Untitled 4 PDF

Contribuia autorilor:
Unitatea de nvare 1: Aurelian Iftimescu

Unitatea de nvare 4: Emil Maxim
Unitatea de nvare 5: Tudor Jijie, tefan Pruteanu, Aurelian Iftimescu
Unitatea de nvare 6: Silviu Ti, Aurelian Iftimescu
Unitatea de nvare 7: Silviu Ti
CUPRINS
1 JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE

DE NVARE N MANAGEMENT .................................................... 5
1.1 nvarea experienial n management ......................................................................... 5
1.2 Jocuri de ntreprindere.................................................................................................... 11
2 JOCUL DE NTREPRINDERE SHADOW MANAGER ....................... 17
2.1. Shadow Manager prezentare ................................................................................. 17
2.2. Shadow Manager Scenariul Securitech ............................................................. 67
3 ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC ................................................... 29
3.1 Management strategic definiie i coninut ................................................................ 29
3.2 Analiza strategic ........................................................................................................... 30
3.3 Formularea misiunii i a obiectivelor strategice ........................................................... 36
4 ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC (CONTINUARE) ...................... 41
4.1 Formularea strategiilor de la nivel de organizaie (strategii corporative) ..................... 42
4.2 Formularea strategiilor de la nivelul afacerilor (strategii de afaceri) ........................... 49
5 ELEMENTE DE MARKETING ............................................................................... 57
5.1 Marketing definire i coninut ..................................................................................... 58
5.2 Strategii de marketing .................................................................................................... 68
6 EELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAIILOR ......................................... 74
6.1 Definirea conceptului de management al operaiilor.................................................. 74
6.2 Responsabilitatea managerilor de operaii .......................................................... 77
6.3 Capacitatea de producie .......................................................................................... 78
7 EELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAIILOR (CONTINUARE) ............ 85
7.1. Definirea i caracteristicile strategiilor de operaii ............. 85
7.2. Strategia de reducere a costurilor ............................................................ 87
7.3 Strategia privind capacitatea . 88
7.4. Strategia de amplasare ............................................................ 89
7.5. Strategia de externalizare ........................................................... 90
ANEXE ........................................................................................................................... 93
Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management
Unitatea de nvare 1
JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE

DE NVARE N MANAGEMENT
Cuprins
Obiectivele unitii de nvare 1 5
1.1 nvarea experienial n management 5
1.1.1 Management: coninut i importan 5
1.1.2 Calitile/abilitile necesare unui bun manager 7
1.1.3 Forme de nvare n management 9
1.2 Jocuri de ntreprindere 11
1.2.1 Introducere 11
1.2.2 Clasificarea jocurilor de ntreprindere 12
1.2.3 Desfurarea jocurilor de ntreprindere 13
Teste de autoevaluare 15
Bibliografie 16
Obiectivele Unitii de nvare 1

Dup ce vei parcurge aceast unitate de nvare, vei fi capabili:
s nelegei coninutul complex al managementului
s identificai acele caliti sau abiliti pe care trebuie s le aib o persoan pentru a
ajunge un manager de succes
s sesizai importana nvrii experieniale n management
s nelegei ce este un joc de ntreprindere
s clasificai jocurile de ntreprindere dup diferitele lor caracteristici
s descriei etapele parcurse ntr-un proces de nvare prin joc de ntreprindere
1.1 nvarea experienial n management
1.1.1 Management: coninut i importan
Gradul de prosperitate al oamenilor dintr-un anumit areal geografic depinde, n mare

msur, de succesul economic al organizaiilor lucrative care opereaz acolo. Aceast constatare
5
este o lege fundamental a dezvoltrii n lumea de azi, iar cele cteva abateri ce ar putea fi
invocate (micile state mari productoare de petrol, de exemplu) sunt mai degrab excepii care
confirm regula.
Reuita firmelor antrenate n competiia de pe pia este, la rndul ei, strict dependent de
managementul lor, adic de maniera n care sunt integrate i coordonate resursele organizaiilor
respective. Integrarea i coordonarea resurselor organizaionale (a celor umane, n primul rnd,
dar i a celor de natur material, financiar i informaional) presupun planificare, organizare,
antrenare i control.
Planificarea const n stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite i a aciunilor ce trebuie
ntreprinse pentru realizarea acestor obiective.
Organizarea are n vedere gruparea tuturor activitilor i a resurselor organizaiei ntr-o
manier raional, astfel nct s fie nlesnit atingerea obiectivelor.
Antrenarea implic ghidarea, direcionarea angajailor firmei spre realizarea obiectivelor
organizaionale, prin comunicare, motivare, leadership, gestiunea conflictelor etc.
Controlul const n monitorizarea, evaluarea i corectarea activitilor organizaionale,
astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse.
Activitile de planificare, organizare, antrenare i control constituie funciile de baz
ale managementului. Sarcina realizrii lor revine managerilor. Toi managerii din organizaii
sunt antrenai n procese specifice acestor funcii, dar n proporii diferite, managerii de nivel
superior fiind preocupai mai mult de planificare i organizare, iar cei de prim linie, de antrenare
i control.
Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de activiti, asociate n
mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii, managerii
dezvolt procese elementare de comunicare, decizie i influenare.
Structurarea activitii manageriale pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost
propus n literatura de specialitate de ctre Henry Mintzberg 1. Studiind munca unor manageri
de nivel nalt din mai multe organizaii americane, Mintzberg a ajuns la concluzia c acetia
ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii:
roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale.
Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestii
managerii i implic, n mod fundamental, activiti de dezvoltare i ntreinere a unor relaii
interumane. Aceste roluri sunt: figur reprezentativ (simbol), lider i agent de legtur.
Ca figur reprezentativ a unitii conduse, managerul ndeplinete diferite sarcini cu
caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii
nelucrative din cadrul comunitii n care opereaz unitatea. Ca lider, managerul desfoar o
varietate de activiti prin care asigur recrutarea i perfecionarea personalului din subordine,
1
H. Mintzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990
6
precum i animarea i motivarea acestuia. Rolul de legtur const n realizarea unor contacte
cu persoane din afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n
interesul unitii conduse.
Rolurile informaionale presupun activiti de culegere i transmiterea informaiilor de
ctre manageri, fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia le
dezvolt. Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante: observator
activ, difuzor i purttor de cuvnt.
n rolul su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen activitatea
desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care aceasta opereaz, pentru a capta
acele informaii considerate necesare n procesul de management. Atunci cnd informaiile
culese sunt transmise membrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneaz ca difuzor. n
sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele din cadrul
firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purttor de
cuvnt.
Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni.
Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri decizionale eseniale: ntreprinztor,
regulator de perturbaii, distribuitor de resurse i negociator.
Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate unitii
de care este responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz (de
exemplu, prin introducerea n fabricaie a unor noi produse). Ca regulator de perturbaii,
managerul reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze
consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestor evenimente.
Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o campanie publicitar agresiv a unui concurent. Ca
distribuitor de resurse, managerul acioneaz pentru alocarea resurselor disponibile la nivelul
ntregii uniti elementelor organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea
bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple n aceast privin. Ca negociator, managerul ia
decizii pentru rezolvarea disputelor, att din cadrul unitii conduse, ct i dintre unitate i mediul
extern al acesteia.
Prin consecinele lor, activitile decizionale ale managerilor au o importan
primordial pentru succesul unei firme. n fapt, activitile informaionale i cele interpersonale
ale managerilor deservesc, n mare msur, activitile decizionale ale acestora.
1.1.2 Calitile/abilitile necesare unui bun manager
Pentru a practica un management de succes adic pentru a asigura utilizarea eficace i

eficient a resurselor organizaiilor conduse managerii trebuie s aib o serie de caliti sau
abiliti specifice. Cercettorii din domeniul managementului grupeaz de regul aceste abiliti
n trei categorii: conceptuale, interpersonale i tehnice.
7
Abilitile conceptuale deriv din capacitatea de a analiza i diagnostica situaii

organizaionale diverse, i de a sesiza, pe aceast baz, relaiile de tip cauz-efect specifice.
Managerii de nivel nalt au nevoie de abiliti conceptuale foarte avansate, ntruct preocuparea
lor principal este planificarea i organizarea.
Abilitile inter-personale sunt strns legate de capacitatea de a nelege i de a influena
comportamentul altor indivizi sau a unor grupuri de indivizi. Abilitile de a comunica cu
oamenii, de a-i convinge, de a-i motiva i de a-i reuni n echipe cu un nalt grad de coeziune sunt
atu-uri de for ale managerilor de succes de la orice nivel ierarhic al unei organizaii. i este
firesc s fie aa, ntruct managementul nseamn, n esen, ndeplinirea obiectivelor
organizaionale lucrnd cu i prin intermediul oamenilor.
Abilitile tehnice au n vedere capacitatea de a aplica cunotine i tehnici de lucru
specifice activitii de baz din unitatea condus. Managerul de vnzri trebuie s dovedeasc
solide cunotine de marketing, managerul financiar trebuie s stpneasc bine tehnicile
contabile i financiare, managerul de producie trebuie s cunoasc bine tehnologiile de fabricaie
din industria respectiv. i toi acetia trebuie s aib acum suficiente cunotine din domeniul
tehnologiilor informaionale. Abilitile tehnice sunt mai importante pentru managerii de prim
linie, rolul lor diminundu-se treptat, pe msura avansrii spre vrful piramidei ierarhice.
n condiii de concuren acerb ntre firme pentru piee i pentru resurse inclusiv
pentru resurse umane indivizii posesori ai unor astfel de abiliti/caliti sunt vnai (head
hunting) i recompensai cu sume substaniale, chiar i n Romnia (tabelul 1.1)
Tabelul 1.1 Cteva dintre cele mai mari salarii ale managerilor din Romnia n anul 2006
Total
Salariu
pachet Beneficii financiare
Funcie net Beneficii nonfinanciare (euro/an)
salarial (euro/an)
(euro/an)
(euro/an)
1 CEO n companie 774000 120000- 234000 180000*
de telecomunicaii 360000 telefon, laptop, main, locuin, bonusuri anuale, prime
asigurri de via i sntate, prime de de obiectiv, aciuni
vacan, acces cluburi private, cursuri
2 General Manager n 300000 84000- 15000 105000
companii de retail 180000 coal pt. copii, asigurri de via, bilete aciuni, 2-7 salarii
avion, cas, asigurri medicale, pt. lunare n plus pe an
familie, main, laptop, telefon
3 Preedinte n 294000 180000- 53000 700**
domeniul bancar 240000 coal pt. copii, asigurri de via, bilete aciuni, bonus dup
avion, cas, asigurri medicale, pt. profit, bonuri de mas
familie, main, laptop, telefon
4 ef central 246000 67200- 18000 84000
achiziii n 144000 coal pt. copii, asigurri de via, cas, aciuni, 2-7 salarii
companii de retail asigurri medicale, pt. familie main, lunare n plus pe an
laptop, telefon
8
5 Director de divizie 180000 36000- 54000 42000***

n companie de 84000 telefon, notebook, main, asigurri de bonusuri anuale, prime
telecomunicaii sntate, acces cluburi private, cursuri de obiectiv
* suma estimat fr pachet de aciuni i prime de obiectiv, ** suma estimat fr pachet de aciuni, bonusuri pentru obiective
individuale, *** suma estimar fr prime de obiectiv (Sursa: Biz, nr. 123, 15-31 Mai, 2006)
Cum pot fi dobndite aceste preioase nsuiri ce pot face dintr-un individ motivat un
manager de succes, spre binele lui i al organizaiei din care face parte ? Desigur, prin nvare.
1.1.3 Forme de nvare n management
nvarea este un proces complex de dobndire a cunotinelor, a nelegerii, a

capacitilor i valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediului n care trim.2 O astfel de
adaptare presupune, n general, o schimbare a comportamentului obinuit, genernd un proces de
transformare personal continu.
nvarea poate fi contientizat (numit i nvare prin educaie) sau necontientizat
(nvarea prin experien). ntr-un demers de nvare mai amplu, aceste dou forme
fundamentale de nvare pot fi combinate cu succes, determinnd un randament mai bun al
procesului de nvare n ansamblul su.
nvarea contientizat (prin educaie) are avantajele ei, determinate n principal de
posibilitatea ca procesul de nvare s fie bine ghidat i controlat. nvarea necontientizat
(prin experien) presupune ca oamenii s reflecteze asupra propriilor lor experiene, pentru a i
le explica i a nelege diverse aspecte (concepte, teorii, principii) care pot fi ulterior aplicate n
practic. i aceast form de nvare are avantajele ei, aa dup cum sugereaz urmtoarele
procente3:
dup ce citeti ceva, i aminteti 10%
dup ce auzi ceva, i aminteti 20%
dup ce vezi ceva, i aminteti 30%
dup ce vezi i auzi ceva, i aminteti 50%
dup ce faci ceva, i aminteti 90%.
Psihologul american David Kolb a conceput un model pertinent al procesului de nvare
prin experien, devenit foarte cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de ciclul
nvrii al lui Kolb (vezi figura 1.1).
Potrivit lui Kolb, procesul de nvare experienial cuprinde patru etape succesive ce pot
fi reluate la un nivel mai nalt, ceea ce imprim nvrii de acest tip un caracter ciclic. Cele patru
etape sunt urmtoarele4:
1. Experiena concret este bazat pe aciune (planificat sau accidental).
2
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 1997
3
H. Rampersad, Total performance scorecars. Fundamente, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005
4
D. Kolb, Experential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice Hall, 1984
9
2. Observarea experienei trite i reflecia (gndirea) asupra ei.

3. Elaborarea de concepte abstracte i generalizri are n vedere formularea unor concluzii
cu caracter de generalitate (reguli, ipoteze, modele, teorii) din experiena trit i
observat reflexiv.
4. Testarea implicaiilor conceptelor n situaii noi. Prin acest demers se genereaz noi
experiene i, deci, ciclul de nvare rencepe.
Experiena
concret
Testarea implicaiilor Observaii

conceptelor n situaii noi i reflecii
Elaborarea de concepte
abstracte i generalizri
Figura 1.1 Ciclul nvrii al lui Kolb
Modelul lui Kolb ofer o prezentare clar a modului n care experiena concret conduce
la formularea unor concepte abstracte, care pot fi apoi utilizate n situaii noi, ce genereaz alte
experiene. Pentru ca nvarea s fie eficace, cel care nva trebuie s fie capabil s treac de la
postura de observator la cea de participant i de la implicarea direct (experiena concret) la
detaarea obiectiv (conceptualizarea abstract).
nvarea mai poate fi difereniat n nvare individual i nvare colectiv (n
echip). Prin nvarea individual, oamenii nva separat; prin nvarea colectiv, oamenii
nva mpreun, eventual unul de la altul. Totui, nvarea individual este esenial, fr
aceasta nefiind posibil nvarea n echip.
Una dintre cile cele mai eficace de nvare prin experien n management att n
formarea iniial a managerilor, n universiti i coli de business, ct i n formarea continu, n
organizaiile n care oamenii deja lucreaz este utilizarea jocurilor de ntreprindere. Aceast
form modern de nvare poate beneficia n plus, printr-o organizare adecvat, de avantajele
nvrii n echip.
10
1.2 Jocuri de ntreprindere
1.2.1 Introducere
Jocurile de ntreprindere (n limba englez, business games) au fost dezvoltate dup

modelul jocurilor de rzboi, cunoscute i practicate nc din antichitate. Scopul jocurilor de
rzboi era (i este) acela de instruire a comandanilor militari prin simularea unor situaii
conflictuale i antrenarea comandanilor, participani ia joc, n conceperea i aplicarea unor
strategii de lupt eficace. Rolul important al jocurilor de rzboi a fost demonstrat n timpul celor
dou rzboaie mondiale, cnd au fost consistent utilizate pentru pregtirea unor operaiuni
militare de mare amploare.
Utilitatea unor jocuri asemntoare, pentru conducerea afacerilor, a fost sesizat abia
dup cel de-al doilea rzboi mondial. Primul joc de ntreprindere a fost realizat de Asociaia
American de Management, n anul 1950. Ulterior, multe universiti i colegii specializate n
administrarea afacerilor au introdus jocurile n programele de pregtire ale studenilor, iar unele
firme (IBM, General Electric .a.) i-au elaborat jocuri proprii, pe care le-au folosit pentru instruirea
managerilor sau pentru fundamentarea unor decizii de natur strategic (ndeosebi decizii de
investiii).
Jocurile de ntreprindere sunt exerciii de simulare. Este cunoscut faptul c, n sens
riguros (deci restrns), simularea nseamn studiul comportamentului sistemelor prin
experimentri realizate asupra modelelor acestor sisteme. Ceea ce particularizeaz jocurile
de ntreprindere este faptul c ele sunt o form de simulare dinamic bazat pe seturi de
decizii secveniale. Aceste decizii sunt formulate de participanii la joc (decideni umani i,
uneori, programe de calculator).
n generai, modelul aflat ia baza jocului de ntreprindere cuprinde:
organizaia simulat, cu elementele ei componente i interconexiunile specifice
elementele mediului extern cu care organizaia se afl n interaciune: clienii, furnizorii,
bncile, concurenii etc.
deciziile participanilor la joc: strategice, tactice sau operative, dup cerinele jocului
rezultatele, intermediare sau finale, determinate de deciziile luate i de evoluia
factorilor de influen din mediul extern.
Expresia joc de ntreprindere, dei conine cuvntul joc, nu are nici o legtur cu
teoria jocurilor, fundamentat de J. von Neumann i O. Morgenstern. Jocurile de ntreprindere
sunt simulri ale evoluiei unor situaii concureniale, ca urmare a deciziilor luate de
participani, pe cnd teoria jocurilor ofer mijloacele prin care pot fi identificate strategii
riguroase n situaii concureniale.
11
1.2.2 Clasificarea jocurilor de ntreprindere
Jocurile de ntreprindere utilizate pentru nvare experienial n management pot fi grupate

n mai multe categorii, n funcie de diverse criterii: aria de cuprindere a activitilor unei
ntreprinderi, elementul competitiv inclus n joc, gradul de interaciune ntre participanii umani la
joc, gradul de informare cu privire la concureni, gradul de implicare a calculatorului in joc,
modul de utilizare a calculatorului etc.
Dup aria de cuprindere a activitilor unei ntreprinderi, jocurile de ntreprindere se
mpart n dou categorii principale: jocuri integrale i jocuri funcionale.
Jocurile integrale (Top Management sau Total Enterprise Games) simuleaz
sistemul organizaiei n ansamblul su, cernd participanilor s formuleze seturi de decizii
coerente privind activiti cuprinse in toate funciile de baz ale ntreprinderii (marketing,
producie/operaiuni, finane etc.). Exemple: Cesim OnService, Shadow Manager.
Jocurile funcionale simuleaz doar o anumit parte a sistemului ntreprindere,
permind juctorilor s experimenteze decizii ce au n vedere, cu preponderen, un anumit
domeniu func ional. Tot ui, dat orit interconexiunilor puternice dintre subsistemele
funcionale ale organizaiei, nu exist jocuri pur funcionale, fiind necesare elemente decizionale
specifice i altor funciuni. Exemplu: MARKSTRAT.
Dup elementul competitiv inclus n joc, putem distinge: jocuri concureniale i jocuri
cooperative.
Jocurile concureniale presupun o competiie ntre participani (indivizi, grupe de
indivizi sau programe de calculator care conduc, n mod ipotetic, cte o ntreprindere) pentru a
obine rezultate economice ct mai bune.
Jocuri cooperative permit realizarea unor coaliii ntre doi sau mai muli parteneri care i
vor coordona deciziile pentru a-i mbunti performanele fa de ceilali participani la joc.
Dup gradul de interaciune ntre participanii umani la joc (indivizi sau echipe), jocurile pot fi
interactive sau neinteractive.
Jocurile interactive sunt acelea n care ntreprinderile conduse de ctre participanii umani
interacioneaz pe pia. Exemplu: Shadow Manager
Jocurile neinteractive sunt acele jocuri n care ntreprinderile conduse de participanii umani nu
interacioneaz direct pe pia, fie pentru c situaia modelat nu implic n mod normal o astfel de
interaciune (ntr-un joc funcional de managementul produciei, de exemplu), fie pentru c ntreprinderile
concurente sunt simulate de ctre model.
Dup gradul de informare cu privire la concureni, jocurile de ntreprindere pot fi n
condiii de ignoran sau cu cunoaterea parial a concurenilor.
12
Jocurile n condiii de ignoran nu ofer participanilor nici un fel de informaii cu

privire la aciunile (deciziile) concurenilor sau poziia lor pe pia. Pentru buna desfurare a
acestor jocuri este necesar izolarea juctorilor sau grupelor de juctori n ncperi diferite.
Jocurile cu cunoaterea parial a concurenilor ofer participanilor (de regul,
contra cost) unele informaii cu privire la volumul vnzrilor realizate de concureni, preurile
practicate de acetia, cheltuielile lor de publicitate i alte elemente informaionale,
considerate a fi fost obinute prin studii de marketing. Exemplu: Shadow Manager
Jocurile de ntreprindere din zilele noastre sunt de neimaginat fr utilizarea
calculatoarelor. Rolul lor de baz este acela de a simula n mod dinamic sistemul
competiional, lund n considerare deciziile succesive formulate de participani.
n funcie de gradul de implicare a calculatorului n joc, putem distinge dou situaii:
jocuri cu participarea exclusiv a decidenilor umani n rol de concureni; exemplu:
Shadow Manager
jocuri cu participarea combinat a decidenilor umani i a unor programe de
calculator care simuleaz deciziile unor concureni.
Dup maniera de utilizare a calculatorului de ctre juctori, putem avea jocuri on-
line i jocuri off-line.
n jocurile on-line participanii umani la joc i introduc ei nii deciziile n calculator,
obinnd rezultatele intermediare sau finale pe ecran sau pe imprimant. Exemple: Cesim
OnService, MARKSTRAT.
Jocurile off-line presupun existena unui intermediar ntre juctori i calculator pentru
introducerea deciziilor i difuzarea rezultatelor. De regul, acesta este animatorul jocului (o
persoan sau un grup de persoane). Exemplu: jocul Shadow Manager.
1.2.3 Desfurarea jocurilor de ntreprindere
De regul, desfurarea unui joc de ntreprindere presupune parcurgerea mai multor

etape:
prezentarea general a jocului
formarea echipelor
instruirea juctorilor
formularea deciziilor de ctre juctori
evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor
bilanul jocului.
Prezentarea general a jocului. nainte de demararea jocului, este necesar informarea
general a participanilor (juctorilor) cu privire la scopul jocului, caracteristicile generale ale
13
pieei, funcia sau funciile ntreprinderii simulate, ipotezele simplificatoare luate n considerare i
programul de desfurare a jocului.
Formarea echipelor. Asocierea juctorilor n echipe responsabile de managementul
diverselor ntreprinderi simulate poate fi fcut n mai multe feluri: n mod aleator, dup
preferinele juctorilor sau dup specializrile pe care acetia deja le au (ultima alternativ
fiind recomandat mai ales n cadrul programelor de formare continu). Desigur, pot fi
situaii n care problema formrii echipelor nici nu se mai pune, juctorii asumndu-i n mod
individual toate responsabilitile decizionale specifice unei ntreprinderi.
Instruirea juctorilor. Cea mai bun metod de pregtire pentru participarea la joc o
constituie redactarea unui Manual al participantului i distribuirea lui fiecrei echipe de
juctori. Manualul trebuie s conin caracteristicile detaliate ale pieei i ale ntreprinderii,
regulile (restriciile) ce guverneaz aciunile ntreprinderii, deciziile ce trebuie luate, forma de
obinere a rezultatelor, datele iniiale specifice pieei i ntreprinderii, unele statistici
anterioare (pentru eventuale prognoze) i altele. Echipele trebuie s aib suficient timp la
dispoziie pentru a asimila aceste informaii, altfel eficacitatea jocului este compromis.
Uneori, este nevoie de explicaiile animatorului pentru clarificarea unor aspecte mai complexe
din regulile de joc.
Formularea deciziilor de ctre juctori. Deciziile luate, n mod succesiv, de ctre
participani pot fi strategice, tactice sau operative, dup natura jocului. Desigur, dac se cer
formulate i introduse n joc numai decizii tactice, de exemplu, trebuie fixate n prealabil
obiective strategice i proiectate strategii concureniale care s stea la baza strategiilor ce vor fi
luate.
Procesul de nvare experienial este evident n cazul jocurilor de ntreprindere. La
nceput, participanii iau decizii oarecum empiric. Ulterior, pe msur ce nva, prin ncercare i
eroare, sesizeaz unele relaii de tip cauz-efect pe baza crora i construiesc proceduri de
luare a unor decizii mai bune. Dac jocul este realist, aceste proceduri decizionale
descoperite de ctre participani constituie principalul ctig al ntregului exerciiu de simulare.
Evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor. Pentru jocurile de ntreprindere
utilizate astzi, rolul principal n evaluarea rezultatelor intermediare i finale l are
calculatorul. Totui, ntruct un joc de ntreprindere este o form de simulare numeric,
calculatorul nu poate oferi dect rezultate cantitative. n cazul jocurilor off-line, animatorul
este cel care va distribui aceste rezultate echipelor participante. n ceea ce privete aspectele
calitative ale deciziilor luate, (coerena setului de decizii sau consistena strategiei urmrite,
de exemplu), evalurile animatorului sunt de multe ori binevenite.
Bilanul jocului. Ultima etap a jocului presupune reunirea tuturor participanilor,
comunicarea rezultatelor finale i discutarea deciziilor luate. Este recomandabil prezentarea de
14
ctre fiecare echip a strategiei urmrite, evideniind deciziile semnificative care au dus la succes
sau la eec. Etapa este una dintre cele mai importante ale jocului, rolul animatorului sau
animatorilor n sesizarea corect a relaiilor dintre cauze (aciuni, decizii) i efecte
(rezultate, ctiguri) fiind esenial.
Teste de autoevaluare
1. Care sunt principalele categorii de abiliti pe care trebuie s le aib managerii ?

a) Abilitile conceptuale
b) Abiliti intelectuale
c) Abilitile interpersonale
d) Abilitile tehnice
2. nvarea prin experien este un proces complex de dobndire a cunotinelor, a nelegerii i
a capacitilor de adaptare, procednd de o manier:
a) contientizat
b) necontientizat
3. Ciclul de nvare a lui Kolb este un proces continuu format din mai multe faze parcurse n
urmtoarea succesiune:
a) planificare, aciune, monitorizare, revizuire
b) experien concret, aciune, monitorizare, conceptualizare
c) experiena concret, observarea i reflecia, elaborarea de concepte abstracte i
generalizri, testarea implicaiilor conceptelor n situaii noi
d) planificare, organizare, coordonare, control
4. n funcie de aria de cuprindere a activitilor ntreprinderii simulate, jocurile de
ntreprindere pot fi:
a) cooperative
b) integrale
c) interactive
d) funcionale
5. Care dintre urmtoarele activiti sunt etape importante n desfurarea unui joc de
ntreprindere ?
a) Instruirea juctorilor
b) Calibrarea jocului
c) Formularea deciziilor de ctre juctori
d) Optimizarea deciziilor de ctre animator
e) Evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor
15
Bibliografie
1. Cole, G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 1997

2. Nica, P., Iftimescu, A. Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai,
2008
3. Rampersad, H. Total performance scorecard. Fundamente, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 2005
4. http://www.bessis.com/products.htm
5. http://www.cesim.com/products/onService.html
6. http://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspx
16
Jocul de ntreprindere Shadow Manager
Unitatea de nvare 2
JOCUL DE NTREPRINDERE SHADOW MANAGER
Cuprins
2.1 Shadow Manager prezentare 17
2.1.1 Introducere 17
2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioad simulat 18
2.1.3 Rezultatele obinute pentru fiecare perioad simulat 22
2.2 Shadow Manager Scenariul Securitech 23
2.2.1 Situaia iniial a ntreprinderii 23
2.2.2 Produsele i piaa 24
2.2.3 Producia 25
2.2.4 Condiiile comerciale i financiare 26
Bibliografie 28

s nelegei regulile eseniale ce stau la baza jocului de ntreprindere Shadow
Manager
s identificai setul de decizii la care va trebui s reflectai n fiecare perioad simulat
(din viaa ntreprinderii conduse)
s nelegei condiiile concrete (din punct de vedere marketing, producie, finane etc.)
n care opereaz ntreprinderea condus, aa cum sunt ele conturate n scenariul de joc
Securitech.
2.1 Shadow Manager prezentare
2.1.1 Introducere
Vei participa la un exerciiu de simulare a managementului unei firme pe baza jocului de

ntreprindere Shadow Manager. Jocul urmrete aplicarea ntr-o manier ct mai concret posibil
a conceptelor i mecanismelor managementului organizaiilor din medii concureniale.
17
n acest joc, dumneavoastr facei parte din echipa de conducere a unei ntreprinderi nou
create. Aceast ntreprindere intervine pe o pia n care sunt active i alte firme similare. Pornind
de la o situaie iniial dat identic pentru toate ntreprinderile din joc vei participa activ la
dezvoltarea ntreprinderii pe un anumit numr de perioade de timp.
Pentru fiecare perioad luat n considerare, va trebui:
s analizai situaia ntreprinderii prin prisma informaiilor ce v vor fi furnizate la
nceputul fiecrei perioade (sub form de documente financiar-contabile, studii de
pia...);
s definii sau s adaptai strategia general a ntreprinderii, ndeosebi n funcie de
elementele de conjunctur specifice perioadei avute n vedere;
s participai la luarea deciziilor privind diversele aspecte ale managementului
ntreprinderii (marketing, producie, finane...);
s transcriei aceste decizii pe un document numit Foaie de decizii.
Informaiile din foile de decizii ale tuturor ntreprinderilor din joc sunt preluate de ctre
animatorul jocului i introduse n programul Shadow Manager. Programul simuleaz
operaiunile interne i externe ale firmelor respective i determin noua lor situaie la sfritul
perioadei simulate. Aceast nou situaie, furnizat echipelor de conducere de ctre animator, va
constitui punctul de plecare al deciziilor perioadei urmtoare.
De notat c aceast situaie este rezultatul unei simulri a realitii i nu realitatea nsi.
Acest lucru prezint simultan:
un avantaj pedagogic, ntruct reducerea realitii la un joc limitat de parametri face
posibil punerea n eviden, ntr-un timp scurt, a mecanismelor eseniale i a
interaciunii lor;
o dificultate practic, deoarece modelarea, orict de realist ar fi, se supune unor reguli
simplificatoare (i deci reducioniste), pe care va trebui s le nelegei: doar prin prisma
acestor reguli vor putea fi evaluate consecinele deciziilor luate.
n acest demers nvare, altfel dect suntei obinuii, animatorul jocului v st oricnd
la dispoziie pentru a v ajuta s nelegei i s acionai ct mai bine.
2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioad simulat
ntreprinderea pe care o conducei prin deciziile luate este de tip industrial. Ramura
de activitate, caracteristicile generale ale produciei i marketingului, precum i situaia iniial a
ntreprinderii sunt descrise n scenariul de joc.
Pentru fiecare perioad simulat, trebuie luate decizii ce pot fi grupate n dou mari
categorii:
decizii generale, privind ntreprinderea n ansamblul ei
18
decizii specifice produselor fabricate i comercializate.

Deciziile generale au n vedere aspectele financiare de ansamblu ale ntreprinderii,
echipamentele, personalul de producie, salariile i politica social, achiziiile de informaii.
a) Decizii financiare. Dac nivelul autofinanrii ntreprinderii nu v permite s acoperii
n ntregime necesarul de fonduri pentru investiii, avei posibilitatea s recurgei la patru moduri
de finanare extern a acestora:
obinerea unui mprumut de la banc (reprezentat de ctre animatorul jocului, pe baza
prezentrii unui dosar corespunztor), mprumut ce va fi rambursat n cursul perioadelor
urmtoare, cu rate ale dobnzii n vigoare n acele perioade;
creterea capitalului social (de comun acord cu animatorul, care este i reprezentantul
societii mam);
scontarea la banc a unei pri din creanele clienilor;
obinerea, n mod cu totul excepional, a unei subvenii de exploatare (cu acordul
animatorului).
Dac rezultatele precedente o permit, putei decide i distribuirea de dividende.
b) Decizii privind echipamentele. Pentru fiecare perioad simulat, putei s procedai la:
achiziia de echipamente, de tipul dorit i n cantitatea dorit
vnzarea (cesiunea) total sau parial a echipamentelor.
De notat c:
printr-o succesiune de achiziii, putei dispune, la un moment dat, de un parc eterogen de
echipamente (cu echipamente de tipuri diferite simultan operaionale);
pentru o perioad dat, putei face n acelai timp achiziii i vnzri de echipamente.
Totui, nu putei achiziiona sau vinde dect cte un singur tip de echipament;
unele tipuri de echipamente au nevoie de un timp mai mare pentru livrarea i instalarea
lor. Ca urmare, echipamentele achiziionate n perioada T nu sunt efectiv operaionale
dect n perioada T+1. Alte tipuri de echipamente sunt ns imediat operaionale (dac au
fost achiziionate n perioada T, sunt disponibile pentru producie n aceeai perioad T).
De regul, echipamentele de acest tip sunt mai scumpe.
echipamentele vndute n perioada T rmn disponibile pentru producie pn la sfritul
perioadei (sunt cedate la sfritul perioadei).
vnzarea echipamentelor se face la valoarea lor contabil rezidual.
c) Decizii privind personalul de producie. n funcie de necesitile produciei din
perioada simulat i de strategie urmat, putei decide:
s cretei efectivul personalului de producie, prin angajri;
s reducei efectivul personalului de producie, prin concedieri.
19
Bineneles, ntreprinderea va trebui s suporte anumite costuri ale acestor operaiuni:

cheltuieli de angajare i indemnizaii de concediere. n funcie de nivelul lor, deciziile de
angajare/concediere pot avea i consecine semnificative asupra climatului social din
ntreprindere.
d) Decizii privind salariile i politica social. n lipsa unor decizii specifice, costurile
salariale aferente personalului ntreprinderii sunt determinate n mod automat, n funcie de
costurile salariale ale pieei. La acest nivel de baz (dat iniial, pentru prima perioad) este
asociat un indice general al salariilor de pe piaa muncii, rezultat din conjunctur.
Putei decide s aplicai o politic salarial proprie ntreprinderii, stabilind
un indice salarial pentru personalul de producie
pentru fiecare produs, un indice pentru partea fix a retribuiei agenilor de vnzri i un
comision acordat acestora.
Aceti indici i aceste comisioane au un impact imediat (n aceeai perioad) asupra
costurilor salariale i asupra productivitii personalului:
De asemeni, putei aloca un buget social pentru a susine aciunile de formare
profesional i de sprijin social destinate personalului de producie. Mrimea acestui buget va
influena productivitatea ntreprinderii, dar cu un decalaj n timp de o perioad.
e) Decizii privind achiziiile de informaii. Pentru a v ameliora informarea i deci pentru
a lua decizii mai bune, putei comanda diverse studii de pia ce reflect, n general, faptele
(cifrele) semnificative din perioada simulat. Pot fi avute n vedere urmtoarele elemente
informaionale:
indicii socio-economici
impactul mixului de marketing asupra vnzrilor
cererea privind produsele
poziionarea optim a mixului de marketing
cererea previzionat
concurena
poziia ntreprinderii (din punct de vedere al elementelor mixului de marketing).
Decizii privind produsele. Pentru fiecare perioad simulat, trebuie s hotri aspectele
specifice ale produciei i marketingului articolelor din portofoliul de produse.
a) Decizii privind cantitatea ce va fi produs. Pentru determinarea acestei cantiti,
trebuie s avei n vedere:
cererea pe care o prevedei pentru produsul respectiv;
nivelul stocului la nceputul perioadei;
capacitate de producie efectiv.
20
Capacitatea de producie efectiv a ntreprinderii se calculeaz innd cont de:

capacitatea nominal a echipamentelor (suma capacitilor unitare ale fiecruia dintre ele,
aa cum sunt ele precizate n Catalogul echipamentelor);
un indice de productivitate, determinat la rndul su n funcie de:
indicele productivitii tehnice, care ine cont de vrsta fiecrui echipament (vechimea l
poate face s scad, experiena personalului l poate face s creasc);
indicele productivitii sociale, care ine cont de politica social a ntreprinderii (nivelul
salariilor, bugetul social etc.).
b) Decizii privind calitatea produselor. n funcie de strategia de marketing promovat,
pentru unele produse pot fi stabilite niveluri calitative diferite de cel standard (acesta din urm
notat cu 100%). Calitatea unui produs are implicaii directe asupra costurilor produsului i asupra
cererii manifestate pentru acel produs. Un nivel calitativ superior determin consumuri mai mari
de materii prime, de utilaje (ore-main) i de manoper (ore-muncitor), iar un nivel calitativ mai
sczut implic diminuarea acestor consumuri.
Creterea sau diminuarea calitii produsului pot fi luate n considerare la fixarea preului
acestuia.
Pe de alt parte, un produs de nivel calitativ ridicat nu poate fi obinut dect dac
ntreprinderea dispune de echipamente performante i de o bun implicare a personalului de
producie (dat de climatul social din ntreprindere).
c) Decizii privind bugetul de cercetare-dezvoltare. Producia i comercializarea unui nou
produs poate necesita un efort prealabil de cercetare-dezvoltare, concretizat n dezvoltarea
intern, n cadrul ntreprinderii, a produsului, sau n achiziionarea unei licene de fabricaie de la
o alt firm.
Suma decis pentru bugetul de cercetare-dezvoltare dintr-o anumit perioad reprezint
contribuia perioadei respective la efortul total de cercetare-dezvoltare necesar. Producia noului
produs nu este posibil dect dac efortul total de cercetare-dezvoltare a fost realizat.
d) Decizii privind mixul de marketing. Succesul produselor pe pia depinde n mare
msur de mixul de marketing promovat de ctre ntreprindere. Deciziile luate n aceast privin
au n vedere:
nivelul calitativ al produsului
preul de vnzare
bugetul de comunicare (efortul financiar pentru publicitate)
bugetul comercial (efortul financiar pentru alte aciuni de promovare)
efectivul i retribuia forei de vnzri
creditul client.
Cercetrile de marketing deja ntreprinse au artat c:
21
preul de vnzare trebuie ales ntre un nivel minim i unul maxim (vezi catalogul
produselor din scenariul de joc). Valorile minime i maxime iniiale sunt afectate ulterior
de evoluia indicelui preurilor ramurii industriale n care opereaz ntreprinderea;
bugetul de comunicare are o influen cresctoare asupra vnzrilor pn la un punct de
maxim (exprimat ca procent din cifra de afaceri), dup care eforturile suplimentare de
publicitate au randamente foarte slabe. La fel se ntmpl i cu bugetul comercial i
bugetul forei de vnzri (vezi scenariul de joc);
creditul acordat clienilor nu poate s depeasc un anumit numr de zile fixat prin
scenariul de joc.
Nu uitai c ntreprinderea evolueaz n context concurenial. Cererea global va depinde
de deciziile tuturor ntreprinderilor din joc. Partea de pia a ntreprinderii dumneavoastr va fi
determinat de poziionarea ei relativ fa de celelalte ntreprinderi, din punct de vedere al
aciunilor de marketing ntreprinse. Obiectivul principal al studiilor de pia este tocmai acela de
a v ajuta s realizai care este aceast poziionare.
n plus, cererea manifestat la un moment dat mai depinde i de imaginea de marc a
produsului oferit de ntreprindere. Aceasta crete substanial atunci cnd ntreprinderea a avut
vnzri mai mari (sub aspectul prii de pia) n perioada precedent, sau poate s descreasc
din cauza rupturii de stoc de produse finite manifestat n perioada precedent (se presupune c
distribuitorii, nemulumii c nu le-ai putut satisface cererea, se ndreapt n perioada urmtoare
spre concureni).
2.1.3 Rezultatele obinute pentru fiecare perioad simulat
La sfritul fiecrei perioade, dup prelucrarea foilor de decizii se obine un set de

documente care descriu noile situaii ale ntreprinderilor. Aceste documente v sunt puse la
dispoziie de ctre animatorul jocului, care v poate ajuta s le analizai. Ele conin:
tablouri de bord
documente financiar-contabile
studii de pia.
Tablouri de bord. Aceste tablouri v permit s cunoatei situaia ntreprinderii la
sfritul perioadei tratate i s o comparai cu cea a perioadei precedente.
Tabloul de bord general. Amintete deciziile generale ale ntreprinderii i furnizeaz
informaii cu privire la situaia sa (personalul, capacitatea de producie...) i cu privire la
rezultatele generale obinute (vezi anexa 1).
Tabloul de bord produse. Amintete deciziile ntreprinderii cu privire la produsele
fabricate i comercializate i furnizeaz informaii care reflect oferta ntreprinderii, cererea
pieei i rezultatele comerciale obinute de ntreprindere pentru fiecare produs (vezi anexa 2).
22
Documente contabile i financiare. Sunt disponibile urmtoarele documente:

Contul de profit i pierdere
Bilanul
Soldurile intermediare de gestiune
Situaia trezoreriei (situaia cash flow-ului)
Marjele unitare ale profitului (situaia costurilor unitare pe produse).
Aceste documente v dau posibilitatea s cunoatei situaia financiar a ntreprinderii la
sfritul perioadei simulate i s o comparai cu situaia precedent.
Studiile de pia comandate. Sunt primite odat cu rezultatele perioadei simulate i
includ, n general, informaii referitoare la perioada respectiv, doar cererea previzionat fcnd
referire la perioadele urmtoare (vezi anexele 3,4 i 5).
2.2 Shadow Manager Scenariul Securitech
Grupul industrial SIMAN, cu operaiuni n industria produselor electronice de larg

consum, promoveaz n mod constant o politic de diversificare. Ultima mutaie strategic este
crearea unui filiale specializate n produse electronice de securitate, sub forma unei societi
pe aciuni, creia grupul dorete s-i pstreze majoritatea capitalului.
Echipei dumneavoastr i se ncredineaz managementul ntreprinderii nou nfiinate
pentru urmtorii 5-6 ani. Dispunei n acest sens de o autonomie aproape complet. Condiia este
asigurarea unei creteri sntoase, bazat pe amplificarea volumului vnzrilor i obinerea unei
bune rentabiliti a capitalului investit (cel puin 7%).
2.2.1 Situaia iniial a ntreprinderii
La nceput, ntreprinderea produce i comercializeaz dou produse destinate asigurrii

securitii automobilelor, bine cunoscute publicului larg: alarme auto clasice i alarme auto cu
pager. Produsele, prezentate n kit-uri i vndute prin reelele de supermagazine, pot fi uor
montate de ctre un mecanic auto sau chiar de ctre cumprtor.
Ulterior, ntreprinderea va lansa pe pia dou produse de securitate pentru locuine:
centrale de alarm antiefracie i centrale combinate de alarm antiefracie i de control al
nclzirii locuinei. Pentru a introduce n fabricaie aceste produse, trebuie achiziionate mai nti
licenele necesare (se are n vedere o cunoscut firm elveian).
ntreprinderea dumneavoastr opereaz ntr-o ar relativ dezvoltat, cu o situaie
economic stabil (inflaie n jur de 2%, cretere de 2-4%) i cu o bun putere de cumprare a
populaiei. Preurile sunt exprimate n euro. Vom numi aceast ar Euromnia.
n momentul n care preluai conducerea ntreprinderii:
23
societatea mam a adus deja un capital social iniial de 600.000 euro, (6.000 de aciuni de
100 euro fiecare);
capitalul a fost utilizat pentru a achiziiona 10 echipamente de producie de tip 1, n
valoare de 50.000 euro fiecare, i pentru a angaja a 30 de muncitori. Att muncitorii, ct
i echipamentele sunt operaionali nc de la nceputul primei perioade de activitate;
cheltuielile generale ale ntreprinderii, numite i cheltuieli fixe sau de structur (altele
dect cele de producie i de comercializare: cu personalul administrativ, cu chiriile )
se ridic la 200.000 euro pe an;
ntreprinderea nu dispune de nici un stoc iniial de materii prime sau produse finite.
2.2.2 Produsele i piaa
Aspectele eseniale privind produsele i piaa lor sunt prezentate n cele ce urmeaz:
Alarmele auto clasice sunt vndute reelelor de supermagazine prin intermediul
centralelor lor de achiziii. Curba de via a produsului este n faza de declin. Distribuitorii sunt
foarte sensibili la pre i caut un credit client ct mai avantajos.
Alarmele auto cu pager sunt vndute reelelor de supermagazine tot prin intermediul
centralelor de achiziii. Curba de via este n faza de maturitate. Pentru produsele aflate n
aceast situaie, eforturile privind preul de vnzare i creditul client acordat aduc cele mai multe
vnzri.
Tabelul 2.1 Catalogul produselor

Alarm auto Alarm auto Central de Central
clasic cu pager alarm combinat
Consum productiv (ore-main pe post) 3 5 10 20
Materii prime i componente (euro) 9 42 80 200
Costul de stocare pe bucat (euro) 1 1 4 10
Credit furnizor (zile) 60 60 60 60
Cererea potenial pe ntreprindere, pentru 9 11 000 7 12 000 7 9 000 3 6 000
primul an (uniti)
Etapa din ciclul de via al produsului Declin Maturitate Cretere Cretere
Preul de achiziie a licenelor (euro) 300 000 400 000
Preul de vnzare la distribuitor (euro)* 43 70 120 - 200 240 - 390 460 - 750
Nivelul calitii (%) 100 100 60 140 60 140
Variaia costurilor (cu materiile prime, de la -20 de la -20
echipamentele i muncitorii) n funcie de la +40 la +40
nivelul calitii (%)
*) Aceste preuri corespund indicelui calitii 100% i trebuie reconsiderate n funcie de nivelul ales al
calitii produsului.
24
Centralele de alarm antiefracie sunt produse electronice complexe ce nu pot fi

fabricate i comercializate de ctre ntreprindere dect dup achiziia unei licene. Ele vor fi
vndute direct unor firme specializate n instalarea echipamentelor de protecie. Cererea pentru
aceste produse este n cretere (cu 3 pn la 8% pe an). Studiile de pia realizate arat c factorii
cei mai importani pentru stimularea vnzrilor sunt calitatea produsului, comunicarea realizat
i fora de vnzri utilizat.
Centralele combinate (de alarm antiefracie i de control al nclzirii locuinei) pot fi
produse de ntreprindere tot dup achiziia unei licene. Din punct de vedere tehnic sunt mai
complexe, dar din punct de vedere comercial au caracteristici similare cu centralele de alarm
antiefracie: sunt distribuite prin firme specializate, clientela este foarte sensibil la calitate, la
comunicare i la prezena forei de vnzri. Cererea pentru astfel de centrale este de asemenea n
cretere (4-9% pe an).
2.2.3 Producia
Pentru realizarea produciei se pot utiliza dou tipuri de echipamente, numite n mod
convenional Echipament de tip 1 i Echipament de tip 2 (trebuie vzute ca nite mese de
montaj, de asamblare a produselor electronice respective din componente achiziionate de la
furnizori).
Echipamentele sunt universale, adic pot produce oricare dintre cele patru tipuri de
produse considerate. Valorile indicate pentru costul unitar i pentru cheltuielile fixe anuale
(cheltuielile de ntreinere i de funcionare a utilajului) sunt stabilite pe baza indicelui general al
preurilor de 100% i evolueaz proporional cu variaia acestui indice.
Productivitatea echipamentelor depinde de gradul lor de uzur, variind de la 100% n
primul an de funcionare la aproximativ 80% n al aselea an de funcionare.
Tabelul 2.2 Catalogul echipamentelor

Echipament Echipament
Observaii
tip 1 tip 2
Livrare T+1 T Echipamentul de tip 2 este
operaional nc din perioada n
care est comandat.
Cost unitar (euro) 50 000 80 000 Corespunztor indicelui general al
preurilor de 100%
Durata de amortizare (ani) 5 5
Numrul de posturi de lucru 3 3
Capacitatea productiv pe post (ore- 2 000 2 000
main)
Cheltuieli fixe anuale (euro) 5 000 5 000 Corespunztor indicelui general al
preurilor de 100%
25
Personalul de producie (muncitorii) lucreaz 2.000 ore pe an. Cheltuielile de angajare

a unui muncitor sunt de 10% din salariul anual, iar cheltuielile de concediere, de 30% din salariul
anual. Productivitatea muncitorilor depinde de mrimea salariilor primite i de mrimea
bugetului social alocat.
n funcie de nevoile produciei, modelul jocului poate recruta n mod automat muncitori
temporari (cu un cost suplimentar de 50%). Muncitorii temporari nu pot depi 20% din efectivul
de producie de la nceputul perioadei i din numrul posturilor de munc disponibile.
Pentru primul an, costurile cu salariile aferente unui muncitor sunt de 14.000 euro.
Aprovizionarea cu materii prime i componente se realizeaz de la un singur furnizor,
fiabil i prompt. Termenul de reglare a facturilor furnizorului (creditul furnizor) este de 60 de
zile.
2.2.4 Condiiile comerciale i financiare
Pentru a susine i crete vnzrile, ntreprinderea face publicitate (aloc un buget de

comunicare), ntreprinde alte aciuni comerciale de promovarea a vnzrilor (prevede un buget
comercial) i se sprijin pe fora sa de vnzri. Bugetul de comunicare i bugetul comercial au o
influen cresctoare asupra vnzrilor pn la un anumit nivel, dincolo de care randamentul
eforturilor suplimentare de publicitate i promovare scade foarte rapid. Pragul de eficacitate al
bugetului de comunicare este de 10% din cifra de afaceri, iar pragul de eficacitate al bugetului
comercial, de 5% din cifra de afaceri.
Membrii forei de vnzri (agenii de vnzri) sunt recompensai cu o parte fix a
retribuiei i o parte variabil (pe baz de comision). Pentru primul an, costurile cu partea fix a
retribuiei unui agent de vnzri sunt de 16 000 euro. Bugetul forei de vnzri are de asemenea o
influen cresctoare asupra cererii pn la un nivel de 10% din cifra de afaceri, dup care scade
dramatic.
Pentru primul an, studiile de pia ce pot fi comandate au costurile ilustrate n tabelul
2.3.
Tabelul 2.3 Costul studiilor de pia
Indicii socio-economici 3 000 euro

Impactul mixului de marketing asupra vnzrilor 3 000 euro
Cererea privind produsele 5 000 euro
Poziionarea optim a mixului de marketing 5 000 euro
Cererea previzionat 11 000 euro
Concurena 5 000 euro
Poziia ntreprinderii 8 000 euro
26
Nr. ntreprindere: Denumire ntreprindere: Anul:
DECIZII GENERALE
Financiar
Cretere de capital (euro)
Dividende de distribuit (euro)
mprumut de ncasat (euro)
Creane clieni de scontat (partea scontat, n %)
Subvenii de primit (euro)
Echipamente
Numr echipamente Tip echipament
Echipamente de achiziionat
Echipamente de vndut
Social
Numr de muncitori ce vor fi angajai
Numr de muncitori ce vor fi concediai
Indice salarial pentru muncitori (%)
Buget social (euro)
Achiziii de informaii (marcai studiile comandate)
Indicii socio-economici Cererea previzionat
Impactul mixului de marketing asupra vnzrilor Concurena
Cererea privind produsele Poziia ntreprinderii
Poziionarea optim a mixului de marketing
DECIZII PRIVIND PRODUSELE
Alarm auto Alarm auto Central de Central

clasic cu pager alarm combinat
Cantitatea de fabricat (uniti)
Nivelul calitativ (%)
Buget de C-D (achiziie licen, euro)
Pre de vnzare (euro)
Buget comercial (euro)
Buget de comunicare (euro)
Numr ageni de vnzri
Indice salarial ageni de vnzri (%)
Comision ageni de vnzri (%din CA)
Credit clieni (zile)
Vnzri prevzute (uniti)
Figura 2.1 Foaia de decizie pentru scenariul Securitech
27
Cheltuielile de logistic (de distribuie) sunt direct proporionale cu cifra de afaceri

realizat. Nivelul lor este de 1% din CA pentru toate perioadele simulate.
Indicii preurilor (general, al ramurii, al salariilor) au valoarea 100% pentru primul an.
Creterile acestor indici variaz ntre 1% i 4% pe an i determin modificri proporionale ale
costurilor.
ntreprinderea poate obine de la banc mprumuturi pentru investiii cu o rat anual a
dobnzii de 8%. Rambursarea unui mprumut se face n trane egale, ntr-un interval standard de
5 ani.
Pentru acoperirea deficitului de trezorerie (de cont curent), modelul acord n mod
automat un credit pe termen scurt cu o rat a dobnzii anuale de 15%. Pentru excedentul de
trezorerie, rata dobnzii anuale este de 4%.
n cazul scontrii creanelor clieni, rata dobnzii este de 10% pe an.
Rata impozitului pe profit este de 16%.
Imaginea foii de decizie pentru scenariul Securitech este redat n figura 2.1.
Bibliografie
1. http://www.bessis.com/products.htm
28
Unitatea de nvare 3
ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC
Cuprins
3.1 Management strategic definiie i coninut 29
3.2 Analiza strategic 30
3.2.1 Analiza mediului extern 31
3.2.1 Analiza mediului intern 34
3.3 Formularea misiunii i a obiectivelor strategice 36
3.3.1 Formularea misiunii firmei 36
3.3.2 Formularea obiectivelor strategice 38
Bibliografie 40

s nelegei esena procesului de management strategic
s analizai factorii semnificativi din mediul extern al unei firme date i s identificai
oportunitile i ameninrile ce se contureaz pentru acea firm
s analizai factorii eseniali din mediul intern al firmei i s identificai punctele tari i
punctele slabe ale acesteia
s formulai sau s reformulai misiunea unei firme dup o analiz strategic prealabil
s formulai obiective pe termen lung pentru o organizaie, pe baza analizei strategice
efectuate i a misiunii deja stabilite.
3.1 Management strategic definiie i coninut
Managementul strategic este ansamblul deciziilor i aciunilor manageriale ce determin

performanele pe termen lung ale unei organizaii1. Acest ansamblu de decizii i aciuni
promovate de managerii de nivel superior este de fapt un proces complex format din patru
componente principale, cu strnse interconexiuni ntre ele: analiza strategic, formularea
strategiei, implementarea strategiei i controlul strategic.
1
T. Wheelen, D. Hunger., Strategic management and business policy, Pearson Education, 2006
29
Elemente de management strategic
Analiza strategic presupune culegerea i evaluarea unor informaii pertinente cu privire

la factorii din mediul extern i intern ce pot avea un impact semnificativ asupra performanelor
pe termen lung ale organizaiei.
Formularea strategiei const n stabilirea misiunii i a obiectivelor pe termen lung ale
organizaiei, precum i n dezvoltarea unor strategii (planuri cuprinztoare de aciune) destinate
s conduc la ndeplinirea misiunii i a obiectivelor propuse.
Analiza Formularea Implementarea Controlul

strategic strategiei strategiei strategic
Figura 3.1 Etapele principale ale procesului de management strategic
Implementarea strategiei este procesul prin care strategiile sunt puse n practic prin
intermediul unor planuri operaionale (programe i bugete), dar i prin modificri adecvate n
structura organizatoric, n stilul de leadership i n cultura organizaional a firmei.
Controlul strategic este procesul de monitorizare a activitilor i rezultatelor
organizaiei, astfel nct performanele strategice efective s poat fi comparate cu cele dorite. Pe
baza informaiilor astfel obinute, managerii pot iniia aciuni corective pentru a aduce situaia
efectiv la nivelul celei planificate sau pot pune sub semnul ntrebrii planurile strategice deja
formulate i implementate, relund procesul de management strategic cu oricare dintre etapele
precedente.
n cele ce urmeaz, ne vom referi ndeosebi la managementul strategic al organizaiilor
orientate spre profit, adic al firmelor.
3.2 Analiza strategic
n esena ei, analiza strategic nseamn culegerea i examinarea unor informaii din
mediul operaiunilor firmei pentru a evidenia punctele tari i punctele slabe ale acesteia n
competiia pe pia, precum i oportunitile i ameninrile ce se profileaz pentru viitoarele
performanele ale firmei.
Mediul firmei cuprinde ansamblul elementelor din interiorul i din exteriorul ei, cu un
impact semnificativ asupra operaiunilor firmei, a eficacitii i a eficienei acestor operaiuni.
El este compus din dou mari segmente: mediul extern i mediul intern (vezi figura 3.2).
30
3.2.1 Analiza mediului extern
Mediul extern cuprinde acele elementele dinafara organizaiei ce pot influena n mod
decisiv operaiunile derulate de organizaia respectiv. La rndul su, mediul extern este
structurat n dou mari grupe de factori ce formeaz mediul general i mediul specific.
Factori Factori
economici tehnologici
Concureni
Structura
Resurse Cultur
Furnizori Clieni
Mediul intern
Factori Factori
politico- Mediul extern specific
socio-
legali culturali
Mediul extern general
Figura 3. Mediul operaiunilor firmei
Mediul extern general (numit i macromediul) include acei factori, valabili pentru
ntreaga societate n care opereaz o firm, ce pot influena operaiunile firmelor din
societatea respectiv i rezultatele acestor operaiuni pe termen lung. Mediul general poate fi
divizat, la rndul su, n cteva segmente mai importante: mediul economic, mediul
tehnologic, mediul socio-cultural, mediul politico-legal.
Mediul economic privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o serie de
indicatori, cum ar fi: rata de cretere a economiei (a produsului intern brut), ratele dobnzilor, rata
inflaiei, ratele de schimb ale monedei etc. Fenomenele reflectate de aceti indicatori influeneaz n
mod indirect situaia firmelor i strategiile pe care managerii acestora trebuie s le proiecteze. Astfel, o
rat mare de cretere economic duce la expansiunea consumului i, prin aceasta, la diminuarea
31
concurenei. Sau, o rat sczut a dobnzii poate determina creterea cererii solvabile pentru anumite
produse, mai ales atunci cnd acestea sunt achiziionate cu fonduri de mprumut.
Mediul tehnologic cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i grupurile
de oameni asociate cu acestea. Schimbrile tehnologice, mult mai frecvente n ultimele decenii, pot
crea o multitudine de posibiliti pentru produse i servicii noi, declannd oportuniti pentru unele
firme sau ameninri pentru altele. Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaz ciclul de via al
unor produse i tehnologii de fabricaie. Cele mai sensibile la mutaiile din mediul tehnologic sunt
organizaiile care opereaz n domenii ale tehnicii de vrf, cum ar fi industria electronic, a
telecomunicaiilor i computerelor.
Mediul socio-cultural include urmtoarele componente i relaiile dintre ele: cultura general,
valorile etice, stilul de via, dinamica mutaiilor demografice etc. Asupra unei firme, efectele
componentei socio-culturale a mediului se manifest ndeosebi prin clieni i angajai. De exemplu,
modificrile n compoziia demografic pot genera oportuniti pentru unele firme i ameninri pentru
altele. Astfel, creterea vrstei medii a populaiei din rile dezvoltate a provocat o lrgire
semnificativ a pieei produselor farmaceutice i a serviciilor de ngrijire a sntii din aceste ri,
ceea ce a permis firmelor productoare de medicamente i echipament medical s-i amplifice
substanial operaiunile n ultimele dou decenii.
Mediul politico-legal. Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare numr de legi i
reglementri ale administraiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de
aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la pieele de
desfacere. Aciunile forelor politice, concretizate n legi, reglementri i politici economice, determin
apariia unor oportuniti sau ameninri pentru diverse firme.
Tabelul 3.1 Factori importani n analiza mediului extern general
Mediul economic Mediul tehnologic Mediul socio-cultural Mediul politico-legal
produsul intern brut cheltuieli publice i mrimea i rata de gradul de liberalizare a

rata inflaiei private pentru cretere a populaiei economiei
cercetare/ dezvoltare disparitile ntre reglementrile fiscale
ratele dobnzilor
inovarea produselor veniturilor indivizilor legile de protecia
deficitul/surplusul
comercial etc. dezvoltarea stilului de via mediului
tehnologiilor (modelul alimentar, dreptul muncii etc.
informaionale etc. atitudinea fa de
munc) etc.
Mediul extern specific este format din acei factori din industria (ramura de activitate) n
care opereaz o firm, care influeneaz n mod direct operaiunile firmei i rezultatele acestor
operaiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit i mediul industriei/ramurii de
32
activitate sau micromediul) sunt clienii, furnizorii i concurenii, iar instrumentul clasic de
analiz n acest caz este modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie, dezvoltat de
Michael Porter2.
Figura 3.3 Modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie
Potrivit acestui model (vezi figura 3.3), intensitatea competiiei dintr-o industrie i, prin
urmare, profitabilitatea acelei industrii depind de cinci fore principale:
ameninarea noilor intrai posibilitatea ca profiturile firmelor existente n industrie s
fie erodate de apariia unor noi competitori. Exemplu: telefonul mobil inteligent iPhone
al firmei Apple, concurat intens, la civa ani de la apariia sa, de ctre telefoanele
similare realizate de diveri productori (Samsung, HTC) pe baza sistemului de operare
Android de la Google;
rivalitatea dintre firmele deja existente n industria respectiv lupta pentru o
poziionare ct mai bun pe pia prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiia prin
pre, confruntarea publicitar, introducerea unor noi produse pe pia, mbuntirea
serviciilor post-vnzare, amplificarea garaniilor oferite etc.
ameninarea produselor substituente acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisface
aceleai nevoi. Exemplu: apa plat mbuteliat este un substituent din ce n ce mai
important pentru buturile rcoritoare carbogazoase;
2
M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001
33
puterea de negociere a clienilor. Clienii pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-o

anumit industrie prin capacitatea lor de a fora preuri sczute, niveluri calitative
excesive, servicii suplimentare i altele. Exemplu: formidabila putere de negociere a
lanurilor de supermagazine (Carrefour, Kaufland) n faa micilor productori de bunuri
alimentare.
puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii pot afecta interesele firmelor dintr-o
anumit industrie prin capacitatea lor de a impune preuri ridicate sau niveluri calitative
sczute pentru produsele/serviciile furnizate.
Prin analiza factorilor din mediul extern se urmrete identificarea oportunitilor i
ameninrilor ce trebuie avute n vedere la formularea strategiilor viitoare ale firmei.

Pentru analiza mediului extern al ntreprinderii pe care o conducei, putei examina,
printre altele, urmtoarele informaii:
indicele general al preurilor, indicele general al salariilor, rata dobnzii anuale la
mprumuturi, rata impozitului pe profit etc. (vezi Anexa 3 Studiu de pia:
Indicatori socio-economici)
cererea potenial pentru perioada simulat, cererea efectiv pentru perioada
simulat, cererea previzionat pentru urmtoarele perioade (vezi Anexa 4 Studii
de pia: Produse/Piee)
cota de pia a ntreprinderilor din joc, preurile medii ale produselor vndute pe
pia, cheltuielile medii de comunicare pentru fiecare produs vndut pe pia (vezi
Anexa 5 Studii de pia: Concurena).
3.2.2 Analiza mediului intern
Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaiei ce influeneaz n mod

decisiv operaiunile derulate, eficacitatea i eficiena acestor operaiuni. Aceste elemente au n
vedere: resursele firmei (materiale, financiare, umane i informaionale), structura
organizatoric a firmei i cultura organizaional a acesteia.
Analiza elementelor din mediul intern poate fi fcut cu ajutorul modelului lanului
valorii, propus tot cercettorul american ctre Michael Porter3 (figura 3.4).
Aa dup cum se observ, lanul valorii unei firme este segmentat n dou categorii de
activiti: principale i de susinere.
3
M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001
34
Activitile principale privesc crearea fizic a produsului, vnzarea i distribuia ctre

clieni i service-ul post vnzare. Din categoria activitilor principale fac parte:
logistica intrrilor: activiti de recepionare, stocare i distribuire a input-urilor necesare
produsului (manipularea materialelor, depozitarea lor, gestiunea stocurilor etc.)
operaiunile: activiti necesare pentru a converti input-urile oferite de ctre logistica
intrrilor n produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare, ntreinerea echipamentelor
etc.)
logistica ieirilor: activiti de colectare, depozitare i distribuie fizic a produsului final
ctre client (depozitarea produselor finite, manipularea lor, procesarea comenzilor etc.)
marketing i vnzri: activiti realizate pentru a oferi mijloacele prin care clienii pot
achiziiona produse i prin care clienii sunt convini s o fac (promovarea unor
campanii promoionale, selectarea canalelor adecvate de distribuie, selecia i
dezvoltarea forei de vnzri etc.)
service: activiti destinate s sporeasc sau s menin valoarea unui produs (instalare,
reparare, ajustare, instructaj de utilizare).
Infrastructura firmei
Activiti Managementul resurselor umane

de
susinere Dezvoltare tehnologic
Achiziii
Profit
Logistica Logistica Marketing

Operaiuni Service
intrrilor ieirilor i vnzri
Activiti principale
Figura 3.4 Lanul valorii: activiti principale i de susinere
Activitile de susinere ofer sprijinul necesar pentru ca activitile principale s poat

avea loc. Din categoria activitilor principale fac parte:
achiziiile: activiti de procurare a input-urilor necesare realizrii fizice a produsului
(materii prime, materiale, maini, echipamente, cldiri etc.)
35
dezvoltarea tehnologic: activiti de mbuntire a produsului i a proceselor de

manufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea i echiparea proceselor,
elaborarea procedurilor de service etc.)
managementul resurselor umane: activiti privind recrutarea, selecia, instruirea,
dezvoltarea i recompensarea angajailor
infrastructura firmei: activiti precum managementul general, planificarea, finanele,
contabilitatea, consilierea juridic etc., prin care firma se strduiete s identifice
oportunitile i ameninrile externe, s evidenieze resursele i capabilitile interne i
s sprijine valorificarea acestor capabiliti.

Pentru analiza mediului intern al ntreprinderii pe care o conducei, putei examina,
printre altele, urmtoarele informaii:
capacitatea de producie nominal i efectiv, indicele utilizrii capacitii de
producie, efectivul personalului de producie i al personalului de vnzri, cifra de
afaceri realizat, rezultatul (profitul) nainte de impozitare, soldul de trezorerie,
creanele clieni etc. (vezi Anexa 1 Tablou de bord general)
profitul net, capacitatea de autofinanare, situaia trezoreriei, costurile unitare
efective pentru fiecare produs fabricat i vndut (din documentele financiar-
contabile ce v vor fi furnizate dup simularea fiecrei perioade din viaa
ntreprinderii conduse).
Prin analiza factorilor din mediul intern sunt puse n eviden att punctele tari ale
organizaiei (ce vor fi fructificate prin strategiile formulate i implementate), ct i punctele
slabe ale organizaiei (a cror impact se ncearc s fie diminuat tot prin strategiile ce vor fi
promovate).
3.3 Formularea misiunii i a obiectivelor strategice
3.3.1 Formularea misiunii firmei
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi a acelei organizaii, scopul ei

fundamental, aa cum este el perceput de societatea n care opereaz organizaia respectiv.
Pentru o firm, misiunea arat ce ofer acea firm societii, ce nevoi ale societii
satisface (prin produsele i serviciile vndute, n primul rnd), precum i maniera specific n
care firma ncearc s satisfac aceste nevoi, pentru a se diferenia de alte firme concurente.
36
De exemplu, compania Antibiotice Iai i definete misiunea astfel: Facem

medicamentele valoroase mai accesibile, ca mijloc de ngrijire a sntii pentru pacieni, medici
i farmaciti. Ne punem ntotdeauna fora n slujba celor care au nevoie de sprijinul nostru4.
Rezult, destul de sugestiv, ce nevoi vor fi satisfcute i maniera specific n care vor fi
satisfcute aceste nevoi.
Unele firme includ n declaraia de misiune i direcia spre care se ndreapt organizaia
n viitor, adic ceea ce ncearc ea s devin sau s realizeze firma pe termen lung (viziunea
strategic).
De exemplu, compania american Walt Disney - cu afaceri n domenii cum ar fi
producia cinematografic (Walt Disney Pictures), reelele de televiziune (ABC Television
Network, Disney Channels), parcuri de distracii (Disneyland Parks) i definete misiunea prin
urmtoarea declaraie: Misiunea Walt Disney Company este aceea de a fi unul dintre cei mai
importani productori i difuzori de divertisment i informaie din lume. Utiliznd portofoliul
nostru de branduri pentru a ne diferenia serviciile i produsele, ne strduim s dezvoltm cele
mai creative, inovative i profitabile experiene de divertisment i produse adiacente din lume5.
Prima parte a declaraiei este mai mult o viziune cu privire la ceea ce vrea s devin i s
realizeze compania pe termen lung. Cea de-a doua parte a declaraiei sugereaz, de o manier
atractiv, modul specific companiei de a face business n industria divertismentului
(entertainment) i n celelalte industrii n care opereaz.
Alte firme prefer s i defineasc viziunea printr-o declaraie separat fa de cea care
definete misiunea.
Exemplu: compania austriac PIPELIFE, cu afaceri concentrate pe dezvoltarea,
producerea si distribuia sistemelor bazate pe conducte din plastic, oferind soluii pentru circuitul
complet al apei, pentru distribuia energiei, pentru reele de telecomunicaii i pentru aplicaii
industriale. Declaraia viziunii la PIPELIFE: S fim creatorul de valoare Numrul 1 de pe
pieele noastre. Declaraia misiunea la PIPELIFE: mbuntirea calitii vieii prin furnizarea
de soluii de nalt valoare pentru protecia i circulaia apei i a energiei6.
Aadar, o misiune bine definit arat nu numai ceea ce firma este acum (ce face ea,
esenialmente, pentru societate) dar i ceea ce vrea ea s devin (sau s rmn, dac este n top)
pe termen lung. n procesul de management strategic, definirea clar a misiunii este vital,
ntruct obiectivele i strategiile firmei sunt proiectate pornind de la misiunea acesteia. O misiune
convingtoare i bine comunicat are, n acelai timp, un efect mobilizator supra angajailor i
propag o imagine public favorabil n rndul partenerilor externi ai organizaiei (clieni,
furnizori, organizaii publice etc.)
4
http://www.antibiotice.ro/companie.php?sid=7
5
http://corporate.disney.go.com/careers/who.html
6
http://www.pipelife.com/com/about_pipelife/mission_vision.php
37
3.3.2 Formularea obiectivelor strategice
n management, termenul obiectiv definete un rezultat ateptat al activitii viitoare.

n practica de management din Romnia, termenul de obiectiv poate avea dou
accepiuni, ceea ce nseamn c avem dou feluri de obiective:
obiective cuantificate (n englez, objectives), riguros exprimate sub aspectul
indicatorului de performan urmrit, al nivelului ateptat i al momentului n timp cnd
se ateapt s se ating acel nivel. Exemplu: creterea profitului operaional cu 10% n
anul urmtor;
obiective necuantificate, exprimate mai vag, fr precizarea nivelului de performan
ateptat. Exemplu: creterea profitului operaional n anul urmtor. n limba englez,
pentru astfel de situaii se prefer termenul goals.
Obiectivele firmelor, fie ele cuantificate (de preferat) sau necuantificate, pot avea n
vedere:
orizonturi de timp mai mari sau mai mici. Din acest punct de vedere, avem:
- obiective pe termen scurt: pe o lun, pe un trimestru, pe un an
- obiective pe termen mediu, pe 2-3 ani
- obiective pe termen lung, peste 3 ani.
Observaie: datorit creterii incertitudinii mediului de afaceri din zilele noaste (indus
de progresul exponenial al tehnologiilor i avansul spectaculos al globalizrii),
literatura de specialitate propune acum diferenierea obiectivelor doar n dou
categorii: obiective pe termen scurt ( pn la 1 an) i obiective pe termen lung (peste 1
an).
ntreaga organizaie sau numai o parte a organizaiei. Din acest punct de vedere, avem:
- obiective generale sau corporative, care privesc ntreaga organizaie
- obiective divizionale, stabilite le nivel de divizii
- obiective departamentale
- obiective individuale;
Obiective strategice. Obiectivele pe teren lung, stabilite pentru ntreaga organizaie sau
pentru componente de talie mare ale acesteia (divizii), sunt considerate obiective strategice.
Potrivit lui Peter Drucker, exist opt arii de performan eseniale n care o firm i
poate stabili obiectivele strategice:
1. poziia pe pia. Exemplu: obinerea unei cote de 35% din pia local pn n anul 2014;
2. inovarea. Exemplu: lansarea pe pia a 8 noi modele de autoturisme pn n anul 2014;
3. productivitatea. Exemplu: creterea productivitii muncii (cifra de afaceri anual /
numrul mediu scriptic de angajai) cu 10% pn n anul 2013;
38
4. utilizarea eficient a resurselor fizice i financiare. Exemplu: reducerea cu 8% a

costurilor cu materiile prime specifice fiecrui produs fabricat, pn n 2014;
5. profitul organizaiei. Exemplu: obinerea unei marje a profitului net de 11% pn n anul
2013;
6. performanele i dezvoltarea managerilor. Exemplu: creterea numrului de ore de
trening oferite managerilor cu 15% n urmtorii 3 ani;
7. atitudinile i conduita lucrtorilor. Exemplu: reducerea fluctuaiei personalului cu 15%
n urmtorii 3 ani;
8. responsabilitate social. Exemplu: creterea cu 50% a fondurilor destinate sponsorizrii
aciunilor de protecie a mediului, pn n anul 2014.
Obiectivele strategice trebuie s aib anumite caracteristici pentru a fi cu adevrat utile
n procesul de management7:
S fie acceptabile n raport cu ateptrile partenerilor (stakeholderilor) organizaiei i, n
primul rnd, cu ale angajailor. S fie acceptabile (coerente) n raport cu celelalte
obiective.
S fie flexibile, adic adaptabile la schimbrile neprevzute ale factorilor din mediul
intern sau extern al organizaiei.
S fie cuantificabile (msurabile), adic s fie exprimate numeric, iar rezultatele s poat
fi estimate i exprimate numeric.
S fie motivante, adic s prevad un nivel de performan suficient de ridicat (pentru a
provoca, a incita) i n orice caz, nu prea sczut, pentru a fi prea uor de realizat.
S fie specifice (adaptate particularitilor firmei), adic s fie n concordan cu misiune
firmei i cu situaia ei concret n mediul n care opereaz.
S fie inteligibile (comprehensibile) de ctre cei ce trebuie s le realizeze.
S fie realizabile. Dac obiectivele sunt nerealiste, plasate ntr-o zon a imposibilului, nu
vor mai fi fcute eforturi pentru realizarea lor, fiind demotivante.
S fie bine precizate n timp, pentru a putea face evaluarea performanelor obinute.
Diversele obiective ale unei firme sunt stabilite n funcie de misiunea asumat sau
decurg unele din altele i determin, la rndul lor, strategiile i celelalte planuri de aciune
proiectate pentru ntreaga firm sau pentru diversele ei componente.
1. Procesul de management strategic conine urmtoarele patru etape:

a) analiza strategic, formularea strategiei, comunicarea strategiei, implementarea
strategiei
7
I., Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iai, 2005
39
b) analiza strategic, formularea strategiei, implementarea strategiei, controlul

strategic
c) evaluarea strategic, analiza mediului intern i extern, implementarea strategiei,
controlul strategic
2. Care dintre urmtorii factori sunt componente ale mediului extern specific (cu aciune
direct) ?
a. concurenii firmei
b. cultura organizaional a firmei
c. clienii firmei
d. resursele firmei
3. Care dintre urmtoarele activiti sunt considerate activiti principale ( n analiza lanului
valorii):
a) dezvoltarea tehnologic
b) service-ul
c) managementul resurselor umane
d) marketingul i vnzrile
e) operaiunile
4. Misiunea firmei trebuie sa sugereze:
a) ce nevoi ale clienilor ncearc s satisfac firma prin produsele i/sau serviciile
sale
b) cnd ncerc firma s satisfac nevoile clienilor
c) maniera specific n care firma ncearc s satisfac nevoile clienilor
5. Obiectivele unei organizaii au n vedere:
a) aciunile ce vor fi ntreprinse n viitor,
b) rezultatele ateptate ale activitii viitoare
c) deciziile ce vor fi luate n viitor
Bibliografie
1. Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iai, 2005
2. David, F. Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
2008
4. Porter, M. Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001
5. Wheelen, T., Hunger, D. Strategic management and business policy, Pearson Education,
2006
40
Unitatea de nvare 4
ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC (CONTINUARE)
Cuprins
4.1 Formularea strategiilor de la nivel de organizaie (strategii corporative) 42
4.1.1 Strategii de cretere 43
4.1.2 Strategia de stabilitate 46
4.1.3 Strategii de descretere 47
4.2 Formularea strategiilor de la nivel afacerilor (strategii de afaceri) 49
4.2.1 Strategia de lider prin cost 50
4.2.2 Strategia de difereniere 51
4.2.3 Strategia de focalizare 53
4.2.4 Strategia celui mai bun cost 54
Bibliografie 55

s nelegei ce sunt strategiile manageriale i la ce niveluri organizaionale sunt ele
promovate
s examinai diferitele alternative strategice posibile la nivelul unei organizaiei i s
selectai acele strategii sau acea strategie care corespund(e) cel mai bine misiunii i
obiectivelor fixate, precum i condiiilor specifice relevate prin analiza strategic
ntreprins
s trecei n revist diferitele alternative strategice generice posibile la nivelul unei
afaceri, cu avantajele i dezavantajele lor, i s o selectai pe cea mai potrivit pentru
condiiile specifice afacerii date.
n management, strategia reprezint un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune,

stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate n concordan cu misiunea asumat.
Strategia unei firmei este rezultatul opiunii strategice a managementului de vrf al
acesteia cu privire la cile pe care le va urma i mijloacele alternative pe care le va folosi pentru
atingerea obiectivelor. Strategia este cuprinztoare, ntruct acoper toate domeniile de activitate
41
Elemente de management strategic (continuare)
ale firmei, este unitar, deoarece orienteaz n aceeai direcie desfurarea tuturor activitilor,
este integratoare, pentru c armonizeaz desfurarea i rezultatele acestor activiti prin
intermediul planurilor care le guverneaz.
Strategiile firmelor se realizeaz prin implicarea tuturor managerilor i a ntregului
personal, iar atribuiile i responsabilitile n domeniu sunt ierarhizate pe trei niveluri strategice:
organizaie, afaceri i departamente funcionale.
Nivelul strategic al organizaiei corespunde managerilor din vrful piramidei ierarhice i
vizeaz strategii ce privesc modul de gestionare a organizaiei ca sistem, punnd accentul pe
fluxuri financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie s coreleze ntre ele planurile
unitilor strategice de afaceri.
Nivelul unitilor strategice de afaceri, ntlnit la firmele care deruleaz concomitent mai
multe afaceri, a intrat n preocuprile managementului strategic n ultimele decenii, punnd
accentul pe mbuntirea poziiei competitive a produselor sau serviciilor unitilor de afaceri n
industriile sau segmentele de pia n care aceste uniti opereaz.
Nivelul funcional const n stabilirea planurilor la nivelul activitilor funcionale:
marketing, producie, financiar-contabil, resurse umane. Strategiile pentru departamentele
funcionale vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea rezultatelor, punnd n
eviden i contribuia fiecrui departament la realizarea obiectivelor unitii strategice de afaceri
i ale celor de la nivelul organizaiei.
Firmele, ca sisteme deschise, funcioneaz ntr-un mediu n continu schimbare i pot
avea n vedere diferite tipuri de strategii, pentru care trebuie s stabileasc aciuni bine
fundamentate prin intermediul crora s asigure punerea lor n aplicare. Alegerea celor mai
adecvate strategii nu este o activitate uoar i necesit o bun cunoatere a modalitilor de
realizare i a consecinelor fiecrei strategii.
Principalul criteriu de difereniere a strategiilor este nivelul de management pentru care
sunt elaborate. Din aceast perspectiv, avem:
strategii la nivelul organizaiei (numite i strategii corporative),
strategii la nivelul unitilor de afaceri,
strategii la nivel funcional.
4.1 Formularea strategiilor de la nivelul organizaiei (strategii corporative)
Principalele categorii de strategii ce pot fi promovate la nivel de organizaie sunt:

strategiile de cretere
strategia de stabilitate
strategiile de descretere.
42
4.1.1 Strategii de cretere
Aceste strategii urmresc dezvoltarea sau creterea firmei prin creterea volumului
vnzrilor i, implicit, a ncasrilor i profitului, lrgirea activitii i/sau mrirea segmentului de
pia. Pentru a-i propune astfel de strategii, firmele trebuie s aib o situaie economic solid,
un potenial tehnic, financiar, uman etc. care s constituie atuuri n faa concurenilor. Tendina
frecvent ntlnit la firmele puternice vizeaz transformarea lor n ansambluri sau grupuri
industriale puternice care se pot extinde n afara granielor unei singure ri, constituindu-se n
firme multi- sau transnaionale. La baza orientrii firmelor spre astfel de strategii se afl n
special raiuni de ordin tehnic i economic.
Exist cteva categorii principale de strategii de cretere: strategii intensive, strategii de
integrare, strategii de diversificare1.
Tabelul 4.1 Variante ale strategiilor de cretere
Variante Direcii de aciune i caracteristici

1. Strategii penetrarea pieei: creterea cotei din piaa actual, cu produsele actuale,
intensive prin eforturi sporite de marketing
dezvoltarea produselor:
accent pe mbuntirea calitii
realizarea unor produse noi legat de cele de baz
dezvoltarea pieei:
creterea segmentului de pia existent
ptrunderea pe noi segmente de pia cu aceleai produse sau
versiuni noi ale acestora.
2. Strategii de integrare orizontal: preluarea controlului sau a proprietii asupra
integrare unora dintre firmele concurente
integrare vertical: extinderea activitii firmei n domeniile de afaceri
ale furnizorilor (integrare n amonte) sau ale beneficiarilor/
distribuitorilor (integrare n aval).
3. Strategii de Ptrunderea firmei n domenii de activitate nrudite sau diferite de cele
diversificare actuale:
diversificare orizontal produse noi pentru piaa actual;
diversificare concentric - produse asemntoare, piee noi;
diversificare conglomerat - produse noi, piee noi;
Strategiile intensive pot fi realizate prin penetrarea pieei, dezvoltarea produselor i

dezvoltarea pieei
Penetrarea pieei presupune creterea cotei de pia cu produsele actuale, pe pieele
actuale, prin eforturi sporite de marketing (mai muli ageni de vnzri, sporirea eforturilor de
publicitate, amplificarea aciunilor de promovare etc.)
1
F. David, Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
43
Exemplu: Cosmote, n telefonia mobil din Romnia, n anii 2006-2009.

Strategia de penetrare este recomandat atunci cnd:
piaa nu este saturat cu produsele sau serviciile oferite de firm.
piaa consumatorilor cureni poate fi mrit.
Dezvoltarea produsului presupune creterea vnzrilor prin mbuntirea produselor/
serviciilor existente sau prin dezvoltarea unor produse noi care satisfac aceleai nevoi.
Exemplu: Dacia Renault, cu lansarea pe pia, n 2010, a modelului Duster.
Strategia de dezvoltare a produsului este recomandat atunci cnd:
sectorul de activitate se caracterizeaz prin modificri tehnologice rapide
sectorul de activitate crete rapid
firma are produse foarte apreciate aflate n faza maturitii.
Dezvoltarea pieei presupune intrarea cu produse/servicii actuale pe noi piee
geografice.
Exemplu: Dedeman, cel mai important retailer romn de materiale de construcii,
planific s deschid magazine aproape in toate judeele trii.
Strategia de dezvoltare a pieei este recomandat atunci cnd:
firma este puternic n sectorul su de activitate
prile de pia ale concurenilor s-au redus
exist piee nesaturate.
Strategii de integrare. Integrarea const n contopirea firmei, sub diferite forme, cu alte
firme. Ea se poate realiza att pe orizontal ct i pe vertical.
Integrarea orizontal const n preluarea, prin diferite metode, a controlului parial sau
total asupra unora din firmele concurente. Aceast form de integrare prezint un risc sczut ca
urmare a existenei unor cunotine similare n materie de organizare i vnzare n toate
ntreprinderile integrate.
Exemplu: achiziia de ctre gigantul american din industria alimentar Kraft Foods, n
2010, a unuia dintre cei mai mari productori de ciocolat din lume, compania britanic
Cadbury.
Strategia de integrare orizontal este recomandat atunci cnd:
firma funcioneaz ntr-un domeniu de afaceri aflat n cretere
economiile de scar asigur avantaje competitive majore
firma dispune de resursele necesare.
Integrarea vertical se realizeaz pe lanul aprovizionare - vnzri prin unirea activitii
firmei cu cea a furnizorilor sau cu cea a beneficiarilor/distribuitorilor.
Integrarea n amonte permite obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor
putnd s-i perfecioneze procesul de aprovizionare, dar i o reducere a costului principalelor
input-uri materiale.
44
Exemplu: Kosarom, important productor local (Pacani) de preparate din carne, n

momentul cnd a intrat n domeniul produciei de carne de pasre i de porc.
Strategia de integrare n amonte este recomandat atunci cnd:
furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a rspunde necesitilor firmei
avantajele preurilor stabile sunt importante
firma deine capitalul i resursele umane necesare pentru a se integra.
Integrarea n aval permite creterea calitii produselor, eficientizarea distribuiei,
creterea profitului.
Exemplu: marele productor de calculatoare personale, Dell, i-a conceput nc de la
nceput afacere integrnd aproape complet distribuia (i vinde calculatoarele, n marea lor
majoritate, direct cumprtorilor finali, prin sistemul on-line).
Strategia de integrare n amonte este recomandat atunci cnd:
distribuitorii prezeni sunt scumpi sau incapabili de a rspunde nevoilor de
distribuie ale firmei
firma deine capitalul i resursele umane necesare pentru a se integra.
Strategii de diversificare. Diversificarea const n orientarea firmei spre arii nrudite sau
complet diferite de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor ivite ori din motive
financiare sau de securitate. Aceast strategie este utilizat pentru a diminua riscul legat de
scderea cererii pentru anumite produse i a echilibra fluxul veniturilor i profitului, generate de
activiti diferite care se compenseaz reciproc. Este i o cale de a prentmpina fluctuaia ciclic
a cererii pentru unele produse.
Pot fi utilizate mai multe alternative strategice de diversificare: orizontal, concentric
sau conglomerat.
Diversificarea orizontal este necesar atunci cnd firma are un segment de clieni fideli
mrcii dar care i doresc i altceva dect puteau obine pn acum de la aceasta. n astfel de
situaii pentru a-i pstra clienii firma se va orienta spre noi produse sau servicii, fr legtur cu
cele existente n oferta curent, pentru clienii actuali.
Exemplu: intrarea companiei de telefonie fix Romtelecom n domeniul televiziunii
digitale prin satelit (brandul Dolce).
Strategia de diversificare orizontal este recomandat atunci cnd:
canalele de distribuie existente pot fi folosite i pentru noile produse.
concurena este foarte puternic i sectorul de activitate actual este n stagnare.
Diversificarea concentric se realizeaz prin expansiunea firmei n domenii de activitate
distincte dar nrudite cu cele n care este deja specializat (prin tehnologii, prin produse).
Exemplu: ptrunderea firmei Apple, reputat productor de calculatoare, n domeniul
produciei bunurilor electronice de larg consum, n anul 2000 (cu MP3 player-ul iPod).
Strategia de diversificare concentric este recomandat atunci cnd:
45
domeniul de activitate este n stagnare sau cretere lent

adugarea de noi produse determin creterea vnzrilor la cele curente
noile produse pot fi oferite la preuri comparabile cu ale concurenilor.
Diversificarea conglomerat const n orientarea ctre domenii de activitate total diferite
de cele existente, determinat de perspectiva obinerii unor profituri ridicate. Produsele nu au
legtur cu pieele curente.
Exemplu: intrarea Grupului de firme iriac, deja diversificat (distribuie de automobile,
activiti bancare i de asigurri, transport aerian etc.) n domeniul afacerilor imobiliare.
Strategia de diversificare orizontal este recomandat atunci cnd:
sectorul de activitate curent se confrunt cu scderi ale vnzrilor i profiturilor
piaa noului sector de activitate este atractiv i nu este saturat.
4.1.2 Strategia de stabilitate
Aceast strategii se aplic, de obicei, n unele ntreprinderi mici i mijlocii, n care

acionarii nu au interesul s aduc firmei schimbri organizatorice majore, n cazul unor mari
ntreprinderi, dominante n cadrul unei ramuri industriale i aflate n stadiul de maturitate,
urmrind astfel s-i menin poziia pe segmentul de pia respectiv, precum i n firmele aflate
sub monopolul statului.
Utilizarea acestei strategii, numit i strategie neutral sau de cretere stabil, poate avea
mai multe motivaii:
firma are rezultate bune n activitatea curent iar managerii estimeaz c acestea se vor
pstra i n viitor
previziunile arat c nu se vor produce schimbri eseniale ale factorilor de mediu, n
special n ceea ce privete concurena
rutina i conservatorismul n rndul managerilor i salariailor
estimarea unui nivel sczut de cretere pentru viitorul apropiat i care nu justific
modificri strategice
evitarea asumrii de noi riscuri, mai ales atunci cnd schimbarea strategiei ar presupune
riscuri majore
lipsa concurenei n cadrul sectorului, ca urmare a situaiei de monopol (aa cum este
cazul n domeniul cilor ferate, al energiei, sau n exploatarea unor resurse primare)
epuizarea resurselor financiare ca urmare a eforturilor anterioare pentru dezvoltare.
Firmele cu o astfel de strategie i vor pstra portofoliul de afaceri i vor ncerca o
cretere a performanelor prin perfecionri la nivel funcional.
Strategia poate urmri consolidarea unei poziii dar i creterea profitului prin reducerea
cheltuielilor de cercetare, a celor de publicitate i chiar a celor de ntreinere a utilajelor.
46
4.1.3 Strategii de descretere
Aceste strategii sunt adoptate n cazul n care managerii, cu sau fr voia lor, trebuie s
reduc sfera de activitate a firmei. Diferite variante posibile ale strategiilor de descretere sunt
ilustrate n tabelul 4.2.
Opiunea pentru o astfel de strategie poate avea mai multe explicaii:
dificultile financiare cu care se confrunt firma;
accentuarea concurenei n cadrul sectorului prin apariia unor produse superioare
calitativ comparativ cu cele ale firmei;
traversarea unor perioade de recesiune economic;
apariia unor oportuniti in alte domenii.
Fiind asociate cu eecul n aplicarea altor tipuri de strategii, strategiile de descretere vor
fi utilizate doar ca excepie.
Tabelul 4.2 Variante strategice de descretere

Variante Caracteristici principale
1. Retragerea Strategie defensiv pe termen scurt
strategic Cauze:
criza financiara generat de o dezvoltare excesiv de rapid a firmei
perioade de recesiune i/sau incertitudine economic
pierderea unui sau unor clieni importani
litigii majore cu anumii parteneri de afaceri etc.
Obiective:
reducerea cheltuielilor de funcionare
mbuntirea imaginii
mbuntirea eficienei i creterea profitului marginal.
Modaliti de aciune:
renunarea la angajarea de noi salariai sau concedierea unor angajai
trecerea n conservare a unor utilaje i amnarea achiziionrii altora
noi
renunarea la anumite produse mai puin rentabile
reducerea unor activiti de marketing.
2. Strategia Strategie de supravieuire
renunrii la Cauze:
unele active diversificarea exagerat soldat cu eec
creterea anemic i profitabilitatea sczut
lipsa de perspectiv etc.
Modaliti de aciune:
vnzarea unor active cu grad redus de utilizare
vnzarea activelor uzate fizic sau moral
utilizarea sumei obinute din vnzarea activelor pentru consolidarea
prii rmase.
47
3. Strategia de Renunarea la dreptul de decizie n anumite domenii de activitate

captivitate Cauze:
imposibilitatea ptrunderii pe anumite piee
imposibilitate de plat.
Modaliti de aciune:
selectarea unitilor de afaceri n favoarea crora se renun
obinerea garaniei c respectiva organizaie va prelua o anumit
cantitate de bunuri sau servicii.
4. nregistrare Strategie de renunare;
pentru faliment Cauze: interne i externe;
Asigur protecia firmei fa de creditori sau de contracte cu execuie
silit.
5. Lichidarea Desfiinarea sau vnzarea firmei
Cauze:
incapacitate managerial
expirarea termenului pentru care s-a constituit societatea, dac
asociaii nu au convenit anterior prelungirea acestuia
diminuarea capitalului social sub valoarea minim prevzut de
lege, dac asociaii nu dispun completarea acestuia
realizarea obiectului pentru care a fost constituit societatea sau
constatarea imposibilitii realizrii acestuia;
reducerea numrului acionarilor sub 5, n cazul societilor pe
aciuni, dac n termen de ase luni nu s-a reuit rentregirea
numrului;
creterea numrului asociailor peste 50, n cazul societilor cu
rspundere limitat
n caz de faliment (lichidare judiciar)
la exprimarea voinei asociailor
n alte situaii specifice fiecrui tip de societate comercial.
Modaliti de realizare:
obligatorie: impus de ctre o organizaie de execuie judiciar
opional: la dorina proprietarilor.
Firmele pot generaliza aplicarea unor strategii de cretere, de stabilitate i de descretere

n toate componentele lor structurale (uniti de afaceri), dar pot aplica i strategii diferite de la o
component la alta.
Combinaiile de strategii se pot realiza n mai multe variante:
firma poate aduga noi afaceri n portofoliul su prin achiziia sau cretere intern i, n
acelai timp, poate renuna la alte afaceri n baza unor strategii individualizate;
aplicarea unor strategii de cretere pentru unele uniti strategice de afaceri i de
restrngere pentru altele;
aplicarea unor strategii de stabilitate concomitent cu unele de cretere i/sau restrngere.
Prin utilizarea acestor strategii, firmele urmresc mai multe obiective: creterea
ctigului, creterea calitii, reducerea costurilor, cucerirea de noi piee, mobilizarea resurselor
financiare limitate pentru unele uniti strategice de afaceri, corelarea strategiilor cu faze diferite
ale ciclului de via n care se afl produsele firmei.
48

n funcie de condiiile specifice ale ntreprinderii conduse de dumneavoastr, evideniate
prin analiza strategic realizat (punctele tari i punctele slabe, oportunitile i
ameninrile identificate), putei avea n vedere, n diverse momente ale jocului bazat pe
Scenariul Securitech, diferite strategii la nivel de organizaie (strategii corporative):
strategia de cretere prin penetrarea pieei
strategia de cretere prin dezvoltarea produsului
strategia de stabilitate
retragere strategic,
strategia renunrii la unele active.
n condiiile unui alt scenariu de joc, Shadow Manager ar permite i utilizarea altor
strategii corporative, cum ar fi:
strategia de cretere prin dezvoltarea pieei (promovarea exportului pe piee
externe)
strategia de diversificare concentric (in domenii de afaceri nrudite prin aceeai
tehnologie).
4.2. Formularea strategiilor de la nivelul afacerilor (strategii de afaceri)
Aceste strategii se stabilesc pentru fiecare unitate strategic de afaceri din cadrul firmei,
n funcie de poziia acesteia n cadrul industriei de profil, de nivelul competiiei, de perspectivele
pe care le are.
Uniti strategice de afaceri. O unitatea strategic de afaceri (USA) sau Strategic
Business Unit (SBU) este o component a firmei concretizat ntr-un produs, o linie de
produse, o subunitate sau o ntreprindere, care poate fi considerat o entitate separat n
cadrul aciunilor de planificare, avnd management propriu, acces separat la resurse, precum
i competitori i clieni proprii.
Caracteristici ale unitii strategice de afaceri:
este unitatea concurenial de baz a ntreprinderii, avnd unul sau mai muli concureni
uor de identificat
are o categorie de clieni specific i identificabil
conine o component distinct a ofertei ntreprinderii
pentru o USA, pot fi delimitate veniturile, cheltuielile i profitul sau pierderea aferente
pentru o USA poate fi elaborat un plan distinct, relativ independent de planurile
celorlalte uniti strategice.
O astfel de unitate se ncadreaz ntr-o arie strategic de afaceri (AAS) care reprezint o
zon distinct a mediului firmei n care aceasta desfoar sau intenioneaz s desfoare o
49
afacere. Sunt i situaii cnd cota de pia la un moment dat poate fi zero, dar respectiva AAS
reprezint un obiectiv strategic pentru firm.
Principalele strategii practicate la nivelul unitilor strategice de afaceri sunt, dup
Michael Porter:
strategia de lider n domeniul costurilor
strategii de difereniere
strategii de focalizare.
4.2.1 Strategia de lider prin cost
O astfel de strategie este posibil pentru afacerile de dimensiuni mari, care beneficiaz de
economiile de scar i de efectele curbei de nvare. Beneficiind de aceste avantaje, firmele
realizeaz produse/servicii la un cost mai mic dect al concurenilor i pot vinde la preuri mai
mici.
Aceast strategie este eficace n urmtoarele situaii:
cnd elasticitatea cererii n funcie de pre este ridicat
cnd posibilitile de difereniere a produselor sunt limitate i prezint puin
interes pentru cumprtori
cnd produsele sunt folosite n mod identic de ctre cumprtori
cnd costurile de trecere a cumprtorilor de la un productor la altul sunt mici.
Exemple de firme care au promovat cu succes strategia de lider prin cost: Mittal Steel
gigantul mondial din industria siderurgic; Nokia cel mai mare productor de telefoane mobile
din lume.
Avantaje:
ncasri mai mari dect media pe firm n cadrul sectorului
poziie concurenial solid
profituri mari
cot de pia mare
posibilitatea folosirii reducerilor de pre n lupta de concuren.
Dezavantaje:
riscul inflexibilitii strategice ca urmare a investiiilor mari fcute n mijloace tehnice.
Dac unii concureni vin pe pia cu produse perfecionate sau nlocuitoare, firma poate
pierde rapid clienii;
cheltuieli mari cu investiiile i cu activitatea de cercetare;
focalizarea pe produs sau serviciu corespunde opticii produsului i nu opticii de
marketing cu toate consecinele care decurg de aici;
50
4.2.2 Strategia de difereniere
O tehnic frecvent utilizat pentru a cuceri noi piee, noi segmente de consumatori este
aceea a diferenierii produselor i serviciilor, strns legat de segmentare i poziionare.
Prin difereniere nelegem realizarea unui set de elemente specifice prin care oferta
ntreprinderii s se deosebeasc semnificativ de cea a concurenilor i s devin mai atractiv.
Aceasta poate avea la baz mai multe elemente:
produsul
serviciile
personalul
canalele de distribuie
elemente de imagine.
Diferenele concepute trebuie s fie cunoscute, nelese i cutate de consumatori. Dac
acetia neleg i apreciaz diferenele, i vor forma n minte o imagine pozitiv despre ofert i
firm, mai bun dect cea fa de ofertele similare ale concurenilor.
Pentru a include o diferen n setul de diferene specifice, aceasta trebuie s ofere
avantaje att consumatorului ct i productorului.
Consumatorul va sesiza i cuta diferena dup importan, superioritate i accesibilitate.
O diferen este important pentru consumator dac aceasta este cutat, acceptat i prezint un
interes aparte pentru el. Superioritatea unei diferene este dat de surplusul de utilitate i
satisfacii oferit consumatorului comparativ cu alte alternative de satisfacere a aceleiai nevoi.
Diferena este i accesibil, dac sporul de valoare oferit este superior sporului de pre, iar
cumprtorul i poate permite s plteasc acest pre.
Diferenierea prin produs. Aceasta const n adaptarea caracteristicilor ofertei la
particularitile i cerinele unor segmente reduse i omogene de cumprtori. Prin urmare,
diferenierea pe baz de produs are dou orientri:
adaptarea ofertei la specificul fiecrui segment de consumatori diversificarea
produsului
realizarea unor elemente specifice prin intermediul crora produsele ntreprinderii s
ofere avantaje superioare i valoare suplimentar cumprtorilor.
Dac primul aspect este legat direct de segmentare, cel de al doilea va fi urmrit i n
cadrul fiecrui segment n parte, sau n afara segmentrii.
Diferenierea prin servicii. Productorul poate oferi clientului i o serie de servicii,
unele care preced, altele care nsoesc vnzarea i altele care asigur utilizarea produsului n
exploatare. Prin aceste servicii sunt rezolvate multe dintre problemele cu care se confrunt
clientul care dorete s-i satisfac anumite necesiti n condiii ct mai convenabile.
51
Serviciile care preced vnzarea difer mult de la un produs la altul i pot fi, n principal:
servicii de informare a clienilor, de consultan, de sprijinire a comenzii. Informarea clientului
se realizeaz prin diferite tehnici de publicitate i promovare a vnzrilor. Mesajele transmise pe
diferite ci au mai multe inte, ntre care esenial este transmiterea de informaii ctre clieni. La
fel, participarea la trguri i expoziii, degustrile, mostrele, demonstraiile etc., urmresc n
primul rnd informarea clienilor. Deosebit de utile sunt i serviciile de consultan care ajut
cumprtorii s se orienteze mai uor n gsirea produsului care corespunde cel mai bine
nevoilor.
Serviciile care nsoesc vnzarea sunt de asemenea necesare n cazul multor produse i
pot influena decizia final de cumprare. Acestea pot fi: efectuarea unor probe sau demonstraii,
servicii de transport, servicii de instalaii i montaj, instruirea clientului n legtur cu exploatarea
produsului. n cazul anumitor produse, asigurarea transportului i punerea n funciune(instalare,
montaj) sunt servicii care pot atrage cumprtorii spre produs, dac acestea sunt asigurate de
vnztor.
Serviciile post vnzare sunt n special cele de ntreinere-reparaii, la care se adaug n
ultimul timp i cele prin care utilizatorul este ajutat s se debaraseze de produsul care nu-i mai
este necesar.
Diferenierea prin personal. Personalul, n special cel care intr n legtur direct cu
consumatorul, poate constitui un element esenial de difereniere care s atrag clienii. Avem n
vedere aici atitudinea vnztorilor i a personalului de servire: profesionalism, seriozitate,
amabilitate, mod de comunicare, limbajul trupului .a.
Diferenierea prin canalele de distribuie. Distribuia poate fi realizat prin canale
directe sau indirecte. n primul caz firma i creeaz canale de distribuie asupra crora are un
control total. Aceste canale pot fi astfel gestionate nct s asigure condiii superioare de servire a
clienilor i s le ofere valoare superioar comparativ cu concurena. Diferenierea se poate
realiza prin gradul de acoperire a pieei, apropierea de clieni, pregtirea personalului de vnzare,
promovarea n procesul distribuiei .a. n cazul distribuiei indirecte diferenierea se realizeaz n
special prin distribuie exclusiv, situaie n care productorul i alege pentru o anumit zon un
singur distribuitor, cruia i impune condiii prin care s-i realizeze obiectivele urmrite.
Diferenierea prin imagine. Imaginea firmei este strns legat de poziionare. Urmrind
s ocupe n mintea consumatorilor o poziie ct mai bun cu produsele sale, ntreprinderea va
avea n vedere i modul n care este perceput aceasta ca ntreg. Problema imaginii ncepe de la
definirea ct mai clar i comunicarea misiunii. Urmeaz poziionarea ct mai bun a ofertei
care, n final, va duce la creterea ncrederii consumatorilor n ntreprindere. Dezvoltarea culturii
firmei, crearea unor simboluri, a unei atmosfere specifice, promovarea unui sistem eficient de
public relations vor contribui treptat la consolidarea unei imagini pozitive cu consecine
favorabile pentru firm.
52
Strategia de difereniere este indicat n mai multe situaii:

cnd exist mai multe ci pentru difereniere
cnd diferenierea prezint interes pentru cumprtori
cnd posibilitile de utilizare sunt diverse
cnd firmele concurente nu urmeaz o astfel de strategie.
Exemple de firme care promoveaz cu succes strategia de difereniere: BMW, Daimler
(cu brandul Mercedes) n industria automobilului; RitzCarlton, n industria hotelier.
Avantaje:
asigur individualizarea firmei n cadrul sectorului
genereaz bariere la intrare pentru noii venii
diminueaz puterea de negociere a cumprtorilor.
Dezavantaje:
riscul adoptrii elementelor de difereniere de ctre concureni
riscul ca unii cumprtori s se orienteze spre produse mai puin performante dar mai
ieftine
creterea costurilor ca urmare a eforturilor pentru difereniere.
4.2.3 Strategia de focalizare
Focalizarea const n orientarea spre un anumit segment de pia sau pe o anumit zon
geografic i presupune promovarea unei strategii de dominare prin cost sau de difereniere pe
acel segment de pia sau pe acea zon geografic.
Strategia poate fi aplicat n mai multe situaii:
cnd exist un segment de cumprtori care au trebuine specifice
cnd un anumit segment de pia nu prezint interes pentru concureni care abordeaz
ntreaga pia
cnd resursele firmei nu permit extinderea i la alte segmente ale pieei.
Exemple de firme ce promoveaz sau pot promova o strategie de focalizare de succes:
constructorul italian de automobile spor Ferrari (focalizare prin difereniere); o firm de
taximetrie local (focalizare prin costuri reduse)
Avantaje:
este o cale prin care firmele mici pot deveni competitive prin cost
asigur protecia firmei fa de concureni
odat cucerit piaa ptrunderea concurenilor este greu de realizat.
Dezavantaje
ptrunderea unui concurent pe pia poate duce la dispariia firmei
53
riscul pierderii clienilor ca urmare a schimbrii preferinelor de consum

posibilitatea apariiei unor firme care se orienteaz spre segmente mai mici din segmentul
acoperit de firm.
4.2.4 Strategia celui mai bun cost
La cele trei strategii majore de afaceri, formulate de M. Porter, specialitii a mai adugat
una, numit strategia celui mai bun cost2. Aceasta are n vedere, de fapt, o combinaie ntre
strategia diferenierii i strategia liderului prin cost, ceea ce permite realizarea unui produs de
vrf cu un cost mai mic.
Scopul acestei strategii este crearea unei valori superioare pentru client prin mplinirea
sau depirea ateptrilor acestuia n privina atributelor produsului i atingerea ateptrilor lui n
privina preului.
Exemplu de aplicare cu succes a strategiei celui mai bun : compania Toyota, cu
automobilul de lux Lexus, n fa de modelele rivale BMW, Mecedes, Cadillac, Lincoln.
Strategia este eficace atunci cnd diversitatea clienilor face diversificarea oportun i
cnd muli clieni sunt sensibili la pre i la valoarea oferit de produs.

n funcie de condiiile specifice ale ntreprinderii conduse de dumneavoastr, evideniate
prin analiza strategic, putei avea n vedere, n diverse momente ale jocului, urmtoarele
strategii de afaceri:
strategia de leader prin cost
strategia celui mai bun cost.
1. Strategiile, ca planuri cuprinztoare, unitare i integratoare de aciune, pot fi formulate i

implementate:
a) la nivelul organizaiei
b) la nivelul unitilor de afaceri
c) la nivelul echipelor de lucru
d) la nivelul locurilor de munc individuale
2. Care dintre urmtoarele variante de aciune sunt strategii ofensive promovate la nivelul
2
A. Thomson, A. J. Stricland, J. Gamble, Crafting & Executing Strategy. The Quest for Competitive Advantage.
Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2008
54
organizaiei ?
a) integrarea vertical
b) diferenierea
c) diversificarea concentric
d) focalizarea asupra unui segment de pia
3. Strategia de lider prin cost poate fi utilizat cu succes atunci cnd:

a) cumprtorii sunt insensibili la pre (elasticitatea cererii n funcie de pre este
sczut)
b) posibilitile de difereniere a produselor sunt limitate i prezint puin interes
pentru cumprtori
c) produsele sunt folosite n mod identic de ctre cumprtori
4. Limitarea voluntar doar la o anumit zon geografic din ntreaga pia abordabil
reprezint o strategie:
a) de focalizare
b) de captivitate
c) de integrare
5. Strategia de integrare vertical promovat de o firm presupune:

a) ptrunderea n domenii de activitate nrudite cu cele n care firma este deja
prezent
b) ptrunderea n domenii de activitate specifice furnizorilor sau beneficiarilor firmei
c) ptrunderea n domenii de activitate total diferite de cele n care firma opereaz
deja
Bibliografie
1. Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iai, 2005
2. David, F. Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
2008
4. Thomson, A., Stricland, A. J., Gamble, J. Crafting & Executing Strategy. The Quest for
Competitive Advantage. Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2008
55
2006
56
Unitatea de nvare 5
ELEMENTE DE MARKETING
Cuprins
5.1 Marketing definire i coninut 58
5.1.1 Concepte de baz 58
5.1.2 Definiia i coninutul marketingului 65
5.1.3 Orientarea de marketing 67
5.2 Strategii de marketing 68
5.2.1 Strategii de produs 69
5.2.2 Strategii de pre 70
5.2.3 Strategii de promovare 71
5.2.4 Strategii de distribuie 71
Bibliografie 73

s descriei conceptele fundamentale cu care lucreaz marketingul: nevoile umane,
dorinele, cererea, produsele, schimbul, negociere, piaa
s definii marketingul i s nelegei cele dou componente majore ale acestuia:
cercetarea de marketing (obinerea informaiilor) i mixul de marketing (luarea
deciziilor privind produsul, preul, promovarea i distribuia)
s difereniai orientarea de marketing de orientarea spre vnzri, dou maniere de a
face business, frecvent ntlnite astzi
s identificai diferitele alternative strategice generice ce pot fi luate n considerare
atunci cnd trebuie luate decizii eseniale privind produsul, preul, promovarea i
distribuia.
De cnd a scos capul n lume, marketingul e mai mereu n centrul ateniei. Copil teribil
al celei de-a doua jumti de secol XX, el nu a ncetat nici o clip s suscite pasiuni, avndu-i
mereu n aren tribuna cu suporteri, dar i o bine dotat galerie advers. Unii vd n marketing un
salvator al civilizaiei moderne, iar alii doar un instrument de manipulare, corupere i
57
Elemente de marketing
dezumanizare a consumatorului anonim, pe care-l mpinge n vrtejul unui supraconsum inutil.

Datorit marketingului, managerii din ziua de azi dispun de informaii mai bune asupra pieei;
de aici o mai bun satisfacere a nevoilor (...) Datorit marketingului putem cumpra astzi la
preuri relativ sczute, bunuri altdat considerate de lux. (Stanton, 1967). i invers: De mai
bine de 6000 de ani, lumea marketingului nu este alta dect a escrocilor i bandiilor, a
cameleonilor buni de gur i lipsii de scrupule, lumea mercantil n care prea muli dintre cei
buni sunt nelai. Consumatorii de bun credin sunt mpini s cumpere produse de care nu au
nevoie. Ulterior, prea trziu, ei descoper c nu le-au fost utile i c nu le-au vrut cu adevrat.
(Farmer, 1967). Chiar i Socrate avea o prere similar, acum mai bine de 2000 de ani. Mergnd
ntr-o bun zi la pia, el ar fi exclamat: Iat ce multe lucruri de care nu am nevoie ca s fiu
fericit!
n orice caz, pe o pia suprasaturat i n condiii de concuren dur, afacerile nu mai
pot supravieui fr marketing. El are rolul de a nclzi i umaniza tranzaciile comerciale,
asigurnd circulaia ideilor, informaiilor, sentimentelor i emoiilor care nsoesc schimburile de
bunuri i bani ntre productor, distribuitor, consumator i utilizator.
Astzi, marketingul tinde s ncorporeze aproape tot ceea ce poate folosi la iniierea i
promovarea unei afaceri, din momentul conceperii ei pn atunci cnd produsul ajunge la ultimul
consumator care mai avea nevoie de el. El cuprinde numele firmei, numele mrcii i numele
produsului, imaginea public a acestora, forma, culoarea, mrimea i performanele produsului,
ambalajul, eticheta, preul i politicile care-l susin, logistica i reeaua de distribuie, forele de
vnzare, amplasarea firmei i a facilitilor ei de producie i distribuie, publicitatea fcut n
jurul lor, relaiile publice, cercetarea de pia, invitaia la trguri i expoziii nc multe, multe
altele. Fr marketing, aproape c nu mai exist succes. Varietatea politicilor, metodelor i
instrumentelor sale se extinde mereu, mergnd de la marketingul fastuos i oarecum ermetic pe
care-l folosesc companiile gigant, pn la aciunile de gueril pe care le practic firmele mici.
Mai mult, marketingul a depit de mult sfera afacerilor. A intrat n case, n art, n biseric, n
politic, n cotidian. Marketingul face parte din viaa fiecruia dintre noi. l ntlneti n staia de
autobuz, pe bannerele nirate n drumul ctre cas, la televizor i la radio, n cri. E la mod i
nc de mult vreme, pentru c marketingul, ca aciune practic, e vechi de cnd lumea.
Principiile sale sunt simple i eficace i se refer n exclusivitate la relaii interumane.
5.1 Marketing definire i coninut
5.1.1 Concepte de baz
O definiie a marketingului nu poate fi complet fr a realiza o incursiune, mcar

rezumativ, n nucleul conceptelor de baz cu care lucreaz. Aceste concepte sunt ilustrate n
figura 5.1.
58
Nevoie
Pia Dorin
Schimb Cerere
Negociere Produse
Figura 5.1 Filiera conceptelor primare ale marketingului
1. Nevoile umane. n cadrul conceptelor primare cu care opereaz marketingul,

primordial este acela de nevoie uman.
Nevoia este o stare de nemulumire datorat unei lipse, privaiuni sau disconfort. Ea este
resimit ca o tensiune sau un dezechilibru al individului sau al grupului uman. O mare parte
dintre nevoi pot fi suprimate prin consumul de bunuri sau servicii preluate de pe pia. Foamea,
de pild, poate fi suprimat prin hran. Frigul, prin cldur. Oboseala, prin odihn, plictiseala
prin distracii, jocuri sau alte bunuri i servicii de loisir .a.m.d.
Nevoile sunt nelimitate ca numr, dar limitate ca intensitate. Ele sunt substituibile unele
cu altele. n lista nevoilor umane nu sunt cuprinse doar cele care privesc bunurile materiale
stricto-sensu, ci i acelea care privesc comunicarea interuman, apartenena la grup,
recunoaterea, puterea, respectul, afeciunea, dragostea, prestigiul, prietenia, mplinirea de sine i
multe, multe altele.
ntre numeroasele teorii i sistematizri operate asupra nevoilor umane, amintim pe cele
fcute de Murray, n 1937 i Maslow, n 1943.
Henry Murray a fcut o list cuprinznd 37 nevoi umane pe care la clasificat n mai
multe grupe, folosind patru criterii de baz:
1. dup natura lor, nevoile pot fi primare i secundare. Primele sunt de natur fiziologic
(hran, sex, odihn, adpost etc.) i au caracter absolut, n sensul c ele condiioneaz n
mod restrictiv supravieuirea n sens biologic. Cele secundare sunt de natur social,
cultural i psihologic i au caracter relativ.
2. dup modul n care individul uman este fie atras, fie respins de obiectul nevoilor sale,
acestea sunt grupate n nevoi pozitive i, respectiv, nevoi negative.
3. dup modul n care nevoile comand comportamentul de consum i cumprare
observabil al individului, ele pot fi manifeste sau latente.
4. dup modul n care individul uman se interogheaz sau nu asupra acestora, nevoile sale
pot fi contiente i subcontiente.
59
Abraham Maslow, la rndul su, a formulat unele dintre cele mai importante i
interesante teze asupra nevoilor i motivaiilor care comand aciunile umane. El a structurat
spaiul nevoilor i motivaiilor sub forma unei piramide cu apte i, mai apoi, cu cinci trepte,
fiecare dintre acestea reprezentnd o categorie distinct de nevoi i motivaii umane.
Baza piramidei o reprezint nevoile bio-fiziologice comune tuturor organismelor vii,
nevoi care condiioneaz n mod absolut echilibrul vital i supravieuirea biologic. Urmeaz
nevoile de stabilitate, siguran i securitate care formeaz cea de-a doua treapt a piramidei.
Urmtoarea treapt, a treia, privete nevoile sociale de apartenen, comunicare, afeciune,
dragoste, prietenie i sinceritate. Treapta a patra privete nevoia de prestigiu, de stim i
apreciere. n sfrit, cea de-a cincea treapt este destinat nevoilor mplinirii de sine prin
cunoatere, prin nelegere i prin cultivarea sentimentului estetic.
Maslow formuleaz principiul emergenei nevoilor umane conform cruia nevoile de
rang superior rmn latente att timp ct nevoile de baz nu sunt satisfcute. Simplificnd puin
lucrurile, aceasta ar nsemna, de pild, c un individ flmnd va cuta mai nti un fruct sau o
bucat de pine i, numai dup ce se va stura, dac i vor mai rmne bani i timp, va dori s
citeasc o carte sau s vizioneze un program TV pe cablu.
n ultimele decenii, psihologia experimental i neuropsihologia aprofundeaz studiul
nevoilor i motivaiilor umane prin studiul encefalogramelor i efectuarea unor msurtori asupra
nivelului de activare cortical (Bloch, 1973). S-a dovedit c, n organismul uman, sediul
manifestrilor energetice ale nevoilor i motivaiilor se afl n formaiunile reticulare situate n
regiunea median a trunchiului cerebral. Pentru a menine tonusul i vitalitatea individului uman,
n aceast zon este nevoie de senzaii provocate de stimuli pozitivi sau negativi. Stimulii
pozitivi (bucuria, plcerea) sunt de preferat, dar i cei negativi (suferina, durerea) sunt mai buni
dect lipsa total a stimulilor.
2. Dorinele. Un alt concept de baz al marketingului este acela care privete dorinele
sau trebuinele omeneti, care iau natere din impactul nevoilor obiective cu percepia, voina i
contiina subiectiv a individului uman. Oamenii au tendina de a cumpra mai curnd ceea ce-
i doresc dect ceea ce au nevoie. i poi convinge mult i bine c au nevoie de ceva oferit pe
pia, dar nu exist absolut nici un mijloc pe lume care s-i fac s cumpere ceea ce nu doresc
(Levinson, 1996).
Noiunea de dorin are o anumit ncrctur de instinctual i iraional. Dorinele sunt
manifestrile concrete pe care le mbrac nevoile umane, n concordan cu personalitatea
individului, cu statutul su social, cu motenirea sa cultural, cu situaia n care se afl i n raport
cu mediul economic, tehnologic, politic, cultural, juridic i geoclimatic care-l nconjoar.
Din acest punct de vedere, un indigen flmnd din Haiti i va satisface nevoia de hran
ntr-un mod destul de diferit de un consumator din SUA sau un altul din Romnia. Haitianul va
60
cuta nite mango sau nite fasole, n timp ce americanul va cuta un hot dog la primul col de
strad, iar romnul va face o tochitur sau o omlet.
Este foarte probabil ca un romn cu o acut senzaie de foame s nu gndeasc: A
mnca un taco sau un burrito. De ce? Pentru simplul motiv c taco i burrito nu exist n
contiina sa. n schimb, contiina i spune unui mexican c taco i burrito sunt ideale pentru
astmprarea foamei.
Cerinele concrete ale consumatorilor sunt descrise prin termenii mai mult sau mai puin
specifici care definesc bunurile concrete care satisfac nevoile umane generice. Pe msur ce
societatea omeneasc evolueaz, dorinele consumatorilor se multiplic, se pare, ntr-un ritm mai
rapid dect cel al posibilitilor de a le satisface. Tensiunea dintre starea dorit i starea existent
persist.
Nevoile generice nu trebuie confundate cu dorinele concrete aa cum, deseori, li se
ntmpl productorilor sau comercianilor. Un fabricant de burghie, de exemplu, se neal
atunci cnd crede c clienii si au nevoie de un burghiu. n realitate, ei au nevoie de o gaur. Ei
cer un burghiu numai pentru ca s execute gaura de care au nevoie. Or, dac ar putea cumpra
chiar gaura, clientul nu ar mai cere un burghiu, ci o gaur. Gndind astfel, vin mai uor ideile de
produse noi. Aceeai gaur de care clientul are nevoie poate fi realizat prin numeroase alte
procedee tehnologice: cu laser, cu jet de gaz, cu jet de lichid sub presiune, prin presare, prin
tanare etc. Dac nu confundm nevoia cu cerina, ansele de a descoperi aceste alte procedee
cresc.
ntr-o alt idee de exemplu, s ne gndim c nevoia de a fi mai frumoas poate face pe o
femeie s doreasc un anumit ruj de buze, pe care o alt femeie, din aceeai nevoie de a fi mai
frumoas, l respinge. Astfel, a cumpra un ruj de buze poate fi o dorin subiectiv, dar nu i o
nevoie obiectiv.
3. Cererea. Consumatorii i, n general, oamenii pot avea dorine i cerine nelimitate,

dar ntotdeauna posibiliti de cumprare finite. Ei pot cumpra produse i servicii, deci pot
formula cerere efectiv pe pia, numai n limitele bugetului de care dispun. Drept urmare, numai
o parte dintre dorinele consumatorilor se transform n cerere efectiv pe pia. Anume, acea
parte care este solvabil, n sensul c are acoperire bneasc. Aceasta este chiar cererea de
consum a unei piee. Cererea solvabil depinde de nevoi, de dorine, de oferte, dar i de puterea
de cumprare sau solvabilitatea consumatorului. Cererea efectiv se rezum la nevoile i
dorinele solvabile.
Cnd evalum potenialul de vnzri pe o anumit pia, alturi de nevoi i cerine, vom
lua n calcul i capacitatea de plat a consumatorilor sau utilizatorilor.
4. Produsele. Nevoile umane, dorinele consumatorilor i cererea solvabil, considerate

mpreun, sunt cele care atrag, provoac i determin oferta de produse susceptibile s le
61
satisfac. Coninutul, forma i caracteristicile ofertei sunt comandate de nevoi, dorine i cerere.
Oferta ia forma concret a unor produse propuse cumprtorilor, pe o anumit pia.
n marketing, prin produs nelegem tot ceea ce poate fi oferit pe pia n aa fel nct s
fie cerut i cumprat ca atare pentru a fi folosit sau consumat. Adic, tot ceea ce este recunoscut
ca ofert. n aceast accepiune, produsul poate fi un obiect fizic tangibil, dar i un serviciu
intangibil, o informaie, o idee, un sentiment, un plasament, o persoan sau orice combinaie de
elemente care poate declana cerere pe o pia. Din perspectiva marketingului, oamenii nu mai
schimb ntre ei doar produse i bani, ci schimb sentimente, idei, persoane, plasamente,
devotament, prestigiu etc.
Vnzri
Timp
Lansare Cretere Maturitate Declin
Figura 5.2 Ciclul de via al produselor
Materialitatea i consistena fizic a produsului nu reprezint un scop n sine. Ceea ce

caut cumprtorul la produs sunt atributele, funciile sau avantajele pe care acesta i le ofer.
Astfel, atunci cnd o femeie cumpr un ruj de buze, ea nu caut un simplu baton de past
colorat, ci caut s fie mai frumoas.
Produsele aduse de firme pe pia au un ciclu de via format din cteva faze mai
importante: lansarea, creterea, maturitatea i declinul (figura 5.2).
Pentru a-i echilibra vnzrile, trezoreria i rentabilitatea, o ntreprindere trebuie s-i
constituie un portofoliu de produse situate n diverse faze ale ciclului lor de via. Produsele din
portofoliu pot aparine uneia sau mai multor game de produse.
Gama de produse este constituit dintr-un ansamblu omogen de produse care rspund
acelorai tipuri de nevoi (aceeai pia) sau sunt realizate prin aceeai tehnologie. Exemple:
gama produselor electrocasnice, gama produselor electronice de securitate.
62
Gama de produse poate cuprinde, la rndul ei, mai multe linii de produse. Linia de
produse este un grup de produse dintr-o gam care ndeplinesc aceleai nevoi, se adreseaz
acelorai grupe de clieni, se comercializeaz prin aceleai canale de distribuie.
Exemple de linii de produse:
pentru gama produselor electrocasnice liniile de produse: frigidere, maini de
splat, aspiratoare etc.
pentru gama produselor de securitate liniile de produse: alarme auto, centrale de
alarmare antifurt etc.
5. Schimbul. Utilitatea conceptelor de marketing este legat de schimburile care tind s

ia natere ntre partenerii sociali.
Pentru ca schimbul s poat avea loc, este necesar ndeplinirea ctorva condiii
elementare pe o pia mai mult sau mai puin liber. Mai nti, trebuie s existe cel puin dou
pri care s poat intra n relaii de schimb, una cu cealalt. Fiecare dintre ele trebuie s aib n
proprietate un bun cu valoare (de schimb) pentru cealalt parte. Apoi, prile trebuie s aib
libertatea de a accepta sau de a respinge ofertele pe care i le propun una alteia. n sfrit, pentru
a intra n relaii de schimb, prile trebuie s comunice ntre ele, s ntrein contacte i s
schimbe mesaje.
n concluzie, pentru ca schimbul s devin posibil, este nevoie de respectul proprietii i
autonomiei partenerilor, de libertatea pieei i de transparen. Din perspectiva marketingului,
existena schimbului presupune ndeplinirea simultan a urmtoarelor cinci condiii:
1. s existe dou sau mai multe pri interesate n efectuarea schimbului
2. fiecare dintre pri s posede un produs care are valoare pentru cealalt parte
3. fiecare dintre pri s poat comunica cu celelalte (transparena pieei)
4. fiecare s fie liber s accepte sau s refuze efectuarea schimbului
5. fiecare s perceap c primete o utilitate mai mare dect cea pe care o cedeaz, s se
atepte ca dup derularea schimbului s ajung ntr-o stare mai bun dect cea dinainte.
Este greit a crede c, alturi de producie, schimbul nu ar crea i el valoare economic i
social. Dac nu ar fi aa, nici un cumprtor nu ar fi dispus s participe la schimb.
6. Negocierea. Prile care intr n relaii de schimb poart tratative ntre ele. Ele
negociaz condiiile n care are loc schimbul, sub aspectul preurilor, termenelor de livrare,
cantitilor, condiiilor de plat, condiiilor de transport i depozitare, controlului de calitate,
asistenei tehnice, service-ului etc. Negocierea este o form de comunicare i confruntare ntre
prile care, dei vin la masa tratativelor de pe poziii diferite, sunt interesate s ajung la un
acord reciproc avantajos, acord care ia deseori forma unui contract comercial.
n urma negocierilor, trebuie s se tie cu certitudine c partenerul (A) cedeaz
partenerului (B) un anumit bun (x), n schimbul cruia primete bunul (y), actul schimbului
63
desfurndu-se n limitele unor condiii i clauze contractuale bine precizate. De regul,

tranzacia presupune apelul la moned, dar acest lucru nu este absolut necesar. Tranzaciile fr
moned sunt cele de tip barter, n care, de exemplu, un spaiu publicitar radio poate fi cedat n
schimbul unui filtru de cafea sau al sponsorizrii unei emisiuni.
Negocierea nu se limiteaz i nu se confund cu actul de vnzare-cumprare i nici nu se
refer exclusiv la bunuri, servicii sau bani. Un om politic poate negocia un numr de voturi sau
un program electoral. O biseric poate negocia cu alta asupra ntinderii parohiei sale .a.m.d. La
fel de bine se pot purta negocieri asupra unui tratat de pace ntre arabi i evrei, unde bunurile
implicate sunt pacea i teritoriile.
Negocierea este o form de confruntare i comunicare direct sau mediat ntre doi sau
mai muli parteneri cu interese complementare, dar divergente, care doresc realizarea unui
schimb reciproc avantajos. Pe durata negocierii, prile i fac concesii n aa fel nct acordul
apare ca un compromis satisfctor pentru toi cei implicai.
7. Piaa. Cnd vorbim de negociere, tranzacie i schimb, ajungem n mod firesc la

conceptul de pia. n principiu, conform teoriei economice, piaa este spaiul i timpul n care
pot fi ntlnii potenialii cumprtori sau vnztori ai produselor i serviciilor disponibile sau
necesare. Ea apare ca o reea sau o estur de relaii de afaceri care se stabilesc ntre vnztorii
i cumprtorii unei categorii de produse. Piaa este locul comun n care acetia comunic unii cu
alii i schimb ntre ei tot ceea ce are valoare de schimb.
n marketing, piaa este format doar din cumprtorii produselor. Vnztorii sau
ofertanii, cealalt categorie de participani inclus n definiia dat de teoria economic,
formeaz o ramur economic. Marketingul opereaz ntotdeauna cu o pia concret,
localizabil sub aspect geografic, identificabil sub aspect demografic, descriptibil sub aspect
economic i monetar, inteligibil sub aspect cultural, accesibil sub aspect politic i juridic,
determinabil precis n raport cu o anumit ntreprindere sau un anumit produs i msurabil sub
aspectul dimensiunilor sale cantitative sau calitative.
n mod concret, se poate vorbi doar de piaa unei ntreprinderi sau de piaa unui produs,
ca pri tangibile ale conceptului teoretic de pia. Piaa produsului este dat de ntreaga
populaie de consumatori i utilizatori ai produsului de referin, indiferent de originea i marca
acestuia. Piaa ntreprinderii, estimat prin indicatorul numit cot de pia, este partea din piaa
produsului pe care productorul sau distribuitorul de referin vinde n nume propriu i sub
marca proprie.
Piaa este un ansamblu eterogen care poate fi decupat n felii mai omogene numite
segmente de pia. Operaia de decupare poart numele de segmentare.
64
5.1.2 Definiia i coninutul marketingului
Orice societate viabil dezvolt un ansamblu de procese i o reea de relaii n cadrul

crora fiecare individ sau grup uman obine ceea ce i este necesar i ceea ce dorete n schimbul
i n msura a ceea ce el nsui creeaz i are valoare de schimb pentru ceilali. n esena sa,
marketingul se ocup cu acest proces de schimb (Kotler, 1991). Conceptele sale primare
nevoile, dorinele, cererea, produsele, negocierea, schimbul i piaa se ntlnesc i se leag
unele cu altele ntr-un anumit gen de filier care pornete de la pia i se ntoarce iari la pia.
nsi vocabula marketing, preluat ca atare n mai toate limbile pmntului, vine de la
englezescul market (pia), cruia i sa adugat sufixul ing care indic prezena i continuitatea
aciunii.
n linii mari, a face marketing nseamn a aciona pe pia, dezvoltnd produse i
servicii i distribuindu-le acolo unde este nevoie de ele i acelora care le ateapt i au cu ce le
plti.
Pentru a vinde, productorii au nevoie de consumatori care s cumpere. Pentru a gsi acei
consumatori i a-i convinge s fac acest lucru, este necesar:
s se cerceteze nevoile, dorinele, comportamentele, atitudinile i opiniile pentru a depista
consumatorii poteniali,
s se conceap i s se realizeze produsele care satisfac aceste nevoi i dorine,
s se plaseze i s se distribuie produsele acolo unde sunt cumprate sau consumate,
s li se stabileasc un pre i
s fie promovate pe pia i n contiina consumatorilor poteniali prin comunicarea cu
acetia.
Am putea seciona activitatea de marketing pe dou mari arii: (A) obinerea
informaiilor i (B) luarea deciziilor.
A. Prima parte se numete simplu, cercetare de marketing. E vorba de tot ceea ce
nseamn culegere, filtrare, prelucrare, analiz, interpretare i difuzare a informaiilor care
descriu o situaie de marketing. Pot intra aici banalele discuii cu clientul, utilizarea caietului de
reclamaii pn la instrumente mai complexe precum chestionarul, testul sau experimentul de
marketing, de multe ori spionajul comercial etc.
Direciile cele mai uzitate n cercetare se refer la analiza vnzrilor, a dimensiunilor
pieei (capacitate i potenial), evaluarea conjuncturii de pia, msurarea cotelor de pia,
segmentarea pieei, analiza comportamentului consumatorului, teste de produs, analiza preurilor,
a campaniilor promoionale, teste de amplasament etc. Pe lng toate acestea, un rol important l
joac analiza de mediu; orice firm i desfoar activitatea n condiiile unei rate estimate a
inflaiei, a unor rate de schimb a monedei naionale fa de alte valute, a unui climat social i cu
65
anumite caracteristici etc. Toi aceti factori reprezint oportuniti sau ameninri pentru diferite
tipuri de afaceri. Ei sunt scanai, analizai, interpretai.
B. Partea decizional este structurat n patru direcii, care descriu mixul de marketing
al unei firme, i anume: decizii cu privire la produs, decizii cu privire la pre, decizii cu privire la
promovare, decizii cu privire la distribuie.
1. Decizii cu privire la produs. Marketingul i propune s contureze produsul din
perspectiva clientului. E vorba deci, de a stabili n mod ferm ce anume i dorete clientul
de la acel produs, ce poate i trebuie s fac acesta. Odat fcut acest prim pas, problema
este ncredinat altor departamente ale firmei care s gseasc o soluie tehnic. Cu alte
cuvinte, marketerul va spune, de pild: Iat, pentru igiena oral, clientul nostru i
dorete un produs care s mpiedice apariia cariilor, a tartrului i s confere o respiraie
plcut. Soluia departamentului tehnic ar putea fi: o past de dini, o gum de mestecat,
fiecare cu o anumit compoziie chimic etc. Un instrument de marketing foarte util la
acest capitol l reprezint studiul produsului prin analiza i ingineria valorii.
2. Decizii cu privire la pre. Una din metodele cele mai des ntlnite (cu caracter
antimarketing, de fapt) de fixare a preului const, la modul simplificat, n urmtorii pai:
evaluare costuri, adugare marj de profit, pre final. E o metod care, aparent, protejeaz
interesul productorului. Acesta i spune ceva de genul: Am de pltit salarii
muncitorilor, impozite la stat, trebuie s in cont i de factura la electricitate pe care n-am
pltit-o luna trecut, la var vreau s-mi petrec concediul pe Coasta de Azur. E foarte
uor sesizabil c, din acest raionament lipsete ceva: lipsete clientul. Pe client nu-l
intereseaz ce salariile ce trebuie pltite angajailor, ce datorii trebuie pltite la stat etc. El
i va spune doar: Produsul sta merit atia bani, cellalt nici jumtate din ct mi se
cere, slav Domnului c exis i ali ofertani !
Marketerul va trebui s afle care e preul corect din mintea clientului, cci acolo se d cu
adevrat btlia. Odat aflat, urmeaz s l comunice celorlalte departamente. Acesta
este preul pieei Reducei costurile, cutai soluii, clientul va cumpra la aceast
valoare.
3. Decizii cu privire la promovare. Aici este parte spumoas a marketingului Promovarea
privete comunicarea persuasiv, creativ cu piaa. Se stabilesc strategiile, bugetele, se
creeaz clipul, spotul publicitar, se alege axul, sloganul; promovarea privete i mesajul
verbal din presa scris, catalogul, broura, pliantul, mapa i scrisoarea de prezentare,
cartea de vizit, uniforma angajailor, business look-ul, campaniile de relaii cu publicul,
coktailul, sponsorizrile, lobby-ul i multe altele. E un domeniu mereu n micare, mereu
viu i original.
4. Decizii cu privire la distribuie. Produsele cu eticheta de pre pe ele, nsoite sau nu de
mesaje publicitare, trebuie s ajung pe pia. Marketerul este cel care va spune:
66
Distribuii acest parfum la Mall. Clientul nostru e interesat de un plus de prestigiu. Pixul
acesta merge n orice tip de librrie, ba chiar i la tonete. Clientul i dorete s aib acces
rapid la el. Deciziile cu privire la distribuie privesc inventarierea i cartografierea
canalelor, reelelor, magazinelor, analiza i alegerea metodelor de vnzare, dezvoltarea
relaiilor cu dealeri, alegerea plasamentelor, gestiunea i controlul stocurilor, ambalarea,
sortarea, transportul i multe altele.
Cercetarea de marketing i mix-ul de marketing trebuie coordonate i integrate de o
manier coerent i ordonat. Acest proces poart denumirea de management al marketingului.
Managementul marketingului ncepe cu cercetarea pieei i a consumatorului, prin care se culege
i se interpreteaz informaia n vederea identificrii oportunitilor de afaceri. Apoi, stabilete
misiunea i obiectivele firmei, stabilete strategia, elaboreaz mixul i programul de marketing.
Cnd programul este pus n oper, urmrete, controleaz i aduce coreciile necesare n
derularea acestuia pn la ndeplinirea obiectivelor propuse.
5.1.3 Orientarea de marketing
n esen, marketingul se reduce la o serie de principii i o sum de instrumente.

Principiile par a fi imuabile i ne place s le numim spirit marketing. Instrumentele sunt supuse
unui proces permanent de dezvoltare, adaptare i inovare. Utilizarea lor n diferite forme i
combinaii rmne mereu la latitudinea marketerului. Cu alte cuvinte, a utiliza instrumente
specifice nu nseamn ntotdeauna a face marketing. Mai important este s acionezi n spiritul
lui. n ultim ca i n prim instan a face marketing nseamn ca Mria Sa Clientul s ias din
afacere convins c a fcut o tranzacie excelent, s se fi simit bine i neaprat, s fie animat de
o puternic dorin de a reveni.
Aceast filozofie este evideniat de ceea ce se numete orientare de marketing. Noiunea
pe care o datorm lui Lindon Denis (1981) a fost pus n discuie n opoziie cu conceptul clasic
de orientare spre vnzri, fa de care s-a cutat o delimitare clar.
Orientarea spre vnzri este aceea care pornete de la tehnologiile i produsele
existente la un moment dat i foreaz, fr scrupule, creterea vnzrilor acestora prin orice gen
de politici promoionale. La baza creterii profiturilor i a relaiilor de schimb este pus creterea
cantitativ a volumului vnzrilor de produse i servicii disponibile.
Orientarea de marketing este aceea care pornete de la nevoile, dorinele i motivaiile
consumatorului, creeaz i dezvolt produsele care rspund acestora i leag creterea
profiturilor de creterea satisfaciei clienilor. La baza relaiilor de schimb i a profitului este pus
creterea calitativ a satisfaciei consumatorilor.
Productorii i distribuitorii occidentali au adoptat spiritul marketingului atunci cnd i-
au dat seama c simpla preocupare pentru producie i vnzri nu mai provoac reacia ateptat
67
pe pia. Acest fenomen devine evident n condiii de concuren dur, de saturaie i de

suficien n satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorilor.
Orientarea de marketing rstoarn logica orientrii spre vnzri, dar deosebirile dintre
aceste dou orientri pot fi uor confundate sau greit interpretate.
Deosebirile ntre orientarea spre vnzri i orientarea de marketing sunt mai curnd de
natura esenei dect a formei, dar cu att mai considerabile i categorice. Vnzarea privete
interesul celui care vinde de a-i transforma oferta de produse i servicii n bani lichizi. Este doar
o latur i un moment al marketingului. Orientarea de marketing urmrete satisfacia
consumatorului i ncepe cu studiul pieei i al comportamentului consumatorului. Apoi, creeaz
i dezvolt produsul care rspunde cerinelor pieei, stabilete preul care se situeaz la nivelul de
acceptare al clientului, distribuie i promoveaz n maniera cea mai atrgtoare pentru client. n
plus, dup vnzarea propriu-zis, urmrete produsul n consum i exploatare, acord asisten
tehnic i service i practic orice alte servicii care pot concura la creterea satisfaciei clientului.
Baza de Mijloace Natura FINALITATEA

plecare utilizate creterii
ORIENTARE Produse Promovarea Cantitativ Profit din

SPRE VNZRI Producie vnzrilor vnzri
Nevoile Marketing Calitativ Profit din

ORIENTARE
clienilor integrat satisfacia
DE MARKETING
clientului
Figura 5.3 Esena deosebirilor ntre orientarea spre vnzri i orientarea de marketing
Clientul este un partener. Dac l ajui, te ajut. Dac l neli, te neal sau, mai ru, te
prsete. Orientarea deschis i sincer ctre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu
care marketingul deschide poarta succesului.
5.2 Strategii de marketing
Strategiile de marketing stabilesc cile principale de aciune prin care componentele

mixului de marketing i aduc contribuia la realizarea strategiilor de afaceri ale organizaiei.
68
5.2.1 Strategii de produs
n aceast privin, pot fi avute n vedere urmtoarele strategii generice:

strategia de nnoire a produselor
strategia de constituire a unei game
strategia de personalizare a produselor.
Strategia de nnoire a produselor. Dinamica nevoilor consumatorilor, inovaiile
tehnologice, concurena i ali factori determin firmele s conceap i s introduc n fabricaie,
la intervale de timp mai mari sau mai mici, produse noi.
n general, exist dou ci diferite de a obine un nou produs:
prin cercetri proprii (cercetarea - inovarea fiind rezultatul unei strategii de dezvoltare
intern, bazat pe fore proprii de cercetare, sau al unei politici contractuale - cnd se
face apel la organisme specializate din afara ntreprinderii)
prin achiziie (care poate consta n cumprarea de brevete, care-i permit firmei s
fabrice noul produs n premier, sau n obinerea dreptului de fabricaie sub licen a
produsului respectiv).
Cea mai mare parte a firmelor combin aceste dou maniere de aciune.
n caz de reuit, lansarea de produse noi poate conferi ntreprinderii statut temporar de
monopol, renta de monopol (supraprofitul) posibil de obinut pe aceast cale fiind dependent
de capacitatea de reacie a firmelor concurente. Plecndu-se de aici, o ntreprindere poate adopta
alte dou categorii de strategii:
strategia inovrii reactive, care face apel la capacitatea ntreprinderii de a imita rapid
produsele noi lansate de firmele concurente
strategia inovrii proactive, care presupune ca ntreprinderea s aib capacitatea de a
anticipa schimbrile care se vor produce pe pia i de a se angaja ntr-un proces
inovaional care s-i permit depirea concurenilor, adoptarea ei trebuind s se bazeze
pe: o activitate de cercetare susinut; posibilitatea protejrii prin brevete a produselor
noi; resurse proprii importante; o bun stpnire a circuitelor de distribuie etc.
Dup unele aprecieri, peste 25% din produsele industriale i circa 20% din bunurile de
consum aflate la un moment dat pe pia (n zilele noastre) sunt produse noi.
Responsabilitatea introducerii n fabricaie i lansrii pe pia a noilor produse revine
managerilor superiori ai organizaiei, aceste aciuni trebuind s se nscrie n strategia global a
firmei. Alegerea produselor noi se face innd seama de rolul lor strategic, care poate consta n:
meninerea, n rndul clienilor, a imaginii ntreprinderii n ceea ce privete capacitatea
inovaional
pstrarea pieei
ptrunderea pe noi segmente de pia
ocuparea unei nie
69
exploatarea unei noi tehnologii

valorificarea reelei de distribuie etc.
Strategia de constituire a unei game de produse are n vedere crearea unui ansamblu
de produse complementare destinate diverselor segmente ale pieei.
Mijloacele de configurare a gamei adecvate de produse sunt urmtoarele:
extinderea gamei, adic adugarea de modele noi spre vrful sau spre baza gamei
aprofundarea gamei, adugarea de modele intermediare
contracia gamei, adic eliminarea produselor nerentabile.
Mai buna acoperire a ansamblului pieei i fidelizarea clientelei sunt principalele avantaje
ale unei game extinse i aprofundate.
Strategia de personalizare a produsului are n vedere adaptarea produsului la nevoile
fiecrui utilizator. Personalizarea produselor poate fi realizat pe diferite ci:
prin fabricare de module ce pot fi asamblate n diferite combinaii
prin montaj i finisaj la cerere a unor articole fabricate n serie
prin adugare de servicii personalizate.
Prin promovarea unei strategii consecvente de personalizare a produselor sunt satisfcute
mai bine nevoile specifice ale clienilor i se asigur, pe aceast baz, creterea cererii pentru
produsele firmei.
5.2.2 Strategii de pre
La stabilirea preului unui produs trebuie luate n considerare urmtoarele criterii:

caracteristicile produsului: gradul de noutate sau de monopol, faza din ciclul de via,
existena produselor de substituie, imaginea produsului (prestigiu/banalitate)
caracteristicile clientelei: omogenitatea comportamentului, posibilitatea segmentrii
(preuri diferite pe segmente), importana altor variabile asupra preului (cantitatea,
servicii post-vnzare...)
caracteristicile canalului de distribuie utilizat: distribuia selectiv, exclusiv sau
intensiv (ratele marjei profitului diferite dup tipul canalului); tipul i importana
serviciilor oferite de reeaua de distribuie
caracteristicile concurenei: preurile concurenilor, punctele forte ale produselor
concurenilor, riscurile de apariie a unor noi concureni.
n funcie de constrngerile interne i externe legate de fixarea preurilor, ntreprinderea
poate practica, pentru fiecare produs:
strategia preului de smntnire a pieei
strategia preului de penetrare a pieei
strategia de aliniere la preurile concurenei.
70
Tabelul 5.1 Caracteristicile eseniale ale strategiilor de pre
Principii Obiective Riscuri

Strategia preului de Vnzare la un pre Promovarea unei Concurena unor produse cu
smntnire mai ridicat dect cel imagini de marc de preuri inferioare, dar cu un
practicat de calitate nivel calitativ perceput ca
concuren Selecionarea clientelei fiind echivalent
Strategia preului de Vnzare la un pre Obinerea unei pri de Rzboi al preurilor
penetrare mai mic dect cel pia ct mai mari Profitabilitate sczut
practicat de
concuren
Strategia de aliniere Vnzare la un pre Meninerea poziiei de Lipsa unor diferenieri fa
la preurile asemntor cu cel pe pia de concuren
concurenei practicat pe pia
5.2.3 Strategii de promovare
Pot fi, n principal, dou feluri de strategii de promovare: strategia de mpingere i

strategia de tragere.
Strategia de mpingere se bazeaz pe diferite forme de promovare a vnzrilor cum ar
fi discount-uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vnzare, reclam n publicaiile
profesionale destinate distribuitorilor i altele care mping produsele, prin canalele de
distribuie, spre cumprtorii finali.
Strategia de tragere este realizat prin campanii publicitare direcionate ndeosebi spre
consumatori sau utilizatori. Mai bine informai i motivai prin publicitate, acetia vor cuta
produsele respective, trgndu-le spre ei prin canalele de distribuie folosite de productor.
5.2.4 Strategii de distribuie
Prin strategia de distribuie se alege unul sau mai multe canale de distribuie i se
constituie o reea de vnzri, innd cont de strategia de afaceri promovat.
Astfel, n cazul strategiei diferenierii cnd clienii sunt relativ puini i nu prea
sensibili la pre, cantitile vndute sunt mai mici, iar preul este ridicat poate fi utilizat
distribuia selectiv sau distribuia exclusiv.
Distribuia selectiv presupune selectarea unui numr limitat de distribuitori, dup
competena lor. Avantajul principal al unei astfel de distribuii const n crearea unei imagini de
marc. Exemplu: industria parfumurilor.
71
Distribuia exclusiv presupune acordarea unor poziii de monopol distribuitorilor din

fiecare zon geografic. Controlul mai bun al reelei i asigurarea unor servicii post-vnzare sunt
principalele avantaje ale acestei strategii. Exemplu: industria automobilelor de lux.
n cazul strategiei de lider prin cost cnd clienii sunt numeroi i sensibili la pre,
cantitile vndute sunt mari, iar preurile sunt mici se prefer distribuia intensiv. Aceasta
const n difuzarea generalizat a produsului prin toate canalele de distribuie posibile.
Avantajele principale ale distribuiei intensive constau n acoperirea ntregii clientele poteniale i
utilizarea eficient a publicitii de mas. Exemplu: produsele de larg consum distribuite prin
reele de supermagazine.

n funcie de strategiile corporative i de afaceri promovate i de condiiile specifice ale
ntreprinderii conduse, putei avea n vedere, n diverse momente ale jocului, diferite
strategii de marketing:
strategii de produs: strategia nnoirii produselor prin achiziii, strategia inovrii
proactive sau reactive, strategia extinderii sau contraciei gamei de produse
strategii de pre: strategia alinierii la preurile concurenei, strategia preului de
penetrare, strategia preului de smntnire
strategii de promovare: strategii de mpingere, prin bugetul comercial; strategii de
tragere, prin bugetul de comunicare.
1. Un ansamblu omogen de produse care rspund acelorai tipuri de nevoi (aceeai pia) sau
sunt realizate prin aceeai tehnologie constituie:
a) linie de produse
b) gam de produse
c) un sortiment de produse
2. Aciunile ntreprinse n cercetarea de marketing constau n:
a) analiza comportamentului consumatorilor
b) fixarea preurilor
c) evaluarea dimensiunilor pieei (capacitate i potenial)
d) stabilirea canalelor de distribuie
e) msurarea cotelor de pia
3. Mixul de marketing este constituit din grupuri de decizii cu privire la:
a) produs
b) cost
c) promovare
72
d) distribuie
4. Strategia preului de penetrare are drept obiectiv principal:
a) meninerea poziiei de pe pia
b) obinerea unei pri de pia ct mai mari
c) promovarea unei imagini de marc de calitate
5. Strategia de distribuie depinde de strategia de afaceri promovat. n cazul strategiei
diferenierii, poate fi utilizat cu succes:
a) distribuia selectiv
b) distribuia permisiv
c) distribuia intensiv
d) distribuia exclusiv
Bibliografie
1. Munteanu, C. .a. Marketing: principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iai,
2008
2006
73
Unitatea de nvare 6
ELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAIILOR
Cuprins
6.1 Definirea conceptului de management al operaiilor 74
6.2 Responsabilitatea managerilor de operaii 76
6.3 Capacitatea de producie 78
6.3.1 Noiunea de capacitate de producie 78
6.3.2 Principii de calcul al capacitii de producie 79
6.3.3 Metodologia de calcul al capacitii de producie 80
Teste de evaluare 83
Bibliografie 83
Obiectivele unitii de nvare 6

s definii conceptul de management al operaiilor
s identificai principalele responsabiliti ale managerilor de operaii
s definii conceptul de capacitate de producie
s nelegei aspectele eseniale ale metodologiei de calcul al capacitii de
producie
s calculai capacitatea de producie n jocul de ntreprindere Shadow Manager,
scenariul Securitech
6.1 Definirea conceptului de management al operaiilor
De cele mai multe ori, atunci cnd vorbim despre o ntreprindere i auzim termenii
producie sau operaii ne gndim la o fabric care, prin courile ei elimin, o cantitate
mare de fum. Dar managerii de operaii se ntlnesc i n alte tipuri de organizaii: agenii de
asigurare, spitale, restaurante, chiar i agenii guvernamentale.
Kumar i Suresh14 definesc sistemul de operaii al unei firme ca fiind un proces ce
convertete inputurile n outputuri cerute de consumatori. El transform resursele fizice n
1
Kumar A., Suresh N. - Operation management New Age International 2009
74
Elemente de managementul operaiilor
produse i servicii care i propun s satisfac nevoile clienilor (s ofere anumite utiliti
pentru clieni). Principale etapele ale acestui proces sunt:
- identificarea nevoii pentru un bun (produs sau serviciu)
- conceperea i designul viitorului produs sau serviciu (machete, reete de fabricaie,
patente, brevete etc.)
- stabilirea procesului tehnologic de realizare a produsului
- procurarea tehnologiei i materiilor prime necesare realizrii produsului/serviciului
(realizarea de contracte de furnizare cu productorii de materii prime i tehnologie)
- producia sau realizarea efectiv a produsului/serviciului (inclusiv prin selectarea,
instruirea tehnologic i operaional i motivarea resurselor umane)
- depozitarea
- distribuia.
Resurse/Inputuri
Outputuri
1. Resurse umane
2. Materiale Bunuri
3. Echipamente i
Transformare servicii Clieni
4. Energie
5. Capitaluri
6. Informaii
Figura 6.1 Modelul sistemului de operaii
Definite n acest fel, operaiile constituie una dintre funciile de baz ale ntreprinderii,
alturi de funcia de marketing i cea financiar.
Managementul operaiilor cuprinde un ansamblu de activiti de planificare,
organizare, antrenare i control prin care se asigur transformarea eficace i eficient a
resurselor organizaiei n produse i servicii destinate clienilor, astfel nct s fie ndeplinite
obiectivele generale ale organizaiei.
Studiul managementului operaiilor este important din mai multe motive:
- managerii trebuie s cunoasc n detaliu procesele de transformare a resurselor n
produse i servicii
- este necesar nelegerea activitilor desfurate de managerii de operaii pentru a
dezvolta abilitile cerute de o carier de succes n acest domeniu
- Operaiile reunesc cele mai costisitoare activiti ale organizaiei, un procent
semnificativ din venituri fiind cheltuite pentru realizarea acestei funcii de baz a
ntreprinderii.
75
6.2 Responsabilitatea managerilor de operaii
Principalele responsabiliti ale managerilor de operaii au n vedere:

1) managementul valorii
2) managementul capacitii de producie
3) deciziile privind amplasarea unitilor de producie
4) managementul proceselor
5) managementul tehnologiei
6) managementul resurselor umane
1) Managementul valorii. n mod tradiional, managementul operaiilor avea drept scop
managementul costurilor, dar recent aceast important responsabilitate a primit o nou
denumire: managementul valorii. Michael Porter sugereaz c organizaiile productive pot fi
competitive doar dac folosesc strategia costurilor reduse sau furnizeaz produse difereniate.
Acest punct de vedere este simplu de aplicat, deoarece ntreprinderile concureaz astzi pe
piee volatile i, datorit inovaiei i noilor tehnologii cu timpi mici de rspuns i livrare, pot
avea n ofertele lor produse cu costuri reduse precum i servicii i produse difereniate. Pe
astfel de piee, performana organizaiei depinde de capacitatea managerilor de a controla
costurile i preurile (ceea ce nu nseamn neaprat reducerea numrului de posturi de munc
i alte msuri drastice), prin abilitatea i experiena lor de a investi n know-how, n utilizarea
adecvat a tehnologiei i n mbuntirea continua a calitii. Un exemplu sugestiv n acest
sens descris de Hermann Simon n lucrarea Hidden Champions of the 21st Century este cel
al unei companii din Macedonia, productoare de materiale compozite. Compania, cu afaceri
anuale ce depesc milioanele de dolari, investete n permanen n cele mai noi tehnologii
de fabricaie, iar managerii folosesc toi ultima generaie de iPad-uri de la Apple. Spre
surprinderea autorului, atunci cnd a ntrebat De ce folosii toi iPad-uri?, rspunsul a fost:
Fiindc aceasta este ultima tehnologie existent pe pia.
2. Capacitatea de producie este un alt factor important care influeneaz
managementul operaiilor. De capacitatea de producie depinde cantitatea de produse i
servicii ce va fi realizat. n unele situaii n care procesul de transformare este foarte
complex este indicat crearea n organigram a unui departament specific, care s planifice
i s urmreasc utilizarea eficace i eficient a capacitii de producie.
3. Amplasarea unitilor de producie influeneaz viitoarea strategie a organizaiei.
Deciziile de acest gen au o importan deosebit pentru organizaie, deoarece n funcie de
acest factor se pot decide dezvoltarea regional, naional sau internaionala a ntreprinderii,
precum i strategia de aprovizionare i distribuie.
76
4. Managementul proceselor. Managerii de operaii neleg i implementeaz designul,

specificaiile tehnice, procesele de asamblare i livrare a produselor. Aplicarea inovaiilor ntr-
un ritm susinut genereaz o serie de probleme pentru manageri, cum ar fi:
- Presiunea concurenei conduce la scurtarea timpului alocat pentru dezvoltarea i
inovarea produsului (compania HP avea n 2008 obiectivul ca 50% din profitul
anual s fie realizat din produse i servicii noi).
- Introducerea noilor produse impune modificarea capacitii de producie, apare
nevoia de a achiziiona i alte utilaje i echipamente.
5. Managementul tehnologiei presupune adesea introducea unor tehnologii
(echipamente i know-how) care conduc la creterea eficienei ntreprinderii. Tentaia multor
manageri este aceea de nu investi resursele organizaionale n tehnologii noi, considernd c
acest risc nu este necesar att timp ct mijloacele fixe existente asigur acoperirea capacitii
de producie. Practic, aceasta decizie pare a fi corect, dar prin introducerea noilor tehnologii
se reduc timpii de fabricaie i perioadele de mentenan, calitatea produselor poate fi mai
bun, iar costurile pot fi mai mici.
6. Managementul resurselor umane, dei pare un factor mai puin important n
managementului operaiilor, necesit totui o atenie deosebit din partea managerilor de
operaii. Recompensarea angajailor, stimulentele oferite acestora, trening-urile de
specialitate, condiiile de munc etc. sunt factori care influeneaz activitatea personalului
direct productiv i implicit performana acestuia. n plus, impactul resurselor umane asupra
managementului operaiilor este vizibil din punct de vedere strategic, deoarece include: ideile
inovative, mbuntirea calitii i know-how-ul din managementul proceselor.
Managerii de operaii sunt cei care stabilesc i dezvolt legturile ntre procesele care
au loc n cadrul organizaiei, precum i relaiile pe care ntreprinderea le are cu furnizorii i
distribuitorii. Astfel, activitatea lor depinde de un numr de factori cum ar fi:
Natura industriei: cooperarea ntre dou sau mai multe organizaii este in momentul
actual o practic frecvent ntlnit. Prin aceste parteneriate, se pot dezvolta
importante produse inovative (Exemplu: parteneriate stabilite n ultimii ani n
industria automobilelor sau in IT).
Reputaia organizaiei: companiile care au un bun management al operaiilor ofer
adesea consultana furnizorilor i clienilor cu privirea la modul de aplicare a
practicilor manageriale. (Exemplu: Toyota).
Mrimea organizaiei: dimensiunea i gradul de acoperire a pieei pot exercita
influene semnificative asupra furnizorilor i distribuitorilor.
Pentru a avea succes n activitatea sa, un manager de operaii trebuie s aib cunotine
de natur divers:
77
1) cunotine tehnice necesare n procesele de achiziionare i utilizare performant a

echipamentelor i tehnologiilor
2) cunotine de administrare a stocurilor pentru urmrirea i optimizarea stocurilor
de materii prime, materiale, semifabricate i produse finite
3) cunotine privind estimarea costurilor necesare n managementul costurilor
4) cunotine de management al resurselor umane; de capacitatea managerilor de a
gestiona resursele umane depind rezultatele organizaiei.
Managementul operaiilor a fost dezvoltat pornind de la studiul proceselor de producie,
dar este implementat ntr-o mare varietate de organizaii, de la spitale i organizaii non-profit,
pn la agenii guvernamentale i ministere. n ciuda diferenelor care apar ntre acestea
organizaii, toate funcioneaz ca un sistem n care managerii sunt responsabili de
transformarea inputurilor n outputuri. Din acest punct de vedere, managerii de operaii
lucreaz ntr-un sistem de management deschis, confruntat n momentul actual cu noi
probleme generate de factori cum ar fi:
globalizarea: organizaiile concureaz pe o pia care depete limitele regionale
sau naionale i, de multe ori, sunt nevoite s dezvolte strategii prin care s i
protejeze propriile piee;
angajaii: managerii de operaii sunt acum responsabili de motivarea i pstrarea
angajailor care au libertatea s prseasc locurile de munc pentru anumite faciliti
oferite de alte ntreprinderi naionale sau internaionale;
etica: multe dintre dilemele etice ale managementului depind de operaiile din
organizaii (utilizarea unor teste pe animale sau oameni pentru dezvoltarea anumitor
produse, de exemplu);
mediul nconjurtor: operaiile productive pot crea probleme mediului natural prin
emisii de noxe n atmosfer, deversri de substane toxice n ape i pe sol etc.
6.3. Capacitatea de producie
6.3.1. Noiunea de capacitate de producie
Pentru a-i desfura activitatea, ntreprinderile sunt nevoite s elaboreze i s

implementeze diverse strategii privind capacitatea de producie. Firmele cu capacitatea de
producie insuficient nu pot satisface cerinele clienilor privind produsele i serviciile,
pierznd importante oportuniti de afaceri. Invers, prea mult capacitate de producie
conduce la o utilizare ineficient a resurselor, efectul fiind o cretere a cheltuielilor fixe.
78
Brown i Lamming15 consider capacitatea de producie ca fiind rezultatul potenial al

unui sistem productiv, realizat ntr-un timp specificat i determinat de mrimea i configuraia
sistemului de transformare.
n general, capacitatea de producie este definit ca fiind cantitatea maxim de produse
sau servicii pe care le poate realiza, ntr-o anumit perioad de timp, o unitate productiv
(utilaj, linie tehnologic, secie, ntreprindere).
Msurarea capacitii de producie este ceva mai simpl n cazul ntreprinderilor
productive (se determin numrul maxim de uniti de produs care pot fi realizate ntr-un
anumit interval de timp) i mai dificil pentru organizaiile furnizoare de servicii (de exemplu,
n cazul unul spital, capacitatea se poate estima lund n considerare numrul de paturi n care
stau bolnavii n timpul tratamentului).
Capacitatea de producie poate fi exprimat prin doi indicatori: capacitatea proiectat
(nominal) i capacitatea efectiv.
Capacitatea proiectat (nominal) reprezint cantitatea maxim de produse sau servicii
ce poate fi realizat, ntr-o anumit perioad de timp, n condiiile definite de standardele tehnice
i organizatorice de folosire a utilajelor.
Capacitate efectiv reprezint cantitatea maxim de produse sau servicii care se ateapt
s fie realizat, ntr-o anumit perioad de timp, n condiii efective de folosire a utilajelor.
6.3.2 Principii de calcul al capacitii de producie
Determinarea capacitii de producie depinde de particularitile tehnologice ale

ramurii de activitate creia i aparine ntreprinderea respectiv, precum i de condiiile
concrete de producie ale ntreprinderii.
innd cont de aceste particulariti, au fost elaborate cteva principii de calcul de ordin
general. Principiile respective sunt formulate n cele ce urmeaz.
1) Utilajele, liniile tehnologice, instalaiile, atelierele i seciile de producie sunt
denumite verigi de producie. Calculul capacitii de producie va ncepe cu cea mai
mic verig component - locul de munc - dup care va continua cu utilajele,
liniile de producie, atelierele etc.
2) Capacitatea de producie a ntreprinderii se calculeaz numai n funcie de producia
verigilor conductoare. n cazul n care ntreprinderea utilizeaz pentru prelucrarea
materiilor prime i materialelor un singur utilaj, atunci capacitatea de producie este
egal cu capacitatea utilajului. Pentru un parc de utilaje identice, capacitatea se
obine prin nsumarea capacitilor de la toate utilajele disponibile. Pentru
ntreprinderile n care produsul se obine n urma unor prelucrri succesive la mai
multe utilaje, capacitatea de producie la nivelul ntreprinderii este considerat n
15
Steve Brown, Richard Lamming Strategic operation management Elsevier, 2005
79
funcie de capacitatea verigii conductoare. Veriga conductoare poate fi:

subunitatea cu ponderea cea mai mare n manopera produsului sau subunitatea care
are cele mai performante i costisitoare mijloace de producie.
3) n calculul capacitii de producie nu se ine cont de situaiile anormale care pot s
apar n funcionarea unei ntreprinderi (lipsa de materii prime, personal insuficient
sau slab calificat, ntreruperi ale furnizrii energiei electrice etc.).
4) Caracterul dinamic al capacitii de producie necesit recalcularea ei periodic.
6.3.3. Metodologia de calcul al capacitii de producie
n general, calculul capacitii de producie a unui utilaj (echipament, instalaie, linie de

producie) se face prin luarea n considerare a doi parametri:
timpul disponibil de funcionare a utilajului
norma de producie a utilajului pe unitatea de timp sau norma de timp de
funcionare a utilajului pe unitatea de produs.
Timpul disponibil de funcionare a utilajului depinde de natura acestuia.
a) n cazul utilajelor care funcioneaz continuu, timpul disponibil va fi calculat cu
ajutorul relaiei:
Td Tc (Toth Tprr )
unde:
Td = timpul disponibil de funcionare a utilajului
Tc = timpul calendaristic (24 ore 365 zile)
Toth = timpul pentru opriri tehnologice
Tprr = timpul pentru revizii i reparaii.
b) Pentru utilajele care funcioneaz cu sptmna de lucru ntrerupt, timpul
disponibil se determin dup relaia:

Td Tc (S D Sl Toth Tprr ) ns d s
unde:
Tc = timpul calendaristic (24 ore 365 zile)
S = numrul de smbete dintr-un an
D = numrul de duminici dintr-un an
Sl = numrul de srbtori legale anuale
Toth = timpul pentru opriri tehnologice
Tprr = timpul pentru revizii i reparaii
80
ns = numrul de schimburi
ds = durata unui schimb.
Dup cum se observ, cu relaiile de mai sus se calculeaz timpul disponibil anual de
funcionare a utilajului, exprimat n ore.
Jocul de ntreprindere Shadow Manager, scenariul Securitech

ntreprinderea simulat utilizeaz dou tipuri de echipamente similare din punct de vedere
tehnic, fiecare unitate de echipament din cele dou tipuri avnd cte trei posturi (numite i
staii) de lucru (vezi tabelul Catalogul produselor din unitatea de nvare 2 Jocul de
ntreprindere Shadow Manager).
Dac numrul srbtorilor legale este de 7 zile pe an, timpul pentru opriri tehnologice
este de 3 zile, timpul pentru revizii i reparaii este de 1 zi, se lucreaz ntr-un singur
schimb i durata schimbului este 8 ore, atunci timpul disponibil calculat pentru o staie de
lucru este de 2000 ore pe an.
Norma de producie reprezint cantitatea de produse stabilit a fi realizat ntr-o

unitate de timp, de ctre un utilaj lucrnd n anumite condiii tehnice i organizatorice
prestabilite (condiii standard).
Norma de timp reprezint timpul de funcionare a unui utilaj pentru realizarea unei
uniti de produs, utilajul lucrnd n anumite condiii tehnice i organizatorice prestabilite
(condiii standard).

Pentru ntreprinderea simulat, norma de timp de funcionare a utilajului (a staiei de
lucru) n condiii tehnice i organizatorice standard, pentru a realiza o unitate din
produsul alarm auto clasic, este de 3 ore, iar pentru produsul alarm auto cu
pager, este de 5 ore (vezi tabelul Catalogul produselor din unitatea de nvare 2
Jocul de ntreprindere Shadow Manager, unde norma de timp de funcionarea a
utilajului pe o unitate de produs este numit consum productiv).
Pe baza indicatorilor de mai sus, calcul capacitii de producie a unui utilaj poate fi
fcut n dou moduri:
1. Dac se cunoate norma de producie, atunci capacitatea de producie a utilajului
este dat de relaia:
C p Td n p
unde:
Cp = capacitatea de producie
81

np = norma de producie.
2. Dac se cunoate norma de timp, atunci capacitatea de producie a utilajului este
dat de relaia:
Td
Cp
nt
unde:
Cp = capacitatea de producie
nt = norma de timp.
Capacitatea de producie astfel determinat arat numrul de uniti de produs (buci,
tone, metri ptrai etc.) ce poate fi realizat ntr-o anumit perioad de timp (de regul, un an).
Parametrii luai n considerare pentru calculul capacitii de producie a unui utilaj
(timpul disponibil i norma de producie sau norma de timp) trebuie exprimai n aceleai
uniti de timp (de obicei, n ore).
Evident, atunci cnd ntreprinderea dispune de un parc de utilaje similare, capacitatea
de producie total se determin lund n considerare numrul utilajelor respective. Dac
ntreprinderea realizeaz un singur tip de produs, atunci capacitatea de producie total este
foarte uor de calculat pe baza relaiilor de mai sus.
Dac ntreprinderea realizeaz mai multe tipuri de produse cu acelai parc de utilaje
similare, calculul capacitii de producie cu ajutorul relaiilor de mai sus devine complicat i
aproximativ. ntr-o astfel de situaie, se prefer exprimarea capacitii de producie a unui
utilaj, dintr-o anumit perioad de timp, prin numrul maxim de uniti de timp de
funcionare standard a utilajului n acea perioad. Funcionarea standard a utilajului are n
vedere anumite condiii tehnice i organizatorice prestabilite, considerate a fi normale. Aceste
condiii pot fi exprimate, de exemplu, printr-un indice al productivitii utilajului de 100%.
Ca urmare, capacitatea de producie proiectat (nominal) a unui utilaj, dintr-o anumit
perioad de timp, este egal chiar cu numrul maxim de uniti de timp de funcionare
standard a utilajului, adic este egal cu timpul disponibil de funcionare a utilajului n acea
perioad.
Capacitatea de producie efectiv a unui utilaj, dintr-o anumit perioad de timp, este
egal cu numrul maxim de uniti de timp de funcionare standard a utilajului n acea
perioad, dar lund n considerare condiiile tehnice i organizatorice efective de funcionare a
utilajului (deci, pondernd capacitatea nominal a utilajului aceeai cu timpul disponibil cu
un indice efectiv al productivitii utilajului, posibil diferit de 100%).
Acesta este i cazul jocului de ntreprindere Shadow Manager.
82

Calculul capacitii de producie
Aa cum am vzut, ntreprinderea simulat utilizeaz dou tipuri de echipamente similare,
fiecare unitate de echipament avnd cte trei staii (posturi) de lucru. n calculul
capacitii de producie, aceste staii de lucru pot fi considerate ca fiind utilaje
independente, fiecare dintre ele fiind deservit de un muncitor.
1. Calculul capacitii nominale (proiectate)

Capacitatea nominal a unei staii de lucru, dintr-o anumit perioad de timp, este egal
cu numrul maxim de uniti de timp de funcionare standard a staiei de lucru n acea
perioad de timp. Funcionarea standard a unei staii de lucru presupune un indice al
productivitii staiei de lucru de 100%. Ca urmare, capacitatea nominal anual a unei
staii de lucru este egal chiar cu timpul disponibil al staiei de lucru, adic 2000 ore pe an
(vezi calculul timpului disponibil fcut n paginile precedente).
Capacitatea nominal total a ntreprinderii este egal cu capacitate nominal a unei
staii de lucru nmulit cu numrul staiilor de lucru disponibile.
Exemplu de calcul. ntreprinderea simulat deine 10 echipamente cu cte 3 staii (posturi)
de lucru, fiecare staie avnd o capacitate nominal de 2000 de ore/an. n aceste condiii:
Capacitatea nominal total = 10 echipamente 3 staii 2000 ore/an = 60000 ore/an
2. Calculul capacitii efective (numit capacitate instalat sau curent, n acest joc)
Capacitatea efectiv a unei staii de lucru, dintr-o anumit perioad de timp, este egal cu
numrul maxim de uniti de timp de funcionare standard a staiei de lucru n acea
perioad, dar lund n considerare condiiile tehnice i organizatorice efective de
funcionare a staiei de lucru (ceea ce ar putea nsemna un indice efectiv al productivitii
diferit de 100%).
Ca urmare, capacitatea efectiv anual a unei staii de lucru este egal cu capacitatea
nominal al staiei de lucru nmulit cu indicele efectiv al productivitii.
Observaie: n jocul de ntreprindere Shadow Manager, indicele productiviti unei staii
de lucru este denumit indicele productivitii globale, ntruct productivitatea
echipamentelor are dou componente: productivitatea tehnic determinat de vechimea
echipamentelor i de eventualele cheltuieli de mentenan i productivitatea social
determinat de indicele salarial al muncitorilor i mrimea cheltuielilor sociale (vezi
unitatea de nvare 2 Jocul de ntreprindere Shadow Manager i Anexa 1- Tablou de
bord general ).
Exemplu de calcul: dac avem capacitatea nominal a unei staii de lucru = 2000 ore/an,
indicele productivitii tehnice = 99,01% i indicele productivitii sociale = 110,83%,
atunci
Indicele productivitii globale = 99,01% 110,83% = 109,73%
i
Capacitatea efectiv a unei staii de lucru = 2000 ore/an 109,73% = 2194,60 ore/an.
83
Capacitatea efectiv total a ntreprinderii poate fi egal cu capacitate efectiv a unei

staii de lucru nmulit cu numrul staiilor de lucru disponibile (relaia este valabil doar
dac toate staiile de lucru au aceeai vechime).
Exemplu de calcul. ntreprinderea deine 10 echipamente de aceeai vechime cu cte 3
staii de lucru, fiecare staie avnd o capacitate efectiv de 2194,60 ore/an. n aceste
condiii:
Capacitatea efectiv total = 10 echipamente 3 staii 2194,60 ore/an = 65838 ore/an
Capacitatea efectiv total a ntreprinderii poate fi calculat i prin nmulirea capacitii
nominale totale a ntreprinderii cu un indice mediu al productivitii globale a
echipamentelor. Indice mediu al productivitii echipamentelor se calculeaz innd cont
de vechimea fiecrui echipament n parte. Jocul de ntreprindere Shadow Manager
utilizeaz aceast ultim metod de calcul al capacitii efective totale a ntreprinderii.
1) Principalele responsabiliti ale managerilor de operaii au n vedere:

a) managementul capacitilor de producie
b) managementul trezoreriei
c) deciziile strategice de diversificare a organizaiei
d) deciziile privind amplasarea unitilor de producie.
2) Definii capacitatea de producie i artai care sunt principalii indicatori prin care ea
poate fi exprimat
3) Definii norma de producie i norma de timp.
4) Calculai capacitatea nominal de producie a unei ntreprinderi care dispune de 20 de
utilaje identice cu care realizeaz mai multe tipuri de produse. Date suplimentare:
perioada de timp avut n vedere este anul; numrul srbtorilor legale este de 8 zile;
timpul pentru opriri tehnologice este de 4 zile; timpul pentru revizii i reparaii este de
2 zile; se lucreaz n dou schimburi, iar durata unui schimbi este 8 ore.
Bibliografie
1) Brown. S. Operations Management Policy, practice and performance improvement Planta

Tree, 2001;
2) Roman, T. Managementul produciei i operaiilor, suport de curs, Editura Universitii
Al. I. Cuza, Iai
3) Ronen, B., Pass, S. Focused Operations Management , John Wiley&Sons, 2007
84
Unitatea de nvare 7
ELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAIILOR (continuare)
Cuprins
7.1 Definirea i caracteristicile strategiilor de operaii 85
7.2 Strategia de reducere a costurilor 87
7.3 Strategia privind capacitatea 88
7.4 Strategia de amplasare 89
7.5 Strategia de externalizare 90
Teste de evaluare 92
Bibliografie 92
Obiectivele unitii de nvare 7

s definii strategiile de operaii
s descriei principalele caracteristici ale strategiilor de operaii
s nelegei principalele tipuri de strategii de operaii.
7.1 Definirea i caracteristicile strategiilor de operaii
Strategiile de operaii au n vedere formularea i implementarea unor decizii cu efecte

pe termen lung, privind capacitatea de producie, tehnologia utilizat, managementul calitii,
controlul costurilor de producie, structura organizaional i managementul resurselor
umane. 16
Strategia operaional este complementar i subordonat strategiei de afaceri a
companiei. Aceasta nseamn c managementul operaiilor urmrete formularea i
implementarea unor strategii specifice ce contribuie la succesul de ansamblu al ntreprinderii
(afacerii). Principalele domeniile de activitate vizate de strategiile de operaii sunt:
1) Alegerea proceselor selectarea mijloacelor de transformare a materiilor prime n
produse i servicii
16
University of Cambridge. Manufacturing Strategy (articol semnat de dr. Ken Platts)
85
Elemente de managementul operaiilor (continuare)
2) Promovarea inovrii adaptarea sau nnoirea proceselor organizaionale la

schimbrile din mediul extern;
3) Managementul relaiilor cu furnizorii de materii prime i materiale necesare
proceselor de transformare;
4) Controlul resurselor managementul stocurilor;
5) Controlul produciei procesul productiv trebuie sa fie eficient i eficace;
6) Satisfacerea nevoilor clienilor managementul calitii.
Elaborarea unei strategii de operaii are dou roluri importante n consolidarea strategiei
generale a organizaiei:
dezvoltarea i implementarea proceselor care aduc firmei un avantaj distinct pe piaa;
furnizarea unui avantaj comercial prin inovare, folosind tehnologii unice la care
concurena nu are acces.
Principalele competene distinctive urmrite au n vedere urmtoarele aspecte:
1) Raportul pre/cost. O firma competitiv din punctul de vedere al raportului pre/cost
este capabil s ofere consumatorilor un produs la un pre mai mic dect cel practicat de
concurena. Adoptarea unei strategii de pre sczut necesit ca organizaia s fie capabil s
produc la un cost mai mic sau s fie dispus s accepte o marj de profit mai mic.
Companiile cu aceast competen distinctiv realizeaz de regul o producie de mas,
utiliznd n mod frecvent procese continue i beneficiind, n felul acesta, de economii de scar
nsemnate. ntr-o astfel de situaie, clienii vor achiziiona produsele cu preuri mai mici, fr
a face diferena dup productor.
2) Calitatea produsului arat modul n care produsul satisface nevoile pentru care a
fost realizat i dac respecta proiectul iniial.
Principalele dimensiuni ale calitii produsului sunt:
a) Performana se refer la caracteristicile primare ale produsului (de exemplu,
pentru produsele din jocul de ntreprindere Shadow Manager, scenariul Securitech:
capacitatea de alarmare n cazul n care cineva ncearc s ptrund prin efracie n
automobil sau n locuin).
b) Caracteristicile produsului au n vedere alte elemente ale produsului care
completeaz funcia sa de baz.
c) Conformitatea are n vedere gradul n care designul produsului i caracteristicile
lui de funcionare corespund specificaiilor prevzute prin proiectare.
d) Durabilitatea este dat de timpul pn cnd produsul este nlocuit. Durabilitatea
produsului este ridicat dac se utilizeaz materiale cu via lung sau se
mbuntesc procesele de producie. De exemplu, pentru becuri durabilitatea este
foarte important, deoarece repararea lor este imposibil.
86
e) Estetica are n vedere acele caracteristici subiective precum mirosul, sunetul,

gustul etc. care practic sunt imposibil de combinat pentru a mulumi toi
cumprtorii.
f) Percepia calitii. Calitatea este perceput de obicei prin diferite aspecte corporale
sau necorporale ale produsului. Muli consumatori consider c produsele fabricate
n Japonia sunt n mod inerent de nalt calitate, datorit reputaiei productorilor
japonezi, dar n urm cu 50 de ani percepia era total diferit. Caracteristici precum
preul ridicat sau estetica plcut pot determina percepia unui nivel calitativ ridicat
al produsului.
Calitatea produselor i serviciilor oferite influeneaz semnificativ reputaia i vnzrile
organizaiei.
3) Flexibilitatea procesului de fabricaie ofer avantajul strategic de a adapta
realizarea produsului la nevoilor clienilor printr-un rspuns rapid n cazul unei cereri mari
(comenzi haotice) sau n cazul unor comenzi cu termene de livrare foarte strnse (nevoile
speciale ale clienilor nu ne supr!).
Terry Hill a elaborat un model conceptual al procesului formulare a strategiei de
operaii, care urmrete s-i ajute pe manageri s neleag cerinele pieelor i s prioritizeze
investiiile i dezvoltarea curent i viitoare a organizaiei17.
Modelul propus de Hill cuprinde urmtorii pai:
1) definirea obiectivelor de afaceri ale firmei
2) elaborarea strategiei de afaceri pentru a realiza aceste obiective
3) evaluarea modului n care diferitele produse ale firmei obin comenzi pe pia
4) alegerea gamei de produse;
5) prevederea infrastructurii de fabricaie, necesar pentru a sprijini producia.
Cteva dintre cele mai importante strategii de operaii sunt prezentate n cele ce
urmeaz.
7.2 Strategia de reducere a costurilor
Pentru producia de mas (cantiti foarte mari din acelai produs), pot fi dezvoltate linii
de transfer dedicate (linii de asamblare automatizate, dedicate realizrii unui anumit produs
cu costuri de manoper foarte mici) sau sisteme flexibile de fabricaie, n care echipamentele
sunt grupate pe familii tehnologice capabile s realizeze o mare varietate de articole.
Reducerea costurilor poate avea n vedere i procesele logistice de planificare,
implementare i control ale fluxului i depozitrii materiilor prime, ale stocurilor de producie,
i ale transportului produselor de la fabric pn la punctul de consum.
17
Hill, Terry (2000), Manufacturing Strategy: Text and Cases (second ed.), Palgrave, Basingstoke
87
Tot n cadrul strategie de reducere a costurilor putem include i procesele de achiziie

prin care se stabilesc relaii pe termen lung cu furnizorii de materii prime, componente i alte
elemente necesare firmei n procesul de producie. n acest sens, pot fi avute n vedere trei
alternative strategice de achiziii, fiecare cu avantajele i dezavantajele ei:
1) Achiziii din surse multiple: aceleai componente sunt procurate de la mai muli
furnizori;
2) Achiziii din surs unic: aceleai componente sunt procurate de la un singur
furnizor;
3) Achiziii din surse paralele: doi parteneri sunt furnizori unici pentru dou
componente distincte, dar sunt n acelai timp i furnizori de rezerv, fiecare pentru
componenta procurat n mod normal pentru cellalt.
7.3 Strategia privind capacitatea
Este un plan detaliat care urmrete s ofere organizaiei facilitile necesare realizrii
n condiii optime i la timpul stabilit a cantitii de produse i servicii planificate. Planificarea
capacitii de producie influeneaz capacitatea viitoare a organizaiei de a satisface nevoile
clienilor astfel:
- Capacitatea insuficient de producie conduce la pierderea clienilor poteniali,
interesai de produsele i serviciile organizaiei;
- Capacitatea n exces mrete costurile deoarece, atunci cnd se lucreaz pe stoc, n
surplusul de produse sunt imobilizate resurse financiare care pot fi folosite n alte
scopuri, la care se adaug cheltuielile cu stocarea acestor produse.
Varianta benefic din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor (umane,
financiare, materiale) este stabilirea unei capaciti optime, care permite organizaiei realizarea
produselor i serviciilor n cantitatea solicitat i la timpul potrivit.
Posibilitatea livrrii la timp i n cantitatea dorit este un avantaj concurenial de care
ntreprinderea trebuie s profite. n acest sens, managerii de operaii urmresc dezvoltarea i
implementarea proceselor de fabricaie, aprovizionare i distribuie flexibile, n scopul de a
stabili un echilibru ntre costurile excesului de capacitate i costurile impuse de capacitatea
insuficient.
Dificultatea prognozrii cererii de produse i servicii pe termen lung, precum i
anticiparea tot mai dificil a schimbrilor economice care au loc pe pieele globalizate
determin modificarea ideilor tradiionale privind de economiile de scar. Criza financiara din
ultimii ani a demonstrat faptul c multe corporaii de talie mare (General Electric, General
Motors, DAEWOO etc.) au avut probleme financiare, multe dintre ele datorate tocmai
strategiilor privind capacitatea de producie. Corectarea unei capaciti excesive prin
nchiderea unor subuniti de producie i reorganizarea ntreprinderii, duce la costuri
88
economice i sociale ridicate, cu efecte devastatoare asupra angajailor, furnizorilor i nu n

ultimul rnd, asupra ntreprinderii.
Managerii pot lua decizii strategice mai bune privind capacitatea dac se angajeaz ntr-un
proces decizional riguros, cu cinci etape principale:
1. determinarea capaciti facilitilor existente
2. estimarea nevoilor viitoare privind capacitatea, pe baza prognozelor privind cererea
3. compararea nevoilor viitoare privind capacitatea cu capacitatea existent, pentru a
stabili dac se va recurge la o majorare sau la o micorare a acesteia
4. identificarea modalitilor de a ajusta capacitatea pe termen lung (extindere sau
reducere)
5. alegerea celei mai bune alternative pe baza evalurii cantitative i calitative.
7.4 Strategia de amplasare
Alegerea corect a locaiei este un ingredient cheie pentru succesul unei afaceri. Dac o
companie alege locaia greit, va avea un acces dificil la clieni, angajai, furnizori, reea de
distribuie etc. O amplasare competitiv conduce la reducerea costurilor ntreprinderii care,
conform studiilor realizate, pot ajunge pn la 20-30% din preul de vnzare al unui produs.
Prin urmare, amplasarea joac adesea un rol semnificativ n succesul unei companii.
Strategia de amplasare reprezint un plan pentru obinerea unei locaii competitive,
urmrind realizarea obiectivelor organizaionale.
Mediul organizaiei se poate schimba, iar aceasta rspunde la schimbrile de mediu fie
mrindu-i dimensiunea, prin punerea n funciune a unor noi faciliti de producie i de
desfacere, fie nchiznd unele secii i ateliere sau oprind din funcionare unele instalaii. Din
aceste motive, preocuparea principal a factorilor de decizie implicai n localizarea unei
uniti de producie sau de distribuie este aceea de a evita o slab localizare, fr a urmri, la
modul imperativ, gsirea unei situaii ideale.
n elaborarea unei strategii privind locaia trebuie luai n considerare urmtorii factori:18:
1) Utilitile: identificarea posibilitilor de acces ale unei locaii la diferite reele de utiliti,
cum ar fi cele de energie electric, ap curent etc.
2) Logistica: evaluarea facilitilor de transport, a costurilor cu accesul la reelele de
distribuie, precum i a facilitilor de depozitare
3) Fora de munc: analiza pieei forei de munc, pentru a identifica dac n locaia
respectiv exist persoane disponibile pentru angajare
4) Comunitatea: evaluarea compatibilitii dintre comunitate i companie
18
Lester Bittel, Jackson Ramsey Enciclopedia de Management Editia a cincea, McGrow Hill, 2008;
89
5) Zonele de liber schimb: companiile iau n considerare beneficiile aduse de zonele de

schimb liber, care ofer faciliti vamale pentru tehnologii, livrarea produselor fr
verificare vamal etc.
6) Riscurile politice: extinderea n alte ri presupune asumarea unui anumit risc politic. n
momentul n care unele ri au medii instabile politic, compania trebuie s fie pregtit
pentru situaii afectate de revolte i tulburri.
7) Reglementrile guvernamentale: companiile se pot confrunta cu bariere i restricii
legislative din partea guvernelor locale. Din acest motiv este indicat examinarea
politicilor guvernamentale precum i mediul cultural al rii respective n momentul n
care dorete elaborarea unei strategii pe termen lung ntr-o anumit locaie.
8) Reglementrile privind mediul pot afecta operaiile companiilor ntr-o anumit locaie
i pot avea impact asupra relaiei cu societatea i comunitatea din jur.
9) Stimulente avantajele negociate de companie cu comunitatea locala de tipul scutiri de
taxe, programe de pregtire a forei de munc etc. au un rol important n alegerea unei
locaii.
La aceti factori am putea aduga i alte aspecte importante ce trebuie luate n considerare
la alegerea localizrii unor faciliti de producie sau distribuie:
1) Mrimea afaceri: compania trebuie s stabileasc mrimea seciei productive ce
urmeaz s fie dezvoltat n locaia identificat;
2) Traficul: pentru firmele care au operaii n domeniul serviciilor, este obligatoriu s se
obin statistici privind volumul traficului sau numrul de pietoni care trec printr-o
locaie urmrit;
3) Costurile totale: compania trebuie s evalueze costurile maxime totale pe care este
dispus s le achite pentru o nou locaie;
4) Furnizorii: n stabilirea locaiei pentru ntreprindere este util i identificarea
furnizorilor din zona respectiv, care ofer materiile prime necesare realizrii
produselor i serviciilor, scopul fiind reducerea costurilor.
n foarte multe cazuri amplasarea depinde i de intuiia managerilor.
7.5 Strategia de externalizare
Nevoia de reducere a costurilor i de cretere a eficienei pe aceast cale a forat multe

companii s se specializeze ntr-un numr limitat de domenii, unele servicii fiind externalizate
ctre firme specializate, n scopul de a mbunti performana activitilor rmase.
Managementul a fost obligat s decid externalizarea unor procese de baz cum ar fi
proiectarea produselor, ingineria, producia, marketingul etc. Tendina de externalizare att la
90
nivel local ct i internaional a crescut semnificativ pe parcursul dezvoltrii globale a lumii

economice.
Externalizarea este un proces prin care ntreprinderile, dup ce i-au evaluat
oportunitile strategice i/sau propriile competene, renun la a realiza ele nsele unele
activiti sau servicii, lsndu-le pe seama altor companii.
Decizia de externalizare este un proces complex, deoarece managerii trebuie s
analizeze dac este mai avantajos pentru organizaie din punct de vedere competitiv s
pstreze n interior o activitate sau s o externalizeze.
Organizaiile care adopt o astfel de strategie intenioneaz s obin anumite avantaje
legate de urmtoarele aspecte:
- Reducerea costurilor: decizia privind externalizarea anumitor activiti este rezultatul
unei analize financiare. Preul pltit unei companii specializate trebuie s fie mai mic
dect cheltuielile implicate de realizarea intern a activitii externalizate;
- Concentrarea pe activitile de baz i reducerea investiiilor n resursele umane i n
infrastructura activitilor auxiliare (de exemplu, externalizarea serviciilor IT ctre
firme specializate n IT);
- Costurile cu restructurarea: strategia de externalizare modific balana dintre
cheltuielile fixe i cele variabile, oferind o trecere de la costul fix la cel variabil, iar
costurile variabile sunt mai uor controlate;
- mbuntirea calitii: prin externalizare se pot obine servicii de o calitate mai bun;
- Cunotine de specialitate: externalizarea poate oferi accesul la o surs de cunotine
cu o experiena mai larg n domeniul vizat;
- Expertiz operaional: externalizarea permite accesul rapid la practici dintr-un
anumit domeniu, greu de dezvoltat n interior;
- Inovare: multe din serviciile de inovare i dezvoltare sunt externalizate ctre companii
specializate;
- Contractul: serviciul externalizat este furnizat pe baza unui contract cu clauze care pot
cuprinde i sanciuni financiare i ci de atac legale. n cazul unui serviciu intern nu
este posibil aceast situaie;
- Catalizator pentru schimbare: un acord de externalizare este un pas important i
devine un agent de schimbare.
Rezistena la schimbare a managerilor conduce de multe ori la imposibilitatea aplicrii
strategiei pe externalizare (exist uneori ideea cum, eu s nu controlez organizaia mea?).
91
1) Care dintre urmtoarele strategii sunt specifice managementului operaiilor?

a) Strategia de amplasare
b) Strategia de diversificare
c) Strategia de externalizare
d) Strategia de integrare n aval.
2) Factorii luai n considerare la elaborarea unei strategii de amplasare pot fi:
a) mbuntirea calitii
b) utilitile necesare
c) fora de munc;
d) inovarea.
3) Care sunt paii modelului conceptual de analiz i formulare a strategiei de operaii,
propus de Terry Hill?
4) Definii capacitatea n exces!
5) Enumerai trei avantaje ale strategiei de externalizare!
Bibliografie
4) Brown. S. Operations Management Policy, practice and performance improvement Planta

Tree, 2001;
5) Hill, T. Manufacturing Strategy: Text and Cases, Palgrave, 2000;
6) Ronen, B., Pass, S. Focused Operations Management , John Wiley&Sons 2007;
92

Untitled 4 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Untitled 4 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Contribuia autorilor:

Unitatea de nvare 1: Aurelian Iftimescu

1 JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE

JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE

Obiectivele Unitii de nvare 1

1.1 nvarea experienial n management

1.1.1 Management: coninut i importan

Gradul de prosperitate al oamenilor dintr-un anumit areal geografic depinde, n mare

1.1.2 Calitile/abilitile necesare unui bun manager

Pentru a practica un management de succes adic pentru a asigura utilizarea eficace i

Abilitile conceptuale deriv din capacitatea de a analiza i diagnostica situaii

5 Director de divizie 180000 36000- 54000 42000***

1.1.3 Forme de nvare n management

nvarea este un proces complex de dobndire a cunotinelor, a nelegerii, a

2. Observarea experienei trite i reflecia (gndirea) asupra ei.

Testarea implicaiilor Observaii

Figura 1.1 Ciclul nvrii al lui Kolb

1.2 Jocuri de ntreprindere

Jocurile de ntreprindere (n limba englez, business games) au fost dezvoltate dup

1.2.2 Clasificarea jocurilor de ntreprindere

Jocurile de ntreprindere utilizate pentru nvare experienial n management pot fi grupate

Jocurile n condiii de ignoran nu ofer participanilor nici un fel de informaii cu

1.2.3 Desfurarea jocurilor de ntreprindere

De regul, desfurarea unui joc de ntreprindere presupune parcurgerea mai multor

1. Care sunt principalele categorii de abiliti pe care trebuie s le aib managerii ?

1. Cole, G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 1997

JOCUL DE NTREPRINDERE SHADOW MANAGER

Obiectivele Unitii de nvare 2

2.1 Shadow Manager prezentare

Vei participa la un exerciiu de simulare a managementului unei firme pe baza jocului de

2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioad simulat

decizii specifice produselor fabricate i comercializate.

Bineneles, ntreprinderea va trebui s suporte anumite costuri ale acestor operaiuni:

Capacitatea de producie efectiv a ntreprinderii se calculeaz innd cont de:

2.1.3 Rezultatele obinute pentru fiecare perioad simulat

La sfritul fiecrei perioade, dup prelucrarea foilor de decizii se obine un set de

Documente contabile i financiare. Sunt disponibile urmtoarele documente:

2.2 Shadow Manager Scenariul Securitech

Grupul industrial SIMAN, cu operaiuni n industria produselor electronice de larg

2.2.1 Situaia iniial a ntreprinderii

La nceput, ntreprinderea produce i comercializeaz dou produse destinate asigurrii

2.2.2 Produsele i piaa

Tabelul 2.1 Catalogul produselor

Centralele de alarm antiefracie sunt produse electronice complexe ce nu pot fi

Tabelul 2.2 Catalogul echipamentelor

Personalul de producie (muncitorii) lucreaz 2.000 ore pe an. Cheltuielile de angajare

2.2.4 Condiiile comerciale i financiare

Pentru a susine i crete vnzrile, ntreprinderea face publicitate (aloc un buget de

Indicii socio-economici 3 000 euro

Nr. ntreprindere: Denumire ntreprindere: Anul:

DECIZII PRIVIND PRODUSELE

Alarm auto Alarm auto Central de Central

Figura 2.1 Foaia de decizie pentru scenariul Securitech

Cheltuielile de logistic (de distribuie) sunt direct proporionale cu cifra de afaceri

ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Obiectivele Unitii de nvare 3

3.1 Management strategic definiie i coninut

Managementul strategic este ansamblul deciziilor i aciunilor manageriale ce determin

Analiza strategic presupune culegerea i evaluarea unor informaii pertinente cu privire

Analiza Formularea Implementarea Controlul

Figura 3.1 Etapele principale ale procesului de management strategic

3.2 Analiza strategic

3.2.1 Analiza mediului extern