei unei nevoi de personal. Cauze:
a) prsirea ntreprinderii de ctre unii dintre angajai
- motive fie de natur individual (identificarea n piaa forei de
munc a unui post mai atractiv la alt companie, mutarea
reedinei din localitatea respectiv etc.)
- motive organizaionale (persoana nu mai corespundea cerinelor
postului, au existat aciuni ale acesteia neconforme cu
deontologia profesional etc.)
- motive mixte (concomitent din partea angajatului i din partea
firmei);
b) dezvoltarea organizaiei determin apariia unor posturi noi care nu
sunt nc ocupate cu resurse umane
OBIECTIVELE ORGANIZAIONALE

Inventarierea efectivelor Inventarul posturilor


ocupate n prezent i
calificarea cerut
-

Piaa Plecri
muncii anticipate +

Numrul de Expansiune,
+ posturi ce diversificare
Politici de trebuie create
Acces prin
formare i
promovare intern
promovare
i mutare Productivitate
-

Numrul de posturi Tehnologie,


ce vor fi desfiinate reorganizare
=

Numr de indivizi =
Numrul de posturi
care pot fi
disponibili descoperite

Surplus/deficit de
resurse umane

Aciuni de: disponibilizare, angajare,


promovare, reafectare

Analize retrospective
periodice
Procesul de planificare/previzionare a resurselor umane
Estimrile numerice n privina necesarului de angajai se fac pe baza
urmtoarelor trei abordri:

a) pe baza discernmntului managerial


- ntreprinderi mici managerul, ntocmete singur
estimrile, n funcie de ct de bine cunoate
evenimentele i de personalul din ntreprindere
- ntreprinderi mari - eful de personal
b) prin tehnici de studiu de munc
- studiul metodelor de producie i de munc
- organizarea i msurarea muncii (msurarea muncii este
o tehnic de stabilire a normei de timp n care un
lucrtor, calificat pentru activitatea respectiv, poate s
execute o operaie precis definit la un standard de
performan precis definit)
c) prin utilizarea metodelor economico - statistice
- metode de regresie
- analiza tendinelor
- estimarea necesarului de personal
- metoda Delphi
- variabila Productivitatea muncii
1.4. EVALUAREA OFERTEI FOREI DE MUNC
1. personalul existent (piaa de munc intern)
2. oferta de angajai poteniali (piaa de munc extern)

Orice analiz tipic a ofertei de munc se concentreaz pe urmtoarele


aspecte:

Personal existent Personal potenial Minus angajaii care pleac


- numr - localizare - pensionri
- categorii - categorii - pierderi, demisii
- competene - competene - disponibilizri
- performan - posibiliti de - concedieri
- flexibilitate instruire
- posibiliti de - atitudini
promovare - concuren
1. PERSONALUL EXISTENT (PIAA DE MUNC INTERN)

ntrebrile tipice n evaluarea strii pieei de munc interne:


- Categoriile de posturi Care sunt categoriile de personal de care
dispunem? (de exemplu: ingineri, lucrtori operativi etc);
- Numrul de angajai Cte persoane sunt angajate n fiecare dintre
aceste categorii?
- Competenele Care sunt calificrile i capacitile profesionale de care
dispun angajaii existeni?
- Performana Care este nivelul de performan la care ajung diversele
categorii de angajai?
- Flexibilitatea Ct de uor por fi transferai angajaii de pe un post pe
altul? Exist posibiliti de transferare a competenelor individuale?
- Posibilitile de promovare Ci dintre angajai sunt pregtii pentru
promovare n posturi cu exigen sporit?
- Profilul de vrst Exist vreo problem din cauza eventualelor
dezechilibre ntre numrul de angajai cu experien i al celor fr
experien?
- Distribuia pe sexe innd cont de cerinele obiectului de activitate,
exist vreo problem n privina asigurrii unui echilibru corespunztor
ntre sexe?
- Persoanele care prsesc ntreprinderea Care este rata de fluctuaie a
personalului n cadrul fiecrei categorii de vrst i pe departamente?
Cte persoane i-au ntocmit dosare de pensionare? Exist posibilitatea
de a se recurge la disponibilizri? Ci angajai au prsit ntreprinderea
din motive de insatisfacie? Exist vreo tendin evident?
Rspunsul la aceste ntrebri ne poate oferi o imagine veridic a ceea ce
se ntmpl cu fora de munc din cadrul organizaiei. Datele rezultate pot fi
comparate cu necesarul planificat de fora de munc, pentru fiecare din
categoriile de personal identificate de conducerea organizaiei, iar concluzia
general se ncadreaz ntr-una din urmtoarele trei posibiliti:

1. Oferta existent este mai mult sau mai puin apropiat de


necesarul previzionat pentru fiecare categorie de personal;

2. Oferta depete necesarul previzionat pentru una sau mai multe


categorii;

3. Oferta este mai sczut dect necesarul planificat pentru una sau
mai multe categorii.

2. OFERTA DE ANGAJAI POTENIALI (PIAA DE MUNC


EXTERN)

Reprezint persoanele din afara organizaiei


Aduce o posibil rennoire a personalului
Nu exist certitudini asupra valorii profesionalismului celor
selectai
Presupune o perioad de acomodare

Creeaz un sentiment de insatisfacie pentru personalul din interior


INDICATORI UTILIZAI PENTRU ANALIZA FOREI DE MUNC

fluctuaia forei de munc sau fluctuaia personalului

Numrul angajailor care au plecat pe parcursul anului


X 100
Efectivul mediu de angajai pe parcursul anului

O rat a fluctuaiei de pn la 25% este considerat satisfctoare de


majoritatea organizaiilor. O rat de peste 25% semnaleaz probleme
importante n ceea ce privete gestionarea resurselor umane.
Dei, n general vorbind, rata fluctuaiei de munc este un indicator util,
are totui unele dezavantaje:
- nu arat n care din compartimentele organizaiei s-au nregistrat cele mai
nalte rate de plecare;
- nu indic vechimea n munc a celor care au plecat;
- nu semnaleaz eventualele modificri brute, de la un an la altul, ale
numrului de angajai utilizai.
Aceste dezavantaje impun ridicarea unor ntrebri mai amnunite cu privire la fluxul
bi-direcional al forei de munc, respectiv al persoanelor care au intrat n organizaie i al
celor care au plecat.
Spre exemplu, n care dintre compartimentele organizaiei s-au nregistrat cele mai
nalte rate de fluctuaie a personalului? Ct timp au lucrat n cadrul organizaiei cei care au
plecat? Este cifra angajailor una normal pentru anul luat n calcul sau reprezint o
majorare/diminuare fa de anii precedeni?
indicele de stabilitate a forei de munc

Numrul de angajai plecai, cu o vechime de peste un an


X100
Numrul de persoane angajate n urm cu un an

Acest instrument de msurare a performanei se aplic n primul rnd


pentru a identifica mai degrab rata de plecare a noilor angajai dect cea a
angajailor cu stat vechi de serviciu.
NEAJUNS:
- nu este n msur s evidenieze compartimentele unde apare cea mai
nalt rat de plecare a noilor angajai
- nu este ntotdeauna indicat s se utilizeze o cifr n care sunt considerai
ca angajai cu vechime n serviciu persoane care au doar puin peste un
an vechime n ntreprindere

n acest din urm caz, ar fi mult mai relevant s se efectueze o analiz direct a

angajailor plecai, in funcie de vechimea n serviciu


PERIOADA 1 IANUARIE 31 DECEMBRIE
Categoria de Sub 6 6 luni 1an 3ani- 6ani- Peste 10
personal luni 1 an 2 ani 5 ani 10ani ani
Necalificai
Calificai
Funcionari
Manageri
Situaia angajailor plecai, n funcie de vechimea n serviciu
Fluctuaiile forei de munc prezint o serie de avantaje i de
dezavantaje.

Avantaje:
- stimuleaz recrutarea de personal proaspt;
- permite organizaiei s se debaraseze mai uor de unii angajai,
atunci cnd sunt planificate disponibilizri de personal (se folosete
astfel pierderea natural);
- deschide ci de promovare pentru angajaii cu vechime n
serviciu;
- introduce un element de autoselecie n rndul noilor angajai,
ceea ce poate s previn eventualele concedieri/demisii ulterioare;

Dezavantaje:
- costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de
nlocuire;
- ntreruperea produciei de bunuri sau servicii provocat de
angajaii care pleac;
- costuri suplimentare de instruire profesional;
- pierderea investiiilor n capitalul uman;
- eventualele dificulti n atragerea de noi angajai.
.
EVALUAREA RESURSEI UMANE
(EVALUARE CANTITATIV I CALITATIV)

EVALUAREA CANTITATIV
- Numrul de persoane
- Se poate face static la un moment dat
- Dinamic modificarea n timp

EVALUAREA CALITATIV
1. nsuirile personalului:
- Calificare
- Vechime
- Vrst
- Sex
2. Structura resursei
- Ponderea categoriilor
3. Nivel de ncadrare
- Tesa
- Execuie
4. Statut juridic (contracte)

EVALUAREA CANTITATIV (N DINAMIC)

De menionat:
9 Intervalul
9 Momentul
9 Baza de referin

Exprimarea:
Numr de persoane (absolut) sau n valori relative (%)
Indici (cu baza fix sau n lan)
Tabelar
Grafic
Indici

Per total:
Indicele modificrii efectivului la sfritul anului

I = (E 31.12.2007/E31.12.2006) * 100

Intrari
= >1
Iesiri

Indicele modificrii efectivului mediu:

I = (E 2007/E2006) * 100

Pe categorii:
Indicele modificrii personalului permanent
Indicele modificrii personalului cu contract de munc nedeterminat
Indicele modificrii personalului cu contract de munc determinat

Tabelar

Indici cu baza fix


Categorie U.M. ANII
2005 2006 2007
Total Nr. persoane
% 100
TESA Nr. persoane
% 100
Indici n lan
Categorie ANII
2005 2006 2006/2005 (%)
Total
TESA
MUNCITORI
.

Grafic

120

100

80
Total
60
Tesa
40 Muncitori

20

0
2004 2005 2006 2007
EVALUAREA CALITATIV (N DINAMIC)

Numeric
Modificare n timp a ponderilor
Modificare n timp a valorilor medii

Indici
Tabelar
Grafic

Indici

Exemplu:
Indicele personalului cu calificare superioar

I = [(Es0/Et0)/(Es1/Et1)]*100

tabelar

Categ. de Anul
persoane 2005 2006 2007
Nr. % Nr. % Nr. %
Total 100 100 100
..
Grafic

circular: pentru fiecare an (ex.: anul 2007)

15

tesa
muncitori

88

sau

100%
90%
80%
70%
60% Muncitori
50% Tesa
40% Total
30%
20%
10%
0%
2004 2005 2006 2007
CAP.II. DESCRIEREA, PROIECTAREA I ANALIZA POSTURILOR
DE MUNC
2.1. Descrierea posturilor de munc
2.2. Proiectarea posturilor de munc
2.3. Analiza posturilor de munc
2.4. Fia postului de munc

2.1. Descrierea posturilor de munc

POSTUL DE MUNC
ANSAMBLU DE SARCINI, OBLIGAII I RESPONSABILITI
RELATIV OMOGENE (SIMILARE)
PE CARE TREBUIE S LE NDEPLINESC OCUPANTUL
ACESTUIA

Termenul se confund cu:


Funcie
Serviciu
Slujb
ndatorire
Loc de munc

n definirea postului se recurge la obiective, sarcini, autoritate,


responsabilitate.
Obiectivele postului, respectiv obiectivele individuale pe care
ocupantul acelui post trebuie s le realizeze sunt derivate din
obiectivele compartimentului, departamentului etc. i respectiv, din
obiectivele generale ale firmei.
ndeplinirea obiectivelor presupune realizarea sarcinilor, adic a
unor procese de munc mai simple sau mai complexe, corelate cu
sarcini ale altor persoane, ocupante ale unor posturi din acelai
departament, atelier, secie etc.
Mijloacele care pot fi folosite de ocupantul unui post pentru
ndeplinirea sarcinilor care-i revin constituie competena sau
autoritatea formal asociat postului. Atingerea obiectivelor
individuale implic un anumit nivel de competen (autoritate) care
trebuie s fie corelat cu responsabilitatea.
Responsabilitatea este obligaia ce revine ocupantului unui anumit
post pentru realizarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor, dar i
rspunderea pentru felul n care i exercit autoritatea
(competena), pentru urmrile pe care le are activitatea desfurat.
Responsabilitatea st la baza unui anumit nivel i tip de
recompense i sanciuni.
n literatura de specialitate corelarea i corespondena dintre
sarcini, autoritate, responsabilitate i obiective sunt cunoscute sub denumirea de
triunghiul de aur al managementului (Figura 1).
Figura 1. Triunghiul de aur al managementului
(dup I. Lazr, Maria Mortan .a., 2004, pag. 178)

Gruparea posturilor de munc cu activiti de acelai fel (munci


omogene) se face n cadrul compartimentelor
n cadrul compartimentelor se stabilesc relaii de autoritate ierarhic,
funcional, de conducere, de control
- autoritate ierarhic delegarea autoritii asupra persoanelor de la
niveluri ierarhice inferioare
- autoritate funcional - delegarea autoritii asupra activitilor ce se
desfoar n compartimente de la acelai nivel ierarhic

Compartimentele se situeaz pe diferite nivele ierarhice n funcie de


importana pe care o au n cadrul activitii generale, adic la o distan diferit
de conducerea superioar a firmei.
Ansamblul tuturor compartimentelor, persoanelor care i desfoar
activitatea n cadrul acestora, precum i relaiile stabilite dintre ele pe diferite
niveluri ierarhice formeaz structura organizatoric.
Posturile de munc se caracterizeaz prin:
9 dinamicitate
9 i schimb continuu coninutul
9 apar sarcini noi
9 implicaiile psihologice se restructureaz i ele

Pentru fiecare post sunt necesare:


documentare tehnic utiliznd documentaiile
existente
alte fie proiectate pentru posturi similare din alte
companii etc.
dicionare care prezint succinte descrieri ale
profesiunilor existente i care pot ajuta la redactarea
fielor de post.

n Romnia exist nomenclatorul autohton de profesii:


Clasificarea ocupaiilor din Romnia (1995, 2003, 2005).
DESCRIEREA POSTULUI
este operaia de formulare, de precizare n scris a locului postului n ansamblul
organizaiei, obiectivele, sarcinile precum i a obiectivelor necesare ocuprii
acestuia.

Descrierea postului se materializeaz n fia postului. Coninutul


descrierii postului are n vedere dou aspecte:
Descrierea propriu-zis care se denumete identificarea postului.
Cerinele postului fa de ocupantul su, care se denumete
specificarea postului.

Descrierea
este foarte diferit: poate fi cteva fraze sau multe pagini.
Specificaia
este mai restrns, dar face o prezentare mai succint.

Trebuie s aib n vedere o seam de caliti privind pregtirea


profesional, vechimea, specialitatea postului, calificarea i o serie de trsturi
personale.

Fia postului
este personalizat
ea difer de la o ntreprindere la alta, fiind construit pentru
ntreprinderea n cauz i reflect percepia respectivei
ntreprinderi legat de postul respectiv de munc
2.2. Proiectarea posturilor de munc

9 presupune precizarea sarcinilor,


9 competenelor i responsabilitilor fiecrei persoane
9 ce urmeaz s lucreze pentru atingerea obiectivelor firmei.
definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel
individual
trebuie s rspund ntrebrilor: Cum poate deveni performant un post?
Cine poate obine performan pe postul respectiv i n ce mod?
necesit o analiz a muncii corespunztoare fiecrui post de munc n
parte

Reproiectarea postului se produce cnd postul deja exist. Poate avea n


vedere dou sensuri: o lrgire a postului pe orizontal sau pe vertical.

Cerine n proiectarea postului de munc:

a) Marketingul postului
adecvarea optim a persoanei la post, nu doar dac locurile pot
fi ocupate
posturile trebuie privite ca un ntreg pentru a ne verifica dac
ele constituie o mulime rezonabil de sarcini sau nu

b) Caracterul motivator al postului


stabilirea sarcinilor, pe ct posibil, astfel nct ele s fie
stimulative i apoi s ajute la ndeplinirea lor
nivelul salariilor, condiiile de lucru i politica firmei
extreme
se poate angaja o persoan care este prea bun pentru post
la fel cum este posibil s se aleag o persoan care nu are
pregtirea necesar

c) Structura postului
- salariatul i postul sunt reciproc adecvai, astfel nct individul i
realizeaz propriile nevoi motivaionale, atunci cnd ndeplinete cerinele
patronatului
- O problem deosebit de important este optimizarea corelaiei angajat-
solicitare (efort) de munc. n acest context, pot aprea dou situaii
nefavorabile:
1. posturile sunt largi - nu sunt suficient ncrcate cu sarcini,
competene, caz n care durata programului de lucru nu este bine acoperit (apar
timpi mori);
2. posturile sunt nguste - sunt suprancrcate cu sarcini, caz n care
angajatul nu reuete s le duc n totalitate la ndeplinire pe durata programului
de lucru i apare stresul profesional cauzat de prelungirea programului de lucru
sau ca urmare a intensificrii ritmului de munc peste ceea ce este normal.
Aceste probleme pot fi depite printr-o corect activitate de normare a
muncii. Normarea muncii este o activitate de cercetare a proceselor de
munc, cu metode i procedee specifice n scopul stabilirii cantitii de
munc necesar efecturii unei lucrri sau ndeplinirii unei sarcini ori
funcii. Rezultatele acestei activiti se concretizeaz n elaborarea
normelor de munc.
La baza normrii muncii st msurarea i studierea timpului de munc.
Msurarea i studierea consumului timpului de munc servete la
stabilirea timpului n care o operaie, o lucrare, o sarcin se poate i trebuie s
fie executat n condiiile create la locul de munc. Metode:
1. Cronometrarea timpului de lucru;
2. Fotografierea timpului de lucru;
3. Observarea instantanee.

2.3. Analiza posturilor de munc


are o anumit importan n planificarea resurselor umane
n pregtirea i dezvoltarea personalului
n evaluarea performanelor salariailor, salarizare
este procesul de identificare a obiectivelor, sarcinilor, a
cunotinelor i a abilitilor necesare ocupantului su
are menirea de a culege informaii necesare. Sursele de informare
sunt: persoana care ocup postul respectiv; persoana ierarhic
superioar; documente din regulamentul organizaiei

Metode de analiz a postului: observarea, interviul, chestionarul, metoda


incidentelor critice.
a. Observarea metod direct de culegere a informaiilor. Are
avantajul de a asigura omogenitatea concluziilor dar consum mult timp.
b. Interviul conversaia operatorului cu persoana care ocup postul. Se
face pe baza unui interviu structurat sau nestructurat.
c. Chestionarul procedur scris, este mai operativ.
d. Metoda incidentelor critice se iau n studiu evenimentele produse
n segmentul activitilor pe parcursul activitii (momente critice).
2.4. Fia postului

Existena unei fie a postului are o tripl importan:


a) pentru ca raporturile de munc s se desfoare n condiii bune,
acestea coninnd o serie de informaii privind limitele de responsabilitate,
atribuiile, interaciunea cu alte posturi, condiiile pe care trebuie s le
ndeplineasc cel care ocup postul respectiv; servete ca punct de pornire n
ntocmirea anunurilor de recrutare;
b) n cazul unui conflict de munc ajuns n instan, fia postului poate
fi folosit ca prob;
c) pentru construirea cu profesionalism a grilelor de salarizare (este un
instrument de evaluare a performanelor angajailor).

CONINUTUL FIEI POSTULUI


1. Identificarea i definirea postului
2. Integrarea n structura organizatoric
3. Principalele atribuii
4. Responsabiliti
5. Condiii ale postului
6. Cerinele postului
7. Aptitudini necesare postului
8. Resursele puse la dispoziia deintorului postului
1. Identificarea i definirea postului
Identificarea i definirea postului de munc se face conform COR -
(Clasificarea Ocupaiilor din Romnia)
Poziia postului apare sub forma unui numr de identificare, fiind o
facilitate care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel
naional (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic i reele; 512302
Osptar).
Obiectivele principale ale postului de munc
- se trec doar cteva obiective majore care caracterizeaz postul de munc
respectiv, fr prea multe detalieri.
- De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR- 343102)
obiectul activitii const n: evidena pe calculator a agendei de
activiti a directorului, programarea clienilor, distribuirea mesajelor
directorului ctre departamentele organizaiei.

OBSERVAIE:
9 fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia
9 oricte persoane ar fi angajate pe postul respectiv de munc, fia de
munc va fi unic pentru toi angajaii pe postul respectiv
9 ea va fi semnat ns de fiecare angajat n parte, directorul
departamentului de resurse umane i directorul organizaiei
2. Integrarea n structura organizatoric
o Este vorba de poziia postului de munc n structura ierarhic a
organizaiei.
o Sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de
posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile
nvecinate i cu cele din subordine.
o Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice,
funcionale i de reprezentare. Aceast informaie este util n
vederea stabilirii unui plan de promovare.

3. Principalele atribuii
Se prezint sintetic atribuiile necesare atingerii scopului
postului (care sunt principalele activiti realizate de
persoana care ocup postul astfel nct s fie atins scopul
pentru care exist postul).
atribuiile ce vor fi nregistrate reprezint un grup de
activiti i aciuni ce se cer efectuate de ctre angajat pentru
a rspunde obiectivului postului de munc respectiv.
Verbe specifice diverselor categorii de posturi (Cole, 1997)
Manager Specialist ntr-un post Funcionar
superior
- Planific - Analizeaz - Verific
- Dirijeaz - Propune - Pune la dispoziie
- Decide - Interpreteaz - Efectueaz
- Implementeaz - Consiliaz - Furnizeaz
- Realizeaz - Apreciaz - ine evidena
- Asigur - Recomand - nainteaz
- Menine - Elaboreaz - Prezint
- Stabilete
- Analizeaz

4. Responsabiliti
conine lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului
postului de munc i pe care acesta trebuie s se achite
sunt prezentate responsabilitile deintorului postului de munc
fa de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc.
este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii
responsabilitilor i activitilor respective
De exemplu: cantitatea minim de produse de realizat, standardele
de calitate, utilizarea eficient a resurselor etc.
5. Condiii ale postului
condiiile de mediu i condiiile fizice ale muncii care pot
influena sntatea i starea de confort a angajailor
relaiile interpersonale din cadrul organizaiei
Dac angajatorul trebuie s lucreze n echip sau are de-a
face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor
relaii
se menioneaz programul de munc (orar fix, flexibil, de 8
ore, de 4 ore etc.), posibilitile de lucru peste program.

6. Cerinele postului
studii, experien, cunotinele pe care trebuie s le aib
ocupantul postului
Pregtirea necesar postului de munc este o precondiie
pentru angajare
De obicei, cerinele educaionale sunt trecute n anunul de
recrutare, adesea fiind o condiie inclus n activitatea de preselecie.
Aici pot fi trecute i cursurile pe care trebuie s le urmeze un
angajat nainte de a ncepe efectiv s munceasc sau pe care trebuie s le
parcurg n vederea promovrii
Poate fi prezentat i o schem de promovare
7. Aptitudini necesare postului
o Cunotine, deprinderi, caliti personale, aptitudini,
personalitate, motivare i stil de gndire.
o Spre exemplu: pentru postul de secretar
s tie s lucreze cu un anumit soft,
s vorbeasc o limb strin,
s aib capacitate de sintez,
s aib foarte bune abiliti de
comunicare,
aspect fizic agreabil etc.

8. Resurse puse la dispoziia deintorului postului


Sunt precizate condiiile materiale ale muncii unelte i materiale cu
care se lucreaz, acces la aparatur, mijloace de deplasare etc.
n redactarea unei fie de post cel mai dificil de descris corect i concis
sunt seciunile referitoare la:
a) scopul general
b) principalele obligaii

Dificultile apar mai nti din cauza faptului c:


- nu este niciodat simplu s traduci evenimente i concepte n fraze simple i
clase,
- fiindc analistul n cauz trebuie s disting sarcinile eseniale dintr-o varietate
mare de informaii mai puin relevante, obinute prin interviuri sau chestionare.
MODELE DE FIE ALE POSTULUI

FISA POSTULUI
Secretar Asistent Director
I. Identificarea postului:

1. Titlul postului Secretar Asistent director


2. Departament - Administrativ
3. Titlul sefului direct Director Administrativ
4. Pozitia in COR 343102
II. Integrare in structura organizatiei
Relatii de : Subordonare Director Administrativ, Director General
Colaborare Departamentul Financiar, Productie, Calitate, Resurse
Umane
III. Responsabilitati si sarcini:
a. Responsabilitati generale:
In raport cu alte persoane ( angajati, subordonati) dar si persoane externe:
1. Onestitate si confidentialitate vis-a-vis de angajatii firmei, precum
si de clienti si furnizori;
In raport cu aparatura pe care o utilizeaza:
1. Utilizeaza cu responsabilitate aparatura din dotare
In raport cu produsele muncii:
1. Raspunde confrom legii pentru secretul si securitatea documentelor
pe care le pastreaza si manipuleaza;
2. Raspunde disciplinar, contraventional sau penal, dupa caz, pentru
neindeplinirea sau indeplinirea necorespunzatoare a sarcinilor de
serviciu
3. Constiinciozitate vis--vis de sarcinile pe care le are de indeplinit
In raport cu securitatea in munca, dar si cu Regulamentul de Ordine
Interioara
1. Respecta normele de protectia muncii
2. Respecta normele stipulate in R.O.I., Contractul Colectiv de
Munca
In relatiile cu colegii de munca, subordonatii
1. Mentine relatii colegiale si colaboreaza cu colegii
b. Responsabilitati si sarcini
Stabilirea prioritatilor:
1. Stabileste in mod eficient prioritatile proiectelor manageriale
2. Coordoneaza bunul mers al acestor proiecte
3. Actualizeaza si urmareste sarcinile delegate pentru a asigura
atingerea termenelor de executie
4. Mentine proiectele in programarile stabilite
5. Pastreaza un manual al procedurilor pentru a se asigura ca actiunile
sunt conforme
Comunicarea:
1. Alcatuieste rapoarte solicitate de manager
2. Stabileste prioritatile pe baza emailurilor primite si comunica
actiunile superiorului sau
3. Verifica deadline-urile privind solicitari anterioare si se asigura ca
actiunile sunt indeplinite
4. Ofera raspunsuri pe baza informatiilor din parte superiorului sau a
notitelor proprii
5. Cerceteaza, ofera scheme sau sumare pentru diverse rapoarte
6. Comunica cu clientii, alti angajati, pentru a raspunde la intrebari,
disemina sau explica informatia si pentru a prelua comenzi si
adresa plangeri
7. Raspunde la corespondenta si pregateste emailurile
Comunicarea prin telefon:
1. Preia toate apelurile telefonice
- Raspunde la telefon, directioneaza apeluri si preia mesaje
2. Reprogrameaza apeluri in functie de programul sefului direct
3. Ofera materiale secundare, de suport pentru a putea efectua
telefoanele ulterioare
4. Efectueaza diverse investigatii telefonice pentru a obtine
raspunsurile necesare
Stabilirea intalnirilor:
1. Organizeaza sedinte, conferinte
2. Tine calendarul intanirilor si stabileste ce evenimente necesita
prezenta superiorului sau
3. Fixeaza intalniri astfel incat sa utilizeze eficient timpul
superiorului sau, se asigura ca ofera si timp necesar pentru a primi
aprobare( luarea deciziei)
4. Pentru intalniri:
- Pregateste agenda dinainte
- Se ocupa de locatia unde va avea loc intalnirea
- Ia notite in timpul intalnirlor
Managementul datelor si al documentelor:
1. Redacteaza corespondenta si o expediaza
2. Intocmeste rapoarte precum si alte documente
3. Asigura traducerea diferitelor documente ce ii sunt incredintate
spre traducere: romana-engleza, engleza-romana
4. Compileaza, sorteaza, copiaza si indosariaza documentele ce tin de
activitatea adiminstrativa, de tranzactiile efectuate si de alte
activitati
5. Calculeaza, inregistreaza si verifica date si alte informatii, cum ar
fi dosare sau rapoarte
6. Mentine si actualizeaza inventarele, dosarele, listele de email,
sistemele de baze de date, manual sau folosind computerul
- Actualizeaza lista de telefoane
7. Revizuieste dosarele si alte documente pentru a obtine informatiile
necesare ca sa raspunda la solicitari
8. Studiaza si revizuieste procedurile companiei sau ale
departamentului
9. Pastreaza confidentialitatea privind documentatia interna si
procedurile companiei
Alte activitati administrative si de protocol:
1. Intampina oaspetii si asigua protocolul
2. Face comenzi constant privind rezervele de birotica si protocol ale
departamentului
3. Ofera suport managerilor de departament si colegilor, face
programari si aranjeaza intalniri, face rezervari pentru calatorii
- Se ocupa de programarea calatoriilor prin agentii externe
- Se ocupa de platile necesare, de itinerariu
- Primeste facturi sau ordine de plata
4. Se ocupa de probleme administrative la solicitarile managerului
5. Se ocupa de probleme administrative zilnice
IV. Contextul muncii:
munca ce presupune comunicare foarte extinsa in mai multe directii si modalitati ( in
persoana, prin telefon, e-mail, fax)
munca de birou
munca foarte structurata
responsabilitate ridicata pentru rezultate
norma intreaga: 40 de ore de lucru pe saptamana
program de lucru zilnic: 8.30-17.30
pauza de masa: 12.00-13.00
logistica: birou personal, laptop, telefon fix, acces la imprimanta, acces la copiator

V. Exigentele postului
Cunostinte
Limba engleza- nivel mediu-avansat

Operare avansata pe calculator (pachetul Microsoft Office, baze de date, etc)


Administrarea biroului
Managementul timpului
Cunostinte despre procedurile companiei privind comunicarea, fluxul documentelor
Educatie:
De baza: studii superioare

Cursuri speciale: comunicare, planificare si organizare, editare pe calculator,etc

Experienta:
Experienta in munca nu este obligatorie, dar un minim de 6 luni- 1 an pe pozitii
administrative constituie un avantaj

Deprinderi:
Management al timpului

Management al stresului
Evaluare si luare de decizii
Selectarea rapida a informatiei relevante
Monitorizare
Fluenta verbala si scrisa
Utiizare a programelor de calculator (Microsoft Office si baze de date)
Abilitati de a utiliza corect limbile romana si engleza
Aptitudini:
Excelente abilitati interpersonale

Abilitati de a munci in echipa


Comunicare
Abilitatea de a-I convinge pe ceilalti
Gandire critica
Ascultare creativa
Claritatea discursului
Intelegere si exprimare orala si scrisa
Capacitate de analiza si sinteza
Aptitudini de invatare
Planificare si organizare a operatiilor si activitatilor
Atentia concentrata si distributiva
Rezistenta la efort intelectual prelungit
Abilitat foarte bune de luare a deciziilor
Calitati personale:
Loialitate

Responsabilitate
Prudenta
Tenacitate
Rigoare
Adaptabilitate
Eficienta
Inteligenta
Atentie sporita la detalii
Cooperare
Autocontrol
Activa
Integritate profesionala ( atitudine profesionala impartiala, profil etic)
Deschidere si flexibilitate (open-minded)
VI. Salariul si conditiile de promovare:
1. Remunerare conform politicii companiei
2. Transferul pe o pozitie ierarhica superioara sau intr-un alt domeniu de
activitate se face in functie de nevoile organizationale, dar si de acumularea de
noi deprinderi si capacitati specifice.

Cluj-Napoca
Data:
Salariat: Angajator:
FIA POSTULUI: PSIHOLOG

I. Identificarea i definirea postului:


Definirea oficial a postului: PSIHOLOG
1.1. Codul COR: 244501
1.2. Obiective specifice (conform COR):
Suport informativ i practic n realizarea la cele mai nalte
standarde profesionale a serviciilor de consultan resurse
umane;

II. Integrarea n structura organizaional:


Denumirea departamentului: nu este cazul;
2.1. Poziia postului n cadrul structurii:
2.1.1. Postul imediat superior: Director executiv;
2.1.2. Postul imediat inferior: nu este cazul;
2.1.3. Este nlocuit de: un alt psiholog;
2.1.4. nlocuiete pe: alt psiholog.
2.2. Relaii:
2.2.1. Ierarhice: Director executiv, Director general;
2.2.2. Funcionale, colaboreaz cu: Consultani, Psihologi,
Asistent director
2.2.3. De reprezentare: n relaia cu Tecnoinform.
III. Atribuii:
1. Aplicarea bateriilor de teste psihologice conform procedurii
aferente;
2. Cotarea testelor psihologice conform procedurii aferente;
3. n colaborare cu consultanii i ceilali psihologi, stabilirea testelor
(bateriei) n funcie de informaiile primite (de exemplu: tipul de munc,
cerinele postului, nivelul ierarhic) conform procedurii aferente;
4. Realizarea profilelor psihologice conform procedurii aferente;
5. Participarea la realizarea fielor de post pentru firmele client;
stabilirea modalitilor cele mai eficiente de realizare a analizei muncii (n
funcie de specificul postului i organizaiei) conform procedurii aferente;
6. Participarea la realizarea cursurilor de instruire profesional, mai
ales: sudarea echipei, managementul timpului, creativitate, tehnici de negociere
i altele n conformitate cu cerinele firmelor client i competenelor personale;
realizarea (susinerea) acestor cursuri, realizarea brourilor i a materialelor
suport dac este cazul conform procedurii aferente;
7. Participarea ca observator la susinerea unor seminarii de instruire
profesional ( la cererea explicit a colegelor sau superiorilor) conform
procedurii aferente;
8. Cutarea informaiilor necesare pentru realizarea unor cursuri de
instruire (cutare pe Internet, cri, alte surse de informaii);
9. Contactarea i meninerea relaiei cu clieni italieni;
10. Meninerea relaiei cu Tecnoinform; n acest sens:
Meninerea legturilor prin e-mail;
Meninerea legturilor telefonice sau pe fax;
Traducerea documentelor din/n italian;
Realizarea seleciilor pentru Tecnoinform; aceasta presupune:
Identificarea candidailor, oferirea de informaii privind profilul
profesional cutat, interviul cu acetia; preluarea CV-urilor i
traducerea lor n limba italian i transmiterea informaiilor
ctre Tecnoinform; de asemenea participarea la interviurile de
selecie;
11. Participarea la prezentarea candidailor pentru selecie (prezentarea
i discutarea profilelor psihologice att candidatului, ct i firmei client)
conform procedurii aferente;
12. Participarea la interviurile cu angajatorii conform procedurii
aferente;
13. Participarea la procesul de realizare a sistemelor de evaluare a
performanelor profesionale conform procedurii aferente;
14. Participarea la procesul de diagnoz organizaional conform
procedurii aferente.

IV. Responsabiliti:
1. n raport cu alte persoane:
Cooperarea cu colegii;
Onestitate i confiden vizavi de persoanele din interior i
exterior cu care este n contact.
2. n raport cu aparatura pe care o utilizeaz:
Meninerea la standarde unei bune funcionri a aparaturii
din dotare;
Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fr
abuzuri;
Anunarea oricrei defeciuni administratorului;
Utilizarea cu aprobare a serviciului telefonic internaional.

3. n raport cu produsele muncii:


Contiinciozitate vizavi de sarcinile pe care le are de
ndeplinit;
Pstrarea spiritului tiinific n executarea sarcinilor de
serviciu;
Pstrarea confidenialitii informaiilor la care are acces.
4. n raport cu securitatea muncii:
Respect normele de securitate a muncii;
Respect Regulamentul Interior de Funcionare;
Respect secretul de serviciu.
5. Privind precizia i confidenialitatea:
Respect programul de lucru impus de firm;
Transmite la timp solicitrile i rapoartele cerute.
6. n raport cu metode i programe:
Preocupare continu de autoperfecionare prin studiu
individual i participare la cursuri.
7. Privind relaiile cu alii/comunicarea:
Este prompt n rspunsurile pe care trebuie s le dea
clienilor, n scris sau oral;
Menine relaiile colegiale i coopereaz cu colegii;
Este politicos n relaiile cu clienii, dnd dovad de maniere
i o amabilitate echilibrat;
Menine relaii corecte cu firmele cu care lucreaz.
V. Condiii ale postului:
5.1. Programul de munc: n fiecare zi: 9-13;
5.2. Tipul de munc: individual i n echip; de cele mai multe ori n
echip;
5.3.Deplasri: la solicitarea colegelor sau a efilor.

VI. Cerine ale postului:


6.1. Studii: Superioare; Facultatea de Psihologie i tiine ale
Educaiei;
6.2. Experien: preferabil; 6 luni;
6.3. Cunotine:
De specialitate: selecie de personal, diagnoz organizaional,
managementul resurselor umane, evaluarea personalitii, psihologia
muncii i organizaional;
Operare PC: Microsoft Office, Internet, SPSS.

VII. Aptitudini necesare postului:


7.1. Aptitudini intelectuale generale: este de dorit i necesar un
nivel de dezvoltare intelectual general peste medie;
7.2. Aptitudini speciale: uurin n exprimarea scris i oral,
capacitatea de redactare n scris a rapoartelor, gndire practic, capacitate
de sintez, creativitate, empatie, sociabilitate, flexibilitate.
VIII. Condiii materiale ale muncii:
8.1. Acces la aparatur:
Telefon fix;
Fax;
PC;
Imprimant;
Copiator.

Titularul postului: Director General:


(nume, prenume) (nume,prenume)
_______________ ______________

Director Resurse Umane:


(nume,prenume)
____________________
CAP. III. PLANUL DE RECRUTARE
3.1. Coninutul planului de recrutare
3.2. Etapele planului de recrutare
3.3. Metode de recrutare
3.4. Evaluarea planului de recrutare

3.1. Coninutul planului de recrutare

Pentru a cunoate nevoile reale de personal se ntocmete un plan de


recrutare ca rezultat al unei analize a posturilor existente, a evoluiei viitoare a
prestaiilor firmei, a procesului de pregtire, specializare, policalificare etc.,
precum i a micrii personalului existent.

Planul de recrutare conine referiri la:


necesarul cantitativ
necesarul calitativ
timp i de cost
persoanele responsabile pentru ndeplinirea rezultatelor dorite
Tabel 1 Baza unui plan de recrutare
NTREBARE PROBLEME DE MSURI DE
REZOLVAT ACIUNE
1. Ce posturi suplimentare Se verific situaia
vor fi create pe parcursul Noi posturi libere cererii de personal la
acestui an? nivel de departamente
2. Care este fluctuaia de
personal prognozat Pierderea curent de Verificare i raportare
pentru anul n curs? personal Lunar
3. Care sunt categoriile de Se verific necesarul
angajai de care este Tipul de personal estimat de personal
probabil s avem nevoie? necesar
4. Ci angajai dintre cei
existeni sunt gata pentru Posibilitatea de a utiliza Se verific rapoartele
promovare n acest personal propriu pregtire/evaluare
moment?
5. Care este situaia pieei Departamentul de
externe de munc pe plan Posibilitatea de a utiliza personal contacteaz
local i pe plan naional? noi candidai ageniile de
plasare/ziare etc.
6. Ct de mult putem
cheltui, pe parcursul Mrimea bugetului de Hotrrea bugetului
acestui an, cu aciuni de recrutare
recrutare?
7. Care sunt termenele de
timp necesare pentru a Posibilitatea de a face Se convin termenele
satisface att cererea de recrutri n timp util respective cu
personal cunoscut, ct i departamentele n cauz
pe cea prognozat?
8. De cte cadre de Eficiena/ credibilitatea
personal vom avea nevoie departamentelor de Bugetul de personal
pentru a derula acest personal
program de recrutare?
3.2. Etapele planului de recrutare

1. Culegerea informaiilor necesare n planificarea recrutrii


2. Organizarea posturilor i oamenilor
3. Plecrile
4. Studiul posturilor
5. Calculul nevoilor directe de personal
6. Calculul nevoilor de recrutare

1. Culegerea informaiilor necesare n planificarea recrutrii


Aceste informaii se pot obine prin intervievarea managerilor care vor da
rspuns la ntrebrile enunate n tabelul de mai sus.

2. Organizarea posturilor i oamenilor


O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate permanent,
vizeaz organizarea. Trebuie cunoscut att organigrama efectiv aplicat,
ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea
celor dou organigrame se poate stabili corect necesarul de recrutat.

3. Plecrile
n scopul calculrii necesarului de nlocuire este necesar s existe o
eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor,
concedierilor, pensionrilor i deceselor.
4. Studiul posturilor
Se realizeaz pe baza fiei postului, evideniindu-se informaiile privind
denumirea postului i competenele necesare.

5. Calculul nevoilor directe de personal


Pentru fiecare compartiment n parte se contabilizeaz posturile,
persoanele ocupante ale posturilor i plecrile, dup care se determin nevoile
directe de personal

Tabel 2 Calculul nevoilor directe de personal


Compartimente Organigram Plecri Nevoi
Posturi Persoane directe
A 5 5 0 0
B 12 12 1 1
C 12 11 0 1
D 24 21 4 7
E 8 11 0 -3

n tabelul de mai sus, nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7


persoane. Dac se constat c un titular al compartimentului D poate fi mutat la
compartimentul C, se creeaz o nevoie indirect la compartimentul D. Pentru
acest compartiment nevoia total devine 7+1=8.
6. Calculul nevoilor de recrutare
Acesta se poate efectua conform metodologiei sintetizate n tabelul de mai jos

Tabel 3 Calcului nevoilor de recrutare


Compartiment Nevoi Acoperite Posturi cu Nevoi Nevoi Nevoi
directe din surse personal indirecte totale de
interne disponibil recrutare
A 0 0 - 2 2 2
B 1 1 E 0 1 0
C 1 1 D 0 1 0
D 7 2 A 1 8 6
E -3 0 - 1 -2 -2
3.3. Metode de recrutare

Sunt 2 metode de recrutare, care pot fi folosite n acelai timp sau


consecutiv:
9 metoda recrutrii interne
9 metoda recrutrii externe

RECRUTAREA INTERN
se prefer identificarea candidailor din interiorul firmei
este de dorit s se creeze un sistem care s fie cunoscut de ctre toi
angajaii
la care acetia s apeleze, n mod curent, spre a se informa: avizier,
e-mail, site-ul companiei, sistem intranet n care s se regseasc o
locaie unde s fie prezentate posturile vacante

Pentru ca aceast metod s fie eficient, este necesar respectarea unor


cerine i anume:
- att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate;
- anunul trebuie s fie afiat cu o anumit perioad de timp nainte de a
ncepe recrutarea din exterior;
- criteriile de selecie s fie clare i anunate
RECRUTAREA EXTERN

posibiliti de recrutare extern:

1. Anunurile publicitare - sunt cel mai des folosite n recrutarea din


exterior. Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe
piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa fel nct s
determine o reacie corespunztoare din dou puncte de vedere:
a) al solicitrilor de informaii suplimentare
b) al numrului de cereri depuse.
Principalele instrumente de publicitate pentru angajare - situate n afara
organizaiei sunt urmtoarele:
- ziarele locale;
- ziarele cu acoperire naional;
- periodicele tehnice/profesionale;
- centrele de integrare profesional;
- firme specializate care se ocup de recrutare;
- universiti i trguri de job-uri;
- instituii ale statului care se ocup cu identificarea locurilor de munc
pentru persoanele cu statut de omer;
- televiziunea local;
- site-ul ntreprinderii sau site-ul celor care se ocup de recrutarea on-line.
Constituirea anunurilor publicitare:
s se urmreasc publicarea de anunuri atrgtoare i competente
atunci cnd se plaseaz un anun de angajare, indiferent dac este
vorba de un ziar local, de unul naional sau de o revist de
specialitate, ntreprinderea n cauz iese la ramp

Trebuie remarcat faptul c, indiferent unde apar sau sunt afiate,


anunurile vagi, ambigue de tipul:
Angajm tineri ntre 20 i 33 de ani, liceniat, cunosctor a cel puin
dou limbi strine, cunotine de operare PC. Salariu atractiv, cu posibiliti de
promovare rapid
- nu sunt adecvate pentru c ele vor ncuraja un numr prea mare de
persoane s aplice pentru post fr a oferi detalii despre munca respectiv
- spre exemplu, operarea PC poate fi realizat ntr-un post de facturare,
de ctre recepioner la ieirea produselor din ntreprindere, mai exist operarea
PC ntr-o munc de producie- utilaje de producie asistate de calculator etc.
- anunul se dovedete destul de vag, neinformnd candidatul dac este
vorba despre un post pe care acesta i l-ar dori.
- n plus, anunul conine aspecte discriminatorii (astfel, este ilegal s
discriminm dup criteriul vrst, doar dac ipotetic respectivul angajat ar
trebui s alerge ntre diverse posturi de comand toat ziua, iar o persoan mai
n vrst nu ar face fa)
- din anunul de mai sus nu tim care este postul i dac o persoan
liceniat nu este supracalificat pentru el (operare PC poate face n foarte
bune condiii o persoan cu studii medii)
- recomandare: trebuie de specificat, concret, s fim specifici i coreci cu
ceea ce se ofer (n caz contrar, dac ntreprinderea este mic i nu poate oferi
condiiile suficiente de avansare pentru c, pur i simplu, ierarhia vertical nu
cuprinde multe niveluri, mai bine nu amintim despre promovare n anun).

ntocmirea anunului publicitar


cerine:
- s prezinte ntreprinderea i/sau obiectul de activitate cu ajutorul ctorva
referiri concise;
- s furnizeze detalii concise, dar suficiente cu privire la caracteristicile
proeminente ale postului;
- s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede
deintorul postului;
- s fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de dorit;
- s enune principalele condiii de angajare i munc, inclusiv nivelul de
salarizare pentru postul respectiv;
- s prezinte cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;
- s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoare
(anunul va fi ncadrat ntr-un chenar, va prezenta emblema firmei dac
este cazul etc.);
- s respecte reglementrile legale.
ntr-un anun publicitar este de dorit s apar:
1. Numele firmei i profilul acesteia (este, n acelai timp,
modalitate de publicitate indirect, firma nu se poate face cunoscut, iar
firmele ce au un bun renume vor atrage candidaii valoroi)
2. Responsabilitile postului (are ca baz fia postului. Desigur c
nu vom putea detalia responsabilitile, dar exprimarea direciilor
principale ale postului va ajuta potenialii candidai interesai s
identifice, din acest punct, msura n care postul li se potrivete sau n
care corespunde intereselor lor prezente, astfel se vor evita parte din
suprancrcrile revenite din procesul de recrutare cum ar fi trimiterea
de CV-uri de ctre numeroasele persoane care nu corespund i, prin
aceasta, va fi diminuat aria neplcerilor datorate de acest proces att
candidailor, ct i ntreprinderii)
3. Atribute personale i profesionale necesare postului: se poate
sublinia pachetul de recompense; mediul n care se desfoar
activitatea, resurse materiale la dispoziia ocupantului postului: main
de serviciu, telefon mobil etc, posibiliti de promovare, cursuri de
perfecionare etc.).
4. Modul de contactare a companiei angajatoare (n prezent se
folosete pe scar larg, din ce n ce mai mult, pe lng adresa,
telefonul i faxul de contactare i adresa de e-mail, ca manier
accesibil, rapid de aplicare, avantajoas i pentru angajator i pentru
potenialul candidat).
Exemplu de anun publicitar:

Una din primele 10 companii din ar i lider mondial pe segmentul cash&carry


are acum nevoie de tine pentru dezvoltarea departamentului de Resurse Umane i
angajeaz pentru magazinul din Cluj-Napoca:

RESPONSABIL RESURSE UMANE


(COD REF: RU-CJ)
Responsabiliti:
ntocmete documentele specifice administrrii de personal;
Transmite ctre autoriti (AJOFM, CASA SNTATE) documentele
specifice conform legislaiei n vigoare;
Recruteaz i selecteaz personal;
Organizeaz training-uri de orientare ctre client;
Coordoneaz evalurile de performan ale angajailor;
Particip la trguri de job-uri, workshop-uri.
Cerine:
Studii superioare economice sau juridice;
Cunotine temeinice de legislaia muncii;
Atestat inspector resurse umane;
Operare PC (Word, Excel, Power Point);
Capacitate de comunicare, flexibilitate.
Compania ofer:
ansa s-i desfori activitatea ntr-un mediu profesionist;
Posibilitatea dezvoltrii carierei ntr-o companie de succes;
Cursuri de instruire teoretic i practic la standarde internaionale;
Pachet de recompense atractiv;
Telefon serviciu + laptop.
Dac eti interesat de oferta noastr, trimite un CV nsoit de o fotografie recent,
tip paaport i o scrisoare de intenie prin e- mail la resurseumane@metro.ro, prin site-
ul nostru la www.metro.ro, pn la data de 09.11.2008, menionnd codul de
referin corespunztor. Informaii suplimentare pot fi obinute la numrul de telefon
0264- 253388.
Principalele caracteristici ale acestei metode de recrutare sunt:
- atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile
specificate;
- ofer puine amnunte despre post;
- rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare;
- atingerea scopului depinde de existena unui mare numr de
cititori fr serviciu, sau care dei au serviciu doresc s i-l
schimbe, considernd c pot ocupa postul vacant descris.
2. Agenii specializate de plasare a forei de munc
9 este o metod eficient de recrutare care ncepe s ia amploare i n ara
noastr
9 reuita colaborrii depinde ntr-o foarte mare msur de descrierea
corect (de ctre ntreprindere) a candidatului dorit
9 principalul inconvenient este costul ridicat al acestor servicii. Avnd n
vedere c o astfel de agenie parcurge toate sau o parte din etapele recrutrii i
seleciei, trebuie aleas cu grij, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia i a
referinelor de la alte organizaii cu care a colaborat
9 trebuie stabilit de asemenea un contract ferm n care s fie precizate
durata gsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea i momentul
plii
9 chiar dac se apeleaz la aceste agenii, este de dorit ca ntreprinderile s
fac propriile verificri n privina candidailor care urmeaz s fie angajai.

Caracteristicile metodei:
- la aceast metod de publicitate se apeleaz mai ales pentru
posturile care necesit un grad ridicat de specializare;
- se asigur o bun recrutare, ageniile dispunnd de personal
specializat pe probleme de recrutare, selecie;
- se elimin orice doz de subiectivism;
- ageniile folosesc, de fapt, metoda publicitii.
3. Instituiile de nvmnt
presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra
absolvenilor (ultimul an de studiu) i studenilor din diverse centre
universitare
apelarea la aceast metod este oportun n cazul ntreprinderilor
care doresc s angajeze tineri care au acumulat cunotine
teoretice, cu scopul de a-i forma i instrui n cadrul organizaiei
recrutarea se face cel mai adesea sub forma unor trguri de for de
munc (trguri de job-uri) promovndu-se astfel i imaginea firmei
multe organizaii decid s recruteze doar de la anumite institute de
nvmnt sau chiar doar de la anumite specializri
pentru a limita numrul candidailor, recrutrile se fac de la
colile/universitile la care ntreprinderile fac sponsorizri sau de
la acelea a cror absolveni s-au dovedit a fi angajai eficieni sau
valoroi.

4. Oficiul forei de munc


se folosete n general pentru posturi necalificate sau cu o
calificare redus
oficiul forei de munc poate pune la dispoziia
ntreprinderilor liste cu poteniali candidai (actualmente
omeri sau persoane aflate n cutarea unui loc de munc
mai bun).
5. Bursa locurilor de munc (trguri de for de munc)
Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de munc, n colaborare cu
Camera de Comer i Industrie, organizeaz ncepnd cu anul 1997
Bursa Locurilor de Munc, cunoscut sub denumirea de Trg de for
de munc.
Din perspectiva Ageniei, Bursa Locurilor de Munc este o msur activ
de protecie social care pune accent pe iniiativa personal a omerilor
n rezolvarea problemelor care decurg din statutul lor.
Pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, implicarea ntr-o
astfel de aciune, nseamn posibilitatea de a lua contact direct cu agenii
economici, de a observa care sunt tendinele pieei muncii, respectiv
meseriile cele mai cutate, domenii aflate n dezvoltare, cerinele
angajatorilor etc.
Participarea la Burs le ofer agenilor economici posibilitatea de a-i
recruta i seleciona personalul necesar, beneficiind cu aceast ocazie de
consultan n domeniul managementului resurselor umane.
6. Recrutarea de cunotine
n multe situaii chiar angajaii firmei realizeaz cel mai bine serviciul de
a anuna posturile vacante existente i de a gsi candidaii potrivii.
Unele organizaii ofer bonusuri celor care aduc angajai care se
dovedesc a fi performani. n mod evident, aceast surs de informaii
cost puin, dar poate oferi o mulime de perspective, pentru c doar o
persoan mulumit de ntreprinderea din care face parte postul pe care l
ocup va recomanda firma respectiv prietenilor sau rudelor.
Mai mult, deoarece oamenii au tendina s se asocieze cu oamenii
asemntori lor, dac angajatul respectiv s-a integrat n organizaie exist
anse mari ca persoana pe care o recomand s fac la fel.
De asemenea, angajaii valoroi nu vor recomanda pe cineva care le va
strica reputaia sau pe cineva care le va spori munca.
Trebuie acordat totui atenie folosirii acestei metode, deoarece exist
riscul s se dezvolte adevrate mici familii n cadrul organizaiilor, n
condiiile n care angajaii au tendina de a recomanda doar prieteni
apropiai sau rude, ceea ce duce la proliferarea nepotismului i la
apariia fenomenului de corupie.
7. Fiier cu poteniali angajai
Compartimentul de resurse umane din firm i poate constitui o baz de
date care s includ persoanele care se prezint din proprie iniiativ la
sediul firmei (sau expediaz prin pot C.V.-ul), oferindu-i serviciile i
astfel s intre n procesul de recrutare atunci cnd se ivesc posturi vacante.
Trebuie vzute de asemenea persoanele care au candidat n trecut,
deoarece n multe situaii unii candidai de valoare nu sunt acceptai, doar
pentru c nu exist un post liber adecvat lor. Fiind o surs limitat, nici o
organizaie nu ar trebui s conteze doar pe aceast metod de recrutare.

8. Vntorii de capete (Head Hunters)


Aceste agenii sau persoane vizeaz doar indivizii despre care tiu c ar fi
potrivii pentru anumite posturi, din cadrul firmelor concurente sau a altor
firme, asigurnd o mare discreie.
Dup un proces de cutare a candidailor, vntorii de capete realizeaz
contactul direct cu acetia, fcndu-le o ofert de munc. De regul,
vizeaz posturile de vrf, posturile de conducere.
Costul acestor servicii este foarte ridicat, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna
garantate.
9. Internet-ul
o Recrutarea pe Internet este diferit de oricare alt tip de recrutare.
o Calitile necesare ale unui bun recrutor pe Internet:
- abilitatea de a folosi ct mai mult spaiul pus la dispoziie
- inserarea link-urilor pentru candidai ctre pagina oficial a
companiei
- personalizarea paginii de prezentare
3.4. Evaluarea programului de recrutare

pai:
stabilirea criteriilor de succes (aceasta este o problem dificil, dat fiind
faptul c nevoia de recrutare se poate modifica permanent i chiar rapid,
odat cu schimbarea condiiilor din mediul intern sau din mediul extern
al ntreprinderii
departamentul de resurse umane sau specialistul n probleme de personal
trebuie s ntocmeasc un program de evaluare a recrutrii, n funcie
de condiiile specifice care exist n organizaia respectiv. Exist totui
unele modele prezentate n literatura de specialitate care vor servi drept
surse de inspiraie pentru ntocmirea unui asemenea program.
Modelul lui Wanous (1980) ofer perspectiva evalurii recrutrii att pe
termen scurt, ct i pe termen lung. El este reprezentat n tabelul urmtor:

Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare


Faze Criterii
A 1. Abilitatea firmei de a atrage candidai;
B 2. Ateptrile iniiale n ceea ce-i privete pe noii venii;
3. Alegerea organizaiei de ctre indivizi;
C 4. Atitudinea de nceput la locul de munc:
- satisfacia fa de munc;
- integrarea n organizaie;
- statutul la noul loc de munc (i compararea lui cu
ceea ce se atepta de la o persoan venit din
afar);
- intenii de prsire a locului de munc;
5. Performana la noul loc de munc;
6. Durata rmnerii pe post i rezultatele (valoarea ieirilor
individuale).

modelul ofer posibilitatea evidenierii punctelor forte i a


slbiciunilor unui program de recrutare
el nu poate da informaii cantitative referitoare la costuri i
beneficii ale recrutrii.
Modelul lui Hawk
9 face posibil estimarea costurilor i a beneficiilor
9 este un model de evaluare pe termen scurt i nu ofer
perspectiva msurrii efectelor recrutrii asupra
performanei individuale i colective, asupra personalului,
n general, i a moralei acestuia.

Criterii de evaluare a programului de recrutare (modelul lui Hawk)


costul activitii;
costul recrutrii pe persoan angajat;
costul pe persoan angajat i pe sursa de recrutare;
numrul de angajai pe surse de recrutare;
producia sursei i eficiena sursei;
timpul necesar recrutrii pe surse;
raportul oferte/acceptri;
raportul interviuri/oferte;
raportul angajri/interviuri;
analiza i cauzele refuzurilor de angajare;
compararea rezultatelor testelor celor angajai fa de cei respini;
compararea rezultatelor testelor cu performana de la noul loc de
munc.
CAP. IV. IDENTIFICAREA SURSELOR PENTRU RECRUTARE
4.1. Surse din interiorul ntreprinderii
4.2. Surse din exteriorul ntreprinderii

4.1. SURSE DIN INTERIORUL NTREPRINDERII


9 Grupul de salariai dintr-o organizaie constituie una din sursele
importante
9 O serie de persoane care deja lucreaz pentru organizaie pot fi
bine calificate pentru a ocupa un post liber
9 Dei persoanele existente sunt uneori transferate lateral n cadrul
organizaiei, cele mai multe sunt transferuri interne sau promovri
9 Promovarea din interior are avantajul:
- imbuntirii moralului salariailor
- al ncurajrii salariailor s lucreze mai intens n sperana
unei promovri
- a pstrrii salariailor n organizaie datorit posibilitii unei
promovri viitoare
Instrumente de inregistrare a informaiilor pentru inventarierea
resurselor umane:
Fia inventarului de management
Formularul de inlocuire pe post
Diagrama de inlocuire a efectivelor de management

Fiecare formular ofera informatii diferite pe care se poate baza decizia de


promovare din interior. Aceste formulare ajut managementul s raspund la
urmtoarele ntrebri:
1. Care este evoluia unei persoane n organizaie i ce potenial are
respectiva persoan (fia inventarului de management)?
2. Daca postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa
(formularul nlocuirii pe post)?
3. Care sunt meritele unei persoane avute n vedere pentru un post n
comparaie cu cele ale unei alte persoane care poate ocupa acelai
post (diagrama de nlocuire a efectivelor de management)?
Analiza comun a rspunsurilor la aceste trei ntrebri trebuie s
ajute managementul s ia cu succes decizia de promovare din interior. Sunt
disponibile programe pentru calculator pentru a veni n sprijinul
managementului n ncercarea de a ine evidena unor resurse umane complexe
i n luarea unor decizii mai bune legate de modul n care salariaii pot fi cel
mai bine folosii i promovai.
FIA INVENTARULUI DE MANAGEMENT
9 este un formular folosit pentru efectuarea inventarului
resurselor umane
9 cuprinde evoluia n organizaie a unui salariat
9 ne arat modul n care acel salariat poate fi folosit, n viitor n
organizaie
9 const din informaii despre caracteristicile membrilor
organizaiei
9 accentul se pune pe performanele din trecut i pe potenialul
viitor
9 obiectivul este de a informa managementul despre
posibilitile ocuprii unui post din interior
9 trebuie s indice ce persoane din organizaie vor fi adecvate
pentru a ocupa un post dac devine disponibil

FORMULARUL DE INLOCUIRE PE POST


9 este folosit n inventarierea resurselor umane
9 sintetizeaz informatiile despre membrii organizaiei care pot
ocupa un post n cazul n care acesta se va elibera

DIAGRAMA INLOCUIRII EFECTIVELOR DE MANAGEMENT


9 este un formular folosit pentru inventarierea resurselor
umane
9 este orientat asupra oamenilor
9 ofera o privire de ansamblu asupra persoanelor pe care
managementul le consider semnificative pentru planificarea
resurselor umane
FISA INVENTARULUI DE MANAGEMENT
NUME Vrsta, Anul angajrii
Morrescu Pavel
47 ani 1985
POSTUL PREZENT Ocup postul de 6 ani
Manager, Vnzri (divizia de ventilatoare pentru locuine)
PERFORMANELE PREZENTE
Semnificative i-a depit obiectivele de vnzri n ciuda unei concurene dure
ATUURI
Bun planificator, i motiveaz foarte bine subordonaii, comunic excelent
SLBICIUNI
Nu deleag ntotdeauna subordonailor autoritatea impus de diversele situaii
Uneori nu nelege problemele de producie
EFORTURI DE PERFECIONARE
A realizat progrese semnificative n procesul de delegare n ultimii doi ani
Se organizeaz mai eficient dup ce a urmat un curs de management despre folosirea
propriului timp de munc i iniiativ
POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND?
Vicepreedinte marketing 2010
PREGTIREA DE CARE ARE NEVOIE
Expunere mai mare la problemele altor divizii (participare la conferina conducerii de
varf). Posibil participarea la un program universitar care s pun accent pe rolul
personalului de conducere din domeniul marketingului n raport cu vnzarea liniilor de
produse
POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND?
Manager, Divizia de ventilatoare industriale sau pentru locuine 2011-2012
PREGTIREA DE CARE ARE NEVOIE
Cursuri n domeniul managementului produciei;
Participarea la proiecte alturi de oamenii din productie; probabil participarea la o
simulare de afaceri
Avantaje i dezavantaje ale surselor interne de recrutare a
personalului

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci


doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a
acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.
Probleme poteniale care pot apare:
recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia
se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a
propriilor angajai pentru ca acetia s poat prelua noi responsabiliti;
dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei,
obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat
metod;
n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau
ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem
special;
promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.

Avantajele recrutrii interne:


organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele
slabe ale candidailor;
atragerea candidailor este mult mai uoar;
selecia este mult mai rapid i mai eficient;
se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective
doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult
diminuat;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai
este mult diminuat;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se
mbuntete;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin
costisitoare;
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de
ataament fa de aceasta crete.

Dezavantajele recrutarii interne:


impiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz promovarea
unor idei noi;
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia
oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de
incompeten, aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n
condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung la
acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase
conflicte sau stri afective determinate de modul diferit de
percepere a unor fapte sau situaii la promovarea angajailor din
cadrul firmei;
provocarea apariiei de posturi vacante n lan, aa-numitul efect de
und a postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesional care
s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru
ca acetia s i poat asuma noi responsabiliti i sarcini.
4.2. SURSE DIN AFARA ORGANIZAIEI

1. Concurenii una dintre sursele de resurse umane folosite adesea este


cea reprezentat de organizaiile concurente. Intruct exist o serie de
avantaje datorate atragerii resurselor umane de la concureni, acest tip de
piraterie a devenit o practic obinuit. Printre avantaje enumerm:
Persoana cunoate activitatea
Concurentul a pltit pentru pregtirea persoanei
Organizaia concurent va fi oarecum slabit prin pierderea
acelei persoane
Odat angajat persoana va reprezenta o surs valoroas de informaii despre
modul n care se poate concura cel mai bine cu organizaia de la care a plecat.

2. Ageniile de recrutare i ajut pe oameni s gseasc locuri de


munc i le ajut pe organizaii s descopere candidai pentru
posturile lor libere. Aceste agenii pot fi publice sau private. Ageniile
publice de recrutare nu percep taxe, n timp ce cele private percep o tax
fie de la persoana angajat, fie de la organizaia care a fcut angajarea,
dup finalizarea angajrii.

3. Cititorii anumitor publicaii probabil cea mai des folosit surs


extern de resurse umane este reprezentat de cititorii anumitor
publicaii:
recrutanii plaseaz un anun ntr-o publicatie corespunztoare
anunul, descrie n detaliu postul disponibil i comunic faptul c
organizaia accept candidaturile din partea persoanelor calificate
tipul de post care urmeaz s fie ocupat determin tipul de
publicaie n care va apare anunul
obiectivul este acela de a publica anunul ntr-o publicaie ai cror
cititori sunt interesai de ocuparea postului

4. Instituiile de nvmnt muli recrutani merg direct n instituii de


nvmnt pentru a-i intervieva pe absolveni. Eforturile de recrutare
trebuie s se focalizeze asupra institutiilor de nvmnt care ofer cea
mai mare probabilitate de a gsi resursele umane adecvate posturilor
libere.

Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a


personalului

Avantajele recrutrii externe a personalului:


permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai
poteniali;
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit
posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;
permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea
unor eventuale stagnri sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea
personalului;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni
sau corecta unele obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea
sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor
grupuri speciale de candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal
neexperimentat.

Dezavantajele recrutarii externe:


identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai
dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot
menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului
de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor
angajai este mult mai mare;
potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe
cineva din afara organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea
propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare ns
crora li se reduc ansele de promovare.
CAP. V. ORGANIZAREA PROCESULUI DE SELECIE
5.1. Conceptul de selecie a resurselor umane: definirea noiunii,
criterii, responsabiliti
5.2. Etapele procesului de selecie

5.1. Conceptul de selecie a resurselor umane: definirea noiunii,


criterii, responsabiliti

Definiii

Selecia
reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii,
a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n
cadrul ntreprinderii
procesul prin care se alege cel mai potrivit candidat pentru a
ocupa un anumit post
const n realizarea armonizrii ntre cerinele postului i
trasturile candidatului

Criterii:
s identifice, dintr-o mulime de candidai, acea persoan potrivit
postului liber i care s realizeze performanele solicitate de organizaie;
s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i
desfurarea procesului de selecie s fie justificate de calitatea noilor
angajai
Pentru a fi eficient procesul de selecie trebuie s respecte:
- criteriile generale i valorile culturale ale ntreprinderii
- cerinele specifice ale departamentului din care face parte
postul/posturile de munc
- particularitile impuse de post (specificaiile cuprinse n fia
postului)

Selecia poate fi:


Empiric bazat pe impresii, eventual o documentare privind actele
tiinific bazat pe utilizarea de metode i criterii adecvate

Responsabiliti:
Pentru compartimentul de resurse umane sau persoana care
efectueaz rectrutarea i selecia de personal:
o Asigur primirea candidailor
o Conduce/coordoneaz interviul
o Verific cerinele
o Efectueaz evaluarea
Pentru manager:
o Stabilete cerinele pentru ocuparea postului
o Realizeaz interviul final
o Analizeaz efectele
o Decide recrutarea de personal
Activitile procesului de selecie sunt:
Primirea candidailor
Intervievarea i administrarea de teste
Conducerea investigaiilor privind mediul din care provin
solicitanii
Programarea examinrilor medicale
Plasarea noilor angajai
Urmrirea integrrii lor
inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate

Abordarea seleciei:
Din perspectiv economic deoarece selecia creaz premisele
unui randament sporit, crete calitatea forei de munc, crete calitatea
muncii, se reduc accidentele de munc, se asigur supravieuirea cu
concurena prin calitatea angajailor

Abordarea de natur psihologic vizeaz interesele angajailor,


aptitudinile individuale, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor etc.

Abordarea sociologic vizeaz repartizarea corect pe locuri de


munc i relaiile din cadrul grupului de munc

Abordarea medical aduce n discuie contraindicaiile pentru


anumii candidai de a ocupa unele posturi de munc
5.2. Etapele procesului de selecie

ntocmirea unui curriculum vitae


ntocmirea scrisorii de intenie
Completarea formularului de angajare

Triere

Interviul

Triere

Testarea
(Probe de lucru)

Triere

Examinarea medical
Verificarea referinelor
Decizia final

Angajarea
Cererea de angajare

CV-ul Prezentarea direct

Recepia

Formularul de angajare Interviul de triere

Testarea Interviul de profunzime

Investigarea de fond

Examenul medical

Angajarea
1 ntocmirea unui Curriculum vitae (CV)
2 Scrisoarea de prezentare (intenie)
3 Formularul de angajare (fi de canditur)
4 Interviu
5 Probe (teste de selecie)
6 Referine
7 Examen medical

1. ntocmirea unui curriculum vitae

documentul prin care candidatul i prezint propria biografie,


prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit
Curriculum vitae (din latin - cursul vieii) constituie punctul
de plecare n orice proces de selecie
a devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane
trebuie neles ca un instrument de marketing
un material de reclam care va deschide sau va nchide porile
interviului
CV-ul nu este o simpl niruire de ani, slujbe, coli urmate
trebuie s scoat n eviden principalele caliti i aptitudini ale
tale, cele mai importante realizri, astfel nct angajatul s fie
convins c eti persoana pe care o caut
Cum trebuie conceput un CV?

Primul pas const ntr-o autoevaluare sincer i ntocmirea


unei liste cu principalele caliti, aptitudini i abiliti personale.
Majoritatea candidailor pot susine c au o serie de aptitudini i
abiliti personale, dar dovada existenei acestora prin intermediul
realizrilor anterioare sau contextul n care le-au dobndit vor garanta
credibilitatea CV-ului.
Se alege apoi tipul de CV care vi se potrivete sau care este cel
mai avantajos pentru postul vizat.

Cele mai utilizate tipuri de CV-uri sunt cele cronologice i cele


funcionale.

CV-ul cronologic prezint o particularitate important i anume c


ncepe cu activitile cele mai recente i continu n ordine invers
cronologic pn la cele de nceput (acesta fiind cel mai utilizat tip de CV)

CV-ul funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a


ine seama de cronologie lor. Candidatul prezint posturile deinute dup
preferina sa punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite i realizrile
obinute, insistnd asupra celor care au legtur direct cu postul vizat. Este
recomandat persoanelor care au o carier consolidat n domeniul respectiv
i au obinut o serie de succese.
Cum s arate?

- folosii o coal alb, format A4;


- CV-ul nu se scrie de mn, ci se tehnoredacteaz;
- tiprirea se face pe o singur fa a foii;
- ncercai s v ncadrai pe maxim dou pagini;
- separai secvenele (rubricile) prin spaii;
- redactarea trebuie s fie corect att din punct de vedere ortografic
ct i gramatical;
- s fie concis, tonic i fortifiant;
- este bine acompaniat de scrisoare de motivaie;
- incit dorina interlocuitorului de a v ntlni;
- nu se ncarc CV-ul cu multe tipuri de sublinieri i caractere;
- ncadrarea n pagin s fie estetic;
- imprimarea s fie de foarte bun calitate;
- s prezinte rezultate;
- s reflecte fidel experiena profesional;
- CV-ul nu se semneaz.
Coninutul unui CV?

CV-ul cronologic trebuie s cuprind urmtoarele secvene importante:

1. Date personale
2. Obiective
3. Studii
4. Experien profesional
5. Limbi strine cunoscute
6. Aprecieri deosebite, succese (dac este cazul)
7. Abiliti
8. Aptitudini i trsturi de caracter
9. Pasiuni
10. Referine
Pregtii mai multe versiuni de CV-uri n care s descriei aptitudinile
relaionat strict la cerinele postului de munc spre care aspirai.

1. Date personale:
Nume, prenume:
Adres (strad, numr, localitate, jude):
Telefon (inclusiv prefixul):
E-mail:
Data naterii (ziua, luna, anul):
Starea civil (opional):

Atenie!!! Nu se vor include informaii de natur religioas,


politic sau alte tipuri de informaii controversate deoarece acestea ar
putea deveni criterii de discriminare
2. Obiective:

Se trece mai nti denumirea postului pe care dorii s candidai, acest


lucru este necesar, dac organizaia respectiv scoate la concurs mai multe
posturi vacante.

Pentru locurile de munc cu program redus sau pentru diversele


colaborri obiectivul de carier nu este esenial. El ofer totui angajatorului
o idee despre ce avei de gnd s facei.

Pentru slujbele permanente, pe baza de contract de munc, obiectivul


personal pentru postul vizat este esenial.

"Obiectivul de carier" se ntinde pe o perioad mai mare de


timp
obiectivul personal pentru postul vizat se refer la primii pai
pe care i vei face n organizaie
(de ex. s ajungei cercettor n domeniul Bioingineriei Umane
este un obiectiv de carier, n timp ce acceparea poziiei de
Tehnician de laborator este un obiectiv pentru postul dorit).

Obiectivele trebuie formulate n termeni de genul:


"ce putei face pentru un angajator"
i nu "ce poate angajatorul s fac pentru dvs."
a se evita expresiile ca "...unde mi voi putea folosi
cunostinele i aptitudinile pentru a-mi lrgi nivelul de
expertiz n..."
Obiectivul trebuie formulat dup postul de munc dorit
acum (ex. Programator sau Asistent Social), sau dup aria
n care vei lucra (ex. Comunicare, Relaii Publice etc.)

3. Studii:

Se trec n ordine invers cronologic perioadele d efectuare a


studiilor, colile absolvite i localitatea n care sunt acestea, specializarea.
Ex: 2002-2006: Facultatea de tiine Economice, Universitatea
Bogdan Vod, Culj-Napoca, specializarea
Management;
1998-2002: Liceul pedagogic Gheorghe Lazr din
Cluj-Napoca, specializarea nvtor;

Dac suntei student sau ai absolvit o facultate nu este necesar s


trecei n CV coala primar i gimnaziul absolvit, dect dac au fost
instituii prestigioase.

Studenii n anii terminali vor trece n CV facultatea pe care o


urmeaz, specializarea, disciplina pe care i focalizeaz interesele.
Ex:
1 Octombrie 2002 - prezent: Facultatea de tiine
Economice; Universitatea Bogdan-Vod Cluj-Napoca, specializarea
Finane - bnci, Aprofundarea managementului financiar.

Cursuri Relevante
O sub-seciune este cea a cursurilor care au relevan n raport cu locul
de munc dorit. Alegei 6-10 cursuri care au legatura cu obiectivul declarat.
Dac unul dintre cursuri nu aduce, prin titlul lui, informaii relevante cu
privire la legatura cu obiectivul declarat, explicai separat de ce a fost
introdus n list. Lista va trebui "aranjat" n ordinea prioritilor. In orice
caz, evitai enumerarea haotic. Poate avea aspect tabelar pentru o mai bun
citire.

Proiecte
In aceast sub - seciune pot fi scrise proiectele relevante, rapoartele,
tezele etc. pe care le-ai pregtit (cu ghilimele). Dac titlul este suficient de
expresiv, va fi scris fr a fi date explicaii suplimentare.
4. Experiena profesional:

o Se trec perioadele de timp n ordine invers cronologic


(ncepnd cu ultimul loc de munc)
o n care a lucrat candidatul pe diferite posturi, funcia avut,
denumirea firmelor respective, principalele sarcini i
responsabiliti pe care le-ai ndeplinit n cadrul acesteia;
o dac exist perioade de ntrerupere n activitate trebuie
menionate motivul acestor ntreruperi.
o Totodat, includei o scurt descriere a realizrilor.

5. Limbi strine cunoscute


9 se trece nivelul cunoscut: nivel nceptor, nivel mediu,
nivel avansat
9 pentru: citit, vorbit, scris
Ex: Engleza nivel mediu (citit, vorbit, scris)
Spaniola nivel avansat (vorbit)
6. Aprecieri deosebite, succese (dac este cazul):
Se prezint realizrile profesionale majore, distincii sau premii
obinute.
Tinerii absolveni care pornesc cu handicapul lipsei de experien pot
compensa oarecum prin menionarea n acest capitol eventualele
succese personale, cum ar fi:
- dac au fost efi de promoie (sau au terminat coala cu o medie
foarte mare);
- dac au participat cu succes la diferite olimpiade;
- dac au beneficiat de burse de merit pe parcursul facultii;
- dac au publicat articole sau au participat la sesiuni de
comunicri tiinifice etc.
n cazul n care candidatul face parte dintr-o serie de asociaii
profesionale, pentru menionarea acestora va ntocmi un capitol
distinct sub denumirea AFILIERI, APARTENENA LA
DIFERITE ASOCIAII PROFESIONALE

7. Abiliti:
cunotinele PC i tehnice
cunoaterea limbajelor de programare
soft-uri i sisteme de operare pe care le-ai folosit
atestatele pe care le avei
(opional) limbile strine cunoscute, cu un nivel de cunoatere
redus
8. Aptitudini i trsturi de caracter

se vor trece principalele trsturi de caracter


aptitudinile i abilitile de care dispune candidatul
cu justificarea existenei lor prin activitile n care le-a
descoperit sau dobndit
n funcie de postul vizat, acestea se vor grupa n ordinea
importanei (pentru cel care citete).

9. Pasiuni
Menionarea hobby-urilor este opional. Enumerarea acestora poate
crea o imagine despre o persoan deschis pentru orice activitate, dar
poate ridica sprncenele n egal msur. Deci, fii ateni la ce scriei.

10. Referine
- Referine vor fi furnizate la cerere
- sau Scriei numele persoanei/persoanelor care v poate recomanda,
care s v cunoasc foarte bine

Prezentarea este cea care, la prima vedere l va convinge sau l va


dezamgi pe cel care citete. Sfat:
- n partea stng marginea s fie de 5 cm, n dreapta 2 cm i lsai 8
cm pn la primul rnd (mai ales dac este ceruta fotografia);
- se aleg caractere diferite n funcie de text: majuscule, caractere
boldate;
Exemplu de c.v. cronologic

CURRICULUM VITAE

RDULESCU IOANA
Str. Braov. Nr. 3, Cluj-Napoca, 400651, Romnia
Telefon: 0264/xxxxxx
e-mail: rdulescu@yahoo.com
Data naterii: 20.04.1975

OBIECTIV: Economist n cadrul Compartimentului de marketing

STUDII:
2001-2005 Universitatea ,, Babe-Bolyai Cluj-Napoca, Facultatea de
tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, Specializarea
Marketing, Diplom de licen.
1987-2001 Liceul Economic, Cluj-Napoca, Diplom de bacalaureat

EXPERIEN PROFESIONAL:
Ian-iulie 2005: cu ocazia redactrii lucrrii de diplom am realizat o analiz a
Sistemului Managerial al SC X. S.A. Agnita; am iniiat i participat activ la
conceperea unui sistem managerial modern, care este n prezent n faz de
implementare.
Febr-mai 2004: am participat la nfiinarea unei societi comerciale cu capital
privat (SC XXX SRL, TURDA), ocupndu-m de toate aspectele organizatorice
implicate.
Decembrie 2003: am conceput un plan de afaceri i am analizat activitatea
investiional caracteristic unei ntreprinderi din sectorul produciei de mase plastice
(SC XXX S.A. Cluj-Napoca), n vederea ntocmirii unui proiect din sfera
Managementului investiiilor.
Iulie 2002: operator de interviu, Institutul ,, Curs Bucureti, pe teritoriul
municipiului Cluj-Napoca, pe problema procesului de luare a deciziilor, la diferite
niveluri, n rndul tinerilor.

APRECIERI DEOSEBITE:
Media de absolvire a facultii : 9.90;
Pe timpul facultii am beneficiat de burs de merit;
Am participat la Sesiunea de Comunicri tiinifice a Facultii de tiine
Economice cu articolul ,, Managementul recompenselor, articol ce a fost
premiat i publicat ulterior n Volumul Conferinei ,,Probleme actuale ale
gndirii, tiinei i practicii economico-sociale, vol. X, 2004.
ef de promoie la absolvirea liceului.

APTITUDINI I ABILITI PERSONALE:


Contiinciozitate, competitivitate, capacitate de instruire i cercetare; pe
timpul facultii am participat la o serie de proiecte opionale, obinnd
rezultate foarte bune.
Energie, creativitate i sim organizatoric, caliti care m-au ndemnat i ajutat
s organizez cu succes mpreun cu ali colegi festivitatea de ncheiere a
facultii precum i banchetul.

LIMBI STRINE CUNOSCUTE:


Englez, Atestat de competen lingvistic, Centrul Lingua, Univ. Babe-
Bolyai: scris: foarte bine, citit: excelent, vorbit: excelent
Franceza: scris: bine, citit: foarte bine, vorbit: bine

ALTE INFORMAII RELEVANTE:


Cunotine PC: cunoatere foarte bun a programelor Microsoft Excel, Power
point i Word; cunotine bune de operare i programare n Foxpro, Ciel i
Autocad; Internet: navigare cu ajutorul Internet Explorer, Netscape i Opera.
Permis de conducere categoria B;
Disponibilitate la deplasri i program prelungit.

PASIUNI: lectura, plimbrile n aer liber, muzica


Referinele vor fi furnizate la cerere.
CV-ul funcional
accentul cade pe abilitile personale de tot felul
(organizatorice, de comunicare, strict profesionale)
i realizrile obinute
se adreseaz candidailor care nu dein o mare experien de
munc concretizat de-a lungul timpului ntr-un lung ir de
slujbe sau poziii
Adoptarea acestui tip de CV i poate dovedi eficiena n cazul
persoanelor care, ocupnd anterior fie i o singur poziie
(poate chiar similar celei pentru care se pregtete s o ocupe),
pot suplini lipsa unei liste impresionante de locuri de munc
prin scoaterea n eviden a abilitilor pe care le posed i
pe care au reuit s le dezvolte fie i n cazul unei scurte istorii
de angajare.
Dezavantajul acestui format- din perspectiva angajatului,
ns, ar fi acela c unii candidai reuesc s-l exploateze att
de bine nct ajung s ascund pn i o grav lips de
experien sau un gol considerabil n activitatea de prestare
efectiv a unei munci n societate.
Exemplu CV funcional

POPESCU ION
Str. Busuiocului nr 4 Trgu-Mure
Tel: 0265/123345
Data natrerii: 31 martie 1956

OBIECTIV: s-mi folosesc experiena i pregtirea cumulat n posturile de inginer


avute pn acum

EXPERIENA DE COMUNICARE: am supervizat grupul de optimizare al


deprinderilor de comunicare n cadrul proiectului Skill Communication

EXPERIENA DE COORDONARE PROGRAME: am coordonat programul de


implementare al tehnologiei de fabricaie al produselor
Prodcomplex, precum i dezvoltarea liniei tehnologice de asamblare;

STUDII: - 1990-1994 Facultatea de Inginerie Trgu-Mure


- 1986-1990 Liceul Electromure;

EXPERIENA PROFESIONAL
- 1994-1998 ing. ef Prodcomplex
- 1993-1994 ing. proiectant Electromure;

COMPETENE: - operare PC;


- limba englez nivel mediu (scris, vorbit);

HOBBY: - ahul, lectura, tenisul;

RECOMANDRI: - furnizate la cerere


05.09.1998 Trgu-Mure
Modelul European de Curriculum Vitae
Curriculum Vitae

INFORMAII
PERSONALE (Nume, prenume)
Nume
Adres (numrul, strada, cod potal, ora, ara)
Telefon
Fax
E-mail
Naionalitate (ziua, luna, anul)
Data naterii

EXPERIEN (Menionai pe rnd fiecare experien profesional


PROFESIONAL pertinent, ncepnd cu cea mai recent dintre acestea)
* Perioada (de la pn la)
*Numele i adresa
angajatorului
* Tipul activitii sau sectorul
de activitate
* Funcia sau postul ocupat
* Principalele activiti i
responsabiliti

EDUCAIE I FORMARE (Descriei separat fiecare form de nvmnt i


* Perioada (de la pn la) program de formare profesional urmate, ncepnd cu
* Numele i tipul instituiei de cea mai recent)
nvmnt i al organizaiei
profesionale prin care s-a
realizat formarea profesional
* Domeniul studiat/aptitudini
ocupaionale
* Nivelul de clasificare a
formei de instruire/nvmnt

APTITUDINI I Dobndite n cursul vieii i carierei dar care nu sunt


COMPETENE recunoscute neaprat printr-un certificat sau diplom
PERSONALE

LIMBA MATERN
LIMBI STRINE CUNOSCUTE (Enumerai limbile cunoscute i indicai nivelul :
*abilitatea de a citi excelent, bine, satisfctor)
* abilitatea de a scrie
* abilitatea de a vorbi

APTITUDINI I (Descriei aceste aptitudini i indicai contextul n care


COMPETENE le-ai dobndit) Muzica, desen, pictura, literatur etc.
ARTISTICE

APTITUDINI I (Descriei aceste aptitudini i indicai contextul n care


COMPETENE le-ai dobndit). Locuii i muncii cu alte persoane,
SOCIALE ntr-un mediu multicultural, ocupai o poziie n care
comunicarea este important sau desfurai o activitate
n care munca de echip este esenial (de exemplu
APTITUDINI I cultura, sport, etc.)
COMPETENE (Descriei aceste aptitudini i indicai n ce context le-
ORGANIZATORICE ai dobndit) De exemplu coordonai i conducei
activitatea altor persoane, proiecte i gestionai bugete;
la locul de munc, n aciuni voluntare (de exemplu n
domenii culturale sau sportive) sau la domiciliu.

APTITUDINI I (Descriei aceste aptitudini i indicai n ce context le-


COMPETENE ai dobndit) (utilizare calculator, anumite tipuri de
TEHNICE echipamente, maini, etc.)
Permis de conducere

ALTE APTITUDINI I (Descriei aceste aptitudini i indicai n ce context le-


COMPETENE ai dobndit) Competene care nu au mai fost
menionate anterior

INFORMAII (Indicai alte informaii utile i care nu au fost


SUPLIMENTARE menionate, de exemplu persoane de contact, referine,
etc)

ANEXE (Enumerai documentele ataate CV-ului , dac este


cazul)
5.2. Etapele procesului de selecie

1. ntocmirea unui Curriculum vitae (CV)


2. Scrisoarea de prezentare/motivaie/intenie
3. Formularul de angajare (fi de canditur)
4. Interviu
5. Probe (teste de selecie)
6. Referine
7. Examen medical

2. Scrisoarea de prezentare
Ce este Scrisoarea de intenie?
Cum trebuie conceput?
Cum s arate?
Coninutul Scrisorii de intenie?
Exemplu de Scrisoare de intenie

Ce este Scrisoarea de intenie?


Scrisoare de intenie nu trebuie privit ca o simpl formalitate
deoarece ea reprezint unul dintre documentele cele mai
importante ale candidatului
Scopul acesteia este de a convinge destinatarul (reprezentanii
organizaiei) c au gsit persoana pe care o caut
utilizarea corect a acestui instrument contribuie semnificativ la
creterea anselor de competiie pentru un post
Cum trebuie conceput?
Scrisoarea de intenie nu este standardizat
ea trebuie s reflecte personalitatea fiecrui individ
cu toate acestea, ea trebuie s cuprind anumite elemente
specifice.

Atenie!
Descriei cum putei contribui la reuitele ntreprinderii, ce
putei oferi i nu v bazai pe modul n care poate ntreprinderea
s v ajute
Concepei scrisoarea ntr-o not ncreztoare i modest n
acelai timp. Dai dovad de entuziasm i de atitudine pozitiv
Fiecare scrisoare trebuie s fie unic, coninutul ei va fi diferit
n funcie de postul i organizaia creia i se adreseaz
candidatul
Scrisoarea de intenie este scurt i concis (1 pagin) !
Cum s arate?
Folosii o coal alb, A4, de aceeai calitate ca i cea pentru C.V. ;
Dei nu se realizeaz dup o reet anume, aezarea n pagin trebuie
s dea impresia de armonie, simplitate i ordine;
Scrisul (n cazul n care este scris de mn) s fie lizibil i ct mai
caligrafic posibil;
Redactarea trebuie s fie corect din punct de vedere ortografic i
gramatical, s emane spontaneitate i bun gust;
Scrisoarea trebuie s fie ,,aerisit (paragrafele eseniale se
departajeaz prin spaii);
Scrisorile de intenie nu au titlu (nu trebuie s apar pe pagin
cuvintele - Scrisoare de intenie);
Este foarte important s se trimit ntotdeauna originalul, niciodat o
fotocopie, chiar dac este de o calitate excelent.
Coninutul Scrisorii de intenie

3 aspecte importante:
date de identificare
coninutul propriu-zis
formule de adresare i de nchidere

1. DATE DE IDENTIFICARE
Date de identificare ale expeditorului:
9 n partea de sus (stnga) a paginii
9 trebuie s apar numele i prenumele expeditorului
9 adresa
9 numrul de telefon
9 adresa de e-mail (opional)
9 data i localitatea

Date de identificare ale destinatarului (partea dreapt a paginii, n acelai


rnd sau mai jos de datele expeditorului ):
9 denumirea organizaiei
9 adresa i localitatea
9 persoana creia expediai scrisoarea
9 compartimentul/departamentul din care face parte
2. CONINUTUL PROPRIU-ZIS
- postul vizat i sursa prin care a fost obinut informaia (anun
publicitar, prieteni, rude, etc.), cu precizarea publicaiei i a datei
apariiei sau a numelui persoanei care i-a oferit informaia. n cazul
n care candidatul i-a depus o candidatur direct fr a cunoate
eventualele posturi vacante, el poate s-i exprime eventual
opiunea pentru un anumit domeniu de activitate

- se vor puncta apoi principalele caliti i aptitudini ale


candidatului, experiena din ultimii ani, relevant pentru postul
vizat; tot n acest paragraf poate fi prezentat contribuia i
realizrile importante de la locul de munc, sau modul n care ai
rezolvat diferite situaii dificile

- interesul i motivaia pentru postul respectiv, se pot nota aici


eventual i motivele pentru care candidatul a prsit sau dorete s
prseasc vechiul loc de munc (de exemplu: reducerea activitii
organizaiei)

- mai trebuie subliniate disponibilitatea i interesul pentru un


interviu preciznd modalitatea cea mai uoar de a fi contactat (nr.
de telefon, E-mail, adres) precum i faptul c respectiva scrisoare
de intenie este nsoit de un C.V. (care ofer detalii mai ample cu
privire la experiena, aptitudinile i studiile candidatului)
3. FORMULE DE ADRESARE I DE NCHIDERE

Formula de adresare
Scrisoarea trebuie s nceap ntotdeauna cu
(Stimate D-le/D-n)
este indicat s fie adresat unei anumite persoane
De aceea, candidatul trebuie s ncerce s afle (printr-un telefon
sau deplasndu-se la sediul organizaiei) cui trebuie adresat
scrisoarea
n cazul n care nu dispune de aceast informaie trebuie trimis
compartimentului de resurse umane, directorului general sau
preedintelui, dup caz.
Formula de ncheiere
Cu respect
Cu sinceritate
(n) cu sperana c binevoii s-mi acordai o ntrevedere,
v rog s primii distinsele mele salutri
distinse salutari
v rog s primii expresia sentimentelor mele distinse
binevoii s acceptai salutrile mele distinse
mulumindu-v, v adresez cele mai sincere salutri
cu cele mai bune urri, v adresez omagiile mele
(rmn) n ateptarea unui rspuns din partea dvs. i v
transmit .
Cu ncredere ntr-un rezultat pozitiv, v rog s acceptai
expresia sentimentelor mele
V rog s primii cele mai bune urri i expresia
sentimentelor mele sincere

numele expeditorului (n ordinea prenume, nume)


i semntura
POPA DANIELA S.C. IMPEX S.A.
Str. Braov nr. 3, Cluj-Napoca Str. Nou nr. 14 Cluj-Napoca
Telefon : 0264/XXXXXX
e-mail: popadaniela@yahoo.com
22.09.05.
Cluj-Napoca

n atenia Compartimentului de resurse umane


Domnilor,

Am aflat din anunul publicitar de angajare pe care l-ai dat n ziarul ,, XYZ din
data de 5 august 2005 c organizaia dumneavoastr are vacant un post de economist n
cadrul Compartimentului de Marketing.

Sunt ncreztoare c solidele cunotine economice pe care le posed combinate cu


experiena pe care am acumulat-o n timpul conceperii i implementrii proiectelor
menionate n C.V. vor fi de un real folos firmei dumneavoastr. Posed de asemenea
cunotine foarte bune de operare PC, ce acoper o multitudine de programe i limbaje
utile n mediul de afaceri i pe care le dezvolt continuu, alturi de o bun cunoatere a
limbilor englez i francez utilizate n afaceri, ambele competene fiind deosebit de utile
i necesare postului pe care l scoatei la concurs.

Contiinciozitatea profesional, simul organizatoric i adaptabilitatea la nou


sunt doar cteva din aptitudinile pe care doresc s le pun n serviciul firmei
dumneavoastr. Curriculum Vitae anexat v va permite o imagine mai ampl asupra
pregtirii profesionale i a aptitudinilor pe care le posed.

Sunt deosebit de interesat de acest post, cci aspiraiile mele la o carier n


domeniu se identific cu aspectele menionate n anunul firmei dumneavoastr.
Perspectiva de a lucra ntr-o echip tnr i dinamic i de a acumula preioasa
experien profesional pe care o oferii sunt un motiv n plus pentru a considera postul
o provocare i o stimulare pentru mine.

n sperana c informaiile oferite au fost convingtoare, atept cu nerbdare o


ntlnire cu dumneavoastr n care s putem discuta mai multe detalii despre modul n
care a putea contribui la succesul echipei.

V rog s m contactai la numrul de telefon sau pe adresa de e-mail


menionate.

Cu respect,
Daniela Popa
Alex Hoza
Str. Trnveni, nr. 17, Cluj-Napoca
Tel. 0746-876543
e-mail: alex_hoza@yahoo.com
5 noiembrie 2007
Cluj - Napoca

S.C. Alux S.A.


str. Oaului, nr.2, Cluj-Napoca

Stimate Domnule Director,

Anunul dvs. din ziarul Piaa nr. 517, pag. 145, pentru un post de
director de marketing n cadrul societii dvs., mi-a reinut n mod deosebit
atenia, deoarece consider c am calitile care corespund exigenelor
postului respectiv.
Dein n prezent funcia de director de marketing la societatea
ITALEX i mi-ar plcea s dau un nou impuls carierei mele prin intrarea
ntr-o societate cu caracter internaional.
Anexez CV - ul, precum i numele i adresele persoanelor de contact
pentru a obine orice informaie pe care o dorii despre persoana mea ca i
asupra experienei mele profesionale.
Cu sperana c binevoii s - mi acordai o ntrevedere, v rog s
primii distinsele mele salutri.

Alex Hoza
5.2. Etapele procesului de selecie

1. ntocmirea unui Curriculum vitae (CV)


2. Scrisoarea de prezentare/motivaie/intenie
3. Formularul de angajare (fi de canditur)
4. Interviu
5. Probe (teste de selecie)
6. Referine
7. Examen medical

3. Formularul de angajare (fia de candidatur)

reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o


form organizat
are drept scop: s evidenieze dorina solicitantului de a obine un post
ofer intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n
interviuri
constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care
devine angajat
trebuie s permit solicitanilor s-i fac o prezentare corect i
complet
demonstreaz c deine atributele necesare pentru ocuparea postului
respectiv
poate fi utilizat ca baz de discuie pentru interviu, deoarece reprezint
cea mai complet colecie de date n legtur cu candidatul, disponibil
nainte de interviu
trebuie adaptat de ctre fiecare organizaie funcie de natura posturilor de
munc. Adeseori este nevoie de dou sau trei tipuri diferite de formulare,
pentru a corespunde cerinelor specifice principalelor grupe de posturi:
manageri, funcionari, muncitori etc.

De exemplu, unii oameni care ar dori s solicite un post cu activitate


manual sunt intimidai de formulare i i demoralizeaz, faptul c trebuie s se
lase multe spaii necompletate, acolo unde se cer detalii cu privire la studiile i
pregtirea lor anterioar

utilizarea formularelor nchise


prin care se cer numai informaii de rutin
pentru posturile manuale care nu necesit calificare anume

utilizarea formularelor deschise


cer candidailor s exprime opinii i judeci
precum i unele date de rutin
se folosec pentru posturile manageriale, de decizie i de
specialitate profesional
Exemplu de formular de tip nchis:

Postul solicitat:
Numele: Prenumele:
Adresa: Nr. de telefon:
Data naterii: Locul naterii:
Starea civil: Copii:
Studii:
coal:
Liceu:
Cursuri de pregtire profesional:
Experien profesional:
Locul de munc actual/ Ultimul loc de munc:
Firma: Salariul lunar:
Prime:
Locuri de munc anterioare:
Preaviz necesar la actualul loc de munc:
Persoana de contact pentru referine:

Semntura: Data:
Prin acest tip de formular:
9 candidatului nu i se cere s furnizeze dect un minim de date
concrete elementare
9 candidatul nu este ntrebat de ce i-a schimbat locurile de
munc
9 care sunt rolurile de munc pe care le prefer
9 ce anume l atrage la postul pe care l solicit sau alte ntrebri
mai complexe
9 Avantaj: este uor de completat, iar datele care rezult au un
format standard, indiferent de candidat
Formularul de tip deschis
o pune ntrebri de natur s obin informaii preioase despre
motivele, personalitatea i capacitatea de comunicare a candidatului
o permite candidatului s furnizeze suficiente detalii de rutin n
legtur cu propria persoan
o ncurajeaz s reflecteze asupra experienei anterioare i s
dea unele explicaii privind motivele i aspiraiile pe care le are
o reprezint o adevrat provocare pentru un viitor candidat:
cei care se simt motivai caut s-l completeze ct pot mai bine, iar cei
care nu sunt suficient de interesai pot pierde ocazia angajrii
o stimuleaz nsi piaa de munc n mare msur printr-un
proces de auto-selecie, ceea ce, firete, economisete timp i efort din
partea organizaiilor angajatoare
Exemplu de formular de tip dechis

Postul solicitat:
Numele: Prenumele:
Adresa: Nr. de telefon:
Data naterii: Starea civil: Copii:
Studii generale i de specialitate:
Liceu: Colegiu: Facultate: Altele:

Cariera profesional:
Poziia curent i salariul:
Scurt descriere a posturilor anterioare:
Principalele domenii de interes/ Pasiuni personale:
Ce anume v atrage la acest post?
Care este contribuia pe care considerai c o putei aduce?
Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfacii n activitatea profesional de
pn acum?
Cum credei c va evolua cariera dumneavoastr profesional?
Preaviz necesar la actualul loc de munc:
Persoane de contact pentru recomandri:

Semntura: Data:
5.2. Etapele procesului de selecie

1. ntocmirea unui Curriculum vitae (CV)


2. Scrisoarea de prezentare/motivaie/intenie
3. Formularul de angajare (fi de canditur)
4. Interviul de selecie
5. Probe (teste de selecie)
6. Referine
7. Examen medical

4. Interviul de selecie
9 cunoscut i sub numele de interviu de angajare
9 este utilizat pentru a completa datele deja cunoscute din curriculum
vitae i din recomandrile puse la dispoziie de ctre candidat

Tipuri de interviuri de angajare:


Interviul structurat
Interviul nestructurat
Interviul de sondare a comportamentului candidatului
Interviul susinut n faa unei comisii lrgite (panel)
Interviul de testare sub stres
1. Interviul structurat
folosete ntrebri cu o direcie clar
ntrebrile pot fi stabilite anticipat
se aseamn cu un chestionar oral
este utilizat ca form de selecie preliminar cnd exist un numr mare
de solicitani
ntrebrile nu sunt rigide
se pot pune ntrebri suplimentare pn se obine informaia dorit
permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat
obiectivul interviului este acela de a constata realizri, dar i de a
depista eventuale neconcordane ntre cerinele i rezultatele reale

2. Interviul nestructurat
are o mare tent subiectiv
este folosit pentru evidenierea unor trsturi de personalitate
rolul ntrebrilor este de a-l determina pe solicitant s vorbeasc despre
sine
unele ntrebri pot s nu fie strict legate de natura postului
ordinea adresrii ntrebrilor generale i specifice nu este stabilit
dinainte
3. Interviul de sondare a comportamentului candidatului
comportamentul trecut al candidailor indic modul n care vor reaciona
la viitorul loc de munc
ntrebrile tipice sunt:
Ce ai face daca ai fi n situaia x?, "Spunei-mi ce ai fcut cnd a
trebuit s?
intervievatorul construiete de regul ntrebrile pe baza coninutului CV
-ului
rspunsurile trebuie bine structurate (descrierea situaiei, discutarea
aciunilor ntreprinse, precizarea rezultatelor i specificarea nvmintelor)

4. Interviul susinut n faa unei comisii lrgite (panel)


este efectuat de un numr mai mare de trei intervievatori care, prin
specificul ntrebrilor formulate, urmresc lucruri diferite i au prioriti diferite
ritmul conversaiei este mai alert
concentrarea candidatului trebuie s fie maxim astfel nct rspunsurile
sale s dea satisfacie fiecrui membru
necesitatea stabilirii unui bun contact vizual cu fiecare membru din
comisie
rspunsurile trebuie s fie ct mai clare i prompte

5. Interviul de testare sub stres


scopul major este testarea comportamentului candidatului n condiii de
stres
este folosit n cazul posturilor de munc care implic o varietate de
sarcini pe lng acelea privind meninerea relaiei cu clienii
se utilizeaz candidailor pentru posturile de conducere
Pregtirea pentru interviu a potenialului candidat
9 presupune cunoaterea unor tactici i amnunte de obicei desconsiderate
sau omise (unii i dau seama de importana lor chiar n momentul
dialogului cu angajatorul, cnd oricum e prea trziu)
9 nainte de a solicita un post trebuie s adunai date despre activitatea
firmei sau departamentului (obiectul de activitate, cifra de afaceri,
organizarea personalului, influenele suferite n urma ultimelor
evenimente economice sau politice, adresa sediului central sau al filialei
etc.), s cunoatei elemente din fia postului, numele i funciile unor
persoane cu putere de decizie
9 asigurai-v ca CV-ul este pregtit n concordan cu postul solicitat i
informaiile culese despre firma
9 introducei n mapa pe care o vei lua cu dumneavoastr nc o copie a
tuturor documentelor expediate firmei (CV, scrisoare de intenie, lista de
refereni), hrtie i un stilou pentru eventuale nsemnri n timpul
interviului
9 fiecare subiect se abordeaz la momentul oportun, nu ncepei discuia
prin ntrebri referitoare la salariu, avansri sau prime
9 prezentai-v rezultatele i nu scuze pentru nemplinirile trecute, mai ales
fr acuzaii aduse fotilor profesori sau patroni. Este esenial o corect
autoevaluare i aprecierea ncadrrii n cerinele postului la care aspirai
9 acordai atenia cuvenit interlocutorului (coninut, exprimare, gesturi) i
nu v concentrai atenia asupra propriilor idei, orict de mare ar fi
dorina de a v pune n eviden realizrile. n cazul n care avei
nelmuriri, cerei precizri suplimentare. Nu este loc de prejudeci,
decizii subiective, argumentaii ptimae. Soluia const n flexibilitate,
deschidere la discuii i gndire pozitiv
9 este greit atitudinea candidailor care vor s-i dovedeasc
superioritatea fa de intervievatori. O tactic valoroas pe care este bine
s o aplicai este s ascultai cu rbdare i s nu v lsai n concluzii
pripite sau rspunsuri la ntrebri ne formulate
9 nu rspundei cu Nu, Nu tiu etc. Atunci cnd suntei ntrebat dac
avei experien ntr-un domeniu de activitate n care nu ai mai lucrat, nu
rspundei Nu, spunei ceva de genul n continuare, consider c fiind
foarte important ansa de a...
9 asigurai-v de corectitudinea numelor, titlurilor intervievatorilor. Fii
sigur c tii exact numele pe care le pronunai sau a funciilor acestora
9 nu vorbii prea tare i nici prea ncet. Faptul c vorbii ncet poate fi
interpretat ca semn de slbiciune. Pe de alt parte, vorbitul prea tare e
considerat de alii ca semn de nepolitee
9 nu rspundei fr s nelegei ntrebarea. Solicitai explicaii i,
eventual, exemple
9 rspundei sincer la ntrebri. Nu este n avantajul Dvs. s minii pentru a
obine un post. O asemenea situaie se poate ntoarce mpotriva Dvs.
9 alegei o vestimentaie sobr i elegant (eventual gndindu-v i la
hainele care v-au atras cele mai multe complimente)
9 folosii un parfum discret
9 se recomand ca brbaii s poarte costum i cravat, s evite hainele prea
largi, bijuteriile sau alte accesorii vestimentare i s fie rai
9 femeile se vor mbrca cu un costum de bun gust, vor folosi un machiaj
discret, vor evita rujurile sau lacurile de unghii prea stridente, precum i
abundena de bijuterii
9 creai-v un moral bun
9 compunei-v o imagine mental optimist: trii succesul pe care l vei
avea
9 vorbii cu convingere, vizualizai aerul de ncredere n sine pe care l
degaj personalitatea dumneavoastr
9 pregtii un set de ntrebri pe care le vei pune interlocutorului (comisiei).
ntrebrile trebuie s dovedeasc faptul c ai ascultat ceea ce a prezentat
intervievatorul
9 punei ntrebri la obiect. Punei ntrebri din care s reias cunotinele
pe care le-ai dobndit n cursul documentrii pe care ai fcut-o
referitoare la compania respectiv. Aceasta va demonstra interesul Dvs.
fa de companie
9 ntrebrile demonstreaz c suntei interesat cu adevrat de postul
respectiv, c v-ai documentat i pregtit pentru interviu
9 prezentai-v cu 15 minute naintea orei anunate
9 confirmai ora i locul cu 24 de ore nainte de a merge la interviu
9 asigurai-v c tii s ajungei la sediul anunat
9 la sfrit, mulumii persoanei care v-a luat interviul. Putei face referire
la o atitudine a persoanei respective care v-a fcut s v simii mai
relaxat/degajat. Nu inventai ns o astfel de situaie, lipsa de sinceritate
va fi evident
9 trimitei o scrisoare de mulumire ct de curnd posibil celui care a luat
interviul. Precizai n scrisoarea respectiv c suntei la dispoziia
companiei cu orice informaii de care ar putea avea nevoie. Dai scrisorii
o not personal, pentru a nu crea impresia c este o scrisoare tip.
Prima impresie
cnd intrai: salutai, zmbii i dai mna cu cel care v va intervieva
vorbii clar, direct i politicos
aezai-v pe scaun dup ce ai fost invitat s o facei
stai cu spatele drept
nu va ntindei coatele pe birou
nu fumai i nu mestecai gum
nu luai un aer prea relaxat sau plictisit
manifestai prin mimica i gestic siguran de sine i receptivitate
Pregtirea intevievatorului pentru interviu

Alegerea locului i a timpului de desfurare a interviului. Amplasarea


i ambiana locului de desfurare a interviului trebuie s permit ca
ambele pri s se concentreze asupra coninutului interviului
Trebuie stabilit timp suficient, pentru ca nici unul dintre interlocutori s
nu se grbeasc.
Fia postului vacant. Intervievatorii trebuie s aib la ndemn i s fi
studiat cu atenie fia postului vacant, n acest sens ei vor avea o imagine
clar a persoanei pe care o caut, n funcie de sarcinile i atribuiile pe
care le va avea de ndeplinit precum i de calitile i aptitudinile
necesare, conform specificaiei postului.
Dosarul de candidatur al intervievailor. Intervievatorii trebuie s aib
la ndemn i s fi studiat toate documentele din dosarul de candidatur
al intervievailor (C.V.-ul, scrisoarea de prezentare, cererea de angajare
etc) pentru a afla cteva informaii despre acetia.
Tehnicile de intervievare folosite. Acestea pot afecta semnificativ
coninutul i calitatea informaiilor obinute. Trebuie stabilit setul de
ntrebri care vor fi puse candidailor (n cazul interviului structurat sau
semistructurat) n funcie de specificul i cerinele postului vacant. Unele
ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative, altele nu. Tehnicile bune
de chestionare depind de folosirea unor ntrebri deschise (pentru a nu
se putea rspunde cu da sau nu) i care s nu priveasc chestiuni vagi
despre viitor. Prin alegerea corect a ntrebrilor, intervievatorul are
posibilitatea s hotrasc aspectele pe care dorete s le abordeze, s
obin informaii relevante i s controleze direcia spre care s se
ndrepte discuia.
Controlul interviului. Pentru a se putea controla interviul, intervievatorii
trebuie s cunoasc n avans informaiile ce trebuie culese, obinerea lor
n mod sistematic i oprirea lor cnd datele necesare au fost obinute.
Controlul se pstreaz n primul rnd prin intermediul ntrebrilor i al
interveniilor. Este foarte important ca timpul disponibil s nu fie risipit
inutil. Intervievatorii (care nu trebuie s vorbeasc mai mult de 25% din
timp) trebuie s orienteze convorbirea spre obinerea informaiilor
necesare, s tie s-l ntrerup pe candidat, s-l opreasc sau s
redirecioneze discuia dac se dovedete necesar, cu politee, dar ct se
poate de ferm, fr a lsa totui impresia c ncearc s se impun.
Oferirea informaiilor necesare candidailor. Intervievatorii trebuie s
pregteasc i s ofere informaiile pe care le pot cere candidaii despre
post, despre organizaie n general, despre echipa din care va face parte.
Acestea vor oferi candidatului o imagine ct mai realist a funciei, a
realitilor organizaiei, putndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacia
sau ateptrile nerealiste din partea lui, cnd va fi angajat.
Ascultarea, analiza i interpretarea atent i corect a rspunsurilor.
Intervievatorii trebuie s acorde interlocutorului ntreaga atenie. De
asemenea trebuie s aib capacitatea de a judeca logic i corect lucrurile
pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidel a personalitii
acestuia. Chiar dac aceast analiz, n cea mai mare parte, se deruleaz
pe loc, instantaneu, intervievatorii trebuie s-i formuleze concluziile i
n scris, imediat ce au terminat de discutat cu un candidat.
Crearea i meninerea unei relaii de comunicare cu candidatul.
Climatul destins, contactul vizual adecvat i ncurajarea comentariilor i a
exprimrilor cu ajutorul mimicii feei sunt de natur s-i creeze senzaia
candidatului c dialogul la care ia parte este constructiv i agreabil,
determinndu-l s se exprime.
Oferirea posibilitii de a pune ntrebri (la finalul interviului). De
ndat ce intervievatorii consider c au adunat toate informaiile
necesare, trebuie s-i adreseze candidatului cel puin dou invitaii:
- de a spune ceea ce consider c nu a fost suficient clarificat;
- de a pune ntrebri care s-i ofere informaii n plus privind
caracteristicile postului, a clauzelor sau condiiilor asociate etc.
Tipuri de ntrebri

1. ntrebri introductive pentru demararea discuiei:


Cum a fost drumul?, Cum va place la noi n ntreprindere?
2. ntrebri de legtur spre miezul discuiei:
Cum ne-ai gsit?, De ce candidai tocmai la noi?
3. ntrebri legate de biografia profesional:
Cum a decurs pregtirea dumneavoastr profesional?, Care din calificrile
dumneavoastr sunt cele care corespund descrierii postului pe care candidai?,
Ct timp dorii sa desfurai aceasta activitate?
4. ntrebri legate de starea social i predispoziii personale:
n ce mediu ai crescut?, Ce prere are soia/soul dumneavoastr despre
planificata schimbare a locului de munc?, Cnd considerai ca o persoan
este dificil?, Cum reacionai atunci cnd un client ridic pretenii
inacceptabile?
5. ntrebri despre capacitatea de a lucra n echip:
Ce caliti i ndemnri vi se par utile n cazul lucrului n echipa?, Care sunt
avantajele i dezavantajele lucrului n echip?
6. ntrebri referitoare la motivarea efortului:
Etapa dumneavoastr de pregtire profesional a fost unidirecional sau ai
luat n consideraie mai multe alternative?, Presupunnd ca brusc ai deveni
omer, ce va lipsi cel mai mult?
7. ntrebri referitoare la puterea de concentrare i rezisten la efort:
Ce sarcini ai considerat a fi extrem de plictisitoare la fostul loc de munc i
cum le-ai gestionat?, V-ai enervat vreodat pe anumite obiceiuri ale
colaboratorilor dumneavoastr?
8. ntrebri care vizeaz flexibilitatea i capacitatea de adaptare:
n ce condiii ai fi dispus s stai peste program?, Avei probleme cnd
trebuie s renunai la obinuine mai vechi?, Preferai sarcinile care nu
incumba responsabiliti prea mari?
9. ntrebri privind capacitatea de a rzbate i a fi convingtor:
Descriei o situaie cnd ai rzbtut cu succes n ciuda prerilor celor din jurul
dumneavoastr, Dup ce schem de organizare lucrai?
10. ntrebri referitoare la capacitile dumneavoastr de conductor:
Cum putei dumneavoastr, singur, s stimulai echipa?
11. ntrebri referitoare la contractul de munc:
Ce salariu sperai s primii la noi?, Ce sperai prin schimbarea locului de
munc?

ntrebri pe care le putei adresa la interviu


Chiar daca nu avei de gnd s ntrebai nimic la un interviu, muli angajatori v
vor pune n situaia s-o facei. Iat cteva sugestii:
Care este mediul concurenial n care opereaz firma?
Ce obstacole se anticipeaz n atingerea scopurilor firmei?
Ce responsabiliti mi vor reveni daca?
Care este politica firmei n ceea ce privete nscrierea angajailor la
cursuri de perfecionare sau postuniversitare?
Nivelul salariului (n cazul dac nu a fost deja afiat n anu)
5.2. Etapele procesului de selecie

1. ntocmirea unui Curriculum vitae (CV)


2. Scrisoarea de prezentare (intenie)
3. Formularul de angajare (fi de canditur)
4. Interviu
5. Probe (teste de selecie)
6. Referine (verificarea referinelor)
7. Examen medical

5. Probele/Testele de selecie

reprezint o etap a procesului de selecie


care se poate plasa, n timp, de regul dup interviu sau naintea
acestuia
Aplicarea testelor nu reprezint o politic general, decizia aparine
fiecrei firme n funcie de experiena proprie i necesitile curente. Dorim ns
s precizm c atunci cnd se apeleaz la acestea este esenial s existe o
utilizare difereniat n funcie de responsabilitile postului, respectiv, de
abilitile necesare n ndeplinirea lor. Att la nivel teoretic, ct i aplicativ
deosebim:
- teste de inteligen (spaial, abstract, numeric, emoional);
- teste psihologice, fiecare dintre ele surprinznd alte caracteristici:
extraversia-intraversia, tipuri de interrelaionare, dependena de grup,
stilul de conducere i rolul specific n echip, competene
manageriale, contiinciozitatea, ncrederea n sine;
- teste de performan (abilitatea candidatului de a ndeplini pri din
munca pentru care aplic);
- teste de cunotine (gradul n care persoana evaluat are informaiile
necesare pentru ndeplinirea atribuiilor);
- teste de atitudine (elemente de comportament la locul de munc sau
valorile importante ale unui post- onestitatea, calmul etc);
- teste de creativitate (capacitatea de a inova);
- teste de aptitudini motrice;
- teste medicale etc.
1. Unul dintre cele mai folosite teste psihologice este Inventarul de
Personalitate California, conceput i dezvoltat de Gough n 1957.
Rolul su este:
9 de a identifica trsturile de personalitate ale candidailor
9 de a vedea n ce msur sunt compatibile valorile i normele
acestora cu valorile i normele organizaiei.

Se urmrete, n funcie de fiecare poziie avut n discuie:


abilitile de interrelaionare
nivelul de responsabilitate
mediul de lucru n care candidatul poate obine performane maxine
(activitate structurat de norme i reguli vs. mediu de lucru n care exist
libertate de micare i de decizie)
msura n care persoana prefer sarcini de rutin sau este mai degrab
deschis la schimbri i sarcini variate, etc.
Raport psihologic

Candidat: Camelia Popescu


Profesie: secretar
Vrst: 28 de ani

Candidata este o persoan cu iniiativ, sigur de ea, asertiv, cu interese largi. Este
extravertit i se integreaz cu uurin ntr-un colectiv. Este activ, orientat spre viaa
interpersonal. Manifest ncredere n sine i este capabil s ofere ajutor afectiv i
nelegere a celorlali, sesiznd nuanele sociale i fiind uor acceptat de cei din jur.
Este ambiioas i acioneaz cu spontaneitate n situaii diverse. n contextele sociale
complexe i folosete eficient resursele de care dispune i finalizeaz cu succes sarcinile.
Acest lucru se explic datorit faptului c poate nelege aciunie i sentimentele
persoanelor cu care interacioneaz.
Este o persoan matur care respect i se conformeaz normelor impuse de
activitatea prestat. Este corect i ader la reguli. n activitile pe care le desfoar i
asum responsabilitatea pentru aciunile ntreprinse, chiar ia tunci cnd acestea se
soldeaz cu eec. Este o persoan organizat i stabil, cu o gndire clar i matur.
Uneori manifest o oarecare insatisfacie fa de realizrile sale. Acest lucru denot
ambiia persoanei de a face lucrurile ct mai bine. n relaiile cu ceilali are o toleran
ridicat, acordnd ncredere celor din jurul su.
Doamna Camelia Popescu este o persoan ambiioas, care funcioneaz bine n
grupuri i medii clar structurate. n ceea ce privete eficiena intelectual candidata este o
persoan capabil, plin de resurse i logic n organizarea activitii sale. Este o
persoan mai vulnerabil n unele situaii critice. Este uneori mai sensibil i nu se simte
confortabil n situaiile de evaluare.
2. Un alt test psihologic este cel de identificare a locusului de control,
adic msura n care candidatul caut cauze externe sau interne pentru aciunile
sale.
De exemplu:
- o persoan cu locus de control intern i va atribui att succesele, ct i
eecurile,
- pe cnd o persoan cu locus de control extern ar considera c
succesele i / sau eecurile sunt datorate unor cauze care nu depind de sine.
Este important s se identifice n cadrul seleciei n ce msur candidaii
i asum rspunderea pentru aciunile lor i sunt capabili s fac acest lucru
chiar i n situaii de eec.
Chestionar de locus de control
In fiecare dintre perechile de enunturi de mai jos bifati enuntul care vi se pare conform cu propriul dumneavoastra mod de
a vedea lucrurile.

a) Promovarile se obtin prin multa munca si perseverenta.

b) Promovarea este numai o chestiune de noroc.

a) Reusita in domeniul de activitate ales depinde in principal de relatii. Trebuie sa cunosti persoanele potrivite.

b) Reusita in domeniul de activitate ales depinde de competenta profesionala.

a) Reusita unei casatorii depinde de devotamentul si de angajarea pe care cei doi parteneri le au unul fata de celalalt.

b) Reusita unei casatorii depinde in principal de sansa de a gasi persoana potrivita.

a) Este o prostie sa crezi ca, in mod real, se pot schimba atitudinile fundamentale ale unei persoane.

b) Cand am dreptate, pot sa-i conving si pe altii.

a) In societatea noastra, venitul potential al unei persoane depinde de abilitatile sale.

b) Pentru a castiga multi bani, este important sa sesizezi oportunitatile.

a) Am o influenta redusa asupra comportamentului altor persoane.

b) Stiu cum sa lucrez cu oamenii si sa-i determin sa faca ceea ce vreau eu.

a) Rezultatele mele la soala sunt roadele eforturilor mele. Norocul nu are ce cauta aici.

b) Uneori am impresia ca influenta mea asupra rezultatelor scolare este redusa.

a) Casatoria este, in esenta, un pariu care se poate termina printr-un divort, oricare ar fi eforturile celor doi parteneri.

b) Majoritatea divorturilor ar fi putut fi evitate daca cei doi parteneri ar fi dorit cu adevarat sa mentina casnicia.

a) Succesul profesional depinde de eforturile depuse.

b) Succesul profesional este in esenta o chestiune de noroc. Trebuie sa fii la locul potrivit si in momentul potrivit.

a) Adesea mi se pare ca profesorii pun note la intamplare.

b) Am remarcat faptul ca exista o legatura intre suma eforturilor dedicate studiului si notele obtinute.

a) Oamenii ca mine pot schimba cursul lucrurilor daca se fac ascultati de catre ceilalti.

b) Este o prejudecata sa crezi ca poti cu adevarat sa ai o influenta asupra a ceea ce se petrece in societate.

a) Marile evenimente ale vietii mele se datoreaza norocului.vietii mele se datoreaza norocului.

b) Sunt stapanul propriului meu destin.


3. Un alt exemplu de chestionar relevant este cel de motivaie. Astfel, se
pot identific factorii care sunt importani pentru candidai la locul de munc, ce
i motiveaz i i stimuleaz s i menin interesul n activitatea desfurat.

Chestionar de motivaie
Aceast prob identific factorii care v determin s v implicai mai
mult n sarcin.
1. Sunt dispus s aleg o sarcin provocatoare de la care pot nva multe.
2. Prefer s lucrez n situaii care necesit un nivel ridicat de abilitate i talent.
3. Sunt preocupat s art c sunt mai bun dect ceilali.
4. Pentru mine, dezvoltarea abilitilor este suficient de important pentru a mi
asuma riscuri.
5. Caut deseori ocazii de a mi dezvolta abilitile i de a mi lrgi cunotinele.
6. Prefer s evit situaiile n care nu m-a descurca bine.
7. mi place cnd ceilali i dau seama de ct de bine m descurc.
8. mi plac sarcinile provocatoare i dificile care mi permit s mi dezvolt
abiliti noi.
9. Prefer s lucrez la proiecte care mi permit s demonstrez celorlali abilitile
mele.
10. De obicei evit s accept o sarcin nou dac ar exista riscul ca ceilali s m
considere incompetent.
11. Pentru mine este mai important s evit ca alii s vad c nu m pricep la
ceva dect s nv un lucru nou.
12. Cnd trebuie s accept o sarcin nou, m preocup gndul c ceilali ar
putea vedea c nu am abilitile necesare.
13. ncerc s mi dau seama ce trebuie s fac pentru a-mi demonstra abilitile
celorlali.
4. O alt manier de testare este metoda centrului de evaluare
(assesment center).
aceast metod de evaluare a fost aplicat prima dat de firma
American Telephone and Telegraph, apoi de I.B.M. i Kodak
firmele care o aplic s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz
schimburi de experien periodice
prin aceast metod se studiaz comportamentul candidailor n
situaii critice
scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod
continuu, att rezultatele proprii, ct i pe cele ale candidailor.
pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit
evaluarea candidailor pentru fiecare tip de sarcin i aptitudine de
conducere
se pot evalua, de exemplu, urmtoarele aspecte:
organizarea corespondenei
formularea unor documente n scris
redactarea unei prelegeri
dezbaterile n grup
asumarea de rol
jocuri de management
Organizarea corespondenei
9 candidaii primesc cca 20 de documente caracteristice funciilor
pentru care candideaz (rapoarte, reclamaii etc.)
9 ntr-un timp determinat ei trebuie s organizeze i s aprecieze
coninutul corespondenei
9 s stabileasc o ierarhie dup importan
9 s prevad msuri
9 s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor aprute
9 deciziile luate se vor susine n convorbirea cu observatorul

Formularea unor documente n scris


o Candidatul primete sarcina, ca pe baza unor materiale
informaionale, s conceap un document scris
o De exemplu, rspunsul la reclamaia unui client, luarea poziiei fa
de un raport etc.
o Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei

Redactarea unei prelegeri


dac tema este liber, timpul alocat va fi mai mic
dac este stabilit de observatori, timpul acordat este de 30 de
minute
candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare
prelegerea se susine n faa observatorilor
Dezbaterile n grup
9 n cadrul acestora se apreciaz modul n care candidatul particip la
dezbateri
9 Prin rotaie, fiecare candidat conduce dezbaterea
9 Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat pe
problem, antreneaz participanii i cum o ncheie
9 n cazul n care candidatul devine participant, se urmrete modul n care
i susine argumentele

Asumarea de rol
o Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d s
soluioneze o problem conflictual
o Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup
Jocurile de management
se utilizeaz ndeosebi pentru managerii de vrf
Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale e unei ntreprinderi
Descrierea se descompune pe elemente i se evalueaz de ctre candidat,
acesta respectnd unele reguli prestabilite
Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat,
uneori, i de calculator

n urma activitilor realizate se poate obine


9 descriere amnunit a competenelor profesionale (n funcie de
domeniul de activitate)
9 a capacitilor intelectuale (nivelul inteligenei, capacitile analitice, de
sintez, gndire de perspectiv)
9 a motivaiei i a altor caracteristici personale (capaciti manageriale-
maniera de planificare i organizare, stilul de a lua decizii, precum i
flexibilitate, ncrederea n sine, iniiativ) sau interpersonale (modul de
interaciune cu superiorii, cu colegii de acelai rang, cu subordonaii).
Triere
n urma aplicrii testelor, prin prisma criteriilor de punctare i analiznd
potrivirea cu postul, este ales un candidat
Imediat ce i s-a comunicat decizia, i se vor verifica i referinele dac
postul necesit acest lucru sau dac intervievatorul nc are anumite dubii legate
de persoana respectiv
Vverificarea referinelor nu se face mai devreme deoarece, dac nu exist
o decizie de angajare clar, aceast aciune poate s i produc deservicii
candidatului (nu este angajat de compania noastr, iar cei de la firma la care
lucreaz n prezent afl c el i caut un alt serviciu), aceast aciune prematur
intrnd n contradicie cu deontologia profesional a specialistului n resurse
umane
5.2. Etapele procesului de selecie

1. ntocmirea unui Curriculum vitae (CV)


2. Scrisoarea de prezentare/motivaie/intenie
3. Formularul de angajare (fi de canditur)
4. Interviul de selecie
5. Probe (teste de selecie)
6. Referine
7. Examen medical

6. Referine
Recomandrile (referinele)
sunt scurte declaraii cu privire la candidatul respectiv
fcute de o ter parte, de obicei, fostul sau actualul superior al
acestuia
rostul acestor declaraii este n principal de a confirma datele furnizate
de candidat n cuprinsul formularului de angajare sau la interviu
de obicei, persoanelor indicate pentru recomandare li se solicit s
furnizeze:
a) date concrete cu privire la perioada petrecut de
angajat n organizaia respectiv
b) opinii privitoare la caracterul candidatului
(sobrietate, onestitate, seriozitate etc.)
motive pentru utilizarea recomandrilor:
1) i ncurajeaz pe solicitani s spun adevrul despre ei nii n
cuprinsul cererilor de angajare (cercetrile estimeaz c aproximativ
30% din cererile de angajare conin cel puin un neadevr sau o
prezentare deformat a realitii)
2) ofer o pvaz mpotriva eventualelor tentative intenionate de
inducere n eroare din partea candidatului

9 este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la


locurile de munc anterioare
9 la interviu solicitantul s aib o list n care s fie trecute
persoane care pot oferi informaii despre el
9 aceste persoane trebuie consultate anterior pentru a fi ntrebate
dac ar fi de acord s ofere aceste referine
9 cei care dau referine trebuie s fie foarte ateni pentru c pot fi
acuzai de defimare sau calomnie dac informaiile oferite nu
sunt conforme cu realitatea
Organizaiile sau persoanele care dau referine trebuie s aib n
vedere urmtoarele aspecte:
- nu oferii voluntar informaii i rspundei doar cererilor specifice
ale firmelor interesate. Telefonai, n prealabil, pentru a verifica
cererea;
- ncredinai informaiile numai persoanelor abilitate n acest sens;
- precizai n mesaj c informaiile oferite sunt confideniale i, deci,
trebuie tratate ca atare. Folosii afirmaii de genul: dau aceste
informaii numai pentru c au fost solicitate i pentru a fi utilizate
numai n scop profesional;
- oferii doar date de referin care au legtur cu postul n cauz i
ndeplinirea sarcinilor acestuia;
- evitai afirmaii ambigue de genul: era un salariat/elev/ student
mediocru i cam nepstor;
- punei ntr-un dosar toate informaiile oferite;
- folosii numai formulri precise, de genul: domnul a primit nota
8, media sa a fost 9, anul acesta, patru persoane au precizat n
scris c nu doresc s lucreze n acelai schimb cu d-l etc;
- cnd facei o afirmaie care nu este un fapt verificabil, artai clar
acest lucru, folosind expresii de forma eu cred c;
- atunci cnd prezentai aspecte negative, referii-v numai la
elementele ce vizeaz postul pentru care se solicit referine i
artai care sunt considerentele ce v-au condus la aceast opinie;
- nu rspundei la ntrebri capcan de genul: ai reangaja acest
persoan?;
- nu rspundei la ntrebri care nu au legtur cu postul pentru care
se solicit referinele.
Metode de verificare a referinelor
prin telefon
direct
prin coresponden

n cazul folosirii telefonului


se recomand folosirea unui formular specific
se verific datele de angajare, salariile de pn atunci, tipul
de responsabiliti etc.

Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane


pentru a culege informaiile necesare

Verificarea prin coresponden presupune trimiterea unui


formular special, nsoit de acceptul solicitantului, destinatarul fiind
rugat s dea sau s confirme anumite informaii
7. Examen medical
Solicianii selectai sunt supui controlului care se efectueaz,
de regul, ntr-un cabinet propriu
Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului.
n multe ri, n cadrul acestui control, se efectueaz att testarea
pentru droguri ct i testarea genetic
Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea
solicitantului

Angajarea
9 Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac
respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu
9 ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de
munc
9 Angajatul trebuie s primeasc o not de salariu n
care s se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele
etc.
9 Organizaia are obligaia de a asigura condiii de
lucru corespunztoare, cu respectarea legislaiei privind
noxele, echipamentul de protecie, ventilaie, iluminat etc.
9 Sancionarea, i eventual concedierea, trebuie fcute
n condiiile prevzute n contractul de munc
BIBLIOGRAFIE

1. ARMSTRONG M.- Managementul resurselor umane, Editura Codecs,


Bucureti, 2003

2. BURLOIU P.- Managementul resurselor umane, Ed. LUMINA LEX,


Bucureti, 1997

3. CHIU V.A.- Manualul specialistului n resurse umane, Ed. IRECSON,


Bucureti, 2002

4. COLE, G.A. - Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000.

5. DE CENZO, DAVID A, ROBBINS P. - Personnel Human Resource


Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 2003.

6. MANOLESCU A.- Managementul resurselor umane, Ed. Economica,


Bucureti, 2001

7. MATHIS R. .a.- Managementul resurselor umane, Ed. Economic,


Bucureti, 1997

8. PNIOAR GEORGETA., PNIOAR I.O.- Managementul resurselor


umane, Ed. Polirom, Iai, 2004

9. PELL A. R. Managementul resurselor umane, Ed. Curtea veche, Bucureti,


2007

10. PITARIU H. - Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor


profesionale, Ed. ALL Beck, Bucureti, 2000

11. PURDEA D., i colab. - Managementul resurselor umane, Ed. Risporint


Cluj- Napoca, 2003

12. * * * - Institutul Naional de cercetare tiinific n domeniul Muncii i


Proteciei sociale - Studiul Evoluia ocupaiilor pe piaa forei de munc
din Romnia n perspective anului 2010.

13. * * * - www. mmssf.ro