Suport de Curs Management

S.C. ANCORADI GRUP S.R.L.
PIATRA NEAMT
Impreuna cu noi vei fi mereu cu un pas inaintea celorlalti.
MANAGER DE PROIECT
COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 1

Promovarea nvrii pe parcursul ntregii viei pentru calificarea i recalificarea forei de
munc - Linia de buget Phare/2006/018-147.04.02
PROIECT DE INSTRUIRE PENTRU SPECIALIZAREA MANAGER DE PROIECT
Material-suport de curs, conceput si realizat de Mihaela
Sofronia, 2009
CUPRINSUL LUCRARII
CAPITOLUL pagina
Cap. I INTRODUCERE 3
5
Cap. II INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
15
Cap .III ROLUL SI RESPONSABILITATILE MANAGERULUI DE PROIECT
Cap. IV STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL 19
PROIECTELOR
Cap. V CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT 27

Cap. VI PROIECTUL PAS CU PAS 37
Cap. VII MANAGEMENTUL FINANCIAR/ ACHIZITIILOR 56
Cap. VIII MANAGEMENTUL RISCURILOR/ PROBLEMELOR 57
Cap. IX MANAGEMENTUL TIMPULUI 63
Cap. X MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE / ECHIPEI DE 68
PROIECT
Cap. XI MANAGEMENTUL COMUNICARII IN CADRUL PROIECTULUI 82

Cap. XII MANAGEMENTUL CALITAII PROIECTULUI 94
Cap. XIII MANAGEMENTUL DOCUMENTELOR 101
Cap .XIV MANAGEMENTUL INDICATORILOR 106
Cap. XV GLOSAR DE TERMENI 109
Cap. XVI BIBLIOGRAFIE 112

Motto: Stiinta de a conduce se poate invata.
Cap. I INTRODUCERE
Schimbarile economice din ultimii ani au deschis oportunitai profesionale si

financiare atragatoare celor dispusi sa se pregateasca intr-un domeniu nou, interesant,
si anume managementul de proiect. Necesitatea formarii de specialisti in acest domeniu
a aparut in Romania datorita patrunderii programelor Uniunii Europene, Bancii Mondiale
si ale altor organisme internaionale, dar si dezvoltarii companiilor multinaionale care
incurajeaza organizarea flexibila a muncii prin intermediul proiectelor. Pentru formarea
unui manager de proiect este nevoie de parcurgerea mai multor pasi, dintre care
participarea la cursuri specializate de profil si experiena intr-un domeniu reprezinta
doar o parte.
Un manager de proiect se va ocupa de conceperea si implementarea unui
proiect, avand in vedere estimarea resurselor, uneori obinerea finanarii si a altor
resurse necesare si de gestionarea cu responsabilitate a tuturor resurselor umane si
materiale implicate in proiect. Acesta se va incadra in bugetele alocate, ocupandu-se de
analizarea, in fiecare etapa, a stadiului de realizare, a riscurilor aparute sau poteniale,
de gasirea de soluii pentru a micsora impactul acestora asupra bunei derulari a
proiectului, de monitorizarea costurilor, evaluarea si raportarea periodica, de
coordonarea si motivarea echipei etc.
Ocupaia manager proiect are in vedere toate persoanele care au
responsabilitatea de a realiza si implementa proiecte la nivel operaional.
Competenele managerului de proiect se coreleaza cu funciile ce ilustreaza
intregul proces de management de proiect, respectiv:
autorizarea si delegarea;
stabilirea echipei proiectului;
identificarea factorilor interesai in proiect;
stabilirea planului proiectului;
stabilirea sarcinilor de realizat;
elaborarea structurii proiectului, pe activitai;
stabilirea rolurilor si responsabilitailor in cadrul echipei de proiect;
elaborarea unui plan de lucru pentru fiecare sarcina de realizat;
alcatuirea graficului de derulare a proiectului,
stabilirea resurselor necesare, a costurilor si identificarea si inregistrarea
riscurilor legate de acestea;
contractarea serviciilor, bunurilor si/ sau lucrarilor necesare in
desfasurarea proiectului;

comunicarea planului proiectului si obinerea aprobarii din partea factorilor
interesai;
pregatirea unui buget pentru finanarea proiectului;
asigurarea de rezerve si eliberarea de fonduri;
pregatirea conditiilor pentru inceperea, intreruperea, sau continuarea
lucrarilor;
monitorizarea progresului proiectului;
analizarea si comunicarea rezultatelor;
negocierea schimbarilor, indiferent de sursa acestora;
modificarea planurilor atunci cand este necesar, (atat fizic, cat si
financiar).
Managementul de proiect nu poate fi complet separat de functiile de
management organizational sau de sarcinile tehnice specifice proiectarii si dezvoltarii.
Cercetarea si literatura de specialitate, sitetizeaza cele de mai sus indicand o
serie de domenii functionale, care sunt componente esentiale ale competentei si
performantei managementului de proiect la acest nivel. Acestea sunt:
Stabilirea scopului si a obiectivelor proiectului
Stabilirea specificaiilor proiectului
Stabilirea criteriilor de evaluare a succesului proiectului
Stabilirea activitailor specifice proiectului si esalonarea lor in timp
Estimarea si asigurarea resurselor necesare realizarii proiectului
Estimarea si bugetarea costurilor
Estimarea si asigurarea resurselor
Gestionarea si controlul utilizarii resurselor
Planificare si controlul achiziiilor si contractelor
Managementul contractelor
Managementul financiar al proiectului
Identificarea, documentarea, prioritizarea , cuantificarea riscurilor
Urmarirea si controlul riscurilor
Selectarea si managementul echipei de proiect
Stabilirea unui sistem de comunicare dedicat proiectului
Stabilirea nivelului de calitate pentru activitai si rezultate
Managementul implementarii
Structurat pe module, cursul este de specializare, este construit conform
standardului ocupaional in vigoare si are o orientare practica, cuprinzand exemple,
exerciii si sugestii pentru un management eficient al proiectelor personale si
profesionale.
Standardul utilizat in elaborarea programei-cadru: Standardul ocupaional,
Ocupaia : Manager proiect Domeniul: Administratie si servicii publice ,
Bucuresti, 2008 (Standardul a fost elaborat in cadrul programului Phare/2004/016-
772.04.02.803 Managerul de proiect principalul factor de absorbie eficienta a
fondurilor comunitare)
Motto: Nu conteaza cat de asiduu lucrezi,
conteaza cat de inteligent lucrezi.
In Alice in tara minunilor, regele ii spune lui Alice: Incepe cu inceputul, apoi
continua pina ajungi la sfirsit; apoi opreste-te. Aceste cuvinte pot de asemenea sa
descrie un proiect. Trebuie doar sa cadem de acord asupra a ceea ce inseamna inceput
si sfarsit pentru fiecare proiect. Indiferent de natura muncii, procesele de
managementul proiectelor ajuta la definirea inceputului si a sfarsitului, furnizind in
acelasi timp un cadru de lucru pentru managementul activitatii dintre acestea.
Cap. II INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Managementul este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru

valorificarea eficienta a resurselor acestora in scopul oferirii de produse si servicii
specifice.
Managementul proiectelor este stiinta managementului resurselor astfel incat

acestea sa acopere in intregime realizarea unui proiect. Ar putea fi definit ca fiind
ansamblul activitatilor interdependente, menite sa asigure derularea unui proiect in
conformitate cu planul sau, cu standardele impuse si in limitele bugetului stabilit. Putem
afirma ca, fara management, atingerea tuturor obiectivelor proiectului in teremenul
stabilit si in limitele de buget, de asemenea , dinainte stabilit, este foarte putin probabila,
daca nu chiar imposibila.
Se pune intrebarea: Ce este proiectul?
In literatura de specialitate exista mai multe definitii:
Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura

data pentru a crea produse sau servicii unicat.
Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil, consuma resurse si se

afla sub constrangerea unor elemente precum timpul, costurile si calitatea (tripla
constrangere).
DEX: plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru
Majoritatea definitiilor au ca element comun faptul ca, un proiect se caracterizeaza prin

obiective specifice, care trebuie atinse, conform unui plan, in limita resurselor alocate.

De cele mai multe ori, carateristicile specifice ale unui proiect ies in evidenta prin compararea acestora cu caracteristicile activitatilor curente. Cateva
dintre cele mai importante diferente sunt:
PROIECTE ACTIVITATI
Pot produce schimbari, insa mici, care doar

Implica schimbari semnificative asociate cu schimbarile date de alte
activitati, duc la schimbari importante
Sunt unice Pot avea caracter repetitiv
Au un management orientat spre Au un management orientat spre

atingerea unui obiectiv indeplinirea unui rol
Sunt caracterizate de risc si Sunt supuse riscului intr-o masura mai

incertitudine mica
Managementul proiectelor se refera la definirea si planificarea, apoi la controlul

implementarii si incheierea unui proiect.
De retinut:
Proiectul ca traiectorie
metoda care ne permite sa plecam de la o idee spre actiune, structurand

diversele etape ale procesului;
isi propune sa schimbe o stare de fapt a mediului in care se va desfasura;
se desfasoara intr-un anumit context social, spatial si temporal;
are o dimensiune educativa si le permite participantilor sa invete din experienta

(learning by doing);
este produsul unei activitati colective;
implica un proces de monitorizare si evaluare, pentru a obtine un feedback ide

actiune
Proiectul caracteristici

are un scop rezolvarea unei probleme;
este realist scopurile trebuie sa fie posibil de indeplinit;
este limitat in timp si spatiu;
este complex implica variate abilitati de planificare si implementare, diversi
parteneri si actori;
este colectiv derulat de o echipa, implica diversi parteneri si tinteste la binele
unei colectivitati;
este unic raspuns specific la o problema intr-un context specific;
este o aventura implica risc si incertitudine;
poate fi evaluat poate fi impartit in obiective masurabile pe baza de indicatori;
are etape identificabile.

Ce inseamna managementul proiectelor?
folosirea cunostintelor, aptitudinilor, mijloacelor si tehnicilor pentru a

desfasura activitatile planificate prin proiect, pentru a satisface nevoile si
asteptarile grupurilor interesate
efortul de a planifica, organiza si mobiliza oameni si resurse, care face ca
proiectul sa fie fezabil si real
Managementul proiectelor este o stiinta prin faptul ca se bazeaza pe procese si tehnici

repetabile pentru a obtine succesul proiectului. Este o arta pentru ca are de-a face cu
managementul oamenilor si relatiile dintre ei si necesita utilizarea unor abilitati intuitive
in situatii care sunt cu totul unice fiecarui proiect. O buna metodologie de
managementul proiectelor furnizeaza cadrul de lucru, procesele, recomandarile si
tehnicile necesare pentru a conduce oamenii si a realiza incarcarea acestora cu
activitati. O buna metodologie sporeste sansele de a obtine succesul si de aceea,
aduce un aport valoric organizatiei, proiectului si managerului de proiect.
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT:
1. PLANIFICAREA gandire anticipativa privind etapele ce trebuie strabatute

pentru atingerea obiectivelor, care presupune:
stabilirea scopului si a obiectivelor proiectului;
stabilirea activitatilor proiectului;
estimarea necesarului de resurse (resursele sunt rezerve, posibilitati,

surse, disponibilitati, mijloace care pot fi valorificate la un moment dat;
resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de
spatiu, de timp, de comunicare etc.);
realizarea planificarii in timp a proiectului;
stabilirea unui plan de monitorizare si evaluare.

2. ORGANIZAREA alocarea resurselor proiectului, stabilirea si delimitarea
proceselor, tinand cont de planificarea facuta:
stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect, identificarea si

repartizarea rolurilor in cadrul echipei de proiect (care se poate face cu
ajutorul testului Belbin), stabilirea echipei de proiect, in functie de rolurile ce
trebuie acoperite si abilitati, stabilirea relatiilor de autoritate in cadrul echipei
de proiect, a limitelor de competenta, si delegare pentru fiecare dintre
membri, instruirea membrilor echipei de proiect;
alocarea resurselor materiale si financiare pe activitati.
3. COORDONAREA ACTIVITATILOR punerea in practica a celor planificate si

armonizarea deciziilor si actiunilor.
4. CONTROLUL aprecierea progresului obtinut in efortul de atingere a

obiectivelor:
culegerea de date si informatii cu privire la derularea proiectului

(monitorizarea) conform planului de monitorizare si evaluare;
evaluarea periodica a proiectului;
adoptarea deciziilor cu privire la eventualele modificari ce trebuie operate in

planificare si/ sau organizare.
5. CONDUCEREA directionarea oamenilor implicati prin analiza optiunilor, luarea

deciziilor si comunicarea lor:
analiza optiunilor si adoptarea deciziilor cu privire la exercitarea fiecarei

functii;
comunicarea deciziilor catre membrii echipei de proiect

PLANIFICARE
PLANIFICARE
CONTROL
CONTROL CONDUCERE
CONDUCERE ORGANIZARE
ORGANIZARE
COORDONARE
COORDONARE
Functiile managementului nu apar, pe parcursul unui proiect, in mod succesiv, incepand

cu una dintre functii si terminand cu o alta. Unele functii sunt activate in permanenta,
altele apar si se repeta cu o anumita ciclicitate, in functie de strategie si de necesitatile
aparute (constatate de catre manager)

ABORDARE INTEGRATA
TRIPLA CONSTRANGERE IN MANAGEMENTUL DE PROIECT
Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea
obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei
elemente: obiective, resurse si durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla
constrangere si reprezinta echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect
pentru a fi considerat de succes ( reprezentat grafic printr-un triunghi)
Intre cele trei elemente exista a stransa interdependenta, orice modificare asupra uneia
dintre ele afecteaza celelalte doua: in cazul unui proiect ramas in urma in ceea ce priveste
termenele, Managerul de Proiect va incerca sa recupereze intarzierile acumulate printr-o infuzie
de resurse suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta intr-o crestere a bugetului
proiectului.
Tripla constrangere poate fi reprezentata sub forma unui

triunghi, ale carui laturi reprezinta costul, durata si
continutul proiectului.
In cazul in care continutul creste, costul si/sau durata

vor creste de asemeni. Daca se lucreaza mai mult,
costul (efortul) va fi mai mare si probabil va dura mai
mult. (Similar, daca se reduce continutul proiectului,
costul (efortul) si/sau durata ar trebui sa scada)
Daca este necesara accelerarea proiectului si reducerea

duratei, ar fi logic ca si munca in sine sa se reduca.
Daca insa trebuie sa livrezi acelasi continut intr-un timp
mai scurt, a treia latura a triplei constrangeri va creste,
pentru a mentine echilibrul. Va fi necesara sporirea
efortului, ceea ce duce la cresterea costului, poate prin
ore peste program sau prin aducerea mai multor resurse
in proiect.

O astfel de crestere a bugetului este nedorita in orice proiect, iar modalitatea cea mai
uzuala de stopare a acestor cresteri este renuntarea la anumite cerinte, reducerea ariei
de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea performantelor (obiectivelor)
cerute initial.
Harold Kerzner, in Project Management (ed. a 8-a,2003), adauga acestui triunghi o

noua constrangere: acceptarea clientului. Intr-un final, ca proiectul sa fie considerat
un succes, este obligatoriu ca el sa satisfaca cerintele clientului si acesta sa fie
multumit de rezultatul obtinut, astfel incat sa revina si pentru alte proiecte.
Atentie ! Succesul, in acceptiunea mitologica inseamna perfectiune. Acest

lucru nu se intampla in realitate. Succesul inseamna, de fapt, ca organizatia/ proiectul/
programul este deschis(a) la feedback, stie ce anume functioneaza, ce anume nu
functioneaza, si ce trebuie ajustat, si mai ales, invata din reusitele si esecurile
precedente.
Suucesul este realizarea progresiva a unui scop prestabilit. Aceasta definitie arata ca
disciplina stabilirii prioritatilor si capacitatea de a munci cu un scop propus sunt
esentiale pentru succesul unui manager.
Cel mai greu este sa determini oamenii sa faca doua lucruri: sa gandeasca si sa
actioneze in ordinea importantei. Acestea sunt criteriile care disting un profesionist de
un amator. Principiul Pareto ilustreaza acest lucru fiind esential pentru detreminarea
prioritatilor si viata oricarei persoane sau organizatii:
Pentru cele mai multe evenimente, aproximativ 80% efecte sunt produse de
numai 20% dintre cauze.
Extrapoland, putem spune ca primele 20% dintre prioritati iti vor asigura 80% din totalul
rezultatelor scontate.
Studiu de caz: Eficienta este fundamentul supravietuirii. Eficacitatea este fundamentul

succesului. Cum pot eu sa descopar care sunt primii 20 % din oameni cu influenta/
producatori din organizatia mea?

Dar oare ce presupune managementul proiectelor?
In primul rand, existenta unui manager de proiect eficient.

Un manager de proiect se va ocupa de:
dezvoltarea unui proiect,
estimarea resurselor,
obtinerea finantarii,
gestionarea cu responsabilitate a tuturor resurselor umane si materiale
implicate in proiect.
El va raspunde in egala masura de:
incadrarea in buget,
analizarea in fiecare etapa a stadiului de realizare, a riscurilor aparute sau
potentiale,
de gasirea de solutii pentru a micsora impactul acestora asupra bunei
derulari a proiectului,
de monitorizarea costurilor,
evaluarea si raportarea periodica,
coordonarea si motivarea echipei etc.
Managerul de proiect trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii

stabiliti, pentru a respecta conditiile contractuale stabilite de clienti sau de nevoile
proiectului.
Pentru aceasta, managerul de proiect trebuie sa aiba calitati exceptionale de

lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a
conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru. In plus,
managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice,
sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament si, daca este cazul,
trebuie sa posede cunostinte generale despre tehnologia utilizata.
Aptitudini necesare unui manager de proiect
Conditia necesara dar nu si suficienta pentru a deveni un bun manager de

proiect o constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la
aptitudinile de conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de
rezolvare a problemelor si de influentarea organizatiei.

Conducere si leadership: Conducerea implica orientarea spre producerea
rezultatelor asteptate de catre actorii interesati. Leadership-ul implica dezvoltarea unei
viziuni si a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror
cooperare este necesara si motivarea celor care vor contribui la atingerea ei.
Comunicare este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si

complete, la momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita
respectivele informatii.
Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul

proiectului, costuri si durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse.
Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a

problemelor si capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la
capacitatea de a face distinctie intre cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua
decizii include analizarea solutiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate si
alegerea uneia dintre ele. Odata luate, deciziile trebuie implementate.
Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile sa se miste in

sensul dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor
puterii si precum si intelegerea politicii (in sensul lor pozitiv).
In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai

trebuie sa aiba:
Entuziasm fata de proiect
Abilitatea de a raspunde la schimbari
Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue
Abilitati de team building
Orientarea spre client
Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect
... si multe altele...

Cap .III ROLUL SI RESPONSABILITATILE MANAGERULUI DE PROIECT
Un anagajat nou observa in camera de corespondenta a companiei un batran

stand in colt, sortind scrisori, cantarind pachete, lipind timbre si facand alte activitati
simple. Il intreaba pe supraveghetorul sau cine este batranul.
Acesta e Joe." , spune supraveghetorul. "e in companie de 35 de ani si

se apropie de pensie."
"Adevarat?", intreaba noul anagajat. "Si a lucrat in camera de
corespondenta tot acest timp?"
"Nu, a parasit-o cu citiva ani in urma. Dar a solicitat transferul inapoi
dupa ce a petrecut cativa ani ca manager de proiect"
Aparent, rolul managerului de proiect ar trebui sa fie usor de descris. De fapt, este chiar
usor din perspectiva unei carti. Dar provocarea in intelegerea rolurilor si
responsabilitatilor legate de managementul de proiect este ca acestea sunt diferite de la
o organizatie la alta.
Managerul de proiect este responsabil pentru succesul general al proiectului.
Ce este necesar pentru a avea un proiect de succes? Trebuie intai sa definesti proiectul
si sa construiesti planul de lucru! Aici incep responsabilitatile managerului de proiect.
Daca proiectul incepe si descoperi mai tarziu ca sfera de cuprindere nu este clarificata,
managerul de proiect este raspunzator. Daca proiectul pune in aplicare un plan de lucru
slab, managerul de proiect este raspunzator.
Definirea proiectului inseamna intelegerea si obtinerea acordului asupra obiectivelor

generale, continutului, riscurilor, abordarii, bugetului, etc. Include de asemeni definirea
sau adoptarea unor proceduri specifice de management de proiect care vor fi utilizate in
managementul proiectului.
Aceasta nu inseamna ca managerul trebuie sa faca singur toata munca. Poate exista o
intreaga echipa care ajuta la crearea Definitiei Proiectului si a planului de lucru. Oricum,
daca ceva nu merge bine, managerul de proiect este raspunzator.
Responsabilitati de proces
Odata cu inceperea proiectului, managerul de proiect trebuie sa aplice cu succes

managementul si controlul muncii, care cuprinde:

Identificarea, urmarirea, managementul si rezolvarea situatiilor dificile;
Diseminarea proactiva a informatiilor despre proiect catre toate partile interesate;
Identificarea riscurilor proiectului, managementul si diminuarea acestora;
Asigurarea unei calitati acceptabile a solutiei;
Managementul proactiv al continutului pentru a fi siguri ca se livreaza doar ce s-a
convenit, doar daca nu s-au aprobat schimbari prin intermediul managementului
schimbarii continutului;
Definirea si colectarea indicatorilor pentru a obtine o masura a evolutiei
proiectului si a vedea daca livrabilele produse sunt acceptabile;
Managementul de ansamblu pentru a fi siguri ca munca este alocata si incheiata
la timp si in limitele bugetului.
Inca o data, aceasta nu inseamna ca managerul de proiect face efectiv toate acestea,
dar el trebuie sa se asigure ca aceste activitati se executa. Daca proiectul intimpina
situatii dificile, dilatari ale continutului, riscuri, sau nu stabileste corect asteptarile, atunci
managerul de proiect este raspunzator.
Pentru a derula procesele de management de proiect, o persoana trebuie sa fie bine

organizata, tenace, orientata catre procese, capabila sa faca fata mai multor activitati
simultan, sa aiba gandire logica, sa poata determina cauzele radacina ale problemelor,
sa aiba abilitati de gandire analitica, sa fie un bun estimator si manager de buget si sa
aiba o buna auto-disciplina.
Responsabilitati asupra oamenilor
In completarea abilitatilor despre procese, un manager de proiect trebuie sa aiba

abilitati in managementul oamenilor. Acestea includ:
Disciplina si abilitati de management general pentru a se asigura ca oamenii
respecta procesele si procedurile standard.
Abilitati de lidership pentru a face ca echipa sa vrea sa urmeze directia stabilita.
Leadership-ul inseamna comunicarea viziunii si determinarea echipei sa o
accepte si sa se straduiasca sa o puna in practica.
Stabilirea unor asteptari rezonabile, dar provocatoare si clare, pentru oameni si
responsabilizarea lor pentru indeplinirea asteptarilor. Aceasta include si
acordarea unui feedback pozitiv catre membrii echipei
Abilitati de team building astfel incat oamenii sa lucreze bine impreuna si sa se
simta motivati pentru a depune eforturi pentru proiect. Cu cat echipa este mai
mare si cu cat proiectul dureaza mai mult, cu atat este mai multa nevoie de
abilitati pentru team building.

Abilitati de comunicare proactiva, verbala si scrisa, inclusiv abilitati de ascultare
activa.
Inca o data, managerul de proiect este responsabil pentru succesul echipei. Daca
echipa are un moral scazut si nu indeplineste termenele, trebuie sa incerci rezolvarea
situatiei. Daca membrii echipei nu inteleg exact ce au de facut si la ce termene, atunci
tu esti responsabil.
Roluri multiple
In functie de dimensiunea si complexitatea proiectului isi poate asuma si alte

responsabilitati in completarea celor legate de managementul proiectului. De exemplu,
managerul de proiect poate furniza asistenta in colectarea cerintelor de business. Poate
ajuta la proiectarea bazei de date pentru un sistem de management al bazelor de date
sau poate scrie documentatia proiectului. Managementul proiectului este un rol
particular pe care-l indeplineste o persoana, chiar daca persoana respectiva
indeplineste si alte roluri.
In functie de dimensiunea proiectelor si de modul de organizare a companiei, timpul

unui manager de proiect poate fi alocat intr-unul din urmatoarele trei moduri:
Poate fi un rol full-time intr-un proiect mare.

Poate avea responsabilitati de management de proiect pentru mai multe
proiecte, fiecare necesitand mai putin decat full-time, dar care impreuna
determina un rol cu ocupare full-time.
Poate avea mai multe roluri, fiecare necesitand un anumit nivel de abilitati si
responsabilitati. Intr-un proiect de exemplu, poate fi atat manager de proiect, cat
si analist.
Esti raspunzator, dar nu ai responsabilitate
In unele organizatii, managerul de proiect este raspunzator pentru succcesul proiectului

dar nu are nivelul potrivit de responsabilitate. Managementul unei echipe intr-o
organizatie matriciala este un astfel de exemplu. Ti se cere sa faci managementul unui
proiect utilizind oameni asupra carora nu ai responsabilitate manageriala. Poti de
asemeni descoperi ca abilitatea de a rezolva problemele este diminuata pentru ca nu ai
o pozitie suficient de inalta in ierarhia organizatiei si trebuie sa te bazezi de cele mai
multe ori pe ajutorul managementului. In alte cazuri, capacitatea ta de a fi inovativ si
flexibil este restrinsa de politici organizationale si inertie.
A avea abilitati de management de proiect nu inseamna ca nu ai probleme. Nu
inseamna ca riscurile dispar. Nu inseamna ca nu exista surprize. Valoarea unui bun
management de proiect consta in faptul ca ai implementate procese standard pentru a
face fata situatiilor neprevazute.

Managementul proiectelor este o stiinta prin faptul ca se bazeaza pe procese si tehnici
repetabile pentru a obtine succesul proiectului. Este o arta pentru ca are de-a face cu
managementul oamenilor si relatiile dintre ei si necesita utilizarea unor abilitati intuitive
in situatii care sunt cu totul unice fiecarui proiect. O buna metodologie de
managementul proiectelor furnizeaza cadrul de lucru, procesele, recomandarile si
tehnicile necesare pentru a conduce oamenii si incarcarea cu activitati. O buna
metodologie sporeste sansele de a obtine succesul si de aceea, aduce un aport valoric
organizatiei, proiectului si managerului de proiect.

Cap. IV STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Forme de organizare
Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe intraorganizaionale

compuse din specialiti din diferite compartimente funcionale. Echipele de proiect au ca
obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a termenelor de
execuie i a bugetului de cheltuieli. Existena i funcionarea unor astfel de echipe
implic dou probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect n structura
organizatoric i crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine. Vom
prezenta ncontinuare cteva forme de organizare care permit integrarea proiectului n
structura organizatoric a firmei.
1. Organizarea funcional
Aceasta presupune integrarea proiectului n organizarea funcional a firmei . n acest
caz proiectul este subordonat compartimentului funcional care poate avea rolul cel mai
important n implementarea lui. Aceast form de organizare prezint o serie de
avantaje i dezavantaje :
AVANTAJE
1. Centralizarea resurselor similare.
2. Disponibilitatea forei de munc.
3. Stabilitate mare.
4. Standarde profesionale nalte.
5. Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului. Experii pot fi implicai
temporar n proiect, apoi retrimii la munca lor obinuit.

6. Experii pot fi utilizai n cadrul maimultor proiecte.
7. Specialitii implicai n cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul
compartimentului funcional din care provin pentru a face schimburi de cunotine
i experien, ceea ce poate constitui o surs de soluii creative i sinergice
pentru problemele proiectului.
8. Posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii performante.
9. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i
manageriale folosite i la nivelul firmei.
10. Specializare n cadrul funciilor.
11. Menine parcursurile normale de evoluie n carier din cadrul organizaiei.
DEZAVANTAJE
1. Numr mare de niveluri ierarhice.
2. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului
implicat.
3. Clientul nu este n centrul preocuprilor.Unitatea funcional creia i este
subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz
de obicei fa de cele ale proiectului.
4. Unitatea funcional tinde s fie orientat ctre realizarea i controlul activitile
tehnice i nu ctre problemele globale ale proiectului.
5. Nu i se acord unei singure personae ntreaga responsabilitate pentru proiect.
6. Motivaia echipei de proiect este slab deoarece proiectul este perceput ca un
aspect marginal n cadrul activitii firmei.
7. Poate favoriza apariia rivalitii i competiiei neloiale ntre echipele de proiect n
lupta acestora pentru acces la resursele organizaiei.
8. Succesul este totdeauna nsuit iar eecul nu aparine nimnui.
9. Rezisten n faa schimbrii.
10. Proces lent de luare a deciziei.
2. Organizarea pe proiecte
Aceast form de organizare este cunoscut i sub denumirea de organizare pe

proiecte pur. n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i
responsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate separat de restul firmei, cu
propriul su personal tehnic, propria administraie, legat de firma/ organizatie doar prin
rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii
superioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete
administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acord o
libertate mai mare sau mai redus n acest sens.

AVANTAJE
1. Unitate de comand. Managerul de proiect are autoritate i responsabilitate
depline asupra proiectului. Dei este subordonat directorului general, el are la
dispoziie o for de munc dedicat doar realizrii proiectului.
2. Obiective clare. Scop unic.
3. ntregul personal implicat n proiect este n subordinea direct a managerului de
proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor compartimente pentru luarea deciziilor.
4. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtur
direct cu conducerea superioar a firmei.
5. Cnd firma realizeaz proiecte successive similare, ea poate menine echipele
de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.
6. Motivaia echipei de proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca
un aspect central n cadrul activitii firmei.
7. Se respect principiul unitii de decizie i aciune.
8. Autonomie i control asupra deciziilor.
9. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele
beneficiarului i conducerii superioare a firmei.
10. Favorizeaz o abordare holistic a proiectului.
DEZAVANTAJE
1. Cnd firma este implicat simultan n mai multe proiecte , pentru fiecare proiect
funcioneaz n paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca
eforturile financiare s se multiplice.
2. Exist tendina adoptrii n cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de
la nivelul firmei, invocndu-se scuza adaptrii la cerinele clientului.
3. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului i o stabilitate redus a
acestuia(echipele de proiect sunt dizolvate la ncheierea acestuia) ca urmare a
imposibilitii contabilizrii fluxului de proiecte.
4. Nu se asigur o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicai
n proiect).

3. Organizarea matriceal
Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii funcionale i a celei peproiecte

mbinnd avantajele acestora. Ea poate mbrca o varietate de forme n funcie de
predominana unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun.

AVANTAJE
1. Proiectul este n centrul ateniei organizaiei. Managerul de proiect este
responsabil pentru realizarea acestuia n termen, de calitatea i cu costurile
prevzute.
2. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale, ceea ce
evit multiplicarea eforturilor care survine n cazul organizrii pe proiecte pure.
3. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele
beneficiarului i conducerii superioare a firmei.
4. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i
manageriale folosite i la nivelul firmei.
5. Permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor
proiecte abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performana global la
nivelul firmei.
DEZAVANTAJE
1. Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor
organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai n realizarea obiectivelor
propriului proiect dect n optimizarea realizrii obiectivelor la nivelul firmei.
2. Managerul de proiect are autoritate administrativ iar directorii compartimentelor
funcionale iau deciziile de natur tehnic. Succesul proiectului depinde ntr-o
msur foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru
obinerea resurselor i asistenei tehnice necesare.

3. Nu asigur totdeauna un bun control al bugetului.
4. Nu se respect principiul unitii de decizie i aciune, ceea ce poate genera
diluarea autoritii i responsabilitii i crea confuzie n rndul subordonailor.
5. Favorizeaz birocraia i crete costul managerial i administrativ.
Responsabilitati intr-o organizatie matriciala
Structura organizationala prevalenta in zilele noastre este cea matriciala.

Organizatia matriciala utilizeaza cel mai eficient resursele umane ale companiei.
Oricum, una din provocarile organizatiilor matriciale este ca membrii echipei sunt alocati
pentru activitatile proiectului (full-time sau part-time), dar raporteaza altei persoane, din
punctul de vedere al managementului resurselor umane. Aceasta poate insemna ca
este mai greu sa-i determini pe oameni sa faca ce este necesar proiectului si uneori
acestia mai degraba indeplinesc cererile managerilor functionali decit ale managerului
de proiect. In acest tip de structura, exista totusi o serie de lucruri proactive pe care le
poti face:
Desi echipa nu raporteaza din punct de vedere functional managerului de

proiect, munca lor in proiect trebuie totusi inclusa in evaluarile de performanta.
Asadar, poti incerca responsabilizarea oamenilor facand sa se inteleaga ca
managerul de proiect va furniza feedback pentru evaluarile lor de performanta.
Acest aspect poate fi de asemeni reiterat si convenit cu managerii functionali.
Daca oamenii nu-si indeplinesc termenele, probabil ca este necesara o
combinatie a feedback-ului managerului de proiect si a managerului functional.
Exista tehnici si procese de management de proiect care trebuie utilizate. In
primul rand, daca disponibilitatea si performanta echipei sunt indoielnice, acest
aspect trebuie semnalat devreme ca risc de proiect. Ca parte a managementului
riscurilor, trebuie sa pui in aplicare un plan proactiv pentru a fi sigur ca riscul este
gestionat.
Atunci cind oamenii rateaza termene importante, trebuie sa semnalezi o situatie

dificila si sa aplici managementul situatiilor dificile. Pe parcursul managementului
situatiilor dificile, trebuie sa cauti din nou cauza problemei. De exemplu, este posibil ca
neindeplinirea termenelor sa se datoreze faptului ca oamenilor li se cere sa faca alte
activitati, in detrimentul proiectului (de exemplu activitati de intretinere). In acest caz
lucrurile trebuie tratate intr-un fel. Daca neindeplinirea termenelor se datoreaza
subestimarilor facute, lucrurile trebuie tratate in alt mod. Termenele se pot rata si
datorita problemelor de performanta. Inca o data, acestea trebuie abordate in al treilea
mod, impreuna cu managerul functional.
Asigura-te ca membrii echipei comunica proactiv cu tine. In multe cazuri, nu

ratarea termenelor il face pe managerul de proiect sa se simta frustrat. Este

faptul ca oamenii nu avertizeaza intotdeauna asupra problemelor. De exemplu,
daca termenul este la sfirsitul saptamanii dar persoana alocata este ocupata trei
zile cu rezolvarea unei probleme de productie, trebuie sa-ti comunice pentru a
putea initia actiunile corespunzatoare. Daca un membru al echipei rateaza un
termen dar nu-ti spune motivul sau nu te avertizeaza dinainte, inseamna ca
acesta nu face managementul asteptarilor cum trebuie. In acelasi fel, managerul
de proiect trebuie sa comunice proactiv si sa se asigure ca membrii echipei
inteleg termenele si asteptarile. Managerul de proiect trebuie de asemeni sa
comunice proactiv cu managerii functionali si sa se asigure ca acestia stiu cand
sunt probleme de alocare si partajare a resurselor sau probleme legate de
performanta.
Managementul matricial implica un echilibru complex si delicat intre managerul

de proiect si managerii functionali. In timp ce tu te straduiesti sa obtii rezultate de la
perosanele care nu lucreaza full-time, acestia pot avea si responsabilitati functionale. In
aceste situatii, responsabilitatea managerului de proiect asupra oamenilor este
intotdeauna limitata. Si totusi este posibil sa inchei proiectul cu succes. Exista multe
procese si tehnici de management de proiect care pot fi de ajutor. De asemeni, trebuie
sa te asiguri ca folosesti sprijinul sponsorului. In definitiv, este proiectul sau. Sponsorul
poate face ca unele lucruri sa devina urgente si importante si ii poate influenta pe
managerii functionali pentru a asigura resursele necesare proiectului.
Alegerea unei forme de organizare
Organizarea funcional este adecvat pentru proiectele care necesit investiii

mari n echipamente i utilizarea unor tehnologii speciale.
Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreag a specialitilor din cadrul

compartimentelor funcionale ale firmei, organizarea matriceal este cea mai
indicat.
Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre managerul

de proiect, ci de ctre conducerea superioar a firmei.
Avand n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de

organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utilizndu-
se urmtoarea procedur :
1. Se definesc obiectivele proiectului.

2. Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific
compartimentele funcionale din cadrul firmei care le pot realiza.
3. Se descompun activitile cheie n pachete de activiti.

4. Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma s realizeze
pachetele de activiti i relaiile de colaborare care se vor stabili ntre acestea.
5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul
tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului, problemele poteniale n
legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar putea s apar .
Matricea responsabilitilor
Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria managementului care

prezint n plus fa de canalele de comunicare formal mprirea pe compartimente i
niveluri ierarhice evideniate n organigramele tradiionale, modul de alocare a
pachetelor de activiti pe posturi.
Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur la realizarea unei

activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific
relaiile de autoritate / responsabilitate care se creeaz ntre participanii la realizarea
unui proiect .
Matricea responsabilitilor poate fi foarte util pentru managerii de proiect pentru
nelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele
complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul
de ansamblu al proiectului pn la niveluri inferioare de detaliu necesare.

Cap. V CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT
Managementul Proiectului vs. Ciclul de Viata al Proiectului
Proiectele sunt mijlocul prin care se realizeaza lucrari si obiective noi. Toate proiectele
au anumite caracteristici in comun. Toate au un inceput si un sfarsit bine definite.
Rezultatele proiectelor sunt constituite de unul sau mai multe livrabile. In proiecte
lucreaza resurse umane fie full time, fie part time, fie ambele. Pe linga acestea, se
mai pot enumera si alte caracteristici. Toate organizatiile deruleaza proiecte, al caror
management se poate face prin aplicarea unui set comun de procese denumite generic
managementul proiectelor. De fapt, aceste procese pot fi utilizate indiferent de tipul
proiectului. Toate proiectele trebuie definite si planificate si pentru toate proiectele
trebuie aplicat managementul continutului, al riscurilor, al calitatii, etc. Managementul de
Proiect defineste procesele generale pentru managementul si controlul proiectului.
Managementul proiectului nu inseamna executia efectiva a livrabilelor proiectului.
Pentru aceasta este necesara definirea activitatilor care produc livrabile specifice.
Aceste activitati sunt denumite generic ciclul de viata al proiectului.
Un exemplu de ciclu de viata este modelul generic Waterfall, care ofera un set de
faze care poate fi utilizat pentru orice proiect. Se incepe prin intelegerea cerintelor,
proiectarea solutiei, constructia si testarea sa, urmand apoi implementarea. Fiecare
dintre aceste grupuri de activitati se numeste faza (Faza de Analiza, Faza de
Proiectare, faza de Constructie, etc.). Ce poate fi mai usor?

FAZELE UNUI PROIECT
Nu exista un model unanim acceptat cu privire la fazele ce compun ciclul de viata al

unui proiect, insa modelul cel mai des intalnit este cel structurat pe urmatoarele patru
faze:
1. INITIEREA
identificarea problemei ; tehnici de investigare (chestionare, focus grup,
analiza SWOT, etc)
documentare cu privire la problema in cauza (diagrama cauza efect
ISHIKAWA - diagrama in os de peste );
stabilira scopului si a obiectivelor proiectului, prin care urmeaza sa fie
abordata problema;
estimarea impactului (justificare) pe care l-ar putea avea proiectul asupra a
diverse grupuri sau persoane;
obtinerea deciziei din partea conducerii institutiei / organizatiei cu privire la
derularea unui proiect, care sa aiba scopul si obiectivele respective.
2. PLANIFICAREA presupune elaborarea planului detaliat al proiectului:
Planul de proiect este un document unitar care poate fi creat pentru a include toate
livrabilele de management de proiect:
Definitia Proiectului (se mai numeste si Project Charter)

Declaratia de continut a proiectului, estimarile de cost, efort si durata
Roluri si responsabilitati
Programul activitatilor, Structura de descompunere pe activitati, Reperele
temporale
Procedurile de Management de Proiect
Planul de Management al Continutului, Planurile de Management al Costului si al
Programului
Planul de Management al Calitatii, Planul de Management al Personalului
Planul Comunicarii, Planul de Management al Riscurilor

Aprobarile Proiectului
Alte documente de management de proiect
Planul Proiectului poate fi un document efectiv sau un dosar care contine celelalte
documente. Poate fi sub forma unui biblioraft cu mai multe sectiuni, sau chiar un folder
pe un server de documente electronice.
Atentie!
Munca este cu atat mai neclara cu cat este mai indepartata in viitor. Proiectele
dureaza mult de obicei si aceasta face ca planificarea lor sa fie dificila.
Deoarece munca viitoare este neclara, este mai dificil sa faci estimari precise
pentru efort, durata si cost.
Conditiile tehnice si de business se pot schimba in timp, ceea ce face ca
presupunerile folosite in planificare sa fie foarte incerte. Realitatile tehnice si de
business ale zilelor noastre se pot schimba radical in timp.
Exista riscul de a pierde sprijinul organizatiei daca exista un interval lung de timp
inainte de livrarea unor rezultate tangibile. Este foarte dificil sa mentii
entuziasmul si sprijinul organizational pentru o perioada lunga de timp.
Este foarte dificil sa faci predictii asupra cerintelor si disponibilitatii resurselor
pentru viitorul indepartat. Inca o data, aceasta face estimarea dificila, pe masura
ce te referi la perioade mai indepartate in viitor.
stabilirea activitatilor- Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work

Breakdown Structure) - imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate
ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea
proiectului.
Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru comun pentru integrarea
intregului proiect. SDA sta de asemenea la baza Structurii Detaliate
Organizationale (SDO), planificarii retelei, costurilor, analizei riscurilor etc.
stabilirea evenimentelor cheie ale proiectului (jaloane) - Jaloanele proiectului
sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica evolutia acestuia. Cel mai
adesea, indica momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia sau
mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau a
ncheierii proiectului.
Programarea de retea (Network Scheduling)
Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea. O

programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor
si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata.

Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) si "activitati"
(activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui
grup de activitati. Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat in
timp (eveniment), la altul.
Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile
prin sageti de la un eveniment la altul. Un numar scris deasupra unei activitati
reprezinta de obicei o valoare a timpului - zile, saptamani, luni, ceruta pentru
indeplinirea activitatii.
Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de
programare:
- Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului);
- Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic);
- Diagrama Gantt
Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului) este

un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si
activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt).
PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de
Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului
si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica".
Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi:
- cel mai optimist timp de finalizare (a),
- cel mai pesimist timp de finalizare (b),
- cel mai probabil timp de finalizare (m).
Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea
formula:
te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.
PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul
proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.
Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic- CPM este acronimul pentru
"Critical Path Method")
Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok
Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama
PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).
Diferentele majore intre PERT si CPM sunt:

Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o
singura estimare de timp;
Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce
diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D);
Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte
legate de costuri si resurse disponibile;
Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este
o tehnica manuala;
Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM
foloseste saptamani si luni;
Diagrama Gantt (Gantt Chart)

Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit
pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si
prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor.
Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta,
legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea
proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa
preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele
PERT sau CPM.
EXEMPLU:
ANUL 1
Semestrul 1 Semestrul 2
Activitatea Luna 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Organizaia care
1 implementeaz
MANAGEMENT GENERAL DE
A0 PROIECT
A.0.1. Coordonare, raportare Aplicantul
Actualizarea calendarului de proiect Aplicantul

A.0.2. i a planului de lucru
Managementul achiziiilor Aplicantul
Managementul contractelor n
A.0.3. derulare
A.0.4. Managementul resurselor umane Aplicantul
A.0.5. Managementul financiar al proiectului Aplicantul
ACTUALIZAREA MODULELOR I
ELABORAREA CURRICULUM-
ULUI DE FORMARE
A.1.
Dezvoltarea curriculum-ului de Partener 1
formare i revizuirea modulelor de
A.1.1. mentorat; acreditare
Dezvoltarea curriculum-ului de Partener 1
A.1.2. formare a mentorilor

Tiprirea i distribuirea modulelor n Partener 2
A.1.3. teren
SELECIA I FORMAREA
A.2. MENTORILOR
Aplicantul, Partener 1
A.2.1. Selecia mentorilor
A.2.2. Formarea iniial a mentorilor Partener 1
Asistarea la distan a activitii Partener 1
A.2.4. mentorilor
MANAGEMENTUL PROCESULUI
A.3. DE MENTORAT
Elaborarea instrumentelor de lucru Partener 1
A.3.1. ale mentorilor
Planificarea interveniei mentorilor n Partener 1
A.3.2. teren
A.3.3. Desfurarea activitii de mentorat Partener 1
Desk-monitoring i raportarea Partener 1

A.3.4. activitii de mentorat
ACTIVITI DE INFORMARE I DE
A.4. DISEMINARE
Publicarea articolelor de pres i a Aplicantul, Partener 2
A.4.1. informaiilor pe web-site-ul proiectului
Organizarea conferinei de nceput Aplicantul
de proiect (selecia firmei pentru
organizarea evenimentului;
A.4.2. conferina)
Realizarea i distribuirea materialelor Aplicantul, Partener 2
A.4.3. de informare i de diseminare
REALIZAREA I ADMINISTRAREA
A.5. PORTALULUI DE PROIECT
Selecia firmei pentru pentru Aplicantul
A.5.1. realizarea portalului
A.5.2. Realizarea portalului de proiect Aplicantul
A.5.3. Lansarea portalului de proiect Aplicantul
A.5.4. Administrarea portalului de proiect Aplicantul
ACTIVITI DE MONITORIZARE I
A.6. EVALUARE
Elaborarea instrumentelor de Aplicantul
A.6.1. monitorizare i de evaluare
Desfurarea activitii de Aplicantul
A.6.2. monitorizare
Colectarea i sintetizarea rapoartelor Aplicantul
A.6.3. monitorilor
Fundamentarea si fezabilitatea proiectului (matricea cadru logica)

Estimarea necesarului de resurse pentru fiecare activitate in parte; (Estimare =
O judecata a marimii ,numarului, cantitatii, valorii, distantei, calitatii etc a unui
lucru care trebuie calculat sau evaluat)

Stabilirea unui plan de evaluare si monitorizare;
Stabilirea unui buget, pe baza necesarului de resurse identificat pentru fiecare
activitate;
Definirea echipei de proiect ( sarcini si roluri, responsabilitati),
Formarea echipei Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS -
Organizational Breakdown Structure) cuprinde diviziunile functionale ale
organizatiei care sunt insarcinate sa asigure sustinerea proiectului, si
organizatiile exterioare daca acestea acorda de asemenea ajutor; SDO poate fi
foarte bine construita ca si o organigrama. In orice caz, SDO ajuta managerii sa
priveasca proiectul din punctul de vedere al responsabilitatilor; SDO nu este un
document esential pentru proiecte, dar poate fi valoros pentru proiectele mai
complexe.
Identificare potentiale riscuri ;
Masuri de control al riscurilor;
Verificarea eficacitatii masurilor pentru minimizarea riscurilor.
Initierea si planificarea realizeaza , de fapt , Definerea Proiectului acopera

perioada dintre dezvoltarea unei idei de proiect si formularea acesteia intr-un
concept propunere de proiect.

Elemente ale propunerii de proiect
Titlul proiectului

Scopurile i obiectivele

proiectului
Descrierea activitilor
proiectului
Consideraii de planificare
Descrierea rezultatelor
ateptate
Aspecte ce trebuie luate n Planul de implementare al
considerare la nceputul proiectului
planificrii proiectului nceperea operaiunilor
Beneficiarii proiectului Alocarea resurselor
Echipa proiectului i partenerii Personalul proiectului
Criteriile de succes Bugetul detaliat al proiectului
Scop i obiective (costuri fixate, echipament
Metode alese pentru atingerea necesar)
scopului proiectului Alte mijloace tehnice (ex.
Costuri i cheltuieli
vehicule)
Contribuia proprie
Diviziunea surselor financiare
Finanatori poteniali
(contribuie proprie i alte
resurse)
3. IMPLEMENTAREA:
supervizarea derularii activitatilor;
Realizarea procedurilor de achiziii pentru proiect (Documentatia de achizitii,
selectarea si desemnarea furnizorilor,negocierea contractelor, intocmirea si
verificarea contractelor)
urmarirea executiei bugetare a proiectului;
asistarea si sprijinirea membrilor echipei de proiect;
motivarea membrilor echipei de proiect;
raportarea;
monitorizarea (colectare, nregistrare, raportare de informaii legate de progresul
proiectului);

controlul proiectelor (activitate de reducere a diferenei dintre plan i realitate);
evaluarea periodica a proiectului.
4. INCHEIEREA:
evaluarea finala;
realizarea rapoartelor finale pentru organizatie si finantatori;
inchiderea tuturor angajamentelor si contractelor legate de proiect;
aprecierea utilitatii continuarii proiectului si a modului in care urmeaza sa se faca
acest lucru

DIAGRAMA TRIDIMENSIONALA
Etapele proiectului ( Ciclul de viata)

Cand conducem
Functiile managentului de proiect Initiere/Concepere
Ce avem de gestionat? Planificare/Dezvoltare
Scop Implementare
Timp Incheiere
Costuri
Calitate
Comunicare
Resurse umane
Riscuri
Procesul managementului de proiect

Cum gestionam?
Plan
Organizare
Executie
Monitorizare si control

Cap. VI PROIECTUL PAS CU PAS
1. Identificarea problemelor Analiza SWOT instrumentul utilizat pentru analiza

relaiei dintre factorii externi i interni ntr-o organizaie sau ntr-un proiect i analiza lor
simultan.
S Strengths puncte tari;
W Weaknesses puncte slabe;
O Opportunities - oportuniti;
T Threats - ameninri.
Cum sa realizezi o analiza SWOT pentru compania si pentru clientii tai:
Ceea ce este placut la o analiza SWOT, este ca iti ofera o

perspectiva asupra continutului afacerii tale.
Analiza poate fi orientata spre marketing, publicitate,
tehnologie, Internet si chiar pe educarea salariatului sau a
clientului. Cooperand cu clientul in pregatirea analizei SWOT
vei ajunge sa ii cunosti afacerea mai bine. Si sa preiei un plan
de actiune care sa se concretizeze intr-o afacere ulterioara pentru tine; din
moment ce este un exercitiu realizat in cooperare, nu e nevoie sa vinzi
rezultatul clientului.
O analiza SWOT este un mod concret de a-ti identifica Punctele tari si Punctele
slabe. De a defini Oportunitatile sau Amenintarile cu care te confrunti.
Este usor, cu o cercetare inteligenta. Si o data incheiata, vei sti ce trebuie sa faci
pentru a deveni mai competitiv.
Pentru a conduce o analiza SWOT, noteaza cateva raspunsuri la urmatoarele
intrebari.
Punctele Tari:
- De ce avantaje dispui pentru a atrage personal de calitate, pentru a-ti presta
serviciul sau chiar pentru a face ceea ce faci ?
- Ce faci foarte bine ? Exista un lucru pe care il realizezi mai bine decat altii ? Mai
bine decat toti ceilalti ?
- Priveste atat din perspectiva proprie, cat si din cea a persoanelor cu care ai de-a
face. Nu fi modest, fii realist. Asigura-te ca ai abordat subiectele principale:
resurse umane, tehnologie, marketing sau finante.
Punctele Slabe:
- Ce ar trebui sa fie imbunatatit ?
- Ce nu faci bine ?
- Ce ar trebui sa eviti pentru a nu repeta greselile din trecut ?

- Vad alte persoane puncte slabe pe care tu nu le observi ? Concurentii tai se
descurca mai bine - Este esential sa fii realist si sa te confrunti cu adevarurile
neplacute cat mai curand.
Oportunitati:
- Unde poti identifica, sau cum poti crea un avantaj concurential ?
- Care sunt directiile strategice majore ale afacerii tale ?
- Consolidare / Diversificare ?
- Specializare / Generalizare ?
Oportunitatile pot proveni din:
- Schimbarile tehnologice.
- Schimbari ale normelor sociale, ale profilurilor populatiei si a stilurilor de viata
- Schimbari ale curentelor artistice
- Schimbari ale cererii pentru anumite tipuri de servicii, probabil legate de influenta
deosebita a Internetului.
Amenintari:
- Cu ce obstacole te confrunti ?
- Ce actiuni ale concurentilor tai ar cauza pierderi de clienti, de furnizori sau
diminuarea cotei de piata ?
- Se schimba specificatiile postului sau ale produselor si serviciilor tale ?
- Este schimbarea de tehnologie amenintatoare pentru pozitia ta pe piata ?
- Ai probleme cu cash-flow-ul ?
Acum sintetizeaza tot ce ai invatat si cumuleaza informatia intr-un Plan de Actiune

un document strategic care identifica actiunile prioritare ale unei intreprinderi ca
reactii prompte la analiza SWOT.
2. Diagnoza problemelor cuprinde cteva etape bine determinate:

a) Prezentarea situaiei, contextului proiectului
b) Identificarea tuturor problemelor individuale
c) Afiarea tuturor problemelor
d) Identificarea tuturor problemelor adiionale
e) Afiarea tuturor problemelor adiionale
f) Organizarea problemelor n arbori sau ciorchini

3. Ierarhizarea problemelor sau arborele problemelor:
Exemplu practic:

4. De la probleme la obiective:
n timp ce analiza problemelor scoate n eviden aspecte negative ale unei

situaii existente, analiza obiectivelor prezint aspectele pozitive ale viitoarei situaii.
Aceasta implic reformularea problemelor n obiective. Prin urmare, arborele
obiectivelor poate fi conceptualizat ca o imagine n oglind a arborelui problemelor,
n care relaiile de tip cauz-efect devin relaii de tip mijloc- finalitate.
Este foarte important s gsim obiective corespunztoare fiecreia dintre
problemele centrale gsite n exerciiul anterior. Aceste obiective trebuie s descrie
cu claritate ntr-o singur propoziie o stare n care respectiva problema central nu
mai este prezent sau cel puin n care este considerabil redus.

Exemplu:
Problema Obiectiv
Slaba absorbtie a fondurilor UE de catre Capacitate crescuta de absorbtie a
Romania fondurilor UE de catre Romania
5. Ierarhizarea si stabilirea obiectivelor :reprezinta etape care trebuie atinse pentru

atingerea scopului
Atentie! Obiectivele reprezinta ceea ce doriti sa obtineti, nu ceea ce faceti pentru a

obtine ceea ce doriti.
Astfel, daca exista numai un singur mod de indeplinire a unui obiectiv pe care l-ati
stabilit, este probabil sa fi stabilit de fapt o activitate.
Ce sunt obiectivele unui proiect?
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obtinut in efortul de atingere a

scopului proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei.
Pe masura ce organizatia/institutia atinge obiectivele proiectului, discrepanta dintre
stadiul actual si scop se ingusteaza.
Obiectivele sunt pasi ce trebuie facuti pentru a ne apropia de scop.
Vorbim despre "obiective" (la plural) pentru ca este greu de presupus ca poate fi
vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, in concordanta cu intervalele de
timp avute in vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite
perioade.
In vederea formularii corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la
urmatoarele intrebari:
Care sunt zonele cheie pe care dorim sa le schimbam prin acest proiect?
Care este segmentul de populatie care va fi implicat in schimbare? (atentie, aici
trebuie sa avem in vedere nu numai grupul-tinta, care de altfel va fi stabilit cu
precizie, ci si categoriile de populatie cu care acesta interactioneaza
semnificativ!)
Care este directia schimbarii pe care o dorim? (crestere sau imbunatatire,
descrestere sau reducere)
Care este gradul sau proportia schimbarii?
Care este termenul (sau intervalul de timp) prevazut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Trebuie avuta mare atentie atunci cand se enunta obiectivele pentru a nu se
confunda cu activitatile.
Acestea din urma descriu cum se indeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezinta "un sfarsit", in timp ce metodele reprezinta "un drum".
Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: daca exista un singur mod
de a indeplini obiectivul pe care l-ati enuntat, probabil ca, de fapt, ati enuntat o
actiune.
O alta metoda de a verifica daca ceea ce se enunta este un obiectiv sau nu, este
folosirea initialelor unor cuvinte care reprezinta caracteristicile pe care trebuie sa le
intruneasca obiectivele, initiale care, una langa alta, compun cuvantul englezesc
"SMART" (istet):
S - "specific" - este obiectivul clar: cine, ce, cand, unde, cum, grup-tinta?
M - "masurabil" - sunt masurabile rezultatele?
A - "abordabil" - este un obiectiv care poate fi, in general, atins?
R - "realist" - are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul
dat?
T - "incadrare in timp" - exista un termen limita?
Scopul si obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul si obiectivele organizatiei,
desi in mod normal exista o legatura intre ele.
6. Analiza mediului in care poate fi initiat un proiect :
Proiectul nsui se situeaz n cadrul unei organizaii i privete spre lumepentru a

folosi resursele disponibile n vederea realizrii unui scop formulat n mod precis.

Resursele provin nu numai din interiorul organizaiei, dar i din alte pri ale lumii
exterioare, cum ar fi celelalte organizaii sau grupul int. Toate activitile proiectului se
folosesc de aceste resurse pentru a obine rezultate msurabile ntr-un segment
particular al lumii exterioare. Cel mai relevant aspect al acestui segment este grupul
int. innd cont de faptul c proiectul furnizeaz anumite servicii particulare, grupul
int este format din acele persoane care ar trebui s beneficieze direct de aceste
servicii. Ei sunt utilizatorii proiectului.
ntr-o oarecare msur proiectul trebuie s in cont i de interesele altor actori i
organizaii cu care este necesar o anumit form de colaborare n vederea satisfacerii
grupului int, dar i de cele ale organizaiilor care furnizeaz resurse sau servicii
contractuale, ale grupurilor sociale care interacioneaz cu grupul int sau sunt afectate
de schimbrile din cadrul acestuia i ale altor organizaii sau instituii active n acelai
domeniu sau care se afl n concuren cu proiectul nostru pentru aceleai resurse
financiare sau de alt natur. Toate acestea evideniaz importana analizei mediului
organizaional i a percepiei din cadrul acestui mediu asupra proiectului, a
organizaiilor care l promoveaz i grupurilor int vizate. Acest mediu este compus din
diferite organizaii, instituii, grupuri sociale, fiecare avnd o perspectiv proprie
specific.
Cum justificam proiectul?
In cadrul fiecarui proiect trebuie sa convingeti finantatorul de urmatoarele aspecte:

1. Problema abordata in cadrul proiectului este una reala, iar amanarea rezolvarii ei
are repercusiuni asupra unui grup semnificativ de cetateni; trebuie sa explicati
intr-un mod cat mai convingator ce ar urma sa se intample daca problema
respectiva ar fi lasata nerezolvata.
2. Atingerea scopului si, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de
avantaje comunitatii, societatii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care
trebuie sa le mentionati.
Organizatia dvs. este in masura sa abordeze problema respectiva si sa duca proiectul
la bun sfarsit; explicati cat mai clar argumentele care sustin aceasta afirmatie.
7. Scopul proiectului trebuie sa se adreseze problemei centrale si sa fie definit in

termenii de beneficii primite de grupul tinta; reprezinta rezolvarea problemei sau stadiul
la care dorim sa ajunga ea in urma derularii proiectului. Scopul trebuie sa fie unic si sa
aiba o formulare concisa.

Cum exprimam scopul proiectului?
Scopul unui proiect reprezinta, de regula, rezolvarea problemei sau stadiul in care
dorim sa ajunga problema in urma derularii proiectului.
Recomandari:
enuntul sa fie scurt si concis;
nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi conjunctia "si" pentru a desparti 2
propozitii; daca se intampla acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de 2 scopuri;
folosirea cuvantului "prin" atrage dupa el explicatii cu privire la modul in care va fi
atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru in aceasta sectiune.
8. Activitatile proiectului modalitati de furnizare a bunurilor si serviciilor;

In aceasta etapa trebuie sa determinati ce anume trebuie facut pentru atingerea fiecarui
obiectiv (stabilirea actiunilor), sarcinile care trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni
(informatii esentiale in evaluarea necesarului de resurse si planificarea in timp),
personalul necesar.
Resursele utilizate in aceste activitati se vor regasi in buget. Aveti in vedere necesitatea
argumentarii avantajelor si prezentarii riscurilor acestor activitati, demonstrand ca ati
studiat si alte solutii posibile (eventual aplicate in alte situatii similare) atunci cand ati
ales solutiile propuse in proiectul dumneavoastra.
Ce cuprind activitatile unui proiect?
Activitatile unui proiect cuprinde descrierea detaliata a ceea ce organizatia/institutia

urmeaza sa intreprinda pentru atingerea obiectivelor.
Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie retinut faptul ca, pentru
atingerea unui obiectiv, este necesara punerea in practica a mai multor metode. Daca
pentru obiectiv nu se poate defini decat o metoda de a fi atins, inseamna ca obiectivul
respectiv este de fapt o activitate.
Descrierea detaliata a activitaitlor trebuie sa cuprinda:
enuntarea fiecarei Activitati in parte;
specificarea Responsabilului activitatii respective;
specificarea Resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);
estimarea resurselor
descrierea secventelor in timp si modul cum se interfereaza activitatile.

Pentru a elabora activitatile prin care se atinge un obiectiv, raspundeti-va la urmatoarele
intrebari:
ce anume aveti de facut pentru atingerea obiectivelor (raspunsul la aceasta
intrebare il constituie actiunile ce trebuie intreprinse);
ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni (raspunsul va ajuta sa
evaluati resursele de care aveti nevoie si planificarea in timp);
ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini;
care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor (raspunsul la aceasta
intrebare va ajuta sa determinati secventele in timp);
cum se vor selecta participantii (raspunsul va ajuta sa va dati seama daca veti
avea oamenii necesari pentru ducerea activitatilor la bun sfarsit).
Recomandari:
Resursele specificate la sectiunea "activitati" trebuie sa corespunda cu resursele
cerute in buget.
Fiecare resursa mentionata (personal, echipament etc.) va trebui "tradusa" in
bani si introdusa in buget.
Explicati motivele care v-au facut sa alegeti metodele pe care le-ati ales.
Faceti o scurta discutie despre riscul punerii in practica a metodelor respective; aratati
de ce metodele pe care le-ati ales implica o probabilitate mare de atingere a
obiectivelor.
9. Rezultate asteptate descriu serviciile ce vor fi furnizate beneficiarilor si se

adreseaza principalelor cauze ale problemelor cu care se confrunta grupurile tinta
(Relatia scop rezultate : realizarea scopului proiectului necesita un raspuns , un
feedback al beneficiarilor , care apeland la serviciile proiectului au parte de beneficii)
10. Matricea cadru logica - este un instrument de management al planificarii,

implementarii si evaluarii proiectului, precum si o modalitate de prezentare analitica a
acestuia. Cu alte cuvinte este o sinteza a proiectului ce reflecta eficienta planificarii.
Utilizarea matricei logice a proiectului permite certificarea relevantei, fezabilitatii si
durabilitatii sale. Dup ce finalizarea cu succes a etapei de diagnoz s-a concretizat n
obinerea de obiective i de scopuri, utilizarea matricei logice asigur realizarea unui
plan coerent i transparent care include indicatorii pentru monitorizare i evaluare lund
n considerare i mediul extern al proiectului. Matricea poate fi privit i ca o vizualizare
util a structurii interne a proiectului. Matricea este compus din 4 rnduri i 4 coloane.
Cele 4 coloane prezint intervenia logic, indicatorii verificabili n mod obiectiv, sursele
verificrii, i ipotezele aflate la baza interveniei logice la toate cele 4 nivele din ierarhia
scopurilor definite de axa vertical.
Prima coloan conine intervenia logic a proiectului. Ea ne arat o ierarhie de
scopuri avnd grade diferite de generalitate i modul n care acestea rezult din relaiile
cauzale: n cadrul proiectului se realizeaz diferite activiti specifice care trebuie s ne
conduc la rezultate bine definite. Activitile reprezint ceea ce se face n cadrul
proiectului, n vreme ce rezultatele reprezint realizrile (output) acestor activiti, adic

ale ntregului proiect. Rezultatele proiectului, luate mpreun trebuie s permit
proiectului s realizeze scopul proiectului.
La vrful ierarhiei obiectivelor (capul de coloan n matricea logic) se gsesc
obiectivele generale sau obiectivul general - ale proiectului. Acestea reprezint
obiective de politic cu un grad mai ridicat de generalitate, la a cror realizare poate
contribui proiectul, dar pe care proiectul nsui nu le poate realiza.
DAC intrri/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activitile pot fi derulate;

DAC activitile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obinute;
DAC rezultatele sunt obinute, ATUNCI scopul va fi atins; i
DAC scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui s contribuie la obiectivul
general.
Cea de-a doua coloan a matricei logice prezint indicatorii obiectiv verificabili la
toate nivelurile ierarhiei obiectivelor (= intervenia logic). Pentru a obine consens ntre
toate prile interesate despre ct de plin de succes a fost proiectul, este foarte
important s avem indicatori obiectiv verificabili pentru obiectivul general al proiectului,
pentru scopul proiectului dar i pentru rezultate. Numai dac gradul de succes poate fi
msurat prin indicatori asupra crora toat lumea a czut de acord, putem spera c va
exista consens cu privire la realizrile proiectului.
Cu toate c exist seturi standard de indicatori pentru numeroase domenii de intervenii,
este recomandabil s lum ct mai n serios problema msurrii i s ne gndim la
indicatori pentru fiecare obiectiv general, scop i rezultat (not: indicatorii pentru
activiti ne arat dac acestea au fost sau nu efectuate). Se accept deja ca o
convenie standard s nu se permit nici unui obiectiv s rmn n matricea logic
dac nu i se poate gsi nici un indicator rezonabil. Un obiectiv a crui realizare nu poate
fi msurat nu este un obiectiv valid.
Aceasta face obiectul celei de-a treia coloane, care specific sursele de verificare
pentru fiecare dintre indicatorii obiectiv verificabili. Pentru unii indicatori sursele pot fi
documente ale proiectului sau date statistice accesibile publicului. Pentru ali indicatori
trebuiesc specificate att metoda ct i momentul colectrii informaiei. La acest punct
este important s avem n vedere c folosirea surselor existente de informaie este mai
convenabil i cost mai puin dect un studiu special realizat sau elaborarea unui
sistem adiional de documentare (pe lng sistemul existent de documentare pe care
proiectul trebuie s-l stabileasc pentru controlul intern).
Coloana a patra se refer la ipotezele asupra mediului extern, care sunt formulate n
procesul de elaborare a interveniei logice.
Se recunoate n mod general pericolul ca ipotezele din coloana a 4-a tind s fie
neglijate n atelierele de planificare rezultnd proiecte care nu acord suficient atenie
mediului extern i precondiiilor succesului.

Intervenia logic urmeaz un traseu drept: activitile conduc la rezultate,
rezultatele permit proiectului s realizeze scopul proiectului iar scopul realizat
contribuie la realizarea obiectivului general. Acest mod liniar de a gndi nu ine
cont de mediul extern.
n realitate, activitile conduc la rezultatele vizate numai dac anumite condiii
externe permit acest lucru. Existena condiiilor externe este determinat prin una
sau mai multe ipoteze. Logica general devine mai complicat: activitile plus
ipotezele ndeplinite conduc la rezultate.
Matricea cadru logica nu trebuie privita ca un set de proceduri ce trebuie aplicate

mecanic, ci mai degraba ca un sistem de sprijin pentru modul cum se gandeste un
proiect. Este un instrument dinamic, ce trebuie evaluat si revizuit periodic, pe masura ce
proiectul evolueaza si mediul se schimba. Nu trebuie perceput acest instrument ca o
constrangere birocratica, ci o structura fireasca in procesul de planificare
Logica Indicatori de Surse de Supoziii

interveniei verificare ai verificare
obiectivelor
Obiective
generale
Scopul
proiectului
(Rezultate)
Realizari
Activiti Mijloace: Costuri:
DACA: realizarile se fac Pre-condiii

SI: supozitiile se adeveresc,
ATUNCI: scopul proiectului va fi atins.

11. Stabilirea planului de evaluare si monitorizare
Evaluarea este necesara pentru a putea stabili in fiecare moment in ce conditii de

calitate organizatia face ceea ce si-a propus.
Evaluarea se concentreaza asupra a 4 aspecte majore: resurse investite in proiect,

activitati desfasurate, rezultate obtinute, beneficii realizate.
Pentru a putea fi realizata, ea necesita, de regula, informatii sistematice, ceea ce face

necesara organizarea unei monitorizari a proiectului.
Costurile monitorizarii si evaluarii trebuie incluse in bugetul proiectului.
Monitorizarea proiectelor face parte integrant din activitatea zilnic de management.

Ea ne furnizeaz informaii prin care grupul de management poate identifica i rezolva
probleme de implementare i s evalueze progresul. Matricea logic i planul de
implementare a proiectului ne ofer baza acestei activiti.
Urmtoarele aspecte de baz trebuiesc monitorizate cu regularitate:
Ce activiti se deruleaz n prezent i ce progres s-a fcut (la intervale

sptmnale)?
La ce nivel sunt utilizate resursele i ce costuri au survenit n legtur cu
progresul implementrii (ex. lunar)?
S-au atins rezultatele dorite (ex. n fiecare trimestru)? (eficien)
n ce msur aceste rezultate conduc la realizarea scopului
proiectului(ex.Analiza bi-anual)? (eficacitatea)
Ce schimbri au survenit n mediul proiectului? Se adeveresc ipotezele noastre?
Echipa de management de proiect verific modul de realizare a obiectivelor i

analizeaz schimbrile din mediul proiectului, incluznd grupurile de pri
interesate,strategiile i politicile locale. Dac nu se nregistreaz progresul preconizat
trebuientreprinse aciuni corective. Detalii ale tuturor aciunilor de acest fel trebuie
inclusen raportul de progres.
Pasi in monitorizare
1. Colectarea datelor (fapte, observare i msurare) i documentarea lor
Indicatori pentru obiectivele de la toate nivelurile matricei logice

Calitatea i caracterul corespunztor al activitilor i al utilizrii resurselor
(performan)
Mediul proiectului (indicatori pentru ipoteze)
Impactul proiectului
Cooperarea cu grupurile int i partenerii
2. Analiza i concluzionarea (interpretare)
Comparaia dintre realizrile planificate i realizate (planificate i neprevzute) i

identificarea devierilor (revizuire),concluzii
Schimbri n mediul proiectului i consecinele pentru proiect; concluzii
Comparaia dintre mecanismele planificate i cele reale ale organizrii proiectului
i ale cooperrii cu grupurile int; identificarea devierilor i concluzii
3. Emiterea de recomandri (judeci) i ntreprinderea de aciuni corective
Ajustarea agendei activitilor i resurselor

Ajustarea obiectivelor
Ajustarea procedurilor i mecanismelor de cooperare
Documentele de monitorizarea intern i rapoartele de progres nregistreaz i

prezint rezultatele acestui proces.
Tipuri de monitorizare:
1. Monitorizarea activitatilor : compar timpul planificat pentru ndeplinirea unei

activiti individuale cu timpul utilizat n realitate. Unealta principal este planul de
implementare care trebuie s fie suficient de detaliat pentru a permite o asemenea
judecat. Termenele sunt definite ca punctul de timp pn la care trebuie realizat o
anumit activitate.Pietrele kilometrice sunt evenimente cheie n implementarea
activitilor, care furnizeaz o msur a progresului i o int vizat de echipa de
proiect. Cele mai simple pietre kilometrice sunt termenele limit. Att pietrele
kilometrice ct i termenele limit stau la baza monitorizrii ct i a managementului
implementrii proiectului. De fiecare dat cnd activitile individuale deviaz de la
agenda planificat, trebuie s lum n considerare consecinele asupra altor activiti i
resurse. Cauzele acestor devieri trebuie analizate, graficul timpului trebuie ajustat
corespunztor. Dac termenele limit pentru diverse activiti sunt de importan critic
sau dac influeneaz timpul nceperii altor activiti, managerii proiectului trebuie s
reacioneze adaptnd planul, redistribuind resursele etc. Resursele trebuie s fie
disponibile n calitate i cantitate suficient la momentul cerut. De multe ori se
subestimeaz timpul pentru procurarea resurselor. Aceasta se ntmpl att cu resurse
umane ct i cele materiale. Pentru a asigura continuitatea proiectului trebuie
monitorizat n permanen disponibilitatea fondurilor pentru viitor, incluznd bugetul
public, cursurile valutare etc Scrierea unui jurnal al activitilor proiectului este o parte
esenial a sistemului de evaluare i monitorizare. Utilizarea diagramei Gantt ne
faciliteaz gsirea unei perspective asupra coninutului rapoartelor zilnice, sptmnale
sau lunare. Datele obinute se rezum pentru fiecare activitate i se introduc n
diagrama Gantt. Astfel devine uor s comparm ceea ce s-a realizat cu ceea ce s-a
planificat, linie cu linie, activitate cu activitate, incluznd nceputul i sfritul activitii,
resursele umane folosite, materialele i echipamentele.
2. Monitorizarea rezultatelor se bazeaza pe indicatorii de rezultate; acesti indicatori

reprezint situaia dorit la un anumit moment specific sau la finalul perioadei planificate
de proiect. De multe ori acetia sunt insuficieni pentru managementul de proiect,
deoarece prea adesea deciziile trebuie luate n intervale mai scurte de timp pentru a
controla implementarea. De aceea rezultatele trebuie fragmentate n rezultate
intermediare descrise de indicatori adiionali care acoper perioada relevant planificat
(ex. Indicatorii se stabilesc pentru planuri de lucru anuale). Progresul se evalueaz
comparnd o situaie iniial cu situaia curent. Atunci cnd stabilim situaia iniial
(aceasta trebuie stabilit n timpul perioadei de pregtire a proiectului i trebuie revizuit
n timpul perioade de nceput. Aa numitul sondaj exhaustiv de baz nu furnizeaz
dect foarte rar datele necesare pentru decizii de management ale proiectului. n
schimb exist alte metode mult mai puin consumatoare de timp i bani care ne asigur
informaii suficiente despre situaia iniial.
3. Monitorizarea ipotezelor
n timp ce activitile i rezultatele sunt monitorizate cu regularitate, monitorizarea
ipotezelor i a riscurilor nu se face dect foarte rar. Cnd ne aflm n rndul rezultatelor,
ipotezelor li se pot ataa indicatori i surse de verificare. Managerii de proiect trebuie s
reacioneze imediat, atunci cnd ipotezele nu se adeveresc i risc s pericliteze
succesul proiectului, de ex, prin ajustarea planificrii, ntlniri cu partenerii i cu prile
implicate.
4. Monitorizarea impactului se concentreaz asupra:
eficacitatea proiectului (a face lucrurile care trebuie) i dincolo de aceasta ex.
Impactul pozitiv i impactul vizat
efectele secundare care nu sunt incluse n matricea logic
impactul negative
Monitorizare efectelor i a impactului difer de celelalte tipuri de monitorizare deoarece:
necesita o perioada lung de observare. Poate exista un decalaj de timp
considerabil ntre obinerea rezultatelor i apariia beneficilor i a impactului.
o conexiune strns dintre schimbrile datorate n mod direct proiectului sau
programului i mediul sau contextul acestuia.
Monitorizarea este activitatea desfasurata de catre Responsabilul de Monitorizare-

Evaluare angajat in cadrul proiectului pe toata durata de implementare, in scopul
determinarii valorii indicatorilor, care cuantifica din punct de vedere cantitativ si calitativ
activitatile de intruire si formare din cadrul proiectului.
Activitea de monitorizare consta in culegerea de date si informatii cu privire la
modul in care se desfasoara fiecare dintre activitatile de baza ale proiectului si

intocmirea de rapoarte in scopul informarii factorilor de decizie (managerul de
proiect).
Instrumente de monitorizare:
- pentru culegerea de date si informatii:
o studierea documentelor relevante
o interviul
o chestionarul
o fisa de observare
- pentru raportare:
o rapoarte cu caracter general
raportul initial
rapoarte intermediare
raport final
o rapoarte specifice:
raport al activitatilor de instruire desfasurate
rapoarte de vizita pe teren
Cum construim un plan de evaluare?
Aceasta intrebare se refera la planul pe baza caruia membrii organizatiei/institutiei

urmeaza sa evalueze proiectul, atat la terminarea lui, dar si pe parcurs, la diferite
momente intermediare.
Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind progresul inregistrat pe calea
atingerii obiectivelor propuse.
Astfel, la intrebarea "De ce evaluam?" putem identifica cauze interne si cauze externe,
cateva dintre cele mai des intalnite fiind amintite in continuare.
Motivatii interne:
Pentru a vedea daca facem ceea ce trebuie.
Pentru a obtine informatii si reactii daca ceea ce facem e necesar in luarea
deciziilor.
Pentru aprecierea performantelor organizatiei in raport cu standardele de
performanta interna in scopul imbunatatirii performantelor.
Pentru ca ne ajuta sa invatam din greseli si astfel sa pregatim succesele viitoare.
Motivatii externe:
Pentru ca finantatorii doresc sa se asigure organizatia cheltuieste banii asa cum
a prevazut in cererea de finantare.
Pentru ca organizatia doreste sa dovedeasca faptul ca deruleaza proiecte si
asigura servicii de care este nevoie, acopera nevoile beneficiarilor si este capabila sa
faca ceea ce afirma ca poate face.

Pentru a arata ca suntem competitivi prin prisma raportului cost/beneficii.
Pentru aprecierea performantelor organizatiei in raport cu standardele de
performanta externe.
Pentru a compara activitatea cu ceea ce altor organizatii similare.
Evaluarea se concentreaza asupra a 4 aspecte principale:
Resurse investite.
Activitati desfasurate.
Rezultate obtinute.
Beneficii realizate.
Pentru a putea fi realizata, evaluarea necesita, in cele mai multe cazuri, culegerea de
date pe toata perioada derularii proiectului, adica monitorizarea proiectului.
Monitorizarea este procesul de colectare sistematica si analizare a informatiilor

cu privire la activitatile organizatiei.
Monitorizarea ne ajuta sa efectuam o verificare regulata a ceea ce facem in mod curent:

informatiile pot reprezinta indicatori atat cantitativi, cat si calitativi.
Planul de evaluare trebuie sa cuprinda deci referiri la modul cum vor fi culese
informatiile cu privire la derularea proiectului (cum se va face monitorizarea) si la felul in
care se va aprecia masura in care au fost atinse obiectivele si s-au obtinut rezultatele
preconizate.
Pentru a putea spune ca faceti o evaluare corecta a proiectului trebuie ca la sfarsitul
procesului de evaluare sa puteti raspunde la urmatoarele intrebari:
In ce masura proiectul si-a atins obiectivele propuse?
In ce masura atingerea acestor obiective poate fi atribuita in mod direct
proiectului dvs.?
In ce masura proiectul s-a desfasurat conform planificarii propuse in cererea de
finantare?
Atat monitorizarea, cat si evaluarea, nu au obiect si sunt imposibil de facut in mod
efectiv atunci cand organizatia nu are foarte bine clarificate si formulate obiectivele.
Activitatea de monitorizare si evaluare trebuie incluse in planificare, iar costurile
necesare efectuarii lor trebuie cuprinse in buget.
12. Realizarea bugetului.

Categoriile principale de cheltuieli se refera la resurse umane, echipamente si bunuri,
transport, cheltuieli administrative, alte costuri si servicii, costuri aferente cladirilor si
terenurilor (uneori), rezerve pentru situatii neprevazute (uneori), fiecare categorie de
cheltuieli trebuind sa fie detaliata in buget.
Cheltuielile trebuie, de regula, grupate si functie de sursa din care vor fi acoperite:
contributia solicitantului sau partenerilor, respectiv cofinantarea nerambursabila.

Cum pregatim bugetul unui proiect?
In sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct
de vedere financiar.
Pregatirea unui buget detaliat si realist permite o imagine mai clara a resurselor
necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Astfel, bugetul atribuie valoare financiara activitatilor proiectului, planificarea generala a
proiectului "mergand mana in mana" cu cea a bugetului.
De asemenea, reprezinta si un important instrument de control al resurselor financiare
ale proiectului, orice abatere trebuie luata in considerare.
Etape in realizarea bugetului:
Planificarea activitatilor proiectului.
Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate.
Estimarea potentialelor surse de venituri.
Reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venituri.
Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor - sume, perioade).
Aprobarea bugetului.
Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu
bugetul, dupa inceperea proiectului.
Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului.
Recomandari privind intocmirea bugetului:
Intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din timp.
Consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in acesta. Veti
avea, astfel, mai multe sanse sa fie realist, si, in plus, va asigurati ca el va fi inteles si
acceptat in mod flexibil si nu privit ca o masura birocratica de control.
Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare.
Se poate intampla ca finantatorul sa nu ofere suma totala pe care o consideram
necesara atunci cand propunem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am
explicat actiunea si costul ei asociat destul de clar, fie ca nu am calculat corect fondurile
necesare.
De mentionat ar fi estimarea contributiilor personale; este bine sa atasam o prospectare
a pietei ce ofera produse sau servicii similare, pentru a putea sustine estimarile de pret
facute.
Este bine sa explicati finantatorului ca daca nu va ofera toata suma pe care ati cerut-o
(si care este bine justificata), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-ati
propus si ca ar trebui sa aiba in vedere acest fapt, mai ales atunci cand va evalua
rezultatele proiectului dvs.
Tipuri de buget:
Buget pe Categorii de Cheltuieli grupeaza veniturile si cheltuielile pe categorii.

Buget pe Categorii de Cheltuieli si pe Activitati grupeaza cheltuielile pe
categorii si pe activitati, in cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se
opereaza atunci cand se elaboreaza bugetul proiectului. Utilizandu-l, ne putem
asigura de faptul ca nu scapam din vedere nici o activitate si nici o cheltuiala.
Buget pe Surse grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare care
participa cu fonduri. Acest tip de buget reprezinta, de obicei, forma sub care
bugetul i se prezinta finantatorului caruia i se solicita fonduri, avand in vedere
faptul ca orice finantator doreste sa stie cine mai sustine din punct de vedere
financiar proiectul respectiv si in ce masura.
Daca se doreste o detaliere privind modul in care s-a ajuns sa se prevada sumele
aferente fiecarui tip de cheltuiala, se poate atasa si bugetul de tip b, pe activitati.
12. Indicatorii sunt msuri ale gradului de ndeplinire ale obiectivului/rezultatului urmrit
asigur monitorizarea derulrii proiectului deoarece permit constatarea
terminrii activitilor i evaluarea efectelor acestora, permit constatarea realizrii
obiectivelor intermediare i imediate
dac pentru un anume obiectiv/rezultat nu se pot identifica indicatori,
obiectivul/rezultatul este incorect stabilit i trebuie modificat
se pot formula unul sau mai muli indicatori pentru fiecare obiectiv/rezultat
Un indicator bine formulat trebuie s fie:
esenial s reflecte n termeni precii un impact important al unei

activiti/obiectiv
independent specific unui anumit rezultat sau obiectiv
obiectiv s reflecte realitatea i nu impresii subiective
plauzibil schimbrile nregistrate s poat fi atribuite direct proiectului
calculabil determinat n funcie de date disponibile n proiect sau colectabile cu
un efort rezonabil
Indicatorii de performanta, verificabili in mod obiectiv, reprezinta criteriile care exprima

gradul de atingere al celor 4 nivele ale matricii si faciliteaza evaluarea, furnizand bazele
masurarii performantei. Odata ce indicatorul este identificat, acesta trebuie dezvoltat
astfel incat sa poata fi exprimat in cantitate, calitate sau durata.
Exemplu: pasi in definirea indicatorilor:

obiectiv: imbunatatirea starii de sanatate a grupului tinta ( copii)
a) (definirea calitatii) reducerea ratei mortalitatii;
b) (definirea grupului tinta) reducerea ratei mortalitatii in randul copiilor;
c) (definirea locului) reducerea ratei mortalitatii in randul copiilor din judetul Neamt;
d) (definirea cantitatii) reducerea ratei mortalitatii in randul copiilor din judetul Neamt
cu 10 %;

e) (definirea duratei) reducerea ratei mortalitatii in randul copiilor din judetul Neamt
cu 10 % pana in anul 2009;
Cum se implementeaza un proiect ?
Implementarea proiectului inseamna organizarea si desfasurarea efectiva a activitatilor

prevazute in proiect. Din acest punct de vedere, se procedeaza ca in cazul organizarii
oricarei alte activitati, tinand cont de o serie de observatii specifice:
1. Posibilitatile de modificare a planului de activitate sunt reduse si trebuie
argumentate in fata finantatorului, uneori fiind necesar un acord expres al
acestuia inainte de a le efectua - activitatile trebuie planificate cat mai bine inca
din faza elaborarii proiectului participant la licitatie.
2. Bugetul poate fi modificat numai intre anumite limite destul de reduse, orice
modificare majora neaprobata in prealabil de finantator ducand la incheierea
contractului de finantare.
3. Se recomanda respectarea echipei proiectului care a fost prezentata in cadrul
cererii de finantare si anexele sale - modificarile justificate trebuie argumentate.
4. Pentru achizitii de bunuri de valori ridicate finantatorul poate solicita organizarea
unor licitatii, respectandu-se anumite conditii prestabilite.
5. Finantatorul solicita, de regula, organizarea in mod separat a evidentei financiar-
contabile a proiectului (cont bancar separat, conturi analitice distincte etc.).
6. Exista reguli stricte privind organizatia care poate efectua cheltuieli utilizand
resursele financiare nerambursabile primite (deseori, solicitantul coordonator al
proiectului este singura organizatie care are dreptul sa dispuna utilizarea banilor
din contul bancar al proiectului, acoperind inclusiv eventualele cheltuieli realizate
de partenerii sai in cadrul proiectului) si documentele justificative acceptate
pentru decontarea cheltuielilor efectuate (facturi, chitante fiscale, bonuri fiscale,
ordine de plata etc.). In unele cazuri (de exemplu, unele programe ale Bancii
Mondiale) beneficiarul nu primeste direct suma castigata prin proiect, o alta
organizatie separata platind in numele beneficiarilor toate cheltuielile acestora
realizate in cadrul proiectului.
Cap. VII MANAGEMENTUL FINANCIAR

Atragerea, distribuirea i utilizarea resurselor financiare pentru a asigura
atingerea, n condiii de eficien, a obiectivelor din proiect.

MANAGEMENTUL ACHIZIIILOR totalitatea procedurilor utilizate pentru a
cumpra, dintr-o surs extern proiectului, bunurile i serviciile necesare pentru
desfurarea proiectului.
REALIZAREA PROCEDURILOR DE ACHIZIII PENTRU PROIECT
Documentatia de achizitii
Selectarea si desemnarea furnizorilor
Negocierea contractelor
Intocmirea si verificarea contractelor
Acte normative aplicabile:
OUG nr.34/2006, privind atribuirea contractelor de achizitie publica, modificata

prin Legea nr.337/2006
HG nr.925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a OUG nr.34/2006,
completata prin HG nr.1337/2006,
Ordinul 155/2006-aprobarea Ghidului pentru atribuirea contractului de achizitie
publica, www.anrmap.ro
HG nr.1660/2006-aprobarea normelor de aplicare a prevederilor de atribuire a
contractelor de achizitie publica prin mijloace electronice
Procesul de achizitie publica:
1. Planificarea
2. Tipuri de proceduri
3. Elaborarea documentatiei de atribuire
4. Desfasurarea procedurilor de atribuire
5. Incheierea contractului de achizitie publica si urmarirea executarii lui.
6. Dosarul achizitiei publice
7. Supraveghetorii procesului de achizitie publica si sanctiunile privind
nerespectarea legislatiei de achizitie publica

Motto: Problemele dau sens vietii
Un intelept a afirmat odinioara ca singurul obstacol care sta in calea unui vultur
impiedicandu-l sa zboare mai repede si mai usor este aerul. Si totusi, daca aerul nu ar
exista, si mandra pasare ar trebui sa zboare in vid, ea ar cadea imediat la pamant.
Chiar elementul care se opune zborului este in acelasi timp conditia lui. Aceeasi lege
conform careia obstacolele sunt conditia succesului este valabila si in viata individului.
O viata fara ostacole si dificultati ar reduce toate posibilitatile si energiile la zero.
Cap. VIII MANAGEMENTUL RISCURILOR/ PROBLEMELOR
Definirea riscului n cadrul organizaiilor.

Identificarea fazelor procesului de management al riscului.
Descrierea unor metode de identificare a riscurilor.
Utilizarea metodei valorii ateptate pentru analiza riscului.
Prezentarea metodelor de simulare i a arborilor decizionali.
Explicarea diferitelor tipuri de reacii la risc.
Pentru un bun i eficient management al riscului trebuie fcut diferenierea clar ntre
risc i problem.
Risc (conform DEX) -Posibilitate de a ajunge ntr-o primejdie, de a avea de nfruntat

un necaz sau de suportat o pagub; pericol posibil
Problema (conform DEX) -Chestiune care prezint aspecte neclare, discutabile,
care necesit o lmurire, o precizare, care se preteaz la discuii. 2. Chestiune
important care constituie o sarcin, o preocupare (major) i care cere o soluionare
(imediat). 3. Chestiune care intr n sfera preocuprilor, a cercetrilor cuiva; obiect
principal al preocuprilor cuiva; tem, materie. (Mat.) Chestiune n care, fiind date
anumite ipoteze, se cere rezolvarea, prin calcule sau prin raionamente, a unor date. II.
1. Dificultate care trebuie rezolvat pentru a obine un anumit rezultat; greutate, impas.
2. Lucru greu de neles, greu de rezolvat sau de explicat; mister, enigm. [Var.: (nv.)
problm s.n.] Din fr. problme, lat. problema.
Problema este o ntrebare fr rspuns. Problema fr rspuns se poate

transforma n risc dac nu primete rspuns.

Riscul se refera la conditii sau circumstante care se afla in afara
controlului echipei de proiect si care vor avea un impact devaforabil
asupra proiectului, daca apar. Cu alte cuvinte, daca o situatie dificila
este o problema care trebuie rezolvata, un risc este o potentiala
problema care inca nu a aparut.
Un manager de proiect reactiv incearca sa rezolve situatiile dificile

atunci cand acestea intervin. Un manager de proiect proactiv incearca
sa rezolve problemele potentiale inainte ca acestea sa apara. Aceasta
este arta managementului de risc. Nu toate situatiile dificile pot fi
anticipate si unele probleme potentiale a caror aparitie pare
improbabila, pot sa apara in realitate. Cu toate acestea, multe probleme
pot fi anticipate si managementul lor se poate face prin intermediul unui
proces de management proactiv al riscurilor.
Orice lucru in viata are un anumit grad de risc. Traversarea strazii poate fi riscanta. In
aceeasi idee, nici clientii nu se asteapta ca proiectele lor sa fie lipsite de risc. Managerul
de proiect trebuie sa faca o evaluare de risc impreuna cu echipa de proiect si cu
clientul. Daca esti norocos, vei descoperi ca proiectul are riscuri scazute. Cu toate
acestea, acest exericitiu va alerta clientul si echipa asupra riscurilor de nivel mediu si
ridicat, care pot crea probleme viitoare.
Riscul nu este neaparat ceva rau, de moment ce este caracteristic tuturor proiectelor.
Toate proiectele au un anumit grad de incertitudine datorita presupunerilor asociate cu
acestea si cu mediul in care sunt executate. In mod general, proiectele cu un nivel mai
ridicat de risc necesita un management de proiect mai riguros, un efort si un cost mai
mare,un mamagement mai bun. Desi riscurile nu pot fi in intregime eliminate, multe din
ele pot fi anticipate si gestionate cu suficient timp inainte. Scopul managementului
riscurilor este identificarea factorilor de risc ai unui proiect si stabilirea unui plan de
management al riscurilor, pentru a minimiza probabilitatea de a afecta negativ proiectul.
Scopul unui manager de proiect este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor
la care poate fi expus un proiect.
Aciunea are dou componente:

1. identificarea, analiza i evaluarea riscului;
2. managementul riscului.
Realizarea obiectivelor i proiectelor unei organizaii presupune identificarea i

asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbrile de mediu sau interne, conceperea
unor strategii nerealiste, erori i omisiuni n proiectare i execuie, etc.

Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la
probabilitatea de apariie a unui eveniment sau la influena, la efectul unui eveniment n
cazul n care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd:
un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur;
att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte.
Riscul n cadrul unui proiect se refer la probabilitatea de a nu se respecta
obiectivele stabilite n termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate),
durata (nerespectarea termenului de execuie) si cost (depirea bugetului).
Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea
riscului, analiza riscului i reacia la risc.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:

ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi:
condiii de mediu, rezultatele ateptate, personalul, modificri ale obiectivelor,
erorile i omisiunile de proiectare i execuie, estimrile costurilor i a termenelor
de execuie etc.;
analiza documentelor disponibile n arhiva firmei, pentru identificarea problemelor
care au aprut n situaii similare celor curente;
utilizarea experienei personalului direct productiv (efi de secii i de echipe) prin
invitarea acestora la o edin formala de identificare a riscurilor. De multe ori
oamenii de pe teren sunt contieni de riscuri i probleme pe care cei din birouri
nu le sesizeaz. O comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele mai
bune surse de identificare i diminuare a riscurilor;
identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie,
tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s
participe la ntrunirile asociaiilor profesionale, la conferine i care s parcurg
publicaiile de specialitate.
Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima faz i

realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora. Pentru analiza riscului se folosete
un instrumentar matematic divers, care s fie adaptat necesitilor analizei i s in
seama de acurateea datelor disponibile.
Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii ateptate (VA),
care se calculeaz ca produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i
efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a) (3)
unde: VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a)
E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)

De exemplu, n cazul unei firme de construcii, determinarea riscului are un impact
major n calculaia costurilor i implicit n activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dac n
timpul pregtirii documentaiei pentru participarea la o licitaie pentru adjudecarea unei
lucrri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n timpul sprii
fundaiei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc calculnd valoarea
ateptat a producerii acestui fenomen i o poate include n calculele pentru elaborarea
devizului ofert. Concret, dac costul suplimentar antrenat de efectuarea de spturi n
roc dur pentru o anumit lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca s
se ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%, valoarea ateptat a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei
Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru
prevenirea acestui risc, tiind c dup un numr suficient de mare de licitaii, indiferent
de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.
Avnd n vedere faptul c estimarea probabilitilor este un proces cu un grad mare de

subiectivitate, rezultatele obinute prin metoda valorii ateptate sunt de obicei utilizate
ca date de intrare pentru analize ulterioare.
Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea

utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul
sistemului. Aceast tehnic simuleaz realizarea obiectivelor de un numr mare de ori
furniznd o distribuie statistic a rezultatelor.

Aceast curb S arat probabilitile cumulate ale realizrii obiectivului pn la o
anumit dat. De exemplu, exist o probabilitate de 50% ca obiectivul s fie atins n 145
zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stng prezint riscuri mai mari dect
cele din partea dreapt a graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile cheie dintre decizii i
evenimentele aleatoare, aa cum sunt percepute de ctre decideni. Ramurile arborelui
reprezint fie decizii (reprezentate ca ptrate), fie rezultate aleatoare sau incerte
(reprezentate sub forma unor cercuri). Figura urmtoare prezint un exemplu de arbore
decizional.
Valoarea ateptat (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariie a efectului
Valoarea ateptat a unei decizii = suma valorilor ateptate ale tuturor efectelor
rezultnd din acea decizi
Programul agresiv are valoarea ateptat de 36 milioane lei i va fi preferat programului

conservator care are o valoare ateptat de 9 milioane lei.
Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n
care se ncearc: s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se
repartizeze riscurile.
Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscurile. Echipa managerial sau

ntreprinztorul poate: s nu iniieze o anumit tranzacie sau afacere; s stabileasc un
pre foarte mare, care s acopere riscurile; s condiioneze oferta, etc.

Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din afaceri.
O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp i ar
trebui s-i investeasc capitalul n alt parte.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie programarea
tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea poate diminua riscurile n limite
rezonabile.
instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influeneaz
productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin programe de instruire i contientizare n
domeniul securitii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i
efectul acestora.
reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare
judicioas a echipelor de munc, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor i a
forei de munc.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management

al riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga
responsabilitate pentru consecinele riscului. Repartizarea riscului trebuie s se fac
inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate. n
acest sens regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul prii care poate
s l suporte i s l controleze cel mai bine.
Strategia de contractare constituie un mecanism esenial n repartizarea riscului.

Riscurile pe care i le asum firma sunt n mod obinuit formalizate prin contracte cu
beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin
ncheierea contractelor colective i individuale de munc. n majoritatea cazurilor,
riscurile legate de materiale i echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin
garaniile pe care acetia le ofer. Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor
contracte de asigurare. Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n
schimbul unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n condiiile specificate
prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate
pierderile suferite datorit riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima
de asigurare.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dac ia
n considerare toate aspectele acestuia. Performana n procesul de management al
riscului este dat de calitatea managerilor i a personalului implicat, i anume de cea
mai slab verig din cadrul su. Managerii firmei trebuie s se asigure c echipa care
realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o cale de mijloc ntre
tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie.

Motto:
Suntem asemenea nisipului clepsidrei,care poate fi timp
numai in cadere.
Ana Blandiana
Cap. IX MANAGEMENTUL TIMPULUI
Reprezinta totalitatea activitilor prin care etapele din proiect sunt finalizate conform
graficului: definirea, ordonarea, estimarea duratelor, planificarea, urmrirea i controlul.
Un vechi proverb tibetan spune ca Dintre viaa viitoare i ziua de mine, nu
putem ti care va veni mai nti.
Doar un management eficient al timpului ne va face sa valorificm la maximum

fiecare clip.
Programul de Management al timpului are ca scop dezvoltarea i mbuntirea

abilitilor de management al timpului pentru fiecare membru al instituiei. Cursul ofer
tehnici si instrumente practice pentru creterea performanei manageriale prin folosirea
mai eficient a timpului si minimizarea stresului in activitatea zilnica.
Managementul timpului reprezint una din marile probleme organizaionale, o problem
care poate fi rezolvat numai prin dezvoltarea abilitilor necesare.
Managementul timpului ne permite s deinem controlul asupra sarcinilor i activitilor
zilnice, s avem performane ridicate utiliznd un minim de resurse, s ne petrecem
momente relaxate mpreun cu familia sau s ne ocupm de hobby-urile noastre. La
nivel organizaional, un management eficient al timpului poate duce la obinerea unor
performane ridicate, la creterea profitului i la echilibrarea fluxului de activiti.
Totodat, poate reduce conflictele organizaionale i poate deveni un factor motivator
pentru angajai. Abilitatea de a controla timpul avut la dispoziie, de a rezolva toate
sarcinile la termen are un efect pozitiv puternic asupra performanelor noastre.
Prin urmare, acest curs abordeaz urmtoarele subiecte:
Ce este managementul timpului?
Avem nevoie de managementul timpului?
Simptomele unui management deficitar al timpului
Consecinele unui management deficitar al timpului
Tehnici de management al timpului

Stres i management al timpului
Managementul timpului se refer la optimizarea proiectrii i planificrii activitii
manageriale i se concentreaz asupra stabilirii obiectivelor, asupra planificrii zilnice i
asupra stabilirii prioritilor organizaionale. Acest lucru nu trebuie absolutizat deoarece
o planificare riguroas i rigid este, adesea contraproductiv ( datorit problemelor
neateptate, care sunt inerente), poate distruge climatul organizaional i poate
deteriora relaiile interpersonale.
Un manager de proiect eficient, stie:

- sa se apere impotriva hotilor de timp
- sa gestioneze relatia dintre importanta si urgenta activitatilor
- sa gestioneze mai eficient intreruperile zilnice
- sa-si protejeze timpul necesar reflectiei si analizei, in raport cu actiunea si
executia
- sa deruleze sedinte mai eficiente, prin alocare de roluri
- sa decida mai repede si mai bine asupra relatiei dintre timpul profesional si
timpul personal
- sa tina sub control stresul generat de presiunea evenimentelor
Sunt puini cei care contientizeaz la ora actual n Romnia faptul c timpul este o
resurs strict limitat .
Vina principal a acestei stri de fapt aparine, n primul rnd, culturii specific comuniste
de care romnii nu au apucat nc s se debaraseze. Timpul trece, leafa merge, dac
o problem nu se rezolv de la sine, atunci nici nu mai merit rezolvat, pauzele lungi
i dese, cheia marilor succese, iat numai cteva dintre principiile invocate adeseori
de romni n legtur cu munca pe care o depun n cadrul unei instituii. Dac mai
adugm i greaua motenire a sistemului birocratic (care nu a fost nc i nu va fi
curnd nfrnt) ne putem da seama de unde decurg pierderile imense de timp i,
implicit, cele financiare, n instituiile romneti.
Prima i cea mai important regul pentru folosirea eficient a timpului o reprezint
buna organizare. De la stilul de lucru al fiecrui angajat n parte pn la sistemul de
comunicare ntre departamente i la modul n care managerul general gestioneaz
propriul timp, exist muli factori care influeneaz eficiena muncii.
Pentru a ilustra tot acest sistem descriem activitatea general a unei organizaii pentru
a identifica numeroase puncte unde are loc o pierdere de timp. Orict de bine ar fi pus
la punct un asemenea sistem, cei care aplic regulile instituiei sunt oamenii, i, atta
vreme ct acetia nu contientizeaz valoarea muncii lor cu toate termenele limit i
listele cu programri afiate, n mod sigur ai de a face cu scurgeri de timp.

Modaliti de pierdere a vremii
ORGANIZAREA PERSONAL este primul i, poate, cel mai important factor din
cauza cruia se pierde timp. Exemplu :
dezastrul total de pe birouri, diverse hrtii etc atunci cnd ia mult timp cutarea
documentelor.
lipsa unei ordini stricte n orice suport de depozitare dosare, fiiere, arhive, etc.
LIPSA SPAIULUI PERSONAL
mai multe persoane au acces la acelai birou;
poziionarea biroului te poate expune ntreruperii colegii solicitndu-i ajutorul
pentru lucruri mai urgente ;
NERESPECTAREA STRICT A FIEI DE POST
exist fia de post pentru fiecare angajat, dar toate au la sfrit meniunea orice
alt activitate solicitat
aglomerarea cu prea multe sarcini a angajailor
STABILIREA PRIORITILOR este neclar;
nu se alctuiete la nceputul fiecrei zi o list i un orar cu programarea
activitilor, ntreruperi din partea colegilor nu duce la respectarea listei chiar
dac e alctuit.
edinele n cadrul crora se stabilesc obiectivele pe perioada urmtoare nu au
loc cu strictee.
IDENTIFICAREA PRIORITILOR
trebuie s cedezi prioritilor efilor i, astfel, ntrzii cu propriile sarcini.
ATITUDINEA FA DE COLEGI
persoanele sritoare i pierd vremea.
CLASIFICRI ALE SARCINILOR
sunt puini cei care i ierarhizeaz sarcinile de la cele foarte importante i foarte
urgente la cele neeseniale.
ALTE TIPURI DE NTRZIERI
fumatul;
sistemele de arhivare nu exist arhive la zi dect n contabilitate (eventual), nu
se alctuiesc liste de intrri-ieiri;
trasul de timp.
COMUNICAREA NTRE DEPARTAMENTE
neefectuarea la timp a reparaiilor tehnice;
ntrzierile frecvente nerespectarea dead-line-urilor ( termenelor limit);
lipsa comunicrii adecvate telefon, fax, fa n fa, n funcie de conjunctur;
edinele lipsa locului, ntreruperile etc.;
timpul efilor i pierd vremea cu lucruri care nu trebuie s le fac ei;
greelile de orice fel;
comunicarea cu cei de pe teren nu pot fi contactai cnd e nevoie;
comunicarea cu cei din afara organizaiei;
delegarea muncii sarcinile nu se dau ntotdeauna persoanei potrivite;

lipsa ordinelor clare nehotrrea.
Pierderile majore de timp apar tocmai datorit indivizilor i a felului n care percep timpul
lor i al celorlali. Pe de o parte, nu li se aduce aminte constant scopul pe care l au ntr-
un anumit loc de munc; pe de alta, ei nii gsesc inutil s-i termine treaba mai
repede, deoarece pot avea surpriza s li se mai dea de lucru n plus.
Trebuie neles ns, c nici un program nu este n totalitate inflexibil. El doar te ajut s
i planifici mai bine activitile i s ai sub ochi lista, din ce n ce mai scurt, a
ndatoririlor pe care trebuie s le duci la capt.
Principii de management eficient al timpului
Trebuie s ne planificm foarte atent i riguros:

Ce sarcini vrem s ndeplinim;
Care este ordinea de prioriti;
n ct timp;
n ce relaie se gsesc obiectivelle fixate pe termen scurt, cu cele pe termen
mediu i lung i rezultatele pe care ni le-am propus;
Rezistena le evenimentele perturbatoare i la tendinele de irosire a timpului;
Instrumentul prin care monitorizm realizarea sarcinilor i modul n care ne-
am planificat activitatea.
Planificarea eficient a timpului are patru etape:

1. stabilirea unui set de obiective axat pe un numr restrns de domenii,
considerate domenii cheie;
2. planificarea activitilor specifice ndeplinirii sarcinilor: pe durata planificat
realizrii complete a obiectivelor, sptmnal, zilnic;
3. stabilirea prioritilor astfel nct s se asigure o succesiune logic n ndeplinirea
sarcinilor i s se asigure corelarea ntre complexitatea sarcinii i timpul alocat
ndeplinirii ei;
4. stabilirea de date precise la care s se fac evaluarea ndepliniriii sarcinilor.
Organizarea locului de munc

Modul n care v organizai biroul i masa de lucru este extrem de important pentru un
management eficient al timpului. De altfel se spune c performanele se obin din:
10% inspiraie, 40% transpiraie, 50% organizare.
Reguli ale unui bun management al timpului
Fixai-v un program zilnic riguros, n care s avei ore precis stabilite pentru
diferite tipuri de edine, ntlniri de lucru cu colegii, semnarea documentelor
etc.;

Rezolvai problemele dificile care necesit o concentrare maxim la orele
cnd suntei n form maxim i lsai lucrurile minore pentru celelalte pri
ale zilei;
Fixai-v termene pentru toate sarcinile;
Nu amnai unele sarcini importante numai pentru c v sunt neplcute;
Lsai de-o parte tot ce este neimportant;
Analizai cauzele nentreruperilor i ncercai s eliminai ct mai multe dintre
ele;
Fixai-v anumite ore la care s nu fii deranjat i informai-v colaboratorii
despre acest lucru;
ndeplinii sarcinile una cte una pentru a v putea concentra la realizarea lor;
Fii concis la telefon;
Strngei-v ideile ntr-un singur loc;
Cnd abordai o problem, ncercai s o finalizai;
La edine fixai durate ifxe pentru lurile de cuvnt i evitai ntreruperile;
Fii selectiv. nvai s spunei NU;
Facei-v o regul pentru a verifica periodic cum ai folosit timpul n perioada
dat i ncercai de fiecare dat s gsii ci de mbuntire a programului
dumneavoastr;
Evitai s v luai de lucru acas, astfel nct n timpul petrecut acas s fii
detaat de problemele colii.

Motto:
Cel mai mare potential pentru progresul unei organizatii este progresul
oamenilor ei.
Cap. X MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE / ECHIPEI DE PROIECT
Conditii de recrutare si angajare

Planuri si metode de lucru pentru membrii echipei
Repartizarea sarcinilor si controlul indeplinirii acestora
Evaluarea performantei membrilor echipei
Urmrete s asigure eficiena echipei care implementeaz proiectul i o bun

interrelaionare a membrilor echipei de proiect.
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre

asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul
proiectului n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i
satisfacerii nevoilor angajailor. Recrutarea, instruirea i programele de
recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu
abilitile necesare.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane
cu misiunea i strategia organizaiei;
3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor
individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:

1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.
Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru

funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:

1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si
filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei/ proiectului. ntrebarea cheie pentru
aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, pentru
realizarea proiectului?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:
- oamenilor potrivii
- n numrul necesar
- cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
- n posturile potrivite
- la locul i timpul potrivit
- cu un cost adecvat.
2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de

personal.
Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou,
localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite;
Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea
reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:

a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt
prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru
ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal.
b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei.

Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de
consultan i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters ), birouri de plasare
a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai
firmei.
c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare

de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau
standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori
aceasta fiind supus unei expertize grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca
interesant pentru firm poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste
(medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.).
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu
managerul general).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii :
abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al
candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional),
abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii
ale acestor strategii.
Structura interviului
Faza Obiective Activiti

Deschidere Relaxarea -salutai candidatul utiliznd
candidatului, numele su
stabilirea unui-prezentai-v
raport cu acesta -explicai scopul interviului
-prezentai elementele care vor
permite atingerea scopului i
verificai nelegerea lor de ctre

candidat
-punei ntrebri referitoare la
biografie, competene relevante
Colectarea de
Derulare pentru post, aspecte din CV
informaii
-ascultai
-rspundei la ntrebri
-rezumai aspectele discutate
ncheierea
-verificai dac candidatul mai
interviului i
dorete s pun ntrebri
ncheiere confirmarea
suplimentare
aciunilor
-precizai ce urmeaz s se
viitoare
ntmple i cnd
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea

interviului ca metod de selecie se numr:
1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele
favorabile.
3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur
ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.
4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o
respect de obicei.
5. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.
6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat
nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.
7. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului.
8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un
candidat cu valoare opus.
9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul
de selecie.
10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei
decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui
intervievat.
12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o
experien ndelungat.
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii
unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire
tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi

sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena
intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul : Ce contribuie poi aduce la atingerea
obiectivelor organizaiei? Ce puncte forte i ce puncte slabi ai? Eti satisfcut de cariera
ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care
sunt deciziile care i se par greu de luat?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului
selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se
ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru
asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie.
d. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.
Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de
atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor
formalitatilor necesare( contract, fisa postului).
Motto: Echipele castigatoare...

Au lideri mari.
Copteaza oameni de valoare.
Joaca pentru a castiga.
Ii conduc spre reusita pe membrii echipei.
Se perfectioneaza tot timpul.
Formarea si dezvoltarea echipelor de proiect
Dupa aprobarea proiectului, trebuie creata echipa care sa duca la indeplinire executia
sa. Unele dintre resurse pot fi full-time, altele part-time. Pot exista atat subcontractori,
cat si angajati ai firmei care face proiectul. In cele mai multe situatii, salariatii sunt
alocati in functie de disponibilitatile la momentul curent si de potrivirea abilitatilor lor cu
cerintele proiectului. Cu toate acestea, in multe situatii trebuie angajate persoane din
exterior sau se pot incheia contracte de prestari de servicii cu subcontractori externi.
Procesul de intervievare este important cu atat mai mult cu cat persoana respectiva
va fi un angajat permanent in cadrul proiectului. Este mai bine daca la procesul de
intervievare participa mai multi membrii ai echipei proiectului. In acest caz, exista doua
formate principale. Primul este numit revolving door (usa rotativa). Candidatul este
invitat intr-o camera si intervievatorii vin unul cate unul, pe rand. Aceasta metoda da
fiecarui intervievator sansa de a-si forma o opinie independenta punand intrebarile care

i se par relevante, dar necesita mai mult timp si un angajament substantial din partea
candidatului.
Al doilea format este Inchizitia Spaniola. Candidatul este invitat intr-o camera in care
se afla intreaga echipa de intervievatori. Aceasta formula da posibilitatea tuturor
intervievatorilor sa asculte aceeasi varianta si utilizeaza timpul candidatului cu
maximum de eficienta. Un dezavantaj este faptul ca-l poate intimida pe candidat.
Trebuie facute eforturi pentru mentinerea unei atmosfere calde si amicale, lipsita de
formalism. Multi prefera aceasta formula pentru ca toti intervievatorii aud aceeasi
varianta si capata o indicatie despre cat de bine raspunde candidatul cand se afla sub o
oarecare presiune.
Organizatia se bazeaza pe intervievatori ca acestia recomanda angajarea persoanelor

care se potrivesc cel mai bine cerintelor postului. Aceasta sarcina este serioasa si
trebuie tratata cu responsabilitate. Indiferent de formula de intervievare, trebuie sa te
asiguri ca pui intrebari relevante si asculti in totalitate raspunsurile primite. Apoi,
pregateste-te sa furnizezi un feedback onest in timpul procesului de debriefing al
interviului. In felul acesta creste valoarea obtinuta prin procesul de intervievare si ajuta
compania sa angajeze persoanele potrivite.
Acceptarea diversitatii in echipa de proiect
Trebuie sa acceptam diversitatea fortei de munca, insemnand diferentele de rasa, gen,

abilitati fizice, stil de viata, functie, varsta, religie, origine geografica, educatie,
comportament si atitudine, experienta si personalitate. Cele mai bune echipe sunt de
regula formate din oameni diferiti care reusesc impreuna sa puna lucrurile in miscare.
Oameni diferiti au puncte tari si puncte slabe diferite, completand un puzzle in care
punctele tari ale unora compenseaza slabiciunile altora.
Atunci cand vorbim despre diversitate, trebuie sa avem in vedere un concept mai larg
decat diversitatea abilitatilor. De obicei ne referim la grupuri de barbati si femei
provenind din culturi diferite, de etnie diferita si avand religii diferite. Pentru a putea
lucra impreuna, aceste grupuri diferite trebuie sa adopte un set de obiective comune.
Sunt mai multe motive pentru care conceptul de diversitate este important pentru orice
companie sau organizatie. In primul rand, o forta de munca diversa implica, de obicei
(dar nu intotdeauna), ca organizatia nu practica, constient sau inconstient, discriminarea
pe orice criteriu. O alta nuanta poate fi aceea ca intr-o organizatie in care lucreaza mai
mult barbati, poate exista o tendinta de discriminare impotriva femeilor. Similar, o
companie in care lucreaza mai mult caucazieni poate manifesta discriminare fata de
persoanele de culoare. Uneori, discriminarea nu este evidenta. Se poate manifesta
simplu sub forma preferintei unor manageri de a angaja oameni care seamana cu ei

insisi. O astfel de situatie poate determina pierdere unui numar important de candidati
calificati si potriviti pentru pozitiile disponibile.
Un alt avantaj adus de adoptarea diversitatii este faptul ca deschide un spectru mult
mai larg de opinii si idei. Spre exemplu, barbatii si femeile pot avea moduri diferite de a
gandi despre o anumita problema. Atunci cand intervine o problema complexa, este de
preferat sa ai mai multe opinii si idei, provenind atat de la barbati cat si de la femei, in
loc sa iei in considerare doar ideile unor barbati.
Echipele autoconduse
Munca de echipa intervine in aproape toate activitatile unei organizatii/ proiect. Atunci
cand oamenii lucreaza intr-o echipa, ei pot manifesta mai mult entuziasm si motivare,
pot aduce idei noi pentru imbunatatirea performantei si-si pot asuma mai multe
responsabilitati in aplicarea acestor idei si planuri.
Echipele de proiect autoconduse constituie o categorie aparte de echipe, caracterizate

prin mentinerea unui grad ridicat de colaborare si autonomie, cu telul de a creste
permanent nivelul performantelor obtinute. In aceste echipe, increderea intre membrii
se dezvolta pe masura ce activitatea progreseaza si oamenii devin motivati sa accepte
mai multe provocari. Preocuparea acestor echipe este obtinerea unor performante
sporite si calitatea muncii in echipa. Succesul lor necesita atat angajament individual,
dar si din partea companiei, dezvoltarea continua a abilitatilor, precum si sprijin din
partea membrilor echipei si a managementului.
Echipele autoconduse au nevoie de training specializat pentru a putea lucra in aceasta

maniera. O greseala frecventa este sa arunci oamenii intr-un astfel de mediu fara sa le
oferi in prealabil o pregatire adecvata. Aceasta poate rezulta in haos, frustrare si
paralizarea activitatii. Cel mai bun moment pentru training este perioada de formare a
echipei, iar apoi acesta trebuie mentinut permanent, mai ales in situatiile in care echipa
se confrunta cu situatii pentru care nu este pregatita suficient.
Desigur, nu se poate asigura training pentru orice situatie neprevazuta. Unul din
obiectivele unei astfel de echipe este dobandirea capacitatii de a se descurca in situatii
neprevazute. Nicio formula de training nu poate asigura rezultate perfecte. Situatii si
probleme neprevazute vor interveni cu siguranta, iar echipa trebuie sa fie pregatita sa
investeasca resurse si energie pentru a depasi toate impedimentele.
Echipele de proiect dispersate
In trecut, majoritatea echipelor isi desfasurau activitatea intr-o singura locatie, membrii
echipei fiind impreuna. Motivele sunt evidente, tinand de usurinta in comunicare si
posibilitatea de a derula cu usurinta fluxurile de colaborare, atunci cand oamenii se afla

in aceeasi locatie fizica. Chiar si in zilele noastre, se obisnuieste ca membrii echipei de
proiect sa se afle relativ aproape. Cu toate acestea, devine din ce in ce mai intalnita
situatia in care echipa este distribuita in mai multe locatii. De multe ori, aceasta situatie
apare datorita aportului de resurse de la alte companii sau contractori externi. In alte
formule, se lucreaza cu persoane care isi desfasoara activitatea la domiciliu
(teleworking). In alte cazuri, exista parteneriate cu alte companii, poate chiar la nivel
international; in consecinta, echipele de proiect tind sa devina distribuite.
Aceasta tendinta devine tot mai accentuata si datorita avansului tehnologic si a

sistemelor de comunciatii si IT. Oamenii isi pot accesa de acasa aplicatiile cu care
lucreaza la birou, obtinand aproape aceleasi performante. Aplicatiile software pentru
lucrul colaborativ permit partajarea si actualizarea in timp real a documentelor si bazelor
de date. Echipa se poate reuni prin mijloace de comunicare de tip teleconferinta, atunci
cand trebuie sa discute impreuna sau sa ia decizii in grup. Se pot folosi chiar sisteme
de transmisie videoconferinta. Toate acestea sunt lucruri benefice, dar managementul
unor astfel de echipe este mai dificil decat al celor care lucreaza in aceeasi locatie
fizica. Nu exista nici-o tehnologie care sa inlocuiasca contactul direct intre oameni.
Aproape intotdeauna, dispersia geografica a echipei de proiect constituie un factor
suplimentar de risc. Nu este o problema, pentru ca nu neaparat se va materializa intr-o
situatie dificila sau insurmontabila, dar trebuie cuantificat ca risc. Pentru managementul
acestui risc se pot lua in considerare cateva idei:
Toata echipa trebuie sa foloseasca tehnologia potrivita. Toti membrii echipei

trebuie sa aiba la dispozitie echipamentele, hardware-ul si software-ul potrivit
tipului de comunicare pe care il agreaza. Spre exemplu, daca cineva lucreaza de
acasa, probabil ca un modem cu performante slabe nu va asigura viteza de
comunicare necesara pentru accesarea aplicatiilor de business.
Utilizarea tehnologiilor colaborative. Exista pe piata o serie de produse
software care faciliteaza munca in echipe distribuite geografic. Cele mai multe se
bazeaza pe utilizarea Internetului ca mediu de comunicare. Spre exemplu, exista
aplicatii care permit organizarea unei sedinte in care se partajeaza si se modifica
documente alte aplicatii software.
Oamenii trebuie sa adopte o atitudine potrivita. Atat managerul de proiect cat
si membrii echipei trebuie sa manifeste disponibilitate si bunavointa cu privire la
munca in echipa, atunci cand o parte a echipei se afla situata in alta locatie.
Exista riscul aparitiei unui fenomen de izolare a persoanelor care lucreaza de la
distanta. Acestia trebuie la randul lor sa fie proactivi in felul in care comunica cu
restul echipei si de asemeni trebuie sa se descurce bine fara sa beneficieze de
indrumari permanente.
Stabilirea unor procese de comunicare eficace. Managerul de proiect trebuie
sa elaboreze un Plan de Comunicare proactiv, pentru a se asigura ca echipa
dispersata poate lucra bine impreuna. De exemplu, ar trebui prevazute intalniri
periodice unde membrii echipei sa se intalneasca direct. Daca acestia sunt in

orase sau tari diferite, trebuie identificate momentele in care se pot organiza
videoconferinte sau audioconferinte.
Planificarea transferurilor de livrabile. Uneori, oamenii care lucreaza in locatii
diferite desfasoara activitati asupra acelorasi livrabile. In aceste cazuri,
managerul de proiect trebuie sa planifice transferul acestora de la o persoana la
alta, mai ales daca se lucreaza cu fusuri orare diferite. Aceste activitati nu trebuie
lasate la voia intamplarii. Trebuie puse in functiune procese care asigura tranzitia
adecvata a livrabilelor intre membrii echipei.
In cele din urma, cel mai important este ca managerul de proiect sa constietizeze riscul
asociat cu echipele dispersate. Pana intr-o anumita masura, acest risc creste daca in
afara de distanta geografica intervin si diferentele de fus orar. Managerul de proiect
trebuie sa preintampine aceste dificultati printr-o abordare holistica, avand in vedere
atat preocuparile legate de procese, oameni, dar si cele legate de tehnologia
disponibila.
Un Plan de Management al Riscurilor poate ajuta la reducerea riscurilor si ajuta la
cresterea eficientei echipei dispersate.
Dezvoltarea competentelor potrivite in echipa proiectului
Indiferent de cum au fost alocati oamenii in echipa, managerul de proiect trebuie sa se

asigure ca toti au abilitatile si competentele necesare pentru a-si indeplini sarcinile in
cadrul proiectului. Daca personalul nu are abilitatile necesare si managerul de proiect
nu poate sa-i ajute in dobandirea lor, proiectul este cu atat mai mult supus riscului.
Aceasta cerinta nu inseamna neaparat trimiterea membrilor echipei la cursuri de
instruire. Exista mai multe metode de invatare, printre care:
Publicatii de specialitate (tiparite sau electronice, inclusiv website-uri). Orice

domeniu de activitate si orice industrie are reviste de specialitate. Multe dintre
acestea sunt gratuite, altele se pot achizitiona contra cost. Avantajul revistelor
este ca furnizeaza informatie actualizata cu ultimile tendinte ale domeniului.
Carti. Cartile de specialitate au avantajul ca prezinta subiectele cu mai multe
detalii decat revistele.
Seminarii traditionale sau Internet (webinars). Multe companii sponsorizeaza
seminarii profesionale si tendinta este ca acestea sa se desfasoare prin Internet
(web seminars). Multe dintre acestea sunt gratuite, necesitand doar timp. De cele
mai multe ori, durata este de cateva ore.
Mentoring. Aceasta abordare implica persoanele care au abilitati in domeniile in
care echipa nu are. Procesul presupune solicitarea de informatii practice celor
care poseda experienta in domeniu si sunt dispusi sa o impartaseasca colegilor.
Majoritatea oamenilor vorbesc cu placere despre ceea ce fac si ce stiu. Echipa
proiectului poate angaja un contractor pentru a-i furniza asistenta, dar si sa

furnizeze mentoring, atfel incat echipa sa ramana in posesia unor informatii
valoroase si dupa plecarea contractorului.
Studiu individual si asistat de computer (Computer Based Training) CBT).
Multe companii intretin biblioteci de cursuri in format electronic, pentru a le oferi
salariatilor posibilitatea de a-si imbogati competentele intr-un ritm de invatare
auto-reglat. Cursurile electronice ofera o varianta demna de luat in considerare,
fata de cursurile traditionale, mai ales ca studiul individual poate fi programat
oricand.
Altele. Bineinteles, exista mai multe oportunitati de dezvoltare profesionala.
Oamenii trebuie doar sa-si foloseasca imaginatia pentru a gasi cele mai bune cai
de invatare. Printre alternative se pot enumera: asociatiile profesionale, instruire
prin internet, cursuri serale, audierea conferintelor de specialitate, invatamant la
distanta, etc.
Bineinteles, nu trebuie uitate cursurile de instruire profesionala in format traditional, cu

instructor. Uneori acestea pot constitui solutia cea mai buna, daca abilitatile dobandite
pot fi aplicate direct si imediat in proiectele curente. In orice caz, acestea nu sunt
singurele formule de instruire profesionala. De obicei avem la dispozitie mai multe
optiuni, in functie de natura competentelor pe care vrem sa le dobandim. Cheia
succesului pentru orice forma de instruire este sa aplicam cunostintele dobandite
imediat dupa, sau chiar in timpul trainingului.
TESTUL BELBIN pentru stabilirea ROLULUI N ECHIP
Pentru fiecare seciune se distribuie un total de 10 puncte ntre ntrebrile care credei
c descriu cel mai bine comportamentul dumneavoastr. Aceste puncte pot fi distribuite
ntre cteva ntrebri sau n unele cazuri vei dori s dai cte un punct poate fiecrei
ntrebri sau toate cele zece puncte doar pentru una singur.
1. Cu ce cred c pot contribui la o echip:

a) Cred c pot vedea i obine avantaje foarte rapid de pe urma noilor
oportuniti.
b) Pot lucra bine cu o gam variat de oameni.
c) Producerea ideilor este una din calitile mele naturale.
d) Capacitatea mea const n a susine oamenii oricnd vd c ei au ceva de
valoare cu care ar putea contribui la obiectivele grupului.
e) Capacitatea mea de a urmri lucrurile pn la capt este strns legat de
eficiena mea personal.
f) Sunt pregtit s mi pierd popularitatea pentru o vreme dac tiu c asta va
duce la rezultate bune n final.
g) mi dau seama rapid ce s-ar potrivi s facem ntr-o situaie ce mi este
familiar.

h) Pot oferi un mod rezonabil de rezolvare pentru diferite feluri de aciuni fr a
produce prejudicii i fr a fi prtinitor.
2. Dac am un posibil neajuns n munca de echip s-ar putea s fie pentru ca:
a) Nu m simt n largul meu dac ntlnirile (de lucru) nu sunt bine structurate i
controlate i, n general, bine conduse.
b) Sunt nclinat s fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere valid dar
care nu a fost luat n considerare.
c) Am tendina s vorbesc o mulime de ndat ce grupul discut despre idei noi.
d) Punctele mele de vedere obiective mi creeaz probleme n a m altura
colegilor gata pregtit i entuziast.
e) Cnd trebuie s se fac ceva, sunt uneori privit ca plin de for i autoritar.
f) mi vine greu s conduc din frunte poate pentru c reacionez prea tare la
atmosfer de grup.
g) Sunt capabil s m las att de prins de ideile pe care le am nct pierd din
vedere ce se ntmpl n jur.
h) Colegii tind s m vad ca pe o persoan care se ngrijoreaz peste msur
din cauza detaliilor sau a posibilitii ca lucrurile s nu ias cum trebuie.
3. Cnd sunt implicat ntr-un proiect cu alii:

a) Am aptitudinea de a influena oamenii fr a face presiuni asupra lor.
b) n general, vigilena mea face ca greelile din lips de grij sau omisiunile s
nu aib loc.
c) Sunt pregtit s preiau controlul ca s fiu sigur c o ntlnire nu este o
pierdere de timp sau c se ignor obiectivele principale ale ntlnirii.
d) Se poate conta pe mine cnd e nevoie de o contribuie original.
e) Sunt ntotdeauna gata s sprijin o sugestie bun cnd este n interesul
comun.
f) Sunt foarte interesat s aflu care sunt ultimele nouti n privina noilor idei i
desfurarea lor.
g) Cred c cei din jur apreciaz capacitatea mea de a hotr la rece.
h) Se poate conta pe mine pentru ca toat munca esenial s fie organizat
cum trebuie.
4. Abordarea mea caracteristic fa de grup const n faptul c:

a) Am un fel linitit n a-mi manifesta interesul de a-mi cunoate colegii mai bine.
b) Nu m opun schimbrii opiniei celorlali sau s am un punct de vedere
singular.
c) De obicei pot gsi argumentele necesare pentru a combate o propunere
lipsit de sens.
d) Cred c am talentul de a face lucrurile s mearg odat ce un plan trebuie
pus n aplicare.
e) Am tendina de a evita evidentul i de a scoate la iveal neateptatul.

f) Aduc o not de perfecionism n orice munc de echip pe care o fac.
g) Sunt gata s m folosesc de contactele fcute i n afara grupului.
h) Dei sunt interesat de toate punctele de vedere prezentate, nu ezit s m
hotrsc odat ce trebuie luat o decizie.
5. Obin satisfacie ntr-o munc deoarece:

a) mi place s analizez situaiile i s analizez situaiile i s cntresc toate
ansele posibile.
b) Sunt interesat s gsesc soluii practice la problemele ivite.
c) mi place s simt c adopt relaii de lucru bune.
d) Pot avea o influen puternic n luarea deciziilor.
e) Pot ntlni oameni care au ceva nou de oferit.
f) Pot s-i fac pe oameni s cad de acord n urmarea cursului necesar unei
aciunii ce trebuie ndeplinite.
g) M simt n elementul meu cnd pot acorda unei sarcini ntreaga mea atenie.
h) mi place s gsesc un subiect care s-mi stimuleze imaginaia.
6. Dac mi se d deodat o sarcin dificil ce trebuie s o rezolv ntr-o perioad

de timp limitat i cu persoane cu care nu am mai lucrat:
a) M-a simi ca i cum a vrea s m retrag ntr-un col pentru a stabili modul
de a depi impasul nainte de a stabili soluia.
b) A fi gata s lucrez cu persoana care a artat cea mai pozitiv abordare,
indiferent ct de dificil ar fi persoana.
c) A gsi un mod de a reduce mrimea sarcinii prin a stabili cu ce poate
contribui mai bine fiecare membru al echipei.
d) Dorina mea de a urgenta lucrurile ajut la ndeplinirea sarcinilor la timp.
e) Cred c mi-a pstra capacitatea de a gndi obiectiv i la rece.
f) Mi-a reprima nelinitea de a atinge scopul n pofida oricror presiuni.
g) A fi pregtit s iau o atitudine conductoare pozitiv dac a simi c nu se
face nici un progres.
h) A deschide o discuie cu dorina de a stimula noi idei i de a face lucrurile s
se mite.
7. n legtur cu problemele la care sunt predispus cnd lucrez n echip:

a) Sunt capabil s-mi manifest nerbdarea cu cei care obstrucioneaz
progresul.
b) Cei din jur m-ar putea critica pentru c sunt prea analitic i insuficient de
intuitiv.
c) Dorina mea de a fi sigur c lucrurile s-au fcut bine poate ine din loc treaba.
d) Am tendina de a m plictisi repede i m bazez pe unul sau doi membri ai
echipei care s m scoat din aceast stare.
e) mi este greu s pornesc dac scopurile aciunii nu-mi sunt clare.

f) Cteodat nu reuesc s explic i s clarific dect cu mare greutate puncte
complexe ce se ivesc.
g) Sunt contient c trebuie s-i rog pe ceilali s fac lucrurile pe care eu nu le
pot face.
h) Ezit s-mi prezint punctele de vedere cnd vd c ntmpin o real opoziie.
Punei scorul acordat fiecrui rspuns n csuele aferente
Sect. a b c d e f g h
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Transpunei punctajele preluate din tabelul anterior, introducndu-le unul cte unul n
tabelul de mai jos. Adunai apoi punctajul obinut pe fiecare coloan i trecei totalul
pentru fiecare seciune.
Sect I C M IN IR ME LE F
1. g d f c a h b e
2. a b e g c d f h
3. h a c d f g e b
4. d h b e g c a f
5. b f d h e a c g
6. f c g a h e b d
7. e g a f d b h c
TOTAL
INTERPRETAREA PUNCTAJELOR TOTALE
Punctajul maxim v indic n ce mod s remarc persoana n cauz n cadrul unei

echipe. Urmtorul punctaj mare indic rolul spre care se poate ndrepta persoana n
cazul n care, pentru vreun motiv sau altul, exist o cerin n cadrul echipei pentru rolul
respectiv.
Cele mai slabe punctaje n cadrul echipei indic posibile arii de slbiciune. Dar n loc s
ncercai s schimbai atitudinea managerului n aceste arii, ar fi mai bine s se cear
sprijinul unui coleg cu caliti complementare.

Concluziile trebuie ns tratate cu unele rezerve, deoarece la orice chestionar exist
tendina de a ncerca s fi mai popular dect ceilali, s rspunzi mai degrab corect
dect sincer. Tabelul de mai jos se bazeaz pe rezultatele obinute de o gam variat
de angajai, aflai n diverse poziii sau industrii.
Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj

Scor
mic mediu mare maxim
0-33% 33-66% 66-85% 85-100%
I 0-6 7-11 12-16 17-23
10.0
C 0-6 7-10 11-13 14-18
8.8
M 0-8 9-13 14-17 18-36
11.6
IN 0-4 5-8 9-12 13-29
7.3
IR 0-6 7-9 10-11 12-21
7.8
ME 0-5 6-9 10-12 13-19
8.2
LE 0-8 9-12 13-16 17-25
10.9
F 0-3 4-6 7-9 10-17
5.5

Motto:Arta de a comunica nu este un proces natural ori o abilitate cu care ne
nastem. Noi nvatam sa comunicam.
Cap. XI MANAGEMENTUL COMUNICARII IN CADRUL PROIECTULUI
Identificarea si stabilirea cerintelor de

comunicare
Asigurarea comunicarii in conformitate cu
cerintele identificate
Monitorizare si raportare
Comunicarea n cadrul grupului

Comunicare reprezint ntiinare, tire, veste, raport, relaie, legatur. Cam acestea ar
fi sinonimele care ne sunt oferite de catre dictionarul explicativ pentru comunicare. Dei
pare simplu nelesul comunicarii este mult mai complex i plin de substrat.
Comunicarea are o mulime de nelesuri, o mulime de scopuri i cam tot attea metode
de exprimare i manifestare.
Ce se nelege prin comunicare:
o provocare constant pentru psihologia social;
o activitate;
satisfacerea nevoile personale;
legtura ntre oameni, etc.
Societatea continua sa existe prin transmitere, prin comunicare, dar este corect sa
spunem ca ea exista in transmitere si in comunicare. Este mai mult decat o legatura
verbala intre cuvinte precum comun, comunitate, comunicare. Oamenii traiesc in
comunitate in virtutea lucrurilor pe care le au in comun; iar comunicarea este
modalitatea prin care ei ajung sa deina in comun aceste lucruri. Pentru a forma o
comunitate sau o societate , ei trebuie sa aib in comun scopuri, convingeri aspiraii,
cunostine - o intelegere comuna - "acelai spirit" cum spun sociologii. Comunicarea
este cea care asigura dispoziii emoionale si intelectuale asemanatoare, moduri
similare de a raspunde la ateptri i cerine.
Comunicarea se realizeaz pe trei niveluri:

1. Logic
2. Paraverbal
3. Nonverbal
Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezinta doar 7% din totalul actului
de comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire...) si 55%
la nivelul nonverbal (expresia faciala, pozitia, miscarea, imbracamintea etc.).

Daca intre aceste niveluri nu sunt contradicii, comunicarea poate fi eficace.
Daca insa intre niveluri exista contradicii, mesajul transmis nu va avea efectul scontat.
Tipuri de comunicare:
Comunicarea intrapersonala . Este comunicarea n i catre sine.
Comunicarea interpersonala. Este comunicarea ntre oameni.
Comunicarea de grup. Este comunicarea ntre membrii grupurilor si comunicarea
dintre oamenii din grupuri cu ali oamenii.
Comunicarea de masa. Este comunicarea primit de sau folosita de un numar mare
de oameni.
Scopul comunicrii:
sa atenionam pe alii.
sa informam pe alii.
sa explicam ceva.
sa distram.
sa descriem.
sa convingem, etc.
Pentru a descrie numeroasele nelesuri ale comunicarii pe care o folosim si o traim
zilnic, folosim urmatorii trei termeni:
a. Forma comunicarii
Este un mod al comunicarii asa cum sunt vorbirea, scrierea sau desenul.
Aceste forme sunt distincte si separate una de alta asa de mult, nct au sistemul lor
propriu pentru transmiterea mesajelor. Astfel, cnd semnele sunt facute pe foaia de
hrtie potrivit anumitor reguli (cum sunt cele ale gramaticii si ortografiei), atunci noi
cream cuvinte si "forma" scrierii.
b. Mediul comunicarii
Este un mijloc al comunicarii care combina mai multe forme.
Un mediu adesea poate implica utilizarea tehnologiei asa ca acesta este dincolo de
controlul nostru. Spre exemplu, o carte este un mediu care foloseste forme ale
comunicarii precum sunt cuvintele, imaginile si desenele.
c. Media
Sunt acele mijloace de comunicare n masa care s-au constituit ntr-un grup propriu.
Exemple binecunoscute sunt radioul, televiziunea, cinematograful, ziarele si revistele.
Toate acestea sunt distincte si prin modul prin care pot include un numar de forme de
comunicare. Spre exemplu, televiziunea ofera cuvinte, imagini si muzica. Adesea
termenul mass-media identifica acele mijloace ale comunicarii bazate pe tehnologie
care fac o punte ntre cel care comunica si cel care recepteaza.
Limbajul este codul cu care este transmis informatia, reprezint unealta comunicrii.
n prima categorie intr limbajul. Limbajul reprezint codul comunicrii,este liantul ntre
cel ce transmite informaia ,emintor, i cel ce primete informaia, receptor. Limbajul
determina forma comunicarii. El este de trei feluri:
Limbaj scris.

Limbaj verbal.
Limbaj nonverbal.
Comunicarea semnifica mult mai mult decat schimbul si raspandirea de

informatii; comunicarea creaza si mentine societatea.
Comunicarea potrivita in proiect este un factor de succes pentru managementul

asteptarilor sponsorului si a partilor interesate. Daca aceste persoane nu sunt
informate foarte bine despre progresul proiectului, sansa de a intampina probleme
datorita nivelurilor diferite ale asteptarilor este mult mai mare. De fapt, in multe cazuri in
care apar conflicte, acestea nu sunt datorita problemei in sine, cat faptul ca clientul sau
managerul au fost surprinsi.
Toate proiectele trebuie sa comunice starea curenta. Aceasta include

raportarile de la echipa catre managerul de proiect si de la managerul
de proiect catre sponsor si alti participanti. Doua ocazii tipice pentru
comunicarea starii curente sunt sedintele de analiza a starii curente si
Rapoartele asupra Starii Proiectului. Pentru proiectele mai mari,
procesul de comunicare este si mai sofisticat pentru ca sunt implicati
diferiti participanti. Aceasta abordare cu mai multe fatete este definita in
Planul Comunicarii.
Toate comunicarile au loc in contextul unui plan si a unei strategii generale a

comunicarii. Sedintele de analiza a starii curente si rapoartele asupra starii sunt
necesare precum si alte tipuri de comunicare proactiva care trebuie luate in
considerare. Aceasta comunicare creativa si proactiva este descrisa in Planul
Comunicarii, care se creaza astfel:
Determinarea participantilor la proiect. In unele cazuri, exista grupuri de

participanti cu nevoi de comunicare similare, de exemplu echipa de
implementare a Proiectului. In alte cazuri, poate fi vorba de o singura persoana,
de exemplu sponsorul.
Determinarea nevoilor de comunicare pentru fiecare parte interesata. De obicei,
acestea se impart in trei categorii generale:
Obligatoriu. Aceasta categorie include in general Rapoarte asupra Starii

Curente, cerinte legale, raportarea financiara, etc. Aceste informatii sunt
transmise destinatarilor.
Informational. Acestea reprezinta informatii pe care oamenii vor sa le
cunoasca sau de care au nevoie pentru a-si indeplini sarcinile. Informatiile
sunt de obicei disponibile pentru consultare, dar oamenii trebuie sa aiba
initiativa si sa le acceseze.

Marketing. Acest tip de comunicare este destinat consolidarii angajamentului
si entuziasmului pentru proiect si pentru livrabilele acestuia. Acest tip de
informatii este trimis catre persoanele relevante. Daca proiectul necesita
schimbarea culturii organizationale sau a obiceiurilor de munca, este posibil
sa doresti branding-ul proiectului de asemeni.
Urmatoarele elemente constituie tipuri de comunicare utilizabile ca parte a Planului

Comunicarii:
Obligatoriu: Aceste tipuri de comunicare sunt cerute de companie, regulile industriei in

care se desfasoara proiectul sau de legislatie. Informatiile sunt transmise destinatarilor:
Rapoarte asupra Starii curente a proiectului

Actualizari despre starea curenta a proiectului transmise prin sistemele de
mesagerie vocala
Sedinte de analiaza a starii curente
Intilniri cu Comitetul de Conducere a Proiectului
Conferinte si videoconferinte cu partile interesate de proiect aflate la distanta
Rapoarte solicitate de catre partile interesate de proiect sau de catre Consiliul
Director
Rapoarte si alte informatii solicitate de guvern
Raportarea financiara, cum sunt de exemplu cheltuielile efective in raport cu
bugetul, sau orice alta informatie de natura financiara care este solicitata
Informational: Acestea sunt informatii pe care oamenii vor sa le cunoasca sau de care
au nevoie pentru a-si indeplini activitatile. Acestea sunt disponibile pentru a fi
consultate, dar necesita initiativa individuala pentru a le accesa.
Sesiuni de aducere la cunostiinta, la care oamenii sunt invitati sa participe
(acestea nu sunt sesiuni de training, ci doar ocazii de a aduce la cunostiinta
audientei diferite informatii)
Livrabilele proiectului, plasate intr-un loc comun, serviciu de director sau
biblioteca acesibila celor interesati
Intrebari frecvente
Informatii despre proiect publicate in website
Marketing: Acestea sunt destinate consolidarii angajamentului si entuziasmului pentru
proiect si livrabilele sale.Acest tip de informatii este transmis destinatarilor:

Newsletter-ul proiectului, continind aspecte pozitive de
marketing
Intilniri individuale cu partile interesate de proiect,
sustinute in mod continuu si periodic
Turnee in diferite locatii pentru a explica proiectul si
beneficiile sale
Marturii descriind valoarea livrabilelor proiectului
Concursuri cu premii simple pentru stimularea
interesului
Acronimele folosite in proiect si sloganurile folosite
pentru a portretiza imaginea pozitiva a proiectului
Timpul ramas pina la incheierea proiectului
Intilniri directe informale (dar cu scop) pentru discutarea
aspectelor pozitive ale proiectului
Sarbatorirea jaloanelor majore ale proiectului, pentru
cresterea vizibilitatii
Project memorabilia cu numele sau imaginea
proiectului, incluzind creioane, cesti, tricouri, diferite
obiecte promotionale, etc.
Publicarea realizarilor
Ideea de baza a exemplelor prezentate este de a arata formele mutiple pe care le

poate lua comunicarea in cadrul proiectului.
Mentine focalizarea in sedinte
Daca descoperi ca pierzi prea mult timp in sedintele pentru analiza starii curente a
proiectului, inseamna ca se rezolva prea multe probleme in aceste intalniri. Timpul in
care se pot aduna toti participantii la proiect trebuie folosit pentru discutarea starii
generale, a probelemelor, a continutului si a riscurilor. Cea mai buna cale de a pastra
concentrarea este de a reduce timpul alocat acestor intalniri. Spre exemplu, daca
intalnirea este de doua ore pe saptamana si nu se pot parcurge toate subiectele,
incearca reducerea duratei la 90 sau 60 de minute. Mentine sedintele scurte si cu o
agenda precisa pentru a fi eficace. Discutiile lungi trebuie eliminate sau purtate in
intalniri separate, in care participa persoanele interesate cel mai mult de aceste
subiecte.

Reguli de baza pentru sedinte
In general, toate sedintele trebuie sa aiba o agenda. Crearea unei agende necesita
ceva munca suplimentara, dar poate fi scrisa simplu intr-un email si trimisa tuturor
participantilor. Intalnirile programate periodic nu au nevoie de o agenda publicata, daca
se pastreaza acelasi format al agendei. In aceste cazuri, agenda este valoroasa mai
ales la prima intalnire. Indata ce toata lumea a inteles scopul si agenda standard,
modelul agendei poate fi reutilizat de fiecare data. Agenda trebuie transimsa cu ceva
timp inainte. Alte consideratii privind intilnirile includ:
Daca la intilnire participa un grup mare de persoane, trebuie sa existe un

facilitator, iar rolul acestuia se poate indeplini prin rotatie in cazul sedintelor
periodice. De obicei acesta este cel care a solicitat intilnirea, cu exceptia cazului
in care se doreste alt aranjament. Pentru sedintele de analiza a starii curente,
facilitatorul este de obicei managerul de proiect, dar rolul facilitatorului se poate
indeplini prin rotatie.
Asigura-te ca participantii stiu dinainte ce trebuie sa aduca la intalnire sau ce
trebuie sa pregateasca.
Convoaca numai persoanele care trebuie sa participe. Persoanele care n-au
legatura cu subiectele discutate pot diminua eficacitatea intalnirii.
Sedinta trebuie sa inceapa la ora fixata, pastrand o rezerva de timp pentru cei
care poate vin de la alta sedinta.
Persoana care a solicitat intalnirea trebuie sa explice scopul intalnirii si rezultatul
asteptat.
Urmareste agenda si asigura-te ca sunt parcurse toate subiectele.
Toate actiunile alocate in cursul intalnirii trebuie documentate de cineva. Acesta
poate fi facilitatorul, daca nu s-a stabilit alta persoana.
Recapituleaza la sfirsitul sedintei toate actiunile stabilite, inclusiv persoanele
responsabile, ce se asteapta si termenele.
Recapituleaza toate deciziile luate si documenteaza-le intr-un email (sau alta
forma de comunicare, daca este mai potrivita).
Foloseste rapoarte standardizate
Evita crearea rapoartelor individualizate pentru fiecare persoana care are nevoie de
informatii. Cei mai multi au nevoie doar de un set standard de informatii, care pot fi
incluse intr-un Raport asupra Starii Curente. Daca sunt necesare informatii in afara
raportului standard, creaza un raport standardizat suplimentar pentru a le furniza. Spre
exemplu, poti avea un raport detaliat saptamanal si un raport sumarizat lunar. Oricum,
rapoartele improvizate trebuie evitate pe cat posibil.

Cat de frecvent trebuie membrii echipei sa transmita Rapoarte asupra Starii
Curente?
Frecventa cu care se raporteaza starea curenta se bazeaza pe dimensiunea proiectului

si viteza de reactie necesara. Spre exemplu, daca proiectul dureaza doua luni si
managerul de proiect primeste lunar rapoarte de stare de la membri echipei, nu este
suficient timp pentru a reactiona, daca intervin probleme. O regula euristica poate fi
faptul ca pentru proiecte mici, nu este necesara raportarea formalizata a starii curente.
Pentru proiecte medii, frecventa saptamanala este o solutie rezonabila. Pentru proiecte
mari, o data la doua saptamani poate fi potrivit. Pe de alta parte, daca intervin activitati
critice (de exemplu cand se implementeaza solutia), este posibil sa ai nevoie de
actualizari zilnice.
Sa recunoastem! Rapoartele nu sunt intotdeauna atat de eficace cum ar trebui sa fie.

Aceasta este adevarat mai ales pentru membrii echipei care transmit rapoartele
managerului de proiect, la fel si pentru rapoartele transmise de managerul de proiect
catre principalii participanti la proiect. Unul dintre motivele principale este faptul ca
oamenii care fac aceste rapoarte le trateaza ca pe niste activitati neplacute, si nu ca pe
un mod de a comunica informatii valoroase. De obicei primesti un raport care este
foarte sumar si nu spune nimic, sau care contine o multime de activitati banale.
Incearca sa focalizezi rapoartele astfel incat informatia inclusa sa fie utila in procesul de
elaborare a deciziilor. Intreaba-i pe membrii echipei (si pe tine insuti!) daca informatia
din rapoarte este capabila sa comunice lucruri de valoare sau este acolo doar pentru a
umple spatiul. Raportul asupra Starii Curente trebuie sa se focalizeze asupra
urmatoarelor aspecte:
Realizarile in raport cu planul de lucru

Comentarii asupra lucrarilor care trebuiau incheiate dar sunt in urma programului
Problemele (situatiile dificile) intampinate, impactul lor asupra proiectului si
activitatile pentru a le rezolva
Cereri de schimbare a continutului
Riscuri noi
Alte observatii care pot fi utile cititorului
Daca te concentrezi asupra acestui tip de informatii in rapoarte, vei descoperi ca

informatia are inteles si poate fi utilizata in managementul proiectului si pentru a informa
participantii la proiect. Oamenii nu vor mai acorda atentie rapoartelor daca ele contin
doar informatii despre evenimentele banale din cursul perioadei de raportare.

Utilizeaza anexe pentru detalieri
Intentia este de a concentra atentia asupra informatiilor semnificative din rapoarte. Cu

toate acestea, poti descoperi ca unii descopera intelesul in exceptii, in timp ce altii
prefera detaliile.
Asta inseamna ca trebuie sa creezi doua rapoarte? Nu este necesar sa procedezi in

acest fel. Unul din mijloacele pentru a satisface ambele tipuri de audienta este sa creezi
raportul formal ca un document bazat pe exceptii si sa incluzi detaliile in anexe (sau
atasamente). Spre exemplu, majoritatea cititorilor vor dori sa stie ce s-a realizat de la
raportarea anterioara si ce este planificat sa se realizeze in urmatoarea perioada de
raportare. Cu toate acestea, managerul tau poate doreste sa vada intregul plan de
lucru.
Pentru a satisface cerintele tuturor, include planul de lucru ca anexa. Daca transmiti
informatia prin email, poti transmite planul de lucru curent ca document separat de
raportul de baza. Un exemplu similar este cazul in care transmiti o nota despre
incheierea unui training. Clientul poate ca vrea sa vada numele persoanelor instruite.
Inca o data, nu include aceasta informatie in continutul raportului. Foloseste o anexa
pentru aceasta.
Pe masura ce avansezi in functie, ai nevoie de mai putine detalii
Daca elaborezi un Plan de Comunicare pentru proiect, nevoile audientei trebuie

analizate imediat. Dar in afara unui plan formal, gandeste-te in permanenta la nivelul
ierarhic pe care se situeaza audienta. Echipa de proiect are nevoie de informatii foarte
detaliate si foarte specifice activitatilor alocate. Ca manager de proiect, ai nevoie de
informatii care privesc intregul proiect, dar la un nivel mai putin detaliat. Managerul tau
are nevoie de informatii sumarizate si agregate la un nivel mai inalt. Urmatorul manager
in ierarhie are nevoie de informatii la un nivel si mai inalt. Cu toate ca pentru tine
proiectul este cel mai important lucru, pentru un senior manager acesta poate fi doar
unul dintre lucrurile importante pe care incearca sa-l urmareasca.
In unele organizatii, filtrarea este o parte a sistemului de comunicare. Spre exemplu, ii

dai managerului tau un raport de stare curenta. Acesta primeste rapoarte de la tine si de
la alte persoane, sumarizeaza si consolideaza informatiile si apoi le trimite managerului
de pe nivelul ierarhic superior. Acesta procedeaza la randul sau in acelasi mod, pana
cand doar informatia de nivel foarte inalt ajunge la varful piramidei. De fapt, daca
proiectul este in parametri, poate ca nici nu va fi mentionat la nivelul executiv.
In alte organizatii, managerul de proiect trebuie sa comunice cu mai multe niveluri

manageriale. In aceste cazuri, retine ca o forma de comunicare nu satisface toate
cerintele. Va trebui sa modifici continutul comunicarii pentru fiecare nivel managerial.

Spre exemplu, poti trimite un raport de o pagina managerului tau si clientului, reflectand
starea curenta a proiectului si situatia financiara. Acesta poate fi sumarizat la o jumatate
de pagina pentru nivelul managerial urmator si probabil redus la un paragraf pentru
nivelul de mai sus.
Foloseste cel mai bun mediu de comunicare
Cand alegi forma de comunicare, selecteaza de asemeni si mediul de transmitere a

informatiilor. Spre exemplu:
Rapoarte asupra Starii Curente. Nu este necesar ca acestea sa fie tiparite. In

functie de persoanele care transmit si receptioneaza informatia, starea curenta
poate fi comunicata voicemail, email, videoconferinta sau alte unelte
colaborative. Poate ca organizatia ta are o metoda standard pentru furnizarea
informatiilor de stare. In caz contrar, alege o maniera de raportare convenabila
pentru cititor, fara compromiterea valorii informatiei.
Email. Foloseste posta electronica pentru mesaje de rutina, partajarea de
informatii si alte mesaje legate de marketing. Separa aceste informatii astfel incat
sa nu inunzi aceiasi oameni intr-o perioada scurta.
Voicemail. Foloseste mesageria vocala pentru a lasa mesaje simple, fie unei
persoane fie intregului departament. Mesajele lungi sau complicate nu sunt
potrivite pentru voicemail.
Indicatori de stare Verde / Galben / Rosu
O buna tehnica pentru a furniza un sumar general asupra proiectului este includerea
indicatorilor verde / galben / rosu. Asa cum e de asteptat, indicatorul verde inseamna ca
proiectul decurge conform planului. Nu inseamna ca nu exista deloc probleme.
Inseamna ca problemele sunt tratate si ca proiectul se mentine in timp si in buget.
Un indicator galbem inseamna ca exista riscul neindeplinirii constrangerilor de timp sau

de buget. Plasarea unui indicator de stare galben asupra proiectului este o cale de a
gestiona asteptarile oamenilor si de a le comunica faptul ca exista niste riscuri. Daca
proiectul are un indicator rosu, inseamna ca in mod cert ai probleme si ca bugetul,
termenul si/sau calitatea vor fi compromise.
Valoarea reala a indicatorilor apare atunci cand starea curenta a proiectului este
sumarizata pentru managementul superior. Daca managementul superior are o pagina
sumarizata cu toate proiectele, continand indicatori verde / galben / rosu, pot vedea si
intelege rapid starea intregului portofoliu. Daca acestia aplica managementul prin
exceptii, vor putea imediat sa se concentreze asupra proiectelor cu rosu si galben.

Gestionarea asteptarilor
Managementul comunicarii in proiecte este in mare masura o problema de gestionare a

asteptarilor. De exemplu, rapoartele asupra starii sunt un mijloc de a comunica partilor
interesate informatii despre evolutia proiectului, in raport cu programul si bugetul
stabilite. Sunt incluse informatii despre situatiile dificile, cereri de schimbare a
continutului, riscuri, etc., ca parte a furnizarii de informatii in scopul gestionarii
asteptarilor.
Managementul evenimentelor de comunicare
Managerul de proiect trebuie sa trateze evenimentele de comunicare ca pe orice

alt livrabil al proiectului. Trebuie adaugate activitati in planul de lucru si alocate
persoane, stabilite termene, pentru ca echipa sa inteleaga cand trebuie sa
comunice.
Planul de lucru trebuie sa includa persoanele desemnate si termenele atat pentru

rapoartele asupra starii curente prezentate de catre managerul de proiect participantilor,
cat si cele create si transmise de catre membrii echipei. Trebuie sa incluzi toate
activitatile pentru sedintele de analiza a starii curente, intalnirile cu sponsorul, intalnirile
Comitetului de Conducere a Proiectului, si orice alta sedinta programata. Similar, daca
elaborezi un newsletter, adauga activitatile necesare, cand sunt necesare elementele
de intrare si cand va fi publicat newsletter-ul. Daca nu sunt specificate termene si
asteptari precise, vei constata ca aceste activitati de comunicare incep sa treneze. Spre
exemplu, vei constata ca newsletter-ul trimestrial este distribuit cu sase saptamini mai
tirziu si poate vei decide ca e mai bine sa omiti numarul din urmatorul trimestru,
deoarece este prea apropiat de cel dinaintea sa.
Branding-ul proiectului
Majoritatea proiectelor IT nu au nevoie de branding. Continutul este limitat la un cerc

restrans de persoane si impactul proiectului asupra organizatiei este modest. Cu toate
acestea, unele proiecte vor afecta intreaga organizatie si implementarea completa
poate dura ani de zile. Acestea sunt genul de proiecte pentru care merita sa construiesti
o imagine si o atitudine pozitiva.
Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui
manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre
coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i
modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul.
Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient este s
afle ce impact au aciunile i cuvintele lui asupra celor din jurul su. Cheia pentru a

cunoate impactul mesajului asupra celorlali rezid n provocarea unei reacii din
partea lor, feed-back-ul, ceea ce implic un risc. n relaiile personale, oamenii sunt din
ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai mult ncredere unii n
alii. n context organizaional, lucrurile se schimb datorit, pe de o parte, faptului c
managerul deine puterea, iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate
la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exist metode de dezvoltare a
unei strategii comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea
receptrii corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar.
Oamenii comunic verbal unii cu alii (fa n fa sau telefonic), prin mesaje scrise
(scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimic) sau prin intermediul
unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aprea o serie de obstacole n
ncercarea unei persoane de a-i expune ideile n cuvinte n faa celorlali.
Oamenii declar adesea c nu comunic unii cu alii. Motivul este c ei nu au fcut apel
la un proces colaborativ, de cooperare, ei nu au czut de acord asupra schemelor de
comunicare, nu au adoptat mpreun decizii, au dat vina unii pe alii n cazul eecurilor
i s-au evitat unii pe alii ct au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este
adesea un simptom al altor probleme. Abilitile de comunicare nu numai c sunt
importante, dar nevoia pentru ele este universal. Oricine are nevoie s comunice n
mod eficient cu ceilali.
OBIECTIVUL COMUNICRII
Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin

interaciune cu alii. n general, se consider c un manager este un comunicator de
succes dac:
1. oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru
nseamn de obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n organizaie i n
echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de
munc;
2. oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i
precise;
3. oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun.
n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n

situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite:
1. nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se simt n
cea, apar schimbri sau trebuie adoptate decizii/ndeplinite activiti despre
care nu sunt informai sau nu le neleg;
2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd
sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune
sau simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului;
3. fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl
despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu;

4. aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat.
Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ c
aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis;
5. comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit
informaii i nu primesc nici un rspuns, datorit faptului c cererea lor a fost
blocat, pierdut sau deviat;
6. nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare implic
dou pri (un emitor i un receptor), fluxul comunicaional este ntrerupt n
situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s
petreac timp ascultndu-i pe ceilali.
Ce trebuie s fac un manager pentru a fi considerat un comunicator de succes?

Cap. XII MANAGEMENTUL CALITAII PROIECTULUI
Cerinte de calitate
Proceduri de urmarire si control a calitatii
Calitatea rezultatelor (indicatori de perfomanta)
Managementul calitii aplicarea de principii i proceduri n scopul planificrii,

asigurrii, monitorizrii i mbuntirii continue a calitii.
Calitatea este ansamblul caracteristicilor unei entitati (produs sau serviciu), referitoare
la masura in care aceastaeste capabila sa satisfaca nevoile implicite si explicite ale
beneficiarului. Prin satisfacerea nevoilor beneficiarilor se intelege realizarea acestora
conform asteptarilor - si chiar depasirea acestora rezultatul proiectului trebuie sa
satisfaca nevoile reale ale clientului.
Toate abaterile de la calitatea propusa pentru un proiect provoaca costuri suplimentare.
planificarea calitatii
asigurarea calitatii
controlul calitatii
planul de management al calitatii
Caracteristicile Calitatii
Este dificil sa definesti la nivel general calitatea unui produs sau serviciu pentru ca
termenul este oarecum nebulos si oamenii il inteleg in feluri diferite. Oricum,
caracteristicile despre calitate pentru un livrabil sau un serviciu specific pot fi de obicei
descompuse la un nivel mai detaliat. Daca vrei sa fii sigur ca un produs sau un serviciu
este la un nivel ridicat de calitate, trebuie sa ai o masura a caracteristicilor despre
calitate. Ca exemplu, urmatorul tabel arata cateva caracteristici specifice ale calitatii
care ajuta la definirea in general a calitatii.
Calitatea Produsului Calitatea Serviciului

Produsul este: Oamenii sunt:
Trainic Raspund rapid

Usor de utilizat Competenti
Usor de intretinut dupa ce este terminat Accesibili
Disponibil cand este nevoie Politicosi
Flexibil pentru nevoi ulterioare Buni comunicatori
O valoare buna pentru banii cheltuiti Credibili

Intuitiv / Usor de inteles
Sigur
Bine documentat In cunostiinta de cauza despre client
Are defecte minime (nu trebuie sa fie perfect) De incredere
Are un raspuns bun in timp
Indeplineste nevoile clientului
Costurile si Beneficiile Calitatii
Unul din principiile de baza ale managementului calitatii este ca beneficiile generale ale
construirii unei solutii de calitate vor fi mai importante decit costurile incrementale.
Poleirea cu aur (goldplating) Livrarea mai multor cerinte decat a solicitat
clientul
Intotdeauna trebuie sa te straduiesti sa stabilesti cu atentie asteptarile, iar apoi sa le

indeplinesti. Oricum, daca nu esti increzator in capacitatea de a livra, poate c-ai auzit ca
e mai bine sa promiti mai putin si sa livrezi mai mult. Aceasta abordare este un lucru
bun daca se refera la capacitatea de a livra mai repede sau cu mai putini bani decit s-a
estimat. Cu toate acestea, nu este o abordare corecta in termeni de cerinte de
business.
Termenul poleire cu aur se refera la a livra mai mult decat a solicitat clientul. Cu toate
ca poate sa para ca e un lucru bun, de fapt nu este. Este gresit din doua motive. In
primul rand, interesul major al proiectului trebuie sa fie siguranta ca livrezi ceea ce a
cerut clientul in timp si in buget. Adaugarea de lucrari suplimentare creste riscul ca
proiectul sa nu-si indeplineasca termenul sau bugetul. Daca la sfarsit depasesti
termenul de livrare, nu vei castiga simpatie spunind ca termenul a fost depasit datorita
adaugarii de lucrari suplimentare fata de ce s-a convenit cu clientul.
In al doilea rand, daca poleiesti cu aur, inseamna ca iei asupra ta decizia de business
referitoare la ce are mai multa valoare pentru client. Poate ca exista motive solide
pentru care caracteristicile suplimentare nu au fost incluse in continutul initial al
proiectului. Acestea pot avea de fapt o valoare marginala pentru client. Terminarea mai
devreme si cu mai putini bani a solutiei poate fi mai valoroasa. Ideea este ca aceasta
este decizia clientului si nu ar trebui luata de catre managerul de proiect.
Solutia de a promite mai putin si a livra mai mult se poate aplica numai in ceea ce
priveste livrarea inainte de termen sau cu costuri mai mici decat s-a anticipat. Aceasta
nu trebuie sa includa livrarea mai multor caracteristici decat au fost solicitate. Daca poti
termina proiectul mai devreme sau cu mai putini bani, lasa-l pe client sa decida ce face
cu economia realizata.

Managementul Calitatii este focalizat pe procese, nu pe oameni
Preocuparea managementului calitatii este sa dezvolte procesele potrivite astfel incat

intreaga echipa sa poata produce livrabile de calitate. De aceea, daca un anumit livrabil
are probleme cu calitatea, managerul de proiect si echipa trebuie sa se concentreze pe
cum pot imbunatati procesele de lucru nu pe a incerca sa determine cine este vinovat.
Cele mai multe probleme legate de calitate sunt rezultatul unor procese insuficiente sau
slabe, nu al gesturilor rau intentionate ale unei anumite persoane.
De fapt se crede ca cel putin 80% din problemele de calitate pot fi rezolvate prin
modificarea si intarirea prceselor de business. Mai putin de 20% din probleme sunt sub
controlul muncitorilor. Mai mult decat atat, procesele pe care le organizeaza sunt in
mare parte determinate de management. In momentul cand muncitorii sau membrii
echipelor au probleme de calitate, este important pentru manageri sa indentifice locurile
unde sunt implicate procesele slabe pentru a putea fi rezolvate. Aceasta este
responsabilitatea managerului nu responsabilitatea personalului.
Calitatea este responsabilitatea fiecaruia
Managerul de proiect are responsabilitatea generala pentru procesul de management al

calitatii. In unele proiecte pot exista roluri specifice pentru asigurarea calitatii sau pentru
experti in testare. Chiar daca anumiti oameni au responsabilitati specifice in domeniul
calitatii, calitatea proiectului nu este responsabilitatea uneia sau a doua persoane. Este
responsabilitatea fiecaruia. Toata echipa, inclusiv clientul, au o responsabilitate pentru a
asigura producerea unor livrabile de calitate. Fiecare este de asemeni responsabil
pentru descoperirea ideilor pentru imbunatatirea proceselor utilizate la crearea
livrabilelor.
Calitatea este o atitudine mentala, nu un eveniment
In unele proiecte, calitatea este vazuta ca un pas particular in proces, sau poate ca o
serie de activitati la finalul procesului. In orice caz, pentru a fi eficace, echipa trebuie sa
adopte o atitudine mentala continuu indreptata spre calitate. Membrii echipei trebuie sa
se considere titulari ai livrabilelor pe care le produc si sa se asigure ca acestea
inglobeaza calitate atunci cand sunt construite de prima data. Ei trebuie de asemeni sa
nu fie defensivi atunci cand alte persoane le revizuiesc munca. Membrii echipei trebuie
sa realizeze ca procesul calitatii permite intregii echipe sa produca livrabile de calitate
cu un un numar minim de erori si refaceri.
Tehnici pentru Controlul Calitatii

Activitatile pentru Controlul Calitatii sunt acelea care se concentreaza asupra calitatii
generale a livrabilelor produse. In functie de tipul proiectului, urmatoarele activitati sunt
exemple de control al calitatii:
Trecerea in revista a livrabilelor

Liste de verificare pentru a asigura ca livrabilele sunt consistente si contin toate
informatiile necesare
Examinari incrucisate / examinari tehnice / examinarea codului
Reutilizarea software-ului validat
Testare completa (unitar, la nivel de sistem, de integrare, de acceptare)
Standarde pentru asigurarea consistentei
Metode structurate pentru a asigura utilizarea proceselor standardizate, dovedite
Testarea
Testarea este probabil aspectul cel mai utilizat al controlului de calitate in zilele noastre.
Desi exista multe tehnici care permit inglobarea calitatii in fazele initiale, increderea fata
de nivelul general de calitate provine cel mai mult din testare. Din acest motiv, testarea
nu poate fi tratata cu superficialitate. Testarea este ultimul zid de aparare care te
asigura ca solutia livrata indeplineste asteparile clientului. In general vorbind, testarea
este metoda cea mai buna pentru fi sigur ca solutia satisface cerintele si nu are defecte.
Oricum, la un nivel mai detaliat, testarea este si o metoda pentru:
Dovedirea nivelului general de incredere

Castigarea increderii ca solutia functioneaza intr-un mediu exact la fel ca cel de
productie
Asigurarea ca solutia nu va fi un esec
Asigurarea ca rezultatele produse sunt consistente si de incredere
Asigurarea ca rezultatele nu se vor degrada in timp
Tehnici pentru Asigurarea Calitatii
Deoarece asigurarea calitatii este asociata cu procesele utilizate pentru crearea

livrabilelor, cea mai eficace tehnica este examinarea sau auditul formal. Intr-o
examinare a calitatii, o terta parte pune intrebari despre procesele utilizate la crearea
livrabilelor, pentru a se asigura ca acestea sunt adecvate. Livrabilele in sine nu trebuie
examinate deloc in timpul unui audit pentru asigurarea calitatii.
Auditul calitatii valideaza ca procesele calitatii folosite in proiect sunt cu adevarat

urmate in realitate. De exemplu, daca echipa a avut un proces formalizat pentru
managementul situatiilor dificile si al schimbarilor continutului, un audit va examina
situatiile dificile si schimbarile proiectului pentru a vedea daca procesele sunt cu
adevarat urmate. Aceasta include revizuirea Jurnalului Situatiilor Dificile, Jurnalului

Schimbarilor Continutului, a activitatilor din planul de lucru, a Rapoartelor asupra Starii
Curente, etc. Toate acestea trebuie sa furnizeze o indicatie despre cum deruleaza
echipa procesele respective.
O alta activitate pentru asigurarea calitatii este o lista de verificare care asigura ca s-a
urmat un proces standard de livrare. De exemplu, o lista de verificare poate include
data de terminare a livrabilelor, datele de examinare a livrabilelor, validarea finalizarii
tuturor elementelor, datele aprobarilor clientului, etc. Deoarece aceasta lista de
verificare se concentreaza pe proces si nu pe livrabile in sine, este un exemplu de
asigurare a calitatii.
Refacerea lucrarilor
Strict vorbind, daca se pune in practica un proces riguros al calitatii, n-ar trebui sa existe
motive pentru a lua in discutie refacerea lucrarilor. De fapt, refacerea lucrarilor este
rezultatul lipsei unui proces riguros al calitatii. Dar trebuie sa fim de asemeni practici.
Nici un proiect nu-si poate permite timpul si efortul necesare pentru a garanta ca fiecare
livrabil este perfect de prima data. Chiar si o companie care opereaza la nivelul Six
Sigma are o mica probabilitate de eroare.
Calitatea proiectului incepe cu planificarea dar executia calitatii trebuie intreprinsa pe

parcursul intregului proiect. O obordare din unghiuri diferite a calitatii include
urmatoarele elemente.
Stabilirea unui Plan de Calitate inca de la inceputul proiectului.

Insusirea de catre echipa a unei mentalitati orientate spre calitate (instruire,
comunicare..)
Introducerea calitatii in procesul de lucru (analiza, design,)
Introducerea calitatii in managementul de proiect al livrabilelor
Introducerea calitatii in livrabilele proiectului
Asadar, sa presupunem ca exista un proces solid al calitatii. Vei avea totusi de-a face
cu refacerea lucrarilor. De asemeni, in anumite metodologii de proiect care se
concentreaza pe crearea livrabilelor indiferent de calitatea initiala, refacerea lucrarilor
poate fi inglobata in natura proiectului. Trebuie avute in vedere cateva lucruri despre
refacerea lucrarilor:
Refacerea lucrarilor nu este la fel cu procesul normal de colectare de feedback

asupra livrabilelor. Daca se creaza de exemplu un document si se circula pentru
a colecta feedback, schimbarile rezultate nu sunt considerate refacere.
Schimbarile asupra documentului sunt un mijloc de a se asigura un continut
relevant si de buna calitate. Oricum, daca publici documentul finalizat si gasesti
apoi erori in continut, modificarile rezultate sunt considerate refacere.

Desi poti accepta refacerea ca parte a naturii proiectului, nu inseamna ca
managerul de proiect si echipa nu trebuie sa se straduiasca sa o elimine. Telul
trebuie sa fie in permanenta eliminarea defectelor si a refacerii prin imbunatatirea
continua a proceselor.
Daca trebuie refacute lucrari, concentreaza-te pe gasirea lor in fazele de inceput
ale ciclului de viata. Retine ca erorile in analiza se vor propaga in erori de
proiectare si erori de constructie. Daca nu gasesti erorile pana la faza de testare,
atunci va fi necesara refacerea pe parcursul intregului ciclu de viata. Pe de alta
parte, probabilitatea de propagare a erorilor in cerinte este mai mica in cazul in
care cauti erorile in timpul Fazei de Analiza si in fiecare faza ulterioara.
Poti tine evidenta refacerilor pentru a determina cat de mult din timpul proiectului
este cheltuit inutil sau pentru a face de doua ori acelasi lucru. De exemplu, in
procesul de testare se poate tine evidenta numarului de erori rezolvate. Dupa
corectarea erorilor, poti descoperi ca modificarile nu functioneaza adecvat, ceea
ce necesita refacerea. Poti de asemeni descoperi ca rezolvarea unei erori strica
altceva. Aceasta a doua eroare neintentionata determina refacerea de asemeni.
Poti contoriza numarul total de erori corectate si numarul erorilor care necesita
refacere. Daca echipa oboseste si lucreaza peste program, nevoia de a reface
lucrari creste de obicei. Scopul este sa reduci la zero, daca este posibil, erorile
de refacere.
Refacerea lucrarilor nu reprezinta acelasi lucru ca schimbarile continutului.
Refacerea este determinata de problemele din procesul calitatii. Refacerea este
necesara pentru a readuce livrabilul la nivelul de calitate pe care trebuia sa-l aiba
de la inceput. Schimbarile continutului se refera la modificarea unei parti a
solutiei datorita unei noi cerinte. Efortul si costul asociate cu refacerea trebuie
absorbite de proiect. Efortul si costul asociate cu schimbarile continutului trebuie
convenite cu si platite de catre client.
Tehnici pentru rezolvarea problemelor cu calitatea
Daca se colecteaza metrici despre procese si livrabile, poti descoperi ca nu indeplinesti

anagajamentele privind calitatea. Exista un numar de tehnici care pot fi aplicate pentru
a determina cauzele problemelor cu calitatea si ce cauze au cea mai mare prioritate in
rezolvare. Aceste tehnici sunt aceleasi cu cele care se pot aplica pentru orice exercitiu
de rezolvare a problemelor. Trei tehnici foarte intilnite sunt descrise in sectiunea 4.2
Managementul Situatiilor Dificile / Tehnici. Acestea sunt analiza cauza-efect; analiza
cauzei radacina si analiza Pareto.
Procese de Control Statistice si Diagrame de Control
Cand privim la cauzele defectelor de produse (erorilor), veti observa ca ele pot fi
incadrate in doua categorii. Un set de erori este numit cauze speciale. Cauzele
speciale de erori sunt acelea pe care utilizatorii locali le pot gasi si repara. Acestea

includ defectiuni, lipsa de instruire,intrebuintare gresita, vandalism etc. A doua
categorie este numita cauze comune. Acestea pot cauza variatii foarte mari ale calitatii
si include probleme sistematice de care utilizatorul nu este constient. De exemplu,
cauzele comune ale erorii pot incude imperfectiuni minore ale echipamentului, design
prost al produsului, uzura si frecare a echipamentului,procese care functioneaza dar nu
sunt optimizate etc. Acestea sunt probleme comune, dar este foarte greu pentru
utilizatorii respectivi sa le detecteze.

Cap. XIII MANAGEMENTUL DOCUMENTELOR
Acest pas descrie stocarea si partajarea documentelor electronice si pe hartie. Cu cat

proiectul este mai mare, cu atat mai dificila devine partajarea eficienta a informatiilor
intre toti membrii echipei si partile interesate de proiect . Acest aspect intervine mai ales
cand mai multe persoane lucreaza la un livrabil mare. Daca managerul de proiect nu se
gandeste dinainte la aceste procese pentru managementul documentelor, echipa va
intampina probleme in gasirea informatiilor relevante. Acestia se vor simti de asemeni
frustrati in gestionarea livrabilelor aflate in formate inconsistente. In general, aceasta
rezulta in accentuarea confuziei si efortul de refacere a lucrarilor deja terminate.
In general, ideea managementului documentelor este similara cu ceea ce se face

pentru managementul codului sursa al programelor pentru calculator. Managementul
codului sursa trebuie facut cu ajutorul unei unelte pentru managementul schimbarilor
software, sau al unei baze de date care tine evidenta proprietatii codului si a versiunilor.
Fara astfel de unelte, dezvoltarea si intretinerea proiectelor software de mari dimensiuni
ar fi foarte dificila. In acelasi mod trebuie aplicat si managementul si controlul
documentelor, in special pentru proiectele mari.
Cateva exemple vor ajuta la explicarea acestui concept. Sa spunem ca proiectul va

crea multe documente care trebuie stocate si partajate de exemplu Definitia
Proiectului, Jurnalul Situatiilor Dificile, Cerintele de Business, Planul de Testare, etc.
Dupa ce un document este creat, membrii echipei trebuie sa stie unde va fi stocat. In
functie de complexitatea uneltei software, documentul poate fi plasat intr-un director din
retea, intr-un director aflat pe discul local, intr-un pachet software pentru managementul
documentelor, etc. Dupa crearea documentului, trebuie sa stii cine poate avea acces la
el. Majoritatea documentelor pot fi accesibile intregii echipe, dar vrei ca acestia sa aiba
doar drepturi de citire nu de modificare.
Trebuie sa creezi o conventie de denumire pentru documentul original si pentru orice

revizuire a sa. Spre exemplu, daca actualizezi Definitia Proiectului, trebuie ca
documetul actualizat sa inlocuiasca versiunea mai veche? Probabil ca ar trebui sa
salvezi documentul original si sa denumesti noul document versiunea 2. Toate acestea
fac parte din procedurile pentru managementul documentelor.
Sa analizam de asemeni si rapoartele asupra starii curente. Trebuie sa te gandesti

dinainte ce conventie de denumire vei folosi pentru rapoartele asupra starii curente.
Daca fiecare membru al echipei trimite managerului de proiect un raport, nu va trece
mult pana cand managerul de proiect va avea zeci sau sute de rapoarte. Daca formatul
raportului este Nume / Data / Raport asupra Starii Curente sortarea se va face in

ordine cronologica. Daca rapoartele vor fi denumite Nume / Raport asupra Starii
Curente / Data, sortarea se va face dupa numele persoanei. Poate ca managerul de
proiect ar trebui sa stearga rapoartele dupa ce le revizuieste. Toate aceste intrebari sunt
componente ale managementului documentelor.
Consideratiile privind managementul documentelor sunt neimportante pentru proiectele

mici. Pentru proiectele mari insa, aceste procese trebuie planificate din timp, in caz
contrar aparand confuzii, incertitudine si munca suplimentara pe masura ce proiectul
evolueaza.
Date structurate si nestructurate
Date Structurate Date Nestructurate
Campuri, inregistrari, fisiere, tabele Documente, imagini, grafice,text, filme, chat

Cod, modele, scripturi Este greu a se gasi instrumente cu toate ca
Instrumente,baze de date exista foarte multe in zilele noastre
Instrumente de management a Instrumente de management a documentelor
codului sursa
Organizarea este grea fara structuri Organizarea se poate face si fara instrumente
sau fara instrumenta
Datele pot fi stocate intr-una din cele doua stari: structurate sau nestructurate. Datele
structurate se refera la informatii stocate intr-un format repetitiv si structurat. Datele
structurate se refera la fisiere, tabele, baze de date, data warehouse, etc. Acest tip de
date este usor de stocat si accesat prin intermediul programelor de calculator.
In schimb, datele nestructurate sunt de obicei intr-un format care este mai usor de
inteles pentru oameni. Datele nestructurate includ documente, imagini, grafica,
inregistrari audio si video, etc. Datele nestructurate pot fi manipulate din ce in ce mai
usor cu ajutorul computerului, dar intelegerea continutului de baza se face in continuare
de catre oameni.
Aceasta sectiune a manualului prezinta aspectele managementului documentelor. Cu

toate ca documentele sunt preocuparea principala pentru toate proiectele, acest termen
poate fi extins la proiectul tau pentru a include orice tip de data nestructurata descris
anterior. Cu alte cuvinte, daca proiectul genereaza fisiere audio si video, se pot utiliza
aceleasi tehnici pentru conventiile de denumire, indexare, stocare, etc.

Managementul Documentelor / Procesul
Cu cat proiectul este mai mare, cu atat este necesara mai multa rigoare si structura in
managementul documentelor. Te poti confrunta cu o mare dezordine cand cauti si
salvezi documente, daca nu te-ai gandit dinainte la un plan pentru managementul
documentelor. Urmatoarele domenii trebuie considerate parti ale planului general pentru
managementul documentelor. Acestea nu reflecta un proces in sine, deoarece multe
dintre aceste elemente pot fi luate in considerare si implementate in orice ordine.
Determina unde vor fi stocate documentele. Echipa de proiect trebuie sa aiba

un loc comun, sau depozit, pentru stocarea documentelor. Acesta poate fi un
director de fisiere, o aplicatie software pentru managementul documentelor, un
dulap pentru stocarea dosarelor de carton, etc. Managerul de proiect trebuie sa
se asigure ca documentele nu sunt stocate oriunde in functie de preferintele
fiecarui membru al echipei. Daca se intampla asa, echipa va avea dificultati in
gasirea documentelor importante cand are nevoie, in special daca exista
fluctuatie de personal in cadrul echipei.
Determina tipurile de documente ce trebuiesc incluse in planul de
management al documentelor. Echipa trebuie de asemeni sa stie ce tipuri de
documente vor fi adaugate in depozit. Este posibil ca acesta sa contina fiecare
document in toate stadiile de evolutie, incluzand versiunile preliminare si
documentele din spatiul de lucru al fiecarui membru al echipei. Oricum, se
obisnuieste ca fiecare membru al echipei sa aiba un spatiu propriu de lucru in
care sa-si stocheze propriile documente si numai versiunile finale, aprobate, sa
fie stocate in biblioteca.
Defineste o structura logica si fizica pentru organizarea documentelor.
Odata ce stii unde trebuie stocate documentele, trebuie de asemeni sa determini
structura directorului. Aceasta ii ajuta pe membrii echipei sa stie unde trebuie sa
salveze documentele si sa le gaseasca usor atunci cand au nevoie de ele. Primul
pas este definirea organizarii logice a documentelor, care inseamna doar crearea
unei ciorne pe baza careia sa poti culege feedback. Dupa ce s-a convenit asupra
acestui model logic, el trebuie implementat intr-o structura specifica de director
sau alta aplicatie software. Structura trebuie sa fie simplu de inteles si sa permita
gasirea rapida a informatiilor relevante. Dupa crearea structurii logice pentru
cateva proiecte, vei incepe sa descoperi similitudini si vei vedea ca este benefic
sa creezi o structura standardizata pentru toate proiectele. Un exemplu pentru
structura logica de depozit poate fi gasit in sectiunea 8.3 Managementul
Documentelor / Livrabile.
Definirea standardelor de denumire. Poate fi dificil sa regasesti documentele
chiar daca exista o structura de organizare buna. Un standard comun pentru
denumirea documentelor faciliteaza regasirea informatiei. Un astfel de exemplu a
fost descris anterior pentru conventia de denumire privind Raportul asupra Starii
Curente. O astfel de conventie poate fi 20031201 Joe Smith Raport asupra

Starii Curente. In aceasta schema, toate rapoartele dintr-o anumita perioada vor
fi alaturate. Pe de alta parte Joe Smith 20001201 Raport asupra Starii Curente
grupeaza rapoartele dupa persoana. Managerul de proiect trebuie sa se asigure
ca toata lumea foloseste aceeasi schema de denumire. Desi acest exercitiu
poate parea plictisitor, a avea un standard comun pentru denumirea
documentelor asociate este deosebit de util, deoarece echipa proiectului va
genera sute de documente de-a lungul timpului.
Determina daca unele documente necesita versionare. Managerul de proiect
trebuie sa determine daca se vor salva versiuni multiple ale documentelor sau se
va salva doar ultima versiune. Multe documente, cum este Definitia Proiectului,
trebuie sa aiba salvate toate versiunile aprobate. Pentru acestea, conventia de
denumire necesita un fel de numar de versiune. De exemplu, documentul original
poate fi denumit Definitia Proiectului ABC v 1. Numele documentului se va
schimba cu Definitia Proiectului ABC v 2 daca este revizuit ulterior. Versiunile
vechi sunt in continuare disponibile, daca este nevoie de ele. Pe de alta parte,
documente cum este Jurnalul Situatiilor Dificile contin toate situatiile curente si
anterioare. Jurnalul curent inlocuieste intotdeauna jurnalul anterior si nu are nici
un rost sa se pastreze versiuni separate.
Determina daca (si cum) se va tine evidenta aprobarii documentelor. Cand
documentele trebuie aprobate, si in special daca procesul de aprobare este lung,
este important sa se tina evidenta situatiei aprobarilor. Spre exemplu, este
important sa stii daca livrabilul pe care-l citesti este versiunea finala si aprobata,
sau este doar o ciorna. Se pot tine biblioteci separate pentru documentele care
trec prin diverse faze ale procesului de aprobare. Indicatorii tipici sunt ciorna,
in lucru si final. Cand se creaza un document, el este in modul ciorna. Cand
documentul este circulat pentru aprobare, el trece in directorul in lucru. Cand
documentul este aprobat, el trece in directorul final.
Defineste standarde de formatare a documentelor. Este mai usor pe termen
lung daca documentele sunt citite si create dupa un format standard. De
exemplu, echipa ar trebui sa hotarasca asupra tipului si dimensiunii fontului
pentru toate documentele. Suplimentar, echipa poate conveni asupra un antet
standard, coperti, tabel de cuprins, etc. Aceasta furnizeaza un aspect
standardizat al intregii documentatii.
Utilizeaza unelte standardizate pentru documente (optional). Echipa trebuie
sa aiba un set standard de unelte pentru procesarea documentelor. In mod
normal, aceasta cerinta nu este o problema daca echipa este unitara. Lipsa
uneltelor comune poate fi o problema daca echipa include persoane din
organizatii diferite, tari sau firme diferite. Spre exemplu, ceva atat de simplu cum
este o aplicatie standard pentru procesarea documentelor nu este in mod normal
o problema. Oricum, daca ai in echipa furnizori sau subcontractori, unii vor folosi
Word iar altii vor folosi WordPerfect ca unealta de procesare a documentelor. La
fel, toti membrii echipei trebuie sa utilizeze acelasi software pentru calcul tabelar.
Odata ce s-a identificat aplicatia standard folosita, trebuie sa te asiguri ca

intreaga echipa foloseste aceeasi versiune. Cu alte cuvinte, daca vrei sa folosesti
Word 2000, asigura-te ca toti mebrii echipei au Word 2000. Uneori documentele
nu se pot partaja daca citirea si crearea lor nu se face cu aceeasi versiune de
software.

Cap. XIV MANAGEMENTUL INDICATORILOR
Colectarea indicatorilor intr-un proiect este cel mai complex proces de management de
proiect si poate fi cel mai dificil. Deoarece indicatorii sunt dificil de definit si de colectat,
sunt de obicei ignorate. Toate proiectele trebuie sa colecteze indicatori de baza privind
costurile, efortul si durata. Acest proces se concentreaza pe colectarea indicatorilor
pentru a determina cat de bine satisfac livrabilele asteptarile clientului si cat de bine
functioneaza procesele interne de lucru. In functie de rezultate, se pot initia actiuni
corective sau activitati pentru imbunatatirea proceselor, pentru a face procesele mai
eficace si mai eficiente.
Managementul indicatorilor si managementul calitatii sunt legate. Este foarte dificil sa

imbunatatesti calitatea livrabilelor sau a proceselor daca nu colectezi indicatori.
Indicatorii sunt utilizati pentru a da o indicatie asupra starii calitatii si asupra sensului de
evolutie a acesteia, crescator sau descrescator.
Echipa proiectului trebuie sa aiba o idee despre ce va face cu indicatorii dupa ce

acestea vor fi colectate. Indicatorii proiectului sunt importanti, dar valoarea cea mai
mare a colectarii lor este castigata daca indicatorii sunt folositi pentru a ghida
imbunatatiri la nivel organizational. Acumularea de indicatori consistenti de la fiecare
proiect poate fi utilizata pentru a ghida imbunatatirea proceselor in intreaga organizatie.
In ultima instanta, informatiile pot fi folosite pentru a crea un set de practici recomandate
si de standarde care vor fi de folos tuturor proiectelor.
Indicatorii vor fi colectate permanent pe parcursul proiectului. Indicatorii trebuie
analizati si comparati cu tintele. Este posibil sa apara necesitatea schimbarii proceselor,
pe baza rezultatelor indicatorilor. Suplimentar fata de valoarea absoluta a fiecarui
indicator, este de asemeni important sa observi tendintele. Spre exemplu, poate ca esti
in depasire de buget in raport cu tinta. Cu toate acestea, dupa cateva luni, tendinta
poate arata ca bugetul va fi respectat la finalul proiectului. In acest caz, nu sunt
necesare actiuni corective.
De ce sa masuram?
Identificarea, colectarea si utilizarea combinatiei potrivite de indicatori sunt mijloace

pentru adaugarea de valoare in proiect. Valoarea poate fi cuantificata intr-un numar de
domenii, incluzand:
Imbunatatirea performantei generale a procesului de indeplinire a cerintelor si de

livrare
Estimari imbunatatite pentru proiecte viitoare

Validarea duratei, costului, efortului si obiectivelor calitatii proiectului
Identificarea si comunicarea celor mai bune practici
Imbunatatirea satisfactiei clientului
In general, indicatorii furnizeaza o baza cantitativa si factuala despre evolutia proiectului

si aspectele care pot fi imbunatatite. Fara niste informatii de baza privind indicatorii,
toate discutiile despre performanta si imbunatatire sunt doar pareri subiective, perceptii
si ghicit. Daca vrei ca succesul sau esecul proiectului sa se bazeze pe informatii
factuale, trebuie sa determini dinainte criteriile de succes si metode de masura a
indeplinirii acestor criterii. Apoi, colecteaza indicatori, chiar daca acestea sunt
imperfecte si imprecise. Ele sunt totusi o baza mai buna decat amintirile, perceptiile si
ghicitul.

LEGILE LUI MURPHY FOARTE UTILE IN MANAGEMENTUL DE PROIECT!
Daca ceva poate sa mearga prost, va merge.
Daca mai multe lucruri pot merge prost, vor merge in cea mai defavorabila
secventa.
Indiferent de ce merge prost, probabil ca arata bine.
Cind lucrurile par ca nu se mai inrautatesc, ai rabdare. Se vor inrautati curand.
Cind lucrurile merg bine, ceva a mers prost.
Cind lucrurile se inrautatesc:
- daca pierzi prea mult, fii atent;
- daca nu pierzi nimic, relaxeaza-te;
- daca ai sansa sa cistigi, relaxeaza-te;
- daca nu conteaza, atunci n-are nici o importanta;
Nimic nu este atit de prost, incit sa nu devina si mai prost.
Dupa ce lucrurile s-au inrautatit suficient de mult, ciclul se repeta.
Indiferent de ce merge prost, exista intotdeauna cineva care a stiut ca asa va fi.
Problemele complicate au intotdeauna raspunsuri simple, pe intelesul tuturor, dar
gresite.
Oportunitatea iti bate la usa in cel mai putin oportun moment.
Ca sa cureti un lucru, murdaresti un altul. Dar poti murdari mai multe lucruri fara
a curata nici unul.
Lucrurile incompatibile cu alte lucruri, pot fi compatibile intre ele.
Daca anticipezi ca sint patru variante posibile de a iesi ceva prost si reusesti sa
le ocolesti, atunci va apare imediat o a cincea posibilitate, care va strica totul.
Probabilitatea de a distruge un lucru este direct proportionala cu valoarea lui.
Cind apesi din greseala pe doua litere la masina de scris, se imprima litera care
nu trebuie.
Cind avionul in care esti are intirziere, avionul pe care trebuie sa-l iei in
continuare pleaca la ora fixata.
Cind trebuie sa-ti concentrezi atentia asupra unui anumit lucru, este imposibil sa
nu apara altul care sa-ti distraga atentia.
Ori de cite ori stabilesti sa faci un anume lucru mai intai, survine un alt lucru care
trebuie facut primul.
Intotdeauna gasesti usor ceea ce nu cauti. Iar ceea ce cauti gasesti abia in
ultimul loc in care poti cauta.
Cind cauti un lucru, niciodata nu il gasesti decit dupa ce ti-ai cumparat un altul in
loc.
Cind garantia unui produs este de 60 de zile, defectarea lui se va produce in ziua
a 61-a.

Cap. XVI GLOSAR DE TERMENI
GLOSAR DE TERMENI FOLOSITI N METODOLOGIA PCM
Activitati -Actiunile (si mijloacele) ce trebuiesc ntreprinse pentru a produce

rezultate.
Ele nsumeaza ce va fi ntreprins prin proiect.
Analiza Obiectivelor -Identificarea si verificarea beneficiilor viitoare dorite,
carora beneficiarii le acorda prioritate. Rezultatul imediat al analizei obiectivelor l
reprezinta arborele obiectivelor si ierarhia obiectivelor.
Analiza Strategiilor- Estimare critica a cailor alternative de atingere a
obiectivelor si selectia unuia sau mai multora pentru includerea n proiectul
propus.
Formulare(Appraisal*)- Intocmirea unui proiect si analiza acestuia pentru a-i
determina meritele si acceptabilitatea n concordanta cu criteriile stabilite. Acesta
este pasul final
nainte ca proiectul sa fie depus pentru finantare. Verifica daca proiectul este
fezabil fata de situatia din teren, ca obiectivele stabilite ramn corespunzatoare si
costurile sunt rezonabile. Termen adesea folosit sinonim: Sudiu de fezabilitate /
Ex-ante Evaluare.
Faza de Formulare(Appraisal Phase*)- A treia faza n ciclul proiectului. Implica
stabilirea detaliilor proiectului pe baza unui studiu de fezabilitate, urmat de o
examinare de catre personalul CE, pentru aprecierea meritelor proiectului si
consistenta cu politicile sectoriale.
Supozitii- Factori externi care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului,
darasupra carora managerul proiectului nu are control direct. Ei formeaza a patra
coloana a Matricei Cadru Logic si sunt formulati ntr-un mod pozitiv.
Beneficiari -Sunt aceia care beneficiaza n orice fel de pe urma implementarii
proiectului. Trebuie facuta distinctie ntre:
Parteneri de proiect / beneficiari directi: aceia care sunt sprijiniti prin fondurile
CE n managementul conceperii si implementarii unui proiect, ex. de obicei:
ministere, agentii de implementare;
Grup(uri) tinta: grupul / entitatea care va fi pozitiv afectata de proiect la nivelul
Scopului Proiectului si cu care proiectul va lucra foarte strns
Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor tinta, beneficiaza de
proiect pe termen lung la nivelul larg al comunitaii sau sectorului,
Contractor:Organizatia publica sau privata, consortiul sau persoana cu care
autoritatea
contractanta are un contract.
Costuri: Costurile reprezinta transpunerea n termeni financiari a tuturor
resurselor identificate (Mijloace).
Eficacitatea: O apreciere a felului n care rezultatele au dus la atingerea
scopului proiectului.

Eficienta :Gradul n care rezultatele au fost obtinute la un cost rezonabil, n
speta, ct de bine au fost transformate Mijloacele si Activitatile n Rezultate de
calitate.
Evaluare: O apreciere periodica a eficientei, eficacitatii, impactului, durabilitatii si
relevantei unui proiect, n contextul obiectivelor declarate.
Fezabilitatea: Evalueaza masura n care obiectivele proiectului pot fi ntr-adevar
atinse.
Studiu de Fezabilitate: Studiul trebuie sa prezinte proiectul n detalii
operationale complete, tinnd cont de toate aspectele politice, tehnice,
economice, financiare, institutionale, socio-culturale, de management, de mediu,
privitoare la barbati si femei. Studiul va furniza Comisiei Europene si guvernului
partener suficiente informatii pentru a justifica aceptarea, modificarea sau
respingerea proiectului propus pentru a
fi finantat.
Grafic Gantt: O metoda de prezentare grafica a informatiilor utilizata pentru
planificarea
activitatilor.
Ierarhia Obiectivelor: O reprezentare n forma de diagrama a interventiilor
proiectului propus, planificate logic, urmarind o analiza a problemei si aratnd
relatia mijloace- final. Sinonim: Arborele Obiectivelor.
Impact:Efectul proiectului asupra mediului socio-economic sau mai larg,
contributia sa la obiectivele sectoriale mai largi sumarizate n Obiective Generale
ale proiectului si la realizarea cuprinzatoare a obiectivelor politicii CE.
Programe Cadru(IndicativeProgrammes*):Acestea sunt pregatite de Comisia
Europeana n colaborare cu guvernele tarilor partenere. Ele furnizeaza
ndrumare generala si principii pentru cooperarea cu Uniunea Europeana,
specifica sectoarele cheie si temele pentru o tara sau regiune si pot recomanda
idei de proiecte.
Abordarea Integrata: Examinarea consecventa a unui proiect de-a lungul tuturor
fazelor Ciclului de Proiect, pentru a asigura ca aspectele relevantei, fezabilitatii si
durabilitatii ramn n atentie.
Logica Interventiei :Strategia ce fundamenteaza proiectul. Este descrierea
narativa a proiectului la fiecare dintre cele patru nivele ale ierarhiei obiectivelor
utilizate n matricea cadru logic.
Matricea Logica (Logframe Matrix*)
Matricea n care sunt prezentate logica interventiei, supozitiile, indicatorii de
verificare ai obiectivelor si sursele de verificare ale proiectului.
Obiective: Descrierea tintei unui proiect sau program. In sensul sau generic se
refera la
activitati, rezultate, scopul proiectului si obiective generale.
Arborele Obiectivelor:O reprezentare n forma de diagrama a situatiei n viitor,
odata ce problemele au fost remediate, urmnd o analiza a problemei si aratnd
o relatie mijloace-final.

Iesire, rezultat imediat, realizare (Output*): Consecinta imediata si concreta a
masurilor luate si resurselor utilizate
Rezultat (Outcome*): Rezultat la nivelul beneficiarilor, care include toate tipurile
de beneficii ce vor decurge din realizari.
Pre-conditii: Conditii care trebuie satisfacute nainte ca proiectul sa poata
ncepe
Analiza Problemelor: O investigatie structurata a aspectelor negative ale unei
situatii pentru a stabili cauzele si efectele acestora.
Arborele Problemelor: O reprezentare n forma de diagrama a unei situatii
negative reliefnd relatia cauza-efect.
Program :O serie de proiecte care au un obiectiv general comun.
Rezultate: Produsele activitatilor ntreprinse, prin combinatia carora se atinge
Scopul proiectului, respectiv nceputul obtinerii beneficiilor durabile pentru
grupurile tinta.
Riscuri: Factori si evenimente externe care ar putea afecta progresul sau
succesul proiectului si care nu au o probabilitate mare de producere. Se
formuleaza printr-un enunt negativ,
Analiza factorilor interesati (Stakeholders*): Orice persoane, grupuri de
persoane, institutii sau firme care pot avea o relatie cu proiectul/programul.
Durabilitate (Sustainability*): Continuarea obtinerii beneficiilor produse de
proiect, dupa terminarea perioadei de suport financiar si tehnic extern.
Analiza SWOT (SWOT Analysis*): Analiza punctelor tari (S) si a punctelor slabe
(W) ale unei organizatii, a oportunitatilor (O) si amenintarilor (T) cu care aceasta
se confrunta. Un instrument care poate fi utilizat n timpul tuturor fazelor Ciclului
de Proiect.
Grup(uri) tinta: Grupul/entitatea care va fi afectata pozitiv de proiect la nivelul
Scopului proiectului.

Cap. XVII BIBLIOGRAFIE
1. Harold Kerzner, Ph.D., Project management: A System Approach to Planning,

Scheduling and Controlling 8th ed , Ohio,2003
2. Harold Kerzner,Strategic Planning for Project Management Using a Project

Management Maturity Model, New York , 2001
3. OBrien J., CPM in Construction Project, ILO-Geneva, 1995.
4. Cleland D.I., Project Management, New-York.
5. Meredith J.R. and Mantel S.J., Project Management, New-York, J.Wiley.
6. John C. Maxwell, Dezvolta liderul din tine, Editura Almatea, 1993
7. O. Nicolaescu, I. Verboncu, Management, Editura Economica, 1996


Suport de Curs Management

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

S.C. ANCORADI GRUP S.R.L.

Impreuna cu noi vei fi mereu cu un pas inaintea celorlalti.

COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 1

Cap. V CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT 27

Cap. XI MANAGEMENTUL COMUNICARII IN CADRUL PROIECTULUI 82

COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2

Schimbarile economice din ultimii ani au deschis oportunitai profesionale si

COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 3

Cap. II INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru

Managementul proiectelor este stiinta managementului resurselor astfel incat

Se pune intrebarea: Ce este proiectul?

In literatura de specialitate exista mai multe definitii:

Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura

Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil, consuma resurse si se

DEX: plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru

Majoritatea definitiilor au ca element comun faptul ca, un proiect se caracterizeaza prin

COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 5

Pot produce schimbari, insa mici, care doar

Sunt unice Pot avea caracter repetitiv

Au un management orientat spre Au un management orientat spre

Sunt caracterizate de risc si Sunt supuse riscului intr-o masura mai

Managementul proiectelor se refera la definirea si planificarea, apoi la controlul

metoda care ne permite sa plecam de la o idee spre actiune, structurand

se desfasoara intr-un anumit context social, spatial si temporal;

are o dimensiune educativa si le permite participantilor sa invete din experienta

este produsul unei activitati colective;

implica un proces de monitorizare si evaluare, pentru a obtine un feedback ide

COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 6

COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 7

folosirea cunostintelor, aptitudinilor, mijloacelor si tehnicilor pentru a

Managementul proiectelor este o stiinta prin faptul ca se bazeaza pe procese si tehnici

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT:

1. PLANIFICAREA gandire anticipativa privind etapele ce trebuie strabatute

stabilirea scopului si a obiectivelor proiectului;

stabilirea activitatilor proiectului;

estimarea necesarului de resurse (resursele sunt rezerve, posibilitati,

realizarea planificarii in timp a proiectului;

stabilirea unui plan de monitorizare si evaluare.

COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 8

stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect, identificarea si

alocarea resurselor materiale si financiare pe activitati.

3. COORDONAREA ACTIVITATILOR punerea in practica a celor planificate si

4. CONTROLUL aprecierea progresului obtinut in efortul de atingere a

culegerea de date si informatii cu privire la derularea proiectului

evaluarea periodica a proiectului;

adoptarea deciziilor cu privire la eventualele modificari ce trebuie operate in

5. CONDUCEREA directionarea oamenilor implicati prin analiza optiunilor, luarea

analiza optiunilor si adoptarea deciziilor cu privire la exercitarea fiecarei

comunicarea deciziilor catre membrii echipei de proiect

COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 9

Functiile managementului nu apar, pe parcursul unui proiect, in mod succesiv, incepand

COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 10

TRIPLA CONSTRANGERE IN MANAGEMENTUL DE PROIECT

Tripla constrangere poate fi reprezentata sub forma unui

In cazul in care continutul creste, costul si/sau durata

Daca este necesara accelerarea proiectului si reducerea

COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 11

Harold Kerzner, in Project Management (ed. a 8-a,2003), adauga acestui triunghi o

Atentie ! Succesul, in acceptiunea mitologica inseamna perfectiune. Acest

Studiu de caz: Eficienta este fundamentul supravietuirii. Eficacitatea este fundamentul

COEZIUNE ECONOMIC I SOCIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 12

In primul rand, existenta unui manager de proiect eficient.