Capitolul IX: GESTIUNEA STRATEGICA A

NTREPRINDERII
IX.1. Definirea si alegerea strategiei ntreprinderii

n literatura de specialitate se dau numeroase definitii strategiei. ntr-o

acceptiune foarte larga, regulile care presupun anumite actiuni pentru etapele unui
proces decizional constituie o strategie. Din punct de vedere formal, strategia este o
functie de informatie existenta la un moment dat, functie care ia valori pe multimea
de alternative accesibile momentului respectiv. O asemenea regula trebuie sa cuprinda
ntregul proces de adoptare a deciziilor si toate cazurile posibile ntlnite cu aceasta
ocazie. ntr-o maniera mult mai formalizata, strategia este definita n teoria
jocurilor. Firma poate fi privita ca un partener ntr-un joc economic complex,
urmarind sa-si formuleze si sa transpuna n practica acea strategie care optimizeaza
functia de cstig.
Dupa G. Bressy si C. Konkuyt, strategia unei ntreprinderi consta n
combinarea obiectivelor care-i sunt stabilite si a mijloacelor care sunt alese
pentru a le atinge, pornind de la analiza mediului 38 .
Interesul strategic al ntreprinderii o obliga sa cunoasca mediul sau si sa-i
stabileasca axele dezvoltarii, prin asigurarea unui cadru si a unei finalitati coerente a
tuturor deciziilor sale.
Michael E. Porter, profesor la Harward Business School, considera ca
strategia ntreprinderii trebuie sa-i permita acesteia sa obtina un avantaj
concurential durabil n fiecare sector de activitate. n cele mai multe cazuri, aceste
avantaje se regasesc n nivelul rentabilitatii care asigura echilibrul economic al
ntreprinderii. Pentru a determina aceste finalitati trebuie sa se faca o analiza detaliata
a sectoarelor concurentiale din domeniul de activitate respectiv 39 .
Strategia este o viziune asupra viitorului ntreprinderii; urmareste un
obiectiv fundamental, compus din obiective partiale de atins, stabileste cai si
mijloace de realizare.
Finalizarea strategiei impune realizarea echilibrului economic al
ntreprinderii si realizarea scopului care se urmareste prin alegerea si
implementarea acesteia.
Analiza strategica are o mare importanta n procesul de alegere si implementare a
strategiei.
Prin alegerea unei strategii se urmareste sa se asigure realizarea, de o maniera
durabila, a rezultatelor care sa satisfaca conducerea ntreprinderii si pe partenerii sai
(actionari, personal etc.). Strategia aleasa este de fapt un compromis ntre ceea ce
ntreprinderea vrea sa faca, cu mijloacele de care dispune si cu ceea ce este autorizata
sa faca.
Este larg raspndit n universitatile franceze modelul LCAG (zis de politica
generala), care dateaza din 1965, folosit n analiza strategica, elaborat de Learned
E.P., Cristiensen C.K., Anderws K.R, Guth W.Q., care permite sa defineasca si sa

38
Gilles Bressy, Christian Konkuyt conomie d'entreprise , Ed. SIREY, Paris, 1998.
39
Porter, M.E. Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.
evalueze diferentele dintre strategii si sa usureze alegerea uneia dintre ele pentru
ntreprinderea data (fig.9.1.)
Analiza mediului Analiza potentialului Finalitatea sau scopul
(oportunitati si ntreprinderii (puncte tari, ntreprinderii
constrngeri) puncte slabe)

Alegerea unei strategii

(obiective si mijloace)

Planurile de actiune: marketing, tehnic, financiar, social, etc.

Fig. 9.1. Modelul LCAG de analiza strategica a ntreprinderii

Sursa: Preluat dupa G. Bressy si C. Konkuyt, conomie d'entreprise, Ed. Sirey, Paris, 1998.

Alegerea strategiei ntreprinderii necesita cunoasterea proceselor care au loc n

mediul intern si extern n vederea formularii ei. n acest sens, trebuie definite o serie
de elemente, ca: scopul strategiei, activitatile (portofoliul de activitati), mijloacele de
actiune, tactica, prioritatile, complementaritatea ntre resurse, pregatirea
imprevizibilului. Aceste elemente dau indicatii asupra marimii resurselor alocate si a
eforturilor depuse n raport cu ceilalti parteneri ai jocului economic.
Scopul fixeaza linia directoare pe care firma o va urma. El reprezinta un ghid
de alegere a ceea ce este de facut. Evident, criteriile de alegere sunt esentiale pentru ca
scopul sa nu fie nici vag, nici rigid. Scopul da raspuns la ntrebari, ca: Ce suntem ?, Ce
vrem sa fim ?, Ce ne place sa facem ?
Odata ce scopul a fost definit trebuie ales cmpul de bataie, portofoliul sau
lista de activitati . Ce va face firma? Ce va produce ea? Unde si va desface produsele?
Selectarea portofoliului de activitati da raspuns la ntrebarile anterioare, deoarece este
optiunea primordiala care permite localizarea eforturilor ntreprinderii pe domeniul
ales. Alegerea trebuie sa urmareasca un echilibru ntre risc si rentabilitate, selectarea
activitatilor facndu-se de asa maniera nct activitatile n crestere sa compenseze pe
cele n descrestere, cele profitabile sa sustina pe cele mai putin profitabile sau a caror
dezvoltare necesita un volum important de resurse. Termenul de activitate este utilizat
aici ntr-un sens mai complex. Nu este vorba despre un produs particular sau de o piata
unica, ci de cupluri omogene produs-piata ale caror comportamente strategice sunt
identificabile si coerente n raport cu concurenta si, mai general, cu mediul
nconjurator. Pentru realizarea echilibrului ntre activitati exista metode care fac apel la
criterii ce constau, de exemplu, n stabilirea pozitiei activitatii n raport cu concurentul
principal, forta competitiva, cresterea pietei, atractia sectorului vizat etc.
Printre elementele de definire a strategiei firmei, cel de sinergie ocupa un loc
important. Sinergia poate fi reprezentata prin relatia 2+2=5 simboliznd faptul ca
efectul de complementaritate da rezultate superioare comparativ cu fiecare efect luat
separat. Exemplul utilizarii concomitente a ngrasamintelor chimice si apei de irigat
este edificator n plan tehnologic pentru o ntreprindere agricola. Dar, sinergiile nu
sunt numai de natura tehnica. Punerea n comun a doua forte de vnzare responsabile
cu produse complementare, destinate aceleiasi clientele, produce un efect de sinergie
n ceea ce priveste costul si volumul vnzarilor. De aceea, cautarea sinergiilor pe plan
tehnic, comercial, uman, financiar permite firmelor sa obtina un profit maxim din
resursele si mijloacele pe care le poseda, datorita complementaritatii care deriva din
acestea.
Pentru a-si ndeplini scopul, ntreprinderea va face apel la unele resurse si
mijloace. Fiind de naturi foarte diferite, atunci cnd are loc alegerea lor trebuie luate
decizii complexe. De exemplu, ce fel de personal va fi angajat: personal de nalta
calificare, nespecializat sau specializat? Ce tehnologii vor fi practicate: puternic
mecanizate sau facnd apel la mai multa manopera? La ce mod de finantare se va
recurge: mprumut, autofinantare sau cresterea capitalului propriu? Ce retea de
distributie se va utiliza? Pe ce mijloace politice se va sprijini firma? Aceasta ultima
ntrebare este tot att de importanta ca si celelalte. Succesul strategiei va depinde n
mare masura de luarea n calcul a cadrului politic al situatiei date, cadru n care
actorii jocului au interese convergente. Actorii jocului economic: angajatii, sindicatele,
serviciile functionale si operationale, consiliul de administratie, grupurile de
consumatori, statul etc. vor influenta realizarea strategiei favoriznd-o sau, dimpotriva,
pot frna realizarea obiectivelor propuse. O strategie, chiar daca este bine elaborata,
poate esua din cauza factorilor implicati a caror scopuri sunt antagonice. Prin urmare,
alegerea corecta a mijloacelor politice va conditiona realizarea obiectivelor si, deci,
a strategiei. Coerenta acestei alegeri este n acelasi timp o masura a calitatii strategiei,
fiecare efort trebuind sa fie complementar altuia si toate mijloacele sa fie afectate
realizarii unui obiectiv unic.
Atingerea obiectivului, care poate fi financiar (rentabilitatea investitiilor, cifra
de afaceri, dividendele), comercial (volumul vnzarilor, cota de piata) sau uman
(satisfactia personalului) se poate face pe diverse cai. ntreprinderea trebuie sa aleaga,
deci, modul de dezvoltare n viitor. Ce tactica se va utiliza pentru atingerea scopului
sau scopurilor care au fost fixate? Sunt oferite mai multe posibilitati. Astfel, firma
poate decide sa ramna pe linia sa traditionala cu activitatile pe care le-a practicat,
urmarind sa-si ntareasca pozitia pe pietele pe care le cunoaste. ntreprinderea poate,
totodata, sa decida expansiunea pe piete noi sau sa dezvolte activitati noi, adica sa
realizeze produse noi pe piete noi. Modul de dezvoltare, caracterizat prin penetratie,
expansiune, inovatie, diversificare este firul conducator n cadrul strategiei si da sensul
eforturilor depuse.
Toate aceste actiuni nu pot fi dirijate simultan, ele au un grad de importanta
diferit, fiecare cere un anumit timp pentru a fi realizata. Firma fixeaza anumite
prioritati, clasifica actiunile dupa gradul lor de importanta. De exemplu, daca se adopta
ca mod de dezvoltare inovatia, atunci trebuie pusa la punct reteaua de distributie,
trebuie alocate resursele financiare si umane necesare noii activitati.
Atingerea obiectivelor ntreprinderii se poate face pe cai multiple. Pe de o
parte, datorita diversitatii alegerilor exista mai multe alternative ntre caile posibile. Pe
de alta parte, strategia este elaborata pornind de la o anumita viziune asupra mediului
si a evolutiei acestuia. Strategia aleasa va fi diferita, n functie de ipotezele facute cu
privire la tendintele previzibile ale mediului. De cele mai multe ori evolutia mediului
este incerta, imprevizibila. Dar, acest imprevizibil trebuie pregatit si pregatirea trebuie
sa fie flexibila. Se elaboreaza mai multe seturi de ipoteze despre evolutia mediului si
se sintetizeaza un scenariu.
Se pot stabili mai multe scenarii, fiecare putnd avea un grad mai mare sau
mai mic de realizare. Pentru fiecare scenariu se elaboreaza o strategie. Nu putem sti
dinainte, dect cu o anume probabilitate, uneori subiectiva, care dintre scenarii se
poate realiza. Numarul de scenarii rezulta din combinarea ipotezelor plauzibile. n
practica se transpune nsa numai una din strategiile formulate, unul dintre
scenarii. Unele strategii, numite strategii de contigenta, sunt tinute n rezerva pentru
cazuri cnd se nregistreaza o evolutie a mediului diferita fata de cea prevazuta. n
aceasta consta pregatirea imprevizibilului. Procesul de urmarire a ipotezelor si de
adoptare a noilor strategii sau de modificare a celor vechi se numeste control
strategic. Controlul strategic este un element deosebit de important n ciclul
formulare elaborare punere n practica a strategiei.
Elementele de definire strategiei firmei sunt prezentate sintetic n fig. 9.2.

Scop Ce stim sa facem ?

Ce facem? Care sunt cuplurile

Portofoliu de
activitati produs-piata ?

Sinergie 2+2=5

Mijloace Oamenii, Materialele, Banii,

Informatiile

Inovatie, Penetratie,
Tactica
Expansiune, Diversificare

Prioritati Ce facem n primul rnd ?

Ce se petrece n cazul cnd ?

Pregatirea
imprevizibilului

Fig.9.2. Elementele de baza ale strategiei

STRATEGIE ntreprinderii
IX.2. Clasificarea strategiilor

Finalitatea unei strategii se regaseste n rezultatele economice. Din acest

considerent esential, strategiile elaborate la nivelul ntreprinderii urmaresc realizarea
unor obiective economice, pe baza unor masuri si actiuni complexe. Elaborarea
strategiilor necesita efectuarea unor studii complexe de analiza a activitatii anterioare,
prognoze bazate pe cercetarea stiintifica fundamentala si cercetarea de productie, ca si
folosirea metodelor si tehnicilor moderne de calcul, formularea unor alternative de
dezvoltare n vederea alegerii celor mai adecvate cai pentru ntreprinderea data.
Esenta unei strategii este de natura economica. De aceea ne referim la
strategii economice care au ca finalitate realizarea unor scopuri si obiective
economice, a caror realizare presupune o mare varietate de cai si mijloace care se pot
adopta n functie de situatii foarte diferite.
n functie de scopul urmarit, ntreprinderea poate sa-si elaboreze strategia
adecvata si sa-si aleaga varianta cea mai convenabila. Exista o mare diversitate de
tipuri de strategii (de specializare sau diversificare pe produs, de crestere economica,
de alianta si cooperare , de achizitionare, de abandon, de fuziune, de divizare etc.).

1. Strategiile de specializare sau diversifi care.

Specializarea permite ntreprinderilor sa se dezvolte ntr-un singur domeniu,
uneori pentru obtinerea unui singur produs sau serviciu sau pentru o singura piata.
Strategia de specializare se elaboreaza, de regula, la crearea unei
ntreprinderi si sta la baza concentrarii mijloacelor materiale si banesti ntr-un anumit
domeniu, urmarindu-se alegerea unei nise de piata libere sau pentru a devenii
dominanta pe un segment al pietei.
Strategia de specializare are o serie de avantaje, dar si dezavantaje.
Avantajele strategiei de specializare rezulta din: concertarea eforturilor
ntreprinderii ntr-o singura directie; mai buna cunoastere a mediului concurential;
simplificarea activitatii de gestiune; posibilitatile asigurarii unei imagini mai puternice
a firmei; acumularea unei experiente ce permite conducerii sa fie eficienta; asigurarea
unor conditii favorabile promovarii progresului tehnico-stiintific, cresterii
productivitatii muncii si a profitului. Dezavantajele strategiei de specializare tine de
riscul ca ntreprinderea sa-si lege soarta de un singur domeniu. Schimbarile ce apar n
acest domeniu, legate mai ales de evolutiile tehnologice, dar si de modificarile cererii
risca sa dezechilibreze ntreprinderea. Acest pericol este mare n a doua faza a ciclului
de viata a produselor. O specializare nalta poate provoca rigiditati n organizarea
ntreprinderii, ceea ce-i slabeste capacitatea de adaptare la mediu.
Pe plan international s-a constatat ca ntreprinderile cele mai profitabile sunt
cele care si reorienteaza domeniul activitatii de baza sau de excelenta. n acest scop,
ntreprinderea si concentreaza resursele n domeniul principal de activitate pentru a
facilita inovatia si cresterea productivitatii. O astfel de specializare impune adesea o
politica de alianta si de parteneriat pentru a-si externaliza activitatile necesare (n
multe cazuri acestea fiind efectuate de ntreprinderi mici si mijlocii).
 Abordarea concomitenta a strategiei de specializare cu strategia de diversificare
rezulta din faptul ca o ntreprindere specializata si integreaza activitatile pentru a
obtine un nivel mai ridicat al eficientei economice.
Diversificarea activitatii unei ntreprinderi consta n dezvoltarea pe mai
multe produse, cteodata pe mai multe piete sau domenii, dar componentele structurale
ale acesteia sunt specializate. Diversificarea este necesara n cazul unor produse noi
sau piete noi.
Formele diversificarii sunt:
verticala sau integrata, atunci cnd ntreprinderea si completeaza
activi tatea cu produse complementare care se situeaza n amonte sau n
aval, n aceeasi filiera tehnologica, pentru a beneficia de o mai mare
securitate;
concentrica, atunci cnd activitatile noi au legaturi de
complementaritate cu cele vechi n plan tehnologic;
conglomerala, atunci cnd activitatile noi nu sunt legate de produsele
actuale ale ntreprinderii, ceea ce implica nevoia de conversie a fortei de
munca ntr-o noua meserie.

n multe cazuri se adopta forma de societate de tip holding, ale carei active
sunt constituite din parti ale altor societati si care-si sporeste portofoliul de activitati
prin cumpararea si vnzarea de participatiuni n ntreprinderi.
Diversificarea ntreprinderii are avantaje si dezavantaje.
Avantajele diversificarii tin, n special, de repartizarea riscurilor pe mai multe
activitati, se creeaza posibilitatea constituirii unui portofoliu de activitati echilibrate;
se creeaza posibilitati de mbunatatire a rentabilitatii globale, ca urmare a
complementaritatilor create ntre activitati. Exista un cstig (sinergie) care rezulta din
faptul ca suma rezultatelor care se vor obtine este superioara fata de rezultatul fiecarei
activitati luate separat (2+2=5).
Dezavantajele diversificarii tin de dispersarea eforturilor investitionale ale
ntreprinderii, care le reduce eficacitatea si de dificultatile care apar n management.
Din aceste motive, diversificarea trebuie adoptata cu prudenta. Din acest punct de
vedere, diversificarea conglomerala este mai riscanta dect cea concentrica.

2. Cele trei strategii pentru un produs dat 40

M.E.Porter defineste trei strategii de baza, legate de concurenta, pentru un
produs dat:
Strategia de dominare globala la nivelul costurilor , care urmareste
cresterea competitivitatii activitatii ntreprinderii;
Strategia de diferentiere, pe baza careia se diferentiaza optiunile
strategice (conceptia produsului, imaginea de marca, tehnologia etc.);
Strategia de concentrare a activitatii, care consta n a se gasi o nisa pe
un segment al pietei.

Alegerea uneia din cele trei strategii depinde de caracteristicile sectorului si de

avantajele ce le ofera fiecare.
40
M.E. Porter Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.
 Avantajul strategic
strategica

Caracterul unic al Situatia firmei se

produsului este caracterizeaza prin
perceput de clientela cresteri reduse

ntregul Diferentierea Dominarea globala

sector la nivelul costurilor
Tinta

Un segment Concentrarea activitatii

specific

Fig.9.3. Strategia pentru un produs

Sursa: M.E. Porter Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1982.

n sectoarele capitaliste de mare intensivitate, unde raportul ntre capitalul

productiv si productia anuala este ridicat, se impune o strategie de volum (globala). n
sectoarele mai putin intensive (de servicii sau industrie usoara), strategiile de
diferentiere aduc mai multe avantaje.

3. Strategiile de crestere economica

Atunci cnd o ntreprindere si propune sa se dezvolte poate adopta o strategie
de crestere economica. n acest caz, strategia consta n gasirea solutiilor pentru
cresterea cifrei de afaceri, a valorii adaugate, a numarului de salariati, a subunitatilor
economice si a produselor pe care le obtine ntreprinderea.
Cresterea economica aduce ntreprinderii un mare numar de avantaje
economice: permite sa beneficieze de efectele experientei si ale economiei de scara;
asigura o putere mare de negociere n relatiile cu principalii interlocutori; permite
urmarirea evolutiei dimensiunii critice, respectiv a dimensiunii minime ce trebuie sa
o atinga ntreprinderea pentru a se mentine n sector, cu o rentabilitate ridicata; reduce
presiunea concurentei, asigurnd ntreprinderii un avantaj concurential care-i poate
satisface nevoia de securitate etc.
Cresterea economica poate fi interna si externa. Cresterea interna este cea care
are loc n interiorul ntreprinderii, pe baza investitiilor productive si comerciale.
Cresterea externa are loc prin regruparea partiala sau totala a ntreprinderii cu una sau
mai multe firme (fuziune, participatiune, diferite forme de aliante).
 4. Strategiile de alianta si cooperare
ntreprinderile pot sa colaboreze ntre ele temporar (aliante tactice) sau se pot
angaja pe o durata nelimitata de timp (aliante strategice). n cazul elaborarii unor
strategii de internationalizare, n special atunci cnd se urmareste cresterea unei
ntreprinderi (societati multinationale) se identifica factorii care influenteaza
continutul acestor strategii, cum ar fi: necesitatea inovatiei stiintifice pentru
relansarea procesului de crestere economica ntr-un sector sau pe ansamblul firmei;
cercetarea avantajelor concurentiale (securitatea aprovizionarilor cu forta de munca
ieftina, avantaje fiscale acordate de diferite state) etc.
Adesea, ntreprinderile ncheie aliante si acorduri de cooperare, atunci cnd nu
pot sa-si asume singure costurile si riscurile dezvoltarii lor. De regula, cooperarile au
loc n sectoarele industriale unde efectul experientei este important, tehnologiile
evolueaza rapid, intrarea pe piata este foarte costisitoare, a avut loc un proces de
globalizare a produselor si a concurentei, riscurile operationale sunt nsemnate. Fiecare
din aceste cauze determina ntreprinderile sa apeleze la o forma sau alta de cooperare.
Dupa unele studii, cele mai multe acorduri de cooperare (cca.40%) vizeaza
domeniul cercetarii-dezvoltarii, motivate de costurile si riscurile ridicate, dar facilitate
de caracterul preconcurential (este mai usor sa cooperezi atunci cnd sanctiunile pietei
sunt mai ndepartate dect atunci cnd consecintele economice sunt imediate).
Aliantele si cooperarile n productie detin al doilea loc (25%), motivate de efectele
economiilor de scara. Urmeaza cooperarile n domeniul marketingului (10%).
Cooperarile si motivele care stau la baza lor sunt foarte diverse.
Pentru a ghida ntreprinderile n alegerea strategiilor de cooperare trebuie
analizate costurile cooperarii , frecventa cu care acestea au loc, gradul de
incertitudine si specificul cooperarii. Analiza are la baza teoria costurilor
tranzactiilor . Aceasta teorie porneste de la principiul ca activitatea economica a unei
ntreprinderi poate fi reprezentata printr-o retea de tranzactii carora le sunt asociate
costuri (costuri de coordonare, control, planificare, urmarire, costuri de negociere, de
redactare a contractelor, de ntarire a relatiilor cu furnizorii etc.). n acest caz se
urmareste minimizarea costurilor respective, care variaza n functie de modul de
functionare adoptat. Daca ntreprinderea decide sa faca totul singura, costurile
externe vor fi minime. Dimpotriva, daca ea decide sa apeleze sistematic la exterior,
costurile interne sunt mai ridicate. ntre integrarea totala si recurgerea la piata exista
totusi o serie de optiuni, printre care si cooperarea. Pentru a determina care sunt cele
mai bune optiuni trebuie evaluate comparativ costurile tranzactiilor asociate fiecarui
mod de functionare si sa se ia n considerare caracteristicile tranzactiilor (frecventa,
gradul de incertitudine si specificul). Astfel, daca tranzactia are o frecventa ridicata, un
grad de incertitudine mare si o specificitate puternica este recomandabil ca
ntreprinderea sa adopte un aranjament organizational bazat fie pe contracte pe
termen lung, fie pe integrarea activitatilor n cadrul ntreprinderii. Atunci cnd
tranzactia are o frecventa slaba, incertitudine mica si specificitate slaba este bine ca
ntreprinderea sa apeleze la piata pentru a-si procura cele necesare desfasurarii
activitatii. Exista, evident, si alti factori care influenteaza tipul de angajament
organizational si ca urmare modul de cooperare. n functie de acesti factori se va
alege cea mai favorabila forma de cooperare. Formele de cooperare ntre ntreprinderi
difera dupa intensitatea caracteristicilor si costurile tranzactiilor.
 Ca oricare dintre strategiile amintite pna acum si strategia de cooperare
prezinta dezavantaje:
cooperarea implica o coordonare mai sustinuta ntre parteneri. Aceasta
reclama timp si resurse;
cooperarea poate antrena un dezechilibru n pozitia competitiva a
fiecarui partener. Unii pot sa profite mai mult de pe urma cooperarii dect
ceilalti si sa iasa ntariti dintr-o astfel de alianta. Un concurent minor, cu
care ntreprinderea a cooperat, poate deveni un concurent redutabil pe
cheltuiala partenerului;
cooperarea are la baza ncrederea, respectul mutual si toleranta ntre
parteneri. Realizarea cooperarii presupune instituirea unor mecanisme
incitative pentru un astfel de comportament.

5. Strategia de achizitionare este strategia prin care o firma cumpara o alta

firma (concurenta sau nu). Justificarea unei astfel de optiuni strategice este data de:
realizarea sinergiilor operationale si / sau financiare;
obtinerea economiilor de scara;
mbunatatirea coordonarii ntre activitati;
aplicarea unei gestiuni si competente confirmate;
utilizarea surplusului de lichiditati pentru investitii rentabile;
dominarea pietei etc.

Adoptarea unei astfel de strategii presupune un diagnostic precis al

ntreprinderii ce va fi achizitionata, evaluarea financiara a acesteia, negocierea si
integrarea activitatilor sale.

6. Strategia de abandon (retragerea) este o strategie putin dorita de

ntreprindere, dar atunci cnd nu mai exista alte optiuni aceasta trebuie avuta n vedere
si pregatita corespunzator.
Strategia ntreprinderii difera n functie de caracteristicile sectorului de activitate
n care evolueaza ntreprinderea, de pozitia activitatilor ntreprinderii pe pietele
respective, precum si de alti factori sistematici sau conjuncturali.

IX.3. Planificarea strategica

Planificarea strategica este o formalizare a strategiei alese, sub forma unor

planuri, programe, bugete, n scopul punerii n aplicare a acesteia.
Planul strategic este un instrument care serveste conducerii ntreprinderii
sa-si ndeplineasca misiunea pe care o are si anume realizarea acesteia.
Planificarea strategica este metoda clasica utilizata pentru elaborarea strategiei
ntreprinderii.
Planificarea ca metoda nu este altceva dect o logica reconstruita, un mod de
rationament care ajuta la o buna analiza a starii sistemului si la o realizare
satisfacatoare a obiectivelor sale. Planificarea reflecta modul n care procedeaza
un manager atunci cnd ia o decizie strategica. Este vorba de un ansamblu de
masuri care, prin experienta, a dat rezultate bune. Cu toate limitele metodei, aceasta
ajuta la rezolvarea unei probleme importante, care sa raspunda la ntrebarea: Cum
procedam pentru ca ntreprinderea sa-si atinga obiectivele ?
n aplicarea acestei metode strategul are n vedere cel putin trei dimensiuni ale
ntreprinderii:
o dimensiune economica si tehnologica, ilustrnd caracteristicile
obiective ale ntreprinderii si ale mediului sau;
o dimensiune politica sau umana, punnd n evidenta existenta
actorilor jocului economic (indivizi, grupuri de indivizi, agenti
economici, institutii, statul), cu obiectivele lor individuale, uneori
contradictorii, care pot ajuta sau, dimpotriva, mpiedica realizarea
strategiei dorite;
o dimensiune organizatorica sau birocratica, ce fixeaza cadrul formal
n care au loc toate procesele din interiorul ntreprinderii.

Fiecare din cele trei dimensiuni este la fel de importanta si numai o armonizare a
lor poate conduce la ceea ce numim management strategic al ntreprinderii.
Din perspectiva economica si tehnologica, procesul analitic de planificare
strategica parcurge mai multe etape:
formularea scopului, a misiunii ntreprinderii pentru situarea ei n
mediul economic, politic, tehnologic si social;
fixarea obiectivelor cantitative si calitative pe care ntreprinderea doreste
sa le atinga n orizontul de planificare strategica;
alegerea portofoliului de activitati;
analiza mediului pentru a crea viziunea strategica exterioara a
ntreprinderii, care sunt tendintele majore ale mediului si ce impact vor
avea acestea asupra sa;
evaluarea resurselor ntreprinderii;
definirea politicilor de orientare majora;
evaluarea strategiei economice si a politicilor;
stabilirea programelor si planurilor de actiuni pentru transpunerea n
practica a strategiei economice alese;
traducerea n termeni financiari a deciziilor anterioare;
cautarea unui sistem de management adaptat conditiilor concrete.

Formularea strategiei economice nu este un proces liniar, ci unul iterativ,

care conduce progresiv catre decizie. Strategia ntreprinderii nu poate nsa sa ia n
calcul numai variabilele economice, mai cu seama n contextul economiei de piata
moderne. Participarea crescnda a salariatilor ntreprinderii la luarea deciziilor,
presiunile diferitelor grupuri (consumatori, sindicate), rolul statului prin reglementarile
legale, interesele personale ale membrilor ntreprinderii etc. sunt aspecte de care
trebuie sa se tina seama n elaborarea strategiei.
Dimensiunea politica sau umana acopera tot ceea ce tine de influenta oamenilor,
a grupurilor de indivizi n cautarea controlului sau puterii lor asupra destinelor
ntreprinderii, jocul dintre actorii prezenti care urmaresc, uneori, obiective
contradictorii. Procesul de formulare a strategiei din aceasta perspectiva necesita o
serie de masuri:
 identificarea actorilor (indivizi, grupuri, organizatii, alte ntreprinderi) cu
care ntreprinderea este n interactiune;
analiza dinamica a legaturilor dintre actori si ntreprindere;
cunoasterea aliatilor si a eventualilor opozanti;
anticiparea eventualelor coalitii ce se pot forma;
anticiparea reactiei actorilor la transpunerea n practica a strategiei
ntreprinderii;
determinarea gradului de independenta strategica (ce poate face
ntreprinderea prin ea nsasi, fara a recurge la alti actori);
selectarea si negocierea eventualelor coalitii;
stabilirea actiunilor care vor permite obtinerea de avantaje pentru
ntreprindere din formarea coalitiilor si a masurilor de contracarare a
opozantilor;
anticiparea reactiei opozantilor.

Ce-a de a treia dimensiune organizatorica urmareste sa dea raspuns la

ntrebarile: Ce tip de organizare exista n ntreprindere? Ce proces de luare a deciziilor
s-a folosit? Ce stil de avizare, motivare a membrilor ntreprinderii va fi utilizat? Cum
sunt controlate activitatile desfasurate de ntreprindere ?
Dimensiunea organizatorica asigura infrastructura necesara planificarii strategice
si mijloacele de transpunere n practica a strategiei. Rolul ei este de a fi liantul ntre
diferiti actori sociali si economici ai ntreprinderii.
Neglijarea uneia din cele trei dimensiuni ale ntreprinderii n procesul planificarii
strategice conduce la disfunctionalitati evidente care pot sa abata ntreprinderea de la
traiectoria dorita si chiar sa mpiedice atingerea obiectivelor.
Fundamentarea planului strategic se face cu ajutorul prognozelor.
Prognozele (previziunile) opereaza cu elemente de incertitudine si imprevizibil,
cu stari aleatorii. Prognoza utilizeaza scenarii care permit identificarea alternativelor
strategice posibile. Diferitele obiective si ipoteze posibile, precum si caile si
mijloacele specifice fiecarei alternative trebuie sa se bazeze pe exigentele
mecanismelor pietei libere si sa asigure orientarea si coordonarea activitatii
ntreprinderii. De regula, aceste prognoze sunt efectuate de sectoarele de cercetare din
marile ntreprinderi organizate ca societati sau n institute de cercetare stiintifica de
profil.
Metodele si tehnicile moderne de prognozare a productiei si preturilor au un rol
mare n realizarea sistemului de obiective ale ntreprinderii, pe orizonturi de timp.
Planul strategic al ntreprinderii, elaborat pe termen mediu si lung, este un
instrument de adaptare a productiei la cerintele pietei. Deoarece planificarea este
metoda de baza n procesul de management n vederea ndeplinirii obiectivelor
stabilite este necesara alegerea acelei alternative de plan strategic care satisface cel mai
bine scopurile ntreprinderii. Prin plan se decide ce sa se produca si cine este
responsabil. Planul strategic permite stabilirea din timp a tipului de resurse ce vor fi
achizitionate pentru ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii.
Planul strategic cuprinde obiective ce se desfasoara pe perioade lungi de timp, n
unele situatii depasind 5 10 ani.
 Procesul de planificare cuprinde procesul de elaborare a planului strategic, a
planului de afaceri, a planurilor anuale, a programelor de actiune, a bugetelor de
venituri si cheltuieli (fig.9.4.) .

Strategia ntreprinderii

Planul strategic
(programul de punere n aplicare a unei structuri ce
se desfasoara pe mai multi ani)

Plan de afaceri si plan anual

Programe de actiune Bugete anuale

Fig. 9.4. Continutul procesului de planificare

Cuvinte si expresii cheie:

strategia ntreprinderii (firmei);
scenarii strategice;
control strategic;
strategii economice;
strategie de specializare;
strategie de diversificare;
strategii de crestere economica;
strategii de alianta si cooperare;
strategia de abandon;
planificare strategica;
prognozele (previziunile);
planul strategic.

ntrebari:
1. Cum se defineste strategia ntreprinderii?
2. Care sunt elementele care definesc strategia firmei?
3. Ce sunt strategiile economice?
4. Ce contin strategiile de specializare sau diversificare?
5. Cum defineste M. Porter cele trei strategii pentru un produs?
6. Ce contin strategiile de crestere economica?
7. Ce contine procesul de planificare strategica?
8. Ce sunt prognozele (previziunile)?
9. Ce este si ce contine planul strategic al firmei ?