Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Manual de bune
practici n
ManageMentul
resurselor uMane
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ASOCIAIA PROFESIONITILOR
N RESURSE UMANE DIN ROMNIA
Manual de bune
practici n
ManageMentul
resurselor uMane
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-
2013
ECHIPA
Grupul de lucru din cadrul HR Club care a dezbtut i validat studiile de
caz a fost alctuit din:
Damian MaiOR, Director Spiral Consulting; Dana POPa, Director Resurse
Umane Snack attack; Paula Dnua MUntEan, Manager Regional Resurse
Umane PiC; Sorin FaUR, Director Consultan RU i Coordonator Regional
BDO Balkans; Mdlina EnaCHE, Director Resurse Umane Prodal; ariadna
UtaC, Manager Recrutare Brainspotting; adriana ni, Specialist Senior
Resurse Umane azali trading; Cornelia POPa, Manager proiecte RU
Perspective Group; Monica VRtiC, HR Business Partner CEE SaP Global
Delivery; alina MaRian, Consultant Ensight Management Consulting;
Camelia SliVnEanU, Manager HR Supply Chain & industrial Relations Coca
Cola HBC; Sabina BCa, Manager resurse umane Chipita Romnia; Sandra
JiianU, Manager Ensight Management Consulting; Diana iStRatE,
Consultant Kilpatrick Executive Search; Cosmina COMan, Director learning
Pro; Olivia FRnCUlESCU, Consultant Senior Kilpatrick Executive Search;
Cristina MiHai, Partener Biznovate; Daniela SOlOMOn, Director Resurse
Umane Supreme Chocolat; Sabin COVRiG, Manager resurse umane CallPoint
new Europe; Dana OniGa, team leader Managementul talentelor SiVECO
Romania; Geanina RnDaU, ex-coordonator Compensaii i Beneficii
Monday insight Consulting, partener strategic Hewitt associates pentru
Romnia.
Membrii Comitetului de Monitorizare (Steering Committee) al proiectului
POSDRU 2010: Simona SiMiOn-POPESCU, Director Resurse Umane & lean
Six Sigma Business transformation, Xerox Cit (Europa Centrala si de Est,
israel i turcia); Camelia SliVnEanU, Manager HR Supply Chain & industrial
Relations, Coca Cola HBC; Florin-ioan PEtEan, Director Executiv, Centrul de
Dezvoltare Managerial (CDM), Cluj-napoca.
Experi proiect POSDRU: anca PODOlEanU, Rzvan iliE
layout: Daniel COtlE
DtP: Pastel Group
tipografie: Pointmax
4 Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 4
2013
CUPRINS
Cuvnt nainte 7
introducere 8
Capitolul 1 Recrutare i selecie

introducere 9
Saint-Gobain: Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajai 13
Genpact: Cretere de peste 3 ori a ratei de succes n recrutarea de volum 19
BCR: atragere de talente prin stagii de practic 23
Capitolul 2 Compensaii i beneficii
introducere 27
Hay Group: Salarizarea unitar pentru 11.000 de angajai 33
BCR: Cum s ajungi Star ntr-o banc 39
Romanel: Creterea reteniei prin definirea unei politici salariale 43
Capitolul 3 Managementul performanei
introducere 49
Kraft Foods Romnia: Rating de performan prin 67 de competene de leadership 53
BDO: transparena n carier i dezvoltarea prin matricea de competene 57
Capitolul 4 Formare i dezvoltare profesional
introducere 63
Honeywell: Dou ore pe sptmn ctigate de manageri prin coaching 69
Macromex: academie de training cu fonduri europene 75
BRD: agenia coala 81
Capitolul 5 Design i dezvoltare organizaional
introducere 85
Groupama: Structur stabil n mai puin de un an 91
Xerox: O cultur constructiv care aduce fluctuaie sub 5% 97
Coca-Cola HBC: Vizibilitate de 550.000 euro, impact pentru un milion de tineri 105
Romtelecom: Cu 2.000 de angajai mai puin ntr-un singur an 109
Capitolul 6 Strategie de resurse umane
introducere 113
BRD: Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane 119
Coca-Cola HBC: Comunicare n analogie cu Star trek 123
Romtelecom: Resursele Umane, suport pentru reorganizare 127
2013
Recrutare i selecie
27
49
Compensaii i beneficii Managementul performanei
85
Design i dezvoltare 63
organizaional
Formare i dezvoltare profesional
113
Strategie de resurse umane
2013
CUvNt NAINtE
Dragi colegi,
traversm o etap de mare importan pentru funciunea de resurse
umane din Romnia. Pe de o parte, pstrarea unui nivel nalt al
profesionalismului, cu costuri sczute, i motivarea angajailor n
condiii de nesiguran a locului de munc sunt provocri pe care le
ntmpinm zi de zi. Pe de alt parte, posibilitatea de a influena n
mod real performana organizaiilor i modul n care acestea rspund
tendinelor din
pia sunt oportuniti pe care trebuie s le
fructificm.
Rolul nostru, ca profesioniti n managementul capitalului
uman, este esenial n aceast perioad. Orientarea spre client
trebuie s devin o valoare de baz a culturilor
organizaionale, iar atitudinea angajailor trebuie s
dovedeasc acest lucru. Oamenii talentai, dar i cei care
contribuie constant la succesul organizaiilor, trebuie motivai
i recompensai pentru eforturile susinute. Vechile structuri
i modele de operare trebuie regndite pentru a face fa
Csaba Gergely noilor realiti economice i sociale.
n numele Consiliului Director al HR Club v urez mult succes
n implementarea schimbrilor de care organizaiile i
angajaii Dumeavoastra au nevoie. Sperm ca bunele practici
prezentate
preedinte HR Club Romnia
n acest manual s v inspire n luarea unor decizii i
creionarea unor procese de resurse umane de impact.
ne dorim ca aceast iniiativ s continue ca parte integrant a
procesului de identificare, promovare i diseminare a bunelor practici n
comunitatea profesionitilor HR Club. Sperm s v avem alturi n acest
demers care contribuie la creterea pe termen lung a nivelului de
expertiz i a valorii adugate pe care funciunea de resurse umane o
aduce n organizaii.
Cu stim,
Csaba GERGELY-VARGA
Preedinte
2013
INtRoDUCERE
Stimai cititori,
M bucur s v prezint unul dintre cele mai importante rezultate ale
proiectului Parteneriat n sprijinul dezvoltrii domeniului resurselor
umane confinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Devoltarea Resurselor Umane 2007-2013: primul
manual de bune practici n managementul resurselor umane creat de HR
Club pentru comunitatea pe care o reprezint.
Gndit cu scopul de a le oferi profesionitilor n resurse umane un
instrument de lucru util n pregtirea i implementarea schimbrilor
organizaionale, aceast colecie de bune practici cuprinde
19 proiecte de succes, implementate i testate de
organizaii din Romnia. Manualul include ase
seciuni: recrutare i selecie, compensaii i beneficii,
managementul performanei, formare i dezvoltare
profesional, dezvoltare organizaionala i strategie de
resurse umane. Fiecare capitol este introdus de un sumar
executiv pregtit de HR Club sau de partenerii si pentru
a sublinia cele mai importante aspecte referitoare la
procesele, dinamica i tendinele specifice fiecrei
componente de resurse umane prezentat.
timp de nou luni, grupul de lucru format din membri
voluntari ai HR Club a evaluat peste 40 de iniiative
de resurse umane pentru includerea n acest proiect.
Principalele criterii care au ghidat decizia grupului de lucru
Carmen Cucul au pus n eviden replicabilitatea / relevana proiectelor
Manager proiect HR Club Romnia pentru beneficiarii manualului, existena i ndeplinirea unor
indicatori de succes specifici, originalitatea i componenta
local a iniiativelor, fundamentarea conceptual, teoretic i etic a acestora
precum i simplitatea / eficiena i acurateea n implementare a
proiectului, n ansamblul su.
alturi de grupul de lucru, doresc s le mulumesc pentru implicare
membrilor Consiliului Director al HR Club, care au asigurat alinierea
activitilor din acest proiect cu strategia general a asociaiei.
Profesionalismul i calitatea prezentrilor pe care le vei descoperi n
paginile ce urmeaz, li se datoreaz experilor care s-au implicat n
redactarea i integrarea proiectelor. nu n ultimul rnd, un rol deosebit
de important l are alexandra aigntoaie, persoana care a asigurat n
ultimele 12 luni coordonarea acestei componente a programului cu
finanare european.
V invitm s lecturai paginile ce urmeaz i s ne transmitei opiniile
dumneavoastr la adresa office@hr-club.ro pentru mbuntirea ediiilor
viitoare.
Cu deosebit consideraie,
Carmen CUCUL
Manager proiect POSDRU/41/3.3/G/17900
2013
ca
z
de
Studiu
CaPitOlUl 1
Recrutare i selecie
intRODUCERE
O definiie a procesului recrutare de volum, agenii de specialitate, agenii de
head-hunting, internet
Recrutarea i selecia, ca funcie a departamentului de
etc);
Resurse Umane, este una din activitile care au
impact critic asupra performanei organizaiei, prin programele de internship ale
afectarea cotei de pia i a nivelului de competitivitate organizaiei
al firmei. astfel, strategia de recrutare i selecie are un
rol central n activitile de management al oamenilor, Punctele principale n dezvoltarea unei
alturi de planificarea forei de munc. strategii de recrutare i selecie:
Procesul de recrutare i selecie este definit ca fiind setul Oferta organizaiei (mediul de lucru, pachetul salarial,
de activiti i proceduri necesare pentru a genera un planuri de dezvoltare, poziionarea vs. firmele
numr suficient de mare de persoane calificate la concurente);
momentul i locul potrivit n vederea atingerii
obiectivelor pe termen scurt i lung. Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziie n
funcie de canalul de recrutare, volumul de persoane
Succesul procesului de recrutare i selecie depinde care trebuie recrutate pe fiecare nivel din planul forei
de existena unui plan al forei de munc, de de munc);
strategia de identificare i selectare a candidailor cei
mai potrivii, conform obiectivelor organizaiei. aceast Publicul int (arat care sunt disponibilitile pieei
strategie poate cuprinde urmtoarele surse generatoare de recrutare acum i n viitorul apropiat,
de candidai: determinnd dificultatea proceselor de recrutare,
sursele de recrutare, partenerii de proces);
surse interne organizaiei (intranet, referine
interne, ziarul companiei etc.); Planul forei de munc (care indic necesarul de resurse
umane determinat de istoria companiei prin
surse externe organizaiei (trguri de joburi, agenii fluctuaia de personal, de strategia prezent i viitoare
de
a companiei prin activiti specifice);
Introducer
2013
Metodologia de recrutare i selecie (cuprinde n cadrul planificrii resurselor umane se desfoar

ponderea recrutrii interne vs recrutare extern, tipul activiti de:
de recrutare etc.).
identificare a profesiilor i meseriilor deficitare n
De reinut: ceea ce privete personalul calificat;
Strategia de recrutare i selecie pornete analiz a fluctuaiei personalului;

ntotdeauna de la strategia organizaiei pe termen comparare a cerinelor de afacere cu disponibilul din
scurt i lung; organizaie i cel de pe pia.
Cultura organizaiei este elementul de nuan n
aplicarea strategiei de recrutare i selecie i De reinut:
influeneaz gradul de retenie, fluctuaia de planificare resurselor umane pornete ntotdeauna de
personal; la strategia de afaceri a companiei;
Strategia de recrutare i selecie se bazeaz pe strategia de afaceri determin numrul de poziii,
gestionarea datelor obinute pe acest segment de- ncrctura acestora, nivelul de dezvoltare a resursei
a lungul timpului de ctre companie. umane, ncrcarea de activitate, precum i
asteptrile viitoare;
planificarea trebuie s pstreze un grad de flexibilitate
Planificarea strategic a forei de munc este punctul de plecare n orientarea
organizaiei spre cele patru direcii de management al resurselor umane i dinamism, depinznd de deciziile companiei privind
activitatea pe care o va desfura.
Programele de internship
internship-ul este un program care pregtete i
asigur viitoarele resurse umane ale companiei,
identificnd acei studeni, absolveni sau tineri
profesioniti care pot contribui cel mai bine la
succesul organizaiei n viitor. Programele de
internship pot fi pltite sau nu i sunt realizate pe o
perioad determinat de timp, avnd program full
time sau part-time.
Succesul unei strategii de recrutare pentru programe

de internship se poate asigura prin mai multe elemente,
Planificarea resurselor umane eseniale fiind:
Planificarea resurselor umane este parte a planificrii Comunicarea clar din partea organizaiei a valorilor i
de afaceri, i reprezint procesul de analiz i a oportunitilor de carier;
identificare a necesarului de personal pe profesii, Criteriile flexibile n selecie ntruct majoritatea
calificri, vrst, gen, etc. Planificarea resurselor umane tinerilor sau absolvenilor nu i-au definit clar
ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i parcursul de carier pentru urmtorii 10 -15 ani;
misiunii unei organizaii i continu cu examinarea
mediului nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari Programul de internship care s duc la
i a celor slabe, prognozarea capacitii de organizare, mbuntirea unor abiliti ale participanilor,
stabilirea obiectivelor i a strategiilor precum i oferind oportuniti deosebite, satisfacie personal,
implementarea, respectiv revizuirea planurilor. flexibilitate i, uneori, compensaii.
2013
Introducer
Prin intermediul aciunilor de internship se Tendine la nivel internaional
asigur: Construirea unei baze de tinere talente; la nivel european, conform studiului Creating People
Construirea brand-ului de angajator n rndul advantage: How to tackle the Major HR Challenges
potenialilor angajai la nivel entry level; During the Crisis and Beyond 2009 realizat de the
Boston Consulting Group i European associations of
transferul de cunoatere profesional i People Mamanegement (EaPM), o tendin important
organizaional de la nivel senior la nivel junior ntr- este cea legat de planificarea strategic a forei de
un mod centralizat i controlat; munc 2). att managerii de resurse umane ct i
asigurarea necesarului de resurse umane pe o managerii generali consider c n organizaii nu exist
perioad determinat, pentru nivelurile de entry suficiente capabiliti pentru a dezvolta asemenea
level. strategii, estimate s creasc n importan n viitorul
apropriat.
De reinut: Studiul pentru Romnia realizat de HR Club n
Este esenial determinarea corect a surselor de parteneriat cu Daedalus Millward Brown n anul 2009 3)
recrutare pentru programele de internship indic aceeai prioritate acordat planificrii strategice a
(coli, universiti, etc.); forei de munc. Planificarea strategic a forei de munc
este vzut ca un punct central care sprijin i unific
Reprezentanii managementului trebuie
toate cele 4 practici n managementul oamenilor pe
responsabilizai pentru ca programul sa aib impact
care companiile ar trebui s le urmeze: managementul
real n organizaie;
prin recesiune, pregtirea pentru cretere, msurarea
Persoanele cu experient (seniorii) sunt responsabili performanelor oamenilor i crearea unor practici
pentru transferul de cunotine profesionale ctre sustenabile de resurse umane. Companiile ar trebui s
tinerii implicai n program. neleag cum se va dezvolta fora de munc de care
dispun, ce categorii de posturi sunt generatoare de
Rezultate ale cercetrilor, criterii de referin performan (saubusiness drivers), cum va evolua
n domeniu cererea pentru fora de munc n viitor. Conform
rezultatelor recente, aproape jumtate din companiile
Cercetri numeroase indic legatura direct ntre europene i planific fora de munc pentru un orizont
practici bune de recrutare i selecie i rezultatele de timp de 1 an, ceea ce nu reprezint suficient timp
organizaiei din punct de vedere al reteniei i satisfaciei pentru recrutarea i instruirea adecvat a angajailor.1)
la locul de munc. O bun practic arat c o recrutare
i selecie eficiente1) cuprind urmtoarele elemente: Dei planificarea strategic este vzut ca o direcie
potenialul de promovare prioritar pentru viitor, multe companii europene nc
/ cretere profesional, reputaia companiei, aciunile nu acioneaz n aceast direcie, lucru care
companiei, pachetul de beneficii, cultura organizaional, dovedete meninerea unei conexiuni slabe ntre
politica salarial. Organizaiile care le ofer candidailor resurse umane, strategia companiei i msurtori.1)
i angajatilor si o cultur pozitiv (inovativ, diversitate,
potenialul de cretere) precum i un mediu n care s Tendine la nivel naional
nvee, au nregistrat un succes n retenia i gradul
Printre cele mai dezvoltate activiti ale
de angajament al oamenilor.
departamentelor de resurse umane din Romnia n
n plus, se observ o utilizare original a diferitelor ultimii ani se numr cele referitoare la recrutare i
canale de recrutare n funcie de provocrile organizaiei, selecie. totodat, perioada de cretere economic din
cum ar fi externalizarea parial sau integral a acestui anii 2005-2007 a impulsionat i dezvoltarea serviciilor
serviciu unei companii specializate. totodat, se observ suport, multe organizaii internaionale n domeniu
i o cretere a complexitii proceselor de selecie, intrnd pe piaa romneasc, alturi de companiile
acestea utiliznd din ce n ce mai des selecii autohtone de recrutare i selecie. activitile de
automatizate, interviuri structurate sau centre de recrutare s-au structurat curnd pe 4 paliere:
evaluare.
Introducer
2013
recrutare de volum, recrutare pe segment specializat apar pe un fond deja ridicat de nemulumire n rndul
de pia, executive search i, mai recent, e-recruitment. absolvenilor, n anii trecui, peste 25% din absolveni
totodat i procedurile de selecie au nregistrat considernd oportunitaile din afara rii ca fiind mult mai
evoluii semnificative, ajungnd s fie utilizate metode avantajoase dect cele din ar.
complexe de departajare a candidailor, cum ar fi teste
de abiliti (deja testate i normate pentru piaa
romneasc), sau centrele de evaluare cu o durat de 1-2
Concluzii i previziuni
zile. Un indicator de baz al situaiei economice
nefavorabile l reprezint dinamica recrutrii n mediul
n perioada curent, o provocare major pentru
privat, care n trimestrul 2 al anului 2010 a fost n uoar
specialitii n recrutare i selecie o constituie conectarea
scdere fa de trimestrul 2 al anului precedent, dar n
competenelor specifice cu cele referitoare la dezvoltarea
uoar cretere fa de trimestrul 3 al anului 2009.4)
n organizaie, pastrndu-se n continure presiunea de
a avea un proces eficient de recrutare i selecie. n plus, n general, angajatorii romni prevd o pia a muncii
rmne important asigurarea proporiei optime ntre care va continua s fie caracterizat de apatie, avnd
personalul aflat n leasing i cel cu statut de angajat n n continuare un ritm lent de micare. Singurele
organizaie. regiuni cu o previziune net de angajare pozitiv n
urmtoarea perioad sunt Centru i Sud-Est, iar regiunile
ncepnd cu anul 2009 i pn n prezent ritmul
cu nivelurile cele mai reduse sunt cele din nord Vest i
recrutrilor a sczut simitor n piaa romneasc, ca
Sud Vest cu -17% i respectiv -16%.
reflecie a crizei economice. Planificarea forei de
munc a devenit un instrument cheie de adaptare a n ceea ce privete sectoarele economice, cele mai
organizaiilor la contextul pieei, o tematic din ce n ce sumbre perspective (de aproximativ - 21%) se regsesc n
mai prezent n mediul de afaceri fiind cea a previziunile nete de angajare n domeniul construciilor
concedierilor sau a restructurrilor pe anumite domenii. i n cel al transportului, depozitrii i comunicaiilor. 4)
Programele de internship au fost i ele puternic n comparaie cu celelalte ri din regiune care cunosc un
influenate de criz, fiind sistate de ctre majoritatea uor reviriment al economiei, Romnia se situeaz printre
companiilor, acest lucru crend o situaie de derut i rile nc afectate de recesiune. 4)
nencredere n forele proprii de ctre tinerii absolveni.
aceste schimbri
Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
Surse:
1) Recruitment and Selection Processes, Development Dimensions international, Sheila Rioux, PhD, Paul Bernthal, PhD.
2) Creating People advantage: How to tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond, 2009 Edition: Europe, by the
Boston
Consulting Group and European association for People Management.
3) Daedalus Milward Brown, studiul Strategia de dezvoltare a Resurselor Umane n Romania, octombrie 2009, parte din proiectul
POSDRU
Parteneriat pentru dezvoltarea resurselor umane.
4) Manpower privind perspectivele angajrii de fora de munc , Romnia, Q2, 2010.
Studiu de
Studiu de
Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajai
Proces de recrutare, inducie i Pregtire tehnic a Personalului
Pentru fabrica de sticl saint-gobain glass de la clrai
rezumat loc la data prevzut. Perioada de implementare

Studiul de caz prezint procesul de recrutare a fost februarie 2005 octombrie 2006 i s-a
i training tehnic realizat de compania Saint desfurat n 5 etape distincte. Procesul de
Gobain n vederea deschiderii unei fabrici de recrutare i training s-a ncadrat n graficul de
sticl la Clrai. Fiind un proiect de tip start-up, timp i n costurile estimate, fabrica de la Clrai
principalul obiectiv pe partea de RU a fost acela fiind considerat best start-up n cadrul grupului
de a recruta i pregti personalul (peste 200 de Saint Gobain international.
angajai) astfel nct punerea n funciune a
fabricii s poat avea
Prezentarea companiei
Grupul francez Saint-Gobain este unul dintre cei mai mari productori i
distribuitori de materiale de construcii din lume, cu afaceri de 43,8
miliarde euro la nivelul anului 2008 i aproximativ 210.000 angajai.
Compania a fost fondat n 1665 de Colbert, ministru al regelui Ludovic
al XIV-lea, fiind firma care a livrat oglinzile pentru Sala Oglinzilor din
Palatul Versailles. n prezent, gigantul francez este listat la bursele din
Paris, Londra, Frankfurt, Zurich, Bruxelles i Amsterdam. n Romnia
Saint-Gobain are peste 1.100 de angajai i este prezent n urmtoarele
domenii: producia de sticl float (Saint-Gobain Glass Romnia), izolaii
(Saint-Gobain Construction Products Romnia - Isover), gips-carton
(Saint-Gobain Construction Products Romnia - Rigips) , mortare
industriale (Saint-Gobain Weber Romnia), materiale abrazive (Saint-
Gobain Abrazivi), conducte pentru sisteme de alimentare din font
ductil (Saint-Gobain Conducte) componente pentru industria naval i
sisteme de ventilaie (Brodrene Dahl Romnia) i prelucrarea lemnului
(MTI Impex). Fabrica de la Clrai, deschis n februarie 2007, este
una dintre cele mai mari investiii greenfield de pe piaa local de dup
1990, de peste 120 mil. euro.
Studiu de
COntEXt astfel nct punerea n funciune a fabricii s poat avea loc la

data prevzut (noiembrie 2006). Un alt obiectiv urmrit a fost
ncadrarea n costurile alocate.
Proiect greenfield
Stabilirea necesarului de personal
Proiectul de recrutare a urmrit asigurarea necesarului de
personal pentru o investiie greenfield n valoare de 120 mil. necesarul de personal estimat iniial a fost de 205 persoane.
euro ntr-o fabric de sticl. Singurele persoane existente n numrul de oameni implicai n procesul tehnologic direct a
companie la nceputul anului 2005 erau membrii fost stabilit n funcie de capacitatea de producie a fabricii i
Comitetului Executiv: General Manager - expat, HR Director de specificul tehnologic (foc continuu). S-a inut cont, de
- local, Purchasing & logistic director - local, Finance asemenea, de numrul de schimburi i de numrul de oameni
Director - expat, industrial Director - expat i cteva persoane care lucreaz pe schimb. Ulterior, s-a estimat necesarul de
n roluri de execuie (n total personal pentru funciunile de suport.
9 angajai). Criteriile pentru profilul cutat au fost extrase din profilurile de
post primite de la Saint-Gobain international, dar i prin
schimbul de experien cu fabrici similare din Frana,
Specificul zonal al forei de munc Germania i Marea Britanie, care au fost vizitate de
localizarea fabricii la Clrai a fost decis i din raiuni de reprezentanii departamentului HR.
disponibilitate a forei de munc. S-a mizat pe mai muli factori:
Deadline-ul de punere n funciune i bugetul de recrutare au
- experiena forei de munc din regiune n procese de tip foc fost clar definite de la Grup. a existat libertate absolut n
continuu, dat fiind existena fostului Combinat Siderurgic din definirea nevoilor de recrutare, identificarea profilelor de
Clrai; candidai i metodologia aleas pentru recrutare.
- un nivel ridicat de omaj n zon, care ofer o atractivitate
mai bun a ofertei de angajare i favorizeaz stabilitatea
forei de munc;
- distan relativ mic fa de Bucureti (aprox. 120 km) i
apropierea autostrzii Soarelui, ceea ce ofer posibilitatea
EtaPElE iMPlEMEntRii
relocrii mai uoare din Capital.
Etapa 1: Recrutarea poziiilor-cheie
(martie-iunie 2005)
Pregtire n tehnologie de ultim generaie n aceast prim etap, a fost definit necesarul de personal i
Producia n fabrica de sticl float presupune utilizarea unei profilul candidailor. S-a realizat recrutarea i relocarea
tehnologii de ultim or, automatizate (roboi, sistem DCS- (acolo unde a fost cazul) a poziiilor-cheie: Manager linie Float,
Digital Computer System), ceea ce oblig la un proces Manager Maintenance, Manager logistic, Manager HR
elaborat de selecie i pregtire tehnic. dedicat fabricii, Contabil-ef, Manager de calitate, ingineri
specializai (electric, automatic, mecanic, robotic). au fost
recrutate n total 30 de persoane, iar procesul a fost realizat prin
agenii de recrutare.
PREzEntaREa PROiECtUlUi
Etapa 2: Training pentru poziiile-cheie
Obiectiv: operaionalizarea fabricii pentru (iunie-august 2005)
start up Persoanele din poziiile-cheie (inclusiv HR managerul) au
Proiectul de recrutare a nceput n februarie / martie 2005. participat la un training de inducie tehnic i de cultur
Principalul obiectiv a fost acela de a selecta i instrui organizaional la o fabric de sticl Saint-Gobain din Pisa, italia.
personalul
Studiu de
Etapa 3: Recrutare vnzri presa local, prin flyere distribuite n ora i prin afie. trgul de
i completare personal de suport joburi s-a desfurat n sala teatrului din Clrai i a beneficiat
(august 2005-ianuarie 2006) de prezentri ale top managementului Saint-Gobain n faa
viitorilor candidai, precum i de alocuiuni ale oficialitilor
n aceast etap a fost recrutat personalul pentru locale (Prefect, ef Consiliul Judeean, Primar). au fost colectate
departamentul de Vnzri i pentru depozit i s-au n cele dou zile peste 2.000 de CV-uri;
completat poziiile din funciunile de suport financiar,
administrativ, HR, EHS, logistic i it, n total circa 45 - selecia i recrutarea candidailor s-a fcut n dou etape:
persoane. Recrutarea a fost facut, de asemenea, prin interviu i susinerea unor teste de aptitudini cu agenia de
agenii de recrutare. inducia angajailor a fost realizat de recrutare i apoi interviu cu departamentul HR i funcional al
ctre efii de departament. Saint-Gobain.
Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Etapa 5: Training tehnic

Float (aprilie-septembrie 2006)
(ianuarie-aprilie 2006) n etapa final, a avut loc trainingul tehnic al operatorilor
Procesul de recrutare a viitorilor operatori pe linie Float (circa selectai n fabrici Saint-Gobain din Frana, anglia, Spania,
80 de persoane) a fost mai elaborat, datorit competenelor italia, Germania i Polonia. n paralel, s-a desfurat recrutarea
tehnice necesare pentru posturile respective. Recrutarea a gradual a operatorilor pentru depozit i a fost completat
implicat urmatoarele sub-etape: necesarul de personal al funciunilor suport (circa 50 de
persoane).
- anunuri n mass-media locale (ziare i televiziune prin
cablu), prin care firma se prezint i i face cunoscut oferta;
Relocri n cazul a 7,5% din personal
- colaborarea cu autoritile locale - itM, aJOFM,
Primrie; n procesul de recrutare, au fost relocate 15 persoane (7,5%
din personalul total), n special pentru poziiile specializate -
- organizarea unui trg de joburi de dou zile, dedicat firmei automatizri, robotic, procese chimice, calitate, precum i
Saint-Gobain. acest job fair Saint-Gobain, realizat mpreun o parte din managementul-cheie al fabricii.
cu agenia de recrutare i cu autoritile locale, a fost
mediatizat n
Fabrica de sticl Saint-Gobain de la Clrai, n faz de proiect Fabrica Saint-Gobain, n variant tehnologizat, dup 20 luni de
la nceperea lucrrilor
Studiu de
Factorii de motivare folosii n procesul de indicatorii de proces

relocare:
Pentru joburile tehnice s-a insistat foarte mult pe Timpul pe etape / procese
tehnologia de ultim or, pe pregtirea profesional n 1. Recrutare i training primar pentru poziiile-cheie - 5 luni
strintate i pe posibilitatea de progresie ntr-o firm de
renume internaional. 2. Recrutare pentru departamentele de vnzari i suport - 5 luni
3. Recrutarea operatorilor pe linie Float - 4 luni
Pentru job-urile de alt natur (finance, HR etc.) s-a
subliniat apartenena la un grup internaional cu o 4. training operatori linie Float - 6 luni
palet vast de operaiuni i pe posibilitatea de Costuri planificate vs. realizate
dezvoltare a carierei, progresia imediat n carier (de cele
mai multe ori era vorba de candidai ce promovau ntr-un Planificat - 1.800.000 euro
post de coordonare). Realizat -1.790.000 euro
Pentru fiecare persoan relocat, facilitile acordate au Numr de persoane instruite
fost: plata chiriei pe o perioad de 12 luni (ntr-o sum 105 persoane participante la trainingurile tehnice (ingineri,
fix, predefinit), un bonus de instalare, n valoare de un maitri, laborani i operatori linie)
salariu lunar, pltit la momentul mutrii n localitate.
Resurse locale vs. resurse atrase
Resurse locale:
Transfer de know-how
3 agenii de recrutare
au fost primite din partea grupului Saint-Gobain international
modele de organigrame i fie de post pentru posturile 2 companii de
similare, shift pattern-uri, platforma de e-learning training Resurse din
(simulator proces tehnologic) pentru trainingul tehnic.
strintate:
totodat, specialiti din cadrul grupului au facut training
tehnic n fabrica de la Clrai cu specialitii locali. aprox. 35 de experi tehnici detaai de la Grup n Romnia
n timpul construciei i punerii n funciune a fabricii
2 oameni de la Grup dedicai coordonarii trainingului tehnic
Relaia cu autoritile locale
echipele din cele 8 fabrici din anglia, Frana, Polonia,
Sprijinul autoritilor locale s-a regsit n buna derulare a india,Germania, Spania, Portugalia, unde s-a facut trainingul
proiectului de investiie: ntlniri lunare organizate ntre tehnic
managementul companiei i reprezentanii autoritilor Performana personalului tehnic la standardele cerute
locale pentru identificarea problemelor de interes comun i
Fabrica a nceput s produc n parametrii cerui la numai 4
discutarea lor n vederea deblocrii sau urgentrii. zile de la start-up.
indicatorii de succes
Recrutarea i instruirea personalului pentru fabrica de sticl n graficele definite, astfel nct start-up-ul
fabricii s poat avea loc la data prevzut.
ncadrarea n costurile alocate.
Studiu de
REzUltatE
Fabrica de sticl float a fost pus n funciune exact n
momentul programat. Costurile finale s-au ncadrat n
cele estimate iniial. nu au existat variaii demne de
specificat ntre indicatorii finali i planificarea iniial.
nc din iulie 2005, a fost definit i aprobat de ctre
Comitetul Executiv, Regulamentul de Ordine interioara i
Manualul de Politici i Proceduri. Pe baza acestora, au fost
definite apoi Politicile i Procedurile care au condus la buna
funcionare a companiei i certificarea iSO 9001 n anul
2007.
Proiectul de la Clrai a fost considerat best start-up n
cadrul grupului Saint-Gobain international, din totul a nceput cu o mic echip care
urmtoarele motive:
avea misiunea s implementeze decizia
- timpul scurt de la punerea n funciune pn la de a realiza construcia liniei de
livrarea primei arje n condiiile de calitate cerute (4
zile);
producie a sticlei i de a forma echipa
de astzi. Mulumit echipei HR,
- Randamentul mare de producie obinut imediat
dup punerea n funciune; implicat
- numrul redus de incidente (tehnologice i din punctul
de la nceput n proiectul greenfield
de vedere al SSM Sntate i Securitate n Munc). Saint-Gobain Glass Romnia, din mai
mult de 3.000 de candidaturi, primite la
trgul de locuri de munc organizat n
Clrai sau prin ageniile de recrutare,
avem astzi o echip profesionist de
Costuri implicate n proces peste 250 de angajai, ce beneficiaz
Recrutare/selecie personal - aprox.
de experiena i cunotinele unei
100.000 euro mari familii de aproximativ 200.000 de
30.000 euro pentru posturile de management angajai ai grupului Saint-Gobain din
50.000 pentru non-management, cu tot
ntreaga lume.
cu muncitori
Ovidiu PASCUIU
Job fair Saint-Gobain n Clrai - aprox. Director General,
10.000 euro Saint-Gobain Glass Romnia
training personal tehnic aprox.

1.600.000 euro, pe perioada unui an i
jumtate
Studiu de
De reinut
Raportarea sistemului din
Romnia la profilele ocupaionale i
cultura Grupului, ceea ce a favorizat
acceptana i a asigurat familiarizarea
cu competenele necesare fiecrui
job;
Etapa de sourcing trebuie
amplificat prin organizarea de
evenimente de genul trguri de
joburi,simpozioane, etc;
implicarea managerilor de
departament n procesul de recrutare,
ceea ce a condus la o mai bun
integrare a personalului;
Conectarea sistemului cu
politica de recrutare i training a
Grupului, sporindu-se sentimentul
de apartenen;
training-ul n organizaii din
alte ri a condus la acumularea de
experiene multiple i la o mai
bun colaborare ntre organizaii
post
start-up.
Studiu de
Creterea de peste 3 ori a ratei
de succes n recrutarea de volum
eficientizarea Procesului de recrutare
de volum n genPact romnia
rezumat riguroase, pentru a reui ofertarea candidailor

Studiul de caz prezint introducerea unui dup o singur vizit la sediul firmei, precum i
model nou de recrutare i selecie n cadrul firmei tehnici de eliminare a ateptrilor false fa de
Genpact Romnia, cu scopul de a eficientiza post, pentru reducerea numrului de plecri
recrutarea de volum i a crete capacitatea de premature ale noilor angajai. n urma proiectului,
selecie pe unitatea de timp. Compania a s-a obinut reducerea costurilor cu 60-70% fa de
dezvoltat o mini-agenie intern de recrutare, cu tarifele unui agenii de recrutare, creterea de 3-4
7-11 consultani i a aplicat metodologia lean/Six ori a ratei de succes a interviurilor fa-n-fa
Sigma, de mbuntire a proceselor de business, care se soldeaz cu oferte de angajare, precum
pentru eliminarea etapelor redundante din i reducerea la jumtate a timpului de recrutare.
procesul clasic de recrutare. Firma a implementat,
ntre altele, preselecii telefonice
Genpact Romnia este subsidiara uneia dintre cele mai mari companii
de servicii Business Process Outsourcing (BPO) din lume. Cu o reea de
peste 35 de centre de servicii n 13 ri, n care activeaz peste 38.600
de angajai, Genpact a intrat pe piaa din Romnia n 2005 odat cu
deschiderea centrului operaional din Bucureti i a continuat strategia
global de a investi n orae secundare, prin deschiderea centrului din
Cluj-Napoca n 2007 i extinderea capacitii de aici n 2010. Genpact are
1.400 de angajai n Romnia i este unul dintre cei mai activi angajatori
la nivel local n 2010. Genpact Romnia furnizeaz servicii de finane-
contabilitate, achiziii, suport IT i servicii clieni unui numr de peste 20
de companii multinaionale din Europa de Vest i din Statele Unite.
Studiu de
COntEXt de 8-12 sptmni. la acestea se adaug respectarea marjelor

salariale admise de modelul de business, precum i numrul
mare de persoane ce trebuie recrutate n fiecare luna (50-100
Volum mare de recrutare angajai noi).
Genpact Romnia se confrunt constant cu volume mari de
recrutare (50-100 angajai noi pe lun), dat fiind numrul Soluiile posibile
semnificativ de angajai pe care-l are pe piaa local i
numeroasele proiecte pe care le desfoar simultan. Soluiile pe care Genpact Romnia le-a avut la dispoziie pentru
Situaia este caracteristic pentru majoritatea firmelor din satisfacerea acestei nevoi au fost dou: mbuntirea
domeniul BPO, care au cunoscut o dezvoltarea deosebit n sistemului intern de recrutare sau externalizarea recrutrii. la
Romnia n ultimii ani. aadar, compania de fa a cutat momentul respectiv, la mijlocul anului 2006, ageniile de
soluia optim care s i acopere nevoia constant de recrutare nu au reuit sau poate c nu au considerat atractiv s
recrutare de volum, respectnd termenele stricte, marjele contracteze aceste volume, att din cauza criteriilor
salariale admise de modelul de business i profilele eliminatorii de cunoatere a limbii strine, alta dect engleza,
solicitate. ct i din cauza boom-ului de pe piaa angajrilor. Firma a
optat aadar pentru varianta perfecionrii sistemului intern de
recrutare.
Nivel ridicat de standardizare a procedurilor
HR
Mini-agenia de recrutare
Compania-mam este listat la o burs din strintate, iar
metodologia lean/Six Sigma este aplicat n toate procesele de n acest sens, angajatorul a luat decizia de a-i dezvolta intern o
suport, inclusiv pentru optimizarea proceselor de resurse mini-agenie de recrutare, cuprinznd 6-11 consultani, prin
umane. n companie au fost introduse msurtori i analize care s-i acopere nevoia constant de recrutare de volum. n
amnunite care fundamenteaz statistic noile practici de plus, Genpact Romnia a conceput i implementat un proces
resurse umane, ridicnd standardul acestora, certificate prin propriu de recrutare i selecie, diferit de recrutarea clasic.
audituri specifice (SOX i SaS70).
Aplicarea metodologiei Lean/Six Sigma
Firma a redesenat procesul clasic de recrutare (atragere
candidai interviu de resurse umane - interviu tehnic -
ofertare), folosind metodologia lean/Six Sigma de
PREzEntaREa PROiECtUlUi mbuntire a proceselor de business. astfel, au fost
identificate i eliminate etapele redundante (ex: multiplele
vizite ale candidatului la angajator), precum i etapele de
Profilul candidatului ideal discontinuitate, n care se pierd candidaii i se irosete timpul.
Profilul clasic al angajatului cutat de Genpact Romnia
este urmtorul: cel puin absolvent de studii medii, Eficientizarea recrutrii
cunosctor al cel puin o limb european, alta dect engleza,
nivel fluent al limbii engleze, cunotine teoretice, experien au fost stabilite urmtoarele metodologii i procese:
sau studii n unul din domeniile contabilitate, it sau Preselecie telefonic riguroas, incluznd testarea
achiziii/comercial, bune cunotine de operare PC, foarte cunotinelor de limbi strine i calibrarea ateptrilor
bune abiliti de comunicare. Pentru managerii de linie, sunt salariale, pentru a evita interviurile fa-n-fa neproductive;
solicitate suplimentar excelente abiliti de leadership,
capacitate de relaionare i administrarea relaiilor cu clieni Calibrarea intern a intervievatorilor externi departamentului
internaionali, precum i experien profesional relevant de resurse umane, responsabili de testarea prin interviu a
ntr-unul din domeniile n care activeaz compania. cunotinelor tehnice, pentru a evita ca oferta de angajare
s fie condiionat de interviul cu managerul direct i a
crete capacitatea de selecie pe unitatea de timp;
Constrngerile procesului de recrutare introducerea conceptului 1 time visit for an offer letter
termenul pentru recrutarea unui angajat entry level este (ofertarea candidatului dup o singur vizit la sediul firmei)
de i organizarea unor centre de selecie masive, cu o capacitate
6-8 sptmni, iar pentru recrutarea unui manager de linie de
este
Studiu de
50-80 de candidai preselectai telefonic pe candidailor prin referine interne, deoarece se face o calibrare a
zi. cerinelor i condiiilor de munc din companie prin
implementarea noii proceduri de selecie a fost nsoit intermediul angajatului care face recomandarea.
de conceperea unor ghiduri de interviu telefonic i fa-
n-fa pentru toate profilele importante. totodat, echipa Vizite n companie ale candidailor care
de recrutare a fost pregtit s pun accent pe tehnici de urmeaz s fie angajai
intervievare telefonic n care se adreseaz i ntrebarile
sensibile, precum disponibilitatea de a lucra ntr-un mediu S-au introdus vizitele n companie ale candidailor ofertai,
standardizat cu cerine clare de performane, salariul minim astfel nct acetia s neleag de la bun nceput mediul de
acceptat etc. lucru i rigorile care li se vor impune ca viitori angajai. S-a
urmrit n acest fel reducerea numrului de plecri
premature ale noilor angajai din cauza ateptrilor false fa de
Cum decurge post.
procesul de recrutare
Academia de training i internship
1. atragerea candidailor (faza de Genpact Romnia a nfiinat o academie de training i
sourcing) internship, prin care beneficiaz de pregtire candidaii care
2. Etapa interviurilor telefonice (2-3 zile, se testeaz nu ntrunesc condiiile tehnice sau de fluen n limba
cunotinele de limb strin, motivaia i strin, dar care au atitudinea necesar i i doresc s lucreze
ateptrile salariale) n companie.
3. testare telefonic aprofundat a cunotinelor
de limb strin (cu furnizori externi, dar i cu Dificulti
evaluatori interni certificai)
Principala dificultate ine de managementul schimbrii.
4. Hiring Day (toi candidaii selectai, 50-150, sunt trebuie s controlezi n permanen procesul i s-l
chemai ntr-o singur zi la interviu, organizai adaptezi. De exemplu, firma evalueaz de dou ori pe an
n grupe) intervievatorii calibrai pentru a aduga sau elimina din
list (inclusiv intervievatorii inactivi ).
welcome
session O alt dificultate ine de formaia oamenilor de resurse umane,
crora le lipsete abordarea tehnic de a nelege procesul
test tehnic eliminatoriu (format-gril, care
de recrutare n termeni de producie i project
se corecteaz pe loc)
management. n egal msur, planificarea, rigoarea i
interviul (la care particip specialistul HR i controlul necesar acestui proces trebuie s rspund
un manager de linie certificat s fac recrutri) flexibilitii impuse de business.
la sfritul zilei, sunt naintate ofertele de
angajare
(aprox. 60% rat de sucess)
Atragerea candidailor prin referinele

angajailor
Pe lng optimizarea etapelor de selecie, Genpact Romnia
a luat cteva msuri de atragere a candidailor, de reducere
a plecrilor premature ale noilor angajai din cauza
ateptrilor false fa de post, precum i de instruire a
candidailor care nu ntrunesc condiiile tehnice.
n primul rnd, s-a introdus canalul de atragere a
candidailor prin referinele angajailor existeni, acesta
devenind n scurt timp cea mai important metod de
Genpact Romnia se confrunt constant cu volume mari de
atragere a candidailor datorit recompenselor substaniale pe
recrutare
care angajaii le primesc. toi indicatorii de performan sunt (50-100 angajai noi pe
afectai pozitiv de atragerea lun)
Studiu de
REzUltat
E De reinut
Creterea eficienei procesului de recrutare i Procesul de recrutare de volum
trebuie tratat ca o linie de producie,
selecie
cu tot ce presupune aceast
abordare (specificaie aferent,
S-a obinut o cretere semnificativ a eficienei procesului de
metodologie etc.);
recrutare i selecie. astfel, noul model permite un foarte bun
control i o bun predicie asupra ratei de succes, imediat Etapa de sourcing poate fi
dupa interviul telefonic. Dac anterior implementrii proiectului, conectat de evenimente trguri de
din 10 candidai care vizitau compania la un interviu fa-n-fa joburi etc.;
doar 1-2 erau ofertai, acum rata de succes poate ajunge la 6-8
candidai ofertai din 10;
trebuie controlate foarte bine
nuanele comunicrii, deoarece se
timpul de recrutare a sczut de la 6-8 sptmni, n pot crea impresii false despre joburi.
cazul angajailor entry level, la 3-4 sptmni (cu tot cu atenie la ce mesaje transmii n
perioada de preaviz). la limit, recrutarea, pn la ofertare, afara companiei, s nu dai senzaia
poate fi realizat n c eti
2 zile; disperat s gseti personal sau c
poziiile nu sunt la nivelul real;
Un alt indicator important l reprezint atriia n perioada de
prob, care s-a injumtit ca urmare a mbuntirilor din Dac designul de proces nu
proces; este foarte complicat, calibrarea
numrul maxim de noi angajai care au nceput lucrul ntr-o intervievatorilor se face mai greu,
singur lun a fost de aprox. 120 de persoane. este un proces care dureaz cel puin
o lun;
Costuri cu 60-70% mai mici Este esenial ncrederea

reciproc la nivel de management
implementarea noului model de recrutare i selecie n cadrul (managerii direci nu mai particip
Genpact Romnia a dus la diminuarea considerabil a costurilor de ntotdeauna direct la interviul de
recrutare i selecie. Costul final al procesului de recrutare per nou recrutare, astfel nct oamenii din
angajat se ridic la doar 30-40% din tarifele unei agenii de echipele lor sunt recrutai de ali
recrutare. Principalele costuri sunt cele cu echipa intern de colegi).
recrutare i cele pentru anunurile publicate pe diferite site-uri de
job-uri. Reducerea costurilor cu 60-70% fa de tarifele unui agenii
de recrutare permite direcionarea resurselor financiare n
construirea brandului de angajator preferat, lucru extrem de util
n condiiile n care domeniul BPO este relativ nou pe piaa
romneasc.
indicatorii de performan
(KPis)
early attrition (exiturile din proprie
iniiativ n primele 3 luni de la angajare
sunt defecte de recrutare) target sub 5%;
performana n primele 6 luni (prima evaluare se
face la ase luni de la angajare) mai puin de
10% dintre noii angajai trebuie s aib
performan nesatisfctoare ;
promovabilitatea n timp un procent
semnificativ din posturi s fie acoperite cu
resurse interne.
Studiu de
Atragere de talente prin stagii de practic
Program de internshiP adresat studenilor
cu Profil economic i tehnic n cadrul bcr
rezumat beneficiaz de sprijinul unui mentor i sunt

Proiectul de internship al BCR se adreseaz efectiv implicai n activitatea unitii funcionale
studenilor la faculti cu profil economic i n care au fost repartizai, primesc proiecte de
tehnic i urmrete, pe de o parte, s atrag tineri care sunt responsabili, intr n contact cu clienii
talentai n vederea recrutrii, iar pe de alt i interacioneaz cu alte departamente din
parte, s dezvolte abilitile de mentorat ale banc. Peste 15% dintre participanii din 2009 au
angajailor bncii. Programul se desfoar fost pstrai ca angajai BCR sau n alte forme
pe perioada vacanei de var, este remunerat de colaborare.
i vizeaz att zonele de retail i corporate, ct i
funciile suport. Pe ntreaga perioad de
practic, participanii
Banca Comercial Romna (BCR) este cea mai mare banc de pe piaa
local, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie
2010 i peste 4,6 milioane clieni. Face parte ncepnd cu anul 2005 din
grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare
din Europa Central i de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajai n
8 ri - Austria, Republica Ceh, Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia, Serbia
i Ucraina. Reeaua de uniti BCR acoper ntregul teritoriu al Romniei,
cu
665 de sucursale i agenii retail i 48 centre comerciale pentru
companii. La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajai.
Studiu de
COntEXt
funcionale pentru care au fost selectai (uniti de retail,
n perioada de expansiune a sistemului bancar, cele mai zona corporate sau direcii din Central). Studenii au ocazia
importante instituii bancare din Romnia au cutat modaliti s se familiarizeze cu mediul de lucru din banc, s nvee
de atragere a tinerilor talentai nc de pe bncile colii. lupta tehnici
pentru talente s-a pstrat chiar i n condiiile crizei economice, de vnzare, s lucreze direct cu clieni i s neleag
tinerii cu potenial fiind n atenia celor mai importante bnci. procesele bancare. Practica se desfoar pe perioada
vacanelor de var, timp de 2-3 luni. Participanii lucreaz ntre
6 i 8 ore pe zi, de luni pn vineri i sunt pltii pentru munca
Proiectul de internship al BCR, iniiat n 2007, adreseaz o serie prestat.
de nevoi ale bncii, precum:
Grup int
asigurarea unei baze de recrutare a tinerilor cu potenial;
Programul se adreseaz studenilor din facultile de profil
Dorina de a ncuraja o cultur de sharing, prin economic (anii 1-2) sau tehnic (anii 1-3), cu rezultate deosebite,
implicarea din toate oraele rii.
angajailor dornici s-i dezvolte abilitile de mentori
(este
considerat o metod foarte bun de dezvoltare pentru
angajaii BCR); EtaPElE iMPlEMEntRii
Posibilitatea de a nlocui personalul existent n realizarea
sarcinilor administrative pe perioada concediilor de odihn. Etapa 1 Comunicarea
ncepnd cu luna martie a fiecrui an, programul este
promovat pe site-ul BCR, la Seciunea Cariere, pe platforme
PREzEntaREa PROiECtUlUi online dedicate studenilor, n grupuri de discuii
studeneti, n newslettere, pe intranet i la trguri de joburi.
Prin programul de internship, BCR i-a propus Se transmit informaii privind numrul de locuri, condiiile
urmtoarele obiective: generale de acceptare a studenilor i perioada de desfurare a
programului.
Poziionarea ca angajator preferat n rndul studenilor i
tinerilor absolveni;
Etapa 2 Colectarea aplicaiilor
Crearea unei baze de date cu candidai, pentru alte
programe de dezvoltare ale BCR care vizeaz studeni i tineri Studenii i trimit aplicaiile pn la o anumit dat, prin
absolveni; intermediul platformei de aplicare online sau pe alte platforme
online dedicate studenilor. Pot intra n selecie i studeni
Promovarea culturii de mentorat n rndul angajailor BCR; care au efectuat deja stagii de practic obligatorii n BCR i au
Obinerea unei perspective din exterior asupra primit recomandri din partea managerilor.
organizaiei,
asupra direciilor i unitilor bancare prin intermediul Etapa 3 Selectarea partipanilor la program
feedback-ului venit de la studeni i al propunerilor lor de
mbuntire. Studenii sunt selectai n funcie de nevoile de business ale
bncii. Selecia este operat de Direcia de Resurse Umane,
mpreun cu mentorii. n cadrul interviului, este sondat
Descriere interesul studentului pentru banc i pentru activitatea
specific pentru care a aplicat. n funcie de complexitatea
Programul de practic learn@BCR se desfoar pe perioada
activitii pe care urmeaz s o fac, pot fi derulate i alte teste.
vacanelor de var i implic att sucursalele BCR ct i
sediul central. Pe ntreaga perioad, participanii beneficiaz
de sprijinul unui mentor i sunt implicai in activitatea
entitii
Studiu de
Etapa 4 Inducia Etapa 6 Finalizare program
Programul ncepe cu o sesiune de inducie. Urmtorii pai Se strnge feedback att de la studeni ct i de la mentori i
sunt: are loc ceremonia de decernare a diplomelor. Dup finalizarea
semnarea contractului, protecia muncii, vizita la medic. programului, participanii intr n baza de date cu candidai
pentru alte programe BCR destinate tinerilor sau pot ocupa
posturi permanente n banca.
Etapa 5 Derularea programului propriu-zis
Studenii sunt efectiv implicai n activitatea entitii
funcionale n care au fost repartizai, primesc proiecte de
care sunt responsabili, intr n contact cu clienii, REzUltatE
interacioneaz cu diverse departamente din banc. Pe toata
Peste 15% din participanii din 2009 au devenit angajai
durata programului, mentorii se implic activ n procesul de
permaneni ai bncii;
nvare i n integrarea studenilor i rspund ntrebrilor
acestora. numrul angajailor BCR care vor s devin mentori n
programul de internship a crescut de la an la an.
Criterii de pstrare n banc Indicatorii de succes

ai proiectului (KPIs)
BCR decide pstrarea pe un job permanent a unui student
din programul de internship n funcie de urmtoarele Baz de date pentru alte programe sau joburi n
criterii: BCR
Rapiditatea cu care a neles activitatea n care a numrul de studeni care rmn n BCR ca
fost implicat; angajai ai entitii organizaionale n care au
desfurat internship-ul
Performana n cele dou luni de internship;
numrul de locuri de practic solicitate n
nivelul de integrare n echip;
fiecare an (msoar gradul de satisfacie al
nelegerea i adoptarea valorilor companiei; managerilor vizavi de program)
Poziiile vacante pe care banca le are n acel moment.
Studiu de
Learn@BCR 2009 n cifre

De reinut
peste 400 de aplicani prin platforma Start Studenii sunt ntotdeauna
internship; interesai s acumuleze experien
practic, ceea ce poate fi un atu
au fost selectai 26 de studeni eligibili; pentru toate companiile care
ali 36 de studeni au fost selectai prin neleg importana investiiei n
intermediul grupurilor de discuii studenteti oamenii cu potenial, indiferent de
sau dintre cei care au efectuat deja stagii de nivelul lor de senioritate;
practic n BCR i au primit recomandri bune; implicarea angajailor n
peste 15% din participanii din 2009 au rmas n activitatea de mentorat poate fi o
BCR. metod foarte bun de dezvoltare;
Recrutarea pentru program
trebuie nceput n luna mai-iunie
cnd studenii sunt nc n
centrele universitare;
adeverinele de student trebuie
obinute imediat dup terminarea
anului universitar, deoarece
retariatele facultilor sunt nchise la
momentul demarrii programului.
ca
z
de
Studiu
CaPitOlUl 2
Compensaii i beneficii
intRODUCERE
Definiia managementului asociaia global de resurse umane WorldatWork
recompenselor totale (specializat n compensaii, beneficii, echilibrul via
n timpurile moderne, o afacere este eficient i profesional via personal i recompense totale integrate,
robust dac rspunde prompt schimbrilor continue ale pentru a atrage, motiva i reine fora de munc talentat)
mediului. Rapiditatea transformrilor afecteaz i modul are urmtoare definiie pentru recompensa total:
n care se realizeaz managementul recompenselor totalitatea instrumentelor disponibile angajatorului care
totale (sau al compensaiilor i beneficiilor, cum este pot fi folosite pentru a atrage, motiva i reine angajaii n
deseori utilizat). De-a lungul istoriei, angajatorii au organizaie. Recompensele totale includ tot ceea ce
ntmpinat provocri din ce n ce mai complexe n ceea ce angajatul percepe ca fiind de valoare rezultnd din relaia de
privete atragerea, motivarea i retenia angajailor. De la munc.
primele sisteme de barter existente acum cteva secole, n contextul organizaiilor multinaionale, globale, politica
pn la structura prezent avnd o complexitate ridicat recompenselor totale trebuie s fie consistent cu strategia
a programelor de recompensare, premiza a fost aceeai i global, cu gndirea global a organizaiei. lucrarea
se poate traduce prin abordarea: asigur organizaiei Compensation and Benefits a SHRM (Society for Human
noastre productivitate i rezultate iar noi i vom oferi ceva Resource Management), menioneaz c de multe ori
de valoare. acest proces devine un act de echilibristic n stabilirea
Recompensele totale reprezint totalitatea compensaiilor politicii globale ntre viziuni pe termen lung vs termen scurt
directe i indirecte oferite angajailor n virtutea i aciuni de standardizare vs. localizare. Elementele care
contractului de angajare cu compania, acestea incluznd sunt luate n considerare n contextul global se refer la
elemente de tipul salariul de baz, compensaii tip componentele politicii de recompense totale, modul de
incentive, bonusuri, planuri de loializare pe termen lung comunicare a acesteia, cerinele legale specifice fiecarei
cum ar fi opiunile sau aciunile, beneficii.1) ri, percepia echitii n fiecare ar, compatibilitatea
cultural.
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 27
2013
Introducer
2013
Politica de recompense totale trebuie s devin un de ctre angajai variaz n funcie de vrsta acestora, nu
proces integrat de resurse umane, n care elementele doar n funcie de tipul postului;
constitutive s fie meninute n echilibru. n acest context,
implementarea beneficiilor trebuie s genereze
n activitatea de evaluare/ierarhizare a posturilor dintr-o
performan la nivelul angajatului i eficien la nivelul
companie, atenia s-a mutat de la metodologiile
companiei;
tradiionale i foarte detaliate la abordri mai mult
generice, logice, verificate n practic i uor de comunicat. Pentru a fi eficiente, programele de Compensaii i
Sistemele de evaluare/gradare a posturilor au meritul de a beneficii ale unei companii trebuie s in seama att
construi un cadru organizat pentru funcia de resurse de echitatea intern (posturi cu valoare similar s fie
umane. Evaluarea posturilor nseamn stabilirea unei ierarhii recompesate n mod similar), ct i de echitatea extern,
interne a posturilor dintr-o organizaie, prin aplicarea respectiv de competitivitatea pe pia a respectivului
consistent a unei metodologii sau a unui raionament de pachet recompensatoriu. n acelai timp, trebuie s fie
evaluare. Sistemul de gradare a posturilor este un uor de comunicat i de neles de ctre angajai, s
procedeu prin care se realizeaz evaluarea acestora, pun n evidena potenialul traseu al progresului n
conform unei ierarhii standardizate a posturilor i a unei carier, dar i posibilitile de dezvoltare personal;
metodologii generice de evaluare.
Un proces transparent de management al
performanei nseamn pstrarea echilibrului ntre
De reinut: cerinele postului, nivelul de competen i
performan individual a angajatului. De aceea, n urma
Elementele de pia definesc doar cadrul general al
gradrii posturilor, ordonrii lor ntr-o ierarhie bine
nivelelor de compensare fix i variabil;
definit, se pot dezvolta structuri salariale (intervale cu
Politica de recompense totale se bazeaz pe strategia minim/maxim de plat pentru un anumit nivel al
companiei pe termen lung i scurt iar fundamentul ei o posturilor), folosind datele pieei din studiile salariale
reprezint evaluarea posturilor; disponibile;
Este recomandat ca evaluarea posturilor s se fac n unele companii, sistemul de compensaii i beneficii
periodic, n funcie de evoluia structurii acestora n mai poate include i elemente non-materiale cum ar
companie; fi: managementul performanei, training i dezvoltare
Orice beneficiu acordat trebuie s in cont de nevoia personal (altele dect cele necesare jobului), oportuniti
angajailor, n caz contrar acesta devenind factor de dezvoltare a carierei.
demotivator. De asemenea, tipurile de beneficii
apreciate
WORLD AT WORK
MODEL DE RECOMPENSE TOTALE
Cultura Strategie
organizaional de recompense totale Angajat Afacere
Atrage
Compensaii Motiveaz
Reine
Strategie Beneficii
Satisfacie & Performan
de afaceri Viaa profesional - Viaa personal
Angajament & Rezultate
Performan & Recunoatere
Dezvoltare &
Strategie Oportuniti de carier
de resurse
umane
2007 WorldatWork
28
2013
Rezultate, cercetri, criterii de referin Determinarea previziunilor i corelarea acestora cu

realitatea pieei - sistemul de recompense totale
Domeniul compensaiilor i beneficiilor este cea mai
reprezint punctul de control financiar al costurilor pe
vizibil component a activitii de resurse umane,
care le impune resursa uman;
beneficiind de studii de pia ce relev nivelele salariale
existente, pachetele de compensaii i beneficii pe tipuri alegerea sistemului de benzi salariale (benzi largi,
de companii, segmente de activitate, tipuri de poziii etc. cuprinznd mai multe grade, vs. benzi nguste, la nivel
de grad) care depinde de gradul de evoluie
n definirea politicii i strategiei de recompense totale,
economic, n general, precum i de dinamica pieei;
provocrile majore pentru organizaii sunt:
alegerea poziionrii fa de
Calibrarea permanent dintre disponibilitatea de cost
pia:
a companiei, nevoia de capital uman i performan/
eficien; alocarea de valori din pia pentru punctul median,
minim i maxim al fiecrei benzi;
Stabilirea diferenei inter-benzi, lrgimea benzilor, nivelul
de suprapunere.
Clasament de
performan
n General Electric
Modele Persoane cu Persoane Persoane cu Persoane cu

pentru ceilalti performante foarte performanta performante
2013
Introducer
2013
foarte bune valoroase medie scazute
Optiuni pe actiuni 100% 100% 50-60% nimic nimic
Un model de referin n modul de conectare a recompenselor cu performana este cel creat

de Jack Welch la General Electric, numit graficul de vitalitate al organizaiei.
Tendine la nivel internaional n prezent, fora de munc este din ce n ce mai global,
mult mai divers i are n componena sa un numr din ce
Dac, n general, companiile ncearc s adreseze ct mai
n ce mai mare de muncitori cu ocupaii intelectuale
bine nevoile clienilor (customizare), cnd vorbim despre
(knowledge workers). aa cum se arat ntr-un studiu
angajai, gradul de adaptare este minim, n cele mai multe
al asociaiei WorldatWork, cu o for de munc ce
cazuri. n general, dac un angajat solicit o recompensare
prezint tendine de diversificare continu, nici un element
diferit fa de ceea ce ofer compania (spre exemplu un
de recompensare nu va mai fi considerat un adevrat
program flexibil n detrimentul unei asigurri de via),
simbol a ceea ce reprezint valoare pentru angajat.
exist dou opiuni: s negocieze aceste cerine cu actualul
mbogirea jobului (job enrichment), flexibilitatea i
angajator sau s renune la locul su de munc. ambele
dezvoltarea carierei vor fi aspecte mai valorizate de ctre
situaii ridic provocri att la nivelul managementului n
angajat dect cele tradiionale, precum securitatea i
organizaii ct i la nivelul angajatului.
stabilitatea locului de munc. angajatul va acorda o
importan din ce n ce mai mare propunerii integrate de
2013
Introducer
Dintre cele 38 de atribute ale propunerii de valoare a organizaiei (Employee Value Proposition), apte sunt critice pentru a crete
atracia sau angajamentul n rndul principalelor segmente de talente, ns numai trei dintre ele le influeneaz pe amndou
aceste atribute eseniale/de baz ale propunerii de valoare a organizaiei

atribute cresc n rndul tuturor segmentelor
att numarul
de angajai atrasi
ct i calitatea
angajamentului
lor
Oportuniti Calitatea
Compensaii de dezvoltare managerilor
Stabilitatea Oportuniti Mediul colegial

de munc Cteva
organizaiei de carier
atribute ale
Respect propunerii de
valoare a organizaiei
sunt critice pentru a
crete fie atracia fie
angajamentul, ns
nu pe amdou
Principalii factori : atracie Principalii factori : angajament
Sursa: Corporate Leadership Council, Attracting and Retaining Critical Talent Segments: Identifying Drivers of 2006 Corporate Executive Board. Toate drepturile rezervate
Attraction and Commitment in the Global Labor Market, Washington D.C.: Corporate Executive Board 2006, p.
43
valoare venind din partea organizaiei (employment Cteva particulariti ale managementului recompenselor n
value proposition). Planul de carier tradiional va fi o Romnia sunt:
chestiune a trecutului vor exista multe oportuniti
pentru fora de munc n afara aceleia de a se afilia unei n percepia angajatului, cea mai mare pondere o
organizaii. (Kelley, Moore and Holloway, 2007) reprezint n continuare salariul de baz;
Pachetul de compensaii i beneficii este influenat de
Tendine la nivel naional natura companiei (naional, multinaional), precum i de
dimensiunea organizaiei;
n cazul Romniei, domeniul Recompenselor totale este
mai nou, acesta ncepnd s se dezvolte considerabil n Compensaiile i beneficiile nu sunt vzute ca parte
ultimii ani, odat cu intrarea pe pia a mai multor integrant din strategia de afaceri dect pentru puine
companii multinaionale consumatoare i/sau furnizoare de companii;
acest tip de serviciu.
Introducer
Conform datelor furnizate de studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009 al PriceWaterhouseCoopers, se contureaz o
tendin n ceea ce privete diminuarea salariului fix ca procent din pachetul salarial i cresterea ca pondere a bonusurilor variabile, acordate n
funcie de performana individual i de cea organizaional.
Structura pachetului salarial

(% din pachetul salarial)
2009 67 18 4 11
2008 68 17 4 11
2007 69 17 4 10
2006 71 15 5 9
2005 73 16 3 8
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Salariu fix Bonus variabil Bonus fix Beneficii
Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005

2009, PricewaterhouseCoopers
Beneficii oferite tuturor angajailor - Piaa general

(% din participani)
Cadouri pentru ocazii speciale 70%
tichete de mas 70%
activiti sociale 66%
abonament la o clinic medical 56%
privat Buturi 56%
rcoritoare 45%
Descoperire de cont 41%
asigurare deviat / de accident 32%
Condiii speciale de mprumut 23%
Subvenionarea activitilor sportive 16%
Subvenionarea transportului 13%
Plan de participare la acionariat 11%
Mese subvenionate / cantin 9%
Plan de pensii private (Pilonul 6%
iii) asigurare de sntate 5%
Plan de participare la profit 2%
asisten pentru copiii angajailor 2%
asigurare deviat cu acumulare de capital 1%
Subvenionarea abonamentului pentru internet 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005

2009, PricewaterhouseCoopers
Introducer
Concluzii i previziuni Concret, vor crete aciuni de genul:

Conform studiuluiCreating People Advantage: How to Tackle Renunarea la o mare parte a beneficiilor, a
the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond - 2009 flexibilitii acestora (cafeteria benefits);
al the Boston Consulting Group i European association of
Conectarea mai strns de sistemul de evaluare a
People Management, mbuntirea managementului
performanelor
performanei i recompensrii a cunoscut o cretere a
importanei acordate n 2009 fa de anul 2007, dar nu i o
modificare semnificativ a capabilitii actuale de 2. Fluctuaia i natura contextelor de pia i
implementare a unui astfel de sistem. business n care sunt implementate sistemele
Potrivit aceluiai studiu, preocuparea pentru asigurarea de resurse umane i care vor determina
echilibrului via profesional via personal a sczut n particularitile compensaiilor i beneficiilor
anul 2009 fa de anul 2007, ns au crescut n viitor:
competenele funciunii de RU de a implementa astfel de
programe. O evoluie similar, n sensul scderii Eficientizarea structurii de compensaii i beneficii astfel
importanei pe care o au n organizaie, au nregistrat-o nct situaia economic s aib un impact mai mic;
i ali factori precum managementul diversitii sau al Strategia companiei;
globalizrii, managementul mbtrnirii demografice.
Mediul fiscal i deductibilitatea;
Elementele constitutive ale Recompenselor Oferta pieei i alinierea la
Totale vor suporta dou influene majore: pia;
Capacitatea intern de administrare a departamentului
1. Maturizarea activitii de resurse umane de RU;
care va pune accentul pe eficientizarea relaiei dintre
tendine demografice;
munc (efortul angajatului) i rsplat (efortul
companiilor) i pe controlul acesteia n termenii de Practicile competiiei i adaptarea la industria din
echilibru i performan. care compania face parte.
Anca PODOLEANU
n colaborare cu: Daniela Belingher, Director General, GBP Pro Consulting, partner towers Watson Data Services-EMEa
1) the SHRM Global learning System, the Society for Human Resource Management, Global Compensation and Benefits, 2003
Studiu de
Salarizare unitar pentru 11.000 angajai
analiza Posturilor i alinierea salarial
n vederea fuziunii a dou comPanii
rezumat
activitatea de business. Programul s-a desfurat
Studiul de caz prezint crearea de ctre firma n ase etape, de-a lungul a 17 sptmni. au
de consultan Hay Group a unei platforme fost identificate 260 de posturi distincte n
comune de resurse umane pentru dou companii prima companie i 200 n cea de-a doua i a fost
energetice, membre ale aceluiai holding care livrat o matrice a tuturor posturilor. analiza
urmau s fuzioneze. Proiectul s-a desfurat n salariilor i crearea politicii salariale s-au fcut n
cursul anului 2006 i a constat n clarificarea baza ctorva principii: echitate intern,
responsabilitilor posturilor i n elaborarea unei competitivitatea pe pia i corelarea cu
grile salariale n funcie de impactul fiecrui post performana.
n
Grupul este unul dintre cei mai mari furnizori de energie din Romnia, care i
desfoar activitatea att n domeniul furnizrii de gaz, ct i al distribuiei de
energie electric. n momentul iniierii proiectului, holdingul era alctuit din
mai multe entiti distincte, fiecare cu propriul model de management,
proceduri i reguli distincte i politici diferite de resurse umane. Prima
companie (A), cu activitate n domeniul gazelor naturale, avea la momentul
respectiv 8.400 de angajai, iar firma de electricitate (B) avea 2.500 de angajai.
Studiu de
2013
COntEXt 2. Analiza i modelarea posturilor (4 sptmni)

realizarea de interviuri strategice pentru a strnge informaii
Strategia Grupului prevedea integrarea a dou dintre entitile despre responsabilitile posturilor i impactul lor n companii
sale ntr-o singur structur i de a concentra resursele pentru a (interviurile au inclus top managerii diviziilor i CEO-ul);
optimiza activitile companiei n domeniile gazelor naturale i
electricitii. n pregtirea fuziunii, structurile de conducere ale clarificarea responsabilitilor i elaborarea de fie de post pentru
ambelor companii au czut de acord s creeze o platform un eantion de posturi, urmnd ca restul analizei s fie realizat de
comun de HR n vederea alinierii posturilor i proceselor. companie pe baza algoritmului de lucru (fiele de post: obiectiv,
sarcini, cerine, indicatorii de performan - KPis);
identificarea posturilor unice i crearea unei matrice pentru a
facilita ierarhizarea posturilor existente i a celor noi;
transferul de know-how privind analiza i modelarea posturilor
ctre echipa de proiect pentru a alinia fiele de post la direcia
Obiective de dezvoltare a companiei.
Obiectivul principal al proiectului derulat de Hay Group a fost
acela de a susine restructurarea intern a holdingului i de a crea o 3. Evaluarea posturilor (4 sptmni)
cultur orientat spre performan prin:
evaluarea contribuiei tuturor posturilor la rezultatele de
clarificarea responsabilitilor fiecrui post i evaluarea business;
contribuiei acestuia la atingerea obiectivelor de business;
crearea unei structuri ierarhice i implementarea ei uniform n
alinierea politicilor curente de recompensare la strategia de toate liniile de business;
business i Contractul Colectiv de Munc;
corelarea structurii ierarhice la contextul n care grupul i
elaborarea unei grile salariale adecvate n funcie de impactul desfoar activitatea;
fiecrui post asupra obiectivelor de business ale companiei.
validarea structurii de posturi de ctre Steering
Committee;
crearea unei de proceduri de evaluare a posturilor pentru o
EtaPElE iMPlEMEntRii adaptare permanent i consistent a structurii ierarhice;
la finalul acestei etape, s-a obinut Matricea ierarhic a tuturor
1. Planificarea (2 sptmni) funciilor i posturilor din cele dou companii.
stabilirea resurselor implicate n proiect i mecanismul de
project management; 4. Analiza salariilor i crearea politicii de
stabilirea punctelor-cheie din proiect i a graficului de realizare; salarizare (2 sptmni)
numirea unui Steering Committee care s valideze direcia salariile s-au analizat urmrind dou direcii: echitate intern
general i fiecare etap din proiect; (remunerarea de baz similar pentru posturi situate pe aceeai
band salarial i care au impact similar n organizaie) i
colectarea de informaii relevante despre posturi (fie de competitivitatea extern, cu piaa (comparaie cu datele din
post, organigrame, date salariale). studiul salarial);
analizarea politicii curente de salarizare (salariu de baz i plata
variabil);
Studiu de
selectarea eantionului de posturi i companii pentru a Eliminarea de posturi redundante ntre cele dou companii care
analiza competitivitatea pe pia; urmau s fuzioneze s-a produs ulterior implementrii proiectului
clarificarea filosofiei de recompensare i a constrngerilor de (procesul nu a fost urmrit de ctre firma de consultan).
business mpreun cu echipa de top management; Proiectul Hay Group a vizat doar crearea unei platforme HR n
vederea fuziunii, dup care decizia, implementarea i stabilirea
propunerea unei noi politici salariale bazate pe rezultatele momentului oportun pentru fuziune au rmas n sarcina
analizei i pe strategiile de business (cultur organizaional, holdingului.
circumstane economice, reduceri de costuri, strategii de
motivaie i retenie); De obicei, n cazul fuzionrii a dou companii, cea mai mare
suprapunere de posturi se ntlnete n zona funciunilor de suport
testarea de diverse scenarii de impact ale costurilor pentru a (marketing, HR, financiar). ansele ca posturile s se suprapun n
gsi cea mai eficient metod de implementare a noii politici cazul posturilor direct productive sunt mult mai mici.
salariale.
Rezultatul livrabil a fost un Raport de analiz salarial, n baza
cruia trebuia stabilit politica salarial, prin discuie cu top
managementul i sindicatele (n ct timp poate fi aplicat politica
salarial, cu ct se mrete bugetul, n ci pai etc.).
5. Alinierea la Contractul Colectiv de Munc

(2 sptmni)
acordarea de sprijin celor dou companii n cadrul Comitetului
de aliniere la Contractul Colectiv de Munc (CCM);
revizuirea conceptelor i alinierea terminologiei din CCM
referitor la: elementele politicii salariale (parte fix, parte
variabil), structura ierarhic, criteriile de evaluare; fie de post cu responsabiliti i cerine clare,
crearea unei conexiuni ntre CCM i sistemul de management al indicatori de performan i fr elemente redundante
performanei. Companiile dispuneau de o gril salarial pe cu alte posturi
trepte, cu anumii indici negociai n CCM acetia au fost
integrai n noul sistem de remunerare, respectiv n benzile structura de gradare a posturilor logic i coerent,
salariale propuse de Hay Group; cuprinznd toate posturile din companie (aliniate
acordarea de sprijin celor dou companii n comunicarea noii intra i interdivizional)
structuri de posturi si salariale ctre sindicate.
salarizare echitabil n raport cu posturile similare
6. Implementarea i comunicarea (3 sptmni) din companie, i competitiv pe pia
elaborarea planului de implementare a rezultatelor proiectului salarizare corelat cu sistemul de management

n compania nou format;
al performanei
definirea pailor necesari pentru implementarea noii politici
salariale; plan bine definit de comunicare i implementare
identificarea factorilor-cheie n procesul de comunicare; a proiectului
crearea unui plan de comunicare n interiorul companiei pentru
a informa angajaii despre rezultatele proiectului i cum vor fi
afectai.
Studiu de
2013
REzUltat
E
n urma procesului de analiz, au fost identificate 260 de posturi Dificulti ntmpinate:
distincte n compania a, dintre care 60 de posturi cu funcii de
conducere, respectiv 200 de posturi n compania B, dintre care 60 Fiind companii mari, a fost dificil colectarea de
erau de manageri. numrul posturilor aa cum erau nelese de informaii coerente i la zi. Multe dintre date nu
cele dou companii naintea procesului de analiz era mult mai erau actualizate (de ex. informaii vechi despre
mare, deoarece nu erau identificate corect (erau definite dup posturi).
principiul omul i postul). De exemplu, unele posturi aveau
titulatur de manager, dei nu implicau o activitate de conducere n corelarea salariilor cu piaa, sindicatele au cerut o
(gen Process Manager).
anumit pia de referin favorabil angajailor
(companii energetice cu fonduri de salarii extrem de
mari). S-au purtat negocieri intense, unele cifre au fost
Un punct-cheie atins n crearea politicii salariale a fost corelaia cu ajustate, nu s-au putut respecta integral cifrele din
managementul performanei orice majorare salarial se va face n analiza Hay Group.
funcie de performane i nu de alte criterii, gen vechimea n
munc. a fost necesar o schimbare de cultur organizaional,
Schimbarea culturii organizaionale este extrem
dat fiind c era vorba de foste companii de stat.
de dificil n cazul unor foste companii de stat,
unde mentalitatea nu este esenial orientat
spre performan.
Studiu de
Exemplu de matrice de posturi
Corporate Retail loan & Risk Finance & internal Premises acquisitions,
Job it & logistics treasury HR & OD legal
CEO Banking Banking Management Planning audit Planning & Construction
Grade Division Directorate Directorate Directorate
Division Division Division Division Directorate Directorate
22
1056- CEO
1260
21
880-
1055
20 Retail loan & Risk
Corporate
735- Banking Management
DCEO
879 DCEO DCEO
large Finance &
DSCBnM it & logistics treasury
Corporates Planning
Director DCEO Director
19 Director DCEO
614- Project Finance
734 & Specialized
lending
Director
Planning,
18 Sales Product Risk
Controlling, HR & OD legal
519- Management Management Management
Reporting Director Director
613 Director Director Director
Director
loan Banking internal Premises acquisitions,
Cards accounting training
approval Security audit Planning & Construction
Director Director & OD Mgr.
Director Director Director Director
loan
Central HR
Marketing inspection
Back-Office it Director Management
Director & Work-out
Director Mgr.
17 Director
439- Branch
loan Software
518 Monitoring
administration Development
& Controlling
Director Director
Director
Premises
administration
& logistics
Director
KPI de proces
colectarea de informaii complete i la timp
despre joburi i salarii
realizarea / eficiena planului de comunicare
eficiena implementrii
Studiu de
De reinut
Comunicarea cu angajaii a fost
esenial pentru a rspunde
ateptrilor acestora. Oamenii din
companie vedeau c se ntmpl
ceva, exista o stare de nelinite. Cele
mai frecvente ntrebri primite: ni
se vor tia salariile?, cum pot s trec
de la o band salarial la alta?
Cu ct sindicatele sunt mai
puternice, cu att sunt mai
recomandate implicarea lor n discuii
nc de la nceput i explicarea
instrumentelor folosite. Riscul
negestionrii adecvate a comunicrii
cu sindicatele este acela de a se bloca
procesul la un moment dat.
Un risc care trebuie tratat cu
atenie n crearea unei politici de
salarizare: unii angajai vor figura sub
politica salarial definit i compania
risc s-i piard.
O eroare frecvent ntlnit este
aceea c posturile nu sunt privite prin
impactul pe care l au n organizaie,
ci printr-o serie de alte criterii, cum
ar fi vechimea n munc a
angajailor din posturile respective.
Pentru companiile care fac
pentru prima dat analiza posturilor
i
analiza salarial, este recomandabil ca
procesul s se desfoare n pai mici.
Studiu de
Cum s ajungi Star ntr-o banc
Proiect de motivare i recunoatere a
meritelor angajailor-cheie din bcr
rezumat
nominalizrile interne s-au fcut pe 5
Star awards este un proiect anual prin care categorii distincte, iar ctigtorii fiecrei
BCR i recompenseaz cei mai buni angajai, categorii au fost anunai i premiai n aprilie
prin recunoaterea meritelor acestora i 2010, n cadrul Galei Star awards BCR. Prin
premierea lor n cadrul unui eveniment festiv. feedback-ul primit de la angajai, s-a constatat
Banca i propune s identifice i s evidenieze c evenimentul creeaz un sentiment de
modelele de urmat din companie i s creasc mndrie, de apartenen la grup i stimuleaz
motivaia i performana angajailor. Proiectul a performana.
fost lansat n luna iulie 2009,
Banca Comercial Romna (BCR) este cea mai mare banc de pe piaa local, cu
active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 i peste 4,6
milioane clieni. Face parte ncepnd cu anul 2005 din grupul austriac Erste,
unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa Central i de Est.
Erste Group are peste 50.000 de angajai n 8 ri - Austria, Republica Ceh,
Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia, Serbia i Ucraina. Reeaua de uniti BCR
acoper ntregul teritoriu al Romniei, cu 665 de sucursale i agenii retail i 48
centre comerciale pentru companii. La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ
9.000 de angajai.
Studiu de
2013
COntEXt
anul 2009 a fost unul extrem de dificil pentru ntreaga
40
economie romneasc, n condiiile crizei economice globale.
Sistemul bancar din Romnia, laolalt cu toate celelalte industrii,
i-a revizuit politica de creteri salariale i de acordare de
bonusuri din anii anteriori. Metodele de recompensare non-
financiar au devenit n acest context, extrem de importante,
fiind instrumente complementare de motivare i cretere a
performanei.
Proiectul Star awards a fost iniiat din dorina bncii de a oferi
recunoatere i a premia acei angajai care au avut o contribuie
deosebit n activitatea BCR, acionnd n spiritul valorilor bncii.
Obiectivele proiectului:
Recunoaterea public a meritelor angajailor, ca instrument
de motivare i cretere a performanei;
identificarea i evidenierea acelor persoane, echipe sau aciuni
care pot reprezenta un model de urmat n companie;
Promovarea unei culturi care recompenseaz performana.
nominalizrile i selectarea finalitilor s-au fcut n baza a 5
categorii
distincte, care au acoperit cele cinci obiective strategice ale
companiei (aa-numiii 5C). acestea au fost i categoriile pentru
care s-au acordat premiile.
1. Colegi: este apreciat modul n care angajaii BCR i ajut
colegii
2. Clieni: calitatea serviciilor oferite clienilor bncii, satisfacerea
cerinelor acestora
3. Companie: modul n care angajatul contribuie la rezultatele
bncii
4. Comunitate: aciuni de implicare social, rol activ n
comunitate
5. Control: ntrirea ideii de banc sigur, fr
risc
2013
Criterii de selecie O argumentare (susinut prin exemple) cu privire la motivele

Principiul care a stat la baza seleciei persoanelor nominalizate a pentru care acea persoan merit s devin un Star BCR;
fost acela de a face mai mult dect prevede jobul (go the extra mile), Un cmp n care managerul direct al persoanei
fie c acest lucru a nseamnat s planteze copaci, s mearg n coli nominalizate valideaz nominalizarea i ofer cteva
pentru a consilia elevii, s i ajute dezinteresat colegii sau s acioneze argumente n sprijinul persoanei;
gndindu-se la binele companiei.
Datele de contact ale managerului i ale persoanei care a fcut
au putut fi nominalizai angajaii de la nivelul Board-2 n jos (au fost nominalizarea.
exclui directorii executivi i cei regionali), att cei cu contract
permanent, ct i angajaii pe perioad determinat sau n leasing, cu
condiia s aib cel puin 6 luni vechime n BCR la momentul
nominalizrii.
nominalizaii pentru premiile Star BCR au trebuit s dovedeasc prin
faptele lor c acioneaz n spiritul valorilor bncii: calitate, orientare
ctre client, profesionalism, integritate, eficien, performan,
munc de echip i flexibilitate. Un criteriu suplimentar a fost acela de
implicare social (de exemplu, susinerea unui proiect caritabil), prin
care s contribuie la susinerea imaginii BCR n comunitatea local.
Structura formularului de nominalizare

Formularul de nominalizare a coninut urmtoarele detalii :
informaii referitoare la persoana nominalizat (funcie, unitate, date
de contact, categoria pentru care a fost nominalizat/);
trofeele au fost nmnate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR
O scurt descriere a atribuiilor persoanei nominalizate;
Romnia
Studiu de
2013
EtaPElE iMPlEMEntRii Ceremonia Star Awards

Ceremonia de premiere s-a desfurat la Rin Grand Hotel, n luna
aprilie 2010. au participat aproximativ 320 de persoane, dintre
Iulie-Septembrie 2009 care 111 au fost finalitii proiectului, alturi de sponsorii acestora,
comunicarea intern cu privire la proiect, criteriile de directorii executivi din central i reea, membrii Board-ului i
nominalizare i publicarea pe intranet a formularului de echipa de organizatori.
nominalizare Cadrul a fost somptuos, participanii la eveniment comparnd
lansarea programului printr-un mesaj al top management- atmosfera de la ceremonie cu cea din cadrul premiilor Oscar: s-au
ului fcut poze cu membrii Board-ului, s-au luat interviuri, ctigatorii
au inut discursuri, au participat invitai speciali.
Noiembrie 2009 trofeele au fost nmnate personal de Dominic Bruynseels, CEO

BCR Romnia, i au fost nsoite de o diplom semnat de Vice-
toi angajaii au putut s fac nominalizri, att individuale, ct Preedintele diviziei din care proveneau ctigtorii. lista
i la nivel de echip (cei care au fcut nominalizrile au fost ctigtorilor a fost publicat pe mail i intranet. Pentru angajaii
denumii sponsori) din ar au fost acoperite toate costurile cltoriei la Bucureti, la
nominalizarea s-a fcut prin completarea unui formular online Ceremonia de decernare.
(disponibil pe intranet)
Decembrie 2009 - Ianuarie 2010

comitetele de selecie stabilesc finalitii proiectului
Februarie - Martie 2010

sunt publicate pe intranet toate detaliile legate de
selecia derulat oferind astfel i posibilitatea depunerii
eventualelor contestaii (n termen de o sptmn)
comitetul de selecie mpreun cu membrii Board-ului decid
ctigtorii pentru fiecare categorie
lista ctigtorilor a fost inut secret pn n seara
ceremoniei, au fost informate doar conducerile diviziilor
Aprilie 2010 n cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnai 45 de ctigtori

ai premiilor Star BCR
ceremonia de premiere i publicarea ctigtorilor pe mail i
intranet
Procesul n cifre
au existat peste 500 de nominalizri interne. acestea
au trecut prin mai multe etape de validare i selecie,
ajungndu-se n final la 111 finaliti. Dintre acetia, n
cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnai 45
de ctigtori ai premiilor Star BCR, cte 9 pentru
fiecare dintre categorii.
2013
Studiu de
Valoarea premiilor REzUltatE

Medalia de aur (15 ctigtori): un week-end pentru dou Dup ncheierea proiectului, a fost solicitat feedback de la
persoane ntr-unul dintre marile orae ale Europei (londra, Paris, persoanele implicate n proces cu privire la desfurarea etapelor de
Barcelona, Roma etc), cu toate cheltuielile incluse sau ndeplinirea nominalizare i selecie. Rspunsurile au demonstrat c
unei dorine a angajatului (n acelai cuantum cu preul excursiei) evenimentul creeaz un sentiment de mndrie, de apartenen
Medalia de argint (15 ctigtori): un week-end pentru dou la grup i stimuleaz performana.
persoane n Europa, ntr-una din rile n care este prezent grupul
Erste (austria, Cehia, Slovacia, Ungaria, Croaia, Serbia, Ucraina) sau
ndeplinirea unei dorine a angajatului (n acelai cuantum cu
preul excursiei)
Medalia de bronz (15 ctigtori): un week-end pentru dou
persoane n Romnia, cu toate cheltuielile incluse sau ndeplinirea
unei dorine a angajatului (n acelai cuantum cu preul excursiei)
Costuri
Costurile pe care le-a presupus proiectul: organizarea Ceremoniei de
premiere, materiale promoionale, broura evenimentului,
producie video, costuri de transport i cazare pentru angajaii
din provincie (200 de persoane), 45 de excursii de week-end n
Romnia i n Europa (cu toate cheltuielile incluse), 45 de trofee i
diplome
De reinut
Este important implicarea
direct a membrilor din Board,
inclusiv n ceremonia de premiere,
pentru creterea sentimentului de
apreciere i recunoatere;
trebuie tratat foarte serios
procesul de selecie, cu argumente
solide care s susin alegerile
fcute, pentru a nu genera
frustrare n cazul nominalizailor
care nu sunt selectai.
Studiu de
Creterea reteniei prin
definirea unei politici salariale
evaluarea Posturilor i imPlementarea unei grile
de salarizare n comPaniile gruPului romanel
rezumat
umane cu toi managerii din grup, cu accent pe
Studiul de caz prezint implementarea de utilizarea instrumentelor de analiz i evaluare
ctre firma de consultan Spiral Consulting a a posturilor. Proiectul s-a desfurat n perioada
unor grile de salarizare bazate pe o evaluare septembrie 2005 martie 2006. S-a obinut o
unitar a posturilor n cadrul grupului de firme gril de salarizare perceput ca echitabil de
Romanel, cu scopul de a reduce fluctuaia de angajai i corelat cu valorile pieei. Ca urmare a
personal cauzat de nemulumiri legate de acestui demers, fluctuaia de personal la
inechitile salariale. n paralel cu evaluarea sfritul anului 2006 a sczut cu pn la 13%.
posturilor, au fost create organigramele i fiele
de post. Procesul a nceput cu un training n
managementul resurselor
Grupul ROMANEL este o corporaie cu capital strin, nfiinat in 1991. Grupul
este format din trei entiti juridice, grupate n ase uniti de afaceri (UA) i Head
Office, strategia la nivel de corporaie fiind de diversificare necorelat a afacerilor:
Romanel International Group S.A. Bucureti cuprinde Punctele de Lucru Vatra
Dornei (exploatare buteni i producie cherestea de rinoase), Roznov (producie
cherestea de foioase), Brila (operaiuni portuare), Bucureti (distribuie produse
electronice i electrocasnice, real estate i head office);
Forestar S.A. Tarcu, jud. Neam (exploatare buteni, transport buteni i producie
cherestea rinoase);
Silva Carpat Prodimpex S.A. Ghimbav (producie furnir, placaj i accesorii mobilier
din fag).
Numrul total de angajai ai Grupului la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331
persoane.
Studiu de
COntEXt Managerii din uniti nu urmaser cursuri care s le ofere

cunotine i s le dezvolte abiliti de management, deciziile lor
fiind limitate la partea operaional zilnic de ctre o
Grup de firme cu activitate n domenii diverse
conducere puternic centralizat din Head Office;
Grupul Romanel este o corporaie cu capital strin format din
Starea de nemulumire existent, cauzat att de
trei entiti juridice, grupate n ase uniti de afaceri (Ua) i Head
inechitatea perceput, ct i de inabilitatea unor manageri de
Office. numrul total de angajai la 31 ianuarie 2006 a fost de
a-i conduce echipele, a fost considerat una dintre
1.331 de persoane. Domeniile de activitate ale firmelor din grup
principalele cauze ale plecrii personalului.
sunt variate, de la exploatare buteni i producie cherestea de
rinoase i foioase, pn la operaiuni portuare, distribuie Fluctuaia de personal n Ua ale grupului n anul 2005 a fost
produse electronice i electrocasnice i real estate. ntre
31% i 65%.
Schimbare de top management

n august 2005, conducerea companiei a fost schimbat
(Direcorul General i Directorul Financiar), iar noul PREzEntaREa PROiECtUlUi
management a stabilit urmtoarele obiective generale pe
partea de resurse umane: definirea unei strategii HR corelate cu Obiectivul considerat prioritar n urma auditului de HR a fost
obiectivele grupului, definirea i implementarea unor proceduri reducerea fluctuaiei de personal. S-a constatat c fluctuaia era
pentru principalele activiti ale funciunii de HR, crearea unor cauzat de 2 factori: nemulumirile legate de inechitatea salarial
echipe de manageri i specialiti HR cu abiliti i cunotine i lipsa de abiliti n managementul personalului. Soluiile luate n
adecvate, prin instruire i ndrumare. acum a fost nfiinat i postul considerare au fost:
de Director de resurse umane al Grupului. implementarea unor grile de salarizare bazate pe evaluarea
posturilor n fiecare Ua, care s permit recompensarea
Problemele identificate la auditul de echitabil, consecvent i sistematic a angajailor.
HR instruirea managerilor - n management strategic,
managementul resurselor umane, management financiar i
n perioada mai-august 2005, au fost efectuate audituri ale
managementul proiectelor, precum i dezvoltarea
funciunii de HR n toate Ua ale Grupului, prin interviuri cu
abilitilor manageriale (leadership, comunicare, delegare i
specialitii HR, manageri i ali angajai. auditurile au
ndrumare, luarea deciziilor, managementul schimbrii etc).
evideniat urmtoarele aspecte:
Multe posturi erau subevaluate i pltite necorespunztor,
crendu-se un sentiment de inechitate, de nemulumire i de Metodologia de lucru
nencredere n management; n unele Ua exista o egalizare S-a agreat ca grilele de salarizare s aib la baz un proces de
nejustificat a salariului ntre posturi cu responsabiliti diferite, evaluare a posturilor realizat pe baza unor instrumente
iar n altele, existau diferene mari ntre salariile unor persoane recunoscute i validate, care s fie acceptate de angajai i
care ocupau acelai post; manageri. Scopul evalurii posturilor a fost s se stabileasc o
Fie de post existau doar n cteva Ua, iar acolo unde ierarhie a posturilor n funcie de valoarea lor relativ pentru
existau formularea era foarte general. n multe cazuri, ce era companie pentru a asigura o plat echitabil, consecvent i
scris nu mai avea legtur cu activitatea real; sistematic. Evaluarea posturilor s-a realizat concomitent cu
scrierea Fiei postului (Descrierea postului i Specificaia persoanei),
Unele activiti necesare pentru firm nu se aflau n sarcina deoarece acestea sunt corelate.
niciunui angajat, n timp ce altele cdeau n sarcina mai multor
persoane, lipsind rspunderea pentru ele;
Evaluarea posturilor prin 11 factori
Departamentul HR avea un singur angajat n fiecare Ua (cu
o singur exceptie, unde erau trei), care ndeplinea doar compensabili
sarcini de administrare a carnetelor de munc i de salarizare, Evaluarea posturilor s-a fcut utiliznd o schem de evaluare
lipsindu- le cunotinele i experiena n celelalte activiti factorial pe baz de punctaj dintr-un Ghid de evaluare de la
importante ale funciei de HR; institute of Personnel Management din Marea Britanie. acesta
nu existau proceduri de resurse umane, managerii folosete 11 factori compensabili (Fc):
realiznd activitile diferit chiar n interiorul aceleiai Ua;
Studiu de
Responsabilitate Stabilirea nivelului de complexitate a fiecrui
Fc1) libertatea n luarea post
deciziilor Fiecare factor compensabil este evaluat prin mai multe niveluri i
Fc2) nivelul i impactul deciziilor, care determin sub-niveluri de complexitate. Fiecare nivel are un cod n litere (a
rspunderea fiind cel mai simplu) i fiecare sub-nivel are un cod n cifre (de la 1,
cel mai simplu, la 3). Fiecrui nivel i corespunde o descriere
Fc3) nivelul de supraveghere acordat prin control adecvat n ghid (de ex. la factorul abiliti mentale, nivelul a are
direct descrierea: abilitatea de a citi, scrie, copia i numra; se prezint
Fc4) nivelul de supraveghere acordat prin control situaii identice ce necesit un rspuns mecanic, iar nivelul de
indirect mijloc D are descrierea: E necesar s neleag i s aplice
formule mai complexe i s neleag o terminologie variat
pentru a pregti rapoarte).
Abiliti
Rolul evaluatorului este de a selecta nivelul i sub-nivelul de
Fc5) abiliti complexitate adecvat postului. la sfritul evalurii, fiecare post
mentale va avea cte un cod (de ex. D3) pentru fiecare factor compensabil.
Fc6) abiliti de lucru cu echipamentele acestui cod i corespunde un numr de puncte, conform unei
anexe a ghidului de evaluare.
Fc7) abiliti n relaiile
umane
Stabilirea punctajului total pentru fiecare post
Cunotine Factorii compensabili au importane diferite, reflectate prin
ponderile pe care le au n punctaj, n funcie de impactul pentru
Fc8) activitile din organizaie a acelor factori. De exemplu, o
Experien companie n care se iau zilnic decizii cu impact major, iar toi
angajaii lucreaz n birou, are o pondere mare la factorul nivelul i
Fc9) Calificri
impactul deciziilor i o pondere mic la Condiii de lucru speciale.
Mediul de lucru
Fc10) intensitatea
Fc11) Condiii de lucru speciale
Factori de succes: Dificulti majore:

Stabilirea ponderii factorilor compensabili astfel
implicarea Specialitilor HR, a directorilor i
nct s fie adaptai tipului afacerii;
managerilor din Ua n ntregul proces de
evaluare (redactarea unei fie de post a nsemnat
Stabilirea valorii punctului pentru fiecare Ua astfel
cel puin dou comunicri ntre manager i
nct s existe un echilibru ntre numrul posturilor
Specialistul HR);
a cror salariu trebuie crescut (i deci bugetul
salarizrii) i salariile existente pe pia pentru
Sprijinul consecvent al Directorului general i
acele posturi;
al acionarilor;
Realizarea proceselor de mediere-conciliere ntre
Comunicarea ctre toi angajaii a scopului
managerii diferitelor departamente dintr-o Ua, privitor
i beneficiilor evalurii posturilor i a grilelor
la nivelul care trebuie acordat unora dintre factorii
de salarizare;
compensabili pentru posturile din subordine;
Comunicarea faptului c salariul niciunui angajat
nu va fi afectat de noua gril de salarizare.
Studiu de
Evaluarea posturilor este un proces

la care eu in foarte mult pentru c
este absolut necesar n orice
organizaie. Cu ct lumea din
Romnia ignor mai mult acest
proces, cu att in mai mult s-l
promovez pe orice ci. Grilele de
salarizare din Grupul Romanel, obinute
n urma evalurii posturilor au constituit
un reper att pentru renegocieri de
salarii, ct i pentru orice noi angajri
care s-au fcut n companiile din
Grup. Ele au constituit o baz
pentru construirea ncrederii ntre
noua conducere a Grupului i
angajai.
Dan STAMATE,
Director General al Grupului Romanel n perioada 2005 - 2008
Ultimul pas n aplicarea ghidului este atribuirea de punctaje postului (Descrierea postului i Specificaia persoanei) i utilizarea
fiecrui factor compensabil, pe baza codurilor primite (conform Ghidului de evaluare a posturilor. Cu ocazia trainingului, s-a
anexei la ghidul de evaluare) i nsumarea punctajelor de la realizat i comunicarea rezultatelor auditului, a planului de
fiecare factor compensabil, obinnd un punctaj total al postului. aciune i a beneficiilor care vor fi obinute;
Analiza posturilor
EtaPElE iMPlEMEntRii au fost identificate mai mult de 400 de posturi n firmele
Grupului Romanel. Chiar dac unele posturi aveau aceeai
Organizare denumire (de ex., electrician, contabil, operator gater),
n fiecare Ua s-a stabilit o echip responsabil cu implementarea, organizarea diferit a locului de munc a determinat diferene de
format din Managerul Ua i Specialistul HR, care coordonau sarcini i responsabiliti.
managerii din Ua. la nivel de Head Office, Directorul de S-a realizat analiza posturilor la nivel de Head Office.
resurse umane al Grupului, care a fost rspunztor de ntregul
proces, a fost asistat de un Specialist HR pentru analiza
comparativ a evalurii posturilor n fiecare Ua. Aplicarea Ghidului de evaluare a posturilor
S-au realizat urmtoarele activiti:
Training n Managementul resurselor umane adaptarea ponderii factorilor din Ghidul de evaluare la
nainte de nceperea procesului de evaluare a posturilor s-a specificul activitii de baz a grupului (exploatarea i prelucrarea
realizat training n Managementul resurselor umane cu toi lemnului), reducnd din pondere pentru libertatea de aciune
managerii din Ua (inclusiv efii de secie) i Head Office i cu i impactul deciziilor i crescnd ponderea pentru
personalul HR, cu aplicaii n utilizarea instrumentelor de Condiiile de lucru speciale;
analiza postului, Fia aplicarea ghidului de ctre manageri pentru posturile din
Studiu de
subordine, ncepnd cu managerul Ua fa de subordonaii salarii estimat n varianta pesimist a creterii vnzrilor;
direci;
Valoarea punctului a fost diferit n Ua diferite, n funcie de
Vizite la fiecare Ua pentru ndrumarea managerilor privind specificitatea pieei locale a forei de munc (de exemplu la
utilizarea ghidului, analiza activitilor i corelarea cu Bucureti, valoarea punctului a fost mai mare dect la Suceava);
elementele din Descrierea postului i Specificaia persoanei;
Pentru a fi corelat extern cu salariile din pia s-a stabilit o
analiza activitilor, reorganizarea Ua i refacerea valoare a punctului mai mare pentru managerul Ua i pentru
organigramelor; Vizite la fiecare Ua pentru feedback i top management fa de valoarea punctului pentru celelalte
posturi ;
ndrumare; Directorul HR,
mpreun cu managerul Ua, au realizat concilierea ntre S-a obinut astfel pentru fiecare Ua o structur de salarizare cu
managerii posturi individuale.
unitii, referitor la evaluarea factorilor compensabili pentru
posturile din subordine (conciliere intern);
Concilierea ntre evalurile posturilor similare din diferite Ua de
ctre Directorul HR mpreun cu managerii posturilor n
REzUltatElE iMPlEMEntRii
cauz (conciliere ntre uniti);
S-au realizat organigrame adaptate strategiei i fie de post cu
Calcularea de ctre Directorul HR a punctajelor rezultate sarcini i rspunderi clare, obinndu-se o cretere a
pentru fiecare post n urma aplicrii ghidului; eficienei funcionrii departamentelor.
Concilierea extern, prin compararea raportului punctelor S-a creat o abordare uniform la nivel de grup a posturilor
pentru dou posturi cu raportul salariului mediu pentru posturi similare, obinndu-se o cretere a eficienei n comunicarea
similare din Studiul de salarizare pe anul 2005 achiziionat de la dintre specialitii HR i managerii diferitelor Ua.
una dintre companiile care furnizeaz astfel de studii;
S-a realizat o ierarhizare structurat a posturilor, n funcie de
Gruparea posturilor n nou grade de clasificare, n funcie de valoarea adus organizaiei, pe baza factorilor compensabili
punctajul obinut. analizai. a fost urmrit principiul plat egal pentru munc de
valoare egal, esenial pentru eliminarea strii de
insatisfacie create de sentimentul de inechitate intern.
Stabilirea grilei de salarizare Posturile au fost mprite n patru grupe, n funcie de
Salariul mediu al unui post s-a stabilit prin nmulirea numrului importana lor, punndu- se astfel bazele pentru o abordare
de puncte obinut prin evaluarea postului cu o valoare n lei difereniat a proceselor de resurse umane (de ex. Recrutare i
atribuit unui punct; selecie, instruire i dezvoltare) i obinndu-se o cretere a
eficienei activitii HR.
Pentru a stabili valoarea orientativ n lei a punctului,
managerul Ua a ales cteva posturi pe care le considera S-a obinut o gril de salarizare perceput ca echitabil de
echitabil pltite, iar ocupanii lor erau mulumii, i a mprit angajai (echitate intern) i corelat cu valorile pieei (echitate
salariul la numrul de puncte obinut de acel post prin extern). Ca dovad, la negocierile cu sindicatul din S.C. Forestar
evaluare; S.a., liderii de sindicat au renunat la sporul pentru condiii
speciale de munc pe care l prevedea Contractul colectiv de
Plaja de variaie a salariului pe un post a fost stabilit ntre:
ramur, acceptnd ca sporurile s fie considerate ca incluse n
Salariul mediu -30% i Salariul mediu +30%;
salariu, dup ce li s-a demonstrat c angajaii cu munci grele
S-a comparat salariul existent la 31.01.2006 cu plaja de salarizare (ex. exploatare forestier) ctigau mai mult prin punctajul
stabilit pentru acel post: obinut la factorul Condiii de munc speciale, n urma aplicrii
grilei de evaluare a posturilor.
Dac salariul era sub salariul minim, acesta a fost crescut
astfel nct s intre n plaj; Grila de salarizare a avut un efect motivator important pentru
salariaii pltii n regie. Pentru angajaii pltii n acord
Dac salariul era peste salariul maxim, acesta a rmas neafectat,
individual sau de echip, salariul mai mare obinut prin grila de
urmnd s rmn constant i la celelalte creteri salariale, pn
salarizare are importan doar la concedii.
la ncadrarea n plaja de salarizare a postului.
n final, rezultatul msurabil a fost c n 2006 fluctuaia de
Pentru a pstra echitatea, au fost crescute ponderat i
personal a sczut cu valori ntre 4% la Ua care n 2005 a avut
salariile celorlali ocupani ai unui post, care erau deja n plaj;
fluctuaie de
au urmat mai multe iteraii de calculare a valorii punctului, 31% i 13% la Ua care n 2005 a avut fluctuaie de
astfel nct creterile de salarii implicate s se ncadreze n 65%.
bugetul de
Studiu de
Matrice pentru Romanel

Exemplu de Gril de salarii pentru o UA din afara Bucuretiului
Valoarea punctului pentru Manager UA: 2,4 RON
Valoarea punctului pentru Top Management: 1,6 RON
Valoarea punctului pentru alte posturi: 1,4 RON
+30% Grila Salarii -30% Salariul Diferenta Diferenta Salariul SALARIUL PE PIA
NR. Denumirea Postului Puncte Maxim Media Minim Actual SA-minGS SA-medSP Propus Maxim Media Minim
Expeditor (Dispatcher) 471 857 659 462 720 258 - 484 2,468 1,204 256
Doresc s mulumesc pe aceast cale

echipei de resurse umane i tuturor
managerilor din unitile de afaceri ale
De reinut
Grupului Romanel, care au lucrat multe Este extrem de important
comunicarea din timp a unui astfel
ore suplimentare pentru a ncheia la timp de proiect ctre angajai;
etapele stabilite, i nu n ultimul rnd Un astfel de proiect este
Domnului Director General al crui recomandat a fi abordat urmrind
sprijin principiile managementului
schimbrii;
constant a constituit unul din factorii
cheie pentru reuita proiectului. a fost un indicatorii de succes (KPi)
ai proiectului trebuie s
prim pas de succes n realizarea reflecte att impactul acestuia
ambiiosului obiectiv stabilit de acionari, asupra
fluctuaiei de personal ct i asupra
acela de a implementa un sistem de performanei companiei (vnzri,
management profitabilitate etc).
al resursei umane structurat, care s
fie aplicat sistematic n toate
activitile funciei de resurse umane,
i care s sprijine managementul n
realizarea obiectivelor companiei.
Damian MAIOR,
Director de Resurse Umane al Grupului ROManEl
n perioada 2005 2008.
CaPitOlUl 3
Managementul performanei
intRODUCERE
O definire a managementului performanei de afaceri? Cum crem un dialog despre performan
cu oamenii notri?
Managementul performanei este un proces esenial, al
crui scop este s maximizeze performana individual i
cea a organizaiei. Este un proces integrat care traduce CONCENTRARE
strategia/ valorile n aciuni msurabile i rezultate; Cum i ajutm pe oameni s i concentreze
consolideaz i recompenseaz aciuni i comportamente energia/aciunile asupra lucrurilor eseniale? Cum s pui pe
care sprijin obiectivele de business; permite dezvoltarea primul loc ariile cu adevrat valoroase pentru organizaie?
capabilitilor care vor duce la schimbrile dorite; ar trebui
integrat n rutina zilnic de la locul de munc - aa se fac
lucrurile la noi, n loc s fie un eveniment singular. REALIZRI
Cum ar trebui s evalum consistent i obiectiv
Un proces eficient de management al ndeplinirea obiectivelor personale i de echip?
performanei presupune abordarea
urmtoarelor teme CAPABILITI
Cum dezvoltm acele aptitudini, competene i
SUCCESUL AFACERII comportamente necesare pentru a obine rezultatele
Cum le transmitem oamenilor ct mai clar ce nseamn ateptate?
succesul afacerii i cum i afecteaz pe ei? Cum stabilim
obiective clare, msurabile i care s reprezinte o provocare? Procesul managementului performanei este
format din 4 elemente complementare:
ALINIERE
1. Stabilirea obiectivelor
Cum aliniem obiectivele cu sarcinile individuale i
prioritile Este vorba despre nelegerea a ceea ce nseamn
2013
Introducer
2013
performan. Definirea obiectivelor/KPis i a nivelurilor financiar potrivit pentru a putea progresa spre a
obiectivelor (CE); definirea i stabilirea competenelor atinge i a depi ateptrile de performan.
profesionale i a comportamentelor necesare pentru Recompensarea este corelat cu performana, iar
atingerea obiectivelor (CUM). angajaii/echipele care au rezultate cu mult peste
ateptri trebuie s primeasc mai mult recunoatere i
Bune practici recompensare.
traducerea planurilor strategice ale unitii n

obiective clare i planuri de performan pentru toi Bune practici
angajaii Discuia despre salariu difer de cea despre performan/
Obiectivele includ, pe lng rezultate, i comportamente dezvoltare
angajaii joac un rol important n procesul de planificare Modul n care se recompenseaz performana trebuie s
fie foarte clar definit
a
performanei nivelurile de performan diferite trebuie recompensate
n mod difereniat
Sunt identificate i depite obstacolele n calea
performanei trebuie folosite recompense att financiare, ct i
non- financiare
au loc sesiuni de planificare pentru fiecare echip i
pentru fiecare persoan din echip
4. Coaching i management continuu
2. Evaluarea Coachingul nseamn procesul zilnic de gestionare a
comportamentului i a performanei. Se folosete pentru
Pe parcursul anului trebuie evaluat progresul fcut pentru persoane i echipe pentru a-i ajuta s ating i s depeasc
atingerea obiectivelor. acolo unde este nevoie, dai obiectivele de performan stabilite. acest lucru se realizeaz
feedback despre competenele comportamentale i prin monitorizare, feedback, ncurajarea performanei dorite
posibilitatea atingerii obiectivelor, abordnd problemele i coaching pentru mbuntirea performanei. De
sau motivele de ngrijorare i discutai despre asemenea, este foarte important s i ajui pe angajai s
ndeplinirea planului de dezvoltare. Dac sunt probleme neleag cum i cnd s cear feedback n mod activ,
n atingerea obiectivelor, cutai cauzele posibile i luai cum s primeasc feedback constructiv i fr o atitudine
msuri cu mult nainte de evaluarea final a performanei. defensiv i cum s foloseasc feedbackul ca s i
mbunteasc performana i capabilitile.
Bune practici
auto-evaluarea iniial este extrem de important Bune practici
Comunicarea deschis, n ambele direcii, este esenial Pentru un coaching eficient, managerii trebuie selectai i
responsabilizai
Discuiile includ att evaluarea performanei, ct i
oportunitile de dezvoltare Managerii i angajaii trebuie formai pentru coaching
nu este nevoie de o scar de evaluare mai mare de 4 puncte Modelarea comportamentelor de coaching este esenial
(inclusiv pentru nivelurile de vrf )
3. Recompensarea Managerii sunt cei care creeaz climatul pentru
Recompensarea se refer la compensarea financiar i performan
non-
Introducer
Evalurile intermediare trebuie s existe (n mod impactul politicilor de resurse umane depinde de modul
formal) n care sunt implementate i folosite, precum i de
interveniile de coaching sunt intensive i concentrate modul n care relaioneaz cu alte practici i strategii.
pe tematici Studiile Hay Group arat c practicile trebuie s fie:
O privire de ansamblu complementare operaiunilor de business
Managementul performanei trebuie privit ca un concept concepute s se completeze unele pe

mai vast, cu adevrat integrat i presupune mai mult dect altele
completarea unor formulare sau o evaluare la finalul
anului. Managementul performanei nseamn activiti capabile s prezinte o abordare credibil i flexibil
zilnice i comportamente pe care managerii i angajaii a managementului oamenilor
le adopt pentru a permite msurarea i mbuntirea alinierea dintre strategia de resurse umane i
performanei. acest lucru arat existena unor practici de managementul performanei este esenial. intrebri
management sntoase i reprezint o parte din cheie: care este avantajul nostru competitiv? Care sunt
managementul strategic al resurselor umane. acei KPis vitali care
spun povestea strategiei noastre? Suntem consecveni
Provocri n implementarea sistemelor de cu valorile noastre? Msurm/promovm
management al performanei comportamentele i competenele de leadership?;
Cele mai recurente probleme n organizaii instrumentele de tip strategic scorecards sunt folosite
sunt: tot mai mult pentru a) a obine echilibrul ntre
obiectivele financiare i non-financiare (cum ar fi
Procesele existente de evaluare i management al managementul clienilor, inovaie, puterea brandului,
performanei nu reprezint o valoare adugat angajamentul oamenilor, responsabilitatea social) i
(deseori chiar cznd n dizgraie); b) a clarifica responsabilitatea (ntre funcii) pentru
Se pune prea mult accent pe instrumente i prea puin realizarea acestor obiective;
pe capabilitatea managementului de a implementa; Cei mai buni lideri ncearc s construiasc organizaii
Este nevoie de o legtur mai clar i mai puternic unde oamenii au aptitudinile i cunotinele necesare
ntre performana angajailor i planul de afaceri; pentru a stabili obiective aliniate la strategie i se simt
responsabilizai pentru acestea;
nu exist o difereniere clar ntre ce nseamn
performan extraordinar versus performan medie. nvarea bazat pe aciune (action-based learning) este
cea mai bun metod de a pregti managerii pentru
implementarea managementului performanei;
Tendine la nivel internaional
Coaching-ul n timp real va fi o cerin pentru manageri;
nu exist o singur buna practic pentru
se va pune accentul mai degrab pe calitatea feedback-
managementul performanei; ului dect pe sistem;
Este esenial integrarea i alinierea managementului
Se pune accentul pe simplitate i dialog; se face
performanei cu celelalte practici de resurse umane trecerea de la gndirea de tip evaluare (appraisal)
(recompensare, managementul carierei);
la cea de tip implicare (ownership) angajament i
asumarea responsabilitii.
Introducer
Tendine la nivel naional Concluzii

n prezent, managementul performanei se concentreaz Managementul performanei va deveni n curnd principalul
puternic pe evaluarea prin obiective (MBO instrument folosit pentru accelerarea transformrii
Management prin obiective). organizaionale. Mai ales n condiii de pia dure, cnd
Cu toate acestea, se contientieaz tot mai mult faptul companiile s vd nevoite s fac mai mult cu mai
c managementul performanei face parte dintr-un proces puin, trebuie s asigurm claritate n prioritile
de implementare a schimbrii. acesta include elemente strategice ale companiei i trebuie crescut angajamentul
hard (obiective) i elemente soft (atitudini, oamenilor.
comportamente, aptitudini).
Modul n care se fac evalurile de performan trebuie n prezent, accentul cade mai degrab pe abilitatea
mbuntit; obiectivele trebuie formulate corect i clar; managerilor de a implementa sistemul n mod
feedbackul trebuie dat ntr-un mod care s i fac pe corespunztor. niciun sistem nu poate (sau nu ar trebui)
oameni s se simt responsabili. s substituie un management eficient. liderii sunt n
Managerii ar trebui s dein un portofoliu echilibrat mod fundamental responsabili pentru implementarea cu
de stiluri de leadership - trecere de la control/directiv succes a unui sistem de management al performanei,
(stil dominant n Romnia) la coaching i stiluri vizionare. dar mai ales pentru consolidarea unei culturi bazate pe
meritocraie, excelen i cretere sustenabil.
Se crede tot mai mult c managementul performanei st
la baza transformrii culturale: responsabilitate,
angajament, implicare i dezvoltare.
Harry MEINTASSIS
Director general, Hay Group Romania
Studiu de
Rating de performan cu ajutorul
a 67 competene de leadership
imPlementarea unui nou model de comPetene de leadershiP
n cadrul Kraft foods romnia
rezumat
mpreun cu managerul direct, i se concretizeaz
Kraft Foods Romnia a introdus n anul 2004 un ntr-un rating de performan, inndu-se cont
nou model de definire i evaluare a i de rezultatele afacerii. impactul acestui
competenelor de leadership, nlocuind modelul proces se reflect n pachetul de compensaii,
anterior, pentru a facilita programele de n planul de training i n planurile de
dezvoltare, managementul carierei i succesiune. n urma implementrii, s-a obinut
managementul performanei. a fost ales o reducere a subiectivismului n materie de
modelul lominger care identific 67 de evaluare i o cretere a eficienei sistemului de
competene, structurate n 4 etape de carier dezvoltare.
diferite. Evaluarea se face anual, de ctre
angajat
Fuziunea dintre Kraft Foods i Cadbury a dat natere celui mai mare grup din
lume de pe piaa dulciurilor, snacks-urilor i al gustrilor. Cu un venit anual de
aproximativ 50 miliarde dolari, compania rezultat n urma fuziunii ocup a
doua poziie la nivel global n domeniul produselor alimentare, fabricnd
produse pentru miliarde de consumatori din peste 160 de ri. Portofoliul
acesteia cuprinde
11 mrci importante, cu un venit de peste un miliard de dolari Oreo,
Nabisco i biscuiii LU; Milka, ciocolata Cadbury, Cte dOr, Toblerone i Poiana;
guma de mestecat Trident; cafea Jacobs i Maxwell House; crema de brnz
Philadelphia; brnzeturile Kraft, gustri i sosuri; preparatele de carne Oscar
Mayer. Un numr de peste 70 de mrci genereaz un venit anual de peste 100
milioane dolari. Kraft Foods este membr Dow Jones Industrial Average,
Standard & Poors 500, Dow Jones Sustainability Index i Ethibel Sustainability
Index. Kraft Foods Romnia are n prezent peste 260 de angajai a cror medie
de vrst este de 30 - 32 de ani.
Studiu de
COntEXt EtaPElE iMPlEMEntRii

1. training pentru departamentul de resurse umane (pentru
Proiect implementat n ntreg grupul Kraft utilizarea instrumentului)
Foods
2. traducerea din englez n romn i validarea traducerii de
introducerea unui sistem de competene a fost o iniiativ la nivel ctre furnizor
de grup internaional. S-a implementat simultan n Romnia i n
celelalte ri ale reelei Kraft Foods. n momentul respectiv, 3. testarea instrumentului, validarea prin verificarea pe un
Kraft Foods Romnia avea n jur de 700 de angajai, din care n eantion de angajai
serviciul comercial i administrativ aproximativ 300 de angajati. 4. training cu angajaii i oferirea de suport n utilizarea
Momentul ales pentru implementare a fost perioada n care s-a sistemului de evaluare (acces la intranet, tiprire de materiale,
fcut evaluarea anual a performanelor, la sfritul anului 2004. distribuire de cri cu toate explicaiile sistemului pentru
angajaii care lucreaz pe teren i nu au acces direct la intranet)
De ce a fost ales acest model de competene 5. nglobarea noilor competene n formularul de evaluare a
performanelor i prima testare anual cu noul instrument
avantajele modelului lominger:
(2004)
Competenele sunt definite foarte clar, printr-un set de 5-8
6. Utilizarea instrumentului de evaluare n mod regulat i
comportamente uor de neles;
verificarea nelegerii coninutului su, n:
identific inclusiv motivele posibile pentru care o persoan nu
- managementul performanei
deine o competen;
- training i dezvoltare
Ofer cel puin 10 soluii de mbuntire pentru fiecare - planificarea succesiunii
competen; -
recrutare
Modelul este interactiv i poate fi consultat i completat prin
intranet; Metodologia de lucru
trateaz inclusiv legturile ntre competene: unele pot fi Modelul lominger distinge 67 de competene, grupate n 7
puncte tari, dar ntr-un anumit context se dovedesc puncte categorii diferite
slabe;
Competenele sunt mprite n 4 etape de carier (contributor
atrage atenia c unele competene nceteaz s fie puncte tari individual, manager, director i nivel executiv).
n clipa n care sunt folosite excesiv (overused);
Pentru fiecare competen rezultatul evalurii este ncadrat ntr-
Sistemul permite i instrumente adiionale (pentru recrutare, una dintre cele 3 categorii majore: competent, insuficient
feedback 360, evaluare potenial etc.). pregtit, caracteristic n exces
Evaluarea este fcut de managerul direct i validat de
PREzEntaREa PROiECtUlUi superiorul managerului
Pentru fiecare competen, evaluarea are dou concluzii posibile:
Obiective fie este trecut la punctele tari ale persoanei, fie rmne n
zona oportunitilor de dezvoltare
implementarea unui sistem de competene pentru a crete
performana angajailor i a organizaiei; Evaluarea performanei se face n funcie de dou elemente:
rezultatele afacerii i competenele de leadership, ambele avnd
Definirea competenelor eseniale pentru afacere, ca suport o pondere n evaluarea final.
esenial n dezvoltare, recrutare, managementul performanei i
planificarea succesiunii; Evaluarea performanei se face o dat pe an (procesul are loc
n lunile decembrie-ianuarie). la mijlocul anului mai are loc o
Utilizarea unui limbaj comun cu privire la competenele de discuie de evaluare, iar tendina actual n Kraft Foods este de
leadership; a organiza aceast discuie o dat pe trimestru. Ratingul de
identificarea modalitilor de mbuntire a competenelor i performan n urma evalurii este pe o scal cu 5 nivele, de la
performanelor; spectaculos la
inacceptabil. impactul acestei evaluri se manifest
Sistemul de evaluare a competenelor permite evaluarea n:
fiecrui angajat nc din faza de recrutare, asigurndu-se astfel
realizarea programelor de dezvoltare personal i managementul - dezvoltare i training n funcie de rezultatul evalurii se
carierei. stabilete planul de training pentru anul care urmeaz
Studiu de
- pachetul de compensaii Pot s apar neclariti n cazul angajailor care lucreaz pe
- managementul carierei: exist la sfritul anului un dialog teren i au un acces limitat la intranet. trainingul oferit n acest
despre traseul profesional al angajatului n urmtorii ani sens a ajutat la lmurirea unor neclariti, iar HR business
n cadrul companiei. Managerul i ofer feedback i suport; partner-ii din cadrul Kraft Foods au stat alturi de
sunt ncurajate inclusiv mutrile inter-departamentale departamentele pe care le susin pentru nelegerea modelului
de competene.
- planul de succesiune - competenele de care are nevoie o
persoan pentru a trece pe o poziie ierarhic-superioar
Sunt evaluate nu doar competenele de leadership, ci i
competenele tehnice (acestea fiind definite de ctre REzUltatE
specialitii din cadrul Kraft Foods).
S-a obinut o reducere a subiectivismului n materie de evaluare i o
cretere a nivelului de acceptare a evalurilor, prin definirea
foarte clar i intuitiv a competenelor prin comportamente.
Dificulti ntmpinate
S-a schimbat percepia asupra componenei planului de
n prim instan, fiecare nou angajat privete cu reinere dezvoltare: modelul de evaluare recomand anumite remedii care
numrul mare de competene pe care l presupune modelul nu necesit neaprat programe extinse de training, ci multe alte
de evaluare. acomodarea se face, ns, rapid: modelul este instrumente ce sunt mult mai eficiente dect un simplu training
foarte bine structurat, nu vorbim de o lista de 67 de (de la solicitarea unui feedback, pn la conducerea unui proiect
competene, ci de o matrice de competene, uor de neles. O sau a unei echipe strategice).
dat trecut printr-o prima evaluare, lucrurile sunt nelese i
acceptate.
Sistemul de competene din Kraft Foods Romnia

este integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane
Procesul de Compensaii
Planul de
succesiune management al
performanei
Alinierea
Coaching obiectivelor
Dezvoltarea
carierei
Studiu de
De reinut
Este extrem de util i indicat ca
modelul de competene s fie
integrat cu toate celelalte sisteme
de resurse umane din companie;
Pentru orice model de
competene creat n limba englez,
este foarte important traducerea cu
acuratee i rigoare n limba romn;
Suportul acordat angajailor
pentru nelegerea instrumentului
i a beneficiilor sale este esenial n
folosirea lui eficient;
mprirea competenelor pe
etape de carier este esenial
deoarece acestea difer n funcie de
nivelul de carier, definete ce este
necesar pentru fiecare etap i ce
trebuie s fie dezvoltat pentru
pasul urmtor.
Studiu de
transparena n carier i
dezvoltarea prin matricea de
competene
imPlementarea unui sistem de evaluare
a comPetenelor n firma de consultan bdo romnia
rezumat
tehnice, manageriale i generale - necesare
Studiul de caz prezint implementarea unui pentru a ndeplini fiecare activitate din firm
sistem de evaluare a competenelor n cadrul (mai puin posturile administrative i de
firmei de consultan i audit BDO Romnia. S-a suport). transparena sistemului de evaluare a
urmrit identificarea competenelor deficitare avut un impact pozitiv n zona motivaiei
ale angajailor, care s permit dezvoltarea angajailor acetia au putut vedea care sunt
unui program de training adecvat i cu costuri competenele de care au nevoie dac vor s
minime. S-a mizat n acest fel pe alinierea evolueze la urmtorul nivel de carier. a fost
competenelor la nevoile de business i, implicit, ntrit sentimentul de echitate a evalurii:
pe creterea performanei companiei. Proiectul diferenele dintre auto- evaluri i evalurile
s-a desfurat n cursul anului 2009 i a durat 3 fcute de manageri au variat ntre 5-8% i au fost
luni i jumtate. S-a finalizat cu realizarea unei rezolvate prin consens.
matrici care cuprinde toate competenele -
BDO Romnia face parte dintr-o reea global de cabinete profesionale de
contabilitate, audit i consultan, locul 5 n ierarhia mondial, imediat dup
firmele din grupul Big Four. n Romnia, BDO are peste 150 de consultani
care activeaz n cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11
parteneri. Biroul de la Bucureti are un rol regional de coordonare pentru 7 ri
din zona Balcanilor, cuprinznd Romnia, Bulgaria, Croaia, Serbia, Slovenia,
Grecia i Turcia.
Studiu de
COntEXt evaluare a performanelor, care s evalueze fiecare angajat nc din

faza de recrutare i apoi continuu de-a lungul ntregii cariere.
Spre deosebire de cealalt soluie, sistemul de evaluare permite
Specificul domeniului de consultan realizarea programelor de dezvoltare personal i managementul
carierei. Prin evaluarea competenelor, se realizeaz o msurtoare
n consultan, competenele i cunoaterea reprezint principalul
mereu actual a capacitilor profesionale ale angajailor i se
activ al companiei. Serviciile furnizate clienilor depind n foarte
creeaz, n acelai timp, o scal a valorilor.
mare msur de competenele angajailor. Prin urmare, este
foarte important construirea unor instrumente de msur i
dezvoltare a acestora. n plus, domeniul auditului este unul strict Metodologia de lucru
reglementat din punct de vedere profesional i presupune
existena unor certificri i calificri profesionale fr de care Sistemul de evaluare a competenelor angajailor a fost
profesia n sine nu poate fi exercitat. De aceea, este important construit pe trei componente majore, distincte pentru
ca planurile de training ale companiei s fie adaptate la cerinele fiecare nivel de experien n parte - competene
legale ale profesiei i la nevoile de reprezentare n pia n relaia cu profesionale (sau tehnice), manageriale i generale;
clienii. au fost analizate toate poziiile din organigram care vizeaz
activiti direct productive (de la nivelul de juniori la cel de
manager). Departamentele suport i cel administrativ nu au fost
Nevoia unui sistem de evaluare implicate n acest proces deoarece acestea nu sunt centre de
BDO Romnia face parte dintr-o reea global de cabinete profit;
profesionale de contabilitate, audit i consultan. Pe plan local,
S-a urmrit obinerea unei matrici unitare de evaluare pentru
are peste 150 de profesioniti care activeaz n cadrul unor
fiecare post i nivel ierarhic din companie;
echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. Consultanii
sunt mprii n 6 nivele ierarhice (juniori, avansai, seniori, ntregul proces a fost coordonat de departamentul RU, iar
supervizori, manageri i senior manageri), fiecare nivel fiind n directorul de RU a fost manager de proiect. Managerii i
strns legatur cu un anumit set de competene profesionale i supervizorii au constituit grupuri de lucru care s-au ntlnit n
manageriale. lipsa acestora este eliminatorie n evoluia ctre mod repetat pentru a aduce ntr-o form final necesarul de
nivelele ierarhice mai nalte. n acest sens, este necesar competene. Pentru fiecare poziie din companie, s-au purtat
implementarea unui sistem care s diferenieze ntre gradele de discuii ample n ceea ce privete selectarea competenelor cu
competen ale angajailor. adevrat importante pentru acel post.
PREzEntaREa PROiECtUlUi EtaPElE iMPlEMEntRii

Obiectivul principal al proiectului Competenele tehnice
Obiectivul proiectului l-a constituit realizarea unui sistem de Primul pas a constat n stabilirea standardului de
evaluare exhaustiv a competenelor deinute de angajai, competene profesionale i de specialitate necesar pentru
comparativ cu un standard nscris ntr-un profil ocupaional, n fiecare post i pentru fiecare nivel ierarhic;
vederea realizrii unui program de training i de formare
Pornind de la profilele ocupaionale ale fiecrui post i apelnd
profesional adecvat i avnd costuri minime.
i la exemplele de profile ocupaionale din alte ri ale grupului,
s-a construit o list de competene necesare fiecrui post;
Soluiile posibile i motivarea alegerii finale Fiecare competen a fost operaionalizat (mpreun cu
Pentru a atinge obiectivul stabilit, echipa de resurse umane ar fi managerii coordonatori) n abiliti msurabile sau observabile,
putut apela la realizarea periodic a unui studiu de tip analiza astfel nct s devin posibil msurarea lor;
nevoilor de training pentru angajai sau la colectarea opiniilor Competenele tehnice, n numr de 6-8 pentru fiecare post au
managerilor despre nevoile de training ale angajailor. totui, s-a fost
optat pentru un sistem de evaluare a competenelor, n
completarea sistemului de
Studiu de
grupate n categorii reprezentative, pe criterii logice i de
coninut. Fiecare competen a fost evaluat prin prisma importanei
relative la celelalte competene. astfel, fiecare competen a primit
o pondere relativ i a rezultat practic o matrice de competene
Factori de risc
tehnice, grupate pe categorii i cu ponderile asociate;
Competenele manageriale Selectarea unor

competene nerelevante;
Urmtoarea etap a fost cea a stabilirii i a operaionalizrii
competenelor manageriale, ntr-un proces similar cu cel dedicat
operaionalizrii competenelor profesionale. Competenele Excluderea unor
manageriale au fost evaluate doar pentru nivelurile de
competene relevante;
management
supervizor, manager i senior manager.
S-a stabilit un set minim, dar necesar, de competene manageriale Selectarea unui numr
indispensabile celor care, dei ndeplinesc standardele de prea mare de competene,
competen profesional i pot coordona din punct de vedere
din dorina de
tehnic procese complexe, au nevoie i de competene n
conducerea i coordonarea unor echipe (competene precum: exhaustivitate;
organizare i prioritizare, delegare, leadership).
Definirea imprecis a
Competenele generale
competenelor, ceea ce
Ultima etap a procesului de evaluare s-a concentrat pe
creeaz dificulti n aplicare i
competenele comune att angajailor din funcii de
management, ct i celor cu funcii executive, mai precis pe diferene de percepie n
abilitile de comunicare sau relaionare, competene generice evaluare;
importante pentru orice angajat i care nu puteau fi ncadrate
nici la categoria competenelor strict tehnice, nici la categoria
competenelor strict manageriale. i n acest caz s-a recurs la Definirea prea riguroas a
operaionalizarea pn la nivel de abiliti observabile a competenelor, ceea ce duce
competenelor alese.
la rigidizarea sistemului;
Realizarea matricei de evaluare

acordarea unor ponderi care
ntreaga informaie a fost cumulat sub forma unei matrici
nu reflect ponderea real a
unitare, una pentru fiecare post productiv din companie,
cuprinznd cele 3 categorii de competene i ponderile lor relative; acelei competene n necesarul
au fost create matrici pentru fiecare dintre departamentele de competene al postului.

firmei, pentru fiecare sfer de activitate. n funcie de numrul de
departamente i structura de funcii dintr-o companie, numrul
matricilor poate varia, dar n mod obinuit acesta este de 10-15;
Ponderile fiecrei competene au fost stabilite prin estimarea
importanei acelei competene n tabloul final al competenelor
necesare pentru ocuparea postului aferent. S-a plecat de la
general la particular i s-au stabilit ponderile pe fiecare clas de
compentene dintre cele 3: tehnice (specifice), generale (non-
specifice) i manageriale (specifice, dar necesare doar pentru
poziiile de coordonare). n general competenele tehnice au
ponderea cea mai mare, fiind eseniale pentru ndeplinirea
atribuiilor acelui post. Ponderile au fost stabilite de un juriu - o
echip de lucru format din manageri i seniori cu experien
relevant n domeniu.
Studiu de
Sistemul de evaluare a
competenelor implementat
n companie cu ajutorul
departamentului de resurse
umane a permis cartografierea
competenelor-cheie, determinante
pentru competitivitatea
organizaiei. n acest fel, s-au
pus bazele unui proces de
evaluare mai obiectiv a
personalului i
de detectare rapid a nevoilor
de training, nainte ca acestea s
afecteze performana angajailor,
crescnd astfel calitatea
serviciilor oferite.
Silviu MANOLESCU,
Managing Partner, BDO Romnia
Transparena metodei de evaluare REzUltatE

S-a creat un manual de utilizare, segmentat n dou pri,
una destinat evaluatorului, a doua destinat personalului
evaluat, dar ambele disponibile liber tuturor prilor pentru a se
Managementul carierei
crea ncredere n procesul de evaluare.
Existena unei matrici de evaluare simple i transparente a oferit
Matricile, mpreun cu ghidurile de utilizare, au fost plasate pe tuturor angajailor o imagine de ansamblu asupra competenelor
intranet i sunt accesibile n mod curent tuturor angajailor, necesare pentru a ndeplini un anumit job. Fiecare poate vedea
care pot s se autoevalueze. competenele pe care trebuie s le dein pentru a evolua la
nivelul urmtor i i poate anticipa astfel micrile n carier.
Conexiunea cu evaluarea performanelor
aceste matrici au fost integrate n sistemul de evaluare prin Dezvoltare personal i training
modificarea procedurii de evaluare, astfel nct, o dat cu Planurile de training sunt mai uor de conceput, mai eficiente
evaluarea performanelor, s se fac i evaluarea competenelor, i cu costuri mai mici deoarece se bazeaz pe o identificare a
iar cele dou procese s fie concomitent considerate ca parte competenelor deficitare. trainingurile ce rezult pot acoperi
a aceluiai ntreg. orice dimensiune identificat ca deficitar i care cumuleaz un
Durata de implementare a fost mai lung dect cea numr suficient de cursani pentru a organiza cel puin o grup.
anticipat (termenul iniial a fost de 1-2 luni, durata final a Pentru restul discrepanelor constatate, se apeleaz la soluii
fost de 3 luni i jumtate). n principiu, timpul necesar individuale.
construciei unui astfel de sistem se situeaz ntre 1-3 luni, n
funcie de organizarea companiei i de numrul specializrilor Sentimentul de echitate cu privire la evaluare
existente.
Fiind primul an de aplicare, nu exist informaii care s permit
compararea rezultatelor obinute cu alte rezultate. S-a constatat
ns
Studiu de
c nu au existat obiecii la evalurile primite, carenele constatate fiind
acceptate de angajai. Diferenele dintre media notelor rezultate din
autoevaluare i media notelor rezultate din evaluarea managerilor au
variat ntre 5-8%, fiind rezolvate prin consens.
Rata de implementare a matricilor de

Coerena i durabilitatea competene din totalul matricilor necesare
instrumentului de evaluare
Prin contabilizarea competenelor deficitare i prin calcule
timpul total necesar de la
statistice simple, se poate determina la nivelul unei companii o
medie aritmetic abstract care exprim distana dintre iniierea proiectului pn la
standarde i realitatea constatat, fundamentnd astfel decizii finalizare
strategice.
Competenele selectate au fost desprinse din fiele de post i din acceptana matricilor i uurina n
profilele ocupaionale existente n companie i la nivel de grup, utilizare, monitorizat i prin numrul
ceea ce asigur coerena i durabilitatea instrumentului pe termen eventualelor obiecii n utilizarea acestora
lung. n acelai timp, s-a urmrit universalitatea competenelor
selectate astfel nct acestea s fie natural asociate de personal cu
posturile la care fac referire. Diferenta dintre media autoevalurilor
angajailor i media evalurilor efectuate de
manageri s fie sub 15%
Studiu de
De reinut
Raportarea sistemului la fiele de
post existente i la profilele
ocupaionale ale grupului a favorizat
acceptana si a asigurat
familiaritatea cu competenele
identificate;
asigurarea transparenei totale
n procesul de implementare, prin
publicarea tuturor matricilor pe
intranet, a creat sentimentul echitii
interne n ceea ce privete
evaluarea personalului;
Este important asigurarea
accesului la un ghid de
utilizare detaliat i explicit;
acordarea libertii angajailor
de a se autoevalua utiliznd
matricile, chiar dac evaluarea
managerului primeaz, i face pe
angajai activi i interesai de
propriile evaluri;
Conectarea sistemului cu politica
de training i de dezvoltare personal
determin angajaii s fie coreci n
autoevalurile lor;
Este esenial realizarea
unei comunicri interne
continue
i transparente i promovarea
sistemului ctre toi angajaii prin
comunicri dedicate;
Sunt importante n reuita
implementrii claritatea i usurina n
utilizare a sistemului, precum i faptul
c acesta deriv din practic.
CaPitOlUl 4
Formare i dezvoltare profesional
intRODUCERE
Organizaiile nv s nvee
n acest context, ntrebri precum Care sunt nevoile
n interpretarea the Chartered institute of Personnel reale de dezvoltare ale organizaiei noastre?; Care sunt
and Development (CiPD) nvarea n organizaii este un cele mai indicate metode pentru a adresa aceste nevoi?;
proces auto-direcionat i aplicat care conduce la un nivel Cum putem obine o schimbare pe msura investiiei n
mai ridicat al capacitii de adaptare a angajailor la locul sistemul de pregtire? conduc la dezvoltarea unui proces
de munc. Organizaiile sunt un mediu n care indivizii robust al nvrii n organizaii. analizm n cele ce urmeaz
i dezvolt capabiliti care pe de-o parte ncurajeaz fiecare din cele trei ntrebri de baz.
autoperfecionarea iar pe de alt parte ajut organizaiile s-
i pstreze avantajele competitive generate de capitalul
uman pe care l dein.
Este necesar o prioritizare a nevoilor
de formare i dezvoltare?
asigurarea unui nivel nalt al capacitii angajailor de a
ii ndeplini n mod eficient att sarcinile curente, ct i nevoile de formare i dezvoltare trebuie analizate distinct,
pe cele poteniale este esenial pentru organizaiile pe diferite nivele: de la nevoile organizaiei ca ntreg la cele
care concureaz ntr-un mediu dinamic precum cel din ale departamentelor sau echipelor, pn la cele ale
Romnia. Pe de alt parte, nevoia de justificare riguroas a indivizilor. De asemenea, o atenie deosebit trebuie
cheltuielilor i presiunea de a demonstra eficiena fiecrei acordat nevoilor persoanelor identificate ca fiind talentele
iniiative de formare i dezvoltare determin organizaiile s organizaiei i celor aflate n planurile de succesiune pentru
se uite din ce n ce mai atent la ctigurile realizate n urma poziii de conducere.
fiecrei investiii n programele de nvare precum
trainingul, coachingul, mentoratul, dezvoltarea echipelor
.a.m.d.
2013
Introducer
2013
Prioritizarea acestor nevoi este urmtorul pas nspre Coaching-ul

definirea strategiilor de formare i dezvoltare. identificarea
celor mai urgente arii de aciune se face lund n Prin coaching se urmrete mbuntirea abilitilor i a
considerare impactul respectivelor programe de nvare performanelor necesare realizrii activitilor curente,
asupra profitabilitii organizaiei, comparativ cu costurile ns i a celor solicitate n perspectiva unei tranziii n
implicate (cele referitoare la alocarea resurselor pentru carier. De multe ori, coach-ii sunt contractati din afara
programele de formare i timpul alocat de angajai pentru organizaiei, ns din ce n ce mai des apar ateptri ca
participarea la program). Este important, de asemenea, ca managerii de linie s preia aceste responsabiliti pentru
n ecuaia deciziilor de investiie s fie reflectat i costul de angajaii din subordine.
oportunitate: acel cost implicat de lipsa abilitilor i
atitudinilor necesare pentru funcionarea corect a
organizaiilor i pentru orientarea lor spre clieni.
Formarea la locul de munc i mentoratul
Ce metode de formare i dezvoltare aceast form de dezvoltare presupune existena unei
relaii specifice, planificate i structurate riguros ntre
folosim? mentor i angajat. Pentru a obine rezultatele dorite,
Exist n prezent o varietate att de mare de intervenii acest proces trebuie s fie realizat n timp i s includ
de nvare n organizaii nct specialitii n formare i perioade n care nu se produce nici un rezultat palpabil.
managerii de linie se afl n faa unui proces mult mai
complex dect nainte, ns mult mai eficient la nivelul
rezultatelor. O parte dintre cele mai frecvent utilizate i mai n plus mentorii (care pot fi colegi sau manageri de linie)
productive metode de nvare sunt prezentate n cele ce trebuie s neleag foarte bine mecanismele pe care le au
urmeaz, distingnd dou categorii: nvarea la locul de la ndeman pentru a facilita procesul de nvare. n mod
munc i nvarea n afara mediului organizaional. particular, ei trebuie s se asigure c:
Persoanele pe care le formeaz au posibilitatea de a
1. nvarea la locul de munc pune imediat n practic ceea ce nva;
(on the job learning) instruciunile sunt oferite n mod gradual, pentru a evita
excesul de informaii;
nvarea prin aciune i proiectele de nvare Feedback-ul pozitiv este transmis permanent, astfel
lucrul n echipe multifuncionale i expunerea la diferite nct angajaii s fie ncurajai s continue procesul de
arii funcionale din cadrul organizaiilor sunt forme de nvare.
nvare prin aciune des utilizate la nivel de management.
Pentru ca aceste metode s fie cu adevrat valoroase, ns, 2. nvarea n afara mediului organizaional
este esenial alegerea corect a proiectelor care vor fi
(off the job learning)
oferite indivizilor n cadrul programelor de dezvoltare
personalizate.
Training-ul clasic
n definiia CiPD training-ul este o intervenie coordonat
n ceea ce privete proiectele de nvare, acestea sunt de un instructor i bazat pe coninut, care are ca scop
realizate n grupuri, iar procesul de formare la nivel dobndirea de ctre cursani a unor comportamente dorite
individual deriv dintr-un set specific de aciuni precum n organizaie. Cursurile clasice dezvoltate extern au
analizarea diverselor propuneri ale membrilor grupului, avantajul oferirii unei viziuni diferite asupra problemelor
luarea unor decizii reale i anticiparea impactului pe care cu care se confrunt participanii la locul de munc, pe
acestea le vor avea pentru organizaie, planificarea n cand cele dezvoltate intern se concentreaz pe
timp i alocarea resurselor disponibile. Un astfel de rezolvarea problemelor specifice ale organizaiei, ambele
proiect poate aduce o contribuie major la ndepartarea avnd ca preocupare utilizarea celor mai bune metode de
atitudinilor tradiionale i inflexibile, ns necesit suportul transpunere n practic a cunotintelor i abilitilor
managementului superior n cazul n care rezultatele dobndite.
anticipate sunt radicale sau riscante.
Introducer
E-learning i blended learning dect ale celor soft precum comunicarea sau leadership-
ul. De asemenea, este mult mai eficient atunci cnd e
Blended i e-learning sunt acele forme de nvare care
combinat cu formele tradiionale de nvare, ceea ce n
sunt livrate, facilitate sau mediate cu ajutorul tehnologiei
prezent poart numele de blended learning.
informaionale pentru scopul explicit al formrii i
dezvoltrii angajailor. Componenta de e-learning a Programele de dezvoltare a echipelor sub forma team-
cunoscut o cretere semnificativ n ultima perioad, building-urilor, cursurile deschise, nvamntul la
oferind acces unui numar mult mai mare de utilizatori la o distan sau programele de dezvoltare managerial de tip
aceeai resurs i posibilitatea nvrii flexibile, adaptare MBa pot fi, de asemenea, menionate n categoria
ritmului fiecrui cursant. Cu toate acestea, formatul de e- nvarii n afara mediului organizaional.
learning nu se potrivete oricui i funcioneaz mai bine
pentru dobndirea cunotinelor hard
Factori relevani n transferul nvrii n practic
1. construcia trainingului; 9. validitatea coninutului;
2. rezultate personale pozitive; 10. motivaia de a aplica;
3. sanciunile superiorului; 11. oportuniti de aplicare;
4. sprijinul superiorului; 12. feedback pe performan;
5. rezultate personale negative; 13. disponibilitate pentru schimbare;
6. disponibilitatea proprie de a nva; 14. efort de aplicare ateptrile vis-a-vis de performan;
7. capacitatea personal de aplicare; 15. performaa rezultatele performanei;
8. sprijinul colegilor; 16. ncredere n capacitatea proprie de schimbare.

Introducer
Cum putem obine o schimbare pe msura aplicrii cunotinelor sau schimbrii modului n care
investiiei n sistemul de pregtire? lucrurile se realizeaz n mod curent.
aceast ntrebare necesit un rspuns urgent, lund n
considerare volatilitatea pieelor i nevoia organizaiilor de tEnDinE i REPERE n FORMaRE
a rspunde noilor provocri ntr-un mod ct mai inovativ i DEzVOltaREa PROFESiOnal
i eficient cu putin. Specialitii n learning transfer au
oferit unul: cursurile dau rezultate numai atunci cnd diferii la Conferina internaional HRD 2008 organizat de CiPD,
factori din mediul organizaional stimuleaz aplicarea seminarul ten Years of Changing trends in learning
elementelor nvate n practic. and Development, au fost prezentate cteva puncte
Factorii din mediul organizaional pot constitui catalizatori eseniale referitoare la tendinele n domeniul nvarii,
sau bariere n calea transferului nvarii n practic. prezentate n tabelul alturat. n general, domeniul de
Cercettorii Elwood F. Holton iii i Reid a. Bates, parteneri ai formare i dezvoltare n organizaii a evoluat, el incluznd
Grupului trend Consult, au desfurat un studiu care a pus n n prezent un arsenal considerabil de metode de nvare,
eviden factorii relevani din aceast perspectiv: de la e-learning, coaching, mentoring i soluii specifice de
blended learning, la trainingul classic, devenit din ce n ce
mai inovativ ca modalitate de livrare. Dei puterea de
Cercetrile desfurate la nivel internaional de ctre influenare a funciei de formare i dezvoltare este foarte
cei
mic n strategia general a companiei, cerinele au crescut
doi autori au pus n eviden faptul c 4 dintre cei 16
fa de calitatea rezultatelor livrate de aceasta.
factori constituie frecvent bariere n aplicarea elementelor
nvate la locul de munc:
Dezvoltarea talentelor i a capacitilor de
1. rezultate personale conducere - prioriti la nivel internaional i
pozitive;
naional
2. sprijinul superiorului; n ciuda evoluiei nefavorabile a economiei la nivel
3. feedback pe internaional din ultimii doi ani, studiul Creating People
performan; advantage: How to tackle the Major HR Challenges During
the Crisis and Beyond, realizat n anii 2008 i 2009 de ctre
4. efort de aplicare ateptrile vizavi de
the Boston Consulting Group (BCG) i European association
performan.
for People Management (EaPM) evideniaz nevoia
organizaiilor de a continua procesele de dezvoltare a
oamenilor. astfel, managementul talentelor i dezvoltarea
angajaii au artat astfel c, de cele mai multe ori, nu
capacitilor de conducere au aprut ca fiind aciuni
nivelul abilitilor dezvoltate prin programele urmate este
prioritare att din perspectiva managerilor generali, ct i a
deficitar, ci faptul c acetia nu primesc sprijinul superiorului
profesionitilor n resurse umane.
n aplicarea lor n practic, iar feedback-ul referitor la
performan este deseori insuficient.
n Romnia, un studiu similar realizat n anul 2009 de
ctre asociaia HR Management Club n parteneriat cu
Studiul relev faptul c, n Romnia, principalii factori-
Daedalus Millward Brown, sub egida proiectului
bariere identificai de participanii la cursurile de formare i
Parteneriat pentru dezvoltarea domeniului resurselor
dezvoltare sunt aceia c superiorii lor reacioneaz
umane valideaz aceste tendine, punnd managementul
negativ atunci cnd fac schimbri ca urmare a aplicrii
talentelor i dezvoltarea capacitilor de leadership n
noilor cunotine dobndite, c nu exist resurse necesare
fruntea provocrilor legate de oameni cu care se confrunt
n mediul de lucru pentru a aplica cele nvate (timp
organizaiile.
suficient, energie i spaiu de concentrare), c neaplicarea
noilor cunotine nu afecteaz evaluarea performanelor sau
rezultatele profesionale i, nu n ultimul rnd, c
normele/cultura grupului se opun n general
Introducer
Eficien cu bugete minimaliste n Romnia nevoile de formare ale organizaiei.
anii 2008, 2009 i 2010 au fost marcai de contractri n ceea ce privete dinamica pieei de training din Romnia,
semnificative ale activitii de formare i dezvoltare n aceasta a validat nevoia de profesionalizare a furnizorilor de
Romnia. Doar cteva companii au putut continua soluii de nvare i orientarea consumatorilor spre
investiia susinut n oameni, unele dintre acestea soluii de learning transfer i de msurare a eficienei
concentrndu- se pe dezvoltarea talentelor existente, investiiilor n training.
altele reorganiznd funciunea de resurse umane, astfel
nct s adreseze intern
Noi paradigme pentru noi realiti
De la La
training nvare
Operaional Strategic
E-learning Blended learning
Evaluare minimalist Valoare adugat
Standardizare Personalizare
analiza abilitilor necesare postului Modele de competene
Coaching funcional Coaching pentru echipe i executivi
Cursuri in-house Cursuri deschise
Paradigma furnizor/cumprtor Paradigma consultant/partener
Proces coordonat la nivel central Proces coordonat de managerii de linie
Buget bazat pe nivelul anului anterior investiie pe baz de justificare
Sursa: ten Years of Changing trends n learning and Development, CiPD HRD
2008
- international learning and Development Conference and Exhibition
Introducer
n cutarea unor noi comportamente pentru a

susine schimbarea n acest context, din ce n ce mai multe organizaii au fost
interesate s identifice i s influeneze aspectele care pot
Companiile simt acum, mai mult dect oricnd, nevoia de a susine sau bloca schimbrile de comportamente la nivelul
amplifica efectul programelor de pregtire. Situaia angajailor. Companiile caut acum soluii complete de
economic a ultimilor ani a determinat organizaiile s nvare i transfer care s le ajute s accelereze
fac schimbri n modul lor de funcionare, schimbri care schimbrile dorite. Organizaiile nva s nvee.
presupuneau i dezvoltarea rapid a unor noi
comportamente la angajai. Modelul vechi de pregtire cu
traininguri punctuale devenea insuficient.
Marius DECUSEAR-BRANDENBURG
Partener, Grupul trend Consult
Studiu de
Dou ore pe sptmn
ctigate de manageri prin
coaching
imPlemenentarea unui Proces de coaching
organizaional n cadrul honeywell life safety
romnia
rezumat
dezvoltare a competenelor de coaching n
Studiul de caz prezint implementarea unui rndul managementului de la fiecare nivel
proces de coaching organizaional n cadrul ierarhic. Procesul a fost integrat n Standardul
Honeywell life Safety Romnia, cu scopul de lucru al Managerilor. Dup 6 luni de la
eficientizrii activitaii managerilor n relaia implementare s-au obinut o medie de 75 de
cu subordonaii, dar i pentru mbuntirea minute / sptmn ctigate de manageri n
performanelor individuale ale angajailor i care nu aloc timp problemelor delegate
implicit a indicatorilor organizaionali. Deoarece invers i o scdere n medie cu 2 ore /
modelul de coaching utilizat de Honeywell la saptmn a timpului total de lucru pentru
nivel internaional nu a rspuns complet liderii cu competene de coaching.
nevoilor locale, organizaia i-a creat propriul
model de
Compania Honeywell Life Safety Romnia este localizat la Lugoj i are ca
obiect de activitate producerea de sisteme electronice de siguran a vieii:
detecie de incendiu, antiefracie, control al accesului. A fost integrat n
structura Honeywell n 2005, n divizia Soluii de Automatizri i
Control/Siguran, ca urmare a achiziiei companiei Novar la nivel internaional.
n prezent, n cadrul companiei lucreaz peste 650 de angajai, n condiii
tehnologice de vrf. Honeywell este prezent pe piaa local prin 4 linii de
business: Life Safety Romnia, Honeywell Garret, Honeywell International
Services i Honeywell Romnia. La nivel global, Honeywell are peste 110.000 de
angajai, n mai mult de 100 de ri. Compania este prezent pe piaa din
Romnia nc din 1960, oferind n special soluii pentru automatizare i
control i sisteme turbo pentru transport.
Studiu de
COntEXt Etapa 1: nelegerea conceptelor i tehnicilor de

coaching
Honeywell life Safety Romnia s-a confruntat cu o cretere a trainingul n coaching s-a fcut pe dou paliere diferite:
gradului de ncrcare a managerilor locali i implicit o reducere a
eficienei muncii lor, a relaiei cu echipele din subordine. training avansat pentru echipa de management
analiznd situaia, managementul din Romnia a considerat
abiliti de coaching de baz pentru efii de schimb i echip din
util creterea competentelor managerilor locali prin crearea
Producie
unui model de coaching. Modelul de coaching utilizat de
Honeywell la nivel internaional nu acoperea n totalitate Prima faza a a implementarii a presupus extinderea know-how-
nevoile organizaionale ale Honeywell life Safety Romnia. Prin ului legat de tehnici de coaching n cadrul echipei extinse de
urmare, organizaia a luat decizia de a mbunti acest model de management. apoi s-a lucrat la dezvoltarea procesului la nivel
dezvoltare a competenelor de coaching n rndul organizaional i s-a personalizat trainingul de tehnici i pentru alte
managementului local (72 de leaderi la toate nivelurile de nivele de supervizare (efi de schimb, efi de echip din Producie).
management). tot acest proces a durat
5 luni, din octombrie 2008 pn n februarie 2009, cnd a fost
totodat, Honeywell a demarat un proces de eficientizare a
lansat procedura i s-a nceput monitorizarea sesiunilor de
procesului de producie bazat pe metodologia lean
coaching.
Management i Six Sigma, sub denumirea Honeywell Operating
System. Pentru a susine aceast schimbare de amploare, a fost
resimit nevoia unei intervenii i asupra componentei umane,
care s sprijine toate instrumentele i procesele noi de business.
astfel s-a ajuns la Coaching, ca instrument de Dezvoltare
Organizaional (OD). numr de sesiuni de coaching Pe
ProPriti organizaionale 2009
a existat o faz de pre-lansare, de pregtire operaional,
astfel nct organizaia s dovedeasc c era pregtit pentru Oameni
schimbare. toi liderii din organizaie au participat la un training
intern intitulat Essentials For Supervision, n cadrul cruia au 44%
fost abordate mai multe aspecte de management: Comunicare,
Feedback, aplanarea Conflictelor i Coaching.
inventar
au fost experimentate tehnicile de coaching deprinse la cursul
3% Siguran 9%
intern i s-a contientizat c modelul de coaching propus nu este
eficient n contextul organizaional local deoarece era prea
general. S-a considerat c e nevoie de aprofundarea tehnicilor Productivitate Calitate
de coaching i de crearea unui cadru n care un manager devenit
coach s poat s i monitorizeze performana, s urmreasc 20% 13%
impactul sesiunilor de coaching asupra indicatorilor de business i
s se perfecioneze. livrare
implementarea modelului mbuntit de coaching organizaional 11%
a presupus parcurgerea urmtorilor pai: 1) nelegerea conceptelor
i tehnicilor de coaching, 2) identificarea oportunitilor de
coaching i stabilirea unor relaii de coaching, 3) Monitorizarea,
evaluarea i mbuntirea continu a procesului i 4)
Remprosptarea tehnicilor i a procesului (conferin trimestrial
de coaching)
Studiu de
Etapa 2: Identificarea oportunitilor de se deprind noi tehnici de coaching, se face o evaluare cantitativ i
coaching i stabilirea unor relaii de coaching calitativ a procesului.
Oportunitile de coaching n cadrul companiei pot s apar n Media lunar a problemelor rezolvate prin sesiuni de coaching
dou situaii diferite: variaz ntre 50 i 60 n primele luni ale anului 2010, o cretere
semnificativ n comparaie cu media anului 2009, care era de 26
din iniiativa clientului: acesta identific o problem cu
de probleme pe lun. aceast cretere se datoreaz att creterii
care se confrunt i apeleaz la un coach pentru a-l
numrului de coach-i, ct i unei mai mari ncrederi n aceast
acompania n soluionarea ei. Coach-ul poate fi eful direct
abordare. Dac anul trecut un coach avea n medie o sesiune de
sau orice alt persoan care are abiliti de coaching;
coaching pe lun, n condiiile numrului dublu de coach-i activi,
din iniiativa coachului/conductorului: acesta observ o media este de 2 sesiuni de coaching pe lun n 2010.
problem (deviaie de la standard) i abordeaz clientul pentru
soluionarea problemei
MEtODOlOGiE
Relaiile de coaching pot s fie, prin urmare, de dou
feluri: Modelul de coaching implementat n Honeywell life Safety
conductor-subordonat: practic relaia de coaching se Romnia a fost obinut cu ajutorul unui furnizor extern de
suprapune peste relaia de subordonare ierarhic; training, firma Corporate Dynamics international. Metodologia
este preluat din Coaching Fundamentals format dezvoltat de
coach-client (indiferent de ncadrarea n structura Honeywell life alain Cardon.
Safety Romnia): n acest caz, relaia se bazeaz pe ncrederea
acordat coach-ului de ctre client.
Etapa 3: Monitorizare, evaluare i mbuntire

MSURaRE
continu a procesului Procesul de msurare la nivel de organizaie se face prin
intermediul a dou instrumente:
Procesul de coaching este integrat n Standardul de lucru al
Managerilor, astfel nct rezolvarea problemelor prin coaching 1. la sfritul fiecrei sptmni, sunt centralizate informaiile din
s fie formalizat, monitorizat i s devin o rutin n activitile Standardul de lucru al fiecrui coach pentru a avea o monitorizare
managerilor. Standardul de lucru este un instrument OD folosit de clar asupra:
manageri i supervizori pentru a-i planifica, prioritiza i susine cele numrului de sesiuni de coaching
mai importante responsabiliti.
duratei medie a sesiunilor
Fiecare coach i poate monitoriza performana, poate raporta
foarte uor rezultatele sesiunilor de coaching i, individual sau n impactului asupra indicatorilor organizaionali.
cadrul echipei de coaching, poate s-i mbunteasc tehnicile.
2. Pentru a msura n detaliu i a mbunti procesul, se
Prin acest Standard de lucru, managerul reuete s-i urmreasca
organizeaz o conferin trimestrial intern de coaching,
activitile i rezultatele ntr-un mod unitar cu toi colegii din firm.
naintea creia sunt chestionai coach-ii pentru a vedea impactul
Concret, n formular a fost adugat un panel cu 3 chenare, cte asupra performanei lor. Sunt urmrii urmtorii indicatori:
unul pentru o intervenie de coaching, n care dup o sesiune
timpul petrecut la lucru
coach-ul i noteaz problema abordat cu clientul, durata sesiunii
de coaching, data unei eventuale ntlniri cu acelai client, soluia ce pondere au activitile orientate ctre proiecte strategice,
gsita de client i ce indicatori organizaionali influeneaz pozitiv sarcini operaionale i ndatoriri administrative
implementarea soluiei gsite.
n ce msur s-a redus timpul pe care l petrec rezolvnd
probleme delegate invers de la subordonai, probleme pe care
Etapa 4: Remprosptarea tehnicilor i a subordonaii puteau s le rezolve singuri, cu o mai mare atenie
procesului (conferin trimestrial de coaching) toate aceste schimbri se vd n mbuntirea performanelor
Prin conferina trimestrial de coaching se urmrete individuale ale clienilor, a coach-ilor i astfel a indicatorilor
mbuntirea permanent a procesului: se mprtesc organizaionali.
cunotine i experiene,
Studiu de
apreciez procesul de coaching din cadrul firmei noastre pentru c ne ajut foarte mult.
Este utilizat intens n locaia din lugoj i l-am propus ca un exemplu de bun practic n
cadrul concernului, ajungnd s fim recunoscui i apreciai n comunitatea Honeywell
pentru acest proces.
ioan BOCU,
General Manager Honeywell life Safety Romania
REzUltat
E
Dup 6 luni de la implementarea procesului de coaching s-
au obinut urmtoarele rezultate:
Concepte-cheie:
Compania are n prezent 35 de lideri cu competene de
coaching, dintre care 23 sunt coach-i activi. Coaching este acompanierea (nu direcionarea sau
forarea) dialogului clientului ctre atingerea
O medie de 75 de minute / sptmn ctigate de obiectivelor profesionale, cu atenie pe scopul,
manageri, evitnd problemele delegate invers; obiectivele, aciunile, rezultatele sau ambiiile acestuia;
Scdere n medie cu 2 ore / saptmn a timpului total de
lucru pentru liderii cu competene de coaching Coach-ul nu este: expert (nu ofer rezolvri sau soluii
concrete), conductor (nu-i spune ce rezultate trebuie
numrul total de sesiuni de coaching n organizaie a fost de s obii, ce s faci), trainer (nu dezvolt abiliti, nu
140, iar timpul total petrecut n sesiuni de coaching: 20 de ore i transmite cunotine), mentor (nu ndrum bazat pe
45 de minute. experiena sa), terapeut (nu trateaz, nu vindec).
Rezultatele la nivelul clienilor de coaching se vd n
performanele lor individuale: oamenii sunt mai productivi, sunt
mai responsabili, se implic mai mult, s-a redus considerabil
numrul de defecte calitative n liniile de producie, se observ o
mbuntire a indicatorilor de fluctuaie de personal i
absenteism.
activiti total firm

70
Februarie 2009
60
iulie 2009
50
Februarie 2010
40
30
20
10 22 29 31 60 52 49 18 19 21
0
Strategice Operaionale administrative
Studiu de
delegare invers minute/zi - total firm
80
Delegare invers Minute/zi
70
- total Firm
60
50
40
30
72 57 63
20
10
0 iulie Februarie 2010
Februarie 2009 2009
indicatorii de proces
numrul de manageri care tiu dar nu practic activ coaching: 18 din
72 numrul de manageri care tiu i practic activ coaching: 44 din 72
Eficiena procesului:
la nceput: timpul de implementare (4 luni) vs. timpul n care se vd rezultatele (6 luni)
Pe parcurs: numrul de sesiuni de coaching n 2010 pna n luna mai = numrul de sesiuni de coaching pe ntreg anul 2009
Evoluia indicatorilor cantitativi i calitativi ai procesului:
la sfritul anului 2009:
numr total sesiuni de coaching n 2009: 321 timp
mediu de coaching pe sesiune: 17 minute timp
total petrecut n sesiuni de coaching: 47h:15m
timp total mediu petrecut n sesiuni/coach activ: 2 h
timp mediu ctigat din evitarea delegrii inverse: 9 min /
zi total timp ctigat / coach: 36 h
total timp ctigat / firm: 1.008 ore
Studiu de
De reinut
Este important s abordezi
problemele organizaionale pe rnd,
nedirectiv, onest i regulat. Metoda
pailor mruni i siguri este cea mai
potrivit n implementarea unui
astfel de instrument
Dac sunt corect definite,
procesele, chiar i cele soft,
cu o puternic latur uman,
pot fi msurate i astfel
mbuntite.
Este important integrarea
procedurii de coaching ntr-un
standard de lucru, astfel nct
rezolvarea problemelor prin coaching
s fie formalizat, monitorizat i
s devin o rutin n
activitile managerilor
Studiu de
Academie de training cu fonduri europene
imPlementarea Programului de training academia macromex,
adresat managerilor i echiPelor de vnzri
rezumat
resurselor umane. Proiectul s-a desfurat
Studiul de caz prezint proiectul pe parcursul anului 2008 i a cuprins trei
Competitivitate i performan prin academia elemente centrale: 1) un program de
Macromex, prin care firma cu capital dezvoltare managerial, 2) introducerea unei
romnesc Macromex a obinut finanare structuri de mentoring i 3) dezvoltarea
pentru pregtirea angajailor. Modul n care a mecanismului intern de instruire a angajailor
fost gndit i structurat proiectul poate fi util din departamentul Vnzri. Ca urmare a
pentru toi cei care intenioneaz s acceseze implementrii proiectului de training, fluctuaia
fonduri europene pentru dezvoltarea de personal a sczut cu 14,1% fa de anul
resurselor umane. Obiectivul general al anterior (2007), ajungnd la 35,6%.
solicitrii de finanare a fost creterea calitii
serviciilor oferite de firm, precum i a
competitivitii
Macromex este o companie cu capital romnesc, nfiinat n 1993, unul dintre
cei mai mari importatori i distribuitori de produse congelate i refrigerate din
Romnia. La momentul demarrii proiectului, avea 370 de angajai, iar n
prezent deine peste 410 angajai. Compania se numr printre puinele firme
romneti care au deschis filiale n afara rii, prin deschiderea unui birou n
Praga, n 2007, care a ajuns n prezent la un numr de 30 de angajai. Cifra de
afaceri a Macromex n 2009 a fost de 117 milioane euro.
Studiu de
COntEXt Pe lng acestea, proiectul dezvoltat prin accesarea fondurilor

europene a inclus i acreditarea unui Curs de vnzri", specializat pe
domeniul distribuiei de produse alimentare refrigerate i
Extindere i promovri interne congelate i adresat nevoilor interne, precum i publicarea a
dou buletine informative interne, cu scopul de a informa toi
importator i distribuitor naional de produse alimentare congelate,
angajaii companiei cu privire la programul de formare continu.
Macromex este o companie cu capital romnesc i avea, la momentul
demarrii proiectului 370 de angajai (n prezent, peste 410 Cursul de vnzri a fost acreditat pentru a putea emite diplome
angajai). Odat cu dezvoltarea firmei i cu creterea numrului recunoscute de CnFPa, oferindu-le angajailor din vnzri o
de angajai, s-au mrit i ansele de promovare pentru angajaii calificare recunoscut la nivel naional, prin intermediul
cu vechime n firm i cu performane deosebite. S-a resimit companiei. S-a dorit schimbarea paradigmei HR-ului, neles
nevoia unui program de dezvoltare a resurselor umane care s adeseori ca i centru de cost i transformarea lui n centru de profit:
susin promovrile interne. prin acreditarea cursurilor de vnzri de ctre CnFPa, Macromex
este autorizat pe o perioad de 4 ani ca furnizor de formare
profesional.
Nevoile de training ale companiei
Compania a identificat, mpreun cu firma de consultan PicOil,
partener n acest proiect, nevoile interne ale organizaiei, pe
Graficul proiectului
partea de pregtire a angajailor (sfritul anului 2006). Managerii Paii pe care compania i-a urmat n procesul de obinere a
nu aveau imaginea de ansamblu asupra afacerii i nici cunotine, subveniei prin fonduri europene, de 80% din valoarea
dect din domeniul lor de activitate. De asemenea, pregtirea proiectului, au fost urmtorii:
managerilor trebuia mbuntit n dezvoltarea de proiecte,
identificarea nevoilor interne ale companiei, mpreuna cu
gestionarea de bugete i coordonarea de echipe. Majoritatea
partenerul PicOil, i identificarea unor elemente de noutate n
managerilor tiau s motiveze preponderent financiar, ns nu
procesul de nvare din companie (toamna anului 2006);
tiau s i promoveze activitatea i nu contientizau impactul
comunicrii. Scrierea proiectului, conform nevoilor identificate (februarie
2007);
Depunerea proiectului (iunie/iulie 2007);
PREzEntaREa PROiECtUlUi Primirea rspunsului de la aMPOSDRU (decembrie 2007);

Desfurarea efectiv a proiectului: (ianuarie decembrie
2008).
Obiectivul general
al proiectului a fost dezvoltarea capitalului uman din cadrul
companiei, pentru a crete calitatea serviciilor i implicit
performanele de business. EtaPElE iMPlEMEntRii
Obiective specifice 1. Program de training pentru 41 de manageri
Programul de training a urmrit atingerea ctorva obiective
specifice: Structur i desfurare
S-a pornit de la identificarea nevoilor de dezvoltare a managerilor
1. Dezvoltarea abilitilor personale i profesionale ale
de la toate nivelele de conducere, n urma creia s-a definit un
managerilor de la toate nivelele, n scopul eficientizrii
program desfurat pe parcursul a 74 de ore i structurat n 5
activitii;
cursuri: Management de proiect (18 ore), Managementul
2. implementarea unui sistem de promovare pe baz de resurselor umane (6 ore), Marketingul n practic (18 ore),
mentoring, care s ncurajeze formarea i perfecionarea Management financiar (18 ore) i Comunicare inter-departamental
continu i s stimuleze sentimentul de responsabilitate al (14 ore).
angajailor;
3. Dezvoltarea mecanismului intern de instruire a personalului din
departamentul de vnzri;
Studiu de
Evaluare
Evaluarea impactului programului de training s-a realizat prin rotaia
pe posturi a participanilor la cele cinci cursuri, dup dou sptmni Probleme n
de la ultima edin de training.
relaia cu
Cursanii au activat pentru dou zile n alte departamente i pe alte
poziii dect cele pe care le dein n mod curent. Fiecare dintre ei a aMPOSDRU
funcionat ca un consultant extern pentru departamentul n care a
intrat. toi cei implicai n acest demers au completat o fi de
observaie, n care au notat toate problemele cu care s-au confruntat lips de comunicare i de transparen:
(probleme de comunicare interpersonal/interdepartamental, rspunsuri evazive, primite cu mare intrziere i
probleme la nivel de cunotine, abiliti i deprinderi personale, fr informaii consistente, sau lipsa totala a
probleme operationale), precum i sugestiile lor de mbuntire.
Ulterior, s-a organizat o discuie n detaliu (4-6 ore) a problemelor vreunui rspuns;
identificate i a posibilelor soluii recomandate.
schimbarea repatat a echipei de
2. Implementarea unui sistem de promovare pe monitorizare a fcut dificil nelegerea
baz de mentoring proiectului de ctre aMPOSDRU;
Publicul-int: angajaii cu potenial lipsa unui sistem unitar de evaluare a

Programul este adresat tinerilor angajai i persoanelor cu potenial de proiectului a dat posibilitatea ofierilor de
cretere din cadrul Macromex. Potrivit acestui sistem, fiecare monitorizare
angajat cu experien mai mare de 2 ani n firm devine mentorul s aprecieze n mod propriu diferitele
unui coleg i l susine n dezvoltarea personal i profesional.
ntregul proces de mentoring a fost susinut de instrumente specifice stadii ale proiectului, fr s-i asume n
de identificare a angajailor cu potenial i a celor motivai de vreun fel recomandrile fcute;
dezvoltarea profesional. a existat, de asemenea, un sistem de
monitorizare i raportare, cu ajutorul cruia mentorii au putut s-i
s-a pierdut din vedere esena proiectului:
organizeze eficient activitatea de formare, iar departamentul de resurse
umane a monitorizat funcionarea sistemului. dezvoltarea resurselor umane. Vizitele de
monitorizare s-au concentrat 99% pe partea
Identificarea mentorilor financiar a proiectului.
Formarea de formatori a plecat de la nevoia formalizrii i delegrii

de responsabilitate pentru procesul de inducie si pentru
diseminarea expertizei la nivel de departament/functiune
operationala. Prima etap a constat n identificarea a 10 manageri de
linie i specialiti din departamentele funcionale ale companiei care au
participat la cursurile de "Formatori" (2 luni). aceast etap este
esenial pentru identificarea celor mai potrivii angajai care vor
deveni mentori, deoarece de acetia depinde succesul implementrii
sistemului i evoluia sa ulterioar.
Studiu de
Fi de interviu
Chestionar de evaluare a necesitilor de instruire la nivel departamental
Nume, prenume:
Departament: Funcia:
Data angajarii in Macromex:
Care sunt problemele tipice cu care v confruntai n activitatea Dvs. curent, n cadrul departamentului i/sau
interdepartamental? Putei descrie pe scurt o situaie concret.
1.
n lista de mai jos regsii capabiliti de care depinde apariia situaiilor anterior menionate? alegei din list i/sau notai altele pe care le
considerai relevante.
2.
stabilirea obiectivelor; colaborarea n rezolvarea problemelor curente; alternarea rolurilor; oferirea de feedback; aprobarea superiorilor; evaluarea
rezultatelor finale; realizarea de prezentri n faa grupului; ncrederea n colegi; ncrederea n sine; adaptabilitatea; inovaia; autocontrolul;
iniiativa; optimismul; stilul de comunicare; gestionare informaiilor; altele (v rugm specificai)
Ce tip de instruire / n ce domeniu credei c v-ar ajuta n rezolvarea acestor probleme ? Justificai.
3.
Considerai c printre cele gsite exist probleme care sunt comune cu ale colegilor Dvs.? Care dintre ele?
4.
Cum considerai c ar putea colegii s reduc incidena acestor probleme?

5.
Ce aciuni ar trebui ntreprinse de grup pentru a rezolva aceste probleme?

6.
Cine ar trebui s ntreprind aceste aciuni?

7.
Cnd ar trebui s aib loc aceste aciuni?

8.
Care ar fi modalitile de evaluare a succesului dvs. n rezolvarea acestor situaii ?

9.
Studiu de
Evaluarea iniial a constat Acreditarea cursului intern de vnzri
n:
innd cont de prevederile minimale ale profilului ocupaional
Evaluarea performanelor i a motivaiei; i de analiza nevoilor specifice firmei, echipa de proiect a elaborat
curricula de instruire corespunztoare acestei ocupaii. S-a pregtit
Evaluarea cunotinelor de specialitate; apoi dosarul de autorizare i a fost naintat comisiei judeene de
pe lng CnFPa. Macromex a devenit astfel furnizor de instruire
Evaluarea abilitilor pedagogice.
acreditat pentru poziia de agent de vnzri.
Cursurile de Formatori
Sesiunile de instruire Formare de formatori s-au desfurat pe
durata a 80 de ore. acestea au fost mprite n 5 sesiuni (cursuri):
REzUltatE
introducere n formare, Comunicare i colaborare n echipa de Programul de training, finanat n proporie de 80% cu fonduri
formatori, Pregtirea i organizarea sesiunilor de formare, Orientarea europene, s-a concretizat cu urmtoarele rezultate:
spre beneficiari i Pregtirea metodologic a sesiunilor de 66 Persoane instruite
formare. n cele din urm, au fost acreditate de ctre CnFPa 15
persoane cu statut de formator. Sistemul de mentoring a 2 Module de curs susinute
continuat i dup ncheierea proiectului de training.
11 Cursuri susinute
174 numr total ore de instruire
3. Dezvoltarea mecanismului de training pentru
angajaii din vnzri 240 numr suporturi de curs
1 Kit de instruire elaborat
Evaluarea nevoilor specifice departamentului 1 Curs de "Vnzri" acreditat
de vnzri
1 Sistem de promovare pe baza de mentoring implementat
Pentru a structura i actualiza informaiile cu privire la necesitile
de formare resimite de angajai, a fost realizat o analiz specific
de nevoi. S-a elaborat i aplicat un chestionar care s adune Creterea ratei de retenie
informaii cu privire la nevoile de dezvoltare personal i Rata de retenie a angajailor a crescut ca urmare a
profesional a angajailor, respectiv informaii referitoare la nivelele implementrii proiectului. Fluctuaia de personal a sczut cu 14,1%
pe care se plaseaz acetia (nceptor, mediu, avansat), fa de un n 2008 vs. 2007
nivel de referin stabilit (benchmark). Practic, rotaia de personal a fost n anul derulrii proiectului cea mai
mic din ultimii 5 ani (2004 - 47,9%; 2005 - 41,5%; 2006 - 39,9%;
2007
mbuntirea suporturilor de curs
- 49,7% i 2008: 35,6%).
Pe baza recomandrilor nevoilor de formare, echipa format
din trainerul intern i consultani au dezvoltat kit-ul de instruire
i asisten, att la nivelul coninutului, ct i la nivel de metode. Efecte multiplicatoare ale proiectului
acesta conine att materiale suport pentru formator (design-uri toate informaiile referitoare la proiect - instrumente de evaluare,
de curs, colecii de activiti i exerciii de nclzire, energizare, suporturile de curs, brouri, kit-vnzri, sistem de mentoring - au
motivare, instrumente de evaluare, ghid de raportare), ct i fost diseminate n toat organizaia, prin platforma interna online.
materiale destinate beneficiarilor de training (suport de curs,
resurse bibliografice). aceste instrumente au fost testate ntr-o
sesiune de instruire pentru o grup de 15 participani.
Studiu de
lecii nvate n
accesarea de
fonduri
europene
Un proiect cu fonduri europene

funcioneaz ca un business de
sine stttor. Managerul de proiect
= Director general pentru
compania Proiect.
Responsabilul financiar i asistentul

de proiect sunt la fel de importani
(poate chiar mai importani) dect
managerul de proiect, expertiza i
determinarea lor sunt esentiale
pentru finalizarea cu succes a
proiectului.
atenie la anticiparea factorilor

externi care pot influena bunul
mers al proiectului/ finalizarea lui cu
succes. Dac se poate interveni asupra
factorilor interni, asupra factorilor
sociali, economici, politici nu exist nici
un control.
De preferat, pentru reuita proiectului,

s se colaboreze cu o firm de
consultan care s scrie dar i s
implementeze proiectul. n acest caz,
exista o mai mare co-interesare i
motivare nc din momentul
conceperii proiectului.
Studiu de
Agenia coala
Program de training Pentru noii angajai ai
brd - grouPe socit gnrale
rezumat
cu formatorii. Pregtirea n agenia coala este
Studiul de caz se refer la crearea unui integrat ntr-un program complet de training
instrument de formare n cadrul BRD - pentru noii angajai, pentru a asigura un
Groupe Socit Gnrale care s le permit standard ridicat al serviciilor pentru clieni.
noilor angajai s exerseze, ntr-un cadru aceast iniiativ local a fost multiplicat,
apropiat mediului real de lucru, cunotinele ulterior, n cadrul Groupe Socit Gnrale,
teoretice dobndite n programul clasic de devenind practic de training n alte ri din
training. agenia coala este o replic fidel a Grup.
unei uniti bancare, n care noii angajai sunt
pui n situaii identice cu cele ntlnite la
locul de munc. Jocurile de rol sunt filmate,
discutate i corectate mpreun
BRD - Groupe Socit Gnrale este a doua banc romneasc, dup activele
bancare i detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureti. Banca are
9.200 de angajai i este prezent n toate judeele Romniei, printr-o reea de
930 de agenii. BRD - Groupe Socit Gnrale are peste 2,5 milioane de
clieni. Totalul activelor bncii se ridica, la sfritul lunii martie 2010, la 45,7
miliarde lei (11,1 miliarde euro). Acionarul principal al BRD este Socit
Gnrale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale crui
servicii sunt utilizate de
27 milioane clieni din ntreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajai n
toat lumea, pe trei activiti cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global
Investment Management & Services i Corporate & Investment Banking.
Studiu de
Deschiderea ageniei coala s-a dovedit

un concept foarte util n perioada de
dezvoltare economic, oferind miilor de
noi salariai un cadru de formare adecvat,
foarte apropiat mediului de lucru real.
n prezent, am dezvoltat i adaptat
acest concept noilor nevoi ale bncii,
conceptul dovedindu-se a fi unul durabil
i de referin n cadrul Grupului Socit
Gnrale.
Guy POUPET,
Preedinte Director General, BRD- Groupe Socit Gnrale
COntEXt asigurarea unui standard ridicat al serviciilor pentru clieni i

adoptarea valorilor organizaionale de ctre noii angajai;
n momentul n care proiectul a fost conceput i implementat, BRD Evaluarea noilor angajai n timpul simulrii situaiilor profesionale
- Groupe Socit Gnrale se afla n plin proces de extindere a acestora li se evalueaz capacitatea de aplicare a cunotinelor
reelei teritoriale de sucursale bancare. Era o perioad a recrutrii teoretice, it i comportamentale
de mas, n care numrul angajailor cretea cu circa 2.000 de
asigurarea unui program complet de training pentru formarea
persoane pe an, n special personal comercial i de front-office. a
noilor angajai
fost resimit nevoia de a crea un mecanism prin care personalul
recrutat, n special tineri absolveni, abia ieii de pe bncile colii i
fr experien bancar, s fie pregtii rapid i temeinic pentru DESCRiERE
lucrul cu clienii.
agenia coala reproduce identic configuraia unei agenii
bancare (spaiu de recepie clieni, staii de lucru i ghiee,
telefoane, spaii de primire i consiliere clieni). acest concept
PREzEntaREa PROiECtUlUi permite participanilor la programele de formare s exerseze, prin
simularea unor situaii reale, cunotinele i abilitile dobndite n
timpul cursurilor.
Obiective
Dobndirea de deprinderi practice ntr-un timp scurt de ctre Pregtirea n agenia coala se nscrie ntr-un program complet
noii angajai care s le faciliteze acestora integrarea n mediul de formare, n timpul cruia sunt asimilate tehnicile de utilizare a
real de lucru; sistemelor informatice, cunotinele despre oferta de produse i
Studiu de
servicii, procedurile de lucru, abordarea relaiei cu clientul, tehnici acoper ntreaga gam de operaiuni bancare uzuale. trainerii
i abiliti de vnzare, reflexele comportamentale necesare postului. le testeaz abilitatea de a face fa unor situaii standard sau
unor situaii neprevzute. Jocurile de rol sunt filmate, i corectate
n baza feedback-ului primit de la formatori i de la restul
Participanii la program: ntregul personal angajat pe funcii de participanilor.
front- office, operatorii de ghieu, consilierii pentru clieni
persoane fizice sau juridice, responsabilii de agenie. Echipa de formatori era alctuit n exclusivitate din traineri
interni. la sfritul perioadei de formare, exista o evaluare
final pentru fiecare nou angajat, pentru a stabili modul n care i-a
Programul de integrare a noilor nsuit
angajai:
pregtirea.
2 sptmni de familiarizare cu agenia n care vor lucra
4 sptmni de formare teoretic
EtaPElE iMPlEMEntRii
1 sptmn de aplicare practic a cunotinelor teoretice
designul programului de formare
(agenia coala)
validarea sistemului mpreun cu departamentele de
2-3 sptmni de lucru sub asistena unui tutore.
specialitate
Majoritatea noilor angajai erau proaspt absolveni, fr Perioada de implementare a noii structuri de training:
experien de lucru. S-a urmrit cunoaterea ntregului flux de 4 luni. agenia coal a fost implementat att n Bucureti, ct i
activiti, de la primirea clientului, pn la satisfacerea cerinelor n
sale, precum i a tehnicilor i abilitilor de vnzare, instruirea ar.
privind oferta de produse i servicii, training n sistemul it.
n procesul de nvare experienial (agenia coala), noii angajai

REzUltatE
i valideaz prin intermediul simulrilor cunotinele i abilitile numr de persoane formate n medie/an:
dobndite anterior. Reproducnd situaii asemntoare celor de
1.800 numr de ore de training: 60.000 pe an
la locul de munc, cursanii interpreteaz diferite jocuri de rol
care aceast iniiativ local a fost multiplicat, ulterior, n grupul
Societe Generale, devenind practic de training n Cehia,
algeria, Serbia, Georgia, Maroc.
Dificulti ntmpinate:
lungimea procesului de validare a programului de curs
Retroplanning conform datei de deschidere a ageniei

Studiu de
De reinut
agenia coala este un instrument
care poate fi folosit nu doar n
perioade cu recrutare de volum, ci i n
perioade de consolidare sau de stopare
a angajrilor. Utilizarea ageniei coala
s-a reorientat, n funcie de noul
context economic, dinspre angajaii
entry level ctre cei din zona de middle
(cursuri de soft skills, management etc).
trebuie doar schimbate rolurile, iar
logistica rmne aceeai.
implementarea unui model de
training care s se apropie ct mai
mult de mediul real de lucru poate fi
aplicat indiferent de industrie sau nivel
de carier
CaPitOlUl 5
Design i dezvoltare organizaional
intRODUCERE
Definiie
prin structura i modul su de funcionare a nceput s
Dezvoltarea organizaional (OD) este o strategie fie studiat de ctre cercettori. O scurt trecere n
complex avnd ca scop schimbarea convingerilor, revist a momentelor marcante n dezvoltarea
atitudinilor, valorilor, culturii i structurii organizaiilor organizaional relev cele mai importante teorii
astfel nct acestea s se adapteze mai uor noilor referitoare la dezvoltarea organizaional:
tehnologii, piee i provocri. De cele mai multe ori
interveniile organizaionale trebuie realizate n mod
integrat, la nivelul a dou sau mai multe paliere ce implic
trasarea direciei, oamenii, procesele sau organizaia n sine.
Structura Strategie
instrumentele de dezvoltare organizaional, precum organizaiei i scopuri
programele de calitate, re-ingineria proceselor interne,
implementarea unor noi sisteme it strategice sau de asimilarea
informaiei
leadership
managementul cunoaterii sunt utilizate n scopul
mbuntirii eficacitii organizaionale. Misiune

i
Viziune Performan
Procese
i
Recompense
Istoricul dezvoltrii organizaionale:

Sisteme Cultur
Din 1910 au nceput primele studii i s-au formulat
primele teorii n privina managementului, a
organizaiei i a comportamentului omului n cadrul unei
organizaii. Dup apariia primei linii de producie la
fabricile Ford, organizaia,
The Organizational Design Wheel TM, Linkope
2013
Introducer
2013
1. 1910 - 1930: Pregtirea colaborrii cu sponsorul schimbrii;

Frederick taylor: Management stiinific Contractarea sponsorului schimbrii;
Studiile Hawthorne: Puterea grupului
Determinarea posibilei configuraii a aciunii facilitatorilor
2. Anii 1930 1950: schimbrii;
lewin, lippit, Shepherd, White, Bradford: leadership-ul Pregtirea motivaiei de afaceri (business case)
democratic este superior celui autoritar
Maslow: ierarhia nevoilor instrumente de lucru necesare pentru: contractare;
identificarea capabilitilor de facilitare a schimbrii
3. Anii 1950 1960: necesare pentru proiect; auto evaluarea din partea
McGregor: teoria X, teoria Y facilitatorilor schimbrii
Bennis: Etapele dezvoltrii grupului
lippit: Schimbarea planificat 2. Crearea unei tensiuni creative n urma
4. Anii 1960 - 1970: evalurii gradului de pregtire a organizaiei
pentru schimbare
likert: Sondaje organizaionale
McGregor & Beckhard: introducerea termenului de asigurarea unei nelegeri generale n ceea ce
Dezvoltare Organizaional privete viziunea/obiectivul schimbrii i realitile
curente;
5. Anii 1970 - 1980:
Burke litwin: model al dezvoltrii i schimbrii Dezvoltarea n detaliu a viziunii/obiectivului schimbrii i
organizaionale a realitilor curente;
Galbraith: Organizaii matriceale instrumente de lucru necesare pentru: dezvoltarea
Bunker & alban: intervenii organizaionale prin grupuri viziunii generale i a celei specifice; analiza SWOt a
mari realitilor din organizaie; modul cum e perceput
Hammer Champy: Re-ingineria proceselor schimbarea n organizaie; evaluarea gradului de
Senge: Organizaia care nvat continuu pregtire al organizaiei pentru schimbare
Owen: Open Space
6. Din 2000 pna n prezent: 3. Proiectarea schimbrii
Goleman: inteligena emoional identificarea punctelor cheie unde vor avea loc
linda anderson: transformarea organizaional schimbrile de ordin tehnic necesare ntregului proces;
Jacono & Kling: Schimbrile prin computerizare: identificarea punctelor eseniale unde este necesar
dezvoltarea internetului i forme de lucru la distan
abordarea componentei umane a schimbrii;
Implementarea unui proces reuit de schimbare luarea deciziilor referitoare la modul de implementare
a schimbrii, pe baza celor dou aspecte menionate mai
ntruct managementul schimbrii este componenta de sus;
baz a dezvoltrii organizaionale, iar gestionarea unui
astfel de proces este o provocare constant pentru Crearea unui plan detaliat de schimbare i stabilirea
organizaii, abordarea structurat i riguroas, precum rutinelor de management;
i utilizarea instrumentelor potrivite n acest demers sunt instrumente de lucru necesare pentru: analiza
eseniale. Un posibil cadru de abordare a schimbrii stakeholderilor, arhitectura final a schimbrii;
organizaionale poate fi construit astfel: managementul proiectelor; stabilirea rolurilor i a
responsabilitilor; strategia i planul de comunicare
1. Inelegerea contextului de afaceri i a culturii
organizaionale 4. Implementarea efectiv a schimbrii
implementarea planului proiectului i respectarea rutinelor
de management;
Introducer
Energizarea echipelor i mentinerea gradului de relativ: de la grup la grup. nu exist standard de msurare
implicare al acestora n proiect; a superioritii unei culturi fa de alta
adresarea aspectului uman pe tot parcursul esenial stabil n timp: culturile sunt de durat i dificil
implementrii; de schimbat
identificarea rolului liderilor n implementarea Se pot distinge urmtoarele tipuri de culturi: naionale,
schimbrii locale, organizaionale, profesionale. Cultura organizaional
(sau cultura corporaiei) este cultura existent n
5. Susinerea schimbrii organizaia respectiv, aceasta putnd genera sub-culturi,
pe baza unor factori precum locaia, profesia sau
analizarea leciilor nvate din procesul de schimbare; experienele comune ale angajailor.
Determinarea factorilor de baz care au susinut i
amplificat schimbarea; Design-ul organizaional
Comunicarea i celebrarea succesului, recunoaterea i Design-ul organizaional este un proces de mbuntire
promovarea participanilor care au jucat un rol activ n a probabilitii ca o organizaie s devin de succes. Mai
proces; specific, este vorba de un proces formal i ghidat de
identificarea rolului liderilor n susinerea integrare a oamenilor, informaiilor i tehnologiei din
schimbrii; cadrul unei organizaii avnd ca scop alinierea ct mai
corect a formei organizaiei la obiectivele pe care aceasta i
instrumente de lucru necesare pentru: alinierea celor
le-a propus.
mai importante sisteme i procese; debriefing
Un astfel de proces nseamn mai mult dect simple tabele:
el presupune definirea responsabilitilor, stabilirea
Cultura un element cheie al dezvoltrii
proceselor i a nivelelor de interdependen dintre
organizaionale
ele, alinierea managementului i a echipelor de vrf
ntruct cea mai important valoare pentru o companie o precum i susinerea unei culturi a performanei. Prin
reprezint capitalul uman, orice lucru care are impact urmare, elementele structurii (design-ul) unei organizaii
asupra oamenilor i talentelor, cum ar fi de exemplu trebuie s adreseze urmtoarele subiecte:
cultura, are o importan deosebit. Este evident, mai ales
1. Desemnarea relaiilor de raportare formale, inclusiv
n ultimii ani, c anumii factori soft, factori legai de
numrul de nivele ierarhice i limitele de control pentru
oameni, cum ar fi cultura sau alinierea valorilor personale
manageri / supervizori;
cu cele ale companiei sunt vitale n implementarea
strategiei i atingerea rezultatelor dorite, mai ales n 2. Gruparea indivizilor n departamente i a
organizaii multinaionale. Culturile naionale, locale i departamentelor n organizaie;
organizaionale joac un rol esenial n comportamentul 3. Definirea activitilor la nivelul fiecrui element din
oamenilor i al companiilor. structur;
Prima definiie a culturii cu care specialitii de resurse 4. Elaborarea sistemelor aferente noilor
umane i sociologii au putut opera a fost dat de Edward structuri.
Schein n anii 1980 care a definit-o astfel: Cultura este
modul n care oamenii rezolv problemele. aceast ntr-o abordare clasic, urmtoarele modele de structuri
definiie a ajutat att organizaiile, ct i angajaii n scopul organizaionale sunt utilizate n mediul de afaceri, n funcie
dezvoltrii lor n cadrul unor organizaii globale. Folosind de industrie, mrimea organizaiei, cultura dominant,
aceast definiie, s-au putut identifica caracteristici structura acionariatului etc:
comune ale culturii i anume c aceasta este: a. Gruparea funcional: avnd ca avantaj crearea
mpartit: de ctre membrii grupului sau organizaiei economiilor de scar, iar ca dezavantaj major reacia
scazut la schimbrile din mediul exterior. acest
nvat: prin procesul de socializare i interaciune.
model se aplic n special organizaiilor de mrime
Cultura medie, care comercializeaz puine produse/servicii
nu este transferat genetic prin
natere
transmis: din generaie n generaie, de la grup la
grup
Introducer
b. Gruparea divizional (pe produs sau pe linii de afaceri): o Studii, analize comparative, tendine
structur flexibil, care permite un nivel ridicat de control
i coordonare, dar care produce mai puine economii de
scar. De cele mai multe ori, acest model este utilizat Managementul schimbrii
n condiii de pia nesigure sau n domenii tehnologice Diferite studii n domeniul managementului schimbrii
n permanent schimbare arat c o organizaie trece printr-o schimbare major
c. Gruparea geografic atunci cnd modelul de aproximativ o dat la trei ani, n timp ce schimbri mai mici
afaceri al organizaiei solicit o abordare difereniat au loc aproape continuu. nu exist semne c aceste rate
la nivelul pieelor de operare de schimbare se vor modifica n viitor. astfel, managerii
se regsesc n faa unei duble provocri: ei trebuie s
d. Gruparea multiconcentrat - obinut combinnd dou gestioneze procesele de schimbare la nivel organizaional
sau mai multe modele de grupare, aceasta poate fi astfel nct s asigure o rat ridicat de succes, dar de
hibrid sau matriceal. n cazul structurilor hibride asemenea s menin organizaia operational i eficient n
elementele constituente ale structurii funcioneaz tot acest timp.
independent, pe cnd n cele matriceale acestea se afla n
interdependen.
Studiul efectuat de Society for Human Resource
Management, Global Organisational Effectiveness and
Printre cele mai importante simptome ale faptului c Employee Development n 2003 arat care sunt factorii
structura organizaiei nu mai este aliniat cu nevoile acesteia determinani ai unei schimbri organizaionale, precum i
se numr ntrzierea lurii deciziilor sau calitatea barierele care apar frecvent n implementarea iniiativelor
necorespunztoare a acestora, imposibilitatea de a de dezvoltare organizaional. Conform acestui studiu,
rspunde n mod inovativ mediului extern n declanatorii schimbrii organizaionale sunt de cele mai
schimbare, creterea gradului de conflictualitate n multe ori:
organizaie. n acest caz este necesar regndirea
structurii organizaionale, care de multe ori este realizat n Fuziunile i achiziiile
cadrul unor aciuni de schimbare mai complexe, adresnd Problemele operaionale
i alte aspecte precum cultura organizaional sau chiar
modelul de afaceri. nevoia de mbuntire a proceselor
Cum creezi un design organizaional de succes

ntrebri Caracteristici Schimbri
cheie de design
Obstacole
Care e modelul Cum funcioneaz Orientarea spre interaciune Viziune pentru aciune
concurenial al organizaia
organizaiei? Structuri i matrici hibride implicarea
astzi:
De unde vin banii? Procese
Recompensa pentru managementului
performan
Cum susine Flux de comunicare Management riguros al
Un centru corporatist de programului
structura Rezultate mici dimensiuni, dar
organizaional strategia de Susinere din partea
Unde sunt obstacolele? activ
afaceri? stakeholder-ilor
alinierea obiectivelor O organizaie pregatit
Managementul emoiilor
(companiei / pentru schimbare
angajailor
angajailor) Resurse
Capabilitatile i cultura
Cultura si valori necesare
infrastructur aliniat
sursa: analiza BCG
Introducer
2013
nevoia de reducere a costurilor pentru stilul Competitiv. aceasta explic nclinarea societii
apariia pe pia a unor produse i servicii inovative romneti spre agresivitate i hiper-competitivitate, care
se regsesc i n profilul de cultur curent rezultat din
Viteza de rspuns la schimbrile tehnologice i tehnice cercetare. Dei aceast preocupare agresiv este prezent
n domeniu mai mult n Romnia dect n alte ri, la nivel de ideal al
Extinderea organizaiei (local, regional, aspiraiilor, este foarte bine temperat de valorile
constructive. n particular, n ciuda extensiei mari pentru
internaional) Schimbri legislative stilul competitiv, n proieciile de cultur ideal, valorile
constructive prevaleaz n aspiraiile noastre. acest rezultat
reprezint cea mai bun veste din aceast cercetare
Rolul departamentului de RU este critic n surmontarea
pentru c ne arat c oamenii i doresc culturi i medii
barierelor care apar n implementarea iniiativelor de OD,
de lucru performane i constructive, la fel cu cei de
avnd n vedere numeroasele exemple de iniiative euate
oriunde. Ceea ce ne lipsete este abilitatea de a le crea, dar
i strategii care nu au avut impactul scontat. Conform
asta este ceva ce se poate nva. aceasta este o msur a
studiului SHRM, bariera cea mai frecvent n organizaiile
ceea ce noi numim receptivitate pentru schimbare.
globale este
ideea bun de la sediul central care nu are aceeai
valoare sau relevan pentru organizaiile locale. n acest
n ceea ce privete design-ul organizaional, o tendin din
sens, cultura organizaional existent la nivel local joac un
ce n ce mai evident este cea a organizaiilor orizontale,
rol important n succesul implementrii unei iniiative
n detrimental celor verticale1). ntr-o organizaie
de schimbare organizaional, prin diferenele ntre
orizontal structura se creeaz n jurul proceselor sau a
culturile naionale locale i intre factorii motivatori.
fluxurilor de activitate i nu a departamentelor/funciunilor,
ierarhia vertical este mult aplatizat, atribuiile de
Cultura organizaional management sunt delegate la cel mai redus nivel
Dac primele studii despre cultur s-au concentrat pe (descentralizate), iar clienii sunt forta care impune
valori, au aprut i primii experi de talie modial care au schimbrile. Organizaiile orizontale pot fi structurate n
aplicat cercetrile lor pe cultura i managementul diverse moduri, printre care:
intercultural. acetia au fost: Edward Hall (1964), Geert
Hofstede (1980) i Fons trompenaars (1993). astfel,
Echipe autonome de proiect: acest model presupune
companiile au nceput s-i analizeze cultura
ca 5 pna la 30 angajai avnd competene diferite i
organizaional n functie de aceste teorii, cu scopul de a
complementare s formeze echipe n vederea crerii
crea n organizaie un mod unitar de lucru i de
integrale a unor produse sau servicii. Membrii echipei
comunicare inter-cultural care s sprijine eficacitatea
au acces la resursele necesare i sunt investii cu putere
organizaional.
de decizie n vederea livrrii rezultatelor pentru care a
Dintre factorii care asigur succesul unei schimbri fost constituit echipa;
organizaionale, cultura organizaional joac un rol
Re-ingineria: este o aciune radical, transfuncional
important ntrucat presupune ca oamenii din organizaie
ce presupune schimbarea concomitent a structurii,
s gandeasca altfel, fiind de cele mai multe ori componenta
culturii i sistemelor informatice;
cel mai greu de implementat dintre toate iniiativele de
dezvoltare organizaional. Reelele dinamice: sunt folosite atunci cnd organizaiile
decid s se limiteze doar la activitile pe care le
n ceea ce privete Romnia, studiul Cercetarea
stapnesc foarte bine i s externalizeze celelalte
naional Human Synergistics: Cultura Organizaiilor
funciuni. acest model se ntlnete preponderent n
Romneti, februarie 2009, traseaza urmtoarele concluzii:
industriile i sectoarele de activitate puternic
Se observ c n organizaiile romneti aspiraiile sunt
tehnologizate.
foarte constructive dar, spre deosebire de profilul ideal
internaional, cel romnesc are o extensie mai mare pentru
stilurile agresive i n special
Introducer
n opinia lui Christopher a. Bartlett, profesor de leadership echipelor din departamentele de resurse umane n
i administrarea afacerilor la Harvard Business School, gestionarea schimbrilor.
procesele i nu structura organizaional se afl n centrul
Studiile lui Hofstede i trompenaars au confirmat faptul
preocuprilor strategice referitoare la dezvoltarea
c n organizaii exist numeroase diferene culturale i c
organizaional. Din perspectiva autorului, trei procese sunt
acestea influeneaz major nivelul performanei oamenilor
eseniale n conexiunea la nivel global a cunotinelor i a
i al organizaiilor. Preocuprile pentru a nelege impactul
expertizei:
culturii organizaionale asupra modului de funcionare al
1. Procesele antreprenoriale: schimbarea se produce de jos organizaiilor sunt constante, mai ales n contextul actual
n sus, i nu de sus n jos; al crizei economice i al gradului ridicat de globalizare, n
2. Procesele orizontale de nvare: ca rspuns la care modul de implementare a schimbrii i mai ales
structura i modul de lucru n silozuri (fiecare viteza de execuie a strategiei departajeaz organizaiile de
departament de sine stttor), este aa numitul proces succes de celelalte.
de management al cunoaterii; Ca urmare a creterii dinamicii schimbrii, nsi
3. Procesul de rennoire continu: este cel mai radical, structura organizaional a cunoscut evoluii. Modelele
pornind de la afirmaia c organizaiile trebuie s se tradiionale de structuri organizaionale, cum ar fi cele
schimbe ca s supravieuiasc. Companiile de success funcionale i matriceale, sunt completate de modele noi
vor avea astfel o motivaie puternic spre inovaie i cum ar fi acele structuri bazate pe echipe de proiect,
spre urmtoarea idee mare. reele i structuri virtuale. Dac ns aceste modele
teoretice nu sunt introduse n mod corect n organizaii,
ele pot conduce la limitri ale eficienei
Concluzii i prognoze referitoare la design-ul i managementului schimbrii, datorat slabei mprtiri a
dezvoltarea organizaional cunotinelor (knowledge sharing), ineficienei n operare,
Dezvoltarea organizaional nu se refer la orice comunicrii defectuoase sau angajamentului sczut al
ajut organizaia s funcioneze mai bine: ea este o form oamenilor implicai n proces.
particular de proces al schimbrii gndit pentru obinerea implementarea cu succes a schimbrilor
unui anumit tip de rezultat. Dezvoltarea organizaional organizaionale este un element difereniator pentru
implic reflecii elaborate asupra a ceea ce nseamn organizaiile care ies nvingtoare n cursa competitivitii
eficiena organizaional, mbuntirea sistemelor sau actuale. n cartea Execution: the Discipline of Getting
planificare i presupune un nivel ridicat de auto-analiz. things Done, 2002, larry Bosidy i Ram Charam prezint
Managementul schimbrii devine tema principal n multe formula succesului unor companii multinaionale care au
organizaii, n special n cele globale. acest fapt, coroborat dezvoltat o cultur solid de execuie. Rezultatele
cu gradul sczut de succes al aciunilor de schimbare (peste deosebite ale acestor companii de success se atribuie
75% dintre acestea eueaz, conform studiului global disciplinei de execuie i faptului c acestea au nteles
Creating organizational transformations realizat de modul n care sunt potenate cele 3 procese eseniale ale unei
McKinsey & Company n anul 2008) creeaz premizele afaceri: oamenii, strategia i operaiunile.
creterii rolului
Anca PODOLEANU
Sursa: Organizaion theory and Design - Richard l. Daft, 2009

Studiu de
Structur stabil n mai puin de un an
Procesul de integrare a trei structuri diferite sub umbrela
grouPama asigurri
rezumat
n urma procesului de integrare, au fost definite
Proiectul a presupus crearea i comunicarea i acoperite toate posturile din noua structur
noului design organizaional aferent formrii (preponderent prin recrutri interne), au fost
Groupama asigurri, prin preluarea a trei redefinite/reorganizate procesele de business
companii existente pe piaa local (asiban, Bt i a debutat construirea unei identiti
asigurri i OtP Garancia). Punctul de pornire a comune pentru toi angajaii. Procesul de
fost ne-omogen: cele 3 companii aveau transformare a trecut ntr-o nou faz
structuri organizaionale diferite, modele de eficientizarea structurii organizaionale.
business, sisteme de salarizare, sisteme it i
RU diferite.
Groupama este un grup de asigurri francez care aparine unui asigurtor
mutual major, creat n secolul 19 n beneficiul fermierilor. n Frana, Groupama
cel mai important asigurtor mutual, se afl pe primul loc n domeniul
asigurrilor de sntate, pe locul 2 n privina asigurrilor de bunuri i
catastrofe i pe locul 5 n ceea ce privete asigurrile de via. Creat prin
fuziunea dintre Asiban si BT Asigurri, Groupama Asigurri a obinut
autorizaia CSA n luna iunie i a fost nregistrat n Registrul Comerului la 1
august 2009. A treia companie care se va altura Groupama Asigurri, OTP
Garancia, va fi integrat pana in vara lui 2010. Groupama Asigurri ofer o
gam competitiv de produse de asigurri de via, bunuri, rspundere civil,
auto i agricole. n urmtorii patru ani, compania i-a propus s obin o cot
de pia de 25% pe segmentul asigurrilor generale (cu excepia asigurrilor
auto), s i dubleze cota sa de pia n sectorul asigurrilor de via, ajungnd
astfel la 20%, i s i menin cota de pia de 15% n sectorul asigurrilor auto.
Studiu de
COntEXt n faza a doua, se urmrete eficientizarea structurii

organizaionale, n strns legtur cu analiza i remodelarea
Compania francez de asigurri Groupama a intrat pe piaa proceselor de business prin implementare de noi sisteme(inclusiv
romneasc prin achiziionarea, n decembrie 2007, a firmei locale cel it). acest proiect va fi nsoit de o redefinire a rolurilor i
Bt asigurri. n august 2008, compania a cumprat un alt coninutului funciunilor de suport, n special la nivel regional
juctor important pe piaa de profil, asiban. n paralel, divizia de si de o redimensionare a numrului de angajai n aceste
asigurri a grupului OtP a fost integrat n Groupama, ceea ce a funciuni.
nsemnat c subsidiara local a OtP Garancia urma s fie integrat
cu operaiunile Groupama din Romnia.
la momentul intrrii pe piaa romneasc, Groupama nu EtaPElE iMPlEMEntRii
avea experiena consolidata a unei multinaionale, achiiile ample n
afara Franei fiind de dat recent. nu a existat, prin urmare, un
model de integrare, nu a fost replicat pe piaa local un format 1. auditarea sistemelor de RU ale celor trei companii, pentru
pre-existent. Reuita proiectului local se putea transforma ntr-un constaterea diferenelor, suprapunerilor i nevoii de acoperire a
model de bun practic pentru grup. n plus, procesul (achiziia proceselor de RU n viitoarea companie.
i integrarea a 3 companii) este unic pe piaa asigurrilor din
2. Diagnoz de cultur organizaional n cele trei firme, urmnd
Romnia.
ca sistemele de RU s fie adaptate n funcie de asta. Rezultatele
au fost influenate de starea de nesiguran a angajailor care
tiau c urmeaz schimbri. Un lucru a reieit cu claritate n
PREzEntaREa PROiECtUlUi urma diagnozei: oamenii i doreau o cultur bazat pe
performan i nu una birocratic-administrativ. (n timp,
integrarea oamenilor s-a fcut prin aciuni concertate de
Diferene mari ntre firme comunicare i rezolvare de probleme, traininguri comune,
team-buildinguri etc). a fost punctul de plecare pentru
S-a luat decizia de integrare i rebranding a celor trei companii,
crearea unei platforme RU care s ncurajeze performana.
fiind eliminat varianta pstrrii identitii lor sub o aceeai
umbrel. Cele 3. Designul organizaional. a fost creat o structur organizaional
3 companii aveau structuri organizaionale ne-omogene, total nou, care nu s-a inspirat din cele 3 structuri existente
modele distincte de business, sisteme it diferite i erau (asiban, Bta sau OtP). Personalul a fost selectat din structurile
coordonate din 3 orae diferite Bucureti, Cluj i Piteti. interne existente i s-a nceput cu primul nivel de management
i s-a continuat n jos.
OBiECtiVE 4. Construirea nivelului n-1 de top management, nainte de
anunul oficial al fuziunii (septembrie 2008). S-au stabilit numele
Crearea structurii noii firme Groupama asigurri Romnia, CEO-ului i ale directorilor de divizie, urmnd ca acetia s-i
avnd la baz redefinirea proceselor de business (reorganizarea structureze diviziile pe care le conduc.
vnzrilor, instrumentarea i gestiunea daunelor, funciile suport
5. Structurarea diviziilor
etc.) i reorganizarea geografic i logistic - a presupus
definirea unitilor organizaionale mari cu componentele Definirea i agreerea unor principii de definire a structurilor
acestora, ajungndu-se la definirea tuturor posturilor din noua organizaionale
structur;
Definirea unitilor componente ale acestora (direcii,
Crearea de sisteme de resurse umane care s susin departamente, birouri)
strategia i s dezvolte o cultur a performanei prin
- definirea posturilor i necesarului de personal pe funciuni
implementarea managementului performanei, sistemul de
recrutare i mobilitate intern, sistem de remunerare - validarea structurii i organigramelor cu directorii de divizii
(gndirea n termeni de pachet anual, cu bonusuri anuale de i
performan), sistem de managementul carierei, training i CEO-ul
dezvoltare;
- comunicarea structurii de posturi ctre angajai prin
Construirea unei identiti comune, prin sisteme de intranet
comunicare (cod de conduit, manualul angajatului etc),
construirea intranetului, organizarea de evenimente;
Studiu de
6. Structurarea reelei de vnzri (s-a desfurat pe tot Surse de selecie
parcursul anului 2009)
7. n paralel, a fost creat structura de head-quarter. au fost
pstrate dou sedii centrale, la Bucureti i Cluj-napoca. Procesul de recrutare s-a realizat preponderent prin selecii interne.
Sediul de la Bucureti: conducerea vnzrilor, produsele S-a apelat la recrutare extern doar n cazurile n care nu
(tehnic via i non- via); la Cluj-napoca: operaiunile, existau competene interne sau pentru poziiile n care s-a dorit o
conducerea departamentului de daune, o mare parte din it, o perspectiv nou asupra businessului. Singurul criteriu aplicat
mare parte din RU etc. n selectare: competena.
au fost selectate 253 de persoane pentre sediile centrale, astfel: Selectarea persoanelor care rmn n noua structur s-a fcut n
3% prin recrutri externe, 8% prin recrutri interne i 89% prin moduri diferite, n funcie de importana i complexitatea postului
numiri directe. vizat:
pentru selectarea directorilor regionali de vnzri, a fost
Restructurarea regional organizat un centru de evaluare condus de Hay Group;
pentru posturile de directori regionali de daune, manageri
regionali de contabilitate, juridic i adjuncii acestora, au fost
1. nfiinarea regiunilor Groupama. S-a fcut trecerea de la derulate procese interne de selecie constnd n interviuri
structuri judeene descentralizate (asiban) i 6 regiuni relativ pe abiliti manageriale i tehnice i aplicare de teste psiho-
centralizate (Bta) la 8 regiuni puternice, cu 8 directori aptitudinale (cu furnizor extern);
regionali selectai riguros, raportnd n prima faz direct
CEO-ului, ulterior Directorului naional de vnzri. pentru coordonatorii de logistic i portofoliu - interviuri pe
abiliti manageriale i tehnice;
2. Selectarea ageniilor. S-a trecut de la 470 de agenii i puncte
de lucru la 149 de agenii i 90 puncte de lucru. pentru directorii de agenie (145) - analiz pe baz de KPi i
interviu pe abiliti managerial comportamentale i tehnice;
3. Selectarea directorilor de agenii. S-a fcut trecerea de la 40
directori de sucursale i peste 400 directori judeeni i de pentru inspectorii de daune - probe de lucru, operare calculator,
agenii locale la 150 directori de agenii selectai riguros i 90 de testare psiho-aptitudinal i interviu. n urma acestui proces, s-
inspectori coordonatori de puncte de lucru au stabilit 3 categorii de inspectori de daune.
4. Stabilirea de obiective la nivel de agenie. trecere de la planuri

de vnzri stabilite arbitrar i fixate diferit n cele 3 companii
la inte lunare negociate individual cu fiecare director de
agenie, n aliniere cu obiectivele regiunii.
5. Specializarea inspectorilor de asigurri i stabilirea de obiective Recrutri interne
cu KPi la nivelul acestora. trecerea de la inspectori
vnznd pe toate canalele la inspectori mprii n dou n anul 2009, au fost realizate 469 de
categorii: inspectori administrativi, focalizai pe gestionarea recrutri interne:
parteneriatelor bancassurance cu brokerii i a conturilor mari
n teritoriu (cu remunerare fix) i vnztori focalizai pe 269 de recrutri pentru posturi manageriale
vnzare direct i prin ageni (remunerare fix + variabil). (57% din total recrutri interne)
6. Centralizarea serviciilor de back-office i suport. trecerea de la
3 tipuri de structuri, cu grade diferite de descentralizare, ctre 200 recrutri pentru posturi non manageriale
structuri regionale de suport i back-office, conduse de (43% din total recrutri interne)
directori sau manageri selectai riguros cu raportare pe vertical.
structura recrutrilor interne: 219
7. Plan de plecri voluntare. S-a pornit de la un numr prea mare
pentru vnzri i 250 pentru non
de inspectori de daune auto i s-a urmrit o structur supl de
vnzri
daune auto pe trei categorii, capabil s ofere un nivel ridicat de
servicii.
Studiu de
Procesul de recrutare a fost urmat de training training i Dezvoltare

(de integrare pe noua poziie):
De familiarizare cu ateptrile Groupama asigurri pentru poziia n 2009, au fost livrate intern mai multe
respectiv; tipuri de programe de training:
De familiarizare cu viziunea, valorile si obiectivele de business training tehnic (Produse de asigurare): Cursurile de
ale grupului; produse de asigurare au fost livrate la nivelul
Pentru cunoaterea produselor noi; fiecrei regiuni n acord cu nevoile specifice i cu
strategia
Pentru implementarea sistemelor/aplicaiilor it; de dezvoltare i de promovare de produse noi de
Pentru implementarea noilor procese de business (cu norme, asigurare.
proceduri i instrumente aferente);
E-learning - la nceputul lui 2009 s-a continuat
Pentru implementarea sistemului de management al
livrarea de cursuri de produse auto prin platforma
performanei. a fost nfiinat un hotline pe RU, pentru ca oamenii de e-learning. ncepnd cu august 2009, odat cu
modificarea produselor auto, au fost livrate
din companie s-i
cursuri
poat clarifica nelmuririle.
on-line pentru fora de vnzri, pentru administratori
de portofoliu i coordonatorii de subscriere de la nivel
Salarizare regional.
Existau 3 sisteme de salarizare diferite unul cu salariu fix, dou cu
Managementul Performanei. Programul de training
forme simple de acord. a fost introdus un al 4-lea sistem de
de Managementul Performanei reprezint o parte din
salarizare, care ncurajeaz performana pe criterii mai complexe
contribuia departamentului la procesele de resurse
(KPi). a fost implementat managementul performanei, cu
umane. aceste cursuri au fost livrate att n regiuni,
obiective pentru toi angajaii (fie c provin din domeniul vnzrilor
ct i n centrala din Bucureti.
sau nu), cu msurarea rezultatelor i competenelor manageriale
i/sau comportamentale, explorarea intereselor de carier i plan
Programul de inducie pentru Directorii de
individual de dezvoltare.
agenii. Programul de inducie pentru Directorii de
agenii a urmat seleciei acestora i numirii lor n
funcii.
Ponderea angajailor dup compania de provenien Designul programului a fost realizat integral de
echipa de training.
Procent
Companie Nr. Angajai Total
Angajai tehnici de Vnzare. n noiembrie 2009, a fost lansat
modului 1 (nivel de baz, revizuit i mbuntit) cu
Bta 1.385 50.94% scopul dezvoltrii abilitilor de vnzre ale forei de
vnzri. Grupul-int este reprezentat de inspectori de
asigurare, Directori de agenie i ageni de asigurare
aSiBan 1.104 40.60% cu rezultate foarte bune.
team-building; ntlniri inter/intra departamentale.

OtP 230 8.46% activitile au fost combinate cu sedine de lucru
inter/ intra departamentale adaptate nevoilor
GROUPaMa specifice, n cadrul crora trainerii au activat ca
2.719 100.00%
aSiGURRi facilitatori.
Studiu de
Negocieri cu sindicatele
Dificulti ntmpinate
Sindicatul din asiban i-a pstrat reprezentativitatea la nivel
Groupama i a devenit sindicat pe noua companie. Groupama nu avea o experien consolidata
n timp de multinaional, prefernd s nu
- pn n februarie 2010, cnd s-au finalizat negocierile cu prescrie un model de integrare standardizat.
sindicatul pentru un Contract Colectiv de Munc (CCM) comun, au Riscurile procesului sunt mai mari, dar exist i
funcionat n paralel dou contracte - CCM asiban (negociat n feb ansa ca fuziunea local s devin un model de
2009) i CCM Bta (iunie 2009) bun practic la nivel de grup, cu att mai mult
- s-au realizat consultri pentru demararea unui Plan de cu ct n 2010 a fost lansat un proiect la nivel
plecri voluntare, pentru o singur categorie profesional, consultri de corporaie de definire a unor bune
care au decurs colaborativ practici de integrare, proiect n care divizia
HR din Romnia are un rol important.
- a existat dialog pentru soluionarea unor cazuri Rezultatele proceselor de recrutare intern
sociale nu au fost ntotdeauna percepute ca fiind
corecte
- ateptrile oamenilor erau ca ponderea
REzUltat angajailor n formula final s fie echilibrat
E n raport cu cele 3 firme. Singurul criteriu
folosit a fost competena, astfel nct nu a fost
posibil ntotdeauna o distribuire echilibrat.
S-a modificat raportul dintre numrul angajailor de suport
regional i angajaii din vnzrile directe: suportul regional a fost
redus cu aproximativ o treime n urma revizuirii i mbuntirii
proceselor - unele posturi au disprut, altele, al cror volum de d. Stabilitate/ intenie de plecare. Majoritatea angajailor
activitate s-a redus semnificativ, au fost redefinite prin includerea colaboreaz n munca lor cu colegi noi, cu stiluri de munc cu
i a altor activiti. care nu au fost obinuii, ateptrile cu privire la
comportamentele celorlali nu sunt suficient reglate-adaptate,
Dac la momentul iniial, numrul inspectorilor de conturi era i nu sunt stabilite relaiile de ncredere reciproc bazate pe
egal cu cel al angajailor care fac vnzri directe, dup un an cunoaterea celuilalt. ns, n mod normal, aceste aspecte se
existau regleaz n timp, pe msur ce se evolueaz n etapele de
110 administratori de conturi i 844 de inspectori vnzri. formare ale grupului.
aceast proporie corespunde volumului de vnzri pe diferitele
canale de distribuie (retail, brokeri i clieni mari i Rezultatele sondajului au indicat un nivel de satisfacie normal
bancassurance) i susine n mod optim dezvoltarea reelei i a spre ridicat, satisfacia n raport cu echipa fiind cea mai
performanei economice. sczut, fr s fie la cote ngrijortoare ns. aici contextul de
business specific perioadei de fuziune i integrare (post-
Reeaua de vnzri a fost supus ncepnd cu ianuarie 2009 unor fuziune) n continu schimbare a influenat funcionarea
schimbri drastice i masive din punct de vedere al structurii echipelor, n special a celor noi, aflate n etapa de formare.
reelei, organizrii, superiorilor ierarhici, mod i procese de lucru,
obiective etc. Era absolut necesar s investigm moralul, nivelul intenia de plecare exprimat redus i stabilitatea bun,
de motivare relativ la aceste schimbri, pentru a putea identifica se explic prin faptul c ceilali factori (dimensiuni
si contracara eventualele efecte negative. astfel, a fost aplicat un investigate) preced i influeneaz dezvoltarea inteniei de
sondaj pentru msurarea satisfaciei acestei categorii cheie de plecare, fiind cauza acesteia, i e necesar s fie la cote
personal, pe urmtoarele dimensiuni: suficient de ridicate pentru a declana o intentie de plecare
semnificativ. Datele sunt parial susinute i de indicatorii de
a. Satisfacia n raport cu Compania (cu sub-grupurile Motivaie fluctuaie lunari.
i ncredere, Management al Business-ului, Comunicare intern,
Produse, proceduri i norme, Oportuniti de promovare);
b. Satisfacia n raport cu
Echipa
c. Satisfacia n raport cu Supervizarea (cu sub-grupurile
Comunicare, Sprijin, Stil managerial i atitudine, Competen,
ncredere n superiorul direct)
Studiu de
De reinut
Chiar dac manualele recomand ca procesul de integrare s
nceap cu diagnoza de cultur organizaional, prin aplicarea unui
instrument, orict de bun ar fi acesta, rezultatele pot fi irelevante, din
cauza nivelului de insecuritate i a tentaiei de a rspunde dezirabil.
acestea, mpreun cu nevoia de a proteja vechea identitate i a-i
manifesta solidaritatea i mndria pentru trecut, fac ca oamenii s
apere frenetic un status-quo pe care l-au contestat ferm nainte.
Chiar cu riscul lipsei aparente de validitate, este de preferat ca
diferenele
de cultur s fie subiectul unei analize pe baz de observaii
informale i concluzii trase pe baza acestor observaii la nivel de top
management.
Este important s fie definit clar conceptul de oameni cheie n
diferite etape ale integrrii: n fazele de nceput acetia sunt n
fapt "influenatori-cheie", care pot influena pozitiv sau negativ
starea
de spirit sau decizia de plecare/rmnere a unui numr
semnificativ de angajai. Msurile luate pentru retenia acestora e
bine s fie
de termen scurt, mai ales cnd retenia pe termen lung nu este
interesant pentru companie, acetia transformndu-se de multe
ori n frne. n fazele ulterioare, competenele, mai ales cele
strategice, potenialul i valorile devin criterii de identificare a
oamenilor cheie, retenia acestora pe termen lung devenind
important i fiind
urmrit prin luarea de msuri mai complexe de fidelizare. Spre finalul
procesului de integrare, batalia pentru resurse este tot mai mare
datorita derularii in paralel a mai multor proiecte strategice care intra
in linie dreapta, cu termene tot mai stranse. Cresterea presiunii duce
la suprasolicitarea unei alte categorii de oameni cheie, cei implicati
in mai multe proiecte simultan, expusi epuizarii (sindromul burn-
out) si in consecinta riscului de a parasi compania; impactul
plecrii fiind considerabil, msurile de retenie trebuie s fie
prompte i substaniale, dar tot de termen scurt;
acceptarea noii identiti vine dup ce se termin doliul dup
cea veche. ateptarea rezultaltelor programelor de comunicare
trebuie
s in cont de acest lucru, iar comunicarea viziunii i a valorilor
noii companii trebuie fcut consecvent pe mai multe canale,
treptat, n paralel i n coeren cu comunicarea implicit .
Fiecare aciune transmite un mesaj oamenilor despre ce se
dorete n noua companie i modific comportamente -
procesul n sine formeaz noua cultur organizaional.
Comportamente
chiar accidentale ale managerilor creeaz obiceiuri de lung durat
cultura organizaional nu vine dup ncheierea procesului de
schimbare.
nu trebuie aplicat modelul unei alte fuziuni, fiecare are
circumstane unice, experiena nu este ntotdeauna un atu.
Reuita unor astfel de schimbri const mai ales n gsirea i
aplicarea sub presiune a unor soluii foarte intite i rareori
generalizabile.
Ritmul i sincronizarea se dovedesc sistematic mai
importante dect finalizarea n detaliu a proiectelor. Delegarea
detaliilor
sau chiar a finalizrii devine o cerin. Obinerea nivelului
calitativ dorit se poate face ntr-o alt etap devenind un alt
proiect.
Studiu de
o cultur constructiv
care aduce fluctuaia sub 5%
Proces de schimbare de cultur organizaional
n cadrul xerox romnia
rezumat
ridicat de competitivitate intern, cooperare
Studiul de caz prezint procesul de analiz sczut, lips de iniiativ, evitarea asumrii
i transformare a culturii organizaionale n deciziilor. a fost conceput i implementat un
Xerox Romnia, cu scopul de a crete plan de aciune pe 5 direcii principale, care a
performana companiei i de a obine un vizat att dezvoltarea unor comportamente,
avantaj competitiv pe pia. Proiectul a fost ct i descurajarea altora. au fost implicai
realizat n perioada septembrie 2006 - toi managerii i oamenii-cheie n procesul de
decembrie 2008 i a folosit instrumentele de schimbare. Un al doilea survey a descoperit c,
diagnoz i intervenie ale firmei de n urma procesului de schimbare, au crescut
consultan Human Synergistics. n urma unui gradul de cooperare, de asumare a deciziilor i
survey iniial, au fost descoperite o serie de de creativitate.
aspecte negative n cultura companiei, care
afectau performanele de business: un grad
Xerox Romnia i Republica Moldova este subsidiar a Xerox
Corporation, lider mondial n managementul documentelor, echipamentelor
i serviciilor pentru companii. Compania este prezent n 160 de ri, are peste
130.000 de angajai la nivel mondial i nregistreaz venituri de peste 22 de
miliarde de dolari. n Romnia, Xerox are o activitate de peste 40 de ani i
colaboreaz cu
6 distribuitori autorizai, 27 de concesionari i peste 240 de reselleri autorizai
n toat ara. Xerox Romnia ofer servicii i soluii complete de management
al documentelor care ajut companiile s-i maximizeze productivitatea i
profitabilitatea. Serviciile de procesare a documentelor includ dezvoltare,
producie, activiti de marketing, service i finanare a unei game largi de
echipamente i soluii.
Studiu de
COntEXt crearea unei organizaii mai flexibile i care se adapteaz mai bine
la schimbri;
Compania Xerox are o prezen record pe piaa romneasc, de atragerea i retenia persoanelor talentate (impunerea ca
mai mult de 40 de ani. activeaz n domeniul solutiilor i employer of choice);
echipamentelor de tiprire pentru administrarea eficient a
documentelor. toi angajaii Xerox Romnia au calificarea prevenirea i rezolvarea nemulumirilor care in de
Yellow Belt n lean Six Sigma, metodologie de mbuntire a comportamentul angajailor i managerilor.
proceselor i de eliminare a redundanelor, prin intermediul unor
principii de calitate care aplic n munca de zi cu zi.
nevoia adresat de Xerox prin proiectul de cultur organizaional
a fost aceea de a se diferenia pe piaa muncii ntr-o perioad n
care "rzboiul talentelor" era n punctul culminant, mai ales n DiaGnOza DE CUltUR
domeniul it. n plus, existau semnale negative din organizaie ORGanizaiOnal
referitoare la cultura existent, nu tocmai constructiv.
Punctul de pornire n procesul de schimbare a fost realizarea unei
diagnoze de cultur organizaional. a fost derulat un survey de
diagnoz organizaional n perioada septembrie-octombrie 2006,
PREzEntaREa PROiECtUlUi pe un numr de 100 de angajai Xerox. analiza a identificat
stiluri, atitudini i modele de comportamente la nivel de
Obiectivele pe care le-a urmrit compania prin individ, de grup i de organizaie. au fost msurate diferenele
dintre cultura organizaional existent n Xerox Romnia i cultura
transformarea de cultur organizaional au organizaional ideal, aa cum este aceasta definit potrivit
fost urmtoarele: modelului Human Synergistics.
creterea performanei i a rezultatelor de business, prin
identificarea factorilor care pot impulsiona eficiena n
organizaie;
Metodologia de lucru
obinerea unui avantaj competitiv, pornind de la premiza c instrumentul de analiz folosit de Xerox, care a susinut procesul
diferenele dintre companii depind de atitudinea angajailor i de schimbare organizaional, a fost Circumplexul dezvoltat de firma
de cultura organizaional; de
Cultura Actual Cultura Ideal
1
Studiu de
consultan Human Synergistics. acesta permite msurarea culturii Probleme identificate
organizaionale i este relativ uor de neles datorit hartei
vizuale care rezult n urma msurrii. Modelul conceptual
distinge 12 stiluri diferite, dispuse n 3 grupe majore; Stiluri analiza de cultur organizaional a identificat o serie de aspecte
Constructive, Stiluri agresiv-Defensive i Stiluri Pasiv-Defensive. negative n privina comportamentelor existente n interiorul Xerox
Romnia. Principalele probleme sesizate au fost gradul ridicat de
competitivitate intern, cooperarea sczut, lipsa de iniiativ i
Potrivit modelului teoretic, exist stiluri care se dovedesc evitarea asumrii deciziilor. Odat descoperite, acestea urmau
productive pentru o organizaie i stiluri care frneaz s fie supuse transformrii n direcia dorit n cadrul procesului
dezvoltarea optim i implicit performana de business a de schimbare organizaional.
companiei. niciun individ i nicio organizaie nu se ncadreaz
exclusiv ntr-un singur stil, ci mbrieaz mai mult sau mai
puin din fiecare. Diferena vine din ponderea diferit a stilurilor n n urma survey-ului, au fost obinute i unele rezultate ncurajatoare
ntreg. Spre deosebire de elementele de personalitate, stilurile i pe fiecare dintre stilurile analizate: orientarea angajailor
valorile personale se pot schimba mai uor, dac reuim s Xerox ctre rezultate, claritatea rolurilor i obiectivelor din firm,
nelegem necesitatea schimbrii. o bun comunicare pe axa vertical. instrumentele de diagnoz
folosite: OCi Organisational Culture inventory i OEi
Organisational Effectiveness inventory.
Aspecte negative:
nivel redus de sprijin acordat colegilor i superiorilor
grad sczut de mprtire a informaiilor i ideilor n interiorul
organizaiei
grad redus de feedback
Stilul constructiv
un mediu care nu utilizeaz suficient motivaia, ncurajarea
Rezultatele ncurajatoare: angajai i manageri orientai spre
rezultate, claritatea rolurilor i obiectivelor, precum i obinuina
de discutare a alternativelor
O acoperire ct mai mare

de albastru nseamn:
1. Rezultate: atitudine pro-activ, preocuparea de obine
rezultate foarte bune, abiliti de rezolvare a problemelor
2. Auto-dezvoltare: creativitate i inovaie, nonconformism i
interes de dezvoltare personal
3. Umanist-ncurajator: preocupare pentru dezvoltarea celorlali,
disponibilitate de a acorda timp altora, ncurajarea participrii,
interes pentru idei i sugestii
4. Afiliere: cooperare, relaii personale constructive, lucru n echip.
Studiu de
Stilul agresiv Aspecte negative:

grad ridicat de competiie intern
slab cooperare inter-departamental
dorina managerilor pentru control, grad redus de
flexibilitate autoritate dat de poziie
Rezultate ncurajatoare: o comunicare bun pe axa vertical i obiectivitate

de rou nseamn:
1. Opoziie: Criticarea ideilor celorlali, atacarea ideilor noi, cutarea greelilor,
limitarea la ideile sigure i fr provocri, dorina de a fi percepui ca superiori
2. Putere: aciuni n for, nevoia de a fi la conducere tot timpul, ndeplinirea
rapid a sarcinilor venite de la superiori
3. Competitiv: transformarea oricrei sarcini ntr-un concurs intern, nevoia de
fi percepui mai buni dect oricine altcineva, meninerea unei imagini de
superioritate
4. Perfecionist: nu se manifest niciodat o mulumire deplin n legtura cu
soluiile gsite, fixarea de obiective nalte i nerealiste, investirea timpului n
rezolvarea unor probleme minore, suprasolicitare..
Aspecte negative:
Stilul pasiv lips de iniiativ, teama de a-i asuma
riscuri acceptarea status-quo-ului
acceptarea tuturor indicaiilor venite de la manageri, chiar i atunci cnd
acestea nu erau nelese
evitarea asumrii deciziilor
Rezultate ncurajatoare: atenia la proceduri i reguli interne, intenia angajailor
de a nu prsi compania

de verde nseamn:
1. Aprobator: atitudine nelegtoare, evitarea conflictelor, dorina de a fi
acceptai de ceilali, amnare n luarea deciziilor
2. Convenional: respectarea de reguli i proceduri, lips de creativitate i
imaginaie, regulile sunt mai importante dect ideile
3. Subordonare: angajaii fac doar ceea ce li se cere, deciziile sunt centralizate,
dificulti n finalizarea sarcinilor
4. Evitare: pasarea responsabilitilor, ateptarea primilor pai din partea celorlali,
nivel redus de asumare a responsabilitilor
100Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 100
2013
Studiu de
Planul de aciune
au fost selectate 5 arii de dezvoltare pe care organizaia s
au fost stabilite planuri de aciune pentru toate cele cinci stiluri:
se concentreze n cursul anului 2007:
att msuri specifice (sub coordonarea managerului direct i al RU
dezvoltarea stilului Rezultate dezvoltarea managerului), ct i msuri generale (de schimbarea atitudinii).
au fost implicai toi managerii i oamenii-cheie n procesul de
stilului auto-dezvoltare dezvoltarea
schimbare. S-a acionat pe trei niveluri: individual, la nivel de
stilului Umanistic-ncurajator echip, la nivel de organizaie.
descurajarea stilului Competitiv
descurajarea stilului Evitare
CUltURa ORGanizaiOnal - Plan GEnERal DE aCiUnE 2007

Actiune Generala Actiune Specifica Categorie Responsabil Deadline
implicarea angajatilor in stabilirea obiectivelor vin cu propuneri de obiective (angajatii fac draft-ul
Rezultate HR / Mgr Jan - Mar
PEP si il agreaza cu managerul)
Schema de bonus pentru atingerea obiectivelor personale pt cei cu schema PBt Rezultate HR / Mgr Jan
Revizuire Proces
PEP (Atingerea
obiectivelor training / instructiuni pentru management ref PEP (stabilire obiective, feedback, etc) Rezultate HR 10-Feb
de business)
accent pe obiective calitative (PEP) min 50% din total obiective (standarde de calitate / job) auto-dezvoltare HR / Mgr Jan - Mar
100% Obiective masurabile - validate de HR Rezultate HR / Mgr Jan - Mar
Revizuire PEP & MSP introducerea unor standarde comportamentale -PEP / revizuite MSP auto-dezvoltare HR Jan - Feb
Mai multe premii pt creativitate / intiativa auto-dezvoltare HR Mar
Revizuire R&R Eliminare premii de tip Best of / Performanta vs Standard, nu vs colegi Competitiv HR Jan
Prezentarea succeselor in public- nominalizate de Mgr catre HR in momentul in care apar Rezultate Mgr ongoing
Recrutare transparenta procesului de recrutare: instrumente de evaluare, feedback candidatilor auto-dezvoltare HR ongoing
Colaborare Rezolvarea competitiei interne la vanzari prin payplan-uri (incentive-uri inter-departamentale pt

Competitiv Mgr Feb
Interdepartmentala colaborare / lead-uri)
intalniri regulate cu colegii in cadru informal la nivel de echipa / firma: plan stabilit de Mgr+HR Umanist - ncurajator HR / Mgr tbd
Teambuilding
actiuni de teambuilding (e.g. sport, schimb hobby, ziua Usilor Deschise in cadrul unui
Competitiv HR / Mgr tbd
departament, etc) prin HR
1:1 regulat: coaching, feedback, resurse necesare indeplinirii obiectivelor (plan stabilit de Mgr + HR) Umanist - ncurajator Mgr tbd
Sedinte
Departamentale Prezentarea Rezultatelor trimestriale per department / work group de catre manager: planul
Rezultate Mgr tbd
stabilit de Mgr + HR
Fisele de post si prezentarea departamentelor postate pe s-drive Competitiv HR Feb

Transmiterea
Informatiilor
Prezentarea departamentelor la ECM (Enterprise Content Manager) Competitiv Mgr Feb ECM
analizarea si rezolvarea cauzelor problemelor (lSS) Evitare Mgr / GB tbd

Lean Six Sigma (LSS)
Mai multe proiecte mici gen lSS Evitare Mgr / GB tbd
Reducere Birocratie Procese in format electronic (lPO, travel & Holiday approval Processes) Evitare i. David / HR tbd
Studiu de
am nceput proiectul de schimbare a

culturii organizaionale ntr-o perioad
n care afacerea noastr simea acut
nevoia de a avea o organizaie
flexibil,
capabil s se adapteze rapid la
cerinele unei piee n cretere
continu. Ce am obinut: am creat un
mediu de lucru
care a atras i a reinut "talentele" din
piata forei de munc i am mbuntit
eficiena organizaiei, prin promovarea
celor mai potrivite valori, norme i
comportamente.
Marius PERINARU,
Operations VP Xerox DMO East
Implementarea procesului de schimbare iniierea de proiecte inter-departamentale pentru

mbuntirea colaborrii
creterea transparenei deciziilor i proceselor din companie
a fost dezvoltat un plan de comunicare care a constat n
comunicri repetate ctre angajai cu privire la caracteristicile mbuntirea procesului de recrutare, pentru
culturii ideale i n comunicri despre implementarea planului transparena
de aciuni. a fost transmis un newsletter intern, ncepnd din t2 joburilor i a evalurii
2008, i au fost afiate n companie postere cu comportamentele
ideale, plus caricaturi haioase cu comportamentele negative. revizuirea proceselor de managementul planului de succesiune
angajailor li s-a oferit cte un card-holder personalizat cu raporturi individuale de stabilire a stilului de leadership pentru
caricaturi ale trsturilor mai puin dorite, n contrast cu cele manageri i oamenii-cheie (leadership Styles inventory).
ateptate. au fost folosite mascote i alte simboluri.
au fost organizate periodic work-shop-uri care au implicat toi
agenii schimbrii (liderii formali i informali), edine
Implementarea procesului de schimbare a departamentale regulate. contacte 1:1 regulate (coaching,
culturii organizaionale s-a realizat printr-o mentoring)
serie de aciuni specifice:
revizuirea principiilor de remunerare i si a politicii de Au fost identificate 10 valori ale companiei, prin
recompense i recunoatere pentru a elimina competiie intern care s-a ncercat impulsionarea procesului de
msuri de reducere a birocraiei (n special documentele schimbare:
interne n format electronic) ne asumm riscul ntr-o manier responsabil!
Suntem inovativi i creativi. Fiecare lucru nou ne va ajuta s
nvm
Studiu de
Succesul companiei depinde de succesul fiecruia dintre noi Convenional (respectarea de reguli i proceduri, lips de creativitate
ne implicm n stabilirea obiectivelor i imaginaie) i Evitare (fuga de rspundere). nu s-au nregistrat
chiar rezultatele scontate n privina stilului Competitiv, din mai
ne strduim mereu s devenim mai buni dect suntem acum multe motive: cultura companiei-mam este extrem de competitiv,
cultura romneasc are aceeai caracteristic, iar competitivitatea
Cnd rezolvm probleme, le identificm i cauzele
este o dimensiune extrem de puternic nrdcinat i necesit
Colaborm ntre noi, nu concurm unii cu alii eforturi pe termen lung ca s poat fi atenuat.
nu suntem penalizai pentru greelile noastre, dar nu le
repetm
Recunoatem public meritele altora, dar discutm individual
greelile
Calitatea conteaz! Rezultate de business
fluctuaie 0% a personalului de vnzri (de la 26%)
REzUltat fluctuaie 5% a angajailor high potential
E
cretere cu 33% a forei de vnzri
n decembrie 2008, a fost implementat un al doilea survey, de
evaluare a rezultatelor procesului de schimbare organizaional. 75% dintre recrutri au fost acoperite intern
au fost descoperite mbuntiri ale elementelor din zona stilurilor
Constructive (avans al zonei albastre din diagram), precum i o cretere de 100% a cifrei de afaceri
reducere a influenei stilurilor Pasive (zonele rou i verde).
Dezvoltrile cele mai importante au fost obinute n privina
stilurilor auto-dezvoltare (a face lucrurile bine, a ine la
integritatea profesional, a munci cu plcere), Umanist-ncurajator
(preocupare pentru dezvoltarea celorlali) i afiliere (cooperare,
lucru n echip).
Reduceri semnificative au fost obinute n privina stilului
2006 2008
All Respondents
N=142
Studiu de
De reinut
Raportarea sistemului la fiele de
post existente i la profilele
ocupaionale ale grupului a favorizat
acceptana si a asigurat
familiaritatea cu competenele
identificate;
asigurarea transparenei totale
n procesul de implementare, prin
publicarea tuturor matricilor pe
intranet, a creat sentimentul echitii
interne n ceea ce priveste
evaluarea personalului;
Este important asigurarea
accesului la un ghid de
utilizare detaliat i explicit;
acordarea libertii angajailor
de a se autoevalua utiliznd
matricile, chiar dac evaluarea
managerului primeaz, i face pe
angajai activi i interesai de
propriile evaluri;
Conectarea sistemului cu politica
de training i de dezvoltare personal
determin angajaii s fie coreci n
autoevaluarile lor;
Este esenial realizarea
unei comunicri interne
continue
i transparente i promovarea
sistemului ctre toi angajaii prin
comunicri dedicate;
Sunt importante n reuita
implementrii claritatea i usurina n
utilizare a sistemului, precum i faptul
c deriv din practic.
Studiu de
vizibilitate de 550.000 euro,
impact pentru un milion de tineri
Proiect de ntrire a brandului de angajator coca-cola hbc
romnia n industria bunurilor de larg consum
rezumat
completarea celor tradiionale, i a insistat pe
Strategia de consolidare a brandului de colaborarea cu organizaiile studenesti i pentru
angajator Coca-Cola HBC Romnia n industria tineri. Mesajele externe au fost ntrite prin
bunurilor de larg consum s-a desfurat n continuarea programelor interne de
2009, ntr- un context delicat, caracterizat de dezvoltare i training. aciunile i evenimentele
diminuarea activitii de recrutare i de realizate n ntreaga ar au creat o vizibilitate
continuare a procesului de reorganizare. estimat la
Campania de comunicare s-a bazat pe o 550.000 euro, conform analizelor Mediafax, n
abordare segmentat i difereniat a timp ce suma investit n acest proiect a fost
publicului int, a vizat cu predilecie de
mediile de comunicare online, n 100.000 euro.
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de mbuteliere a produselor Coca-
Cola din lume, cu sediul central la Atena, opernd n 28 de ri, din Irlanda
pn n Rusia, din Estonia pna n Nigeria, avnd 41,000 de angajati, servind
peste
550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC Romnia, ar membr a
Grupului Coca-Cola Hellenic, mbuteliaz o gam larg de produse Coca-Cola,
de la buturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes),
necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), ap
(Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), buturi energizante (Burn) i cafea
(illy). CCHBC Romnia asigur i distribuia, vnzarea i marketingul operaional
pentru produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt mbuteliate n fabrici
poziionate strategic n toate regiunile rii: Ploieti, Timioara i Dorna -
Poiana Negri.
Studiu de
COntEXt Colaborarea cu ONG-

urile
anul 2009 a fost extrem de dificil pentru toate firmele care au
O alt direcie strategic urmrit de Coca-Cola HBC Romnia a
dorit s-i pstreze sau consolideze brandul de angajator, fiind
fost ntrirea relaiei cu organizaiile non-guvernamentale
marcat de restructurri, reorganizri sau reduceri de bugete.
educaionale, n calitatea lor de susintori i purttori de cuvnt
Pentru Coca- Cola HBC Romnia, mbuteliatorul produselor Coca-
ai atributelor brandului de angajator al companiei. OnG-urile au
Cola n Romnia, a fost o perioad n care au continuat procesele
rolul de a facilita comunicarea cu tinerii (studeni, masteranzi,
de restructurare i reorganizare i a fost diminuat activitatea de
tineri profesioniti), dar i de a fi principalii dezvoltatori de
recrutare.
programe educaionale, de comunicare i leadership, de
Bugetele de promovare a brandului de angajator Coca-Cola HBC identificare, formare i dezvoltare de talente - valori fundamentale
Romnia au fost pstrate la nivelul anului anterior. n cadrul ale culturii organizaionale a companiei. Principalii parteneri au
firmei, activitatea de consolidare a brandului de angajator este o fost organizaiile educaionale (Fundaia Codecs pentru
activitate permanent, care se deruleaz sub form de proiecte leadership, Fundaia leaders, Junior achievement) i cele
revizuite anual la nivel de strategie. Proiectul din 2009 nu a studeneti din campusurile universitare din Bucureti, timioara i
urmrit rezolvarea unei probleme sau nevoi punctuale, ci a fost o Ploieti, orae n care Coca-Cola HBC Romnia deine operaiuni de
iniiativ proactiv. mbuteliere.
PREzEntaREa PROiECtUlUi Aciuni targetate

Pentru fiecare categorie de public vizat au fost dezvoltate aciuni,
Perioada de implementare a strategiei de brand de angajator a proiecte, evenimente care s corespund profilului i
fost ianuarie-decembrie 2009. S-a stabilit la nceputul anului intereselor lor de dezvoltare profesional sau de angajabilitate.
strategia de comunicare (mesaje i public int). au fost planificate Spre exemplu, proiectul iqads Kadett, dezvoltat mpreun cu
perioade de comunicare mai intens, stabilite n funcie de portalul media iqads. ro, a vizat identificarea, selectarea i
sezonalitatea activitii anumitor grupuri int - de exemplu, formarea tinerilor cu potenial pentru a urma o carier de succes
perioadele de ncepere de an universitar sau de nceput de n industria de marketing i comunicare. De asemenea, Junior
semestru (februarie-martie, octombrie- noiembrie). Echipa de talent s-a adresat cu predilecie studenilor n anii de nceput ai
proiect a fost coordonat de departamentul Resurse Umane, facultii i a urmrit formarea lor n managementul de proiect i
beneficiind de sprijinul departamentelor Marketing i Comunicare dezvoltarea unor competene de baz, importante pentru
i Relaii Publice. n vederea implementrii acestei strategii, s-a creterea gradului lor de angajabilitate, n lipsa experienei
colaborat cu o agenie de PR i cu o agenie de creaie. practice de lucru.
Accent pe comunicarea n mediul online

Abordarea difereniat a publicului int
Proiectele au beneficiat de campanii de comunicare de sine
Strategia de consolidare a brandului de angajator al Coca-Cola stttoare, fiind susinute i de apariii media, cu predilecie n
HBC Romnia s-a bazat pe o abordare segmentat i difereniat reviste din campusurile universitare (agenda Universitar ambition,
a publicului vizat. au fost identificate caracteristicile Ghidul studentului economist, ambition, StudentMax, aseriunea),
demografice, sociale i obiceiurile de informare ale fiecrui grup int dar i n presa economic (ziarul Financiar, Business Standard,
(ziare, reviste, televiziune, online), au fost scanate reelele i mediile Revista Cariere, Revista Biz, Cotidianul, Money Express, etc) sau
de comunicare folosite (Facebook, linkedin, twitter), precum i online (strategic. ro, iaa.ro, money.ro, realitatea.net, prprogress.ro,
evenimentele de formare si dezvoltare profesional la care stiridebine.ro, bizcampus.ro, adMasters.ro).
particip aceste grupuri (evenimente studeneti n campus,
trguri de joburi, seminarii de dezvoltare, grupuri profesionale). accentul a fost pus pe comunicarea n mediul online tradiional,
Pentru identificarea caracteristicilor fiecrui grup int, s-au folosit miznd pe eficiena i costurile reduse pe care le implic. a fost
studiile realizate de firme de cercetare de pia. informaiile luate relansat n 2009 portalul de carier www.cchbcjobs.ro, acesta
n calcul au fost legate de interesele de dezvoltare devenind n scurt timp principalul site de informare pentru cei
profesional ale fiecrui grup int, spre exemplu studenii din interesai de o carier n Coca-Cola HBC Romnia. numrul de
anul 1 i 2 sunt mai interesai de informaii generale despre un accesri directe i de vizitatori noi ai site-ului au crescut cu 70%,
angajator, avnd preponderent obiceiuri de informare online iar timpul mediu petrecut pe site s-a triplat.
(mai ales reele sociale), pe cnd studenii din anul 3 i de la
master se raporteaz la angajator din perspectiva de a lucra acolo.
Canalele acestora de informare sunt evenimentele i portalurile
de carier, trgurile de joburi.
Studiu de
Comunicarea online traditional a fost dublat de interaciunea
cu tinerii n media social (talente nedescoperite@Facebook), pe
forumurile i site-urile de specialitate. Raportul dintre eficiena
i eficacitarea din media tradiional offline i cea din mediul indicatorii de succes ai
online a nclinat n favoarea celei din urm. Prin urmare,
comunicarea brandului de angajator s-a fcut cu predilecie pe priectului (KPi-s)
canalele de comunicare online, n completarea comunicrii
tradiionale. Coca-Cola HBC Romnia, angajator de
au fost adresate mesaje specifice, n funcie de interesul tinerilor top recunoscut n industria bunurilor de
fa de companie: Fii parte dintr-o echip ctigtoare, larg consum
Facem diferena!, aici i atingi potenialul maxim, altur-te
unei afaceri dinamice. 7 premii pentru iniiativele de
comunicare intern ale comoaniei,
cstigate n cadrul unor reputate
Alinierea dintre comunicarea intern i cea competiii organizate de liga american a
extern Profesiontilor n Comunicare
Strategia de brand de angajator a fost dezvoltat n
complementaritatea politicii de recrutare i n aliniere cu 1 premiu Bronze SaBRE pentru strategia
strategia de comunicare intern, proiectnd n mediul extern de comunicare intern a companiei
valorile i proiectele interne ale organizaiei. investiiile n
dezvoltarea angajailor i n potentialul lor au fost folosite ca locul i la seciunea Meniuni spontane de
vectori de reputaie n afara companiei. Coca-Cola HBC Romnia a branduri de angajator cu notoritetate n mediul
ncercat s valorifice imaginea de coal de management prin de afaceri din Romnia, n cadrul Superbrands,
prisma brandului de angajator, dezvoltnd att proiecte interne
(de exemplu, programul de dezvoltare accelerat pentru Peste 10.000 de participani n
angajaii cu potenial n Supply Chain i Vanzari), ct i externe proiectele educaionale ale companiei
(Junior talent, leadership School si leadership academy).
Prezena activ n mediile sociale
Peste 1 milion de tineri informai despre

proiectele educaionale susinute i
derulate de Coca-Cola HBC Romnia
REzUltat
E lideri de opinie din mediul educaional
sutin i promoveaz initiaivele educaionale
ale companiei
aciunile i evenimentele realizate de Coca-Cola HBC Romnia n

ntreaga ar au creat o vizibilitate estimat conform
analizelor media la 550.000 euro, n timp ce suma investit n
acest proiect a fost de 100.000 euro
Peste 10.000 de studeni au participat la programele
educaionale realizate sau susinute de companie n
campusuri, mpreun cu organizaiile studeneti
Peste 500 de tineri i profesori instruii n cadrul programelor
iQads Kadett, Juniortalent, leadership School&academy, liderii
Mileniului trei
Studiu de
n perioade de turbulen economic, cnd

valorile i reperele unei organizaii sunt
puse la ncercare, angajaii unei companii
sunt cel mai valoros vector de energie i
dinamism. Strategia noastr de consolidare
a brandului de angajator a devenit unul
dintre pilonii importani de reputaie,
contribuind n mod decisiv la construcia
unei legturi valoroase i solide ntre
organitaie i angajaii si.
Clin DRGAN,
Country General Manager, Coca-Cola HBC Romnia&Moldova
De reinut
Segmentarea publicului int
este esenial n succesul
comunicrii
Este foarte important
prezena n mediul online cel
mai exploziv mediu de
comunicare
Cnd vrei s vorbeti cu tinerii,
nva limba lor! Sunt multe
proiecte pe pia, dar puine reuesc
s-i ating
Studiu de
Cu 2.000 de angajai mai
puin ntr-un singur an
Procesul de reorganizare a romtelecom din anul 2008
rezumat
din Romtelecom a sczut cu circa 2.000 de
n cursul anului 2008, Romtelecom a continuat persoane. angajailor afectai de restructurare li
amplul proces de transformare i eficientizare s-a oferit, pe lng pli compensatorii,
nceput dup privatizare. Proiectul a inclus, n servicii de outplacement pentru reintegrarea
cadrul obiectivului mai general de reducere a pe piaa muncii. transparena cu care s-a
costurilor i de cretere a eficienei interne, un desfurat ntreg procesul, precum i
element foarte sensibil: reducerea numrului claritatea comunicrii au fcut ca nivelul de
de poziii din companie cu pn la 2.500. n motivare al angajailor s se pstreze ridicat.
urma unui proces complex de comunicare,
evaluare i transformare, numrul de
angajai
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa local.
Este deinut n proporie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la
nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-
un amplu proces de restructurare dup privatizare, ajungnd de la 45.000
de salariai la nceputul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajai la
sfritul lunii septembrie 2009. Procesul de eficientizare i de reducere de
costuri
s-a petrecut n paralel cu adugarea de noi servicii (date, broadband, TV )
i trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaii la un
furnizor polivalent, care ofer soluii de comunicare i divertisment.
Studiu de
COntEXt 2. Comunicarea direct (ianuarie-februarie).

n zilele de 29-30 ianuarie 2008, directorul general al companiei
Dezvoltarea modelului de afaceri a prezentat principiile procesului de transformare ctorva sute
Romtelecom a trecut n ultimii ani printr-un amplu proces de de manageri. acetia, la rndul lor, au transmis informaiile cu
transformare. Cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa privire la noua strategie ctre organizaiile centrale i locale. n
romneasc i-a adugat noi servicii (date, broadband, tV) cursul lunii februarie, mesajele au fost prezentate direct
marcnd, astfel, trecerea de la un furnizor clasic de servicii de angajailor de ctre directorul general n cadrul unui road-
telecomunicaii la un furnizor polivalent, care ofer soluii de show: n trei sptmni, directorul general a vizitat 10 orae i
comunicare i divertisment. s-a adresat unui numr de peste 4.000 de angajai. toate
ntlnirile s-au ncheiat cu sesiuni de ntrebri.
Obiectivele de business din 2008

anul 2008 a fost considerat vital n organizaie pentru
continuarea procesului de transformare, n condiiile unei
3. Etapa de evaluare (martie octombrie).
competiii acerbe pe piaa de telecomunicaii. n ianuarie 2008, a fost cutat o soluie de reducere a personalului care s pstreze
dup aprobarea noului Plan de afaceri, Romtelecom a nceput un cei mai buni angajai. nu s-a optat pentru evalurile fcute de
proces de transformare cu 3 obiective clare de afaceri: mrirea managerul direct, dat fiind c acestea sunt subiective adeseori,
bazei de clieni, consolidarea poziiei pe segmentele emergente, nici pentru un plan de plecri voluntare, deoarece exista riscul
precum i reducerea costurilor i creterea eficienei interne. s plece cei mai buni oameni din companie;
Departamentul de resurse umane a pus la punct un sistem de
evaluare cu o structur dual, fiind construite dou modele: unul
PREzEntaREa PROiECtUlUi pentru cei care ocup poziii manageriale i unul pentru non-
manageri;
nceputul programului de evaluare a angajailor, urmnd
Obiectiv: o organizaie mai supl revizuirii proceselor de afaceri, a fost comunicat fiecrui angajat
Organizaia avea cteva elemente specifice n momentul iniierii prin e-mail i intranet, ca urmare a colaborrii dintre
proiectului: operator fost monopolist, structuri regionale extinse, departamentele de RU i PR;
12.000 de angajai. Procesul de schimbare a inclus, n cadrul
n funcie de data implementrii procesului de reorganizare
obiectivului mai general de reducere a costurilor i de cretere
specific unei funciuni, evaluarea a cuprins 2 sesiuni de evaluare,
a eficienei interne, un element foarte sensibil: reducerea
plus o sesiune de rezolvare a eventualelor contestaii. Primele
numrului de poziii din companie cu pn la 2.500.
evaluri s-au desfurat n martie 2008, ultimele sesiuni au avut
loc n septembrie octombrie 2008.
Evaluarea managerilor a avut trei componente: o evaluare
EtaPElE PROCESUlUi fcut de superiorul direct (cu o pondere de 50% n evaluarea
final), un test psihometric furnizat de o firm de consultan (cu
o pondere de 20%) i evaluarea de ctre un consultant
1. Lansare (28 ianuarie 2008). independent (pondere de 30% n decizia final);
Dup ce Consiliul de administraie a aprobat un nou Plan de Pentru cei care ocupau poziii non-manageriale au fost folosite,
afaceri pentru 2008, directorul general al Romtelecom a fcut de asemenea, trei instrumente de evaluare: evaluarea fcut de
un anun intern (un mesaj scris i unul audio) prin care i-a eful direct, un test de cunotine profesionale i testul
informat pe angajai cu privire la temele principale ale psihometric (a evaluat alte competene dect testul aplicat
procesului nevoia de transformare i de eficientizare, managerilor);
precum i zonele n care organizaia ar trebui s-i ntreasc n cazurile n care rezultatele celor 3 instrumente nu s-au
poziia pe pia. suprapus, au fost fcute re-evaluri.
Studiu de
Un numr foarte mic de angajai au formulat contestaii ale
evalurilor, iar procentul re-evalurilor nu a depit 2% din REzUltatElE iMPlEMEntRii
totalul acestor aciuni.
numrul de angajai din Romtelecom a sczut sub 10.000 de
Proiectul de evaluare a fost gestionat de ctre departamentul angajai;
RU (40 de oameni) i de echipe de proiect din fiecare divizie
(cte din cei 2000 de salariai care au plecat din Romtelecom, aprox.
4-5 persoane). Managerii din diferite departamente au conceput 40% au acceptat s fie acompaniai de firma de outplacement,
testele de cunotine, respectnd principiile de baz discutate i n vederea gsirii unui alt loc de munc. Pentru 71% dintre
convenite cu echipa de RU. Sindicatele au participat n aceti salariati au fost gsite soluii de outplacement.
calitate de observatori, monitoriznd procesul de evaluare la comunicarea a fost apreciat ca fiind clar, util i oportun de
nivel de execuie; mai mult de 80% dintre participanii la ntlnirile din cadrul
Evaluarea angajailor din ar a avut loc n cele 40 de centre road- show-urilor, conform formularelor de feedback;
judeene, innd cont de organizarea programului de lucru (de nivelul de motivare al angajailor a rmas ridicat, dovad fiind
ex: tehnicieni care lucrau n ture) a personalului afectat. i realizarea indicatorilor de performan (KPis);
n paralel cu activitatea de restructurare a personalului, a fost mbuntirea nivelului de satisfacie a clienilor (evoluie n
derulat i o evaluare a proceselor. totodat, n cursul primii 10% operatori europeni de telefonie fix n ceea ce
anului privete satisfacia clienilor pentru segmentul rezidenial tRiM
2008, a avut loc i transformarea funciunii de resurse umane index).
din companie.
4. Prezentarea rezultatelor finale

(noiembrie).
a fost organizat un al doilea road-show prin ar, ntr-un format Mesajele principale pe care echipa
diferit, n cadrul cruia membrii echipei de management executiv de RU le-a transmis pe parcursul
s-au ntlnit simultan cu angajaii n 10 orae. Road-show-ul a procesului de transformare
avut ca scop prezentarea rezultatelor finale ale evalurii
personalului (aproximativ 2.000 de plecri cu acordul prilor) iniierea procesului de evaluare a personalului;
i prezentarea planurilor de dezvoltare pentru 2009.
Contractarea de ctre companie a unui program
Procesul de reorganizare din 2008 a generat reduceri de poziii de outplacement pentru angajaii afectai de
n restructurare;
Operaiuni, Real Estate i administrativ, it, Financiar, RU i Call
Center. Cuantumul pachetelor compensatorii pentru cei
care urmau s prseasc firma;
Outplacement Comunicarea noului sistem de management al

performanei;
Procesul de reintegrare pe piaa muncii a fotilor angajai prin
outplacement a fost monitorizat de companie pe tot parcursul au fost primite sute de e-mailuri pe parcursul
acompanierii (n medie 6 9 luni). aceast monitorizare s-a fcut procesului (inclusiv idei de mbuntire a
n baza unor rapoarte centralizate pentru a vedea ce soluii companiei). toate au primit rspuns, ca parte
de outplacement au fost implementate, pentru a ajusta acolo unde a campaniei bidirecionale de comunicare.
este nevoie programul de outplacement n derulare i pentru a
putea mbunti programele de outplacement viitoare.
Sindicatele au fost informate de fiecare etap a procesului de
reorganizare i au participat ca i Observatori n procesul de
evaluare profesional. nu au existat conflicte semnificative i, n
final, rezultatul procesului de reorganizare s-a datorat i susinerii
primite din partea acestora.
Studiu de
KPi-s
numrul de contestaii
De reinut
indicele de satisfacie al n implementarea unor
angajailor n urma procesului schimbri att de mari i de
sensibile, este
indicatori de performan critic modul de comunicare i
transparenta procesului, att prin
rolul departamentului de resurse
umane i relaii publice, ct i prin
mesajul CEO.
implicarea managerilor alturi de
echipa de RU este esenial n
asigurarea unei implementri corecte
a procesului, deoarece acetia
cunosc cel mai bine situaia din
departamentele lor i i asum rolul
de manager n faa subordonailor
(nu este vzut ca un proiect al
conducerii sau al departamentului
RU)
Road show-urile au permis o
comunicare direct ntre CEO-ul
companiei i angajai care au putut
adresa ntrebri directe primind
informaia la prima mn
CaPitOlUl 6
Strategie de resurse umane
intRODUCERE
Pornind de la Strategia de afaceri, care definete direcia i Utilitatea existenei unei strategii a Departamentului de
prioritile unei organizaii, dou concepte distincte Resurse Umane aliniat la organizaie este dovedit de
trebuie introduse atunci cnd vorbim despre strategie i rezultatele obinute la studiile derulate n acest sens, un
resurse umane: sondaj recent al PricewaterhouseCoopers (i.e. Global HR
strategia referitoare la oameni - People strategy - cea Benchmarking Report, 2003) aratnd c organizaiile n
care conine direciile strategice legate de angajai care aceasta exist:
strategia Departamentului de Resurse Umane - cea obin ncasri mai mari cu pn la 35% per
care susine executarea acestor prioriti strategice angajat au o rat a absenteismului cu 12% mai
prin intermediul proceselor specifice
scazut
O mai fin difereniere a celor dou concepte apare n
momentul n care sunt identificai responsabilii celor dou i totui, 42% din companiile analizate nu au o strategie a
strategii menionate: n cazul oamenilor, apanajul Departamentului de Resurse Umane. iar motivaia, n marea
stabilirii modului n care se va comporta organizaia cu majoritate a cazurilor, vine din faptul c n definirea
angajaii revine CEO-ului, n timp ce n cazul strategiei acestei strategii companiile s-au oprit la a enuna People
Departamentului de Resurse Umane principalii strategy sub forma unor aspiraii - de tipul angajaii
responsabili de implementarea acesteia sunt cei din sunt cea mai valoroas resurs, ne poziionm ca
funciunea de Resurse Umane i furnizorii de servicii afereni. angajator preferat, ncurajm asumarea rspunderii -
fr a le nsoi de nite planuri i procese concrete
indiferent de poziionarea strategic a unei organizaii n specifice Departamentului de Resurse Umane pentru a le
privinta oamenilor, poziionare care n limbaj corporatist implementa.
mai este definita i ca employer branding, aciunile i
procesele Departamentului de Resurse Umane sunt cele care n consecin, dei ntr-un survey derulat anul trecut de
trebuie s aduca aceast poziionare la ndeplinire. PricewaterhouseCoopers (i.e. CEO Survey Report, 2000) pe
un eantion de 1,150 de CEO din peste 50 de ri, se
arat c 89% din acetia pun ca prioritate pe agenda lor
resursele umane i 67% consider c acesta este locul n care
timpul lor
2013
Introducer
2013
ar fi cel mai bine utilizat, doar 43% din CEO au fost de orientndu-se n primul rnd ctre latura comportamental a
acord c Departamentul lor de Resurse Umane este pregtit capitalului uman, susinut preponderent prin subfunciunile
pentru ceea ce doresc ei: executia strategiei de afaceri prin de recrutare, evaluare de personal, recompensare i training.
procese specifice de Resurse Umane. n paralel cu latura comportamentala, se amplific n aceast
perioad implicarea funciunii de Resurse Umane n ariile de
COnSiDERaii REFERitOaRE la eficien organizaional i planificare a afacerii.
tRanFORMaREa FUnCiUnii DE la inceputul anilor 2000 apar ins primele semnale ale
RESURSE UManE ntR-Un PaRtEnER nevoii de transformare a funciunii de Resurse Umane
ntr-un
StRatEGiC Partener Strategic n procesul de dezvoltare a
organizaiei, prin desenarea i implementarea strategiilor i
De-a lungul timpului, rolul funciunii de Resurse Umane sistemelor care s ajute managementul n execuie, i a
a evoluat constant, de la cel iniial de administrator de culturii organizaionale care s aduc valoare adaugat
personal (perioada anilor 70) ctre unul de control i organizaiei prin capitalul uman. astzi, la un deceniu de la
aliniere cu legile n vigoare implementator. Urmtorul pas ultima transformare a rolului funciunii de Resurse Umane
n evoluie a fost rolul de Expert, aferent perioadei (i.e., n Partener Strategic), ne aflm n poziia de a trage
anilor 90; acesta primele concluzii n ceea ce privete elementele care ajut la
implementarea acestui rol:
Model de organizare a funciunii de RU creat de Dave Ulrich
Structura HR Modalitate de execuie

Resursele Umane gestioneaz tranzacii administrative, sunt centralizate i
tranzacional
organizate pe funciuni.
Sistem descentralizat, bazat pe plasarea de Generaliti de Resurse Umane n
Generalist
fiecare unitate de lucru, raportnd ctre conductorul acesteia.
Rolul HR Business Partners include desenarea strategiei, managementul
schimbrii i livrarea serviciului, fiind ndeplinit de persoane cu grad ridicat de
HR Business Partner senioritate. Componentele strategice sunt centralizate, iar rolul HR Business
Partner-ilor const n construirea de relaii strategice cu managerii din ariile
funcionale.
Sistem ce implic identificarea acelor activiti din cadrul departamentului
Externalizare de Resurse Umane care nu genereaz valoare adaugat i care pot s fie
externalizate ctre un furnizor de servicii extern.
Sistem ce implic identificarea posibilitii de standardizare a unor activiti din
Centre de servicii cadrul departamentului de Resurse Umane care sunt livrate n mai multe puncte
de lucru i care pot fi centralizate global sau regional.
Sistem ce implic identificarea de experi tehnici n diferite arii ale resurselor
Centre de excelen umane i responsabilizarea acestora cu atribuii de strategie n domeniul lor de
expertiz.
Sistem precursor celui de Centre de servicii, reunind un grup de specialiti n
Centre de contact domeniul Resurselor Umane care rspund ntrebrilor aferente domeniului lor
de expertiz.
Sistem ce implic existena unui sistem informatic de Resurse Umane,
Self-service accesibil oricrui angajat al companiei, prin care acetia pot s obin sau s
furnizeze informaii departamentului de Resurse Umane.
Introducer
ORGanizaREa DEPaRtaMEntUlUi n Auditarea funciunii de resurse umane
FUnCiE DE nEVOilE DE aFaCERi Evaluarea rolului i eficienei funciunii, evaluare de obicei
orientat nspre rezultatele activitilor de recrutare i
Ultimii ani au adus n prim plan o multitudine de structuri training, dar mai ales nspre partea de conformitate cu
poteniale pentru departamentul de Resurse Umane, astfel legislaia, trebuie suplimentat cu informaii referitoare la
nct acesta sa fie ct mai aliniat obiectivelor organizaiei. eficiena Departamentului de Resurse Umane ca resurs a
Fie c vorbim de un departament tranzacional care managementului - de exemplu n derularea programului de
gestioneaz n mare masur doar procese precum management al performanei.
calculul salarial sau administrarea personalului, unul
generalist centrat pe Utilizarea tehnologiei pentru a mbunti
Business Partners n cazul organizaiilor cu dispersie eficiena departamentului
geografic crescut, unul n care parte din activitate
este externalizat sau centralizat sub forma de Centre de Fie c este vorba de crearea de Self Services, sau doar de
Servicii, unul care sa dein Centre de Excelen mbuntirea instrumentelor proprii de lucru, acest element
regionale sau s fie bazat pe Self Service - n cazul crete eficiena muncii departamentului, salveaz costuri
organizaiilor cu un grad ridicat de tehnologizare; fie ca e i ajut la o nelegere mai bun a oamenilor din organizaie.
vorba de o mixtura de astfel de structuri, funciunea
Resurselor Umane ncearc s se adapteze ct mai bine Interpretarea cifrelor referitoare la oameni
modelului de afaceri.
Diseminarea i interpretarea cifrelor referitoare la oameni
Externalizarea proceselor de Resurse Umane trebuie facut att prin utilizarea unor indicatori standard,
non-critice comparabili inter-organizaii, ct i prin inventarea unor
att o modalitate de eficientizare a costurilor, ct i indicatori proprii organizaiei, a caror mbuntire sa fie
una care permite concentrarea pe activitile strategice msurat de la an la an. Crearea unui HR balanced scorecard
ale departamentului, externalizarea permite alocarea unor i msurarea indicatorilor aferenti trebuie insoit de
durate de timp mai mari n lucrul direct cu managementul, i sondaje de satisfacie ale angajailor i de sondaje de cultur,
un nivel de rspuns mai alert la nevoile acestuia. pentru a surprinde ct mai corect mediul organizaional.
Pregtirea angajailor din departamentul de Validarea constanta cu CEO-ul

Resurse Umane n aprobarea strategiei viitoare a departamentului de
Echiparea angajailor cu cunostinte i tehnici suplimentare, Resurse Umane, companiile de vrf obin susinerea CEO-
inclusiv cu cele operaionale, de afaceri, transform ului pentru planul propus, acest lucru girnd i aciunile de
angajaii din departament n unii mai credibili i care transformare i aliniere.
pot furniza soluii mai pertinente i mai uor
implementabile. Evaluarea sistematic a performanei
angajailor, nsoit de o pregtire continu va definitiva
acest obiectiv.
Introducer
Strategia de afaceri:
Stabilete direcia i
prioritile
organizaiei
Execut
Determin
Strategia de
personal:
Determin
programele, planurile
i iniiativele personalului pentru a
livra obiectivele de business
Sprijin
Prioritizeaz
Departamentul
Resurse Umane:
Eficientizeaz
executarea
prioritilor strategice
n organizaie
PricewaterhouseCoopers Romnia
tEnDinE personal ctre furnizori de renume, sau de cas, fie n

cazul companiilor cu mai multe mii de angajai care au ales
Organizarea departamentului n funcie de nevoile de aceast opiune, procesul se manifest din n ce mai des n
afaceri Romania datorit presiunii pe numrul total de angajai
(headcount) sau ncercrii de reducere a costurilor.
Grupuri de companii, romneti n cea mai mare masur,
i- au consolidat n ultimii ani operaiunile tranzacionale
de Resurse Umane n cadrul unor Centre de Servicii, n Pregtirea angajatilor din departamentul de
scopul eficientizrii livrrii acestor servicii. Pe de alt parte, Resurse Umane
tendina n cadrul companiilor multinaionale a fost de Procesele de pregatire a angajatilor din Resurse Umane,
cretere a rolului departamentului de Resurse Umane prin initial centrate pe funciunile de recrutare i training, de la
introducerea postului de HR Business Partneri, alocai inceputul anilor 90, s-au diversificat din ce n ce mai mult n
pe unitate de business. ultimii ani, atat prin cresterea ofertei de training
traditional/ cursuri deschise, cat i prin programele de
Externalizarea proceselor de Resurse Umane pregatire pe termen lung/ certificari, nou aparute pe piata.
non-critice Suplimentar, majoritatea programelor de transformare a
Fie n cazul companiilor cu un numr sczut de angajai, funciunii de Resurse Umane, au fost sustinute prin
care i-au externalizat procesele de calcul salarial i evaluari ale angajatilor existenti i livrarea de training
administrare de personalizat.
Introducer
Auditarea funciunii de resurse umane DEFiniREa StRatEGiEi
Derulata n trecut ca parte a unui proces de due dilligence, DEPaRtaMEntUlUi
sau de internal audit, auditarea funciunii de Resurse
Umane incepe sa se manifeste i ca practica de sine
DE RESURSE UManE
statatoare, fiind legata de momente de transformare ale
Strategia i tranzitia ctre un nou model de livrare a
organizaiei i mai putin ca parte a unui proces regulat de
proceselor de Resurse Umane adreseaz concomitent
revizuire.
patru arii, indispensabile pentru succesul transformrii:
Structura organizaionala
Utilizarea tehnologiei pentru a imbunatati
eficienta departamentului Oamenii
Puine companii din Romnia utilizeaz n acest Procesele
moment soluii ERP, cu modul de Resurse Umane. Fie
tehnologia
datorit costurilor mari presupuse de soluiile consacrate,
fie datorit dificultii inter-relaionrii sub-modulelor un Definirea strategiei i procesul de transformare sunt derulate
exemplu des ntlnit este al legturii dintre modulul de prin intermediul unor etape standardizate n buna practic de
pontaj i cel de calcul salarial, se menine tendina de a transformare eficienta.
folosi instrumente i baze de date diferite pentru 1. Evaluarea existentului are ca obiectiv confirmarea
activitile departamentului: baza de date folosit n nevoilor de schimbare i identificarea ariilor cu
recrutare este diferit de cea de training, care este diferit potential de mbuntire.
la rndul ei de cea de calcul salarial.
implicarea actorilor principali i motivarea acestora
n direcia transformrii sunt cruciale pentru succesul
Interpretarea cifrelor referitoare la oameni procesului. n majoritatea cazurilor, necesitatea
accentul istoric pus mai mult pe latura soft a funciunii transformrii departamentului de resurse umane apare fie
de Resurse Umane, a fcut ca msurarea indicatorilor de din partea managementului companiei fie din interiorul
capital uman s fie greu de realizat i ulterior greu de departamentului. n ambele situaii, primirea acceptului
interpretat pentru personalul departamentelor de celuilalt grup (i.e.,management versus departament
Resurse Umane (care, la rndul lor, trebuie s fie mesagerii Resurse Umane) este cheia succesului acestui prim pas.
acestor cifre ctre managementul de top al companiei). n Situaii nefavorabile pot aprea atunci cnd procesul,
ciuda acestui fapt, observm n perioada recent un interes iniiat de ctre management, este tratat cu indiferen
crescut pentru acest domeniu, alimentat i de criza de ctre departamentul de Resurse Umane i nu este
economico - financiar, dar i sustinut de instrumentele internalizat i susinut, sau atunci cnd procesul iniiat
reprezentative existente pe pia de exemplu studiul de ctre departamentul de Resurse Umane nu genereaz
Saratoga Human Capital benchmarking survey. destul ncredere printre membrii managementului n
ceea ce priveste succesul acestuia.
Validarea constant cu CEO-ul 2. Designul urmreste creionarea noului model de
departament i selectarea strategiei de implementare.
Cu siguran, un element direct dependent de persoana
conductorului funciunii de Resurse Umane, i mai puin Finalitatea pasului de design este reprezentat de un
de rolul dezirabil alocat funciunii n organizaie, model de departament adaptat nevoilor companiei.
increderea i sustinerea CEO-ului ctre agenda aplicabilitatea integral a modelelor de structur
departamentului de Resurse Umane sunt, din pcate, standard (prezentate anterior) este una putin probabil,
manifestate ntr-o msur mai degrab redus. lipsa unui abordarea preferat este aceea de studiere a bunelor
limbaj comun, cauzat n principal de lipsa inelegerii practici i adaptarea acestora la posibilitile i
noiunilor de afaceri de ctre reprezentanii caracteristicile companiei.
departamentului de Resurse Umane, i de poziionarea 3. Construcia finalizeaz designul i pregtete
tranzacional (non-strategic) a aciunilor de Resurse planurile detaliate de implementare
Umane, fac ca procesele de transformare s fie rareori
aliniate cu nevoile conductorilor de organizaie.
Introducer
Definirea proceselor i a procedurilor, alturi de

indicatorii de performan afereni, este esential dar nu
COnSiDERaii FinalE
singular n succesul etapei de construcie. Preluarea Fiecare organizaie trebuie s fie insoit pe parcursul
unor procese / proceduri, mpreun cu indicatori ntregii ei viei de un Departament de Resurse Umane alert
nepotrivii organizaiei proprii conduce la un conflict i aliniat la strategia organizaionala. indiferent de tipul de
intre noua structur i rolurile alocate. Este important ca rol asumat, succesul Departamentului de Resurse Umane
definirea standardului de succes al proceselor s fie poate fi evaluat prin urmtorii factori:
individualizat la nivelul organizaiei proprii, chiar dac
acest lucru nu va permite compararea (benchmarking) % de arii funcionale din organizaie care au alocat un
rezultatelor tuturor noilor procese. De asemenea reprezentant de Resurse Umane
construcia unor sisteme tehnologice sau asimilarea % de angajai din Resurse Umane dedicati crerii de
unor cunotine tehnice nepotrivite de ctre resursele strategie i politici aferente
umane, va intra n contradicie cu noul sistem.
% de angajai din Resurse Umane care lucreaz cu
4. Implementarea finalizeaz etapa de construcie a managerii de arii funcionale pentru a dezvolta o
noului model nainte ca acesta s devin operaional strategie aliniat la nevoile organizaiei
Project management-ul, migrarea i implementarea, numrul de procese tranzacionale - precum activitatea
trainingul i comunicarea sunt elemente eseniale ale de calcul salarial - care au fost externalizate cu succes
acestei etape. Suplimentar acestora, msurarea
beneficiilor i crearea culturii de succes sunt alte elemente numrul de sondaje calitative de tip internal client
care trebuie incluse n aceasta faz. satisfaction efectuate de Departamentul de Resurse
Umane n randul managementului pentru a msura
5. Rularea i Optimizarea etap axat pe asigurarea alinierea la nevoile organizaiei
livrrii beneficiilor prognozate i instaurarea unei
culturi de mbuntire continu nu n ultimul rand, scopul i funciunile departamentului
de Resurse Umane trebuie comunicate la nivelul ntregii
Odata implementat i iniiat, noul model de Resurse Umane organizaii. Fie ca vorbim de revista interna, flyer-e sau
trebuie susinut (make change stick), multe din cazurile
intranet, este important ca aceste mesaje s ajung la
euate ale proceselor de schimbare fiind date de stoparea
supravegherii acestora odat cu finalizarea implementrii. organizaie. Cele mai bune departamente de Resurse Umane
Mecanismele de monitorizare i raportare sunt date n nu vor reprezenta nimic daca aciunile i succesele proprii
funciune, ele urmnd s semnaleze ctre beneficiarii proiectului nu sunt comunicate i cunoscute.
devierile de la standard.
Horaiu COCHECI
Manager Human Resources Services, PricewaterhouseCoopers Romania
Studiu de
Costuri mai mici prin
integrarea serviciilor de
resurse umane
Preluarea i integrarea serviciilor de resurse umane ntre
brd i filialele din romnia ale grouPe socit gnrale
rezumat
fost integrate n cursul anului 2009 serviciile de
Studiul de caz prezint procesul de preluare resurse umane pentru 9.200 de angajai, dintre
i integrare a serviciilor de resurse umane ntre care circa 700 de salariai aparineau
BRD i celelalte linii de business ale Socit celorlalte linii de business ale Socit Gnrale.
Gnrale n Romnia, cu scopul de a optimiza Romnia a fost prima subsidiar din lume a
procesele, de a reduce cheltuielile cu Socit Gnrale care a realizat acest lucru i
activitatea de HR i de a putea aplica o singura pn n acest moment.
politic unitar de personal n cadrul
Grupului SG din Romnia, n urma analizei
tuturor activitilor de HR din filiale. au
BRD - Groupe Socit Gnrale este a doua banc romneasc, dup activele
bancare i detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureti. Banca are
9.200 de angajai i este prezent n toate judeele Romniei, printr-o reea de
930 de agenii. BRD - Groupe Socit Gnrale are peste 2,5 milioane de
clieni. Totalul activelor bncii se ridica, la sfritul lunii martie 2010, la 45,7
miliarde lei (11,1 miliarde euro). Acionarul principal al BRD este Socit
Gnrale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale crui
servicii sunt utilizate de
27 milioane clieni din ntreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajai n
toat lumea, pe trei activiti cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global
Investment Management & Services i Corporate & Investment Banking
Studiu de
COntEXt Obiective
Eficientizarea activitilor de resurse umane la nivelul tuturor
Groupe Socit Gnrale activeaz n Romnia prin mai multe filialelor Groupe Socit Gnrale din Romnia, prin
linii de afaceri, dintre care banca de retail BRD este cea transformarea departamentului RU din BRD n coordonatorul
principal. Dup achiziia BRD din 1999, au intrat pe piaa real pe partea de resurse umane.
local i alte linii de business ale Socit Gnrale, fiecare cu
propria structur de organizare i cu management propriu. aplicarea unei politici unitare de resurse umane i facilitarea
acestea deruleaz activiti financiare speciale: leasing financiar, gestiunii de carier a angajailor prin creterea mobilitii intra-
leasing operaional, credite de consum, fonduri de pensii, grup; indiferent c este un angajat al bncii sau al unei filiale,
asigurri de via, investment banking etc; nu exist nici o diferen n gestiunea carierei lor, toi pot avea
parcursuri de carier att n interiorul bncii, ct i n filiale.
ncepnd cu 2009, BRD a avut o abordare global la nivelul
subsidiarelor din Romnia, proiectele de resurse umane fiind Reducerea cheltuielilor cu activitatea de HR, prin pstrarea n
destinate att salariailor bncii, ct i celor din alte filiale banc a unei singure echipe de resurse umane pentru toate
ale Groupe Socit Gnrale. filialele Groupe Socit Gnrale.
Dup perioada de cretere a tuturor liniilor de business din Grup,
era fireasc o perioad de consolidare operaional i de
optimizare a proceselor. ntrebarea care s-a pus la nivel de Grup a
fost urmtoarea: care sunt activitile care pot fi uniformizate,
adic integrate i eficientizate? S-a stabilit ca proiectul s vizeze
cel puin activitile de suport. astfel, s-a demarat un amplu
proiect de optimizare a proceselor i procedurilor de resurse
umane, care a inclus i integrarea serviciilor la nivel de Grup.
Crearea unor centre de servicii partajate la nivel regional pentru funciunile suport
reprezint o ax strategic de optimizare la nivelul Grupului Socit Gnrale. n 2009, BRD
a reuit crearea unui astfel de centru pe activitile de resurse umane, centru integrat n
banc i care deservete toate subsidiarele din Romnia. Urmnd exemplul resurselor
umane, astfel de centre pot fi create i n alte domenii de activitate (it, financiar, audit,
juridic etc). Pentru BRD proiectul a nsemnat un succes att din punct de vedere economic,
ct i organizaional, innd cont de diversitatea i autonomia liniilor de business ale
Grupului SG n Romnia.
Guy Poupet,
Preedinte Director General, BRD- Groupe Socit Gnrale
Studiu de
EtaPElE iMPlEMEntRii Prin proiectul de uniformizare a proceselor de RU a fost
integrat ntreaga sfer de servicii de resurse umane: recrutarea,
1. Unificarea serviciilor de plat a salariilor utilizarea de ctre activitatea de salarizare, gestiunea de carier, formarea
toate filialele SG din Romnia a aceluiai prestator pentru plata profesional, evaluarea, gestiunea dosarelor de personal,
salariilor ca i BRD, ncepnd cu luna ianuarie 2009. sntatea i securitatea muncii, serviciile medicale,
2. Punerea n funciune a unui nou sistem informatic de gestiune asigurrile de sntate, raportrile reglementate, comunicarea
a resurselor umane, att n BRD, ct i n filialele SG din intern etc.
Romnia, pentru serviciile de back office i self service (BRD a Perioada de implementare: etapizat pe parcursul anului 2009.
fost filiala pilot a Grupului SG, fiind prima la nivel mondial
unde a fost implementat acest sistem)
3. Cartografierea tuturor proceselor de resurse umane, o REzUltatE
abordare nou, procesual, care a reprezentat o schimbare
de fond n activitatea de RU;
Proiectul n cifre
4. Preluarea la nivel central a activitilor RU din filiale. O parte
din personalul din filiale a fost transferat n central, n timp au fost integrate serviciile de resurse umane pentru 9.200 de
ce, n cazul altora, s-au fcut reorientri de carier. angajai, 700 dintre acetia aparinnd celorlalte linii de business
ale Socit Gnrale;
5. negocierea cu managerii filialelor a standardului de calitate
al serviciilor de RU. S-au ncheiat contracte de tip Sla (Service a fost redus la jumtate personalul necesar pentru desfurarea
level agreement), care conineau toate detaliile de calitate activitilor HR din filiale; nu au fost operate disponibilizri, ci s-
convenite. au realizat reconversii profesionale;
6. lansarea de ctre Societe Generale n iulie 2009 a unui S-au obinut economii de scal pentru serviciul de plat a
sistem unitar de competene pentru toi salariaii Grupului a salariilor; Romnia este singura ar n care Socit Gnrale
fost urmat imediat de implementarea n Romnia a acestora n
procesele HR (recrutare, evaluare, formare), BRD fiind motorul a realizat
acestei aciuni pentru toi salariaii BRD i ai filialelor. proiectul de integrare a resurselor umane pna n prezent.
Dificulti ntmpinate:
Existena unor diferene ntre procesele care urmeaz a fi integrate
Factorul uman, sentimentul c preluarea de ctre banc a acestor servicii atrage pierderea autonomiei filialei pe anumite activiti
negocierea unui Sla unic pentru toate filialele (acelai nivel de servicii cu banca)
Justificarea economic a integrrii serviciilor, n functie de o volumetrie realist a joburilor care urmau s fie preluate
Formula financiar. Dei nu a fost o dificultate n cazul BRD, facturarea acestor servicii (transfer costs) ar putea fi dificil n alte companii.
Studiu de
De reinut
avantajele unui astfel de
proiect sunt pe termen mediu i
lung i se refer n primul rnd la
posibilitatea de a dezvolta o
strategie unitar de resurse umane
pentru toate liniile de business ale
grupului mam n Romnia.
Sprijinul top
managementului a fost esenial
pentru demararea
i reuita proiectului. acesta a fost
atras de partea programului prin
argumentele referitoare la
reducerile de costuri, creterea
eficienei operaionale i
mbuntirea
gestiunii de carier la nivelul Grupului
din Romnia.
Cel mai dificil aspect al
ntregului proces l constituie
negocierea politic cu managerii
liniilor de business.
Este foarte important
abordarea procesual a activitilor
de resurse umane. intergrarea
trebuie adaptat contextului fiecrei
companii. Pentru BRD a fost potrivit
s se nceap
cu integrarea serviciilor de plat a
salariilor, apoi sistemul informatic i
n final procesele de resurse umane.
abordarea procesual a permis o
analiz comparativ a diferenelor
dintre procesele fiecrei entiti
integrate i apoi uniformizarea lor, n
scopul integrrii.
Proiectul realizat ar putea fi
aplicat i n alte domenii de activitate
(it, juridic, audit etc).
Proiectul constituie o baz
solida pentru regionalizarea unor
servicii pentru diverse subsidiare
ale unui grup internaional
Studiu de
Comunicare n analogie cu Star trek
Proiect de comunicare intern Pentru dePozitul
high-bay de la Ploieti al coca-cola hbc
romnia
rezumat
comunicare foarte precise atat n cadrul ntregii
Studiul de caz prezint modul n care a fost echipe de proiect cat si angajatilor din Ploiesti,
gestionat schimbarea organizaional n cadrul si
Coca-Cola HBC Romnia, ca urmare a deciziei 2. realizarea a dou elemente eseniale:
de a construi un depozit complet automatizat, editarea ziarului de High-Bay, publicaie lunar
de ultim generaie (depozitul High-Bay), n adresat angajailor fabricii din Ploieti, i
cadrul fabricii de la Ploieti. Datorit modificrilor realizarea Filmului High-Bay, de prezentare a
semnificative pe care urma s le genereze depozitului, n analogie cu filmul science-
asupra circuitului de munc n cadrul ntregii fiction Star trek. n paralel, a fost dezvoltat
organizaii, n special pentru cei 350 de o campanie de comunicare la nivel naional,
angajai ai fabricii de mbuteliere din Ploieti, care a avut ca element central revista intern
a fost conceput i implementat un plan de a companiei. n urma proiectului de
comunicare intern. Campania de comunicare comunicare, 75% dintre angajai au declarat
s-a desfurat n cursul anului 2009, de-a c resimt o cretere a gradului de siguran a
lungul a 5 luni, i a urmrit doua planuri: 1. locului de munc, iar 80% au afirmat c se simt
implementarea unor rutine de mndri de munca lor.
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de mbuteliere a produselor Coca-
Cola din lume, cu sediul central la Atena, opernd n 28 de ri, din Irlanda
pn n Rusia, din Estonia pna n Nigeria, avnd 41,000 de angajati, servind
peste
550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC Romnia, ar membr a
Grupului Coca-Cola Hellenic, mbuteliaz o gam larg de produse Coca-Cola,
de la buturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes),
necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), ap
(Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), buturi energizante (Burn) i cafea
(illy). CCHBC Romnia asigur i distribuia, vnzarea i marketingul operaional
pentru produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt mbuteliate n fabrici
poziionate strategic n toate regiunile rii: Ploieti, Timioara i Dorna - Poiana
Negri.
Studiu de
COntEXt Publicul-int
S-a realizat o cartografiere amnunit a categoriilor de
personal implicate n proiect i influenate de acesta i s-a
Factor de inovaie i schimbare organizaional identificat publicul- int: angajaii de la Ploieti din zonele de
Fabrica de la Ploieti este una dintre cele mai mari uniti de producie, depozit i distribuie. acetia sunt promotorii
mbuteliere din cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic, avnd schimbrii, cei care dezvolt proiectul i lucreaz n depozit, dar
aproximativ 350 de angajai. Depozitul complet automatizat High- i categoria cea mai afectat de ntregul proces de schimbare.
Bay a fost conceput ca unul dintre cei mai importani factori de
inovaie i de schimbare organizaional n cadrul Coca-Cola HBC Percepia iniial a publicului-int
Romnia. Este a treia unitate de acest gen din reeaua Coca-Cola
de la nivel global i una dintre cele mai mari investiii din ultimii ani a fost desfurat un audit intern pentru a identifica percepia
ale Grupului CCHBC n Romnia. angajailor de la Ploieti fa de High-Bay, gradul lor de informare
asupra subiectului i motivele de ngrijorare. Rezultatele au artat
c angajaii deineau informaii generale despre proiect i
Climatul organizaional implicaiile sale, dar manifestau n continuare ngrijorare fa de
inaugurarea depozitului a avut loc ntr-un context intern ostil, modul n care procesele de schimbare urmau s afecteze
avnd n vedere procesele de reorganizare i relocare care au fost activitile lor de zi cu zi, capacitatea lor de adaptare la noile
implementate n companie n anul 2009. Contextul intern pre- realiti.
inaugurare a fost definit de curiozitate i zvonuri, High-Bay fiind
pentru angajaii din Ploieti un subiect de interes major dat fiind Canale de comunicare adaptate publicului-int
noutatea pe care o aducea n cadrul fluxurilor zilnice de lucru.
Deoarece angajaii din fabrica de mbuteliere i din depozit nu au
acces la e-mail i sunt mult mai receptivi la tehnici de
comunicare vizual, n comparaie cu cele scrise, au fost
PREzEntaREa PROiECtUlUi favorizate materialele printate i cele video, precum ziarul de High-
Bay i filmul High-Bay.
Obiectiv: reducerea rezistenei la schimbare

Solicitare i gestionare de feedback
Depozitul a fost inaugurat n octombrie 2009, la 19 luni de la
demararea lucrrilor, iar comunicarea a nceput n aprilie au fost concepute, n acelai timp, mecanisme de colectare a
2009. a fost un proces de comunicare treptat, secvenial, feedback-ului prin formulare de feed-back i cutii de sugestii,
gndit s susin procesul de management al schimbrii n cadrul pentru a pune bazele unui dialog direct cu angajaii. Sentimentul
organizaiei i s reduc rezistena la schimbare a angajailor, general cu privire la depozitul High-Bay a fost unul pozitiv. n
prin explicarea proceselor implicate. Campania intern de cazul acelor angajai ai fabricii de la Ploieti care au naintat
comunicare i-a propus s creasc gradul de implicare al celor 350 de ntrebri sau nelmuriri, acestea s-au rezolvat prin ntlniri non-
angajai de la Ploieti i s consolideze reputaia companiei pentru formale i prin informri n ziarul de High-Bay.
publicul intern att la nivel local, ct i naional.
Plan de comunicare
Strategia de comunicare a fost dezvoltat un plan detaliat de informare i implicare a
Strategia aleas a constat n poziionarea depozitului ca fiind o tuturor categoriilor de angajai, care a inclus: rapoarte lunare
inovaie tehnologic, o premier n cadrul Grupului Coca-Cola privind stadiile proiectului din partea echipei coordonatoare,
Hellenic i transmiterea sentimentului de mndrie de a fi implicat ntlniri ntre reprezentanii conducerii i principalii lideri de
ntr-un proiect de o asemenea anvergur. ideea directoare n opinie, informri periodice i ntlniri cu caracter consultativ
planul de comunicare a fost comparaia depozitului High-Bay cu cu reprezentanii autoritilor locale, interviuri cu persoane-
naveta spaial Star trek i a angajailor acestuia cu membrii cheie pentru proiect, publicate n revista intern a companiei.
echipajului galactic. Campania de comunicare a avut dou dimensiuni: una naional i
una regional, adresat cu preponderen angajailor din Ploieti.
Studiu de
Campania regional, mai tehnic i mai complex, a nceput a fost ales formatul tabloid (32 cm x 24 cm, 4 pagini) pentru a
n aprilie 2009 i a cuprins: ziarul de High Bay, articole i maximiza nivelul de acceptare i uurina lecturii.
interviuri n revista intern, aviziere cu informaii exclusiv
despre depozit, discuii n cadrul echipelor i a departamentelor ziarul a fost editat la nceputul fiecrei
luni.
(team briefings), cu operatorii de linie din fabric i depozit,
cutii de colectare a sugestiilor. implicarea angajailor a fost realizat prin numeroase interviuri
la nivel naional, canalul de comunicare a fost revista fa n fa, care au stat la baza articolelor din ziar, iar
intern, zoomzet, miznd pe popularitatea mare a revistei n editorialele au fost semnate n fiecare lun de ctre un alt
rndul angajailor: interviu cu eful de proiect High-Bay, angajat.
evoluia construciei depozitului n fotografii, informaii i cifre
legate de unitate, prezentri lunare cu diverse subiecte Rspuns la motivele de ngrijorare ale
despre depozit. O ediie special a revistei interne a fost angajailor
dedicat ceremoniei de inaugurare a depozitului High-Bay.
n momentul lansrii (octombrie 2009), revista a inclus i un Feedback-ul angajailor despre ziarul de High-Bay i despre proiectul
CD cu filmul High-Bay. Dup octombrie s-au organizat vizite la n ansamblu a fost colectat prin intermediul unor cutii de sugestii
High-Bay (aprox. 300 de angajai au vizitat depozitul). (amplasate n interiorul depozitului, al fabricii i n birourile de la
Ploieti). Rolul ziarului a fost i acela de a rspunde ntrebrilor i
motivelor de ngrijorare fa de schimbare exprimate de angajai.
Resurse umane implicate Dup numai un numr, ziarul a devenit foarte popular printre
au fost implicate trei persoane din departamentul de Resurse angajaii de la Ploieti.
Umane (o persoan dedicat proiectului, doua persoane pentru
suport si comunicare intern) i dou persoane din
departamentul de PR de la sediul central, nainte de lansare.
Proiectul de comunicare a consumat foarte mult timp, deoarece
trebuia decodificat pentru angajai (lanul logistic vs.
HR/Comunicare). ntreaga strategie a campaniei de comunicare a
fost dezvoltat local, de ctre echipa de comunicare de proiect.
Analogia cu Star Trek

Filmul High-Bay a fost conceput ca un mix ntre un film clasic
de prezentare i un film science-fiction, n analogie cu Star trek.
a fost alctuit din mai multe capitole, intitulate sugestiv:noua
frontier,
De la lansare la aterizare etc. High-Bay a fost prezentat ca
Atitudine pozitiv fa de proiect fiind
Scopul ziarului a fost informarea asupra proiectului (evoluie, naveta spaial, angajaii depozitului ca parte a Echipajului
diferitele stadii de dezvoltare i implicaiile acestora, arii de High-Bay, iar procesele interne au fost exprimate n termeni SF
schimbare, angajaii cu cele mai bune rezultate) i stimularea (de exemplu, procesul de management al schimbrii a fost
unei atitudini pozitive fa de acesta. numit
teleportarea).
Conceptul a fost acela al unui ziar local, dedicat n
exclusivitate angajailor de la Ploieti, care s reflecte interesele imagini ale construciei gigant i interviuri cu angajaii au fost
lor legate de mega-depozit. alternate i asociate cu imaginea unei navete spaiale, a
galaxiei, etc. astfel, filmul a devenit o metod non-
conformist de a prezenta proiectul High-Bay angajailor Coca-
Cola HBC din toat ara, fiind distribuit pe DVD, pentru a putea fi
vizionat i mpreun cu familiile. De asemenea, filmul a fost oferit
i celor care au vizitat ulterior depozitul.
Studiu de
High-Bay este un mega depozit inteligent, complet automatizat, o inovaie absolut,

primul de acest gen din Romnia i din Grupul Coca-Cola Hellenic. aceast unitate de
depozitare chiar n incinta fabricii noastre din Ploieti asigur companiei flexibilitatea de a-
i extinde capacitatea de producie, va susine i accelera avantajul nostru competitiv, va
alimenta creterea profitabil i eficiena afacerii noastre n viitorul apropiat
Clin DRGAN,
Country General Manager, Coca-Cola HBC Romnia&Moldova
REzUltatE Filmul a devenit un punct de referin pentru construcia High-

Bay i muli dintre termenii SF folosii n film au devenit parte
a limbajului de zi cu zi pentru angajaii High-Bay
la finalul campaniei de comunicare a fost efectuat o nou (teleportare, referitor la procesul de management al
cercetare n rndul angajailor: 95% dintre acetia au afirmat schimbrii; misiune ndeplinit, cnd au fost atini
c ziarul i-a ajutat s neleag mai bine schimbrile de indicatorii de performan;
procese aduse de High-Bay, 75% au declarat c resimt o cretere Cpitanul Piccard - alias managerul de proiect al High-
Bay)
a gradului de siguran a locului de munc, iar 80% au afirmat c
filmul High- Bay i-a fcut s se simt mndri de munca lor. O parte dintre oamenii care lucrau n depozitul tradiional au
au fost completate chestionare pentru identificarea gradului de fost transferai n High-Bay. acesta are n prezent 49 de
nelegere a proiectului angajai. Depozitul vechi se folosete n continuare ca
spaiu-tampon, pentru materii prime.
numrul mare de impresii i ntrebri primite prin intermediul
cutiilor de sugestii (peste 130 de bilete) au indicat un nivel
ridicat de interes i implicare din partea publicului de la Ploieti.
De reinut
temerile oamenilor sunt uneori
uor de gestionat i cu costuri mici.
interviurile cu oamenii din
fabric, publicate n ziar i n revista
intern,
i-au fcut pe acetia s se simt
speciali, valoroi i le-au
crescut gradul de implicare.
2013
Studiu de
Resursele Umane, suport
pentru reorganizare
transformarea funciunii
de resurse umane n romtelecom
rezumat
a nceput automatizarea proceselor. S-au semnat
n condiiile n care departamentul HR din cu toi clienii interni standarde de calitate a
Romtelecom trebuia s susin n cursul serviciilor (Sla = Service level agreements).
anului 2008 un efort masiv de schimbare i transformarea RU din Romtelecom, estimat
de restructurare, a fost resimit nevoia de iniial s dureze 12 luni, a fost implementat n
eficientizare a activitii proprii. S-au mai puin de 6 luni. a fost obinut un feedback
implementat roluri i funciuni noi, printre pozitiv din partea angajailor, dovad c noua
care i cele de Business Partner i de structur rspunde nevoilor clienilor interni.
Dezvoltare Organizaional. au fost centralizate
majoritatea serviciilor de HR i
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa local.
Este deinut n proporie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la
nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-un
amplu proces de restructurare dup privatizare, ajungnd de la 45.000 de
salariai la nceputul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajai la sfritul lunii
septembrie
2009. Procesul de eficientizare i de reducere de costuri s-a petrecut n paralel
cu adugarea de noi servicii (date, broadband, TV ) i trecerea de la un
furnizor clasic de servicii de telecomunicaii la un furnizor polivalent, care ofer
soluii de comunicare i divertisment.
Studiu de
COntEXt Paii tRanSFORMRii

Maturizarea pieei de telecomunicaii, ofertele agresive ale Planul de proiect a cuprins mai multe etape:
juctorilor, precum i fluctuaia mare a clienilor din portofiul
evaluarea situaiei i a proceselor existente;
fiecrui operator au determinat compania Romtelecom s-i
schimbe radical abordarea i s se repoziioneze ca furnizor de definirea unor scenarii de model viitor;
soluii convergente. n acest context, compania a gndit un plan
de eficientizare a organizaiei care s i permit o capacitate de definirea noilor procese i a modelului
operaional;
adaptare i o reacie mult mai rapid la condiiile pieei.
aceasta a presupus att simplificri i automatizri ale elaborarea unui plan de implementare care s permit
proceselor, ct i schimbri (uneori masive) de structur monitorizarea pe parcursul proiectului
organizaional.
Roluri i funciuni noi

Ca rezultat al implementarii, n structura de HR din Romtelecom au
fost dezvoltate roluri i funciuni noi, cum ar fi cele de Business
Rolul funciunii de RU Partner i Divizia de Dezvoltare Organizaional.
1. Prin rolul de Business Partner, departamentul de resurse umane
S-a considerat c funciunea de resurse umane are un rol central n
traduce nevoile clienilor interni n cerine de HR i le
instrumentarea i implementarea acestor schimbri. tranziia ctre
furnizeaz acestora servicii de suport, prin echipe
noile modele de business trebuia susinut prin elaborarea unor
specializate care anticipeaz i rspund rapid nevoilor cu
planuri detaliate, prin coordonarea unor procese de
soluii personalizate, adecvate problemelor de business.
redimensionare, prin construirea de noi structuri i roluri care s
susin noile direcii de afaceri, dar i printr-un efort constant de Fiecare funciune are un HR Business Partner (HR BP) alocat
comunicare cu ntreaga organizaie. pentru gestionarea proiectelor de HR n departamentul respectiv,
pentru sprijinirea managerilor din acel departament n
n condiiile n care departamentul de HR trebuia s susin un
definirea unor soluii specifice de HR pentru echipele lor.
efort masiv de schimbare n Romtelecom, s-a simit nevoia
unor capabiliti noi (centre de competen, self-service etc), n total sunt 4 HR BP i 2 Specialiti Suport care gestioneaz un
precum i nevoia de mbuntire a eficienei proprii. numr de 13 funciuni.
Fiecare HR BP interacioneaz dup aceea cu centrele de
competen n funcie de nevoile clientului intern, pe activi
de administrare de personal, de dezvoltare a oamenilor etc.
Insuficiena abordrii clasice
Unul dintre cele mai importante procese recurente n care
n mai 2008, HR-ul ncepe propriul proces de remodelare i de rolul echipei de HR BP este critic este cel de Management
redimensionare, cu scopul de a dezvolta intern noi al Performanei. la fel pot fi menionate i interveniile
competene i a rspunde mai bine nevoilor clienilor interni. organizaionale (de la diagnoz pn la definirea unui plan de
acest moment a constituit, n cadrul Romtelecom, un punct de aciuni precum i implementarea acestora). n acest caz, HR BP
cotitur n HR, deoarece nsemna trecerea de la abordarea clasic acioneaz ca un integrator pentru ntregul efort.
a serviciilor de personal la o viziune modern.
Modelul de BP permite o mai bun orientare spre client a
liniile definitorii ale noii viziuni cu privire la funciunea de HR din funciei RU n organizaie, precum i o soluionare mai eficient
Romtelecom: o implicare mult mai ampl i o valoare adugat a problemelor.
n procesele de business, precum i dorina de transformare ntr-
un consultant intern la fel de bun ca oricare altul din piaa de
specialitate, care s fie preferat de organizaie nu doar prin faptul
c i-l permite.
Studiu de
2. Divizia de Dezvoltare Organizaional are misiunea de definire Factori de risc
a strategiei de resurse umane, de coordonare a iniiativelor de
design organizaional, inclusiv de pregtire i implementare a
noutatea abordrii a fost unul dintre factorii de risc ai
proiectelor strategice, printre care i dezvoltarea culturii procesului de transformare. Modelul nou de organizare a HR era
organizaionale. De asemenea a adugat n portofoliu sau
avangardist n raport cu momentul n care se afla
procesul de Managementul performanei, Managementul organizaia, fapt care a presupus un efort de educare i
talentelor, inclusiv definirea modelelor de competene,
comunicare mult mai mare.
precum i activitatea de training i dezvoltare.
Un alt factor de risc a fost perioada de transformri masive prin
Divizia de Dezvoltare Organizaional numr 16 persoane i, pe
care trecea Romtelecom ca organizaie n ansamblu, procese
lng gestionarea procesului de Management al Performanei i pe care HR-ul trebuia s le coordoneze. Propria transformare a
Managementul talentelor, este un important furnizor de
departamentului de resurse umane a fost un proces paralel
training n interiorul organizaiei att de soft skills ct i de care nu trebuia s afecteze celelalte activiti, ceea ce a
instruire tehnic.
nsemnat un efort major de monitorizare a tuturor proiectelor i
Unul dintre cele mai importante demersuri ulterioare o sincronizare
procesului de transformare este cel al dezvoltrii unei culturi la secund a tuturor resurselor
organizaionale care s susin implementarea noilor direcii implicate.
strategice. n acest sens, n 2009 s-a pornit printr-un
exerciiu de identificare a caracteristicilor culturii existente,
precum i de definire a culturii ideale. aceasta a presupus
inclusiv revizuirea valorilor companiei i identificarea intelor i REzUltatE
prioritilor de schimbare care s stea la baza unui plan de
aciune pe termen mediu i lung. Redimensionarea funciunii de resurse umane din Romtelecom
a dus la ncadrarea n raportul ideal de 1:100 ntre numrul de
angajai din HR i numrul total de angajai. Raportul iniial
dintre numrul angajailor HR i numrul total al angajailor
Centralizarea serviciilor HR Romtelecom era de 1 la 68.
n urma evalurii iniiale a departamentului HR, s-a constatat c transformarea HR, estimat iniial s dureze 12 luni, a fost
principalele disfuncionaliti veneau din modelul descentralizat implementat n mai puin de 6 luni de la iniierea procesului.
aplicat n toate serviciile de RU, n timp ce organizaia continua Feedback-ul clienilor interni nregistrat n mai puin de 1 an
s- i centralizeze toate activitile. Era necesar modificarea prin procesul de monitorizare (formulare de evaluare) a relevat
rolului HR i n acelai timp centralizarea tuturor activitilor faptul c noua structur rspunde nevoilor acestora i are
tranzacionale i adugarea de roluri noi privind relaia cu eficiena ateptat.
angajaii. aceast centralizare a fost posibil i datorit
automatizrii proceselor de HR prin sisteme dezvoltate intern. la n urma remodelrii proceselor, HR-ul a stabilit cu toi clienii
nivel central, s-a creat o structur care s gestioneze toate interni standarde de calitate a serviciilor (Service level
tranzaciile de resurse umane, activitatea de pregtire plii salariilor agreements) i a definit Operational level agreements
i dezvoltare a sistemelor. pentru toate serviciile furnizate ctre acetia.
Migrarea efectiv la noua structur centralizat a fost

planificat n etape clare cu 3 luni nainte de data implementrii
i au existat ntlniri de monitorizare a progresului la fiecare 2
sptmni.
Procesul de evaluare a salariailor existeni din HR a ajutat la
alocarea celor competeni pe noi roluri, dar au existat i procese de
recrutare, n special acolo unde competenele respective nu au fost
identificate n interior.
Studiu de
indicatorii de succes (KPis)

Gradul de satisfactie al departamentelor fa
de serviciile funciunii de RU
Procentul (%) de respectare a Sla i Ola
De reinut
n cazul n care
departamentul
RU trebuie s opereze o schimbare
e important ca acesta s fie pregtit
naintea organizaiei;
Monitorizarea nivelului de
sastisfacie fa de serviciile HR este
important pentru a putea evalua
dac noul mod de lucru
corespunde cu ateptrile
departamentelor-client intern i pentru
a rafina prioritile urmtoare
130
Parteneri Anuali HR Club 2010
ASOCIAIA PROFESIONITILOR
N RESURSE UMANE DIN ROMNIA
Asociaia profesionitilor n resurse umane din Romnia
Str. Turturelelor, nr. 48,

et. 2, cam. 2.2, sector 3, Bucureti
Tel/fax: (+4021) 315 15 28
e-mail: office@hr-club.ro
www.hr-club.ro
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Programul

Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual de bune

Capitolul 1 Recrutare i selecie

Metodologia de recrutare i selecie (cuprinde n cadrul planificrii resurselor umane se desfoar

Strategia de recrutare i selecie pornete analiz a fluctuaiei personalului;

Succesul unei strategii de recrutare pentru programe

rezumat loc la data prevzut. Perioada de implementare

COntEXt astfel nct punerea n funciune a fabricii s poat avea loc la

Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Etapa 5: Training tehnic

Factorii de motivare folosii n procesul de indicatorii de proces

training personal tehnic aprox.

rezumat riguroase, pentru a reui ofertarea candidailor

COntEXt de 8-12 sptmni. la acestea se adaug respectarea marjelor

Atragerea candidailor prin referinele

Costuri cu 60-70% mai mici Este esenial ncrederea

rezumat beneficiaz de sprijinul unui mentor i sunt

Criterii de pstrare n banc Indicatorii de succes

Learn@BCR 2009 n cifre

Rezultate, cercetri, criterii de referin Determinarea previziunilor i corelarea acestora cu

Modele Persoane cu Persoane Persoane cu Persoane cu

foarte bune valoroase medie scazute

Optiuni pe actiuni 100% 100% 50-60% nimic nimic

Un model de referin n modul de conectare a recompenselor cu performana este cel creat

aceste atribute eseniale/de baz ale propunerii de valoare a organizaiei

Stabilitatea Oportuniti Mediul colegial

Structura pachetului salarial

Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005

Beneficii oferite tuturor angajailor - Piaa general

Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005

Concluzii i previziuni Concret, vor crete aciuni de genul:

COntEXt 2. Analiza i modelarea posturilor (4 sptmni)

5. Alinierea la Contractul Colectiv de Munc

elaborarea planului de implementare a rezultatelor proiectului salarizare corelat cu sistemul de management

Criterii de selecie O argumentare (susinut prin exemple) cu privire la motivele

Structura formularului de nominalizare

EtaPElE iMPlEMEntRii Ceremonia Star Awards

Noiembrie 2009 trofeele au fost nmnate personal de Dominic Bruynseels, CEO

Decembrie 2009 - Ianuarie 2010

Februarie - Martie 2010

Aprilie 2010 n cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnai 45 de ctigtori

Valoarea premiilor REzUltatE

COntEXt Managerii din uniti nu urmaser cursuri care s le ofere

Schimbare de top management

Factori de succes: Dificulti majore:

Evaluarea posturilor este un proces

Matrice pentru Romanel

Doresc s mulumesc pe aceast cale

traducerea planurilor strategice ale unitii n

O privire de ansamblu complementare operaiunilor de business

Managementul performanei trebuie privit ca un concept concepute s se completeze unele pe

Tendine la nivel naional Concluzii

COntEXt EtaPElE iMPlEMEntRii

Sistemul de competene din Kraft Foods Romnia

COntEXt evaluare a performanelor, care s evalueze fiecare angajat nc din

PREzEntaREa PROiECtUlUi EtaPElE iMPlEMEntRii

Competenele manageriale Selectarea unor

Realizarea matricei de evaluare

au fost create matrici pentru fiecare dintre departamentele de competene al postului.

Transparena metodei de evaluare REzUltatE

Rata de implementare a matricilor de

Formare i dezvoltare profesional

Prioritizarea acestor nevoi este urmtorul pas nspre Coaching-ul

Factori relevani n transferul nvrii n practic

1. construcia trainingului; 9. validitatea coninutului;