LOGISTICA MRFURILOR

Manualul recomandat Blan, C., Logistica, Ediia a III-a, revzut i adugit,

Editura Uranus, Bucureti, 2006

Obiective principale ale cursului

Obiective generale:
Disciplina i propune s contribuie la nsuirea de ctre studeni a noiunilor
fundamentale privind conexiunile logisticii cu activitile de marketing.
n cadrul activitilor didactice ale disciplinei vor fi prezentate conceptele
principale privind conexiunile logisticii cu marketingul, informatica etc. Prin aceasta se
va crea att baza de cunotine necesar pentru alte discipline de specialitate ct i baza
pentru formarea i dezvoltarea unei gndiri manageriale n domeniul logisticii.
Obiective specifice:
Disciplina i propune s contribuie la formarea competenelor viitorilor
absolveni pentru dezvoltarea de activiti specifice privind conexiunile logisticii cu
activitatea de marketing.
- Acest nou domeniu interdisciplinar logistica - are ca obiective specifice
dimensionarea i corelarea fluxurilor de informaii, de bunuri materiale i de persoane
care servesc la aducerea (livrarea) obiectelor fizice n cantitile i sortimentul cerut la
momentul potrivit i locul indicat.

Coninutul tematic al cursului

Tema nr. 1. Conceptul de logistic i coninutul acesteia

1.1. Conceptul de logistic
1.2. Caracteristicile i obiectivele logisticii
1.3. Evoluia i factorii logisticii
1.4. Distribuia fizic i logistica
1.5. Mixul activitii logistice
Tema nr. 2. Locul sistemului logistic n cadrul distribuiei
2.1. Coninutul i structura sistemului logistic
2.2. Sistemul logistic integrat
2.3. Corelarea activitilor lanului logistic
Tema nr. 3. Marketingul i logistica
3.1. Coninutul i evoluia relaiilor dintre logistic i marketing
3.2. Interfaa dintre logistic i marketing
3.3. Relaiile dintre logistic i mixul de marketing
3.3.1. Relaiile dintre logistic i produs
3.3.2. Relaiile dintre logistic i pre
3.3.3. Relaiile dintre logistic i promovare
3.3.4. Relaiile dintre logistic i distribuie
Tema nr. 4. Servirea clienilor element de baz al logisticii
4.1. Coninutul servirii clienilor i elementele acesteia
4.1.1. Conceptul de servire a clienilor
4.1.2. Componentele servirii clienilor

1
 4.1.3. Cuantificarea nivelului de servire
4.2. Elementele servirii clienilor
4.2.1. Disponibilitatea produselor n stoc
4.2.2. Durata ciclului unei comenzi
4.2.3. Retragerea produselor de pe pia
4.3. Rolul i importana servirii n activitatea firmei
4.3.1. Influena servirii clienilor asupra cifrei de afaceri a firmei
4.3.2. Influena servirii clienilor asupra rentabilitii firmei
4.4. Alegerea strategiei de servire logistic a clienilor
Tema nr. 5. Achiziionarea de mrfuri
5.1. Coninutul i obiectivele achiziionrii de mrfuri
5.1.1. Conceptul de achiziionare
5.1.2. Rolul achiziionrii de mrfuri
5.2. Cumprarea, centru de profit
5.3. Stabilirea (alegerea) surselor de cumprare
5.3.1. Adoptarea deciziei privind sursele de cumprare
5.3.2. Identificarea, evaluarea i selecia furnizorilor
5.3.3. Cumprarea i realizarea produselor cu fore proprii
5.3.4. Managementul bazei de furnizori
5.4. Cumprarea cantitii potrivite la timpul potrivit
5.5. Relaiile dintre cumprtor i vnztor
Tema nr. 6. Locul transportului mrfurilor n cadrul sistemului logistic
6.1. Importana i rolul transportului de mrfuri
6.2. Tipologia transporturilor
6.2.1. Principalele modaliti de transport
6.2.2. Transportul intermodal
6.2.3. Analiza comparativ a modurilor de transport
6.3. Procesul decizional n transporturi
6.3.1. Principalele decizii strategice i operaionale privind transporturile
6.3.2. Strategiile de pre privind transportul mrfurilor
6.3.3. Evaluarea i selecia transportatorilor
6.3.4. Evaluarea transporturilor i stabilirea rutelor
Tema nr. 7. Importana canalelor de distribuie n activitatea logistic
7.1. Conceptul de canal de distribuie. Structura acestuia
7.2. Participanii la activitatea canalului de distribuie
7.3. Elaborarea unei strategii a canalului de distribuie
7.3.1. Proiectarea canalului de distribuie
7.3.2. Stabilirea dimensiunilor canalului de distribuie
7.3.3. Administrarea canalului de distribuie
7.4. Locul intermediarilor n activitatea canalului de distribuie
7.4.1. Importana intermediarilor n activitatea canalului
7.4.2. Tipologia intermediarilor
7.5. Particulariti ale canalelor de distribuie
7.5.1. Tipuri de canale de distribuie
7.5.2. Particularitile canalelor de distribuie a bunurilor de consum

2
 7.5.3. Particularitile canalelor de distribuie a altor bunuri
7.5.4. Distribuia pe Internet
Tema nr. 8. Locul depozitrii mrfurilor n cadrul sistemului logistic
8.1. Rolul i funciile depozitelor
8.2. Tipologia depozitelor
8.3. Amplasarea depozitelor
8.3.1. Variante de amplasare a depozitelor
8.3.2. Metode practice de amplasare a unuia sau a mai multor depozite
8.4. Organizarea interioar i aranjarea mrfurilor n depozit
Tema nr. 9. Stocurile n sistemul logistic
9.1. Importana stocurilor n sistemul logistic
9.1.1. Conceptul de stoc. Rolul i funciile stocurilor n activitatea firmei
9.1.2. Tipologia stocurilor
9.2. Gestiunea stocurilor
9.2.1. Costurile generate de stocaj
9.2.2. Restriciile unui sistem de gestiune a stocurilor
9.2.2.1. Principalele categorii de restricii ale unui sistem de gestiune
a stocurilor
9.2.2.2. Evoluia cererii
9.2.2.3. Nivelul de serviciu
9.2.2.4. Costul stocajului
9.2.2.5. Sistemul informaional
9.3. Planificarea i normarea stocurilor
9.3.1. Planificarea stocurilor n condiii de certitudine
9.3.2. Planificarea stocurilor n condiii de incertitudine
9.3.3. Normarea stocurilor
9.3.3.1. Conceptul de normare a stocurilor. Necesitatea normrii
9.3.3.2. Metode de normare a stocurilor
9.4. Controlul stocurilor
9.4.1. Controlul continuu i controlul periodic al stocurilor
9.4.2. Metode de control a stocurilor
9.4.2.1. Metoda just-in-time (JIT)
9.4.2.2. Metoda planificrii cerinelor materiale (MRP)
9.4.2.3. Metoda planificrii cerinelor de distribuie (DRP)
9.4.3. Controlul agregat al stocurilor
Tema nr. 10. Organizarea activitii logistice
10.1. Conceptul de structur organizatoric i componentele acesteia
10.2. Evoluia structurilor organizatorice
10.2.1. Structuri organizatorice clasice
10.2.2. Structuri organizatorice moderne
10.2.3. Factorii de influen ai structurilor organizatorice
10.3. Mutaii i tendine n organizarea activitii logistice
10.3.1. Stadii n evoluia organizrii logistice
10.3.2. Restructurri i reproiectri n organizarea logistic
Tema nr. 11. Tendine n evoluia logisticii i a lanului de aprovizionare-livrare
11.1. Realiti i evoluii n logistic

3
 11.1.1. Logistica i dezvoltarea durabil
11.1.2. Cuantificarea performanelor logistice ale organizaiei
11.1.3. Tendine i strategii logistice n Europa
11.2. Mutaii n evoluia lanului de aprovizionare-livrare
11.2.1. Factorii de care depinde funcionarea lanului de aprovizionare
livrare
11.2.2. Impactul lanului de aprovizionare-livrare asupra organizaiei
11.2.3. Rolul reconfigurrii n buna funcionare a lanului de aprovizionare
- livrare
11.2.4. Tendine n domeniul lanului de aprovizionare livrare
11.3. Impactul soluiilor electronice n logistic i n lanul de aprovizionare -
livrare
11.4. Mutaii n evoluia distribuiei

1. Bibliografia minim obligatorie:

Blan, C., Logistica, Ediia a III-a, revzut i adugit, Editura Uranus,
Bucureti, 2006
Pistol, M. Gh., Bazele logisticii, www.spiruharet.ro
erbulescu, L., Pistol, M. Gh., Creoiu, R.I, Logistica mrfurilor, n curs de
apariie la Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2010
erbulescu, L., (coordonator), Pistol, L., Butnaru, A., Grdan, D. A., Geangu,
I.P., Creoiu, R.I, Stoica, A.M., Logistica mrfurilor Studii de caz, n curs de
apariie la Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2010
erbulescu, L., Merceologie industrial, Ediia a II-a revzut i adugit, Editura
Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005
Posea, C., Managementul logisticii firmei, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2005

2. Bibliografie facultativ:
Banu, Gh., Pricop, M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ediia a
treia, Editura Economic, Bucureti, 2004
Butnaru, A., Transporturi i asigurri internaionale de mrfuri, Editura
Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2002
Crstea Gh., Asigurarea i gestionarea resurselor materiale, Editura Economic,
Bucureti, 2000
Florescu, C., Mlcomete, P., Pop N., AL., Marketing - Dicionar explicativ,
Editura Economic, Bucureti, 2003
Gattorna J. L., Managementul logisticii i al distribuiei, Editura Teora,
Bucureti, 2001
Ldar L., Prada S., Managementul asigurrii resurselor materiale, Editura
Solness, Timioara, 2002
Ristea, A. L., Purcrea, Th., Tudose, C., Distribuia mrfurilor, Editura Didactic
i Pedagogic, Bucureti, 1996
erbulescu, L., Elisei, A., Merceologia mrfurilor alimentare i expertiza
merceologic, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

4
 erbulescu, L., Bondrea, A. A., Grdan, D. A., Geangu, I. P., Managementul
mrcii i imaginii de marc, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2007
Vasiliu, C., Felea, M., Mrunelu, I., Caraiani, Gh., Logistica i distribuia
mrfurilor Note de curs, Editura ASE, Bucureti, 2008

5. Prezentarea leciilor (capitolelor)

Tema I. CONCEPTUL DE LOGISTIC I CONINUTUL ACESTEIA

Introducere n tema tratat

n literatura de specialitate se consider c logistica reprezint o arie esenial a
activitii firmei moderne. De altfel, n ultimii 10-20 de ani, se face tot mai mult referire
la termenul de logistic, domeniul acesteia nregistrnd mutaii cu adevrat spectaculoase.
Asemenea mutaii, unele de natur practic, altele de natur conceptual, s-au concretizat
n reorientarea de la focalizarea pe distribuia fizic, la analiza ntregului sistem logistic.

Concepte cheie
1. logistica mrfurilor
2. distribuie fizic
3. sistem logistic
4. lan de aprovizionare-livrare
5. management logistic
6. managementul lanului de aprovizionare-livrare
7. nivel de servire a clienilor
8. canale de marketing
9. operaiuni logistice
10. lanul valorii
11. managementul forelor de vnzare
12. activiti de sprijin
13. canale de distribuie
14. lan de furnizare
15. sistem de distribuie fizic
16. gestiunea stocurilor
17. logistic integrat
18. sistem logistic integrat
19. logistic strategic
20. operatori logistici
21. circuitul fizic al mrfurilor
22. logistica de distribuie
23. managementul distribuiei fizice
24. canal logistic
25. mixul activitii logistice
26. rupturi de stoc

Rezumatul temei

5
 I.1.1.CONCEPTUL DE LOGISTIC
n literatura de specialitate se consider c logistica reprezint o arie esenial a
activitii firmei moderne. De altfel, n ultimii 15-20 de ani, se face tot mai mult referire
la termenul de logistic, domeniul acesteia nregistrnd mutaii cu adevrat spectaculoase.
Asemenea mutaii, unele de natur practic, altele de natur conceptual, s-au concretizat
n reorientarea de la focalizarea pe distribuia fizic, la analiza ntregului sistem logistic,
logistica progresnd de la stadiul de surs a operaiilor de distribuie fizic, operaii
desfurate n mod separat, la stadiul actual de surs de valoare adugat i avantaj
competitiv, bazat pe conceptul de lan de aprovizionare-livrare.
Asemenea mutaii au condus i la apariia unor termeni noi, unii considerai
sinonimi, fiind utilizai pentru a descrie n ultim instan, acelai domeniu logistica.
Avem n vedere termeni precum distribuia fizic, logistica, managementul logistic,
managementul lanului de aprovizionare-livrare etc.
Fiecare dintre aceti termeni se refer n general la un set de activiti desfurate
pentru a ndeplini dou obiective:
oferirea unui nivel de servire a clienilor care s rspund ateptrilor
acestora;
crearea i funcionarea unui sistem logistic care s asigure conformitatea
global cu cerinele clienilor.
ntr-o astfel de abordare, la nivelul unei firme avnd ca obiect de activitate
producia, sistemul logistic va cuprinde trei componente de baz: distribuia fizic,
activitile de susinere a produciei i aproviziunarea.
a) Distribuia fizic are n vedere punerea la dispoziia clienilor a
produselor solicitate, urmrindu-se oferirea de utiliti de form, cantitate, timp i loc,
solicitate i ateptate de cei plasai n avalul canalelor de marketing n care firma este
implicat.
b) Dei activitatea de producie propriu-zis nu intr n aria
responsabilitilor logistice, sistemul logistic include i atribuiuni de asigurare a
materialelor, componentelor i produselor n curs de prelucrare, potrivit necesarului
solicitat n vederea realizrii produciei stabilite. Desigur, activitile de susinere a
produciei au n vedere fluxurile materiale din interiorul firmei.
c) Activitile de aprovizionare (cumprare, achiziionare, procurare) a
materiilor prime, materialelor, produselor finite necesare procesului de producie intr n
sfera operaiunilor logistice, o asemenea component referindu-se la relaiile ce se
stabilesc ntre firm i furnizorii ei, respectiv cei plasai n amonte fa de ntreprindere.
Operaiunile logistice se coreleaz cu lanul valorii, aceasta reprezentnd
principalul instrument de identificare a unor noi modaliti de creare a unei valori tot mai
mari pentru client. Lanul valorii include dou categorii de activiti, respectiv activitile
primare i cele de susinere.
a) Activitile primare se refer la acele activiti implicate n micarea
fizic a materiilor prime, materialelor i produselor finite, de producia de bunuri i
servicii, de marketing i vnzri. n rndul activitilor primare se includ: logistica
orientat spre interiorul firmei (recepie, manipulare, depozitare, stocare, programarea
mijloacelor de transport, returnri de mrfuri etc.); producia (activiti de asamblare,
ambalare, ntreinere a echipamentelor, testare, administrarea unitilor de producie);

6
logistica orientat spre exteriorul firmei (distribuia produselor finite); marketingul i
vnzrile (activiti de publicitate, stabilirea preurilor, alegerea canalelor de distribuie,
managementul forelor de vnzare etc.); serviciile (meninerea sau creterea valorii
produsului dup vnzare).
b) Activitile de sprijin sunt cele care, pe de o parte, susin activitile
primare, iar pe de alta, se sprijin reciproc. n aceast categorie se includ, n principal:
cumprarea (achiziionarea materiilor prime, a materialelor, a consumabilelor etc.);
dezvoltarea tehnologic; managementul resurselor umane, cu tot ceea ce presupune
aceasta; infrastructura firmei (management general, planificare, finane-contabilitate etc.).

I.1.2. CARACTERISTICILE I OBIECTIVELE LOGISTICII

n opinia lui Philip Kotler, logistica implic planificarea, implementarea i
controlul fluxului fizic de materiale, produse finite, informaii ntre punctul de origine i
punctul de consum, n scopul satisfaceri nevoilor clientului i obinerii unui profit
corespunztor.
n prezent importana i rolul logisticii sunt tot mai mari, urmare a cel puin trei
considerente.
a) n primul rnd, distribuia se constituie ntr-un element de prim
nsemntate n servirea clienilor, n satisfacerea cerinelor tot mai exigente ale acestora.
De altfel, din ce n ce mai mult, o logistic eficient se constituie n elementul ctigtor
n atragerea i pstrarea clienilor. Firmele de prestigiu, firmele serioase tiu c pot atrage
tot mai muli clieni, c i pot pstra numai n condiiile n care distribuia fizic se ridic
la preteniile acestora.
b) n al doilea rnd, logistica reprezint un important element de costuri n
activitatea oricrei firme. Costurile activitilor logistice sunt tot mai ridicate, iar n aceste
condiii, firmele trebuie s-i intensifice preocuprile pentru desfurarea unei logistici
eficiente, pentru a-i perfeciona eficiena sistemului de distribuie fizic, astfel nct s-i
reduc vizibil costurile, cu implicaii pozitive, att pentru ele, ct i pentru clieni. n
acest domeniu exist nc serioase rezerve, n prezent utilizndu-se destul de puin
instrumentele moderne de decizie pentru coordonarea activitilor de transport, pentru
gestionarea eficient a stocurilor, pentru o depozitare i o manipulare eficient a
mrfurilor.
c) n al treilea rnd, evoluiile pe planul tehnologiei informaiilor
influeneaz n mod hotrtor activitatea logistic, contribuind din plin la mbuntirea
distribuiei fizice a mrfurilor. n acest sens, utilizarea ntr-o tot mai mare msur a
calculatoarelor, a sistemelor electronice de scanare la locul de vnzare, a codurilor
uniforme de produse, a nregistrrilor prin satelit, a schimburilor electronice de date i a
transferurilor electronice de fonduri au permis firmelor s-i creeze sisteme avansate
pentru procesarea comenzilor, pentru controlul stocurilor, pentru planificarea i
optimizarea transporturilor i a rutelor de transport. n aceste condiii, orice comerciant cu
amnuntul, conectat la furnizorii si, poate s-i comande i s primeasc n cel mai scurt
timp posibil mrfurile de care are nevoie, la rndul lor, productorii i angrositii pot
dispune de informaii exacte i pertinente legate de nivelul i structura stocurilor aflate n
reeaua cu amnuntul, de nevoile acestora, avnd astfel posibilitatea s rspund ntr-un
timp optim cerinelor lor i implicit ale populaiei.

7
 d) n al patrulea rnd, nevoia perfecionrii activitii logistice a fost impus
i de creterea varietii produselor, a gamei sortimentale a acestora. Dac la nceputul
secolului trecut ntr-un magazin se gseau la vnzare mai puin de 1000 de mrci de
produse, n prezent, ntr-un magazin de genul Bucur Obor, Unirea etc. se comercializeaz
zeci sau chiar sute de mii de sortimente de produse. n aceste condiii, activitile aferente
comercializrii acestora (comandarea, transportul, depozitarea, manipularea, controlul
stocurilor etc.) ridic probleme complexe.

I.1.3. EVOLUIA I FACTORII LOGISTCII

Evoluia logisticii, att pe plan conceptual, ct i operaional, este un proces
istoric, ce a cunoscut mai multe etape. Asemenea etapizri au constituit preocupri
continue ale literaturii de specialitate, mai cunoscute fiind cele ale profesorului Donald
Bowersox, pentru piaa american i cele ale specialitilor englezi.
n concepia profesorului Donald Bowersox, principalele etape n evoluia
logisticii se prezint astfel:
a) coordonarea operaiunilor de distribuie fizic, respectiv a transportului,
depozitrii, stocrii i prelucrrii comenzilor. Printr-o asemenea coordonare se urmrea
asigurarea n timp util a servirii clienilor, n condiii de eficien;
b) regruparea personalului, a resurselor umane ale firmei implicate n
activitatea de distribuie, urmrindu-se astfel creterea eficienei managementului acestei
activiti;
c) logistica integrat sau, n unele lucrri, sistemul logistic integrat,
reprezint o etap distinct n evoluia logisticii, aprut n deceniul al noulea al secolului
trecut. Cei doi termeni au n vedere deplasarea mrfurilor printr-un lan de verigi
consecutive de valoare adugat, care au menirea s asigure ajungerea produsului
(serviciului) la momentul i locul potrivit, n forma i cantitatea solicitat;
d) logistica strategic, o etap specific anilor'90 ai secolului trecut, acest
termen fiind definit ca utilizarea competenei i alianelor logistice din ntregul canal de
distribuie, n vederea obinerii avantajului competitiv. De fapt, un asemenea tip de
logistic urmrete existena unei aliane interorganizaionale, alian ce permite
combinarea activelor i performanelor unei companii (trust, consoriu, grup de firme
etc.) cu serviciile oferite de ali operatori logistici.
i pe alte piee, inclusiv pe cele europene, evoluia logistici a fost asemntoare,
fiind influenat n mare msur de conceptele importate de peste Ocean. Astfel, dac ne-
am referi la Anglia, stadiile procesului de dezvoltare a logisticii n secolul XX se prezint
astfel:
a) n deceniul al 6-lea i nceputul celui urmtor, sistemele de distribuie nu
erau planificate. n aceast perioad, distribuia mrfurilor se realiza cu ajutorul
mijloacelor de transport ce aparineau productorilor;
b) n deceniul al 7-lea i nceputul celui de-al 8-lea se preia din SUA
conceptul de distribuie fizic. Acum productorii reconsider distribuia i i dezvolt
operaiuni de acest gen, tot acum managementul se implic n activitatea de distribuie;
c) n deceniul al 8-lea se produc mutaii deosebite n domeniul distribuiei.
Astfel, n primul rnd, distribuia este inclus n structura managementului funcional al
organizaiei, iar n al doilea rnd, se modific raportul de fore dintre productori i

8
detailiti, n favoarea celor din urm, ca urmare a faptului c marile lanuri de magazine
i creaz propriile structuri de distribuie;
d) n deceniul al 9-lea, ncepnd cu anii80 se manifest o cretere a
profesionalismului n domeniul distribuiei. n aceast perioad apar tendine noi, precum
centralizarea distribuiei, reducerea masiv a stocurilor, utilizarea calculatoarelor i, nu n
ultimul rnd, se dezvolt operatorii specializai n activiti logistice. Este stadiul n care
este recunoscut de ctre tot mai muli participani la procesul distribuiei necesitatea
unor sisteme logistice integrate, logistica prezentnd o importan cu totul deosebit n
activitatea oricrei firme.

I.1.4. DISTRIBUIA FIZIC I LOGISTICA

n ultimele decenii literatura de specialitate a utilizat diveri termeni pentru a
descrie fluxul fizic al mrfurilor de la productor la consumatorul individual sau la
utilizatorul industrial. Primul dintre acesti termeni este cel de distribuie fizic, termen
nlocuit n timp de altele, precum logistica de distribuie, managementul lanului de
aprovizionare/furnizare sau mai simplu, logistic. Dei exist nc voci care consider c
logistica nu este altceva dect o alt denumire a distribuiei fizice, cele dou concepte nu
se suprapun. Concepia potrivit creia cele dou noiuni sunt sinonime subestimeaz att
rolul, dar mai ales costul deplasrii i stocrii materiilor prime, materialelor, produselor
semifinite, ca i cele ale planificrii i ale sistemului informaional utilizat. De asemenea,
o astfel de concepie ignor cauzele ntrzierii livrrilor, creterii stocurilor de produse
finite i a celor de transport. De fapt, distribuia fizic este doar o component a logisticii,
aceasta din urm incluznd i alte dou componente, respectiv aprovizionarea i
activitile de susinere a produciei. Potrivit definiiilor tradiionale, distribuia include
acele activiti desfurate de firm pentru a face produsul accesibil i disponibil pentru
client, ea concetrndu-se asupra segmentului din aval al circulaiei mrfurilor. n aceste
condiii, logistica interacioneaz cu distribuia, prin intermediul distribuiei fizice. Ar
mai trebui menionat aici i faptul c dac am nlocui termenul de distribuie cu sintagma
canale de marketing plus logistic, am facilita integrarea logisticii n marketing, ca o
component a mixului, o asemenea integrare corespunznd accentului care se pune pe
utilitatea de loc.

I.1.5. MIXUL ACTIVITII LOGISTICE

Realizarea funciei logistice de a asigura bunurile i serviciile cerute la locul i
momentul potrivit, n condiii de eficien economic, presupune desfurarea unui
ansamblu de operaiuni interdependente, intercorelate, operaiuni ce constituie mixul
activitii logistice. Un asemene mix este format din dou categorii de activiti: de baz
i de susinere. Sunt incluse n categoria activitilor de baz acele operaiuni cheie, ce se
desfoar aproape n toate canalele logistice, cele mai semnificative fiind: asigurarea
nivelului de servire, gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor etc. spre deosebire de
activitile de baz, cele de susinere se realizeaz n funcie de condiiile specifice ale
firmelor, ele contribuind la realizarea misiunii logisticii. Din rndul activitilor de
susinere, cele mai importante se refer la depozitare, manipularea produselor, ambalare,
activiti legate de fluxurile informaionale logistice etc.
n cele ce urmeaz, vom face o prezentare succint a ambelor categorii de
activiti, ncepnd cu cele de baz.

9
 a) Elementul de referin pentru funcionarea oricrui sistem logistic l
reprezint realizarea unui anumit nivel de servire. Un asemenea nivel de servire impune
o serie de cerine de natur logistic, cerine stabilite, la rndul lor, n funcie de
ateptrile clienilor.
b) Cumprarea prezint o importan covritoare n crearea de valoare n
cadrul lanului logistic.
c) Transportul joac un rol esenial n buna funcionare a sistemului
logistic, el asigurnd utilitatea de timp n cadrul activitii desfurate.
d) O alt component de baz a sistemului logistic o constituie gestiunea
stocurilor, aceasta oferind utilitatea n timp ateptat de client.
e) Ultima activitate de baz a lanului logistic pe care o analizm este
prelucrarea comenzilor, care prezint un impact deosebit asupra performanei logistice,
materializat n mrimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de ctre client i
pn la primirea efectiv a produsului dorit, precum i n declanarea operaiunilor de
livrare a mrfurilor i oferire a serviciilor.

I. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale

1. n ce const conceptul de logistic?
2. Precizai caracteristicile i obiectivele logisticii.
3. Precizai importana i rolul logisticii.
4. n ce const evoluia i factorii logisticii?
5. Care este raportul dintre distribuia fizic i logistic?
6. n ce const mixul activitii logistice?

Aplicaii

I. TESTE GRIL
1. Activitile de aprovizionare a materiilor prime, materialelor, produselor finite
necesare procesului de producie intr n sfera operaiunilor logistice ?
Rspuns: Da
1. Distribuia fizic are n vedere:
a) punerea la dispoziia clienilor a produselor solicitate
b) transportul mrfurilor
c) asigurarea mrfurilor
Rspuns: a

Tema II. LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC N CADRUL DISTRIBUIEI

Introducere n tema tratat

n condiiile n care distribuia fizic deine o pondere semnificativ n preul cu

amnutul al mrfurilor, logistica nu mai poate fi privit doar ca un simplu ciclu de
activiti de facilitare a circuitului mrfurilor de la productor la consumatorul final, ci ca
un sistem complex, menit s eficientizeze politica de marketing a firmei moderne. De
altfel, n ultima perioad de timp, literatura de specialitate utilizeaz tot mai frecvent
singtagma de sistem logistic, menit s descrie acea activitate care conduce la conectarea

10
firmei cu clienii i furnizorii si, prin intermediul a dou fluxuri intercorelate, respectiv
fluxul mrfurilor i cel al informaiilor.

Concepte-cheie
1. distribuia invers
2. mixul logistic
3. depozitarea produselor
4. manipularea fizic a produselor
5. sistemul informaional logistic
6. sistem logistic integrat
7. lanul de aprovizionare-livrare
8. canal logistic

Rezumatul temei

II.2.1. CONINUTUL I STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC

Din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului logistic l
reprezint asigurarea serviciilor de natur logistic, potrivit cerinelor clientului. Altfel
spus, sistemul logistic urmrete ca la un cost ct mai mic, s se asigure ct mai multe
utiliti de natur logistic, astfel nct nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului s fie
ct mai ridicat din punctul de vedere al logisticii produsului.
Administrarea, conducerea unui asemenea sistem este o sarcin complex i, de
cele mai multe ori, destul de greu de realizat. Un asemenea proces trebuie s aib n
vedere cel puin urmtoarele trei elemente:
a) dei diferite ca natur, activitile componente ale lanului logistic au
menirea ca mpreun s asigure un flux eficient ntre originea i destinaia produsului.
b) n mod automat, o decizie ce vizeaz o anumit activitate logistic poate
determina o decizie n alt domeniu al distribuiei fizice.
c) De multe ori o decizie luat n domeniul logistic va fi resimit pe un alt
plan funcional al ntreprinderii.
Dintre activitile ce compun sistemul logistic, cele mai importante sunt
urmtoarele: transportul, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, condiionarea,
expediia i recepia produselor, distribuia invers i fluxurile informaionale privitoare
la logistica produselor.
n cele ce urmeaz, ne vom referii succint la unele dintre acestea.
a) Transportul produselor este considerat cea mai important activitate a
logisticii, componenta esenial a mixului logistic. De altfel, transportul logistic deine
circa dou treimi din costurile aferente tuturor activitilor logistice. Alegerea celei mai
potrivite variante pentru transportul unui anumit produs presupune luarea n discuie a
mai multor criterii, obiective sau chiar subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor
de transport la locurile dorite, costurile transportului, durata transportului, sigurana n
respectarea termenelor, adaptabilitatea la circuitele specifice de transport impuse de
particularitile fiecrui produs, msura n care se asigur accesul la locurile dorite etc.
b) Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante n activitatea logistic,
n condiiile n care aceast component a sistemului logistic se situeaz pe al doilea loc
ca pondere n totalul costurilor. Printr-o gestiune eficient a stocurilor pot fi aduse

11
importante economii de fonduri, economii care trebuie ns coroborate cu o cretere
continu a calitii serviciilor oferite clienilor.
c) Un loc aparte i tot att de important ntre activitile ce compun lanul
logistic l deine depozitarea produselor. Aspecte precum amplasarea, proiectarea i
alegerea spaiilor de depozitare angreneaz numeroase decizii. n practic, nu n toate
cazurile se apeleaz la uniti proprii de depozitare, deseori utilizndu-se spaii ce aparin
altor ageni economici, specializai n prestarea unui asemenea gen de servicii.
d) Manipularea fizic a produselor exercit un puternic impact asupra
eficienei activitii logistice. Deciziile n ceea ce privete aceast component a
sistemului logistic se refer la stabilirea mrimi optime a cantitii de produse
manipulate, alocarea spaiilor pentru depozitarea mrfurilor i pentru manipularea
acestora, alegerea echipamentelor de depozitare i a celor de manipulare manual, parial
mecanizat sau mecanizat n totalitate.
e) O component de seam a distribuiei fizice, ce poate aduce o contribuie
hotrtoare la creterea eficienei circuitului produselor, o reprezint fluxurile
informaionale privitoare la logistica produselor, sistemul informaional logistic
vehiculnd, de fapt, toate informaiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera
distribuiei fizice.

II.2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT

Realizarea obiectivelor logisticii, respectiv asigurarea bunurilor i serviciilor
solicitate de consumator la momentul i locul solicitat, n condiii care s contribuie la
creterea profitabilitii firmei, presupune desfurarea unui ansamblu de operaiuni
intercondiionate, care funcioneaz sub forma unui sistem. De altfel, n ultimii ani,
literatura de specialitate abordeaz problematica logisticii ntr-o nou viziune, ce se
bazeaz pe conceptul de logistic integrat.
Aceasta presupune abordarea logisticii de distribuie n strns legtur cu
logistica de aprovizionare i cu logistica intern de producie. O asemenea abordare
fragmentat a componentelor logisticii a influenat n mod negativ ndeplinirea
misiunilor logistice, aprnd o serie de conflicte ntre compartimentele firmei care
desfurau de fapt activiti specifice aceluiai obiectiv al firmei, respectiv asigurarea cu
bunuri i servicii a consumatorilor la timpul i locul solicitat, altfel spus asigurarea unei
activiti logistice corespunztoare. Dac avem n vedere doar conflictele
intercompartimentale, ar trebui amintite i cele referitoare la:
a) Gestiunea stocurilor i transport. Astfel, accelerarea circulaiei
mrfurilor presupune reducerea stocului mediu aflat n depozit. Acest lucru nseamn, n
mod obligatoriu, creterea numrului i fregvena deplasrilor la furnizori, altfel spus,
cretere cheltuielilor cu transportul mrfurilor.
b) Depozitare i transport. n condiiile n care se dorete diminuarea
costurilor aferente depozitrii, se ajunge la creterea cheltuielilor de transport.
c) Ambalare, transport i depozitare. Decizia de reducere a cheltuielilor cu
ambalarea mrfurilor afecteaz sigur calitatea acestora, mai ales n cursul operaiunilor de
transport i de depozitare.

12
 d) Transport i marketing. Decizia de diminuare a cheltuielilor de transport
prin expedierea unor cantiti mari de produse i utilizarea mai eficient a capacitii
mijloacelor de transport poate conduce la creterea intervalului de timp necesar pentru
onorarea comenzilor fiecrui client.
e) Gestiunea stocurilor i marketing. n condiiile n care se urmrete
creterea nivelului de servire, aceasta are repercursiuni asupra costului stocajului, al
costului de meninere a unui sortiment corespunztor de produse n stoc.
f) Gestiunea stocurilor de producie. Productorii urmresc fabricarea i
livrarea unor loturi de mari dimensiuni, care permite scderea relativ a costurilor, ca
efect al avantajelor economiilor de scar.

II.2.3. CORELAREA ACTIVITILOR LANULUI LOGISTIC

Realizarea obiectivelor distribuiei fizice impune adoptarea unei viziuni
sistematice, care s asigure corelarea i integrarea activitilor i subordonarea lor unui
anumit scop. Aceasta deoarece, ntr-un canal logistic, dei componentele instituionale au
sarcini comune, acestea sunt determinate succesiv. ntr-un asemenea context, se simte
nevoia asigurrii interaciunii elementelor ce constituie lanul logistic. Managementul
unei asemenea logistici urmrete obinerea unui nivel de servire dorit, n limita
costurilor necesare atingerii acestui scop. O asemenea abordare presupune direcionarea
eforturilor de conducere a distribuiei fizice pe trei planuri distincte.
O prim direcie o reprezint alegerea celei mai bune formule organizatorice,
astfel nct s se reueasc integrarea i coordonarea activitilor logistice n interiorul
firmei.
O a doua direcie de aciune se refer la aspectul interfuncional al coordonrii,
prin care se urmrete integrarea eficient a funciei logistice alturi de cunoscutele
funcii ale organizaiei economice, soluionarea diferitelor situaii conflictuale care pot
apare, precum i subordonarea tuturor cilor de aciune ntreprinse cerinelor realizrii
optimului global.
n sfrit, cea de a treia direcie de aciune are n vedere realizarea unei conduceri
la nivel interorganizaional, printr-o cooperare adecvat. Avem n vedere relaiile din
interiorul canalului de distribuie, ntre intermediarii aflai pe circuitul parcurs de mrfuri,
pe de o parte, i prestatorii de servicii, n favoarea acestora, pe de alt parte.
Pornind de la asemenea aspecte, nu trebuie omis faptul c o coordonare a
activitilor ce se succed n procesul de satisfacere a consumatorilor presupune aducerea
pe pia a produsului n cantitile potrivite cu cererea, la timpul potrivit i la locul
potrivit, cu dorinele consumatorului. n realizarea acestor trei obiective acioneaz ns
dou mari restricii: costurile i serviciile. Astfel, pentru a satisface corespunztor
cererea, va fi necesar servirea cumprtorilor sub forma unei oferte de produse bogate i
variate, consideraiile de cost impunnd ns o gestiune eficient a politicii de
aprovizionare i de stocare. n al doilea rnd, aducerea produsului la locul potrivit
presupune servicii pentru nfiinarea mai multor puncte de depozitare, amplasate, pe ct
posibil, ct mai aproape de cumprtori. i de acest dat, restriciile de cost vor dicta
reducerea numrului acestor puncte i pstrarea rezervelor de mrfuri n doar cteva
depozite mai mari. De asemenea, aducerea mrfurilor la timpul potrivit ar impune, de
pild, folosirea transportului aerian, care ns este foarte costisitor. Asemenea costuri de

13
transport vor determina folosirea unor mijloace mai ieftine, cum sunt mijloacele feroviare
sau cele rutiere.
Activitatea practic scoate n eviden dou direcii principale prin care se tinde
ctre optimizarea ansamblului logisticii, a ntregului sistem. O prim direcie este cea a
integrrii verticale a sistemului distribuiei, respectiv concentrarea, sub raport
organizatoric, a diferitelor faze sucesive ale logisticii. Astfel, deseori, nsui productorul
desfoar, printr-o reea logistic proprie, circulaia produselor sale pn la consumator.
n acelai timp, exist i comerciani cu amnuntul, mai ales n rndul celor mari, care i
asum funciile distribuiei fizice specifice angrositilor. n ambele cazuri, gradul de
concentrare este mai mic sau mai mare, dup cum se includ sau nu n aceleai structur
organizatoric activitile colaterale, realizate, de regul, de prestatorii de servicii.
Cea de-a doua direcie de optimizare a activitii logistice o constituie punerea n
micare a unor prghii i instrumente care s acioneze asupra irului de intermediari.
Aceast iniiativ aparine, n cele mai multe cazuri, productorului, el putnd apela la
msuri precum: impunerea preului final, utilizarea sistemului de marje, bonificaii i
rabaturi care stimuleaz intermediarii, dar i i oblig s se ncadreze n anumite limite de
cheltuieli.

II. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale

1. Precizai coninutul i structura sistemului logistic.
2. n ce const sistemul logistic integrat?
3. n ce const corelarea activitilor lanului logistic?
4. Precizai activitile ce compun sistemul logistic.
5. Precizai relaia dintre gestiunea stocurilor i transport.
6. Precizai relaia dintre gestiunea stocurilor i marketing.
7. Precizai relaia dintre gestiunea stocurilor i producie.

Aplicaii

II.TESTE GRIL
1. Activitile ce compun sistemul logistic sunt urmtoarele:
a) transportul
b) stocarea
c) depozitarea
Rspuns: a+b+c
2. Transportul produselor este considerat cea mai important activitate a
logisticii?
Rspuns: Da

Tema III. MARKETINGUL I LOGISTICA

Introducere n tema tratat

n prima parte a secolului 20, activitile logistice fceau parte din marketing. De
altfel, raporturile dintre logistic i marketing au constituit obiectul mai multor
controverse. n multe cazuri, n anumite perioade, teoria i practica de marketing s-au
concentrat numai asupra promovrii i dezvoltrii produsului, neglijnd alte aspecte, la

14
fel de importante, legate de depozitarea i transportul mrfurilor sau de controlul i
gestionarea stocurilor. n condiiile n care obiectivele i deciziile din domeniul logistic
sunt strns legate de cele de marketing - i avem aici n vedere att aspectul satisfacerii
cerinelor i asteptrilor consumatorilor, ct i cel al profitabilitii este normal s se
exprime preri diferite n ceea ce privete raportul dintre logistic i marketing.

Concepte cheie
1. controlul i gestionarea stocurilor
2. cost logistic integrat
4. operaiuni logistice
5. managementul canalului de marketing

Rezumatul temei

III.3.1. CONINUTUL I EVOLUIA RELAIILOR DINTRE

LOGISTIC I MARKETING
Vom analiza evoluia istoric a relaiilor, dintre logistic i marketing aa cum
este aceasta vzut de ctre literatura de specialitate. O etapizare a istoriei acestor relaii a
fost realizat de ctre doi specialiti americani, respectiv William Haris i James Stock,
care au indentificat patru principale etape de evoluie: perioada conceptualizrii, perioada
integrrii, perioada separrii i perioada reintegrrii. Cteva lucruri despre fiecare n
parte:
a) Perioada conceptualizrii este perioada n care logistica mrfurilor (identificat
atunci n distribuie) se bucur de o atenie mai mare dect cea de care se bucur
marketingul. Acum se pun bazele conceptuale ale distribuiei, ca domeniu distinct.
b) Perioada integrrii este perioada n care pieele se extind, populaia se
concentreaz n zonele urbane, iar producia cunoate o dezvoltare susinut. Se face
simit necesitatea dezvoltrii activitilor de distribuie.
c) Perioada separrii marketingului de logistic (perioada dezintegrarii, cum mai
este denumit de ctre literatura de specialitate) este o perioad mai complex, mai
agitat. Acum (este vorba despre perioada dintre anii 50 i 60 ai secolului trecut)
specialitii n domeniu ncep s pun n discuie separarea logisticii de marketing, cele
dou ncep s fie privite ca activiti i discipline distincte.
d) Perioada reintegrrii marketingului cu logistica i face debutul n anii 80.
Reintegrarea reprezint o stare de fapt, confirmat de atenia tot mai mare acordat
logisticii n studiile i manualele de marketing, de dezbaterea problematicii logisticii n
simpozioanele i reuniunile consacrate n principal marketingului.
n ceea ce ne privete i avnd n vedere condiiile concrete din ara noastr,
apreciem c n prezent, la nivelul firmei este necesar corelarea activittilor, obiectivelor
i deciziilor din domeniul marketingului i logisticii. Apreciem c integrarea logisticii i
marketingului are un dublu efect. Astfel, marketingul are posibilitatea de a ndeplini n
mai mare masur rolul de component a strategiei globale a firmei, iar aplicarea
conceptelor de marketing n ceea ce privete comportamentul consumatorului faciliteaz
ndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului.

III.3.2. INTERFAA DINTRE LOGISTIC I MARKETING

15
 n abordarea problematicii complexe pe care o presupune interfaa dintre
marketing i logistic trebuie pornit de la idea c logistica este considerat, de regul,
drept o surs de cheltuieli, de costuri i din aceast perspectiv ntotdeauna s-a pus
accentul pe creterea eficienei activitilor logistice, prin minimizarea resurselor
implicate, altfel spus, a costurilor. Aceasta nseamn o mai bun utilizare a mijloacelor de
transport, reducerea duratei de stocare a produselor, gsirea unor procedee noi, mai puin
costisitoare, de manipulare etc. Pe de alt parte, exist pericolul real ca ntradevr
sistemul logistic s funcioneze cu cheltuieli minime, dar ca acesta s se dovedeasc a fi
incapabil s asigure serviciile logistice la nivelul calitii ateptat de clieni. Eficacitatea
operaiunilor logistice trebuie s fie evaluat n raport cu obiectivele care stabilesc
performana de marketing a organizaiei. n condiiile n care activitile de natur
logistic sunt considerate adecvate numai n msura n care concord cu strategia de
marketing a firmei, marketingul i logistica nu pot i nu trebuie s fie privite separat n
cadrul acesteia. Altfel, se va pierde o surs real de avantaj competitiv, existnd riscul
unei decalaj nefavorabil fa de cerinele clienilor.
n ceea ce privete activitile de marketing aflate la interfaa cu logistica, ies n
eviden urmtoarele:
a) stabilirea obiectivelor de marketing, cu tot ceea ce presupune acest lucru
(alegerea pieei int, stabilirea gradului de acoperire teritorial a volumului vnzrilor i
a nivelului de servire a clienilor) se constituie ntr-un obiectiv (cu mai multe
subobiective) care determin amploarea i mai ales valoarea resurselor logistice necesare;
b) proiectarea produsului se afl la interfaa cu logistica, urmare a influenei sale
asupra tipului de spaii de depozitare, dar i asupra mijloacelor de transport necesare i a
gradului de utilizare a acestora;
c) stabilirea preurilor - prin posibilitile de recuperare a cheltuielilor din
domeniul logistic i a celor de asigurare a dezvoltrii infrastructurii logistice chemate s
asigure nivelul dorit de servire a clienilor;
d) proiectarea campaniilor de promovare se constitue n activiti aflate la
interfaa dintre marketing i logistic n ceea ce privete momentul de declanare, aria
teritorial i cantitatea de produse vizate, toate acestea impunnd un anumit nivel al
efortului logistic;
e) alegerea canalelor de distribuie, respectiv stabilirea intermediarilor la care
urmeaz s apeleze firma pentru a vinde produsele constitue o decizie ce influeneaz
gradul de implicare a firmei n activitatea de logistic.
Analiznd problematica interfeei din cealalt perspectiv, respectiv activitile
de logistic aflate la interfaa cu marketingul, se observ urmtoarele:
a) aprovizionarea, ca urmare a influenei acesteia asupra capacitii firmei de a
ndeplini cerinele clienilor, att sub forma aspectului cantitii i calitii produselor, ct
i al periodicitii i ritmicitii livrrilor;
b) localizarea depozitelor, ca urmare a posibilitii de a influena capacitatea
firmei de a oferi clienilor un serviciu logistic prompt, de a asigura disponibilitatea
produselor rapid. Desigur, avem n vedere toate categoriile de spaii de depozitare, fie
cele tradiionale, fie centrele de distribuie;
c) gestiunea stocurilor - prin modalitile de reducere la minimum posibil a
stocurilor i implicit a costurilor stocrii, ca urmare a cuceririlor din domeniul
informaional, cu toate implicaiile acestora (reaprovizionare rapid i automat);

16
 d) onorarea comenzilor - avem n vedere att intervalul mediu de timp de la
primirea comenzilor pn la livrarea produselor ctre client, ct i oferirea produselor
comandate n cantitatea i sortimentul solicitate de ctre clieni;
e) ambalarea produselor, sub aspectul nlturrii deteriorrii mrfurilor pe
parcursul operaiunilor logistice, reducerea la minimum a numrului de defecte,
asemenea aspecte avnd un impact negativ direct att asupra imaginii produsului, ct i
asupra firmei furnizoare i, nu n ultimul rnd, asupra costurilor totale;
f) transportul mrfurilor - datorit rolului acestuia n asigurarea utilitilor de timp
i de loc solicitate de client, n condiiile meninerii calitii produselor n decursul
deplasrii lor n canalele de distribuie.

III.3.3. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I MIXUL DE MARKETING

ntre logistic i mixul de marketing exist o serie de interferene, de relaii
complexe. Asemenea relaii se manifest cu fiecare component a mixului, componente
care n viziunea marketingului reprezint mijloace pe care firma le poate utiliza n mod
profitabil, n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite, n funcie de caracteristicile
mediului extern n care acioneaz. ntre cele patru componente ale mixului de marketing
pe care le vom analiza n cele ce urmeaz (produs, pre, promovare i distribuie) exist,
de asemenea, relaii logistice specifice, manifestndu-se grade diferite de interaciune
ntre ele.
n acelai timp, n activitatea desfurat, componentele mixului interacioneaz i
cu alte variabile, precum investiiile de capital, investiiile n domeniul calitii,
managementul resurselor umane, managementul calitii etc.
Armonizarea relaiilor dintre logistic i fiecare component a mixului de
marketing trebuie s se constituie ntr-o preocupare permanent i atent a celor
responsabili - marketeri sau logisticieni. ntr-un asemenea context, n continuare vom
ncerca s facem o prezentare a relaiilor n cauz, respectiv relaiile ntre logistic i
fiecare dintre cele patru componente de baz ale mixului (produs, pre, promovare i
distribuie).

III.3.3.1. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I PRODUS

La prima vedere, s-ar putea spune c relaiile dintre logistic i produs s-ar
rezuma la proiectarea sistemului logistic n funcie de tipul produselor pe care le ofer
firma furnizoare. Astfel, este evident faptul c, de regul, caracteristicile produselor
indic modul n care urmeaz a se realiza distribuia fizic a acestora. Practica n
domeniu demonstreaz ns c exist i alte puncte de interferen a logisticii cu
produsul. Avem n vedere, n principal, urmtoarele patru aspecte:
a) implicarea specialitilor n logistic n proiectarea produsului, acetia punnd la
dispoziia celor care se ocup de dezvoltarea unor noi produse informaii pertinente, pe
baza crora se identific variantele de produs care au cele mai avantajoase costuri
logistice.
b) asigurarea inputurilor necesare. Astfel, n funcie de cererea clienilor din piaa
int, logisticienii vor asigura disponibilitatea produselor necesare. Prin sistemul de
aprovizionare, firma va obine materiile prime, materialele, componentele i produsele
finite necesare pentru a onora comenzile primite.

17
 c) meninerea calitii produselor, pstrarea de ctre logisticieni a caracteristicilor
produsului lansat n fabricaie pe ntregul flux fizic, pn ajunge la client. n acest sens,
logisticienii trebuie s urmareasc o serie de aspecte referitoare, n principal, la: utilizarea
unor ambalaje adecvate de protecie, apelarea la acele procedee de manipulare care s
menin integritatea produsului, respectarea vecintilor admise n spaiile de depozitare,
urmrirea intrrilor i a ieirilor din depozite, evitndu-se astfel expirarea termenelor de
garanie sau de valabilitate, asigurarea transportului n condiii corespunztoare, specifice
fiecrui produs n parte.
d) intervalul de onorare a comenzilor. n ultima perioad, noile condiii
tehnologice, precum i mutaiile intervenite la nivelul cererii clienilor au determinat
reducerea semnificativ a ciclului de via al produsului. n acelai timp, uzura moral i
face apariia ntr-un timp scurt, uneori chiar foarte scurt de la momentul lansrii
produsului.

III.3.3.2. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I PRE

O important component a costurilor totale este reprezentat de costurile aferente
activitilor logistice, care pot reprezenta ntre 10 i 30% din valoarea vnzrilor.
Costurile logistice se pot structura n trei categorii, respectiv costurile de transport i
manipulare, costurile legate de stocuri i costurile de funcionare a sistemului logistic.
n contextul celor prezentate, impactul activitilor logistice asupra preului, ca
element al mixului, va fi determinat de mai muli factori, cei mai importani fiind
absena cheltuielilor de transport la client, preul de livrare uniform, nivelul de servire
logistic i aplicarea unor reduceri de pre.
a) n conditiile n care, n mod obinuit, cheltuielile de transport nu privesc
clientul, meninerea preului la un nivel sczut poate fi realizat prin practicarea unor
condiii de livrare potrivit crora costurile de transport sunt suportate de client, dup ce
acesta preia marfa fie de la unitatea de producie, fie de la depozitul furnizorului.
b) ncercarea de a raspunde ateptrilor clienilor poteniali se poate concretiza n
efectuarea transportului de ctre client. n aceste condiii, n preul de livrare va fi
introdus un cost mediu de transport, care se va stabili n funcie de distana medie de la
furnizor la client.
n acest fel, costurile vor fi absorbite de ctre furnizor, atunci cnd clienii se afl
la distane mai mari dect distana medie luat n calcul, sau vor aprea costurile
fantom, suportate de ctre clienii situai la distane mai mici dect distana medie.
c) Cel de-al treilea factor, nivelul de servire logistic, influeneaz n mod
hotrtor preul pltit de client. n acest sens, n activitatea practic s-a putut observa c
ncepnd de la un anumit punct, creterea nivelului de servire necesit o cretere mai
accentuat a mijloacelor utilizate i implicit a costurilor logistice. De asemenea, s-a
observat faptul c uneori, creteri relativ mici ale nivelului de servire au condus la
mrirea substanial a costului meninerii nivelului respectiv.
d) Desigur, firma furnizoare poate recurge la un sistem de preuri care s
favorizeze comenzile n cantiti mari de produse. ntr-o asemenea situaie, firmele pot
practica un sistem de reduceri de preuri. Acest lucru este posibil ca urmare a economiilor
de scar obinute de vnztor, economii ce se transfer parial clientului care cumpr un
volum mai mare de produse dect n mod obinuit.

18
 III. 3.3.3. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I PROMOVARE
Relaiile dintre logistic i promovare trebuie s aib un caracter continuu, dei la
prima vedere s-ar putea spune c cele dou activiti au obiective cu totul diferite. Dac
logistica, aa cum am stabilit, include totalitatea fluxurilor fizice ale produsului de la
productor la consumator (utilizator), mixul promoional vizeaz obiective cognitive,
comportamentale la nivelul clienilor, fie ei actuali, fie (mai ales) poteniali, stimularea
dorinei de a cumpra, crearea i dezvoltarea imaginii produsului i a firmei. n activitatea
firmei, principalele aspecte care vizeaz existena relaiilor dintre logistic i
promovare se refer la:
a) lansarea noilor produse. Desigur, n etapa introducerii pe pia din cadrul
ciclului de via al produsului, cea mai important component a mixului este
promovarea. Dei caracteristicile noului produs sunt, n cele mai multe cazuri suficiente,
pentru ca acesta s patrund pe pia, este absolut necesar susinerea acestuia pe pieele
ctigate, astfel nct s fie stimulat ncercarea produsului, s i se menin imaginea
iniial i s-i genereze o anumit notorietate.
b) aplicarea unor reduceri de pre, prin acordarea de discounturi cantitative. n
acest caz, stabilirea pragului de la care urmeaz s se apeleze la reduceri de preuri
presupune o colaborare strns ntre marketeri i logisticieni. Aceasta, deoarece este
necesar identificarea la timp a disfuncionalitilor logistice care pot fi generate de
alegerea cantitii prag.
c) diminuarea stocurilor existente atunci cnd se constat c o serie de produse au
o circulaie lent; n asemenea cazuri, logisticienii sunt cei care trebuie s propun
marketerilor o campanie de promovare, pe o anumit perioad de timp. Urmare acesteia,
clienii vor beneficia de reduceri de preuri pentru acele produse pe care nu le cumpr de
obicei.

III. 3.3.4. RELAIILE DINTRE LOGISTIC I DISTRIBUIE

Problematica existenei naturii relaiilor dintre logistic i distribuie este mai
complex. n condiiile n care distribuia, privit ca sistem, este alctuit din dou
subsisteme, respectiv, canalele de distribuie (de marketing) i distribuia fizic, iar n
prezent exist nc preri potrivit crora logistica nu este altceva dect distribuia fizic,
problemele teoretice sunt destul de complicate. Logistica include, alturi de distribuia
fizic i alte dou componente, respectiv aprovizionarea i activitile de susinere a
produciei. ntr-un asemenea context, relaiile dintre logistic i mixul distribuiei vor fi
reflectate sub urmtoarele aspecte:
a) Relaia dintre distribuia fizic i canalele de marketing. Reamintim faptul
c managementul canalului de marketing constitue o component important a strategiei
distribuiei, avnd un coninut mult mai amplu n comparaie cu managementul
distribuiei fizice. Aceasta deoarece managementul canalului de marketing are n vedere
toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs, proprietate, negociere, informaie,
promovare etc.), n timp ce distribuia fizic, subsistem al logisticii, este focalizat asupra
fluxului produsului.
b) Outputurile sistemului de distribuie. Desigur, sistemul de distribuie este
evaluat n funcie de nivelul de servire a clienilor, nivel ce se poate cuantifica, evalua
prin intermediul a cinci indicatori principali: dimensionarea lotului (numrului de uniti
de produs pe care le poate cumpra clientul cu ocazia unei comenzi), timpul de ateptare

19
(intervalul mediu de timp necesar clientului pentru a intra n posesia produselor
comandate), descentralizarea pieii, altfel spus, comoditatea spaial (proximitatea
produselor pentru cumprtori i gradul de comoditate a cumprrii din punctul de vedere
al clientului), varietatea produselor (dimensiunea gamei sortimentale oferite de ctre
furnizor, capacitatea sistemului de distribuie de a onora comenzile, n structura cerut de
clieni) i serviciile suplimentare (gama de servicii de valoare adugat).
c) Alegerea tipurilor de canale de marketing este determinat, din perspectiva
relaiei logistic - distribuie, de tipurile de funcii tranzacionale, logistice i de facilitare
pe care trebuie s le ndeplineasc membrii canalului.
d) Stabilirea intermediarilor are aceeai importan pentru concretizarea
strategiei de distribuie. n practic, nu toi intermediarii de un anumit tip pot sau doresc
s fac parte dintr-un canal de marketing, alturi de orice alt firm. Pentru evaluarea
intermediarilor, furnizorul stabilete o serie de criterii, n funcie de care va analiza
capacitile i performanele fiecrui intermediar n parte.
f) Etapa de cretere a ciclului de via al produsului, etap n care distribuia
devine component prioritar a mixului n vederea maximizrii cotei de pia.

III. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale

1. Precizai evoluia relaiilor dintre logistic i marketing.
2. n ce const interfaa dintre logistic i marketing?
3. Care sunt relaiile dintre logistic i produs?
4. Care sunt relaiile dintre logistic i pre?
5. Care sunt relaiile dintre logistic i promovare?
6. Care sunt relaiile dintre logistic i distribuie?
7. Care sunt activitile de marketing aflate la interfa cu logistica?
8. Precizai impactul activitilor logistice asupra preului.
9. n ce const nivelul de servire logistic?
10. Care este relaia dintre distribuia fizic i canalele de marketing?
11. Precizai modul de alegere a tipurilor de canale de marketing.

Aplicaii

III. TESTE GRIL

1. Perioada reintegrrii marketingului cu logistica i face debutul:
a) n anii50
b) n anii80
c) n anii90
Rspuns: b
2. Eficacitatea operaiunilor logistice trebuie s fie evaluat n raport cu
obiectivele ce stabilesc performanele de marketing a organizaiei?
Rspuns: Da

Tema IV. SERVIREA CLIENILOR - ELEMENT DE BAZ AL

LOGISTICII

20
 Introducere n tema tratat
n ultim instan, rezultatul activitii logistice l reprezint nivelul de servire a
clienilor, care influeneaz n mod semnificativ eficiena activitii desfurate. n aceste
condiii, nivelul servirii, indiferent cum va fi acesta cuantificat, se constituie ntr-un
mijloc de prim importan de difereniere fa de concureni, dar i de cretere a
satisfaciei clienilor i, implicit, a loialitii acestora.

Concepte cheie
1. servirea clienilor
2. durata ciclului unei comenzi
3. management al lanului de aprovizionare-livrare
4. stoc de tranzit
5. trasabilitatea produsului
6. gestiunea stocurilor
7. strategia de servire logistic a clienilor

Rezumatul temei

IV.4.1. CONINUTUL SERVIRII CLIENILOR I ELEMENTELE

ACESTEIA
IV.4.1.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENILOR
Literatura de specialitate nu este unanim n a defini conceptul de servire a
clienilor. De altfel, o asemenea definire este o operaiune dificil, urmare a complexitii
aspectelor pe care le implic. Cu toate acestea, trebuie menionat c exist o serie de
ncercri de clarificare a conceptului n cauz. Desigur, servirea logistic se constituie
ntr-o parte component a servirii clienilor, ca rezultat al tuturor activitilor desfurate
de firm. n aceste condiii, stabilirea principalelor componente ale servirii clienilor, ca
de altfel i cuantificarea nivelului de servire sunt absolut indispensabile pentru succesul
politicii firmei n domeniul logisticii. Se poate spune c termenul de servire a clienilor
poate fi analizat din cel puin trei unghiuri de vedere (perspective), respectiv:
a) abordarea bazat pe conceptul de activitate - este o abordare care pune
accentul pe managementul servirii clientului;
b) abordarea bazat pe nivelul de performan pune accentul pe posibilitile
de msurare;
c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflect
importana acordat de marketing satisfacerii nevoilor clienilor.
Practic, definirea corespunztoare a servirii clienilor presupune considerarea
simultan a tuturor celor trei dimensiuni amintite mai nainte.
Literatura de specialitate structureaz elementele servirii clienilor n trei
categorii distincte: pre-tranzacionale, tranzacionale i post-tranzacionale.
a) Intr n categoria elementelor pre-tranzacionale acele componente ale servirii
care au rolul de a crea un climat propice servirii clienilor. Asemenea elemente sunt

21
legate de politicile i programele firmei i faciliteaz dezvoltarea unor relaii bune ntre
furnizor i client.
b) n cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacionale intr acele componente
ale servirii clienilor care sunt determinate de ndeplinirea efectiv a funciei logistice.
c) Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-tranzacionale, se refer, n
principal, la serviciile care asigur obinerea de ctre client a beneficiilor ateptate.
Asemenea servicii prelungesc procesul de vnzare dup momentul n care clientul
a intrat n posesia produsului. Sistemul logistic al firmei trebuie s funcioneze n astfel
de condiii, nct s se poat satisface cerinele referitoare la elementele generatoare de
avantaj competitiv i s se evite diminuarea componentelor de igien sub nivelul
ateptat de ctre client. Analiznd servirea clienilor din perspectiva performanei
furnizorului, clienii pun, de regul, accentul pe urmtoarele elemente de natur
calitativ:
a) viteza, un element de prim nsemntate ce caracterizeaz nivelul de servire.
Acest element are n vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de
preluare a comenzii, timpul de asamblare a comenzii i timpul de livrare;
b) consecvena, se refer la capacitatea firmei de a respecta o anumit durat a
timpului de livrare, de-a lungul unui numr mai mare de cicluri de performan. Mrimea
timpului de livrare, variaia acestuia determin creterea costurilor suportate de clieni, n
condiiile constituirii unor stocuri de siguran, suplimentare pentru a evita ntrzierea
livrrilor;
c) flexibilitatea, se refer la capacitatea firmei de a ndeplini cerinele speciale sau
ateptate ale clienilor;
d) capacitatea de redresare reflect posibilitatea firmei de a gsi soluii adecvate n
situaiile n care sistemul logistic nu funcioneaz n mod corespunztor. n asemenea
situaii, este necesar elaborarea i existena unor planuri de rezerv, mai ales atunci
cnd: probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mic dect pentru
evenimentele incluse n procesul de planificare obinuit; producerea evenimentului ar
genera prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate nainte de
producerea sa;
e) seriozitatea, are n vedere capacitatea firmei de a ndeplini nivelurile planificate
de disponibilitate a stocului de produse i de performan operaional. Seriozitatea
furnizorului este reflectat, de asemenea, i de capacitatea ei de a furniza clientului
informaii despre operaiunile logistice i stadiul onorrii comenzilor.

IV.4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE

Rolul logisticii este acela de a oferi produsul potrivit, la timpul potrivit, n starea
potrivit i n condiiile de servire ateptate de client. Intervine deci n formul i servirea
la un anumit nivel, acest lucru trebuind s fie msurat, s fie cuantificat. n activitatea
practic, msurarea nivelului de servire se face prin intermediul unor indicatori absolui
sau relativi, indicatori care vor reflecta fie situaia servirii la un moment dat, deci n profil
transversal (exemplu: nivelul stocului de tranzit, ponderea comenzilor executate n
numrul total al celor primite etc), fie evoluia servirii n timp, deci n seciune
longitudinal. De asemenea, n practic, evaluarea performanelor se face i prin
intermediul unor indici de variaie ai variabilelor ce caracterizeaz nivelul de servire.
Astfel, se calculeaz indicele numrului comenzilor executate complet ntr-o perioad

22
considerat curent (lun, trimestru, an), fa de perioada anterioar, sau indicele de
variaie a reclamaiilor primite n semestrul curent, fa de acelai semestru al anului
trecut etc.
Desigur, n afar de stabilirea variabilelor ce urmeaz s fie cuantificate, n cadrul
procesului de msurare este necesar i alegerea unitilor de msur, fie ele
cantitative, fie valorice. Se recurge astfel la uniti cantitative, precum unitatea de
ambalaj, linia de produse, kilogramul, tona, litrul etc. n cazul n care se recurge la uniti
valorice, pot aprea unele dificulti atunci cnd variabilele sunt msurate n seciune
longitudinal, n situaia unor modificri ample ale preurilor.
Un alt aspect, tot att de important, ce trebuie avut n vedere cu ocazia msurrii
nivelului de servire este gradul de agregare a datelor, respectiv un grad nalt sau unul
sczut de agregare. n practica logisticii, se recurge pentru un grad nalt de agregare a
datelor n cazul n care este necesar msurarea nivelului de servire care caracterizeaz
ntreaga ofert a firmei, n timp ce n situaia n care se urmrete evoluia nivelului de
servire pentru un anumit produs sau articol se apeleaz la un grad sczut de agregare a
datelor.
n cele ce urmeaz vom prezenta cteva exemple de variabile de msurare a
servirii clienilor:
a) Variabile absolute: numrul (volumul, valoarea) comenzilor primite; numrul
(volumul, valoarea) returnrilor de produse; numrul rupturilor de stoc; numrul
volumul, valoarea comenzilor anulate; numrul liniilor de produse anulate; timpul scurs
de la primirea comenzii i pn la livrarea mrfii ctre client; numrul (valoarea)
reclamaiilor primite; numrul (volumul, valoarea) comenzilor executate n regim de
urgen; numrul comenzilor expediate n stare incomplet; timpul necesar pentru
corectarea erorilor sistemului logistic etc.
b) Variabile relative: ponderea articolelor inexistente n stoc, n raport cu
numrul total al articolelor din gama furnizorului; ponderea comenzilor executate n
raport cu numrul total al celor primite; ponderea comenzilor executate n mod
corespunztor, n raport cu numrul total al celor primite; ponderea comenzilor executate
ntr-un anumit timp de la data primirii lor; ponderea comenzilor care ajung n stare bun
la clieni; ponderea timpului de asamblare a comenzii, n raport cu durata total a
comenzii; ponderea reclamaiilor primate pentru un anumit produs, n numrul total al
reclamaiilor primite; ponderea retururilor, n volumul (valoarea) total a livrrilor etc.

IV.4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENILOR

IV.4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR N STOC
Disponibilitatea produselor n stoc, care este una din componentele de prim
nsemntate ale servirii clienilor, reprezint probabilitatea existenei produselor n
momentul n care acestea sunt solicitate de ctre clieni. n vederea stabilirii nivelului
stocului de produse, firma va avea n vedere mai muli parametri, precum cererea
estimat, particularitile produsului i vitezei de circulaie a acestuia, dar i contribuia
lui la vnzrile i profitul firmei.
n vederea cuantificrii disponibilitii produselor n stoc se apeleaz la trei
indicatori de baz: frecvena rupturilor de stoc, indicele de execuie i numrul livrrilor
de comenzi complete.

23
 a) Frecvena rupturilor de stoc reflect probabilitatea absenei unui produs n
stoc. Indicatorul respectiv este calculat fie pentru un anumit produs, fie pentru toate
produsele firmei. Cuantificarea frecvenei rupturilor de stoc pentru fiecare produs are n
vedere faptul c disponibilitatea anumitor produse prezint o importan major pentru
client. Atunci cnd comenzile sunt frecvente i n cantiti mici, probabilitatea unei
rupturi de stoc este mai mare dect n cazul comenzilor mai rare i n cantiti mari.
b) Indicele de execuie msoar att mrimea, ct i impactul rupturilor de stoc n
timp. Un asemenea indice coreleaz disponibilitatea produsului cu cererea exprimat de
ctre clieni. Deci indicele msoar altceva dect frecvena rupturilor de stoc. El se
calculeaz ca raport ntre cantitatea livrat din produsul solicitat de ctre un anumit client
i cantitatea comandat de ctre acesta.
c) Numrul livrrilor de comenzi complete reprezint numrul situaiilor n care
furnizorul este capabil s onoreze integral comanda clienilor. Aceasta presupune c
firma dispune de toate produsele solicitate de client, n cantitile i la nivelul de calitate
cerute de acesta.

IV. 4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI

Durata ciclului comenzii reprezint o component de prim importan a servirii
clienilor. Coninutul unui asemenea indicator este diferit, n funcie de cine l abordeaz.
Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezint intervalul de timp de la
transmiterea comenzii ctre furnizor la primirea mrfurilor solicitate. Pentru
furnizor ns, ciclul comenzii se declaneaz n momentul primirii comenzii de la client.
Practic, ciclul comenzii include toate activitile desfurate pentru ca mrfurile
comandate s ajung la client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt: transmiterea
comenzii, prelucrarea comenzii, preluarea i asamblarea comenzii, procurarea stocului
suplimentar necesar i livrarea comenzii. Ne vom opri n cele ce urmeaz, pe scurt,
asupra coninutului fiecreia dintre aceste etape.
a) Transmiterea comenzii const n intervalul de timp dintre momentul n care
clientul trimite comanda i momentul n care furnizorul o primete.
b) Prelucrarea comenzii se realizeaz n intervalul de timp de la primirea
comenzii de la client i pn la notificarea depozitului n vederea livrrii produsului
comandat.
c) Preluarea i asamblarea comenzii presupune realizarea unor msuri de mare
importan, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat n spaiile de
depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii prelurii i asamblrii
comenzii, deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor
operaiuni de prelucrare sumar, ambalarea produselor (dac este cazul), consolidarea
livrrilor direcionate spre aceeai zon.
d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizeaz n cazurile n care
produsele comandate nu se afl n depozit.
e) Livrarea comenzii este ultima etap a ciclului comenzii i const n intervalul
de timp de la preluarea mrfii de ctre transportator i pn la ajungerea acesteia la client.
Ne vom opri, pe scurt, asupra ctorva aspecte privind fiecare asemenea politic.

24
 a) Ordinea de prioritate are n vedere situaiile n care se primesc simultan mai
multe comenzi i durata de executare a acestora depete durata normal, durata
standard.
b) Controlul executrii comenzilor de ctre clieni, apelndu-se la o serie de
tehnici specifice, precum: utilizarea forei de vnzare n teren, preluarea telefonic a
comenzilor, oferirea de discounturi n cazurile cnd clienii fac comenzi la o anumit dat
stabilit n prealabil de ctre furnizor.
c) Standardele privind starea comenzii stabilite de ctre furnizor cu scopul de a
evita prelungirea nedorit i costisitoare a ciclului comenzii.
d) Restriciile privind mrimea comenzii permit realizarea unor livrri mai rapide,
cu costuri de transport relativ mai mici.

IV.4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIA

Exist n practica logistic situaii n care este absolut necesar retragerea unor
produse de pe pia. Avem n vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de
calitate a produselor, ambalarea i/sau etichetarea necorespunztoare, o distribuie
neadecvat, contaminarea produselor etc. n asemenea situaii, apare un flux al produselor
dinspre aval spre amonte, precum i fluxuri informaionale n ambele sensuri. Retragerea
produselor face obiectul unui proces denumit distribuia invers, parte component a
sistemului logistic, n general i a servirii clienilor, n particular. Retragerea efectiv a
produselor de pe pia presupune desfurarea unor activiti logistice de transport,
depozitare, manipulare i gestiune a stocurilor. n acest caz, activitile logistice de
retragere trebuie s rspund unor cerine specifice.
a) Depozitarea. Mrfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitndu-se
astfel reintroducerea lor eronat n fluxul normal al produselor ctre client.
b) Transportul se constituie ntr-un obiectiv prioritar i n cazul produselor
retrase i, din aceast perspectiv, este necesar alegerea celei mai potrivite modaliti.
c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai important n acest caz este aceea a
determinrii cantitilor de produse ce trebuie retrase, aflate n diferite puncte ale
canalului de distribuie.
d) Manipularea. n cazul produselor retrase se recomand un numr ct mai
redus de manipulri i utilizarea unor mijloace adecvate, n funcie de tipul i starea
produsului.

IV. 4.3. ROLUL I IMPORTANA SERVIRII N ACTIVITATEA FIRMEI

IV.4.3.1. INFLUENA SERVIRII CLIENILOR ASUPRA CIFREI DE
AFACERI A FIRMEI
Aa cum menionam, creterea nivelului de servire prezint un puternic impact
pozitiv asupra realizrilor firmei. La rndul su, nivelul de servire este influenat de
calitatea serviciilor logistice acordate de ctre firm.
Exist trei stadii, trei etape distincte.
a) Stadiul nivelului prag. Ne aflm ntr-o etap cnd nivelul sczut de servire
oferit clienilor, care nici ei nu desfoar activiti logistice, conduce la meninerea
vnzrilor la un nivel foarte sczut.
b) Stadiul de randament descresctor. Pe msura depirii nivelului de servire
specific concurenilor, ameliorarea servirii va conduce la creterea vizibil a vnzrilor.

25
 c) Stadiul de declin. Creterea nivelului serviciului poate conduce la o evoluie
descendent a vnzrilor.

IV.4.3.2. INFLUENA SERVIRII CLIENILOR ASUPRA

RENTABILITII FIRMEI
Alturi de impactul servirii clienilor asupra vnzrilor firmei, n activitatea firmei
se manifest un asemenea impact i asupra profitabilitii acesteia. Aceasta, n
condiiile n care, nu ntotdeauna maximizarea vnzrilor conduce la maximizarea
profitului, n aceast relaie intervenind un alt element important, de regul restrictiv,
respectiv costul. Contribuia nivelului de servire asupra profitului se calculeaz ca
diferena ntre venituri i costuri. Practic, nivelul de servire logistic influeneaz n mod
direct numrul i structura clienilor, ca i loialitatea acestora. Potrivit unor calcule, sub
aspectul costurilor, se consider c este de circa ase ori mai costisitor s atragi un nou
client, dect s menii unul deja ctigat. n aceste condiii, apare ca evident necesitatea
creterii investiiilor n domeniul servirii clienilor, eficiena fiind garantat.

IV.4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTIC A

CLIENILOR
n cadrul strategiei logistice a firmei se include i strategia de servire logistic a
clienilor. Prin stabilirea unei strategii de servire adecvate, firma urmrete satisfacerea
cerinelor clienilor, n condiiile celei mai mari contribuii la obinerea profitului propriu.
Principalele etape pe care le presupune elaborarea strategiei de servire logistic
sunt: stabilirea nevoilor de servire logistic a clienilor, evaluarea propriei performane n
domeniul servirii, evaluarea nivelului de servire oferit de concureni i proiectarea
strategiei proprii de servire logistic. Ne vom opri n cele ce urmeaz, pe scurt, asupra
caracteristicilor fiecrei etape n parte.
a) Stabilirea nevoilor de servire a clienilor nu trebuie s reflecte ceea ce crede
furnizorul c este nivelul dorit de clieni, ci ceea ce doresc n mod real aceti clieni.
b) Evaluarea propriei performane n domeniul servirii logistice se realizeaz
prin dou modaliti distincte. Prima modalitate are n vedere determinarea relaiei dintre
costuri i rezultatele obinute. Cea de-a doua modalitate presupune realizarea unor
cercetri selective, cu ajutorul crora s se identifice atitudinea clienilor fa de nivelul
de servire practicat.
c) Cea de-a treia etap a procesului de elaborare a strategiei de servire logistic
are n vedere evaluarea nivelului de servire oferit de concureni.
d) n sfrit, ultima etap are n vedere proiectarea strategiei de servire
logistic, n baza unor elemente stabilite deja n cele trei etape precedente, respectiv
nevoile reale ale clienilor, msura n care acetia accept s plteasc mai mult pentru un
serviciu superior, componentele cheie ale servirii clienilor (care permit obinerea
statutului de furnizor preferat), politica de servire logistic a concurenilor, capacitatea
proprie de a oferi nivelul de servire ateptat de ctre clieni. Trecnd la problematica pe
care o presupune stabilirea strategiei de servire logistic a clienilor, se vor avea n vedere
urmtoarele cinci aspecte.

26
 n primul rnd, trebuie avut n vedere faptul c nivelul i componentele servirii
logistice a clienilor sunt influenate puternic de natura produsului ce face obiectul
vnzrii.
n al doilea rnd, este de menionat faptul c n cazul n care se dorete
proiectarea mai multor variante de strategie, fiecare dintre acestea va fi evaluat prin
prisma costurilor pe care le implic i a rezultatelor pe care le genereaz.
n al treilea rnd, trebuie avut n vedere c n cadrul strategiei de servire,
valoarea adugat perceput de client trebuie s fie corelat ntotdeauna cu variabila pre.
n al patrulea rnd, trebuie avut n vedere c pe parcurs, n funcie de rezultatele
aplicrii unei strategii de servire logistic este necesar s se fac ajustrile ce se impun.
n al cincilea rnd, logisticienii vor avea n vedere c strategia de servire
logistic aleas trebuie s fie revizuit i adaptat periodic, n funcie de o serie de factori,
principalul fiind mutaiile ce se produc n cerinele clienilor.

IV. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale

1. n ce const conceptul de servire a clienilor?
2. Care sunt componentele servirii clienilor?
3. Cum se cuantific nivelul de servire?
4. n ce const disponibilitatea produselor n stroc ?
5. Care este durata ciclului unei comenzi?
6. n ce const retragerea produselor de pe pia?
7. Precizai influena servirii clienilor asupra cifrei de afaceri a firmei.
8. n ce const influena servirii clienilor asupra rentabilitii firmei?
9. n ce const managementul lanului de aprovizionare-livrare?
10. Care sunt elementele servirii clienilor?

Aplicaii

IV. TESTE GRIL

1. Avantajul competitiv oferit de mbuntirea nivelului serviciului este mai
puternic i mai durabil dect cel generat de o reducere de pre?
Rspuns: Da
2. Care sunt situaiile care fac necesar existena unui sistem logistic flexibil:
a) modificarea pentru un anumit timp a destinaiei de livrare a produselor
b) excluderea unor produse
c) discontinuitatea livrrilor
Rspuns: a+b+c

Tema V. ACHIZIIONAREA DE MRFURI

Introducere n tema tratat

Considerat mult timp doar un ansamblu de activiti generatoare de cheltuieli
(dar totui necesare), ntr-o abordare modern, achiziionarea de mrfuri este privit ca o
activitate logistic de baz i de susinere, de mare importan, care determin nivelul de
servire oferit clienilor.

27
 Concepte cheie
1. achiziionarea de mrfuri
2. centru de profit
3. surse de cumprare
4. managementul bazei de furnizori
5. lanul de aprovizionare livrare
6. cumprare organizaional
7. sursele de aprovizionare
8. negocierea contractelor
9. cumprarea anticipat
10. strategie de cumprare
11. costul marginal
12. costul de oportunitate
13. cumprarea anticipat
14. cumprarea speculativ

Rezumatul temei

V.5.1. CONINUTUL I OBIECTIVELE ACHIZIIONRII

V.5.1.1. CONCEPTUL DE ACHIZIIONARE
Mutaiile produse n activitatea economic n general, n activitatea firmei, n
particular, au afectat profund domeniul achiziionrii, att din perspectiv conceptual,
ct i practic. Aceasta, cu att mai mult n contextul semnificaiei sale logistice. Exist
mai multe abordri conceptuale referitoare la achiziionare, n teorie, ca i n activitatea
practic aceasta fiind denumit i aprovizionare, cumprare sau procurare de mrfuri. n
cele mai multe cazuri, aceti termeni sunt utilizai ca sinonime, n alte cazuri ns
existnd diferene apreciabile de coninut. Desigur, noi vom aborda problematica
achiziionrii din perspectiv logistic, ca activitate logistic de baz i de susinere, care
determin nivelul de servire al clienilor, fr a lega aceast activitate de aprovizionarea
cu mrfuri n comer, aceasta din urm avnd o alt semnificaie n activitatea cotidian a
agenilor economici specializai n acest domeniu.
Privit ca o component de baz a lanului de aprovizionare-livrare, ce are rolul
de a contribui la asigurarea interfeei dintre client i furnizor, achiziionarea de mrfuri
(n cele ce urmeaz o s folosim pentru aceast activitate i termenul de cumprare
organizaional) poate fi definit ca funcia logistic responsabil de obinerea prin
cumprare, nchiriere sau alte mijloace legale a echipamentelor, materialelor, furniturilor
i serviciilor necesare n vederea utilizrii lor n activitatea de producie.
Revenind la semnificaia conceptului analizat, n literatura de specialitate, ca de
altfel i n practica n domeniu, exist i alte abordri. Vom prezenta doar cteva dintre
acestea.
ntr-o prim abordare, se au n vedere trei termeni distinci: aprovizionare,
cumprare i marketingul aprovizionrii. Dintr-o asemenea perspectiv, aprovizionarea
se constituie ntr-o funcie de execuie orientat spre interiorul firmei, relaia cu

28
furnizorul fiind limitat la un termen scurt, n timp ce cumprarea este o funcie de
achiziionare de resurse materiale a ntreprinderii, orientat de data aceasta spre exterior,
relaia cu furnizorul fiind focalizat asupra unui termen mediu.
ntr-o a doua abordare, aprovizionarea reprezint un ansamblu de operaiuni ce
permit firmei s dispun de bunurile i serviciile necesare activitii sale curente i pe
care trebuie s le procure din exterior.
Potrivit unei a treia definiii, cumprarea const n achiziionarea bunurilor i
serviciilor necesare, la un cost optim, din surse sigure i competente.

V.5.1.2. ROLUL ACHIZIIONRII DE MRFURI

n literatura de specialitate, achiziionarea de mrfuri este privit fie ca o
important funcie a ntreprinderii, fie ca un proces amplu, ce nglobeaz att tranzaciile
de cumprare, ct i activitile ce urmeaz acestora, respectiv transportul, recepia,
stocarea, depozitarea etc. Este evident deci faptul c, achiziionarea de mrfuri are
scopuri diferite, n funcie de locul pe care agenii economici l ocup n procesul de
producie i distribuie.
Din perspectiva clasic a logisticii, rolul achiziionrii de mrfuri const n
obinerea produselor necesare, n calitatea potrivit, n cantitatea potrivit, din sursa
potrivit, livrate la locul potrivit, la timpul potrivit i la preul potrivit. Semnificaiile unei
asemenea definiii se pot rezuma astfel:
a) calitatea potrivit nseamn un nivel calitativ suficient pentru a ndeplini
funcia cerut, pornind de la faptul c o calitate mult ridicat n raport cu necesitile
clienilor se poate constitui ntr-o investiie costisitoare, n timp ce o calitate inferioar
conduce la riscul nemulumirii clienilor i implicit al pierderii acestora;
b) cantitatea potrivit, care s permit o livrare economic i care s evite riscul
unor fluctuaii nefavorabile de pre ori al uzurii morale a mrfurilor;
c) sursa potrivit este sursa capabil de performane de ncredere i care, n acelai
timp, este caracterizat de competen;
d) locul potrivit, presupune achiziionarea fie de la un depozit central, fie de la
depozite locale (teritoriale) direct la unitatea de producie sau la magazinul propriu;
e) timpul potrivit nseamn cumprri realizate, pe de o parte, fie n mod anticipat
fa de momentul de manifestare a nevoii de produse, fie n momentul manifestrii
cererii, n condiiile unor stocuri zero, pe de alt parte la un anumit interval de la data
solicitrii efectuate de un departament al propriei organizaii;
f) preul potrivit nu nseamn n mod obligatoriu cel mai sczut pre al pieii, ci
costul total cel mai favorabil, la care pot fi procurate utilitile dorite.
Obiectivele achiziionrii de mrfuri se prezint astfel:
a) Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor i serviciilor necesare, pentru ca
firma, fie ea productoare, fie distribuitoare, s poat onora la timp comenzile pentru
clienii si, s evite nemulumirile acestora, nemulumiri datorate ntrzierii livrrilor i
pierderilor generate de anularea unor comenzi.
b) Realizarea celei mai avantajoase combinaii a calitii, preului, serviciului i
timpului, fr a absolutiza ns importana preului, n privina creterii eficienei
procesului de achiziionare.

29
 c) Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, n primul rnd sub
aspectul costurilor generate de meninerea n spaiile de depozitare a unor stocuri de
siguran excesive.
d) Dezvoltarea relaiilor cu furnizorii competeni, acest lucru presupunnd, pe de
o parte, evaluarea riguroas a performanelor furnizorilor actuali i poteniali, iar, pe de
alt parte, preocuparea firmei de a stabili o serie de relaii de parteneriat pe termen lung
cu furnizori de ncredere, interesai s coopereze pentru realizarea unor obiective
comune, n interesul celor dou pri.
e) Identificarea i dezvoltarea unor surse alternative de ncredere, pentru a
diminua astfel dependena de o singur surs de cumprare.
f) Valorificarea avantajelor standardizrii i simplificrii componentelor
produsului (avem n vedere firmele productoare), care au ca efect reducerea diversitii
i cantitii produselor menionate n stoc, lucru ce conduce la diminuarea costurilor i
creterea probabilitii de obinere la timp a comenzilor.
g) Urmrirea tendinelor pieii i meninerea poziiei competitive a firmei, prin
identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble i produse finite, a noilor surse
de cumprare de pe piaa intern i de pe cele externe, a noilor orientri n practica
aprovizionrii firmelor.
h) Meninerea unor relaii favorabile ntre departamentul de aprovizionare i
celelalte departamente ale firmei, n vederea asigurrii ndeplinirii obiectivelor generale
ale acesteia.
i) Administrarea funciei de achiziionare de mrfuri n mod eficient i eficace, n
condiiile respectrii prevederilor legale i a unor standarde etice.
j) Dezvoltarea i meninerea profesionalismului n domeniul cumprrii
(achiziionrii de mrfuri), prin recrutarea, selectarea, promovarea i motivarea unui
personal cu adevrat competent, acest lucru consolidnd rolul aprovizionrii n cadrul
firmei i mbuntind eficiena acestei componente de baz a sistemului logistic.

V.5.2. CUMPRAREA, CENTRU DE PROFIT

Mult timp, cumprarea a fost considerat, aa cum menionam, o operaiune
logistic neproductiv, generatoare de costuri, fr a aduce venituri.
n ultimul timp, tot mai multe organizaii i-au schimbat atitudinea fa de aceast
activitate logistic de prim nsemntate, reconsidernd rolul cumprrii i acordndu-i
statutul de centru de profit. Printre factorii care au condus la o astfel de reorientare se
nscriu: contribuia cumprrii la adugarea de valoare, recunoaterea importanei
strategice a cumprrii i creterea profesionalismului n domeniul activitilor de
cumprare. Aportul cumprrii la adugarea de valoare, la creterea profitului
organizaiei, este explicat n literatura de specialitate prin principiul prghiei, potrivit
cruia reducerea cu o mic valoare a costurilor de cumprare are un efect mai mare
asupra profitului, comparativ cu o mbuntire egal realizat n alte arii de costuri-
vnzri ale organizaiei (de exemplu, creterea volumului de vnzri). Generarea de
profituri urmare a mbuntirii activitii de cumprare se poate realiza prin mai multe
modaliti, cele mai cunoscute fiind urmtoarele:
a) obinerea unor preuri de cumprare mai favorabile.
b) negocierea unor condiii de plat mai avantajoase.

30
 c) identificarea unor produse care s substituie pe cele utilizate uzual, desigur
produse mai ieftine.
d) reducerea costurilor de aprovizionare, n primul rnd a costului propriu-zis al
mrfurilor, dar i a altor elemente de cost.
n mod concret, importana achiziionrii de mrfuri, privit ca factor de
profitabilitate, va fi mai mare n urmtoarele cazuri:
a) articolele cumprate dein o pondere important n cheltuielile totale;
b) preurile fluctueaz pe termen scurt;
c) inovaia i moda intervin n activitatea firmei;
d) pieele produselor finite sunt deosebit de competitive.

V.5.3. STABILIREA (ALEGEREA) SURSELOR DE CUMPRARE

Desigur, n momentul n care organizaia are nevoie de un anumit produs (sau de
mai multe), aceasta va analiza oportunitatea de a-l cumpra de la furnizori externi sau,
dac are posibilitatea, de a-l realiza cu fore proprii. n cazul n care a fost luat decizia de
achiziionare din afar, va trebui s stabileasc sursele de cumprare, acest lucru
constituindu-se ntr-o component de prim nsemntate a strategiei de cumprare.

V.5.3.1. ADOPTAREA DECIZIEI PRIVIND SURSELE DE CUMPRARE

Orice organizaie serioas i va stabili, nainte de toate, o strategie privind sursele
de cumprare. n acest scop, firma va avea n vedere diversele variante posibile, avnd la
baz cteva criterii principale:
numrul surselor de cumprare: unul sau mai muli furnizori;
proximitatea surselor de cumprare: furnizori locali sau furnizori aflai la
distane mai mari;
mrimea surselor: furnizri de dimensiuni mici sau, dimpotriv, furnizori de
mare anvergur;
piaa de provenien: piaa intern sau piee externe.
Cu precizarea c strategia de cumprare dintr-o singur surs este o alegere
efectuat de fiecare firm n mod deliberat i nu trebuie confundat cu situaia nefericit
generat de poziia de monopol a furnizorului pe pia, menionm c tendinele actuale
favorizeaz reducerea numrului de furnizori. Sursa unic i sursele multiple nu sunt ns
singurele variante. Astfel, este posibil i cumprarea din dou surse, recomandndu-se,
de exemplu, o alocare a comenzilor pe furnizori, conform unui raport 60/40. O asemenea
variant va stimula pe acel furnizor care deine ponderea cea mai mic s i
mbunteasc poziia i s exercite o presiune concurenial asupra furnizorului
principal (de baz).
Susintorii surselor locale au n vedere drept avantaje, n comparaie cu sursele
mai ndeprtate urmtoarele aspecte:
a) cooperarea mai strns ntre cumprtor i vnztor, mai ales n condiiile
dezvoltrii unor relaii personale;
b) costurile de transport mai mici;
c) posibilitatea obinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.

31
 De cele mai multe ori ns, firmele cumprtoare apeleaz la sursele existente pe
piaa intern, tot mai multe organizaii lund n consideraie ns i varianta surselor
internaionale. Aceasta deoarece:
nu ntotdeauna exist pe piaa intern produsele necesare sau dac exist, acestea
sunt n cantiti insuficiente;
dorina de a avea acces la produse noi, acest lucru reprezentnd o adevrat
revoluie pe plan mondial, ntr-un anumit domeniu, n principal ca rezultat al procesului
de inovare;
nivelul totui sczut al calitii unor produse oferite de sursele interne;
preurile mai avantajoase oferite de pieele externe;
necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumprare regional sau global;
obinerea de pri componente din rile n care vor fi exportate produsele finite.

V.5.3.2. IDENTIFICAREA, EVALUAREA I SELECIA

FURNIZORILOR
Performanele furnizorului reflect, n principiu, dou lucruri. Pe de o parte,
modul n care clientul (cumprtorul) l trateaz iar, pe de alta, ateptrile clientului fa
de furnizor. ntr-un asemenea context, selecia furnizorilor presupune desfurarea
prealabil a unui proces de identificare i evaluare a acestora, n condiiile n care,
aproape n permanen, cumprtorii se afl n situaia de a identifica noi furnizori.
Principalele motive care fac necesar identificarea unor noi furnizori sunt:
includerea n oferta clientului a unui produs nou;
creterea cererii clienilor proprii pentru un anumit produs, n condiiile n care
cantitile disponibile la nivelul furnizorilor existeni sunt limitate;
situaii de for major intervenite la nivelul furnizorilor actuali;
deteriorarea performanelor unui furnizor actual i incapacitatea acestuia de a
remedia aceast situaie.
costurile totale mult mai mari asociate cumprrii de la un anumit furnizor, n
raport cu ofertele altora i cu tendinele pieei;
diminuarea dependenei de un anumit furnizor la care firma apeleaz;
reorientarea de la realizarea cu fore proprii, la cumprarea din surse externe
firmei;
extinderea activitilor proprii de producie sau comercializare pe o pia
extern, prin crearea de uniti de fabricaie, magazine cu amnuntul etc.;
ieirea din afaceri a unui furnizor utilizat anterior;
apariia pe pia a unor materiale de substituie mai ieftine, care ofer aceleai
performane cu cele ale produselor existente.
Desigur, n ultim instan, rezultatul procesului de alegere a furnizorilor este
stabilirea celor mai adecvate surse. n cadrul acestui proces, trebuie parcurse urmtoarele
etape:
a) identificarea furnizorilor existeni, folosindu-se o gam larg de informaii
variate;
b) stabilirea criteriilor de selecie ce urmeaz s fie aplicate tuturor firmelor
vnztoare.

32
 c) evaluarea preliminar, respectiv o cercetare cu caracter exploratoriu, care, n
principiu, are rolul de a nltura din procesul de selecie candidaii care, n mod evident
nu pot ndeplini cerinele cumprtorului.
d) evaluarea n detaliu a furnizorilor calificai n urma evalurii preliminare.
e) selecia efectiv a furnizorilor i stabilirea listei furnizorilor aprobai.
n practica logistic se apeleaz la urmtoarele surse de informaii:
a) sursele secundare din interiorul organizaiei
b) sursele primare din interiorul organizaiei
c) sursele secundare din afara organizaiei
d) sursele primare din afara organizaiei
n ultima perioad, perspectiva pe termen lung tinde s nlocuiasc abordarea pe
termen scurt n ceea ce privete criteriile de selecie a furnizorilor, evaluarea acestora.
Se impune luarea n discuie a unor criterii care s evalueze aspecte precum:
performana pe termen lung;
potenialul de inovare i perfecionare;
gradul de implicare, deschidere i ncredere.

V.5.2.3. CUMPRAREA I REALIZAREA PRODUSELOR CU FORE

PROPRII
Exist destul de multe situaii n care firmele i de data aceasta avem n vedere
pe cele productoare au posibilitatea s realizeze cu fore proprii produsul de care au
nevoie. Decizia de a cumpra din afar sau de a-i produce cu fore proprii este fie o
decizie strategic, fie una tactic.
Criteriul de baz n opiunea pentru cumprare sau pentru realizarea cu fore
proprii este costul. n acest sens, vor fi urmrite urmtoarele aspecte:
a) Costul marginal, din structura cruia fac parte costurile cu materialele i munca
direct, cheltuielile directe, precum i cele indirecte variabile.
b) Costul de oportunitate, n acest sens calculndu-se ca venit maxim pe care l-ar
fi obinut firma n cazul n care aceleai capaciti utilizate pentru producie ar fi fost
folosite n alt scop.
c) nvarea, pentru produsele noi costurile de producie i cele de cumprare
trebuind ajustate cu un factor de nvare.
Alturi de criteriul cost, la baza deciziei de cumprare sau realizarea cu fore
proprii stau i alte criterii precum: (i) disponibilitatea capacitilor de producie i a
resurselor umane specializate; (ii) controlul calitii; (iii) gradul de dependen fa de
furnizori; (iv) flexibilitatea firmei; (v) cantitatea de produse necesare; (vi) evoluia pieei
pe termen lung; (vii) oportunitatea dezvoltrii unor noi capaciti la nivelul firmei; (viii)
continuitatea asigurrii produsului i (ix) meninerea secretului de fabricaie.
n mod concret, decizia de cumprare din afara organizaiei se bazeaz, n
principal, pe urmtorii factori:
inexistena unor capaciti de producie proprii neutilizate i/sau a resurselor
umane cu o specializare adecvat;
costuri prea mari determinate de fabricaia unor cantiti mici de produse;
costul mare al achiziionrii i utilizrii unor echipamente speciale i al unei
fore de munc specializate;

33
 meninerea flexibilitii firmei, prin evitarea investiiilor cu echipamente care s
fie folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;
posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.;
mprirea riscului financiar ntre vnztor i cumprtor;
obinerea produsului necesar la nivelul de calitate dorit;
posibiliti mai mari de inovare i investiii ale furnizorilor specializai;
anticiparea unui eventual declin al pieei;
utilizarea propriei capaciti de producie pentru fabricarea unor produse mai
profitabile.
Decizia de realizare cu fore proprii a unui produs va fi luat din urmtoarele
considerente:
disponibilitatea unei capaciti de producie excedentare;
existena unor abiliti reale de a produce un anumit articol, conform anumitor
specificaii;
reducerea intervalului de timp necesar pentru obinerea produsului;
posibilitatea utilizrii unor deeuri realizate din alte operaiuni de producie;
discounturile de pre ce ar putea fi obinute pentru materialele necesare de la
furnizori, n cazul unor comenzi n cantiti mari;
cunoaterea anticipat a costurilor cu fora de munc;
experiena n domeniul produciei;
un nivel mai mic al costurilor, comparativ cu situaia cumprrii;
avantajele procesului de nvare i ale economiilor de scar, n cazul n care
este necesar fabricarea unor cantiti mari de produse;
independena fa de furnizori i de fluctuaiile activitii acestora;
situaia favorabil pe termen lung a pieei, care ncurajeaz investiia i
producia unui anumit articol;
oportunitatea dezvoltrii unor aptitudini de producie valoroase n interiorul
organizaiei, care pot fi ulterior utilizate n alte scopuri;
meninerea secretului de fabricaie, n cazul componentelor de importan mare;
posibilitatea de a furniza concurenilor un anumit material, o component sau un
alt produs necesar.

V.5.3.4. MANAGEMENTUL BAZEI DE FURNIZORI

Pentru ca firma cumprtoare s nu aib niciun fel de probleme n achiziionarea
de mrfuri, este necesar ca aceasta s-i creeze i s-i dezvolte o baz corespunztoare,
real de furnizori, o asemenea baz putnd fi definit ca fiind dat de totalitatea
furnizorilor agreai, la care firma apeleaz i de relaiile cu acetia.
Principalul obiectiv al managementului bazei de furnizori este deci meninerea
i dezvoltarea performanelor acestei resurse a firmei, n vederea ndeplinirii eficace i
eficiente a obiectivelor de cumprare. n aceste condiii, managementul bazei de furnizori
presupune o serie de decizii importante, cele mai importante fiind urmtoarele:
meninerea furnizorilor cu performane reale, adevrate, avndu-se n vedere
criterii referitoare la cantitate, calitate, costuri i termene de livrare;
renunarea la clienii necorespunztori;

34
 selecia unor noi surse de cumprare, acest lucru fiind necesar n mai multe
situaii, ca de exemplu introducerea unui nou produs n gama oferit de cumprtor,
nlocuirea unei surse care urmeaz s fie exclus din baza de furnizori;
stabilirea, dezvoltarea i modificarea relaiilor cu furnizorii actuali, n cazuri
speciale.
Deciziile referitoare la baza de furnizori vor fi adoptate n raport de evalurile
periodice a performanelor furnizorilor actuali, respectiv verificarea msurii n care
fiecare furnizor ndeplinete parametrii de performan prevzui n contract. Pentru
evaluare, n practica logistic_ se folosesc o serie de metode cantitative, precum metoda
criteriilor ponderate i metoda indicelui costurilor.
Aplicarea celor dou metode de evaluare prezentate mai sus este deosebit de util
n managementul bazei de furnizori. Acestea (metodele) ofer o serie de avantaje,
precum:
cvasi-obiectivitatea evalurii, evitnd efectul de halo al evalurii subiective, n
cazul creia exist tendina de a favoriza aspecte pozitive irelevante i de a neglija
anumite aspecte negative semnificative;
comparabilitatea performanelor, realizarea unei analize comparative a
performanelor tuturor furnizorilor pe baza aceluiai set de criterii;
analiza evoluiei activitii fiecrui furnizor, a msurii n care acesta ndeplinete
ateptrile cumprtorului;
feed-backul pentru furnizor, n sensul c exist posibilitatea pentru client de a
oferi periodic furnizorului informaii despre rezultatele sale;
facilitarea colaborrii, concentrarea eforturilor comune spre soluionarea
problemelor aprute i dezvoltarea relaiilor dintre cele dou pri: furnizor i cumprtor.

V.5.4. CUMPRAREA CANTITII POTRIVITE LA TIMPUL

POTRIVIT
Aa cum menionam i mai nainte, din perspectiv logistic, procesul de
cumprare const n asigurarea produselor necesare din surse competente i sigure, de
calitatea potrivit, n cantitatea potrivit, la momentul potrivit i la locul potrivit. ntr-un
asemenea context, deciziile privind cantitatea i timpul au un rol important. Capacitatea
de anticipare a evoluiei cererii i preurilor sporete eficacitatea i eficiena achiziionrii
de mrfuri. n acest sens, din punctul de vedere al timpului i al cantitilor achiziionate,
exist posibilitatea alegerii dintre urmtoarele variante de cumprare:
a) Cumprarea de pe o zi pe alta a unor cantiti mici de mrfuri, cantiti ce nu
depesc nivelul necesitilor imediate pentru a menine continuitatea activitii de
producie i/sau de comercializare a firmei.
b) Cumprarea n funcie de cerinele curente, respectiv lansarea unor comenzi
mai mari, cu o frecven mai mic comparativ cu metoda cumprrii de pe o zi pe alta.
c) Cumprarea anticipat, respectiv achiziionarea de produse n avans fa de
cerinele curente ale firmei, pentru a valorifica astfel o conjunctur favorabil a preurilor.
d) Cumprarea speculativ, respectiv achiziionarea unei cantiti foarte mari de
produse pentru a valorifica astfel o oportunitate temporar de pre.
O analiz atent asupra celor patru metode poate s conduc la urmtoarea
strategie a cumprrii:

35
 un produs al crui pre scade impune o cumprare de la o zi la alta;
un produs al crui pre cunoate o evoluie sezonier previzibil face necesar
aplicarea combinat a cumprrii de pe o zi pe alta i a cumprrii anticipate;
atunci cnd se estimeaz creteri de pre, se poate utiliza n mod eficient, n
raport ns cu necesitile previzibile, strategia cumprrii anticipate;
datorit riscurilor pe care le presupune, cumprarea speculativ nu este
recomandat, de altfel aceasta nefiind frecvent apreciat.

V.5.5. RELAIILE DINTRE CUMPRTOR I VNZTOR

Desigur, pentru ca procesul de achiziionare a mrfurilor s se desfoare n
condiii de eficien, este necesar stabilirea unor anumite relaii ntre cumprtor i
furnizor. Este de menionat faptul c n ultima parte a secolului trecut (de prin anii70),
orientarea tradiional spre relaii de adversitate a fost nlocuit de un nou tip de relaii,
respectiv cele de parteneriat.
n mod practic, obiectivele unei relaii de parteneriat urmresc perfecionarea
urmtoarelor aspecte:
designul i calitatea produsului;
termenele de livrare;
costul de producie;
costurile de exploatare;
nivelul stocurilor;
fluxul n numerar;
disponibilitatea resurselor i a aptitudinilor.

V. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale

1. Precizai obiectivele achiziionrii de mrfuri.
2. n ce const conceptul de achiziionare?
3. Care este rolul achiziionrii de mrfuri?
4. Cumprarea, centru de profit.
5. n ce const alegerea surselor de cumprare?
6. n ce const adaptarea deciziei privind sursele de cumprare?
7. n ce const identificarea, evaluarea i selecia furnizorilor?
8. n ce const cumprarea i realizarea produselor cu fore proprii?
9. n ce const managementul bazei de furnizori?
10. n ce const cumprarea cantitii potrivite la timpul potrivit?
11. Care sunt relaiile dintre cumprtor i vnztor?

Aplicaii

V.TESTE GRIL
1. Cumprarea const n achiziionarea bunurilor i serviciilor necesare, la un cost
optim, din surse sigure i competente ?
Rspuns: Da
2. Importana achiziionrii de mrfuri, privit ca factor de profitabilitate, va fi
mai mare dac:
a) preurile fluctueaz pe termen scurt

36
 b) se reduc costurile de aprovizionare
c) se realizeaz reproiectarea unor produse
Rspuns: a

Tema VI. LOCUL TRANSPORTULUI MRFURILOR N CADRUL

SISTEMULUI LOGISTIC

Introducere n tema tratat

Dac n mod obinuit transportul trebuie privit ca fiind micarea fizic a
mrfurilor ntre dou puncte, din perspectiv logistic, transportul reprezint un set de
activiti logistice de baz, care se desfoar n aproape toate canalele de distribuie,
constnd n crearea de utiliti de loc i de timp. Desigur, n definirea transportului nu
trebuie avut n vedere doar simpla deplasare a mrfurilor, deoarece atunci cnd apeleaz
la un transportator utilizatorul cumpr de fapt un ansamblu de servicii.

Concepte cheie
1. transportul intermodal
2. utilitatea de loc
3. utilitatea de timp
4. utilitatea de form
5. timpul de tranzit

Rezumatul temei

VI.6.1. IMPORTANA I ROLUL TRANSPORTULUI DE MRFURI

Desigur, transportul de mrfuri prezint mai nti o importan economic cu
totul deosebit, att din perspectiva agentului economic transportator sau beneficiar
deci dintr-o perspectiv microeconomic, ct i din una macroeconomic.
La nivel microeconomic, importana transporturilor de mrfuri va fi determinat
de o serie de elemente, de factori precum: utilitatea de loc, utilitatea de timp, utilitatea de
form, impactul asupra competitivitii, contribuia la costuri i la preuri, efectul asupra
profitului, influena asupra altor activiti logistice, impactul asupra altor laturi ale
activitii firmei. Vom analiza pe scurt fiecare element (factor) n parte.
a) Un factor major, care d importan economic transportului de mrfuri l
reprezint utilitatea de loc, orice produs avnd valoare n timp doar n condiiile n care
el se va afla la locul potrivit, acolo unde acesta este solicitat.
b) Utilitatea de timp este cel de-al doilea factor de care depinde importana
transporturilor de mrfuri. Din perspectiva logisticii, pentru a prezenta o valoare real
pentru client, produsul trebuie s fie la momentul potrivit la locul unde acesta este cerut.
c) Cel de-al treilea factor se refer la utilitatea de form, n sensul c odat
ajunse la destinaie, produsele trebuie s corespund cerinelor clienilor.

37
 d) Capacitatea unui furnizor de a rspunde cerinelor clienilor n ceea ce privete
nivelul de servire mai bine dect concurenii, depinde, n mare msur, de calitatea
serviciilor de transport.
e) Transporturile dein o pondere deosebit n totalul costurilor distribuiei, o
asemenea pondere variind ntre 1/3 i 2/3, desigur n funcie de produsul transportat.
f) Transportul reprezint un cost direct, cuantificabil, reducerea costurilor aferente
avnd o puternic influen asupra activitii firmei, n general, asupra profitabilitii
acesteia, n particular.
g) Un factor important al rolului transporturilor n activitatea firmei l reprezint
impactul acestora asupra celorlalte componente ale activitii logistice i avem aici n
vedere achiziionarea de mrfuri, stocajul, depozitarea, sortarea i ambalarea, toate
acestea privite ca subsisteme ale sistemului logistic, n centrul cruia se poate situa
subsistemul transporturi.
h) Ultimul element ce trebuie analizat n ceea ce privete interferena
subsistemului logistic n transporturi n activitatea general a sistemului ntreprindere
furnizoare are n vedere influena transporturilor asupra altor laturi ale activitii
ntreprinderii n cauz.
La nivel macroeconomic, importana transportului de mrfuri este determinat de
ali factori, cei mai nsemnai rmnnd posibilitatea specializrii geografice, producia
pe scar mare, intensitatea concurenei i dezvoltarea economic.
a) Fiecare regiune a rii, indiferent de criteriul avut n vedere la zonare
(administrativ, geografic, demografic, socio-cultural etc.), este capabil s produc, n
condiii eficiente, anumite bunuri, n funcie de factori precum resursele materiale, umane
i financiare de care dispune. Altfel spus, fiecare arie geografic prezint o anumit
specializare n producie.
b) Avantajele oferite de principiul economiei de scar sunt valorificate i cu
ajutorul serviciilor de transport. n cazul produciei pe scar mare economiile de costuri
se pot obine att n ceea ce privete costurile de producie, care scad pe unitatea de
produs (urmare a repartizrii costurilor fixe asupra unei cantiti mai mari de produse),
ct i n ceea ce privete cumprarea propriu-zis.
c) Serviciile de transport au o importan cu totul deosebit n intensificarea
concurenei pe pia. Aceasta datorit unor aspecte precum rolul transportului n
facilitarea accesului unor produse pe anumite piee, unele aflate fizic la distane relativ
mari fa de furnizor, atractivitatea mai mare a celor mai multe produse importate,
transportate de la locul de origine i pn la client etc.
d) Nu n ultimul rnd, transportul prezint o importan deosebit n dezvoltarea
economic, avnd un aport semnificativ n produsul naional brut.

VI.6.2. TIPOLOGIA TRANSPORTURILOR

VI.6.2.1. PRINCIPALELE MODALITI DE TRANSPORT
Alegerea celui mai potrivit mod de transport sau, atunci cnd este cazul, a
combinaiilor de moduri de transport, presupune cunoaterea particularitilor, a
caracteristicilor fiecruia n parte. Din punctul de vedere al logisticii, sunt importante
urmtoarele moduri de transport: feroviar, rutier, pe ap, aerian i prin conducte.

38
 1. Transportul feroviar se caracterizeaz n principal prin faptul c are
capacitatea de a asigura deplasarea unor cantiti mari de mrfuri, pe distane mari i de a
oferi un serviciu frecvent.
2. Transportul rutier este destinat mai ales produselor semifinite i celor finite.
Preferabil pentru deplasarea pe distane relativ mai mici, transportul rutier este
specific mrfurilor de valoare mai mare.
3. Transportul naval (pe ap) are ca avantaj capacitatea de a deplasa mrfuri n
cantiti foarte mari, comparativ cu celelalte tipuri de transport.
4. Transportul aerian se caracterizeaz prin viteza mare a deplasrii, mai ales n
cazul distanelor mari ntre expeditorul i destinatarul mrfurilor deplasate.
5. Transportul prin conducte are o pondere mic n totalul transporturilor
logistice. El prezint avantajul unor tarife sczute, devenind deosebit de eficient n cazul
conductelor de mare diametru, care funcioneaz aproape de capacitatea lor integral,
valorificndu-se astfel economiile de scar.

VI.6.2.2. TRANSPORTUL INTERMODAL

n activitatea economic, n cele mai multe cazuri transportul mrfurilor se
realizeaz prin implicarea mai multor moduri de transport, aceasta, pentru a satisface mai
bine preteniile clienilor, pentru a oferi acestora un grad mai mare de flexibilitate. O
asemenea modalitate practic de realizare efectiv a activitii de transport formeaz
obiectul transportului intermodal, care const n combinarea a dou sau mai multe
moduri de transport ntre punctul de origine i destinaia final a mrfurilor, n vederea
deplasrii eficiente (sub aspectul utilitilor de timp i costuri) i pentru a oferi clienilor
serviciile dorite. n teoria de specialitate, pentru transportul intermodal se mai folosesc
termenii sinonimi de multimodalism i servicii coordonate. Dezvoltarea transportului
intermodal este rezultatul unor factori favorizani, cei mai importani fiind:
apariia unor tipuri noi de mijloace de transport;
mbuntirea i standardizarea dimensiunilor containerelor;
posibilitatea schimbului de echipamente ntre modurile de transport (de
exemplu, remorcile i containerele);
utilizarea calculatoarelor, a tehnologiei informaiei, pentru a monitoriza
circulaia mijloacelor de transport, dar, mai ales, pentru optimizarea rutelor i
programarea operaiunilor de transport;
nfiinarea terminalelor intermodale, acestea asigurnd transferul mrfurilor ntre
diferite moduri de transport;
facilitarea circulaiei n numr mare a containerelor, ca urmare a perfecionrii
tehnologiei de manipulare.
Combinaia transport rutier-transport feroviar este poate prima aprut ca
modalitate de transport intermodal. Ea se practic sub trei principale forme:
Remorca plasat pe vagonul platform, combinaie ce permite deplasarea unei
remorci de camion cu ajutorul vagoanelor de cale ferat, pe distane mai mari dect cele
pe care circul de obicei mijloacele auto.
Containerul plasat pe vagonul platform este o variant generat, mai ales, de
combinaia transport oceanic-transport feroviar.
Tehnologia tip roadrailer nseamn o combinaie de transport rutier cu cel
feroviar.

39
 De data aceasta, asiul unei remorci de camion este dotat cu o a doua osie, care
dispune de roi speciale din oel pentru a se putea deplasa pe calea ferat.

VI.6.2.3. ANALIZA COMPARATIV A MODURILOR DE TRANSPORT

O decizie de importan major n managementul transporturilor o reprezint
selecia modului de transport sau a combinaiilor de transport intermodal. Acest lucru
presupune o analiz comparativ a caracteristicilor, a avantajelor i a dezavantajelor
fiecrui mod n parte. Literatura de specialitate apreciaz c principalele caracteristici ce
trebuie avute n vedere cu aceast ocazie sunt: costurile, timpul de tranzit/viteza,
consecvena, disponibilitatea, flexibilitatea, frecvena i sigurana. Vom analiza, n cele
ce urmeaz, pe scurt, fiecare dintre aceste caracteristici.
a) n ceea ce privete costurile, exist deosebiri importante ntre modurile de
transport. Costul transportului, respectiv costul suportat efectiv de utilizator, este dat de
tariful perceput de transportator, la care se adaug o serie de costuri suplimentare, legate
de preluarea mrfurilor de la punctul lor de origine, livrarea la destinaie, asigurare,
pregtirea mrfurilor pentru livrare etc.
b) Una dintre caracteristicile importante pentru utilizatorii de servicii de transport
este timpul de tranzit /viteza, respectiv timpul mediu necesar pentru ca marfa s ajung
de la origine la destinaie.
c) Consecvena are n vedere capacitatea unui mod de transport de a menine
durata de tranzit pe parcursul timpului, n condiiile n care nu toate livrrile de mrfuri
care au aceiai origine i destinaie i care se realizeaz n acelai mod de transport se afl
n tranzit pentru aceiai durat de timp.
d) Disponibilitatea reprezint capacitatea unui mod de transport de a deplasa
mrfuri de unde i unde i se cere de ctre utilizator, altfel spus, de a deplasa mrfurile de
la orice punct de expediie la altul de destinaie.
e) Flexibilitatea reflect capacitatea unui mod de transport de a ndeplini
cerinele specifice ale utilizatorilor, cerine referitoare la diferite aspecte ale produselor
transportate: temperatur constant, de ambalare, de timp de tranzit etc.
f) Frecvena este caracteristica modului de transport care indic numrul de
livrri programate ntr-un anumit interval de timp.
g) Sigurana se refer la capacitatea modului de transport de a menine calitatea
mrfurilor n perioada tranzitului i de a evita pierderea ori deteriorarea produsului
transportat.

VI.6.3. PROCESUL DECIZIONAL N TRANSPORTURI

VI.6.3.1. PRINCIPALELE DECIZII STRATEGICE I OPERAIONALE
PRIVIND TRANSPORTURILE
Principalul obiectiv al activitilor de transport este acela de a oferi clienilor cele
trei utiliti solicitate: de timp, de loc i de form, n condiiile unui cost convenabil
pentru cei interesai. Pornind de la preocuparea pentru realizarea unui asemenea obiectiv,
n cadrul procesului managerial se adopt att decizii strategice, ce au n vedere
direcionarea activitii de transport pe o perioad de timp mai mare, ct i decizii tactice,
operaionale, care urmresc transpunerea n practic a strategiilor stabilite i soluionarea
operativ, promt a problemelor curente aferente activitilor desfurate.

40
 A) Alegerea variantelor strategice de transport este un proces de decizie dificil,
complex, care este influenat de mai muli factori, obiectivi sau subiectivi, endogeni sau
exogeni firmei.
Principalii asemenea factori se refer la:
tipul de produs ce urmeaz s fie transportat, n discuie lundu-se valoarea,
caracteristicile merceologice, cerinele de pstrare, dimensiunile etc.;
componenta logistic vizat are n vedere aprovizionarea cu materii prime,
materiale, semifabricate, activitile de susinere a operaiunilor de transport, distribuia
fizic a mrfurilor etc.;
nivelul de servire solicitat de clieni, cu toate componentele cunoscute ale
servirii, respectiv durata ciclului comenzii, meninerea calitii i integritii produselor
transportate pn la punctul de destinaie etc;
aria teritorial, respectiv gradul de dispersie teritorial a activitii utilizatorului,
a surselor de aprovizionare i a clienilor si, att pe piaa intern, ct i pe cea global;
resursele organizaiei transportatoare i avem n vedere toate categoriile de
resurse financiare, materiale i umane necesare pentru a-i respecta contractul de
transport, fie cu mijloace proprii, fie cu cele ale terilor.
n vederea definirii strategiei privind transporturile de mrfuri se apeleaz la o
serie de criterii, referitoare, n special la modurile de transport, coordonarea modurilor de
transport, gradul de implicare direct n activiti de transport, numrul transportatorilor,
gradul i modalitatea de consolidare, dar i preurile practicate. n continuare, ne vom
opri n mod concret asupra fiecrui criteriu n parte.
a) Una dintre cele mai de seam decizii strategice n ceea ce privete transportul
de mrfuri are n vedere alegerea modului sau modurilor de transport.
b) n activitatea de transport, utilizatorul poate alege fie varianta unui singur mod
de transport, fie cea a transportului intermodal.
c) Beneficiarul serviciilor are posibilitatea de a se implica direct cu resursele sale
proprii n activitile de transport.
d) Un important criteriu avut n vedere la definirea strategiei privind transporturile
de mrfuri este numrul transportatorilor, decidentul avnd posibilitatea de a apela la
unul sau la mai muli transportatori.
e) Gradul i modalitatea de consolidare, consolidarea fiind aciunea de
colectare a unor ncrcturi mici pentru a forma astfel o cantitate mai mare, astfel nct s
se obin tarife de transport mai mici.
B) Cea de-a doua categorie de decizii care trebuie luate de cei responsabili n
activitile de transport se refer la deciziile operaionale tactice, acestea urmrind, aa
cum menionam, soluionarea aspectelor curente ale activitii desfurate. Este vorba de
decizii referitoare, n principal, la selecia transportatorilor, programarea transporturilor i
stabilirea rutelor, efectuarea comenzilor de servicii, urgentarea, atunci cnd este cazul, a
transportului, redirecionarea transportului i urmrirea acestuia.

VI.6.3.2. STRATEGIILE DE PRE PRIVIND TRANSPORTUL

MRFURILOR
Una dintre deciziile strategice de cea mai mare importan n activitile de
transport este cea referitoare la preurile (tarifele) practicate. La stabilirea acestora,
decidenii au posibilitatea alegerii unei soluii din mai multe strategii de pre. n practic,

41
firmele transportatoare au n vedere mai ales strategia de pre n funcie de costul
serviciilor i cea n funcie de valoare.
a) Strategia de pre n funcie de costul serviciului presupune stabilirea tarifului de
transport n funcie de costul solicitat pentru serviciul de transport, la care se adaug o
anumit marj de profit.
b) Cea de-a doua strategie de pre este cea n funcie de valoare. Potrivit acestei
strategii, tariful transportului produselor de valoare mare este mai ridicat dect al celor de
valoare mic.

VI.6.3.3. EVALUAREA I SELECIA TRANSPORTATORILOR

O decizie de mare importan pentru buna desfurare a activitii n transporturi
este evaluarea i selecia transportatorilor, decizie ce succede celei referitoare la selecia
modului de transport. Decizia ca atare este luat de regul de ctre managerul de
transport (spre deosebire de decizia de alegere a modului de transport, care rmne n
competena managerului logistic) i se adopt n mai multe etape. Este vorba, de fapt, de
o succesiune de etape, referitoare la:
a) prospectarea pieei, respectiv identificarea transportatorilor existeni pe pia n
cadrul modurilor de transport pentru care s-a optat.
b) definirea criteriilor de selecie, criterii att de natur cantitativ, ct i de natur
calitativ, pe care beneficiarul le va folosi pentru evaluarea fiecrui transportator
identificat.
c) evaluarea preliminar, respectiv o cercetare exploratorie privind candidaii
poteniali, avnd ca puncte de analiz capacitatea i performanele fiecruia.
d) evaluarea detaliat, o analiz a fiecrui transportator n parte, o analiz
profund, inclusiv sub aspectul stabilitii financiare.
e) alegerea efectiv a transportatorului, organizaia optnd pentru unul sau mai
muli transportatori care rspund ateptrilor beneficiarilor serviciilor de transport.

VI.6.3.4. EVALUAREA TRANSPORTURILOR I STABILIREA

RUTELOR
ncercm n cele ce urmeaz s facem o prezentare a unei importante decizii
operaionale, tactice privind transportul mrfurilor i anume programarea transporturilor
i stabilirea rutelor. O asemenea decizie influeneaz n mod decisiv activitatea de
transport desfurat, att sub aspectul costurilor, deci al eficienei economice, ct i al
nivelului de servire a beneficiarului. Operaiunea n cauz se realizeaz n baza unor
principii care i-au demonstrat validitatea n timp, principii care trebuie cunoscute i
stpnite de cei responsabili. Practica n domeniu a consacrat urmtoarele apte principii
de baz:
a) Mijloacele de transport auto trebuie ncrcate cu produsele care urmeaz s fie
livrate unor destinaii aflate unele n apropierea altora.
b) Opririle n zile diferite vor fi astfel programate nct s alctuiasc grupuri
compacte, urmrindu-se astfel minimizarea numrului de mijloace auto necesare pentru
servirea tuturor punctelor de oprire, precum i minimizarea timpului i distanei de
deplasare de-a lungul sptmnii. n acest fel, se evit suprapunerea grupelor de puncte
servite n zilele diferite ale sptmnii.

42
 c) Proiectarea unei rute va ncepe cu oprirea cea mai ndeprtat fa de depozitul
de livrare a mrfurilor.
d) Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport trebuie s aib
configuraia unei lacrimi, recomandndu-se evitarea intersectrii diferitelor segmente
ale rutei.
e) Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizrii celor mai mari mijloace
de transport disponibile.
f) Prelurile de mrfuri vor fi incluse n rutele de livrare, fr s fie lsate la
finalul rutei, permindu-se astfel evitarea intersectrii anumitor segmente ale rutei de
transport.
g) O oprire care este foarte ndeprtat n raport cu grupul de puncte care
constituie ruta este un candidat bun pentru un mijloc de livrare alternativ.
h) n mod obligatoriu trebuie s fie evitate restriciile de timp care diminueaz
foarte mult durata opririi, n caz contrar vor apare neconcordane n raport cu
programarea iniial.

VI. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale

1. Precizai importana i rolul transportului de mrfuri.
2. Prezentai principalele moduri de transport.
3. n ce const transportul intermodal?
4. n ce const analiza comparativ a modurilor de transport?
5. Care sunt principalele decizii strategice i operaionale privind transporturile?
6. Care sunt strategiile de pre privind transportul mrfurilor?
7. n ce const evaluarea i selecia transportatorilor?
8. n ce const programarea transporturilor i stabilirea rutelor?
9. Care este structura costului pe tipuri de transport?

Aplicaii

VI. TESTE GRIL

1. La nivel microeconomic, importana transporturilor de mrfuri va fi dat de:
a) utilitatea de loc, utilitatea de form, utilitatea de timp
b) ncrctura optim a unui mijloc de transport
c) cel mai scurt traseu de transport
Rspuns: a
2. Capacitatea unui furnizor de a rspunde cerinelor clienilor depinde de
calitatea serviciilor de transport ?
Rspuns: Da

Tema VII. IMPORTANA CANALELOR DE DISTRIBUIE N ACTIVITATEA

LOGISTIC

Introducere n tema tratat

Finalizarea activitii productorului este condiionat de ajungerea mrfurilor
bunuri i servicii la consumatorii i utilizatorii finali. O asemenea aciune, care acoper

43
spaiul i timpul dintre producie i consum, se realizeaz printr-un ansamblu de
operaiuni i procese economice ce desemneaz distribuia, o noiune complex. n
terminologia economic, att n teorie, ct i n practic, sunt folosite i alte noiuni,
precum micarea mrfurilor, circulaia mrfurilor, comercializarea mrfurilor, concepte
care, chiar dac nu sunt identice, se suprapun pe zone relativ largi. Oricum ns, noiunea
de distribuie rmne cea mai cuprinztoare, incluzndu-le pe toate celelalte.

Concepte cheie
1. canal de distribuie
2. canal de marketing
3. mixul distribuiei
4. frecvena de achiziie
5. sistemul de distribuie
6. furnizori de servicii de sprijin
7. planuri strategice integrate
8. sistem de distribuie
9. fluxul fizic al mrfurilor
10. distribuia pe Internet

Rezumatul temei

VII.7.1. CONCEPTUL DE CANAL DE DISTRIBUIE. STRUCTURA

ACESTUIA
ntre funciile distribuiei, una esenial este realizarea actelor de vnzare-
cumprare, prin intermediul crora, alturi de micarea efectiv a mrfurilor, are loc
schimbarea proprietii asupra acestora, respectiv transferul succesiv a dreptului de
proprietate de la productor la consumatorul final. Un asemenea itinerar n circuitul
mrfurilor este denumit n literatura de specialitate, canal de distribuie.
n determinarea structurii canalului de distribuie se au n vedere, de regul,
urmtoarele trei elemente de baz:
a) cerinele clientului final;
b) posibilitile furnizorului;
c) disponibilitatea i dorina intermediarilor de a participa n activitatea
canalului.
n mod practic, ntr-un canal de distribuie se desfoar urmtoarele categorii de
activiti:
a) activiti care privesc schimbarea proprietii asupra mrfurilor: negocieri,
cumprri i vnzri etc.;
b) activiti care privesc micarea fizic a mrfurilor, incluzndu-se aici
transportul i depozitarea, aici fiind vorba de fapt de distribuia fizic;
c) activiti auxiliare, care faciliteaz cele dou de mai sus: culegerea,
prelucrarea i transmiterea informaiilor, managementul riscurilor, finanarea.

VII.7.2. PARTICIPANII LA ACTIVITATEA CANALULUI DE

DISTRIBUIE

44
 Activitatea de distribuie este practic realizat prin intermediul unei reele de
operatori cu profiluri de activitate divers. n activitatea practic, activitatea canalului de
distribuie este realizat cu ajutorul mai multor categorii de participani, respectiv: (i)
participani primari, (ii) ofertani de servicii funcionale i (iii) furnizori de servicii de
sprijin.
a) participanii primari, fiind vorba de ageni economici ce dein, de regul,
proprietatea mrfurilor pe care le distribuie i, ca urmare, i asum un risc mare n
procesul de adugare a valorii n cadrul distribuiei. Intr deci n categoria participanilor
primari productorii, angrositi i detailiti.
b) Ofertanii de servicii funcionale, acetia desfurnd activiti care
asigur utiliti de timp, de loc i de form, care sprijin participanii primari la procesul
de distribuie. Principalele servicii funcionale pe care le ofer aceast categorie de
participani la activitatea canalului de distribuie includ urmtoarele categorii:
transportul const n deplasarea mrfurilor ntre participanii primari ai
canalului de distribuie, acesta realizndu-se practic cu ajutorul mijloacelor de transport
rutier, feroviar, pe ap, aerian, prin conducte, n funcie de particularitile mrfurilor
vehiculate;
depozitarea, prin punerea la dispoziia participanilor primari a unor spaii
de depozitare i pstrare a mrfurilor pe perioade de timp determinate, expedierea de
produse provenind de la o serie de membrii ai canalului de distribuie;
asamblarea, respectiv definitivarea formei finale a produsului ce urmeaz
s fie oferit consumatorului final, printr-o serie de operaiuni specifice, precum ambalarea
grupat a unor produse i pregtirea acestora pentru aciuni de promovare, combinarea
componentelor produsaului potrivit cerinelor clientului, etichetarea etc.;
servicii de merchandising, ce au n vedere aranjarea mrfurilor n spaiile
de vnzare ale magazinelor, distribuirea de echipamente speciale de expunere a
mrfurilor, crearea de pachete promoionale speciale dintr-un anumit produs, pentru un
anumit comerciant detailist etc.
c) furnizorii de servicii de sprijin care, la rndul lor, au rolul de a facilita
procesul de distribuie, ei nefiind ns implicai nici n logistica mrfurilor i nici n
vnzarea efectiv a acestora.

VII.7.3. ELABORAREA UNEI STRATEGII A CANALULUI DE

DISTRIBUIE
VI.7.3.1. PROIECTAREA CANALULUI DE DISTRIBUIE
Privit ca sistem economico-social complex, ntre subsistemele cruia exist i se
manifest relaii directe i indirecte la fel de complexe, pentru realizarea eficient a
funciilor sale, canalul de distribuie presupune o proiectare adecvat, noiunea n cauz
fiind cunoscut i regsit generic n literatura de specialitate i sub denumirea de design
de distribuie. n principal, designul de distribuie presupune abordarea urmtoarelor
domenii de analiz:
recunoaterea necesitii designului de distribuie;
stabilirea condiiilor de aciune;
identificarea obiectivelor distribuiei;
luarea n considerare a factorilor de natur juridic i instituional;

45
 repartizarea structural a responsabilitilor n cadrul canalului de
distribuie;
stabilirea gradului de integrare a canalului de distribuie.
Proiectarea unui sistem de distribuie necesit, n principal, patru operaiuni de
amploare, ce se constituie n tot attea etape, respectiv: analiza nevoilor consumatorului,
stabilirea obiectivelor distribuiei, identificarea principalelor strategii de distribuie,
precum i evaluarea acestora.
Prima etap a procesului de proiectare a unui canal de distribuie const n
cunoaterea a ce, unde, de ce, cnd i cum cumpr consumatorii poteniali.
Cea de-a doua etap a procesului de proiectare a canalului de distribuie o
constituie stabilirea obiectivelor distribuiei, care trebuie ns coroborate cu avantajele
ateptate de cumprtorii vizai.
Urmtoarele etape, a treia i a patra, le reprezint aciunile de identificare a
principalelor strategii de distribuie i evaluarea acestora.

VII.7.3.2. STABILIREA CANALULUI DE DISTRIBUIE

Diferit de la o categorie la alta, canalul de distribuie are un caracter
tridimensional, structura acestuia particularizndu-se prin trei dimensiuni: lungime,
lime i adncime.
a) Lungimea canalului de distribuie se refer la numrul de verigi intermediare
pe care le parcurg mrfurile pn ajung la consumatorul final.
n funcie de lungimea canalelor de distribuie, acestea se pot structura astfel:
canale directe, cnd mrfurile sunt livrate de ctre productor direct
consumatorului final, fr ca n itinerarul parcurs de marf s intervin intermediari.
canale cu intermediari, cnd, n drumul lor de la productor la destinatar,
mrfurile trec prin mai multe verigi intermediare.
b) Lime (amploarea) canalului de distribuie este dat de numrul unitilor
prin care se asigur circulaia unui produs n cadrul aceleiai etape din structura
circuitului n cauz.
c) Adncimea canalului de distribuie sau gradul de apropiere a circuitului
respectiv de punctele n care au loc efectiv actele de consum reflect msura n care
procesul de distribuie ofer o proximitate de loc ct mai adecvat din punctul de vedere
al consumatorului.

VII.7.3.3. ADMINISTRAREA CANALULUI DE DISTRIBUIE

O proiectare corespunztoare a canalului de distribuie nu va da rezultatele
ateptate dect n msura n care administrarea acestora se va face n mod eficient, altfel
spus, administrarea eficient a canalului de distribuie nseamn o serie de aciuni
concrete, de mare importan, precum recrutarea intermediarilor, motivarea
participanilor la activitatea canalului, constituirea i urmrirea funcionrii
corespunztoare a parteneriatului n cadrul canalului de distribuie, dar i controlul
canalului i rezolvarea conflictelor din cadrul acestuia.
De regul, nu exist dificulti mari n recrutarea intermediarilor, de cele mai
multe ori promisiunea acordrii dreptului de distribuie exclusiv sau selectiv fiind
suficient pentru a atrage un numr corespunztor de solicitani.

46
 Stimularea membrilor canalului de distribuie trebuie s porneasc de la
cunoaterea nevoilor i a cerinelor cu care acetia se confrunt pentru a-i atinge
obiectivele de distribuie stabilite n relaiile sale cu intermediarii, cu membrii canalului
de distribuie, productorul va apela la o serie de programe, cele mai cunoscute fiind
programele de cooperare, de asociere i de planificare a activitii de distribuie.
Pornind de la necesitatea ca productorul s cad de acord cu ceilali membrii ai
canalului asupra performanelor pe care le urmrete, el este obligat s monitorizeze
periodic modul n care se realizeaz obiectivele programate i mpreun s ntreprind
aciuni de aducere la parametrii normali a eventualelor devieri de la performanele
stabilite. Productorul va trebui s dirijeze canalul ntr-o asemenea manier, nct s-i
permit ndeplinirea performanelor programate att n cea ce l privete, ct i pentru
ceilali membri ai canalului. Ideal ar fi ca productorul s aib posibilitatea s controleze
i apoi s influeneze semnificativ intermediarii, membrii ai canalului, astfel nct acetia
s contribuie la realizarea unor asemenea obiective.
Problematica administrrii canalului de distribuie include i stabilirea celor mai
adecvate msuri pentru adaptarea permanent a activitii desfurate n cadrul acestuia,
modificarea sistemului de distribuie, n general, a canalului n spe, n particular,
devenind o necesitate, atunci cnd apar modificri semnificative n condiiile mediului
economico-social, n asamblul criteriilor de achiziionare a consumatorilor, n
comportamentul de cumprare al acestora, precum i atunci cnd produsul cunoate
prefaceri profunde, mai ales n momentul cnd trece n faze superioare ale ciclului su de
via.

VII.7.4. LOCUL INTERMEDIARILOR N ACTIVITATEA CANALULUI

DE DISTRIBUIE
VII.7.4.1. IMPORTANA INTERMEDIARILOR N ACTIVITATEA
CANALULUI
Canalele directe sunt preferate att de productori, ct i de consumatori.
Psihologic, ideea de intermediere este neconfortabil pentru cei doi participani la
activitatea canalului, dar, mai ales, pentru consumator. Aceasta deoarece apariia
intermediarului n cadrul canalului de distribuie creaz o anumit frustrare,
considerndu-se c un strin, un neavenit i va nsui o parte din profit, pe spinarea
celor doi, dar mai ales pe cea a consumatorului. Prezena acestora n cadrul canalului de
distribuie se face simit din mai multe motive, cele mai importante fiind: funciile
ndeplinite de intermediari, reducerea complexitii activitii desfurate, avantajele
specializrii, comoditatea pentru consumator i distana. Cteva lucruri despre fiecare
dintre aceste motive.
a) Funciile ndeplinite de ctre intermediari demonstraz utilitatea acestora.
Aflai la secvena distribuiei cu ridicata i/sau cu amnuntul, intermediarii ndeplinesc o
serie de funcii de natur tranzacional, logistic i de facilitare.
b) Reducerea complexitii activitii desfurate, n ultim instan a numrului
contractelor necesare, reprezint un argument care justific prezena intermediarilor.

47
 c) Avantajele specializrii, apelarea la operatori specializai rmnnd o soluie
eficient pentru muli dintre productori, n special pentru aceea care nu dispun de
suficiente resurse financiare i nici de capacitatea de a suporta costurile fixe considerabile
pe care le implic existena i meninerea unui parc de autovehicule i a unor suprafee
suficiente de depozitare.
d) Comoditatea pentru consumator este un alt motiv important care face necesar
apelarea la intermediari specializai.
e) Distana geografic dintre productor i consumatorul final devine, n
condiiile globalizrii, ale integrrii, tot mai mare.
n concluzie, decizia de a apela la intermediari n derularea total sau parial a
activitii canalului de distribuie se va adopta n urma unei evaluri atente a costurilor i
beneficiilor, respectiv a avantajelor i dezavantajelor aferente.

VII.7.4.2. TIPOLOGIA INTERMEDIARILOR

Fizionomia i mai ales eficiena canalului de distribuie se afl n strns legtur
cu natura, numrul i chiar cu identitatea intermediarilor care l alctuiesc.
Pentru a face o prezentare a tipologiei intermediarilor ce funcioneaz n cadrul
canalelor de distribuie, este necesar, mai nti, o clasificare, o grupare a acestora,
pornind de la o serie de criterii, mai mult sau mai puin obiective, respectiv numrul i
natura fluxurilor, locul ocupat n lungimea canalelor de distribuie, gradul de
independen al intermediarilor etc.
Natura i obiectul fluxurilor care alctuiesc activitatea n cadrul unui canal
de distribuie reprezint un prim criteriu ce departajeaz intermediarii.
Un al doilea criteriu care departajeaz intermediarii l reprezint locul
ocupat de acetia n lungimea canalului de distribuie.
n sfrit, un al treilea criteriu de delimitare a intermediarilor este gradul
de independen al acestora, un criteriu ce prezint o mare importan n formarea
politicii de marketing a distribuiei
n conturarea unui anumit tip de intermediar se vor avea n consideraie, simultan,
toate criteriile care permit o departajare a lor. Este de menionat ns faptul c, de regul,
componenii unui tip astfel conturat nu au o structur interioar absolut omogen, ei
identificndu-se sau asemnndu-se, dup un anumit numr de criterii eseniale.

VII.7.5. PARTICULARITI ALE CANALELOR DE DISTRIBUIE

VII.7.5.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUIE
Sistemul canalului de distribuie trebuie astfel proiectat nct funciile sale
specifice s se ncadreze ntr-un program de marketing privind produsul n cauz.
n mod firesc, tipurile de canale sunt, n bun msur, diferite, n funcie nu numai
de categoriile de produse sau servicii, ci i de particularitile pieei n cadrul creia se
realizeaz distribuia acestora.
1) Canalele de distribuie pe piaa intern sunt de o mare diversitate.
n acest sens, este de remarcat, n primul rnd, modificarea substanial a
statutului productorilor i participanilor tradiionali n procesul distribuiei.
n al doilea rnd, este de remarcat faptul c apar o serie de ageni de pia, cu
caracteristici noi, o parte dintre acetia completnd paleta distribuitorilor tradiionali, alii

48
determinnd creterea numrului de faze, de etape ale distribuiei att a produselor
indigene pe piaa extern i intrern, ct i a produselor stine pe piaa intern.
n sfrit, n al treilea rnd, este de menionat faptul c sistemul prghiilor i
instrumentelor specifice economiei concureniale rezolv tot mai multe dintre
problemele constituirii i funcionrii canalelor de distribuie.
n cadrul pieei noastre interne, principalele tipuri de canale de distribuie sunt
urmtoarele:
a) productor-consumator este un tip de canal specific acestora, respectiv
intangibilitatea, inseparabilitatea de productor i, n consecin, imposibilitatea micrii
acestora n spaiu, actul de vnzare-cumprare realizndu-se, n cele mai multe cazuri,
concomitent cu producerea i consumarea sa.
b) productor-intermediar-consumator, este un alt tip de canal, de lungime scurt,
specific deopotriv produselor de utilizare productiv, ct i bunurilor de consum, dar n
msur diferit.
c) productor-intermediar-intermediar-consumator este un canal de distribuie
lung, alctuit, deci, din dou verigi intermediare succesive.
2) Canalele de distribuie pe pieele externe sunt mult mai complexe, o asemenea
trstur decurgnd din nsi complexitatea acestor piee, din specificul lor i al grupelor
de produse comercializate, din dimensiunile economice ale tranzaciilor, precum i din
gradul de concentrare teritorial.
Principalele tipuri de canale de distribuie, n cazul mrfurilor care formeaz
obiectul operaiunilor de comer exterior, sunt urmtoarele:
a) canalele fr intermediari, de tipul productor-consumator, operaiunile n
cadrul acestor canale fiind cunoscute i sub denumirea de export (import) direct, fiind
specifice unor anumite materii prime, ct i instalaiilor, utilajelor, agregatelor etc.
b) canale scurte, caracterizate prin prezena unui singur intermediar ntre
productor i consumator. Aici sunt cuprinse mai multe tipuri concrete de canale,
delimitate n funcie de natura i sediul intermediarului.
c) canalele lungi, specifice, n primul rnd, distribuiei bunurilor de consum,
cuprind doi sau chiar mai muli intermediari.

VII. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale

1. Definii conceptul de canal de distribuie. Structura acestuia.
2. Care sunt participanii la activitatea canalului de distribuie?
3. n ce const elaborarea unei strategii a canalului de distribuie?
4. n ce const proiectarea canalului de distribuie?
5. n ce const stabilirea dimensiunilor canalului de distribuie?
6. n ce const administrarea canalului de distribuie?
7. Care este locul intermediarilor n activitatea canalului de distribuie?
8. Care este tipologia intermediarilor?
9. Care sunt particularitile canalelor de distribuie?
10. Precizai tipurile de canale de distribuie.
11. Precizai particularitile canaleleor de distribuie a bunurilor de consum.
12. Precizai particularitile canaleleor de distribuie a altor bunuri.
13. n ce const distribuia pe Internet.

49
 Aplicaii

VII.TESTE GRIL
1. Lungimea canalului de distribuie se refer la numrul de verigi intermediare pe
care le parcurg mrfurile pn ajung la consumatorul final ?
Rspuns: Da
2. n funcie de lungimea canalelor de distribuie acestea se pot structura astfel:
a) canale triple
b) canale directe
c) canale cu intermediari
Rspuns: a+b

Tema VIII. LOCUL DEPOZITRII MRFURILOR N CADRUL

SISTEMULUI LOGISTIC

Introducere n tema tratat

Depozitarea este o component a sistemului logistic, care presupune un ansamblu
de activiti de susinere, ce contribuie la realizarea obiectivelor de servire a clienilor.
ntr-o asemenea accepiune, depozitele sunt spaii de stocare a produselor, implantate n
drumul fizic al unui produs de la productor la client. n funcie de forma de proprietate,
depozitele aparin productorului, grosistului, detailistului sau unor mandatari.

Concepte cheie
1. depozitarea mrfurilor
2. cerere sezonier
3. consolidarea livrrilor
4. divizarea lotului
5. categorii de depozite
6. distribuie contractual
7. distribuie dedicat
8. distribuie partajat
9. organizarea interioar a depozitului

Rezumatul temei

VIII.8.1. ROLUL I FUNCIILE DEPOZITELOR

Existena depozitelor n sistemul logistic este o realitate pentru cele mai multe
firme din domeniul produciei i distribuiei. Utilizarea depozitelor n sistemul logistic
este justificat de rolul i funciile pe care acestea le ndeplinesc. Existena depozitelor
este legat de necesitatea meninerii unor stocuri de mrfuri, iar rolul acestora rezult din
cel puin urmtoarele considerente:
firmele dotate cu spaii de depozitare au o mai mare capacitate de
disponibilitate a produselor, n cantitatea i calitatea solicitat, n locul potrivit i la
momentul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei;

50
 amplasate corespunztor, depozitele, i mai ales cele de distribuie,
diminueaz timpul de livrare, contribuind astfel n mod substanial la creterea nivelului
de servire logistic.
Desigur, utilitatea depozitelor nu trebuie redus doar la pstrarea unor cantiti de
produse. Rolul acestora este mult mai mare, acesta constnd n:
a) Coordonarea cererii cu oferta.
b) Obinerea de economii de costuri, i avem aici n vedere costuri din alte domenii
ale activitii firmei, respectiv producie (prin economiile de scar), cumprare, transport
etc.
c) Continuarea sau amnarea produciei / prelucrrii.
d) ndeplinirea unor obiective de marketing.
n principal, n cadrul activitilor logistice ale firmei, depozitele ndeplinesc
funcii legate de pstrarea mrfurilor, consolidarea livrrilor, divizarea lotului, crearea
unei structuri sortimentale i oferirea de servicii de valoare adugat.
a) Pstrarea mrfurilor se constituie n funcia de baz, tradiional a depozitului
de mrfuri.
b) Consolidarea livrrilor, atunci cnd cantitile de produse solicitate de ctre
client sunt mai mari i este necesar formarea lotului complet, uneori fiind chiar necesar a
se apela la mai multe surse, aparinnd fie aceluiai productor, fie se apeleaz la mai
multe firme.
c) Divizarea lotului, indiferent n ce mod primete depozitul furnizorului marfa,
respectiv de la unul sau mai muli productori.
d) Crearea unei structuri sortimentale.
e) Oferirea de servicii de valoare adugat, exemplul cel mai concludent fiind
serviciile legate de ambalarea mrfurilor.

VII.8.2. TIPOLOGIA DEPOZITELOR

Depozitarea mrfurilor se face apelndu-se la mai multe categorii de depozite.
Alegerea tipului de depozit este o decizie important, care presupune analiza de
ctre cei responsabili n principal logisticienii a tuturor variantelor posibile. n
activitatea practic de depozitare, tipologia depozitelor este larg, clasificarea acestora
realizndu-se n funcie de mai multe categorii de factori.
Astfel, un prim criteriu ce poate fi avut n vedere n clasificarea depozitelor este
dat de mrfurile ce urmeaz a fi depozitate, coroborat cu condiiile de depozitare a
acestora.
Un al doilea criteriu de clasificare a depozitelor are n vedere rolul ce urmeaz s
fie ndeplinit de ctre depozit.
Cel de-al treilea criteriu utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de
proprietate, din aceast perspectiv difereniindu-se depozitele private (aflate n
proprietatea i managementul aceleiai firme care deine i proprietatea bunurilor ce fac
obiectul depozitrii), depozitele publice (aparin unei firme specializate n operaiuni de
depozitare sau logistice, firm ce presteaz servicii de acest fel celor interesai) i
depozitele contractuale (bazate pe un aranjament pe termen lung i destinat n
exclusivitate unui anumit client).

51
 VIII.8.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR
VII.8.3.1. VARIANTE DE AMPLASARE A DEPOZITELOR
Modul n care sunt amplasate depozitele prezint o importan cu totul deosebit
pentru funcionarea ntregului sistem logistic. n activitatea practic s-au conturat o serie
de variante de amplasare, constnd n unele metode att pentru poziionarea spaial a
unui singur depozit, ct i a unei reele de asemenea depozite. Literatura de specialitate
prezint urmtoarea clasificare a variantelor de amplasare a depozitelor.
a) Amplasarea n funcie de pia are n vedere localizarea depozitului
(depozitelor) n apropierea celor mai importani clieni, deci a clienilor cheie.
b) Amplasarea n funcie de producie are n vedere, aa cum rezult i din
denumire, criterii de proximitate fa de unitile de fabricaie ale productorului.
c)Amplasarea intermediar nu mai pune accentul pe criteriul proximitii.

VII.8.3.2. METODE PRACTICE DE AMPLASARE A UNUIA SAU A MAI

MULTOR DEPOZITE
Vom analiza n continuare o serie de metode practice de amplasare a depozitului
(depozitelor), structurnd analiza n dou variante: amplasarea unui singur depozit,
respectiv amplasarea mai multor depozite.
A) n amplasarea unui singur depozit se pot utiliza metode diverse, cea mai
frecvent folosit pentru stabilirea amplasamentului fiind metoda centrului de gravitaie
(metoda grilei), care, la rndul ei, are patru variante, n funcie de cantitate i n funcie de
distan, n funcie de cantitate i distan i n funcie de timp, cantitate i distan.
B) n cazul amplasrii mai multor depozite se poate recurge att la metode
exacte, aparinnd matematicii, cercetrilor operaionale, ct i la metode de simulare.

VII.8.4. ORGANIZAREA INTERIOAR I ARANJAREA MRFURILOR

N DEPOZIT
O decizie important referitoare la depozitare este legat de organizarea
(amenajarea) interioar a depozitului. n abordarea unei asemenea probleme trebuie
avute n vedere sarcinile de baz ale unui depozit, respectiv recepia mrfurilor, controlul
i stocajul acestora i apoi pregtirea comenzilor, ambalarea mrfurilor i livrarea lor
ctre client. n funcie de amplasarea principalelor zone-recepie, depozitare, expediie
din cadrul spaiului de depozitare, n practic exist trei variante de flux al mrfurilor
ntr-un depozit:
circulaia mrfurilor n linie dreapt, atunci cnd zonele de recepie i de
expediie sunt paralele, fiind aezate pe dou laturi opuse ale depozitului;
circulaia mrfurilor n arc de cerc de 90, cnd zonele de recepie i de
expediie sunt amplasate perpendicular pe dou laturi alturate ale depozitului;
circulaia mrfurilor n arc de cerc de 180, cnd zonele de recepie i de
expediie sunt amplasate pe aceiai latur a depozitului.
La amenajarea interioar a depozitului se vor avea n vedere, n principal,
urmtoarele elemente:
a) sistemul constructiv al depozitului (suprafa, nlime, numr de niveluri,
dotarea cu rampe de ncrcare-descrcare);

52
 b) condiiile de depozitare determinate de specificul produselor (temperatur,
umiditate etc.);
c) modul de ambalare;
d) tipul de palete folosite.

VIII.Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale

1. Precizai rolul i funciile depozitelor.
2. Care este tipologia depozitelor?
3. Care sunt variantele de amplasare a depozitelor?
4. n ce const organizarea interioar i amenajarea mrfurilor n depozit?
5. n ce const analiza comparativ a depozitelor private, publice i contractuale,
n funcie de unele criterii calitative?
6. Care sunt metodele practice de amplasare a unuia sau mai multor depozite?

Aplicaii

VIII.TESTE GRIL

1. Firmele dotate cu spaii de depozitare au o mai mare capacitate de

disponibilitate a produselor, n cantitatea i calitatea solicitat, n locul potrivit i la
momentul potrivit ?
Rspuns: Da
2. n cazul amplasrii mai multor depozite se poate recurge la metode exacte
aparinnd:
a) statisticii
b) matematicii
c) domeniului economic
Rspuns: b

Tema IX. STOCURILE N SISTEMUL LOGISTIC

Introducere n tema tratat

n cadrul sistemului logistic, deciziile privind stocurile prezint o importan
deosebit. Influena stocurilor asupra eficienei activitii logistice se manifest att
asupra costului mrfurilor existente n aceste stocuri, ct i a celorlalte costuri asociate,
precum costurile de transport, depozitare i lansare a comenzii.

Concepte cheie
1. stoc de mrfuri
3. gestiunea stocurilor
4. sistem de gestiune a stocurilor
5. nivel de serviciu
6. planificarea i normarea stocurilor
7. controlul stocurilor
8. controlul agregat al stocurilor
9. stocuri active
10. stocuri pasive

53
 11. stocuri de siguran
12. stocul de tranzit
13. stocuri speculative
14. costuri de achiziionare
15. costuri de meninere a stocurilor
16. managementul gestionrii stocurilor
17. rupturi de stoc
18. costul stocajului
19. costul rupturi de stoc
20. costul marginal al meninerii n stoc
21. cantitatea economic a comenzii (EOQ)
22. sistem de control al stocurilor

Rezumatul temei

IX.9.1. IMPORTANA STOCURILOR N SISTEMUL LOGISTC

IX.9.1.1. CONCEPTUL DE STOC. ROLUL I FUNCIILE STOCURILOR
N ACTIVITATEA FIRMEI
Termenul de stoc este utilizat pentru a defini, n expresie valoric sau cantitativ,
materiile prime, componentele, subansamblurile, produsele n curs de prelucrare sau cele
finite care sunt meninute n vederea utilizrii lor, pe msura apariiei nevoii. n cadrul
sistemului logistic, stocurile se regsesc n majoritatea punctelor acestuia: n mijloacele
de transport, n depozitele unitilor de producie, n centrele de distribuie, n magazinele
de desfacere etc.
Stocul de mrfuri constituie alternativa pentru a face fa unor situaii deosebite,
neprevzute, existnd desigur i posibilitatea utilizrii unor capaciti de producie sau de
for de munc suplimentare. Cei responsabili vor trebui s aleag ntre aceste dou
soluii, innd cont de un singur criteriu, respectiv obinerea unui profit ct mai mare.
n ultim instan, susinerea sau criticarea deciziilor de meninere a stocurilor
implic analiza serioas, atent a rolului pe care urmeaz s-l ndeplineasc stocurile. n
principal, un asemenea rol se refer la urmtoarele cinci aspecte:
a) mbuntirea serviciului logistic pentru clieni, prin asigurarea disponibilitii
produselor pentru satisfacerea cererii acestora, atunci cnd aceasta se manifest.
b) Echilibrul relaiei dintre cerere i ofert, n condiiile n care aproape
ntotdeauna exist un anumit decalaj temporar ntre cerere i ofert.
c) Reducerea costurilor.
d) Diminuarea incertitudinii, deoarece, n ultim instan, prezena stocurilor
protejeaz firma de variaiile neateptate, pe termen scurt, deopotriv ale cererii pieei i
ale livrrilor efectuate de ctre furnizori.
Exist posibilitatea identificrii a cel puin trei funcii ale stocurilor, respectiv
asigurarea unei circulaii nentrerupte a mrfurilor, echilibrarea produciei cu consumul, a
ofertei cu cererea de mrfuri i asigurarea unor largi posibiliti de alegere din partea
consumatorilor. Foarte pe scurt cteva lucruri despre fiecare din aceste funcii n parte.
a) Asigurarea unei circulaii nentrerupte a mrfurilor reprezint, paradoxal,
funcia principal a stocului de mrfuri.

54
 b) O a doua funcie a stocurilor, la fel de important ca i prima, o reprezint
echilibrarea produciei cu consumul, a ofertei cu cererea de mrfuri.
c) O alt funcie important a stocurilor de mrfuri o reprezint asigurarea unor
posibiliti largi de alegere din partea consumatorilor, o asemenea funcie presupunnd o
structurare sortimental a stocurilor, care s satisfac pe deplin gusturile i preferinele
populaiei consumatoare i s dea posibilitatea unor multiple alternative de alegere.

IX.9.1.2. TIPOLOGIA STOCURILOR

n activitatea practic sunt urmrite mai multe tipuri de stocuri, criteriile de
clasificare a acestora fiind diferite. Astfel de criterii au n vedere locul stocrii, perioada
n care sunt identificate, caracterul i destinaia stocurilor, nivelul atins n procesul de
rennoire etc. Potrivit unor asemenea criterii, o clasificare a stocurilor se prezint astfel:
a) n funcie de participarea stocurilor la procesul de circulaie a mrfurilor,
acestea pot fi grupate n stocuri active (stocuri curente) i stocuri pasive.
b) n funcie de locul stocrii, se disting stocuri aflate n depozitele angrositilor,
stocuri aflate n depozitele i magazinele detailitilor i stocuri aflate pe drum (cele mai
multe n mijloacele de transport). Tot aici vor fi cuprinse i stocurile aflate la productor,
stocuri care nu au intrat nc n circulaie.
c) n funcie de caracterul i destinaia stocurilor, acestea pot mbrca forma
stocurilor sezoniere (constituite n special n cadrul depozitelor comercianilor cu
ridicata), a stocurilor cu destinaie special, a stocurilor curente (destinate satisfacerii
cererii zilnice, normale) i stocurilor de siguran.
d) n raport de perioada n care acestea sunt identificate, stocurile sunt iniiale i
finale, respectiv stocuri la nceputul perioadei i stocuri la sfritul perioadei identificate.
e) n sfrit, n funcie de nivelul atins n procesul lor de rennoire se disting
urmtoarele trei categorii de stocuri: stocul minim (de alarm), acesta reprezentnd de
fapt limita inferioar pe care o poate atinge stocul fr a periclita continuitatea
desfacerilor, stocul maxim i stocul mediu.
n activitatea logistic, sunt planificate i urmrite, n principal, urmtoarele
categorii de stocuri: ciclic sau de baz, de siguran, de tranzit i mediu. Cteva lucruri
despre fiecare categorie n parte.
a) Stocul ciclic (de baz) este stocul necesar pentru a satisface cererea medie n
perioada dintre dou completri succesive ale stocului.
b) Stocul de siguran are un rol de protecie contra incertitudinii cererii, respectiv
a duratei ciclului de performan al furnizorului.
c) Stocul de tranzit sau, altfel spus, stocurile aflate pe drum, este format din
produsele aflate n micare sau n ateptare, avnd o importan deosebit n cadrul
sistemului logistic.
d) Stocul mediu este format din materiile prime, componentele, produsele n curs
de prelucrare i produsele finite pstrate, de regul, ntr-un sistem logistic.
n afara celor patru categorii de stocuri prezentate, n activitatea logistic se
apeleaz, n anumite situaii, i la stocurile speculative.

IX.9.2. GESTIUNEA STOCURILOR

IX.9.2.1. COSTURILE GENERATE DE STOCAJ

55
 Politica referitoare la stocurile de mrfuri trebuie s fie definit n funcie de
costurile generate de acestea, n condiii de asigurare a nivelului de servire ateptat de
ctre clieni. Principalele categorii de costuri generate de stocuri se refer la: costul de
achiziionare a mrfurilor, costul de meninere a stocurilor i costul rupturilor de stoc.
n cele ce urmeaz ne vom opri, pe scurt, asupra fiecreia dintre cele trei categorii
de costuri.
a) Costurile de achiziionare sunt cele asociate efecturii comenzilor n vederea
cretrii sau completrii stocurilor.
b) Costurile de meninere a stocurilor sunt determinate, aa cum rezult i din
denumirea lor, de pstrarea mrfurilor o anumit perioad, pn n momentul n care
acestea sunt solicitate de ctre clienii firmei (interni sau externi).
c) Costurile aferente rupturilor de stoc sunt determinate de absena produselor din
stoc n momentul solicitrii lor de ctre clieni.

IX.9.2.2. RESTRICIILE UNUI SISTEM DE GESTIUNE A STOCURILOR

IX.9.2.2.1. PRINCIPALELE CATEGORII DE RESTRICII ALE UNUI
SISTEM DE GESTIUNE A STOCURILOR
n mod practic, gestiunea stocurilor nu se reduce la alegerea unui model
matematic, model care s stabileasc dimensiunile optime ale stocurilor, ci presupune
construcia i mai ales funcionarea unui sistem complex, n cadrul cruia planificarea i
normarea vor reprezenta doar puncte de plecare. Funcionarea unui asemenea sistem
depinde de elementele, de parametrii care-l alctuiesc, de relaiile ce iau natere n cadrul
sistemului, respectiv de restriciile acestuia, restricii care se mpart n dou categorii:
a) restricii exogene, ce nu depind de politica firmei (ex: evoluia cererii);
b) restricii endogene, ce depind de politica firmei, aceasta avnd posibilitatea de
a le modifica n funcie de obiectivele sale.
O asemenea grupare a restriciilor ofer posibilitatea scoaterii n eviden n mod
clar a sarcinilor pe care firma le are de ndeplinit n ceea ce privete gestiunea stocurilor,
mai bine zis, n mbuntirea acesteia. Astfel, n cazul restriciilor din prima categorie,
atenia se va concentra mai ales asupra perfecionrii metodologiei de calcul a acestora,
astfel nct s se ajung la o cunoatere aprofundat a cererii populaiei i a legitilor
acesteia, fr a putea ns interveni asupra evoluiei i dimensiunilor ei. n schimb ns,
restriciile cuprinse n cea de-a doua categorie, vor constitui instrumente cu ajutorul
crora se vor mbunti rezultatele gestiunii stocurilor i, de aici, ale ntregii activiti
economice.

IX.9.2.2.2. EVOLUIA CERERII

n condiiile vieii economico-sociale actuale, a mediului n care i desfoar n
prezent activitatea agenii economici, deciziile, ca principalele elemente direcionare a
activitii, implic n mod necesar, realizarea unor studii de perspectiv, neputndu-se
imagina o activitate eficient fr a dispune de un sistem adecvat pentru realizarea unor
previziuni care s aib un solid fundament tiinific. n activitatea economic,
previziunile sunt complexe i dinamice, ele nerezumndu-se ns doar la determinarea
aprioric a cererii n vederea planificrii din timp a aciunilor necesare satisfacerii
acesteia, ci, n aceiai msur, previziunea constituie un instrument de baz n reglarea

56
ntregii activiti economice desfurate, n cazurile n care cererea evolueaz altfel dect
s-a anticipat aprioric.
n ceea ce privete gestiunea stocurilor, trebuie menionat faptul c eficacitatea
acesteia depinde n mod direct de posibilitile firmei de a determina cererea viitoare, dar
i de a stabili legitile care guverneaz abaterile aleatoare ale acesteia de la evoluia sa
normal i de a le cuantifica.
n mod concret, determinarea cererii viitoare se realizeaz n mod diferit de ctre
firmele de producie fa de cele comerciale.
n activitatea practic de previzionare, se urmrete respectarea unor criterii de
alegere a metodelor de previziune care s fie capabile s extrapoleze fenomenul cu
ajutorul unei serii cronologice a crei lungime, n timp, s poat rspunde concomitent
celor dou imperative contradictorii. Astfel, se vor avea n vedere n principal patru
criterii de apreciere: erorile, stabilitatea, sensibilitatea i costul calculelor.
Erorile influeneaz hotrtor buna gestionare a stocurilor, ele punndu-i
amprenta asupra eficienei economice a activitii desfurate, indiferent de sensul n care
se nregistreaz.
Urmtoarele dou criterii - stabilitatea i sensibilitatea - indic modul cum
reacioneaz metoda de previziune la principalele modificri pe care le pot suferi
desfacerile ntr-o anumit perioad.
Costul calculelor, respectiv totalitatea cheltuielilor aferente previziunii, nu
trebuie s depeasc economiile preconizate a se realiza prin utilizarea respectivei
metode de previziune.

IX.9.2.2.3. NIVELUL DE SERVICIU

n condiiile n care furnizorii de mrfuri, fie ei productori direci, fie angrositi,
ncearc i de cele mai multe ori i reuesc s asigure prompt aprovizionarea
beneficiarilor lor, apare tendina acestora din urm de a reduce la minimum necesar
stocurile, urmrindu-se diminuarea costurilor stocrii i, de aici, creterea eficienei
activitii desfurate.
O prim modalitate are n vedere exprimarea stocului de serviciu prin intermediul
rupturilor de stoc, o asemenea modalitate neinnd ns seama de importana sau
cantitatea comenzilor neonorate.
Cea de-a doua modalitate de exprimare a nivelului de serviciu va lua n
consideraie importana rupturilor de stoc i nu frecvena acestora.
n cele ce urmeaz, vom prezenta patru situaii distincte, respectiv calculul
stocului de siguran n cazul distribuiei normale a erorilor de previziune; calculul direct
al stocului de siguran n situaiile n care distribuia erorilor de previziune nu este una
normal; calculul stocului de siguran pentru articolele cu vitez lent de circulaie i, n
sfrit, determinarea factorului de siguran cu ajutorul funciei de serviciu.
a) Calculul stocului de siguran n cazul distribuiei normale a erorilor de
previziune trebuie analizat n condiiile n care marea majoritate a erorilor de previziune
se distribuie potrivit legii normale.
b) Calculul direct al stocului de siguran n cazul n care distribuia erorilor de
previziune nu este normal, presupune utilizarea metodei distribuiei cumulate de
frecven.

57
 c) n cazul articolelor cu vitez foarte lent de circulaie, stocul de siguran
trebuie calculate utiliznd distribuia ieirilor din stoc, deoarece folosirea erorilor de
previziune ar conduce la stabilirea unor stocuri de siguran foarte mari, ieirile din stoc
avnd, o la fel de mare variaie fa de medie.
d) n cazul n care se prefer n locul unui factor de siguran unic, cte un factor
de siguran specific fiecrui articol existent n stoc, n funcie de cantitatea de comandat
din articolul respectiv, se va utiliza funcia de serviciu F, aceasta fiind o mrime
intermediar, calculat pentru a permite includerea n calculul factorului de siguran i a
cantitii de comandat.

IX.9.2.2.4. COSTUL STOCAJULUI

Optimizarea stocurilor prin costuri are n vedere determinarea unei astfel de
strategii, nct cheltuielile prilejuite de procesul stocajului s fie minime. Atingerea
obiectivului de minimizare a cheltuielilor aferente stocurilor se va realiza prin
soluionarea celor dou importante probleme, crora ns le corespund costuri antagonice:
Cu ce frecven trebuie realizat aprovizionarea (cnd ?);
Cu ce cantitate de mrfuri trebuie realizat aprovizionarea de fiecare dat
(ct?).
Optimizarea stocurilor presupune, ca o prim etap, determinarea i msurarea lor
n vederea minimizrii costului total i nu a unuia sau altuia dintre cele dou costuri
pariale implicate, respectiv cele aferente aprovizionrii, care se refer la valoarea
absolut a cheltuielilor unei aprovizionri i celei ocazionate de existena stocului de
mrfuri n depozit (costul de pstrare a mrfurilor n stoc), incluzndu-se aici costurile
care variaz odat cu mrimea stocurilor, ca de exemplu dobnzile, perisabilitile,
cheltuielile cu manipularea mrfurilor etc.
Analiznd evoluia costului total, se desprind urmtoarele dou constatri:
a) Nu ntotdeauna optimizarea stocurilor reprezint scopul real al gestiunii
acestora, acest lucru datorndu-se complexitii deosebite a problemelor sau a
imposibilitii de a obine toate informaiile necesare cu privire la costuri.
b) Cu toate c sporirea numrului de aprovizionri duce la scderea mrimii
stocului curent i deci la accelerarea vitezei de circulaie n numr de rotaii, costul total
aferent activitii de stocare crete o dat cu numrul de aprovizionri anuale i cu
creterea vitezei de rotaie a stocului.
Pornind de la aceste aspecte, considerm necesar a ne opri mai mult asupra celor
dou categorii de costuri aferente stocrii, respectiv costul de pstrare a stocului i costul
de aprovizionare.
a) Costul de pstrare a stocului, exprimat n procente din valoarea total a
stocului, cuprinde acele costuri care se modific o dat cu mrimea stocurilor, respectiv
dobnzile la fondurile circulante mprumutate, perisabilitile, cheltuielile de manipulare
a mrfurilor etc.
b) Costul de aprovizionare are n vedere valoarea absolut a cheltuielilor aferente
unei aprovizionri, fiind necesar s fie scoase n eviden acele cheltuieli care variaz o
dat cu modificarea numrului de comenzi la furnizori.
Mrimea acestor costuri se poate determina relativ uor. Intr n aceast categorie
produsele cu desfacere exclusiv sezonier, a cror perioad de vnzare este foarte scurt,
dup care mrfurile rmase n stoc sunt practic pierdute, n cele mai multe cazuri ele

58
neavnd nici un fel de ans de a mai fi vndute (de exemplu vopsele pentru ou sau
felicitrile cu ocazia Crciunului), dar i produsele obinuit sezoniere (confeciile), pentru
care nu se poate face dect o singur aprovizionare pentru ntreg sezonul.

IX. 9.2.2.5. SISTEMUL INFORMAIONAL

Sistemul informaional prezint o importan deosebit pentru gestiunea
eficient a stocurilor. Un sistem informaional care s permit cunoaterea permanent a
proceselor i fenomenelor economice ce are legtur direct i chiar indirect n nivelul,
structura i evoluia stocurilor. Desigur, exist o multitudine de procese, fenomene i
activiti economice ce influeneaz sau sunt influenate de ctre stocuri, ele referindu-se,
n principal, la: determinarea necesarului de contractat, ncheierea contractelor cu
furnizorii i beneficiarii, aprovizionarea cu mrfuri, urmrirea executrii contractelor,
livrarea mrfurilor din depozite, urmrirea comenzilor cu beneficiarii, inventarierea
stocurilor existente n depozite, evidenierea cheltuielilor aferente activitii de stocare
etc.

IX.9.3. PLANIFICAREA I NORMAREA STOCURILOR

IX.9.3.1. PLANIFICAREA STOCURILOR N CONDIII DE
CERTITUDINE
Condiiile de certitudine au n vedere faptul c att cererea, ct i durata viitoare
a ciclului de performan (perioada dintre lansarea comenzii de ctre client i primirea
mrfii de ctre acesta) sunt cunoscute.
n cele ce urmeaz, ne vom referi n mod succint asupra unor aspecte concrete,
legate de (i) stabilirea punctului de reaprovizionare, (ii) stabilirea mrimii comenzii i
(iii) stabilirea numrului de comenzi.
Punctul de reaprovizionare (mrimea stocului la care se impune lansarea unei
noi comenzi n vederea asigurrii continuitii satisfacerii cererii) va indica cnd anume
trebuie s fie lansat comanda i nu mrimea acesteia.
Cea de-a doua decizie la fel de important n managementul stocurilor este
stabilirea mrimii comenzii pe care trebuie s o lanseze firma cumprtoare. O
asemenea decizie este determinat de doi factori de baz: costurile generate de stocuri i
relaiile dintre diferitele categorii de costuri.
Din perspectiva numrului de comenzi, creterea cantitii comandate conduce
la scderea necesarului de comenzi i implicit a costului de achiziionare.
n activitatea de planificare a stocurilor se urmrete un indicator specific,
denumit cantitatea economic a comenzii (EOQ), aceasta completnd stocul n
condiiile meninerii la minim a costului combinat al achiziionrii i meninerii stocului.
Practica n domeniu arat c nu ntotdeauna analiza influenei cantitii asupra
costurilor de transport trebuie s se concretizeze n comandarea acelei cantiti pentru
care se poate obine cel mai convenabil pre, fiind necesar s se realizeze o analiz
economic serioas asupra impactului pe care l va avea decizia n cauz asupra costurilor
generate de stocuri. Creterea cantitii comandate peste cantitatea economic a comenzii
(EOQ) va conduce la creterea costurilor de meninere a stocurilor, respectiv la
diminuarea simultan a costurilor de achiziionare ca urmare a reducerii numrului de
comenzi. Caracterul dependent al cererii componente impune utilizarea unor metode de
dimensionare discret a lotului comandat. O asemenea dimensionare nseamn obinerea

59
unui cantiti de componente egal cu cerinele nete, la un moment dat. n condiiile
fluctuaiei cererii, mrimea lotului variaz de la o comand la alta.
Principalele metode de dimensionare discret sunt: dimensionarea lot cu lot,
cantitatea comenzii n timp i dimensionarea pe baza seriilor de timp. Cteva lucruri
despre fiecare n parte:
a) Dimensionarea lot cu lot, metod potrivit creia cantitatea comandat este i
cea necesar. n acest caz, costurile i impactul comenzii asupra costurilor nu sunt luate
n consideraie.
b) Cantitatea comenzii n perioade de timp (POQ) este o metod ce se bazeaz pe
formula standard EOQ. n acest caz, este necesar calcularea prealabil a numrului de
comenzi necesare anual, ca raport ntre cererea anual previzionat i cantitatea
economic a comenzii (EOQ).
c) Dimensionarea pe baza seriilor de timp este o metod dinamic, deoarece
ajusteaz cantitatea comandat n funcie de nevoile curente estimate. Metoda
dimensionrii pe baza seriilor de timp are dou variante de aplicare:
O prim variant urmrete identificarea unei combinaii de cereri pe parcursul
mai multor perioade, care s conduc la cel mai sczut cost pe articol.
Cea de-a doua variant a metodei de dimensionare pe baza seriilor de timp
urmrete obinerea costului total minim pentru perioade succesive.

IX.9.3. PLANIFICAREA STOCURILOR N CONDIII DE

INCERTITUDINE
Incertitudinea care se manifest n viaa economic i social cotidian n
majoritatea cazurilor, const n fluctuaiile cererii pe durata intervalului de
reaprovizionare i/sau variaiile ciclului de performan. n aceste condiii este necesar
crearea unui stoc de siguran, care are rolul de a asigura protecia fa de cele dou tipuri
de incertitudine. Planificarea stocului de siguran presupune identificarea probabilitii
de producere a unei rupturi de stoc, estimarea cererii pe durata rupturii de stoc i
adoptarea unei decizii referitoare la gradul de protecie dorit fa de rupturile de stoc.
n activitatea practic, exist trei situaii concrete de incertitudine, legate de
variaia:
cererii;
ciclului de performan (a intervalului de reaprovizionare);
att a cererii, ct i a ciclului de performan.
a) n prima situaie, respectiv planificarea n condiii de incertitudine privind
cererea (se consider c n timp ce cererea fluctueaz, intervalul de reaprovizionare nu
se modific n timp), stocul mediu se va calcula ca sum ntre jumtate din cantitatea
comandat i stocul de siguran.
b) Cea de-a doua situaie de incertitudine care face necesar constituirea unui stoc
de siguran este variaia ciclului de performan (a intervalului de reaprovizionare), n
condiiile unei cereri cunoscute. n condiiile n care impactul fluctuaiei ciclului de
performan nu este evaluat statistic, stocul de siguran se va stabili n funcie de durata
medie necesar pentru completarea stocului.
c) n activitatea practic, cea mai ntlnit situaie este cea n care exist o
incertitudine simultan n privina cererii, ct i duratei ciclului de performan. De
data aceasta, stabilirea stocului de siguran presupune determinarea probabilitilor

60
combinate ale celor dou tipuri de incertitudine. O alt decizie important privind politica
de stocuri n condiii de incertitudine combinat o reprezint determinarea stocului de
siguran care permite asigurarea unui anumit nivel de servire a clienilor, respectiv,
a nivelului dorit al indicelui de ndeplinire a comenzilor. ntr-o asemenea situaie, nu mai
este necesar s se stabileasc probabilitatea unei rupturi de stoc, ci magnitudinea rupturii
de stoc.

IX.9.3.3. NORMAREA STOCURILOR

IX.9.3.3.1. CONCEPTUL DE NORMARE A STOCURILOR.
NECESITATEA NORMRII
Pentru optimizarea activitii de gestionare a stocurilor este necesar s se
determine o serie de msuri care s aib n vedere att procesul aprovizionrii de mrfuri
a firmei, ct i evaluarea decalajului creat ntre evoluia real a stocurilor i obiectivul
fixat. ntr-un asemenea context, stabilirea nivelului normat al stocurilor constituie
punctul de plecare n organizarea ntregului sistem de gestiune a stocurilor, pentru ca apoi
toate activitile desfurate n cadrul ntreprinderii s fie dirijate n funcie de normele de
stoc stabilite.
Dac prin normare trebuie neleas operaiunea de stabilire a unui nivel raional
al stocurilor, coninutul gestiunii stocurilor presupune meninerea n procesul operativ a
normativului de stoc, a mrimii i structurii optime a acestuia, toate asemenea lucruri
nsemnnd o politic adecvat de aprovizionare cu mrfuri, o distribuie raional a
stocurilor pe uniti, concentrarea sau, atunci cnd este cazul, dispersarea stocurilor,
asigurarea condiiilor optime de pstrare a lor, dar i o eviden clar i prompt a
micrii stocurilor.
Rezult din cele prezentate c normarea stocurilor reprezint doar o component a
gestiunii acestora, dar i importana cu totul deosebit pe care o prezint normarea
stocurilor pentru ntreaga activitate a firmei. De fapt, fr o normare corect a stocurilor,
deci fr determinarea nivelului optim pe care acestea trebuie s-l ating, nu se poate
vorbi de o gestiune tiinific a stocurilor.
n activitatea practic, normele de stoc iau forme, expresii diferite, ele putndu-se
concretiza n stocuri medii lunare, stocuri n zile desfacere sau zile acoperire, viteza de
circulaie etc. n acelai timp, trebuie precizat c, pentru determinarea normei de stoc, n
practic se utilizeaz modele statistico-matematice. Atunci cnd se reuete ca normele s
fie astfel stabilite nct s conduc la obinerea beneficiilor maxime, se poate spune c s-a
ajuns la optimizarea stocurilor, altfel spus, se determin normele optime, acest lucru
reprezentnd o concretizare a criteriului de optimizare stabilit.

IX. 9.3.3.2. METODE DE NORMARE A STOCURILOR

Aa cum menionam, exist mai multe metode de normare a stocurilor,
respectiv de determinare a normelor optime, care s conduc la optimizarea acestora. n
condiiile diversitii unor asemenea metode, vom ncerca, mai nti, o clasificare a
acestora.
a) Astfel, n funcie de periodicitatea aprovizionrilor, exist metode care au n
vedere o aprovizionare care se face n momentul n care stocul din depozit a atins un
nivel antecalculat i metode care au n vedere o aprovizionare realizat la date fixe.

61
 b) n funcie de cantitatea cu care se face aprovizionarea, exist metode care au n
vedere aprovizionarea cu cantiti fixe i metode n care aprovizionarea se face n
cantiti variabile.
Combinnd cele dou criterii, se poate ajunge la o nou grupare, respectiv:
metode care presupun aprovizionri la intervale fixe, respectiv, n cantiti fixe
sau cu cantiti variabile;
metode care presupun aprovizionri la intervale variabile, respectiv, n cantiti
fixe sau cu cantiti variabile.
c) Cea de-a treia grupare a metodelor analizate are n vedere instrumentarul
statistico-matematic utilizat i gradele de certitudine cu care sunt garantai parametrii de
baz ai normrii, vorbindu-se, n acest sens, de metode deterministe, probabiliste i
metode combinate. Pornind de la dou elemente de baz - caracteristica cererii
previzionate i modul de cunoatere a viitorului - n activitatea practic exist cel puin
patru situaii, total diferite, ce vor influena n mod hortor alegerea metodei de normare.
a) Cerere regulat - viitor cunoscut cu certitudine, ntr-un asemenea caz metodele
de normare fiind echivalente. Sistemul de normare cu inventar permanent va antrena un
ciclu de aprovizionare la intervale fixe, aa cum se ntmpl, de altfel, i n cazul
modelului cu inventar periodic, cnd cantitatea de comandat este, la fel, constant.
b) Cerere fluctuant - viitor cunoscut cu certitudine, situaie ce vizeaz furnizorii
cu producie sezonier, n acest caz ntre cei doi parteneri, furnizorul i beneficiarul,
existnd clauze exprese n contract ce specific datele i cantitile de livrat.
c) Cerere regulat - viitor cunoscut cu o probabilitate dat, caz n care stocul de
siguran necesar, impus de incertitudinea previziunii va trebui s aib valori mult mai
mari n sistemul cu inventar periodic fa de modelul cu inventar permanent, datorit
perioadelor mai mari n care trebuie s preia abaterile aleatoare ale cererii.
d) Cerere fluctuant - viitor cunoscut cu o probabilitate dat, reprezint cazul cel
mai frecvent al produselor supuse influenelor modei sau cu o sensibilitate extrem la
variaiile conjuncturale.
n funcie de metodele de normare, se poate vorbi de metode ce presupun un
inventar periodic i metode ce au n vedere un inventar permanent al nivelului stocurilor.
a) Inventarul periodic face posibil utilizarea numai a metodelor de normare care
presupun aprovizionarea la intervale fixe, periodicitatea intervalelor fiind stabilit, pentru
fiecare produs n parte, de legea lui Paretto (sau metoda ABC), neputndu-se afecta
aceleai eforturi i mijloace tuturor produselor, independent de aportul acestora la
realizarea volumului de desfaceri planificat i la aprovizionarea pieei.
b) Inventarul permanent presupune supravegherea continu a nivelului stocului,
deci dup fiecare tranzacie n parte se va compara stocul existent cu cel de alarm.
Cantitatea cu care urmeaz s se fac aprovizionarea i numrul de aprovizionri
determinat sunt doi parametri de baz ntre care exist relaii cauzale, relaii puse n
eviden printr-un model bine cunoscut de cei ce-i desfoar activitatea n domeniu,
modelul Wilson.
Acest model pornete de la trei premise, respectiv:
desfacerea (cererea) este constant;
aprovizionarea de la furnizori este instantanee;
costurile prilejuite de activitatea de stocare sunt constante.

62
 IX.9.4. CONTROLUL STOCURILOR
IX.9.4.1. CONTROLUL CONTINUU I CONTROLUL PERIODIC AL
STOCURILOR
a) Controlul continuu al stocurilor const n analiza zilnic a stocurilor, pentru a
putea astfel determina necesitile de reaprovizionare.
b) Controlul periodic const n analiza stocurilor la anumite intervale de timp
(sptmnal, lunar etc.). n acest caz, este necesar o ajustare a punctului de
reaprovizionare, pentru a se reflecta intervalele dintre dou controale succesive.
n comparaie cu sistemul de control continuu, punctul de reaprovizionare specific
sistemului de control periodic este mai mare (sub aspect cantitativ). La rndul su, i
stocul mediu este mai mare dect n cazul unui control permanent.
c) n afar de cele dou sisteme de control prezentate (continuu i periodic) n
practica logistic se utilizeaz i sisteme de control modificate, precum sistemul de
reaprovizionare n funcie de nivelul int i sistemul de reaprovizionare opional.
c1) Sistemul de reaprovizionare n funcie de nivelul int are la baz un interval
fix al comenzii i un control periodic la intervale scurte.
c2) Sistemul de reaprovizionare opional are n vedere o mrime variabil a
comenzii, ca de altfel i sistemul de reaprovizionare n funcie de un nivel int. Sistemul
n cauz mai este denumit sistemul min-max, deoarece stabilete att o limit superioar,
ct i una inferioar.

IX. 9.4.2. METODE DE CONTROL A STOCURILOR

IX.9.4.2.1. METODA JUST-IN-TIME (JIT)
Metoda JIT, deopotriv susinut i contestat, urmrete meninerea cantitii
necesare de material la locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea
potrivit de produse. De asemenea, potrivit acestei metode, ntregul canal de
aprovizionare/livrare este sincronizat pentru a rspunde cerinelor produciei sau
clienilor.
ntr-un asemenea context, principalele caracteristici ale metodei JIT sunt
urmtoarele:
relaii strnse cu un numr mic de furnizori i transportatori;
utilizarea n comun a informaiilor de ctre clieni i furnizori;
o frecven mare a produciei, cumprrii i transportului unor cantiti mici,
acest lucru conducnd la niveluri minime ale stocurilor;
nlturarea, ori de cte ori este posibil, a incertitudinii n cadrul canalului de
aprovizionare/livrare;
urmrirea obinerii unei caliti ridicate.
n mod practic, termenul JIT este utilizat pentru a susine o serie de idei,
consacrate deja, cele mai importante fiind urmtoarele:
a) nlturarea stocurilor din lanul de aprovizionare/livrare, acest lucru putndu-se
realiza numai n condiiile unor livrri frecvente, n cantiti mici, care corespund cererii
imediate;
b) un sistem de control al produciei, un sistem pull, potrivit cruia, pe baza
unor carduri speciale, un centru de lucru din aval solicit aprovizionarea cu cantiti mici
i fixe, de la un punct de furnizare din amonte;
c) nlturarea risipei, altfel spus, reducerea activitilor care nu adaug valoare.

63
 d) un management eficient al resurselor umane, astfel nct lucrtorii s aib
aptitudinile necesare i s fie folosii n mod flexibil, pentru a face fa fluctuaiilor mici
ale cererii.
Fa de varianta iniial a metodei JIT, varianta avansat pune accentul pe ideea
de zero stocuri sau, altfel spus, producia fr stocuri.
Avnd originea n Japonia anilor 50 ai secolului trecut, metoda JIT a fost preluat
n ntreaga lume, n special de ctre firmele americane, dar i de ctre cele europene,
datorit avantajelor pe care aceasta le prezint. Principalele asemenea avantaje sunt
legate de:
reducerea costurilor de meninere a stocurilor;
detectarea i corectarea rapid a calitii necorespunztoare a unor produse, n
general asigurarea unei caliti ridicate a produselor achiziionate;
reacia rapid la schimbrile intervenite, o elasticitate ridicat n proiectare;
o eficien administrativ ridicat, apelarea la un numr mic de furnizori,
simplificarea comunicaiilor cu acetia;
o productivitate la fel de ridicat, prin reducerea activitilor de inspecie,
reducerea ntrzierilor legate de obinerea materialelor;
reducerea imobilizrilor de stocuri de materii prime, componente, produse n
curs de prelucrare i de produse finite, altfel spus, reducerea capitalului necesar
desfurrii activitii.
Cu toate avantajele sale, metoda JIT are i o serie de dezavantaje. Pentru
cumprtor, dezavantajele sunt legate, n principal, de:
tehnici neadecvate de previzionare a cererii;
incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificrile cererii;
performane variabile ale furnizorilor care nu sunt capabili s livreze mrfurile
solicitate cu o frecven mare i ntr-un interval de timp scurt;
problemele de calitate aprute la nivelul furnizorilor;
comunicarea necorespunztoare ntre furnizor i client;
existena unor bariere de comunicare n interiorul firmei cumprtoare, ntre
diferitele compartimente ale acesteia;
creterea preurilor de ctre furnizor, n comparaie cu livrarea n loturi mari,
pentru acoperirea cheltuielilor de depozitare i livrare.

XI.9.4.2.2. METODA PLANIFICRII CERINELOR MATERIALE

(MRP)
Metoda planificrii cerinelor materiale const ntr-un set de proceduri corelate,
de decizii, reguli i nregistrri care traduc un program de producie principal n cerine
nete, precum i satisfacerea planificat a acestor cerine, pentru fiecare articol din stoc ce
este necesar pentru ndeplinirea programului respectiv.
Metoda MRP se focalizeaz deci asupra produsului finit n care urmeaz s fie
ncorporate prile componente, urmrind controlul fluxului tuturor articolelor necesare
fabricrii unui anumit produs.
Principalele obiective ale metodei planificrii cerinelor de materiale se refer la:
sincronizarea comenzilor i livrrilor de materiale i componente cu cerinele de
producie;

64
 disponibilitatea la timpul potrivit, altfel spus, asigurarea articolelor necesare
atunci cnd acestea sunt solicitate;
promovarea planificrii comune, respectiv corelarea eforturilor furnizorului i
clientului, n avantajul ambelor pri;
aciunea rapid n vederea prevenirii lipsei de materiale i de componente n
situaia unor urgene, a livrrilor ntrziate etc.
Pe msura perfecionrii metodei planificrii cerinelor materiale (MPR) a aprut
o nou metod MPR, denumit planificarea resurselor de producie, metod extins
pentru a se referi la orice resurs necesar procesului de producie. n afar de necesitile
materiale, metoda planificrii resurselor de producie (se mai numete i metoda MPRII),
stabilete i cerinele de resurse umane, echipamente i resurse financiare.

IX.9.4.2.3. METODA PLANIFICRII CERINELOR DE DISTRIBUIE

(DRP)
Metoda planificrii cerinelor de distribuie. (DRP) reprezint o extensie a
perspectivei MRP. n esen, DRP este o metod de planificare i control a stocurilor,
care aplic principiile MRP n domeniul distribuiei, ea avnd n vedere cerinele unor
niveluri multiple de distribuie. Metoda este aplicabil att firmelor productoare, ct i
celor de distribuie.
Abordarea coordonat a fluxurilor de produse ntre diferite niveluri ale unui
sistem de distribuie este asemntoare metodei MRP din care deriv. Aceasta deoarece:
a) ambele metode utilizeaz procedee de control continuu sau periodic;
b) necesit un sistem informatizat i se bazeaz pe pachete software speciale;
c) ambele metode au fost extinse pn la nivelul de planificare a resurselor (MRP
II iDRP II).
n acelai timp ns, exist i o serie de diferene ntre cele dou metode DRP i
MRP, diferene legate n principal, de:
a) domeniul de aplicabilitate (producie, respectiv distribuie);
b) obiectul (bunuri n curs de fabricaie, respectiv produse finite);
c) principiul aplicat.

IX.9.4.3. CONTROLUL AGREGAT AL STOCURILOR

Managementul stocului fiecrui produs, controlul, fie el i n detaliu, fiecrui
produs n parte, nu sunt suficiente pentru cerinele tot mai crescute pe care le presupune o
politic adecvat n domeniul logisticii stocurilor. Practica n domeniu a demonstrat
necesitatea realizrii unui control agregat al stocurilor, un control care s urmreasc nu
neaprat fiecare produs n parte, ci grupe de produse, eventual ansamblul produselor
oferite de ctre firm clienilor si. n acest sens, controlul agregat al stocurilor se poate
realiza, cu rezultate bune, cu ajutorul unor metode relativ simple, precum (i) viteza de
circulaie i numrul de rotaii; (ii) analiza ABC; (iii) regula rdcinii ptrate; (iv) relaia
dintre stoc i cerere; (v) limita investiiei totale. n cele ce urmeaz ne vom referi succint
la fiecare dintre aceste cinci metode.
a) Viteza de circulaie i numrul de rotaii sunt utilizate destul de mult pentru
controlul agregat al stocurilor.
b) Analiza ABC este cea de-a doua metod aplicat pentru controlul agregat al
stocurilor. Metoda (la care ne-am mai referit) mai este cunoscut i sub denumirea de

65
metoda Pareto, care adaptat la managementul stocurilor presupune c 20% dintre
produsele din stoc asigur 80% din vnzri i profituri, acest lucru impunnd tratarea
preferenial a acestor 20% pentru a mbunti astfel rezultatele firmei.
Potrivit analizei ABC, pentru fiecare dintre cele trei categorii se stabilete un
nivel diferit de disponibilitate a stocului, n funcie de particularitile categoriei n cauz.
Astfel, n categoria A vor fi incluse produsele cu circulaie rapid, n categoria B cele
care au o circulaie medie, pentru ca n categoria C s intre produsele cu circulaie lent.
Aplicarea analizei ABC presupune practic parcurgerea urmtoarelor cinci etape:
stabilirea listei produselor care fac obiectul analizei, fie pentru toate produsele
existente n firm, fie doar pentru cele existente ntr-un depozit al firmei;
ierarhizarea produselor n funcie de vnzri, respectiv determinarea valorii
anuale a vnzrilor pentru fiecare produs din lista stabilit;
calcularea ponderilor cumulate n vnzri, n funcie de suma dintre vnzrile
tuturor produselor care preced n ierarhie un anumit produs i vnzrile produsului n
cauz, raportat procentual la vnzrile totale;
calcularea ponderii cumulate la numrul de produse, n funcie de numrul de
produse existente n lista iniiat;
clasificarea produselor, constituindu-se categorii distincte de produse, n funcie
de modul n care se distribuie fondurile cumulate n vnzri i n numrul de produse.
c) Regula rdcinii ptrate este o metod utilizat pentru a determina nivelul
stocurilor n cazul modificrii numrului depozitelor la care apeleaz firma.
d) Metoda relaiei dintre stoc i cerere nltur inconvenientele specifice regulii
rdcinii ptrate. Pentru a folosi aceast metod, sunt necesare date referitoare la stocul
mediu i la livrrile anuale din fiecare depozit al firmei.
e) Limita investiiei totale este cea de-a cincea metod ce se poate utiliza pentru
controlul agregat al stocurilor. n acest caz, firma va stabili un nivel maxim al investiiilor
n stocuri, nivel care nu trebuie s fie depit. Controlul stocurilor urmrete respectarea
unei asemenea limite pe ansamblul produselor existente ntr-un anumit spaiu de
depozitare.

IX. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale

1. Definii conceptul de stoc.
2. Precizai rolul i funciile stocurilor n activitatea firmei.
3. n ce const tipologia stocurilor?
4. n ce const gestiunea stocurilor?
5. Precizai costurile generate de stocaj.
6. Care sunt restriciile unui sistem de gestiune a stocurilor?
7. n ce const planificarea i normarea stocurilor?
8. Care sunt metodele de normare a stocurilor?
9. Cum se realizeaz controlul stocurilor?
10. n ce const controlul agregat al stocurilor?

Aplicaii

IX.TESTE GRIL

66
 1. Termenul de stoc este utilizat pentru a defini n expresie valoric sau
cantitativ, materiile prime, componentele, subansamblurile care sunt meninute n
vederea utilizrii lor, pe msura apariiei nevoii ?
Rspuns: Da
2. Costurile generate de stocuri se refer la:
a) costul capitalului investit n stocuri
b) costuri de depozitare
c) costul de achiziionare a mrfurilor, costul de meninerea stocurilor i costul
rupturilor de stoc
Rspuns: c

Tema X. ORGANIZAREA ACTIVITII LOGISTICE

Introducere n tema tratat

Ca i n alte domenii de activitate, alegerea i proiectarea celei mai adecvate
structuri organizatorice logistice urmrete coordonarea eforturilor, prin definirea
sarcinilor i relaiilor, presupunnd cunoaterea n detaliu a mutaiilor petrecute, sub
aspect teoretic i practic, n structura de ansamblu a firmelor.

Concepte cheie
1. organizarea activitii logistice
2. structur organizatoric
3. structur funcional vertical
4. structur pe divizii
5. structur de tip matrice
6. organizaie care nva
7. reengineering

Rezumatul temei

X.10.1. CONCEPTUL DE STRUCTUR ORGANIZATORIC I

COMPONENTELE ACESTEIA
Conceptul de organizare ne conduce la ideea de alocare corespunztoare a
resurselor de care dispune firma (agentul economic), astfel nct aceasta s-i
ndeplineasc obiectivele sale strategice. Un asemenea deziderat presupune stabilirea unei
structuri organizatorice eficiente, aceasta reprezentnd un instrument utilizat de ctre
cei interesai pentru a obine rezultatele ateptate, prin valorificarea corespunztoare
(eficient i eficace) a resurselor.
Pn n prezent, literatura de specialitate nu este unanim n a defini ns
conceptul de structur organizatoric, aceasta fiind vzut ca fiind:
un set de sarcini formale, atribuite indivizilor i departamentelor;
relaiile formale de raportare, incluznd liniile de autoritate, responsabilitatea
decizional, numrul nivelurilor ierarhice i domeniul de control al managerului;
proiectarea sistemelor, pentru asigurarea coordonrii eficace,
transdepartamental a angajailor.

67
 n ceea ce ne privete, considerm c structura organizatoric poate fi definit ca
reprezentnd ansamblul proceselor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor
dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor anterior stabilite ale firmei.
Practic, structura organizatoric a ntreprinderii este rezultatul a dou componente:
structura funcional (de conducere) i cea operaional (de producie i de concepie).
A) Structura funcional sau de conducere nseamn ansamblul cadrelor de
conducere a organizaiei i a compartimentelor sale (tehnice, economice, administrative),
modul de constituire i de grupare al acestora, precum i relaiile dintre ele n procesul de
conducere i al celor de execuie.
Pornind de la simplu la complex, aceste elemente au n vedere componentele
(postul, funcia i compartimentul), relaiile organizatorice (de autoritate, de cooperare,
de control i de reprezentare) i ordinea competenelor (nivelul ierarhic i ponderea
ierarhic). Cteva lucruri despre fiecare.
a. n cadrul componentelor structurii funcionale, postul reprezint cea mai
simpl subdiviziune organizatoric, fiind alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor care revin n mod organizat i continuu fiecrui
angajat al organizaiei.
Cea de-a doua component a structurii funcionale, funcia poate fi definit din
dou perspective. ntr-o prima asemenea perspectiv, funcia este rezultatul tuturor
posturilor definite prin aceleai caracteristici de baz din cadrul organizatoric, iar n cea
de-a doua perspectiv, funcia trebuie privit ca fiind dat de ansamblul atribuiilor i
sarcinilor omogene din punctul de vedere al naturii i complexitii lor, stabilite n mod
organizat unui membru (angajat) al organizaiei.
Cea de-a treia component a structurii funcionale, compartimentul, reprezint o
unitate organic, avnd o structur mai complex, format dintr-un grup de persoane
reunite sub aceiai autoritate ierarhic i cruia i revin sarcini cu caracter permanent,
bine precizate.
b. n ceea ce privete relaiile organizatorice, acestea relev raporturile ce se
instituie ntre compartimentele organizatorice prin reglementri precise, cu caracter
oficial. Este vorba de relaii de autoritate, n care se includ relaiile ierarhice, relaiile
funcionale i relaii de stat major, relaiile de cooperare, ce se stabilesc ntre persoane ce
dein funcii situate pe aceiai treapt ierarhic, dar din compartimente diferite, relaiile
de control i relaii de reprezentare.
c. n sfrit, cel de-al treilea element al structurii de conducere (funcionale),
ordinea competenelor se realizeaz prin dou elemente de baz: nivelul ierarhic (sau
treapta ierarhic), reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceiai distan de
conducerea de la vrf a organizaiei i ponderea ierarhic (aria de control sau norma de
conducere), exprimat prin numrul de persoane subordonate n mod nemijlocit unui
conductor.
B) Structura operaional sau de producie i concepie este definit prin
numrul i componena unitilor de producie, prin mrimea i modul de amplasare
spaial a acestora, prin modul de organizare intern, precum i prin relaiile de cooperare
ce se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.

X.10.2. EVOLUIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE

X.10.2.1. STRUCTURI ORGANIZATORICE CLASICE

68
 A) Structura funcional vertical const n gruparea sarcinilor i activitilor
pe funcii ale organizaiei (ntreprinderii), ca de exemplu, producie, comercializare,
cercetare dezvoltare, financiar-contabil, organizare, personal (resurse umane) etc. O
asemenea structur prezint o serie de avantaje, dar nici dezavantajele nu sunt de neglijat.
Avantajele principale ale structurii funcionale verticale se refer la urmtoarele aspecte:
a) Comparativ cu celelalte variante organizatorice este cea mai simpl structur
n care responsabilitile sunt stabilite clar, precis, neprezentnd nici un echivoc.
b) Un avantaj important al structurii funcionale verticale l reprezint economiile
de scar poteniale i utilizarea eficient a resurselor, ca urmare a gruprii n acelai
departament a persoanelor care ndeplinesc o sarcin comun.
c) Este structura care promoveaz cel mai bine specializarea n munc i eficiena
activitii desfurate.
d) n cadrul organizrii potrivit structurii funcionale pe vertical, personalul
departamentelor de specialitate de dimensiuni mari, are posibilitatea de a-i dezvolta, de
a-i perfeciona cunotinele de specialitate, urmare a diversitii problemelor cu care
acesta se confrunt i al conlucrrii cu ali specialiti din cadrul sau, mai ales, din sfera
organizaiei.
e) Evoluia n carier va fi determinat de competena funcional, acest lucru
contribuind la cointeresarea personalului fiecrui departament s i perfecioneze
cunotinele i abilitile legate de aria funcional specific n care este implicat.
f) Datorit pregtirii similare a conductorilor, a managerilor i a personalului de
execuie din cadrul departamentelor, compatibilitatea dintre acetia este ridicat.
g) Avnd un caracter centralizat, structura funcional vertical minimizeaz
necesitatea unui sistem de control sofisticat, mecanismele practice de control fiind mult
simplificate.
h) Urmare a configuraiei funcionale i a caracterului centralizat al procesului de
adaptare a deciziilor, este mult mai rapid, n comparaie cu celelalte variante
organizatorice.
i) n cazul problemelor de natur tehnic (dar nu numai), structura analizat
faciliteaz generarea de soluii de nalt calitate pentru problemele funcionale curente,
lucru determinat de motivaia specializrilor de a-i dezvolta i verifica n practic
abilitile funcionale.
Pe de alt parte, structura funcional vertical prezint i a serie de dezavantaje
specifice, ce limiteaz operabilitatea ei n practic. Cele mai multe asemenea dezavantaje
apar ca urmare a concentrrii responsabilitilor la nivelul superior de conducere, n cele
mai multe cazuri delegarea de autoritate fiind minim.
Alte dezavantaje ale structurii funcionale verticale se refer, n principal la:
a) existena a numeroase bariere n comunicare, n cooperarea i mai ales n
coordonarea ce trebuie s se manifeste ntre departamentele funcionale.
b) n condiiile n care cercetarea pieei nu constituie o preocupare de prim
importan, planificarea activitii organizaiei este de multe ori inadecvat.
c) structura funcional vertical genereaz o serie de probleme manageriale n
ceea ce privete localizarea problemelor, a neajunsurilor n cadrul departamentelor
funcionale.
d) dei structura funcional vertical genereaz dou efecte pozitive importante
specializarea i diviziunea muncii tot acestea pot conduce i la consecine negative, n

69
sensul c angajaii sunt lipsii de motivaie, n condiiile n care acetia ndeplinesc, de
regul, sarcini cu un pronunat caracter de rutin;
e) n condiiile n care datorit specializrii lor limitate, salariaii au tendina de a
se preocupa numai de propriile lor sarcini, fr s aib o perspectiv de ansamblu asupra
activitii organizaiei din care fac parte, comportamentul acestora este lipsit de orizont i
se diminueaz ansele de promovare n carier.
B) Structura pe divizii, un alt model tradiional de structur organizatoric,
const n divizarea organizaiei ntr-o serie de componente, numite divizii, fiecare dintre
acestea reunind cteva departamente, care au sarcina de a realiza un anumit output (un
produs, un program sau un serviciu) pentru un singur obiect.
a) Diviziile pe zone (arii) geografice sunt create n condiiile n care strategiile
organizaiei presupun adaptarea la necesitile i caracteristicile clienilor din diferitele
arii geografice vizate.
b) Diviziile pe produse sau servicii sunt nfiinate n urmtoarele trei situaii:
atunci cnd organizaia dorete s acorde o atenie aparte anumitor produse
sau/i servicii;
atunci cnd produsele (serviciile) organizaiei difer n mod considerabil;
atunci cnd numrul produselor i/sau serviciilor oferite de organizaie este
relativ mic.
c) Diviziile pe clieni sunt specifice cazurilor n care organizaia i-a propus s
abordeze mai multe segmente de pia cu nevoi i caracteristici ce difer n mod
semnificativ.
d) Diviziile pe procese sau tehnologii sunt specifice cazurilor n care activitile
sunt organizate n funcie de modul n care sunt desfurate.
i acest mod de organizare prezint avantaje i dezavantaje specifice.
n ceea ce privete avantajele, care sunt destul de multe, ele pornesc de la faptul
c fiecare divizie are posibilitatea de a se concentra asupra problemelor i oportunitilor
specifice mediului de afaceri vizat i s se adapteze prompt modificrilor mediului
extern. n aceste condiii, avantajele structurii pe divizii se refer mai ales la:
a) flexibilitatea organizaiei fa de cerinele mediului extern, n principal ale
pieei.
b) capacitatea de reacie mai rapid a organizaiei la cerinele i nevoile clienilor,
preocuparea acesteia pentru satisfacerea prompt a unor asemenea cerine i nevoi.
c) o astfel de structur faciliteaz evaluarea performanelor fiecrei pri
componente, a fiecrei divizii n parte.
d) structura pe divizii d posibilitatea conducerii superioare a organizaiei s se
concentreze mai ales asupra problemelor strategice.
e) gradul de coordonare ntre departamentele unei divizii este mai ridicat,
deoarece eforturile salariailor ce-i desfoar activitatea n cadrul acestora sunt
focalizate asupra unui anumit produs (serviciu), a unei anumite piee sau asupra unui tip
de client;
f) o astfel de organizare creeaz anse mai mari de promovare a salariailor pe
poziii de management general;
Desigur structura pe divizii prezint i o serie de dezavantaje specifice. Ele se
refer, n principal, la aspecte precum:

70
 a) costurile ridicate ale unei asemenea structuri, n condiiile n care este necesar
multiplicarea anumitor activiti funcionale pentru fiecare unitate divizionar n parte.
b) organizarea pe divizii creeaz posibilitatea apariiei unor confuzii n ceea ce
privete nivelul ierarhic la care se regsesc anumite responsabiliti, ca urmare a
raportului centralizare/descentralizare.
c) exist o tendin real de sporire a dimensiunilor diviziilor.
d) autonomia de care se bucur diviziile creeaz o serie de confuzii.
e) dei toate diviziile sunt pri componente ale aceluiai sistem, organizaia, n
realitate, fiecare divizie le privete pe celelalte ca pe nite concurente, mai ales atunci
cnd se pune problema alocrii resurselor (materiale, umane i financiare) de la nivel
central.
C) Structura matriceal are un grad de complexitate mai mare dect n cazul
celor dou modele prezentate mai nainte. n acest caz, structura depinde att de fluxurile
verticale, ct i de cele orizontale de autoritate i comunicare. O asemenea structur se va
utiliza n cazurile n care crearea unei structuri n jurul unui singur factor nu are
capacitatea de a genera rezultatele dorite.
n ceea ce privete avantajele acestui tip de organizare, acestea au n vedere, n
primul rnd, mbuntirea procesului decizional, n comparaie cu celelalte dou moduri
de organizare.
Alte avantaje ale structurii matriceale au n vedere:
a) flexibilitatea ridicat i capacitatea de adaptare la schimbrile complexe ale
mediului extern;
b) motivaia mai puternic a conducerii de a se implica n clarificarea aspectelor
strategice ale organizaiei;
c) se faciliteaz utilizarea cu o eficien sporit a resurselor umane, datorit
posibilitilor de transferare a specialitilor de la o divizie la alta;
d) obiectivele specifice ale fiecrui proiect sunt clare, iar ntreruperea unui proiect
sau altul este relativ uoar;
e) creeaz posibiliti mai mari de dezvoltare att a competenei manageriale, ct
i a celei specializate;
f) exist mai multe canale de comunicare n cadrul organizaiei.
n ceea ce privete dezavantajele structurii matriceale, ele se refer mai ales la:
a) datorit existenei unui numr mult mai mare de conductori (manageri),
costurile indirecte sunt mai mari dect cele corespunztoare celorlalte dou modele de
structuri prezentate mai nainte;
b) n condiiile n care sunt salariai care au o dubl subordonare, relaiile de
raportare sunt mai dificile, existnd riscul apariiei unor confuzii sau chiar conflicte.
c) tot datorit unor linii duble (duale) de comand i de autoritate se ajunge, nu n
puine cazuri, la confuzie i de frustrare.
d) structura matriceal este generatoare de pierderi de timp preios din activitatea
celor responsabili sau a executanilor.
e) exist un risc real al dominaiei unor dimensiuni matriceale, fiind destul de greu
de meninut echilibrul puterii ntr-o astfel de structur.

X.10.2.2. STRUCTURI ORGANIZATORICE MODERNE

71
 Pe plan internaional se manifest o nou tendin de orientare spre structuri de tip
nou, focalizate asupra organizrii pe orizontal, structurile ncepnd s se aplatizeze i s
fie formate din mai puine niveluri dect n cazul structurilor pe vertical. O asemenea
filosofie este posibil n msura n care organizaia prezint urmtoarele caracteristici:
a) are o structur bazat pe echipe i reele, care nlocuiete configuraia rigid a
organizaiei verticale.
b) se caracterizeaz printr-un acces deschis la informaii, care au rolul de a facilita
pentru toi salariaii nelegerea ansamblului i a rolului propriu-zis.
c) descentralizarea deciziilor i elaborarea participativ a strategiilor, astfel nct
s se confere autoritate i responsabilitate decizional persoanelor care se situeaz cel mai
aproape de problema ce trebuie rezolvat.
d) mputernicirea angajailor, conferirea acestora de puterea, libertatea,
cunotinele i competenele necesare pentru a putea adopta decizii i aciona n mod
eficient.
e) cultura adaptrii, un asemenea tip de organizaie ncurajnd deschiderea,
egalitatea, schimbarea i perfecionarea continu.
n cele ce urmeaz ne vom opri la dou dintre cele mai uzitate paradigme noi,
respectiv echipele i structura de tip reea.
A. Caracteristica cea mai important a organizaiei care nva este prezena
echipelor. n accepiunea actual, echipa este un grup alctuit din dou sau mai multe
persoane care interacioneaz i i coordoneaz activitatea, n vederea ndeplinirii unui
scop comun. Exist n practica managementului mai multe tipuri de echipe, ce se pot
structura n dou categorii: echipe formale i echipe constituite pentru a crete gradul de
participare a angajailor.
a) Echipele formale, create ca parte a structurii formale a ntreprinderii, se mpart
n trei tipuri: echipe verticale, echipe orizontale i echipe cu scop special.
Echipa vertical este constituit dintr-un manager i subordonaii acestuia.
Echipa orizontal este compus din salariai care se situeaz la acelai nivel
ierarhic, dar care provin din arii de competene (departamente) diferite.
b) Echipele constituite pentru a crete gradul de participare al angajailor
sunt create pentru a implica salariaii de la nivelurile inferioare ale organizaiei n
procesul decizional i n conducerea propriei activiti, n vederea mbuntirii
performanelor. n practic, aceast form de organizare se ntlnete sub forma echipei
de soluionare a problemelor i echipei auto-conduse.
Echipa de soluionare a problemelor este format din salariai aceluiai
departament, care se ntlnesc informal i discut o anumit problem care intereseaz
organizaia (eficiena, sistemul informaional, calitatea etc.).
Echipa auto-condus este o echip cu caracter permanent, format din mai muli
salariai policalificai, care i rotesc posturile pentru a produce un ntreg produs sau
serviciu i care este supervizat de un membru ales dintre ei.
B) Structura de tip reea dezagreaz funciile majore n companii separate, ntre
care se stabilesc legturi prin intermediul unei organizaii mici, ce are rol de sediu central.

X.10.2.3. FACTORI DE INFLUEN AI STRUCTURILOR

ORGANIZATORICE

72
 Alegerea i proiectarea structurii organizaiei sunt rezultatul unor factori, att de
natur obiectiv, ct i subiectiv. Principalii asemenea factori sunt: strategia
organizaiei, mediul n care aceasta i desfoar activitatea, procesele tehnologice i
operaionale i legturile, interdependena dintre departamente. Ne vom opri n cele ce
urmeaz asupra fiecrui asemenea factor n parte.
A. Primul factor de influen n alegerea structurii organizaiei este strategia
acesteia. Armonizarea structurii organizatorice cu obiectivele i politicile generale ale
firmei este necesar n mod obligatoriu, avnd n vedere cel puin urmtoarele argumente:
a) raiunea existenei structurii organizatorice, obiectivele i politica organizaiei
justificnd existena unei anumite structuri.
b) adaptarea structurii organizatorice n condiiile n care sunt cazuri n care
organizaia decide modificri eseniale n ceea ce privete obiectivele i politicile sale.
c) impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor i politicilor firmei,
exemplele n acest sens fiind destul de multe.
d) influena structurii organizatorice n ceea ce privete alocarea resurselor
naturale, financiare i umane.
B. Cel de-al doilea factor de influen n alegerea structurii organizaiei este
mediul. n cazul unui mediu stabil, aezat, fr perturbaii, se poate alege o configuraie
tradiional, care, prezint o serie de avantaje, amintind aici centralizarea adoptrii
deciziilor, coordonarea vertical, specializarea, autoritatea ierarhic, domeniile largi de
control ale managerilor etc.
C. Un alt factor ce influeneaz alegerea structurii organizaiei este tehnologia,
gradul de dotare tehnic a organizaiei, msura n care echipamentele tehnice complexe
sunt implicate n procesul de producie.
D. n sfrit, cel de-al patrulea factor ce influeneaz structura organizatoric este
gradul de interdependen dintre departamentele organizaiei.

X.10.3. MUTAII I TENDINE N ORGANIZAREA ACTIVITII

LOGISTICE
X.10.3.1. STADII N EVOLUIA ORGANIZRII LOGISTICE
Evoluia organizrii logistice se aseamn mult cu cea a structurilor
organizatorice ale firmelor. Astfel, trecerea de la structurile tradiionale ctre cele
orizontale, descentralizate, bazate pe echipe se regsete i n domeniul organizrii
logistice. i n acest domeniu s-a trecut n timp de la perspectiva focalizrii pe funcii la
cea care pune accentul pe procese, tendin care se manifest i n prezent.
n evoluia organizrii logistice se delimiteaz trei etape distincte, etape care
reprezint de fapt o reflectare a percepiei celor responsabili n ceea ce privete rolul i
coninutul logisticii n fiecare perioad. n continuare, vom ncerca s facem o prezentare
a fiecrui stadiu n parte, accentund, mai ales, caracteristicile ultimelor dou.
A Stadiul fragmentrii este specific primei jumti a secolului 20, cnd
funciile considerate astzi a fi de natur logistic erau privite doar ca activiti de sprijin,
de facilitare.
B. Stadiile de agregare funcional ncep cu jumtatea a doua a secolului 20
(mai ales cu ultimii ani ai deceniului ase), cnd conceptul de integrare a revoluionat i
domeniul logisticii. Etapa agregrii funcionale este o etap relativ scurt, ntinzndu-se

73
pe circa 30-35 de ani i se poate structura, la rndul ei, n trei subetape, crora le
corespund trei stadii de agregare funcional:
a) Primul stadiu de agregare funcional const n gruparea operaional a dou
sau mai multe funcii logistice, fr a produce ns modificri eseniale n cadrul
departamentelor tradiionale i n ierarhia organizaiei.
b) Cel de-al doilea stadiu de agregare funcional ncepe n anii 70, cnd s-a
considerat c sporirea performanelor logistice prin integrare nu era semnificativ, mai
ales n condiiile n care logistica nu era considerat i recunoscut ca funcie a
organizaiei. De data aceasta (n cel de-al doilea stadiu) logistica deine o poziie mai
nalt i capt responsabiliti sporite n cadrul organizaiei.
c) Al treilea stadiu de agregare funcional ncepe s se contureze n anii 80 ai
secolului trecut, cnd logistica capt o importan mare n activitatea organizaiei. Acest
al treilea stadiu const n reunirea tuturor funciilor i activitilor logistice sub autoritatea
unui singur manager, aflat la nivelul superior al organizaiei.
C. Stadiile de integrare a proceselor vor succeda cele dou stadii prezentate mai
nainte. Desigur, avem n vedere viitorul, dar nu un viitor foarte ndeprtat, n condiiile
n care noile caracteristici ale organizaiei au nceput deja s se manifeste. Ne referim la
caracteristici ale organizaiei precum: focalizarea asupra procesului de creare a valorii,
creterea productivitii i eficienei, ca urmare a orientrii organizrii spre proces,
mputernicirea salariailor, crearea echipelor de lucru autoconduse i accesul liber la
informaie. Integrarea proceselor va cunoate, n opinia specialitilor n domeniu, dou
stadii:
a) Primul stadiu se va caracteriza prin faptul c n activitatea organizaiei se va
pune accentul pe valoarea adugat pentru client.
b) Cel de-al doilea stadiu de integrare, care este i cel mai avansat, se va baza pe
echipe de lucru intercorelate electronic pentru ndeplinirea unor proiecte de mare
importan, ntr-un mod integrat.

X.10.3.2. RESTRUCTURRI I REPROIECTRI N ORGANIZAREA

LOGISTIC
Conceptul de restructurare este utilizat aproape n toate domeniile de activitate,
fie ele economice, fie sociale. Mai ales dup anul 1990 aproape c nu a existat activitate
n Romnia care s nu presupun restructurri, de o mai mare sau mai mic amplitudine.
i n domeniul logistic, obiectivele de cretere a eficienei i profitabilitii aduc n atenia
celor responsabili sintagma restructurare. n activitatea practic, ca i n literatura de
specialitate, ca sintagme sinonime ale conceptului de restructurare se mai utilizeaz i
altele, precum reducerea dimensiunilor i reducerea numrului de niveluri ale
organizaiei. n cele ce urmeaz, vom utiliza conceptul de restructurare n sensul de
operaiunea de reducere a dimensiunilor organizaiei, n ceea ce privete numrul
de salariai, divizii sau uniti i a numrului de niveluri ierarhice din structura
organizatoric. Alturi de restructurare, o alt preocupare de aceiai importan, a celor
responsabili (acionari, manageri, logisticieni, salariai) este preocuparea pentru
reproiectarea sau reconfigurarea radical a proceselor, fluxurilor de activiti i a
posturilor, astfel nct s creasc nivelul de servire a clienilor, s se mbunteasc
indicatorii privind costurile, calitatea i viteza. O asemenea preocupare i gsete
expresia n noiunea de reengineering, concept folosit destul de frecvent n ultimul timp.

74
Acesta i gsete aplicabilitatea pentru a mbunti procesele n cadrul unui singur
departament sau n ntreaga organizaie.

X.Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale

1. n ce const conceptul de structur organizatoric i componentele acesteia?
2. Precizai evoluia structurilor organizatorice.
3. Care sunt factorii de influen ai structurilor organizatorice?
4. Care sunt stadiile n evoluia organizrii logistice?
5. n ce const restructurarea i reproiectarea n organizarea logistic?
6. Care sunt mutaiile i tendinele n organizarea activitii logistice?

Aplicaii

X.TESTE GRIL
1. Structura funcional sau de conducere reprezint cea mai simpl subdiviziune
organizatoric ?
Rspuns: Nu
2. Structuri organizatorice clasice sunt:
a) structura funcional vertical
b) diviziile pe clieni
c) structura pe divizii
d) structura matricial
Rspuns: a+c+d

Tema XI. TENDINE N EVOLUIA LOGISTICII I A LANULUI

DE APROVIZIONARE-LIVRARE

Introducere n tema tratat

n ultima perioad i avem aici n vedere anii de dup 1990 o preocupare de
prim nsemntate a organizaiilor este cea legat de dezvoltarea durabil, aceasta
presupunnd o nou strategie, bazat pe trei principali piloni: economici, sociali i de
mediu (ecologici). n cele ce urmeaz o s ne axm mai ales pe aspectele sociale i de
mediu ale dezvoltrii durabile.

Concepte cheie
1. logistic inteligent
2. sisteme de logistic inteligent
3. logistic durabil
4. management logistic
5. managementul inter-organizaional al costurilor

Rezumatul temei

75
 XI.11.1. REALITI I EVOLUII N LOGISTIC
XI.11.1.1. CUANTIFICAREA PERFORMANELOR LOGISTICE ALE
ORGANIZAIEI
Literatura de specialitate i practica n domeniu recomand ca procesul de
msurare a valorii logistice s se focalizeze asupra proceselor i s se renune la
msurrile ineficace, subiective, care ascund rezultatele neconvenabile i furnizeaz
informaii care induc n eroare.
Caracteristicile unei msurri corespunztoare se refer la:
caracterul cantitativ;
uurina nelegerii;
ncurajarea unui comportament potrivit;
vizibilitatea, uurina de sesizat a efectelor msurrii;
definirea n colaborare, prin acordul reciproc al participanilor
cheie implicai n procesul msurat;
referirea la inputuri i outputuri, deci la toate aspectele procesului
msurat;
msurarea numai a ceea ce este important, altfel spus, focalizarea
pe un indicator de performan deosebit de relevant pentru gestionarea procesului;
caracterul multidimensional;
utilizarea economiilor de efort beneficiile msurrii fiind mai
mari n raport cu costurile aferente acesteia;
facilitarea ncrederii, ca urmare a reflectrii gradului de implicare
i participare a fiecrei pri.

XI.11.1.2. TENDINE I STRATEGII LOGISTICE N EUROPA

n ultimii 10-15 ani, logistica i managementul lanului de aprivizionare-livrare au
nregistrat mutaii semnificative. Avem n vedere o serie de transformri, att de natur
conceptual, ct mai ales operaional. n acelai timp, marile organizaii europene i-au
stabilit o serie de strategii de baz n domeniul logistic, care nu au ntrziat s-i arate
roadele. Principalele asemenea strategii se refer la:
a) proiectarea i realizarea unor reele logistice globale, rapide i de ncredere, att
pentru producie, ct i pentru distribuie.
b) asigurarea unor procese de producie i de execuie a comenzii orientate spre
client, prin intermediul managementului lanurilor de aprovizionare-livrare.
c) realizarea cumprrii la nivel global, n vederea reducerii costurilor i a unui
ritm rapid de inovare.
d) stabilirea de parteneriate de valoare adugat, att cu furnizorii, ct i cu
prestatorii de servicii.
e) realizarea unei logistici de mare vitez, prin intermediul sistemelor informatice
i de comunicaie;
f) aplicarea unor strategii adecvate pentru protejarea poziiei de lider.

76
 Creterea importanei lanului `de aprovizionare-livrare a fost i este determinat,
n principal, de aciunea a trei factori:
a) liberalizarea, dezvoltarea Pieei Interne Unice din Uniunea European, ca i
preocuparea organizaiilor de a satisface cerinele clienilor pe baze pan-europene;
b) creterea gradului de satisfacere a cerinelor clienilor i globalizarea
activititilor;
c) noile evoluii din domeniul tehnologiei informatice, cu o not n plus pentru
Internet.

XI.11.2. MUTAII N EVOLUIA LANULUI DE APROVIZIONARE-

LIVRARE
XI.11.2.1. FACTORII DE CARE DEPINDE FUNCIONAREA LANULUI
DE APROVIZIONARE-LIVRARE
Un concept important utilizat n activitatea logistic este acela de managementul
lanului de aprovizionare-livrare. Succesul implementrii unui lan de aprovizionare-
livrare depinde de o serie de factori i, n principal, de modul i gradul n care acetia sunt
abordai de ctre organizaie. n esen, este vorba despre urmtoarele ase aspecte:
capacitile logistice, altfel spus, capacitatea de a asigura fluxul eficient i
eficace al produselor, serviciilor i informaiilor, capacitatea de a oferi un anumit nivel de
servire pentru clieni, precum i capacitatea de integrare intern i extern;
costul per client, respectiv costul aferent servirii fiecrui client.
structura organizatoric renunarea la viziunea tradiional ierarhic i
funcional asupra structurii organizatorice i trecerea la o perspectiv bazat pe proces,
perspectiv ce presupune relaii orizontale n cadrul organizaiei, dar i lucrul n echip;
furnizarea de servicii pe msur, prin segmentarea clienilor i
personalizarea serviciului pentru fiecare client important n parte, evitndu-se n acest fel
oferirea unui nivel unic, standardizat de servire, care ar afecta competitivitatea n cadrul
pieei;
obinerea cooperrii furnizorilor, respectiv dezvoltarea unor relaii strnse
i adevrate de parteneriat;
cooperarea internaional, aceasta nsemnnd asigurarea flexibilitii i
acceptarea unor obiective i strategii comune, alturi de ceilali membri ai lanului
logistic.
n literatura de specialitate este definit un set de factori critici ai succesului, de
care depinde buna funcionare a lanului de aprovizionare-livrare, n special n procesul
de integrare intern i extern. Este vorba, n principal, de urmtorii apte factori:
a) Armonizarea strategic n cadrul lanului de aprovizionare-livrare, altfel spus,
asigurarea echilibrului ntre sistemele de conducere a lanului de aprovizionare-livrare, pe
de o parte i, msurile cu caracter strategic al fiecrei organizaii, pe de alt parte.
b) Realizarea integrrii cu furnizorii i dezvoltarea cu acetia a unor relaii de
parteneriat n cadrul lanului de aprovizionare-livrare.
c) Certificarea furnizorilor, aceasta reprezentnd o modalitate de asigurare a
condiiilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor strategice.
d) Apelarea la tehnologia informaiilor, acest lucru permind mbuntirea
integrrii cu furnizorii, existnd astfel posibilitatea obinerii i furnizrii de informaii n
timp real, n cadrul lanului de aprovizionare-livrare.

77
 e) Perfecionarea proceselor de fabricaie, toi partenerii din cadrul lanului de
aprovizionare-livrare fiind interesai s colaboreze pentru producerea i furnizarea unor
produse de calitate, n cantitile solicitate de clieni i la momentul necesar.
f) Asigurarea unui nivel nalt al comunicrii ntre organizaiile partenere ale
lanului de aprovizionare-livrare.
g) Urmrirea obinerii de beneficii reciproce de ctre toi membrii alianei, acest
lucru oferind mai multe avantaje, beneficii intercorelate precum: creterea ncrederii ntre
prti, reducerea numrului de furnizori poteniali, dezvoltarea unor relaii puternice ntre
pri, diminuarea costului total, scderea stocurilor, creterea randamentului capitalului,
creterea calitii produselor i serviciilor, creterea gradului de satisfacie a clienilor,
etc.

XI.11.2.2. TENDINE N DOMENIUL LANULUI DE APROVIZIONARE

- LIVRARE
Literatura de specialitate nu este unanim n a defini evoluiile viitoare i
tendinele din domeniul lanului de aprovizionare-livrare. Cu toate acestea, se pot
identifica cteva tendine majore n acest domeniu, care pot fi structurate n zece direcii
de baz.
Cele zece tendine se refer la:
a) De la serviciul pentru client, la managementul relaional.
b) De la atitudinea rival, adversarial, la cea de colaborare, de nelegere
reciproc, punndu-se accentul pe beneficiile pe care le pot obine organizaiile prin
realizarea unor obiective comune, dar i pe responsabilitatea permanent.
c) de la previziune la CPFR (Collaborative Planning Forecasting and
Replenishment). nainte de a prezenta aceasta tendin, ne vom opri, pe scurt, asupra
acronimului CPFR, acesta definind un proces de colaborare, prin care partenerii din
cadrul lanului de aprovizionare-livrare pot planifica activitile cheie n comun.
Colaborarea are n vedere planificarea afacerii, previziunea vnzrii i toate operaiunile
necesare reaprovizionrii cu materii prime i produse finite.
d) de la strategia bazat pe experien, la strategia de tranziie, aceasta n
condiiile n care utilitatea modelelor logistice tradiionale, a infrastructurii existente i a
experienei dobndite se diminueaz tot mai mult, odat cu complexitatea tot mai mare a
mediului concurenial din cadrul lanului de aprovizionare- livrare.
e) de la valoarea absolut, la valoarea relativ, o msur nou a succesului fiind
cota relativ pe care o deine un furnizor n succesul obinut de un client cheie, precum i
profitabilitatea rezultat.
f) de la integrarea funcional, la cea de proces, integrarea pe proces fiind
caracterizat de existena unor echipe autoconduse.
g) de la protecia informaiei, la utilizarea n comun a acesteia, tendin ce a fost
accentuat n ultimul timp de evoluiile n domeniul tehnologiei informaiei (IT).
h) de la pregtirea tradiional, la nvarea bazat pe cunoatere.
i) de la contabilitatea managerial, la managementul bazat pe valoare, fiind nevoie
de sisteme de msurare mai sofisticate dect cele tradiionale, aceasta i ca urmare a
reconsiderrii unor concepte, precum valoare economic adugat sau valoare de pia
adugat.

78
 XI.11.3. MUTAII N EVOLUIA DISTRIBUIEI
n toat lumea distribuia a devenit un sector economic deosebit de dinamic, s-au
perfecionat metodele de vnzare, formele de distribuie, managementul acesteia etc. O
asemenea evoluie este rezultatul unor fenomene complexe, care se refer, mai nti, la
mutaiile ce au loc n viaa social-economic, iar apoi, la transformrile tehnologice
intervenite n procesul distribuiei.
a) n ceea ce privete mutaiile intervenite n viaa social-economic, trebuie
avute n vedere, cel puin, urmtoarele trei aspecte:
fenomenele demografice - i avem aici n vedere, n primul rnd, modificarea
continu a structurii populaiei pe vrste i profesii - i-au pus amprenta pe evoluia
gusturilor, motivaiilor i exigenelor cu privire la modul n care se realizeaz distribuia
mrfurilor, favoriznd o evoluie calitativ a procesului de distribuie, n special
modernizarea lui;
creterea puterii de cumprare a populaiei, acest lucru conducnd la sporirea i
diversificarea nevoilor i multiplicarea cilor i formelor de satisfacere a acestora;
transformarea continu a modului de via, fenomen, complex, cu influene
multiple asupra evoluiei distribuiei mrfurilor.
b) Cea de-a doua grup de fenomene, respectiv cele referitoare la modul de
conturare a tehnologiilor comerciale i, mai ales, a consecinelor asupra evoluiei i
structurii procesului distribuiei, are n vedere urmtoarele planuri:
pe plan gestionar, noile metode de gestiune modern a stocurilor, de
aprovizionare, de modificare permanent a stocurilor de mrfuri, de mprosptare a
acestora au generat nevoia continu de optimizare a circuitelor de distribuie, creterea
posibilitilor de modificare flexibil a acestora n funcie de zona geografic, de sezoane
i produse, dar i de combinare a respectivelor circuite n funcie de segmentele de
populaie deservite.
pe planul micrii mrfurilor, a logisticii distribuiei, perfecionarea mijloacelor
de transport, modernizarea operaiunilor de manipulare a mrfurilor, uneori chiar
automatizarea acestora, raionalizarea procesului de utilizare a resurselor umane, a celor
materiale, precum i apariia de noi materiale i tipuri de recondiionare a produselor, au
condus la un nou coninut al procesului de distribuie, acesta devenind independent, mai
penetrant, putndu-se astfel apropia tot mai mult de consumatori;
Pornind de la fenomenele prezentate, n evoluia viitoare a distribuiei se
contureaz o serie de tendine, cele mai importante referindu-se la:
a) Concentrarea distribuiei, de fapt un caz particular al concentrrii activitii
economice, se va manifesta n condiii specifice, particulare.
b) Integrarea se manifest tot pe fondul general al concentrrii distribuiei.
c) Specializarea n procesul distribuiei cunoate o evoluie cu totul contradictorie.
d) Scumpirea distribuiei reprezint o tendin evident n perioadele viitoare.
Alturi de cele patru tendine prezentate mai nainte, care au ncercat s scoat n
eviden tendinele distribuiei n general, trebuie s amintim, fie i n mod succint, i o
serie de alte tendine, de data aceasta referitoare la canalele de distribuie. n acest
domeniu, literatura de specialitate amintete cinci asemenea tendine, respectiv:
a) Diminuarea circuitelor scurte, fie n favoarea circuitelor directe, fie a circuitelor
lungi.

79
 b) Modificarea amplorii i a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de
punctele n care au loc procesele de consum.
c) Dezvoltarea puternic a comerului prin franciz, aa-zisul fenomen de
franchising".
d) Extinderea puternic a sistemelor de distribuie integrate.

XI. Subiecte pentru pregtirea n vederea evalurii finale

1. n ce const logistica i dezvoltarea durabil?
2. n ce const cuantificarea performanelor logistice ale organizaiei?
3. Care sunt tendinele i strategiile logistice n Europa?
4. Care sunt factorii de care depinde funcionarea lanului de aprovizionare-
livrare?
5. Care este impactul lanului de aprovizionare-livrare asupra organizaiei?
6. Care este rolul reconfigurrii n buna funcionare a lanului de aprovizionare-
livrare?
7. Care sunt tendine n domeniul lanului de aprovizionare-livrare?
8. Care este impactul soluiilor electronice n logistic i n lanul de
aprovizionare-livrare?
9. Care sunt mutaiile n evoluia distribuiei?

Aplicaii

XI.TESTE GRIL
1. Msurarea performanelor logistice prezint o serie de avantaje:
a) identificarea lipsurilor
b) mbuntirea nivelului de servire logistic
c) mrfurile achiziionate sunt garantate
Rspuns: a+b
2. Succesul implementrii unui lan de aprovizionare-livrare depinde de obinerea
cooperrii furnizoruilor ?
Rspuns: Nu

80