FRIC I STRES

Stresul ce apare brusc i cu mare intensitate este provocat de fric. Este o provocare
intrinsec a instinctului de supravieuire i declaneaz reacii fizice i chimice. De foarte multe
ori cnd suntem stresai ne cuprinde simim copleii de o senzaie puternic numit panic care
este rezultatul unei puternice secreii de adrenalin-hormonul produs de glandele suprarenale-
care sunt controlate de sistemul nervos.

Adrenalina este eliberat direct n snge i are un efect imediat asupra organismului,
pregtindu-l fie s lupte, fie s o ia la fug. Un val de adrenalin n sistemul sangvin este un
rspuns la o senzaie de fric sau la un stres emoionalsau fizic.

De la un punct la altul al globului, n toate vremurile i n toate limbile, salutul oamenilor

ca formul de desprire, trimite, mai ntotdeauna, la sntate. Ultimele decenii ale secolului
20 mbogesc societatea, la nivel global, cu o nou afeciune, stresul.

Astzi, elevii i profesorii, ranii i savanii, soldai i generali, omeri i manageri,

vedete i muncitori, jurnaliti i ingineri, doctori i cercettori nu scap de maladia pe care Hans
Selye i ali cercettori au reuit s-o denumeasc, s-o descrie i s-o clarifice, declarnd: Stresul
face parte din via i este inseparabil de condiia uman.

R.W.Emerson : Nimic nu-i aduce pacea- doar tu nsui i triumful principiilor.

Nu exist om de pe faa pmntului s nu se con frunte zi de zi cu probleme. Autobuzul

care nu vine la timp,preurile care cresc fr oprire, pierderea locului de munc, examenul care se
apropie. Trim ntr-un secol al vitezei i aproape toi fr excepie, ne plngem sau dimpotriv
bravm viaa stresant pe care o ducem.

De origine englez, cuvntul stress circumscrie o serie de substantive nrudite ca

neles, dar care au totui nuane uor diferite: presiune, apsare, efort, solicitare, tensiune,
constrngere, ncordare nervoas. n limba romn, termenul de stres a fost preluat iniial cu
ortografia din limba englez stress pentru ca, apoi, ortografia s fie adaptat, cu un singur s :
stres atunci cnd au aprut derivatele adjectivale- stresant, substantivale stresor i verbale-a
stresa.

1
 Dicionarul Explicativ al Limbii Romne din 2002 conine cuvntul stres i din punct de
vedere etimologic, stres desemneaz ncordare, presiune, apsare, tensiune,efort, solicitare,
povar.

Stres, sau stress, reprezint sindromul de adaptare pe care individul l realizeaz n urma
agresiunilor mediului; ansamblu care cuprinde ncordare, tensiune, constrngere, for, solicitare,
mobbing.

n Anglia, n secolul al 17-lea, stres nsemna stare de depresie n raport cu oprimarea sau
duritatea, cu privaiunile, oboseala i ntr-un sensmai general adversitatea vieii.

Mai trziu, n secolul al 19-lea, apare noiunea conform creia, condiiile de via
agresive-stres- pot antrena suferine fizice sau mentale.

n anul 1872, Darwin publica teoria evoluiei. n opinia sa, frica, o caracteristic
permanent a omului i a animalului, are rolul de a mobiliza organismul pentru a face fa
pericolului. El numete nu numai emoia, ci i actul emoional ce are loc n faa unei situaii de
urgen: fuga sau lupta.

O alt figur marcant a acestui secol este William James care, n 1884, pune ntrebarea
Ce este emoia?, iar n 1890 i publica Tratatul de Psihologiei anuna c procesul psihic
este secundar procesului fizic. William James acorda o mare importan autoevalurii perceptive,
reluat n psihologia cognitiv.

n anul 1914, Walter Bradford Cannon, unul dintre cei mai mari fiziologi din America de
Nord, profesor la Harvard, n lucrrile sale fundamentale privind emoia, folosete termenul de
stres, mai nti, n sens fiziologic. n anul 1928, el d acestui termen i un sens psihologic, atunci
cnd menioneaz rolul factorului emoional n evoluia bolilor. Imediat dup aceasta, Cannon
subliniaz legtura dintre reacia organic i reacia comportamental de fug sau de lupt n faa
unui pericol neateptat, completnd astfel teoria lui Darwin.

Cel care lanseaz n limbajul medical, nc din 1936, conceptul de stres, este fiziologul
canadian Hans Selye. nc din vremea cnd era student la medicin la Universitatea din Praga,
Selye a fost intrigat de sindromul general al maladiei, sindrom descris de pacienii afectai de
boli infecioase, prezentnd toi aceleai simptome, ns fr vreun specific. Selye deduce din
aceasta c trebuie s fie vorba de un rspuns specific al organismului la boal. Tot n anul 1936,
el descrie sindromul general de adaptare (SGA) ca fiind efortul fcut de organism pentru a
rspunde solicitrilor mediului i concluzioneaz c rspunsul la diferii ageni stresori este
dominat de hiperactivitatea cortexului suprarenal.

n concepia lui Selye, stresul este definit ca o reacie general nespecific a

organismului la aciunea extern a unor factori cauzali numii ageni stresori, de natur variat-
fizic,chimic, biologic i psihic.

2
 Profesorul universitar Paul Marinescu ( Universitatea Bucureti) definete stresul ca un
efort cognitiv i comportamental de a reduce, stpni sau tolera solicitrile externe sau interne
care depesc resursele personale. Ioan Radu Iamandescu, eful catredei de Psihologie Medical
i Psihosomatic a Universitii de Medicin i Farmacie Carol Davila Bucureti, explic
stresul ca o stare de tensiune, ncordare i disconfort, stresul apare atunci cnd nu suntem
capabili s rezolvm o dificultate, iar ntreg efortul ne dezorganizeaz viaa.

Printr-o extensie nejustificat, n societatea contemporan, oamenii se plng frecvent de

stres, incluznd n aceast categorie elemente relativ banale i stupide rezultate din convieuirea
urban a oamenilor-sresul aglomeraiei din trafic, al zgomotului ambiental, al mass-mediei.

Stresul este o reacie psihologic la solicitrile inerente ale factorilor de stres i are
potenialul de a face o persoan s se simt tensionat i anxioas, pentru c nu se simte n stare
s fac fa anumitor solicitri. Toi oamenii au nevoie de un anumit nivel de stimulare din partea
mediului i nivelurile moderate de stres pot ndeplini aceast funcie. Stresul devine o problem
dac duce la nivele foarte nalte de anxietate. Stresul reprezint un aspect normal i necesar al
vieii, aspect de care omul nu poate scpa i poate genera un disconforttemporar care poate
induce consecine pe termen lung. n timp ce prea mult stres poate altera starea de sntate a unui
individ ct i bunstarea acestuia, totui, un anumit volum de stres este necesar pentru
supravieuire, de aceea adaptarea constituie condiia fundamental a supravieuirii fiinelor vii n
natur i societate. Att n cazul omului ct i n cazul animalului, reaciile adaptative sunt, n
covritoarea lor majoritate, nvate, dobndite. Anii 70, 80au fost marcai de studii care au
marcat c stresul este individual. Ceea ce pentru unindivid poate s fie stres, pentru altul poate s
fie un fapt cotidian, obinuit, nestresant. Dac oboseala nu trece, atunci se poate vorbi de stres.

n situaii stresante fiecare reacioneaz diferit:unii oameni sunt furioi, alii lein.
Rdem nervos sau ne fuge pmntul de sub picioare. Dac unul sau mai muli factori stresani de
mare intensitate persist mai mult timp, aceast suprasolicitare duce la apariia unor boli, numite
psihosomatice, care, sunt cauzate de stresul excesiv.

Medicina psihosomatic este o ramur relativ recent a medicinii care se ocup cu bolile
cauzate, ntr-o mai mare sau mai mic msur, de stres: ulcerul gastric i duodenal,
hipertensiunea arterial, bolile de inim, cancerul i majoritatea bolilor psihice.

Simptomele somatice (organice) sunt multiple, manifestndu-se printr-o mimic crispat,

anxioas, depresiv, tremurturi, ncordare sau chiar lein. Pulsul se accelereaz, tensiunea
arterial crete, extremitile sunt reci, palide sau poate aprea eritemul (obraji roii de emoie).
Unele persoane sunt furioase sau agitate, altele par inhibate sau ngrozite. Unii oameni pot avea
grea, crampe abdominale sau senzaie de gol n stomac.

Reaciilor fizice li se altur modificri psihice. Procesele cognitive sunt perturbate:

scderea ateniei, a memoriei, diminuarea randamentului intelectual. Toate aceste manifestri
atrag nencrederea n sine, sentimentul de neputin, exagerarea dificultilor.

3
 Adesea, noi nine putem s ne dm seama c suntem stresai dac observm mai cu
atenie strile pe care le trim. Acuzm, uneori, o senzaie de tensiune, ncordare, cu exprimare
muscular i, n special, respiratorie, ca o gtuire, sufocare, ori cardiovascular: ne zvcnesc
tmplele sau ne simim btile inimii. Alteori, n reaciile de abandon apare leinul sau numai
senzaia de nmuiere a picioarelor. Un observator extern poate i el s deduc starea de stres a
unei persoane, analiznd fizionomia i comportamentul acestuia.

Evenimentele stresante grave se pot sesiza destul de uor. Dar pericolul l constituie
stresorii mai mici care trec nebgai n seam i, astfel, se acumuleaz. Adeseori, sesizm unele
stri neplcute sau dureri, dar rareori ne gndim c ar putea fi cauzate de stres.

Cercettorii au descoperit c nivelul de stres se mrete odat cu eforturile noastre de a

face mai mult i mai bine un lucru i c, n acelai timp, ne reducem capacitatea de a finaliza o
sarcin n mod corespunztor. n acest caz, deciziile pot fi luate mai greu, chiar i pentru cele mai
simple lucruri.

Cele mai frecvente semne care trebuie s constituie un semnal de alarm i trebuie s
atrag atenia asupra posibilitii expunerii la stres excesiv sunt:

a. semne fizice: dureri de cap, oboseal general, dureri de spate etc.

b. semne psihologice: nelinite, labilitate afectiv, nemulumire etc.

c. semne comportamentale: vorbire agitat, iritabilitate, neglijarea muncii.

Apoi, trebuie recunoscui factorii stresori i evaluat intensitatea lor:

a. stresori fizici - boli, accidente, operaii, vremea, aglomeraia din ora sau chiar poziia
defectuoas a corpului pe scaun sau n banc etc.;

b. stresori senzoriali - de la farurile mainilor i reclamele luminoase, pn la aspirator, la

muzica de la etajul superior, toate acestea sunt zgomote i stimuli luminoi care cresc fondul
stresor al vieii;

c. stresori informaionali - radioul, tv.-ul, ziarele, toate ne asalteaz cu informaii, veti,

nouti;

d. stresori decizionali - hotrrile pot fi o surs important de stres. i adevrul este c

viaa ne pune mereu n situaii de decizie;

e. stresori relaionali - nenelegeri, certuri, tensiuni ntre soi, colegi, vecini, rudenii etc.
Se pare c relaiile cu cei din jur sunt cea mai obinuit surs de stres.

Desigur, n via exist probleme mici i probleme mari, neplceri i tragedii. Este
evident c evenimente grave, cum ar fi decesul unei fiine dragi, sunt o lovitur puternic.

4
 Dar ceea ce n general se neglijeaz, este efectul micilor probleme care se repet iar i iar,
cum ar fi de exemplu intrzierea autobuzului, fermoarul care nu se nchide perfect etc. Trebuie sa
fim contieni c aceste neplceri care ne agaseaz or de or se pot acumula i pot avea efecte
serioase.

Stresul psihic este un caz particular de stres, nscris n sfera noiunii de stres general,
fiind declanat de anumii ageni stresori: cei psihologici.

Exist dou tipuri de stres psihic: stresul pozitiv (eustres) i stresul negativ (distres).

Stresul pozitiv (eustres) este provocat de evenimente pozitive, plcute care produc
reacii fiziologice i psihice importante. Diferena fa de distres este, ns, fundamental. n
acest caz, agenii stresori sunt stimuli cu semnificaie benefic pentru individ, excitani plcui ai
ambianei sau triri psihice pozitive ori palpitante, de la emoii pn la sentimente.

Evident, consecinele eustresului pentru organism sunt, n general, favorabile.

Eustresul nu trebuie confundat cu orice emoie plcut, dar el poate fi indus de

splendorile naturii, de comorile artei autentice, dar i ale artei de consum. Revederea unei
persoane foarte dragi, aflarea vetii reuitei la un examen, un spectacol comic epuizant prin
accesele de rs frecvente, dar i un film horror, dac senzaiile tari nu depesc limita de
toleran a individului, se pot constitui n situaii de eustres. Tot n cadrul eustresului se mai
includ i strile de excitaie sexual sau meciurile de fotbal n care suporterul triete victoria
echipei favorite.

n strile de stres pozitiv, endorfinele produc o stare subiectiv de bine, i chiar un grad
de analgezie (fizic i psihic), dar i n acest caz exist un risc, derivat din predispoziia spre
apariia unei dependene psihologice.

Stresul negativ (distres), cel mai ntlnit, este provocat de situaii neplcute i
evenimente negative. Interesant este faptul c, din nefericire, stresul pozitiv tinde s se
transforme n stres negativ.

Agenii stresori sunt evenimente de via sau circumstane capabile de a ne modifica,

fie i temporar, starea de echilibru psihic. n aceast categorie situm att cele mai multe situaii
neplcute i evenimente negative (distresuri) ct i evenimente pozitive (eustresuri). Ambele
genereaz un dezechilibru, dar de sens contrar, cu efecte vizibile n plan hormonal. Dac n cazul
distresului, organismul secret, predominant, adrenalin i cortizol, n eustresuri organismul
produce o cantitate crescut de endorfine (substane nrudite cu morfina).

Efectele pe termen lung sunt i ele complet diferite. n cazul stresului negativ, secreia
crescut de cortizol poate duce la o epuizare precoce a sistemului imunitar, cauznd
imunodepresie, precum i o predispoziie la boli cronice i cancere, lucru ntlnit frecvent la
oamenii care au avut o via plin de necazuri.

5
 Factorii stresori sunt greu de evitat.

n categoria celor mai cunoscui ageni stresori specifici omului modern se situeaz:

frustrrile de ordin profesional, de statut social;

conflictele multiple crora trebuie s le facem fa (acestea interfernd adeseori cu

propriile noastre nevoi i dorine);

strile de suprasolicitare n plan motivaional, afectiv sau cognitiv;

anticiparea unor ameninri reale la adresa integritii noastre fizice i psihice.

De-a lungul timpului, s-au fcut numeroase ncercri de a evidenia evenimentele de via
care ar aduce cu sine un risc crescut de mbolnvire. n anii `70 au nceput primele cercetri
privind agenii stresori, dar rezultatele nu indicau soluii practice, deoarece, n bun parte,
situaiile incriminate erau inevitabile. Evenimente precum decesul unui membru de familie
apropiat, mbolnvirea, pensioarea, pierderea serviciului sunt greu de evitat. De aceea, n timp,
accentul s-a deplasat spre felul n care oamenii se raporteaz la situaie, spre modalitile lor de a
face fa stresului.

Stresul psihic negativ i difuzeaz unda de oc n tot organismul. Acolo unde exist un
organ fragil i concentreaz efectele nocive i va produce mbolnvire.

De exemplu, n timpul cutremurului din 1977 s-a constatat c numrul mbolnvirilor a

crescut vertiginos. Au crescut impresionant cazurile de ulcer, infarct miocardic i diabet. Alii nu
au fcut astfel de boli psihosomatice, dar, n schimb, au acuzat tulburri persistente de tipul
nervozitii, insomniei, tristeii i lipsei de poft de via.

Medicamentele pot ine stresul la u, dar nu-l pot opri s intre.

Medicii specialiti psihiatri i psihoterapeui susin c stresul este unul din cei mai
importani factori care pot declana tulburri psihice, dar nu este cauza acestora. Stresul este doar
pictura care umple paharul. Tulburarea psihic are alte cauze. Ea oricum s-ar fi declanat, dar
stresul i poate accelera debutul.

Unii medici ncearc s gseasc unele cauze simple pentru tulburrile psihice. De ce s-a
mbolnvit acest om de schizofrenie? Doar pentru c a divorat? Aceast concluzie nu poate fi
adevrat! Boala oricum se declana, dar divorul a grbit acest nceput. Pentru

unii oameni divorul este un fenomen ru i tensionant, dar pentru alii reprezint un
ctig ( Bine c am scpat!).

Fiecare om are propriul rspuns la aceiai factori de stres. Aceiai ageni pot declana
stresul la unele persoane, dar nu i la altele.

6
 n literatura de specialitate american i european exist un capitol separat, dedicat
reaciilor la stres sever i tulburrilor de adaptare. n mediul nconjurtor ne ntlnim frecvent cu
astfel de situaii [25]:

Un ofer implicat ntr-un accident de main n afara localitii, fr consecine grave, a

avut o reacie neobinuit. A cobort din main i a nceput s fug. A plecat alergnd pe
cmpul de lng osea, fr nici o direcie. La un moment dat s-a oprit, epuizat fizic. Exemplul
reprezint o reacie acut la stres, situaie n care a avut loc o dezorganizare brusc a ordinii
psihice.

n Romnia stresul de adaptare a devenit i el tot mai frecvent. Dup revoluie, ritmul de
via s-a accelerat, iar muli oameni nu-i mai fac fa. Pentru americani de exemplu, este foarte
uor s-i schimbe serviciul, s se mute de pe coasta de est pe cea de vest. Aa sunt ei obinuii i
educai. Pentru romni ns, adaptarea este mai dificil. Schimbarea locului de munc de la Iai
la Bucureti sau invers este pentru muli oameni un lucru extrem de dificil, care, n mod sigur
creaz mult stres.

Stresul de adaptare apare i la mutarea de pe o funcie n alta.

Personalitatea poate avea o influen important asupra senzaiei de stres. Ea afecteaz

att gradul de percepie a potenialilor ageni ca fiind stresani n fapt, ct i tipul de reacii care
apar.

Lund n calcul trsturile cheie ale personalitii umane, se pot distinge dou modele
comportamentale:

modelul comportamental de tip A personalitate care include agresivitate, ambiie,

spirit de competiie, ostilitate, nerbdare i sentimentul c timpul preseaz imperios;

modelul comportamental de tip B personalitate caracterizat prin pasivitate, rbdare i

sentimentul c timpul le rezolv pe toate.

Interesul pentru modelul comportamental de tip A a nceput cnd medicii au observat c

muli dintre cardiaci, n special cei la care boala s-a instalat la tineree, tind s prezinte un acelai
model distinct de comportamente i emoii. Ostilitatea lor se strnete uor, au spirit competitiv
i sunt preocupai de munca lor. Indivizii de tip A pot fi deosebii de cei de tip B care nu prezint
caracteristici aa de acute. Comparativ cu tipul B, cei de tip A declar c lucrez mult i mai
multe ore i fac fa mai multor solicitri conflictuale la serviciu. Astfel, cele dou tipuri de
comportament percep diferit situaiile stresante. n schimb, este mai probabil ca indivizii de tip A
s exprime reacii fiziologice adverse ca rspuns la stres, cum ar fi: tensiune sanguin mrit,

7
puls accelerat i modificri n compoziia chimic a sngelui. Evenimentele frustrante, dificile
sau competiionale sunt cele n msur s provoace astfel de reacii adverse.

Personalitate

Agent stresant Stres Reacii la stres

Reducerea anxietii

Confruntare direct

n plus, tipul A se descurc mai bine ca tipul B n mprejurri care cer perseveren,
rezisten sau vitez. Ei pot uita i de oboseal i de distracii ca s-i ating obiectivele.
Persoanele de tip A par s aib mai mult nevoie s-i controleze mediul de munc. Fr doar i
poate, numai o activitate cu norm ntreag le stimuleaz sentimentul presiunii timpului i i face
s se extenueze fizic.

Cercetrile au relevat, din ce n ce mai clar, c ostilitatea i furia exprimate constituie

componenta major a comportamentului de tip A care contribuie la reaciile fiziologice adverse.
Ea poate fi nsoit i de nencredera n ceilali i cinism exagerat. Cnd aceti factori sunt
proiemineni n personalitatea unui anumit individ, este foarte probabil ca stresul s-i ia vama.

Modelul comportamental de tip A are cteva ramificaii interesante. Mai nti c

persoanele de tipul A nu declar c resimt mai mult tensiune, anxietate sau insatisfacie
profesional dect cele de tipul B, dei spun c se confrunt cu mai muli factori stresani. . S-ar
putea ca astfel de persoane s nu cotientizeze impactul pe care stresul de la serviciu l are asupra
lor. Ca s fie i mai complicat, multe organizaii recompenseaz exact comportamentele pe care
le prefer cei de tip A orientarea spre realizri profesionale, extrema implicare n munc, orele
suplimentare.

Cei de tipul A tind s ating nivele ierarhice superioare i un mai mare succes profesional
dect cei de tipul B.

Mesajul este, deci, c organizaiile pot, n mod neintenionat, s amenine sntatea i

bunstarea celor mai performani membri ai lor.

8
 Locul controlului se refer la convingerile oamenilor despre factorii care le controleaz
comportamentul. Cei cu locul de control intern consider c ei nii i in soarta n mini, n
timp ce cei cu locul de control extern consider c situaia lor este controlat de noroc, soart sau
de ctre deintorii puterii, n general. Comparai cu internii, externii au mai multe anse s
se simt anxioi n faa potenialilor ageni de stres. Celor mai muli oameni le place s simt c
in sub control ceea ce li se ntmpl, iar externii simt asta mai puin. Internii au mai multe
anse s se nfrunte direct cu agenii stresani pentru c ei pleac de la premisa c rspunsul lor
poate schimba ceva. Pe de alt parte, externii sunt anxioi, dar nu au sentimentul c sunt
stpnii propriei sori. Ei sunt mai nclinai s adopte strategiile de reducere a anxietii, care
funcioneaz doar pe termen scurt.

Regula de aur a contemporaneitii occidentale Time is money preseaz omul

zilelor noastre la o continu fug dup succes, dup ndeplinirea ct mai multor obiective, ntr-
o perioad ct mai scurt...

Tensiunea aceasta continu la care sunt supuse persoanele care lucreaz, precum i ali
factori ce vor fi discutai n continuare, d natere fenomenului generalizat al stresului.

Stresul afecteaz att manageri ct i angajai.

n Statisticile Ageniei Europene pentru Securitate i Sntate n Munc din anul 2002
stresul este enumerat ca a doua afeciune legat de activitatea profesional. De exemplu, 50%
dintre americani lucreaz peste 12 ore pe zi i, dei datele statistice indic pierderi umane i
financiare semnificative provocate de stresul ocupaional, organizaiile nu realizeaz dect n
parte, adevratul impact pe care acesta l joac asupra bugetelor anuale.

n SUA, totalul pierderilor din economie generate de stresul profesional depete cu

mult profitul net total al primelor 500 de corporaii, iar 40% din cheltuielile de nlocuire a
personalului se datoreaz stresului.

Specialitii n psihologie identific trei seturi de factori stresori organizaionali:

factori de mediu ce includ instabilitatea economic, social i politic.

Unul dintre cei mai importani stresori organizaionali se refer la efectele pe care
inovaiile n sfera tehnologic le au asupra creterii ratei omajului. La fel, n mod concret,
mediul organizaiei presupune ergonomia sau non-ergonomia birourilor. Condiiile de munc
inadecvate lumin insuficient, spaiu foarte redus, aerisire necorespunztoare, izolare
defectuoas (sindromul cldirii bolnave) costituie factori stresori de mediu n organizaie ce au
ca rezultat perturbarea activitilor, absenteism i boli.

factori organizaionali care deriv din specificul sarcinilor, rolurilor, structurii

organizaionale, managementului i relaiilor interpersonale. Presiunile care se exercit
constant n vederea prevenirii erorilor, ncadrarea n termene limit foarte strnse,

9
 suprancrcarea cu sarcini, un ef dominator, coercitiv i insensibil, relaiile conflictuale
cu colegii.

De asemenea, cunoaterea insuficient a fiei postului, lipsa de comunicare i diferenele

culturale sunt factori stresori organizaionali importani.

factori individuali ce cuprind probleme familiale, de sntate, ct i particulariti

ale personalitii fiecruia.

Stresul psihic negativ urmeaz, n clasamentul bolilor profesionale, dup afeciunile

aparatului locomotor i bolilor cardiovasculare. Distresul cumuleaz calitile de factor de risc
pentru sntate, deoarece determin pe individul stresat s adopte conduite nocive, ca de
exemplu fumatul, alcoolul n exces, drogurile sau imprudena la volan. Hormonii eliberai n
cursul distresului (catecolaminele i cortizolul) pot favoriza bolile cardiovasculare i cancerul.
Un alt efect major al stresului este scderea imunitii generale, a rezistenei organismului la
infecii.

Dac acum 50 de ani bolile cauzate de stres erau frecvente doar n rndul efilor, acum
att managerii ct i angajaii sufer de maladii produse de stres.

Dicionarul de sociologie (1993) definete organizaia ca fiind un grup de oameni care i

coordoneaz activitatea n vederea unor finaliti relativ clar formulate ca obiective. Ca structuri
organizaionale cu caracter formal la care oamenii ader liber n funcie de interesele lor
individuale i colective, ntreprinderile se caracterizeaz prin:

existena unui numr mare de oameni ce intr n interaciuni multiple, difereniai dup
locul lor n structura ierarhic-profesional;

existena unui sistem de reguli i norme alctuite n vederea atingerii scopului pentru care
organizaia a luat fiin;

diferenierea funcional a organizaiei concretizat n statusuri i roluri clar definite i

formulate pentru fiecare participant;

o activitate orientat n mod explicit spre realizarea unui scop comun, reglementat
social, ceea ce nseamn c cei care o pun n practic se caracterizeaz printr-un anume
comportament specific organizaiei respective;

existena unui subsistem specializat n munca de proiectare i coordonare a ntregii

activiti ca urmare a separrii ntre munca de concepie i cea de execuie, fapt ce se exprim n
existena mai multor nivele ierarhice crora le sunt asociate atribuii i responsabiliti distincte.

Dezvoltarea unei afaceri de succes implic, n majoritatea cazurilor, plata unui tribut
esenial sntatea.

10
 Directorii executivi i managerii iau decizii organizaionale cheie i dirijeaz munca
altora. n acest exerciiu se pare c ei experimenteaz forme speciale de stres.

Lund n calcul acest lucru, se pot distinge factorii de stres la nivel managerial:

suprancrcarea rolului;

Factori de stres la nivel executiv i managerial:

responsabilitatea mare.

Suprancrcarea rolului are loc atunci cnd cineva trebuie s se achite de prea multe
ndatoriri ntr-un timp prea scurt i este un factor de stres obinuit pentru manageri, n
special n organizaiile de azi, cu scheme de personal mult reduse.

Natura muncii de management, o activitate cu final deschis, este parial responsabil

pentru aceast ncrcare mare i prelungit. Managementul este un proces continuu i sunt
puine semnalizri pe traseu c ne-am achitat de ndatoriri iar odihna i relaxarea sunt, de
acum, permise. n special cnd se combin cu mutri frecvente sau deplasri excesiv de
numeroase, o ncrcare profesional mare duce la conflict ntre rolul managerului ca membru
al organizaiei i cel de so sau printe. Aadar, pe de o parte, suprancrcarea rolului
provoac stres, iar pe de alta, i mpiedic pe cei afectai s se bucure de plcerile vieii care
pot reduce stresul. Unii directori ignor ameninrile asupra sntii lor .

Ray Brant, vicepreedinte pentru resurse umane la National Semiconductor, a contactat o

boal rar a sngelui, care trebuia tratat cu medicaie intravenoas 24 de ore pe zi. Boala
cerea spitalizare, dar Brant a refuzat, din cauza suprancrcrii de la serviciu. Acest director
i purta cu el flaconul cu medicament i o pomp n timpul ntlnirilor de lucru i i-a
amenajat maina astfel ca medicamentul s poat fi pompat ct se afla la volan. Dac a fi
ntors spatele serviciului ase sptmni, a fi fost lsat mult n afara evenimentelor a
declarat el.

Responsabilitatea mare a directorilor se refer la faptul c munca lor are consecine

extrem de importante pentru organizaie i membrii si.

Un vicepreedinte cu relaiile de munc poate fi rspunztor de strategia de negociere care poate

genera raporturi de munc panice sau o lung i dificil grev. Ca s fie i mai complicat,
consecinele personale ale unei decizii incorecte pot fi uimitoare. Tribunalele au amendat i chiar
au condamnat la nchisoare directori angajai n activiti ilegale pe socoteala organizaiilor lor.
n sfrit, directorii sunt responsabili de oameni ca i de lucruri i aceast influen asupra
viitorului altora are potenialul de induce stres. Directorul care trebuie s suspende activitatea
dintr-o fabric neprofitabil, dnd pe muli afar, ca i managerul care trebuie s concedieze pe
cineva, pot ncerca sentimente de vinovie i de tensiune psihic.

11
 Personalul operativ este acela care ocup n organizaie poziii non-manageriale i non-
specializate. ntr-o organizaie de producie, personalul operativ desfoar munca n ateliere
i cuprinde de la muncitorii de nalt calificare la ucenici. Ca i n cazul altor roluri
organizaionale, ocupanii posturilor operaionale sunt uneori expui unui set specific de
factori de stres, cum ar fi:

condiii improprii de munc;

proiectarea necorespunztoare a rolului.

Condiiile improprii de munc se refer la faptul c angajaii de la nivelul operativ risc

n mai mare msur dect managerii i specialitii s fie expui la condiii de munc
neplcute sau chiar periculoase. Dei sensibilitatea social i activitatea sindical au
mbuntit condiiile de munc de-a lungul timpului, muli muncitori nc nfrunt cldura,
frigul, zgomotul i poluarea excesive, ca i posibilitatea accidentrii.

Vorbind despre stres i securitatea muncii, un macaragiu declara:

Nu e att fizic, ct mental. Cnd lucrezi n tunel i cobori 70 de metri foloseti

semnalizarea cu minele. Dar nu se vede bine. Trebuie s te bizui i pe altceva dect pe ochii
ti. Au fost oameni czui n gol pentru c cineva a fcut un semn greit Un macaragiu
obinuit triete cam 55 de ani. Nu prea au o via bun. Exist mult tensiune. Am avut o
mulime de oameni care au fcut atac de inim.

Dei proiectarea nereuit poate provoca stres la oricare din nivelele organizaionale
(suprancrcarea rolului fiind un exemplu), victimele principale sunt persoanele care ocup
posturi inferioare. Poate prea paradoxal c funciile care sunt prea simple i neinteresante
vor aciona ca ageni de stres. ns monotonia i plictiseala se pot dovedi extrem de frustrante
pentru cei ce se simt capabili s-i asume obligaii mai complexe. Acestea sunt posturi n care
exist solicitri mari dar cu posibiliti reduse de control. Lipsa de control se refer la aria
limitat de decizie i de autoritate. Funciile cu astfel de stres sunt cele ale operatoarelor
telefonice, ale infirmierilor, ale muncitorilor de la banda rulant, ale confecionerelor i ale
oferilor de autobuz. Zona de risc ridicat ca efect al stresului este reprezentat de bolile de
inim.

Rolurile de interfa sunt poziii n care membrilor organizaiei li se cere s interacioneze

cu membrii altor organizaii sau cu publicul. Un vicepreedinte de relaii cu publicul este
responsabil de reprezentarea companiei sale n public. La nivel operativ, recepionerele,
agenii de vnzri, instalatorii interacioneaz frecvent cu beneficiarii sau furnizorii.

Ocupanii acestor poziii limitrofe au mari anse s triasc stresul fiind cu un picior n
organizaie i cu cellalt n mediul exterior. Este nc o form de conflict al rolurilor
membrilor organizaiei incompatibile cu solicitrile publicului sau ale altei companii.

12
 Un caz clasic de stres de interfa este cel al agenilor comerciali. n cazurile duse la
extrem, ceea ce vrea clientul este livrarea rapid a unei cantiti de bunuri personalizate pe
gustul su. Agentul este tentat s ofere luna de pe cer, dar n acelai timp, i d seama c o
astfel de comand ar fi o grea povar pentru sine i pentru posibilitile de producie ale
firmei. Astfel c persoana este confruntat cu dilema dac s-i fac meseria n sensul strict
(s vnd) sau s protejeze o alt funciune (producia) n faa preteniilor nerezonabile care
ar putea duce la rezilierea contractului.

Exemplul ce urmeaz este edificator ca factor stresant pentru rolul de interfa [29]:

Virgil are 37 de ani. Este cstorit, are 2 copii i lucreaz de 6 luni la o firm de
calculatoare. Directorul firmei face vizite zilnice, soldate, de regul, cu frisoane n rndul
colegilor. De dou sptmni firma ncearc s onoreze o comand, ntr-un termen nemilos
de scurt. Comanda este esenial, de ea depinde viitorul firmei. Dac nu o ndeplinesc la
timp, firma va falimenta. Virgil i-a dublat numrul de igri, dar i de cafele. Somnul a
ncetat s vin seara n mod natural, fiind necesare dou pahare de whiskey pentru a-l
cufunda n lumea viselor. De plecrile la munte, care aveau loc cel puin o dat pe lun nici
nu mai poate fi vorba. Relaxarea n familie a rmas o amintire. Soia lui a devenit foarte
argoas, de circa 6 luni se plnge de dureri de cap, de oboseal permanent. Din fericire,
Virgil mprtete cu mult plcere pasiunea bieelului su cel mai mic pentru trenuleele
electrice, cu toate c n ultimele sptmni nu au mai avut ocazia s se joace mpreun. Nici
cu muzica de jazz, pasiunea lui nc din liceu, nu s-a prea ntlnit n aceast perioad de
munc epuizant, cnd i aduce de lucru chiar i acas. Pn acum, masa de la ora 18.00 era
masa principal a zilei, deoarece dimineaa i la prnz mnnc sandwich-uri, adesea la un
fast-food. Acum, Virgil ia masa spre ora 9 seara iar silueta lui a cam disprut i a nceput
s se ngrae. Au aprut palpitaii, arsuri n capul pieptului i o cretere oscilant a valorilor
tensiunii arteriale.

Virgil este pus n faa unor schimbri care i solicit eforturi suplimentare. Aceste stresuri
zilnice, pe lng cel major, cauzat de perspectiva falimentului, i modific obiceiurile
(consum mai mult tutun, cafea, alcool) i i amenin sntatea (are insomnie, dureri de
stomac, creteri ale valorilor tensiunii arteriale). Supapele fa de aceast presiune: relaiile
sale cu familia, excursiile la munte, chiar i audiiile muzicale sunt, i ele, mai rar utilizate
sau devin ineficiente.

n birouri, oboseala profesional este o stare produs de stres i afecteaz mai ales
persoanele care lucreaz cu publicul. Tensiunile psihice i stresul contactelor inter-umane
determin oboseal sau chiar epuizare. Cercetrile efectuate asupra lucrtorilor din birouri
arat c peste 50% dintre acetia sunt afectai de un sindrom de epuizare emoional. Cauzele

13
ar consta n lipsa de spaiu i de intimitate a locului de munc, precum i n dificultatea
sarcinilor de serviciu.

Efectul particular de stres care se intlnete la ocupanii posturilor de interfa este

epuizarea.

Epuizarea este o combinaie de stare avansat de oboseal emoional, depersonalizare

i reducere a sentimentului de realizare personal, ce se produce la indivizii care lucreaz cu
oamenii. Candidaii cu anse maxime la epuizare sunt profesorii, asistentele medicale,
poliitii, asistenii sociali i cei cu profesii paramedicale. Epuizarea pare s urmeze o
evoluie n stadii care ncepe cu o stare de oboseal emoional. Persoana se simte obosit
dimineaa, sectuit de munc, frustrat din cauza evenimentelor de peste zi. Un mod de a
atrata aceast stare este distanarea de clieni, care sunt cauza oboselii. La limit, soluia
poate implica tratarea acestora ca obiecte i nepsarea fa de ce li se poate ntmpla. Clienii
pot i ei s nvinuiasc funcionarul de ceea ce li se ntmpl. n final, individul epuizat are
sentimentul realizrii personale reduse: Nu pot lucra cu aceti oameni, nu i ajut, nu-i
neleg.

Epuizarea pare s se ntlneasc cel mai des printre cei ce au intrat n serviciu cu idealuri
deosebit de nalte. Ateptrile lor de a deveni capabili s schimbe lumea vor suferi frustrri
severe cnd se vor lovi de realitatea nconjurtoare, de incapacitatea ei de a ajuta. Profesorii
s-au sturat s fac poliie, asistentele medicale se ntristeaz cnd pacienii mor, poliitii se
deprim ocupndu-se n mod constant de nvinii societii.

Unii ncep cu vitejie o nou activitate, adesea cu un sentiment de vinovie c n-au

rezistat n vechea slujb. Alii rmn n domeniu dar caut alt post. O asistent medical
epuizat poate s predea cursuri, ca s evite contactul cu bolnavii. Unii urmeaz cariere
administrative n domeniul lor profesional, ncercnd s treac pe deasupra sursei
dificultii lor. Acetia sunt deseori cei care dau exemple cinice subordonailor idealiti. n
sfrit, alii rmn la post, ncasndu-i salariul, dar fcnd prea puin pentru a contribui la
misiunea organizaiei.

Performana profesional va fi, dup toate probabilitile, influenat negativ de existena

casnic i social. Stresul reprezint o reacie personal i subiectiv la tensiune, deci
depinde de percepia fiecrui individ, att asupra dimensiunii problemei cu care se confrunt,
ct i a capacitii personale de a-i face fa.

Un factor de stres la serviciu l constituie modul n care indivizii percep posibilele

rezultate ale activitilor lor profesionale, mai ales din punct de vedere al reuitei sau
nereuitei relative. n cazul n care rezultatele sunt considerate att incerte, ct i importante
(spre exemplu, semnarea unui contract important, elaborarea unui raport crucial, sau pur i
simplu abilitatea de a-i face pe plac efului direct), exist mult mai multe anse de apariie
a stresului.

14
 n primul rnd, conflictul interpersonal este un factor stresant puternic, n special pentru
cei cu tendin accentuat de a-l evita. ntreaga gam de conflicte, de la ciocnirile de
personaliti pn la certurile intergrupuri, are mari anse de a provoca stres, cnd conduce la
atacuri reale sau doar percepute, asupra integritii sau bunei preri despre sine. Dei
conflictul poate duce la stres n multe situaii, n afara serviciului avem opiunea de a rupe
acea relaie, cum ar fi de a ne alege prietenii, opiune care nu este valabil i la firm.

n al doilea rnd, conflictul serviciu familie este prezent n mod pregnant n societatea
contemporan care a mrit stresul izvort din conflictul de roluri ntre a fi membru al unei
familii i a fi membrul unei organizaii.

Mai nti, un numr de factori de stres este centrat pe ngrijirea copilului, ca urmare a
creterii numrului de familii n care lucreaz ambii soi i a familiilor cu un singur printe.
Gsirea unei cree adecvate i disputele ntre prini pentru mprirea responsabilitilor se
pot dovedi ageni de stres serioi. Apoi, cretera duratei medii a vieii nseamn c oameni la
nceputul carierei se afl n situaia de a fi sprijinul prinilor vrstnici, din care unii grav
bolnavi. Aceast situaie inerent stresant este adesea amestecat cu sentimente de vinovie
pentru c exist i probleme la serviciu de care trebuie s aib grij. Avem toate motivele s
credem c femeile sunt principalele victime ale stresului datorat conflictului serviciu
familie. Multe mrturii anecdotice arat c femeile care se nvoiesc de la serviciu ca s
rezolve probleme de familie presante, au mai multe anse dect brbaii s fie etichetate ca
neloiale i nededicate muncii lor. n plus, muli manageri par insensibili la solicitrile pe care
aceste schimbri demografice fundamentale le produc asupra subordonailor, suplimentnd i
ei potenialul agenilor de stres.

La ora actual, n lume, din cauza fluctuaiilor economice i a ameninrii tehnologizrii,

nesigurana postului i, implicit, grija zilei de mine, au devenit surse permanente de stres.
Nici echipa directorial nu scap de nesigurana postului. Presiunile pentru rezultate
performante au fcut din reducerea costurilor o prioritate de vrf pentru multe companii. Pe
termen scurt cel mai simplu mod de a reduce costurile este nlturarea unor posturi executive
i deci statul de plat pentru conducere. n ultimii ani, multe corporaii importante i-au
subiat bine rndurile directorilor (Daimler Chrysler, General Motors, Ericsson, Parmalat).
De asemenea, ambiguitatea rolului este un factor de stres atunci cnd obiectivele postului,
sau modul de a accede la ele, sunt neclare. Lipsa unei directive se poate dovedi stresant n
special pentru cei care tolereaz greu o astfel de ambiguitate. De exemplu, preedintelui unei
companii i s-a cerut de ctre consiliul director s creasc profiturile i s reduc din costuri.
Dei obiectivul n sine pare destul de clar, mijloacele de realizare rmn neclare. Aceast
ambiguitate poate fi distrugtoare, n special dac firma merge ru i nici o strategie nu d
rezultat.

Persoanele care manifest simptome de oboseal fizic i psihic au o atitudine negativist n

relaiile cu ceilali i resimt o diminuare a respectului de sine.

15
 Stresul de la serviciu poate ucide? Este o ntrebare important pentru organizaii, dar i mai
important pentru indivizii care suport un stres excesiv n munca lor. Multe dintre studiile
reaciilor fiziologice la stres s-au concentrat pe sistemul cardiovascular. Exist dovezi c stresul
generat de munc se asociaz cu funcionarea neregulat a inimii, tensiune sanguin mare, puls
accelerat, colesterol, boli respiratorii, dermatologice i infecii bacteriene.

Reaciile comportamentale la stres sunt activiti practicate deschis, pe care individual stresat
le folosete n ncercarea de a face fa stresului. Ele includ atitudini de rezolvare a problemei, de
retragere i de folosire a substanelor care provoac dependen.

Rezolvarea problemei este direcionat spre desfiinarea factorului de stres sau spre reducerea
puterii lui, nu doar spre relaxarea persoanei pe termen scurt. Exist cteva exemple de rezolvare
a problemei:

delegarea un director ocupat reduce ncrcarea stresant prin delegarea unora din multele
sale ndatoriri unui subordonat capabil;

managementul timpului un manager care constat c ziua este prea scurt i scrie un
program zilnic, cere subordonailor s-i fixeze ntlniri oficiale dac vor s-i vorbeasc,
instruiete secretara s selecteze mai atent convorbirile telefonice;

aciunea clarificatoare un inginer stresat din cauza slabei comunicri profesionale cu

superiorii si non-ingineri decide s mearg la ef i s lmureasc o dat pentru totdeauna
prioritile dintr-un proiect;

ajutorul un agent comercial care se temea c firma nu va avea capacitatea de a executa o

comand dificil a cerut ajutorul efului de producie sugerndu-i s-i dea un termen aproximativ
pentru livrare.

Retragerea din faa factorilor de stres este una dintre reaciile fundamentale n faa stresului.
n organizaii retragerea ia forma absenelor i transferurilor. Fa de reaciile de rezolvare a
problemei, absenteismul nu reuete s se adreseze direct factorului de stres. Individul absent
ncearc doar o simpl reducere pe termen scurt a anxietii provocate de agentul stresor. Cnd
persoana revine la serviciu, stresul este tot acolo. Din acest punct de vedere, absenteismul este o
reacie disfuncional att pentru individ, ct i pentru organizaie. Acelai lucru se poate spune
i despre demisie, cnd persoana prsete un post stresant ntr-un impuls de moment ca s scape
de stres. Totui, este de apreciat o demisie bine planificat, n care intenia este asumarea altei
poziii care se presupune c-i mai puin stresant. n fond, aceasta este o atitudine de rezolvare a
problemei din care ar trebui s beneficieze pe termen lung i individul i organizaia.

Folosirea substanelor care dau dependen reprezint cea mai nesatisfctoare reacie
comportamental la stres, att pentru individ, ct i pentru organizaie. Fumatul, abuzul de alcool
i stupefiantele sunt activiti incapabile s nchid episoadele de stres i las angajaii mai puin

16
pregtii fizic i psihic s-i fac munca. Cu toii am auzit de mari butori printre ziariti sau
directori de publicitate i ar fi simplu s deducem c stresul poziiilor lor de interfa este
responsabil pentru starea lor.

Reaciile psihologice la stres implic, n primal rnd, procese emoionale i cerebrale. Reacia
psihologic cea mai ntlnit este utilizarea mecanismelor de aprare care sunt eforturi
psihologice de a reduce anxietatea asociat cu stresul, nu confruntarea deschis sau negocierea
cu agentul de stres.

Mecanismele de aprare ntlnite sunt urmtoarele:

raionalizarea se refer la atribuirea unor motive social acceptabile aciunilor cuiva, astfel
nct ele s apar rezonabile i inteligibile cel puin pentru autorul lor. De exemplu, un asistent
medical, foarte enervat i imperativ c nu este promovat ca supraveghetor, i poate justifica
mnia afirmnd c asistenta ef discrimineaz brbaii;

proiecia se refer la atribuirea propriilor idei i motive indezirabile altor persoane, astfel
nct s par mai puin negative. Ca exemplu, un director de vnzri care traverseaz un conflict
n legtur cu mita oferit unui funcionar strin, poate s argumenteze c acela este corupt;

deplasarea reprezint direcionarea sentimentelor de furie, de frustrare ctre o surs sigur,

care nlocuiete exprimarea lor acolo unde ar putea fi pedepsite. Un zidar criticat puternic de
maistru pentru lucru de mntuial, i poate revrsa frustrrile seara, la meciul de fotbal;

fabricarea reaciei se refer la exprimarea cuiva n mod total contrar propriilor sentimente,
pentu a nu risca reacii negative fa de opinia adevrat. De exemplu, un membru cu statut
ierarhic inferior dintr-un comitet poate vota cu majoritatea ntr-o chestiune important mai
degrab dect s-i declare prerea i s se expun unui atac;

compensarea este folosirea capacitii personale ntr-un anume domeniu pentru a echilibra
eecul n alt domeniu. Un profesor care nu reuete s-i publice cercetrile poate decide s
devin un pedagog excepional;

reprimarea se refer la prevenirea contientizrii ideilor amenintoare, astfel nct s nu fie

nevoie de confruntarea cu agentul stresant. Un muncitor de la linia de asamblare care se simte
stresat de munca lui, rutinier dar solicitant, poate uita s-i pun ceasul s sune i, n
consecin, se trezete prea trziu pentru a se mai duce la serviciu.

Folosite ocazional, mecanismele de aprare la stres reduc temporar anxietatea, aducnd

beneficii i individului i organizaiei. De fapt, persoanele cu capacitate slab de aprare pot fi
paralizate de anxietate i i ntorc privirea ctre retragere sau folosirea substanelor care dau
dependen.

17
 Cnd folosirea mecanismelor de aprare devine reacia cronic la stres, peisajul se schimb
radical. Problema i are originile n chiar caracterul mecanismelor defensive ele, pur i simplu,
nu schimb caracterul obiectiv al agenilor de stres, i conflictul sau frustrarea fundamental
rmne operativ. Dup o oarecare scdere pe termen scurt a anxietii, problema de baz
rmne nerezolvat. Mai mult, stresul se poate accentua cnd devine clar c aprarea este n mod
esenial ineficient.

Se poate concluziona c indicatorii de stres n cadrul organizaiei pot conduce la:

- niveluri ridicate de mbolnvire i absenteism;

- scderea productivitii i incapacitatea de concentrare, de luare a deciziilor, de atingere a

obiectivelor impuse;

- creterea ratei accidentelor i a celei de eroare, scderea memoriei, nervozitate, abuz de

substane care dau dependen, neglijarea muncii;

- numr crescut de conflicte interne ntre angajai;

- rat exagerat a fluctuaiei de personal.

Zmbetul se vinde cel mai bine i nu cost nimic.

Un vechi proverb chinezesc

Dac pn n 1989 factorii stresani ineau mai mult de sistemul politic, de aspectele negative
ale dictaturii comuniste, n prezent societatea de tranziie aduce pe scena vieii noi tipuri de
situaii stresante cum ar fi: incertitudinea, schimbrile rapide i adesea imprevizibile, concurena,
omajul, necesitatea reorientrii i recalilificrii rapide i, nu n ultimul rnd, scderea nivelului
de trai. Oamenii, ca indivizi izolai, au rareori posibilitatea de a influena evenimentele stresante
externe. Tot ce pot face este s-i nsueasc nite strategii adaptative care s-i fac mai rezisteni
la agresiunile psihice i mai eficieni n activitatea profesional.

Prin urmare, managementul stresului este condiionat de managementul activitilor de birou,

al timpului i de strategiile ntreprinse de individ, respectiv organizaie, n scopul reducerii
factorilor de stres i meninerii sntii.

Managementul activitilor de birou se refer la procesul de planificare, organizare,

antrenare, coordonare i control n cadrul activitilor legate de informare din firm.
Managementul a nceput s se sprijine mai mult pe personalul din birouri i pe sistemele
informaionale. Planificarea evoluiei profesionale n domeniul secretariatului i asistenei
manageriale presupune urmtoarele domenii de competen : competena profesional:
elaborarea informaiei scrise, arta comunicaiei birotice, organizarea arhivei, resurse umane,

18
marketing, conducerea manifestrilor; competena metodologic: exersarea memoriei i a
capacitii de concentrare, tehnici de rezolvare a problemelor i de luare a deciziilor, gestiunea
timpului, conducerea proiectelor i a prezentrilor;

competena social: inteligen emoional, munc productiv n echip, comunicare

eficient, combaterea stresului.
Principalele responsabiliti ale asistentului managerial sunt:
supravegherea serviciilor administrative ca tehnoredactarea, telecomunicaiile,
nregistrarea, stocarea documentelor, imprimarea sau publicarea lor, serviciile de pot, recepie,
mesagerie;
aprovizionarea cu mobilier i echipament, precum i ntreinerea acestora;
controlul comunicaiei ntre birouri;
colaborarea cu diferite departamente pentru stabilirea i modificarea sistemului
administrativ;
supravegheaz orientarea i instruirea angajailor biroului.
Competenele asistentului managerial pot fi detaliate dup gradul lor de importan
Competene vitale Competene eseniale Competene importante
Comunicarea Controlul Procesarea datelor
Luarea deciziilor Telecomunicaii
Direcionarea Planificarea, aranjarea i designul
Relaii umane biroului
Planificarea
Rezolvarea problemelor
Supravegherea
Tabelul nr.3.1 Capaciti manageriale
(Sursa: Manolescu, I. Managementul activitilor de birou, notie de curs)
Caracteristicile personale cerute personalului de birou sunt: inteligen, memorie,
capacitate de nvare pe baza experienei, atenie, nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii,
aptitudini n redactarea unei adrese, dinamism, iniiativ, autonomie, ncredere n sine, rezistena
la stres, spirit de organizare, metod, mod de prezentare.
n cazul asistenei manageriale exist i riscuri cum ar fi:
desfiinarea nivelurilor ierarhice n cadrul restructurrilor;

19
 creterea volumului de munc pentru un numr din ce n ce mai mic de personal de birou;
schimbrile tehnologice.

La polul opus se gsesc oportunitile asistenei manageriale, i anume:

dezvoltarea continu a tehnologiei informaionale i comunicaionale;
creterea sarcinilor n sectorul informaional pentru manageri;
dezvoltarea conceptului de centru birotic al firmei;
organizarea ca serviciu de sine stttor.
Se impune, aadar, ca n toate activitile de birou s se respecte anumite norme de
eficien referitoare la timp, consumul de resurse materiale i umane, luarea deciziilor,
ncorporarea de idei noi; deci nu este suficient o evaluare cantitativ, ci i una calitativ,
msurndu-se i calculndu-se eficacitatea n munca organizaiei cu ajutorul managementului ca
tiin.
Personalul unei ntreprideri trebuie s gseasc oricnd soluii ct mai eficiente pentru
problemele n suspensie, iar pentru aceasta sunt necesare circumspecia i vederea de ansamblu,
linitea i echilibrul interior, buna autoconducere, ca i buna capacitate de comunicare i
rezistena la conflicte.
Cele mai importante ajutoare n procesul de soluionare a problemelor i n procesul de
pregtire a deciziilor sunt:
planificarea i vederea de ansamblu;
planificarea i gestiunea timpului;
ordinea;
cunoaterea i aplicarea efectiv a mijloacelor tehnice auxiliare;
stilul de munc personal eficient;
buna autoconducere.
Cele mai importante premise pentru activitile de birou, i n special secretariate, sunt:
-1- ncrederea;
-2- informarea;
-3- comunicarea.

20
 Dac pierdem un lucru, l putem gsi sau vom ctiga altul; dac un om valoros pleac
pentru c i-a gsit o slujb mai bun, i cutm un nlocuitor; ns, dac pierdem un minut, nu-l
vom putea nlocui niciodat.
Etimologic, termenul timp provine din limba latin (tempus) i, ntr-o accepiune
general, este considerat o noiune fundamental a universului, o curgere infinit, succesiune de
evenimente sau durat, vzut ca o calitate msurabil.
Resurs deosebit de preioas, factorul timp, dei infinit, nu poate fi nlocuit cu celelalte
resurse care, de obicei, sunt infinite. Timpul irosit este pierdut pentru totdeauna i nu poate fi
recuperat sau substituit.
Urmrirea factorului timp ca resurs economic impune organizarea lui, adic obinerea
controlului asupra activitii decalate temporar, n timp ce folosirea lui eficient poate fi realizat
printr-o organizare consecvent a lui.
Timpul consacrat formrii depinde de o serie de factori culturali, de utilizarea noilor
metode de nvmnt i de noile concepii privind gestiunea resurselor umane. Ritmul de via
al unui popor este dat de evoluia lui economic: pentru rile aflate n stadiu preindustrial timpul
este modelat dup ciclul natural al agriculturii. n rile industrializate ceasul i linia de montaj
impune un ritm artificial. Timpul devine o resurs foarte preioas pentru societile
postindustriale, n timp ce rile subdezvoltate dispun de el n abunden. Ritmul de existen este
linear pentru unele popoare i ciclic pentru altele.
Timpul este, aadar, un indicator important al sentimentelor , atitudinilor i opiniilor celor
de lng noi. Un minut, o or sau o zi nu au exact aceeai semnificaie n toate culturile.
Problema timpului privete punctualitatea, amnarea, graba sau rbdarea i ordinea sosirii la
ntruniri de afaceri. Astfel, arabii i latinii nu fac mare caz din punctualitate. Balcanicii au
obiceiuri bizantine i pot fi chiar agasai de punctualitate i precizie. Pentru unele triburi i
confesiuni religioase din Pacific, timpul este ceva cu totul relativ, iar ideea de programare n
timp real este imperceptibil. n schimb, pentru germani, scandinavi, britanici sau nord-
americani, problema timpului, programului i punctualitii este important i precis. Germanii
sunt perfect punctuali. Acolo unde punctualitatea este considerat o virtute, timpul este
considerat scurt i scump. Orice ntrziere sau amnare nseamn riscuri considerabile.
Managerii care posed competen n folosirea timpului tiu s acioneze i s adopte decizii de
calitate care conduc la activiti economice eficiente. Comportamentul temporal n procesul

21
decizional devine o atitudine fundamental a managerilor care mpreun cu ceilali constitueni ai
organizaiei anticipeaz viitorul, au responsabilitile asumate i planificate.
Unii manageri par s aib ntotdeauna nevoie de mai mult timp dect au la dispoziie.
ntotdeauna fac cinci-ase lucruri deodat, astfel nct sunt prea ocupai pentru a-i putea asculta
cum trebuie pe ceilali. Vin devreme i pleac trziu, lund cu ei valize ticsite de hrtii pe care
trebuie s le rezolve acas. Acelai lucru se ntmpl i n weekend. Nu-i iau concediu sau i
iau foarte puin. Viaa lor personal are de suferit; ntrebai ce fac n timpul liber, ei rspund:
Care timp liber?
Pentru ali manageri care fac aceeai munc, ziua pare s aib mai multe ore i sptmna
mai multe zile. Au ntotdeauna timp s asculte i s vorbeasc cu oamenii lor.
Lucreaz rareori trziu i nu-i iau aproape niciodat de lucru acas. Dac apar probleme,
au timp s le rezolve. in calendare metodice i tiu cnd i unde trebuie s fie. i petrec timpul
liber ntr-un mod de invidiat i au vacane minunate.
Unora dintre angajai sau manageri puini la numr le face plcere n mod real s se
simt suprasolicitai. i incit i i face s dea ce au mai bun n ei. Dac nu ar avea mult de lucru,
s-ar simi nedorii i neapreciai. Uneori cultura organizaiei este de aa natur, nct managerii
care par tot timpul grbii, sunt considerai neserioi.
n majoritatea companiilor, managerul trebuie s aib un curaj considerabil ca s stea
linitit, orict de mult ar gndi n acel moment. Cei mai muli dintre noi detest, ns, s se simt
suprasolicitai i i-ar dori s-i organizeze mai bine timpul.
Punctul de plecare n mbuntirea managementului timpului este felul n care folosim
timpul n momentul actual. Putem ine un calendar al tuturor activitilor sau s studiem metodic
activitile prin sondaj.
Exist trei instrumente obinuite de planificare:
lista;
calendarul ntlnirilor;
agenda electronic.
Pentru muli, cea mai eficient form de planificare a timpului pe termen scurt este
ntocmirea unei liste de sarcini la nceputul fiecrei zile. Unii oameni prefer s treac
obiectivele de atins, i nu sarcinile; astfel, se dezvolt simul finalitii i abordarea timpului
devine mai flexibil.

22
 Planificarea timpului pe termen mai lung impune un calendar al ntlnirilor.
Se spune c regele Alfred i mprea fiecare zi n trei perioade egale: opt ore de munc,
opt ore de destindere i opt ore de somn. Aceast divizare att de net pare impracticabil n
zilele noastre. n funcie de temperamentul nostru, matinal sau nocturn, atunci cnd suntem
presai, putem veni mai devreme la serviciu sau sta mai trziu. O or de concentrare n linite
este echivalent cu dou sau trei ntrerupte de ritul telefoanelor.
Cultura anumitor companii oblig att managerii ct i angajaii s stea pn trziu, i
este pcat de timpul irosit. Ali indivizi stau trziu pentru a scpa de responsabilitile de familie,
i este tragic. ns ideea regelui Alfred ne aduce aminte exact cte ore are o zi i ct de multe din
ele se irosesc.
Orice tip de organizare se refer, de fapt, la organizarea timpului.
Fiecare persoan din cadrul unei organizaii are nevoie de abilitatea de a organiza timpul,
chiar i n viaa de zi cu zi. Motivul real al organizrii eficiente a timpului este s ne permit s
ne mplinim viaa ntr-o msur ct mai mare pentru a ne bucura de recreere.
Urmrile unei mai puin bune organizri a timpului sunt:
ineficien n cazul investiiilor;
ineficacitatea randamentului i productivitii;
stagnare;
concediere;
imagine defimat.
Organizarea timpului nseamn s adaugi valoare. De aceea fiecare slujb din orice
organizaie presupune o combinaie de 4 roluri, i anume :
a) meninere - prin eliminarea problemelor;
b) prevenirea crizei - prin reducerea la minim a surprizelor neplcute;
c) mbuntirea performanei - fcnd lucrurile curente mai bine, mai repede i mai
ieftin;
d) schimbarea manierei de conducere - introducnd idei noi pe care s le transformm n
rezultate concrete n beneficiul afacerii i organizaiei.
Munca poate fi ndeplinit astfel nct s elibereze timpul care nu este disponibil. Acesta
este corolarul Legii lui Parkinson, care spune c munca tinde s umple timpul liber.

23
 Managerul care i administreaz cu succes timpul va spune: Nu conteaz cte ore ai
lucrat n plus, conteaz ceea ce ai lucrat n aceste ore, fapt ce stabilete eficiena.
Organizarea eficient a timpului nu presupune disiparea resurselor proprii, ci
concentrarea lor asupra chestiunilor eseniale. Secretul este s lucrezi inteligent, nu s lucrezi
mult. Din acest punct de vedere exist mai multe tipuri de angajai:
lenei i inteligeni;
srguincioi i inteligeni;
lenei i proti;
srguincioi i proti.
Oamenii din prima categorie, cei lenei i inteligeni, sunt recomandai poziiilor de
manageri de vrf, nu pentru c-i folosesc inteligena lucrnd ct mai puin, ci pentru c sunt
capabili s gseasc modaliti economice pentru ndeplinirea obiectivelor lor, concentrndu-se
asupra adevratelor prioriti.
Cei din a doua categorie, srguincioii i inteligenii, lucreaz foarte mult, fiind denumii
sclavii muncii. Este vorba despre individul care nu are nici un interes n afara muncii, care
petrece multe ore lucrnd efectiv i care nu se oprete niciodat. Atunci cnd o astfel de persoan
devine manager, pasiunea sa pentru munc devine un handicap. Din aceast cauz, n aceast
categorie s-ar ncadra asistent managerul, persoana care este dispus s stea peste program i
chiar s ajung naintea efului, la birou, cu o or-dou nainte.
Celor care se ncadreaz n cel de-al treilea tip, leneii i protii, trebuie s li se atribuie
doar sarcini simple i uor de ndeplinit, iar cei care fac parte din al patrulea tip, srguincioii i
protii, trebuie dai afar deoarece sunt foarte periculoi.
Pentru o bun organizare a timpului managerii trebuie s in cont n permanen de trei
secrete ale stpnirii timpului:
arbitrarea permanent care presupune o alegere, o ierarhizare a prioritilor i eliminarea
activitilor ineficiente;
s se fac deosebire ntre timpul real i realizarea sarcinii la timpul necesar;
s evite s fac totul imediat i de unul singur.
Timpul este un factor important; un grup care rmne mpreun pentru o durat
considerabil de timp i va dezvolta propria structur de relaii ntre membrii, pentru simplul
fapt c acetia sunt mpreun; indivizii vor intra n rolurile obinuite i i vor construi ateptri

24
n ceea ce privete comportamentul celorlali. Natura i puterea unei structuri de grup depind de
existena unui scop comun tuturor membrilor.
Ca i planificarea, organizarea poate consta n orice activitate, de la o aciune de rutin
durnd cteva secunde la o structur complicat, implicnd o perioad lung de timp. Oricum ar
fi, organizarea este un element esenial al actului de management al timpului.
Analiza scalei timpului constituie un sistem de clasificare a activitilor i presupune c
timpul nsui poate fi subdivizat n grupuri relevante:
1) timp pentru administraie - acoper timpul alocat muncii funcionreti i de rutin,
ndosarierii, manipulrii datelor, semnrii documentelor;
2) timp pentru comunicare - include instruciunile din partea managerilor, prezena la
ntlnirile la care se discut progresul, dezvoltarea reelei i redactarea rapoartelor;
3) timp pentru operaiuni - se refer la activitile non-manageriale. Pentru persoanele de
curnd lansate ntr-o carier managerial, o anume combinaie de ndatoriri manageriale i
operaionale este inevitabil, dar dac se preconizeaz o avansare de rol managerial se impune
creterea dimensiunii manageriale. Timpul dedicat operaiunilor ar putea fi redus prin
intermediul unei atitudini contiincioase fa de delegarea responsabilitii i activitii
personalului calificat;
4) timp pentru supraveghere;
5) timp pierdut;
6) timpul pentru funcia executiv.
Principiile din spatele organizrii timpului se bazeaz pe necesitatea de a deveni mai
eficient, deci de a elibera timp care s ne permit s devenim mai eficace.
n ceea ce privete organizarea timpului comunicrii, se impune ca n cadrul activitilor
de birou s se efectueze:
- gruparea, delegarea sau rezolvarea comunicrilor;
- adoptarea unei maniere etice i diplomate de exprimare att n scris, ct i oral, att
pentru personal, ct i pentru clieni;
- identificarea barierelor din calea comunicrii i modalitile de a le anihila;
- necesitatea notrii informaiilor importante pe tema unei probleme complexe naintea
convorbirilor telefonice;
- folosirea telexului sau faxului ca alternativ a telefonului.

25
 Realitatea zilelor de lucru n majoritatea organizaiilor nu este cea sugerat n manualele
de management, mprit n mod ordonat n intervale de timp pentru planificare, control,
organizare, probleme de personal i ndrumare.
n cele din urm, programul aglomerat pe termen scurt contribuie la crearea de obiceiuri
i preocupri care amenin succesul. Pe msur ce stpnim mai bine atribuiile postului, n
decursul anilor, avem tendina s ne comportm automat trecnd prin via ca nite somnambuli,
permind abilitilor noastre de percepie s se atrofieze.
Un studiu desfurat n rndul a 2000 de manageri a dus la concluzia c cel mai important
atribut al celor care au suportat bine succesul (i au fost capabili s l pstreze) era capacitatea lor
de a accepta schimbarea. Pentru a menine aceast vitalitate trebuie pstrat capacitatea de a
percepe noul, de a sesiza diferenele. Experiena poate fi o mare surs de nvare; ea ne poate
ajuta, cu siguran, s economisim mult timp ntruct ncadrm problemele curente n categorii
nvate n trecut. n plus, ncorporarea n prezent a preocuprii pentru viitor necesit clarificarea
lucrurilor pe care le dorim cu adevrat. i aceasta nseamn definirea valorilor fundamentale ale
managementului, organizaiilor i societii.
Un vechi proverb al btinailor americani spune: Orice lucru vizibil este temporar.
Prezentul nu este lipsit de importan, iar lumea nu este o iluzie, dar managerii orientai spre
viitor, care transced timpul, trebuie s aib detaarea oamenilor care realizeaz lucruri mari n
timp ce refuz s se lase devorai de evenimente curente.
ntrebarea esenial care se ridic n situaii stresante este: schimbm situia sau pe noi
nine?
Din punct de vedere practic exist dou modaliti cunoscute de susinere a confruntrii
cu o situaie stresant.
Una dintre ele este aa-numitul coping centrat pe problem (teminologie din limba
englez to cope = a face fa). n aceast variant, individul ncearc s rezolve problema cu care
este confruntat, face eforturi, uneori disperate, pentru a nltura situaia respectiv.
n contextul celeilalte variante numit coping centrat pe emoie, individul se concentreaz
mai ales pe starea emoiomal generat de problem, i mai puin pe rezolvarea acesteia.
Ambele variante au avantaje i dezavantaje. Pe de o parte, a ncerca rezolvarea radical a
unei situaii stresante poate fi un lucru bun, cu condiia ca acest lucru s stea n putina

26
individului. Pe de cealalt parte, complacerea ntr-o situaie neplcute poate fi un lucru ru, dac
exist soluii de ieire din aceasta.
Psihologii se confrunt n practica clinic cu inadecvarea tipului de coping la situaie: n
situaiile care nu au ieire, pacientul respectiv se ncpneaz s gseasc una, epuizndu-i
astfel resursele sale adaptive. Sau invers, n situaiile cu soluie, se resemneaz prematur sau
visez cu ochii deschii la o rezolvare venit din afar. n fond, fuga de stres este o iluzie. Cu
toate acestea, exist i modaliti prin care poate fi refuzat cu totul confruntarea cu un agent
stresor. De obicei, aceste comportamnete sunt rezultatul unor strategii comode de autonelare
sau de autoiluzionare. Fie existena situaiei respective este pur i simplu negat, fie dm vina pe
altcineva pentru apariia ei (strategie numit proiecie), fie ne descrcm nervii pe altceva
(comutare) sau ne facem c plou, uitnd pentru moment de ea (refulare). n toate aceste
situaii oamenii se apr, aparent eficient, de stres.
ns, mai ntotdeauna, se pltete un pre pentru asta, i poate cel mai important pre este
acela c indivizii tind s repete comportamentul respectiv i n alte sitaii, i s permanetizeze,
asfel, un comportament care i ndeprteaz progresiv de realitate. Cel care se apr numai prin
proiecie o s ajung s cread c foarte muli oameni i vor rul, iar cel care se apr prin
comutare, nu va face nimic pentru a-i ameliora cursul vieii, se va mulumi s rbufneasc din
cnd n cnd, fr s schimbe cu adevrat ceva.
n acest sens, pentru toi oamenii, au aprut diferite cri ce conin sfaturi, strategii i
programe antistres care includ tehnici simple, cu rezultate vizibile n scurt timp .
Programul NEW START este conceput dintr-un ansamblu de recomandri ale cror
iniiale i dau i titlul:
N nutrition = dieta;
E exercise = exerciiul fizic;
W water = consumul de ap ntre mese, duuri zilnice;
S sun = expunerea la soare;
T temperance = cumptare;
A air = expunerea prelungit n aer liber;
R rest = respectarea orelor de odihn, introducerea n programul zilnic a unor pauze
pentru relaxare;
T trust = credina n divinitate.

27
 Autorul acestui program, A. Thorp, evideniaz, n special, puterea celor doi T pentru
pstrarea echilibrului n situaiile critice. Cumptarea limiteaz posibilitile de evoluie haotic
n plan comportamental, iar credina religioas, pe lng un rol similar de stabilizare n plan
emoional, contribuie la meninerea crescut a secreiei de endorfine, cu rol de stimulare a
imunitii.

Un alt program antistres numit TALLIS se axeaz pe combaterea gndurilor negative.

Sistemul se bazeaz pe cteva strategii care pot fi aplicate de orice individ, pentru a reduce
cantitatea i mai ales impactul acestor gnduri:
- evitarea generalizrilor negative n situaiile stresante;
- eliminarea tendinelor de autonvinovire i de subapreciere;
- combaterea automatismelor de tipul Mereu mi se ntmpl!, Mereu mi se va
ntmpla (referitor la ceva negativ);
- valorizarea succeselor personale;
- autoinsuflarea unei gndiri optimiste (Chiar dac acum nu am reuit, mine poate fi
mai bine!)
Cea mai la ndemn soluie este cea preventiv, indivizii ncercnd s controleze nivelul
stresului asigurndu-se c fac bine ceea ce fac. Intervin, astfel, mai multe procese:
selecie i recrutare n sensul c se aleg persoanele capabile care s fac fa nivelului
de stres aferent poziiilor pe care le ocup n cadrul unei organizaii;
programele de training i dezvoltare prin care partipanii achiziioneaz cunotine i
abiliti n msur s le permit o mai bun adaptare la cerinele postului;
procesul de comunicare formal n organizaie care este menit s nlture multe din
ambiguiti;
un stil de conducere receptiv la nevoile angajailor.
S-a estimat c numai n SUA se cheltuiesc peste 150 de miliarde de $ pe an din cauza
stresului ca urmare a absenteismului i reducerii capacitii de munc iar n Marea Britanie se
apreciaz c aproximativ 60% din cazurile de absenteism sunt cauzate de stres.
n acest context, n munca de birou remediile pentru epuizarea i pentru oboseala
profesional se pot asigura la dou niveluri:
la nivelul vieii personale;

28
 la nivel de organizaie.
La nivelul vieii personale, angajaii trebuie s-i structureze activitile astfel nct
acestea s le dea un sentiment de confort i de siguran. Salariaii trebuie s aib o via activ
n afara serviciului i mediului acestuia. n mod concret, indivizii trebuie s-i nsueasc
anumite principii de condit antistres:
s pun ordine n obiective;
Soluii pentru combaterea stresului organizaional

s planifice ct mai bine timpul;

s fac ceva din plcere cel puin o dat pe sptmn;
rezervarea unui moment de linite n fiecare zi;
pstrarea unui echilibru ntre munc i recreaie, ntre munc i familie;
s doarm 7-8 ore pe noapte cel puin de 2 ori pe saptmn;
s foloseasc procedee de relaxare;
s ofere i s primeasc cu regularitate afeciune;
discutarea dificultilor cu ceilali;
s nu uite de umor;
s gndeasc pozitiv;
practicarea de exerciii fizice cel puin la sfrit de sptmn i zilnic mersul pe jos.
Mai mult, principiul primordial de care toi oamenii trebuie s in cont este c oricine are
dreptul s fac greeli fr a se simi ntotdeauna vinovat.
n afar de aceste reguli contra stresului, att managerii ct i angajaii trebuie s adopte
strategiile de organizare a timpului cum ar fi: prioritate, planificare i delegare. Timpul d
valoare oricrei aciuni i este o resurs important, fundamental.
A ne stabili prioritile nseamn nsi esena vieii. Dar ct de des ne auzim sau i auzim
pe alii spunnd [1]:

Sunt attea i attea de fcut! Niciodat nu-mi ajunge timpul. M simt opresat i hruit
zi de zi, apte zile pe sptmn. Am participat la nenumrate seminarii de management al
timpului, am ncercat jumtate de duzin de sisteme de planificare.Nu pot spune c nu m-au

29
ajutat ntr-o anumit msur, dar tot nu m simt n stare de a tri aa cum a dori, o via
mulumit, mpcat.
Cu rare excepii, n Romnia, programele de management al stresului nu cunosc un
succes deosebit, motivele innd de mentalitate i bani. Patronii romni sunt nc adepii teoriei
c oamenii, prin natura lor, sunt lenei i trebuie forai s munceasc, controlai atent i
sacionai prompt.
Pe de alt parte, n unele companii multinaionale, se costat un alt fenomen: este ceva
obinuit s lucrezi peste program, s fii permanent superocupat, mereu grbit, mereu n criz de
timp. Ritmul acesta alert, nebunesc, este uneori adecvat presiunilor obiective care se exercit
asupra angajailor, alteori ns, este contrafcut. D bine s fim stresai, mereu n micare,
ocupai, aa doar cum oamenii importani sunt.

30