CulturaSiComportamentOrganizational PDF

coala Naional de Studii Politice i Administrative
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)
CULTUR I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL
Suport de curs

Introducere
Cursul i propune abordarea conceptelor, teoriilor i practicilor privind cultura i
comportamentul organizaional.
Studiul culturii organizaionale vizeaz conceptele fundamentale din perspectiv
psiho-sociologic i aplicaiile lor n managementul resurselor umane. Pe de alt parte, cursul
pune n valoare modelele culturale contemporane, n msur s inspire sau s declaneze
schimri organizaionale, atitudinale i comportamentale.
Cultura managerial este prezentat att n contextul culturii organizaionale, ct i al
celor naionale, pentru a forma aptitudini legate de dezvoltarea potenialului resurselor
umane. Studiul de fa este corelat cu procesele legate de globalizare i, n mod particular, cu
problematica grupurilor eterogene din punct de vedere cultural.
Comportamentul organizaional (organizational behaviour) acoper o plaj larg de
activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor angajailor, nelegerea dinamicii de grup,
acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a valorilor culturale cu care acetia vin
n organizaie i alte activiti manageriale.
ntemeietorul conceptului de comportament organizaional a fost Fritz Roethlisberger
care, mpreun cu Elton Mayo, a identificat natura relaiei dintre comportamentul individual
i comportamentul de grup i influena acesteia asupra productivitii muncii. Prima lor
constatare (studiul Hawthorne) a fost legat de importana relaiilor sociale (informale), care
s-au dovedit a fi mai importante chiar dect sistemul de salarizare. mpotriva oponenilor
colii relaiilor umane, al crui reprezentant de prim mn rmne Elton Mayo, abia n
1957 conceptul privind comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni prin
programele de doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva universiti
americane.
Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este multidisciplinar; el se
afl la grania sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii i
ergonomiei ea nsi un domeniu de grani. Macro-comportamentul organizaional, cu
origini n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon este mai apropiat de
sociologiei. Micro-comportamentul organizaional, preocupat de comunicare, motivare,
nvare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor, se legitimeaz
din surse psihologice. Dei aria comportamentului organizaional pare att de vast nct
creeaz iluzia inconsistenei, ea reprezint totui liantul fr de care organizaiile nu pot
supravieui i nu se pot dezvolta.
Cursul a fost structurat pornind de la cartea aprut n 2005 la Editura comunicare.ro -
Cultur i comportament organizaional, ai crei autori sunt tefan Stanciu i Mihaela
Alexandra Ionescu. Din lucrarea respectiv am ales pentru a fi studiate doar capitolele
(modulele) prezentate mai jos. Capitolele care nu sunt enumerate pot fi consultate ca lectur
suplimentar.
Disciplina Cultur i comportament organizaional este prevzut n planul de
nvmnt cu 8 credite i este obligatorie.
Cele 13 uniti de nvare sunt prezentate n medie pe cte 12 pagini (n care sunt
incluse i aplicaii, exerciii, studii de caz i teste). Fiecare unitate de nvare poate fi
asimilat n medie n 14 ore, ceea ce reprezint suma timpului pentru studiu individual
prevzut n programa analitic.
1
Suport de curs

Cuprins
MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAIONAL

Unitatea de nvare 1.1. Concepte privind cultura organizaional
1.1.1. Perspective conceptuale

1.1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale
1.1.3. Cultur i cunoatere
Unitatea de nvare 1.2. Elementele culturii organizaionale
1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale

1.2.2. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete
1.2.3. Cultura organizaional ca micropovestire
Unitatea de nvare 1.3. Aspecte concrete n studiul culturii organizaionale
1.3.1. Tipuri de culturi

1.3.2. Cultur, timp i spaiu
1.3.3. Funciile culturii
1.3.4. Factorii de influen
1.3.5. Subculturile
1.3.6. Cultur i climat tensiunea unui raport
Unitatea de nvare 1.4. Structuri i modele culturale
1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale

1.4.2. Harta modelelor culturale
Unitatea de nvare 1.5. Cultur i conducere
1.5.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi

1.5.2. Cultura managerial
1.5.3. Stiluri de conducere i variabile culturale
1.5.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale
Unitatea de nvare 1.6. Diversitate i management cultural
1.6.1. Diversitatea i structura global a lumii

1.6.2. Problema genului stereotipuri culturale
1.6.3. Resursele umane i asumarea divesitii
1.6.4. Globalismul i etnocentrismul
2
Suport de curs

MODULUL 2. COMPORTAMET ORGANIZAIONAL
Unitatea de nvare 2.1. Comportamentul organizaional
2.1.1. Comportament colectiv

2.1.2. Atitudini i comportament
2.1.3. Persuasiunea i manipularea comportamentului
Unitatea de nvare 2.2. Grupul n dinamica organizaional
2.2.1. Individualitate i sociabilitate

2.2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului
2.2.3. Comportamentul de grup
2.2.4. Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale
Unitatea de nvare 2.3. Concepte privind grupul
2.3.1. Definirea grupului

2.3.2. Formarea i dezvoltarea grupurilor
2.3.3. Obiectivele grupurilor
Unitatea de nvare 2.4. Aspecte relavante privind procesele i fenomenele de grup
2.4.1. Structura grupurilor

2.4.2. Statut i rol n grup
2.4.3. Tipologia grupurilor
2.4.4. Procese i fenomene de grup
Unitatea de nvare 2.5. Echipa
2.5.1. Concepte
2.5.2. Alctuirea unei echipe
2.5.3. Viaa n echip
2.5.4. Munca n echip
2.5.5. Echipe versus grupuri
2.5.6. Team building
Unitatea de nvare 2.6. Teorii privind stilurile de conducere
Unitatea de nvare 2.7. Stiluri de conducere
2.7.1. Stiluri de conducere

2.7.2. O trecere n revist a formelor de conducere
3
Suport de curs

MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAIONAL
Unitatea de nvare 1.1. Concepte privind cultura organizaional

Cunotine i deprinderi
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege:
- ce este marketingul ca tiin i ca domeniu practic;
- care este statutul marketingului n zilele noastre;
- care e diferena dintre marketing i alte discipline;
La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s:
- defineti marketingul independent sau prin comparaie cu alte discipline de studiu;
- identifici diverse abordri specifice evoluiei marketingului n timp;
Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor

managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman
(1982), Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat
explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c
preocuprile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii
s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub
umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile, credinele, simbolurile, miturile sau
normele suscitau interesul teoretic i nainte.
Test instant Valori: Simboluri:
Identificai cteva
dintre valorile i
simbolurile culturale
ale organizaiei din
care facei parte i
notai-le n spaiul
alturat.
Cultura organizaional reprezint astzi identitatea, eticheta i modul de

individualizare a unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii
naionale atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice.
4
Suport de curs

Influenat de mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile
intrinseci ale organizaiei.
n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n
care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive sau
ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i astzi din pcate, de
for de munc sau mn de lucru. Tot astfel a aprut i mprirea muncii n munc
productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal
neproductiv care se referea la cei ce desfurau activiti de natur intelectual).
Exerciiul 1
Care este semnificaia conceptului de resurse umane?
n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior

moralist i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G.
Lipovetsky, 1996, p. 196).
Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt
ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de
coninut. Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i,
mai ales, a industriei de consum, ce le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber
dup voie.
Testul de autoevaluare nr. 1

Cosiderai c organizaiile pierd sau ctig de pe urma acestei situaii?
ntrebare:
Birocraia nu mai poate rezista presiunilor actuale legate de aspiraiile salariailor.
Sistemele ierarhice de conducere plesc n faa avantajelor sistemelor de tip reea, n care
fiecare individ reprezint un nod fr de care organizaia se stinge brusc. Totul se petrece
ca n cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun dou probleme.
Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri, adic din specialiti de
valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai catehism moral.
Aa stnd lucrurile, ce se ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme?
Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de

catifea a lucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele
generaiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu).
Exerciiul 2
Comentai afirmaia de mai sus i aducei argumente pentru a o susine n funcie de
experiena dumneavostr profesional i social.
Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, conceptul de cultur

organizaional a fost promovat, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge
companiile spre excelen. Gilles Lipovetsky) configureaz astfel coordonatele noii
praradigme manageriale:
5
Suport de curs

... timp de trei sferturi de secol,

managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic, Comentai textul alturat
obiectivul fiind de a controla n totalitate
corpurile productive, de a le planifica, din
afara lor, n cele mai mici detalii. Astzi,
gestiunea prin cultur caut s suscite
sistematic adeziunea i motivaia oamenilor
prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii:
controlul mecanic al corpurilor tinde s fie
nlocuit cu un control al sufletelor suplu i
comunicaional, participativ i simbolic
(coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune
toate energiile i s le pun n slujba unei
aceleaii comuniti de apartenen. Aadar,
valul postmodernist n materie de conducere
aduce cu sine cultura de ntreprindere ca
mijloc de influenare prin mecanismele
valorizrii autonomiei individuale, implicrii
i participrii.
Rezumat
Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i
anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute.
Era culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei,
continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie
a apus. Ne gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre
organizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i
temporar.
Geert Hofstede a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza unei

cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat
patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile:
- distana mic sau mare fa de putere;
- colectivism sau individualism;
- feminitate sau masculinitate;
- nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii.
Hofstede a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural n care se
gsesc structuri remanente ale culturii naionale.
Michel Harris Bond adaug disciminatorul orientare pe termen scurt sau lung.
Rezumat important
Dimensiunile culturii organizaionale sunt:
- distana mic sau mare fa de putere
- colectivism sau individualism
- feminitate sau masculinitate
- nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii
- orientare pe termen scurt sau pe termen lung
6
Suport de curs

Deal i Kennedy (1983) au construit urmtoarea o tipologie a culturilor:

- cultura procesual (a birocraiei) implicnd un grad minim de risc i un feedback
lent;
- cultura riscului maxim caracterizat, aa cum o arat i numele, printr-un grad mare
de risc i feedback lent;
- cultura jocului dur (munc constant i dur) avnd ca atribute riscul minim i
feedback-ul imediat;
- cultura masculin sau autoritar ce ofer un feedback imediat dar un risc ridicat.

Completai lacuna din textul de mai jos.
Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Din punct de vedere
postmodern, o structur de organizare este modelat, reconstruit i recontextualizat de
n care se afl.
Considerai c organizaiile pierd sau ctig de pe urma acestei situaii?
Peters i Waterman (1982) au ntreprins o cercetare asupra a 40 de organizaii din

domenii distincte i au disociat 14 companii performante. Ei au observat c substratul
performanelor au fost resursele umane i perspectiva organizaiei asupra oamenilor. Autorii
sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuirea
i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea,
cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii.
Important!
Valorile culturilor organizaiilor performante au ca suport principii clare:
1. orientarea spre aciune;
2. contactul permanent cu clienii;
3. autonomie i antreprenoriat;
4. productivitate prin oamenii;
5. o linie consecvent n afaceri;
6. consecven n susinerea iniiativelor individuale;
7. form simpl, personal de conducere minim;
8. gestionarea abil a resurselor.
Quinn i Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a

organizaiilor bazat pe dou axe: control-flexibilitate i focus intern-focus extern. n primul
rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern avnd ca valori
asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea,
ncrederea reciproc, umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la
orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea
riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul
mai rezid n orientarea spre reguli control i focus intern reflectnd valori ca
formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate i
orientarea spre scopuri control i focus extern valorizeaz performana, eficiena,
managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale i
organizaionale.
7
Suport de curs

Dup Griffin cultura este constelaia de valori, este suport de aciune.

Dup Diamond cultura organizaional include creaii materiale, construcii
conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii de aciune
enunate i practicate, personaliti ale liderilor, subculturile, istoria organizaiei, umorul etc.
Edgar Schein definete cultura ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de
grup, dobndite n urma nfruntrii provocrilor lansate de mediu.
Definiii relevante ale culturii organizaionale

J. Lorsch: Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum
trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea.
Hampden-Turner: Cultura este ceea ce definete comportamentul corespunztor, care unete
i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist confuzie.
R. Griffin: Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut pe membrii
acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se
consider a fi important.
F. Nancy: Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape
instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci.
Stanley Davis: Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de salariai,
avnd anumite semnificaii i oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat.
N. Oliver i J. Lowe: Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai
mare parte a personalului, referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii n
procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat.
R. Kilman: Cultura este definit ca totalitatea principiilor care reunesc membrii organizaiei.
Acestea conduc la modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele.
R. Tessier, Y. Tellier: Cultura organizaional este contituit din forma principiilor care au
fost create, descoperite sau dezvoltate de grup, nvnd s-i rezolve problemele de
adaptare i de integrare intern, care s-au dovedit eficiente pentru a fi considerate valabile i
care pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gndi i de a
simi n legtur cu aceste probleme.
Important!
Cultura organizaional (Geert Hofstede) este:
- holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente);
- determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului);
- conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.);
- fundamentat social (este creat de indivizii ce alctuiesc organizaia);
- greu de modificat.
Exerciiul 3
Realizai harta modelului Quinn i Rohrbaugh i indicai situaia n care se afl
organizaia din care facei parte.
8
Suport de curs

Rezumat
Elementele culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n
limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului,
obinuinele, atitudinilor generate de tabuuri, interdiciile i identificrile cu eroii sau cu
proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile, experienele
individuale, standardele sociale i practicile obinuite.
O cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuri
verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii ce trebuie ntemeiat, construit i
transmis prin limbaj, adic explicit. Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime,
tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un suport pentru
conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare msur pe
nivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare ce
ofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei.
Nivelul tacit rezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale
unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El este
legat de opera unui fondator dar, n realitate, este creaia tuturor membrilor organizaiei,
care au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasi-unanime.


Indicai valorile de adevr ale porpoziiilor de mai jos.
A. La nivelul artefactelor cultura cuprinde credine, valori, cunotine,
semnificaii, simboluri i norme.
B. Nivel spiritual al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea.
C. Nivelul comportamental de natur material rezid n instrumente sau
construcii.
a) A, B, C adev.;
b) A, B adev., C fals;
c) A, B, C false.
9
Suport de curs

Cultura unei organizaii este indisolubil legat de organizare i conducere n sensul c

ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul ei. Aadar, cultura,
organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen, dinamic, interactiv.
Exist dou tipuri de abordarea individualist

abordri ale culturii
organizaionale: abordarea holist
Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii sinelui

individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional.
Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Goffman. Acesta i-a conturat
punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori
care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nct s se comunice pe ei nii ntr-o
manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot n direcia unei percepii favorabile.
Goffman a numit aceast viziune dramaturgic. Concluzia lui Goffman este c viaa social,
activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz
inferenial; altfel spus, din mesajele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur
cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate n percepii i impresii
structurate mai apoi n reguli i norme. Ca urmare, la nivel organizaional, reproducerea
acestui model presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele
proprii ale spectacolului de comunicare, ale praxisului i ale imaginii de sine.
Tem de reflecie
Considerai c, salariaii, dornici s-i controleze i s-i menin imaginea social
pozitiv, se vor comporta n aceeai manier att n prezena efului direct ct i n
absena lui? Adic i vor juca rolul asumat la fel de corect?
Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme

i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune
ce domin ntr-o organizaie.
Abordarea holist se bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i
modelele sunt de natur transindividual. Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport
cu individul, iar elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt
disponibile ca potene n organizaia respectiv n sensul c, atunci cnd se produce un
eveniment sau are loc o aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile comportamentale,
atitudinale, epistemologice aflate deja n cultur.

Organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale:
funcia de a normelor i valorilor, funcia de adaptare i funcia de
integrare.
10
Suport de curs

Abordarea culturii organizaionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de la

premisa c este o parte a culturii universale, poate satisface ntr-o msur important
exigenele unui studiu serios. Cultura universal reunete subculturi aflate pe urmtoarele
niveluri: cultura naiunilor, cultura zonal-continental respectiv cea a religiilor mari, cultura
naional, cultura regional-naional, cultura organizaional, etnic, a vrstelor etc. O
organizaie este localizat ntr-o regiune, adic este parte a culturii regional-naionale;
regiunea face parte dintr-o ar (parte a culturii naionale), plasat la rndul su ntr-o arie
continental i confesional (este parte a unei culturi zonal-continentale i religioase).

Completai lacuna din textul de mai jos.
Cultura poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de ...............................
Verbeke, Volgering i Hessels au analizat definiiile culturii, ncercnd s determine o

categorie central i un set de clustere prin prisma conceptelor de maxim generalitate care
apar n explicarea culturii organizaionale. Ei au identificat patru clustere:
- clusterul 1 curpinde credinele, valorile, normele, organizarea i se asociaz
abordrii cognitive;
- clusterul 2 nsumeaz comportamentul, practicile, sistemele i semnificaiile i
corespunde abordrii culturii ca variabil organizaional;
- clusterul 3 rezid n nvare, pattern-uri, reprezentnd abordarea holistic;
- clusterul 4 este un hibrid ntre abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil.
De reinut:
Desvrirea misiunii i obiectivelor asumate de organizaie i revine i culturii
organizaionale. Akio Morita fost preedinte la Sony Corporation afirma: cultura are un
imapct de 10% asupra produselor, serviciilor i operaiilor, dar este procentul cel mai
nsemnat. Aceti 10% determin reuita sau nereuita.
Mondy et al. asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura reprezint

sistemul de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie care interacioneaz
cu structura formal producnd norme de comportament. Ea include ipotezele, valorile,
normele, artefactele i standardele ce guverneaz comportamentul membrilor organizaiei.
Totodat are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie, asupra practicilor de
recrutare i selecie, asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului de merite pe care le
exalt i, nu n ultimul rnd, asupra satisfaciei i performanei n munc a angajatului.
11
Suport de curs

Lectur facultativ
O lucid analiz a cunoaterii i managementului cunoaterii a fost realizat de G.

Probst, S. Raub i K. Romhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ansamblul de
cunotine i de capaciti pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea
include teoriile, practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este
bazat pe date i informaii ns, spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de
persoane. Ea este construit de indivizi i reprezint credinele lor despre relaiile cauzale.
Procesul de generare a cunoaterii graviteaz n jurul a dou dimensiuni: una
individual i una colectiv. Dimensiunea individual se refer la bagajul cognitiv cu care
vine individul n organizaie (experiena, capacitile intelectuale, abilitile i informaiile).
Bagajul cognitiv individual este o infuzie vital n dezvoltarea i performana unei
organizaii, dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficient a ctigurilor
cognitive ale tuturor membrilor organizaiei. Succesul unei organizaii depinde de
cunoaterea colectiv neleas nu doar ca o sum a cunoaterii fiecrui individ n parte, ci
ca o integrare dinamic a acesteia n raport cu normele, valorile, regulile i interaciunile
care se statueaz ntre membrii organizaiei, adic prin interaciune social.
Att cunoaterea individual ct i cea colectiv nu pot fi uor de specificat. De
aceea, cunoaterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii japonezi Nonaka i
Takeuchi, analiznd modul de producere a cunoaterii n corporaii, susineau caracterul
su tacit i le reproau managerilor c neleg cunoaterea doar din perspectiva caracterului
ei vizibil, formal i sistematic. Acast cunoatere se bazeaz pe experien, este cunoaterea
lui vznd i fcnd, este un know-how, o cunoatere n stare practic necuprins n reguli
i norme, foarte rar contientizat (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnian despre natura
cunoaterii). Responsabilitatea managerilor rezid n a converti cunoaterea tacit n
cunoatere explicit. Nonaka i Takeuchi formalizeaz patru tipologii de convertire a
cunoaterii:
socializarea, constnd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite prin
experien (acest tip este predominant n companiile japoneze);
externalizarea, ca form de convertire a cunoaterii tacite n cunoatere explicit
prin utilizarea metaforei i analizei;
combinarea i transmiterea cunoaterii explicite de la o persoan la alta (este
folosit, n special, n firmele occidentale educaia de tip MBA);
internalizarea, convertirea cunoaterii explicite n cunoatere tacit.
Interaciunea celor patru modele formeaz spirala cunoaterii. n acest context
managementul cunoaterii presupune stimularea nvrii organizaionale, centrarea pe
exploatarea capacitii organizaiilor de a primi i a integra capitalul cognitiv. Toate acestea
pot fi facilitate de orientarea culturii organizaionale. Pfeffer i Sutton susin c ... n timp
ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al
cunoaterii, cea mai mare parte a cunoaterii care este realmente folositoare i folosit este
transmis prin povetile pe care oamenii i le spun unii altora, prin ncercri i erori ce se
produc pe msur ce oamenii i dezvolt cunoaterea i abilitile, prin intermediul
oamenilor lipsii de experien care i observ pe cei mai experimentai i prin oamenii
experimentai ce ofer ndrumare atent i constant noilor venii.
12
Suport de curs

Rspunsuri
Exerciiul 1
Conceptul de resurse umane privete individul cu personalitatea, nevoile,
comportamentul i viziuna proprie, pe baza cruia se integreaz n grupul de lucru

Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc,
devreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea
asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau
absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare
nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organizaiei. Tendinele de
centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin la
locul de munc unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cere
acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul n
slujba organizaiei tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau
instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi,
managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibile
de lucru sau munca la domiciliu.

cultura

Raspunsul corect este c)

reproducere

nelesuri

13
Suport de curs

Unitatea de nvare 1.2. Elementele culturii organizaionale
1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale

1.2.1. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale
O cultur nu se motenete, ci se nva ca set de norme, valori i reguli de

comportament. Mecanismul de nvare este realizat mai curnd prin exemplu, prin
recompens i pedeaps, n nici un caz prin educaie direct. nvarea poate fi i explicit
ns, n cea mai mare parte, este tacit.
Contactul cu o cultur nou se realizeaz mai nti n aspectele sale concrete precum
orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interaciunile sociale,
alimentaia, obinuinele legate de vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Nivelul
explicit al culturii se transform n timp (de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult
modelul nord-american iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie s renune la
serviciu).
Tem de reflecie
Considerai c dificultile de nvare au acelai grad pentru aspectele explicite i
pentru cele implicite ale culturii organizaionale?
Conform lui Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a diferenelor

culturale se axeaz pe urmtoarele observaii:
cunoaterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi
sunt la fel;
diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural unele dintre aceste in de
aspecte economice, instituionale (politicile organizaionale) sau de personalitate (caracterul);
aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta;
comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora;
analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme;
evitarea stereotipurile i nuanarea judecilor culturale;
semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural.
14
Suport de curs

Tabloul de mai sus s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaiii
multiculturale. Totodat, Mockler insist asupra lurii n consideraie a unor categorii
culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri:
1. rolul relaiilor interpersonale;
2. importanta indivizilor i a grupului;
3. fluxul informaional;
4. valoarea timpului;
5. cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri.
Integrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea
diferenelor din dumani n prieteni.

Care este n opinia dumneavoastr ordinea (ierarhia) celor cinci aspecte prezentate
mai sus n funcie de eficien?
n principiu, transgresarea diferenelor culturale poate fi abordat n mai multe

maniere:
- prin schimbarea comportamentului propriu;
- prin transformarea mediului situaional;
- prin renunarea la proiect (materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere
pn la apariia unor condiii mai favorabile);
- folosirea abordrii biculturale;
- utilizarea n sens constructiv a diferenelor;
- o combinaie mixt a celor enunate anterior.
Aceste abordri pot fi utilizate cu succes dac se pornete de la premisa aciunii
contextuale.
15
Suport de curs

Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la
entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie.
Unii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n
cultur i elemente de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material
reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia i, ca atare, este inclus
n coninutul culturii.
Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele
sunt manifestri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui Triandis (1994) prin
cultur obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura
subiectiv reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include
n cultur comportamentul organizaional. n contrapartid, Kroeber i Kluckhohn (1963)
arat c sistemele culturale cuprind modelele implicite i explicite de comportament,
dobndite i transmise prin simboluri.
Important, de reinut!
La nivel spiritual cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii,
simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via,
interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n
instrumente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur
spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu
trebuie neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de
alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).
Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional regularitile comportamentale

ale interaciunilor indivizilor precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i
valorile normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii
care i orienteaz pe membri organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de
natur formal i informal ce definesc modurile de conducere i de reglementare a relaiilor,
apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional
(mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile personale ca sum a competenelor ateptate a fi
puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul exterior
organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice (practic toate
elementele cognitive care structureaz reprezentrile, impresiile, gndurile, comunicarea
etc.), semnificaiile activate, modelele comprehensive ale rutinei i evenimentelor asociate
acesteia sau ale realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile ce transpar n idei,
triri, imagini despre sine i organizaie obiectivate n viaa cotidian.

Completai lacunele din textul de mai jos.
G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea
organizaional. Cultura naional se definete prin ..........., pe cnd cea
organizaional se definete prin intermediul ...........
16
Suport de curs

Rezumat
Elementele culturii organizaionale pot fi sistematizate astfel:
- credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu
este contient;
- valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib;
- comportamentul individual i de grup din cadrul organizaiei perceput prin
observaii spontane i sistematice.
Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de
convingeri se reflect n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod
analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n
convingerile i atitudinile salariailor organizaiei.
Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei att
pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte,
gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune
membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei,
logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale
se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile
salariailor organizaiei.
Test de autoevaluare
1. Identificai nelesurile (mesajele) pe care le transmite logo-ul
societii Dacia-Renalut.
2. Identificai mesajele pe care le transmite logo-ul din figura de

mai jos.
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova

anumite valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii,
comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente
organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei.
17
Suport de curs

Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema
genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enuna cteva.
Teoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n
voina sau tririle sale; este un construct subiectiv, de origine afectiv.
Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucrurilor; altfel spus, valoarea este
extrinsec individului.
Potrivit teoriilor autonomiste valorile sunt a priori n raport cu subiectul i obiectul.
Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice i au afirmat c
voina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea.
Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleaz valoarea cu plcerea sau absena
suferinei; orice are valoare dac este surs a plcerii. Teoriile voluntariste consider valoarea
ca fiind determinat de voina individului. Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia
voinei i afectivitii n generarea valorii. Exist i perspective care pledeaz pentru ideea c
valoarea este produs de intervenia aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru
genereaz valoare).
Lectur facultativ
Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de
dispoziie cognitiv motorie.
Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou valori
se opun una alteia alctuind un produs bipolar, n care entitile se exclud reciproc;
principiul inegalitii rangurilor ca putere valorile nu sunt egale ierarhic; principiul
proximitii valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora;
principiul unitii de sens valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasi-egale,
crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice o valoare este dominant n
raport cu valorile ierarhic inferioare.
Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n

calitate de reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii
de apartenen la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror
decodificare se comunic anumite mesaje.
De reinut
Normele formale sunt Normele informale se transmit

concentrate n reglementri oficiale i oral, prin exemple, i au o mare influen
organizatorice (canalele de comunicare asupra angajailor. Ele se refer la relaia
oficiale, la seturi de coduri, organigram, ef - subaltern, la relaii dintre colegi, la
regulamente, manuale de organizare, statutul perceput, la performan, putere,
descrieri de funcii i posturi, decizii). transparen managerial, lucru n echip,
Prevederile cuprinse n normele formale comunicare, grad de formalism, inovare i
se refer la comportamentul pe care schimbare. Pentru ntrirea normelor
angajaii trebuie s i-l asume, la organizaiile i dezvolt un sistem propriu
drepturile i obligaiile lor, la securitatea de sanciuni i de recompense, iar
muncii, relaiile cu clienii, prezena, experiena acumulat n organizaie este
confidenialitatea, evaluarea, acordarea decisiv pentru respectarea acestor
recompenselor sau sanciunilor etc. cutume.
18
Suport de curs

Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea
obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. Ele sunt foarte importante din punct
de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul organizaional.
Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i
modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii
organizaionale.
Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care
anumite valori organizaionale capt o expresie cultural.
Dup Trice i Beyer (n Nicolescu, 1999) poate fi structurat urmtoarea tipologie a
ritualurilor:
ritualuri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor
indivizilor n viaa organizaional;
ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.;
ritualuri de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor
membrilor organizaiei;
Test instant
Care sunz ritualurile de degradare i ritualurile de recunotere pe care le cunoatei
din experiena dumneavoastr?
ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni

organizaionale;
ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere;
ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei;
ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de
atenuare i stingere a conflictelor.
Exerciiu
Proiectai un ritual de integrare care s contribuie la rapida adaptare a noului
salariat n organizaia dumneavoastr?
La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, ce

contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile
referitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie
considerate surse de stres i dezechilibru. Tabuurile pot aprea n cazul evenimentelor
dezastruoase produse n interiorul organizaiei, forelor concurente considerate parazite,
asocierilor nedorite legate de produse, simboluri, evenimente din afara organizaiei (zvonuri
ru voitoare).

Alegei variantele adevrate din meniul de mai jos.
Ritualurile sunt:
a) un set de aciuni planificate;
b) aciuni cu un coninut dramatic;
c) un set de tradiii;
d) un set de valori cu puteri cvasi-egale.
19
Suport de curs

Asociai urmatoarelor concepte definiiile corespunztoare:
1. ritualurile de degradare
2. ritualurile de integrare
3. ritualurile de trecere
a. au scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc
evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei.
b. se refer la o pierdere de poziie, rol, status i putere etc.
c. au ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa
organizaional.
Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul
profesional, sloganurile, miturile, legendele.
Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie.
Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a
se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd
sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru .a.
Comentai valoarea de adevr a sloganului:

Clientul nostru, stpnul nostru!
cu referire la una dintre organizaiile economice pe care le cunoatrei.
Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale
organizaiei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei.
Totodat ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile
sunt poveti ce poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor
organizaiei, fiind surse de modele comportamentale.
Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale:
egalitate vs.inegalitate (mitul deintorului de putere sau mitul umanitii efului);
securitate versus insecuritate;
reacie n situaii critice.
Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi,
mai mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la
actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz.
Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n
organizaie i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt
indivizi exemplari ce populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care
structureaz n general cultura i imaginea organizaiei.
Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membrii
organizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de munc.
Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte
integrant a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional,
individ i colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ.
Perspectivele individului se refer la sistemul de promovare, la criteriile de selecie
sau la metodelele de perfecionare.
20
Suport de curs

De reinut
n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a
individului n cultura organizaional:
1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a
valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei.
2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele
mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i
simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea
cadrului mental al angajailor.
3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult
vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i
ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i
evit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast
particularitate d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul
perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili n faa
celorlali membri pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine ateptrile, dar rmn
imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare
sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor.
4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate fie ca
proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care s-i
convin mai mult.
Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai
organizaie. Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid
de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune
organizaia.
Rezumat
Elemente informale ale culturii organizaionale:
- Ritualurile i ceremoniile
- Produsele artificiale verbale
- Jargonul profesional
- Miturile
- Istorioarele
- Actorii
- Perspectivele
- Statutele i rolurile personalului
Tem de reflecie
Oamenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre
efi i subordonai; ei au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii lor.
Toate acestea fac parte din valorile pe care le respect i le promoveaz. Organizaia
nsi are propriile standarde privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le
promoveaz prin intermediul agenilor si n scopul integrrii noilor membri. Cultura se
bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt incontiente,
dar care se transform, treptat, pe msur ce organizaia gsete rspunsuri la anumite
probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nu mai este pus n discuie.
21
Suport de curs

Pentru a ilustra diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat
coninutul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company a trimis-o unor
manageri nord-americani (Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia
managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002).
Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v
ajutm, deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv.
Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai ru
dect att, acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere
gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund c
aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic.
Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din
capetele dumneavoastr de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le exectute.
Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de
complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui
imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n
continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen.
Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a
mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei.
Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile sfidri tehnologice i
economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i
sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o
firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant...
Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii,
cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre
deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem
salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea
contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.
22
Suport de curs

Lectur facultativ
Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz de
identitate i de identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme
menite s construiasc identiti i identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme,
tiri i reclame publicitare pn la ceea ce structureaz interesul acestui capitol i anume
cultura organizaiei, toate acestea reprezint astfel de forme de identitate.
n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul c
Lyotard (1993) spune c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene
i ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul se poate converti n a susine c,
atunci cnd indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea productiv,
pragmatic a vieii lor, s-a fcut apel la spiritul de corporaie, care nseamn atribuirea
de sens printr-o micropovestire acolo unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiul
dezolant, golit de semnificaie universal este umplut cu enciclopedia de sensuri din care
fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri.
Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n
acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilor
naionale. Scenariul actual al organizaiilor, n epoca supertehnologiei, a inflaiei
informaionale, a confirmrii pe criteriul eficienei, este bazat pe miza performanei. n
ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dac articuleaz i
ntreine hic et nunc competena performant care este prin sine vandabil. Cotarea la
bursa competenelor este seducia unei culturi organizaionale dei, conform aceluiai
Lyotard, aceast logic a celui mai performant este fr ndoial inconsistent n multe
privine, mai ales n cea a contradiciei existente n spaiul social economic: ea dorete n
acelai timp mai puin munc (pentru a reduce costurile de producie) i mai mult
munc (pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv).
Rspunsuri

Toi factorii au valoare ridicat n funcie de context.

valori
practicilor

Variantele corecte sunt: a) i b)

2-a, 1-b, 3-c

23
Suport de curs

Unitatea de nvare 1.3. Aspecte concrete n studiul culturii organizaionale

1.3.5. Subculturile
Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale pornind

de la o taxonomie a structurilor organizaionale cu observaia c acestea nu se regsesc n
realitate n stare pur:
- cultura puteri;
- cultura rolului;
- cultura de tip sarcin;
- cultura de tip persoan.
Cultura puterii este specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, de

genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat
are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen
cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n
comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a
procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea
riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a
lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n
care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de
la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie de a le fi
asigurat securitatea. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual,
cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru
c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant.
Controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de
personal are o rat ridicat.
24
Suport de curs

Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i
formalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este
expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate
pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup
formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar
acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi
salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane conducerea
nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se
cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru
indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care
au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este
formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii
deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem
este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.
Cultura de tip sarcin Cultura de tip persoan este

caracterizeaz organizaiile matriceale prezent n organizaiile construite pentru
(melanj al structurii funcionale cu cea de indivizi care sunt deja instituii prin ei nii
proiect), iar autoritatea provine din (exemplele posibile sunt asociaiile
capacitatea de expertiz. Este important profesionale, birourile de consultan). Este
realizarea sarcinilor de ctre specialiti evident c puterea rezid n calitatea lor de
printr-un efort conjugat. Este o cultur ce a fi foarte vizibili profesional. De aceea,
ncurajeaz echipa neatribuind roluri, n imaginea asociat acestui tip de cultur este
sensul c este relevant colaborarea cu constelaia. Ierarhia, formalismul sau
specialiti din zone diferite. standardizarea sunt excluse.

Completai lacuna de mai jos cu una dintre variantele puse la dispoziie n meniu.
.................................................. este specific companiilor antreprenoriale, de mici
dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia
astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice.
a) cultura rolului;
b) cultura puterii;
c) cultura de tip sarcin;
d) cultura de tip persoan.
Exerciiu
nscriei n tabloul de mai jos avantajele i dezavantajele fiecrui tip de cultur.
cultura rolului cultura puterii cultura de tip cultura de tip

sarcin persoan
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
25
Suport de curs

Jeffrey Sonnenfeld descrie patru tipuri de culturi: cea a academiei, a echipei de
baseball, a clubului i a fortreei.
Membrii culturii Cei care aparin Cultura de club Cultura de tip
academiei au culturii echipei de este caraterizat fortrea este o
competene nalte; baseball sunt de prin securitate i cultur de asediu
ei sunt alei nc regul liber stabilitate, evocnd pentru c printre
din perioada profesioniti, au o viziune atributele sale se
studiilor competene paternalist despre numr
universitare i sunt recunoscute i organizaie. instabilitatea,
unii dintre cei mai mobilitate pe piaa Valorile ataate, pe insecuritatea,
merituoi studeni. muncii pentru c lng cele enunate starea de
Performana este sunt foarte mai sus, sunt provizorat.
asociat dobndirii solicitai. Drept fidelitatea fa de Organizaiile cu o
statutului de consecin, acetia organizaie, atare cultur nu
expert, sunt motivai mprtirea i ofer anse de
promovarea financiar foarte asumarea misiunii, dezvoltare i
ierarhic are drept bine, dispun de un scopului i continuitate a
criteriu munca, iar spaiu mare de obiectivelor carierei
angajaii sunt fideli libertate i organizaionale. angajailor, nu
organizaiei care, lucreaz pentru Sunt promovai promoveaz valori
la rndu-i, le mai multe firme. oamenii din precum
faciliteaz Organizaiile cu o interior, iar ataamentul,
dezvoltarea astfel de cultur ascensiunea fidelitatea,
profesional. sunt organizaii ierarhic este, de identificarea sau
Cultura academiei care i asum regul, lent. securitatea. Este
este specific riscul, ofer Organizaiile care proprie firmelor
universitilor, feedback imediat, dezvolt acest tip din domeniul
spitalelor, au o atitudine de cultur sunt petrolier sau
organizaiilor care proactiv la cele militare sau hotelier.
ntrein o relaie influenele religioase.
strns cu mediul mediului extern.
universitar. Ageniile de
publicitate, bncile
de investiii sau
firmele de brokeraj
subntind o cultur
de acest tip.
Tem de reflecie
Cum ar funciona o organizaie n care o parte a salariailor aparine culturii
academiei, celalt parte venind dintr-un mediu n care era promovat cultura de tip
fortrea?
26
Suport de curs

Text facultativ
Schein a analizat culturile ocupaionale prezentate mai jos.
Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate
departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c
exist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de
spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i
imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare,
operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni.
Cultura inginerului este specific organizaiilor ce manipuleaz tehnologia.
Presupoziia ce ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective,
impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii
cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i
automatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de
altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n care
rspunde standardizat la stimuli.
Cultura directorului executiv este mprtit la nivelul managerial superior i se
ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a
spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i
ajung s conduc cvasi-impersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este
un consumator de resurse, nu un productor.
Culturi particulare (Deal i Kennedy 1982):

1. Cultura tough guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc,
rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura.
2. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide,
presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten,
iar valorile graviteaz n jurul clienilor.
3. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este
focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile
bune merit o ans pentru se dezvolta.
4. Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul lent. Ea este
focalizat pe cum trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut.
Important
Un tip aparte de cultur este cea informaional. Marchand definete cultura
informaional ca suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz
modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i
folosesc informaiile. El argumenteaz importana culturii informaionale astfel: n
primul rnd ea este un element de baz n gestionarea schimbrii (integrarea surselor
informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este important ntr-o
lume guvernat de ritmul circulaiei informaiei); n al doilea rnd, tehnologia informaiei
este vital n comunicarea intern i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt
puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur informaional.
ntrebare
Poate cultura informaional s diminueze valorile unei culturi organizaionale
tradiionale, puternice?
27
Suport de curs

Dup Marchand, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund
presupoziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei militare,
organizaia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea i informaiile strategice
determin succesul. Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de
reglaje subtile sau reparaii (aceast metafor a condus la apariia conceptului de
reengineering). Metafora organismului este operaional mai ales pentru descrierea
comportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare la mediu.
Conform metaforei creierului organizaia este o reea neuronal apt s foloseasc
informaiile creativ i flexibil (a se vedea sintagma organizaia care nva).
n opinia lui Marchand, tipurile de cultur informaional ce influeneaz
comportamentul informaional al membrilor organizaiei i pun n lumin percepiile liderilor
fa de informaie sunt: cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a
puterii), cultura participativ (managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea
informaiilor n scopul atingerii performanei), cultura investigativ (managerii i
subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor), cultura explorativ
(managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abordare a crizelor,
caut noi perspective).
Dumitru Zai (2002) realizeaz o tipologie n funcie de urmtoarele refereniale:
1. orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni
i a face;
2. orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, omul ru sau
omul neutru;
3. orientarea n raport cu natura, considerndu-se c omul o poate stpni sau c este
supus dispoziiilor acesteia;
4. orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile
strmoilor, alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu
ncredere privirea spre viitor;
5. orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalitii
funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent.
Diagnoza acestor tipologii se nscrie n intenia noastr de a sonda straturile mai
adnci ale culturii organizaionale.
Cu privire la timp, n decursul secolelor, au fost imaginate diferite modele. Unul

dintre modele avnd deja o istorie este cel circular. n aceast reprezentare procesele
evolueaz i se ntorc n punctul de plecare. Modelul mbie la contemplaie i la
autoperfecionare. Fr influene din afar, astfel de organizaii ar putea atinge perfeciunea
spiritual. Dar nu se poate tri ntr-o izolare chiar dac aceasta este asumat. n era
industrializrii, timpului i-a fost asociat o reprezentare linear ce ngduie realizarea
previziunilor i planificrilor. Munca poate fi gndit secvenial, succesiunea operaiilor este
logic, iar achiziiile presupun o cretere proporional cu timpul.
Modelul liniar a fost nlocuit n ultimii zeci de ani, pentru scurt vreme, cu modelul
combinat al cercului i al liniei. Acest model n spiral ascendent prea s dea sperane
oricui: urcarea nseamn progres, cu rbdare i cu luarea aminte a greelilor trecutului. Istoria
se repet chiar dac nu ne-o reamintim de fiecare dat.
n plin postmodernism nu mai exist un model privilegiat al timpului i nici un timp
unic. Fiecare dintre actori, oameni sau organizaii, opereaz simultan n planuri diferite, cu
28
Suport de curs

ritmuri i ateptri diferite. Alergm pe mai multe piste, cu mijloace i scopuri particulare.
Jucm mai multe mize deodat. Totul e s ctigm, s ne aezm deasupra altora ca
performan. De aici i aparenta lips de coeren i de perspectiv.
Epoca liniaritii temporale avea rosturile ei. Ea a adus n prim plan standardizarea,
uniformizarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea
erau valorile pe care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format
oameni.
Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare n mas i puterea lor aproape
inconceptibil au fost folosite pentru a depi frontiere regionale, etnice, social-culturale i
lingvistice i pentru a standardiza imaginile care se scurgeau n fluviul mintal al societii
(Toffler, f.a., p. 105).
Odinioar, nu erau accceptai n mijlocul celor care se supuneau normelor aceia care
aveau idei, artitii, artizanii sau atipicii. Creaia era apanajul managerilor, funcia previziunii
revenindu-le de drept. Ceilali trebuia s se supun regulilor i s se bucure de roadele muncii
lor configurate prin normele manageriale. O parte dintre aceti oameni au fost ns martorii
sau eroii schimbrilor de substan de tipul rsturnrilor de regim politic, modificrilor
formei de proprietate, creterii entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice,
mobilitii forei de munc etc. Impactul acestei noi lumi, postindustriale, postmoderniste, a
fost att de puternic asupra unora dintre oameni nct acetia nu s-au putut acomoda.
Pe de o parte, unii dintre cei ajuni la venerabilitatea senectuii nu recunosc aceast
lume i consider c ar trebui s se retrag n contemplaie. Din pcate, trebuie s lucreze
pentru a-i procura mijloacele necesare subzistenei. Pe de alt parte, pentru tineri, lumea
entropic apare ca fiind nedreapt, pentru c nu are repere care s-i ajute s-i compare
strile.
Tipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital,
multidimensional sau multivectorial. Reprezentarea grafic din Figura 2.3 are menirea s
sugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporal digital.
Considerat factor esenial al oricrei culturi, timpul este un limbaj care structureaz
orice activitate, proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) consider c ntre context i timp
exist o asociere permanent. Activnd sub imperiul timpului, l asociem cadrelor sociale i
neutru-ambientale aa nct el dobndete un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau
lipsit de ritm pentru alii este lent i monoton. Pentru individul de oriunde, aflat n aciune sau
n ateptarea aciunii, timpul are semnificaiile pe care cultura lui proprie le-a reinut ca
eseniale. Hall numete timpul cultural microtimp, secven temporal proprie unei
comuniti omogene.
Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum
cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n context
multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n
altul. Credem c integrarea timpului n context situaional este cea mai fireasc alegere cu
att mai mult cu ct performana managerilor internaionali este asociat contextului i mai
puin personalitii lor.
n viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale culturii. n
raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic (pentru
sistemele n care nu are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pentru sistemele n
care se realizeaz mai multe lucruri n acelai timp).
n sistemele monocronice primeaz planificarea i ordinea ca mijloace ale asigurrii
performanei. Rigoarea i punctualitatea sunt norme ce asigur supravieuirea i prefigureaz
succesul. Organizaiile n care predomin acest sistem de gndire prefer spaiile de lucru
29
Suport de curs

nchise, izolate de perturbaiile mediului. Punctualitatea este considerat o virtute,
informaiile de lucru sunt exacte, structurate i eficiente, iar mesajele sunt concise i la obiect.
n timpul monocronic linear activitile se desfoar secvenial (a se vedea societile
nord-europene), segmentarea i planificarea permind executarea lucrurilor succesiv, pe baza
prioritilor, existnd riscul suprancrcrii informaionale. Limitele acestei maniere de a
vedea timpul constau n alienarea oamenilor, n obturarea perspectivelor, n inhibarea
creativitii. Nici registrul meritelor nu este srac. Organizaiile de acest tip se dezvolt cu
uurin prin combinare, nu sunt dependente dect limitat de un lider carismatic, sunt relativ
rapide n rezolvarea sarcinilor i orientate spre exterior. Cu toate acestea, ele rmn
indiferente la aspectele umane. Pe msur ce se dezvolt, ele se reorienteaz spre interior,
orbite de propria structur. Datorit creterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul
pentru care s-au nfiinat.
Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate i
toleran. Acestea presupun ntlniri frecvente fa n fa, flexibilitate, modificri de
program, acceptri i renunri, reluri ale primelor abordri ale negocierii, acceptarea
utilizrii informaiilor nestructurate etc. Pentru c birourile sunt parial sau total deschise,
informaia circul liber, iar interpretrile sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este n
msur s garanteze performana, dar armonia social este bunul lor de pre. n aceast
paradigm temporal, indivizii se implic n mai multe activiti n acelai timp (a se vedea
societile mediteraneene), planificarea fiind imposibil; din punct de vedere al organizrii
sociale, P-time reclam centralizarea controlului i prezena structurilor simple. Delegarea de
autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a gestiona volume mari de
activitate. Organizaiile conduse dup modelul P-time sunt limitate ca mrime, depind de un
om talentat la vrf i sunt orientate spre interior.
n cultur, timpul este dimensiunea complementar i ntregitoare a spaiului ca
msur a distanelor dintre fiine i obiecte.
Fiecrui om i este cunoscut un anumit limbaj al distanelor fa de semenii si.
Distana social reprezint dimensiunea care i asigur individului siguran, dar care i
permite s evolueze fr opreliti ntr-un context dat. O prea mare apropiere fizic a
indivizilor poate fi considerat ca o invadare a spaiului intim. n contrapartid, o ndeprtare
fizic prea mare produce anxietate. n diferite medii culturale, distanele minime, mai ales,
dar i cele maxime sunt diferite i abaterea de la norme este perceput i judecat diferit.
Apropierea este decodat prin simuri, aa nct depirea normelor poate conduce la
respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaiile senzoriale influeneaz i articuleaz
structurile culturale regionale.
Sunt recunoscute acum delimitri cum ar fi spaiul intim, spaiul personal, spaiul
social i spaiul public. Managerii trebuie s cunoasc valorile culturale regionale privind
spaiul pentru a nu-i ndeprta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.
Funciile sunt i ele revelatori ai importanei studiului culturii organizaionale.

Deal i Kennedy (1982) arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat la
nivel funcional prin: integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor,
orientarea angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, protejarea membrilor n
faa pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea i diseminarea elementelor sale de
coninut i prin funcia performativ. Prima funcie influeneaz puternic raportul dintre
angajai i organizaie din punct de vedere al loialitii, raporturilor de munc, asumrii
30
Suport de curs

responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele i
scopurile organizaionale. Relevana celei de-a doua const n rolul de a influena gradul de
realizare a scopurilor i misiunii organizaiei prin canalizarea potenialului angajailor i
inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. A treia funcie reflect reacia culturii la
influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al
comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie oglindete
faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a valorilor,
credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Ultima funcie se
refer la ntreinerea excelenei organizaionale prin cultur.
Nancy Adler (2001) construiete un model funcional n patru dimensiuni.
Dimensiunea legat de integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar la noii
angajai, ci are un caracter permanent. Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n
vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei este funcia cea mai dinamic,
dificil i complex a culturii organizaionale. Ea contribuie la declanarea energiilor latente
ale angajailor n vederea realizrii obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente
organizaionale este esenial, iar rolul deinut de cultura managerial este vital, deciziile i
aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor umane.
Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului nconjurtor este o funcie de
suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de
combatere direct a consecinelor negative ale mediului. Funcia de pstrare i transmitere a
valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci cnd generaiile se schimb i
are un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, conturate de-a lungul
timpului.
Putem concluziona c funciile culturii se nscriu ntre polii adaptabilitii la mediul
extern i intern. Cultura reprezint suportul necesar adoptrii celor mai bune soluii i a celor
mai potrivite comportamente pentru nfruntarea ameninrilor mediului. O cultur puternic
predispune la un anumit tip de percepie. Chiar dac organizaia are o poziionare foarte bun,
vor exista ntotdeauna elemente capabile s scape de sub control. Devine astfel o necesitate
conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea
unor canale clare i eficiente de comunicare la nivelul ntregii organizaii, implicarea tuturor
angajailor n procesul de observare i de rezolvare a lor.
Disfuncionalitile care apar n interiorul organizaiei sunt cel puin la fel de
importante ca problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cutate cele mai
potrivite soluii culturale. Integrarea intern se construiete prin intermediul limbajului
comun i sistemului eficient de comunicare, criteriilor clare de includere n organizaie,
consensului n legtur cu ierarhizarea puterii, normelor de funcionare i de relaionare,
criteriilor transparente de acordare a recompenselor i sanciunilor i ideologiei pozitive.
Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii organizaiei,

de mediul extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puin dramatice), de
mrimea organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale.
n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor
sunt restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri ,
prbuirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micrile antiglobalizare,
alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei.
31
Suport de curs

Identificarea factorilor i variabilelor de influen este o problem cheie pentru orice
manager, mai ales n condiiile n care nu s-a concretizat nc ntr-o abordare cuprinztoare i
riguros. Factorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare dar, pentru
soluionarea problemelor, trebuie luai n calcul i factorii externi de care ne vom ocupa n
continuare pe larg.
Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu
este doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel i organizaiile
sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sector economic activ
ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lor, care exercit o influen asupra firmei i
formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia
n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitii economice.
Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a
elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica,
perspectivele individuale i concepiile despre organizaii.
Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. De pild, o naiune
are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa de familie, fa de
importana autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii. De aceea, cultura
naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este aceea a motivrii
angajailor, retribuia, tipul de management i de structur organizaional. n acest sens, este
o eviden faptul c exist diferene marcante de la ar la ar. De exemplu, cultura britanic
pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dect celelalte ri europene cum ar fi Frana,
Spania sau Germania. Managerii rilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului dect
alii, prefernd s lase asumarea riscului n seama managerilor de top. Deopotriv ei
consider c amortizarea influenei factorilor de mediu adveri i revine guvernului.
Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale,
care prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar determin politicile i strategiile
companiei la nivel local.
Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie managerial.
Modul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional.
Aceasta ofer un cadru de referin prin care managerii interpreteaz tendinele mediului i
hotrsc tipul de reacie potrivit.
Astfel de diferene pot fi observate n reaciile la incertitudinile mediului, distincte de
la o ar la alta, i n strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacie
tipic nord-american este ncercarea de a reduce nesigurana. Drept urmare, se agreeaz ideea
c strategiile trebuie stabilite din timp i c trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine
definite i sarcini de munc clare. Chiar dac strategiile vor conduce la concedieri se
consider c i ele face parte din jocul economiei de pia. Organizaia nu-i asum rolul de
printe proteguitor. Dimpotriv, modelul de rspuns accept nesigurana mediului i prezena
perpetu a acesteia. Organizaia nu poate avea prea mult control asupra mediului, dar ea poate
s reacioneze. Totodat, n dezvoltarea strategiei ea trebuie s ating i nevoile sociale i de
grup.
Pe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au
categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor
categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. n mod asemntor, ntregul
sector economic are un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea,
modul de via i modul n care se fac afacerile. De exemplu, n industria divertismentului
creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i
preuiesc inovaia i libertatea de expresie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi
32
Suport de curs

mbrcai exotic i s aib un comportament ieit din comun. Contabilii, n schimb, se
mbrac mai formal i mai conservator, urmnd modelul normelor din domeniul lor, care
accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea.
Clienii i competitorii, n calitatea lor de actori ai pieei, contribuie la cristalizarea
culturii. De exemplu, o organizaie se poate plia pe ideea c afacerile sunt un cmp de lupt,
iar competitorii trebuie abordai ntr-o manier agresiv sau, dimpotriv, poate considera c
tot ceea ce se ntmpl n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face o companie este s
reacioneze inteligent la provocrile competitorilor i ale mediului.
Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este
semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd
rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor
tradiionale de organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea
managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la
reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. Firmele active n domeniile de vrf
precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile sau relaiile publice trebuie s
cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural.
Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor,
normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. La firmele
multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii
organizaionale de origine.
Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii,
dezvoltrii i lichidrii firmelor. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i
favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de
cultura organizaional, vor nregistra mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este
incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura organizaional
capt o funcie de protecie.
Factorii de influen de natur intern alctuiesc o enciclopedie relevant, ca suport n
elucidarea reglrilor fine ale sistemelor culturale organizaionale. De aceea i vom cumpni
pe rnd pe cei mai proemineni.
Exist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercetrile au
artat c liderii de succes i exercit direct influena asupra organizaiei prin cultura
companiei. Conductorii contribuie esenial la formarea culturii, iar cultura i formeaz pe
membrii companiei.
Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul
ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniul
afacerilor i a noilor tipuri de organizaii ce doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea
lume a afacerilor.
Dup cum explic Charles Hampden Turner (1992, 2001), n lumea tradiional a
afacerilor creierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante de
astzi a devenit imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea
esenial pe care o are de ndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei
respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei ca ntreg, de a explica tuturor
standardele propuse pentru ndeplinire i de a administra mijloacele comunicaionale necesare
conectrii ntre diferitele pri.
Chiar dac principiile de baz ale culturii formulate de fondatori i pun amprenta
asupra culturii, managerii, confruntai cu probleme noi, vor cuta soluii practice de adaptare
la mediu i, implicit, vor modifica trsturile culturii organizaionale, care se va reformula i
consolida n timp.
33
Suport de curs

Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate,
leadership-ul caracteristic pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu
reflectri directe asupra configuraiei culturii. n condiiile profesionalizrii managementului,
impactul managerilor asupra culturii tinde s se amplifice, exercitndu-se ntr-o manier tot
mai constructiv.
Pe de alt parte, liderii joac un rol important n momentul n care grupul se confrunt
cu o situaie nou. Ei acord asisten i sprijin atunci cnd sistemul obinuit nu mai este
eficient, construind o atmosfer de siguran i orientndu-i pe angajai ctre ndeplinirea
obiectivelor propuse. Ei au capacitatea de a ctiga loialitatea i de a modifica convingerile
oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, nvingnd rezistena la schimbare proprie oricrui
individ.
Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante ntruct tradiia, legendele i
simbolurile perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura. Cunoaterea istoricului
permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii i identificarea incidentelor
majore, a crizelor sau a momentelor semnificative i msurile care au fost luate pentru
depirea lor.
Evenimentele dramatice pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale:
retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului sau pieei,
restrngerea sau extinderea activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. Aceste ntmplri
devin o parte din folclorul organizaiei, conferindu-i culturii un caracter de unicitate.
Presupoziiile i convingerile care alctuiesc o cultur pot rezulta din mai multe surse
cum ar fi un departament anume sau nsi conducerea organizaiei. ns, n cazul
companiilor cu o cultur puternic, aceasta este asociat de obicei cu fondatorul i cu
circumstanele nfiinrii lor. Unii dintre fondatorii companiilor i-au pus amprenta
personalitii lor asupra ntreprinderilor create i conduse iniial de ei, iar regulile lor de
succes s-au impus i au influenat misiunea, obiectivele i strategiile aplicate de urmai. Din
acest motiv, fondatorul joac un rol distinct n instituirea unei culturi de companie. El
pornete la drum cu anumite convingeri, valori i presupoziii legate de modul cum poate
reui n domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepiile fundamentale ale
fondatorului sunt adoptate de ceilali angajai, iar grupul de angajai acioneaz conform
valorilor i convingerilor fondatorului, reuind sau eund. Dac eueaz, grupul se dizolv i
nu mai apare nici o cultur. n cazul n care grupul are succes n mod repetat, atunci
convingerile, valorile i presupoziiile fondatorilor sunt validate i sunt mprtite n cadrul
experienelor comune de ctre toi angajaii.
Dei n etapa de formare i consolidare a companiei fondatorii i liderii au un rol
esenial n construirea culturii, pe msur ce organizaia mbtrnete i capt experien,
membri si ncep s gseasc ei nii soluii pentru unele probleme (n funcie de
specializrile pe care le au, dar i n funcie de numr, sex, origine etnic etc.). Angajaii
influeneaz n chip substanial sistemele culturale fiind purttori ai coninuturilor acestora.
Exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de
personal, mrimea firmei, un alt factor de influen, este corelat cu dimensiunea culturii
organizaionale. Cu ct mrimea firmei crete, cu att mai mult se divesific cultura,
devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat.
Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea
i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice
practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a angajailor si (este
mai evident atunci cnd situaia nu este bun).
34
Suport de curs

nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul economic
genereaz anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. Altfel spus, ciclurile
de via ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre
msuri tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei pentru a
rennoda dezvoltarea sa, amnnd producerea fazei de declin sau genernd o nou tineree
organizaional.
n firmele conduse profesionist, stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor,
cunoaterea i adecvarea lor cu cele ale angajailor sunt influene eseniale n modelarea
culturii unei organizaii.
Perspectivele organizaiei sunt legate, n general, de mediul exterior i se refer la
posibilitile de dezvoltare a firmei i la poziia ei n raport cu competitorii. Perspectivele
organizaiei pot fi percepute n mod diferit de oameni diferii. Pentru unii, perspectivele pot fi
sumbre, iar pentru alii satisfctoare, n funcie de obiectivele propuse.
Perpetuarea i promovarea cu consecven a valorilor i concepiilor pozitive pot
constitui cea mai important form de meninere i consolidare a culturii organizaiei. Prin setul
de valori i reguli promovate se recunoate i se recompenseaz efortul, creativitatea, aderena
la obiectivele firmei, respectul fa de clieni i mndria profesional. n Figura 2.4 (dup
Zorlenan et al., 1995) sunt reprezentai unii indicatori ai conservrii culturii i relaiile lor cu
alte procese organizaionale.
1.3.5. Subculturile
ntr-o organizaie, pe lng cultura dominant, se cristalizeaz subculturi ce pot fi

disensuale. Dac aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave
la nivelul imaginii i performanei organizaionale. W.R. Nord (apud Gh. Gh. Ionescu, 1996,
pp. 142-143) observ totui c subcultura are avantajele conceptului de cultur, dar permite
i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n general.
Robert K. Merton iniiaz n 1930 proiectul de definire a relaiilor dintre cultur i
subculturi. El identific o tensiune ntre mijloacele instituionalizate i scopurile culturii
dominante. Prin intermediul elurilor culturale se ateapt ca membri unei societi s se
mplineasc. Mijloacele instituionale se refer la cile legitime la care apeleaz indivizii
pentru a rspunde valorilor culturii dominante.
Merton arat c doar anumii indivizi sunt capabili s ating aceste scopuri, alii doar
aspirnd la ele ntruct le lipsesc mijloacele. Aadar, exist o tensiune ntre referenialele
indivizilor i valorile culturii dominante. Aceast stare conduce la apariia unor valori
subculturale diferite.
n plan organizaional, subculturile trebuie s prezinte caracteristici similare cu cele
ale culturii organizaionale. Dei diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s
favorizeze convergena lor, convergen subordonat funcionalitii i performanelor orga-
nizaiei. Acest fapt presupune existena unei culturi organizaionale consistente i puternice.
Caracteristicile culturilor puternice rezid n urmtoarele aspecte: grupurile organizaionale
sunt omogene i stabile, experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate
mare (cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia
cadrelor este mare), exist coordonare ntre managementul superior i leadership (valorile,
credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor), exist o
preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai.
n plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susin fervent, un proces precis de
nvare a culturii constnd n programe de orientare, traininguri, publicaii interne care
35
Suport de curs

exprim valorile i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de referin, procese de
selecie severe, angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile angajailor.
Vom aborda acum subculturile instituionale, coagulate n jurul subdiviziunilor
organizatorice ale companiei i pe cele profesionale dat fiind faptul c, n principiu,
subculturile sunt ordonate dup criteriile referitoare la apartenena organizatoric i la
profesia indivizilor.
Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni
organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte
mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din
punct de vedere al localizrii geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale
cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. n
plus, convingerile, aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect
activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii
mam.
Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai n
funcie de profesiunea pe care o au. n cadrul aceleiai ntreprinderi pot exista subculturi
profesionale, care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr
important de salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite. Subculturile profesionale
sunt forme de sociabilitate colectiv ce includ ritualuri profesionale, norme i valori ce
integreaz comportamentele de munc. Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la
clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de
lucru chiar dac acesta este rennoit.
Pe lng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de vrst, raportul
centru-periferie, statut sau apartenen religioas. Ne vom opri la subculturile vrstei ntruct
conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine
asupra performanei de ansamblu a organizaiei.
Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii.
Subcultura generaiei n vrst este investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul
puterii, influenei i privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor n schimb are apanajul
absorbiei noului i flexibilitii.
Concluziile cercetrilor legate de aceste aspecte arat c, la nceputul secolul XXI,
fora de munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. Acest fenomen produce
bariere n comunicare i probleme de cooperare la locul de munc. Generaiile despre care
vorbesc studiile sunt:
generaia tcut (The Silent Generation), a celor nscui ntre 1933 i 1945, este n
mod tipic disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i adaptat sistemului. Aceast
generaie are un mare capital de cunoatere i este adepta unei etici tradiionale a muncii.
copiii boom-ului (The Baby Boomers) se refer la cei nscui ntre 1946 i 1964. Ei
sunt optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes.
generaia X (Generation X), a celor nscui ntre 1965 i 1976 este caracterizat prin
independen i adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat i permanent, dnd la
rndul ei un feedback celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o
abordare pragmatic la locul de munc.
4 generaia mileniului (The Millennial Generation) i include pe cei nscui ntre
1977 i 1998 i este foarte bine adaptat la noile tehnologii. Membrii acestei generaii sunt n
mod tipic orientai spre munca n echip, prefernd-o muncii individuale, sunt nclinai n a
rezolva sarcini multiple cu aceeai energie i sunt persoane care muncesc din greu.
36
Suport de curs

n acest context, managerii trebuie s pun accentul pe zonele specifice ale intereselor
i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc pe membrii tuturor celor patru generaii.
Aceste zone sunt cariera, climatul i comunicarea.
Statutul, poziia n ierarhia social genereaz subculturi care pot intra n conflict.
Managerii de vrf, cei de mijloc i managerii inferiori mprtesc valori diferite, fapt ce
poate perturba procesele organizaionale.
Diferenele de natur religioas au un impact important la nivel organizaional.
Recunoaterea i acceptarea subculturilor religioase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a
sentimentului de apartenen a membrilor organizaiei. De pild, respectarea srbtorilor i
ritualurilor proprii are un rol esenial n consolidarea loialitii, performanei personalului i,
nu n ultimul rnd, n solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaionale mari.
Climatul este o component major a spaiului organizaional. El reprezint mediul n

care activeaz membrii organizaiei putnd fi ncurajator, motivant, inhibator sau frustrant.
Steve Cooke i Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabil ce intervine
ntre scopurile i structura organizaiei, pe de o parte, i activitile de luare a deciziilor, pe de
alt parte. Climatul, n calitatea sa de variabil de intervenie este un suport important n
realizarea scopurilor asumate. Acesta este influenat de factori precum politicile i regulile,
sistemele i procedurile organizaionale sau comportamentul individual ca aciune formal i
informal.
Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie
i de raporturile dintre superiori i subordonai. Aceste relaii sunt condiionate de scopurile i
obiectivele organizaionale, de structura formal i stilul de conducere, de procesul
managerial i de comportament.
Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) n patru
dimensiuni categoriale: autonomia individual, structura, orientarea recompenselor, gradul de
respect i suportul.
Autonomia are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncurajeaz
libertatea n luarea deciziei i responsabilitatea, reprezint o surs de motivare i de obinerea
a satisfaciei n munc. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini
i abiliti de conducere.
Dimensiunea ce reflect gradul de structurare a organizaiei influeneaz natura
climatului. Cu ct structura organizaional este mai formalizat, bazat pe reguli i
proceduri rigide, cu att climatul va fi mai restrictiv. Dac aceste limitri penduleaz ntre mit
i realitate, atunci climatul este mai ambiguu.
Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz
sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de
a influena comportamentul angajailor. Elementele sistemului de recompense ce
reverbereaz la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile (prime, main de
serviciu etc.).
n fine, gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de
sprijin oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a
climatului influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor.
Toate aceste dimensiuni interacioneaz. De pild, climatul autonom presupune
structuri cu un grad mic de formalizare, un nivel nalt de sprijin i respect, iar orientarea
recompenselor este centrat mai degrab pe rezultate dect pe metode.
37
Suport de curs

Unii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce alii
le consider absolut distincte. Problema raportului dintre ele rmne deschis. Anunam n
titlul acestei seciuni tensiunea acestei relaii. n ceea ce ne privete pledm pentru ideea c
expresia culturii este climatul organizaional. Acesta exprim o stare de spirit dominant a
personalului, o reflectare a culturii i a evoluiei organizaiei, n special la nivel economic i
managerial.
Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i
incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i
care au un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului. Premisa
introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizaiilor
(indiferent de natur i mrime) este perceperea dimensiunii culturale n toat complexitatea
sa inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urm poate fi mbuntit prin
delegarea responsabilitii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecrui individ. Toate acestea
sunt posibile numai dac sunt orchestrate de natura culturii companiei.
Rspunsuri

b)

38
Suport de curs

Unitatea de nvare 1.4. Structuri i modele culturale
1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale

1.4.2. Harta modelelor culturale
Delimitri conceptuale
3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale
Termenul de structur este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al

unei companii. n realitate, denumirea este mult mai cuprinztoare, nsemnnd alocarea
responsabilitilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre funciile i activitile de
interes major. Ea depinde de un complex de factori cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de
activiti, tehnologia, mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile
organizaiei. Nuannd, putem spune c structura nu cuprinde doar nivelurile funcionale, de
conducere, sau pe cele operaionale de producie i concepie, ci i nivelul socio-cultural. n
acest context, considerm c modelele culturale sunt imagini n oglind ale paradigmelor
structurale. Vom analiza cteva configuraii exemplare care descriu, n virtutea
izomorfismului susinut mai sus, tot attea modele culturale.
Max Weber (f.a.) dezvolt un model triadic al tipurilor de structuri: structura centrat
pe lider (carismatic), structura patriarhal (tipul tradiional) i structura birocratic (tipul
raional-legal).
Structurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o persoan cu
carism, relaiile fiind definite n termeni afectivi iubire, admiraie sau identificare cu
liderul. Modelele carismatice presupun funcii slab definite, raporturi de autoritate
ntmpltoare i subiective, fiecare dintre membri tinznd s se fac remarcat. Ele se bazeaz
pe ideologia individului excepional.
Structurile patriarhale se legitimeaz printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de
tradiie. Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost aa. Tradiia reprezint punctul
forte, transmiterea hegemoniei este ereditar, iar criteriile de selecie i promovare in de
relaiile de rudenie.
Structurile birocratice se afl la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad nalt
de formalizare, funcii delimitate strict, autoritate ierarhic, structur piramidal, diviziune a
muncii i relaii neutre, lipsite de afectivitate. Organizaia este o main, iar frecvena
problemelor de comunicare este mare, mpiedicnd producerea schimbrii.
Birocraia este aplicabil n domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaiilor
caritabile i nonprofit. De pild, ea joac un rol important n organizaiile de natur
religioas.
39
Suport de curs

Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraie) este, n opinia
lui Weber, cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raional, precis, stabil,
riguros, msurabil i aplicabil n toate tipurile de sarcini administrative.
Izvorul superioritii organizrii birocratice este cunoaterea. Exercitarea puterii i a
controlului se bazeaz pe cunoaterea explicit, dar i pe cea tacit, acumulat n activitatea
practic. Birocraia raional se caracterizeaz prin formalism i utilitarism de natur
formalist.
Structurilor enunate mai sus li se adaug i cele tehnocratice, de cooperare i de tip
reea.
Structurile tehnocratice sunt bazate pe competen, pe autoritate de tip epistemologic
i nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plat, se ncurajeaz iniiativa, colaborarea,
munca n grup i participarea la luarea deciziilor.
Structurile de cooperare stimuleaz participarea comun la stabilirea obiectivelor, a
mijloacelor i tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeaz foarte mult pe egalitatea
competenelor i responsabilitilor, pe investirile cu autoritate. O limit important a
modelelor de cooperare const n utopia lipsei de conflictualitate.
Structurile n reea se ntemeiaz pe parteneriatul cu alte entiti ce i conserv att
structura ct i scopul de a-i realiza obiective complementare. Din ce n ce mai multe
organizaii trec de la structura ierarhic, piramidal, la structura de tip reea flexibil, mobil
i performant. Structurile de tip reea au merite evidente dar i limite printre care cea mai
important ni se pare a fi nevoia de complementaritate i de exactitate a fiecrei pri a
organizaiei, lipsit acum de logica birocraiei. n timp ce organizaiile tradiionale sunt
conduse de manageri, organizaiile de tip reea se autoguverneaz, bucurndu-se de orientarea
liderilor ei. Pe acetia din urm, Meryem Le Saget (1999) i numete manageri intuitivi sau
lideri de tip soft. Ei se pot lipsi de blazonul funciei pentru a fi ascultai, dau dovad de
excelen n domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona problemele organizaiei
n regim dinamic, sunt vizionari, creativi i puternic motivai pentru a conduce.
Henry Mintzberg (apud Franois Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat ndeaproape
diferitele forme pe care le pot lua organizaiile, urmrind tipurile de structuri pe care acestea
le aplic n ceea ce privete diviziunea i coordonarea muncii, gradul de calificare a
angajailor sau tipul de clieni alei ca int. Mintzberg ofer i repere n ceea ce privete
obiectivele care anim organizaiile. El propune o distincie ntre obiective de misiune i
obiective de sistem. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat
clienilor (de exemplu, exist interes pentru ntmpinarea corespunztoare a clienilor, pentru
oferirea unor produse i servicii de calitate). n ceea ce privete obiectivele de sistem, acestea
se refer mai degrab la rezultatele obinute de ctre organizaie (supravieuirea, dezvoltarea
sau profitul). Teoria trateaz i distribuia puterii n organizaii prin examinarea actorilor care
au influen mai mare n luarea deciziilor importante.
Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reui s reuneasc aceste componente i
s stabileasc o legtur ntre ele. De exemplu, o organizaie coordonat printr-o
standardizare a procedurilor este de obicei o organizaie ce utilizeaz personal slab calificat,
urmrind n principal realizarea obiectivelor de sistem, n regim de maxim centralizare.
Mintzberg a grupat configuraiile organizaionale n cinci categorii principale.
Configuraia simpl, antreprenorial. Organizaia este plasat sub autoritatea
personal a unui lider, de regul proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt
centralizate n minile acestui actor unic.
n acest tip de organizaie operatorii efectueaz sarcini variate, deci diviziunea muncii
este slab n plan orizontal. n schimb, exist o difereniere ntre concepie i execuie:
40
Suport de curs

diviziunea muncii este puternic n plan vertical. Aceast diviziune vertical accentuat se
traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra
operatorilor (coordonarea muncii se realizeaz prin control direct).
Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaiilor este redus, iar
existena lor depinde de o singur persoan, de competenele acesteia, de resursele financiare,
de starea ei de sntate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim n primul rnd asigurarea
supravieuirii organizaiei. Restul obiectivelor organizaiei corespund cu cele ale directorului,
stabilite n funcie de preocuprile i valorile personale.
Organizaia antreprenorial este creaia fondatorului care tinde s-i implice n
organizaie i pe ali membri din familia sa. n aceste condiii, puterea este concentrat la
vrful ierarhiei, att n privina deciziilor strategice, dar i a celor insignifiante. Acest actor,
avnd o tripl calitate de director, proprietar i fondator, concentreaz n minile sale un
numr impresionant de resurse bani, competen, informaie , toate acestea permindu-i
s dein o poziie dominant.
Configuraia birocratic mecanicist. Mecanismul de coordonare dominant pentru
acest tip de configuraie const n standardizarea normelor (valorile presupuse a influena
activitatea sunt difuzate n cadrul organizaiei). Atunci cnd acest mecanism funcioneaz
ntr-o manier eficace, el i determin pe membri organizaiei s adere la obiectivele sale i s
se implice n chip funciar n funcionarea ei adecvat. n msura n care operatorii se pliaz
realmente pe obiectivele organizaiei, ei se pot bucura de o anumit capacitate de iniiativ n
conceperea i realizarea muncii lor. Aadar, avem de-a face cu o slab diviziune n plan
vertical. Diviziunea n plan orizontal este i ea slab, operatorii realiznd sarcini diverse.
Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt
urmrite ca atare, fiind ns realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceast cauz
putem afirma c tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate.
Puterea este centralizat ntr-o mare msur, conductorii organizaiei, ajutai de ctre
analitii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilali actori nu exercit dect o
slab influen asupra acestor decizii. n schimb, ei pot influena deciziile minore. Se poate
afirma c avem de-a face cu o descentralizare condiionat.
Configuraia birocratic profesional. Termenul profesional indic faptul c
organizaia folosete un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a-i exercita
activitatea, aceti profesioniti fac apel la cunotinele acumulate prin educaie i formare
iniial.
ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizontal. Calificrile
foarte specifice ale operatorilor i fac pe acetia s fie activi n domenii anume: predarea unei
discipline tiinifice n cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de
examen medical sau a unei operaii n cazul unui medic. Diviziunea vertical este slab,
operatorii proiectndu-i singuri sarcinile pe care le ndeplinesc i bucurndu-se de o mare
autonomie n munca lor datorit nivelului nalt de calificare.
Nu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui superior
ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereaz n principal prin ceea ce
Mintzberg numete standardizarea calificrilor. Datorit formrii de care au beneficiat,
operatorii dispun de calificrile adecvate pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin.
Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul c fiecare categorie
de profesioniti cteodat fiecare actor individual urmrete obiective specifice, inspirate
mai degrab din preocuprile profesionale proprii dect de obiectivele de misiune ale
organizaiei n ansamblu.
41
Suport de curs

Din punct de vedere al distribuiei puterii, configuraia profesional este aceea n care
operatorii influeneaz cel mai mult luarea deciziilor, chiar dac acestea se regsesc ntr-un
plan strategic. Altfel spus, este configuraia n care puterea are un caracter funciarmente
descentralizat.
Configuraia birocratic divizat. ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz
drept birocraie organizaiile caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii.
ntr-o astfel de organizaie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternic,
att n dimensiunea ei orizontal (angajatul are de ndeplinit un numr limitat de sarcini) ct
i n cea vertical (angajatul nu particip la conceperea activitii sale). Coordonarea se
realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor
sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rmne la latitudinea
angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori).
Obiectivele de sistem sunt preeminente n raport cu cele de misiune i foarte precis
definite.
Din punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o
puternic centralizare la nivelul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul proprietarului.
Analitii au, la rndul lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor decizii. n schimb,
operatorii sunt lipsii de putere, cel puin la nivel individual. Ei se grupeaz n asociaii ale
angajailor ce exercit o influen considerabil, n comparaie cu celelalte configuraii.
Configuraia adhocratic. Termenul de adhocraie provine din expresia ad hoc i
desemneaz faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect, pentru a rspunde
cu succes cererilor specifice ale clienilor. Diviziunea muncii este slab att n plan vertical
ct i n plan orizontal. n plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie
a operatorilor, iar n plan orizontal, este necesar polivalena. ntr-adevr, n momentul n
care un proiect se sfrete, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect n cadrul cruia va
avea sarcini diferite (cel puin ntr-o anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect este
necesar o anumit polivalen.
Henry Minzberg subliniaz importana flexibilitii, coerenei i contingenei
proceselor organizaionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaional este generat de
coerena intern a paramentrilor de concepie (specializarea muncii, formarea, formalizarea,
sistemul de planificare i control, descentralizarea) i a situaiilor descrise prin factorii de
contingen (vrst, mrime, sistem tehnic, mediu, putere).
Tipologia lui Mintzberg este rafinat n direcia tendinei de debirocratizare a
organizaiilor de ctre Alvin Toffler (1995). El introduce metafora post-birocratic proprie
organizaiilor flexibile. Totodat, el construiete o hart a paradigmelor structurale,
organizaionale corelate cu orientarea economic global actual, mulate pe medii socio-
culturale i economice diverse numite flex-organizaii.
Organizaia pulsatil este o organizaie care se extinde sau se replieaz regulat n
funcie de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant n acest sens). Orice pulsaie sau
balans, observ Toffler, nseamn o schimbare de structur i un transfer al puterii dup
logica jocului centralizare i descentralizare a puterii.
Organizaia Ianus are dou moduri de operare, altfel spus este o organizaie cu dou
fee.
Organizaia Proparz sau a tablei de ah se ghideaz dup un principiu impus de dou
partide austriece. Dup al doilea rzboi mondial, aceste partide au czut de acord asupra
principiului conform cruia partidul ctigtor i va plasa n structurile ierarhice cheie un
reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid i, tot aa, pn la
nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice.
42
Suport de curs

Organizaia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari avnd rolul de a
controla i de a se informa pentru ca apoi s raporteze conducerii; este un sistem caracteristic
Securitii comuniste.
Organizaia biro-baroneasc reprezint un melanj ntre sistemul birocratic i o
funcie proprie relaiilor de putere din Evul Mediu conducerea este nsoit de un corp de
servani sau aghiotani care o slujesc.
Organizaia sconcilor are n centru echipele de lucru crora li se ncredineaz
sarcini sau probleme neclare, li se pun la dispoziie resurse i dreptul de a aciona dincolo de
regulile birocratice. Aceste echipe sunt numite grupuri de sconci ntruct eman energii
puternice i dezvolt n timp scurt proiecte complexe.
Organizaia cu auto-start se bazeaz pe echipe sau pe grupuri care se ntlnesc n
spaiul virtual unde i prezint proiectele i obiectivele mprtite ulterior i de ceilali.
Acest tip ofer avantajele deschiderii creativitii.
La rndul lor, Jean Nizet i Franois Pichault (2000) au elaborat o tipologie a
practicilor de management al resurselor umane utiliznd drept context intern teoria lui
Mintzberg. Autorii arat c unui context birocratic mecanicist i corespunde n general un
management al resurselor umane de tip obiectivant, n care practicile sunt guvernate de
criterii impersonale, care se aplic de o manier uniform tuturor membrilor organizaiei.
Spre exemplu, recrutarea se bazeaz pe o descriere detaliat a fiei postului i utilizeaz
concursul n vederea crerii unei rezerve de personal. Nizet i Pichault construiesc cinci tipuri
sau modele de management al resurselor umane corespunztoare celor cinci configuraii
organizaionale: modelul arbitrar corespunztor configuraiei antreprenoriale, simple,
modelul obiectivant corespunztor celei birocratic mecaniciste, modelul individualizant
corespunztor birocraiei profesionale, cel convenionalist corespunztor configuraiei
birocratice divizate, respectiv modelul valorilor corespunztor configuraiei adhocratice.
Modelul arbitrar se caracterizeaz prin absena oricror criterii predefinite.
Principalele domenii ale managementului resurselor umane devin responsabilitatea
conductorului organizaiei.
n materie de coordonare a angajailor nu avem de-a face cu o veritabil planificare. O
parte semnificativ a angajrilor se realizeaz prin sistemul transmiterii din gur n gur, prin
anunuri n presa local sau pe baza unor recomandri personale obinute n cadrul reelei de
cunotine. Selecia se fondeaz n principal pe interviuri conduse de ctre un responsabil. n
anumite cazuri, noul angajat trebuie s traverseze o perioad de prob cu o durat ce variaz
de la cteva zile la cteva sptmni. La finalul acesteia decizia de angajare este confirmat
sau nu.
Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) centrat pe un numr de 140 de IMM-
uri franceze arat c gestionarea intrrilor este un domeniu rezervat conductorului
organizaiei; n cvasi-totalitatea cazurilor, patronul este cel care asigur controlul; de aceea, el
va angaja persoanele din proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se refer
la personalitatea candidatului. Conform unei anchete realizate de Bartram (idem), focalizat
pe 500 de conductori de ntreprinderi mici, calitile eseniale cntrind n angajarea unui
tnr colaborator sunt onestitatea i integritatea, contiinciozitatea, interesul pentru munc i
personalitatea.
Caracteristicile modelului arbitrar constau n slaba planificare a efectivelor,
concedierea neplanificat, cultura organizaional articulat n spiritul de cast, dezinteresul
pentru formarea personalului, evaluarea i promovarea intuitiv, salarizarea slab, lipsa
diferenierii ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea centralizat i informal,
prezena unor dispozitive de participare slab dezvoltate i lipsa relaiilor profesionale.
43
Suport de curs

Modelul obiectivant poate fi neles ca o tentativ de sistematizare a diferitelor
dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta criteriile
impersonale regleaz relaiile sociale i se aplic uniform majoritii membrilor organizaiei.
Ele sunt definite n special de analiti n cadrul unor contracte colective care statueaz dreptul
de reprezentare sindical, cu scopul de a prezenta maximum de garanii ca o contragreutate a
arbitrariului managerial.
n gestionarea intrrilor accentul este pus mai degrab pe amonte (procesul de
recrutare) dect pe aval (selecia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliat a fiei postului
i publicarea posturilor libere este supus regulilor, fiind marcat de o logic n care
planificarea joac un rol important (managementul previzional de resurse umane). Nevoile
organizaiei sunt descrise cu ajutorul fiei postului, care stabilete att sarcinile de realizat ct
i condiiile n care acestea trebuie s fie ndeplinite. Gestiunea efectivelor se raporteaz n
mic msur celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umane n sensul c este
supus regulilor formale, sub atenta supraveghere sindical, n vederea garantrii proteciei
lucrtorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip cantitativ a efectivelor i
aduce n prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul conveniilor colective, cultura
organizaional este fondat pe respectarea autoritii ierarhice i pe aplicarea regulilor,
formarea continu este centrat pe competene i pe know how, evaluarea se bazeaz pe
descrierea funciilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante, iar promovarea se realizeaz n
funcie de vechime sau prin concurs. Salariul este acordat la timp i stabilit a priori, exist o
distincie clar ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea este centralizat i formal,
iar relaiile profesionale se ntemeiaz pe delegare sau reprezentare.
Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de
salarizare sunt negociate n cadrul unor acorduri interpersonale ntre linia ierarhic i
operatori (de cele mai multe ori calificai) innd cont de specificitile fiecrui colaborator.
Un astfel de model este centrat pe noiunea de competen care devine, ntr-o oarecare
msur, pivotul central al managementului resurselor umane.
Diferit de noiunea de calificare, asociat descrierii fiei postului, competena face
trimitere la un know how operaional valid. Accesul n organizaie este favorizat de procesul
de selecie, proces ce const n interviuri multiple i teste de aptitudini i personalitate.
Recrutarea are acelai rigori ca i selecia.
Modelul presupune gestionarea previzional a competenelor acordnd prioritate
seleciei, prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul unui proiect managerial,
considerat a fi factor de identificare, formare dinamic centrat pe know-how, evaluare bazat
pe bilanul competenelor i pe obiective calitative, promovare n funcie de merit, salarizare
variabil determinat a posteriori, timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizat,
lateral i informal, existena unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaional i
relaii profesionale bazate pe exprimarea direct.
Modelul convenionalist se caracterizeaz prin faptul c membrii organizaiei dispun
de o cunoatere informal a majoritii dimensiunilor managementului resurselor umane i
ajung la un acord n definirea cadrului i modalitilor de coexisten i colaborare. Criteriile
utilizate fac obiectul unor dezbateri ce conduc, cu ajutorul votului sau alegerilor, la definirea
unor norme formale, acceptate provizoriu, pn la repunerea lor n discuie (cu ocazia unor
noi dezbateri).
Accesul n organizaiile convenionaliste este reglementat n termeni legali; candidaii
trebuie s-i confirme competenele printr-o diplom adecvat. Aceste bariere sunt fixate de
cele mai multe ori sub influena asociaiilor profesionale. Dac ne situm la nivelul
organizaiei, procesul de gestionare a intrrilor este colegial i descentralizat. Recrutarea se
44
Suport de curs

face cu ajutorul profesionitilor din organizaie care i mobilizeaz reelele informale,
profitnd de oportunitile oferite de ntlniri precum congresele, reuniunile tiinifice etc.
i n acest caz selecia se bucur de o atenie deosebit: examinarea dosarului n
cadrul unei comisii ad hoc, constituirea unui juriu nsrcinat cu aprecierea a calificrilor
efective ale candidatului i validarea alegerii de ctre adunarea general.
Printre caracteristicile acestui model se numr validarea colegial a recrutrii i a
seleciei, concedierea voluntar ori sub presiunea ambelor pri, existena unor sisteme
culturale organizaionale articulate n jurul clivajelor corporative sau disciplinare, formarea
condus n ntregime de profesioniti, evaluarea legat de recunoatere (pe baza criteriilor
elaborate n manier colegial), promovarea prin alegerea ambelor pri (mandate limitate
temporal), salarizare negociat la angajare cu posibiliti de remunerare extern, timpul de
lucru controlat n ntregime de specialiti, comunicarea descentralizat i colegial, dar
limitat, dispozitivele de co-decizie la nivel strategic i relaiile profesionale bazate pe etica
profesional.
n cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un
actor particular care s defineasc politicile de management al resurselor umane; modelul
alunec foarte uor ctre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant.
Nici un proces formal de recrutare sau de selecie nu este stabilit a priori. ns, o dat
intrat n organizaie, noul angajat este abandonat n ceea ce privete dezvoltarea
competenelor i interiorizarea valorilor comune organizaiei.
Proprietile modelului sunt: selecie bazat pe identificarea cu misiunea; rat mare a
plecrilor sau concedierilor voluntare; prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul
proiectului managerial considerat drept factor de identificare; formare slab instituionalizat,
bazat pe cunotine; evaluare tacit i consensual, ntemeiat pe devotamentul fa de
misiune; promovare rar, limitat n timp; nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber;
comunicare colegial i informal avnd caracter persuasiv; dispozitiv de consultare privind
orientrile doctrinare i relaii profesionale inexistente.
n Tabelele 3.1, 3.2 i 3.3 (dup F. Pichault i J. Nizet, 2000, pp. 154-159) am
sistematizat modelele prezentate i principiile lor de difereniere.
Tabelul 3.1
Dimen- Modelul Modelul Modelul Modelul Modelul
siuni arbitrar obiectivant individuali- conveniona- valorilor
zant list
Promo- Arbitrar, Dup Nominaliza- Pe baza Rar, pe baza
vare puine vechime sau rea meritelor alegerii celor loialitii
posibiliti pe baz de (n funcie de dou pri, cu afiate,
concurs, cu evaluare), un sistem de limitat n
stabilirea plan de mandate timp pentru
unei carier limitate evitarea
clasificri a personalizat temporal urmririi
funciilor (pentru intereselor
evitarea personale
tendinelor
autocratice)
Remune- Salariu Salariu Salariu Salariu Problem
rare corelat cu reglementat individuali- negociat la considerat a
sarcina sau sau n funcie zat, angajare, fi lipsit de
45
Suport de curs

aleatoriu de determinat a apoi inserat importan,
randament, posteriori, ntr-un ndeplinirea
determinat nsoit de sistem de misiunii fiind
a priori stimulente i baremuri, cu suficient
de diverse autorizarea motivrii
servicii serviciilor
(asigurri, remunerate
consultan) din exterior
Timp de Ore Uniform, Clar stabilit n afara Nediferenie-
lucru suplimentare clar (orar flexibil, controlului re ntre
compensate separare timp concediu de instituionali- timpul de
prin de lucru/timp formare, zat, lucru i
aranjamente liber, ore sptmn posibilitatea timpul liber
informale, suplimentare condensat) lucrului la
flexibilitate a reglementate, domiciliu sau
raportului convenii n exterior
timp de colective
lucru/timp
liber
Comuni- Informal, Formal, Lateral i Lateral i Colegial,
care ascendent i ierarhico- informal, colegial, axat pe
descendent funcional articulare puternic trimiterea
prin contact (note, ntre orientat ctre valori,
direct, reea rapoarte, comunicarea ctre exterior cu caracter
centralizat reuniuni de intern i persuasiv,
lucru), reea extern, informal i
centralizat utilizarea convivial
tehnologiilor
Partici- Slab Eventual via Co-decizie Co-decizie, Slab
pare (executarea informare i pe plan inclusiv n (consultare
instruciuni- consultare operaional plan strategic privind
lor) orientrile
doctrinare)
Relaii Inexistente Principiul Principiul Principiul Inexistente
profesio- delegrii/ exprimrii eticii (adesea
nale reprezentrii directe profesionale evitate)
Tabelul 3.2
Dimen- Modelul Modelul Modelul Modelul Modelul

siuni arbitrar obiectivant individuali- conveniona- valorilor
zant list
Efective Planificare Planificare Gestionare Acces Proces de
(angaj- slab, ecouri cantitativ, previziona- reglementat, selecie bazat
ri) informale i mare l a recrutare i pe
recomandri importan competene- selecie indentifica-
n interiorul acordat lor, dirijat de rea cu
46
Suport de curs

reelei de recrutrii, importan specialiti i misiunea
cunotine slab rotaie acordat validat n
a minii de seleciei manier
lucru descentrali-
zat
Efective Concedieri Concedieri Plecri Plecri foarte Plecri
(plecri) arbitrare colective, voluntare cu rare, sub voluntare i
pensionare n scopuri presiunea respingeri ca
anticipat, profesionale, celor dou urmare a
convenii aciuni pri sau prin neaderrii la
colective conexe decizie voit valori
negociate (omaj
(reduceri tehnic,
salariale etc.)replasare,
reconversie,
mobilitate)
Integra- Loialitate, Respect fa Cultur Slab Druire ctre
re i spirit de de autoritatea organizaio- ataament ndeplinirea
cultur cast formal i nal instituional, misiunii,
fa de reguli puternic clivaj identificare
(cultur- corporativ cu proiectul
proiect) i/sau i cultura
disciplinar organizaiei
Formare Bazat pe Bazat pe Bazat pe Coordonat Slab
cunostine i cunostine i know-how, de instituionali-
ndemnri, ndemnri, puternic profesioniti zat, dar
slab puternic instituionali- (participare important,
instituionali- instituionali- zare, la colocvii, bazat pe
zare, zare i alternare de seminarii i cunotine i
obiective pe obiective pe forme congrese) know-how n
termen scurt, termen scurt, diverse, vederea
dezinteres importan importan a eficacitii;
pentru masa moderat a masei autoevaluare
salarial masei salariale, permanent
salariale concentrare
pe termen
lung
Evaluare Informal, Permanent, Bilan al Recunoatere Devotament
intervenie n dup criterii competene- profesional, i/sau respect
viaa privat, standardiza- lor, recurgere la fa de
efecte slab te, fr obiective criterii doctrin,
perceptibile influen calitative, supuse evaluare
asupra recurgere la dezbaterilor, tacit i
promovrii criterii fr influen consensual,
negociate, direct fr influen
influen asupra direct
direct promovrii asupra
47
Suport de curs

asupra promovrii
mobilitii
Tabelul 3.3
Modele Criterii adoptate Formalizare Flexibilitate Descentralizare
Arbitrar Inexistente Slab Ridicat Slab
Obiectivant Formalizat potrivit Ridicat Slab Slab
unor reguli
Individuali- Formalizat ntr-un Ridicat Ridicat Intermediar
zant cadru interpersonal
Conveniona- Formalizat ca Variabil Variabil Ridicat
list urmare a dezbaterilor
Al valorilor Implicite (prin Slab Ridicat Condiionat
referire la valori)
3.2. Harta modelelor culturale
Diversitatea organizaiilor a constituit i constituie n continuare un prilej de reflecie

i de cercetare pentru sociologi, dar i pentru psihologi sau teoreticieni ai tiinelor
manageriale, genernd nenumrate opinii i direcii. Nevoia de a gsi trsturi caracteristice
general valabile relativ la sistemele culturale, adic nevoia de a aborda unitatea n diversitate,
s-a concretizat n identificarea unor modele de culturi organizaionale. Pe unele dintre acestea
le-am comentat deja. n aceast seciune vom configura alte cteva modele dup noi rigori.
Paradigmele culturale pot fi difereniate n funcie de atitudinea promovat prin
intermediul culturii organizaionale, atitudine pozitiv sau negativ. Culturile pozitive
motiveaz pozitiv i se caracterizeaz prin decizii de grup, management participativ,
cooperare i spirit de echip. Este limepde c seturile de valori pozitive dau rezultatele
ateptate. Uneori, ns, valorile se dilueaz i se pierd. O cultur solid i pozitiv nu
garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care se promoveaz strategii
compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup potrivite mediului n care firma
evolueaz. Creterea performanelor este posibil numai dac abordarea fenomenelor este
sistematic. Culturile negative promoveaz arogana, centralizarea excesiv, birocraia i
elitismul.
O alt tipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993) care utilizeaz criteriul
tipului de mecanism de schimb dintre individ i organizaie pentru obinerea satisfaciei
recipoce. Ouchi introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri i servicii crora le
asociaz trei tipuri de culturi: mecanismul de pia, birocratic i de clan.
Mecanismul de pia este elementar i cu o arie de rezonan restrns; preul de
schimb format este statuat prin contract. Mecanismul birocratic se bazeaz pe contractul
formal, care precizeaz clar modul de control al angajailor, structurile i raporturile ierarhice.
Acest mecanism este eficient n situaii previzibile i de stabilitate. Mecanismul de clan,
specific firmelor japoneze, este fondat pe teza potrivit creia indivizii i organizaia au
comunitate de interese i cultur comun. n acest context, indivizii percep compania ca pe o
mare familie.
Jane Thomas (2004) aduce n discuie cteva paradigme culturale organizaionale
instaniate dup criterii eterogene. Ea vorbete despre culturile individualiste, care
valorizeaz libertatea i independena. n cadrul acestora, indivizii sunt recompensai dup
48
Suport de curs

prestigiul i performana individual. Interesul personal este considerat o for pozitiv atta
timp ct ridic nivelul de performan al fiecruia i contribuie la succesul grupului. Culturile
colectiviste valorizeaz comunitatea ca ntreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului.
n cadrul acestor culturi, recompensele financiare i sociale vizeaz grupul, performana fiind
atribuit grupului mpreun cu sanciunile i recompensele. Pe de alt parte, acest model pune
accentul pe armonia grupului, individualismul fiind disonant n raport cu obiectivele finale.
Culturile cu liber profesioniti (free agent culture sau mechanistic culture) sunt orientate spre
munca guvernat de obiectivele individuale. Aceste culturi i vd pe membri ca pe un produs
de pia care muncete pentru beneficii. Acest tip de angajai sunt mobili profesional i pot fi
concediai n anumite circumstane. Culturile orientate pe grup (group-oriented culture sau
humanistic culture) sunt fondate pe simul comunitii i pe atingerea obiectivelor grupului.
Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, pstrndu-i locul de munc
timp ndelungat din loialitate i tinznd s nu fie concediai. Culturile autoritare sunt bazate
pe inegaliti, pe o distan mare fa de putere (a se vedea Geert Hofstede), membrii lor
mprtind valori autoritare, apreciind confomismul n detrimentul realizrilor personale i
acceptnd s se supun regulilor cu riscul pierderii libertii. Culturile democratice se
legitimeaz prin egalitate, consens i distan mic fa de putere, acordnd importan
individului i realizrilor personale.
Un caz aparte sunt culturile definite n funcie de o categorie ontic insolit: tcerea.
Vorbim despre culturi tcute i vocale. Culturile tcute sunt acele sisteme care utilizeaz
tcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor ncearc s menin controlul discuiei prin
tcere, pornind de la convingerea c ceea ce nu este spus poate fi important. De cealalt parte,
se afl culturile vocale care se bazeaz pe tendina de a umple orice gol aprut n conversaie
cu scopul de a menine controlul prin discuie, evitnd tcerea.
49
Suport de curs

Unitatea de nvare 1.5. Cultur i conducere
1.5.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi

1.5.2. Cultura managerial
1.5.3. Stiluri de conducere i variabile culturale
1.5.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale
4.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi
Managementul a nregistrat o adevrat mutaie: conducerea organizaiilor nu mai

poate nesocoti imperativele eticii n afaceri, dei aparena este alta. Se credea i se mai crede
i acum c patronatul i, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale n ncercarea
aproape disperat de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu conteaz iat un
slogan nc n uz. Dar afacerile nu mergeau aa cum se ateaptau cei aflai la conducerea
ntreprinderilor, aa c ei au fost nevoii s includ normele eticii n reetele managementului
pentru a-i spori eficiena. Angajaii vor gsi n aceast reet un fir motivator proaspt, care-i
ndreptete s considere c managerii i-au ntors faa spre valorile umane. i c, n acest
fel, ateptrile lor de mplinire profesional i personal vor fi mai curnd satisfcute. Un
argument n plus pentru o adevrat umanizare a economicului este i presiunea exercitat de
mobilitatea crescnd a resurselor umane ca efect al globalizrii despre care vom vorbi ntr-
un capitol special. Interferenele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni,
conflicte i la absena performanei. Soluia pentru evitarea efectelor negative ale acestor
interferene este aplicarea unui management care accept i pune n valoare diversitatea i
individualitatea.
Pragmatismul i-a dovedit nc o dat fora prin aducerea valorilor morale i
intelectuale (integritate, loialitate, perseveren, curaj, respectiv creativitate i autenticitate) n
slujba economicului. Minii invizibile a pieei i-a luat locul mna managerului profesionist,
rece i calculat care, la rndul ei, poate fi nlocuit cu cea a managerului responsabil cu
gestionarea valorilor sociale i morale.
Ceea ce gndim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul
valorilor umane, resemnificarea rolului personalitii, responsabilizarea sau conjugarea
eforturilor. Dar, de la enunuri pn la conducerea luminat a resurselor umane este cale
lung. Managerii sunt copleii de problemele economice urgente, pe care le consider n
mod nepotrivit ca fiind importante i amn sine die delegarea autoritii i a responsabilitii.
n numeroase organizaii ncrederea n subordonai este o utopie i, totui, dac i face
simit prezena, nu este derobat de constrngerile birocraiei mecaniciste devenind o povar
n plus. Eficacitatea individual nu poat servi organizaia dect ntr-un cadru managerial
50
Suport de curs

democrat participativ. Autoritatea central trebuie mprit (cel puin n plan tactic i
operaional, gndirea strategic rmnnd apanajul top managementului), gestiunea resurselor
financiare, materiale i a timpului se cuvine s fie predat subordonailor, constrngerea
trebuie nlocuit cu implicarea voluntar, autoevaluarea i autocontrolul urmeaz s ia locul
controlului de la centru, n timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc
inferiori reetelor de cas realizate ad hoc de nii participanii la procesul care se desfoar
sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui colectiv.
Noua paradigm managerial nu se refer la constrngeri mai rafinate, ci la
recunoaterea superioritii valorilor i competenelor individuale conjugate n contrast cu
valoarea eforturilor anonime. De la modelul aciunii colective, cu acoperire doar n planul
echitii, se trece la modelul competenelor nsumate cu o justificare etic subtil. n fapt,
aciunea colectiv miza pe implicare, dar fr a fi asigurat suprapunerea obiectivelor
individuale cu obiectivele organizaiei i fr acceptarea diversitii valorilor culturale
individuale. De aici i tendina de cretere a absenteismului fenomen care i gsea
justificarea n alienarea individului n cadrul colectivului.
Normele de sistem urmeaz a fi nlocuite cu normele propuse de indivizii aflai n
cutarea unui echilibru n regim dinamic.
Pentru ca angajaii s se adapteze cerinelor mediului economic, s fie motivai i
performani, apare exigena valorificrii creativitii lor. n opinia lui Gilles Lipovetsky
(1996, p. 309) transformrile tehnice sau promovrile interne nu mai sunt de ajuns, trebuie
schimbate mentalitile, modificat raportul individului cu el nsui i cu grupul, trebuie
formai salariai care s dea dovad de creativitate, n stare s se adapteze i s comunice.
ntreprinderea ridic n slvi autonomia individual dar, n acelai timp, face din ea o norm
ce trebuie anume realizat. Managerii, avizi dup strategii de succes, par a cdea din nou n
pcat; ca reflex al totalitarismului i birocraiei, ei vor ncerca i de data aceasta s normeze
planurile de dezvoltare profesional generate de nevoia de dezvoltare personal i de
confirmare prin munc a potenialului individual de creaie.
Vremurile cer ca managerii s renune definitiv la o parte a prerogativelor lor
tradiionale, s abandoneze conducerea moralizatoare i catehismul datoriei, n favoarea
autogestiunii individuale menit s mplineasc ateptrile legate de munc.
n practica conducerii, se observ o abandonarea din ce n ce mai vizibil a stilului
autoritar n favoarea persuasiunii sau a manipulrii.
Managementului i revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale i a le gsi un
rost i un numitor comun, i nu acela de a dirija o orchestr sau a comanda un pluton de
soldai.
n epoca industrial, munca era mprit n productiv i neproductiv; n rile
socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii, dar
n rile industrializate cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu
strategia i cu managementul de vrf, angajaii fiind implicai, ca resurs motivatoare, n
problemele managementului operaional.
Managerii i angajaii se afl acum n situaia de a cuta mpreun cile apte s le
asigure dezvoltarea. i unii i alii sunt supui acelorai presiuni ale mediului exterior,
aceluiai bombardament mediatic i presiunii valului de informaii mereu n cretere. Ei
constat c sunt guvernai de nevoia de realizare personal, realiznd c o pot atinge mai
degrab prin performan profesional dect prin alte mijloace. Dorina de a mri profitul i
de a-l regsi n buzunarele angajailor nu mai este raiunea de a fi a organizaiilor, devreme ce
nsi stabilitatea lor este pus n joc.
51
Suport de curs

Productivitatea unui muncitor i a unui manager nu pot fi comparate pentru c natura
muncii lor este diferit. Angajaii opereaz cu maini i utilaje cu mult mai scumpe dect
calculatoarele pe care lucreaz managerii. Salariaii produc bunuri, servicii i produse
cuantificabile valoric, pe cnd managerii, departe de zgomotul atelierelor, se gsesc mai
degrab n fruntea comisiilor, conduc edine, evalueaz resursele sau se afl n cutarea unor
parteneri strategici. Managerii produc informaii i adopt decizii.
Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce n
atmosfera culturii de conducere, dat fiind faptul c am subliniat n attea rnduri rolul
consistent al managerilor n explicitarea unor probleme cheie relative la culturile
organizaionale.
4.2. Cultura managerial
Cercetrile realizate dup 1980 au dezvluit faptul c, n interiorul culturii organi-

zaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. Ea este
orientat spre ndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea
funciilor managementului, statuate i acceptate de la Fayol ncoace, este dependent de
cultura organizaional.
Cultura managerial se refer la sistemul valorilor, credinelor, aspiraiilor,
ateptrilor i comportamentelor managerilor, care se reflect n tipurile i stilurile de
management practicate n cadrul organizaiei, marcnd n mod evident coninutul culturii
organizaionale i performanele firmei.
Cultura managerial vizeaz integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor n
concordan cu obiectivele asumate, genernd i dezvoltnd modele de comportament
organizaional, amplificnd coeziunea indivizilor, promovnd anumite stiluri manageriale i
practicnd un anumit leadership.
O cultur managerial prentmpin apariia anticulturii organizaionale (elementele
opuse culturii manageriale, focalizat pe realizarea obiectivelor) i este puternic
personalizat, purtnd amprenta managerului general al firmei. Cu ct acesta din urm posed
o personalitate mai puternic i exercit o conducere mai generoas, orientat spre oameni, cu
att cultura managerial i, implicit, cea organizaional, i reflect concepia, potenialul i
particularitile. Cnd personalizarea este excesiv, ea va genera, n timp, distorsiuni
funcionale i va afecta continuitatea dezvoltrii (remediul este constituit de o metod
participativ).
Natura deosebit a culturii manageriale se reflect n funciile i dimensiunile sale
specifice.
Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale:
distana fa de putere, determinat n funcie de modul de distribuie a resurselor i
puterii n societate; ea se reflect n dimensionarea i distribuirea autoritii i motivaiilor n
cadrul sistemului social i n gradul de centralizare a sistemelor manageriale;
acceptarea i evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun
accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea
planificrii ca mijloc de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu grad mic de evitare a
incertitudinii valorific creativitatea i caut crearea sentimentului de siguran i continuitate
n cadrul organizaiei;
individualism i colectivism; exist culturi de tip individualist, n care legturile
dintre oameni sunt slabe, manifestndu-se un grad mare de libertate de decizie i aciune
52
Suport de curs

individual. Totodat vorbim despre culturi de tip colectivist, n care relaiile interumane sunt
puternice, convertindu-se att n obiective individuale ct i de grup;
masculinitate i feminitate; aceast dihotomie este fondat pe diviziunea natural a
rolurilor n organizaie; n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se
manifest o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele material-
financiare i performanele; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai
redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea
pentru latura afectiv a relaiilor umane mai evident.
n Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate dup intensitatea mai mic sau
mai mare a caracteristicilor acestora.
Prin cercetrile sale, Hofstede a reuit s deconstruiasc un mit i anume c prin
cultura organizaional putem nivela diferenele generate de cultura naional. Studiile sale au
artat c, mai degrab, cultura naional explic cel mai bine diferenele dintre oameni i mai
puin subculturile de situaie.
O alt abordare relevant a relaiei dintre comportamentul managerial i cultur este
Teoria X i Y a lui Douglas McGregor. n Figura 4.1 sunt cristalizate condiionrile culturale
ale managerilor i anagajailor la nivelul aciunii (dup Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184).
4.3. Stiluri de conducere i variabile culturale
Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaional, dat fiind faptul c
atitudinile i preferinele conducerii influeneaz modul n care se desfoar munca. n plus,
nivelul managerial impune diferene i n stilul de conducere: managerii de top abordeaz
stiluri diferite de managerii inferiori (de regul, managerii inferiori se conformeaz stilului
managerilor de vrf).
Tabelul 4.1
Dimensiuni Intensitate mic a Intensitate mare a
caracteristicilor caracteristicilor
Distana fa 5 centralizare redus a 10 centralizarea ampl a
de putere deciziilor; deciziilor;
6 piramid organizaional 11 piramid organizaional
scund; nalt;
7 numr redus al managerilor 12 numr mare al
de nivel inferior; managerilor de rang inferior;
8 nivel de calificare ridicat la 13 nivel de calificare redus la
ealoanele organizatorice ealoanele organizatorice
inferioare; inferioare;
9 muncitorii i funcionarii au 14 funcionarii sunt mai
statute apropiate. apreciai dect muncitorii.
Evitarea/ 15 activiti mai puin 22 accent pe structurarea
acceptarea structurate; riguroas a activitilor;
incertitudinii 16 puine reguli i proceduri de 23 regulile i procedurile de
munc definite n scris; munc sunt nscrise, de
17 organizarea poate fi modelat regul, n documente;
ntr-o varietate de forme; 24 organizarea tinde ctre
18 managerii de nivel superior uniformizare i standardizare;
se concentreaz asupra 25 managerii de nivel
53
Suport de curs

strategiei; superior se preocup mai ales
19 satisfacii generale ale de detalii;
personalului mai reduse; 26 satisfacii generale mai
20 accent slab pe ample ale salariailor;
comportamente 27 accent pe comportamente
predeterminate i pe ritualuri; predeterminate i pe ritualuri;
21 disponibilitate superioar a 28 disponibilitate mai redus
managerilor pentru decizii i a managerilor pentru decizii i
riscuri individuale. riscuri individuale.
Individualism 29 implicarea predominant etic 33 implicarea salariailor n
/ a salariailor n activitile organizaie este bazat
colectivism organizaiei; preponderent pe calcul;
30 angajaii se ateapt ca 34 salariaii nu se ateapt ca
organizaia s-i protejeze organizaia s se preocupe n
(dac nu se ntmpl, apare mod deosebit de problemele
nstrinarea) i s le apere fiecruia;
interesele; 35 angajailor li se pare
31 politicile i practicile normal s-i apere interesele
manageriale se bazeaz pe individuale;
loialitate i sim al datoriei; 36 politicile i practicile
32 identificarea angajailor cu manageriale ncurajeaz
organizaia. iniiativele individuale;
37 accent pe identitatea
fiecrui membru al
organizaiei.
Masculinitate 38 unii brbai i unele femei 44 se ateapt ca brbaii
/ doresc s fac carier tineri s-i construiasc o
feminitate profesional, alii nu; carier (cei ce nu reuesc sunt
39 un numr relativ mare de considerai ratai);
femei ocup posturi de nalt 45 puine femei dein posturi
calificare, bine pltite; de nalt calificare i bine
40 apariia unui numr restrns pltite;
de conflicte individuale; 46 exis numeroase conflicte
41 calitatea vieii prezint o individuale;
importan major; 47 performana este
42 omul muncete pentru a tri; considerat a fi lucrul cel mai
43 oamenii i mediul prezint o important pentru un salariat;
importan primordial. 48 omul triete pentru a
munci;
49 banii i bunurile materiale
sunt eseniale.
54
Suport de curs

Dup cum am observat n diverse rnduri, cultura managerial i mprumut
substana din cultura organizaional, naional, istoric dar i economic. Pentru a ntri
aceast afirmaie am sistematizat n Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale
unor zone geografice eterogene.
Tabelul 4.2
America de nord i Europa America de sud i Europa Asia
de nord de sud
Factual Emoional
Inductiv Deductiv Inductiv
Acord importan Comportamentul social Comportamentul social
documentelor acceptat este important acceptat este important
Formalism slab Formalism ridicat Formalism ridicat
Ierarhie scund, mobilitate Ierarhie nalt, mobilitate Ierarhie medie, elitism i
puternic i elitism slab puternic i elitism slab mobilitate slabe
Comunicarea este precis Mesajele sunt imprecise Mesajele sunt imprecise,
i clar dar numeroase
Organizare clar a Organizare neclar a Roluri sunt bine
sarcinilor sarcinilor determinate
Profesionalism i Munc organizat defectuos Munca este susinut
realizarea cu acuratee a
sarcinilor
Aprecierea muncii i a Judecat profesional i Valorizarea muncii i a
individului personal individului prin sistemul
de recompense
Agreerea dezbaterilor i Ordine Dezbatere pentru obinerea
discuiilor consensului
Supervizare Control Participare la actul
conducerii
Rezisten mic la Rezisten mare la Schimbri minore,
schimbare schimbare succesive, continue, dar nu
radicale
Studiile consacrate stilului de conducere abund; nu reprezint deloc o ntreprindere

uoar decelarea unei perspective complete i neproblematice. De aceea, vom trece n revist,
pe scurt, perspectivele i distinciile care prezint interes pentru problema decupat n
seciunea de fa urmnd ca dezvoltarea propriu-zis s fie prezentat ntr-un capitol
consacrat special.
Trebuie s notm c n anii 60-70 stilul de conducere era sinonim cu tipul de
conducere. Cei doi termeni, nedisociai o vrem, dobndesc autonomie. Tipul de conducere
desemneaz ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunotinelor, calitilor sau
aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare i manifestare a tipului de conducere n ceea ce
are el mai important esenial (Mielu Zlate, 2004, p. 95).
Stilului de conducere i este asociat i comportamentul. Exist ns viziuni care le
difereniaz. Fred Friedler (n Mielu Zlate, 2004) susine ideea potrivit creia
comportamentul liderului trimite la aciuni specifice unui conductor (aprecierea, critica sau
recompensa), iar stilul este o consecin a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care i
susin din punct de vedere motivaional comportamentul.
55
Suport de curs

O definiie integratoare a stilului trebuie s includ ns aspectele comportamentale,
atitudinale, motivaionale i situaionale.
Stilul este o rezultant a mai multor fore: orientarea conducerii, viziunea organizaiei,
structura organizaional, strategia i, nu n ultimul rnd, cultura. Influena culturii este
subtil, dar decisiv. Vom argumenta mai pe larg aceast afirmaie.
La rndu-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. ntr-un tablou sintetic,
realizat pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se nfieaz astfel: tipologii
unidimensionale, bi i tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipologia
elaborat de Kurt Lewin, R. Lippitt i R.K. White n 1939. n funcie de subiectul care ia
decizia i de modul n care este luat cercettorii au structurat trei stiluri de conducere:
autocrat, democrat i laisser faire.
Pornind de la concluziile lui Lewin, N.R.F. Maier (1975) a adugat trei stiluri
intermediare: paternalist (plasat ntre autoritar i liber), majoritar (ntre autoritar i
democratic) i liber cu discuii (aflat ntre democratic i liber).
Tipologiile bidimensionale se bazeaz pe asumpia c leadershipul are dou
dimensiuni. De pild, Robert R. Blake i Jane S. Mouton arat c stilul se sprijin pe
orientarea conductorilor spre producie, adic pe sarcin i pe orientarea spre personal, adic
pe relaii. n funcie de aceti indicatori ei proiecteaz tipologia. Ei completeaz tabloul n
1967 cu o a treia dimensiune: consistena sau profunzimea unui stil.
Dincolo de aceste paradigme, exist o serie de alte tipologii dintre care enunm:
specialistul tehnic al sarcinii vs. specialistul n probleme socio-umane (K. Bales) sau liderul
centrat pe rezolvarea sarcinii vs. liderul centrat pe conservarea grupului (R. Cartwright i B.
Zander).
Factorii ce conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroi. O abordare
realist trebuie s aib n vedere faptul c exist o varietate de influene i nu avem un
rspuns privilegiat. De aceea, n scrierile psiho-socio-organizaionale exist dispute n aceast
privin.
O prim explicaie n aceast privin a fost cea instaniat de Tannenbaum i Schmidt
(1958); stilul este influenat de forele care in de lider (atributele personalitii, cunotine i
experien), forele care in de subordonai (trsturile de personalitate i expectanele fa de
relaia cu liderii) i forele care in de situaie (tipul de organizaie, mediul etc.). Mai trziu,
autorii corecteaz teoria adugnd i forele din afara organizaiei.
n deceniul nou al secolului trecut nu apar schimbri semnificative. Doar Ch. Handy
(1993) propune o alt form, mai nuanat, pentru modelul anterior descris: liderul,
subordonaii, sarcina i ambiana. Acest din urm aspect ni se pare foarte interesant din
perspectiva studiului nostru; nici unul din modelele de pn acum nu leag explicit stilul de
conducere de cultur, dar n fiecare dintre categoriile amintite se afl enumerate entiti
culturale.
n spaiul de cercetare romnesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine n sprijinul
nostru. El vede o legtur ntre climatul organizaiei i grup n sensul c primul l
condiioneaz pe cel de-al doilea. C. Zamfir introduce la capitolul influenelor din mediul
social i cultura.
n urma acestei scurte radiografii a poziiilor relative la factorii determinani ai
stilului, o concluzie intermediar ar fi c exist un set numeros de presiuni ce favorizeaz
stilul, dar este interesant de stabilit ierarhia acestor fore i calitatea ingerinelor lor.
Influena cultural a stilului este indiscutabil. Valorile, normele sau rutinele unei
organizaii permit mai degrab un stil dect un altul. O cultur care nu ncurajeaz implicarea
angajailor n actul conducerii, n care subordonailor nu le este legitimat intervenia,
56
Suport de curs

independena i participarea la decizie va nlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de
cultur este n opoziie cu stilul liber sau democrat.
Noel M. Tichy i Elie Cohen (n Mielu Zlate, 2004) pun accentul, n definirea
criteriilor de eficien a conducerii, pe termenii de idee i valoare. Valorile sunt decantate i
nsuite din cultura organizaiei; ideile cuantice (stabilesc direcia de aciune) i de dezvoltare
(stabilesc stategia, structura i implementarea) se mprtesc din misiunea i viziunea
organizaiei de extracie cultural.
Nu n ultimul rnd, stilul de conducere este inspirat de miturile i tradiiile
organizaionale.
Foarte interesant este faptul c opiniile practicienilor n management pledeaz n
favoarea diferenei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, avnd suportul
experienelor din firmele n care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic,
competitiv, nonemoional, analitic i ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare,
operativitate i participare.
Concluzia este c, nainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate n
considerare diferenele culturale cu suita de subculturi pe care acestea le implic.
4.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale
Conceptul de lider are de pltit tributul su cultural. n rile estice, de pild, liderul
este asociat dictaturii, monopolului puterii i conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica
fenomenul leadership-ului innd seama de provocrile unui mediu complex i n continu
devenire. Eficiena liderilor se traduce n mobilitate i adaptabilitate la schimbri mai mult
sau mai puin coerente.
Multiculturalismul din organizaiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului
de a conduce. Diversitatea cultural impune resemnificarea problemei leadership-ului n
raport cu contextul actual caracterizat prin pluralismului valorilor, ateptrilor i
convingerilor. Conducerea i pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la
fenomenul diversitii culturale repzint o provocare cu care se confrunt fiecare organizaie
global. John Alexander i Meena S. Wilson, cercettori americani, noteaz pe bun dreptate
c exercitarea conducerii n acest mediu pretenios (global n.n.) impune noi capaciti
pentru muli lideri i o nou gndire privitoare la organizaiile lor (n Frances Hesselbein et
al., 2000, p. 210).
O soluie posibil n conducerea diversitii este managementul situaional. Paul
Hersey i Kenneth H. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situaional. Ea se
ntemeiaz pe trei aspecte: gradul de ndrumare pe care l ofer un lider; gradul de sprijin
socio-economic pe care l acord i nivelul de pregtire al subordonailor relativ la rezolvarea
unor sarcini.
Stilul de conducere n leadership-ul situaional este determinat de comportamentul
fa de sarcini (gradul de implicare al liderilor n prezentarea obligaiilor i responsabilitilor
indivizilor sau grupurilor cu care lucreaz) i de comportamentul relaional (nivelul de
implicare a liderului n comunicarea i acordarea suportului angajailor). Pe baza acestor
discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ,
directiv i consultativ.
Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaional deconstruiete mitul
monopolului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influene culturale privilegiate
(de pild, cultura mam a liderului) i se bazeaz pe nivelul de pregtire a subordonatului.
Altfel spus, msura n care un subordonat i arat capacitatea i voluntarismul n realizarea
57
Suport de curs

sarcinilor dicteaz un anumit stil sau altul. Capacitatea rezid n cunotinele (ce tim despre
sarcin), experiena (n legtur cu acea sarcin sau altele nrudite), calificrile (competenele
demonstrate sau acumulate) i performanele unui individ sau unui grup implicat n
ndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune ncredere (poate), angajament (trebuie) i
motivaie (vrea). Aceste criterii combinate determin patru niveluri ale pregtirii: incapabil i
nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar nesigur, capabil i voluntar. n
funcie de aceste situaii se poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere ntr-un
anumit moment. Decizia presupune urmtorii pai: identificarea obiectivului ce trebuie
realizat (rezultatele ateptate) stabilirea nivelului de pregtire a subordonatului relativ la
obiectivul dat (dac subordonatul are un grad nalt de pregtire conducerea va fi limitat),
alegerea stilului de conducere i evaluarea stilului ales (corespondena dintre rezultate i
ateptri, introducerea coreciilor). Paradigma situaiilor este eficient n conducerea
organizaiilor multiculturale pentru c nu este condiionat de elementele culturale; ea poate
reprezenta o bun soluie n eliminarea barierelor de aceast natur.
n genere, studiile arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capaciti: nivel nalt de
calificare tehnic, capacitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. Aceste categorii generice
sunt specificate de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte tari, puncte slabe,
percepia de sine i percepiile celorlali despre noi, modurile de influenare exercitate asupra
altora, viziunea noastr despre lume i via), meninerea feedback-ului (contribuie la
autocunoatere i constituie un temei relevant pentru schimbare i aciune social),
receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat (valorile
profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fericit ntre viaa
privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversitii (liderul global trebuie
s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale diferite i refereniale
ideologice care uneori i sunt complet strine). Prin urmare, el trebuie s se raporteze critic i
lucid la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie s-i identifice poziia n orizontul
su cultural i s opereze o schimbare de referenial pentru a negocia cu noile valori pe care
trebuie s le conduc.
58
Suport de curs

Unitatea de nvare 1.6. Diversitate i management cultural
1.6.1. Diversitatea i structura global a lumii

1.6.2. Problema genului stereotipuri culturale
1.6.3. Resursele umane i asumarea divesitii
1.6.4. Globalismul i etnocentrismul
Diversitate i management multicultural
6.1. Diversitatea i structura global a lumii
Aceast problem ne preocup mai curnd din perspectiv organizaional i mai

puin din punct de vedere antropologic. ns, dat fiind c diversitatea este o categorie
omniprezent a lumii postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper
generice care au darul de a ne poziiona n intenia noastr.
Diversitii i se atribuie un caracter antiindividualist i anticolectivist. Primul punct
de vedere este formulat n raport cu grupul i vizeaz aderena la o astfel de structur prin
prisma unor caracteristici ce se regsesc la toi membri si conferindu-i o anume identitate.
Aspectul anticolectivist se traduce n faptul c indivizii sunt distinci n funcie de anumite
proprieti ontice date sex, etnie, ras sau culoare. Evident c problema diversitii nu se
oprete aici. Diversitatea nregistreaz diferene culturale, economice i demografice, dar i
diferene de status, rol sau personalitate. Subtextul diversitii este unicitatea.
Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune ns c este o categorie ce se
nuaneaz n specii care la rndu-le se precizeaz n individualii. Altfel spus, diferenele
ontice, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferene dintre cele
mai subtile.
n ceea ce ne privete, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecine
proeminente la nivel organizaional. Vom trece n revist, bazndu-ne pe sistematizarea
propus de Z. Bogathy (2004), cteva abordri relevante asupra diversitii, abordri ce
constituie tot attea provocri teoretice i practice.
Abordarea etic este preocupat de problema practicilor discriminatorii la locul de
munc (efectul plafonului de sticl, diferenele de salarizare generate de deosebiri de gen,
etnie i vrst). Potrivit acestor teorii diversitatea acoper trei grupe de caracteristici:
caracteristicile primare (sex, vrst, etnie, ras i orientare sexual) i secundare (educaie,
origine geografic, religie, venit, statut profesional i marital); caracteristicile invariabile (se
reproduc cele primare la care se adaug nivelul socioeconomic) i variabile (vrst, funcie,
59
Suport de curs

educaie, statut civil sau condiie fizic); caracteristicile vizibile (ras, vrst, etnie i sex) i
invizibile (educaie, experien organizaional, clas social i funcie).
Abordarea economico-organizaional se refer la efectele diversitii asupra
activitii companiilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia,
vrsta sau competena lingvistic), funcionale (stilul de gndire, raportul cu autoritatea sau
contextul organizaional) i istorice (diferene dintre relaiile intergrupuri sau dintre opiniile
politice).
Aceste cercetri sunt centrate pe echilibrarea eficienei forei de munc diverse prin
plasarea ei n locul potrivit n organizaie i pe analiza influenelor diversitii asupra
obiectivelor organizaionale i asupra grupurilor i indivizilor.
n genere, lucrrile dedicate diversitii se concentreaz pe avantajele acestui fenomen
i pe aprecierea contribuiei la reuita organizaional.
n acest context, apariia managementului diversitii nu este o surpriz. El ncearc s
fie o linie median ntre perspectivele egalitii anselor, care militeaz pentru aprecierea
individului n raport cu locul de munc n funcie de merite i abordrile radicale bazate pe
discriminare pozitiv i dreptate distributiv. Altfel spus, managementul diversitii pledeaz
pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii unor rezultate
pozitive pentru individ, grup i organizaie.
Globalizarea i expansiunea firmelor multinaionale au nuanat plaja specializrilor n
direcia managementului multicultural, determinnd apariia unui tip de manageri capabili s
conduc, s antreneze, s coordoneze, s motiveze i s armonizeze indivizi, grupuri i echipe
de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezid n studiul
comportamentului n organizaii eterogene cultural, n scopul perfecionrii interaciunii lor,
pornind de la evidena c firmele globale au, datorit dispersiei geografice, o dimensiune
funciar multicultural.
Cercettorii se pun de acord c pilonii managementului multicultural sunt percepiile
despre sine, relaia individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activiti i
orientarea n timp. Fiecrei dimensiuni i sunt asociate valori i comportamente.
n contrapartid, anumii specialiti consider c abordrile culturale sunt supralicitate
n identificarea i rezolvarea unor probleme organizaionale. Ei pornesc de la premisa c
exist i ali factori de alt natur care i apropie i i difereniaz pe indivizi, care pot explica
tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologie i personalitate. Ideologia este
neleas ca un sistem de convingeri i valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea
este ansamblul predispoziiilor nnscute i experienelor acumulate pe msur ce ne
maturizm. Totui, relaiile dintre ideologie, personalitate i cultur sunt strnse. Ideologia
face parte din cultur, iar personalitatea este i ea modelat cultural. Pornind de la aceste
considerente, credem c ideologia i personalitatea sunt mai degrab indicatori culturali i nu
factori n sine, independeni.
Cert este c a crea un sistem cultural organizaional n contextul managementului
multinaional este o nevoie stringent. Multe exemple din practica afacerilor internaionale
ilustreaz aportul pe care l are impactul cultural.
Pornind de la premisa c o companie are o cultur intern din care fac parte
subculturile religioase, etnice i profesionale i o cultur organizaional (produs al
dezvoltrii i schimbrilor fcute n firm de-a lungul istoriei sale) Robert J. Mockler (2001)
evideniaz importana construirii unui pod ntre aceste tipuri de culturi i cele naionale. El
citeaz cazul British Petrolium Tailanda (BPT). Instalarea lui John Mumford ca ef al acestei
filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene lingvistice i culturale dintre angajaii
tailandezi i managementul britanic. Prin prnzurile informale cu angajaii de la diverse
60
Suport de curs

niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local, Mumford a reuit s
regleze tulburrile generate de reducerea numrului de angajai ai BPT. Ca urmare a
schimburilor sale interculturale a obinut profituri duble i sprijinul angajailor.
Managementul transcultural trateaz problema gestionrii diferenelor culturale crora
trebuie s le fac fa organizaiile ca entiti ale mediului cultural i influenele acestuia din
urm la nivelul performanei i competiiei n mediul de afaceri. Acest tip de management i
pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre
organizaii i sistemele culturale n care sunt captive.
R. D. Robinson (n Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizeaz trei paradigme ale
managementului transcultural: paradigma universalist, care pornete de la premisa cvasi-
universalitii culturale i a traductibilitii universale a teoriilor i practicilor manageriale din
culturi diferite; paradigma economic, care arat c asemnrile i deosebirile de natur
economic dintre ri sunt suportul sarcinilor managementului; paradigma cultural, care
cerceteaz condiionarea procesului managerial prin diferenele comportamentale. Vom
reveni asupra acestui tip de management mai jos, n situaii concrete legate de practici
manageriale importante.
6.2. Problema genului stereotipuri culturale
Culturile ntrein diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mrci culturale se

disemineaz i la nivel organizaional, impunnd atitudini, valori obiectivate n
comportamente. De pild, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre brbai, avnd
caracter cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stpnirea de
sine, rceala, ambiia, competitivitatea, obiectivitatea, raionalitatea, independena i
dominarea. n schimb femeile sunt orientate spre sentiment, grij, aspectul exterior,
dependen i locvacitate.
Dei aceste stereotipuri pot fi atenuate n funcie de educaie, cultur sau poziia
social, ele rmn active i practicate chiar i de cei ce le contientizeaz sau le teoretizeaz.
Cert este c ele sunt pozitive relativ la brbai i negative relativ la femei, fiind ntreinute i
perpetuate nc din primele faze de socializare, prin educaie, prin norme i valori insuflate de
timpuriu, prin mass media care structureaz ateptrile legate de rol. Cu toate eforturile de
transcendere a clieelor tradiionale, n ciuda dezvrjirii imaginarului dedicat genului,
subzist nc deosebiri marcante ntre cele dou sexe: bieii sunt ncurajai n a fi
competitivi, performani, n a-i asuma independena i dominana, pe cnd pentru fete se
induce nevoia de a fi bune soii i mame, delicate i grijulii (Petru Ilu, 2000, p. 185).
Clasificm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine pornind de la aceste
stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva dect s reproduc, n registrul organizaional,
clieele culturale prinse n viaa social.
Pentru stabilitate, brbaii se regsesc n sfera productiv, n regii autonome de
importan naional, n serviciul militar i n unele funcii publice, iar femeile se afl n sfera
relaiilor publice, n publicitate i n departamente de gestionare a personalului. Dup cum
observ autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, p. 452), este
important recunoaterea complementaritii dintre genuri:
Astfel, femeile percep stimuli senzoriali interni i sociali externi mai difuzi au auz
mai fin, vedere mai bun de noapte i periferic, sunt mai sensibile la schimbrile de volum
ale sunetelor, la atingere, durere, suprrile altora i limbajul gesturilor, n timp ce brbaii
percep mai bine stimulii externi obiectivi au metabolismul mai rapid, vedere mai bun de zi
61
Suport de curs

i n perspectiv, timp mai mic de reacie la obiecte n micare, mai mare abilitate spaial,
direcional i mecanic, sunt mai hotri, mai agresivi i mai competitivi.
Pentru manageri, brbai sau femei, cunoaterea trsturilor native i de personalitate
este esenial; carenele cunoscute pot fi compensate prin caliti la fel de puternice. n timp
ce brbaii trebuie s fac efortul de a-i dezvolta latura relaional, femeile manageri trebuie
s-i propun s se aplece mai mult asupra obiectivelor.
6.3. Resursele umane i asumarea diversitii
Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane n acest secol. La
nivelul organizaiei trebuie instituit un paralelism ntre urmtoarele dou procese: a avea cel
mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit i la momentul potrivit (provocare
pentru resursele umane) i a avea produsul potrivit la locul, momentul i cu costul potrivit
(provocare specific ntregii afaceri).
n ultimii ani, ca urmare a globalizrii, resursele umane au suferit schimbri
bulversante. Ca urmare a ntririi puterii imaginii de marc a unor companii transnaionale,
oamenii sunt din ce n ce mai atrai s lucreze pentru ele, n sperana c vor avea o experien
diferit fa de cea a lucrului ntr-o firm local. n aceste condiii, companiile globale au un
avantaj considerabil pe piaa muncii, atrgndu-i pe oamenii cei mai calificai. Totodat, pe
lng preocuparea pe care o au pentru procesul de branding, ele se strduiesc s asigure
angajailor cele mai bune condiii de munc. Managementul resurselor umane se confrunt i
cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum i de a standardiza
procesele acolo unde este posibil.
n contextul globalizrii, managementului personalului trebuie s aib n centru
preocuparea pentru gestionarea diferenelor culturale din punct de vedere al motivrii
angajailor aflai n organizaii rspndite n diferite piee ale lumii. n cultura occidental se
folosesc mai ales recompensele financiare. n alte culturi sunt mai importante titlurile,
legturile personale i statutul. Oamenii trebuie transferai dintr-un loc n altul, nu n sensul
mutrii dinspre i nspre sediul central, ci n diverse zone pentru a rezolva probleme specifice
i unde se pot adapta culturii din regiune. Este important identificarea celor mai talentai
manageri pentru nivelurile globale, regionale i locale, crora s li se asigure recompensele
adecvate i un feedback consistent. De asemenea, munca n echipe multinaionale i
multiculturale reprezint o condiie inerent reuitei.
O alt provocare major pentru resursele umane const n gndirea global, sub
rezerva centralizrii ns. Principiile globale trebuie s fie aplicate flexibil, n funcie de
contextul fiecrei ri.
Interesul pentru diversitatea cultural poate fi explicat prin urmtoarele mecanisme:
zonele urbane au devenit neomogene cultural datorit migraiei i mobilitii forei de munc
i apariiei n anii `80 i `90 a organizaiilor globale ce utilizeaz for de munc divers i
acioneaz n regiuni diferite cultural. Gestionarea diversitii devine o problem cheie a
leadership-ului. Forma pe care o iau trsturile comportamentale ale echipelor este variabil.
Unele culturi sunt centrate mai degrab pe sarcin, altele pe relaii; ceea ce pentru unii poate
nsemna conducere puternic, pentru alii reprezint agresivitate. Echipele de lucru sunt
extrem de eficiente, iar diversitatea are un potenial infinit.
Sue Cannney Davison (n Rob Goffee, 2000) observ c exist dou aspecte relevante
care nlesnesc atingerea performanelor n echipele globale: formarea i conducerea echipei.
Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri i cunotine potrivite,
evaluarea i dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaionale i obinerea colaborrii
62
Suport de curs

conducerii de vrf, implicarea liderilor echipelor, mprtirea argumentelor membrilor
echipei, pregtirea i sprijinul, explicarea influenelor culturii naionale, elucidarea sarcinilor,
termenelor i responsabilitilor. Conducerea echipei trebuie s debuteze ncet i s se
finalizeze n for. Mai mult, solicitarea sprijinului pentru facilitarea aptitudinilor de grup,
ncurajarea participrii i a colaborrii, evidenierea diferenelor i discutarea lor, analiza
proceselor de echip sunt factori ce concur la reuit.
Nancy Adler (2001) a comentat implicaiile ipotezelor culturale asupra diversitii i
ecoul lor la nivel managerial. Ipoteza omogenitii are drept consecin obnubilarea
diversitii. Grupurile culturale dominante pornesc de la premisa c toi sunt la fel. Acest
model presupune o conducere inflexibil i este caracteristic organizaiilor tradiionale sau
conservatoare. n ciuda faptului c presupune contientizarea diversitii, ipoteza
etnocentrist se bazeaz pe ideea c ea este problematic i, ca atare, minimalizeaz
diferenele. Ipotezele sinergetice, care sunt construite pe ideea c diversitatea are i limite dar
i merite, accept soluii interculturale.
Diversitatea cultural a produs i apariia unor mituri negative. De pild, a cataloga pe
cineva drept american sau german obtureaz accesul la caracteristicile individuale ale celui cu
care interacionm.
n genere, criteriile diferenierii culturale rezid n: presupoziiile de baz pe care le
mprtesc grupurile, raportul cu mediul natural, concepiile despre spaiu i timp, distincia
dintre public i privat sau concepiile despre natura cunoaterii (a se vedea Hofstede).
Fons Trompenaas (2001) a identificat apte dileme manageriale referitoare la criteriile
diferenierii culturale:
universal sau particular se refer la acele situaii excepionale care nu pot fi
abordate dup regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmtoarea: s fie soluionate dup
regula cea mai relevant sau s fie abordate conform naturii lor unice?
analiz sau integrare eficiena mangerial const n abordarea analitic a
fenomenelor sau n abordarea lor global?
individualism sau comunitarism este mai important concentrarea pe dezvoltarea
individului sau pe cea a organizaiei n calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt
obligai s o slujeasc?
orientare spre interior sau spre exterior ce este primordial: raionamentul, decizia,
aciunea interioar sau influenele, semnalele i tendinele exterioare?
timpul ca succesiune sau ca sincronizare este mai eficient s faci lucrurile n cea
mai scurt succesiune posibil sau s conjugi eforturile?
egalitate sau ierarhie angajaii trebuie tratai ca nite egali pentru a fi performani
sau conform exigenelor i evalurilor ierarhice?
statut dobndit sau statut acordat statutul angajailor depinde de rezultatele
muncii, de vechime, educaie, poziie strategic sau potenial.
Goffee (2000) recomand un set de reguli de baz care servesc procesului de
armonizare a diferenelor culturale: recunoaterea propriilor origini culturale i respectarea
acestora (conducerea i poate alimenta performana din aceast surs), acceptarea premisei
c ceilali sunt diferii (asimilarea cultural creeaz bariere de netrecut adesea), acceptarea
faptului c diferenele nu sunt totdeauna de natur cultural (ele pot ine de personalitate sau
de competen) i utilizarea critic a stereotipurilor.
Cercetrile dedicate diversitii culturale au o eficien mai mare, dac sunt efectuate
prin observarea direct n mediul organizaional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu
prin experimente de laborator.
63
Suport de curs

6.4. Globalismul i etnocentrismul
T. Maniu (1998) observ c forele care au condus la globalizare sunt voina

naiunilor, pragmatismul (neles ca ideologia flexibilitii de concepie), diseminarea
tehnologiei n lume, demografia lumii (emigraia tinerilor din rile de origine spre zone cu
locuri de munc), problema mediului ambiant (protecia mediului a devenit o problem
economic, politic, social, chiar i cultural), energia, economia informaiei i reele
globale de informaii.
Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s-au rspndit i
au traversat graniele temporale i spaiale. Globalizarea reduce distanele i are consecine
asupra structurilor de profunzime i asupra identitii.
Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adnc i
s-a exprimat n termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracie
european, n general. Adversarii globalizrii sunt susintorii vehemeni ai acestei
accepiuni. Astzi, acest fenomen este mult mai complex i mai subtil, determinat fiind de
mondializarea pieelor financiare, de explozia tehnologic i a comunicaiilor i de jocurile
politice i economice.
n 1983, Theodore Levitt nelegea prin globalizare o convergen a pieelor adic
universalizarea i standardizarea produselor, preurilor, politicilor de pia, metodelor de
management etc. Aceast accepiune obnubileaz diferenele naionale, terge identitile
locale. Standardizarea rmne o strategie de nlocuire camuflat, reamintindu-ne de
conotaiile istorice ale termenului.
Termen slab utilizat n deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente
un clieu al oricrui discurs de succes. El este conotat mai degrab economic, dar nu se
oprete la acest nivel. Globalizarea genereaz exigene noi n structurile economice, politice,
noi regiuni culturale, resurecii ale identitilor locale. Globalizarea catalizeaz alt fel de
presiuni la nivelul organizaiilor. Dizolvarea granielor economice i naionale favorizeaz
goana dup piee noi cu scopul supravieuirii. Companiile se vd nevoite s se confrunte cu
problemele casei globale.
La nivel global, putem identifica, n acord cu opiniile specialitilor, mai multe tipuri
de culturi: mondial (global), naional, economic, pe ramuri de activitate economic i
organizaional. Cultura global, cea naional i organizaional sunt interconectate pentru
c ofer suportul i sunt indicatori remarcabili n naterea, evoluia, performana i
vizibilitatea unei organizaii. Putem spune c toate procesele produse ntr-o companie se afl
sub incidena culturii (organizaionale n special).
ntr-o astfel de lume, interesul companiilor multinaionale este acela de a se concentra
asupra elucidrii factorilor de conflict. Factorii culturali reprezint o barier proeminent n
dezvoltarea organizaiilor (manifestrile antimondializare pe lng substratul economic i
politic au i un substrat cultural). Munca de informare i documentare cu privire la rile n
care firma i desfoar activitatea poate avea diverse surse: discuiile cu mangerii cu
experien acumulat i n alte filiale ale organizaiei centrale, consultanii, mediul de afaceri
din ara gazd, reprezentanii politici, guvernamentali i cei ai societii civile, grupurile de
lobby etc.
Civilizaia global cu care se confrunt managerii prezentului este caracterizat prin
pluralismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaional i
tehnologic, supralicitarea ecologismului, militantismul pentru dezvrjirea unor valori
dominante etc. Mediul economic nregistreaz din plin aceste conversii, fiind sub presiunea
64
Suport de curs

reproiectrilor i restructurrilor permanente. Organizaiile reacioneaz la acest mediu incert,
prin strategii de ntrire i supravieuire de tipul fuziunilor, achiziiilor sau, elegant spus, prin
parteneriate strategice mondiale. n aceste condiii, este cu att mai vizibil nevoia coagulrii
unor competene de natur cultural. Barierele de natur politic, birocratic, instabilitatea
socio-economic, paradigmele culturale ce hrnesc comportamentele sau aciunile
profesionale pot genera incompetene interculturale. Incompetena intercultural presupune,
conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), incapacitatea repetat de a crete
semnificativ valoarea perceput de client n diferite culturi i ri.
n urma cercetrilor fcute n S.U.A., n firme coreene din Mexic, canadiene din
Venezuela, franceze din Coreea i n firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a
identificat urmtoarele zone de incompeten intercultural:
incapacitatea de a gsi niele de pia adecvate i spaiile libere de concuren;
lipsa dorinei de modernizare i adaptare (este vorba despre lipsa de reacie la
schimbrile locale);
lipsa produselor unice;
implicare ezitant (performana presupune rbdare pe termen mediu i lung);
inadecvare dintre oameni i posturi concretizat n selectarea unor manageri
nepotrivii n filiale;
alegerea partenerilor nepotriviti;
incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, coli etc.);
prezena unui climat de nencredere ntre centru i filiale;
incapacitatea de a aplica ideile implementate ntr-o ar i n altele.
Problema globalizrii a devenit una foarte important pe agenda tuturor corporaiilor
mari. Fundamental pentru obinerea succesului este deinerea unei viziuni globale (global
mind-set). Viziunea global reprezint capacitatea de a nelege o afacere, un sector industrial
sau o pia anume, dintr-o perspectiv global. Managerul cu o astfel de viziune are
capacitatea de a se concentra mai degrab pe ceea ce este comun pieelor, dect pe diferenele
dintre ri.
Pot fi decelate cinci tipuri de logic, care influeneaz globalizarea:
logica competitivitii se ntlnesc aceiai competitori peste tot pe glob?
logica mrimii globale este masa critic un factor important pentru succes?
logica achiziiilor este lanul de aprovizionare o surs de avantaj competitiv?
logica reglementrii forele de reglementare sunt o potenial barier n
dezvoltare?
logica informaiei viteza i diseminarea cunoaterii n interiorul i ntre piee sunt
cu adevrat critice pentru succesul afacerii?
logica clientului clienii de pe pieele din rile de origine ale companiilor se
ateapt ca acestea s livreze produse i servicii similare pe tot globul?
logica industriei se globalizeaz ntreaga industrie?
Literatura de specialitate evoc trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul
globalizrii. Acestea cer rspunsuri diferite din partea specialitilor n resurse umane:
a) Liderii pieelor naionale se extind n afar ; stabilirea primului capt de pod n
exteriorul rii i ncercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes.
b) Extinderea afacerilor de familie; ncercarea de a strnge legturile dintre diferitele
pri ale companiei de peste granie.
c) A ine pasul cu cererea; a face fa cererii de produse care vine din diverse ri.
Rspunsul resurselor umane n faa extinderii corporaiilor nu este unul unic, ci
adaptat fiecrei situaii n parte. Sunt de preferat soluiile locale, celor globale.
65
Suport de curs

Pe msura creterii corporaiilor internaionale va crete complexitatea afacerilor i a
organizaiilor matrice, ceea ce va duce la ambiguizarea rolurilor i la o nesiguran general
produs de operaiunile desfurate n alte teritorii. Specialitii n resurse umane trebuie s
readuc echilibrul n acest mediu tulburat de procesul extinderii.
Globalizarea poate genera schimbri care scap de sub control deoarece sistemele
care se afl n interdependen sunt ntotdeauna sensibile. Ceea ce se ntmpl ntr-o singur
parte a sistemului afecteaz toate celelalte pri.
Aceast nesiguran i influeneaz pe angajai, managementul i funciile de baz. n
ceea ce privete oamenii, valul schimbrilor poate duce la nevoia crescnd de siguran i la
scderea randamentului n munc din cauza stresului. Schimbrile imprevizibile (cum ar fi
dezastrele, atacurile teroriste sau crizele economice) mresc presiunea asupra
managementului, conductorii fiind privii ca nite salvatori. Evenimentele spontane
afecteaz buna desfurare a funciilor de baz, genernd dificulti n stabilirea unor planuri
pentru anul ce urmeaz.
Fenomenele castastrofale pot fi mai uor ntmpinate nu att printr-o bun planificare,
ci alimentnd sentimentul comunitii i al ncrederii n cellalt. Ctigarea acestei ncrederi
presupune formarea unei identiti organizaionale bine definite: atunci cnd un dezastru
lovete, oamenii ctig sentimentul siguranei datorit scopurilor i nu planurilor. n al
doilea rnd, este necesar ca oamenii s aib o perspectiv de ansamblu asupra muncii lor,
pentru a-i putea da acesteia un sens. n al treilea rnd, este util un flux continuu i onest al
informaiei, n momentele limit; acest lucru i face pe oameni mai ncreztori i mai
eficieni. Lipsa de informaie n momente de nesiguran duce la stres. n al patrulea rnd,
oamenii trebuie pregtii pentru necunoscut, iar munca lor trebuie s aib mereu un sens,
pentru a-i menine motivai. n acest demers este vital folosirea ritualurilor i simbolurilor,
deoarece oamenii au o nevoie adnc de a mprti, prin expresii simbolice, experienele
tragice sau fericite. Nu n ultimul rnd, trebuie acordat atenie indivizilor i comunicrii
directe. Acetia vor fi mai dispui s i mprteasc cunotinele i s contribuie la bunul
mers al lucrurilor n organizaie.
n concluzie, organizaiile care reuesc sunt cele capabile s mplineasc nevoi
precum cea de a avea bune relaii i cea de a fi prtai la un proiect transorganizaional.
O reacie fireasc la globalizare este etnocentrismul, reprezentnd fie o form de
rezisten ncpnat i orgolioas, fie o team de pericole poteniale sau reale.
Etnocentrismul reprezint o orientare al crei nucleu rezid n considerarea grupului
de apartenen drept model exclusiv de referin. El are ca axe eseniale cultura i civilizaia.
n 1907, termenul este utilizat pentru prima dat de W. G. Summer i F.M. Renard-Casevitz.
El arat c etnocentrismul semnific o atitudine colectiv ce const din repudierea formelor
culturale: morale, religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societi date ().
Pentru fiecare grup social, omenirea ia sfrit la frontiera sa lingvistic, etnic, chiar la
frontiera de clas sau de cast (n Dumitru Zai, 2002, p. 66).
Etnocentrismul se manifest fie ca bastion de prezervare a identitii culturale, fie ca
expansionism (impunere n faa altor zone culturale prin asimilare). n msura n care
globalizarea nu este vzut ca o form de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri
de putere politic, economic i cultural, n msura n care presupune o raionalizare a
aciunilor la nivel mondial fr ignorarea contextului, bazat pe strategia punerii n comun a
acelor elemente locale care sprijin scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt
disonante i nelegitime. Etnocentrismul se alimenteaz din presupoziia unitii de civilizaie.
Chiar dac modernitatea a nsemnat unificarea economic a lumii, urmat ndeaprope de
tentative de unificare politic toate pe model occidental, susinem afirmaia lui Arnold J.
66
Suport de curs

Toynbee (ibid., p. 71) potrivit creia harta cultural a lumii a rmas n esen ceea ce fusese
mai nainte ca societatea noastr occidental s se angajeze pe calea cuceririlor ei economice
i politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi s vad, liniamentele celor patru
civilizaii nonoccidentale existente sunt nc clare. Dar muli nu au asemenea ochi
Etnocentrismul poate fi pgubos pentru firmele care ptrund ntr-o zon nou, zon ce
crediteaz mai degrab propriul grup cultural, tratnd orice factor alogen cu nencredere, ca
pe un bastard demn de dispre.
67
Suport de curs

MODULUL 2. COMPORTAMET ORGANIZAIONAL
Unitatea de nvare 2.1. Comportamentul organizaional
2.1.1. Comportament colectiv

2.1.2. Atitudini i comportament
2.1.3. Persuasiunea i manipularea comportamentului
1.1. Despre comportamente
Kurt Lewin semnaleaz faptul c fiecare dintre aciunile noastre sunt subordonate
nevoilor proprii, iar exprimarea comportamental se produce numai dup ce ne organizm
peisajul n acord cu obiectivele i inteniile noastre... Cel care percepe cmpul [rzboiului]
(sau al aciunii, n genere s.n.) trebuie s transpun acest cmp ntr-un fel de hart
comportamental care s cuprind elemente de siguran, de pericol, posibile adposturi,
resurse totul relativ la propriile lui obiective n acest cmp (n Constantinescu, 2001, p.
232).
Tot autorului sintagmei nevoia organizeaz cmpul (Kurt Lewin) i datorm
observaia conform creia comportamentul este preeminent n raport cu capacitile
individului. Pe de alt parte, Lewin a considerat c ceea ce apare de obicei ca rezolvare a
unor probleme nu este un caz special al gndirii, ci paradigma ntregii activiti cognitive,
inclusiv a percepiei (ibid., p. 233). Observaiile de mai sus ne permit s nelegem de ce,
uneori, unii dintre cei mai competeni specialiti nu sunt capabili s conduc organizaii, iar
alii, aparent lipsii de competen, reuesc s-i configureze teatrul de rzboi i s conduc
grupul lor la performan.
1.2. Comportament colectiv
1.2.1. Concepte i teorii privind comportamentul colectiv
Comportamentul colectiv este emergent, spontan i neplanificat, ghidat de norme

create ad hoc de ctre participani (Vlsceanu, Zamfir, 1993). Patrice Mann (ibid., p. 127)
consider c, n aceast privin, se poate vorbi de un concept generic care desemneaz
tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influena unor credine mprtite,
acioneaz uneori n mod concertat.
O prim dificultate care deriv direct din generalitatea sporit a conceptului este
imposibilitatea de a distinge clar ntre comportamentele colective i cele individuale. Cu alte
68
Suport de curs

cuvinte, cnd vorbim despre comportamente nu putem trasa limpede grania dintre individual
i colectiv. Mai degrab avem n vedere un continuum, deoarece manifestrile noastre din
plan social au o dubl valen, prezent n proporii diferite i adjudecat de context. O a doua
dificultate decurge din nsi definirea comportamentului colectiv care, dei este bazat pe
credine mprtite, nu se concretizeaz totdeauna n aciuni sociale concertate.
Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de
organizare a comportamentelor (sczut sau ridicat), existena unui scop i durata
comportamentelor, de obicei sczut. Cnd durata se prelungete, acestea tind s fie
instituionalizate i s se transforme n comportamente convenionale-organizaionale,
conforme unor norme deja acceptate.
Procesele psihosociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru
prima dat de Gustave Le Bon n 1895, n lucrarea Psihologia mulimilor. Le Bon a accentuat
caracterul distructiv al mulimilor. Din punctul lui de vedere, comportamentul colectiv se afl
la originea dezorganizrii sociale. Individul aflat n mulime, afirm Le Bon, capt alte
valene i se comport diferit fa de situaia n care s-ar afla singur. El este mai puin critic i
mai permisiv fa de influenele exterioare, raionalitatea lui se diminueaz, iar instinctul este
exacerbat.
Le Bon vorbete despre legea unitii mentale a mulimilor: emoiile, sentimentele,
inteniile i chiar aciunile indivizilor aflai n mulime devin unanime. El consider (2000,
pp. 10-11) c doar n faza avansat de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici
noi i speciale care produc orientarea sentimentelor i gndurilor colectivitii ntr-o direcie
identic i doar atunci se manifest [...] legea psihologic a unitii mentale a maselor.
Cnd oamenii formeaz o mas, capt un soi de suflet colectiv. n acestea condiii,
comportamentul colectiv este contaminat cu dogmatism i lips de toleran, care se
dovedete, mai degrab, iresponsabil.
Le Bon atrage atenia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op.
cit., p. 9): n anumite mprejurri date, i doar n acele mprejurri, o mulime de oameni
posed caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecrui individ care intr n componena
ei. Personalitatea contient dispare, sentimentele i ideile tuturor entitilor sunt orientate n
aceeai direcie. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar avnd particulariti foarte
precise. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (...) o mas organizat sau, [...], o
mas psihologic. Ea formeaz un singur corp i este supus legii unitii mentale a maselor.
Regresul funciilor mentale de care vorbete Le Bon, nu de-responsabilizeaz
individul pentru actele reprobabile svrite n mulime. Caracterul hipnotic al mulimii
poate fi pus la ndoial, la fel cum a fost pus la ndoial capacitatea actorilor sociali de a
raiona independent n starea de mulime. n prezent, se vorbete mai degrab de o contagiune
comportamental n sensul unei uniformizri a comportamentului n stare de mulime, care
are la baz procesul imitaiei (H. Blumer, 1957).
Gustave Le Bon definete contagiunea mental drept fenomenul psihologic al crui
efect const n acceptarea incontient a unor opinii i credine. Fiind de natur involuntar,
contagiunea nu implic demersuri argumentative sau reflecie. Sociologul francez observ
faptul c aceast stare este evident mai ales la nivelul mulimilor. Ea este vehicolul prin care
se disperseaz opiniile i credinele i care l poate conduce pe individ s acioneze n pofida
intereselor sale. Elementele vieii psihice sensibile la contagiune sunt emoiile i
sentimentele. De aceea, spune Le Bon, grupul de apartenen (acesta exercit cea mai
constrngtoare form de contagiune) anturajul profesional, privat etc. poate favoriza
prin contagiune de la cele mai benefice aciuni pn la cele mai funeste. Opiniile i credinele
diseminate prin acest fenomen sunt dislocate tot prin intermediul su. Dei contagiunea poate
69
Suport de curs

fi controlat de voin, este de ajuns o schimbare mai pregnant pentru a se exprima.
Contagiunea mental influeneaz nu numai direct prin contactul nemijlocit al indivizilor, ci
i indirect prin mijloacele de comunicare, de pild.
Gustave Le Bon vorbete despre sporirea emoionalitii indivizilor aflai n stare de
mulime. Emoiile sunt simple i au o dinamic deosebit. Se vorbete despre o polarizare a
emoiilor indivizilor aflai n stare de mulime, mulimile fiind adnc impresionabile i
irascibile. H. Blumer (1957) explic emoionalitatea crescnd a mulimii prin reacii
circulare: stimulii se reflect reciproc i se amplific aidoma unei reacii n lan.
Un alt fenomen manifest la nivelul individului aflat n mulime este convergena
opiniilor. Desigur c indivizii au norme i valori convergente nainte de se aduna mpreun,
iar starea de mulime nu face dect s confirme acest nucleu comun.
Observaia lui Gustave Le Bon conform creia n agregatul care constituie masa, nu
avem nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea i crearea unor noi
particulariti (ibid., p. 12-13) este important pentru sociologii aflai n cutarea
argumentelor care s explice excepionalele realizri ale grupurilor n anumite mprejurri.
Se consider c multe dintre observaiile lui Le Bon sunt depite, c nu au justificare
n actualitate. Unele dintre ele sunt ns valide i pot fi folosite n actul de conducere. Ne
referim aici la utilizarea unor mijloace precum afirmaia, repetiia sau contagiunea. Prin
contagiune managerii i pot sugestiona pe angajai, prin afirmaia concis i neargumentativ
pot impune anumite comportamente, iar prin repetiie pot ajunge la zone adnci ale
incontientului.
Cercetrile ulterioare (L. Festinger, 1957 i P. Zimbardo, 1960) au pus n eviden
fenomenul dezindividualizrii, n cazul comportamentelor colective, n funcie de anumite
variabile socio-culturale. n fapt, n procesul dezindividualizrii este implicat legtura dintre
aspectele private i cele publice ale eului. Atunci cnd actorul social este nclinat spre
autoreflecie, este posibil ca fenomenul contagiunii mentale s nu se produc.
Robert I. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central n schimbarea
social i dezvolt un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon, accentund dimensiunea
creatoare a mulimilor, capacitatea lor de a construi i reconstrui societatea.
Sociopsihologia constat imposibilitatea disocierii clare ntre comportamentele
individuale i cele ale mulimii. Totui, descrierea acestor procese complexe este posibil prin
teoriile convergenei. Anumite experiene trite de membrii anumitor categorii sociale i pot
ndrepta ctre aciuni cu caracter colectiv. n acest sens, teoria frustrrii relative accentueaz
importana modului n care indivizii percep o situaie obiectiv. Atunci cnd oamenii percep
un decalaj ntre ateptrile lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) i
capacitile lor de a obine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenial
conflictual, numit deprivare relativ (J.C. Davies, 1962). Sentimenul apare n urma unor
comparri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoist) sau din compararea
grupului de apartenen cu alte grupuri (deprivare fraternalist). Nevoia de comparare
social este intrinsec indivizilor i se constituie ca msur de evaluare a propriei
performane i ca form de organizare a relaiilor interpersonale. Dac ntr-o organizaie un
anumit grup triete sentimentul deprivrii relative, el poate recurge la aciuni revendicative,
mai ales atunci cnd exist un precedent, cnd autoritatea este n defensiv, iar msurile
coercitive sunt considerate inconsistente. Situaiile de deprivare relativ apar atunci cnd
organizaia nu poate satisface ateptrile membrilor ei, aflate n cretere.
Angajaii masificai mprumut caracteristicile mulimii. Ei respect fora i se arat
prea rar impresionate de buntate, care este privit ca o form de slbiciune; aceste
70
Suport de curs

subgrupuri nu i-au artat niciodat simpatia fa de stpnii generoi, ci fa de cei ce i-au
dominat cu o mn de fier (Le Bon, 2000, p. 24).
Dezvoltarea explicaiilor cu privire la fenomenele generate de comportamentul
individual i colectiv nu se oprete aici. James Geschwender (1968) a apelat la teoria
disonanei cognitive pentru a releva dinamica social. Dac o persoan primete informaii
contradictorii privitor la o alt persoan se produce o stare de disconfort psihic din care
individul ncearc s ias fie prin reducerea importanei elementului disonant, fie prin
cutarea unor informaii concordante cu opinia iniial. Altfel spus, dac actorul social
percepe c exist o discrepan ntre aspiraiile sale i posibilitile reale de a le atinge, el se
poate afla ntr-o stare tensionat, pe care ncearc s o elimine fie prin temperarea aspiraiilor,
fie prin gsirea unei posibiliti de realizare a lor.
Pe de alt parte, Ralph Turner (1957), dezvoltnd teoria normei emergente,
accentueaz unitatea dintre comportamentul individual i comportamentul n stare de
mulime. Ambele sunt ghidate de norme, chiar dac n ultimul caz este vorba de norme
emergente, stabilite ad hoc.
Serge Moscovici (1989) semnala existena unui paradox n analiza comportamentului
colectiv: pe de o parte, puterea creatoare a maselor i, pe de alt parte, caracterul lor
distructiv, rezultat al dezorganizrii sociale, anomiei i elementelor antisociale. Paradoxul
dispare atunci cnd realizm c manifestrile colective sunt rspunsul unei presiuni latente a
simbolurilor, normelor i instituiilor sociale. De aceea, teoriile care apropie comportamentul
colectiv de manifestrile i regulile specifice grupului i gsesc o larg aplicabilitate.
Moscovici pledeaz pentru depirea proiectului de minimalizare a naturii pozitive a
maselor, preocupat fiind de recuperarea forei anonime dar constructive a acestora. Urmndu-
l pe Moscovici, putem susine c masele organizate, grupurile n cele din urm, sunt supuse
altor legiti: aici domnete o anumit disciplin, subordonaii ncearc din rsputeri s-i
imite pe superiorii lor. Dac punem la socoteal i faptul c indivizii ncearc s se ridice
deasupra condiiei lor anterioare, avem n fa un tablou social mult mai optimist. Vor exista
ntotdeauna oameni care vor crea i vor conduce, dar i oameni care se vor lsa condui, i nu
ntotdeauna mpotriva voinei lor. Firava mulumire a celor condui este constatarea c i
stpnii au la rndul lor stpni: acestea sunt ideile lor, dup cum observ n mod legitim I.
Kant.
Pe lng voina de a conduce, dorina de a avea putere, ambiia personal i interesul,
conductorii se mai sprijin i pe nevoia de a-i mri prestigiul. Iar prestigiul confirmat se
rsfrnge i asupra celor condui, cei care sper c aura conductorului i va cuprinde benefic.
Altfel spus, este vorba de un principiu mimetic i de contaminare. Mimnd comportamentul
liderilor i cutndu-le proximitatea se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu.
Conducerea nu este o treab uoar, ne asigur Serge Moscovici (2001, p. 176). Logica
este simpl: dac cei condui ar accepta supunerea, nu ar exista probleme; dar ei, ba se
rzvrtesc, ba sunt apatici. ntruct cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i
comportamental este deja bogat i dificil de descris.
1.2.2. Depersonalizarea i diluarea responsabilitii
nc de la apariia speciei noastre i pn la Renatere, omul a avut mereu ideea lui noi
drept orizont, anume grupul sau familia de care-l legau obligaii trainice. Dar din momentul
n care marile cltorii, comerul i tiina au deprins acest atom independent de umanitate,
aceast monad dotat cu gnduri i sentimente proprii, cu drepturi i liberti, omul s-a
plasat sub semnul eului sau al sinelui. Situaie deloc uoar. Un individ demn de acest nume
71
Suport de curs

trebuie s se conduc dup propria-i raiune, s judece fr patim lucruri i fiine, s
acioneze n deplin contiin de cauz.
(S. Moscovici, 2001)
Diluarea individualitii n context colectiv reprezint una dintre aporiile importante

generate de nevoia elucidrii raportului dintre indivizi, grup i mulime.
Ne ateptm ca individul s acioneze ntotdeauna raional, ndrumat de propriul
interes i de propria inteligen. Dar, aflat n mulime, el i poate pierde identitatea, se
supune docil conductorilor, acioneaz pe baza comenzilor, sugestiilor i deciziilor altora i
nu mai dau ce au ei mai bun. Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici
ncearc o explicaie atunci cnd spune c nivelul unei colectiviti umane se apropie de al
celor mai de jos membri ai ei (2001, p. 4). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea
gndirii individuale este sugestia sau influena mai observ sociologul (ibid., p. 25):
Individul, fr s vrea, i asum gesturi i sentimente care-i sunt insuflate. Se las-n

voia manifestrilor brutale sau organice, ale cror cauze sau scopuri i sunt necunoscute, dei
este convins c le cunoate foarte bine.
Sugestia sau influena n plan colectiv este aidoma nevrozei n plan individual, pentru
c ambele situaii presupun deturnarea de la gndirea logic, o alunecare a individului din
zona raionalului n zona iraionalului. Moscovici se delimiteaz ns de Gustave Le Bon
atunci cnd arat c reunii n mulime aceti ini simt, raioneaz i reacioneaz la un nivel
mental diferit (s.n.) i c raionamentele i reaciile lor contravin celor ale unui individ
izolat, dar opoziia aceasta nu nseamn o anomalie (2000, p. 81). Psihologia tiinific se
substituie psihologiei intuitive pentru a nu cdea n pcatul de a spune c n mulime indivizii
i pierd cu desvrire identitatea i raiunea de a fi.
n viziunea lui Gustave Le Bon mulimea este ntotdeauna inferioar intelectual n
raport cu individul izolat. El consider co-aciunea ca fiind pgubitoare pentru c duce la
depersonalizarea individului. n schimb, Atkinson (2002, pp. 869-871) atrage atenia asupra
faptului c acest fenomen se petrece numai n anumite condiii precum diminuarea contiinei
de sine, existena unei relative sigurane privind anonimatul, centrarea ateniei indivizilor pe
evenimente externe i sigurana existenei unitii grupului. O dat declanat i consumat
comportamentul iraional, indivizii caut soluii pentru minimizarea percepiei negative
asupra efectelor aciunilor lor, dei capacitatea lor raionalizatoare este diminuat.
Exist dou tendine de evoluie a indivizilor aflai n mulime: a) instaurarea panicii,
datorit unei sugestii, unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepii a unui individ
privind iminena unor evenimente alarmante; b) ignorarea n bloc a semnalelor de alert
venite din mediul exterior i linitirea spiritelor de ctre nii membrii mulimii, la sugestia
unui individ sau din proprie convingere nou nu ni se poate ntmpla nimic ru, suntem
muli i suntem unii.
Un alt fenomen caracteristic co-aciunii este diluarea responsabilitii. n activitatea
pe care o desfoar un grup, fiecare individ consider c responsabilitatea nu cade n mod
explicit pe umerii lui sau c ntreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Pentru a
susine constatarea empiric enunat, psihologii au imaginat diferite experimente prin care
au dovedit c diluarea responsabilitii este real, chiar dac este vorba de o urgen
recunoscut de toi subiecii. S rspund ceilali se zice, dar ceilali nseamn, uneori,
nimeni.
72
Suport de curs

De folos pentru cei care conduc organizaii sau grupuri este teoria impactului social.
Aceast teorie are dou aspecte cheie:
a) impactul social al oricrei surse de influen asupra unui individ este proporional
cu numrul, proximitatea, puterea sau importana surselor (co-actori, persoane prezente,
audien calificat). Existena mai multor surse de influen, care acioneaz asupra unui
singur subiect amplific efectul oricreia dintre acestea;
b) impactul social al unei surse este invers proporional cu numrul indivizilor int,
cu distana dintre surs i int i cu importana intelor. Angajaii aflai sub conducerea unui
singur manager au oportuniti mai mari de a nu rspunde solicitrilor acestuia i chiar de a
fugi de rspundere. Pe de alt parte, n management se aplic principiul unitii de conducere,
ceea ce nseamn c un salariat are un singur ef. n acest caz, mesajele sursei de influen se
dilueaz, i pierd din putere i uneori sunt neglijate. Cel de-al doilea aspect al teoriei
impactului social explic derobarea de responsabilitate n cazul mai multor actori pui n faa
unei probleme de complexitate ridicat. Aproape paradoxal, dar verificabil, dac sunt aintii
mai muli ochi asupra unui individ exist o mai mare ans pentru acesta de a trece
neobservat. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaional X aparinnd lui
Donald McGregor.
Atkinson i colaboratorii (2002) preiau denumirea dat acestui proces de la
cercettorul german Ringelmann care, n 1913, a numit-o trndvie social. Duritatea
sintagmei este pe deplin validat de rezultatele unui experiment pe care-l prezentm mai jos.
Subieci de sex masculin au fost rugai s trag ct de mult puteau de un cablu fie singuri, fie
n grupuri de mrimi diferite. Cercettorul a descoperit c o dat cu creterea numrului de
participani la aceast aciune, fora medie cu care contribuia fiecare era mai mic. Una dintre
explicaiile fenomenului este, statistic vorbind, scderea gradului de motivare a fiecrui
subiect, care i suspecteaz pe ceilali membri ai grupului de lips de angajament sau care se
folosete de prilej pentru a-i conserva forele. De regul, n momentul n care situaia/sarcina
este inedit sau atrgtoare difuzarea responsabilitii nu se mai produce.
1.3. Atitudini i comportament
1.3.1. Structura atitudinilor
Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i

aspecte afective (emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include
conotaii pozitive de apropiere sau conotaii negative de antipatie sau de dispre.
Consistena atitudinal poate fi explicat prin consecvena indivizilor de a rmne n
paradigma setului propriu de valori i de credine. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar
expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint demersul cognitiv i
afectiv n msur s asigure coerena comportamental proprie fiecrei personaliti.
Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare; influenarea reciproc a indivizilor
din punct de atitudinal este mijlocit tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al
unei atitudini este cel motivaional-emoional.
Prin atitudine, tefan Boncu (2003, p. 125) nelege o dispoziie intern a individului,
care subntinde percepia sa i reaciile sale fa de un obiect sau stimul.
Gordon W. Allport (1935) consider c o atitudine este o stare de pregtire mintal i
neural, organizat prin experien, care exercit o influen diriguitoare sau dinamizatoare
asupra rspunsului individual la toate obiectele i situaiile cu care este n relaie (n
Chelcea, 2000, p. 71).
73
Suport de curs

O atitudine este o tendin spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care
devine astfel o valoare pozitiv sau negativ. Sociologul William I. Thomas reprezentant al
colii din Chicago i Florian Znaniecki definesc atitudinea tot n termeni de orientare
valoric.
n general, abordarea sociologic a atitudinii o raporteaz la valorile sociale. Punctele
de vedere psihologice cerceteaz atitudinile n funcie de anumite laturi ale personalitii:
motivaie, stri emoionale, cogniie sau dispoziii comportamentale (a se vedea David Krech
i Richard S. Crutchfield, n Chelcea, 2000, p. 72).
Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele. De interes pentru cei
care conduc grupuri este faptul de a cunoate n ce msur atitudinile prefigureaz
comportamentele i care este legtura dintre motivaie, atitudine i comportament. Spunem
acest lucru pentru c ntre motivaie i atitudine exist o legtur evident. Pe de alt parte,
motivaia i are sursa ntr-o nevoie mai puin stabil dect o atitudine, dar obiectul motivaiei
este mai precis dect al atitudinii. Aceasta din urm poate fi la originea apariiei motivaiilor.
Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit; ele sunt stri psihice manifeste
prin comportament verbal, acional etc. Ele se formeaz prin nvare, fiind acumulate prin
experiene unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. n plus, atitudinile influeneaz i
orienteaz comportamentul.
Referitor la structura intern a atitudinilor, majoritatea specialitilor agreaz modelul
triadic. Acesta presupune urmtoarele elemente: afective (emoii, triri, sentimente i reacii
fiziologice asociate), cognitive (cunotinele despre obiectul atitudinii i proprietile sale) i
comportamentale (intenionalitatea aciunii).
Pe lng proprietile orientrii i intensitii, atitudinile au i proprietatea centralitii,
care se refer la poziia unora fa de celelalte. Dac atitudinile sunt centrale, ele sunt mai
greu de schimbat.
1.3.2. Personalitatea
Discutnd despre personalitate, autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la

perfecie (2003, p. 202) aduc n discuie definiia lui L.A. Pervin conform creia aceasta este
suma acelor caracteristici ale persoanei care explic tiparele consecvente de comportament.
Dei atractiv, abordarea conceptual prezentat este prea apropiat de psihologia individului
i prea ndeprtat de natura mprejurrilor n care acesta i desfoar activitatea.
Personalitatea se manifest mai curnd n mprejurri atipice, cnd nu suntem ncorsetai de
reguli i norme, mai degrab dect n situaii n care se impune rutina i n care poate fi
vizibil doar stilul n care acionm.
Factorii care guverneaz personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea, deschiderea
spre nou, disponibilitatea spre cooperare i contiina. n ceea ce privete emotivitatea
distingem ntre oameni sensibili i oameni stabili emoional; impusul de apropiere fa de
semeni este contrabalansat de nevoia de autonomie. Acest balans genereaz personalitile
extravertite i introvertite. Unora le sunt caracteristice stabilitatea i realismul, altora cutarea
noului i creativitatea. Din lupta pentru supravieuire apar oamenii solitari, iar din cutarea
armoniei sociale apar personalitile empatice, deschise spre problemele celorlali. Cei care
triesc sub semnul contiinei de sine, al datoriei, disciplinei i al recunoaterii necesitii de a
nva pentru viitor se afl n opoziie cu persoanele libere de orice constrngere interioar.
Dei personalitatea st la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza
caracteristicilor ei, datorit abilitilor exprimate diferit n contexte diferite.
74
Suport de curs

1.3.3. Despre atitudine i personalitate
Prin atitudine la locul de munc se nelege modul n care un individ reacioneaz la

situaiile tipice descrise de o sarcin. Personalitatea n ntregul ei ofer rareori indicii asupra
potenialului de performan, dar se recunoate c atitudinile proactive fa de munc
determin niveluri ridicate ale performanei. Totui, dintre trsturile personalitii,
contiinciozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt indicii clare care anun
performana i asigur satisfacia n munc. Dac cineva consider c a nva este ceva nativ,
acela se va sustrage perfecionrii, va ocoli cartea i se va resemna la o condiie profesional
mediocr. Pentru cei care cred c succesul se nva, este o bucurie s constate c efortul
studiului asiduu le aduce satisfacii profesionale, creterea stimei de sine i mplinirea nevoii
de cretere. A nva atunci cnd alii nu o fac, este o dovad a perseverenei i a stimei de
sine. Ea se traduce n perseveren la locul de munc i are drept consecin un remarcabil
echilibru atitudinal i comportamental.
n categoria trsturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea fa de munc se
afl i loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. n contiina multor oameni,
loialitatea i fidelitatea sunt trsturi de personalitate la fel de importante precum este
competena, att de neutr, de altfel.
1.3.4. Funciile atitudinilor
n opinia lui Atkinson (2002) funciile atitudinilor sunt multiple. Funcia

instrumental se refer la faptul c atitudinile conduc nemijlocit la satisfacerea unor nevoi
sau la atingerea unor obiective dorina de a obine beneficii i recompense sau de a evita
sanciunile, de exemplu. Atitudinile caracterizate doar prin aceast funcie sunt efemere, se
pot schimba sau pot lua alte forme dac exist argumente pentru abordri diferite de cele
iniial. Funcia de cunoatere se evideniaz prin adoptarea unor scheme mentale, fapt ce le
permite indivizilor s proceseze rapid informaiile reinnd din acestea doar ceea ce este
esenial, n conformitate cu paradigma proprie sau cu a grupului din care fac parte. Funcia de
exprimare valoric este prghia prin care indivizii le anun celor din jur care sunt valorile
proprii despre lume i via. Funcia de aprare a eului se refer la acele atitudini care l
protejeaz pe individ de ameninri, pericole i anxietate. Mecanismele de protecie de care
individul dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descris de Sigmund Freud. Este
vorba despre celebrul proces de defulare. Funcia de adaptare social le permite indivizilor
s-i apropie semenii dintr-o comunitate social. Pentru c ansamblul social se afl ntr-o
permanent schimbare i atitudinile indivizilor urmeaz aceeai logic, ca expresie a nevoii
de a rmne membru al comunitii.
1.3.5. Schimbarea de atitudine. Atitudini i comportamente
Schimbarea atitudinal poate fi explicat prin teoria stimul-rspuns a ntririi; ntre

stimul i rspuns se interpun procesele de atenie, nelegere i acceptare. Ca urmare,
rspunsul solicit o schimbare atitudinal. Atitudinile se schimb dac stimulul pentru un
nou rspuns este mai puternic dect stimulul pentru vechiul rspuns (Chelcea, 2000, p. 77).
Putem spune c schimbarea atitudinal este influenat de atractivitatea sursei care transmite
un mesaj, de factorii mesajului i de contextul social.
Studiile legate de ntrebarea dac atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate
dintre cele mai contradictorii. Unele au artat c ntre atitudine i comportament exist o
75
Suport de curs

cenzur, n sensul c oamenii una fac i alta spun. Altfel spus, exist o discontinuitate ntre
atitudine i comportament.
Icek Ajzen i Martin Fishbein (n Chelcea, 2000) au artat c atitudinea i
comportamentul se expliciteaz prin relaia dintre elementele lor componente: obiectul
atitudinii, aciunea (manipularea obiectului), timpul i contextul. A. R. Davidson i J. Jaccard
au artat c se pot face prognoze comportamentale dac atitudinea este msurat la nivel
specific i nu global. Prognoza respectiv depinde i de perioada de timp dintre msurarea
atitudinii i producerea comportamentului (dac intervalul este mai mic, predicia este mai
bun).
Icek Ajzen i Martin Fishbein au propus teoria aciunii gndite (planificate) conform
creia comportamentul poate fi anticipat n funcie de intenia comportamental. Aceast
teorie pornete de la premisa c indivizii sunt raionali i c informaiile i atitudinile
ghideaz comportamentul. Intenia comportamental i are sursa n atitudinea fa de
comportamentul gndit. La rndul ei, aceast atitudine este dat de ctigurile pe care le poate
aduce comportamentul i de evaluarea probabilitii de a obine ctigul scontat.
Abordarea relaiei dintre atitudine i comportament trebuie analizat i prin prisma
strii psihologice neplcute care se instaleaz atunci cnd individul este stpnit de dou sau
mai multe cogniii contradictorii. Teoria disonanei cognitive elaborat de Festinger n 1957
este n strns legtur cu teoria consistenei cognitive. Prin consisten cognitiv se nelege
starea psihologic n care cogniiile, atitudinile i comportamentele sunt compatibile ntre ele.
t. Boncu (2003) subliniaz c paradigma clasic a disonanei aparine actului forat, teoria
disonanei cognitive fiind considerat o teorie a justificrii (efortului, deciziilor dificile,
comportamentelor discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este
preul pltit acestei nevoi de justificare (p. 139). Se nelege c acceptarea schimbrii nu
reprezint un efort minor, c nu se poate produce fr un consum energetic important. A
spune trebuie s te schimbi!, este o vorb goal, atta timp ct sursa mesajului persuasiv nu
este contient de dificultatea recunoterii strii de inconsisten cognitiv a individului-int.
Teoria disonanei cognitive susine c atunci cnd comportamentele persoanei sunt
inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast disonan va duce la
schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul (Atkinson et. al., op. cit.,
p. 862). Angajarea ntr-un comportament n disonan cu atitudinea duce la nregistrarea unui
disconfort maxim dac nu exist elemente compensatorii puternice. Simpla observaie, dar
mai ales studiile de specialitate au demonstrat c interdicia ferm a unui anumit
comportament nu duce la schimbarea lui. Recomandarea unui comportament este n msur
s declaneze mecanisme de cogniie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului
ateptat. Aceast constatare poate fi util managerilor cu tendine autocratice, care se vd
deseori n imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru c acetia se nchid n ei nii, fr
s rspund cerinelor imperative. nelegerea acestei teorii ne permite s facem afirmaia c
atitudinile i comportamentul se condiioneaz reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a
unui individ la cerinele mediului n care triete.
Pe lng atitudine exist i ali factori care anun comportamentul: intensitatea
constrngerii situaionale, presiunea semenilor i gradul de repetabilitate a situaiilor.
Atitudinile tranante anun comportamente imediate, clare, previzibile i explicite.
Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse n previziuni comportamentale. Pe de
alt parte, experiena individual anterioar unui subiect, cunoscut observatorului-manager,
i permite acestuia s anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac a
existat i o recompens n urma aceluiai comportament.
76
Suport de curs

1.4. Persuasiunea i manipularea comportamentului
O. Corneille (n Boncu, 2003, p. 133) consider persuasiunea drept un act de

comunicare finalizat cu transformri n mentalul unui individ n condiiile n care individul-
int percepe c are libertate total i c accept schimbarea comportamental.
Mesajele de persuadare sunt mai credibile dac sursa are o imagine puternic, este
competent i credibil i dac prezint afiniti cu individul-int. Succesul persuadrii
depinde de natura intei (vrst, sex, zestre cultural), dar i de calitatea mesajelor emise de
surs. Argumentele care nsoesc mesajele sursei trebuie s fie puternice, s aib caracter de
noutate i s fie nsoite de contraargumente. Dac argumentele contrare sunt cunoscute de
int, sursa le va respinge iniial dup care are loc prezentarea argumentelor favorabile. Dac
argumentele contrare nu sunt cunoscute de int, ele nu vor fi invocate. intelor competente li
se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, iar persoanelor cu un nivel slab de instruire li se
adreseaz mesaje clare i concise, integrnd i concluziile. Considerm c mesajele care fac
apel la msuri punitive au rezonan doar n mintea salariailor care se ncadreaz mai
degrab n profilul motivaional al teoriei X (Douglas McGregor).
Rezistena la persuasiune poate fi dobndit utiliznd tehnici preluate din medicin:
prin inoculare a prezenta unei persoane, n avans, ntr-o form atenuat, cteva argumente
la care urmeaz s fie expus, prin dopare a-i furniza persoanei-int contraargumente pe
care s le poat utiliza mpotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care
persuadeaz i prin expunere selectiv.
Manipularea comportamental presupune influenarea subiecilor n vederea realizrii
unor aciuni n discordan cu propriile interese, fr ca acetia s contientizeze discrepana
dintre propriile scopuri i interesele celor care i influeneaz.
Acest tip de manipulare se bazeaz pe conformare (modificarea poziiei unei persoane
n direcia poziiei grupului) i pe supunere (modificarea comportamentului unei persoane ca
urmare a ordinului dat de o autoritate legitim).
77
Suport de curs

Unitatea de nvare 2.2. Grupul n dinamica organizaional
2.2.1. Individualitate i sociabilitate

2.2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului
2.2.3. Comportamentul de grup
2.2.4. Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale
2.1. Individualitate i sociabilitate
Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl condiie: pe de o parte suntem orientai spre
noi nine, ca afirmare a eului de sine stttor i, pe de alt parte, suntem condiionai de
atributul sociabilitii. Ne plasm ntre dou dimensiuni structurale bazale ale personalitii
individualitatea i sociabilitate, fcnd compromisuri relativ costisitoare. n opinia lui Mihai
Golu, formula optim de integrare este desigur aceea care permite un echilibru i un control
reciproc ale lor, prevenindu-se hipostazierea i dominana absolut a uneia asupra celeilalte
i, n plus, prin renunarea parial la individualitate n favoarea sociabilitii, indivizii
accept s piard o parte din voina lor i din spiritul lor de independen; astfel, ei vor
abandona circumspecia, teama i prudena, ctignd recunoatere i dobndind sprijin din
partea altora (1997, pp. 136-137).
Nevoia de afiliere nu are o singur origine. Exist cel puin patru genuri de motivaii
care conduc spre socializare: cutarea identitii, aproprierea unor avantaje materiale sau
morale, predispoziia spre servitute sau angajamentul n virtutea unui ideal.
n plan organizaional, aderarea nu se face fr ca individul s nu urmreasc un
ctig oarecare. Aceasta nu nseamn c afilierea se sprijin doar pe interese bazale,
semipromiscue. Ctigul se poate traduce i prin realizarea unui proiect extraordinar, asumat
n propriul orizont de via, dar posibil mpreun cu ceilali. Pe parcursul acestei expuneri am
dezvoltat i vom dezvolta argumente suficiente n sprijinul ideii c adeziunea la grupuri, n
spe organizaii, se bazeaz i pe convingere i militantism pentru un ideal.
Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate cu referire la conducerea
organizaiilor, Gilles Lipovetsky (1996, p. 212) semnaleaz una dintre contradiciile eseniale
ale managementului participativ care pune n valoare autonomia individual, dar elogiaz n
acelai timp fuziunea comunitar, care stimuleaz competiia ntre oameni i, simultan,
spiritul de echip i idealul de consens, care exalt adeziunea voluntar a indivizilor dar o
prescrie ca obligatorie, care ridic n slvi concomitent dezvoltarea individului i punerea
tuturor energiilor n slujba ntreprinderii. i, mai departe, individualismul postmoralist nu
intr n contradicie cu spiritul de echip, de ntrajutorare i de ncredere, ci cu managementul
78
Suport de curs

mecanicist i disciplinar care descurajeaz dorina de iniiativ, i de recunoatere
individual.
Simbioza dintre individ i organizaie nu mai are substan, devreme ce interesele lor
sunt acum (poate au fost i altdat, dar contextul era altul) att de diferite: oamenii caut s
se bucure de via, s triasc n orizontul plcerilor consumeriste, iar organizaia, parc
inanimat, urmrete ca ntotdeauna obinerea profitului. Aceiai oameni se comport ca i
cum nu-i intereseaz producia, dar realizarea lor n plan profesional i uman este legat de
ntreprindere.
Grupurile nu mai vibreaz la sloganuri despre spiritul umanist al comunitii, ele
ncearc s identifice doar frecvenele de rezonan, acele ntmplri ale muncii prin care unii
gsesc c se pot sprijini pe alii n tentativa lor de a se mplini n plan personal.
Managerii momentului vor fi nevoii s accepte pluralismul, diversitatea, iniiativa
individual i descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. Mobilizarea oamenilor
devine un slogan gunos fr o gestiune orientat spre recunoterea principiului de
responsabilitate individual, fr ambiia de a realiza echitatea i de a permite participarea
tuturor la binefacerile creterii, fr luarea n considerare a diferenei dintre oameni n
procesul muncii (ibid., p. 213).
2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului
Consideraiile de mai sus ilustreaz una dintre caracteristicile lumii contemporane:

preeminena individului asupra grupului.
Indivizii sunt vzui ca fiind capabili s-i modeleze liber propria identitate, s-i
aleag scopuri proprii i s dea socoteal de aciunile lor. Identitatea personal este
considerat ca precednd i fiind distinct de calitatea de membru al grupului. Indivizii
prefer s i aleag liber rolurile pe care le joac n grupurile n care au intrat. Eul real este
distinct de calitatea de membru i este numai minimal influenat de aceasta.
Aderarea la o formaiune social de tip grupal este mijlocul principal prin care
personalitatea i calitile individuale pot fi formate, dezvoltate sau cizelate cu sprijinul
membrilor grupului respectiv. Spiritul liber l determin pe individ s fac opiunile despre
care crede c l pot ajuta n dezvoltare. Nevoile de automplinire nu pot fi ns satisfcute
dect cu sprijinul altora.
De-a lungul istoriei umane, pn n urm cu cteva decenii, indivizii erau considerai
ca fiind piesele unui uria ansamblu social; grupul inclusiv familia, organizaia i societatea
erau entiti care le dirijau conduita. Orice ieire din aceast paradigm era sancionat drastic
fiind considerat periculoas pentru stabilitatea ansamblului. Solitii erau etichetai drept
rebeli sau oponeni raionali. Devreme ce indivizii erau influenai de grupurile de
apartenen, nu se puteau exprima liber i nu puteau contribui la propria bunstare. Epoca
postindustrial, a destructuralismului a ridicat vlul de pe mitul grupului; acesta poate fi
puternic numai dac membrii si sunt puternici n plan individual, numai dac scopurile
individuale sunt atinse i trebuinele satisfcute. Indivizii au constatat c este mai profitabil s
te sprijini pe grup dect s-i propui s-l ntreti doar de dragul coeziunii i promisiunilor de
mai bine. Pe de alt parte, paradigma individualitii, a irepetabilitii individului i a
acceptrii diversitii este greu de gestionat n oricare organizaie. Micrile spontane ale
indivizilor, cutarea haotic a binelui la scar social, absena reperelor i a normelor face ca
entropia societilor s creasc necontenit. De-abia n aceste condiii, a conduce grupuri i
societi reprezint o adevrat art.
79
Suport de curs

Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl postur: suntem creatori de grupuri, dar i
modelai de acestea. Pe de o parte, suntem promotorii, susintorii sau aderenii unor
formaiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice i sociale. Pe de alt
parte, ambiana social i contextul cultural sunt mediile care determin, formeaz sau
modific unele dintre caracteristicile personalitii individuale. mpletirea vieii sociale cu
viaa personal este permanent, coerent i armonic. Spunem armonic, pentru c
alimentm cu energie grupurile pentru a beneficia apoi de ansa unei redistribuiri la nivelul
indivizilor a energiei aduse n comun. Acest schimb face ca fiecare dintre noi s avem o for
psihologic att de diferit n momente diferite. Suma energiilor puse la dispoziia grupului
de ctre membri si, adic energia total a grupului, este ntotdeauna mai mic dect suma
energiilor individuale deoarece pstrm o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor
strine de interesele grupului sau ca rezerv. Schimbul energetic cu sistemul social de
referin este diferit de la un individ la altul, ceea ce i are justificarea n interesele, nivelul
de integrare i de nelegere diferite. n tot acest proces, al transferului de informaii i mesaje
dintre grup i individ, profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puin stabil.
Admiterea i preluarea unora dintre opiunile membrilor grupului este un proces selectiv:
prelum numai ceea ce este n concordan cu setul nostru de valori; respingem ceea ce nu
contribuie la susinerea eu-lui, n conformitate cu percepia noastr despre lume i despre
sine. Suntem interesai numai de grupurile care exhib aceeai indicatori de identitate cu ai
notri.
Ca urmare, atitudinea i comportamentul individual sunt efectele motenirii genetice
i culturale, ale propriei judeci asupra realitii i condiionrilor sociale prescriptive.
Dac individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin, exist dou abordri:
cutarea altui grup n care s-i regseasc imaginea de sine efort care poate fi costisitor n
planul echilibrului psihic sau ncercarea de a aduce normele i percepiile membrilor
grupului la nivelul i calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie dintre individ i
grup este dat de personalitatea individului i de argumentarea demersului lui, de gradul de
maturitate a grupului, de puterea sa i de raportul dintre interesele personale i cele colective.
Procesul de interaciune individ grup contribuie la modificarea continu a celor dou
entiti n proporii diferite. Evident, n timp ce modificarea comportamentului indivizilor
este vizibil, grupul nu pare a fi afectat de interaciune.
Aderarea la un grup conduce la toleran; aceast form comportamental
subsumeaz factorii psihologici cu influen pozitiv asupra dinamicii relaionale n plan
interpersonal i intergrupal, ea fiind generatoare de securitate, cooperare i solidaritate
(Golu, 2001, p. 140). Aadar, tolerana este favorabil tuturor: partenerii ctig ncredere i
echilibru, iar subiectul emitor este recompensat cu protecie de ctre parteneri. Desigur c
tolerana este unul dintre factorii care anun instalarea formalismului i conformismului.
Formarea grupurilor este legat de capacitatea indivizilor de a stabili legturi sociale,
adic de sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992) distinge ntre: solidaritate
capacitatea de a ntemeia grupuri, sociabilitate capacitatea de a forma structuri n care
entitile individuale sau colective i exprim opiniile i socialitate capacitatea de a
menine mpreun grupurile i structurile.
Relaia dintre grup i indivizi are o natur complex: indivizii au scopuri personale,
consonante sau nu cu cele ale grupului, mergnd de la suprapunerea peste scopurile colective
pn la disocierea total de acestea. Orice grup face parte dintr-un sistem constructiv de
activiti i poate intra n contact sau n competiie cu grupuri ce i definesc scopuri
asemntoare. Din aceast perspectiv, aspectele eseniale ale grupului sunt apartenena,
referina i identificarea.
80
Suport de curs

Membrii unui grup au o relaie psihologic bazat pe existena obiectivelor i a
intereselor parial sau n totalitate comune, a sentimentelor mprtite, coeziunii, structurii
cvasistabile (organizare i roluri) i controlului social intern explicit (norme de lucru, norme
de comportament, reguli i obiceiuri).
Yves Saint-Arnaud (2001, p. 269) consider c aderarea la grup este facilitat de
existena unei inte comune cu valoare de obiectiv. n opinia lui Lefebvre, citat de Saint-
Arnaud, caracteristicile obiectivului comun grupului sunt urmtoarele: obiectivul trebuie s
descrie o situaie de atins, rezultate dorite (outputs), i nu activiti; obiectivul trebuie
formulat direct i simplu; obiectivul trebuie s fie evaluabil, adic specific i msurabil;
obiectivul specific doar etapele lui care i cnd, evitnd de ce i cum; este necesar
armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective; obiectivul trebuie s fie realizabil,
adic realist.
2.3. Comportamentul de grup
Participarea la viaa unui grup este determinat de trsturile de personalitate ale

fiecrui individ, care, la rndul lor, sunt orientate de motenirea ereditar, mediul familial,
mediul cultural, apartenena social i experiena trit. n opinia cercettorilor Hellriegel,
Slochum Jr. i Wodman (n Boboc, 2003), personalitatea depinde de pattern-ul
temperamental dominant i condiioneaz coerena comportamentului.
Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezint
conduita pozitiv, constructiv, de ajutor social, n opoziie cu comportamentul antisocial.
Organizaiile sunt un creuzet recunoscut de formalizare a comportamentului individual.
Reducerea gradului de variabilitate i domesticirea acestuia sunt premise pentru un control
eficient.
Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mrimea grupului, natura
sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivaia membrilor, gradul de coeziune i
felul conducerii. Ne vom referi aici doar la mrimea grupului i la coeziune, urmnd ca
celelalte caracteristici s fie analizate mai departe.
Nu exist o reet unic pentru mrimea unui grup. Dac numrul membrilor este mic
(3 5 persoane) resursele combinate ale acestora sunt limitate, dar ndrumarea i controlul
din partea conductorului pot fi prompte i eficace, iar comunicarea dintre participani facil
i rodnic. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele constatate la grupurile mici
dispar, dar cresc ansele de gsire a soluiei optime n probleme complexe. n acesta caz, se
pot obine rezultate bune doar dac sarcina este bine structurat, rolurile bine delimitate i
dac exist un anume grad de complementaritate a participanilor. La grupurile mici i
puternice sustragerea este practic absent, ceea ce nu se ntmpl la grupurile mari. La
grupurile mici facilitarea social, implicarea i gradul de coeziune au cote deosebit de nalte,
dar la grupurile mari exist pericolul formrii subgrupurilor i a manifestrii libere a
devianilor.
V.A. Graicunas a propus urmtoarea formul pentru a calcula numrul interaciunilor
posibile (R) dintre manager i membrii unui grup (apud Cole, 2000):
R = n (2n-1 + n 1), n care n este numrul de subordonai.
Dac n = 3, R = 18, iar dac n = 5, R = 100!
Se nelege c numrul subordonailor limiteaz drastic aria de control a managerului;
chiar bine intenionat fiind, acesta nu poate interaciona cu toi subordonaii ntr-o perioad
rezonabil de timp. n plus, ansele de implicare a ct mai multor oameni sunt reduse.
81
Suport de curs

Coeziunea este expresia legturilor puternice dintre membrii grupului. Fr s fie un
semn particular, coeziunea cunoate dinamica ansamblului nsui, n acord cu gradul su de
maturitate: formare, consolidare i destrmare.
Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt: similitudinea activitilor,
apropierea fizic, relaiile de munc, structura sarcinii, mrimea grupului (mai ales la
grupurile mici), presiunile externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere,
preferinele afective i caracteristicile sociale comune.
Dac liderii formali i informali ai grupului se opun tendinei de schimbare coeziunea
nu poate fi ubrezit, dar dac liderii dezbin pentru a stpni vor contribui esenial la
destrmarea grupului.
2.4. Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale
Potrivit Mihaelei Vlsceanu, n interiorul sistemelor formale de organizare apar reele,

structuri informale interdependente (2003), iar comportamentul organizaional este influenat
de intersectarea acestora.
ntre indivizi se instituie relaii spontane i flexibile; dezvoltarea acestor asocieri
informale ajunge s devin un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de structurile i
regulile formale. Grupurile informale au lideri, norme i reele de comunicare tacite i
acceptate spontan.
Cum apar ns structurile informale? Chester Barnard (n Vlsceanu, 2003, p. 78)
pledeaz pentru ideea c organizaiile formale apar din i sunt necesare organizrii informale
(i aceasta n ciuda convingerii c elurile, regulile i normele sunt impuse de manageri, iar
organizaia nu poate fi guvernat dect prin sisteme formale); dar atunci cnd organizaiile
formale ncep s funcioneze, ele creeaz i necesit organizri informale i aceasta pentru
c structurile formale sunt operaionale n msura n care se obiectiveaz n structuri
informale (la nivelul atitudinilor i relaiilor). Ca urmare, ntre cele dou tipuri de asocieri
este vorba despre o relaie circular: structurile formale genereaz din nou grupuri informale
cu intenia de a-l apra pe individ de dominaia structurilor formale i pentru a menine
deschise canalele de comunicare i a salva coeziunea.
Cybert i March, citai de aceeai autoare, au accentuat ideea c elurile
organizaionale se cristalizeaz prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant
i nu prin acordul tuturor membrilor organizaiei. Ei au pornit de la premisa c organizaiile
sunt alctuite din grupuri (coaliii) crora le sunt asociate diferite interese. Nevoite s i le
impun, ele negociaz sau se altur altor grupuri cu interese asemntoare, crend structuri
informale ce conduc la realizarea obiectivelor lor.
Este important de notat c structurile informale pot aprea i ca rspuns la anumite
reguli formale ale organizaiei ce nu pot acoperi toat gama de activiti. n asemenea cazuri,
reelele informale, caracterizate prin relaii personale, nemijlocite i emoionale faciliteaz
ndeplinirea scopurilor, asumarea responsabilitilor, adoptarea unor decizii adecvate i
atingerea performanei.
Un alt argument pe care se sprijin studiile atunci cnd justific prezena i importana
grupurilor informale este legat de nsi una dintre caracteristicile umane funciare:
sociabilitatea sau nevoia de apartenen la care se adaug nevoia de securitate.
n consecin, grupurile informale nu trebuie privite ca nite entiti distructive,
obscure. Ele au i dezavantaje, dar meritele lor sunt cu adevrat relevante pentru organizaie:
faciliteaz comunicarea, ntresc ncrederea, corecteaz sistemele formale, nlesnesc sarcinile
82
Suport de curs

managerilor, conduc la obinerea satisfaciei n munc, sunt instrumente de protejare a
implicaiei emoionale a angajailor (Gross, apud Vlsceanu, 2003, p. 89).
83
Suport de curs

Unitatea de nvare 2.3. Concepte privind grupul
2.3.1. Definirea grupului

2.3.2. Formarea i dezvoltarea grupurilor
2.3.3. Obiectivele grupurilor
2.5. Definirea grupului
Din punct de vedere psihologic, un grup este alctuit dintr-un numr oarecare de
persoane angajate n interaciuni, contiente de legtura lor reciproc i care se percep pe ei
nii ca un grup.
Relaiile dintre membrii oricrui grup sunt complexe. Ele sunt de ordin fizic (ca
participani la un proces material, de realizare a unor bunuri i servicii, n care investesc
energie, posibil i fr implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca investiie uman
de sentimente, pasiuni sau percepii legate de ceilali), de ordin social (mai mult de trei
persoane reunite n jurul unui scop social, cu impact asupra altor persoane i grupuri, care nu
sunt de fa) i de ordin cultural (mprtesc un set de valori i principii comune ntr-un
anumit areal, numit i mediu socio-cultural i educaional).
Specialiti precum Adrian Neculau, remarcabil prin efortul su de a reuni n volume
de studii excelente autori autohtoni i strini, consider c grupul social reprezint ansamblul
indivizilor care au caracteristici comparabile, unii printr-o legtur social, avnd n comun
modele culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare i
uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor i rolurilor. Altfel spus, specificitatea
grupului social este aceea c reprezint un subsistem introdus ntr-o tipologie de formaie
social, care dezvolt interaciuni i raporturi sociale n limitele unor reguli prestabilite,
constituit ca entitate particular ce regrupeaz membrii dup criterii funcionale i/sau
complementare. Interaciunea relaiilor n interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la
valori identice (sau similare), participarea la activiti comune sau momente comemorative i
existena unui spaiu interacional, a unui mod de comunicare i de interinfluenare
(Neculau, 2003, p. 202).
n opinia lui Leo Apostel (1986) grupul reprezint o mulime de elemente care au cel
puin un scop comun, a crui punere n oper depinde de faptul c entitile componente
vizeaz acelai obiectiv.
Potrivit lui Rupert Brown (1988), un grup se formeaz atunci cnd dou sau mai
multe persoane se definesc ele ntre ele ca membri ai acestui grup i cnd existena lui este
recunoscut de o ter persoan (apud De Visscher, 2001, p. 18). n acord cu cele de mai
sus, De Visscher nelege prin grup social formaiunea social n interiorul creia indivizii
84
Suport de curs

sunt n interaciune conform unor reguli (criterii obiective) i mprtesc sentimentul de a
constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv), astfel nct membrii s-ar putea recunoate ca
atare (al doilea criteriu subiectiv).
Aidoma organizaiilor, grupul, ca unitate constitutiv, este caracterizat prin stabilitate,
durat, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adic, n ansamblu, printr-o organizare
interioar integrativ.
T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, p. 171) arat c grupul const din dou sau
mai multe persoane care mptesc cu alte persoane aceleai norme (atitudini) fa de
anumite situaii i ale cror roluri sociale sunt strns mbinate i sincronizate. n acelai loc,
se arat c n grup pot fi distinse: a) o anumit configuraie a poziiilor i funciilor formale i
informale ale membrilor grupului, ceea ce constituie structura de rol; b) anumite linii de
comunicare interpersonal, formnd structura lui de comunicare; c) o anumit configuraie a
percepiilor interpersonale, reprezentnd structura cognitiv; d) o anumit specializare a
sarcinilor, configurnd structura ocupaional; e) un anumit aranjament al modului n care se
adopt deciziile, adic structura de putere; f) o anumit distribuie a relaiilor simpatetice,
semnificnd structura de afiniti sau structura sociometric; g) un sistem de mijloace prin
care indivizii se pot deplasa de la o poziie la alta n grup, adic structura locomotorie.
Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c este viu,
pentru c are potenial de energie i pentru c raiunea lui este de a fi.
n opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un cmp de natur psihologic,
cuprinznd totalitatea normelor, percepiilor, distribuiei rolurilor i statutelor ntre membrii
grupului.
Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune
majoritii membrilor unui grup. La rndul su, caracterul social i modeleaz pe cei aflai n
grup i le determin comportamentul. Acetia nu se conformeaz n urma unui raionament
logic; ei acioneaz n virtutea dorinei de a se recunoate ca membri ai grupului pe care vor
s-l apere, obinnd n acest mod protecie din partea sa.
Recunoaterea unor trsturi de caracter comune, trirea unor experiene comune i
identificarea aceluiai el i determin pe oameni s se asocieze i s dea natere unei culturi.
Dac aceasta se petrece n cadrul unei organizaii, atunci exist deja premisele crerii unui
grup capabil s fac fa provocrilor mediului extern caracterizat la rndul lui prin valorile
macroculturale. Cultura de grup se confrunt cu marea cultur; ele se influenez i se
determin reciproc.
Grupul se comport ca un tot unitar, cu atribute distincte sugerate de mecanismele de
gndire colectiv, de percepere a realitii i de statuare a mijloacelor de comunicare.
Pantelimon Golu afirm c grupul este o entitate vie care transcede experiena individual i
nu poate fi explicat numai prin ea (2001, p. 281), observnd c existena acestui gen de
formaiune social este justificat mai degrab n plan supraindividual dect n termeni ai
concretului.
Evoluia grupului nu este liniar dect n plan grosier. n realitate, este vorba de
pulsaii de cretere pn n preajma secvenei descendente, care este de scurt durat. Viaa
grupurilor trece prin stadii de dezvoltare similare cu cele ale formrii individului: stadiul de
formare caracterizat prin dependena fa de alte entiti, stadiul adolescenei al rebeliunii,
stadiul tinereii caracterizat prin accentuarea ncrederii n forele proprii, stadiul maturitii
al creativitii, muncii dedicate i performanelor. Stadiul declinului este asociat, printre
altele, cu patologii legate de imposibilitatea creterii, de dispariia sarcinii sau de
dezagregarea formaiei n vederea reformrii ei n noi circumstane.
85
Suport de curs

Contactele umane din interiorul grupului implic numeroase schimburi de mesaje care
au drept scop schimbarea atitudinii sau a comportamentului receptorilor, a tuturor n cele din
urm, dat fiind caracterul iterativ al feedback-ului. Interaciunea uman are scopuri multiple:
primirea i asigurarea sprijinului profesional, cutarea n comun a rspunsurilor la ntrebri
existeniale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre
influena i dependena reciproc, ne gndim aici la efectele pe care orice act complet de
comunicare le are asupra interlocutorilor: i influenm pe alii, suferind noi nine schimbri
de comportament.
Referitor la justificarea existenei grupului, a scopului pe baza cruia el fiineaz, se
face distincie ntre grupurile centrate pe sarcin (instrumentale) i grupurile afiliative,
centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, mprtirea unor valori comune, plcerea
de a fi n compania altor persoane etc.). Afirmaia lui F.H. Allport relativ la fiinarea efectiv
a grupului este foarte radical: grupurile sunt reale numai n mintea indivizilor, ele sunt
simple modele de gndire, simire i comportament mprtite ntre membrii grupului i c
exist numai conduite ale indivizilor (apud Golu, 2001, p. 282). Alii susin ns realitatea
social a grupului i nu a individului.
In opinia noastr, indivizii i grupul triesc n simbioz, nici una dintre entiti
neavnd fora s depeasc independent provocrile mediului n care evolueaz.
Grupurile cu valoare metodologic i operaional, numeroase de altfel, sunt grupurile
mici, restrnse sau primare, care presupun asocierea i cooperarea direct, fa n fa. n
aceste ansambluri, scopurile individuale se regsesc n scopul comun, suma individualitilor
se regsete sub generosul plural noi, iar complementaritatea permite armonia i competiia.
Printre formele grupului restrns se afl grupurile de sarcin (echipe de munc sau de
proiect) i grupurile de formare psihosocial echipele, formaiuni pe care se structureaz
organizaiile ca grupuri secundare. Se nelege de aici c echipa este totdeauna un grup, dar
reciproca nu este posibil. Organizaiile structurate, formalizate, birocratice fiineaz pe baza
grupurilor de sarcin, iar cele conjuncturale pe baza echipelor. De aici, avantaje i
dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.
2.6. Formarea i dezvoltarea grupurilor
Constituirea grupurilor se afl sub presiunea oportunitilor de interaciune,

potenialului de realizare a obiectivelor i caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998).
Oportunitile de interaciune reprezint precondiiile structurrii grupului. Dac ele
exist, devine explicit faptul c indivizii pot s-i asume obiective comune, s le pun n
oper i s fie solidari. Potenialul de realizare a obiectivelor rezid n faptul c indiferent de
natura obiectivelor (materiale, intelectuale, psihologice, sociale etc.), indivizii care i
distribuie atent i adecvat sarcinile le pot mplini, contribuind la formarea i stabilitatea
grupurilor. Caracteristicile personale ale membrilor sunt eseniale n formarea grupurilor;
avem n vedere trsturile de personalitate, atitudinile i comportamentul. De regul, n
constituirea grupurilor formale se opteaz pentru indivizi cu valene complementare pentru a
se asigura un echilibru i a se imprima o direcie eficient de dezvoltare.
n opinia lui Pantelimon Golu (1974) grupul se ntemeiaz pornind de la atraciile de
tip diadic, cupluri interpersonale fundamentale. El consider c cele mai stabile diade sunt
cele reciproc pozitive (ale cror membri se asociaz liber, care comunic fr rezerve, se
comport cordial, i manifest i i percep reciproc atractivitatea factor motivaional cu
funcie coeziv), dar i cele reciproc negative (ale cror membri sunt orientai ctre un
comportament de evitare a asociaiei, comunicrii spontane i cordialitii). Diadele reciproc
86
Suport de curs

pozitive se bazeaz pe atracia interpersonal, care are drept consecin emiterea de mesaje de
ncurajare i sprijin, adic de gratificaii. Membrii grupului se percep iniial ca fiind
potenial egali, dar poziionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite
bariere de comunicare.
Gary Johns (1998) susine c un grup trece prin urmtoarele stadii de dezvoltare:
formarea, rbufnirea, normarea, funcionarea i destrmarea. Formarea este un moment al
interogaiilor, al tatonrii reciproce pe fundalul contientizrii dependenei mutuale; se
stabilesc primele norme i metode de lucru. n aceast faz grupul se bazeaz pe lider.
Rbufnirea este caracterizat de prezena conflictului exprimat n termeni de confruntare
privind traiectoria de dezvoltare a grupului i atribuirea rolurilor i sarcinilor. Normarea
corespunde momentului de elucidare a problemelor aprute n cadrul etapei anterioare,
conducnd la apariia consensului social, a acordului cu privire la normele mprite de
grup, la confirmarea interaciunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobndete coeziune.
Funcionarea grupului nseamn focalizarea pe realizarea efectiv a sarcinilor prin
comunicare, creativitate i interaciuni prin care se pun n comun competenele membrilor si.
Destrmarea are un caracter intenional sau accidental. De pild, exist grupuri care se
cristalizeaz doar pentru a realiza un anumit proiect i, ca atare, durata lor este scurt i
anticipat. Sunt ns i grupuri care se destram n urma restructurrilor sau concedierilor. i
ntr-un caz i n cellalt, membri i ofer suport emoional reciproc, particip mpreun la
ritualurile care pun n lumin succesele din istoria grupului.
Un alt model de dezvoltare este propus de cercettoarea Connie Gersick care
abordeaz problema din perspectiva faptului c un grup are termene specifice de ndeplinire a
sarcinilor. Ea dezvolt modelul echilibrului ntrerupt care descrie modul n care grupurile
care au termene sunt afectate de prima lor ntlnire i de tranziia crucial din punctul de
mijloc (ibid., p. 225). Este vorba, de fapt, despre prima jumtate a perioadei de via a
grupului. Prima ntlnire este decisiv pentru ce va urma, deoarece schimburile de informaii,
ipotezele, punctele de vedere i modelele de aciune care se cristalizeaz guverneaz tot acest
interval. n aceast etap, n raport cu scopurile propuse, viteza de naintare a grupului este
redus. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziia de mijloc, aflat sub semnul
schimbrii. Schimbarea se refer la fixarea informaiilor anterioare i la trasarea activitilor
grupului (poate aprea o perspectiv cu totul nou) ca pregtire pentru cea de-a doua etap de
dezvoltare. Ea are un rol funciar n atingerea succesului. n faza a doua sunt puse n oper
perspectivele grupului. Aceasta culmineaz cu o ntlnire caracterizat prin hiperactivitate i
interes pentru feedback-ul din mediul extern.
Autoarea creioneaz un set de principii cu rol n orientarea eficienei conducerii unor
grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului ntrerupt: prima ntrevedere trebuie
pregtit cu maxim atenie; dac oamenii muncesc, nivelul ateptrilor relative la progres nu
trebuie s fie prea ridicat; tranziia de mijloc trebuie gestionat cu pricepere, deoarece o
problem rmas neobservat ar putea genera un eec. De aceea, este necesar evaluarea
ideilor, propunerilor i problemelor pe care membrii grupului le avanseaz i chiar
consultarea unor oameni din afara organizaiei. Acestui moment i este caracteristic o
schimbare relevant a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua
faz este important n implementarea propriu-zis a planului de aciune. Termenul
proiectului trebuie respectat, un nou termen nu ar influena pozitiv tranziia de mijloc.
2.7. Obiectivele grupurilor
87
Suport de curs

Franois Allaire (2001) consider c obiectivele urmrite de grup sunt consultarea,
luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme i definirea unui obiect.
Consultarea. Grupul i consult permanent membrii pentru a le cunoate punctul de
vedere. Consultarea este alfabetul discursului grupului. ntr-o consultare, grupul vizeaz
formal s strng date, informaii factuale, opinii, sugestii, reacii emotive privind o tem
dat, s neleag punctul de vedere al fiecrui membru n parte, s cunoasc gradul de
similitudine existent ntre poziiile individuale exprimate. Prin urmare, grupul intete s
cunoasc tabloul poziiei membrilor si fa de o problem dat.
Consultarea membrilor grupului aduce n prim plan avantaje precum: tema discutat
rmne n centrul ateniei pn la epuizare; interaciunile i stimuleaz pe participani
poziionndu-i, ca dinamic intelectual, n raport cu ceilali; interveniile fac s creasc
angajamentul fiecruia, prin faptul c prerile lor sunt deja exprimate i susinute;
interveniile creeaz un portofoliu comun de date i definesc poziia fiecruia n cadrul
grupului; interveniile arat capacitatea membrilor de a-i dezvlui gndurile i de a fi
responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaiilor dintre participani i stabilirea
ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvlui punctele comune i poziiile divergente.
Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte i de aceea nu
vom zbovi aici cu explicaii anume.
Rezolvarea problemelor se dovedete a fi o activitate important a grupului de lucru.
Potrivit lui Allaire (ibid., p. 407), demersurile acestuia pot fi ndreptate spre modificarea unei
situaii pentru a o face conform cu un model satisfctor pentru obiectivul grupului, spre
schimbarea durabil a situaiei (cu cel mai mic cost posibil) sau spre evitarea efectelor
negative ale schimbrii.
Practic, etapele rezolvrii unei probleme sunt: identificarea problemei; clarificarea
datelor problemei (cine?, ce?, cnd?, unde?, de ce?, cum?); identificarea cauzei problemei i
a contextului; alegerea oamenilor care doresc s se implice n rezolvarea problemei; stabilirea
regulilor de lucru i a rolurilor; gsirea soluiei prin tehnici de creativitate n grup;
transpunerea soluiei n plan de aciune i aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor n urma
aplicrii planului.
R.F. Bales (n J. Maisonneuve, 2001) a studiat modul n care pot fi identificate
categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a coninutului empiric al relaiile
umane. Concret, acesta a reuit s identifice 12 situaii i tipuri de populaii grupale care sunt
ntlnite n procesele colective. Acestea corespund, dou cte dou, plecnd de la centru,
urmtoarelor probleme: informaie, evaluare, control, decizie, tensiune i integrare.
Schema din Figura 2.1 reprezint procesul de rezolvare n grup a unei probleme.
S-a demonstrat c orice grup ce caut s rezolve o problem tinde s treac succesiv
prin fazele validate de practic ca norme procesuale. Acestea constau n trecerea succesiv de
la informare la evaluare, de la influen, cutare i control la decizie.
n plus, J. Maisonneuve pune n eviden o clar difereniere a membrilor grupului:
exist un subiect care a avut cel mai mare numr de intervenii, acesta fiind i cel care se
adreseaz cel mai adesea grupului. Subiectul care emite cel mai mult este i cel care primete
cel mai mult. Emisiunile merg mai nti spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilali.
Definirea unui obiect conceptualizarea. Ca reacie la complexitatea fenomenelor,
grupul trebuie s pregteasc programe de intervenie, s conceap msuri administrative, s
construiasc instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are nevoie s aprofundeze
subiectul n cauz, pentru a se asigura c i trateaz toate aspectele semnificative. Astfel se
evit redundana i este garantat rigoarea aciunii lui. n acest efort, grupul urmrete
(Allaire, 2001) s neleag obiectul de studiu, caracteristicile sale generale i abstracte, s
88
Suport de curs

identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului, limitele sale i ceea ce l
difereniaz de altele nrudite; s-i construiasc un instrument care se poate transpune ntr-o
aciune concret rezultat din aceast reflecie.
Dezbaterile pentru definirea problemei au urmtoarele caracteristici: unele intervenii
exprim concepii actuale, idei verificate sau experiena dobndit; alte idei se cristalizeaz
pe msur ce discuiile avanseaz; are loc un proces de organizare a informaiilor deja
prezentate i o prim variant de conceptualizare; descoperirea categoriilor/conceptelor duce
la o nelegere a faetelor iniial obscure sau complet necunoscute; identificarea categoriilor
stimuleaz inteligena i creativitatea, permind mai buna nelegere a cauzelor problemei i
identificarea unor cauze iniial necunoscute; opoziiile determin descoperirea altor categorii,
ceea ce are menirea de a reduce contradiciile.
89
Suport de curs

Unitatea de nvare 2.4. Aspecte relavante privind procesele i fenomenele de grup
2.4.1. Structura grupurilor

2.4.2. Statut i rol n grup
2.4.3. Tipologia grupurilor
2.4.4. Procese i fenomene de grup
2.8. Structura grupurilor
Structura grupului vizeaz caracteristicile organizrii sociale a grupului; dintre

acestea, cele mai importante sunt mrimea i diversitatea, normele, rolurile, statutul i
coeziunea.
Mrimea grupului. Din perspectiv practic putem admite c mrimea unui grup este
cuprins ntre 3 i 20 de persoane. Se poate observa c indivizii aparinnd grupurilor mici au
o mai mare satisfacie privind apartenena, n raport cu cei din grupurile mari. n grupurile
mari, scad ansele de implicare, diversitatea opiniilor conduce la apariia disputelor, timpul
de exprimare a membrilor grupului se reduce, iar indivizii se tem c se pierd n anonimat
cnd este vorba despre reuitele grupului i despre acordarea recompenselor.
ntinderea grupului influeneaz performana; Gary Johns (1998) consider c pentru
a determina natura acestei influene este indicat s stabilim o tipologie a sarcinilor i
indicatorii performanei. Sarcinile pot fi aditive, disjunctive i conjunctive. Sarcinile aditive
conteaz pe performana potenial (performana real este definit ca fiind performana
potenial minus pierderile de proces). Sarcinile disjunctive sunt cele n care performana
potenial a grupului este condiionat de performana celui mai bun membru. i n acest caz,
performana este direct proporional cu mrimea grupului (cu ct grupul este mai mare,
probabilitatea de a include un individ cu performane de nivel foarte ridicat este mai mare).
Sarcinile conjunctive sunt sarcini n care nivelul performanei este condiionat de performana
celui mai slab membru. Performana potenial, dar i cea real se diminueaz pe msur ce
grupul devine mai mare.
Diversitatea este astzi un concept supralicitat i privilegiat. Problema gestionrii
diversitii n cadrul grupurilor reprezint un punct delicat. Observaiile cercettorilor legate
de cristalizarea social a grupului arat c diversitatea afecteaz interaciunea n cadrul
grupului, coeziunea se realizeaz mai greu, iar comunicarea i parcurgerea stadiilor specifice
de dezvoltare cer rgaz. Grupul divers are, cu certitudine, meritul de a obine performane n
cazul sarcinilor ce reclam creativitate.
Normele reprezint ateptrile comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca
membri ai grupului. Ele enun ce este permis i ce nu este permis, impunnd standarde de
90
Suport de curs

conduit. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul tuturor. Normele
reglementeaz comportamentele relevante pentru grup, corespunztoare obiectivelor i
realizrii lor. Totodat, ele au ca suport suma atitudinilor mprtite de indivizii care
alctuiesc un grup.
Despre statut i rol vom vorbi n seciunea care urmeaz.
2.9. Statut i rol n grup
Categorie de baz a psihologiei sociale, statutul indic faptul c, la nivel

comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziiilor, funciilor i locurilor
pe care le dein n structurile sociale.
Statutul rezid dintr-un set de reguli i obligaii i reprezint poziia de baz a
individului n societate. J. Stoetzel (n Golu, 2000) nelege prin statut totalitatea
comportamentelor la care cineva se ateapt n chip legitim de la ceilali. Altfel spus, statutul
desemneaz rangul, poziia social sau prestigiul acordat unui membru al grupului. n
ansamblu, statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna
omoloage cu cea rezultat din organigram. Aici este vorba att de componenta formal a
statutului (titluri, pachet salarial, condiii speciale de lucru sau program de lucru), ct i de
componenta informal (recunoaterea unor merite anterioare, a vechimii sau experienei).
Dac organizaia se bazeaz pe o cultur puternic, statutul poate constitui unul dintre
factorii motivaionali importani.
Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul este
un ansamblu de statute pe care le ocup persoanele afiliate. Pantelimon Golu nuaneaz
relaia dintre statut i grup, afirmnd c suprimnd temporar trsturile particulare ale
indivizilor care ocup poziiile, se poate spune c grupurile sociale se exprim ca organizri
complexe, ca enorme reele de poziii, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puin
legate ntre ele i compatibile unele cu altele i c statutele sunt cele mai mici elemente ale
unui grup organizat n vederea atingerii unor scopuri comune (2000, p. 125).
La nivel de grup, statutele sunt interconectate i compatibile. Ele sunt reunite pentru
atingerea unui scop comun, l definesc social pe individ, reprezint sursa satisfaciei sale i
prescriu comportamentele persoanei.
Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiinele sociale din
teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor l portretizeaz
ntr-o reprezentaie dramatic. Termenul i schimb destul de puin nelesul cnd este
introdus n sfera dinamicii grupurilor. Relaia dintre rolul unui actor ntr-o pies de teatru i
rolul unui membru ntr-un grup este destul de strns. n grupurile sociale rolurile sunt
extrem de flexibile; ele cer anumite deprinderi. Interaciunea dintre membrii grupului ar
deveni haotic dac un membru nu ar ine seama de cerinele de baz ale rolului su i de
rolurile celorlali.
Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar i reversul
statutului), desemneaz ansamblul comportamentelor pe care alii le ateapt n mod legitim
de la actorii sociali (de pild, comportamentele pe care le ateapt elevul de la profesor).
Rolul i statutul se convertesc unul n cellalt ceea ce reprezint statut pentru un individ
aflat n interaciune este rol pentru cellalt.
Prin definirea rolurilor i statutelor s-a evideniat faptul c cele dou sunt
interdependente; rolurile reprezint modaliti de realizare a funciilor statutului. Rolul este
aspectul dinamic al statutului i este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei.
Accentuarea dimensiunilor rolului este justificat de faptul c el reprezint o interfa ntre
91
Suport de curs

dimensiunea social i cea psihologic, o legtur ntre statut i comportament, ntre statut i
activismul persoanei.
G. Allport (1991) susine c ntre statut i comportament se interpun procese de
percepere, nelegere, receptare i asumare a rolului; toate acestea sunt constrnse de
prescripiile statutului i de calitile individuale. Drept consecin, comportamentul
individului este o medie ponderat ntre comportamentul prescris de statut i comportamentul
determinat de personalitatea sa.
Fiecare participant manifest fa de ceilali sau fa de o situaie creat anumite
nclinaii evaluative, reacioneaz la nivel afectiv, cognitiv i acional; fiecare dezvolt
atitudini care pot fi puse uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz poziia n
grup n funcie de acestea evaluri reciproce. Este evident c rolurile n interiorul unui grup
sunt interdependente. Rolurile i pun pe parteneri n contact i i oblig la interaciune. Rolul
se definete n raport cu particularitile grupului din care a emers i se poate modifica pe
parcurs, indivizii ncercnd o abordare integrativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care le
joac, datorit nevoii de consisten intern.
Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu acceptarea i asimilarea normelor
de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaiilor pentru a delimita
ceea ce este comun, constant i durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure
continuitatea grupului i atingerea obiectivelor propuse.
Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele
membrilor acestuia (Allaire, 2001). Ceea ce definete grupurile reale de abstractizrile
teoretice este experiena imediat, care confer grupului energie i dinamism.
Interveniile care exprim experiena imediat se constituie ntr-un ansamblu de
mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacioneaz cu sarcina, cu structurile de
lucru i cu ceilali. Adesea, aceste mesaje nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din
caracterul entropic al grupului. n timp, firesc, tendina mesajelor de a fi mai organizate i
mai structurate este determinat de nevoia grupului de a reduce entropia i a institui o ordine
normativ. Dac un grup reuete s explice reaciile legate de experiena imediat, atunci el
are o informaie despre el nsui, are un feedback. Orientarea spre feedback marcheaz
tendina grupului de a defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri.
Principalele roluri ntlnite n grupul de lucru sunt cele de participant i de animator
(ibid., pp. 420-423).
Participantul simbolizeaz, interacioneaz, se consult cu ceilali, ia decizii sau
contribuie la adoptarea lor, rezolv probleme, exprim opinii, face comentarii, propune
soluii, face evaluri, cere i ofer informaii, definete concepte de lucru etc.
Animatorul acioneaz asupra reelei de canale de schimb, d form ofertelor,
cererilor i opiniilor exprimate de participani, asigur i ncurajeaz consultarea, protejeaz
cadrul de lucru i vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic,
animatorul cere clarificri, reformulri, repetri, sintetizri i interaciune ntre membrii
grupului. El formuleaz ntrebri care s incite i s permit dezvoltarea problemei de
rezolvat n faa grupului. Altfel spus, animatorul organizeaz i conduce edinele,
impulsioneaz grupul s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c toi membrii lui au
ncrcarea corespunztoare rolului asumat, i ncurajeaz s participe la dezbateri i la
rezolvarea problemelor, sintetizeaz propunerile i redefinete problemele, indic temele
comune pentru a fructifica dezbaterile, pune ntrebri pentru a ajuta la clarificarea
problemelor dezbtute, conduce dezbaterile spre consens, se implic n rezolvarea
conflictelor, identific sentimentele dominante, ajut grupul s delimiteze domeniile n care
exist acord de cele n care exist dezacord, modeleaz standardele de performan, aplic
92
Suport de curs

metode pentru creterea implicrii n munc i n procesul elaborrii deciziilor, ncurajeaz
gndirea critic, i informeaz pe manager i pe lider asupra climatului de lucru i asupra
performanei i ajut la integrarea noilor membri, rmnnd neutru fa de natura problemelor
grupului.
Animatorul se difereniaz de participant la nivelul exercitrii influenei. Se poate
spune c animatorul nu influenez, n opoziie cu participantul care poate influena grupul.
Dup Benne i Sheats (n Zorlenan, 1996) rolurile pot fi: referitoare la munc, la
ntreinerea vieii grupale comune, la sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea i aplanarea
conflictelor, asigurarea unui climat de siguran sau meninerea moralului ridicat) i roluri
individuale.
Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol determinate n raport cu funciile i
aparine lui Pierre De Visscher (2001). El distinge funcia de producie constnd n rezolvarea
sarcinilor, funcia de facilitare ce implic definirea obiectivelor, planificarea, motivarea,
clarificarea problemelor complexe i funcia de organizare.
Ateptrile de rol ale conductorilor nu sunt ntotdeauna consonante cu cele ale
subordonailor. Acetia din urm manifest comportamente rezultate din interpretrile i
percepiile lor influenate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme). n
contrapartid, efii ateapt comportamente modelate de contextul organizaional i definite
de sarcinile i de responsabilitile asumate.
Asumarea i exercitarea rolurilor sunt influenate de existena unui sistem de
convingeri i percepii, ansamblu pe care M. Armstrong (n Bogthy, 2004) l numete
contract psihologic. Conform acestui pattern informal, angajaii ateapt din partea
conductorilor locuri de munc sigure i condiii bune de munc, sarcini clar formulate, un
sistem riguros de evaluare i recompensare, precum i un sistem activ de comunicare. Pe de
alt parte, salariailor li se cere loialitate, corectitudine, implicare i performan.
2.10. Tipologia grupurilor
Exist mai multe caracteristici dup care pot fi particularizate grupurile. Printre
acestea se numr: tipul de grup (modul de formare, natura relaiilor dintre membri etc.),
mrimea, compoziia (reflect caracteristicile psiho-sociale i socio-demografice ale
membrilor grupului), configuraia (modul de structurare a relaiilor interpersonale, aspectele
legate de comunicare, antrenare, coordonare i control, distribuia rolurilor etc.), sarcina,
coeziunea, stadiul de maturitate i eficiena (exprimat n capacitatea grupului de a fi
performant i de a-i realiza obiectivele).
n funcie de caracterul relaiilor dintre membri se disting grupurile primare, n care
domin contactele directe (face-to-face) i grupurile secundare (organizaiile), n care
predomin relaiile indirecte, mediate.
Importana eterogenitii participanilor reprezint sursa creativitii grupului, dar
aceast caracteristic structural poate fi i generatoare de tensiuni.
Mai putem aduga tipologiilor anunate grupurile de apartenen (etnice, rasiale,
sexuale sau familiale pe linie descendent), cele n care indivizii s-au nscut i grupurile de
referin (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care aderm sau n care dorim s
intrm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare, psihologice i sociale.
Gary Johns (1996) propune o tipologie a grupurilor pe axa formal-informal. Grupurile
formale, observ el, sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea
scopurilor organizaionale (p. 222). Ele au aprut prin transformarea unor sisteme
administrative orientate spre munc, sunt instituionalizate i au scopul de a prelua un anume
93
Suport de curs

pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt particularizate i aplicate regulile i normele
organizaiei. Grupurile de acest tip au un lider formal i mai muli subordonai.
Grupurile informale sunt formaiuni care apar pe cale natural ca rspuns la interesele
comune ale membrilor organizaiei. Acestea reprezint reuniuni de persoane care dezvolt
relaii interpersonale, i influeneaz reciproc comportamentul i se susin mutual n a-i
asigura satisfacii socio-profesionale. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile informale susin
activitatea grupurilor formale prin orientarea spre nou, stpnirea artei de a comunica sau prin
instruire continu.
Grupul primar de sarcin, ca form a grupului social, cuprinde ansamblul modelelor
de comportament relativ echivalente, integrate funcional i orientate normativ spre realizarea
unui obiectiv unanim acceptat (Buzrnescu, 1999, p. 26). Coerena comportamentelor,
comunicarea i relaiile interumane formalizate active dau substan i sens de a fi grupului ca
atare. n plus, grupurile primare de sarcin au propriile sisteme de reglare i de control. n
absena acestei coerene, nu am putea vorbi dect de suma unor individualiti aflate simultan
n acelai loc.
Grupul primar de sarcin exist, funcioneaz i se poate dezvolta numai pe baza
distribuirii raionale a competenelor i responsabilitilor. Se creeaz astfel premisele pentru
diviziunea muncii, se valorizeaz potenialul fiecrui membru al grupului i se asigur
coeziunea ansamblului.
Grupul de lucru este format din doi sau mai muli indivizi care acioneaz n mod
interdependent pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Cei care nu
se regsesc n schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; cei care nu se afl sub
umbrela scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea c este bine ca
membrii grupului s fie la fel, s aib aceleai idealuri i aceeai conduit. n fapt, cerina
esenial este ca acetia s aib valene complementare pentru c, astfel, acoper o mai larg
plaj de cerine i de activiti. Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de
lucru trebuie s se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afiniti.
Un factor esenial al succesului grupului de lucru este percepia just a obiectivelor. Fr un
obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea energiilor
i nu exist propriu-zis grup de lucru.
Potrivit lui J.R. Hackman (n G. Johns, 1998), grupul de lucru este eficace atunci cnd
rezultatele activitilor sale sunt pe msura ateptrilor managerilor i a altor compartimente
care se folosesc de aceste rezultate i cnd nevoile membrilor grupului sunt mplinite de grup
i experiena comun i determin pe membri s continue munca. Eficacitatea grupului este
condiionat i de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup, de utilizarea unui set
generos de cunotine i abiliti n aciunile ntreprinse i, foarte important, de stabilirea unor
strategii rezonabile care s sprijine ndeplinirea obiectivelor (factorii de influen i relaiile
dintre ei apar n Figura 2.2 adaptare dup J.R. Hackman).
Grupurile de lucru pot fi de comand (managerul i colaboratorii apropiai), de
sarcin i de proiect. Grupurile de comand pot fi de durat i funcioneaz pe baza regulilor
birocraiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe
baz de proiecte.
Grupului restrns i sunt caracteristice dimensiunile reduse i accentul pus pe
interaciune.
Pierre de Visscher (2001) analizeaz caracteristicile grupului restrns. Le vom aminti
pe cele specifice: unitate spaio-temporal, ceea ce presupune o relativ proximitate, care
favorizeaz calitatea interaciunilor la nivel intergrupal; obiective comune (constituite pe
raiunea de a rmne mpreun; aceste obiective pot fi asumate sau impuse, avnd funcia de
94
Suport de curs

meninere a caracterului asociativ al grupului; mprtirea unor experiene comune,
genernd efecte ce deriv din aciunile concertate ale grupului; posibilitatea ca fiecare individ
s fie perceput de ctre ceilali n acelai timp (fiecare membru poate avea o imagine de
ansamblu asupra celorlali, imagine care reprezint o baz de indentificare cu grupul i un
mod de definire personal n raport cu ceilali membri i n raport cu alte grupuri evaluate de
individ); delimitarea grupului ca o entitate aparte, pasibil de a fi perceput att din interior,
ct i de persoane exterioare grupului; capacitatea efectiv a membrilor de a interaciona i
de a se influena reciproc.
O alt configuraie colectiv operaional este echipa autocondus, un grup de lucru
care are ansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redus (Johns, 1998, p.
244). Reuita este dictat de felul sarcinii, compoziia grupului i natura prghiilor de aciune.
Sarcinile echipelor de acest gen trebuie s fie complexe, motivante, s presupun un grad
mare de interaciune ntre membrii grupului i s solicite abiliti i cunotine multiple. Un
aspect important asupra cruia ne atrage atenia G. Johns este legat de semnificaia rolurilor
n astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate, iar aderena la rol este orientat de
criteriul eficacitii i nu de cel al specializrii limitate. Echipa autocondus are nevoie de o
identitate de grup, ca rezultat al ncrederii, interaciunii i unitii membrilor. Ea fixeaz
apartenena la grup i induce stabilitate. Pe de alt parte, o echip autocondus ar trebui s
aib dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor de comunicare i de coordonare.
Constrngerile grupului de acest tip sunt cu att mai mari cu ct nu exist o supraveghere
ferm. n alt plan, cel al capitalului de cunoatere, este foarte important de notat c un grup
trebuie s dein cunotine complexe pentru a satura cu succes sarcina asumat. La rndul
su, diversitatea este un factor vital pentru supravieuirea creativitii n grup.
Un alt model utilizat n organizaii este cel al echipelor multifuncionale, definite
drept grupuri de lucru, susinute de indivizi cu specializri diferite care contribuie la
realizarea unui proiect.
Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizrii
grupului, punerii n interdependen a membrilor acestuia n vederea dezvoltrii. T-group-ul
servete la schimbarea atitudinal i comportamental a indivizilor, proces menit s
contribuie la asumarea responsabilitilor i la creterea implicrii n adoptarea deciziilor i a
calitii acestora. T-group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de afirmare i de
integrare, cu precdere n ceea ce-i privete pe membri nou venii sau n cazul n care grupul
a suportat o schimbare dramatic. Acest concept cu valoare practic sugereaz faptul c
urmrete formarea unor deprinderi n consonan cu normele grupului, diminuarea
rezistenei la schimbare i ncurajarea nvrii prin cooperare. T-group-ul se grupeaz n
jurul ideii de nvare reciproc, de achiziie prin apelul la experiena celorlali: ncurajarea
unui spirit de cercetare i de experimentare n relaiile sociale, promovnd ideea de auto-
informare, prin articularea la contextul social; sporirea sensibilitii fa de ateptrile altora
(contiina interpersonal lrgit); autenticitate sporit n relaiile interpersonale;
dezvoltarea capacitii de a diagnostica situaiile sociale (interpersonale, intergrupale), de a
angaja comportamente de colaborare i de a rezolva situaiile conflictuale prin angajarea n
rezolvarea problemelor (S. Boncu, 2003, p. 216).
Practica T-group-ului este, aadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru
schimbarea comportamental n sensul dorit de grup.
2.11. Procese i fenomene de grup
95
Suport de curs

Ca entitate social coerent, organizaia reproduce strile, comportamentele, procesele
i fenomenele specifice grupurilor. Ne referim aici la normalizare, conformism, coeziune,
facilitare social, gndire de grup, energia grupului, conducerea grupurilor .a. Vom
explicita articulaiile eseniale ale acestora prin prisma relevanei lor n plan organizaional.
Conceptul normalizrii i aparine lui Serge Moscovici (2002). El considera c
respectarea normei este, de fapt, una dintre modalitile de negociere a relaiei conflictuale (n
sensul larg al cuvntului) dintre dou entiti. Caracteristica normalizrii, ca form de
negociere, este compromisul; de aici, i nelesul c norma este rezultatul unor concesii
succesive fcute nu att de dragul consensului, ct, mai ales, pentru evitarea dezacordurilor
pgubitoare n plan energetic. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scpa de
incertitudine, de a asigura un cadru de securitate sau de a evita escaladarea strii conflictuale.
Indivizii evit s emit opinii extreme, deoarece ele i vor plasa n dezacord cu ceilali,
situaie care ar complica potenialul conflictual al grupului.
Normele sunt producii colective ce rspund unor obiective sociale; utilitatea social
este principiul activ al normelor. Aceste obiective vizeaz fie funcionarea intern a grupului,
fie raporturile pe care acesta i le stabilete cu alte grupuri (de pild, uniformitatea poate fi o
norm legat de viaa intern). Norma determin atribuiri de valoare, definind ceea ce este
apreciat n cadrul grupului i ce este dezaprobat. Normele nu exist dect n msura n care
indivizii le activeaz prin atitudini, raionamente i comportamente. Ele permit distribuirea
valorilor sociale (indivizii aparin unor grupuri de apartenen i au repere n grupurile
respective). Normele au funcie prescriptiv (indic un comportament dezirabil) i funcie
evaluativ (permit compararea membrilor). Oricum, nici simpla imitaie ca influen
exercitat de modele superioare i nici facilitarea social nu pot susine alinierea la norm.
Normalizarea, conformarea i inovarea sunt modaliti de reducere a divergenelor n
cadrul unui grup, tinznd spre constituirea unei opinii comune. Cnd o opinie comun se
stabilizeaz, devine o norm a grupului. Adeziunea la norm conduce la aprobare social, iar
nerespectarea normei duce la dezaprobare social i, eventual, la excluderea din grup.
Conformismul este acel comportament afiat cu scopul de a realiza ateptrile
normative ale grupului. Altfel spus, interaciunea dintre grup i individ genereaz
constrngeri care-l determin pe acesta din urm s judece, s evalueze i s acioneze
conform grupului. Este evident c nu ntotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept
cauz conformismul; sunt numeroase situaiile n care membrii grupurilor au fost astfel
selectai nct gsesc c soluiile echilibrate sunt cele mai indicate. Grupul poate aplica o
presiune uria asupra individului, determinndu-l s se alinieze opiniilor i
comportamentelor dominante.
Printre fenomenele caracteristice vieii de grup se numr i aa-numitul efect PIP
(PIP - primus inter pares), conform cruia unii dintre participani se arat mai conformi cu
normele grupului dect alii i se grbesc s le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai
bine cotai.
David Myers (n Boncu, 2003) consider c meninerea conformitii i are originile
n exerciiul pe care fiecare individ l face n perioada colaritii. Dei afirmaia li se pare
unora o prejudecat, considerm c, pentru cei mai muli dintre noi, conformitatea se nva
la coal.
Conformismul prezint aspecte diferite, dup nivelurile de influen social asociate
(ibid., p. 132):
a) complezena, care presupune schimbare n plan public, dar nu i n cel privat;
96
Suport de curs

b) interiorizarea, care nseamn schimbare n ambele planuri: individul i nsuete
norma de grup la nivel public, ct i la nivel privat;
c) conversiunea, proces prin care subiectul accept influena la nivel privat, fr a-i
schimba comportamentul public;
d) independena, echivalent cu absena schimbrii la ambele niveluri.
Putem conchide, n acord cu rezultatele experimentale ale specialitilor, c grupurile

obin complezen, deci conformism public, fr acceptare privat. Dac grupurile practic
sancionarea devianilor, se obine complezen, nu acceptare privat. n context, dei
controversat, este important observaia lui S.E. Asch (ibid., p. 164) potrivit creia
conformitatea intei se realizeaz mai uor dac grupul de presiune este redus numeric, fa
de situaia n care acesta este numeros.
Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale crui mecanisme sunt
explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch i Moscovici. Paradigma
conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descris astfel: un individ (naiv)
avnd n mod obiectiv dreptate i fiind contient de acest lucru putea imita un grup care,
obiectiv vorbind, greea (voluntar sau nu) n unanimitate. Acest experiment evideniaz
efectul de conformism. Subiectul aflat ntr-o poziie divergent fa de raionamentul colectiv
majoritar reduce aceast divergen adoptnd raionamentul colectiv. Caracteristicile
paradigmei conformismului sunt: raionamentele dihotomice, divergenele iniiale nealeatorii,
lipsa egalilor n grup (exist doar majoritatea i devianii) i cunoaterea de ctre deviant a
raionamentului majoritii nainte de a-i exprima propriul raionament care are ca efect
reducerea divergenei.
Potrivit paradigmei inovrii (influena minoritii) minoritatea prezint o norm
alternativ. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun
sistematic verde, iar cei patru naivi vor spune verde, dei e vorba n realitate de albastru, n 8,
24% dintre cazuri (efect redus, dar repetabil).
Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate n Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Suivismul Inovarea, conversia
Se studiaz influena majoritii asupra Se studiaz influena minoritii asupra
minoritii majoritii
Efectul principal conformismul, este Efectul principal conversia este latent
evident
Majoritatea este format din complici Minoritatea este format din complici ale
cror rspunsuri sunt programate
Evidena obiectiv este n favoarea Evidena obiectiv este n favoarea
minoritii majoritii
Conformarea sau convergena ctre comportamentul sau ctre rspunsul unui anumit
individ se produce atunci cnd acesta a dovedit i n alte ocazii c poate soluiona o problem
sau c are aptitudinile unui lider carismatic. Competena lui recunoscut l aeaz deasupra
celorlai, care renun a mai emite opinii i care se aliniaz la soluia liderului.
Comportamentul membrilor grupului este asertiv i este menit a-l proteja. n acest caz, apare
mai important meninerea unitii grupului dect calitatea rspunsului la problema n
chestiune.
97
Suport de curs

Cutnd explicaii privind convergena, I. Lorge (1936) face observaia c acceptarea
unei opinii este dependent de prestigiul celui care o enun. Acest punct de vedere nu a fost
agreat ns de Solomon Asch (1940), iniiatorul unor experimente care au avut ca rezultat
observaia c influena majoritar conduce la modificarea nu numai a judecii, dar mai ales
obiectul judecii (n Drozda-Senkowska, 2000, p. 49). n plus, el a constatat c diferenele
de informaie modific judecata indivizilor ceea ce are ca efect nsi transformarea grupului.
Aa c procesul de conformare este dinamic: nseamn att transformare individual ct i de
grup. Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reinut c Solomon Asch a demonstrat
experimental un aspect paradoxal i anume c un subiect din patru d dovad de conformism
n aprecierea unui obiect care n sine nu provoac nici un dubiu i nu comport deci nici o
ambiguitate (ibid., p. 54). n cazurile n care nu se produce conformarea, individul este
considerat excentric, atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformrii este mai uor
de realizat dac subgrupul majoritar nu este omogen sau dac norma acestuia nu este validat
la momentul dat.
Sunt cunoscute trei forme ale conformrii (Kelman, apud Bogthy, 2004):
compliana, identificarea i internalizarea. Compliana se refer la comportamentul normativ
al salariatului care nu mprtete valorile i normele comune, dar care este contient de
normalitatea recompensrii efortului i de posibilitatea sancionrii n cazul devianei; ca
urmare, prin comportamentul lui dovedete supunere i resemnare. Dac anagajatul constat
c grupul este important pentru identitatea sa profesional i c membrii formaiei din care
face parte au idei i credine apropiate cu ale lui i subscriu acelorai valori va proceda la
conformare prin identificare. Internalizarea se produce atunci cnd valorile i credinele
angajatului coincid cu cele ale grupului. n acest caz, conformarea apar ca un act firesc.
Soarta devianilor poate fi diferit: dup sanciuni repetate, urmeaz excluderea din
grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezint un compromis n condiiile n care
performana lor are o conotaie important pentru grup. Pentru membrii organizaiei
comportamentul devianilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar i pentru c
ochii efilor sunt aintii mai degrab asupra rebelilor i nu asupra lor, avnd astfel ansa s
respire n voie. Pe de alt parte, managerilor le vine greu s-i exclud pur i simplu din dou
motive: prevederile legislative n materie i protejeaz pe salariai i, pe de alt parte, ei nu au
totdeauna fora de a-i recunoate incapacitatea de a-i convinge pe subalterni de validitatea i
importana normelor.
Un alt aspect al grupului, care l menine ca entitate consensual, coerent, stabil i
avnd capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeaz coeziunea, ca expresie
a unitii de interese i afinitilor interpersonale. n plus, coeziunea este i una dintre
consecinele capacitii de autoorgnizare.
Coeziunea se construiete pe baza atraciei personale multiple, a nelegerii
importanei sarcinii, a recunoaterii puterii, influenei sau prestigiului grupului. De aici,
observaia potrivit creia n grupurile coezive nivelul cantitativ i calitativ al mesajelor
schimbate ntre membri este nsemnat.
Gary Johns consider (1998) c factorii ce influeneaz coeziunea sunt ameninarea,
competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i durata iniierii.
Ameninarea extern i competiia contribuie la ntrirea coeziunii grupului. Chiar dac ntr-
un grup exist disensiuni, membrii si se repliaz n faa ameninrilor din exterior. Replierea
se produce pentru c indivizii din grup se simt mai puternici, mai api s ctige dac
acioneaz mpreun pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja n faa ameninrilor.
O condiie important a replierii este disponibilitatea resurselor. Exist i cazuri n care
pericolele pot destrma coeziunea pentru c nu exist resurse suficiente pentru proiectul n
98
Suport de curs

curs. Succesul i atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i crete gradul de seducie al
acestuia. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului;
aceasta se produce mai greu dar, n msura n care este focalizat pe realizarea obiectivelor,
gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe asemnri. Mrimea
grupului antreneaz urmtoarele consecine n privina coeziunii: grupurile mari sunt
cronofage atunci cnd trebuie s-i stabileasc obiectivele, iar ndeplinirea efectiv a
sarcinilor sufer din cauza problemelor de comunicare i coordonare. Criteriile de selecie,
durata iniierii i rigurozitatea accesului influeneaz gradul de unitate a grupului. Este tiut
faptul c un grup exclusivist este atractiv.
Ca antropolog, Mary Douglas a examinat n lucrarea Cum gndesc instituiile (2002)
procesele prin care gndirea indivizilor devine dependent de a instituiilor pe care le
populeaz i modul n care acetia renun la interesul personal n favoarea construirii
bunurilor colective. Autoarea propune dou scheme (cicluri) prin care explic mecanismele
care asigur coeziunea grupului (pp. 62-63).
n cercetrile sale asupra coeziunii Cartwright (n Forsyth R. Donelson, 1983) afirm

c exist o serie de consecine pozitive i negative ale coeziunii n grup. Printre consecinele
pozitive el enumer satisfacia i plcerea. n grupurile strns unite membrii tind s se implice
i s comunice mai mult i mai des, s fie mai prezeni n grup. Ei au o stim de sine crescut
i o anxietate mai redus pentru c grupul se constituie n surs de securitate i protecie. De
asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente n atingerea
scopurilor dect cele mai puin coezive. Creterea coeziunii este asociat cu dezvoltarea
capacitii grupului de a-i reine membrii, contribuind la creterea vitalitii i potenei
grupului i sporind semnificaia calitii de membru pentru fiecare individ n parte. Pe de alt
parte, grupurile coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor, determinndu-i s
rmn n grup chiar i atunci cnd acetia nu-i mai doresc calitatea de membru. Avantajele
i dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul este dependent de grup,
iar coeziunea i omogenizarea sunt complementare.
Numeroase studii au pus n eviden efectele pozitive ale co-aciunii asupra oamenilor
i animalelor, dar i a simplei prezene a unui auditoriu aflat n preajma unui individ n
competiie cu el nsui. Ca exemplu, n 1898, psihologul Norman Triplett (n Forsyth R.
Donelson, 1983) a analizat recordurile de vitez la cursele de ciclism i a observat c muli
cicliti au obinut viteze mai mari cnd concurau unii cu alii, dect atunci cnd concurau
contra cronometru. Efectele co-aciunii i ale audienei au primit numele de facilitare social.
S-a dovedit c acest sprijin nu conduce ntotdeauna la performan. Astfel, n situaii simple
sau bine nvate, rspunsurile la provocrile mediului au fost sistematic pozitive (oamenii
mnnc mai mult n cercul de prieteni dect n singurtate, ieirea dintr-un labirint simplu
este gsit mai repede), pe cnd n situaii complexe co-aciunea sau prezena altora nu a dus
la rspunsuri coerente. Spiritul de competiie este abandonat n situaii simple, pentru c
dorina de ctig n favoarea grupului este mai important. n situaii complexe, rspunsurile
corecte se identific anevoie pentru c apar variabile incontrolabile: variantele de rspuns pe
care le prezint membrii grupului sunt numeroase, expertiza n materia respectiv lipsete, iar
teama de evaluare individual nefavorabil din partea coechipierilor asociat cu teama de
eec este amplificat chiar de prezena acestora. Simpla prezen a coechipierilor reprezint
un obstacol n plus n rezolvarea sarcinii pentru c indivizii sunt n devenire n raport cu
starea lor anterioar i n competiie cu ceilali n vederea dobndirii unei poziii care s le
permit controlul grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine i a stimei din partea altora
99
Suport de curs

apare ca un handicap suplimentar. Ceea ce prea un factor facilitator pozitiv prezena sau
participarea altora la efort este un dezavantaj n cazul problemelor complexe.
Rezultatele acestor observaii i experimente trebuie cunoscute celor care cer
imperativ echipelor s ating praguri nalte de performan; grupul este mai puternic dect
indivizii mai ales n faa problemelor de rutin sau a celor repetitive. Eecurile de rsunet ale
unor grupuri considerate puternice stau mrturie precarului echilibru dintre a vrea i a putea.
Efectele de facilitare social pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict i a
teoriei autoprezentrii. Conform primei teorii, prezena altor persoane distrage atenia
persoanei, cauznd un conflict n modul de distribuire a ateniei ntre ceilali indivizi i
sarcina de ndeplinit factor agravant, iar teoria autoprezentrii susine c prezena altora
amplific dorina individului de a-i prezenta o imagine favorabil (Atkinson et. al., 2002,
p. 869).
Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la nvminte importante n ceea
ce privete munca solitar i munca n colectiv. El a identificat influena variabilei sociale
asupra conduitei individuale. n grup, fiecare lucrtor este mai rapid, mai eficient, chiar dac
prezena altora poate constitui n anumite circumstane un element stresant sau stnjenitor. A
lucra n prezena altora nseamn a intra n competiie cu sine i cu ceilali, nseamn a te
descoperi, a te stima i a dobndi stima altora. S-a demonstrat c performanele individuale
cresc dac munca se desfoar sub privirile i cu participarea altora, dar creterea nu este
proporional cu numrul participanilor. Creterea productivitii i a eficienei tinde
asimptotic ctre pragul capacitii fizice. n plus, observ Allport, munca n grup stimuleaz
obiectivitatea judecilor i producia de idei care au ns un caracter mediocru, colectivul
avnd o aciune modelatoare (n Golu, 1974). n aceste condiii, evaluarea eficacitii unui
grup este condiionat de completitudinea realizrii sarcinii i de satisfacia participanilor
legat de acest efort. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace mature i ale
grupurilor ineficace aflate n perioada de formare sau n declin este prezentat n Tabelul 2.2.
Tabelul 2.2
Grupuri eficace Grupuri ineficace
Atmosfer informal, relaxat Atmosfer tensionat sau delstoare
Comunicare bogat, cu implicare Discuiile sunt dominate de una sau dou
cvasiunanim persoane
Sarcina este cunoscut i agreat de Nu pare s existe un obiectiv comun,
fiecare dintre participani scopurile sunt obscure sau necunoscute
Membrii grupului se ascult cu atenie Participanii au tendina de a nu se asculta
unii pe alii i i acord ncredere i sunt suspicioi
reciproc
Conflictele sunt prevenite prin abordri Unele conflicte sunt evitate, altele sunt
pozitive anticipative deschise
Majoritatea deciziilor se adopt prin Se consider c majoritatea simpl este
consens suficient pentru luarea unei decizii
Ideile sunt exprimate liber i deschis, se Conductorul formal i execit
accept i se ncurajeaz confruntarea autoritatea
constructiv
Grupul se supune autoanalizei, evalurile Grupul evit s se autoevalueze
sunt periodice sau au loc ori de cte ori
este nevoie
Membrii grupului se perfecioneaz Formarea continu a fost abandonat
100
Suport de curs

continuu
De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului (Hull-
Spence, n Boncu, 2003, p. 225), conform creia activarea (excitarea fiziologic) ntrete
rspunsul dominant; altfel spus, tendina de a da un rspuns crete direct proporional cu
puterea obinuinei de a-l emite i cu nivelul impulsului. n acelai context, frica de evaluare
este esenial pentru aprecierea evoluiei unui individ (un angajat oarecare) ce consider c
simpla prezen a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres
suplimentar i de cretere a excitrii fiziologice. Din acest motiv, considerm c evalurile
anunate i asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.
O alt caracteristic proeminent a grupului este gndirea de grup. n opinia lui Janis
Irvin (n Boboc, 2003, p. 55), gndirea de grup reprezint o deteriorare n eficacitatea
mental a percepiei realitii i n judecile morale, ca rezultat al presiunilor de grup.
Dei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conotaie negativ, gndirea
de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci cnd un grup puternic sudat
adopt n condiii de izolare voluntar i n condiii stresante o decizie consistent, neglijnd
informaii relevante care se afl n contradicie cu voina de aciune a liderului sau a
membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei
crize pe care grupul o parcurge o puternic presiune extern sau un dezechilibru intern.
Substana fenomenului const n tendina grupului de a se proteja, luptnd mpotriva
agresiunilor venite mediul exterior, dar i a tendinelor de centrifugare i autonomie pe care
unii dintre membri le manifest.
Mecanismele gndirii sunt schematice: se percepe realitatea n termeni de da sau nu,
se consider fondat invulnerabilitatea grupului, care este suficient de puternic pentru a face
fa crizei. n plus, exist credina c moralitatea demersului este implicit i se conteaz pe
unanimitatea abordrii problemei ntr-o manier forte. Opozanii sunt adui n faa instanei
colective i vor trebui s dea socoteal pentru ncercarea de deconcertare a grupului.
Acestora, dar i celor care nu s-au exprimat explicit nu la rmne dect autocenzura, ca
mijloc de conservare a unitii grupului.
Gary Johns trece n revist principalele simptome ale gndirii de grup (1998, p. 374):
Iluzia invulnerabilitii. Membrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i asume

mari riscuri. Ignor semnalele evidente de alarm.
Raionalizarea. Problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri
raionale spre a fi ndeprtate.
Iluzia moralitii. Deciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca
nelepte, ci i moralmente corecte.
Stereotipizarea celor din afar. Grupul construiete stereotipuri defavorabile ale celor
din afar care sunt inta deciziilor.
Presiune pentru conformitate. Membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s se
conformeze vederilor grupului.
Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii
contrare grupului.
Iluzia umanitii. Membrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al aciunii.
Protecia mental. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a pzi grupul
de informaii care merg n sens opus deciziilor.
101
Suport de curs

Drept urmare, grupul se limiteaz la cutarea informaiei, analizeaz superficial
informaiile disponibile, refuz informaiile i opiniile care contrazic opiniilor deja existente,
evit dezbaterea, exist tendina de a se autoproteja de informaii discordante n raport cu
primele alegeri, creeaz iluzia de uniformitate, manifest o ncredere excesiv cu privire la
calitile sale morale i intelectuale fapt care provoac o iluzie de invulnerabilitate i care
mpiedic depistarea pericolelor.
Janis (n Forsyth R. Donelson, 1983) a nominaliza dou simptome ale gndirii de
grup: cutarea prematur a acordului i percepiile greite.
Presiunea pentru conformitate este prezent n diferite grade n aproape toate
grupurile. n cazul gndirii de grup presiunea devine i mai mare. Tolerana pentru cel mai
mic dezacord fa de problema n discuie este minim i, uneori, sunt luate msuri de
pedeaps mpotriva celor care au alte preri.
n procesul adoptrii deciziilor membrii grupului tind s nu-i exprime dezacordul i
s evite gndirea critic. Dei unii dintre membrii pot s aib unele ndoieli cu privire la
deciziile luate de grup, ei tind s nu le exprime.
Presiunea conformitii, autocenzura i protejarea gndirii n grup determin o
concuren iluzorie a opiniilor, ducnd la o aparent unanimitate.
Neajunsurile pe care le aduce gndirea de grup pot fi prevenite. Liderul trebuie s fie
contient de pericolul fenomenului i trebuie s asigure condiiile unei dezbateri lipsite de
constrngeri.
O alt caracteristic important pentru comportamentul grupurilor n organizaii este
energia grupului. Yves Saint-Arnaud (2001) arat c energia total produs de indivizii care
compun grupul Etotal se consum potrivit formulei:
E total = E producie + E solidaritate + E nterinere + E rezidual,
n care:
E producie reprezint energia cheltuit pentru activiti concrete, creative, conform
obiectivelor asumate;
E solidaritate este energia cheltuit pentru susinere i ncurajare reciproc, pentru
asigurarea solidaritii dintre membrii grupului;
E nterinere reprezint energia cheltuit pentru prevenirea sau nlturarea obstacolelor ce
stau n calea desfurrii activitii de producie i a consolidrii solidaritii de grup;
E residual este energia pe care indivizii o consum n folos propriu, nefiind pus la
dispoziia grupului.
Dac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, exist relaia:
E producie + E solidaritate + E nterinere E residual.
Dac
E producie + E solidaritate + E nterinere = E residual,
ansamblul indivizilor nu exist ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun i nu exist
nici interaciuni ntre acetia.
Nu putem ignora particularitii conducerii unui grup. Pentru ca un grup s se poat
expima la capacitatea maxim a potenialului su, este necesar ca liderul acestuia s creeze
condiiile favorabile prelurii funciei de conducere de ctre oricare dintre membrii grupului.
Altfel, dac acetia l percep pe conductorul formal ca fiind cel care i asum n
exclusivitate responsabilitatea i are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendina de a
deveni din ce n ce mai dependeni de acesta i de a-i autolimita implicarea.
Ca urmare, conductorul grupului trebuie s aib disponibilitatea de a permite
fiecruia s participe efectiv la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor. Din partea
conductorului pot exista temeri c dac este transferat responsabilitatea membrilor grupului
102
Suport de curs

acetia i vor uzurpa puterea. Dar, un asemenea fenomen nu se poate produce dect ca o
reacie de aprare a membrilor grupului fa de o ameninate pe care o percep n puterea
exercitat de autoritatea formal.
Fernand Roussel (2001) enumer resticiile pe care conductorul formal al grupului
trebuie s le contientizeze, s i le nsueasc i s le aplice:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s fie apropiate de cele ale
membrilor grupului pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca
ntreg, dect cele urmrite de ctre conductor sau de un component oarecare al grupului;
b) participanii au dreptul s ia parte la adoptarea oricrei decizii legate de viaa lor
profesional i instituional;
c) transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai cnd acesta are
capacitatea de a o folosi;
d) conductorul trebuie s respecte abilitile i competenele subalternilor i s le
acorde ncrederea de care acetia au nevoie.
Adoptarea acestei conduite trebuie urmat de un larg evantai de norme de
comportament din partea conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele
conducerii ctre membrii grupului:
a) crearea climatului de empatie, permisivitate i entuziasm;
b) contactul permanent al liderului cu membrii grupului;
c) identificarea de ctre conductor a semnificaiei i inteniilor aflate n spatele
ideilor exprimate de ctre participanii care au debutat n problemele conducerii.
Transferul puterii de la conductorul formal la grup ca entitate de sine stttoare
ajut la punerea n valoare a simului scopului, comunicrii deschise, ncrederii i respectului
reciproc, conducerii distributive, procedurilor eficiente de munc, construciei bazate pe
diferene, flexibilitii i adaptabilitii i nvrii permanente.
Pantelimon Golu (1974) arat c liderul trebuie s ndeplineasc dou funcii
fundamentale: asigurarea sinergiei de eficien (facilitarea atingerii scopului comun, iniiativ
n structurarea grupului) i a sinergiei de meninere (meninerea coeziunii grupului, ntrind
motivaia coechipierilor si).
103
Suport de curs

Unitatea de nvare 2.5. Echipa
2.5.1. Concepte
2.5.2. Alctuirea unei echipe
2.5.3. Viaa n echip
2.5.4. Munca n echip
2.5.5. Echipe versus grupuri
2.5.6. Team building
3.1. Concepte
Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint un

factor motivator de prim rang. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea
muncii n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de cretere a calitii
muncii, n special. Dup cum ne asigur Harrington H. James i Harrington S. James (2000),
numrul organizaiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea produciei i care cuprind
mai mult de 25% din totalul salariailor este semnificativ: 59% n Canada, 81% n Germania,
64% n Japonia i 51% n Statele Unite ale Americii.
n opinia lui Jean-Franois Leroy (2001, p. 428), echipa este o entitate cunoscut de
o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane
interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context
constrngtor. n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui Katzenbach i
Smith, conform crora echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd
competene complementare, angajate ntr-un proiect cu obiective comune i care adopt un
demers comun, considerndu-se solidar responsabile.
Abordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip. Astfel,
prin complementaritate nelegem calificri profesionale i tehnice diferite, ce permit
concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi empatic, de a
intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a lucra ntr-un colectiv.
Prin proiectul echipei se nelege nu att sarcina realizrii unui produs anume ct, mai ales,
ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru o cooperare cu durat lung, plin de sens i
generatoare de satisfacii. Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele cooperrii,
proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la recompense. Efortul
construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere i de
apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea n asumarea
responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere ntre obiectivele individuale i cele colective.
104
Suport de curs

Ca un corolar, definiia lui Hogg (ibid., p. 429) unete caracteristicile surprinse n
prezentarea anterioar: echipa cuprinde dou sau mai multe persoane, contiente de
interdependena lor pozitiv, ce se strduiesc s ating scopuri mprtite, aflate n
interaciune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este sau nu este membru al
echipei, asumndu-i roluri sau funcii specifice n aciune; echipa i, prin urmare,
participarea membrilor ei au o durat limitat de via.
Membrii echipelor trebuie s aib disponibilitatea de a-i exprima opinii, de a
participa activ la proiect, de a face exerciiul gndirii creatoare. Ei trebuie s-i asculte cu
rbdare pe ceilali, s evite amplificarea conflictelor i s recunoasc faptul c ele au cauze
reale i c merit s le pun n discuie cu calm. Nu n ultimul rnd, acetia trebuie s fie
responsabili pentru aciunile individuale i colective. Echipele nu sunt soluia pentru oricare
tip de activitate. Existena lor reprezint ns infrastructura ce favorizeaz obinerea
performanei.
Coeziunea este liantul unei echipe. Membrii unei echipe coezive i acord mai mult
atenie unul altuia i manifest afeciune mutual. n plus, coeziunea crete gradul de
conformare la norme. Relaia ntre coeziunea unei echipe i performan este mai mult
corelaional dect cauzal (Hendrikse, 2003, p. 92). Coeziunea se creeaz prin formarea
unei identiti a echipei, prin concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin
succesul ei.
Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea
celorlali. ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i
reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. Absena
ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se bazeaz
pe experienele anterioare sau pe nelegerea intereselor, motivaiilor i ideilor celorlali i
reprezint sigurana c acetia i vor onora angajamentele.
3.2. Alctuirea unei echipe
Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este prezena unui obiectiv comun.
Dei echipa nu este caracterizat prin roluri fixe, la nceputul constituirii grupului respectiv
fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi aportul lui la sarcina colectiv. Dar,
dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge cota de siguran, sarcinile unora pot fi distribuite
dup cum o cere natura mprejurrilor.
Raional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul
complementaritii. Se consider adesea c este mai important ntemeierea echipei pe
solidaritate i pe asigurarea continuitii dect centrarea pe sarcin.
n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit mai
ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. n aceste condiii,
conteaz competena, experiena anterioar, capacitatea de comunicare, simul
responsabilitii i ncrederea n forele proprii.
n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe salvgardarea propriei entiti,
coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitatea social, spirit de echip i de
iniiativ. Competenele multiple sunt mai apreciate n acest caz, fiind admis absena
specialitilor.
Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa sunt: experien de lucru n echip
i experien profesional, abiliti tehnice i de comunicare, disponibilitatea de a-i asuma
responsabiliti i ncrederea n forele proprii, comunicativitatea i capacitatea de a
105
Suport de curs

interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile
grupului i de a oferi suport celorlali.
n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt eseniale
evaluarea, angajamentul i tranziia rolurilor. Referitor la evaluare, de obicei, oamenii fac un
calcul de tip cost-beneficiu. Tranziia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz
informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine.
O echip se constituie n jurul unui lider, mai puin n jurul unei idei. Desigur c
liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni
comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici. Oricum, liderului echipei i sunt
proprii viziunea, realismul, curajul i comportamentul moral. Este persoana care nelege
cadrul general n care evolueaz echipa, menine concentarea echipei asupra sarcinii,
cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii eficiente, gestioneaz cu tact i
inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului. n plus, liderul este n msur
s ncurajeze participarea membrilor echipei, tie s asculte, i este proprie cultura
organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i asigur feedback-ul,
promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine ritmul de lucru.
Apariia membrilor noi ntr-o echip determin mutaii interesante. Noii venii pot fi
vectori ai schimbrii, au credina c pot aduce idei noi i consider c vor fi rspltii. De
multe ori, cooptarea unei noi persoane ntr-o echip poate fi benefic, dar alteori este o surs
de conflicte majore. n acest context, Hendrikse (2003) pledeaz pentru promovarea
managementului intern al echipelor, mai degrab dect a celui extern (ntreinerea relaiilor
cu cei de care echipa depinde).
Sarcina, oamenii i relaiile dintre membrii echipei determin designul unei echipe.
Din perspectiva sarcinii, apar urmtoarele interogaii (Hendrikse, 2003): a) de ct autoritate
are nevoie echipa pentru a-i desfura activitatea? un grad mai mare de autoritate duce la o
motivare mai puternic a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b)
pe ce tip de activitate se concentreaz echipa? exist echipe tactice, care execut planuri
bine definite, exist echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie; c) care este gradul
de interdependen a sarcinilor ntre membrii echipei? exist trei tipuri de interdependen a
sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei lucreaz independent i apoi
cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare membru este specializat pe o
anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc; d) interesele membrilor
echipei sunt de cooperare sau de competiie? recompensele sunt oferite pentru rezultate
individuale sau pentru performanele echipei? e) ct de numeroas trebuie s fie echipa? n
mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece membri, din considerente ce in
de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare.
Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James i Harrington S.
James (2000, p. 207) sugerat de caracteristicile lor cele mai relevante. n Tabelul 3.1 sunt
descrise sintetic profilurile acestor configuraii.
Tabelul 3.1
Caracte- Echip Echip de Echip de Cerc Echip
ristici operativ mbuntire mbuntire al calitii de lucru
a proceselor a calitii autonom
Membri Alei pe Implicai n Din Din Din
baza proces departament departament departament
experienei
Participare Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntar Obligatorie
106
Suport de curs

Dirijare de Moderat Moderat Moderat Redus Redus
ctre
manageri
Alegerea De ctre De ctre De ctre De ctre De ctre
sarcinilor manageri manageri echip echip echip
Raza de La nivel de La nivel de La nivel de La nivel de La nivel de
activitate companie companie departament departament departament
Timp de edine edine edine edine edine
activitate scurte, scurte, scurte, scurte, scurte,
termene termene termene permanent permanent
lungi medii medii
Conducerea Numit Responsabi- Supraveghe- Supraveghe- Comun sau
echipei lul de proces tor tor sau prin rotaie
sau persoana persoana
desemnat desemnat
Pe de alt parte, Leigh L. Thompson (2001) consider c echipele pot fi cuprinse n

trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care identific obiectivele i traseaz
direciile de aciune pentru ndeplinirea lor; echipele n care managerul identific obiectivele,
dar echipa decide asupra metodelor de lucru i echipele autoconduse.
Una dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n
cadrul unei echipe i aparine lui R.M. Belbin (n G.A.Cole, 2002). O variant sumar este
prezentat n Tabelul 3.2.
Tabelul 3.2
Rolul Contribuia fundamental Puncte slabe
Designerul creativitate, imaginaie, ignor detaliile, este adesea prea
capacitatea de a rezolva probleme preocupat s comunice eficient
dificile
Investigatorul entuziasm, comunicare activ, exagerat de optimist, i pierde
de resurse caut ocazii favorabile, i face repede interesul
relaii utile
Coordonatorul prezideaz, clarific scopurile, are poate dovedi nclinaii spre
capacitatea de a decide manipulare, deleg uneori
sarcinile proprii
Modelatorul dinamism, perseveren, curaj, atitudine provocatoare, rnete
face fa presiunilor sentimentele celor din jur
Monitor- discernmnt, spirit critic incapacitatea de a-i face adepi,
evaluatorul constructiv, gndire strategic fiind exagerat de critic
Lucrtorul cooperare, diplomaie, atitudine nehotrt n unele situaii, uor de
perceptiv, evit friciunile influenat
Realizatorul disciplin, seriozitate, eficien, lips de flexibilitate, lentoare n
iniiaz msuri practice depistarea posibilitilor inedite
Finalizatorul atitudine metodic i i face prea multe griji, este
contiincioas, depisteaz erorile refractar la delegarea
i omisiunile, respect termenele responsabilitilor, este tipicar
de realizare
Specialistul decis n urmrirea scopului contribuie limitat la un domeniu
107
Suport de curs

propus, creativ, asigur cunotine ngust, zbovete asupra detaliilor,
i competene pe care doar puin nu reuete s perceap imaginea
lume le are de ansamblu
Desigur c aceste roluri se regsesc ntr-o formaie standard. n mprejurri concrete,

rolurile sunt mai puin definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi preluate prin
rotaie un membru sau altul. n plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea
de nvare, ce favorizeaz performana autentic. n cadrul unei echipe rolurile sunt fluide i
au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a lor nu este explicit.
Rolurile caracteristice ale unei echipe performante sunt (vezi Tabelul 3.3, adaptat
dup James H. Harrington, James S. Harrington, 2000, p. 211): promotorul (preferm s-l
numim moderator n.n.), liderul i participantul membru fr rang, dar important al echipei.
Tabelul 3.3
Moderatorul Liderul Participantul
Scop S promoveze S ndrume echipa S mprteasc
activitatea grupului pentru a obine cunotinele i
rezultate bune experiena
Preocupare S determine modul S determine ce S determine ce
principal de luare a deciziilor decizii trebuie luate decizii trebuie luate
Responsabili- S asigure pariciparea S conduc edinele S ofere perspectiv
ti egal a membrilor, s de lucru, s asigure i idei, s participe
medieze i s direcie i concentrare activ la edinele
contribuie la pentru activitile echipei, s adere la
rezolvarea echipei, s se regulile de baz ale
conflictelor, s ngrijeasc de echipei, s-i
asigure feedback i utilizarea timpului, s ndeplineasc
susinere liderului, s reprezinte echipa n sarcinile
gseasc instrumente faa managerilor la timp, s sprijine
i s sugereze tehnici organizaiei, s implementarea
de rezolvare a consemneze recomandrilor, s
problemelor activitile foloseasc
i rezultatele echipei, instrumentele de
s sprijine echipa n evaluare
activitile de
evaluare
Un alt aspect proeminent legat de echipe este diversitatea. Este vorba despre
diversitatea informaional, valoric i cea a categoriilor sociale. Echipele bazate pe
diversitate informaional dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitudini individualiste care duc
la rezultate distructive. Oricum, echipele diverse au o mai pronunat tendin spre conflict
dect cele omogene. Conduse necorespunztor, tind s stagneze i s nu mai evolueze la
ntregul potenial.
3.3. Viaa n echip

108
Suport de curs

n opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis echipa performatoare, este acel
grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin (2003, pp. 102-
103), un anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic. Una dintre
caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situaiei proiectate de fiecare
individ participant n proiecia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali
(Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are
dimensiuni i nelesuri diferite, ei ncheie totui un fel de acord mutual, conform cruia
accept s susin partiturile celorlali, convini fiind c i ceilali le vor susine propriul rol n
piesa pe care au convenit s-o interpreteze. n faa publicului, pe scena organizaiei din care
fac parte, coechipierii nu-i submineaz poziiile i nu ncearc s se ridice unii deasupra
altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai presus dect strlucirea de moment a
solistului. Goffman consider c individul internalizeaz standardele echipei, iar contiina lui
i cere s le menin n prezena altora printr-o complicat manevr de autonelare, de
distanare de sine. Individul face efortul de a-i onora rolul acceptat; el devine automat
nesincer atunci cnd se supune obligaiei de a menine un consens de lucru i particip la
diferite rutine sau performeaz un rol dat n faa unui anumit public (ibid., p. 105).
Considerm c aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta
renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect expresia seriozitii cu care
individul performeaz pe scen. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare
dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. Lipsa de sinceritate despre care el vorbete
nu vduvete individul de propria-i personalitate, ci subliniaz capacitatea lui de adaptare.
Ceea ce explic acceptarea rolului de participant ntr-o echip este nevoia de satisfacere a
nevoilor ce nu pot fi mplinite individual. A fi pe scen, a juca un rol ntr-o pies, a fi vzut
de publicul echipei i, prin extensie, al organizaiei este mai important dect a-i apra propria
viziune asupra realitii. Loialitatea este ndreptat ctre echip, ca mijloc de exprimare, nu
ctre coechipieri. Chiar dac publicul echipei nu este prezent, individul participant i joac
rolul i aplic regulile comportamentului de grup ca i cnd piesa se desfoar n faa
acestuia. Goffman surprinde faptul c individul devine n aceste circumstane chiar publicul
su. Observaia i poate face pe manageri s fie linitii: n absena lor, subordonaii nu se vor
ndeprta esenial de la comportamentul normativ. Cnd pisica nu-i acas, oarecii joac pe
mas dar cu simul msurii, am spune noi, pentru simpla recreaie sau din spirit de frond,
fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul ei. Comportamentul devianilor nu mai
este excentric, ci o expresie a nevoii lor de rememorare activ a realitii percepute n afara
echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii. Cu
toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant activ,
vizibil i credibil. Aa se explic de ce diferenele de statut social nu afecteaz realizarea
performanei. Goffman noteaz: cnd ntr-o instituie social, membrii unei echipe au
statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea, atunci putem observa c dependena
reciproc generat de apartenena la echip va depi cel mai adesea clivajele structurale sau
sociale din interiorul instituiei i, astfel, va produce o surs de coeziune pentru aceasta
(ibid., p. 106).
Normativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei echipe.
Astfel, n cazul unei conduite individuale neperformante sau n condiii de eec, coechipierii
nu vor face celorlali vreun repro n mod public. Conflictele sunt evitate pentru c n echip
se stabilete un consens superficial facilitat de faptul c fiecare participant i ascunde
dorinele proprii n spatele unor afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se
109
Suport de curs

simte obligat s adere; n plus, fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile
oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante
pentru ceilali... n schimbul acestei curtoazii, el va rmne tcut sau nu se va angaja n
chestiuni importante pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el (ibid., p. 36).
3.4. Munca n echip
Nu exist reete universale n privina muncii n echip. Sunt cunoscute ns reguli

dup care echipele se pot ghida pentru a gsi singure calea spre performan. De pild,
sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea performanei.
Este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare membru al
echipei, precizarea sarcinii de ansamblu fiind suficient, deoarece distribuirea sau asumarea
rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se pare potrivit
momentului. Liderului i revine doar grija acoperirii tuturor secvenelor care s conduc la
atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i asigurarea feedback-ului n fiecare moment
important al evoluiei echipei. Marcarea fiecrei reuite contribuie la manifestarea
sentimentului de apartenen i mndrie, pe de o parte i la creterea coeziunii, pe de alt
parte. nregistrarea unui eec reprezint un prilej de analiz i de corectare a proceselor de
adoptare a deciziei; n acest caz nu se caut vinovaii, ci cauzele eecului. A ntreba cum s-a
ntmplat este mai profitabil dect a ntreba cine a greit.
Eecul trebuie acceptat cu calm, devreme ce echipa a gsit i n alte di soluiile
potrivite. O evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce
trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu au
efect i nu ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore
proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale sau
eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz sunt repere utile n
perioadele de criz. Conflictul dintre membrii unei echipe poate fi un lucru ru atunci cnd
este personalizat, dar poate fi i bun cnd este vorba despre un conflict de opinii.
Cy Charney (2000) indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii
echipei: stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip (specifice, msurabile,
acceptate, realiste i corelate n timp), stabilirea obiectivelor la nivel individual, alocarea
resurselor i planificarea activitilor, stabilirea nivelurilor minime ale performanei,
msurarea indicatorilor privind performana (calitatea, punctualitatea i raportul cost-
eficien), adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de performan; anunarea
rezultatelor obinute; evidenierea aspectelor pozitive i identificarea cauzelor pentru
eecurile pariale, fr a recurge la incriminri; stabilirea prioritilor de urmat; aplicarea
rotaiei pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea problemelor celorlali
coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat i rspltit.
Avantajelele lucrului n echip sunt importante. Deborah Harrington-Mackin (2002)
le subliniaz pe urmtoarele: un climat de lucru puternic motivator, rspuns rapid la
schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc, flexibilitate n atribuirea
sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor
personalului. n opinia aceleiai autoare, dezavantajele lucrului n echip sunt: timpul de
lucru mai ridicat dect n cazul activitilor independente; percepia muncii ca fiind
dezorganizat i scpat de sub control; confuzii privind rolurile; prejudeci conservatoare
ale managerilor alimentate de ideea meninerii controlului sistematic asupra grupului. Acestor
caracteristici li se adaug comportamentele distructive ale membrilor ce pot inhiba ireversibil
performana i chiar existena echipei. Iat cteva repere comportamentale inacceptabile:
110
Suport de curs

atacarea personalitii; acordul nediscriminat al coechipierilor; inconsecvena; schimbarea
frecvent a subiectului discuiei; distragerea ateniei celorlali; sporoviala, plngerile; critica
generalizat; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; ntreruperea frecvent a discuiilor;
luarea deciziilor fr consultarea echipei; absena repetat de la edine; nefinalizarea
sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la adoptarea deciziilor; utilizarea
stereotipiilor i lipsa unui orizont larg; folosirea abuziv a cuvntului trebuie.
Trecnd acum n registrul aciunilor benefice, vom face explicite efectele muncii
creative. Vorbind despre creativitate, J.F. Lyotard (1993) semnaleaz c valorizarea muncii
n echip se bazeaz pe criteriul performativ n cunoatere. Dar, pentru a spune ceva
adevrat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenia numrului; el nu ajut dect n
msura n care justiia i adevrul sunt gndite n termen de reuit mai probabil. ntr-adevr,
performanele snt n general mbuntite prin munca n echip... Ce-i drept, ele au conceput
sporul de performabilitate al acestei munci n cadrul unui model dat, adic pentru executarea
unei sarcini; el pare mai puin sigur cnd e vorba de a imagina noi modele, adic pentru
concepie. Dar este dificil s distingi ntre ceea ce revine dispozitivului n echip i ceea ce se
datoreaz geniului coechipierilor (p. 91).
Creativitatea este abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotine existente
(Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate i valoare. Finke (idem) propune un
model cu dou axe real versus ideal i creativ versus conservativ i consider c cele mai
bune idei se situeaz n cadranul real i creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen
(cte idei diferite produce o persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i
originalitate (capacitatea de a genera soluii neobinuite i unice). Unerori, cantitatea
anticipeaz calitatea. Dou abiliti sunt importante pentru creativitate: gndirea
convergent, care urmrete un singur rspuns, o singur soluie i gndirea divergent, care
se refer la diversitate, la absena ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absena
presiunilor pentru conformitate, oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd
lucreaz n echipe gndesc mai mult convergent. Cea mai rspndit strategie creativ este
brainstorming-ul, bazat pe credina c ntregul depete suma prilor individuale. Metoda
este fondat pe cteva principii: critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncurajate
combinarea i mbuntirea ideilor. Creativitatea poate fi ameninat totui de tendina spre
comoditate sau conformism, de probleme legate de coordonare sau dde coborrea nivelului
standardelor de performan.
Un alt punct nevralgic al muncii n echip este luarea deciziilor. De regul, adoptarea
deciziilor se face prin consens. Nu vom insista n acest loc asupra problemei ntruct i-am
dedicat o seciune special. Vom spune doar c exist un consens tare, efect al adeziunii
tuturor participanilor la o anume variant i un consens slab, rezultat al acceptrii de ctre o
minoritate calificat a variantei pentru care opteaz majoritatea.
Evaluarea muncii unei echipe nu este liber de constrngeri. De pild, rezultatele pot
fi alterate de teama de conflict, tendina evalurii superioare a colegilor apropiai i a
subevalurii celor antipatici, tendina de a considera comportamentul unei persoane ca
oglind a personalitii i nu ca o consecin a factorilor situaionali sau cosmetizarea
rezultatelor ce trebuie comunicate direct. n orice caz, munca unei echipe reprezint o real
surs de participare la realizarea obiectivelor organizaionale, sub rezerva interveniei unor
fenomene precum autosuficiena, izolarea fa de restul organizaiei, asumarea unor obiective
neverosimile, platitudinea n aciuni, lipsa cooperrii sau incompatibilitatea membrilor.
3.5. Echipe versus grupuri
111
Suport de curs

Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa mai
este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar distincia
dintre cele dou entiti este net. n Tabelul 3.4 prezentm comparativ particularitile
echipei i ale grupului.
Tabelul 3.4
Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei
Misiunea organizaiei se regsete n Misiunea organizaiei este sursa din care
obiectivele imediate ale grupului echipa i alege obiective particulare
Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt alese, iar atingerea lor
este asumat
Liderul este formal, desemnat Liderul este informal, funcia de
conducere fiind preluat de oricare dintre
membrii echipei n funcie de context
Responsabilitatea formal revine Responsabilitatea se distribuie ntre
conductorului membrii echipei
Responsabilitile individuale se refer Responsabilitatea este n primul rnd
doar la sarcinile repartizate iniial comun i apoi individual
Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii Finalizarea sarcinii este rodul efortului
eforturilor individuale colectiv i ale celor individuale
Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui Echipa se bazeaz pe comunitate, ca
entitate
Grupul se reunete n edine formale, Reuniunile echipei sunt informale, fr
care au rolul de a pregti frontul de lucru, limit de timp, au rolul de soluionare a
de a aloca resursele, rspunznd funciei problemelor i de identificare a drumului
manageriale de organizare, coordonare i de urmat
evaluare
Rolurile sunt atribuite n funcie de n echip nu exist roluri prestabilite, se
competen nc de la constituirea prefer policalificarea, abordarea
grupului multidisciplinar i schimbarea rolurilor
n funcie de mprejurri
Grupului i sunt caracteristice norme Echipa are norme riguroase, dar nescrise,
formale i administrative, care nu sunt respectate n vederea pstrrii coeziunii
ntotdeauna respectate
Disciplina este urmrit prin control, iar Disciplina este liber consimit, abaterea
absena ei este sancionat de la norme fiind corectat n timp real
n cazul succesului, recompensele sunt n cazul succesului, recompensele sunt
individualizate, previzibile i cuantificate colective, dar i individualizate, n acord
a priori cu dimensiunea performanei
n cazul eecului, sanciunile morale revin n cazul eecului, sanciunile morale i
grupului, dar sanciunile administrative administrative revin echipei
revin indivizilor
Grupului nu are, de regul, o subcultur Echipa se mndrete cu o subcultur
puternic proprie
Climatul este nesemnificativ, formal sau Climatul n cadrul echipei este unul dintre
neutru factorii de succes
Grupul ncearc s-i menin forma prin Echipa se autodezvolt prin aciuni
aciuni programate (training) spontane, eficiente (team building)
112
Suport de curs

Admiterea de noi membri este formal, Admiterea de noi membri este informal,
neutr, lipsit de culoare i de cldur provocatoare, destins i riguroas
Excluderea unui membru este gestionat Excluderea unui membru al echipei este
pe cale adiministrativ, este impersonal un eveniment important, n msur s
i rece conduc la o reevaluare a caracteristicilor
ei funcionale
Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale.
Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru
i principiile codului deontologic asumate voluntar. Toate acestea numai n condiiile n care
echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici definitorii: vizune, eficien i performan.
3.6. Team building
S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea
coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din
aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale dup
programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i fr
cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a
destinderii. Poate aprea ns o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la truda
zilnic la plimbare i destindere. Alii vor considera c dup efortul de meninere a
solidaritii echipei este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul intim. O alt ntrebare se
impune: la ntlnirile de dup program este potrivit s participe numai membrii echipei sau i
partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm, se pot tensiona sau chiar deteriora
bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac outsider-ii nu vor fi invitai, pot suferi relaiile
din plan personal.
Leroy (2001) consider c expresia team building nu este n msur s redea pe de-a-
ntregul coninutul activitii de structurare flexibil, consolidare, stabilizare i echilibrare a
forelor echipei, motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei. n mod
fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii comportamentelor i relaiilor
umane, pentru a dobndi o mobilitate comportamental mai mare, care s-i permit adaptarea
rapid la schimbrile mediului su.
n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte:
clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi membrii si;
stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor; nsuirea mecanismelor prin care se distribuie
o sarcin de lucru, avnd n vedere absena rolurilor prestabilite; formularea unor rspunsuri
la ntrebrile legate de procedurile acceptate; asigurarea comunicrii; clarificarea marjei de
evoluie individual; alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la
performan; aplicarea metodelor de consolidare a coerenei i consistenei; adoptarea
normelor de asumare a responsabilitii; facilitarea integrrii noilor membri. Toate aceste
activiti au la baz analiza realizat n ntlnirile denumite diagnostic meetings, menite s
stabileasc indicatorii strii de sntate a echipei.
Subliniind importana team building-ului i team training-ului, Mondy et al. (2002)
scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer s lucreze mai degrab individual,
independent, individualismul fiind trainic nrdcinat n culturile nordice. n schimb,
dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental s nu mai fie
agreat de managerii aflai n cutare de soluii de supravieuire pentru organizaiile pe care le
113
Suport de curs

conduc. mpreun cu ei, ne punem ntrebarea: cum trebuie s procedeze liderii echipelor cu
cei care nu au spirit de echip i cu cei care, precum cei de mai sus, prefer s lucreze n
solitudine?
114
Suport de curs

Unitatea de nvare 2.6. Teorii privind stilurile de conducere
Stilurile de conducere
Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaional, comportamental i

structurat situaional cu impact direct asupra potenialului mangerial. Concret, el cuprinde
ansamblul calitilor profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care se manifest
mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter
repetabil sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp.
G.A. Cole susine (2000, p. 69) c exist trei praguri de eficien: aparent
(managerul demonstreaz c d dovad de eficien doar prin faptul c economisete resurse),
personal (realizrile managerului sunt n interes propriu) i de lider (prin antrenarea
colaboratorilor).
n Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepia
filosofic, respectiv convingerile managerului i variantele stilului managerial.
Tabelul 5.1
Filosofia i convingerile Stilul i practicile
managerului manageriale
1. Concepia sa asupra A) Pn la care punct i n ce manier se implic
rolului managerului i al managerul, personal, n executarea muncii pe care
subordonatului (impact o administreaz?
asupra aspectelor B) Pn la care punct este managerul exigent fa de
A i B): a) importana subordonaii si i ce anume condiioneaz
relativ a competenelor atingerea nivelului respectiv?
tehnice i conceptuale; b) C) Pn la care punct managerul determin implicarea
organizarea muncii i i responsabilizarea subordonailor si prin
repartizarea responsabilitii facilitarea accesului la informaii, prin consultan
privind planificarea, i prin delegarea de competene?
organizarea i controlul. D) Pn la care punct managerul este orientat spre
2. Percepia sa privind natura aspectele formale, n defavoarea aspectelor de
uman n procesul muncii i fond, n ceea ce privete consideraia acordat
asupra factorilor de motivare propriilor subordonai?
(impact asupra aspectelor B, E) Pn la care punct managerul rezist presiunilor
C, D, E i F): integritatea interne care sunt determinate de subordonaii si, n
subordonailor i atitudinea opoziie cu nivelul presiunilor externe impuse de
115
Suport de curs

lor fa de munc i fa de mediul exterior i de obiectivele organizaiei?
obiectivele organizaiei. F) Pn la care punct managerul plaseaz
3. Concepia sa asupra supravegherea general a personalului i
organizaiei ca sistem controleaz funcionalitatea sistemului bazat pe
(impact asupra aspectului G): pruden, mai presus dect supravegherea bazat pe
rolul reglementrilor, nencredere?
sistematizrii, specializrii i G) Pn la care punct managerul valorific o structur
adaptabilitii. mai degrab rigid i birocratic, n opoziie cu o
4. Concepia sa asupra structur supl, uor de modelat, centrat pe clieni
sistemelor ierarhizate i pe angajai?
(impact asupra aspectului H): H) Pn la care punct managerul respect funciile
rolul intermediarilor. intermediare, crora le sunt atribuite roluri i
responsabiliti, n opoziie cu practica de by
pass, sub pretextul c acest mod de lucru este mai
suplu i evit tarele birocraiei?
n lucrarea Leadership i management Mielu Zlate (2004, pp. 33-62) reuete s fac
o valoroas sintez privind teoriile referitoare la stilurile de conducere; le redm mai jos,
completndu-le cu opiniile proprii i ale altor autori.
5.1. Teorii privind stilurile de conducere
5.1.1. Teoriile personologice
Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este perceput ca fiind cuvenit celor hrzii de natur s o exercite; ea este
bazat pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului
carismatic sunt ncreztori n puterea acestuia de a transforma organizaia, n priceperea lui de
a stpni domeniul de activitate. Ei cred n validitatea drumului ales de conductor, l
venereaz chiar, iar a-l urma reprezint o cinste i o ans real pentru viitor.
n opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile liderilor
carismatici sunt deosebite: inspir oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea
unei perspective de succes; stpnesc tehnicile de comunicare interpersonal, sunt
convingtori, expresivi i credibili, transmit mesaje cu o ncrctur emoional deosebit;
sunt persuasivi i au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea de a inspira
ncredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni s se implice profesional i
emoional i s acioneze n spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre
aciune, reprezint adevrate modele pentru cei cu care colaboreaz; au o bogat expresivitate
emoional, sugernd prin comportamentul verbal i nonverbal apropierea fa de oameni;
idealizeaz riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc riscul asumat le contureaz mai
bine carisma; abordeaz strategii neconvenionale; se autopromoveaz.
Teoria trsturilor. Exist numeroase lucrri n care se abordeaz aceast teorie
(citm aici doar numele lui R.M. Stogdill, 1962); se pleac de la presupoziia c succesul
conducerii se bazeaz pe trsturile de personalitate ale conductorului: factori fizici (vrsta,
talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sntatea, aspectul); factori psihologici
(abilitatea gndirii, sigurana, inteligena, perspicacitatea, maniera de a comunica, educaia,
cunotinele, judecata, intuiia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul,
116
Suport de curs

caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate, ncrederea n sine,
autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, ncrederea n sine, simul reuitei etc.); factori
psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomaia,
popularitatea, simul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea
de infuenare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socio-economic, satutul economic
i social, mobilitatea social etc.).
Cercetrile nu au condus la o corelare evident ntre factorii psihosociali i eficiena
conducerii; nu s-a putut identifica nici un set consistent de particulariti care disting
conductorii de condui. Ceea ce se ntlnete la unii dintre conductorii de succes nu se
regsete la alii; simpla observaie poate fi o dovad a inconsistenei teoriei trsturilor, care
este totui adesea evocat. Teoria are o valoare relativ datorit faptului c nu ia n
considerare efectul mediului social (care ar putea pune n valoare pe unii dintre indivizii
lipsii de trsturi de excepie), pentru c anticipeaz rezultatele doar prin prisma trsturilor
i pentru c nu ia n seam importana nvrii.
5.1.2. Teoriile comportamentiste
Teoria celor dou dimensiuni comportamentale. Elaborat de un grup de cercettori

de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia n considerare dou dimensiuni eseniale
ale conductorilor: consideraia (C) fa de subordonai (prin motivare, delegare, invitare la
adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilateral etc.) i structurarea (S), care cuprinde
comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea
sarcinilor i planificarea activitilor, comportamente care contribuie la realizarea scopurilor
organizaiei. Orientarea conductorilor spre relaiile cu salariaii, pe care i consider
colaboratori, are drept caracteristici respectul i consideraia, comunicarea bidirecional,
sprijinul, ncurajarea etc. Acest comportament cunoate efecte majore (satisfacerea nevoilor
superioare ale salariailor i productivitate nalt) dac salariaii agreeaz conducerea
participativ, dac sunt n msur s accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, dac sunt
dispui s preia prin rotaie locuri de munc diferite i sunt n msur s utilizeze
comunicarea ca pe un mijloc de munc. Exist variantele: + S / + C, + S / - C, - S / + C i - S /
- C, n care (+) nseamn interes i preocupare, iar (-) nseamn dezinteres. Cea mai fericit
combinaie este, evident, + S / + C pentru c este motivatoare i dedicat atingerii
obiectivelor asumante.
Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientrii managerilor (vezi
Figura 5.1 apud Stncioiu, 1998, p. 377). Cmpul S1 le revine managerilor preocupai de
promovarea i dezvoltarea relaiilor dintre salariai i dintre acetia i conducere. Managerii
consider c sarcina se va realiza ca efect direct i substanial al susinerii bunelor relaii de
munc. S2 este cmpul conductorilor eficieni, puternic ancorai n realitate, al celor care au
capacitatea de a realiza armonia ntre interesele salariailor i ale organizaiei. Starea S4 este
caracteristic managerilor iresponsabili, incompeteni, neavizai i perdani n cele din urm.
Cmpul S5 aparine persoanelor tenace, tehnocrailor, continuatorilor modelului managerial
imaginat de Taylor. Calea de mijloc, satisfctoare pentru sistem i pentru salariai este S3;
aici nu se ntmpl nimic ru, dar nimic nu exceleaz.
117
Suport de curs

Orientarea S1 S2
spreoameni
S3
S4 S5
Orientareaspre sarcin
Figura 5.1
Dei empiric, teoria motivaional X a lui Douglas McGregor se suprapune n bun

msur peste ipotezele managementulul tiinific al lui F. Taylor i este n acord cu
orientarea spre sarcin. Pe de alt parte, teoria motivaional Y a lui Douglas McGregor are
o bun suprapunere cu orientarea spre relaii i cu acordarea consideraiei pentru pentru
lucrtori.
Critica celor dou teorii pleac de la constatarea c nu se constituie ca un continuum,
c se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc c, n circumstane particulare,
fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoate.
Teoria continuumului comportamental. Teoria sistemelor lui Rensis Likert prezint
un continuum care pleac de la stilul exploatator-autoritar, trecnd prin stilul binevoitor-
autoritar, continund cu stilul consultativ i avnd la cellalt capt stilul participativ (Figura
5.2).
Conducere Conducere Conducere Conducere

autoritar autoritarpermisiv consultativ participativ
Orientare Orientare
spre producie, spre angajat,
grupuri slab grupuri nalt
productive productive
Continuumul comportamental al liderului
Figura 5.2
118
Suport de curs

Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate n tabloul de mai jos (Cole, 2000, p.
73).
Stilul Stilul
exploatator-autoritar binevoitor-autoritar Stilul Stilul
Putereaindrumarea Similarcustilul Obiectivelese Sistemideal.Totul

seexercitdesusn exploatatorautoritar, stabilescideciziilese estesubordonat
jos.Seapeleazla darsuntngduite adoptdup participrii,careduce
ameninriila uneleposibilitide consultarea laangajamenti
pedepse. consultareide subordonailor. rezultatedeosebite.
Comunicareaeste delegareaautoritii. Comunicareaseface Comunicareaeste
slab.Spiritulde Apareabsenteismuli nambelesensuri. bogat.Secaut
echipesteinexistent. fluctuaiaforeide Estepromovatspiritul satisfacereanevoilor
Productivitate munc.Productivitate deechip.Seaplic salariailorncelmai
mediocr. medie. maialesmotivarea maregrad.
pozitiv. Productivitate
5.1.3. Teoria situaional primar
P d i i b l
Teoria supunerii fa de legea situaiei. R.M. Stogdill, promotor al teoriei trsturilor,

a acceptat c situaia este n msur s se conjunge cu ali factori n exerciiul conducerii sau
s predomine chiar asupra caracteristicilor i aptitudinilor unui manager. Prin situaie el
nelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinele, interesele precum i obiectivele
grupului. Modelul absolutizeaz rolul situaiei n exercitarea conducerii i ignor trsturile
personale ale celui aflat la conducere. Consecina abordrii este important pentru c sunt
ignorate att valenele obiective ale conductorului ct i particularitile creative ale
salariailor, subjugai deopotriv de imperativul situaiei.
5.1.3. Teoriile contingenei
Teoria favorabilitii situaiilor de conducere. Conducerea este perceput ca un

proces dinamic depinznd de puterea i personalitatea conductorului, de relaiile dintre
conductor i subordonai i de gradul de structurare a sarcinii trei dimensiuni care pot da
msura abilitii de conducere.
Situaiile tipice de conducere sunt prezentate n Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56).
Fred Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker LPC sau scala
colaboratorului celui mai puin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului.
Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinele managerului pentru
colaboratorii si. Un scor sczut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales n situaii
dificile; unul ridicat l va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit s-l sprijine pe
manager atunci cnd acesta se afl n impas. Dac scorul general este n defavoarea
colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dac scorul le este favorabil, el va aplica
un stil conducere de democrat-participativ (Mihu, 1998, p. 296). Dac, pe baza
chestionarului, liderul l va descrie pe colaboratorul cel mai puin preferat n termeni negativi,
scorul indic faptul c se va centra pe sarcin; dac, dimpotriv, liderul descrie colaboratorul
cel mai puin preferat n termeni pozitivi, i va focaliza efortul pe dezvoltarea relaiilor.
Acest model permite evaluarea stilului de conducere n funcie de una sau alta dintre
combinaiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelnd factorii determinani cu dimensiunile
i cu indicatorii lor se pot obine strategii de intervenie i optimizare a procesului de
conducere. Influena liderului autentic va fi mai uor de exercitat n grupul n care membrii l
119
Suport de curs

simpatizeaz, iar sarcina este bine structurat; acolo unde relaiile sunt tensionate, liderul este
antipatizat, poziia de putere este slab i sarcina ambigu este mai greu de exercitat o
conducere influent asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziia
de putere este mai puin important dect relaia dintre lider i membrii grupului (este foarte
posibil ca o persoan cu un rang sczut, dar simpatizat i respectat, s conduc un grup de
oameni cu ranguri ridicate ntr-o sarcin structurat).
Relaii
Bune Rele
Sarcini Structurate Nestructurate Structurate Nestructurate
Mare Mare Mare Mare
Slab Slab Slab Slab
IIIIIIIVVVIVIIVIII
I - Situaia cea mai favorabil VIII - Situaia cea mai defavorabil
Figura5.3
Nuannd, performana se poate atinge n dou situaii: a) cnd managerul are o bun
relaie cu subalternii, cnd sarcina este nestructurat i cnd autoritatea este slab i b) cnd
relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar cnd sarcina este structurat i cnd
autoritatea conductorului este de necontestat. n condiii grele, liderii orientai spre sarcin
sunt mai eficieni dect cei orientai spre dezvoltarea relaiilor umane; dimpotriv, ntr-un
context favorabil, este recomandat orientarea spre problemele oamenilor i antrenarea lor
prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n
altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri.
120
Suport de curs

Teoria situaional. Managementul situaional, un concept modern introdus de P. Hersey i
K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazeaz pe teoria situaional a stilului de
conducere, conform creia nu exist o reet unic de a conduce, aceasta identificndu-se n
funcie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. n timp, orientarea
asupra devoltrii relaiilor de munc i asupra sarcinii cunosc intensiti diferite; aa cum
sugereaz Figura 5.4, la debutul activitii efortul managerului trebuie ndreptat spre ambele
aspecte (cadranul 1); odat cu maturizarea grupului, atenia managerului se concentreaz
asupra sarcinii (cadranele 2 i 3) urmnd ca la finalul activitii (cadranul 4), s se ndrepte
din nou asupra relaiilor dintre salariai pentru a-i pregti pentru o nou sarcin. Clopotul
lui Hersey i Blanchard surprinde abordarea dinamic a stilului de conducere situaional n
3D sarcin, relaii i timp.
tim p
Orientarea spre relaii
Sczut
2
3
Ridicat
1 4
R id ic a t S c z u t
O rie n ta re a s p re s a rc in
Figura5.4
Teoria maturitii subordonailor. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au luat n

calcul i nivelul de pregtire a salariailor, elabornd harta comportamental prezentat n
Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R esp o n sab ilita te S arcin i

rid ica t i im p o rtan te i
sarcin i re sp o n sa b ilitate
sec u n d a re rid ic at
S arcin i
secu nd are i
resp o n sab ilita te
Ridicat
Orientarea spre relaii
2 3 scz u t
S arcin i
im p o rta n te i
resp o n sab ilita te
Sczut
1 4 scz u t
S c zu t R id ic a t
S a lariatu l e ste
O rien tarea sp re sa rc in
n d ru m a t d e
S a lariatu l se
m an ag e r
a u to c o n d u c e A B C D
R id ic a t S c zu t
N iv e lu l d e p re g tire a su b o rd o n a tu lu i
1 D ele g a re 2 P a rtic ip are 3 In stru c iu n i 4 O rd in
A sa lariat ca p ab il i im p licat sau n c re zto r; B sala riat c ap a b il, n e d o rito r s se im p lice sau n e sig u r;
C sa lariat in c ap ab il, d o rito r s se im p lice sau n c re z to r; D salariat in ca p ab il i n e d o rito r sau n e sig u r
Figura5.5
121
Suport de curs

5.1.4. Teoriile cognitive
Teoria normativ a lurii deciziilor (modelul contingenial de conducere). Victor

Vroom i Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanei manageriale de tip
graf deschis (structur arborescent) pornind de la premisa c decizia este cel mai cuprinztor
indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza crora poate fi construit modelul sunt
(apud Stncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 nivelul calitativ al deciziilor ce urmeaz a fi
adoptate, V2 cerinele privind nivelul de acceptare de ctre subordonai a deciziilor ce
urmeaz a fi adoptate, V3 nivelul de informare a conductorului care urmeaz a decide, V4
gradul de structurare a problemei asupra creia se va decide, V5 necesitatea ca
subordonaii s fie de acord asupra deciziei, V6 gradul de convergen dintre interesele
salariailor i ale organizaiei, V7 prezena unei stri conflictuale ntre salariai cu privire la
problema supus deciziei i V8 gradul de informare a salariailor asupra problemei n
discuie.
n graful din Figura 5.6 (apud Stncioiu, 1998, p. 383) cmpurile din dreapta se refer
la stilurile de conducere identificate de autori: A1 stil autocratic I (managerul rezolv singur
problema sau adopt singur decizia folosind informaiile disponibile n acel moment; A2 stil
autocratic II (managerul adopt singur decizia, pe baza informaiilor suplimentare obinute de
la subordonai); C1 stil consultativ I (managerul se consult individual cu membrii
importani din echipa de conducere, adop deciziile singur fr a ine cont n mod obligatoriu
de sugestiile primite); C2 stil consultativ II (managerul pune n discuia salariailor
problema ce trebuie rezolvat, decizia pe care o adopt reflectnd mai mult sau mai puin
opiniile exprimate); G stil democratic (managerul discut problema cu subordonaii,
identific mpreun soluii posibile, iar decizia se adopt prin consens). n schem, D
nseamn da, N nseamn nu.
D
V5 A1
D Da
Da N V6 V8 G
V3 N N
N D C2
nalt N V5
V4 N
N V6 N
V2
D Da V8
nalt N D
N Da D
V1 V5 V6 V7 G
N
D C2
redus N
V6 A2
redus N
D D
Da V7 C1
N
V4 C2
N
V3 D
redus
V2 A1
nalt D
V5 G
N
122
Figura 5.6
Suport de curs

Teoria cale-scop. Formulat de R.J. House i dezvoltat de T.R. Mitchell, teoria
postuleaz c succesul conducerii rezult din satisfacerea ateptrilor subordonailor, liderului
revenindu-i sarcina de a indica obiectivele, de a-i orienta i ncuraja s ating performana n
funcie de contextul real al organizaiei. Premisa teoriei este c salariaii pot satisfcui n
munc i c vor munci cu rvn dac ei vor fi asigurai c rezultatele le vor fi rspltite.
Autorii teoriei au stabilit c exist patru stiluri de conducere: directiv potrivit
cazului n care sarcina nu este structurat (managerul stabilete obiectivele, iar salariaii se
strduiesc s le ating; liderul tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt de la el);
suportiv sau tolerant indicat n cazul n care sarcina nu este prea atractiv (managerul
accept ca salariaii s se implice parial n prefigurarea cilor de urmat), participativ
potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar i consult mai nti
subalternii) i orientat spre realizare managerul stabilete obiective performante i i
determin pe colaboratori s le ating.
Ca urmare, aceast teorie subliniaz c performana n conducere nu se bazeaz pe
trsturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonailor lor i pe factorii de
mediu. Comportamentul managerului este acceptat dac este perceput ca o surs de satisfacie
imediat; el va face efortul de a demonstra c exist o corelare direct ntre performan i
recompens i a de a crea condiiile pentru atingerea performanei.
Teoria atribuirii. Se pleac de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R. Mitchell):
comportamentul salariailor poate fi anticipat dac sunt cunoscute mprejurrile
evenimentelor n care vor fi implicai i c indivizii trebuie considerai ca fiind raionali. Ca
urmare liderul caut informaii privitoare la evenimentele n care vor fi implicai pentru a
prefigura comportamentele viitoare n mprejurarea respectiv. Schema teoriei atribuirii este
prezentat n Figura 5.7.
1. 2. 3. 4. 5.
Liderul Liderul Liderul Liderul Liderul
iaactde seinformeaz identific satbilete reacioneaz
comporta asupra cauzele responsabilitatea corectnd
mentul importanei, privind pentru procesele,
salariailor frecveneii comporta evenimentele instruind
consistenei mentulanalizat careaucondus sau
comporta (atribuire la aplicnd
mentului cauzal) acelcomportament sanciuni
Figura 5.7
5.1.5. Teoriile interaciunii sociale
Teoria legturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen i W.J. Haga au postulat

c liderul identific salariaii capabili i motivai (in-group-ul), crora le acord o relativ
autonomie, care alctuiesc diada vertical i cu care care colaboreaz intens; ceilali sunt n
out-group. n timp, cei din in-group pot deveni lideri.
Teoria legturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei
se bazeaz pe observaia conform creia liderii promoveaz i dezvolt relaii de munc
difereniate cu subordonaii datorit unor factori subiectivi (atracia personal, efectul de halo
etc.) ceea ce conduce la formarea a dou substructruri: in-group i out-group (Bogthy, 2004,
123
Suport de curs

p. 271). Membrii in-group-ului particip la adoptarea deciziilor, au responsabiliti, pot
discuta fr opreliti cu liderii i au anse reale de dezvoltare profesional i personal n
comparaie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre lider i membrii in-group-ului sunt
bilateral profitabile: solicitrilor liderului li se rspunde cu promptitudine, n termeni de
performan, pentru c cei privilegiai realizeaz c sunt considerai deasupra celorlali i c
numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhic i se pot realiza. Dezavantajaii, membrii out-
group-ului, constituie masa de manevr lucrtori siguri dar lipsii de entuziasm i de anse
de dezvoltare , aspirani n van la recunoatere i glorie. Pentru acetia, nici pregtirea, nici
competena i nici efortul susinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniial
nefavorabil sau greeala ntmpltoare de parcurs.
Teoria conducerii tranzacionale. Liderul ofer, iar subordonatul primete ceva n
schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trstura esenial a interaciunii este
actul rspltirii efortului subordonatului benefic pentru ambele pri.
124
Suport de curs

Unitatea de nvare 2.7. Stiluri de conducere
2.7.1. Stiluri de conducere

2.7.2. O trecere n revist a formelor de conducere
1.2. Stiluri de conducere
Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (2003, vol., p. 20), exist
mai multe feluri de abordare a conducerii organizaiei n funcie de criterii diferite:
leadership-ul (nencredere total n subordonai; relaii de tip stpn-servitor; ncredere
substanial, dar pstrarea deciziei doar la nivel de ef; ncredere deplin); caracterul forelor
motivaionale; caracterul proceselor comunicaionale; caracterul proceselor de interaciune-
influenare; caracterul proceselor de luare a deciziilor; caracterul ordonrii i conceperii
obiectivelor organizaionale; caracterul proceselor de control.
5.2.1. Tipologii unidimensionale
Am artat c studiile iniiale privind conducerea au avut ca postulat c liderii

ntrunesc o serie de nsuiri definitorii acestea au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior,
abandonnd aceast pist, s-au identificat diferite stiluri de conducere i a fost studiat
comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology
(vol. 10) Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui
K. Lewin, R. Lippitt i R. White (1939). Acestora le revine meritul de a identifica stilul
autocratic, stilul democratic i stilul neintervenionist, liber (laisser faire) o plaj larg de
abordri pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii pn la centrarea pe relaii.
Eficiena stilului autoritar este foarte ridicat pe termen scurt; el creeaz satisfacie
pentru lider i nemulumiri pentru salariai, conduce la instalarea unui climat de tensiune,
agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la
implicare. Performanele obinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacia este
diferit de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziie pentru comand i
constrngere; managerul autoritar consider c menirea salariailor este s execute comenzile
ct mai bine i fr comentarii. Este exclus consultarea sau participarea salariailor la
adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul binevoitor (care
se intereseaz de viaa subordonailor, dar care decide singur) i autoritarul incompetent (cel
care poate s distrug singur o orgnizaie, mai ales dac este i coleric).
125
Suport de curs

La cellat pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea
salariailor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de
faad, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consult cu ceilali,
dar decide singur) i democratul participativ (autentic). Printre principiile care guverneaz
acest stil sunt orientarea ctre obiective, recunoaterea i recompensarea efortului, utilizarea
pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariailor la manageri, promovarea
dreptii, fermitatea etc.
Stilul managerial permisiv (laisser faire) are aparena celui mai blnd dintre toate, dar
poate s duc la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii:
uneori conducerea paricipativ pare s fie mai eficient dect cea neparticipativ; alteori
satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari cnd decizia este luat numai de ctre
liderul recunosct al grupului. n grupurile de munc productivitatea este asociat mai degrab
cu conducerea democratic dect cu cea autoritar, iar n sfera educaional satistacia n grup
pare s fie mai mare sub o conducere autoritar (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage
atenia asupra faptului c atunci cnd se decide trecerea de la atmosfera autoritar la cea
democtatic la cea permisiv se produc explozii brute de agresivitate ca i cum n prima
etap s-ar fi produs o stocare de tensiuni.
N.R.F. Mayer a mbogit formula lui Lewin, aa cum sugereaz Figura 5.8 (apud
Zlate, 2004, p. 103).
AUTORITAR
MAJORITAR PATERNALIST
DEMOCRAT LAISSEZFAIRE
LIBERCUDISCUII
Figura5.8
J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conductori autoritari: (autoritarul
strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent) i dou tipuri de conductori
democrai: democratul autentic i pseudodemocratul (cel care mimeaz).
n abordarea practic a relaiei de colaborare dintre manager i subordonai se pleac
de la principiile (Mihu, 1998, p. 308): poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai
dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal a puterii (capacitatea
de influen); asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii pe vertical i pe
orizontal; asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, n
conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor; dup adoptarea
deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului
echitii privind recompensele; asumarea responsabilitaii la toate nivelurile de conducere sau
de execuie.
126
Suport de curs

Stilul managerial participativ poate deveni operant dac include tehnici de creativitate
colectiv. Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative (prin abundena de idei),
antreneaz specialiti din domenii de specialitate i conexe, conduce la obinerea satisfaciei
n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare
reciproc a potenialului membrilor grupului i implic direct pe participani la aplicarea
msurilor pe care chiar acetia le-au adoptat, asigur dezvoltarea relaiilor sociale i, nu n
ultimul rnd, conduce rareori la eec.
R. Tannenbaum i W.H. Schmidt au propus modelul unui continuum n privina
modalitilor de adoptare a deciziei, realiznd aa-numita ax Tannenbaum i Schmidt.
Ilustrarea stilurilor de conducere respective este prezentat n Figura 5.9 (adaptare dup G.A.
Cole, 2000, p. 74).
autoritar democratic
Utilizareaautoritii
dectremanager Domeniudelibertate
pentrusubordonai
Manage Manage Manage Manage Manage Manage Manage

rulia rul rul rul rul rul rul
deciziai vinde prezint prezint prezint definete permite
oanun subordo propune propune proble limitelei subordo
subordo nailor reade reade ma, cere nailors
nailor decizia deciziei decizie, primete grupului acioneze
opunen care sugestiii sia n
discuie poates iadecizia decizia limitele
suporte final definite
modifi de
cri superior
Figura 5.9
n cadrul acestui model se accept c abordarea unui anumit comportament depinde de

context, de credibilitatea i competena managerului, dar i de caracteristicile subordonailor.
Schmidt i Tannenbaum disting patru factori care influeneaz stilul de conducere:
particularitile liderului (competen, experien, realizri notabile etc.), particularitile
subordonailor (competen, grad de implicare, capacitatea de a se adapta unor situaii noi
etc.), particularitile situaiei (natura sarcinii, cultura organizaiei) i presiunea timpului
(Bogthy, 2004, p. 275).
Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja ntins ntre
conducerea autoritar i conducerea participativ, grafic pe care l redm n Figura 5.10,
cruia i asociem comentariul original:
127
Suport de curs

Deciziile se iau n comun

Ridicat
Chestiunile discutate sunt vzute ca
probleme ce trebuie soluionate mpreun
Gradul
de Angajaii primesc informaii, li se solicit
dirijism opiniile i are loc modificarea deciziei
general
Angajaii primesc informaii i sunt invitai
s-i exprime opiniile
Sczut Angajaii sunt informai i att
SczutImplicareaangajailorRidicat

Figura 5.10
Membrii conducerii au tendina s ia consultrile comune ca o modalitate de a-i

asigura adeziunea angajailor la deciziile deja luate, sau mcar foarte aproape de a fi
finalizate. Unii manageri consider, ns, c prin acest proces li se ofer angajailor
posibilitatea de a influena, i deci a modifica, anumite decizii, iar alii l vd ca un proces de
soluionare n comun a problemelor, chiar pn n punctul lurii unei decizii comune. Poziia
adoptat de fiecare angajator n parte va depinde de calitatea relaiilor deja existente.
5.2.2. Tipologii bidimensionale
Grila lui Robert R. Blake i Jane S. Mouton este reprezentativ pentru abordarea
bidimensional: orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele salariailor. Autorii au
avansat ideea c stilul de leadership depinde de rspunsul care se d la ntrebrile: Ct de
important este ca grupul s participe la producerea unui rezultat? i Ct de mult conteaz ce
simt oamenii? n funcie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge
cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5.11). Conductorii care se regsesc n
zona 1.1. sunt apatici, lipsii de interes i nu sunt interesai de ceea ce fac i simt subordonaii
lor. Managerii care se plaseaz n zona 9.1. se dedic realizrii produciei, fr s aib
preocupri legate de munca oamenilor i de implicaiile ei sociale. Cei aparinnd zonei 1.9.
sunt preocupai de ntrirea relaiilor dintre subordonai i de gradul n care acetia sunt
satisfcui de cadrul n care se desfoar munca lor. Zona 5.5. i cuprinde pe managerii
echilibrai, ateni n egal msur la cerinele produciei i la nevoile sociale ale
subordonailor: n acest efort, respectivii conductori fac compromisuri legate de rezultatele
muncii i, n egal msur, de mplinirea aspiraiilor superioare ale membrilor grupului. n
zona 9.9. se regsesc managerii-lideri, aceia care reuesc s valorifice pe deplin potenialul
grupului ca echip, conducnd la performane profesionale nalte i la un nalt grad de
satisfacie n munc pentru toi membrii formaiunii respective.
128
Suport de curs

Preocupare fa de oameni
9 1.9.Ateniai 9.9. ndeplinirea sarcinilor

solicitudineaartatefa o realizeaz oamenii
denevoileoamenilori foarte implicai;
8 pentruameninerelaiile independena datorat
decolaborareducla interesului comun n
instituireauneiatmosfere privina obiectivelor
deorganizareamicalei organizaiei duce la
7 stabilirea unei relaii de
detaateilauntempo
ncredere i respect
ridicatalmuncii
i
6 5.5.Performanantro
organizaieobinuiteste
posibilprinechilibrarea
5 necesitiideandeplini
sarcinileimeninerea
striiumanesufletetila
4 unnivelmulumitor.
1.1.Pentruasprijini 9.1. Eficiena organizaiei

colaborareancadrul vine din aceea c sunt
organizaieiestenecesar ndeplinite anumite
2 exercitareaunuiefort condiii de munc n aa
minimnvederea fel nct oamenii
executriisarcinilorde interfereaz n cea mai
munc. mic msur.
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocuparefadeproducie
Figura 5.11
n acord cu teoria teoria maturitii subordonailor, Modelul Hersey-Blanchard este o

abordare extins a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au identificat
dou stiluri manageriale: stilul tehnicist directiv, organic, normativ i dirijist i stilul
umanist, delegativ, care promoveaz comunicarea, implicarea i sprijinul psihologic. Ca
stiluri intermediare ntlnim stilul indicativ i stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de
contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de munc i
s-i controleze sistematic pe salariai. Nu este sigur c un asemenea stil va da roade pe termen
lung, dar reprezint debutul pentru configuraia dat. Stilul indicativ nseamn orientarea spre
sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplicat la companiile tinere, n care omogenizarea i
maturizarea sunt incipiente; dac nu se ncurajeaz dezvoltarea relaiilor umane i sprijinul
reciproc, firma poate pierde suportul salariailor i nu se poate dezvolta. Stilul participativ
este potrivit organizaiilor mature, n care valorile culturii organizaionale sunt recunoscute i
129
Suport de curs

respectate de majoritatea salariailor. Stilul delegativ reprezint etapa superioar a conducerii,
n care fiecare salariat i cunoate rolul.
5.3. O trecere n revist a formelor de conducere
Pentru a descrie leadership-ul ca form de conducere avem nevoie de criterii; printre

acestea, cele mai relevante n opinia specialitilor (vezi Zlate, 2004, pp. 183-184) sunt: durata
angajrii salariailor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de responsabilizare a
salariailor, dinamica evalurilor i promovrii, modalitatea realizrii controlului,
caracteristicile carierei lucrtorilor i interesul conductorilor fa de acetia. n conformitate
cu aceast gril, W.G. Ouchi i A.M. Jaeger au descris modelul de organizare i conducere
american tipul A, respectiv japonez tipul J. Din combinarea celor dou modele, Ouchi i
Jaeger au creat modelul organizaiei de tip Z, care recunoate valorile tradiionale americane
realizarea de sine, spiritul de independen, curajul, mobilitatea i responsabilitatea
individual, druirea, spiritul de sacrificiu i responsabilitatea colectiv a extremului Orient.
Sinteza celor trei tipuri de organizare i de conducere este prezentat n Figura 5.12 (apud
Zlate, 2004, pp. 184-186).
TipulA TipulJ TipulZ
Angajaredescurtdurat Angajarepevia Angajarepetermenlung

Deciziiindividuale Deciziiconsensuale Deciziiindividuale
Responsabilitateindividual Responsabilitatecolectiv Responsabilitateindividual
Evalurifrecvente Evalurirare Evalurifrecvente
Promovarerapid Promovarelent Promovarerapid
Controlexplicit,formal Controlimplicit,informal Controlexplicitiimplicit
Carierspecializat Cariernespecializat Cariermoderatspecializat
Interessegmentatpentru Interesholisticpentruoameni Interesholisticpentruoameni
oameni
Figura 5.12
Modelele A i J sunt tradiionale; ele se regsesc n organizaiile americane, respectiv

japoneze, dar nu reprezint neaprat regula momentului n care trim. Aceste pattern-uri se
constituie ca refereniale pentru organizaiile de pretutindeni, servesc ca termen de
comparaie i incit la schimbare pentru obinerea performanei.
Leadershp-ul tranzacional, tradiional, presupune o relaie de schimb ntre lider i
colaboratori: el le asigur dezvoltarea, ei fac efortul de a rspunde cerinelor celui care i
conduce. Leadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin: rsplata contingent
(conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins de salariai) i prin
conducerea prin excepii, care nseamn c liderul intervine numai atunci cnd se produc
abateri majore fa de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p. 200).
Leadershp-ul transformaional, imaginat de J.M. Burns (vezi Mihu, 1998, p. 280),
vizeaz schimbarea cauzat de conductor asupra valorilor, credinelor i nevoilor
subalternilor. Acest model nu se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urmai; este
130
Suport de curs

vorba aici de capacitatea lor de a mbogi i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor
pentru c numai astfel colaborarea dintre ei poate fi fireasc.
Leadership-ul transformaional se sprijin pe: influena liderului, care inspir mndrie,
ctig respect i degaj optimism; inspiraia liderului transmis i subordonailor;
consideraia distinct dedicat fiecrui salariat n parte; stimularea intelectual a salariailor
prin exemplu personal i ndemn la efort personal. Mielu Zlate susine (ibid., pp. 201-202) c
aceast form de conducere conduce la performane nalte i la creterea coeziunii de grup,
menine potenialul conflictual la un nivel minim, asigur un grad mare de satisfacie,
exprim ataamentul ridicat fa de lider i acceptarea supunerii fa de acesta. Ca
dezavantaje, se poate instala dependena fa de lider, slbesc relaiile intercolegiale, se
ajunge la exacerbarea ncrederii de sine a liderului i pot aprea comportamente
neconvenionale de tip impulsiv.
Bibliografie
1. Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
2. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, Nolen-Hoeksema Susan
(colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana
Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti, 2002.
3. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1,
Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti, 2003.
4. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom,
Iai, 2001.
5. De Vissscher Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor, n De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
6. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre, Neculau Adrian
(coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
7. Deal T. E., Kennedy A.A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley
Reading, 1982.
8. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley&Sons, New York, 1990.
9. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.
10. Friedberg Erhard, Organizaia n Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia
Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
11. Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n
12. Hampden-Turner Charles, Creating corporate culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992.
13. Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996.
14. Johns Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
15. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
16. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai, 2003.
17. Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere, Editura
Economic, Bucureti, 2003.
18. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian
(coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
19. Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001.
20. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson Education International, 2001.
21. Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic,
Bucureti, 2002.
131

CulturaSiComportamentOrganizational PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CulturaSiComportamentOrganizational PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

coala Naional de Studii Politice i Administrative

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAIONAL

1.1.1. Perspective conceptuale

Unitatea de nvare 1.2. Elementele culturii organizaionale

1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale

Unitatea de nvare 1.3. Aspecte concrete n studiul culturii organizaionale

1.3.1. Tipuri de culturi

Unitatea de nvare 1.4. Structuri i modele culturale

1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale

Unitatea de nvare 1.5. Cultur i conducere

1.5.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi

Unitatea de nvare 1.6. Diversitate i management cultural

1.6.1. Diversitatea i structura global a lumii

Unitatea de nvare 2.1. Comportamentul organizaional

2.1.1. Comportament colectiv

Unitatea de nvare 2.2. Grupul n dinamica organizaional

2.2.1. Individualitate i sociabilitate

Unitatea de nvare 2.3. Concepte privind grupul

2.3.1. Definirea grupului

Unitatea de nvare 2.4. Aspecte relavante privind procesele i fenomenele de grup

2.4.1. Structura grupurilor

Unitatea de nvare 2.5. Echipa

Unitatea de nvare 2.6. Teorii privind stilurile de conducere

Unitatea de nvare 2.7. Stiluri de conducere

2.7.1. Stiluri de conducere

MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAIONAL

Unitatea de nvare 1.1. Concepte privind cultura organizaional

1.1.1. Perspective conceptuale

1.1.1. Perspective conceptuale

Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor

Test instant Valori: Simboluri:

Cultura organizaional reprezint astzi identitatea, eticheta i modul de

n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior

Testul de autoevaluare nr. 1

Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de

Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, conceptul de cultur

... timp de trei sferturi de secol,

Geert Hofstede a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza unei

Deal i Kennedy (1983) au construit urmtoarea o tipologie a culturilor:

Testul de autoevaluare nr. 2

Peters i Waterman (1982) au ntreprins o cercetare asupra a 40 de organizaii din

Quinn i Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a

Dup Griffin cultura este constelaia de valori, este suport de aciune.

Definiii relevante ale culturii organizaionale

Testul de autoevaluare nr. 3

1.1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale

Cultura unei organizaii este indisolubil legat de organizare i conducere n sensul c

Exist dou tipuri de abordarea individualist

Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii sinelui

Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme

Testul de autoevaluare nr. 4

Abordarea culturii organizaionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de la

Testul de autoevaluare nr. 5

Verbeke, Volgering i Hessels au analizat definiiile culturii, ncercnd s determine o

Mondy et al. asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura reprezint

O lucid analiz a cunoaterii i managementului cunoaterii a fost realizat de G.

Testul de autoevaluare nr. 1

Testul de autoevaluare nr. 2

Testul de autoevaluare nr. 3

Testul de autoevaluare nr. 4

Testul de autoevaluare nr. 4

1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale