Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Manual de bune practici n
managementul resurselor
umane
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ASOCIAIA PROFESIONITILOR
N RESURSE UMANE DIN ROMNIA
Manual de bune practici n
managementul resurselor
umane
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ECHIPA
Grupul de lucru din cadrul HR Club care a dezbtut i validat studiile
de caz a fost alctuit din:
Damian Maior, Director Spiral Consulting; Dana Popa, Director Resurse Umane
Snack Attack; Paula Dnua Muntean, Manager Regional Resurse Umane PIC;
Sorin Faur, Director Consultan RU i Coordonator Regional BDO Balkans;
Mdlina Enache, Director Resurse Umane Prodal; Ariadna utac, Manager
Recrutare Brainspotting; Adriana Ni, Specialist Senior Resurse Umane Azali
Trading; Cornelia Popa, Manager proiecte RU Perspective Group; Monica
Vrtic, HR Business Partner CEE SAP Global Delivery; Alina Marian,
Consultant Ensight Management Consulting; Camelia Slivneanu, Manager HR
Supply Chain & Industrial Relations Coca Cola HBC; Sabina Bca, Manager
resurse umane Chipita Romnia; Sandra Jiianu, Manager Ensight
Management Consulting; Diana Istrate, Consultant Kilpatrick Executive Search;
Cosmina Coman, Director Learning Pro; Olivia Frnculescu, Consultant Senior
Kilpatrick Executive Search; Cristina Mihai, Partener BizNovate; Daniela
Solomon, Director Resurse Umane Supreme Chocolat; Sabin Covrig, Manager
resurse umane CallPoint New Europe; Dana Oniga, Team Leader
Managementul Talentelor SIVECO Romania; Geanina Rndau, ex-
coordonator Compensaii i Beneficii Monday Insight Consulting, partener
strategic Hewitt Associates pentru Romnia.
Membrii Comitetului de Monitorizare (Steering Committee) al proiectului
POSDRU 2010: Simona Simion-Popescu, Director Resurse Umane & Lean
Six Sigma Business Transformation, Xerox CIT (Europa Centrala si de Est,
Israel i Turcia); Camelia Slivneanu, Manager HR Supply Chain &
Industrial Relations, Coca Cola HBC; Florin-Ioan Petean, Director Executiv,
Centrul de Dezvoltare Managerial (CDM), Cluj-Napoca.
Experi proiect POSDRU: Anca Podoleanu, Rzvan
Ilie Layout: Daniel Cotle
DTP: Pastel Group
Tipografie: Pointmax
4
CUPRINS
Cuvnt nainte 7
Introducere 8
Capitolul 1 Recrutare i selecie
Introducere 9
Saint-Gobain: Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajai 13
Genpact: Cretere de peste 3 ori a ratei de succes n recrutarea de volum 19
BCR: Atragere de talente prin stagii de practic 23
Capitolul 2 Compensaii i beneficii
Introducere 27
Hay Group: Salarizarea unitar pentru 11.000 de angajai 33
BCR: Cum s ajungi Star ntr-o banc 39
Romanel: Creterea reteniei prin definirea unei politici salariale 43
Capitolul 3 Managementul performanei
Introducere 49
Kraft Foods Romnia: Rating de performan prin 67 de competene de leadership 53
BDO: Transparena n carier i dezvoltarea prin matricea de competene 57
Capitolul 4 Formare i dezvoltare profesional
Introducere 63
Honeywell: Dou ore pe sptmn ctigate de manageri prin coaching 69
Macromex: Academie de training cu fonduri europene 75
BRD: Agenia coala 81
Capitolul 5 Design i dezvoltare organizaional
Introducere 85
Groupama: Structur stabil n mai puin de un an 91
Xerox: O cultur constructiv care aduce fluctuaie sub 5% 97
Coca-Cola HBC: Vizibilitate de 550.000 euro, impact pentru un milion de tineri 105
Romtelecom: Cu 2.000 de angajai mai puin ntr-un singur an 109
Capitolul 6 Strategie de resurse umane
Introducere 113
BRD: Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane 119
Coca-Cola HBC: Comunicare n analogie cu Star Trek 123
Romtelecom: Resursele Umane, suport pentru reorganizare 127
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 5
Recrutare i selecie
9
27
49
Compensaii i beneficii Managementul performanei
85
Design i dezvoltare 63
organizaional
Formare i dezvoltare profesional
113
Strategie de resurse umane
6
cuvnt nainte
Dragi colegi,
Traversm o etap de mare importan pentru funciunea de resurse
umane din Romnia. Pe de o parte, pstrarea unui nivel nalt al
profesionalismului, cu costuri sczute, i motivarea angajailor n condiii de
nesiguran a locului de munc sunt provocri pe care le ntmpinm zi de
zi. Pe de alt parte, posibilitatea de a influena n mod real performana
organizaiilor i modul n care acestea rspund tendinelor din
pia sunt oportuniti pe care trebuie s le fructificm.
Rolul nostru, ca profesioniti n managementul capitalului
uman, este esenial n aceast perioad. Orientarea spre client
trebuie s devin o valoare de baz a culturilor organizaionale,
iar atitudinea angajailor trebuie s dovedeasc acest lucru.
Oamenii talentai, dar i cei care contribuie constant la succesul
organizaiilor, trebuie motivai i recompensai pentru eforturile
susinute. Vechile structuri i modele de operare trebuie
regndite pentru a face fa noilor realiti economice i sociale.
n numele Consiliului Director al HR Club v urez mult succes
Csaba Gergely n implementarea schimbrilor de care organizaiile i angajaii

Dumeavoastra au nevoie. Sperm ca bunele practici prezentate
preedinte HR Club Romnia
n acest manual s v inspire n luarea unor decizii i creionarea
unor procese de resurse umane de impact.
Ne dorim ca aceast iniiativ s continue ca parte integrant a procesului
de identificare, promovare i diseminare a bunelor practici n comunitatea
profesionitilor HR Club. Sperm s v avem alturi n acest demers care
contribuie la creterea pe termen lung a nivelului de expertiz i a valorii
adugate pe care funciunea de resurse umane o aduce n organizaii.
Cu stim,
Csaba GERGELY-VARGA
Preedinte
Carmen Cucul
Manager proiect HR Club Romnia
introducere
Stimai cititori,
M bucur s v prezint unul dintre cele mai importante rezultate ale
proiectului Parteneriat n sprijinul dezvoltrii domeniului resurselor
umane confinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Devoltarea Resurselor Umane 2007-2013: primul
manual de bune practici n managementul resurselor umane creat de
HR Club pentru comunitatea pe care o reprezint.
Gndit cu scopul de a le oferi profesionitilor n resurse umane un
instrument de lucru util n pregtirea i implementarea schimbrilor
organizaionale, aceast colecie de bune practici cuprinde 19
proiecte de succes, implementate i testate de organizaii din
Romnia. Manualul include ase seciuni: recrutare i selecie,
compensaii i beneficii, managementul performanei, formare
i dezvoltare profesional, dezvoltare organizaionala i
strategie de resurse umane. Fiecare capitol este introdus de un
sumar executiv pregtit de HR Club sau de partenerii si
pentru a sublinia cele mai importante aspecte referitoare la
procesele, dinamica i tendinele specifice fiecrei componente
de resurse umane prezentat.
Timp de nou luni, grupul de lucru format din membri
voluntari ai HR Club a evaluat peste 40 de iniiative de
resurse umane pentru includerea n acest proiect.
Principalele criterii care au ghidat decizia grupului de lucru
au pus n eviden replicabilitatea / relevana proiectelor
pentru beneficiarii manualului, existena i ndeplinirea unor
indicatori de succes specifici, originalitatea i componenta
local a iniiativelor, fundamentarea conceptual, teoretic i etic a
acestora precum i simplitatea / eficiena i acurateea n implementare
a proiectului, n ansamblul su.
Alturi de grupul de lucru, doresc s le mulumesc pentru implicare membrilor
Consiliului Director al HR Club, care au asigurat alinierea activitilor din acest
proiect cu strategia general a asociaiei. Profesionalismul i calitatea
prezentrilor pe care le vei descoperi n paginile ce urmeaz, li se datoreaz
experilor care s-au implicat n redactarea i integrarea proiectelor. Nu n ultimul
rnd, un rol deosebit de important l are Alexandra Aigntoaie, persoana care a
asigurat n ultimele 12 luni coordonarea acestei componente a programului cu
finanare european.
V invitm s lecturai paginile ce urmeaz i s ne transmitei opiniile

dumneavoastr la adresa office@hr-club.ro pentru mbuntirea
ediiilor viitoare.
Cu deosebit consideraie,
Carmen CUCUL
Manager proiect POSDRU/41/3.3/G/17900
8
Studiu de caz
capitolul 1
Recrutare i selecie
INTRODUCERE
O definiie a procesului recrutare de volum, agenii de specialitate, agenii
de head-hunting, internet etc);
Recrutarea i selecia, ca funcie a departamentului de
Resurse Umane, este una din activitile care au impact programele de internship ale organizaiei
critic asupra performanei organizaiei, prin afectarea
cotei de pia i a nivelului de competitivitate al firmei. Punctele principale n dezvoltarea
Astfel, strategia de recrutare i selecie are un rol central unei strategii de recrutare i selecie:
n activitile de management al oamenilor, alturi de
planificarea forei de munc. Oferta organizaiei (mediul de lucru, pachetul
salarial, planuri de dezvoltare, poziionarea vs.
Procesul de recrutare i selecie este definit ca fiind firmele concurente);
setul de activiti i proceduri necesare pentru a
genera un numr suficient de mare de persoane Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziie n
calificate la momentul i locul potrivit n vederea funcie de canalul de recrutare, volumul de
atingerii obiectivelor pe termen scurt i lung. persoane care trebuie recrutate pe fiecare nivel din
planul forei de munc);
Succesul procesului de recrutare i selecie depinde de
existena unui plan al forei de munc, de strategia de Publicul int (arat care sunt disponibilitile
identificare i selectare a candidailor cei mai potrivii, pieei de recrutare acum i n viitorul apropiat,
conform obiectivelor organizaiei. Aceast strategie poate determinnd dificultatea proceselor de recrutare,
cuprinde urmtoarele surse generatoare de candidai: sursele de recrutare, partenerii de proces);
surse interne organizaiei (intranet, referine Planul forei de munc (care indic necesarul de
interne, ziarul companiei etc.); resurse umane determinat de istoria companiei prin
fluctuaia de personal, de strategia prezent i
surse externe organizaiei (trguri de joburi, agenii de viitoare a companiei prin activiti specifice);
Introducere
Metodologia de recrutare i selecie (cuprinde n cadrul planificrii resurselor umane se desfoar
ponderea recrutrii interne vs recrutare extern, activiti de:
tipul de recrutare etc.).
identificare a profesiilor i meseriilor deficitare n
De reinut: ceea ce privete personalul calificat;
analiz a fluctuaiei personalului;
Strategia de recrutare i selecie pornete ntotdeauna
de la strategia organizaiei pe termen scurt i lung; comparare a cerinelor de afacere cu disponibilul
Cultura organizaiei este elementul de nuan n
din organizaie i cel de pe pia.
aplicarea strategiei de recrutare i selecie i
De reinut:
influeneaz gradul de retenie, fluctuaia de personal;
planificare resurselor umane pornete ntotdeauna
Strategia de recrutare i selecie se bazeaz pe
de la strategia de afaceri a companiei;
gestionarea datelor obinute pe acest segment de-a
lungul timpului de ctre companie. strategia de afaceri determin numrul de poziii,
ncrctura acestora, nivelul de dezvoltare a
resursei umane, ncrcarea de activitate, precum i
Planificarea strategic a forei de munc este punctul de plecare n orientarea asteptrile viitoare;
organizaiei spre cele patru direcii de management al resurselor umane
planificarea trebuie s pstreze un grad de flexibilitate
i dinamism, depinznd de deciziile companiei privind
activitatea pe care o va desfura.
Programele de internship
Internship-ul este un program care pregtete i asigur
viitoarele resurse umane ale companiei, identificnd acei
studeni, absolveni sau tineri profesioniti care pot
contribui cel mai bine la succesul organizaiei n viitor.
Programele de internship pot fi pltite sau nu i sunt
realizate pe o perioad determinat de timp, avnd
program full time sau part-time.
Succesul unei strategii de recrutare pentru programe

Planificarea resurselor umane de internship se poate asigura prin mai multe
elemente, eseniale fiind:
Planificarea resurselor umane este parte a planificrii de
afaceri, i reprezint procesul de analiz i identificare a Comunicarea clar din partea organizaiei a
necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, valorilor i a oportunitilor de carier;
gen, etc. Planificarea resurselor umane ncepe cu Criteriile flexibile n selecie ntruct majoritatea
identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei tinerilor sau absolvenilor nu i-au definit clar
organizaii i continu cu examinarea mediului parcursul de carier pentru urmtorii 10 -15 ani;
nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari i a celor
slabe, prognozarea capacitii de organizare, stabilirea Programul de internship care s duc la
obiectivelor i a strategiilor precum i implementarea, mbuntirea unor abiliti ale participanilor,
respectiv revizuirea planurilor. oferind oportuniti deosebite, satisfacie personal,
flexibilitate i, uneori, compensaii.
10
Introducere
Prin intermediul aciunilor de internship se asigur: Tendine la nivel internaional
Construirea unei baze de tinere talente; La nivel european, conform studiului Creating People
Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During
Construirea brand-ului de angajator n rndul
the Crisis and Beyond 2009 realizat de The Boston
potenialilor angajai la nivel entry level;
Consulting Group i European Associations of People
Transferul de cunoatere profesional i Mamanegement (EAPM), o tendin important este cea
organizaional de la nivel senior la nivel junior ntr- legat de planificarea strategic a forei de munc 2). Att
un mod centralizat i controlat; managerii de resurse umane ct i managerii generali
Asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioad consider c n organizaii nu exist suficiente capabiliti
determinat, pentru nivelurile de entry level. pentru a dezvolta asemenea strategii, estimate s creasc
n importan n viitorul apropriat.
De reinut: Studiul pentru Romnia realizat de HR Club n parteneriat
Este esenial determinarea corect a surselor de cu Daedalus Millward Brown n anul 2009 3) indic aceeai
recrutare pentru programele de internship (coli, prioritate acordat planificrii strategice a forei de munc.
universiti, etc.); Planificarea strategic a forei de munc este vzut ca un
punct central care sprijin i unific toate cele 4 practici n
Reprezentanii managementului trebuie responsabilizai
managementul oamenilor pe care companiile ar trebui s le
pentru ca programul sa aib impact real n organizaie; urmeze: managementul prin recesiune, pregtirea pentru
Persoanele cu experient (seniorii) sunt cretere, msurarea performanelor oamenilor i crearea
responsabili pentru transferul de cunotine unor practici sustenabile de resurse umane. Companiile ar
profesionale ctre tinerii implicai n program. trebui s neleag cum se va dezvolta fora de munc de
care dispun, ce categorii de posturi sunt generatoare de
Rezultate ale cercetrilor, criterii de performan (saubusiness drivers), cum va evolua cererea
pentru fora de munc n viitor. Conform rezultatelor recente,
referin n domeniu
aproape jumtate din companiile europene i planific fora
Cercetri numeroase indic legatura direct ntre practici de munc pentru un orizont de timp de 1 an, ceea ce nu
bune de recrutare i selecie i rezultatele organizaiei reprezint suficient timp pentru recrutarea i instruirea
din punct de vedere al reteniei i satisfaciei la locul de adecvat a angajailor.1)
munc. O bun practic arat c o recrutare i selecie
Dei planificarea strategic este vzut ca o direcie
eficiente1) cuprind urmtoarele elemente: potenialul de prioritar pentru viitor, multe companii europene nc
promovare / cretere profesional, reputaia companiei,
nu acioneaz n aceast direcie, lucru care
aciunile companiei, pachetul de beneficii, cultura
dovedete meninerea unei conexiuni slabe ntre
organizaional, politica salarial. Organizaiile care le
ofer candidailor i angajatilor si o cultur pozitiv resurse umane, strategia companiei i msurtori.1)
(inovativ, diversitate, potenialul de cretere) precum i
un mediu n care s nvee, au nregistrat un succes n Tendine la nivel naional
retenia i gradul de angajament al oamenilor. Printre cele mai dezvoltate activiti ale departamentelor de
n plus, se observ o utilizare original a diferitelor canale resurse umane din Romnia n ultimii ani se numr cele
referitoare la recrutare i selecie. Totodat, perioada de
de recrutare n funcie de provocrile organizaiei, cum ar
cretere economic din anii 2005-2007 a impulsionat i
fi externalizarea parial sau integral a acestui serviciu dezvoltarea serviciilor suport, multe organizaii internaionale
unei companii specializate. Totodat, se observ i o n domeniu intrnd pe piaa romneasc, alturi de
cretere a complexitii proceselor de selecie, acestea companiile autohtone de recrutare i selecie. Activitile de
utiliznd din ce n ce mai des selecii automatizate, recrutare s-au structurat curnd pe 4 paliere:
interviuri structurate sau centre de evaluare.
Introducere
recrutare de volum, recrutare pe segment specializat de apar pe un fond deja ridicat de nemulumire n rndul
pia, executive search i, mai recent, e-recruitment. absolvenilor, n anii trecui, peste 25% din absolveni
Totodat i procedurile de selecie au nregistrat evoluii considernd oportunitaile din afara rii ca fiind mult
semnificative, ajungnd s fie utilizate metode complexe mai avantajoase dect cele din ar.
de departajare a candidailor, cum ar fi teste de abiliti
(deja testate i normate pentru piaa romneasc), sau Concluzii i previziuni
centrele de evaluare cu o durat de 1-2 zile.
Un indicator de baz al situaiei economice nefavorabile
n perioada curent, o provocare major pentru
l reprezint dinamica recrutrii n mediul privat, care n
specialitii n recrutare i selecie o constituie
trimestrul 2 al anului 2010 a fost n uoar scdere fa
conectarea competenelor specifice cu cele
de trimestrul 2 al anului precedent, dar n uoar
referitoare la dezvoltarea n organizaie, pastrndu-se
n continure presiunea de a avea un proces eficient cretere fa de trimestrul 3 al anului 2009.4)
de recrutare i selecie. n plus, rmne important n general, angajatorii romni prevd o pia a muncii
asigurarea proporiei optime ntre personalul aflat n care va continua s fie caracterizat de apatie, avnd
leasing i cel cu statut de angajat n organizaie. n continuare un ritm lent de micare. Singurele
regiuni cu o previziune net de angajare pozitiv n
ncepnd cu anul 2009 i pn n prezent ritmul
urmtoarea perioad sunt Centru i Sud-Est, iar
recrutrilor a sczut simitor n piaa romneasc, ca
regiunile cu nivelurile cele mai reduse sunt cele din
reflecie a crizei economice. Planificarea forei de munc
Nord Vest i Sud Vest cu -17% i respectiv -16%.
a devenit un instrument cheie de adaptare a
organizaiilor la contextul pieei, o tematic din ce n ce n ceea ce privete sectoarele economice, cele mai
mai prezent n mediul de afaceri fiind cea a sumbre perspective (de aproximativ - 21%) se regsesc
concedierilor sau a restructurrilor pe anumite domenii. n previziunile nete de angajare n domeniul construciilor
4)
Programele de internship au fost i ele puternic influenate i n cel al transportului, depozitrii i comunicaiilor.
de criz, fiind sistate de ctre majoritatea companiilor, acest n comparaie cu celelalte ri din regiune care cunosc
lucru crend o situaie de derut i nencredere n forele un uor reviriment al economiei, Romnia se situeaz
proprii de ctre tinerii absolveni. Aceste schimbri printre rile nc afectate de recesiune. 4)
Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
Surse:
1) Recruitment and Selection Processes, Development Dimensions International, Sheila Rioux, PhD, Paul Bernthal, PhD.
2) Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond, 2009 Edition: Europe,
by The Boston Consulting Group and European Association for People Management.
3) Daedalus Milward Brown, studiul Strategia de dezvoltare a Resurselor Umane n Romania, octombrie 2009, parte din
proiectul POSDRU Parteneriat pentru dezvoltarea resurselor umane.
4) Manpower privind perspectivele angajrii de fora de munc , Romnia, Q2, 2010.
12
Studiudec az
Studiu de caz
Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajai
Proces de recrutare, inducie i pregtire tehnic a personalului pentru
fabrica de sticl Saint-Gobain Glass de la Clrai
Rezumat
Studiul de caz prezint procesul de recrutare i loc la data prevzut. Perioada de implementare
training tehnic realizat de compania Saint Gobain n a fost februarie 2005 octombrie 2006 i s-a
vederea deschiderii unei fabrici de sticl la Clrai. desfurat n 5 etape distincte. Procesul de
Fiind un proiect de tip start-up, principalul obiectiv pe recrutare i training s-a ncadrat n graficul de
partea de RU a fost acela de a recruta i pregti timp i n costurile estimate, fabrica de la Clrai
personalul (peste 200 de angajai) astfel nct fiind considerat best start-up n cadrul grupului
punerea n funciune a fabricii s poat avea Saint Gobain International.
Prezentarea companiei
Grupul francez Saint-Gobain este unul dintre cei mai mari productori i
distribuitori de materiale de construcii din lume, cu afaceri de 43,8 miliarde
euro la nivelul anului 2008 i aproximativ 210.000 angajai. Compania a fost
fondat n 1665 de Colbert, ministru al regelui Ludovic al XIV-lea, fiind firma
care a livrat oglinzile pentru Sala Oglinzilor din Palatul Versailles. n prezent,
gigantul francez este listat la bursele din Paris, Londra, Frankfurt, Zurich,
Bruxelles i Amsterdam. n Romnia Saint- Gobain are peste 1.100 de
angajai i este prezent n urmtoarele domenii: producia de sticl float
(Saint-Gobain Glass Romnia), izolaii (Saint-Gobain Construction Products
Romnia - Isover), gips-carton (Saint-Gobain Construction Products Romnia
- Rigips) , mortare industriale (Saint-Gobain Weber Romnia), materiale
abrazive (Saint-Gobain Abrazivi), conducte pentru sisteme de alimentare din
font ductil (Saint-Gobain Conducte) componente pentru industria naval i
sisteme de ventilaie (Brodrene Dahl Romnia) i prelucrarea lemnului (MTI
Impex). Fabrica de la Clrai, deschis n februarie 2007, este una dintre
cele mai mari investiii greenfield de pe piaa local de dup 1990, de peste
120 mil. euro.
Studiu de caz
Context astfel nct punerea n funciune a fabricii s poat avea loc
la data prevzut (noiembrie 2006). Un alt obiectiv urmrit a
fost ncadrarea n costurile alocate.
Proiect greenfield Stabilirea necesarului de personal
Proiectul de recrutare a urmrit asigurarea necesarului de
Necesarul de personal estimat iniial a fost de 205
personal pentru o investiie greenfield n valoare de 120 mil.
persoane. Numrul de oameni implicai n procesul
euro ntr-o fabric de sticl. Singurele persoane existente n
tehnologic direct a fost stabilit n funcie de capacitatea de
companie la nceputul anului 2005 erau membrii Comitetului
producie a fabricii i de specificul tehnologic (foc continuu).
Executiv: General Manager - expat, HR Director - local,
S-a inut cont, de asemenea, de numrul de schimburi i de
Purchasing & Logistic director - local, Finance Director -
numrul de oameni care lucreaz pe schimb. Ulterior, s-a
expat, Industrial Director - expat i cteva persoane n roluri
estimat necesarul de personal pentru funciunile de suport.
de execuie (n total 9 angajai).
Criteriile pentru profilul cutat au fost extrase din profilurile
de post primite de la Saint-Gobain International, dar i prin
Specificul zonal al forei de munc schimbul de experien cu fabrici similare din Frana,
Localizarea fabricii la Clrai a fost decis i din raiuni de Germania i Marea Britanie, care au fost vizitate de
disponibilitate a forei de munc. S-a mizat pe mai muli factori: reprezentanii departamentului HR.
- experiena forei de munc din regiune n procese de tip Deadline-ul de punere n funciune i bugetul de recrutare
foc continuu, dat fiind existena fostului Combinat au fost clar definite de la Grup. A existat libertate absolut n
Siderurgic din Clrai; definirea nevoilor de recrutare, identificarea profilelor de
candidai i metodologia aleas pentru recrutare.
- un nivel ridicat de omaj n zon, care ofer o atractivitate
mai bun a ofertei de angajare i favorizeaz stabilitatea
forei de munc;
- distan relativ mic fa de Bucureti (aprox. 120 km) i
apropierea Autostrzii Soarelui, ceea ce ofer posibilitatea
relocrii mai uoare din Capital.
Etapele implementrii
Etapa 1: Recrutarea poziiilor-cheie
Pregtire n tehnologie de ultim generaie (martie-iunie 2005)
Producia n fabrica de sticl float presupune utilizarea unei n aceast prim etap, a fost definit necesarul de personal i
tehnologii de ultim or, automatizate (roboi, sistem DCS- profilul candidailor. S-a realizat recrutarea i relocarea (acolo unde
Digital Computer System), ceea ce oblig la un proces a fost cazul) a poziiilor-cheie: Manager linie Float, Manager
elaborat de selecie i pregtire tehnic. Maintenance, Manager logistic, Manager HR dedicat fabricii,
Contabil-ef, Manager de calitate, ingineri specializai (electric,
automatic, mecanic, robotic). Au fost recrutate n total 30 de
persoane, iar procesul a fost realizat prin agenii de recrutare.
Prezentarea proiectului
Etapa 2: Training pentru poziiile-cheie
Obiectiv: operaionalizarea fabricii (iunie-august 2005)
pentru start up Persoanele din poziiile-cheie (inclusiv HR managerul) au participat
Proiectul de recrutare a nceput n februarie / martie 2005. la un training de inducie tehnic i de cultur organizaional la o
Principalul obiectiv a fost acela de a selecta i instrui personalul fabric de sticl Saint-Gobain din Pisa, Italia.
14
Studiu de caz
Etapa 3: Recrutare vnzri presa local, prin flyere distribuite n ora i prin afie.
i completare personal de suport Trgul de joburi s-a desfurat n sala teatrului din Clrai
(august 2005-ianuarie 2006) i a beneficiat de prezentri ale top managementului Saint-
Gobain n faa viitorilor candidai, precum i de alocuiuni ale
n aceast etap a fost recrutat personalul pentru oficialitilor locale (Prefect, ef Consiliul Judeean, Primar).
departamentul de Vnzri i pentru depozit i s-au completat Au fost colectate n cele dou zile peste 2.000 de CV-uri;
poziiile din funciunile de suport financiar, administrativ, HR,
- selecia i recrutarea candidailor s-a fcut n dou etape: interviu
EHS, logistic i IT, n total circa 45 persoane. Recrutarea a
i susinerea unor teste de aptitudini cu agenia de recrutare i apoi
fost facut, de asemenea, prin agenii de recrutare. Inducia
interviu cu departamentul HR i funcional al Saint-Gobain.
angajailor a fost realizat de ctre efii de departament.
Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Float Etapa 5: Training tehnic

(ianuarie-aprilie 2006) (aprilie-septembrie 2006)
n etapa final, a avut loc trainingul tehnic al operatorilor selectai n
Procesul de recrutare a viitorilor operatori pe linie Float
fabrici Saint-Gobain din Frana, Anglia, Spania, Italia, Germania i
(circa 80 de persoane) a fost mai elaborat, datorit
Polonia. n paralel, s-a desfurat recrutarea gradual a operatorilor
competenelor tehnice necesare pentru posturile respective.
pentru depozit i a fost completat necesarul de personal al
Recrutarea a implicat urmatoarele sub-etape:
funciunilor suport (circa 50 de persoane).
- anunuri n mass-media locale (ziare i televiziune prin cablu),
prin care firma se prezint i i face cunoscut oferta;
Relocri n cazul a 7,5% din personal
- colaborarea cu autoritile locale - ITM, AJOFM, Primrie;
n procesul de recrutare, au fost relocate 15 persoane (7,5%
- organizarea unui trg de joburi de dou zile, dedicat firmei Saint- din personalul total), n special pentru poziiile specializate -
Gobain. Acest job fair Saint-Gobain, realizat mpreun cu agenia automatizri, robotic, procese chimice, calitate, precum i o
de recrutare i cu autoritile locale, a fost mediatizat n parte din managementul-cheie al fabricii.
Fabrica de sticl Saint-Gobain de la Clrai, n faz de Fabrica Saint-Gobain, n variant tehnologizat, dup 20 luni
de la nceperea lucrrilor
proiect
Studiu de caz
Factorii de motivare folosii n procesul Indicatorii de proces
de relocare:
Timpul pe etape / procese
Pentru joburile tehnice s-a insistat foarte mult pe tehnologia de
ultim or, pe pregtirea profesional n strintate i pe 1.Recrutare i training primar pentru poziiile-cheie - 5 luni
posibilitatea de progresie ntr-o firm de renume internaional. 2. Recrutare pentru departamentele de vnzari i suport - 5 luni
Pentru job-urile de alt natur (finance, HR etc.) s-a subliniat 3.Recrutarea operatorilor pe linie Float - 4 luni
apartenena la un grup internaional cu o palet vast de
operaiuni i pe posibilitatea de dezvoltare a carierei, 4.Training operatori linie Float - 6 luni
progresia imediat n carier (de cele mai multe ori era Costuri planificate vs. realizate
vorba de candidai ce promovau ntr-un post de coordonare).
Planificat - 1.800.000 euro
Pentru fiecare persoan relocat, facilitile acordate au Realizat -1.790.000 euro
fost: plata chiriei pe o perioad de 12 luni (ntr-o sum
fix, predefinit), un bonus de instalare, n valoare de un Numr de persoane instruite
salariu lunar, pltit la momentul mutrii n localitate. 105 persoane participante la trainingurile tehnice
(ingineri, maitri, laborani i operatori linie)
Transfer de know-how Resurse locale vs. resurse atrase
Au fost primite din partea grupului Saint-Gobain Resurse locale:
International modele de organigrame i fie de post pentru n 3 agenii de recrutare
posturile similare, shift pattern-uri, platforma de e-learning
(simulator proces tehnologic) pentru trainingul tehnic. n 2 companii de training
Totodat, specialiti din cadrul grupului au facut training Resurse din strintate:
tehnic n fabrica de la Clrai cu specialitii locali.
n aprox. 35 de experi tehnici detaai de la Grup n Romnia
n timpul construciei i punerii n funciune a fabricii
Relaia cu autoritile locale n 2 oameni de la Grup dedicai coordonarii trainingului tehnic
Sprijinul autoritilor locale s-a regsit n buna derulare a n echipele din cele 8 fabrici din Anglia, Frana, Polonia,
proiectului de investiie: ntlniri lunare organizate ntre India,Germania, Spania, Portugalia, unde s-a facut
managementul companiei i reprezentanii autoritilor trainingul tehnic
locale pentru identificarea problemelor de interes comun i Performana personalului tehnic la standardele cerute
discutarea lor n vederea deblocrii sau urgentrii.
Fabrica a nceput s produc n parametrii cerui la numai
4 zile de la start-up.
Indicatorii de succes
n Recrutarea i instruirea personalului pentru fabrica de sticl n graficele definite, astfel nct start-up-ul
fabricii s poat avea loc la data prevzut.
n ncadrarea n costurile alocate.
16
Studiu de caz
Rezultate
Fabrica de sticl float a fost pus n funciune exact n

momentul programat. Costurile finale s-au ncadrat n
cele estimate iniial. Nu au existat variaii demne de
specificat ntre indicatorii finali i planificarea iniial.
nc din iulie 2005, a fost definit i aprobat de ctre Comitetul
Executiv, Regulamentul de Ordine Interioara i Manualul de
Politici i Proceduri. Pe baza acestora, au fost definite apoi
Politicile i Procedurile care au condus la buna funcionare a
companiei i certificarea ISO 9001 n anul 2007.
Proiectul de la Clrai a fost considerat best start-up

n cadrul grupului Saint-Gobain International, din
urmtoarele motive:
Totul a nceput cu o mic echip care
- Timpul scurt de la punerea n funciune pn la livrarea
avea misiunea s implementeze
primei arje n condiiile de calitate cerute (4 zile);
decizia de a realiza construcia liniei de
- Randamentul mare de producie obinut imediat
producie a sticlei i de a forma echipa de
dup punerea n funciune;
astzi. Mulumit echipei HR, implicat
- Numrul redus de incidente (tehnologice i din punctul
de vedere al SSM Sntate i Securitate n Munc).
de la nceput n proiectul greenfield Saint-
Gobain Glass Romnia, din mai mult de
3.000 de candidaturi, primite la trgul de
locuri de munc organizat n Clrai sau
prin ageniile de recrutare, avem astzi o
Costuri implicate n proces echip profesionist de peste 250 de
angajai, ce beneficiaz
n Recrutare/selecie personal - aprox.
100.000 euro de experiena i cunotinele unei
30.000 euro pentru posturile de management
mari familii de aproximativ 200.000
50.000 pentru non-management, cu tot
de angajai ai grupului Saint-
cu muncitori Gobain din ntreaga lume.
n Job fair Saint-Gobain n Clrai - Ovidiu PASCUIU
aprox. 10.000 euro Director General,
n Training personal tehnic aprox. 1.600.000 Saint-Gobain Glass Romnia
euro, pe perioada unui an i jumtate
Studiu de caz
De reinut
Raportarea sistemului din
Romnia la profilele ocupaionale
i cultura Grupului, ceea ce a
favorizat acceptana i a asigurat
familiarizarea cu competenele
necesare fiecrui job;
Etapa de sourcing trebuie
amplificat prin organizarea de
evenimente de genul trguri de
joburi,simpozioane, etc;
Implicarea managerilor de
departament n procesul de
recrutare, ceea ce a condus la o
mai bun integrare a personalului;
Conectarea sistemului cu
politica de recrutare i training a
Grupului, sporindu-se sentimentul
de apartenen;
Training-ul n organizaii din
alte ri a condus la acumularea
de experiene multiple i la o mai
bun colaborare ntre organizaii
post start-up.
18
Studiu de caz
Creterea de peste 3 ori a ratei
de succes n recrutarea de volum
Eficientizarea procesului de recrutare de
volum n GENPACT romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint introducerea unui model nou riguroase, pentru a reui ofertarea candidailor
de recrutare i selecie n cadrul firmei Genpact dup o singur vizit la sediul firmei, precum i
Romnia, cu scopul de a eficientiza recrutarea de tehnici de eliminare a ateptrilor false fa de
volum i a crete capacitatea de selecie pe unitatea post, pentru reducerea numrului de plecri
de timp. Compania a dezvoltat o mini-agenie intern premature ale noilor angajai. n urma proiectului,
de recrutare, cu 7-11 consultani i a aplicat s-a obinut reducerea costurilor cu 60-70% fa de
metodologia Lean/Six Sigma, de mbuntire a tarifele unui agenii de recrutare, creterea de 3-4
proceselor de business, pentru eliminarea etapelor ori a ratei de succes a interviurilor fa-n-fa
redundante din procesul clasic de recrutare. Firma a care se soldeaz cu oferte de angajare, precum i
implementat, ntre altele, preselecii telefonice reducerea la jumtate a timpului de recrutare.
Genpact Romnia este subsidiara uneia dintre cele mai mari companii de
servicii Business Process Outsourcing (BPO) din lume. Cu o reea de
peste 35 de centre de servicii n 13 ri, n care activeaz peste 38.600 de
angajai, Genpact a intrat pe piaa din Romnia n 2005 odat cu
deschiderea centrului operaional din Bucureti i a continuat strategia
global de a investi n orae secundare, prin deschiderea centrului din
Cluj-Napoca n 2007 i extinderea capacitii de aici n 2010. Genpact are
1.400 de angajai n Romnia i este unul dintre cei mai activi angajatori la
nivel local n 2010. Genpact Romnia furnizeaz servicii de finane-
contabilitate, achiziii, suport IT i servicii clieni unui numr de peste 20 de
companii multinaionale din Europa de Vest i din Statele Unite.
Studiu de caz
Context de 8-12 sptmni. La acestea se adaug respectarea
marjelor salariale admise de modelul de business, precum i
numrul mare de persoane ce trebuie recrutate n fiecare
Volum mare de recrutare luna (50-100 angajai noi).
Genpact Romnia se confrunt constant cu volume mari de
recrutare (50-100 angajai noi pe lun), dat fiind numrul Soluiile posibile
semnificativ de angajai pe care-l are pe piaa local i
Soluiile pe care Genpact Romnia le-a avut la dispoziie pentru
numeroasele proiecte pe care le desfoar simultan. Situaia
satisfacerea acestei nevoi au fost dou: mbuntirea
este caracteristic pentru majoritatea firmelor din domeniul
sistemului intern de recrutare sau externalizarea recrutrii. La
BPO, care au cunoscut o dezvoltarea deosebit n Romnia n
momentul respectiv, la mijlocul anului 2006, ageniile de
ultimii ani. Aadar, compania de fa a cutat soluia optim
recrutare nu au reuit sau poate c nu au considerat atractiv s
care s i acopere nevoia constant de recrutare de volum,
contracteze aceste volume, att din cauza criteriilor eliminatorii
respectnd termenele stricte, marjele salariale admise de
de cunoatere a limbii strine, alta dect engleza, ct i din
modelul de business i profilele solicitate.
cauza boom-ului de pe piaa angajrilor. Firma a optat aadar
pentru varianta perfecionrii sistemului intern de recrutare.
Nivel ridicat de standardizare a procedurilor
HR Mini-agenia de recrutare
Compania-mam este listat la o burs din strintate, iar n acest sens, angajatorul a luat decizia de a-i dezvolta intern
metodologia Lean/Six Sigma este aplicat n toate
o mini-agenie de recrutare, cuprinznd 6-11 consultani, prin
procesele de suport, inclusiv pentru optimizarea proceselor
care s-i acopere nevoia constant de recrutare de volum. n
de resurse umane. n companie au fost introduse
plus, Genpact Romnia a conceput i implementat un proces
msurtori i analize amnunite care fundamenteaz
propriu de recrutare i selecie, diferit de recrutarea clasic.
statistic noile practici de resurse umane, ridicnd standardul
acestora, certificate prin audituri specifice (SOX i SAS70).
Aplicarea metodologiei Lean/Six Sigma
Firma a redesenat procesul clasic de recrutare (atragere
candidai interviu de resurse umane - interviu tehnic - ofertare),
folosind metodologia Lean/Six Sigma de mbuntire a
Prezentarea proiectului proceselor de business. Astfel, au fost identificate i eliminate
etapele redundante (ex: multiplele vizite ale candidatului la
angajator), precum i etapele de discontinuitate, n care se
Profilul candidatului ideal pierd candidaii i se irosete timpul.
Profilul clasic al angajatului cutat de Genpact Romnia este
urmtorul: cel puin absolvent de studii medii, cunosctor al cel Eficientizarea recrutrii
puin o limb european, alta dect engleza, nivel fluent al
limbii engleze, cunotine teoretice, experien sau studii n Au fost stabilite urmtoarele metodologii i procese:
unul din domeniile contabilitate, IT sau achiziii/comercial, bune Preselecie telefonic riguroas, incluznd testarea
cunotine de operare PC, foarte bune abiliti de comunicare. cunotinelor de limbi strine i calibrarea ateptrilor
Pentru managerii de linie, sunt solicitate suplimentar excelente salariale, pentru a evita interviurile fa-n-fa neproductive;
abiliti de leadership, capacitate de relaionare i administrarea
relaiilor cu clieni internaionali, precum i experien Calibrarea intern a intervievatorilor externi departamentului
profesional relevant ntr-unul din domeniile n care activeaz de resurse umane, responsabili de testarea prin interviu a
compania. cunotinelor tehnice, pentru a evita ca oferta de angajare s
fie condiionat de interviul cu managerul direct i a crete
capacitatea de selecie pe unitatea de timp;
Constrngerile procesului de recrutare Introducerea conceptului 1 time visit for an offer letter (ofertarea
Termenul pentru recrutarea unui angajat entry level este de 6-8 candidatului dup o singur vizit la sediul firmei) i organizarea
sptmni, iar pentru recrutarea unui manager de linie este unor centre de selecie masive, cu o capacitate de
20
Studiu de caz
50-80 de candidai preselectai telefonic pe zi. candidailor prin referine interne, deoarece se face o
calibrare a cerinelor i condiiilor de munc din companie
Implementarea noii proceduri de selecie a fost nsoit
prin intermediul angajatului care face recomandarea.
de conceperea unor ghiduri de interviu telefonic i fa-
n-fa pentru toate profilele importante. Totodat, echipa
de recrutare a fost pregtit s pun accent pe tehnici de Vizite n companie ale candidailor
intervievare telefonic n care se adreseaz i ntrebarile care urmeaz s fie angajai
sensibile, precum disponibilitatea de a lucra ntr-un
mediu standardizat cu cerine clare de performane, S-au introdus vizitele n companie ale candidailor ofertai, astfel
salariul minim acceptat etc. nct acetia s neleag de la bun nceput mediul de lucru i
rigorile care li se vor impune ca viitori angajai. S-a urmrit n
acest fel reducerea numrului de plecri premature ale noilor
Cum decurge angajai din cauza ateptrilor false fa de post.
procesul de recrutare
Academia de training i internship
1. Atragerea candidailor (faza de sourcing) Genpact Romnia a nfiinat o Academie de training i internship,
2. Etapa interviurilor telefonice (2-3 zile, se prin care beneficiaz de pregtire candidaii care nu ntrunesc
testeaz cunotinele de limb strin, condiiile tehnice sau de fluen n limba strin, dar care au
motivaia i ateptrile salariale) atitudinea necesar i i doresc s lucreze n companie.
3. Testare telefonic aprofundat a cunotinelor

de limb strin (cu furnizori externi, dar i cu Dificulti
evaluatori interni certificai)
Principala dificultate ine de managementul schimbrii.
4. Hiring Day (toi candidaii selectai, 50-150, Trebuie s controlezi n permanen procesul i s-l
sunt chemai ntr-o singur zi la interviu, adaptezi. De exemplu, firma evalueaz de dou ori pe an
organizai n grupe) intervievatorii calibrai pentru a aduga sau elimina din
n welcome session list (inclusiv intervievatorii inactivi ).
O alt dificultate ine de formaia oamenilor de resurse umane,
n test tehnic eliminatoriu (format-gril, care se
corecteaz pe loc) crora le lipsete abordarea tehnic de a nelege procesul de
recrutare n termeni de producie i project management. n egal
n interviul (la care particip specialistul HR i un msur, planificarea, rigoarea i controlul necesar acestui proces
manager de linie certificat s fac recrutri) trebuie s rspund flexibilitii impuse de business.
n la sfritul zilei, sunt naintate ofertele de
angajare (aprox. 60% rat de sucess)
Atragerea candidailor prin

referinele angajailor
Pe lng optimizarea etapelor de selecie, Genpact
Romnia a luat cteva msuri de atragere a candidailor, de
reducere a plecrilor premature ale noilor angajai din cauza
ateptrilor false fa de post, precum i de instruire a
candidailor care nu ntrunesc condiiile tehnice.
n primul rnd, s-a introdus canalul de atragere a candidailor prin
referinele angajailor existeni, acesta devenind n scurt timp cea
mai important metod de atragere a candidailor datorit
recompenselor substaniale pe care angajaii le primesc. Toi
Genpact Romnia se confrunt constant cu volume mari de
indicatorii de performan sunt afectai pozitiv de atragerea
recrutare (50-100 angajai noi pe lun)
Studiu de caz
Rezultate
Creterea eficienei procesului de De reinut
recrutare i selecie
Procesul de recrutare de volum
S-a obinut o cretere semnificativ a eficienei procesului de trebuie tratat ca o linie de
recrutare i selecie. Astfel, noul model permite un foarte bun producie, cu tot ce presupune
control i o bun predicie asupra ratei de succes, imediat aceast abordare (specificaie
dupa interviul telefonic. Dac anterior implementrii aferent, metodologie etc.);
proiectului, din 10 candidai care vizitau compania la un Etapa de sourcing poate fi
interviu fa-n-fa doar 1-2 erau ofertai, acum rata de conectat de evenimente trguri
succes poate ajunge la 6-8 candidai ofertai din 10; de joburi etc.;
Timpul de recrutare a sczut de la 6-8 sptmni, n cazul Trebuie controlate foarte bine
angajailor entry level, la 3-4 sptmni (cu tot cu perioada nuanele comunicrii, deoarece se pot
de preaviz). La limit, recrutarea, pn la ofertare, poate fi crea impresii false despre joburi.
realizat n 2 zile; Atenie la ce mesaje transmii n afara
companiei, s nu dai senzaia c eti
Un alt indicator important l reprezint atriia n perioada de prob, disperat s gseti personal sau c
care s-a injumtit ca urmare a mbuntirilor din proces; poziiile nu sunt la nivelul real;
Numrul maxim de noi angajai care au nceput lucrul ntr-o Dac designul de proces nu
singur lun a fost de aprox. 120 de persoane. este foarte complicat, calibrarea
intervievatorilor se face mai greu,
este un proces care dureaz cel
Costuri cu 60-70% mai mici puin o lun;
Implementarea noului model de recrutare i selecie n cadrul Genpact Este esenial ncrederea reciproc
Romnia a dus la diminuarea considerabil a costurilor de recrutare i la nivel de management (managerii
selecie. Costul final al procesului de recrutare per nou angajat se ridic direci nu mai particip ntotdeauna
la doar 30-40% din tarifele unei agenii de recrutare. Principalele costuri direct la interviul de recrutare, astfel
sunt cele cu echipa intern de recrutare i cele pentru anunurile nct oamenii din echipele lor sunt
publicate pe diferite site-uri de job-uri. Reducerea costurilor cu 60-70% recrutai de ali colegi).
fa de tarifele unui agenii de recrutare permite direcionarea resurselor
financiare n construirea brandului de angajator preferat, lucru extrem
de util n condiiile n care domeniul BPO este relativ nou pe piaa
romneasc.
Indicatorii de
performan (KPIs)
n early attrition (exiturile din proprie iniiativ
n primele 3 luni de la angajare sunt defecte
de recrutare) target sub 5%;
n performana n primele 6 luni (prima evaluare
se face la ase luni de la angajare) mai puin
de 10% dintre noii angajai trebuie s aib
performan nesatisfctoare ;
n promovabilitatea n timp un procent semnificativ
din posturi s fie acoperite cu resurse interne.
22
Studiu de caz
Atragere de talente prin stagii de practic
Program de internship adresat studenilor cu
profil economic i tehnic n cadrul BCR
Rezumat
Proiectul de internship al BCR se adreseaz beneficiaz de sprijinul unui mentor i sunt
studenilor la faculti cu profil economic i tehnic efectiv implicai n activitatea unitii funcionale
i urmrete, pe de o parte, s atrag tineri n care au fost repartizai, primesc proiecte de
talentai n vederea recrutrii, iar pe de alt parte, care sunt responsabili, intr n contact cu
s dezvolte abilitile de mentorat ale angajailor clienii i interacioneaz cu alte departamente
bncii. Programul se desfoar pe perioada din banc. Peste 15% dintre participanii din
vacanei de var, este remunerat i vizeaz att 2009 au fost pstrai ca angajai BCR sau n
zonele de retail i corporate, ct i funciile suport. alte forme de colaborare.
Pe ntreaga perioad de practic, participanii
Banca Comercial Romna (BCR) este cea mai mare banc de pe piaa
local, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010
i peste 4,6 milioane clieni. Face parte ncepnd cu anul 2005 din grupul
austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa
Central i de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajai n 8 ri - Austria,
Republica Ceh, Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia, Serbia i Ucraina.
Reeaua de uniti BCR acoper ntregul teritoriu al Romniei, cu 665 de
sucursale i agenii retail i 48 centre comerciale pentru companii. La finalul
anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajai.
Studiu de caz
Context
funcionale pentru care au fost selectai (uniti de retail, zona
n perioada de expansiune a sistemului bancar, cele mai
corporate sau direcii din Central). Studenii au ocazia s se
importante instituii bancare din Romnia au cutat modaliti
familiarizeze cu mediul de lucru din banc, s nvee tehnici de
de atragere a tinerilor talentai nc de pe bncile colii. Lupta
vnzare, s lucreze direct cu clieni i s neleag procesele
pentru talente s-a pstrat chiar i n condiiile crizei economice,
bancare. Practica se desfoar pe perioada vacanelor de var,
tinerii cu potenial fiind n atenia celor mai importante bnci.
timp de 2-3 luni. Participanii lucreaz ntre 6 i 8 ore pe zi, de luni
pn vineri i sunt pltii pentru munca prestat.
Proiectul de internship al BCR, iniiat n 2007, adreseaz o

serie de nevoi ale bncii, precum:
Grup int
Asigurarea unei baze de recrutare a tinerilor cu potenial; Programul se adreseaz studenilor din facultile de profil
economic (anii 1-2) sau tehnic (anii 1-3), cu rezultate
Dorina de a ncuraja o cultur de sharing, prin deosebite, din toate oraele rii.
implicarea angajailor dornici s-i dezvolte abilitile de
mentori (este considerat o metod foarte bun de
dezvoltare pentru angajaii BCR);
Posibilitatea de a nlocui personalul existent n realizarea Etapele implementrii
sarcinilor administrative pe perioada concediilor de odihn.
Etapa 1 Comunicarea
ncepnd cu luna martie a fiecrui an, programul este promovat pe
Prezentarea proiectului site-ul BCR, la Seciunea Cariere, pe platforme online dedicate
studenilor, n grupuri de discuii studeneti, n newslettere, pe
Prin programul de internship, BCR i-a propus urmtoarele intranet i la trguri de joburi. Se transmit informaii privind numrul
obiective: de locuri, condiiile generale de acceptare a studenilor i perioada
de desfurare a programului.
Poziionarea ca angajator preferat n rndul studenilor i
tinerilor absolveni;
Etapa 2 Colectarea aplicaiilor
Crearea unei baze de date cu candidai, pentru alte programe
de dezvoltare ale BCR care vizeaz studeni i tineri absolveni; Studenii i trimit aplicaiile pn la o anumit dat, prin
intermediul platformei de aplicare online sau pe alte
Promovarea culturii de mentorat n rndul angajailor BCR; platforme online dedicate studenilor. Pot intra n selecie i
Obinerea unei perspective din exterior asupra studeni care au efectuat deja stagii de practic obligatorii n
organizaiei, asupra direciilor i unitilor bancare prin BCR i au primit recomandri din partea managerilor.
intermediul feedback-ului venit de la studeni i al
propunerilor lor de mbuntire. Etapa 3 Selectarea partipanilor la program
Studenii sunt selectai n funcie de nevoile de business ale
Descriere bncii. Selecia este operat de Direcia de Resurse Umane,
Programul de practic Learn@BCR se desfoar pe perioada mpreun cu mentorii. n cadrul interviului, este sondat interesul
vacanelor de var i implic att sucursalele BCR ct i sediul studentului pentru banc i pentru activitatea specific pentru
central. Pe ntreaga perioad, participanii beneficiaz de care a aplicat. n funcie de complexitatea activitii pe care
sprijinul unui mentor i sunt implicai in activitatea entitii urmeaz s o fac, pot fi derulate i alte teste.
24
Studiu de caz
Etapa 4 Inducia Etapa 6 Finalizare program
Programul ncepe cu o sesiune de inducie. Urmtorii pai sunt: Se strnge feedback att de la studeni ct i de la mentori
semnarea contractului, protecia muncii, vizita la medic. i are loc ceremonia de decernare a diplomelor. Dup
finalizarea programului, participanii intr n baza de date cu
candidai pentru alte programe BCR destinate tinerilor sau
Etapa 5 Derularea programului propriu-zis pot ocupa posturi permanente n banca.
Studenii sunt efectiv implicai n activitatea entitii funcionale
n care au fost repartizai, primesc proiecte de care sunt
responsabili, intr n contact cu clienii, interacioneaz cu
diverse departamente din banc. Pe toata durata programului, Rezultate
mentorii se implic activ n procesul de nvare i n integrarea Peste 15% din participanii din 2009 au devenit angajai
studenilor i rspund ntrebrilor acestora. permaneni ai bncii;
Numrul angajailor BCR care vor s devin mentori n
programul de internship a crescut de la an la an.
Criterii de pstrare n banc

Indicatorii de succes
ai proiectului (KPIs)
BCR decide pstrarea pe un job permanent a unui
student din programul de internship n funcie de
urmtoarele criterii: n Baz de date pentru alte programe sau joburi n
BCR
n Rapiditatea cu care a neles activitatea n care a fost
implicat; n Numrul de studeni care rmn n BCR ca
angajai ai entitii organizaionale n care au
n Performana n cele dou luni de internship; desfurat internship-ul
n Nivelul de integrare n echip; n Numrul de locuri de practic solicitate n
n nelegerea i adoptarea valorilor companiei; fiecare an (msoar gradul de satisfacie al
managerilor vizavi de program)
n Poziiile vacante pe care banca le are n acel moment.
Studiu de caz
Learn@BCR 2009 n cifre
De reinut
n peste 400 de aplicani prin platforma Start Studenii sunt ntotdeauna
Internship; interesai s acumuleze experien
n au fost selectai 26 de studeni eligibili; practic, ceea ce poate fi un atu
pentru toate companiile care neleg
n ali 36 de studeni au fost selectai prin importana investiiei n oamenii cu
intermediul grupurilor de discuii studenteti sau potenial, indiferent de nivelul lor de
dintre cei care au efectuat deja stagii de senioritate;
practic n BCR i au primit recomandri bune; Implicarea angajailor n
n peste 15% din participanii din 2009 au rmas activitatea de mentorat poate fi o
n BCR. metod foarte bun de dezvoltare;
Recrutarea pentru program
trebuie nceput n luna mai-
iunie cnd studenii sunt nc n
centrele universitare;
Adeverinele de student trebuie
obinute imediat dup terminarea
anului universitar, deoarece
retariatele facultilor sunt nchise
la momentul demarrii programului.
26
Studiu de caz
capitolul 2
Compensaii i beneficii
Introducere
Definiia managementului Asociaia global de resurse umane WorldatWork (specializat

recompenselor totale n compensaii, beneficii, echilibrul via profesional via
personal i recompense totale integrate, pentru a atrage,
n timpurile moderne, o afacere este eficient i robust
motiva i reine fora de munc talentat) are urmtoare definiie
dac rspunde prompt schimbrilor continue ale mediului.
pentru recompensa total: totalitatea instrumentelor disponibile
Rapiditatea transformrilor afecteaz i modul n care se
angajatorului care pot fi folosite pentru a atrage, motiva i reine
realizeaz managementul recompenselor totale (sau al
angajaii n organizaie. Recompensele totale includ tot ceea ce
compensaiilor i beneficiilor, cum este deseori utilizat). De-a
angajatul percepe ca fiind de valoare rezultnd din relaia de
lungul istoriei, angajatorii au ntmpinat provocri din ce n
munc.
ce mai complexe n ceea ce privete atragerea, motivarea i
retenia angajailor. De la primele sisteme de barter n contextul organizaiilor multinaionale, globale, politica
existente acum cteva secole, pn la structura prezent recompenselor totale trebuie s fie consistent cu strategia
avnd o complexitate ridicat a programelor de global, cu gndirea global a organizaiei. Lucrarea
recompensare, premiza a fost aceeai i se poate traduce Compensation and Benefits a SHRM (Society for Human
prin abordarea: asigur organizaiei noastre productivitate Resource Management), menioneaz c de multe ori acest
i rezultate iar noi i vom oferi ceva de valoare. proces devine un act de echilibristic n stabilirea politicii
globale ntre viziuni pe termen lung vs termen scurt i aciuni
Recompensele totale reprezint totalitatea compensaiilor de standardizare vs. localizare. Elementele care sunt luate
directe i indirecte oferite angajailor n virtutea n considerare n contextul global se refer la componentele
contractului de angajare cu compania, acestea incluznd politicii de recompense totale, modul de comunicare a
elemente de tipul salariul de baz, compensaii tip acesteia, cerinele legale specifice fiecarei ri, percepia
incentive, bonusuri, planuri de loializare pe termen lung echitii n fiecare ar, compatibilitatea cultural.
cum ar fi opiunile sau aciunile, beneficii.1)
Introducere
Politica de recompense totale trebuie s devin un proces de ctre angajai variaz n funcie de vrsta acestora,
integrat de resurse umane, n care elementele constitutive nu doar n funcie de tipul postului;
s fie meninute n echilibru. n acest context, n activitatea
Implementarea beneficiilor trebuie s genereze
de evaluare/ierarhizare a posturilor dintr-o companie, atenia
performan la nivelul angajatului i eficien la nivelul
s-a mutat de la metodologiile tradiionale i foarte detaliate
companiei;
la abordri mai mult generice, logice, verificate n practic i
uor de comunicat. Sistemele de evaluare/gradare a Pentru a fi eficiente, programele de Compensaii i
posturilor au meritul de a construi un cadru organizat pentru beneficii ale unei companii trebuie s in seama att de
funcia de resurse umane. Evaluarea posturilor nseamn echitatea intern (posturi cu valoare similar s fie
stabilirea unei ierarhii interne a posturilor dintr-o organizaie, recompesate n mod similar), ct i de echitatea extern,
prin aplicarea consistent a unei metodologii sau a unui respectiv de competitivitatea pe pia a respectivului
raionament de evaluare. Sistemul de gradare a posturilor pachet recompensatoriu. n acelai timp, trebuie s fie
este un procedeu prin care se realizeaz evaluarea uor de comunicat i de neles de ctre angajai, s pun
acestora, conform unei ierarhii standardizate a posturilor i a n evidena potenialul traseu al progresului n carier, dar
unei metodologii generice de evaluare. i posibilitile de dezvoltare personal;
Un proces transparent de management al performanei
De reinut: nseamn pstrarea echilibrului ntre cerinele postului,
nivelul de competen i performan individual a
Elementele de pia definesc doar cadrul general al
angajatului. De aceea, n urma gradrii posturilor,
nivelelor de compensare fix i variabil;
ordonrii lor ntr-o ierarhie bine definit, se pot
Politica de recompense totale se bazeaz pe strategia dezvolta structuri salariale (intervale cu minim/maxim
companiei pe termen lung i scurt iar fundamentul ei o de plat pentru un anumit nivel al posturilor), folosind
reprezint evaluarea posturilor; datele pieei din studiile salariale disponibile;
Este recomandat ca evaluarea posturilor s se fac periodic, n unele companii, sistemul de compensaii i beneficii
n funcie de evoluia structurii acestora n companie; mai poate include i elemente non-materiale cum ar fi:
Orice beneficiu acordat trebuie s in cont de nevoia managementul performanei, training i dezvoltare
angajailor, n caz contrar acesta devenind factor personal (altele dect cele necesare jobului),
oportuniti de dezvoltare a carierei.
demotivator. De asemenea, tipurile de beneficii apreciate
WORLD AT WORK
MODEL DE RECOMPENSE TOTALE
Cultura Strategie
organizaional de recompense totale
Compensaii Atrage Angajat Afacere
Strategie Beneficii Motiveaz

Viaa profesional - Viaa personal Reine Satisfacie & Performan
de afaceri
Angajament & Rezultate
Performan & Recunoatere
Strategie Dezvoltare &
Oportuniti de carier
de resurse
umane
2007 WorldatWork
28
Introducere
Rezultate, cercetri, criterii de referin Determinarea previziunilor i corelarea acestora cu
realitatea pieei - sistemul de recompense totale
Domeniul compensaiilor i beneficiilor este cea mai reprezint punctul de control financiar al costurilor pe
vizibil component a activitii de resurse umane, care le impune resursa uman;
beneficiind de studii de pia ce relev nivelele salariale
existente, pachetele de compensaii i beneficii pe tipuri Alegerea sistemului de benzi salariale (benzi largi,
de companii, segmente de activitate, tipuri de poziii etc. cuprinznd mai multe grade, vs. benzi nguste, la nivel
de grad) care depinde de gradul de evoluie
n definirea politicii i strategiei de recompense totale, economic, n general, precum i de dinamica pieei;
provocrile majore pentru organizaii sunt:
Alegerea poziionrii fa de pia:
Calibrarea permanent dintre disponibilitatea de cost a
companiei, nevoia de capital uman i performan/ Alocarea de valori din pia pentru punctul median,
eficien; minim i maxim al fiecrei benzi;
Stabilirea diferenei inter-benzi, lrgimea benzilor,
nivelul de suprapunere.
Clasament de
performan
n General Electric
Modele Persoane cu Persoane Persoane cu Persoane cu

pentru ceilalti performante foarte performanta performante
foarte bune valoroase medie scazute
Optiuni pe actiuni 100% 100% 50-60% Nimic Nimic
Un model de referin n modul de conectare a recompenselor cu performana este cel creat
de Jack Welch la General Electric, numit graficul de vitalitate al organizaiei.

Tendine la nivel internaional n prezent, fora de munc este din ce n ce mai global, mult
mai divers i are n componena sa un numr din ce n ce mai
Dac, n general, companiile ncearc s adreseze ct mai mare de muncitori cu ocupaii intelectuale (knowledge workers).
bine nevoile clienilor (customizare), cnd vorbim despre
Aa cum se arat ntr-un studiu al asociaiei WorldatWork, cu o
angajai, gradul de adaptare este minim, n cele mai multe
for de munc ce prezint tendine de diversificare continu,
cazuri. n general, dac un angajat solicit o recompensare
nici un element de recompensare nu va mai fi considerat un
diferit fa de ceea ce ofer compania (spre exemplu un
adevrat simbol a ceea ce reprezint valoare pentru angajat.
program flexibil n detrimentul unei asigurri de via), exist
mbogirea jobului (job enrichment), flexibilitatea i dezvoltarea
dou opiuni: s negocieze aceste cerine cu actualul
carierei vor fi aspecte mai valorizate de ctre angajat dect cele
angajator sau s renune la locul su de munc. Ambele
tradiionale, precum securitatea i stabilitatea locului de munc.
situaii ridic provocri att la nivelul managementului n
Angajatul va acorda o importan din ce n ce mai mare
organizaii ct i la nivelul angajatului.
propunerii integrate de
Introducere
Dintre cele 38 de atribute ale propunerii de valoare a organizaiei (Employee Value Proposition), apte sunt critice pentru a crete
atracia sau angajamentul n rndul principalelor segmente de talente, ns numai trei dintre ele le influeneaz pe amndou
Aceste Atribute eseniale/de baz ale propunerii de valoare a organizaiei

atribute cresc n rndul tuturor segmentelor
att numarul
de angajai atrasi
ct i calitatea
angajamentului
lor
Oportuniti Calitatea
Compensaii de dezvoltare
managerilor
Stabilitatea Oportuniti
Mediul colegial
organizaiei de carier Cteva
de munc
Respect atribute ale
propunerii de
valoare a organizaiei
sunt critice pentru a
crete fie atracia fie
angajamentul, ns
Principalii factori : atracie Principalii factori : angajament nu pe amdou
Sursa: Corporate Leadership Council, Attracting and Retaining Critical Talent Segments: Identifying Drivers of 2006 Corporate Executive Board. Toate drepturile rezervate
Attraction and Commitment in the Global Labor Market, Washington D.C.: Corporate Executive Board 2006, p. 43
valoare venind din partea organizaiei (employment Cteva particulariti ale managementului recompenselor
value proposition). Planul de carier tradiional va fi o n Romnia sunt:
chestiune a trecutului vor exista multe oportuniti
n percepia angajatului, cea mai mare pondere o
pentru fora de munc n afara aceleia de a se afilia unei
reprezint n continuare salariul de baz;
organizaii. (Kelley, Moore and Holloway, 2007)
Pachetul de compensaii i beneficii este influenat de
natura companiei (naional, multinaional), precum i
Tendine la nivel naional
de dimensiunea organizaiei;
n cazul Romniei, domeniul Recompenselor Totale este
Compensaiile i beneficiile nu sunt vzute ca parte
mai nou, acesta ncepnd s se dezvolte considerabil n
integrant din strategia de afaceri dect pentru puine
ultimii ani, odat cu intrarea pe pia a mai multor
companii;
companii multinaionale consumatoare i/sau furnizoare
de acest tip de serviciu.
30
Introducere
Conform datelor furnizate de studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009 al PriceWaterhouseCoopers, se contureaz o
tendin n ceea ce privete diminuarea salariului fix ca procent din pachetul salarial i cresterea ca pondere a bonusurilor variabile,
acordate n funcie de performana individual i de cea organizaional.
Structura pachetului salarial

(% din pachetul salarial)
2009 67 18 4 11
2008 68 17 4 11
2007 69 17 4 10
2006 71 15 5 9
2005 73 16 3 8
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Salariu fix Bonus variabil Bonus fix Beneficii
Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009,

PricewaterhouseCoopers
Beneficii oferite tuturor angajailor - Piaa general

(% din participani)
Cadouri pentru ocazii speciale 70%

Tichete de mas 70%
Activiti sociale 66%
Abonament la o clinic medical privat 56%
Buturi rcoritoare 56%
Descoperire de cont 45%
Asigurare deviat / de accident 41%
Condiii speciale de mprumut 32%
Subvenionarea activitilor sportive 23%
Subvenionarea transportului 16%
Plan de participare la acionariat 13%
Mese subvenionate / cantin 11%
Plan de pensii private (Pilonul III) 9%
Asigurare de sntate 6%
Plan de participare la profit 5%
Asisten pentru copiii angajailor 2%
Asigurare deviat cu acumulare de capital 2%
Subvenionarea abonamentului pentru internet 1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005

2009, PricewaterhouseCoopers
Introducere
Concluzii i previziuni Concret, vor crete aciuni de genul:
Conform studiului Creating People Advantage: How to Tackle the Renunarea la o mare parte a beneficiilor, a flexibilitii
Major HR Challenges During the Crisis and Beyond - 2009 al The acestora (cafeteria benefits);
Boston Consulting Group i European Association of People
Conectarea mai strns de sistemul de evaluare a
Management, mbuntirea managementului performanei i
performanelor
recompensrii a cunoscut o cretere a importanei acordate n 2009
fa de anul 2007, dar nu i o modificare semnificativ a capabilitii
actuale de implementare a unui astfel de sistem. 2.Fluctuaia i natura contextelor de pia i
Potrivit aceluiai studiu, preocuparea pentru asigurarea business n care sunt implementate
echilibrului via profesional via personal a sczut sistemele de resurse umane i care vor
n anul 2009 fa de anul 2007, ns au crescut determina particularitile compensaiilor
competenele funciunii de RU de a implementa astfel de i beneficiilor n viitor:
programe. O evoluie similar, n sensul scderii
importanei pe care o au n organizaie, au nregistrat-o i Eficientizarea structurii de compensaii i beneficii astfel
ali factori precum managementul diversitii sau al nct situaia economic s aib un impact mai mic;
globalizrii, managementul mbtrnirii demografice. Strategia companiei;
Mediul fiscal i deductibilitatea;
Elementele constitutive ale Recompenselor
Oferta pieei i alinierea la pia;
Totale vor suporta dou influene majore:
Capacitatea intern de administrare a departamentului
1. Maturizarea activitii de resurse umane de RU;
care va pune accentul pe eficientizarea relaiei dintre munc Tendine demografice;
(efortul angajatului) i rsplat (efortul companiilor) i pe Practicile competiiei i adaptarea la industria din care
controlul acesteia n termenii de echilibru i performan. compania face parte.
Anca PODOLEANU
n colaborare cu: Daniela Belingher, Director General, GBP Pro Consulting, partner Towers Watson Data Services-EMEA
1) The SHRM Global Learning System, The Society for Human Resource Management, Global Compensation and Benefits, 2003
32
Studiu de caz
Salarizare unitar pentru 11.000 angajai
Analiza posturilor i alinierea salarial n
vederea fuziunii a dou companii
Rezumat
Studiul de caz prezint crearea de ctre firma de activitatea de business. Programul s-a desfurat
consultan Hay Group a unei platforme comune n ase etape, de-a lungul a 17 sptmni. Au fost
de resurse umane pentru dou companii identificate 260 de posturi distincte n prima
energetice, membre ale aceluiai holding care companie i 200 n cea de-a doua i a fost livrat o
urmau s fuzioneze. Proiectul s-a desfurat n matrice a tuturor posturilor. Analiza salariilor i
cursul anului 2006 i a constat n clarificarea crearea politicii salariale s-au fcut n baza ctorva
responsabilitilor posturilor i n elaborarea unei principii: echitate intern, competitivitatea pe pia
grile salariale n funcie de impactul fiecrui post n i corelarea cu performana.
Grupul este unul dintre cei mai mari furnizori de energie din Romnia, care i
desfoar activitatea att n domeniul furnizrii de gaz, ct i al distribuiei de
energie electric. n momentul iniierii proiectului, holdingul era alctuit din mai
multe entiti distincte, fiecare cu propriul model de management, proceduri i
reguli distincte i politici diferite de resurse umane. Prima companie (A), cu
activitate n domeniul gazelor naturale, avea la momentul respectiv 8.400 de
angajai, iar firma de electricitate (B) avea 2.500 de angajai.
Studiu de caz
Context 2. Analiza i modelarea posturilor (4 sptmni)
realizarea de interviuri strategice pentru a strnge informaii
Strategia Grupului prevedea integrarea a dou dintre entitile despre responsabilitile posturilor i impactul lor n companii
sale ntr-o singur structur i de a concentra resursele pentru a (interviurile au inclus top managerii diviziilor i CEO-ul);
optimiza activitile companiei n domeniile gazelor naturale i
electricitii. n pregtirea fuziunii, structurile de conducere ale clarificarea responsabilitilor i elaborarea de fie de post
ambelor companii au czut de acord s creeze o platform pentru un eantion de posturi, urmnd ca restul analizei s fie
comun de HR n vederea alinierii posturilor i proceselor. realizat de companie pe baza algoritmului de lucru (fiele de
post: obiectiv, sarcini, cerine, indicatorii de performan - KPIs);
identificarea posturilor unice i crearea unei matrice pentru a
facilita ierarhizarea posturilor existente i a celor noi;
transferul de know-how privind analiza i modelarea
posturilor ctre echipa de proiect pentru a alinia fiele de
Obiective post la direcia de dezvoltare a companiei.
Obiectivul principal al proiectului derulat de Hay Group a fost
acela de a susine restructurarea intern a holdingului i de a 3. Evaluarea posturilor (4 sptmni)
crea o cultur orientat spre performan prin:
evaluarea contribuiei tuturor posturilor la rezultatele de business;
clarificarea responsabilitilor fiecrui post i evaluarea
contribuiei acestuia la atingerea obiectivelor de business; crearea unei structuri ierarhice i implementarea ei uniform
n toate liniile de business;
alinierea politicilor curente de recompensare la strategia de
business i Contractul Colectiv de Munc; corelarea structurii ierarhice la contextul n care grupul i
desfoar activitatea;
elaborarea unei grile salariale adecvate n funcie de impactul
fiecrui post asupra obiectivelor de business ale companiei. validarea structurii de posturi de ctre Steering Committee;
crearea unei de proceduri de evaluare a posturilor pentru o
adaptare permanent i consistent a structurii ierarhice;
Etapele implementrii La finalul acestei etape, s-a obinut Matricea ierarhic a tuturor
funciilor i posturilor din cele dou companii.
1. Planificarea (2 sptmni)
4. Analiza salariilor i crearea politicii
stabilirea resurselor implicate n proiect i mecanismul de
project management;
de salarizare (2 sptmni)
salariile s-au analizat urmrind dou direcii: echitate intern
stabilirea punctelor-cheie din proiect i a graficului de realizare;
(remunerarea de baz similar pentru posturi situate pe
numirea unui Steering Committee care s valideze direcia aceeai band salarial i care au impact similar n
general i fiecare etap din proiect; organizaie) i competitivitatea extern, cu piaa (comparaie
cu datele din studiul salarial);
colectarea de informaii relevante despre posturi (fie de
post, organigrame, date salariale). analizarea politicii curente de salarizare (salariu de baz i
plata variabil);
34
Studiu de caz
selectarea eantionului de posturi i companii pentru a Eliminarea de posturi redundante ntre cele dou companii care
analiza competitivitatea pe pia; urmau s fuzioneze s-a produs ulterior implementrii proiectului
(procesul nu a fost urmrit de ctre firma de consultan). Proiectul
clarificarea filosofiei de recompensare i a constrngerilor de
Hay Group a vizat doar crearea unei platforme HR n vederea
business mpreun cu echipa de top management;
fuziunii, dup care decizia, implementarea i stabilirea momentului
propunerea unei noi politici salariale bazate pe rezultatele analizei i oportun pentru fuziune au rmas n sarcina holdingului.
pe strategiile de business (cultur organizaional, circumstane
De obicei, n cazul fuzionrii a dou companii, cea mai mare
economice, reduceri de costuri, strategii de motivaie i retenie);
suprapunere de posturi se ntlnete n zona funciunilor de suport
testarea de diverse scenarii de impact ale costurilor pentru a gsi (marketing, HR, financiar). ansele ca posturile s se suprapun n
cea mai eficient metod de implementare a noii politici salariale. cazul posturilor direct productive sunt mult mai mici.
Rezultatul livrabil a fost un Raport de analiz salarial, n baza
cruia trebuia stabilit politica salarial, prin discuie cu top
managementul i sindicatele (n ct timp poate fi aplicat
politica salarial, cu ct se mrete bugetul, n ci pai etc.).
5. Alinierea la Contractul Colectiv de Munc

(2 sptmni)
acordarea de sprijin celor dou companii n cadrul Comitetului
de Aliniere la Contractul Colectiv de Munc (CCM);
revizuirea conceptelor i alinierea terminologiei din CCM Indicatorii de succes
referitor la: elementele politicii salariale (parte fix, parte
variabil), structura ierarhic, criteriile de evaluare;
n fie de post cu responsabiliti i cerine clare,
crearea unei conexiuni ntre CCM i sistemul de indicatori de performan i fr elemente
management al performanei. Companiile dispuneau de o
redundante cu alte posturi
gril salarial pe trepte, cu anumii indici negociai n CCM
acetia au fost integrai n noul sistem de remunerare,
n structura de gradare a posturilor logic i coerent,
respectiv n benzile salariale propuse de Hay Group;
cuprinznd toate posturile din companie (aliniate
acordarea de sprijin celor dou companii n comunicarea noii
structuri de posturi si salariale ctre sindicate. intra i interdivizional)
n salarizare echitabil n raport cu posturile similare

6. Implementarea i comunicarea (3 sptmni) din companie, i competitiv pe pia
elaborarea planului de implementare a rezultatelor
proiectului n compania nou format; n salarizare corelat cu sistemul de
definirea pailor necesari pentru implementarea noii politici management al performanei

salariale;
n plan bine definit de comunicare i
identificarea factorilor-cheie n procesul de comunicare;
implementare a proiectului
crearea unui plan de comunicare n interiorul companiei
pentru a informa angajaii despre rezultatele proiectului i
cum vor fi afectai.
Studiu de caz
Rezultate
n urma procesului de analiz, au fost identificate 260 de posturi
distincte n compania A, dintre care 60 de posturi cu funcii de
conducere, respectiv 200 de posturi n compania B, dintre care Dificulti ntmpinate:
60 erau de manageri. Numrul posturilor aa cum erau nelese
de cele dou companii naintea procesului de analiz era mult
mai mare, deoarece nu erau identificate corect (erau definite n Fiind companii mari, a fost dificil colectarea de
dup principiul omul i postul). De exemplu, unele posturi informaii coerente i la zi. Multe dintre date nu erau
aveau titulatur de manager, dei nu implicau o activitate de actualizate (de ex. informaii vechi despre posturi).
conducere (gen Process Manager).
n n corelarea salariilor cu piaa, sindicatele au cerut o
anumit pia de referin favorabil angajailor
Un punct-cheie atins n crearea politicii salariale a fost corelaia cu (companii energetice cu fonduri de salarii extrem de
managementul performanei orice majorare salarial se va face n mari). S-au purtat negocieri intense, unele cifre au
funcie de performane i nu de alte criterii, gen vechimea n fost ajustate, nu s-au putut respecta integral
munc. A fost necesar o schimbare de cultur organizaional, dat cifrele din analiza Hay Group.
fiind c era vorba de foste companii de stat.
n Schimbarea culturii organizaionale este
extrem de dificil n cazul unor foste companii
de stat, unde mentalitatea nu este esenial
orientat spre performan.
36
Studiu de caz
Exemplu de matrice de posturi
Job Corporate Retail Loan & Risk Finance & IT & Logistics Treasury HR & OD Legal Internal Premises Acquisitions,
CEO Banking Banking Management Planning Audit Planning & Construction
Grade Division Directorate Directorate Directorate
Division Division Division Division Directorate Directorate
22
1056- CEO
1260
21
880-
1055
20 Corporate Retail Loan & Risk
735- Banking Management
DCEO
879 DCEO DCEO
Large DSCBNM Finance & IT & Logistics Treasury
Corporates Planning
Director DCEO Director
19 Director DCEO
614- Project Finance
734 & Specialized
Lending
Director
18 Sales Product Risk Planning,
Controlling, HR & OD Legal

519- Management Management Management
Reporting Director Director
613 Director Director Director
Director
Cards Loan Accounting Banking Training Internal Premises Acquisitions,
Approval Security Audit Planning & Construction
Director Director & OD Mgr.
Director Director Director Director
Loan Central HR
Marketing Inspection
Back-Office IT Director Management
Director & Work-out
Director Mgr.
17 Director
439- Loan Branch Software
518 Monitoring
Administration Development
Director & Controlling Director
Director
Premises
Administration
& Logistics
Director
KPI de proces
n colectarea de informaii complete i la timp
despre joburi i salarii
n realizarea / eficiena planului de comunicare
n eficiena implementrii
Studiu de caz
De reinut
Comunicarea cu angajaii a
fost esenial pentru a rspunde
ateptrilor acestora. Oamenii din
companie vedeau c se ntmpl
ceva, exista o stare de nelinite.
Cele mai frecvente ntrebri primite:
ni se vor tia salariile?, cum pot s
trec de la o band salarial la alta?
Cu ct sindicatele sunt mai
puternice, cu att sunt mai
recomandate implicarea lor n discuii
nc de la nceput i explicarea
instrumentelor folosite. Riscul
negestionrii adecvate a comunicrii cu
sindicatele este acela de a se bloca
procesul la un moment dat.
Un risc care trebuie tratat cu

atenie n crearea unei politici de
salarizare: unii angajai vor figura
sub politica salarial definit i
compania risc s-i piard.
O eroare frecvent ntlnit este
aceea c posturile nu sunt privite
prin impactul pe care l au n
organizaie, ci printr-o serie de alte
criterii, cum ar fi vechimea n munc
a angajailor din posturile respective.
Pentru companiile care fac pentru
prima dat analiza posturilor i analiza
salarial, este recomandabil ca
procesul s se desfoare n pai mici.
38
Studiu de caz
Cum s ajungi Star ntr-o banc
Proiect de motivare i recunoatere a meritelor
angajailor-cheie din BCR
Rezumat
Star Awards este un proiect anual prin care BCR i nominalizrile interne s-au fcut pe 5 categorii
recompenseaz cei mai buni angajai, prin distincte, iar ctigtorii fiecrei categorii au fost
recunoaterea meritelor acestora i premierea lor n anunai i premiai n aprilie 2010, n cadrul
cadrul unui eveniment festiv. Banca i propune s Galei Star Awards BCR. Prin feedback-ul primit
identifice i s evidenieze modelele de urmat din de la angajai, s-a constatat c evenimentul
companie i s creasc motivaia i performana creeaz un sentiment de mndrie, de
angajailor. Proiectul a fost lansat n luna iulie 2009, apartenen la grup i stimuleaz performana.
Banca Comercial Romna (BCR) este cea mai mare banc de pe piaa local, cu active
de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 i peste 4,6 milioane clieni.
Face parte ncepnd cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori
de servicii financiare din Europa Central i de Est. Erste Group are peste 50.000 de
angajai n 8 ri - Austria, Republica Ceh, Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia, Serbia i
Ucraina. Reeaua de uniti BCR acoper ntregul teritoriu al Romniei, cu 665 de
sucursale i agenii retail i 48 centre comerciale pentru companii. La finalul anului 2009,
BCR avea aproximativ 9.000 de angajai.
Studiu de caz
Context Criterii de selecie
Anul 2009 a fost unul extrem de dificil pentru ntreaga economie Principiul care a stat la baza seleciei persoanelor nominalizate a
romneasc, n condiiile crizei economice globale. Sistemul fost acela de a face mai mult dect prevede jobul (go the extra
bancar din Romnia, laolalt cu toate celelalte industrii, i-a revizuit mile), fie c acest lucru a nseamnat s planteze copaci, s
politica de creteri salariale i de acordare de bonusuri din anii mearg n coli pentru a consilia elevii, s i ajute dezinteresat
anteriori. Metodele de recompensare non-financiar au devenit n colegii sau s acioneze gndindu-se la binele companiei.
acest context, extrem de importante, fiind instrumente Au putut fi nominalizai angajaii de la nivelul Board-2 n jos (au
complementare de motivare i cretere a performanei. fost exclui directorii executivi i cei regionali), att cei cu
Proiectul Star Awards a fost iniiat din dorina bncii de a oferi contract permanent, ct i angajaii pe perioad determinat
recunoatere i a premia acei angajai care au avut o contribuie sau n leasing, cu condiia s aib cel puin 6 luni vechime n
deosebit n activitatea BCR, acionnd n spiritul valorilor bncii. BCR la momentul nominalizrii.
Nominalizaii pentru premiile Star BCR au trebuit s
dovedeasc prin faptele lor c acioneaz n spiritul valorilor
bncii: calitate, orientare ctre client, profesionalism, integritate,
Prezentarea proiectului eficien, performan, munc de echip i flexibilitate. Un
criteriu suplimentar a fost acela de implicare social (de
Obiectivele proiectului: exemplu, susinerea unui proiect caritabil), prin care s
Recunoaterea public a meritelor angajailor, ca instrument contribuie la susinerea imaginii BCR n comunitatea local.
de motivare i cretere a performanei;
Identificarea i evidenierea acelor persoane, echipe sau Structura formularului de nominalizare
aciuni care pot reprezenta un model de urmat n companie; Formularul de nominalizare a coninut urmtoarele detalii :
Promovarea unei culturi care recompenseaz performana. Informaii referitoare la persoana nominalizat (funcie, unitate,
Nominalizrile i selectarea finalitilor s-au fcut n baza a 5 date de contact, categoria pentru care a fost nominalizat/);
categorii distincte, care au acoperit cele cinci obiective O scurt descriere a atribuiilor persoanei nominalizate;
strategice ale companiei (aa-numiii 5C). Acestea au fost i
categoriile pentru care s-au acordat premiile. O argumentare (susinut prin exemple) cu privire la motivele
pentru care acea persoan merit s devin un Star BCR;
1. Colegi: este apreciat modul n care angajaii BCR i ajut colegii
Un cmp n care managerul direct al persoanei nominalizate
2. Clieni: calitatea serviciilor oferite clienilor bncii, valideaz nominalizarea i ofer cteva argumente n
satisfacerea cerinelor acestora sprijinul persoanei;
3. Companie: modul n care angajatul contribuie la rezultatele bncii Datele de contact ale managerului i ale persoanei care a
4. Comunitate: aciuni de implicare social, rol activ n comunitate fcut nominalizarea.
5. Control: ntrirea ideii de banc sigur, fr risc

Trofeele au fost nmnate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR
40 Romnia
Au existat peste 500 de nominalizri interne. Acestea
au trecut prin mai multe etape de validare i selecie,
ajungndu-se n final la 111 finaliti. Dintre acetia, n
cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnai 45
de ctigtori ai premiilor Star BCR, cte 9 pentru
fiecare dintre categorii.
Studiu de caz
Iulie-Septembrie 2009
comunicarea intern cu privire la proiect, criteriile de nominalizare i
publicarea pe intranet a formularului de nominalizare
lansarea programului printr-un mesaj al top management-ului Ceremonia Star Awards

Ceremonia de premiere s-a desfurat la Rin Grand Hotel, n
luna aprilie 2010. Au participat aproximativ 320 de persoane,
Noiembrie 2009
dintre care 111 au fost finalitii proiectului, alturi de sponsorii
toi angajaii au putut s fac nominalizri, att individuale, acestora, directorii executivi din central i reea, membrii
ct i la nivel de echip (cei care au fcut nominalizrile au Board-ului i echipa de organizatori.
fost denumii sponsori)
Cadrul a fost somptuos, participanii la eveniment comparnd
nominalizarea s-a fcut prin completarea unui formular atmosfera de la ceremonie cu cea din cadrul premiilor Oscar: s-
online (disponibil pe intranet) au fcut poze cu membrii Board-ului, s-au luat interviuri,
ctigatorii au inut discursuri, au participat invitai speciali.
Decembrie 2009 - Ianuarie 2010 Trofeele au fost nmnate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR
Romnia, i au fost nsoite de o diplom semnat de Vice-Preedintele
comitetele de selecie stabilesc finalitii proiectului diviziei din care proveneau ctigtorii. Lista ctigtorilor a fost
publicat pe mail i intranet. Pentru angajaii din ar au fost acoperite
Februarie - Martie 2010 toate costurile cltoriei la Bucureti, la Ceremonia de decernare.
sunt publicate pe intranet toate detaliile legate de selecia

derulat oferind astfel i posibilitatea depunerii eventualelor
contestaii (n termen de o sptmn)
comitetul de selecie mpreun cu membrii Board-ului decid
ctigtorii pentru fiecare categorie
lista ctigtorilor a fost inut secret pn n seara
ceremoniei, au fost informate doar conducerile diviziilor
Aprilie 2010
ceremonia de premiere i publicarea ctigtorilor pe mail i
intranet
Procesul n cifre n cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnai 45 de ctigtori

ai premiilor Star BCR
Studiu de caz
Valoarea premiilor Rezultate
Medalia de aur (15 ctigtori): un week-end pentru dou persoane Dup ncheierea proiectului, a fost solicitat feedback de la
ntr-unul dintre marile orae ale Europei (Londra, Paris, Barcelona, persoanele implicate n proces cu privire la desfurarea
Roma etc), cu toate cheltuielile incluse sau ndeplinirea unei dorine etapelor de nominalizare i selecie. Rspunsurile au
a angajatului (n acelai cuantum cu preul excursiei) demonstrat c evenimentul creeaz un sentiment de mndrie,
Medalia de argint (15 ctigtori): un week-end pentru dou de apartenen la grup i stimuleaz performana.
persoane n Europa, ntr-una din rile n care este prezent
grupul Erste (Austria, Cehia, Slovacia, Ungaria, Croaia, Serbia,
Ucraina) sau ndeplinirea unei dorine a angajatului (n acelai
cuantum cu preul excursiei)
Medalia de bronz (15 ctigtori): un week-end pentru dou
persoane n Romnia, cu toate cheltuielile incluse sau ndeplinirea
unei dorine a angajatului (n acelai cuantum cu preul excursiei)
Costuri
Costurile pe care le-a presupus proiectul: organizarea Ceremoniei de
premiere, materiale promoionale, broura evenimentului, producie
video, costuri de transport i cazare pentru angajaii din provincie (200
de persoane), 45 de excursii de week-end n Romnia i n Europa (cu
toate cheltuielile incluse), 45 de trofee i diplome
De reinut
Este important implicarea
direct a membrilor din Board,
inclusiv n ceremonia de premiere,
pentru creterea sentimentului de
apreciere i recunoatere;
Trebuie tratat foarte serios
procesul de selecie, cu argumente
solide care s susin alegerile
fcute, pentru a nu genera frustrare
n cazul nominalizailor care nu sunt
selectai.
42
Studiu de caz
Creterea reteniei prin
definirea unei politici salariale
Evaluarea posturilor i implementarea unei grile de
salarizare n companiile Grupului Romanel
Rezumat
Studiul de caz prezint implementarea de ctre umane cu toi managerii din grup, cu accent pe
firma de consultan Spiral Consulting a unor grile utilizarea instrumentelor de analiz i evaluare a
de salarizare bazate pe o evaluare unitar a posturilor. Proiectul s-a desfurat n perioada
posturilor n cadrul grupului de firme Romanel, cu septembrie 2005 martie 2006. S-a obinut o
scopul de a reduce fluctuaia de personal cauzat gril de salarizare perceput ca echitabil de
de nemulumiri legate de inechitile salariale. n angajai i corelat cu valorile pieei. Ca urmare
paralel cu evaluarea posturilor, au fost create a acestui demers, fluctuaia de personal la
organigramele i fiele de post. Procesul a nceput sfritul anului 2006 a sczut cu pn la 13%.
cu un training n managementul resurselor
Grupul ROMANEL este o corporaie cu capital strin, nfiinat in 1991. Grupul
este format din trei entiti juridice, grupate n ase uniti de afaceri (UA) i Head
Office, strategia la nivel de corporaie fiind de diversificare necorelat a afacerilor:
Romanel International Group S.A. Bucureti cuprinde Punctele de Lucru Vatra
Dornei (exploatare buteni i producie cherestea de rinoase), Roznov
(producie cherestea de foioase), Brila (operaiuni portuare), Bucureti
(distribuie produse electronice i electrocasnice, real estate i head office);
Forestar S.A. Tarcu, jud. Neam (exploatare buteni, transport buteni i
producie cherestea rinoase);
Silva Carpat Prodimpex S.A. Ghimbav (producie furnir, placaj i accesorii
mobilier din fag).
Numrul total de angajai ai Grupului la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 persoane.
Studiu de caz
Context Managerii din uniti nu urmaser cursuri care s le ofere
cunotine i s le dezvolte abiliti de management, deciziile
lor fiind limitate la partea operaional zilnic de ctre o
Grup de firme cu activitate n domenii diverse
conducere puternic centralizat din Head Office;
Grupul Romanel este o corporaie cu capital strin format din
Starea de nemulumire existent, cauzat att de inechitatea
trei entiti juridice, grupate n ase uniti de afaceri (UA) i
perceput, ct i de inabilitatea unor manageri de a-i
Head Office. Numrul total de angajai la 31 ianuarie 2006 a
conduce echipele, a fost considerat una dintre principalele
fost de 1.331 de persoane. Domeniile de activitate ale firmelor
cauze ale plecrii personalului.
din grup sunt variate, de la exploatare buteni i producie
cherestea de rinoase i foioase, pn la operaiuni portuare, Fluctuaia de personal n UA ale grupului n anul 2005 a fost
distribuie produse electronice i electrocasnice i real estate. ntre 31% i 65%.
Schimbare de top management

n august 2005, conducerea companiei a fost schimbat (Direcorul Prezentarea proiectului
General i Directorul Financiar), iar noul management a stabilit
urmtoarele obiective generale pe partea de resurse umane: Obiectivul considerat prioritar n urma auditului de HR a fost
definirea unei strategii HR corelate cu obiectivele grupului, definirea reducerea fluctuaiei de personal. S-a constatat c fluctuaia era
i implementarea unor proceduri pentru principalele activiti ale cauzat de 2 factori: nemulumirile legate de inechitatea
funciunii de HR, crearea unor echipe de manageri i specialiti HR salarial i lipsa de abiliti n managementul personalului.
cu abiliti i cunotine adecvate, prin instruire i ndrumare. Acum Soluiile luate n considerare au fost:
a fost nfiinat i postul de Director de resurse umane al Grupului. Implementarea unor grile de salarizare bazate pe evaluarea
posturilor n fiecare UA, care s permit recompensarea
Problemele identificate la auditul de HR echitabil, consecvent i sistematic a angajailor.
n perioada mai-august 2005, au fost efectuate audituri ale Instruirea managerilor - n management strategic,
funciunii de HR n toate UA ale Grupului, prin interviuri cu managementul resurselor umane, management financiar i
specialitii HR, manageri i ali angajai. Auditurile au evideniat managementul proiectelor, precum i dezvoltarea abilitilor
urmtoarele aspecte: manageriale (leadership, comunicare, delegare i ndrumare,
luarea deciziilor, managementul schimbrii etc).
Multe posturi erau subevaluate i pltite necorespunztor,
crendu-se un sentiment de inechitate, de nemulumire i de
nencredere n management; n unele UA exista o egalizare Metodologia de lucru
nejustificat a salariului ntre posturi cu responsabiliti S-a agreat ca grilele de salarizare s aib la baz un proces de
diferite, iar n altele, existau diferene mari ntre salariile unor evaluare a posturilor realizat pe baza unor instrumente recunoscute
persoane care ocupau acelai post; i validate, care s fie acceptate de angajai i manageri. Scopul
Fie de post existau doar n cteva UA, iar acolo unde evalurii posturilor a fost s se stabileasc o ierarhie a posturilor n
existau formularea era foarte general. n multe cazuri, ce funcie de valoarea lor relativ pentru companie pentru a asigura o
era scris nu mai avea legtur cu activitatea real; plat echitabil, consecvent i sistematic. Evaluarea posturilor s-
a realizat concomitent cu scrierea Fiei postului (Descrierea
Unele activiti necesare pentru firm nu se aflau n sarcina
postului i Specificaia persoanei), deoarece acestea sunt corelate.
niciunui angajat, n timp ce altele cdeau n sarcina mai
multor persoane, lipsind rspunderea pentru ele;
Evaluarea posturilor prin 11 factori compensabili
Departamentul HR avea un singur angajat n fiecare UA (cu
o singur exceptie, unde erau trei), care ndeplinea doar Evaluarea posturilor s-a fcut utiliznd o schem de evaluare
sarcini de administrare a carnetelor de munc i de factorial pe baz de punctaj dintr-un Ghid de evaluare de la
salarizare, lipsindu-le cunotinele i experiena n celelalte Institute of Personnel Management din Marea Britanie. Acesta
activiti importante ale funciei de HR; folosete 11 factori compensabili (Fc):
Nu existau proceduri de resurse umane, managerii realiznd
activitile diferit chiar n interiorul aceleiai UA;
44
afectat de noua gril de
salarizare.
Studiu de caz
Responsabilitate
Fc1) Libertatea n luarea deciziilor Stabilirea nivelului de complexitate a
Fc2) Nivelul i impactul deciziilor, care determin rspunderea fiecrui post
Fc3) Nivelul de supraveghere acordat prin control direct Fiecare factor compensabil este evaluat prin mai multe niveluri i sub-
niveluri de complexitate. Fiecare nivel are un cod n litere (A fiind cel
Fc4) Nivelul de supraveghere acordat prin control indirect
mai simplu) i fiecare sub-nivel are un cod n cifre (de la 1, cel mai
simplu, la 3). Fiecrui nivel i corespunde o descriere adecvat n ghid
Abiliti (de ex. la factorul Abiliti mentale, nivelul A are descrierea: Abilitatea
de a citi, scrie, copia i numra; se prezint situaii identice ce necesit
Fc5) Abiliti mentale un rspuns mecanic, iar nivelul de mijloc D are descrierea: E necesar
Fc6) Abiliti de lucru cu echipamentele s neleag i s aplice formule mai complexe i s neleag o
terminologie variat pentru a pregti rapoarte).
Fc7) Abiliti n relaiile umane
Rolul evaluatorului este de a selecta nivelul i sub-nivelul de
complexitate adecvat postului. La sfritul evalurii, fiecare post
Cunotine va avea cte un cod (de ex. D3) pentru fiecare factor
Fc8) Experien compensabil. Acestui cod i corespunde un numr de puncte,
conform unei anexe a ghidului de evaluare.
Fc9) Calificri
Stabilirea punctajului total pentru fiecare post

Mediul de lucru
Factorii compensabili au importane diferite, reflectate prin
Fc10) Intensitatea ponderile pe care le au n punctaj, n funcie de impactul pentru
Fc11) Condiii de lucru speciale activitile din organizaie a acelor factori. De exemplu, o companie
n care se iau zilnic decizii cu impact major, iar toi angajaii
lucreaz n birou, are o pondere mare la factorul Nivelul i impactul
deciziilor i o pondere mic la Condiii de lucru speciale.
Factori de succes:
n Implicarea Specialitilor HR, a directorilor i

Dificulti majore:
managerilor din UA n ntregul proces de evaluare
(redactarea unei fie de post a nsemnat cel puin n Stabilirea ponderii factorilor compensabili astfel
dou comunicri ntre manager i Specialistul HR); nct s fie adaptai tipului afacerii;
n Sprijinul consecvent al Directorului general n Stabilirea valorii punctului pentru fiecare UA

i al acionarilor; astfel nct s existe un echilibru ntre numrul
posturilor a cror salariu trebuie crescut (i deci
n Comunicarea ctre toi angajaii a bugetul salarizrii) i salariile existente pe pia
scopului i beneficiilor evalurii posturilor pentru acele posturi;
i a grilelor de salarizare;
n Realizarea proceselor de mediere-conciliere ntre
n Comunicarea faptului managerii diferitelor departamente dintr-o UA, privitor
c salariul niciunui la nivelul care trebuie acordat unora dintre factorii
angajat nu va fi compensabili pentru posturile din subordine;
Studiu de caz
Evaluarea posturilor este un proces la
care eu in foarte mult pentru c este
absolut necesar n orice organizaie. Cu
ct lumea din Romnia ignor mai mult
acest proces, cu att in mai mult s-l
promovez pe orice ci. Grilele de
salarizare din Grupul Romanel, obinute
n urma evalurii posturilor au constituit
un reper att pentru renegocieri de
salarii, ct i pentru orice noi angajri
care s-au fcut n companiile din
Grup. Ele au constituit o baz pentru
construirea ncrederii ntre noua
conducere a Grupului i angajai.
Dan STAMATE,
Director General al Grupului Romanel n perioada 2005 - 2008
Ultimul pas n aplicarea ghidului este atribuirea de punctaje postului (Descrierea postului i Specificaia persoanei) i
fiecrui factor compensabil, pe baza codurilor primite (conform utilizarea Ghidului de evaluare a posturilor. Cu ocazia
anexei la ghidul de evaluare) i nsumarea punctajelor de la trainingului, s-a realizat i comunicarea rezultatelor auditului, a
fiecare factor compensabil, obinnd un punctaj total al postului. planului de aciune i a beneficiilor care vor fi obinute;
Analiza posturilor
ETAPEle implementrii Au fost identificate mai mult de 400 de posturi n firmele Grupului
Romanel. Chiar dac unele posturi aveau aceeai denumire (de ex.,
Organizare electrician, contabil, operator gater), organizarea diferit a locului de
n fiecare UA s-a stabilit o echip responsabil cu implementarea, munc a determinat diferene de sarcini i responsabiliti.
format din Managerul UA i Specialistul HR, care coordonau S-a realizat analiza posturilor la nivel de Head Office.
managerii din UA. La nivel de Head Office, Directorul de resurse
umane al Grupului, care a fost rspunztor de ntregul proces, a
fost asistat de un Specialist HR pentru analiza comparativ a Aplicarea Ghidului de evaluare a posturilor
evalurii posturilor n fiecare UA. S-au realizat urmtoarele activiti:
Adaptarea ponderii factorilor din Ghidul de evaluare la
Training n Managementul resurselor umane specificul activitii de baz a grupului (exploatarea i
nainte de nceperea procesului de evaluare a posturilor s-a realizat prelucrarea lemnului), reducnd din pondere pentru
training n Managementul resurselor umane cu toi managerii din Libertatea de aciune i Impactul deciziilor i crescnd
UA (inclusiv efii de secie) i Head Office i cu personalul HR, cu ponderea pentru Condiiile de lucru speciale;
aplicaii n utilizarea instrumentelor de Analiza postului, Fia Aplicarea ghidului de ctre manageri pentru posturile din
46
Studiu de caz
subordine, ncepnd cu managerul UA fa de subordonaii salarii estimat n varianta pesimist a creterii vnzrilor;
direci;
Valoarea punctului a fost diferit n UA diferite, n funcie de
Vizite la fiecare UA pentru ndrumarea managerilor privind specificitatea pieei locale a forei de munc (de exemplu la
utilizarea ghidului, analiza activitilor i corelarea cu Bucureti, valoarea punctului a fost mai mare dect la Suceava);
elementele din Descrierea postului i Specificaia persoanei;
Pentru a fi corelat extern cu salariile din pia s-a stabilit o
Analiza activitilor, reorganizarea UA i refacerea organigramelor; valoare a punctului mai mare pentru managerul UA i pentru top
management fa de valoarea punctului pentru celelalte posturi ;
Vizite la fiecare UA pentru feedback i ndrumare; Directorul HR,
mpreun cu managerul UA, au realizat concilierea ntre S-a obinut astfel pentru fiecare UA o structur de salarizare
managerii unitii, referitor la evaluarea factorilor compensabili cu posturi individuale.
pentru posturile din subordine (conciliere intern);
Concilierea ntre evalurile posturilor similare din diferite UA
de ctre Directorul HR mpreun cu managerii posturilor n
cauz (conciliere ntre uniti);
Rezultatele implementrii
Calcularea de ctre Directorul HR a punctajelor rezultate S-au realizat organigrame adaptate strategiei i fie de post
pentru fiecare post n urma aplicrii ghidului; cu sarcini i rspunderi clare, obinndu-se o cretere a
Concilierea extern, prin compararea raportului punctelor pentru eficienei funcionrii departamentelor.
dou posturi cu raportul salariului mediu pentru posturi similare S-a creat o abordare uniform la nivel de grup a posturilor
din Studiul de salarizare pe anul 2005 achiziionat de la una similare, obinndu-se o cretere a eficienei n comunicarea
dintre companiile care furnizeaz astfel de studii; dintre specialitii HR i managerii diferitelor UA.
Gruparea posturilor n nou grade de clasificare, n funcie S-a realizat o ierarhizare structurat a posturilor, n funcie de
de punctajul obinut. valoarea adus organizaiei, pe baza factorilor compensabili
analizai. A fost urmrit principiul plat egal pentru munc de
valoare egal, esenial pentru eliminarea strii de insatisfacie
Stabilirea grilei de salarizare create de sentimentul de inechitate intern. Posturile au fost
Salariul mediu al unui post s-a stabilit prin nmulirea mprite n patru grupe, n funcie de importana lor, punndu-se
numrului de puncte obinut prin evaluarea postului cu o astfel bazele pentru o abordare difereniat a proceselor de
valoare n Lei atribuit unui punct; resurse umane (de ex. Recrutare i selecie, Instruire i
dezvoltare) i obinndu-se o cretere a eficienei activitii HR.
Pentru a stabili valoarea orientativ n Lei a punctului,
managerul UA a ales cteva posturi pe care le considera S-a obinut o gril de salarizare perceput ca echitabil de angajai
echitabil pltite, iar ocupanii lor erau mulumii, i a mprit (echitate intern) i corelat cu valorile pieei (echitate extern). Ca
salariul la numrul de puncte obinut de acel post prin evaluare; dovad, la negocierile cu sindicatul din S.C. Forestar S.A., liderii de
sindicat au renunat la sporul pentru condiii speciale de munc pe
Plaja de variaie a salariului pe un post a fost stabilit ntre: care l prevedea Contractul colectiv de ramur, acceptnd ca
Salariul mediu -30% i Salariul mediu +30%; sporurile s fie considerate ca incluse n salariu, dup ce li s-a
S-a comparat salariul existent la 31.01.2006 cu plaja de demonstrat c angajaii cu munci grele (ex. exploatare forestier)
salarizare stabilit pentru acel post: ctigau mai mult prin punctajul obinut la factorul Condiii de munc
speciale, n urma aplicrii grilei de evaluare a posturilor.
Dac salariul era sub salariul minim, acesta a fost crescut
astfel nct s intre n plaj; Grila de salarizare a avut un efect motivator important pentru
salariaii pltii n regie. Pentru angajaii pltii n acord
Dac salariul era peste salariul maxim, acesta a rmas individual sau de echip, salariul mai mare obinut prin grila
neafectat, urmnd s rmn constant i la celelalte creteri de salarizare are importan doar la concedii.
salariale, pn la ncadrarea n plaja de salarizare a postului.
n final, rezultatul msurabil a fost c n 2006 fluctuaia de personal a
Pentru a pstra echitatea, au fost crescute ponderat i salariile sczut cu valori ntre 4% la UA care n 2005 a avut fluctuaie de 31%
celorlali ocupani ai unui post, care erau deja n plaj; i 13% la UA care n 2005 a avut fluctuaie de 65%.
Au urmat mai multe iteraii de calculare a valorii punctului, astfel
nct creterile de salarii implicate s se ncadreze n bugetul de
Studiu de caz
Matrice pentru Romanel
Exemplu de Gril de salarii pentru o UA din afara Bucuretiului
Valoarea punctului pentru Manager UA: 2,4 RON
Valoarea punctului pentru Top Management: 1,6 RON
Valoarea punctului pentru alte posturi: 1,4 RON
+30% Grila Salarii -30% Salariul Diferenta Diferenta Salariul SALARIUL PE PIA
NR. Denumirea Postului Puncte Maxim Media Minim Actual SA-minGS SA-medSP Propus Maxim Media Minim
Expeditor (Dispatcher) 471 857 659 462 720 258 - 484 2,468 1,204 256
Doresc s mulumesc pe aceast cale
echipei de resurse umane i tuturor
managerilor din unitile de afaceri ale De reinut
Grupului Romanel, care au lucrat multe ore Este extrem de important
suplimentare pentru a ncheia la timp comunicarea din timp a unui
etapele stabilite, i nu n ultimul rnd astfel de proiect ctre angajai;
Domnului Director General al crui sprijin Un astfel de proiect este

recomandat a fi abordat
constant a constituit unul din factorii cheie urmrind principiile
pentru reuita proiectului. A fost un prim managementului schimbrii;
pas de succes n realizarea ambiiosului Indicatorii de succes (KPI) ai
proiectului trebuie s reflecte
obiectiv stabilit de acionari, acela de a att impactul acestuia asupra
implementa un sistem de management fluctuaiei de personal ct i
asupra performanei companiei
al resursei umane structurat, care s (vnzri, profitabilitate etc).
fie aplicat sistematic n toate
activitile funciei de resurse umane,
i care s sprijine managementul n
realizarea obiectivelor companiei.
Damian MAIOR,
Director de Resurse Umane al Grupului
ROMANEL n perioada 2005 2008.
48
capitolul 3
Managementul performanei
Introducere
O definire a managementului performanei de afaceri? Cum crem un dialog despre performan

cu oamenii notri?
Managementul performanei este un proces esenial, al
crui scop este s maximizeze performana individual i
cea a organizaiei. Este un proces integrat care traduce CONCENTRARE
strategia/ valorile n aciuni msurabile i rezultate; Cum i ajutm pe oameni s i concentreze
consolideaz i recompenseaz aciuni i comportamente energia/aciunile asupra lucrurilor eseniale? Cum s pui pe
care sprijin obiectivele de business; permite dezvoltarea primul loc ariile cu adevrat valoroase pentru organizaie?
capabilitilor care vor duce la schimbrile dorite; ar trebui
integrat n rutina zilnic de la locul de munc - aa se fac
lucrurile la noi, n loc s fie un eveniment singular. REALIZRI
Cum ar trebui s evalum consistent i obiectiv
Un proces eficient de management ndeplinirea obiectivelor personale i de echip?
al performanei presupune
abordarea urmtoarelor teme CAPABILITI
Cum dezvoltm acele aptitudini, competene i
SUCCESUL AFACERII comportamente necesare pentru a obine rezultatele
Cum le transmitem oamenilor ct mai clar ce nseamn ateptate?
succesul afacerii i cum i afecteaz pe ei? Cum stabilim
obiective clare, msurabile i care s reprezinte o provocare? Procesul managementului performanei
este format din 4 elemente complementare:
ALINIERE
1. Stabilirea obiectivelor
Cum aliniem obiectivele cu sarcinile individuale i prioritile
Este vorba despre nelegerea a ceea ce nseamn
Introducere
performan. Definirea obiectivelor/KPIs i a nivelurilor financiar potrivit pentru a putea progresa spre a atinge
obiectivelor (CE); definirea i stabilirea competenelor i a depi ateptrile de performan. Recompensarea
profesionale i a comportamentelor necesare pentru este corelat cu performana, iar angajaii/echipele care
atingerea obiectivelor (CUM). au rezultate cu mult peste ateptri trebuie s primeasc
mai mult recunoatere i recompensare.
Bune practici
Bune practici
Traducerea planurilor strategice ale unitii n obiective
clare i planuri de performan pentru toi angajaii Discuia despre salariu difer de cea despre
Obiectivele includ, pe lng rezultate, i comportamente performan/ dezvoltare
Modul n care se recompenseaz performana trebuie
Angajaii joac un rol important n procesul de
s fie foarte clar definit
planificare a performanei
Nivelurile de performan diferite trebuie recompensate
Sunt identificate i depite obstacolele n calea
n mod difereniat
performanei
Trebuie folosite recompense att financiare, ct i non-
Au loc sesiuni de planificare pentru fiecare echip i
financiare
pentru fiecare persoan din echip
2. Evaluarea 4. Coaching i management continuu

Coachingul nseamn procesul zilnic de gestionare a
Pe parcursul anului trebuie evaluat progresul fcut pentru
comportamentului i a performanei. Se folosete pentru
atingerea obiectivelor. Acolo unde este nevoie, dai
persoane i echipe pentru a-i ajuta s ating i s
feedback despre competenele comportamentale i
depeasc obiectivele de performan stabilite. Acest lucru
posibilitatea atingerii obiectivelor, abordnd problemele sau
se realizeaz prin monitorizare, feedback, ncurajarea
motivele de ngrijorare i discutai despre ndeplinirea
performanei dorite i coaching pentru mbuntirea
planului de dezvoltare. Dac sunt probleme n atingerea
performanei. De asemenea, este foarte important s i ajui
obiectivelor, cutai cauzele posibile i luai msuri cu mult
pe angajai s neleag cum i cnd s cear feedback n
nainte de evaluarea final a performanei.
mod activ, cum s primeasc feedback constructiv i fr o
atitudine defensiv i cum s foloseasc feedbackul ca s
Bune practici i mbunteasc performana i capabilitile.
Auto-evaluarea iniial este extrem de important
Comunicarea deschis, n ambele direcii, este esenial
Bune practici
Pentru un coaching eficient, managerii trebuie selectai
Discuiile includ att evaluarea performanei, ct i
i responsabilizai
oportunitile de dezvoltare
Nu este nevoie de o scar de evaluare mai mare de 4 puncte
Managerii i angajaii trebuie formai pentru coaching
Modelarea comportamentelor de coaching este
3. Recompensarea esenial (inclusiv pentru nivelurile de vrf)
Managerii sunt cei care creeaz climatul pentru performan
Recompensarea se refer la compensarea financiar i non-
50
Introducere
Evalurile intermediare trebuie s existe (n mod formal) Impactul politicilor de resurse umane depinde de modul n
care sunt implementate i folosite, precum i de modul n
Interveniile de coaching sunt intensive i concentrate
care relaioneaz cu alte practici i strategii. Studiile Hay
pe tematici
Group arat c practicile trebuie s fie:
O privire de ansamblu
complementare operaiunilor de business
Managementul performanei trebuie privit ca un concept
concepute s se completeze unele pe altele
mai vast, cu adevrat integrat i presupune mai mult
dect completarea unor formulare sau o evaluare la capabile s prezinte o abordare credibil i
finalul anului. Managementul performanei nseamn flexibil a managementului oamenilor
activiti zilnice i comportamente pe care managerii i Alinierea dintre strategia de resurse umane i managementul
angajaii le adopt pentru a permite msurarea i performanei este esenial. Intrebri cheie: care este
mbuntirea performanei. Acest lucru arat existena
avantajul nostru competitiv? Care sunt acei KPIs vitali care
unor practici de management sntoase i reprezint o
spun povestea strategiei noastre? Suntem consecveni cu
parte din managementul strategic al resurselor umane.
valorile noastre? Msurm/promovm comportamentele i
competenele de leadership?;
Provocri n implementarea sistemelor
Instrumentele de tip strategic scorecards sunt folosite
de management al performanei tot mai mult pentru a) a obine echilibrul ntre
Cele mai recurente probleme n organizaii sunt: obiectivele financiare i non-financiare (cum ar fi
Procesele existente de evaluare i management al managementul clienilor, inovaie, puterea brandului,
performanei nu reprezint o valoare adugat angajamentul oamenilor, responsabilitatea social) i
(deseori chiar cznd n dizgraie); b) a clarifica responsabilitatea (ntre funcii) pentru
realizarea acestor obiective;
Se pune prea mult accent pe instrumente i prea puin
pe capabilitatea managementului de a implementa; Cei mai buni lideri ncearc s construiasc organizaii
unde oamenii au aptitudinile i cunotinele necesare
Este nevoie de o legtur mai clar i mai puternic pentru a stabili obiective aliniate la strategie i se simt
ntre performana angajailor i planul de afaceri; responsabilizai pentru acestea;
Nu exist o difereniere clar ntre ce nseamn nvarea bazat pe aciune (action-based learning)
performan extraordinar versus performan medie. este cea mai bun metod de a pregti managerii
pentru implementarea managementului performanei;
Tendine la nivel internaional Coaching-ul n timp real va fi o cerin pentru
Nu exist o singur buna practic pentru manageri; se va pune accentul mai degrab pe
managementul performanei; calitatea feedback-ului dect pe sistem;
Este esenial integrarea i alinierea managementului Se pune accentul pe simplitate i dialog; se face
performanei cu celelalte practici de resurse umane trecerea de la gndirea de tip evaluare (appraisal) la
(recompensare, managementul carierei); cea de tip implicare (ownership) angajament i
asumarea responsabilitii.
Introducere
Tendine la nivel naional Concluzii
n prezent, managementul performanei se Managementul performanei va deveni n curnd principalul
concentreaz puternic pe evaluarea prin obiective instrument folosit pentru accelerarea transformrii
(MBO Management prin obiective). organizaionale. Mai ales n condiii de pia dure, cnd
companiile s vd nevoite s fac mai mult cu mai puin,
Cu toate acestea, se contientieaz tot mai mult faptul
trebuie s asigurm claritate n prioritile strategice ale
c managementul performanei face parte dintr-un
companiei i trebuie crescut angajamentul oamenilor.
proces de implementare a schimbrii. Acesta include
elemente hard (obiective) i elemente soft (atitudini,
comportamente, aptitudini). n prezent, accentul cade mai degrab pe abilitatea
Modul n care se fac evalurile de performan trebuie managerilor de a implementa sistemul n mod
mbuntit; obiectivele trebuie formulate corect i clar; corespunztor. Niciun sistem nu poate (sau nu ar trebui)
feedbackul trebuie dat ntr-un mod care s i fac pe s substituie un management eficient. Liderii sunt n mod
oameni s se simt responsabili. fundamental responsabili pentru implementarea cu
Managerii ar trebui s dein un portofoliu echilibrat de succes a unui sistem de management al performanei,
dar mai ales pentru consolidarea unei culturi bazate pe
stiluri de leadership - trecere de la control/directiv (stil
meritocraie, excelen i cretere sustenabil.
dominant n Romnia) la coaching i stiluri vizionare.
Se crede tot mai mult c managementul performanei
st la baza transformrii culturale: responsabilitate,
angajament, implicare i dezvoltare.
Harry MEINTASSIS
Director general, Hay Group Romania
52
Studiu de caz
Rating de performan cu ajutorul
a 67 competene de leadership
Implementarea unui nou model de competene de leadership n
cadrul Kraft foods Romnia
Rezumat
Kraft Foods Romnia a introdus n anul 2004 un mpreun cu managerul direct, i se concretizeaz
nou model de definire i evaluare a competenelor ntr-un rating de performan, inndu-se cont i de
de leadership, nlocuind modelul anterior, pentru a rezultatele afacerii. Impactul acestui proces se
facilita programele de dezvoltare, managementul reflect n pachetul de compensaii, n planul de
carierei i managementul performanei. A fost ales training i n planurile de succesiune. n urma
modelul Lominger care identific 67 de implementrii, s-a obinut o reducere a
competene, structurate n 4 etape de carier subiectivismului n materie de evaluare i o
diferite. Evaluarea se face anual, de ctre angajat cretere a eficienei sistemului de dezvoltare.
Fuziunea dintre Kraft Foods i Cadbury a dat natere celui mai mare grup din lume
de pe piaa dulciurilor, snacks-urilor i al gustrilor. Cu un venit anual de aproximativ
50 miliarde dolari, compania rezultat n urma fuziunii ocup a doua poziie la nivel
global n domeniul produselor alimentare, fabricnd produse pentru miliarde de
consumatori din peste 160 de ri. Portofoliul acesteia cuprinde 11 mrci importante,
cu un venit de peste un miliard de dolari Oreo, Nabisco i biscuiii LU; Milka,
ciocolata Cadbury, Cte dOr, Toblerone i Poiana; guma de mestecat Trident; cafea
Jacobs i Maxwell House; crema de brnz Philadelphia; brnzeturile Kraft, gustri i
sosuri; preparatele de carne Oscar Mayer. Un numr de peste 70 de mrci
genereaz un venit anual de peste 100 milioane dolari. Kraft Foods este membr
Dow Jones Industrial Average, Standard & Poors 500, Dow
Jones Sustainability Index i Ethibel Sustainability Index. Kraft Foods Romnia are
n prezent peste 260 de angajai a cror medie de vrst este de 30 - 32 de ani.
Studiu de caz
Context Etapele implementrii
1. Training pentru departamentul de resurse umane (pentru
Proiect implementat n ntreg grupul Kraft Foods
utilizarea instrumentului)
Introducerea unui sistem de competene a fost o iniiativ la nivel de
2. Traducerea din englez n romn i validarea traducerii de
grup internaional. S-a implementat simultan n Romnia i n
ctre furnizor
celelalte ri ale reelei Kraft Foods. n momentul respectiv, Kraft
Foods Romnia avea n jur de 700 de angajai, din care n serviciul 3. Testarea instrumentului, validarea prin verificarea pe un
comercial i administrativ aproximativ 300 de angajati. Momentul eantion de angajai
ales pentru implementare a fost perioada n care s-a fcut 4. Training cu angajaii i oferirea de suport n utilizarea sistemului
evaluarea anual a performanelor, la sfritul anului 2004. de evaluare (acces la intranet, tiprire de materiale, distribuire
de cri cu toate explicaiile sistemului pentru angajaii care
De ce a fost ales acest model de competene lucreaz pe teren i nu au acces direct la intranet)
Avantajele modelului Lominger: 5. nglobarea noilor competene n formularul de evaluare a

performanelor i prima testare anual cu noul instrument (2004)
Competenele sunt definite foarte clar, printr-un set de 5-8
comportamente uor de neles; 6. utilizarea instrumentului de evaluare n mod regulat i
verificarea nelegerii coninutului su, n:
Identific inclusiv motivele posibile pentru care o persoan
nu deine o competen; - managementul performanei
- training i dezvoltare
Ofer cel puin 10 soluii de mbuntire pentru fiecare - planificarea succesiunii
competen; - recrutare
Modelul este interactiv i poate fi consultat i completat prin Metodologia de lucru
intranet;
Modelul Lominger distinge 67 de competene, grupate n 7
Trateaz inclusiv legturile ntre competene: unele pot fi puncte
categorii diferite
tari, dar ntr-un anumit context se dovedesc puncte slabe;
Competenele sunt mprite n 4 etape de carier
Atrage atenia c unele competene nceteaz s fie puncte (contributor individual, manager, director i nivel executiv).
tari n clipa n care sunt folosite excesiv (overused);
Pentru fiecare competen rezultatul evalurii este ncadrat
Sistemul permite i instrumente adiionale (pentru recrutare, ntr-una dintre cele 3 categorii majore: competent, insuficient
feedback 360, evaluare potenial etc.). pregtit, caracteristic n exces
Evaluarea este fcut de managerul direct i validat de
Prezentarea proiectului superiorul managerului
Pentru fiecare competen, evaluarea are dou concluzii
Obiective posibile: fie este trecut la punctele tari ale persoanei, fie
Implementarea unui sistem de competene pentru a crete rmne n zona oportunitilor de dezvoltare
performana angajailor i a organizaiei; Evaluarea performanei se face n funcie de dou elemente:
Definirea competenelor eseniale pentru afacere, ca suport rezultatele afacerii i competenele de leadership, ambele
esenial n dezvoltare, recrutare, managementul avnd o pondere n evaluarea final.
performanei i planificarea succesiunii; Evaluarea performanei se face o dat pe an (procesul are loc n
lunile decembrie-ianuarie). La mijlocul anului mai are loc o discuie
Utilizarea unui limbaj comun cu privire la competenele de
de evaluare, iar tendina actual n Kraft Foods este de a organiza
leadership;
aceast discuie o dat pe trimestru. Ratingul de performan n
Identificarea modalitilor de mbuntire a competenelor i urma evalurii este pe o scal cu 5 nivele, de la spectaculos la
performanelor; inacceptabil. Impactul acestei evaluri se manifest n:
Sistemul de evaluare a competenelor permite evaluarea fiecrui - dezvoltare i training n funcie de rezultatul evalurii se
angajat nc din faza de recrutare, asigurndu-se astfel realizarea stabilete planul de training pentru anul care urmeaz
programelor de dezvoltare personal i managementul carierei.
54
Studiu de caz
- pachetul de compensaii Pot s apar neclariti n cazul angajailor care lucreaz pe teren i
au un acces limitat la intranet. Trainingul oferit n acest sens a ajutat
- managementul carierei: exist la sfritul anului un dialog
la lmurirea unor neclariti, iar HR business partner-ii din cadrul
despre traseul profesional al angajatului n urmtorii ani n
Kraft Foods au stat alturi de departamentele pe care le susin
cadrul companiei. Managerul i ofer feedback i suport;
pentru nelegerea modelului de competene.
sunt ncurajate inclusiv mutrile inter-departamentale
- planul de succesiune - competenele de care are nevoie o
persoan pentru a trece pe o poziie ierarhic-superioar
Sunt evaluate nu doar competenele de leadership, ci i
Rezultate
competenele tehnice (acestea fiind definite de ctre
S-a obinut o reducere a subiectivismului n materie de evaluare
specialitii din cadrul Kraft Foods).
i o cretere a nivelului de acceptare a evalurilor, prin definirea
foarte clar i intuitiv a competenelor prin comportamente.
S-a schimbat percepia asupra componenei planului de
Dificulti ntmpinate dezvoltare: modelul de evaluare recomand anumite remedii
n prim instan, fiecare nou angajat privete cu reinere care nu necesit neaprat programe extinse de training, ci
numrul mare de competene pe care l presupune modelul de multe alte instrumente ce sunt mult mai eficiente dect un
evaluare. Acomodarea se face, ns, rapid: modelul este foarte simplu training (de la solicitarea unui feedback, pn la
bine structurat, nu vorbim de o lista de 67 de competene, ci de conducerea unui proiect sau a unei echipe strategice).
o matrice de competene, uor de neles. O dat trecut printr-o
prima evaluare, lucrurile sunt nelese i acceptate.
Sistemul de competene din Kraft Foods Romnia
este integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane
Planul de Procesul de Compensaii

succesiune management al
performanei
Coaching Alinierea
obiectivelor
Dezvoltarea
carierei
Studiu de caz
De reinut
Este extrem de util i indicat
ca modelul de competene s fie
integrat cu toate celelalte sisteme
de resurse umane din companie;
Pentru orice model de competene
creat n limba englez, este foarte
important traducerea cu acuratee i
rigoare n limba romn;
Suportul acordat angajailor
pentru nelegerea instrumentului
i a beneficiilor sale este esenial
n folosirea lui eficient;
mprirea competenelor pe
etape de carier este esenial
deoarece acestea difer n funcie
de nivelul de carier, definete ce
este necesar pentru fiecare etap
i ce trebuie s fie dezvoltat
pentru pasul urmtor.
56
Studiu de caz
Transparena n carier i dezvoltarea
prin matricea de competene
Implementarea unui sistem de evaluare
a competenelor n firma de consultan BDO Romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint implementarea unui tehnice, manageriale i generale - necesare pentru
sistem de evaluare a competenelor n cadrul a ndeplini fiecare activitate din firm (mai puin
firmei de consultan i audit BDO Romnia. S-a posturile administrative i de suport). Transparena
urmrit identificarea competenelor deficitare ale sistemului de evaluare a avut un impact pozitiv n
angajailor, care s permit dezvoltarea unui zona motivaiei angajailor acetia au putut vedea
program de training adecvat i cu costuri care sunt competenele de care au nevoie dac vor
minime. S-a mizat n acest fel pe alinierea s evolueze la urmtorul nivel de carier. A fost
competenelor la nevoile de business i, implicit, ntrit sentimentul de echitate a evalurii:
pe creterea performanei companiei. Proiectul diferenele dintre auto-evaluri i evalurile fcute
s-a desfurat n cursul anului 2009 i a durat 3 de manageri au variat ntre 5-8% i au fost
luni i jumtate. S-a finalizat cu realizarea unei rezolvate prin consens.
matrici care cuprinde toate competenele -
BDO Romnia face parte dintr-o reea global de cabinete profesionale de
contabilitate, audit i consultan, locul 5 n ierarhia mondial, imediat dup firmele
din grupul Big Four. n Romnia, BDO are peste 150 de consultani care activeaz n
cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. Biroul de la Bucureti
are un rol regional de coordonare pentru 7 ri din zona Balcanilor, cuprinznd
Romnia, Bulgaria, Croaia, Serbia, Slovenia, Grecia i Turcia.
Studiu de caz
Context evaluare a performanelor, care s evalueze fiecare angajat nc
din faza de recrutare i apoi continuu de-a lungul ntregii cariere.
Spre deosebire de cealalt soluie, sistemul de evaluare permite
Specificul domeniului de consultan realizarea programelor de dezvoltare personal i managementul
carierei. Prin evaluarea competenelor, se realizeaz o msurtoare
n consultan, competenele i cunoaterea reprezint principalul
mereu actual a capacitilor profesionale ale angajailor i se
activ al companiei. Serviciile furnizate clienilor depind n foarte
creeaz, n acelai timp, o scal a valorilor.
mare msur de competenele angajailor. Prin urmare, este foarte
important construirea unor instrumente de msur i dezvoltare a
acestora. n plus, domeniul auditului este unul strict reglementat din Metodologia de lucru
punct de vedere profesional i presupune existena unor certificri
i calificri profesionale fr de care profesia n sine nu poate fi
Sistemul de evaluare a competenelor angajailor a fost
exercitat. De aceea, este important ca planurile de training ale
construit pe trei componente majore, distincte pentru fiecare
companiei s fie adaptate la cerinele legale ale profesiei i la
nivel de experien n parte - competene profesionale (sau
nevoile de reprezentare n pia n relaia cu clienii.
tehnice), manageriale i generale;
Au fost analizate toate poziiile din organigram care vizeaz
activiti direct productive (de la nivelul de juniori la cel de
Nevoia unui sistem de evaluare manager). Departamentele suport i cel administrativ nu au
BDO Romnia face parte dintr-o reea global de cabinete fost implicate n acest proces deoarece acestea nu sunt
profesionale de contabilitate, audit i consultan. Pe plan local, are centre de profit;
peste 150 de profesioniti care activeaz n cadrul unor echipe
S-a urmrit obinerea unei matrici unitare de evaluare pentru
multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. Consultanii sunt
fiecare post i nivel ierarhic din companie;
mprii n 6 nivele ierarhice (juniori, avansai, seniori, supervizori,
manageri i senior manageri), fiecare nivel fiind n strns legatur ntregul proces a fost coordonat de departamentul RU, iar
cu un anumit set de competene profesionale i manageriale. Lipsa directorul de RU a fost manager de proiect. Managerii i
acestora este eliminatorie n evoluia ctre nivelele ierarhice mai supervizorii au constituit grupuri de lucru care s-au ntlnit n
nalte. n acest sens, este necesar implementarea unui sistem mod repetat pentru a aduce ntr-o form final necesarul de
care s diferenieze ntre gradele de competen ale angajailor. competene. Pentru fiecare poziie din companie, s-au purtat
discuii ample n ceea ce privete selectarea competenelor
cu adevrat importante pentru acel post.
Obiectivul principal al proiectului
Obiectivul proiectului l-a constituit realizarea unui sistem de
Competenele tehnice
evaluare exhaustiv a competenelor deinute de angajai,
comparativ cu un standard nscris ntr-un profil ocupaional, n Primul pas a constat n stabilirea standardului de competene
vederea realizrii unui program de training i de formare profesionale i de specialitate necesar pentru fiecare post i
profesional adecvat i avnd costuri minime. pentru fiecare nivel ierarhic;
Pornind de la profilele ocupaionale ale fiecrui post i apelnd i
Soluiile posibile i motivarea alegerii finale la exemplele de profile ocupaionale din alte ri ale grupului, s-a
construit o list de competene necesare fiecrui post;
Pentru a atinge obiectivul stabilit, echipa de resurse umane ar fi putut
apela la realizarea periodic a unui studiu de tip analiza nevoilor de Fiecare competen a fost operaionalizat (mpreun cu
training pentru angajai sau la colectarea opiniilor managerilor despre managerii coordonatori) n abiliti msurabile sau
nevoile de training ale angajailor. Totui, s-a optat pentru un sistem de observabile, astfel nct s devin posibil msurarea lor;
evaluare a competenelor, n completarea sistemului de Competenele tehnice, n numr de 6-8 pentru fiecare post au fost
58
(specifice), generale (non-specifice) i manageriale
(specifice, dar necesare doar pentru poziiile de
coordonare). n general competenele tehnice au
ponderea cea mai mare, fiind eseniale pentru
ndeplinirea atribuiilor acelui post. Ponderile au
fost stabilite de un juriu
- o echip de lucru
format din manageri i seniori cu
experien relevant n domeniu.
Studiu de caz
grupate n categorii reprezentative, pe criterii logice i de coninut.
Fiecare competen a fost evaluat prin prisma importanei relative
la celelalte competene. Astfel, fiecare competen a primit o
pondere relativ i a rezultat practic o matrice de competene
tehnice, grupate pe categorii i cu ponderile asociate;
Competenele manageriale
Urmtoarea etap a fost cea a stabilirii i a operaionalizrii
competenelor manageriale, ntr-un proces similar cu cel dedicat
operaionalizrii competenelor profesionale. Competenele
manageriale au fost evaluate doar pentru nivelurile de management
supervizor, manager i senior manager. Factori de risc
S-a stabilit un set minim, dar necesar, de competene manageriale
indispensabile celor care, dei ndeplinesc standardele de
competen profesional i pot coordona din punct de vedere tehnic n Selectarea unor
procese complexe, au nevoie i de competene n conducerea i competene nerelevante;
coordonarea unor echipe (competene precum: organizare i
prioritizare, delegare, leadership).
n Excluderea unor
Competenele generale competene relevante;
Ultima etap a procesului de evaluare s-a concentrat pe
competenele comune att angajailor din funcii de management,
n Selectarea unui numr prea
ct i celor cu funcii executive, mai precis pe abilitile de
comunicare sau relaionare, competene generice importante pentru mare de competene, din
orice angajat i care nu puteau fi ncadrate nici la categoria dorina de exhaustivitate;
competenelor strict tehnice, nici la categoria competenelor strict
manageriale. i n acest caz s-a recurs la operaionalizarea pn la
nivel de abiliti observabile a competenelor alese. n Definirea imprecis a
competenelor, ceea ce creeaz
Realizarea matricei de evaluare dificulti n aplicare i diferene
ntreaga informaie a fost cumulat sub forma unei matrici unitare, de percepie n evaluare;
una pentru fiecare post productiv din companie, cuprinznd cele 3
categorii de competene i ponderile lor relative;
n Definirea prea riguroas a
Au fost create matrici pentru fiecare dintre departamentele competenelor, ceea ce duce
firmei, pentru fiecare sfer de activitate. n funcie de numrul de
la rigidizarea sistemului;
departamente i structura de funcii dintr-o companie, numrul
matricilor poate varia, dar n mod obinuit acesta este de 10-15;
Ponderile fiecrei competene au fost stabilite prin estimarea importanei n Acordarea unor ponderi care
acelei competene n tabloul final al competenelor necesare pentru nu reflect ponderea real a
ocuparea postului aferent. S-a plecat de la general la particular i s-au
acelei competene n necesarul
stabilit ponderile pe fiecare clas de compentene dintre cele 3: tehnice
de competene al postului.
Studiu de caz
Sistemul de evaluare a
competenelor implementat n
companie cu ajutorul
departamentului de resurse
umane a permis cartografierea
competenelor-cheie, determinante
pentru competitivitatea
organizaiei. n acest fel, s-au pus
bazele unui proces de evaluare
mai obiectiv a personalului i
de detectare rapid a nevoilor
de training, nainte ca acestea
s afecteze performana
angajailor, crescnd astfel
calitatea serviciilor oferite.
Silviu MANOLESCU,
Managing Partner, BDO Romnia
Transparena metodei de evaluare REZULTATE

S-a creat un manual de utilizare, segmentat n dou pri,
una destinat evaluatorului, a doua destinat personalului Managementul carierei
evaluat, dar ambele disponibile liber tuturor prilor pentru a
se crea ncredere n procesul de evaluare. Existena unei matrici de evaluare simple i transparente a oferit
Matricile, mpreun cu ghidurile de utilizare, au fost plasate tuturor angajailor o imagine de ansamblu asupra competenelor
pe intranet i sunt accesibile n mod curent tuturor necesare pentru a ndeplini un anumit job. Fiecare poate vedea
angajailor, care pot s se autoevalueze. competenele pe care trebuie s le dein pentru a evolua la nivelul
urmtor i i poate anticipa astfel micrile n carier.
Conexiunea cu evaluarea performanelor

Dezvoltare personal i training
Aceste matrici au fost integrate n sistemul de evaluare prin
modificarea procedurii de evaluare, astfel nct, o dat cu Planurile de training sunt mai uor de conceput, mai eficiente i cu
evaluarea performanelor, s se fac i evaluarea costuri mai mici deoarece se bazeaz pe o identificare a
competenelor, iar cele dou procese s fie concomitent competenelor deficitare. Trainingurile ce rezult pot acoperi orice
considerate ca parte a aceluiai ntreg. dimensiune identificat ca deficitar i care cumuleaz un numr
suficient de cursani pentru a organiza cel puin o grup. Pentru
Durata de implementare a fost mai lung dect cea anticipat
restul discrepanelor constatate, se apeleaz la soluii individuale.
(termenul iniial a fost de 1-2 luni, durata final a fost de 3 luni i
jumtate). n principiu, timpul necesar construciei unui astfel de
sistem se situeaz ntre 1-3 luni, n funcie de organizarea Sentimentul de echitate cu privire la evaluare
companiei i de numrul specializrilor existente. Fiind primul an de aplicare, nu exist informaii care s permit
compararea rezultatelor obinute cu alte rezultate. S-a constatat ns
60
Studiu de caz
c nu au existat obiecii la evalurile primite, carenele constatate
fiind acceptate de angajai. Diferenele dintre media notelor
rezultate din autoevaluare i media notelor rezultate din evaluarea
managerilor au variat ntre 5-8%, fiind rezolvate prin consens. Indicatorii de succes
Coerena i durabilitatea n Rata de implementare a matricilor de

instrumentului de evaluare competene din totalul matricilor necesare
Prin contabilizarea competenelor deficitare i prin calcule statistice

simple, se poate determina la nivelul unei companii o medie n Timpul total necesar de la iniierea
aritmetic abstract care exprim distana dintre standarde i proiectului pn la finalizare
realitatea constatat, fundamentnd astfel decizii strategice.
Competenele selectate au fost desprinse din fiele de post i n Acceptana matricilor i uurina n
din profilele ocupaionale existente n companie i la nivel de utilizare, monitorizat i prin numrul
grup, ceea ce asigur coerena i durabilitatea instrumentului eventualelor obiecii n utilizarea acestora
pe termen lung. n acelai timp, s-a urmrit universalitatea
competenelor selectate astfel nct acestea s fie natural n Diferenta dintre media autoevalurilor
asociate de personal cu posturile la care fac referire. angajailor i media evalurilor efectuate
de manageri s fie sub 15%
Studiu de caz
De reinut
Raportarea sistemului la fiele de
post existente i la profilele
ocupaionale ale grupului a favorizat
acceptana si a asigurat familiaritatea
cu competenele identificate;
Asigurarea transparenei totale
n procesul de implementare, prin
publicarea tuturor matricilor pe
intranet, a creat sentimentul
echitii interne n ceea ce
privete evaluarea personalului;
Este important asigurarea
accesului la un ghid de
utilizare detaliat i explicit;
Acordarea libertii angajailor de
a se autoevalua utiliznd matricile,
chiar dac evaluarea managerului
primeaz, i face pe angajai activi
i interesai de propriile evaluri;
politica de training i de dezvoltare
personal determin angajaii s
fie coreci n autoevalurile lor;
Este esenial realizarea unei
comunicri interne continue
i transparente i promovarea
sistemului ctre toi angajaii
prin comunicri dedicate;
Sunt importante n reuita
implementrii claritatea i usurina n
utilizare a sistemului, precum i
faptul c acesta deriv din practic.
62
capitolul 4
Formare i dezvoltare profesional
Introducere
Organizaiile nv s nvee
n interpretarea The Chartered Institute of Personnel and n acest context, ntrebri precum Care sunt nevoile
Development (CIPD) nvarea n organizaii este un proces reale de dezvoltare ale organizaiei noastre?; Care sunt
auto-direcionat i aplicat care conduce la un nivel mai ridicat al cele mai indicate metode pentru a adresa aceste nevoi?;
capacitii de adaptare a angajailor la locul de munc. Cum putem obine o schimbare pe msura investiiei n
Organizaiile sunt un mediu n care indivizii i dezvolt sistemul de pregtire? conduc la dezvoltarea unui
capabiliti care pe de-o parte ncurajeaz autoperfecionarea proces robust al nvrii n organizaii. Analizm n cele
iar pe de alt parte ajut organizaiile s-i pstreze avantajele ce urmeaz fiecare din cele trei ntrebri de baz.
competitive generate de capitalul uman pe care l dein.
Asigurarea unui nivel nalt al capacitii angajailor de a Este necesar o prioritizare a

ii ndeplini n mod eficient att sarcinile curente, ct i nevoilor de formare i dezvoltare?
pe cele poteniale este esenial pentru organizaiile care Nevoile de formare i dezvoltare trebuie analizate distinct, pe
concureaz ntr-un mediu dinamic precum cel din Romnia. Pe diferite nivele: de la nevoile organizaiei ca ntreg la cele ale
de alt parte, nevoia de justificare riguroas a cheltuielilor i departamentelor sau echipelor, pn la cele ale indivizilor. De
presiunea de a demonstra eficiena fiecrei iniiative de formare
asemenea, o atenie deosebit trebuie acordat nevoilor
i dezvoltare determin organizaiile s se uite din ce n ce mai
persoanelor identificate ca fiind talentele organizaiei i celor
atent la ctigurile realizate n urma fiecrei investiii n
aflate n planurile de succesiune pentru poziii de conducere.
programele de nvare precum trainingul, coachingul,
mentoratul, dezvoltarea echipelor .a.m.d.
Introducere
Prioritizarea acestor nevoi este urmtorul pas nspre definirea Coaching-ul
strategiilor de formare i dezvoltare. Identificarea celor mai
Prin coaching se urmrete mbuntirea abilitilor i a
urgente arii de aciune se face lund n considerare impactul
performanelor necesare realizrii activitilor curente, ns i a
respectivelor programe de nvare asupra profitabilitii
celor solicitate n perspectiva unei tranziii n carier. De multe
organizaiei, comparativ cu costurile implicate (cele referitoare
la alocarea resurselor pentru programele de formare i timpul ori, coach-ii sunt contractati din afara organizaiei, ns din ce n
alocat de angajai pentru participarea la program). Este ce mai des apar ateptri ca managerii de linie s preia aceste
important, de asemenea, ca n ecuaia deciziilor de investiie s responsabiliti pentru angajaii din subordine.
fie reflectat i costul de oportunitate: acel cost implicat de lipsa
abilitilor i atitudinilor necesare pentru funcionarea corect a
organizaiilor i pentru orientarea lor spre clieni.
Formarea la locul de munc i mentoratul
Ce metode de formare i dezvoltare folosim? Aceast form de dezvoltare presupune existena unei
relaii specifice, planificate i structurate riguros ntre
Exist n prezent o varietate att de mare de intervenii de mentor i angajat. Pentru a obine rezultatele dorite,
nvare n organizaii nct specialitii n formare i acest proces trebuie s fie realizat n timp i s includ
managerii de linie se afl n faa unui proces mult mai perioade n care nu se produce nici un rezultat palpabil.
complex dect nainte, ns mult mai eficient la nivelul
rezultatelor. O parte dintre cele mai frecvent utilizate i mai
productive metode de nvare sunt prezentate n cele ce n plus mentorii (care pot fi colegi sau manageri de linie)
urmeaz, distingnd dou categorii: nvarea la locul de trebuie s neleag foarte bine mecanismele pe care le
munc i nvarea n afara mediului organizaional. au la ndeman pentru a facilita procesul de nvare. n
mod particular, ei trebuie s se asigure c:
1. nvarea la locul de munc Persoanele pe care le formeaz au posibilitatea de a
(on the job learning) pune imediat n practic ceea ce nva;
Instruciunile sunt oferite n mod gradual, pentru a evita
nvarea prin aciune i proiectele de nvare excesul de informaii;
Lucrul n echipe multifuncionale i expunerea la diferite arii Feedback-ul pozitiv este transmis permanent, astfel nct
funcionale din cadrul organizaiilor sunt forme de nvare angajaii s fie ncurajai s continue procesul de nvare.
prin aciune des utilizate la nivel de management. Pentru ca
aceste metode s fie cu adevrat valoroase, ns, este
2. nvarea n afara mediului
esenial alegerea corect a proiectelor care vor fi oferite
indivizilor n cadrul programelor de dezvoltare personalizate.
organizaional (off the job learning)
Training-ul clasic
n ceea ce privete proiectele de nvare, acestea sunt
n definiia CIPD training-ul este o intervenie coordonat de
realizate n grupuri, iar procesul de formare la nivel individual
un instructor i bazat pe coninut, care are ca scop
deriv dintr-un set specific de aciuni precum analizarea
dobndirea de ctre cursani a unor comportamente dorite
diverselor propuneri ale membrilor grupului, luarea unor decizii
n organizaie. Cursurile clasice dezvoltate extern au
reale i anticiparea impactului pe care acestea le vor avea
avantajul oferirii unei viziuni diferite asupra problemelor cu
pentru organizaie, planificarea n timp i alocarea resurselor
care se confrunt participanii la locul de munc, pe cand
disponibile. Un astfel de proiect poate aduce o contribuie
cele dezvoltate intern se concentreaz pe rezolvarea
major la ndepartarea atitudinilor tradiionale i inflexibile, ns
problemelor specifice ale organizaiei, ambele avnd ca
necesit suportul managementului superior n cazul n care
preocupare utilizarea celor mai bune metode de transpunere
rezultatele anticipate sunt radicale sau riscante.
n practic a cunotintelor i abilitilor dobndite.
64
Introducere
E-learning i blended learning dect ale celor soft precum comunicarea sau
leadership-ul. De asemenea, este mult mai eficient atunci
Blended i e-learning sunt acele forme de nvare care sunt
cnd e combinat cu formele tradiionale de nvare, ceea
livrate, facilitate sau mediate cu ajutorul tehnologiei
ce n prezent poart numele de blended learning.
informaionale pentru scopul explicit al formrii i dezvoltrii
angajailor. Componenta de e-learning a cunoscut o cretere Programele de dezvoltare a echipelor sub forma team-
semnificativ n ultima perioad, oferind acces unui numar mult building-urilor, cursurile deschise, nvamntul la
mai mare de utilizatori la o aceeai resurs i posibilitatea distan sau programele de dezvoltare managerial de tip
nvrii flexibile, adaptare ritmului fiecrui cursant. Cu toate MBA pot fi, de asemenea, menionate n categoria
acestea, formatul de e-learning nu se potrivete oricui i nvarii n afara mediului organizaional.
funcioneaz mai bine pentru dobndirea cunotinelor hard
Factori relevani n transferul nvrii n practic
1. construcia trainingului; 9. validitatea coninutului;
2. rezultate personale pozitive; 10. motivaia de a aplica;
3. sanciunile superiorului; 11. oportuniti de aplicare;
4. sprijinul superiorului; 12. feedback pe performan;
5. rezultate personale negative; 13. disponibilitate pentru schimbare;
6. disponibilitatea proprie de a nva; 14. efort de aplicare ateptrile vis-a-vis de performan;
7. capacitatea personal de aplicare; 15. performaa rezultatele performanei;
8. sprijinul colegilor; 16. ncredere n capacitatea proprie de schimbare.

Introducere
Cum putem obine o schimbare pe msura aplicrii cunotinelor sau schimbrii modului n care
investiiei n sistemul de pregtire? lucrurile se realizeaz n mod curent.
Aceast ntrebare necesit un rspuns urgent, lund n
considerare volatilitatea pieelor i nevoia organizaiilor Tendine i repere n formare i
de a rspunde noilor provocri ntr-un mod ct mai dezvoltarea profesional
inovativ i eficient cu putin. Specialitii n learning
transfer au oferit unul: cursurile dau rezultate numai La Conferina Internaional HRD 2008 organizat de CIPD,
atunci cnd diferii factori din mediul organizaional seminarul Ten Years of Changing Trends in Learning and
stimuleaz aplicarea elementelor nvate n practic. Development, au fost prezentate cteva puncte eseniale
referitoare la tendinele n domeniul nvarii, prezentate n
Factorii din mediul organizaional pot constitui catalizatori
tabelul alturat. n general, domeniul de formare i
sau bariere n calea transferului nvarii n practic.
dezvoltare n organizaii a evoluat, el incluznd n prezent un
Cercettorii Elwood F. Holton III i Reid A. Bates, parteneri
arsenal considerabil de metode de nvare, de la e-
ai Grupului Trend Consult, au desfurat un studiu care a
learning, coaching, mentoring i soluii specifice de blended
pus n eviden factorii relevani din aceast perspectiv: learning, la training-ul classic, devenit din ce n ce mai
inovativ ca modalitate de livrare. Dei puterea de influenare
Cercetrile desfurate la nivel internaional de ctre a funciei de formare i dezvoltare este foarte mic n
cei doi autori au pus n eviden faptul c 4 dintre cei 16 strategia general a companiei, cerinele au crescut fa de
factori constituie frecvent bariere n aplicarea calitatea rezultatelor livrate de aceasta.
elementelor nvate la locul de munc:
1. rezultate personale pozitive; Dezvoltarea talentelor i a capacitilor
de conducere - prioriti la nivel
2. sprijinul superiorului;
internaional i naional
3. feedback pe performan; n ciuda evoluiei nefavorabile a economiei la nivel internaional
4. efort de aplicare ateptrile vizavi de performan. din ultimii doi ani, studiul Creating People Advantage: How to
Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond,
realizat n anii 2008 i 2009 de ctre The Boston Consulting
Angajaii au artat astfel c, de cele mai multe ori, nu Group (BCG) i European Association for People Management
nivelul abilitilor dezvoltate prin programele urmate este (EAPM) evideniaz nevoia organizaiilor de a continua
deficitar, ci faptul c acetia nu primesc sprijinul procesele de dezvoltare a oamenilor. Astfel, managementul
superiorului n aplicarea lor n practic, iar feedback-ul talentelor i dezvoltarea capacitilor de conducere au aprut ca
referitor la performan este deseori insuficient. fiind aciuni prioritare att din perspectiva managerilor generali,
ct i a profesionitilor n resurse umane.
Studiul relev faptul c, n Romnia, principalii factori-bariere

identificai de participanii la cursurile de formare i dezvoltare n Romnia, un studiu similar realizat n anul 2009 de ctre
sunt aceia c superiorii lor reacioneaz negativ atunci cnd fac Asociaia HR Management Club n parteneriat cu Daedalus
schimbri ca urmare a aplicrii noilor cunotine dobndite, c Millward Brown, sub egida proiectului Parteneriat pentru
nu exist resurse necesare n mediul de lucru pentru a aplica dezvoltarea domeniului resurselor umane valideaz aceste
cele nvate (timp suficient, energie i spaiu de concentrare), tendine, punnd managementul talentelor i dezvoltarea
c neaplicarea noilor cunotine nu afecteaz evaluarea capacitilor de leadership n fruntea provocrilor legate de
performanelor sau rezultatele profesionale i, nu n ultimul oameni cu care se confrunt organizaiile.
rnd, c normele/cultura grupului se opun n general
66
Noi paradigme pentru noi realiti
Introducere
Eficien cu bugete minimaliste n Romnia
Anii 2008, 2009 i 2010 au fost marcai de contractri
semnificative ale activitii de formare i dezvoltare n Romnia.
Doar cteva companii au putut continua investiia susinut n
oameni, unele dintre acestea concentrndu-se pe dezvoltarea nevoile de formare ale organizaiei.
talentelor existente, altele reorganiznd funciunea de resurse n ceea ce privete dinamica pieei de training din
umane, astfel nct s adreseze intern Romnia, aceasta a validat nevoia de profesionalizare a
furnizorilor de soluii de nvare i orientarea
consumatorilor spre soluii de learning transfer i de
msurare a eficienei investiiilor n training.
De la La
Training nvare Strategic
Operaional Blended learning
E-learning Valoare adugat

Evaluare minimalist Personalizare
Standardizare
Analiza abilitilor necesare Modele de competene

postului Coaching funcional Coaching pentru echipe i
Cursuri in-house executivi Cursuri deschise
Paradigma furnizor/cumprtor Paradigma consultant/partener
Proces coordonat la nivel central Proces coordonat de managerii de
Buget bazat pe nivelul anului anterior linie Investiie pe baz de justificare
Sursa: Ten Years of Changing Trends n Learning and Development, CIPD HRD
2008 - International Learning and Development Conference and Exhibition
Introducere
n cutarea unor noi comportamente
pentru a susine schimbarea n acest context, din ce n ce mai multe organizaii au fost
Companiile simt acum, mai mult dect oricnd, nevoia de interesate s identifice i s influeneze aspectele care pot
a amplifica efectul programelor de pregtire. Situaia susine sau bloca schimbrile de comportamente la nivelul
economic a ultimilor ani a determinat organizaiile s angajailor. Companiile caut acum soluii complete de
fac schimbri n modul lor de funcionare, schimbri nvare i transfer care s le ajute s accelereze
care presupuneau i dezvoltarea rapid a unor noi schimbrile dorite. Organizaiile nva s nvee.
comportamente la angajai. Modelul vechi de pregtire cu
traininguri punctuale devenea insuficient.
Marius DECUSEAR-BRANDENBURG
Partener, Grupul Trend Consult
68
Studiu de caz
Dou ore pe sptmn ctigate
de manageri prin coaching
Implemenentarea unui proces de coaching organizaional n
cadrul Honeywell Life Safety Romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint implementarea unui dezvoltare a competenelor de coaching n rndul
proces de coaching organizaional n cadrul managementului de la fiecare nivel ierarhic.
Honeywell Life Safety Romnia, cu scopul Procesul a fost integrat n Standardul de Lucru al
eficientizrii activitaii managerilor n relaia cu Managerilor. Dup 6 luni de la implementare s-au
subordonaii, dar i pentru mbuntirea obinut o medie de 75 de minute / sptmn
performanelor individuale ale angajailor i ctigate de manageri n care nu aloc timp
implicit a indicatorilor organizaionali. Deoarece problemelor delegate invers i o scdere n medie
modelul de coaching utilizat de Honeywell la cu 2 ore / saptmn a timpului total de lucru
nivel internaional nu a rspuns complet nevoilor pentru liderii cu competene de coaching.
locale, organizaia i-a creat propriul model de
Compania Honeywell Life Safety Romnia este localizat la Lugoj i are ca obiect de
activitate producerea de sisteme electronice de siguran a vieii: detecie de
incendiu, antiefracie, control al accesului. A fost integrat n structura Honeywell n
2005, n divizia Soluii de Automatizri i Control/Siguran, ca urmare a achiziiei
companiei Novar la nivel internaional. n prezent, n cadrul companiei lucreaz peste
650 de angajai, n condiii tehnologice de vrf. Honeywell este prezent pe piaa
local prin 4 linii de business: Life Safety Romnia, Honeywell Garret, Honeywell
International Services i Honeywell Romnia. La nivel global, Honeywell are peste
110.000 de angajai, n mai mult de 100 de ri. Compania este prezent pe piaa din
Romnia nc din 1960, oferind n special soluii pentru automatizare i control i
sisteme turbo pentru transport.
Studiu de caz
Context Etapa 1: nelegerea conceptelor i
tehnicilor de coaching
Honeywell Life Safety Romnia s-a confruntat cu o cretere a
Trainingul n coaching s-a fcut pe dou paliere diferite:
gradului de ncrcare a managerilor locali i implicit o reducere a
eficienei muncii lor, a relaiei cu echipele din subordine. Analiznd training avansat pentru echipa de management
situaia, managementul din Romnia a considerat util creterea
abiliti de coaching de baz pentru efii de schimb i echip
competentelor managerilor locali prin crearea unui model de
din Producie
coaching. Modelul de coaching utilizat de Honeywell la nivel
internaional nu acoperea n totalitate nevoile organizaionale ale Prima faza a a implementarii a presupus extinderea know-how-ului
Honeywell Life Safety Romnia. Prin urmare, organizaia a luat legat de tehnici de coaching n cadrul echipei extinse de management.
decizia de a mbunti acest model de dezvoltare a competenelor Apoi s-a lucrat la dezvoltarea procesului la nivel organizaional i s-a
de coaching n rndul managementului local (72 de leaderi la toate personalizat trainingul de tehnici i pentru alte nivele de supervizare
nivelurile de management). (efi de schimb, efi de echip din Producie). Tot acest proces a durat
5 luni, din octombrie 2008 pn n februarie 2009, cnd a fost lansat
Totodat, Honeywell a demarat un proces de eficientizare a
procedura i s-a nceput monitorizarea sesiunilor de coaching.
procesului de producie bazat pe metodologia Lean Management i
Six Sigma, sub denumirea Honeywell Operating System. Pentru a
susine aceast schimbare de amploare, a fost resimit nevoia
unei intervenii i asupra componentei umane, care s sprijine toate
instrumentele i procesele noi de business. Astfel s-a ajuns la
Coaching, ca instrument de Dezvoltare Organizaional (OD). Numr de Sesiuni de Coaching pe
Propriti Organizaionale 2009
A existat o faz de pre-lansare, de pregtire operaional, astfel
nct organizaia s dovedeasc c era pregtit pentru
Oameni
schimbare. Toi liderii din organizaie au participat la un training
intern intitulat Essentials For Supervision, n cadrul cruia au
fost abordate mai multe aspecte de management: Comunicare,
44%
Inventar
Feedback, Aplanarea Conflictelor i Coaching.
Au fost experimentate tehnicile de coaching deprinse la cursul intern i
Siguran 9%
s-a contientizat c modelul de coaching propus nu este eficient n
contextul organizaional local deoarece era prea general. S-a
3%
considerat c e nevoie de aprofundarea tehnicilor de coaching i de Productivitate Calitate
crearea unui cadru n care un manager devenit coach s poat s i
monitorizeze performana, s urmreasc impactul sesiunilor de
coaching asupra indicatorilor de business i s se perfecioneze. 20% 13%
Implementarea modelului mbuntit de coaching organizaional a Livrare
presupus parcurgerea urmtorilor pai: 1) nelegerea conceptelor
i tehnicilor de coaching, 2) Identificarea oportunitilor de coaching 11%
i stabilirea unor relaii de coaching, 3) Monitorizarea, evaluarea i
mbuntirea continu a procesului i 4) Remprosptarea
tehnicilor i a procesului (conferin trimestrial de coaching)
70
Studiu de caz
Etapa 2: Identificarea oportunitilor de se deprind noi tehnici de coaching, se face o evaluare
coaching i stabilirea unor relaii de coaching cantitativ i calitativ a procesului.
Oportunitile de coaching n cadrul companiei pot s apar n Media lunar a problemelor rezolvate prin sesiuni de coaching
dou situaii diferite: variaz ntre 50 i 60 n primele luni ale anului 2010, o cretere
semnificativ n comparaie cu media anului 2009, care era de 26
din iniiativa clientului: acesta identific o problem cu care de probleme pe lun. Aceast cretere se datoreaz att creterii
se confrunt i apeleaz la un coach pentru a-l acompania n numrului de coach-i, ct i unei mai mari ncrederi n aceast
soluionarea ei. Coach-ul poate fi eful direct sau orice alt abordare. Dac anul trecut un coach avea n medie o sesiune de
persoan care are abiliti de coaching; coaching pe lun, n condiiile numrului dublu de coach-i activi,
din iniiativa coachului/conductorului: acesta observ o media este de 2 sesiuni de coaching pe lun n 2010.
problem (deviaie de la standard) i abordeaz clientul
pentru soluionarea problemei Metodologie
Relaiile de coaching pot s fie, prin urmare, de dou feluri:
Modelul de coaching implementat n Honeywell Life Safety
conductor-subordonat: practic relaia de coaching se Romnia a fost obinut cu ajutorul unui furnizor extern de training,
suprapune peste relaia de subordonare ierarhic; firma Corporate Dynamics International. Metodologia este preluat
coach-client (indiferent de ncadrarea n structura Honeywell din Coaching Fundamentals format dezvoltat de Alain Cardon.
Life Safety Romnia): n acest caz, relaia se bazeaz pe
ncrederea acordat coach-ului de ctre client.
Msurare
Etapa 3: Monitorizare, evaluare i
Procesul de msurare la nivel de organizaie se face prin
mbuntire continu a procesului intermediul a dou instrumente:
Procesul de coaching este integrat n Standardul de Lucru al 1. La sfritul fiecrei sptmni, sunt centralizate informaiile
Managerilor, astfel nct rezolvarea problemelor prin coaching
din Standardul de lucru al fiecrui coach pentru a avea o
s fie formalizat, monitorizat i s devin o rutin n
monitorizare clar asupra:
activitile managerilor. Standardul de lucru este un instrument
OD folosit de manageri i supervizori pentru a-i planifica, numrului de sesiuni de coaching
prioritiza i susine cele mai importante responsabiliti.
duratei medie a sesiunilor
Fiecare coach i poate monitoriza performana, poate raporta
impactului asupra indicatorilor organizaionali.
foarte uor rezultatele sesiunilor de coaching i, individual sau n
cadrul echipei de coaching, poate s-i mbunteasc tehnicile. 2. Pentru a msura n detaliu i a mbunti procesul, se
Prin acest Standard de lucru, managerul reuete s-i urmreasca organizeaz o conferin trimestrial intern de coaching, naintea
activitile i rezultatele ntr-un mod unitar cu toi colegii din firm. creia sunt chestionai coach-ii pentru a vedea impactul asupra
performanei lor. Sunt urmrii urmtorii indicatori:
Concret, n formular a fost adugat un panel cu 3 chenare, cte
unul pentru o intervenie de coaching, n care dup o sesiune timpul petrecut la lucru
coach-ul i noteaz problema abordat cu clientul, durata
ce pondere au activitile orientate ctre proiecte strategice,
sesiunii de coaching, data unei eventuale ntlniri cu acelai
sarcini operaionale i ndatoriri administrative
client, soluia gsita de client i ce indicatori organizaionali
influeneaz pozitiv implementarea soluiei gsite. n ce msur s-a redus timpul pe care l petrec rezolvnd
probleme delegate invers de la subordonai, probleme pe care
subordonaii puteau s le rezolve singuri, cu o mai mare atenie
Etapa 4: Remprosptarea tehnicilor i a
procesului (conferin trimestrial de coaching) Toate aceste schimbri se vd n mbuntirea performanelor
individuale ale clienilor, a coach-ilor i astfel a indicatorilor
Prin conferina trimestrial de coaching se urmrete mbuntirea organizaionali.
permanent a procesului: se mprtesc cunotine i experiene,
Studiu de caz
Apreciez procesul de coaching din cadrul firmei noastre pentru c ne ajut foarte mult.
Este utilizat intens n locaia din Lugoj i l-am propus ca un exemplu de bun practic
n cadrul concernului, ajungnd s fim recunoscui i apreciai n comunitatea
Honeywell pentru acest proces.
Ioan Bocu,
General Manager Honeywell Life Safety Romania
Rezultate
Dup 6 luni de la implementarea procesului de coaching s-
au obinut urmtoarele rezultate:
Compania are n prezent 35 de lideri cu competene de Concepte-cheie:
coaching, dintre care 23 sunt coach-i activi.
O medie de 75 de minute / sptmn ctigate de n Coaching este acompanierea (nu direcionarea sau
manageri, evitnd problemele delegate invers; forarea) dialogului clientului ctre atingerea obiectivelor
profesionale, cu atenie pe scopul, obiectivele, aciunile,
Scdere n medie cu 2 ore / saptmn a timpului total de
rezultatele sau ambiiile acestuia;
lucru pentru liderii cu competene de coaching
Numrul total de sesiuni de coaching n organizaie a fost de nCoach-ul nu este: expert (nu ofer rezolvri sau soluii
140, iar timpul total petrecut n sesiuni de coaching: 20 de concrete), conductor (nu-i spune ce rezultate trebuie s
ore i 45 de minute. obii, ce s faci), trainer (nu dezvolt abiliti, nu
transmite cunotine), mentor (nu ndrum bazat pe
Rezultatele la nivelul clienilor de coaching se vd n performanele
lor individuale: oamenii sunt mai productivi, sunt mai responsabili, experiena sa), terapeut (nu trateaz, nu vindec).
se implic mai mult, s-a redus considerabil numrul de defecte
calitative n liniile de producie, se observ o mbuntire a
indicatorilor de fluctuaie de personal i absenteism.
Activiti total firm
70 Februarie 2009
60
Iulie 2009
50
Februarie 2010
40
30
20
10 22 29 31 60 52 49 18 19 21
0 Strategice Operaionale Administrative
72
Studiu de caz
Delegare invers Minute/Zi - Total Firm
80
70 Delegare invers Minute/Zi

- Total Firm
60
50
40
30 57 63
72
20
10
Februarie 2009 Iulie 2009 Februarie 2010
Indicatorii de proces
Numrul de manageri care tiu dar nu practic activ coaching: 18
din 72 Numrul de manageri care tiu i practic activ coaching: 44
din 72 Eficiena procesului:
La nceput: Timpul de implementare (4 luni) vs. timpul n care se vd rezultatele (6 luni)
Pe parcurs: Numrul de sesiuni de coaching n 2010 pna n luna mai = numrul de sesiuni de coaching pe ntreg
anul 2009 Evoluia indicatorilor cantitativi i calitativi ai procesului:
La sfritul anului 2009:
Numr total sesiuni de coaching n 2009: 321 Timp
mediu de coaching pe sesiune: 17 minute Timp total
petrecut n sesiuni de coaching: 47h:15m Timp total
mediu petrecut n sesiuni/coach activ: 2 h
Timp mediu ctigat din evitarea delegrii inverse: 9
min / zi Total timp ctigat / coach: 36 h
Total timp ctigat / firm: 1.008 ore
Studiu de caz
De reinut
Este important s abordezi
problemele organizaionale pe rnd,
nedirectiv, onest i regulat. Metoda
pailor mruni i siguri este cea mai
potrivit n implementarea unui astfel
de instrument
Dac sunt corect definite,
procesele, chiar i cele soft, cu
o puternic latur uman, pot fi
msurate i astfel mbuntite.
Este important integrarea
procedurii de coaching ntr-un
standard de lucru, astfel nct
rezolvarea problemelor prin coaching
s fie formalizat, monitorizat i
s devin o rutin n
activitile managerilor
74
Studiu de caz
Academie de training cu fonduri europene
Implementarea programului de training Academia Macromex,
adresat managerilor i echipelor de vnzri
Rezumat
Studiul de caz prezint proiectul Competitivitate resurselor umane. Proiectul s-a desfurat pe
i performan prin Academia Macromex, prin parcursul anului 2008 i a cuprins trei elemente
care firma cu capital romnesc Macromex a centrale: 1) un program de dezvoltare managerial,
obinut finanare pentru pregtirea angajailor. 2) introducerea unei structuri de mentoring i 3)
Modul n care a fost gndit i structurat proiectul dezvoltarea mecanismului intern de instruire a
poate fi util pentru toi cei care intenioneaz s angajailor din departamentul Vnzri. Ca urmare a
acceseze fonduri europene pentru dezvoltarea implementrii proiectului de training, fluctuaia de
resurselor umane. Obiectivul general al solicitrii personal a sczut cu 14,1% fa de anul anterior
de finanare a fost creterea calitii serviciilor (2007), ajungnd la 35,6%.
oferite de firm, precum i a competitivitii
Macromex este o companie cu capital romnesc, nfiinat n 1993, unul dintre
cei mai mari importatori i distribuitori de produse congelate i refrigerate din
Romnia. La momentul demarrii proiectului, avea 370 de angajai, iar n prezent
deine peste 410 angajai. Compania se numr printre puinele firme romneti
care au deschis filiale n afara rii, prin deschiderea unui birou n Praga, n 2007,
care a ajuns n prezent la un numr de 30 de angajai. Cifra de afaceri a
Macromex n 2009 a fost de 117 milioane euro.
Studiu de caz
Context Pe lng acestea, proiectul dezvoltat prin accesarea fondurilor
europene a inclus i acreditarea unui Curs de vnzri", specializat
pe domeniul distribuiei de produse alimentare refrigerate i
Extindere i promovri interne congelate i adresat nevoilor interne, precum i publicarea a dou
buletine informative interne, cu scopul de a informa toi angajaii
Importator i distribuitor naional de produse alimentare congelate,
companiei cu privire la programul de formare continu.
Macromex este o companie cu capital romnesc i avea, la momentul
demarrii proiectului 370 de angajai (n prezent, peste 410 angajai). Cursul de vnzri a fost acreditat pentru a putea emite diplome
Odat cu dezvoltarea firmei i cu creterea numrului de angajai, s-au recunoscute de CNFPA, oferindu-le angajailor din vnzri o calificare
mrit i ansele de promovare pentru angajaii cu vechime n firm i cu recunoscut la nivel naional, prin intermediul companiei. S-a dorit
performane deosebite. S-a resimit nevoia unui program de dezvoltare schimbarea paradigmei HR-ului, neles adeseori ca i centru de cost i
a resurselor umane care s susin promovrile interne. transformarea lui n centru de profit: prin acreditarea cursurilor de
vnzri de ctre CNFPA, Macromex este autorizat pe o perioad de 4
ani ca furnizor de formare profesional.
Nevoile de training ale companiei
Compania a identificat, mpreun cu firma de consultan PicOil,
partener n acest proiect, nevoile interne ale organizaiei, pe partea de
Graficul proiectului
pregtire a angajailor (sfritul anului 2006). Managerii nu aveau Paii pe care compania i-a urmat n procesul de obinere a
imaginea de ansamblu asupra afacerii i nici cunotine, dect din subveniei prin fonduri europene, de 80% din valoarea
domeniul lor de activitate. De asemenea, pregtirea managerilor trebuia proiectului, au fost urmtorii:
mbuntit n dezvoltarea de proiecte, gestionarea de bugete i
Identificarea nevoilor interne ale companiei, mpreuna cu
coordonarea de echipe. Majoritatea managerilor tiau s motiveze
partenerul PicOil, i identificarea unor elemente de noutate n
preponderent financiar, ns nu tiau s i promoveze activitatea i nu
procesul de nvare din companie (toamna anului 2006);
contientizau impactul comunicrii.
Scrierea proiectului, conform nevoilor identificate (februarie
2007);
Depunerea proiectului (iunie/iulie 2007);
Prezentarea proiectului Primirea rspunsului de la AMPOSDRU (decembrie 2007);
Desfurarea efectiv a proiectului: (ianuarie decembrie 2008).

Obiectivul general
al proiectului a fost dezvoltarea capitalului uman din cadrul
companiei, pentru a crete calitatea serviciilor i implicit
performanele de business.
1. Program de training pentru 41 de
Obiective specifice
Programul de training a urmrit atingerea ctorva obiective specifice: manageri Structur i desfurare
1. Dezvoltarea abilitilor personale i profesionale ale managerilor S-a pornit de la identificarea nevoilor de dezvoltare a managerilor
de la toate nivelele, n scopul eficientizrii activitii; de la toate nivelele de conducere, n urma creia s-a definit un
program desfurat pe parcursul a 74 de ore i structurat n 5
2. Implementarea unui sistem de promovare pe baz de mentoring,
cursuri: Management de proiect (18 ore), Managementul resurselor
care s ncurajeze formarea i perfecionarea continu i s
umane (6 ore), Marketingul n practic (18 ore), Management
stimuleze sentimentul de responsabilitate al angajailor;
financiar (18 ore) i Comunicare inter-departamental (14 ore).
3. Dezvoltarea mecanismului intern de instruire a personalului
din departamentul de vnzri;
76
Studiu de caz
Evaluare
Evaluarea impactului programului de training s-a realizat prin
rotaia pe posturi a participanilor la cele cinci cursuri, dup dou Probleme n relaia
sptmni de la ultima edin de training.
Cursanii au activat pentru dou zile n alte departamente i pe alte
cu AMPOSDRU
poziii dect cele pe care le dein n mod curent. Fiecare dintre ei a
funcionat ca un consultant extern pentru departamentul n care a
n lips de comunicare i de transparen: rspunsuri
intrat. Toi cei implicai n acest demers au completat o fi de
observaie, n care au notat toate problemele cu care s-au confruntat evazive, primite cu mare intrziere i fr informaii
(probleme de comunicare interpersonal/interdepartamental, consistente, sau lipsa totala a vreunui rspuns;
probleme la nivel de cunotine, abiliti i deprinderi personale,
probleme operationale), precum i sugestiile lor de mbuntire.
n schimbarea repatat a echipei de monitorizare a
Ulterior, s-a organizat o discuie n detaliu (4-6 ore) a problemelor
identificate i a posibilelor soluii recomandate. fcut dificil nelegerea proiectului de ctre
AMPOSDRU;
2. Implementarea unui sistem de promovare pe
baz de mentoring n lipsa unui sistem unitar de evaluare a proiectului a
dat posibilitatea ofierilor de monitorizare
Publicul-int: angajaii cu potenial s aprecieze n mod propriu diferitele
Programul este adresat tinerilor angajai i persoanelor cu potenial stadii ale proiectului, fr s-i asume n
de cretere din cadrul Macromex. Potrivit acestui sistem, fiecare vreun fel recomandrile fcute;
angajat cu experien mai mare de 2 ani n firm devine mentorul
unui coleg i l susine n dezvoltarea personal i profesional.
n s-a pierdut din vedere esena proiectului:
ntregul proces de mentoring a fost susinut de instrumente
specifice de identificare a angajailor cu potenial i a celor motivai dezvoltarea resurselor umane. Vizitele
de dezvoltarea profesional. A existat, de asemenea, un sistem de de monitorizare s-au concentrat 99% pe
monitorizare i raportare, cu ajutorul cruia mentorii au putut s-i partea financiar a proiectului.
organizeze eficient activitatea de formare, iar departamentul de
resurse umane a monitorizat funcionarea sistemului.
Identificarea mentorilor
Formarea de formatori a plecat de la nevoia formalizrii i delegrii de
responsabilitate pentru procesul de inducie si pentru diseminarea
expertizei la nivel de departament/functiune operationala. Prima etap a
constat n identificarea a 10 manageri de linie i specialiti din
departamentele funcionale ale companiei care au participat la cursurile de
"Formatori" (2 luni). Aceast etap este esenial pentru identificarea celor
mai potrivii angajai care vor deveni mentori, deoarece de acetia depinde
succesul implementrii sistemului i evoluia sa ulterioar.
Studiu de caz
Fi de interviu
Chestionar de evaluare a necesitilor de instruire la nivel departamental
Nume, prenume:
Departament: Funcia:
Data angajarii in Macromex:
Care sunt problemele tipice cu care v confruntai n activitatea Dvs. curent, n cadrul departamentului i/sau interdepartamental?
1. Putei descrie pe scurt o situaie concret.
n lista de mai jos regsii capabiliti de care depinde apariia situaiilor anterior menionate? Alegei din list i/sau notai altele pe care le considerai
relevante.
stabilirea obiectivelor; colaborarea n rezolvarea problemelor curente; alternarea rolurilor; oferirea de feedback; aprobarea superiorilor; evaluarea
2.
rezultatelor finale; realizarea de prezentri n faa grupului; ncrederea n colegi; ncrederea n sine; adaptabilitatea; inovaia; autocontrolul; iniiativa;
optimismul; stilul de comunicare; gestionare informaiilor; altele (v rugm specificai)
Ce tip de instruire / n ce domeniu credei c v-ar ajuta n rezolvarea acestor probleme ? Justificai.
3.
Considerai c printre cele gsite exist probleme care sunt comune cu ale colegilor Dvs.? Care dintre ele?
4.
Cum considerai c ar putea colegii s reduc incidena acestor probleme?

5.
Ce aciuni ar trebui ntreprinse de grup pentru a rezolva aceste probleme?

6.
Cine ar trebui s ntreprind aceste aciuni?

7.
Cnd ar trebui s aib loc aceste aciuni?

8.
Care ar fi modalitile de evaluare a succesului dvs. n rezolvarea acestor situaii ?

9.
78
training (suport de curs, resurse bibliografice). Aceste
instrumente au fost testate ntr-o sesiune de instruire pentru o
grup de 15 participani.
Studiu de caz
Evaluarea iniial a constat n:
Evaluarea performanelor i a motivaiei;

Evaluarea cunotinelor de specialitate; Acreditarea cursului intern de vnzri
Evaluarea abilitilor pedagogice. innd cont de prevederile minimale ale profilului ocupaional i
de analiza nevoilor specifice firmei, echipa de proiect a elaborat
curricula de instruire corespunztoare acestei ocupaii. S-a
Cursurile de Formatori pregtit apoi dosarul de autorizare i a fost naintat comisiei
Sesiunile de instruire Formare de formatori s-au desfurat pe judeene de pe lng CNFPA. Macromex a devenit astfel
durata a 80 de ore. Acestea au fost mprite n 5 sesiuni furnizor de instruire acreditat pentru poziia de agent de vnzri.
(cursuri): Introducere n formare, Comunicare i colaborare n
echipa de formatori, Pregtirea i organizarea sesiunilor de
formare, Orientarea spre beneficiari i Pregtirea metodologic
a sesiunilor de formare. n cele din urm, au fost acreditate de Rezultate
ctre CNFPA 15 persoane cu statut de formator. Sistemul de Programul de training, finanat n proporie de 80% cu fonduri
mentoring a continuat i dup ncheierea proiectului de training. europene, s-a concretizat cu urmtoarele rezultate:
66 Persoane instruite
3. Dezvoltarea mecanismului de training
2 Module de curs susinute
pentru angajaii din vnzri
11 Cursuri susinute
Evaluarea nevoilor specifice 174 Numr total ore de instruire
departamentului de vnzri 240 Numr suporturi de curs
Pentru a structura i actualiza informaiile cu privire la necesitile
1 Kit de instruire elaborat
de formare resimite de angajai, a fost realizat o analiz specific
de nevoi. S-a elaborat i aplicat un chestionar care s adune 1 Curs de "Vnzri" acreditat
informaii cu privire la nevoile de dezvoltare personal i
1 Sistem de promovare pe baza de mentoring implementat
profesional a angajailor, respectiv informaii referitoare la nivelele
pe care se plaseaz acetia (nceptor, mediu, avansat), fa de un
nivel de referin stabilit (benchmark). Creterea ratei de retenie
Rata de retenie a angajailor a crescut ca urmare a implementrii
mbuntirea suporturilor de curs proiectului. Fluctuaia de personal a sczut cu 14,1% n 2008 vs.
2007 Practic, rotaia de personal a fost n anul derulrii proiectului
Pe baza recomandrilor nevoilor de formare, echipa format cea mai mic din ultimii 5 ani (2004 - 47,9%; 2005 - 41,5%; 2006 -
din trainerul intern i consultani au dezvoltat kit-ul de 39,9%; 2007 - 49,7% i 2008: 35,6%).
instruire i asisten, att la nivelul coninutului, ct i la nivel
de metode. Acesta conine att materiale suport pentru Efecte multiplicatoare ale proiectului
formator (design-uri de curs, colecii de activiti i exerciii de
Toate informaiile referitoare la proiect - instrumente de evaluare,
nclzire, energizare, motivare, instrumente de evaluare, ghid
suporturile de curs, brouri, kit-vnzri, sistem de mentoring - au
de raportare), ct i materiale destinate beneficiarilor de fost diseminate n toat organizaia, prin platforma interna online.
Studiu de caz
Lecii nvate n
accesarea de
fonduri europene
Un proiect cu fonduri europene

funcioneaz ca un business de
sine stttor. Managerul de
proiect = Director general pentru
compania Proiect.
Responsabilul financiar i asistentul

de proiect sunt la fel de importani
(poate chiar mai importani) dect
managerul de proiect, expertiza i
determinarea lor sunt esentiale pentru
finalizarea cu succes a proiectului.
Atenie la anticiparea factorilor

externi care pot influena bunul mers
al proiectului/ finalizarea lui cu
succes. Dac se poate interveni
asupra factorilor interni, asupra
factorilor sociali, economici, politici
nu exist nici un control.
De preferat, pentru reuita

proiectului, s se colaboreze cu o
firm de consultan care s scrie
dar i s implementeze proiectul. n
acest caz, exista o mai mare co-
interesare i motivare nc din
momentul conceperii proiectului.
80
Studiu de caz
Agenia coala
Program de training pentru noii angajai ai
BRD - Groupe Socit Gnrale
Rezumat
Studiul de caz se refer la crearea unui instrument cu formatorii. Pregtirea n Agenia coala este
de formare n cadrul BRD - Groupe Socit integrat ntr-un program complet de training pentru
Gnrale care s le permit noilor angajai s noii angajai, pentru a asigura un standard ridicat al
exerseze, ntr-un cadru apropiat mediului real de serviciilor pentru clieni. Aceast iniiativ local a
lucru, cunotinele teoretice dobndite n programul fost multiplicat, ulterior, n cadrul Groupe Socit
clasic de training. Agenia coala este o replic Gnrale, devenind practic de training n alte ri
fidel a unei uniti bancare, n care noii angajai din Grup.
sunt pui n situaii identice cu cele ntlnite la locul
de munc. Jocurile de rol sunt filmate, discutate i
corectate mpreun
BRD - Groupe Socit Gnrale este a doua banc romneasc, dup activele
bancare i detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureti. Banca are
9.200 de angajai i este prezent n toate judeele Romniei, printr-o reea de
930 de agenii. BRD - Groupe Socit Gnrale are peste 2,5 milioane de clieni.
Totalul activelor bncii se ridica, la sfritul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei
(11,1 miliarde euro). Acionarul principal al BRD este Socit Gnrale, unul
dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale crui servicii sunt utilizate
de 27 milioane clieni din ntreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajai n
toat lumea, pe trei activiti cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global
Investment Management & Services i Corporate & Investment Banking.
Studiu de caz
Deschiderea Ageniei coala s-a dovedit
un concept foarte util n perioada de
dezvoltare economic, oferind miilor de
noi salariai un cadru de formare adecvat,
foarte apropiat mediului de lucru real.
n prezent, am dezvoltat i adaptat
acest concept noilor nevoi ale bncii,
conceptul dovedindu-se a fi unul
durabil i de referin n cadrul
Grupului Socit Gnrale.
Guy Poupet,
Preedinte Director General, BRD- Groupe Socit Gnrale
Context Asigurarea unui standard ridicat al serviciilor pentru clieni i

adoptarea valorilor organizaionale de ctre noii angajai;
n momentul n care proiectul a fost conceput i implementat, BRD - Evaluarea noilor angajai n timpul simulrii situaiilor profesionale
Groupe Socit Gnrale se afla n plin proces de extindere a reelei acestora li se evalueaz capacitatea de aplicare a
teritoriale de sucursale bancare. Era o perioad a recrutrii de mas, n cunotinelor teoretice, IT i comportamentale
care numrul angajailor cretea cu circa 2.000 de persoane pe an, n
special personal comercial i de front-office. A fost resimit nevoia de a
Asigurarea unui program complet de training pentru formarea
crea un mecanism prin care personalul recrutat, n special tineri noilor angajai
absolveni, abia ieii de pe bncile colii i fr experien bancar, s
fie pregtii rapid i temeinic pentru lucrul cu clienii. Descriere
Agenia coala reproduce identic configuraia unei agenii bancare
(spaiu de recepie clieni, staii de lucru i ghiee, telefoane, spaii
Prezentarea proiectului de primire i consiliere clieni). Acest concept permite participanilor
la programele de formare s exerseze, prin simularea unor situaii
reale, cunotinele i abilitile dobndite n timpul cursurilor.
Obiective
Dobndirea de deprinderi practice ntr-un timp scurt de ctre Pregtirea n Agenia coala se nscrie ntr-un program complet de
noii angajai care s le faciliteze acestora integrarea n formare, n timpul cruia sunt asimilate tehnicile de utilizare a
mediul real de lucru; sistemelor informatice, cunotinele despre oferta de produse i
82
Studiu de caz
servicii, procedurile de lucru, abordarea relaiei cu clientul, tehnici i acoper ntreaga gam de operaiuni bancare uzuale. Trainerii le
abiliti de vnzare, reflexele comportamentale necesare postului. testeaz abilitatea de a face fa unor situaii standard sau unor situaii
neprevzute. Jocurile de rol sunt filmate, i corectate n baza feedback-
ului primit de la formatori i de la restul participanilor.
Participanii la program: ntregul personal angajat pe funcii de Echipa de formatori era alctuit n exclusivitate din traineri
front-office, operatorii de ghieu, consilierii pentru clieni interni. La sfritul perioadei de formare, exista o evaluare final pentru
persoane fizice sau juridice, responsabilii de agenie. fiecare nou angajat, pentru a stabili modul n care i-a nsuit
pregtirea.
Programul de integrare a noilor angajai:
2 sptmni de familiarizare cu agenia n care vor
lucra 4 sptmni de formare teoretic
designul programului de formare
1 sptmn de aplicare practic a cunotinelor teoretice
validarea sistemului mpreun cu departamentele de specialitate
(Agenia coala)
2-3 sptmni de lucru sub asistena unui tutore.
Perioada de implementare a noii structuri de
training: 4 luni. Agenia coal a fost implementat att n
Bucureti, ct i n ar.
Majoritatea noilor angajai erau proaspt absolveni, fr
experien de lucru. S-a urmrit cunoaterea ntregului flux de
activiti, de la primirea clientului, pn la satisfacerea cerinelor
sale, precum i a tehnicilor i abilitilor de vnzare, instruirea Rezultate
privind oferta de produse i servicii, training n sistemul IT. Numr de persoane formate n medie/an:
1.800 Numr de ore de training: 60.000 pe an
n procesul de nvare experienial (Agenia coala), noii angajai
Aceast iniiativ local a fost multiplicat, ulterior, n grupul
i valideaz prin intermediul simulrilor cunotinele i abilitile
Societe Generale, devenind practic de training n Cehia,
dobndite anterior. Reproducnd situaii asemntoare celor de la
Algeria, Serbia, Georgia, Maroc.
locul de munc, cursanii interpreteaz diferite jocuri de rol care
Dificulti ntmpinate:
n Lungimea procesului de validare a programului de curs
n Retroplanning conform datei de deschidere a ageniei

Studiu de caz
De reinut
Agenia coala este un instrument
care poate fi folosit nu doar n perioade
cu recrutare de volum, ci i n perioade
de consolidare sau de stopare a
angajrilor. Utilizarea Ageniei coala
s-a reorientat, n funcie de noul context
economic, dinspre angajaii entry level
ctre cei din zona de middle (cursuri de
soft skills, management etc). Trebuie
doar schimbate rolurile, iar logistica
rmne aceeai.
Implementarea unui model de
training care s se apropie ct mai
mult de mediul real de lucru poate fi
aplicat indiferent de industrie sau
nivel de carier
84
capitolul 5
Design i dezvoltare organizaional
Introducere
Definiie
Dezvoltarea organizaional (OD) este o strategie complex prin structura i modul su de funcionare a nceput s fie
avnd ca scop schimbarea convingerilor, atitudinilor, valorilor, studiat de ctre cercettori. O scurt trecere n revist a
culturii i structurii organizaiilor astfel nct acestea s se momentelor marcante n dezvoltarea organizaional
adapteze mai uor noilor tehnologii, piee i provocri. De cele relev cele mai importante teorii referitoare la dezvoltarea
mai multe ori interveniile organizaionale trebuie realizate n organizaional:
mod integrat, la nivelul a dou sau mai multe paliere ce implic
trasarea direciei, oamenii, procesele sau organizaia n sine.
Structura Strategie
Instrumentele de dezvoltare organizaional, precum organizaiei i scopuri
programele de calitate, re-ingineria proceselor interne,

implementarea unor noi sisteme IT strategice sau de
S
ie ta
Asimilarea
b
il
a ir
Leadership
iz e
managementul cunoaterii sunt utilizate n scopul

n d
g
a
a
informaiei i
e
c
O
Misiune r
mbuntirii eficacitii organizaionale.

i
i
r
i
P
o
e Viziune
Procese
c
e
s n
i Performan
e
&
I
s
m i
n
t r O
a
Recompense
u
Istoricul dezvoltrii organizaionale: mente

Sisteme Cultur
Din 1910 au nceput primele studii i s-au formulat primele
teorii n privina managementului, a organizaiei i a
comportamentului omului n cadrul unei organizaii. Dup
apariia primei linii de producie la fabricile Ford, organizaia,
The Organizational Design Wheel TM, Linkope
Introducere
1. 1910 - 1930: Pregtirea colaborrii cu sponsorul schimbrii;
Frederick Taylor: Management stiinific Contractarea sponsorului schimbrii;
Studiile Hawthorne: Puterea grupului
Determinarea posibilei configuraii a aciunii
2. Anii 1930 1950: facilitatorilor schimbrii;
Lewin, Lippit, Shepherd, White, Bradford: Leadership- Pregtirea motivaiei de afaceri (business case)
ul democratic este superior celui autoritar
Maslow: Ierarhia nevoilor Instrumente de lucru necesare pentru: contractare;
identificarea capabilitilor de facilitare a schimbrii
3. Anii 1950 1960: necesare pentru proiect; auto evaluarea din partea
McGregor: Teoria X, Teoria Y facilitatorilor schimbrii
Bennis: Etapele dezvoltrii grupului
Lippit: Schimbarea planificat 2. Crearea unei tensiuni creative n urma
4. Anii 1960 - 1970:
evalurii gradului de pregtire a
organizaiei pentru schimbare
Likert: Sondaje organizaionale
McGregor & Beckhard: Introducerea termenului de Asigurarea unei nelegeri generale n ceea ce privete
Dezvoltare Organizaional viziunea/obiectivul schimbrii i realitile curente;
5. Anii 1970 - 1980: Dezvoltarea n detaliu a viziunii/obiectivului schimbrii

i a realitilor curente;
Burke Litwin: model al dezvoltrii i schimbrii
organizaionale Instrumente de lucru necesare pentru: dezvoltarea
Galbraith: Organizaii matriceale viziunii generale i a celei specifice; analiza SWOT a
Bunker & Alban: Intervenii organizaionale prin grupuri realitilor din organizaie; modul cum e perceput
mari schimbarea n organizaie; evaluarea gradului de
Hammer Champy: Re-ingineria pregtire al organizaiei pentru schimbare
proceselor Senge: Organizaia care
nvat continuu Owen: Open Space 3. Proiectarea schimbrii
6. Din 2000 pna n prezent: Identificarea punctelor cheie unde vor avea loc
Goleman: Inteligena emoional schimbrile de ordin tehnic necesare ntregului proces;
Linda Anderson: Transformarea organizaional Identificarea punctelor eseniale unde este necesar
Jacono & Kling: Schimbrile prin computerizare: abordarea componentei umane a schimbrii;
dezvoltarea internetului i forme de lucru la distan
Luarea deciziilor referitoare la modul de implementare a
Implementarea unui proces reuit de schimbare schimbrii, pe baza celor dou aspecte menionate mai sus;
ntruct managementul schimbrii este componenta de Crearea unui plan detaliat de schimbare i stabilirea
baz a dezvoltrii organizaionale, iar gestionarea unui rutinelor de management;
astfel de proces este o provocare constant pentru Instrumente de lucru necesare pentru: analiza
organizaii, abordarea structurat i riguroas, precum i stakeholderilor, arhitectura final a schimbrii;
utilizarea instrumentelor potrivite n acest demers sunt managementul proiectelor; stabilirea rolurilor i a
eseniale. Un posibil cadru de abordare a schimbrii responsabilitilor; strategia i planul de comunicare
organizaionale poate fi construit astfel:
4. Implementarea efectiv a schimbrii

1. Inelegerea contextului de afaceri i a
culturii organizaionale Implementarea planului proiectului i respectarea
rutinelor de management;
86
Introducere
Energizarea echipelor i mentinerea gradului de relativ: de la grup la grup. Nu exist standard de
implicare al acestora n proiect; msurare a superioritii unei culturi fa de alta
Adresarea aspectului uman pe tot parcursul implementrii; esenial stabil n timp: culturile sunt de durat i dificil
de schimbat
Identificarea rolului liderilor n implementarea schimbrii
Se pot distinge urmtoarele tipuri de culturi: naionale,
5. Susinerea schimbrii locale, organizaionale, profesionale. Cultura
organizaional (sau cultura corporaiei) este cultura
Analizarea leciilor nvate din procesul de schimbare; existent n organizaia respectiv, aceasta putnd
Determinarea factorilor de baz care au susinut i genera sub-culturi, pe baza unor factori precum locaia,
amplificat schimbarea; profesia sau experienele comune ale angajailor.
Comunicarea i celebrarea succesului, recunoaterea

i promovarea participanilor care au jucat un rol activ
Design-ul organizaional
n proces; Design-ul organizaional este un proces de mbuntire a
probabilitii ca o organizaie s devin de succes. Mai specific,
Identificarea rolului liderilor n susinerea schimbrii;
este vorba de un proces formal i ghidat de integrare a
Instrumente de lucru necesare pentru: alinierea celor oamenilor, informaiilor i tehnologiei din cadrul unei organizaii
mai importante sisteme i procese; debriefing avnd ca scop alinierea ct mai corect a formei organizaiei la
obiectivele pe care aceasta i le-a propus.
Cultura un element cheie al Un astfel de proces nseamn mai mult dect simple
dezvoltrii organizaionale tabele: el presupune definirea responsabilitilor,
ntruct cea mai important valoare pentru o companie o stabilirea proceselor i a nivelelor de interdependen
reprezint capitalul uman, orice lucru care are impact asupra dintre ele, alinierea managementului i a echipelor de
oamenilor i talentelor, cum ar fi de exemplu cultura, are o vrf precum i susinerea unei culturi a performanei. Prin
importan deosebit. Este evident, mai ales n ultimii ani, c urmare, elementele structurii (design-ul) unei organizaii
anumii factori soft, factori legai de oameni, cum ar fi cultura trebuie s adreseze urmtoarele subiecte:
sau alinierea valorilor personale cu cele ale companiei sunt 1.Desemnarea relaiilor de raportare formale, inclusiv
vitale n implementarea strategiei i atingerea rezultatelor dorite, numrul de nivele ierarhice i limitele de control pentru
mai ales n organizaii multinaionale. Culturile naionale, locale manageri / supervizori;
i organizaionale joac un rol esenial n comportamentul
oamenilor i al companiilor. 2. Gruparea indivizilor n departamente i a
departamentelor n organizaie;
Prima definiie a culturii cu care specialitii de resurse
umane i sociologii au putut opera a fost dat de Edward 3. Definirea activitilor la nivelul fiecrui element din
Schein n anii 1980 care a definit-o astfel: Cultura este structur;
modul n care oamenii rezolv problemele. Aceast definiie 4.Elaborarea sistemelor aferente noilor structuri.
a ajutat att organizaiile, ct i angajaii n scopul dezvoltrii
lor n cadrul unor organizaii globale. Folosind aceast ntr-o abordare clasic, urmtoarele modele de structuri
definiie, s-au putut identifica caracteristici comune ale organizaionale sunt utilizate n mediul de afaceri, n
culturii i anume c aceasta este: funcie de industrie, mrimea organizaiei, cultura
dominant, structura acionariatului etc:
mpartit: de ctre membrii grupului sau organizaiei
a. Gruparea funcional: avnd ca avantaj crearea
nvat: prin procesul de socializare i interaciune. economiilor de scar, iar ca dezavantaj major reacia
Cultura nu este transferat genetic prin natere scazut la schimbrile din mediul exterior. Acest model
transmis: din generaie n generaie, de la grup la grup se aplic n special organizaiilor de mrime medie,
care comercializeaz puine produse/servicii
Introducere
b. Gruparea divizional (pe produs sau pe linii de Studii, analize comparative, tendine
afaceri): o structur flexibil, care permite un nivel
ridicat de control i coordonare, dar care produce mai
Managementul schimbrii
puine economii de scar. De cele mai multe ori, acest
model este utilizat n condiii de pia nesigure sau n Diferite studii n domeniul managementului schimbrii arat c
domenii tehnologice n permanent schimbare o organizaie trece printr-o schimbare major aproximativ o dat
la trei ani, n timp ce schimbri mai mici au loc aproape
c. Gruparea geografic atunci cnd modelul de afaceri
continuu. Nu exist semne c aceste rate de schimbare se vor
al organizaiei solicit o abordare difereniat la nivelul
modifica n viitor. Astfel, managerii se regsesc n faa unei
pieelor de operare
duble provocri: ei trebuie s gestioneze procesele de
d. Gruparea multiconcentrat - obinut combinnd dou sau schimbare la nivel organizaional astfel nct s asigure o rat
mai multe modele de grupare, aceasta poate fi hibrid sau ridicat de succes, dar de asemenea s menin organizaia
matriceal. n cazul structurilor hibride elementele operational i eficient n tot acest timp.
constituente ale structurii funcioneaz independent, pe cnd
n cele matriceale acestea se afla n interdependen.
Studiul efectuat de Society for Human Resource Management,
Global Organisational Effectiveness and Employee
Printre cele mai importante simptome ale faptului c Development n 2003 arat care sunt factorii determinani ai
structura organizaiei nu mai este aliniat cu nevoile unei schimbri organizaionale, precum i barierele care apar
acesteia se numr ntrzierea lurii deciziilor sau calitatea frecvent n implementarea iniiativelor de dezvoltare
necorespunztoare a acestora, imposibilitatea de a organizaional. Conform acestui studiu, declanatorii
rspunde n mod inovativ mediului extern n schimbare, schimbrii organizaionale sunt de cele mai multe ori:
creterea gradului de conflictualitate n organizaie. n acest
Fuziunile i achiziiile
caz este necesar regndirea structurii organizaionale, care
de multe ori este realizat n cadrul unor aciuni de Problemele operaionale
schimbare mai complexe, adresnd i alte aspecte precum
Nevoia de mbuntire a proceselor
cultura organizaional sau chiar modelul de afaceri.
Cum creezi un design organizaional de succes
ntrebri Obstacole Caracteristici Schimbri

cheie de design
Care e modelul concurenial Cum funcioneaz Orientarea spre interaciune Viziune pentru aciune
al organizaiei? organizaia astzi: Structuri i matrici hibride Implicarea managementului

De unde vin banii? Procese
Recompensa pentru Management riguros al
Flux de comunicare
Cum susine structura performan programului
organizaional strategia de Rezultate Un centru corporatist de Susinere din partea
afaceri?
Unde sunt obstacolele? mici dimensiuni, dar activ stakeholder-ilor
Alinierea obiectivelor O organizaie pregatit Managementul emoiilor
(companiei / angajailor) pentru schimbare angajailor
Resurse Capabilitatile i cultura
Cultura si valori necesare
sursa: analiza BCG Infrastructur aliniat
88
Introducere
Nevoia de reducere a costurilor pentru stilul Competitiv. Aceasta explic nclinarea societii
romneti spre agresivitate i hiper-competitivitate, care se
Apariia pe pia a unor produse i servicii inovative
regsesc i n profilul de cultur curent rezultat din cercetare.
Viteza de rspuns la schimbrile tehnologice i tehnice Dei aceast preocupare agresiv este prezent mai mult n
n domeniu Romnia dect n alte ri, la nivel de ideal al aspiraiilor, este
Extinderea organizaiei (local, regional, foarte bine temperat de valorile constructive. n particular, n
ciuda extensiei mari pentru stilul competitiv, n proieciile de
internaional) Schimbri legislative cultur ideal, valorile constructive prevaleaz n aspiraiile
noastre. Acest rezultat reprezint cea mai bun veste din
aceast cercetare pentru c ne arat c oamenii i doresc
Rolul departamentului de RU este critic n surmontarea
culturi i medii de lucru performane i constructive, la fel cu cei
barierelor care apar n implementarea iniiativelor de OD,
de oriunde. Ceea ce ne lipsete este abilitatea de a le crea, dar
avnd n vedere numeroasele exemple de iniiative euate
asta este ceva ce se poate nva. Aceasta este o msur a
i strategii care nu au avut impactul scontat. Conform
ceea ce noi numim receptivitate pentru schimbare.
studiului SHRM, bariera cea mai frecvent n organizaiile
globale este ideea bun de la sediul central care nu are
aceeai valoare sau relevan pentru organizaiile locale. n n ceea ce privete design-ul organizaional, o tendin din ce n
acest sens, cultura organizaional existent la nivel local ce mai evident este cea a organizaiilor orizontale, n
joac un rol important n succesul implementrii unei
detrimental celor verticale1). ntr-o organizaie orizontal
iniiative de schimbare organizaional, prin diferenele ntre
structura se creeaz n jurul proceselor sau a fluxurilor de
culturile naionale locale i intre factorii motivatori.
activitate i nu a departamentelor/funciunilor, ierarhia vertical
este mult aplatizat, atribuiile de management sunt delegate la
Cultura organizaional cel mai redus nivel (descentralizate), iar clienii sunt forta care
impune schimbrile. Organizaiile orizontale pot fi structurate n
Dac primele studii despre cultur s-au concentrat pe valori,
diverse moduri, printre care:
au aprut i primii experi de talie modial care au aplicat
cercetrile lor pe cultura i managementul intercultural.
Acetia au fost: Edward Hall (1964), Geert Hofstede (1980)
Echipe autonome de proiect: Acest model presupune
i Fons Trompenaars (1993). Astfel, companiile au nceput
ca 5 pna la 30 angajai avnd competene diferite i
s-i analizeze cultura organizaional n functie de aceste
complementare s formeze echipe n vederea crerii
teorii, cu scopul de a crea n organizaie un mod unitar de
integrale a unor produse sau servicii. Membrii echipei
lucru i de comunicare inter-cultural care s sprijine
au acces la resursele necesare i sunt investii cu
eficacitatea organizaional.
putere de decizie n vederea livrrii rezultatelor pentru
Dintre factorii care asigur succesul unei schimbri care a fost constituit echipa;
organizaionale, cultura organizaional joac un rol
Re-ingineria: este o aciune radical, transfuncional
important ntrucat presupune ca oamenii din organizaie
ce presupune schimbarea concomitent a structurii,
s gandeasca altfel, fiind de cele mai multe ori
culturii i sistemelor informatice;
componenta cel mai greu de implementat dintre toate
iniiativele de dezvoltare organizaional. Reelele dinamice: sunt folosite atunci cnd organizaiile
decid s se limiteze doar la activitile pe care le stapnesc
n ceea ce privete Romnia, studiul Cercetarea Naional
foarte bine i s externalizeze celelalte funciuni. Acest
Human Synergistics: Cultura Organizaiilor Romneti,
model se ntlnete preponderent n industriile i sectoarele
februarie 2009, traseaza urmtoarele concluzii: Se observ c
de activitate puternic tehnologizate.
n organizaiile romneti aspiraiile sunt foarte constructive dar,
spre deosebire de profilul ideal internaional, cel romnesc are
o extensie mai mare pentru stilurile agresive i n special
Introducere
n opinia lui Christopher A. Bartlett, profesor de leadership i echipelor din departamentele de resurse umane n
administrarea afacerilor la Harvard Business School, procesele gestionarea schimbrilor.
i nu structura organizaional se afl n centrul preocuprilor
Studiile lui Hofstede i Trompenaars au confirmat faptul
strategice referitoare la dezvoltarea organizaional. Din
c n organizaii exist numeroase diferene culturale i
perspectiva autorului, trei procese sunt eseniale n conexiunea
c acestea influeneaz major nivelul performanei
la nivel global a cunotinelor i a expertizei:
oamenilor i al organizaiilor. Preocuprile pentru a
1. Procesele antreprenoriale: schimbarea se produce de nelege impactul culturii organizaionale asupra modului
jos n sus, i nu de sus n jos; de funcionare al organizaiilor sunt constante, mai ales n
contextul actual al crizei economice i al gradului ridicat
2. Procesele orizontale de nvare: ca rspuns la
de globalizare, n care modul de implementare a
structura i modul de lucru n silozuri (fiecare
schimbrii i mai ales viteza de execuie a strategiei
departament de sine stttor), este aa numitul proces
departajeaz organizaiile de succes de celelalte.
de management al cunoaterii;
Ca urmare a creterii dinamicii schimbrii, nsi structura
3. Procesul de rennoire continu: este cel mai radical,
organizaional a cunoscut evoluii. Modelele tradiionale de
pornind de la afirmaia c organizaiile trebuie s se
structuri organizaionale, cum ar fi cele funcionale i
schimbe ca s supravieuiasc. Companiile de
matriceale, sunt completate de modele noi cum ar fi acele
success vor avea astfel o motivaie puternic spre
structuri bazate pe echipe de proiect, reele i structuri
inovaie i spre urmtoarea idee mare.
virtuale. Dac ns aceste modele teoretice nu sunt
introduse n mod corect n organizaii, ele pot conduce la
Concluzii i prognoze referitoare la design- limitri ale eficienei managementului schimbrii, datorat
ul i dezvoltarea organizaional slabei mprtiri a cunotinelor (knowledge sharing),
Dezvoltarea organizaional nu se refer la orice ajut ineficienei n operare, comunicrii defectuoase sau
organizaia s funcioneze mai bine: ea este o form angajamentului sczut al oamenilor implicai n proces.
particular de proces al schimbrii gndit pentru obinerea Implementarea cu succes a schimbrilor organizaionale este
unui anumit tip de rezultat. Dezvoltarea organizaional un element difereniator pentru organizaiile care ies
implic reflecii elaborate asupra a ceea ce nseamn nvingtoare n cursa competitivitii actuale. n cartea
eficiena organizaional, mbuntirea sistemelor sau Execution: The Discipline of Getting Things Done, 2002, Larry
planificare i presupune un nivel ridicat de auto-analiz. Bosidy i Ram Charam prezint formula succesului unor
Managementul schimbrii devine tema principal n multe companii multinaionale care au dezvoltat o cultur solid de
execuie. Rezultatele deosebite ale acestor companii de
organizaii, n special n cele globale. Acest fapt, coroborat cu
success se atribuie disciplinei de execuie i faptului c acestea
gradul sczut de succes al aciunilor de schimbare (peste 75%
au nteles modul n care sunt potenate cele 3 procese eseniale
dintre acestea eueaz, conform studiului global Creating
ale unei afaceri: oamenii, strategia i operaiunile.
organizational transformations realizat de McKinsey &
Company n anul 2008) creeaz premizele creterii rolului
Anca PODOLEANU
Sursa: Organizaion Theory and Design - Richard L. Daft, 2009

90
Studiu de caz
Structur stabil n mai puin de un an
Procesul de integrare a trei structuri diferite sub umbrela
Groupama Asigurri
Rezumat
Proiectul a presupus crearea i comunicarea n urma procesului de integrare, au fost
noului design organizaional aferent formrii definite i acoperite toate posturile din noua
Groupama Asigurri, prin preluarea a trei structur (preponderent prin recrutri interne),
companii existente pe piaa local (Asiban, BT au fost redefinite/reorganizate procesele de
Asigurri i OTP Garancia). Punctul de pornire a business i a debutat construirea unei
fost ne-omogen: cele 3 companii aveau structuri identiti comune pentru toi angajaii.
organizaionale diferite, modele de business, Procesul de transformare a trecut ntr-o nou
sisteme de salarizare, sisteme IT i RU diferite. faz eficientizarea structurii organizaionale.
Groupama este un grup de asigurri francez care aparine unui asigurtor mutual
major, creat n secolul 19 n beneficiul fermierilor. n Frana, Groupama cel mai
important asigurtor mutual, se afl pe primul loc n domeniul asigurrilor de
sntate, pe locul 2 n privina asigurrilor de bunuri i catastrofe i pe locul 5 n
ceea ce privete asigurrile de via. Creat prin fuziunea dintre Asiban si BT
Asigurri, Groupama Asigurri a obinut autorizaia CSA n luna iunie i a fost
nregistrat n Registrul Comerului la 1 august 2009. A treia companie care se va
altura Groupama Asigurri, OTP Garancia, va fi integrat pana in vara lui 2010.
Groupama Asigurri ofer o gam competitiv de produse de asigurri de via,
bunuri, rspundere civil, auto i agricole. n urmtorii patru ani, compania i-a
propus s obin o cot de pia de 25% pe segmentul asigurrilor generale (cu
excepia asigurrilor auto), s i dubleze cota sa de pia n sectorul asigurrilor
de via, ajungnd astfel la 20%, i s i menin cota de pia de 15% n
sectorul asigurrilor auto.
Studiu de caz
Context n faza a doua, se urmrete eficientizarea structurii organizaionale,
n strns legtur cu analiza i remodelarea proceselor de business
prin implementare de noi sisteme(inclusiv cel IT). Acest proiect va fi
Compania francez de asigurri Groupama a intrat pe piaa
nsoit de o redefinire a rolurilor i coninutului funciunilor de suport,
romneasc prin achiziionarea, n decembrie 2007, a firmei
n special la nivel regional si de o redimensionare a numrului de
locale BT Asigurri. n august 2008, compania a cumprat un
angajai n aceste funciuni.
alt juctor important pe piaa de profil, Asiban. n paralel, divizia
de asigurri a grupului OTP a fost integrat n Groupama, ceea
ce a nsemnat c subsidiara local a OTP Garancia urma s fie
integrat cu operaiunile Groupama din Romnia.
La momentul intrrii pe piaa romneasc, Groupama nu avea
experiena consolidata a unei multinaionale, achiiile ample n afara
Franei fiind de dat recent. Nu a existat, prin urmare, un model de 1. Auditarea sistemelor de RU ale celor trei companii, pentru
integrare, nu a fost replicat pe piaa local un format pre-existent. constaterea diferenelor, suprapunerilor i nevoii de acoperire
Reuita proiectului local se putea transforma ntr-un model de bun a proceselor de RU n viitoarea companie.
practic pentru grup. n plus, procesul (achiziia i integrarea a 3
2. Diagnoz de cultur organizaional n cele trei firme, urmnd ca
companii) este unic pe piaa asigurrilor din Romnia.
sistemele de RU s fie adaptate n funcie de asta. Rezultatele
au fost influenate de starea de nesiguran a angajailor care
tiau c urmeaz schimbri. Un lucru a reieit cu claritate n
Prezentarea proiectului urma diagnozei: oamenii i doreau o cultur bazat pe
performan i nu una birocratic-administrativ. (n timp,
integrarea oamenilor s-a fcut prin aciuni concertate de
Diferene mari ntre firme comunicare i rezolvare de probleme, traininguri comune, team-
buildinguri etc). A fost punctul de plecare pentru crearea unei
S-a luat decizia de integrare i rebranding a celor trei companii, platforme RU care s ncurajeze performana.
fiind eliminat varianta pstrrii identitii lor sub o aceeai
umbrel. Cele 3 companii aveau structuri organizaionale ne- 3. Designul organizaional. A fost creat o structur
omogene, modele distincte de business, sisteme IT diferite i organizaional total nou, care nu s-a inspirat din cele 3
erau coordonate din 3 orae diferite Bucureti, Cluj i Piteti. structuri existente (Asiban, BTA sau OTP). Personalul a fost
selectat din structurile interne existente i s-a nceput cu
primul nivel de management i s-a continuat n jos.
Obiective
4. Construirea nivelului n-1 de top management, nainte de
Crearea structurii noii firme Groupama Asigurri Romnia, avnd la anunul oficial al fuziunii (septembrie 2008). S-au stabilit
baz redefinirea proceselor de business (reorganizarea vnzrilor, numele CEO-ului i ale directorilor de divizie, urmnd ca
instrumentarea i gestiunea daunelor, funciile suport etc.) i acetia s-i structureze diviziile pe care le conduc.
reorganizarea geografic i logistic - a presupus definirea unitilor
5.Structurarea diviziilor
organizaionale mari cu componentele acestora, ajungndu-se la
definirea tuturor posturilor din noua structur; Definirea i agreerea unor principii de definire a structurilor
organizaionale
Crearea de sisteme de resurse umane care s susin strategia
i s dezvolte o cultur a performanei prin implementarea Definirea unitilor componente ale acestora (direcii,
managementului performanei, sistemul de recrutare i departamente, birouri)
mobilitate intern, sistem de remunerare (gndirea n termeni de
- definirea posturilor i necesarului de personal pe funciuni
pachet anual, cu bonusuri anuale de performan), sistem de
managementul carierei, training i dezvoltare; -validarea structurii i organigramelor cu directorii de
divizii i CEO-ul
Construirea unei identiti comune, prin sisteme de
comunicare (cod de conduit, manualul angajatului etc), - comunicarea structurii de posturi ctre angajai prin intranet
construirea intranetului, organizarea de evenimente;
92
Studiu de caz
6. Structurarea reelei de vnzri (s-a desfurat pe tot Surse de selecie
parcursul anului 2009)
7. n paralel, a fost creat structura de head-quarter. Au fost pstrate
dou sedii centrale, la Bucureti i Cluj-Napoca. Sediul de la Procesul de recrutare s-a realizat preponderent prin selecii
Bucureti: conducerea vnzrilor, produsele (tehnic via i non- interne. S-a apelat la recrutare extern doar n cazurile n care
via); la Cluj-Napoca: operaiunile, conducerea departamentului de nu existau competene interne sau pentru poziiile n care s-a
daune, o mare parte din IT, o mare parte din RU etc. dorit o perspectiv nou asupra businessului. Singurul criteriu
aplicat n selectare: competena.
Au fost selectate 253 de persoane pentre sediile centrale,

astfel: 3% prin recrutri externe, 8% prin recrutri interne i Selectarea persoanelor care rmn n noua structur s-a fcut
89% prin numiri directe. n moduri diferite, n funcie de importana i complexitatea
postului vizat:
Restructurarea regional pentru selectarea directorilor regionali de vnzri, a fost

organizat un centru de evaluare condus de Hay Group;
pentru posturile de directori regionali de daune, manageri
1. nfiinarea regiunilor Groupama. S-a fcut trecerea de la regionali de contabilitate, juridic i adjuncii acestora, au fost
structuri judeene descentralizate (Asiban) i 6 regiuni relativ derulate procese interne de selecie constnd n interviuri pe
centralizate (BTA) la 8 regiuni puternice, cu 8 directori abiliti manageriale i tehnice i aplicare de teste psiho-
regionali selectai riguros, raportnd n prima faz direct aptitudinale (cu furnizor extern);
CEO-ului, ulterior Directorului naional de vnzri.
pentru coordonatorii de logistic i portofoliu - interviuri pe
2. Selectarea ageniilor. S-a trecut de la 470 de agenii i puncte abiliti manageriale i tehnice;
de lucru la 149 de agenii i 90 puncte de lucru.
pentru directorii de agenie (145) - analiz pe baz de KPI i
3. Selectarea directorilor de agenii. S-a fcut trecerea de la 40 interviu pe abiliti managerial comportamentale i tehnice;
directori de sucursale i peste 400 directori judeeni i de
pentru inspectorii de daune - probe de lucru, operare calculator,
agenii locale la 150 directori de agenii selectai riguros i 90
de inspectori coordonatori de puncte de lucru testare psiho-aptitudinal i interviu. n urma acestui proces, s-
au stabilit 3 categorii de inspectori de daune.
4. Stabilirea de obiective la nivel de agenie. Trecere de la
planuri de vnzri stabilite arbitrar i fixate diferit n cele 3
companii la inte lunare negociate individual cu fiecare
director de agenie, n aliniere cu obiectivele regiunii.
5. Specializarea inspectorilor de asigurri i stabilirea de obiective
cu KPI la nivelul acestora. Trecerea de la inspectori vnznd pe Recrutri interne
toate canalele la inspectori mprii n dou categorii: inspectori
administrativi, focalizai pe gestionarea parteneriatelor n n anul 2009, au fost realizate 469 de
bancassurance cu brokerii i a conturilor mari n teritoriu (cu recrutri interne:
remunerare fix) i vnztori focalizai pe vnzare direct i prin
ageni (remunerare fix + variabil). n 269 de recrutri pentru posturi manageriale
6. Centralizarea serviciilor de back-office i suport. Trecerea de la 3 (57% din total recrutri interne)
tipuri de structuri, cu grade diferite de descentralizare, ctre
structuri regionale de suport i back-office, conduse de directori n 200 recrutri pentru posturi non manageriale
sau manageri selectai riguros cu raportare pe vertical. (43% din total recrutri interne)
7. Plan de plecri voluntare. S-a pornit de la un numr prea mare de n structura recrutrilor interne: 219 pentru
inspectori de daune auto i s-a urmrit o structur supl de daune vnzri i 250 pentru non vnzri
auto pe trei categorii, capabil s ofere un nivel ridicat de servicii.
Studiu de caz
Procesul de recrutare a fost urmat de
training (de integrare pe noua poziie): Training i Dezvoltare
De familiarizare cu ateptrile Groupama Asigurri pentru
n 2009, au fost livrate intern mai
poziia respectiv;
multe tipuri de programe de training:
De familiarizare cu viziunea, valorile si obiectivele de business
ale grupului; n Training tehnic (Produse de asigurare): Cursurile
Pentru cunoaterea produselor noi; de produse de asigurare au fost livrate la nivelul
fiecrei regiuni n acord cu nevoile specifice i cu
Pentru implementarea sistemelor/aplicaiilor IT; strategia de dezvoltare i de promovare de
Pentru implementarea noilor procese de business (cu norme, produse noi de asigurare.
proceduri i instrumente aferente);
n E-learning - la nceputul lui 2009 s-a continuat
Pentru implementarea sistemului de management al performanei. livrarea de cursuri de produse auto prin platforma
de e-learning. ncepnd cu august 2009, odat cu
A fost nfiinat un hotline pe RU, pentru ca oamenii din companie
modificarea produselor auto, au fost livrate cursuri
s-i poat clarifica nelmuririle.
on-line pentru fora de vnzri, pentru
Administratori de portofoliu i coordonatorii de
Salarizare subscriere de la nivel regional.
Existau 3 sisteme de salarizare diferite unul cu salariu fix, dou cu
n Managementul Performanei. Programul de training
forme simple de acord. A fost introdus un al 4-lea sistem de salarizare,
de Managementul Performanei reprezint o parte din
care ncurajeaz performana pe criterii mai complexe (KPI). A fost
contribuia departamentului la procesele de resurse
implementat managementul performanei, cu obiective pentru toi
umane. Aceste cursuri au fost livrate att n regiuni,
angajaii (fie c provin din domeniul vnzrilor sau nu), cu msurarea
ct i n centrala din Bucureti.
rezultatelor i competenelor manageriale i/sau comportamentale,
explorarea intereselor de carier i plan individual de dezvoltare.
n Programul de inducie pentru Directorii de Agenii.
Programul de inducie pentru Directorii de Agenii
a urmat seleciei acestora i numirii lor n funcii.
Ponderea angajailor dup compania de provenien Designul programului a fost realizat integral de
echipa de training.
Procent
Companie Nr. Angajai Total
Angajai n Tehnici de Vnzare. n noiembrie 2009, a fost lansat
modului 1 (nivel de baz, revizuit i mbuntit) cu
BTA 1.385 50.94% scopul dezvoltrii abilitilor de vnzre ale forei de
vnzri. Grupul-int este reprezentat de Inspectori de
ASIBAN 1.104 40.60% Asigurare, Directori de Agenie i ageni de asigurare
cu rezultate foarte bune.
OTP 230 8.46% n Team-building; ntlniri Inter/Intra departamentale.
Activitile au fost combinate cu sedine de lucru inter/
GROUPAMA 2.719 100.00% intra departamentale adaptate nevoilor specifice, n
cadrul crora trainerii au activat ca facilitatori.
ASIGURRI
94
Studiu de caz
Negocieri cu sindicatele
Dificulti ntmpinate
Sindicatul din Asiban i-a pstrat reprezentativitatea la nivel
Groupama i a devenit sindicat pe noua companie. n Groupama nu avea o experien consolidata
- pn n februarie 2010, cnd s-au finalizat negocierile cu n timp de multinaional, prefernd s nu
sindicatul pentru un Contract Colectiv de Munc (CCM) comun, prescrie un model de integrare standardizat.
au funcionat n paralel dou contracte - CCM Asiban (negociat n Riscurile procesului sunt mai mari, dar exist
feb 2009) i CCM BTA (iunie 2009) i ansa ca fuziunea local s devin un
model de bun practic la nivel de grup, cu
- s-au realizat consultri pentru demararea unui Plan de plecri
att mai mult cu ct n 2010 a fost lansat un
voluntare, pentru o singur categorie profesional, consultri care
proiect la nivel de corporaie de definire a unor
au decurs colaborativ
bune practici de integrare, proiect n care
divizia HR din Romnia are un rol important.
- a existat dialog pentru soluionarea unor cazuri sociale
n Rezultatele proceselor de recrutare intern nu
au fost ntotdeauna percepute ca fiind corecte
Rezultate - ateptrile oamenilor erau ca ponderea
angajailor n formula final s fie echilibrat
n raport cu cele 3 firme. Singurul criteriu
S-a modificat raportul dintre numrul angajailor de suport regional i folosit a fost competena, astfel nct nu a fost
angajaii din vnzrile directe: suportul regional a fost redus cu posibil ntotdeauna o distribuire echilibrat.
aproximativ o treime n urma revizuirii i mbuntirii proceselor -
unele posturi au disprut, altele, al cror volum de activitate s-a redus
semnificativ, au fost redefinite prin includerea i a altor activiti.
d. Stabilitate/ Intenie de plecare. Majoritatea angajailor
Dac la momentul iniial, numrul inspectorilor de conturi era egal
colaboreaz n munca lor cu colegi noi, cu stiluri de munc cu care
cu cel al angajailor care fac vnzri directe, dup un an existau
nu au fost obinuii, ateptrile cu privire la comportamentele
110 administratori de conturi i 844 de inspectori vnzri. Aceast
celorlali nu sunt suficient reglate-adaptate, i nu sunt stabilite
proporie corespunde volumului de vnzri pe diferitele canale de
relaiile de ncredere reciproc bazate pe cunoaterea celuilalt.
distribuie (retail, brokeri i clieni mari i bancassurance) i susine
ns, n mod normal, aceste aspecte se regleaz n timp, pe
n mod optim dezvoltarea reelei i a performanei economice.
msur ce se evolueaz n etapele de formare ale grupului.
Reeaua de vnzri a fost supus ncepnd cu ianuarie 2009 unor
Rezultatele sondajului au indicat un nivel de satisfacie normal
schimbri drastice i masive din punct de vedere al structurii
spre ridicat, satisfacia n raport cu echipa fiind cea mai
reelei, organizrii, superiorilor ierarhici, mod i procese de lucru,
sczut, fr s fie la cote ngrijortoare ns. Aici contextul de
obiective etc. Era absolut necesar s investigm moralul, nivelul
business specific perioadei de fuziune i integrare (post-
de motivare relativ la aceste schimbri, pentru a putea identifica si
fuziune) n continu schimbare a influenat funcionarea
contracara eventualele efecte negative. Astfel, a fost aplicat un
echipelor, n special a celor noi, aflate n etapa de formare.
sondaj pentru msurarea satisfaciei acestei categorii cheie de
personal, pe urmtoarele dimensiuni: Intenia de plecare exprimat redus i stabilitatea bun, se
explic prin faptul c ceilali factori (dimensiuni investigate)
a. Satisfacia n raport cu Compania (cu sub-grupurile Motivaie i
preced i influeneaz dezvoltarea Inteniei de plecare, fiind
ncredere, Management al Business-ului, Comunicare Intern,
cauza acesteia, i e necesar s fie la cote suficient de ridicate
Produse, proceduri i Norme, Oportuniti de promovare);
pentru a declana o Intentie de plecare semnificativ. Datele
b.Satisfacia n raport cu Echipa sunt parial susinute i de indicatorii de fluctuaie lunari.
c.Satisfacia n raport cu Supervizarea (cu sub-grupurile
Comunicare, Sprijin, Stil managerial i atitudine, Competen,
ncredere n superiorul direct)
Studiu de caz
De reinut
Chiar dac manualele recomand ca procesul de integrare s
nceap cu diagnoza de cultur organizaional, prin aplicarea unui
instrument, orict de bun ar fi acesta, rezultatele pot fi irelevante, din
cauza nivelului de insecuritate i a tentaiei de a rspunde dezirabil.
Acestea, mpreun cu nevoia de a proteja vechea identitate i a-i
manifesta solidaritatea i mndria pentru trecut, fac ca oamenii s
apere frenetic un status-quo pe care l-au contestat ferm nainte.
Chiar cu riscul lipsei aparente de validitate, este de preferat ca
diferenele de cultur s fie subiectul unei analize pe baz de
observaii informale i concluzii trase pe baza acestor observaii la
nivel de top management.
Este important s fie definit clar conceptul de oameni cheie n
diferite etape ale integrrii: n fazele de nceput acetia sunt n fapt
"influenatori-cheie", care pot influena pozitiv sau negativ starea de
spirit sau decizia de plecare/rmnere a unui numr semnificativ de
angajai. Msurile luate pentru retenia acestora e bine s fie
de termen scurt, mai ales cnd retenia pe termen lung nu este
interesant pentru companie, acetia transformndu-se de multe ori n
frne. n fazele ulterioare, competenele, mai ales cele strategice,
potenialul i valorile devin criterii de identificare a oamenilor cheie,
retenia acestora pe termen lung devenind important i fiind urmrit
prin luarea de msuri mai complexe de fidelizare. Spre finalul procesului
de integrare, batalia pentru resurse este tot mai mare datorita derularii in
paralel a mai multor proiecte strategice care intra in linie dreapta, cu
termene tot mai stranse. Cresterea presiunii duce la suprasolicitarea unei
alte categorii de oameni cheie, cei implicati
in mai multe proiecte simultan, expusi epuizarii (sindromul
burn-out) si in consecinta riscului de a parasi compania;
impactul plecrii fiind considerabil, msurile de retenie trebuie
s fie prompte i substaniale, dar tot de termen scurt;
Acceptarea noii identiti vine dup ce se termin doliul dup
cea veche. Ateptarea rezultaltelor programelor de comunicare
trebuie s in cont de acest lucru, iar comunicarea viziunii i a
valorilor noii companii trebuie fcut consecvent pe mai multe
canale, treptat, n paralel i n coeren cu comunicarea implicit .
Fiecare aciune transmite un mesaj oamenilor despre ce se
dorete n noua companie i modific comportamente - procesul n
sine formeaz noua cultur organizaional. Comportamente chiar
accidentale ale managerilor creeaz obiceiuri de lung durat
cultura organizaional nu vine dup ncheierea
procesului de schimbare.
Nu trebuie aplicat modelul unei alte fuziuni, fiecare are
circumstane unice, experiena nu este ntotdeauna un atu. Reuita
unor astfel de schimbri const mai ales n gsirea i aplicarea sub
presiune a unor soluii foarte intite i rareori generalizabile.
Ritmul i sincronizarea se dovedesc sistematic mai importante
dect finalizarea n detaliu a proiectelor. Delegarea detaliilor
sau chiar a finalizrii devine o cerin. Obinerea nivelului calitativ
dorit se poate face ntr-o alt etap devenind un alt proiect.
96
Studiu de caz
O cultur constructiv
care aduce fluctuaia sub 5%
Proces de schimbare de cultur organizaional n
cadrul Xerox Romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint procesul de analiz i ridicat de competitivitate intern, cooperare
transformare a culturii organizaionale n Xerox sczut, lips de iniiativ, evitarea asumrii
Romnia, cu scopul de a crete performana deciziilor. A fost conceput i implementat un
companiei i de a obine un avantaj competitiv plan de aciune pe 5 direcii principale, care a
pe pia. Proiectul a fost realizat n perioada vizat att dezvoltarea unor comportamente,
septembrie 2006 - decembrie 2008 i a folosit ct i descurajarea altora. Au fost implicai toi
instrumentele de diagnoz i intervenie ale managerii i oamenii-cheie n procesul de
firmei de consultan Human Synergistics. n schimbare. Un al doilea survey a descoperit
urma unui survey iniial, au fost descoperite o c, n urma procesului de schimbare, au
serie de aspecte negative n cultura companiei, crescut gradul de cooperare, de asumare a
care afectau performanele de business: un grad deciziilor i de creativitate.
Xerox Romnia i Republica Moldova este subsidiar a Xerox
Corporation, lider mondial n managementul documentelor, echipamentelor
i serviciilor pentru companii. Compania este prezent n 160 de ri, are
peste 130.000 de angajai la nivel mondial i nregistreaz venituri de peste
22 de miliarde de dolari. n Romnia, Xerox are o activitate de peste 40 de
ani i colaboreaz cu 6 distribuitori autorizai, 27 de concesionari i peste 240
de reselleri autorizai n toat ara. Xerox Romnia ofer servicii i soluii
complete de management al documentelor care ajut companiile s-i
maximizeze productivitatea i profitabilitatea. Serviciile de procesare a
documentelor includ dezvoltare, producie, activiti de marketing, service i
finanare a unei game largi de echipamente i soluii.
Studiu de caz
Context crearea unei organizaii mai flexibile i care se adapteaz
mai bine la schimbri;
Compania Xerox are o prezen record pe piaa romneasc, atragerea i retenia persoanelor talentate (impunerea ca
de mai mult de 40 de ani. Activeaz n domeniul solutiilor i employer of choice);
echipamentelor de tiprire pentru administrarea eficient a
prevenirea i rezolvarea nemulumirilor care in de
documentelor. Toi angajaii Xerox Romnia au calificarea
Yellow Belt n Lean Six Sigma, metodologie de mbuntire a comportamentul angajailor i managerilor.
proceselor i de eliminare a redundanelor, prin intermediul unor
principii de calitate care aplic n munca de zi cu zi.
Nevoia adresat de Xerox prin proiectul de cultur organizaional
a fost aceea de a se diferenia pe piaa muncii ntr-o perioad n
care "rzboiul talentelor" era n punctul culminant, mai ales n
Diagnoza de cultur
domeniul IT. n plus, existau semnale negative din organizaie organizaional
referitoare la cultura existent, nu tocmai constructiv.
Punctul de pornire n procesul de schimbare a fost realizarea
unei diagnoze de cultur organizaional. A fost derulat un
survey de diagnoz organizaional n perioada septembrie-
Prezentarea proiectului octombrie 2006, pe un numr de 100 de angajai Xerox. Analiza
a identificat stiluri, atitudini i modele de comportamente la nivel
Obiectivele pe care le-a urmrit compania de individ, de grup i de organizaie. Au fost msurate
diferenele dintre cultura organizaional existent n Xerox
prin transformarea de cultur Romnia i cultura organizaional ideal, aa cum este
organizaional au fost urmtoarele: aceasta definit potrivit modelului Human Synergistics.
creterea performanei i a rezultatelor de business, prin
identificarea factorilor care pot impulsiona eficiena n organizaie; Metodologia de lucru
obinerea unui avantaj competitiv, pornind de la premiza c
diferenele dintre companii depind de atitudinea angajailor i Instrumentul de analiz folosit de Xerox, care a susinut procesul de
de cultura organizaional; schimbare organizaional, a fost Circumplexul dezvoltat de firma de
Cultura Actual Cultura Ideal
1
98
Studiu de caz
consultan Human Synergistics. Acesta permite msurarea culturii Probleme identificate
organizaionale i este relativ uor de neles datorit hartei
vizuale care rezult n urma msurrii. Modelul conceptual distinge
12 stiluri diferite, dispuse n 3 grupe majore; Stiluri Constructive, Analiza de cultur organizaional a identificat o serie de aspecte
Stiluri Agresiv-Defensive i Stiluri Pasiv-Defensive. negative n privina comportamentelor existente n interiorul Xerox
Romnia. Principalele probleme sesizate au fost gradul ridicat de
competitivitate intern, cooperarea sczut, lipsa de iniiativ i
Potrivit modelului teoretic, exist stiluri care se dovedesc evitarea asumrii deciziilor. Odat descoperite, acestea urmau s
productive pentru o organizaie i stiluri care frneaz fie supuse transformrii n direcia dorit n cadrul procesului de
dezvoltarea optim i implicit performana de business a schimbare organizaional.
companiei. Niciun individ i nicio organizaie nu se ncadreaz

n urma survey-ului, au fost obinute i unele rezultate ncurajatoare
exclusiv ntr-un singur stil, ci mbrieaz mai mult sau mai
pe fiecare dintre stilurile analizate: orientarea angajailor Xerox
puin din fiecare. Diferena vine din ponderea diferit a ctre rezultate, claritatea rolurilor i obiectivelor din firm, o bun
stilurilor n ntreg. Spre deosebire de elementele de comunicare pe axa vertical. Instrumentele de diagnoz folosite:
personalitate, stilurile i valorile personale se pot schimba mai OCI Organisational Culture Inventory i OEI Organisational
uor, dac reuim s nelegem necesitatea schimbrii. Effectiveness Inventory.
Aspecte negative:
nivel redus de sprijin acordat colegilor i superiorilor
grad sczut de mprtire a informaiilor i ideilor n
interiorul organizaiei
Stilul constructiv grad redus de feedback

un mediu care nu utilizeaz suficient motivaia, ncurajarea
Rezultatele ncurajatoare: angajai i manageri orientai spre
rezultate, claritatea rolurilor i obiectivelor, precum i obinuina
de discutare a alternativelor
O acoperire ct mai mare

de albastru nseamn:
1. Rezultate: atitudine pro-activ, preocuparea de obine
rezultate foarte bune, abiliti de rezolvare a problemelor
2. Auto-dezvoltare: creativitate i inovaie, nonconformism i
interes de dezvoltare personal
3. Umanist-ncurajator: preocupare pentru dezvoltarea
celorlali, disponibilitate de a acorda timp altora, ncurajarea
participrii, interes pentru idei i sugestii
4. Afiliere: cooperare, relaii personale constructive, lucru n echip.
Studiu de caz
Stilul agresiv Aspecte negative:
grad ridicat de competiie intern
slab cooperare inter-departamental
dorina managerilor pentru control, grad redus de flexibilitate
autoritate dat de poziie
Rezultate ncurajatoare: o comunicare bun pe axa vertical i obiectivitate
O acoperire ct mai
mare de rou nseamn:
1. Opoziie: Criticarea ideilor celorlali, atacarea ideilor noi, cutarea greelilor,
limitarea la ideile sigure i fr provocri, dorina de a fi percepui ca superiori
2. Putere: Aciuni n for, nevoia de a fi la conducere tot timpul, ndeplinirea rapid
a sarcinilor venite de la superiori
3. Competitiv: transformarea oricrei sarcini ntr-un concurs intern, nevoia de
fi percepui mai buni dect oricine altcineva, meninerea unei imagini de
superioritate
4. Perfecionist: nu se manifest niciodat o mulumire deplin n legtura cu
soluiile gsite, fixarea de obiective nalte i nerealiste, investirea timpului n
rezolvarea unor probleme minore, suprasolicitare..
Aspecte negative:
Stilul pasiv lips de iniiativ, teama de a-i asuma riscuri
acceptarea status-quo-ului
acceptarea tuturor indicaiilor venite de la manageri, chiar i atunci cnd
acestea nu erau nelese
evitarea asumrii deciziilor
Rezultate ncurajatoare: atenia la proceduri i reguli interne, intenia
angajailor de a nu prsi compania
O acoperire ct mai mare
de verde nseamn:
1. Aprobator: atitudine nelegtoare, evitarea conflictelor, dorina de a fi
acceptai de ceilali, amnare n luarea deciziilor
2. Convenional: respectarea de reguli i proceduri, lips de creativitate i
imaginaie, regulile sunt mai importante dect ideile
3. Subordonare: angajaii fac doar ceea ce li se cere, deciziile sunt
centralizate, dificulti n finalizarea sarcinilor
4. Evitare: pasarea responsabilitilor, ateptarea primilor pai din partea
celorlali, nivel redus de asumare a responsabilitilor
100
Studiu de caz
Planul de aciune
Au fost selectate 5 arii de dezvoltare pe care organizaia Au fost stabilite planuri de aciune pentru toate cele cinci stiluri:
s se concentreze n cursul anului 2007: att msuri specifice (sub coordonarea managerului direct i al
dezvoltarea stilului Rezultate RU managerului), ct i msuri generale (de schimbarea
atitudinii). Au fost implicai toi managerii i oamenii-cheie n
dezvoltarea stilului Auto-dezvoltare procesul de schimbare. S-a acionat pe trei niveluri: individual,
dezvoltarea stilului Umanistic-ncurajator la nivel de echip, la nivel de organizaie.
descurajarea stilului Competitiv
descurajarea stilului Evitare

CULTURA ORGANIZAIONAL - PLAN GENERAL DE ACIUNE 2007
Actiune Generala Actiune Specifica Categorie Responsabil Deadline
Implicarea angajatilor in stabilirea obiectivelor vin cu propuneri de obiective (angajatii fac
Rezultate HR / Mgr Jan - Mar
draft-ul PEP si il agreaza cu managerul)
Rezultate HR / Mgr Jan
Schema de bonus pentru atingerea obiectivelor personale pt cei cu schema PBT
Revizuire Proces
Rezultate HR 10-Feb
PEP (Atingerea
obiectivelor Training / instructiuni pentru management ref PEP (stabilire obiective, feedback, etc)
de business) Auto-dezvoltare HR / Mgr Jan - Mar
Accent pe obiective calitative (PEP) min 50% din total obiective (standarde de
Rezultate HR / Mgr Jan - Mar
calitate / job) 100% Obiective masurabile - validate de HR
Auto-dezvoltare HR Jan - Feb
Introducerea unor standarde comportamentale -PEP / revizuite MSP
Revizuire PEP & MSP
Auto-dezvoltare HR Mar
Mai multe premii pt creativitate / intiativa
Competitiv HR Jan
Eliminare premii de tip Best of / Performanta vs Standard, nu vs colegi
Revizuire R&R
Rezultate Mgr ongoing
Prezentarea succeselor in public- nominalizate de Mgr catre HR in momentul in care apar
Auto-dezvoltare HR ongoing
Transparenta procesului de recrutare: instrumente de evaluare, feedback candidatilor
Recrutare
Rezolvarea competitiei interne la vanzari prin payplan-uri (Incentive-uri inter- Competitiv Mgr Feb
Colaborare departamentale pt colaborare / lead-uri)
Interdepartmentala
Umanist - ncurajator HR / Mgr tbd
Intalniri regulate cu colegii in cadru informal la nivel de echipa / firma: plan stabilit de Mgr+HR
Teambuilding Actiuni de teambuilding (e.g. sport, schimb hobby, Ziua Usilor Deschise in cadrul unui Competitiv HR / Mgr tbd
departament, etc) prin HR
1:1 regulat: coaching, feedback, resurse necesare indeplinirii obiectivelor (plan stabilit de Mgr + HR) Umanist - ncurajator Mgr tbd
Sedinte Prezentarea Rezultatelor trimestriale per department / work group de catre manager: planul Rezultate Mgr tbd
Departamentale stabilit de Mgr + HR
Competitiv HR Feb
Fisele de post si prezentarea departamentelor postate pe s-drive
Transmiterea
Prezentarea departamentelor la ECM (Enterprise Content Manager) Competitiv Mgr Feb ECM
Informatiilor
Evitare Mgr / GB tbd
Analizarea si rezolvarea cauzelor problemelor (LSS)
Lean Six Sigma (LSS) Mai multe proiecte mici gen LSS Evitare Mgr / GB tbd
Evitare I. David / HR tbd

Procese in format electronic (LPO, Travel & Holiday Approval Processes)
Reducere Birocratie
Studiu de caz
Am nceput proiectul de schimbare a
culturii organizaionale ntr-o perioad
n care afacerea noastr simea acut
nevoia de a avea o organizaie flexibil,
capabil s se adapteze rapid la
cerinele unei piee n cretere
continu. Ce am obinut: am creat un
mediu de lucru care a atras i a reinut
"talentele" din piata forei de munc i
am mbuntit eficiena organizaiei,
prin promovarea celor mai potrivite
valori, norme i comportamente.
Marius PERINARU,
Operations VP Xerox DMO East
Implementarea procesului de schimbare iniierea de proiecte inter-departamentale pentru

mbuntirea colaborrii
creterea transparenei deciziilor i proceselor din companie
A fost dezvoltat un plan de comunicare care a constat n comunicri
repetate ctre angajai cu privire la caracteristicile culturii ideale i mbuntirea procesului de recrutare, pentru transparena
n comunicri despre implementarea planului de aciuni. A fost joburilor i a evalurii
transmis un newsletter intern, ncepnd din T2 2008, i au fost revizuirea proceselor de managementul planului de succesiune
afiate n companie postere cu comportamentele ideale, plus
caricaturi haioase cu comportamentele negative. Angajailor li s-a raporturi individuale de stabilire a stilului de leadership pentru
oferit cte un card-holder personalizat cu caricaturi ale trsturilor manageri i oamenii-cheie (Leadership Styles Inventory).
mai puin dorite, n contrast cu cele ateptate. Au fost folosite Au fost organizate periodic work-shop-uri care au implicat toi agenii
mascote i alte simboluri. schimbrii (liderii formali i informali), edine departamentale regulate.
contacte 1:1 regulate (coaching, mentoring)
Implementarea procesului de schimbare
a culturii organizaionale s-a realizat Au fost identificate 10 valori ale companiei,
printr-o serie de aciuni specifice: prin care s-a ncercat impulsionarea
revizuirea principiilor de remunerare i si a politicii de procesului de schimbare:
recompense i recunoatere pentru a elimina competiie intern Ne asumm riscul ntr-o manier responsabil!
msuri de reducere a birocraiei (n special documentele Suntem inovativi i creativi. Fiecare lucru nou ne va ajuta s
interne n format electronic) nvm
102
Studiu de caz
Succesul companiei depinde de succesul fiecruia Convenional (respectarea de reguli i proceduri, lips de
creativitate i imaginaie) i Evitare (fuga de rspundere). Nu s-au
dintre noi Ne implicm n stabilirea obiectivelor
nregistrat chiar rezultatele scontate n privina stilului Competitiv,
Ne strduim mereu s devenim mai buni dect suntem din mai multe motive: cultura companiei-mam este extrem de
competitiv, cultura romneasc are aceeai caracteristic, iar
acum Cnd rezolvm probleme, le identificm i cauzele
competitivitatea este o dimensiune extrem de puternic nrdcinat
Colaborm ntre noi, nu concurm unii cu alii i necesit eforturi pe termen lung ca s poat fi atenuat.
Nu suntem penalizai pentru greelile noastre, dar nu le repetm
Recunoatem public meritele altora, dar discutm individual

greelile
Calitatea conteaz!
Rezultate de business
n fluctuaie 0% a personalului de vnzri (de la 26%)
Rezultate
n fluctuaie 5% a angajailor high potential
n decembrie 2008, a fost implementat un al doilea survey, de
evaluare a rezultatelor procesului de schimbare organizaional. Au n cretere cu 33% a forei de vnzri
fost descoperite mbuntiri ale elementelor din zona stilurilor
Constructive (avans al zonei albastre din diagram), precum i o n 75% dintre recrutri au fost acoperite intern
reducere a influenei stilurilor Pasive (zonele rou i verde).
Dezvoltrile cele mai importante au fost obinute n privina stilurilor n cretere de 100% a cifrei de afaceri
Auto-dezvoltare (a face lucrurile bine, a ine la integritatea
profesional, a munci cu plcere), Umanist-ncurajator (preocupare
pentru dezvoltarea celorlali) i Afiliere (cooperare, lucru n echip).
Reduceri semnificative au fost obinute n privina stilului
2006 2008
All Respondents
N=142
Studiu de caz
De reinut
Raportarea sistemului la fiele de
post existente i la profilele
ocupaionale ale grupului a favorizat
acceptana si a asigurat familiaritatea
cu competenele identificate;
Asigurarea transparenei totale
n procesul de implementare, prin
publicarea tuturor matricilor pe
intranet, a creat sentimentul
echitii interne n ceea ce
priveste evaluarea personalului;
Este important asigurarea
accesului la un ghid de
utilizare detaliat i explicit;
Acordarea libertii angajailor de
a se autoevalua utiliznd matricile,
chiar dac evaluarea managerului
primeaz, i face pe angajai activi
i interesai de propriile evaluri;
politica de training i de dezvoltare
personal determin angajaii s
fie coreci n autoevaluarile lor;
Este esenial realizarea unei
comunicri interne continue
i transparente i promovarea
sistemului ctre toi angajaii
prin comunicri dedicate;
Sunt importante n reuita
implementrii claritatea i usurina
n utilizare a sistemului, precum i
faptul c deriv din practic.
104
Studiu de caz
Vizibilitate de 550.000 euro,
impact pentru un milion de tineri
Proiect de ntrire a brandului de angajator Coca-Cola HBC Romnia n
industria bunurilor de larg consum
Rezumat
Strategia de consolidare a brandului de angajator completarea celor tradiionale, i a insistat pe
Coca-Cola HBC Romnia n industria bunurilor de colaborarea cu organizaiile studenesti i pentru
larg consum s-a desfurat n 2009, ntr-un context tineri. Mesajele externe au fost ntrite prin
delicat, caracterizat de diminuarea activitii de continuarea programelor interne de dezvoltare i
recrutare i de continuare a procesului de training. Aciunile i evenimentele realizate n
reorganizare. Campania de comunicare s-a bazat ntreaga ar au creat o vizibilitate estimat la
pe o abordare segmentat i difereniat a 550.000 euro, conform analizelor Mediafax, n
publicului int, a vizat cu predilecie mediile de timp ce suma investit n acest proiect a fost de
comunicare online, n 100.000 euro.
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de mbuteliere a produselor Coca-
Cola din lume, cu sediul central la Atena, opernd n 28 de ri, din Irlanda
pn n Rusia, din Estonia pna n Nigeria, avnd 41,000 de angajati, servind
peste 550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC Romnia, ar
membr a Grupului Coca-Cola Hellenic, mbuteliaz o gam larg de
produse Coca-Cola, de la buturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta,
Sprite, Scheweppes), necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy
Nectar), ceaiuri (Nestea), ap (Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri),
buturi energizante (Burn) i cafea (illy). CCHBC Romnia asigur i
distribuia, vnzarea i marketingul operaional pentru produsele Coca-Cola.
Produsele Coca-Cola sunt mbuteliate n fabrici poziionate strategic n toate
regiunile rii: Ploieti, Timioara i Dorna - Poiana Negri.
Studiu de caz
Context Colaborarea cu ONG-urile
O alt direcie strategic urmrit de Coca-Cola HBC Romnia a
Anul 2009 a fost extrem de dificil pentru toate firmele care au dorit s-i fost ntrirea relaiei cu organizaiile non-guvernamentale
pstreze sau consolideze brandul de angajator, fiind marcat de educaionale, n calitatea lor de susintori i purttori de cuvnt ai
restructurri, reorganizri sau reduceri de bugete. Pentru Coca-Cola atributelor brandului de angajator al companiei. ONG-urile au rolul
HBC Romnia, mbuteliatorul produselor Coca-Cola n Romnia, a fost de a facilita comunicarea cu tinerii (studeni, masteranzi, tineri
o perioad n care au continuat procesele de restructurare i profesioniti), dar i de a fi principalii dezvoltatori de programe
reorganizare i a fost diminuat activitatea de recrutare. educaionale, de comunicare i leadership, de identificare, formare
Bugetele de promovare a brandului de angajator Coca-Cola HBC i dezvoltare de talente - valori fundamentale ale culturii
Romnia au fost pstrate la nivelul anului anterior. n cadrul firmei, organizaionale a companiei. Principalii parteneri au fost
activitatea de consolidare a brandului de angajator este o activitate organizaiile educaionale (Fundaia Codecs pentru Leadership,
permanent, care se deruleaz sub form de proiecte revizuite anual la Fundaia Leaders, Junior Achievement) i cele studeneti din
nivel de strategie. Proiectul din 2009 nu a urmrit rezolvarea unei campusurile universitare din Bucureti, Timioara i Ploieti, orae
probleme sau nevoi punctuale, ci a fost o iniiativ proactiv. n care Coca-Cola HBC Romnia deine operaiuni de mbuteliere.
Prezentarea proiectului Aciuni targetate

Pentru fiecare categorie de public vizat au fost dezvoltate aciuni,
proiecte, evenimente care s corespund profilului i intereselor lor
Perioada de implementare a strategiei de brand de angajator a fost
de dezvoltare profesional sau de angajabilitate. Spre exemplu,
ianuarie-decembrie 2009. S-a stabilit la nceputul anului strategia de
proiectul IqAds Kadett, dezvoltat mpreun cu portalul media IqAds.
comunicare (mesaje i public int). Au fost planificate perioade de
ro, a vizat identificarea, selectarea i formarea tinerilor cu potenial
comunicare mai intens, stabilite n funcie de sezonalitatea activitii
pentru a urma o carier de succes n industria de marketing i
anumitor grupuri int - de exemplu, perioadele de ncepere de an
comunicare. De asemenea, Junior Talent s-a adresat cu predilecie
universitar sau de nceput de semestru (februarie-martie, octombrie-
studenilor n anii de nceput ai facultii i a urmrit formarea lor n
noiembrie). Echipa de proiect a fost coordonat de departamentul
managementul de proiect i dezvoltarea unor competene de baz,
Resurse Umane, beneficiind de sprijinul departamentelor Marketing i
importante pentru creterea gradului lor de angajabilitate, n lipsa
Comunicare i Relaii Publice. n vederea implementrii acestei
experienei practice de lucru.
strategii, s-a colaborat cu o agenie de PR i cu o agenie de creaie.
Accent pe comunicarea n mediul online

Abordarea difereniat a publicului int Proiectele au beneficiat de campanii de comunicare de sine
Strategia de consolidare a brandului de angajator al Coca-Cola stttoare, fiind susinute i de apariii media, cu predilecie n
HBC Romnia s-a bazat pe o abordare segmentat i difereniat a reviste din campusurile universitare (Agenda Universitar Ambition,
publicului vizat. Au fost identificate caracteristicile demografice, Ghidul studentului economist, Ambition, StudentMax, Aseriunea),
sociale i obiceiurile de informare ale fiecrui grup int (ziare, dar i n presa economic (Ziarul Financiar, Business Standard,
reviste, televiziune, online), au fost scanate reelele i mediile de Revista Cariere, Revista Biz, Cotidianul, Money Express, etc) sau
comunicare folosite (Facebook, LinkedIn, Twitter), precum i online (strategic. ro, iaa.ro, money.ro, realitatea.net, prprogress.ro,
evenimentele de formare si dezvoltare profesional la care stiridebine.ro, bizcampus.ro, AdMasters.ro).
particip aceste grupuri (evenimente studeneti n campus, trguri
Accentul a fost pus pe comunicarea n mediul online tradiional,
de joburi, seminarii de dezvoltare, grupuri profesionale). Pentru
miznd pe eficiena i costurile reduse pe care le implic. A fost
identificarea caracteristicilor fiecrui grup int, s-au folosit studiile
relansat n 2009 portalul de carier www.cchbcjobs.ro, acesta
realizate de firme de cercetare de pia. Informaiile luate n calcul
devenind n scurt timp principalul site de informare pentru cei
au fost legate de interesele de dezvoltare profesional ale fiecrui
interesai de o carier n Coca-Cola HBC Romnia. Numrul de
grup int, spre exemplu studenii din anul 1 i 2 sunt mai interesai
accesri directe i de vizitatori noi ai site-ului au crescut cu
de informaii generale despre un angajator, avnd preponderent
70%, iar timpul mediu petrecut pe site s-a triplat.
obiceiuri de informare online (mai ales reele sociale), pe cnd
studenii din anul 3 i de la master se raporteaz la angajator din
perspectiva de a lucra acolo. Canalele acestora de informare sunt
evenimentele i portalurile de carier, trgurile de joburi.
106
Peste 500 de tineri i profesori instruii n cadrul
programelor IQAds Kadett, JuniorTalent, Leadership
School&Academy, Liderii Mileniului Trei
Studiu de caz
Comunicarea online traditional a fost dublat de interaciunea cu
tinerii n media social (Talente Nedescoperite@Facebook), pe
forumurile i site-urile de specialitate. Raportul dintre eficiena i
eficacitarea din media tradiional offline i cea din mediul online a
nclinat n favoarea celei din urm. Prin urmare, comunicarea
brandului de angajator s-a fcut cu predilecie pe canalele de
comunicare online, n completarea comunicrii tradiionale.
Au fost adresate mesaje specifice, n funcie de interesul Indicatorii de succes
tinerilor fa de companie: Fii parte dintr-o echip
ctigtoare, Facem diferena!, Aici i atingi potenialul ai priectului (KPI-s)
maxim, Altur-te unei afaceri dinamice.
n Coca-Cola HBC Romnia, angajator de
Alinierea dintre comunicarea intern i top recunoscut n industria bunurilor de
larg consum
cea extern
Strategia de brand de angajator a fost dezvoltat n n 7 premii pentru iniiativele de comunicare
complementaritatea politicii de recrutare i n aliniere cu strategia intern ale comoaniei, cstigate n cadrul
de comunicare intern, proiectnd n mediul extern valorile i unor reputate competiii organizate de Liga
proiectele interne ale organizaiei. Investiiile n dezvoltarea American a Profesiontilor n Comunicare
angajailor i n potentialul lor au fost folosite ca vectori de reputaie
n afara companiei. Coca-Cola HBC Romnia a ncercat s n 1 premiu Bronze SABRE pentru strategia
valorifice imaginea de coal de management prin prisma de comunicare intern a companiei
brandului de angajator, dezvoltnd att proiecte interne (de
exemplu, programul de dezvoltare accelerat pentru angajaii cu n Locul I la seciunea Meniuni spontane de
potenial n Supply Chain i Vanzari), ct i externe (Junior Talent, branduri de angajator cu notoritetate n mediul de
Leadership School si Leadership Academy). afaceri din Romnia, n cadrul Superbrands,
n Peste 10.000 de participani n

proiectele educaionale ale companiei
Rezultate n Prezena activ n mediile sociale
n Peste 1 milion de tineri informai despre

proiectele educaionale susinute i
Aciunile i evenimentele realizate de Coca-Cola HBC derulate de Coca-Cola HBC Romnia
Romnia n ntreaga ar au creat o vizibilitate estimat
conform analizelor media la 550.000 euro, n timp ce suma n Lideri de opinie din mediul educaional
investit n acest proiect a fost de 100.000 euro sutin i promoveaz initiaivele
Peste 10.000 de studeni au participat la programele educaionale ale companiei
educaionale realizate sau susinute de companie n
campusuri, mpreun cu organizaiile studeneti
Studiu de caz
n perioade de turbulen economic, cnd
valorile i reperele unei organizaii sunt puse
la ncercare, angajaii unei companii sunt cel
mai valoros vector de energie i dinamism.
Strategia noastr de consolidare a brandului
de angajator a devenit unul dintre pilonii
importani de reputaie, contribuind n mod
decisiv la construcia unei legturi valoroase
i solide ntre organitaie i angajaii si.
Clin DRGAN,
Country General Manager, Coca-Cola HBC Romnia&Moldova
De reinut
Segmentarea publicului int este
esenial n succesul comunicrii
Este foarte important
prezena n mediul online cel
mai exploziv mediu de comunicare
Cnd vrei s vorbeti cu
tinerii, nva limba lor! Sunt
multe proiecte pe pia, dar puine
reuesc s-i ating
108
Studiu de caz
Cu 2.000 de angajai mai
puin ntr-un singur an
Procesul de reorganizare a Romtelecom din anul 2008
Rezumat
n cursul anului 2008, Romtelecom a continuat din Romtelecom a sczut cu circa 2.000 de
amplul proces de transformare i eficientizare persoane. Angajailor afectai de restructurare
nceput dup privatizare. Proiectul a inclus, n li s-a oferit, pe lng pli compensatorii,
cadrul obiectivului mai general de reducere a servicii de outplacement pentru reintegrarea
costurilor i de cretere a eficienei interne, un pe piaa muncii. Transparena cu care s-a
element foarte sensibil: reducerea numrului de desfurat ntreg procesul, precum i
poziii din companie cu pn la 2.500. n urma claritatea comunicrii au fcut ca nivelul de
unui proces complex de comunicare, evaluare i motivare al angajailor s se pstreze ridicat.
transformare, numrul de angajai
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa local.
Este deinut n proporie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la
nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-un
amplu proces de restructurare dup privatizare, ajungnd de la 45.000 de
salariai la nceputul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajai la sfritul lunii
septembrie 2009. Procesul de eficientizare i de reducere de costuri
s-a petrecut n paralel cu adugarea de noi servicii (date, broadband,
TV) i trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaii la un
furnizor polivalent, care ofer soluii de comunicare i divertisment.
Studiu de caz
Context 2. Comunicarea direct (ianuarie-februarie).
n zilele de 29-30 ianuarie 2008, directorul general al companiei
Dezvoltarea modelului de afaceri a prezentat principiile procesului de transformare ctorva sute de
Romtelecom a trecut n ultimii ani printr-un amplu proces de manageri. Acetia, la rndul lor, au transmis informaiile cu
transformare. Cel mai mare operator de telefonie fix de pe privire la noua strategie ctre organizaiile centrale i locale. n
piaa romneasc i-a adugat noi servicii (date, broadband, cursul lunii februarie, mesajele au fost prezentate direct
TV) marcnd, astfel, trecerea de la un furnizor clasic de servicii angajailor de ctre directorul general n cadrul unui road-show:
de telecomunicaii la un furnizor polivalent, care ofer soluii de n trei sptmni, directorul general a vizitat 10 orae i s-a
comunicare i divertisment. adresat unui numr de peste 4.000 de angajai. Toate ntlnirile
s-au ncheiat cu sesiuni de ntrebri.
Obiectivele de business din 2008

Anul 2008 a fost considerat vital n organizaie pentru continuarea 3. Etapa de evaluare (martie octombrie).
procesului de transformare, n condiiile unei competiii acerbe pe
piaa de telecomunicaii. n ianuarie 2008, dup aprobarea Noului A fost cutat o soluie de reducere a personalului care s
Plan de Afaceri, Romtelecom a nceput un proces de transformare pstreze cei mai buni angajai. Nu s-a optat pentru evalurile
cu 3 obiective clare de afaceri: mrirea bazei de clieni, fcute de managerul direct, dat fiind c acestea sunt subiective
consolidarea poziiei pe segmentele emergente, precum i adeseori, nici pentru un plan de plecri voluntare, deoarece
reducerea costurilor i creterea eficienei interne. exista riscul s plece cei mai buni oameni din companie;
Departamentul de resurse umane a pus la punct un sistem
de evaluare cu o structur dual, fiind construite dou
modele: unul pentru cei care ocup poziii manageriale i
Prezentarea proiectului unul pentru non-manageri;
nceputul programului de evaluare a angajailor, urmnd
Obiectiv: o organizaie mai supl revizuirii proceselor de afaceri, a fost comunicat fiecrui
Organizaia avea cteva elemente specifice n momentul iniierii angajat prin e-mail i intranet, ca urmare a colaborrii dintre
proiectului: operator fost monopolist, structuri regionale extinse, departamentele de RU i PR;
12.000 de angajai. Procesul de schimbare a inclus, n cadrul n funcie de data implementrii procesului de reorganizare
obiectivului mai general de reducere a costurilor i de cretere specific unei funciuni, evaluarea a cuprins 2 sesiuni de
a eficienei interne, un element foarte sensibil: reducerea evaluare, plus o sesiune de rezolvare a eventualelor
numrului de poziii din companie cu pn la 2.500. contestaii. Primele evaluri s-au desfurat n martie 2008,
ultimele sesiuni au avut loc n septembrie octombrie 2008.
Evaluarea managerilor a avut trei componente: o evaluare
Etapele procesului fcut de superiorul direct (cu o pondere de 50% n
evaluarea final), un test psihometric furnizat de o firm de
consultan (cu o pondere de 20%) i evaluarea de ctre un
1. Lansare (28 ianuarie 2008). consultant independent (pondere de 30% n decizia final);
Pentru cei care ocupau poziii non-manageriale au fost folosite, de
Dup ce Consiliul de Administraie a aprobat un Nou Plan de
Afaceri pentru 2008, directorul general al Romtelecom a fcut asemenea, trei instrumente de evaluare: evaluarea fcut de eful
un anun intern (un mesaj scris i unul audio) prin care i-a direct, un test de cunotine profesionale i testul psihometric (a
informat pe angajai cu privire la temele principale ale procesului evaluat alte competene dect testul aplicat managerilor);
nevoia de transformare i de eficientizare, precum i zonele n n cazurile n care rezultatele celor 3 instrumente nu s-au
care organizaia ar trebui s-i ntreasc poziia pe pia. suprapus, au fost fcute re-evaluri.
110
n final, rezultatul procesului de reorganizare s-a datorat i
susinerii primite din partea acestora.
Studiu de caz
Un numr foarte mic de angajai au formulat contestaii ale
evalurilor, iar procentul re-evalurilor nu a depit 2% din
totalul acestor aciuni.
Rezultatele implementrii
Proiectul de evaluare a fost gestionat de ctre departamentul
RU (40 de oameni) i de echipe de proiect din fiecare divizie numrul de angajai din Romtelecom a sczut sub 10.000 de
(cte 4-5 persoane). Managerii din diferite departamente au angajai;
conceput testele de cunotine, respectnd principiile de
baz discutate i convenite cu echipa de RU. Sindicatele au din cei 2000 de salariai care au plecat din Romtelecom, aprox.
participat n calitate de observatori, monitoriznd procesul de 40% au acceptat s fie acompaniai de firma de outplacement, n
evaluare la nivel de execuie; vederea gsirii unui alt loc de munc. Pentru 71% dintre aceti
salariati au fost gsite soluii de outplacement.
Evaluarea angajailor din ar a avut loc n cele 40 de centre
judeene, innd cont de organizarea programului de lucru comunicarea a fost apreciat ca fiind clar, util i oportun
(de ex: tehnicieni care lucrau n ture) a personalului afectat. de mai mult de 80% dintre participanii la ntlnirile din cadrul
road-show-urilor, conform formularelor de feedback;
n paralel cu activitatea de restructurare a personalului, a fost
derulat i o evaluare a proceselor. Totodat, n cursul anului nivelul de motivare al angajailor a rmas ridicat, dovad fiind
2008, a avut loc i transformarea funciunii de resurse i realizarea indicatorilor de performan (KPIs);
umane din companie. mbuntirea nivelului de satisfacie a clienilor (evoluie n primii
10% operatori europeni de telefonie fix n ceea ce privete
4. Prezentarea rezultatelor finale (noiembrie). satisfacia clienilor pentru segmentul rezidenial TRIM index).
A fost organizat un al doilea road-show prin ar, ntr-un format

diferit, n cadrul cruia membrii echipei de management
executiv s-au ntlnit simultan cu angajaii n 10 orae. Road-
show-ul a avut ca scop prezentarea rezultatelor finale ale
evalurii personalului (aproximativ 2.000 de plecri cu acordul Mesajele principale pe care echipa
prilor) i prezentarea planurilor de dezvoltare pentru 2009. de RU le-a transmis pe parcursul
Procesul de reorganizare din 2008 a generat reduceri de poziii n procesului de transformare
Operaiuni, Real Estate i Administrativ, IT, Financiar, RU i Call Center.
Iniierea procesului de evaluare a personalului;
Outplacement Contractarea de ctre companie a unui program
Procesul de reintegrare pe piaa muncii a fotilor angajai prin de outplacement pentru angajaii afectai de
outplacement a fost monitorizat de companie pe tot parcursul restructurare;
acompanierii (n medie 6 9 luni). Aceast monitorizare s-a fcut n Cuantumul pachetelor compensatorii pentru cei
baza unor rapoarte centralizate pentru a vedea ce soluii de care urmau s prseasc firma;
outplacement au fost implementate, pentru a ajusta acolo unde este
nevoie programul de outplacement n derulare i pentru a putea Comunicarea noului sistem de management al
mbunti programele de outplacement viitoare. performanei;
Sindicatele au fost informate de fiecare etap a procesului de Au fost primite sute de e-mailuri pe parcursul
procesului (inclusiv idei de mbuntire a
reorganizare i au participat ca i Observatori n procesul de companiei). Toate au primit rspuns, ca parte a
evaluare profesional. Nu au existat conflicte semnificative i, campaniei bidirecionale de comunicare.
Studiu de caz
KPI-s
Numrul de contestaii
De reinut
Indicele de satisfacie al n implementarea unor schimbri
angajailor n urma procesului att de mari i de sensibile, este
Indicatori de performan critic modul de comunicare i
transparenta procesului, att prin
rolul departamentului de resurse
umane i relaii publice, ct i prin
mesajul CEO.
Implicarea managerilor alturi
de echipa de RU este esenial n
asigurarea unei implementri
corecte a procesului, deoarece
acetia cunosc cel mai bine
situaia din departamentele lor i
i asum rolul de manager n faa
subordonailor (nu este vzut ca
un proiect al conducerii sau al
departamentului RU)
Road show-urile au permis o
comunicare direct ntre CEO-ul
companiei i angajai care au
putut adresa ntrebri directe
primind informaia la prima mn
112
capitolul 6
Strategie de resurse umane
Introducere
Pornind de la Strategia de Afaceri, care definete direcia Utilitatea existenei unei strategii a Departamentului de
i prioritile unei organizaii, dou concepte distincte Resurse Umane aliniat la organizaie este dovedit de
trebuie introduse atunci cnd vorbim despre strategie i rezultatele obinute la studiile derulate n acest sens, un
resurse umane: sondaj recent al PricewaterhouseCoopers (i.e. Global
HR Benchmarking Report, 2003) aratnd c organizaiile
strategia referitoare la oameni - People strategy - cea
n care aceasta exist:
care conine direciile strategice legate de angajai
obin ncasri mai mari cu pn la 35% per angajat
strategia Departamentului de Resurse Umane - cea
care susine executarea acestor prioriti strategice au o rat a absenteismului cu 12% mai scazut
prin intermediul proceselor specifice
i totui, 42% din companiile analizate nu au o strategie a
O mai fin difereniere a celor dou concepte apare n Departamentului de Resurse Umane. Iar motivaia, n marea
momentul n care sunt identificai responsabilii celor dou majoritate a cazurilor, vine din faptul c n definirea acestei
strategii menionate: n cazul oamenilor, apanajul stabilirii strategii companiile s-au oprit la a enuna People strategy
modului n care se va comporta organizaia cu angajaii sub forma unor aspiraii - de tipul angajaii sunt cea mai
revine CEO-ului, n timp ce n cazul strategiei valoroas resurs, ne poziionm ca angajator preferat,
Departamentului de Resurse Umane principalii responsabili ncurajm asumarea rspunderii - fr a le nsoi de nite
de implementarea acesteia sunt cei din funciunea de planuri i procese concrete specifice Departamentului de
Resurse Umane i furnizorii de servicii afereni. Resurse Umane pentru a le implementa.
Indiferent de poziionarea strategic a unei organizaii n n consecin, dei ntr-un survey derulat anul trecut de
privinta oamenilor, poziionare care n limbaj corporatist PricewaterhouseCoopers (i.e. CEO Survey Report, 2000) pe
mai este definita i ca employer branding, aciunile i un eantion de 1,150 de CEO din peste 50 de ri, se arat c
procesele Departamentului de Resurse Umane sunt cele 89% din acetia pun ca prioritate pe agenda lor resursele
care trebuie s aduca aceast poziionare la ndeplinire. umane i 67% consider c acesta este locul n care timpul lor
Introducere
ar fi cel mai bine utilizat, doar 43% din CEO au fost de orientndu-se n primul rnd ctre latura comportamental a
acord c Departamentul lor de Resurse Umane este capitalului uman, susinut preponderent prin subfunciunile
pregtit pentru ceea ce doresc ei: executia strategiei de de recrutare, evaluare de personal, recompensare i
afaceri prin procese specifice de Resurse Umane. training. n paralel cu latura comportamentala, se amplific
n aceast perioad implicarea funciunii de Resurse Umane
Consideraii referitoare la n ariile de eficien organizaional i planificare a afacerii.
tranformarea funciunii de Resurse La inceputul anilor 2000 apar ins primele semnale ale nevoii
de transformare a funciunii de Resurse Umane ntr-un
Umane ntr-un partener strategic Partener Strategic n procesul de dezvoltare a organizaiei,
prin desenarea i implementarea strategiilor i sistemelor care
s ajute managementul n execuie, i a culturii organizaionale
De-a lungul timpului, rolul funciunii de Resurse Umane a care s aduc valoare adaugat organizaiei prin capitalul
evoluat constant, de la cel iniial de Administrator de personal uman. Astzi, la un deceniu de la ultima transformare a rolului
(perioada anilor 70) ctre unul de control i aliniere cu legile n funciunii de Resurse Umane (i.e., n Partener Strategic), ne
vigoare Implementator. Urmtorul pas n evoluie a fost rolul aflm n poziia de a trage primele concluzii n ceea ce privete
de Expert, aferent perioadei anilor 90; acesta elementele care ajut la implementarea acestui rol:
Model de organizare a funciunii de RU creat de Dave Ulrich
Structura HR Modalitate de execuie
Resursele Umane gestioneaz tranzacii administrative, sunt
Tranzacional
centralizate i organizate pe funciuni.
Sistem descentralizat, bazat pe plasarea de Generaliti de Resurse
Generalist
Umane n fiecare unitate de lucru, raportnd ctre conductorul acesteia.
Rolul HR Business Partners include desenarea strategiei,
managementul schimbrii i livrarea serviciului, fiind ndeplinit de
HR Business Partner persoane cu grad ridicat de senioritate. Componentele strategice sunt
centralizate, iar rolul HR Business Partner-ilor const n construirea de
relaii strategice cu managerii din ariile funcionale.
Sistem ce implic identificarea acelor activiti din cadrul departamentului de
Externalizare Resurse Umane care nu genereaz valoare adaugat i care pot s fie
externalizate ctre un furnizor de servicii extern.
Sistem ce implic identificarea posibilitii de standardizare a unor
Centre de servicii activiti din cadrul departamentului de Resurse Umane care sunt livrate
n mai multe puncte de lucru i care pot fi centralizate global sau regional.
Sistem ce implic identificarea de experi tehnici n diferite arii ale
Centre de excelen resurselor umane i responsabilizarea acestora cu atribuii de strategie
n domeniul lor de expertiz.
Sistem precursor celui de Centre de servicii, reunind un grup de
Centre de contact specialiti n domeniul Resurselor Umane care rspund ntrebrilor
aferente domeniului lor de expertiz.
Sistem ce implic existena unui sistem informatic de Resurse Umane,
Self-service accesibil oricrui angajat al companiei, prin care acetia pot s obin
sau s furnizeze informaii departamentului de Resurse Umane.
114
Introducere
Organizarea departamentului n Auditarea funciunii de resurse umane
funcie de nevoile de afaceri Evaluarea rolului i eficienei funciunii, evaluare de
obicei orientat nspre rezultatele activitilor de recrutare
Ultimii ani au adus n prim plan o multitudine de structuri i training, dar mai ales nspre partea de conformitate cu
poteniale pentru departamentul de Resurse Umane, astfel nct legislaia, trebuie suplimentat cu informaii referitoare la
acesta sa fie ct mai aliniat obiectivelor organizaiei. Fie c eficiena Departamentului de Resurse Umane ca resurs
vorbim de un departament tranzacional care gestioneaz n a managementului - de exemplu n derularea programului
mare masur doar procese precum calculul salarial sau de management al performanei.
administrarea personalului, unul generalist centrat pe
Business Partners n cazul organizaiilor cu dispersie Utilizarea tehnologiei pentru a
geografic crescut, unul n care parte din activitate este
mbunti eficiena departamentului
externalizat sau centralizat sub forma de Centre de Servicii,
unul care sa dein Centre de Excelen regionale sau s fie Fie c este vorba de crearea de Self Services, sau doar de
bazat pe Self Service - n cazul organizaiilor cu un grad ridicat mbuntirea instrumentelor proprii de lucru, acest element
de tehnologizare; fie ca e vorba de o mixtura de astfel de crete eficiena muncii departamentului, salveaz costuri i
structuri, funciunea Resurselor Umane ncearc s se ajut la o nelegere mai bun a oamenilor din organizaie.
adapteze ct mai bine modelului de afaceri.
Externalizarea proceselor de Resurse Interpretarea cifrelor referitoare la oameni
Umane non-critice Diseminarea i interpretarea cifrelor referitoare la oameni
Att o modalitate de eficientizare a costurilor, ct i una care trebuie facut att prin utilizarea unor indicatori standard,
permite concentrarea pe activitile strategice ale comparabili inter-organizaii, ct i prin inventarea unor
departamentului, externalizarea permite alocarea unor indicatori proprii organizaiei, a caror mbuntire sa fie
durate de timp mai mari n lucrul direct cu managementul, i msurat de la an la an. Crearea unui HR balanced scorecard
un nivel de rspuns mai alert la nevoile acestuia. i msurarea indicatorilor aferenti trebuie insoit de sondaje de
satisfacie ale angajailor i de sondaje de cultur, pentru a
surprinde ct mai corect mediul organizaional.
Pregtirea angajailor din departamentul
de Resurse Umane
Validarea constanta cu CEO-ul
Echiparea angajailor cu cunostinte i tehnici suplimentare,
inclusiv cu cele operaionale, de afaceri, transform angajaii n aprobarea strategiei viitoare a departamentului de
Resurse Umane, companiile de vrf obin susinerea
din departament n unii mai credibili i care pot furniza soluii
CEO-ului pentru planul propus, acest lucru girnd i
mai pertinente i mai uor implementabile. Evaluarea aciunile de transformare i aliniere.
sistematic a performanei angajailor, nsoit de o pregtire
continu va definitiva acest obiectiv.
Introducere
Strategia de afaceri:
Stabilete
direcia i prioritile
organizaiei
Determin Execut
Strategia
de personal:
Determin
programele, planurile
i iniiativele personalului pentru
a livra obiectivele de business
Prioritizeaz Sprijin
Departamentul
Resurse Umane:
Eficientizeaz
executarea prioritilor
strategice n
organizaie
PricewaterhouseCoopers Romnia
Tendine personal ctre furnizori de renume, sau de cas, fie n cazul
companiilor cu mai multe mii de angajai care au ales
Organizarea departamentului n funcie de nevoile de afaceri aceast opiune, procesul se manifest din n ce mai des n
Romania datorit presiunii pe numrul total de angajai
Grupuri de companii, romneti n cea mai mare masur, i- (headcount) sau ncercrii de reducere a costurilor.
au consolidat n ultimii ani operaiunile tranzacionale de
Resurse Umane n cadrul unor Centre de Servicii, n
scopul eficientizrii livrrii acestor servicii. Pe de alt Pregtirea angajatilor din departamentul
parte, tendina n cadrul companiilor multinaionale a fost de Resurse Umane
de cretere a rolului departamentului de Resurse Umane Procesele de pregatire a angajatilor din Resurse Umane,
prin introducerea postului de HR Business Partneri, initial centrate pe funciunile de recrutare i training, de la
alocai pe unitate de business. inceputul anilor 90, s-au diversificat din ce n ce mai mult n
ultimii ani, atat prin cresterea ofertei de training traditional/
Externalizarea proceselor de Resurse cursuri deschise, cat i prin programele de pregatire pe
Umane non-critice termen lung/ certificari, nou aparute pe piata. Suplimentar,
Fie n cazul companiilor cu un numr sczut de angajai, care majoritatea programelor de transformare a funciunii de
i-au externalizat procesele de calcul salarial i administrare de Resurse Umane, au fost sustinute prin evaluari ale
angajatilor existenti i livrarea de training personalizat.
116
Introducere
Auditarea funciunii de resurse umane Definirea Strategiei
Derulata n trecut ca parte a unui proces de due dilligence, Departamentului de
sau de internal audit, auditarea funciunii de Resurse Umane
incepe sa se manifeste i ca practica de sine statatoare,
Resurse Umane
fiind legata de momente de transformare ale organizaiei i Strategia i tranzitia ctre un nou model de livrare a
mai putin ca parte a unui proces regulat de revizuire. proceselor de Resurse Umane adreseaz concomitent
patru arii, indispensabile pentru succesul transformrii:
Utilizarea tehnologiei pentru a Structura organizaionala
imbunatati eficienta departamentului
Oamenii
Puine companii din Romnia utilizeaz n acest moment soluii
ERP, cu modul de Resurse Umane. Fie datorit costurilor mari Procesele
presupuse de soluiile consacrate, fie datorit dificultii inter- Tehnologia
relaionrii sub-modulelor un exemplu des ntlnit este al
legturii dintre modulul de pontaj i cel de calcul salarial, se Definirea strategiei i procesul de transformare sunt derulate
menine tendina de a folosi instrumente i baze de date diferite prin intermediul unor etape standardizate n buna practic de
transformare eficienta.
pentru activitile departamentului: baza de date folosit n
recrutare este diferit de cea de training, care este diferit la 1. Evaluarea existentului are ca obiectiv
rndul ei de cea de calcul salarial. confirmarea nevoilor de schimbare i identificarea
ariilor cu potential de mbuntire.
Interpretarea cifrelor referitoare la oameni Implicarea actorilor principali i motivarea acestora n
direcia transformrii sunt cruciale pentru succesul
Accentul istoric pus mai mult pe latura soft a funciunii de
procesului. n majoritatea cazurilor, necesitatea
Resurse Umane, a fcut ca msurarea indicatorilor de
transformrii departamentului de resurse umane apare fie
capital uman s fie greu de realizat i ulterior greu de
din partea managementului companiei fie din interiorul
interpretat pentru personalul departamentelor de Resurse
departamentului. n ambele situaii, primirea acceptului
Umane (care, la rndul lor, trebuie s fie mesagerii acestor
celuilalt grup (i.e.,management versus departament
cifre ctre managementul de top al companiei). n ciuda
Resurse Umane) este cheia succesului acestui prim pas.
acestui fapt, observm n perioada recent un interes
Situaii nefavorabile pot aprea atunci cnd procesul,
crescut pentru acest domeniu, alimentat i de criza
iniiat de ctre management, este tratat cu indiferen de
economico - financiar, dar i sustinut de instrumentele
ctre departamentul de Resurse Umane i nu este
reprezentative existente pe pia de exemplu studiul
internalizat i susinut, sau atunci cnd procesul iniiat de
Saratoga Human Capital benchmarking survey.
ctre departamentul de Resurse Umane nu genereaz
destul ncredere printre membrii managementului n
Validarea constant cu CEO-ul ceea ce priveste succesul acestuia.
Cu siguran, un element direct dependent de persoana 2. Designul urmreste creionarea noului model de
conductorului funciunii de Resurse Umane, i mai puin de departament i selectarea strategiei de implementare.
rolul dezirabil alocat funciunii n organizaie, increderea i
Finalitatea pasului de design este reprezentat de un model
sustinerea CEO-ului ctre agenda departamentului de
Resurse Umane sunt, din pcate, manifestate ntr-o msur de departament adaptat nevoilor companiei. Aplicabilitatea
mai degrab redus. Lipsa unui limbaj comun, cauzat n integral a modelelor de structur standard (prezentate
principal de lipsa inelegerii noiunilor de afaceri de ctre anterior) este una putin probabil, abordarea preferat este
reprezentanii departamentului de Resurse Umane, i de aceea de studiere a bunelor practici i adaptarea acestora la
poziionarea tranzacional (non-strategic) a aciunilor de posibilitile i caracteristicile companiei.
Resurse Umane, fac ca procesele de transformare s fie 3. Construcia finalizeaz designul i pregtete
rareori aliniate cu nevoile conductorilor de organizaie. planurile detaliate de implementare
Introducere
Definirea proceselor i a procedurilor, alturi de indicatorii de
Consideraii finale
performan afereni, este esential dar nu singular n
succesul etapei de construcie. Preluarea unor procese / Fiecare organizaie trebuie s fie insoit pe parcursul
proceduri, mpreun cu indicatori nepotrivii organizaiei ntregii ei viei de un Departament de Resurse Umane
proprii conduce la un conflict intre noua structur i rolurile alert i aliniat la strategia organizaionala. Indiferent de
alocate. Este important ca definirea standardului de succes tipul de rol asumat, succesul Departamentului de
al proceselor s fie individualizat la nivelul organizaiei Resurse Umane poate fi evaluat prin urmtorii factori:
proprii, chiar dac acest lucru nu va permite compararea
(benchmarking) rezultatelor tuturor noilor procese. De % de arii funcionale din organizaie care au alocat un
asemenea construcia unor sisteme tehnologice sau reprezentant de Resurse Umane
asimilarea unor cunotine tehnice nepotrivite de ctre % de angajai din Resurse Umane dedicati crerii de
resursele umane, va intra n contradicie cu noul sistem. strategie i politici aferente
4. Implementarea finalizeaz etapa de construcie a % de angajai din Resurse Umane care lucreaz cu
noului model nainte ca acesta s devin operaional managerii de arii funcionale pentru a dezvolta o
Project management-ul, migrarea i implementarea, strategie aliniat la nevoile organizaiei
trainingul i comunicarea sunt elemente eseniale ale Numrul de procese tranzacionale - precum activitatea
acestei etape. Suplimentar acestora, msurarea de calcul salarial - care au fost externalizate cu succes
beneficiilor i crearea culturii de succes sunt alte
elemente care trebuie incluse n aceasta faz. Numrul de sondaje calitative de tip internal client
satisfaction efectuate de Departamentul de Resurse
5. Rularea i Optimizarea etap axat pe asigurarea Umane n randul managementului pentru a msura
livrrii beneficiilor prognozate i instaurarea unei alinierea la nevoile organizaiei
culturi de mbuntire continu
Nu n ultimul rand, scopul i funciunile departamentului
Odata implementat i iniiat, noul model de Resurse Umane trebuie de Resurse Umane trebuie comunicate la nivelul ntregii
susinut (make change stick), multe din cazurile euate ale
organizaii. Fie ca vorbim de revista interna, flyer-e sau
proceselor de schimbare fiind date de stoparea supravegherii
intranet, este important ca aceste mesaje s ajung la
acestora odat cu finalizarea implementrii. Mecanismele de
monitorizare i raportare sunt date n funciune, ele urmnd s
organizaie. Cele mai bune departamente de Resurse
semnaleze ctre beneficiarii proiectului devierile de la standard. Umane nu vor reprezenta nimic daca aciunile i
succesele proprii nu sunt comunicate i cunoscute.
Horaiu COCHECI
Manager Human Resources Services, PricewaterhouseCoopers Romania
118
Studiu de caz
Costuri mai mici prin integrarea
serviciilor de resurse umane
Preluarea i integrarea serviciilor de resurse umane ntre BRD
i filialele din Romnia ale Groupe Socit Gnrale
Rezumat
Studiul de caz prezint procesul de preluare i fost integrate n cursul anului 2009 serviciile
integrare a serviciilor de resurse umane ntre BRD de resurse umane pentru 9.200 de angajai,
i celelalte linii de business ale Socit Gnrale n dintre care circa 700 de salariai aparineau
Romnia, cu scopul de a optimiza procesele, de a celorlalte linii de business ale Socit
reduce cheltuielile cu activitatea de HR i de a Gnrale. Romnia a fost prima subsidiar
putea aplica o politic unitar de personal n cadrul din lume a Socit Gnrale care a realizat
Grupului SG din Romnia, n urma analizei tuturor acest lucru i singura pn n acest moment.
activitilor de HR din filiale. Au
BRD - Groupe Socit Gnrale este a doua banc romneasc, dup activele
bancare i detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureti. Banca are
9.200 de angajai i este prezent n toate judeele Romniei, printr-o reea de
930 de agenii. BRD - Groupe Socit Gnrale are peste 2,5 milioane de clieni.
Totalul activelor bncii se ridica, la sfritul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei
(11,1 miliarde euro). Acionarul principal al BRD este Socit Gnrale, unul
dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale crui servicii sunt utilizate
de 27 milioane clieni din ntreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajai n
toat lumea, pe trei activiti cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global
Investment Management & Services i Corporate & Investment Banking
Studiu de caz
Context Obiective
Eficientizarea activitilor de resurse umane la nivelul tuturor
Groupe Socit Gnrale activeaz n Romnia prin mai filialelor Groupe Socit Gnrale din Romnia, prin
multe linii de afaceri, dintre care banca de retail BRD este transformarea departamentului RU din BRD n coordonatorul
cea principal. Dup achiziia BRD din 1999, au intrat pe real pe partea de resurse umane.
piaa local i alte linii de business ale Socit Gnrale,
fiecare cu propria structur de organizare i cu management Aplicarea unei politici unitare de resurse umane i facilitarea
propriu. Acestea deruleaz activiti financiare speciale: gestiunii de carier a angajailor prin creterea mobilitii intra-
leasing financiar, leasing operaional, credite de consum, grup; Indiferent c este un angajat al bncii sau al unei filiale, nu
fonduri de pensii, asigurri de via, investment banking etc; exist nici o diferen n gestiunea carierei lor, toi pot avea
parcursuri de carier att n interiorul bncii, ct i n filiale.
ncepnd cu 2009, BRD a avut o abordare global la nivelul
subsidiarelor din Romnia, proiectele de resurse umane fiind Reducerea cheltuielilor cu activitatea de HR, prin pstrarea
destinate att salariailor bncii, ct i celor din alte filiale ale n banc a unei singure echipe de resurse umane pentru
Groupe Socit Gnrale. toate filialele Groupe Socit Gnrale.
Dup perioada de cretere a tuturor liniilor de business din Grup,
era fireasc o perioad de consolidare operaional i de
optimizare a proceselor. ntrebarea care s-a pus la nivel de Grup a
fost urmtoarea: care sunt activitile care pot fi uniformizate, adic
integrate i eficientizate? S-a stabilit ca proiectul s vizeze cel puin
activitile de suport. Astfel, s-a demarat un amplu proiect de
optimizare a proceselor i procedurilor de resurse umane, care a
inclus i integrarea serviciilor la nivel de Grup.
Crearea unor centre de servicii partajate la nivel regional pentru funciunile suport reprezint
o ax strategic de optimizare la nivelul Grupului Socit Gnrale. n 2009, BRD a reuit
crearea unui astfel de centru pe activitile de resurse umane, centru integrat n banc i care
deservete toate subsidiarele din Romnia. Urmnd exemplul resurselor umane, astfel de
centre pot fi create i n alte domenii de activitate (IT, financiar, audit, juridic etc). Pentru BRD
proiectul a nsemnat un succes att din punct de vedere economic, ct i organizaional,
innd cont de diversitatea i autonomia liniilor de business ale Grupului SG n Romnia.
Guy Poupet,
Preedinte Director General, BRD- Groupe Socit Gnrale
120
Studiu de caz
Etapele implementrii Prin proiectul de uniformizare a proceselor de RU a fost integrat
ntreaga sfer de servicii de resurse umane: recrutarea, activitatea
1. Unificarea serviciilor de plat a salariilor utilizarea de ctre de salarizare, gestiunea de carier, formarea profesional,
toate filialele SG din Romnia a aceluiai prestator pentru evaluarea, gestiunea dosarelor de personal, sntatea i securitatea
plata salariilor ca i BRD, ncepnd cu luna ianuarie 2009. muncii, serviciile medicale, asigurrile de sntate, raportrile
reglementate, comunicarea intern etc.
2. Punerea n funciune a unui nou sistem informatic de
gestiune a resurselor umane, att n BRD, ct i n filialele Perioada de implementare: etapizat pe parcursul anului 2009.
SG din Romnia, pentru serviciile de back office i self
service (BRD a fost filiala pilot a Grupului SG, fiind prima la
nivel mondial unde a fost implementat acest sistem)
Rezultate
3. Cartografierea tuturor proceselor de resurse umane, o
abordare nou, procesual, care a reprezentat o schimbare
de fond n activitatea de RU; Proiectul n cifre
4. Preluarea la nivel central a activitilor RU din filiale. O parte Au fost integrate serviciile de resurse umane pentru 9.200 de
din personalul din filiale a fost transferat n central, n timp angajai, 700 dintre acetia aparinnd celorlalte linii de
ce, n cazul altora, s-au fcut reorientri de carier. business ale Socit Gnrale;
5. Negocierea cu managerii filialelor a standardului de calitate al A fost redus la jumtate personalul necesar pentru
serviciilor de RU. S-au ncheiat contracte de tip SLA (Service Level desfurarea activitilor HR din filiale; nu au fost operate
disponibilizri, ci s-au realizat reconversii profesionale;
Agreement), care conineau toate detaliile de calitate convenite.
S-au obinut economii de scal pentru serviciul de plat a salariilor;
6. Lansarea de ctre Societe Generale n iulie 2009 a unui sistem
unitar de competene pentru toi salariaii Grupului a fost urmat Romnia este singura ar n care Socit Gnrale a realizat
imediat de implementarea n Romnia a acestora n procesele proiectul de integrare a resurselor umane pna n prezent.
HR (recrutare, evaluare, formare), BRD fiind motorul acestei
aciuni pentru toi salariaii BRD i ai filialelor.
Dificulti ntmpinate:
n Existena unor diferene ntre procesele care urmeaz a fi integrate
n Factorul uman, sentimentul c preluarea de ctre banc a acestor servicii atrage pierderea autonomiei filialei pe anumite activiti
n Negocierea unui SLA unic pentru toate filialele (acelai nivel de servicii cu banca)
n Justificarea economic a integrrii serviciilor, n functie de o volumetrie realist a joburilor care urmau s fie preluate
n Formula financiar. Dei nu a fost o dificultate n cazul BRD, facturarea acestor servicii (transfer costs) ar putea fi dificil n alte companii.
Studiu de caz
De reinut
Avantajele unui astfel de proiect
sunt pe termen mediu i lung i se
refer n primul rnd la posibilitatea
de a dezvolta o strategie unitar de
resurse umane pentru toate liniile
de business ale grupului mam n
Romnia.
Sprijinul top managementului
a fost esenial pentru demararea i
reuita proiectului. Acesta a fost
atras de partea programului prin
argumentele referitoare la
reducerile de costuri, creterea
eficienei operaionale i
mbuntirea gestiunii de carier
la nivelul Grupului din Romnia.
Cel mai dificil aspect al
ntregului proces l constituie
negocierea politic cu
managerii liniilor de business.
Este foarte important abordarea
procesual a activitilor de resurse
umane. Intergrarea trebuie adaptat
contextului fiecrei companii. Pentru
BRD a fost potrivit s se nceap
cu integrarea serviciilor de plat a
salariilor, apoi sistemul informatic i n
final procesele de resurse umane.
Abordarea procesual a permis o
analiz comparativ a diferenelor
dintre procesele fiecrei entiti
integrate i apoi uniformizarea lor, n
scopul integrrii.
Proiectul realizat ar putea fi
aplicat i n alte domenii de
activitate (IT, juridic, audit etc).
Proiectul constituie o baz
solida pentru regionalizarea unor
servicii pentru diverse subsidiare
ale unui grup internaional
122
Studiu de caz
Comunicare n analogie cu Star Trek
Proiect de comunicare intern pentru depozitul
High-Bay de la Ploieti al Coca-Cola HBC Romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint modul n care a fost comunicare foarte precise atat n cadrul ntregii
gestionat schimbarea organizaional n cadrul echipe de proiect cat si angajatilor din Ploiesti, si 2.
Coca-Cola HBC Romnia, ca urmare a deciziei de realizarea a dou elemente eseniale: editarea
a construi un depozit complet automatizat, de Ziarului de High-Bay, publicaie lunar adresat
ultim generaie (depozitul High-Bay), n cadrul angajailor fabricii din Ploieti, i realizarea Filmului
fabricii de la Ploieti. Datorit modificrilor High-Bay, de prezentare a depozitului, n analogie
semnificative pe care urma s le genereze asupra cu filmul science-fiction Star Trek. n paralel, a fost
circuitului de munc n cadrul ntregii organizaii, n dezvoltat o campanie de comunicare la nivel
special pentru cei 350 de angajai ai fabricii de naional, care a avut ca element central revista
mbuteliere din Ploieti, a fost conceput i intern a companiei. n urma proiectului de
implementat un plan de comunicare intern. comunicare, 75% dintre angajai au declarat c
Campania de comunicare s-a desfurat n cursul resimt o cretere a gradului de siguran a locului
anului 2009, de-a lungul a 5 luni, i a urmrit doua de munc, iar 80% au afirmat c se simt mndri de
planuri: 1. implementarea unor rutine de munca lor.
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de mbuteliere a produselor Coca-Cola din
lume, cu sediul central la Atena, opernd n 28 de ri, din Irlanda pn n Rusia, din
Estonia pna n Nigeria, avnd 41,000 de angajati, servind peste 550 de milioane de
consumatori. Coca-Cola HBC Romnia, ar membr a Grupului Coca-Cola Hellenic,
mbuteliaz o gam larg de produse Coca-Cola, de la buturi racoritoare
carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes), necarbonatate (Cappy Tempo),
nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), ap (Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana
Negri), buturi energizante (Burn) i cafea (illy). CCHBC Romnia asigur i
distribuia, vnzarea i marketingul operaional pentru produsele Coca-Cola.
Produsele Coca-Cola sunt mbuteliate n fabrici poziionate strategic n toate regiunile
rii: Ploieti, Timioara i Dorna - Poiana Negri.
Studiu de caz
Context Publicul-int
S-a realizat o cartografiere amnunit a categoriilor de
personal implicate n proiect i influenate de acesta i s-a
Factor de inovaie i schimbare organizaional identificat publicul-int: angajaii de la Ploieti din zonele de
Fabrica de la Ploieti este una dintre cele mai mari uniti de mbuteliere din producie, depozit i distribuie. Acetia sunt promotorii
cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic, avnd aproximativ 350 de angajai. schimbrii, cei care dezvolt proiectul i lucreaz n depozit, dar
Depozitul complet automatizat High-Bay a fost conceput ca unul dintre cei i categoria cea mai afectat de ntregul proces de schimbare.
mai importani factori de inovaie i de schimbare organizaional n cadrul
Coca-Cola HBC Romnia. Este a treia unitate de acest gen din reeaua Percepia iniial a publicului-int
Coca-Cola de la nivel global i una dintre cele mai mari investiii din ultimii
A fost desfurat un audit intern pentru a identifica percepia angajailor
ani ale Grupului CCHBC n Romnia.
de la Ploieti fa de High-Bay, gradul lor de informare asupra
subiectului i motivele de ngrijorare. Rezultatele au artat c angajaii
Climatul organizaional deineau informaii generale despre proiect i implicaiile sale, dar
Inaugurarea depozitului a avut loc ntr-un context intern ostil, avnd manifestau n continuare ngrijorare fa de modul n care procesele de
n vedere procesele de reorganizare i relocare care au fost schimbare urmau s afecteze activitile lor de zi cu zi, capacitatea lor
implementate n companie n anul 2009. Contextul intern pre- de adaptare la noile realiti.
inaugurare a fost definit de curiozitate i zvonuri, High-Bay fiind
pentru angajaii din Ploieti un subiect de interes major dat fiind Canale de comunicare adaptate publicului-int
noutatea pe care o aducea n cadrul fluxurilor zilnice de lucru.
Deoarece angajaii din fabrica de mbuteliere i din depozit nu au
acces la e-mail i sunt mult mai receptivi la tehnici de comunicare
vizual, n comparaie cu cele scrise, au fost favorizate materialele
Prezentarea proiectului printate i cele video, precum Ziarul de High-Bay i filmul High-Bay.
Obiectiv: reducerea rezistenei la schimbare Solicitare i gestionare de feedback

Depozitul a fost inaugurat n octombrie 2009, la 19 luni de la Au fost concepute, n acelai timp, mecanisme de colectare a
demararea lucrrilor, iar comunicarea a nceput n aprilie 2009. A feedback-ului prin formulare de feed-back i cutii de sugestii,
fost un proces de comunicare treptat, secvenial, gndit s pentru a pune bazele unui dialog direct cu angajaii.
susin procesul de management al schimbrii n cadrul Sentimentul general cu privire la depozitul High-Bay a fost unul
organizaiei i s reduc rezistena la schimbare a angajailor, prin pozitiv. n cazul acelor angajai ai fabricii de la Ploieti care au
explicarea proceselor implicate. Campania intern de comunicare naintat ntrebri sau nelmuriri, acestea s-au rezolvat prin
i-a propus s creasc gradul de implicare al celor 350 de angajai ntlniri non-formale i prin informri n Ziarul de High-Bay.
de la Ploieti i s consolideze reputaia companiei pentru publicul
intern att la nivel local, ct i naional. Plan de comunicare
A fost dezvoltat un plan detaliat de informare i implicare a
Strategia de comunicare tuturor categoriilor de angajai, care a inclus: rapoarte lunare
Strategia aleas a constat n poziionarea depozitului ca fiind o privind stadiile proiectului din partea echipei coordonatoare,
inovaie tehnologic, o premier n cadrul Grupului Coca-Cola ntlniri ntre reprezentanii conducerii i principalii lideri de
Hellenic i transmiterea sentimentului de mndrie de a fi opinie, informri periodice i ntlniri cu caracter consultativ cu
implicat ntr-un proiect de o asemenea anvergur. Ideea reprezentanii autoritilor locale, interviuri cu persoane-cheie
directoare n planul de comunicare a fost comparaia pentru proiect, publicate n revista intern a companiei.
depozitului High-Bay cu naveta spaial Star Trek i a Campania de comunicare a avut dou dimensiuni: una naional i
angajailor acestuia cu membrii echipajului galactic. una regional, adresat cu preponderen angajailor din Ploieti.
124
Studiu de caz
Campania regional, mai tehnic i mai complex, a A fost ales formatul tabloid (32 cm x 24 cm, 4 pagini) pentru
nceput n aprilie 2009 i a cuprins: Ziarul de High Bay, a maximiza nivelul de acceptare i uurina lecturii.
articole i interviuri n revista intern, aviziere cu informaii
Ziarul a fost editat la nceputul fiecrei luni.
exclusiv despre depozit, discuii n cadrul echipelor i a
departamentelor (team briefings), cu operatorii de linie din Implicarea angajailor a fost realizat prin numeroase interviuri fa
fabric i depozit, cutii de colectare a sugestiilor. n fa, care au stat la baza articolelor din ziar, iar editorialele au fost
semnate n fiecare lun de ctre un alt angajat.
La nivel naional, canalul de comunicare a fost revista
intern, Zoomzet, miznd pe popularitatea mare a revistei n
rndul angajailor: interviu cu eful de proiect High-Bay, Rspuns la motivele de ngrijorare
evoluia construciei depozitului n fotografii, informaii i cifre ale angajailor
legate de unitate, prezentri lunare cu diverse subiecte
despre depozit. O ediie special a revistei interne a fost Feedback-ul angajailor despre Ziarul de High-Bay i despre
dedicat ceremoniei de inaugurare a depozitului High-Bay. proiectul n ansamblu a fost colectat prin intermediul unor cutii
n momentul lansrii (octombrie 2009), revista a inclus i un de sugestii (amplasate n interiorul depozitului, al fabricii i n
CD cu filmul High-Bay. Dup octombrie s-au organizat vizite birourile de la Ploieti). Rolul ziarului a fost i acela de a
la High-Bay (aprox. 300 de angajai au vizitat depozitul). rspunde ntrebrilor i motivelor de ngrijorare fa de
schimbare exprimate de angajai. Dup numai un numr, ziarul
a devenit foarte popular printre angajaii de la Ploieti.
Resurse umane implicate
Au fost implicate trei persoane din departamentul de Resurse
Umane (o persoan dedicat proiectului, doua persoane pentru
suport si comunicare intern) i dou persoane din departamentul
de PR de la sediul central, nainte de lansare. Proiectul de
comunicare a consumat foarte mult timp, deoarece trebuia
decodificat pentru angajai (lanul logistic vs. HR/Comunicare).
ntreaga strategie a campaniei de comunicare a fost dezvoltat
local, de ctre echipa de comunicare de proiect.
Analogia cu Star Trek

Filmul High-Bay a fost conceput ca un mix ntre un film clasic
de prezentare i un film science-fiction, n analogie cu Star
Trek. A fost alctuit din mai multe capitole, intitulate sugestiv:
Noua frontier, De la lansare la aterizare etc. High-Bay a
fost prezentat ca fiind Naveta spaial, angajaii depozitului
ca parte a Echipajului High-Bay, iar procesele interne au
fost exprimate n termeni SF (de exemplu, procesul de
Atitudine pozitiv fa de proiect management al schimbrii a fost numit teleportarea).
Scopul ziarului a fost informarea asupra proiectului (evoluie, Imagini ale construciei gigant i interviuri cu angajaii au fost
diferitele stadii de dezvoltare i implicaiile acestora, arii de alternate i asociate cu imaginea unei navete spaiale, a
schimbare, angajaii cu cele mai bune rezultate) i galaxiei, etc. Astfel, filmul a devenit o metod non-
stimularea unei atitudini pozitive fa de acesta. conformist de a prezenta proiectul High-Bay angajailor
Conceptul a fost acela al unui ziar local, dedicat n Coca-Cola HBC din toat ara, fiind distribuit pe DVD, pentru
exclusivitate angajailor de la Ploieti, care s reflecte a putea fi vizionat i mpreun cu familiile. De asemenea,
interesele lor legate de mega-depozit. filmul a fost oferit i celor care au vizitat ulterior depozitul.
Studiu de caz
High-Bay este un mega depozit inteligent, complet automatizat, o inovaie absolut,
primul de acest gen din Romnia i din Grupul Coca-Cola Hellenic. Aceast unitate de
depozitare chiar n incinta fabricii noastre din Ploieti asigur companiei flexibilitatea de a-
i extinde capacitatea de producie, va susine i accelera avantajul nostru competitiv, va
alimenta creterea profitabil i eficiena afacerii noastre n viitorul apropiat
Clin Drgan,
Country General Manager, Coca-Cola HBC Romnia&Moldova
Rezultate Filmul a devenit un punct de referin pentru construcia High-

Bay i muli dintre termenii SF folosii n film au devenit parte a
limbajului de zi cu zi pentru angajaii High-Bay (teleportare,
referitor la procesul de management al schimbrii; misiune
La finalul campaniei de comunicare a fost efectuat o nou
ndeplinit, cnd au fost atini indicatorii de performan;
cercetare n rndul angajailor: 95% dintre acetia au afirmat c
Cpitanul Piccard - alias managerul de proiect al High-Bay)
Ziarul i-a ajutat s neleag mai bine schimbrile de procese
aduse de High-Bay, 75% au declarat c resimt o cretere a O parte dintre oamenii care lucrau n depozitul tradiional au
gradului de siguran a locului de munc, iar 80% au afirmat c fost transferai n High-Bay. Acesta are n prezent 49 de
filmul High-Bay i-a fcut s se simt mndri de munca lor. angajai. Depozitul vechi se folosete n continuare ca spaiu-
tampon, pentru materii prime.
Au fost completate chestionare pentru identificarea gradului
de nelegere a proiectului
Numrul mare de impresii i ntrebri primite prin intermediul
cutiilor de sugestii (peste 130 de bilete) au indicat un nivel ridicat
de interes i implicare din partea publicului de la Ploieti.
De reinut
Temerile oamenilor sunt uneori
uor de gestionat i cu costuri mici.
Interviurile cu oamenii din fabric,
publicate n ziar i n revista intern,
i-au fcut pe acetia s se simt
speciali, valoroi i le-au crescut
gradul de implicare.
126
Studiu de caz
Resursele Umane, suport
pentru reorganizare
Transformarea funciunii
de resurse umane n Romtelecom
Rezumat
n condiiile n care departamentul HR din a nceput automatizarea proceselor. S-au semnat
cu toi clienii interni standarde de calitate a
Romtelecom trebuia s susin n cursul
serviciilor (SLA = Service Level Agreements).
anului 2008 un efort masiv de schimbare i Transformarea RU din Romtelecom, estimat iniial
de restructurare, a fost resimit nevoia de s dureze 12 luni, a fost implementat n mai puin
de 6 luni. A fost obinut un feedback pozitiv din
eficientizare a activitii proprii. S-au
partea angajailor, dovad c noua structur
implementat roluri i funciuni noi, printre rspunde nevoilor clienilor interni.
care i cele de Business Partner i de
Dezvoltare Organizaional. Au fost
centralizate majoritatea serviciilor de HR i
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa local.
Este deinut n proporie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la
nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-un
amplu proces de restructurare dup privatizare, ajungnd de la 45.000 de
salariai la nceputul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajai la sfritul
lunii septembrie 2009. Procesul de eficientizare i de reducere de costuri s-a
petrecut n paralel cu adugarea de noi servicii (date, broadband, TV) i
trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaii la un furnizor
polivalent, care ofer soluii de comunicare i divertisment.
Studiu de caz
Context Paii transformrii
Maturizarea pieei de telecomunicaii, ofertele agresive ale Planul de proiect a cuprins mai multe etape:
juctorilor, precum i fluctuaia mare a clienilor din portofiul
evaluarea situaiei i a proceselor existente;
fiecrui operator au determinat compania Romtelecom s-i
schimbe radical abordarea i s se repoziioneze ca furnizor de definirea unor scenarii de model viitor;
soluii convergente. n acest context, compania a gndit un plan
definirea noilor procese i a modelului operaional;
de eficientizare a organizaiei care s i permit o capacitate de
adaptare i o reacie mult mai rapid la condiiile pieei. Aceasta elaborarea unui plan de implementare care s permit
a presupus att simplificri i automatizri ale proceselor, ct i monitorizarea pe parcursul proiectului
schimbri (uneori masive) de structur organizaional.
Roluri i funciuni noi

Ca rezultat al implementarii, n structura de HR din Romtelecom
au fost dezvoltate roluri i funciuni noi, cum ar fi cele de
Rolul funciunii de RU Business Partner i Divizia de Dezvoltare Organizaional.
1. Prin rolul de Business Partner, departamentul de resurse
S-a considerat c funciunea de resurse umane are un rol
umane traduce nevoile clienilor interni n cerine de HR i
central n instrumentarea i implementarea acestor schimbri.
le furnizeaz acestora servicii de suport, prin echipe
Tranziia ctre noile modele de business trebuia susinut prin
specializate care anticipeaz i rspund rapid nevoilor cu
elaborarea unor planuri detaliate, prin coordonarea unor
soluii personalizate, adecvate problemelor de business.
procese de redimensionare, prin construirea de noi structuri i
roluri care s susin noile direcii de afaceri, dar i printr-un Fiecare funciune are un HR Business Partner (HR BP) alocat
efort constant de comunicare cu ntreaga organizaie. pentru gestionarea proiectelor de HR n departamentul respectiv,
pentru sprijinirea managerilor din acel departament n definirea
n condiiile n care departamentul de HR trebuia s susin un
unor soluii specifice de HR pentru echipele lor.
efort masiv de schimbare n Romtelecom, s-a simit nevoia unor
capabiliti noi (centre de competen, self-service etc), precum n total sunt 4 HR BP i 2 Specialiti Suport care gestioneaz
i nevoia de mbuntire a eficienei proprii. un numr de 13 funciuni.
Fiecare HR BP interacioneaz dup aceea cu centrele de
competen n funcie de nevoile clientului intern, pe activi
de administrare de personal, de dezvoltare a oamenilor etc.
Insuficiena abordrii clasice
Unul dintre cele mai importante procese recurente n care
n mai 2008, HR-ul ncepe propriul proces de remodelare i de
rolul echipei de HR BP este critic este cel de Management al
redimensionare, cu scopul de a dezvolta intern noi competene
Performanei. La fel pot fi menionate i interveniile
i a rspunde mai bine nevoilor clienilor interni. Acest moment
organizaionale (de la diagnoz pn la definirea unui plan
a constituit, n cadrul Romtelecom, un punct de cotitur n HR,
de aciuni precum i implementarea acestora). n acest caz,
deoarece nsemna trecerea de la abordarea clasic a serviciilor
HR BP acioneaz ca un integrator pentru ntregul efort.
de personal la o viziune modern.
Modelul de BP permite o mai bun orientare spre client a
Liniile definitorii ale noii viziuni cu privire la funciunea de HR din
funciei RU n organizaie, precum i o soluionare mai
Romtelecom: o implicare mult mai ampl i o valoare adugat n
eficient a problemelor.
procesele de business, precum i dorina de transformare ntr-un
consultant intern la fel de bun ca oricare altul din piaa de specialitate,
care s fie preferat de organizaie nu doar prin faptul c i-l permite.
128
Procesul de evaluare a salariailor existeni din HR a ajutat la
alocarea celor competeni pe noi roluri, dar au existat i
procese de recrutare, n special acolo unde competenele
respective nu au fost identificate n interior.
Studiu de caz
2. Divizia de Dezvoltare Organizaional are misiunea de
definire a strategiei de resurse umane, de coordonare a
iniiativelor de design organizaional, inclusiv de pregtire i
implementare a proiectelor strategice, printre care i
dezvoltarea culturii organizaionale. De asemenea a adugat
n portofoliu sau procesul de Managementul performanei, Factori de risc
Managementul talentelor, inclusiv definirea modelelor de
competene, precum i activitatea de training i dezvoltare. Noutatea abordrii a fost unul dintre factorii de risc ai procesului de
transformare. Modelul nou de organizare a HR era avangardist n
Divizia de Dezvoltare Organizaional numr 16 persoane
raport cu momentul n care se afla organizaia, fapt care a presupus
i, pe lng gestionarea procesului de Management al
un efort de educare i comunicare mult mai mare.
Performanei i Managementul Talentelor, este un important
furnizor de training n interiorul organizaiei att de soft skills Un alt factor de risc a fost perioada de transformri masive prin
ct i de instruire tehnic. care trecea Romtelecom ca organizaie n ansamblu, procese pe
Unul dintre cele mai importante demersuri ulterioare procesului de
care HR-ul trebuia s le coordoneze. Propria transformare a
transformare este cel al dezvoltrii unei culturi organizaionale care
departamentului de resurse umane a fost un proces paralel care
s susin implementarea noilor direcii strategice. n acest sens, n
nu trebuia s afecteze celelalte activiti, ceea ce a nsemnat un
2009 s-a pornit printr-un exerciiu de identificare a caracteristicilor efort major de monitorizare a tuturor proiectelor i o sincronizare
culturii existente, precum i de definire a culturii ideale. Aceasta a la secund a tuturor resurselor implicate.
presupus inclusiv revizuirea valorilor companiei i identificarea
intelor i prioritilor de schimbare care s stea la baza unui plan de
aciune pe termen mediu i lung.
Rezultate
Redimensionarea funciunii de resurse umane din
Romtelecom a dus la ncadrarea n raportul ideal de 1:100
Centralizarea serviciilor HR ntre numrul de angajai din HR i numrul total de angajai.
n urma evalurii iniiale a departamentului HR, s-a constatat c Raportul iniial dintre numrul angajailor HR i numrul total
principalele disfuncionaliti veneau din modelul descentralizat al angajailor Romtelecom era de 1 la 68.
aplicat n toate serviciile de RU, n timp ce organizaia continua s-
Transformarea HR, estimat iniial s dureze 12 luni, a fost
i centralizeze toate activitile. Era necesar modificarea rolului
implementat n mai puin de 6 luni de la iniierea procesului.
HR i n acelai timp centralizarea tuturor activitilor tranzacionale
i adugarea de roluri noi privind relaia cu angajaii. Aceast Feedback-ul clienilor interni nregistrat n mai puin de 1 an
centralizare a fost posibil i datorit automatizrii proceselor de prin procesul de monitorizare (formulare de evaluare) a
HR prin sisteme dezvoltate intern. La nivel central, s-a creat o relevat faptul c noua structur rspunde nevoilor acestora i
structur care s gestioneze toate tranzaciile de resurse umane, are eficiena ateptat.
activitatea de pregtire plii salariilor i dezvoltare a sistemelor.
n urma remodelrii proceselor, HR-ul a stabilit cu toi clienii
Migrarea efectiv la noua structur centralizat a fost planificat n interni standarde de calitate a serviciilor (Service Level
etape clare cu 3 luni nainte de data implementrii i au existat Agreements) i a definit Operational Level Agreements
ntlniri de monitorizare a progresului la fiecare 2 sptmni. pentru toate serviciile furnizate ctre acetia.
Studiu de caz
Indicatorii de succes (KPIs)
n Gradul de satisfactie al departamentelor fa
de serviciile funciunii de RU
n Procentul (%) de respectare a SLA i OLA
De reinut
n cazul n care departamentul
RU trebuie s opereze o schimbare e
important ca acesta s fie pregtit
naintea organizaiei;
Monitorizarea nivelului de sastisfacie
fa de serviciile HR este important
pentru a putea evalua dac noul mod de
lucru corespunde cu ateptrile
departamentelor-client intern i pentru a
rafina prioritile urmtoare
130
Parteneri Anuali HR Club 2010
ASOCIAIA PROFESIONITILOR
N RESURSE UMANE DIN ROMNIA
Asociaia profesionitilor n resurse umane din Romnia
Str. Turturelelor, nr. 48,

et. 2, cam. 2.2, sector 3, Bucureti
Tel/fax: (+4021) 315 15 28 e-
mail: office@hr-club.ro
www.hr-club.ro

Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual de bune practici n

Csaba Gergely n implementarea schimbrilor de care organizaiile i angajaii

V invitm s lecturai paginile ce urmeaz i s ne transmitei opiniile

Succesul unei strategii de recrutare pentru programe

Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Float Etapa 5: Training tehnic

Fabrica de sticl float a fost pus n funciune exact n

Proiectul de la Clrai a fost considerat best start-up

3. Testare telefonic aprofundat a cunotinelor

Atragerea candidailor prin

Proiectul de internship al BCR, iniiat n 2007, adreseaz o

Criterii de pstrare n banc

Definiia managementului Asociaia global de resurse umane WorldatWork (specializat

Strategie Beneficii Motiveaz

Modele Persoane cu Persoane Persoane cu Persoane cu

Un model de referin n modul de conectare a recompenselor cu performana este cel creat

de Jack Welch la General Electric, numit graficul de vitalitate al organizaiei.

Aceste Atribute eseniale/de baz ale propunerii de valoare a organizaiei

Structura pachetului salarial

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009,

Beneficii oferite tuturor angajailor - Piaa general

Cadouri pentru ocazii speciale 70%

Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005

5. Alinierea la Contractul Colectiv de Munc

n salarizare echitabil n raport cu posturile similare

definirea pailor necesari pentru implementarea noii politici management al performanei

Controlling, HR & OD Legal

Un risc care trebuie tratat cu

5. Control: ntrirea ideii de banc sigur, fr risc

lansarea programului printr-un mesaj al top management-ului Ceremonia Star Awards

sunt publicate pe intranet toate detaliile legate de selecia

Procesul n cifre n cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnai 45 de ctigtori

Schimbare de top management

Stabilirea punctajului total pentru fiecare post

n Implicarea Specialitilor HR, a directorilor i

n Sprijinul consecvent al Directorului general n Stabilirea valorii punctului pentru fiecare UA

Domnului Director General al crui sprijin Un astfel de proiect este

O definire a managementului performanei de afaceri? Cum crem un dialog despre performan

2. Evaluarea 4. Coaching i management continuu

Avantajele modelului Lominger: 5. nglobarea noilor competene n formularul de evaluare a

Planul de Procesul de Compensaii

Transparena metodei de evaluare REZULTATE

Conexiunea cu evaluarea performanelor

Coerena i durabilitatea n Rata de implementare a matricilor de

Prin contabilizarea competenelor deficitare i prin calcule statistice

Asigurarea unui nivel nalt al capacitii angajailor de a Este necesar o prioritizare a

1. construcia trainingului; 9. validitatea coninutului;

2. rezultate personale pozitive; 10. motivaia de a aplica;

3. sanciunile superiorului; 11. oportuniti de aplicare;

4. sprijinul superiorului; 12. feedback pe performan;

5. rezultate personale negative; 13. disponibilitate pentru schimbare;

6. disponibilitatea proprie de a nva; 14. efort de aplicare ateptrile vis-a-vis de performan;

7. capacitatea personal de aplicare; 15. performaa rezultatele performanei;

8. sprijinul colegilor; 16. ncredere n capacitatea proprie de schimbare.

Studiul relev faptul c, n Romnia, principalii factori-bariere

Operaional Blended learning

E-learning Valoare adugat

Analiza abilitilor necesare Modele de competene

70 Delegare invers Minute/Zi

Februarie 2009 Iulie 2009 Februarie 2010

Desfurarea efectiv a proiectului: (ianuarie decembrie 2008).

Publicul-int: angajaii cu potenial s aprecieze n mod propriu diferitele

Cum considerai c ar putea colegii s reduc incidena acestor probleme?