MANAGEMENT

Definiie: activitatea i arta de a conduce.

Managerul este persoana care posed

capacitatea de a conduce, de a administra
i organiza o afacere sau o instituie.
 1.1. Necesitatea
managementului modern n
cadrul activitilor
medicale veterinare
 1.1. Necesitatea managementului
modern n cadrul activitilor
medicale veterinare
mediu foarte dinamic
n continu schimbare
modificri ale concurenei
progrese tehnologice rapide
noi politici comerciale i legislative
preteniile clientelei devin tot mai mari
 gam foarte divers de produse i
servicii veterinare

sistemele de distribuie

mijloacele i metodele eficiente de

satisfacere a cerinelor impuse de ctre
clientel
 mediul concurenial i creterea eficienei
muncii

descentralizarea i privatizarea sistemului

sanitar veterinar

reducerea numrului de medici veterinari

practicieni
comerul cu medicamente, echipamente,
instrumentar sau accesorii sanitar veterinare
 1.2. Principiile
managementului modern
 1.2. Principiile
managementului modern

nu exist un consens universal n legtur

cu natura principiilor i nu se poate spune

c acestea sunt valabile n toate situaiile

 1916 Henri Fayol
1. Diviziunea muncii i specializarea
2. Corespondena dintre autoritate i
responsabilitate
3. Disciplina
4. Unitatea de comand (un LIDER)
5. Unitatea de direcie
6. Subordonarea interesului individual fa de
cel general
7. Corespondena dintre recompens i efort
8. Centralizarea
9. Principiul ierarhic al liniei de comand
10. Principiul ordinii (un loc pentru fiecare i
fiecare la locul su)
11. Etichetarea
12. Stabilirea posturilor personalului
13. Importana iniiativei
14. Importana spiritului de corporaie
1.Principiul sistemului deschis

unitile medicale veterinare nu pot

supravieui dac sunt administrate exclusiv n
moduri care satisfac doar necesitile interne
ale membrilor lor
2. Principiul cunoaterii

angajaii cei mai valoroi sunt cei care

dovedesc cunoaterea temeinic a
bolilor i tratamentelor, a clientelei, a
produselor, etc.
3. Principiul supravieuirii prin nnoire

managementul eficace implic aptitudinea de

a realiza un climat novator, creativ, cu scopul
descoperirii de noi oportuniti, care s
asigure fondurile necesare dezvoltrii
4. Principiul realizrilor prin intermediari

performanele unei uniti se realizeaz (i)

prin intermediul angajailor

Nivelul de motivare al acestora influeneaz

realizrile i profitabilitatea unitii.
5. Principiul organizaiei dinamice

orice unitate trebuie s se adapteze continuu

pentru a satisface cerinele impuse de
clientel sau de evoluia condiiilor.
6. Principiul mic i eficient

unitile mici pot stimula spiritul creator,

ntreprinztor i inovator
1.3. Planificarea strategic
Obiective Plan
propus

Plan
realizat

Timp
Profit
Etape de nvare
prin aciuni pe
termen scurt

Timp
 rspunsuri !

1. Care sunt clienii notri cei mai buni?

2. Ce anume putem oferi spre vnzare
(servicii, produse, consultanta)?
3. Cum s avem un pre mai bun dect al
concurenei?
4. Ce s facem pentru a avea sprijinul
angajailor?
5. Ce imagine ne dorim i cum o proiectm?
 Analiza situaiei
strategice a unitii

Planuri de msuri de
Rezultate mare eficacitate

Controlul Implementare sistematic

performanei prin soluionarea
problemelor
 ANALIZA STRATEGICA
prioritatea o constituie obinerea de ctre
proprietari a unor produse i subproduse de
origine animal de calitate, competitive pe
plan intern i extern.
1.refuzul proprietarilor de a aplica
tratamente profilactice
2. lipsa unui personal calificat
3. nencrederea personalului n capacitatea
sa de a schimba mentalitatea
tradiionalist a fermierilor;
4. lipsa unei medicaii profilactice
disponibile, calitatea variabil;
5. refuzul personalului de a depune o
munc suplimentar pentru acelai venit;
6. lipsa unei infrastructuri care s permit
fermierului valorificarea corespunztoare
a produselor obinute.
1.4. Planificarea unui
program de dezvoltare
Scopul:
- de a crea o nou structur
- de a adapta una existent
- pentru a-i spori ansele de a-i
atinge scopurile pentru care a fost
nfiinat
consum minim de energie, timp
i resurse
OBIECTIVE
Schimbare

1 6 12 18 24 30 36 42
TIMP (luni de zile)
Structura i coninutul fiecrui program

variaz n funcie de nevoile unitii sau

de piaa n care aceasta i desfoar

activitatea.
Unitatea trebuie s defineasc i s analizeze

problemele care au aprut i s identifice

cauza principal care a determinat situaia

respectiv.
Analiz i diagnostic

Planificare

Implementare

Evaluare i consolidare
dezvoltarea sau lrgirea infrastructurii
(cldirii) n vederea obinerii unor condiii mai
bune de munc; spaii noi pentru aparatura de
laborator; mbuntirea imaginii;

angajarea suplimentar de personal calificat;

programe (periodice) de calificare i instruire

pentru personal;

mijloace de transport pentru personal i

pacieni (sau ambulane veterinare);
aparatur pentru imagistic (radiologie,
ecografie, CT, RMN);

parcare pentru proprietarii de animale;

spaii de spitalizare;

sal de ateptare;

reclam;
REGULI

1. s fie implicat ntreaga unitate;

2. s ajute unitatea n mod direct;
3. conducerea trebuie s participe la realizarea
programului;
4. s constituie un efort pe termen lung
deoarece beneficiile se pot observa de
obicei dup doi sau trei ani;
5. orientat spre aciune;

6. accent deosebit i pe modificarea

percepiilor, atitudinilor i comportamentului;

7. s se bazeze pe experiena celor implicai;

8. s se bazeze pe oamenii din unitate.

 1.5. Planificarea
proiectelor de investiii
investiii

beneficii
1. Informaia corespunztoare

2. Cunoaterea rentabilitii financiare de care

are nevoie compania

3.Evaluarea realist a fluxurilor de numerar

pozitive i negative

4. Cunoaterea ratei de devalorizare i a inflaiei

5. Concordana ntre planul strategic i planul de

investiii

6. Existena unei proceduri de control

1.6. Managementul
preurilor
Stabilirea, fixarea i meninerea preurilor

dezorganizat
subiectiv
incompatibil RISC !
ilogic
1. Obiectivele financiare
2. Aspiraiile de cretere pe pia
3. Stabilitatea sau expansiunea unitii
4. Imaginea unitii
5. Opinia clienilor
6. Costuri i eficien
7. Situaia concurenial
8. Taxe i impozite
Clasificara costurilor

Costuri variabile - tratamente colective,

medicaia utilizat, publicitate, fora de munc
- salarii, premii, etc.

Costuri fixe - care nu variaz pe termen lung

- spaiile unitii, aparatura de laborator,
vehicule, etc.

Costurile de regie - costurile realizate din

activitatea de management - chirii, ap,
energie, etc.
Riscuri care trebuie evitate

Preurile variabile n funcie de client

Rzboi al preurilor din partea

competitorilor

Stabilirea preurilor n funcie de cele ale

competiiei
Pentru client orice produs
sau serviciu este scump !!!
DAC ESTE OFERIT
CA O SIMPL MARF
 1.7. Managementul

aprovizionrii i controlul

stocurilor
1. Livrarea s fie fcut la momentul oportun

2. Furnizorii s aplice managementul caliti

totale

3. Restrngerea numrului de furnizori

4. Promovarea politicii furnizrii continue

5. Crearea unor asociaii de tip parteneriat cu

furnizorii
Furnizor

Medic
veterinar

Proprietar
de animale
 Reguli de selecia furnizorilor

1. Seriozitate
2. Punctualitate
Reguli 3. Respectarea contractului
valabile si
pentru 4. Gama de produse oferite
beneficiar 5. Disponibiliti i faciliti de livrare
6. Preul produselor
7. Condiii de plat
STOC Timp de
aprovizionare

Prag de comanda
Stoc tampon

TIMP
1.8. Managementul
schimbrii
conducere managerial eficient

informaii corecte
favorabile nefavorabile

presiuni de schimbare

externe interne
Presiunile externe factori

tehnologici

politico-economici

oferta pieei

concurena

hazardul
Presiuni interne

crete productivitatea i eficiena muncii;

crete nivelul vnzrilor i n special a ncasrilor;

mbunti calitatea serviciilor oferite clientelei;

mbunti calitatea i motivarea personalului;

dezvolta afacerea
1.8.1. Studiul schimbrii
 managerul ia singur decizia fr a se
consulta i cu personalul din subordine
Avantaje:
decizie planificat, clar i direcionat
adecvat schimbrilor majore - schimbare de profil a
activitii, restructurare, diversificare, etc.;
economie de timp.

Dezavantaje:
subiectivism;
calitatea conducerii;
incapacitatea angajailor de a nelege noua orientare
i implicit lipsa motivaiei;
incapacitatea angajailor de a face fa noilor cerine.
deciziile sunt luate de ctre conducere
mpreun cu personalul angajat

Avantaje
implicarea angajailor la actul decizional i n
consecin motivaia acestora;
stimuleaz creativitatea;
idei i oportuniti noi;

Dezavantaje
dezorganizare (uneori prea multe idei!);
subiectivism;
diluarea mesajului i pierderea din vedere a
obiectivului int;
timpul mai lung.
o firm specializat sau se apeleaz la
un consultant de specialitate

Avantaje
orientarea obiectiv - dispare factorul subiectiv;
modalitate adecvat unor nevoi de schimbare radicale;
se preteaz pentru deciziile pe termen scurt, mediu i
lung.

Dezavantaje
imposibilitatea nelegerii problemelor specifice;
propunerea unor soluii care ar putea s nu fie
adecvate mediului local;
rezisten din partea angajailor la implementarea;
cost ridicat.
1.8.2. Problemele
schimbrii
Oamenilor NU le plac

schimbrile

medicul veterinar

schimbri permanente
Refuzul sau rezistena la schimbare

interesul personal

nelegerea greit

presiuni exercitate de colegi sau familie

stressul asociat schimbrii

experiene negative asociate cu schimbrile

precedente
Contracararea aspectelor negative
ale schimbarii

perfecionare i comunicare

implicare

sprijin
1.9. Stilurile de
conducere
Sistemul 1
Sistemul 1
Sistemul 1

conducerea nu are ncredere n angajai, iar

acetia nu sunt consultai n nici o problem legat
de procesul decizional
Frica
Ameninare
Sanciuni
Recompene ocazionale

Relaia general este de team i nencredere.

Sistemul 2
Sistemul 2
Sistemul 2
Conducerea are oarecare ncredere n
angajai (stpn - servitor)
Deciziile importante sunt luate de ctre conducere,
iar cele minore de ctre nivelele decizionale
inferioare.
Motivarea prin recompense i sanciuni.
Interaciunea superior-subordonat implic o
anumit condescenden din partea superiorilor
i o oarecare team i pruden din partea
subordonailor.
Sistemul 3
Sistemul 3
Sistemul 3
Conducerea are ncredere considerabil, dar
nu total, n angajai.
Deciziile generale - la nivelele superioare, cele cu
caracter specific la nivelele inferioare.
Comunicarea se face pe vertical, n ambele
sensuri, pe linie ierarhic.
Motivarea - recompense i sanciuni
(ocazionale), dar i prin implicare al angajailor.
Sistemul 4
Sistemul 4
Sistemul 4
Sistemul 4
Conducerea are ncredere total n angajai.
Deciziile sunt dispersate la nivelul ntregii
organizaii.
Comunicarea se face pe linie ierarhic, pe vertical
i orizontal, n ambele sensuri.
Motivarea - participare i implicare n
stabilirea recompenselor financiare, fixarea scopurilor,
aplicarea metodelor de lucru i msurarea realizrii
obiectivelor.
 Sistemul 4 ?

Sistemul 1 ?

Sistemul 2 ?

Sistemul 3 ?
1.10. Echipele i
spiritul de echip
Rolul managerul

ajuta i coordona formarea echipelor;

investi echipele cu autoritate i responsabilitate;

receptiv la ideile echipei;

demonstra angajarea personal n identificarea i

nlturarea blocajelor cu care se confrunt echipa;

asigura bugetul necesar formrii echipelor i a liderilor lor;

asista la dezbaterile din interiorul unei echipe avnd rolul

de mediator ntre diversele opinii;
Rolul managerul

lsa ca problemele ce apar s fie rezolvate de ctre

membrii echipei

aproba schimbarea liderului sau excluderea unui

membru

avea grij ca echipele s tie foarte clar ce se ateapt

de la ele.
Avantaje

asigur instrumentele de rezolvare a conflictelor din

interiorul echipei;

fiecare membru al echipei are responsabiliti bine definite,

problemele se rezolv mult mai rapid,

sunt scoase la iveal problemele organizatorice

implicarea fiecrui angajat este total, altfel echipa, ca

ansamblu, are de suferit;
Avantaje

se stabilete o ierarhie intern bazat pe cunoatere i

aptitudini,

cantitatea de idei (care pot fi i utile) crete considerabil

este eliberat energia latent a grupurilor sau indivizilor

nvarea n cadrul colectivului constituie un catalizator

eficient al schimbrii;

fiecare membru al echipei dobndete respectul colegilor

pe baza cunotinelor i aptitudinilor sale.
Reguli fundamentale

ncredere i entuziasm manifestat de ctre toi membrii

echipei;

cutarea permanent de modaliti i soluii prin care se pot

face lucrurile mai bine;

echipa nu ateapt ca lucrurile s se ntmple; ea are

iniiativ sau chiar le provoac;

echipa exist pentru a produce ceva pentru cineva;

Reguli fundamentale

urmrirea permanent a ndeplinirii elurilor propuse

echipa nu se poate descurca ntotdeauna singur;

activitatea trebuie ntotdeauna planificat;

echipa trebuie s aib un lider (care nu este managerul);

FR COMUNICARE ECHIPA NU EXIST.

1.11. Managementul
activitii de servicii
 activitatea medical veterinar

sistem de prestri de servicii

proprietarii de animale

consumatorii de produse
provenite de la aceste animale.
 Managerul - medic veterinar trebuie s
stabileasc i s implementeze dou
obiective eseniale:

1.crearea unor elemente distinctive,

palpabile i msurabile de ctre clieni,
astfel nct s fie cu un pas n faa
concurenei;

2.influenarea pozitiv i spre pozitivism a

ntregului personal pentru a face lucrurile
mai bine.
Managerul mpreun cu angajaii (echipa)
trebuie s identifice trei elemente:

1.care sunt exigenele i cerinele

clienilor?

2.ce face concurena pentru a ndeplini

exigenele clienilor?

3.ce vreau s fac eu, ca unitate, pentru a

oferi mai mult dect concurena?
1.V cunoatei clienii i ai identificat
cerinele acestora?

2.Ai comunicat personalului aceste cerine?

3.Ai stabilit i comunicat standardele clare

pentru serviciile acordate?

4.Serviciul oferit v confer un avantaj n faa

concurenei?

5.Angajaii au aptitudinile necesare de a oferi

aceste servicii?
6.Ai stabilit programe de instruire a angajailor?
7.Stii ct v cost slabele servicii i care sunt
cauzele?
8.Comunicarea i stabilirea obiectivelor, gradul
de responsabilitate a fiecrui angajat au fost
clare?
9.Angajaii au neles misiunea n contextul
muncii lor?
10.Exist sisteme i infrastructur care s
asigure calitatea produselor i serviciilor pe
care le oferii?
11.Selecia angajailor reflect orientarea unitii
spre calitate?
Eecul

Comportamentul managerilor
Lipsa exemplului personal
Incapacitatea conducerii de a ncepe cu
programe simple
Lipsa unui program de rezerv
EFUL LE TIE PE TOATE;
reacia i adaptarea angajailor se face
ntr-un timp variabil
1.12. Managementul calitii
CALITATEA este sarcina tuturor

Toti suntem raspunzatori

Nu doar eu sunt raspunzator

Echipa si managerul trebuie s:

Identifice cerinele clientului;

Cunoasc nivelul de calitate oferit de concuren;

Stabileasc specificaiile pentru fiecare produs sau

serviciu;

Analizeze, sesizrile i cererile de despgubire cerute de

ctre clieni;

Ofere recomandri i consultan privind calitatea;

Instruiasc personalul.
 1.13. Managementul
proteciei consumatorului
i al mediului
PERCEPTII

consumatorul de produse i subproduse

provenite de la animale

medicul veterinar este cel care atenteaz

la sntatea mea prin folosirea
nejustificat a medicamentelor
PERCEPTII

proprietarul de animale de companie

medicul veterinar este cel care a avut

grij i mi-a salvat prietenul
PERCEPTII
proprietarul de animale de rent

medicul veterinar este cel care mi-a

salvat animalul
cel care mi-a diminuat pierderile
economice
cel care mi-a compromis producia prin
folosirea unei medicaii neadecvate
MARCHETING
 Definiie:

Disciplin i activitate comercial care

pornete de la cunoaterea curent i n

perspectiv a nevoilor cumprtorilor, spre

a satisface operativ aceste nevoi.

2.1. Rolul marketingului n
cadrul societii
Marketingul => revizuiete metodologia,
sistemele, conceptele i premisele, cu
scopul lurii celor mai potrivite decizii n
sfera afacerilor.

Marketingul => totalitatea activitilor prin

care o firm sau un om de afaceri se
adapteaz ntr-un mod creativ i profitabil la
mediul n care i desfoar activitatea.
 2.1.1. Marketingul n

cadrul unei economii n

schimbare
concurena sporit, neglijarea sau lipsa
infrastructurii, stagnarea economic, lipsa
forei calificate de munc, probleme de ordin
economic, social i chiar politic.

nevoile oamenilor sunt tot mai mari, dar le

lipsesc mijloacele de plat

fluctuaia numrului de animale

Medicul veterinar trebuie s:

fie foarte bine informat

un adevrat consultant pentru clientela lui

educe aceast clientel atunci cnd este

cazul

ajute fermierul s se dezvolte i n sfrit

s ctige din munca lui.
2.2. Conceptele de baz
ale marketingului
Marketingul are urmtoarele concepte de
baz:

nevoie, dorin i cerere.

produse.
valoare, cost i satisfacie.
schimb, tranzacii i relaii.
piee.
marketingul i agenii comerciali.
2.3. Conceptele de

produs, vnzare i

marketing
Conceptul de produs

vor fi preferate de consumatori

acele produse care ofer cea
mai bun calitate, cele mai
bune performane sau
care au caracteristici noi

Conceptul de vnzare

pleac de la premisa c,
lsai s decid singuri,
clienii nu vor cumpra
niciodat o cantitate
suficient de produse
sau servicii de la
un productor.
Conceptul de marketing

determinarea nevoilor
i dorinelor consumatorilor
vizai i n furnizarea satisfaciei
ateptate ntr-un mod mai
eficient i mai operativ dect
concurena
Conceptul de marketing

Piaa int.

Nevoile (6) consumatorului.

Marketingul coordonat.

Rentabilitatea.
2.4. Cumprtorul,
clientela
2.4.1. Pstrarea clientelei
 Competitia

Atragerea unui nou client este mult mai

costisitoare dect pstrarea unuia deja
existent.
2.4.2. Costul clientelei

pierdute
100 de / lun

1200 / an

?!?!?!
Indicele de pstrare al clienilor.

trebuie calculat, ci din clienii care au

apelat prima dat la produsele sau

serviciile noastre au revenit.

Motivele pierderii clieniilor.

cauzele care conduc la pierderea clienilor

(servicii sau produse de slab calitate,

preuri exagerate, condiii de plat, etc.) i

fcut tot ce este posibil pentru combaterea

acestora.
Calcularea profitului nerealizat prin
pierderea unui client

reprezint profitul pe care l-ar fi adus un client

ntr-un anumit numr de ani.

2.4.3. Necesitatea

pstrrii clientelei
Costuri:

costul mediu al unei ntlniri (contacte,

telefon, deplasare, main, etc.);
salarii, timp;
numrul mediu de ntlniri pentru
ctigarea clientului;
reclam, promovare, planificare.
Valoarea unui client:

venitul anual adus de un client;

numrul mediu de ani de fidelitate;

marja de profit a unitii;

ferme de bovine cu 25 de vaci de lapte

distan de 20 km fa de cabinetul
medicului

proprietarul apeleaz la servicile

medicului doar pentru tratamente
curative
- costul mediu al unei ntlniri 2
- salarii, timp (300 / luna) 13,3 / zi
- reclam, promovare, planificare 0,5
- total parial 15,8
- numrul mediu de ntlniri x2

Total = 31,6
valoarea ipotetic a acestui client rezult:

- venitul anual (consultana) 300

- marja de profit real a unitii 10 %
- total parial 30
- numrul mediu de ani de fidelitate x 2

Valoarea clientului = 60
60 - 31,6 => 28,4

28,4 / 2 ani de fidelitate =>

Venit net / an 14,2

1,06 zile de salarizare net!

De ci astfel de clieni avem nevoie pentru a ne
putea acoperi salariul lunar de 300 ?

283 fermieri cu 25 de
vaci de lapte
(7072 vaci)
2.5. Planificarea
activitii
 Misiunea
mediului mediului
extern intern
obiectiv

strategie

program

Implementare Reacie - control

Strategii

1. Strategia celor mai mici costuri

totale.

2. Strategia de difereniere.

3. Strategia de concentrare.
2.5.1. Planul de
marketing
1. Expunerea introductiv
2. Conjunctura actual a pieei
3. Analiza ocaziilor i a problemelor crora
trebuie s le fac fa unitatea
4. Obiectivele
5. Strategia de marketing
6. Programele de aciune - Ce? Cine?
Cnd? Care sunt costurile?
7. Profiturile i cheltuielile
8. Modaliti de control
2.5.2. Analiza mediului de

marketing
Fore care formeaz i influeneaz
macromediul:

1.Mediul demografic
2.Mediul economic
3.Mediul natural
4.Mediul tehnologic
5.Mediul politic
6.Mediul cultural
2.6. Cumprtorul
 FACTORI

Culturali Sociali Personali Psihologici

Grupurile

CUMPRTORUL
Cultura de Vrsta Motivaia
referin
Ocupaia Percepia
Familia Situaia
Cultura Invarea
material
secundar
Stilul de via Convingerile
Rolul i
statutul Personalitatea
Clasa social i prerea Atitudinea
social
despre sine
2.7. Piaa
 volumul total care ar putea fi
achiziionat de un anumit grup de
consumatori dintr-o arie geografic
dat, ntr-o anumit perioad de
timp, prin intermediul unui program
de marketing.
2.7.1. Potenialul pieei
 volumul maxim al vnzrilor care poate fi
obinut de o unitate de-a lungul unei
perioade de timp,
la un anumit nivel al efortului de marketing
i n anumite condiii de mediu.

Piaa este compus din cumprtorii actuali

i cei poteniali.
potenialului teoretic

potenialul real

1.concurena

2.posibilitatea de acoperire a pieei

3.factorii economici
2.7.2. Segmentarea pieei
 segment de pia

grup de clieni substanial, omogen

i accesibil, care rspunde n mod

similar ofertei unitii

 Pia nesegmentat

Segmentare pe categorii

Segmentare total
 2.8. Marketingul
unitilor prestatoare de
servicii
 UNITATEA
MEDICAL

Marketing Marketing
intern extern

ANGAJAII Cumprtorii

Marketing
interactiv
 Datorit faptului c serviciile

posed mai multe caracteristici de

observare i de credibilitate,

consumatorii percep la

achiziionarea lor un

risc mai mare

1. comunicaiile orale

2. informaiile legate de preul, personalul i elementele

materiale ale prestaie

3. fidelitatea de care d dovad consumatorul fa de

prestatorul serviciului
Factori determinani care influeneaz
clientul

1.Corectitudinea
2.Receptivitatea
3.Sigurana
4.Individualizarea
5.Elemente tangibile
 2.9. Evaluarea i
controlul activitii de
marketing
2.9.1. Controlul pe
baza planului anual
 Stabilirea Msurarea Analiza Aciunea
obiectivului rezultatelor rezultatelor corectiv

Ce vrem Ce se De ce Ce ar
s ntmpl se trebui s
realizm ? ? ntmpl ? facem ?
2.9.2. Analiza raportului
dintre cheltuielile de
marketing i vnzri
Fora de vnzare / vnzri 15 %
Cheltuieli cu reclama / vnzri 5%
Promovarea vnzrilor / vnzri 6%
Cercetarea de marketing / vnzri 1,5 %
Cheltuieli administrative / vnzri 2,5 %

TOTAL = 30%
 2.9.3. Urmrirea

gradului de satisfacie

a clientului
 Unitile medicale veterinare
prevztoare i pun la punct

sisteme de urmrire a atitudinii i

gradului de satisfacie a clienilor,

nainte ca acestea s afecteze nivelul

vnzrilor.
2.9.4. Controlul

profitabilitii
 Trebuie msurat rentabilitatea

diverselor produse, teritorii, grupe

de clieni, canale de distribuie,

angajai.
2.9.5. Controlul

forei de vnzare
Numrul de vizite / angajat / pe zi;

Durata medie a vizitelor comerciale aferente

contactrii unui client;

Venitul mediu obinut / vizit;

Costul mediu / vizit ;

Costul protocolului / vizit de vnzri;

Procentajul de comenzi / 100 de vizite;

Numrul de clieni noi racolai ntr-o anumit

perioad de timp;

Numrul de clieni pierdui n aceeai perioad;

Cheltuielile cu angajatii ca procent din volumul

total de vnzri;
2.9.6. Controlul eficienei
distribuiei
Instrumente cu care pot determina
reducerea cheltuielilor:

mbuntirea controlului asupra stocului;

amplasarea mai eficient a depozitelor;
un program de calculator pentru preluarea i
prelucrarea corespunztoare a comenzilor;
eficientizarea traseelor de distribuie;
perfecionarea modalitilor de transport.
MERCHANDISING
reprezint suma tuturor factorilor care
influeneaz aprecierea clientului cu
privire la calitatea serviciului sau
produsului oferit.
tot ceea ce se ntmpl ntr-o unitate
medical veterinar

determin o anumit atitudine a

clientului

pozitiv sau negativ

 Obiectivul principal

de a stabili relaii de lung durat cu clienii

bazate pe profesionalism, ncredere i

calitate

obinerea loialitii clientului i contracararea

fenomenului competiional
gradul de satisfacie perceput de ctre client

influenat de factorii secundari

Activitatea de merchandising trebuie s

cuprind:

spaiile, personalul, serviciile i produsele

Factorii eseniali care

influeneaz activitatea

de merchandising
Locaia - potenialul zonei respective
Proximitatea
Diferenierea sau specializarea
Competiia

Personalitatea personalului
influen enorm asupra clientului.
1. tipul de produse i servicii oferite
numai consultan i terapie sau
consultan, terapie i comer
(comercializarea produselor veterinare)

2. specializarea pe care o are

generalist sau specialist
 1.specializat CONSULTAN 4. consultan
n consultan TERAPIE terapie
terapie i I i comer
comer COMER general

GENERALIST
SPECIALIST

CONSULTAN
2. specializat I 3. consultan
n consultan TERAPIE i terapie
i terapie general
 Merchandising-ul

serviciilor i produselor

medicale veterinare
In primul stadiu clientul

descoper unitatea i i

formeaz prima impresie.

In al doilea stadiu clientul intr

n unitate i analizeaz spaiul

interior.
In al treilea stadiu clientul ia

contact direct cu specialitii

unitii.