Managementul Recompenselor

1.Prezentati Teoria lui Maslow

Nevoi de
mplinire de sine

Nevoi de stim(recunoatere)

Nevoi sociale (apartenen, iubire)

Nevoi de securitate (protecie)

Nevoi fiziologice (sete, foame)

Fig. (1): Ierarhia nevoilor dup Maslow.

Aa cum am mai precizat, ierarhia nevoilor lui Abraham Maslow (1954) ofer o simpl, dar
folositoare explicaie a modului n care lucreaz nevoile pentru individ. Iniial este satisfcut nivelul
cel mai de jos i dup aceea, se trece la nivelul superior al nevoilor. Aceast teorie subliniaz c
motivarea poate s fie ciclic. Ierarhia trebuinelor lui Maslow se prezint n fig. (6.7).

Motivarea1 n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor

personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaii. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de
decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct sau indirect la
realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor
acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.

1
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 471.
2. Teoria lui Frederik Herzberg
Herzberg a ajuns la concluzia c exist dou grupuri de factori care influeneaz sentimentele
angajatului fa de munca sa: motivatori (intrinseci, de coninut) i igienici (extrinseci, de context).

Ideea central a acestei teorii const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc
satisfacia i cei care produc insatisfacia n munc. Spre deosebire de concepia tradiional, teoria
bifactorial susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori
(motivatori), iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori (igienici). Totui, absena factorilor
motivatori nu conduc n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Factori de igien cnd
sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate
ale motivaiei; cnd lipsesc ei acioneaz tocmai prin absena lor ca surs de insatisfacie.

Tab. (1)
Grupuri de factori care influeneaz sentimentele angajatului fa de munc

Factori de igien Factori motivaionali

Supravegherea Realizrile personale

Condiiile de munc Recunoaterea
Relaiile interpersonale Responsabilitatea
Salariul Posibiliti de avansare
Securitatea muncii Dezvoltare proprie
Administrarea i politica organizaiei Munca nsi
Insatisfacie Non-satisfacie Satisfacie Non-satisfacie

(Surs: Pnioar G., Pnioar I., op. cit., 2004, p. 168.)

3. Teoria lui Clazton Alderfer

Aceast teorie ncearc s explice motivaia cu ajutorul a trei tipuri de necesiti:
Nevoi de existen, similare nevoilor fiziologice i a celor de securitate ale lui
Maslow;
Nevoi relaionale, similare nevoilor de apartenen i a celor de stim din
ierarhia lui Maslow;
Nevoi de dezvoltare/cretere, similare nevoilor de automplinire ale lui
Maslow.
Aceast teorie poate fi considerat ca o rezumare a celei a lui Maslow. Totui
originalitatea acestei teorii (numit ERG) const n aceea c pentru a ndeplini o necesitate de
ordin superior nu trebuie obligatoriu s ndeplinim mai nti o necesitate de ordin inferior.
Alderfer introduce astfel teoria regresiei prin frustrarea unei nevoi.
4.Definiti satisfactia in munca si precizati factorii care o determina
Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet
unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente.
Factorii care determin satisfacia n munc:
munca nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate;
remuneraia cu toate formele sale;
promovrile sau posibilitile de evoluie profesional;
recunoaterea rezultatelor bune;
avantaje sociale;
condiiile de munc;
stilul de management;
relaiile interpersonale i lucrul n echip; Factorul uman i performanele organizaiei
politicile i cultura ntreprinderii;
amplasarea locului de munc fa de locuin;
renumele i importana ntreprinderii.

5.Pecizati factorii care determina implicarea in munca:

Factorii care influeneaz implicarea n munc sunt urmtorii:
Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete o dat cu vrsta i vechimea nntreprindere i aceasta din
mai multe motive
:- pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc demunc n afara organizaiei.
De aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie;
- pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat i persoanele cu o vechimemai mare au avut timp s-i
consolideze legturile. Dar rezultatele nu suntntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i
al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care
tineriiliceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien.
Implicarea se va diminua cnd experiena devine uncapital pe piaa muncii.
Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii:cu ct indivizii vor avea
un nivel de pregtire mai nalt, cu att Motivarea,satisfacia i implicarea n munc vor fi mai puin implicai.
Pentru a explica cumstau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere:
- faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportunitimai mari de a gsi un alt loc de
munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tiec un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai
dificil de satisfcut dectre o ntreprindere.
- faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar
fi sportul, cultura, etc. De aceea, ntreprindereaeste, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme
de valori experimentate de anumii indivizi.
Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai implicate dect brbaii.
Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c femeilese confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai
dificile n cariera lor. Acest lucrule face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la
alteactiviti. Exist, de asemenea, i studii care consider femeia mai puin implicati aceasta datorit unor
rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia).
 Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de auto-realizare, precum i etica de
munc pot fi considerate ca factori importani deimplicare.
Factorii legai de locul i caracteristicile postului.
Caracteristicile structurale etc.

6.Enumerati componentele sistemului de recompensare:

Sistemul de recompense cuprinde recompensele banesti (salariul tarifar, adaosurile la
salariu ai unele avantaje, ansamblul acestora formand renumeratia totala) si recompensele
morale (recunoasterea capacitatilor profesionale, a autoritatii de competenta, titluri, distinctii
etc.).
In viziunea lui C. Fisher, L. Schoenfeldt si J. Shaw, componentele sistemului de
recompensare sunt cele figurate in schema urmatoare.
Recompense directe
Salariul de baza
Salariul de merit
Sistemul de stimulente
Premii
Comisioane
Acordul direct
Adaosuri la salariu
Sporuri
Acordul progresiv
Cumpararea de actiuni
Participarea la profit
Recompense indirecte
Programe de protectie
Asigurari medicale
Asigurari de viata
Asigurari de accidente
Asigurari pentru incapacitate de munca
Pensii
Prime de pensionare
Ajutor de somaj
Protectie sociala
Plata timpului nelucrat
Concedii de odihna
Sarbatori legale
Concedii medicale
Aniversari
Stagiul militar
Pauza de masa
Timpul de deplasare
Servicii si alte recompense
Facilitati pentru petrecerea timpului liber
Masina de serviciu
Consultatii financiare
Plata scolarizarii
Concedii fara plata
Echipamentul de protectie
Plata transportului
 Mese gratuite
Servicii specifice
Figura 9.1 Componentele sistemului de recompense
Dupa cum reiese din figura, sistemul de recompense este tratat intr-o viziune mult mai larga, in
sensul ca include, pe langa componente banesti si nebanesti, si facilitati si avantaje prezente sau viitoare de
care beneficiaza, direct sau indirect, in calitate de angajat al organizatiei sau pe baza activitatii desfasurate de
acesta.
Un sistem modern de recompensare are, deci, o gama larga de componente materiale si imateriale, directe sau
indirecte, orientate toate spre imbunatatirea comportamentului si prestatiei angajatilor, astfel incat sa le
sporeasca semnificativ contributia la cresterea performantelor organizatiei.

7.Descrieti factorii de care trebuie sa tina cont sistemul de salarizare:

Aa cum putem constata, n fiecare din organizaiile noastre, un sistem eficace de salarizare
trebuie s in seama deopotriv de influene din exterior precum i de factori interiori. Dintre
aceti factori, reinem civa:
- Capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de salarizareOrganizaiile rentabile,
cu o situaie bun a fluxului de lichiditi pot s fie generoase cu angajaii, n timp ce
organizaiile care se lupt s supravieuiasc i ndeplinesc adesea cu dificultate obligaiile
minimale. Este important de menionat faptul c, att organizaiile prospere ct i cele srace
trebuie s decid ct anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu fora de
munc, comparativ cu investiiile n noi echipamente, n cercetare etc.
- Comparabilitatea
Att angajatorii, ct i sindicatele trebuie s ia n considerare cu ct sunt
pltite, n alte organizaii, posturile comparabile.
- Fora de negociere a sindicatelor
Aa cum am menionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ine de o anumit judecat
economic. Capacitatea sindicatului de a influena aceast decizie depinde foarte mult de
puterea de negociere pe care o are. Dac angajatorul are o nevoie acut de lucrtori, iar
meseriile respective sunt deficitare, atunci poziia sindicatului poate deveni foarte puternic.
n acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcia investiiilor pe
termen lung ctre satisfacerea solicitrilor salariale imediate.
- Condiiile de pe piaa forei de munc
Situaia economic general determin transformri ale pieelor de munc dintr-o economie.
Cnd activitile comerciale nfloresc, cererea de resurse, inclusiv de for de munc este
mare. Multe dintre organizaii au dificulti chiar i atunci cnd piaa de munc este
excedentar, deoarece aceasta nu ofer calificrile solicitate.
- Costul vieii
Atunci cnd costul vieii este ridicat, angajatorii sunt supui unor presiuni enorme n vederea
majorrii salariilor cu rata inflaiei. Este adevrat c puterea de cumprare scade dac
organizaiile nu asigur o cretere a salariilor, dar trebuie recunoscut c, acionnd doar pe
aceast cale fenomenele se perpetueaz i, mai devreme sau mai trziu, sunt necesare msuri
care s vizeze ansamblul de factori care determin inflaia.
- Aciunea statului
De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ n problematica salarizrii: acte legislative,
msuri fiscale, politic economic.
- Productivitatea
ntre nivelul productivitii i mrimea salariilor exist o strns interdependen.
Managementul recompenselor
Se verific adesea, pentru a aprecia sntatea unei organizaii, urmtoarele corelaii
fundamentale:
Iw>Ism i
ICA>IFS>INs, unde:
Iw - indicele productivitii muncii;
Ism - indicele salariului mediu;
ICA - indicele cifrei de afaceri;
IFS - indicele fondului de salarii;
Ins - indicele numrului de salariai.
- Obiceiuri i practici
O structur salarial nu poate rmne imun la influena diferitelor obiceiuri i practici care au
fost folosite de-a lungul timpului. Multe ntreprinderi difereniaz salariile pe baza evalurii
posturilor, completeaz salariul de baz cu o serie de ctiguri suplimentare, ceea ce se
impune folosit n continuare. Exist ns i obiceiuri care nu-i mai gsesc justificarea i
organizaia trebuie s le abandoneze.
- Schimbrile organizaionale
Organizaiile care se bucur de o situaie relativ stabil, att din punct de vedere intern ct i
n raport cu mediul exterior, pot s-i implementeze politica de salarizare cu destul de mult
uurin. Organizaiile care trec printr-un proces de schimbare masiv, ca urmare a presiunilor
pieei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite s-i restructureze complet sistemul de pli
salariale.
n legtur cu sistemul de salarizare, managerul oricrei organizaii i pune o ntrebare
esenial: Salariul trebuie s se determine n funcie de post,adic n funcie de exigenele
determinate prin organizarea muncii sau n funcie de contribuia pe care fiecare persoan o
aduce la funcionarea ntreprinderii?
Rspunsul la aceast ntrebare se dovedete a fi greu de gsit. n practic,exist i organizaii
care pltesc persoana, dar majoritatea sistemelor n funciune se bazeaz pe ierarhizarea
posturilor. Mai mult, schimbrile recente care s-au produs determin anumite ntreprinderi sau
ramuri profesionale s elaboreze i s pun n aplicare sisteme mixte.

8.Prezentati modele globale de evaluare a posturilor:

Metodele globale evalueaz direct posturile pornind de la denumirea lor i traduc consensul
obinut n cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun n eviden caracterul social al
ierarhizrii.Dac n multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toat lumea(superioritatea
posturilor de ingineri este evident n raport cu posturile de muncitori), exist situaii n care
nu toi mprtesc ierarhizrile mai nuanate ntre posturi apropiate.Dintre metodele globale,
compararea pe perechi este cea mai cunoscut.
Ea permite elaborarea unui clasament n termeni este superior n raport cu i face posibil
poziionarea unui post A n raport cu o succesiune de posturi B,C,D etc., a unui post B n
raport cu C,D etc.
n acest exemplu, postul secretar director este superior fa de cel de recepioner, lucru
marcat printr-un X plasat n ptratul de intersecie. Se procedeaz n mod similar i pentru
posturile urmtoare, scorul final fiind obinut prin suma X-urilor.
Ordinea cresctoare a locurilor de munc este urmtoarea: recepioner,secretar director,
vnztor, responsabil pli i responsabil administrativ.
Metodele globale sunt adesea criticate datorit caracterului lor implicit.
Raionamentul pe care se bazeaz aceste metode nu este controlabil i pot exista diferene
notabile ntre diveri evaluatori. n plus, aceste metode nu permit s se neleag fundamentele
care stau la baza ierarhizrii i deseori exist riscul de a confunda postul cu ocupantul su.

9.Prezentati metoda Hay de evaluare a posturilor:

Metoda Hay a fost elaborat n SUA i se folosete n principal pentru ierarhizarea posturilor
de conducere care sunt mai nti descrise dup o schem tip i apoi analizate pe baza a trei
criterii:
finalitatea: la ce servete postul n organizaie?
iniiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de
rezolvat?
competena: ce trebuie tiut pentru a satisface cerinele postului?
Metoda folosete tabele de valori prestabilite care indic numrul de puncte ce corespunde
diverselor niveluri nregistrate de fiecare criteriu. Prin nsumarea punctelor atribuite fiecrui
criteriu se determin cotaia global a unui post.

10.Prezentati principiile generale ale sistemului de salarizare:

Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii
generale:
a) formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economico-
sociali;
Salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre oferta i
cererea de for de munc. Nu putem ns ignora rolul important care revine adesea
sindicatelor i statului n acest program.
b) principiul negocierii salariilor;
Negocierea salariilor este un element esenial al politicii salariale; prin intermediul ei are loc
un dialog ntre diferii parteneri economico-sociali i se ajunge la un echilibru ntre aspiraiile
salariailor i nevoile organizaiei. Punctele de vedere mprtite de pri devin clauzele unui
contract colectiv sau individual de munc.
c) principiul stabilirii salariilor minime;
Avnd n vedere faptul c salariul minim constituie un element fundamental al construciei
unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un element modelator al numeroaselor echilibre
economico-sociale, acest principiu este astzi larg admis, cu toate c metodele aplicate sunt
foarte diferite i, n unele cazuri, controversate.
d) la munc egal, salariu egal;
Este unul din principiile de baz ale salarizrii care are o utilitate practic deosebit deoarece
ofer baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.
Declaraia universal a dreptului omului prevede ca toi oamenii, fr nici o discriminare, s
aib dreptul la un salariu egal pentru o munc egal.
e) principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un numr total de ore de munc dintr-o
lun sau pe o singur or; n alte situaii, salariile se pot calcula n funcie de numrul de
operaii, lucrri sau produse executate.
f) principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional;
Fixarea salariilor n funcie de nivelul de calificare profesional este o practic larg rspndit
i acceptat n multe ri.n felul acesta, salarizarea stimuleaz preocuparea pentru ridicarea
calificrii profesionale, att n folosul personalului ct i al organizaiei.
g) principiul salarizrii dup calitatea muncii;
Dei aplicarea principiului salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional satisface
n majoritatea cazurilor i cerinelor cointeresrii pentru prestarea unei munci superioare
calitativ, este, totui, necesar s se pun un accent deosebit pe construirea unui sistem de
salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar, deoarece pot exista situaii n care doi
lucrtori, avnd aceeai calificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calitii.
h) principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc;
Efectele progresului tehnic asupra mediului de munc au determinat o oarecare devalorizare a
criteriului condiii de munc.Totui el continu s stea la baza sistemului de salarizare i
presupune
acordarea unor salarii mai mari celor care i desfoar activitatea n condiii de munc mai
grele; diferena de salarii este justificat dac avem n vedere cheltuielile mai mari necesare
refacerii sau reproduciei forei de munc i dac se dorete cointeresarea salariailor pentru
efectuarea de munci grele i foarte grele.
i) principiul liberalizrii salariilor;
Dup cum se menioneaz n unele lucrri din literatura de specialitate, determinarea salariilor
se realizeaz ntr-o libertate destul de mare att din punct de vedere legal, ct i contractual.
mbrind acest principiu, sistemul legislaiei muncii din ara noastr prevede un minim de
drepturi i obligaii ale partenerilor sociali, precum i posibilitatea ca acetia s poat depi
prevederile legii n cadrul negocierilor colective cu condiia s nu aduc atingere drepturilor
minimale ale salariailor. Prin
urmare, fiecare societate comercial sau regie autonom are, potrivit legii salarizrii, deplin
libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare n raport cu forma de organizare a unitii,
modul de finanare i caracterul activitii.
j) caracterul confidenial al salariului
n consens cu practica european, Legea nr. 14/1991 a salarizrii, n art.1(6), precizeaz
expres c salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale.
Aplicarea acestui principiu nseamn interzicerea comunicrii ctre alte persoane a salariilor
individuale sau a ctigurilor totale realizate de angajaii organizaiei.
n acelai timp, ns, n literatura de specialitate, pot fi ntlnite i opinii potrivit crora
secretul salariilor nu este dect paleativ echivoc n absena echilibrului intern al salariilor sau
a sistemului echitabil de recompensare.
Pornind de la experiena acumulat, diferii manageri au ncercat s stabileasc proveniena
unor principii de salarizare i s ofere, totodat, direcii de perfecionare a acestora pentru a fi
ct mai adecvate condiiilor actuale i de perspectiv.

11.Prezentati salariul fix:

Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii efectuate.
Cel mai adesea, n acest caz, salariul se atribuie n funcie de timpul lucrat.
Ideea care st la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el s stimuleze
cooperarea ntre lucrtori i conducere, n vederea obinerii de
rezulte optime.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul lucrat sunt
urmtoarele:
sunt uor de aplicat;
asigur ctiguri previzibile;
costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment;
stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena;
stimuleaz flexibilitatea muncii.
Totui, chiar i atunci cnd aplic acest sistem, cele mai multe organizaii dispun de
mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiai loc de munc s se diferenieze n cadrul
unui interval de variaie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde c este de dorit un interval de
variaie de 40% (20% de o parte i 20% de cealalt parte a unei valori medii). Indiferent ns
de mrimea intervalului, esenialul const n a putea face s varieze salariul aceleiai
persoane, chiar dac ea nu schimb postul, n funcie de experiena i competena pe care o
dobndete de-a lungul timpului.
Acceptarea unui astfel de interval de variaie este legat de evoluia pe care o cunosc diverse
forme organizaionale, evoluie care face ca, deseori, salariaii s ajung s exercite activiti
care ies din cadrul restrns al postului de munc. Deaceea, organizaiile stabilesc frontiere mai
puin rigide care permit micarea liber a salariului ntre un nivel minim i un nivel maxim
considerat drept acceptabil pentru acelai loc de munc.

12.Prezentati salariul individualizat:

Salariul individualizat. Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se
bazeaz ns pe faptul c o parte mai mult sau mai puin important a salariului depinde de
aporturile productive ale salariatului n cadrul organizaiei.
Primele practici de individualizare au aprut la sfritul secolului al XIX-lea, sub forma
salariului pe pies sau pe operaie. Este foarte simplu de pus n aplicare un astfel de sistem de
salarizare n cazul activitilor manuale care presupun operaiuni repetitive n cadrul unui
ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul n acord sau pe bucat, unde
angajatul este pltit n funcie de
numrul de buci realizate, la un tarif convenit pe bucat.
Plata n acord reprezint o form de stimulare direct, n care premiul este direct legat de
efortul depus, n baza unor norme stabilite n funcie de timp. Cu ct lucrtorul produce mai
mult, cu att ctig mai mult. Exist mai multe variante ale sistemului n acord, cum ar fi
spre exemplu nglobarea unui tarif garantat (de exemplu: pn la 75% din nivelul standard de
performan), dup care orice
depire este pltit la un tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de
faptul c:
el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi suplimentare;
el permite obinerea unor volume superioare de producie.
Exist, bineneles, i dezavantaje:
- tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al trguielilor;
- lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai mult fr a munci mai
mult;
- ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit nivel de
venituri, pe care l consider satisfctor, poate s-i ncetineasc ritmul fr ca cineva s-i
impute acest lucru;
- nivelul calitii are uneori de suferit din cauza eforturilor ndreptate ctre sporirea volumului
de producie;
- lucrtorii auxiliari, a cror munc nu poate fi msurat n acelai fel, nu au posibilitatea s
beneficieze de creterea volumului de producie, ceea ce poate duce la nemulumiri n
rndurile acestor grupuri.
Salariul de merit este o practic curent, chiar dac nu exist un punct de vedere unanim cu
privire la semnificaia exact a acestuia. El se aplic n cazul personalului TESA i al
managerilor.
Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dat mai recent. Ele se bazeaz pe dou
principii:
dezvoltarea individualizrii reversibile, sub form de prime sau de bonusuri puse n discuie
n fiecare an;
lrgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriuzis,dar asigur o
cretere real a puterii de cumprare.
n anumite situaii, n principal pentru lucrtorii comerciali, partea de
individualizare are o pondere foarte nsemnat.
Un manager trebuie s tie cum s distribuie suma absolut de care dispune astfel nct s-i
motiveze pe cei mai buni fr a-i demotiva ns pe cei mai puin performani.
Pentru a pune n practic o politic de individualizare, managerul trebuie s se clarifice:
- cu privire la tipul de performan care trebuie remunerat: este ea o performan individual
sau colectiv?
- cu privire la termenul de performan. Desemneaz el un rezultat (cum se msoar el?) sau
un comportament (care este criteriul pe baza cruia se face evaluarea?)
- cu privire la termenul de merit. Desemneaz el atingerea unui obiectiv fixat n prealabil sau
eforturile fcute pentru acesta? Se accept s se recunoasc eforturile fcute chiar dac
rezultatul nu este atins?
Rspunsurile la aceste ntrebri nu sunt totdeauna clare i risc s afecteze regulile jocului.

13.Prezentati salariul in functie de rezultatele intreprinderii:

n anumite situaii, atunci cnd ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit
lucrtorilor, potrivit acordurilor existente.
Problema condiionrii salariului n funcie de rezultatele ntreprinderii pare s fie mai
degrab legat de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante dect de
preocuparea de motivare a salariailor. Cum rezultatul ntreprinderii nu este niciodat garantat,
pare logic s nu garantm nici nivelul salariului.
Spre deosebire de sistemele de salarizare n funcie de rezultate, care tind s ncurajeze
concurena ntre angajai, cele de stimulare la nivel de companie se bazeaz n primul rnd pe
munca n grup i pe colaborarea de echip.