Mihaela RUS

LEADERSHIP I COMPORTAMENT
ORGANIZAIONAL
LEADERSHIP I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL 3

Mihaela RUS

LEADERSHIP I COMPORTAMENT
ORGANIZAIONAL
4 Mihaela RUS

Copyright 20154, Editura Pro Universitaria

Toate drepturile asupra prezentei ediii aparin

Editurii Pro Universitaria

Nici o parte din acest volum nu poate fi copiat fr acordul scris al

Editurii Pro Universitaria

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

RUS, MIHAELA
Leadership i comportament organizaional /
Mihaela Rus. - Bucureti : Pro Universitaria, 2015
Bibliogr.
ISBN 978-606-26-0311-3

65.012.4:061.5
316.46
LEADERSHIP I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL 7

CUVNT INAINTE

Unul dintre cele mai importante aspecte n studiul organizaiilor se

refer la conducerea acestora, mai ales la conducerea lor eficient.
Conducerea este astfel considerat factorul-cheie, strategic, n procesul
de structurare i eficientizare a organizaiilor. i nu ntmpltor, se afirm
c succesul organizaiilor secolului XXI va depinde n cea mai mare
msur de cutarea, descoperirea i folosirea eficient a conductorilor
talentai, respectiv a acelor persoane imaginative, pline de curiozitate,
perseverente, muncitoare, centrate pe idei, multicalificate, capabile de a
ncuraja diversitatea, atente la provocrile mediului, cu disponibilitatea
permanent de a transforma viziunea n realitate.
Problema conducerii este o problem foarte complex, de aceea
avnd n vedere multitudinea de stiluri de conducere existente s-a pus de
multe ori ntrebarea: Ce tip de conducere este necesar? Rspunznd la
aceast ntrebare ne gndim la o persoan ce este responsabil s
organizeze ori s coordoneze munca i pe cei ce sunt angajai s o fac,
s se gndeasc la ce doresc oamenii, s rezolve problemele de
management n grup.
Pentru c este o problem important, s-au fcut foarte multe studii
ce vizeaz diferite aspecte ale conducerii i pe care le vom prezenta n
cadrul acestei lucrri, ntr-o scurt metaanaliz.
Leadership-ul ca si concept ar putea fi tradus ca "arta conducerii" i
nu doar "conducere". De ce? Poate pentru c leadership-ul ca i materie
de studiu reprezint mai mult un ghid care s ne ajute sa nelegem, s
aplicm i s trecem prin procesul conducerii.
Un bun conductor este format, nu nnscut, el se dezvolt, trece
printr-un proces continuu de educaie, pregtire profesional, acumulare
de experien i auto-evaluare. Conducerea se refer, mai mult poate
dect la orice altceva, la modul n care o persoan (n acest caz
8 Mihaela RUS

conductorul unui compartiment sau organizaii) le influeneaz pe altele

(subalterni, colegi de echip) s realizeze un obiectiv, direcionnd grupul
pe care l coordoneaz astfel nct aciunile acestuia s fie coerente i s
existe o ct mai strns coeziune.( Avery G.C., Baker E. ,1990)
Leadership-ul reprezint influena pe care anumite persoane o exercit
asupra altora n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context organizaional.
Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate
ns, uneori, tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n
funcii de conducere, nu au capacitatea s i influeneze subordonaii. n
acest caz, influena este exercitat de ctre liderii informali care, dei nu
sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de simpatie sau de aprecierea
profesional.
Liderii conduc acest proces punnd la lucru" calitile i trsturile lor
de caracter, cum sunt de exemplu: convingerile, valorile morale sau de
alt natur, etica, cunotinele, pregtirea profesional, caracterul. Dei o
funcie ierarhic i ofer autoritatea de a realiza anumite atribuii i de a
contribui astfel la atingerea obiectivelor organizaiei din care faci parte,
puterea oferit de poziia n ierarhie nu te i transform automat n
conductor, ci i d doar calitatea de ef. Conductorul este diferit prin
faptul c i face pe subalternii (adepii) si s doreasc s realizeze acele
eluri nalte pe care el le propune, n loc s se simt obligai s execute
anumite sarcini care le sunt trasate.
Exist o serie ntreag de teorii (teoria omului important, teoria
caracteristicilor specifice conductorului, teoria stilurilor de conducere,
teoria situaional) care subliniaz ce caliti ar trebui s aib un lider
eficient, care sunt native i care sunt dobndite, care pot fi formate i care
nu. Se impune tot mai mult opinia potrivit creia ceea ce conteaz mai
mult este procesul de selecie, n sine. n momentul alegerii carierei, n
cea mai mare parte, procesul formrii liderului a avut deja loc; n bun
parte, personalitatea lui este cristalizat. Prin urmare o organizaie care se
afl n cutare de persoane cu potenial nalt (cum sunt numii adesea
viitorii lideri), ar face bine s nceap prin a alege persoanele potrivite, nu
s treac direct la formarea lor ca persoane potrivite.
Calitile liderului trebuie s includ cu necesitate capacitatea
acestuia de a lucra n echip, de a se plia pe procesele care descriu
LEADERSHIP I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL 9

evoluiile structurale i funcionale ale echipei nglobante. Este un truism

faptul c un individ nu va putea s fie niciodat lider dac, mai nti, n-a
fost condus i n-a nvat s-i urmeze pe alii.
Privind la diferitele modele de conducere constatm c, n aceast
societate tot mai globalizat, ncep s se cristalizeze mai multe tendine
convergente potrivit crora liderilor le-ar fi utile: carisma; aptitudini pentru
munca n echip; deschidere fa de schimbare; interes ( Manfred, Kets
de Vries, 2003).
Cartea se nscrie n rndul cercetrilor realizate asupra tipului de
conducere avnd ca obiectiv principal efectul tipului de conducere asupra
unor indicatori ai performanei, n acest caz satisfacia i eficiena
angajatilor, dar i asupra comportamentului organizaional al angajailor.
Societatea romneasc aflndu-se n permanenta schimbare, liderii
adopt diferite stiluri de conducere mai mult sau mai puin eficiente.
Trecnd de la abordarea modelelor i teoriilor asupra conducerii, la
abordarea problematicii stilului de conducere i comportamentului managerial
i in particular , percepia i stereotipurile de gen rol n procesul de
management, cartea dorete s sublinieze c i n societatea romneasc,
ca i in alte societi moderne , tipul de conducere coreleaz pozitiv cu
performana, tiind c asumpiile despre natura conducerii sunt afectate
de sistemul politic al rii respective, de instituiile i organizaiile
particulare, de sistemul educaional i de managementul guvernamental
din fiecare ar.

Conf.univ.dr.Mihaela Craif
Universitatea Bucureti
10 Mihaela RUS
LEADERSHIP I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL 11

CAPITOLUL 1.
MODELE I TEORII ALE CONDUCERII

Problema conducerii a nceput a fi studiat imediat dup cel de-al

doilea rzboi mondial fiind vzut ca o problem important n refacerea
economic a statelor afectate. Pentru a putea fi abordat, trebuia s se
cldeasc pe o puternic baz teoretic.
Ca i trsturile personale ale liderului, tipul de conducere modelul
comportamental manifestat de lider, aa cum este el perceput de ceilali,
pe msur ce este implicat n influenarea activitilor acestora (Hersey i
Blanchard, 1982)1 a fost abordat de cercettori n scopul identificrii
variantelor optime, cu potenial de asigurare a eficienei actului de conducere.
Modelele verificate i promovate de teoreticieni au evideniat variante
eficiente i mai puin eficiente ale tipurilor de conducere, toate plasate ns
sub rezerva efectelor previzibile i imprevizibile ale factorilor care
delimiteaz contextul conducerii. Nu exist un consens al cercettorilor n
ceea ce privete tipologia modelelor i aceasta fiind, n principal, un
rezultat al evoluiei cunoaterii n domeniul conducerii i conductorului.
Pe baza sugestiilor oferite de abordrile recente (Brehm, Kassin,
1990; Radu, Ilu, Matei, 1994; Chiric, 1996; Mullins, 1996)2 propunem
urmtoarea tipologie a modelelor conducerii:
Modelul personal sau modelul trsturilor analiza n acest
model a fost centrat pe lider i calitile sale; conducerea const n
anumite caliti intrinseci sau trsturi ale personalitii. Acest model
centreaz atenia pe persoana n funcie.

1
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1982). Management oforganizational behavior:
Utilizinghuman resources (4th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
2
Chiric,S. (1996), Psihologie organizaional; Casa de Editur i Consultan Studiul
organizrii, Cluj-Napoca
12 Mihaela RUS

Modelul funcional este focalizat pe funciile i responsabilitile

conducerii, pe ceea ce face liderul n raport cu necesitile grupului.
Abilitile liderului pot fi nvatre i dezvoltate.
Modelul categoriilor comportamentale i al stilurilor de
conducere - s-a dezvoltat odat cu aparitia behaviorismului i const n
analizarea tipurilor de comportamente ale persoanelor aflate n poziii de
conducere i influena acestor comportamente asupra performanei
grupului. Atrage atenia asupra mrimii comportamentelor de conducere i
asupra importanei stilului de conducere.
Modelele situaionale i modelul contingent scot n eviden
importana situaiei i analizeaz interaciunile dintre variabilele implicate
n situaia de conducere i structurile comportamentale ale liderilor.
Modelele adaug un element nou analizei modului de conducere ntr-o
organizaie contextul. Liderii de succes trebuie s fie capabili s
identifice particularitile contextului i s-i adapteze comportamentul de
conducere astfel nct acesta s vin n ntmpinarea nevoilor indivizilor i
ale situaiei respective.
Modelul tranzacional (al schimbului social) conducerea este
o tranzacie, un schimb social ntre lider i subordonai fiecare d i
primete ceva nschimb. Liderul i subordonaii se influeneaz reciproc.
Modelul interacional integrativ - are n centrul su liderul
charismatic, strategic, transformativ care prin comportamente specifice
interacioneaz adecvat cu subordonaii si, inoveaz, atinge performane
exceptionale mpreun cu ei.
Alte cercetri fcute pe problematica conducerii sunt cele
cognitiviste, incluznd aici teoriile atributive - studiaz procesele prin care
indivizii interpreteaz diferitele evenimente la care particip sau sunt
observatori ( Sntion,2000 )3; teoria conducerii ca model al procesrii
sociale ( Lord, 1985)4. Conducerea a mai fost abordat i din alte dou
perspective: cea a cauzalitii reciproce i cea a substitutelor conducerii.

3
Sntion F, Papari A. (2000) Psihologie managerial; Editura Fundaiei Andrei
aguna, Constana
4
Lord, R.G. (1985), An information prcessing approach to social perception,leadership
and behavioral measurement in organizations. In B.M. Staw &L.L.Cummings(Eds),
Research in Organizational Behavior,vol7, pp 87-128, Greenwich,CT: JAI Press
LEADERSHIP I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL 13

Pentru a scoate n eviden problematica dezbtut n aceast lucrare

vom dezvolta, cu date suplimentare, modelul tranzacional, modelul
interacional integrativ i modelul categoriilor comportamentale.

1.1. Modelul tranzacional

(al schimbului social)

Conducerea este vzut ca o tranzacie, un schimb social ntre lider i

subordonai, fiecare dnd i primind ceva n schimb. n acest cadru s-a
dezvoltat teoria conducerii tranzacionale ( Hollander, 1978 )5 i teoria
influenei mutuale ce are ca asumpie de baz c ntre lider i subordonai
se instituie un schimb mutual.

1.1.1. Teoria conducerii tranzacionale

Pentru Hollander conducerea este un proces care implic o tranzacie,
un schimb social ntre lideri i subordonai i care presupune influen i
contrainfluen.
Afirmaiile de baz ale schimbului social sunt urmtoarele:
ntr-un scimb social liderul d ceva i primete ceva la rndul su;
trstura principal a schimbului social este rspltirea comporta-
mentului;
profitul din schimbul social poate fi important n meninerea relaiei;
exist un contract psihologic ntre lider i subordonai, care
depinde de o mulime de expectaii i aciuni ale ambelor pri.
Interaciunea i tranzacia sunt concepte comparabile, dar nu identice,
pentru c tranzacia se refer la o influen reciproc i la prezena n
cadrul su a schimbului social. Prezentm n figura 1, schema conducerii
tranzacionale.
Conducerea tranzacional accentueaz faptul c liderii i subordonaii
interacioneaz, primii trebuind s procedeze astfel nct s satisfac
necesitile celor din urm (recompense, apreciere) n schimbul supunerii

5
Hollander, E. P. (1978). Leadership dynamics: A practical guide to effective relationships.
New York: Free Press.