Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cultura organizaional
1. Caracterizare
Constana 2017
luare a deciziilor; deschidere fa de client, asigurarea calitii i fiabilitii; atmosfer ce
ncurajeaz gndirea creativ i inovarea; respectul i centrarea pe contribuia fiecrui
angajat; meninerea filosofiei de baz a companiei; activarea n domenii i afaceri
familiare managementului organizaiei; meninerea numrului funciilor de top
management la un nivel minim; descentralizarea i centralizarea anumitor funcii.
Interesant este i definiia dat culturii organizaionale dectre autorul Antonio
Strati: Cultura organizaional reprezint un ansamblu de simboluri, convingeri i
modele de comportament nvat, produs i recreat de oameni care i dedic energia i
munca vieii unei organizaii. Este exprimat n proiectarea organizaiei i a muncii, n
manifestrile construite ale culturii i n serviciile pe care organizaia le produce.
Cercettorul american Edgar Schein definete cultura grupurilor ca fiind un
model de ipoteze de baz mprtite de grup n rezolvarea problemelor de adaptare
extern i integrare intern, care au funcionat destul de bine pentru a fi considerate
valide i, prin urmare, pentru a fi transmise altor noi membri, ca o manier corect de a
percepe, nelege i simi n legtur cu acele probleme.
n opinia autorului Geert Hofstede2, cultura organizaional sepoate defini i ca o
programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii
altei organizaii.
Alexandru Puiu, n lucrarea Management analize i studii comparative,
definete cultura organizaional ca fiind un ansamblu structurat al rezultatelor
materiale i spirituale ale organizaiei, integrnd un sistem de valori i convingeri care
este cultivat i transmis sistematic n rndul membrilor si i n afara unitii
respective.3 Aceast viziune se individualizeaz prin evidenierea att a elementelor
spirituale, ct i materiale care compun cultura organizaional.
Autorii romni Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu au definit cultura
organizaional ca un ansamblu al valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i
comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin
n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.4
innd seama de toate aceste opinii, putem defini cultura organizaional ca fiind
modul specific de gndire, simire i de aciune, pe care oamenii dintr-o organizaie l-au
3 Puiu Alexandru., Management analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti,
2007, p. 66
Din anumit punct de vedere, muli dintre noi nu cotientizeaz clar care ne sunt
asumpiile i credinele fundamentale. n multe cazuri devenim contieni de acestea
numai atunci cnd ne mutm ntr-un sistem social diferit, cum ar fi o ar sau companie
nou, i unde propriile noastre asumpii i credine nu reprezint pentru angajai ceva
dominat. Acolo unde o populaie mprtete acelai credine i asumpii comunicarea
este mai facil iar controlul asupra lor devine mai uor. Aceste lucruri se ntmpl prin
furnizarea de seturi comune de valori care faciliteaz, aa cum am mai menionat, o
nelegere comun a lucrurilor de n rndul membrilor unei colectiviti.
Astfel, se formeaz o identitate colectiv care permit acestora s lucreze
mpreun. Pe de alt parte, orice cultur organizaional se caracterizeaz, din perspectiva
valori i norme comportamentale, prin 2 tipuri de valori i anume (M. Rokeach, 1992):
(1) valorile terminale (finale) - care se refer la finalitile dorite sau la rezultatele
pe care oamenii doresc s se produc i ating. Exemplu de valori terminale: atingerea
unui anumit nivel al calitii sau performanei, atenuarea unor situaii i stri de srcie,
furnizarea de ajutoare pentru oamenii cu dizabiliti etc.
(2) valorile instrumentale - se refer la modelele dorite de comportament.
Exemple de valori instrumentale: standarde i criterii privind o anumit conduit
comportamental n organizaie, criterii i standarde profesionale, norme privind o
anumit atitudine legat de munc sau colaborare n cadrul organizaiei (normele aici au
un neles legat de standardele i criteriile de atitudine i comportamentale care sunt
acceptate de un grup de oameni).
Nu n ultimul trebuie amintit faptul c orice cultur organizaional se manifest
pe 2 mari nivele i anume: nivelul observabil i nivelul de mai puin observabil al
culturii.
Definiiile culturii organizaionale pot fi grupate n dou mari categorii: abordarea
funcional i abordarea interpretativ.5 Abordarea funcional consider culturile ca existnd n
fapt i ca fiind pri integrante ale organizaiilor. Abordarea interpretativ stabilete c exist
cultur organizaional, dar ca o construcie mental. Indiferent de abordarea avut n vedere,
este cert faptul c n cadrul organizaiei, cultura organizaional are o mare importan, att
pentru individ, ct i pentru firm.
Analiznd diversele opinii referitoare la coninutul culturii organizaionale, se constat c
ntre acestea exist o serie de asemnri, dar i deosebiri. Indiferent de modul de definire, se pot
determina cteva trsturi fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de
identificare a culturii organizaionale:
- cultura organizaional cuprinde un model integrat de comportament uman: valori,
standarde etice, simboluri, convingeri, aspiraii acceptate, n general, de cea mai mare parte a
salariailor;
- aceste componente se formeaz n timp i devin din ce n ce mai puternice;
- modelul de comportament este caracteristic i dominant i are stabilitate n timp;
- cultura organizaional caracterizeaz toi membrii unei organizaii sau cea mai mare
parte a lor;
- cultura organizaional are un rol important n integrarea salariailor i n adaptarea
organizaiei la mediul extern;
- cultura organizaional ia n calcul i rezultatele materiale ale organizaiei i se
exprim i prin produsele i serviciile pe care firma le ofer.
Se pot identifica i deosebiri ntre diferitele concepii prezentate. Unii autori consider c
numai elementele spirituale caracterizeaz cultura organizaional, iar alii sunt de prere c i
elementele materiale, produsele fizice sunt specifice culturii organizaionale. n fapt, rezultatele
materiale i elementele fizice reprezint elemente care se pot observa i care se formeaz avnd
5 Ionescu Gheorghe Gh., Toma Andrei, Cultura organizaional i managementul tranziiei, Ed.
Economic, Bucureti, 2001, p. 157
la baz elementele spirituale: valorile, credinele, convingerile specifice, transmise n cadrul unei
organizaii i adoptate de angajai. De aici rezult, de fapt, specificitatea fiecrei organizaii,
reflectat n credinele sale, valorile i obinuinele membrilor si. Cultura organizaional deriv
din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele care activeaz n prezent n companie, din
tehnologie i resurse fizice, precum i din obiectivele i scopurile celor care i desfoar
activitatea n interiorul firmei.
Cultura organizaional este uneori denumit i cultura corporaiei pentru c acest
concept este utilizat n descrierea mediului intern al corporaiilor. Cultura organizaional este
important deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei, comportamentul lor
avnd un impact semnificativ asupra activitilor din cadrul organizaiei.
Din numeroasele definiii ale culturii organizaionale decurg o serie de caracteristici ale
acesteia.
Autorul Gary Johns, ntr-una din lucrrile sale de referin19, prezenta urmtoarele
caracteristici ale culturii organizaionale, n sintez:
- cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei. Cultura
organizaional devine evident doar atunci cnd ea este comparat cu cea din alte organizaii
sau cnd este supus schimbrii;
- cultura tinde s fie stabil n timp deoarece ea implic ipoteze, valori i credine de
baz.
n cadrul unei organizaii, cultura organizaional exercit mai multe funcii, prezentate n
figura de mai jos.
a) Cultura organizaional exercit o important funcie de integrare a salariailor n
cadrul organizaiei, de adaptare a acestora la mediul intern. Aceast funcie nu se manifest
numai n cazul noilor angajai, ci al tuturor salariailor deoarece este nevoie de o ntreinere a
integrrii acestora n cadrul organizaiei.
b) Datorit specificului su, cultura organizaional are un important rol de protecie a
salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului extern. Cultura organizaional constituie
suportul comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de combatere
direct a consecinelor negative din mediul extern firmei.
Sursa: Nancy Adler, International Dimensions of Organizational Behaviour, McGraw Hill, Boston, 1986,
p. 145
Protejarea comunitii
tegrarea salariailor in cadrul firmei fa de ameninrile mediului
mediului
FUNCII
Sursa cultural pentru
Pstrarea i transmiterea
avantaje competitive
tradiiilor organizaionale
strategice
9 Nicolescu Ovidiu., Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic ,Bucureti, 2004, p.
370
TIPOLOGIA CULTURII ORGANIZAIONALE
De-a lungul timpului s-a ncercat s se clasifice cultura organizaionale dup diferitele ei
caracteristici, dup diferite dimensiuni, cu toate c este extrem de dificil de clasificat o astfel de
cultur (deoarece nu poi s evaluezi dect aspectele vizibile i observabile ale culturi
organizaionale).
O clasificare extrem de folosit n literatura de specialitate este clasificarea propus de
Daniel D. Danison (1990). n acest sens, pentru clasificarea culturilor organizaionale, el ia n
considerare 2 mari dimensiuni i anume:
1. msura (gradul) n care mediul competitiv reclam flexibilitate sau stabilitate;
2. msura n care concentrarea pe strategia organizaiei este intern sau extern.
Din perspectiva celor 2 dimensiuni, Daniel D. Danison identific 4 tipuri de culturi
organizaionale. Aceast clasificare ia n considerare modul n care sunt alineate valorile culturii
organizaionale, strategiile i structura organizaional, precum i influena factorilor de mediu.
Aceste 4 categorii de culturi pot devenii culturi puternice de succes n funcie de cerinele i
nevoile mediului i modul de abordare a strategiilor.
1. Cultura adaptativ
Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptul c strategiile organizaiei se
concentreaz pe mediul extern, abordare organizaie fa de mediu este o abordare flexibil i
adaptabil care ncerc s satisfac cerinele clienilor.
Acest tip de cultur ncurajeaz acele valori antreprenoriale, normele i credinele care
susin i dezvolt capacitatea organizaiei de adaptare a ei n funcie de cerinele mediului
(capacitatea organizaiei de a converti semnalele venite din mediul exterior comportamentale
organizaionale ca rspuns la influenele mediului).
Interesant este c acest tip de cultur reacioneaz la schimbrile mediului prin crearea
unor schimbri necesare creeaz adaptrii ei la mediu. Inovarea, creativitatea i asumarea
riscului sunt valori fundamentale promovate de cultura organizaional.
2. Cultura bazat pe misiune
Pentru o organizaie care se concentreaz pe deservirea unui anumit tip specific de clieni,
n care mediul extern nu se caracterizeaz prin schimbri rapide este mai potrivit adoptarea
culturii orientat spre misiune. Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptul c pune accent
pe viziuni clare legate de scopurile i obiectivele care trebuie ndeplinite de organizaie cum ar fi:
creterea vnzrilor, creterea productivitii, creterea cotei de pia i a profiturilor, creterea
volumului de produse fabricate etc.
n organizaiile care adopt o astfel de cultur, angajaii for fi responsabilizai individual
pentru atingerea unui nivel specific de performan, ndeplinirea obiectivelor i nivelului de
performan fiind, ntotdeauna, bonificat sau recompensat. Managerii vor trasa sau controla
comportamentele angajailor prin transmiterea i comunicarea acestora clar i precis a
obiectivelor i misiunilor pe care organizaia i propune s le ndeplineasc n viitor.
Datorit faptului c mediu extern este stabil, managerii pot transpune viziunilor lor n
obiective i scopuri msurabile, iar fiecare dintre angajaii organizaiei pot fi evaluai n funcie
de gradul n care ei ating aceste obiective.
De remarcat faptul c profesionalismul, ambiia i tenacitatea, dorina de implicare,
promovarea i recompensarea pe base de performane, sunt valorile cheie a culturii
organizaionale orientate spre misiune.
3. Cultura de clan
O cultur organizaional de tip clan se concentreaz preponderent pe implicarea,
participarea i angajamentul n comun a angajailor pentru a face fa provocrilor generate
frecventele schimbri de mediu. Comparativ cu alte tipuri de culturi organizaionale, acest tip se
concentreaz cel mai mult pe satisfacerea sau ndeplinirea nevoilor angajailor, c i cale pentru
atingerea unor performane nalte. Implicarea i participarea, n acest caz, creeaz un sens
puternic de responsabilitate i apartenen, aspecte care contribuie la apariia unui angajament
ridicat din partea angajailor.
ntr-o cultur de tip clan, valorile culturale promovate sunt legate de grija i atenia
acordat angajailor de ctre organizaie, respectiv c membrii organizaiei au tot ce le trebuie
pentru a fi satisfcui, pornind de la idea c un angajat satisfcut i mulumit este i productiv.
Majoritatea firmelor de mod i vestimentaie, agenii de publicitate i vnzri cu
amnuntul, adopt, frecvent, un astfel de cultur. Acest lucru poate fi explicat prin faptul c acest
tip de cultur asigur o mai bun coeziune i adeziune ntre angajai fr diminuarea libertilor
i iniiativelor lor de exprimare creativ, manifestare sau aciune. De altfel, acest tip de cultur se
potrivete pentru organizaiile care acioneaz n medii extern turbulente.
4. Cultur de tip birocratic
Cultura de tip birocratic este un tip de cultur care este orientat spre aspectele interne ale
organizaiei (mediul intern), mediul extern organizaiei fiind destul de stabil. Acest tip de cultur
promoveaz i susine abordri metodologice legate de activitile i procesele interne din
organizaie. Practic, valorile culturale sunt legate de normele, regulile i procedurile dup care se
ghideaz organizaia. n acest sens, cultura birocratic va susine i promova, n organizaie,
implementarea i dezvoltarea unui forme a sistemului birocratic.
n plus fa de valorile pozitive pentru organizaie, de tipul: "colaborarea ntre angajai"
sau "munca n echip", simbolurile, eroi i ceremoniile din cadrul acestui tip de cultur, au rolul
de a promova valori care sunt legate de perpetuarea unor tradiii sau respectarea unor politici
reguli i practici n organizaie.
Nu n ultimul rnd, trebuie amintit faptul c acest tip de cultur se ntlnete,
preponderent, n toate organizaiile i instituiile publice.
Specialistul Geert Hofstede (1996), dei nu a oferit un model n accepiunea curent a
acestui termen, a identificat 5 dimensiuni dup care se poate identifica o cultur organizaional.
Fiecare dintre cele 5 dimensiuni constituie, n fond, o ax (un interval continuu) care este
mrginit la ambele capete de anumite forme ale dimensiuni care se situeaz n opoziie. Cele 5
dimensiuni (intervale continue) luate de Hofstede n considerare sunt:
1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism);
2. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) puterii;
3.Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs. sczut);
4. Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs. feminitate);
5. Dimensiunea privind orizontul de timp a orientrilor/abordrilor (orientarea pe termen
lung vs. orientarea spre termen scurt).10
1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism)
Aceast dimensiune se refer la raporturile individului (angajatului) cu restul oamenilor
(restul angajailor). Anumite organizaii apreciaz individualismul ca o valoare pozitiv, altele
promoveaz colectivismul (opusul individualismului).
n organizaii n care predomin individualismul, legturile dintre angajai si sunt
reduse. n organizaie, se consider normal, ca i cutum sau tradiie, ca fiecare s-i urmreasc
n special propriile interese, indivizilor (angajailor) acordndu-li-se o mare libertate de alegere a
direciilor i activitilor.
n schimb, ntr-o organizaie n care primeaz valorile legate de colectivism (de grup),
angajaii i grupurile de angajai conlucreaz i coopereaz frecvent ntre ei, iau n comun
decizii, particip n comun la diferite aciuni i activiti. n general, n organizaiile care
promoveaz colectivismul,ca i valori culturale, aciunile personalul iau n considerare interesele
celorlali sau ale grupului din care fac parte.
De asemenea, n timp ce n organizaiile care promoveaz individualismul cuvntul "EU"
predomin n abordri i comportamente, n organizaiile care promoveaz colectivismul
cuvntul "NOI" este considerat o abordare normal i fireasc.
Cultura inovrii11
Cultura inovrii reprezint un catalizator al inovrii
care face posibil ca inovarea s devin un mod de via zilnic,
att pentru manageri ct i pentru ceilali angajai.
Numeroase studii referitoare la abordarea inovrii nscriu cultura inovrii printre factorii
cheie de succes (Angel, 2006; Lombardo & Roddy, 2010; Bolton, 2013; Rao & Weintraub, 2013;
Losane, 2013). Pornind de la aceast percepie, devine important pentru managerii interesai de
inovare formularea rspunsurilor la ntrebrile: Ce este cultura inovrii? Cum poate fi construit?
Focalizarea pe cultura organizaional s-a conturat ca teorie i practic n anii 80 ai
secolului trecut. Cultura organizaional este o variabil social, definete modul distinctiv n
care oamenii i ndeplinesc sarcinile, trateaz clienii, rezolv problemele i conflictele etc.
11 Maria Popescu, Managementul inovrii, Ed. Universitii Transilvania din Braov, Braov, 2013, p.
121-127
Simplu definit, cultura organizaional reprezint stilul de via al unei organizaii i se
regsete exprimat, n principal, n tiparele comportamentale ale angajailor (Dauber ,a., 2012).
Cultura organizaional este cea care confer personalitate i identitate unei organizaii.
Fiecare organizaie are o cultur proprie, sintetizat n valorile, credinele, convingerile i
aspiraiile mprtite de membrii organizaiei. Abordarea organizaiei din aceast perspectiv
ajut la nelegerea impactului diferit i a dificultilor n realizarea schimbrilor organizaionale.
Studiile arat c eecul n implementarea sistemelor moderne de management sau n alte proiecte
de schimbare a aprut, n cele mai multe cazuri, din cauz c nu s-a realizat alinierea culturii
organizaiei la noile valori i principii. Atunci cnd valorile asumate i comportamentele
angajailor rmn constante, rezolvrile sunt adesea formale, chiar dac au fost modificate
structurile i procedurile de lucru. Acestea nu duc la rezultatele ateptate, dimpotriv, n mod
frecvent produc frustrare, pierderea ncrederii i deteriorarea moralului angajailor, organizaia
putnd ajunge ntr-o stare mai rea dect nainte de realizarea proiectelor de schimbare
(ODonnell & Boyle, 2008; Popescu, 2011).
Cultura organizaional conteaz enorm n inovare. Din analizele privind caracteristicile
firmelor de succes rezult c acestea au dezvoltat culturi organizaionale n care inovarea este
vzut ca responsabilitate a fiecruia i ca obiectiv pe care angajaii de la toate nivelurile
ncearc s l realizeze n activitatea zilnic (Kasper & Clohesi, 2008; Bolton, 2013).
Sintagma cultura inovrii este asociat cu practicile i comportamentele
organizaionale referitoare la inovare, fiind o tem de studiu tot mai rspndit n ultimii ani, n
contextul concentrrii organizaiilor pe inovare. Exist multe definiii ale culturii inovrii,
variind de la exprimarea simpl cultura care face inovarea un mod de via zilnic (Gandotra),
la caracterizri complexe ce fac trimitere la factorii de care depind performanele din inovare.
Rezumnd studiile referitoare la cultura inovrii, Loreta Losane (2013) definete cultura inovrii
prin raportare la cinci determinani, i anume:
- Valori: libertate, asumarea riscului, ncredere, deschidere, creativitate, flexibilitate,
nvare continu;
- Strategie: inovarea ca obiectiv strategic, identificare puternic cu clientul, orientare spre
viitor;
- Structur: autonomie, flexibilitate, echipe colaborative i interaciunea grupurilor,
transparen;
- Comportament i comunicare: susinere, toleran la greeli; deschidere la idei noi;
abilitate de adoptare a ideilor noi; adaptare rapid la schimbrile pieei; relaii de ncredere;
accentul pe competenele cheie;
- Leadership: concentrarea pe inovare a managementului i modelarea comportamentelor
care ncurajeaz inovarea, precum asumarea riscului, sprijin pentru inovare i recompensarea
iniiativelor.
Leadership-ul joac un rol determinant n realizarea transformrilor comportamentale de
care depind performanele din inovare ale organizaiilor. n opinia specialitilor, rolul principal al
liderului n inovare este a crea o cultur n care inovarea i creativitatea se regsesc n activitatea
fiecruia. Inovarea cere angajamentul declarat al managementului superior, susinut prin alocarea
de resurse i stimulentele acordate. Aceste semnale de deschidere ctre inovare trebuie s ajung
la toi angajaii.
Modul n care se face comunicarea este un alt factor esenial pentru exercitarea
leadership-ului i crearea unei culturi favorabile inovrii. Organizaiile au nevoie de procese de
difuzare larg a informaiilor, cu scopul de a reduce incertitudinea referitoare la inovare i
schimbrile pe care aceasta le produce. Totodat, o bun comunicare favorizeaz extinderea
participrii la procesul de inovare.
Valorile definitorii ale firmei reprezint instrumente eseniale ale leadership-ului n
managementul modern. Valorile determin prioritile i deciziile, care se reflect n modul n
care o companie i consum timpul i banii. Valorile unei companii nu sunt ceea ce liderii spun
sau ceea ce scrie n materialele de promovare i n rapoarte, ci ceea ce fac oamenii, liderii i
angajaii. Organizaiile ntr-adevr inovatoare asigur resursele necesare pentru a susine
aciunile antreprenoriale, stimularea creativitii i nvarea continu.
Comportamentele descriu cum acioneaz oamenii n ceea ce privete inovarea. Pentru
lideri, aceste acte includ descrierea viitorului prin strategii i planuri, respectiv energizarea
angajailor pentru realizarea obiectivelor definite. Pentru angajai, aciunile referitoare la inovare
includ participarea la inovare prin gsirea de soluii sau implicarea n proiecte, perseverena n
depirea obstacolelor tehnice, negocierea resurselor, ascultarea clienilor etc.
O caracteristic important a culturii organizaionale a firmelor cu performane nalte n
inovare este cultivarea unui climat inteligent de asumare a riscurilor i de nvare din eecuri, n
locul sancionrii greelilor. Firmele inovatoare fac distincie ntre performanele sczute sau
nonperforman i eecurile din inovare, stabilind o toleran la risc acceptabil i o strategie de
inovare adecvat nivelului de risc acceptat.
Odat cu recunoaterea importanei culturii inovrii, n ultimul deceniu evaluarea
organizaiilor din aceast perspectiv a fcut obiectul multor studii empirice, mai cunoscute fiind
cele realizate de firmele de consultan, precum McKinsey, Arthur D. Little, Buzz&Company
(Global Innovation 1000), Accenture Management Consulting etc.
n cartea sa Cine spune c elefanii nu pot dansa? (Who says elephants cant dance,
2002), Louis Gerstner, director executiv la IBM, povestete despre noua strategie i schimbrile
culturale realizate la IBM pentru meninerea firmei pe o poziie de lider. Este notoriu comentariul
lui Gerstner privind rolul determinant al culturii organizaionale n atingerea obiectivelor
strategice ale companiei: Cultura nu este un simplu aspect al jocului, este chiar jocul. n cele din
urm, o organizaie nu este nimic mai mult dect capacitatea colectiv a angajailor si de a crea
valoare. Viziunea, strategia, marketingul, managementul financiar - orice sistem de management,
de fapt, se pot seta pe calea cea bun i se pot realiza o vreme. Dar nici o ntreprindere - fie c
este vorba de afaceri, guvern, educaie, sntate sau orice zon de activitate nu va reui pe
termen lung, n cazul n care aceste elemente nu fac parte din ADN-ul su."
n prezent, din ce n ce mai mult, managerii vd necesitatea armonizrii culturii
organizaionale cu obiectivele strategice ale organizaiei. Transformrile culturale din organizaii
asociate cu practicile inovrii deschise fac obiectul mai multor publicaii, din care rezult c
dezvoltarea culturii inovrii este un proces ce trebuie gndit i implementat sistematic (Tennant
Snyder & Juarte, 2008; Kelley, 2014; Ashkenas & Burch, 2014). Studiile scot n eviden c
procesul de transformare a culturii organizaionale este complex i se desfoar n paralel cu
implementarea unor structuri adecvate, deschise la schimbare, respectiv a unor mecanisme i
instrumente de planificare i control al inovrii. Referitor la acest aspect, Morris (2011) afirm:
Cultura oricrei organizaii este expresia funcionrii sale ca sistem i o cultur a inovrii nu
poate fi altoit artificial ntr-o companie n care prevaleaz norme, reglementri, proceduri i
atitudini anti-inovare.
Demersul pentru dezvoltarea culturii inovrii difer de la o firm la alta. O imagine
asupra complexitii acestui proces rezult din prezentarea de mai jos, privind transformrile
culturale de la Whirlpool.
Concluzii
Inovarea depinde de oameni, de capacitatea lor de a genera cunotine i idei i de a le
aplica la locul lor de munc i n societate. Studiile de specialitate relev tendinele actuale
privind dimensiunea uman a inovrii, putnd fi sintetizate astfel:
- Performanele din inovare ale organizaiilor sunt n legtur cu practicile noi din
managementul resursei umane, referitoare la: organizarea relaiilor de munc, nvarea continu,
accesul la informaii, diseminarea cunotinelor interne, recompensarea performanelor etc.
- n opinia specialitilor, managementul resurselor umane trebuie s fie un motor al
inovrii.
- Sondajele realizate n diverse ri conduc la concluzia c exist o diferen
semnificativ (innovation gap) ntre credina responsabililor cu resursele umane c inovarea este
important pentru viitorul organizaiei i ceea ce se face practic.
- Desctuarea i administrarea creativitii angajailor reprezint o problem cheie n
contextul preocuprilor organizaiei pentru mbuntirea performanelor din inovare.
- Managementul creativitii implic folosirea sistematic a metodelor de creativitate i
crearea unui mediu care s stimuleze creativitatea i participarea angajailor la inovare.
- Din analizele privind caracteristicile firmelor de succes, rezult c acestea au dezvoltat
culturi organizaionale n care inovarea este vzut ca responsabilitate a fiecruia i ca obiectiv
pe care angajaii de la toate nivelurile ncearc s l realizeze n activitatea zilnic.
- Dezvoltarea unei culturi favorabile inovrii este un proces complex i se desfoar n
paralel cu implementarea unor structuri adecvate, deschise la schimbare, i a instrumentelor noi
de management al inovrii. Cheia succesului o constituie comunicarea, antrenarea i instruirea
personalului.