Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MPDP II 7+8+9 PDF
MPDP II 7+8+9 PDF
168
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
170
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
171
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
organizaia aflat la originea proiectului trebuie folosite n acest scop. n general, exist
urmtoarele surse:
- dosarele altor afaceri de exemplu, una sau mai multe organizaii implicate
n proiect arhiveaz rezultatele proiectelor precedente, sau n anumite cazuri,
unii membrii ai echipei pot deine arhive personale suficient de detaliate
pentru a permite identificarea riscurilor;
- informaiile publice istorice, din multe domenii se pot procura;
- experiena echipei membrii echipei proiectului pot s-i aminteasc
evenimentele sau ipotezele aplicate n alte proiecte deja ncheiate;
bineneles c asemenea amintiri pot fi utile, ns sunt mai puin eficiente
dect informaiile documentate.
172
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
173
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
174
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
176
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
80%
60%
40%
20%
Activitatea 1
10, 12, 14
Activitatea 2
jalonul A jalonul B
10, 12, 14
Activitatea 3
9, 11, 13
fie evenimentele posibile (reprezentate prin cercuri). n figura 7.7 este prezentat un
model de arbore decizional.
valoarea
Probabilitatea (P) Timp Rezultat = monetar
ateptat
Rezultat
calendar agresiv incert P = 0,20 x + 100,000 = + 20,000
(valoare monetar
ateptat = 4.000)
Rezultat
incert P = 0,30 x - 20,000 = - 6,000
calendar normal
(valoare monetar
ateptat = 1.000) P = 0,70 x + 10,000 = + 7,000
180
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
181
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
Date de intrare n alte procese se constituie din strategiile alternative alese sau
sugerate, planul de tratare a riscurilor, achiziiile anticipate precum i alte date de ieire
legate de riscuri. Acestea trebuie s fie introduse n procesele similare din alte discipline
ale managementului de proiect.
Planul de tratare al riscurilor const n predefinirea aciunilor ce trebuie luate
atunci cnd un eveniment nedorit intervine. Planul de tratare a riscurilor face parte de
obicei din planul de management a riscurilor, dar el poate fi n aceeai msur integrat
n alte elemente ale planului proiectului (de exemplu, face parte din planul de
management al fazelor/etapelor sau n planul calitate).
Provizioanele trebuie prevzute astfel nct s se fac fa eventualelor riscuri
privind costurile i ntrzierile. Termenul este adesea utilizat mpreun cu un calificativ
(de exemplu, provizion de conducere, provizion pentru evitarea riscurilor, provizion n
vederea evitrii ntrzierilor), pentru a indica tipul riscului fa de care ne protejm.
Sensul exact al calificativului poate varia adesea n funcie de domeniul de aplicaie.
ntre altele, utilizarea provizionului i definirea a ceea ce poate fi inclus n cadrul
acestuia este specific domeniului.
Acordurile contractuale tipizate pot fi ncheiate pentru asigurri, servicii i alte
activiti, dac acestea urmresc evitarea sau pararea pericolelor. Termenii i condiiile
contractuale pot avea consecine semnificative privind diminuarea gradului de risc.
1.Date de intrare
2.Instrumente i metode
1. Planul de management 3.Date de ieire
1. Decizii la cald
al riscurilor 1. Istoricul proiectului
2. Elaborarea de msuri
2. Elemente noi de risc 2. Venituri de realizat
de atenuare
3. Identificarea de noi 3. Retur de experien
complementare
riscuri
182
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
8. MANAGEMENTUL COMUNICRILOR
N CADRUL PROIECTULUI
183
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
deciziilor adoptate se pune de fiecare dat ntrebarea, cine trebuie s cunoasc decizia i
dedesubturile acesteia, pentru a fi sprijinit. Acest lucru se poate realiza:
- n mod direct printr-un precontract;
- prin invitarea la edinele colectivului a persoanelor cheie din proiect.
Totui ar fi prea simplu, dac conflictele ar putea fi soluionate i nlturate cu
aceste msuri de aceea abilitile managerului de proiect sunt extrem de importante. Din
sarcinile importante ale unui manager de proiect face parte i aceea de a stabili pentru
fiecare aciune cine trebuie s fie informat i cine poate contribui n cea mai mare
msur la elaborarea deciziei i cum poate fi obinut prerea acelei persoane.
Conflictele personale au drept surs componentele umane care intervin n mod
suplimentar. Antipatiile sau concepiile diferite asupra valorilor etice sunt de cele mai
multe ori cauza acestor conflicte. Conflictele curate descrise anterior se pot
personaliza dac nu sunt tratate corespunztor. Adesea, ntre membrii echipei se fac
atacuri subtile sub form umoristic, se trimit reciproc sgei fine, aproape neobservate.
Pentru minimalizarea a acestor focare de conflict este necesar ca la alctuirea
colectivului de lucru s se aplice principiile manageriale descrise n subcapitolul 6.1. n
plus este foarte important ca aceste conflicte personale s fie descoperite i discutate la
timp pentru neutralizarea lor.
Privite n mod pozitiv, conflictele sunt momente declanatoare de modificri, de
mbuntiri ale activitilor. Un colectiv are o baz sntoas i solid atunci cnd
opunerea de rezisten i conflictele pot fi discutate fr probleme. Din acest motiv
conflictele nu trebuie n nici un caz ascunse sub covor sau minimalizate, cci ele vor
apare cu siguran din nou, cu efecte mai ample i prin aceasta vor crea crize pe
parcursul desfurrii proiectului. Demn de amintit este faptul c spre deosebire de
opunerea de rezisten, n cazul conflictelor, concretizarea nu mai este de ajutor dac au
ptruns deja prea puternic n lumea emoional. Adesea, trebuie discutate relaiile,
regulile de joc i de comportare la nivelul membrilor echipei de lucru.
Cele prezentate pn aici permit doar o privire de ansamblu a problematicii
lucrului n echip, orientat n special din punct de vedere psihologic. O minte sntoas
consider multe din aceste lucruri ca fiind logice i clare. Totui, tocmai aceste lucruri
fireti constituie boala n convieuirea echipei de lucru a unui proiect de dezvoltare de
produs. De aceea se dorete s se transmit o gndire pozitiv att la nivelul
colectivului managerial al organizaiilor implicate n proiect ct i asupra membrilor
echipei. De mare ajutor n moderarea colectivelor este cunoaterea i folosirea anumitor
reguli de bun practic i de comportament bon mots. Desigur c acestea sunt poate
prea simple n afirmaii i utilitate, dar ele se ntipresc foarte uor. Chiar dac sunt uor
populiste, o serie de reguli de bun practic i de comportament, enunate n cele ce
urmeaz, dau sentimentul apartenenei i integrrii fiecrui membru al echipei n
colectivul de lucru creat.
Eu sunt OK. tu eti OK noi suntem OK.!
186
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
188
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
1. Date de intrare
1. Necesiti de comunicare 2.Instrumente i metode 3. Date de ieire
2. Tehnologia comunicrii 1. Analiza necesitilor 1. Planul de management al
3. Constrngeri prilor implicate comunicrii
4. Ipoteze
2.Instrumente i metode
1. Date de intrare 1. Competene n comunicare
1. Activiti realizate 2. Sisteme de punere la 3. Date de ieire
2. Planul de management al dispoziie a informaiei 1. Date nregistrate
comunicrii 3. Sisteme de difuzare a n proiect
3. Planul proiectului informaiei
2.Instrumente i metode
1. Date de intrare 1. Revizuiri asupra avansrii
1. Planul proiectului 2. Analiza abaterilor 3. Date de ieire
2. Activiti realizate 3. Analiza tendinei 1.Rapoarte de avansare
3. Alte date de proiect 4. Analiza valorii ctigate 2.Cereri de modificare
nregistrate 5. Instrumente i metode de
difuzare a informaiei
1. Date de intrare
1. Necesiti de comunicare 2.Instrumente i metode 3. Date de ieire
2. Tehnologia comunicrii 1. Analiza necesitilor 1. Planul de management
3. Constrangeri prilor implicate al comunicrii
4. Ipoteze
190
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
193
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
2.Instrumente i metode
1. Date de intrare 1. Revizuiri asupra avansrii
1. Planul proiectului 2. Analiza abaterilor 3. Date de ieire
2. Activiti realizate 3. Analiza tendinei 1. Rapoarte de avansare
3. Alte date de proiect 4. Analiza valorii ctigate 2. Cereri de modificare
nregistrate 5. Instrumente i metode de
difuzare a informaiei
194
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
196
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
Bugetul planificat
Valori cumulate
Costul real
Valoarea ctigat
datele de analiz a valorilor obinute cumulate n timp ce figura 8.3 arat un ansamblu
diferit de date ale valorilor obinute sub form de tabel.
Cererile de modificare privind anumite aspecte ale proiectului sunt adesea
generate de analiza avansrii proiectului. Aceste cereri de modificare sunt tratate
conform diverselor procese de control a modificrilor descrise precedent (de exemplu,
managementul modificrilor coninutului, controlul termenilor etc.).
198
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
199
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
200
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
201
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
1.Date de intrare
1. Enunarea coninutului 2.Instrumente i metode
2. Descrierea produsului 1. Analiza: a face sau a 3. Date de ieire
3. Structura aprovizionrii cumpra 1. Planul de management
4. Condiiile de pia 2. Analiza expertului al aprovizionrilor
5. Date de ieire din alte 3. Alegerea tipului de 2. Limitele furniturilor
procese de planificare contract
6. Constrngeri
7. Ipoteze
produsului sprijin prin documentaia ntocmit raportul dintre produsul sau serviciul
care va fi creat i necesitile sau ali stimuli care au condus la iniierea proiectului. Pe
msur ce caracteristicile tehnice ale produsului vor fi elaborate, apar mai multe detalii
pentru a permite planificarea ulterioar a proiectului i n consecin a planificrii
relaiilor cu furnizorii. Descrierea produsului, prezentat n paragraful 2.1.1, este n
general mai larg dect limitele furniturilor (accesoriilor). Descrierea produsului
prezint produsul final al proiectului i limitele accesoriilor componente ale produsului
care trebuie s fie furnizate din exteriorul organizaiilor responsbile cu realizarea
proiectului.
Multe proiecte se realizeaz pe baz de contracte ncheiate cu teri. n aceste
mprejurri, sunt implicate dou organizaii: una prestatoare (vnztorul) care semneaz
cu alt organizaie beneficiar (cumprtorul) contractul. Aici descrierea iniial a
produsului este, de obicei, furnizat de cumprtor i prezentat n tema de proiect.
Structura aprovizionrii revine departamentului responsabil cu aprovizionarea
la nivelul ntregii organizaii. Dac societatea responsabil nu are un departament de
aprovizionare constituit, echipa proiectului va trebui s procure resursele materiale iar n
acelai timp s execute i celelalte activiti ale proiectului.
Condiii de pia impun ca planificarea aprovizionrilor s ia n considerare
produsele i serviciile disponibile pe pia, s afle cine le propune i n ce condiii.
Acest lucru se realizeaz n urma unui studiu amnunit al pieei.
Date de ieire din alte procese de planificare sunt estimri preliminare ale
costului i termenelor de realizare a activitilor proiectului, planul de management al
calitii, previzionarea de numerar (cash flow), structura descompus a proiectului,
riscurile identificate, efectivul de lucru planificat. Cash flow-ul se refer pur i simplu
la intrrile i ieirile de bani n cadrul firmei pe o perioad determinat de timp. De
aceea pentru evitarea unei crize financiare este necesar o previzionare de numerar. Un
antreprenor inteligent tie c previziunile de numerar se fac att pe termen scurt
(sptmnal, lunar) pentru a gestiona eficient banii zi de zi, ct i pe termen lung (anual,
pe 3-5 ani) pentru a putea elabora strategia firmei. n msura n care alte date de ieire
din alte procese de planificare sunt disponibile, ele trebuie luate n considerare n
planificarea aprovizionrilor.
Constrngerile sunt factori care limiteaz opiunile cumprtorului. n
numeroase proiecte cea mai frecvent constrngere o constituie necesarul de fonduri
disponibile pentru efectuarea achiziiei.
Ipotezele fcute n cadrul altor procese sunt elemente care, pentru procesul de
planificare, se vor considera ca fiind adevrate, reale sau asiguratorii. Ipotezele sunt
enunate pe baza unor fapte i legi cunoscute sau presupuneri cu caracter provizoriu. Ele
pot fi formulate pe baza rezultatelor experimentale existente sau a intuiiei. Deoarece
ipotezele urmeaz s fie confirmate ulterior ele implic, n general, un anumit risc i
devin astfel date de intrare n procesul de identificare a riscului.
204
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
pri (de exemplu, caietul de sarcini) sau a ntregului set de documente necesare pentru
ntocmirea ofertei. Pentru o mai bun desfurare a proceselor de aprovizionare unele
structuri organizaionale i standardizeaz aceste documente.
Expertiza (Analiza expertului) este descris n paragraful 9.1.2.
1.Date de intrare
2.Instrumente i metode 3 Date de ieire
1. Documentele necesare
1. edinele pentru analiza 1. Listele cu
aprovizionrii
ofertelor propunerile
2. Listele furnizorilor
2. Publicitatea furnizorilor
calificai
210
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
2.Instrumente i metode
1.Date de intrare 3.Date de ieire
1. Negocierea contractului
1. Liste cu propuneri
2. Criterii de evaluare 2. Sisteme de evaluare
3. Sisteme de filtrare 1. Contracte
3. Politrici organizaionale
4. Estimri de control
211
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
214
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
215
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
216